El Ciclo de Vida de BPM
La Gestión de Procesos de Negocio (BPM) tiene como objetivo la implementación de una mejora continua en las organizaciones mediante un continuo ciclo de vida de varias fases. l concepto de ciclo de vida vida de BPM se considera !ue fue introducido introducido inicialmente en "##$ por %o&ard 'mit Peter *ingar en su libro en “BPM The Third Wave” + se pueden encontrar encontrar diferentes diferentes versione versiones s seg,n la visión de cada autor. -o propongo un modelo iterativo !ue distingue en el ciclo tres principales fases !ue a su vez contienen dos etapas+ por lo !ue el ciclo !ueda definido en seis etapas como se muestra en la siguiente figura
n el cicl ciclo o de vida BPM de BPMte BPMteca ca se defin definen en tres princi principales pales fases+ fases+ !ue incl incluen uen etapas diferenciadas /.0 Fas Fase e de Def Defini inició ción n del Pro Proces ceso o de Neg Negoci ocio+ o+ ana analiz lizand ando+ o+
identi ide ntific ficand ando o
redise1ando el flujo de actividades para su óptima ejecución a) Eta Etapa pa de Pla Planif nifica icació ción n
Estrat Est ratégi égica ca++
dond do nde e
se
defi de fine ne la ar ar!u !uit itec ectu tura ra
empresarial empres arial estud estudiando iando los procesos procesos de negocio de la empres empresa+ a+ se identifica identifica el mapa de procesos+ se definen los objetivos estrat2gicos t3cticos con el fin de priorizar la optimización de procesos. b) Etapa de Análisis y Modelización de Procesos Procesos (Process (Process Modeling 4 5nalsis)+ mediante la !ue se descubren los procesos de negocio+ se define el 5'06' (cómo es actual act ualmen mente te el pro proces ceso) o) 78 780B 0B (cómo (cómo deb debe e ser ser)+ )+ se analiza analiza la mej mejora ora o el redise1 redi se1o o del proceso+ proceso+ se mod modeli eliza za por Negocio Negocio el proc proceso eso con not notaci ación ón BPM BPMN N
pref pr eferi eribl blem emen ente te se si simu mula la su ej ejec ecuc ució ión n pa para ra det detec ecta tarr po posi sibl bles es er erro rores res de funcionamiento e incoerencias. ".0 Fase de Implementación Implementación del Proceso de Negocio para su ejecución en un sistema BPM integrado con las aplicaciones e9istentes en la organización a) Etapa de Diseño BPM+ BPM + !ue parte del modelo de proceso definido por negocio para ser implementado con la erramienta de modelización del motor BPM !ue se va a usar. n esta etapa se inclue al modelo de proceso todas las particularidades necesa nec esaria rias s par para a la ópt óptima ima eje ejecuc cución ión apr aprov ovec ecami amiento ento de fun funcio cional nalida idades des del soft&are BPM seleccionado. b) Etapa de Automatización e Integración del Proceso de Negocio dise1ado. n esta est a eta etapa pa se aut automa omatiz tizan an las tar tareas eas pos posibl ibles es del proc proceso eso++ int integr egrand ando o co con n las aplicacion aplic aciones+ es+ sist sistemas+ emas+ servicios servicios datos e9istentes+ e9istentes+ enlaz enlazando ando los roles con el persona pers onall de la emp empres resa a la cone9ión cone9ión con el sis sistem tema a de reglas reglas !ue permita permita las validaciones el cumplimiento de las pol:ticas empresariales. l resultado es una plantilla de proceso ejecutable en el motor de BPM. ;ada ejecución de la plantilla ser3 una instancia de proceso en ejecución. e jecución. $.0 Fase de Ealuación del Ealuación del Proceso de Negocio para la gestión del rendimiento cumplimiento de objetivos+ con alineación a la estrategia empresarial an3lisis de mejora continua. a) Etapa de Monitorización de las instancias de proceso para el seguimiento controll de la ejecución para identificar contro identificar anomal:as anomal:as de ejecuc ejecución+ ión+ para el an3l an3lisis isis de indicadores indic adores clave clave seg,n objetivos objetivos !ue puedan alertar de posibles problemas problemas en tiempo real para su inmediata inmediata atención+ para reporting de situación+ para evaluar evaluar el rendimiento del sistema+ etc. b) Etapa de !ptimización del Proceso Proceso de Negocio. Negocio. ;on el uso de los cuadro cuadros s de mand ma ndo o de la et etap apa a de mo moni nito tori riza zaci ción ón al alin inea eado dos s co con n el cu cuad adro ro de ob obje jeti tivo vos s estrat2gicos+ es posible definir un plan de optimización de procesos buscando la mejora continua el cumplimiento de la estrategia empresarial definida.
http://www.club-bpm.com http://www .club-bpm.com/Contenido/Arti /Contenido/Articulos/art-2016culos/art-2016-068.htm 068.htm
Cómo mejorar la efciencia y la eectividad de las organizaciones a través de las tecnologías BPM Por: José Domingo García-Caro
Resumen Debido al entorno competitivo y cambiante al que se enfrentan las organizaciones oy en día es necesario mantener vivo el concepto de la me!ora continua acia la e"celencia e"celencia## $as organizaciones necesitan ser %giles y &e"ibles para afrontar los continuos cambios a los que se ven ven some someti tida das s 'cam 'cambi bio o en las las nece necesi sida dade des s de los los clie client ntes es(( en la legislaci)n aplicable( en la tecnología disponible( en el personal de la orga organ nizac izaci) i)n( n(*+ *+ y deben eben ser e, e,ca cace ces s y e, e,ci cien ente tes s si quie quierren consolidar su negocio a medio y largo plazo# n esta esta confer conferenc encia( ia( vamos vamos a mostra mostrarr c)mo c)mo las tecnol tecnolog ogías ías .P/ ofrecen el motor id)neo para aumentar los niveles de productividad y compet competiti itivid vidad ad de forma forma contin continua( ua( facili facilitan tando do la adopci adopci)n )n de una estrategia para gestionar de forma uni,cada personas( sistemas y contenidos a través de los procesos( algo que asegura la me!ora de la e,ciencia y a la efectividad# 0ambién 0ambién veremos( a través de e"periencias reales( aquellos aspectos clav clave e a tene tenerr en cuen cuentta en todo odo pro proceso ceso de impl implan anttaci) aci)n n de solu soluci cio ones nes y tecn tecnol olo ogías gías .P/ para ara ac acer que la e, e,ci cien enci cia a y efectividad esperadas sean una realidad#
Entorno actual 1oy en día las organizaciones se enfrentan a un entorno cambiante( que est% orientado orientado a servicios( servicios( altamente altamente competitiv competitivo o a nivel global( con unos unos client clientes es o usuari usuarios os muy infor informad mados os y con e"pec e"pectat tativa ivas s diferentes# 0odo 0odo ello e"ige mayor competitividad y &e"ibilidad a nivel empresarial( pues los cambios a los que se enfrentan las organizaciones( pueden ser m2ltiple naturaleza#
Pueden estar basados en la evoluci)n de las necesidades los clientes( en los cambios legislativos( en las tecnologías o en el propio personal de la organizaci)n# Para poder consolidar el negocio de la empresa a medio 3 largo plazo y poder poder dar un servic servicio io o produc producto to de calida calidad d las organ organiza izacio ciones nes necesitan: •
4er %giles y &e"ibles para afrontar los continuos cambios
•
4er e,caces y e,cientes
Cons Consid ider eran ando do el ento entorn rno o actu actual al(( las las empr empres esas as nece necesi sita tan n de las las siguientes capacidades: 5le"ibilidad: •
•
Capa Capaci cida dad d para para adap adapta tars rse e a los los cont contin inuo uos s camb cambio ios s en las las necesidades de clientes y empresa# 6lcanzable si las organizaciones !er%rquicas( burocr%ticas+# burocr%ticas+#
no
son
rígidas
'muy
6gilidad: •
•
Capa Capaci cida dad d de afro afront ntar ar los los camb cambio ios s nece necesa sari rios os en el meno menorr tiempo posible# 6lcanzable si la organizaci)n es &e"ible y est% preparada para cambiar continuamente#
fectividad o e,cacia: •
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Capacidad de conseguir el resultado esperado# 6lcanz 6lcanzabl able e si entend entendemo emos s corre correcta ctamen mente te las necesi necesidad dades es a cubrir( es decir( conocemos lo que espera el cliente y somos capaces de satisfacerle#
,ciencia: •
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Capacidad de e!ecutar la me!or forma de acer las cosas para cons consum umir ir la meno menorr cant cantida idad d de recu recurs rsos os posi posibl bles es 'cos 'coste tes( s( tiempos( *+ 6segura que el modelo de negocio planteado sea sostenible en el tiempo#
BPM y Excelencia
Considerando el entorno y las capacidades necesarias( oy en día las empresas necesitan mantener vivo el concepto de la me!ora continua acia la e"celencia e"celencia## $as $as capa capas s de nego negoci cio o y técn técnic ica a debe deben n ser ser capa capace ces s de auna aunarr sus sus esfuerzos en la b2squeda de la optimizaci)n mediante un lengua!e com2n y unos mismos ob!etivos# $as $as tecn tecnol olog ogía ías s .P/ .P/ ofre ofrece cen n el moto motorr id)n id)neo eo para para aume aument ntar ar los los nive nivele les s de prod produc ucti tivi vida dad d y comp compet etit itiv ivid idad ad de for forma cont contin inua ua(( facilitando la adopci)n de una estrategia para gestionar de forma uni,cada personas( sistemas y contenidos a través de los procesos( algo que asegura la me!ora de la e,ciencia y la efectividad( y permite disponer de la agilidad y la &e"ibilidad adecuadas# 4eg2n Janelle 1ill( 7icepresidente de investigaci)n de Gartner( .P/ gana la triple corona en aorro de dinero( aorro de tiempo y valor a8adido#
ué es BPM! 7er la empresa desde la perspectiva de los procesos: •
•
9 ;
$a tecnología .P/ posibilita y facilita una )ptima aplicaci)n de una gesti)n basada en procesos# $a automatizaci)n de un proceso supone une fase m%s dentro del an%lisis y me!ora del mismo con resultados diferenciales#
El ciclo de mejora continua en BPM $as fases b%sicas de traba!o traba!o con los procesos procesos mediante mediante la utilizaci)n utilizaci)n de tecnología .P/ ser%n el modelado 'documentaci)n( difusi)n( *+( el an%l an%lis isis is 'sim 'simul ulac aci) i)n( n( *+( *+( la e!ec e!ecuc uci) i)n( n( la moni monito toriz rizac aci) i)n n y la optimizaci)n de los mismos# $a aplicaci)n de .P/ es clave para organizaciones con la necesidad de: /e!o /e!ora rarr la de,n de,nici ici)n )n y el cono conoci cimi mien ento to de su cade cadena na de valo valor: r: procesos clave( estratégicos y de soporte# ¬ >eplantear su negocio para sobrevivir# ¬
/e!orar sus procesos( pero no saben cu%l es el camino adecuado#
¬
?ncorporar ?ncorporar novedades novedades tecnol)gicas( tecnol)gicas( me!oras me!oras en comunicacio comunicaciones( nes( nuevo soft@are( planes de sistemas#
¬
/e!orar la e,ciencia y la e,cacia de distintas %reas de negocio: plant plantas as de produ producci) cci)n n con ba!o ba!o rendi rendimie miento nto(( unidad unidades es de negoci negocio o ine,cientes( necesidad de aumentar la producci)n( etc# ¬
Detectar problemas: la organizaci)n desconoce si est% traba!ando con la estructura y los procesos adecuados#
¬
/e!orar la coordinaci)n y comunicaci)n entre las distintas %reas#
¬
?mpl ?mplan anta tarr B:+# ¬
nor normati mativa vas s
3
est% est%nd ndar ares es
vige vigent ntes es
'e!e 'e!emp mplo lo::
?4A ?4A
5omentar el traba!o en equipo mediante traba!o colaborativo#
¬
?ntegr ?ntegrar ar depart departame amento ntos( s( integr integrar ar agent agentes es e"ter e"ternos nos 'clien 'clientes tes(( proveedores( proveedores( etc#+ en sus procesos de negocio# ¬
5usionarse con otra empresa*
¬
$os bene,cios a nivel estratégico y t%ctico que se pueden obtener mediante la aplicaci)n de .P/ son: ?den ?denti ti,c ,cac aci) i)n n de estr estrat ateg egia ias s que que orie orient nten en los los recu recurs rsos os de la empresa a la satisfacci)n del cliente y a la optimizaci)n de la cadena de valor# ¬ Arientaci)n de la estructura organizacional acia la &e"ibilidad ante los retos del entorno# ¬
4istematizaci)n de los procesos y adecuaci)n de los procedimientos operativos a los procesos de valor a8adido#
¬
6decuaci)n del producto3servicio prestado al valor demandado y perceptible por el cliente#
¬
Despliegue coerente y )ptimo de un sistema de indicadores y ob!eti ob!etivos vos para para todos todos los proce procesos sos y operac operacion iones es que permit permitan an su monitorizaci)n y el desencadenamiento de acciones correctivas# ¬
stablecimiento de nuevas fuentes de me!ora de la productividad#
¬
Dismi Disminu nuci ci)n )n de los los &u!o &u!os s de info inform rmac aci) i)n n a los los estr estric icta tame ment nte e necesarios# ¬
6lgunas situaciones actuales en las organizaciones a nivel operativo:
$as actividades en las que deben colaborar varios departamentos y3o organizaciones se atascan( causando problemas( retrasos y mal servicio# ¬ $a informaci)n no &uye entre departamentos# 4e pierde informaci)n y no se sabe quien debe realizar cada una de las tareas# ¬
l equipo de gesti)n no tiene visibilidad sobre el traba!o en curso( y sobre la e,ciencia de la e!ecuci)n# o e"iste informaci)n ,able para poder tomar decisiones#
¬
$a carga de traba!o es desigual( lo que permite que aparezcan cuel cuello los s de bote botell lla a que reper epercu cute ten n en la e, e,ci cien enci cia a de toda oda la organizaci)n# ¬
l conocimiento de c)mo se acen las cosas est% distribuido por toda la organizaci)n( y en manos de unas pocas personas#
¬
$a implantaci)n de .P/ aporta los siguientes bene,cios: 6utomatizar de forma %gil y ordenada uno o varios procesos de negocio# ¬ /e!orar el control sobre todas las actividades en curso# ¬
o 5otografía en tiempo real de las actividades que se est%n realizando en la empresa( así como del traba!o pendiente# ¬ Detect Detectar ar y corre corregir gir r%pida r%pidamen mente te proble problemas mas y oportu oportunid nidade ades s de me!ora en el funcionamiento de la organizaci)n o Cuellos de botella o >eparto de la carga de traba!o# o liminar actividades que no generan valor o liminar duplicidades o >educir movimientos de documentos e informaci)n o /inimizar aprobaciones y revisiones ¬ Disminuir los tiempos muertos entre actividades que requieren de la colaboraci)n de varias personas( departamentos u organizaciones# Cump Cumpli lirr norm normat ativ ivas as y est% est%nd ndar ares es(( me!o me!ora rand ndo o la traz trazab abili ilida dad( d( transparencia y documentaci)n de todas las actividades#
¬
6umentar la rapidez en la puesta en marca nuevos servicios y aplicaciones( sin tener que acer comple!os y costosos desarrollos a medida# ¬
/antener el conocimiento y procedimientos de la organizaci)n de forma centralizada# ¬
Ciclo de im"lantación de una suite BPM Para asegurar el é"ito de una implantaci)n .P/ es necesario tener en cuenta los siguientes factores críticos de é"ito: Compromiso personal del equipo tanto técnico como de negocio# ¬ 4eguimiento y apoyo de la Direcci)n# ¬
Ab!etividad y e"periencia del equipo de proyecto#
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6bord 6bordar ar la implan implantac taci)n i)n en difer diferent entes es etapa etapas( s( empeza empezando ndo con procesos sencillos pero con alta repercusi)n#
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/arcar /arcar ob!eti ob!etivos vos claro claros s y acer acer el seguim seguimien iento to necesa necesario rio para para conocer el grado de consecuci)n de los mismos#
¬
$levar a cabo simulaciones de diferentes escenarios asta llegar al )ptimo 'dinamismo+#
¬
?mplantar una din%mica de aprendiza!e y me!ora continua acia la e"celencia e"celencia(( gracias a las facilidades aportadas por .P/# ¬
Comu Comuni nica caci ci)n )n e"ter "terna na e inter interna na dura durant nte e el proy proyec ecto to y tras tras su ,nalizaci)n# ¬
5acilitar 5acilitar la implantaci)n mediante una correcta gesti)n del cambio#
¬
6prender 6prender de la e"perienci e"periencia a para e"tender e"tender el uso de la tecnología tecnología y de la cultura .P/ en la organizaci)n 'me!ores pr%cticas+#
¬
Polym olymit ita a .usi .usine ness ss 4uit 4uite e inte integr gra a la gest gesti) i)n n y auto automa mati tiza zaci ci)n )n de procesos '.P/+ con la de contenidos empresaria riales 'C/+ permitiendo su publicaci)n e integraci)n con uno o varios portales( intranets o e"tranets#
