El Exito, Michael Korda

Michael Korda

EL ÉXITO

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—— MICHAEL KORDA es autor de El poder, publicado por Pomaire, y ha escrito yan cantidad de artículos para diferentes revistas, i Vogue entre otras. Sus libros se caracterizan por un gran sentido práctico, buenas dosis de humor y un entusiasmo a toda prueba. Este interesante ensayo enseña a: * —

tener buena salud y ser, al mismo tiempo, rico...

—

dominar el arte de la concentración...

—

utilizar la pereza para llegar a la cumbre...

—

negociar con óptimos resultados...

—

vencer en las confrontaciones...

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pedir lo que uno cree que se merece, y conseguirlo...

— asumir las responsabilidades necesarias y evitar las inútiles..., — detectar los miedos ocultos, que impiden conseguir lo que se quiere. —

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CONTENIDO Primera Parte: EL EXITO...............................................................................................8 1. EL CAMINO AL ÉXITO ..............................................................................................8 Una definición del éxito..................................................................................................9 Cuál es tu potencial de éxito..........................................................................................9 El perfil del éxito ..........................................................................................................10 Evaluación del propio perfil de éxito ............................................................................13 UN SISTEMA DE VALORES DE TRABAJO................................................................13 EMPÉÑATE EN SER EL NÚMERO UNO....................................................................16 El factor responsabilidad..............................................................................................16 Zorro o león .................................................................................................................16 Hay que superarse para triunfar ..................................................................................18 Un minicurso de autoestima ........................................................................................18 Tu ego está muy bien ..................................................................................................19 Tú ya eres una persona responsable...........................................................................19 LAURENCE W. PRINCE: RETRATO DE UN LÍDER...................................................20 Cómo ser un líder ........................................................................................................24 La cuestión del éxito en las Empresas.........................................................................25 RAY KROC: ¡NO HAY QUE DEJAR PASAR LAS OPORTUNIDADES!......................27 CURTISS CARLSON: EL HOMBRE DE LAS CUERDAS DORADAS .........................28 ROBERT SYON: LA CURIOSIDAD PAGA DIVIDENDOS...........................................29 J. PAÚL LYET: CÓMO TENER SUERTE ....................................................................30 WILLIAM H. DONALDSON: CÓMO CAMBIAR LA CARRERA A MEDIO CAMINO ....32 INNOVADORES ..........................................................................................................33 Hazte rico para prosperar ............................................................................................34 FRED SILVERMAN: RETRATO DE UN TRIUNFADOR..............................................35 FRANK BORMAN: RETRATO DE UN PERFECCIONISTA ........................................36 WILLIAM HEWITT: UN HOMBRE INDEPENDIENTE DENTRO DE LA EMPRESA....37 JIM STONE: EL HOMBRE QUE NO TENÍA MIEDO DE PEDIR .................................38 2. RETRIBUCIONES DEL ÉXITO...............................................................................40 EL JUEGO DEL DINERO ............................................................................................40 Demasiado no es suficiente.........................................................................................40 Qué es lo que hay que pedir y cómo hacerlo...............................................................41 La lista de compra del ejecutivo consigue lo que quieras ............................................42 El éxito como seguro ...................................................................................................42 MÁS ALLÁ DE LAS GRATIFICACIONES EXTRAORDINARIAS, LAS REGALÍAS DEL ÉXITO ................................................................................................................................43 3

La gran regalía: La intimidad .......................................................................................45 Regalías determinantes ...............................................................................................46 La codicia es conveniente............................................................................................48 EL FACTOR HEDONÍSTICO.......................................................................................48 EL ÉXITO ES LA MEJOR MEDICINA..........................................................................50 Vale la pena ser delgado .............................................................................................51 El éxito como un estímulo nuevo para la vida..............................................................51 El sexo y el éxito ..........................................................................................................52 Segunda Parte. CÓMO ALCANZAR EL ÉXITO..........................................................54 3. TÉCNICAS PARA ALCANZAR EL ÉXITO...............................................................54 LA ENERGÍA: CUALIDAD NÚMERO UNO .................................................................54 Tu potencial de energía ...............................................................................................54 El sistema de autorrecompensa para alcanzar el éxito................................................55 Pereza controlada........................................................................................................55 Plan para la pereza......................................................................................................56 Completa todas tus acciones.......................................................................................56 El aspecto activo..........................................................................................................56 El lenguaje de la postura sentada................................................................................58 Aspecto activo, ¿durmiendo! .......................................................................................60 Cómo comer para tener energía..................................................................................60 Pájaros madrugadores.................................................................................................61 No combatas tus instintos naturales: Úsalos ...............................................................62 Rutinas creativas .........................................................................................................63 Los peligros del aburrimiento.......................................................................................63 COMO TRIUNFAR CARA A CARA .............................................................................64 Haciéndote cargo: Cómo triunfar antes de que alguien se dé cuenta .........................66 Los memorándums como armas secretas para triunfar...............................................67 AUTOCONTROL .........................................................................................................69 Ejercicios de autocontrol..............................................................................................70 Tamizando las cosas ...................................................................................................71 Aprende a conocer tu propio patrón de concentración ................................................71 Plazos fijos...................................................................................................................73 Trabajo mental .............................................................................................................73 El reloj de color ............................................................................................................73 Día a día ......................................................................................................................73 Las herramientas .........................................................................................................74 El efecto de los «tres pases».......................................................................................74 REALISMO, FANTASÍA Y ÉXITO................................................................................74 Tu nivel «M» ................................................................................................................75 4

Una lección sobre el pensamiento «M» .......................................................................76 Cómo usar el pensamiento «M» para tu propia promoción .........................................76 Aprende de los «Fracasos-M» del pasado ..................................................................77 El factor fantasía ..........................................................................................................78 MEMORIA....................................................................................................................79 «El sistema del tachado».............................................................................................79 Plátanos en tu sillón.....................................................................................................80 La clave de la buena memoria: La importancia del tema.............................................81 Tu propia memoria: Un fenómeno sorprendente .........................................................82 Las listas......................................................................................................................82 ¡S-M-I-T-H!...................................................................................................................82 EL ÉXITO POR MEDIO DE LA COMUNICACIÓN.......................................................83 Señales corporales ......................................................................................................83 Puentes........................................................................................................................85 Cómo estructurar tus argumentos................................................................................86 La actitud positiva ........................................................................................................87 Cómo completar las estrategias ..................................................................................87 Clisés ...........................................................................................................................88 «¡Para mí, eso no es problema!».................................................................................88 Cómo tener éxito ante el público .................................................................................89 Cómo comunicarse en circunstancias difíciles ............................................................90 EL JUEGO DEL ÉXITO ...............................................................................................92 Las quejas positivas.....................................................................................................94 El factor riesgo .............................................................................................................95 4. EL AGRADABLE ASPECTO DEL ÉXITO................................................................97 ¡TRATA DE PARECER UN TRIUNFADOR! ................................................................97 Si no eres Paúl Newman, pues....................................................................................97 Gafas ...........................................................................................................................98 Ropa ............................................................................................................................98 Los accesorios del éxito.............................................................................................101 CAMISAS...................................................................................................................101 CORBATAS ...............................................................................................................102 PAÑUELOS, ETC. .....................................................................................................102 TIRANTES Y CINTURÓN..........................................................................................102 ZAPATOS ..................................................................................................................103 CALCETINES ............................................................................................................104 SOMBREROS, ETC. .................................................................................................104 Vestirse para el éxito MS*..........................................................................................104 Llevar cosas...............................................................................................................106 5

LOS SÍMBOLOS DEL ÉXITO ....................................................................................107 El STATUS como broma............................................................................................107 Los símbolos de STATUS importantes y los que no lo son para proyectar tu imagen de hombre de éxito ...............................................................................................................108 LOS COCHES ...........................................................................................................108 MALETINES ..............................................................................................................109 LA IMPORTANCIA DE ENCENDER UN CIGARRILLO.............................................109 LA OFICINA DEL HOMBRE DE ÉXITO.....................................................................110 COMIDA Y BEBIDA ...................................................................................................111 DETALLES VARIOS. .................................................................................................112 EL TELÉFONO COMO SÍMBOLO DE ÉXITO. ..........................................................113 Intimidad: la llave de la oficina del triunfador .............................................................115 Toques personales ....................................................................................................117 Cómo crear una oficina tipo UASP. ...........................................................................118 Una oficina «Jock»* ...................................................................................................118 5. LAS MUJERES Y EL ÉXITO .................................................................................121 LA MUJER QUE TRIUNFA........................................................................................121 Progreso sí, pero, ¿de qué tipo? ...............................................................................121 Editoriales ..................................................................................................................122 Las excepciones ........................................................................................................124 Empieza con una licenciatura en leyes......................................................................124 KATHARINE GRAHAM..............................................................................................125 EL «MITO» DE EVITAR EL ÉXITO ...........................................................................126 LA NECESIDAD DE LAS RETRIBUCIONES PROPIAS DEL ÉXITO ........................127 BARBARA CAWLEY: LA MUJER NUEVA.................................................................129 El éxito llevado a la exageración ...............................................................................130 LAS MUJERES QUE TRIUNFAN ..............................................................................133 El estilo triunfador ......................................................................................................134 TÉCNICAS DE ÉXITO PARA LA MUJER AMBICIOSA.............................................135 TUS OJOS Desarrolla una mirada fría e inflexible.....................................................135 EL ARMA PARA PEGAR EL GOLPE SECUNDARIO ...............................................135 TUS MANOS Manten quietas las manos...................................................................136 CÓMO SENTARSE. ..................................................................................................137 Evita las sillas grandes y bajas. .................................................................................137 TU VOZ......................................................................................................................137 TU MEJOR SECRETARIA: UN HOMBRE.................................................................138 El mito de la «secretaria perfecta».............................................................................138 Las chicas buenas llegan las últimas.........................................................................139 Valor ..........................................................................................................................139 6

SUBIR........................................................................................................................140 SEXO, MATRIMONIO Y ÉXITO ................................................................................142 El aspecto matrimonial...............................................................................................142 6. CÓMO SOBREPONERSE AL MIEDO A ALCANZAR EL ÉXITO ..........................145 La voluntad de fracasar .............................................................................................146 El complejo de Ícaro ..................................................................................................147 Deja de castigarte a tí mismo ....................................................................................148 Cómo convertir el fracaso en éxito.............................................................................149 Caer hacia arriba .......................................................................................................152 Los peligros del optimismo ........................................................................................155 Cómo manejar tus propios fracasos ..........................................................................156 La lucha cuerpo a cuerpo ..........................................................................................156 ¡Nunca podrás ser un fracasado!...............................................................................158 «Llega más lejos quien viaja solo...» .........................................................................159 Tercera Parte. EL SENTIDO DEL ÉXITO .................................................................163 7. TIENES DERECHO A TRIUNFAR.........................................................................163 EL ÉXITO: EL CREDO AMERICANO* ......................................................................163 «La religión exige triunfar».........................................................................................164 El miedo a disfrutar ....................................................................................................165 El mito de la cabana de madera ................................................................................167 * Uno de los colegios más elegantes de USA. 328....................................................167 El vil metal .................................................................................................................169 El evangelio de la fortuna ..........................................................................................170 ¿Empleados abnegados? ..........................................................................................171 «Ahora no te darán un juguete» ................................................................................172 El germen de la grandeza..........................................................................................173 DA HOY EL PRIMER PASO HACIA EL ÉXITO.........................................................174

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Primera Parte: EL EXITO 1. EL CAMINO AL ÉXITO La idea, tan difundida, de que el éxito perjudica a las personas, convirtiéndolas en seres vanos, egoístas y satisfechos de sí mismos, es equivocada: por el contrario, generalmente las vuelve humildes, tolerantes y bondadosas. Es el fracaso lo que lleva a la gente a la crueldad y la amargura. W. SOMERSET MAUGHAN Cualquiera puede alcanzar el éxito y todo el mundo lo quiere. El deseo de triunfar es a la vez la más poderosa de las ambiciones y la menos complicada. Se ha escrito mucho en contra de la «pérfida diosa-puta americana»1 pero yo soy de la opinión de que el éxito conduce a la realización y la felicidad y que la mayor parte de la gente preferiría triunfar a fracasar... ¡si supiera cómo hacerlo! Así pues, he escrito este libro con la intención de enseñarte el camino que conduce al éxito y de examinar y estudiar algunas de las condiciones -y algunos de los peligros— del éxito. No pretendo afirmar que no sea necesario esforzarse para lograr el éxito en los negocios, o en cualquier otro terreno. Lo cierto es que tienes que hacer un esfuerzo si quieres llegar a algo, pero puede que no tan grande como supones. En todo caso, a la mayoría de la gente no le IMPORTA hacer un esfuerzo para triunfar por el contrario el problema consiste en que son muchos los que trabajan duro y no llegan a nada. Y aunque el trabajo duro es ciertamente uno de los ingredientes importantes del éxito, no es el único. Si tienes que trabajar o quieres hacerlo, y la mayor parte de la gente tiene que hacerlo, más vale que hagas algo que te brinde la oportunidad de ser rico y famoso. Por lo general las personas que triunfan no trabajan más que las que fracasan. En muchos casos trabajan mucho menos: simplemente han llegado a dominar las reglas que conducen al éxito. Tú también puedes hacerlo. Para triunfar no es necesario hacer grandes sacrificios generalmente, los que disfrutan de su trabajo logran el éxito con más rapidez. Para triunfar tienes que aprender a seguir tus instintos y también tus apetitos naturales, tienes que convencerte, y esto primero que nada, de que está muy bien que seas ambicioso. Tienes que empezar por no sentirte culpable por desear algo perfectamente natural y sano. Tienes derecho a triunfar y, como verás al leer este libro, tienes tantas posibilidades de alcanzar el éxito como cualquier otra persona también comprobarás que tus posibilidades son mucho mayores de lo que tú crees. Antes de seguir leyendo, detente un instante y repítete que: • Está muy bien que seas codicioso. • Está muy bien que seas ambicioso. • Está muy bien que trates de ser el Número Uno. • Está muy bien que trates de pasarlo bien. • Está muy bien que trates de ser Maquiavélico (si te lo permiten). • Está muy bien que reconozcas que la honestidad no es siempre la mejor política (siempre que no lo digas). • Está muy bien ser un triunfador. • SIEMPRE está muy bien ser rico.

1. William James, «Charlas sobre psicología para profesores, y para estudiantes, acerca de algunos de los ideales de la vida».

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Una advertencia: la gente te dirá que con el éxito no se puede comprar la felicidad. Esto es muy cierto, pero también es cierto que fuera de la felicidad no hay nada mejor que el éxito, y si el éxito no te hace feliz, es muy poco probable que en el fracaso encuentres una felicidad más profunda y verdadera.

Una definición del éxito Quizá te pidan que definas lo que significa el éxito. Esto ya es más difícil. El éxito es algo relativo: no todo el mundo quiere hacer negocios que reporten millones de dólares, ni ser presidente de los Estados Unidos o ganar el Premio Nobel de la Paz. Y por lo general es una equivocación partir de ambiciones tan grandiosas, que luego degeneran y terminan por ser sólo sueños sin sentido. La mejor manera de lograr el éxito consiste en empezar por proponerse un objetivo razonable y realista, y alcanzarlo. Si apuntas hacia algo que esté fuera de tu alcance, lo más probable es que fracases. Es también muy importante acostumbrarse poco a poco a triunfar, y, para comenzar, nada mejor que triunfar en alguna cosa, por pequeña que sea, cada día, aumentando gradualmente el nivel de tus ambiciones y logros como un atleta que se entrena, y empieza corriendo pequeñas distancias para alcanzar al cabo niveles olímpicos. Trata de considerar el éxito como un viaje, como una aventura, no como un destino específico. Puede suceder que tus objetivos del principio cambien, y tus ambiciones dejen de ser las que eran para convertirse en otras muy diferentes, más grandes. El éxito te brindará ciertamente las cosas materiales que deseas además un sano apetito enfocado hacia las comodidades y lujos que brinda la vida, constituye un buen aliciente para triunfar pero, básicamente, sabrás que has alcanzado tu meta cuando hayas dado ese paso más allá -ya sea en dinero, fama o logros concretos— de lo que jamás soñaste que fuera posible. Cómo lograr el éxito es por supuesto asunto tuyo. La moralidad tiene poco que ver con el éxito. Yo, personalmente, no creo que sea necesario ser un tipo brutal, deshonesto, y sin escrúpulos para tener éxito, pero es verdad que muchas personas deshonestas, brutales y sin escrúpulos logran triunfar. Y lo mejor será que te enfrentes con el hecho de que rara vez se logra triunfar en la vida sin algún tipo de lucha. Muchas cosas dependen de tu profesión, por supuesto. Hay una enorme diferencia en los métodos a emplear para triunfar como miembro de una de las familias de la Mafia, y aquellos necesarios para llegar a ser vicepresidente de un banco, pero la diferencia estriba simplemente en costumbres sociales contrastantes y en la elección de una táctica apropiada para progresar en cada determinada profesión o negocio. Ya sea que quieras hacerte cargo de un garito de juego o del puesto de ejecutivo de alguna empresa, siempre tendrás que dar los pasos adecuados a las circunstancias del caso. En el primer ejemplo, puede que tengas que matar a alguien, y en el segundo, simplemente, arreglártelas para que tus rivales den la impresión de ser ineptos e ineficientes. En ambos casos tienes que aceptar las reglas del juego si quieres ganar, o buscarte otro juego. Después de todo, el tema de este libro es el éxito, no la moral. El campo que escojas depende de ti pero, sea cual fuere, estarás mucho mejor situado arriba que abajo.

Cuál es tu potencial de éxito Tal vez supongas que el éxito es algo que está al alcance de los demás, pero no de ti. Tranquilízate: también puedes lograrlo tú. Y es muy fácil analizar tu potencial en este sentido: ¿Eres ambicioso? ¿Estás dispuesto a trabajar duro cuando tengas que hacerlo? 9

¿Estás dispuesto a dar preferencia a tus propios intereses? ¿Estás dispuesto a correr riesgos? ¿Crees sinceramente que quieres ser rico? ¿Eres capaz de aceptar lo que implica el cambio? Si puedes contestar «sí» a estas preguntas, aunque sea con reservas, estás por lo menos tan motivado para lograr el éxito, como cualquiera de las personas que conocerás en las páginas de este libro y tienes las mismas posibilidades de alcanzarlo. En la mayor parte de los casos se necesita muy poco talento para triunfar, pero es vitalmente importante aprovechar al máximo el que tengas no debes pasar por alto ni menospreciar ninguna de las armas que guardas en tu arsenal. No descartes ninguna de tus habilidades ni talentos, pues pueden serte útiles algún día. Un buen ejemplo de esto es una historia que se cuenta respecto al viejo Lord Rothschild, el jefe de la rama inglesa de la gran familia de banqueros internacionales. Se dice que cuando alguien le preguntó cuál era el secreto de su éxito, él contestó: «Tarde o temprano llega un momento en la vida de los hombres que operan en la Bolsa de Valores, en que su fortuna depende de sus conocimientos de idish». Puede que en tu vida diaria te parezca que tus raíces étnicas no tienen ninguna importancia, ni tampoco lo que aprendiste en el colegio, ni tu habilidad para los deportes o tus pasatiempos e intereses marginales. Puede incluso que te empeñes en esconder algunas de estas cosas. Pero todas forman parte de ese ser humano único que eres tú. Y cada una de ellas, por más oscura que sea, puede resultarte útil algún día. Invariablemente, sabemos mucho más de lo que creemos saber. Simplemente hemos decidido que una gran parte de los conocimientos que hemos acumulado son inútiles y contraproducentes. La gente que triunfa usa estas reservas de conocimientos sin descartar nada por considerarlo inútil. Se concentra en lo que sabe hacer bien y lo usa. Empieza hoy mismo. Haz un inventario de tus conocimientos y de las cosas que sabes hacer bien. Éstas te servirán de trampolín para alcanzar el éxito. Hasta la capacidad de sumar y restar correctamente es una gran ventaja, ya que gran parte de las empresas en este país están en manos de gente que no sabe hacer ni lo uno ni lo otro. Aprende a pensar que tus habilidades son herramientas útiles y preciosas, por más limitadas que te parezcan. Si tú no les das ningún valor tampoco puedes esperar que lo hagan los demás.

El perfil del éxito «Como sólo tienes una vida, lo mejor que puedes hacer es vivirla con éxito», dijo mi amigo Laurence mirando desde el asiento de atrás de su Cadillac gris-plata con techo negro hacia la calle lluviosa donde un grupo de gente se arremolinaba junto a la parada de autobuses. Su lujoso coche, conducido por un chófer de librea, está equipado con televisión y teléfono. Y Laurence no está equivocado. El éxito no te protege de los peligros físicos y emocionales de la vida, pero por lo general es más cómodo que el fracaso. Casi todo el mundo quiere triunfar, pero la mayor parte de la gente se siente trabada por el miedo a no tener las condiciones necesarias. Esos temores son irreales. No te olvides: el deseo de triunfar, el firme propósito de lograrlo y un buen sentido de la oportunidad son los denominadores comunes del éxito, y son mucho más importantes que cualquiera de los otros factores. Y no es que no haya otros factores... • Ambiente Familiar Es ciertamente una ventaja el haber nacido en el seno de una familia de profesionales con título universitario, de las que componen un cuarto de la población del país. 10

El éxito resulta más fácilmente accesible a quienes tienen la suerte de pertenecer a esa pequeña minoría de hijos de jefes y patrones para aquellos cuyos padres son presidentes de alguna compañía, las posibilidades son sorprendentemente altas —desde un punto de vista estadístico-, de heredar su puesto algún día. Ahora bien, los problemas emocionales que acarrea el hecho de heredar una situación brillante son tan grandes, que han impulsado a un grupo de personas a crear una organización denominada «S.O.B. International»∗, destinada a dar consejos prácticos desde un punto de vista profesional e inclusive familiar, a los perturbados vastagos de tales personalidades.2 • Factor Geográfico En los Estados Unidos es una ventaja, aunque no demasiado grande, el haber nacido en el Medio Oeste. El 40 por ciento de los ejecutivos más importantes del país nacieron allí, a pesar de que vive en la región menos del 27 por ciento de la población total. Desde un punto de vista estadístico, California provee al país de un número cada vez mayor de personas que triunfan en la vida, y el denominado «Cinturón del Sol» le sigue muy de cerca.3 Así, pues, se podría decir que la mayor parte de la gente de éxito proviene de las filas de los que han asistido a la Universidad pero que no han hecho estudios de postgrado. El o ella toman tres semanas de vacaciones al año, y trabajan entre 45 y 64 horas a la semana el promedio es de 54 horas. Más del 50 por ciento procede de familias de la clase media alta y de hogares de ejecutivos de alto nivel. • La Elección del Empleo Es realmente notable comprobar cuánto mejor es permanecer en una misma empresa que cambiar de empleo. Casi el 40 por ciento de los altos ejecutivos del país son hombres que trabajan en la misma firma desde el principio de su carrera más del 80 por ciento atribuyen su éxito a su «larga experiencia en la compañía» y sienten como algo muy positivo el haber sido «leales» a la empresa. La elección de la profesión que te brindará el éxito depende en gran parte de lo que quieras hacer y de tus calificaciones. Puede que resulte interesante observar en el cuadro que sigue, que ciertas industrias ofrecen más posibilidades de éxito que otras. Vale la pena observar también que el sueldo de los ejecutivos más altos tiende a aumentar aun cuando disminuyan las utilidades. He aquí un análisis de algunas industrias:

∗

Sigla que en inglés sirve para encabezar las palabras «Sons of Bosses», o sea «Hijos de Patrones o Jefes». (Nota de la Traductora.) 2. New York Times, marzo 2, 1974. 3 . Fortune, mayo 1976.

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CAMBIOS EN LAS RETRIBUCIONES DE EJECUTIVOS, JEFES VENTAS Y UTILIDADES∗

Ventas

Utilidades

Industria

Retribuciones

Aumento (o disminución) del porcentaje

Electrodomésticos

13.7

37.4

(1.1)

Productos Alimenticios

13.1

15.5

10.7

Jabones y Cosméticos

12.6

11.1

15.7

Industria de la Confección

12.4

9.8

5.0

Industrias Cárnicas

11.6

(17.2)

0.8

Maquinarias y equipos

10.3

10.6

11.7

Cadenas de Venta de Productos Alimenticios al Detalle

9.1

246.1

8.8

Bebidas Alcohólicas

8.7

(15.0)

6.7

Tabaco

8.3

13.7

31.2

Productos Farmacéuticos

7.9

8.4

11.5

Equipo Eléctrico y Electrónico

7.8

(0.4)

2.6

Equipos e Instrumentos Científicos

7.7

6.5

6.2

Comercio al Detalle

7.7

25.5

9.4

Compañías de Seguros de Vida

7.0

b

7.0c

Bancos Comerciales

6.9

12.4d

3.1e

Maquinaria de Oficinas

6.1

9.2

12.5

Compañías de Productos Varios

5.8

(11.1)

3.8

Aviones y Repuestos

5.8

(3.2)

8.0

TODAS LAS INDUSTRIAS

5.3

(10.5)f 5.5f

Vehículos Automotores y Equipos (8)

5.1

(1.1)

7.4

Petróleo

4.8

(24.4)

6.4

Material de Construcción

4.6

(0.9)

(1.5)

Servicios de Electricidad y Gas

4.1

12.0

17.9

Papeles y productos afines (9)

3.7

(19.3)

(3.6)

Transporte Ferroviario

2.9

(20.7)

0.5

Productos Químicos

0.9

(9.5)

4.0

Productos Metalúrgicos Manufacturados (9)

(1.4)

(13.5)

(1.1)

Hierro y Acero

(4.0)

(33.9)

(11.7)

Transporte Aéreo

(4.3)

(134.8) 4.5

Productos de Goma y Plástico (9)

(6.2)

(11.7)

2.3

Textiles

(7.1)

(59.8)

(8.0)

Metales no ferruginosos

(7.8)

(52.8)

(19.8)

a Cuando Great Atlantic y Pacific Tea quedan excluidas de este grupo, las utilidades muestran un aumento de sólo el 39,9 por ciento. b Datos que no pueden compararse. c Aumento del porcentaje del seguro vigente. d Aumento del porcentaje de la renta antes de las transacciones de valores. e Aumento del porcentaje en los depósitos totales. f Los términos medios consignados en estas columnas excluyen las industrias bancarias y de seguros.

∗ The Me Kinsey Quarterly, Otoño de 1976.

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• Preferencias Religiosas. Aunque el número de fieles pertenecientes a la iglesia episcopal representa a un número muy reducido de la población del país, más del 20 por ciento de los altos ejecutivos pertenece a esta secta religiosa, seguidos muy de cerca por los de las iglesias presbiteriana, congregacional, metodista y judíos. La representación de las iglesias bautista y católica romana en términos de porcentaje es baja entre la élite de los ejecutivos así como también lo es la de los egresados de humanidades, ciencias físicas y sociales y educación. • Educación Es una ventaja el haber nacido en el seno de una familia pequeña y no autoritaria, en la que la educación de la madre es más o menos equivalente a la del padre, y el haber sido el primogénito. Se ha demostrado que «la inteligencia declina junto con el tamaño de la familia: mientras menos niños haya en tu familia más probabilidades tendrás de ser inteligente... La inteligencia declina también con el orden de nacimientos (y) mientras menos hermanos y hermanas mayores tengas, más posibilidades tendrás de ser inteligente.»1 • Edad Cualquiera que sea el campo de actividades parece ser que el éxito se logra ahora antes de lo que se solía. La gente empieza a triunfar entre los treinta y cinco y cuarenta y cuatro años de edad. Si no, lo más probable es que nunca lo haga. La gran mayoría de los triunfadores pertenece al grupo de los que tienen entre cuarenta y cinco y cincuenta y nueve años y por lo general el nivel máximo de ingresos se alcanza a los cincuenta años.

Evaluación del propio perfil de éxito El carecer de alguna o de todas las características que antes mencionamos, no significa necesariamente que no puedas o no llegues a tener éxito. Como veremos más adelante mucha de la gente que ha triunfado en la vida no encaja en lo más mínimo en estas generalizaciones estadísticas. Pero es útil recordar que existe un tipo de gente que triunfa en la vida y unas circunstancias conducentes al éxito, y que las posibilidades de lograrlo están ligeramente más en contra tuya si no encajas en estas características. Esto quiere decir que tendrás que trabajar más duro y desarrollar más tus facultades si quieres triunfar. (Claro que existe la posibilidad de convertirse en primogénito de una familia de la clase media alta del Medio Oeste y en miembro de la iglesia episcopal: esta transformación puede lograrse, como lo ha hecho mucha gente, mediante un simple cambio de nombre.) Claro que los atributos básicos del éxito no son estadísticos, son psicológicos. La señora Clare Graves, profesora de Psicología de Unión College, ha desarrollado una estructura de «sistema de valores» que categoriza con gran claridad y nitidez los diferentes niveles en los que trabaja la gente. Se ven así:

UN SISTEMA DE VALORES DE TRABAJO Para comprender y actuar en función de las diferencias de valores existentes entre las personas que trabajan resulta conveniente tener un marco de referencia. La estructura de sistema de valores que exponemos a continuación nos ha resultado muy útil en el desarrollo de nuestras investigaciones y estudios prácticos. En ella se parte de los 1. Psychology Today, enero 1975. 13

supuestos de que los seres humanos existen en distintos niveles psicológicos y de que estos niveles encuentran su expresión en los valores que los individuos atribuyen a muchos aspectos de sus vidas, entre los cuales se incluye el trabajo. Sistema 1. Reactivo. Hay ausencia de valores en este nivel de existencia, característico de los niños y de los individuos mentalmente deteriorados o deficientes. Es poco probable que se pueda aplicar a la mayoría de los empleados. Sistema 2. Tribal. En este nivel el individuo asume los valores de otro (su caudillo), que puede ser su padre o su jefe. Le agradan las tareas rutinarias, la supervigilancia autocrática pero amistosa y el formar parte de un grupo de trabajo amable (tribu). Sistema 3. Egocéntrico. Es aplicable a individuos robustos, por lo general rudos y ásperos, de personalidad dura y agresiva. Es muy probable que acepten cualquier trabajo siempre que les reporte la cantidad de dinero que requieren. Necesitan tener un jefe duro -es decir, un jefe que controle a sus empleados-, y lo respetan. Sistema 4. Conformista. En este nivel, el empleado demuestra tener las características tradicionales de lealtad, aplicación al trabajo y fidelidad al deber. Prefiere trabajar en un lugar en el cual las estructuras, la política y el procedimiento estén claramente definidos, y donde la vigilancia sea consistente. La seguridad y la justicia son muy importantes para él. Sistema 5. Manipulativo. Para el sujeto de este nivel tienen gran valor el materialismo, la actividad, los fines y las mejoras. Le gusta el trabajo que le permite maniobrar, y el tener un jefe que comprenda la política de la empresa. Sistema 6. Sociocéntrico. Para los empleados con valores sociocéntricos cuenta más la gente que las situaciones. Para ellos tiene mucha importancia la armonía del grupo de trabajo, la supervigilancia amistosa y la igualdad entre los seres humanos. Sistema 7. Existencia). El individuo característico de este nivel gusta del trabajo libre y creativo de estructura abierta. El dinero y las mejoras le importan menos que el desafío vital que significan y la oportunidad de crecer y desarrollarse. ∗ Debería resultarte evidente que estos diferentes «valores» representan también las diferentes cualidades necesarias para triunfar, excepto la número 1. Es necesario tener un respeto de tipo tribal hacia la organización en la que trabajas, pero éste debe estar equilibrado por un cierto grado de egocentrismo, ya que, ante todo, has de preocuparte por tí mismo. Es necesario un cierto grado de conformismo, pero la habilidad existencia! necesaria para manejar la creatividad y la libertad es igualmente importante. Puedes llegar muy lejos manipulando, pero, a menos que tu capacidad sociocéntrica te permita ocuparte de tus compañeros de trabajo y de tus subordinados, no es muy probable que llegues a los niveles más altos de la dirección, ni que permanezcas allí una vez lo hayas logrado. Si examinas estos siete «sistemas de valores» podrás colocar a mucha gente de la que conoces en las diferentes categorías. La mayor parte de tus compañeros de trabajo son esencialmente tribales o conformistas. Y ¿quién no conoce en su empresa a una persona manipulativa o egocéntrica en acecho? Nótese que algunas de estas características son pasivas, en tanto otras son activas es decir, implican acción: ∗

Clare Graves, «Levéis of Existence: an Open System Theory of Valnes», Journal of Humanistic Psychalogy, Fall 1970.

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PASIVA (2) Tribal (4) Conformista (5) Sociocéntrica

Relación

ACTIVA (3) Egocéntrica (7) Existencial (6) Manipulativa

Notarás también que estos valores han sido pareados como opuestos. Para alcanzar el éxito debes aprender el modo de combinar con eficacia los valores opuestos en la proporción necesaria para cada situación dada. Las cualidades pasivas que se encuentran a la izquierda son las que debes demostrar para sobrevivir en cualquier empresa son esencialmente autopro-tectoras y sirven para disimular tu adhesión a los valores más activos descritos en la columna de la derecha. Así, pues, una actuación egocéntrica (el tratar de apoderarse de una porción del territorio o de la responsabilidad que le incumbe a otro) debe ir precedida por una demostración de lealtad tribal (que demuestre que lo haces únicamente en beneficio de la empresa). Igualmente una actitud manipulativa (por ejemplo el persuadir a tu jefe de que le conviene darte un puesto), debe ir acompañada por un gesto sociocéntrico (hacer más de lo que es tu obligación para enseñar su trabajo a un empleado nuevo que a la larga podría significar una amenaza para ti). Recuerda los siguientes puntos al tratar de avanzar en tu carrera: (1) Aunque tu compañía requiera un cierto grado de conformismo (ocurre en la mayoría de los casos), analiza si tu grado de conformismo es tan grande (por ej.: si ignoras tu cociente existencial) que simplemente has desaparecido del mapa y no se te ve. (2) ¿Estás tan identificado con tu empresa (tribalmente) que se piensa en ti como en un hombre o una mujer sin ambiciones egocéntricas? (3) Los líderes son individuos positivos y activos (es decir egocéntricos, existenciales y manipulativos), pero que saben también cumplir con sus obligaciones tribales, conformistas y sociocéntricas. Vale decir que tus ambiciones personales, por más fuertes que sean, deberán tener siempre la apariencia, ante los demás, de lealtad a la compañía, a tu departamento y a tus colegas. Resumiendo: cuando hayas analizado los componentes básicos de la personalidad dirigida al éxito, podrás empezar a discernir tus puntos fuertes y débiles, y construir la combinación de valores apropiada que convenga a tu situación particular. Debes comprender que algunas personas tienen la suerte de haber nacido con la personalidad que combina naturalmente los valores necesarios. Es ésta la gente que parece triunfar sin mayor esfuerzo y con naturalidad, siempre que escojan el trabajo apropiado, claro está. Cuando hayas terminado de evaluar tus propios valores básicos, te darás cuenta de si eres la persona apropiada para el tipo de tarea que realizas. Si, por ejemplo, eres por naturaleza tribal, conformista y sociocéntrico, es probable que te vaya bien en organizaciones como la IBM, que da mucha importancia al trabajo de grupo, al espíritu de cuerpo y al conformismo, y que te encuentres muy en desventaja si trabajas en una empresa en que se requiere una personalidad egocéntrica, existencial y manipulativa, es decir, una política despiadada, para avanzar. Si no quieres cambiar de empleo, pero encuentras que tus valores de éxito no son los apropiados para lo que haces, empieza a cambiarlos rápidamente. Recuerda que los valores pasivos pueden ser usados para disimular y esconder los activos, y que este disimulo tiene una función social y laboral muy efectiva, ya que el demostrar abiertamente mucha ambición puede asustar a tus subalternos e irritar y hasta ponerte en contra a tus 15

superiores.

EMPÉÑATE EN SER EL NÚMERO UNO La manera más rápida de triunfar consiste en simular que les haces el juego a los demás cuando en realidad te lo estás haciendo a ti mismo. La lealtad es de vital importancia para triunfar en la vida, pero no es nada fácil demostrarla. Nadie espera que seas cien por ciento leal en la intimidad de tu corazón, pero es uno de los valores que tienes que exhibir públicamente si quieres tener éxito. Tienes que evidenciar lealtad a tus subordinados (aunque no la sientas), lealtad a tus superiores (aunque estés tratando de derrocarlos) y lealtad a la empresa (que es, en última instancia, lo que justificaría que hagas lo que quieres hacer). Las demostraciones de lealtad te granjearán el respeto de la gente, y, mientras más emplees las cualidades pasivas, más probabilidades tendrás de triunfar con las activas. Cualquier sugerencia de deslealtad encubierta terminará por entorpecer tus posibilidades de éxito. A nadie le molesta una ambición despiadada y egocéntrica que persigue sus propios intereses en su afán de hacer carrera, siempre que esté convenientemente disimulada. Si puedes «aserrucharle el piso» a tu jefe y luego tomar su puesto, estupendo, hazlo pero nunca le demuestres nada que no sea respeto y lealtad mientras lo estés haciendo. Y si te cogen con las manos en la masa, justifícate diciendo que sólo lo hacías por el bien de la empresa o del departamento. Un gramo de hipocresía bien vale un kilo de ambición.

El factor responsabilidad La capacidad de asumir responsabilidades es casi tan importante como la lealtad. Para tener éxito a gran escala es indispensable saber aceptar las responsabilidades que se te presenten. Tienes que asumir personalmente todos los problemas, todas las dificultades y dudas de la demás gente, demostrando a la vez tu capacidad para actuar con eficiencia y tomar decisiones, ¿ manteniéndote a la vez sereno, sin reflejar mayor preocupación . ni temor. «Hay que afrontar con elegancia las dificultades y las presiones» solía decir John F. Kennedy. Y ésta puede ser en realidad una buena definición de lo que se necesita para triunfar, ya sea en el campo de batalla, ya sea en la oficina. Finalmente, podemos decir que lo que tiene en común toda la gente que triunfa (y esto es lo más difícil de aprender o simular) es la capacidad para asumir responsabilidades. Es fácil ser responsable de las cosas que controlas y de las que te sientes seguro: pero para triunfar tienes también que asumir la responsabilidad de las equivocaciones que comete la gente que trabaja para tí. Para poder aceptar el peso que significan las responsabilidades hay que tener un ego muy bien desarrollado y ser valiente, pero esta prueba es, en última instancia, la única en la que no puedes permitirte fracasar. Tienes que estar dispuesto a asumir la responsabilidad personal del éxito de los trabajos que te encarguen, de los actos de la gente que trabaja para ti, y de los objetivos que has aceptado cumplir o que te han propuesto.

Zorro o león Algunas personas se sienten estimuladas y disfrutan teniendo responsabilidades y tienen suerte de que así sea. En efecto, los triunfadores pueden fácilmente dividirse en dos grupos, el de los zorros y el de los leones. Esta distinción está hábilmente demostrada en el libro de Michael Maccoby «The Games-man».1 Los leones son líderes natos, 1

Michael Maccoby ha ampliado brillantemente el tema de la división tradicional (en The Gamesman, New York, 1976) constituyendo un verdadero zoológico de tipos no obstante, para los efectos prácticos, la analogía con leones y zorros basta para describir a la gente de éxito. Quienes no triunfan pueden ser

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responsables, poderosos, agresivos y valientes y se sienten cómodos actuando en y con su grupo. Los zorros son astutos y hábiles, actúan solapadamente y con rapidez y por lo general no son muy afectos a compartir sus pensamientos con el grupo, a pesar de verse obligados a simular respeto por el mismo. A veces, en los niveles más altos, algunos hombres logran combinar parcialmente las virtudes del zorro y del león. Podemos demostrarlo analizando la personalidad de algunos de los últimos presidentes de los Estados Unidos: Frankiin D. Rooseveit: Era un león en lo referente a su valor y su poderosa ambición, pero era también astuto, solapado y sutil -características éstas típicas del zorro- la combinación de todo ello produjo un gran Presidente. Harry S. Truman: Un león a Truman le encantaba asumir responsabilidades (como puede constatarse al recordar su famosa frase «The buck stops here»).∗ Tuvo el valor de despedir abiertamente al general Douglas Mac Arthur (un zorro hubiera evitado la confrontación), y, al cabo de toda una vida de actividad en el Congreso, se sentía muy cómodo con el dar y el recibir del grupo. Dwight D. Eisenhower: Otro león Eisenhower era un líder nato. Muy consciente de sus responsabilidades, no sentía en absoluto temor ni respeto al enfrentarse con ellas. John F. Kennedy: Era un león en ciernes, pero tenía algunas de las características del zorro era astuto y cauteloso y temía a los grupos... (Robert Kennedy tenía todas las características del zorro, pero se convirtió en un león al oponerse a la guerra de Vietnam y decidirse finalmente a presentarse como candidato a la presidencia de la República.) Lyndon B. Johnson: Era un zorro, y no logró convertirse en león. Aunque esa era la ambición de su vida, su natural astuto y cauteloso y su deseo de evitar responsabilidades le impidieron convertirse en un verdadero león. Pero fingió serlo hasta el final. Richard Nixon: Puramente zorro, Nixon no pudo siquiera simular cualidades de león. Geraid Ford: Era un león, quizá no un león demasiado fuerte ni inteligente, pero un león de todos modos, que recuerda un poco al león interpretado por Berth Lahr en «El Mago de Oz». Los leones tienden por su naturaleza a asumir responsabilidades los zorros tratan de alcanzar el éxito sin más responsabilidades que las estrictamente necesarias. Los leones actúan directamente, los zorros indirectamente. Los leones toman posiciones, los zorros transigen. Finalmente, la mayor ambición del zorro consiste en convertirse en león, y el secreto de toda persona que triunfa radica en la combinación de ambas cualidades en la proporción adecuada. Ya seas zorro o león, tarde o temprano tendrás que aceptar responsabilidades si quieres triunfar. Si eres un león nato no hay problema: disfrutas asumiendo responsabilidades y éstas no te asustan. Sólo temes el no tener suficientes, el verte obligado a compartirlas o el que te limiten. Cuando logras un ascenso, tratas a la vez de lograr la mayor autonomía posible y de ampliar el área de tus responsabilidades. considerados tanto como víctimas de los animales predatorios, sea que se valgan de su fuerza, sea que se valgan de su astucia, como devoradores de cadáveres, al igual que los buitres y los chacales, que se alimentan de los despojos de los más fuertes. Una vez cumplido el deseo de un ejecutivo de éxito de ir al África a un safari fotográfico, se le preguntó acerca de sus opiniones respecto de la vida en las reservas zoológicas africanas, en las cuales se puede ver a los leones cazando silenciosamente, a las cebras y las gacelas, y a los gigantescos rinocerontes y elefantes, como viejos miembros del consejo directivo de una gran empresa abriéndose camino por entre las dificultades. «Se parece mucho a la vida en ITT (International Telephone and Tele-graph)», contestó. ∗ «The buck stops here»... El «buck» (que significa dólar, en argot) se detiene aquí... O sea, «hasta aquí llegamos» de allí en adelante toda la responsabilidad era suya... (Nota de la Traductora.)

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La mayor parte de la gente trata de evitar las responsabilidades (reduciéndose así a desempeñar trabajos menores), o de limitar el área de las mismas al enfrentarse con una nueva tarea, tienden a compartir la toma de decisiones con la mayor cantidad posible de gente. Si tu primera pregunta al asumir un cargo importante es: «¿A quién debo referirme para la decisión definitiva?», necesitas perfeccionarte en los métodos del león. Lo que tienes que hacer es tratar de tener la mayor cantidad de responsabilidad posible: ya descubrirás tus límites cuando te topes con ellos o entres en conflicto con tus colegas.

Hay que superarse para triunfar A veces, vale la pena asumir la responsabilidad sin esperar que nos sea dada -a menos que se trate del servicio diplomático, que es la organización más jerarquizada y arterioesclerótica que existe-. En una gran compañía que conozco existía una regla muy estricta respecto de quién podía firmar ciertos documentos, tales como vales para talones bancarios, por ejemplo, y autorizaciones para contratos o cambios de personal, que sólo incumbían a los vicepresidentes ejecutivos. Cuando un amigo mío empezó a trabajar allí se dio cuenta de que sus colegas de cargo similar y paralelo al suyo observaban escrupulosamente esta regla. Entonces decidió ignorarla. Firmaba todo lo que quería firmar agregándole el toque final de un «autorizado» estampado con un timbre especial. No se sorprendió cuando se dio cuenta que a nadie le llamaba la atención ni se oponía a lo que hasta entonces había sido una prerrogativa celosamente resguardada. Todo el mundo supuso que mi amigo contaba con una licencia especial para hacerlo. Los demás ejecutivos no tardaron en llevarle cosas para firmar, aunque fueran sus pares en escalafón, puesto, título y autoridad, y al cabo de un tiempo se hablaba de él entre los jefes como de alguien a quien había que tener en cuenta y posiblemente entrenar para ocupar posiciones importantes. «Hay que superarse para triunfar», dice ahora, tras haber ascendido a vicepresidente de la compañía. «.Tienes derecho a hacer cualquier cosa procede de acuerdo con este pensamiento. No preguntes nunca, porque lo más probable es que alguien te diga que no. Si quieres tener una cuenta para gastos de representación no la pidas, ve y gasta el dinero y luego haz circular los vales. Actúa siempre directamente.»

Un minicurso de autoestima Si te cuesta asumir responsabilidades, tendrás que entrenarte para poder hacerlo. Y la mejor manera es darte un curso diario de autoestima. Nada ganas con decir —como se enseña a la gente en los seminarios de EST-: «Yo no soy nada». Para poder asumir responsabilidades y triunfar tienes que estar convencido de que eres alguien en realidad, de que eres alguien muy estupendo. Haz una lista de tus cualidades positivas y concéntrate en ellas. Olvídate de las negativas. Apunta aquellas que consideras cualidades positivas y que pueden ser beneficiosas para tu carrera. Por ejemplo: • Lealtad • Propósito de trabajar duro • Honestidad • Diligencia Apunta esta lista en un papel y llévala contigo. Refiérete a ella cada vez que tengas una duda, o cada vez que, de alguna manera, te parezca que la demás gente tiene mejores cualidades que tú. Recuerda: ¡no las tiene/Tú eres único y tienes tus propios valores.

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Tu ego está muy bien Piensa en estas cualidades, recuérdalas, olvídate de las negativas (como podrían ser por ejemplo, falta de ambición, miedo a la responsabilidad, demasiado respeto por los sentimientos de la demás gente), y repítete a ti mismo que tus cualidades personales tienen ciertamente un valor y pueden emplearse de una manera más eficaz. No te preocupes por los valores que no tienes. Concéntrate en los que sí tienes y úsalos. ¡No temas desarrollar tu ego en forma sana y positiva! Usa las cualidades que tienes para adquirir la autoestima que te permita buscar responsabilidades y éxitos. Recuerda: la persona que asume la responsabilidad es generalmente la que recibe luego el reconocimiento y la recompensa. Mucho de lo que da la impresión de ser nada más que autoelogio o exaltación del ego en la gente que triunfa, es en realidad un deseo genuino de asumir responsabilidades llevado a campos cada vez más amplios. Ese tipo de gente realmente disfruta y parece florecer cuando tiene responsabilidades, particularmente en los niveles más altos de la administración porque son personas que se han convencido de que están más preparadas para tomar decisiones que la mayor parte de la gente. Lo que aparentemente da la impresión de ser ambición pura, puede no ser algo tan simple: la gente que triunfa desea auténticamente asumir mayores responsabilidades, disfruta realmente del hecho de tomar decisiones en nombre de los demás y siente una verdadera necesidad de aumentar al máximo su capacidad para cumplir con esta necesidad. Si quieres lograr esto debes comenzar por sentirte seguro de tu propio valer. Necesitas sentir respeto por ti mismo para ser un hombre verdaderamente responsable no se trata de cultivar una egomanía, la cual constituiría una forma de engaño a ti mismo convenciéndote de que eres mejor que los demás, sino de sentir un sincero aprecio por tus propias cualidades personales, por tu eficiencia y capacidades, sin que ello tenga nada que ver con los demás. Es el miedo a ti mismo lo que te impide tomar responsabilidades, no el miedo a los demás. El miedo que tienes de que el niño que está dentro de ti sea más fuerte que el adulto que eres ahora. El niño quiere ser protegido, dirigido, perdonado y amado, y acepta de buena o, a veces, de mala gana el hecho de que otra gente, mayor y adulta, se haga cargo de responsabilidades concernientes a amplios sectores de su vida. Incluso los adultos suelen tender a buscar figuras que hagan las veces de padres, por ejemplo hermanos mayores o profesores, y hacer que ellos asuman las responsabilidades que antes correspondían a los progenitores. Pero se trata de una fantasía, y una fantasía considerablemente limitadora. Recuerda esto: La responsabilidad es la clave del éxito y de la realización personal, y la única manera de lograr la autonomía.

Tú ya eres una persona responsable Puede resultarte útil registrar diariamente las responsabilidades que has asumido, y las que temes o evitas. Analízalas cuidadosamente. ¿Por qué las temes? ¿Se trata acaso de un miedo razonable a enfrentarte con responsabilidades debido a que el campo a que se refieren escapa a tu capacidad real de comprensión o de dominio, o es simple miedo a ponerte en evidencia, aunque sea en un campo de tu competencia que conoces bien? Anota las cosas de las que eres responsable involuntariamente. Considera esta lista. Puede que tengas la responsabilidad de: mantener a tu familia el bienestar y la conducta de tus hijos hasta que cumplan veintiún años 19

obedecer leyes que ni siquiera has oído mencionar pagar impuestos daños que puedas haber ocasionado accidentalmente cosas que puedas decir (libelo, calumnia, difamación) cosas que puedas no decir (dejar de advertirle a alguien la proximidad de un peligro) La lista de tus responsabilidades es interminable, y sin embargo cumples con ellas, como la mayoría de la gente, sin pensarlo casi o sin molestarte. Así es que, ¿por qué preocuparse si hay que asumir algo más de responsabilidad en el trabajo, ya que los beneficios son tan evidentes? No olvides esta regla: Es imposible triunfar sin correr algún riesgo.

LAURENCE W. PRINCE: RETRATO DE UN LÍDER «¡No me habléis de nuestro glorioso líder, mierda! ¡Yo soy ahora vuestro glorioso líder!» LAURENCE W. PRINCE Laurence W. Prince es un extraordinario ejemplo de los principios del liderazgo y de lo que puede la ambición profesional. A los treinta y cinco años ha llegado a la cima de su carrera haciéndose cargo de la presidencia de una gran compañía cinematográfica. Larry, como se le conocía en aquel entonces, empezó a trabajar en la industria cinematográfica casi por casualidad. Siempre había creído probable entrar en el negocio de su padre. Pero cuando salió de la Marina su padre le dio cien dólares y le dijo: «Prefiero tener un hijo que un socio». Larry, que hasta entonces había confiado con alegría en instalarse en un cómodo puesto en el negocio familiar, se encontró de pronto en medio de la Sexta Avenida, andando, en compañía de un amigo, y sin saber qué hacer. El amigo se dirigía a una compañía cinematográfica donde tenía una entrevista para un trabajo en el departamento de promoción. Larry fue con él y se entrevistó también. Fue él, y no su amigo, quien consiguió el trabajo. «Me di cuenta entonces», dice ahora mirando hacia atrás, «de que tenía que conseguir ese puesto. No sabía nada de cine, pero no creí que eso tuviera mayor importancia. Siempre hay tiempo para aprender cuando se está dentro de un negocio». En aquellos días Larry no tenía una gran presencia ni era un líder nato. Pero tenía gran vitalidad física, enorme energía, una capacidad de trabajo notable y también una enorme facilidad para acumular información. Desde el principio hizo muchas preguntas, y siguió haciéndolas hasta que tuvo las respuestas que necesitaba. Descubrió con gran asombro que la corporación se manejaba tomando en cuenta hechos supuestos en vez de hechos concretos, y llevaban cuarenta años trabajando con la convicción de que las películas debían dar dinero, y si no lo daban, no era por culpa de la dirección. El jefe máximo era un viejo presidente de la compañía que era también presidente del consejo y accionista mayoritario, y gobernaba sobre el principio de dividir para reinar. Los ejecutivos más altos tenían enormes privilegios y se les fomentaba la postura de permanecer cada uno encerrado en su propio terreno. Estos imperios particulares eran mutuamente hostiles y la empresa, que movía 200.000.000 de dólares al año, funcionaba sin una estructura de responsabilidad claramente definida y sin una persona realmente a cargo del conjunto. El jefe de producción de la televisión de la Costa Oeste no hablaba nunca con el jefe de producción cinematográfica aunque trabajaban en el mismo edificio, en la parte Norte de Holly-wood llegaron a tomarse la molestia de hacer sellar con ladrillos 20

y yeso las puertas que comunicaban los dos departamentos. Ambos consultaban únicamente con el presidente del consejo, que ya no tenía tiempo ni energía suficientes para controlar sus actividades. El departamento de promoción y propaganda se regía como un feudo independiente, preparando proyectos para películas que no se iban a filmar, y adjudicando millones de dólares a campañas publicitarias sin tener información de la gente que hacía o dejaba de hacer las películas. Larry no tardó en darse cuenta de que el mayor problema de la corporación no era ni la estupidez ni la venalidad de sus empleados -las empresas sobreviven a esas cosas- sino simplemente el que nadie fuese responsable de nada, y el que ni siquiera los pocos ejecutivos que querían hacer algo encontraban quien los estimulara o dirigiera. En resumen, que faltaba un líder. Ya que la política de la corporación consistía en evitar cambios a toda costa, e impedir que se hicieran preguntas, hasta el menor intento de realizar un trabajo eficiente y de dirigir las cosas con algún sentido marcaba al que lo hacía como persona que trae problemas. O sea que, con suma habilidad, Larry jugó con la pereza de sus superiores. Enérgico, inteligente, adaptable, luchó a favor del departamento de promoción cada vez que se le presentó la oportunidad, convenciendo al jefe de su departamento de que en él tenía un nuevo recluta para su bando y de que estaría lealmente a su lado en las guerras internas de la corporación. A Larry le encantaba tener responsabilidades. Poco a poco se fue haciendo útil por el simple hecho de saber más respecto de los asuntos del departamento que cualquiera de los otros empleados, tanto que la gente empezó a traerle sus problemas que él solucionaba enérgicamente. Muy pronto se le ascendió a asistente del jefe del departamento. Había en la compañía una vieja costumbre: la de reunirse a tomar copas, después de las horas de oficina. En tanto otros se adaptaban al hábito del jefe de departamento (que había producido varios alcohólicos en su tiempo) para contemporizar con él, Larry lo hacía trabajar en su favor. Llegó a conocer más íntimamente a sus colegas y desarrolló un pequeño grupo de activistas descontentos, que le consideraban como su líder y portavoz, a la vez que mantenía cordiales relaciones con sus superiores haciendo todo lo posible por no asustarlos. Muy pronto estableció un sistema alternativo de dirección que, a pesar de todo, funcionaba. A pesar de la falta de incentivo o dirección por parte del jefe del departamento, éste funcionaba eficientemente. Y mientras más eficientemente se trabajaba, más evidente se hacía el hecho de que el propio jefe era un inútil. En lo que respecta a Larry, él se daba muy bien cuenta de que todos, incluso el presidente del consejo, estaban deseando que fracasara. El éxito, aunque fuera a pequeña escala y en un departamento, era una amenaza de cambio, y cualquier cambio podía provocar un desastre capaz de afectar al grupo de los altos ejecutivos que habían hecho caso omiso, sistemáticamente y durante veinte años, de los verdaderos intereses de la corporación. «Ahí maduré rápidamente», dijo él. «Cuando me di cuenta de que la gente no quiere que tú triunfes. Aunque sea una paradoja. Cuando estás en el colegio todos te orientan hacia el éxito: tus padres, tus maestros, todo el mundo. Pero cuando estás en el mundo real tienes que aprender a motivarte tú mismo, pues tu éxito significa una amenaza para todos. Claro que tu padre quiere que te vaya bien. Pero, ¿mejor de lo que le ha ido a él? No necesariamente. Tu mujer quiere los gastos de representación y las vacaciones en Acapulco o lo que sea, pero también quiere que estés más en casa. Los niños quieren verte más. Y en la mayoría de las compañías tu ambición destruye el camino de los demás. Cada vez que yo hacía algo nuevo, realmente provechoso y bueno, despertaba verdaderos odios. Así es que lo que hice fue escoger a cierta gente que tenía 21

potencialidades y demostrarles que estaba dispuesto a luchar por ellos. Después de todo, no tenían nada que perder. Aproveché mi posición para salir del departamento e ir a los otros a ver qué gente hábil y ambiciosa había por ahí. Dejé que mi jefe pensara que yo estaba adquiriendo información para que él la usara en contra de sus rivales. Y en cierto sentido lo estaba haciendo, pero, mientras lo hacía, escogía a la gente que quería trabajar y tenía algo que ofrecer que valiese la pena. Y asistía a reuniones Santo Dios, ¡a cuántas reuniones fui! —si había una reunión, yo me las arreglaba para encontrar una excusa para ir a ella -. Hasta que llegué a conocer a casi todo el mundo en la compañía. A menos que seas una especie de genio no puedes lograr nada solo, ni puedes lograrlo en contra de todos. Dios sabe que las cosas son más fáciles si tus superiores están contigo y te apoyan, pero eso no sucede a menudo y a mí no me sucedió. Así es que lo que hay que hacer es crearse el propio grupo de seguidores. No importa el puesto que ocupen, por más bajo que éste sea. ¡Ellos tienen que desear verte triunfar tanto como tú quieres triunfar!» Larry despreciaba los títulos: le interesaba más la proximidad del poder. Así es que cuando pudo haberse hecho cargo de una vicepresidencia, cargo hasta entonces de segundo nivel, la rechazó y escogió ser asistente del presidente. Luego, usando de su influencia, logró aumentos de sueldo y vicepresidencias para los que estaban de «su lado», aunque esto los colocase momentáneamente en posiciones jerárquicamente más elevadas que la suya. Recordándolo, dice: «No se llega a ser presidente de una compañía ascendiendo lealmente puesto por puesto. La vida es demasiado corta para eso. Y en todo caso las cosas no funcionan de ese modo. Uno llega arriba a saltos, como una rana, y sin perder de vista el objetivo final». Cuando Larry llevaba un año trabajando de asistente del presidente (un año lleno de humillaciones, de trabajo duro y tensiones, ya que al presidente le incomodaba su éxito), se dio cuenta de que todo estaba a punto. Lo único que hacía falta era una crisis que le diese la oportunidad y la posición que él quería. Y la crisis se venía encima. La compañía había invertido 20 millones de dólares en una película que estaba muy retrasada y que había llegado a costar mucho más de lo presupuestado. Al ver que un director reemplazaba al otro, y que las enfermedades e infortunios de la estrella llenaban las páginas de los periódicos, los banqueros se asustaron y decidieron asegurar su inversión. Se tolera una mala dirección mientras haya utilidades sin necesidad de prestar demasiado dinero. Pero cuando se tiene que ir, sombrero en mano, a pedir ayuda financiera, la tolerancia se termina. Larry tenía la cualidad más importante, la cualidad esencial para el éxito: el sentido de la oportunidad. Si bien había habido antes otras crisis, él las había ignorado, simplemente porque no estaba en posición de sacar ventaja de ellas. Ahora sí lo estaba. Sabiamente, consultó con sus amigos y éstos le dieron la razón y lo apoyaron. Dejó que los directores de la compañía demostraran su incompetencia en las largas sesiones con los banqueros. Luego llevó a un lado a uno de los financistas más jóvenes y le dijo que había llegado el momento de cambiar las cosas. «El lo sabía, ellos lo sabían, yo lo sabía», dijo Larry. «Pero nadie lo había dicho en voz alta y el que lo dice primero es el que se lleva la responsabilidad y los créditos. Yo sabía que el instinto llevaría a los banqueros a hacer borrón y cuenta nueva y cambiar de dirección y lo importante era hacer que se percataran de lo mal que realmente andaban las cosas. Si yo se lo hubiera dicho hubieran pensado que no era leal a mis jefes. Por otra parte, sabía que tenía que sugerir de alguna manera que existía una alternativa allí mismo, que no tenían que ir afuera a buscarla. Era el momento de la verdad y había que jugarse el todo por el todo, y yo lo hice.» Larry se movió rápidamente, lo cual no le era muy difícil, ya que su labor se veía facilitada 22

por sus seguidores dentro de la compañía y por el hecho de carecer de título o posición dentro de la administración. Por ello no estaba implicado en los desastres que se habían abatido sobre la compañía ni tampoco estaba incrustado en su jerarquía ni inmovilizado allí. Cuando hay crisis en las empresas suelen quedar excluidos automáticamente quienes tienen cargos importantes, ya que es difícil ascenderlos porque generalmente han alcanzado las posiciones que tienen maniobrando en contra de otros ejecutivos, por lo cual están demasiado comprometidos y demasiado endeudados con gente que se sentirá molesta por su ascenso o que es la culpable de los problemas. El cuadro total demuestra que la visión que tenía Larry del éxito era una visión generosa y responsable. Quería el éxito para sí, por supuesto, pero también lo veía ligado al éxito de otra gente y por último al éxito de la misma compañía. En la actualidad esa compañía cinematográfica está en el corazón mismo de un conglomerado que sigue creciendo, y Larry no sólo le «ha dado vuelta» sino que sigue haciéndola crecer cada vez más. Un avión Lockhead Jetstar II le lleva en sus viajes y un estupendo coche con chófer está a su disposición 24 horas al día. El dinero es un concepto que no tiene ningún sentido tanto es así que nunca lleva dinero, lo cual constituye la prueba máxima de su éxito. ¿Qué podría comprar después de todo? Su secretaria le coloca un paquete de cigarrillos junto al café en su escritorio todas las mañanas. Los periódicos están listos para él en el asiento de atrás de su coche cuando lo viene a buscar por las mañanas. Después de almorzar en su comedor privado donde un c/ie/francés le prepara comida de bajo contenido calórico, puede hacer ejercicio en su pista privada de squash. Cuando va a algún sitio nunca pide la cuenta: se la mandan a su oficina hasta con la propina incluida: ya no tiene que firmar nada y ni digamos pagar nada. «Tienes que desear el éxito sobre todas las cosas», dice él, «y tienes que empezar ahora mismo, donde estás. Bueno, no puedes asegurar que no triunfarías en algún otro puesto. Yo nunca quise trabajar para el cine, en realidad ni siquiera pensé en ello. Pero una vez que me encontré allí decidí que podía triunfar en el cine igual que en cualquier otra cosa. No se gana dinero en los casinos de Las Vegas, por ejemplo, cambiándose de una mesa a otra en busca de una donde puedas ganar. Te sientas y juegas. Para triunfar tienes que sentarte, y jugar, donde estás, y ahora mismo. »Y lo más importante es darte cuenta de cuándo se te brinda una oportunidad y cogerla. A la gente se le presentan oportunidades todos los días y ni siquiera se da cuenta. Tu jefe ha salido y llama el presidente. Recibes la llamada y le demuestras que puedes contestar las preguntas que haga respecto al departamento. O, por ejemplo, hay mucho trabajo de estadística que hacer, es pesado y nadie quiere hacerlo. Tú te haces cargo de él y mientras lo haces te enteras de la fluidez del dinero que entra y sale, o de las pensiones, o de los métodos de contratación de empleados, o de lo que sea. Asistes a una convención de promoción de ventas y en vez de dedicarte a beber y a hacer el amor con quien puedas, escuchas lo que dice la gente, y tratas de averiguar qué es lo que moviliza a los vendedores y qué es lo que los motiva a ellos. El éxito es sólo un proceso de aprendizaje acelerado, una forma de crecimiento. Aprendes con todo, incluso con los fracasos, pero sigues en el juego, no te das nunca por vencido.» Un asistente entra en la enorme oficina blanca. Sobre la pared los colores primarios de una tapicería de Jan Yoors parecen relucir con una luz especial. Sobre el gran escritorio estilo Imperio un teléfono directo, conectado con un magnetófono al frente un gran ventanal enmarca la vista, la línea de rascacielos resalta espectacularmente sobre el fondo del parque. Larry coje el pedazo de papel de manos del empleado, lo examina y se reclina hacia atrás en el asiento con ese gesto típico y tradicional de los que han triunfado y dice: «Jim, esto es estupendo, realmente estupendo, pero no sé... no creo que sea lo mejor que puedes hacer. Creo que te estás limitando. Cójelo otra vez y piensa un poco en qué es lo que no anda bien». Y le devuelve el trozo de papel que tiene sujeto entre el 23

pulgar y el índice, como si estuviera contaminado. «Aprendí eso también», dice una vez que se cierra la puerta detrás de Jim. «Hay que hacer que la gente esté siempre alerta, no alabarla demasiado. La mayor parte de la gente puede hacer las cosas mejor de lo que cree. A mucha gente le cuesta aprender, pero siempre puedes hacer las cosas mejor. Cuando esté satisfecho 100 por ciento con mi trabajo, convencido de que hago las cosas lo mejor que puedo, habrá llegado el momento de que me mande mudar y deje que otra persona se haga cargo de mi puesto.» Larry se acerca a la ventana y contempla la vista. Son más de las siete de la noche, bastante más, y en los enormes edificios brillan miles de luces, son miles y miles las ventanas iluminadas, más de las que se podría contar. Los edificios mismos son como monumentos al éxito: el edificio Seagram, homenaje a Bronf-mam, que construyó un enorme imperio empezando como distribuidor de bebidas alcohólicas el edificio Revion, grandioso homenaje de Revson a su propia persona el edificio G y W, hecho construir por Charles Bluhdorn en un sitio prominente sobre el parque, ejemplo imponente de la proeza de un hombre que creó un conglomerado de cuatro billones al año el edificio de la CBS, poderoso monumento al ímpetu de Paley (conocido en la industria como «La Roca Negra» tanto por su exterior de granito como por su reputación de campo de batalla de los ejecutivos que se pelean a brazo partido por las promociones) la Torre Olímpica que Onassis colocó junto a la catedral de San Patricio haciéndole sombra y el Rockefeller Center, la última proeza del aventurero que no sólo conquistó a la princesa Americana sino que se apropió del sitio más caro de la Quinta Avenida para inmortalizar su triunfo. Larry mira las luces que centellean. Algún día él también tendrá su edificio. ¿Por qué no? No es el dinero lo que le importa —siempre se supo capaz de hacer dinero-. Es el éxito, el crecimiento, las realizaciones, algo que lo atestigüe concreta- , mente. Ya empieza a interesarse por la arquitectura, encima de i las mesas hay costosos libros y revistas sobre el tema incluso las | enormes tapicerías colgadas en las paredes demuestran una | nueva posición en el hombre que hasta hace poco decoraba su i oficina con posters y fotografías de sus hijos. «Me encanta esta vista», dice. «Es tan hermosa a esta hora.» Larry suspira y con un gesto se echa para atrás un mechón de cabello rubio que empieza a encanecer. Coge un maletín lleno de carpetas y saca unas cuantas para ponerlas sobre su mesa. «Ahora, lárgate», me dice con una sonrisa alegre, la sonrisa del hombre que va a hacer algo que le divierte, «tengo que trabajar.»

Cómo ser un líder Larry es el tipo de persona predestinada a triunfar en la vida. Junto a sus cualidades de zorro tiene las del león, es un ser que naturalmente busca las responsabilidades. Su historia contiene muchas lecciones valiosas, de entre las cuales una de las más importantes es la relacionada con su comprensión de que a veces es mucho más fácil triunfar en una empresa mal administrada o a punto de quebrar que escogiendo el camino más seguro: entrar a trabajar con una empresa que funciona bien. Además, Larry es el perfecto ejemplo de la importancia de las cualidades de liderazgo como condiciones necesarias para triunfar. Tú puedes aprender mucho de este ejemplo: • Haz muchas preguntas. Ser líder es a menudo una cuestión de automotivación. No esperes que tu jefe sea quien tome la iniciativa. Te encontrarás frecuentemente en situaciones en las que nadie quiera que triunfes. • Escucha los problemas de la demás gente. No hay nada que le guste más al líder nato que oír los problemas de sus 24

colegas y subordinados. Esto te ayudará a comprender sus motivaciones y la forma en que puedes combinar tus propios objetivos con sus ambiciones personales. • Cumple tus promesas. Muy poca gente logra triunfar sin el apoyo de los demás, sin aliados. Si, como Larry, logras convencer a la gente que sus carreras dependen de ti, multiplicas con ello tu potencial de éxito.

La cuestión del éxito en las Empresas Nótese que Larry triunfó en una empresa que estaba al borde de la ruina. Las empresas en crisis son a menudo lugares muy apropiados para triunfar porque en medio del caos en que se encuentran hay una verdadera necesidad de gente nueva con talento y una persona inteligente y ambiciosa puede aprovecharse de esta situación. Si quieres triunfar rápidamente escoge una firma que tenga problemas, pero cuyo producto, o el servicio que ofrece, sea rentable si está bien manejado. Las compañías grandes y prósperas son sitios seguros para las personas sin ambición, pero dudosos para quienes quieren triunfar. Las pequeñas empresas familiares tampoco sirven, ya que, en general, las ambiciones del recién llegado terminan por entrar en conflicto con los intereses de la familia del dueño. Por desgracia son precisamente esas cualidades que ayudan a triunfar las que producen mayor desconfianza en la vida de las corporaciones americanas. Hay muy pocas empresas que funcionen de modo tal que tus necesidades de éxito tengan cabida: en realidad, parece que la mayoría están diseñadas especialmente para minar tus esfuerzos. Como las cosas son así, recuerda que: nunca podrás atravesar un obstáculo sólo podrás rodearlo, pasarlo por encima o darle vuelta para aprovecharlo en tu propio beneficio. No vale la pena golpearse la cabeza contra la pared, es una pérdida de tiempo y de energía esto último es algo que, sorprendentemente, muy poca gente llega a comprender. Así como no hay motivos para esperar (como mucha gente joven cree) que una empresa defina claramente y paso a paso la mejor manera de progresar dentro de su organización. Por el contrario, lo más probable es que la organización se oponga como pueda a todos tus éxitos, tanto por cuenta de los que ya han triunfado, están más arriba que tú y se sienten amenazados al observar tus progresos, como porque hay una creencia implícita en este tipo de empresas de que los que sobreviven son los que tienen más paciencia y más habilidad para adaptarse. Así pues, el camino hacia el éxito dentro de estas corporaciones u organizaciones, se asemeja a una carrera de obstáculos especialmente diseñada para eliminar a la mayor parte de los corredores y en la que se salvan sólo los más empeñosos y decididos. No existen los caminos fáciles para alcanzar el éxito generalmente es necesario pasar antes por un laberinto o por un campo de batalla: Advierte que el entrar al laberinto supone muchísimo tiempo y que las posibilidades de salir ileso por el otro lado son mínimas. Repara también en que, en cuanto hayas salido, si logras salir (más o menos) sano y salvo por el otro lado, encontrarás la escalera del éxito, por la que deberás subir. Si logras atravesar los niveles inferiores y medios de los laberintos de cualquier empresa lo más probable es que el resto del ascenso se te haga mucho más fácil. En realidad, la escalera del éxito se parece más a una escalera mecánica que a una escalera corriente. Si llegas al final de la primera, difícil y amarga fase de tu carrera, tienes asegurado tu ascenso en este tipo de organizaciones. Y el ascenso, aunque lento, te llevará seguramente a los niveles medios de la dirección, hasta un punto en que tu interés por la compañía (y el de la compañía por ti) empiece a ceder y te quedes estancado esperando tu jubilación o un cargo en el comité administrativo (a menudo ambos son sinónimos). 25

La clave del éxito en una gran empresa u organización de este tipo reside en la habilidad del individuo para flanquear los obstáculos como lo hizo Larry. La gente que triunfa sabe retroceder, examinar un obstáculo y descubrir la manera de pasar por su lado aun en las organizaciones más conformistas -en realidad especialmente en ellas-. Estas personas tratan de encontrar una posición en que sus funciones, su posición y sus responsabilidades sean difíciles de definir buscan puestos susceptibles de zanjar divisiones existentes entre los departamentos. Si nadie puede encontrar el lugar exacto en que te encuentras en el mapa de la organización, habrás logrado una gran ventaja. Mientras más gente piense que te diriges a otra gente para tus consultas e informes, mejor para ti. Uno de los problemas de las grandes organizaciones (al decir «grande» me refiero a aquéllas con más de quinientos empleados), radica en el hecho de que es poca la gente que tiene una visión global de la organización en sí. Hasta cierto Punto, la administración está de acuerdo con esto prefiere que sea así porque cree que la mayoría de los empleados tiene bastante que hacer sin necesidad de meterse en problemas mayores. El presidente mismo tiene, necesariamente, su atención fija en asuntos que están fuera de la compama -los accionistas, las agencias reguladoras, la prensa, los sindicatos, los directores adjuntos, los bancos, etc.- los altos ejecutivos son por lo general jefes de divisiones o departamentos y las compañías prefieren que no se metan en asuntos que 26

no tengan que ver con sus responsabilidades inmediatas. A veces, ellos mismos prefieren no incomodar a sus colegas demostrando demasiado interés por los asuntos de sus departamentos. En consecuencia, la única persona que realmente conoce a fondo la organización es casi siempre el vicepresidente ejecutivo y como, por lo general, él es quien se ocupa de las finanzas y administración de la empresa es muy probable que no esté muy enterado de todas las operaciones que se llevan a cabo dentro de la organización. En muchas empresas hay departamentos y divisiones enteras que funcionan durante años y años marginalmente, casi | aislados por completo del resto de la organización. Por ejemplo, en un caso que yo conozco, cuando un grupo de empresas compró una importante compañía de comunicaciones, al cabo de dilatadas y trabajosas negociaciones, se descubrió que dicha empresa había realizado al menos dos operaciones que nadie conocía fuera del presidente y del vicepresidente ejecutivo... y ambos habían olvidado completamente su existencia hasta que un interventor de la empresa compradora las descubrió af hacer el balance. Una de las operaciones se refería a una fábrica™ de envoltorios de plástico para un producto que la compañía había dejado de fabricar y la otra a un servicio de transporte y almacenamiento que no cumplía ninguna función aparente. La mejor manera, y la más segura, de evitar la carrera de.* obstáculos de los ascensos lentos y trabajosos dentro de una gran empresa consiste en convertirse en la persona clave que tiene una visión global del conjunto. Puede que tú seas sólo un aspirante a ejecutivo menor, de los que ganan apenas 15.000 dólares al año, pero si conoces a fondo las actividades globales de la compañía, sabrás más que la mayoría de los altos ejecutivos con sueldos de más de 50.000 dólares al año, ya que muchos de éstos quedan como aprisionados dentro de sus departamentos respectivos y ven tan sólo aquello directamente relacionado con su persona y su trabajo. Si logras situarte en un lugar así, lo más probable es que, tarde o temprano, llegue tu oportunidad, como llegó la de Larry. Claro que también tienes que saber aprovecharla.

RAY KROC: ¡NO HAY QUE DEJAR PASAR LAS OPORTUNIDADES! Hay otras cosas que también ayudan a triunfar: el trabajo duro, la habilidad para aprovechar el momento propicio, el valor, la disposición para aprender de los fracasos, la fe en «el sueño americano», la convicción de que éste no es tan sólo un derecho sino que también constituye una obligación: éstos son los denominadores comunes de la gente que triunfa. Observa por ejemplo a Ray Kroc, el hombre que, a partir de un pequeño puesto de hamburguesas, constituyó una empresa que le permitió amasar una fortuna personal evaluada en 500 millones de dólares e hizo de los «MacDonald's» una organización de éxito internacional. Su avión, un Gruman Jet, costó 4 millones y medio de dólares y tiene capacidad para 17 pasajeros su yate, de 72 pies de largo, está fondeado junto a la espléndida mansión que posee en la costa (su timbre de entrada toca acordes de la canción «You deserve a Break Today» -«Hoy mereces una buena oportunidad»-), y a ambos lados de su vagón particular de ferrocarril va pintado el emblema de su compañía, los famosos arcos dorados.2 Y sin embargo Kroc es el mejor ejemplo de que no es indispensable tener el «Perfil del Éxito» (del que hablamos antes en este mismo capítulo) para triunfar en la vida. En K primer lugar, ni siquiera terminó sus estudios escolares. Muy H joven viajó a Florida allí 2

Max Boas y Steve Chain, Big Mac, New York, y Linda Young, Time Magazine.

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trabajó en una compañía de compra y venta de propiedades y luego se empleó de vendedor ambulante en la Compañía Lily & Tulip de vasos de papel. Y un buen día, cuando trabajaba para esta empresa descubrió un puesto de hamburguesas en San Bernardino, California. El negocio funcionaba bastante bien, administrado por los hermanos Mac y Richard MacDonaId, quienes redondeaban la bonita suma de 75.000 dólares de utilidades al año. Llegaban a elaborar cuarenta y ocho batidos de leche simultáneamente, y es natural que ello despertara la curiosidad de un vendedor de vasos de papel. A Kroc le impresionó tanto lo que vio que les ofreció 500.000 dólares por el negocio, con la receta secreta y el emblema de los arcos dorados incluidos. Fue la visión de la puerta de Damasco para Kroc, y él la aprovechó, aunque en aquel momento le supusiera empeñarse por casi tres millones de dólares. Por aquel entonces Ray Kroc tenía cincuenta y dos años. ¡Cincuenta y dos años! ¡Sin siquiera un diploma escolar! ¡Y se mete en un negocio sobre el que sabe poco, casi nada! Kroc es el ejemplo vivo que nos demuestra que nunca es tarde para el hombre valiente que tiene una visión clara de lo qu® quiere. Su sorprendente carrera nos brinda también otras lecciones. Destaca en primer lugar el que se propusiera hacerse rico enriqueciendo a los demás. Buscó, y logró que le otorgaran concesiones agresivas e interesantes y desarrolló una notable capacidad de liderazgo y de transmisión de su entusiasmo. Ahora está casi tan orgulloso del número de personas a las que ayudó a hacerse millonarias como de su propia fortuna. Su capacidad para abarcar y almacenar detalles, transmitidos como si fueran las palabras de la Sagrada Escritura a los empleados de su compañía, es en sí un elemento importante del éxito. «Se necesita una ciencia especial para hacer hamburguesas», dice Kroc. Lo que quiere decir en realidad es que se necesita una ciencia especial para vender hamburguesas por valor de 3 billones de dólares, tantas en realidad que MacDo-nald's compra más del 1 % de la carne de buey que produce el país. Kroc limitó el tiempo de servicio del "BigMac" completo a 50 segundos bien calculados, decretó el peso exacto de cada uno de ellos (8 onzas), el diámetro del panecillo (31/4 de pulgadas) y los minutos durante los cuales pueden conservarse antes de ser descartadas por otras (7). Su éxito como líder radica en algo más que la promesa de enriquecer a su gente: él los impulsó enérgicamente a alcanzar sus propios niveles de perfección y a dedicarse por completo a su visión del éxito en la empresa. «He tenido la satisfacción de ver cómo McDonald's se ha convertido en una tradición americana», dice. «Este sueño sólo podía realizarse en América.»3 Como Larry, que empezó a trabajar en la industria cinematográfica por casualidad, Kroc también encontró accidentalmente su oportunidad, aunque más tarde en la vida, y decidió empezar allí mismo, en ese mismo instante, aquella tarde de sol en California, a tratar de alcanzar el éxito. Si él pudo hacerlo a los cincuenta y dos años, cuando la mayoría de los hombres están pensando en su jubilación, tú también podrás. Para ambos, tanto para Ray Kroc como para Larry, el sentido de la oportunidad tuvo una importancia crucial. Para triunfar tienes que estar bien alerta y bien despierto, listo para coger la ocasión cuando se te presente, dispuesto a seguir tus corazonadas.

CURTISS CARLSON: EL HOMBRE DE LAS CUERDAS DORADAS Curtis Le Roy Carison pasó de vendedor de jabones a millonario, por el simple procedimiento de pagarle 10 dólares a una secretaria para que le dejara estudiar el 3

Max Boas y Steve Chain, Ídem.

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contrato de un pequeño negocio de compra y venta de sellos que le había fascinado en uno de sus viajes de trabajo. Redactó él mismo los documentos necesarios, pues no tenía dinero para pagarle a un notario para que los hiciera y fundó una compañía similar la «Gold Bond Stamp Company». Luego impulsó vertiginosamente esta empresa convirtiéndola en un imperio comercial con más de ocho mil empleados y que opera con un capital de más de un billón de dólares al año. Este negocio incluye «hoteles, compañías de explotación de propiedades, firmas comerciales diversas de venta de productos alimenticios al por menor, salas de exposición de catálogos, y venta de propiedades. No deja jamás de aprovechar una idea que pueda producir utilidades así empleó violinistas ambulantes en los restaurante de sus hoteles en vez de pagar costosos shows para entretener a sus clientes. Además, como dice él «con las "cuerdas" podemos seguir sirviendo las comidas.»4 Carison cree sobre todo en lo que llama el momentum, uno de los factores claves del éxito. Cuando tu camino es ascendente, tienes que seguir moviéndote, no puedes detenerte. Coger la oportunidad al vuelo es importante, como hemos visto en el caso de Ray Kroc, pero con Larry vemos que el momentum es igualmente importante. Carison no sólo cree en el momentum sino que se las arregla para definirlo muy bien. «No es sólo por el dinero en sí. Te mantienes con el dinero que ganas, pero tienes que sentir la emoción de hacer algo que funciona bien. Un negocio que no crece, es un negocio que no vale la pena.»5 Y para mantener vivo el momentum lo mejor es proponerse objetivos cada vez mayores. Carison tiene la costumbre de guardar siempre en sus bolsillos un trocito de papel con un objetivo comercial escrito en él. Cuando lo ha logrado tira el papel y se hace otro. Su nuevo objetivo, lograr que las ventas anuales lleguen al billón de dólares, es lo suficientemente importante como para ponerlo en un enorme pizarrón, en el comedor de la compañía de Piymouth, Minnesota, donde sus ejecutivos lo puedan ver todos los días. «El tener una meta u objetivo simplifica las pequeñas tareas diarias de los empleados, y ellos saben que serán los ejecutivos de una compañía mucho más grande si los alcanzan.»6 Mientras tanto Carison motiva a sus ejecutivos más altos regalándoles un Cadillac nuevo todos los años. Todos los coches son siempre del mismo color (seguro que para evitar envidias o las complicaciones de los gustos particulares). En 1976 los Cadillac eran color gris humo. «Uno de mis mayores orgullos es ver a mis ejecutivos conduciendo sus Cadillacs y saber que tienen hermosas casas», dice él combinando acertadamente las motivaciones con su función de líder. Sin embargo uno sospecha que el verdadero orgullo de Carison es el haber construido un monumento a la altura de su propia y apasionada necesidad de triunfar.

ROBERT SYON: LA CURIOSIDAD PAGA DIVIDENDOS Robert Syon empezó su espectacular ascensión hacia el éxito cuando trabajaba en una gran compañía de seguros. Allí se le enseñó a archivar papeles en carpetas de distintos colores para guardarlos en un sistema de archivos que llenaba un local del tamaño aproximado del hangar de Lakehurst. Durante varios días hizo en silencio este trabajo junto a docenas de otros empleados. Luego, un buen día, preguntó a su supervisor qué eran esos papeles y por qué tenían que archivarse de esa manera. «Yo no lo sé», le contestó el supervisor, «y tú tampoco tienes por qué saberlo. Hazlo simplemente». A Syon no le gustó esta respuesta y siguió preguntando. Mientras lo hacía no sólo 4

New York Times, febrero 22, 1976. New York Times, Ídem. 6 New York Times, idem. 5

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descubrió lo que quería saber sino que atrajo lo bastante la atención de sus superiores como para que lo ascendieran al cargo de supervisor. Mientras seguía haciendo preguntas, empezó a sacar sus propias conclusiones y a hacer sus propios juicios respecto de la eficiencia de la operación. Trabajó duro pero, sobre todo, aprendió. Ahora su oficina se encuentra en el piso 32 de un edificio nuevo de la Avenida de las Américas, en Nueva York, a un minuto de distancia de su comedor particular. Este es uno de los muchos privilegios que le brinda su cargo de presidente de una de las compañías de seguros más grandes de los Estados Unidos. Syon sigue haciendo preguntas y sigue sacando conclusiones y haciendo sus propios juicios, y pone nerviosos a sus asistentes con su costumbre de ambular por el edificio preguntándole a la gente qué es lo que está haciendo. Si no lo saben, su supervisor puede prepararse a recibir un memorándum al respecto de parte del presidente. «Todos quieren conservarme aquí arriba», dice indicando con un gesto la enorme oficina que ahora es suya, con su escritorio de forma libre diseñado por Noguchi, el espacio para reuniones, el vasto mural de metal frente al escritorio, la vista del Rockefeller Center. «Pero sigo teniendo curiosidad. Creo que ésta se debe a un ingrediente de ingenuidad de mi personalidad y ese elemento es parte importante de lo que me hizo llegar aquí. Yo quiero saber por qué. Cuando hicimos el cambio para trabajar con computadoras yo no sólo hice preguntas sino que tomé el mismo curso de programación de computadoras que le dábamos a nuestros empleados y cuando me di cuenta de que no estaban haciendo suficientes preguntas organicé un seminario de Preguntas y Respuestas para complementar el curso. Yo pienso que damos demasiada importancia al trabajo en sí, como si eso fuera la respuesta o la solución de todo. Esta es una reversión a nuestro ancestro puritano: tenemos que creer que el hombre que trabaja más y más duro es el que triunfa, y explicamos todo en esos términos porque ello responde a una necesidad moral. »Bueno, Dios sabe que he trabajado duro toda mi vida y yo creo que el trabajo es como el pegamento que sella el paquete en las carreras de la gente. Pero la curiosidad -el hacer preguntas- es una de las cosas en las que nunca pensamos o pensamos poco. Yo he hecho muchas preguntas tontas en mi vida, y a veces me he sentido incómodo por ello, pero no me arrepiento de ninguna. Y creo que cuando ya no sientes curiosidad respecto de la gente, las cosas, los procesos y los sistemas es cuando ya no sirves para director. Yo tengo que hacer juicios y sacar conclusiones respecto de una compañía que tiene oficinas en todo el país, miles de empleados, un sistema tecnológico de información completamente desconocido, ni siquiera se pensaba en él cuando yo empecé a trabajar en este negocio. A menudo me excito y me siento estimulado por algo que a otra gente puede parecerle un simple adelanto mecánico que cualquier tonto puede comprender. ¡Diantre! Yo no puedo quedarme aquí sentado como un Buda mirándome el ombligo y sacando conclusiones y juicios de dentro de mí mismo. Yo tengo que preguntar, tengo que sentir curiosidad, tengo que conservar mi capacidad de asombro y mi facultad de excitarme ante los estímulos.»

J. PAÚL LYET: CÓMO TENER SUERTE En la tradicional leyenda del éxito, la gran leyenda americana, la suerte ha jugado siempre un rol importante. Horacio Alger, conocido por la importancia que atribuye al trabajo duro, a la costumbre de madrugar y a la pureza moral demuestra en sus relatos triunfalistas que en realidad el factor determinante es la suerte. El harapiento Dick, un limpiabotas negro, salva a la hija de un millonario que se ha caído al agua por descuido navegando en un ferry: el violinista Phil es a su vez salvado en una tormenta de nieve por un próspero cirujano que lo adopta. La lección que trata de enseñar Alger es que uno seguramente merece su suerte cuando ésta aparece de repente. Y hasta cierto punto, la gente en realidad determina su propia fortuna, en el sentido de que el trabajo duro, el 30

conocimiento y la ambición colocan a las personas en el sitio apropiado. J. Paúl Lyet, ejecutivo en jefe de la Sperry Rand Corpora-tion, atribuye su éxito «únicamente a la suerte». Pero coloca su éxito en perspectiva agregando: «Las recompensas te llegan si has trabajado fuerte. Una de las maneras de sobresalir para que te vean consiste en trabajar como un condenado».7 Lyet era un niño pobre, nacido en un barrio destartalado de Filadelfia conocido como Brewerytown se sentía motivado por una gran ambición de surgir: él lo dice muy sencillamente: «Yo quería no ser pobre». Para poder triunfar traba jaba de día y estudiaba de noche en la escuela nocturna de Contabilidad y Finanzas de Wharton, en Pennsylvania. Después de trabajar de empaquetador de maletas, cobrador de alquileres y corredor de propiedades subiendo paso a paso hasta ganar 18 dólares a la semana decidió emplearse como contable porque era un trabajo «con clase». Pronto se le nombró revisor de balances de empresas. Uno de sus superiores dijo una vez: «Nunca supe de nadie con tal ansiedad de adquirir conocimientos».8 Al igual que Syon, hacía muchas preguntas, sopesaba las respuestas y aprendía cuidadosamente todos los detalles de las empresas que revisaba. Y aunque era experto sólo en un campo limitado se preparaba para convertirse en experto en áreas más amplias haciendo preguntas y llegando a conclusiones respecto de una serie de temas que estaban fuera de su campo. A pesar de su éxito como revisor de balances, Lyet no ganaba más que 120 dólares a la semana. Cuando recibió «una nota muy amable de la dirección» en vez del aumento de sueldo que esperaba, decidió, muy acertadamente, aceptar la oferta que le hacía New Holland, un fabricante de herramientas agrícolas, para trabajar en esa compañía. New Holland prosperó con rapidez. Cuando pasó a manos de Sperry, la dirección de la empresa compradora descubrió que Lyet era una de las ventajas incluidas en la operación. Conocía muy bien el negocio y conocía todas las respuestas. Él estaba, citando la frase de un observador, «siempre preparado». Una vez más, Lyet aprovechó el clásico momento que lleva al éxito rápidamente. Cuando una compañía se fusiona con otra o es comprada por ésta los nuevos dueños buscan casi siempre alguien que les pueda explicar bien de qué se trata el negocio que acaban de adquirir. Es natural que no se fíen de los jefes, cuya decisión de vender es como un reconocimiento tácito de que fracasaron en su trabajo. También el comprador quiere adquirir gente que le sea fiel a él, y no a los antiguos dueños. Este es un momento en la vida de las compañías en que se pueden hacer y deshacer carreras. La de Lyet se hizo. Sperry lo tomó en cuenta. Cuando Sperry fue comprada a su vez por Remington Rand, Lyet fue nuevamente uno de los valores con que pudo contar la dirección. Poco después se le encomendó la tarea de estudiar los problemas de la división Univac de la compañía como parte del grupo de ejecutivos más importantes, los que determinan la política empresarial. Una vez más Lyet salió bien, demostrando que una de las maneras más rápidas de triunfar consiste en lanzarse atrevidamente a desempeñar trabajos arriesgados y conspicuos, cuando se te presenta la ocasión. Lyet era atrevido y muy pronto se convirtió en el candidato favorito para dirigir SperryRand. Pero hasta cuando casi había alcanzado su meta tuvo que pasar la dura prueba de presentar su proyecto ante un grupo de altos ejecutivos hostiles a su persona, entre los 7 8

Fortune, mayo, 1976. Fortune, ídem.

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que se encontraba el ejecutivo jefe de la compañía, quien, según las palabras de Lyet, «lo hizo papilla». Era una prueba, el último y mortal examen para ver si Lyet tenía la fuerza y todo lo que se necesita para ser ejecutivo jefe y ver cómo funcionaría como líder. ¿Qué nos dice la historia de Lyet respecto al éxito? • Tener suerte puede querer decir simplemente que sabes sacar partido de una situación en el momento apropiado. Es posible «hacerse» la propia suerte estando siempre preparado. • Para el hombre que quiere triunfar, una crisis en el trabajo (como los problemas de Sperry con Univac) es la mejor oportunidad. Es muy difícil convertirse en héroe cuando las cosas van bien, pero cuando las cosas se están yendo al diablo puedes tener esperanzas de lograr llamar la atención de gente que no se hubiera fijado en ti en condiciones normales. • La vida toda es una serie de pruebas (no lo olvides nunca). Esto no es raro. En cualquier empresa, grande o pequeña, las promociones van generalmente precedidas y acompañadas por una serie de pruebas. Puede que ni siquiera te des cuenta de ello, pero cada vez que asistes a una reunión, haces una presentación o dictas un memorándum, se te juzgará al respecto y cada juicio afectará tus posibilidades globales de ascender. Puede que seas el ejecutivo más trabajador y eficiente de la compañía pero el que tu primer discurso sea un desastre balbuceante y tartamudeado se contabilizará en contra tuya. Habrás fallado en un campo importante para la compañía y para ti, como ejecutivo, tus posibilidades de éxito serán tanto menores. Para los que quieren triunfar, todas las noches son noches de estreno y no hay ensayos generales para facilitar las cosas.

WILLIAM H. DONALDSON: CÓMO CAMBIAR LA CARRERA A MEDIO CAMINO Reconocemos que la mayoría de la gente logra triunfar si se queda en el mismo sitio, pero también es cierto que tener habilidad para saltar de una carrera a otra no es siempre una desventaja. Toda persona ambiciosa debe ser suficientemente valiente como para cambiar de juego si el que ha estado jugando no le resulta ni productivo ni satisfactorio. El permanecer en la misma compañía hasta el final debe ser una decisión voluntaria de parte tuya. Y si lo haces, es porque estás convencido de que es lo mejor para ti: no deben ser la inercia ni el miedo lo que te impida probar cosas nuevas. A pesar de que era un estudiante becado, proveniente de una familia pobre, Donaídson fue aceptado en el «Skuli and Bones»∗ de la Universidad de Yaie. Después de graduarse tomó por asalto Wall Street y se casó con una debutante. Luego, Donaídson dejó Lufkin y Jenrette Inc., que él mismo había creado con 20.000 dólares prestados, para irse a trabajar con Henry Kissinger en el Departamento de Estado, con el cargo de Subsecretario. Más tarde trabajó con el senador Carey, de Nueva York. Luego (tenía ya cuarenta y dos años), aceptó la oferta de la Universidad de Yaie para dirigir la Escuela Superior de Dirección y Organización, recién creada.9 Lo más sorprendente en la carrera de Donaídson es comprobar cómo fue alcanzando,

∗ 9

El club más exclusivo de estudiantes de la Universidad de Yaie. (Nota de la Traductora.) New York Times, octubre 1, 1975.

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metódicamente, uno tras otro, los fines que se propuso. Primero hizo fortuna, luego trabajó para el Gobierno, y al final, habiendo alcanzado un enorme prestigio, emprendió una nueva carrera, esta vez como educador. El suyo es un ejemplo perfecto del éxito bien planificado.

INNOVADORES Dada la fantástica riqueza y variedad de este país, no es forzoso mantenerse en el camino de las profesiones para triunfar. A los norteamericanos les encantan las ideas nuevas. Después de todo ¿cuántos abogados de éxito, cuántos banqueros, médicos y corporaciones necesita un país? El éxito puede llegarles a veces a aquellos que están dispuestos a seguir lo que puede parecer en principio una corazonada loca. • Paúl De Domenico dio en el blanco especulando con «nueces de macadamia» aunque parezca mentira, y éste no es un producto que salte a la vista como un trampolín para alcanzar el éxito. A De Domenico le había ido bastante bien en los negocios de la familia, que incluían una serie de industrias para la fabricación de alimentos en la Costa Oeste de los EE. UU. tales como los Chocolates Ghirardelli y los Granos Dorados Ghirardelli. El joven De Domenico causó sensación en la familia introduciendo Rice-A-Roni, un nuevo producto, y con él llevó a la compañía al campo de los alimentos baratos. De Domenico es un hombre que tiene personalidad de super-vendedor. Durante un viaje a la isla de Hawai compró una empresa productora de nueces de macadamia por menos de un millón de dólares, y se empeñó en revolucionar el negocio. Después de las barras de chocolate con nueces de macadamia, vinieron las macadamias con gusto a cebolla, las macadamias ahumadas, las macadamias de coco, y la barra de caramelo MacadamiaGranola. Un total de cincuenta productos nuevos salieron de esta dura e intratable nuez que crece en un arbusto en Australia y que originariamente fue importada a Hawai como planta decorativa. De Domenico espera sobrepasar los cuatro millones de dólares de venta al año y, dado su ímpetu y dinamismo, es seguro que irá mucho más allá. Ya está hablando de que la macadamia ocupe el lugar de la piña y de la caña de azúcar como producto típico más importante de Hawai, y, sin lugar a duda, su espíritu inventivo no se detendrá en las macadamias con sabor a cebolla. Hace poco, en unas declaraciones que hizo a la prensa, resumió su actitud respecto de los cambios recordando la actitud de su madre oponiéndose desde su lecho de muerte a las variantes por él introducidas en Golden Grain. «Ella nunca quiso que nosotros hiciéramos el Rice-a-Roni», dijo, «y el éxito que obtuvimos con este producto no la hizo cambiar de idea. Cuando parecía estar muy cerca de la muerte se sentó en la cama y gritó: «¡ Maka da mac! ¡ Olvídate del arroz!»10 • Philip Marshall Hecht es otro innovador. Él «convirtió 60 dólares en 60.000 en sólo cuatro años de comprar y vender tebeos».11 Según Success, una revista dedicada a las historias de aquellos que han triunfado en cantidades de cosas, todas increíbles y extrañas y siempre fuera de los caminos «empresariales», Philip empezó su negocio de tebeos a la edad de 12 años y contra la voluntad de su madre. Ella sólo veía en ese proyecto un «peligro de incendio» y quería que él estudiara para contable. (He aquí una lección importante: no es nada probable que los padres y otros parientes cariñosos compartan tu fe en el potencial de éxito de tu idea y por el contrario lo más probable es que te recomienden hacer algo «seguro».) Philip está ya en situación de organizar sus propias convenciones y ha agrandado su negocio incluyendo platos y tazas de porcelana «Howdy Doody», ropa interior «Babe Ruth» y materiales «Shirley Temple». 10 11

Fortune, octubre, 1976. Revista Success.

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• Harry Friedenberg, especialista en impuestos, es uno de los principales comerciantes de «Souvenirs» de los productos de Star Trek∗, y sus utilidades llegan a los mil dólares diarios en las Convenciones de Star Trek, a la vez que administra un floreciente negocio de productos Trekie por correspondencia en su tiempo libre. Bueno, ¿por qué no? El que seas un contable maduro no quiere decir que no puedas triunfar en algo más estimulante que la contabilidad. El tipo de mentalidad abierta a cosas nuevas que le permitió a Friedenberg considerar lo «trek» como una buena oportunidad de hacer dinero es una condición muy útil para cualquiera. En mi propio círculo de amistades conozco por ejemplo a un director artístico que ha ganado una fortuna en el campo de la gastronomía, a un periodista que ha tenido gran éxito con una cadena de tiendas de regalos, a un cantante de rock de la contracultura que se hizo millonario con un negocio de afiches, a un próspero hombre de negocios que amasó una gran fortuna comprando los contratos de arriendo de restaurantes chinos, a un novelista que se ha convertido en uno de los principales marchantes de libros valiosos y raros del país, a una modelo que abrió una agencia de turismo que organiza safaris, a un corredor profesional que derivó su afición por las motocicletas hacia los negocios organizando una de las empresas de transporte a domicilio más importantes de Nueva York, y a un banquero que aprovechó la afición de su mujer por la artesanía para crear un importante negocio de joyas. Mira a Amy Greene, que usó su experiencia en la revista Glamour para crear una cadena de perfumerías y tiendas de cosméticos donde a las mujeres se les da consejos sobre maquillaje. Ejemplos de este tipo demuestran que las innovaciones pueden servir de atajo para acortar el camino hacia el éxito. A veces, mientras menos probabilidades de éxito parezca tener una idea más grandes son sus posibilidades de triunfar. El salto súbito hacia la fortuna y el éxito que se encuentra en el corazón mismo del Sueño Americano rara vez se logra por medio de los canales preestablecidos, por más segura que parezca su forma de impulsarte hacia arriba. Si crees tener una idea nueva de posibles resultados, atrévete a especular con tu corazonada. No hay nada malo en la posibilidad de hacerse rico.

Hazte rico para prosperar En realidad, siempre es mejor ser rico. Sea cual sea la carrera que escojas, lo más probable es que llegue el momento en tu camino hacia el éxito en que tu posibilidad de seguir adelante dependa de que tengas dinero o, al menos, acceso a alguien que te lo preste. Puede ser que tu libertad o disponibilidad para probar algo nuevo dependa de que puedas o no costearte tus gastos y los de tu familia mientras dure el experimento. O puede que te encuentres en el tipo de lucha de empresas donde tu supervivencia dependa de la cantidad de efectivo de que puedas disponer. Hasta en la vida de trabajo dentro de la empresa, los directores y empleados ambiciosos se toman la molestia y el trabajo de usar su capital, por más pequeño que éste sea, para hacer dinero por su cuenta. No importa lo que hagas, siempre es mejor tener dinero. En cuanto al dinero, como en cuanto a la salud, mañana es demasiado tarde. Mira por ejemplo a Clay S. Felker, un auténtico genio del periodismo norteamericano. Cuando fundó la revista New York se convirtió en uno de los hombres más poderosos en el campo de los medios de comunicación de la ciudad. Se empeñó en construir un imperio y en el año 1976 ya lo había conseguido, habiendo agregado el Village Voice y el New West en California a su compañía. Felker era, y lo sigue siendo, un hombre dinámico y ambicioso que disfruta de su propio poder y que busca a los que tienen más que él. Su ∗

«Star Trek» es una serie muy popular en la Televisión en los Estados Unidos. (Nota de la Traductora.)

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talento de editor le ha llevado muy lejos. Pero no se preocupó de hacer fortuna, suponiendo, como supone mucha gente, que hace carreras meteóricas, que gastar dinero es equivalente a ganarlo. Cuando Felker compró el Voice negoció 400.000 dólares en acciones de la revista New York por las acciones de Cárter Burden en el Voice, sin detenerse a pensar que Burden, un joven y rico aristócrata con grandes ambiciones políticas, se convertía en el accionista más importante de la revista New York. Felker, que es un hombre de naturaleza dominante, tuvo muy pronto dificultades con el consejo directivo y se dio cuenta de que su propia parte en la compañía no era lo suficientemente grande como para tener la última palabra. Después de exponer este estado de cosas y explicar sus proyectos y ambiciones a Rupert Murdoch, el magnate australiano de la prensa, Felker se enteró, muy sorprendido, de que Murdoch se las había arreglado para comprar las acciones de Cárter Burden. Así, Murdoch le arrebató la compañía a Felker en vez de ayudarlo a conservarla. Al cabo de una lucha muy comentada, Felker declaró que su «única equivocación había sido no haber nacido rico». Pero ésta no es toda la historia. Él simplemente no se había dado cuenta a tiempo de la necesidad de ser rico, y a pesar de la admiración que sentía por el poder no había dado la suficiente importancia al cinismo de los que son ricos. En un momento crucial de su juego no tenía dinero suficiente para poner sobre la mesa, ni fácil acceso a los que podían ponerlo por él en condiciones aceptables. De modo que quedó fuera del juego. En mayor o menor grado, le puede suceder lo mismo a cualquiera. Es decir que no por el simple hecho de que hayas escogido una profesión en la que el dinero es una consideración secundaria (y esto es así en la mayoría de las profesiones, ya que sólo los banqueros, los financistas y los agentes de bolsa tienen que ver directamente con la adquisición del dinero mismo como género), debes pensar que el dinero en sí y de por sí no es en un momento dado el factor del que depende toda tu carrera.

FRED SILVERMAN: RETRATO DE UN TRIUNFADOR Fred Silverman, el director de programación de ABC (American Broadcasting Company) que fue conquistado por NBC (National Broadcasting Corporation) para que trabajara con ellos cuando tenía treinta y ocho años, ofreciéndole un salario de 250.000 dólares al año, acciones de la compañía y un seguro de vida de 750.000 dólares, trabaja duro. Trabaja a veces hasta trece horas al día y hace trabajar fuerte a sus subordinados. Pero Silverman debe su éxito sobre todo a su propia disposición a tomar decisiones rápidas, asumir responsabilidades y conseguir lo que quiere. Es un hombre que desdeña las conversaciones triviales y va derecho a la yugular de los problemas y que tiene la cualidad esencial de saber cerrar tratos. Esta es una cualidad vital. Casi cualquier persona es capaz de discutir un negocio, grande o pequeño. Pero el éxito y el dinero es siempre para la persona que logra hacer firmar el contrato, y así debe ser. En el negocio de venta de automóviles, las agencias de coches tienen vendedores especializados que se conocen con el nombre de «closers»∗ que son las estrellas del equipo de vendedores. Rara vez se molestan en mostrar los coches a los compradores o en alabar sus cualidades. Su trabajo consiste en presentarse cuando los otros vendedores han llevado al cliente al punto en que están casi decididos a hacer la compra. El «closer» lleva entonces al cliente a su despacho: su función consiste en asegurarse de que éste no se vaya sin haber comprado el coche. Se necesita energía, determinación y ∗

De «clóse», cerrar, o sea «cerradores». (Nota de la Traductora.)

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un empuje especial para llevar a la gente al punto en que está dispuesta a dejar de hablar y firmar algo. Fred Silverman es especialista en ese tipo de cosas, sólo que mucho más brillante y a mayor escala. Una de sus tácticas favoritas consiste en llevar a su oficina al productor o agente recalcitrante y decirle: «Antes de que abandones esta habitación habremos hecho un trato».12 Casi siempre logra hacer firmar los contratos, en parte porque tiene el fuego interior del hombre que quiere triunfar, en parte porque sabe hacer la concesión necesaria en el momento oportuno. Silverman conoce muy bien la mecánica de los acuerdos comerciales: la mayoría de la gente prefiere firmar antes que considerar que ha perdido pensando y negociando el tiempo que ha precedido al «cierre» del contrato. Por lo general, todos quieren salir habiendo logrado algo positivo, aunque no hayan logrado exactamente lo que querían. Y cuando Silvermann arrastra hasta su oficina a la gente en medio del día, en especial si se trata de ejecutivos cuyo tiempo vale mucho dinero, lo más probable es que deseen hacer el trato y volver a sus trabajos. Como dice uno de los observadores del estilo de Fred Silvermann: «Si quieres hacer un trato, atrae a la gente a tu oficina, y sujétala allí hasta que empiece a pensar: "¡Dios mío, qué ganas de terminar con esto y sacármelo de encima!" A menudo se logra la firma del contrato diciendo que ambas partes están tan lejos de llegar a un acuerdo que la reunión debería aplazarse una semana. Para gente que tiene mucho trabajo ésa es una perspectiva aterradora. Empiezan a pensar qué es lo que tienen que hacer la semana próxima y de pronto concluyen que el trato no está tan mal después de todo». La carrera de Silverman ilustra dos puntos fundamentales: • Concéntrate en lo que es realmente importante en vez de empantanarte en trabajos de rutina. • Dirígete siempre derecho a la yugular. Si quieres triunfar tienes que desarrollar una verdadera pasión por ganar. Las personas a las que no les importa el éxito, no lo alcanzan.

FRANK BORMAN: RETRATO DE UN PERFECCIONISTA Si Fred Silverman es el ejemplo perfecto de lo que vale tener una fuerte voluntad de triunfar, el astronauta Frank Borman, presidente de la compañía de aviación Eastern Airlines, es el prototipo del hombre que no acepta nada que no sea perfecto. «Yo estoy orientado hacia el éxito»,13 dice Borman, y se queda corto, si se toma en cuenta que no sólo es un hombre que ha navegado alrededor de la luna sino que se ha convertido en la cabeza de una de las compañías de aviación más grandes del país. Borman es intenso, exigente y trabajador y, según se dice, carece de humor pero fuera de esto tiene todas las cualidades del moderno director de empresa. Como militar que es, Borman no tiene el miedo que tradicionalmente sienten hacia Washington los hombres de negocios y tampoco reacciona ante la ingerencia del Gobierno como lo hacían los de la generación anterior. Él reconoce que si tienes derecho, o si logras ese derecho, a que el Gobierno te otorgue una subvención, lo mejor que puedes hacer es aceptarla. El mismo tipo de actitud práctica es la que demuestra en su dirección de la Eastern Airlines. Llega a la oficina a las 7.30 de la mañana y hace sentir su presencia. Es maestro en el valioso arte, propio de ciertos ejecutivos, de dar la impresión de estar en todas partes. Su ojo, como el de Dios, lo abarca todo y ha demostrado ser lo bastante eficaz como para revitalizar una compañía. 12 13

New York Times, marzo 7, 1976. 66 New York Times, marzo 9, 1976.

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Aunque no puedas literalmente mirar por encima del hombro de tus subordinados, manteniendo una alta visibilidad y un contacto esporádico con ellos puedes lograr de una forma virtual el mismo efecto, dando la impresión de estar en todas partes al mismo tiempo. Una de las mejores maneras de tener siempre a la gente alerta es preguntándole por cosas acerca de las cuales, naturalmente, creen que nunca has oído hablar así, estás siempre un paso más adelante que ellos. De vez en cuando, controla las cuentas que te presentan, en vez de mirar simplemente la última línea. A menudo descubrirás un pequeño error matemático logrando con ello la reputación de ser muy detallista. Tómate el trabajo de leer todo lo que pongan sobre tu escritorio y devuélvelo indicando que lo has leído, con un comentario al respecto si es posible, o con una corrección u opinión. Ayuda a desarrollar un estilo propio, y, mientras peor sea tu letra y más críptico tu estilo, mejor, pues tus subordinados se verán obligados a descifrar lo que has escrito y a meditar sobre lo que quieres decir. No puedes triunfar si te encierras en una torre de marfil: se dice que Frank Borman ha ayudado inclusive a cargar maletas en los vuelos de la Eastern.

WILLIAM HEWITT: UN HOMBRE INDEPENDIENTE DENTRO DE LA EMPRESA La crítica que siempre se hace a la gente ambiciosa es que se integra completamente a la empresa para la cual trabaja,', se convierten en «Company-men» (hombres-empresa), según la vieja expresión. Pero si quieres llegar a la cúspide lo que tienes que hacer es dar vuelta a la compañía, de modo que sea ésta la que realice tus sueños. Cuando William Hewitt se hizo cargo de la compañía Deere, una respetable fábrica de maquinaria agrícola, empezó para ambos una extraordinaria carrera. Las ventas de Deere aumentaron de los trescientos millones de dólares que alcanzaban en 1955 a los tres billones en 1975. Anteriormente la compañía progresaba con un ritmo normal y la dirección estaba satisfecha con las cosas tal como eran, pero Hewitt no se veía a sí mismo dirigiendo algo que no fuera una gran empresa. Así pues, convirtió a Deere en el instrumento que necesitaba para expresar su visión y sus sueños, hasta que la ambición de la compañía misma estuvo a la altura de la suya. Como en las novelas rosas, empezó por casarse con la hija del jefe, (su futuro suegro se cuidó de hacerle seguir por un detective privado para conocerle bien antes de darle su consentimiento) y fue lo bastante inteligente como para sacar partido de la situación especial en que lo colocaba su matrimonio sin por ello sentirse culpable ni valerse del hecho como disculpa para no hacer nada. Cuando le llega el momento, ya sea suerte o fortuna, el triunfador lo aprovecha agradecido, sin pretender, ni creer, que estaría mejor sin ello. Con energía, encanto, gracia y ojo avizor, Hewitt maniobró el timón de lo que hasta entonces había sido una compañía próspera pero no brillante hasta convertirla en una empresa digna de su persona. Como era muy ambicioso, no se dejó amilanar por el hecho de que la administración fuese complaciente y sus objetivos relativamente modestos. Hewitt sabía que su propia prosperidad y su crecimiento estarían determinados por el crecimiento y la prosperidad de la compañía. Como dice uno de los compañeros de trabajo de Hewitt: «Él nos hizo dar cuenta de lo eficientes que éramos. Sabíamos que éramos capaces de hacer cosas en Moline, pero ignorábamos que también era posible hacerlas en Nueva York. ¡Bill nos demostró que sí,

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que podíamos!»14 Uno de los componentes importantes del éxito consiste en la capacidad para demostrar a la gente lo que puede hacer. Hewitt transformó una administración satisfecha del curso de las cosas en otra sólo satisfecha ante cosas cada vez mejores y más grandes, simplemente porque él mismo no podía aceptar otra cosa como objetivo final de su vida. Recuerda: el crecimiento y la prosperidad de la companía son de vital importancia para tu prosperidad y tu crecimiento.

JIM STONE: EL HOMBRE QUE NO TENÍA MIEDO DE PEDIR Jim Stone siempre insiste que hay que pedir lo que se quiere. Parece fácil, pero lo cierto es que rara vez lo hacemos. Pedimos lo que consideramos probable conseguir, o lo que deberíamos tener, pero no lo que queremos. Si quieres un aumento de sueldo, un nombramiento, o un ascenso, pídelo. Lo peor que te puede pasar es que te digan «No». Pero es sorprendente la cantidad de veces en que se nos dice que sí cuando pedimos cosas y si ello no ocurre de inmediato, sí sucede en la siguiente oportunidad. Nunca te limites a lo que crees razonable o posible. Tienes que aprender que tus ambiciones pueden parecerte menos razonables a tí que a la otra gente. Jim siempre había querido hacer una película, pero creía que se trataba de un sueño muy poco probable de realizar, y tenía razón. Le iba aceptablemente bien en el ejercicio de su profesión de abogado y nada hacía pensar en que triunfase en el cine ni siquiera en que tuviese la oportunidad de hacer la prueba. Sin embargo, cuando el Destino lo sentó junto al dueño de un gran estudio cinematográfico en un almuerzo político en Nueva York, habló de un proyecto cinematográfico que le había llamado la atención. Con gran sorpresa constató que el hombre estaba dispuesto a escucharle. Una persona menos valiosa que Jim hubiera hablado del tema con timidez y el encuentro hubiera acabado en nada. Jim, al darse cuenta de que había despertado el interés de su compañero de mesa, le vendió la idea, y entonces, casi como si se le acabara de ocurrir, le dijo que le gustaría ser el productor ejecutivo del proyecto. El magnate cinematográfico no se rió ni protestó. «¿Ha producido usted una película alguna vez?», le preguntó. Jim, modestamente, reconoció que no lo había hecho, pero agregó que no veía por qué no poder hacerlo. «¿Por qué no?» dijo el gran hombre. «¿Por qué no? Dios sabe que la mitad de los productores de películas de Hollywood no saben lo que están haciendo, y nosotros siempre podremos conseguirle gente que conozca el negocio para ayudarlos. De todas maneras, usted aprenderá más deprisa empezando desde arriba que ascendiendo en el escalafón progresivamente, lo cual, con franqueza, es una soberana estupidez. La manera de aprender a hacer una película es haciéndola. Si la película tiene éxito serás un productor de éxito. Y aunque fracases, seguro que entretanto habrás conocido tanta gente conectada con la industria que lo más seguro es que alguien te pida hacer nuevamente la prueba. ¡Hijo mío, si llegamos a un acuerdo con el guión puedes considerarte desde ahora productor de cine!» Tres años y dos películas más tarde Jim vivía en Bel Air, conducía un Mercedes Benz 450 SLC y vestía de pies a cabeza con trajes de ante hechos a medida, con bordados abalorios y cadenas de oro. El pálido abogado, modestamente vestido, se había convertido en una personalidad en Hollywood. En la actualidad ha decidido que lo que

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Fortune, agosto, 1976. Los retratos de este capítulo han sido elaborados sobre la base de entrevistas personales y material publicado en la revista Fortune, en el New York Times y en la revista Success

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quiere es dirigir un gran estudio. Y ¿por qué no? En un momento crucial de su vida tuvo la inteligencia y el valor de pedir aquello que constituía su sueño más descabellado, su fantasía más improbable en resumen, de pedir algo que la mayoría de la gente hubiera vacilado en confesar a su mujer o a su psicólogo. Consiguió lo que quería. Y tú también puedes hacerlo.

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2. RETRIBUCIONES DEL ÉXITO Cuando un individuo dice que no es el dinero lo que cuenta, sino el principio de la cosa, quiere decir que es el dinero. ARTEMUS WARD Al ganar el talento ejecutivo cada vez más en sofisticación, por lo que a las compensaciones respecta, el coste de mantenimiento de los que triunfan irá en aumento. Los ejecutivos más perceptivos ya reconocen que se necesitan sumas de dinero cada vez. más grandes para motivar a la gente. DAVID J. MCLAUGHLIN The Excecutive Money Map

EL JUEGO DEL DINERO Demasiado no es suficiente La frase «Nada tiene tanto éxito como el éxito» es tan cierta que requiere un mayor análisis. Estamos tan comprometidos con el principio de recompensar generosamente el éxito que ello ha provocado la creación y desarrollo de una industria bastante grande cuyo único propósito radica en inventar nuevas y cada vez más complicadas formas de compensaciones para ese cinco por ciento de asalariados del país cuyo éxito no puede ser recompensado con un simple aumento de sueldo. Y no es que no se considere importante el dinero, tanto por su valor en sí como por su índice definitorio del rendimiento y de la posición. Una encuesta llevada a cabo hace poco demostró que los directores ejecutivos de las 581 empresas públicas más grandes del país reciben un término medio de «228.000 dólares de sueldo, lo que es una suma impresionante en estos tiempos de impuestos e inflación. En 1975, año de recesión y de dificultades económicas, Meshulim Rikiis, presidente de Ra-pid-American Corporation, recibió 915.866 dólares Haroíd S. Geneen, presidente de International Telephone and Telegraph Corporation (Corporación Internacional de Teléfonos y Telecomunicaciones) ganó 776.085 dólares Charles Bluhdorn, presidente de Gulf and Western Industries, ganó 588.569 dólares Michel C. Bergerac obtuvo un contrato por cinco años para dirigir la compañía Revion con un sueldo de 325.000 dólares al año más una bonificación global de 1.500.000 simplemente por «haberse presentado al trabajo» y David J. Mahoney recibió un contrato por 10 años con un sueldo anual de 400.000 dólares, una bonificación que podía agregar hasta un 125 por ciento a esa suma y un seguro pagado por la compañía de 4.375.000.1 Compañías que pelean a muerte para «mantener a raya» los sueldos de las secretarias y hacen grandes dificultades para conceder un aumento de 1.000 dólares a un empleado que gana 15.000 al año, pagarán alegremente una fortuna para mantener a un alto ejecutivo de primera plana. El éxito es una ventaja, mucho más rara e importante que el oro: si la tienes, o pareces tenerla, puedes lograr lo que quieras. Es la llave que abre las puertas a los beneficios del sistema de retribuciones, dinero, regalías, fama, posesiones, seguridad, libertad de elección, privilegios. Estas grandes sumas de dinero son una especie de sacrifició ritual de la libre empresa, destinadas, en primer lugar, a garantizar la solvencia de la empresa demostrando que puede permitirse pagar cualquier cantidad de dinero a quienes lo merecen y en segundo lugar para aplacar a los dioses de las utilidades y beneficios, así como los antiguos griegos echaban pan y vino al mar para asegurarse un buen viaje. Los grandes sueldos 1

New York Times, abril 26, 1976. 74

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representan un sacrificio piadoso, así como también un símbolo totémico, como si mientras más se pague a los altos ejecutivos de la empresa mayores sean sus beneficios y utilidades. Y ¿quién sabe? Quizá sea así. Se dice que Napoleón creía que la mayor cualidad que podía tener un general era la buena suerte y que las tropas siempre luchaban mejor bajo las órdenes de un comandante «afortunado». Eso mismo ocurre en el caso de los ejecutivos: la persona que tiene una aureola de éxito y fama de tener suerte puede hacer maravillas en la moral de una organización por su simple presencia ya su sueldo de seis cifras inspira confianza. Una de las razones por las cuales generalmente los sueldos de seis cifras son para los extraños a la organización (¿cuándo fue la última vez que supiste de alguien que haya recibido un ascenso y un aumento de sueldo así?) es que la gente que tiene las calificaciones para este tipo de empleo rara vez vende sus talentos o sus conocimientos específicos del negocio: han aprendido a comerciar con su propia persona, y lo que vende es su reputación triunfadora. El ascenso lento pero seguro por medio del escalafón es muy valioso por cierto, pero el gran premio se gana sólo por medio de un súbito e imprevisto golpe de suerte que te pone decididamente a la cabeza de las cosas, en el punto mágico en el que te conviertes en «hombre o mujer de éxito» y te transformas en una persona diferente. El llegar a este punto pone en movimiento el sistema de retribuciones de nuestra sociedad: es como acertar con la combinación de una máquina tragaperras.

Qué es lo que hay que pedir y cómo hacerlo El sistema de recompensas y retribuciones es tan sofisticado que mucha gente que en otro sentido es muy inteligente se despista y comete la gran equivocación de pedir menos dinero del que puede conseguir. Siempre es mejor pedir más de lo que se cree merecido es sorprendente constatar la frecuencia con que tal suma se toma como base de negociación o incluso es aceptada considerándosela justa. Es típico de la naturaleza humana el preferir a alguien que tiene una alta opinión de su persona a alguien que parece no tener confianza en sí mismo. A pesar del gran número de ventajas de que llegan a disponer los que logran grandes cosas en sus empresas, nada puede remplazar el dinero como compensación. Coches de la compañía, un nuevo juego de muebles de oficina, el derecho a volar en primera clase en los viajes dentro del país... todas estas cosas son muy agradables, pero nunca deben aceptarse como sustitutos del dinero: tienen que ser sólo una parte del «paquete» del dinero. Además, no se trata sólo de dinero: mientras más dinero logras que te paguen mayor será la cantidad de gratificaciones extraordinarias incluidas en el paquete. Por debajo de un cierto nivel, generalmente entre los 50.000 y los 100.000 dólares, las gratificaciones extraordinarias son cuidadosamente excluidas. Por sobre ese nivel se otorgan con gran generosidad, ya que se las considera como aderezos obligados del éxito. A pesar de los argumentos en favor de la tesis de que é. dinero ya no vale nada, los ejemplos de gente como Barbarí Walters (1.000.000 de dólares al año), Robert Redford (2.000.000 de dólares por tres semanas de trabajo) o Tom Seaver (230.000 dólares al año),2 deberían ser suficientes para convencerte de que el dinero es aún un fin apetecible. Y con razón: las gratificaciones extraordinarias serán las que la compañía quiera darte con dinero te podrás comprar lo que tú quieras además la compañía te puede quitar las gratificaciones extraordinarias en cualquier momento, y el dinero es tuyo para siempre.

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New York Times, Ídem.

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La lista de compra del ejecutivo consigue lo que quieras Ahorrar dinero es casi tan importante como ganarlo: no se trata de que ahorres dinero, lo cual es tan difícil como improbable en el clima económico de estos tiempos, sino de estructurar tu vida de modo que la empresa sea la que ahorre dinero para ti. La proposición es muy simple: mientras más necesidades básicas pague por ti la empresa, menos dinero del sueldo que te pagan tendrás que gastar. Mucha gente, muy inteligente por otra parte, no capta esta verdad esencial, situada en el corazón mismo de nuestro sistema de retribuciones. En algunos casos extremos, el sueldo de un alto ejecutivo, por grande que sea, viene a ser poco más que dinero «para alfileres», o «de bolsillo». Es posible que viva en un piso perteneciente a la compañía, que conduzca (o mejor aún que lo lleven en) un coche de la compañía, que coma la mayoría de las veces a cargo de sus gastos de representación, que combine lo mejor posible un viaje de negocios con una vacación para lograr lo que un ejecutivo que conozco llama, una «trabajación». Y también que haga que la empresa pague su planificación financiera, gastos de salud, seguros de vida e incapacidad, y casi cualquier otra cosa que se le ocurra o que invente. Recuerda siempre: • Lo primero es el dinero. Después de haber conseguido todo el dinero que quieres pide las regalías y gratificaciones, sin olvidar que, mientras más dinero ganes, más derechos tendrás en este sentido. • La avidez de dinero da buenos resultados. Si algo vales en algún sentido, es seguro que vales mucho más de lo que pides. • Las empresas creen en el capitalismo, y no es probable que se sorprendan ni se molesten porque pidas un sueldo más alto. • El propósito objetivo de los negocios es hacer dinero, así es que no te avergüences de ganarlo. • Los beneficios que vale la pena conseguir son los que te ahorran dinero, no aquellos que sólo significan posición y brillo. • No te preocupes por lo que consigan los demás procura lo que quieres para ti mismo. Si otra persona recibe más (o menos), ¿a ti qué te importa?

El éxito como seguro A algunas personas les llega una oportunidad en su vida para triunfar, a muy pocas les llegan dos. Por ello es de vital importancia hacer que tu éxito dé resultados inmediatos. Las empresas están llenas de gente que ha alcanzado algún nivel de resultados positivos en su trabajo y luego no ha sabido aprovecharlo. El éxito te da un punto de apoyo, pero sólo si actúas con rapidez. Nada es tan aburrido como el éxito del año pasado (o el de ayer, en algunos negocios de «alto voltaje») y en parte la gente que triunfa se rodea de los aderezos del éxito debido a que estas cosas le sirven de monumento a ese éxito y de recordatorio del hecho de que ha triunfado. Todos tenemos necesidad de hacer perdurar nuestro éxito, de institucionalizarlo. Claro que éste necesita una reafirmaciólf cotidiana que se demuestra en la eficiencia del trabajo en sí, pero la gran oficina, los buenos muebles, los dos ventanales, las solícitas secretarias con sus equipos «Correctotipe Selectrics» de la IBM y sus alegres sonrisas, te dan por lo menos una prueba visible de que has llegado a cierta altura. La gente tiende a olvidar cómo triunfaste o en qué tuviste éxito. Puede que tú mismo empieces a preguntártelo. Pero los beneficios que recibes y la hermosa oficina que ocupas siguen 42

demostrándote claramente que todavía se te considera como «un éxito». Las novelas y películas que tratan del mundo de los negocios están siempre llenas de ejecutivos cuyas carreras fracasan repentinamente empujándolos hacia abajo por una dramática pendiente. Claro que esto también sucede en la vida real, pero no tan a menudo. Por lo general la gente que triunfa conserva las ventajas del éxito durante mucho tiempo después de haber dejado de funcionar al máximo de su capacidad: hay que ser particularmente inepto para perder las retribuciones del éxito después de conseguirlas. Puede que hombres y mujeres más jóvenes y ambiciosos te alejen del núcleo central del poder, puede que te veas reducido a hacer trabajos menores o a asistir a reuniones sin importancia, pero es muy poco probable que te reduzcan el sueldo, o que disminuyan los beneficios de que disfrutas o que te trasladen a una oficina más pequeña o dividan la tuya. Es, por supuesto, posible, que te alejen del sistema, esto es, que te despidan, pero si puedes evitarlo, es muy probable que puedas mantener durante años, décadas en realidad, tus beneficios y privilegios. Después de todo, los que están más arriba que tú no quieren ver reducidos sus beneficios y recompensas, y los que están más abajo que tú quieren estar seguros de disfrutar de lo que han ganado cuando les llegue el momento, de modo que tanto tus subalternos como tus jefes constituyen una especie de sociedad de protección mutua a favor tuyo.

MÁS ALLÁ DE LAS GRATIFICACIONES EXTRAORDINARIAS, LAS REGALÍAS DEL ÉXITO Una investigación acerca de las regalías de los ejecutivos reveló que no menos del 4,4 por ciento de las compañías que se investigaron con este fin ponían yates a disposición de sus altos empleados y ejecutivos jefes. Esta estadística es en realidad bastante sorprendente.3 Por supuesto, la cuestión de quién usa el yate es en esas empresas un tema candente. En muchos casos el yate está destinado exclusivamente al uso del presidente de la compañía o del presidente del consejo directivo, pero es preferible — cuestión de tacto— aparentar que se halla a disposición de cualquier alto ejecutivo que lo requiera. La cuestión radica en que todos saben que no se debe pedir, y que te mirarán mal si lo haces. Éste es un fenómeno muy corriente y va más allá de los yates, hasta los coches con chófer por ejemplo. Las regalías suntuarias como los yates son por lo general más señales de prestigio que adquisiciones destinadas a algún fin práctico. Algunas compañías tienen por ejemplo vagones privados de ferrocarril que pueden ser agregados a cualquier tren del servicio corriente por el precio de un dólar treinta y cinco la hora (en los trenes del Canadá es más barato). La cantidad y variedad de regalías que reciben los ejecutivos es como para quitar la respiración. Se puede tener una pequeña idea de lo que es la vida en la cumbre estudiando documentos tan corrientes y vulgares como la legislación respecto al pago y exención de impuestos. Una investigación hecha hace poco con el propósito de poner algo de orden en los reglamentos del Internal Revenue Service (Servicio Interno de Contribuciones) en lo que respecta a gratificaciones extraordinarias reveló casos como el del ejecutivo que usaba el avión de la compañía para llevar a su mujer de compras a otra ciudad o para asistir a una función de teatro (esto era considerado como un elemento a su haber y que estaba incluido en los impuestos), mientras que a otro ejecutivo se le permitía llevar a su secretaria en el avión de la compañía sin que ello se considerara como una 3

«Executive Perquisites», Amacom, mayo, 1975.

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retribución a la que había que aplicar la ley de impuestos, a pesar de lo que el informe decía, con mucho tino, que la circunstancia podía significar «cierta distracción incidentalmente incluida en el viaje» también figuran espacios de aparcamiento privados reservados para los ejecutivos en garajes urbanos subterráneos, un guardaespaldas de guardia 24 horas al día para el jefe de una multinacional y su familia, una empresa que ofrece un «cocktail» una vez al mes para el personal superior, y el presidente de una compañía que no sólo lleva a su secretaria de viaje con él, sino también a la madre de la misma.4 Una corporación financiera manda a sus ejecutivos a un campamento para aprender técnicas de sobrevivencia en el desierto y otra tiene un lujoso piso en la ciudad a disposición de los altos ejecutivos que vivan en las afueras de la ciudad y tengan que trabajar hasta muy tarde algún día. En la revista Fortune la Compañía Boeing de aviación anuncia el nuevo helicóptero de esa marca, el «Executaire», con la típica promesa de que ofrece todas las comodidades que merece un alto ejecutivo. El anuncio dice así: «Usted es la razón por la que Boeing creó el "Executaire". Usted tiene derecho a exigir ciertas comodidades. Usted quiere un helicóptero con aire acondicionado... y un interior a su gusto... El "Executaire" puede transportar a cinco personas con su equipaje —e incluso tiene espacio para sus palos de golf— desde, digamos, Nueva York a Washington en menos de dos horas...» Pero las regalías que actualmente tienen prioridad, y esto es muy revelador, las constituyen las medidas de seguridad. Existen varias compañías que se especializan en brindar a los altos ejecutivos servicios de guardaespaldas armados, lo que puede llegar a costar hasta 3.000 dólares a la semana. Estos servicios brindan, según un experto en el tema, «el tipo de seguridad por el que su guardaespaldas se pondrá delante de usted y recibirá el impacto de la bala él mismo, de ser necesario». Por 1.000 dólares a la semana un guardaespaldas armado y especialmente entrenado defenderá al valioso ejecutivo de ser asesinado, lo protegerá de las amenazas y secuestros, pero no llegará al supremo sacrificio. A pesar de lo caros que resultan estos servicios la demanda es cada vez mayor. Algunos ejecutivos, que ya cuentan con un avión jet, un helicóptero y un yate, se consideran con derecho a contar con un servicio de seguridad como el que tienen los altos empleados del gobierno. Por lo menos ésta es la opinión del presidente de una importante firma de seguridad e investigación privada que se dedica exclusivamente a la contabilidad de las grandes empresas. Sus alegres y espaciosas oficinas en Park Avenue no son como las de Phillip Mariowe o Sam Spade. Están situadas sobre el Restaurante «Four Seasons»,∗ varios pisos más arriba, lujosamente alfombradas con gruesas moquetas, teléfonos con sordina y bonitas secretarias. «Mira -me dijo-, estos tipos leen en los informes que el Gobierno gasta 500.000 dólares al año para proteger al Secretario del Tesoro. ¡Santo Cielo! ¿Quién va a querer asesinar al Secretario del Tesoro? ¿Quién conoce su nombre siquiera? No es un individuo que necesite protección: a nadie le interesa siquiera darle la mano. Pero él recibe protección total del Servicio Secreto y en estos tiempos de ansiedad y temor eso es lo que mejor demuestra la importancia de un cargo. ¿Por qué no? Si ya tiene todo lo demás. Y nosotros ofrecemos una serie de servicios, no sólo de guardaespaldas. Hacemos una limpieza semanal especial para descubrir micrófonos ocultos, controlamos 4

4. Borrador de las propuestas para las regulaciones respecto de los beneficios marginales para empleados septiembre, 1975, Oficina del Tesorero del Secretario Asistente para la Política de Impuestos, 26CFR, Parte 1. ∗ El «Four Seasons» es uno de los restaurantes más elegantes y más caros de Nueva York. (Nota de la Traductora.)

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a empleados y socios cuando nos lo piden, investigamos las llamadas anónimas, y las amenazas por correspondencia, y ponemos a disposición de nuestros clientes un servicio muy discreto de investigación privada para problemas personales. Resulta caro, pero con un servicio completo podemos brindar a los ejecutivos jefes que la necesiten una sensación de seguridad total, día y noche.» Esta necesidad de seguridad está tan generalizada en las esferas superiores que Bob Bondurant, el famoso corredor de automóviles, ha creado un curso en su Escuela de Conducir Especializada en Sear Point, California, para los chóferes de empresas. Enseña «conducción acrobática, persecución a gran velocidad y cómo convertir al perseguidor en perseguido». Muchas grandes empresas, entre las cuales podemos nombrar la United States Steel, la Bechtel, la Alcoa y las principales compañías petroleras mandan a los chóferes de sus ejecutivos a aprender los secretos de la «conducción de coches antiterro-rismo». «¿Por qué no?», fue la respuesta de un ejecutivo para justificar el gasto que este entrenamiento significaba. «Estos chóferes transportan una carga muy valiosa.» Y no hay mejor manera de demostrar que un ejecutivo es en realidad una «carga valiosa» que protegerlo adecuadamente.5 Sabemos de por lo menos una compañía petrolera occidental que ha tratado de combinar dos funciones en una mandando al chófer entrenado en tácticas «antiterroristas» a Arizona para que asista a un curso de combate a pistola. Allí se enseña a los estudiantes del curso a defender a los ejecutivos en una lucha armada o en una tentativa de secuestro, dando gran importancia a las tácticas que sirven para enfrentarse con muchos blancos («Dispare siempre de izquierda a derecha») y a usar pistolas Colt 45 automáticas. Se dan instrucciones para actuar en situaciones en que «todo está perdido» y los estudiantes practican técnicas de rendición al mismo tiempo que a disparar con buena puntería. Los pedidos de licencias para llevar armas de parte del personal de las grandes empresas se acrecentó rápidamente en todas partes cuando grupos terroristas empezaron a secuestrar importantes hombres de negocios en Sudamérica y por lo menos una distribuidora de armas de la Costa Este ha manifestado que hay un interés creciente por parte de las empresas en obtener armamentos tan sofisticados como las metralletas israelitas «Uzi» (el mismo modelo que usan los guardaespaldas del Servicio Secreto) y un artefacto nuevo llamado Tasar que puede colocarse sobre el escritorio de la recepción sin llamar la atención. Éste dispara saetas electrificadas contra las visitas indeseables, paralizándolas «temporalmente».

La gran regalía: La intimidad Muchas de estas regalías tienen una cosa en común: tienden a aislar al ejecutivo importante, alejándolo de la otra gente, para suavizar su paso por este mundo. No se debe tanto a que los privilegios sean significativos por sí mismos, como a que la verdadera prueba del éxito reside en el grado de aislamiento de la demás gente. En la mayoría de los casos un avión privado de la empresa no es más eficiente que un avión comercial -en realidad son por lo general más lentos y menos confortables—. La ventaja radica en que cuando el ejecutivo viaja no tiene que enfrentarse con gente que ignora lo importante que es. En la ciudad de Nueva York los ejecutivos importantes suelen usar los coches de la compañía para distancias de diez manzanas. Podrían demorar diez minutos si van andando y cinco si cogen el metro, y el coche puede llegar a demorarse hasta media hora. Pero dentro del coche con chófer ellos conservan su imagen de hombres 5

New York Times, junio 15, 1975.

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importantes mientras que en el metro o en la calle son como todos los demás. Y lo mismo se puede decir respecto de los comedores privados, los lavabos privados, los helicópteros de la compañía y las oficinas de los ejecutivos. Mientras más difícil sea el acceso a la oficina del ejecutivo más y mejor podrá llevar su éxito encima, como la concha de un caracol. No hay nada más desconcertante para los mimados de la fortuna que el tener que enfrentarse con gente que ignora su posición. Recuerdo muy bien el caso de un famoso productor cinematográfico que quedó detenido en el aeropuerto 0'Hare de Chicago por culpa de una tormenta. Cuando le dijeron que no había taxis para llevarlo de vuelta a la ciudad -en esos momentos la nieve llegaba a los dos pies de altura y los vientos parecían provenir de la Antártida- gritó enfurecido: «¿No se dan cuenta que yo soy un hombre muy importante?» Aunque no ganó nada con esa actitud, puso de manifiesto una reacción típica de la necesidad de no ser tratado como una persona normal. Esto puede parecer tonto, pero no olvides que el éxito es principalmente un fenómeno psicológico. Y hay que evitar a toda costa cualquier cosa que pueda sacudir tu confianza en ti mismo. Cuando has llegado a triunfar lo mejor es vivir junto a la gente que sabe que has triunfado y que eres importante. Y el aislamiento y la exclusividad resultan muy útiles en estos casos.

Regalías determinantes Claro que algunas regalías valen más que otras. Las grandes empresas suelen recompensar a los ejecutivos por haber llegado a posiciones importantes dentro de la jerarquía, esto es por ser eficientes y cumplidos en la política de la compañía y haber tenido suerte en el juego de las promociones. A menos que, digamos, la vicepresidencia ejecutiva «valga» 100.000 dólares al año, más las bonificaciones, las gratificaciones extraordinarias y las opciones a acciones de la compañía, la conclusión lógica a la que se llega es que el puesto de vicepresidente ejecutivo no es tan estupendo como se dice y que en realidad habría que anularlo. Pero si se llegara a hacerlo, se pondría en duda la efectividad de gran parte de los otros cargos, lo que a su vez podría deshacer toda la estructura. Para que la jerarquía tenga algún sentido, los diversos niveles deben tener valor en sí. La mayoría de las empresas son mejores para pagar los ascensos que para recompensar los logros, y esto quizá sea debido a que los logros o mejoras realizadas son muy raras y difíciles de valorar. Más aún: la empresa es un mundo aparte. Fundamentalmente, el consejo directivo es responsable ante los accionistas. Esta responsabilidad puede tomarse en serio o no (generalmente no), pero la verdadera preocupación de la empresa se cifra en su propia necesidad de crecimiento y sobrevivencia y su lealtad está principalmente dirigida hacia su propia gente, no hacia sus accionistas. Cualquier persona familiarizada con los informes de las empresas sabe muy bien todo lo que esconden, no tanto en lo que respecta a los informes financieros, lo que hasta cierto punto está controlado por la ley, sino en los alegres y optimistas análisis de los fines y actividades de la compañía. Es un poco como si a los niños se les permitiera escribir sus propias libretas de notas, describiendo qué es lo que han logrado en el transcurso del año escolar, cuáles son sus objetivos para el futuro y explicando que la culpa de sus fracasos la tienen otras personas. La mesa directiva es como la tripulación de un barco y los accionistas como los pasajeros. Si no has cerrado bien las escotillas durante las tormentas, ni te has enfrentado con crisis de navegación, ni sabes que las maderas del barco están podridas y el capitán es un borracho perdido, no puedes aspirar a tener la confianza de la tripulación. Los «accionistas» han subido al barco para hacer el viaje, y se arriesgan a hundirse lo mismo que la tripulación, pero es poco probable que alguien les diga que el capitán, cuando no 46

está bebido, tiene una pobre opinión de sus oficiales y de su barco. Una de las consecuencias de este aislamiento en las empresas es que los sueldos de los ejecutivos más altos rara vez están en relación con la escala de valores de sus realizaciones en el trabajo. Las retribuciones que se otorgan a un cargo dado se basarán probablemente en lo que ganaba el empleado que lo ocupaba anteriormente, más la cantidad necesaria para asegurarse de que el nuevo empleado permanecerá en el puesto un tiempo lo bastante largo. Lo que es más, todos los sistemas, todas las argucias que se emplean para crear incentivos para los puestos inevitablemente acaban institucionalizándose. Éstos son entonces reemplazados por otros incentivos que a su vez son aceptados como partes «normales» de las retribuciones. Puede parecer una buena idea la de otorgar bonificaciones a los altos ejecutivos cuando la empresa ha tenido un buen año, pero la bonificación se convertirá en una forma de retribución normal, aun en un mal año, y será considerada como parte del esquema regular de retribuciones. La posibilidad de adquirir acciones de la compañía u opciones en forma prioritaria será ofrecida también como incentivo a los ejecutivos por contribuir al alza del valor de las acciones de la compañía. Teóricamente, si no suben las acciones es porque los ejecutivos no han hecho bien su trabajo y por ello no deberían sacar ventaja de estas opciones. En la práctica, si decaen las acciones y persisten las opciones, «bajo tierra», como se dice, se supone que las opciones han dejado de ser medios de compensación. Y se probarán otras cosas, quizás acciones libres basadas en ganancias a largo plazo, una bonificación especial basada en las utilidades sobre cierta suma de dinero o un importante aumento de sueldos y salarios para compensar el fracaso de los otros medios de retribución. La mayor parte de estos medios de retribución ya no tienen nada que ver con los incentivos y hace tiempo que están tan institucionalizados como los lavabos particulares o los comedores privados. Muchos han resultado ineficaces y no funcionales y sobreviven sólo porque nadie se ha molestado en tratar de eliminarlos. En el caso de que no sepas qué pedir la próxima vez que te toque un ascenso en tu trabajo, puedes estudiar y considerar la siguiente lista de regalías sacadas de un estudio reciente al respecto.6 • El nueve por ciento de las compañías investigadas ofrecían a sus empleados asesoramiento legal gratuito. • El catorce por ciento ofrecía asesoramiento financiero e impositivo, también gratuito. • El doce por ciento concedía préstamos a bajo interés a los ejecutivos. • Un notable 65 por ciento pagaba la cuota de socios de clubs campestres, de tenis, de gimnasios y de lo que delicadamente se consigna como «clubs nocturnos». • Una de las compañías paga doble sueldo a sus ejecutivos cuando están en vacaciones y otra 100 dólares extra al día por cada día de vacación como incentivo para que se tomen días de descanso. • Cinco compañías declararon que pagaban los gastos de vacaciones de sus ejecutivos. • Tres compañías mantenían el personal doméstico de sus jefes (mozo, mucama, 6

«Executive Perquisites», Ídem.

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jardinero, cocinero, etc.) y el tres por ciento otorgaba becas para la educación de los hijos de los altos ejecutivos. • El once por ciento de las compañías incluidas en un estudio compra efectivamente las viejas casas de los nuevos ejecutivos para evitarles el trabajo de tratar de venderla en un mercado deprimido. • El cinco por ciento de las compañías ofrecen hipotecas «favorables» por las casas de los ejecutivos nuevos o que se trasladan a oficinas en otras localidades. • El dieciséis por ciento compensa la diferencia entre la vieja y la nueva hipoteca cuando la nueva es mayor. Muchos ejecutivos han pedido y luego recibido consideraciones especiales para el traslado de un caballo o de un barco, y en uno de los casos la compañía estuvo de acuerdo en comprar los muebles usados del ejecutivo pagándole el precio propuesto por él mismo7.

La codicia es conveniente El éxito te da derecho a ser codicioso. Cuando estaban de moda las opciones de compra de acciones de las empresas, éstas las otorgaban generosamente. Pero sólo los empleados realmente codiciosos se las arreglaban para que las mismas empresas les concedieran préstamos a bajo interés para aprovechar esas opciones. En casos extremos, la compañía no sólo les prestó el dinero para hacer uso de estas opciones sino que llegó a reembolsarle a un ejecutivo el aumento de sus impuestos debido a esta compra. Lo mejor es enfrentarse con el hecho de que los que triunfan se hacen ricos, y los que no triunfan se hacen pobres. Y es muy sintomático que cuando el «House Ways and Means Committee»,∗ debatió la posibilidad de disminuir los impuestos aprobara rápidamente el proyecto de descontar una suma de 165 millones de dólares en los impuestos que debían pagar «los ricos inversores que habían sufrido importantes pérdidas en su capital... en el mercado de valores», arreglando de tal manera las cosas que el único grupo que no se beneficiaba con estos descuentos era el de «las familias de bajos ingresos con niños».8 No es sorprendente que un informe del Senado de los Estados Unidos indique que un 53 por ciento de los beneficios de la evasión de impuestos federales recae sobre el 14,6 por ciento de ciudadanos que ganan más de 20.000 dólares al año, y que siete personas cuyas rentas exceden 1.000.000 de dólares al año, no pagan impuestos en absoluto.9 Dadas estas circunstancias, lo más razonable es tratar de ganar todo lo posible.

EL FACTOR HEDONÍSTICO Para mejorar el propio estilo de vida lo mejor es sentirse muy motivado. El deseo de vivir mejor es uno de los factores más importantes del éxito. Generalmente aquella gente que tiene una visión clara de lo que quiere ser es la que termina por triunfar. Lo que tienes ahora debe resultarte intolerable en comparación con lo que quieres. Mientras más te representes el futuro en términos concretos de ganancias materiales, más fácil te será lograrlas. El deseo vago de triunfar de alguna manera, que tenemos casi todos, no puede equipararse jamás a la firme determinación de la persona que está 7

Políticas y prácticas de realocación en las grandes compañías norteamericanas Paúl Ray & Cia, Inc Fort Worth, Texas, octubre, 1975. ∗ El «House Ways and Means Committee» es un Comité de Control para Políticos y Hombres de Empresa que funciona en Washington, D.C., EE. UU. 8 New York Times, noviembre 5, 1975. 9 New York Times, septiembre 19, 1975.

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decidida a triunfar y que avanza hacia un objetivo definido, con el cual está enteramente comprometida. En nuestra cultura la ética puritana tiene mucho que ver con la voluntad de triunfar. Es sorprendente el que a la mayor parte de la gente le resulta más fácil proponerse triunfar por una especie de obligación moral acorde con los valores de nuestra cultura que por una necesidad de gratificación personal. Pero el impulso hacia el hedonismo necesita también ser cultivado: de hecho, los que buscan el placer suelen triunfar más rápidamente que los que lo hacen como si de un sacrificio se tratara. Se escriben muchas tonterías respecto de la calidad de la vida actual, lo cual lleva implícita la premisa de que la sociedad actual se está desmoronando mientras los que «tienen» (los ricos) malgastan nuestros recursos y contaminan la atmósfera con sus diversiones y frivolos placeres. Claro que en esto hay algo de verdad. El éxito personal no nos absuelve de nuestra responsabilidad como miembros de una sociedad mayor, y no debería impedirnos sentir un interés razonable por la suerte de los demás. De todos modos, el gozar de la vida es algo a lo que tenemos derecho. A mí me parecen muy injustificados los ataques que se han venido haciendo últimamente al fenómeno de la movilidad hacia arriba. ¿Por qué no íbamos a querer vivir mejor, tener un coche mejor, comer caviar, y divertirnos lo más posible en el tiempo que nos queda? La búsqueda de la felicidad es un derecho básico, y el nuevo puritanismo tiende a sustituir los temas y asuntos del bienestar social por la vieja creencia calvinista de que a Dios le disgusta el placer. Mi tío, Sir Alexander Korda, el director cinematográfico fallecido hace algunos años, era un leviatán, amante del placer y de la buena vida, cuya estela de diversiones se extendía por los cinco continentes. Alegaba siempre que la única manera verdaderamente racional de buscar el éxito consistía en desear las cosas buenas que brinda la vida y comprender a tiempo qué es exactamente lo que se anhela. En su caso, lo que le impulsaba a triunfar era el deseo de tener un par de botas color mantequilla y un bastón con mango de oro. «Yo tenía una visión muy clara de lo que quería ser -solía decir- ésta se me presentó al ver a un hombre atravesar la plaza de Kesckemet, en Hungría, cuando yo era aún un niño. Tiene que comprenderlo Kesckemet era un pueblo pequeño —polvoriento, aburrido, provinciano— donde el único tema de conversación era el precio de los melocotones, pues allí era donde se hacía el famoso brandy de melocotón de Hungría. Un día, a la salida del colegio, vi detenerse un coche delante de mí, y salir de él a un hombre vestido con un hermoso traje. Llevaba también sombrero hongo, bastón y un par de finas botas amarillas, sobre las cuales usaba polainas, coSa que yo jamás había visto. No tengo idea de quién era —probablemente un inspector del gobierno o algún pariente de uno de los terratenientes del lugar que venía de Budapest, donde se daba la buena vida—. ¿Quién lo sabe y a quién le importa? Pero yo nunca había visto un par de botas así. Usted tiene que comprenderme, en Kesckemet todas las botas eran feas. Los campesinos tenían botas negras, pesadas como las de los soldados rusos, o iban descalzos la gente más acomodada, los burgueses, usaban botas levemente menos feas, atadas con gruesos cordones hasta el tobillo: y los niños llevaban las botas más feas de todas. Las botas de aquel hombre eran suaves y flexibles y brillantes, y yo me di cuenta de pronto de que mi vida no tendría sentido hasta que tuviera un par de botas iguales. Para conseguirlas tenía que irme de Kesckemet y dejar a mi familia y a mis amigos, lanzarme al mundo y triunfar yo también. Y me puse muy triste porque me di cuenta de que así sería a la larga, y al mismo tiempo muy contento porque sabía que llegaría a triunfar. »Y mira, siempre ha sido así. Primero las botas, luego las mujeres hermosas -que es el lujo más caro de todos- y el Rolls Royce con chófer y la colección de obras de arte, la buena mesa y los cigarros. Yo siempre supe lo que quería y tenía una visión muy clara de 49

ello en mi mente. Podía decir: Voy a hacer esto porque es esto lo que quiero. La gente dice que el lujo, las comodidades y el dinero son malos para el alma. Yo no lo creo. Nada conviene más al alma que tener lo que se quiere, y el que puede hacerse rico y no lo hace, es un estúpido.» El consejo de mi tío es un consejo sano. Una de las mejores maneras de asegurarse el éxito consiste en desarrollar el gusto por las cosas caras o casarse con alguien que lo tenga. El margen de opciones que se le presenta al que triunfa es tan grande que abarca casi todas las cosas: yates, obras de arte, ropas, joyas, viajes -todo esto puede ser tuyo.

EL ÉXITO ES LA MEJOR MEDICINA Normalmente se piensa que el esfuerzo que demanda el éxito es tan grande que suele producir úlceras, hipertensión, ataques al corazón, impotencia y muerte prematura. Constantemente oímos hablar de gente que «se ha matado trabajando» o «está muerta de preocupación». Pero quienes conocen bien la vida en las altas esferas se dan cuenta que un gran porcentaje de los hombres que han triunfado son gente sana y activa. Y esto es fácil de comprobar por medio de las estadísticas al respecto. Un estudio de la Metropolitan Life Insurance Company (Compañía Metropolitana de Seguros de Vida) revela que los ejecutivos que han hecho carreras brillantes, tomados como grupo humano, gozan de una vida más larga y de mejor salud que el norteamericano medio. Su índice de mortalidad es de sólo un 63 por ciento del total de la población masculina adulta de raza blanca. Los presidentes de las quinientas compañías más importantes de Fortune lo hicieron mejor aún. Su índice de mortalidad era sólo del 58 por ciento del índice global, lo cual demuestra que el éxito a gran escala no sólo viene acompañado de recompensas materiales sino también de larga vida y buena salud.10 En otro estudio, sobre los índices de mortalidad entre hombres eminentes y que han triunfado en la vida, los líderes del mundo de los negocios y los científicos demostraron tener un índice de mortalidad más bajo que el término medio. Viven más que los abogados de éxito, que los jueces, los periodistas y los escritores de éxito. Extrañamente, el índice de mortalidad más alto era el de los periodistas y corresponsales, dos veces el doble del de los hombres de negocios y de los políticos sobre los que informaban, y casi un tercio más alto que el índice normal de los americanos corrientes. Así pues está claro que quien quiere disfrutar de una larga vida con buena salud debe pensarlo dos veces antes de ser periodista o escritor, de cualquier tipo que sea. Por otra parte, el éxito en los negocios alarga la vida. Citamos textualmente las conclusiones de una investigación reciente: «Esta favorable longevidad (de los altos ejecutivos) parece reflejar en gran medida la buena salud, tanto física como emocional, de los ejecutivos de empresas que ocupan posiciones de responsabilidad: muchos de los que llegan a ocupar los puestos más altos son personas capaces de enfrentarse con situaciones de tensión e incluso disfrutan haciéndolo pues saben aprovecharlas en su propio beneficio y en el de la empresa... Es muy posible que las satisfacciones del trabajo, unidas al reconocimiento público de lo que se ha logrado, sea uno de los factores determinantes de la longevidad y de la salud.»11 Es fácil observar que en todas las áreas de la salud hay una correlación directa entre el éxito y la longevidad. La diabetes, por ejemplo, disminuye notablemente al aumentar los ingresos del enfermo, cosa que sucede también con otras enfermedades graves. Hasta cierto punto, esto es de esperarse, dadas las condiciones de la atención médica en los 10 11

«Boletín de Estadísticas», Metropolitan Life, Vol. 55, febrero 1974. 93 ídem, Vol. 49, agosto, 1968. 94

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Estados Unidos. Los ricos y los que tienen buena posición se cuidan mejor porque pueden costearse toda clase de servicios médicos y éstos casi siempre van incluidos entre las regalías de que disfrutan los altos empleados en las empresas. En más del 76 % de las compañías los empleados «claves» pueden hacerse gratuitamente una serie de exámenes médicos, que a menudo son obligatorios. Así, estas personas se encuentran protegidas de muchos problemas de salud cuya atención médica arruinaría a una familia normal, donde a menudo se descuidan este tipo de problemas hasta que es demasiado tarde para solucionarlos. Así pues, es casi seguro que el éxito contribuya a mantenerte en buen estado de salud.

Vale la pena ser delgado Las empresas dan una importancia cada vez mayor a la salud de sus empleados. Y es evidente que existe una tendencia natural a irse deshaciendo de los que pueden fallar por motivos de salud antes de confiarles puestos de gran responsabilidad o pagarles costosos entrenamientos. Es interesante hacer notar que sale a cuenta ser delgado. Se hizo un estudio sobre 15.000 ejecutivos que ocupaban altos cargos y se demostró que en general los gordos ganaban menos que los delgados. Uno de los investigadores observó con humor que «Los gordos pagan una multa de 1.000 dólares por libra extra de peso». Los gordos tienen también menos posibilidades de ascender con la misma rapidez de los flacos y de llegar tan alto en los escalafones. En otro estudio, hecho esta vez sobre ejecutivos que ganaban entre 25.000 y 45.000 dólares al año, sólo un nueve por ciento pesaba más de 10 libras de más. Y lo que es peor, muchas compañías exigen a los candidatos a cargos importantes dentro de sus organizaciones que sean «delgados», lo que ha hecho que un experto en colocaciones para cargos ejecutivos se queje de que «los gordos se han convertido en la minoría más grande y menos protegida del país».12 Yo no me atrevería a decir que la gente delgada siempre triunfa con más facilidad que la gorda. Pero en la realidad la gente que triunfa tiene tendencia a ser delgada y esto quizá se deba a que las empresas consideran que la persona con físico duro y enjuto suele tener una mente igualmente dura y concisa. A menudo se considera la gordura como una señal de dejadez o de autoindulgencia. Quien quiera triunfar hará bien en empezar por mejorar su aspecto físico: vale la pena tanto desde el punto de vista de la salud como desde el económico.

El éxito como un estímulo nuevo para la vida El fracaso es peligroso para la salud y también uno de sus riesgos menos conocidos. Es fácil comprobar que la posibilidad de poner en funcionamiento todos los recursos vitales e intelectuales resulta altamente beneficioso y por otro lado muy reconfortante resulta incluso posible afirmar que el simple hecho de lograr lo que uno se ha propuesto es relajante. Recuerdo, por ejemplo, el caso de uno de mis colegas, que se había quedado pegado a un puesto sin perspectivas de cambio. Sufría tremendos ataques de asma, que llegaban a impedirle trabajar, cuando, de pronto, se le presentó la oportunidad de cambiar de trabajo y de asumir responsabilidades nuevas y más estimulantes. La mayoría de sus amigos estaban en contra de cambio tan radical en su vida y muchos le aconsejaron en este sentido. Le dijeron que su salud no resistiría al esfuerzo que tal variación le significaba. Pero no fue así al hacer el esfuerzo necesario para funcionar bien en su nuevo cargo, su asma desapareció como por encanto, sus energías aumentaron notablemente, y se convirtió en un hombre sano y vigoroso. La inercia y el exceso de precaución le habían reducido a encerrarse dentro de 12

New York Times, enero 2, 1974

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un problema físico que le proporcionaba una buena excusa para no trabajar tanto ni tan bien como hubiera podido. Su cuerpo respondió automáticamente al estímulo del nuevo trabajo, que le brindaba la posibilidad de emplear sus energías naturales, su inteligencia y sus «gérmenes de grandeza». Estaba curado. Éste es un fenómeno muy corriente. Don Brooker por ejemplo, joven ejecutivo de una empresa publicitaria, veía que no llegaba a nada dentro de la organización y padecía una serie de molestias físicas. Todos los días se quejaba de no haber podido dormir la noche anterior, o de estar constipado, de padecer fiebre de heno, náuseas y la imposibilidad de digerir nada más sólido que queso fresco (que no le gustaba nada). Apenas le ascendieron dejó de quejarse. Empezó a hacer ejercicios, se dio cuenta de que podía dormir sin tomar pildoras y su energía aumentó notablemente. Ya no fue necesario a sus subalternos esperar con terror el resultado de sus esfuerzos diarios para mover el vientre, ritual que hasta entonces le ocupaba una buena hora todas las mañanas. Estancado en su trabajo y en sus ambiciones, Don se había cerrado dentro de sí mismo, se había hecho lento e indolente: el ascenso le liberó y pudo recuperar su impulso. La última vez que vi a Don, trotaba alrededor del lago en Central Park a las siete de la mañana, de camino a las pistas de tenis para jugar una partida antes de ir a la oficina. Se le veía muy sano y completamente relajado. «El éxito —me dijo— te da una nueva oportunidad en la vida, una esperanza. Claro que hay nuevas exigencias en lo que se refiere a tu tiempo y energías, pero sientes que se están empleando tus potencialidades, y es muy natural que esto produzca también un efecto físico. Además se te da la oportunidad de rehacer tu vida -ello forma parte de la satisfacción del éxito—. Yo creía que, si triunfaba, me quedaría menos tiempo para mí en realidad, tengo más. Para hacer bien mi nuevo trabajo, tengo que planificar mi día inteligentemente, en vez de ir a la oficina y pasar allí el mayor tiempo posible para demostrar que estoy trabajando. Ahora puedo incluir en mis horarios actividades que me estimulan y me mantienen ágil. Proyecto dos partidas de squash a la semana, me las arreglo para trotar por el parque y jugar al tenis y no me dejo estar. Es como haber vuelto a nacer.»

El sexo y el éxito El éxito significa volver a nacer de muchas maneras. Es muy significativo el que la gente que tiene éxito despliegue una mayor actividad sexual. Esto sucede, en parte, sin duda, por el hecho de que el éxito en sí es una especie de afrodisíaco. La gente se siente atraída por el éxito —que es en realidad mucho más estimulante que el fracaso—. La habilidad que se necesita para controlar y dar forma a una carrera sugiere también inevitablemente una habilidad sexual, aunque esto pueda ser algo engañoso. Las mujeres sienten gran atracción por los hombres de éxito (y esto no se debe sólo al hecho de que tengan más dinero) y en una sociedad liberada los hombres se sienten cada vez más atraídos por las mujeres que triunfan. Un empresario que abruptamente ganó fama y fortuna saliendo de la nada sufrió al mismo tiempo un cambio radical en su vida personal. Dejó a su mujer, sus hijos y su casa, que le había costado 250.000 dólares en la ciudad de Armonk, para irse a vivir con una mujer ejecutivo que ocupaba un alto cargo en la banca. Ella era por lo menos tan ambiciosa como él y estaba igualmente ocupada. «Mira -me dijo-, no se trata sólo de la clásica aventurilla de la cuarentena. Es más que eso. Mi mujer y yo nos llevábamos muy bien pero no podía ni, siquiera empezar a contarle lo que yo hacía en el día. Ella estaba contenta con mi éxito, claro que sí, pero me quería igual que antes, cuando no era nadie, y no podía realmente compartir conmigo la excitación del triunfo. »Conocí a Susan en unas reuniones de negocios, y la admiré. Así fue. Ella es hermosa y 52

encantadora, y todas esas cosas, pero yo no sólo la miré y dije "¡Eh, mira qué buen cuerpo!", que es lo que siempre había hecho. Quiero decir que me he acostado con muchas mujeres desde que me casé, pero siempre lo he hecho como un desahogo sexual puro y simple. Esta vez estaba frente a alguien que era tan inteligente y duro como yo, puede que más que yo, y que comprendía lo que yo hacía. En realidad, puedo aprender mucho de Susan. Y nos excitamos mucho el uno al otro y no sólo desde el punto de vista sexual, lo cual es una sensación estupenda. Y tampoco me siento amenazado por su j éxito. Lo admiro y la hace a ella más atractiva y estimulante. Así es que los dos estamos muy ocupados pues, muy bien: si pasamos menos horas juntos que la mayor parte de la gente, realmente disfrutamos de esas horas. Yo sé que ella no está en casa esperándome sin nada entre manos, fuera de tiempo, y ella sabe que cuando llegue a casa tendremos algo de que hablar y que compartir.» El éxito acrecienta tu autoestima y te abre horizontes más amplios: es tan estimulante que el lograrlo es como un proceso de rejuvenecimiento. Sería raro que esto no llevara hacia mayores necesidades sexuales. Claro que no siempre estas necesidades se ven satisfechas. Varios investigadores han llegado a la conclusión de que la impotencia entre los hombres que al triunfar se lanzan a una vida sexual nueva y más activa, es un fenómeno bastante corriente. Después de todo, el tener habilidad para funcionar bien en una cosa nueva no significa necesariamente que se tenga habilidad para funcionar bien en otros campos. Es posible que un matrimonio que ha permanecido durante años plácidamente estancado se deshaga cuando el marido triunfa. Puede que él necesite en casa la adulación que se le prodiga en la oficina y espere que su éxito se vea reflejado en su vida sexual. Pero para su esposa él siempre es el mismo hombre. Su nueva posición y sus nuevas responsabilidades no afectan a su persona física y es poco probable que cambien los hábitos de una pareja que lleva años casada. Por ello no es raro que muchas personas se sientan amargadas por el éxito, desilusionadas de que éste no transforme mágicamente su vida doméstica como lo ha hecho en su vida profesional. Con esto no quiero decir que el éxito profesional vaya necesariamente acompañado por el divorcio, aunque si esto sucede, es un proceso muy doloroso que hay que enfrentar con realismo. El estímulo e impulso del éxito debería servir para mejorar el matrimonio y la vida en su totalidad. Cuando triunfas tienes finalmente la oportunidad de hacer esos cambios en tu vida personal que te brindan verdaderas satisfacciones. Es el momento de hacer un balance de tu vida, de tomarte unas vacaciones, de dedicarle más tiempo y atención a tu familia, de hacer el mismo tipo de cambios básicos en tu vida personal que has tenido que hacer en tu vida profesional. El éxito no sólo implica sino que exige cambios, y la persona que haya actuado con dinamismo en un área de su vida y pretenda quedarse estática en otra tendrá sin duda muchos y serios problemas. El éxito debería ser una especie de liberación, extensiva a todos los aspectos de la vida y en el campo del sexo el éxito tiene un gran potencial como fuente de atracción. Como dijo alguien: «Nada excita más que el éxito».

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Segunda Parte. CÓMO ALCANZAR EL ÉXITO 3. TÉCNICAS PARA ALCANZAR EL ÉXITO Feliz el que nace cruel, de lo contrario tendrá que entrenarse en la escuela de la crueldad. JOHN FISCHER Lo mejor para el líder es que la gente apenas sepa que existe. No es tan bueno el que la gente le obedezca y le aclame. Es peor el que le desprecien. Pero de un buen líder que habla poco y logra sus propósitos, dirán: «Nosotros lo hicimos» LAO-TSE

LA ENERGÍA: CUALIDAD NÚMERO UNO La primera regla para alcanzar el éxito, y la única que puede reemplazar a todas las demás, consiste en poseer energía. Es importante saber cómo concentrarla, cómo administrarla, cómo enfocarla hacia cosas importantes en vez de desperdiciarla en trivialidades. Pero lo primero es tenerla. Yes sorprendente el número de personas que carecen de ella. El pasarse largas horas trabajando, el demostrar un exagerado y casi servil interés por los detalles, el preocuparse de la política de la oficina: todas estas cosas pueden o no revelar capacidad de sacrificio, pero no evidencian energía. De hecho, es posible que al hacer todas esas cosas simplemente estés malgastando tu energía. La energía es una cualidad positiva: un deseo de hacer cosas, y de hacerlas bien. Es una cualidad activa: una necesidad urgente de moverse de un punto a otro, de alcanzar una meta específica, de avanzar a una nueva posición, de completar un trabajo dado. La energía no es nunca estática. Es una cualidad placentera: como cuando se hacen ejercicios: los que tienen energía disfrutan usándola y se sienten contentos y estimulados cuando se la pone a prueba.

Tu potencial de energía Alguna gente nace con energía. Tiene suerte. Trabaja duro en el colegio y haciendo deportes, toma parte en actividades fuera de horas de colegio, se entrega en cuerpo y alma a todo lo que hace, e invariablemente triunfa. No todos somos así. Podemos trabajar fuerte cuando tenemos que hacerlo o incluso cuando queremos. Pero es un trabajo cuesta arriba, como el del pobre Sísifo empujando su piedra hasta la cima de la montaña, sólo para que se le vuelva a caer. Para mucha gente el trabajo es sólo eso, o al menos así parece: un esfuerzo incesante y agotador para hacer algo que tendrá que volver a 54

hacerse apenas se haya terminado. Esa gente no tiene la sensación de haber logrado nada. Para ella el trabajo es una faena larga e ingrata, un horizonte lejano que nunca podrá alcanzar. En estas circunstancias no es nada sorprendente constatar que su nivel de energía es muy bajo. Quizá la mejor manera de desarrollar energía sea ésta: Divide las actividades de tu día en segmentos tan pequeños como sea posible. Trata cada uno de estos segmentos como actividades independientes y valiosas por sí mismas. Cuando hayas logrado dividir tu trabajo en partes diferentes, puedes entregarte a una de ellas, terminarla, y entonces empezar con otra. ASÍ cambias de ritmo y logras una sensación renovada de completar algo. Empieza por analizar el trabajo que tienes que hacer en forma positiva. Hago hincapié en la palabra positiva, porque cuando la gente ambiciosa y trabajadora analiza lo que hace suele sentir desesperación. Esta es una actitud derrotista y hay que evitarla. Por ejemplo: antes, yo empezaba mi día de trabajo rabioso y en estado de ansiedad-neurótica. El escritorio que había dejado el día anterior cuidadosamente ordenado, lleno de trabajo terminado (o, desgraciadamente, sin terminar), era nuevamente un mar de mensajes y de correspondencia cuando llegaba por la mañana. Los teléfonos ya estaban sonando y había cantidad de personas haciendo cola para verme. Yo me sumergía en el trabajo, pero a eso de las once de la mañana ya estaba agotado y nervioso, resentido por el hecho de haber trabajado dos horas sin que se notara en forma visible. Entonces decidí que era importante empezar el día realizando algo, completándolo, por más trivial y poco importante que fuera lo que había logrado terminar. Pasaba la primera hora de la mañana contestando la correspondencia. No recibía llamadas telefónicas, ni veía a nadie. Trataba la correspondencia como trabajo aparte, importante y digno de realizarse por sí mismo. Entonces, después de haberla leído, contestado, y tomado las disposiciones necesarias, es decir, de haber despachado completamente mi correspondencia, me tomaba una taza de café, daba una vuelta por la oficina para ver cómo andaban las cosas y volvía a contestar las llamadas telefónicas por orden de importancia. Al poco tiempo empecé a anticiparme con agrado a esta primera hora en la oficina: me daba la sensación de haber completado algo. Podía aplicar mis energías a realizar un trabajo definido en vez de dejar que se disiparan desde tan temprano al no enfocarlas en algo preciso.

El sistema de autorrecompensa para alcanzar el éxito ¡Para desarrollar energías trátate a ti mismo como a un niño! Recompénsate a ti mismo en cada ocasión. Si fumas, no enciendas un cigarrillo hasta que hayas terminado lo que te has propuesto hacer luego, deja tu escritorio, siéntate cómodamente y disfruta de tu cigarrillo. Si te gusta tomar una taza de café con una magdalena por la mañana, oblígate a contestar tu correspondencia (o cualquier otra cosa que puedas hacer primero por la mañana) y luego bebe tu café. El secreto reside en el condicionamiento: al emprender pequeños trabajos con entusiasmo y concentración te estás enseñando a ti mismo a desarrollar y enfocar tu potencial de energía. Y si para hacerlo necesitas recurrir a un caramelo, o una taza de café o un cigarrillo, no te avergüences por ello. No toda la gente nace con la habilidad necesaria para aprovechar al máximo su potencial de energía.

Pereza controlada Otra de las maneras de desarrollar la capacidad de energía es por medio del «control de la pereza». Yo soy perezoso por naturaleza y de niño perdía tanto tiempo que casi nunca estaba preparado para los exámenes. Al enfrentarme con ello y darme cuenta de que me ponía en desventaja (un descubrimiento menos frecuente de lo que debería ser, ya que mucha gente arrastra el problema durante toda la vida) le di vuelta y lo hice funcionar en 55

mi propio beneficio. Deliberadamente emprendía un trabajo importante y me sumergía en él para sacármelo de encima lo antes posible y luego no tener nada que hacer. Esto parece fácil, pero no lo es. Casi todos fallamos porque nos demoramos en emprender los trabajos difíciles, con los que lograríamos el reconocimiento de los demás. Nos dejamos vencer por la pereza y ésta produce una especie de inercia permanente si la dejamos madurar y enconarse. Es casi imposible eliminar la pereza si forma parte de tu personalidad. El truco está en usarla, en transformar una cualidad negativa convirtiéndola en un refuerzo positivo.

Plan para la pereza Si tienes que hacer un informe que, según calculas, te tomará cuatro horas, prométete a ti mismo que cuando esté listo podrás ser perezoso de nuevo, piensa que lo único que te impide disfrutar de tu pereza es el informe. Y entonces atácalo como si fuera un enemigo, sácatelo de encima, y concédete a ti mismo tiempo para disfrutar real y agradablemente de tu pereza como si fuera un descanso merecido. No temas malgastar el tiempo simplemente, oblígate a ti mismo a hacer algo antes de sentarte a malgastarlo. Con este método, hasta la persona más perezosa puede desarrollar cierta medida de energía concentrada, aunque sólo sea por momentos. Luego, cuando hayas desarrollado cierta capacidad para utilizar toda tu energía durante un corto espacio de tiempo, te será más fácil emplearla en períodos cada vez más largos. El truco consiste en ponerte en contacto con ella en primer lugar. Una vez que hemos logrado usarla, cuando sabemos que podemos ponernos a trabajar con energía, no tardamos en descubrir que se trata de un recurso inagotable.

Completa todas tus acciones Uno de los impedimentos más comunes en el desarrollo de la energía es el de no completar una acción. Al igual que la electricidad, la energía fluye y no debe ser interrumpida. Cuando te pones a hacer algo, termínalo. Si no te crees en condiciones de terminar algo, ni siquiera lo empieces. Nuestras energías se desarrollan y aumentan su potencial cada vez que logramos algo y decaen cuando las cosas se arrastran repetidamente sin terminarse. Por este motivo vale la pena empezar el día con algo que pueda ser despachado y concluido en forma positiva. Escoge algún problema relativamente fácil de resolver dentro de tu lista de cosas por hacer, y resuélvelo. Luego coge otro más difícil y gradualmente avanza hacia los problemas que no tengan soluciones identificables. Así te enfrentarás con ellos desde una posición de fuerza, sabiendo que ya has logrado algo en lo que va del día. Si empiezas tu mañana con indecisiones, lo más probable es que sigas todo el día en esa misma tesitura, con la consiguiente merma de tus energías.

El aspecto activo Hasta cierto punto, es posible simular energía. Estas prácticas destinadas a desarrollar energías pueden hacer que poco a poco, eventualmente, te conviertas en una persona de naturaleza activa Y ENÉRGICA. La forma de moverse, por ejemplo, es muy importante. Trata de dar la impresión de que te diriges a alguna parte, a hacer algo, en vez de vagar distraídamente como si no tuvieras nada que hacer. La mayoría de la gente que triunfa camina con paso rápido y enérgico, aunque sólo vaya al lavabo o a la nevera en busca de un vaso de agua. La postura tiene también mucha importancia. No te será nada fácil dar la impresión de que eres una persona activa si normalmente estás agachado, con las 56

manos en los bolsillos y el estómago fuera. Todo tu cuerpo debe transmitir energía. Ponte derecho cuando estás de pie, camina con rapidez y agilidad, manten la cabeza en alto y el estómago dentro. Darás así la impresión de ser una persona alerta y vital. Nos guste o no nos guste, generalmente se nos juzga por las apariencias y si damos la impresión de languidez y apatía, por más eficientemente que trabajemos no lograremos convencer a nadie de que vale la pena ayudarnos a surgir.

Se puede dar una impresión de vigor y energía con sólo estar de pie. Si quieres hacerlo, lo encontrarás muy simple: endereza los hombros y manten las manos fuera de los bolsillos. Para hacer esto último es útil llevar algo en las manos —un informe por ejemplo, o una carpeta o un pedazo de papel— cualquier cosa que exprese un propósito y mantenga tus manos (por lo menos una de ellas) en posición activa. Si te gustan los aparatos mecánicos puede que prefieras llevar un dictáfono portátil. Esto refuerza la impresión de que lo más probable sea que estés siempre dispuesto a dictar una nota o un memorándum. Uno de esos aparatos electrónicos que sirven para localizar a la gente puede ser igualmente útil ya que la persona que lo usa da la impresión de ser muy importante. Estos ingenios, llamados vulgarmente beepers, eran muy usados en la Casa Blanca en la época de Nixon ya que resultaban una prueba visible (y a veces audible) de que alguien, quizás el mismo Presidente de los Estados Unidos, quería ponerse en contacto con el portador. Sin embargo, John Eriichman hizo notar que el símbolo máximo de importancia y STATUS en este sentido era un artilugio especial empleado por los altos jefes de la CÍA. Cuenta que una vez se sentó junto a Richard Helms, entonces director de la CÍA, en el teatro éste notó el beeper en el bolsillo de 57

Eriichman y le dijo: «Ese aparatito es bastante notable, John, pero es ruidoso. En la CÍA nosotros usamos un feeler». Al decir esto, sacó de su bolsillo un pequeño aparato rectangular. Éste se ponía en acción al recibir una señal electrónica enviada por Langley, rascando silenciosamente la pierna de su dueño para indicar que tenía un mensaje urgente que comunicarle. En realidad la importancia de esos aparatos está determinada por las apariencias relativas de importancia y status más que por una necesidad racional. Últimamente está de moda entre los ejecutivos colocar una computadora portátil en sus escritorios, así dan la impresión de saber usar las computadoras de la oficina —lo que rara vez es cierto- y también de poder necesitar información al instante, en cualquier momento. Por algún extraño motivo las calculadoras de bolsillo no cumplen la misma función. Son demasiado baratas y demasiado fáciles de conseguir. ¿Y quién va a querer mostrar que no es capaz de sumar ni restar sin ayuda electrónica? Resumiendo, es mejor llevar algo en las manos que andar con las manos vacías. Y si no tienes otra cosa, un periódico te puede servir, siempre que esté a la vista la sección financiera.

El lenguaje de la postura sentada El vigor y la energía no sólo se demuestran estando de pie. También es muy importante saberlo hacer cuando se está sentado y descansando. La gente activa y vigorosa rara vez se agacha. Hace del hecho mismo de estar sentado una actividad. Se sienta muy erguida y da la impresión de estar alerta y de proponerse algo. Como sucede con todos los movimientos corporales, el estar sentado tiene también su lenguaje. A mí me parece, por ejemplo, que las enormes sillas que gustan de usar los presidentes de los Estados Unidos no están bien en la mayoría de los casos. Cualquier silla o sillón lo bastante grande como para dar la impresión de que quien lo ocupa está atrapado en las garras de King Kong, te disminuirá sensiblemente.

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Las sillas deben ser de dimensiones modestas y respaldos bajos y cómodos. No resulta adecuado hablar de negocios sentado en una silla a la que, a juzgar por las apariencias te han atado para aterrizar en la luna. También deben ser de color, de algún color agradable y neutro -no negro, pues la mayoría de la gente parece presenciar su propio funeral ante ese tipo de sillas-. Y, sobre todo, deben estar construidas con materiales que no hagan ruido. Hay algunos materiales, imitaciones de piel, que crujen cada vez que uno se mueve, y otros que se adhieren a la ropa y cada vez que uno cambia de postura hacen un ruido incómodamente parecido al que hace el cuerpo humano cuando expele gases. Si piensas usar tu silla en función del lenguaje corporal, tienes que tener en cuenta también sus limitaciones: no hay nada más ridículo que caerse al suelo desde los propios muebles. Si tienes una silla adecuada y sabes usarla, podrás girar abruptamente para enfrentarte con alguien (confrontación), poner los pies sobre el escritorio y echarte hacia atrás (confianza en ti mismo y una actitud de «a mí qué me importa»), agacharte de pronto y adoptar una postura de brazos-sobre-el-escritorio («Ya está bien, caballero.»).

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Si quieres dar la impresión de estar relajado y sentirte libre, puedes alejar la silla completamente del escritorio y echarte para atrás adoptando la postura clásica del ejecutivo norteamericano, con el tobillo de una pierna descansando sobre la rodilla opuesta y una mano cogiendo el tobillo. Es sorprendente la impresión de movimiento que se puede dar con el simple hecho de estar sentado, y lo fácil que es proyectar enorme empuje y energía desde un sillón. Tienes que dar la impresión de ser un hombre dinámico, lleno de energía controlada. La clave del asunto está en transmitir impaciencia y no de moverse sin sentido. Nada de golpear la mesa con los dedos, ni mover la cabeza o mover los pies -estos movimientos sólo indican falta de interés en la conversación o un estado de nervios perjudicial-. Un ejemplo extremo de este tipo de actitud consiste en sujetar un auricular de teléfono en cada hombro simultáneamente, mientras apuntas algo en un block de notas, a la vez que hablas con una tercera persona en tu oficina. Ello requiere una habilidad especial, pero se puede lograr, y produce gran efecto: da una impresión de gran celo, mucho empuje y demasiado trabajo.

Aspecto activo, ¿durmiendo! Aunque parezca sorprendente, si conoces el truco, hasta durmiendo puedes dar la impresión de ser un hombre activo y proyectar energía. Uno de mis mejores amigos suele hacer una pequeña siesta, de una media hora, por las tardes, en el sofá de su oficina. No se duerme en su escritorio como la mayoría de la gente después de un almuerzo de negocios pesado rociado con demasiados martinis. Ni tampoco trata de pasar la tarde con el habla pesada y los ojos vidriosos por el alcohol. Simplemente, dice que está cansado, pide que le tomen los mensajes y duerme media hora. Y la gente piensa que ha agotado sus energías trabajando, ya que la mayor parte del tiempo da la impresión de ser una persona muy dinámica. Claro que es necesario recuperarse completamente después de la siesta y dar muestras de vitalidad y eficiencia en lo que queda de la tarde. Pero esto no es demasiado difícil de hacer en la mayor parte de las oficinas donde el nivel de energía de los ejecutivos suele disminuir notablemente después de las cuatro de la tarde. E incluso si haces un pequeño alarde de actividad y energía final antes del toque de la campana de salida, éste resaltará notablemente, en contraste con los perezosos preparativos de partida del resto de los empleados.

Cómo comer para tener energía Una de las mejores maneras de disminuir o privarte completamente de tus energías consiste en romper el día con una gran comida. No es que yo pretenda que el camino hacia el éxito debe estar empedrado de nueces integrales o crujientes cereales dietéticos, pero el almuerzo de negocios tradicional, acompañado de dos martinis, resulta contraproducente en la mayoría de los casos. Las personas que triunfan suelen comer poco durante el día, no sólo para mantenerse delgadas, sino para evitar el decaimiento producido por el exceso de comida que en muchos casos no se supera en el resto del día. La mayoría de los restaurantes se han dado cuenta de este hecho. Si tus negocios requieren comidas con los clientes, trata de ir a restaurantes que impresionen bien sin que para ello sea necesario regalarles con cuatro platos, al estilo francés. En Nueva York por ejemplo, algunos restaurantes como el «Four Seasons» («Cuatro Estaciones») y el «21» ofrecen a sus clientes un almuerzo ligero de carne a la brasa y verduras para los hombres de negocios, lo cual permite pedir un menú para ti y otro para tus clientes. Y en la Costa Oeste de los Estados Unidos hay restaurantes como el «Polo 60

Lounge» en Beverly Hills o el «Brown Derby» en Los Angeles que se especializan en estupendas ensaladas, que sirven para lo mismo. Pero donde sea que vivas, seguro que podrás pedir un pescado o un trozo de carne a la brasa con una ensalada y, para beber, agua mineral con una rodaja de limón. (Las «Club Soda» no son tan elegantes pero no están mal.) No caigas en la vieja trampa de sentirte obligado a comer lo mismo que tu invitado (o, peor aún, beber tanto como él). Recuerda que probablemente él o ella se vayan a su casa a descansar después de la comida, en tanto tú tienes que volver al trabajo. Si comes en la oficina, trata de que ésta sea una experiencia agradable no pidas un pesado bocadillo a último momento, ni comas ensalada de patatas hasta quedar en estado comatoso. Llévate a la oficina lo que te gusta -algunas de las personas más importantes lo hacen- y disfruta de una comida agradable en tu escritorio. En invierno puedes llevar un termo lleno de una buena sopa caliente y en el verano unas carnes frías y un poco de fruta fresca. Lo importante es mantener alto el nivel de energía y no sucumbir al cansancio del mediodía.

Pájaros madrugadores El llegar temprano a la oficina puede resultarte beneficioso, pero hay que tener cuidado en este sentido. Si llegas tan temprano que cuando aparece el resto de la gente, a las nueve de la mañana, tú ya has terminado de despachar tu correspondencia y has hecho la mayor parte de tu trabajo, lo más probable es que te encuentren tomando tu café y leyendo el diario. Para no dar esta impresión es una buena idea dejar memorándums en los escritorios de tus colegas para que ellos los vean cuando lleguen. Esto sirve de prueba de que tú estabas trabajando mientras ellos iban camino a la oficina o incluso aún estaban durmiendo. Esto puede ir demasiado lejos. Yo conozco a un ejecutivo que llegaba a la oficina a las seis de la mañana. El presidente de la compañía no lo podía creer cuando se lo contaron y decidió comprobarlo por sí mismo. Llegó a las siete de la mañana a la oficina y encontró a su hombre trabajando muy concentrado. Al día siguiente volvió a las seis de la mañana y lo encontró igual. Entonces el ejecutivo, que pensó que se le tenía en observación por algún misterioso motivo disciplinario, decidió que lo mejor que podía hacer era llegar antes que el presidente. Empezó a llegar a las cinco y media y el presidente se vio obligado a llegar a las cinco. Muy pronto se supo en la oficina lo que estaba ocurriendo y todos los empleados empezaron a llegar temprano, ya que no querían hacerlo más tarde que el presidente. Desgraciadamente, las secretarias no pensaron así se dijeron que no había motivo para adherirse a tal locura colectiva, y lo mismo pensaron el personal de servicio y los empleados del servicio de correspondencia. Los ejecutivos llegaban muy temprano pero a esas horas no había correspondencia, ni telefonistas, ni personal subalterno en el servicio de archivos, ni en el de contabilidad. Adormilados, malhumorados y gruñones, los ejecutivos pasaban dos horas inútiles en la oficina por la mañana temprano, empezaban a trabajar realmente a la misma hora de costumbre y estaban tan cansados a las cuatro de la tarde que se iban muy pronto a sus casas. La moral de los empleados y la productividad disminuyeron notablemente hasta que el vicepresidente ejecutivo prohibió que se llegara a la oficina antes de las ocho de la mañana. Mi amigo, que es el tipo de hombre que trabaja mejor muy temprano por la mañana renunció a su puesto cuando se anunció esta nueva medida. Ahora trabaja en otra compañía, donde, con mucho tino, mantiene en secreto su actividad matinal. Poco antes de las nueve se pone la chaqueta, coge su maletín y baja a la entrada del edificio para volver a subir al mismo tiempo que sus colegas, los demás ejecutivos. Y me dice que 61

sus perspectivas de ascenso son muy buenas. En todo caso vale la pena hacer notar que las personas que han hecho carreras brillantes y que tienen un nivel alto de energía suelen por lo general empezar a trabajar muy temprano aunque no lleguen temprano a la oficina para demostrarlo. Una encuesta hecha recientemente entre los ejecutivos que ganan más de 200.000 dólares al año ha demostrado que en su mayoría llegan a las ocho de la mañana a la oficina, pero también que han estado trabajando unas cuatro horas antes. Lew R. Wasserman, presidente de MCA, Inc. «duerme en un diván junto al dormitorio de su esposa en su casa de Beverly Hills, para no despertarla cuando se levanta a las cinco de la mañana a hacer sus llamadas telefónicas a Nueva York».1 1. Everett Mattiin, New York Times, junio 5, 1974. 118

Y no es el único. André Meyer, de Lazar Fréres y Cia., se levanta a la misma hora para hacer sus llamadas a Europa. Charles B. Thornton, el presidente de las Industrias Litton, se levanta a veces a las cuatro de la mañana, y el finado Gustave B. Levy, de Goldman, Sachs y Cía., se levantaba normalmente a las cuatro y media de la mañana para hacer el trabajo que se había llevado a casa en su maletín. Y estos hombres tan eminentes y que han triunfado en su vida no son tampoco de los que recortan las horas al final del día. En su mayor parte están aún en sus oficinas a las seis o siete de la tarde y sus compromisos sociales suelen formar parte de su trabajo. Se puede simular un alto nivel de actividad y energía, pero cuando es real el fenómeno es tan admirable y sorprendente como las cataratas del Niágara.

No combatas tus instintos naturales: Úsalos Claro que es útil tener un aspecto vigoroso y enérgico, pero desarrollar hábitos de energía creativa es más difícil. El tener algo de sentido común ayuda mucho. La mayor parte de la gente se pasa el día entregado a una lucha mortal en contra de sus patrones de conducta y de sus hábitos naturales. Y no hay nada más contraproducente. Por ejemplo: • Si no te gusta salir a tomar copas, no lo hagas. Más bien invita a la gente a que te venga a visitar a tu oficina. Allí puedes ofrecer una copa y tú tomar en cambio una taza de café y hablar de negocios con más tranquilidad que en un bar. • Si no eres el tipo de persona que funciona bien por la mañana, no te dejes convencer jamás para asistir a una reunión a la hora del desayuno. No estarás en buena forma en la reunión y esto te arruinará el día. • Si te gusta acostarte temprano y levantarte temprano, sigue el ejemplo de Lew Wasserman y haz tus «deberes» por la mañana temprano, aunque sea en la cama, en vez de obligarte a trabajar por la noche. Naturalmente, de vez en cuando tendrás que transigir con ciertas cosas pero lo importante es que aprendas a respetar tus propias necesidades y patrones de conducta y a imponérselos a los demás cuando sea posible. Mientras más energía gastes en luchar en contra de tus inclinaciones naturales menos energía tendrás para usar en tu propio beneficio. Silvia, una ejecutivo muy activa que yo conozco, tiene uno de esos empleos que requieren trabajar hasta tarde la mayor parte de los días de la semana. Entonces ella se va a casa a las cuatro de la tarde, hace una siesta reparadora de una hora, se baña y vuelve a la oficina con nuevas energías para trabajar unas dos horas más. También, 62

muchos ejecutivos que conozco se toman un día a la semana —los miércoles por lo general— para trabajar en casa. Puede que tú no estés en una situación, ni en una empresa, que te permitan hacer esto, pero si lo estás y te da buen resultado, hazlo. A veces se puede aumentar el rendimiento en el trabajo y las energías partiendo la semana en dos (y por ello el miércoles es el día lógico para hacerlo), pero tienes que tener cuidado de no usar tu día «en casa» para hacer trabajos domésticos o irte al cine. Si lo proyectas bien puede resultarte el día más productivo de la semana.

Rutinas creativas Si eres el tipo de persona que funciona bien con las rutinas construyete una con la que puedas vivir agradablemente y disfrútala, y haz que sea lo bastante variada como para permitir frecuentes cambios de actividad o de ritmo y evitar la monotonía. Yo conozco a un presidente de empresa que trabaja mejor cuando tiene perfectamente organizadas sus citas y reuniones, y su día programado hasta el minuto. Por las tardes su secretaria le entrega una tarjeta con el programa del día siguiente cuidadosamente escrito a máquina. El anota diligentemente todas sus citas, el lugar donde se llevarán a cabo, la hora, la gente que tendrá que ver, el tema que deberán tratar y hasta el tiempo que debe durar la discusión. Por mi parte, hace tiempo que me di cuenta de que no puedo trabajar con un programa muy estricto. Necesito saber que tengo un espacio de tiempo abierto, flexible, sobre todo al final del día, cuando trato de completar mis llamadas telefónicas antes de que la gente abandone la oficina. Tengo como norma no concertar ninguna cita para ver gente o tomar copas entre las cuatro y las seis de la tarde. El saber que cuento con esas dos horas todas las tardes reduce para mí las tensiones del día de modo considerable. Pero lo que me da resultado a mí no tiene necesariamente que darte buen resultado a tí. Cada persona tiene su propio metabolismo de trabajo. Descubre cuál es el tuyo y aprende a vivir con él.

Los peligros del aburrimiento La gente activa y vigorosa rara vez se aburre. Nada hay en el mundo que debilite más nuestras energías que el aburrimiento. Si percibes que estás cayendo en patrones de conducta aburridos que disminuyen tus energías prueba de hacer lo siguiente (¡pero no conviertas estas mismas cosas en parte de una nueva rutina!): • Apuesta contigo mismo que puedes acabar con lo que tienes que hacer antes del final del día y recompénsate cuando lo hayas logrado. • Cambia el orden en que haces las cosas. Haz la prueba de contestar las cartas al final del día, por ejemplo, o deja libre el último cuarto de cada hora para contestar las llamadas telefónicas. • Proponte un objetivo principal al día, y cúmplelo, aunque tengas que dejar otras cosas. • Deja un día a la semana para «ponerte al día» de modo que puedas dejar a un lado las cosas pequeñas y molestas de los demás días. • No temas ni te avergüences de delegar trabajo en otra gente. Se te juzgará por los resultados que obtengas, no por la cantidad de trivialidades que hagas. Mientras más cosas puedan hacer para ti los demás, mayores y mejores resultados podrás obtener.

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COMO TRIUNFAR CARA A CARA Cuando hablamos de las diferencias que había entre los leones y los zorros aprendimos que los zorros trabajan entre bastidores mientras los leones tienen el valor de atacar las cosas cara a cara. Si te propones tener éxito en tu carrera tienes que aprender a superar las confrontaciones «ojo a ojo» y salir triunfante de ellas. La mayor parte de la gente se siente trabada por su dificultad o falta de habilidad para tratar con personas cuyos intereses sean opuestos a los suyos, lo cual explica muy bien la utilidad del teléfono. Pero el hecho es que no puedes tener la menor esperanza de prosperar en nada que hagas si eres incapaz de sentarte frente a alguien y defender tu propio punto de vista. Para una confrontación cara a cara hay que disponer cierta estrategia: CÓMO DAR UNA MALA NOTICIA Regla número uno: No te sientes frente a tu «contrincante». Trata de evitar las confrontaciones cuando estés sentado detrás de tu escritorio, con la otra persona enfrente. Es muy probable que el hecho de sentirte físicamente impedido, aunque sea parcialmente, te haga sentirte mentalmente así. El enfrentarse con él o ella directamente da lugar a'una actitud mental en cierto sentido «duelística». Se despierta y activa el instinto guerrero y ello puede llevar a una confrontación demasiado dura, imposible de manejar. Si crees que va a haber problemas, deja tu escritorio y siéntate junto a tu contrincante en el diván, si tienes uno en tu oficina. Si no, arréglatelas de modo que su silla quede a un lado de tu escritorio y, de ser posible, para que los dos se sitúen mirando hacia el mismo lado. PROVEEDOR O CLIENTE MÉTODO B (SI NO TIENES DIVÁN) Regla número dos: Muévete rápido y pega tú el primer golpe. Arréglatelas para poder terminar la conversación de alguna manera sin dejar que se alargue y prolongue en la discusión de detalles particulares y específicos. Apenas tu «contrincante» empiece a exhibir copias de facturas, documentos y contratos para justificar su posición, habrás perdido la fuerza de la delantera que es lo esencial en las confrontaciones. En esos casos lo mejor es dejar la discusión de los detalles y particulares para otra reunión o para que los abogados se ocupen de ellos, ya que éstos a la larga servirán de base a tediosos y costosos litigios. El propósito de una confrontación no es el de examinar los detalles que se tienen a mano y ver quién tiene razón (o qué lado está menos equivocado, como sucede generalmente), sino el de establecer una fuerte posición dominante como base de acciones futuras. Ya que es muy importante sacarse de encima, y de la oficina, al «contrincante» antes de que el impacto de la confrontación haya perdido su fuerza y él empiece a alegar sus 64

razones, es muy útil hacer que alguien telefonee a los cinco o diez minutos después de haber empezado la confrontación. Así podrás decir que tienes que asistir a una reunión y muy cortés, pero también muy firmemente terminar la discusión y acompañar a la puerta a tu visitante, e incluso ir con él hasta el ascensor, si piensas que hay alguna posibilidad de que se dé media vuelta y regrese apenas haya recuperado el sentido. Regla número tres: Si puedes, escoge cuidadosamente la hora y el momento en que se deba llevar a cabo la confrontación. Si tienes que despedir a alguien hazlo exactamente antes del almuerzo, asegurándote de antemano de que tanto el empleado que vas a despedir como tú, ambos, tengáis citas para comer. Así habrá un límite de tiempo para la confrontación y se evitarán las interminables discusiones respecto de la brutalidad e injusticia de la decisión. Regla número cuatro: La «Rutina del Gato Cheshire»*. Si esperas a alguien que va a venir a tu oficina para tratar de un asunto desagradable para ambos, pídele a la recepcionista que lo haga pasar en cuanto llegue y desaparece. Ve al lavabo, pide prestada una oficina a algún colega para hacer unas llamadas telefónicas o baja para ir al Banco. Tampoco te excedas. Si haces esperar a alguien más de cinco minutos se pondrá furioso y con razón. De lo que se trata es de tener a la persona esperando, sola y de pie, un par de minutos en tu oficina, para poder hacer tu entrada con aire dinámico y vigoroso. A menos que la persona sea muy hábil en este tipo de lides, lo más probable es que se sienta incómodo al hallarse a solas en una oficina extraña. Sin saber qué hacer, si sentarse o quedarse de pie, como si fuera un intruso. Si calculas tu tiempo, es muy probable que llegues a sorprenderlo parado junto a tu escritorio tratando de leer tu correspondencia disimuladamente. Esto lo pone en una posición sumamente embarazosa cuando tú entras rápidamente con una carpeta en la mano y te sientas ante tu escritorio. Puedes fácilmente aumentar su sensación de incomodidad colocando la carpeta cuidadosamente sobre tu correspondencia para evitar mayores alardes de curiosidad. * Un personaje del libro de Lewis Carroll «Alicia en el País de las Maravillas» que aparece y desaparece de la escena. (Nota de la Traductora.)

Si estás en la postura opuesta -en el rol del visitante, por así decirlo— y es a ti a quien se le aplica este truco, siéntate en un sillón confortable, saca tu periódico y ponte a resolver el crucigrama. Cuando entre la persona que has estado esperando, podrás ganarle la delantera preguntándole por una palabra de diez letras que designe a un «pariente del lagarto». Regla número cinco: Evita la mirada del otro. Vale la pena recordar que a menudo los soldados profesionales y los policías encuentran muy difícil disparar en contra de alguien que los ataca si están muy cerca de él, y bastantes han perecido como resultado de estas vacilaciones, tan humanas por cierto. La presencia del adversario cerca de uno es algo que afecta mucho y que mina la voluntad de atacarle. Así, a los policías por ejemplo, se les enseña a no mirar nunca directamente a los ojos del adversario. Sus propósitos se debilitan al enfrentarse con el rasgo más vivo y expresivo del ser humano. (Seguro que muchos cazadores no podrían disparar en contra de los venados, ni de ningún otro animal, si tuvieran que mirarlos a los ojos a corta distancia.) Lo que es más, la experiencia del combate ha demostrado que es muy posible asustar y provocar a una persona mirándola fijamente. Finalmente, hay que desconfiar de los ojos como indicadores de las intenciones del ser humano. Pueden parecerte serenos, estables y dignos de confianza, cuando la mano ya está cogiendo una pistola. Los pistoleros o soldados bien entrenados miran siempre las manos de su adversario, 65

especialmente la mano derecha. Si éste ya tiene la pistola en su mano, le miran los nudillos. Claro que tú no estás en esa situación precisamente, pero estos consejos no te vendrán mal. Evita encontrarte con los ojos de tu adversario y ponte tú mismo en un lugar en que a él le resulte difícil ver los tuyos. Como punto de visión para una confrontación la boca está muy bien. Es mucho más fácil que a uno le disguste la boca de alguien que los ojos. Regla número seis: No caigas en la trampa de decir: «No soy yo quien ha decidido esto...» Lo último que se te puede ocurrir hacer es provocar una discusión sobre si tú estás personalmente de acuerdo con una decisión o acerca de quién fue quien la tomó en realidad. Si eres tú quien tiene la responsabilidad de la confrontación, tienes también que asumir toda la responsabilidad de la decisión, hayas sido tú quien la tomó o no. La mejor manera de aumentar tu valor consiste en hacerte responsable personalmente. Uno de los ejecutivos que conozco, cuya especialidad era la conciliación, se hizo cargo de un departamento que se había ido al diablo. Tuvo que despedir a mucha gente, rebajar de rango a otros y enfrentarse con un montón de proveedores externos cuyos servicios eran deficientes. Al principio, el trabajo parecía ser demasiado pesado y difícil para una persona que en el fondo era muy amable y un ser humano muy razonable. Pero poco a poco fue dándose cuenta de que después de todo la cosa no era tan difícil. «Aprendí -me dijo— a no discutir nunca en detalle las cosas ni arrastrarlas indefinidamente. También descubrí que los temores a las confrontaciones eran infundados. Después de todo, ¿qué te puede pasar? Los empleados que tengas que despedir no te van a atacar físicamente por ello es seguro que algunos piensan que merecen que se los despida. Lo peor que pueden hacer los proveedores externos es proferir amenazas y recurrir a sus abogados, pero todo el mundo lo piensa dos veces antes de hacer esto, dado lo caro que resulta, y si lo hace ya no es problema mío. Su abogado ve a nuestro abogado y me sacan de las manos todo el asunto. Yo creía que se necesitaba mucho valor para manejar las cosas, pero en realidad no es así. Es muy fácil, siempre que no te dejes arrastrar a una confrontación o a un choque de los «egos». En el momento que dejas entrar al macho en el asunto —y hay muchas mujeres machos así es que no lo digo porque sea yo un machista—, estás perdido. Tienes que hacer las cosas directamente y con rapidez, en vez de tratar de persuadir al otro tipo de que tú tienes la razón. Por lo demás, tenga o no razón, igual se tiene que ir. Y el despedirlo es responsabilidad tuya.»

Haciéndote cargo: Cómo triunfar antes de que alguien se dé cuenta La mejor manera de triunfar consiste en asumir responsabilidades con calma. La determinación de asumir responsabilidades implica cierto grado de humildad al principio. Puede que tengas que hacer trabajos poco agradables, algunos incluso degradantes. No importa. Busca cosas que tú puedas hacer, aunque se trate de despedir gente, cuando nadie quiere hacerlo. Mi vieja amiga Marge es ahora un poderoso ejecutivo en una gran empresa editorial que se hizo famosa por su ambición y por llevar a cabo unos contratos sensacionales. Fue ella quien logró cerrar el primer contrato de «siete cifras» en la historia de las empresas editoriales, por una edición de libros de bolsillo. Como muchas mujeres en el campo editorial empezó como secretaria, y era una muy buena secretaria -el tipo de secretaria a la que los hombres de cierta edad se refieren diciendo que es «un tesoro»—. Trabajaba con el jefe del departamento de derechos de autor extranjeros. Éste era un hombre maduro al que le fascinaba reducirlo todo a hacer listas y esquemas. Marge era en realidad la «secretaria perfecta», meticulosa, trabajado66

ra, eficiente y ansiosa de aprender todo lo que fuera necesario. También era ambiciosa, lo cual en esos tiempos, anteriores al Movimiento de Liberación Femenina, parecía a los hombres una excentricidad emocionante y tierna, en una mujer. Por lo general la actitud de los hombres ante una cosa así en una mujer era pensar que «ya se le pasará». Después de todo, las mujeres se casaban, tenían hijos, y, si seguían trabajando, se «asentaban» y quedaban casi como parte del mobiliario, eternamente de secretarias. Marge no buscó las confrontaciones. Con sencillez asumió responsabilidades con una especie de celo fetichista. No pidió tener «derecho» a tomar decisiones, simplemente decía (una y otra vez): «Dígame lo que usted quiere que se haga y yo me ocuparé de ello». Ya sea que se tratara de arreglar el viaje del presidente de la compañía a Alemania para la Feria del Libro de Frankfurt, cuidándose de que estuviera bien hospedado, con lujo y comodidad, y preocupándose también de que su jefe tuviera compromisos para comer y salir con ejecutivos importantes de las editoriales extranjeras presentes. Hacía ese tipo de cosas para su jefe, quien le estaba muy agradecido, pero a la vez aprendía todo lo posible respecto de la Feria del Libro y establecía valiosos contactos en el extranjero. Cuando había que tomar una decisión ella se refería siempre a sus jefes pero a la vez hacía sus propias recomendaciones al respecto. Si se las tomaban en cuenta, muy bien, pero, si no, hacía lo que le mandaban, eficaz y lealmente. En todo caso su opinión quedaba registrada. Se hizo cargo de una serie de tareas sumamente tediosas, tales como elaborar listas y archivos, hacer todos los arreglos necesarios para reuniones y convenciones a las que nunca la invitaban. Un buen día, los dirigentes máximos de la empresa se dieron cuenta de que era más necesaria que su jefe. Sabiamente, ella no trató de quitarle su puesto. Sólo pidió un cargo con mayor responsabilidad e incluso asumió personalmente la tarea de encontrar para su jefe una nueva secretaria, tan eficiente como ella misma. Su nuevo cargo era una especie de punto de apoyo y equilibrio entre varios departamentos diferentes. Al constituirse en una especie de centro de informaciones, hizo imposible el funcionar dentro de la organización sin recurrir previamente a ella. Pero en ningún momento exigió el derecho a tomar decisiones autónomas. «A la gente siempre le da miedo otorgarte el derecho a decidir las cosas, sobre todo si eres mujer», dijo una vez. «Pero, en principio, ¿por qué es tan importante el hacer tomar decisiones? ¡Asume más y más responsabilidades hasta que ellos no puedan tomar decisiones sin consultarte a ti!» Y así sucedió, rápidamente. No se podía tomar ninguna decisión sin antes consultar a Marge. Ella había demostrado su capacidad para hacer cualquier trabajo con eficiencia, fuese grande o pequeño, incluyendo las negociaciones de contratos por un millón de dólares. Pero empezó a prepararse para tomar responsabilidades con aquellos trabajos pequeños y tediosos que nadie quiere hacer. Y esto es así para todos: hay que asumir responsabilidades pero no tomando decisiones en nombre de nadie, lo cual siempre acarrea conflictos, sino haciéndose cargo de una gran cantidad de trabajo y realizándolo.

Los memorándums como armas secretas para triunfar Una de las mejores maneras de aumentar tus responsabilidades consiste en interceptar «memorándums». Por ejemplo, ¿qué harías tú si leyeras el siguiente memorándum?: A: TALLERES De: Robert Townsennd (Jefe del Departamento) Fecha: 1 -enero-1998 Re: Libros importados Me ha llamado la atención el hecho de que haya libros impresos para nosotros por 67

editoriales extranjeras e importados en su forma definitiva, que suelen no cumplir con las especificaciones establecidas en el contrato en algunos casos los proveedores extranjeros han empleado materiales más baratos que los convenidos o no se han preocupado de seguirlas normas de nuestra empresa en lo que respecta al estilo o a I a forma de estructurar las páginas de derechos editoriales, los títulos, etc. Quiero que todos los empleados de este departamento presten especial atención a este problema cuando traten con proveedores extranjeros. Hay que controlar todo dos veces y, cuando haya alguna duda, consultar conmigo. (firmado) Robert Townsennd Con copias a: C. Northcote Parkinson (vicepresidente ejecutivo) También al Personal del Departamento de Producción: Adam Smith Margaret Glinn Robert Metz Leonard Silk Morton Jankiow Hay Watnick Murray Rawson Se puede sacar una serie de conclusiones de este memorándum. En primer lugar, que ha habido una crisis grave respecto de un libro que fue entregado sin haber cumplido con las especificaciones establecidas, y que el vicepresidente ejecutivo ha usado en privado un lenguaje bastante fuerte para tratar con el jefe de Talleres. Otro detalle que prueba lo mismo es la presencia del nombre del vicepresidente ejecutivo a la cabeza de la lista. El memorándum en realidad ha sido escrito para él, como prueba de que se está tratando de solucionar el problema. Otra cosa que surge con claridad del texto es el hecho de que quien lo envía no tiene mucha idea de cómo se puede solucionar. Tiene la esperanza de que sus subordinados se las arreglen para ayudarlo de alguna manera. En realidad les está pidiendo su apoyo. Después de todo, si ellos se preocuparan más por controlar y volver a controlar bien las cosas, él no tendría este tipo de problemas. Desgraciadamente este memorándum, como la mayor parte de los memorándums, simplemente llama la atención de quienes lo leen con la finalidad de que se den cuenta de que en realidad hay problemas. No les dice que sean problemas de ellos, ni sugiere que hagan nada al respecto. Lo único que hace es invitar a todos a tachar su nombre para demostrar que lo han leído y enviarlo al siguiente término de la lista, que es exactamente lo que harán. Ahora, supongamos que tú eres uno de los empleados del departamento de producción o incluso la secretaria de uno de ellos, ¿qué haces cuando ves un memorándum así? (y todos vemos docenas de ellos cada semana). Lo que tienes que hacer es interceptarlo. En vez de tachar tu nombre y ponerlo de nuevo en marcha camino del olvido, llévaselo al jefe del departamento y sugiérele ser tú quien tome la responsabilidad de este asunto. Desarrolla un sistema para hacerlo, organiza un archivo central, que controles a la perfección. Y, por supuesto, llama la atención de todos los demás en lo referente a tu nueva situación con un memorándum tuyo, particular. A: Robert Townsennd De: Margaret Glinn 68

Fecha: 15-enero-1978 Re: Libros importados De ahora en adelante no se dará autorización a las editoriales extranjeras para imprimir libros hasta que se hayan comprobado y controlado las especificaciones con respecto al acuerdo original, del cual tengo copia en mi archivo. Este procedimiento ha sido diseñado para evitar nuevos errores y para asegurarse de que en todos los casos se hayan cumplido todas las especificaciones establecidas originariamente. (firmado) Margaret Glinn Con copias a: C. Northcote Parkinson (vicepresidente ejecutivo) (etc.) Con unos cuantos memorándums creativos por este estilo tu reputación de persona responsable quedará firmemente establecida en la mente del ejecutivo de nivel equivalente, en tu caso, al de Mr. Parkinson. No importa lo poco prometedor que te pueda parecer el material, lee toda la correspondencia como si tu vida dependiera de ella (cosa que, en cierto sentido, puede ser así). Estudia los memorándums que toda la demás gente pasa por alto o que echa al cesto de los papeles, busca las áreas en que tú puedas ser útil y responsable y explótalas inteligentemente.

AUTOCONTROL Cuando se les pide a las personas que han triunfado una definición del carácter de los triunfadores, casi todos hacen hincapié en la «responsabilidad y la integridad» (como Paúl A. Miller, presidente de Eaton Corporation) o en la «energía y la integridad» (como W. MichaelBIumenthal, antiguo presidente de la Bendiz Corporation y actual Secretario del Tesoro).2 Claro que la integridad es algo muy difícil de definir. Puede implicar, o no implicar, honestidad ello depende de la naturaleza de la corporación y del cargo. Pero probablemente lo más evidente sea que es posible contar con esas personas sabiendo que se portarán con firmeza y de modo de inspirar confianza, cualesquiera que sean las circunstancias. Nadie puede esperar que un ejecutivo de una gran empresa de productos químicos se pronuncie enérgicamente en lo que se refiere a los peligros de los aditivos químicos para los alimentos en conserva, al igual que nadie puede esperar que ningún ejecutivo de una compañía petrolera reconozca que sus utilidades son muy grandes, ni que dirigentes laborales reconozcan sus lazos con el hampa. Por otro lado, es lógico esperar que todos sepan mantenerse separados. Y la habilidad para hacerlo depende de un ingrediente vital del carácter de la gente, el control de sí misma, el llamado autocontrol. La gente se mete en situaciones embarazosas más por falta de integridad que por falta de autocontrol. ¿Cuántas veces no te habrás dicho a ti mismo: «¡Si tan sólo pudiera volver atrás y deshacer lo que he hecho!» ? El truco está en saber preguntarse a sí mismo antes de hacer cualquier cosa: «¿Qué es lo peor que me puede pasar si hago esto?» Si lo peor es inaceptable, no lo hagas. 2. Henry O. Golightiy, «SuccessDependsonCharacter» (El Éxito Depende del Carácter), revista EAL.

Los implicados en el caso Watergate nos brindan un ejemplo perfecto del fracaso de un grupo de hombres ambiciosos, inteligentes, y que habían triunfado, que no supieron hacerse esa pregunta y respondérsela honradamente. Podían haber calculado que lo peor que podía pasar era que se descubriera el robo y que no funcionaran las medidas 69

empleadas para ocultar el asunto. En casos así, la pregunta te la puedes hacer de una manera más directa y personal, y que te ayudará a reforzar tu fuerza de voluntad, simplemente agregando dos palabras: «¿Qué es lo peor que me puede pasar a mí?» En el caso de los implicados en el caso Watergate, que eran en su mayoría abogados, la respuesta era muy simple: escándalo público, prisión y expulsión del Colegio de Abogados. Supongamos que estás negociando un contrato y de pronto te das cuenta de que la persona con la que estás tratando ha comprendido mal una de las cláusulas claves, y de una manera que te resulta muy conveniente. ¿Crees que ganarás puntos en tu favor quedándote callado para poder demostrar luego que has hecho un gran negocio? ¿O le harás notar que está aceptando algo que no comprende y que probablemente no podrá cumplir? Simplemente te haces esa pregunta vital y, las más de las veces, te respondes que las reacciones adversas de la persona que negocia contigo, no te compensan de las ventajas injustas y temporales, por grandes que sean, que puedas obtener. Recuerda el viejo dicho de Wall Street: «Los osos hacen dinero, los toros hacen dinero, pero los cerdos no hacen nunca dinero». Esto es cierto. Las personas inteligentes y sabias no ignoran que es preferible no ir demasiado lejos.

Ejercicios de autocontrol El control de sí mismo no es nada fácil, como pueden atestiguar todas aquellas personas que hacen o han tenido que hacer dietas alimenticias. Yo ya te he recomendado que aumentes tu capacidad de trabajo desarrollando una serie de recompensas para tí mismo. El control de sí mismo o autocontrol puede aprenderse de la misma manera. Si crees que hablas demasiado y la gente te critica porque interrumpes las conversaciones (éste es un ejemplo muy común de falta de autocontrol), haz un esfuerzo y concéntrate en lo que dice la otra persona, por más aburrido que te parezca. Entonces recompénsate a ti mismo con un pequeño descanso, con un cigarrillo o un vaso de soda, tras haberla escuchado sin interrupción hasta el final. Aprende a usar tus tentaciones en vez de resistirlas. Una de las mejores maneras de aprender a autocontrolarte es hablándote a ti mismo. Sé que esto está considerado como un primer síntoma de locura. Pero no tienes por qué hacerlo en público. Un grupo de investigadores que está estudiando este asunto ha llegado a la conclusión de que es una buena idea y que le resulta muy útil a las personas que no tienen control de sí mismas o que sufren de ansiedad.3 3. Michael R. Godfried y Michael Merbaum, «How to Control Yourself» (Cómo controlarse a sí mismo) Psychology Today, noviembre, 1970.

Y funciona. Cuando tengas que enfrentarte con una decisión difícil de tomar o con una crisis, siéntate y repásala a fondo en tu mente. Y, si fuera necesario, hazlo en voz alta. Haz un acting-out, una representación mental del hecho. Esfuérzate por decirte a ti mismo lo que crees que te diría la persona que está enfadada contigo, o desilusionada de ti o simplemente en contra tuya, en un encuentro cara a cara. Presenta tus argumentos y sus contraargumentos. Representa, haz un acting-out de la discusión y haz cuenta que se está llevando a cabo realmente. Digamos que se te ha pedido que expliques a un cliente difícil que no va a conseguir lo que quiere. Trata de imaginarte lo que él dirá, los argumentos que usará para defender su punto de vista, contéstalos, trata de descubrir los puntos débiles de tu discurso, toma en cuenta una posible subida de tono en el calor de la discusión, controla la forma en que estás manejando la situación. Trata de hacerlo todo en la forma más realista posible. Si la confrontación tiene que llevarse a cabo en tu oficina haz esta representación, este acting-out, en tu oficina. Si no, trata de lograr una imagen mental clara del sitio donde tendrá lugar el acontecimiento. Al hacer un buen acting-out, una buena representación por adelantado, hacemos algo más que ensayar una situación 70

simplemente. Nos preparamos para enfrentarla con ventaja, reducimos la ansiedad que nos produce, eliminando en todo lo posible el elemento de sorpresa al aumentar nuestra capacidad de mantenernos serenos y autocontrolarnos. El estar bien preparados nos facilitará el actuar con integridad y equilibrio, ya que la tentación de proponer o aceptar algo precipitado o inadecuado ha sido eliminada anticipadamente.

Tamizando las cosas No vale la pena perder el tiempo concentrándose en algo que requiere poca o ninguna concentración. Peor aún es mezclar el trabajo de rutina con el trabajo que necesita concentración. La clave para llevar a buen fin las cosas radica en aprender a tamizar. Sea cual sea tu trabajo, empieza el día pasando por un tamiz, es decir, escogiendo y separando en distintas categorías, los problemas y proyectos que tengas ante ti. Separa los que pueden despacharse en forma rutinaria de los que requieren una concentración especial. Pon los últimos a un lado y olvídate de ellos. Esto no es fácil. Es probable que las cosas que dejes a un lado sean más importantes, más interesantes y más urgentes que las cosas que te has propuesto hacer de inmediato. Lo natural es que tiendas a pensar en ellas. Tienes que evitarlo. Convéncete a ti mismo de que, una vez que algo está fuera de tu vista, debe estar también fuera de tu mente.

Aprende a conocer tu propio patrón de concentración Ahora tienes que descubrir cuál es, para ti, la mejor manera de concentrarte. ¿Te concentras mejor a ratos cortos o necesitas un período largo y de tranquilidad? Una de las maneras de medir esto consiste en observar el modo en que lees el diario por las mañanas.

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¿Dedicas cierto tiempo a repasar el diario y leer metódicamente todo lo que te interesa? ¿Tienes una manera, un patrón fijo de lectura para el diario? (Por ejemplo, yo leo primero la primera página, luego la crítica literaria, luego el editorial, y después lo hojeo entero para ver si hay algo que parece interesante.) ¿O eres el tipo de persona que lleva consigo el diario todo el día y lo lee poco a poco durante la jornada, reservando el crucigrama o la sección de deportes para el final? Si eres el tipo de persona que tiene un tiempo y un patrón o manera fija de leer el periódico, es probable que necesites dejar un lapso establecido para dedicar al trabajo que necesita concentración cada día. Si encuentras más agradable leer el diario poco a poco durante la jornada, cuando tienes tiempo, lo más posible es que tu patrón de concentración esté mejor adecuado a períodos cortos e intensos. Es útil también en este sentido analizar cómo lees un libro. ¿Esperas a tener tiempo para leerlo y entonces lo lees de un tirón de la primera a la última página? ¿O dejas el libro en alguna parte para irlo leyendo cuando tienes tiempo y estás de humor para ello, sin sentirte obligado a terminarlo de una vez? Si sientes necesidad de un tiempo específico para concentrarte, reserva parte de tu día para ello por más que ello pueda molestar a la gente que te rodea. Para el grueso de la gente, la mañana temprano no es el mejor momento. Puede que tu nivel de energía esté alto entonces, pero, a menos que lo organices bien y dejes trabajo preparado con anterioridad, lo más probable es que te encuentres despierto, alerta y lleno de buenas intenciones pero sin nada que hacer o nada en que concentrarte. La mayoría de las personas encuentra que lo mejor es dejar una hora libre al final del día, lo que también tiene la ventaja de brindarte una buena perspectiva de los acontecimientos de la jornada. El dejar un período de tiempo para concentrarse al final del día trae aparejadas otras ventajas. En primer lugar, te puedes estimular diciéndote que no te irás hasta haber despachado tu «trabajo mental». Ello te servirá de estímulo, a menos que no tengas ningún deseo de irte a tu casa, (de ser así, necesitarás de otro tipo de estímulo: una copa, o una cita amorosa, o simplemente una cena). En segundo lugar, es indudable que te será más fácil reservar un cierto tiempo para ti mismo si no tienes que preocuparte por interrupciones.

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Plazos fijos La mejor manera de concentrarse consiste en fijarse un tiempo límite para cada tarea. La mayor parte de la gente se concentra mejor si tiene un plazo limitado para hacer un trabajo. Crea plazos fijos, aunque sean artificiales e impuestos por ti mismo. Trabajarás más eficientemente si te das una hora para ello, de cinco a seis de la tarde, por ejemplo, decidiendo por anticipado que tienes que estar fuera de la oficina y camino hacia algo cuando menos un tanto agradable a eso de las seis. Los períodos de concentración flexibles están muy bien para los filósofos, pero en la mayoría de los casos no consiguen sino disminuir nuestras posibilidades de llegar a una conclusión útil. Yo he conocido muchas personas capaces de permanecer un buen rato sentadas ante su escritorio con los ojos cerrados, con aire de estar sumidas en profundos pensamientos. Cuando se les llama la atención despiertan, contestan, y por lo general, dicen: «No estaba durmiendo, simplemente estaba concentrándome». Pero rara vez los ronquidos, la respiración pesada y la voz tomada, son síntomas o señales de concentración. Si estás cansado, descansa. Pero no te engañes diciéndote que descansar es concentrarse.

Trabajo mental Si eres el tipo de persona que tiene la suerte de poderse concentrar a ratos cortos, aprovecha tal capacidad para romper la monotonía del día. Apenas tengas una oportunidad, coge el primer asunto que te requiera «trabajo mental», cierra la puerta y dedica quince minutos sin interrupción a tratar de solucionarlo.

El reloj de color No olvides que la concentración no es meditación. El objetivo de la concentración es externo, no interno. Por más provechosa que te resulte, la meditación es algo de lo que hay que precaverse cuando se quiere realizar algo. Un productor de televisión que conozco compró hace poco uno de esos relojes de aspecto misterioso que cambian de color en ondas envolventes. Este juguete, tan lindo y tan caro, estuvo a punto de acabar con su carrera. Cada vez que se sentaba a pensar en algo, sus ojos se sentían atraídos por la esfera del reloj, y, según sus propias palabras, no tardaba en sentirse «flotando en el tiempo y en el espacio». Era ciertamente una sensación agradable pero poco productiva y muy pronto empezó a darse cuenta de que pasaba más tiempo contemplando el reloj que trabajando. Como no es ningún tonto, lo colocó de nuevo en su caja, hizo que su secretaria lo empaquetara y se lo regaló a su peor rival dentro de la organización. «Uno nunca sabe —dice—. Jerry es un estúpido, pero si se deja atrapar por ese reloj, es posible que llegue inclusive a tener una experiencia mística. Supongo que logrará disminuir su eficiencia por lo menos en un cincuenta por ciento. Dios sabe que a mí me la redujo casi a cero.»

Día a día Una de las principales razones por las cuales la gente considera difícil concentrarse consiste en que concibe cada día como una extensión del anterior. Lo que no se logra hacer hoy puede dejarse para mañana o para «terminarlo durante la semana». La gente que tiene éxito planifica su vida en días con éxito. Sabe lo que quiere lograr en un día determinado y se dedica a hacerlo. Esta urgencia por alcanzar ciertas cosas lleva con naturalidad y sin mayor esfuerzo a una mayor posibilidad de concentración. Trata de pensar que el día es una unidad vital de tiempo independiente de la anterior y de la siguiente. Juzga a tu rendimiento por lo que has hecho hoy, no por lo que hiciste ayer ni 73

por lo que piensas hacer mañana.

Las herramientas No cometas el error elemental de concentrarte en un vacío. Tienes que tener ante ti toda la información disponible, y, sobre todo, lápiz, papel, una máquina grabadora o un dictáfono. Es sorprendente cuánta gente olvida esta regla tan simple y, en consecuencia, nunca recuerda una solución aun cuando haya logrado alguna. Así como hay reuniones que fracasan si no se tiene una agenda formal ni hay nadie presente para tomar nota de las conclusiones a que se llegue, todos los esfuerzos de concentración resultarán inútiles a menos que den lugar a una acción inmediata.

El efecto de los «tres pases» Cuando tengas ante ti el trabajo en que te quieras concentrar, tendrás que hacer un esfuerzo de voluntad por medio de una estratagema, como ésta, por ejemplo. Elimina todo lo demás alejándolo de tu mente —todo—. Y ahora usa lo que yo llamo el efecto de los «tres pases». • Primero, lee rápidamente lo que tienes ante ti, para familiarizarte con los rasgos principales del asunto. • Luego léelo muy lentamente. Subraya los puntos importantes, y los datos y números importantes. • Finalmente, pon tu mente a trabajar en el problema específico, y anótalo en un pedazo de papel aparte en una sola frase. Si usas un pedazo de papel ya escrito, tu mente se sentirá atraída hacia otras cosas. Si no puedes reducir toda la cuestión a una sola frase, vuelve a estudiarla hasta que lo logres. Esto puede tomarte un par de segundos o toda una hora. No importa. Hazlo. Cuando hayas reducido todo a una frase (puede ser tanto una pregunta como una afirmación), piensa en las soluciones posibles. Haz una lista de éstas. Pregúntate si tu crítico más severo, en el pasado o en el presente, haría la misma lista. Trata de imaginarte qué tipo de solución te sugeriría el presidente de la compañía, o Henry Kissinger. ¿Acaso su manera de enfrentarse con el problema sería completamente distinta a la tuya? Trata de ponerte en el lugar de ellos. Considera todas las alternativas. Cuando lo hayas hecho, aplica la regla de «¿Qué es lo peor que puede pasar?» a cada una de ellas. Escoge la solución en la que el máximo beneficio coincida con el mínimo «peor que puede pasar». La mayoría de las veces ésa será la solución adecuada. Cuando hayas solucionado un problema acelera y enfréntate con el siguiente. Comprobarás que la concentración, al igual que la energía, aumenta con el uso, y lograrás un nivel de concentración que te ayudará a sortear hasta el montón de trabajo más imponente. No te detengas. Lo que estás haciendo es tratar de alcanzar un estado de ánimo ideal en el que todo tu ser quiera hacer cosas y completarlas. Los verdaderos triunfadores lo alcanzan. Sobre todo, saben lo agradable que es la vida cuando esto se ha logrado. Éste es el tipo de gente que sabe realmente disfrutar de su tiempo libre.

REALISMO, FANTASÍA Y ÉXITO Tienes que ser realista y ver el mundo tal como es para triunfar en la vida. En el siglo dieciséis, Maquiavelo, el famoso filósofo florentino, escribió entre otras cosas lo siguiente: 74

...Hay que decir esto de la mayoría de los hombres: que son desagradecidos, veleidosos, falsos, cobardes, y codiciosos, y que son enteramente tuyos siempre que triunfes te ofrecerán su sangre, sus propiedades, su vida y sus hijos cuando tu necesidad no sea inmediata, cuando esté más bien distante: pero cuando ésta se acerque se volverán contra ti... y los hombres sienten menos escrúpulos al ofender a un hombre que es amado que a uno que es temido, pues el amor se mantiene con el lazo de la obligación que, dada la bajeza de los hombres, se quiebra cada vez que se trata de favorecerse a sí mismos: pero el miedo te protege por el terror al castigo y esto nunca falla.4

Tu nivel «M» El hombre maquiavélico triunfa porque es frío y se encuentra lejos de los demás, no por ser tortuoso, corrompido o traicionero, como suele creerse equivocadamente. Manipula a la gente con eficiencia porque no deja que sus emociones personales influyan en sus decisiones. Por esto es capaz de ver las cosas con un verdadero sentido de la realidad respecto de la situación que tiene entre manos. Un alto nivel de comportamiento maquiavélico es un ingrediente muy importante para el éxito en la vida. Nosotros llamamos a este componente nivel «M». Se ha comprobado que nacemos con un nivel «M» más o menos alto, o que, por lo menos, éste aparece en la más temprana infancia. En el curso de un estudio llevado a cabo por Richard Christie y Florence Geis5 se les pidió a un grupo de niños que comieran unas galletas de gusto particularmente desagradable, y se les ofreció una moneda por cada galleta que lograran hacer comer a otro niño. Los niños que habían alcanzado niveles «M» altos en otras pruebas (es decir, pequeños Maquiavelos con disposición para manipular a los demás), lograban invariablemente que los que tenían niveles «M» bajos comieran un montón de galletas. A los que tengan ideas anticuadas respecto de la mujer les desagradará saber que «no hubo diferencias entre los sexos respecto al puntaje de habilidad persuasiva» aunque esto no sorprenda a los demás. 4. Niccoló di Bernardo Machiavelli, El Príncipe (XVII). 5. Richard Christie, «The Machiavellians Among Us» (El maquiavelismo entre nosotros), Psychology Today, noviembre, 1970.

Por lo general se juzga duramente a la gente con personalidad maquiavélica. Inclusive los autores del estudio -cuyas pruebas incluían el hecho de hacer comer unas galletas muy desagradables a un grupo de niños pequeños, lo cual supone una manipulación bastante antipática por sí misma— comentan | con severidad las conclusiones a las que han llegado diciendo que «la persona altamente maquiavélica es un manipulador eficiente no porque lea los pensamientos o sentimientos de la otra persona y se aproveche de su debilidad, sino porque su falta de sensibilidad respecto de la otra persona le permite arremeter ciegamente, como un toro, para lograr sus propósitos».6 6. ídem.

No me parece apropiado el elemento de desaprobación de estas conclusiones. Es muy ventajoso tener conciencia en la vida que existen distintos grados de antagonismo, e intereses opuestos y competitivos, entre nosotros y las demás personas. El vendedor de seguros quiere venderte más seguros que los que tú quieres comprar, tus jefes quieren que produzcas más y evitar en lo posible aumentarte el sueldo, el pintor tiene la esperanza de cumplir dando una sola mano de pintura en vez de dos, tu mejor amigo te empujará por la borda, si puede, aunque sólo sea por el placer de rescatarte. El reconocer que la vida es así, es dar el primer paso en el camino del éxito. La gente que triunfa se hace por lo general muy pocas ilusiones respecto de los demás. No es que manipulen a los otros, sino que nunca le restan importancia a la habilidad 75

innata que tienen las demás personas de hacer líos y complicar las cosas, y toman en cuenta este factor para todos sus proyectos. El escepticismo respecto de la naturaleza humana, tarde o temprano paga dividendos.

Una lección sobre el pensamiento «M» Haroíd Behier es el presidente de un servicio de recaderos muy floreciente él mismo, sólo con su motocicleta, lo empezó hace ¿iez años. Ahora es una empresa de repartos por todo el inundo, que está a punto de adquirir sus propios aviones de carga. Pero al principio, cuando su negocio comenzaba a ampliarse, las cosas no resultaron fáciles. «Y no lograba darme cuenta de por qué —me dijo—. Yo soy muy meticuloso para hacer mis planes. Lo tenía todo calculado desde el principio. Vi exactamente hasta dónde podíamos ser útiles, y cómo podíamos ganar dinero. Tenía todo programado con sumo cuidado. Cuando decía que pasaríamos a recoger algo a las diez, quería decir que a las diez en punto estaríamos allí, y cuando decía que lo pondría en el avión de las once destino a Chicago, allí estaría. Lo más importante del negocio consistía en garantizar un servicio así. »Pero el negocio crecía y eso, simplemente, no ocurría. Nuestros camiones llegaban tarde a recoger la mercancía, perdíamos las conexiones aéreas (...) Hasta empezamos a perder envíos. Al principio, me enloquecí. Imaginaba que los empleados querían arruinarme. Y era una sensación muy desagradable porque la mayoría de la gente que trabajaba para mí en aquellos tiempos eran amigos míos, gente en la que podía confiar. Me preguntaba a cada momento: "¿Por qué me odian?" » Entonces empecé a seguirlos y espiarlos, para controlar si cumplían con los horarios y las horas de los compromisos y tomé conciencia de que lo que sucedía, sencillamente, era que ellos no eran yo. Porque los conocía, creía y esperaba que se preocuparían del negocio igual que yo. Pero el negocio no era de ellos, era mío. Ellos no iban a preocuparse ni a trabajar como yo, e iban a cometer errores porque no podían tener tanto cuidado como yo. Así es que organicé un servicio de supervisión, y de motivación también, como todo el mundo, pero, lo que es más importante, tomé en cuenta un factor principal: la posibilidad de equivocaciones y demoras. Simplemente dejé un margen para errores y demoras dentro de los horarios para los camiones que transportaban mercancía, recogiendo y repartiendo género. Se puede decir que disminuí mis pretensiones respecto del trabajo de mi gente, y es verdad. Pero funciona. Luego descubrí que eso es lo que se hace en todas las empresas. Si quieres triunfar, no te sientas seguro de que la gente va a hacer lo que se le ha mandado, ni siquiera lo que le conviene.» Éste es un pensamiento «M» de alta categoría.

Cómo usar el pensamiento «M» para tu propia promoción Si quieres una promoción, tienes que poder, ante todo analizar tu situación objetiva y desapasionadamente -en otras palabras desde una posición «M» alta—. Mirando las cosas con sentido de la realidad, ¿cuáles son tus posibilidades? ¿Tienes competidores importantes y fuertes? ¿Qué harías tú si estuvieras en posición de reemplazar al actual jefe del departamento? ¿Serías tú la persona en que recaería tu primera elección? Y si no, ¿por qué no? Concentra tu pensamiento en estudiar tus defectos, analízalos, considera si se pueden modificar y aprovechar" en tu propio beneficio. Estudia tu situación con sentido de la realidad. La gente gasta muchas energías tratando de conseguir cargos y ascensos para los que no tienen condiciones suficientes. Si quieres llegar a jefe de departamento y crees que tienes las cualidades necesarias, trata de averiguar si tus superiores son de la misma opinión. Y la mejor manera de hacerlo es preguntárselo, lisa y llanamente. Habla con tu jefe o superior y dile que te sientes capaz 76

de hacer bien ese trabajo y porqué. Si eres listo, hablarás también de los méritos de los demás, indicando a la vez, con tacto y elegancia, que los tuyos son mayores. Sé positivo respecto de ti mismo, pero nunca denigres a nadie. Las personas que actúan como «Altos-M» son sutiles» cuando pueden, y saben que es mejor no criticar. Busca losá¡ puntos buenos de las otras personas, analízalos detalladamente, dejando comprender sin embargo que los tuyos son evidentes. No digas: «Harry es un borrachín, no puede estar sobrio el tiempo necesario para desempeñarse bien en ese cargo». Di: «Harry es un tipo estupendo y sería el más adecuado para el cargo, de primera claro que queda siempre la duda de si podría desempeñarse al nivel de sus capacidades, por el problema que tiene...».

Aprende de los «Fracasos-M» del pasado La manera más rápida de desarrollar un buen sentido de la realidad consiste en estudiar las propias experiencias pasadas. Se nos dice siempre que no hay que mirar atrás ni quedarse en el pasado. Pero, de hecho, la gente que ha triunfado es generalmente la que ha aprendido de sus errores. No la que no comete errores ni se equivoca como todo el mundo. Lo hacen. Pero cometen pocos errores y tratan de no repetirlos. El éxito es cuestión de términos medios, no de absolutos. Cuando algo no va bien, enfréntate con las consecuencias, haz lo posible por arreglar las cosas y luego vete a un sitio tranquilo para meditar sobre lo sucedido. Y cuando estés haciéndolo, manten tu mente bien alerta, pues bien podría ser que no haya habido error. Cuando dices que algo es un error, se convierte inmediatamente en eso, en un error. Ten paciencia. Espera a que se llegue a las conclusiones finales. Muchas personas han fracasado en sus carreras por darse por vencidas demasiado pronto. Recuerdo el caso de Charles H. Ware, un amigo mío que gastó mucho tiempo y dinero de su empresa para investigar las posibilidades de entrar en el negocio de las comidas congeladas. Puede que ésta no sea una idea demasiado rara, pero el hecho es que mi amigo era editor de libros. Entre los libros que había publicado había uno de cocina, de mucho éxito. Era un libro de recetas de cocina para hacer comidas tipo gourmet «a la minuta» (El «Ten Minutes Boeuf Bourguignon» era uno de ellos) usando ingredientes que casi todo el mundo tiene en su cocina. Los autores quedaron tan impresionados con el éxito de su libro que decidieron entrar en el negocio de comida congelada usando el título del libro como marca de fábrica. A Charles le fascinaba la idea. Como la mayoría de la gente en el mundo editorial tenía el secreto deseo de lanzarse al mundo más amplio de la tecnología y del marketing moderno. Y no veía por qué los vendedores de libros no iban a tener un congelador en el maletero de sus coches. Después de todo, si un individuo tiene que viajar a Nashville en su coche para visitar una docena de librerías, ¿por qué no podía visitar también una docena de negocios de alimentación al mismo tiempo, dejando muestras para recoger pedidos en el próximo viaje? Charles se asoció con sus autores y muy pronto se encontró lanzado al negocio de productos alimenticios. Mientras tanto, una serie de chefs creaban y probaban platos congelados para gourmets. Alguien empezó incluso a hacer grabaciones en video de los chefs famosos mientras preparaban las comidas gourmet «a la minuta» en sus propias cocinas. Éstas servirían más tarde para los anuncios de sus productos. A pesar de todo, el asunto estaba condenado al fracaso. Los vendedores de libros rehusaron acercarse siquiera a los supermercados y tiendas de ultramarinos, los congeladores filtraban agua y estropeaban las baterías de los coches y la mayor parte de los que aceptaban probar las comidas decían preferir los tallarines en lata o morirse de 77

hambre. El ambicioso proyecto piloto de mi amigo Charles era un fracaso y él fue el primero en reconocerlo. Con gran hombría volvió a los directivos del negocio y se lo dijo. Le creyeron: después de todo, la idea era suya y tenía que saber lo que decía. Le tomaron la palabra, hicieron uso de las prerrogativas que les concedía el contrato para cancelar el negocio, se hicieron cargo de los gastos y esperaron el momento oportuno para despedir a Charles. Tal momento llegó muy pronto. Mientras tanto, un hábil hombre de negocios estudió el asunto. Y aunque llegó a la conclusión que la idea de las comidas congeladas era una locura, se dio cuenta de que la idea de los avisos comerciales con los chefs famosos preparando comidas «a la minuta» no lo era y podía, por el contrario, ser muy valiosa. Compró la idea en «paquete», convirtió en cassettes los video e hizo con ellos un programa de televisión que le reportó una fortuna. A diferencia de Charles (y de sus socios), estudió el fracaso y descubrió rápidamente que si Charles era un novato en el asunto de las comidas congeladas, era un profesional en el de las comunicaciones. Los video valían más que la comida. Y resultó que uno de los productos marginales de la idea original era más valioso que la idea misma. Otro ejemplo de un fracaso convertido en éxito es el de un productor de Hollywood que se fue a África a hacer una película muy costosa. El tema era absurdo, el guión de ínfima calidad, y los actores y las condiciones de trabajo imposibles de soportar. Evidentemente, el proyecto era un fracaso, pero ellos no lo reconocieron y filmaron miles de metros de película, con paisajes de fondo sumamente costosos. Finalmente el productor canceló la filmación y regresó a su casa allí se sentó a estudiar con calma el porqué de su fracaso desde todos los puntos de vista posibles. Le valía la pena aunque sólo fuera porque las heridas psicológicas eran tan grandes que no le permitían hacer otra cosa. Al cabo de unos días se dio cuenta de que tenía algo muy positivo, algo importante a su haber. Los metros y metros de película con soberbias tomas de la selva y el desierto, de los nativos y de los animales. Vendió este material a otros productores y desde entonces casi todas las películas con África como telón de fondo contienen cientos de metros de película rescatados de ese «fracaso» tan espectacular. Fue, según sus propias palabras, «la inversión más importante de su vida —¡oro puro encontrado en una bomba!». Recuerda: nunca desprecies el fracaso. Por el contrario, estudíalo cuidadosamente .-e imaginativamente- buscando sus lados positivos

El factor fantasía Este sentido de la realidad debe ser equilibrado por un sentido de la fantasía. La gente que triunfa es capaz de elaborar fantasías y convertirlas después en realidad. Si tu propio mundo de ensueños y de fantasías es árido, tus actividades y tu actitud frente a la vida serán igualmente áridas. Las fantasías son un elemento esencial de la vida del ser humano. Según un conocido psicólogo, las personas que tienen poca fantasía «se aburren fácilmente... (y) son menos relajadas e independientes que las personas muy imaginativas».7 La fantasía produce una necesidad muy profunda que al ser ignorada o rechazada crea otras exigencias. Un estudio llevado a cabo hace poco entre un grupo de estudiantes universitarios obesos demostró que los hombres muy gordos «experimentan menos imaginería visual en sus fantasías». Todos los estudiantes observados tenían que cerrar los ojos para poder elaborar un ensueño, mientras que los estudiantes delgados no sólo tenían una vida interior y una fantasía muy rica, sino que podían fantasear perfectamente bien con los ojos abiertos y conversando al mismo tiempo. La falta de habilidad para elaborar fantasías puede llevar a «la delincuencia, a la violencia, a comer por demás y al 78

uso de drogas peligrosas». También puede llevar hacia el fracaso.8 7. Jerome L. Singer, «Fantasy» (Fantasía), Psychology Today, 1976. 8. ídem.

Mucha gente que ha triunfado reconoce que a menudo fantasea o sueña despierta y que estas fantasías le inspiran, impulsándola a lograr ciertos objetivos. Date tiempo para soñar despierto, cultiva tus fantasías, disfrútalas. Y, sobre todo, úsalas en forma creativa para lograr tus objetivos. • Imagínate qué harás con el dinero cuando recibas un aumento de sueldo. • Imagínate como será tu oficina cuando te asciendan a un cargo más importante. • Imagínate cómo vas a vivir cuando hayas ganado tu primer millón. No nos acostaríamos casi con nadie si no nos impulsaran las fantasías sexuales. Y la gente con la que nos acostamos satisface nuestros deseos sexuales en proporción directa a la forma en que coincide con nuestras fantasías. Y esto es muy cierto también en lo que respecta al trabajo. Trabajamos mejor y producimos más al poner en práctica nuestra fantasía. Déjate ir, deja libre cauce a tu imaginación, satisface tus fantasías. Reserva un momento del día para soñar, y sueña en forma constructiva y creativa. No está mal fantasear sobre dinero o sobre lo que te gustaría comprar, o sobre la fama imaginando cómo serán las cosas cuando te hayas hecho famoso. Mientras más sueñes más cosas podrás hacer.

MEMORIA La mayor parte de la gente que ha triunfado tiene buena memoria o ha inventado un sistema que le sirve de sustituto a la memoria. Si quieres triunfar no puedes permitirte olvidar cosas, y, lo que aún es más, tienes que estar en condiciones de recordar a los demás lo que han olvidado. El arte de saber administrar y dirigir es en parte el arte de fastidiar creativamente. A decir verdad, los triunfadores suelen ser soberanos fastidiosos.

«El sistema del tachado» Richard Haynes, que es presidente de una firma manufacturera, actualmente en pleno proceso de expansión gracias a él, que es por sí mismo un triunfador, emplea lo que él llama «sistema del tachado» para asegurarse de que sus ejecutivos no se olviden de nada. Cada vez que hace una pregunta, sugiere algo, u ordena algo, lo hace apuntar luego lo hace pasar a máquina en forma de memorándums breves que se envían fechados al personal respectivo. Cuando el asunto ha recibido una respuesta adecuada (con un informe concerniente a una medida definitiva al respecto), se rompe el original. De lo contrario, es decir, si no se ha hecho nada al respecto, el original se coloca entre los «tachables» semanales o mensuales y automáticamente se envía una copia a la persona indicada y a Haynes, esto a intervalos regulares de tiempo hasta que se toma una decisión definitiva. Esto funciona^estupendamente como recurso administrativo, pero Haynes, que apenas si puede recordar la fecha de su propio cumpleaños, usa el mismo sistema de «tachado» para azuzar su propia memoria. «Es porque yo tengo mala memoria -dice- que he instituido este sistema. La gente que me rodeaba tenía que recordármelo todo continuamente, así es que organicé este sistema para ayudarme a mí mismo. Después resultó muy natural hacerlo extensivo a los demás.» Un día, mirando los memorándums que había sobre el escritorio de Haynes, me encontré con este mensaje, francamente increíble: «El nombre de tu perro es Brutus». Imagino que 79

se lo mandaban para que supiera cómo llamar al perro al llegar a su casa.

Plátanos en tu sillón Bueno almenes, uno puede decir «¡Hola perrito!», si es que se le olvida el nombre del animal. Pero de los nombres de la gente no se puede prescindir. Los que tienen conciencia de una deficiencia personal a este respecto suelen recurrir a cursos de memoria y tratan de arreglárselas con una serie de reglas mnemotécnicas. Éstas, por lo general, son muy engorrosas. Recuerdo un artículo publicado hace poco por un psicólogo de la Universidad de Stanford, que sugiere que la persona con mala memoria puede, por ejemplo, tratar de recordar los colores del espectro solar inventando un nombre en el que los colores del espectro aparezcan en orden empezando por la primera letra de éstos por ejemplo: «El orden de los colores del espectro solar en el nombre propio ROY G. BIV. R, por red (red=io]o), O por orange (orange=naian]a), y por yellow (yellow = amarillo), etc., etc.». Esto está muy bien pero, ¿cómo se hace para recordar el nombre de Roy G. Biv? El mismo psicólogo recomienda imaginarse las cosas que uno quiere recordar por medio de «una vivida interacción entre el ítem y las cosas en una situación dada».9 Pone el caso de una persona que tiene que recordar lo que debe comprar y sugiere la siguiente regla mnemotécnica, que a mí, personalmente, me suena a fantasía freudiana y de las más aterradoras: «Imagina un trozo de pan en forma de daga atravesando la puerta de la nevera luego, montones de plátanos apilados en tu sillón favorito luego, una enorme cajetilla de cigarrillos en la chimenea, con varios de ellos medio salidos y humeando... Trata de visualizar mentalmente con claridad los objetos "haciendo algo interesante" en el lugar donde están colocados. Más tarde, en el supermercado, podrás recordar tu lista de compra haciendo un paseo imaginario por tu casa, deteniéndote a "mirar" lo que antes has colocado en los sitios que normalmente recorres en tu trayecto». 9. Gordon H. Bowes, «How to... Uh... Remember» (Como... Uh... Recordar), Psychology Today, octubre, 1973.

Bueno es posible. Yo no veo que este sistema me resulte eficaz, y supongo que lo mismo le ocurrirá a la mayoría de la gente y falla en un punto importante: supone un verdadero desperdicio de capacidad mnemotécnica el tratar de recordar lo que con toda facilidad puedes anotar en un papel. Es mejor hacer una lista de lo que necesitas, que perder el tiempo imaginando un montón de plátanos apilados en un sillón. El problema es mayor cuando se trata de los nombres y los apellidos de la gente, ya que está mal visto socialmente el no poder recordarlos. En este sentido hay también cantidad de reglas mnemotécnicas que me parecen inútiles. Puede que a alguna gente le ayude la sugerencia de tratar de recordar el «Sr. Carpenter» imaginándose a este señor golpeando con un martillo para tratar de perforar la pared con «esa su nariz larga y puntiaguda». Pero fuera del símbolo sexual inconsciente que involucra esta imagen, a mí me resultaría tan difícil recordar la imagen como recordar el nombre. Y este tipo de regla mnemotécnica puede resultar peligroso. Un amigo mío, que era incapaz de recordar el nombre de nadie, tomó un curso para aprender a valerse de reglas por el estilo. Entonces conoció a un ejecutivo bastante importante cuyo nombre era Arliss, observó que éste era culón y tenía una actitud sicofántica al tratar con sus superiores. Muy ufano, inventó una regla mnemotécnica «a prueba de balas», para recordar su nombre siguiendo las instrucciones que le habían dado. Cuando lo vio nuevamente lo saludó con gran cordialidad, diciéndole: «¡Encantado de volver a verle, Sr. Ass-Kiss!»* • Ass = culo - kiss = beso. (Nota de la Traductora.)

Un empleado de la Casa Blanca que visitó una vez la oficina de David Rockefeller me 80

contó, muy asombrado, que el Sr. Rockefeller tenía dos gigantescos archivos circulares para los nombres. El primero contenía 5.000 nombres y el segundo, con una lista más íntima, más de mil. Cada tarjeta consignaba no sólo el nombre, el apellido, el sobrenombre, la dirección y número de teléfono de las personas, sino también la última vez que el Sr. Rockefeller las había visto o había hablado con ellas y lo que habían tratado en esa ocasión. «Por pura curiosidad —me contó-, pedí que me mostraran la tarjeta de Nikita Khrushev, ¡y descubrí que David Rockefeller había hablado con él más veces que el mismo Presidente de los Estados Unidos!»

La clave de la buena memoria: La importancia del tema El éxito de todos los esfuerzos para recordar los nombres -o cualquier otra cosa— depende de un hecho muy simple: siempre podemos recordar lo que realmente nos importa. Por lo general, la gente no olvida la fecha de algo que le apetece hacer, ni el nombre de un ser querido, ni la hora de partida del vuelo que la llevará a hacer el tan esperado viaje de vacaciones. Olvida los compromisos que no quiere tener, el nombre de las personas que la aburren, y la hora de partida de los aviones que la llevarán adonde no quiere ir. El truco realmente útil para recordar las cosas es que las cosas te importen. Si las personas que triunfan tienen memorias fenomenales (y la mayoría las tienen) es porque están completamente envueltas en lo que están haciendo. Para ellas no representa ningún problema el recordar hechos, nombres y cifras que tienen que ver con sus intereses primordiales. El hecho de que un hombre sea capaz de recordar todas las cifras incluidas en el informe empresarial del año anterior y no de recordar el nombre de su perro, es debido a que le interesan más sus negocios que su perro. En la mayoría de los casos, lo que falla no es la memoria, sino las motivaciones. Hay muy pocas maneras -si es que las hay- de «mejorar» la memoria. La memoria no es como el cuerpo, que se puede desarrollar con ejercicios. Fuera de ciertos casos psicopáticos, la mayor parte de la gente tiene la misma capacidad de memoria. Las células de la memoria son casi las mismas para todos, a menos que hayan sido dañadas por un ataque cerebral. Simplemente, no estamos lo bastante motivados para hacer uso de ellas. O lo que es peor aún, las usamos mal, tratando de recordar una serie de cosas que no valen la pena. Un experto en relaciones públicas que conozco me contó muy orgulloso que recordaba todos los números de teléfono que necesitaba en el curso del día: que nunca tenía que buscarlos. Esto era verdad, pero no sirvió para evitar que olvidara el lugar en que teníamos una importante comida de negocios al día siguiente, por lo cual ambos llegamos tarde y tuvimos que sufrir las consecuencias, bastante embarazosas por cierto, de descortesía. Es obvio que no es indispensable ser capaz de recordar los números de teléfono de la gente, ya que éstos se pueden apuntar fácilmente en una pequeña libreta o incluso pedírselos a la operadora. Lo importante es tener un orden de prioridades: (1) Las cosas que tienes que recordar: sobre todo nombres y apellidos de la gente, y ciertas cosas claves, sea en el nivel de las informaciones, sea en el de las obligaciones. (2) Cosas útiles que vale la pena recordar, siempre que no recargues el circuito con (1). (3) Cosas que no vale verdaderamente la pena recordar, o que se puede apuntar o simplemente olvidar.

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Tu propia memoria: Un fenómeno sorprendente Recuerda que tu propia capacidad mnemotécnica es involuntaria. La mayor parte de la gente recuerda automáticamente su propia dirección y número de teléfono, el nombre de su cónyuge y el de sus hijos, la ruta del autobús que coge habitualmente, el camino hacia el centro comercial, sus recetas favoritas, canciones, poemas y juegos de cartas y montones de otras cosas sin las cuales no podrían moverse. Si estás convencido de que tienes mala memoria, siéntate y empieza a hacer una lista de las cosas que sí recuerdas no tardarás en darte cuenta de que tu memoria es poderosa y tienes tanta retentiva como cualquiera sólo que no está enfocada hacia un área determinada.

Las listas Empieza a reentrenarte eliminando lo que no necesitas. Un buen libro de direcciones te servirá estupendamente. Recuerda el adagio de los programadores de computadoras: «basura afuera, basura adentro». Si llenas tu memoria de basura inútil, sólo producirá basura inútil. No dependas de tu memoria para recordar fechas y compromisos. Conviértete en un «hacedor» de listas. La mayor parte de la gente que triunfa es, sin exagerar en absoluto, por el contrario, compulsiva en lo que respecta a las listas escritas, y tiene buenos motivos para ello. Si tienes que asistir a una reunión en que se va a tratar de la fusión de dos empresas, querrás poder recordar todo lo que necesitas saber para poder defender tu posición y comprender lo que se está discutiendo. Tu habilidad para recordar cosas esenciales puede llegar a ser la llave del éxito. Aprende a prepararte: la gente que triunfa es invariablemente la más «preparada». Pero cuando dejes de necesitar determinada información, olvídala. Tómate un descanso y aclara tu mente. Al empezar tu día dedica por lo menos cinco minutos a pensar en las exigencias que te supone preparar tu memoria para desplegar actividad en los campos correspondientes y toma nota de todo lo que puedas.

¡S-M-I-T-H! Cuando se trate de nombres y apellidos, interésate realmente por la persona que te están presentando, y apunta su nombre tan pronto como puedas. Registra también el lugar en que la conociste y su filiación, negocio o profesión. Es mucho más probable que recuerdes el nombre de una persona si sabes que se trata de un arquitecto y que lo conociste en el bar del Hotel Madison, en Washington D. C., que si tratas de emplear técnicas complicadas, como imaginar que estás tratando de perforar una puerta con su nariz golpeándola con un martillo. No te concentres en los nombres propios, pues es la mejor manera de confundirse y caer en situaciones incómodas, ya que hace imposible continuar con la presentación. No puedes telefonear a una persona que conociste y te resultó interesante si sólo la conoces por Janice, y tampoco puedes, por lo general, presentársela a nadie. Es mejor pensar en el nombre y el apellido como una unidad, pero, si no, es más útil recordar los apellidos. Cuando tengas dudas, repite, a título de experiencia, las letras del alfabeto hasta que llegues a una que te parezca probable e intenta concretar varias combinaciones de sonidos hasta intuir que estás en buen camino. Esto resulta, por lo general, suficiente para estimular la memoria y ponerla en movimiento. Si no, no te andes con vueltas. Di simplemente: «A propósito, quería preguntarle cómo se escribe su apellido». Si su apellido es Smith quedarás como tonto (a menos que estés en Inglaterra, donde algunos de los «Smith» más pretenciosos son «Smythe»). Pero en la mayoría de los casos la gente deletreará su 82

nombre con mucho gusto, pensando que piensas escribirles una carta o apuntar su nombre en tu libreta de direcciones. Y en todo caso es muy posible que también estén pasando por un momento similar al tuyo, porque no pueden recordar tu nombre. Si percibes que las cosas son así, toma rápidamente la iniciativa y di en voz alta y con firmeza: «¡Mi nombre es Michael Korda!» (si lo es) y los demás se verán obligados a presentarse nuevamente.

EL ÉXITO POR MEDIO DE LA COMUNICACIÓN El Dr. Herbert H. Clark, psicólogo de la Universidad de John Hopkins, hizo hace poco el sorprendente descubrimiento de que a una persona normal y corriente le lleva un 48 por ciento más de tiempo el comprender una frase en forma negativa que en forma positiva o afirmativa.10 Esto viene a ser la confirmación científica de algo que todos los que triunfan saben: el secreto de una buena comunicación está en hacer afirmaciones positivas. Lo que no quieres o no puedes no interesa a la gente lo que le preocupa es lo que quieres y puedes. 10. 'Herbert H. Clark, «The Power of Positive Speaking» (El Poder de la Oratoria Positiva), Psychotogy Today, septiembre, 1974.

Si alguna vez dejas una reunión con la sensación de no haber podido defender ni hacer comprender tu punto de vista, ni causar impresión, o si crees que los demás se han quedado con una imagen equivocada de tu persona, teniendo en cuenta lo que realmente eres si sabes exactamente lo que quieres decir pero lo expresas de manera poco satisfactoria y no interesa a los otros... entonces tienes un problema de comunicación. Y si quieres triunfar en la vida vas a tener que solucionarlo. Y no es demasiado difícil. Winston Churchill nació con un defecto en el paladar. De joven tartamudeaba y titubeaba y era considerado un idiota incluso por su propia familia. Con gran trabajo, se propuso corregir su defecto, y se convirtió en el más grande orador (quizás el último orador) del siglo XX. El Rey Jorge VI no sólo nació con un defecto para hablar sino que era también terriblemente tímido de joven, y tartamudeaba tanto que resultaba angustioso esperar a que terminase una frase. Cuando el Rey Eduardo VIII, su hermano mayor, abdicó el trono de Inglaterra, Jorge VI se vio obligado a pronunciar discursos... Y acabó por ser un buen orador.

Señales corporales En las reuniones de negocios, donde la habilidad para comunicar eficientemente lo que tenemos que decir es de trascendental importancia y constituye el patrón por el cual se nos va a juzgar, muchas personas comprueban que les resulta imposible terminar lo que tienen que decir. Apenas empiezan a hablar, alguien interrumpe e inicia su propio discurso. Algo semejante puede ocurrir en el preciso momento en que van a lograr decir lo que piensan en forma eficiente. Entonces esperan que llegue el momento oportuno y cuando se dan cuenta de que ha pasado, es demasiado tarde.

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EL CUERPO SE MUEVE HACIA ADELANTE CON DECISIÓN Y ENERGÍA, LAS MANOS Y LOS BRAZOS SOSTIENEN EL PESO DEL CUERPO, COMO SI SE ESTUVIERA A PUNTO DE LEVANTARSE Y PONERSE DE PIE. Hay muchas maneras de preparar el escenario para actuar en él. Los hombres mayores recurren a menudo a hacer ruidos con la garganta, carraspeando antes de empezar a hablar. Tal actitud sirve para imponer silencio y la mayor parte de la gente capta perfectamente la señal. Otros recurren a gestos faciales, pero éstos son por lo general ignorados y hasta mal interpretados. El parpadear, el mover la boca y el sacar la lengua, pueden llamar la atención de los demás pero no necesariamente el tipo de atención que tú quieres. El rostro es un objeto demasiado pequeño para dominar los grupos en su mayor parte y su margen de expresión es demasiado sutil y ambiguo. Es mejor usar todo el cuerpo. Para ello, toma en cuenta estas señales corporales sencillas pero eficientes: • En vez de sentarte a la mesa apoyando los codos y agachando la cabeza, siéntate bien echado hacia atrás es más: tal vez sea conveniente inclinarse hacia atrás, en posición de relajación, sin dejar de estar alerta, si la silla te lo permite. Entonces, cuando quieras hablar, te yergues en el asiento, mueves todo el cuerpo hacia adelante y pones las manos sobre la mesa con un ademán positivo y afirmativo. Es ésta una manera muy eficaz y fácil de manifestar tu intención de hacer uso de la palabra. • Si usas gafas, puedes quitártelas y mantenerlas ante ti apuntando a la persona más importante. Ésta es una señal muy conocida. • La gente que fuma mucho puede a menudo hacer un gran despliegue de movimientos para llamar la atención, apagando un cigarrillo antes de empezar a hablar. Los que fuman pipa pueden golpear su pipa para volcar el tabaco en un cenicero, haciendo un pequeño ruido que sin duda llamará la atención de los demás. LAS GAFAS SE USAN COMO PUNTAL 84

• Si tú no fumas, ni usas gafas, te aconsejaría comprarte unas y hacerlas poner unos cristales neutros, pues las gafas son un instrumento estupendo para indicar que tienes intención de usar la palabra y siempre podrás llamar la atención al ponértelas para leer algo o quitártelas. • Las gafas bifocales tienen la ventaja de permitir echar una mirada indignada por sobre ellas a la persona que te interrumpa. Pero no a todos les resulta esto. A menos que puedas poner una cara muy seria, olvídalo. • Las señales sonoras son a veces eficientes —carraspear, sonarse la nariz o hacer sonar los huesos de los nudillos de las manos. • Muchos hombres se pasan la mano por el pelo y por el cuello antes de hablar, gesto que parece indicar gran concentración. • Las mujeres que llevan el cabello largo se lo echan hacia atrás ostentosamente, despejando el rostro y las orejas, como señal de que requieren atención. • Las mujeres que llevan el cabello corto pueden quitarse los pendientes, como para demostrar que quieren hablar de cosas serias. • El que usa anillo, puede quitárselo y colocarlo ante sí. Las mujeres que usan varios anillos pueden llegar a imponer un silencio total en una reunión sacándoselos uno por uno. Las sugerencias siguientes son sólo para hombres (Ver el Capítulo Cinco). • En una reunión en que se estén tratando asuntos importantes puede resultar útil tomar notas en un bloc amarillo mientras los demás hablan. Haz esto lo más ostentosamente posible, subrayando con líneas negras, gruesas, varias frases, lo que no sólo atraerá la atención hacia ti y demostrará que estás tomando en serio la reunión sino que pondrá nerviosa a la demás gente. Entonces, cuando estés a punto de hablar, tapa tu bolígrafo o estilográfica con el mayor ruido posible y álzalo como si se tratase de un puntero. Esto rara vez deja de imponer un silencio inmediato. Lo mejor en tales casos es usar una estilográfica de metal brillante. La mayor parte de las estilográficas Parker hacen un ruidito muy satisfactorio cuando se cierran. Un bolígrafo que se cierra ruidosamente puede surtir el mismo efecto, pero tiene mucha menos clase. • El hacer tintinear monedas o llaves en el bolsillo puede servir, si no se tiene otra cosa a mano. Lo importante es llamar la atención de la gente, demostrando en forma sólida y comprensible que tienes algo que decir y que piensas hacer uso de la palabra.

Puentes Ahora que has logrado llamar la atención, ¿cómo haces para empezar? He aquí una sugerencia: trata de ligar lo que vas a decir con lo último que se dijo. Un comienzo brusco puede confundir a tu auditorio, y, además, producir la impresión de que no has escuchado lo que decían los demás, limitándote a esperar que se te presentase la oportunidad de hablar. Es mejor comenzar por repetir lo que dijo la persona que habló inmediatamente antes que tú, hacer un resumen de la discusión hasta el momento previo a tu intervención y relacionar luego los propios argumentos con lo dicho anteriormente. En otras palabras, crear un «puente» entre el último orador y tu persona. He aquí un ejemplo de ese «puente»: (1) Puente: «Yo creo que lo que acaba de decir Lynn —que tenemos que incrementar nuestras exportaciones- es muy cierto». 85

(2) Resumen: «Hasta ahora hemos hablado sobre los mercados que nos convienen y, me parece que de común acuerdo, hemos llegado a la conclusión de que es mejor usar la táctica del rifle que la de la pistola». (3) Tu propio mensaje: «Ahora bien, desde el punto de vista de mi departamento, yo pienso que podemos hacer varias cosas de inmediato para que el asunto empiece a marchar...» Ésta es invariablemente la manera correcta de introducirse en una discusión, sin esperar una pausa en la conversación para gritar: «¡Oigan, tengo una idea!» Cuando hayas empezado a hablar, prosigue lentamente. Usa tus gafas, tu cigarrillo, tu estilográfica, para mantener la atención de los demás, especialmente cuando te detienes para lograr un efecto. Esta señal sirve de indicativo de que no has terminado de hablar y ayuda a evitar interrupciones.

Cómo estructurar tus argumentos Cuando estás hablando no mires siempre a la misma persona. Cambia y fija tu atención en distintas personas. Cuando te sea posible, nombra a alguien directamente («Creo que lo que voy a decir le interesará particularmente a Ed...»), tratando de parecer lo más sereno y amable que puedas. A menos que seas el presidente del consejo directivo, no hagas bromas y nunca hagas bromas a costa de otra gente aunque seas el presidente del consejo directivo, ya que tu objetivo es mantener la atención de la gente y lograr que se ponga de acuerdo contigo. Si te cuesta expresarte con claridad debes esforzarte por reducir todo a frases muy cortas, entremezcladas con cuantas pausas dramáticas logres introducir. Éste es, a propósito, el sistema de Henry Kissinger, y, aunque no lo coloca entre los grandes oradores de todos los tiempos, no falla nunca en el sentido de mantener la atención de su auditorio y hacerse comprender. Evita las frases complejas y reduce todo a cifras -incluso tal vez quieras usar tus dedos- por ejemplo: «Ellos querían un contrato por diez años (pausa). Nosotros estábamos en contra de ello por los siguientes motivos (pausa): Uno... (pausa argumento). Dos... (pausa argumento). Tres... (pausa argumento). A su vez, hicimos una contraoferta por cinco años (pausa). ¿Qué ventajas tiene esto? (pausa y señal). Uno... (pausa argumento). Dos... (pausa argumento). Tres... (pausa argumento). Yo creo que ahora están dispuestos a aceptarlo (pausa), y que debemos seguir adelante (pausa y señal). Creo que éste es un buen negocio y me parece haberlo demostrado. También creo que algunos de entre ustedes, como Ed, por ejemplo, ya lo habían dicho, y (pausa) yo en realidad no le miraría los dientes (risita por uso del clisé) a este caballo regalado (pausa y señal)». A menudo el uso de los dedos produce mucho efecto. (No dividas lo que tienes que decir en más de cinco secciones, pues puedes cansar a tu auditorio y meterte en un absurdo y curioso alarde de movimientos digitales.) Por ejemplo: 86

«Número uno (pausa): ¿Cuánto nos va a costar? Número dos (pausa): ¿Podemos arreglarnos con el personal que tenemos o habrá que crear un nuevo departamento? Número tres (pausa): He estado observando lo que hacen otras empresas y me parece que podemos aprender de ellas». Observa, por este ejemplo, que es muy útil hacer una pregunta y responderla de inmediato. Mientras más preguntas hagas y respondas, menos preguntas te harán, ya que al cabo de un rato pensarán que tú ya has formulado las importantes y las has contestado.

La actitud positiva Trata siempre de plantear las cosas en forma afirmativa evita los negativos. Así pues, en vez de decir: «Si no hacemos que el departamento de ventas explore nuevos campos en el área nacional, nunca estaremos en condiciones de exportar», di más bien: « Primero exploremos nuevos campos en el área nacional cuando tengamos una base sólida en este sentido, nos podremos ocupar de las exportaciones». Siempre que te sea posible refiérete a alguno de los presentes llamándolo por su nombre y otorgándole méritos por lo que haya dicho, aunque no estés de acuerdo con él. Por ejemplo: «Yo creo que Lynn se expresó muy bien respecto de la necesidad de incrementar nuestras ventas en el exterior, PERO (pausa) estoy convencido de que primero tenemos que examinar el efecto que ello va a surtir en nuestras (pausa con énfasis) ventas en el mercado nacional». Las frases negativas no hacen más que interrumpir el libre fluir de tus argumentaciones, y antagonizar y deprimir a tu auditorio. Recuerda: a nadie le interesa lo que no puedes hacer, ni sabes, ni aceptas. Pon el énfasis en lo positivo, y deja que los puntos en contra se averigüen de forma que no molesten, si es que se llegan a saber de alguna forma.

Cómo completar las estrategias Cuando hayas comunicado tu punto de vista no te limites a callar ni dejes que tus argumentos se desvanezcan. Para que la gente recuerde lo que has dicho debes dejar tus pensamientos bien anclados en su mente. También tienes que ver cómo asegurarte de que lo que acabas de decir sea el tema de la próxima reunión. Cuando se trata de reuniones largas es conveniente y útil esperar para hablar hasta el momento inmediatamente anterior al receso para tomar café o para comer. Entonces podrás sugerir que se levante la sesión cuando hayas terminado de hablar, lo cual evitará que se argumente sin dilación en tu contra, y hará que lo que acabas de decir quede presente en tus compañeros más o menos durante la próxima hora. Si no puedes hacerlo siempre es posible recorrer la sala con la vista y decir: «Agradezco cualquier comentario o cualquier pregunta que se me quiera hacer al respecto». Esto establece tu firme control sobre la reunión y logra por lo general moderar lo que de otra manera podría ser una oposición violentamente expresada en contra de lo que acabas de decir. A nadie le gusta aceptar este tipo de invitación ya que implica aceptar un reto dentro de las condiciones impuestas por otra persona. Los triunfadores que realmente saben jugar bien su juego habrán arreglado de antemano con un amigo para que le haga la pregunta adecuada en el momento preciso. Esta sería la actitud del zorro, para completar y redondear la presentación de sus puntos de vista. La actitud del león consistiría en observar cuidadosamente a los presentes y entonces hacerle directamente una pregunta a algún distraído, por ejemplo: «¿Y a ti qué te parece esto, Ed?», cuando es evidente que Ed ha estado sumido en sus propios sueños durante la última media hora. Esto no sólo logrará 87

confundir a Ed sino que hará que apruebe rápidamente lo que acabas de decir en vez de quedar como un tonto discutiendo en contra de algo de lo cual ni siquiera sabe de qué se trata porque no ha escuchado.

Clisés Cuando concluyas lo que tengas que decir, haz un breve resumen de tus argumentos exponiéndolos en una sola frase, sólida, clara y memorable. No temas los clisés. Por el contrario: ayudan a anclar firmemente en la mente de los demás lo que acabas de decir. Por ejemplo, en el caso que exponemos más arriba, si te parece un error buscar un mercado para determinadas exportaciones, puedes decir: «Yo creo que tratar de exportar, cuando aún tenemos problemas locales, es tomar el rábano por las hojas». Tu pensamiento, unido a un clisé que les resulta a todos familiar será comprendido de inmediato y no se olvidará fácilmente. Ésta es una fórmula simple y segura: PENSAMIENTO + CLISÉ APROPIADO = COMUNICACIÓN INSTANTÁNEA Y tratándose de clisés, usa los más vulgares. Evita las alusiones literarias. No tengas miedo a decir cosas como la siguiente: «La pelota está en nuestro campo.» «No puedes hacer ladrillos sin paja.» «El cincuenta por ciento de algo es mejor que el cien por ciento de nada.» «El juego se llama ganancia.» Yo escuché todas estas frases de boca del presidente de una gran compañía manufacturera en el espacio de unos minutos, y resultaron muy eficaces. Cada uno de estos clisés seguía a un resumen muy preciso de su punto de vista y servía para inculcar en la mente de su auditorio lo que él quería decir exactamente.

«¡Para mí, eso no es problema!» En diálogo puedes aplicar la mayor parte de estas estrategias con muy buenos resultados. Siéntate lo más cerca posible del otro y manten bajo el tono de tu voz. No hables entre dientes, por supuesto, ni en susurros, pero recuerda que a nadie le gusta que le griten. Mientras más bajo sea el tono de tu voz, más tendrá que esforzarse la otra persona por oírte y prestar atención a lo que estás diciendo. En este caso es posible, e incluso no es mala idea, el interrumpir de tanto en tanto, sobre todo si la otra persona es muy habladora. Puedes hacerlo con gentileza y educación, limitándote a indicar que estás de acuerdo con ella. Sin embargo, tienes que tener buen cuidado de hacer alguna señal cuando no estés de acuerdo. Es muy importante, vitalmente importante, en realidad, que nadie se quede con la impresión de que has aceptado su punto de vista si ése no es el caso. Esto ocurre a menudo a quienes no saben comunicarse con los demás. Les cuesta hablar, por lo cual escuchan en silencio una serie de cosas que no tienen la menor intención de aceptar, pensando que pueden aclararlas más tarde en una carta, o, de palabra, al final de la conversación. Pero ello provoca situaciones en las cuales quedan como tontos o como traidores. Comunica continuamente tu opinión, verbalmente o no. Así, la otra persona sabrá a qué atenerse. Y, en todo caso, siempre puedes asentir o negar con movimientos de cabeza para indicar si estás o no de acuerdo con lo que el otro dice ahora bien, si frunces el ceño y mueves la cabeza de arriba abajo quieres decir que «se trata de un asunto muy serio 88

pero yo estoy contigo». Manten quietas las manos mientras habla la otra persona. Está muy bien emplearlas para subrayar algo cuando hablas tú, pero no hacen más que distraer al otro cuando tiene la palabra. Es útil hacer algún comentario de vez en cuando, aunque sólo sea para recordar a tu interlocutor que se trata de una conversación entre dos iguales. Mi amigo Morton L. Jankiow, distinguido notario de Nueva York, tiene unos modales-deescritorio estupendos y usa una frase que a mí me gusta mucho. Cuando uno dice algo que a él no le parece objetable dice: «Para mí, eso no es problema». Esto es muy alentador e indica tanto que él está escuchando lo que tú dices como que lo que acabas de decir es un asunto que se puede negociar. Observa que su frase se detiene justo antes de indicar un acuerdo total. Implica simplemente que hay un terreno común para negociar más tarde. Cuando uno dice algo con lo que él no está de acuerdo, Morty se saca las gafas y dice: «Dejemos eso para más tarde». Nodice: «¡Tú estás equivocado!», ni: «¡Jamás!»,ni: «¡Debes estar loco!» Con mucha gentileza y buena educación te hace notar que él no está de acuerdo con determinado punto y se reserva el derecho de volver a él detalladamente más tarde. La que sigue es una de las reglas de la comunicación que más útiles resultan. Primero, despacha las cosas en las que ambas partes están de acuerdo luego, trata de las que pueden suscitar problemas. No recorras una larga lista de asuntos en sólo algunos de los cuales estás de acuerdo, si piensas alegar en contra de los otros inmediatamente en el orden en el que ocurran. Cuando no haya acuerdo, apúntalo, indica que volverás a él más tarde, y sigue para despachar los puntos en los que sí haya acuerdo. Te darás cuenta de que las cosas sobre las que no se ha llegado a un acuerdo son más fáciles de resolver una vez despachados los puntos de acuerdo afirmativos, y de que muchos de los negativos parecerán triviales al encontrarse aislados en una categoría aparte.

Cómo tener éxito ante el público Cuando se trata de hablar en público, la mayor parte de la gente suele hallarse ante un elemento de pánico que entorpece las buenas comunicaciones. Nadie quiere «quedarse parado» ni perder la atención de su auditorio, ni hacer el tonto y el miedo de hacer cualquiera de estas cosas es perfectamente racional. Si crees que el tuyo es un caso especial estás equivocado, pues los resultados de una reciente investigación indican que el 40 por ciento de los universitarios americanos sufren de timidez como enfermedad social, y lo más probable es que las proporciones no sean muy diferentes entre los adultos.11 11. Phillip Zimbardo, Robert M. Norwood, Paúl A. Pilkonis, Psychology Today, mayo, 1975.

Trata de recordar que la gente que triunfa rara vez es tímida y que tu propio éxito es la mejor prueba de que no tienes por qué serlo. El simple hecho de que se te haya pedido hablar en público es prueba de tu éxito, y tienes que partir de la base de que tu auditorio realmente quiere oír lo que tú tienes que decir. Tú les estás haciendo un favor a ellos al aceptar hablarles. Si comienzas por pensar que son ellos quienes te hacen un favor a ti al escucharte, estás perdido. En este caso, también, trata de hablar en forma clara, específica y calculando con precisión el tiempo. Es preferible que seas un poco pesado siempre que tu discurso sea sólido e informativo. Si encuentras útil escribir lo que tienes que decir y luego leerlo, hazlo, pero usa frases cortas y mira a tu auditorio toda vez que puedas, usando la mano derecha para enfatizar señalando al público con el índice cuando el argumento sea afirmativo, y mostrando la palma de la mano, abierta, para indicar un punto negativo. Si tienes que leer 89

tu discurso, es muy importante que las frases sean breves, y que no dejes que tus ojos vaguen por el pedazo de papel que tienes delante de ti. Si te dan ganas de hacer algún comentario marginal, hazlo, pero manten un dedo fijo sobre el punto al que has llegado, para volver a él y encontrarlo fácilmente. Cuando desarrolles el valor suficiente como para romper con el texto, comprobarás que un bosquejo de lo que tienes que decir te bastará poco después no necesitarás apoyo alguno. Lo más importante consiste en considerar a tu público como una presencia amiga. No fijes tu atención en una sola persona. Escoge diferentes personas, míralas, proyecta en ellas toda tu personalidad. No te pongas tenso ni te inmovilices. Muévete un poco, dirígete hacia un lado de la habitación, luego hacia el otro, y, cuando te aplaudan, detente, y échate un poco hacia atrás en el podio sonríe, bebe un sorbo de agua, y luego vuelve a tu discurso. No sigas hablando, como hacen muchos oradores. Es una actitud tan rígida como tonta, ya que nadie escucha lo que dices. Pregunta cuánto tiempo tienes y divídelo en dos. Mientras más corto sea tu discurso, sin ofender a nadie, mejor será. Guárdate de preguntar jamás si alguien te quiere hacer alguna pregunta, a menos que hayas acordado con anticipación que alguien te pregunte algo. No hay nada más embarazoso que un discurso que se diluye en una serie de preguntas y respuestas en las que nadie dice nada y se produce un silencio total. Cuando el resto falla, recuerda que, por lo general, no quedarás mal si terminas agradeciendo a todos por haberte invitado a hablar, o diciendo algo agradable a su respecto, su compañía, su ciudad o su cena. Finalmente, evita los grandes gestos de oratoria. Éstos pueden llegar a ser muy embarazosos. En una ocasión, cuando la CBS inauguraba su temporada de otoño ofreciendo una recepción a los anunciadores y a los medios de comunicación, correspondió realizar la presentación a un empleado más conocido por su habilidad entre bambalinas que por su carisma para hablar en público. Hablo de los tiempos en que CBS contrataba el famoso restaurante «21» para la oportunidad y la mayoría de los invitados bebían buena cantidad de copas antes de comenzar el acto en sí. Cuando terminó de hablar sobre las maravillas del producto que se ofrecía esa temporada, se detuvo y, señalando a la CBS gigantesca que había colocada sobre el podio, dijo: «LA C SIGNIFICA CLASE», con aire triunfante. Una voz de entre el público le reclamó inmediatamente: «¡Dinos qué significan la B y la S!»

Cómo comunicarse en circunstancias difíciles La comunicación resulta más díficil en circunstancias anormales. La televisión es un buen ejemplo de situación difícil en el campo de la oratoria. Hasta los altos ejecutivos se desconciertan cuando se les pide hablar en televisión, en parte porque no están acostumbrados a defenderse y tienden por lo general a considerar cualquier contrariedad o ruptura de la rutina como hostilidad. La Compañía J. WalterThompson ha organizado un curso de desarrollo en el campo de las telecomunicaciones para enseñar a hombres de negocios a comunicarse eficazmente cuando les toque actuar en televisión, especialmente, «cómo enfrentarse con entrevistadores agresivos y cómo diluir y deshacerse de las preguntas potencialmente dañinas». Los métodos que se usan parecen muy duros, pero es muy dura también la agresividad de los entrevistadores y responder sus preguntas sobre temas como la estabilidad de los precios del mercado y los del petróleo. Un observador describió el curso con estas palabras: Cuando empieza la fase previa a la prueba, un productor te da la mano y desaparece. Luego un director de planta poco simpático, poco comprensivo, te hace sentar en una silla, bajo unas luces que dan tres veces más calor que las normales. 90

Torpemente, te embadurna la cara de maquillaje, te ordena inclinarte hacia la izquierda porque el sonido es mejor de ese lado. Te dice también que es mejor que no cruces las piernas (porque se desordena la toma) y que trates de mirar hacia la cámara que te señala. Y en esas condiciones —nervioso, sudoroso, sinsabor muy bien qué te espera, sin estar preparado para lo que viene, tratando de inclinarte incómodamente hacia la izquierda con ambos pies plantados planos en el suelo, hablando más fuerte de lo que acostumbras y haciendo girar en círculos tu silla para encontrar la cámara apropiada- así haces tu debut...12 12. Wall Street Journal, marzo 7, 1975.

Es probable que esta manera, bastante draconiana, de enfrentarse con el problema de la oratoria (que cuesta 1.200 dólares por dos días y medio), valga la pena y no sólo porque quizá tengas que aparecer ante las cámaras de televisión algún día, sino porque es de vital importancia aprender a comunicarse a pesar de los factores negativos. En las reuniones con tus subordinados, cuando las cosas están más o menos bajo tu control, trata de provocar debates animados y de animarlos a que te demuestren su oposición, no sólo porque es productivo, sino porque es una buena manera de aprender a pensar rápido. Cuando tengas dudas, calla. Muchas personas que creen tener problemas de comunicación con los demás, no pasan de padecer una falta de capacidad para permanecer en silencio. A causa de sus nervios, hablan mal y precipitadamente, sin trasmitir nada que tenga alguna sustancia. Ten cuidado si tienes esta tendencia. Es mejor estarse quieto y atento que hacer el tonto. A menos que estés muy seguro del terreno que pisas, mejor muérdete la lengua. De todos modos, mientras menos hables, más importante parecerá lo que tengas que decir cuando lo hagas. • Sobre todo, tienes que tener confianza en tu propio valer. Si das una conferencia o pronuncias un discurso, recuerda que tú le estás haciendo un favor al público ellos han venido a oírte a ti. • Si estás en una reunión, recuerda que lo que has venido a comunicar, se trate de información o de comentarios, es importante para el éxito del grupo. • En una conversación particular con un solo interlocutor, recuerda que el otro no estaría allí si no quisiera algo de ti. Se dicen muchas tonterías respecto del «carisma» y quién lo tiene o quién no. En la mayoría de los casos, la gente con carisma es aquella que simplemente ha aprendido a usar su cuerpo, su voz, su rostro y sus manos para trasmitir un mensaje. El mensaje es muy sencillo: «¡Préstenme atención a mí!» Y no necesitas ser Robert Redford ni Jane Fonda para hacerlo. De hecho, mucha gente muy fea tiene un éxito sorprendente en este sentido. Yo conozco un poderoso ejecutivo de una empresa internacional que es gordo, calvo y de ojos un tanto saltones y, sin embargo, maneja sin problemas cualquier conversación o 91

reunión. Cuando está escuchando se inclina hacia adelante, con una expresión de gran interés reflejada en su rostro, y, con una mano junto al oído haciendo de bocina está pendiente de cada palabra que sale de tus labios. Esto es muy halagüeño y suele dar por resultado el que su interlocutor le escuche con el mismo interés cuando él habla. Cuando él habla se sienta muy erguido su pecho y todo su cuerpo trasmiten una varonil confianza en sí mismo, integridad y respeto por la verdad. Sus ojos se mantienen serenos (nada de miradas de reojo, de lado a lado, que inspiran desconfianza) conserva las manos quietas, apoyadas sobre sus rodillas (a menos que quiera subrayar algo importante, en cuyo caso mueve el dedo índice con vigor, pero sin apuntarlo directamente hacia ti) y los pies firmemente plantados en el suelo (lo cual da una impresión de gran solidez, como si se dijese: «Aquí tenéis a un hombre en el que podéis confiar»). Sobre todo, él presta atención. Quienes saben comunicar, saben escuchar. Aprende a reaccionar ante la otra persona como si fueras su público observa a Johnny Carson o a Merv Griffin cuando escuchan a sus invitados: de ellos se puede aprender. Trata de reaccionar apreciativamente, sin interrumpir el fluir del relato de la otra persona. Sonríe, inclina la cabeza, usa las manos para expresar tu acuerdo o desacuerdo silenciosamente, usa el cuerpo para ''indicar extrema atención (inclinándote mucho hacia adelante) o duda (echándote hacia atrás, como alejándote del orador). No es necesario dar la impresión de padecer el mal de San Vito pero se debe hacer lo posible por no parecer jamás un indio de 3 palo, para que, cuando te corresponda hablar, la gente no te trate como si lo fueras. • Presentadores de T.V. muy populares en EE. UU. (Nota de la Traductora.)

EL JUEGO DEL ÉXITO Los niños son curiosos. Instintivamente y con naturalidad lo exploran todo y todo les estimula e interesa. Y así aprenden. Entonces los enviamos al colegio. Es en este punto que los niños dejan de aprender, o hay que forzarlos a aprender por medio de una serie de castigos y recompensas: el aprendizaje ha dejado de ser un «juego» y se ha convertido en un «trabajo». Para muchos esta oposición juego/trabajo condiciona sus actitudes hasta el fin de la vida. A esta gente le es casi imposible triunfar. La clave del éxito consiste en sentir que tu «trabajo» es un «juego». No lo buscas para «ganarte la vida» ni para llenar tu tiempo, ni porque la sociedad, tu familia o tus padres esperan que lo hagas. Lo haces porque es el mejor juego del mundo, el único en el que te 92

pagan por divertirte. Los educadores se dieron cuenta hace tiempo de los peligros de recompensar a los niños por hacer algo que les gusta hacer de todas maneras. La recompensa (aunque sólo sea en forma de alabanza) transforma de inmediato la alegría en una faena ingrata. Los adultos tienen el mismo problema. Cuando se nos paga por hacer algo nos resulta natural considerarlo como «trabajo», o sea, como una faena ingrata. Es vitalmente importante no caer en esa trampa. Presupon que te van a pagar por lo que haces -esto es lo sano y natural- pero no que lo haces por el dinero. Al igual que un niño pequeño, debes considerar lo que haces como un juego, un juego que implica no sólo jugar, sino también curiosidad, aprendizaje y experimentación. El hecho de que el juego se realice en la vida real y por dinero contante y sonante no impide que sea un juego. Tus posibilidades de éxito están en proporción directa al grado de placer que derivas de lo que haces. Si haces un trabajo que odias, enfréntate con el hecho y déjalo. Puede que ganes bastante, que tengas una carrera segura, pero nunca triunfarás realmente. Averigua qué te gusta hacer y tus posibilidades de éxito aumentarán considerablemente, dramáticamente, podríamos decir. Jugamos ese juego cada día, a veces sin siquiera tomar conciencia de que lo hacemos. Competimos con otras personas, u otros equipos, u otras compañías, no porque ello sea esencial para la supervivencia de los negocios de la empresa, sino porque francamente disfrutamos al competir. Es divertido estay en el juego y ganar es aún más divertido. Hacer dinero resulta inclusive divertido. Un señor qu< conozco y que ha triunfado en toda la línea lo expresó muy biei al decirme: «Yo nunca consideré que hacerme rico fuese tí motivo de mi trabajo. No pretendo decir que no deseara ser rico. Todo el mundo lo quiere, pero ésa no era mi motivación más importante. Yo me divertía mucho. Me hice cargo de una ( pequeña empresa en quiebra, hice que produjera dinero, constituí un equipo de gente buena y eficiente y nos divertimos ' juntos. Yo solía decirles: "¡Adelantémonos a los demás en este : negocio!" y, ¡diantre!, así lo hicimos. Como gigantes. Nos lanzábamos en contra de compañías diez veces más grandes que la nuestra y les ganábamos la delantera en el mercado, y el ! empezar a comprar otras empresas y a crecer realmente también fue divertido. Yo estaba aprendiendo, haciendo co- 1 sas nuevas, descubriendo que podía hacer toda clase de ¡ cosas, inclusive aquellas que nunca me había creído capaz ¡ de hacer. »Ahora lo tengo todo. La empresa posee un avión jet y un helicóptero. Soy dueño de una finca estupenda en Bedford Hills. Tenemos nuestro propio edificio, aquí, en Nueva York,| con un comedor privado, un chef de cocina francés y un| mayordomo inglés. La gente dice: "Bueno, trabaja mucho, constantemente. ¡Es millonario pero no tiene tiempo de disfrutar de su dinero!" »¡Cuerno! Disfruto con mi trabajo, me queda tiempo para vivir, para ver a mis hijos, para tomarme unas vacaciones. Trabajo mucho en casa también, es cierto, pero créeme, ^ prefiero hacerlo sentado junto a mi propia piscina, en medio de mis propias tierras, con un coche con chófer a mi disposición^ para llevarme a la oficina a la mañana siguiente, que hacer el-¡ mismo trabajo por 20.000 dólares al año. Yo no trabajo más| que la gente que no triunfa. Pero lo disfruto mucho más, y lo| hago en un sitio más agradable y gano más con ello. Es como ganar todas las canicas cuando eras niño. Lo que cuenta no son las canicas sino lo que te diviertes ganándolas». Una de las cosas que hizo que los Kennedy fueran mucho más interesantes que Richard Nixon como candidatos era el simple hecho de que era evidente que gozaban trabajando en su campaña electoral. Por el contrario, Mr. Nixon daba la clara impresión de que para él la campaña política era un deber difícil de cumplir. El «guerrero feliz» (frase que se 93

usaba para designar al Gobernador Alfred E. Smith) es siempre más interesante -y tiene más probabilidades de ganar— que uno que sufre y tiene compasión de sí mismo. Como un político que disfruta y florece cuando está entregado al «juego» de la política, tendrás éxito si aprendes a amar el juego que estás jugando.

Las quejas positivas Por lo general, la gente que triunfa no es gente que acostumbre quejarse. Tu objetivo debe ser proyectarte como persona con una meta y un destino. Es perfectamente correcto llamar la atención para mostrar las dificultades que se tienen, pero en el mundo empresarial es muy importante saber cómo hacerlo. Toma siempre una actitud positiva. Si debes hacer un trabajo difícil, haz que tus superiores sepan cuan complicado es, antes de empezarlo una vez realizado con éxito recuérdales lo difícil que era, pero nunca en forma de queja. Un buen ejemplo en este sentido sería el memorándum siguiente, dirigido al presidente de una empresa: Estoy encantado con el encargo que se me ha hecho de buscar un nuevo distribuidor para nuestros productos en el Canadá. Estoy de acuerdo también con la necesidad de hallarlo, aunque indudablemente sea muy difícil encontrar una organización idónea y redactar un nuevo convenio. He estudiado detenidamente el asunto y considero que los problemas más importantes son los siguientes: (hacer una lista por orden de dificultad). Propongo empezar de la siguiente manera: (describirla). Estoy muy contento y muy satisfecho de que se me haya ofrecido esta oportunidad de hacer algo importante, pues me doy perfecta cuenta de todo lo que implica esta operación. Un memorándum de este tipo, escrito al principio de una operación tiene muchas ventajas. En primer lugar, echa las bases del éxito en la empresa que vas a acometer señalando que el trabajo no es nada fácil. Establece también el hecho de que eres muy consciente de las responsabilidades que tienes, y como has hecho una lista de los problemas que implica la tarea y de las formas en que piensas enfrentarte con ellos, no se te puede acusar más tarde de mantener en la ignorancia a tus superiores. Ellos sabían qué pretendías hacer, y, si tenían dudas al respecto, deberían haberlas manifestado. El silencio de su. parte equivale a una aprobación. En el caso de que falles, lo cual, desgraciadamente, siempre es posible, al menos quedará constancia de las dificultades existentes desde el principio, de modo que tendrás en qué apoyarte. Ello te liberará de la incomodidad de tener que excusarte en el futuro. Ya has presentado la lista de excusas. Finalmente, siempre y cuando logres éxito en tu cometido, puedes mandar otro memorándum: A pesar de las múltiples dificultades que mencioné en el memorándum anterior (se envía copia adjunta a éste), tengo el gusto de informar de que hemos encontrado el distribuidor apropiado para nuestros productos en el Canadá, y que se ha negociado con éxito un acuerdo que está pendiente de su aprobación final. Hubo muchos problemas en el desarrollo de este trabajo y creo que sería muy provechoso hacer una lista de los mismos, ya que puede resultar útil en situaciones similares en el futuro (haz una lista). Sin embargo, hemos logrado nuestro objetivo, y creo que la experiencia en sí bien valió la pena desfuerzo que hubo que hacer, y me complace informar de que hemos establecido 94

una base firme, por fin, de servicio competente y verdaderas utilidades en este campo. Espero poder informar a usted de todo esto personalmente cuando le parezca conveniente... Esto es lo que yo llamo un «memorándum de éxito», redactado de forma que quede bien establecido el hecho de que cumpliste muy bien con tu obligación. Atiende a la palabra «experiencia» usada en el último párrafo, que implica muy sutilmente que tú has madurado en el proceso y que estás preparado para algo más importante no obstante, el tono no deja de ser humilde. Observa también la sugerencia de que te gustaría informar al presidente personalmente. Cada vez que hagas algo bien, debes usarlo como cuña para aumentar tus contactos personales con las esferas más altas de la dirección de tu empresa. Repara, en el primer párrafo, en la frase «su aprobación final», que da un tono adecuadamente sumiso, y deja bien en claro que no estás tratando de adelantarte a los acontecimientos ni de pisar los pies a tus superiores. Es de vital importancia para el juego del éxito el aprender a aprovechar en tu propio beneficio los problemas que se te presenten. Todo el mundo gusta de los ganadores, eso es cierto, pero no todo el mundo se interesa por alguien que gana sin dificultades ni oposiciones. Para que tus éxitos redunden en tu beneficio, debes dejar establecido desde un principio que las dificultades a que te tienes que enfrentar son muy duras y la oposición muy fuerte. Nadie iría a un combate de box si el campeón declarara: «Mi contrincante es débil como un alfeñique y hasta un niño de diez años podría dejarlo K. O. en el primer round». Por otra parte, seguramente vacilarías antes de apostar dinero por un boxeador que declarara: «Mi contrincante es tan bueno y tan fuerte que no tengo ninguna posibilidad de ganar y lo más probable es que me haga pedazos en el primer round, a menos que tenga la suerte de que me deje K. O.». Tienes que encontrar el justo medio al estimar las dificultades que tienes que vencer, considerarlas como parte del juego y del estimulante desafío que significa la tarea que tienes por delante.

El factor riesgo No se puede jugar a nada sin correr ningún riesgo. La mayor parte de la gente se alarma ante la posibilidad de correr un riesgo, hasta se aterroriza. Pero quienes triunfan corren riesgos. Y quienes alcanzan verdadero éxito son quienes disfrutan arriesgándose, lo cual facilita el triunfo. Un psiquiatra que conozco habló de los riesgos valiéndose de términos automovilísticos.13 «Es muy útil pensar en los riesgos —dice- como en el acto de pasar a otro coche en la carretera. Cuando lo haces, te enfrentas con un número limitado de riesgos que deberás escoger precipitadamente: (1) Ves que viene un coche en sentido contrario y vuelves a tu posición, si puedes. Si no puedes, mueres. (2) Ves que viene un coche en sentido contrario y aceleras para pasar antes de chocar, si puedes. En tal caso, estupendo, habrás superado la situación perfectamente y con toda seguridad si no lo logras, mueres. (3) No ves ningún coche que se aproxime en sentido contrario, pasas fácilmente y sigues rápidamente tu camino. (4) Sales de tu posición, ves que viene un coche en sentido contrario, te quedas paralizado de terror, no aceleras ni vuelves a tu posición original. En ese caso, mueres infaliblemente.» 13. Esta teoría ha sido sacada de una discusión con el Dr. David Viscott, autor de Risking (Arriesgándose), New York, 1977.

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Puede que esta metáfora no te sirva, pero bien vale la pena estudiarla. Si los riesgos te ponen nervioso, tendrás que entrenarte para sentirte cómodo cuando te toque enfrentarlos. Solemos correr riesgos por egotismo (el deseo de hacer algo en forma autónoma sin pedir ni consejos ni permiso a nadie) o simplemente por pereza (el deseo compulsivo de precipitarse a hacer algo antes de enterarse bien de qué se trata o de hacer el trabajo preparatorio necesario). Cuando eliminamos estos dos factores, el número de riesgos que realmente debamos correr se verá muy reducido. De todos modos, siempre existirán riesgos que no podamos evitar. En esos casos, resulta útil compartirlos dentro de lo posible. Pide consejo a todo el mundo, discute el problema con tus superiores y con tus subordinados, expon abiertamente las probables consecuencias del hecho. Cuando hayas comprometido un buen número de personas, el factor riesgo se habrá diluido notablemente, y, si los resultados no son buenos, afectarán a varios, de modo que su peso no recaiga sólo sobre uno. Pero tendrás que correr algunos riesgos por ti mismo, y es importante que lo hagas, aunque en la mayoría de los casos se pueda disminuir en gran parte su importancia con sólo hablar de ellos con franqueza antes de correrlos, en vez de guardarlos en secreto. Recuerda: el éxito es un juego como cualquier otro. Y gran parte del juego consiste en que la gente te considere un triunfador. Un amigo mío lo expresó muy bien al hablarme de ello mientras contemplaba la vista de los rascacielos de Nueva York enmarcada en el gran ventanal de su oficina, situada en el piso treinta y uno de un gran inmueble. Estaba sentado con las piernas estiradas sobre un valioso escritorio de palo de rosa. Sus pies, enfundados en costosos mocasines bien lustrados, destacaban contra la madera del mueble firmado: «Antes de mi éxito, la gente me consideraba un ser insignificante. Era demasiado serio, me importaban demasiado las cosas, era una especie de Sammy Glick* cristiano. Me preocupaba demasiado, me esforzaba demasiado, y la gente me despachaba sin tomarme en cuenta, pensando que era una persona ansiosa, de las que nunca triunfan en la vida. Pues bien, jugué bien y triunfé. Tengo una gran oficina y un gran coche, y dos secretarias y todo el dinero que puedo llegar a necesitar y ahora todo el mundo está convencido de que soy un tipo estupendo. Me fijo en los detalles, trato de motivar a la gente para que triunfe, establezco niveles de rendimiento altos e importantes. Trabajo fuerte y exijo que también lo hagan los demás. A menudo concedo entrevistas a las publicaciones financieras y la gente dice: "Se ve que es un 'manager' magnífico, un individuo realmente capaz de hacerse cargo de cosas importantes". * Personaje judío de un «best-seller» americano titulado «Whai makes Sammy Nun». (Nota de la Traductora.)

»Pero lo divertido es que soy la misma persona. No he cambiado en absoluto. Las características de mi personalidad, que la gente juzgaba malas, ridiculas o chocantes al comienzo de mi carrera, siguen siendo parte de ella. Sólo que al haber triunfado la gente piensa de otra manera al respecto. Me ven a mide otra manera, diferente. Y ello no sólo es debido a que mi traje cuesta 400 dólares, sino a que las cosas que antes molestaban o causaban risa, ahora impresionan. El éxito es un juego. Primero lo juegas totalmente en serio, porque eres joven, porque estás empezando y eso es lo único que sabes. Pero cuando has comenzado a surgir, tienes que alejarte un poco de vez en cuando, adquirir cierta perspectiva y darte cuenta de lo divertido que es. Verás lo relajante y tranquilizador que resulta. Es como el tenis Zen: cuando dejas de hacer el esfuerzo, todo te resulta más fácil. Y llega un momento en que todo es juego ¡y cuando llegue ese momento lo habrás conseguido y nada te podrá detener!»

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4. EL AGRADABLE ASPECTO DEL ÉXITO Todos los símbolos del éxito tienden en última instancia a la simplicidad.

DAVID

CHANO

¡TRATA DE PARECER UN TRIUNFADOR! Puede ser cierto que la belleza es epidérmica, pero el hecho es que gran parte del tiempo el mundo te juzga por las apariencias. El tener aspecto de perdedor no ayuda a triunfar tenlo por seguro. Si quieres ser un triunfador, lo mejor que puedes hacer es empezar por parecerlo. Claro que en gran parte esto depende del campo en que quieras triunfar. Un cantante de rock ambicioso puede considerar importante vestirse con ropa muy excéntrica y chillona, en tanto el individuo que quiera destacar de entre las filas de la IBM haría bien en comprarse algunas camisas blancas y cortarse el pelo. Sólo tú puedes saber bien cuáles son los cánones de vestido apropiados a tu trabajo y profesión. Por lo general no andarás demasiado equivocado si adoptas las modalidades de los que ya han sobresalido dentro de tu campo, las de tus superiores o las de quienes han triunfado en el seno de tu propia organización.

Si no eres Paúl Newman, pues... Claro que lo que la gente ve constantemente es tu cara. Y en ese sentido no es mucho lo que se puede hacer, y no creo que, hablando en general, haya muchos hombres dispuestos a usar maquillaje o a recurrir a la cirugía plástica para corregir algún defecto físico. Por otro lado, puedes sacar el mejor partido posible aunque no seas Paúl Newman. Por ejemplo, es sorprendente la cantidad de hombres que se afeitan mal. Es raro, pero supongo que es natural. Nadie nos ha enseñado jamás a afeitarnos. Cantidades de hombres por lo demás muy bien presentados empiezan el día afeitándose mal, y terminan el día con el rostro oscurecido por una barba recién salida. Y la gente que triunfa no debe presentar este aspecto. Aprende a afeitarte bien y con cuidado, cambia de máquinas de afeitar y de cremas y jabones hasta que encuentres la combinación adecuada para tu barba. Si tienes una barba muy dura y espesa, ten una máquina de afeitar eléctrica en el cajón de tu escritorio y úsala cuando sea necesario. Para tener un aspecto sano y deportivo, que es quizás el aspecto que mejor proyecta la imagen del éxito, no tienes necesariamente que dedicarte a trotar durante horas en un estadio al aire libre. Las bolsas bajo los ojos, al igual que los ojos inyectados en sangre, reaccionarán favorablemente cuando los expongas al aire libre, hagas un poco de ejercicio y, a la vez, reduzcas la bebida y el cigarrillo. Tu rostro tiene que trasmitir energía, no fatiga ni cansancio, ni revelar una vida disipada y, dado que la mayor parte de la gente trabaja en recintos cerrados, tu cara necesita de toda la ayuda que le puedas dar. Trata de mirar tu rostro, de estudiarlo, como si fuera el rostro de un extraño -lo cual no resulta difícil si se hace por la mañana temprano-, y pregúntate con toda sinceridad si realmente has hecho todo lo que puedes por él. ¿Te verías mejor si tu pelo fuera un poquito más largo? Si tus orejas sobresalen hacia los lados, ¿no te ayudaría a disimularlo el dejarte crecer más el pelo en ese sector? ¿Te peinas con raya al lado izquierdo de la cabeza porque tu mamá lo hacía así o porque te ves mejor? Tal vez sea buena idea gastar un poco de dinero en un buen peluquero, un «estilista» que te corte el pelo. Pero no olvides cuan importante es un aspecto sencillo y natural. Si acabas con un peinado 97

que necesite cepillado con aire caliente, laca y cremas, no sólo te aburrirás de prodigarle tantos cuidados, sino que tu aspecto será completamente artificial. Es muy comprensible que quienes tengan problemas de calvicie piensen en la posibilidad de una peluca. Pero es importante hacer aquí una advertencia. Las pelucas no sólo causan risa a mucha gente, sino que también revelan cierta falta de honestidad, ya que quienes las usan simulan tener más pelo del que en realidad tienen. Si hay la menor posibilidad de que se note que usas peluca, o siquiera de que se llegue a sospechar, no lo hagas. Cuando se haya descubierto que usas peluca, nadie tendrá confianza en ti en ningún sentido. Será lo que la mayor parte de la gente recuerde de ti. Mi opinión personal al respecto es que lo más conveniente suele ser aceptar el propio destino y andar por el mundo con la cabeza calva. Después de todo, no estás solo en ese sentido, tienes mucha compañía. Puede que el destino no te haya brindado unos dientes perfectos y puede que no quieras sufrir las molestias ni hacer el gasto que implica arreglártelos, a menos que seas actor. Pero tampoco hay motivos para que no te los hagas limpiar por el dentista de vez en cuando. Y si eres un fumador empedernido, necesitarás que un dentista te los pula a menudo. Los dientes amarillos repelen a la gente. En cuanto a las uñas, yo no creo que los hombres, en su mayoría, necesiten de los servicios de una manicura profesional es más: yo, personalmente, tiendo a no confiar en los hombres que llevan las uñas demasiado cuidadas y relucientes. Pero, cuando menos, tienen que estar cortas, bien limadas y limpias, y lo cierto, por sorprendente que resulte, es que suelen no estarlo.

Gafas Vale la pena ocuparse del tipo de gafas que escojas, no sólo porque te sirvan como puntal o como objeto para llamar la atención (ver Capítulo Tres), sino porque es uno de los pocos detalles en que realmente puedes, legítimamente, desarrollar un estilo personal o distintivo propio. Cómprate unas gafas que te favorezcan. Un armazón simple, dorado o de oro, es generalmente lo mejor. Sin embargo, la última moda y más reciente símbolo de prosperidad y status son las enormes gafas de aviador marca Ray-Ban. Pero debes tener cuidado con ellas, por más a la moda que estén, pues, si tienes un rostro pequeño, te harán parecer a un mono. Evita las armazones de plástico de colores: después de las de oro lo mejor es el carey, verdadero o de imitación. Hay una excepción: En el mundo académico altamente WASP* el armazón adecuado es el de plástico transparente color carne, con lentes muy pequeños y lados muy estrechos. Hay que rechazar definitivamente las gafas con decoraciones de metal o aplicaciones decorativas. No vayas a comprarte gafas sin recortar antes algunas fotografías de personas que lleven gafas de modelos que consideres posiblemente sentadores para ti. A menos que sepas lo que quieres, lo más probable es que salgas de la tienda como si anduvieras por sobre una nube, pues la variedad de estilos actualmente disponible es increíble. * WASP es una sigla que en inglés sirve para designar al americano White-Anglo-Saxon-Protestant, es decir, al americano de raza blanca, de religión protestante y de ascendencia anglosajona, lo cual supone en ciertos ambientes en los EE. UU. un importante ingrediente de prestigio y de valor «snob». (Nota de la Traductora.)

Ropa En su mayoría, los hombres de negocios se preocupan mucho por su ropa. Y si observamos una convención que les reúna, nos daremos cuenta fácilmente del porqué: el número de personas que logra vestir adecuadamente para triunfar es muy pequeño. Si quieres tener éxito en la vida puedes apresurar el proceso vistiéndote como corresponda. Y no tiene por qué costarte demasiado dinero. Recuerda que: cómo llevas la ropa es casi 98

tan importante como la ropa en sí. Una de las más peculiares actitudes de la mayor parte de la gente frente a la ropa consiste en empezar a vestirse para el éxito cuando se comienza a alcanzarlo. Y esto es una equivocación. Vístete para el éxito ahora. Tu objetivo consiste en diferenciarte de la gente, de una manera digna, sin ostentaciones pero indiscutible, y demostrar que eres un triunfador. Si observas a los altos empleados ejecutivos de tu empresa o profesión te darás cuenta de que por lo general visten con trajes muy sencillos, de color azul oscuro o gris oscuro, con o sin rayas, o algún diseño. No cuesta más comprar un traje azul que uno marrón o verde o de «tweed», cuyo diseño, si no es perfecto, corre el riesgo de dar la impresión, con toda probabilidad, de haber sido diseñado para tapizar los muebles de una cadena de moteles baratos. Todas las ocasiones que se presentan en el día (o la noche) de un hombre de negocios son apropiadas para asistir a ellas vestido de azul o gris oscuro. De cualquier otra forma, estás en peligro, en el cincuenta por ciento de los casos, de verte fuera de lugar. En los niveles más altos del éxito está bien visto, es una demostración de cierto status, ser cliente de sastres como Morty Sills, Dunhill's o Roland Meledandri en Nueva York, y Hunts-man o Hawes and Curtís Ltd. en Londres. Es posible gastar casi 1.000 dólares en un traje corriente y, si te lo puedes permitir, ¿por qué no? Es probable que el placer de mandarlo hacer y el¿ hecho de llevar puesto un signo visible de prosperidad y status] te lleven a considerarlo una buena inversión. Pero, en realidad, este tipo de elegancia sólo es reconocida por un número muy reducido de personas (que, en su mayoría han gastado sumas similares en su propia vestimenta) y está fuera del alcance de la gente normal y corriente. Puedes gastar lo que gastas normalmente, pero sin dejar de comprar, de todas maneras, un traje sencillo, sea azul oscuro (mientras más oscuro mejor) o gris oscuro. No debe tratarse de un paño de fantasía. También es importante evitar las costuras y pespuntes contrastantes, los bolsillos con botones y las solapas tan anchas que te lleguen hasta los hombros. Busca el tipo de traje que supones correspondiente a un banquero o un ministro de la Iglesia. Cuando hayas encontrado lo que quieres, sé implacable en lo que respecta a las alteraciones. Lo importante no es lo que cueste un traje sino que siente bien. Nada da una apariencia de fracaso tal como un traje que no sienta bien. Si eres delgado, haz ajustar un poco la cintura de la chaqueta, para dar lugar a un ligero vuelo atrás. Si no eres delgado adopta la vieja moda de «Brooks Brothers»*, la de las chaquetas largas por los lados. No caigas en la moda (llamada «Moda Continental») de las cinturas muy estrechas, a menos que quieras que te tomen por un corredor de apuestas o por un gigoló. * «Brooks Brothers», es una tienda de moda de hombres y artículos de deportes muy conocida en Nueva York. (Nota de la Traductora.)

La solapa del lado izquierdo de la chaqueta debe tener un ojal. Es lo correcto, es lo tradicional y debe estar allí. En cada manga de la chaqueta debe haber por lo menos tres botones y, de ser posible, cuatro. Si el traje sólo tiene dos, pide que te agreguen otro o hazlo coser tú por tu parte. El ideal es que los botones de la manga sean verdaderos —es 99

decir, que se los pueda abotonar y desabotonar- pero para conseguir este pequeño toque de perfección hay que ir a un sastre. Otra de las cosas con las que hay que tener cuidado cuando se hace arreglar un traje es el cuello. Es de vital importancia que sea lo bastante alto como para quedar muy pegado a la parte de atrás del cuello de la persona en vez de sobresalir, como sucede en la mayoría de los casos. Éste es el tipo de cosas que tienes que exigir. Insiste en pagar sólo una parte del coste total de tu traje, para terminar de liquidarlo cuando estés satisfecho con los arreglos que le hayan hecho, y asegúrate de estarlo antes de terminar de pagar.

Cuello demasiado

Coello

bajo y suelto

correcto

La gente suele usar pantalones demasiado cortos. Nada se ve peor que un hombre que muestra los tobillos cuando está de pie. Tienes que insistir en que los pantalones sean lo bastante largos como para que se «quiebren» suavemente al topar con los zapatos. Si son con «vuelta» abajo o no, no importa, aunque en realidad las «vueltas» les aseguren una mejor caída por el pequeño peso que le agregan. Si no tienen «vueltas», hazlos cortar en ángulo, como muestra la ilustración, para que caigan más por detrás que por delante. Cualquier sastre que se», dedique a reparaciones te lo puede hacer.

Ten cuidado con los pantalones demasiado largos o abolsados, puesto que ello tiende a dar un aspecto elefantino desprovisto de gracia y elegancia. Actualmente es difícil hallar pantalones que no sean, aunque sólo ligeramente, más anchos en los bajos, pues están de moda pero evítalos en lo posible. No favorecen a la mayoría de los hombres y sólo deben ser usados por personas con piernas largas y delgadas. En la gente baja son un desastre, ya que rara vez hay suficiente espacio entre el borde de la chaqueta y las rodillas para dar ese aire de elegancia que se ve tan estupendamente bien en los hombres que miden seis o más pies de altura. Un traje que siente bien vale el tiempo y el esfuerzo que se gasta en él, aun cuando suscite discusiones. El que no sea «hecho a medida» no quiere decir que deba ser desmedido. Con un poco de cuidado se puede surtir un gran efecto. El hombre que triunfa no se ve nunca descuidado, ni desaseado, ni sudoroso, y no hay ningún motivo para que tú te veas 100

así. Si te empapa una lluvia caída de improviso, tu traje quedará convertido en algo que ni un camellero árabe se dignaría vestir. Es muy útil tener un traje limpio y bien planchado de repuesto en la oficina para usarlo en emergencias. En general, deberías tener suficientes trajes como para no tener que seguir usándolos una vez que se haya borrado la raya. Si tienes caspa, consulta con un dermatólogo, pero, mientras tanto, conserva un cepillo en el cajón de tu oficina y úsalo. Tienes que tratar de verte sereno, no acalorado, bien vestido y seguro de ti mismo en todas las ocasiones. Vístete como si estuvieras esperando que te nombren miembro del consejo directivo y quizás lo logres. Una de las maneras de no pasar calor consiste en evitar las telas muy gruesas. En principio, las oficinas, en su mayoría, tienen la calefacción demasiado fuerte: no empeores la cosa usando un traje de invierno que te haga sudar. Cómprate el abrigo más grueso que encuentres y usa trajes livianos del mismo tipo todo el año. Es una buena manera de ahorrar dinero y al mismo tiempo sentirse más cómodo. Los géneros de doble punto tienen la gran ventaja de conservar su forma, y son especialmente apropiados para viajar. Por otra parte, no se ven nunca tan frescos como los de tela corriente, y en su mayoría son de colores extraños y poco atrayentes. Si puedes encontrar uno azul oscuro o gris oscuro, cómpralo y úsalo para viajar. Si viene con botones de fantasía, hazlos cambiar por botones negros corrientes. Las chaquetas de sport tipo «Blazer» deben ser azul oscuras, con una hilera de botones dorados sencillos. No deben tener jamás emblema ni distintivo alguno en el lado derecho, y hay que llevarlos siempre con pantalones grises oscuros. Si tu actividad te permite usar una chaqueta de sport de vez en cuando, escoge una de «tweed» liviano de tonos bajos y cuadros pequeños, y haz cambiar los botones de cuero por unos de hueso corrientes. A mí, personalmente, me parece bien llevar parches de piel en los codos, si se ha usado la chaqueta durante cerca de diez años y la tela empieza a ceder. Pero es ridículo comprar una chaqueta nueva con parches de piel en las mangas.

Los accesorios del éxito. CAMISAS. A pesar de lo que se pueda afirmar en contra, nada se ve mejor con un traje que una camisa blanca sencilla. Si encuentras una blanca de algodón puro con cuello abotonado, perfecto. (La Compañía Orvis vende camisas así por correspondencia, hechas de algodón puro, sin fibras artificiales.) Actualmente, se rinde cierto culto a las camisas de fantasía pero mi experiencia indica que los hombres se ven mejor con camisas sencillas la mayor parte de la gente que ha triunfado usa camisas blancas o celestes. Estas últimas, en ocasiones, pueden ser de rayas muy finas de colores opacos y no vistosas. También constituye un fallo el poner cualquier cosa en el bolsillo de la camisa (si es que lo tiene). Los bolsillos de las camisas son simplemente decorativos, y si se lleva una hilera de bolígrafos o lápices enganchados en él, se cobra el aspecto de un empleado menor del departamento de archivos. Una regla básica: Nada de mangas cortas. Cuando no se ve sobresalir de la manga de la chaqueta de un hombre el borde de un puño de camisa, se tiene la impresión de que va desnudo. A pesar de la pasión contemporánea por los cuellos de camisa que semejan las alas de algún pájaro gigante, para parecer un hombre de éxito es importante ser discreto en este sentido. El cuello de la camisa debe caracterizarse por su naturalidad y ser cómodo si viene con ranuras para ballenitas mejor, úsalas y ten siempre algunas de repuesto en el cajón de tu escritorio. Los cuellos arrugados dan mal aspecto, y se ven desaseados. 101

Sospecho que la mayoría de los hombres prefieren las camisas abotonadas que con gemelos. Pero recuerda: si quieres usar gemelos procura que sean lo más sencillos e inconspicuos posible. No importa lo que hayan costado, no deben llamar la atención. Los mejores son generalmente los más sencillos, de oro pero los usan por lo general las personas que los han heredado. En los años de Nixon era muy bien visto, daba mucho status, el usar los gemelos esmaltados con el sello del Presidente de los Estados Unidos que el Sr. Nixon regalaba a sus visitas en la Casa Blanca. Se guardaban en lo que John Eriichman llamaba «el cajón de Mickey Mouse», en el escritorio del Presidente, y aún se ven en los puños de quienes siguen siendo fieles a Nixon. Una serie de empresas adoptaron la costumbre y mandaron hacer gemelos similares con pequeños emblemas esmaltados. Es probable que cualquier par de ellos sea más apropiado, por su discreción, que las pepitas bañadas en oro (o en plata), las piedras preciosas, grandes y falsas, u otras cosas, excesivamente grandes y de aspecto recargado. Es más: puedes conseguir gemelos hechos de botones si te arrepientes de haber comprado camisas con puños «franceses» o que necesiten gemelos.

CORBATAS La discreción es también muy importante en lo que se refiere a las corbatas. Para quienes han subido de peso, las corbatas anchas tienen ciertas ventajas. Noel Coward solía decir que sus corbatas se iban volviendo cada vez más anchas a medida que él se hacía viejo, ya que le servían para disimular la panza. Ahora bien, yo aconsejaría por lo general no usar corbatas demasiado anchas ni demasiado angostas. En lo que respecta al color y al diseño, mientras menos conspicuo y vistoso, mejor. Rayas de colores bajos, cuadrados, topos y diseños «paisley» están muy bien. Pero nunca debes dar la impresión de llevar un anuncio de neón colgado al cuello. Los colores están muy bien, pero usados con moderación, y el diseño debe ser discreto: nada de enormes formas geométricas ni grandes manchas de color. Dudo que alguien necesite una traba de corbata, especialmente dado el ancho de las corbatas modernas, pero si encuentras conveniente usarla, debe ser completamente lisa y sencilla y llevarse bien abajo en la corbata, cerca del cinturón, para que no se vea al llevar la chaqueta abotonada.

PAÑUELOS, ETC. En el bolsillo de tu chaqueta tiene que haber un pañuelo y nada más. Éste debe ser de simple hilo blanco, o, a lo sumo, de un diseño «paisley» de seda de tonos opacos que nunca haga juego con la corbata. Debe verse muy poco. Debe estar desdoblado y ligeramente arrugado, y no cuidadosamente arreglado en pequeños triángulos ni doblado liso y recto. Por ningún motivo lleves lápices, estilográficas o bolígrafos, ni gafas en estuches con clip en el bolsillo de la chaqueta. Es el mismo caso de los bolsillos de las camisas: si están llenos de cosas se ven mal, te hacen parecer un empleadillo. Por lo general es útil llevar la menor cantidad posible de cosas en última instancia, casi todas se pueden llevar en el maletín. No empieces el día llenándote los bolsillos con una pluma, un lápiz, una billetera gruesa, llaves, monedas, una libreta de cheques, cigarrillos, un encendedor y un par de gafas. Elimina todo lo que no necesites realmente, y lo que tengas que llevar contigo mételo en los bolsillos de los pantalones, no en los de la chaqueta ni de la camisa.

TIRANTES Y CINTURÓN Muchos triunfadores usan tirantes en vez de cinturón. Está muy bien, se puede hacer lo 102

que no se debe es usar tirantes y cinturón, lo cual revela ansiedad. En lo que a cinturones respecta, mientras más livianos y sencillos, mejor. Los cinturones con clavos gruesos y con hebillas notorias se ven muy bien en los pantalones vaqueros, pero no tienen ningún sentido en un traje corriente, a menos que seas de Texas y lo combines con un par de botas y un sombrero Stetson.

ZAPATOS Suponiendo que no uses botas vaqueras, atiende a tus zapatos. La gente que triunfa se preocupa mucho de sus zapatos y tú también deberías hacerlo. No vale la pena vestirse con cuidado si vas a llevar zapatos con suelas gruesas que den a tus pies el aspecto de las patas de King-Kong. Uno de los propósitos de los zapatos es el dar la impresión de que quien los usa no necesita caminar por el barro y las basuras como otras personas. Ésta es la vieja función de los zapatos. En ese mismo sentido, las botas de vaquero, con puntas muy acusadas y tacones, servía para demostrar que quienes las usaban no tenían que caminar nunca, como un campesino o un gañán, sino que iban a todas partes a caballo. Los grandes de España usaban botas de piel tan fina y suave que estaban obligados a subir a sus cabalgaduras desde las escaleras de mármol de sus casas, pues no podían andar con ellas por el barro ni pisando el polvo. Hay una regla muy simple en lo que respecta a los zapatos: El mejor zapato, el zapato del que triunfa, es el mínimo en zapatos.

En días de lluvia o nieve -hasta que hayas llegado a ser uno de esos triunfadores que estamos tratando de emular, a quienes llevan en coche a la oficina sin que se mojen nunca los pies- usa un par de buenos zapatones con suelas gruesas para ir al trabajo y guarda tus zapatos de triunfador en la oficina. Yo tengo un par de mocasines de piel fina 103

de Gucci que me parecen ideales, ya que no es necesario lustrarlos jamás y siempre se ven ^ elegantes. Pero, en tanto Gucci se ha convertido en una especie de símbolo de status o prosperidad, cualquier par de zapatos bien hecho queda bien, siempre que estén bien lustrados y con los tacones perfectos. Generalizando, creo posible afirmar que los zapatos negros se ajustan mejor a la «imagen del éxito» que los marrones. Se pueden usar zapatos negros con trajes grises o azules o de casi cualquier color, cosa que no sucede con los marrones. Además, el negro es siempre correcto y elegante mientras que el marrón no es un color adecuado para usar por la tarde ni por la noche, según los «puristas». Evita los zapatos muy puntiagudos o con las puntas demasiado cuadradas y pesadas. Deben adaptarse lo más posible a tus pies, y no tener ribetes, ni costuras de fantasía, ni diseños, ni correas de adorno. Por supuesto, ni hablar de tacones altos, que no tienen nada que ver con el aspecto que corresponde a un triunfador. Lo mismo ocurre con las suelas gruesas, los «zapatos espaciales», los «zapatos artesanales», las sandalias y el calzado hecho de trenzas de piel, como el de los campesinos mexicanos.

CALCETINES Salvo la exhibición de varios centímetros de tobillo, debida al uso de pantalones de un largo poco conveniente, pocas cosas se ven peor que los calcetines cortos o cedidos, que caen formando pliegues. Afortunadamente, en este campo la solución es muy simple y no debes tener al respecto la menor duda: compra calcetines stretch negros y largos hasta debajo de la rodilla. El negro se ve bien en todas partes y con todo, y te libera de por lo menos una de las decisiones del día. Los calcetines stretch, especialmente los fabricados por Supp-hose, no se caen jamás.

SOMBREROS, ETC. Personalmente, estoy en contra del uso de sombrero. Pero comprendo que en algunos climas tiene sentido el usarlos. La gente que realmente ha triunfado en su carrera no los necesita -tiene coche con chófer- y rara vez los usa, pero si tú consideras necesario usar sombrero forzosamente, no lo compres de ala muy estrecha, especialmente si tienes el rostro ancho, y evita cualquier modelo que pueda parecer cómico o ridículo. Claro que en algunas personas, todos los sombreros se ven ridículos. Si te cuentas en esa categoría, cómprate un buen paraguas, negro, con un asa sencilla. Recuerda que vestirse para el éxito en los negocios significa verse siempre bien, aunque sea en un día muy húmedo a las cinco de la tarde, cuando todo ha ido mal y además te pilló un chaparrón al volver a la oficina después de la comida. La imagen que tienes que proyectar es la de la persona a la cual nunca afectan los elementos, que se las arregla para parecer siempre fresco, animado y dispuesto a todo. La mayor parte de la gente va adquiriendo cierto sentido de la vestimenta a través de su propia experiencia, una penosa experiencia, a menudo, al ir surgiendo en la vida. Tú no necesitas hacer esto. ¡Ponte frente al espejo y da el primer paso hoy mismo!

Vestirse para el éxito MS* Para las mujeres, el problema de cómo vestirse para triunfar es mucho más grande que para el hombre, aunque sólo sea porque hay muchas menos reglas por las que guiarse. La industria del vestido femenino no se ha enfrentado aún con el hecho de que las mujeres necesitan ropa que las haga sentirse cómodas en su vida comercial, tanto como los hombres. Sin embargo, las mujeres tienen una ventaja sobre los hombres, y es que los hombres carecen de una idea clara de cómo debe ir vestida la mujer de éxito, por lo cual no están en situación de poder criticar. Es más: los hábitos sociales en nuestra 104

cultura dificultan la expresión abierta de cualquier crítica respecto de la ropa de las mujeres, aunque tampoco sea imposible hacerlas. En otras palabras, si eres mujer y ambiciosa, si estás tratando de destacar en el mundo de los negocios y tus superiores inmediatos son varones, tendrás bastante más libertad que un hombre en tu misma situación. Lo cual no significa que sea necesariamente una buena idea aprovecharse de ello no obstante, vale la pena recordar que el hombre que puede darse cuenta rápidamente de si un ejecutivo está vestido adecuadamente para la ocasión, no sabe bien o le costaría definir qué sería lo apropiado para ti en tu caso. * MS es la abreviación acuñada en los Estados Unidos a raíz del Movimiento de Liberación Femenina para anular las diferencias implícitas en fórmulas sociales de uso corriente (Mrs. = Sra. Miss = Srta.) y que puede significar cualquiera de las dos. (Nota de la Traductora.)

Es tan importante la parte de la vestimenta femenina que depende de la fantasía, que resulta difícil compaginar una lista de consejos al respecto que pueda servir de guía. Sin embargo, en su mayoría, las mujeres que han triunfado hacen un verdadero esfuerzo por encontrar un estilo sencillo de ropa que sea a la vez elegante y apropiada al tipo de actividad que desarrolla, y no suscite comentarios entre sus colegas masculinos. Claro que mucho depende del tipo de actividad. Las oficinas de agencia de publicidad o una editora de revistas son muy diferentes de las de un banco o un organismo del Gobierno. Pero por lo general las mujeres de éxito evitan vestir en forma llamativa. Hace unos años, mi propio banco abandonó sus normas de vestimenta y permitió que su personal usara lo que quisiera. Bueno, no exactamente. En una especie de explosión de sexismo al revés exigieron que los hombres usaran traje y corbata, pero dejaron a las mujeres en casi completa libertad de ponerse lo que quisieran. Observé que muchas cajeras llevaban pantalones vaqueros muy estrechos, de esos pegados a la piel, camisetas e incluso «tops» muy escotados, lo cual está muy bien (yo soy partidario de la libertad en todo sentido). Pero las mujeres que destacan y llegan a supervisoras o vicepresidentes son las que visten con trajes sencillos y más bien formales, sea con chaqueta, sea con vestidos sencillos. Y me parece que de aquí se puede extraer una buena lección: Generalizando, las mujeres pueden ponerse lo que quieran, dentro de ciertos límites obvios pero las mujeres que triunfan se cuidan mucho de vestir con ropa conservadora y sobria que no llame la atención. Quizá lo mejor que haya aparecido en el mercado en este sentido sean los trajes camiseros de Diane von Furstenberg. Se ven bien en casi todas las figuras, son aceptables en casi cualquier circunstancia tanto de la vida social como de la comercial, son un símbolo de status y de buen gusto fácilmente reconocible y se pueden comprar prácticamente en cualquier lugar del país. No se arrugan, no se pasan de moda, sus estampados son muy originales y «femeninos» sin ser demasiado llamativos y se pueden llevar con cualquier largo de falda, desde el conservador bajo-la-rodilla, hasta el escandaloso medio-muslo. Si yo fuera mujer de negocios me compraría una docena de estos trajes. También creo conveniente invertir en unos cuantos trajes de chaqueta sencillos, de colores oscuros, especialmente grises y azules. Creo que el verdadero clásico es el traje de chaqueta de Chanel. Pero hay muchas imitaciones que sirven para lo mismo y, con una blusa blanca sencilla, se ven perfectos en cualquier reunión de negocios, hasta en la más estirada y conservadora. Puede que las feministas se molesten por lo que voy a decir, pero a mí me parece que no es una mala idea que la mujer que quiere triunfar en los negocios o en su carrera estudie con detenimiento las revistas de moda femenina, Vogue y Harper's Bazaar pero también 105

Glamour y Mademoiselle cuando lanzan un número especial para «la mujer que trabaja». Allí podrás tomar algunas ideas que te permitirán crear tu propia «imagen triunfadora». Necesitas toda la ayuda que te puedan dar y te servirá de mucho poder ver qué llevan las mujeres que desempeñan profesiones más o menos parecidas a la tuya. Evita los colores muy vivos, los trajes muy «complicados», los pantalones muy estrechos, las faldas tan cortas que te hagan parecer una «majorette» escolar, los escotes muy exagerados y los pantalones vaqueros. A los hombres les molesta, y es natural que así sea, que las mujeres se tomen mayores libertades que ellos en el vestir, o más de las que a ellos se les permiten. También se sienten incómodos cuando, en situaciones estrictamente profesionales, las mujeres van vestidas en forma sexy. Son muchas las ocasiones en las que una mujer puede sacar provecho de un traje de este tipo, pero por lo general se trata de un triunfo a corto plazo, que se pagará con una pérdida a largo plazo. Ya tendrás suficientes problemas y dificultades para llegar a la cima siendo mujer, sin necesidad de aumentarlos con tu manera de vestir y presentarte en público. Durante miles y miles de años las mujeres se han vestido para satisfacer las fantasías de los hombres y para demostrar en cada caso que ninguna otra mujer podía competir con ellas en términos físicos. Los amplios trajes y las pelucas del siglo xvin, las crinolinas y polisones y sombreros del siglo xix, la moda «excéntrica» de los grandes modistas franceses de nuestros días, todo ello contribuyó a convertir a la mujer en un objeto más o menos estático y decorativo, incapaz, en algunos casos, hasta de moverse del punto A al punto B sin la ayuda del hombre. Ha habido una rebelión muy natural y justa en contra de esta tradición y de todo lo que ella implica en términos de restricciones y de roles a desempeñar. Ahora bien, lo más importante es concentrarse en lograr que los hombres se sientan cómodos en tu presencia. Triunfarás más fácilmente de esta manera. Por este motivo todas las exageraciones en cuanto a la moda, el maquillaje y el peinado suelen ser un error. Es importante sacar todo el partido posible de ti misma, pero no al extremo de oscurecer tu propia identidad y tu aspecto natural. No he podido dejar de observar, por ejemplo, que todas las mujeres de éxito que conozco usan barniz de uñas transparente y natural en vez de colores brillantes u oscuros. Y esto es comprensible. Muchos hombres se sienten agredidos o amenazados por el aspecto de unas uñas largas color escarlata, aunque puedan resultarles excitantes en términos sexuales, en otro contexto. Y lo que es más, las mujeres con largas uñas pintadas dan la impresión de ser incapaces de trabajar en serio. Una vez más, son un símbolo de posesión sexual impuesto por los hombres -la prueba de que la mujer es mantenida y no necesita trabajar-. Parece una pequenez, pero es el tipo de cosa que llama la atención. Las mujeres tienen una gran ventaja sobre los hombres: su ropa es más cómoda que la de ellos. Una mujer puede llevar un vestido sencillo, poca ropa interior y un par de zapatos que son poco más que una tira de piel con tacones, y verse decorosamente vestida para una reunión de negocios. Actualmente, muy poca gente observará o se preocupará por si usas medias o no. Nadie se escandaliza ante un par de piernas desnudas, y casi nadie se da cuenta de que lo están. Cuando piensas que muchos hombres, en circunstancias semejantes, usan ropa interior, calcetines, un par de zapatos pesados, pantalones, una camisa, corbata y una americana forrada te darás cuenta de que no todo en la vida favorece a los hombres.

Llevar cosas Muy bien: Una mujer de éxito puede llevar un bolso. Muy bien: Una mujer de éxito 106

puede llevar un maletín. Mal: Una mujer de éxito no puede llevar ambas cosas a la vez. Personalmente, creo que a una mujer de negocios le conviene más llevar un buen maletín que un bolso. Se ve muy profesional y, aparentemente, demuestra la seriedad de sus propósitos. Cualquiera de las cosas que normalmente se llevan en un bolso pueden llevarse en un maletín y además muchas otras. Tengo la impresión de que los hombres se ponen nerviosos si tienen cerca un bolso de mujer, sobre su escritorio o en cualquier sitio próximo. Tal vez ello se deba a que un bolso constituye para el hombre un símbolo de femineidad, y contiene Dios sabe qué intimidades. En algunos casos, las mujeres pueden aprovecharse de esto. Por ejemplo si tienes que negociar un contrato con un hombre pon tu bolso sobre su escritorio en el momento en que te sientes. Lo más probable es que logres distraerlo y desequilibrarlo. Por otro lado, si lo que quieres es destacar y triunfar en el mundo de los negocios, no pongas nunca tu bolso sobre el escritorio de un hombre ni sobre la mesa de conferencias. Proyectarías una imagen equivocada de tu persona y seguramente producirías en los demás un rechazo, aunque sea inconsciente. Si usas maletín, escógelo grande y sólido, como los de los hombres. Da muy buena impresión el que lleve las propias iniciales impresas en él. La visión de una mujer con un maletín de trabajo como los que venden en Crouch y Fitzgeraid inunda de terror el corazón de muchos hombres mayores y esto es algo que puedes muy bien emplear a tu favor cuando tengas que tratar de negocios.

LOS SÍMBOLOS DEL ÉXITO El mundo está tan lleno de símbolos de éxito que es difícil saber cuál de ellos vale la pena tener, si es que alguno la vale. Es posible llegar a pagar 1.000 dólares por un maletín. Hunting Worid, en Nueva York, vende maletines de cueros exóticos por precios de hasta 5.000 dólares. Supongo que alguien los comprará, pues de lo contrario no los fabricarían.

El STATUS como broma Hay dos tipos diferentes de símbolos de éxito. El primero lo | constituyen las cosas que estimamos porque representan o re- | compensan nuestro éxito ante nosotros mismos. El segundo 3 corresponde a los objetos que anuncian a los demás que hemos ^ triunfado. Un maletín de 5.000 dólares entra en la primera categoría ya que su apariencia apenas difiere de la de un maletín de 200 dólares y su valor sólo es conocido por la persona que lo usa o por la que lo pagó. El placer en este caso se limita al conocimiento de que tu maletín vale lo mismo que un coche nuevo, aunque a los ojos de cualquier extraño que lo ignore parezca simplemente un objeto bien hecho y de buena calidad. Ciertos símbolos de éxito llevan implícitos un factor totémico. El reloj «tank» para hombres puede comprarse en Cartier por 750 dólares (más 350 dólares por la hebilla de oro de la correa de piel). Ahora bien, en cualquier otro negocio se pueden comprar copias exactas de este reloj por 100 dólares la hebilla no es de oro, sino que lleva un baño de oro, y la maquinaria es presumiblemente inferior, pero lleva incluso el nombre de Cartier grabado. En este caso el placer radica en el hecho de que sólo el que lo lleva sabe si pagó más de 1.000 o menos de 100 dólares y en la sensación de que la demás gente se tiene que dar cuenta de que un hombre de éxito no usaría jamás una imitación. En cierta ocasión, asistí a una reunión de negocios en que todos los presentes llevábamos relojes «tank» idénticos, incluso yo, pero a mí me hubiera costado preguntar quiénes poseían el modelo auténtico, el de Cartier. Es importante señalar que: el status simbolizado por un objeto no depende del hecho de que no pueda ser imitado. Muy por el contrario: Cartier vendió más relojes de este tipo después de que empezaran a lanzarse las imitaciones al mercado. 107

A mucha gente le gusta rodearse de este tipo de símbolos de status. Un poco en plan de broma, como llevar calzoncillos con iniciales bordadas a mano. Aunque los símbolos de éxito y de status que la mayor parte de la gente desea sean preponderantemente objetos, cosas que sirvan para atraer la atención de los demás, y no para satisfacer un oscuro placer personal y privado, hay veces en que ambas cosas se pueden combinar. El poseer un coche Rolls-Royce (el nuevo modelo «Camargue» puede ser tuyo por unos 90.000 dólares, más o menos) puede obviamente resultar una fuente de satisfacción personal y, a la vez, un símbolo público. Cuando hayas llegado a triunfar en gran escala -es decir, a ganar más de 100.000 dólares al año, con todas las probabilidades de seguir ganándolos, te podrás dar el lujo de gratificar tu gusto personal y tus caprichos escogiendo los símbolos de éxito que más placer te den. Ésta es una de las principales satisfacciones que brinda el éxito. ¿Siempre quisiste un Porsche Targa 911 E pintado a la laca color chocolate, bruñido a mano hasta brillar como una joya? Nada te impide encargar uno cuando tengas los 20.000 dólares que ello requiere. ¿Quieres una oficina amueblada con antigüedades inglesas del siglo xviii, alfombras de Bohkara y grabados de cacerías? Si has triunfado, tienes todo el derecho a darte ese gusto. ¿Aspiras a tener un piso de tres plantas con vista al Central Park? Y precisamente el piso con el que soñabas está disponible. El éxito te permite convertir en realidad tus fantasías. Hay gente que puede soportarlo, otra no: encuentra que lo que era apetecible como fantasía pierde su interés cuando lo poseen en la realidad. Pero, en general, la mayor parte de la gente se amolda a este tipo de cosas con toda facilidad. Con el correr de los años yo he podido observar con gran interés lo que sucede con los escritores que de pronto hacen un contrato importante y sustancioso, sea para una edición de libros de bolsillo, sea para una película basada en alguna de sus obras, y que de pronto se dan cuenta de que son ricos. Los que salen inmediatamente a comprar -el Ferrari Diño color rojo, los gemelos de Tiffany Schiumberger, un par de rifles de Purdy, o un anillo de brillantes de Harry Winston- sobreviven y se las arreglan bastante bien para administrar su flamante fortuna. Los que no se atreven a salir y hacer el primer gasto extravagante y vital terminan a menudo por perder todo su dinero o por desintegrarse completamente. Al igual que estos escritores seguramente tú también tienes un objeto de fantasía, algo inútil y completamente deseable que siempre quisiste tener y de lo cual siempre estuviste seguro de que no podrías darte el lujo de comprar. Si te conviertes en un verdadero triunfador, quizá te sientas lo bastante liberado como para darte ese gusto. Y es muy importante disfrutar de los placeres que brinda el éxito. Si no lo haces lo más probable es que te detengas a medio camino y no te atrevas a seguir adelante.

Los símbolos de STATUS importantes y los que no lo son para proyectar tu imagen de hombre de éxito La cosa es ligeramente distinta cuando aún no has llegado a la cumbre, cuando estás a medio camino. Aún no puedes darte el lujo de realizar tus fantasías. 5'in embargo, hay cantidad de símbolos de status que pueden darte una aureola de éxito ante los ojos de los demás, apresurando de esta manera el proceso de establecimiento de tu identidad de triunfador.

LOS COCHES Hace algunos años la gente se preocupaba mucho por el tipo de coche que podía comprar. Un ejecutivo joven, por ejemplo, podía usar un Chevrolet, pero pensaba mucho antes de comprar un Oídsmobile o un Buick por considerar que su posición dentro de la 108

jerarquía de su organización no le permitía conducir un coche que estaba «fuera de su categoría». Y por otro lado, al ser ascendido se sentía obligado a «subir de categoría», adquiriendo un coche más caro. Este tipo de cosa ha perdido importancia en la sociedad americana. El interés despertado por la ecología y el riesgo de una nueva crisis de energía, combinados con la popularidad de los coches extranjeros, ha hecho del coche un símbolo de status muy relativo fuera de los niveles más altos. En la actualidad, un hombre puede ganar 75.000 dólares al año y usar un VW Dasher. Uno de los hombres de más éxito que conozco va a su oficina en una motocicleta Honda, y Chester Davis, apoderado legal de Howard Hughes, usa un pequeño coche europeo (aunque con un teléfono de cuatro líneas instalado en el interior). No, en realidad, a muy poca gente le importa qué coche conduzcas en tu camino hacia la cumbre.

MALETINES Es esencial tener un buen maletín. He aquí algo que no tiene por qué costar una fortuna pero que establece definitivamente tu posición en el mundo de los negocios. He visto a algunos hombres llegar a la oficina por la mañana con bolsas de compra del supermercado o sacos de lona de tipo militar. Esto es un error. Un buen maletín, sólido y de calidad, establece el hecho de que tus intenciones son lo bastante serias como para haber invertido unos 200 dólares en comprarte uno. Mi opinión personal al respecto es que un maletín que se abra por arriba, con lados plegables estilo acordeón, apto para llevar más o menos cómodamente cosas y papeles, dos asas sólidas y un cierre de metal, es lo mejor que se puede conseguir en la categoría de menos de 50.000 dólares al año. Por sobre este nivel, un maletín de piel es lo más apropiado, siempre que no sea demasiado grande. Ya en las esferas más altas lo mejor y más adecuado es un portafolio de piel, muy delgado, o nada. Sea cual sea el caso, en este terreno no debes ahorrar. Tu maletín va contigo a todas partes, y es un símbolo muy visible de tu posición y status y de tu potencial de éxito. No compres: • Maletines de aluminio con asas de plástico (Halliburton Zero). Por más prácticos que sean, lo cierto es que te llevan a parecer un fotógrafo con su equipo o alguien en camino del polígono deportivo a practicar tiro con pistola. • Maletines de plástico transparentes. Si no puedes darte el lujo de comprar un maletín de piel auténtica, tendrás que contentarte con uno de «eskai». Y hay muchos maletines de ese material que no lucen nada mal mientras son nuevos. Pero, a diferencia de los de piel, no ganan con el uso, se destiñen y se ponen ásperos con el tiempo, en vez de adquirir una pátina elegante. Te recomiendo comprar un maletín sólido de piel fina al principio bien vale la pena. Y si lo cuidas bien, limpiándolo con jabón especial, te ayudará a subir todos los peldaños de la escalera del éxito hasta aquella altura en que ya no necesites llevar absolutamente nada. No dejes nunca que tu maletín vaya con el equipaje cuando viajes en avión. Te lo devolverán estropeado, andrajoso y lleno de etiquetas adhesivas que te será imposible quitar. Quédate con él, y aunque no tengas papeles importantes que poner dentro, llénalo al menos con las cosas que llevas o llevarías normalmente en tus bolsillos.

LA IMPORTANCIA DE ENCENDER UN CIGARRILLO. Si fumas, un buen encendedor es un símbolo de status muy útil. También en este caso es posible gastar varios miles de dólares en un encendedor de Cartier, o en un Dupont o un Dunhill, pero lo cierto es que no vale la pena. El mejor símbolo de status es un viejo «Zippo» que luzca y funcione como si hubiera sobrevivido a una guerra. Si tienes que comprarte uno nuevo, envejécelo frotándolo con arena y cascajo, y golpeándolo luego con 109

una piedra. Lo más reciente en este campo es un encendedor de gas, electrónico, fabricado por Braun, que tiene el aspecto de un rectángulo sólido de acero negro. Las personas que poseen uno de estos encendedores aseguran que sólo hay otras tres en los Estados Unidos que los tengan, lo cual constituye una prueba irrefutable de la significación que va adquiriendo como símbolo de status. Mucha gente lleva cajas de cerillas especiales en los bolsillos para presumir (siempre es divertido observar la expresión de sus rostros cuando les pides que usen una de las cerillas para encender tu cigarrillo). En Washington, suelen ser cajas de cerillas impresas con un letrero que dice «Air Forcé One»*. * «Air Forcé One» es el nombre del avión destinado al uso personal del Presidente de los Estados Unidos. (Nota de la Traductora.)

Conocí a un joven en Wall Street, Nueva York, que se tomó el trabajo de mandarse hacer varios cientos de cajas de cerillas impresas con el nombre de «David Rockefeller». Se mostraba siempre encantado de poder regalarte una caja o de encender tu cigarrillo con una de ellas y atribuye gran parte de sus primeros éxitos al aura que le daban. Aún hoy tiene fama de ser hombre que cuenta con amigos poderosos. «Aquéllos fueron -dice- los veinte dólares mejor gastados de mi vida.» Pero en general es bastante cursi llevar cajas de cerillas de sitios como el restaurante «21», o «Lutéce», «Scandia», «Le Bistró» o el «Pump Room» si nunca has estado allí. El resultado más probable será que controlen más tus gastos de representación y no que mejore tu status.

LA OFICINA DEL HOMBRE DE ÉXITO En lo que respecta a muebles de oficina, insiste en que sean de colores sencillos y oscuros: azul para las alfombras, madera para el escritorio, piel o tapicerías oscuras para el sofá y las sillas. Evita el «vinyl» (un material del tipo del «eskai») y cualquier otro demasiado fantasioso o recargado. Mientras más sencilla sea tu oficina, mayor impresión de éxito causarás. A propósito, si eres desordenado, ten siempre bandejas, cajas, cajones y armarios en que puedas meter cosas para que no se vean. Mientras más desordenada se vea tu oficina peor impresionarás. Parecerá que has perdido el control de tu trabajo y que estás sumergido y ahogándote en un mar de papeles. Si puedes evitarlo, no pongas los dibujos de tus niños en la pared. Pero, si tienes que hacerlo, hazlos enmarcar. Todo lo que vaya colgado en la pared debe estar enmarcado de lo contrario, la habitación tendrá un aspecto inestable y de barrio bajo, como si no esperaras conservar el empleo por mucho tiempo. Colgar diplomas y certificados está muy bien, siempre que tengan algún valor. Pero cuídate de dar demasiada información en ese sentido. Conocí a un joven que decía haberse graduado en la universidad de Harvard (en una empresa en que no había otros estudiantes de Harvard que le pudiesen haber hecho preguntas incómodas), y que, tontamente, colocó su diploma, muy bien enmarcado, en la pared -diploma que demostraba claramente que se había graduado en la universidad de Bostón y no en la de Harvard-. Tus diplomas y certificados, si los tienes y los colocas, deben coincidir con lo que cuentas respecto de ti mismo, aunque no sea necesariamente la verdad. Los lápices y lapiceras de oro están muy bien como símbolos de éxito, pero es de vital importancia que tengan la apariencia de regalos o recuerdos. Definitivamente no a comprártelos tú mismo si lo haces, no dejes de hacer grabar un mensaje apropiado en alguna parte. Las mejores son los juegos de Cross que se regalan en ocasiones especiales. Los 110

ejecutivos de las firmas que figuran en las listas del American Stock Exchange (Bolsa de valores) reciben juegos de lápiz y lapicera de Cross con el símbolo de la institución en esmalte en el clip. Estas cosas son buen símbolo de éxito, aunque tengas que robarlas de los escritorios de otras personas. Si tienes uno de esos juegos de lapiceras que sirven para poner sobre el escritorio tiene que ser forzosamente del tipo que se obsequia. Si sientes que no puedes seguir viviendo sin un juego de éstos, y no te han obsequiado aún ninguno, cómpratelo y haz grabar en él tu nombre, una fecha y alguna ocasión inventada. Asegúrate también de que funciona. Cualquiera que pase mucho tiempo en las oficinas de otras personas, como yo, sabe que cerca del 99 % de los juegos de lapiceras que hay en el mundo no funcionan, sea por descuido, sea porque nadie se ha molestado en reponer la tinta. Generalmente uno se llena de tinta seca los dedos y los pantalones y tiene que aceptar las excusas y el bolígrafo que le ofrece su anfitrión. Y esto sucede también con la mayor parte de los relojes de escritorio, de encendedores y calendarios. No hay nada que produzca peor impresión que algo que aparentemente deba funcionar y no lo haga. Si algo no funciona en tu escritorio la mala impresión que ello cause se reflejará sobre ti. Los secatintas, los abridores de cartas y las carpetas para la correspondencia son cosas que pueden servir para aumentar tu status. Nada de eso es realmente necesario, pero si lo tienes o deseas imperiosamente tenerlo, ten en cuenta que debe tratarse de objetos sencillos, elegantes y bonitos, y corresponder siempre a, por lo menos, un nivel ligeramente superior al de tu verdadera posición. Si aspiras a llegar a ejecutivo, no tengas a la vista sujetapapeles, ni grapadoras, ni cinta adhesiva. Son objetos utilitarios y no querrás que nadie piense que estás obligado a hacer trabajos de ese tipo. En algunas empresas se demuestra la diferencia de posición y status de sus empleados por la manera en que se hacen imprimir las tarjetas en relieve para los altos ejecutivos y lisas para los escalafones inferiores. Si a ti no te corresponden las tarjetas en relieve, mándatelas hacer por tu cuenta. Úsalas lo más posible. Mientras más tarjetas repartas, más gente se acordará de ti.

COMIDA Y BEBIDA Si puedes convencer a tu secretaria de que te sirva el café en una taza de porcelana con plato en vez de esas jarras de café corrientes de cerámica y peor aún de cartón, estupendo darás. una buena impresión. En la oficina de David Mahoney, el café se sirve en una bandeja de plata, con tazas y platos de porcelana, el servicio de café también es de plata e incluye una pequeña jarrita para la nata. Puede que esto sea demasiado para tí (o para tu secretaria) pero supone un nivel de elegancia al que debes aspirar. En este tipo de cosas un poco de elegancia bien vale la pena, y compensa el esfuerzo que se haga. Si comes con alguien en tu oficina, ten un par de platos para poner los bocadillos y compra un par de servilletas de hilo verdaderas no ofrezcas los alimentos directamente en el envoltorio en que los enviaron para ver cómo a tu huésped se le cae la ensalada de huevos sobre los pantalones y tiene que arreglárselas con la servilleta de papel de seda que viene generalmente incluida en las bolsas de snacks. También es de buena educación retirar todos los papeles que haya sobre el escritorio, de modo que tu huésped no tenga que poner su bocadillo sobre un memorándum recién pasado a máquina ni sobre las pruebas del Informe de la empresa. Es corriente que el almuerzo sea una ocasión para comer sin refinamiento y no debe ser así. Pues, aunque no estés en situación de hacer que un camarero te sirva una comida completa sobre una mesa rodante enviada por un restaurante cercano, como solía hacer 111

Lincoln Schuster, cofundador de Simón and Schuster,* es fácil comprar un par de platos de cerámica o porcelana, algunos tenedores y cuchillos, servilletas de hilo y saleros. Y si invitas a alguien a tomar copas a tu oficina al final del día, es evidente que te valdrá la pena tener un recipiente para conservar el hielo, vasos verdaderos (es decir de vidrio o cristal y no de plástico) y una buena selección de bebidas. Aunque suele resultar mucho más conveniente, comercialmente hablando, el tomar una copa en la oficina en vez de ir a un bar, a nadie le agrada beber un whisky en un vaso de cartón, sin soda y sin hielo, cuando lo que realmente tiene ganas de beber es un buen bourbon bien frío, con varios cubitos de hielo. * Simón and Schuster es una conocida firma editorial en EE. UU. (Nota de la Traductora.)

Muchos ejecutivos jefes invierten en un pequeño refrigerador, lo cual constituye un detalle muy simpático no obstante, vale la pena hacerle poner un candado. Si en tu oficina tienes una cafetera eléctrica, un juego de tazas y un refrigerador, puedes estar seguro de que ésta se convertirá en el centro de reunión de tu departamento. Uno de los ejecutivos de éxito que conozco llega temprano a la oficina y lo primero que hace es enchufar la máquina de hacer café que ha dejado preparada la noche anterior. Casi todos los empleados superiores se detienen en su oficina al dirigirse hacia la de ellos y se «conceden» una taza de café a resultas de lo cual él los conoce mejor y tiene con ellos más amistad que la que se podría considerar normal dentro de su categoría, y se entera de las cosas importantes antes que todos los demás. Una mujer ejecutivo de la misma empresa prepara té en su oficina todas las tardes a las cuatro, y abre una lata de galletas inglesas importadas. Hace esto en parte por su propio gusto —a ella le gusta beber una buena taza de té por la tarde- pero también porque ha descubierto que muchos funcionarios de la empresa, pasan «por casualidad» por su oficina a las cuatro de la tarde y se sientan a tomar con ella una taza de té. Hay cuatro ejecutivos de su misma categoría en las oficinas contiguas a la suya, pero a ella la ascendieron primero que a nadie, y sigue ascendiendo más rápidamente que los demás. Simplemente, la conocen mejor y su recuerdo va acompañado de circunstancias placenteras. Claro que se puede exagerar en este tipo de cosas. Es un error tener bebidas en tu oficina y abrir una especie de «centro de reunión» para los empleados que van saliendo para sus casas a las cinco de la tarde, como me ha tocado observar en algunos casos. Esto simplemente da una mala reputación. Pero un poco de hospitalidad, dispensada con discreción y elegancia dentro de la oficina, puede ser un paso adelante, pequeño pero significativo, en el camino hacia el éxito.

DETALLES VARIOS. Las agendas de escritorio pueden causar buen efecto si sabes usarlas. Evita las pequeñas que tienen una página aparte para cada día de la semana. Haz el esfuerzo de conseguir una que presente la semana completa en dos páginas enfrentadas. Llena las páginas, déjalas abiertas de modo que se vean bien, y consúltala ostentosamente cada vez que alguien sugiera una cita de cualquier tipo. Las listas de teléfonos son igualmente útiles. Ten una lista de toda la gente a la que tengas que llamar, por más insignificante que sea, y aunque no tengas la menor intención de realizar esas llamadas. Debes dejar la lista sobre tu escritorio, en un sitio bien visible —en realidad, donde no se pueda dejar de ver— quien entre a tu oficina no tendrá más remedio que verla. Es bastante eficaz, «da dividendos», el usar un tipo especial de libreta que deje un espacio especial para anotar la hora de la llamada. Esto da una impresión de gran eficiencia con muy poco esfuerzo de tu parte. 112

Los dictáfonos sirven también como símbolos de éxito y posición. No importa que no sepas usarlo para dictar tus cartas ni que tu secretaria no sepa transcribir. La máquina establece tu status de ejecutivo. Algunas máquinas, como el dictáfono portátil de la IBM o la grabadora de bolsillo de Norelco, son indicativas de un status superior. Y si preparas una de estas máquinas para llevártela al salir de la oficina aparentarás tener serias intenciones de trabajar, lo cual resulta muy útil, sobre todo si lo que tienes intención de hacer es ir al cine o pasar discretamente un par de días pescando. Éste es otro de los casos en que no vale la pena ahorrar dinero. Invierte en la mejor máquina que puedas comprar, especialmente si no tienes ninguna intención de usarla. Sé de un hombre de negocios que se aficionó tanto al pequeño dictáfono que se compró (con dinero de la empresa, por supuesto), que empezó a dictarse sus propios pensamientos. Terminó por llevárselo a la cama, de modo de poder decir antes de dormirse: «Éste es Bob Phillips, cerrando la transmisión hasta mañana». Ocioso es agregar que su mujer no tardó en trasladarse a otra habitación. Y en un momento dado, en el curso de la destrucción de su matrimonio, comenzó a emplear la maquinita por las noches para dictar mensajes hostiles a su marido. No obstante, quien resultó burlado fue ella: la máquina sólo tenía por finalidad aparentar y carecía de todo uso práctico así, ni él ni su secretaria oyeron jamás los comentarios de la esposa respecto de su relación matrimonial.

EL TELÉFONO COMO SÍMBOLO DE ÉXITO. Suele resultar posible estimar la posición de una persona por el tipo y la cantidad de teléfonos que use. Un teléfono sin líneas múltiples es inútil como símbolo de éxito y uno con botones es ligeramente mejor que el corriente, con disco normal. Debes tener un supletorio junto a tu sofá (si es que tienes sofá), y si puedes darte el lujo de hacer instalar uno de color rojo vivo, tipo «Hot Line»*, para emergencias y llamadas personales no dejes de hacerlo. Los contestadores automáticos están muy de moda como símbolos de éxito y en muchas corporaciones son una de las señales más evidentes de que quienes los tienen pertenecen a un élite dentro de la organización. Es cierto que tu voz suena como si saliera de las profundidades del mar oscuro, pero eso también es útil. Cuando la gente te pregunta: «¿Qué pasa con tu voz que suena tan rara?», tú puedes contestar: * «Lo siento pero es que te estoy hablando desde mi contestador». El organizar conferencias en las que hables por medio de tu contestador automático es una de las mayores gratificaciones del ego triunfante. Puedes estar sentado en tu oficina y hablar con cinco o seis personas reunidas alrededor de un teléfono para escucharte en la otra punta, a distancias de, por ejemplo, 3.000 millas. Si, como se dice con cierta razón, la verdadera medida del éxito está en la cantidad de gente a la que puedes permitirte incomodar, el contestador automático es una de las mejores maneras de demostrarlo. «Hot Line» quiere decir línea caliente y es el nombre que se le puso al teléfono instalado en la Casa Blanca con línea directa entre Washington y Moscú para los casos de extrema emergencia. (Nota de la Traductora.)

Tanto al Presidente John F. Kennedy como a Lyndon B. Johnson les gustaba un modelo grande denominado «Cali Director», que tiene varias docenas de líneas, cada una con un botón especial. Esto te permite catalogar tu éxito por el número de personas que puedes conectar. Cuando hayas conectado a una o dos docenas de personas, podrás pasar de unas a otras, ignorarlas totalmente, o simplemente cortar la comunicación con ellas si te aburres. En manos de un «telefoneador» de éxito este instrumento puede ser usado con el virtuosismo de un maestro organista. Debes tener conciencia de que a la gente no le gusta que la conecten con este tipo de teléfono. La escritora Jacqueline Susann irrumpió un día indignada en mi escritorio y, señalándome con un dedo cargado de anillos, gritó: «¡Quiero el nombre de la chica que 113

me conectó con el contestador! ¡Y quiero que la DESPIDAN ahora mismo!» Su furia era auténtica y es una reacción muy corriente. Sin embargo, cuando una persona ha pedido una comunicación contigo y la ha logrado, vacilará o se lo pensará dos veces antes de cancelarla y volver a empezar, particularmente si eres el tipo de persona de éxito y posición que siempre está haciendo llamadas y con la cual es muy difícil comunicar. A la gente no le gusta desperdiciar su dinero, y quedar conectada a tu línea un buen rato, aunque sea muy poco probable que vuelvas a hablar con ella y muy probable, por otra parte, que se corte la comunicación. Personalmente, lo que hago cuando recibo una llamada de este tipo es decir «gracias» y colgar. No hay mejor manera de malgastar el tiempo que quedarse sentado en el escritorio con un auricular mudo pegado al oído, mientras la persona que está al otro lado de la línea se toma todo el tiempo que quiere antes de comunicarse contigo y sigue cogiendo llamadas hasta que éstas quedan amontonadas como aviones en el aeropuerto Kennedy un viernes lluvioso por la noche. Sin embargo, no hay duda que mientras más gente puedas conectar y mantener en «llamada retenida», más aspecto de triunfador tendrás. Es que, simplemente, no se puede tener demasiados botones. Yo he visto teléfonos instalados en coches, en yates, en cuartos de baño y en pequeños compartimentos en huecos excavados en el tronco de los árboles en propiedades campestres. Incluso he visto uno pequeño instalado en la moticicleta de un financista al que le gusta practicar deportes peligrosos pero no quiere quedar «incomunicado». Uno de los ejemplos clásicos en este sentido lo constituye la gente que se hace llamar por altoparlantes. Si te las puedes arreglar para que te llamen a menudo («Mr. Zanuck para Mr. Korda, New York para Mr. Korda, Diño de Laurentis para Mr. Korda, etc.»), es seguro que alguien acaba llamándote aunque sea desde la cabana vecina. Sin embargo éste es un tiro que puede salir por la culata. Mike Francovitch estaba una vez dormitando junto a la piscina cuando oyó que la operadora anunciaba por el altoparlante, «De Nueva York el Sr. Francovith llama a la Srta. Jane Hampton». «Luego me contó- vi a una chica que se levantaba de la tumbona en que estaba tomando el sol, se abrochaba el sujetador de su bikini y se dirigía a la cabina telefónica más cercana para recibir la llamada. Cuando volvió yo me acerqué a ella y le dije: «La próxima vez sea más inteligente, Srta. Hampton. Primero lea Variety* y escoja a alguien que no esté en la ciudad. Si no es lo bastante avispada como para hacer eso, no lo será tampoco para llegar a algo». * Variety es una revista sobre cine y gente de cine. (Nota de la Traductora.) 219

Si quieres causar un verdadero impacto haz que te llamen por altoparlantes en una serie de sitios que puede que no se te hayan ocurrido nunca. En muchos aeropuertos lo harán encantados, y en una serie de restaurantes. Recuerdo a un productor de Hollywood que fue localizado por su estudio de esta manera mientras se hallaba a bordo de su yate, en una carrera, en medio del mar, frente a la costa de Santa Bárbara. Un bote rápido se le acercó zigzagueando por en medio de los demás yates que participaban en la regata y un joven le gritó por un megáfono eléctrico que Harry Cohn, el Presidente de Columbia Pictures, quería hablar con él y que se dirigiera al teléfono más próximo a coger la llamada. Sin saber qué hacer, si correr hacia la bahía para hablar con Cohn o terminar la carrera, como era su deseo, el productor se decidió por lo último. Es casi ocioso agregar que no volvió a trabajar con Columbia Pictures. El mismo Cohn, como la mayor parte de la gente de cine, era una especie de «teléfonoadicto» y estaba constantemente en comunicación con todo tipo de escuchas desganados a todas horas del día y de la noche. Todos los que aspiran al éxito harían bien en imitar a Cohn en esto: porque una de las mejores maneras de dar importancia a una idea mediocre consiste en atribuirle urgencia. Muchas ideas que acabarían en el cesto de los 114

papeles si se comunicasen por carta, son leídas con atención si llegan en forma de cable o telegrama. Ciertas informaciones que parecerían sosas y sin importancia comunicadas a las tres de la tarde, adquieren un tinte dramático y trascendente si se reciben en forma de llamadas inesperadas entrada la noche. Durante mucho tiempo los teléfonos de oficina, como el modelo «T» de Ford, venían en cualquier color que uno pidiera, siempre que fuera negro. Garson Kanin comentaba una vez el hecho de que Harry Cohn siempre tuviese un teléfono a mano, incluso en las cenas él había quedado muy sorprendido al observar que Cohn tenía un teléfono especial, blanco, para poner en la mesa cuando se trataba de cenas de etiqueta —un toque de elegancia que impresionaría muchísimo aún hoy-. El primer teléfono de oficina de color, no negro, que yo vi fue el que encargó especialmente Phyllis S. Levy cuando trabajaba para Simón and Schuster. Insistió repetidamente en que quería un teléfono color «beige» y finalmente lo consiguió, dejando así establecida su posición especial en relación con todos los demás asistentes editoriales. Desde entonces el color se ha convertido en una marca distintiva de status en los teléfonos de oficina. Como ya he dicho, un teléfono rojo impresiona mucho, siempre que sea un supletorio, lo cual sugiere que tienes un número especial para emergencias (las personas sin importancia no reciben llamadas de emergencia). La mayor parte de los hombres se sienten incómodos con teléfonos blancos, pero éstos resultan elegantes en el caso de las mujeres ejecutivos. Se ven muy pocos teléfonos azules: actualmente, el color de moda, lo óptimo entre los triunfadores es, o parece ser, un marrón chocolate muy «rico» de tono, y un gris oscuro que le sigue de cerca. También está de moda que las secretarias tengan teléfonos del mismo color que los de sus jefes, un poco como las libreas de los criados en los tiempos feudales.

Intimidad: la llave de la oficina del triunfador Claro que el non plus ultra del prestigio es no tener teléfono en absoluto. Cuando Charles De Gaulle era Presidente de Francia, no tenía teléfono en su oficina. El único teléfono en Colombey-les-deux-Églises, su casa de campo, estaba en la portería, junto a la reja, y no en la casa misma. Cualquier emergencia relacionada con la República Francesa llegaba al Presidente a través de ese antiguo instrumento un ayuda de cámara debía llevar el recado personalmente a De Gaulle, esperar a que éste le concediese audiencia y volver entonces a la portería para transmitir el comentario del Presidente, si es que lo había. Muy pocos acontecimientos, fuera de la Tercera Guerra Mundial, parecían tener suficiente importancia como para comunicárselos, y los ministros de De Gaulle temblaban con sólo pensar en telefonearle.

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Para la gente en posición menos destacada, este tipo de espléndido aislamiento es difícil de lograr. Quizás el único hombre de negocios que lo haya conseguido sea el finado Howard Hughes, que era una especie de fetichista al respecto, en parte por miedo a los microbios, y en parte porque pensaba, y tenía razón, que no te podían procesar judicialmente por nada si nada habías dicho ni escrito. Uno de sus colaboradores más cercanos, el hombre que virtualmente manejó los asuntos comerciales de Hughes durante más de diez años, declaró que aunque «había conocido a Howard Hughes más y mejor que nadie» en realidad nunca le había visto. Había hablado con él sólo una vez, muy tarde en la noche, en la habitación de un motel, en que Hughes, sentado en el baño, con la luz apagada y la puerta entreabierta, le hablaba a través de una abertura de unas dos pulgadas. Respecto de Hughes nada puede sorprendernos. Un amigo mío fue un día a casa de Jean Peters a tomar el té y por lo visto sorprendió a Hughes en medio de una inesperada visita a Miss Peters. Hughes no se dejó ver, pero durante toda la hora que mi amigo permaneció allí, se percibió una presencia molesta, casi dolorosa, de pie, inmóvil detrás de las cortinas, mostrando unas zapatillas sucias por debajo del borde de la tela. En las oficinas principales de una gigantesca empresa que conozco, es necesario someterse a una inspección de seguridad en el vestíbulo de entrada antes de subir al piso del Presidente en un ascensor especial directo que tiene instaladas cámaras de televisión de circuito cerrado, como medida de seguridad. En el piso 57 espera un guardia armado vestido con un elegante blazer de color rojo que te conduce hasta una gran área de recepción, donde se te somete a una nueva y última inspección para asegurarse de que realmente tienes una cita con el Presidente y no eres un impostor. Desde allí, te hacen pasar a uno de los muchos y confortables saloncitos donde te sientas solo a esperar. Ésta es una medida muy inteligente. Quiere decir que nunca ves si alguien más espera, o sea que no sabes quién más puede tener negocios que tratar aquí, salvo tú mismo. Y ahí te quedas hasta que te viene a buscar una secretaria para guiarte, a través de un laberinto de corredores se sube por una escalera de salida y se vuelve a entrar luego atravesando una serie de habitaciones, que más parecen armarios, antes de llegar, finalmente, a la enorme oficina del Presidente. Ese grado de aislamiento no es fácil de lograr, ni barato, pero sirve a su propósito, que es el de trazar una línea de demarcación que separa a la gente común y corriente de los que han triunfado. Mientras más cosas de ese tipo puedas hacer, aunque sea en menor escala, más apariencia de hombre de éxito tendrás. Si puedes escoger una oficina, busca alguna un poco apartada. Si es posible, escoge una que tenga una habitación aparte para tu secretaria, de modo que tus visitas tengan que pasar primero por ella antes de llegar a la tuya. Aunque una oficina de ese tipo sea incómoda en otros sentidos, aunque sólo tenga una ventana y ésta dé a una pared de ladrillo, ésa es la oficina que te conviene elegir. Si no puedes conseguir algo así, una buena táctica consiste en mantener cerrada tu puerta. Después de todo, no hay nada que te obligue a tener abierta tu puerta. Esa es sólo una convención social en la vida de los hombres de negocios americanos. Durante la mitad del tiempo sólo sirve para poner en evidencia el hecho que estás haraganeando o soñando despierto a la vista de quienes pasan ante la puerta abierta la otra mitad del tiempo actúa a modo de invitación para los que tienen ganas de no hacer nada y para la gente que simplemente busca un auditorio ante quien exponer sus quejas o monomanías. Con sólo tu puerta cerrada, podrás trabajar en paz si estás haciendo algo si no estás haciendo nada, nadie lo notará ni te lo podrá reprochar. Quien quiera verte tendrá que golpear tu puerta, poniéndote así en situación de controlar quiénes tienen acceso a tu persona. Muy pronto se dará por sentado que tu trabajo es difícil de hacer, y que tu tiempo es valioso, tanto para tí como para los demás. Y, lo que es más, habrás creado una pequeña pero significativa atmósfera de misterio a tu alrededor, lo cual siempre 116

resulta muy valioso, el sentimiento de que tienes algo que te reservas, que estás destinado a cosas mayores y mejores. Cuando alguien te visita en tu oficina resulta siempre muy halagüeño el gesto de levantarse a abrir la puerta y cerrarla una vez que él o ella se han sentado. Como que lleva implícita la noción, ante todo, de que estás dispuesto a dejar de hacer lo tuyo para oír lo que te viene a decir el otro, y sugiere también que lo que ellos -y tú- tienen que decir es confidencial, importante, y que bien vale la pena tratarlo tranquilamente y en privado. Esto casi nunca es así, pero es comprensible que a la gente le guste sentir que lo es. Es el tipo de pequeño detalle que separa al triunfador en potencia del perdedor en potencia. Si tu oficina tiene puertas de vidrio semi-opaco hazlas cambiar. Lo que necesitas es una puerta sólida, preferentemente de madera. Si esto es imposible, hazla pintar por la parte de adentro.

Toques personales Si haces poner tu nombre en la puerta, hazlo bien. En muchas oficinas, las puertas cuentan con unos pequeños compartimentos de metal donde es fácil insertar una tarjeta de plástico con un nombre -y de donde también, por supuesto, es fácil sacarlo-. Esto está mal desde tu punto de vista, ya que crea la impresión de que a tí también se te puede sacar, junto con la tarjeta en que consta tu nombre, en cualquier momento. Retira ese adminículo y reemplázalo por una de plástico o de metal con tu nombre grabado. En la mayoría de los casos, en esos ingenios receptores de tarjetas, no cabe más que tu inicial y tu apellido, por ejemplo, «J. Silberman». Esto no sirve. La placa debe llevar tu nombre completo («James H. Silberman») y el título de tu cargo, si es que lo tienes. Si no lo tienes, agrega una línea que describa tu función o tu departamento. Por el contrario, un cartel con tu nombre colocado sobre tu escritorio es algo que tienes que evitar cueste lo que cueste, puesto que ello implica la posibilidad de que alguien que entre a tu oficina no sepa quién eres, cosa que te dejaría reducido a la insignificancia más absoluta. Los objetos que la gente pone en su oficina suelen revelar mucho sobre ella —más, en realidad, de lo que la mayoría querría revelar—. Está muy bien tener fotografías de tu familia. En realidad, es una costumbre tan común que probablemente resulta mal no tenerlas a la vista. Ello ofrece la prueba evidente de que eres una persona sólida e importante, que tienes bocas que alimentar y eres por consiguiente merecedor de toda confianza. Como me dijo un ejecutivo, «yo no me fiaría de un tipo que no tuviera una fotografía de su mujer y de sus hijos en algún lugar de su oficina. Demuestra que tiene motivos para trabajar con empeño y también para "andar derecho"». (Es interesante observar que las ejecutivos mujeres, aunque generalmente tienen fotografías de sus hijos en sus oficinas, rara vez las tienen de sus maridos, presumiblemente porque no deben mantenerlos. Por lo general enseñamos a la gente que tenemos que mantener, como si sirvieran para demostrar que realmente necesitamos nuestro trabajo.) Es tan fuerte esta tradición que muchos solteros y solteras, para no ser diferentes, ponen fotografías de las familias de otra gente. Los perros y gatos no sirven para el caso, y las fotografías tomadas durante las vacaciones constituyen un error, ya que . sugieren que sueñas con playas soleadas y palmeras en vez de pensar en el bienestar y manutención de tus seres más cercanos y queridos. Si eres el propietario de tu casa, no dejes de tener a la vista una fotografía de la misma. Todo el mundo se fía de una persona que tiene una hipoteca, y una casa es la prenda última y definitiva de la fortuna. Ten cuidado con las fotografías demasiado «glamorosas». Conocí en una oportunidad a un joven ejecutivo que se ganó la mala voluntad de sus superiores por colocar una serie de fotografías de su mujer, que era una hermosa modelo, en bikini y en varios trajes de 117

noche. Le tenían envidia por estar casado con una modelo profesional e hicieron muy poco caso de sus pedidos de aumento de sueldo. Todo el mundo daba por } sentado que su mujer ganaba una fortuna. Tardó en darse cuenta de la hostilidad que había despertado entre sus colegas, pero cuando lo hizo, se fue a trabajar a otra compañía y colocó una fotografía corriente, tipo Polaroid, en que su esposa no se veía muy favorecida y, además, la foto del bebé de unos amigos, ya que él no tenía niños. Desde entonces ha recibido aumentos y ascensos a intervalos regulares y parece no tener problemas en ese sentido.

Cómo crear una oficina tipo UASP. El status de gran categoría WASP implica generalmente una decoración a base de modelos de barcos, fotografías de la familia montando a caballo y cualquier tipo de «antigüedades», un reloj de barco, alguna caracola o marfil tallado, útiles de oficina del siglo xvin, grabados deportivos y retratos de antepasados más o menos auténticos. Los adornos personales de John F. Kennedy en el Oval Office (el Salón Oval, usado por los Presidentes de EE.UU.) de la Casa Blanca constituyen un ejemplo perfecto de su visión de este estilo al igual que los despachos de muchos altos empleados de los viejos bufetes de abogados y de corredores de bolsa WASP. Este estilo es bastante fácil de lograr. Si no tienes los elementos básicos, podrás comprarlos sin ninguna dificultad en tiendas de antigüedades que se especializan en proveer a los ambiciosos que aspiran a una posición dentro del mundo o las categorías WASP. Pero éstos deben ser adecuados a tu cargo y al ambiente que te rodea. Un ambiente WASP de mucha categoría se verá muy elegante y será muy apropiado para la oficina de un banquero, pero estará completamente fuera de lugar en la de un ambicioso ejecutivo de la industria cinematográfica. Ahora bien la menor sospecha de que esto sea falso te hará quedar en ridículo ante tus visitas y tus colegas. Así es que, si vas a optar por ello, empieza desde muy temprano, desde los comienzos de tu carrera, quizás con un tintero en forma de casco de caballo, un grabado deportivo y la fotografía de un niño montado en un pony. De allí en adelante, hasta llegar a la categoría WASP absoluta: con fotografías de tu mujer cazando zorros en Midleburg, Virginia, fotografías de yates, cántaros y bocks de peltre, almohadones bordados sobre los sofás, unos cuantos libros empastados en cuero, un par de trofeos de caza, por ejemplo cabezas de venado disecadas y montadas sobre madera colgadas en la pared y una o dos sillas mecedoras. Lo importante es ser consistente desde el principio, en vez de aparecer de pronto en la madurez envuelto en el estilo WASP como hace tanta gente poco avisada.

Una oficina «Jock»* El status «Jock» es muy valioso en cualquier profesión y trasciende todos los valores de raza, credo, color o nacionalidad de origen. Los trofeos deportivos son excelentes símbolos de éxito y, mientras más tengas, mejor. Si no has ganado ninguno, ve a la casa de empeños más cercana y cómprate unos cuantos. Puesto que el golf y el tenis son los deportes más populares entre los profesionales de éxito en los Estados Unidos vale la pena destacar tu status en estas áreas. Exhibe todos los trofeos de campeonatos de golf que puedas, y, si tienes alguna prueba tangible de tu habilidad superior para jugar al tenis, ponía en algún lugar donde se vea bien. «Jock», argot universitario para designar a los deportistas y atletas. (Nota de la Traductora.) ** Nombre de un palo de golf que se usa para tiros cortos. (Nota de laTraductora.)

No te perjudicará en absoluto tener un «putter»** en tu oficina, con uno de esos pequeños aparatitos que sirven para practicar sobre la alfombra. La afición al golf es quizá la 118

manera más segura de establecer contacto con gente, y es muy probable que sea el mejor medio para ganar amigos. Recuerda que no es necesario jugar al golf. Solamente es necesario demostrar que te interesa el golf. Si te invitan a jugar, siempre podrás recurrir a cien excusas para no aceptar, pero no debes dejar que sospechen que no eres un apasionado de ese deporte. Un alto status «jock» se logra generalmente haciendo cuidadosas referencias a antiguos triunfos en el mundo del deporte. Las fotografías de fútbol son muy útiles en este sentido, como lo son también los afiches de hockey o una colección de trofeos deportivos. Cualquier éxito que puedas haber obtenido en el deporte en el pasado puede aprovecharse para ganar éxitos en el mundo exterior, más amplio, del adulto. Hay que recordar que David Mahoney, presidente de Norton * Simón Inc., obtuvo sus primeros triunfos jugando baloncesto de su colegio. Sus éxitos posteriores en el deporte le valieron la atención e interés de una serie de empresarios importantes que luego le apoyaron e impulsaron en su carrera empresarial. No hay nada universalmente más respetado que los éxitos deportivos, pues impresionan como indicativos de fuerza de carácter y de voluntad de ganar y triunfar. Si puedes presumir de cualquier triunfo en este sentido, exhíbelo con toda confianza. Si no puedes hacerlo, escoge un deporte poco conocido y habla de tus éxitos o logros en ese campo: un par de floretes y unas cuantas copas de plata establecerán, firme aunque modestamente, tu status de deportista. Y en realidad son muy pocas las posibilidades de que te encuentres con algún colega aficionado también a este deporte. La oficina de éxito al estilo judío

Así como los WASPS (White Anglo Saxon Protestants Anglo Sajones de raza Blanca y de religión Protestante) demuestran su status y categoría por medio de antigüedades y recuerdos de familia, el status de éxito en la oficina judía se logra con despliegue de fotografías, de placas conmemorativas y cartas enmarcadas. Yo he estado en algunas oficinas donde las paredes eran una masa sólida de fotos y placas enmarcadas unas pegadas junto a las otras. Las fotografías son generalmente del dueño de la oficina tomadas en distintas ocasiones, lo más informales posibles, junto a un número interminable de celebridades y de personalidades políticas. Lo que es imprescindible es que las fotos estén firmadas por el personaje, pero esto no es difícil de conseguir. Hubo un tiempo en que casi todas las personas que eran algo en algún sentido tenían una foto suya junto a Lyndon B. Johnson firmada por él. Y estoy seguro de que no falta mucho para que las fotografías conmemorativas de visitas de Richard Nixon vuelvan a ocupar un sitio en las paredes. Después de todo un Presidente es un Presidente aunque haya tenido que renunciar a su cargo... Las placas conmemorativas que proceden de organizaciones que recaudan fondos para obras de caridad o actividades meritorias en cualquier sentido, o que han sido otorgadas por cualquier tipo de servicios ad honorem, son sumamente útiles. Se puede empezar muy pronto a hacer este tipo de alarde de éxito y con muy poco esfuerzo. Esto funciona espléndidamente bien en algunas compañías que toman estas pruebas de activo interés en el mundo exterior como una demostración evidente de que la persona que las ha logrado es hombre responsable y sólido. Más de una empresa ha puesto su confianza y a veces su destino en manos de un hombre cuyas paredes llenas de fotos de placas y cartas eran como un certificado de garantía de que su dueño era un ciudadano sólido y responsable, un verdadero pilar de la comunidad. Este tipo de confianza es a veces merecido y a menudo no lo es, pero a ti puede darte buenos resultados. Luce tus virtudes cívicas y, si no tienes ninguna, manda hacer unas placas o certificados en ese sentido, pues igualmente te servirán. Cartas enmarcadas provenientes de personalidades políticas sirven a veces como 119

manifestaciones de éxito personal. Esto puede ser peligroso, a menos que estés seguro de las opiniones políticas de la administración de tu empresa. Los Presidentes de los Estados Unidos siempre quedan bien, ya que la presidencia tiene una posición absoluta, no directamente relacionada con el presidente que esté o haya estado en funciones. Pero en el caso de senadores, diputados y gobernadores, el asunto puede ser peligroso y sus fotografías pueden perjudicarte más que beneficiarte. Quienes gustan de este tipo de ostentación suelen ser lo bastante astutos como para proteger todos sus flancos. Se las arreglarán para hacerse fotografiar con la Sra. Golda Meir y el Cardenal Cooke, o con el Senador James Buckiey y el Senador Hubert Humphrey. Una carta enmarcada de Lyndon Johnson irá junto a una tarjeta postal enmarcada de Dwight D. Eisenhower. Se cuidan de revelar su status sin comprometerse con una, opinión específica. Esto es muy realista. El status trasciende las consideraciones de partido y religión. De lo que se trata es de mostrarte en compañía de gente que es más importante que tú y más importante que la gente para quien trabajas. Pero lo realmente sustancial es establecer tus métodos de ostentación desde el principio de tu carrera y seguir trabajando con ellos. Empieza por lo pequeño -una o dos fotografías y quizás un par de placas que atestigüen tu actividad en alguna empresa comunitaria— y sigue colgando. Las paredes de tu oficina están esperando que las llenes, y estoy seguro de que tus esfuerzos serán generosamente recompensados.

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5. LAS MUJERES Y EL ÉXITO La dominación de la mujer por el hombre privó alhombre de los mayores placeres sexuales y en una civilización más altamente desarrollada deberá conducir a las mujeres a rebelarse contra su rol femenino. ALFRED ADLER

LA MUJER QUE TRIUNFA Si para cualquiera es difícil triunfar, para la mujer —que lleva la carga adicional de una tradición cultural y social según cuyos valores era de esperarse que no compitiese con el hombre— lo será mucho más. Hoy en día el número de mujeres que se sienten motivadas para triunfar es más grande, y de hecho hay cada vez más mujeres que lo logran. Sin embargo, y a pesar de unos cuantos casos muy explotados por la publicidad, son raras las mujeres que han triunfado realmente. Por ejemplo: 1. Bussiness Week, junio 21, 1976.

• No hay mujeres ejecutivos entre las quinientas empresas más importantes del país. • En la actualidad no hay ninguna mujer en el Senado de los Estados Unidos ni en la Corte Suprema de la nación. • Muy pocas mujeres han logrado llegar a los niveles más altos en el mundo empresarial de los Estados Unidos, especialmente en el campo de la industria y la manufactura, que son los campos donde se juegan las grandes fortunas. Aunque sí es cierto que hay muchas más mujeres que trabajan, y que lo hacen en actividades mucho más variadas que antes. Pero los niveles más altos de éxito son aún masculinos. En 1940 el 4 % de los ejecutivos de los Estados Unidos eran mujeres. Esta proporción subió a 5 % en 1950 y se estancó hasta 1960. En 1971, a pesar de los efectos del Movimiento de Liberación Femenina y del hecho de que el número de las mujeres que trabajan se ha triplicado desde 1940, el porcentaje aún no pasa del 6 %*. En una revista financiera alguien escribió sobre este fenómeno con gran franqueza: «Las empresas evitan colocar mujeres en los puestos más altos debido al efecto que ello puede surtir sobre los demás empleados, particularmente varones».2 2. ídem.

Progreso sí, pero, ¿de qué tipo? A juzgar por la manera en que los hombres hablan de los progresos que han hecho las mujeres y por el tono triunfalista de muchas publicaciones feministas, se podría creer que las mujeres corren la carrera del éxito en condiciones similares | a las de los hombres. Todo lo que se afirma y se rebate y vuelve a afirmar respecto del cambio en la situación de la mujer debe ser visto dentro del contexto de una realidad bastante dura. • Las mujeres siguen ganando menos dinero que los hombres. • A las mujeres todavía les cuesta conseguir trabajos «profesionales» interesantes. • Las mujeres aún no han hecho ninguna mella en el gran campo industrialmanufacturero-financiero que está en el corazón mismo de América y es la fuente del éxito de la mayor parte de los hombres. Cuando los hombres hablan de cambio en el rol de la mujer se refieren generalmente a 121

alguna mujer que está haciendo un trabajo antes considerado como específicamente masculino. Se hizo un gran alarde publicitario cuando se contrató a la primera mujer piloto en una línea comercial, pero se habló muy poco del hecho de que fuese despedida al sobrevenir una crisis en la industria aeronáutica. A varias mujeres se les ha concedido el grado de general, pero el Alto Estado Mayor, como la mayor parte de las altas jerarquías institucionalizadas del éxito, sigue siendo predominantemente masculino. Y la revolución no está tan cerca como parecen temer tantos hombres. El hecho de que la Academia Militar de West Point y otras, hayan empezado a aceptar mujeres estudiantes no significa que haya mayores probabilidades de cambio en la organización de las fuerzas armadas durante varias generaciones, como tampoco es probable que el hecho de que se hayan contratado mujeres para instalar teléfonos y cables telefónicos, llegue a afectar los altos niveles de la Administración de A.T. y T.* en nuestra generación. * American Telephone and Telegraph, la Compañía de Teléfonos y Telégrafos de EE. UU. (Nota de la Traductora.)

Editoriales A pesar de que está considerada como una industria menor y un tanto especial, la industria editorial nos puede ayudar a formarnos una idea de la dinámica que determina el éxito profesional de la mujer que trabaja. En sus orígenes, la publicación de libros era un negocio predominantemente masculino. Lo realizaban principalmente pequeñas empresas familiares, anticuadas y paternalistas, que competían las unas con las otras de manera muy limitada y «caballeresca». Los dueños, los ejecutivos, los directores y editores eran invariablemente hombres, y las secretarias eran invariablemente mujeres. Solían ser las hijas de los hombres que poseían altos cargos en la industria del libro, y casi siempre tenían carreras universitarias y provenían de «buenas» familias. La industria editorial se incorporó muy tarde a la revolución tecnológica, por lo que se fusionaron una serie de industrias y muchas familias vendieron sus empresas a compañías más fuertes, que, a su vez, las vendieron a corporaciones, a grandes «conglomerados». Lo que había sido una pequeña industria se convirtió en un gran negocio que producía pingües ganancias. Pero en la industria editorial se seguía pagando sueldos muy bajos y nadie se cuidaba de desarrollar una forma eficaz de preparar gente joven, ni tampoco de reclutarla. Los jóvenes graduados de la Universidad de Harvard, por ejemplo, que podían haber comenzado a trabajar en editoriales siguiendo los pasos de sus padres, descubrieron que se podía hacer más dinero, llevar una vida más activa e interesante y destacar más rápidamente asistiendo a la Escuela de Leyes o trabajando en el sector industrial, en la Televisión o en las publicaciones informativas. La Guerra de Vietnam, que alentaba a los jóvenes a continuar estudios universitarios* e incluso de postgrado, descalificó, precisamente por tener demasiados títulos y calificaciones universitarias, a muchos de ellos para trabajar en las editoriales. A raíz de ello fue necesario organizar la promoción desde dentro de la industria. Los editores no promocionaron a la mujer siguiendo una política deliberada: simplemente, no tuvieron más remedio que hacerlo. • Durante la época de la Guerra de Vietnam, los universitarios, y particularmente los estudiantes aventajados, podían liberarse de ser reclutados como soldados. (Nota de la Traductora.)

Aunque siempre hubo mujeres en la industria editorial, las famosas eran por lo general las esposas de los editores, como Blanche Knopf (fallecida hace algunos años), o tenían cargos considerados «apropiados» para las mujeres —o sea, cargos relacionados con la producción de libros de misterio, o para niños o sobre cocina y artesanía-. Así, comenzaron a aparecer mujeres en puestos ejecutivos, como jefes de departamento y como destacados «editores».* Es más: se hicieron cargo de áreas completas de la 122

industria, como la venta de derechos a los Clubes del Libro y las ediciones de bolsillo, y en estos campos demostraron ser mucho más agresivas e innovadoras que lo que jamás antes habían sido los hombres. Al cabo de 10 años, las personalidades más poderosas de la industria editorial habían pasado a ser predominantemente mujeres, ya que aquellas que habían triunfado en la primera ola de ascensos femeninos pasando de secretarias a ejecutivos, solían contratar a otras mujeres e impulsarlas en sus carreras, institucionalizando así su propio éxito. Y, sin embargo, y hablando de un modo global, las mujeres que trabajan en la industria editorial aún siguen ganando menos que los hombres con cargos comparables. Y aún, haciendo quizás una o dos excepciones, están mal representadas en los más altos niveles de la administración de esta industria. Incluso en este campo, donde no ha sido posible reclutar suficiente cantidad de hombres, incluso aquí, las mujeres perciben la existencia de un tope para sus ambiciones. Les es fácil llegar a ganar 25.000 dólares, posible alcanzar los 50.000, y extremadamente difícil sobrepasar esta suma. Es indudable que esto tiene que cambiar, pero lo más probable es que el proceso sea largo y lento. * En las editoriales norteamericanas, se llama «editores» a quienes tratan directamente con los autores y se ocupan de todo lo que a ellos y a sus libros —no sólo publicados sino por publicar— se refiere. A cada uno se le asignan varios autores, que son de su especial incumbencia. (Nota de la Traductora.)

Una mujer que conozco, ejecutivo editor muy poderosa y eficiente, que ha conseguido grandes triunfos en su trabajo, ascendió desde un puesto de secretaria en una empresa editorial mediana en vías de expansión hasta el puesto de editor jefe. El crecimiento y prosperidad de la empresa se debe en gran parte a su energía, a sus conocimientos y su agresividad bien dirigida. Empezó como secretaria del dueño de la compañía, y es ahora su ejecutivo más alto y mejor pagado virtualmente es ella quien dirige la compañía, mientras él cultiva sus jardines y viaja por el mundo en busca de pistas de golf cada vez más atractivas y estimulantes. Se le han ofrecido trabajos importantes y mejor pagados. Pero ella se queda donde ha trabajado siempre, pues estima que cuando se retire será nombrada presidente de la compama si el dueño decide venderla, a ella le corresponderá una buena cantidad de acciones y un alto cargo en la jerarquía de ejecutivos del comprador. El propietario, su actual jefe, le ha dejado entender, si bien en forma algo ambigua, que ambas cosas son posibles. A nadie que se interese por estudiar las relaciones entre los sexos en el trabajo le sorprenderá enterarse de que la visión personal que él tiene de la situación es un tanto diferente. Su opinión acerca de esta mujer, tan valiosa para su empresa y en la que confía plenamente, está signada por el miedo instintivo que siente el hombre ante la mujer que ha triunfado. Una noche, en el Players Club, en Nueva York, alcancé casualmente a oírle hablar de sus proyectos para el futuro con un colega. «¡Santo Dios! -dijo-. No me puedo arreglar sin ella, y no conozco a nadie capaz de ocupar supuesto. Quiero decir que es un verdadero tigre y que sabe manejar el negocio perfectamente. Pero no puedo dejar a una mujer en "el asiento del conductor" cuando me retire. Mi mujer no me lo permitiría, de todos modos, y las compañías con las que he hablado, que están interesadas en comprar la mía, son aún más terminantes. Quieren conservarla en su puesto, es lo que conviene, habida cuenta de las ganancias que produce a la empresa, pero quieren estar seguros de que uno de sus hombres quede en un puesto más alto que el de ella para poder controlar las cosas. Uno de ellos me dijo: "Si fuera hombre, y dado lo que sabe respecto del negocio, le daríamos carta blanca para que lo manejase todo incluso, probablemente, la nombraríamos director de la compañía con la cual fusionaríamos la tuya. Pero no podemos hacer eso con una mujer. Hay que enfrentarse con los hechos como son: a los accionistas no les gusta ver mujeres en altos cargos -simplemente no se fían de las mujeres para que manejen su dinero-". Así son las cosas. Yo sigo con ella y le tengo 123

plena confianza, pero cuando me vaya, va a tener que darse cuenta de que en estas lides el ser mujer es un inconveniente. Ella ya debería saberlo. Cuando empezamos a hablar de fusionarnos con un grupo muy importante de empresas el presidente de las mismas vino a visitar nuestras oficinas y la vio en el vestíbulo se detuvo y le preguntó: "¿Y para quién trabaja usted, damita?" No podía creer que esa mujer dirigiera nuestra compañía, y cuando lo descubrió no le gustó nada. En realidad, creo que fue eso lo que enfrió las negociaciones especialmente cuando ella le contestó: "¡Yo no trabajo para nadie. Yo trabajo para mí misma!" Es cierto que él se rió, pero no fue el tipo de risa que hace reír también a uno. No, mucho me temo que cuando se trata de fuertes sumas de dinero los hombres simplemente no se fían de las mujeres.» Otra mujer, una de las mejores y más exitosas editoras del país, dejó su trabajo porque, según ella misma dijo: «Mi opinión no cuenta para quienes realmente importan, por más dinero que les haga ganar ni por mucho que me paguen a mí». En su nuevo empleo le ofrecieron una autonomía completa. Podía contratar, desechar, comprar y controlar todo lo que tuviese que ver con libros. «Pero -declaró después- cuando se trata de la dirección de la empresa a largo plazo, cae el telón. Mientras les hago ganar dinero, soy su niña mimada. Pero en cuanto a decidir qué hay que hacer con el dinero, en cuanto a manejar realmente el negocio, es algo que se sigue haciendo mientras se toma una copa en el club de golf, en las mismas pistas o en las saunas. Yo puedo gastar un millón de dólares en la compra de derechos de autor, pero cuando se trata de cosas que tienen que ver con los verdaderos asuntos de la compañía me excluyen.» Se considera aún a la mujer como un «talento», pero sin que nadie quiera creer que tiene verdadera capacidad para los negocios.

Las excepciones La revista Bussiness Week (Semanario de los Negocios) hizo recientemente una encuesta y logró presentar una lista con los nombres de las cien mujeres de más éxito en el mundo empresarial y comercial del país, en campos tan diversos de la producción como la banca, la radio, los cosméticos, la moda, la electrónica, los servicios financieros, la alimentación, las manufacturas varias, el petróleo, las relaciones públicas, la publicidad, el comercio minorista, y los servicios públicos y municipales. Con un tacto y una discreción muy poco comunes en el periodismo, Bussiness Week no aclaró si las mujeres eran casadas o no, ni si tenían hijos, y no hizo ningún comentario respecto de su aspecto personal, como se sienten obligados a hacer en la mayoría de los diarios y revistas, incluyendo el New York Times. «Me siento enferma -me dijo una mujer banquero- cada vez que hablan de mí en el periódico como "la atractiva madre de dos hijos". No veo que cuando hablen de David Rockefeller se refieran a él como "el guapo y canoso padre de seis hijos". Es como si nadie pudiera dejar a un lado la personalidad doméstica de la mujer. Si algún día logramos tener una mujer Presidente de los Estados Unidos, estoy segura de que en los periódicos hablarán de ella más o menos en estos términos: "La atractiva y vivaz Presidente, madre de dos niños, que iba elegantemente vestida con un modelo de Molli Parnis color gris, apretó hoy el botón que desencadenó la Tercera Guerra Mundial".»

Empieza con una licenciatura en leyes Para las mujeres, según Bussiness Week, ésta es la mejor manera de llegar a la cumbre en el mundo de los negocios. Se refieren al diploma diciendo que es «el instrumento más importante para su éxito». Los servicios financieros y la banca parecen también ofrecer excelentes oportunidades al 23 % de las mujeres que forman parte de aquella lista. Madeleine McWhinney, presidente 124

del «First Women's Bank» (El «Primer Banco de la Mujer»), de Nueva York, fue objeto de mucha publicidad en los periódicos y revistas cuando inauguró el primer banco destinado a servir predominantemente a las mujeres, dando además a cada mujer la oportunidad de servir a la causa del feminismo con cada cheque que gira. Pero el capital de su banco (8 millones de dólares) es muy inferior al que controla Catheri-ne Cleary, presidente y ejecutivo jefe del First Wisconsin Trust Co. de Milwaukee, la única mujer en los Estados Unidos que dirige un banco que no ha heredado: 20,8 millones de dólares en depósitos. Juliette M. Moran, vice-presidente ejecutivo para los servicios de comunicaciones de GAF, es una de las mujeres ejecutivos mejor pagadas en el país, dentro de las que han logrado triunfar por medio de ascensos dentro de la jerarquía del personal de la empresa. Su sueldo, con bonificaciones, es de 120.000 dólares una suma impresionante, pero que no se puede comparar con el monto de los sueldos de los ejecutivos hombres mejor pagados, los cuales, como ya hemos visto, llegan hasta el millón de dólares al año. De todos modos, la presencia de estas mujeres prueba de una manera efectiva y convincente que no hay límites para las responsabilidades financieras y comerciales que se pueden confiar a la gente de su sexo. Si Ms. Cleary puede manejar 20,8 millones de dólares en fondos bancarios, o Camron Cooper (de la Compañía Atlantic Richfield) puede manejar una carpeta de 700 millones, no hay motivos para suponer que a las mujeres les falte ninguna de las habilidades o condiciones necesarias para el éxito en los negocios.

KATHARINE GRAHAM Si hubiera alguna duda en este sentido, la carrera de Katharine Graham la disiparía rápidamente. Como propietaria del Washington Post, Ms. Graham no sólo dirige la empresa que controla uno de los periódicos más importantes del país, sino también la revista Newsweek. En cierto sentido es una lástima que Katharine Graham haya nacido rica pues siendo como es una de las mujeres más poderosas y que más éxito han alcanzado en los Estados Unidos, sus logros servirían como argumentos más poderosos que lo que ahora parecen para apoyar la teoría de la igualdad de los sexos. Cuando era aún muy niña su madre le dijo: «No puedes quedarte en casa todo el día en plan de niña rica, tienes que hacer algo». Y en realidad lo que hizo fue casarse con un hombre muy ambicioso que al morir le dejó en herencia el Washington Post y todas sus propiedades. Ella era la dueña pero para ponerlo en sus propias palabras «yo siempre me había sometido a la opinión de los hombres. Ellos sabían más». A pesar de que se encontraba en una situación única, con el poder en sus manos para dirigir el imperio de su marido, todos dudaban, y con razón, de que ella quisiera hacerlo, o de que fuera capaz. Pero ella decidió aprender todo lo que no supiera y fuera necesario. Puede que el tener tanto dinero la haya ayudado, pero el mundo está lleno de gente rica que destruye lo que tiene. En Palm Beach, por ejemplo, viven cantidades de ricos hombres de negocios que están muy contentos de pasar allí sus días y dejar que sus empleados trabajen y piensen por ellos. Kay Graham estudió a fondo todo lo que tenía que ver con el periodismo y su financiación. Cuando no estaba satisfecha con algún empleado simplemente lo despedía ante el gran asombro de los ejecutivos de la empresa. Se enteró de la existencia del Movimiento de Liberación Femenina y al principio no lo entendió. (Es difícil para una persona rica y poderosa el pensar en sí misma como perteneciente a una clase oprimida.) Pero cuando comprendió de lo que se trataba, se movilizó tomando actitudes polémicas y haciendo innovaciones. Cuando Gibson McCabe, que era entonces presidente de Newsweek, le advirtió que no llevara mujeres a las reuniones, ella le tiró un cenicero por la cabeza. Y aprendió mucho sobre política cuando el descubrimiento del Post la convirtió en el Enemigo Número Uno de la Administración Nixon. 125

Ella era tímida, insegura respecto de sí misma y de su capacidad, y quedó viuda inesperadamente, pero se hizo fuerte y se convirtió en una triunfadora en toda la línea: llegó a atreverse a seguir hablando con Lyndon Johnson sin inmutarse mientras él se desvestía ante ella preparándose para acostarse. Katharine Graham es un buen ejemplo, tanto para los hombres como para las mujeres: demuestra que el nacer rico no es suficiente, que el éxito no es algo que se le sirve a la gente en una bandeja de plata. Y es muy importante la lección que su vida proporciona especialmente a las mujeres: aunque no hayan sido capacitadas para ello, ni educadas en ese sentido, las mujeres pueden jugar según las mismas reglas de juego que los hombres... ¡y ganar!

EL «MITO» DE EVITAR EL ÉXITO Si bien es cierto que la sociedad hace muy poco para estimular el instinto de triunfo en las mujeres, y por lo general las recompensa menos que a los hombres, también es cierto que las mujeres mismas no siempre están muy convencidas de que el éxito individual sea un objetivo valioso. Parece haber un factor al que Matina Horner se refiere con estas palabras: «El deseo de lograr (ser) algo que a menudo está contaminado por lo que yo llamo el motivo para evitar el éxito».3 Éste es un resultado lógico del condicionamiento y de la educación a los que aún están sometidas las mujeres en la casa y en el colegio. También es cierto que las mujeres siempre han estado en mejor situación de comprender el lado oscuro del éxito que los hombres. Ellas saben —aunque sólo sea desde el punto de vista y experiencia de sus madres- cuáles son los castigos o penas del éxito y del fracaso, desde el punto de vista de la vida doméstica. 3. Psychology Today, noviembre, 1969.

Las mujeres conocen íntimamente lo que significa en la vida de los hombres el haber fracasado en sus carreras. Y algunas también han sufrido íntimamente las penas que implica una carrera exitosa: las largas horas de trabajo, el empuje sin tregua, el ego creciente, la ansiedad nerviosa y la falta de capacidad para compartir los placeres que brinda el éxito. Basta con echar una mirada a las mujeres de los políticos de éxito para ver lo que puede significar para una persona la ambición de otra: tenemos el caso de la Sra. Pat Nixon que, según se dijo, amenazó con el divorcio a su marido si éste pretendía ser nuevamente candidato a la presidencia el de la Sra. Betty Ford, quien, por lo que se sabe, tuvo que someterse a tratamiento psiquiátrico tras pasar largos años sola, ocupándose de sus hijos, mientras su marido, miembro del Congreso de los Estados Unidos, viajaba por el país hablando ante grupos de simpatizantes del Partido Republicano para reunir fondos destinados a financiar las actividades del mismo el de la Sra. Jacqueline Kennedy, que accedió a no romper su matrimonio por ser éste un ingrediente necesario para el éxito de la gestión presidencial de su marido. Tampoco están mucho mejor las mujeres de los ejecutivos de éxito, ni de los escritores, periodistas o actores. Durante muchos años Vivien Leigh fue, ante el público, la sonriente, radiante y feliz esposa de Laurence Olivier. Sin embargo, en privado, vivía en un infierno atormentado, temerosa de que su identidad pereciese sumergida en el enorme y creciente éxito de su marido. No viene mal introducir un elemento de prudencia hablando de éxito. Nunca está de más examinar el precio que hay que pagar por él. Es este mismo elemento de duda el que frena a muchas mujeres al principio de sus carreras. Esto se debe a que muchas mujeres empiezan sus carreras mucho después que los hombres, habiendo pasado primero por la experiencia de ser esposa y madre. Y ya a medio camino del éxito profesional encuentran 126

a menudo que los logros y triunfos significan menos en una mujer, Gran parte del problema radica en que se suele considerar que la mujer ha perdido algo al tener éxito profesional, en tanto que, si es un hombre el que triunfa, se acepta de hecho que ha ganado mucho con su éxito, como algo innegable y obvio. Las mujeres, generalmente, tienen que sacrificar algo: la familia, el matrimonio o simplemente una relación no competitiva con los hombres. Una mujer de negocios que conozco, que ha triunfado en su carrera, y que tiene ahora alrededor de cuarenta y cinco años, se quejó ante mí de que el éxito la hubiese convertido en una suerte de «paria» a los ojos de la gente: «Cuando decidí que quería dedicarme a los negocios y triunfar -me dijo-, mi madre empezó a preocuparse pensando que no me casaría ni tendría niños. Estaba muy bien para mi hermano eso de ir a la Universidad y estudiar Medicina y tener éxito en su carrera. Esperaban que todos estuviéramos muy orgullosos de nuestro Bernie y recogiéramos los calcetines que dejaba tirados cuando volvía a casa de visita. Pero eso no estaba bien para mí. Cada vez que él obtenía un éxito toda la familia aplaudía. Mis éxitos sólo lograban enfadar a mi familia. Pues bien: yo triunfé, e igual me casé y tuve hijos. «Mientras no tuvimos niños mi marido estuvo completamente de acuerdo conmigo y apoyó mi carrera. Y ¿por qué no? ¡Yo le costeé sus estudios de leyes y pagué todas las cuentas! Luego, cuando llegaron los niños, comenzó a pensar que yo debería dejar de trabajar y quedarme en casa y ser una buena madre. Mi carrera no importaba nada. A pesar de que yo pagaba al servicio para que cuidara de los niños y me preocupaba de que estuvieran bien. De pronto, mi carrera se convertía en un error. Y mientras más éxito tenía, más infeliz se sentía conmigo.» Un estudio psicológico llevado a cabo recientemente demostró que cuando se le pregunta a una mujer el motivo del éxito de otras, tiende a atribuirlo, por lo general, a la «suerte», mientras que si se trata de hombres lo considera debido a su «capacidad».4 También las mujeres son más proclives a sentirse culpables y a caer en la autorecriminación cuando fracasan. Y, curiosamente, debido a una forma de pensar inversa, los hombres entrevistados para este estudio atribuyeron sus fracasos a «mala suerte» mientras las mujeres atribuían sus fracasos a su propia incapacidad. Los hombres, motivados por el éxito, se las arreglaban para no ver lastimado su orgullo ante el fracaso, en tanto que casi invariablemente las mujeres se sentían muy avergonzadas por él. 4. Bussiness Week, agosto 16, 1976. 246

O sea que hay pruebas suficientes para sustentar la tesis de que la actitud de las mujeres respecto del éxito es bastante ambivalente. Sobreponerse a esto es de vital importancia. Tú tienes tanto derecho a triunfar como cualquiera y probablemente tengas las mismas posibilidades...

LA NECESIDAD DE LAS RETRIBUCIONES PROPIAS DEL ÉXITO No hay duda de que, por lo general, las mujeres son más tímidas que los hombres respecto de sus pretensiones en lo que se refiere a las retribuciones y recompensas correspondientes al éxito, pero parece que las cosas están cambiando. Como nos dijo el presidente de una gran compañía: «Antes se podía ascender a las mujeres sin preocuparse demasiado por lo que ello costaría, especialmente porque sus sueldos básicos eran por lo general mucho más bajos que los de los hombres. Se les podía aumentar mucho el sueldo desde el punto de vista del porcentaje, pero seguían siendo 127

inferiores a los de los hombres. Ahora, las mujeres están aprendiendo a maniobrar en cuanto a sus cargos y ascensos, al igual que los hombres, y también a justipreciar lo que vale un puesto en otras palabras, parten de cuánto le pagaríamos a un hombre por hacer el mismo trabajo. Se puede afirmar que pasaron los tiempos en que se podía contar con que las mujeres costaban menos que los hombres». Jane Doheney, actual vice-presidente de una gran empresa es un buen ejemplo de la mujer que sabe luchar por sus derechos. No deberíamos mencionar el hecho de que es muy hermosa de no ser porque ello hace que su éxito sea mucho más notable. Muchos hombres son capaces de aceptar la presencia de una mujer madura de aspecto imponente en el centro de poder de una corporación, pero encuentran difícil manejarse o saber qué hacer cuando se encuentran con una mujer joven, guapa y bien vestida entre ellos. «Todos se portaron con mucha amabilidad cuando supieron de mi ascenso -dijo ella-, pero se notaba también un ambiente de incomodidad al respecto. A ese nivel, al empleado se le hace un contrato y la compañía le da un coche. Él escoge el que quiere. Pero a mí, el vicepresidente que está a cargo del transporte, me sugirió preguntar a mi marido qué tipo de coche debía pedir. Me pareció bastante extraño al fin y al cabo, ellos mismos me habían dado la responsabilidad de un importante negociado de finanzas en la compañía. »Luego vino el asunto del limpiabotas. Yo no me había dado cuenta, pero al piso de los ejecutivos venía cada mañana un hombre a limpiar los zapatos. A mí, eso me parecía algo bastante humillante. Pero cuando me di cuenta de que el limpiabotas no iba nunca a mi oficina -y yo también estaba en el piso de los ejecutivos—, decidí preguntar por qué. »Pues bien mis colegas se sintieron muy incómodos ante mi demanda, y me preguntaron si realmente quería que me limpiaran los zapatos. Uno de los ejecutivos dijo que él suponía que las mujeres nunca limpiaban sus zapatos -aparentemente, consideraba los zapatos femeninos como obj etos delicados, que se compraban, se usaban hasta ensuciarlos y luego se tiraban a la basura—. Yo dije que tenía el mismo derecho que todos los demás a que me limpiaran los zapatos. Eso era muy cierto y nadie podía alegar nada en contra, hasta que finalmente el vicepresidente ejecutivo puso el asunto en claro diciendo: "Mira, Jane: es duro para el viejo George. Quiero decir que tú no querrás que él se ponga de rodillas ante ti todos los días y te mire las piernas, ¿no es cierto?" »Francamente, no me importaba mucho. Pero dije que transigiría. Yo dejaría mis zapatos fuera de la puerta de mi oficina y el viejo George se los podría llevar para lustrarlos. Y eso fue lo que hice. Ahora todos estamos contentos. »Pero es extraño. Cuando uno llega a la cumbre se da cuenta de la cantidad de cosas que los hombres toman por seguras y merecidas y que a las mujeres ni siquiera se les ha ocurrido pedir. Todos estos años han estado viviendo mejor que nosotras, y lo único que nos decían era que trabajaban duro -como mi padre, que se quejaba a mi madre todos los días—. Nunca nos habló de las compensaciones del éxito. Ahora he descubierto que los hombres realmente se cuidan de sí mismos allá arriba y no lo pasan nada mal. ¿Y por qué no va a querer una mujer las mismas cosas, sea que se trate de un coche con chófer o de que le lustren los zapatos todos los días?» Creo que de la historia de Jane Doheney se puede aprender lo siguiente: si las mujeres exigen los mismos privilegios que los hombres éstos las tomarán más en serio en sus carreras.

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BARBARA CAWLEY: LA MUJER NUEVA Hace poco, en una cena, me tocó sentarme junto a la directora de una importante compañía productora de televisión. Barbara Cawley es una mujer de cerca de cincuenta años, que rige con mano de hierro una empresa con más de doscientos empleados. Habiendo empezado su carrera con un programa dirigido a la mujer, Barbara era, según sus propias palabras, «una mujer que tenía un producto destinado a la mujer, o, lo que es lo mismo, a nadie». Cuando su programa evolucionó y se convirtió en una serie de servicios y tomó un aspecto más comercial, se vio obligada a reexaminar la opinión que tenía de sí misma y de sus posibilidades. «Compréndame —me dijo—, teníamos un programa "elegante" destinado a mujeres "elegantes" y yo misma era una mujer así. Yo era encantadora, entusiasta, trabajaba duro, y me sentía agradecida porque lo que hacía parecía tener éxito. Me trataban como a una niña buena y yo estaba contenta no sabía que las cosas podían ser diferentes. Hasta que un día me di cuenta de que era mucho más inteligente y capaz que los hombres que trabajaban a mi alrededor y podía hacer algo realmente único y de mucho éxito. Había recorrido un largo camino desde que era sólo un ama de casa. Tenía una carrera, y estaba ganando bastante dinero a partir de una idea propia. Pero, a pesar de eso, me trataban como a una niña a la que hay que tener contenta. »Para mí el gran momento fue aquel en que me di cuenta de que no importaba el ser mujer o no. Llegado un cierto punto, tienes que tener los cojones de decir: "¡Vete a la mierda! ¡Yo voy a hacer las cosas como me parezca!"... Y lo hice. Dejé la radioemisora para la cual trabajaba, alquilé una pequeña oficina, me hice dueña de mí misma y de lo que hacía y volví con una serie de "paquetes" de proyectos que sabía que les podía vender. Cuando fui a ver a mi antiguo jefe, le dije: "Olvídese de que yo trabajaba aquí, olvídese de que soy mujer tengo algo que ustedes necesitan. ¡Y me lo van a comprar!" Y así lo hizo. Fue un placer enorme descubrir que podía correr riesgos y ser dura, que podía construir algo mío y hacerlo funcionar. En mi profesión siempre me sentía como la niña frustrada a quien nadie saca a bailar. Pero de pronto allí estaba, en medio de la pista, bailando con todo el mundo, como los demás. »Y lo quiero todo: los jets Lear y las oficinas centrales de la corporación con mi ascensor particular, y el coche con dos teléfonos. Puede que muchas de estas cosas parezcan absurdas y divertidas, pero los hombres han disfrutado de ellas todos estos años y ahora me toca a mí hacerlo. Siempre se dijo que no nos gustarían, que lo que se conseguía no compensaba el trabajo que significaba ganarlo, que el lujo y las comodidades y las regalías no compensaban el esfuerzo, las tensiones y las responsabilidades. Y ¿sabes una cosa? No es cierto. No lo fue nunca. Es como decir que el dinero no puede comprar la felicidad. Claro que no, pero ese no es un motivo para seguir siendo pobre. El éxito tampoco te puede hacer feliz, pero es muy divertido: es estimulante y te hace sentir viva, activa, estupenda. No creo que nunca se logre demasiado en ese sentido ¡lo que es yo, me anticipo con mucho placer a todo lo que vaya a lograr!» La necesidad de éxito es tan fuerte en la mujer como en el hombre. Y ¿por qué no iba a ser así? Lo raro es que alguna vez hayamos pensado que fuera de otra manera. Lo que hemos y hecho es, simplemente, considerar nuestro modo de ver la sociedad como si fuera una realidad psicológica, y llegar a la conclusión de que, puesto que en el pasado las mujeres estuvieron excluidas del juego del éxito se hallan descalificadas para jugarlo, o que si realmente se les da una oportunidad no lo jugarán tan bien como los hombres. Hasta las revistas femeninas enfocan el problema del éxito como si hubieran distintas condiciones y categorías para las mujeres. 129

Una encuesta llevada a cabo hace poco por la revista Glamour llevó a la conclusión de que las mujeres de éxito se describen a menudo a sí mismas en términos como éstos: «exhibicionistas, dominantes... y con tendencia a sentirse culpables», características todas ellas que la mayoría de la gente considera negativas o de cierta cualidad negativa. Se comentaba también que la mujer que ha triunfado «puede no captar muy bien el tipo de amenaza que impone a los demás» y «tal vez, exigir demasiado de los otros».5 Dudo mucho que una encuesta de este estilo realizada entre hombres de éxito diera por resultado el exhibicionismo, la incapacidad para sentir culpa o el exigir demasiado de los demás como características del éxito, ni que revelase que los hombres que han triunfado tengan la impresión de haberse impuesto sobre la demás gente mediante cierto tipo de amenazas. Incluso los medios de comunicación destinados a las mujeres caen en la trampa de sugerir que una mujer sólo puede triunfar si adopta rasgos de personalidad desagradables. Por el contrario, los hombres tienden a sentir que los requisitos necesarios al éxito son la inteligencia, el impulso, la energía y la habilidad para llevarse bien con los demás vale decir, el tener encanto. Glamour, junio 1976. Psychology Today, mayo 1976.

Para las mujeres que ambicionan el éxito, al igual que para los hombres, el deseo de adquirir fama, dinero y poder, o una combinación de las tres cosas, es la motivación, y las estrategias usadas no difieren demasiado de las de sus colegas masculinos - colegas y rivales - La noción de que «la mujer no tiene pasta de líder porque su personalidad no le permite ser asertiva»6 es tan falsa como la presunción de que es muy difícil trabajar para una mujer -en otras palabras, tomadas del mismo estudio-. «Se presupone que la mujer encaja en el molde del jefe dictatorial y rezongón».7 Una de las cosas que ha probado ampliamente el Movimiento de Liberación Femenina es que la mujer puede ser tan asertiva como el hombre: y también los hombres se van dando cuenta de que trabajar para un jefe mujer no es muy distinto que hacerlo para uno varón. Como muy bien dijo un psicólogo: «No es el sexo lo que cuenta ¡es la garra!»8 7. ídem. 8. New York Magazine, mayo 17, 1976.

El éxito llevado a la exageración Tal vez se trate de una reacción ante el modo en que fueron educadas las mujeres pero el hecho es que la ambición, el empuje y la dureza con que actúa la presente generación femenina son mucho mayores que los de la mayoría de los varones. Muchos hombres importantes se valen de su estado de salud como arma defensiva: no se avergüenzan de usar como disculpa un resfrío, una gripe o un dolor de cabeza para postergar una discusión o una decisión. Por su parte, las mujeres que triunfan, no se enferman nunca. Simplemente, no se lo permiten y, si se enferman, rehusan demostrarlo. Es como si reaccionaran en contra de aquellas generaciones de mujeres que se quejaban de calambres, mareos, embarazos difíciles y náuseas, y estuvieran decididas a probar que cualquier mujer puede ser más dura físicamente que cualquier hombre. Un experto en administración hizo la observación de que cuando los hombres llegan al nivel de la jerarquía empresarial en que tienen derecho a un chequeo médico anual, invariablemente se toman medio día libre para hacerse los exámenes. Y, por lo general, demuestran interés por conocer los resultados. Las mujeres, por el contrario, hacen lo imposible por evitar los exámenes y demuestran poco interés por los resultados. Simplemente rehusan enfrentarse con la posibilidad de enfermarse. Lo que es más, las mujeres que han triunfado, invariablemente, hacen trabajar más a sus empleados y colaboradores que los hombres. «Tal vez esto sea el resultado de generaciones de mujeres reprimidas, y de la exigencia de ser una buena chica», me dice 130

una importante ejecutivo de una revista cuando hablamos del éxito cómodamente sentados en su hermoso departamento «blanco-sobre-blanco». Las paredes están llenas de libros y de grabados, y dos maravillosos gatos persas, que son en sí mismos el súmum del éxito felino, dormitan sobre un sofá. «Cuando las mujeres se proponen triunfar llevan su ambición hasta la exageración, no hay quien las detenga. Los hombres confían en su derecho a triunfar pareciera que el éxito fuese una deuda del mundo para con ellos. Pero las mujeres no sienten esto. Mira por ejemplo a Julia Phillips...» Pues bien, miremos a Julia Phillips que obtuvo un Oscar de la Academia de Artes Cinematográficas por su película The Sting cuando aún no había cumplido los 30 años. Al recibir su premio de manos de Elizabeth Taylor, dijo: «Ésta es una gran noche para una chica judía del Bronx recibir un Oscar y conocer a Elizabeth Taylor, todo al mismo tiempo». Ella es una de las productoras o productores de más éxito en Hollywood y recibió un cheque por 2.500.000 dólares como parte de sus derechos sobre las ganancias de The Sting sin darle mayor importancia. Trabajaba en la revista McCall, en una sala enorme y oscura, junto a una serie de jóvenes que corregían la gramática y puntuación de los articulistas. Consiguió un puesto como asistente en el departamento editorial del Ladies Home Journal, con un sueldo de 8.000 dólares anuales. Inteligente, astuta, bonita y elegante, tenía, según un compañero que la observaba de cerca, «el aspecto de alguien que va a triunfar, una especie de brillo tranquilo, seguro de sí mismo, en los ojos que hacía pensar que la chica iba a llegar lejos». Por lo general, las mujeres duran más que los hombres en sus cargos. Julia Phillips no. Cuando acababa de instalarse en su cargo en LHJ se las arregló para que la contrataran como lectora para la 20th Century Fox, en la Costa Este, con un sueldo de 15.000 dólares al año. La mayoría de los «lectores» y las «lectoras» permanecen en el mismo puesto durante años y años, logrando poco a poco hacerse una buena reputación y asegurándose tantos «contactos» en el mundo editorial que se vuelven indispensables. Julia se agenció sus contactos de la noche a la mañana, los fijó con el fulgor luminoso de su ambición y al cabo de seis meses tenía un trabajo nuevo, adquiriendo derechos para Redford, Poitier y otros -los grandes-. Compró con éxito, y compró también para sí misma. Cuando produjo su propia película fracasó. Pero antes de que la gente siquiera se diera cuenta de que había fracasado empezó a hacer The Sting. «Ella nunca se abandona, ni abandona lo que hace» dice una amiga suya. «Ha dedicado su vida a triunfar. Hollywood es una ciudad dura para las mujeres, si no son actrices en plan sex-symbol. Julia se propuso ser productora, cosa que nunca antes había hecho una mujer, e hizo fortuna. Ahora que lo ha conseguido, naturalmente, dirigirá una película, cosa que nunca ha hecho, para demostrar que es capaz. Y lo más probable es que triunfe en eso también, y luego haga otra cosa. El desafío es lo que la excita, no el dinero ni el éxito por sí mismos. El otro día la encontré almorzando con Joanne Woodward ésta le imploraba —imploraba— que le diera un papel que le interesaba en su película. Julia la cortó diciéndole que no, pero que podía usarla para el rol de la madre...» Desde el principio de su meteórica carrera, Julia Phillips ha cogido el mundo por los cuernos, motivada por un deseo incuestionable e indómito. Ella no tiene dudas, cualidad aún rara entre las mujeres: en su mayoría creen necesario disimular su competitividad o dominarla. Como los hombres no necesitan funcionar con este tipo de represiones son las mujeres las que quedan en situación de desventaja debido a sus propios condicionamientos culturales, y cuando se deshacen de ellos, como muchas hacen a medio camino, puede ser ya demasiado tarde. Ahora, sin embargo, las mujeres están empezando a hacer las cosas con el mismo ritmo que el hombre y a la misma velocidad desde el comienzo. Y su instinto para dar el golpe recto a la yugular de que hablamos 131

más arriba es uno de los indicativos del camino que ya llevan recorrido. «Las mujeres dice un ejecutivo analizando el tema- son luchadoras formidables, mucho más porfiadas y empecinadas que la mayoría de los hombres, y es mucho más difícil comprarlas o hacerlas desistir de sus empeños.» Cuando una mujer se decide a triunfar, su empuje suele ser muy superior al de la mayoría de los hombres. Los hombres consideran normal sentir ese impulso hacia el éxito: ha sido una prerrogativa masculina durante muchas generaciones. Pero para las mujeres esto representa una verdadera revolución. «Puede que a las mujeres todavía les cueste más interesarse por el éxito -dice Linda Gray, ejecutivo de éxito en el campo de la publicidad- pero cuando lo hacen no hay quien las detenga. Mírame a mí, por ejemplo. Fui a la universidad porque todo el mundo iba, en los tiempos en que muchas universidades eran exclusivamente para mujeres: no eran coeducacionales, ni radicales, ni nada por el estilo. Yo era la mimada de papá. Mi hermano fue a la Universidad de Yaie se daba por sentado que obtendría buenas notas, y pobre de él si no lo hacía. Pero de mí la familia sólo pretendía que no quedara embarazada ni me enamorara de alguien inadecuado. Cuando me gradué en la universidad no sabía nada. Se esperaba de mí que pasara el verano en Europa y luego consiguiera un trabajo "bien" en Nueva York y compartiera un departamento con un par de chicas igualmente "bien" y volviera a casa, a Bronxville, a jugar al tenis los fines de semana. Y eso fue lo que hice. Conseguí un puesto de secretaria en una agencia de publicidad llena de chicas "bien", de buenas familias de clase media alta que pasaban el tiempo trabajando de secretarias y usando el dinero de sus sueldos para comprar ropa en Bloomingdale's. »Todo el mundo le había preguntado siempre a mi hermano ¿qué quieres ser cuando seas grande? pero a nadie se le ocurrió siquiera sugerirme la pregunta. Pasé mis años en la universidad creyendo que lo que quería era ser guapa. Bueno no sé si era guapa o no, pero, sobre todo, estaba muy aburrida en mi puesto de secretaria y empecé a buscar cosas que hacer. »Todos hablaban de los "proyectos de Linda" y les parecía muy bien que hiciera informes, o combinara listas, eliminara . archivos inoperantes es decir, ¿y por qué no? que yo era un montón de energía, consumido por todo lo que me rodeaba, a la espera de que se aprovechase en algo útil. »Al poco tiempo me di cuenta de que era inteligente -algo que, dicho sea de paso, nadie me había dicho, ni en casa ni en la universidad— también me di cuenta de que, por mucho que trabajara, nadie me iba a ayudar. Había estado convencida hasta entonces de que alguien se daría cuenta de lo eficiente que era y me daría una oportunidad. Pero a las chicas de veintidós años nadie les da oportunidades, o en todo caso nadie me las dio a mí. Así que una mañana hice acopio de todas mis fuerzas y fui a la oficina de mi supervisor dispuesta a alegar con argumentos y modales bien, para pedirle con buenas maneras, que me diera más responsabilidades y oportunidades. Cuando entré a su oficina me faltó el valor. Yo pretendía ser encantadora y sincera y muy convincente. Pero me encontré frente a un hombre de más o menos la edad de mi padre, del cual sabía perfectamente que era menos inteligente que yo y menos trabajador. Y me enfadé, me enfadé con él porque estaba en una posición de autoridad sobre mí, me enfadé conmigo mismo porque de pronto tenía miedo de explicar que ya no quería ser secretaria y que quería que me dieran una oportunidad. En realidad estaba tan furiosa por mi propia cobardía que cuando me preguntó qué quería le contesté de sopetón: "¡Yo quiero su puesto!" Luego me podía haber caído muerta ahí mismo. Ahí estaba, de pie ante él, vestida con mi falso traje de Courrége y mis zapatos de Gucci auténticos (gasté en ellos el sueldo de una semana para que me dieran status) y esperé que cayera un rayo y 132

acabase conmigo. Pero no fue así. En vez de ello, al cabo de un silencio embarazoso, aquel señor sacudió la cabeza y me dijo: "Hace tiempo que nadie me pedía un ascenso de una manera tan razonable". »Me dijo que me sentara y conversamos sobre lo que yo había estado haciendo, y lo que había aprendido, y de lo que quería hacer. Fue realmente muy amable, y cuando terminamos me dijo: "Linda, yo creo que usted va a llegar muy lejos, porque es inteligente y es ambiciosa y tiene empuje y valor y yo voy a hacer que le den un buen puesto para que trabaje en algo en que realmente pueda usar y aprovechar todas esas cosas. Pero tendrá que ser en otro departamento, no en el mío. Usted se convertirá en la mejor asistente que jamás haya tenido alguien, pero ese alguien se despertará un día para darse cuenta que lo han eliminado. Y yo conozco a una persona que está buscando a alguien precisamente como usted y voy a arreglar la cuestión ahora mismo". »Y lo hizo. Tenía razón. Me convertí en asistente de uno de los ejecutivos y antes de que hubiese pasado un año tenía su puesto, y ahora estoy situada en lo más alto de la jerarquía. Ahora puedo optar por una de dos cosas diferentes: empeñarme en ser presidente de esta empresa o establecerme por mi cuenta. Creo que voy a establecerme por mi cuenta, porque es más estimulante, y cuando las cosas funcionan son tuyas. Pero aprendí una lección respecto del éxito cuando perdí el control aquella primera vez, con mi primer jefe. Si eres mujer, no debes tratar de conquistarlos. ¡Tienes que pegarles fuerte!» Cuando Linda, que además de ser un ejecutivo formidable, es jugadora de tenis muy buena y muy agresiva, conoció al Dr. Renée Richards, la gran estrella de tenis transexual, se sorprendió mucho y se molestó además al oírla decir que reconoce que su juego se había debilitado desde su operación. En resumen, que ahora juega «como una mujer». «¡Como una mujer! —exclamó Linda-. ¿De qué diablos está hablando? El simple hecho de que haya sufrido una operación que la convirtió en mujer, no significa que no pueda golpear la pelota con tanta fuerza como lo hacía cuando era el Dr. Richard Raskind. ¿Por qué? Debería estar pegando aún más fuerte, por Dios, en vez de caer en la vieja trampa de que las mujeres no pueden pegar fuerte. ¡De alguna manera y en alguna parte de su ser ella sigue siendo un macho chauvinista!»

LAS MUJERES QUE TRIUNFAN Quizás el pegar fuerte sea la primera regla, la más importante, para alcanzar el éxito en lo que respecta a las mujeres. Las mujeres ambiciosas tienen que aprender que no pueden ganar cautivando con su encanto, ni por medio de la persuasión, ni de presiones hechas con tacto y sutileza. A los hombres les resulta, y muchos lo hacen. Aprenden cómo conquistar a sus superiores, aprenden a jugar al golf y lo juegan con la gente que les conviene en los clubs que les conviene, recrean su imagen para componer una que refleje lo que se supone que deben ser. Durante muchos años se mandó a los jóvenes a colegios como St. Mark, St. Paúl, Andover y Phillips Exeter, y a universidades como Yaie, Harvard o Princeton, para que adquiriesen precisamente esas características que les servirían para agradar a sus futuros jefes. Los muchachos jóvenes que se graduaban en grandes universidades del Medio Oeste, en lugares como Lincoln, Nebraska (como Dick Cavett, importante personalidad de la televisión norteamericana) trataban de agenciarse becas que los llevaran a los grandes centros universitarios del Este, donde no sólo aprenderían algo, sino que se transformarían en el tipo de persona que se ve, y cito palabras textuales de un alto ejecutivo, «como uno de los nuestros». Este proceso se lleva a cabo sin mayores discusiones, puesto que pretendemos creer ciegamente en la «igualdad de oportunidades» y no nos gusta reconocer que todos los 133

estamentos de la sociedad americana tienen sus propios ritos y normas. Los padres preparan a sus hijos para que se hagan socios de sus clubes, no sólo sacándoles tarjetas de socios, sino también enseñándoles cómo deben actuar para ser aceptados por sus padres en estas instituciones. Y no es que sea más fácil conseguir un puesto en el Departamento de Policía si tu padre y tus tíos eran policías, sino que estás más preparado para la vida de policía por el ejemplo de la familia. Conocías los «trucos» los conocías porque los habías adquirido por el ejemplo casi imperceptible que te daban los hombres cuando se las «arreglaban» para destacar. Los jóvenes que entraban a trabajar en la industria de la confección aprendían a ser desenfadados y se volvían hipertensos, en tanto los que entraban a las financieras de línea conservadora y «a la antigua» aprendían a mantenerse fríos y serenos en los momentos difíciles o sometidos a presiones. Parece ser, entonces, y en gran parte hasta un grado realmente sorprendente, que los hombres triunfan a partir de la observación del triunfo de sus mayores, o aprendiendo a evitar sus equivocaciones, que viene a ser lo mismo.

El estilo triunfador Comparativamente hablando, hay pocos modelos para las mujeres. John y Robert Kennedy, por ejemplo, se criaron en el mundo de la política de la ciudad de Bostón. Desde su nacimiento estuvieron rodeados de ejemplos: aprendieron lo que tenían que hacer o decir para agradar a los hombres importantes que podían ayudarles a conseguir los cargos políticos que les interesaban. Por el contrario, Bella Azbug, para hablar de una de las pocas mujeres importantes en el ámbito de la política nacional, no contó con ese tipo de preparación, no tuvo modelos comparativos en los cuales apoyarse y que le sirvieran de base para convertirse en una figura política. Incluso en cuestiones de vestimenta, la mujer tiene que tomar decisiones en cuanto a cosas que el hombre encuentra solucionadas de antemano. La mayoría de los políticos varones saben muy bien que lo que más les conviene es usar trajes sobrios, que no llamen la atención. Pero una mujer siempre corre el riesgo de vestirse demasiado o demasiado poco, o de ser un poco excéntrica, como en el caso de Ms. Azbug. Lo que no representa un problema para los hombres, sigue siéndolo para las mujeres. En una reunión de la National Society of American Bankwomen (Sociedad Nacional de Mujeres de la Banca) Marilyn Hender, del New York Times, que es una de las periodistas más importantes en el campo de las finanzas, declaró que uno de los mayores obstáculos para el éxito era el problema del vestido apropiado para la ocasión. A Ms. Bender le parecía que la mayoría de las mujeres que actuaban en el mundo de los negocios tenían un aspecto «desalmado» y que a los hombres les molestaba ese descuido y reaccionaban fuertemente en contra. Hasta cierto punto, esto es indiscutible. Los hombres tienen una idea clara y bien definida de lo que significa estar bien vestido, bien «presentado» cuando se trata de un varón, y una percepción muy aguda de lo que la ropa y el porte dicen respecto del que la lleva, pero se sienten perdidos cuando se trata de una mujer. Lo que es peor, los vestidos diseñados para las mujeres son deliberadamente frivolos y el público aplaudió con gran entusiasmo a Marilyn Bender cuando criticó a la industria de la moda y a los diseñadores de moda por este estado de cosas. En esta reunión estaba también presente la primera mujer General del Ejército de los EE. UU., Jeanne Holm. Ella hizo notar que una de las razones de su éxito consistía en que en las fuerzas armadas las mujeres llevan uniforme y el rango es lo que importa. «Si eres Coronel -dijo- la gente te mira las hombreras y ve las águilas que lo acreditan, y basta, igual si eres hombre que si eres mujer.» También dijo que una de las ventajas de la carrera militar es que la condición de oficial pesa más que las diferencias sexuales. «Nadie me pide a míque vaya a preparar el café —sostuvo— porque tengo rango de oficial y los trabajos de ese tipo los hacen los soldados. Y, claro, ¡ahora, cuando luzco 134

estrellas de general, la gente ha dejado de preguntarme si pienso hacer carrera en el Ejército!» En la Casa Blanca, la General Holm no tardó en darse cuenta de que la ropa era importante. Después de pasarse la vida vestida de uniforme se sorprende mucho cuando de pronto, al verla vestida de paisano, la confunden con una de las secretarias o le piden que haga algún trabajo doméstico o sin importancia -esto verdaderamente desconcierta a esta dinámica mujer que, hasta hace muy poco, gozaba de todas las prerrogativas de los generales del Ejército, incluso un coche con chófer con las estrellas correspondientes a su grado en el banderín, ayudas de cámara, derecho a usar los aviones militares, ser saludada militarmente por todos sus inferiores en la jerarquía, por más condecoraciones que llevaran, o, peor aún, por más machos chauvinistas que fueran, amén del respeto masivo que tanto el Ejército como el público otorgan a las altas jerarquías militares. Es difícil creer que se pueda tomar a la General Holm por una de las secretarias de la plantilla. Su porte, sus modales, el tono imperativo de su voz y sus penetrantes ojos azules me resultan, personalmente, lo bastante imperativos como para evitar que cualquiera cometa ese error. Pero los hombres tienden a asumir automáticamente que las mujeres son sus subordinadas en cualquier situación profesional o de trabajo. La General Holm cree firmemente que este tipo de cosas hay que afrontarlas de frente y, a pesar de que no cree que el ataque sea la mejor forma de defensa para la mujer («Hay que coger al enemigo siempre que sea posible por la retaguardia en vez de atacarlo de frente pero, si hay que atacar, hazlo, pelea y gana»), es obvio que sabe hacerse valer. Jeanne Holm es de pequeña estatura pero sabe lanzar unas miradas fulgurantes que son capaces de congelar a cualquier hombre que se atreva a pedirle a ella que le traiga una taza de café o le pase una carta a máquina. «Si quieres triunfar - afirmó aquel día-, lo mejor que puedes hacer es dar la impresión de que tienes un propósito en la vida, de que procedes con seriedad.»

TÉCNICAS DE ÉXITO PARA LA MUJER AMBICIOSA TUS OJOS Desarrolla una mirada fría e inflexible. Los ojos grandes y expresivos sirven de mucho y éste es un aspecto en que un poco de maquillaje puede contribuir grandemente al éxito. Hasta en las mejores circunstancias, a los hombres les cuesta mirar a las mujeres a los ojos, y cuando se trata de una situación profesional, en especial si es de tipo competitivo, el simple hecho de sostener la mirada por más tiempo que ellos da grandes dividendos. Esto no se debe hacer en forma obvia, como niños que juegan a quién aguanta más. Pero en cualquier encuentro o negociación con un hombre, siéntate frente a él y míralo directamente a los ojos, con serenidad, firmeza y confianza en ti misma. Tienes poco que perder con este desafío, ya que en la mayoría de los casos tu simple presencia como competidora, solicitante o superior ya lo habrá irritado, aunque sólo sea subconscientemente. Tampoco viene mal ser porfiada. Hay casos en que a los hombres les puede ir mejor saliendo de las cosas por una tangente, y aceptando un compromiso que dará satisfacción a todos pero lo mejor que puede hacer una mujer en esas mismas circunstancias es mantenerse en sus trece, mirando de frente. Tal vez también descubras que es mejor no usar gafas —nada debe distraer la atención de los ojos en sí—.

EL ARMA PARA PEGAR EL GOLPE SECUNDARIO Por lo general, las feministas no dan a las lágrimas su justo valor. Y es una equivocación. Si hay algo que los hombres temen, son las lágrimas. Y, aunque 135

parezca raro, es posible combinar la sugerencia del llanto con una firmeza absoluta que no acepte compromisos. Si aprendes a mantener tus ojos firmes en su objetivo y, a la vez dejar que una o dos lágrimas asomen por la punta de tus ojos en el momento crucial de una negociación, el triunfo será tuyo. Claro que no hay que llorar ni dar ninguna otra señal de debilidad. Los labios deben estar bien firmes, tu mirada no debe flaquear ni alterarse, y tus manos no deben acusar la presencia de las lágrimas en tus ojos tratando de secarlas. Después de todo, lo que quieres proyectar es tu determinación de salirte con la tuya, unida a la amenaza de una masiva represalia emocional si no lo consigues. Las lágrimas son en esencia una técnica de golpe secundario cuando se la ha comprendido y dominado, puede resultar muy útil para ayudar a alcanzar el éxito. A los hombres ya les es suficientemente difícil tratar con mujeres ambiciosas, pero la incomodidad que les produce el haberlas hecho llorar desdibujando por ello su imagen como competidoras, es más de lo que la mayor parte de ellos pueden soportar. Tal vez, ocasionalmente, te encuentres con un hombre que se resista, o que se limite a ignorar tu actitud, pero son muy pocos. El llanto, manejado con sutileza, hará que los hombres se rindan rápidamente. Inútil decir que esta técnica no debe usarse con otra mujer, pues sería inútil y autodestructiva. Y no olvides que nada es humillante si lo que buscas es el éxito.

TUS MANOS Manten quietas las manos. En los momentos difíciles y de tensión, los hombres suelen colocar las manos sobre los muslos, con las palmas hacia abajo y los dedos pulgares señalando la cintura como si estuvieran tratando de concentrar energía. Esto indica, por lo general, que la situación es grave lo mismo sucede cuando se llevan las manos al rostro, indicando vacilación o duda.

Las mujeres deben evitar realizar todos estos movimientos de manos, siempre que sea posible. Deben, sobre todo, evitar apuntar hacia el hombre con el dedo índice. Este gesto se toma generalmente como una agresión directa y es muy probable que provoque represalias inmediatas. Lo mejor que puede hacer una mujer es mantener las manos quietas sobre la falda. Deja los grandes gestos dramáticos con las manos para los hombres. A las mujeres les conviene demostrar decoro y hasta cierta inmovilidad.

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CÓMO SENTARSE. Evita las sillas grandes y bajas. Es difícil sentarse y levantarse de ellas con gracia y, si no tienes cuidado, acabarás con las rodillas en alto mostrando todo el muslo. Ve directamente a la silla más recta y simple que encuentres. Siéntate muy erguida, con las rodillas juntas y los pies firmemente plantados en el suelo. Recuerda: tienes que tratar, ése es tu objetivo, de dar la imagen de una persona con propósitos firmes y llena de determinación. Es más fácil discutir estando erguida que reclinada en un sofá bajo, preguntándose qué se puede hacer con las piernas y tirando constantemente de la falda. Si estás en condiciones de escoger el tipo de escritorio que quieres, insiste en que te den uno cerrado en vez de uno abierto, tipo mesa. Te ahorrará la molestia de preocuparte por cómo estás sentada. Los hombres descubrieron hace tiempo que con un escritorio cerrado pueden mostrar un aspecto muy profesional y respetable con la parte superior del cuerpo a la vez que por debajo es posible estirar las piernas cómodamente, e incluso sacarse los zapatos.

TU VOZ Evita hablar con tono suficiente y machacón, como una maestra de escuela. A muchos hombres, la voz de las mujeres les perturba emocionalmente. Temen que las mujeres les corrijan, y lo que puede ser tomado como una leve sugerencia al venir de un hombre, será recibido como un reproche desagradable al proceder del sexo opuesto. Mientras más bajo sea el tono de tu voz -bajo pero firme y fuerte-, mejor será, ya que es el tono relativamente más alto de la voz de la mujer lo que desencadena esta reacción en los hombres. El control de la voz es importante: nunca hay que ser estridente. Sin embargo, muchos hombres pueden sentirse molestos ante una crítica de tu parte aunque tu voz se parezca a la de Tallulah Bankhead. La manera de evitarlo es muy sencilla: sé agresiva. Sugiere innovaciones de tipo radical, habla duro, acusa a los demás de timidez y de actitudes «paternalistas» aprende a usar frases como «mentalidad de pie de página». Adopta la línea dura en todas las ocasiones. Si algún hombre sugiere que la situación requiere el envío de una carta dura tú di: «¿Carta dura? ¡Al diablo! ¡Hay que hacerles juicio!» Ve directo a la yugular así, por lo menos, no se te podrá acusar jamás de debilidad femenina. Después de todo, tu objetivo es triunfar, no ser amada. GUÍA DE OBJETOS PROHIBIDOS las gafas que te cuelgan del cuello mediante una cadena los sombreros las botas altas en la oficina los guantes blancos (dan aspecto de secretaria temporal de los años 40) las gafas con montura como antifaz de arlequín las lentejuelas en lo que sea los pantalones vaqueros los turbantes las remeras con mensajes cómicos o pornográficos los pendientes largos y pesados (Nota: No juegues nunca con tu pelo ni tus pendientes si estás hablando seriamente de negocios. Causa mala impresión, ya que los hombres, con razón o sin ella, lo toman como una señal de interés sexual.) 137

TU MEJOR SECRETARIA: UN HOMBRE Contrata un secretario, no una secretaria. Esto acrecentará enormemente tu prestigio. Y con el índice actual de desempleo, es seguro que habrá cantidad de jóvenes con diploma universitario que estarán encantados de trabajar como secretarios. Su 'trabajo suele sorprender, debido a su eficiencia, perfeccionismo y preocupación, comparables a los de cualquier mujer es más: llegan a ser menos competitivos. Los ejecutivos recientes descubren que los hombres también escriben a máquina, toman dictados, hacen café y reservan mesas en los restaurantes para sus jefes con el mismo nivel de eficacia que las mujeres. Son capaces incluso de contestar el teléfono y despachar la correspondencia. Pocas cosas provocan un terror más directo en el corazón de los ejecutivos que el sonido de una voz masculina diciendo: «Lo siento, pero la Sra. Judson está en el otro teléfono ¿puede llamarlo ella cuando termine?» Todos se ven a sí mismos en el rol subordinado, como una especie de visión de pesadilla del futuro, tomando dictados en vez de dictarlos. El prestigio de una mujer se acrecienta enormemente si tiene un hombre como secretario y no resulta más caro. La igualdad de oportunidades funciona de las dos maneras: en nuestros tiempos, muchos hombres están dispuestos a trabajar por el mismo sueldo que una mujer.

El mito de la «secretaria perfecta» Hace tanto que las mujeres trabajan de secretarias que los hombres suelen ver en cada mujer de éxito a una especie de supersecretaria. Las imaginan, con toda probabilidad, eficientes y organizadas pero básicamente inflexibles y faltas de imaginación. Esto es un mito. Hay pocos trabajos más destructivos para el ego que el de secretaria. Mientras mejor lo hagas, mfás obligada te verás a controlar y reprimir tus opiniones y tu personalidad, de modo que la perfecta secretaria - o el perfecto secretario— es el ser mejor dotado para ver el mundo desde el punto de vista de otra persona. Todo lo que puedas hacer para disociarte de este mito te será muy útil y provechoso. • No atiendas el teléfono personalmente. Si no hay nadie que lo haga, déjalo sonar. • No te dejes poner en una relación secretarial. Ésta es una práctica muy común. Se promociona a una mujer colocándola en un alto cargo, en el cual, no obstante sigue haciendo para sus colegas y superiores cosas que ningún hombre en situación comparable aceptaría hacer. Los hombres están acostumbrados a ser servidos por las mujeres, tanto en la casa como en el trabajo. • No te conviertas en una «por qué no va usted»: Recuerdo haber asistido en una oportunidad a una reunión en la que una joven muy brillante presentaba un proyecto muy complicado al presidente de una gran compañía. En medio de su informe, él detuvo su parlamento y dijo: «Mire, sigamos con esto después del almuerzo. Y ahora, ¿por qué no pide algo de comer para todos?» En la reunión había tres ejecutivos con cargos y sueldos más bajos que los de ella. Pero la tendencia a asociar a la mujer con la comida y con el servicio, sencillamente fue demasiado fuerte en él. Y, desgraciadamente, también en ella. Apuntó qué querían comer todos y salió luego a dar la orden a la secretaria. No debería haberlo hecho. Hubiera podido fácilmente haber llamado a una secretaria, sin ser por ello descortés. Incluso podía haber aprovechado la oportunidad -estupenda- para ser descortés. Los hombres se pueden permitir un paso atrás. Las mujeres, no. • Evita tomar notas en una reunión. El tomar notas en una reunión o el hacer los trabajos subsiguientes refuerza la imagen de que las mujeres por su naturaleza deben desempeñar los trabajos subalternos. Es muy común, por ejemplo, el que luego de invitar a una mujer a una reunión de negocios en pie de igualdad se le pida «tomar nota» de lo que sucede o se le encomiende la elaboración de resúmenes y actas. En la mayoría de 138

los casos, ello sólo supone instrumentalizar laboriosamente las decisiones que se tomen, sin compartir en nada el prestigio resultante. Por otra parte, cualquier fallo en la acción o instru-mentalización será, naturalmente, culpa tuya. • No dejes sobre tu escritorio útiles de oficina como grapas, cinta adhesiva, tarjetas para archivadores y clips de papeles. Si necesitas estas cosas para algo guárdalas en un cajón y úsalas cuando nadie te vea. Si no tienes buena memoria, invierte en una pequeña agenda encuadernada en piel, con un lápiz de oro, y haz tus anotaciones en ella. No lleves nunca una libreta de apuntes (éste es el símbolo máximo de la posición servil, ya que implica tomar nota de las ideas de los demás). Si te sientas a una mesa de conferencias y ante cada asiento hay un block, deshazte del tuyo. Si no lo haces, es seguro que te pedirán «tomar nota», o «hacer el resumen» de algo.

Las chicas buenas llegan las últimas... Esto es lo más importante que tienes que aprender: Nadie quiere que triunfes excepto tú misma. Tienes muchos puntos en contra. Aprende a desafiar a la gente y a las cosas. Empieza de a poco. Cuando alguien cometa una equivocación, ¡házsela notar! Cuando no estés satisfecha por algo, ¡dilo! Cuando tengas algo que decir, ¡dilo! No pasa nada, no se acaba el mundo si haces una escena: el camino hacia arriba supone una serie de desafíos, retos y confrontaciones. Nadie se jugará nada por ti, salvo tú misma. Empieza ahora mismo. ¡Empieza el día haciendo una lista de las cosas que te molestan, que te inhiben, que te parecen injustas, y entrénate! Ensaya la manera de enfrentarlas y despacharlas una por una. Y no importa que a otras personas les parezcan triviales o sin importancia. Son importantes para ti, y, merced a que no son importantes para otra gente, te será más fácil conseguir lo que quieres. Cuando tu «A-prioridad» entra en conflicto con la «A-prioridad» de otra persona surgen problemas (como sucede cuando vas detrás del puesto o cargo de otra persona), pero cuando tu «A-prioridad» es la «C-prio-ridad» de otra persona, o ni siquiera se le ha ocurrido a ella o él, tienes muy buenas posibilidades de ganar. Y el ganar se convierte en un hábito. Y una vez que empieces, seguirás ganando, y alcanzando cada vez ganancias mayores. Por ejemplo: en una empresa que conozco, las mujeres ejecutivos no tenían derecho a tener sofás en sus oficinas. Originariamente, esta extraña tradición derivaba de la creencia en que el sofá en la oficina de una mujer era una invitación abierta al sexo. Pero la prohibición perduró durante mucho tiempo, aunque tal idea hubiese quedado completamente desvirtuada por ridicula y degradante. Y cuando una de las mujeres ejecutivo se propuso conseguir un sofá para su oficina, el acto fue considerado revolucionario. Claro que la importancia que ella daba a este asunto no era tomada en serio por muchos de los ejecutivos jefes que estimaban la exigencia como algo un tanto cómico y desatinado. Lucharon en contra instintivamente, para preservar la tradición chauvinista masculina pero les importaba muy poco. Y cuando ella tuvo lo que deseaba estableció su igualdad con sus colegas y una reputación de mujer fuerte y tenaz, que le sirvieron de base para triunfar en su carrera. Recuerda: pequeñas victorias pueden traducirse en grandes triunfos.

Valor Lo que los hombres no esperan de una mujer es que sea valiente. El valor ha sido siempre para ellos una virtud masculina. Dado el nivel generalizado de cobardía prevalente en el mundo de los negocios, no es nada difícil adquirir una reputación de valor u osadía. Una de las características más extrañas de la naturaleza humana es la capacidad de la gente para aceptar órdenes si éstas son expresadas con autoridad y con139

fianza en sí mismo. Tal vez luego los demás se arrepientan y se molesten, pero ya será demasiado tarde. Habrás dejado establecido el hecho de que estás en situación de dar órdenes. Lo contrario también es cierto. Hace poco conocí a una mujer que, tras catorce años de vida matrimonial y de madre de familia, empezaba a trabajar como productora asistente en un programa de televisión de la Costa Oeste. Desgraciadamente, estaba ansiosa por complacer, más que decidida a actuar con firmeza. El primer día se encontró frente a un equipo de camarógrafos muy atareados. Eran las siete de la mañana, y al verlos luchar con la máquina del café, se ofreció a hacer ella misma ese trabajo. Esto le ganó la amistad tolerante de su equipo pero socavó completamente su autoridad. Gradualmente, el servicio del café se convirtió en parte de su rutina diaria, reduciéndola a la condición de sirviente, cosa que a los hombres resulta cómoda al tratarse de «aceptar» a una mujer como colega, pero que anulaba todas sus posibilidades de éxito en el trabajo. Al cabo de seis meses se dio cuenta de que nada que hiciera haría cambiar la situación: la única solución posible consistía en conseguir trabajo en otro show y empezar de nuevo desde el principio. «Esta vez aprendí mi lección —me dijo—. Llegué al plato, me preparé una taza de café, me dirigí al tipo más alto del grupo de camarógrafos y le dije que acercara más la cámara número uno. Estaba perfectamente bien donde estaba, y percibí que él pensaba lo mismo. Entonces, simplemente, le miré fijamente a los ojos, no agresivamente sino que con firmeza, y al cabo de unos segundos él se encogió de hombros y movió la cámara. Desde entonces, no he tenido problemas. Pero, ¡Santo Dios, cuánto me costó esta primera confrontación! No me imaginaba capaz de dirigirme a un señor de seis pies de alto, de cuarenta años y padre de dos hijos, y decirle qué tenía que hacer, y lograr que lo hiciera por otra parte, no tenía la menor idea de lo que haría si me respondía que no o se limitaba a ignorarme. ¡Pero no lo hiz.o\ Y he comprobado que la mayor parte de la gente no lo hace. Si das órdenes, la gente presume que tienes derecho a hacerlo y, lo que es más importante, asume que sabes qué estás haciendo. Todo es cuestión de valor, coraje y estilo, y catorce años pasados en la cocina, en medio de un hogar con niños, no es la mejor manera de aprender esas cosas. Pero estoy aprendiendo rápidamente, y ahora la gente me trae a mi el café por la mañana, como si fuera la cosa más natural del mundo y puede que lo sea, ya que estoy convencida de estar, por fin, empezando a subir.»

SUBIR... Si te ves obligada a empezar como secretaria (como todavía les sucede a muchas mujeres) no pienses que tu posición no tiene salida. El mundo está lleno de ejecutivos mujeres que empezaron como secretarias y luego recorrieron un largo camino. Sencillamente, sigue estas reglas: 1) Los desplazamientos horizontales pueden resultar tan valiosos como los verticales. Si empiezas como secretaria, te será difícil entrar en el esquema de los ascensos ya que el único verdadero ascenso para una secretaria consiste en dejar de serlo y convertirse en alguien que necesite de una secretaria. Sin embargo, puedes dar la impresión de movilidad ascendente cambiando de puesto dentro de la misma compañía o departamento. Así, en primer lugar, aprendes más. Pero, lo que es aún más importante, puedes hacer que cada cambio parezca un ascenso si lo tratas en forma positiva. No permitas que te asignen a una sola persona y te dejen allí como si se tratase de una situación estable en la vida de él o de ella. Haz tu trabajo lo mejor que puedas, pero mantente alerta y con los ojos bien abiertos para no dejar pasar las posibilidades de ser la 140

secretaria de otra persona y, apenas puedas, hacer el cambio. 2) No confíes en tu jefe para que te ayude a surgir. Mientras mejor y más perfecta seas como secretaria, menos motivos tendrán para ascenderte. Cuando un ejecutivo se encuentra con una persona competente, leal e inteligente, que nunca olvida transmitir los mensajes, que escribe a máquina a la perfección, hace recados, mantiene la máquina de café siempre funcionando y pone al día el talonario de cheques durante la hora del almuerzo, le costará deshacerse de su secretaria, aunque sea en pro de los intereses superiores de la corporación en que ambos trabajan, o en los de su carrera. Es importante hacer bien el propio trabajo, pero no de modo que a quienes dependan de tí les parezca imposible ayudarte a surgir. En lo que a secretarias se refiere esto quiere decir actuar con eficiencia y prontitud, más que hacer recados y comportarse con solicitud maternal. Y esa eficiencia debe ser dirigida, en lo posible, hacia afuera. Has de tener a tu jefe razonablemente contento con tu trabajo, pero si quieres destacar y que te asciendan, lo que tienes que hacer es llamar la atención de la gente que está por encima tuyo en la jerarquía. Para esto, un factor aparentemente pequeño, pero de gran importancia, consiste en evitar la correspondencia interna. Cuando tu jefe tiene un memorándum o informe para su superior inmediato, llévaselo tú misma. Haz esto en un momento en que estés razonablemente segura de poder dárselo en mano al ejecutivo jefe al que va dirigido el mensaje. Al hacerlo, sé específica e informativa. No te limites a ponerlo sobre su escritorio. Entrégaselo y dile: «Éste es el informe que pidió respecto de los costes del marketing regional. Está dividido en regiones, pero he preparado un índice para el caso de que le resulte más conveniente. ¿Puedo ayudarle en algo?» Deja en claro que sabes de qué trata el documento y para qué sirve. Generalmente te bastará con leer el primer y el último párrafo para enterarte de lo que necesitas saber. Lo importante es hacer contactos con la gente de la administración tan pronto y tan a menudo como sea posible. 3) Trata de controlar las comunicaciones. Mientras más información tengas a tu disposición, más gente acudirá a ti para enterarse de lo que necesite saber. Convence a tu superior inmediato de su necesidad de tener más tiempo libre para dedicarse al negocio y a pensar en sus problemas y soluciones, y de que eres tú quien debe hacerse cargo de hacer las listas, mantener actualizados los informes, fijar las pautas, etc. Poco a poco, si absorbes suficiente información, tu superior inmediato no podrá asistir a ninguna reunión sin ti. Serás la única persona capaz de responder a las preguntas prácticas, como por ejemplo: «¿Cuándo se va a entregar el género?» o «¿En qué fecha se firmó el contrato?» Cuando tu jefe empiece a recurrir a ti para dar respuesta a los problemas y asuntos que se presenten habrás recorrido la mitad del camino. 4) Vístete como si ya fueras una ejecutivo. Cuesta un poco más —en esfuerzo y en dinero-, pero bien vale la molestia y el tiempo necesarios. 5) Quédate unos minutos después de la hora. Es mejor partir a la misma hora que los ejecutivos que llegar un poco temprano, cuando lo más probable es que la única persona en situación de observar tu devoción al trabajo sea el encargado de la correspondencia. Lo ideal es que salgas de la oficina después que tu superior inmediato y que trates de sincronizar tu partida con la del ejecutivo jefe cuya atención te interesa llamar. Si te es posible, lleva un maletín, una publicación técnica apropiada y un montón de sobres debidamente dirigidos y con los sellos necesarios. 141

Luego puedes guardarlos en el cajón de tu escritorio y usarlos todas las tardes cuando te vayas, siempre que no los despaches. 6) Toda vez. que te sea posible, come en tu oficina. Esto nunca deja de hacer buena impresión. Por otro lado, el desayunar en la oficina siempre causa mala impresión, da cierta impresión de desorden, da a entender que uno se levanta tarde y hace algo íntimo y privado en horas de trabajo. Y cuando te quedes a comer en tu oficina no abras un diario ni una revista ante ti echarías a perder el efecto que quieres causar. Exhibe un informe o un fichero. Tienes que dar la impresión de que te has quedado a trabajar, y no simplemente que te da pereza bajar al café de la esquina y quieres ponerte al día con las noticias del mundo en paz y tranquilidad. 7) No mezcles tu vida personal con la de la oficina. Nunca cosas, tejas ni hagas punto en tu escritorio, ni escribas postales a tus amigos, ni trates de poner al día tu talonario de cheques. Estas cosas causan mala impresión y dan una nota falsa, igual que las fotografías de perros, gatos o niños pequeños. Una carta mural de alguna especie, aunque no tenga ningún significado, puede dar dividendos, y es muy poco probable que a alguien se le ocurra preguntar o indagar de que se trata o para que sirve. En cada una de las etapas de tu viaje hacia el éxito recuerda que es importante dar la impresión de que sabes todo lo que hay que saber respecto de tu trabajo y de que estás preparada para realizar otro mejor. Si te has quedado en blanco y no se te ocurre qué hacer, cambia el arreglo de los muebles o pon alguna carta o mapa distinto en la pared. Para que parezca, al menos, que ha habido cambios y movimiento.

SEXO, MATRIMONIO Y ÉXITO Uno de los clisés del pensamiento chauvinista masculino se vincula con la idea que las mujeres ambiciosas son por lo general solteras, rara vez felices y agresivas en su empeño de triunfar profesionalmente para compensar sus privaciones sexuales. Los ejecutivos explicarán el éxito de una mujer soltera diciendo: «Pero ¿qué diablos esperas? Su trabajo es su hombre, ¿no es así?» Falso. Antes, las mujeres que triunfaban solían ser solteras y mayores, simplemente porque la vida matrimonial no permitía el desarrollo de dos carreras al mismo tiempo, y porque les costaba largos años de trabajo como secretarias darse cuenta de que tenían suficiente talento y capacidad como para ser ejecutivos y eso si tenían suerte. Los hombres buscaban siempre fuera del trabajo el motivo del éxito de la mujer, y la represión sexual era la razón más halagüeña para el ego masculino. Tenía además la gran ventaja de hacer que las mujeres de éxito se convirtieran en monstruos. De hecho, los hombres se casaban, tenían hijos y eran personas enteras. Las mujeres que triunfaban lo hacían tras abandonar su situación de seres humanos. Ello también servía para consolarles de las heridas de su orgullo cuando una mujer era ascendida a cargo superior al suyo. Ella era una neurótica sin vida propia familia, ni amor que pudiera imponerse a sus ambiciones y ocupar su tiempo, en tanto él tenía que hacer encajar su carrera dentro de un marco más amplio con exigencias familiares: hijos, esposa y vida doméstica.

El aspecto matrimonial Si eres mujer, tal vez te hayas dado cuenta de que la decisión exclusiva y absorbente de triunfar actúa en tu contra en lo que se refiere a ascensos y promociones, ya que suele despertar en los hombres el temor de estar tratando con una persona casada con su trabajo. Trabaja todo lo que quieras, pero deja bien en claro el hecho de que tienes otra 142

vida fuera del trabajo. Aún en esta época, cuando la mitad de los matrimonios del país acaban en divorcio, las corporaciones tienen una fe bastante ingenua y conmovedora en la domesticidad como indicativo de estabilidad y promocionabilidad, aunque sean bastante más sutiles que en el pasado en lo que respecta a conseguir su información al respecto. Los hombres, por lo general, no se fían de los solteros mayores de treinta años, ya que parten de que quien no se haya casado una vez cumplida esa edad, lleva una vida disoluta o es homosexual. (Habitualmente, no está mal visto el que se lleve vida de soltero después de haberse divorciado.)* De todos modos, un matrimonio es un matrimonio y los niños son una prueba viviente de normalidad y responsabilidad el ejecutivo que no tenga hijos o no esté casado hará bien en mantener en secreto su vida de soltero. La situación es un poco más ambigua para las mujeres. Los hombres suelen sentir que la mujer soltera es un ser peligroso, * Este punto de vista está muy bien expresado en el viejo dicho del Ejército Británico: «Los subtenientes no deben casarse, los Mayores se pueden casar, los Coroneles se deben casar». Un ejecutivo joven, como un oficial, puede abrirse camino siendo soltero, pero llega un momento en que se espera que salde sus cuentas con la domesticidad de sus superiores y ofrezca sus propios tributos a la fortuna en la forma de unos niños y una hipoteca sea porque es neurótica o frustrada, sea porque es muy capaz de cometer una locura imprevista —como huir con un tío cualquiera—, en un momento crucial para su carrera. Al mismo tiempo creen que una mujer de éxito casada, descuida necesariamente a su marido o a sus hijos o probablemente a ambos. Es probable que le pregunten: «¿Qué piensa su marido de que trabaje hasta tan tarde?» Yo no te sugiero que te cases para triunfar. Pero si no estás casada, es importante que des la impresión de tener una vida social activa -pero no demasiado activa—. Esto te hará adquirir reputación de «persona completa», y, a la vez, te protegerá de una serie de propuestas e impertinencias de orden sexual. No es mala idea tener la fotografía de un hombre sobre tu escritorio siempre que tenga un aspecto adecuado, sólido, y de edad apropiada. Una joven que yo conozco se cansó de que sus colegas masculinos la trataran como si estuviera «dejada de la mano de Dios»: compró un lujoso marco de cuero y puso en él la foto del marido de su hermana, que era un jugador de fútbol. Tanto las preguntas como las humillaciones cesaron. Otra joven, más atrevida, puso en un marco de plata una foto del presidente del consejo directivo de la compañía en su escritorio. Como ella trabajaba en una de esas enormes instituciones financieras con miles de empleados, ninguno de sus colegas inmediatos ni de sus superiores se sintió capaz de preguntarle si en realidad estaba relacionada con el presidente tendieron a escuchar sus opiniones con gran deferencia y no demoraron mucho en ascenderla. Aunque no vayas a ninguna parte durante el fin de semana —especialmente en el verano o en las vacaciones— lleva una maleta a la oficina si eres soltera. Esto da igualmente la impresión de que tienes una vida estable y convencional fuera de la oficina. Si puedes evitarlo, no aparentes ser una soltera de vida alegre ni una persona que comparte un departamento con otras tres «chicas». Claro que muchos de estos pequeños subterfugios de protección suelen ser innecesarios ya que, en su mayor parte, las mujeres son casadas. Para las mujeres casadas que quieren triunfar, la primera regla a observar consiste en hablar siempre de su marido con el mayor respeto y afecto, sean cuales sean sus verdaderos sentimientos. Arréglatelas para que los ejecutivos tengan la impresión de que a tu marido le gusta que trabajes, de que él está satisfecho con su propio trabajo y de que valora debidamente tus triunfos. Puede que no sea cierto (desgraciadamente, a menudo no lo es), pero no ganas nada con el hecho de que esto se sepa. No te quejes nunca de las dificultades que implica el 143

estar casada y trabajar. Los hombres consideran, precisamente, que ésa es la razón por la cual las mujeres no son buenos ejecutivos y se refieren a menudo a las exigencias de su matrimonio y de su casa como motivos para ascender a un hombre y no a una mujer cuando se presenta la ocasión. Claro que todavía le es difícil al hombre aceptar el éxito de una mujer, sobre todo si se trata de su propia esposa. Hay que llevar a cabo un proceso educativo, y suele ser lento y doloroso, no son muchos los matrimonios que sobreviven a él. Se necesita mucha preparación para que un hombre llegue a tomar las ambiciones de su esposa tan en serio como las suyas o para que comprenda que a ella le importan tanto como a él. «Cuando yo salí a buscar trabajo -dice Barbara Weiss, una importante diseñadora de oficinas, que es casada y tiene dos hijos-, hice un trato con mi marido. Nada de quejas. Él es abogado y trabaja como un perro. Yo nunca me he opuesto a ello. Durante años hizo lo que quería sin que yo se lo discutiera. Por el contrario, contó con todo mi apoyo y comprensión. Eso estaba muy bien en tanto yo no trabajase. Pero ahora ya no funciona. Ambos tuvimos que enfrentarnos con ciertos hechos: nos gustaba trabajar muchas horas disfrutábamos de las tensiones y complicaciones que ello implica no nos lamentaríamos ni nos quejaríamos ante el otro por duro que fuese nuestro trabajo. Yo lo comprendo mucho mejor desde que hago lo mismo por mi parte, y hemos desarrollado un gran respeto mutuo tenemos una relación mucho mejor que la que teníamos antes.» Ms. Weiss no es la única que ha descubierto que el éxito es un factor positivo, y que los viejos mitos respecto de la mujer y el trabajo son tan errados como degradantes. Lejos de quitar algo, el éxito completa. Y mientras un número cada vez mayor de mujeres se integra al mundo del trabajo, adquieren y tienen el derecho -en realidad la obligación- a triunfar en los mismos términos que todos los demás. No hay necesidad de escoger entre el matrimonio y la ambición, ni de quedarse soltera si se quiere triunfar, y no es razonable aceptar compensaciones menores. Siendo como es la sociedad, tal vez aún sea necesario que las mujeres necesiten usar técnicas diferentes para triunfar, y quizá sea más difícil para ellas que para los hombres en condiciones similares de talento y capacidad. Pero lo cierto es que el éxito no conoce las distinciones sexuales.

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6. CÓMO SOBREPONERSE AL MIEDO A ALCANZAR EL ÉXITO Los pacientes fóbicos respecto al éxito... pueden tanto llegar a ser muy pasivos y sumisos y evitar el éxito, como dar la impresión de ser muy asertivos, aunque inhibiendo siempre el fin ejecutivo del acto agresivo o auto-asertivo. MORTON FRIEDMAN, M. D. El fracaso es también una forma de muerte... GRAHAM GREENE A Sort of Ufe (Algo así como una vida) ¡No tienes por qué sentirte culpable! Puede parecer paradójico el que se hable sobre el miedo a triunfar. Pero en realidad constituye un enorme obstáculo el éxito implica un cambio, y los cambios son temibles ya que la gente suele construir vidas confortables y predecibles en torno de su fracaso. Les cuesta dejar la seguridad y familiaridad de estas vidas, de la misma manera que mucha gente aquejada de algún dolor o desorden físico rehusa hacérselo curar. ¿Cuánta gente que conocemos usa la enfermedad como palanca para conseguir lo que quiere? El dolor y el sufrimiento, sea real, sea ficticio, dan una buena excusa para no hacer las cosas que no se quiere hacer. El asma, la impotencia, las úlceras, los dolores lumbares, los dolores de cabeza y las migrañas, todo puede ser usado como arma poderosa para defender un tipo de vida confortable y segura. La familia, los colegas y amigos se sienten obligados a hacer concesiones al que sufre, ya sea que sientan compasión, simpatía o simplemente miedo de provocar otro ataque. El neurótico puede incluso usar el dolor como un medio para alcanzar el éxito por más miserable que pueda parecer esta técnica. 1. Morton Friedman M. D., «Success Phobia and Retarded Ejaculation», (Fobia del Éxito y Eyaculación Retardada) American Journal ofPsychot-herapy, Vol. 26,N.° 1, enero, 1973.

El Dr. George Engel, en su notable estudio «Culpa, Dolor y Éxito»2, describe el caso de un paciente que sufrió de terribles dolores en un pie durante años y alcanzó gran prominencia como asesor financiero trabajando hasta el agotamiento y aterrando a todo el mundo. Su sufrimiento, que era auténtico, le daba «una justificación» para sus descortesías, su agresividad, su impaciencia y su dureza, en tanto quienes trabajaban a sus órdenes o junto a él excusaban su desagradable conducta fundándose en su enfermedad y en el carácter dramático de sus ataques. Su sufrimiento, estoico pero también exhibicionista, despertaba admiración y tolerancia. Esa relación simbiótica entre un ser sufriente y sus colegas duró casi veinte años de hecho, se convirtió en un estilo de vida, en el cual el dolor en sí mismo se institucionalizó gradualmente, convirtiéndose en un fenómeno productivo y útil, impulsando al paciente y disculpando ante los ojos de sus colegas esos rasgos de carácter que él no quería abandonar y en los cuales se refocilaba. Desgraciadamente, se llegó a establecer el origen del dolor. Se trataba de un tumor glomus, que tenía bajo la uña de un dedo del pie (no habla muy bien de la medicina moderna el que hayan demorado veinte años en llegara un diagnóstico acertado) y el paciente curó inmediatamente. No sólo no podía dormir por la ausencia del dolor, sino que volvió a su oficina y se encontró con que habían transferido a su secretaria sin que él lo supiera, ya que, al estar curado, habían dejado de temerle y respetarle. Para explicarlo mejor, usaré las palabras del Dr. Engel: «La gente comenzó a ser menos tolerante con él, ya que no le veía como un pobre hombre, desgraciado pero admirable, que soportaba un gran dolor físico tanto el pie como la úlcera 145

dejaron de ser fuentes reconocibles de dolor y molestias». Poco después empezó a beber, a sentirse confundido y deprimido, proclive a accesos de ira comenzó a pegarle a su mujer. 2. George L. Engel M. D. «Guilt, Pain and Success» (Culpa, Dolor y Éxito), j Psychosomatic Medicine, Vol. XXIV, N.° 1, 1962.

Inútil agregar que no conserva su puesto: ahora dirige un criadero de gallinas. Su dolor le brindaba lo que el Dr. Engel describe como «una cuenta corriente a su disposición, que servía para compensar la culpa y pagar el éxito por anticipado». Sin el dolor, el mundo tan cuidadosamente construido por el paciente se desmoronó de la noche a la mañana. Puede alegarse que ya en sus orígenes no era un mundo muy feliz, pero no se trata de eso. Como tanta gente, el paciente del Dr. Engel se había creado una atmósfera en la cual se sentía cómodo, a partir de su propio dolor. Si bien es cierto, y lo reconocemos, que lo que Freud llamaba «una cuota de sufrimiento» es necesaria para mantener nuestro equilibrio —y que es, en todo caso, inevitable—, el crear una vida alrededor del sufrimiento constituye una distorsión de la realidad, como lo es construir una vida en torno de la seguridad que brinda el fracaso.

La voluntad de fracasar Reik ha descrito el masoquismo en el hombre moderno como «la victoria por medio de la derrota». Siendo la vida como es, estamos en condiciones de afirmar nuestra existencia de dos maneras. La una consiste en triunfar, para justificar e incluso sobrepasar las expectativas que respecto de nosotros guarda la demás gente. Y la otra consiste en fracasar. Así, fracasando, ponemos en evidencia nuestras propias fuerzas, aun a costa de una autoderrota total. Para expresarlo en términos usados por un psiquiatra: «Muchas de las deficiencias, inconvenientes e insuficiencias que solemos atribuir al hecho de que una persona es "incapaz", "descuidada" o "perezosa", son en realidad expresión de una poderosa y urgente sed de poder... Al no hacer "nada" esta gente está en realidad haciendo "algo" sumamente importante, esto es, manteniendo un sentido de poder frustrado, no haciendo lo que la gente esperaba».3 3. Samuel J. Warner, Self-Realization and Self-Defeat (Auto-realización j y Auto-Derrota), New York, 1966. |

Es de primordial importancia comprender que el fracaso puede constituir un mecanismo, y que, de hecho, constituye un estilo de vida productivo y satisfactorio para una gran cantidad de personas y tú puedes ser una de ellas. Los niños se sienten impulsados a menudo a probar su poder demostrando que no pueden o no quieren hacer algo: en realidad, los niños pequeños no tienen otra manera de afirmar su personalidad ni su existencia. Es muy fácil caer en este hábito, y las retribuciones pueden ser sustanciales para el ego. Puedes castigar a tus padres no comiendo, no rindiendo en el colegio, no dando todo lo que puedes dar de ti. De mayor, puedes castigar a tu esposa, a tus hijos y a ti mismo, por medio del fracaso. Sí, ¡a ti mismo! Pues la culpa es también parte del mecanismo del fracaso quizá su parte más importante. Y la culpa es una droga adictiva tan fuerte y destructiva como la heroína, y mucho más difundida. Freud comentó que «la gente a veces cae enferma precisamente por haber realizado un deseo profundamente enraizado y durante mucho tiempo», y llegó a la conclusión de que «las fuerzas de la conciencia que producen enfermedades al lograr el éxito, como en otros casos debido a alguna frustración, están estrechamente ligadas al complejo de Edipo, a la relación con el padre y con la madre, como quizá, realmente, lo está todo nuestro sentido de culpa en general».4 Fenichel también observó que el miedo al éxito era 146

muy fuerte en algunos de sus pacientes, en los que «el éxito puede no sólo significar algo que atraiga un castigo inmediato sino que también algo que estimule la ambición y así mobiliza los temores concernientes a futuros fracasos y futuros castigos».5 4. Sigmund Freud, Some Character Types Met with in Psychoanalytic Work (Algunos tipos de carácter encontrados en el trabajo psicoanalitico), en Collected Papers («Ensayos Escogidos»), Vol. IV, pp. 318-344, Hogarth, Londres, 1949. 5. Otto Fenichel, The Psychoanalytical Theory of Neurosis (La teoría psicoanalítica de la neurosis), New York, 1945.

El complejo de Ícaro A pesar de la importancia del complejo de Edipo, vale la pena enunciar un «complejo de Ícaro» usando el nombre del desventurado joven que se precipitó a la muerte tras volar demasiado alto y demasiado cerca del sol. Y no carece de significación que Ícaro haya muerto no sólo por haber volado muy alto (vale decir, haber «sobrelogrado» algo), sino también por haber desobedecido a su padre, remontándose a más altura que él. Muchos de entre nosotros sentimos, profunda y subconscientemente, que «mientras más alto subes, más fuerte caes» y solucionamos el problema evitando subir. El Dr. Daniel B. Schuster habla de un fenómeno muy común: «las dificultades para disfrutar de la buena suerte y de la fortuna, aunque ésta haya sido adquirida en forma pasiva»6. Es muy corriente hablar de «pagar el precio» o «pagar» por algo bueno que nos sucede, o de «pagar un impuesto», como si en cierto modo fuese necesario sufrir por cada logro o ganancia. Tememos que a otra gente le moleste nuestro éxito, que cada cosa buena que consigamos, cada paso adelante que demos, provoque hostili- \ dad y envidia o nos atraiga algún castigo. Para mucha gente, el mundo del éxito es un mundo lleno de peligros mal definidos pero importantes, y mientras más cerca de lograr los propios objetivos esté, más grandes serán sus temores. Así, el fracaso se convierte en una especie de cobertura de seguridad, algo confortable, cálido, envolvente y familiar, que responde a una profunda y conmovedora necesidad de castigo y nos protege de las inciertas pero temidas consecuencias que puede acarrear el éxito. Al fracasar satisfacemos nuestra necesidad interior de sufrimiento y expiación, a la vez que evitamos el dolor que podría imponernos otra gente si corriéramos el riesgo de ofenderla con nuestro éxito. 6. Lionel Ovesey, Fear of VocationalSuccess (Miedo al éxito vocacional), en Anieles of General Psychiatry, Vol. 7, N." 2, agosto, 1975.

Hybris, el orgullo, era el único pecado que jamás perdonaban y siempre castigaban los dioses griegos, y la mitad de las leyendas griegas tratan de las complicadas y despiadadas estratagemas de que se valían los habitantes del Olimpo para cortar las alas de los mortales y demostrarles la futilidad de las ambiciones humanas y de sus logros: el pobre Edipo, ciego, fue castigado tanto por ser un buen rey, como por matar por error a su padre y casarse con su madre. El miedo a que el éxito atraiga la venganza de los dioses y la idea de que el fracaso nos protege de alguna terrible venganza de los dioses del Olimpo nos frena mucho, aun en estos tiempos en que se supone que la aspiración al éxito material es el común denominador del comportamiento humano. Mucha gente tomó la tragedia de los Kennedy como una lección moral, como si la serie de desgracias que les sucedieron fueran la consecuencia y el resultado de la ambición desmedida de esta familia y de los grandes éxitos que había logrado. Según la leyenda popular, el padre, Joseph Kennedy, amasó su gran fortuna sin preocuparse por los medios a emplear, a menudo fríos, calculadores y hasta despiadados. Por otra parte, los hijos eran, además de ricos, fuertes, guapos, populares, y muy afortunados en el amor: Joseph Kennedy Jr. murió en la guerra John y Robert Kennedy fueron asesinados la 147

carrera política de Edward Kennedy fue destruida por el escándalo de Chappaquiddick y por su vida familiar, agitada y perturbada por los problemas de su esposa y por la enfermedad de su hijo. Cuando buen número de personas contestaron a una encuesta nacional diciendo que los Kennedy «merecían lo que les había pasado», no respondían tanto a un fanatismo conservador de derechas como a un sentimiento moral básico de que las consecuencias del éxito son siempre trágicas: Hybris debe ser castigado. El orgullo precede a la caída. El precio de la ambición es la muerte. Estas falacias son muy comunes y están muy arraigadas en la imaginación popular.

Deja de castigarte a tí mismo Si quieres triunfar, tienes que deshacerte de estos temores y aprender a no castigarte a ti mismo. Los métodos que usa la gente para asegurar su propio fracaso son sutiles, tortuosos y complejos tanto que, si es éste tu caso, puedes no darte clara cuenta de cómo lo has hecho. La gente suele escoger, por ejemplo, trabajos que no le convienen, y prestarse a relaciones masoquistas con jefes autoritarios y aprovechadores. Se porta de manera que sea imposible que se la aumente el sueldo o se la ascienda ignora sus puntos fuertes y usa los débiles. El instinto que nos lleva a la autoderrota es muy fuerte e insidioso, y como todas las racionalizaciones casi simpre se disfraza de sentido común. Excepto en casos individuales raros, la tendencia a permanecer donde se está, a no hacer nada, a aceptar cosas de segunda calidad, es mucho más fuerte que la necesidad de triunfar, y ha sido arraigada en nuestra personalidad en forma tan pertinaz y sólida que resulta muy difícil superarla. El miedo al éxito no es necesariamente producto de la fantasía ni la falta de realismo. El éxito implica riesgos: el riesgo de asumir nuevas responsabilidades, el riesgo de ponerse a la altura de expectativas más altas y más grandes, el riesgo de sacrificar lo que uno tiene a lo que quiere. Y por eso es importante reconocer tales temores, considerándolos de un modo realista y enfrentándolos de una manera sensata y organizada. • Pregúntate a ti mismo hasta qué punto estás dispuesto a aceptar responsabilidades. • No te plantees expectativas que, con toda probabilidad, no puedas satisfacer. • Calcula qué estás dispuesto a perder para poder subir un escalón más. Lo que tienes que hacer es separar tus miedos racionales de los neuróticos e irracionales. Es muy lógico y sensato que te preguntes en qué medida tus tentativas para llegar a la vicepresidencia de la compama ponen en juego tu puesto en caso de fracasar en la pugna por el ascenso. Si los puntos en tu contra son muchos, espera mejor ocasión o cambia de trabajo y haz la prueba en otra parte. Por otro lado, si supones que no vas a lograr la vicepresidencia porque siempre has tenido «mala suerte», o si crees, como mucha gente, que los ascensos y promociones sólo te traerán penas y problemas, dolores de cabeza y posibles represalias, lo más probable es que te estés frenando por un miedo y un sentimiento de culpa completamente innecesarios. . Una formulación muy corriente de este tipo de comportamiento consiste en tratar de aplacar de antemano las hostilidades que se puedan provocar, o de exorcisar el desastre antes de que haya ocurrido. ¿Eres tú de los que se anteponen a cualquier comentario u opinión diciendo, por ejemplo: «Tal vez me equivoque respecto de esto, pero...» o «Quizás usted no esté de ' acuerdo conmigo, pero...» o cualquier variación de este tipo de negociaciones? La auto-desvalorización de esta especie, puede convertirse en un hábito, fijo y profundamente enraizado. Y si haces esto en una conversación, ¿no es seguro que lo estés haciendo también, inconscientemente y a mayor escala, en otros campos?7 7. Mark Brewer, Psychology Today, agosto, 1975.

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El primer paso hacia el éxito consiste en aceptar las consecuencias de saber que tienes razón cuando la tienes. No se trata tanto de ser asertivo, sino que de abandonar el confortable envoltorio de culpas y disculpas en el que la mayor parte de la gente escoge vivir.

Cómo convertir el fracaso en éxito Es de primordial importancia tener libertad para fracasar si se quiere alcanzar el éxito. La mayor parte de la gente que ha triunfado, también ha fracasado, y muchas veces y el hecho de que el fracaso la impulse a realizar nuevos esfuerzos en pos del éxito no es sino una de las pruebas de su fuerza. Todos conocemos estos clisés: la rama que se dobla no se rompe, el edificio que cimbrea ante el viento no cae frente a la tormenta, el barco que cruje no se hunde en alta mar. Sin embargo, obstinadamente, la mayor parte de la gente es incapaz de aplicar estas reglas a su propia vida. Estamos decididos a ser inflexibles, a mantener un camino recto, a encontrar alguna manera de anclar en un sistema de creencias que nos brinde seguridad. Nos sentimos cómodos enfrentándonos con lo predecible y lo familiar, y haremos lo increíble para fabricar mundos ficticios en los que podamos aparentar que todo es normal y todo está bien controlado. Se trata de una ilusión peligrosa y un obstáculo profundamente arraigado que entorpecerá nuestros esfuerzos por alcanzar el éxito. Algunos de nuestros personajes más populares fueron en realidad grandes fracasados hasta que, como si dijéramos, les «sucedió» el éxito, la fama y un lugar bien merecido en la historia de su país. Winston Churchill, por ejemplo, fracasó en el colegio y estuvo a punto de fracasar en la Academia Militar de Sandhurst, donde se le consideraba apenas lo bastante listo como para ser oficial de caballería (tomando en cuenta que a los jóvenes oficiales de caballería se les exige poco más que ser más inteligentes que sus caballos), y no logró que le ascendieran una vez aceptado. Alcanzó la fama porque su torpeza le permitió dejarse capturar por los Boers. Luego, huyó de su cautiverio protagonizando una fuga considerada histórica. Pero el dejarse capturar en primer lugar, fue una especie de fracaso, desde el punto de vista militar, de modo que resulta posible afirmar que llegó a la luz del éxito y la fama por el camino del fracaso. Una vez arriba, Churchill siguió fracasando. En primer lugar, no logró ganar las elecciones. Luego, siendo ministro, logró convencer al gobierno para que mandara un destacamento del ejército británico a los Dardanelos, donde las tropas sufrieron una derrota militar de grandes proporciones. Esto no acabó con su carrera política. Por el contrario, se le permitió fracasar como Canciller del Exchequer desde este cargo se las arregló para precipitar la crisis económica mundial volviendo a colocar a Inglaterra dentro de la cotización áurea, a pesar de los consejos que en contra de esta medida le daban hombres mayores y más sabios que él. El fracaso fue tan grande que se convirtió en una figura pública muy respetada y pareció muy normal que se le nombrara Primer Ministro en 1940, cuando todo el mundo creía que el país estaba a punto de desmoronarse. Una vida llena de fracasos y de desastres públicos le llevó a «la cumbre del palo encebado», quizá porque en parte es más fácil confiar en un hombre que ha fracasado que en uno que sólo ha conocido una cadena ininterrumpida de éxitos. El general Ulysses S. Grant era un hombre descuidado en su aspecto personal, un borrachín y realmente un fracasado (había fracasado en el colegio, fracasado como joven oficial, fracasado como dependiente en una tienda de monturas y estaba a punto de fracasar en una empresa inmobiliaria cuando la Guerra Civil lo rescató). Sin embargo, y a 149

pesar de todo esto, tanto a las tropas como al Presidente Lincoln les pareció más digno de confianza que otros generales más brillantes, como el general Mead o el general McLennan. Un país que está a punto de perder una guerra necesita de un hombre que no tema al fracaso es preferible que esté familiarizado con él. Hasta George Washington, el padre de nuestra patria, fue, según palabras de Neil Hickey, uno de los primeros en practicar el «fracaso hacia arriba».8 Era tan notoria su reputación de perdedor de batallas por torpeza que John Adams le llamó «viejo cabeza de cordero» y Thomas Jefferson comentó, hablando con gran tino y cortesía, que Washington «no era un gran táctico». Cuando joven, siendo oficial del ejército, en Great Meadows, Pennsylvania, construyó un fuerte en el fondo de un arroyuelo pantanoso, cercado de colinas boscosas. Esta ubicación para una fortaleza era tan absurda que los franceses, en este caso los enemigos de Washington, le capturaron inmediatamente y con gran generosidad le permitieron marchar, aconsejándole que se dedicara a actividades de otro tipo. 8. Me siento muy endeudado con el magistral análisis de Neil Hickey titulado Upward Failure (Fracaso Hacia Arriba), publicado por primera vez en Penthouse, un clásico en su género que merece ser más conocido y apreciado.

Abandonó la tarea de construir fortalezas y usó su fracaso para convertirse en el ayuda de cámara del Teniente General Edward Braddock, a quien convenció de que dividiera sus fuerzas en el asalto a Fort Duquesne. ¿El resultado? Braddock perdió la batalla, su ejército y su vida. Washington, cuyos consejos habían sido tan evidentemente equivocados, continuó cometiendo torpezas cada vez mayores. Gracias a estos alarmantes fracasos y a que parecía ser tan tonto como para no ser ambicioso, el Congreso Continental, confiando al menos en evitar la posibilidad de crear un dictador militar como César o Napoleón, le confió el mando de sus fuerzas. Entonces el general Washington se dedicó a retroceder durante todo el año 1775 y luego el 1776 desde Long Island 7 a Brookiyn Heights, de Brookiyn Heights a Kips Bay, de Kips Bay a Washington Heights, de Washington Heights a White Plains, de ahí, a través del río Hudson, hasta New Jersey. Como hace notar Hickey, se puede decir, en honor a la verdad, que fue un caso parecido al del gran general Kutuzov, cuya estrategia en contra de Napoleón consistía en retroceder. Washington venció a los ingleses retrocediendo más rápidamente que lo que ellos avanzaban. El récord de fracasos de Washington fue lo bastante considerable como para elevarlo hasta la cumbre. Luego aceptó el cargo de Presidente de la República y terminó por vivir confortablemente el resto de sus días a expensas de los contribuyentes. * «Whiz kids» era el nombre con que se designaba a un grupo de jóvenes profesionales muy brillantes de la época de Kennedy. (Nota de la Traductora.)

Y, tomando un ejemplo más reciente, hablemos de Richard Nixon, que fracasó como civil, fracasó como jugador de fútbol en el colegio, fracasó como oficial naval, fracasó cuando trató de entrar al FBI, fracasó en su campaña presidencial en 1960 y más tarde fracasó en las elecciones para Gobernador de California. Era famoso como perdedor —incluso como mal perdedor («Ya no tendréis a un Richard Nixon a quien poder maltratar a vuestro gusto»)— finalmente fue elegido Presidente, pero siguió haciendo tan mal las cosas, que antes de terminar su período tuvo que renunciar a su cargo. Pero ahora Nixon vive confortablemente en su propiedad de San Clemente, en California, mientras sus asociados cumplen largas condenas en la cárcel. Su serie de fracasos fue tan grande que a la larga se convirtió en una especie de triunfo en sí. Podemos observar este mismo proceso en niveles más bajos. Uno de los mejores ejemplos de éxito sostenido a través del fracaso es el de Robert McNamara, el «Whiz kid»* que aceptó la dirección de la Compañía Ford en un momento difícil y ayudó a crear 150

el famoso Edsel. Años de investigación en el mercado, de alardes de ingeniería, de «pensamiento creativo», llevaron a la creación de un coche tan invendible que se convirtió en un chiste nacional, incluso en una especie de leyenda nacional. Por ello, no es de sorprender el que el Presidente Kennedy lo eligiera para que hiciese por el Departamento de Defensa lo que había hecho para la Compañía Ford. Allí, a través de dos períodos presidenciales, McNamara presidió una serie de desastres cada vez más grandes. A nivel nacional el experimento del Edsel se repitió, alcanzando proporciones exorbitantes billones de dólares desaparecieron en proyectos tan desafortunados como: • El avión de guerra TFX (variable-geometry fighter) que no sólo no llegó a volar sino que estuvo a punto de provocar la caída de los gobiernos de Gran Bretaña y Australia, que se habían comprometido a comprarlo. • El bombardero B-71, que se hizo famoso por su espectacular caída, presenciada por representantes de los medios de comunicación de todo el país. • El sonado tanque de batalla «Sheridan Main», que consumió billones de dólares durante más de una década hasta que finalmente el Pentágono arrojó la esponja y adoptó un tanque de modelo alemán. • El rifle AR-15, que se atascaba con tanta frecuencia que, al cabo de unos cuantos disparos los soldados americanos de Vietnam preferían usar los rifles Kalashinokov AK-17 capturados a los del Viet Cong. En términos políticos McNamara fracasó a escala aún mayor. Fue una de las personalidades más comprometidas en la invasión a la Bahía de Cochinos, uno de los fracasos más espectaculares de la política exterior del país. Su experiencia en ese desastre llevó naturalmente al Presidente Kennedy a confiar en sus opiniones respecto al Vietnam McNamara concibió la idea de que la guerra podía ganarse con no más de seis divisiones de tropas americanas, es decir con doscientos cincuenta mil hombres. Cuando esto resultó no ser cierto McNamara se convirtió en uno de los «halcones» más encarnizados, recomendando no sólo una mayor participación norteamericana sino, incluso, la construcción de una barrera electrónica en la zona desmilitarizada para impedir la infiltración. Como principal portavoz y promotor del bombardeo masivo del Norte, no tomó en cuenta la historia de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos ni los estudios documentados de sus bombardeos durante la Segunda Guerra Mundial, que demostraban claramente que el hecho de bombardear a los alemanes sólo había logrado endurecerlos y reafirmar su voluntad de resistir. Cuando las tropas americanas alcanzaron el número de seiscientos mil hombres en combate, se hizo evidente que «el final del túnel» estaba lejos. McNamara encargó un estudio de la situación. Esta táctica es muy corriente entre los ejecutivos y empleados públicos que la utilizan cuando las cosas empiezan a ir mal, para demostrar que quien encargó el estudio no es responsable del fracaso. En este caso, el informe -que luego fue muy conocido con el nombre de Los Papeles del Pentágono-, fue escrito para probar que el D.O.D. (Departamento de Defensa) tenía poco o nada que ver con el desastre en cuestión, dando al mismo tiempo al Secretario de Defensa una oportunidad estupenda para huir de la administración Johnson y volver al campo liberal, dejando al Presidente comprometido con la guerra que McNamara había incitado a emprender. McNamara poseía una de las habilidades más útiles para el que «fracasa hacia arriba»: la destreza para apartarse rápidamente del fracaso del cual es culpable. Después de todo, hacía poco que McNamara había obsequiado el Edsel a la Compañía Ford, cuando aceptó la oferta de servir en la administración pública, dejando que Ford se enfrentase solo a sus problemas. Luego, no bien sus funciones públicas se vieron coronadas por múltiples desastres de envergadura realmente imposible de superar, oyó el canto de la sirena del deber internacional y se fue rápidamente al Banco Mundial, cuya presidencia 151

aceptó y así, como dice Hickey en un comentario muy agudo, «se hundió hasta la cumbre». Para negar ser un fracasado de éxito a esa escala, se debe dominar el arte de la fuga. Ello requiere una sensibilidad especial, que permita percibir el momento exacto en que es preciso abandonar el barco con su tripulación, dejándolo a merced del destino, y un carácter duro y desalmado que impida experimentar emociones, arrepentimientos o resquemores de cualquier tipo por abandonar a tiempo el barco o la empresa. Ellos no sienten la tentación de hundirse con su barco ni de poner primero a salvo a las mujeres y los niños. Ellos no pierden tiempo, energía, ni emociones en tratar de justificar el papel desempeñado en el desastre. Huyen lo más rápidamente posible y van directamente a otra parte. Los grandes fracasados saben cómo mirar hacia otro lado en el momento preciso. No se comprometen emocionalmente con los que eligen permanecer a bordo. Son demasiado astutos como para dejarse identificar con una causa perdida: suelen ser los capitanes de los barcos, pero no los dueños. Como dijo muy bien, y en pocas palabras, un ejecutivo: «Yo prefiero administrar algo, que ser dueño de algo, y si quieres seguir de pie, es mejor que aprendas que no se apaga el fuego en una tienda a menos que se sea el dueño. Si uno simplemente la administra, sale y mira cómo se quema».

Caer hacia arriba La capacidad de triunfar a pesar de que las cosas vayan mal tiene grandes recompensas y ha moldeado las carreras de muchos de los ejecutivos de mayor éxito en el mundo de los negocios. Uno de los ejemplos más interesantes es el de Matthew J. Culligan, un tipo emprendedor y de gran personalidad que de vendedor llegó a ejecutivo y presidió los destinos de la Compañía Editorial Curtís, cuya publicación más importante era la revista Saturday Evening Post. Vale la pena examinar detalladamente su carrera. «Como vendedor es un tigre», se solía decir de Joe Culligan quien, como muchos hombres, prefería ser llamado por el nombre más fuerte y agresivo que había escogido para sí y no por el que le dieron sus padres. El aspecto físico de Culligan era el de un triunfador en toda la línea, un triunfador dinámico y atractivo, con su rostro curtido por el sol, su físico atlético y sus modales llenos de confianza en sí mismo. Es un estupendo ejemplo de lo importante que es dar la impresionas que se sabe lo que se hace. Culligan tenía el tipo de ego apropiado para ser un supervendedor, y el tipo de vida y la energía necesarias. Hacía alarde de estar en pie y trabajando a las cinco y media de la mañana, y dejaba horrorizados a los directores de Curtís, que en su mayoría acababan de salir de la era del coche de caballos, yendo y viniendo entre Philadelphia y su casa en Rye, Nueva York, en helicóptero. Joe Culligan era en todo sentido «el paradigma del vendedor romántico y emprendedor».9 Empezó su carrera como vendedor en la Feria Mundial de Nueva York en 1939, y se hizo cargo de la cadena de radioemisoras de la NBC en el preciso momento en que la televisión estaba a punto de destruir a la radio. En 1957 se las arregló para convencer a un reportero de que la televisión había llegado al límite de sus posibilidades, de que estaba incluso «un poco superada» y la radio era el medio más apropiado para las noticias importantes y para las grandes primicias. También predijo que lo que él llamaba «estaciones de tragaperras» se hundirían las unas a las otras, dejando el campo libre para «unos cuantos Tiffany's».10 Culligan escogió el momento preciso para abandonar la NBC (y la radio) y unirse a la junta administrativa de Interpublic Inc., la compañía matriz de la Agencia de Publicidad MacCann-Eric-son. Desde esta posición, en la cual se encontraba muy seguro, se granjeó la reputación de ser un buen conocedor de la Avenida Madison.* Él mismo daba alas a su propia leyenda comiendo a diario en el Bar del «Club 21», y alabando su propia capacidad de trabajo con frases llenas de colorido: «Una de las 152

frases que, según la leyenda, circulan sobre mí —dijo sin sonrojarse a un reportero— refiere mi enorme capacidad de trabajo... Si yo trabajo 18 horas al día, los demás trabajan 14. Y esto es lo que en general hace falta: capacidad, una brillante capacidad de liderazgo11 Por el año 1962 la Compañía Editora Curtís, una de las empresas más antiguas y de más reputación de América, dueña entre otras publicaciones, de Post, Ladies & Home Journal, Holiday, American, y JackandJill, estaba «gravemente enferma». Editaba revistas en plena edad de la televisión se trataba de un amplio y complejo imperio en el cual Curtís era dueño de todo lo que necesitaba, desde las máquinas para imprimir hasta los bosques que proporcionaban la materia prima para el papel. En 1962, Curtís tuvo pérdidas por 4.727.000 dólares en los primeros tres meses hasta el Post había disminuido en un 19 % su tasa de publicidad anual, en tanto las entradas totales de las cuatro revistas más importantes habían arrojado una pérdida de 9.200.000 dólares en menos de 12 meses. La junta miró hacia el pasado y luego hacia el futuro a juzgar por las apariencias, no había motivos para creer que pudiera ocurrir otra cosa a la empresa que desangrarse hasta morir. Destituyeron virtualmente a Mary Curtís Bok Zimbalist, que a la sazón contaba ochenta y cinco años y era hija del fundador de la compañía Cyrus H. K. Curtís, y a su hijo, Cary Bok, y al presidente de Curtís, Robert E. MacNeal, que estaba pasando sus vacaciones en Europa cuando cayó la guillotina.12 9. Michael H. Monney, Atlantic Monthly, noviembre 1969. 10. Harper's, diciembre, 1957. 11. Time, julio 20, 1962. 12. Time, julio 20, 1962. * La Avenida Madison es la avenida elegante donde se encuentran las sedes centrales de las empresas más importantes de Nueva York. (Nota de la Traductora.)

«Un líder estimulante y activo» era lo que buscaban, y Joe Culligan parecía ser la persona indicada. La reacción de la prensa fue muy favorable aunque sólo fuera porque Culligan era un personaje pintoresco. Partió inmediatamente en una gira relámpago por los Estados Unidos para conferenciar con «los presidentes de 75 compañías, las 30 principales agencias de publicidad, banqueros y expertos en seguros», y habló en todas partes hasta el cansancio de sus proyectos de agregar a la lista de revistas de Curtís una revista juvenil, otra que hiciera competencia a Time y Newsweek, y de transformar a Curtís en una «billonaria red mundial de comunicaciones». Culligan dejó tras de sí a su «hombre de confianza», Clay Blair, editor administrativo del Post, elevado en la actualidad al cargo de vicepresidente por el propio Culligan. «Para este trabajo se necesitan dos hombres -dijo Culligan al anunciar el ascenso de Blair, pero agregó inmediatamente-: Siempre que quede bien claro quién es el que manda.»13 Esta medida pareció bastante extraña ya que el Post constituía un desastre de tales proporciones que amenazaba hundir a toda la compañía resultaba bastante atrevido ascender a quien había estado dirigiendo el Post, confiándole un cargo de mayor responsabilidad aún en la empresa filial. 13. Newsweek, noviembre 19, 1962.

Habiendo anunciado previamente que «el fracaso es inaceptable», Culligan procedió a despedir a 1.000 de los 6.800 empleados de Curtís y predijo que las entradas de los anuncios publicitarios del Post subirían en un soprendente 60 % en la primera mitad de 1963. Suelen citarse las siguientes palabras como pronunciadas entonces por él: «Yo creo que la peor parte ya ha pasado. Collier's, American Magazine, Woman's Home Companion, y Coronel se han hundido, pero recuerden que Post, Life y Look han sobrevivido a los años de expansión y crecimiento de la televisión, y la televisión no va a 153

seguir creciendo tanto en lo que respecta a cifras. Además, está empezando a fragmentarse... El próximo paso en la televisión es el color. Cuando empiece a funcionar en color será aún más cara. Eso, a su vez, ahuyentará a los anunciadores, que recurrirán nuevamente a las revistas. Para cierto tipo de anuncios, como alimentos, la televisión en color no será nunca lo suficientemente precisa. Por lo que siempre habrá gran cantidad de anuncios que necesiten de las revistas... La televisión ya ha llegado a su tope».14 Tras esta notable predicción, Culligan se lanzó a la caza de anunciadores, al mismo tiempo que delegaba muchas de las decisiones editoriales en Blair. Este, en la que quizás haya sido una desafortunada decisión, se empeñó en «restaurar el espíritu de cruzada y la explotación del escándalo sofisticado en las revistas de masas» y agregó: «vamos a provocar a la gente, hacerla enfadar».15 El «enfadar» a la gente trajo como consecuencia inmediata lo que pudo haber sido el juicio por difamación más sonado del mundo. Blair era aún más fanfarrón que Culligan. Había formado parte de la tripulación de un submarino, era uno de los buceadores más famosos del mundo y se decía que mataba tiburones «con gran placer» cerca de los naufragios en que trabajaba. Una vez dijo que «bucear en pos de tesoros se parecía a dirigir el Post: había que perseguir la verdad en medio de los tiburones». Pero quizás esta visión tan dramática de la posición del director de una revista no fuese tan sorprendente como su posterior comentario en respuesta a una pregunta de un colega suyo: «Dios quiere que yo salve el Saturday Evening Post».16 14. Atlantic Monthly, noviembre, 1969. 15. Time, marzo 12, 1965. 16. Newsweek, enero 31, 1966.

En el año 1964 Culligan viajaba por el país tratando de vender la idea de un «nuevo» Post, mientras su Jefe de Redacción llevaba a cabo una política editorial aparentemente destinada a molestar a los lectores que le quedaban al Post. Aunque se pueda pensar que Culligan tenía buenos motivos para quejarse de la hostilidad de su subalterno y rival, hay que recordar que él mismo había escogido personalmente a Blair para ser su segundo jefe, sabiendo perfectamente que Blair estaba muy desilusionado al no haber sido elegido presidente de Curtís. (Es una regla elemental, tanto en la vida como en los negocios, la que expresa la conveniencia de no da» ninguna clase de poder a la gente de la que sabes que siente hostilidad hacia ti. Ya es lo bastante difícil habérselas con la gente que te odia en secreto y anda detrás de tu puesto, para que haya necesidad de poner armas en manos de rivales que conoces bien.) Curtís perdió la aterradora suma de 7.624.000 dólares en el primer trimestre de 1964, llegando la suma total de pérdidas del año a 13.974.000 dólares se vieron obligados a postergar el pago de sus principales intereses en sus obligaciones sobre los 9.970.000 dólares. En este momento Culligan renunció a su cargo pero siguió cobrando su sueldo, que había llegado a los 150.000 dólares al año, para «trabajar en proyectos especiales, tales como preparar la Historia de la compañía»... Aunque, según decía, lo único que quería era pasar «desapercibido», declaró a un periodista que quería saber si había tenido alguna premonición del desastre: «¿Acaso estaba preparado el Capitán del Titanic para embestir al iceberg?».17 La diferencia entre ambos radica en que el capitán del Titanic literalmente se hundió con su barco, dejando de obedecer a una de las reglas básicas de los fracasos coronados por el éxito. En 1966, Culligan volvió a surgir a la luz pública como consultor de la Agencia Internacional de Detectives William Burns, para estudiar «la posibilidad de usar circuitos cerrados de televisión, micrófonos y otros aparatos técnicos en los modernos sistemas de seguridad».18 En aquel entonces seguía recibiendo un sueldo de desahucio de la Compañía CurtiS además de 24.000 dólares anuales por diez años. El barco se había 154

hundido, pero el capitán se encontraba no sólo instalado en un bote salvavidas, sino muy bien pertrechado para sobrevivir. 17 Pete Martín, Esquire, marzo, 1963. 18 Pete Martin, idem.

Se pueden aprender muchas cosas de una carrera como la de Culligan, pero la más importante es que no hay que perder nunca la confianza en sí mismo. Por mala que sea la situación en que te encuentres, siempre puedes anunciar planes y proyectos para algo nuevo, algo grande, algo aún más ambicioso que lo que acaba de fracasar. El secreto radica en hacer grandes apuestas. A los jugadores modestos les cuesta conseguir crédito, pero los grandes jugadores siempre encuentran quien los financie.

Los peligros del optimismo Las esperanzas efervescentes combinadas con un entusiasmo belicoso pueden llevar muy lejos al aspirante al éxito. Nunca nadie construyó un imperio industrial más ambicioso contando con menos cantidad de acciones que Robert Ralph Young, el dinámico presidente del New York Central, sobre quien se dijo en una ocasión que era un «optimista patológico». El optimismo respecto de los ferrocarriles es un tipo de locura que ha afectado a muchos inversionistas en todos los países durante los últimos ciento cincuenta años. Pero Young era único por su habilidad para convencer al público de que los ferrocarriles eran viables, de que tenían buenas posibilidades de éxito en una época en que ya resultaba evidente que no las tenían, y de que él podía por sí solo detener el fracaso de este medio de transporte. Si bien era por naturaleza un luchador nato y agresivo, Young fracasó en la Universidad de Virginia y fracasó como banquero, aunque su padre fuese dueño del Banco en que trabajaba. Hizo una fortuna especulando con acciones a bajo precio en la quiebra del Mercado de Valores se trataba de un capital creado sobre la base de un fracaso a gran escala luego se especializó en la compra de negocios en proceso de quiebra. Hacia 1937 gran parte de los negocios que había comprado seguían en decadencia, a pesar de ser él su dueño (o quizá por lo mismo) entonces sufrió un colapso nervioso. Regresó a la cumbre al asumir el control de la enorme Allegheny Corporation, y emprendió una costosa y ampliamente comentada lucha por la dirección del ferrocarril llamado New York Central, que en aquel entonces se estaba desmoronando como medio de transporte y como empresa. Era muy normal que un hombre que había acumulado una fortuna comprando compañías en quiebra se sintiera obsesionado por la idea de comprar aquella que involucraba el mayor de los fracasos: Young persiguió el New York Central como Ahab a Moby Dick, con un resultado muy parecido. Vale la pena hacer notar que compró sus 120.000 acciones del paquete del New York Central a 22 dólares cada una, y por su propia lucha por procuración hizo subir el precio a 49,50 dólares por acción. Prometió a los accionistas un nuevo trato y un nuevo dividendo, de por lo menos 8 dólares por acción. En la realidad, el dividendo más alto que jamás pagó el New York Central bajo el régimen de Young fue de 2 dólares (en 1955) mientras el precio de la acción caía de los 49,50 dólares hasta los 13,50. Al fin de su reinado el propio Young había vendido casi todas sus acciones -en su mayor parte, lo cual resulta bastante raro, a su propia esposa- conservando sólo 1.200. El ferrocarril iba entonces en camino directo a un colapso y a la desintegración más o menos total. Young vivió bien con el producto de su fracaso y murió (por su propia mano, debido a circunstancias que, al menos aparentemente, nada tenían que ver con sus negocios) en una magnífica mansión de 25 estancias en Palm Beach. Dejó una propiedad evaluada en más de 6.000.000 de dólares, además de otras posesiones como 225 acres de valioso terreno en Newport, lo cual no está mal para un hombre que había empezado a trabajar 155

para General Motors en 1928 por 100 dólares a la semana y desde entonces se había dedicado a «perseguir» fracasos con gran dedicación y empeño. El ejemplo de Young nos enseña que la publicidad y la energía pueden sustituir a menudo a cualquier clase de logros auténticos. No se trata tanto de enmascarar el fracaso, que es lo que hace la mayor parte de la gente, sino de explotarlo de una manera vigorosa y dinámica. Para hacerlo, tienes que darte cuenta, como lo hizo Young, de que a la gente le interesan más las apariencias que los resultados tangibles, y de que la apariencia de la acción, combinada con tentadoras promesas y una buena dosis de optimismo, ocupan efectivamente el lugar del éxito verdadero. La mayoría de los corredores de carreras prefieren estar en un brillante segundo término que ser favoritos, y lo mismo resulta ser válido en lo que se refiere a los negocios.

Cómo manejar tus propios fracasos Evidentemente es más difícil alcanzar el éxito por medio del fracaso cuando se opera en circunstancias ordinarias en los altos niveles financieros. Pero a los ambiciosos que luchan por surgir les resultará muy útil aprovechar muchos de estos principios para aplicarlos a una carrera modesta. Fracasar no basta: hay que fracasar de una manera interesante, ambiciosa. No importa, por ínfimo que sea el trabajo, por más humildes que sean las circunstancias, siempre es posible transformar tus fracasos diarios en equivalentes de triunfos deslumbrantes. Hay varias reglas importantes al respecto: 1) Cuando tengas alguna duda, predice, anuncia y exagera los fracasos: Lo que más perjudica es el fracaso inesperado, el que sorprende a los que te rodean y a tus superiores. Si tú ya has pronosticado un fracaso, es probable que sea tomado como algo positivo a tu favor el que hayas reaccionado enfrentándola con cierta inteligencia, realismo y honestidad. 2) Aplica el principio de «The Periis ofPauline» (Los conflictos de Paulina): Habla del fracaso explicándolo en términos de una lucha dramática y terrible, en la que se hizo todo para evitar la derrota. Empieza siempre por narrar lo mucho que trabajaste, las horas que le dedicaste, y lo mal que te sienta el que hayan sido horas desperdiciadas. Si se trata de un esfuerzo en conjunto, haz hincapié en lo mucho que trabajaron todos, no sólo tú. De ti depende demostrar que hiciste lo posible el éxito en este caso, lo percibes cuando tu jefe te dice: «Escucha, algunas veces se gana y otras se pierde. Aunque se haga todo lo que esté de nuestra parte, es imposible ganar siempre». 3) Comparte el fracaso: Recuerda que «el éxito tiene mil padres, pero el fracaso es huérfano». De ti depende. Primero tú debes invertir este axioma. Tú debes asumir primero la responsabilidad personal del hecho, si es posible antes de que se conozcan todas las circunstancias pertinentes, y luego, gradualmente, hacer que el fracaso se convierta en un esfuerzo de equipo. Pasarás un mal momento cuando estés solo, fastidiado con la responsabilidad total del fracaso, pero si eres hábil podrás ir implicando gradualmente a todos los demás, y a la vez mantener el prestigio sobre la base de haber reconocido honradamente tu culpa. El uso del pronombre «nosotros» est parte vital de esta técnica.

La lucha cuerpo a cuerpo Recuerda: Vale más fracasar estrepitosamente que triunfar en silencio. El caso de James T. Aubrey nos proporciona un ejemplo excelente. Aubrey, conocido entre sus enemigos —y a sus espaldas— como la «cobra sonriente», elevó 156

exageradamente los niveles de lo que se consideraba como una manera de manejar los negocios en forma despiadada, cuando era presidente de la cadena de Televisión de la CBS (Columbia Broad-casting System). Aubrey se había graduado en la elegante y sofisticada Universidad de Princeton y era sereno, elegante, vigoroso, guapo y de aspecto atlético. Decidió dedicarse a complacer al público de masas, al que se refirió una vez con estas palabras: «es el suave bajo-vientre de América». Eran tales su fama y su reputación que la gente decía que hasta William Paley, el imponente fundador de la compañía, le temía. Parece ser que Aubrey estaba de acuerdo con ese criterio, y se dice que en una ocasión comentó con un amigo: «Paley no me puede decapitar puesto que le he hecho ganar 40 millones de dólares mientras suban las acciones, nadie me va a molestar».19 En 1963 Aubrey cobró un sueldo de 224.000 dólares y produjo 45 de los 87 millones de ganancia antes del pago de impuestos de la CBS, Inc. En opinión de la mayoría, era un triunfador, y uno de sus colegas comentó: «No es de los que quiere ganar por unos centímetros, sino por una milla».20 También dijo de él uno de sus observadores: «Aubrey es mucho más prepotente que —por imposición de necesidad- los verdaderos triunfadores».21 19. Advertising Age (La Era de la Publicidad), octubre 29, 1973. 20. Murray Kempton, «The Fall oí TV Czar» (La Caída del Zar de la TV), New Republic, abril 3, 1965. 21. Time, mano 12, 1965.

Aubrey gustaba, según declaró Murray Kempton después de su caída, de contar la siguiente anécdota sobre sí mismo: «Un sábado, por la mañana, a mitad de temporada, Aubrey invitó al vicepresidente a cargo de la programación de CBS-TV a reunirse con él en su oficina. El vicepresidente entendió que tenía el propósito de discutir con él la programación de la emisora y empezó a recitar cuidadosamente el nivel y las condiciones de cada uno de los proyectos. Llevaba cuarenta minutos haciéndolo cuando Aubrey le dijo suavemente: "Has terminado, Hub". »E1 vicepresidente respondió que en realidad estaba a punto de terminar de exponer los proyectos, pero que le faltaba agregar algunas cosas. »—"No, Hub —le dijo Aubrey— quiero decir que tú has terminado. Te llamé para que pudieras sacar las cosas de tu escritorio y no tuvieras que hacerlo el lunes delante de todas las secretarias".»22 22. Bussiness Week, abril 25, 1964. 306

Cosas de este tipo pueden resultar gratificantes, pero en el fondo son contraproducentes. En el caso de Aubrey, llevó a pensar que era más duro que su jefe, William Paley, o que el brillante presidente ejecutivo de CBS Inc., Dr. Frank Stanton. Hacia 1965 éstos se reintegraron a la empresa en forma activa, reasumiendo el control de la compañía para mostrar al mundo que tanto ellos como CBS podían funcionar sin Aubrey. Al cabo de cinco años como presidente de CBS-TV, Aubrey había «terminado». En 1964, la evaluación Nielsen de la CBS era 22.5 en contra de 18.8 de la NBC y en contra de 17.6 de la ABC, mientras que en 1965 estaban casi a la par. Tanto en sus propios términos como —y más aún— en los de Paley, la estrella de Aubrey había declinado. Se dice que «quien vive por las evaluaciones, muere por las evaluaciones». Llegaron a tomarle en broma. Haciendo referencia a la vida privada de Aubrey, que tenía fama de ser muy animada, Goodman Ace dijo: «Hay que levantarse muy temprano para adelantarse a Paley y a Stanton, y se sabe perfectamente que Aubrey llegaba a su despacho a las cuatro». Todo el mundo descartó a Aubrey, con excepción, probablemente, de Jacqueline Su-sann, quien dijo: «A mí no me importa lo que haya hecho, lo cierto es que era un 157

hombre muy estimulante». Y su marido, Irving Mansfield, hizo el elogio de Aubrey en la Televisión llamándolo «un abnegado servidor público». La opinión del resto de la gente coincidía en que Aubrey, como Icaro, había subido demasiado alto, había caído y se había ahogado. A los conocedores del éxito no les sorprendió, sin embargo, ver reaparecer a Aubrey durante un corto tiempo como presidente del decadente gigante cinematográfico, la empresa Metro-Goldwyn-Mayer Inc. MGM había caído bastante desde los tiempos en que era «el hogar de las estrellas». Acusaba pérdidas anuales de 14 millones de dólares en la venta de discos y 58 millones al año en la producción de películas. Recién salía, sobreviviendo penosamente, de una dura lucha entre Kirk Kerkorian (conocido a veces como «el Avis de Las Vegas», porque sus propiedades inmobiliarias allí sólo eran comparables a las de Howard Hughes) y Edgar Bronfman, entonces presidente de Seagram e Hijos. Kerkorian logró obtener el control de MGM, según se dijo, con la ayuda de Aristóteles Onassis y Bernard Cornfeid, con un préstamo de 72 millones de dólares a un interés del 13 %. Gregson Bautzwer, el elegante notario del jet set domiciliado en Beverly Hills, le presentó a Aubrey, y Kerkorian, sin dudar un instante, lo contrató para que se hiciese cargo de MGM. Como dijo Hubbell Robinson, uno de los antiguos empleados de CBS: «Me parece que Leo -el León- va a tener que aprender a silbar». Aubrey se personó en los estudios afirmando no tener ningún tipo de traba nostálgica, organizó una subasta, con gran despliegue publicitario, en la cual vendió los trajes y utilería de la colección de la MGM, incluyendo el traje de encaje negro de Jean Harlow y los pantalones usados por Marión Brando en Mutiny on the Bounty (Motín a bordo). Despachó al cuarenta por ciento del personal, vendió el terreno de 176 acres en Culver City a un agente inmobiliario y canceló gran parte de los proyectos de producción. Luego Aubrey empezó a tratar de recuperar la fortuna del desdentado león con películas comerciales tales como Shaft in África y Skyjacked (Secuestrado), a la vez que liquidaba sistemáticamente el resto de los valores de la compañía. En el New York Times, Vincent Canby dijo que el reino de Aubrey era «la realización de las peores premoniciones de lo que sucedería en Hollywood cuando la tomaran por su cuenta los hombres-dinero». Aubrey empezó a recortar y remodelar las películas de MGM y declaró: «A mi criterio, una película de éxito es aquella que hace ganar dinero».23 (Siempre es un error exponerse a la crítica haciendo declaraciones o predicciones demasiado ambiciosas.) 23. Murray Kempton, idem.

En el ínterin Kerkorian había metido a la Metro en el negocio de la hostelería, tratando, al parecer, de quitar a Ho-ward Hughes el primer lugar en ese terreno en Las Vegas. Al principio, Aubrey se mostró muy entusiasmado y se regocijó por anticipado por las ganancias que producirían las máquinas traga-perras que, en número de mil, podían encontrarse repartidas por todo el recinto. «El "vigorish"* —comentó- va a resultar notablemente rentable»24. Desgraciadamente (para él), antes de que esta predicción se cumpliera, Aubrey estaba fuera. Volvió a desaparecer, refugiándose en las comodidades que le brindaban sus pagas de desahucio y sus acciones, preparándose para la próxima llamada del deber. Como dice Neil Hickey, «lo raro es que no le hayan pedido que fuese jefe del Departamento de Defensa». * «Vigorish» es una palabra del idioma de los bajos fondos para indicar los intereses exorbitantes exigidos por ciertos préstamos. (Nota de la Traductora.) 24. Dun's, enero, 1973.

¡Nunca podrás ser un fracasado! Las historias de Culligan, Young y Aubrey ilustran un punto muy importante. Los 158

proyectos fracasan, los planes fracasan, las compañías fracasan, pero tú no tienes por qué fracasar. Es más, el fracaso tiene algunos puntos positivos: • El fracaso te brinda la ocasión de tomar un descanso para revalorizar tus motivaciones, tus habilidades y tus oportunidades. Una carrera jalonada de éxitos ininterrumpidos no sólo sería muy aburrida sino que con toda probabilidad llegaría muy temprano a su tope por falta de una verdadera oportunidad para auto-examinarte o auto-criticarte. • A veces es posible presentar un fracaso de modo que parezca más dramático y estimulante aún que el mismo éxito. Son muchas las ocasiones en que la mejor manera de llamar la atención sobre las propias habilidades puede consistir en fracasar estrepitosamente. • El fracaso enseña mucho más que el éxito. Aunque sea debido únicamente a que aguza el instinto de supervivencia y lleva forzosamente a conocer a fondo la profesión o el negocio del caso. Es en el camino hacia abajo donde aprendemos cómo funcionan las cosas. Cuando vamos hacia arriba disfrutamos demasiado del viaje para fijarnos. • El fracaso es la mejor escuela en función del éxito. Es decir que no debes temer al fracaso. Te apuntas a una sociedad que cuenta con miembros muy distinguidos. El Duque de Wellington era de joven un completo fracasado, tanto que su propia madre decía de él que «sólo servía como alimento para la pólvora». Se le envió a disgusto al Ejército donde se convirtió en un héroe nacional, Mariscal de Campo y vencedor en Waterloo. Einstein era un estudiante bastante mediocre y un profesor de matemáticas fracasado. De Frankiin Delano Rooseveit se dijo que era una mediocridad y un «peso liviano». Lo decían casi todos los que lo conocían, incluso después de ser elegido Gobernador del Estado de Nueva York, y su propia madre no sólo compartía estas opiniones respecto de las capacidades de su hijo sino que las expresaba de viva voz a quien quisiera escucharla. Napoleón pasó largos años languideciendo en el cargo de oficial de artillería, sin mayor futuro. Dwight D. Eisenhower podía muy bien haber permanecido en el cargo de mayor en un polvoriento destino militar del Medio Oeste americano hasta el fin de su vida, de no ser porque el entonces coronel George C. Marshall se fijó en él porque era según sus palabras, «el mejor jugador de bridge del Ejército de los Estados Unidos». Howard Hughes fracasó de una manera tan obvia en todos los colegios a los que asistió que se pensó que no valía la pena enviarle a la universidad. Recuerda que las promesas tempranas rara vez florecen, y el éxito, sin el efecto moderador del fracaso, rara vez es duradero.

«Llega más lejos quien viaja solo...» Una de las paradojas del fracaso es que las personas que te quieren pueden subconscientemente desear que fracases. El fracaso suele facilitar la convivencia tratándose de tu esposa, tu madre, tu marido o tus hijos. La mayor parte de los matrimonios logran remontar los fracasos, pero el éxito tiende peligrosamente a destruir rápidamente y con gran facilidad la relación matrimonial. En el caso de la mujer el fracaso en los negocios o en el mundo profesional no sólo es menos amenazador para su marido y sus hijos, sino que incluso puede ser esperado y recompensado. En el caso del hombre, se suele descubrir que la propia esposa acepta con más facilidad los fracasos, a pesar de las desventajas financieras que impliquen, que 159

los cambios que inevitablemente acompañan al éxito. Todos hemos conocido matrimonios que permanecieron unidos durante largos años de pobreza y que se separaron cuando triunfó el marido: la mujer pasa años apoyando a su marido, pero suele no estar preparada para el desgaste y las tensiones que tienen lugar cuando él triunfa inesperadamente. Como me dijo un ejecutivo que había triunfado en su carrera comentando la ruptura de su matrimonio: «Todo iba muy bien mientras yo era un fracasado. Jane nunca se quejaba de que no pudiésemos trasladarnos a un departamento más grande ni comprar una serie de cosas que queríamos. Se sentía segura porque constituíamos, imagino, un pequeño mundo cerrado. Entonces, de pronto, empecé a ganar mucho dinero y a mirar hacia afuera y tener confianza en mí mismo. La necesitaba menos, simplemente, y cada paso que daba era en contra de ella, que tiraba de mí hacia abajo. Cuando yo era un fracasado, ella podía controlarme. Al triunfar sintió que estaba perdiendo el control, que éste se le iba de las manos y se asustó. Yo temía detenerme, y ella temía mi marcha hacia adelante. Finalmente, no lo soporté más y me fui. El éxito me ofreció un nuevo tipo de vida pero no mejoró la vieja y yo me di cuenta que no lo iba a hacer. Mi éxito era para Jane una especie de traición. Yo creo que si dejara mi trabajo y volviera a casa ella estaría completamente feliz porque me tendría entero nuevamente. Pero no quiero». También tenemos que considerar la posibilidad de que quienes nos aman conspiren para lograr nuestro fracaso. Se trata de un proceso imperceptible pero extremadamente destructivo. Mark y Helen, dos jóvenes de mi amistad, se habían casado jóvenes y constituían ante los ojos de todo el mundo una pareja «ideal». Él era un periodista joven y ambicioso, pobre y judío, ella también era periodista, trabajaba en una publicación rival de la del marido y provenía de una familia WASP acomodada. Para él el matrimonio fue una bendición: le daba una seguridad material importante, ya que el patrimonio de ella les permitía vivir mucho mejor que lo que hubieran podido si sólo hubieran contado con su sueldo. Como participaban de la misma profesión nunca se aburrían de sus respectivos trabajos y parecían haber sido hechos el uno para el otro. Sin embargo, muy lentamente, Helen empezó a minar la voluntad de triunfo de Mark. A él le encantaba cocinar, de modo que ella le incitaba a preparar comidas exóticas y complicadas, a pasar su tiempo comprando y preparando comida cuando debería estar trabajando. Consentía su gusto por coleccionar antigüedades y le impulsaba a pasar sus fines de semana recorriendo tiendas de anticuarios y restaurando las piezas que encontraba. Poco a poco, por etapas cuidadosamente graduadas, le fue domesticando, reduciéndole a un nivel en que en su trabajo ya no competía con ella, eliminándole como amenaza a su ego y a su ambición. En ningún momento atacó a Mark ni socavó abiertamente su masculinidad. Simplemente se las arregló para que estuviera demasiado satisfecho con su vida como para ser ambicioso, hasta que la pereza y la autocompasión minaron su voluntad de triunfar. Le convirtió en un distinguido cocinero amateur su casa estaba llena de hermosos muebles muy bien restaurados... pero la carrera de Mark se tambaleaba terminó por perder su puesto, en tanto Helen ascendía rápidamente, hasta llegar a la cumbre de la administración de su revista. Si Mark hubiera deseado vivir de esa manera, no habría habido motivo alguno de queja. No existe, después de todo, una razón de peso que impida al hombre hacerse cargo de los aspectos domésticos de la vida familiar. Pero Mark no había querido fracasar en su profesión. En vez de recibir el apoyo que necesitaba, había sido saboteado deliberadamente y con gran habilidad. Cuando se dio cuenta de ello, como por fin sucedió, se fue a vivir a la YMCA* del West Side**y se lanzó nuevamente a hacer carrera en su profesión. * Young Merís Christian Association, Asociación Cristiana de Jóvenes. Nota de la Traductora.)

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** Barrio poco elegante de Nueva York. (Nota de la Traductora.)

La lección que nos presenta este ejemplo es la siguiente: debemos poner mucho cuidado en evitar el apoltronamiento en alguna de esas posiciones confortables y libres de riesgo que la gente que nos ama puede considerar adecuados para nosotros es más: tal vez crean sinceramente que son los que más nos convienen. En algunos casos los matrimonios comparten un fracaso simbiótico. El esposo o la esposa que teme al éxito para sí mismo evita deliberadamente que su marido o su mujer triunfe, como si el fracaso fuera más tolerable cuando se comparte equitativamente. El sentimiento que opera en esos casos es «¡No me importa lo que piense la gente! ¡A mí me basta con lo que eres!» Esta frase, tanto en boca de un hombre como de una mujer, es una señal de alarma que no debe ser ignorada si se quiere triunfar. Es muy peligroso caer en el hábito de fracasar para complacer a los demás. En cambio, se debería aprender a arrastrar a las personas cercanas hacia arriba. ¡Hacia el éxito compartido! En este terreno se manifiesta una verdad psicológica que debe ser tomada en cuenta: cuanto mayor sea la medida en que permitas a los demás considerarte un fracasado, más probable será que termines por verte a ti mismo en tal situación. Debes convencerte de que todas las desvalorizaciones, que suponen algo así como recortes en tu vida, constituyen un peligro del que hay que protegerse. No permitas que te critiquen, te disminuyan, te ridiculicen ni «te pongan en tu lugar» no lo dejes hacer a ninguna de las personas que te rodean, por mucho cariño que les tengas. Para poder triunfar lo primero que tienes que hacer es convencerte a ti mismo de que eres un triunfador, y para lograrlo necesitas del apoyo y de la confianza de los demás. Claro que es posible sobreponerse a la opinión de los demás en el sentido de que eres un fracasado como hemos visto, muchos grandes hombres han hecho precisamente eso. Pero se necesita mucha fuerza de voluntad para triunfar en contra de las ideas preconcebidas de los otros, si te catalogan como un fracasado nato. En la mayoría de los casos la opinión de ellos (particularmente si «ellos» son seres muy cercanos a ti) tiende a convertirse en tu opinión acerca de ti mismo, deteniéndote. Es bastante difícil triunfar sin luchar con la familia para lograrlo. Debes empezar por convencer a quienes te rodean de que puedes triunfar debes animarlos a compartir, toda vez que te sea posible, tu propia fe en ti mismo y en tu determinación y debes enseñarles a tomar una actitud positiva frente cada paso que des en el camino hacia el éxito. La creencia popular tan común de que la familia que fracasa unida permanece unida no es cierta necesariamente. Es importante hablar de tu trabajo y de tus ambiciones, pero también es muy importante no quejarse ni pedir comprensión y simpatía porque trabajas duro y tienes problemas. Crea a tu alrededor un entorno positivo en el cual tus éxitos puedan ser compartidos, comprendidos y disfrutados. Mucha gente —hombres especialmente— salen al mundo cada día con el propósito de ser deslumbrante, encantador y así triunfar, y vuelve a casa cada noche a descargar su cansancio, su irritación, sus miedos y su malhumor sobre su familia. Dadas estas circunstancias no debería sorprendernos que no encuentren en sus familias un verdadero apoyo para desarrollar sus ambiciones. No hay nada de malo en hablar de asuntos del trabajo -por lo demás, para muchos, es el único tema en el que logran ser interesantes, al hablar con entusiasmo de lo que realmente conocen-, pero esta conversación debe ser informativa, positiva, y no simplemente un relato detallado de las cosas terribles que pasan durante el día. Como muchas esposas dicen a sus maridos -y no pocos maridos están aprendiendo a decir a sus mujeres-: «Si tanto odias tu trabajo, ¿por qué lo haces?» Es una pregunta que puede llegar a enfurecer, y lo más corriente es que así suceda, porque está proyectada 161

para tener este efecto puesto que si se lleva el razonamiento hasta sus últimas consecuencias, la respuesta tendría que ser: «Lo hago porque quiero hacerlo», en cuyo caso las quejas y exigencias de comprensión y simpatía resultan absurdas e injustificadas. No te conviertas en mártir del éxito: nunca nadie ha triunfado sin desearlo y si no valiera el esfuerzo y las molestias tú no hubieras aspirado a él. ¡Disfrútalo! Y no temas al fracaso ni te avergüences de él. El camino hacia el éxito es muy largo. Los juicios cotidianos pueden despistarnos. Tienes que ser fuerte y tener fe en tus propios objetivos, a pesar de lo que pueda pensar otra gente, y tener en cuenta que el éxito radica en lograr la realización de tus sueños y esperanzas. Esto no se puede medir en ningún momento aislado de una vida sólo al final. Citando las palabras de Martín Buber al respecto podemos decir: «Cuando consideramos la historia de Moisés nos damos cuenta de cuánto fracaso se entremezcla e incluye en un eran éxito tanto es así que cuando consideramos los hechos aislados que constituyen su historia vemos que su vida fue una serie ininterrumpida de fracasos a través de los cuales se enhebró el hilo del éxito. Es muy cierto que Moisés sacó a su pueblo de Egipto, pero cada etapa de su liderazgo fue un fracaso. Toda vez que trató con su pueblo fue derrotado por él y fueron muchas las ocasiones en que hubo de recurrir a la intervención y el castigo divinos. La verdadera historia de su liderazgo no se resume en el éxodo, sino en el ambular por el desierto. La historia personal de Moisés, además, no apunta hacia atrás, hacia su juventud y lo que produjo, sino hacia su muerte, hacia la muerte del hombre sin éxito, al fracasado, cuya obra, es cierto, le sobrevive, pero sólo en la forma de nuevas derrotas, nuevas desilusiones y nuevos y continuos fracasos y, sin embargo, su obra sobrevive también en una esperanza que va más allá que todos esos fracasos».25 25. Martín Buber, «The Way of Response: Selections from his Writings» (El Modo de la Respuesta: selecciones de sus escritos), ed. por Nahum N. Glatzer, New York, 1966, reproducido con permiso.

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Tercera Parte. EL SENTIDO DEL ÉXITO 7. TIENES DERECHO A TRIUNFAR A la gente no le falta fuerza: le falta voluntad.

VÍCTOR HUGO.

EL ÉXITO: EL CREDO AMERICANO* En nuestra cultura, el éxito es un largo camino, no un lugar de destino: el entrenamiento y la resistencia son los factores que cuentan. En otras sociedades más antiguas que la nuestra, fue, en ocasiones, posible triunfar moderadamente, y allí detenerse, apoyándose en la buena opinión de uno mismo y en el reconocimiento de sus pares. La mayor parte de las órdenes de caballería fueron creadas para recompensar distintos tipos de éxito. Y los honores y recompensas tradicionales son aún un buen sistema, estable y útil, para medir el éxito. * Para el material de fondo de este capítulo estoy en deuda con el trabajo de Richard M. Huber, cuyo análisis académico de-la historia de la ética del éxito en América en su «The American Idea of Success» (La Concepción Americana del Éxito), New York, 1971, es única por su exhaustividad y debería ser leída por todos los que tratan de destacar.

Puede que los americanos no sean conscientes de hasta qué punto se preocupan los gobiernos de otros países de premiar los logros de sus ciudadanos. En Francia, por ejemplo, cualquier servidor del Estado puede merecer una de las 24 condecoraciones principales otorgadas por el gobierno. Y cada una de éstas consta de tres a cinco clases que van desde el prestigio supremo de la Gran Cruz de la Legión de Honor o la casi igualmente importante Orden Nacional del Mérito (creada por el General De Gaulle al considerar que era demasiada la gente sin importancia que recibía la Legión de Honor), hasta una gran variedad de condecoraciones otorgadas a los méritos civiles, incluyendo las del «Mérito Turístico» (para los directores de Hoteles) y la «Orden del Mérito Postal» (tres clases -Comandante, Oficial y Caballero de la Orden del Mérito Postal- con una estrella de oro de cinco puntas decorada con imágenes alegóricas que representan los servicios de Correos, Telégrafos y Teléfonos y una cinta bordeada de dos rayas negras que representan los alambres telefónicos). No hay francés que pueda sentirse excluido de la posibilidad de lograr una recompensa para sus triunfos: existen recompensas para los deportes, el trabajo, el comercio, la enseñanza, las artes, la salud pública, la maternidad y casi todo lo demás, sin decir nada del exotismo de una Orden como la de Nichan-elAnouar (servicio colonial) y la Orden de la Estrella Negra (para Africanos). La pequeña cinta en el ojal de un ciudadano francés representa un paso visible hacia arriba. Dada su idiosincrasia, los norteamericanos han sustituido las recompensas que podían haber sido creadas por el Gobierno, por diversos sistemas privados de reconocimiento de méritos. Estos implican una cantidad de arreglos especiales, privilegios y símbolos de status, pero el denominador común en tal sociedad es simplemente el dinero. Se suele medir el éxito por la cantidad de dinero que ha ganado una persona, o que podrá ganar en un momento dado de su carrera. El dinero es, en todo caso, un símbolo de status particularmente efectivo en una sociedad igualitaria y democrática, ya que trasciende las distinciones de clase, diferencias de educación y todas las cuestiones de estilo, encanto y apariencia.

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«La religión exige triunfar» El éxito y el dinero constituyen, después de todo, lo que llamamos el Modo de Vida Americano -nuestro mito nacional, como el «fair play», el juego limpio, para los ingleses, o la gloria militar para los franceses-. Es el sueño del éxito en el sentido de «llegar», llegar lo más arriba posible, lo que motiva a la mayoría de los americanos ha sido la fuerza motriz de la Historia de los Estados Unidos de América. Nuestros antepasados se sintieron atraídos por nuestro continente debido no tanto a su deseo de libertad como a sus ansias de triunfo. Heredamos nuestro mito nacional, el mito del éxito, de los puritanos, y aunque en medida algo menor, de los cuáqueros. Estos huyeron a América, aparentemente en busca de libertad religiosa (como dijo uno de sus descendientes «los puritanos vinieron al Nuevo Mundo a practicar libremente su religión y a evitar que otros hicieran lo mismo»), y lo hicieron decididos a quedarse. Como Moisés al conducir a los judíos a la Tierra Prometida, no tenían la menor intención de volver al Viejo Mundo, donde se habían ganado el odio de sus vecinos. Los puritanos eran piadosos, peleadores y eminentemente prácticos y trajeron a las costas de Nueva Inglaterra una manera tradicional inglesa de ver las cosas en lo que se refiere a la justicia y la sociedad, así como también una actitud muy radical en lo que respecta a la ética, y a las ganancias y beneficios. Los pasajeros del «Mayflower» demostraron la fuerza y el temple característicos de los ingleses ya en lo primero que hicieron al pisar tierra americana: ahorcaron a uno de sus compañeros que había asesinado a una mujer durante la travesía, estableciendo así la continuidad de la conducta inglesa respecto del crimen y el castigo a ambos lados del Atlántico. En esto eran tradicionalistas en otros aspectos, creían en lo que entonces era considerado como un excesivo y radical ideal protestante: la santidad del trabajo. Hasta el siglo xvii la Iglesia Católica Romana había asumido, en general, la vieja creencia cristiana de que le es más fácil a un camello pasar por el ojo de una aguja que a un rico entrar en el Reino de los Cielos. Para qué decir que esta creencia no impidió a los ricos controlar la Iglesia ni a sus feligreses el hacerse ricos. Nadie esperaba que las condiciones para entrar al Reino de los Cielos, sean cuales fueren, se aplicaran al Vaticano ni al Obispado de Canterbury. Sin embargo, teóricamente, la Iglesia estaba embargada de la mística de pobreza, y según el consenso general, la comodidad, el éxito y los honores de este mundo se tenían que pagar con castigos en el próximo. Lo que es más, la entrada en el Reino de los Cielos estaba asegurada por medio del ritual —por grande que fuera el pecado, era suficiente confesarse y recibir la absolución para estar seguro de salvarse, y por más virtuosa que fuera la vida se tenían que observar los ritos. El protestantismo sacudió este edificio tan reconfortante y protector dejando que el hombre se enfrentara solo con su propia conciencia y su propio Creador. Si un hombre prosperaba, tenía que hacerlo con la bendición de Dios y su prosperidad debía por ello ser agradable a los ojos de Dios. El éxito en el trabajo era una prueba de la aprobación de Dios. No se tardó en llegar a la conclusión de que tener éxito en el trabajo era la mejor manera de agradar a Dios y de que mientras más éxito tenía uno, más contento estaba Él. 1. John Wesley, «Causes of the Inefficacy of Christianity» (Causas de la Ineficacia del Cristianismo), Sermón CXX.

Incluso John Wesley, el sombrío fundador de la secta metodista, dijo que «el hombre tiene el deber de hacer todo el dinero que pueda y guardar todo lo posible...»' Luego aconsejó dar todo lo posible, pero la exhortación básica —la que impulsaba a enriquecerse— fue escuchada con mayor atención que las prudentes advertencias que la acompañaban. 164

Wesley logró formular un credo muy apropiado a las necesidades de su tiempo, cuando el gran aumento de las riquezas permitía al hombre común prosperar notablemente. Desde entonces el éxito material y las virtudes religiosas se iban a encontrar inextricablemente entremezcladas dentro de la conciencia protestante. Cientos de años más tarde los ecos de estas revolucionarias declaraciones de Wesley seguían resonando en los oídos de las congregaciones americanas. William Makepeace Thayer, quien terminó por abandonar el pulpito congregacionalista, para predicar el evangelio del éxito en libros y panfletos, exhortó a los cristianos de finales del siglo xix a recordar que «La religión requiere del hombre, con gran sensatez, por lo que toca a los asuntos seculares, que obtenga todo el provecho posible de sí mismo... En realidad, la religión te exige triunfar»2 (El subrayado pertenece al autor.) 2. W. M. Thayer, Ethics of Success (La Ética del Éxito), Bostón, 1881. 323

Es un hecho el que, para los protestantes de todas las sectas, el cristiano debía ser no sólo virtuoso sino también próspero tal convicción no tardó mucho en cristalizar en el concepto de que la prosperidad y la virtud eran sinónimos, especialmente en Inglaterra, donde una clase media en desarrollo se veía privada de los honores y recompensas que se prodigaba a la aristocracia. En general, los protestantes demuestran un gran respeto por los bienes materiales, unido a una notoria falta de entusiasmo por todos aquellos santos excéntricos y sucios que demostraban su piedad por sus privaciones y su extrema pobreza. Al esforzarse por destruir «la idolatría pagana» del catolicismo —los vitrales, el incienso, los ropajes, los ornamentos, el ritual— los puritanos también rechazaron la tradicional fascinación cristiana por los mendigos, leprosos, paralíticos y locos. No sentían ningún deseo de lavar los pies a los pobres, ni de hablar a los pájaros y animales, como San Francisco de Asís. Los pobres y los miserables ya no eran bienaventurados sino, simplemente, incapaces.

El miedo a disfrutar Si bien los puritanos eran tan ostensiblemente partidarios de enriquecerse, eran también muy ambivalentes por lo que se refiere a gastar el dinero. Tal vez considerasen el éxito como una prueba de virtud y de cercanía a Dios, pero les parecía muy importante no hacer alarde de él ni tampoco disfrutarlo, como si el miedo básico del puritano lo fuese a la posibilidad de que «alguien, en alguna parte, fuera feliz».3 La prudencia, la virtud y el ahorro iban unidos al trabajo duro, a la actividad y a la ambición. El hacer ostentación de buena fortuna era casi tan malo como ser pobre, puesto que llevaba implícito el riesgo de ofender al Todopoderoso. Efectivamente, los puritanos eran muy conscientes del hecho de que lo que Dios daba, también lo podía quitar, y el temor a que ello sucediese les daba un motivo más para acumular bienes materiales, anticipándose a la posibilidad de un cambio de idea por parte de la Divinidad. Estas creencias quedaron firmemente arraigadas en la conciencia americana, debido en parte a que los puritanos triunfaron y llegaron a ser muy influyentes y en parte a que una nación nueva requiere un credo nuevo. Los europeos, particularmente los católicos y los anglicanos, siempre se habían mostrado tolerantes con el fracaso y la pobreza, cosa bastante fácil de explicar si se parte de la convicción de que los pobres son especialmente amados por Dios. En el Nuevo Mundo, el fracaso y la pobreza no fueron aceptados fácilmente, tanto a causa de la certeza de que quienes fracasaban no merecían nada mejor, como en razón del hecho de que el país era tan grande, tan rico, tan inexplorado, que el fracaso parecía ser la consecuencia o prueba de la debilidad o de la pereza del fracasado. 3. H. L. Mencken, en una cita en la obra de R. Flesch The Book of Unusual Quotations (El Libro de las Citas Poco Usuales). Londres, 1959.

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Desde Cape Cod hasta el desconocido Oeste, la tierra sólo esperaba que se la trabajara y plantara. En Europa o Inglaterra un hombre podía fracasar honorablemente o nacer fracasado, ya que, debido a las rígidas jerarquías sociales y la distribución de la riqueza, la mayor parte de la gente nacía y moría en la pobreza. En Inglaterra, los pobres de la ciudad estaban condenados a sufrir enfermedades, padecer y hundir su desesperación en el alcohol en Francia, los campesinos eran mantenidos en estado de servidumbre por obra de leyes e impuestos feudales en Polonia, donde no existía el derecho de primogenitura, las pequeñas fincas se iban fraccionando gradualmente, de generación en generación, entre los hombres de la familia hasta llegar al extremo de tener que procurarse el sustento con el producto de una parcela no más grande que un jardín doméstico: el grado de división de las tierras era tal que más del 30 % de la superficie roturable estaba ocupada por senderos y caminos.4 4. Richard M. Watt, manuscrito inédito.

En el Nuevo Mundo no existían tales restricciones: había tierra de sobra para todos en cuanto a quienes prefiriesen no dedicarse a la ruda tarea agrícola, el comercio ofrecía oportunidades igualmente buenas. Dadas estas circunstancias, el fracaso era difícil de excusar o explicar. Al fin y al cabo, el hombre tenía el deber de aprovechar las oportunidades, y las que se le brindaban eran ilimitadas, de modo que si llegaba a fracasar era sin duda por su propia culpa. ¿En qué otro país podía un hombre hacerse rico tan rápidamente? ¿Y en qué otro país podía un sacerdote predicar, como lo hizo Russell Conweil en su sermón titulado «Acres de diamantes» (sermón que fue repetido más de 6.000 veces ante millones de espectadores): «A pesar de que debemos comprender a los pobres de Dios -es decir a los que no se pueden bastar a sí mismos-, debemos también recordar que no hay ningún pobre en los Estados Unidos que no sea pobre por culpa de sus deficiencias o de las deficiencias de los demás —en todo caso ser pobre es una equivocación»?5 El idealismo puritano ha sido como un barniz aplicado sobre el materialismo inherente a una sociedad adicta a un vigoroso individualismo y a los beneficios personales, al sostener que el éxito es una especie de oración. Al debilitarse la fuerza de ese idealismo, el materialismo adquirió respetabilidad por derecho propio ya no había necesidad de justificarlo, ni de excusarse por practicarlo, ni de apoyarlo en las Sagradas Escrituras. El carácter nacional de los Estados Unidos fue determinado en los primeros tiempos de su historia por aquel enorme auge de prosperidad, industria y fortuna material así como también de gran tensión nerviosa. Características todas ellas esenciales del Modo de Vida Americano, muy bien descrito por Andrew Carnegie en las siguientes palabras: «Las viejas naciones de la tierra se arrastran con la lentitud de un caracol la República pasa atronando con la rapidez de un tren expreso. Los Estados Unidos... están destinados a dejar atrás muy pronto a las demás naciones en esta carrera».6 5. Russell Conweil, Acres of Diamonds (Acres de Diamantes), New York, 1887. 6. Andrew Carnegie, Triumphant Democracy (La Democracia Triunfante), New York,

Para los norteamericanos, casi desde el principio, la vida fue una carrera -competitiva, exigente, estimulante-. Nadie quería perder el expreso. En otras culturas, el éxito y el fracaso podían considerarse como un juego de azar, cruel quizá, deshonesto en el sentido de que algunos jugadores estaban manifiestamente más favorecidos que otros, pero esencialmente arbitrario y predeterminado. Aquí, el éxito era un deber y una preocupación irresistible, como si el tamaño del país fuera por sí mismo una suerte de desafío que incitase a la conquista. Los americanos se lanzaron con pasión a la caza de «la diosa-puta» a una escala antes nunca vista en la historia de la humanidad, confiados en que el éxito no sólo sería recompensado aquí abajo sino también arriba. 166

Mientras los pobladores continuaban avanzando hacia el Oeste, nuevas olas de inmigrantes les seguían los pasos se hicieron grandes fortunas en algodón, oro de California, whisky, tierras. Pero la ortodoxia puritana permaneció latente, como una constante genética en la sangre de los estadounidenses. Por grandiosos que fuesen los éxitos alcanzados nunca resultaban excesivos, ni siquiera suficientes no obstante, no había que disfrutar de ellos por sí mismos. Había que tomar el éxito con seriedad, y la voluntad de triunfar quedó establecida como un deber religioso que no podía confundirse nunca con el placer. Así, los puritanos prepararon el camino para el moderno ejecutivo de empresa que trabaja sesenta horas o más a la semana y vive para su trabajo.

El mito de la cabana de madera Siempre ha sido fácil medir el éxito en América. La distancia que existe entre nuestros orígenes y nuestros logros es lo que cuenta. El ejemplo extremo de este concepto está simbolizado en el viejo slogan político: «Desde la cabana de madera hasta la Casa Blanca». Los americanos creían, en parte justificadamente, que la tierra ofrecía igualdad de oportunidades para todos, y que todos tenían el deber de «progresar» y «prosperar». En otros países los hombres se atribuían títulos de nobleza y hacían alarde de la fortuna de sus antecesores al avanzar en sus carreras: en América ocurría todo lo contrario. Los hombres de éxito exageraban la pobreza y las privaciones de su niñez, pues los logros alcanzados por un hombre eran mejor considerados si había empezado su camino en circunstancias de privación y miseria. Hasta hoy, los políticos se sienten instintivamente atraídos por este aspecto del mito nacional. Richard M. Nixon bordaba sus discursos con referencias a lo pobre que había sido durante su niñez: en realidad, por lo que se sabe, perteneció a un hogar típicamente americano de clase media alta. Lyndon B. Johnson logró dar al público una imagen de sí mismo según la cual habría sido una especie de joven Abraham Lincoln tejano que iba a pie, descalzo, desde su humilde cabana de madera hasta el colegio. De hecho, sus padres tenían un buen pasar y buenas relaciones. Hubert Humphrey discurría sobre su niñez como si se hubiera criado en un despoblado y hubiera estudiado a la luz de una vela, lo cual parece poco probable en su caso, ya que era hijo de un farmacéutico bastante próspero de la ciudad de Minneapolis. Cuando no era posible fabricar los recuerdos de una niñez humilde y pobre, como en el caso de John F. Kennedy, éstos eran sustituidos por la dureza de una educación estricta y exigente. Las leyendas sobre la severidad y dureza de la actitud del viejo Joe Kennedy con sus hijos deriva de la necesidad de mostrar que Jack Kennedy, aunque nació en el seno de una familia rica y poderosa y fue educado en Choate* y Harvard, había sufrido, «había pagado sus impuestos». Nada entorpeció más las aspiraciones presidenciales de Thomas E. Dewey y de Nelson Rockefeller que el no poder, en modo alguno, relacionarse con el mito nacional de «los orígenes humildes». Pocos comentarios dañaron más la carrera de Wendell Wiikie que el de Haroíd Ickes, cuando se refirió a él como «el pobre niño rico de Wall Street».

* Uno de los colegios más elegantes de USA. 328 Esta característica de la vida americana no ha perdido trascendencia con el paso del tiempo ni con los cambios sociales. Los empresarios prósperos cuentan muy satisfechos lo pobres que fueron en su niñez, cuando jugaban al béisbol bajo el «Elevado»* de la Tercera Avenida, o cuando pasaban hambre y ganaban algo de dinero llevando paquetes a domicilio. En muchos de estos casos, si examinamos con cuidado sus historias, descubriremos que en realidad eran hijos de padres ricos y que si alguna vez pasaron por debajo del Elevado de la Tercera Avenida, fue de la mano de sus nodrizas. Lo que buscan es crearse, mediante estos fantaseos, un pasado que contribuya a hacer que sus triunfos parezcan más espectaculares, admirables y edificantes. 167

La primera persona a la cual se le ocurrió este truco tan típicamente norteamericano de la autopromoción por medio de las carencias, fue Benjamín Frankiin, quien logró convencer al público de que él y el «Pobre Richard»** eran una sola persona. Frankiin siempre exageraba al referir la pobreza y aislamiento de su niñez, así como también disimulaba el lado despiadado, manipulativo y ambicioso de su carácter, disfrazándolo de piedad cuáquera. * Tren que pasaba por rieles sobre el nivel de esta avenida de Nueva York. ** Almanaque de consejos y máximas editado por Frankiin, que llegó a sci muy popular.

Al mismo tiempo, los escritos de Frankiin hacían gran hincapié en el valor del éxito material. Las máximas del «Pobre Richard» pregonan una moralidad de propósitos en ellas, las cualidades de diligencia, temperancia, frugalidad y orden no son expuestas como valiosas por sí mismas o porque puedan ser agradables a Dios, sino, simplemente, a causa de que ayudan a prosperar y enriquecerse. Por algo la primera colección de máximas del «Pobre Richard» se tituló El camino hacia la fortuna Frankiin había dado a sus conciudadanos un código de comportamiento cuyo fin era la ganancia. Así como Cotton Mather había ofrecido argumentos para racionalizar el culto a Dios convirtiéndolo en una especie de socio cósmico en los negocios, Frankiin ofreció argumentos para racionalizar las virtudes cívicas, el control de sí mismo y el mejorarse a sí mismo al exponerlas como ingredientes necesarios para obtener éxito y fortuna. La justificación religiosa del éxito obtenía así el sostén de una ética secular: el tratar de enriquecerse no era sólo un deber del hombre para con Dios (como dijo un pastor baptista a sus feligreses «Yo os digo que debéis haceros ricos, que ese es vuestro deber...»), sino también un deber cívico y un deber hacia uno mismo. El nacer pobre era una bendición, siempre que uno tuviese las oportunidades necesarias para hacerse rico, salir de los andrajos y obtener la fortuna morir pobre era la peor maldición, la prueba definitiva del fracaso en el camino ascendente. El camino ascendente se convirtió en el mito central del país, el propósito mismo de la vida americana, como demuestra la popularidad de las novelas de Horatio Alger (cuyo tema era siempre el éxito). Se vendieron millones de ejemplares, que sirvieron de inspiración y guía a varias generaciones de jóvenes americanos. Los nuevos grupos de inmigrantes, los judíos y los italianos, se vieron atrapados entre sus deseos desesperados de conservar a sus hijos, de preservar su identidad y su núcleo familiar en un mundo extraño y hostil, y una ética del éxito que exigía de cada generación elevarse todo lo posible por sobre sus orígenes, y que como el Flautista de Hamelin, atraía a los niños alejándolos de sus padres. Quedarse en casa era fracasar, y la medida decisiva y final del éxito de un hombre era la distancia que lograba poner entre él y sus padres. La juventud no era un impedimento para aprender las virtudes del éxito. Entre 1836 y 1900 se vendieron más de 122.000.000 ejemplares del libro Eclectic Readers (Lectores Eclécticos) de William Holmes McGuffey. En sus páginas, los niños aprendían la ética del éxito junto al abecedario. El mensaje estaba claramente expresado: «El camino hacia la fortuna, el honor, el ser útiles... está abierto a todos, y todos los que quieran, pueden entrar en él con posibilidades de éxito casi seguras». Se alimentaba y apoyaba el deseo de triunfar, y se expresaba con gran precisión y se justificaba con elocuentes palabras el hecho de enriquecerse y hacer fortuna: «Dios da mucho dinero a ciertas personas para que éstas puedan ayudar a las que son pobres». La educación americana, como la religión americana, estaba comprometida con la idea del éxito: el tener éxito, el triunfar, era realizar el Sueño Americano, y cumplir con el propio deber para con Dios y el país. Cada nueva oleada de inmigrantes traía aparejado un nuevo compromiso con la ética del éxito: después de todo, habían ido a triunfar, o, al 168

menos, a conseguir para sus hijos la oportunidad de triunfar. El haber viajado miles de millas para fracasar en la tierra de las oportunidades doradas sería —y, de hecho, lo fue para muchos- la mayor derrota, la definitiva, y si de algo se puede decir que unió a gentes tan dispares como las que llegaron a los Estados Unidos, fue su fe en la movilidad hacia arriba, en la posibilidad de surgir. Lo que es más, con cada nueva oleada de inmigrantes aumentaba la intensidad de la lucha por surgir de los que ya estaban establecidos. Cada grupo étnico recién llegado que trataba de destacar y enriquecerse entraba en competencia con los que ya habían empezado a ascender. Los irlandeses salieron de los barrios bajos de Bostón y Nueva York a costa de los protestantes pobres, dominando en los departamentos de policía y la maquinaria política de las grandes ciudades, hasta que a su vez se vieron amenazados, primero por los judíos y luego por los italianos. El surgimiento de cada grupo étnico significaba un aumento de la competencia para los que ya «habían llegado», aunque sólo fuera marginalmente ya que hasta en los Estados Unidos hay un número limitado de empleos, de cargos municipales y de oportunidades en el campo de los negocios. Inevitablemente, el surgimiento de un nuevo grupo étnico acababa con los miembros más débiles del anterior, aislándolos en su pobreza, fuese en el campo, fuese en la ciudad, de modo que el éxito era en realidad obligatorio para poder sobrevivir. En un país donde se practicaban muchas religiones diversas, sin que ninguna sirviese para unir a todos los habitantes, el firme propósito de surgir hacía las veces de credo nacional: y para surgir y prosperar era necesario trabajar fuerte y hacer dinero.

El vil metal El hacer dinero ha constituido siempre una de las aspiraciones más comunes, universales y poderosas del ser humano, sólo comparable quizás al deseo sexual. Y, al igual que el sexo, siempre se ha encubierto con cierta hipocresía. En la mayoría de las culturas se ha considerado vulgar el proceso de hacer fortuna. Tener dinero siempre fue perfectamente respetable en todas partes, pero el trabajo de adquirirlo, como el dar a luz en la era victoriana, tendía a conservarse en secreto. Había muchas razones para ello. En los tiempos medievales, la prohibición cristiana de la usura echaba una sombra de sospecha sobre casi todas las transacciones comerciales y la ambición de ascender de una clase social a otra era considerada por la mayoría de la gente bien pensante como una ofensa en contra de Dios y el Rey, y una amenaza contra el orden establecido. La Revolución Francesa y la Revolución Industrial Inglesa desataron las ambiciones a gran escala y, en realidad, en una de sus promesas, Napoleón no hacía sino expresar el ideal revolucionario: «Todas las carreras estarán abiertas al talento». Este sentimiento resulta bastante natural en boca de un hombre cuya propia carrera ofreció al siglo XIX el ejemplo más notable de hasta dónde se podía llegar por medio del propio esfuerzo. Sin embargo, para la mayor parte de la gente el hacer dinero sigue siendo algo sórdido, por emancipada políticamente que sea. Cuando Napoleón hablaba de poner las carreras a disposición de quienes tenían talento, se refería al Ejército, la Marina y las profesiones liberales es decir que proponía acabar con las barreras de clase que durante siglos habían garantizado para la aristocracia el monopolio de la promoción dentro de la jerarquía del Estado. Pero aunque el Emperador y sus familiares adquirieron fortunas fabulosas, en su mayoría provenientes de botines de guerra, él sentía gran desprecio por el hecho de acumular dinero en sí. El referirse despectivamente a los ingleses diciendo de ellos que eran «una nación de tenderos», configura una actitud típica del siglo xvill respecto del comercio y de los mecanismos necesarios para hacer fortuna. En Inglaterra, la actitud general respecto a los tenderos no era muy distinta de la de Napoleón. Los caballeros nacían con dinero, los pobres vivían sólo para el alcohol y la 169

violencia, y ambos grupos miraban a la naciente clase media y su piadosa dedicación al trabajo duro, con odio y con rencor. Y en realidad esas figuras de sólidos burgueses del siglo xix son algo ridiculas —se dan mucha importancia y trabajan muy duro (y hacen trabajar aún más duro a sus empleados), ahorran dinero y pagan sus deudas—. Los caballeros rara vez se sentían obligados a pagar a sus acreedores, y tanto el Rey Jorge IV como el Rey Guillermo IV de Inglaterra murieron debiendo cientos de miles de libras, luego de pasar sus vidas en estado de bancarrota y sin saldar una cuenta. Hasta muy avanzado el siglo xx los gentilhombres ingleses consideraban como una señal de buena cuna y esmerada educación no pagar a los comerciantes un banquero de clase media abonaba las cuentas de su sastre pero un marqués ni siquiera hubiera soñado con pagarle rápidamente, si es que le pagaba (esto marcaba una diferencia social muy importante en la era anterior a las compras a crédito). El sentimiento de pudor respecto del dinero era una de las características nacionales de los ingleses hacían grandes esfuerzos para ocultar el hecho de que ellos o sus antepasados hubieran trabajado para adquirirlo. Debían pasar no menos de dos generaciones, después de adquirirse una fortuna por medio del «comercio», para que ésta fuera considerada «respetable» ante los ojos de la sociedad. Gran parte de la literatura victoriana gira alrededor del alarmante descubrimiento de que detrás de una respetable fortuna burguesa acecha la siniestra memoria del hombre que la ganó. El horror que inspira al joven Pip el convicto Magwitch, su benefactor en la novela Great Expectations (Grandes Ilusiones) de Charles Dickens, refleja la actitud típica de la clase alta respecto del hecho de hacer dinero y tiene su eco en la vida y la literatura de su tiempo. En la obra de George Bernard Shaw Major Barbara el joven Stephen Undershaft expresa muy justamente la actitud «respetable» respecto del dinero al decir a su padre, un millonario fabricante de armas, con un amable tono de superioridad, cursi y gazmoño: «Tú tienes mucha razón al sentirte orgulloso de haber sido lo bastante diligente como para haber hecho dinero, y es altamente meritorio para ti el que hayas hecho tanto... Y es natural que pienses que el dinero gobierna a Inglaterra, pero debes permitirme pensar que yo sé más que tú».7 7. George Bernard Shaw, Major Barbara, Acto III. 334

El evangelio de la fortuna Estados Unidos fue el primer país en que se consideró respetable hacer dinero. «Aquí dijo un visitante francés— no existe hipocresía respecto del dinero y la gente se interesa por muy pocas cosas más.» La mayor parte de la gente coincide en admitir que lo más interesante y estimulante de los Estados Unidos, lo que William James llamó «el relámpago embotellado» de la personalidad americana, provenía de su interés obsesivo por surgir, y por permanecer arriba. El evangelio de la fortuna y de la riqueza es típicamente americano, pero ejerció también una fascinación muy grande sobre los extranjeros. Ya en 1858 más de 3.000 personas se agolparon en el St. James Hall de Londres para oír a Phineas T. Barnum, que daba una conferencia sobre «El arte de ganar dinero». Su actuación fue precedida por una banda que tocaba «Yanquee Doodle», y tuvo que repetir su conferencia más de cien veces por toda Inglaterra ante auditorios locos de entusiasmo. Definía el credo americano, predicaba sobre el tema de las ganancias materiales como si éstas constituyeran una religión en sí, y trazaba un paralelo entre el cristianismo y el éxito. En un país donde el hombre self-made, el que había surgido por su propio esfuerzo, era tratado con cierto desprecio, el evangelio del éxito de Barnum causó sensación e hizo mucho para dejar establecida entre los ingleses la impresión de que los americanos eran 170

trabajadores y ambiciosos. Dejándose llevar por su instinto, muy agudo, y su sentido teatral del espectáculo, Barnum no sólo había escogido el tema adecuado para sus conferencias, sino que lo había hecho consciente de que era algo sobre lo cual se creía que los americanos sabían mucho. De esto hace más de un siglo. Pero el mundo sigue pensando aproximadamente lo mismo respecto de los Estados Unidos y lo que este país tiene que ofrecer. Tal vez los norteamericanos se consideren con el derecho y, posiblemente, la obligación, de dar al mundo lecciones de democracia, justicia o moralidad, pero en la mayor parte de los demás países los nativos simplemente quieren aprender a hacerse ricos como los estadounidenses. Tratándose el tema del éxito, a los americanos se les escucha siempre y en todas partes con un respeto que no logran imponer en otras áreas. Por eso no resulta nada sorprendente que el libro de Dale Carnegie How to Win Friends and Influence People (Cómo ganar amigos e influir sobre la gente), del cual se han vendido casi 10.000.000 ejemplares en los Estados Unidos desde su publicación en 1936, haya sido publicado en treinta idiomas y leído con gran interés por turcos, burmeses y ciegos.8 El evangelio del éxito es la voz de América, sea interpretada por Carnegie, Smiley Blanton, el Reverendo Norman Vincent Peale o Bruce Barton. Barton llevó la tradición americana de combinar la religión con el éxito hasta sus últimas consecuencias en su famoso best-seller The Man Nobody Knows (El hombre que nadie conoce), donde escribió: «Jesús era muy popular y recibía más invitaciones a cenar que nadie en Jerusalén. ¡Un fracasado! Escogió a doce hombres de entre los niveles más bajos de la sociedad y los incorporó a una organiza- . ción que conquistó al mundo». 8. Estas cifras se las debo a León Shimkin, presidente del Consejo Directivo de Simón and Schuster Inc.

La descripción de Jesús como el próspero presidente de una gran empresa (de la cual es de suponer que Su Padre, sea presidente in absentia de la junta directiva) es un ejemplo bastante interesante de la fe protestante en la ética del éxito, llevada a su extremo lógico. Pero más interesante aún es la forma en que, airadamente, Barton rechazaba la idea de que se pudiese considerar a Jesús como un «fracasado». Barton percibió que el retrato convencional de Jesús como víctima propiciatoria tendría poco atractivo para quienes creyesen en el éxito dinámico, por lo cual se dedicó a demostrar que en realidad Jesús era lo que todo americano quiere ser: un triunfador. Y su éxito mundano no sólo era agradable ante los ojos de Dios, sino que servía a demostrar que el Hijo de Dios había bajado a la tierra a competir con los otros hombres, trabajando como el más grande vendedor del mundo: «Estoy seguro de que nadie pensará que faltamos al respeto si decimos que cada uno de los principios de los que se vanagloria la técnica de ventas de nuestro tiempo y de los que tanto se enorgullecen los hombres de negocios, están brillantemente expuestos en el trabajo y los sermones de Jesús, uniendo a la cristiandad bajo su autoridad como el ejecutivo de más éxito en el mundo y convirtiéndose en el invitado más popular a las cenas de Jerusalén en su tiempo libre...»

¿Empleados abnegados? Lo que un psiquiatra llama «la urgencia central de gobernar la propia vida»9 está presente en cada uno de nosotros, reforzado y a veces exagerado por la naturaleza de nuestra sociedad. En ningún otro país se lucha tan denodadamente por satisfacer esta «urgencia central» en muchos países ni siquiera la entienden. Los japoneses, aun cuando se hayan lanzado en forma violenta e inesperada al mundo urbano-industrial, siguen creyendo firmemente en las jerarquías. Pese a que pretenden formular su propia versión del evangelio del éxito americano, no acaban de comprenderlo. Un anuncio publicado recientemente por la Compañía Eléctrica Matsushita (cuyas ventas alcanzaron los 4,6 billones de dólares en 1975) parece a primera vista un típico anuncio o exhortación 171

empresarial americana al triunfo, pero en realidad contiene un mensaje muy diferente. La gente de Matsushita no trabaja únicamente para aumentar las entradas en los libros de contabilidad. Trabaja para enriquecer a la sociedad perfeccionándose a sí misma... Konosuke Matsushita ha logrado esto dando la mayor importancia al desarrollo personal, tanto de los trabajadores como de los ejecutivos. Incitando a todos a dar lo mejor de sí, ha creado un ambiente en que el trabajo se convierte en una fuente primordial de autodesarrollo y autoestima. Ha tenido por resultado 82.000 empleados abnegados... 9. Samuel J. Warner, Self-Realiwtion and Self-Defeat (Auto-Realización y Auto-Derrota), New York, 1966.

La mayoría de los americanos estarían de acuerdo en que el «autodesarrollo» y la «autoestima» son cualidades importantes en ningún país se busca el «desarrollo personal» con la energía que se hace aquí, sea a través del Curso de Dale Carnegie sobre Relaciones Humanas y Oratoria Eficiente, del EST de Wener Erhardt, del Movimiento de Meditación Trascendental del Maharishee Yogi o del Instituto Alexander Hamilton («Cuando sientes la inspiración vital de surgir...»). Podemos recibir el mensaje a través de los sermones del Dr. Peale en la Marbie Collegiate Church (Iglesia Colegiada Marbie) en Nueva York («No abrigues en tu mente ideas de fracaso») o de la parte posterior de las cajas de cerillas («¡Tú puedes triunfar!»), de modo que nadie puede alegar que los americanos no creen en el autodesarrollo y en el crecimiento personal —en realidad, el gran problema de nuestra sociedad es que es lo único en que creemos-. Sin embargo, la mayor parte de nosotros no considera que el propósito del crecimiento y del desarrollo personal sea el convertirse en «empleados abnegados». El triunfar y «crecer», en Estados Unidos, tiene por finalidad el independizarse, el elevarse sobre las circunstancias originarias hacia algún lejano sueño personal de fortuna y éxito, el modificar el mundo que nos rodea de modo que se adapte a nuestros deseos, y no el que se nos encasille en un lugar predeterminado por otra persona. Nuestro propósito es el de rehacer al mundo a nuestra imagen, no el de encajar en la idea de otra persona sobre cómo deben ser las cosas.

«Ahora no te darán un juguete» A los americanos les cuesta más que a la mayoría de la gente pensar en sí mismos en términos colectivos. El viejo sueño de la independencia individual -de ser su propia persona, hombre o mujer- sobrevive, aún en esta época de corporaciones, sindicatos laborales y burocracia gubernamental. «La reafirmación de nuestro espíritu competitivo» tiene tal valor que el ex Presidente Richard Nixon la usó como tema, bastante poco apropiado, de su discurso del Día del Trabajo en 1971, señalando el gran contraste existente entre el enfoque colectivista de otros países y de ciertos «grupos de intereses especiales» americanos (es decir, los sindicatos) y «la importancia moral de la confianza en sí mismo de cada individuo». Este espíritu competitivo se nos inculca desde muy temprana edad. En un estudio hecho hace poco sobre las diferencias entre el espíritu competitivo de los niños angloamericanos y los mexicanoamericanos, en Los Angeles, resultó que mientras los mexicanos cooperaban entre sí y con los angloamericanos en los experimentos, los angloamericanos eran, comparativamente hablando, «sistemáticamente irracionales» y demostraban un espíritu competitivo tan grande que de saberlo el Presidente Nixon hubiera sentido gran satisfacción. Los niños de diez años de extracción angloamericana no lograban las recompensas que pretendían conseguir porque competían en juegos que requerían cooperación. En otras situaciones, estos niños trabajaban duro e incluso sacrificaban sus propias recompensas 172

para reducir las recompensas de sus pares... los niños angloamericanos defendían la posesión de sus juguetes... y nunca aceptaban que se los quitaran. Los niños angloamericanos no sólo son irracionalmente competitivos: son contrincantes que bordean el sadismo. Si se les dejaba la libertad de escoger, los niños angloamericanos quitaban los juguetes a sus pares en un 78 % de las pruebas, aun cuando no pudiesen quedarse con ellos. Al ver el resultado de su acción, triunfantes desde su punto de vista, algunos exclamaban alborozados: «¡Ja! ¡Ja! ¡Ahora no te darán un juguete!»... Las madres mexicanas tienden a apoyar a sus niños, sea cuales sean las contingencias, recompensándoles tanto si triunfan como si fracasan, en tanto las madres angloamericanas tienden a apoyar a sus hijos como parte de una rígida función de los logros del niño.10 10. Linden L. Nelson y Spencer Kagan, «Competion: The Star Spangled Scramble» (La competencia, motor y lucha de las estrellas de la bandera), Psychology Today, 1972.

El germen de la grandeza Por más desagradables que nos parezcan estos niños, son ostensiblemente, indiscutiblemente, los nuestros (y nosotros mismos). La nuestra es una sociedad que exige, y recompensa, un alto nivel de espíritu competitivo, y le da un valor mucho mayor que al espíritu de equipo y a la cooperación con los demás. Ganar es más natural. Nosotros no tenemos que producir el deseo de triunfar, ha nacido con nosotros, es un producto de nuestra infancia. En un estudio fascinante, Stephen A. Appel-baum, Psicólogo Jefe de Planta de la Fundación Memminger, refiriéndose a Jesús Christ Superstar, decía: «El germen de la grandeza existe en todos los hombres. Se introduce en su ser en sus primeros años, cuando se siente centro del universo, cuando sus necesidades son gratificadas por los demás, cuando cree controlar su entorno y cuando sus logros normales son ensalzados como si fueran únicos».11 11. Stephen A. Appelbaum, «Jesús Christ Superstar», Bulletin of the Men-ninger Clinic (Boletín de la Clínica Menninger), Vol. 36, N.° 3, 1972.

Es natural cuidar y alimentar este «germen de grandeza», cultivarlo para lograr su mayor desarrollo. El éxito no es una aberración, es la norma saludable, la única manera en que un adulto puede dejar su marca en la sociedad y conservar, de una manera placentera y productiva, las primeras satisfacciones de la niñez. Sin embargo, en algunos casos, la necesaria tendencia al éxito es anulada desde muy temprano. El sistema americano exige el éxito, y para poder surgir primero tenemos que convencernos de que podemos. Sin embargo, nuestra sociedad, con su actitud intolerante respecto de la pobreza y el fracaso, atrapa a millones de personas en situaciones en las que cualquier nivel de éxito parece inalcanzable e imposible, y en las cuales el fracaso mismo es una especie de rebelión pasiva contra la propia miseria y contra el sistema social que la crea. Para triunfar hay que aceptar el mundo como es y elevarse por sobre él. Para mucha gente -y no sólo para aquellos que viven en los ghettos urbanos o rurales—, el mundo, tal como es, resulta duro, despiadado y difícil de aceptar consideran inconcebible la existencia de una posibilidad de elevarse por sobre él. Muchos estudios llevados a cabo entre miembros de la clase media para explorar sus actitudes y opiniones han confirmado que, en un alto porcentaje, los obreros opinan que «los hombres y mujeres que se benefician de los Seguros de Desempleo reciben más de lo que merecen»,12 y que se trata de gente básicamente inestable y perezosa pero, de hecho y en verdad, una de las pocas formas no violentas de rebelarse contra la sociedad es la de abandonar toda esperanza y hundirse en el fracaso. A todos y cada uno de los niños americanos se les enseña que ésta es la tierra de las oportunidades iguales para todos. La publicidad, la televisión y el cine demuestran las ventajas del éxito, y nos aseguramos de que todos 173

comprendan el sistema a muy temprana edad. Y la única manera de derrotar al sistema sin luchar es fracasando. 12. fortune, junio, 1976.

El fracaso es un escape, y nos libera de la responsabilidad de triunfar, pero el costo es enorme. En nuestra cultura se discrimina mucho más duramente a los fracasados que las gentes de otras razas, convirtiendo el fracaso en una espiral descendente. En realidad, es sumamente difícil fracasar y permanecer en el mismo lugar lo normal en estas circunstancias es hundirse hasta el fondo. Está claro que el deseo o la voluntad de fracasar son más corrientes entre la gente muy pobre, a la cual el éxito le parece algo muy difícil e improbable, y que tiene todos los motivos posibles para rebelarse en contra de un sistema claramente dirigido en su contra. La fe puritana en el mérito individual y el trabajo duro no fue concebida teniendo en cuenta una sociedad industrial moderna ni una nación de 250.000.000 personas. Sin lugar a dudas, Horatio Alger se hubiera sentido muy desanimado por la pobreza en South Bronx o Watts. El hecho de que recompensemos a los que escapan a la pobreza y alcanzan el éxito no justifica que demos la espalda a los verdaderos problemas sociales de los modernos Estados Unidos. Pero no son sólo los pobres los que fracasan. También fracasan muchas personas bien preparadas, ambiciosas y con buena educación. Muchas personas, destinadas a triunfar y ansiosas de éxito fallan, debido principalmente a que nunca se les ha enseñado lo fácil que es triunfar. Escogen mal su trabajo, toman decisiones equivocadas, se alejan de su gran oportunidad en vez de cogerla, adoptan para sí mismas una serie de prioridades equivocadas, se aseguran de cien maneras diferentes, grandes y pequeñas, el fracaso. La mayor parte de la gente puede lograr en poco tiempo lo que Andrew Carnegie llama «esa persistente y concentrada energía necesaria para el éxito», pero son muy pocas las personas capaces de mantenerla durante largos lapsos, o dirigirla hacia una meta realista. La especial combinación que supone el poseer la confianza en sí mismo, el conocimiento de sí mismo, el optimismo y la energía necesarios para lograr éxito, simplemente se les escapa. Es necesario saber dónde, cómo y cuándo aplicar la energía que todos tenemos en nuestro interior, y dirigirla con precisión hacia donde sea más conveniente. Nuestra herencia puritana, nuestro deseo insaciable de lograr cosas, la naturaleza exigente de nuestro sistema social, los riesgos de navegar solo en el mar proceloso y sin mapas de nuestra propia vida: estas cosas son auténticas y forman parte de nuestra cultura. Debemos aprender a aceptarlas, y desarrollar ese fulgor interior que nos exige dar todo lo posible de nosotros mismos, que nos dice que es mejor triunfar que fracasar, que somos responsables de lo que hacemos, del uso que damos a nuestras fuerzas y a nuestros recursos, y que la vida, en otros términos, es un desperdicio. Una sociedad construida en torno de la idea de éxito individual puede resultar cruel, cosa que suele ocurrir con la nuestra, pero por lo menos es libre, en el sentido de que cada uno es responsable de sí mismo y de lo que elige, ya que todos tienen el derecho y la necesidad de triunfar. Para citar las palabras de un psiquiatra que me parecen muy acertadas: «Obviamente, todo ser humano quiere triunfar —desarrollar al máximo sus potencialidades-. Y sin embargo muchos nos derrotamos a nosotros mismos en la vida».13 13. Samuel J. Warner, Ídem.

DA HOY EL PRIMER PASO HACIA EL ÉXITO Si en este libro has aprendido que el deseo de triunfar es natural y que el éxito es más agradable que el fracaso, habrás dado el primer paso para convertirte en un triunfador. 174

Tienes que haber deseado alcanzarlo para alcanzarlo, y tienes que convencerte de que si otros pueden, tú también. En una época en que impera el pesimismo, la persona orientada hacia el éxito está pasada de moda: es un optimista, ya que el triunfar implica tener fe en el futuro, o, por lo menos, creer en la posibilidad de un futuro mejor. Las ciudades se desmoronan y caen en bancarrota, la supervivencia del mundo parece depender del capricho de los árabes, los impuestos están más altos que nunca y todo hace pensar que la pobreza es irremediable todo esto es cierto. Pero, a pesar de todo, puedes triunfar. Recuerda: Nunca ha habido un período de la historia en que las circunstancias no llevasen a pensar, a la gente inteligente, con cierto pesimismo. A quienes gustan de las estadísticas, puede servirles de consuelo saber que hay más de 180.000 millonarios en los Estados Unidos, y dos billonarios desde la muerte de Howard Hughes y Paúl Getty. Uno de ellos es John D. MacArthur, que maneja su imperio de seguros desde su departamento en Singer Island, Florida, o desde el bar del Hotel de esa localidad (del cual es propietario y en el que las camareras le hacen las veces de secretarias y recepcionistas). El otro es Daniel K. Ludwig, que transformó una flota de botes de remolque en decadencia en una gran empresa naviera. Ahora, a sus ochenta años, está construyendo un imperio agrícola en las selvas amazónicas, donde es propietario de más de tres millones de acres. Entre sus haberes se cuentan: una finca de 175.000 acres, donde trata de reforestar el Amazonas con un árbol llamado Gmelina arbórea, (cuyo crecimiento es diez veces más rápido que el de la mayor parte de los árboles que se usan para pulpa y madera), una plantación de arroz evaluada en 22 millones de dólares, un pueblo entero, una mina de caolín y una ganadería." En los niveles más altos se está en proceso de expansión, a pesar de los problemas que pueda haber en el país y en la economía, y te debes a ti mismo el movilizarte hacia arriba, aunque sólo fuera porque el índice de inflación parece indicar que los que no suben, en realidad caen. Tienes que hacer que tu tiempo sea valioso para ti y para la gente para quien trabajas. Después de todo, desde un punto de vista empresarial, tu tiempo es caro, aunque estés mal pagado. Un estudio reciente permitió estimar el costo de los ejecutivos de una empresa en los diversos niveles de salarios por hora y por minuto, y los resultados fueron sorprendentes.15 AÑO $ 10.000 $ 20.000 $ 30.000 $ 40.000 $ 50.000

HORA $ 12,36 $ 24,73 $37,10 $ 49,47 $61,84

MINUTO $0,21 $0,41 $0,62 $0,82 $ 1,03

14. Fortune, noviembre, 1976. 15. Richard R. Conarroe, «You're Working Too Hard!» (¡Estás trabajando demasiado duro!), The American Way (La Manera Americana).

Si ganas un sueldo de 20.000 dólares al año, tu tiempo de trabajo está valorado en 24,73 dólares la hora, lo cual constituye un buen motivo para no malgastar tu tiempo, ni disminuir su importancia. A 50.000 dólares al año, el tiempo que toma hacer una pequeña llamada telefónica cuesta a tu empresa más de 1,00 dólar. No puedes, pues, pretender surgir si no produces más de un dólar por minuto en tus funciones. Con estos precios, tienes que destacar si quieres subsistir, y ni digamos si quieres triunfar. Las técnicas para alcanzar el éxito están a disposición, y pueden ser usadas y comprendidas, por la mayoría de la gente. Lo difícil es convencerse de que es posible 175

triunfar, de que triunfarás, de que tienes el poder de convertir tus sueños en realidad. Si tienes suerte, las motivaciones te las darán, como me las dieron a mí. Cuando empecé a trabajar como ayudante de editor en una empresa editora con un salario de 85 dólares a la semana, no veía motivo alguno que justificara un aumento de posición o salario. Nunca había pensado ni esperado entrar en el negocio de los libros, y, simplemente, acepté el puesto porque fue el único que encontré. Parecía ser una buena ocupación para un Bachiller en Artes de la Universidad de Oxford, bastante leído, en cuya «experiencia» anterior se contaba el haber servido en la R.A.F. (Reales Fuerzas Aéreas de Inglaterra), haber sido camarero en un café, guionista ocasional de T.V. y, durante un corto período, instructor de ski acuático. Como me acababa de casar, necesitaba un verdadero trabajo, un trabajo en serio, y las alternativas que se me ofrecían eran dos: emplearme como recepcionista o convertirme en ayudante de un editor de libros. De hecho, pasaba el tiempo sentado en un diminuto cubículo, que compartía con la secretaria de mi jefe, leyendo una pila de manuscritos desesperanzadores (la llamaban «la pila enfangada») y haciendo los pequeños trabajos serviles que la secretaria no se dignaba hacer. Leía muchísimo —una empresa editora recibe unos 2.000 manuscritos «no solicitados» al año, así es que siempre había mucho que leer-y redactaba largos informes sobre cada manuscrito. Aún no me había dado cuenta de que nadie leía esos informes, ni de que bastaba con escribir «basura», «porquería» o «poesía» en el informe del lector, agregar una carta formulario y devolver el manuscrito. Hasta llegué a enredarme en largas y apasionadas correspondencias con los autores, perdiendo así mi tiempo, dándoles cruelmente a ellos esperanzas infundadas, e incluso en algunos casos, estimulando sus impulsos psicopáticos. Nadie podía negar que estuviese trabajando. Pero yo no me sentía en absoluto relacionado con la compañía para la cual trabajaba. Todas las mañanas, a las 9, el chico encargado de la correspondencia me traía una pila de manuscritos: a las nueve y media llegaba mi jefe, me saludaba con un movimiento de cabeza, y se encerraba con su secretaria a contestar su correspondencia. A las cinco y media me volvía a saludar con la cabeza, al irse, a veces con cierta sorpresa en la mirada, como si hubiera olvidado quién era yo o por qué estaba allí. Al principio, a su secretaria le incomodaba mi presencia luego le fue indiferente, ya que estaba claro que yo no significaba una amenaza para ella. Día tras día, me sentaba a mi escritorio y leía. Era lo bastante inteligente como para advertir que podía disfrutar del trabajo editorial si alguna vez llegase a hacerlo, pero era evidente que todo sucedía en otra parte, y mi jefe me había dicho con gran claridad que no quería verme ambulando por el local de la empresa: esperaba que me quedara tranquilo en mi sitio. Y me daba cuenta bien a las claras de que había mucha más actividad en otros sectores del edificio, donde, al parecer, pasaban cosas, no como en mi monótono y aburrido rinconcito. Me deprimí mucho y empecé a leer la sección de empleos ofrecidos en el New York Times a la hora del almuerzo. Una mañana, un hombre joven, aproximadamente de mi misma edad, entró a mi rincón y se sentó en mi escritorio. Cogió un informe que yo acababa de escribir, lo leyó y sonrió. «No está mal -dijo-, pero es una pérdida de tiempo. Nadie va a publicar nunca ninguna de estas cosas -dijo, señalando el imponente muro de manuscritos que me separaban de la secretaria-. Y nadie te va a encontrar nunca aquí. Yo tardé dos semanas en darme cuenta de tu presencia y averiguar tu nombre. A propósito, el mío es Bob Gottiieb.» Hoy en día Bob Gottiieb es presidente de Alfred A. Knopf Inc., una de las editoriales más exitosas e importantes de los Estados Unidos. Es también miembro del comité directivo del New York City Ballet. En aquel entonces era un joven delgado y de aspecto descuidado, con un mechón de pelo sobre la frente, gafas gruesas y un rostro a primera vista parecido al de Woody Alien. Era inteligente, astuto, enérgico, didáctico, pero, sobre 176

todo, muy preocupado y comprensivo. Era inevitable sentir simpatía y confianza hacia él, y aunque éramos más o menos de la misma edad, daba la impresión de ser mucho mayor y tener mucha más experiencia. Fue la primera persona que se dio cuenta de que en realidad yo existía, y le quedé profundamente agradecido por ello. Le dije que encontraba mi trabajo bastante aburrido, pero nada difícil. Suspiró con aire teatral, y se pasó la mano por los cabellos, despeinándolos aún más. «¡No lo sabré yo! -me dijo-. En una época vendí tarjetas de felicitación en Macy's, y me creía condenado a seguir haciéndolo durante toda mi vida. Escucha: he leído muchos informes tuyos. Los leo por la noche, cuando tú te has ido. Escribes buenos informes y pareces saber qué es lo que anda mal en un libro. Eso está muy bien, pero es mucho más importante saber qué es lo que anda bien. De todas maneras, vamos a descubrirlo. Vas a leer los libros que están en publicación, y a escribir resúmenes para catálogos. Veremos qué pasa. ¡Ahora, sal de detrás de ese escritorio! Métete en las oficinas, haz preguntas, haz amigos, incomoda a la gente, molesta, haz algo, aprende algo. ¡Esto es como las tarjetas de felicitación de Macy's: un callejón sin salida!» Con un amplio gesto de su brazo señaló la pila de manuscritos, como si quisiera hacerla desaparecer, tirándolos al suelo accidentalmente, y dejando a la vista a la secretaria, que, cuidadosamente, se limaba las uñas. «El único problema es que parece que tengo que estar aquí», dije yo. Bob sacudió la cabeza y se inclinó hacia mí. «Tienes que hacerte tu propio camino —me dijo—. Si no lo haces, estarás mejor en mi viejo puesto en Macy's. En primer lugar, la gente tiene que poder encontrarte, verte. Tu escritorio está colocado de espaldas a la puerta, así es que nadie te ve más que desde detrás. Yo soy la primera persona aquí que te ha visto la cara. Eres como el Hombre con la Máscara de Hierro. Vamos, coge esa punta.» Juntos dimos vuelta mi escritorio para que quedara frente al corredor, de modo que todo el mundo me pudiera ver, dejando caer varios manuscritos más con el traslado. Cuando se sintió satisfecho, Bob los apartó de un certero puntapié, sonriendo con la satisfacción de un hombre que ha hecho una buena obra. «Tú puedes triunfar aquí —me dijo-. Tienes que convencerte de ello. Si puedes triunfar en alguna parte, puedes hacerlo aquí. Yo lo hice, y tú también podrás, así que empieza a moverte.» Se dio la vuelta y se fue por el pasillo, ansioso por volver a lo que hacen los editores, lo que yo obviamente tendría que aprender. Pero me había hecho el mágico servicio de señalarme que el éxito era posible, no simplemente en un sueño, sino aquí, ahora, en este preciso lugar. Y nunca nada volvió a ser igual. No todos se sienten motivados ni estimulados por el desafío de un extraño, pero cabe la posibilidad para todos de aprender a motivarse a sí mismo. La voluntad de triunfar, de salirse de las filas, de rehacerse completamente, de volver a construirse. Atrévete a sobresalir, a correr riesgos, a crecer. Domina las técnicas de este libro, pero aplícalas con entusiasmo y alegría, pues el camino hacia el éxito, por más largo y duro que sea, no te llevará a ninguna parte si no te resulta atractivo que cada paso que des sea como un alegre desafío. Triunfar es cambiar, crecer, vivir. Empieza a vivir hoy, empieza por dar los primeros pasos de valiente que Bob Gottiieb me impulsó a dar hace veinte años, que dio Ray Kroc cuando vio su primera hamburguesa en el Mac Donald's, que todas las personas que surgen tienen que dar... ¡el paso de decidir hoy, ahora, que tú también puedes triunfar. Y, para terminar, cito las sabias palabras de San Francisco de Sales: «No pierdas valor al considerar tus propias imperfecciones comienza a remediarlas inmediatamente». 177