enchimento de latas.pdf

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA

MARIANA PEREIRA DEMARCHI COSTA

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA TPM PARA A REDUÇÃO DA PERDA DE EXTRATO EM UMA ENCHEDORA DE LATAS

Lorena - SP 2014

MARIANA PEREIRA DEMARCHI COSTA

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA TPM PARA A REDUÇÃO DA PERDA DE EXTRATO EM UMA ENCHEDORA DE LATAS

Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena  – Universidade de São Paulo como requisito legal para obtenção de título de Engenheiro Químico, sob orientação do Prof. Dr. Marco Antônio Carvalho Pereira.

Lorena - SP 2014

MARIANA PEREIRA DEMARCHI COSTA

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA TPM PARA A REDUÇÃO DA PERDA DE EXTRATO EM UMA ENCHEDORA DE LATAS

Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena  – Universidade de São Paulo como requisito legal para obtenção de título de Engenheiro Químico, sob orientação do Prof. Dr. Marco Antônio Carvalho Pereira.

Lorena - SP 2014

AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE

Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizado da Escola de Engenharia de Lorena, com os dados fornecidos pelo(a) autor(a) Costa, Mariana Pereira Demarchi APLICAÇÃO DA METODOLOGIA TPM PARA A REDUÇÃO DA PERDA DE EXTRATO EM UMA ENCHEDORA ENCHEDORA DE LATAS / Mariana Pereira Demarchi Costa; orientador Marco  Antonio Carvalho Pereira. - Lorena, 2014.  50 p. Monografia apresentada como requisito parcial para a conclusão de Graduação do Curso de Engenharia Química - Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo. 2014 Orientador: Marco Antonio Carvalho Pereira 1. Tpm. 2. Cerveja. 3. Qualidade. I. Título. II. Pereira, Marco Antonio Carvalho, orient.

DEDICATÓRIA

 Aos

meus

pais,

Selma

e

 Agostinho, por todo amor, força, paciência e pelo constante zelo por minha educação.

AGRADECIMENTOS Primeiramente, à Deus pela oportunidade de viver a cada dia a experiência incrível da sua obra. “Tudo posso Naquele que me fortalece” (Filipenses 4:13).

Aos meus pais, Selma e Agostinho, por estarem sempre ao meu lado, me dando força nos momentos difíceis e comemorando comigo cada vitória. Por terem me dado sempre muito amor, a melhor educação, o acesso à religião e por serem meus exemplos. Às minhas amigas de Rio Claro, que entenderam minha ausência, e mesmo de longe continuaram me apoiando, sei que nossa amizade é para s empre. Às minhas companheiras e amigas de república, Giovanna, Naiara e Natália, pelos seis anos de convivência, por todo amor, amizade, muitas experiências, muitas risadas, muito choro, muito estudo, muitas festas. Obrigada por terem sido minha família em Lorena. À todos os meus amigos de Lorena, que dividiram comigo as aulas mais cansativas, as festas mais malucas, as tardes de estudo intenso, todos os momentos que passamos nesses anos de Engenheira. Em especial à Julia (Xú), por estar ao meu lado em muitos momentos e por me dar tantas caronas. À Gabriela por ter sido minha amiga desde a primeira semana. E à Thaís por tornar esse último ano muito mais prazeroso. À todos os meus amigos da Cervejaria, que me ajudaram nesse início profissional, que me ensinaram o que é a Engenharia na prática, todos os desafios envolvidos dentro de uma indústria e o quanto esta profissão é apaixonante. À Escola de Engenharia de Lorena, em especial ao meu Prof. Orientador, Marco Antônio, por toda ajuda, todos os conselhos, pela paciência e por me ajudar a tornar essa monografia possível. À todos os meus professores, que me ajudaram a descobrir minha vocação para a Engenharia Química e me instruíram para que eu pudesse chegar até aqui. Enfim, a todos que de alguma forma estiveram presentes em minha vida e contribuíram para a realização do meu sonho!

EPÍGRAFE

“O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário.”

 Albert Einstein

RESUMO COSTA, M. P. D. Aplicação da metodologia TPM para a redução da perda

de extrato em uma enchedora de latas. 2014. 61 f. Monografia (Trabalho de Graduação)  – Escola de Engenharia de Lorena - Universidade de São Paulo, Lorena, 2014. A cada ano aumenta no Brasil o consumo de bebidas como a cerveja. Esse crescimento exige que as empresas brasileiras invistam fortemente em seus parques produtivos. Porém, como esse processo produtivo é muito maduro, com suas etapas bem definidas, esse crescimento deve-se principalmente ao aumento da qualidade e na redução de perdas já existentes. Neste contexto, a metodologia TPM (Total Productive Maintenance) ou manutenção produtiva total, tem se mostrado muito eficaz, sendo utilizada nas maiores cervejarias brasileiras, para o maior aproveitamento da eficiência do equipamento, focando na redução de perdas, desperdícios, melhoria contínua e capacitação de pessoas. O presente trabalho destinou-se a avaliar o desempenho da utilização dessa metodologia para a redução da perda de extrato numa enchedora de latas em uma cervejaria. Para atingir esse objetivo foi utilizada a metodologia pesquisa - ação. Como principais resultados teve-se a redução de 33% da perda de extrato no enlatamento, bem como criação e revisão de procedimentos operacionais e da área de manutenção relacionados aos parâmetros que influenciaram na redução dessa perda.

Palavras-chaves: TPM, Cerveja, Perda e Manutenção da Qualidade.

ABSTRACT COSTA, M.P.D. Application of the TPM methodology for the reduction of

extract losses of cans filler. 2014. 61 f.

Project of monograph

(Undergraduate) - School of Engineering of Lorena, University of São Paulo, Lorena, 2014. Each year in Brazil increases consumption of beverages like beer. This growth demanded that Brazilian companies invest heavily in its parks productive. However, as this production process is very mature, with its well-defined steps a long time, this growth is mainly due to the increased quality and reduced losses. In this context, the methodology TPM (Total Productive Maintenance) has proved very effective and is used in the largest breweries in Brazil, aims for the greater use of equipment efficiency, focusing on waste reduction, waste, improving continuous and empowering people. This study intended to evaluate the performance of using this methodology to reduce the extract losses in cans filler in a brewery. To achieve this goal we used the action-research methodology. The main results were reducing 33% of extract loss in cannin g, as well as creation and revision of operational and maintenance procedures related to the parameters that influenced the reduction of extract loss.

Key words: TPM, Beer, Loss, Quality Maintenance

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Volume de enchimento das Válvulas 82 e 94 .......................................... 31 Tabela 2 - Comparação entre os volumes de enchimento antes e depois da troca da borracha da tulipa na válvula 97 ............................................................................... 36 Tabela 3 - Amostras de latas utilizadas para a elaboração da carta de controle ...... 39

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Um gráfico de controle típico .................................................................. 14 Gráfico 2- Perda de cerveja por grupo na linha de lata ............................................ 29 Gráfico 3 - Histograma inicial do volume de cada lata .............................................. 30 Gráfico 4 - Histograma intermediário do volume de cada lata .................................. 37 Gráfico 5 - Histograma final do volume de cada lata ................................................ 38 Gráfico 6 - Comparação da Dispersão do nível de enchimento ............................... 38 Gráfico 7  – Carta de Controle para o volume de enchimento ................................... 40

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO........................................................................................................ 1 1.1 Contextualização ............................................................................................... 1 1.2 Objetivo ............................................................................................................. 2 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................... 4 2.1 TPM ................................................................................................................... 4 2.1.1. Pilares TPM................................................................................................ 6 2.1.2 Evolução do TPM ...................................................................................... 10 2.2 Controle Estatístico de Processos................................................................... 11 2.3 Fabricação e Envasamento de cerveja ........................................................... 14 2.2.1 Princípio de Enchimento ........................................................................... 16 3. METODOLOGIA ................................................................................................... 17 3.1 Método de pesquisa ........................................................................................ 17 3.2 A empresa ....................................................................................................... 18 3.3 Linha de envase da empresa .......................................................................... 18 3.4 Roteiro da Pesquisa Ação ............................................................................... 24 3.5 Benchmarking na Holanda .............................................................................. 26 4.RESULTADOS ...................................................................................................... 28 4.1 Compreender a atual situação e identificar as áreas críticas .......................... 28 4.2 Restabelecer as condições básicas na área crítica ......................................... 30 4.3 Determinar as causas raízes e contramedidas ............................................... 31 4.4 Monitorar, melhorar e estabilizar o nível da perda de extrato .......................... 38 4.5 Aperfeiçoar o sistema de gestão para manter os ganhos ............................... 41 4.6 Benchmarking  na Cervejaria na Holanda ........................................................ 42 5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 46 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 47 ANEXOS................................................................................................................... 49

1. INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização A cada ano o setor cervejeiro recolhe mais de R$ 19 bilhões em tributos, aplicados no desenvolvimento do Brasil. Emprega 1,7 milhão de pessoas e responde por 1,7% do PIB (CERVBRASIL, 2013). Quando se trata de somar a isso a contribuição indireta, levando-se em conta todos os segmentos da cadeia produtiva, vê se que a importância econômica e social da produção de cerveja é ainda maior. Em 2008, o Brasil era o 5º maior produtor de cerveja do mundo (MORADO, 2008). Em 2012 ocupava a 3ª posição (SOBRAL, 2012). Esse crescimento exigiu que as empresas brasileiras investissem fortemente em seus parques produtivos. Porém, como esse processo produtivo é muito maduro, com suas etapas bem definidas a muito tempo, esse crescimento deve-se primeiramente a implementação de novas plantas, mas principalmente ao aumento da qualidade e na redução de perdas nas cervejarias já existentes. Para alcançar esse objetivo, a metodologia TPM (Total Productive Maintenance) ou manutenção produtiva total, tem se mostrado muito eficaz, sendo utilizada nas maiores cervejarias brasileiras. O TPM é uma metodologia de origem japonesa que visa o maior aproveitamento da eficiência do equipamento, focando na redução de perdas, desperdícios, melhoria contínua e capacitação de pessoas. Esta metodologia vem sendo muito utilizada desde seu lançamento em 1971, na empresa Nippon Denso no Japão, a qual conseguiu resultados espetaculares e recebeu o prêmio PM  – Preventive Maintenance ou Prevenção da Manutenção de Excelência Empresarial, concedido pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), o órgão máximo de disseminação do TPM no mundo (PALMEIRA, 2002). Nas décadas de 70 e 80 o progresso econômico japonês e a expansão da participação de mercado das indústrias automobilísticas nipônicas motivaram um interesse crescente pela utilização de técnicas de produtividade como o TPM na América do Norte, Europa, Ásia e até mesmo na América do Sul, chegando ao Brasil na década de 90.

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Desde então as empresas brasileiras veem utilizando o TPM para maximizar o rendimento operacional das máquinas e equipamentos, visando atingir o “zero acidente, zero defeito e zero falha”, com  a participação de todos, desde alta

administração se estendendo a todos os outros setores da empresa (NAKAJIMA, 1993). Confirmando o crescente desenvolvimento do TPM no Brasil, o JIPM já concedeu muitos prêmios de excelência em TPM para o nosso país. Foram cinco em 2010 e 2011, e três em 2012, segundo a TPM Excellence Awards Winners. (JIPM, 2013). Neste contexto, o TPM torna-se a ferramenta ideal para uma empresa na qual o produto tem baixo valor agregado e o sucesso está vinculado a volumosas produções, o caso de cervejarias. É preciso entender cada vez mais desta metodologia, utilizando seus roteiros para aumentar a qualidade e gerenciar a produção sustentável. Conhecer o processo de fabricação de um produto, identificando gargalos e pontos estratégicos para iniciar projetos. Uma vez conhecido esse processo de fabricação, deve- se garantir que as máquinas deste estejam em suas condições básicas, a fim de aumentar a qualidade do trabalho dos operadores, dando-os mais autonomia e permitindo que a manutenção ocorra não mais de forma corretiva, mas num primeiro momento planejada, chegando enfim a manutenção preventiva. Quando estas condições básicas das máquinas estiverem garantidas e a manutenção esteja atuando de forma preventiva, promover então a manutenção da qualidade para reduzir a fabricação de produtos com defeito/refugo e reduzir o índice de retrabalho. Sendo assim os produtos passarão a atender as expectativas do cliente e diminuirão o uso de recursos produtivos como matéria-prima, energia e principalmente o seu maior bem, o produto acabado.

1.2 Objetivo Reduzir a perda de produto acabado na enchedora de uma linha de latas de uma indústria cervejeira, identificando e eliminando suas principais perdas, com o uso do TPM. 2

Como objetivos complementares, pretende-se: - implementar medidas de controle desta perda, - revisar procedimentos operacionais e - estabelecer uma rotina de manutenção adequada.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 TPM Em 1971, a empresa Nippon Denso implementou o TPM pela primeira vez no Japão, conseguindo resultados espetaculares e recebeu o prêmio PM de Excelência Empresarial. Este foi o início do TPM no Japão segundo a JIPM (2000). O TPM no Japão é uma evolução da manutenção preventiva - PM que nasceu nos Estados Unidos. Os primeiros contatos entre esses dois países aconteceram na década de 50, mas somente na década de 70 se cristalizou na forma japonesa, ou seja, o TPM. (NAKAJIMA, 1989). No Brasil, o TPM se difundiu a partir da primeira visita do Prof. Seiichi Nakajima, em 1986, para a realização de palestras na cidade de São Paulo e pela candidatura de algumas empresas brasileiras ao prêmio TPM Awards do JIPM ao longo da década de 90. Desde então muitas empresas no Brasil vem utilizando a metodologia, alcançando ótimos resultados, colaborando assim para a disseminação do TPM. Pode se citar algumas empresas que tem o TPM implementado e através da qual conseguiram excelentes resultados, são elas Good Year, Nestlé, Natura,  Alcoa, Unilever, dentre muitas outras.

Shirose (1996) estabelece que a maior característica do TPM seja a participação de todos os membros da empresa, desde o chão de fábrica, até a alta administração, em forma de pequenos grupos de trabalho que têm por objetivo atingir metas como: quebra zero; acidente zero; defeito zero; aumento da eficiência dos equipamentos e processos administrativos. Essa definição fica ainda mais clara com a definição de TPM segundo Nakajima (1989) que diz que o TPM busca a conquista da Quebra Zero/Falha Zero das máquinas e equipamentos. Uma máquina em perfeitas condições e sempre disponível propicia elevados rendimentos operacionais, diminuindo os custos de fabricação e redução do nível de estoques. Ainda para Takahashi e Osada (1993), o TPM nada mais é do que atividades de manutenção produtiva com participação de todos os funcionários da empresa e está entre os métodos mais eficientes para transformar uma fábrica em uma

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operação de gerenciamento orientado para o equipamento, coerente com as mudanças da sociedade contemporânea. Todo sistema produtivo tem como meta a maximização da sua performance, que é obtida com o mínimo de insumos (“input”) e com o máximo de resultados (“output”). A relação da en trada e da saída de um processo produtivo pode ser

sintetizada matricialmente, conforme a Figura 1. Figura 1 - Relação de entrada/saída existente num sistema de produção usando PQCDSM Entrada Saída Quantidade produzida (P) Qualidade (Q) Custo (C) Prazo de entrega (D) Segurança/ Ambiente (S) Moral (M)

Mão de obra

Investimento Máquinas Matéria- prima Meio administrativo Controle da produção Controle da qualidade Administração do custo Administração dos estoques Segurança e controle da poluição Relações trabalhistas (Saída/Entrada)

 

Meios

Administração =produtividade Administração Administração do processo e do pessaol do inventário Objetivo da atividade sua manutenção fabril

Fonte: adaptado NAKAJIMA, 1993

O TPM visa maximizar o desempenho das máquinas, pode- se dizer então que para alcançar essa meta o TPM deve maximizar cada uma das saídas, os PQCDSM do sistema, como quantidade produzida, custo, prazo de entrega. Uma máquina quebrada, uma redução de velocidade em uma linha de produção, um produto vetado, tudo isso afeta os resultados, gerando uma condição de desvio que caracteriza uma situação indesejável (NAKAJIMA, 1989). Para que o sucesso seja viável, deve-se zerar as “Seis Grandes Perdas”, que segundo a JIPM (2000) são: 5

1- Perda por parada devido à quebra/falha; 2- Perda por mudança de linha e de regulagens; 3- Perda por operação em vazio e pequenas paradas; 4- Perda por redução de velocidade; 5- Perda por defeitos gerados no processo de produção; 6- Perda no início da produção. Uma das estratégias do TPM é a formação de pequenos grupos, segundo a Figura 2: Figura 2- Estrutura para implementação do TPM

Fonte: JIPM, 2000.

Esses pequenos grupos devem ser formados de acordo com a estrutura de cada empresa, o que deve ser respeitado é que em cada grupo tenha pelo menos dois níveis hierárquicos e que o número maior de membros pertença a classe mais inferior. Um exemplo segundo a Figura 2, um encarregado e cinco operadores. Uma vez divididos os grupos, eles devem estar distribuídos dentro de 8 pilares, cada um com a sua função muito bem definida.

2.1.1. Pilares TPM

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O desenvolvimento do TPM é feito através de frentes de gestão ou pilares, elaborados pelo JIPM, que podem ser divididos segundo a Figura 3: Figura 3- Os oito pilares do TPM

Fonte: Amaral, 2013.

Segue breve descrição sobre o objetivo principal e as atividades mais relevantes de cada pilar. Será feita uma descrição mais elaborada para o pilar Manutenção da Qualidade, pois o trabalho desenvolvido nesta monografia está vinculado a esse pilar e segue a metodologia definida pelo mesmo. 1) Melhorias Específicas (ME) (Kobetsu-Kaizen, em japonês): Foca o conceito de melhoria para mapear/atuar nas perdas crônicas relacionadas aos equipamentos. Este pilar tem por objetivo reduzir o número de quebras e aumentar a eficiência global do equipamento (REZENDE, et al., 2007), com isso a empresa irá economizar: mão de obra, matéria-prima, energia, e outros recursos. 2) Manutenção Autônoma (MA) (Jishu-Hozen, em japonês): Segundo Nakajima (1989) as atividades da MA deverão ser iniciadas concomitantemente com a partida do TPM. Diz ainda que a base inicial para a implementação desse pilar é a metodologia 5S. 5S é também uma metodologia japonesa criada por Kaoru Ishikawa e podese classificá-la como: 1ºS- Senso de Utilização (Seiri): separação daquilo que é útil do que é inútil. 2º S- Senso de Organização (Seiton)  –  cada coisa em seu devido lugar, respeitando a lei do FIFO- “First in first out ”, ou seja, o que entra primeiro sai primeiro. 7

3º S- Senso de Limpeza (Seiso) - limpeza inicial, erradicação das fontes de sujeira e eliminação dos locais de difícil acesso para a limpeza. 4ºS- Senso de Padronização (Seiketsu)- Criação de padrões para a manutenção da ordem no local e gestão visual da área (demarcações, etiquetagem, pintura...). 5ºS- Senso de Autodisciplina (Shitsuke) - Tornar o 5S uma rotina, perseverando na metodologia que fora aplicada. A proposta da manutenção autônoma é mudar o conceito dos colaboradores (operadores) de linha de que “eu opero”, “você concerta”, para o conceito de que “do meu equipamento cuido eu” (YAMAGUCHI, 2005).

Este pilar foca a melhoria da eficiência dos equipamentos, contando com a participação direta dos operadores, desenvolvendo sua capacidade através de treinamentos e percepção quanto a pequenos reparos, lubrificação e inspeções, visando manter as condições básicas dos equipamentos de acordo com os padrões estabelecidos, os operadores conseguem também se anteciparem a possíveis defeitos ou falhas. Este é o pilar que oferece maior visibilidade ao TPM, o qual gera resultados mais palpáveis, aquele onde o impacto visual e as mudanças no ambiente de trabalho são percebidos com o aumento do comprometimento dos operadores. 3) Manutenção Planejada (MP): Após a identificação das grandes perdas, passamos a enxergá-las agora como oportunidades. Este pilar foca inicialmente a elaboração e/ou alteração de planos de manutenção dos equipamentos, detalhando o nível e os tipos de manutenção empregados para cada equipamento. Yamaguchi (2005) define o planejamento da manutenção como uma prática tradicional recomendada para a preservação das máquinas, equipamentos e instrumentos, através da definição de calendários de trabalho e a definição de norma e padrões para a sua condução. A manutenção deixa de ser corretiva, para se tornar planejada e preventiva. 4) Educação

e

Treinamento

(ET):

O

objetivo

desse

pilar

é

o

desenvolvimento/capacitação de novas habilidades e conhecimentos tanto 8

para o pessoal da produção como da manutenção. Os treinamentos devem ser realizados em centros de treinamentos, devidamente equipados e com profissionais qualificados, deve-se aplicar provas e sempre que necessário deve ocorrer a reciclagem dos treinamentos oferecidos. A empresa não deve economizar nesse pilar, pois o retorno é garantido segundo Nakajima (1989). 5) Controle Inicial (CI): Este pilar está voltado para a elaboração de projetos de novas linhas de produção, novas máquinas ou novos produtos, com o objetivo de obter máquinas fáceis de operar, produtos fáceis de fabricar e linha de produção fácil de controlar. Este pilar elabora um novo projeto pensando em uma linha com as características da TPM, ou seja, zero defeito, zero acidente, zero quebra, zero perdas. Quando se desenvolve um novo projeto, desde o orçamento até o produto final é necessário desenvolver uma estratégia para que processo e o produto sejam menos agressivos ao ambiente em que está inserido (PIÃO, et al., 2012). 6) Manutenção da Qualidade (MQ) (Hinshitsu Hozen, em japonês): Este pilar tem como objetivo atuar na eliminação das perdas relativas à qualidade do equipamento, estabelecendo condições para que estes não produzam defeitos no produto final. Nesta etapa é necessário que o monitoramento ocorra regularmente, a fim de realizar um comparativo com as condições de projeto, traçando assim um quadro evolutivo das condições operacionais em que a intervenção aconteça antes do alcance dos limites definidos pela equipe de manutenção, antecipando-se a possíveis falhas. Segundo Shirose (1996) é necessário esclarecer as relações de causa e efeito entre a qualidade e a precisão de equipamentos, ou seja, é necessário estabelecer uma ligação entre um defeito no produto e causa desse defeito na máquina. Deve-se analisar essa causa e criar contramedidas para que essa falha, por esse modo de defeito, não volte mais a acontecer. Ainda segundo Shirose (1996), para promover a Manutenção da Qualidade é necessário satisfazer 2 pré- condições: a situação é de tal estabilidade que a deterioração forçada da máquina foi completamente 9

removida e só a degradação natural progride; e gerentes e operadores tornam-se hábeis com os equipamentos, a estrutura e as funções destes são muito bem entendidas por eles, e ainda apresentam habilidades suficientes para inspecionar a máquina e os produtos. Por fim, o MQ busca a padronização para itens de inspeção, estabelecendo os melhores índices para cada fase de fabricação e gera uma forma de controle e confirmação dos resultados. 7) TPM Office ou Administrativo: O pilar administrativo ou Office utiliza os conceitos de organização e erradicação de desperdícios nas rotinas administrativas e de escritórios, que de alguma forma impactam na eficiência dos equipamentos, máquina e/ou processos (REZENDE et al., 2007). Este pilar também deve reduzir os processos burocráticos tendo por objetivo agilizar as atividades de reposição de peças, compra de novos materiais, dentro outros. 8) Segurança, Saúde e Meio Ambiente Ambiente (SSMA): Este pilar tem como objetivo principal a busca de "zero acidente” através da segurança, máxima

preocupação com a saúde e bem estar do colaborador, sempre cumprindo as leis trabalhistas, além da busca de processos produtivos que não afetam ou que minimizam o impacto ambiental, respeitando e seguindo as normas de gestão e a legislação ambiental. Esses também são pontos relevantes e que devem ser considerados para melhorar os índices de qualidade referentes a estes setores da empresa. Este é um pilar muito visado nas empresas que implementaram o TPM, pois espera-se dele uma conduta exemplar e que seus membros sejam pessoas muito esclarecidas e devidamente capacitadas, pois precisam dar suporte a todos os outros pilares.

2.1.2 Evolução do TPM Segundo a JIPM (2000), o TPM possui 3 níveis de implementação, fazendo com que a letra M da sigla TPM mude de significado:

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1)Total Productive Maintenance: Nível de implementação em que o foco é o gerenciamento da manutenção de equipamentos. Pilares desenvolvidos nessa geração MA, MP, ME, ET, e CI. 2) Total Productive Manufacturing: Nível em que o foco, além do gerenciamento da manutenção do equipamento, objetiva todo o sistema produtivo. São implementados nessa segunda fase os pilares MQ, Office e SSMA. 3) Total Productive Management: Neste último nível o objetivo é que, a partir do gerenciamento da manutenção de equipamentos, se possa adotar um sistema de gerenciamento em todos os setores de uma empresa, incluídos os corporativos, administrativos, logística, enfim de uma forma sistêmica. Satisfação total: acionistas, colaboradores, clientes e comunidade. A Figura 4 ilustra de forma mais lógica essa evolução do TPM. Figura 4- Estágios de evolução do TPM segundo a JIPM

Fonte: Adaptado JIPM 2000.

2.2 Controle Estatístico de Processos Um dos objetivos do pilar Manutenção da Qualidade é eliminar as perdas relativas à qualidade do equipamento, estabelecendo condições para que o produto

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final não apresente defeito. Uma das formas de atingir esse objetivo é utilizando ferramentas estatísticas de controle de produção. Os métodos estatísticos e sua aplicação na melhoria da qualidade têm uma longa história. Em 1924 nos Estados Unidos, Walter A. Shewhart, da Bell Telephone Laboratories, desenvolveu o conceito estatístico de gráfico de controle, que é considerado, em geral, como o começo formal do controle estatístico de qualidade. Mesmo os meios estatísticos sendo conhecidos desde a Revolução Industrial, eles não eram amplamente reconhecidos pela indústria. Durante a Segunda Guerra Mundial, houve uma grande expansão do uso e aceitação dos conceitos de controle estatístico da qualidade nas indústrias de manufatura, pois se notou que elas eram necessárias para controlar e melhorar a qualidade do produto. Nos dias de hoje, a teoria original do CEP, foi impulsionada pelos japoneses, seguindo os conceitos introduzidos por Deming, através de seus seminários realizados nas indústrias  japonesas. Houve então a crescente contribuição dos japoneses, podendo citar dois deles, Taguchi e Ishikawa (MONTGOMERY, 2012). O controle estatístico de processo, CEP, é uma coleção de ferramentas de resolução de problemas, que busca a estabilidade do processo e a melhoria na capacidade através da redução da variabilidade. Segundo Samohyl (2009), hoje em dia, não há fábrica no mundo que não aplica pelo menos algumas ferramentas simples de CEP para a melhoria dos processos industriais. Uma das ferramentas de CEP mais utilizadas é a carta ou gráfico de controle. Para Samohyl (2009), o gráfico de controle é utilizado na detecção de alterações inusitadas de uma ou mais características de um processo ou produto. Montgomery (2012), completa dizendo que gráficos de controle permitem que a investigação e ação corretiva aconteçam de forma mais rápida, evitando muitas perdas. Os gráficos de controle podem ser classificados em dois tipos gerais. Se a característica da qualidade pode ser expressa como um número em alguma escala contínua de medida, ele é chamado variável. Dados variáveis são aquelas informações resultantes das medidas, como por exemplo: comprimento, peso, temperatura, pressão, resistência, densidade, volume, concentração. Para esse tipo de dados temos gráficos de controle para variáveis (MONTGOMERY, 2012). Muitas características de qualidade não são medidas em uma escala contínua ou numa escala quantitativa. Nesse caso, podemos julgar cada unidade do produto 12

como conforme ou não conforme, se ela possui ou não certos atributos. Para essas características temos gráficos de controle para atributos (MONTGOMERY, 2012). Usualmente para variáveis é necessário tanto monitorar o valor médio, como a variabilidade do processo. O controle da média é feito através do gráfico de controle para médias, ou gráfico X. Já a variabilidade do processo pode ser tanto através do gráfico de controle para desvio padrão, chamado gráfico S, tanto pelo gráfico para amplitude, chamado gráfico R. Há ainda o gráfico de controle de Shewhart, utilizado apenas onde o tamanho da amostra para monitoramento do processo é igual a um (MONTGOMERY, 2012). O gráfico R é o mais usado, segundo Montgomery (2012). O gráfico S é utilizado quando o tamanho da amostra é moderadamente grande ou quando o tamanho da amostra é variável. Já para atributos, os gráficos de controle podem ser do tipo gráfico  p  que relaciona a fração de unidades defeituosas em amostras de tamanho “n”, gráfico c , que trabalha com o número de defeitos observa dos numa amostra de tamanho “n”, e não com a fração como o gráfico  p. Tem se também o gráfico u, que indica o número de defeito que determinada unidade exibe. Independente do gráfico de controle ser variável ou atributos, o gráfico de controle consiste na plotagem de três linhas e dos pontos que representam as médias de pequenas amostras (chamados subgrupos racionais), cada de tamanho n (= 1, 4, 9, 16, 1000, por exemplo), de mensurações periódicas de alguma característica importante de um processo, no caso de variáveis, ou o número ou percentagem de peças defeituosas ou número de defeitos, no caso de atributos. As três linhas representam dois limites de controle, um superior (LSC) e outro inferior (LIC), e uma linha central (LC) a qual é a média da variável ou o alvo da característica (SAMOHYL, 2009).

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Gráfico 1 - Um gráfico de controle típico

Fonte: Adaptado MONTGOMERY, 2012.

O que varia de um gráfico para o outro é como o cálculo de cada limite é feito, o que inclui equações com variáveis e constantes diferentes.

2.3 Fabricação e Envasamento de cerveja A indústria cervejeira é um dos motores da economia em diversos municípios do país. Tanto daqueles que possuem o cultivo da cevada como atividade principal, quanto das cidades onde estão instaladas as fábricas, os centros de distribuição e toda a rede que forma um importante segmento do mercado nacional (FGV, 2008). Segundo Venturini (2010), o processo de fabricação da cerveja pode ser divido em 12 etapas: 1) Moagem do malte 2) Mosturação 3) Filtração 4) Fervura 5) Tratamento do mosto 6) Fermentação 7) Maturação 8) Clarificação 9) Estabilização 10) Carbonatação 11)Envase 12)Pasteurização 14

Segundo Morado (2009), a fase de embalagem ou de envase da cerveja é um momento crítico para o futuro do produto, porque ele deixa o recipiente, no ambiente controlado em que foi gestado, e é exposto ao ambiente externo, que pode ser agressivo a essa bebida. Nesse processo deve-se ter grande cuidado com possíveis fontes de contaminação, perda de CO 2  e contato da cerveja com oxigênio. Tais ocorrências podem comprometer a qualidade do produto (MELLO, 2012). Em geral, o envase é a unidade com o maior número de funcionários, equipamentos de maior complexidade mecânica e maior índice de manutenção, onde podem ocorrer as maiores perdas por acidentes e má operação, como regulagem inadequada de máquinas, amassamento de latas, quebra de garrafas, etc. O envase é composto por diversas operações relacionadas ao enchimento dos vasilhames (cujos mais comuns atualmente são as garrafas, latas de alumínio ou aço inox e barris para chope) (SANTOS, et al. 2005). As vantagens das latas, segundo Morado (2009), se comparadas às garrafas, são o baixo custo, alta produtividade no envase e facilidade logística. As latas chegam do fornecedor e passam por uma inspetora para evitar que latas amassadas entrem na linha. As latas então são invertidas e lavadas com água por um equipamento para remover a poeira proveniente do seu transporte (VENTURI, 2010). Seguindo o transporte, a lata entra na enchedora. Na operação de enchimento, a cerveja filtrada proveniente dos tanques de pressão é primeiramente transferida para outro tanque de recepção localizado dentro da enchedora. As enchedoras de latas são máquinas baseadas no princípio de carrossel rotatório. A operação das válvulas de enchimento é controlada por micro válvulas eletro pneumáticas (KRONES,1998). A enchedora é ajustada automaticamente de tal forma que o volume desejado de cerveja seja introduzido em cada embalagem. A lata cheia é liberada da cabeça de enchimento com o alívio da pressão interna (VENTURI, 2010). Durante o transporte para a máquina que irá colocar a tampa é necessário eliminar as bolhas de ar da espuma para evitar a subsequente oxidação da cerveja.

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Ao entrar no conjunto da colocadora de tampa, segundo Venturi (2010) é necessário eliminar o ar do espaço vazio (Headspace) das latas para evitar novamente a oxidação da cerveja, isso é feito pelo equipamento chamado estrela de gás. Nesse ambiente a lata é recravada com a tampa e segue no transporte. Cabe dizer que a bebida envasada em latas é enviada à pasteurização, sendo então denominada cerveja. Aquela envasada em barris não passa por este processo, e é denominada chope, um produto de menor vida de prateleira, devido à ausência deste processo (MELLO, 2012). Depois do processo de pasteurização as latas se encontram prontas para serem embaladas e armazenadas.

2.2.1 Princípio de Enchimento O princípio de enchimento de uma enchedora de garrafas Iso- Barométrica segundo Mello (2012) pode ser dividida nas seguintes fases: • (A) Pré-evacuação das garrafas • (B) Enxague intermediário com CO2 • (C) 2ª evacuação • (D) Pressurização com CO2 • (E) Envase das garrafas (Enchimento das garrafas com o líquido) • (F) Encerramento do envase (A garrafa é arrolhada) • (G) Alívio de pressão (snift)

O processo de enchimento de uma lata não é muito diferente do princípio das garrafas. Segundo a Krones, uma fabricante de máquinas para linhas de envasamento de latas, o processo de enchimento pode ser dividido em 6 etapas: soprado,

enxágue,

pressurização,

enchimento,

estabilização,

descarga

e

abastecimento da câmara.

16

3. METODOLOGIA 3.1 Método de pesquisa Para a realização desse projeto foi utilizado o método PESQUISA-AÇÃO. Este é um tipo de pesquisa com base empírica focada na resolução de um problema coletivo no qual os participantes estão envolvidos ativamente. A sequência para a condução da pesquisa-ação acontece em cinco fases: planejar, coletar dados, analisar esses dados, implementar ações para resolver o problema em questão, avaliar os resultados e gerar um relatório afim de prover o monitoramento

e

divulgação

dos

resultados

obtidos

(COUGHLAN

e

COUGHLAN,2002). A Figura 5 apresenta a estruturação da condução da pesquisaação. Figura 5 - Estruturação para condução da pesquisa-ação Planejar a pesquisaação

 Avaliar resultados e gerar relatório

Coletar dados

Monitoramento

Implementar ações

 Analisar dados e planejar ações

Fonte: Adaptada de Coughlan e Coughlan (2002).

Esta sequência muito se aproxima do roteiro utilizado pelos times de TPM responsáveis por reduzir a perda de extrato na cervejaria. Então, para o desenvolvimento desse trabalho as atividades foram realizadas usando a metodologia TPM.

17

3.2 A empresa A cervejaria onde esse estudo foi realizado é uma grande multinacional que está na lista das maiores do mundo e nos últimos anos tem aumentado, com sucesso, sua presença em mercados de países emergentes. Tem seu sucesso consolidado em toda a Europa e nos Estados Unidos, dado que a marca existe a 150 anos. O nome da empresa, bem como sua localização, não será revelado, por questão de acordo e confidencialidade entre a autora deste trabalho e a empresa em questão. Doravante a empresa será chamada de empresa ALFA .

3.3 Linha de envase da empresa Em um levantamento inicial realizado através de um software da empresa, foi constatado que o maior percentual de perda de produto acabado no setor de envasamento acontece em uma determinada linha de latas. Essa linha está ilustrada na Figura 6:

18

Figura 6- Esquema de uma linha de envasamento de latas

Inspetora

    a     r     o       d     a     z       i      t     e       l     a     p     s     e       D

Pasteurizador 

Embaladoras 1e2

P   a l      e  t    i     z   a  d   o r    a  s

     a      r      o        d      a      v      a        L

Envolvedoras 1e2

Tracking

Enchedora

Checkmat

CSW

    a     r     o       d     a     v     a     r     c     e       R

Fonte: Autora.

Na Figura 6, as setas indicam o caminho seguido pela lata na linha de envasamento. Primeiramente elas são retiradas dos paletes dos fornecedores, isso acontece na Despaletizadora. Passam então por uma inspetora para evitar que latas amassadas entrem na linha. Para lavagem das latas com água, estas passam por uma máquina chamada Lavadora. 19

Seguindo o transporte, a lata entra na enchedora pela rosca sem fim que sincroniza as latas na estrela de entrada. Na estrela existe o sensor responsável por confirmar a presença da lata. A enchedora desta linha segue o princípio comum para enchedoras, conforme descrito na revisão bibliográfica (item 2.2). Nesse processo, o conjunto de enchimento é composto por 182 válvulas de enchimento dispostas na cúpula de produto e por cilindros pneumáticos de elevação situados sob ela. Ao redor da cúpula existem sensores que detectam a presença de latas na entrada. A velocidade de enchimento desta enchedora é de 120.000 latas por hora. Sobre a cúpula estão localizados os blocos de comando das válvulas (manifolds), o rack com as placas eletrônicas. Cada parte do bloco de comando contém sete micros válvulas (V1, V2, V3, V4, V5, V6 e V7) que são identificadas por sete mangueiras de ar. V1: Libera o produto para lata; V2: Pressurização da lata; V3: Alivio; V4: Alivio rápido; V5: Produto para câmara de dosagem; V6: Centrador de latas; V7: enxágue. Essas micro válvulas são responsáveis por enviar um sinal eletro pneumático para as válvulas da enchedora. As válvulas então começam o processo de enchimento da lata. O processo de enchimento contém seis etapas: soprado, enxágue, pressurização, enchimento, estabilização, descarga e abastecimento da câmara. Cada etapa possuiu o acionamento de micro válvulas específica. A seguir, cada etapa do processo de enchimento será detalhada. A faixa vermelha de cada figura indica aonde a etapa acontece na enchedora, representada pelo círculo. O tamanho da faixa vermelha é proporcional ao tempo que a etapa leva para ser cumprida.

20

0) Soprado: É a liberação do jato de CO 2  (micro válvula v2), que tem o objetivo de limpar os canais internos da válvula de enchimento para minimizar o aparecimento de espuma durante o enchimento (Figura 7). Figura 7- Fase 0 do enchimento

Fonte: ALFA, 2013.

1) Enxágue: nesta fase o jato de CO 2 é liberado (micro válvula v2) no centro da lata, a boca ainda não esta vedada na borracha tulipa, isso possibilita maior eficiência na retirada do ar, parte do ar sai pela boca da lata e parte sai na tubulação de dreno da enchedora (Figura 8). Figura 8- Fase 1 do enchimento

Fonte: ALFA, 2013.

2) Pressurização: o mesmo jato de CO2 do enxágue continua, porém agora com a borracha da tulipa vedada e com a válvula de dreno fechada, ocorre portanto pressurização da lata (Figura 9).

21

Figura 9 - Fase 2 do enchimento

Fonte: ALFA, 2013.

3) Enchimento: A válvula de enchimento é acionada pela micro válvula V1. No início o enchimento é rápido porque as válvulas de CO 2 rápido e lento são abertos simultaneamente, permitindo que o CO 2 saia da lata e volte para a régua de CO 2, já no final do enchimento o CO 2  rápido fecha e somente o CO 2  lento se mantem aberto, é mais fácil controlar o nível (Figura 10). Figura 10- Fase 3 do enchimento

Fonte: ALFA, 2013.

4) Estabilização: nesta etapa todas as válvulas são fechadas para que a cerveja estabilize na lata (Figura 11).

22

Figura 11 - Fase 4 do enchimento

Fonte: ALFA, 2013.

5) Descarga: nesta etapa as válvulas de alivio rápido e lento são acionadas para que a lata seja liberada para o transporte (micro válvulas v2 e v4) (Figura 12). Figura 12- Fase 5 do enchimento

Fonte: ALFA, 2013.

6) Abastecimento: Para que a máquina esteja pronta para o próximo enchimento, ocorre o enchimento da câmara de dosagem (micro válvula v5) (Figura 13). Figura 13 - Fase 6 do enchimento

Fonte: ALFA, 2013.

23

A lata liberada na etapa 5 passa pelo bubble break 1. Este equipamento expele  jatos de CO2 na boca da lata, eliminando as bolhas de ar. Necessita-se eliminar as bolhas de ar da espuma para evitar a subsequente oxidação da cerveja. A lata então recebe a tampa, em termos técnicos é recravada, na máquina chamada Recravadora. Cabe dizer que a reposição das tampas é feita no equipamento chamado CSW. Segue para o Pasteurizador e depois para as embaladoras que vão formar os pacotes de 12 latas. Nesta linha existem 2 embaladoras. O pacote de latas é colocado em paletes, através da Paletizadora e esses paletes vão para as envolvedoras, onde são envolvidos por um filme protetor e enfim são estocadas. É importante dizer que essa linha de envasamento de latas contém 2 Checkmats. Este equipamento é um inspetor para controle do nível de enchimento, e este indica o número da válvula com erro e mostra as estatísticas de produção. A eliminação das latas defeituosas é feita através de um rejeitor (KRONES, 1998). O sistema de inspeção de nível de enchimento pode utilizar vários tipos de radiação, raio-X, raio gama, para a detecção de latas com nível inferior ou superior ao desejado, porém a inspeção pode apresentar variações, pois existe uma grande quantidade de espuma. Ao se utilizar este sistema é necessário atender às normas de radioproteção (MELLO, 2012). Estes inspetores, Checkmats, devem estar posicionados após a recravadora e o outro após o pasteurizador, para garantir o atendimento aos padrões.

3.4 Roteiro da Pesquisa Ação As informações contidas neste projeto foram levantadas por uma equipe multifuncional da cervejaria, constituída por seis pessoas sendo um coordenador de TPM, um trainee, um analista da qualidade, um operador- técnico, um analista industrial e um estagiário, contando com o apoio de todos os setores envolvidos. As responsabilidades da estagiária, que é a autora da presente monografia, estavam ligadas a realização dos experimentos, análises dos dados, geração de ações em relação aos resultados encontrados, bem como o apoio a todos os outros integrantes do time. Como o maior percentual de perda de produto acabado no setor de envasamento acontece em uma determinada enchedora de uma determinada linha, 1

Equipamento responsável pela quebra das bolhas de ar presentes na espuma da cerveja.

24

decidiu-se que a equipe multidisciplinar, iria concentrar esforços nesta máquina seguindo a metodologia do TPM. Para estabelecer um cronograma foi utilizada a metodologia TPM para determinar o fluxo das atividades, conforme a Figura 14. Figura 14 - Roteiro TPM para redução de perda de extrato

1. Compreender a atual situação e identificar as áreas críticas Nesta fase inicial, analisou-se os dados históricos da enchedora em estudo, bem como verificou-se a consistência dos mesmos. Para entender melhor o processo produtivo, foram identificadas todas as etapas. Ainda nesse tópico, todos os possíveis pontos de perda foram identificados, sendo possível identificar e quantificar a perda que seria atacada. Desta forma, ficou claro o link entre a perda e a etapa do processo em que ela ocorre.

2. Restabelecer as condições básicas na área crítica Uma vez definida a área de atuação ou área crítica, o foco passou a ser a máquina envolvida. Para restabelecer as condições básicas da enchedora foram etiquetados os principais problemas e listadas as anomalias físicas (relacionadas à perda). Após a etiqueta ser resolvida, padrões foram criados e/ou revisados para 25

evitar a reincidência daquele defeito, e se necessário, os operadores foram treinados nesses novos padrões.

3. Determinar as causas raízes e contramedidas Nesse momento, foi necessário entender por que as falhas acontecem, chegando até sua causa raiz, para que assim ela pudesse ser erradicada, ou ter seus padrões alterados. Para compreender as causas raízes foram utilizados o Diagrama de Ishikawa e a análise dos cinco porquês. Um plano de ação foi criado para programar e executar as contramedidas oriundas das metodologias utilizadas, com o objetivo de sanar os problemas.

4.Monitorar, melhorar e estabilizar o nível da perda de extrato Nesta fase do projeto, criou-se um sistema de monitoramento e checagem dos resultados obtidos. Este sistema foi padronizado para que os próprios operadores alimentem os dados e tomem ações quando necessário. Todos eles receberam treinamento adequado e padrões foram criados para esse novo sistema de monitoramento.

5. Aperfeiçoar o sistema de gestão para manter os ganhos Com o sistema de monitoramento estabelecido, foi necessário implementar um sistema de gestão desses dados, e medidas para manutenção dos ganhos. Os novos padrões foram integrados em rotinas da Manutenção Autônoma (Limpeza, inspeção e lubrificação) e rotinas da Manutenção Planejada.

3.5 Benchmarking na Holanda A autora desta monografia foi contemplada com a Bolsa Mérito Acadêmica, na categoria Empreendedorismo da Agência USP de Inovação. Essa bolsa permitiu a esta aluna realizar um estágio que contribuiu muito com esta monografia. Esta autora, a fim de fazer um Benchmarking 2 , realizou um estágio em uma Cervejaria na Holanda, durante dois meses, cujo objetivo principal foi de entender como a cervejaria holandesa gerenciava sua perda de cerveja no enlatamento e quais parâmetros eram essenciais para manter a perda sobre controle. Benchmarking consiste no processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e através do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar a forma como realiza a mesma ou uma função semelhante.

26

Na Holanda, esta autora desenvolveu um projeto similar ao que deu origem a esta sua monografia, aqui no Brasil.

27

4.RESULTADOS Neste capítulo estão apresentados os resultados obtidos pelo projeto, que seguiu a sequência da metodologia TPM, descrita no capítulo anterior.

4.1 Compreender a atual situação e identificar as áreas críticas A empresa possui um software que quantifica a perda de cerveja em cada linha de enchimento. Este software indicou que uma das linhas de latas tinha a maior perda de cerveja, 2,7%, que impacta em 15% na perda total da cervejaria. Este software é monitorado e passa por auditorias internacionais frequentemente, sendo confiáveis os dados gerados por ele. Uma vez definida a linha, um estudo foi feito para entender em qual etapa do processo a perda de cerveja era maior. Os dados são referentes a um mês de produção. A perda foi dividida em seis grupos: -Volume. O volume nominal da lata é de 350 mL. Entende-se por perda por volume o volume colocado a mais que 350 mL. Nesse caso, foi feita a média do volume colocado a mais em cada lata e multiplicou-se pela quantidade produzida daquele mês. - Refugo. Essa linha possui dois inspetores de nível. Quando a lata apresenta um volume inferior ao mínimo permitido, a lata é expulsa da linha, é refugada. Para esse estudo essas latas refugadas foram separadas e pesadas, seus volumes foram anotados e a sua soma gerou o volume total desta perda. -Partida. Para partir a linha, primeiro é necessário resfriá-la, pois a cerveja tem que ser envasada com temperatura máxima de 3°C. O resfriamento é feito enviando água a 3°C para esfriar a tubulação. Em seguida a cerveja vem empurrando essa água. Para evitar que as primeiras latas sejam envasadas com uma cerveja diluída, é feito um dreno. Portanto há uma perda de cerveja na Partida de linha. Esse dado é calculado por um medidor de vazão e anotado em planilha pela operação. - Set up. Quando há troca de produtos. Esse dado também é obtido por um medidor de vazão e anotado em planilha pela operação. 28

- Ajuste. Decorre de pequenas falhas após ajustes feitos nas máquinas da linha. Essas latas são separadas e seu volume anotado em planilha pela operação. - Outros. Perdas que não foram mensuradas. Os dados obtidos estão representados no Gráfico 2. Gráfico 2- Perda de cerveja por grupo na linha de lata

Perda de cerveja por grupo na linha de latas 80,00%

71,74%

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00%

9,50%

10,00%

8,12%

2,90%

1,99%

Setup

Ajuste

7,75%

0,00% volume

refugo

Partida

Outros

Fonte: Autora.

As duas maiores perdas, volume e refugo, estão relacionados ao nível de enchimento da lata, ou seja, com o volume colocado dentro dela. No caso do grupo volume para mais e do grupo refugo para menos. O grupo optou por atacar essas duas principais perdas. Para entender melhor como estava o enchimento das latas, foram coletas duas amostras, ou seja, duas latas, de cada válvula de enchimento. Como esta enchedora tem 182 válvulas, foram coletas duas amostras da válvula 1, duas da válvula 2, até a válvula de número 182. Vale ressaltar que era sabido exatamente de qual válvula provinha a lata, associação perfeita entre válvula e seu volume de enchimento. Calculou-se a média dos dois valores encontrados por válvula e o resultado está no Gráfico 3.

29

Gráfico 3 - Histograma inicial do volume de cada lata

Histograma 70

64

60 50

43

40 30

20

20

11 10

1 0        5         4         3

0         6         4         3

0        7         4         3

1         8         4         3

4         9         4         3

4

1         0        5         3

        1        5         3

        2        5         3

        3        5         3

        4        5         3

       5        5         3

8 2         6        5         3

11

2        7        5         3

2         8        5         3

        9        5         3

        0         6         3

3         1         6         3

2         2         6         3

1

0         3         6         3

        4         6         3

0        5         6         3

O Gráfico 3 mostrou que havia muita variação nas 182 válvulas. Por exemplo: 64 válvulas com volume de 353 mL, 43 com volume de 352 mL e 11 com volume de 359 mL, gerando um desvio padrão de 5,6 e um volume médio muito alto: 353,14 mL. A faixa azul seria a faixa aceitável de variação do volume, tudo que está em vermelho deveria ser ajustado. Essa coleta inicial também mostrou que realmente havia latas com volume inferior a 348 mL, que é o limite m ínimo de volume. A enchedora é a máquina responsável pelo enchimento, como o foco do projeto era o nível de enchimento, a enchedora passou a ser a área crítica do projeto.

4.2 Restabelecer as condições básicas na área crítica Uma vez definida a área crítica do projeto, a enchedora, foi necessário avaliar as condições básicas da mesma. A enchedora desta linha tem um time de Manutenção Autônoma. O objetivo deste time é a melhoria da eficiência do equipamento, com participação direta dos operadores, sendo estes responsáveis por pequenos reparos, lubrificação e inspeções, visando manter as condições básicas dos equipamentos de acordo com os padrões estabelecidos. Os operadores dessa máquina conseguem também se anteciparem a possíveis defeitos ou falhas. Logo, o grupo do qual a autora fez parte, teve apenas que verificar se os padrões de limpeza, inspeção e lubrificação estavam sendo cumpridos. Nenhuma 30

avaria grave foi encontrada. O contato entre os dois grupos foi mantido durante todo o projeto.

4.3 Determinar as causas raízes e contramedidas Para avaliar continuamente o nível de enchimento, outras coletas foram feitas, sempre com duas amostras de cada válvula de enchimento. Calculava-se a média e um novo histograma era gerado. Porém, não havia uma constância nos resultados. O que chamou mais a atenção na pesquisa foi que a mesma válvula variava muito de volume entre um enchimento e outro, justificando a inconstância das coletas de amostras. Um exemplo está na Tabela 1, referente às válvulas de número 82 e 94. Tabela 1 - Volume de enchimento das Válvulas 82 e 94 Válvula 82 Amostra Volume 1 353,41 2 351,6 3 352,37 4 352,89 5 346,75 6 351,55 7 346,07 8 355,11 9 357,86 10 350,42 Desvio Padrão: 3,35

Válvula 94 Amostra Volume 1 354,05 2 351,56 3 350,58 4 353,26 5 350,15 6 349,84 7 347,08 8 351,53 9 356,44 10 351,63 Desvio Padrão: 2,43

Pode-se notar na Tabela 1 que a válvula 82 apresentou em uma amostra o volume de 346,07 mL e em outra amostra um volume de 357,86 mL. Bem como a válvula 94 apresentou um volume em uma amostra de 347,08 mL e outra com volume de 356,44 mL. A causa raiz dessa variação não era conhecida pelo grupo. A metodologia TPM diz que quando não se sabe a causa raiz de um problema deve-se fazer uma Análise de Causa Raiz, que apresenta 3 etapas:

31

1) Diagrama de Ishikawa para fazer um brainstorming 3 das possíveis causas. Essas possíveis causas devem ser classificadas em método, máquina, mão de obra, material, meio ambiente e medição, a conhecida classificação 6M. 2) Análise dos 5 porquês das causas levantadas na etapa anterior . As possíveis causas devem ser avaliadas em campo para confirmar se a possível causa é fato (F) ou boato (B), ou seja, se aquele fator causou ou não a falha em estudo. 3) Elaborar um plano de ação para eliminar as reais causas da falha. Então, foi feita uma análise de causa raiz para a variação de volume de enchimento na mesma válvula. A primeira etapa, o Diagrama de Ishikawa, encontrase na Figura 15. Figura 15 - Diagrama de Ishikawa para as possíveis causas da variação do enchimento por válvula

Medição

Método

Falha (Efeito):

Máquina 4. Variação na alt ura do carrossel

1. Pressão de ar comprimido baixa no carrossel

2. Press ão do quebra bolhas oscilando

5. Falha nas microválvulas 6. Contaminação no canal de CO2

3. Checkmat fora de sincronismo com a enchedora

Grande variação do nível de enchimento por válvula

Meio Ambiente

Mão-de-obra

Material

Para cada possível causa foi feita a avaliação dos 5 porquês, analisando em campo se esta era fato ou boato. Essa avaliação está representada na Figura 16. Brainstorming, termo em inglês que sugere uma chuva de ideias, todas as ideias devem ser dadas, sem qualquer tipo de restrição ou crítica.

32

Figura 16 - Análise 5 porquês das possíveis causas da variação do nível de enchimento por válvula Causa 1. Pressão de ar comprimido baixa no carrossel

1º Por quê? 1.1 Vazamento de ar nas conexões pneumáticas 1.2 Baixa pressão de ar comprimido na entrada da linha (<6bar) 1.3 Obstrução da passagem de ar 

2º Por quê? F      

B      

3. Checkmat fora de sincronismo com a enchedora 4. Variação na altura do carrossel Microválvulas contaminadas com óleo

5. Fa lha nas microválvulas 6. Contaminação no canal de CO2

Borracha da tulipa danificada

4º Por quê?

B      

F

1.1.1.1 Algumas conexões há mais de 15 anos no equipamento

1.1.1.1.1 Não há plano de inspeção e reparo B

5º Por quê? F      

F      

B      

B      

F      

F       F

F      

F      

B      

B       B

B      

B      

F       F

F      

F      

B       B

B      

B      

F       B       F      

2. Pressão do quebra bolhas oscilando

1.1.1 Ressecamento na vedação interna da conexão

3º Por quê? F      

1.3.1 Pneudry com elemento filtante saturado

F       F

F      

F      

B      

B       B

B      

B      

F      

F       F

F      

F      

B      

B       B

B      

B      

F      

F       F

F      

F      

B      

B       B

B      

B      

F      

F      

F

F      

F      

B

B      

B      

F

F      

F      

B

B      

B      

B       F       B      

 Ar comprido contaminado com óleo

B       F       B      

Vazamento de óleo dos rolamentos do distribuidor de ar 

O sistema desta enchedora é eletro pneumático, a pressão do ar comprimido é de extrema importância, pois é ela que vai fazer com que todos os sinais do processo de enchimento sejam mandados da maneira correta. No item 1 da Figura 16, “Pressão de ar comprimido baixa no carrossel”, observou-se que a pressão do ar comprimido estava abaixo da especificação que é de 5 bar. Para este valor foram levantadas algumas possibilidades e foram encontrados vazamentos de ar nas conexões pneumáticas. Ao verificar as condições destas conexões, observou-se que elas estavam ressecadas e que nunca houve um monitoramento dessas conexões. As que estavam danificadas foram trocadas e foi acrescentada ao plano de inspeção da enchedora a verificação dessas conexões. A operação das válvulas de enchimento é controlada por micro válvulas eletro pneumáticas. Estas micro válvulas estavam entupidas, comprometendo o comando dado por elas, item 5 da Figura 16. Em campo foi observado que elas estavam entupidas com óleo comestível, oriundo da manutenção realizada nos dias anteriores. Foi feita a limpeza e orientação aos mantenedores para que isso não voltasse a acontecer.

33

Outra etapa fundamental no enchimento da lata é a pressurização com CO 2. A lata precisa estar hermeticamente fechada quando for receber a cerveja, num ambiente de CO 2. Para que isso aconteça, a vedação entre a lata e a válvula de enchimento tem que ser perfeita, e as borrachas de vedação têm que estar em perfeitas condições. Para a verificação do item 6 da Figura 16, essas borrachas, chamadas de borrachas da tulipa, foram vistoriadas. Nesta vistoria foram encontradas muitas borrachas danificadas, rasgadas e estufadas. Estas foram trocadas, porém era preciso entender a causa raiz de tantas borrachas danificadas. Novamente foi feito uma análise de causa raiz. O Diagrama de Ishikawa e a análise dos 5 porquês estão apresentados nas Figura 17 e 18 respectivamente. Figura 17 - Diagrama de Ishikawa das possíveis ca usas do elevado número de borrachas danificadas

Medição

Método

Falha (Efeito):

Máquina 1. Altura do came baixa 6. Falta inspeção

2. Temperatura de Cip

Excesso de borrachas da tulipa danificadas

3. Tampa falsa com borda interior irregular  4. Lata com boca amassada 5. Baixa durabilidade da borracha Meio Ambiente

Mão-de-obra

Material

34

Figura 18 - Análise 5 porquês das possíveis causas do elevado número de borrachas danificadas Causa

1. Altura do came baixa

2. Temperatura de Cip

1º Por quê?

 Altura muito alta

Temperatuda de CIP muito elevada

3. Tampa falsa com borda interior irregular 

4. Lata com boca amassada

Latas entrando com a boca amassando podendo danifcar as borrachas

2º Por quê?

5.1 Aumento das horas de trabalho da máquina

5.2 Qualidade baixa do material

6. Falta inspeção

6.1 Não existe plano de inspeção 6.2 Inspeção não contempla todos os possíveis defeitos 6.3 Não cumprimento da rotina de inspeção

4º Por quê?

5º Por quê?

F      

F      

F      

F      

B      

B      

B      

B      

B      

F      

F      

F      

F      

F      

B      

B      

B      

B      

B      

F      

F      

F      

F      

F      

B      

B      

B      

B      

B      

F      

F      

F      

F      

F      

B      

B      

B      

B      

B      

F      

F      

F      

F      

B      

B      

B      

B      

F      

F      

F      

F      

F      

B      

B      

B      

B      

B      

F      

F      

F      

F      

F      

B       B

B      

B      

B      

F      

F      

F      

F      

F      

B      

B      

B      

B      

F      

F      

F      

F      

B      

B      

B      

B      

F      

5. Baixa durabilidade da borracha

3º Por quê?

F      

B      

B       F      

Frequencia da troca das borrachas não era suficiente

Não há indicação que borracha com inchamento é anomalia

B      

Um item avaliado foi a durabilidade das borrachas na máquina. A enchedora apresenta uma velocidade de enchimento muito alta, a máxima que esse modelo suporta: 120.000 latas por hora. A frequência de troca não estava sendo eficiente e em função disso, muitas borrachas estavam danificadas na máquina. O fornecedor foi questionado sobre a qualidade do material e a durabilidade do mesmo nessas condições. Uma nova borracha foi sugerida, com durabilidade de três meses. Então, o grupo implementou uma rotina no plano de manutenção de troca dessas borrachas de modo que a cada três meses todas fossem trocadas. Outro ponto verificado foi que os operadores, ao detectarem uma borracha danificada, deveriam trocá-la na primeira parada da enchedora. Ao analisar o procedimento, verificou-se que nem todos os modos de falha estavam descritos, apenas borracha rasgada ou danificada. O grupo verificou que se a borracha estiver inchada, estufada, também não vai conseguir vedar da maneira correta. Este procedimento foi revisado e todos os operadores foram treinados deste novo modo de falha e encontra-se no Anexo A. Após estas ações as válvulas não mais apresentavam uma grande variação entre os enchimentos, como por exemplo, a válvula 97 na Tabela 2. 35

Tabela 2 - Comparação entre os volumes de enchimento antes e depois da troca da borracha da tulipa na válvula 97

Antes da troca da borracha VOLUME (mL) 350,30 351,40 347,50 348,90 352,80 350,90 349,80 327,90 348,10 352,30 350,80 344,80 Média: 347,95 Desvio padrão: 6,7

Depois da troca da borracha VOLUME (mL) 354,50 353,50 354,60 354,20 354,10 354,30 354,50 354,20 354,90 353,90 354,50 354,50 Média: 354,27 Desvio padrão: 0,4

A Tabela 2 mostra que o desvio padrão da válvula 97 diminuiu muito, porém mostrou também que o volume continuava alto, 354,27 mL. Para uma nova avaliação, uma nova coleta de amostras foi realizada, da mesma maneira: 2 latas de todas as válvulas, calculada a média dos volumes e o resultado está descrito no Gráfico 4.

36

Gráfico 4 - Histograma intermediário do volume de cada lata

Histograma

80

70

70 60 50

36

40 30 20 10 0

16

15 13

0        5         4         3

1         6         4         3

0        7         4         3

6

1         8         4         3

        9         4         3

        0        5         3

        1        5         3

12 6

        2        5         3

        3        5         3

        4        5         3

       5        5         3

3         6        5         3

       7        5         3

0         8        5         3

1         9        5         3

0         0         6         3

0         1         6         3

1         2         6         3

0         3         6         3

1         4         6         3

0        5         6         3

Nota-se que o desvio padrão ainda é alto, 3,2, pois quanto menor for o seu desvio padrão menos varável é o seu processo. O volume médio também continuou alto, aproximadamente 353 mL. Isso era esperado, pois até aquele momento o foco estava no desvio padrão de cada válvula e não no desvio padrão das 182 válvulas como um conjunto, tão menos no valor de enchimento de cada lata. Para acertar o valor do enchimento foi feita uma análise de cada parâmetro de enchimento de cada válvula. Esta enchedora permite ajustes em cada válvula, colocando mais ou menos volume em cada uma das 182 válvulas. Isso é feito diretamente no painel de controle da enchedora. Todas as válvulas foram ajustadas entre o intervalo de volume desejado: entre 350 e 352 mL. As que apresentavam um baixo volume tiveram seus parâmetros elevados, e as que estavam com seu volume alto tiveram seus parâmetros diminuídos. O resultado atingido após esse ajuste no volume de cada válvula, encontra-se no Gráfico 5:

37

Gráfico 5 - Histograma final do volume de cada lata

Histograma

70

58

60

46

50 40

34

30 20

15 6

10 0

0        5         4         3

0         6         4         3

2

1

0        7         4         3

        8         4         3

        9         4         3

        0        5         3

        1        5         3

        2        5         3

        3        5         3

        4        5         3

4

0        5        5         3

        6        5         3

6        7        5         3

3         8        5         3

1         9        5         3

3         0         6         3

3         1         6         3

0         2         6         3

0         3         6         3

0         4         6         3

0        5         6         3

O volume médio passou a ser de aproximadamente 351 mL e o desvio padrão de 2,7. O Gráfico 6 demostra com mais clareza a comparação entre a situação inicial e final do enchimento na enchedora em estudo. Gráfico 6 - Comparação da Dispersão do nível de enchimento

Dispersão do nível de enchimento 70 60 50 40 30 20 10 0 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 Inicial

Final

4.4 Monitorar, melhorar e estabilizar o nível da perda de extrato Uma vez que o resultado foi obtido, viu-se a necessidade da criação de um sistema de monitoramento do resultado, evitando que a média voltasse a subir e o desvio padrão voltasse a variar. 38

A metodologia TPM sugere o uso de ferramentas avançadas, sendo uma delas o CEP (controle estatístico de processo), mais especificamente cartas ou gráficos de controle. A Cervejaria optou por essa ferramenta por questões estratégicas. Utilizou-se o gráfico média e amplitude (X- R), pois este é o gráfico mais usado para acompanhar, controlar e analisar um processo com valores contínuos de qualidade do produto, como o comprimento, o peso ou a concentração e neste caso, volume. Para este tipo de gráfico, foram coletas oito amostras, com tamanho de amostra (n) igual a 15 latas. Os dados estão na Tabela 3: Tabela 3 - Amostras de latas utilizadas para a elaboração da carta de controle Volume das 15 válvulas

Média

Ampli tude

1

353,8

353,4

351,7

352,4

349,7

348,7

349,3

350,7

352,8

349,3

349,3

352,2

352,9

352,8

353,4

351,5

5,1

2

351,2

352,3

353,0

350,0

350,1

351,0

352,7

350,1

348,5

351,5

352,8

352,3

351,0

352,7

353,6

351,5

5,2

3

348,9

352,0

350,3

349,9

349,4

351,4

352,0

350,8

349,2

351,2

352,2

353,4

352,1

352,3

354,4

351,3

5,5

4

353,1

349,0

350,1

346,2

349,6

349,6

350,5

351,9

350,1

348,9

351,7

351,7

349,3

351,6

352,1

350,4

6,8

5

351,4

354,0

350,5

350,3

352,7

351,3

351,4

349,5

349,5

354,2

352,6

349,9

353,3

350,1

352,8

350,4

6,9

6

349,0

353,1

350,1

348,9

351,7

350,1

346,2

350,5

351,9

349,3

349,6

349,6

351,6

351,7

353,1

351,6

4,7

7

350,7

352,8

351,2

352,3

350,7

350,3

352,5

354,1

349,5

354,0

349,9

352,7

351,3

351,4

350,1

351,6

4,6

8

349,8

351,4

351,6

351,4

353,0

351,6

349,2

352,9

352,0

351,6

350,2

350,3

351,7

353,8

350,1

351,4

4,6

Em posse desses resultados, foi calculada a média das médias,   = 351,2 e a média das amplitudes,  = 5,4. Para encontrar os valores de LSC, limite superior de controle, e LIC, limite inferior de controle, utilizaram-se as equações correspondentes a esse tipo de carta. Que estão representadas pelas Equações 1 e 2, sendo A 2 uma constante, cujo os valores estão no Anexo B,   é a média das médias encontradas na Tabela 3, e   é a média das amplitudes também encontradas na Tabela 3.         

(1)

           

(2) 39

Portanto, os valores de LIC e LSC são, respectivamente, 350,0 e 352,4 mL. A cervejaria apresenta limites de especificação pré-definidos para o volume da lata de 350 mL. O limite inferior de especificação (LIE) é de 348 mL e o limite superior de especificação (LSE) é de 355 mL. De posse desses valores, tem-se o Gráfico 7 que representa a carta de controle para o volume de enchimento na enchedora em estudo. Gráfico 7 – Carta de Controle para o volume de enchimento

Gráfico de Controle 356 355 354 353 351,6 351,6 351,4 351,5 351,5 351,3 352 350,4 350,4 351 350 349 348 347 346

Amostra Amostra Amostra Amostra Amostra Amostra Amostra Amostra 1 2 3 4 5 6 7 8

Resultado

LIE

LIC

LSC

LSE

Este gráfico foi colocado no quadro de gestão a vista da linha de produção em que se encontra essa enchedora. O operador da enchedora recolhe amostras de latas diariamente, entrega ao laboratório que pesa essas latas e converte esse valor em volume de acordo com a densidade da cerveja produzida. O operador da enchedora deve informar-se desses valores no laboratório e atualizar o gráfico diariamente. Todos os operadores foram treinados sobre carta de controle, para que ficasse claro o que cada limite representa, de que forma eles foram calculados, como eles deveriam atualizar a carta e quais ações deveriam tomar. Em cada turno há uma reunião diária neste quadro de gestão a vista, chamada de Daily Control System (DCS). Nesta reunião são discutidos os indicadores de produção, e a partir deste trabalho, discute-se também a carta de controle. 40

Como se trata de um projeto piloto, se o resultado de dois dias consecutivos estiver fora dos limites de controle, LSC e LIC, os operadores devem fazer uma análise da causa raiz para identificar o problema. Uma vez identificada a causa devem tomar ações para eliminá-la. Sabe-se da complexidade estatística de uma carta de controle, porém o objetivo desta carta nesta linha foi conscientizar os operadores da importância de se acompanhar diariamente o volume de enchimento, para que a perda de cerveja no enchimento da lata não voltasse a aumentar. E também, estimulá-los a tomar ações corretivas em um curto espaço de tempo, para reverter a perda em poucos dias.

4.5 Aperfeiçoar o sistema de gestão para manter os ganhos Como o grupo optou por atacar as principais perdas e estas estão relacionadas ao volume de enchimento da lata, tanto para mais quanto para menos, fez-se um check list operacional, direcionado ao operador da enchedora para que ele, mediante um defeito de sobre nível ou de lata mal cheia, pudesse checar na máquina parâmetros que pudessem ser alterados imediatamente para que o problema fosse corrigido. Esse check list relaciona o modo de defeito, neste caso sobre nível ou lata mal cheia, com a característica do processo, o componente da máquina e o parâmetro a ser ajustado na máquina. Observando-se a Figura 19, é possível compreender a ligação entres esses pontos. Figura 19- Modelo de check list utilizado na resolução de defeitos 2 Características do processo   a   n    i   u   q    á   m   a    d   s   e    t   n   e   n   o   p   m   o    C    3

  o    t    i   e    f   e    d   e    d   s   o    d   o    M    1

4 Parâmetros da máquina

41

Um exemplo seria a própria condição da borracha da tulipa. Por exemplo, o modo de falha seria o sobre nível, a característica do processo seria pressurização da lata com CO2, o componente seria a borracha da tulipa e o parâmetro seria que a borracha da tulipa estivesse com deformação de acordo com o procedimento criado neste projeto, disponível no Anexo A. Todos os parâmetros citados nesse check list foram revisados nos procedimentos operacionais e todos os operadores foram treinados caso alguma mudança tenha sido feita nesses procedimentos operacionais. A inspeção das borrachas da tulipa foi acrescentada no plano de inspeção da enchedora, no plano da manutenção autônoma. Bem como a troca das borrachas danificadas na próxima parada da linha para manutenção. Como citado pelo fabricante da borracha da tulipa, a troca destas deve ser feita a cada três meses. Foi acordado com a manutenção que essa troca seria incluída na programação da manutenção, bem como a compra dessas borrachas para que estas estejam sempre disponíveis para troca, em alguma emergência.

4.6 Benchmarking  na Cervejaria na Holanda A enchedora em estudo na cervejaria holandesa tem o mesmo modelo e fabricante da enchedora no Brasil. Difere apenas na quantidade de válvulas, pois a enchedora holandesa tem 100 válvulas e a brasileira 182 válvulas, e na velocidade de enchimento, de 65.000 latas por hora na Holanda e de 120.000 latas por horas no Brasil. Para realizar esse projeto foi selecionado um time, composto pelo Líder da linha, um Analista de Tecnologia de embalagem, dois Analistas da Qualidade e a autora desta monografia. A enchedora holandesa apresenta três volumes de enchimento: 330, 350 e 500 mL. Num estudo preliminar foi observado que em latas de 500 mL a perda de cerveja por sobre nível era muito maior do que nos outros volumes de enchimento. Mediante esse estudo, as análises foram feitas nas latas com volume de 500 mL. Foi feita então a primeira coleta de dados para compreender a situação atual do enchimento, foram coletadas três amostras de cada uma das 100 válvulas de enchimento, calculada a média dos três volumes encontrados e o resultado foi descrito em um histograma, presente na Figura 20. 42

Figura 20- Histograma das amostras de cada válvula na enchedora holandesa

Analisando os dados, observou-se: - Volume médio muito alto: 503,50 mL. - Desvio padrão geral de enchimento: 1,6. - Algumas válvulas apresentaram desvio padrão alto. - Válvula 57 com volume muito alto: 511 mL. - Válvula 86 com volume baixo : 498 mL. De acordo com os dados acima, decidiu-se que as causas especiais deveriam ser eliminadas, que o desvio padrão de cada válvula deveria ser reduzido, bem como o desvio padrão geral do enchimento também precisaria ser reduzido. Foi feita uma correção dos parâmetros de enchimento das válvulas 57 e 86, com a ajuda de um manutentor de controle de processos, devidamente autorizado a fazer esse ajuste. Esses ajustes foram feitos diretamente no painel de controle da enchedora, bem como no Brasil. Neste ponto foi verificada a primeira diferença com o Brasil. Na Holanda apenas um manutentor pode fazer alterações nos parâmetros da enchedora e tem que estar devidamente autorizado. No Brasil, os operadores da enchedora tem total liberdade para ajustar esses valores. Quando somente uma pessoa tem o poder de 43

alterar um parâmetro, este tende a ficar mais estável, pois há um controle dessas alterações e estas sempre estão vinculadas à uma autorização prévia. Essa observação ficou evidente quando se comparou o desvio padrão inicial do enchimento das duas cervejarias. A cervejaria holandesa apresentava um desvio padrão inicial de 1,6, enquanto a brasileira um desvio de 5,6. A Cervejaria holandesa já tinha como padrão de manutenção a troca das borrachas da tulipa da enchedora a cada três meses, pois já sabia que estando estas borrachas danificadas, a mesma válvula pode apresentar uma variação de volume durante seus enchimentos. As válvulas que apresentaram desvio padrão superior a 1,5 estavam realmente com suas borrachas danificadas, pois já estavam próximas do vencimento e precisariam ser trocadas de qualquer forma. Tendo sido trocadas todas as borrachas, esperava-se que não fossem encontradas mais válvulas com desvio padrão maior que 1,5. Para confirmar essa informação foram coletas mais duas amostras de cada válvula e o maior desvio padrão encontrado foi de 1,25, confirmando o que se esperava. Uma vez reduzido o desvio padrão de cada válvula, havia a necessidade de reduzir a variabilidade do processo, ou seja, o desvio padrão geral de enchimento. Para isso, todas as válvulas tiveram seu parâmetro de enchimento ajustado para o mais próximo quanto possível da média encontrada na coleta de dados. Mais uma diferença para o procedimento seguido no Brasil. No Brasil, cada válvula foi ajustada para o volume desejado, que é entre 350 e 352 mL e não ajustado para o mais próximo quanto possível da média. Após esses ajustes, foram coletadas mais duas amostras de cada válvula e o desvio padrão encontrado foi de 0,7. Depois destes ajustes, o parâmetro de enchimento geral da enchedora foi alterado, reduzindo o nível geral de enchimento em aproximadamente 2, 5 mL. Para resumir os resultados encontrados foi feito um novo histograma, que é apresentado na Figura 21.

44

Figura 21 - Novo histograma das amostras de cada válvula na enchedora holandesa

Pode-se notar que o procedimento usado na Holanda gerou resultados mais favoráveis do que os do Brasil, pois o desvio padrão que antes era de 1,6, passou a 0,7 e a volume médio de enchimento passou de 503,5 para 501. Já no Brasil, o desvio padrão inicial era maior, cerca de 5,6 e passou a 2,7, e o volume médio de enchimento era 353 e passou para 351 mL.

45

5. CONCLUSÃO A utilização da metodologia TPM em uma enchedora de latas de uma cervejaria brasileira permitiu reduzir 33% da perda de extrato (cerveja) no enlatamento. Além disso, foi possível: ·

Implementar uma carta de controle para o volume de enchimento.

·

Incluir no plano de manutenção a troca das borrachas da tulipa que se mostraram fundamentais para enchimento mais preciso.

  Criação e revisão de procedimentos operacionais relacionados aos

·

parâmetros que influenciam no enchimento. Conclui-se também, através do benchmark feito pela autora desta monografia numa cervejaria holandesa que: ·

É fundamental que apenas uma pessoa tenha acesso ao ajuste dos parâmetros de enchimento para evitar que o desvio padrão volte a aumentar.

·

É clara a dependência de nível de enchimento estável ao procedimento de manutenção da borracha da tulipa, bem como sua troca a cada três meses .

·

O procedimento utilizado na Holanda se mostrou mais eficiente que o utilizado no Brasil. Por fim, conclui-se que, em ambos os países, os projetos desenvolvidos nesta

monografia trouxeram um ganho financeiro significativo para as cervejarias através da redução de perda de cerveja, além de revisão de procedimentos e treinamentos para os colaboradores, a fim de manter o resultado alcançado. A metodologia TPM mostrou-se muito eficiente, pois evidenciou as principais falhas e indicou o caminho a ser seguido para evitar que essas falhas voltassem a acontecer.

46

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ANEXOS Anexo A  – Procedimento operacional para inspeção nas borrachas da tulipa TIPO: TEMA:

CONHECIMENTO BÁSICO

CASO DE PROBLEMA

CASO DE MELHORIA

INSPEÇÃO NAS BORRACHAS DE VEDAÇÃO DAS TULIPAS (ENCHEDORAS DE LATAS)

As borrachas das tulipas centradoras devem ser inspecionadas de acordo com o plano CILT...

...com isso garantimos o melhor tamponamento da lata evitando problemas com latas mal cheias, ar alto, etc.

...se durante a inspeção for identificado algum tipo de anomalia, seguir as instruções da LPP n° 4470,

Deve ser inspecionada a integridade das borrachas. Abaixo há exemplos de borrachas danificadas, sua substituição é necessária. Deformação

Cortada

DATA DISSEMINADOR

TREINADO TREINADO

49