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E•BOOK RH DOS SONHOS

E•BOOK

RH DOS SONHOS

ÍNDICE


MOTIVAÇÃO

MOTIVAÇÃO

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E•BOOK

RH DOS SONHOS

ÍNDICE 3

INTRODUÇÃO

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CAPÍTULO 1 O que é motivação?

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CAPÍTULO 2 A atuação do RH em parceria com os líderes

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CAPÍTULO 3 Teorias sobre motivação

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CAPÍTULO 4 Estimule as pessoas e ajude-as a encontrarem sua motivação

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CONCLUSÃO

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REFERÊNCIAS

RH DOS DOS SONHOS SONHOS E•BOOK RH

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INTRODUÇÃO

RH DOS SONHOS

Trabalhar com diferentes gerações

e culturas e identicar as motivações mais relevantes para diversos pers de pessoas exigem uma boa dose de estratégia do prossional de RH. Cabe a ele desenvolver programas e políticas para preparar os líderes a identicarem soluções para estas individualidades, oferecendo estímulos para que os colaboradores sintam-se sempre motivados.

O Ã Ç A V I M O T

D I FE RE N ÇA S

DESA FIOS ÍNDICE

PR EP AR AÇÃO

A S P E S S O


MOTIVAÇÃO

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A motivação torna-se, cada vez mais, fator decisivo na busca do sentido do trabalho. Mas é preciso não esquecer que, como somos diferentes uns dos outros, nossas motivações também são. E esta é a proposta deste e-book:

propor aos prossionais de RH reexões sobre a motivação e o signicado do trabalho, sugerindo posturas e atitudes que possam engajar os colaboradores e mantê-los motivados mesmo em situações adversas, pois a motivação é um dos aspectos fundamentais para que bons resultados sejam alcançados nas organizações.

Boa leitura!

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CAPÍTULO 1

RH DOS SONHOS

O que é motivação? Para a doutora em Educação Sylvia Vergara, motivação é uma força, uma energia que impulsiona as pessoas na direção de alguma coisa, é um motivo para a ação. É um sentimento que nasce das necessidades de cada um de nós

F O R Ç A

?

IMPULSIONA ÍNDICE

e é construída e reconstruída de acordo com o contexto social em que vivemos.

AÇÃO

A S P E S S O RH DOS DOS SONHOS SONHOS E•BOOK RH

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Como exemplo, podemos lembrar de situações práticas em diversas as áreas da vida, como estas abaixo : Uma pessoa que acorda todos os dias uma hora mais cedo

para estudar inglês, porque deseja ser uente no idioma. A mulher que se matricula na academia com o objetivo de emagrecer até a data do seu casamento. A equipe de trabalho que dedica madrugadas de estudo à uma pesquisa inovadora. Estudantes que se mobilizam para vender rifas, visando obter dinheiro para pagar a formatura.

O autor Ricardo Xavier arma que quando as pessoas têm motivos válidos, o raciocínio ca melhor, a criatividade aumenta, as habilidades melhoram e o desempenho ui com naturalidade. Por isso, quando se tem uma motivação,

as atividades cam mais “leves” e uem de uma forma melhor. No caso das empresas, a motivação da equipe reete em colaboradores dedicados, criativos e engajados.

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MOTIVAÇÃO

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chave para A motivação é a palavra-co o sucesso individual e letivo.

Mas por que alguns indivíduos se sentem motivados para realizarem determinadas tarefas enquanto outros não têm a mesma disposição e entusiasmo em oferecer o seu melhor? Isso acontece porque temos valores, desejos, objetivos e interesses diferentes, além de um ambiente familiar e uma formação

prossional distintas. Quer dizer, nossas histórias de vida são as grandes responsáveis por nossas motivações.

E o que motiva as pessoas a acordarem todos os dias e irem trabalhar?

É apenas encontrando signicado no trabalho que nos sentimos motivados a realizá-lo todos os dias. Mas para que esse signicado seja encontrado, antes de tudo é preciso que cada indivíduo conheça a si mesmo, entendendo quais são suas necessidades e de que forma elas são ou não satisfeitas em seu local de trabalho.

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MOTIVAÇÃO

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k l i n

Uma pesquisa realizada pelo Catho Online em 2011, com mais de 46 mil participantes, revela que os fatores que mais motivam

os prossionais em suas carreiras (em uma escala de 0 a 10) são o bom relacionamento com as pessoas do trabalho (8,6), reconhecimento como bom prossional (8,4) e trabalhar no que gosta (8). Neste estudo, o fator “acúmulo de bens” veio em último lugar (6,1), sinalizando que o tempo em que a remuneração liderava (e preenchia) a lista das características do emprego dos sonhos cou para trás.

Bom relacionamento

8.6

Reconhecimento

8.4 8

Fazer o que gosta Acúmulo de bens

6.1

Fatores capazes de garantir estímulo a um grupo de pessoas podem não conseguir o mesmo efeito com tantas outras.

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8


Algumas características, porém, são comuns quando o objetivo

é auxiliar prossionais a encontrarem signicado em sua rotina e, consequentemente, sentirem-se motivados.

s to en em el os am ac st de 0) 99 (1 n an rm Ho Harman e trabalho signifcativo:

que estão presentes em um

Promoção da aprendizagem e do desenvolvimento da pessoa; Oportunidade de proporcionar às pessoas um papel social nas atividades da sociedade; Promoção, na pessoa, da sensação de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciada, o que lhe permite desenvolver sua autoestima; Oportunidade de produzir bens e serviços desejados pela sociedade; Promoção de satisfação.

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CAPÍTULO 2

RH DOS SONHOS

A atuação do RH em parceria com os líderes Implementar na gestão ações que possibilitem manter a equipe motivada para trabalhar em conjunto para atingir os objetivos comuns é parte importante das responsabilidades do líder.

G ES T Ã O

LÍDERES ÍNDICE

CONJUNT O

P AR C E R IA E Q U I P E


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k l i n

Porém, estudo divulgado em junho de 2013 pela consultoria

de gestão de negócios Hay Group apontou que apenas 12% dos líderes brasileiros proporcionam um clima organizacional motivador aos colaboradores. O estudo analisou o banco de dados global da consultoria com mais de 95 mil líderes de mais de 2200

organizações, cuja amostragem brasileira somou 3089 prossionais. O resultado da pesquisa mapeou que 59% dos líderes consideramse coercitivos, ou seja, são eles que dizem à equipe o que fazer, são

vigilantes e tendem a criticar o que está sendo feito errado, sem elogiar o que está sendo feito corretamente. David Ulrich, considerado um dos maiores especialistas em gestão de pessoas da atualidade, destaca:

a o l íder deve facilitar a busc uipe de cada membro de sua eqan do pelo sentido da vida, torn as empresas grandes lugares para se trabalhar.

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Em seu livro “Por que trabalhamos”, Ulrich indica que estes prossionais precisam ter um código de liderança formado por cinco habilidades básicas, para atuarem de forma ecaz e motivadora. São elas:

Estrategistas:

criam uma visão, missão, pauta ou propósito que conquista a alma dos funcionários internamente e dos clientes e investidores externamente.

Executores: fazem acontecer menos pelo direcionamento e mais ao compartilharem a compreensão de um objetivo

comum; menos “gestão por objetivo” e mais “gestão por modo de pensar compartilhado”.

Talentosos:

não só garantem que os colaboradores sejam competentes (capazes de fazer um trabalho) e comprometidos (dispostos a fazer um trabalho), mas que tenham um senso de contribuição

(encontram sentido no trabalho que fazem).

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Desenvolvedores de capital humano: investem constantemente na geração seguinte e preparam líderes futuros.

Profciência pessoal: encontram sentido pessoal em sua capacidade de liderar os outros: esse sentido vem quando os líderes aprendem, crescem, envolvem outros e agem a partir de selfs autênticos.

Diante deste cenário, o papel do RH está, justamente, em humanizar a gestão empresarial e auxiliar os líderes a desenvolverem uma

postura motivadora, identicarem ferramentas capazes de desenvolver o potencial da equipe e encontrarem caminhos para alcançar as metas estratégicas da empresa.

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CAPÍTULO 3

RH DOS SONHOS

Teorias sobre motivação Como já falamos no capítulo anterior, os prossionais de RH são também responsáveis pela gestão estratégica e a humanização da gestão corporativa. Para auxiliar a compreensão dessas características, nada melhor do que conhecer as ideias propostas por teóricos da psicologia. Acompanhe nas próximas páginas.

G ES T Ã O

T E O RIA S

E ST RA T ÉG I CA ÍNDICE

IDEIAS

I VA T A R O C O R P RH DOS DOS SONHOS SONHOS E•BOOK RH

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Teoria de Maslow Quando o assunto é motivação, a teoria proposta em 1943 por Abraham Maslow costuma ser a mais lembrada. A partir da hierarquização das necessidades humanas em uma pirâmide

de importância, o psicólogo percebe que é a necessidade de satisfazê-las que motiva as pessoas a tomarem alguma direção.

e s d a d i s N e c e s ia s : r p r i má

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dizem respeito à sobrevivência das pessoas.

N ecessidades

secundár

Fisiológicas e de segurança,

i as:

Afetivo-sociais, de estima e prestígio e de autorrealização.


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e d e d i m P i râ Ma s lo w

R EA LIZ AÇ ÃO PE SS O AL E ST I M A AM O R / R EL AC IO NA M E NT O S EG U RA N Ç A F IS IO LO GI A

MORALIDADE, CRIATIVIDADE, ESPONTANEIDADE, SOLUÇÃO DE PROBLEMAS, AUSÊNCIA DE PRECONCEITO, ACEITAÇÃO DOS FATOS AUTO-ESTIMA, CONFIANÇA, CONQUISTA, RESPEITO DOS OUTROS, RESPEITO AOS OUTROS AMIZADE, FAMÍLIA, INTIMIDADE SEXUAL

SEGURANÇA DO CORPO, DO EMPREGO, DE RECURSOS, DA MORALIDADE, DA FAMÍLIA, DA SAÚDE, DA PROPRIEDADE RESPIRAÇÃO, COMIDA, ÁGUA, SEXO, SONO, HOMEOSTASE, EXCREÇÃO

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A pirâmide de Maslow pode ser denida como um ciclo: as necessidades siológicas devem ser saciadas para que seja possível satisfazer as necessidades de segurança. Quando saciadas, estas dão espaço para que as necessidades sociais sejam satisfeitas

e assim por diante. Por m, quando todas estiverem atendidas, entram em jogo as necessidades de autorrealização, classicadas como um aspecto da felicidade do indivíduo. Segundo a teoria de Maslow, a motivação dos colaboradores

de uma empresa ocorrerá somente quando eles estiverem escalando a pirâmide e deixando para trás as necessidades siológicas. Entretanto, a ordem dessas necessidades varia de cultura para cultura, de pessoa para pessoa e até de momento para momento.

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d n a  e l C c M e d ia r Teo Assim como Maslow, David McClelland baseou sua teoria nas necessidades humanas: associação, poder e realização. A diferença

principal está no fato de que, para McClelland, essas características são adquiridas socialmente e não estão hierarquizadas. Atualmente, esta teoria costuma ser indicada para medir o clima organizacional das empresas.

Sylvia Vergara compara a necessidade de associação de McClelland ao que Maslow chamou de afeto: as pessoas têm desejo de construir

relacionamentos amigáveis e fazer parte de um grupo. Por não se sentirem confortáveis com o trabalho individual, preferem atividades que proporcionem interações pessoais signicativas. Por outro lado, a necessidade de poder está ligada à conquista de status, prestígio e posições de inuência. O desejo de realização, por m, está ligado à autoestima e à autorrealização. Pessoas que apresentam uma elevada necessidade de realização buscam

a excelência e, para isso, aceitam responsabilidades e rmam metas a serem alcançadas, mas precisam de feedback constante sobre seu desempenho.

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m o o r V e d ia r o e T A teoria desenvolvida por Victor H. Vroom é, basicamente, a relação entre desempenho e recompensa.

Segundo o autor, é necessário que o colaborador sinta-se capaz de atingir os objetivos pessoais que traçou para que se sinta

motivado. Dessa maneira, entende-se que os prossionais de uma empresa que buscam a autorrealização por meio do alcance

de suas metas pessoais só se sentirão motivados se acharem que são capazes de atingir esses objetivos. Vroom ilustra essa situação ao narrar a “Fábula do Judeu” :

“Em uma pequena cidade do Sul dos Estados Unidos, onde a Ku-KluxKlan estava atuando novamente, um alfaiate judeu teve a temeridade de abrir sua pequena alfaiataria na rua principal. Para expulsá-lo da cidade, o chefão da Ku-Klux-Klan enviou uma turma de moleques de rua para perturbá-lo.

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Dia após dia, eles caram na entrada da alfaiataria gritando: “Judeu”! Judeu!”. O problema assumiu tal vulto que o alfaiate começou a perder noites de sono. Finalmente, no desespero, desenvolveu um plano. No dia seguinte, quando os arruaceiros começaram

a zombar dele, foi até a porta e disse: - De hoje em diante, qualquer um que me chamar de “judeu” ganha dez centavos. Colocou a mão no bolso e deu 10 centavos para cada menino. Deliciados com o prêmio, os meninos voltaram no dia seguinte

e começaram a berrar: - Judeu! Judeu! O alfaiate veio sorrindo até a porta, colocou a mão no bolso e deu a cada menino uma moeda de cinco centavos, dizendo: - Dez centavos é muito. Hoje eu sou posso dar cinco centavos a cada um.

Os meninos foram embora satisfeitos, pois, anal, cinco centavos também era dinheiro. No entanto, quando voltaram no dia seguinte e começaram a gritar novamente, o alfaiate só lhes deu um centavo.

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- Por que só vamos ganhar um centavo hoje? – protestaram. - Porque hoje só tenho isso. - Mas anteontem ganhamos dez centavos e ontem ganhamos cinco. Isso não é justo, senhor.

- É pegar ou largar. Daqui não sai mais nada! - E o senhor acha que a gente vai chamá-lo de “judeu” por um centavo?

- Então não chamem! E foi o que zeram.”

ES TA FÁBULA DEMONS TRA COMO ÇÃO A RECOMPENSA PODE ANULAR A MO TIVA R IN TRÍNSECA DO TRABALHO AO TEN TAR DA CASO, OU TRO TIPO DE MO TIVAÇÃO A ELE, NES TE A MO TIVAÇÃO FINANCEIRA.

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CAPÍTULO 4

RH DOS SONHOS

Estimule as pessoas e ajude-as a encontrarem sua motivação Como vimos até aqui, a motivação está na essência de cada indivíduo, por isso não pode ser criada, mas sim, provocada por meio de estímulos.

E S TI M U L E

E SS Ê N CI A PR OV OCAD A ÍNDICE

MO TIVAÇÃO

O S L U M Í T E S RH DOS DOS SONHOS SONHOS E•BOOK RH

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Se digitarmos no Google a palavra “motivação”, veremos que a literatura está cheia de receitas que prometem ensinar a motivar as pessoas. Nem todas são descartáveis, porém, é preciso estar atento: por mais que técnicas ajudem, é engano pensar que são sucientes. Sylvia Vergara chama a atenção: é preciso lembrar sempre que a subjetividade humana não funciona como a engrenagem de uma máquina – não existem padrões. Abaixo, veja orientações que poderão auxiliar prossionais de RH e líderes e trabalharem a motivação das equipes:

RH Desae cada um a alcançar seu padrão de excelência.

Aceite as possibilidades e os limites de cada um.

Explicite os resultados

Compartilhe autoridade e gere o comprometimento capaz de buscar e conquistar em conjunto os objetivos desejados.

empresariais desejados e faça com que as pessoas saibam que rumo seguir.

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LÍDERES


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RH Estimule os colaboradores a sentirem orgulho do que fazem.

LÍDERES Respeite o tempo das pessoas. Se umas são mais lentas que outras,

não signica que são menos inteligentes: seus ritmos de trabalho apenas são diferentes.

Mantenha todos

Nunca deixe um colaborador

os prossionais bem

constrangido na frente de outro, pois além de causar

informados.

mágoa, fere a autoestima. Estimule o líder a reconhecer o trabalho

realizado e a externar esse reconhecimento

(com palavras de incentivo, por exemplo).

Faça com que o discurso corresponda à ação, pois quando as palavras correm para um lado e as ações para outro, o ensinamento

que ca é o de incoerência, desconança e insegurança.

Seja solidário e rearme aos colaboradores seu valor como ser humano.

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Uma empresa cresce e conquirtstira cada vez mais mercado a pa tos das atitudes, dos conhecimen us e dos comportamentos de sebe colaboradores. Por isso, ca s à área de Gestão de Pessoa ue lutar constantemente para qo os cuidados com motivaçã façam parte da cultura organizacional.

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CONCLUSÃO

RH DOS SONHOS

Nós nos sentimos realizados quando encontramos signicado no que fazemos. Somos motivados quando percebemos que nossas atividades constróem um caminho que nos conduz à realização de nossos sonhos.

R EA LI ZAÇÃ O

E SS Ê N CI A S ONH OS ÍNDICE

R P RA Z E

Por isso, no seu dia a dia como prossional de RH, lembre-se que a tecnologia muda, o mercado muda, as pessoas mudam e os desaos mudam. Mas uma coisa deve sempre permanecer: o compromisso entre empresa e colaborador. C O MP R O ME T I DA S


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Uma gestão humana e estrleatntégosica é capaz de alinhar os ta esariais com as competências emprudável e manter o ambiente sa s. e motivador para todo

Com motivação e estímulo, as pessoas encontrarão prazer nas

atividades desenvolvidas, reetindo em equipes dedicadas, criativas, comprometidas e alinhadas à cultura da empresa.

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RH DOS SONHOS

REFERÊNCIAS

BUENO, Marcos. As teorias de motivação humana e sua contribuição para

a empresa humanizada: um tributo a Abraham Maslow. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalão – CESUC – Ano IV 06-10, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Elsevier Brasil, 2005. FERREIRA, André; BOAS, Ana Alice Vilas; ESTEVES, Rodrigo Clebicar P. Mota. Teorias de Motivação: Um Estudo de Caso Sobre a Percepção das Lideranças, 2012.

FERREIRA, André, et al. Teorias de motivação: uma análise da percepção das lideranças sobre suas preferências e possibilidade de complementaridade. Anais do XIII SIMPEP-Bauru, SP, Brasil 6. LOPES, Tomas de Vilanova Monteiro. Motivação no trabalho. FGV, Instituto de Documentação, Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1980. ULRICH, David. Título da matéria. HSMManagement, n. 90, p, janeiro-fevereiro 2012. Entrevista concedida a Adriana Salles Gomes. VERGARA, Sylvia Constant. Material didático FGV – Pós-graduação em Administração de Empresas , 2010. VROOM, V. H. (Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

XAVIER, Ricardo. Gestão de pessoas na prática. São Paulo, 2006.

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Na Senior, acreditamos no poder da tecnologia aliada ao talento das pessoas. Por isso,

defendemos que os prossionais de RH são peças-chave no desenvolvimento das empresas. A gente apoia o fortalecimento de um RH que vai além do operacional e move as organizações para uma visão mais promissora, fazendo dos talentos o maior diferencial competitivo. No site www.rhdossonhos.com.br você encontra um espaço para compartilhar seus sonhos,

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Fundada em 1988 em Blumenau (SC), possui 4 liais (São Paulo, Rio Grande do Sul, Mato Grosso do Sul e Pernambuco) e cerca de 100 canais de distribuição em todo o Brasil, totalizando 3 mil pessoas envolvidas – entre colaboradores, parceiros comerciais e canais de distribuição. Atualmente, mais de 10 mil clientes compõem sua carteira.

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