Empresas_de_Familia_140.pdf

La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

Perfil de las Empresas Familiares asentadas en el sur del Valle de Aburrá

Gerardo Jiménez Vallejo

La Empresa Familiar

Su importancia y vigencia Gerardo Jiménez Vallejo Investigación Instituto de la Empresa Familiar de Colombia -IEFACPatrocinado por Cámara de Comercio del Aburrá Sur Participación Institución Universitaria CEIPA Fundación Universitaria San Martín Colaboración CORPOSABANETA Revisión de estilo Francisco Javier Jaramillo Álvarez Diagramación y diseño Euritmia - Betty Maritza González L. @une.net.co Impreso en Medellín - Colombia ISBN 978-958-95903-6-2 2009

La Empresa Familiar: Su importancia y vigencia

“En los últimos años estamos viviendo una relevante concienciación a nivel empresarial y social de la importancia que tiene la empresa familiar como unidad creadora de riqueza y empleo. Los datos en este sentido son muy conocidosyelocuentes,perotambiénlosonlaselevadastasasdedestrucción que sufre la empresas familiar por sus propias especificidades”.

Fernando Casado Juan

Director del Instituto de la Empresa Familiar de España (IEF). Catedrático de la Universidad de Barcelona

CONTENIDO

PRESENTACIÓN ........................................................................... PREFACIO ...................................................................................... RECONOCIMIENTOS ....................................................................

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CAPÍTULO I .................................................................................... 21 1. CARACTERÍSTICASE IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES ........................................... 21 1.1 Modelo de la empresa no familiar ................................... 24 1.2 El modelo de los tres círculos.......................................... 25 1.3 La esencia de la diferencia Empresa Familiar/Empresa no familiar ............................ 27 1.4 La Confusión en las relaciones familia/empresa ............. 28 1.5 Los retos propios de la Empresa Familiar ....................... 29 1.6 Los grandes problemas de las Empresas Familiares ..... 29 1.7 Acerca del destino de la Empresa Familiar. .................... 31 1.8 Recomendaciones ........................................................... 31 1.9 Los órganos de gobierno y su funcionamiento............... 34 1.10 Desarrollo de la estructura de la Empresa Familiar. ........ 40 1.11 Modelo evolutivo de la empresa familiar ......................... 41 La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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1.12 Instrumentos de gestión de la empresa familiar ............. 51 1.13 Lecciones aprendidas de las Empresas Familiares ........ 58 1.14 Las Sociedades de Familia en Colombia. ...................... 59 CAPÍTULO II ................................................................................... 2. CARACTERÍSTICASGENERALES DEL ESTUDIO.................. 2.1 Objetivos de la investigación. .......................................... 2.2 Ficha técnica. ..................................................................

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CAPÍTULO III .................................................................................. 3. PERFIL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL SUR DEL VALLE DE ABURRÁ.......................................................... Análisis de resultados de la investigación............................... 3.1 Metodología...................................................................... 3.2 La Familia Empresaria...................................................... 3.3 La Empresa ...................................................................... 3.4 La Propiedad .................................................................... 3.5 La Estructura Empresarial ................................................

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CAPÍTULO IV.................................................................................. 4. DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR. ................................................... 4.1 Institucionalización de la Empresa Familiar..................... 4.2 La Diferenciación Familia – Empresa............................... 4.3 Las Prácticas de Gestión ................................................. 4.4 La Comunicación ............................................................. 4.5 La preparación para la perdurabilidad de la Empresa Familiar. ....................................................

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CAPÍTULO V................................................................................... 99 5. EL RIESGO EN LA EMPRESA FAMILIAR ................................ 99 5.1 La Complejidad de la Empresa Familiar........................ 104 8


5.2 Complejidad de las Empresas Familiares del sur del Valle de Aburrá ............................................

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CAPÍTULO VI................................................................................ 6. SÍNTESIS................................................................................

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CAPÍTULO VII ............................................................................... 7. CONCLUSIONES ...................................................................

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Resultados más destacables......................................... 114 Medidas para un modelo de gestión ............................ 114 Marco jurídico de la Empresa Familiar en Colombia. ... 115 ¿El porqué es necesaria la asesoría y consultoría para las Empresas Familiares?................ 115 ¿Cuándo necesita ayuda un empresario familiar? ....... 116 ¿Qué es un Protocolo Familiar? ................................... 117 ¿El porqué de un Plan de Sucesión? ........................... 117 EPÍLOGO...................................................................................... BIBLIOGRAFÍA ............................................................................. ANEXOS....................................................................................... 1. Cómo se definen las sociedades de familia...................... 2. Estadísticas sobre sociedades de familia ......................... 3. Encuesta ............................................................................


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PRESENTACIÓN

CEIPA, en su vocación de ser “La Universidad de la Empresa”, ha creado el Instituto Colombiano de la Empresa Familiar –IEFAC-, con el objetivo general de privilegiar la cultura de la gerencia de la empresa familiar, lo que considera como un valiosísimo aporte al proceso de desarrollo del País, ya que cuando se analizan las causas por las cuales un gran número de las empresas creadas por las familias no llegan a la tercera o cuarta generación se encuentra que pesa mucho en esas causales el desconocimiento de algunos aspectos administrativos, tales como el manejo del poder, la solución de conflictos, lo relativo a la sucesión, la conformación del patrimonio familiar, la importancia y el funcionamiento de los consejos y del protocolo de familia. Esa cultura de la gerencia de la empresa familiar no puede ser el producto de un ejercicio académico, teórico y desligado de las empresas existentes en nuestro entorno; por el contrario, debe surgir del conocimiento de la realidad de las empresas familiares que funcionan en nuestro medio. A partir de esta convicción, se realizó la investigación sobre “El perfil de las empresas familiares del sur del Valle de Aburrá”, la cual se le confió al economista Gerardo Jiménez Vallejo, profesional de reconocidas La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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calidades académicas en nuestro medio, y experimentado y serio investigador de la realidad de nuestra economía. Producto de esa investigación es el libro que presentamos hoy, en el cual el lector encontrará importantes hallazgos sobre aspectos tan importantes como los relativos a las características de la empresa familiar, la propiedad de la empresa y la propiedad de la familia, aspectos relacionados con el manejo del poder, de la sucesión, del protocolo, etc. En CEIPA estamos convencidos de que esta primera investigación constituye un gran aporte para el conocimiento de la realidad de un importante número de empresas familiares de nuestro medio, a partir del cual podremos construir cultura gerencial para las organizaciones que participaron en ella. Agradecemos a Gerardo Jiménez Vallejo; sabemos de su dedicación y empeño, tanto en la dirección de esta investigación, como en el análisis de sus resultados y en la redacción de esta obra. Especiales agradecimientos para la Cámara de Comercio del Aburrá Sur, para Comfenalco, para Corposabaneta, entidades que nos apoyaron para la realización de esta investigación; agradecimientos también para los estudiantes de Uniciencia que colaboraron en la aplicación de las encuestas. CEIPA espera que esta primera investigación del IEFAC sea el punto de partida para otras investigaciones y, sobre todo, para empezar a elaborar respuestas gerenciales para nuestras empresas familiares. Antonio Mazo Mejía. Rector CEIPA La Universidad de la Empresa.

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PREFACIO

El Instituto de la Empresa Familiar de Colombia -IEFAC- realizó una investigación exploratoria para conocer el “Perfil de las Empresas Familiares del sur del Valle de Aburrá” con el patrocinio de la Cámara de Comercio del Aburrá Sur, la participación de la Institución Universitaria CEIPA y la Fundación Universitaria San Martín y con la colaboración de CORPOSABANETA. El análisis de los resultados de este estudio y las cifras mismas son los insumos de este libro. El análisis de los resultados lo precedemos de una breve exposición de los principales conceptos acerca de la naturaleza y características “sui géneris” que identificana las Empresas Familiares; de los principales instrumentos de gestión que se han ido construyendo a lo largo del tiempo por empresarios y estudiosos, y que han demostrado ser de utilidad para el desarrollo y continuidad de las Empresas Familiares, como es el caso del protocolo familiar; además de aspectos críticos para su supervivencia como lo es la sucesión en el liderazgo empresarial y familiar. El estudio se realizó entre agosto de 2005 y agosto de 2006. La prueba piloto de investigación (encuesta) se aplicó a 20 empresas familiares de Sabaneta, afiliadas a CORPOSABANETA; y la prueba definitiva a 336 empresas de los La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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cinco Municipios del sur del Valle de Aburrá: Itagüí, Envigado, Sabaneta, Caldas y La Estrella. Se buscaba obtener información directa de los empresarios familiares sobre aspectos cuantitativos y cualitativos de sus empresas y de sus familias tales como: • Características generales de quien responde. • Características generales de la empresa. • Información relativa al gobierno y dirección de la empresa. • Información relacionada con la estructura de la empresa. • Información relativa a la familia empresaria. Con esta información recabada se busca identificar las características más relevantes de las empresas familiares del sur del Valle de Aburrá, desde lo empresarial y desde la especificidad como empresas de familia. Partimos de una definición simple y práctica de empresa familiar: aquella donde la mayoría de la propiedad accionaria y/o el control de la misma, están en poder de una o más familias, que buscan su perdurabilidad como familia(s) propietaria(s) a lo largo del tiempo. Identificamos en las empresas familiares factores diferenciadores con respecto a las no familiares; ellos son los que determinan su naturaleza peculiar. Mientras en las empresas no familiares concurren sólo dos dimensiones, propiedad-empresa; en las familiares hallamos tres dimensiones, propiedad-familia-empresa. Lo anterior representa un mayor número de elementos (sujetos) y, por tanto, un número más elevado de relaciones en su interior. Esto es lo que va a determinar una naturaleza más compleja para las empresas familiares, unas mayores exigencias en materia de estructura y de gestión. La metodología adoptada se fundamenta en la teoría del riesgo que nos permite identificar las vulnerabilidades que las empresas familiares presentan en su desarrollo. El riesgo va a estar determinado por la capacidad de absorción que la estructura de la empresa familiar tenga, respecto al grado de complejidad de las dimensiones que la integran: propiedad, familia y empresa. Es decir, a mayor complejidad presentada por la propiedad, la familia y la empresa, se requerirá de una estructura más robusta para la empresa familiar; y al contrario, cuando la familia, la empresa y la propiedad son poco complejas, demandarán una estructura relativamente simple. 14


El concepto de complejidad aquí aplicado significa la cantidad de comportamientos, sucesos y acontecimientos que se pueden presentar en cada una de las tres dimensiones de la empresa familiar y que están determinadas por el número de elementos que las conforman y sus interrelaciones. Este estudio hay que entenderlo como un trabajo preliminar que será punto de partida para estudios posteriores más detallados y profundos, alrededor de la problemática propia de las Empresas Familiares en Colombia y de la necesidad de construir un modelo de gestión que responda eficazmente a los retos propios de las Empresas Familiares. Gerardo Jiménez Vallejo Sabaneta, junio de 2007


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RECONOCIMIENTOS

La primera persona a quien debo agradecer por haber hecho posible esta obra es Diego Mauricio Mazo Cuervo, Vicerrector General del CEIPA, quien hizo posible mi vinculación al IEFAC y a quien espero le sea de alguna utilidad en la difícil gestión de una empresa familiar, aún en transición desde el punto de vista de la sucesión. Así mismo, debo hacer un reconocimiento a los empresarios que me han confiado labores de consultoría y que, con sus experiencias, han enriquecido mi acervo de conocimientos. Las lecciones aprendidas en RYMEL, Constructora Monserrate, Estampados MODATEX, CARGRANEL y Estación Los Cristales, y de sus familias propietarias, entre otras, han sido invaluables para mi formación como asesor y consultor de empresas familiares. Mis agradecimientos a: • Dra. Lillyam Mesa Arango, directora ejecutiva de la Cámara de Comercio del Aburrá sur y a sus funcionarios Irma Villa Valenzuela y José Alejandro Tamayo M., quienes brindaron todo el apoyo técnico y logístico para que el proyecto que dio lugar a este libro pudiera llevarse a cabo. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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• Dr. Antonio Mazo Mejía, Rector de la Fundación Universitaria CEIPA, quien es un visionario de la importancia de las empresas de familia en el país y alienta permanentemente nuestra labor. • Dr. Sergio Villegas Aranzazu, Decano de la Facultad de Finanzas y Relaciones Internacionales de la Fundación Universitaria San Martín, sede de Medellín, quien facilitó el tiempo de los docentes vinculados al proyecto. • A Álvaro Posada de FENALCO y Luisa Fernanda Cuartas de CORPOSABANETA, compañeros en el IEFAC, quienes con su constante apoyo hicieron posible también este proyecto. • A los docentes: Silvia Uribe, Ana Lucía Begué, Pablo Gallo y Gabriel Agudelo, quiénes con sus conocimientos facilitaron el proceso. • A mis alumnos: Carolina Duque, Tatiana Uribe, Sebastián Villa, Juan David Monsalve, Jorge Alejandro Osorio, Jaime Restrepo y Eduardo Aguilar, de la Facultad de Finanzas y Relaciones Internacionales de la FUSM, quienes dedicaron con esmero muchas horas de trabajo para obtener las citas con los empresarios, realizar las entrevistas y procesar la información. • A los empresarios del sur del Valle de Aburrá, razón de ser del estudio, quienes dieron toda su colaboración al brindarnos la información que requeríamos. A ellos, que con su labor diaria engrandecen el país también dedicamos este libro. • Un reconocimiento muy especial a mi amigo catalán, Vicenc Bosch Sans, director de la Asociación Catalana de Empresas Familiares, a quien debo el haberme introducido en el estudio del maravilloso y sorprendente mundo de estas empresas; y a Fernando Casado Juan, Director del Instituto de la Empresa Familiar de España, quien alentó mi interés por inculcar en los empresarios la importancia de gestionar adecuadamente sus empresas y sus familias. • A Luis Carlos Pineda Zuluaga, Daniel Valderrama Castellanos, Jaime Ruiz Restrepo y Juan de Dios Higuita Correa, estudiosos del tema y con quienes he compartido la tareas de la Cátedra de la Empresa Familiar y las labores de consultoría del IEFAC. 18


• Finalmente, quiero dedicar con mucho amor este libro a mi familia: - A mi madre, que me enseñó a ser un hombre de bien y a nadar contra la corriente cuando de defender principios y valores se trata. A mis hermanos, Marta y Carlos Alberto, con quienes compartí las alegrías y tristezas de una infancia llena de carencias. - A mi primera esposa, Lucía, y a mis hijos mayores: Alejandro, Adriana y Natalia. - A mi segunda esposa, Patricia, y a mis hijos menores: Sebastián, Sara y Daniel, a quienes les he robado parte del tiempo que merecen, para dedicarlo a sacar adelante este proyecto. - Y a mi nieta Sofía, quien apenas se asoma a la vida.

Gerardo Jiménez Vallejo Sabaneta, junio de 2007


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CAPÍTULO I

CARACTERÍSTICAS E IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

“Conservar vivo un negocio familiar es probablemente la tarea más difícil sobre la tierra. Solamente el trece por ciento de negocios familiares exitosos se mantienen en manos de la tercera generación”. John Ward


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1 Características peculiares e importancia de las empresas familiares

Es difícil definirlas, pero en general todas ellas poseen las siguientes características comunes: 1. Su propiedad es controlada por una o más familias. 2. Algunos miembros de las familias trabajan en ellas u ocupan cargos directivos. 3. Se desea de perpetuar en el tiempo la obra del fundador. Definiremos la Empresa Familiar a partir de sus componentes: propiedad y gestión. Una empresa Familiar es aquella donde una o más familias tienen la mayoría de la propiedad accionaria y/o el control de las decisiones estratégicas. Wal-Mart, McGraw-Hill, Ford, Volkswagen, Benetton y Televisa, son algunas de las empresas familiares más reconocidas en el mundo. Carvajal, el Grupo Corona, Tiendas Olímpica, Casa Editorial El Tiempo, son grandes empresas familiares de Colombia. Las empresas familiares cubren desde las pequeñas tiendas de la esquina, con un reducido La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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número de empleados, hasta la gran corporación multinacional con 50.000 o más. Sonmuchasymuydiversas,perotienenalgoencomún:estánrelacionadas con una familia y esto las hace especiales y diferentes. Las empresas familiares constituyen entre el 70% y 96% de todas las empresas en las economías de mercado y aportan entre el 49% del PIB en los Estados Unidos y el 65% del PIB en España. Generan el 59% del empleo en los Estados Unidos y el 75% en España. Las empresas familiares son una parte esencial del tejido productivo, no sólo de las economías desarrolladas, sino también de las economías emergentes; las cifras así lo reflejan. El fenómeno de la globalización ha incrementado la presencia de empresas de todo tipo y de todos los tamaños en los diferentes mercados y ha permitido la expansión de las operaciones internacionales. La internacionalización de las empresas, sean o no familiares, aporta dos tipos de ventajas competitivas: Las correspondientes a la diversificación geográfica y las derivadas de la multiactividad. En este sentido las empresas familiares presentan características que pueden usar de manera efectiva en sus inversiones en el exterior: Mayor flexibilidad, rapidez y visión de largo plazo, que favorecen la toma de decisiones.

1.1 Modelo de la empresa no familiar EMPRESA NO FAMILIAR

1 Propiedad

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3

2 Empresa

El gráfico anterior nos muestra cómo las empresas no familiares se componen únicamente de dos dimensiones: La propiedad y la empresa, dando como resultado la presencia de tres tipos de personajes con sus interrelaciones entre sí: 1. Accionista de la empresa. 2. Empleado de la empresa 3. Accionista y a la vez empleado de la empresa. Esta situación plantea, de manera evidente, que la empresa no familiar tiene un grado de complejidad mucho menor que la empresa familiar. Esta última alberga siete personajes diferentes y sus respectivas interrelaciones (Ver gráfica siguiente) Desde el punto de vista estadístico no hay ninguna duda de que las empresas familiares ocupan una posición dominante en la economía de mercado. Son las más eficaces en la creación de riqueza y en la generación de empleo, pudiéndose afirmar que, en promedio en todas las economías de mercado aportan más de la mitad del PIB y del empleo productivo. En USA, mientras las empresas con más de 5.000 trabajadores reducen empleo, las empresas familiares y las que tienen menos de 5.000 trabajadores generan dos empleos por cada despido que hacen las grandes corporaciones. En Europa los datos son más evidentes; por cada empleo que destruyen las grandes empresas las PYMES generan 2.6 empleos.

1.2 El modelo de los tres círculos EMPRESA FAMILIAR 2 Propiedad 4 1 Familia

7 6

5 3 Empresa


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1, 2 y 3. Personas que sólo tienen conexión con uno de los componentes de la empresa familiar y no participan de los dos restantes. Personas que son accionistas y miembros de la familia, pero no 4. laboran en la empresa. Personas que son accionistas, no miembros de la familia y 5. laboran en la empresa. Personas de la familia que son empleados, pero no son 6. propietarios de la empresa. Es el caso del fundador o gestor de la empresa, que es el jefe de 7. la familia y es accionista. Según su ubicación (1 a 7) dependerá la actitud de la persona respecto a la repartición de utilidades o a su reinversión. Por tanto, su participación respecto de la empresa y sus intereses difieren, generándose una potencial fuente de divergencias y conflictos. El gráfico anterior representa el “Modelo de los Tres Círculos” y puede darnos una instantánea de cualquier sistema de empresa familiar en un momento determinado. Este sólo es un primer paso. Sin embargo, algunos de los problemas más importantes que se plantean en las empresas de familia corresponden al paso del tiempo y significan cambios en la organización, en la familia y en la distribución de la propiedad. Es fácil ver como cada círculo cambia a medida que la gente entra y sale con el correr del tiempo. De los tres grupos humanos diferentes que intervienen en la empresa familiar se puede inferir un triángulo, que da una idea clara de la inevitable dependencia de las estrategias que deben diseñarse en el mundo de la empresa familiar. Tres desafíos tiene la empresa familiar para garantizar su supervivencia: • Estrategia empresarial respecto del sector: Desafío frente al mercado. • Estrategia de sucesión y liderazgo: Desafío para la familia. • Estrategia fiscal-financiera: Desafío frente al estado.

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1.3

La esencia de la diferencia Empresa Familiar/Empresa no familiar

Las diferencias entre las empresas familiares y las no familiares radican principalmente en un factor fundamental: Los grupos de personas que intervienen en la conformación de ambos tipos de empresas. Como lo hemos visto anteriormente, las empresas no familiares están configuradas por los subsistemas propiedad y gestión (empresa), mientras la empresa familiar consta de tres subsistemas: propiedad, gestión y familia, lo que las hace, no sólo diferentes, sino notoriamente más complejas que las primeras. Entre las diferencias más notorias y evidentes están: • En las empresas no familiares existen infinidad de situaciones en las que las relaciones entre las personas que trabajan en la empresa y los propietarios son casi inexistentes. • En las diferentes formas como se ostenta el poder en las empresas familiares, principalmente en la primera generación y parcialmente en la segunda. Lo anterior está marcado por la duración e intensidad del ejercicio del poder por el fundador, dando origen a una cultura basada en los valores de él y de su familia, que impregnará a toda la organización. • Un tercer aspecto diferenciador lo constituye el hecho de que en las empresas familiares, los accionistas suelen ser sujetos activos e incluso vinculados laboralmente a la empresa y comprometidos, no sólo con su patrimonio, sino también con sus actitudes y valores. Por ello, cuando los miembros de una familia empresaria reciben el legado de los fundadores, heredan algo más que una participación accionaria: tradiciones y compromisos económicos, jurídicos y morales. • Por último, los ciclos de evolución y desarrollo en cuanto a la incorporación de la 2ª y 3ª generación tienen sus particularidades en cada empresa. Además de la sucesión y la asignación del poder, se destaca la resolución de conflictos, relacionados con la transición de la propiedad y el liderazgo familiar. Entonces, podemos afirmar que la naturaleza peculiar y la esencia de la empresa familiar radican en: La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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• La presencia de la familia. • La coincidencia en la empresa de tres subsistemas diferentes: familia, propiedad y gerencia, las cuales son fuentes de conflicto. • El sueño del propietario fundador de conservar la propiedad de la empresa e incluso su gestión en manos de la familia, lo cual genera el objetivo de la continuidad de generación a generación. Las empresas familiares tienen una problemática de índole muy particular, que no se presenta en otro tipo de empresa o negocio. En muchas ocasiones encontramos que la empresa familiar es administrada, más por la intuición y la experiencia, que con procedimientos básicos de administración y planeación. Como en muchos países, en Colombia la mayoría de las empresas son de estructura familiar. Las características de la propiedad y la gestión en la empresa familiar hacen que este tipo de empresas tengan elementos claramente diferenciados con respecto a las empresas no familiares. Es obvio que no es lo mismo ser directivo de una empresa no familiar, que ser directivo en la empresa propiedad de la familia. Esta condición provoca una situación particular, con tantas ventajas como inconvenientes. La ventaja básica es el mayor compromiso que, por lo general, tienen los miembros de la familia con la empresa debido a los lazos de parentesco. La mayor desventaja es no delimitar el campo de la gestión del funcionamiento de la familia; es allí donde nacen gran parte de sus problemas y el riesgo de desaparición.

1.4 La Confusión en las relaciones familia/empresa Hay escasa conciencia de si las decisiones a adoptar frente a los problemas a resolver son del resorte de la empresa o de la familia. Algunas veces, las fronteras entre familia y empresa son ignoradas a la hora de solucionar conflictos,para evitar la ansiedadquecrealaposibilidad de acrecentarlos. Al minimizar estas fronteras y las diferencias entre un territorio y otro, disminuimos la capacidad de solucionar problemas. En otras ocasiones no hay claridad en cuanto a los límites de los subsistemas (familia–empresa), con motivaciones y objetivos diferentes y, por tanto, no se sabrá a qué instancia corresponde tratar las diferencias y conflictos. 28


1.5 Los retos propios de la Empresa Familiar Conservar vivo un negocio familiar es probablemente una de las tareas más difíciles sobre la tierra. De ahí la magnitud de la tarea del fundador y la inteligencia y capacidad de decisión que le deben acompañar a lo largo de su vida para no ver hundir lo que una vez creó. Por ello, decisiones como la elección del sucesor, la transferencia del poder a la generación de relevo y el retiro de la generación saliente, son inaplazables y merecen fijarles nombres, fecha y hora. Como vemos, más allá de las típicas dificultades que acechan a todos los negocios, los de carácter familiar enfrentan desafíos particulares: • Una empresa saludable y competitiva. • Una familia armoniosa. • La continuidad de la empresa de generación a generación.

1.6 Los grandes problemas de las Empresas Familiares Los grandes problemas que se pueden identificar y están inmersos en el desarrollo de las empresas familiares son: • La continuidad. Debido a que las empresas familiares, por lo general, tienen un fundador que es propietario, gerente y cabeza de familia, la sucesión se vuelve un tema complejo de resolver, ya que normalmente el fundador se resiste al retiro y a transferir su liderazgo en la empresa y en la familia. Diversos motivos que van desde los psicológicos, pasando por el egoísmo recalcitrante hasta los económicos, son razones que esgrimen los fundadores para aplazar o postergar su retiro. • La estructura organizacional. En muchas empresas familiares, la estructura organizacional es paupérrima, sin evolucionar de acuerdo a las necesidades del crecimiento y a las exigencias del mercado; sin adaptarse a las condiciones específicasy a su complejidad, generándose múltiples problemas derivados de su crecimiento y naturaleza familiar. Más grave aún, muchas veces la estructura de la organización se establece pensando en satisfacer los apetitos burocráticos o las ansias de poder de los miembros de la familia, dando así al traste con el sano clima organizacional o diluyéndose los objetivos estratégicos de la empresa. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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• Los conflictos internos. Generalmente se derivan de la falta de delimitación de las dimensiones familia/empresa y de la inadecuada gestión de la propiedad. Además la presencia, sin ningún criterio empresarial y norma que los cobije, de miembros de la familia en la empresa, incluso de miembros de la familia política, es fuente de conflicto en la empresa y al interior de la familia. También, la ausencia de órganos de gobierno adecuados, tanto en la empresa como en la familia, impide una gestión eficaz. Por último, la falta de profesionalismo en la gestión, la no retribución del capital y las inequidades en las retribuciones salariales, atentan contra la permanencia de las empresas familiares. • La profesionalización de la gestión. Es común en las empresas familiares encontrar un alto grado de informalidad y ausencia de herramientas administrativas y de planeación. Mala elección en cargos directivos por la presencia de miembros de la familia apoltronados en los principales cargos de dirección sin ofrecer una gestión eficaz, presencia notoria de la familia en todos los niveles de la organización, selección inapropiada de externos. El propietario de una importante empresa familiar anotaba al respecto: “Es difícil encontrar un buen directivo; que éste, además sea de mi familia, es casi imposible”. • La pérdida de competitividad. Las características propias de las empresas familiares, con su nepotismo y tensiones internas, no ayudan en nada a la competitividad en un entorno globalizado. Si a esto agregamos suplantar el objetivo estratégico fundamental, cual es la perdurabilidad de la empresa familiar, por sus resultados financieros del corto plazo, empezamos a transitar por la peligrosa senda del no retorno. Además, algunas empresas familiares equivocan su política de gestión del recurso humano, permitiéndose el “lujo” de que estos abandonen la empresa, malogrando así su bien más preciado, cual es el conocimiento y la experticia de sus empleados. La “fuga” de talentos no familiares y la protección a personas mediocres de la familia son un buen camino a la ineficiencia y la destrucción del patrimonio de las empresas familiares. Es la ausencia de gestión del conocimiento y la pérdida del norte de la perdurabilidad. 30


1.7

Acerca del destino de la Empresa Familiar

Se ha vuelto proverbial en Occidente, a raíz de la alta tasa de desaparición o de conversión en no familiares de las empresas familiares, afirmar sobre éstas que: • La primera generación la construye, la segunda generación la disfruta y desmantela, y la tercera generación la destruye o liquida. • Lo anterior genera como resultado: padres ricos, hijos nobles y distinguidos, y nietos pobres.

1.8

Recomendaciones

No obstante que las recomendaciones para la adecuada gestión de una empresa familiar no se basan en una única fórmula, sino que serán diferentes para cada caso y requerirán de un diagnóstico particular, la experiencia ha demostrado que existe una serie de instrumentos y de prácticas útiles para el apropiado funcionamiento de la empresa familiar, sin que se ponga en riesgo su continuidad y perdurabilidad. Ellos son:

1.8.1 El protocolo de la familia empresaria La existencia de acuerdos entre los miembros de una familia sobre la manera de actuar al realizar negocios juntos es, probablemente, tan antigua como la existencia de las empresas familiares en el universo de los negocios. Por ello, si por protocolo familiar se entiende este tipo de acuerdos, no tiene sentido afirmar que los protocolos en las empresas familiares son una práctica nueva. Sin embargo, si entendemos por protocolo familiar una serie de acuerdos cuyos objetivos son la sostenibilidad y competitividad de la empresa, su perdurabilidad generación tras generación, y el mantener unida la familia en la propiedad; en este caso se puede afirmar que el Protocolo Familiar fue presentado por primera vez en España y Europa por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa) en 1990, y que la influencia del Instituto de la Empresa Familiar de España ha sido clave para su difusión y aplicación entre las familias empresarias. Entre los consultores españoles más reconocidos se ha difundido una arquitectura típica, de dos bloques, para la construcción del protocolo: La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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• Un primer bloque compuesto de varios capítulos, cuya finalidad es ser el fundamento en que se basa el amor y pertenencia de la familia por el proyecto empresarial. • Un segundo bloque, que fundamenta la confianza en la empresa familiar y en las relaciones de la familia con la empresa. De la anterior estructuración se derivan los diferentes enfoques que se dan a los protocolos de familia: Para aquellos que se orientan al desarrollo de lo legal y enfatizan en el segundo bloque sin descuidar el primero, y como consecuencia enfocan el protocolo a la realización de cambios en los estatutos de la compañía, acuerdos parasociales y establecimiento de órganos para gobernar las relaciones familia/empresa. Para aquellos inclinados al desarrollo estratégico de la empresa familiar, la parte más importante la conforman los puntos del primer bloque y hacia allí orientan el protocolo sin descuidar los puntos del segundo bloque, explicitando los valores y los lineamientos estratégicos de la empresa que enmarcan las relaciones familia/empresa. En mi concepto, este modelo de estructuración adolece de una limitación, no se construye sobre bases sólidas que puedan soportar en el mediano y largo plazo la competitividad de la empresa, su continuidad y la conservación de la unidad patrimonial familiar. Estas bases sólidas deben estar dadas por: una adecuada estructuración patrimonial al interior de la familia y una organización societaria acorde con el desarrollo empresarial requerido. No debe olvidarse que, una concentración total del patrimonio familiar en una cabeza o una inadecuada distribución entre la familia, siempre serán fuente de conflicto y además conllevarán altos costos por razones fiscales y profesionales. De igual manera una estructura societaria inapropiada para el ejercicio de la propiedad o para la gestión de los negocios, también es fuente de conflictos y de ineficacia económica. De ahí que este tercer bloque que propongo, constituya un pilar fundamental en la elaboración y formalización del protocolo familiar y su factor diferenciador. En esta línea de consultoría en la elaboración de protocolos para las familias empresarias viene trabajando el IEFAC.

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La experiencia con mi equipo de trabajo en la elaboración de protocolos1 señala que, gracias a la estructuración patrimonial y societaria como base del protocolo, se consigue la confianza y la solidez necesaria para que el proceso de construcción conjunta del protocolo entre consultores y miembros de la familia sea más fluido y estructurado. Además, hacia el futuro se evitarán una serie de conflictos derivados de la conformación de la propiedad. El protocolo se convierte así en el punto de partida, y no de llegada, del proceso de institucionalización de las relaciones familia/empresa, en la búsqueda de la perdurabilidad de la empresa familiar. El protocolo es, posiblemente, la más importante herramienta para lograr la continuidad de la empresa familiar, ya que regula internamente los aspectos más sensibles y, además, ayuda a solucionar diferencias y conflictos que se derivan de la relación familia/empresa. Y algo más, podría decirse que el proceso de elaboración del protocolo, desnuda las deficiencias administrativas de la empresa, las fuentes de conflicto de la familia y los riesgos de la propiedad. Además, la sinergia que se genera entre consultores y familia empresaria da origen a nuevas ideas y proyectos que fortalecerán la empresa familiar.

1.8.2 La planificación de la sucesión Ésta debe planificarse con mucha anterioridad para definir, no sólo el momento apropiado del retiro, sino poder elegir al mejor sucesor y preparar la transferencia de poderes. Es crítico identificar al sucesor que cumpla con el perfil requerido, poder dotarlo de la mejor formación y que adquiera la experiencia necesaria para su cargo. En posteriores sucesiones, una vez el protocolo familiar tenga vigencia, el proceso de sucesión será más de rutina y menos traumático. De no existir el perfil apropiado entre los miembros de familia aspirantes a la sucesión, por ningún motivo se debe cometer el error de una mala escogencia familiar, sino por el contrario, buscar un externo con experiencia que ocupe el cargo temporalmente y facilite como tutor 1 El Protocolo Familiar comprende el conjunto de acuerdos que establecen los miembros de una familia empresaria para regular las relaciones de los miembros de la familia con sus negocios.


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la formación y transición del aspirante familiar con mayores méritos. Este tema es crítico en las familias empresarias, pues de esta decisión depende en gran medida la continuidad o no de la empresa familiar.

1.8.3 La profesionalización de la gestión Captar y retener los mejores profesionales es un asunto crítico para la competitividad de las empresas, sean o no familiares. Construir la estructura organizacional apropiada que permita gestionar las tres dimensiones (familia, empresa y propiedad) y sus interrelaciones es condición necesaria para la gestión eficaz de la empresa. Para ello se requiere de una adecuada gestión del conocimiento, de la cual adolecen la gran mayoría de las Empresas Familiares.

1.8.4 Los órganos de gobierno en la Empresa Familiar La solidez y pertinencia de los órganos de gobierno: Los de la familia, los de la empresa y los de la propiedad, son básicos para la operación y desarrollo de la empresa familiar, pues obedecen a necesidades derivadas de su carácter peculiar. Muchas de las empresas familiares existentes no poseen los órganos de gobierno pues no los consideran necesarios. Consejo de administración (de requerirse), junta directiva, consejo de familia y asamblea de accionistas, son instrumentos necesarios a toda empresa familiar.

1.9 Los órganos de gobierno y su funcionamiento En la empresa familiar, la constitución y funcionamiento de los órganos de gobierno adecuados da lugar a una problemática diferente y, posiblemente, más compleja que en las empresas no familiares. De hecho, existen empresas familiares que durante largos períodos de tiempo no tienen ningún órgano colectivo de gobierno. En las empresas familiares en primera generación es frecuente que su fundador y propietario ejerza durante toda su vida activa como único responsable de la dirección de la empresa. En las empresas familiares los miembros acostumbran construir “parcelas” de poder, llegando a acuerdos tácitos de no interferencia 34


entre ellos. Y en la tercera generación, con la partición de la propiedad de la empresa en un número mayor de accionistas, no es raro encontrar empresas familiares con juntas directivas integradas por miembros “históricos” de la familia, cuyos conocimientos y capacidades no son los más apropiados para asumir con éxito los retos que impone el desarrollo futuro de la empresa. No es extraño tampoco encontrarse en las empresas familiares, en las diferentes etapas de su evolución, con juntas directivas y consejos de administración integrados por familiares permanentemente enfrentados e incapaces de llegar a acuerdos sobre el futuro de la empresa. O juntas directivas y consejos de administración con representantes de “bolsillo” de la familia, que no se atreven a contradecir las insensateces o a criticar los desafueros que la familia comete en la empresa. La función principal de la junta directiva debe ser ocuparse del direccionamiento estratégico de la empresa haciendo propuestas y encontrando soluciones a temas como la innovación tecnológica, la internacionalización, el ingreso a nuevos mercados, la gestión del conocimiento, las alianzas estratégicas y fusiones, entre otros, en búsqueda de la competitividad y continuidad de la empresa. Los órganos de gobierno también son claves para incrementar el valor económico de la empresa familiar al propiciar: • El desarrollo de directivos y su integración a la empresa. • El equilibrio prudente en juicios y decisiones. • La tranquilidad de los propietarios respecto del control de la empresa por los directivos. • La información a los accionistas y miembros de la familia.

1.9.1 El consejo de administración En el caso de las Empresas Familiares empleamos el término junta directiva para identificar el órgano de gobierno de la empresa tal como lo establece el régimen de sociedades, diferenciándolo del consejo de administración que identifica el órgano superior de gobierno de las Empresas Familiares cuando la propiedad de la familia empresaria permite conformar un grupo empresarial tipo holding. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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Con frecuencia, cuando las empresas familiares poseen órganos de gobierno, éstos durante largos períodos de tiempo están conformados por los fundadores, parientes de éstos y personas allegadas a ellos, lo que generalmente se traduce en que son juntas directivas inoperantes y por tanto la dirección de la empresa es ejercida por una persona de manera casi despótica. Con el crecimiento de los negocios, la diversificación productiva y la incorporación de la generación de relevo a la organización, se produce la desconcentración del poder y de la propiedad, lo cual genera cambios en la estructura y funcionalidad de los órganos de gobierno. Sin embargo, no faltará el fundador que se atrinchere, ya sea en el manejo del dinero o en el control sobre los empleados familiares, para mantener el poder, conservar sus privilegios y entorpecer los cambios que la empresa familiar requiere. En algunas ocasiones las vacilaciones del fundador para retirarse, decidir sobre su sucesor y transferirle el poder completo, generan el reparto de parcelas de poder entre los miembros de la familia sin coordinación entre ellas mismas o con la presencia de miembros no capacitados de la familia en los cargos de dirección, con lo que la empresa llega a carecer de una dirección y control que le permita desarrollar adecuadamente una estrategia empresarial eficaz. La presencia de personas externas que aporten conocimiento y experiencia, y la formación de los miembros de la familia para desempeñarse en un consejo de administración, son algunos de los cambios que se deben operar en el gobierno de la empresa. Profesionales, con competencias relacionadas con la actividad de la empresa, deliberantes, con mentalidad innovadora y apertura al cambio, cultura universal, y que se ocupen de identificar los temas trascendentales del desarrollo de la empresa y delinear políticas y estrategias.

1.9.2 El consejo de familia Es el órgano o institución que representa a la familia en la empresa familiar. Es una instancia formal que constituye el ámbito apropiado para que los miembros de la familia puedan discutir sus preocupaciones referentes a la empresa y los negocios. El consejo familiar ayuda a clarificar los límites de las tres subdimensiones (propiedad, gestión o empresa, familia). 36


El consejo de familia proporciona el ambiente ideal para instruir a los familiares acerca de sus derechos y responsabilidades frente a la propiedad y la dirección de la empresa. El consejo familiar permite crear una visión compartida de la familia y promover un “código de entendimiento” para el día a día y un plan familiar hacia el futuro. La gran misión del consejo familiar consiste, por un lado, en cuidar la familia en todas sus relaciones con las otras dos subdimensiones (propiedad y gestión o empresa) y, por otro lado, en asegurarse de que la familia siempre contribuya y ejerza una influencia positiva sobre ellas. Lo anterior significa que el consejo de familia debe procurar el necesario equilibrio tanto en las relaciones entre las diferentes ramas de la familia, como en las relaciones de ella con la empresa y su propiedad.

1.9.2.1 Ámbito de decisiones del consejo de familia Las grandes tareas del consejo familiar las podemos resumir en: • Tarea formativa. Educar a la familia en los aspectos pertinentes a la propiedad, dirección y gestión de la empresa y mantenerla informada al respecto. • Tarea conciliadora. Buscar la armonía y unidad familiar, además prevenir y administrar conflictos. • Tarea legislativa. Promover y participar en la elaboración del protocolo familiar que es el “Pacto de Pactos” o la Constitución de la Familia. El consejo de familia es el órgano encargado de velar por la estricta aplicación, cumplimiento de los acuerdos contenidos en el Protocolo y de su perfeccionamiento en el tiempo. Quedan fuera del ámbito del consejo familiar las decisiones sobre la propiedad y los negocios de la empresa, las cuales deben ser adoptadas en su orden por la Asamblea de Accionistas y el Consejo de Administración.

1.9.2.2 Estructura del consejo familiar • ¿Cuántos y quiénes deben ser los miembros del consejo familiar? Se recomienda que todos los miembros de la familia consanguínea, mayores de 15 años, participen de las reuniones del consejo. Cuando La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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la familia se hace extensa (ocho miembros o más) lo deseable es convertir al consejo en un órgano representativo de las distintas ramas y generaciones que conforman la familia, de tal manera que sea funcional, pues cuando se hace muy grande (más de 7 miembros)pierde funcionalidad y puede volverse inoperante. En estas circunstancias cobra importancia institucionalizar la asamblea familiar como órgano más amplio de discusión de los temas familiares y del cual se debe hacer partícipes a los miembros de la familia política. • ¿Quién debe presidirlo? La persona con mayor liderazgo y reconocimiento entre la familia, independientemente de la figura del fundador; puede ser la madre o uno de los hijos. Se recomienda que el liderazgo familiar se ejerza con cierta independencia del liderazgo empresarial, pero con una comunicación fluida que permita generar sinergias en la relación familia/empresa. • ¿Debe remunerarse a sus miembros? No es lo corriente establecer remuneración a los miembros del consejo de familia; sin embargo, puede pensarse en una bonificación o reconocimiento de los gastos en que incurran en el cumplimiento de sus funciones. No debe olvidarse que el Consejo de Administración deberá proveer los recursos para el funcionamiento de los órganos de gobierno de la familia. • ¿Con qué frecuencia debe reunirse el consejo de familia? Para formalizar su operación se recomienda una periodicidad mensual o como máximo bimensual; sin embargo, deberá reunirse de forma extraordinaria cuantas veces sea necesario. • ¿Dónde debiera reunirse? Para darle un carácter más formal y conservar la privacidad de sus decisiones, debe escogerse preferentemente un sitio diferente al hogar y a la empresa, con fecha y hora fija de reunión. • ¿Cómo se relaciona el consejo de familia con el consejo de administración? La relación es formal y definida desde el protocolo familiar, es una relación de respeto y cooperación, donde se respetan el ámbito de actuación y las competencias de cada uno. Es una relación que facilita las interacciones familia/empresa de tal forma que sean provechosas para ambas y no interfieran el normal desarrollo de los negocios ni afecten la unidad familiar. 38


1.9.2.3 Recomendaciones para su funcionamiento: • Es recomendable en los inicios del funcionamiento del consejo familiar, la presencia por un periodo de tiempo de un asesor externo; especialmente quien haya participado del proceso de elaboración del protocolo. Esta presencia ayuda en la definición del plan de trabajo del consejo, en la definición de objetivos del plan de familia, en la aplicación de las medidas del protocolo, entre otros. En situaciones difíciles, por motivos de desavenencias o conflictos familiares, la presencia del asesor se recomienda por el papel de facilitador que puede desempeñar en los mismos. • Se recomienda que el presidente del consejo de familia sea una persona diferente del fundador o líder empresarial. • Se recomienda que en el consejo familiar estén representadas las diferentes ramas y las distintas generaciones que concurren en la familia. • La formalidad es una condición necesaria para que el consejo de familia pueda cumplir sus tareas de manera eficaz; la informalidad familiar atenta contra su permanencia. Definición de lugar, día y hora de reuniones, secretaría permanente del consejo, reglamento de funcionamiento, representatividad, memoria de reuniones, entre otros, son factores que le dan formalidad al consejo. • Cuando el consejo familiar adquiere formalidad y cumple su función de guardián del protocolo, la familia empieza a asignarle al consejo de familia la misma trascendencia e importancia que el consejo de administración tiene para la empresa.

1.9.3 La asamblea de accionistas Tienecomomisiónanalizaryresolver todos los temasgruesos (propiedad, inversiones) inherentes a la marcha normal de la empresa. La asamblea de accionistas es una instancia clave en el proceso de toma de decisiones de las empresas familiares. Por ello, debe ponerse especial énfasis en el respeto a aquellas formalidades que garantizan el respeto a los derechos de los accionistas, de tal manera que sientan que la administración de la empresa le otorga la debida importancia a dicha instancia. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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Los accionistas familiares por lo general son pocos, fuertes y mantienen una buena relación con los gestores de la empresa. Hacen valer sus derechos y se hacen oír, teniendo pocas alternativas para dejar la empresa. Tienen un fuerte componente de vinculación emocional y su misión es buscar la continuidad de la empresa. Los accionistas familiares protegen la reputación familiar y empresarial por encima de todo, poseen un alto grado de anonimato y una escasa difusión pública de sus acciones. Por tanto, las decisiones fundamentales de la empresa deben tomarse en una instancia formal de Asamblea de Accionistas. Independientemente de la forma en que la compañía haya estructurado su administración, las siguientes decisiones son de su competencia exclusiva e indelegable: • Aprobación de las cuentas anuales. • Aprobación de la gestión de la junta directiva y del consejo de administración (si existe). • Nombramiento y separación del cargo de los miembros de la junta directiva y del consejo de administración. • Designación de auditores externos. • Aprobación de la política de remuneraciones de la junta directiva y de la alta gerencia. • Venta de activos estratégicos. • Aprobación de operaciones de fusión o escisión de la empresa. • Decisiones acerca de la propiedad y de nuevas inversiones.

1.10 Desarrollo de la estructura de la Empresa Familiar Si bien el “Modelo de los Tres Círculos” es útil para explicar el estado de una empresa familiar en un momento dado, este se modifica a lo largo del tiempo a medida que sus tres dimensiones (propiedad, familia y gestión o empresa) evolucionan. Nos concentraremos en ver cómo debe guiarse la empresa familiar a medida que sus tres dimensiones cambian, “Modelo Evolutivo”.

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Las conclusiones a que hemos llegado se basan en los resultados recogidos por investigadores de otros países y en las lecciones que aprendemos día a día en nuestro trabajo de acompañamiento a los empresarios familiares. Ofreceremos un resumen de las estructuras organizacionales y de los planes operacionales que nos han parecido más útiles y que se aplican en las empresas familiares que administran acertadamente la dinámica de su desarrollo. La estructura de la empresa familiar debe construirse atendiendo a la etapa evolutiva en que se encuentre, como se observa en el gráfico siguiente.

1.11 Modelo evolutivo de la empresa familiar Atendiendo al modelo de los tres círculos, los subsistemas (familia, propiedad y empresa o gestión) se verán favorecidos por una estructura de coordinación, la que les facilita la ejecución de las funciones que su desarrollo requiere. Además, existen planes para que guíen el trabajo en el cumplimiento de dichas funciones.


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Propiedad

Estructura

Asamblea de accionistas Consejo de administración

Plan de sucesión

Plan estratégico

Plan de continuidad

Estructura

Asamblea de familia Consejo de familia

Estructura

Plan de contingencia

Plan estratégico de familia

Familia

Comité de dirección Director general Plan de desarrollo gerencial

Empresa

La manera más fácil de lograr una perspectiva general de las posibles estructuras y planes es retomando el modelo de los tres círculos y considerando cada círculo como un eje dinámico, para llegar al modelo evolutivo.

1.11.1 Dimensión de la propiedad A medida que la empresa familiar evoluciona, las técnicas con que se representan los intereses de los propietarios van volviéndose cada vez más complejas. En la empresa familiar de primera generación de un propietario controlador, éste dice siempre la última palabra. El propietario controlador no admite ambigüedades frente a su derecho como representante de la propiedad familiar. En las empresas familiares de primera generación rara vez existirá una estructura en lo relativo a la propiedad o existirá en su defecto una junta directiva nominal. En los casos en que esta junta se tome en serio, su función en la Empresa Familiar consistirá únicamente en dar orientaciones 42


estratégicas, pero no en representar los intereses de los accionistas. Esto lo hace el propietario controlador, quien desea conservar intacto su poder. Tan pronto se transmiten las acciones a otra persona, las estructuras de gobierno cobran mayor importancia. Cuando los intereses legítimos de los accionistas carecen de un foro donde expresarse, las cuestiones concernientes al control y al rendimiento de la inversión surgirán en el seno de la familia y al interior de la empresa; es muy probable que aparezcan en el círculo “equivocado”, generando conflictos nocivos y destructivos para la empresa familiar.

1.11.1.1 La asamblea de accionistas Este grupo se compone exclusivamente de accionistas. En las EF de un propietario controlador no existe esta clase de grupos; en los consorcios de primos pueden llegar a 50 o 100 los accionistas. Sin importar su número, en conjunto, son los que controlan la propiedad de la empresa. Constituyen un eficaz medio de perpetuar un gran espíritu de la propiedad, elemento indispensable para que las generaciones futuras sientan un compromiso personal y financierocon la empresa de la familia. Ayudan a los miembros de la familia con pocas acciones a sentirse una parte importante de la empresa familiar. En las Asambleas se traza sutilmente la línea divisoria entre los miembros de la familia que son propietarios y los que no lo son. Por eso es allí donde se define todo lo relativo a la propiedad. Sin embargo, las asambleas de accionistas no son un buen instrumento para intentar administrar la dinámica de la empresa ni de la familia.

1.11.1.2 La junta directiva Recordemos que la junta directiva es el órgano de gobierno de la empresa y el consejo de administración lo es del grupo empresarial. Uno de los más importantes aportes que los especialistas en empresas familiares han hecho en la década pasada fue estimular a las familias para que establecieran sus juntas directivas y consejos de administración (cuando fuere necesario). Ésta es una estructura que muchas veces es un recurso subutilizado en las empresas familiares.


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Su importancia y función específica dependen de la etapa de desarrollo de la empresa familiar, en especial de las dimensiones de la propiedad y la empresa. Sus tres propósitos fundamentales son: 1. Considerar y representar los intereses de los propietarios. 2. Formular y vigilar los objetivos estratégicos de la Empresa Familiar. 3. Ser el principal asesor del gerente de la Empresa Familiar. Por ejemplo: revisar el presupuesto anual, estudiar la conveniencia de una reestructuración, examinar la decisión sobre adoptar una nueva línea de negocio, entre otros. Los propietarios gerentes con frecuencia se resisten a establecer una junta directiva y a utilizarla en la práctica. Les preocupa perder autonomía y control discrecional. También quieren conservar la confidencialidad y la privacidad en su actuación. Por ello son pocas las empresas de tipo propietario controlador que crean juntas funcionales mientras se hallan en la etapa de arranque. Las juntas directivas funcionales pueden ser muy útiles en la etapa de propietario controlador y en la fase de arranque de la empresa, pero se tornan indispensables cuando el grupo de propietarios pasa a ser la sociedad de hermanos o la empresa entra en la etapa de expansión / formación. La junta directiva tiene un importante trabajo por realizar y sólo lo hará con eficacia si incluye a las personas con el perfil apropiado para formar parte de él y a ninguna otra. Cuando la compañía haya alcanzado la etapa de crecimiento, la junta habrá de componerse fundamentalmente de miembros externos; se requiere la representación de la familia sólo para estimular y vigilar que se observen los valores familiares. A medida que la dimensión de la propiedad pasa a las etapas de sociedad de hermanos y consorcio de primos, la junta cobra importancia como garante para que la empresa sea competitiva. 44


En contra de la práctica general que se da en las empresas, sostenemos que los asesores profesionales como el abogado, el contador, el tributario o el asesor administrativo, no deberían formar parte de las juntas directivas ni del consejo de administración, en el caso del grupo empresarial. El hecho de que formen parte de las juntas y/o del consejo puede provocar innecesarios conflictos de intereses. A lo largo de todas las etapas de la propiedad, la junta directiva colaborará en la formulación de políticas, le ayuda al presidente o gerente a tomar decisiones complejas, diseña objetivos a largo plazo y supervisa el desempeño organizacional. Las funciones de “asesoría” de la junta se dan principalmente en la empresa familiar del propietario controlador, cuando éste por presiones familiares decide conformar la junta, pero por lo general lo hace con amigos que nunca le controvertirán sus decisiones. Es ni más ni menos que una “Junta de Bolsillo”, que no aporta valor agregado a la empresa y posiblemente sí contribuirá a su desbarajuste.

1.11.1.3 Las Ventajas de una junta directiva Una junta directiva siempre tendrá las siguientes ventajas: 1. Si cumple con los requisitos de incorporación, siempre se necesitará. 2. Será más fácil reclutar a los integrantes más talentosos como miembros de la junta que como asesores. 3. La junta inspira más respeto y es objeto de mayor atención respecto a la institucionalidad (gobierno, bancos, gremios, por citar algunos) que un comité de asesores.

1.11.1.4 Los planes en la dimensión de la propiedad En las empresas familiares que establecen una junta directiva, una de las responsabilidades de ésta consiste en participar en el diseño de planes para guiar la operación del negocio. La función de la junta y el nivel de planeación dependerán de la etapa evolutiva de la empresa y del estilo de sus líderes principales.


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La junta deberá intervenir en la elaboración de al menos cuatro planes: • La junta debe tomar la iniciativa de desarrollar el Plan Estratégico. • La junta tiene la función de elaborar dos planes: El Plan de Continuidad y el Plan de Contingencia. • La junta colabora con los directivos de más alto rango para formar un equipo de desarrollo gerencial y construir el Plan de Desarrollo Gerencial.

1.11.2 Dimensión de la familia Todas las familias son un sistema organizacional, pero en particular las familias dueñas de negocios deben prestar mucha atención a sus necesidades en materia de organización. Las familias deben comunicarse con franqueza y hablar de su futuro. En la etapa de la familia joven deben examinar, con especial cuidado, la separación de su función en el hogar de las obligaciones con la empresa como accionistas y/o empleados. En la etapa de ingreso al negocio los órganos de gobierno deben estudiar las oportunidades y reglas para los hijos que deseen trabajar en la Empresa Familiar. En la etapa de trabajo conjunto deben vigilar constantemente sus opiniones y reacciones. Necesitan establecer los objetivos y el momento de cesión de la batuta de los negocios a la generación de relevo.

1.11.2.1 El consejo de familia La mayoría de las familias resuelven cuestiones tan serias, como un conflicto de propiedad, de una manera informal: mediante una llamada telefónica, en un evento social o en una reunión familiar. Ninguna de estas situaciones es adecuada para discutir los temas que pueden dar al traste con la continuidad de la empresa. De acuerdo a nuestro modelo, el mejor lugar de discusión es el consejo de familia, que se debe reunir periódicamente para discutir las cuestiones relacionadas con la participación de la familia en el negocio. Por lo menos cuatro razones justifican establecerlo: 46


1. Constituye el lugar ideal para que los parientes conozcan los derechos y responsabilidades que suponen la propiedad y dirección del negocio. 2. Traza el límite entre familia y empresa. 3. Constituye el lugar apropiado para que los parientes ventilen sus preocupaciones y diferencias. 4. Aporta la estructura para ayudarle a la familia a generar una visión compartida o sea un plan estratégico de familia. Como en el caso de la dimensión de la propiedad, la utilidad y composición ideal de un consejo de familia depende de la etapa evolutiva en que se encuentre la empresa: • La composición del consejo de familia suele cambiar conforme se pasa por las diferentes etapas y planes. • El consejo de familia es una estructura de la familia y no de la empresa ni de los accionistas. En las compañías de primera y segunda generación, los integrantes más destacados son el propietario gerente, su esposa y sus hijos mayores de edad con sus respectivos cónyuges, aunque algunas familias excluyen a éstos del consejo y se les da participación sólo en la asamblea familiar. En las compañías de tercera y cuarta generación, al consejo también pueden pertenecer los hermanos, primos y otros parientes consanguíneos. Aunque algunas familias optan por incluir a los parientes políticos, su inclusión puede ofrecer ventajas y desventajas; entre las últimas el permitir el acceso de la familia política hace más compleja la empresa familiar e incrementa el riesgo de que el patrimonio familiar pase a manos de otra familia. Muchas familias desean instituir un consejo de familia pero no saben como hacerlo, a continuación indicamos algunas directrices que pueden permitir obtener buenos resultados: • Establecer un programa de reuniones que se cumpla. • Prestar atención al proceso. • Establecer responsabilidades claras de liderazgo en el grupo. • Definir las actividades propias a desarrollar. • Dirigir las reuniones con un estilo familiar pero no informal en exceso. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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• Ser flexibles y creativos al utilizar las estructuras de subgrupo. • Estudiar las conveniencias de recurrir a facilitadores externos, al menos en su etapa de inicio.

1.11.2.2 El plan de familia Si el consejo organiza sus actividades en un plan integrado, podrá cumplir con mayor eficiencia su función principal como foro de la familia. A semejanza del plan estratégico de la empresa, el plan de familia orienta su perspectiva hacia el futuro. El plan debe comprender cuatro partes, partiendo de una mirada retrospectiva: 1. Historia de la familia. Destaca su identidad y les recuerda a los parientes el legado que han heredado. 2. Visión de futuro. Es la reflexión de la familia sobre los próximos diez años de la empresa y el papel de la familia hacia el futuro. 3. Misión de la familia. Se expone la filosofía de la familia; abarca valores y principios comunes, relativos a la ética, a la responsabilidad social empresarial y al buen gobierno corporativo. 4. Plan de acción. Es el Plan de la Familia en el corto plazo, sus medidas concretas tendientes a establecer actividades para los miembros de la familia respecto a la EF.

1.11.3 Dimensión de la empresa No sobra decir que las buenas estructuras administrativas contribuyen a un funcionamiento exitoso de las empresas. En nuestras actividades de asesoría a las EF, nos hemos sorprendido de la manera reactiva como sus directivos encaran las necesidades de crecimiento y continuidad. Son poco previsivos, ya que no les gusta pagar por un servicio de asesoría, o porque creen sabérselas todas o por simple tacañería. Y no puede haber desarrollo si no se prevén las necesidades de recursos humanos, entre otros, los de la siguiente etapa.

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En las empresas familiares, cuando se desea seguir contando con la participación de los parientes en la alta dirección, es aún más importante reflexionar sobre las necesidades de recursos humanos desde la perspectiva del desarrollo futuro. Debe prestarse mucha atención a la complejidad de la trayectoria profesional de los parientes. Es absurdo dejar al azar la formación de la generación de relevo para satisfacer las necesidades futuras del liderazgo que requieren la familia y la empresa.

1.11.3.1 Cómo formar el equipo de desarrollo gerencial El método más proactivo de desarrollo gerencial exige una estructura que se encargue de guiarlo. De ello depende en gran medida el éxito de la empresa familiar. El equipo de desarrollo gerencial, en algunos casos, se identifica con el comité de dirección. Debe integrarse además del propietario-gerente por un director de recursos humanos y por algunos de los directores de las demás áreas estratégicas de la empresa familiar. Debe ser un equipo reducido de no más de cinco o seis personas, para que sea funcional. Si se quiere que el equipo funcione bien, no deberá permitirse que quede sometido a las políticas de la familia, debe enfocarse en su concepción de lo que requiere la empresa. Por ejemplo, debe tener independencia en decisiones respecto a la promoción de parientes. En la práctica el equipo funciona como grupo asesor del propietariogerente, quien tiene la última palabra.

1.11.3.2 El Plan de desarrollo gerencial El propósito del equipo consiste en preparar e implantar un plan de desarrollo gerencial para la empresa. Este plan comprende la proyección de necesidades de personal directivo en el futuro y de la trayectoria de carrera de los principales directivos pertenecientes o no a la familia con que se cubrirán las necesidades futuras. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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El equipo comienza examinando unos puntos fundamentales: 1. Con nuestra estrategia hacia el futuro, ¿en qué áreas podemos crecer o decrecer? ¿Con qué rapidez y cuáles serán las necesidades de talento humano? ¿Cómo podemos conservar la flexibilidad para afrontar condiciones imprevistas del crecimiento? 2. ¿En qué etapa de desarrollo se encuentra la empresa familiar y cuándo esperamos el cambio a otra? 3. ¿Cómo está cambiando el entorno y qué impacto generará en el proceso de sucesión? 4. ¿Cómo integramos la evaluación de desempeños con las decisiones de ascenso? Las anteriores preguntas se consultan con la junta directiva, iniciándose la tarea de trazar el mapa de desarrollo gerencial de la empresa. Luego se elaborará el cronograma que permitirá dar cumplimiento a las acciones del plan. Alformularelplan,elequipodebeconciliarlanecesidadespecialdedesarrollar a los herederos de la empresa y la necesidad igualmente apremiante de estimular y proteger el trabajo en grupo de todos los empleados. Por último, una vez iniciado este proceso, la empresa familiar descubrirá que las discusiones sobre integración, desarrollo gerencial y sucesión plantearán otras cuestiones respecto a su estrategia y operaciones.

1.11.3.3 Cómo coordinar la estructura y los planes Hemos descrito las estructuras básicas que dirigen el desarrollo de la empresa familiar a lo largo de sus tres dimensiones. Conviene determinarlas de acuerdo al subsistema que atienden, pero todas terminarán fracasando si no existe una buena coordinación entre ellas. Sin una buena coordinación y comunicación, estas estructuras no podrán prestar un servicio de excelencia a la empresa y a la familia. Existen tres procesos primarios de integración y coordinación: • Integración al proceso, por medio de la supervisión, del líder de mayor edad. • Integración por medio de miembros con tareas comunes.

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• Integración mediante una comunicación directa y estructurada entre los distintos grupos o equipos de trabajo.

1.12 Instrumentos de gestión de la empresa familiar Las empresas familiares por su complejidad específica requieren de unos instrumentos de gestión adicionales a los que necesitan las empresas no familiares.

1.12.1 El protocolo de la familia empresaria Nace como un instrumento de gestión específico de las empresas familiares, con el objetivo de regular todos aquellos aspectos que faciliten su continuidad y perdurabilidad, anticipándose a las eventuales discrepancias y conflictos que puedan surgir y garantizando el mantenimiento de los principios y valores básicos de la familia en la empresa. Los conflictos habituales en la empresa familiar son: • Conflictos entre padres e hijos. • Conflictos entre hermanos. • Conflictos de la familia empresaria con parientes y familiares políticos vinculados a la empresa. • Conflictos de diferente naturaleza en la relación familia / empresa. El protocolo familiar aborda el manejo de los grandes temas de la empresa familiar relacionados con su perdurabilidad: • La estructura patrimonial y societaria de la familia empresaria y de sus negocios. • El gobierno de la empresa, de la familia y de la propiedad. • El programa de retiro de los fundadores y la generación de relevo. • La incorporación de nuevos socios: de sangre, políticos y externos. • La remuneración a la propiedad y el trabajo. • La armonía familiar. • El crecimiento sostenido de la empresa familiar en el contexto particular de la familia y en el general de la economía.


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El protocolo familiar busca obtener cohesión, armonía y comunicación fluida en la familia en torno a la realidad de la empresa. No es un simple documento; es un proceso que involucra componentes jurídicos, económicos, empresariales, culturales y emocionales; pero sobretodo, es un trabajo psicológico de la familia empresaria, donde se pone a prueba la inteligencia emocional de sus miembros. Su resultado: un documento concertado que eleva a escritura pública y se adiciona a los estatutos de las sociedades. El momento más oportuno de adoptarlo es en tiempos de paz familiar, o al menos, antes de que los conflictos hayan alcanzado un alto grado de beligerancia e intolerancia, dado que es necesario contar con el consenso de todos los miembros de la familia consanguínea y establecer los criterios de revisión periódica.

1.12.1.1 ¿Quiénes deben intervenir? Únicamente deben intervenir los parientes por consanguinidad, exceptuando situaciones especiales donde se involucra algún pariente político por afinidad y cercanía con la familia, propietarios actuales o potenciales, independientemente de su edad y nivel de preparación. Deben todos participar en su elaboración y aprobación, pero procurando que las ideas y aportes de los demás miembros de la familia, aún los parientes políticos sean considerados, para que la voluntad concertada de los miembros de la familia se plasme en el documento final.

1.12.1.2 Modelo de protocolo familiar No existen pautas obligatorias a seguir en la construcción del protocolo familiar; sin embargo, es útil mencionar algunos aspectos generales del contenido: • Declaración de propósito. El protocolo debe explicitar para las futuras generaciones, la naturaleza de este pacto, el origen de la empresa, su historia relacionada con la familia, el deseo de que perdure, la importancia de la unidad y armonía de la familia, el proceso y los actores que intervienen en la elaboración de los acuerdos. • Declaración Misional. Misión, visión, objetivos y estrategias de la familia respecto a los negocios. 52


• Los valores, principios y cultura familiar que distinguen los negocios de la familia. • El tipo de empresa(s) familiar(es) deseado, abordando temas críticos como: participación de la familia en la empresa, órganos de gobierno de la familia y la empresa, políticas de beneficio a la familia, políticas respecto al manejo de la propiedad accionaria, programa de retiro y planificación de la sucesión, mecanismos para el manejo y resolución de conflictos, entre otros aspectos del resorte familiar. • Ajustar la estructura patrimonial y societaria de la familia empresaria. • Propender por la presencia de miembros externos en cargos de dirección de la empresa. • Creación de los fondos familiares pertinentes. • Blindaje patrimonial. • Sistema de valoración interno de la participación societaria. • Financiación de la operación. • Comunicación fluida e información empresarial. • Reglamento de sanciones y multas. • Mandatos privados. • Otros temas relacionados con la familia y su relación con las empresas.

1.12.1.3 Enseñanzas Algunas enseñanzas generales nos ha aportado la experiencia del trabajo con empresarios familiares en la construcción de sus protocolos. • El protocolo familiar es la carta de navegación de la familia empresaria respecto a sus negocios y regula las relaciones familia/empresa. El protocolo familiar procura la satisfacción, la paz interior y la felicidad de cada uno de los miembros de la familia, en lo personal y en lo profesional. Antes de trabajar con la familia como grupo, cada individuo debe encontrarse con sus sueños y temores, definir su proyecto de vida y ubicarlo en el contexto de los negocios familiares. Conocer sus derechos y deberes como miembro de una familia empresaria y tener acciones comprometidas y satisfechas son la piedra angular sobre la cual se asienta la continuidad de la empresa familiar. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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• Para la continuidad y perdurabilidad de la empresa familiar, lograr vincular emocionalmente a los hijos con la empresa, que la amen no por lo que les da sino por lo que representa. Un proyecto al que sus abuelos y padres dedicaron su vida y ahora es su legado. • La sucesión en la empresa familiar no es sólo patrimonial, lo es en el liderazgo empresarial y en el liderazgo familiar; es una sucesión no sólo económica y fiscal sino también afectiva, emocional y cultural.

1.12.2 El Programa de retiro del fundador y de la primera generación La planificación de la sucesión es considerada por la mayoría de los expertos como el tema estratégico de mayor relevancia para la continuidad de las empresas familiares. Sin embargo, a pesar de que la mayoría de los empresarios familiares reconocen su importancia, no le dedican la atención necesaria y esperan que la solución surja por sí misma. Por eso, cuando llega el momento de afrontar el relevo por fallecimiento, retiro o incapacidad del líder, el posible sucesor no está preparado ni mental ni profesionalmente para asumir la responsabilidad que le encomiendan. El natural temor a la muerte, la pérdida de poder y de su actividad laboral después de décadas de estar en la cima y el sentirse inútil, llevan al fundador a adoptar una posición defensiva frente al retiro y, por tanto, de oposición a la sucesión. Sin embargo, más razones pueden atentar contra la programación del retiro del fundador: • Una razón psicológica propia de los humanos de temor a la muerte que lo lleva a aplazar indefinidamente la asunción y discusión del tema del retiro y el relevo. • Una actitud profundamente egoísta del fundador. • La ausencia dentro de la familia de un sucesor que reúna los requisitos para asumir el mando de las empresas. • Factores de solvencia económica dentro de la empresa que no garantizarían un retiro digno para el fundador, pues deja en duda su estabilidad económica futura y la de su esposa. El plan de retiro, al igual que el plan de sucesión, es un proceso al cual se le debe fijar cronograma, actividades, actores y decisiones. 54


1.12.3 El plan de sucesión Lo primero que debe demostrar la familia ante la ausencia del líder es su voluntad e interés por mantener el control de la empresa. Todos en alguna oportunidad hemos sido testigos de los conflictos que en muchas ocasiones surgen, respecto al patrimonio de una familia y/o la sucesión en la administración de los negocios, al llevarse a cabo por actos jurídicos, los cuales pueden ser entre vivos o por causa de muerte. En el ámbito de las empresas familiares, por lo general, se habla de sucesión en dos momentos: por muerte o incapacidad del fundador o de los miembros de la familia que ejercen algún liderazgo y son accionistas, o por retiro forzoso o programado del fundador. Si consideramos lo que las estadísticas señalan, que sólo un tercio de las Empresas Familiares llegan como tal a la segunda generación, se hace evidente que muy pocas se preparan para el relevo. Dado que la sucesión es un tema crítico para la familia, planificar el proceso de sucesión en la empresa familiar es más importante y necesario que en una empresa por acciones. La experiencia ha demostrado que en las empresas familiares que no planifican de manera clara la sucesión, se crea un ambiente de incertidumbre que produce una desbandada de los mejores colaboradores hacia otras empresas. En general, el proceso de sucesión de la primera a la segunda generación es el más traumático, pues el fundador se resiste a abandonar el control de la organización que él mismo ha creado o, si lo hace, es a medias o no se produce el relevo generacional completo. Comparativamente, la sucesión en las generaciones siguientes es menos complicada, pues muchas veces se inspira en las precedentes, aunque pueden resultar inconvenientes de otro tipo como conflictos derivados de las aspiraciones a la sucesión por representantes de diferentes ramas o generaciones de la familia. Peter Drucker señala, al referirse a la sucesión, que: “La prueba suprema de la grandeza de un líder empresarial es el acierto con que elige a su sucesor y el saber hacerse a un lado para que sea este último quien dirija la compañía”. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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1.12.3.1 La sucesión en la Empresa Familiar La sucesión en una empresa familiar no es una decisión puntual sino un proceso que se desarrolla durante un período de varios años, normalmente diez o más para que rinda sus frutos. Cuanto más rápido el empresario considere este tema, más soluciones se plantearán, así como mayores posibilidades de éxito se tendrán. El tema de la sucesión es uno de los temas estratégicos en la gestión de las empresas familiares. Las cifras corroboran que más de la mitad de estas empresas que se liquidan o transforman en no familiares, en el tránsito de la primera a la segunda generación, los hicieron por problemas en la sucesión: Sucesión no planificada y como consecuencia una mala elección. La sucesión en la Empresa Familiar comprende tres dimensiones: • La patrimonial, con sus implicaciones económicas y fiscales. • La del liderazgo en los negocios, con sus implicaciones en la administración y supervivencia de los mismos. • La del liderazgo familiar, con sus efectos sobre la unidad y armonía familiar. La planificación adecuada de la sucesión incrementa la capacidad de la empresa para retener a los miembros de la familia de mayor talento y competencias. Con mucha frecuencia, los candidatos más idóneos abandonan la idea de vincularse a la empresa de la familia, porque se sienten frustrados por la competencia que entraña la expectativa de una sucesión sin reglas claras de juego o que no ocurrirá.

1.12.3.2 Tensiones que genera la sucesión • Resistencia del fundador a aceptar su retiro y a que la sucesión se realice. • Tensiones entre el fundador y los aspirantes a sucederle, por la designación del sucesor. • Tensiones entre los aspirantes a la sucesión. • Tensiones entre el fundador y el sucesor con respecto a los criterios de gestión empresarial.

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• Discrepancia entre los socios familiares sobre quién o quiénes asumen el liderazgo en las empresas y en la familia. • No se separan las relaciones familiares de la realidad empresarial. Lo que es bueno para la empresa lo será para la familia, pero no siempre lo que es bueno para la familia es conveniente para el desarrollo de la empresa. • Los problemas de comunicación, los conflictos emocionales, los rencores y sentimientos del pasado no resueltos entre integrantes de la familia, atentan contra un proceso de sucesión emocionalmente sano. • La ausencia de externos en la dirección de las empresas puede hacer más difícil el proceso de sucesión. • Estudios realizados demuestran que en toda sucesión no faltarán “los conspiradores” del proceso: la propia esposa del fundador, alguno de los hijos o parientes, empleados antiguos, proveedores, clientes, amigos del fundador, entre otros, cada uno con intereses personales muy definidos.

1.12.3.3 La sucesión En las familias empresarias pueden asumirse tres posiciones respecto a la sucesión: • Posponer indefinidamentela sucesión hasta que ocurra el fallecimiento del fundador, es decir, se asume como un tema vedado para la discusión entre el fundador y el resto de la familia. • Transmitir de manera gradual y progresiva la empresa de una generación a otra, sin producir traumatismos, asumiendo la sucesión como un proceso que requiere preparación, actitudes proactivas y toma de decisiones. • Transfiriendoen vida la empresa de un solo golpe, ante hechos fortuitos o forzados, mediante una decisión que no ha sido planificada.

1.12.3.4 La sucesión y las sociedades de familia Una de las razones para la proliferación de la modalidad de sociedades de familia en el ámbito empresarial colombiano fue la expedición del Decreto Ley 237 de 1983 por el cual se suprimió el impuesto sucesoral vigente desde la Ley 113 de 1890. Ante este nuevo panorama normativo muchos jefes de familia optaron por organizar sociedades con el propósito de dar protección a su patrimonio familiar. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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Alquedar abolidoelimpuestoalas sucesiones,queafectabadirectamente las herencias o legados patrimoniales, el aspecto tributario perdió importancia como factor influyente para la constitución de sociedades de familia que cobijaran empresas y bienes. Estas modificaciones legales dieron vigencia a otras modalidades societarias, como las en comandita y las limitadas, que ofrecían ventajas fiscales a sus propietarios y así recibieron impulso.

1.13 Lecciones aprendidas de las Empresas Familiares La experiencia adquirida como estudioso de la problemática de las empresas familiares y en la búsqueda de soluciones como consultor empresarial, me permite aportar algunas enseñanzas básicas: Recuerde que la empresa debe tratarse como empresa, la familia como familia y la propiedad con respeto. Recuerde siempre la naturaleza inevitable del cambio evolutivo de la Empresa Familiar: no se atornille a su cargo, nadie es absolutamente indispensable y el tiempo no pasa en vano. Escuche la recomendación del gran gurú de la administración Peter Drucker: “La prueba final de la grandeza de un fundador o cabeza de empresa es cuán bien escoge a su sucesor y cuán bien puede mantenerse a un lado, dejando que aquél maneje la empresa”. 1. Nunca vincule en la empresa familiar a quien luego no pueda remover. 2. Recuerde que el objetivo fundamental de la Empresa Familiar no es el resultado financiero, sino la perdurabilidad y ella sólo se alcanza si logramos conservar lo mejor de nuestro talento humano. 3. Deben recordar que si ustedes son personas muy reflexivas, no necesitan que un modelo evolutivo les diga que las cosas cambian sin cesar, sino que les señale las probables consecuencias de los cambios inevitables que suceden en un sistema complejo como es la empresa familiar. 4. Por último, la mejor actitud en la Empresa Familiar es la previsión, para que no se repita el siguiente epitafio en la tumba de otros empresarios: “De la herencia de un señor no previsivo todo desaparece, menos su forma de estupidez”. 58


En general, Colombia no se aparta mucho de las medias referidas a las estadísticas de las empresas familiares en el mundo: • El 68% del total de empresas registradas son familiares. • El 30% de las empresas familiares en Colombia pasan con éxito de la primera a la segunda generación. • El 87% de las empresas familiares que llegan a la segunda generación se disuelven o dejan de ser familiares antes de alcanzar la tercera generación. • Las empresas familiares en Colombia generan el 67% del empleo. Por eso es de vital importancia que nuestros empresarios familiares se sensibilicen acerca de la importancia de gestionar las Empresas Familiares como tal y no como empresas no familiares. Su especificidad lo exige y amerita para su supervivencia y perdurabilidad.

1.14 Las Sociedades de Familia en Colombia En Colombia, como en los demás países del mundo, las empresas familiares representan una proporción mayoritaria del total de empresas. Aunque este tema en nuestro país ha sido poco explorado, el trabajo “Sociedades de Familia en Colombia 2001”, realizado para la Superintendencia de Sociedades por Andrés Gaitán Rozo y José Danilo Castro Velasco, señala que las empresas familiares en Colombia representan el 68% del total de empresas. DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES POR SECTORES. Industria 25% Comercio 24% Inversión 12% Actividad Inmobiliaria 12% Otras Actividades 27% Fuente: Superintendencia de Sociedades DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES POR TIPO DE SOCIEDAD. Sociedad Limitada 52% Sociedad Anónima 37% Comandita Simple 8% Otros 3% Fuente: Superintendencia de Sociedades La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DENTRO DEL TOTAL DE EMPRESAS POR CIUDAD. Cali 86% Barranquilla 80% Medellín 70% Bogotá 65% Resto de Capitales 63% Fuente: Superintendencia de Sociedades PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DENTRO DEL TOTAL DE EMPRESAS POR ACTIVIDAD ECONÓMICA. Industria 66% Comercio 71% Inversión 89% Actividad Inmobiliaria 74% Otras 58% Fuente: Superintendencia de Sociedades RESPECTO DE LA JUNTA DIRECTIVA. En el 46% no tienen asiento miembros externos. En el 45% el periodo de los miembros es menor a 2 años. En el 64% no se prevé remuneración para los miembros. Fuente: Superintendencia de Sociedades RESPECTO DEL CONSEJO DE FAMILIA. El 75% de las empresas familiares no han creado consejo de familia. Sólo el 14% tienen consejo de familia. Sobre el 11% no existe información. Fuente: Superintendencia de Sociedades PARTICULARIDADES. El 59% de las citadas empresas están manejadas por su fundador. El 68% de las empresas colombianas de hoy se estima que son sociedades de familia. Solo el 8.5% de las sociedades de familia han definido su protocolo familiar. Fuente: Superintendencia de Sociedades

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CAPÍTULO II

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL ESTUDIO

“La dinámica del crecimiento y la competitividad en la economía se están desplazando rápidamente de los negocios gigantes a los de tamaño mediano y éstos tienden a ser manejados por sus dueños. Por consiguiente, para fomentar el espíritu empresarial se requiere fomentar el negocio de administración familiar y/o hacer posible su continuación, partiendo de la premisa de que ambos sobrevivirán y podrán prosperar únicamente si la familia sirve a la empresa”. Peter Drucker


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2 CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL ESTUDIO 2.1 Objetivos de la investigación.

• Cuantificar las empresas familiares del Sur del Valle de Aburrá. • Describir las estructuras internas de las empresas familiares del Sur del Valle de Aburrá. • Identificar las variables que pueden estar afectando el desarrollo de las empresas familiares. • Identificar el nivel de riesgo de estas empresas derivado de su condición familiar. • Caracterizar las familias empresarias. • Sensibilizar y motivar a los empresarios familiares acerca de la naturaleza peculiar de sus empresas y del carácter específico que debe adoptar su gestión.

2.2 Ficha técnica. 2.2.1 Período del estudio. • • • • • • • • • • • •

Fecha de inicio: agosto de 2005. Fecha de finalización: agosto de 2006. Diseño de la investigación: agosto 2005. Diseño de la muestra y elaboración de la encuesta: septiembre de 2005. Aplicación de la prueba piloto a 20 empresas afiliadas a CORPOSABANETA: octubre de 2005. Trabajo de campo, obtención de citas y aplicación de encuestas: noviembre de 2005 a marzo de 2006. Tabulación y ajustes de resultados: abril de 2006. Aplicación de la herramienta estadística SPSS: mayo de 2006. Análisis preliminar de la información recolectada: junio y julio de 2006. Redacción del Informe: julio y agosto de 2006. Presentación pública de hallazgos y resultados principales: septiembre de 2006. Presentación del informe final escrito: octubre de 2006.

2.2.2 Aspectos estadísticos.

Los elementos de la muestra fueron calculados según los dos criterios básicos definidos previamente: Ubicación de las empresas por Municipio y según el tamaño de la empresa. 62


2.2.2.1 Universo: 2.361 empresas localizadas en los municipios de Caldas, Envigado, Itagüí, La Estrella y Sabaneta, así: MICRO PEQUEÑA CALDAS 39 33 ENVIGADO 229 304 ITAGÜÍ 376 586 LA ESTRELLA 36 68 SABANETA 96 160 TOTALES 776 1.151

MEDIANA 5 80 169 26 60 340

GRANDE SUBTOTAL 2 79 25 638 43 1.174 4 134 20 336 94 2.361

2.2.2.2 Muestra: calculada con un error máximo del 5% en la estimación de los parámetros y con una confianza del 95% (p = 0.5 , q = 0.5); mediante la fórmula para el cálculo de proporciones en poblaciones finitas, se obtiene el valor de n = 338 unidades (equivale al 14.32% de la población), distribuidas así al estratificarla según los dos criterios señalados previamente: MICRO CALDAS 6 ENVIGADO 32 ITAGÜÍ 53 LA ESTRELLA 5 SABANETA 14 TOTALES 110

PEQUEÑA 5 43 83 10 23 164

MEDIANA 1 11 24 4 9 49

GRANDE SUBTOTAL 1 13 4 90 6 166 1 20 3 49 15 338

2.2.2.3 Prueba piloto: con el fin de determinar la bondad del instrumento recolector para obtener la información requerida, antes de la labor de campo se tomó una muestra de 20 empresas del municipio de Sabaneta. Esto permite cambiar o adicionar preguntas, según la necesidad. 2.2.2.4 Labor de campo: se realizó entre noviembre de 2005 y marzo de 2006, empleando como encuestadores estudiantes de la Facultad de Finanzas y Relaciones Internacionales de la Fundación Universitaria San Martín, sede Medellín, previamente capacitados en los temas básicos de la problemática de la empresa familiar y preparados en talleres para el diligenciamiento del cuestionario.


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2.2.3 Perfil de las personas que respondieron. Edad

Menores de 30 años: 50 personas. Entre 30 y 39 años: 94 personas. Entre 40 y 49 años: 109 personas. Entre 50 y 59 años: 48 personas. Mayores de 60 años: 15 personas. TOTAL: 316 personas.

Sexo

Hombres: 164. Mujeres: 152 TOTAL: 316 personas.

Nota: se descartaron para su procesamiento final 22 encuestas de las 338 aplicadas por considerar que la información que suministraban no estaba completa y, por tanto, no generaba confiabilidad para el estudio.

Nivel de estudios Ninguno: 0% Primaria: 0.3% Bachillerato: 10.9% Técnica: 7.7% Tecnológica: 15% Profesional: 51.7% Postgrado: 14.1% Sin información: 0.3% TOTAL: 100%

Miembros familiares y externos de la empresa familiar. Miembros de la familia: 145 Miembros externos: 165. No informaron: 6 personas. TOTAL: 316 personas.

Funcionarios de la empresa familiar Directores generales: 148 Personal directivo: 162 No informaron: 6 personas TOTAL: 316 personas

Naturaleza de las empresas Empresas familiares: 290 Empresas no familiares: 26 TOTAL: 316 empresas

Generación de las empresas

Primera generación o fundadores: 247 empresas Segunda generación o de los hijos: 36 empresas Tercera generación o de los nietos: 7 empresas Cuarta generación: 0 empresas TOTAL: 290 empresas familiares

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CAPÍTULO III

PERFIL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL SUR DEL VALLE DE ABURRÁ Análisis de resultados de la Investigación

“Los negocios deben ser gestionados para obtener beneficios,si no morirán. Pero cuando el negocio se gestiona sólo por beneficio, entonces el negocio también puede morir porque no tiene ya la razón de su existencia” Henry Ford


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3 PERFIL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL SUR DEL VALLE DE ABURRÁ. Análisis de resultados de la investigación. La empresa familiar la hemos definido para el presente estudio a partir de dos aspectos: el control de la propiedad accionaria de una empresa por parte de una o más familias y el control de la gestión por parte de una o varias familias, con el interés de perpetuar la propiedad en sus manos.

3.1 Metodología El modelo de análisis adoptado parte del modelo de gestión estructural desarrollado por la firma de consultoría española Family Business Knowledge -FBK-, que se apoya en la teoría de la complejidad. De ahí que la empresa familiar pueda ser definida a partir del grado de complejidad de la familia y de la empresa, y de la capacidad de absorción de estas complejidades que tenga la estructura de relaciones familia-empresa. De tal manera que cuanto más complejas sean familia y empresa, es decir, cuanta mayor probabilidad de ocurrencia de hechos diferentes, más desarrollada deberá estar la estructura de relaciones entre la familia y la empresa, y en el interior de ellas. De la relación entre la complejidad de la familia y la complejidad de la empresa y la capacidad de asimilación que posea la estructura de relaciones dependerá el nivel de riesgo que tenga la empresa familiar. El riesgo lo definen como la propensión a entrar en caos que tiene una empresa familiar cuando no se ha dotado a la empresa y a la familia de una estructura de relaciones capaz de asimilar y canalizar los acontecimientos que se van presentando. Así, mientras más desarrollada se encuentre la estructura menor será el riesgo y viceversa.

3.2 La familia empresaria El grado de complejidad de las familias empresarias de los cinco municipios del sur del Valle de Aburrá resultó ser entre bajo y medio dado que en su gran mayoría son empresas de primera generación, tienen un número bajo de accionistas (entre 1 y 5) y son predominantemente unifamiliares. Lo anterior determina que el número posible de interrelaciones entre los miembros de la familia es poco y por tanto el grado de desorden que 66


transmiten a la empresa es limitado y posible de superar si se adoptan las medidas pertinentes. Sin embargo, el grado de institucionalización (existencia de protocolo familiar, plan de retiro y sucesión, organización patrimonial) de las familias empresarias es precario. Además en muchas de ellas a pesar de corresponder aún a la primera generación, ya se mezcla en la gestión la segunda, sin estar definido el proceso de sucesión y sin reglar la relación familia/empresa.

GRÁFICA 1 Fundadores 247 85.2%

En qué generación se encuentra la Empresa Segunda Tercera Cuarta Quinta y otras 36 7 0 0 12.4% 2.4% 0.0% 0.0%

El perfil generacional de las empresas está claramente definido. Del total (316) de empresas estudiadas, 290 (91%) fueron identificadas como empresas familiares. Entre ellas predominan las de primera generación: 247 (85.2%); seguidas por las de segunda generación, en cabeza de los hijos del fundador: 36 (12.4%) y 7 (2.4%) de tercera generación, que corresponden a los nietos del fundador. Lo anterior nos habla del predominio de la juventud entre las empresas familiares de esta subregión, hecho que se confirma al encontrar que las empresas encuestadas tienen en promedio 11 años de fundación. Se resalta que no fueron encontradas empresas más allá de la tercera generación, lo que ratifica lo reciente del desarrollo empresarial en esta zona del Valle de Aburrá. Los picos más altos en materia de creación se


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empresas se ubican entre 1989 y 2004; en los años anteriores a 1970 se creó un número relativamente bajo de empresas familiares, lo que denota un bajo desarrollo empresarial de la subregión por esos años o una baja tasa de supervivencia de las empresas familiares.

GRÁFICA 2 El número de accionistas por empresa es relativamente bajo. En el 54.1% de los casos la propiedad está repartida entre menos de 5 accionistas y en el 6.6% entre 10 o más accionistas; se puede observar que en el 93,4% de los casos las empresas están repartidas entre menos de 10 accionistas. Abundan los casos en que la propiedad está repartida entre 2 personas, en el 28.3% de ellos.

Lo anterior ratifica lo joven de las empresas, predominio de la primera generación, con propiedad correspondiente a familias poco extensas para reducido número de accionistas.

GRÁFICA 3 Se espera que en la próxima generación el número de accionistas crezca levemente, como se puede observar en el gráfico siguiente. En el 53.1% de los casos se espera que el número de propietarios será superior a 4 y el 10.7% superior a 10. Mientras tanto el número de casos con menos de 5 accionistas bajará al 44%.

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El número promedio de accionistas que actualmente existen en las empresas estudiadas es de 4, mientras que para la próxima generación se espera que aumentará a 5. Lo anterior denota familias poco extensas y conservación del total de la propiedad accionaria en cabeza de la familia.

GRÁFICA 4 Porcentaje del Capital que es de la Familia <25% 25%-49.9% 50%-74.9% 75%-100% 4 7 22 209 1.4% 2.4% 7.6% 72.1%

No responden 48 16.6%


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En el 72.1% de los casos, del 75 al 100% del capital de las empresas corresponde a una familia y únicamente en el 3.8% de los casos su participación es menor del 50%, por lo que podemos concluir que el carácter de empresa familiar está fundamentada más en la participación accionaria que en la gestión. El hecho de que en más 95% de los casos la participación accionaria de la familia empresaria esté por encima del 50% plantea el carácter predominantemente familiar de estas organizaciones.

3.3 La empresa El grado de complejidad de las empresas estudiadas en el sur del Valle de Aburrá es elevado, lo que permite múltiples interrelaciones tanto en el interior de las empresas como en su entorno competitivo. Existe una gran cantidad de posibles interrelaciones entre ellas y una alta heterogeneidad de las mismas, derivada de las actividades que desarrollan, de su tamaño y de los sectores que intervienen.

GRÁFICA 5

Existe un alto grado de diversificación de las empresas familiares en esta zona: un 58.5% se dedican a actividades transformativas e industriales, 22.8% al comercio y 18.7% a actividades de servicios. 70


GRÁFICA 6

Respecto al número de empleados por empresa, el 35% pueden calificarse como microempresas (hasta 10 empleados), el 47.6% son pequeñas empresas (entre 11 y 50 empleados), el 12.3% medianas (entre 51 y 250 empleados) y el 5.1% grandes empresas (más de 250 empleados)

GRÁFICA 7

Según el número de centros de trabajo, el 74.4% tienen un centro único de trabajo, el 20.6% entre dos y cinco centros de operación, el 4.1% más de cinco centros de trabajo y el 0.9% no suministró información. Lo anterior nos indica el carácter predominante de PYMES de las empresas estudiadas.


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GRÁFICA 8

Con respecto al número de empresas propiedad de la familia y que conforman el grupo empresarial familiar, el 57% sólo poseen una empresa, el 19.7% entre 2 y 5 empresas, el 0.6% más de 5 empresas y el 22.8% no suministró información. Es decir que existe un mínimo desarrollo de los grupos empresariales familiares y que predominan las empresas PYMES.

GRÁFICA 9

Referente al número de profesionales que laboran en las empresas de familia estudiadas, el 12.7% no tiene profesionales; el 61.3%, entre 1 y 5 profesionales; el 11.9%, entre 6 y 10 profesionales; y únicamente el 13.7% más de 10 profesionales. A pesar de que existe un proceso de profesionalización de las empresas, éste es aún tímido e insuficiente.

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3.4 La propiedad Algunos investigadores consideran que el superior desempeño y mayor longevidad de algunas empresas familiares está relacionada con la propiedad concentrada que se presenta en ellas y que juega un papel como apoyo al desempeño empresarial, siempre y cuando los pequeños grupos de propietarios que la caracterizan sean capaces de conectar la propiedad y las metas empresariales de manera personal y directa. El desarrollo de las empresas familiares sufre una evolución natural, donde cada empresa y cada familia afrontan su proceso de crecimiento, con los retos que ello involucra, pero estos retos se agravan con los cambios dramáticos que se producen en la empresa y en la familia. Los cambios de escala por exigencias del mercado y las transiciones generacionales producen con frecuencia transformaciones tanto en la administración como en la propiedad y las estructuras de gobierno y de propiedad resultantes tienden a definir la relación propietarios-empresa, cómo se organizan y relacionan entre sí. Para el análisis de la propiedad consideramos los siguientes aspectos: a. Generación en que se encuentra la empresa. b. Porcentaje de propiedad accionaria de la familia en la empresa. c. Porcentaje de propiedad accionaria de otra familia, sociedad o persona. d. Número actual de accionistas. e. Número estimado de accionistas para la próxima generación. f. Existencia de voluntad entre los miembros de la familia de que en el futuro la empresa continúe siendo familiar. g. Propiedad por parte de la familia en otras empresas.

3.5 La estructura empresarial Para el análisis de la estructura empresarial consideramos cinco dimensiones: a. El grado de institucionalización de la empresa familiar. Propiedad, familia y empresa.


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b. La diferenciación y fijación de límites entre familia y empresa. c. Las prácticas de gestión en la empresa. d. Las comunicaciones. e. La capacidad de la Empresa Familiar para su continuidad y perdurabilidad.

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CAPÍTULO IV

DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR

“Trate la empresa como la empresa, la familia como la familia y la propiedad con respeto”. Kelin Gersick


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4 DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR. 4.1 Institucionalización de la Empresa Familiar A medida que las familias crecen y las empresas se expanden, la relación familia/empresa se torna más compleja y requiere instrumentos y mecanismos que contribuyan a que la influencia de la familia sobre la empresa sea eficaz y no nociva. La institucionalización permite fortalecer la estructura de la empresa familiar, construirla del tamaño y características requeridas por la complejidad de la familia y de la empresa. Esta dimensión establece en qué medida se han creado espacios diferenciados entre sí, para que la influencia de la familia en la empresa sea eficaz y no inconveniente, y los órganos creados para el efecto sean funcionales. La institucionalización implica la creación de diferentes niveles de decisión especializados y diferenciados tanto en la empresa como en la propiedad y en la familia. La institucionalización de la empresa familiar comprende la creación de una estructura institucional compuesta por: • Órganos de gobierno de la empresa: junta directiva y consejo de administración de requerirse (grupo económico). • Órganos de dirección de la empresa: comité de dirección. • Órganos de decisión de la familia: consejo de familia, asamblea familiar. • Órganos de gobierno de la propiedad: asamblea de accionistas. • Reglas formales: el protocolo familiar, el plan de sucesión y el plan de retiro. La no existencia de los anteriores organismos indica un bajo grado de institucionalización, lo que supone que las relaciones entre familia y empresa se realizan de manera informal y no adecuada, siendo fuente de conflictos y de decisiones erróneas. Por el contrario, un alto grado de institucionalización significa la existencia de relaciones familia-empresa regladas, funcionamiento orgánico gerencial y niveles de responsabilidad específicos. En resumen la institucionalidad está dada por: 76


• La existencia y funcionalidad de la junta directiva y el consejo de administración. • La existencia y funcionalidad del consejo de familia. • La existencia y funcionalidad del comité de dirección. • La existencia y aplicación de un protocolo familiar concertado.

GRÁFICA 10

Con respecto a los órganos de gobierno, sólo el 49.7% de las empresas encuestadas tienen junta directiva y, de las que la poseen, en el 66.9% están conformadas por 3 a 5 miembros. Las juntas directivas son importantes para el manejo de las relaciones con el consejo familiar y el direccionamiento estratégico de la empresa. En general la valoración que los empresarios hacen de sus juntas directivas es positiva. La no existencia de la junta directiva en casi la mitad de las empresas estudiadas manifiesta su bajo nivel de institucionalización, lo que implica un funcionamiento informal de las relaciones al no establecerse niveles de responsabilidad específicos. Un bajo nivel de institucionalización supone que las relaciones entre familia y empresa se realizan de manera directa, con un funcionamiento no reglamentado y sin agrupar los diferentes tipos de interrelaciones por niveles. Si a lo anterior se agrega una baja funcionalidad del consejo de administración por su composición y funciones inapropiadas, puede


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concluirse que este órgano va a cumplir de forma limitada con una de sus misiones, la continuidad de la empresa familiar.

GRÁFICA 11

De las empresas encuestadas, únicamente el 30.7% poseen consejo de familia. El consejo tiene como funciones desarrollar y mantener una identidad como familia empresaria, definir los límites de los ámbitos familia y empresa, legitimar los roles de los miembros de la familia, establecer reglas de juego, construir la estructura societaria, y la definición de un mandato para la junta directiva. La experiencia como consultor en empresas familiares nos ha enseñado que en los casos de existencia del consejo familiar, cuando éste funciona bien, cumple una función importante. El que sólo 31 de cada 100 empresas familiares estudiadas tengan consejo de familia denota su bajo nivel de institucionalización; la carencia de este órgano no permite que la familia pueda ordenar y hacer que converjan las expectativas e intereses de los miembros de la familia respecto a la empresa. La falta del consejo excluye un espacio donde deben gestionarse los intereses de la familia empresaria, donde deben armonizarse los intereses de la familia propietaria con la evolución y requerimientos de la empresa. El consejo de familia es un órgano necesario, que cobra aún mayor importancia en la medida que aumenta la complejidad de la familia, es 78


decir, si bien la familia del fundador y sus hijos requiere del consejo de familia, en la familia extensa éste se hace totalmente indispensable.

GRÁFICA 12

Del total de empresas encuestadas únicamente el 7.9% manifiesta tener protocolo familiar, el 62.9% no lo tienen, el 25.2% manifiestan no saber o no respondieron. Apenas 8 de cada 100 familias empresarias manifiestan tener protocolo de familia, ésta es otra evidencia del bajo nivel de institucionalización de las empresas familiares. No tener protocolo es no poseer reglas de juego o normas que definan cómo se administran las relaciones entre las tres dimensiones de la empresa (propiedad, familia, empresa o gestión), por tanto no habrá mecanismos establecidos que permitan entre otros: • Prevenir y manejar conflictos familiares. • Definir condiciones de acceso de los miembros de la familia a los cargos de dirección de la empresa. • Participación o no de la familia política en los negocios. • Presencia de externos en cargos de dirección. • Blindaje del patrimonio familiar. • Definir el proceso de sucesión. • Establecer fondos económicos para necesidades de la familia. • Establecer criterios de compensación al trabajo y al capital. • Criterios de negociación entre familiares.


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Como puede observarse sólo el 50.3% de las empresas tiene junta directiva, escasamente el 30.7% tienen consejo familiar y apenas el 7.9% tienen protocolo familiar, lo que significa un bajo grado de institucionalización y permite afirmar de una manera general que la mayoría de las empresas familiares del sur del Valle de Aburrá tienen un bajo nivel de institucionalización, por lo que no están preparadas para una adecuada gestión y, más aún, su perdurabilidad está en riesgo por no estar regladas las relaciones familia-empresa.

4.2 La diferenciación familia/empresa Las necesidades de la familia y la empresa son diferentes. La primera como sistema tiene la función de atender a las personas, mientras que la segunda tiene la función de producir riqueza. La familia y la empresa son subsistemas diferentes en la medida en que sus miembros desempeñan funciones diferentes en una y otra. Varían los niveles de pertenencia de las personas, las relaciones en uno y otro subsistema difieren, los valores que dominan en ellos son diferentes, al igual que los criterios de asignación de recursos, manejo de la información y comunicaciones. La clara identificación entre familia y empresa denota las diferencias en el tratamiento de los profesionales de la familia y los externos, la existencia de instrumentos de reconocimiento de la propiedad y las medidas adoptadas para mantener los niveles de exigencia en la compañía. En resumen, la diferenciación familia/empresa va a estar dada por: • El reconocimiento a la propiedad. • La diferenciación laboral. • Legitimar las exigencias al gobierno y la dirección de la empresa familiar

GRÁFICA 13 ¿Existen normas sobre la incorporación de familiares a la Empresa?

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Sí 57 19.7%

No 217 74.8%

No sabe/no responde 16 5.5%

Sólo en el 35.4% de las empresas estudiadas existen criterios establecidos para el acceso de miembros de la familia a la dirección de la empresa.

GRÁFICA 14

En el 30.1% del total de empresas sólo los miembros de la familia tienen acceso a cargos de dirección, en el 42.7% acceden miembros de la familia y externos, en el 5,7% solo externos y el 21.5% no informó. Lo anterior nos indica que en las familias empresarias del sur del Valle de Aburrá predomina el criterio de vincular la familia a la gestión y no al direccionamiento estratégico desde la junta directiva o un consejo de administración. Si a lo anterior se suma la carencia de junta directiva en el 49.7% de las empresas, la ausencia de consejo de familia en el 44.8% y la falta de protocolo familiar en el 66.9%, el panorama hacia el futuro de nuestras empresas familiares no es el más alentador, por su falta de preparación


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(planeación) para afrontar los retos que impone la continuidad y por el alto nivel de riesgo (conflictos, mala gestión) a que se exponen.

GRÁFICA 15

Referente al criterio de igualdad en la remuneración, en el 62.1% se aplica este criterio para la fijación de salarios, tanto de los miembros de la familia como de los externos; el 19% manifiesta favorecer salarialmente a los miembros de la familia respecto de los externos; el 3.4% dice que desfavorecen a los familiares y el 15.5% no suministró información. El grado de diferenciaciónlaborales bajo, sóloel22.4% de los entrevistados manifestó que la fijación de salarios era diferente para familiares y no familiares, lo cual significa que los miembros de la familia reciben una contraprestación inadecuada por su desempeño, al percibir un salario superior o inferior al del mercado, lo que propicia una serie de conflictos en la empresa entre familiares y externos.

GRÁFICA 16

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Con respecto a la presencia de miembros externos en la junta directiva de las empresas que la poseen, en el 40.4% de los casos existe presencia de miembros externos a la familia; en 46.6% sólo tienen acceso los miembros de la familia; el 13% no respondió.

GRÁFICA 17

Con referencia a la utilización de fondos de la empresa para gastos particulares, el 27.6% manifiestan que los emplean, el 59.3% no los emplean, el 13.1% no sabe o no informó. No participar de la gestión o dirección de la empresa es clave para evitar conflictos originados por la distribución de utilidades o la gestión, pues no se confunde la doble función de empleado y accionista ni se generan conflictos con los accionistas pasivos. No es condición necesaria para el éxito de la empresa familiar la vinculación de la familia a su gestión, su papel fundamental está como propietario en la definición de los temas estratégicos. Tiene poco sentido poseer acciones en una empresa competitiva y no recibir retribución por el capital invertido. También, la negación a los accionistas de la cuota de poder correspondiente, es un riesgo de crisis para el conjunto de la empresa familiar; por ello es necesario el protocolo como regulador de estos aspectos.


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GRÁFICA 18

El 3.8% respondió que el nombramiento de los miembros de la junta directiva o de un consejo de administración, lo realiza el consejo familiar; el 43.8%, que lo hacen los accionistas; el 3.4% que la misma junta directiva nombra; el 2.8% que lo hace el director general o gerente; y el 46.2% no informó. En el medio de las empresas familiares pareciera que nadie exige cuentas a las juntas directivas. Ellos no tienen “patente de corso” para actuar a su amaño o antojo, los consejeros que gobiernan la empresa lo hacen en representación de los accionistas y deben defender sus intereses. Deben presentar planes de trabajo para sus períodos y efectuar rendición de cuentas de su cumplimiento. Recomendamos a las familias o al consejo de familia, si lo tienen, reflexionar periódicamente sobre la funcionalidad de su consejo de administración y el desempeño de sus consejeros.

GRÁFICA 19 Con referencia a la toma de decisiones importantes, el 77.5% señala que convoca a la asamblea general de accionistas, el 21.5% que no la convoca y el 0.9% no respondió.

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GRÁFICA 20

Conrelacióna la enajenacióndeacciones,sóloel31.6%delos entrevistados manifestó que existen mecanismos pactados que impiden la venta de acciones a personas ajenas a la familia, 38% no tienen ningún acuerdo al respecto y el 30.4% no sabe o no dio información.

GRÁFICA 21 Con respecto al porcentaje de utilidades que reparte anualmente la empresa a sus accionistas, el 60.1% de los entrevistados señaló que no se reparten dividendos, el 31.3% que se reparten menos de la mitad de las utilidades, el 3.2% que reparten entre el 51.1% y 70% de las utilidades, en el 3.8% de las empresas reparten más del 70% de las utilidades y el 1.6% no dio información. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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Existe un grado de reconocimiento bajo de la propiedad; el hecho de que los accionistas no tengan reconocido su lugar y sus derechos (papel de la asamblea de accionistas, pago de dividendos, enajenación de acciones, fiscalización a la gestión) contribuye a aumentar el nivel de riesgo de la empresa familiar. Legitimar el nivel de exigencia cuando la complejidad de la familia aumenta, requiere un mayor nivel de exigencia en el desempeño de los miembros que laboran en ella.

GRÁFICA 22

Si los resultados de la empresa familiar fueran insatisfactorios de manera sostenida, el 22.2% considera que sería necesario el cambio de gerente, el 60.1% que no, el 17.7% no sabría que determinación adoptar o no da información. 86


Este poco nivel de exigencia hacia el gerente o director general sugiere que en la mayoría de las empresas familiares estudiadas, la calificación del desempeño del primer ejecutivo es un tema vedado que no se aborda ante el temor de generar conflictos en la familia, manteniendo en el cargo a personas ineptas o inconvenientes y sacrificando de esta manera el futuro exitoso de la empresa y poniendo en riesgo el patrimonio de toda la familia. Así como la condición de accionista familiar se conserva por el hecho de formar parte de una familia empresaria y poseer unos derechos de propiedad, la condición del gerente o director general no debe ser inmutable. Los accionistas deben realizar un ejercicio responsable de la propiedad, mientras que los directivos (gerente y staff)tienen exigencias y responsabilidades mucho mayores. Sugiero que la familia o el consejo de familia evalúen si en su empresa existe suficiente nivel de exigencia y compromiso para el gerente. Este es un tema que la familia debe debatir y afrontar, estableciendo criterios de exigencia y evaluación a través de la fijación de objetivos y sistemas de valoración.

4.3 Las Prácticas de Gestión Desarrollar conocimientos técnicos y organizacionales, y facilitar aprendizajes entre los miembros de la familia empresaria es la mejor manera de asegurar la supervivencia y conservar la propiedad de la empresa familiar. El empleo de prácticas profesionales permite un mejor aprovechamiento delascapacidadesycompetenciasdelpersonaldegestión,yaqueestablece códigos de interacción conocidos por todos. La profesionalización de las prácticas facilita también la vinculación de talentos externos que comparten dichas prácticas. Por el contrario, la no profesionalización de las prácticas aleja a los mejores talentos de la organización, quienes no soportan el desorden y abusos que la informalidad genera. Esta dimensión recoge temas como la organización interna del equipo directivo de la empresa, la profesionalidad en las prácticas de gestión, el grado de utilización de ciertas herramientas de gestión y la administración de la información.


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GRÁFICA 23

Ante la pregunta sobre ¿qué le pasaría a la empresa si el gerente renunciara a su cargo?, el 22.2% responde que no pasaría nada, el 32.9% que sería un pequeño problema, el 22.8% que sería un problema grave, el 10.4% que sería muy grave, el 10.8% cree que la empresa desaparecería y el 0.9 no informa. Es decir, 55.1% de los encuestados piensa que la empresa cuenta con equipos de calidad suficientes para que alguno de los directivos asuma la gerencia.

GRÁFICA 24

Para muchos de los encuestados no habría problema en suplir una ausencia temporal del gerente con personal competente del equipo directivo. Frente a la posibilidad de que existan en la empresa, familiares o no familiares, con capacidad de asumir la gerencia, el 31% respondió que sí, el 47.5% que no y el 21.5% no informa. Como se observa, no existe una alta valoración del equipo directivo de la empresa cuando se trata de que asuman las riendas de la empresa de manera permanente.

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GRÁFICA 25

Al comparar el equipo directivo con el de la competencia, 1.3% afirma que es peor, 36.7% que es igual, 44.3% que es mejor, 16.8% que es mucho mejor y el 0.9% no informa. Lo anterior ratifica por parte de los entrevistados que el equipo de trabajo es bueno. En general el nivel de profesionalidad de las empresas es medio y debería fortalecerse la estructura de la empresa para mejorar algunos aspectos: • El 71% de las empresas no dispone de un sistema de gestión de la calidad (SGC), para nuestro caso, ISO. Disponer de este tipo de certificación es uno de los indicadores de profesionalidad de la gestión, ya que demuestra la implantación de una organización por procesos, así como una capacidad organizativa de aprendizaje. • Al no tener un alto grado de profesionalidad, las empresas deben carecer de existencia explícita y compartida de objetivos, identificación y medición de resultados, sistemas de información, sistemas de evaluación de desempeño, entre otros. • Parece que existieran dentro del personal directivo funcionarios con capacidad para asumir con prestancia en el corto plazo la dirección de la empresa. • Existe desconocimiento sobre la importancia de utilizar cuentas como la de explotación, como indicador de eficiencia. • La frecuencia con que se obtienen los balances y la cuenta de resultados es satisfactoria. • El nivel de información económica de las empresas es alto, lo cual facilita la cuantificaciónde sus operaciones económicas. Un empresario que disponga de información sobre márgenes por producto o cliente


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posee un buen conocimiento de su organización; ello minimiza el riesgo de error en el cálculo de sus utilidades. Hablando de la administración de la información, una empresa familiar con esta dimensión bien desarrollada puede tomar decisiones más acertadas respecto a la definición de niveles de información y de sistemas de seguimiento y control más fiables que cuando la información se restringe a unas pocas personas o se sustenta en impresiones.

GRÁFICA 26

Presupuesto anual de ingresos y gastos lo elaboran el 77.5%, el 21.2% no, 0.3% no sabe, y el 0.9% no informa.

GRÁFICA 27

El 98.4% lleva contabilidad, el 0.6% no y 0.9% no informa. 90


GRÁFICA 28

Respecto del conocimiento del margen de utilidad por producto, el 82.6% lo conoce, el 14.2% no lo conoce, el 2.2% no sabe y 0.9% no informa.

GRÁFICA 29

Con referencia al margen a las ventas por cliente, el 69.3% lo conoce, el 26.3% no lo conoce, el 3.55 no sabe y el 0.9% no informa.

GRÁFICA 30


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Respecto a la frecuencia con que se obtiene la información del balance y cuenta de resultados, el 75.9% la obtiene mensualmente, el 7.9% la obtiene trimestralmente, el 8.2% la obtiene semestralmente, el 5.7% anualmente, el 0.3% sólo cuando la necesita, el 0.9% no sabe y el 0.9% no informa.

GRÁFICA 31

El 71.8% dicen tener plan estratégico, el 25.6% no, el 1.6% no sabe y el 0.9% no informa.

GRÁFICA 32

Únicamente el 22.5% tienen implementado algún sistema de gestión de la calidad, el 76.3% no lo tienen, y el 1.3% no informa.

GRÁFICA 33 El sistema de gestión de calidad más empleado en nuestro entorno es la certificación en ISO 9000, condición necesaria mas no suficiente para acceder al mercado internacional y cada vez más exigida en el mercado nacional. 92


Apenas el 16.5% de las empresas familiares estudiadas tienen dicha certificación, mientras la gran mayoría (70.6%) no la posee.

GRÁFICA 34

La certificación en ISO 14000 es de carácter más exigente pues considera los aspectos ambientales que involucran las diferentes actividades económicas. La tendencia a nivel internacional es a su exigencia como condición de acceso a los mercados internacionales. Apenas 1.6% de las empresas familiares estudiadas poseen este tipo de certificación.

4.4 La Comunicación Con referencia a la comunicación, la familia empresaria debe definir reglas y espacios que les permitan diferenciar las relaciones propias de los vínculos de sangre de las relaciones como socios y miembros de una empresa. Comunicarse adecuadamente en una empresa familiar significa saber alternar los dos tipos de relación: las de la empresa y las de la familia. El manejo de la habilidad comunicativa consiste en identificar las diferencias en el proceso de gestión y no en negarlas y resulta lógico que existan diferencias en las instancias familiares pero debe existir unidad de acción en la empresa. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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En la empresa familiar, la dimensión de la comunicación recoge aspectos como el grado de explicitez de las normas que rigen el comportamiento de la familia empresaria y la existencia de espacios de discusión, debate, y manejo de conflictos intra familiares y externos. Por lo anterior, la empresa familiar debe definir espacios y reglas que permitan diferenciar las relaciones propias de los vínculos de sangre de las relaciones como miembros de una empresa. En esta dimensión se pueden explicitar las normas que deben regir las relaciones familia/empresa y recoger indicadores al respecto. Comunicarse apropiadamente significa saber alternar estos dos tipos de relación: la familiar y la empresarial. Uno de los temas en que mayor importancia toma la comunicación es en la sucesión. Si no existe una comunicación fluida entre las distintas ramas de la familia y las diversas generaciones, más temprano que tarde aparecerán los conflictos al respecto. Si la comunicación es clara y precisa se aumentan las probabilidades de éxito del proceso, valorándose como justo y pertinente. Cuando existen puntos de vista diferentes entre los integrantes de las empresas familiares: En el 32% de las Empresas Familiares estudiadas las diferencias se tratan en reuniones formales, en el 34.2% se tratan de manera informal, en el 1.9% se trata con presencia de facilitadores externos, en el 10.4% no se tratan las diferencias y el 21.5% no suministró información.

GRÁFICA 35

El 69.6% de los accionistas que no laboran en la empresa, recibe información de su funcionamiento, el 26.6% no la recibe, el 2.8% no sabe y el 0.9% no informa. 94


En cuanto a la explicitez de las reglas, ello implica para la empresa familiar una mayor capacidad de auto organización. La capacidad de una familia para autorregularse y para modificar sus reglas de funcionamiento a través de un proceso de negociación conduce a hacerlas más explícitas. El nivel de explicación de las reglas que hemos encontrado en las empresas familiares del sur del Valle de Aburrá es medio, pero debe mejorarse mucho más: • El 93% de las empresas familiares no tienen un protocolo familiar que regule las relaciones entre la familia y la empresa. • La incorporación a la empresa de miembros de la familia consanguínea y con mayor razón la política, son factores de riesgo, por lo cual consideramos urgente que los empresarios regulen este tema a través del protocolo.

GRÁFICA 36

En el 20.9% de las empresas entrevistadas existen reglas sobre la vinculación de miembros de la familia a la empresa, en el 71.2% no existen, el 7.9% no sabe o no informa.

GRÁFICA 37


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El 53.2% tienen criterios establecidos para el pago de dividendos, el 41.1% no los tiene, el 4.8 % no sabe y 0.9% no informa.

4.5 La preparación para la perdurabilidad de la Empresa Familiar. Prever el futuro significa identificar los posibles cambios que puedan devenir y preparar la organización, tanto familiar como empresarial, para afrontarlos e integrarlos creativamente. Enterarse de la complejidad que hacia el futuro puedan aportar, tanto la empresa como la familia, y gestionar con antelación de manera preventiva dicha complejidad es la mejor manera de preparar la empresa familiar de cara al futuro. La perdurabilidad de la empresa familiar está relacionada con la capacidad de la empresa para su continuidad, esta dimensión mide el nivel de preparación de la empresa familiar para su permanencia y está relacionada con la capacidad de emprendimiento de la generación entrante, el grado de dependencia de la empresa respecto del TOP y la preparación del proceso de sucesión. Es importante que la familia desarrolle un perfil empresarial, lo que supone desplegar la capacidad de creatividad y emprendimiento de los miembros de la familia, promover y monitorear el crecimiento, la capacidad de generar nuevos proyectos y la reformulación de los existentes. En resumen, la continuidad y perdurabilidad de la familia y la empresa requieren: • Desplegar toda la capacidad emprendedora de la familia. • No depender de manera absoluta del TOP o fundador. • Planificar el retiro del fundador y por consiguiente preparar la sucesión en lo patrimonial, en el liderazgo empresarial y en el liderazgo familiar. Lasactualesgeneracionesconsideranalageneraciónentrantedemasiado joven y poco creen que continúen con el esfuerzo de los que la iniciaron. Muy poco confían en que llevarán los negocios a una mejor posición y algunos hasta piensan que esta generación entrante establecerá nuevos 96


negocios. Aunque no existe una dependencia marcada hacia el TOP, en la mayoría de las organizaciones no existe una clara preparación ni plena confianza en quienes continuarán su obra.

GRÁFICA 38

Es importante que la empresa sea capaz de transferir buena parte del poder de decisión y gestión del primer ejecutivo a la organización, lo que supondrá tener una estructura más sólida e independiente de las capacidades del TOP. Respecto al tema de preparación de la sucesión, es importante que la estructura de poder de la empresa evolucione (autoridad + conocimiento + liderazgo). Debe construirse a partir de la situación actual y debe tener escenarios de transición. La sucesión conlleva la necesaria preparación de la estructura patrimonial, jurídica y societaria, de manera que se combinen mecanismos de colusión (4), de diversidad y de flexibilidad. Se requiere, además, de una adecuada planificación fiscal y una calificada preparación del sucesor o sucesores. (4) Pacto en daño a terceros.

En cuanto a la existencia de un plan de sucesión, únicamente el 10.1% de las empresas familiares estudiadas lo tienen, el 54.7% no lo tienen, el 13% no saben al respecto, y el 22.2% no suministró información al respecto. En materia de planificación fiscal de la sucesión, sólo el 13.6% la tiene, el 52.2% no ha hecho nada, el 11.7% no sabe y el 22.2% no informa.

GRÁFICA 39 Con referencia al plan de retiro sólo el 13.6% lo han elaborado, el 54.4% no, el 9.8% no sabe y el 22.2% no informó. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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Sumado a las deficiencias que presentan las Empresas Familiares en materia de no tener plan de sucesión (53%), plan de retiro (55%), el 66.2% de las familias empresarias no tienen un plan estratégico respecto a los negocios, lo que las hace vulnerables ante los retos de la continuidad. El nivel de dependencia de la empresa hacia al TOP es entre bajo y medio; sin embargo, podría mejorarse la estructura de las empresas formando un equipo de profesionales que aseguren hacia el futuro la buena marcha de la organización e invirtiendo en la creación de una Unidad de Gestión del Conocimiento. Respecto a la sucesión, es urgente que los empresarios que no se han planteado el tema lo aboquen con seriedad y esmero, pues de este proceso dependerá en gran medida la continuidad de la empresa. Bien se sabe que si no se escoge oportunamente y se prepara el sucesor, se pone en riesgo la continuidad de la empresa. No se podría precisar qué es más dañino para una empresa familiar: si no escoger con tiempo y preparar al sucesor o tener que realizar una selección apresurada ante la eventualidad del fallecimiento o retiro del fundador. Es un proceso de selección que no admite equivocaciones ni aplazamientos.

GRÁFICA 40

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CAPÍTULO V

EL RIESGO EN LA EMPRESA FAMILIAR

“La prueba de grandeza de un fundador o cabeza de la empresa es cuán bien escoge a su sucesor y cuán bien puede mantenerse a un lado, dejando que aquel maneje la empresa”. Peter Drucker


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5 EL RIESGO LA EMPRESA FAMILIAR Puede identificarseel nivel de riesgo a partir de caracterizar las dimensiones que conforman la empresa familiar y la estructura que las soportan. Por tanto, podríamos hablar de “riesgo estructural” como un indicador de estabilidad; éste refleja la probabilidad de que una empresa familiar no pueda adaptarse a nuevas circunstancias propiciadas por los cambios que puedan presentarse en la familia, la empresa, la propiedad y / o el entorno. Se le denomina riesgo estructural pues se refiere a la capacidad o no de la estructura de la empresa familiar de soportar el desorden que generan la complejidad de la empresa y la complejidad de la familia. El riesgo está en razón inversa con la capacidad de adaptación de la empresa familiar a los cambios, es decir, a menor capacidad de adaptación a nuevas situaciones es mayor el nivel de riesgo; y a mayor capacidad de adaptación menor nivel de riesgo. Una empresa familiar, por ejemplo, alcanza un alto nivel de riesgo cuando su capacidad de respuesta a nuevas exigencias del mercado en materia de competitividad es débil y al mismo tiempo su capacidad de manejo de conflictos familia/empresa no logra evitar nuevas y graves perturbaciones. Una empresa en estas circunstancias presenta una alta probabilidad de desaparición. La complejidad de un sistema se define por la cantidad y características de sus elementos y por la cantidad y características de sus relaciones. El estudio de la complejidad de la empresa familiar se apoya en la “Teoría de la complejidad o del caos”. Este es un nuevo concepto, cuyo desarrollo es incipiente y cuyas bases se encuentran aún en estado de definición, por lo que los conceptos emitidos por diferentes autores expresan desavenencias y distintas tendencias. La física ha sido una ciencia con un enorme éxito en la definición de modelos formales que permitan comprender el comportamiento físico de la naturaleza y, consiguientemente, el desarrollo de las tecnologías que han modificado la sociedad y el pensamiento humano de manera profunda. De ahí que su papel haya sido preponderante en la estructuración del pensamiento del Siglo XX. 100


En este desarrollo siempre ha estado presente el principio de causalidad: “Las mismas causas siempre producen los mismos efectos”. En general, los modelos físicos se basan en unas leyes simples que encierran y explican, de forma global, un determinado comportamiento de la naturaleza. A pesar de ello, estos principios no han tenido éxito en otras áreas del conocimiento como el de las ciencias sociales. Las teorías del determinismo de Laplace fueron cuestionadas por Poincaré, quien demostró que en un entorno complejo como el planetario pueden desarrollarse comportamientos caóticos, lo que lo llevó a afirmar que “el determinismo es una fantasía de Laplace”. En general, el comportamiento no determinista de los sistemas se debe a una naturaleza no lineal de las leyes que lo controlan. Lo verdaderamente significativo es que, a pesar de estas evidencias, la ciencia a lo largo del tiempo ha seguido los principios de la causalidad y determinismo como fundamentales. La justificación está en la dificultad de resolver las ecuaciones diferenciales que plantea, por lo que el método más “adecuado” ha sido simplificar estas ecuaciones linealizándolas y resolviendo casos sencillos La aplicación de estos resultados a la ingeniería ha sido espectacular, pero aún el no determinismo de los procesos naturales ha quedado oculto a la ciencia. Sin embargo, a lo largo de los años se ha desarrollado una actitud cada vez más crítica hacia el determinismo; esto ha llevado a que la teoría de la complejidad tome cuerpo a partir de los trabajos de Lorenz sobre la predicción del clima. La teoría de la complejidad se basa en el principio de que: “Los procesos causales no lineales producen un comportamiento no determinista”. Se le conoce también como teoría de caos, debido a que los análisis de los comportamientos no deterministas nos inspiran una situación de caos. Así que caos es un concepto que significa desorden y el comportamiento de un sistema y, en general del universo, es un orden complejo. El no determinismo de los procesos causales conduce a la dificultad de predecir el estado de un sistema a largo plazo. Esto está en consonancia La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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con nuestra percepción de la realidad cotidiana y depende de la complejidad encerrada por los procesos que controlan el sistema. Una de las consecuencias fundamentales del no determinismo de los sistemas causales es la imposibilidad de conocer con exactitud el desarrollo futuro de los sistemas. Aún así, es posible determinar o pronosticar aspectos macroscópicos o globales. Un sistema es un conjunto de principios, elementos, características y procedimientos, interrelacionados y coordinados, para obtener unos resultados. La complejidad de un sistema está dada por el número y características de sus elementos y relaciones. Cuando un sistema es más complejo, más situaciones diferentes concurren en él y más perturbaciones pueden presentarse. De esta manera podemos afirmar que la empresa familiar es un sistema de mayor complejidad que las empresas no familiares. El término complejidad aplicado a la familia indica los diferentes hechos que pueden ocurrir en ella como consecuencia del número de personas, sus trayectorias y relaciones. Así por ejemplo, hay familias de mayor complejidad que otras. La complejidad familiar tiende a incrementarse con el simple paso del tiempo y su crecimiento. Es más compleja una familia de tercera generación que una de primera. El término complejidad aplicado a una empresa significa la cantidad de comportamientos, sucesos o acontecimientos que potencialmente puedan ocurrir dentro de la misma. Viene determinada por el número de elementos y relaciones que se establecen entre los mismos. Por ejemplo, un hospital es más complejo que un supermercado, una empresa de telecomunicaciones es más compleja que una de alimentos. En toda empresa familiar se contraponen el mundo de la familia (con su lógica interna) y el mundo de la empresa, también con su propia lógica. La lógica de la familia y de la empresa no son compatibles de forma natural, lo que hace que tiendan a evolucionar de manera que familia y empresa se transfieren desorden mutuamente. Cuanto mayor es la complejidad de la familia y de la empresa, mayor es el desorden que familia y empresa se transfieren. Cuanto mayor es el número de perturbaciones que suelen presentarse, el riesgo de que 102


ocurran eventos indeseados aumenta y por tanto se incrementa la propensión al caos. Esaltamenteprobablequeenlasempresasfamiliaresconmayorcomplejidad sucedan más acontecimientos diferentes: hechos, actitudes, opiniones, conflictos, entre otros. Si elaboramos el perfil de complejidad de una empresa familiar éste nos permitirá anticipar el tipo de comportamientos que podrán presentarse y los posibles conflictos a ocurrir. Un sistema para que funcione y mantenga su equilibrio requiere de una estructura. La familia y la empresa moderna, como sistemas complejos, requieren de estructuras complejas. En este sentido la complejidad propia de la empresa familiar exige de una estructura más compleja que la de las no familiares. La capacidad que se tenga para controlar los acontecimientos futuros dependerá de cómo se estructuren las relaciones familia – empresa. Una estructura apropiada permitirá que el sistema tenga dirección interna y no se comporte según la aleatoriedad del comportamiento de sus miembros. Cuanto más compleja sea la familia -y estas tienden a serlo con el transcurrir del tiempo- y cuanto más compleja sea la empresa -y estas tienden a serlo por el desarrollo del mercado-, más acontecimientos diferentes podrán suceder en la empresa familiar. Por tanto, necesitan de una estructura mayor y más sólida. Mientras mayor sea la complejidad de la familia y de la empresa, más desarrollada deberá estar la estructura de las relaciones entre la familia y la empresa, de tal manera que existan los suficientes mecanismos para encauzar y gestionar los acontecimientos que se vayan presentando y así evitar el comportamiento desordenado y caótico de la empresa familiar. La estructura de las relaciones familia – empresa es el conjunto de hábitos, pautas, normas, procesos, espacios, entre otros, mediante los cuales una familia ordena su relación con la empresa. Esta estructura existe siempre, ya sea porque se ha creado de forma explícita, o porque se ha creado de manera implícita a lo largo de los años. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

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5.1 La Complejidad de la empresa familiar Cuanto más compleja sea una familia y una empresa, más desarrollada deberá estar la estructura de relaciones entre ambas, para que sea capaz de ordenar el desorden que la complejidad genera. El riesgo estructural es, por tanto, una propensión que tiene la empresa familiar a desaparecer como tal, cuando la estructura de las relaciones familia/empresa no se ajusta a la complejidad de la familia y de la empresa, generando un caos en su funcionamiento. El riesgo estructural es la tendencia de la empresa familiar a entrar en una situación caótica por el hecho de que la familia no haya sido capaz de dotar a la empresa y a la familia misma de una estructura capaz de absorber y canalizar los diferentes acontecimientos que se pueden ir presentando. Lo anterior se presenta cuando no se dota a la empresa y a la familia de las herramientas de gestión apropiadas: protocolo familiar, órganos de gobierno, planes. El riesgo se incrementa, por tanto, cuanto la estructura está insuficientemente desarrollada para la complejidad existente. El riesgo estructural (al igual que la mayoría de los riesgos) no es fácil de identificar a priori, pero es muy claro una vez ha sido identificado por un experto o por un sistema experto (software). Las familias empresarias conocen bien a sus miembros y a su empresa, lo que debe permitirles imaginar las situaciones difíciles que deben sortear en el futuro. Por tanto, cada familia empresaria debería reflexionar sobre su nivel de complejidad como familia y como empresa para poder definir el tipo de estructura que necesita la empresa que le permita abocar de manera proactiva sus relaciones familia/empresa. El riesgo de una empresa familiar va a estar determinado por la capacidad estructural que esta tenga para absorber el grado de complejidad de la familia sumado a la complejidad de la empresa. Si la estructura está suficientemente desarrollada para moldear la complejidad que generan la familia y la empresa el nivel de riesgo será bajo. Por el contrario, si el 104


desarrollo de la estructura es limitado para absorber la complejidad de familia y empresa, el nivel de riesgo será alto y el desorden tenderá al caos total. Una empresa familiar alcanza un alto riesgo estructural cuando su capacidad de adaptación a nuevos cambios y a nuevas situaciones es muy baja, y al mismo tiempo la situación de la familia y de la empresa es generadora de nuevas perturbaciones. Una empresa en estas circunstancias tiene una alta probabilidad de desaparecer. Y al contrario la probabilidad de desaparecer y el riesgo disminuyen en aquellas empresas que han desarrollado una estructura de gobierno apropiada y poseen los mecanismos que les permiten capacidad de adaptación al cambio y de absorber la capacidad perturbadora de la relación familia/empresa.

5.2

Complejidad de las empresas familiares del sur del Valle de Aburrá

Las empresas familiares del sur del Valle de Aburrá presentan un nivel de riesgo entre medio y alto, derivado de la combinación de los tres factores determinantes del riesgo: • Un nivel medio de complejidad de la familia. • Un nivel de medio a alto de complejidad de la empresa. • Un nivel de desarrollo de la estructura claramente insuficiente para absorber las perturbaciones que generan la complejidad de la familia y de la empresa, lo cual produce un nivel de riesgo entre medio y alto. El concepto de complejidad de la familia va a estar determinado por los diferentes acontecimientos que puedan presentarse en una familia empresaria. Este indicador va a estar determinado principalmente por el número de miembros de la familia, así como por sus características y diferencias de intereses. Puede afirmarse que a medida que la familia crece, su complejidad tiende a aumentar. La complejidad de la familia será consecuencia de: • Número de personas que la integran.


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• Generaciones presentes. • Ramas de la familia existentes. • Miembros de la familia que trabajan en la empresa y miembros de la familia que ocupan cargos de dirección. • Coexistencia de varias generaciones en el manejo de la empresa. • Presencia de la familia política en la empresa. • Nivel cultural y educativo de los miembros. • Existencia de órganos de gobierno de la familia. • Existencia de protocolo familiar. • Definición de la sucesión en términos de personas y de fiscalidad.

Los anteriores factores son determinantes del grado de complejidad de una familia, que tiende a evidenciarse con el paso del tiempo; por ello, podemos afirmar de manera general que una familia de tercera generación es más compleja que una de primera generación. Un nivel de complejidad bajo de la familia empresaria indica un número limitado de posibles interrelaciones entre sus miembros, acompañada de una alta homogeneidad en su dirección, orientación y participación en la empresa. Un alto nivel de complejidad señala que pueden existir múltiples interrelaciones en la familia, heterogéneas e incluso divergentes, por lo cual la familia puede transmitir altos niveles de desorden a la empresa. Un nivel medio de complejidad implica que el perfil generacional ha alcanzado cierta diversidad o que la orientación de la empresa ha alcanzado cierto grado de heterogeneidad. El nivel de complejidad de las familias empresarias estudiadas en el sur del Valle de Aburrá se califica como medio debido a que la mayoría de las empresas son de primera generación (79%) pero en tránsito hacia la segunda, ya que en muchas de ellas hacen presencia los hijos en cargos de dirección de la empresa, es decir, ambas generaciones comparten el manejo de la empresa, aunque la última decisión esté en manos del socio (s) fundador (es). Les añade complejidad su bajo nivel de institucionalización derivado de la falta de protocolo, ausencia de plan de sucesión y fallas en el gobierno familiar.

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El concepto de complejidad aplicado a la empresa familiar significa el número de comportamientos y acontecimientos que potencialmente puedan presentarse dentro de la organización empresarial familiar. Las empresas difieren en complejidad en razón de la actividad económica que ejecutan, de su tamaño y del sector a que pertenecen y está determinada por factores como: • Antigüedad de la empresa. • Sector de la producción a que pertenece. • Tamaño. • Tecnología empleada. • Existencia o no de sistemas de gestión. • Estructura organizacional. • Participación de la familia en la dirección de la empresa. • Presencia o no de miembros externos en los órganos de dirección. • Número de empleados y grado de calificación. • Participación en el mercado.

Un nivel de complejidad bajo nos indica una escasa presencia de interrelaciones dentro de la empresa y de esta con su entorno económico, así como cierta homogeneidad en esas interrelaciones. Un nivel elevado de complejidad está dado por múltiples interrelaciones y alto grado de heterogeneidad en ellas. Un nivel medio está determinado por el aumento de interrelaciones y la pérdida de homogeneidad de estas, derivadas de las actividades que realizan, el tamaño de la empresa y el sector productivo a que pertenecen. El nivel de complejidad de las empresas se califica entre medio y alto debido a las múltiples actividades que realizan, los diferentes tamaños de sus plantas y las hay pertenecientes a los diversos sectores productivos. Esta complejidad se ve aumentada por la falta de profesionalización de la gestión y las deficiencias existentes en materia de gobierno de la empresa. Respecto al desarrollo de la estructura de las relaciones familia/empresa, ésta comprende el conjunto de normas, hábitos, procesos y pautas a través de los cuales una familia ordena sus relaciones con la empresa. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

107

Esta estructura tiene existencia siempre que se haya creado de manera explícita y esté formalizada a lo largo del tiempo. Cuanto más compleja sea la familia y más compleja la empresa, más desarrollada deberá estar la estructura de relaciones entre ambas, de tal manera que sea capaz de ordenar el desorden que la complejidad de familia y empresa producen. El desarrollo de la estructura va a estar determinado, principalmente, por la existencia de los órganos de gobierno de la familia y de la empresa: • Asamblea de accionistas. • Consejo de familia. • Junta directiva y consejo de administración. • Comité de dirección. • Protocolo familiar. • Plan de sucesión.

El nivel de desarrollo de la estructura refleja la manera en que, implícita o explícitamente se han ido incorporando instrumentos o mecanismos en la empresa que limiten el desorden natural que familia y empresa se pueden transmitir. Un nivel de desarrollo bajo de la estructura indica la escasa capacidad de la empresa familiar para modelar el desorden, un nivel de desarrollo alto de la estructura denota una alta capacidad para moldear orden y mediación en las complejas relaciones familia/empresa, y un nivel de desarrollo medio de la estructura plantea una moderada capacidad de manejo del desorden natural y de los conflictos propios de la relación familia – empresa. El nivel de desarrollo de la estructura de las empresas familiares del sur del Valle de Aburrá es insuficiente debido al poco desarrollo de la institucionalidad, limitada capacidad para la continuidad de las empresas, falta de claridad en la diferenciación familia/empresa , escasa comunicación y debilidades en las prácticas de gestión: Sólo el 7% tienen protocolo familiar, apenas el 10% tienen plan de sucesión, escasamente el 28% tienen consejo de familia, el 50% tienen junta directiva y existe un alto grado de informalidad en la gestión en más de la mitad de las empresas analizadas. 108


CAPÍTULO VI

SÍNTESIS Resultados más destacados de la investigación sobre el perfil de las empresas familiares del Sur del Valle de Aburrá

“Una de las condiciones básicas para conseguir el éxito de la empresa familiar está en independizar el sistema familiar del empresarial”. Santiago Dodero


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6 SÍNTESIS Resultados más destacados de la investigación sobre el perfil y gestión de las empresas familiares del Sur del Valle de Aburrá Algunos de los hallazgos de la investigación son preocupantes por el alto nivel de riesgo que representan para la supervivencia de las empresas familiares. Hay serias deficiencias en materia de institucionalización de la empresa, baja formalidad y poca claridad en la relación familia/empresa; además, existen problemas de gestión. Los siguientes son los hallazgos más relevantes: • El 91% de las empresas del sur del Valle de Aburrá son familiares. • De las empresas familiares existentes, el 85.2% son de primera generación o etapa del fundador, el 12.4% están en segunda generación o etapa de los hijos y el 2.4% son de tercera generación o etapa de los nietos. No se hallaron empresas de cuarta generación lo que indica que las empresas de esta zona son jóvenes. • El número de accionistas de las empresas estudiadas es relativamente bajo. En el 54.1% de los casos, la propiedad está repartida entre menos de cinco accionistas. • Mientras el número promedio de los accionistas es de 4, se espera para la próxima generación un aumento a cinco accionistas, en promedio, por empresa familiar. • Con respecto al aporte de capital en el 66.1% de las empresas encuestadas el aporte de capital de una familia es superior al 75% y sólo en el 3.8% de los casos es menor del 50%. • El segundo aportante de capital en las empresas familiares en el 88% de los casos es otra familia, sin parentesco con la primera, lo que nos indica que se trata de empresas bifamiliares en la mayoría de los casos. • Según el número de empleados, las empresas pueden clasificarse así: microempresas, el 35%; pequeñas empresas, el 47.6%; medianas el 12.3%; y grandes, el 5.1%. Esto nos indica que predominan las PYMES. • Respecto al número de centros de trabajo con que cuentan las empresas, el 74.4% tienen un centro único, el 20.6% entre dos y cinco, y apenas el 4.1% más de cinco centros. Es decir se ratifica que se trata de PYMES. • Con respecto a la conformación de grupos empresariales familiares,

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•

•

•

• •

•

•

•

únicamente el 0.6% de las familias empresarias poseen más de cinco empresas y el 19.7% entre dos y cinco empresas. Es decir, se detectaron dos grupos y alrededor de 60 potenciales en proceso de desarrollo. En materia de estructura empresarial se encontraron graves debilidades: sólo el 49,7% de las empresas encuestadas poseen junta directiva. Únicamente el 30.7% de las familias empresarias tienen consejo de familia. Sólo el 7.9% tienen protocolo familiar. No existe diferenciación clara entre las dimensiones de la familia y de la empresa. Únicamente en el 30.1% de las empresas existen criterios establecidos para el acceso de miembros de la familia a cargos de dirección, en el resto basta el apellido para ser gerente. Sólo en el 62.1% existen criterios de igualdad en la fijación de los salarios para miembros de la familia y miembros externos. Las empresas familiares no valoran aún la importancia de la presencia de miembros externos en cargos de dirección. En el 30.1% de los casos los cargos de dirección son sólo para los miembros de la familia. En el 27.6% de los casos los recursos financieros de la empresa se utilizan para fines particulares de miembros de la familia. En el 21.5% de las empresas no se convoca a todos los accionistas para la toma de decisiones importantes y en el 60.1% no se reparten dividendos. Esto nos indica que falta reconocimiento a la propiedad por parte de quienes dirigen la empresa. Llama la atención que si los resultados del gerente al frente de la empresa no son satisfactorios de manera sostenida, en el 60.1% no implicaría cambio del gerente y únicamente en el 20.4% sí. Este bajo nivel de exigencia hacia el gerente sugiere que en la mayoría de las empresas familiares este es un tema vedado, y que la familia puede ver como se derrumba la empresa y no toman decisiones, seguramente por no afrontar conflictos de tipo familiar o no reconocer la incapacidad de uno de sus miembros. Preocupan también algunos hallazgos en materia de manejo de la información y del empleo de herramientas de gestión: en el 21.2% de los casos no elaboran presupuesto anual de ingresos y gastos, el 14.2% no conoce el margen de utilidad del producto, el 26.3% no conoce el margen de ventas por cliente. Únicamente el 22.5% tienen algún sistema de gestión de la calidad implementado. Esto es muy preocupante para una economía abierta y La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

111

•

• •

•

unos mercados cada vez más exigentes en materia de calidad, ya que muchas de nuestras empresas no tienen aún una de las herramientas fundamentales en materia de competitividad. Es preocupante también que sólo en el 32% de los casos los conflictos y manejo de diferencias se hacen de manera formal, a través de un organismo de la empresa o de la familia y bajo unas normas. En el resto no se tratan los problemas o se tratan informalmente con terceros y al margen de la empresa, lo cual los agranda, generando crisis. También preocupa que en el 26.6% de las empresas no se les suministre ninguna información a los accionistas que no trabajan en ella. Únicamente en el 20.9% de las empresas encuestadas existen normas sobre la vinculación de miembros de la familia a la empresa y en el 41.1% no existen criterios definidos para el pago de dividendos. Referente a la planificaciónde la sucesión, condición estratégica para la continuidad de la empresa, es crítico que sólo en el 10,1% exista un plan de sucesión; que únicamente el 13.9% tenga planificada fiscalmente la sucesión; y que sólo el 13.6% tenga elaborado un plan de retiro para el fundador.

112


CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES

“Una de las trampas principales en las que suelen caer en las empresas familiares es confundir el hecho de ser propietarios con las competencias para dirigir su empresa” Miguel Ángel Gallo


113

7 CONCLUSIONES Resultados más destacables. De los hallazgos de la investigación se puede inferir que el riesgo estructural en que se encuentran la mayor parte de las empresas familiares del sur del Valle de Aburrá es alto, derivado de serias deficiencias en el modelo de gestión: • La no existencia de reglas de juego clara entre los miembros de la familia, lo cual es factor permanente de conflictos. • La no delimitación del alcance de las diferentes dimensiones de la empresa familiar (propiedad-familia-empresa) entorpece el desarrollo de las empresas. • El bajo nivel de preparación del personal directivo y la no planificación del proceso sucesoral atentan contra la supervivencia de las empresas. • El alto grado de informalidad en la gestión y la escasa profesionalización de la misma restan competitividad a las empresas.

Lo anterior amerita asumir de manera urgente medidas encaminadas a que las empresas familiares adopten un modelo de gestión, con los instrumentos apropiados que les permitan garantizar su sostenibilidad futura: • Programas de capacitación en temas estratégicos de la problemática de las empresas familiares dirigido a los miembros de la familia y al personal directivo de las empresas: particularidades de las empresas familiares, protocolo de familia, estructura patrimonial, organización societaria, plan de sucesión, fiscalidad, órganos de gobierno, vinculación de externos en cargos de dirección, requisitos para participación de miembros de la familia en la empresa, entre otros. • Asesoría y consultoría para la elaboración de protocolos familiares. • Asesoría y consultoría en gobierno de la empresa familiar. • Planes de formación a la medida para la familia empresaria y plan de sucesión. • Diagnóstico estructural y redireccionamiento estratégico de las empresas familiares. 114


Marco jurídico de la Empresa Familiar en Colombia. Es una necesidad de los empresarios familiares colombianos poseer un marco jurídico específico que cobije la naturaleza específica de sus empresas. Como se podrá concluir al leer el anexo sobre sociedades de familia en Colombia, no existe un marco legal que justifique y reconozca la existencia de las empresas familiares. Las empresas familiares, como motores de la economía, generan más del 60% del empleo productivo y aportan más del 50% del PIB en las economías de mercado; por ello requieren de un tratamiento legal e impositivo que facilite su continuidad. La experiencia de otros países ha evidenciado que existe una problemática que tiene su origen en cuestiones principalmente familiares, por lo que el Estado debe tener la capacidad de brindar a las familias propietarias los instrumentos jurídicos que les permitan crear unas normas propias que vinculen sus decisiones. Es importante destacar, para aquellos empresarios familiares que aún dudan de la fuerza jurídica del protocolo de familia, que al amparo de lo establecido en el código civil, las obligaciones que se establezcan, siempre que no sean contrarias a la ley, a la moral o al orden público, son eficaces y exigibles entre las partes que lo suscriben; de ahí la conveniencia de elevar el protocolo a categoría de documento público. Finalmente, quiero recordarles la cita de mi amigo Vicenç Bosch Sans, Director de la Asociación Catalana de Empresas Familiares: “Históricamente las Empresas Familiares han sido siempre el motor de la economía. Ellas no están en camino de extinción, al contrario su futuro es prometedor”. Por ello cobra vigencia e importancia el que los empresarios familiares asuman este reto, preparándose y organizando sus empresas para la continuidad.

¿El porqué es necesaria la asesoría y consultoría para las Empresas Familiares? La supervivencia y el éxito de las empresas familiares dependerá en gran medida de los profesionales que el empresario escoja para que La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

115

lo asesoren en todo lo referente a las finanzas, la estrategia de los negocios, las relaciones familiares, la sucesión en la empresa y la familia, los aspectos jurídicos, el tema tributario y otros asuntos relativos a la relación empresa/familia. Con todo, muchos propietarios de empresas familiares no recurren al asesoramiento que requieren, pues no están convencidos de la necesidad de acudir a un consultor o, estando convencidos de la necesidad, no se deciden a invertir en él y prefieren recurrir a personas cercanas que ofrecen sus servicios a un bajo costo. La buena noticia para los empresarios familiares es que el IEFAC cuenta con un grupo de expertos para atender sus diferentes necesidades, tanto en los aspectos específicos de la empresa familiar como en los propios de la gestión de los negocios, a precios razonables, de acuerdo a las condiciones del mercado.

¿Cuándo necesita ayuda un empresario familiar? Dirigir una empresa familiar puede ser una de las actividades más complejas que podamos imaginar. Para el propietario de una empresa familiar, ésta es un verdadero crisol de los más importantes retos de su proyecto de vida: hacer crecer el negocio, garantizar su supervivencia, dirigir y orientar a la familia, brindar cariño y afecto a sus seres queridos, mantener una buena relación familia/empresa. Es en este mismo crisol donde se desarrolla la historia de su vida y donde busca su seguridad financiera. Todo empresario requiere de ayuda para poder definir las estrategias que hagan exitoso su negocio. Un buen consultor, le será de mucha utilidad, pues le aportará conocimientos y experiencias obtenidas en otras empresas y en su ejercicio profesional; puede ayudarle a resolver problemas y conflictos como justo mediador; puede acompañarle a descifrar la verdadera naturaleza de los problemas que afronta, y evitar recurrir a métodos que otros emplearon y no les dieron resultados satisfactorios.

116


¿Qué es un Protocolo Familiar? Es un instrumento de concertación de la familia empresaria en el cual se plasma la visión, la misión y los valores de la familia;cómo se desarrollan las relaciones intrafamiliares y cuáles son las políticas de la familia respecto de sus negocios. Es un documento escrito que obra por voluntad de las partes y no por la ley, que contiene elementos contractuales y aspectos de naturaleza ética y moral, generando derechos, compromisos y obligaciones en los ámbitos normativos de la empresa y de la familia. Es un medio eficaz para convocar a la familia alrededor de los negocios, buscando la continuidad de éstos y manteniendo la armonía y solidaridad familiar. El protocolo, a su vez, permite reducir los conflictos y armonizar intereses en las esferas de la familia, la propiedad y la gestión. Es decir, establece las reglas de juego de los miembros de la familia en torno a sus negocios.

¿El porqué de un Plan de Sucesión? Los estudiosos del tema de las empresas familiares coinciden en que “la planificación de la sucesión es el elemento estratégico más importante en la gestión de los negocios de familia”. Sin embargo, los empresarios a pesar de reconocer su importancia, no planifican su sucesión y esperan que la solución natural y lógica surja por sí misma. Pero el resultado es que, cuando llega el momento de la sucesión, no están preparados ni mental ni profesionalmente para afrontar el retiro. Dado que el relevo es un punto crítico en la empresa familiar más que en la que no lo es, necesita planificar la sucesión y el retiro del antiguo líder. La experiencia demuestra que las empresas que no se han preparado para el relevo probablemente encontrarán un mal sucesor. El fundador que llega a una edad avanzada con su empresa en pleno éxito, indica que es una persona que sabe lo que maneja entre manos, pero la ley de la vida es inexorable y el cansancio y la pérdida de facultades determinarán su descenso y nada mejor que el retiro en las mieles del triunfo. No La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

117

traspasar el poder en el momento oportuno puede llevar la empresa a un punto de no retorno, en el cual el sucesor no la pueda salvar. El padre debería estar contento que quien le empuje fuera del negocio sea su propio hijo, lo crítico es el momento. ¿Qué tan preparado está el sucesor y en qué condiciones se produce el retiro? Muchas personas que han creado sus empresas y las han consolidado no han comprendido la importancia del plan de sucesión, de la selección y preparación del sucesor, de las condiciones económicas de su retiro y finalmente han cerrado las empresas que ellos han creado o las transfieren en precarias condiciones.

118


EPÍLOGO

Comprobada la importancia de las empresas familiares y dada su complejidad, encuentro apropiadocerrar estas líneas con las afirmaciones de John Ward: “Los factores que llevan al fracaso en las empresas familiares podrían evitarse si existieran órganos de gobierno que rigieran en forma independiente cada una de las instituciones: La familia y la empresa...En el buen gobierno está la clave del éxito”. Y de Fernando Casado: “Sin duda alguna, quizá la mayor responsabilidad que ha de asumir un empresario familiar es la continuidad. Esta responsabilidad, que el líder familiar sólo afronta una vez, tiene un alto grado de complejidad y dificultades”.


119

BIBLIOGRAFÍA • Empresas Familiares. Generación a generación. Ivan Lansberg – Kelin E. Gersick – otros. Editorial Mc Graw Hill. Méjico. 1997. • El Éxito en los negocios de familia. Reflexiones sobre el saber no convencional. John Ward, editor. Grupo Editorial NORMA. Bogotá. 2006. • El secreto de las Empresas Familiares Exitosas. Santiago Dodero. Editorial Ateneo. BUENOS Aíres. 2002. • Empresa y Familia. Problemas y soluciones. Doménech Biosca. Gestión 2000. Barcelona. 2003. • Matrimonio y Sucesión en las Familias Empresarias. Documento. Cuatrecasas Consultores. Asociación Catalana de la Empresa Familiar. Barcelona. 2003. • El Protocolo Familiar. Documento. Miguel Roca y otros. Asociación Catalana de la Empresa Familiar. Barcelona. 2004. • Causas de la liquidación obligatoria de sociedades en Colombia. Estrategias para prevenir la crisis. Superintendencia de Sociedades. Bogotá. 2004. • Concepto del Consejo de Familia. Documento. Jon Martínez Echezarraga. Asociación Catalana de la Empresa Familiar. Barcelona. 2005. • Empresa Familiar. Documento. Vicenç Bosch Sans. Asociación Catalana de la Empresa Familiar. • Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. S. Covey. Editorial Paídos. Buenos Aires. 1997. • Prácticas de Gobierno en España. M.A. Gallo, J.L. Álvarez y E.Ricart. IESE. Barcelona. 1998. • La Empresa Familiar en Antioquia Siglo XX, Historia y Caracterización. Gabriela Torres de Marín y María Victoria Escobar Vieco. Editorial Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín. 1999. • 1992 – 2004 Instituto de la Empresa Familiar, actividades y logros en los primeros años del IEF. Autores Varios. Taller Editorial Mateu. Barcelona. 2005.

120


ANEXOS • ¿Cómo se definen las Sociedades de Familia en Colombia? Tomado de la Investigación “Sociedades de Familia en Colombia”. Andrés Gaitán Rozo y José Danilo Castro Velasco. Supersociedades. Bogotá. 2002. • Estadísticas sobre Sociedades de Familia. Fuente: Idem anterior. • Encuesta aplicada dentro de la investigación “Perfil de las Empresas Familiares del sur del Valle de Aburrá”. IEFAC.


121

1. ¿CÓMO SE DEFINEN LAS SOCIEDADES DE FAMILIA? Si bien en el Código de Comercio no aparece definida la sociedad de familia, el artículo 435 de dicho ordenamiento establece la prohibición de formar mayorías en las juntas directivas con personas ligadas entre sí por matrimonio o por parentesco dentro del tercer grado de consanguinidad o segundo de afinidad o primero civil, “excepto en las sociedades reconocidas como de familia”. Con fundamento en esta norma, en varias oportunidades se ha consultado a la Superintendencia de Sociedades sobre la noción de “sociedad de familia”, ante lo cual reiteradamente se ha conceptuado en los siguientes términos: “Las sociedades anónimas de familia se encontraban consagradas en el artículo 30 de la Ley 58 de 1931 como “aquellas que se formen con mayoría de miembros de una misma familia”; posteriormente el Decreto reglamentario 2521 de 1950 en su artículo 283 estableció como requisito para esta clase de sociedades, “que se hayan constituido por mayoría de personas vinculadas entre sí por parentesco de consanguinidad dentro del cuarto grado de consanguinidad o de afinidad dentro del segundo grado”. Estas normas fueron derogadas por el Decreto 410 de 1971, que reguló íntegramente la materia de sociedades anónimas, sin incluir reglamentación al respecto que permita concluir sobre la existencia autónoma e independiente de este tipo de compañías, ya que no se regló sobre conformación, requisitos o reconocimientos de éstas. Al respecto esta entidad ha manifestado en sus oficios SL-19438 del 5 de octubre de 1989 y 220-14246 del 24 de julio de 1994: 122


“En este orden de ideas... derogada expresamente la regulación de sociedades anónimas de familia y no habiendo tenido ésta consagración legal dentro de la actual legislación mercantil, se hace necesario acudir respaldados en el principio de la analogía, a lo consagrado en la legislación tributaria, en donde el Decreto reglamentario 187 de 1975 en su artículo 6º determina el carácter familiar de una sociedad con base en los siguientes requisitos: a. La existencia de un control económico, financiero o administrativo. b. Que dicho control sea ejercido por personas ligadas entre sí por matrimonio o por parentesco hasta el segundo grado de consanguinidad o único civil. Los parámetros señalados en el Decreto 187 mencionadoindudablemente están acordes con el concepto restringido de familia que se desprende de algunas disposiciones legales; tal es el artículo 874 del Código Civil, como de los artículos 1º y 4º de la Ley 70 de 1971 y que doctrinariamente ha sido acogido como una agrupación de personas formadas por el padre, la madre y los hijos. En consecuencia, para que una sociedad tenga el carácter de familia debe existir entre dos o más socios un parentesco de consanguinidad hasta el segundo grado (padre, madre o hijos y hermanos) o único civil (padre o madre adoptante o hijo adoptivo), o estar unidos entre sí matrimonialmente, siempre y cuando los socios así relacionados, ejerzan sobre la sociedad un control económico, financiero o administrativo.” (Oficio 220-16368 del 21 de marzo de 1997).1 Esta definición de sociedad de familia, que de acuerdo al ordenamiento jurídico actual es la aplicable para efectos del artículo 435 del Estatuto Mercantil, resulta inadecuada a la hora de realizar un estudio sobre la realidad de este tipo de organizaciones. En efecto, las sociedades de familia, independientemente del tipo societario (colectivas, 1.

Mediante Resolución 125-482 del 28 de marzo de 2001 la Superintendencia de Sociedades declaró el control conjunto ejercido por miembros de una misma familia sobre una sociedad, a pesar de no poseer mas del 50% del capital social, pues se demostró el ejercicio de influencia dominante en la dirección de la empresa. En consecuencia, dicha sociedad fue reconocida como de familia para efectos de lo dispuesto en el artículo 435 del Código de Comercio.


123

en comanditas, limitadas, anónimas) son en la práctica, aquellas controladas por miembros de una misma familia, que bien pueden ser hermanos, primos, sobrinos, tíos, abuelos, nietos, etc. En particular en las sociedades de segunda y tercera generación es apenas lógico que aparezcan vinculados miembros de la familia que tienen un parentesco más distante que el señalado en la norma comentada, sin que eso desnaturalice la esencia del control que siguen ejerciendo miembros de una familia, cuyas relaciones se proyectan en el campo de la empresa, la familia y la propiedad, según se analizará en los capítulos siguientes. El criterio principal que se utiliza para la identificación de las sociedades de familia es el de la propiedad, es decir, que miembros de una misma familia posean más del cincuenta por ciento del capital de una sociedad. No obstante, es preciso señalar que en lo relativo al control de sociedades, las leyes, la doctrina y especialmente la realidad, señalan otras formas de control externo o sin participación.

124


2. Estadísticas sobre Sociedades de Familia. Supersociedades. CUADRO No. 1 CONCENTRACIÓN DE SOCIEDADES DE FAMILIA POR CIUDAD DE DOMICILIO Ciudad

Total de Sociedades

%deParticip. de familia

Sociedades

% de Particip

4,856

54.38%

3,156

52.13%

MEDELLÍN

903

10.11%

635

10.49%

CALI

870

9.74%

750

12.39%

OTRAS

629

7.04%

459

7.58%

BARRANQUILLA

403

4.51%

322

5.32%

CARTAGENA

165

1.85%

81

1.34%

BUCARAMANGA

147

1.65%

96

1.59%

ITAGÜÍ

127

1.42%

73

1.21%

MANIZALES

116

1.30%

60

0.99%

PEREIRA

111

1.24%

75

1.24%

YUMBO

98

1.10%

59

0.97%

CÚCUTA

84

0.94%

56

0.93%

PALMIRA

75

0.84%

40

0.66%

IBAGUE

58

0.65%

33

0.55%

ENVIGADO

57

0.64%

25

0.41%

SANTA MARTA

43

0.48%

23

0.38%

SOACHA

42

0.47%

25

0.41%

NEIVA

30

0.34%

16

0.26%

ARMENIA

22

0.25%

10

0.17%

PASTO

21

0.24%

13

0.21%

SINCELEJO

15

0.17%

11

0.18%

VILLAVICENCIO

14

0.16%

8

0.13%

VALLEDUPAR

10

0.11%

6

0.10%

ZIPAQUIRÁ

8

0.09%

6

0.10%

DUITAMA

7

0.08%

5

0.08%

SAN ANDRÉS

7

0.08%

5

0.08%

TUNJA

7

0.08%

3

0.05%

SOGAMOSO

5

0.06%

3

0.05%

8,930

100.00%

6,054

100.00%

BOGOTÁ

TOTALES

FUENTE: SIFI Supersociedades y cálculos grupo de conglomerados La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

125

CUADRO No. 2 CONCENTRACIÓN DE SOCIEDADES DE FAMILIA SEGÚN SECTOR ECONÓMICO Total de sociedades

% de Particip. de familia

Sociedades

2,249 2,061 993

25.18% 23.08% 11.12%

1,520 1,463 617

% de Particip 25.11% 24.17% 10.19%

ACTV INMOBL EMPR

990

11.09%

730

12.06%

INVERSIONES

831 684 445

9.31% 7.66% 4.98%

740 404 293

12.22% 6.67% 4.84%

164 154

1.84% 1.72%

55 76

0.91% 1.26%

129 87

1.44% 0.97%

47 58

0.78% 0.96%

31

0.35%

9

0.15%

27 16 24 8,930

0.30% 0.18% 0.27% 100.00%

19 8 15 6,054

0.31% 0.13% 0.25% 100.00%

Sector INDUSTRIA COMERCIO CONSTRUCCIÓN INGN

AGROPECUARIO TRANSPORTE ALMAC CULTURA Y ESPARC HOTELES Y RESTAUR OTROS EXPLOTACIÓN MINAS SALUD Y SERVICIO SOCIAL PESCA ENSEÑANZA ELECTRICIDAD, GAS

TOTALES

FUENTE: SIFI Supersociedades y cálculos grupo de conglomerados

126


CUADRO No. 3 CONCENTRACIÓN DE LAS SOCIEDADES DE FAMILIA SEGÚN TIPO DE SOCIEDAD Tipo de Sociedad LIMITADA ANÓNIMA S.C.S. S.C.A. OTRAS COLECTIVA UNIPERSONAL TOTALES

Total de Sociedades 4,118 4,099 503 150 30 15 15 8,930

% de Particip. de familia 46.11% 45.90% 5.63% 1.68% 0.34% 0.17% 0.17% 100.00%

Sociedades

% de Particip.

3,147 2,254 494 121 21 12 5 6,054

51.98% 37.23% 8.16% 2.00% 0.35% 0.20% 0.08% 100.00%



127

CUADRO No. 4 PARTICIPACIÓN DE LAS SOCIEDADES DE FAMILIA EN EL TOTAL DE SOCIEDADES SEGÚN CIUDAD DE DOMICILIO Total de Sociedades

No. Sociedades de Familia

% Sociedades de Familia

CALI

870

750

86.2%

BARRANQUILLA

403

322

79.9%

8

6

75.0%

Ciudad

ZIPAQUIRÁ SINCELEJO OTRAS DUITAMA SAN ANDRÉS

15

11

73.3%

629

459

73.0%

7

5

71.4%

7

5

71.4%

MEDELLÍN

903

635

70.3%

PEREIRA

111

75

67.6%

CÚCUTA

84

56

66.7%

BUCARAMANGA

147

96

65.3%

BOGOTÁ

4,856

3,156

65.0%

PASTO

21

13

61.9%

YUMBO

98

59

60.2%

VALLEDUPAR

10

6

60.0%

SOGAMOSO

5

3

60.0%

SOACHA

42

25

59.5%

ITAGÜÍ

127

73

57.5%

VILLAVICENCIO

14

8

57.1%

IBAGUÉ

58

33

56.9%

SANTA MARTA

43

23

53.5%

PALMIRA

75

40

53.3%

NEIVA

30

16

53.3%

MANIZALES

116

60

51.7%

CARTAGENA

165

81

49.1%

ARMENIA

22

10

45.5%

ENVIGADO

57

25

43.9%

TUNJA

7

3

42.9%

8,930

6,054

67.8%

TOTALES


128


CUADRO No. 5 PARTICIPACIÓN DE LAS SOCIEDADES DE FAMILIA EN EL TOTAL DE SOCIEDADES SEGÚN SECTOR ECONÓMICO

Sector

Total de Sociedades

INVERSIONES ACTV. INMOBL. EMPR. COMERCIO PESCA EXPLOTACIÓN MINAS INDUSTRIA TRANSPORTE ALMAC. ELECTRICIDAD, GAS CONSTRUCCIÓN ING. AGROPECUARIO ENSEÑANZA HOTELES Y RESTAUR. OTROS CULTURA Y ESPARC. SALUD Y SERV. SOCIAL TOTALES

831 990 2,061 27 87 2,294 445 24 993 684 16 154 129 164 31 8,930

No. Sociedades de Familia 740 730 1,463 19 58 1,520 293 15 617 404 8 76 47 55 9 6,054

% Sociedades de Familia 89.0% 73.7% 71.0% 70.4% 66.7% 66.3% 65.8% 62.5% 62.1% 59.1% 50.0% 49.4% 36.4% 33.5% 29.0% 67.8%



129

CUADRO No. 6 PARTICIPACIÓN DE LAS SOCIEDADES DE FAMILIA EN EL TOTAL DE SOCIEDADES SEGÚN TIPO DE SOCIEDAD Tipo Societario S.C.S. S.C.A. COLECTIVA LIMITADA OTRAS ANÓNIMA UNIPERSONAL TOTALES

Total de Sociedades 503 150 15 4,118 30 4,099 15 8,930

No. Sociedades de Familia 494 121 12 3,147 21 2,254 5 6,054

% Sociedades de Familia 98.2% 80.7% 80.0% 76.4% 70.0% 55.0% 33.3% 67.8%


130


CUADRO No. 7 RESPUESTAS RECIBIDAS A LA ENCUESTA SEGÚN CIUDAD DE DOMICILIO DE LA SOCIEDAD DE FAMILIA Ciudad

No. de Respuestas

% de Respuestas

BOGOTÁ

308

51.3%

CALI

69

11.5%

MEDELLÍN

57

9.5%

OTRAS

31

5.2%

BARRANQUILLA

27

4.5%

BUCARAMANGA

16

2.7%

CÚCUTA

13

2.2%

MANIZALES

11

1.8%

CARTAGENA

10

1.7%

PEREIRA

10

1.7%

ITAGÜÍ

8

1.3%

PALMIRA

6

1.0%

YUMBO

5

0.8%

IBAGUÉ

5

0.8%

ENVIGADO

4

0.7%

NEIVA

4

0.7%

SANTA MARTA

2

0.3%

SOACHA

2

0.3%

VILLAVICENCIO

2

0.3%

ZIPAQUIRÁ

2

0.3%

SAN ANDRÉS

2

0.3%

ARMENIA

1

0.2%

SINCELEJO

1

0.2%

VALLEDUPAR

1

0.2%

DUITAMA

1

0.2%

TUNJA

1

0.2%

SOGAMOSO

1

0.2%

PASTO TOTALES

0

0.0%

600

100.0%

FUENTE: Grupo de Conglomerados. Supersociedades. La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

131

CUADRO No. 8 RESPUESTAS RECIBIDAS A LA ENCUESTA SEGÚN SECTOR ECONÓMICO DE LA SOCIEDAD DE FAMILIA Sector INDUSTRIA COMERCIO INVERSIONES CONSTRUCCIÓN INGN ACTV INMOBL EMPR AGROPECUARIO TRANSPORTE ALMAC HOTELES Y RESTAUR EXPLOTACIÓN MINAS OTROS CULTURA Y ESPARC PESCA SALUD Y SERV SOCIAL ENSEÑANZA ELECTRICIDAD, GAS TOTALES

No. de Respuestas 218 114 64 43 37 29 24 18 16 15 10 5 4 2 1 600

FUENTE: Grupo de Conglomerados

132


% de Respuestas 36.3% 19.0% 10.7% 7.2% 6.2% 4.8% 4.0% 3.0% 2.7% 2.5% 1.7% 0.8% 0.7% 0.3% 0.2% 100.0%

3. ENCUESTA

INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR DE COLOMBIA -IEFAC-

CUANTIFICACIÓN, CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICACIÓN Nombre de la empresa Municipio E mail: Número de la encuesta

Teléfono: (No llenar este espacio)

1. Sector de actividad económica: 2. Número total de Empleados: 3. Número de profesionales: I. CARACTERÍSTICASDE QUIÉN RESPONDE 4. Quién responde es: Sí

No Edad

Sexo

Miembro de la familia Propietario Director General Director de Departamento Otro (Especificar)


133

5. Nivel educativo (marcar en la casilla el último año cursado por nivel). Sin estudios

Primaria

Bachiller

Técnico

Tecnológico

Profesional

Posgrado

6. Antigüedad en la empresa. Años 7. Número de hijos II.INFORMACIÓN RELATIVA A LA NATURALEZA FAMILIAR O NO FAMILIAR DE LA EMPRESA. Año de fundación de la empresa. Año 9. El (los) fundador (es) era (n) de la familia

Sí

No

10. ¿Esta empresa se puede considerar Familiar?

Sí

No

11. ¿Qué criterios cumple la empresa considerarla familiar?

para

Propiedad

Control

12. ¿Qué tanto porcentaje del Capital es de la familia? <25%

25-50%

>50-75%

>75-100%

13. ¿La otra parte del capital a quién pertenece y en qué porcentaje? (si el 100% del capital es de la familia, no responder esta pregunta) A otra familia sin parentesco

%

A otra Sociedad

%

A otra persona

%

Otros (Especificar) 14. Número actual de accionistas 15. Número estimado de accionistas en la próxima generación 16. ¿Cuántos miembros de la familia trabajan en la empresa? Número exacto

<5

17. ¿Existen normas sobre la incorporación laboral de familiares a la empresa?

134


5-10 Sí

> 10 No

No sé

18. ¿En generación se encuentra la empresa? Fundadores

Segunda

Tercera

Quinta y otras

Cuarta

19. ¿Hay voluntad de que en el futuro la empresa siga siendo familiar? Sí

No

Depende de lo que ofrezcan por ella Depende del interés de la familia Depende de otras razones 20. Número de centros de trabajo de la empresa 21. Número de empresas del Grupo Familiar III. INFORMACIÓN RELATIVA A LA DIRECCIÓN Y GOBIERNO DE LA EMPRESA 22. El Director General de la empresa es: Un miembro de la familia Un externo no familiar

Desde cuándo

Dirección compartida entre hermanos

Cuántos

Dirección compartida entre primos

Cuántos

Otras (especificar) 23. Nivel Educativo del director (marcar en la casilla el último año cursado por nivel) Sin estudios

Primaria

Bachiller

Tecnológico

Profesional

Posgrado

Técnico

24. Tipo de administración de la empresa (si no hay Junta Directiva, pasar a la pregunta 29) Administrador Único Junta Directiva-Consejo de Admón. 25. Frecuencia de reunión Administración.

Miembros

de la Junta

Semanal

Mensual

Semestral

Anual

Directiva

– Consejo

de

Trimestral Sólo cuando se necesita La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

135

26. ¿Existen miembros externos a la familia en la Junta? Sí

No

Cuántos

Desde cuándo

27. ¿Quién nombra los miembros de la Junta Directiva? El Consejo de Familia

Los Accionistas

La Junta Directiva

El Director General

Otro (Especifique) 28. ¿Devengan salarios los miembros del consejo? Sí

No

No sé

29. ¿Considera usted que el consejo de administración agrega valor a la empresa? Sí

No

No sé

30. ¿Se convoca la junta general de accionistas para la toma de decisiones importantes? Sí

No

31. ¿Se elabora un presupuesto Sí

No

No sé anual en la empresa? No sé

32. ¿Se lleva contabilidad de los diferentes ingresos y gastos por producto o servicio? Sí

No

No sé

33. ¿Conoce el margen de utilidad que aporta cada producto? Sí

No

No sé

34. ¿Conoce el margen que aporta cada uno de los clientes al volumen de ventas? Sí

No

No sé

35.¿Con qué frecuencia se obtiene el balance y la cuenta de resultados? Mensual Anual

Trimestral Sólo cuando se necesita

36. ¿Cuál es el valor de la facturación anual?

136


Semestral No sé Millones

37. ¿Qué porcentaje de utilidades se reparte anualmente? Nada

Menos del 50%

Entre 51% y 70%

Más del 70%

38. ¿Los accionistas que no trabajen en la empresa disponen de información escrita sobre su funcionamiento? Sí

No

No sé

39. ¿Existe un documento con los objetivos y el plan de trabajo para este año? Sí

No

40. Existen criterios accionistas?

para

Sí

No sé el reparto

No

y pago de dividendos

a los

No sé

41. ¿Existe un plan estratégico de la empresa? Sí

No

No sé

42. El comité de dirección cumple funciones de: Información

Deliberación

Toma de decisiones

43. ¿Pueden utilizarse los fondos de la empresa para fines particulares de la familia? Sí

No

No sé

44. ¿Se dispone de alguna certificación de calidad? Sí

No

Por empresa

ISO 9000 Otras

ISO 14000

Por producto

45. ¿La empresa desarrolla programas de capacitación para su personal? Sí

No

En qué Producción áreas? Administrativa

Tecnología Mercadeo y ventas

Otras

46. ¿A quiénes va dirigida la capacitación? Ejecutivos

Mandos medios

Operarios

Todos


137

47. Si los resultados de la empresa fueran negativos ello implicaría: Cambio del gerente

Sí

No

No sé

Cambios en el consejo de administración

Sí

No

No sé

Cambios en el Comité de dirección

Sí

No

No sé

No pasaría nada importante

Sí

No

No sé

48. Si el gerente dejara su cargo... No pasaría nada

Sería un problema pequeño

Sería un problema grave

Muy grave

La empresa desaparecería 49.El equipo directivo de la empresa respecto al de la competencia es: M u c h o peor

Peor

Igual

Mejor

Mucho mejor

IV. INFORMACIÓNRELATIVA A LA FAMILIA 50. ¿Tienen Consejo de Familia? Sí

No

No sé

51. ¿El consejo de familia analiza la cuenta de resultados? Sí

No

No sé

52. ¿Tienen Protocolo Familiar escrito? Sí

No

No sé

53. ¿El protocolo hace parte de los estatutos? Sí

No

No sé

54. ¿Existe un plan de sucesión? Sí

No

No sé

55. ¿Existe un programa de retiro para la cabeza de la familia? Sí

No

No sé

56. ¿Está planificada la sucesión desde el punto de vista fiscal? Sí

138


No

No sé

57. ¿Posee la familia un plan estratégico? Sí

No

No sé

58. ¿Existen mecanismos pactados que impidan la venta acciones terceros no familiares? Sí 59. ¿La sociedad impuestos?

No

a

No sé

que usted tiene le permite optimizar en el pago de

Sí

No

No sé

60. ¿Existen planes de formación y capacitación para los miembros de la familia? Sí 61. ¿Existen fondos programadas? Sí

No

No sé

especiales

para

No

situaciones

familiares

no

No sé

62. ¿Está satisfecho de cómo están estructurados familia y la empresa? En absoluto

No mucho

Bastante

Muy satisfecho

las relaciones entre la Moderadamente

63. En todas las empresas familiares existen puntos de vista diferentes, éstos se tratan en: Reuniones formales

De manera informal

Sólo con externos

No se tratan

64 ¿Considera a su familia un factor de estabilidad para su empresa? En absoluto

No mucho

Bastante

Muchísimo

Moderadamente

65. ¿Existen criterios para el acceso de la familia a los cargos de dirección de la empresa? Sí

No

No sé

66. Tienen acceso a los cargos de dirección: La Empresa Familiar Su importancia y vigencia

139

Sólo los miembros de la familia Miembros de la familia y externos Sólo externos 67. En la fijación de salarios existe: Criterio de igualdad para miembros de la familia y externos Se favorece a los miembros de la familia Se desfavorece a los miembros de la familia 68. ¿Existen en la empresa directivos, familiares o no familiares, que en el plazo de un año podrían asumir la gerencia? Sí

No

69. ¿Algún miembro de la familia ha emprendido nuevos negocios? Sí

No

No sé

70. ¿Cómo ve la actual generación a la próxima respecto a los negocios familiares? Son demasiados

jóvenes

Mantendrán el esfuerzo de la generación actual Llevarán los negocios a una mejor posición Crearán nuevos negocios 71. Si el actual director General de la empresa se ausentará operación de la empresa: Seguiría igual

Empeoraría

Mejoraría

3 meses la

No sé

El IEFAC le garantiza que todos los datos proporcionados por usted tanto personales como de la empresa son absolutamente confidenciales y serán manejados en todo momento conservando su carácter anónimo sin identificación personal alguna.

Nombre del Encuestador: Día

140

Mes


Año

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