EJECUCIÓN La discipli disci plina na para para que se hagan hagan las cosas co sas LA RRY BOSSIDY BOSSIDY y RAM CHARAN
LARRY BOSSIDY es ex-Director de Honeywell International. Él se ha distinguido por una trayectoria profesional
de cinco décadas incluyendo sus funciones como Vice-Presidente y Director Ejecutivo de la Compañía General Electric. El Sr. Bossidy fue Gerente y Director de AlliedSignal desde 1991 hasta su cambio a Honeywell en 1999, y durante el tiempo en AlliedSignal reportó un crecimiento consecutivo de 32 trimestres de utilidades por acción. El Sr. Bossidy es graduado de la Universidad Colgate. RAM CHARAN es un asesor de negocios y orador público. Graduado de la Escuela de Negocios de Harvada,
donde obtuvo la Maestría en Administración y grados de Doctorado. El Dr. Charan ha ganado múltiples reconocimientos de negocios por los programas de educación ejecutiva que ha desarrollado y trabajado detrás del escenario de algunas de las compañías mundiales más exitosas. Es autor de numerosos libros y artículos incluyen Profitable Growth Is Everyone’s Business (El Crecimiento con utilidades es negocio de todos), The Leadership Pipeline (La línea de conducción del liderazgo) y What the CEO Wants You To Know (Lo que el Presidente de la Compañía quiere que sepas)
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IDEA PRINCIPAL
Ejecución- o más frecuentemente, la falta de ejecución es el principal problema que enfrentan los negocios de hoy. La ejecución es el espacio que hay entre las premisas de una compañía y los resultados que logra actualmente. Las compañías que tienen el hábito de ejecutar bien ganan un valor premium sustancial de mercado sobre las firmas que fallan al no cumplir sus expectativas. Siempre hay un premio financiero significativo anexado a la habilidad h abilidad de ejecutar. Lo que es más, las compañías que son excelentes en la ejecución son más sólidas y están colocadas mejor para responder a los cambios rápidos del mercado. De manera importante, como sea, la ejecución no es simplemente un resultado. La ejecución es realmente una disciplina que relaciona los tres procesos más importantes: gente, estrategia y operaciones. Tener la capacidad de ejecutar consistentemente bien, es lo que un negocio necesita para tener colocados los tres principales ladrillos de construcción: los líderes que participan y quienes entienden la ejecución, una cultura corporativa que valora altamente la ejecución y las personas correctas en los puestos correctos. En todo, la ejecución no se da por casualidad. A menos que la gente correcta se enfoque en los detalles correctos en el momento correcto, la ejecución simplemente no sucede. Los grandes líderes siempre saben cómo ejecutar. Ellos exponen una visión corporativa puesta a tierra con solidez basada más en la realidad que en los deseos. “Cuando las compañías fallan a sus promesas, la explicación más frecuente es que la estrategia del Presidente era mala. Pero la estrategia por sí misma misma no es la causa. Las estrategias fallan con mayor frecuencia porque no son ejecutadas bien. Las cosas que se supone van a suceder no suceden. Ya sea que las organizaciones no son capaces de hacerlas suceder, o que los líderes de los negocios pre-juzgan los cambios que sus compañías enfrentan en el ambiente de negocios, o ambas. Ninguna compañía puede cumplir sus compromisos o adaptarse bien al cambio a menos que todos los líderes practiquen la disciplina de la ejecución a todos los niveles. La ejecución tiene que ser parte de la estrategia y los objetivos de una compañía. Es el eslabón perdido entre las aspiraciones y los resultados. Como tal, es un trabajo prioritario –de hecho el más importante- de un líder de negocios. Si no sabe la forma de ejecutar, el total de su esfuerzo como líder siempre será menor que la suma de sus partes” - Larry Bossidy Bossidy y Ram Charan Charan Página 2
1. La impo rtancia de la ejecución
La ejecución, como un concepto, es muy enfocada. Es una manera muy simple de hacer la diferencia entro lo que el negocio promete y lo que logra. Esta habilidad de entregar resultados y ejecutar bien puede ser el fundamento para una ventaja competitiva fuerte y sostenida en el mercado. Promesas hechas
<-- Ejecución -->
Resultados entregados
Por definición, la ejecución se trata de lo que usted acaba haciendo al final, no de lo que usted va a hacer en el futuro. 2. Los tres ladrillos de construcción de la Ejecución Ejecución
Páginas 3- 5
La ejecución no se presenta por casualidad como resultado de circunstancias afortunadas. En su lugar, la disciplina de la ejecución está basada en integrar y operar de manera efectiva un grupo de tres ladrillos de construcción básicos: Un modelo de negocio robusto tendrá cuatro componentes clave: Los tres Los líderes que entienden la ejecución #1 ladrillos de construcción de la Ejecución
#2
Una cultura enfocada en la ejecución
#3
Las personas correctas en los puestos correctos Páginas 6 – 8
3. Los tres procesos principales de la ejecución
Para ejecutar bien con consistencia, un negocio necesita tener tres procesos en marcha que trabajen muy pos sí mismo y al unísono con los demás: Los tres ladrillos de construcción de la Ejecución
#1
El proceso de la gente
#2
El proceso de la estrategia
#3
El proceso de las Operaciones
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La importancia de la ejecución
Dando el tono del diálogo en la organización. Promoviendo un debate sincero y basado en la realidad 3. Para tener éxito, la ejecución debe ubicarse en el centro mismo de la cultura corporativa. En otras palabras, la ejecución deberá estar insertada en la cultura de la organización en lugar de ser tratada como una adición que pudiera ser agradable para el cambio. Todos los sistemas de recompensas de las normas de conductas aceptadas deben reflejar un deseo intenso de ejecutar, y esta actitud requiere infiltrarse en la corporación misma. A veces, esto es difícil debido a que la ejecución no suena tanto como un cambio intelectual pero a veces pudiera ser muy complicado llegar al meollo de las cosas. Es de vital importancia construir una cultura donde todo mundo haga preguntas para comprobar y que lo hagan de manera persistente. En el análisis final, a menos que la gente correcta de la organización se enfoque en los detalles clave en el momento adecuado, la ejecución no sucederá. El crear alineaciones es la tarea que cada líder de negocios deberá esforzarse por lograr. El liderazgo, sin la disciplina de la ejecución, es vacío y nada efectivo. Los líderes más grandes de negocios en la historia comparten todo además de contar con un instinto y amor para la ejecución. • •
Idea principal: La ejecución, como un concepto, es muy enfocada. Es una manera muy simple de hacer la diferencia entro lo que el negocio promete y lo que logra. Esta habilidad de entregar resultados y ejecutar bien puede ser el fundamento para una ventaja competitiva fuerte y sostenida en el mercado.
Promesas hechas
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Resultados entregados
Por definición, la ejecución se trata de lo que usted acaba haciendo al final, no de lo que usted va a hacer en el futuro. Ideas de Apoyo Es muy útil tener una gran estrategia de negocios pero al final de cuentas lo único que verdaderamente importa es que éstas se hagan. La ejecución es donde “se aterrizan las ideas” de manera figurada para cualquier empresa. Para comprender la ejecución, usted necesita tener en mente tres puntos: 1. La ejecución no se trata solamente de tácticas sino de una disciplina separada y distinta. Como tal, la ejecución es una parte integral de la estrategia de negocios. La ejecución se basa en enfrentar la realidad y después actuar con esta de alguna manera que produzca beneficios genuinos para la organización. Para hacer esto, la gente de la firma deberá comprender quién es responsable de qué, y de qué forma se alcanzarán los objetivos para evaluarlos y premiarlos. Esta asignación de responsabilidades y la disponibilidad de los resultados generados requiere ser desarrollada en un ambiente donde el debate franco sea la norma y no la excepción. Esa es la única manera en que las realidades actuales que enfrenta el negocio tienen la posibilidad de salir a la superficie. 2. La ejecución siempre deberá ser la preocupación principal y el enfoque de cada líder de negocios. Las organizaciones ejecutarán consistentemente solo si los líderes ponen todo el corazón y sus almas en que las cosas marchen por sí mismas. ¿Por qué? Porque en la práctica solamente el líder del negocio y su equipo gerencial tienen una comprensión clara de lo que se requiere hacer. O, para ser más específico, los líderes son las únicas personas que pueden darle sustancia a la ejecución: Formando otros líderes Especificando la dirección estratégica a seguir Manejando las unidades operativas Dando retroalimentación experta con sabiduría y experiencia. Preguntando las cuestiones difíciles que la gente usualmente evita comentar. • • • •
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Pensamientos clave “Cada vez con mayor frecuencia la diferencia entre una compañía y su competidor es la habilidad de ejecutar. Si sus competidores están ejecutando mejor que usted, le están ganando terreno aquí y ahora, y los mercados financieros no esperan a ver si estrategia elaborada funcionará. La ejecución el es asunto preponderante en el mundo de negocios de hoy. Su ausencia es el obstáculo más grande para tener éxito y la causa de la mayoría de las decepción que por error se atribuyen a otras causas.” - Ram Charan “La gente piensa que la ejecución es un lado táctico del negocio. Ese es el principal gran error. Las tácticas son importantes para la ejecución, pero la ejecución no es una táctica. La ejecución es fundamental para la estrategia, la cual le da forma. Ninguna estrategia valdrá la pena si no puede ser planeada sin tomar en cuenta la habilidad de la organización para ejecutarla. La ejecución es un proceso sistemático de discusión rigurosa que los cómo y los porqué, cuestionando, dándole seguimiento de manera tenaz y asegurando la disponibilidad. - Larry Bossidy y Ram Charan “La ejecución no es solamente el problema más grande que enfrentan los negocios de hoy: esta es algo que nadie puede explicar de manera satisfactoria. Otras disciplinas no carecen de conocimientos acumulados y literatura. ¿Estrategia? Demasiado pensamiento se ha aplicado en la estrategia y este ya no es un cambio intelectual. Usted puede rentar cualquier estrategia que quiera a una firma de consultores. ¿Desarrollo del Liderazgo? La literatura con respecto a esto es interminable. ¿Innovación?¡Lo
mismo! Tampoco se trata de una carencia de herramientas y técnicas que puedan ayudar a los líderes a que se hagan las cosas. La ejecución es solamente algo que se hace o no se hace. La ejecución es un juego específico de conductas y técnicas que las compañías requieren para dominar y tener ventaja competitiva. Es una disciplina por sí misma. En las grandes y pequeñas empresas, esta disciplina es crítica para tener éxito ahora”. - Larry Bossidy y Ram Charan
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“Conducir la ejecución no es gran ciencia. Es un asunto muy claro. El principal requerimiento es que usted como líder tiene que estar profunda y apasionadamente comprometido con su organización y ser honesto acerca de sus realidades con los demás y usted mismo. Esto es cierto desde el momento en que usted maneja una compañía completa o si es su primer centro de ingresos” - Larry Bossidy y Ram Charan
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Los tres ladrillos para construir la Ejecución
Idea principal: La ejecución no se presenta por casualidad como resultado de circunstancias afortunadas. En su lugar, la disciplina de la ejecución está basada en integrar y operar de manera efectiva un grupo de tres ladrillos de construcción básicos: Los tres ladrillos de construcción de la Ejecución
#1
Los líderes que entienden la ejecución
#2
Una cultura enfocada en la ejecución
#3
Las personas correctas en los puestos correctos
Ideas de apoyo: Ladrillo de construcción #1
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El Proceso Operativo
Los líderes que comprenden y que están comprometidos con la ejecución: Vivirán sus negocios. Si el líder un negocio pierde contacto con las realidades diarias, no tendrá noción de por donde va la acción. Tampoco tendrá capacidad el líder de hacer preguntas directas que lleven al asunto clave que le preocupa. Y, para hacer las cosas peores, los empleados perderán confianza debido a que sabrán más del negocio que el mismo líder. La única manera de superar estos problemas es que el líder se tome el tiempo de conocer de manera genuina el negocio y la gente involucrada. Insistirá en el realismo – aún cuando esto haga que la gente se sienta incómoda. Los líderes de negocios que están cerrados al realismo como algo esencial están renuentes a obtener las cosas que la gente filtra de las malas noticias. En su lugar, •
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trabajan duro en la comparación de su compañía con otros competidores. Invariablemente, esto destacará las fortalezas y debilidades de la compañía. Los lideres que valoran el realismo estarán interesados en la discusión de lo que está trabajando mal mientras analizan qué es lo que está bien. Se enfocará en prioridades claras que todos comprenderán Los buenos líderes comprenden que la gente usualmente ejecuta bien solamente si tienen una cantidad pequeña de prioridades claramente establecidas. Esto es debido a que ninguna organización tiene recursos infinitos. Los mejores resultados son siempre obtenidos cuando la atención se enfoca solamente en algunas áreas clave. Con esto en mente, los líderes enfocados a la ejecución. - Se enfoca en no más de tres o cuatro prioridades - Establece objetivos claros y realistas en cada una de esas áreas. - Se esfuerza en que todo sea lo más simple posible. - Le recuerda con frecuencia a la gente esas prioridades - Continúa hablando directamente de esas áreas prioritarias. - Tiene un sentido común para lograr los negocios. Dará seguimiento a las tareas. A menos que haya un seguimiento, nadie se percatará claramente de los objetivos. Los buenos líderes hacen que la gente esté disponible para sus resultados buscando de manera consistente lo que ha prometido alcanzar. Las primeras veces, esto sucede, la gente se pondrá en shock pero eventualmente tendrán cuidado con los acuerdos que tomen. Cuando todos saben que el líder del negocio les estará preguntando por los resultados, se volverán más reflectivos sobre lo que piensan acordar. Dar seguimiento a través de las señales es una indicación más fuerte que las buenas intenciones. Recompensará a quienes hacen las cosas en lugar de los que dicen que las harán. Todos los saben que serán recompensados en un negocio se sentirán motivados. Por lo tanto, es sorprendente que muchas corporaciones hacen un trabajo muy pobre en la relación de recompensas y el desempeño. Los buenos líderes no caen en esta trampa. Al contrario, crean numerosos mecanismos por los cuales los de mejor desempeño pueden ganar bonos sustanciales, opciones de acciones y/o garantías de valores. Lo más que se ponga esto en práctica, más clara será la señal que indica que el desempeño es recompensado y respetado en la organización. Asesorará a la gente – por por lo que serán mejores en lo que se les requiera. Los buenos líderes reconocen cada encuentro con cada persona como una oportunidad para enseñarles la forma de hacer las cosas. La mejor forma de hacer esto es con la asesoría, esto es, observando lo que la gente hace actualmente y les da retroalimentación sobre la manera de mejorar. Los buenos líderes tienden a ser altamente habilidosos al hacer las preguntas que todos evitan y enfatizan en los ejemplos de conducta y
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desempeño que pueden servir como modelos en el futuro. Debido a que el 80 por ciento del aprendiza usualmente se lleva a cabo fuera de las aulas de clase, los buenos líderes siempre están deseosos de darle a la gente las herramientas que la gente necesita para tener éxito. Tendrán una “fortaleza emocional” genuina La fortaleza emocional es la habilidad de ser honesto con uno mismo, aceptando los diferentes puntos de vista y tener teniendo la suficiente confianza para manejar honestamente las realidades en lugar de esperar que las cosas sucedan como las idealizó. Los líderes con fortaleza emocional están preparados para hacer las llamadas difíciles a quienes tratan de escabullirse, como poniendo a la gente correcta en los puestos correctos y despidiendo a los de bajo rendimiento. Las cuatro cualidades más importantes de la fortaleza emocional son: 1. Autenticidad – hacer lo que dice 2. Seguridad – estar cómodo con sus puntos fuertes 3. Auto-dominio – saber de lo que está hablando 4. Humildad – mantener su ego aplacado.
Ladrillo de construcción #2
Para ser útil y viable, cualquier intento por mejorar una cultura corporativa debe estar basada en mejorar las habilidades de ejecución de la organización. En particular, el cambio cultural sólo se vuelve real cuando el objetivo del ejercicio completo es cambiar el comportamiento de la gente dentro de la organización de manera que produzcan mejores resultados. En teoría, construir una cultura corporativa en torno a la ejecución es sincera y simple: Especificar los resultados que pretende
Practicar la forma de obtener resultados
Pensamientos clave: “¿Cómo desarrollar estas cualidades en usted mismo? Hay por supuesto muchos libros sobre el tema, algunos de ellos muy útiles. La mayoría de las compañías incluyendo GE y Citicorp, incluyen herramientas de auto-valoración en sus programas de desarrollo del liderazgo. Pero el último aprendizaje se da cuando se pone atención a la experiencia. Cuando la gente refleja sus experiencias, o mientras se les asesora, los bloqueos se desarman y la fortaleza emocional se desarrolla. Algunas veces, esto también se aprende por ver la conducta de los demás: sus capacidades de observación harán que reconozca que tiene un bloqueo que necesita corregir. De cualquier manera, mientras usted gana experiencia en la autovaloración, sus visiones se convierten en mejoras que expanden su capacidad personal. Dicho aprendizaje no es un ejercicio intelectual. Esto requiere tenacidad, persistencia y un compromiso diario. También requiere la reflexión y modificación de la conducta personal. Pero mi experiencia es que una vez que el individuo toma la marcha, sus capacidades de crecimiento son casi ilimitadas.” - Larry Bossidy “La ejecución le da un ritmo a todas las cosas. Esto le permite que vea que pasa en su industria. Es la mejor forma de cambiar y hacer la transición –mejor que la cultura, mejor que la filosofía. Las compañías orientadas a la ejecución cambian más rápido que las demás debido a que están más cercanas a la situación. Si su negocio tiene que sobrevivir tiempos difíciles, éste tendrá que hacer un cambio importante como respuesta al cambio –y actualmente casi todos los negocios lo hacen – de hecho es más probable que se tenga éxito si se está ejecutando bien.” - Larry Bossidy y Ram Charan
Una cultura enfoc ada en la ejecución
Proveer más entrenamiento, o plantear las recompensar, o darle otro empleo a las personas, o dejar que la gente se vaya Practicar la forma de En la práctica, sin embargo, existen puntos específicos a tener en cuenta cuando intente construir una cultura basada en la ejecución: La gente generalmente no piensa en sí misma dentro de una nueva manera de actuar. Con más frecuencia actúan dentro de una nueva manera de pensar. En otras palabras, nuevas normas de comportamiento frecuentemente solamente surgen cuando la gente cambia sus creencias más que cuando cambia sus valores. Las creencias dependen del entrenamiento, de la experiencia y de lo que la gente dentro de la organización está pensando. Los comportamientos son aquellas creencias que se vuelven acción. Por lo tanto, el cambiar una cultura, comienza por cambiar el modo en que actúa la gente. Entre más fuertes y más transparentes sean los enlaces entre ellos, mejores serán el desempeño y las recompensas. Según sea la recompensa le dirá a la gente dentro de la organización lo que es más altamente valorado. Para ser efectivas, sin embargo, las recompensas necesitan ser retenidas cuando el desempeño cae cerca de la marca. Si los líderes insisten en recompensar el no desempeño o en crear nuevos trabajos para no cumplidores, todos se confundirán. Esto generalmente involucra tener la fortaleza emocional para ubicar a la gente en base a su desempeño. •
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El generar un diálogo continuo (o “software social”) que lleve las realidades a la superficie, enseña a la gente cómo pensar e idealmente lleva los temas al cierre. El decir a la gente simplemente “hundirse o nadar” no es suficiente. Un buen líder también se tomará el tiempo y el esfuerzo para ayudar a la gente a aprender los nuevos comportamientos necesarios para ejecutar bien. Lo que se necesitaba eran “Mecanismos Operativos Sociales” que: Puedan ser ya sea formales o informales. Corten límites organizacionales Creen nuevos flujos de información. Provean un mecanismo mediante el cual las creencias puedan ser difundidas. Algunas compañías implementan una serie de reuniones altamente estructuradas como parte de sus Mecanismos Operativos Sociales mientras que para otros, esto consiste en reuniones de administración semestrales donde los líderes superiores se reúnen para discutir el progreso y discutir las necesidades en el debate constructivo. Es el concepto que más importa – brindando un modo en el que la gente dentro de la organización pueda ser entrenada sobre cómo mejorar su desempeño. Haga todo lo posible por animar a un buen diálogo. Las discusiones internas cándidas, abiertas e informales generalmente significan problemas que llegan a la superficie más rápidamente y las soluciones se desarrollan más creativamente. Para construir un buen diálogo, los líderes enfocados en la ejecución : Animarán a la gente a tener tener mentalidades abiertas. Permitir a la gente hablar cándidamente sin recriminación. Darse cuenta que la formalidad siempre suprime al diálogo. Animar a la gente a ser audaz y correr algunos riesgos. Llevar los temas al cierre – de modo que puedan discutirse temas nuevos. Poner el ejemplo correcto. Para construir una cultura de ejecución, el líder tendrá que tomar realmente el liderazgo y mostrar el comportamiento correcto. De otro modo, el mensaje se ahogará por lo que la gente pueda observar por sí misma. Los líderes deben ser confiables y dar la pauta ellos mismos antes de que otros se vuelvan serios en cuanto a cumplir con sus compromisos.
Pensamientos Clave “La cultura de una compañía es el comportamiento de sus líderes. Los líderes obtienen el comportamiento que ellos exhiben y toleran. Usted cambia la cultura de la compañía cambiando el comportamiento de sus líderes. Usted mide
el cambio en la cultura midiendo el cambio en el comportamiento personal de sus líderes y el desempeño del negocio”. - Dick Brown “Cuando un negocio no va bien, sus líderes con frecuencia piensan en cómo cambiar la cultura de la corporación. Tienen razón en reconocer que el tema “suave” – las creencias y comportamientos de la gente – es al menos tan importante como el tema difícil, como la estructura organizacional, si no es que más. El hacer cambios en la estrategia o estructura por sí misma conlleva a una compañía solamente hasta ahora. El hardware de una computadora es inútil sin el software correcto. Del mismo modo, en una organización el hardware (estrategia y estructura) es inerte sin el software (creencias y comportamientos). La mayoría de los esfuerzos en un cambio cultural fallan debido a que no están vinculados para mejorar los resultados del negocio. Las ideas y herramientas de cambio cultural están borrosas y desconectadas de las realidades estratégicas y operacionales. Para cambiar una cultura de negocio, usted necesita un conjunto de procesos – mecanismos operativos sociales – que cambiarán las creencias y comportamiento de la gente en modos que están directamente vinculados con los resultados de fondo”. - Larry Bossidy y Ram Charan “Las organizaciones no ejecutan a menos que la gente correcta, individual y colectivamente, se enfoque en los detalles correctos en el momento correcto. Para usted como líder, moverse del concepto a los detalles críticos es un largo viaje. Usted tiene que revisar una amplia serie de hechos e ideas, las permutaciones y combinaciones de las cuales puede haber acercamiento infinitamente. Usted debe discutir qué riesgos correr y dónde. Usted tiene que enhebrar a través de los detalles, seleccionando aquellos que cuenten. Usted tiene que asignarlos a la gente que importe, y asegurar se de cuáles claves deben sincronizar su trabajo. Dicha toma de decisión requiere conocimiento del negocio y del entorno externo. Requiere la habilidad de hacer juicios finos en cuanto a la gente – sus capacidades, su confiabilidad, sus resistencias y sus debilidades. Se requiere de habilidades extraordinarias para conducir el diálogo cándido, realista. Este trabajo es tan intelectualmente retador como cualquiera lo conozca”. - Larry Bossidy y Ram Charan “El liderazgo sin la disciplina de ejecución es incompleto e ineficaz”. - Larry Bossidy y Ram Charan Ladrillo de construcción #3
La gente correcta en el puesto correcto
En cualquier negocio consistentemente exitoso, cave debajo de la superficie y se dará cuenta que la habilidad para ejecutar bien está siendo manejado por personal de alta calidad que tiene las habilidades correctas para el trabajo que ejecuta. De hecho, el personal eficiente es el
diferenciador disponible más competitivo. Encontrar a la gente adecuada, ponerla donde se pueda desempeñar bien y prepararlos para puestos de liderazgo, es algo indispensable para la ejecución. Tome en cuenta que este es un factor que el gerente del negocio puede controlar completamente. Hay una gran cantidad de factores que el gerente no puede controlar, incluyendo el estado de la economía y las acciones de los competidores. Por lo tanto, se deberá tener cuidado y mucha atención para encontrar a la gente excelente y darle lo que requiere para que sea excelente año tras año. Esto nunca sucede por accidente pero requiere la cantidad correcta de tiempo y energía. Así que el conseguir a la gente correcta en los puestos correctos es muy importante. ¿Porqué suceden estas incompatibilidades en el mundo real? Estas son algunas posibles razones para este fenómeno. Los líderes del negocio podrían no conocer lo suficiente de la gente que están contratando – quizá – quizá debido a que confían en las decisiones del personal que se enfoca en un criterio inapropiado. El líder de negocios no ha sido lo suficientemente específico – – en relación a las habilidades que se requieren. Y por lo tanto, la cita fue hecha con ideas nada claras y sin sentido. El líder de negocios deberá seleccionar gente con la que se sienta a gusto –en –en lugar de conservar a la gente complicada que tiene a la mano. Podría haber falta de coraje por parte del líder – podría tener duda para discriminar entre los empleados de alto desempeño y los ineficientes por temor a causar un conflicto. Todas estas razones son indicativas de un líder de negocios que no está comprometido de manera personal con las gentes del proceso. Esta es una razón efectiva por la que los líderes de negocios invierten alrededor del 40% de su tiempo y energía en encontrar, entrenar y asesorar a su gente. A menos que el líder de negocios esté preparado para hacer este tipo de compromiso, la habilidad de la organización para ejecutar será un obstáculo. Con todo esto en mente se podría preguntar ¿Qué deberá buscar un líder de negocios cuando selecciona a la “gente correcta”? Ya que esta es una pregunta muy amplia, el buen líder se planteará esto cada vez que seleccione nuevo personal: ¿Qué tan buena es esta persona para hacer las cosas? ¿Es bueno para hacer las cosas o es el tipo de persona que se la pasa hablando para dejarle el trabajo encomendado a los demás? ¿Esta persona está determinada a ser exitosa? ¿Tiene la suficiente tenacidad para comprometerse totalmente con un proyecto hasta completarlo aún cuando surjan problemas? ¿Tiene la suficiente experiencia para desarrollar el instinto de negocios? En otras palabras, ¿Tiene en realidad la suficiente experiencia para hacer todo lo que usted le indique? ¿Ha sido capaz de demostrar de manera definitiva sus habilidades gerenciales? ¿Inyectará energía a la gente que trabaja con él (ella)? •
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Esto es, ¿Llegará cada mañana al trabajo con una sonrisa y entusiasmo por su trabajo que sea contagioso? ¿Se la pasará todo el día buscando la forma de pasar el día solamente pensando en la hora de la salida para volver a casa? ¿Podrá realmente ser decisivo en los problemas serios? ¿Tomará decisiones difíciles y actuará en lo que haya decidido? ¿Intentará sacudirse del problema o intentará encontrar soluciones truculentas? ¿Está cómodo con la idea que las cosas se hagan por medio de otros? O intentará hacer una micro-inspección de cada tarea, aún de aquellas que sean de poco valor. ¿Dará seguimiento a lo que se le haya asignado? ¿Está llena su vida de logros de diferentes tipos? Este es un indicador excelente de que alguien es un hacedor y no un hablador. Con todo, el proceso de encontrar a las personas indicadas toma tiempo, es difícil e intenso. Este es un asunto en el que hay que meter las manos y no es precisamente un trabajo burocrático y mecánico. Esto requerirá que se aplique el juicio por parte del lider de negocios, y que el juicio solamente sea posible si hay suficientes factores disponibles. En adición, el proceso de conseguir a la gente correcta en los puestos correctos no termina aún cuando una persona es contratada. También hay una necesidad de ser abierto, honesto y franco en las evaluaciones del desempeño de las personas en intervalos regulares. Esto requerirá de coraje y fortaleza emocional de parte del líder del negocio para ayudar a que los empleados comprendan que tienen problemas. •
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Pensamientos clave “No hay nada sofisticado en el proceso de conseguir a la gente correcta en los puestos correctos. Es cosa de ser sistemático y consistente en las entrevistas y animar a las personas a desarrollarse por medio de una retroalimentación útil”. - Larry Bossidy y Ram Charan “El fundamento de una gran compañía es la manera en que esta desarrolla a su gente –ofreciente las experiencias adecuadas, tales como el aprendizaje de diferentes trabajos, el aprendizaje de otra gente, la impartición de retroalimentación sincera, y proporcionando asesoramiento, educación y entrenamiento. Si usted invierta la misma cantidad de tiempo y energía desarrollando a la gente tal y como lo hace para presupuestas, hacer la planeación estratégica, y el monitoreo financiero, el pago será una ventaja competitiva sostenible.” - Larry Bossidy y Ram Charan “Si busca en cualquier negocio que sea exitoso consistentemente, encontrará que sus líderes se enfocan intensamente y sin descanso en la selección del personal. Ya sea que usted maneja una corporación de muchos billones de dólares o que sea su primer centro de captación de utilidades, usted no puede delegar el
proceso de seleccionar y desarrollar líderes. Es un trabajo que usted debe amar hacer”. - Larry Bossidy y Ram Charan
Especifique qué hitos estratégicos y objetivos de plan de operación (incluyendo objetivos financieros) del negocio serán: Corto plazo – para los siguientes dos años. Mediano plazo – para los siguientes dos a cinco años. Largo plazo – más de cinco años a futuro. El reto para el proceso de gente es asegurar que las suficientes clases correctas de gente estén entonces disponibles para cumplir esos hitos y lograr esos objetivos. 2. Desarrollar una “tubería de liderazgo”. Esto requiere de evaluar la suficiencia del talento ahora en la organización y planear lo que se necesita para ayudar a que cada persona tome responsabilidades mayores en el futuro. Para hacer esto usted necesitará : Evaluar el potencial de liderazgo de los empleados actuales. Desarrollar planes de sucesión. Planear entrenamiento para gente de alto potencial. Reclutar talento de liderazgo adicional. Evaluar el riesgo de movilidad – qué gente se moverá hacia dónde. 3. Decidir cómo manejar a los no cumplidores. Por ejemplo: ¿Los mueve para un trabajo distinto mejor adecuado para sus habilidades, o los deja ir? Ambos enfoques tienen sus pros y sus contras, y habrá situaciones en donde un enfoque es mucho mejor que el otro. El tema clave es ser abierto y cándido. Existen mucho modos constructivos en que la gente que ha sido inadvertidamente colocada en una posición en la que fallan pueden ser reasignados a otra. Al mismo tiempo, la mayoría de la gente se da cuenta de ello cuando están fuera de su departamento. En esas circunstancias, ellos pueden tomar la iniciativa y sugerir que se les retire o se les busque empleo en otra parte más que cubrir la situación real. Indiferentemente, este es un tema con el que se debe tratar. •
“Sin la habilidad de ejecutar, todos los demás atributos del liderazgo se vuelven huecos”. - Larry Bossidy y Ram Charan “Cuando la gente correcta no está en los puestos correctos, el problema es visible y transparente. Los líderes saben de manera intuitiva que tienen un problema y que deberán estar listos para el aprendizaje. Pero una cantidad alarmante de líderes no hace nada por solucionar el problema. Usted no puede desear que este proceso se realice delegando las instrucciones a las directivas para encontrar el mejor talento posible. Los líderes necesitan comprometer hasta el 40% de su tiempo y energía emocional, en una forma u otra, para seleccionar, valorar y desarrollar a la gente. Este inmenso compromiso con el personal consume tiempo y tiende a ser algo cansado y desgastante. - Larry Bossidy y Ram Charan
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Los tres pro cesos clave de la Ejecución Ejecución
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Idea Principal Para ejecutar consistentemente bien, un negocio necesita tener tres procesos que funcionen efectivamente tanto por ellos mismos como al unísono con cada uno: Los tres procesos clave de la Ejecución
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El Proceso de Personal
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El proceso de la estrategia
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El proceso operativo
Ideas de apoyo: Proceso c lave #1
El proceso de personal
Si usted no tiene bien el proceso de la gente, su negocio nunca logrará su potencial completo – incluso si tiene una brillante estrategia y capacidades operativa poderosas. A menos que esté determinando qué talento necesitará su organización para avanzar y después tomar acciones para cumplir con esas necesidades, su habilidad a largo plazo para ejecutar disminuirá más que mejorar. Un buen proceso de gente hará tres cosas: 1. Evaluar individuos de manera exacta y a profundidad. 2. Brindar un marco para desarrollar un talento de liderazgo. 3. Llenar la tubería de liderazgo. Los cuatro bloques de construcción de un proceso robusto de gente son: 1. Vincular a la gente a la estrategia y operaciones.
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Construir vínculos entre RH y los resultados del negocio. En una ejecución orientada a la cultura de negocio, se forman fuertes vínculos entre recursos humanos, estrategia y operaciones. En esencia, RH se vuelve un solucionador de problemas. Si se necesita más gente, RH aumenta sus esfuerzos de reclutamiento. Si la gente correcta ya está disponible, pero carecen de las habilidades requeridas, RH toma más que un rol de capacitador. Y si el negocio falla en alcanzar sus objetivos, RH se lanza en la ayuda de la gente para desarrollar mayor perspicacia de negocio y para entender en mayor profundidad profundidad cómo el negocio hace dinero.
En todo, los procesos de gente necesitan ser robustos y cercanamente integrados con temas de ejecución. Eso requerirá diálogo cándido o de RH y el líder de negocio. Comenzará con evaluación de uno a uno para asegurarse de que la gente correcta está siendo colocada en los trabajos adecuados. Adoptará programas de entrenamiento consistentes donde la gente tenga la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades. Y cubrirá los temas difíciles – como el hecho de cómo manejar a aquellos que caen cerca del límite de un modo que mantiene la integridad del sistema. Pensamientos Clave “Todo gran líder tiene un instinto para ejecución. El ha dicho, en efecto, ‘A menos que yo pueda hacer que este plan suceda, no va a importar’. Pero la selección, entrenamiento y desarrollo de líderes no se enfoca en esta realidad. A juzgar por nuestras observaciones, una alta proporción de aquellos que se alzaron realmente a la cima de una organización de negocio han hecho su marca – su ‘marca personal’- como pensadores de alto nivel. Pero el inteligente, articula conceptualizadores no necesariamente entiende cómo ejecutar. Muchos no se dan cuenta lo que se necesita hacer para convertir una visión en tareas específicas, ya que su pensamiento de alto nivel es muy amplio. Ellos no siguen una línea y hacen las cosas; los detalles les aburren. Ellos no cristalizan lo pensado o anticipan barricadas. Ellos no saben cómo llevar gente a su organización que puedan ejecutar. Su falta de compromiso los priva del juicio de sonido en cuanto a la gente que llega sólo a través de la práctica”. - Larry Bossidy y Ram Charan “Los líderes tiene que vivir sus negocios. En las compañías que no ejecutan, los líderes generalmente están fuera de toque con las realidades diarias. Les es entregada mucha información, pero está filtrada – presentada por reportes directos con sus propias percepciones, limitaciones y agendas, o reunida por un grupo de gente con sus propias percepciones. Los líderes no están donde está la acción. Ellos no están comprometidos con el negocio, así que ellos no conocen sus organizaciones comprensivamente y, su gente realmente no los conoce. Como líder, tiene que mostrar. Tiene que conducir las revisiones del negocio. No puede estar aislado y retirado y ausente. Cuando usted va a una operación y corr e una revisión del negocio, a la gente puede no gustarle lo que le dices, pero ellos dirán, ‘Al menos él se interesa lo suficiente por mi negocio para venir y revisarlo con nosotros hoy. Él permaneció ahí por cuatro horas. El examinó el infierno fuera de nosotros’. La gente buena quiere eso. Es un modo de elevar su dignidad. Es un modo de expresar apreciación y una recompensa por una extensa preparación. Es también un modo de sostener un diálogo honesto, el tipo que puede algunas veces dejar a la gente sintiéndose dañada si lo toman personal. Pero el diálogo no
debería intentar ser vivo. Usted está tratando de promover la habilidad para debatir intelectualmente puntos importantes. No importa quién gana o pierde. El hecho de que el debate sucedió y ocurrió una resolución es bueno en sí mismo. Sea informal, y tenga sentido del humor. Todo lo que usted tiene que probar es que a usted le importa la persona que está trabajando para usted”. - Larry Bossidy Proceso c lave # 2
El proceso d e la estrategia estrategia
Las metas básicas de cualquier estrategia de negocio son simples: 1. Ganar la preferencia del cliente cliente sobre todas las las alternativas. 2. Crear una ventaja competitiva sostenible para el negocio. 3. Generar una utilidad para los accionistas. Cualquiera puede desarrollar una estrategia la cual tome varios números de operaciones y extrapolarlas progresivamente año con año por los próximos 10 años y seguir. Una estrategia verdaderamente robusta, sin embargo, se enfoca en cómo se ejecutará la estrategia. Una buena estrategia es un plan de acción en el que los líderes de negocio pueden confiar para llegar a sus objetivos. Y para que una estrategia tenga realismo, debe estar cercanamente vinculada al proceso de gente también. La sustancia de cualquier estrategia se suma por cómo responde a nueve cuestiones específicas: 1. ¿Qué ¿Qué sucede en el entorno externo? Aunque el clima de negocio general es el mismo para todos, las compañías exitosas generalmente tienen visiones que otras pierden. Ellos notan patrones de cambio antes que sus competidores y, piensan a través de lo que esos cambios significarán. Así, es importante ver lo que se asume que el futuro tiene para el negocio. 2. ¿Qué tan bien usted entiende sus clientes existentes y los mercados actuales? Hasta que los negocios entiendan quién compra sus productos y por qué, las proyecciones de ventas se construyen sobre una base insegura. Entre más clientes sean entendidos, mejor y más ejecutable se volverá la estrategia. 3. ¡Cuál es la mejor manera de que crezca el negocio – y cuáles son los probables obstáculos obstáculos que surgirán? Esto es, ¡necesitas desarrollar nuevos productos, expandir en canales adicionales de ventas o adquirir otros negocios? Una estrategia viable necesita identificar qué oportunidades de crecimiento están disponibles, qué se requerirá para explotar esas oportunidades y cuáles serán los retos más probables para cada iniciativa de crecimiento. 4. ¿Quién ¿Quién es la competencia? ¡Los nuevos competidores han surgido de quienes tienen propuestas de valor atractivo? Una buena
estrategia verá los movimientos de sus competidores. También evaluará cómo estos competidores responderán a sus propias iniciativas de crecimiento. Usted también puede ver posibilidades de crecimiento cr ecimiento que la competencia está perdiendo completamente. 5. ¿Es factible ejecutar la estrategia? Esto significa ser astuto y lo suficientemente bien versado para ver si usted tiene o no la capacidad organizacional para hacer lo que se requiera. Tenga en cuenta que una estrategia es de visión progresiva. Por lo tanto, usted también puede necesitar factorizar en lo que serán sus capacidades dentro de dos o más años. Pero si está haciendo su trabajo como líder, ya debería tener alguna clase de estrecho sentir en cuanto a su habilidad para ejecutar. 6. ¿Cuáles son los hitos clave para ejecutar el plan? Los hitos inyectan realidad a los planes estratégicos. Cuando usted sea específico y descubra qué necesidades se cumplirán cuando, usted crea señales tempranas de advertencia que sugieren si una estrategia es o no obtenible. Usted también genera la métrica mediante la cual se puede monitorear el progreso. Además, usted inyecta un poco de flexibilidad en su programa de planeación. Si alguna de sus conclusiones es incorrecta y las cosas toman más de lo anticipado, usted puede hacer los ajustes necesarios en la lluvia de hitos. Usted ttiene iene la habilidad para adaptar su plan estratégico de nuevo a la realidad. 7. ¿Existe un buen balance entre las necesidades a largo plazo y las de corto plazo? Un negocio inteligente no tomará acciones que brinden beneficios a corto plazo sino desventajas a largo plazo. En cambio, una buena estrategia definirá los objetivos tanto a corto como a largo plazo. Será tanto semillas de planta para el futuro así como los resultados de cosecha para el próximo trimestre. 8. ¿Qué temas críticos enfrenta el negocio en el presente? La mayoría de las compañías tienen entre 5 o 6 temas críticos a los que se enfrentan en algún momento. Una estrategia de negocio valiosa incluirá alguna investigación y pensamiento sobre cada uno de estos temas. Si no surge el tema crítico correcto en el momento más apropiado, se puede bloquear el futuro del negocio. 9. ¿Exactamente cómo hará dinero el negocio en una base sostenible? Una estrategia robusta sacará las especificaciones de cómo el negocio hará dinero y brindará una ganancia adecuada ahora y en el futuro. Esta será una mezcla de: Preciado del producto – incluyendo premiums para diferenciación Estructura de costo – ahora y en el futuro. Requerimientos de efectivo capital activo. •
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Las acciones necesarias para aumentar el crecimiento de la utilidad. La inversión de mercado que se requerirá. La inversión en curso en los productos de la próxima generación. Reacciones anticipadas de preciado de los competidores.
Pensamientos Clave “ Un buen plan estratégico tiene que ser traducible en plan operativo. No todo en un año, pero tiene que tener un cociente de acción para ello. Algunas veces usted entra en estos dos procesos y, ellos lo hacen pensar que usted está en dos compañías distintas. Usted revisa el plan estratégico y, usted no reconoce ningún aspecto de ello cuando usted revisa el plan operativo – y viceversa. Para una revisión operativa, me gusta revisar rápidamente el plan estratégico para ver que se ha establecido el vínculo”. - Larry Bossidy “Un plan estratégico contemporáneo debe ser un plan de acción en el que los líderes de negocio puedan confiar para alcanzar sus objetivos de negocio. Al crearlo, usted como líder tiene qué preguntar si es que, y cómo su organización puede hacer las cosas necesarias para lograr sus metas. Al desarrollar dicho plan comienza con identificar y definir los temas críticos detrás de la estrategia. ¿Cómo está ubicado su negocio en el contexto de su entorno de negocio, incluyendo sus oportunidades de negocio y amenazas y, sus ventajas y desventajas competitivas? Una vez que usted ha desarrollado el plan, usted necesita preguntar: ¿Qué tan buenas son las conclusiones de las que depende el plan? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las alternativas? ¿Tiene usted la capacidad organizacional para ejecutar el plan? ¿Qué necesita hacer a mediano y corto plazo para hacer que el plan funcione a largo plazo??Puede adaptar el plan para los cambios rápidos en el entorno de negocio? Para tener realismo en su estrategia usted tiene que vincularla al proceso de gente: ¿Tiene usted la gente correcta en su lugar para ejecutar la estrategia? Si no es así, ¿Cómo los conseguirá? Usted tiene que vincular sus especificaciones de plan estratégico a su plan operativo, de modo que las partes múltiples móviles de la organización se alineen para llevarlo a usted a donde quiere llegar”. - Larry Bossidy y Ram Charan “La ejecución no es sólo táctica – es una disciplina y un sistema. Tiene que construirse dentro de una estrategia de compañía, sus metas y su cultura” - Larry Bossidy y Ram Charan
Proceso clave # 3
El Proceso Operativo
El proceso de la estrategia especifica hacia donde quiere ir el negocio. El proceso de la gente describe quien se va a integrar. El proceso operativo ahora necesita romper los resultados a largo plazo en objetivos a corto plazo para ser logrados el año siguiente. En otras palabras, el proceso de operación es los ¿Cómo? O de qué forma suceden las cosas. Desarrollar un plan de operación difiere de la realización tradicional del presupuesto en el que muchas personas caen de diferentes maneras: Se recomienda un debate franco sobre la toma del plan – en contraste con la ocurrencia normal donde las suposiciones son decretadas desde arriba. Los presupuestos se enfocan solamente en los resultados financieros – sin – sin preocuparse en la forma en que se obtuvieron esos números. El proceso de hacer el presupuesto no proporciona oportunidades para asesorar – – donde los planes de desarrollo y operación proporcionan momentos de entrenamiento. Preparar un plan de operación tomará actualmente tres días o menos si todos comprenden la imagen en el corporativo y todas las relaciones que permanecen. Los elementos clave de un plan de operación viable serán: 1. Los planteamientos detrás del plan – lo – lo que se asume en un clima general de negocios, el crecimiento de varios segmentos, las acciones de los competidores, los desarrollos dentro de los canales de distribución, los eventos externos (como el impacto del 11 de Septiembre), cualquier cosa que pueda afectar su negocios. Es necesario que esto sea debatido de manera franca y abierta por todos. 2. Sus objetivos clave – – para utilidades, margen de operación, flujo de efectivo, productividad, acciones en la bolsa y demás. Estos deben ser especificados para el negocio como un todo y por cada unidad operativa del negocio. Frecuentemente el objetivo clave son las utilidades por cada acción en la bolsa. 3. Los principales programas del próximo año – mercadotecnia y ventas, producción, gasto de capital y demás. Estos programas son las respuestas a cada unidad de negocio para los objetivos clave. 4. Transacciones clave - entre las inversiones que son designadas para generar resultados en el año siguiente y los que están orientados a largo plazo. Así como especificar el tamaño de cada inversión, el plan de operación también aclarará quién será responsable del seguimiento. Los procesos operativos siempre mantienen objetivos claros y específicos así como mucho aprendizaje. Todos los que participan en el desarrollo del plan de operación ganan una visión de la forma en que la empresa está configurada. Mientras más amplio sea el debate sobre las transacciones, más gente entenderá el costo de oportunidad de los diferentes recursos usados en el negocio. En esencia, todos los que participan en la articulación del plan operativo gana una visión de las entrañas de la empresa y la necesidad de hacer cambios entre el corto y el largo plazo. La gente también aprende la forma de hacer preguntas incisivas que estimula el •
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debate acalorado. Esto construye la confianza en la organización debido a que la gente aprende precisamente qué se requiere para obtener sus objetivos. Esto también significa que las circunstancias cambian, la gente sabrá ahora lo que necesitan para adaptarse a las nuevas realidades. Así que ¿Cómo se puede completar un plan operativo en tres días? La clave es el “diálogo simultáneo” .haciendo que todas las partes de la compañía discutan el plan al mismo tiempo y en el mismo lugar. Los pasos necesarios para desarrollar una junta para el desarrollo de un plan operativo son: Hacer que todos todos antes que nada lean lean un poco - Los planteamientos para trazar un plan operativo - Un análisis de todos los competidores - Los objetivos financieros y demás propuestos, trimestre por trimestre. Integrar a los líderes de cada unidad de negocios y sus colaboradores directos, de línea y de equipo. Empezar por tener presente cada función presente en su plan de acción para lograr los objetivos propuestos. Las preguntas a los planteamiento que prueben su validez, y si es necesario, proponer mejores planteamientos. Discutir la forma forma en que el plan de acción impactará impactará en los planes de acción de otras unidades de negocio. Por ejemplo, si un gerente quiere bajar precios para estimular las ventas, esto deberá ser discutido con manufactura. Dejar que cada grupo se aparte y discuta las ideas con sus propios equipos por una hora. Buscar lo que sea feasible. Reunir a todos y cargar los parámetros parámetros básicos del plan operativo en un paquete de planteamientos comunes. Desarrollar una visión rápida de cómo será el presupuesto general. Después pasar a las ideas para los cambios que se pueden sugerir, y adquirir la sensación de que estas sugerencias impactarán. Esto probablemente tome tres o cuatro ciclos para completarlo. Una vez que se logra un acuerdo general sobre los puntos básicos del presupuesto y el plan operativo, todos podrán volver a sus oficinas y listar los detalles. El líder deberá enviar enviar un memo a los líderes de cada unidad delineando los detalles de lo acordado y cualquier acción requerida para darle seguimiento. Idealmente, este tipo de ejercicio de desarrollo ayuda a todos a adueñarse completamente con el plan operativo. Este sentido de propiedad en cambio, es la piedra fundamental de la contabilidad. La gente involucrada íntimamente ha especificado los objetivos que siente que puede hacer. Ellos tienen información de los diferentes cambios involucrados. Y, de manera importante, se hará un buen cimiento para la ejecución de un plan operativo. •
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Pensamientos clave: “El corazón del trabajo de un negocio es la forma en que los tres procesos de gente, estrategia y operaciones se relacionan. Los líderes necesitan dominar los procesos individuales y la forma en que trabajan juntos como un todo. Ellos son el fundamento para la disciplina de la
ejecución, el centro de la concepción y ejecución de una estrategia. Son la diferencia entre usted y sus competidores”. - Larry Bossidy y Ram Charan “La disciplina de la ejecución de los tres procesos principales es la nueva teoría del liderazgo y la organización destilados de la práctica y la abreviación. Esperamos que usted encuentre útil cambiar la forma en que trabaja.” - Larry Bossidy y Ram Charan
