ver3

2 MENSAJE DEL DIRECTOR GENERAL DE PEP

5

MANUAL DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

8

1. OBJETIVO 2. ÁMBITO DE APLICACIÓN 3. INTRODUCCIÓN 4. MODELO DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL (SCO) 5. SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL (SCO)

10 10 10 12 15

GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

68

1. OBJETIVO 2. ÁMBITO DE APLICACIÓN 3. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN 4. MARCO NORMATIVO

68 68 68 68

ORGANIZACIÓN

69

Guía del Subelemento Funciones y perfiles de Puestos Guía del Subelemento Órgano Rector Guía del Subelemento Equipos de Trabajo Guía del Subelemento Liderazgo

71 74 77 86

CONFIABILIDAD HUMANA

89

Guía del Subelemento Conocimiento y Destrezas Guía del Subelemento Recursos para el desempeño Guía del Subelemento Motivación

91 96 101

CONFIABILIDAD DE DISEÑO

105

Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y ductos Existentes

107 114

CONFIABILIDAD DE PROCESOS

119

Guía del Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Operación Guía del Subelemento Contexto Operacional Guía del Subelemento Procedimientos Operativos Guía del Subelemento Buenas Prácticas de Operación

121 142 147 150

CONFIABILIDAD DE EQUIPOS Y DUCTOS

155

Guía del Subelemento Metodologías de Confiabilidad Guía del Subelemento PAID Guía del Subelemento Buenas Prácticas de Mantenimiento

157 166 173

3 PROCESO DE MANTENIMIENTO

179

Guía del Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento Guía del Subelemento Descripción Mapas del Proceso

181 197

PM-SAP

221

Guía del Subelemento Capacitación Guía del Subelemento Centro de Atención a Usuarios CAU Guía del Subelemento Perfiles y Licencias Guía del Subelemento Procedimientos y Guías Guía del Subelemento Infraestructura e Interfases

223 233 241 245 249

ANEXO I PLAN GENERAL DE IMPLANTACIÓN DE SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

252

Introducción Descripción del Plan Premisas Organización Estrategia General Estrategias Específicas Avances y Control de Implantación

255 255 255 256 257 260 272

ANEXO II METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR CASOS DE NEGOCIO EN PEP

273

Objetivo Disposiciones Específicas Tablero de Confiabilidad Operacional

273 273 277

ANEXO III PLAN DE MEJORA OPERATIVA

278

Objetivo Disposiciones Específicas Esquema del PMO

278 278 284

GLOSARIO

289

4

5

Mensaje del Director General de PEP Con gran satisfacción confirmo, que cuando se trabaja en equipo, se avanza eficazmente hacia los objetivos planteados. Hace cuatro años, cuando iniciamos la implantación del Sistema de Confiabilidad Operacional, nos comprometimos con esta iniciativa todos en Pemex Exploración y Producción, desde esta Dirección hasta el personal que opera y mantiene las instalaciones y ductos, con este objetivo; las estadísticas indican que hemos logrado ahorros sustanciales por incrementar la confiabilidad de nuestras instalaciones reduciendo la producción diferida y el gas enviado a la atmósfera, resultados que nos motivan a consolidar su sistematización. En esta tercera versión del manual, hemos incluido mejoras como resultado de áreas de oportunidad detectadas durante su aplicación, además, reforzamos su alineación con las 14 mejores prácticas del proyecto Pemex Confiabilidad, atendiendo la estrategia 36 del Plan de Negocios de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios. Para que el SCO sea sustentable en el tiempo, se requiere que el binomio operación y mantenimiento, como pilares fundamentales para el logro de la meta “cero fallas”, mantenga el acuerdo de privilegiar el trabajo en equipo, de manera coordinada y eficaz. Estoy convencido, que a medida que el personal de operación, mantenimiento y áreas de soporte continúen trabajando en equipo en la implantación del SCO, los resultados operativos se continuarán reflejando en beneficios tangibles para nuestra empresa. Reitero mi compromiso por la mejora de la confiabilidad operacional y la optimización de costos, brindándoles mi apoyo y reconocimiento. Los invito a continuar juntos esta gran tarea.

Ing. Carlos A. Morales Gil Director General PEMEX Exploración y Producción

6 HOJA DE AUTORIZACIÓN MANUAL DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

Elabora:

Miguel Ángel Alpuche Delgado Gerente de Administración del Mantenimiento

Propone:

Mario Alberto Ávila Lizárraga Subdirector de Mantenimiento y Logística

Autoriza:

Carlos A. Morales Gil Director General PEMEX Exploración y Producción

7 El presente manual fue elaborado con la participación de personal de las siguientes áreas:

NOMBRE

ÁREA

Miguel Angel Alpuche Delgado

GAM SML

Miguel Chablé Pérez

GAM SML

Eduardo Luis Unda Ortega

GAM SML

Héctor Izquierdo Lumbreras

GAM SML

Hugo Pedro Chow Escobedo

GAM SML

Jorge Luis Pineda Castillejos

GAM SML

Evaristo Hernández Domínguez

GAM SML

Angel Alvarez Zapata

GAM SML

Carlos Betanzos Espinoza

GAM SML

Jorge Carlos Mendicuti Pérez

GAM SML

Fermín Emiliano Martiñón Mata

GAM SML

Francisco Javier Montes Ángel

GAM SML

Alfredo Córdova Sánchez

GAM SML

Darbelio Ramírez Argumedo

GTDH MNE

José Alfredo Sastré Arias

APC SPRMNE

Enrique Oliva García

GMLS SML

Gilberto Ortíz Hernández

GAM SML

También se incluyen comentarios y recomendaciones del Equipo de Asesores Internos del SCO y personal que lo aplica en sus instalaciones.

Esta versión incluye: ‡ Recomendaciones de mejora detectadas en la fase de implantación en las instalaciones estratégicas tipo “A” en el período 2008-2011. ‡ La alineación con las 14 mejores prácticas del proyecto “Pemex Confiabilidad” que atiende la estrategia 36 del Plan de Negocios de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios. ‡ Alineación con la PAS-55.

8

9

10

1. OBJETIVO Describir el Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO), sus elementos, subelementos y fases de evolución, así como proporcionar las guías y plan para su implantación en las Instalaciones industriales y Ductos de Pemex Exploración y Producción. 2. ÁMBITO DE APLICACIÓN Este manual es de observancia general y aplicación obligatoria para el personal de operación, mantenimiento y áreas de soporte de PEP, tanto de instalaciones (equipos dinámicos y estáticos) como de ductos, en todas las fases de evolución del Sistema de Confiabilidad Operacional. El desarrollo de esta versión incorpora las disposiciones del Manual Técnico de Confiabilidad Operacional en Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios No. 800-16700-DCO-SCM-MT-001 y sus 14 mejores prácticas, en lo que aplica al contexto de los procesos de PEP. 3. INTRODUCCIÓN El Plan Nacional de Desarrollo 2007–2012, muestra las estrategias y acciones para profundizar en la modernización de la Administración Pública. En su apartado relativo a “Economía Competitiva y Generadora de Empleos” dentro del rubro “Energía, Electricidad e Hidrocarburos”, establece la necesidad de garantizar que se suministre a la economía el petróleo crudo, el gas natural y los productos derivados que requiere el país, a precios competitivos, minimizando el impacto al medio ambiente y con estándares de calidad internacionales. Ello requiere de medidas que permitan elevar la eficiencia y productividad en los distintos segmentos de la cadena productiva de Petróleos Mexicanos, para lo cual la

Dirección General de PEMEX instituyó la política de alcanzar estándares sobresalientes de desempeño en: ‡ ‡

Confiabilidad Operacional Seguridad Industrial

Por lo anterior se establecieron dos iniciativas estratégicas, el sistema de “Seguridad, Salud y Protección Ambiental” (SSPA) y “PEMEX - Confiabilidad”. El SCO permite mejorar la confiabilidad y disponibilidad de las instalaciones productivas y de soporte a la producción en PEP, para alcanzar altos estándares de desempeño, así como optimizar los recursos disponibles a través de la Gestión Integral de Activos, alineado al Modelo “PEMEX Confiabilidad” establecido en el manual No. 800-16700-DCO-SCM-MT-001, para que de forma segura se alcancen con sustentabilidad los valores más altos posibles de efectividad de ciclo de vida, utilización, productividad y rentabilidad de los Activos. El SCO al igual que la PAS 55, tiene como estrategia: ‡ ‡

La administración optima de Activos de infraestructura física, en particular aquellos que son elementos principales de negocio, como son nuestras instalaciones de producción de aceite y gas. p g Administrar los Activos desde una perspectiva organizacional aplicada, en casos donde el éxito de la p producción depende p de la función de estos Activos.

En tales casos, la aplicación formal de la administración de Activos, contribuye directamente a la capacidad del negocio y desempeño de la organización, asegurando y demostrando que los Activos entreguen la función requerida y un nivel de desempeño en términos de producción, sustentable con la mejora continua y óptimos costos de ciclo de vida, sin comprometer la Seguridad, Salud, Ambiente e Imagen Corporativa de PEP. Esto último, complementado con la implantación del SSPA. Por lo tanto, el SCO cumple con los requisitos de la PAS 55, dentro de su ámbito de aplicación, como se muestra en la siguiente tabla comparativa: Tabla comparativa PAS 55 vs SCO PUBLIC PUB LICY YA AVAI VAILAB LABLE LE SPE SPECIF CIFICA ICATIO TION N5 55 5 ((PAS PASSS 5 55) 5)) Req Requisito quisit i ito

4.1 4.2 4.3.1 4.3.2

Requerimientos generales Política de ggestión de Activos Estrategia de gestión de Activos Objetivos de gestión de Activos

4.3.3

Plan de gestión de Activos

4.4.1 Estructura, Autoridad y Responsables

4.4.2

Subcontratación de Actividades de Gestión de Activos

4.4.3 Adiestramiento, Conciencia y Capacitación

SIST SI STEM ST EMA EM A DE CON ONFI FIAB FI ABIL AB ILID IL IDAD ID AD OPE PERA RACI RA CION CI ONAL ON AL (SC SCO) O) Incluidos en el apartado 4. Modelo del SCO Establecida en el apartado 4.1 Política y principios del SCO Incluida en apartado 5.1 Fases de evolución del SCO Incluidos en el apartado 5 (Sistema de Confiabilidad Operacional) Elemento Organización (Subelemento: Liderazgo y Órgano Rector) Elemento Confiabilidad de Equipos y Ductos (Subelemento: Metodologías de Confiabilidad) Elementos Confiabilidad de Procesos y Proceso de Mantenimiento (Subelementos: Mapas de Procesos de Operación y Mantenimiento Incluidos en el apartado 5.2 Funciones y responsabilidades del SCO Elemento Organización (Subelemento: funciones y perfiles de puestos) Elemento Confiabilidad de los Procesos (Subelemento: Mapas del Proceso de Gestión de Operación Elemento Procesos de Mantenimiento (Subelemento: Mapas del proceso de gestión de mantenimiento) Elemento Confiabilidad de Equipos y Ductos (Subelemento: Metodologías de confiabilidad) Elemento Confiabilidad Humana (Subelemento: Conocimientos y Destrezas) Confiabilidad Humana (Motivación)

11

12

q p 4.5.2 Herramientas, Facilidades y Equipos 4.6.1 Monitoreo del Desempeño y la Condición

Anexo I Plan General de Implantación del SCO (apartado 3: Premisas) (apartado 4: Estrategia General) apartado 7: Avances y Control de Implantación) Este Manual, Guías de Implantación y anexos forman parte integral de la documentación del Sistema de Gestión de Activos de PEP. Elemento PM-SAP (Subelemento: Procedimientos y guías) Se establece la Rendición de Cuentas y Revisiones de Control en el Anexo I plan General de Implantación del SCO (apartado 4: Estrategia General) Incluidos en el apartado 1. Introducción Confiabilidad de Equipos y Ductos (Metodologías de confiabilidad) Confiabilidad de los procesos (procedimientos operativos) Confiabilidad de Equipos y Ductos (metodologías de confiabilidad) Confiabilidad de los procesos (procedimientos operativos) Confiabilidad de Equipos y Ductos (metodologías de confiabilidad) Manual del SCO (Apartado 5.3 Tablero de confiabilidad Operacional) Elemento PM-SAP (Subelemento: Procedimientos y guías) Elemento Confiabilidad del Diseño (Subelemento: Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos existentes) Elemento Confiabilidad de los Procesos (Contexto Operacional) Confiabilidad de Equipos y Ductos (Subelementos: Metodologías de confiabilidad y PAID) Confiabilidad Humana (Recursos para el desempeño) Manual del SCO (Apartado 5.3 Tablero de Confiabilidad Operacional)

4.6.2

Confiabilidad de Equipos y Ductos (metodologías de confiabilidad)

4.4.4 Comunicación, Participación y Consulta

4.4.5 Documentación del Sistema de Gestión de Activos 4.4.6 Gestión de la Información 4.4.7 Revisión Gerencial 4.4.8 Requerimientos Legales y Otros Requerimientos 4.4.7.1 Procesos de Gestión del Riesgo 4 4.4.7.2 Metodología g de la Gestión del Riesgo g 4.4.7.3 Identificación de Riesgos del Activo (proceso) 4.4.7.4

Uso y Mantenimiento de la Información del Riesgo del Activo (proceso) p

4.5.1 Actividades del Ciclo de Vida

4.6.3 4.6.4 4.6.5.1 4.6.5.2 2 4.6.6 4.7

Investigación de Falla, Incidentes y No Conformidades relacionadas con el Activo Evaluación del cumplimiento Auditoria Acciones Correctivas y Preventivas Mejoramiento j Continuo Registros g Revision Gerencial

Se establece la rendición de Cuentas y Revisiones de Control Anexo I Plan General de Implantación del SCO Confiabilidad de Equipos y Ductos (metodologías de confiabilidad) Se establece la mejora continua en el apartado 5.1 Fases de Evolución del SCO Elemento PM-SAP (Subelemento: Procedimientos y guías) Se establece la Rendición de Cuentas y Revisiones de Control en el Anexo I Plan General de Implantación del SCO (Apartado 4: Estrategia General)

En función de lo anterior, PEMEX Exploración y Producción en su Programa Estratégico 2007-2015, ejecuta las iniciativas estratégicas para convertirse en una empresa que mantenga el compromiso con la maximización del valor económico. Uno de sus objetivos estratégicos, es “Mantener niveles competitivos en costos de descubrimiento y desarrollo, así como de producción”. Para el cumplimiento de este objetivo, se integró la estrategia en 18 iniciativas, clasificadas en cinco grupos principales distribuidos en la Cadena de Valor de PEP, así, en la fase de producción se estableció la iniciativa “Realizar una Transformación Operativa de la Función de Mantenimiento”, la cual considera entre sus acciones principales: Desarrollar e implantar un Sistema de Confiabilidad Operacional institucionalizando los procesos en PEP. Para la ejecución de esta acción se diseñó el Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO) de PEP y el plan para su implantación. 4. MODELO DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL (SCO) La Dirección Corporativa de Operaciones (DCO) emitió un Modelo de Confiabilidad Operacional aplicable en PEMEX, que requería ser desarrollado e implantado en los Organismos Subsidiarios; el modelo comprende cuatro elementos fundamentales en la filosofía de Confiabilidad Operacional: ‡ Confiabilidad Humana ‡ Confiabilidad de Equipos

‡ ‡

Confiabilidad de Procesos Confiabilidad de Diseño

13

Figura 1. Modelo de Confiabilidad Operacional DCO-PEMEX

A partir del modelo emitido por la DCO, se estableció el Modelo del Sistema de Confiabilidad Operacional para implementarse en PEP, el cual se constituye de siete elementos: los cuatro elementos fundamentales de la filosofía de Confiabilidad Operacional y tres elementos que son la base para instituirlo, tal como se muestra en la Figura 2:

Para el proceso de desarrollo e implantación del SCO se consideran como base, aspectos relevantes de nuestra Organización actual, como contar con el liderazgo y compromiso del personal, los recursos para el desarrollo de las acciones requeridas y herramientas para la toma de decisiones; el sistema de gestión de información PM-SAP para la administración de la información generada y el seguimiento a los resultados de manera completa, integral y oportuna, así como también el proceso de mantenimiento que asegura la racionalización en el uso de los recursos para optimizar el desempeño de equipos con un Sistema de Gestión por Procesos. “Los requerimientos desarrollados en el SSPA que coinciden con los que se solicitan en el SCO, servirán como evidencia documental en los avances de implantación del SCO, y viceversa, evitando duplicidad de trabajos, cumpliendo con las disposiciones,

14

lineamientos y normativas de Seguridad, Salud y Protección Ambiental, que maximicen la rentabilidad con niveles de riesgo tolerables”. 4.1 Política y Principios de Sistema de Confiabilidad Operacional El sistema de Confiabilidad Operacional es de aplicación obligatoria para el personal que participa directa e indirectamente en los Procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento de PEMEX Exploración y Producción, con la premisa principal de que “La Confiabilidad Operacional, es responsabilidad de todos”. Para establecer el marco normativo dentro del cual se circunscribe el Sistema de Confiabilidad Operacional se establece: Política

n por ¡Pasió ión con ducc la Pro iabilidad! Conf

E Pemex Exploración y Producción, nos comproEn metemos aproducir hidrocarburos, cumpliendo los m rrequerimientos de nuestros clientes, a través de la mejora contínua, la confiabilidad de los Activos, de m llos procesos y de la gente.

Principios 1. Mejoramos la Confiabilidad Humana, motivando a nuestro Personal, capacitándolo y proporcionándole los recursos necesarios y fomentando el trabajo en equipo para el desempeño de sus funciones. 2. Mejoramos la Confiabilidad del Diseño, proyectando y construyendo instalaciones y Ductos seguros que permitan el mantenimiento integral y de sus componentes. 3. Mejoramos la Confiabilidad de los Procesos, operando la infraestructura de acuerdo al contexto operacional y apego a la Disciplina Operativa. 4. Mejoramos la Confiabiabilidad de Equipos y Ductos, documentando los procesos, optimizando planes de mantenimiento e inspección, eliminando sistemáticamente las causas raíz de las fallas y administrando la gestión de operación y mantenimiento en el sistema institucional.

Imagen 1. Políticas y Principios del SCO

El Sistema de Confiabilidad Operacional se elaboró con las siguientes premisas: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Lineamientos e iniciativas Corporativas. p Modelo PEMEX - Confiabilidad. Aplicación de mejores prácticas Internacionales de Operación y Mantenimiento. Mejorar resultados operativos (Confiabilidad, Disponibilidad, IPNP, MTTR, MTBF). Interrelación con el SSPA y Sistema de Gestión por p Procesos. Sistema de Calidad, aplicando el ciclo de “Deming” (mejora continua), en el desarrollo de cada subelemento del SCO. (Planear-Hacer-Verificar-Actuar).

El SCO es un sistema registrado por PEP, en el Instituto Nacional de Derechos de Autor (INDAUTOR), número 03-2008-080510193700-01, con ámbito de aplicación en Instalaciones Industriales, Equipos y Ductos.

5. SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL (SCO) En PEP, con el objetivo de lograr niveles óptimos de Confiabilidad Operacional de los sistemas productivos que permitan cumplir con las metas de producción establecidas, se estableció el SCO, para mejorar la Confiabilidad Humana, Confiabilidad de Procesos, Confiabilidad de Diseño y Confiabilidad de Equipos y Ductos, así como obtener el máximo aprovechamiento de las herramientas que soportan la gestión del proceso. El SCO es un Sistema de Gestión de Calidad que fundamenta su implantación utilizando la organización actual, documentando sus actividades, aplicando metodologías de confiabilidad y otras herramientas, privilegiando el trabajo en equipo. Las áreas responsables directa e indirectamente de la Gestión de Operación y Mantenimiento en Instalaciones/Ductos, deben aplicarlo con un enfoque de mejora continua, por lo anterior, no deben crear organizaciones estructuradas de proyecto. El SCO está diseñado para fortalecer y sistematizar la interrelación entre las funciones desarrolladas en la cadena productiva de Operación y Mantenimiento, sustentado en siete elementos integrados por un total de veintitrés subelementos como se muestra en el diagrama de la Figura 3.

Figura 3. Elementos y Subelementos del Sistema de Confiabilidad Operacional.

5.1 Fases de evolución del SCO Las fases de evolución del SCO están basadas en el ciclo “Deming” de mejora continua, aplicada en cada Subelemento.

15

16

Este ciclo está integrado en cinco fases: Planeación, Implantación, Verificación, Ajustes y Sistematización mostradas en el diagrama de la figura 4.

Figura 4. Fases de evolución del SCO.

Para lograr la implantación de manera estructurada y consistente, se aplican políticas, lineamientos, guías y procedimientos que apoyan el SCO. Para alcanzar una fase superior, es necesario cumplir con el total de los requisitos de la fase anterior. El ciclo de mejora continua del SCO se muestra en el diagrama de la figura 5, cuyas fases se describen a continuación:

Figura 5. Ciclo de Mejora Continua del SCO

5.1.1 Fase de Planeación del SCO (Planear) En esta fase los Órganos Rectores de Operación y Mantenimiento elaboran y difunden el manual del SCO, las guías de los subelementos, las políticas, lineamientos y procedimientos aplicables, así mismo definen los mecanismos e indicadores para medir la implantación y evaluar los avances de cada subelemento y los resultados operativos en las Instalaciones industriales y Ductos de Pemex Exploración y Producción. Es responsabilidad de la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo (MACT), Máxima Autoridad de Operación del Centro de Trabajo (MAOCT) y Máxima Autoridad de Operación de la Instalación o Ducto (MAO) y Máxima Autoridad de Mantenimiento de la Instalación o Ducto (MAM), asegurar que el personal de Operación y Mantenimiento bajo su mando, conozca y aplique las guías de implantación de cada subelemento. Para las Gerencias que no son dueñas de Instalaciones/Ductos, pero que dan servicios de soporte a operación o mantenimiento dentro de la cadena productiva de PEP, aplican las responsabilidades definidas para MACT, MAOCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia. 5.1.2 Fase de Implantación del SCO (Hacer) En esta fase se establecen las metas de implantación del SCO. El cumplimiento de las metas de implantación se mide con los indicadores determinados en la guía de cada subelemento. Una vez definidas las metas de implantación, se inicia la aplicación de las políticas, lineamientos, guías y procedimientos de este manual, para asegurar su cumplimiento, el Órgano Rector de Mantenimiento (GAM) apoyado en la guía “Metodología para Revisión de Cumplimiento de Lineamientos Normativos de Mantenimiento en PEP” 202-64100-MMA1AM-001, tiene la facultad de efectuar Revisiones de Control que verifican y validan, tanto la aplicación adecuada, como el avance en la implantación.

El líder de implantación de la Instalación/Ducto, debe registrar periódicamente sus avances en el Sistema de Control y Seguimiento a la Implantación (SCSI). Una vez logrado el 100% en la implantación de un subelemento, la MACT debe notificarlo al Órgano Rector (GAM),

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para que inicie la fase de verificación efectuando Revisiones de Gestión que demuestren los beneficios del SCO reflejados en los resultados operativos. En esta fase la MAOCT o MAO de la Instalación/Ducto, es responsable de: ‡ Establecer las metas de implantación de cada subelemento. ‡ Aplicar la guía que corresponda a cada subelemento a implantar. ‡ Trabajar en equipo para proponer correcciones a las guías de los subelementos, de manera que se mejore su calidad. ‡ Analizar los indicadores para evaluar los avances en el desarrollo del subelemento y registrar los avances de las metas de implantación en el SCSI. ‡ Notificar al Órgano Rector cuando se logre el 100% de cada subelemento. ‡ Efectuar Revisiones de Control internas en sus Instalaciones/Ductos. ‡ Atender Revisiones de Control efectuadas por el Órgano Rector o el Corporativo. ‡ Implementar y aplicar los indicadores de gestión del tablero de confiabilidad. Para lograr resultados a corto plazo, se debe iniciar la implantación en aquellos subelementos que tengan mayor factibilidad de realizarlos y cuenten con recursos, aplicando la estrategia general y especifica del anexo II: “Plan General de Implantación del Sistema de Confiabilidad Operacional”. Deben documentarse las actividades que solucionen problemas y/o atiendan áreas de oportunidad basados en la aplicación de metodologías de confiabilidad y mejores prácticas del SCO, aplicando la “Metodología para Documentar Casos de Negocio en PEP“, Anexo III de este manual. La aplicación de las guías de los subelementos del SCO, debe hacerse de manera sistemática, de tal forma, que se cumpla con lo establecido en ellas y convertir su uso en una cultura de trabajo por parte del personal que labora en las Instalaciones Industriales de PEMEX Exploración y Producción. 5.1.3 Fase de Verificación del SCO (Verificar) Toda Instalación/Ducto que haya alcanzado el 100% de la fase de implantación en uno o varios de los subelementos del SCO, será verificada con el objetivo de corroborar que la implantación refleje mejoras en los resultados operativos. La verificación se aplicará aleatoriamente a una instalación seleccionada, su calificación resultante aplicará a todas las instalaciones similares del Centro de Trabajo que hayan alcanzado el 100% en la implantación. En esta fase también se verifica que el desempeño operativo actual de la Instalación/Ducto en materia de procesos, tecnología y gente, no presente desviaciones. Cuando los resultados operativos sean inferiores a las metas establecidas, se deben identificar las causas de ello, y en su caso emitir recomendaciones para corregirlas, así como mejorar las políticas, lineamientos, guías y/o procedimientos si se requiere. Las desviaciones detectadas determinarán las actividades específicas a incluirse en un Plan de Mejora Operativa (PMO). Durante la fase de verificación se dará seguimiento al cumplimiento de los programas establecidos por la MACT para realizar las actividades del PMO, y se presentarán los resultados en las reuniones de rendiciones de cuentas.

En esta fase la MAOCT o MAO de la Instalación/Ducto, es responsable de: ‡ Evaluar el desempeño operativo actual de su instalación o ducto, comparando sus resultados con los indicadores de gestión establecidos en el tablero de confiabilidad de la tabla 2, para determinar el cuartil de desempeño actual y sus desviaciones. ‡ Identificar las acciones que corrijan las desviaciones en el proceso, elaborando el PMO y su programa de atención. ‡ Establecer el cuartil meta de cada uno de sus indicadores de gestión en función de sus recursos y requerimientos. ‡ Establecer las metas de verificación de cada subelemento que apliquen para desarrollar el Plan de Mejora Operativo (PMO). ‡ Los puntos anteriores deben ser desarrollados aplicando el Anexo IV de este manual. El Órgano Rector tiene la facultad de efectuar revisiones de gestión en los Centros de Trabajo, Instalaciones/Ductos, para verificar que los avances en la implantación de los subelementos sean congruentes con los resultados operativos y establecer programas de atención a las desviaciones detectadas. 5.1.4 Fase de Ajuste del SCO (Actuar/Ajustes) Si los resultados operativos cumplen con las metas establecidas en el tablero de confiabilidad de la Instalación/Ducto, la MAOCT debe actualizar el PMO con Metas Operativas de mayor desempeño, en caso de que sea posible basado en un análisis técnicoeconómico. En caso contrario, es decir, cuando no se logren las metas operativas, se deben definir recomendaciones, ya sea para ajustar el PMO, actualizar las políticas, lineamientos, guías y procedimientos o ajustar las metas de implantación según proceda. ‡ Es responsabilidad del Líder de implantación ajustar el PMO, metas de implantación y emitir recomendaciones al Órgano Rector que considere puedan mejorar las políticas, lineamientos, guías y/o procedimientos del SCO. ‡ Es responsabilidad del Órgano Rector ajustar y actualizar políticas, lineamientos, guías y/o procedimientos del SCO con las recomendaciones que analice procedentes. 5.1.5 Fase de Sistematización del SCO (Actuar/Mejorar) Se define como sistematización al estado en el que está un proceso cuando es capaz de cumplir las metas en cada una de sus fases (Planeación, Implantación, Verificación y Ajustes), realizando las actividades de manera secuencial y consistente para lograr los objetivos del negocio. En esta fase, por lo tanto, se verifica que el ciclo de mejora continua se desarrolle de forma consistente y se obtengan los resultados esperados. Se considera que la implantación de un subelemento del SCO está sistematizada en un proceso específico, cuando complete satisfactoriamente más de una vez el ciclo de mejora continua. En otras palabras, se alcanza la sistematización del SCO cuando los planes de Mejora Operativa hayan obtenido resultados operativos satisfactorios más de una vez de manera consecutiva. 5.2 Funciones y Responsabilidades del SCO Para el buen funcionamiento del SCO, se deben cumplir las funciones y responsabilidades definidas en la Tabla 1 que se muestra a continuación:

19

20

Tabla 1. Funciones y responsabilidades para la implantación del SCO.

5.3 Tablero de Confiabilidad Operacional El Corporativo instituyó el Tablero de Confiabilidad Operacional para medir los resultados operativos de gestión y desempeño, con estándares de referencia en seis clasificaciones funcionales (Negocio, Instalaciones-Equipo, Planeación y Programación, Operación Segura, Mantenimiento Preventivo y Predictivo y Efectividad de Programas de Confiabilidad), como se muestra en la tabla 2.

Nota: Los valores de los cuartiles para equipos no considerado en este tablero deberán ser solicitados a la GAM.

Tabla 2. Tablero de Confiabilidad Operacional

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Se deben medir periódicamente los indicadores de desempeño determinados por el Órgano Rector, desde el inicio de la implantación en cada Instalación/Ducto, con el propósito de establecer el punto de partida (cuartil actual) y poder evaluar el beneficio de la implantación del SCO en la mejora del desempeño operativo desde un cuartil actual hasta un cuartil meta. El avance en la mejora operativa se alcanzará a través del desarrollo de los subelementos del SCO que mejorarán los indicadores correlacionados en la Tabla 3.

Tabla 3. Subelementos del SCO vs. Indicadores del Tablero de Confiabilidad

En los siguientes apartados, se describen las actividades que deben efectuarse en las fases de evolución de cada uno de los Elementos y Subelementos que forman el Sistema de Confiabilidad Operacional.

5.4 ELEMENTO ORGANIZACIÓN (EO) Sustenta la implantación del SCO, se basa en la adecuada definición y cumplimiento de las funciones, roles y responsabilidades que demandan los procesos de operación y mantenimiento, el establecimiento de las políticas, la cultura del trabajo en equipo y el liderazgo para lograrlo. Se integra de cuatro subelementos, descritos a continuación: 5.4.1 Subelemento Funciones y Perfiles de Puestos (SEFPP) Establece las disposiciones específicas para determinar y adecuar las funciones, responsabilidades, y competencias asignadas a los puestos de trabajo, para que estén alineadas a los procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento del Centro de Trabajo, Centro de Proceso, Instalación/Ducto en forma sistemática. 5.4.1.1 Fase de Planeación del SEFPP Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEFPP y asegurar que su personal la conozca. ‡ Designar al equipo de trabajo para la elaboración de las descripciones de puestos, de acuerdo a lo establecido en la guía de SEFPP. En la guía de este subelemento se establecen los criterios para identificar, adecuar y asignar las funciones, responsabilidades y competencias. 5.4.1.2 Fase de Implantación del SEFPP Es responsabilidad de la MAOCT y MAO de la Instalación/Ducto, de que todo el personal de su área conozca y entienda sus funciones y responsabilidades. Para lograrlo, se deben realizar las siguientes acciones: ‡ Aplicar la guía en los Centros de Trabajo, Instalaciones/Ductos. ‡ Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar los avances en el desarrollo de las funciones, responsabilidades y competencias del personal del área.

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Para aplicar la guía, se deben considerar las funciones/actividades establecidas en los mapas elaborados en los Subelementos SEMPGO, SEMPGM En los puestos de trabajo adscritos a la Instalación/Ducto, se deben incluir las funciones, responsabilidades y competencias determinadas previamente en su contexto operacional para sus procesos físicos principales (endulzamiento, compresión, separación, deshidratación, transporte, distribución, medición, mezclado y otros). 5.4.1.3 Fase de Verificación del SEFPP En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos, producto de la aplicación de la guía del SEFPP, así como el cumplimiento a las funciones, perfiles y puestos designados para la Instalación/Ducto. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEFPP, en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones que corrijan desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEFPP. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEFPP. 5.4.1.4 Fase de Ajustes del SEFPP Es responsabilidad de la MAOCT y MAO de la Instalación/Ducto, en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEFPP, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEFPP. 5.4.1.5 Fase de Sistematización del SEFPP Se alcanza esta fase cuando el personal desempeña sus funciones y responsabilidades en concordancia con las descripciones de sus puestos, alineados a los procesos de operación y mantenimiento, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO de la Instalación/Ducto, en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEFPP para asegurarse que la Estructura Organizacional adapte sus funciones a los cambios que demanden los Procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento de la Instalación/Ducto.

5.4.2 Subelemento Órgano Rector (SEOR) Establece las políticas y lineamientos normativos, así como implanta iniciativas de mejora a los procesos de operación y mantenimiento en PEP. El Órgano Rector para su funcionamiento, debe analizar y considerar las disposiciones emanadas de autoridades superiores y en su caso, establecer las políticas aplicables a los procesos de operación y mantenimiento de los Activos y Gerencias de PEP, que permita alcanzar niveles de Confiabilidad Operacional en los sistemas productivos y lograr las metas de producción. 5.4.2.1 Fase de Planeación del SEOR En esta fase el Órgano Rector (operación o mantenimiento), tiene la responsabilidad de elaborar y mantener actualizados los documentos normativos aplicables al SCO (manual, guías de subelementos, manuales operativos de elementos, políticas y lineamientos). Los Coordinadores de Operación y Mantenimiento de los Activos de Producción, Gerencias Operativas (Transporte y Distribución, Mantenimiento y Logística, Mantenimiento Integral Marino, Mantenimiento de Equipos de UNP), integran los cuerpos colegiados responsables de evaluar en consenso, validar, difundir y ejecutar planes y programas para implantar y dar seguimiento a las iniciativas en su ámbito de competencia. El Órgano Rector tiene la responsabilidad de proporcionar asesoría técnica de las iniciativas. 5.4.2.2 Fase de Implantación del SEOR Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Asegurar que su personal conozca, entienda y aplique las políticas, lineamientos e iniciativas de mejora emitidas por el Órgano Rector. ‡ Aplicar la guía del SEOR en las Instalaciones/Ductos. ‡ Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar la difusión y el conocimiento de las políticas, lineamientos, directrices, estrategias y las iniciativas de mejora del Órgano Rector en las Instalaciones/Ductos de PEP. 5.4.2.3 Fase de Verificación del SEOR En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos, producto de la aplicación de la guía del SEOR, así como el cumplimiento de las políticas, lineamientos, directrices, estrategias y criterios emitidos por el Órgano Rector para implantar iniciativas en la mejora de los procesos de operación y mantenimiento de PEP.

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Es responsabilidad de la MAOCT y MAO de la Instalación/Ducto, en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEOR, en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEOR. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEOR. 5.4.2.4 Fase de Ajustes del SEOR Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEOR, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEOR. 5.4.2.5 Fase de Sistematización del SEOR Se alcanza esta fase cuando el personal cumple de manera consistente con las políticas, lineamientos, directrices, estrategias y criterios emitidos por el Órgano Rector, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEOR para asegurarse que las políticas, lineamientos, directrices, estrategias y criterios emitidos por el Órgano Rector, aplicados en su área, mejoren los procesos de operación y mantenimiento. 5.4.3 Subelemento Equipos de Trabajo (SEET) Define las características para que las Áreas de Operación y Mantenimiento gestionen sus actividades, privilegiando el trabajo en equipo.

5.4.3.1 Fase de Planeación del SEET Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEET y asegurar que su personal la conozca. La guía del SEET proporciona la secuencia de actividades para integrar Equipos de Trabajo que faciliten la implantación del SCO y el desarrollo de las gestiones que lo demanden. Incluye también, el formato para elaborar el acta constitutiva, las reglas de operación, el informe de avances y resultados, los cuales se pueden modificar de acuerdo a sus particularidades. La formación de los Equipos de Trabajo no debe limitarse a la implantación del SCO, es decir, que se puede aplicar a todas las actividades que lo requieran. 5.4.3.2 Fase de Implantación del SEET Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEET. ‡ Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar el avance de la organización centrada en Equipos de Trabajo. ‡ Gestionar ante las áreas de soporte (RH, RM, y otros), el apoyo de especialistas en los temas a resolver por los Equipos de Trabajo formalizados. Para aplicar esta guía, es necesario que se designe como líder al personal especialista de sus procesos de operación o mantenimiento, dependiendo de las actividades que determine a desarrollar, los equipos pueden ser: Naturales, Multidisciplinarios o Multifuncionales. 5.4.3.3 Fase de Verificación del SEET En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos, producto de la aplicación de la guía del SEET y los beneficios de documentar el trabajo en equipo. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEET en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Identificar acciones del PMO donde el SEFPP proporcione apoyo de acuerdo al anexo IV de este Manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEET. 5.4.3.4 Fase de Ajustes del SEET Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia:

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‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEET, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEET. 5.4.3.5 Fase de Sistematización del SEET Esta fase se completa cuando la Gestión de Operación y Mantenimiento logra los objetivos operativos, trabajando en equipo de manera consistente, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO de la Instalación/Ducto, en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEET para asegurarse que el personal trabaje en equipo en los Procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento de la Instalación/ Ducto. 5.4.4 Subelemento Liderazgo (SEL) El liderazgo impulsa la mejora de los procesos de operación y mantenimiento a través del Sistema de Confiabilidad Operacional en los Centros de Trabajo, Instalaciones/Ductos. El SEL es factor clave de éxito para la implantación del SCO, ya que con dirección, seguimiento, evaluación y retroalimentación se logrará establecer la Cultura de Confiabilidad Operacional. 5.4.4.1 Fase de Planeación del SEL Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEL y asegurar que su personal la conozca. En la guía de este subelemento se establecen las actividades de liderazgo que se deben desarrollar en el Sistema de Confiabilidad Operacional. Cabe mencionar que aunque las

disposiciones de la guía se refieren al liderazgo para la implantación del SCO, lo mismo se debe aplicar para el desarrollo de todas las funciones de operación y mantenimiento. Fase 5.4.4.2 de Implantación del SEL Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEL. ‡ Aplicar los indicadores para mejorar el liderazgo del SCO en la Instalación/Ducto. Para la implantación del SEL, es necesario que el Líder de implantación y toda persona que tenga personal a su cargo, conozca claramente las acciones de liderazgo que deben realizar, entre las que se encuentran: motivar, fijar metas y objetivos de mejora, controlar y dar seguimiento a la implantación del SCO, comunicar al personal sus logros, fomentar la formación y funcionamiento de los Equipos de Trabajo, tomar decisiones que contribuyan a la implantación del SCO y al logro de los objetivos operativos, entre otros. 5.4.4.3 Fase de Verificación del SEL En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de la aplicación del SEL. Es responsabilidad de la MAOCT o MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEL en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones de los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Identificar acciones del PMO donde el SEFPP proporcione apoyo de acuerdo al anexo IV de este Manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEL. 5.4.4.4 Fase de Ajustes del SEL Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEL, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEL. 5.4.4.5 Fase de Sistematización del SEL Esta fase se completa cuando la Gestión de Operación y Mantenimiento cuenta con un liderazgo efectivo, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEL para el liderazgo efectivo de los Procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento en la Instalación/Ducto.

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5.5 ELEMENTO CONFIABILIDAD HUMANA (ECH) Crea las condiciones para que el personal de Operación y Mantenimiento obtenga los conocimientos, destrezas, recursos y motivación que mejoren su competencia laboral. La base principal de la confiabilidad humana es la competencia. Una persona posee una competencia, cuando tiene los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias, los pone en práctica, está dispuesta a hacerlo y obtiene resultados exitosos. El ECH lo integran tres subelementos descritos a continuación: 5.5.1 Subelemento Conocimientos y Destrezas (SECD) Establece los conocimientos y destrezas en que el personal de Operación y Mantenimiento requiere capacitarse y adiestrarse para cerrar sus brechas de competencia respecto a su puesto de trabajo y las necesidades de los procesos de la Instalación/Ducto. 5.5.1.1 Fase de Planeación del SECD Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SECD y asegurar que su personal la conozca. En la guía de este subelemento se establecen las actividades para capacitar al personal basado en el cierre de sus brechas de competencias. Su objetivo es dar la secuencia de actividades para determinar las necesidades de capacitación del personal de acuerdo a su puesto. 5.5.1.2 Fase de Implantación del SECD Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia:

‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SECD. ‡ Aplicar los indicadores para evaluar los avances en la capacitación y adiestramiento del personal de la Instalación/Ducto. Para aplicar la guía del SECD, es necesario que previamente hayan sido asignadas responsabilidades y competencias a los puestos de trabajo como se indica en el SEFPP. Se debe utilizar la metodología oficial de Recursos Humanos, para determinar los planes de capacitación y certificación del personal. Los Coordinadores de Operación y Mantenimiento deben asegurar que las necesidades de capacitación de su personal, estén integradas en el Plan y Programa de Capacitación de Recursos Humanos dando seguimiento a su cumplimiento. 5.5.1.3 Fase de Verificación del SECD En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto del cierre de brechas de conocimientos y destrezas del personal de Operación y Mantenimiento. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SECD en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SECD. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SECD. 5.5.1.4 Fase de Ajustes del SECD Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SECD, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SECD. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SECD.

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5.5.1.5 Fase de Sistematización del SECD Se alcanza esta fase cuando el personal demuestra con sus conductas observadas, el dominio esperado de las competencias requeridas por el puesto alineados a los procesos de operación y mantenimiento, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SECD para asegurar que el personal sea competente en el proceso de operación o mantenimiento que le corresponda. 5.5.2 Subelemento Recursos para el Desempeño (SERD) Determina los recursos en cantidad, calidad y oportunidad para desempeñar las funciones críticas de los puestos de trabajo de Operación y Mantenimiento. 5.5.2.1 Fase de Planeación del SERD Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SERD y asegurar que su personal la conozca. En la guía del SERD se describen los lineamientos y criterios para determinar los recursos adecuados en cantidad y calidad que permitan asegurar que el personal de Operación y Mantenimiento pueda desempeñar las funciones críticas asociadas a su puesto de trabajo de manera adecuada y confiable. Entre los recursos requeridos se encuentran: refacciones, materiales, consumibles, equipos auxiliares, herramientas (comunes y especializadas), equipos de medición y pruebas, equipos e implementos de seguridad, procedimientos e instrucciones de trabajo, recursos informáticos, entre otros. 5.5.2.2 Fase de Implantación del SERD Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SERD. ‡ Aplicar los indicadores para evaluar los avances en la capacitación y adiestramiento del personal del Instalación/Ducto. ‡ Definir y solicitar los recursos en cantidad, calidad y oportunidad, que el personal de operación y mantenimiento requiere para desempeñar sus funciones críticas, de acuerdo a sus puestos de trabajo.

Para la correcta aplicación de esta guía es necesario contar con las funciones, responsabilidades y competencias críticas del puesto de trabajo, así como analizar las actividades a realizar considerando aspectos como: tipo de actividad, alcance, complejidad, contexto operacional, riesgos, frecuencia, ubicación (clasificación del área) y tiempo de ejecución entre otros. 5.5.2.3 Fase de Verificación del SERD En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos producto de la aplicación de la guía del SERD. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SERD en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SERD. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SERD. 5.5.2.4 Fase de Ajustes del SERD Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SERD, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SERD. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SERD. 5.5.2.5 Fase de Sistematización del SERD Esta fase se alcanza cuando el personal dispone de los recursos para desempeñar sus funciones con oportunidad y calidad, cumpliendo con las metas de producción y desempeño establecidas, completando de manera consistente, más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SERD para asegurar que el personal cuente con los recursos necesarios a fin de realizar con oportunidad y calidad las tareas indicadas en sus puestos de trabajo.

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5.5.3 Subelemento Motivación (SEM) Mejora el desempeño del personal en su puesto de trabajo, al motivarlo para que mantenga una actitud positiva y enfocada al logro de los objetivos del SCO. La motivación debe ser un factor permanente durante el desarrollo de todo el proceso del SCO. 5.5.3.1 Fase de Planeación del SEM Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEM y asegurar que su personal la conozca. En la guía de este subelemento se define “Motivación” como el factor conductual que impulsa a una persona a actuar de una forma determinada y tiene como fin el logro de éxitos. El objetivo de esta guía es describir las actividades que deben llevar a cabo los responsables de las áreas para motivar a sus colaboradores a desempeñar su trabajo manteniendo una actitud positiva y enfocada al logro de los objetivos establecidos en el SCO y plan de mejora operativa (PMO). Dado que la Confiabilidad Humana se logra cuando el personal sabe, puede y quiere hacer su trabajo, el Líder debe ser ejemplo para sus colaboradores del compromiso en la obtención de buenos resultados, reconociéndoles, estimulándolos y celebrando sus éxitos. 5.5.3.2 Fase de Implantación del SEM Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEM. ‡ Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar la motivación del personal de las áreas. Para la correcta aplicación de estas acciones es necesario que el Líder de implantación y todo aquel que tenga personal a su cargo, defina estrategias a corto y mediano plazo que estimulen el cumplimiento de las metas establecidas, así como el tipo de reconocimientos a otorgar al personal por sus logros. 5.5.3.3 Fase de Verificación del SEM En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de la aplicación del SEM. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEM en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual.

‡ Identificar acciones de PMO donde el SEFPP proporcione apoyo de acuerdo al anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEM. 5.5.3.4 Fase de Ajustes del SEM Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEM, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEM. 5.5.3.5 Fase de Sistematización del SEM Se alcanza esta fase cuando el personal realiza consistentemente sus actividades, motivado, identificado y comprometido, lo cual se demuestra, al completar más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEM para incrementar la motivación del personal en alcanzar las metas y los objetivos operativos del negocio. 5.6 ELEMENTO CONFIABILIDAD DE DISEÑO (ECD) Establece la aplicación de criterios y procedimientos para que las Instalaciones/Ductos sean diseñadas, construidas o rediseñadas con accesibilidad, modularidad, simplicidad, normalización y ergonomía que faciliten el mantenimiento de sus componentes para reducir los tiempos fuera de operación. Se integra de dos subelementos, descritos a continuación: 5.6.1 Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos (SEMIEDN) Asegura que se incluyan criterios de mantenibilidad en los proyectos de infraestructura nueva de Instalaciones, Equipos y Ductos de PEP que faciliten la operación y mantenimiento en sus sistemas y componentes. 5.6.1.1 Fase de Planeación del SEMIEDN Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEMIEDN y asegurar que su personal la conozca. ‡ Definir los mecanismos para medir la implantación del subelemento e indicadores que permitan evaluar el avance de la mantenibilidad en la etapa de diseño de los proyectos de infraestructura nueva en PEP. En la guía de este subelemento, se establecen las acciones específicas a seguir durante la etapa de diseño y construcción de proyectos de infraestructura nueva, con el propósito de asegurar que incluyan los criterios de mantenibilidad.

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Los criterios incluidos en la guía, permiten que las Instalaciones, Equipos y Ductos sean diseñados, construidos, probados y operados, con accesibilidad, modularidad, ergonomía, simplicidad y estandarización. 5.6.1.2 Fase de Implantación del SEMIEDN Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEMIEDN. ‡ Aplicar los indicadores para evaluar la mantenibilidad en la etapa de diseño y construcción de los proyectos de Instalaciones, Equipos y Ductos nuevos. Es necesario formalizar un equipo multidisciplinario de trabajo, integrado por representantes de operación, mantenimiento, diseño y seguridad, que deben participar desde el inicio de proyectos de infraestructura nueva, en el diseño y prueba de Instalaciones, Equipos o Ductos, para definir los criterios de mantenibilidad aplicables en sus bases de usuario. 5.6.1.3 Fase de Verificación del SEMIEDN En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de la mejora en la mantenibilidad de las Instalaciones/Ductos de proyectos de infraestructura nueva. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEMIEDN en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones de los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEMIEDN. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEMIEDN.

5.6.1.4 Fase de Ajustes del SEMIEDN Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEMIEDN, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SEMIEDN. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEMIEDN. 5.6.1.5 Fase de Sistematización del SEMIEDN En esta fase se asegura que los criterios de mantenibilidad aplicados en la función de diseño sean: funcionales, confiables, mantenibles, productivos, oportunos y competitivos, cumpliendo en más de una ocasión con el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEMIEDN para asegurar la mantenibilidad de las Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos. 5.6.2 Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Existentes (SEMIEDE) Mejora la mantenibilidad en las Instalaciones, Equipos y Ductos existentes de PEP, aplicando criterios que corrijan los errores u omisiones en el diseño original. 5.6.2.1 Fase de Planeación del SEMIEDE Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEMIEDE y asegurar que su personal la conozca. ‡ Definir los mecanismos para medir la implantación del subelemento e indicadores que permitan evaluar la mejora de la mantenibilidad de las Instalaciones, Equipos y Ductos existentes en PEP. La guía establece la metodología para realizar cambios o mejoras al diseño de Instalaciones, Equipos y Ductos existentes para incrementar su mantenibilidad. Los criterios mencionados se

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enfocan a facilitar las actividades de operación y mantenimiento, en aspectos de accesibilidad, modularidad, ergonomía, simplicidad y estandarización. 5.6.2.2 Fase de Implantación del SEMIEDE Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEMIEDE. ‡ Aplicar los indicadores para evaluar las mejoras de la Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos existentes. Se debe conformar un equipo de trabajo, integrado por personal de la Instalación/Ducto quienes llevarán a cabo la evaluación y elaborarán una lista jerarquizada con los criterios de accesibilidad, modularidad, ergonomía, simplicidad y estandarización de las Instalaciones, Equipos y Ductos, con el objetivo de mejorar su operación y mantenimiento o corregir errores de diseño. 5.6.2.3 Fase de Verificación del SEMIEDE En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos como consecuencia de efectuar las recomendaciones de mejora de mantenibilidad, obtenidas al aplicar la guía del SEMIEDE. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEMIEDE en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones de los resultados en la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEMIEDE. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEMIEDE. 5.6.2.4 Fase de Ajustes del SEMIEDE Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEMIEDE, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SEMIEDE. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEMIEDE. 5.6.2.5 Fase de Sistematización del SEMIEDE En esta fase las actividades de operación y mantenimiento se desarrollan con una alta mantenibilidad, el cual queda demostrado al cumplir más de una vez, el ciclo de mejora continua.

Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEMIEDE para incrementar la mantenibilidad de las Instalaciones, Equipos y Ductos existentes.

5.7 ELEMENTO CONFIABILIDAD DE PROCESOS (ECP) Asegura la operación confiable de los procesos físicos dentro de sus parámetros de diseño y ventanas operativas definidas, bajo un contexto operacional establecido, aplicando disciplina operativa y buenas prácticas para cumplir con los objetivos del negocio. Se integra de cuatro subelementos, descritos a continuación: 5.7.1 Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Operación (SEMPGO) Describe los pasos para elaborar mapas o diagramas de los procesos principales de Gestión de Operación, identificando sus insumos (entradas), productos (salidas) y las interacciones con otros procesos (internos y externos), para detectar áreas de oportunidad y transformarlas en acciones de mejora. 5.7.1.1 Fase de Planeación del SEMPGO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEMPGO y asegurar que su personal la conozca.

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La guía describe ejemplos de los subprocesos principales del proceso de Gestión de Operación, la relación entre ellos, sus dependencias y cómo interactúa el personal para transformar insumos en productos, identificar sus proveedores y clientes internos o de áreas soporte. Con el objeto de que cada área de operación de la Instalación/Ducto, realice sus propios mapas. Con el conocimiento, entendimiento y aplicación de los Mapas del proceso de Gestión de Operación, se puede identificar con facilidad las actividades/funciones aplicadas de planeación, programación, ejecución e ingeniería, para mejorar el desempeño del Centro de Trabajo, Instalación/Ducto. 5.7.1.2 Fase de Implantación del SEMPGO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEMPGO. ‡ Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar el desarrollo de las operaciones en las Instalaciones/Ducto de PEP, en base al mapa y guías del proceso de Operación. Para aplicar esta guía, se requiere de un equipo de trabajo que conozca el contexto operacional actualizado, los procesos de Gestión de Operación de la Instalación/Ducto, sus insumos, productos, proveedores y clientes, así como las metas y objetivos de producción, criticidad de equipos, tecnología, entre otros. 5.7.1.3 Fase de Verificación del SEMPGO En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de la mejora en la gestión de las actividades identificadas en los Mapas del Proceso. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEMPGO en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones de los resultados en la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual.

‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEMPGO. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEMPGO. 5.7.1.4 Fase de Ajustes del SEMPGO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEMPGO, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SEMPGO. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEMPGO. 5.7.1.5 Fase de Sistematización del SEMPGO Esta fase se alcanza cuando el personal realiza consistentemente las actividades definidas en su puesto de trabajo alineado a los procesos de Ingeniería, Planeación, Programación y Ejecución de la Operación de acuerdo a lo establecido en sus Mapas de Gestión, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEMPGO para asegurar que la Gestión de la Operación de las Instalaciones/Ductos se efectúe de acuerdo con sus procesos mapeados. 5.7.2 Subelemento Contexto Operacional (SECO) Describe la filosofía de operación y mantenimiento, las condiciones ambientales, de seguridad, organizacionales, laborales, de refacciones, y otros aspectos importantes del proceso productivo de una Instalación/Ducto, para que el personal que las opere o mantenga se base en esas condiciones. El Contexto Operacional es una herramienta para la inducción rápida del personal de nuevo ingreso, flotante, ascendido o transitorio. 5.7.2.1 Fase de Planeación del SECO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia:

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‡ Disponer de la guía del SECO y asegurar que su personal la conozca. En la guía de este subelemento se describen los criterios para documentar el Contexto Operacional de la Instalación/ Ducto, lo cual significa describir las circunstancias que rodean la operación de los equipos y ductos que integran la instalación, incluyendo la descripción del proceso operativo, parámetros de operación, caracterización y disponibilidad de insumos y productos, redundancias, filosofía de operación y políticas de mantenimiento. Así como las condiciones que afectan el proceso productivo tales como ambientales, de seguridad, organizacionales, laborales y logísticas que influyen en una operación óptima. 5.7.2.2 Fase de Implantación del SECO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SECO. ‡ Aplicar los indicadores para evaluar los avances en la documentación del Contexto Operacional. Para aplicar correctamente esta guía es necesario conformar un equipo de trabajo de la Instalación/Ducto con personal de todas las especialidades de Operación y Mantenimiento, así como de diferentes áreas de soporte (Seguridad, Recursos Materiales, Recursos Humanos, entre otros). El documento de contexto operacional una vez autorizado, deberá ser difundido a todo el personal de la Instalación/Ducto. Se deben utilizar documentos y registros disponibles de la instalación: planos de construcción, dibujos isométricos, diagramas de flujo del proceso (PDF´s), diagrama de instrumentación del proceso (PID´s), especificaciones de diseño de las instalaciones, especificaciones químicas de los productos y aspectos asociados a: propósito general de la instalación, descripción del proceso medular de la instalación, capacidad instalada, capacidad de procesamiento, parámetros de funcionamiento, insumos y productos, filosofía de operación, flexibilidad operativa, entre otros. 5.7.2.3 Fase de Verificación del SECO En esta fase se evalúan los resultados operativos producto de la aplicación de la guía del SECO en la Instalación/Ducto. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SECO en los procesos de operación, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas.

‡ Identificar desviaciones de los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SECO. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SECO. 5.7.2.4 Fase de Ajustes del SECO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SECO, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SECO. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SECO. 5.7.2.5 Fase de Sistematización del SECO Esta fase se alcanza, cuando el personal de operaciones utiliza consistentemente el documento de contexto operacional como apoyo de sus actividades dentro de la Instalación/ Ducto y se mantiene actualizado conforme a las recomendaciones de la guía, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SECO para asegurar que el contexto operacional de la Instalación/Ducto soporte los procesos del negocio 5.7.3 Subelemento ProcedimientosOperativos (SEPO) Asegura que la operación y el mantenimiento de las Instalaciones/Ductos se ejecuten cumpliendo los Procedimientos Operativos e Instrucciones de Trabajo de acuerdo a lo establecido en el proceso de Disciplina Operativa de SSPA incluyendo la mejor práctica corporativa “Procedimiento Administrativo Institucional para Administrar las libranzas y reparaciones mayores programadas en las Instalaciones de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios” 80016700-PAI-03. 5.7.3.1 Fase de Planeación del SEPO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEPO y asegurar que su personal la conozca.

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En la guía de este subelemento se describen las cuatro fases del proceso de Disciplina Operativa (Disponibilidad, Calidad, Comunicación y Cumplimiento) tanto en el proceso de operación como el de mantenimiento, de acuerdo a sus mapas documentados de gestión. Además para la elaboración de procedimientos, se deberán conformar Equipos de Trabajo, los cuales deben apegarse a lo establecido en el SEET. 5.7.3.2 Fase de Implantación del SEPO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEPO. ‡ Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar el cumplimiento de los procedimientos e instructivos de trabajo regulados por el proceso de Disciplina Operativa de SSPA. Para aplicar esta guía es necesario tomar como referencia los mapas de los procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento y el documento del Contexto Operacional de la Instalación/Ducto. 5.7.3.3 Fase de Verificación del SEPO En esta fase se evalúan los resultados operativos, producto de la aplicación de la guía del SEPO. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEPO en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEPO. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEPO. 5.7.3.4 Fase de Ajustes del SEPO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEPO, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SEPO. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEPO. 5.7.3.5 Fase de Sistematización del SEPO Esta fase se alcanza cuando las operaciones son llevadas a cabo correcta y consistentemente a través del cumplimiento de los procedimientos e instructivos de trabajo regulados por el proceso de Disciplina Operativa de SSPA, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.

Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEPO para asegurar el cumplimiento estricto y continuo de todos los procedimientos e instructivos de trabajo en las Instalaciones/ Ductos, a través de la Disciplina Operativa. 5.7.4. Subelemento Buenas Prácticas de Operación (SEBPO) Documenta y difunde los resultados y beneficios de buenas prácticas de operación aplicadas para mejorar la confiabilidad en las Instalaciones/Ductos. 5.7.4.1 Fase de Planeación del SEBPO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEBPO y asegurar que su personal la conozca. ‡ Aplicar los mecanismos e indicadores para verificar la aplicación de las buenas prácticas de operación en las Instalaciones/Ductos, para mejorar su operatividad y mantenibilidad. En la guía del SEBPO, se establece como documentar los conocimientos, experiencias, procedimientos, normatividad y otros lineamentos, con los que se realizan mejoras en las actividades o gestiones para una operación confiable de las Instalaciones/Ductos. Una vez documentada la buena práctica, se debe difundir a otras áreas o instalaciones para que evalúen su posible aplicación e integrarla a un compendio. 5.7.4.2 Fase de Implantación del SEBPO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEBPO. ‡ Aplicar los indicadores para evaluar, documentar y difundir la aplicación de las buenas prácticas de operación en las Instalaciones/Ductos para mejorar su operatividad y mantenibilidad.

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Se deben conformar equipos de trabajo para identificar prácticas de operación que han demostrado generar mejores resultados durante su aplicación, por ejemplo: una nueva forma de realizar operaciones, una nueva forma de administrar o gestionar, una nueva tecnología o metodología aplicada, entre otras. 5.7.4.3 Fase de Verificación del SEBPO En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de aplicar buenas prácticas de operación en las Instalaciones/Ductos. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEBPO en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEBPO. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEBPO. 5.7.4.4 Fase de Ajustes del SEBPO Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEBPO, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SEBPO. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEBPO. 5.7.4.5 Fase de Sistematización del SEBPO Esta fase se alcanza cuando el personal identifica, documenta y ejecuta de manera sistemática las buenas prácticas de operación en sus áreas de trabajo y obtiene beneficios, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.

Es responsabilidad de la MAOCT y MAO de la Instalación/Ducto, en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEBPO para asegurar que las buenas prácticas de operación soporten los procesos del negocio.

5.8 ELEMENTO CONFIABILIDAD DE EQUIPOS Y DUCTOS (ECED) Asegura que los equipos y ductos operen sin fallas durante un tiempo determinado, mediante la aplicación de herramientas de análisis, metodologías de confiabilidad y buenas prácticas de mantenimiento, así mismo, integra el Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID). Se compone de tres subelementos, descritos a continuación: 5.8.1 Subelemento Metodología de Confiabilidad (SEMC) Incrementa la confiabilidad de instalaciones, equipos y ductos de PEP, mediante la aplicación de las metodologías: Análisis de Criticidad (AC), Análisis Causa Raíz (ACR), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC), e Inspección Basada en Riesgo (IBR), entre otras. 5.8.1.1 Fase de Planeación del SEMC Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia:

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‡ Disponer de la guía del SEMC y asegurar que su personal la conozca. En la guía de este subelemento se describen los pasos para determinar cuándo deben ser aplicadas cada una de las metodologías de confiabilidad mencionadas: Análisis de Criticidad, Análisis Causa Raíz, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad e Inspección Basada en Riesgo. 5.8.1.2 Fase de Implantación del SEMC Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEMC. ‡ Aplicar los mecanismos e indicadores para verificar la aplicación de las metodologías de confiabilidad y su contribución con los objetivos operativos. Para aplicar la guía del SEMC, se debe contar con la siguiente información: censo de equipos en PM-SAP, modos de falla, tasa de fallas, impacto al negocio, histórico de fallas y tipo de reparaciones. En caso de no contar con información y estadísticas de fallas de los equipos instalados, se recomienda utilizar como referencia las bases de datos genéricas de confiabilidad (OREDA, PARLOC, IEEE y otros), y con el apoyo de expertos adecuar la información al contexto operacional de la Instalación o Equipo, para lograr mayor certidumbre en sus análisis. Se debe dar seguimiento a la atención de las recomendaciones viables y rentables, producto de los análisis realizados. 5.8.1.3 Fase de Verificación del SEMC En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de la aplicación de la guía del SEMC por el personal de Operación y Mantenimiento. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEMC en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEMC. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEMC. 5.8.1.4 Fase de Ajustes del SEMC Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEMC, autorizados por el Órgano Rector.

‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SEMC. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEMC. 5.8.1.5 Fase de Sistematización del SEMC Esta fase se alcanza, cuando el personal de operación y mantenimiento, como parte fundamental de sus actividades de trabajo, aplica metodologías de confiablidad y ejecuta las recomendaciones derivadas de estos análisis, lo cual se demostrará al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Continuar con la aplicación del ciclo de mejora continua para establecer la cultura de la confiabilidad operacional en PEP. 5.8.2 Subelemento Plan de Administración de Integridad de Ductos (SEPAID) Refuerza la implantación del PAID, aplicando la metodología y análisis apropiados, para establecer los requisitos y etapas del Proceso de Administración de Integridad de Ductos que se deben cumplir, desarrollando un Plan que contenga las acciones específicas y su programación, para evaluar su integridad y disminuir el nivel de riesgo incrementando su confiabilidad. 5.8.2.1 Fase de Planeación del SEPAID Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEPAID y asegurar que su personal la conozca. ‡ Definir los mecanismos para medir la implantación del subelemento e indicadores que permitan evaluar la mejora en la integridad de los ductos en PEP. En la guía de este subelemento se describen seis etapas para su aplicación en los ductos de PEP, las cuales están englobadas es tres rubros: Acopio e integración de datos: Comprende el registro de información referente a los análisis de riesgo de los ductos en los sistemas institucionales de información. Evaluación de la información: Comprende la formación de equipos de especialistas, que llevarán a cabo la elaboración de los análisis de riesgo, la integridad mecánica y la elaboración del Plan Base de Administración de los Ductos. Dirección y Gestión: Contempla la medición del desempeño, la aprobación del Plan Base, la auditoría del sistema y la gestión de recursos.

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5.8.2.2 Fase de Implantación del SEPAID Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEPAID. ‡ Aplicar los indicadores para evaluar las mejoras de la mantenibilidad de ductos existentes. Para la aplicación correcta de la guía de este subelemento es necesario conocer el documento marco del Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID), disponible en la intranet de la Subdirección de Mantenimiento y Logística, el cual es sistemático e integrado y proporciona los medios para mejorar la integridad de los sistemas de ductos, dando prioridad a los segmentos que pasan por zonas de alta consecuencia. 5.8.2.3 Fase de Verificación del SEPAID En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos como consecuencia de la aplicación de la guía del SEPAID. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEPAID en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEPAID. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEPAID. 5.8.2.4 Fase de Ajustes del SEPAID Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia:

‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEPAID, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SEPAID. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEPAID. 5.8.2.5 Fase de Sistematización del SEPAID Se alcanza esta fase cuando todas aquellas secciones del ducto que se clasifiquen con prioridad de atención alta, tengan escenarios con acciones de mitigación inmediatas para reducir el riesgo o incrementar la confiabilidad. En los casos donde la prioridad de atención es media, se debe utilizar el criterio Costo-Beneficio para determinar la razonabilidad de llevar el nivel de riesgo o confiabilidad a un nivel de prioridad de atención baja. Finalmente, si la prioridad de atención es baja, no se requieren acciones de mitigación específicas. Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEPAID para mantener el nivel de riesgo e integridad óptimo de los sistemas de ductos de PEP, dando prioridad a los segmentos que pasan por zonas de alta consecuencia. 5.8.3 Subelemento Buenas Prácticas de Mantenimiento (SEBPM) Documenta y difunde los resultados y beneficios de buenas prácticas de mantenimiento, aplicadas para mejorar la confiabilidad en las Instalaciones/Ductos. 5.8.3.1 Fase de Planeación del SEBPM Es responsabilidad de la MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEBPM y asegurar que su personal la conozca. ‡ Definir los mecanismos para medir la implantación del subelemento e indicadores que permitan evaluar las buenas prácticas de mantenimiento aplicadas en las instalaciones, equipos y ductos en PEP. En la guía del SEBPM, se establece cómo documentar los conocimientos, experiencias, procedimientos, normatividad y otros lineamentos, con los que se realizan mejoras en las actividades o gestiones para un mantenimiento confiable de las Instalaciones/Ductos. Previo a documentar una buena práctica de mantenimiento, se debe contar con evidencia de su efectividad, beneficios y cumplimiento normativo. Una vez documentada la buena práctica, se debe difundir a otras áreas o instalaciones para que evalúen su posible aplicación e integrarla a un compendio. 5.8.3.2 Fase de Implantación del SEBPM Es responsabilidad de la MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEBPM. ‡ Aplicar los indicadores para evaluar las mejoras obtenidas de las buenas prácticas de mantenimiento aplicadas en las instalaciones, equipos y ductos en PEP.

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Esta guía se utiliza para identificar actividades de mantenimiento que se desarrollan en la instalación o instalaciones similares, que han demostrado generar buenos resultados durante su aplicación, como por ejemplo: mejoras en la mantenibilidad de los equipos o instalaciones, políticas de mantenimiento, frecuencias de inspección o mantenimiento, utilización de nuevas herramientas o tecnologías. 5.8.3.3 Fase de Verificación del SEBPM En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos como consecuencia de la aplicación de la guía del SEBPM. Es responsabilidad de la MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEBPM en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEBPM. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEBPM. 5.8.3.4 Fase de Ajustes del SEBPM Es responsabilidad de la MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEBPM, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SEBPM. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEBPM.

5.8.3.5 Fase de Sistematización del SEBPM Se alcanza esta fase cuando el personal identifica, documenta y ejecuta buenas prácticas de mantenimiento en sus áreas de trabajo, el cual queda demostrado al cumplir, más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEBPM para detectar, documentar, difundir y aplicar buenas prácticas de mantenimiento que soporten los procesos del negocio.

5.9 ELEMENTO PROCESO DE MANTENIMIENTO (EPM) Mejora la efectividad del mantenimiento, documentando su gestión a través de mapas EPS (Entrada-Proceso-Salida), analizándolo y mejorándolo sistemáticamente. Un sistema de gestión está compuesto de tres partes fundamentales: gente, tecnología y procesos. Se integra en dos subelementos: Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento y Descripción Mapas del Proceso. 5.9.1 Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento (SEMPGM) Describe los procesos principales de gestión de mantenimiento, representado en un mapa o diagrama, identificando los insumos (entradas), productos (salidas) y sus interacciones con otros procesos (internos y externos).

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5.9.1.1 Fase de Planeación del SEMPGM Es responsabilidad de la MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEMPGM y asegurar que su personal la conozca. La guía describe ejemplos de subprocesos principales del proceso de Gestión de Mantenimiento, la relación entre ellos, sus dependencias y cómo interactúa el personal para transformar insumos en productos, identificar sus proveedores y clientes internos o de áreas soporte. Con el objeto de que cada área de mantenimiento de la Instalación/Ducto, realice sus propios mapas Con el conocimiento, entendimiento y aplicación de los Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento, se puede identificar con facilidad las actividades/funciones aplicadas de planeación, programación, ejecución e ingeniería, para mejorar el desempeño del Centro de Trabajo, Instalación/Ducto. 5.9.1.2 Fase de Implantación del SEMPGM Es responsabilidad de la MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEMPGM. ‡ Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar el desarrollo de la gestión del mantenimiento en las instalaciones de PEP, en base al mapa y guías del proceso de Mantenimiento. Para aplicar esta guía, se requiere contar con el documento, los procesos principales de Gestión de Mantenimiento del Centro de Trabajo, Instalación/Ducto, insumos, productos, proveedores y clientes, así como metas de producción, criticidad de equipos, tecnología a aplicar, entre otros. 5.9.1.3 Fase de Verificación del SEMPGM En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de la mejora en las actividades identificadas en los Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento. Es responsabilidad de la MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEMPGM en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEMPGM. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEMPGM. 5.9.1.4 Fase de Ajustes del SEMPGM Es responsabilidad de la MAMCT y MAM en su ámbito de competencia:

‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEMPGM, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SEMPGM. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEMPGM. 5.9.1.5 Fase de Sistematización del SEMPGM Esta fase se alcanza cuando el personal realiza consistentemente las actividades definidas en su puesto de trabajo alineado a los procesos de Ingeniería, Planeación, Programación y Ejecución del Mantenimiento, de acuerdo a lo establecido en sus Mapas actuales de Gestión del Mantenimiento, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEMPGM para asegurar que la Gestión del Mantenimiento de Instalaciones/Ductos se efectúe de acuerdo con el mapa de gestión y soporten los procesos del negocio. 5.9.2 Subelemento Descripción Mapas del Proceso (SEDMP) Establece los pasos y criterios para elaborar los mapas de los procesos de operación y mantenimiento actuales en los Centros de Trabajo, Instalaciones/Ductos, que muestre la interacción entre subprocesos e interrelación con otros para identificar áreas de oportunidad y mejora en la gestión, describiendo con detalle los procesos, subprocesos, elementos y actividades contenidos en sus mapas. 5.9.2.1 Fase de Planeación del SEDMP Es responsabilidad de la MAOCT, MAO, MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEDMP y asegurar que su personal la conozca. En la guía de este subelemento se establecen los pasos y criterios que el personal de operación y mantenimiento deben realizar para describir, identificar, seleccionar y mejorar sus actividades/funciones con un enfoque de procesos.

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5.9.2.2 Fase de Implantación del SEDMP Es responsabilidad de la MAOCT, MAO, MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEDMP. ‡ Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar el desarrollo de las operaciones en las instalaciones de PEP, en base al mapa y guías del proceso de Operación y Mantenimiento. Para aplicar la guía se deben contar con el contexto operacional actualizado, formar un equipo de trabajo que conozca los procesos físicos de la instalación y asistencia técnica especializada en mapeo de procesos. Se debe considerar que los mapas reflejen la gestión actual, la cual no siempre es la óptima, por lo que servirá para establecer iniciativas que permitan mejorar los procesos. 5.9.2.3 Fase de Verificación del SEDMP En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de la mejora en la gestión de los procesos. Es responsabilidad de la MAOCT, MAO, MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEDMP en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de desempeño correlacionados con el SEDMP. El PMO se debe elaborar aplicando el Anexo IV de este manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEDMP. 5.9.2.4 Fase de Ajustes del SEDMP Es responsabilidad de la MAOCT, MAO, MAMCT y MAM de la Instalación/Ducto, en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEDMP, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación del SEDMP. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEDMP. 5.9.2.5 Fase de Sistematización del SEDMP Esta fase se alcanza cuando el personal de la Instalación/Ducto, realiza consistentemente las actividades definidas en su puesto de trabajo, alineado a los procesos de Ingeniería, Planeación, Programación y Ejecución de Operación y Mantenimiento de acuerdo a lo establecido en los Mapas de Gestión, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.

Es responsabilidad de la MAOCT, MAO, MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEDMP para asegurar que la gestión de la operación y mantenimiento de las instalaciones y ductos se efectúe de acuerdo con los mapas de gestión y soporten los procesos del negocio.

5.10 ELEMENTO PM-SAP Es el elemento del SCO que soporta la gestión del negocio a través de la administración de la información confiable, generada en los procesos de la cadena de valor de PEP, se integra de cinco subelementos: Capacitación, Centro de Atención a Usuarios (CAU), Perfiles y Licencias; Procedimientos y Guías e Infraestructura e Interfases. 5.10.1 Subelemento Capacitación (SEC) Provee las guías necesarias para asegurar que todo usuario esté debidamente capacitado para utilizar el sistema SAP de acuerdo a las funciones de su puesto de trabajo. 5.10.1.1 Fase de Planeación del SEC Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEC y asegurar que su personal la conozca.

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En la guía de este subelemento se establecen los criterios para desarrollar los conocimientos y habilidades que requiere el usuario final en función de las competencias requeridas por el puesto; esta guía se complementa con los lineamientos establecidos en el Subelemento Conocimientos y Destrezas del Elemento Confiabilidad Humana. 5.10.1.2 Fase de Implantación del SEC Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEC. ‡ Aplicar los indicadores para evaluar los avances en la capacitación y adiestramiento del personal de la Instalación/Ducto o Unidad Operativa. ‡ Llevar registro y control de la capacitación (requerida o adquirida) por los usuarios finales del sistema SAP. Para aplicar la guía del SEC, es necesario que previamente hayan sido asignadas responsabilidades y competencias a los puestos de trabajo como se indica en el SEEO. Los Coordinadores de Operación y Mantenimiento deben asegurar que las necesidades de capacitación de su personal, estén integradas en el Plan y Programa de Capacitación de Recursos Humanos, dando seguimiento a su cumplimiento y ajustes. 5.10.1.3 Fase de Verificación del SEC En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto del cierre de brechas de conocimientos y destrezas del personal usuario del PM-SAP. Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEC en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Identificar acciones del PMO donde el SEFPP proporcione apoyo de acuerdo al Anexo IV de este Manual. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEC. 5.10.1.4 Fase de Ajustes del SEC Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEC, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEC. 5.10.1.5 Fase de Sistematización del SEC Se alcanza esta fase cuando se completa de manera consistente, más de una vez el ciclo de mejora continua, reforzando las actividades relacionadas con el Mantenimiento y Operación en las instalaciones de PEP, y que sean llevadas a cabo apoyándose en el sistema SAP.

Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEC para garantizar que el personal cuente con las competencias requeridas por los procesos de operación y mantenimiento. 5.10.2 Subelemento Centro de Atención a Usuarios (SECAU) Establece y opera una mesa de ayuda para usuarios del módulo de mantenimiento de SAP a nivel Subdirecciones Operativas y Sede. 5.10.2.1 Fase de Planeación del SECAU Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SECAU y asegurar que su personal la conozca. En la guía de este subelemento se describen los criterios para desarrollar los conocimientos y habilidades para establecer y operar la mesa de ayuda para usuarios del módulo de mantenimiento del sistema SAP, las características del personal y la infraestructura requerida para operar tanto en el CAU de las Subdirecciones Operativas como el de Sede. Cabe destacar que los Centros de Atención a Usuarios (CAU) conocidos también como Mesas de Servicios por la DCTIPN, no tendrán como función sustituir o duplicar las actividades de las mesas de ayuda de Tecnología de Información ni la de los integrantes regionales de la red de expertos del PM-SAP, su función principal será atender a los usuarios finales en las solicitudes relacionadas con manejo y/o configuración del sistema SAP. 5.10.2.2 Fase de Implantación del SECAU Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SECAU. ‡ Llevar registro y control de la atención de las solicitudes de los usuarios finales del sistema SAP. Se debe disponer de la infraestructura necesaria, establecer acuerdos entre el Órgano Rector y las Subdirecciones Operativas para seleccionar a los expertos funcionales que serán entrenados para la operación de los CAU´s y notificar a todos los usuarios finales del módulo de mantenimiento SAP, Sede y los CAU de las Subdirecciones Operativas. 5.10.2.3 Fase de Verificación del SECAU En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto del cierre de brechas de conocimientos y destrezas del personal usuario del PM-SAP. Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SECAU en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SECAU.

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5.10.2.4 Fase de Ajustes del SECAU Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SECAU, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SECAU. 5.10.2.5 Fase de Sistematización del SECAU Se alcanza esta fase cuando se completa de manera consistente, más de una vez, el ciclo de mejora continua reforzando que las actividades relacionadas con el Mantenimiento y Operación en las instalaciones de PEP sean llevadas apoyándose en el sistema SAP. Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SECAU para garantizar que el personal cuente con las competencias requeridas por los procesos de operación y mantenimiento. 5.10.3 Subelemento Perfiles y Licencias (SEPL) Proporciona a los usuarios del sistema SAP, los Perfiles y Licencias que correspondan a las funciones o actividades que desempeñen. 5.10.3.1 Fase de Planeación del SEPL Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEPL y asegurar que su personal la conozca. En la guía de este subelemento se describen los criterios para la selección de los perfiles y la asignación de licencias en función a las competencias requeridas por el puesto desempeñado. En ella se establece que las áreas de mantenimiento y operación determinan el número de usuarios que requieren licencia del sistema PM-SAP y las funciones que desempeñan en su puesto de trabajo.

5.10.3.2 Fase de Implantación del SEPL Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEPL. ‡ Aplicar los indicadores para evaluar los avances en la asignación de perfiles y licencias del personal de la Instalación/Ducto. ‡ Seleccionar los perfiles de los usuarios del sistema PM-SAP de acuerdo a su puesto de trabajo. ‡ Solicitar y dar seguimiento a la asignación y uso de licencias PM-SAP de los usuarios con base en los perfiles seleccionados. 5.10.3.3 Fase de Verificación del SEPL En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de la utilización y aplicación del PM-SAP. Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEPL en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones de los resultados en la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Identificar acciones de PMO donde el SEFPP proporcione apoyo de acuerdo al Anexo 4 de este Manual ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEPL. 5.10.3.4 Fase de Ajustes del SEPL Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEPL, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEPL. 5.10.3.5 Fase de Sistematización del SEPL Se alcanza esta fase cuando el PM-SAP se utiliza como plataforma única en la gestión del mantenimiento, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua. Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia:

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62

‡ Promover la mejora continua del SEPL para asegurar que el personal usuario realice su gestión en la plataforma PM-SAP. 5.10.4 Subelemento Procedimientos y Guías (SEPG) Establece los documentos normativos (procedimientos, guías, catálogos e instructivos, entre otros) necesarios para la adecuada utilización del sistema PM-SAP, generando una cultura de manejo del dato que asegure información confiable. 5.10.4.1 Fase de Planeación del SEPG Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Disponer de la guía del SEPG y asegurar que su personal la conozca. En la guía del SEPG se establecen los documentos normativos para la utilización del sistema SAP, se describen los criterios para desarrollar los conocimientos y habilidades en función a las competencias requeridas por el puesto desempeñado. En ellos se detalla la manera de registrar datos de cada una de las etapas del proceso de mantenimiento, censo, planeación, programación, y ejecución, entre otros. 5.10.4.2 Fase de Implantación del SEPG Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEPG. ‡ Aplicar los indicadores para evaluar la utilización de los documentos normativos y la utilidad del sistema PM-SAP. ‡ Asegurar que los usuarios finales conozcan, entiendan y utilicen correctamente el sistema SAP como herramienta institucional de la gestión de operación y mantenimiento. ‡ Aplicar las guías y procedimientos aprobados para asegurar niveles óptimos en la utilización del sistema SAP. 5.10.4.3 Fase de Verificación del SEPG En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de la utilización y aplicación de los documentos normativos en el sistema SAP.

Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEPG en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Identificar acciones de PMO donde el SEFPP proporcione apoyo de acuerdo al Anexo 4 de este Manual ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEPG. 5.10.4.4 Fase de Ajustes del SEPG En esta fase se ajustan los documentos normativos para la utilización del módulo de mantenimiento SAP o se establecen nuevos estándares. Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEPG, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEPG. 5.10.4.5 Fase de Sistematización del SEPG Se alcanza esta fase cuando se completa de manera consistente más de una vez el ciclo de disciplina operativa en la utilización de los documentos normativos del sistema SAP para realizar su gestión. Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEPG para asegurar el cumplimiento de las normas y lineamientos en la utilización del sistema SAP con base a las disposiciones establecidas. 5.10.5 Subelemento Interfases (SEII)

Infraestructura

e

Orienta a la MAOCT y MAMCT en la regulación vigente para la conectividad de interfases con SAP y en los requerimientos básicos de infraestructura (hardware y software), para que el personal a su cargo utilice en óptimas condiciones el módulo de mantenimiento y la información generada en otras aplicaciones. 5.10.5.1 Fase de Planeación del SEII Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia:

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64

‡ Disponer de la guía del SEII y asegurar que su personal la conozca. En la guía de este subelemento se describen los requerimientos básicos de infraestructura informática y especificaciones de conectividad de interfases con SAP. Establece la forma en cómo debe ser registrada y manejada la documentación que se adjunte al sistema SAP como apoyo e información adicional de equipos e instalaciones (manuales, planos, instructivos, otros). 5.10.5.2 Fase de Implantación del SEII Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEII. ‡ Analizar los indicadores de cumplimiento de los requerimientos básicos de infraestructura y observar en su caso, el cumplimiento de las especificaciones, las solicitudes de desarrollos o aplicaciones de interfases con SAP. Es requisito que el personal disponga de los equipos de cómputo y accesos necesarios para utilizar adecuadamente el módulo de mantenimiento de SAP. 5.10.5.3 Fase de Verificación del SEII En esta fase se evalúan los resultados obtenidos, producto de la aplicación de la guía para asegurar que los usuarios de SAP cuenten con una infraestructura informática e interfases de conectividad aprobadas por el Órgano Rector de Mantenimiento. Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEII en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de implantación establecidas. ‡ Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual. ‡ Identificar acciones de PMO donde el SEFPP proporcione apoyo de acuerdo al Anexo 4 de este Manual ‡ Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEII. 5.10.5.4 Fase de Ajustes del SEII En esta fase se realizan las adecuaciones a la guía para asegurar que los usuarios de PMSAP cuenten con una infraestructura informática y las interfases aprobadas por el Órgano Rector del Mantenimiento.

Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEII, autorizados por el Órgano Rector. ‡ Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEII. 5.10.5.5 Fase de Sistematización del SEII Se alcanza esta fase cuando se completa más de una vez el ciclo de mejora continua, donde se observa que el personal utiliza de manera consistente la infraestructura informática y las interfases del sistema SAP. Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: ‡ Promover la mejora continua del SEII para asegurar que el personal usuario realice su gestión en la plataforma PM-SAP.

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66

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GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL 68 1. OBJETIVO Describir en forma secuencial y sencilla las actividades que se deben realizar durante las labores diarias en las instalaciones de PEP, a fin de facilitar la implantación del SCO para asegurar la continuidad operativa de las Instalaciones, Equipos y Ductos en PEP. 2. ÁMBITO DE APLICACIÓN Estas guías son de observancia general y obligatoria para todas las Áreas de Operación y Mantenimiento en las Instalaciones, Equipos y Ductos de PEMEX Exploración y Producción. 3. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN La revisión y actualización de estos documentos es responsabilidad del Órgano Rector. Cualquier grupo de trabajo o usuario de estos documentos podrá sugerir y recomendar modificaciones por escrito a través de la MAO o MAOCT. El Órgano Rector, analizará la factibilidad de los cambios que se soliciten y procederá a su actualización. La Subdirección de Mantenimiento y Logística, analizará la factibilidad de los cambios que se soliciten y procederá a su actualización. Estos documentos se revisarán y actualizarán cada cinco años o antes si las sugerencias o recomendaciones de cambio lo justifican. 4. MARCO NORMATIVO 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Ley Federal del Trabajo. NOM-028-STPS-2004. Manual de procedimientos SRHCI. Programa Estratégico de PEP 2007-2012. Sistema de Seguridad Salud y Protección Ambiental (SSPA). Sistema Informático de Marcos Normativos (SIMAN).

FUNCIONES Y PERFILES DE PUESTOS ÓRGANO RECTOR EQUIPOS DE TRABAJO LIDERAZGO

FUNCIONES Y PERFILES DE PUESTOS

71 1. OBJETIVO Establecer las disposiciones generales para determinar y asignar las funciones, responsabilidades y competencias requeridas por los puestos de trabajo, alineadas a los procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento actuales en el Centro de Trabajo, Instalación/ Ducto. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Para contribuir a la mejora de la Confiabilidad Operacional, es necesario que las descripciones y perfiles de puestos de trabajo estén alineados con los procesos de gestión, incluyendo funciones que atiendan los requerimientos de operación y mantenimiento de la Instalación/Ducto correspondiente. Pasos para identificar, adecuar y asignar funciones:

2.1 Formar Equipo de Trabajo.

‡ La identificación, adecuación y asignación de las funciones de los puestos se debe llevar a cabo por un Equipo de Trabajo cuya estructura y funcionamiento se apegará a lo establecido en la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”. ‡ El Equipo de Trabajo deberá ser liderado por la MAOCT o MAMCT según su ámbito de competencia de la Instalación/Ducto, ya sea de Operación o Mantenimiento, para efectuar las siguientes actividades:

2.1.1 Elaborar o adecuar la Misión, Visión y Objetivos de las Coordinaciones/ Subgerencias de Operación y Mantenimiento en el Centro de Trabajo.

La Misión, Visión y Objetivos de cada Coordinación// Subgerencia (Operación o Mantenimiento) deberán estar alineados a la Misión, Visión y Objetivos establecidos por la Gerencia, Activo de Producción o Unidad de Perforación a la que pertenezca.

2.1.2 Revisar y verificar la Estructura Organizacional aprobada.

Analizar el Manual de Organización de la Subdirección en la parte correspondiente al Centro de Trabajo, para verificar que se cuente con los puestos de trabajo autorizados en la estructura organizacional y

revisar que sus funciones estén desagregadas a nivel Instalación/Ducto y enfocadas a procesos, en caso de no cumplir con estos requisitos, el equipo de trabajo deberá desarrollar los siguientes pasos:

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2.1.2.1 Revisar y adecuar la descripción y el perfil oficial de los puestos.

Adecuar las descripciones y perfiles de puestos apoyados con personal especializado del área de Recursos Humanos del Centro de Trabajo, verificando y asegurándose que las funciones cumplan con los requisitos actuales de los procesos de operación y mantenimiento de la Instalación/Ducto.

2.1.2.2 Definir las especialidades necesarias de acuerdo a los requerimientos de la Instalación/Ducto.

Con base en el documento de Contexto Operacional actualizado, la cantidad y tipo de infraestructura (instalaciones, ductos, equipos y tecnología), que forman parte del Centro de Trabajo, Instalación/Ducto, se deben definir las especialidades requeridas y asegurarse de que estas especialidades se incluyan como requisitos en los formatos de perfil de puesto utilizados por el área de Recursos Humanos.

2.1.2.3 Validar o adecuar funciones específicas del puesto de acuerdo a los requerimientos del proceso de Gestión.

2.1.2.4 Establecer las competencias y el Nivel de Dominio Esperado para el puesto de acuerdo a las funciones.

2.1.2.5 Formalizar las descripciones de puestos.

Identificar de las funciones principales, definidas en el punto 2.1.2.1., aquellas específicas asociadas al proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento y asignarlas a los puestos correspondientes de la estructura organizacional autorizada, es necesario elaborar una matriz que describa la relación de los puestos con las funciones específicas para asegurarse de cubrir todo el proceso de gestión sin duplicidades o interrupciones. Identificar los conocimientos, destrezas y el Nivel de Dominio Esperado (NDE) en cada competencia del puesto, conforme a las funciones asignadas en conjunto con el personal de Recursos Humanos, mediante la aplicación de su metodología oficial. El Equipo de Trabajo debe asegurarse que las competencias marcadoras y nivel de dominio establecidos, estén enfocadas al proceso y sean esenciales para el desempeño del puesto. Una vez adecuadas las funciones con las competencias y nivel de dominio del puesto, deben ser validadas por la MACT para solicitar su inclusión en las descripciones de puestos oficiales, las cuales, una vez autorizadas por Recursos Humanos deberán ser difundidas al personal que desempeñe esos puestos para complementar el Manual de Organización. Las funciones y niveles de dominio esperados producto de esta guía, será insumo para desarrollar las disposiciones del Subelemento Conocimientos y Destrezas.

3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTOEVALUACIÓN

3..1 FFase Pla Planeació ción

¿Se cuenta con la “Guía del Subelemento Funciones y Perfiles de Puestos”? Evidencia Física: Disponibilidad de la “Guía del Subelemento Funciones y Perfiles de m Puestos” en las instalaciones de P PEP. P

N/A

¿S ha capacitado en el uso ¿Se de la “Guía del SEFPP” al personal que elaborará las descripciones de puestos? Evidencia Física: Documentación que avale la capacitación.

3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

¿Se tiene la descripción de puestos de acuerdo a la “Guía del SEFPP” y conforme a los procesos actualizados de Gestión de Operación y Mantenimiento? Evidencia Física: Descripción actualizada de los puestos de Operación y Mantenimiento O autorizados por Recursos Humanos, en los formatos oficiam les.

73

3.3 Indicadores de implantación

# De puestos con funciones especificas % Puestos definidas con funciones especificas = # De puestos existentes definidas

# De puestos con perfiles, competencias y nivel de dominio definidos de acuerdo a las funciones.

¿El personal desempeña las funciones de acuerdo a la des- % Puestos con competencias y cripción del puesto asignado? nivel de dominio= # De puestos existentes Evidencia Física: Encuesta de definidos aplicación de funciones.

3.4 4 Fase Fa Verif Ve rificaci ación n

x 100

x 100

3.5 Indicadores de verificación ¿El personal desarrolla sus fun# De puestos con ciones principales de acuerdo funciones principales a la descripción actualizada de aplicadas conforme a los su puesto? procesos actualizados % Puestos EEvidencia Física: Documento con funciones de gestión. x 100 que verifique la aplicación de las principales = # De puestos existentes fu unciones principales del puesto aplicadas. evaluado. Criterios: Considerar el total de puestos de personal

profesionista de operación y mantenimiento de la Instalación/Ducto. Las funciones de los puestos deben cumplir con lo establecido en los mapas actualizados del proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento, obtenidos en los Subelementos: SEMPGO, SEMPGM y SEDMP.

ÓRGANO RECTOR 74 1. OBJETIVO Establecer las disposiciones para el funcionamiento del Órgano Rector de Operación y Mantenimiento en PEP. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS El Órgano Rector es responsable de difundir su Misión, Visión y Objetivos, así como establecer políticas, lineamientos, directrices, estrategias, criterios e implantar iniciativas para la mejora de los procesos de Operación y Mantenimiento de instalaciones y ductos. Dentro de las actividades más relevantes a desarrollar están las siguientes:

2.1 Establecer políticas y lineamientos normativos.

2.1.1 Analizar y/o desarrollar políticas y lineamientos normativos.

2.1.2 Enviar políticas y lineamientos normativos para aprobación del Cuerpo de Gobierno de Operación y Mantenimiento.

Las políticas y lineamientos normativos a establecer, deben estar alineados al programa estratégico de PEP, políticas y lineamientos emanados del Corporativo, Dirección General de PEP y Sub-cuerpos de Gobierno de los procesos de Operación y Mantenimiento. El Órgano Rector deberá considerar las disposiciones emanadas de autoridades superiores y en su caso, generar las políticas y lineamientos normativos necesarios para la mejora de los procesos de Operación y Mantenimiento en PEP. El Órgano Rector deberá poner a consideración del Cuerpo de Gobierno, las políticas o lineamientos para su análisis, aprobación, difusión y aplicación.

2.1.3 Asegurar la aplicación de las políticas y lineamientos normativos.

El Ó Órgano Rector deberá establecer los mecanismos necesarios para asegurar el cumplimiento de las políticas y lineamientos normativos emitidos.

2.2 Seguimiento a la implantación de iniciativas de mejora.

El Órgano Rector dará seguimiento a las iniciativas de mejora en su proceso de implantación en las Coordinaciones de Operación y Mantenimiento de los Activos y Gerencias de cada Subdirección, las cuales deben estar alineadas al programa estratégico de PEP, políticas y lineamientos emanados del Corporativo, Dirección General de PEP y Subcuerpos de Gobierno de Operación y Mantenimiento.

2.2.1 Promover iniciativas de mejora.

El Órgano Rector deberá considerar las disposiciones emanadas de autoridades superiores y en su caso, promover las iniciativas necesarias para la mejora de los procesos de Operación y Mantenimiento en las Coordinaciones correspondientes de los Activos, Gerencias y de cada Subdirección de PEP.

2.2.2 Establecer estrategias para la implantación de iniciativas de mejora.

El Órgano Rector debe establecer la estrategia para la implantación de las iniciativas de mejora, definiendo metas, objetivos y planes para su implantación, así como los mecanismos y métricas de evaluación.

2.2.3 Validar Plan y Programa de trabajo.

El Órgano Rector deberá hacer seguimiento a la planeación y programación de las actividades, planteadas, determinar tiempos de ejecución, aspectos que se consideren relevantes para el logro de las metas, objetivos e iniciativas de mejora.

2.2.4 Enviar iniciativas para aprobación del Cuerpo de Gobierno de Operación y Mantenimiento.

El Órgano Rector deberá poner a consideración del Cuerpo de Gobierno las iniciativas de mejora para análisis y aprobación, previo a su implantación.

2.2.5 Ejecución del Plan y Programa de trabajo.

Las Coordinaciones de Operación y Mantenimiento de los Activos y Gerencias de cada Subdirección de PEP serán responsables de ejecutar los planes y programas establecidos para la implantación de las iniciativas en sus ámbitos de competencia.

El Órgano Rector proporcionará asesoría y apoyo técnico para facilitar la implantación de las iniciativas.

2.3 Evaluación.

El Órgano Rector ejecutará programas de revisiones de control para asegurar la correcta aplicación de las guías de implantación, y revisiones de gestión para validar los avances en la fase de verificación y los resultados operativos que generen acciones de mejora, y en su caso, acciones correctivas para ajustar el proceso y asegurar el logro de los objetivos.

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3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTOEVALUACIÓN ¿Los Coordinadores de los Activos y Gerencias de PEP conocen y cuentan con la “Guía del Subelemento Órgano Rector”? Evidencia Física: “Guía del Subelemento Órgano Rector”. 3..1 FFase Pla Planeació ción

76

¿E las instalaciones o ductos se ¿En d sponen de las políticas, lineadi mientos normativos e iniciativa as emitidas por el Órgano Rector de acuerdo a la “Guía del Subelemento Órgano Rector”?

N/A

Evidencia Física: Documento disponible en la instalación, que contenga las políticas, lineamentos normativos e iniciativas emitidas por el Órgano Rector.

3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

¿En las Instalaciones/Ductos se aplican las políticas y lineamientos normativos e iniciativas emitidas por el Órgano tiv Re ector? Evvidencia Física: Evidencias de la aplicación de políticas, lineamentos normativos e iniciativas emitidas por el Órgano Rector.

¿En las Instalaciones/Ductos se aplican las iniciativas de mejora emitidas por el Órgano Rector? 3.4 4 Fase Fa Verif Ver Ve rificaci ación n

3.3 Indicadores de implantación

% Aplicación de políticas y lineamientos normativos

=

# De políticas y lineamientos notmativos aplicados en la instalación # De políticas y lineamientos normativos aplicables en la instalación emitidas por el OR

x 100

3.5 Indicadores de verificación

Ev Evidencia Física: Evidencias de la ap plicación de iniciativas de mejo- % Cumplimiento raa emitidas por el Órgano Rector de iniciativas de= mejora emitidas en n las Instalaciones/Ducto. por el OR

# De iniciativas de mejora emitidas por el OR aplicados en la inatalación # De iniciativas de mejora emitidas por el OR aplicables a la instalación

x 100

EQUIPOS DE TRABAJO 77 1. OBJETIVO Proporcionar la secuencia de actividades necesarias para integrar y operar Equipos de Trabajo que faciliten la implantación y funcionamiento del Sistema de Confiabilidad Operacional. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Para el logro de los objetivos del Sistema de Confiabilidad Operacional es necesario que la organización opere centrada en Equipos de Trabajo. Para ciertas actividades el trabajo individual no es suficiente, por lo que es necesario integrar Equipos de Trabajo. En muchas ocasiones se efectúan trabajos en grupo sin formalizar y sin una estructura definida. Si estos grupos no operan en forma metódica o sistemática ocasiona que sus esfuerzos no alcancen los resultados esperados. Por lo anterior, se establece la metodología para conformar y operar Equipos de Trabajo, que asegura que las actividades relacionadas con la Confiabilidad Operacional que así lo requieran, se realicen en forma sistemática con la participación del personal adecuado, para facilitar la obtención de los resultados esperados. La formación y operación de los Equipos de Trabajo, debe ser realizada en cualquier actividad que así lo requieran los procesos físicos o de Gestión de Operación y Mantenimiento, y su formación no debe limitarse a la implantación de los subelementos. A continuación se describe la metodología para conformar y operar Equipos de Trabajo.

Dependiendo del alcance de la actividad a realizar se requerirá conformar diferentes tipos de Equipos de Trabajo, los cuales pueden ser: 2.1 Identificar la necesidad de crear un Equipo de Trabajo.

‡Equipos Naturales de Trabajo ‡Equipo Multidisciplinario de Trabajo ‡Equipo Multifuncional de Trabajo Para efectos prácticos, en esta guía todos los tipos de equipos que se formen, se denominarán “Equipos de trabajo”. Sus características son: Los miembros pueden provenir de la misma o de distintas áreas, siempre que estén directamente involucrados con el problema o asunto a ser analizado por el equipo de trabajo, y que “naturalmente” les compete atender directamente.

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Sin ser limitativo, las actividades que deberán desarrollarse en equipos naturales de trabajo para la implantación del SCO son las siguientes:

2.1.1 Equipos Naturales de Trabajo.

2.1.2 Equipos Multidisciplinarios de Trabajo.

‡ Realizar la planeación anual de su área de competencia. ‡ Establecer los acuerdos y compromisos de las Metas y Objetivos a alcanzar con la implantación del SCO. ‡ Analizar y solucionar fallas recurrentes o esporádicas de alto impacto de equipos o sistemas. ‡ Aplicar metodologías de confiabilidad. ‡ Jerarquizar instalaciones, equipos y ductos (AC). ‡ Apoyar en los análisis para optimizar planes de inspección y mantenimiento (IBR / MCC). ‡ Analizar y solucionar problemas operativos. ‡ Elaborar procedimientos operativos. ‡ Analizar los procesos de la instalación bajo su responsabilidad (compras, operación, mantenimiento, etc.) y plantear las oportunidades de mejoras. ‡ Determinar las funciones de los puestos de trabajo. ‡ Identificar las competencias y necesidades de capacitación requeridas por los puestos de trabajo. ‡ Analizar las actividades para identificar los recursos requeridos. ‡ Analizar, seleccionar y documentar las buenas prácticas de operación y mantenimiento aplicadas en el área o instalación de su competencia. Los equipos multidisciplinarios son especialmente útiles para trabajar en actividades que requieran de la aplicación de varias especialidades, por ejemplo para elaborar bases de usuario se requiere que participen disciplinas como mecánica, eléctrica, civil, instrumentos y otros.

Sin ser limitativo, las actividades que deberán desarrollarse en equipos multidisciplinarios de trabajo para la implantación del SCO son las siguientes: ‡ Elaborar las bases de usuario de proyectos. ‡ Diseñar o rediseñar proyectos. ‡ Elaborar procedimientos operativos especiales. ‡ Aplicar las metodologías de confiabilidad como: Análisis de Criticidad (AC), Análisis de Causa Raíz (ACR), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC), Inspección Basada en Riesgo (IBR). ‡ Elaboración del Contexto Operacional. ‡ Definir los perfiles de competencia del personal. Los equipos multifuncionales son especialmente útiles en aquellas actividades que requieren la participación de personal que realiza diferentes funciones en la empresa sin importar su especialidad, por ejemplo mantenimiento, operación, diseño, construcción, RRHH, RM, RF, SIPA, otros. Sin ser limitativo, las actividades que deberán desarrollarse en equipos multifuncionales de trabajo para la implantación del SCO son las siguientes:

2.1.3 Equipos Multifuncionales de Trabajo.

‡ Diseñar las estrategias para la Implantación del SCO. ‡ Realizar la Programación Estratégica en su área de competencia. ‡ Elaborar las descripciones de puestos, perfil de competencias, roles, etc. ‡ Realizar la planeación, seguimiento de libranzas y reparaciones mayores. ‡ Analizar los indicadores de cumplimiento de objetivos de producción. Plantear las soluciones a las desviaciones detectadas. ‡ Analizar incidentes y accidentes (ACR). ‡ Elaborar Bases de Usuarios. ‡ Elaborar e integrar los presupuestos. ‡ Elaborar la cartera de proyectos. ‡ Diseñar o rediseñar proyectos. ‡ Elaborar procedimientos especiales. ‡ Analizar los procesos de un área de manera integral (compras, operación, mantenimiento, etc.) e identificar oportunidades de mejora.

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2.2 Seleccionar al personal para integrar el Equipo de Trabajo.

Ell Líder íd d de Implantación l ó o Coordinador d d d de Operación ó debe seleccionar al personal que integrará cada uno de los tipos de Equipos de Trabajo, considerando el tipo de actividad a desarrollar.

2.3 Funcionamiento del Equipo de Trabajo.

Con el objetivo de sistematizar el desempeño de los Equipos de Trabajo, sin caer en la complejidad, se requiere que su funcionamiento se haga de forma metódica; por lo que se debe cumplir como mínimo los siguientes pasos:

2.3.1 Formalizar el Equipo de Trabajo.

La formalización del Equipo de Trabajo se puede llevar a cabo a través de un oficio o mediante un acta dependiendo de la importancia o alcance del asunto a atender, en los que se debe establecer como mínimo el objetivo del Equipo de Trabajo, los nombres de los integrantes y sus roles. Un ejemplo de formato se muestra en el apartado 4.1 de esta guía.

2.3.2 Establecer reglas de operación del Equipo de Trabajo.

En las reglas de operación deberán asignarse las funciones de los integrantes de acuerdo a sus roles y los criterios que regirán el desarrollo de las reuniones. Un ejemplo de las mismas se muestra en el apartado 4.2 de esta guía.

2.3.3 Elaborar programas de trabajo y de reuniones.

En las primeras sesiones se deben de establecer los programas de trabajo y de reuniones.

80

Es importante que durante el desarrollo de las sesiones cada uno de los integrantes comprenda y desempeñe correctamente su rol dentro del equipo, apegándose a las reglas de operación y al programa de actividades.

2.3.4 Desarrollo de actividades.

El Facilitador es el responsable de proveer los recursos, realizar las gestiones necesarias para el adecuado funcionamiento del equipo y así obtener los resultados esperados. El Líder del Equipo de Trabajo será el responsable de la coordinación del desarrollo de las actividades en el seno del Equipo de Trabajo y reportará avances al facilitador. El Secretario será el responsable de emitir las convocatorias, registrar la asistencia, registrar acuerdos y compromisos, difundir a los integrantes la información generada, entre otras. Los Vocales deberán participar activamente con sus conocimientos y experiencia para el logro del objetivo del equipo, manteniendo una interacción constante con el líder. Dada la dinámica propia de las necesidades operacionales de PEP, en caso de que algún miembro que conforma el Equipo de Trabajo deba ausentarse temporal o definitivamente, el líder deberá sustituirlo inmediatamente; la persona suplente asumirá el rol correspondiente.

Durante el desarrollo de las actividades se requiere elaborar informes periódicos que permitan dar seguimiento a los avances del equipo y detección de posibles desviaciones del objetivo planteado. Dependiendo del tipo de actividad los informes deben ser escritos (formato impreso y electrónico), y deben contener como mínimo (sin limitarse a ello): 2.3.5 Informe de avances y resultados.

‡ ‡

Cumplimiento del programa de trabajo. Desempeño de los integrantes del equipo.

Al finalizar los trabajos, se debe elaborar un informe de resultados por escrito, a fin de que quede evidencia de las acciones ejecutadas y que esté disponible para consultas o revisiones futuras, deben redactarse a un nivel de detalle tal que puedan ser difundidos y utilizados por otras áreas de trabajo. Un ejemplo de formato se muestra en el apartado 4.3 de esta guía.

3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTODIAGNÓSTICO ¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo” en las instalaciones? Evidencia Física: “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”. 3..1 Fase F de Pla Planeació ción

¿E El personal que opera en las in nstalaciones o ductos está capacitado en el uso de la “Guía p del Subelemento Equipos de Trabajo”? Evidencia Física: Documentación que avale la capacitación (reconocimientos, diplomas, lista de asistencia u otros).

N/A

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¿Se tienen identificadas las actividades que deben ser atendidas mediante Equipos de Trabajo de acuerdo a la guía? Evidencia Física: Relación de actividades (lista u otro documento) que requieren la formación de Equipos de Trabajo, identificadas por los Coordinadores de Operación y Mantenimiento. ¿Existen Equipos de Trabajo atendiendo las actividades identificadas?

82 3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

Evvidencia Física: Documentos qu ue avalen la formalización de los Equipos de Trabajo (Actas lo Constitutivas de Equipos de Trabajo).

3.2 Fase de Implantación

% Equipos de Trabajo formalizados

% Equipos de Trabajo formalizados

=

=

# De equipos de Trabajo formalizados # De equipos de Trabajo necesarios para la implantación del SCO

# De equipos de Trabajo que cumplieron con su programa de trabajo # Equipos de Trabajo necesarios para la implantación del SCO

x 100

x 100

¿El funcionamiento de los Equipos de Trabajo se apega a lo establecido en la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”? Evidencia Física: Documentación que avale el funcionamiento de los equipos de trabajo: reglas de operación, programa de trabajo, programa de reuniones e informes de avances y reporte de resultados de cada equipo de trabajo. ¿Se practica una cultura de trabajo en equipo? 3.4 4 Fase Fa Verif Ver Ve rificaci ación n

Evvidencia Física: Encuesta de cu ultura de trabajo en equipo y documentación de apoyo de los do resultados obtenidos.

3.5 Indicador de Verificación # de informes de % de informes resultados emitidos de resultados de Equipos de = # de equipos de Trabajo Trabajo formalizados

x 100

4. ANEXOS: Acta Constitutiva, reglas de operación e informes de resultados. 4.1 Formato de Acta Constitutiva de Equipo de Trabajo

83

4.2 Reglas de Operación 1. OBJETIVO El objeto de las presentes reglas de operación es regular la forma en que debe operar el Equipo de Trabajo para describir la actividad. 2. FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES ‡ Facilitador * Nombrar al líde líder del equipo de trabajo. * Autorizar el programa de trabajo. * Proveer los recursos necesarios. * Realizar las gestiones necesarias para el buen funcionamiento del equipo.

84

‡

‡

‡

* Revisar periódicamente los avances al programa de actividades. * Reorientar el programa de actividades en caso de desviaciones. * Informar sobre los avances del programa de actividades a los superiores. * Convocar a los integrantes a las reuniones. Líder * Conducir las reu reuniones de trabajo. * Llevar el control y seguimiento del programa de actividades del equipo. * Dar seguimiento a los acuerdos y compromisos generados. Secretario * Registrar asistencia. asisten * Registrar acuerdos y compromisos. * Difundir a los integrantes la información generada. * Recopilar, tramitar y archivar la documentación que se genere. * Coordinar la distribución oportuna de los materiales de información requeridos por los integrantes para pa su participación en las sesiones. Vocales * Participar proac proactivamente en las sesiones del equipo de trabajo. * Solicitar al Secretario la inclusión en la agenda de asuntos que requieran ser atendidos en el seno de las reuniones. * Presentar propuestas de mejora. * Difundir y vigilar que se apliquen los acuerdos y lineamientos que emita el equipo de trabajo. * Aportar la información necesaria para la integración de los informes de avances y resultados.

3. OPERACIÓN ‡ Asistencia puntual a las reuniones. ‡ Respetar las ideas de los demás integrantes. ‡ Evitar conflictos entre los integrantes. ‡ Respetar el tiempo establecido para las reuniones. ‡ Evitar desviarse del tema. ‡ Respetar el programa de trabajo.

4.3 Formato Informe de avances y resultados

85

LIDERAZGO 86 1. OBJETIVO Establecer las actividades que debe realizar el Líder para asegurar que con la estrategia de implantación del SCO se alcancen las metas operativas establecidas, generando la cultura de mejora continua en la instalación. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Un Líder es quien tiene la capacidad de influir, motivar, inspirar y guiar a un equipo de personas hacia una o varias metas comunes, mostrando el camino y creando un ambiente propicio para lograrlo. El Líder es un factor clave de éxito para la implantación del Sistema de Confiabilidad Operacional y para el cumplimiento de las metas operativas de su instalación, por lo que deberá ser nombrado oficialmente por la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo y deberá contar con el siguiente perfil: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Alto nivel jjerárquico q en la instalación. Conocimiento general g de los p procesos. Experiencia en la conformación y conducción de equipos de trabajo. Capacidad p p para p promover el compromiso p y el trabajo j en equipo. q p Capacidad para establecer y lograr Metas y Objetivos. Capacidad p de ggestión y administración de recursos materiales, financieros y humanos. Reconocido por su trayectoria y conocimientos. Habilidad y destreza para motivar al personal. Capacidad para presentar informes. Alto sentido de responsabilidad. p

Los responsables de las Instalaciones/Ductos deben ser líderes de implantación del SCO, asimismo, la Máxima Autoridad de Operación de Centro de Trabajo es responsable de dar seguimiento a dicha implantación, por lo que es indispensable que exista una comunicación estrecha entre ellos. Esta guía se debe soportar con la aplicación del punto 2.3 de la Mejor Práctica Corporativa: “Compromiso y Liderazgo” 800-16700-DCO-SCM-GT-004 excepto la parte de “Responsabilidades”, debido a que la estructura de responsabilidades para implantar el SCO en PEP difiere de la del PCO.

Las actividades que debe realizar el Líder para facilitar la implantación del SCO son:

2.1 Difundir el Sistema de Confiabilidad Operacional.

Con el fin de asegurarse que el personal conozca, entienda y aplique correctamente las guías del SCO, el Líder deberá: ‡ Realizar una reunión formal con todo su personal, en la que hará una presentación para dar a conocer los aspectos estructurales y conceptuales del SCO, manuales y guías desarrolladas, asegurándose de entregar copia del material presentado a cada participante. ‡ Asegurar que todo el personal de la instalación sea capacitado en el SCO mediante talleres internos o por terceros.

2.2 Comunicar las funciones de cada colaborador y su contribución al logro de los objetivos del SCO.

El líder deberá realizar una reunión formal con todo su personal, en donde dará a conocer a cada participante sus funciones, roles y responsabilidades en la implantación del SCO y su contribución a los objetivos del mismo.

2.3 Fijar metas para la implantación del SCO.

El Líder de implantación se reunirá con los Coordinadores de las distintas áreas a su cargo para fijar en consenso las metas para la implantación del SCO en el Sistema de Control y Seguimiento a la Implantación (SCSI). Estas metas de implantación deberán estar en concordancia con los objetivos del negocio en su Instalación/Ducto, es decir, las metas establecidas deberán contribuir a resolver las oportunidades de mejora en el desempeño identificadas y reconocidas.

2.4 Comunicar resultados.

El Líder debe elaborar y llevar a cabo un Programa de Reuniones para informar los avances y resultados de la implantación del SCO al personal de las áreas a su cargo.

2.5 Fomentar la formación y funcionamiento de los Equipos de Trabajo en las instalaciones de PEP.

El SCO está sustentado en la operación centrada en Equipos de Trabajo, por lo tanto, el Líder de las Instalaciones/ Ductos deberá dar seguimiento al funcionamiento de los Equipos de Trabajo conforme a la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo” en este Manual.

2.6 Promover la identificación de problemas y generación de recomendaciones para su solución.

El Líder de implantación del SCO debe promover en su Equipo de Trabajo la detección de oportunidades de mejora de los procesos, la jerarquización de los mismos y su solución. En los casos donde el impacto de estas mejoras sea sustancial, éstas deberán ser documentadas mediante la metodología de Casos de Negocio de este manual.

3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTODIAGNÓSTICO

3..1 FFase Pla Planeació ción

¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Liderazgo” d en las instalaciones? e Evidencia Física: “Guía del SSubelemento Liderazgo” disponible en la instalación.

N/A

87

¿Están capacitados los líderes en el uso de la “Guía del Subelemento Liderazgo”?

N/A

Evidencia Física: Documentación que avale la capacitación. ¿Se ha difundido el Sistema de Confiabilidad Operacional al personal operativo de la Instalación/Ducto o coordinación en tierra? Evidencia Física: Documentación que avale la difusión al personal operativo de la Instalación/Ducto o coordinación en tierra (Ejemplo: Lista de asistencia).

88

3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

¿Se han comunicado las funciones de cada colaborador y su contribución al logro de los objetivos del SCO? o

3.3 Verificadores de Implantación

% De avance de # De profesionistas con inducción en el SCO profesionistas con inducción al= l # Total de profesionistas SCO en la instalación

x 100

# De metas de implantación del SCO % De logro logradas de metas de implantación del= l # De metas de implanSCO tación establecidas en el SCO

x 100

Evidencia Física: Documentos que avalen las reuniones de difusión efectuadas (minutas, listas de asistencia), otros documentos u oficios donde se le informe al personal sus funciones. ¿Se han acordado y fijado las metas para la implantación del sistema? Evidencia Física: Documentación que avale los acuerdos o metas establecidas (Ejemplo: Minutas de reunión). ¿Se cuenta con un liderazgo efectivo en la instalación? 3.4 4 Fase Fa Verif Ver Ve rificaci ación n

E Evidencias Físicas: Encuesta de efectividad de liderazgo. e

3.5 Indicadores de Verificación % De efectividad de Liderazgo

=

# Metas Operativas Alcanzadas # Metas Operativas Establecidas

x 100

Criterio: Alto desempeño demostrado en el logro de las metas significa alcanzar las metas establecidas en la instalación a través del Plan de Mejora Operativa (nivel de confiabilidad esperado, baja tasa de fallas, bajo IPNP, cumplimiento de programas, optimización de costos, baja tasa de accidentabilidad, otros), con liderazgo efectivo.

CONOCIMIENTO Y DESTREZAS RECURSOS PARA EL DESEMPEÑO MOTIVACIÓN

CONOCIMIENTO Y DESTREZAS

1. OBJETIVO Proporcionar la secuencia de actividades requeridas, para determinar y cubrir las necesidades de capacitación, adiestramiento y certificación del personal de operación y mantenimiento, con el propósito de que cuenten con los conocimientos para el buen desempeño de sus funciones. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS La capacitación correcta del personal es muy importante porque se traduce en beneficios tangibles para la empresa, como son: Talento humano, mejora del clima organizacional, motivación, confianza y compromiso, toma de decisiones y solución de problemas. Las actividades esenciales que debe desempeñar el personal en su puesto determinan las competencias marcadoras (Por ejemplo: Manejo y control de pozos, Manejo de Gas, Operación de sistemas de bombeo, Mantenimiento de sistemas de compresión, etc.), los conocimientos adicionales técnicos determinan las Competencias complementarias (Por ejemplo: Análisis de riesgo, Confiabilidad Operacional, mantenimiento a equipo dinámico, administración de proyectos, etc.) y los conocimientos que modifican la conducta del trabajador determinan las competencias conductuales (Por ejemplo: Liderazgo, trabajo en equipo, motivación al logro, integridad, etc.). En este sentido, uno de los factores importantes para lograr la confiabilidad humana es que el personal esté capacitado, adiestrado y en los casos que se requiera, certificado para realizar las actividades del puesto que desempeña. Para lograr esto, se debe conocer el Nivel de Dominio Esperado (NDE) de competencias requerido por las funciones del puesto. También se requiere conocer el Nivel de Dominio Real (NDR) del personal que desempeña el puesto, para determinar la brecha de competencias (NDE-NDR).

91

El Líder de la implantación del SCO apoyado por las Coordinaciones de Operación y Mantenimiento, así como de todos sus colaboradores que tengan personal a su cargo, deberá asegurarse que todo personal que labora en la instalación, reciba la capacitación y adiestramiento correspondientes al puesto que desempeña, apoyándose en los lineamientos de Recursos Humanos; así mismo, solo se deberá gestionar la certificación del personal, cuando la función del puesto lo justifique. Esta guía, está alineada al apartado 2.3 “Desarrollo” de la Guía Técnica de Confiabilidad Operacional 800-16700-DCO-SCM-GT-003 para la mejor práctica “Capacitación y certificación de habilidades”.

92

2.1 Identificación de las necesidades de Capacitación, Adiestramiento y Certificación:

Para la aplicación de esta guía es obligatorio haber aplicado previamente la “Guía del Subelemento Funciones y Perfiles de Puestos” y posteriormente realizar las siguientes actividades:

2.1.1 Obtener Nivel de Dominio Esperado del perfil del puesto.

El NDE para un perfil de puesto se debe tomar de las competencias establecidas en las descripciones de puesto, definidas mediante la aplicación de la “Guía del Subelemento Funciones y Perfiles de Puestos” de este manual. La determinación del NDR de las competencias del personal deberá estar basada en el perfil de competencias (marcadoras, complementarias y conductuales) del puesto y se podrá realizar por medio de:

2.1.2 Determinar el Nivel de Dominio Real de las competencias del personal.

2.1.3 Determinar las brechas de competencias.

‡ Evaluación de conocimientos teóricos: Por medio de exámenes escritos. (Ejemplos: Principios de operación de equipos, de sistemas, de procesos o procedimientos, etc.) ‡Pruebas de destreza: Por medio de la observación de las habilidades que tiene al realizar las tareas correspondientes a su puesto de trabajo. (Ejemplos: Ensamblar o desensamblar equipos, utilización de herramientas especiales, utilización de software, planear, etc.). ‡Conductas observables que demuestren la competencia por medio de: La observación por un tercero de las actividades que realiza el personal y que ponen en evidencia el dominio de la competencia requerida para cumplir con las funciones asociadas a su puesto de trabajo. (Ejemplos: Persona que lidera equipos de trabajo, técnico reconocido, asesores, etc.). La diferencia entre el NDE en el puesto y el NDR obtenido en el punto 2.1.2, es la brecha que deberá ser cerrada mediante la aplicación de un plan y programa individual de capacitación.

La certificación de competencias y habilidades técnicas generalmente tiene tres niveles, pero se debe consultar la metodología o tecnología específica, ya que cada especialidad tiene sus propios niveles de certificación. De manera general estos niveles son: Nivel I.- Estar calificado para utilizar el equipo o tecnología de manera básica, de acuerdo a instrucciones escritas, sin conocimiento de la manera de cómo funciona la tecnología aplicada. El personal debe recibir instrucción o supervisión de un individuo Nivel II o III. Nivel II.- Estar calificado para ajustar y calibrar equipo o utilizar la tecnología con conocimiento de sus principios físicos-químicos, con lo que interpreta, evalúa, organiza y emite reportes de resultados. Está familiarizado con el alcance y limitaciones de los métodos, y está capacitado para ser guía del personal Nivel I. Nivel III.- Estar calificado para desarrollar, calificar y aprobar procedimientos; establecer y aprobar técnicas, interpretar códigos, normas, especificaciones y procedimientos de inspección; designar el método, las técnicas y los procedimientos que deberían ser utilizados en una situación dada; es responsable de las operaciones completas de pruebas o ejecución de metodologías; interpreta y evalúa los resultados obtenidos con base en códigos, normas y especificaciones aplicables; tiene conocimiento y el respaldo práctico en materiales aplicables, tecnologías de fabricación y productos para establecer técnicas y asistir en el establecimiento de criterios de aceptación cuando no estén disponibles; es capaz de entrenar y examinar al personal Nivel I y II para su certificación en métodos en el que está certificado. 2.1.4 Elaborar plan de capacitación, adiestramiento y certificación.

2.1.5 Integrar con la Detección de Necesidades de Capacitación (DNC).

El plan de capacitación debe estar basado en las brechas de competencias determinadas en el punto 2.1.3, dando prioridad de atención a las competencias marcadoras o las de mayor brecha que impacten la obtención de las Metas del Negocio. El plan obtenido en el punto 2.1.4 deberá incluirse en el proceso de la Detección de Necesidades de Capacitación del personal y los representantes de Recursos Humanos serán los responsables de vigilar que se integre y ejecute en el programa de capacitación oficial. Es responsabilidad de la Máxima Autoridad de la Instalación/Ducto asegurarse que el plan de capacitación de su personal quede incluido en la DNC y hacerle seguimiento a la ejecución del correspondiente programa de capacitación.

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3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTODIAGNÓSTICO ¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Conocimientos y Destrezas” en las Instalaciones/Ductos? Evidencia Física: “Guía del Subelemento Conocimientos y Destrezas” disponible en las Instalaciones/Ductos. 3..1 FFase Pla Planeació ción

¿¿S Se ha capacitado a los líderes y coordinadores de las instalacio ones o ductos en el uso de la guía?

N/A

Evidencia Física: Documentos que demuestren que los líderes y coordinadores se han capacitado en el uso de la “Guía del Subelemento Conocimientos y Destrezas”, mediante cursos o talleres de inducción al SCO.

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¿Se tienen determinados los Niveles de Dominio de las Competencias requeridas del personal? Evidencia Física: Relación de Puestos de Trabajo con Perfil de Competencia definidos con relación al Número de Puestos de Trabajo de la instalación. 3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

¿S tienen determinadas las ¿Se brechas de competencias? br Evvidencia Física: Relación del personal profesional con las brechas de competencias determinadas para el puesto que ocupa. ¿Se cuenta con el plan de capacitación del personal para lograr el cierre de brechas de conocimientos, según lo establecido en la “Guía del Subelemento Conocimientos y Destrezas”?

3.3 Indicadores de Implantación

# De profesionistas con plan de capacitación elaborado

% Avances de Planes de Capacitación Individuales= # Total de profesioElaborados nistas en la Instalación/Ducto

x 100

Evidencia Física: Plan de capacitación y adiestramiento individual del personal de acuerdo a las brechas determinadas. ¿En el programa de capacitación de Recursos Humanos del Centro de Trabajo está considerado este plan de capacitación? Evidencias Físicas: Plan y programa de capacitación y adiestramiento del personal integrado en el programa general de RH. ¿Se está cumpliendo con el Programa de Capacitación del personal de la Instalación/ Ducto?

95

Evidencias Física: Registros de las acciones de capacitación y adiestramiento del personal de la Instalación/Ducto. ¿Se están cerrando las brechas de competencias del personal de operación y mantenimiento de la Instalación/Ducto?

3.4 4 Fase Fa Verif Ve rificaci ación n

Evidencias Física: Evaluaciones de competencias que muestren el cierre de brechas de capacitaación individual.

3.4 Fase de Verificación # Nivel de % De cierre de competencia real brechas indivi- = # Nivel de compedual. tencia esperado

x 100

# De profesionistascurso capacitadas % De cumplimiento del plan x 100 de capacitación= # De profesionistascurso planeadas para ser capacitadas

Nota: Para este indicador se tomarán una muestra representativa de máximo 5 personas, cuyo resultado se considerará para toda la instalación.

RECURSOS PARA EL DESEMPEÑO

96

1. OBJETIVO Establecer criterios para determinar y disponer de los recursos necesarios que permitan al personal desempeñar adecuadamente las funciones de su puesto de trabajo. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Uno de los factores más importantes para mejorar la confiabilidad humana es que el personal cuente con los recursos materiales y equipos auxiliares necesarios para desempeñar adecuadamente las funciones de su puesto de trabajo, tales como: Refacciones, materiales, consumibles, equipos auxiliares, herramientas (comunes y especializadas), equipos de medición y pruebas, recursos informáticos, entre otros. Los Coordinadores de Operación y Mantenimiento de los Centros de Trabajo serán los responsables de que el personal bajo su cargo cuente con estos recursos, jerarquizando las familias de equipos y ductos de acuerdo a su criticidad, determinando los recursos en las actividades sustantivas asociadas a las de mayor nivel de criticidad. Los siguientes son los pasos para desarrollar un análisis de recursos para el desempeño, para lo cual se deberá formalizar un Equipo de Trabajo:

2.1 Selección de las familias y de los puestos/categorías de trabajo críticos.

Se deberán seleccionar las familias de equipos de mayor nivel de criticidad considerando el listado de los equipos principales de cada instalación basado en su Análisis de Criticidad y se deberán identificar los puestos/categorías de trabajo críticos de Operación y Mantenimiento. Para desarrollar este punto, se deberán tomar en cuenta los siguientes criterios:

2.2. Identificación de actividades sustantivas y selección de procedimientos críticos.

‡ Funciones críticas indicadas en las descripciones de puestos críticos aplicables a la instalación. ‡ Procedimientos de operación o de mantenimiento utilizados por los puestos críticos, y cuáles de ellos están asociados a las familias de equipos seleccionadas para aplicar esta guía.

‡ Actividades sustantivas del puesto/categoría de trabajo. Estas se definen como las necesarias para garantizar la continuidad operacional de la instalación dentro de los parámetros de seguridad y deben ser determinadas por el Equipo de Trabajo.

2.3. Determinación de los recursos necesarios para el desempeño de los puestos de Trabajo por actividad sustantiva.

2.3.1 Recursos para la Ejecución.

Los criterios que se deben tener en cuenta para clasificar e identificar los recursos de los puestos de trabajo son: Tipo, alcance y complejidad de la actividad a realizar, contexto operacional de la instalación, riesgos asociados a las tareas,, frecuencia de la necesidad del recurso, ubi ubi-cación (clasificación del riesgo del área), condición en que se realizan los trabajos y tiempo de ejecución. Los recursos se clasifican en: Son las herramientas y equipos necesarios para ejecutar las actividades sustantivas del puesto de trabajo crítico. Para determinarlos se deberán considerar aspectos tales como: Tipo, alcance y complejidad de la actividad, contexto operacional de la instalación, riesgos, frecuencia de la necesidad del recurso, ubicación (clasificación de riesgo del área) y tiempo de ejecución. Estos recursos pueden ser: Herramientas manuales, eléctricas, hidráulicas, neumáticas, herramientas especiales, herramientas menores, equipos y software, entre otros. Los recursos para la ejecución deberán seleccionarse de acuerdo a la clasificación de riesgo del área donde se realicen los trabajos. Ejemplo: Equipos, herramientas o instrumentos a prueba de explosión.

2.3.2 Recursos para la Seguridad.

Son los recursos o equipos de protección necesarios para el desempeño seguro de la actividad y para determinarlos se deberán considerar los riesgos asociados a las tareas y las medidas de seguridad que permitan mitigarlos. Estos recursos pueden ser: Arneses, respiradores especiales, protección auditiva, etc.

97

Los implementos y equipos de protección personal deberán seleccionarse de acuerdo a la condición de los trabajos. Ejemplo: trabajos que se realicen en alturas, espacios confinados, subterráneos, áreas ruidosas, laboratorios, áreas industriales, áreas de oficina, campo traviesa, entre otros. Son los recursos necesarios para que los trabajos o actividades sustantivas se realicen de manera cómoda, segura y eficiente, facilitando su ejecución. Por ejemplo: 2.3.3 Recursos para la Ergonomía.

‡Equipos auxiliares para el izamiento de carga, transporte y almacenamiento de materiales. ‡Bancos de trabajo, calibración, ajuste, pruebas y otros. ‡Infraestructura especial (Ejemplo: Andamios, cesta para carga de personal, escaleras, plataformas). Son los suministros necesarios para que el personal realice las actividades sustantivas asociadas a sus puestos de trabajo de manera oportuna y con la calidad requerida tales como refacciones y consumibles críticos.

98

Se deberá asegurar que las refacciones requeridas en las labores de operación y mantenimiento sean originales o equivalentes y que cumplan con las especificaciones técnicas correspondientes, evitando la utilización de piezas manufacturadas en sitio o en talleres no especializados.

2.3.4 Recursos Materiales y Refacciones.

Para asegurar el oportuno suministro de materiales y refacciones en las actividades sustantivas de los puestos de trabajo crítico, la máxima autoridad del centro de trabajo, deberá promover que las áreas de almacenes y suministros apliquen el manual operativo del elemento Confiabilidad Humana en la parte correspondiente al Subelemento Recursos para el Desempeño el cual está alineado con el punto 2.3 de la guía técnica de la mejor práctica: Almacenes y suministros (clave 800-16700-DCO-SCMGT-014) emitida por el Corporativo y sustentado en los procedimientos de PEP. Cuando se identifican los recursos por actividad sustantiva, se puede determinar que actividades sustantivas de cada puesto crítico no cuentan con recursos para tomar acciones correctivas. A mayor disponibilidad de recursos menor será el tiempo de espera en la ejecución de los trabajos y mayor la mantenibilidad y confiabilidad de las instalaciones y ductos.

En la figura 6 se presenta un resumen de las disposiciones específicas para ilustrar la forma en que deben ser desarrolladas.

Recurs Rec ecurs urrssos nec necesa esario rios i s por pro p ced cedimi dimi i ien im e tos crítiicos y opi pinió ión d de espe p ciali i lilistas tas as.

Figura 6. Recursos para el desempeño

3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTODIAGNÓSTICO ¿Se cuenta con la “Guía del Subelemento Recursos para el Desempeño”?

3..1 FFase Pla Planeació ción

Evidencia Física: Guía disponible e en la instalación. ¿S Se ha capacitado a los Coordina adores en el uso de la “Guía del Subelemento Recursos para el Desempeño”?

N/A

Evidencia Física: Documentación que avale la capacitación. ¿Se han realizado los análisis correspondientes para determinar los recursos requeridos m por el personal para desempo 3..2 Fase a peñar adecuadamente las acIm mplanta ntació ón pe tivvidades sustantivas de las funciones de sus puestos de fu trabajo de acuerdo a lo descrito en la Guía?

3.3 Indicadores de Implantación # De actividades sustantivas requeridas para las funciones críticas con recursos identificados

% De identificación de Recursos requeridos para = x 100 # de actividades sustanlas funciones tivas requeridas para las críticas. funciones críticas

99

Evidencia Física: Registros de los análisis realizados. ¿El personal cuenta con las herramientas, materiales, refacciones y equipos necesarios para el desempeño de las actividades sustantivas de su puesto de trabajo? Evidencia Física: Verificar los equipos o recursos disponibles en el área de trabajo y compararlo con lo descrito en los registros de los análisis correspondientes. ¿El personal utiliza las herramientas, materiales, refacciones y equipos requeridos para el desempeño de las actividades sustantivas en su puesto de trabajo?

100

Evidencia Física: Verificar la utilización de los equipos o recursos disponibles en el área de trabajo y compararlo con lo descrito en los registros de los análisis correspondientes.

3.4 4 Fase Fa Verif Ver Ve rificaci ación n

¿Se suministró al personal las herramientas, materiales, refacciones y equipos necesarios para el desempeño de las actividades sustantivas de su a puesto de trabajo? p

Registrar el número de actividades sustantivas de los equipos principales y/o de mayor criticidad en la instalación. 3.5 Indicadores de Verificación

% De disponibilidad de Recursos.

=

# De recursos disponibles # De recursos identificados

x 100

Evidencia Física: Verificar que los equipos o recursos indicados lo como no disponibles en los registros de los análisis correspondientes, fueron suministrados a los puestos de trabajo.

Criterios de valoración: Tanto los recursos identificados como los recursos disponibles se determinarán como la sumatoria de todos los recursos por actividad sustantiva de los puestos de trabajo críticos de la Instalación/Ducto. Esto incluye el tipo de recurso “materiales, refacciones y consumibles” cuya disponibilidad mide el grado de aplicación de la mejor práctica corporativa Almacenes y Suministros (clave 800-16700-DCO-SCM-GT-014) en lo aplicable a PEP por parte de las áreas correspondientes.

‡ ‡ ‡

Rango entre 81 y 100 % = Alta disponibilidad. Rango entre 51 y 80 % = Media disponibilidad. Rango menor a 50 % = Baja disponibilidad.

MOTIVACIÓN

1. OBJETIVO Describir las actividades que deben llevar a cabo los responsables de área (Coordinadores, Superintendentes, Ingenieros de línea, Supervisores, Encargados y otros.), para motivar a sus colaboradores a desempeñar su trabajo manteniendo una actitud proactiva y enfocada al logro de los objetivos establecidos. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS La motivación es un factor determinante para ejercer mayor compromiso, rendimiento y responsabilidad en el trabajo; en la medida que las personas se involucren e identifiquen con los objetivos y las metas, se obtendrán mejoras significativas en la gestión del trabajo y por consiguiente, altos niveles de resultados en las tareas diarias de Operación y Mantenimiento (competencia). Un buen líder debe saber manejar la motivación para conseguir los objetivos organizacionales establecidos. Sin embargo, no es algo que pueda imponerse, tiene que surgir del interior de las personas; no obstante el líder puede crear las condiciones necesarias para que la motivación se presente, siendo él, ejemplo de comportamiento y compromiso. Una vez que los individuos alcanzan un alto grado de motivación se produce un notable cambio en su comportamiento, ya que su trabajo adquiere una esencial relevancia para ellos. En este sentido, es elemental que el personal cuente con los conocimientos, destrezas y recursos necesarios para el desempeño de las funciones y responsabilidades de su puesto de trabajo y se privilegie el desempeño de los Equipos de Trabajo. Para tal efecto, deben desarrollarse las siguientes actividades:

2.1 Crear compromiso con la Confiabilidad Operacional.

Una vez establecidas las metas entre el líder y los coordinadores de área (Referirse a la “Guía del Subelemento Liderazgo”), se deben realizar reuniones con todo el personal involucrado con la finalidad de generar las acciones necesarias para el cumplimiento de las mismas, para lo cual se deberá reforzar el cierre de brechas de competencias (actitud, conocimiento, habilidad, destreza, aplicación en el trabajo y conducta de alto desempeño) e incrementar el dominio de las competencias de acuerdo a sus necesidades.

101

Utilizando l d llos medios d d de comunicación ó y difusión d f ó dispo d nibles, en juntas informativas u otros eventos especiales, se debe reconocer en forma individual o grupal, el logro de las Metas operativas establecidas, así como al completarse alguna de las siguientes actividades, entre otras:

2.2 Dar reconocimiento y estímulo al personal.

102

‡Cuando el esfuerzo de implantación se vea reflejado en la mejora de los indicadores operativos. ‡Cuando se determine y se registre en PM-SAP, la criticidad (A, B, C) de todos los equipos de la instalación. ‡Cuando se definan los perfiles y puestos de todo el personal. ‡Cuando todo el personal cuente con la inducción y capacitación sobre el SCO. ‡Cuando se tenga documentado el Contexto Operacional. ‡Cuando se tenga documentado y registrado en PIRAMID, la línea base de todos los ductos (base line). ‡Cuando se implante o complete un elemento o un subelemento del SCO. ‡Cuando se complete una fase de evolución del SCO. Queda a criterio del líder determinar los reconocimientos personales de acuerdo al cierre de brechas de competencia demostrado en el desempeño de su personal o de un equipo de trabajo, esto debe documentarse en un Plan de Acciones de Reconocimiento y un programa de reuniones y eventos donde se entreguen dichos reconocimientos.

2.3 Crear un ambiente competitivo.

2.4 Celebrar los éxitos.

Generar un ambiente de proactividad, entusiasmo, creatividad y sana competencia en búsqueda de la máxima productividad y óptimos resultados comparándose con instalaciones o estándares de otras empresas similares (Benchmarking). En ese sentido, el líder debe estimular a su equipo a generar ideas y prácticas innovadoras que resulten en mejores desempeños y confiabilidad. Se recomienda organizar eventos para celebrar los éxitos obtenidos o metas alcanzadas durante el proceso de implantación. Estos eventos pueden ser desde una sencilla reunión en el área de trabajo hasta una reunión de tipo social, cultural o deportiva. Entendiendo por éxito el logro de las metas establecidas por el líder y actividades relacionadas en el punto 2.2 u otras relacionadas con los mismos o haber alcanzado el valor meta de un indicador operativo o de desempeño.

2.5 Comunicar beneficios de la implantación del SCO.

Llevar a cabo reuniones donde se comunique al personal los beneficios que se obtendrán con la implantación del SCO,, los cuales pueden p ser entre otros:

‡ Mejoras en lla seguridad d d all trabajar b bajo b ell enfoque f de d Confiabilidad Operacional. ‡ Mejor aprovechamiento del tiempo al trabajar de manera sistemática. ‡ Mejor calidad de vida del personal. ‡ Respeto del horario de trabajo por incrementar la eficiencia. ‡ Satisfacción del personal al ser reconocidos logros individuales y de equipos de trabajo. ‡ Sentido de pertenencia por participar en el establecimiento de metas. ‡ Mejora del clima laboral e incremento de la convivencia familiar.

3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTODIAGNÓSTICO ¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Motivación” en las instalaciones o ductos de PEP?

103

Evidencia Física: Disponibilidad en las instalaciones de la “Guía del Subelemento Motivación”. 3..1 FFase Pla Planeació ción

¿ ¿Están capacitados los responsables de área (coordip nadores, ingenieros de línea, n supervisores, encargados) en el uso de la “Guía del Subelemento Motivación”? Evidencia Física: Documentación que avale la capacitación de los responsables de área en el uso de la “Guía del Subelemento Motivación”, mediante cursos o talleres del SCO.

N/A

¿Se han establecido las metas de implantación del SCO de manera conjunta entre los coordinadores del área y el personal de las instalaciones o ductos? Evidencias Físicas: Documentos que avalen los compromisos establecidos. 3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

3.3 Indicadores de Implantación

% Cumplimiento de acciones para motivar al personal

=

# Acciones realizadas para motivar al personal # Acciones establecidas para motivar al personal

x 100

¿ ¿Se cuenta con estrategias para reconocer y estimular al p personal de las instalaciones p o ductos por los logros alcanzados? Evidencias Físicas: Plan de Acciones de reconocimiento y/o estímulo al personal y el Programa de reuniones o eventos.

104

¿Se realizan eventos para celebrar los éxitos obtenidos? Evidencias Físicas: Fotografías, videos, convocatorias de eventos. ¿Se tiene un clima organizacional que evidencie la motivación del personal?

3.4 4 Fase Fa Verif Ver Ve rificaci ación n

Evidencias Físicas: Encuesta de Clima Organizacional o equiv valente.

3.5 Indicadores de Verificación

% Motivación

=

# Personas con alto desempeño demsotrado en el logro de las metas # Total de personal de la instalación

x 100

Criterio: Alto desempeño demostrado en el logro de las metas significa alcanzar las metas establecidas en la instalación (nivel de confiabilidad esperado, baja tasa de fallas, bajo IPNP, cumplimiento de programas, optimización de costos, baja tasa de accidentabilidad, otros), con equipos de trabajos proactivos y bajo un ambiente laboral sano.

MANTENIBILIDAD DE INSTALACIONES, EQUIPOS Y DUCTOS NUEVOS MANTENIBILIDAD DE INSTALACIONES, EQUIPOS Y DUCTOS EXISTENTES

MANTENIBILIDAD DE INSTALACIONES, EQUIPOS Y DUCTOS NUEVOS

Describir las actividades que se deben llevar a cabo para asegurar la incorporación de los criterios de mantenibilidad en proyectos de infraestructura nueva. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Establecer acciones específicas a seguir por parte del equipo de trabajo durante las fases del diseño de un proyecto o adquisición de equipos nuevos, con el propósito de incluir en las bases de usuario, los requisitos y criterios de mantenibilidad en las instalaciones de PEP. Los objetivos de la Mantenibilidad, se encuentran referidos al ciclo de vida de los activos y principalmente se orientan en las siguientes fases: ‡ Fase de Planeación – fase conceptual p y definición ‡ Fase de Adquisición q – fase de diseño y producción p ‡ Fase de Uso – fase operacional p y mantenimiento 2.1 Criterios de mantenibilidad.

2.1.1 Accesibilidad.

A continuación, se describen los criterios de mantenibilidad que se deben considerar en instalaciones, equipos y ductos nuevos. Se refiere a la facilidad para acceder a los equipos, componentes o ductos para realizar las labores de operación y mantenimiento de manera fácil y segura. Se debe verificar que en el diseño estén incorporadas condiciones y espacio adecuado para acceso del personal, equipos, herramientas y maquinaria necesarios para efectuar las actividades de mantenimiento. Para tal fin se debe verificar cuales son las condiciones, las facilidades y el espacio disponibles y/o requeridos para permitir el acceso del personal, equipos, herramientas y refacciones/modulares, necesarios para efectuar las labores acorde con los requerimientos operacionales y de mantenimiento, y cumplir con las políticas de seguridad establecidas.

107

Las ááreas de d especiall atención ó para evaluar l la l accesibi blidad en las instalaciones y/o los equipos existentes son las instalaciones o equipos de mayor criticidad o aquellos que requieran mantenimiento frecuente, para asegurar que los tiempos de reparación sean óptimos y no afecten el desempeño operativo.

Modularidad

Se refiere a evaluar la factibilidad de que los sistemas, subsistemas, equipos o partes puedan agruparse en módulos que permitan aislarlos en caso de que requieran ser removidos o hacerles pruebas, se debe asegurar el acceso al elemento y su desmontaje por separado, de manera fácil y segura para su operación o mantenimiento, para reducir los impactos sobre otros sistemas asociados o afectar al mínimo número de ellos. La evaluación de este criterio permite identificar oportunidades de reducción de los tiempos del ensamble, desensamble, prueba y puesta en marcha de un equipo haciendo más simple la ejecución de dichas actividades.

108 2.1.3 Ergonomía

Se refiere a que los equipos y sistemas estén diseñados y construidos para que las actividades de operación y mantenimiento se realicen con facilidad, comodidad, seguridad, calidad y eficiencia minimizando los riesgos de generar lesiones o enfermedades ocupacionales al personal por requerir esfuerzos excesivos o malas posturas para ejecutar dichas actividades. Se refiere a que los equipos y sistemas estén construidos con la menor cantidad posible de piezas y con la mayor cantidad de componentes del mismo tipo (estandarización) para realizar el mantenimiento.

2.1.4 Simplicidad y Estandarización

La simplicidad considera aspectos como: número de piezas, cantidad y configuración de elementos o accesorios del equipo como tornillos de anclaje, tapas, conectores; estandarización de equipos, partes, componentes o herramientas requeridas, complejidad de las labores (desarme, ensamble, alineación, reemplazos), entre otros. Cuanto más simple es el diseño, mejor es la mantenibilidad, ya que con esto se asegura que el proceso de ensamble, desensamble, pruebas y puesta en marcha del equipo sea sencillo, y mejore los tiempos de reparación, con lo cual se minimizan los impactos en la producción, asociados a las intervenciones de mantenimiento. Se debe buscar la estandarización de equipos del mismo tipo, marca y modelo en otros sistemas de PEP, para optimizar inventarios así como su intercambio en forma sencilla y rápida.

La máxima autoridad del centro de trabajo debe designar a un líder que establezca el funcionamiento, reglas de operación y desarrollo de las actividades del equipo de trabajo.

de trabajo para incorporar requisitos y criterios de mantenibilidad.

2.3 Recopilación de información del proyecto

El Equipo de Trabajo debe ser multidisciplinario y estar integrado por personal especialista específico al tipo de infraestructura de las Áreas usuarias: Operación, Mantenimiento, Seguridad, Ingeniería de Diseño e Ingeniería de Construcción, entre otras, con el objetivo principal de establecer los requisitos y criterios específicos de mantenibilidad desde la elaboración de las bases de usuario del proyecto hasta la ingeniería de detalle de los mismos, asegurando que se cumplan los requisitos y criterios de mantenibilidad aplicables al proyecto. El Equipo de Trabajo debe recopilar toda la información disponible del proyecto, objetivo, alcance, antecedentes, contexto operacional, ubicación, tipo de servicio, listado y tipos de equipos, entre otros. El equipo de trabajo debe incluir en las bases de usuario de todo proyecto de infraestructura nueva, los requisitos y criterios de mantenibilidad que les aplique, basándose en el análisis de la siguiente información mínima requerida, de manera enuciativa mas no limitativa:

2.4 Establecer los requisitos y criterios de mantenibilidad en bases de usuario:

2.5 Revisar los requisitos y criterios de mantenibilidad en la ingeniería de diseño:

‡ Mecanismos de fallas. ‡ Modos de Falla. ‡ Tiempos de reparación (incluye restablecimiento del servicio). ‡ Tiempos de tareas preventivas y predictivas. ‡ Costos de recuperación del servicio (Costos de Mantenimiento). ‡ Lista de herramientas, equipos especiales e instrumentación. ‡ Lista y costo de repuestos. ‡ Especificaciones de pruebas. ‡ Requerimientos de capacitación. ‡ Costos de estimados de Mantenimiento durante su ciclo de vida. ‡ Programas de Mantenimiento (preventivo y predictivo). ‡ Manuales de operación. ‡ Especificaciones de construcción. ‡ Procedimientos para operación y mantenimiento (preventivo, predictivo y correctivo). El Equipo de Trabajo debe revisar que la ingeniería de diseño del proyecto incluya los requisitos y criterios de mantenibilidad solicitados en las bases de usuario.

109

de mantenibilidad en bases de contrato:

2.7 Revisar los requisitos y criterios de mantenibilidad en la obra:

El Equipo de Trabajo debe asegurarse de revisar y validar con las áreas de diseño y construcción, que los requisitos y criterios de mantenibilidad solicitados en las bases de usuario, estén incluidos en las bases de contratación del proyecto y en su caso, corregir las desviaciones detectadas. El Equipo de Trabajo debe de asegurarse de revisar y validar que la Mantenibilidad establecida en el diseño sea la aplicada durante la fabricación y/o construcción de las instalaciones equipos o sistemas. Apartado 2.4 El usuario final, en conjunto con el equipo de trabajo, debe verificar que durante el protocolo de entrega-recepción, la obra se haya realizado aplicando los requisitos y criterios de mantenibilidad establecidos en las bases de contratación. Cuando se trata de adquisiciones, se debe asegurar que la información de Mantenibilidad se reciba con el equipo.

110

2.8 Mantenibilidad en adquisiciones de equipos nuevos.

2.9 Administración y seguimiento de la mantenibilidad.

Para todo equipo nuevo se deberá de asegurar y solicitar al diseñador, fabricante o proveedor, la información de Mantenibilidad establecida durante el diseño o en las bases de adquisición (apartado 2.4), para mantener y soportar la operación del equipo, durante su vida útil, con la finalidad de aplicar los conceptos de Mantenibilidad y alcanzar sus objetivos establecidos en el diseño y fabricación. La Administración y seguimiento de la mantenibilidad se refiere a las acciones que se deben implementar para solucionar los problemas de accesibilidad, modularidad, ergonomía, simplicidad y estandarización, identificados antes de instalar y poner en operación los equipos y ductos. Para administrar y dar seguimiento a la mantenibilidad el ET deberá tomar como referencia lo establecido en la Guía técnica de Confiabilidad Operacional para la Mejor Práctica: Mantenibilidad, Clave: 800-16700-DCO-SCMGT-008, en sus apartados 2.3, 2.4, 2.5 y 2.6

3. EJEMPLOS DE CRITERIOS DE MANTENIBILIDAD ‡ *

Grúas para maniobras (Off Shore) Se debe considerar un área específica para acceder a dar mantenimiento a las partes móviles (poleas, malacate, pluma, Warner entre otros).

‡ * * *

Compresores centrífugos para manejo de gas Se debe considerar el espacio e infraestructura para izaje y maniobras. Se debe de considerar un piso para que el personal labore dentro del encabinado. Los arrestadores de flama, motoventiladores, PSV´s, cabina de admisión de aire, deberán contar con acceso para mantenimiento.

‡ *

Bombas centrífugas para manejo de aceite crudo. Se debe considerar el espacio e infraestructura para el izaje y maniobras de la tapa de la carcaza y el elemento rotativo de las bombas bipartidas. En forma genérica los equipos dinámicos deberán contar con espacios suficientes para el mantenimiento de cada una de sus partes. La instalación de equipos dinámicos en espacios confinados, deberá considerar la forma para su retiro parcial o total para mantenimiento o reemplazo, sin afectar el proceso de la instalación, así mismo, considerar la instalación de grúas viajeras. Los aislamientos mecánicos (válvulas de bloqueo) en succión, descarga, venteos, gas de sellos y gas combustible, deberán ser instalados lo más cerca posible del equipo para disminuir tiempos en el drenado de líneas cuando se intervenga el equipo. Los cedazos deberán instalarse dentro de un carrete de tal forma que sean fácilmente extraíbles para su limpieza o reparación. Se deben considerar las líneas de succión y descarga modulares para facilidad de desmontaje y evitar esfuerzos que afecten la alineación de la bomba. Los accesorios deberán instalarse considerando la facilidad de extracción para su limpieza y mantenimiento.

* *

*

* * *

‡ * * * * * * *

‡ *

Turbinas de gas La turbina debe contar con la infraestructura requerida para el mantenimiento del sistema de aire de admisión (escaleras y barandales). Se debe considerar la instalación de equipo de izaje o estructura para maniobras de ensamble/desensamble de componentes de la turbina. Se debe considerar la instalación de grúa viajera automatizada para el montaje/ desmontaje de equipos completos donde sea posible. Se debe considerar la instalación de escaleras de acceso al patín de turbina. Se debe considerar un sistema de aire para las herramientas neumáticas para apertura y cierre de las cajas de conexiones a prueba de explosión. Se deben concentrar en un panel los instrumentos visuales de medición para facilidad de lectura de las variables operativas y de mantenimiento. Se debe considerar el manejo de subensambles en las partes principales de la turbina. Tanques de almacenamiento. Se debe considerar la instalación de plataformas y barandales para acceso a las válvulas de presión /vacío en el techo de los tanques de cúpula fija.

111

*

Se deben instalar los medidores a nivel de piso para fácil lectura y mantenimiento.

‡ *

Ductos. Se debe considerar que las trampas de diablos estén construidas adecuadamente para efectuar las actividades de operación y mantenimiento, tomando en cuenta: niveles pluviales, altura adecuada, caminos de acceso para vehículos. Se deben incluir cubetas de envío y recibo para limpieza o inspección interior. Se debe considerar espacio suficiente para maniobras en áreas de trampas y utilizar subestructuras de apoyo para herramientas de izaje. Se debe considerar que las interconexiones de los ductos no formen restricciones físicas para efectuarles actividades de limpieza e inspección interior. Se debe asegurar que los tramos utilizados en la construcción del ducto sean del mismo diámetro interno para evitar restricciones a los equipos de inspección interior.

112 * * * *

‡ * * * *

‡ * *

Tuberías de proceso. Se debe diseñar y construir la soportería de concreto para la tubería de proceso a la altura adecuada que facilite su inspección y mantenimiento. Se debe aplicar material pétreo (grava) en zonas de transición suelo-aire de los ductos y tubería de proceso para facilitar el mantenimiento. Se deben instalar figuras “8” donde se requiera aislamiento mecánico. Se deben instalar juntas de neopreno entre el ducto y su anclaje para evitar el par galvánico. Medios árboles de pozos. Se deben construir estructuras móviles (andamios) para acceder a las válvulas de la parte superior. Se deben construir estructuras móviles para izaje de válvulas y actuadores.

Estos ejemplos son de carácter ilustrativo y no limitativo, cada equipo de trabajo debe elaborar el listado de acuerdo a las condiciones y equipos específicos del proyecto.

4. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTODIAGNÓSTICO

4..1 FFase Pla Planeació ción

¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos”? D

¿Se aplica la “Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos N Nuevos”? 4..2 Fase a Im mplanta ntació ón

4.4 4 Fase Fa Verif Ve rificaci ación n

N/A

Evvidencia Física: “Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos” en sitio.

Evvidencia Física: Evidencia que de emuestre que se aplica la guía en las bases de contratación de proyectos de infraestructura nueva.

¿Se incorporaron los requisitos y criterios de mantenibilidad en n infraestructura nueva? Evvidencia física: Informe de verificación física de criterios de rif mantenibilidad.

4.3 Indicadores de Implantación

% de proyectos de infraestructura nueva con criterios de Mantenibilidad incorporados

# De proyectos de infraestructura nueva con criterios de Mantenibilidad incorporados

=

# Total de proyectos de infraestructura nueva

x 100

113

4.5 Indicadores de Verifricación

% de infraestructura con mantenibilidad incorporada

Cantidad de infraestructura nueva que incorporó mantenibilidad

=

Cantidad total de infraestructura nueva

x 100

MANTENIBILIDAD DE INSTALACIONES, EQUIPOS Y DUCTOS EXISTENTES

114

1. OBJETIVO Describir las actividades que se deben llevar a cabo para detectar, documentar y asegurar que se realicen mejoras a la mantenibilidad de instalaciones, equipos y ductos existentes, durante el ciclo de vida de los mismos, con la finalidad de fortalecer la Confiabilidad Operacional de los Activos y la disponibilidad de los equipos de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios. Esta guía proporciona los criterios para definir y aplicar la Mantenibilidad de los sistemas, equipos y ductos existentes principales y/o de mayor criticidad con la finalidad de alcanzar los requerimientos de disponibilidad en las instalaciones de los Centros de Trabajo. La mantenibilidad está relacionada con las características del diseño, fabricación e instalación y es la facilidad con que un activo puede ser restablecido a sus condiciones operación después de una falla y se mide en términos de los tiempos empleados para realizar las actividades de mantenimiento o reparación y su indicador es el Tiempo Medio Para Reparar (MTTR). 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS La Mantenibilidad es inherente a las instalaciones, equipos y ductos, su diseño debe ser tal que se puedan efectuar las actividades de mantenimiento con mayor efectividad, facilidad y eficiencia, si es necesario se debe rediseñar, considerando los requisitos y criterios establecidos en el apartado 3 de la “Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos” para facilitar la inspección y/o mantenimiento. La mejora de la mantenibilidad se refleja en la optimización del tiempo de intervención por mantenimiento con la consecuente reducción de costos, menor exposición al riesgo y mayor disponibilidad y confiabilidad. Los objetivos de la Mantenibilidad, se encuentran referidos al ciclo de vida de los activos y principalmente se orientan en las siguientes fases:

‡ ‡ ‡

Fase de Planeación – fase conceptual y definición Fase de Adquisición – fase de diseño y producción Fase de Uso – fase operacional y mantenimiento

En esta guía nos referiremos a la mantenibilidad aplicada a la fase de Uso. Para mejorar la mantenibilidad en instalaciones, equipos y ductos existentes, se deben aplicar los siguientes pasos:

de Trabajo en las instalaciones o ductos.

2.2 Paso 2. Selección de instalaciones, equipos y ductos que requieren mejoras en su mantenibilidad.

La máxima autoridad de la instalación debe designar a un líder que establezca el funcionamiento, reglas de operación y desarrollo de las actividades del equipo de trabajo. El equipo de trabajo debe ser de tipo natural y estar integrado por personal especialista usuario de la instalación (Operación, Mantenimiento y Seguridad). Se deben seleccionar las instalaciones, equipos o ductos principales o de mayor criticidad para mejorar su mantenibilidad considerando la vida útil remanente, frecuencia de mantenimiento, tiempos medio para reparación (MTTR), impactos asociados a fallas, tiempo medio entre fallas (MTBF), etc., basado en datos históricos. De las instalaciones, equipos y ductos seleccionados se debe recopilar información de bitácoras, actividades críticas de operación y mantenimiento, tiempos reales de ejecución de órdenes de trabajos de mantenimiento, recomendaciones de metodologías aplicadas anteriormente, reporte de auditorías efectivas, comisiones mixtas de seguridad e higiene, reportes de incidentes entre otros. Asimismo, se debe contar con la información técnica requerida, para la Mantenibilidad de los equipos en cuestión, tal como:

2.3 Paso 3. Análisis de información.

‡ Mecanismos de fallas. ‡ Modos de Falla. ‡ Tiempos de reparación (incluye restablecimiento del servicio). ‡ Tiempos de tareas preventivas y predictivas. ‡ Costos de recuperación del servicio (Costos de Mantenimiento). ‡ Lista de herramientas, equipos especiales e instrumentación. ‡ Lista y costo de repuestos. ‡ Especificaciones de pruebas. ‡ Requerimientos de capacitación. ‡ Costos de estimados de Mantenimiento durante su ciclo de vida. ‡ Programas de Mantenimiento (preventivo y predictivo). ‡ Manuales de operación. ‡ Especificaciones p de construcción.

115

‡ P Procedimientos d di i para operación ió ó y mantenimiento i i ((preventivo, predictivo y correctivo). Durante el análisis de la mantenibilidad de las instalaciones/equipos existentes debe considerarse la infraestructura y recursos necesarios para realizar las actividades de mantenimiento u operación, tales como andamios, escaleras, accesos, plataformas móviles, herramientas y equipos especiales, para cumplir los requisitos de ergonomía y seguridad. El equipo de trabajo debe realizar un análisis y determinar requerimientos para mejorar la mantenibilidad de las instalaciones, equipos y ductos seleccionados, basados en los aspectos y ejemplos de mantenibilidad contenidos en el apartado 3 de la “Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos”.

116

rimientos para mejorar la mantenibilidad en las instalaciones, equipos y ductos seleccionados - Identificación de Brechas

Cuando en las tareas de operación y mantenimiento se detecten áreas de oportunidad para mejorar su Mantenibilidad, se deberán de realizar acciones para estar dentro de los parámetros aceptados de diseño o establecidos por el Centro de Trabajo. Algunas áreas de oportunidad para la mejora de la Mantenibilidad son: ‡ Tiempos prolongados de recuperación del servicio de los equipos. ‡ Altos Costos de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo. ‡ Costos de Mantenimiento por paros no programados. ‡ Incumplimiento de Programas.

2.5 Paso 5. Reporte de resultados - Elaborar Programa de Trabajo

El equipo de trabajo debe emitir un reporte a la máxima autoridad de la instalación, con los requerimientos para mejorar la mantenibilidad en las instalaciones, equipos y ductos seleccionados, elaborando un Programa de Trabajo, con Acciones de Mejora y recursos necesarios para la eliminación de las brechas, considerando responsables y tiempos de ejecución, incluyendo una descripción completa del requerimiento, las especificaciones por cumplir, referencias o consultas técnicas realizadas, normas y análisis de factibilidad que justifique la atención del requerimiento.

Nota: Cualquier modificación a realizar para mejorar la mantenibilidad debe cumplir con lo requerido por el procedimiento de Administración del Cambio de SSPA.

2.6 Paso 6. Administración y seguimiento de la mantenibilidad

La Administración y seguimiento de la mantenibilidad se refiere a las acciones que se deben implementar para solucionar los problemas de accesibilidad, modularidad, ergonomía, simplicidad y estandarización, identificados en los pasos anteriores.

Para administrar y dar seguimiento a la mantenibilidad el ET deberá tomar como referencia lo establecido en la Guía Técnica de Confiabilidad Operacional para la Mejor Práctica: Mantenibilidad, Clave: 800-16700-DCO-SCMGT-008, en sus apartados 2.3, 2.4, 2.5 y 2.6. La máxima autoridad de la Instalación/Ducto será responsable de canalizar los recursos necesarios o proporcionar las facilidades que permitan implantar los requerimientos para mejorar la mantenibilidad y realizar el respectivo seguimiento.

¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Existentes”?

3..1 FFase Pla Planeació ción

Evidencia Física: “Guía del Su ubelemento Mantenibilidad de In nstalaciones, Equipos y Ductos Exxistentes”.

N/A

117

¿El personal está capacitado en el uso de la guía? Evidencia Física: Documentación que evidencie la capacitación. ¿Se aplica la “Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Ex Existentes”? 3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

Evvidencia Física: Informes de re esultados emitidos a la Máxima Autoridad del Centro de Proceso A para mejorar la mantenibilidad en las instalaciones, equipos o ductos analizados. ¿Se aplican las recomendaciones emitidas para mejorar la m mantenibilidad?

3.4 4 Fase Fa Veri Ve rifficaci ación n

Evvidencia física: Evidencia de attención a las recomendaciones, plan de acción y estado actual. pl

3.3 Indicadores de Implantación # De equipos principales o de mayor criticidad con análisis de Mantenibilidad de instalación existentes.

% Análisis de mantenibilidad a equipos principales o de x 100 = mayor criticidad de # Equipos princiinstalaciones exispales o de mayor tentes. criticidad de instalaciones existentes.

3.5 Indicadores de Verificación

% de recomendaciones atendidas para = mejorar la mantenibilidad.

# Recomendaciones atendidas para mejorar la mantenibilidad. x 100 # Recomendaciones establecidas para mejorar la mantenibilidad.

118

MAPAS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIÓN CONTEXTO OPERACIONAL PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS BUENAS PRÁCTICAS DE OPERACIÓN

MAPAS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIÓN

1. OBJETIVO Establecer los criterios para elaborar los mapas de los Procesos de Gestión de Operación de las instalaciones y ductos, que muestren los elementos claves que lo conforman (actividades, insumos y productos) y su interrelación con otros procesos (interfaces), a fin de facilitar su entendimiento, la identificación de oportunidades de mejora y el establecimiento de métricas de desempeño, para estar en condiciones de mejorarlos. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Los Equipos de Trabajo de cada instalación y ducto, deberán elaborar los mapas de sus procesos principales de Gestión de Operación. Los mapas de procesos deben ser una representación gráfica, que describa en forma lógica y secuencial las actividades del proceso de gestión actual, identifique los insumos requeridos y los productos del mismo, así como sus las interacciones con otros procesos. Para el mapeo de los procesos de Gestión de Operación, se deberá utilizar cualquier software, siempre y cuando los resultados sean de utilidad, se comprenda el proceso y se cuente con elementos para la mejora de los procesos. Criterios para el mapeo del Proceso de Gestión de Operación: Para la elaboración de los mapas del Proceso de Gestión de Operación, se deberán tomar en cuenta los siguientes criterios: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Apoyarse con la “Guía para la elaboración de mapas AS-IS de los procesos de Operación y Mantenimiento en PEMEX Exploración y Producción”. Se deberán mapear los procesos principales de Gestión de Operación de los procesos físico-químicos. Iniciar i i con lla actividad i id d que “di “dispara”” ell proceso. El diagrama g se debe iniciar de izquierda q a derecha. Describir el estado actual “AS IS” (no el ideal “TO BE” del proceso) para detectar oportunidades de mejora. Describir los subprocesos p mediante una secuencia lógica g y ordenada de actividades. El mapeo deberá desagregarse hasta nivel de funciones y actividades principales de los puestos.

121

‡ ‡ ‡ ‡

Se d deberá b evitar mapear hasta h nivell de d procedimientos d o instrucciones de d trabajo. b Elaborar el mapeo a nivel de funciones y actividades sustantivas que aporten valor a la gestión. Referenciar en la descripción de las actividades del mapa los procedimientos o instrucciones de trabajo (en caso de que aplique, o cuando los procedimientos sean de importancia para la ejecución de la actividad). Terminar ell mapa con una actividad d d relacionada l d a lla entrega del d l producto d o servicio hacia otro proceso.

2.1 Paso 1. Formar el equipo de trabajo.

El mapa de proceso de Gestión de Operación debe ser elaborado por un Equipo de Trabajo conformado por el personal adscrito a la instalación que realiza las actividades del proceso de operación. Para seleccionar al personal, establecer el funcionamiento, las reglas de operación y desarrollo de las actividades del mismo, consultar la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo” de este manual. El Equipo de Trabajo debe estar integrado por el personal responsable del proceso de gestión de operación, cuyo líder será el Coordinador de Operación o la máxima Autoridad de operación de la Instalación.

2.2

122

Paso 2. Identificar los Subprocesos que componen el proceso de gestión de operación.

El Equipo de Trabajo debe identificar los procesos principales de gestión de su instalación basados en su contexto operacional, determinar los subprocesos que componen cada proceso de gestión identificado, considerando que la complejidad es un factor importante en el número de subprocesos a identificar; se deben usar criterios como grado de importancia y aporte a los resultados, para obtener un número razonable de subprocesos a mapear. Para mayor referencia se muestran ejemplos en el apartado 3 de esta guía.

2.3 Paso 3. Identificar actividades, insumos y productos.

Luego de identificar los subprocesos del proceso de Gestión de Operación, se deberán determinar para cada subproceso, todas las actividades que desarrolla actualmente el personal de todos los puestos de trabajo involucrados en el proceso (sin considerar lo que se debería realizar y no se realiza), así como los insumos que se requieren para llevarlas a cabo y los productos que obtienen de ellas. Las actividades deberán detallarse a un nivel razonablemente práctico.

2.4 Paso 4. Establecer secuencia de actividades (mapa).

Este paso consiste en establecer la secuencia lógica de las actividades determinadas en el paso anterior, en forma gráfica (mapa AS-IS), incluyendo los insumos y productos correspondientes e identificando las interacciones con otros procesos. Identificar y agrupar las actividades que correspondan a procesos identificados tales como planeación, programación e ingeniería de operación, para la asignación de funciones de acuerdo a los roles asociados a dichos procesos.

Ell mapa obtenido b d serviráá de d referencia f para validar l d o ade d cuar las funciones de los puestos de trabajo que integran la estructura actual de la organización. (Ver SEFPP). 2.5 Paso 5. Agrupar actividades de acuerdo al macro proceso de operación.

2.6 Paso 6. Adecuación o mejora del proceso

Uno de los principales beneficios de contar con los mapas es identificar las oportunidades de mejora del proceso de gestión de operación y establecer acciones que deberán de llevarse a cabo en la Fase de Verificación del Sistema de Confiabilidad Operacional. También se deberá utilizar para llevar a cabo la inducción del personal de nuevo ingreso. Luego de elaborar los mapas de los subprocesos, se deben identificar oportunidades de mejora tales como: actividades repetidas, duplicadas, productos o actividades que no están relacionadas con el propósito del subproceso o que no agregan valor, retrabajos, entre otros. Estas oportunidades de mejora deberán incorporarse al mapa, proponiendo en estado futuro del proceso (TO-BE). Una vez documentadas las oportunidades y autorizadas por la MACT, deberán ejecutarse las acciones para que el personal opere el proceso en base a las mejoras planteadas. Este mapa mejorado, servirá de referencia para validar o adecuar las funciones de los puestos de trabajo de acuerdo a lo indicado en el SEFPP. En la definición de los procesos y subprocesos mejorados de planeación deberá aplicarse la disposición específica 2.3. de la guía técnica de la mejor práctica Corporativa Plan de Producción identificada con el No. 800-16700-DCO-SCM-GT-DR-007. A continuación un resumen de esta mejor práctica:

2.6.1 Plan de Producción.

La planeación de la producción se refiere a determinar el número de unidades que se van a producir ó transportar en un período de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra, materia prima, materiales, sustancias químicas, instalaciones, equipo y recursos económicos, que se requieren para el cumplimiento del plan de una forma eficaz, segura y confiable. De igual manera se toman en cuenta una serie de elementos de tipo operativo que permiten identificar las necesidades de control del proceso, como son las funciones protectoras ó Variables Operativas que deben ser reguladas en un rango óptimo (Ventanas Operativas) y bajo ciertos criterios de seguridad. Cada Centro de trabajo debe: 1. Aplicar y tener implantado a través de un procedimiento escrito, el plan de operación con la participación de las áreas involucradas y responsables en el proceso: operación, planeación, mantenimiento, suministros, recursos humanos, seguridad y finanzas, para asegurar la consistencia y alineación del plan, con la infraes-

123

tructura existente y recursos asociados; d a efectos f d de que los compromisos volumétricos de entradas y salidas sean retadores sin perder objetividad. 2. Asumir, cuidando los tiempos y las formas, la identificación de libranzas, reparaciones, confiabilidad de activos, demanda esperada, insumos, servicios requeridos e imponderables que pudieran afectar al plan de operación. 3. Determinar los rangos óptimos de operación para operar de forma segura, rentable, confiable y sostenible enfocados al cumplimiento del plan de operación. En un sistema productivo las decisiones se toman en función de tres tipos de horizontes de planeación: largo, mediano y corto plazo. El horizonte de largo plazo, conocido también como planeación estratégica cubre un horizonte de varios años en el futuro (cinco a diez años), y debe de ser consistente con las metas a largo plazo de lo organización. Un horizonte de planeación a mediano plazo, cubre el período de tiempo que permite alcanzar las metas anuales de un sistema productivo, puede ir de un período de un año a cinco años, también se conoce como planeación táctica. Un horizonte de planeación a corto plazo, cubre el período de tiempo que va de un mes a un año, se le conoce como planeación operativa y sirve de base para la programación de la producción.

124

2.6.1.1 Plan de Producción a Largo Plazo

A partir del plan estratégico de la empresa, cada Subdirección elabora su plan de producción a largo plazo, su propósito principal es la definición de los volúmenes de producción, así como la planificación y coordinación de los recursos necesarios para la operación de la empresa conforme a lo establecido en la estrategia. Por lo general, su ejecución deberá cubrir un horizonte de tiempo de cinco a diez años y la principal información que se utiliza en su elaboración es: ‡ Condiciones macroeconómicas existentes en el país y su pronóstico. ‡ Fecha estimada de entrada en operación de nuevas instalaciones y equipos. ‡ Estadístico de periodos existentes entre libranzas ó reparaciones de instalaciones y equipos. ‡ No existencia de traslapes entre reparaciones de unidades o equipos similares. ‡ Producciones, rendimientos típicos y capacidades mínimas y máximas de los activos. ‡ Pronósticos de demanda y de precios por producto en base al comportamiento del mercado. ‡ Infraestructura de recepción de insumos, entrega de productos, almacenamiento y servicios principales tanto actual, como proyectada a futuro.

2.6.1.2 Plan de Producción a Mediano Plazo.

A partir d dell plan l de d producción d ó a largo l plazo, l se elabora l b el plan de mediano plazo o plan táctico de producción. En su elaboración se deben verificar y precisar las condiciones económicas y de mercado establecidas en la estrategia, así como las condiciones presupuestales y del comportamiento reciente de los activos. Para poder establecer los niveles de producción esperados, se deben también elaborar los planes de mantenimiento y considerar el desarrollo de proyectos. En este plan se deben definir los programas o actividades que abarcan más de un período y hacer la estimación de recursos necesarios para contar con el presupuesto estimado de cada año. El primer año de este plan se convierte en el plan de producción del año siguiente y por lo mismo es la base del programa de producción, lo que implica que el nivel de detalle debe ser el máximo posible. El plan táctico debe iniciarse en los primeros meses del año anterior considerando que en los meses de marzo o abril se formaliza la cartera de proyectos de inversión. En el mes de junio se concluye el plan táctico y la integración detallada del plan operativo de producción del siguiente año, el cual es la base para la integración del POA, que se termina en agosto (ver Figura 7).

125

Figura 7. Planeación Táctica y Operativa de Producción

3. MAPAS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIÓN DE EQUIPOS Y DUCTOS (Ejemplos): En las siguientes figuras y textos se presentan ejemplos de mapas de procesos de operación y su descripción, para ilustrar la forma en que deben de ser desarrollados, aclarando que cada Instalación/Ducto deberá apegarse a su contexto de gestión actual, que no necesariamente coincidirán con el ejemplo mostrado:

126

Figura 8. Mapa del Macroproceso de Operación

127

Figura 9. Mapa del Proceso de Operación

Las etapas que conforman el proceso de operación: Ingeniería de la Operación, Planeación de la Operación, Programación de la Operación y Ejecución de la Operación, se describen en detalle a continuación:

3.1 INGENIERÍA DE LA OPERACIÓN.

La etapa de Ingeniería de la Operación se encarga de apoyar la operación de las instalaciones de PEP, revisando y analizando el contexto operacional y su comportamiento para identificar oportunidades de mejora y proponiendo acciones de solución a problemas recurrentes y desviaciones detectadas para lograr las metas establecidas, dentro de los parámetros de confiabilidad operacional. Para la etapa de Ingeniería de la Operación se plantean tres procesos principales (ver Figura 10), los cuales pueden adaptarse de acuerdo al contexto operacional particular de cada instalación, dichos procesos se describen a continuación: Ingeniería de Operación será responsable de elaborar y mantener actualizado el Contexto Operacional.

128

3.1.1 Elaborar y/o actualizar el contexto operacional de la instalación.

Para elaborar/actualizar este documento, deberán considerarse las disposiciones descritas en la “Guía del Subelemento Contexto Operacional”. El Contexto Operacional de la instalación debe ser un documento narrativo que de forma sencilla, práctica y breve describa las filosofías, condiciones y factores que influyen en la operación, y que permita dar una visión general al personal que desee o necesite familiarizarse con el proceso de la operación en los diferentes niveles jerárquicos de la instalación. Se debe asegurar que contenga las normativas, lineamientos, políticas generales y procedimientos operacionales, de mantenimiento, actividades de apoyo y aspectos del SSPA que apliquen para las operaciones que se efectúan en las instalaciones y ductos.

3.1.2 Establecer y calcular los indicadores.

La información generada durante la ejecución de las operaciones y el comportamiento de los procesos deberá ser integrada en indicadores operacionales que proporcionen una visión clara y objetiva del desempeño de las operaciones en las instalaciones de PEP, así como de las actividades administrativas (gestión) que apoyan a la operación. Los indicadores deberán calcularse periódicamente utilizando la información suministrada por los planificadores, programadores y ejecutores de las operaciones, así como por el personal de mantenimiento y otras áreas de apoyo a las operaciones de la instalación.

Para asegurar que los resultados sean confiables, los datos utilizados deben ser consistentes, provenir de las mismas fuentes y calcularse de manera homologada. Los resultados obtenidos se utilizarán para evaluar las tendencias que permitan tomar decisiones encaminadas a la identificación de mejores prácticas operativas, solución de problemas recurrentes, desviaciones detectadas y determinación de requerimientos para optimización y mejora de los procesos de la instalación y requerimientos de recursos (personal, equipos, herramientas, servicios, otros).

MAPA DE LA ETA MAPA MA TAPA PA:: IN PA INGE GENI GE NIER NI ERÍÍA ER ÍA DE LA OPE PERA RACI RA CIÓ CI ÓN ÓN PROV PR OVEE OV EEDO EE DOR DO R

INSU IN SUMO SU MO

Centro de Proceso

Información de la Instalación y su entorno

Mantenimiento

Censo de Equipos, q p Políticas de Mantto.

Operaciones

Informac. Operacional p de la Instalación, Filosofías

Ingeniería g / Diseño / Procesos

Infiormac. Técnica y Operacional p de Diseño de la Instalación

Seguridad

Análisis de Riesgos, g Planes de Emergencias, Lineamientos de SSPA.

Ejecución j de Operación

Información de Operaciones

Mantenimiento

Reportes, p tendencias. (Históricos)

Ingeniería g de Operación

Ingeniería g de Operación

PROC PR OCES OC ESO/ ES O/AC O/ ACTI AC TIVI TI VIDA VI DAD DA D

Elaborar / Actualizar / Contexto Operacional

PROD PR ODUC OD UCTO UC TO

Contexto Operacional p Documentado

CLIE CL IENT IE NTE NT E

Ejecución de Operaciones

129 Ingeniería g de Operación Establecer / Estimar Indicadores

Reporte p de Resultados (Tendencias)

Ingeniería g de Mantenim. Ejecución j de Operación

Revisar / Auditar Indicadores Analizar las Tendencias

Propuestas p de Solucion de Desviaciones

Programación g Operacional Programación g de Operación

Propuesta p de Mejora de los Procesos.

Ejecución j de Operación Centro de Proceso

Figura 10. Mapa de la etapa de Ingeniería de la Operación

Los indicadores de operación deberán estar disponibles para consulta por el personal de operación y mantenimiento.

Una vez calculados l l d los l indicadores, d d se analizarán l á las l tendencias en función de los estándares establecidos y se compararan con el comportamiento histórico de los mismos. En caso de detectar desviaciones que sobrepasen los límites, deberán analizarse sus causas mediante un Análisis de Causa Raíz o cualquier otra metodología aplicable. De este análisis se obtendrán: ‡ ‡

‡ 3.1.3 Revisar y auditar indicadores, analizar tendencias y desviaciones.

Propuestas de solución a desviaciones. Propuestas/proyectos para la optimización y mejora de los procesos (redimensionamiento de instalaciones, desincorporación, reemplazos, aplicación de nuevas tecnologías, etc.). Recomendaciones diversas.

Estas acciones se presentarán a los responsables de Planeación, Programación y Ejecución de la Operación, así como a otras áreas de apoyo (diseño e ingeniería, recursos materiales, recursos humanos, mantenimiento, seguridad, entre otros) y se analizarán de manera conjunta para estimar el alcance y los recursos requeridos para su incorporación al Programa Operativo. Si la tendencia de los indicadores tiene un comportamiento favorable hacia la confiabilidad, Ingeniería de Operaciones se encargará de llevar a cabo revisiones, monitoreo y auditorías periódicas al proceso con el fin de:

130

‡ ‡ ‡ ‡

3.2 PLANEACIÓN DE LA OPERACIÓN

Identificar e incluir mejoras a los procedimientos operativos (optimización de procesos). Identificar mejoras en la instalación (optimización de instalaciones, rediseños, desincorporaciones). Incorporar buenas prácticas de operación. Realizar análisis especiales/complementarios.

La etapa de “Planeación de la Operación” tiene por objetivo analizar e integrar los requerimientos operativos, de optimización y de mejora propuestos por Ingeniería de Operación así como los planes táctico y estratégico. Igualmente formaliza la solicitud de recursos para el POA ajustado de acuerdo a los techos presupuestales autorizados del Programa Operativo Anual (POA), oficializado por la Gerencia de Planeación. Esta etapa consta de cinco procesos, los cuales se describen a continuación: Una vez recibido oficialmente el POA por parte de la Gerencia de Planeación, éste debe ser revisado y analizado conjuntamente j con los requerimientos q de optimización p y

3.2.1 Analizar e integrar los programas operativos y requerimientos operacionales.

de mejora solicitados por Ingeniería de Operación y las actividades de mantenimiento operativo con el objeto de integrar todos los trabajos planeados para tener un panorama global de los recursos necesarios y requerimientos operativos que permitan mantener la continuidad operacional de cada Centro de Proceso. Esta actividad implica estimar las necesidades de recursos que se requieren para poder cumplir con el Programa Operativo propuesto, incorporar requerimientos de optimización y de mejora solicitados por Ingeniería de la Operación, considerar las actividades de mantenimiento operativo y los recursos necesarios para continuar con los programas de ejecución multianual. Para la estimación de los recursos se deben considerar, entre otros:

3.2.2 Estimar alcance y recursos requeridos.

‡ Número de actividades consideradas en el plan. ‡ Alcance de las actividades. ‡ Prioridades, criticidad de equipos/instalaciones. ‡ Infraestructura/equipos/instalaciones/sistemas/procesos en estado operativo o disponible (Up-time). ‡ Capacidades de los equipos/instalaciones para procesamiento, producción, almacenamiento y/o transporte. ‡ Disponibilidad de recursos (personal, materiales, servicios) propios y contratados. ‡ Compromisos/metas de producción por período. ‡ Programas de mantenimiento. ‡ Incorporación de pozos, pozos en mantenimiento, pozos a inducción. ‡ Contratos disponibles (de servicios, suministros, entre otros) y requeridos. ‡ Requerimientos de seguridad. ‡ Costos estimados de operación. ‡ Otros.

131

MAPA DE LA ETA MAPA MA TAPA PA:: PL PA PLAN ANEA AN EACI EA CIÓ CI ÓN DE OP ÓN OPER ERAC ER ACIÓ IÓN ÓN PROV PR OVEE OV EEDO EE DOR DO R

INSU IN SUMO SU MO

Gerencia de Planeación

Programa g Operativo

Ingeniería g de Operación

Requerimientos q (Optimización y Mejoras) j

Programación g de Operación

Programa g de Operación Multianual

Planeación de Operación

Plan Integrado

Centro de Proceso

Criticidad de Equipos, q p sistemas y ductos.

Ejecución j de Operación

Actividades de Mantenimiento Operativo p

Mantenimiento

132

PROC PR OCES OC ESO/ ES O/AC O/ ACTI AC TIVI TI VIDA VI DAD DA D

Analizar e integrar Programas g y Requerimientos Operativos

Recursos Requeridos

Plan Integrado

Planeación de Operación

Estimar alcance y recursos requeridos q

Recursos Requeridos

Planeación de Operación

Estimar Recursos Financieros

Solicitud del Presupuesto p para el Plan de Operación p

Gerencia de Planeación

Plan Ajustado

Gerencia de Planeación

Actividades fuera del Plan ajustado

Planeación de Operación

Programación g de Operación

Plan de Operación p Aprobado

Ajustar Plan de operación

Techo Presupuestal p Autorizado

Gerencia de Planeación

CLIE CL IENT IE NTE NT E

Programas g de Mantto. y Libranzas, Propuestas p de solución a desviaciones

Planeación de Operación

Gerencia de Planeación

PROD PR ODUC OD UCTO UC TO

Plan Ajustado j Aprobado

Distribuir Recursos Autorizados

Plan de Operación con Recursos a Realizar p por Admón. Plan de Operación con Recursos a Realizar por Terceros

Figura 11. Mapa de la Etapa de Planeación de Operación

Programación g de Operación

Como producto d se obtendrá b d á una clara l definición d f ó de d los l recursos humanos, materiales y servicios jerarquizados, para su posterior proyección económica.

3.2.3. Estimar Recursos Financieros.

Una vez definidos los recursos humanos, materiales y servicios requeridos para la ejecución de las actividades contempladas en el Plan Operativo propuesto, Planeación de la Operación deberá estimar los recursos financieros para proceder a solicitar el presupuesto para el Plan Operativo oficializado por la Gerencia de Planeación, con las actividades jerarquizadas según las prioridades definidas. El producto de esta etapa será la Solicitud del Presupuesto para la propuesta del Plan de Operación que incluya los estimados de los recursos humanos, materiales, de servicios y financieros jerarquizados de acuerdo a los requerimientos operacionales y metas establecidas. Esta Solicitud de Presupuesto Preliminar deberá ser enviada a la Gerencia de Planeación para su aprobación presupuestal o ajuste.

3.2.4. Ajustar Plan de Operación.

El Plan de Operación propuesto a la Gerencia de Planeación puede ser adecuado o no de acuerdo al techo presupuestal autorizado. Esto implica ajustar, de acuerdo a su prioridad, las actividades y proyectos operativos propuestos, de tal forma que el producto será un Plan Ajustado de Operación que será enviado nuevamente a la Gerencia de Planeación para su aprobación final y luego a Planeación y Programación de Operaciones para la distribución y asignación de recursos que permitan llevar a cabo la ejecución de los mismos. Las actividades que no entren en el Plan Ajustado del período, deberán ser reenviadas a Planeación de Operaciones para su consideración y reprogramación futura. Los recursos autorizados del Plan Ajustado de Operación deberán ser distribuidos por dos vías: actividades o proyectos desarrollados por Administración y la otra, las actividades o proyectos que serán realizados mediante la contratación a través de terceros.

3.2.5. Distribuir Recursos Autorizados.

Para las contrataciones a través de terceros, deberá establecerse el desarrollo y empleo de los contratos preparatorios con fabricantes y/o sus proveedores autorizados, en los casos que esto sea posible. Estos no deben limitarse exclusivamente al suministro de refacciones, por lo que se debe buscar la mezcla de servicios de forma tal, que se optimicen los tiempos y costos. Sin ser limitativos estos servicios son: ‡ Capacitación y certificación de operadores, operarios y personal especializado. ‡ Transferencias tecnológicas. ‡ Mantenimiento predictivo y preventivo.

133

‡ Reparaciones. ‡ Modernizaciones. Para el caso de las adquisiciones y suministros, se debe considerar lo siguiente: a) Identificar los bienes y servicios requeridos, los cuales se obtendrán de: ‡ Planes y programas operativos de producción. ‡ Planes y programas de libranzas y reparaciones mayores. ‡ Planes y programas de mantenimiento. Los planes y programas deberán contener como mínimo: la jerarquización de las actividades considerando la criticidad de los sistemas y equipos definida, listas de materiales, refacciones, sustancias químicas y servicios con las cantidades y fechas de requerimiento. Para esta actividad es necesaria la interacción entre las áreas de planeación y programación de producción y mantenimiento con el área de Recursos materiales (Almacenes y Suministros). b) Consolidar los bienes y servicios. Con los planes y programas antes mencionados, el área de Administración y Finanzas (Almacenes y Suministros) debe consolidar las refacciones, equipos, materiales y servicios que integrarán el plan anual y plurianual de adquisiciones y servicios bajo el siguiente esquema:

134

Plan plurianual.- Bienes y servicios de largo plazo de entrega. Plan anual.- Bienes y servicios de tiempos de entrega menores a 6 meses y para uso inmediato en el ejercicio presupuestal bajo el cual se solicitó. El programa de adquisiciones se deberá revisar por el área solicitante y el área de Administración y Finanzas para llevar a cabo los ajustes procedentes acorde a las adecuaciones presupuestales que se presenten en el transcurso del ejercicio. Este producto final será enviado a Programación de la Operación para asignar los recursos correspondientes a cada actividad.

3.3 PROGRAMACIÓN DE LA OPERACIÓN.

El proceso de operación está compuesto por cuatro etapas que explican de forma sistemática Esta etapa del proceso denominada “Programación de la Operación” utiliza el Plan Ajustado de Operación aprobado para programar las acciones operativas de corto y mediano plazo considerando los alcances, tiempos, costos y los requerimientos específicos (materiales, humanos, de servicio y otros), asignando su ejecución a un período específico de tiempo.

MAPA DE LA ETA MAPA MA TAPA PA:: PR PA PROG OGRA OG RAMA RA MACI MA CIÓ CI ÓN DE OP ÓN OPER ERAC ER ACIÓ IÓN ÓN PROV PR OVEE OV EEDO EE DOR DO R

INSU IN SUMO SU MO

Planeación de Operación

Plan Ajustado j (Autorizado)

Ejecución j de Operación

Información de la Operación p (Back Log)

Ingeniería g de Operación

Mantenimiento

PROC PR OCES OC ESO/ ES O/AC O/ ACTI AC TIVI TI VIDA VI DAD DA D

PROD PR ODUC OD UCTO UC TO

CLIE CL IENT IE NTE NT E

Analizar el Plan Operativo

Plan operativo p Integral

Programación g de Operación

Determinar Requerimientos Operativos

Requerimientos Operativos

Programación g de Operación

Propuestas p de solución a desviaciones Programas g de Mantenimiento y Libranzas, Propuestas p de Solución a desviaciones

Programación g de Operación

Plan Operativo p (Integral)

Centro de Proceso

Metas de Producción

Ejecución j de Operación

Información de Operaciones

Mantenimiento

Programas g de Mantenimiento y Libranzas

Planeación de Operación

Programación g de Operación

Requerimientos Operativos

Ejecución j de Operación Asignar Recursos

Mantenimiento

Programas g de Operación

Programas g de Mantenimiento y Libranzas

Programación g de Operación

Ingeniería g de Operación

Figura 12. Mapa de la Etapa de Programación de la Operación

135

La Programación ó de d la l Operación ó consta de d tres subb procesos, los cuales se describen a continuación: El Plan de Operación oficializado por la Gerencia de Planeación debe ser revisado y analizado de manera integral con Planeación de Operaciones con el objeto de tener una visión global de las operaciones particulares (actividades/proyectos) de cada instalación, los requerimientos operativos específicos y estimar los recursos requeridos, para poder llevar a cabo el plan en el período de tiempo especificado. El análisis del Plan de Operación debe considerar:

3.3.1. Analizar el Plan Operativo

136

‡ Actividades/proyectos operativos del plan autorizado y su alcance. ‡ Información proporcionada por los ejecutores de las operaciones y mantenimiento sobre las actividades ejecutadas y las actividades no ejecutadas (Back Log) y que requieren ser reprogramadas. ‡ Acciones propuestas para la solución a corto/mediano plazo de eventos o desviaciones ocurridas durante la operación diaria y que han sido analizadas por Ingeniería de Operaciones. ‡ Jerarquización de actividades/instalaciones/equipos. ‡ Recursos disponibles. ‡ Distribución de Recursos Financieros autorizada (techo presupuestal). ‡ Programas de Mantenimiento (libranzas, mantenimientos preventivos). ‡ Optimización de instalaciones. ‡ Abandono de campos. ‡ Desincorporación de instalaciones. ‡ Otros. Para poder determinar los requerimientos operativos de cada instalación se deberá contar con el análisis del Plan de Operación, así como del Programa Estratégico de la empresa.

3.3.2. Determinar Requerimientos Operativos.

Los requerimientos operativos son los elementos o factores necesarios para garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas de producción definidos para cada instalación. Entre los que se listan, sin limitarse a ello: ‡ Infraestructura/equipos/instalaciones/sistemas/procesos en estado operativo o disponible (Up-time). ‡ Capacidades de los equipos/instalaciones para procesamiento, producción, almacenamiento y/o transporte. ‡ Disponibilidad p de contratos especiales p p para servicios

‡

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

d apoyo a llas operaciones (suministro d de de personal, l transporte, almacenamiento, suministro de materiales, análisis de control de calidad, otras facilidades). Materiales/insumo o materia prima requerida para mantener la continuidad de los procesos (combustibles, lubricantes, productos químicos – emulsificantes, inhibidores, catalizadores, detergentes-, consumibles en general). Herramientas adecuadas y suficientes para la ejecución de las operaciones y las actividades de mantenimiento operativo. Programas de mantenimiento. Programas de libranzas. Metas de producción establecidas. Requerimientos de seguridad. Otros.

Una vez determinados los requerimientos específicos, se debe realizar la distribución autorizada de los recursos (administración, contratación a terceros), con el objeto de garantizar el cumplimiento de las actividades de operación seleccionadas. Se debe determinar cuáles actividades pueden ser realizadas por administración con los recursos que se disponen y cuales son susceptibles de ejecutarse por terceros. 3.3.3. Asignar Recursos.

Finalmente, se procederá a asignar los recursos (humanos, materiales y de servicios) a cada una de las actividades consideradas en el Plan Operativo, integrándolos en un programa calendarizado, que será elaborado anual, trimestral, mensual, semanal o diariamente, según sea requerido. Estos programas deberán ser capturados en los sistemas computacionales institucionales disponibles y entregados a los ejecutores de la operación para su cumplimiento y a Planeación para el control y seguimiento del cumplimiento del plan establecido y para que tome en cuenta trabajos y proyectos, que por su tiempo de ejecución coincidan con un nuevo ciclo de planeación.

3.4. EJECUCIÓN DE LA OPERACIÓN.

La etapa Ejecución de la Operación se refiere a la ejecución de los programas operacionales, así como al registro y reporte de información generada por la ejecución de los programas antes mencionados.

137

MAPA DE LA ETA MAPA MA TAPA PA:: EJJEC PA ECUC UCIÓ IÓN ÓN DE OPE PERA RACI RA CIÓ CI ÓN ÓN PROV PR OVEE OV EEDO EE DOR DO R

INSU IN SUMO SU MO

Ingeniería g de Operación

Contexto Operacional

Programación g de Operación

Programa g de Operación

PROC PR OCES OC ESO/ ES O/AC O/ ACTI AC TIVI TI VIDA VI DAD DA D

Analizar Requerimientos

138

Programación g de Mantenimiento

Programa g de Mantenimiento

Ejecución j de Operación

Información de Operación

Ejecución j de Operación

Requerimientos q Analizados

Ingeniería g de Operación

Procedimientos Operativos p Buenas Prácticas Operacionales

Ingeniería g de Mantenimiento

Procedimientos Operativos p Buenas Prácticas Mantenimiento

Seguridad

Lineamientos SSPA

PROD PR ODUC OD UCTO UC TO

CLIE CL IENT IE NTE NT E

Requerimientos q Analizados

Ejecución j de Operación

Ingeniería g de Mantenimiento Ejecutar Acciones Operativas

Datos de Operación Ejecución j de Operación

Ingeniería g de Mantenimiento

Ingeniería g de Operación Programación g de Operación

Mantenimiento

Requerimientos Operativos

Programas g de Mantenimiento y Libranzas

Generar, registrar g y reportar p información de Operaciones

Información de Operación

Programación g de Operación

Ejecución j de Operación

Centro de Proceso

Figura 13. Mapa de la Etapa de Ejecución de la Operación

Esta consta d de tres procesos según ú se muestra en la l Figura 13 y que se describen a continuación:

3.4.1. Analizar los Requerimientos Operacionales.

3.4.2 Ejecutar la Acción de Operación.

Antes de ejecutar cualquier requerimiento definido en el Programa Operativo, éste debe ser analizado, tomando en consideración el Contexto Operacional de la instalación, la información de las condiciones de operación con las que fue planeado y los aspectos considerados en el SSPA. Una vez analizado el requerimiento operativo, se evaluará si las actividades/proyectos (instrucciones de trabajo) pueden ser o no ejecutados considerando los procedimientos operacionales que apliquen, así como las buenas prácticas operativas, asegurando el cumplimiento de los lineamientos y normatividad técnica y de seguridad, que permitan la continuidad operacional y la seguridad en los procesos (instalaciones, equipos, entorno, personal y ambiente) y reducir los riesgos asociados a las actividades a desarrollar. Cuando las acciones de operación están asociadas a actividades del Programa de Mantenimiento (libranza de equipos o instalaciones, overhaul, mantenimientos preventivos), estas deben ser coordinadas de manera conjunta para asegurar la sincronización de las diferentes especialidades de mantenimiento y operaciones para la ejecución de los trabajos y cumplir con los tiempos establecidos en el Programa Operativo, así como los impactos por producción diferida programada. Como parte de la ejecución de cualquier operación en una instalación, se generará una serie de datos, los cuales deberán ser capturados, registrados, analizados y reportados, apoyándose en los sistemas computacionales institucionales disponibles.

3.4.3. Generar, Registrar y Reportar Información.

En caso de detectar desviaciones, la información debe ser reportada a los coordinadores de operación y mantenimiento para realizar una evaluación y/o análisis de manera integral a fin de definir las acciones para su corrección y programar la ejecución de las mismas. De requerirse un análisis más detallado del evento, se puede solicitar el apoyo a Ingeniería de Mantenimiento u Operación para su solución. Entre la información relevante a registrar están (sin limitarse a ello): ‡ Descripción de los trabajos/actividades desarrollados (alcances, desviaciones detectadas, condiciones, personal involucrado,, etc.).

139

‡ Condiciones d y parámetros á operacionales l (normales l y desviaciones). ‡ Eventos de paro de los equipos/sistemas/instalaciones, tipos de fallas presentadas y posibles causas, tiempo fuera de operación, impactos. ‡ Eventos no deseados con impacto en las operaciones. ‡ Identificar y registrar oportunidades de mejora para las instalaciones y sus procesos. ‡ Actividades realizadas en la ejecución de la operación para estimar el costo. Se debe asegurar la calidad de la información asociada a las actividades operacionales, a fin de tomar las acciones que correspondan en caso de detectarse desviaciones o anormalidades en el proceso, que permitan mantener la continuidad operacional.

4. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTODIAGNÓSTICO ¿Se tiene disponible la “Guía Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Operación” en los centros de trabajo/centros de proceso/instalaciones o ductos?

140

Evidencia Física: “Guía Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Operación” en sitio. 4..1 FFase Pla Planeació ción

¿Se capacitó al personal de los centros de trabajo/centros de proceso/instalaciones o ductos p en el uso de la “Guía Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Operación”? Evidencias Física: Formato demostrando la cantidad de personal de operación de los centros de trabajo/centros de proceso/ instalaciones o ductos que han sido capacitados.

N/A

4..2 Fase a Im mplanta ntació ón

4.3 Indicadores de Implantación ¿Se elaboraron los mapas del proceso de gestión del proceso de operación del centro de trabajo/centro de proceso/ins# Procesos de talación, de acuerdo a la “Guía % Avance en mapeo operación mapeados x 100 Subelemento Mapas del Proce- de procesos de ope- = S # Total de procesos ración so o de Gestión de Operación”? de operación

Evvidencias Física: Mapas del proceso de gestión operación del centro de trabajo/centro de proceso/instalación.

¿Se mejoraron los mapas de gestión para obtener el estado futuro (TO BE) de los subprocesos de operación del centro de trabajo/centro de proceso/ instalación o ducto, de acuerdo a la “Guía Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Operación”? 4.4 4 Fase Fa Verif Ve rificaci ación n

Ev Evidencias Física: Mapas mejoraados (TO BE) de los subprocesos de operación de la Instalación/ D Ducto.

Criterios: Se debe mapear el AS IS; no de los procesos físico-químicos, sino de los procesos de gestión principales que hay en la instalación, es decir, la gestión para que se den los procesos físico-químicos tales como: compresión, bombeo, separación, almacenamiento, deshidratación, generación, medición, entre otros.

4.5 Fase Verificación

% Avance en la optimización de funciones

=

# Total de funciones optimizadas # Total de funciones a optimizar

x 100

Criterios: Las funciones optimizadas son las que ya se ejecutan de acuerdo con las mejoras documentadas en el TO BE.

¿Se opera el proceso en base # Producción real a los mapas mejorados de los de la producción subprocesos de operación de % Cumplimiento del del CT. x 100 plan de producción = la Instalación/Ducto? # Producción proEvidencias Física: Evidencia documental de ejecución de funciones de acuerdo al mapa mejorado.

gramada en CT. Criterios: Producción en BPCE Producción programada es la establecida en POT I

141

CONTEXTO OPERACIONAL

1. OBJETIVO Establecer disposiciones generales para documentar el Contexto Operacional de las instalaciones de PEP.

142

2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS El Contexto Operacional de una instalación se deberá establecer en un documento formalizado en el que se deberán describir las condiciones y factores que influyen en la operación. Se debe asegurar que contenga los lineamientos, políticas y normativas generales que apliquen en las instalaciones de PEP. El documento que describe el Contexto Operacional debe ser desarrollado por un Equipo de Trabajo liderado por el Coordinador de Operación de las Instalaciones/Ductos de PEP, considerando los siguientes aspectos: En esta sección deberá describirse de forma breve y concisa al menos los siguientes aspectos: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

2.2 Censo de equipos.

Nombre de la Instalación/Ductos. Descripción - Antecedentes Propósito general Localización geográfica Condiciones del entorno: Ubicación (zona poblada, zona aislada, off-shore), ambiente (condiciones especiales: ambiente salino, zona de huracanes, etc.).

El censo de equipos, instalaciones y ductos debe incluir su ubicación física (PLG), especificaciones técnicas, características de funcionamiento, valor de criticidad obtenido de aplicar la guía autorizada, códigos de identificación, entre otra información relevante conforme a la taxonomía PM-SAP.

En esta sección ó deberá d b á realizarse l una descripción d ó clara l del proceso físico-químico, considerando sus distintas etapas, la función de la instalación y/o equipo, los subprocesos que lo integran, así como los parámetros de funcionamiento operativo que deben cumplir, características de los insumos y parámetros de calidad de los productos. Para lograr una definición adecuada del proceso físicoquímico, deben utilizarse recursos actualizados tales como: (Operación).

‡Diagramas de Flujo (DFP´s). ‡Diagramas de Tuberías e Instrumentación (DTI´s). ‡Planos. ‡Manuales de operación. ‡Manuales de mantenimiento. ‡Parámetros de diseño y operación de los equipos y sistemas. ‡Valores SIL (Safety Integrity Level), nivel de integridad de seguridad de los equipos. ‡Equipos de relevo. ‡Otros.

2.4 Caracterización de insumos y productos.

En esta sección se deberá incluir información sobre la composición físico-química de los insumos y productos manejados en el proceso físico, su forma de manejo/ transportación/ almacenamiento/ disposición final, explosividad, toxicidad, riesgos y otros.

2.5 Redundancias.

En este apartado del documento se deberán describir los sistemas que proporcionan los niveles de redundancia para el control y protección del proceso tanto a la instalación como a los equipos. Los niveles de redundancia deben ser descritos explicando las capacidades y/o arreglos disponibles y utilizados. Por ejemplo: Programador Lógico Computarizado (PLC), Maestro-Esclavo, para mantener la continuidad operativa de equipos principales, Sistema Digital de Monitoreo y Control (SDMC) “En línea-Stand By”, para el control del proceso, Sistemas de detección y Protección de Gas-Fuego, Sistemas de Protección de Paro por Emergencia (SPPE), entre otros.

2.6 Calidad y disponibilidad de insumos y productos.

En esta sección se debe describir la calidad de insumos y productos. Estos se refieren a los parámetros, características, composiciones y disponibilidad de los insumos requeridos (combustible, consumibles, aire, etc.) y de los productos finales.

2.7 Manejo de residuos peligrosos.

En esta sección se deben identificar los residuos generados en el proceso y las fuentes de emisión de los mismos y sus niveles de toxicidad de acuerdo a la clasificación oficial vigente, establecer las medidas o acciones para el

143

manejo j d de llos residuos id peligrosos li (almacenamiento l i temporal, comercialización, reciclaje, transporte y disposición final).

y dispositivos de protección.

2.9 Ambientte de operación.

2.10 Ventan nas Operativas y Monitoreo de variables.

144

En esta sección deben ser descritos los sistemas o dispositivos de alarma y/o protección disponibles en las instalaciones y/o equipos las cuales alerten y/o protejan de posibles desviaciones en las condiciones normales de operación que amenacen la continuidad operativa y/o seguridad. Esta disposición debe incluir una descripción o referencia al procedimiento vigente de respuesta a emergencias. Este apartado contiene la descripción de los aspectos ambientales que afectan la operación, así como las medidas para mitigar sus efectos. Entre otras se tienen: lluvias excesivas, ambiente marino (corrosivo), temperaturas extremas (calor o frío), huracanes, entre otros. En esta sección deberán documentarse todos los sistemas existentes y actividades para el monitoreo de variables operativas de equipos e instalaciones, además de establecer los rangos de operación permisibles de cada parámetro, para garantizar una operación segura y estable lo cual permitirá alcanzar la mayor efectividad y Confiabilidad Operacional conforme a lo establecido en el diseño. Un factor importante del Contexto Operacional es el establecimiento de las variables de operación de los equipos críticos, que nos proporcionen una operación segura y confiable (Condiciones Esperadas de Operación “CEO´s”) como se muestra en las imágenes.

Imagen 2. Representación de parámetros

Imagen 3. Ejemplo de parámetros

Para establecer las ventanas Operativas se deben jerarquizar los activos (instalaciones/ductos y equipos) por su IPNP (índice de paros no programados), dando prioridad a los de mayor criticidad cuyas fallas tengan mayor impacto en la seguridad, el ambiente y la producción. Una vez establecidas las Ventanas Operativas, el ET elaborará o ajustará los procedimientos operativos, determinando los límites admisibles de los parámetros que afectan los puntos de control críticos, para alertar al personal cuando existan cambios en las condiciones operativas y/o las variables estén fuera de las condiciones establecidas. Para establecer las Ventanas Operativas se deberá aplicar el punto 2.3 de la Guía Técnica de Mejor Práctica Corporativa: Ventana Operativa N°800-16700-DCO-SCM-GT-007. Se debe listar la información a ser registrada y su frecuencia, tales como: variables de operación, instantáneas de producción, planes de mantenimiento, programas de mantenimiento, i i actividades i id d d de mantenimiento, i i permisos, i libranzas operativas, contingencias, alarmas, disparos, bitácora, entre otros. Registros.

El documento resultante de la elaboración del Contexto Operacional, debe mantenerse en un expediente, de acuerdo a lo establecido en esta guía, impreso y en archivo electrónico, conservado durante la vida útil de la instalación, de manera que permita su consulta y revisión periódica o cuando sea requerido, apegándose a la administración de cambios. Cuando haya cambios significativos en las condiciones del proceso físico-químico o el entorno, en la criticidad de

145

l equipos resultado los l d de d llas estrategias de d mantenimiento aplicadas, en la composición de los insumos o en la configuración de la infraestructura productiva incluyendo alarmas y dispositivos de protección, deberá actualizarse el contexto operacional de la Instalación/Ducto. La aprobación, actualización y custodia del documento de Contexto Operacional y sus soportes generados será responsabilidad del Coordinador del área de Operación, quién debe administrar y controlar los cambios.

3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTODIAGNÓSTICO ¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Contexto Operacional”?

3..1 Fase Pla Planeació ción

Evidencias Físicas: Disponibilidad de la “Guía del Subelemento d Contexto Operacional”. C

N/A

¿ ha capacitado al personal en ¿Se el uso de la “Guía del Subelemento Contexto Operacional”? Evidencia Física: Documentación que avale la capacitación. ¿Se tiene documentado el Contexto Operacional de las instalaciones o ductos?

146

Evidencia Física: Contexto Operacional documentado.

3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

¿ tienen determinados los pa¿Se rrámetros óptimos de operación de los equipos críticos y se lleva d rregistro diario de su comportam miento? Evidencia Física: Base de datos con los registros diarios y rangos de operación establecidos por equipo.

3.4 4 Fase Fa Verif Ver Ve rificaci ación n

¿Aplica ventanas operativas para mantener el proceso bajo conm t trol?

3.3 Indicadores de Implantación

% Documentación del contexto operacional

% Difusión de contexto operacional

=

=

# Disposiciones desarrolladas # Disposiciones establecidas en la guía

x 100

# De personal con conocimiento del contexto operacional # Total de personal del CP

x 100

3.4 Indicadores de Verificación

% Conocimiento contexto Evidencia Física: Gráficas de ten- del operacional

=

# Personas q que conocen el contexto operacional p existente de su instalación. # de personas verificadas

x 100

dencia de variables operativas.

Nota: La revisión de gestión considera una muestra representativa de hasta un 10% de la población que debe conocer el contexto. Como máximo se evaluarán 5 personas por instalación.

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

1. OBJETIVO Establecer disposiciones para asegurar la utilización de Procedimientos de Operación y Mantenimiento en las instalaciones de PEP. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Para asegurar que los procesos de producción y mantenimiento sean más confiables y que la infraestructura productiva preserve su función y opere dentro de parámetros de diseño con un nivel adecuado de riesgo y rentabilidad, es necesario, entre otras cosas, que las operaciones sean llevadas a cabo correcta y consistentemente a través del cumplimiento de los procedimientos e instructivos de trabajo regulados por el proceso de Disciplina Operativa. La Disciplina Operativa, implica el cumplimiento estricto y continuo de todos los procedimientos e instructivos de trabajo. Los coordinadores de operación y mantenimiento son los responsables de que se utilicen los procedimientos de operación en apego al proceso de Disciplina Operativa. Para la elaboración de procedimientos, se deberán conformar equipos de trabajo, los cuales deben apegarse a la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”. Se deberán aplicar las cuatro fases del proceso de Disciplina Operativa (Disponibilidad, Calidad, Comunicación y Cumplimiento) en todo el proceso de gestión tanto de operación como de mantenimiento de acuerdo a sus mapas documentados. Estas fases se describen a continuación: Se deberá verificar que se cuente con los procedimientos actualizados necesarios para desarrollar las actividades de los procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento, y elaborar los faltantes. Apegarse al “Procedimiento para desarrollar el proceso de Disciplina Operativa en Pemex Exploración y Producción” 202-11300-OP-109-0006.

147

Se d deberá b á verificar f que los l procedimientos d sean claros, l congruentes con los equipos de las instalaciones de PEP, que reflejen el estado actual del proceso, que estén vigentes y autorizados. Apegarse al “Procedimiento para desarrollar el proceso de Disciplina Operativa en Pemex Exploración y Producción” PG-NO-TC-004-2007 o 20211300-OP-109-0006.

2.3 Comunicación

Se deberá asegurar que el personal sea capacitado en los procedimientos de operación o mantenimiento de acuerdo a su área de responsabilidad. Apegarse al “Procedimiento para desarrollar el Proceso de Disciplina Operativa en Pemex Exploración y Producción” 20211300-OP-109-0006. Se deberá asegurar el riguroso y continuo cumplimiento de los procedimientos de operación y mantenimiento por todo el personal de acuerdo a su área de responsabilidad y apegarse al “Procedimiento para desarrollar el proceso de Disciplina Operativa en Pemex Exploración y Producción” 202-11300-OP-109-0006.

2.4 Cumplimiento

148

En el caso de libranzas y reparaciones mayores programadas se deberán aplicar los criterios establecidos en el punto 2.3 de la Guía Técnica de Confiabilidad Operacional para la Mejor Práctica Corporativa: Administración de libranzas / reparaciones mayores programadas (clave 800-16700- DCO-SCM-GT-009), en la cual se indican las actividades y controles para la correcta planeación y programación de las mismas. Esta guía es de aplicación general y de observancia obligatoria en los Centros de Trabajo, Instalación/Ducto de PEP.

3. LISTA DE VERIFICACIÓN O AUTODIAGNÓSTICO ¿Se cuenta con la “Guía del Subelemento Procedimientos Operativos”?

3..1 FFase Pla Planeació ción

Evidencia Física: “Guía del Subee lemento Procedimientos Operatiivos” disponible en el Centro de T Trabajo, Instalación/Ducto. ¿ ha capacitado a los coordi¿Se nadores de operación y mantenimiento en el uso de la “Guía del Subelemento Procedimientos Operativos”? Evidencia Física: Documentación que avale la capacitación.

N/A

¿Se cuenta con todos los Procedimientos Operativos necesarios en las Instalaciones/ Ductos? Evidencia Física: Lista maestra y Procedimientos documentados. 3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

¿S Se aplica el proceso de Disc plina Operativa en todos los ci prrocedimientos operativos de las Instalaciones/Ductos de la PEP? Evidencia Física: Formatos del “Procedimiento para desarrollar el proceso de Disciplina Operativa en Pemex Exploración y Producción” 202-11300-OP-1090006.

¿Se utilizan todos los Procedimientos de Operación necesarios por todo el personal de acuerdo a su área de responsabilidad en las Instalaciones/ Ductos? Evidencia Física: Procedimientos aplicados por usuario.

3.4 4 Fase Fa Verif Ve rificaci ación n

3.3 Indicadores de Implantación

% de procedimientos disponibles en las instalaciones o ductos

=

# Procedimientos disponibles por Instalación/Ducto # de procedimientos necesarios por Instalación/Ducto

x 100

Aplica para procedimientos de operación y mantenimiento.

3.5 Indicadores de Implantación

% Índice de cumplimiento por procedimiento disponible

=

# Usuarios que aplican el procedimiento # Total de usuarios por procedimiento

x 100

Capturar el indicador tomando el promedio de índices de cumplimiento. El índice por procedimiento se calcula en la etapa de cumplimiento del SISDO, considerando en el denominador el número de usuarios a quienes les aplica el procedimiento. Aplica para procedimientos de operación y mantenimiento. Nota: La verificación del indicador anterior, se hará observando que en la ejecución de un trabajo se aplique el procedimiento específico actualizado; la revisión de gestión considera una muestra representativa de hasta un 10% de la población que debe aplicar procedimientos operativos. Como máximo se evaluarán 5 personas por instalación.

149

BUENAS PRÁCTICAS DE OPERACIÓN

1. OBJETIVO Establecer las disposiciones para documentar las buenas prácticas de operación, que sirvan de referencia para mejorar el desempeño en las instalaciones de PEP. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Las buenas prácticas de operación son medidas sencillas, técnicas de gestión o pautas de trabajo dirigidas a optimizar costos, incrementar calidad, confiabilidad, seguridad y productividad.

150

Las actividades de operación rutinarias siempre llevan a un resultado; pero es importante preguntarnos si lo hacemos correctamente o si hay otras áreas en la organización que lo están haciendo mejor. Para promover mejoras sin tener que pasar por el proceso de prueba y error se deben aprovechar las buenas experiencias de otros, elaborando un compendio de buenas prácticas de operación a través de equipos de trabajo cuya estructura y funcionamiento será según lo establecido en la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”. Ejemplos de Buenas Prácticas de Operación: ‡ Utilizar el sistema SAP R/3 para el registro de avisos de averías. ‡ Análisis de fallas. ‡ Análisis de tendencias de parámetros operativos. ‡ Realizar diariamente Análisis de Seguridad en el Trabajo (AST). ‡ Cumplir un programa de orden y limpieza. ‡ Realizar auditorías de gestión a las actividades. ‡ Realizar inspecciones visuales de equipos y sistemas de proceso para detección temprana de fallas. p ‡ Realizar ajustes j menores (set-points, p aprietes, p fugas, g etc.). ‡ Recibir trabajos donde se cumpla con el orden y limpieza de la instalación. ‡ Utilizar equipos de medición calibrados y certificados. ‡ Operar equipos con sus protecciones habilitadas. ‡ Operar equipos con personal calificado y certificado según el caso. ‡ Operar en automático los sistemas de control y protección de las instalaciones de PEP.

En el compendio de buenas prácticas de operación, se registrarán aquellas que hayan sido probadas con resultados óptimos en los procesos operativos. El objetivo de esta guía es apoyar en la detección, documentación y difusión de buenas prácticas de operación en las instalaciones y ductos. La primer buena práctica que obligatoriamente debemos adoptar en las instalaciones es la de orden y limpieza, la cual está documentada en el punto 2.3 de la Guía Técnica para la Mejor Práctica Corporativa 5 S’s No. 800-16700-DCO-SCM-GT-005. Para la detección de buenas prácticas en su área de trabajo se recomienda:

cas.

2.1.1 Documentación de buenas prácticas.

2.1.2 Difusión de buenas prácticas.

‡ Analizar las diferentes actividades de los procesos de la instalación. ‡ Identificar las mejoras implementadas en la ejecución de las actividades. ‡ Identificar áreas donde se tienen procesos y actividades similares. ‡ Comparar resultados. ‡ Seleccionar la alternativa que ha demostrado generar resultados superiores. Para documentar las buenas prácticas de operación se deberá registrar como mínimo la información del formato propuesto en el Anexo 4.1, y en el Anexo 4.2 se presenta el instructivo para el llenado del mismo. Una vez realizada la detección y documentación de las buenas prácticas, el Equipo de Trabajo debe elaborar el compendio de buenas prácticas de operación y entregarlo al Líder de implantación de la instalación o coordinador de operación del Centro de Trabajo quien se encargará de difundirlo a todo su personal y a su vez, enviarlo al Órgano rector de Operación para su difusión en otras instalaciones donde aplique. En caso de requerirse, se deberá capacitar/entrenar en las buenas prácticas documentadas a todo el personal involucrado de las instalaciones de PEP.

3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL Ó AUTOEVALUACIÓN

3..1 Fase Pla Planeació ción

¿Se cuenta con la “Guía del Subelemento Buenas Prácticas de Operación” en las In Instalaciones/Ductos? Evvidencia Física: Disponibilid dad de la “Guía del Subellemento Buenas Prácticas de Operación” en las Instalaciones/Ductos.

N/A

151

¿Se ha capacitado al personal de operación en el uso de la “Guía del Subelemento Buenas Prácticas de Operación”?

N/A

Evidencia Física: Documentación que avale la capacitación. ¿Se cuenta con el compendio de buenas prácticas de operación en las instalaciones o ductos? Evidencia Física: Documento de buenas prácticas, Compendio. 3..2 Fase a ¿ e aplican las buenas prácticas ¿Se Im mplanta ntació ón

de e operación en las instalaciones o ductos? ne

Evidencia Física: Registros de la aplicación de las buenas prácticas en bitácoras, expedientes de equipos, avisos de avería en SAP R/3, otros.

152

¿Se ha formalizado la aplicación de las buenas prácticas de operación, con mejoras visibles en los procesos?

3.4 4 Fase Fa Verif Ver Ve rificaci ación n

Evidencia física: Documento donde se formalice la adopción de la buena práctica y se resalten los beneficios en los procesos de lo operación. op

3.3 Indicadores de Implantación

% Avance documentación de buenas prácticas de operación

=

% de difusión de buenas prácticas de operación

=

# Buenas prácticas de operación identificadas # Buenas prácticas de operación difundidas a todo el p personal # Buenas prácticas de operación documentadas

x 100

x 100

3.5 Indicadores de Verificación

% de buenas prácticas de operación aplicadas

=

# Buenas prácticas de operación aplicadas # Buenas prácticas de operación documentadas

¿S Se ha formalizado la adopción de la buena práctica de orden y % de limpieza de las 5S? cumplimiento del Evidencia física: Documento donde se formalice la adopción de la buena práctica de orden y limpieza de las 5S y se resalten los beneficios de la misma y su impacto en las operaciones.

# Buenas prácticas de operación documentadas

plan de mejora de la aplicación de la buena práctica de las 5S’s

=

x 100

# Actividades completadas del plan de mejora producto de la aplicación dela buena práctica de las 5S p x 100 # Total actividades del plan de mejora producto de la aplicación de la buena práctica de las 5S

4. ANEXOS 4.1 Formato para la documentación de buenas prácticas de operación.

153

4.2 Instrucciones para llenar el formato para la documentación de buenas prácticas de operación 1) ENCABEZADO: Se debe indicar la instalación, Región y/o Activo Integral que da origen a la Buena Practica (B.P.) 2) BUENA PRACTICA No.: Establecer código para la Identificación de la Buena Práctica. 3) REVISIÓN: En caso de ser una revisión o adaptación de una B.P. documentada, indicar el número de revisión correspondiente. 4) FECHA: Indicar el fecha en que se está realizando el registro o documentación de la B.P.

5) GERENCIA/UNIDAD: Indicar el nombre de la Gerencia, Unidad o Activo responsable de documentar la B.P. 6) INSTALACIÓN: Indicar el nombre de la instalación donde se ha aplicado la B.P. 7) DEPARTAMENTO/ORGANIZACIÓN: Indicar el nombre del Departamento o Área responsable de documentar la B.P. 8) SUPERVISOR INMEDIATO: Indicar el nombre del Supervisor inmediato o líder del equipo que presenta o documenta la B.P. 9) TITULO DE LA BUENA PRÁCTICA: Registrar el nombre o título de la B.P. 10) EQUIPO DE TRABAJO: Indicar nombres completos de las personas que conforman el equipo de trabajo que participan en el registro/documentación de la B.P; cargo dentro de la empresa/departamento y firma. 11) DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRACTICA: Breve descripción de la B.P. (método de aplicación, tareas o actividades que contempla, herramientas, recursos y requerimientos necesarios, objeto de aplicación, problema a resolver, aspectos de seguridad a considerar, indicar las condiciones requeridas (en paro o en marcha) del proceso, entre otras).

154

12) DESCRIPCIÓN DE LOS CAMBIOS/MEJORAS OBSERVADAS LUEGO DE APLICAR LA BUENA PRÁCTICA: Breve descripción de los cambios, mejoras o resultados obtenidos por la aplicación de la Buena Práctica. 13) DATOS DEL RESPONSABLE: Indicar en los campos correspondientes nombre completo del responsable o persona que genera la B.P., fecha de cierre del documento y firma. 14) DATOS DEL SUPERVISOR: Indicar en los campos correspondientes nombre completo del supervisor o líder del equipo, fecha de cierre del documento y firma.

METODOLOGÍAS DE CONFIABILIDAD PAID BUENAS PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO

METODOLOGÍAS DE CONFIABILIDAD

1. OBJETIVO Proporcionar una secuencia lógica para la selección de metodologías de confiabilidad a aplicar, para que los procesos de producción sean confiables y seguros, cumpliendo con los requerimientos técnicos, económicos y normativos, que aseguren un nivel de riesgo tolerable y rentabilidad en las instalaciones y ductos de PEMEX Exploración y Producción. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS A efecto de asegurar la implantación ordenada y optimizar el uso de los recursos, se ha establecido la aplicación prioritaria de las cuatro siguientes metodologías, complementarias entre sí, como base para mejorar la confiabilidad y aplazar la aplicación de otras metodologías hasta que se tenga bajo control los eventos de falla y se cuente con la información estadística suficiente para su aplicación. Estas cuatro metodologías son: ‡ ‡ ‡ ‡

Análisis de Criticidad (AC). Análisis Causa Raíz (ACR). Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) Inspección Basada en Riesgo (IBR).

La aplicación de las metodologías debe considerar los siguientes factores: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Tipo de equipos que presentan fallas. Modos de falla que presentan los equipos. Cantidad de equipos que presentan fallas. Frecuencia o probabilidad de ocurrencia de las fallas. Consecuencias de las fallas. Impacto de las fallas en el negocio. El nivel de riesgo de las instalaciones y equipos.

A continuación se muestra el esquema para seleccionar la metodología de confiabilidad que se debe aplicar para la mejorar de las instalaciones.

157

Imagen 4. Flujograma de Selección de Metodologías de Confiabilidad.

158

Nota: La aplicación de cualquier metodología de confiabilidad debe considerar prioritariamente a los equipos principales (turbogeneradores, turbobombas, motobombas, turbocompresores, motocompresores, tanques de almacenamiento, recipientes a presión y otros equipos que manejan la producción) y los considerados críticos de la instalación (aire de instrumentos, generación eléctrica, agua de servicios y otros sistemas auxiliares que afecten al proceso). Para la aplicación de las metodologías de confiabilidad se deben realizar los siguientes pasos: 2.1 Conformación de los equipos naturales de trabajo.

2.2 Efectuar el Análisis de Criticidad de instalaciones y equipos

Se debe realizar la conformación del equipo de trabajo de acuerdo a lo establecido en la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo” de este manual. La primera metodología que se debe aplicar es el “Análisis de Criticidad”, la cual determina la criticidad de instalaciones y/o equipos del Centro de Proceso, para establecer bajo criterios homologados, niveles jerárquicos que faciliten la toma de decisiones para direccionar los esfuerzos y recursos a las áreas de mayor importancia. Para tal efecto, se debe aplicar la “Guía Técnica para la Aplicación de la Metodología Análisis de Criticidad en PEMEX Exploración y Producción”, clave GG-NO-MA-0005-2011. La criticidad de instalaciones y equipos se debe actualizar cada vez que ocurran cambios significativos en la probabilidad y/o la consecuencia de fallas, como por ejemplo:

‡ Cambios operacionales significativos (temperatura, presión, toxicidad, modificaciones, rehabilitaciones, cambios en los procesos, otros). ‡ Reemplazos o reparaciones mayores de equipos. ‡ Modificaciones en dispositivos de seguridad o mitigación de riesgos. ‡ Aplicación de metodologías de confiabilidad. Como guía general, podrán seguirse los criterios que se presentan en la siguiente p g tabla.

Metodología

Actualizar la criticidad después de:

Haber cumplido las recomendaciones relevantes (solucionar la totalidad o gran parte del problema) producto del análisis y monitorear el ACR (Análisis Causa Raíz) comportamiento del equipo por un tiempo suficiente, que permita verificar la solución del problema.

MCC

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad)

Haber aplicado el nuevo plan de mantenimiento obtenido del análisis (planes registrados en PM-SAP) y monitorear el comportamiento del equipo por un tiempo suficiente que permita verificar la mejora en la confiabilidad.

Haber aplicado el nuevo plan de inspección obtenido del análisis (pla(Inspección Basada en nes registrados en PM-SAP) y después de realizar las primeras inspecciones consideradas como críticas en el análisis. Riesgo)

IBR

Haber evaluado de manera complementaria como soporte al proceso (Análisis del Costo en la toma de decisiones a las metodologías previas, en qué momento del CIclo de Vida de del ciclo de vida del equipo, es necesario sustituirlo, modificar su caActivos) pacidad o mantenerlo operando.

CMCV

FPI

Haber disminuido los riesgos no aceptables identificados durante la

(Funciones Protectivas ejecución del “Análisis de Riesgo de los Procesos” mediante la utilizaInstrumentadas) ción de “Sistemas Instrumentados”. Tabla 4. Recomendaciones para re-estimar la criticidad de equipos después de aplicar metodologías de confiabilidad.

2.2.1 Definir patrón de fallas del equipo.

Una vez identificados los equipos de mayor criticidad de la instalación, es obligatorio emprender acciones para disminuir su nivel de criticidad, por lo que se deben aplicar medidas para reducir ya sea su probabilidad de falla o sus consecuencias, determinando el patrón de fallas mediante la recopilación y agrupación de los diferentes modos de falla y sus impactos, para obtener el Pareto de Riesgo (Frecuencia x Consecuencia).

2.2.2 Identificar el nivel de riesgo de la instalación y/o equipos.

Una vez identificadas las áreas de las instalaciones y/o equipos con nivel de riesgo intolerable, resulta obligatorio emprender acciones para disminuir dicho riesgo a ni-

159

veles l tolerables, l bl por lo l que se les l deben d b aplicar l medidas dd para reducir la probabilidad de ocurrencia de fallas y/o sus consecuencias.

2.3 Análisis Causa Raíz (ACR).

Una vez determinada la criticidad, se debe determinar el 20% de los modos de falla que representen el 80% del riesgo en el Pareto de la Instalación o Centro de Proceso, con el fin de realizar el Análisis Causa Raíz de estas fallas, aplicando la metodología de Análisis Causa Raíz de acuerdo a lo estipulado en el documento “Guía Técnica para la Solución de Problemas mediante la Metodología de Análisis Causa Raíz en PEMEX Exploración y Producción”, clave GG-NO-MA-0002-2012. Con esta metodología deberán identificarse las causas raíces de las fallas, las cuales solo podrán erradicarse mediante la atención de las recomendaciones. Es responsabilidad de la máxima autoridad de Operación de la instalación la atención de estas recomendaciones, las cuales deben administrarse en el módulo de ACR de fallas de la plataforma Recio Plus. Los planes de mantenimiento de los equipos dinámicos, eléctricos e instrumentación considerados de mayor criticidad de la instalación, de acuerdo a lo establecido en el apartado 2 de esta guía, invariablemente deberán ser elaborados mediante la aplicación de la metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC). La aplicación del MCC se debe realizar de acuerdo a lo establecido en el documento “Guía Técnica para la aplicación de la metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) en PEMEX Exploración y Producción”, clave GG-NO-MA-0001-2012.

160

2.4 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC).

En equipos que presenten fallas recurrentes o de alto impacto, previo a la aplicación de esta metodología, deberá efectuarse un estudio de ACR, ya que con éste se pueden detectar problemas relacionados con el diseño o prácticas inadecuadas de operación o mantenimiento, que no necesariamente serán corregidos con el nuevo plan de mantenimiento surgido del MCC. En los casos de instalaciones cuyos equipos resulten de menor criticidad, deberá aplicarse la metodología de MCC sólo donde sea rentable la optimización de sus planes de mantenimiento, esta decisión debe ser justificada por un análisis costo-beneficio que tome en cuenta los recursos requeridos para realizar el análisis. El plan de mantenimiento resultante deberá se actualizado en el Módulo de Mantenimiento PM-SAP, en base a la “Guía para crear o modificar planes MT”, clave GG-TIMA-008-2009.

Una vez realizado l d ell análisis ál de d MCC e implantado l d ell nuevo plan de mantenimiento, deberá re-estimarse la criticidad del equipo, considerando las recomendaciones de la Tabla 4. A los equipos estáticos de mayor criticidad de la instalación, deberá aplicárseles la metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) de acuerdo a lo establecido en la “Guía Técnica para la Aplicación de la Metodología de Confiabilidad Inspección Basada en Riesgo en PEMEX Exploración y Producción”, clave clave 202-64000-GMA117-0003. Si en la instalación existe una cantidad considerable de equipos estáticos que requieren de un IBR, se debe considerar realizar el análisis de IBR a toda la instalación. En equipos que presenten fallas recurrentes o de alto impacto, previo a la aplicación de esta metodología, deberá efectuarse un estudio de ACR, ya que con éste se pueden detectar problemas relacionados con el diseño o con prácticas inadecuadas de operación o mantenimiento, que no necesariamente serán corregidos con el nuevo plan de inspección y mantenimiento surgido del IBR.

2.5 Inspección Basada en Riesgo (IBR).

Con la aplicación de esta metodología se lograrán optimizar sustancialmente los planes de inspección y mantenimiento de los equipos estáticos, ya que normalmente modifica las frecuencias, tipos y periodos de inspección. En instalaciones donde ya se tengan planes de inspección, el IBR optimizará costos y mejorará la confiabilidad. Esto se logra tanto por la modificación de frecuencias como por la aplicación de distintas técnicas de inspección y mantenimiento que pueden sustituir a las actuales, adicionalmente, al disminuir la incertidumbre, el IBR ofrece una noción más realista del riesgo por posibles fallas en la instalación. En instalaciones donde los equipos estáticos resulten en su mayoría de media o baja criticidad, solo se aplicará la metodología de IBR donde sea rentable optimizar los planes de inspección, mejorar la confiabilidad de los equipos u optimizar costos de inspección. Esta decisión deberá ser justificada mediante un análisis costo-beneficio que tome en cuenta los recursos requeridos para realizar el análisis. El plan de mantenimiento resultante deberá se actualizado en el Módulo de Mantenimiento PM-SAP, en base a la “Guía para crear o modificar planes MT”, clave GG-TIMA-008-2009. Una vez realizado el análisis de IBR, implementado el nuevo plan p de inspección p y realizadas las p primeras ins-

161

pecciones establecidas bl d como críticas, í deberá d b á re-estimarse la criticidad, considerando las recomendaciones de la Tabla 4.

2.6 Desarrollar las Funciones Protectoras Instrumentadas (FPI) a los diferentes Sistemas de Protección Instrumentados

Se requiere desarrollar las funciones protectoras instrumentas a los diferentes sistemas de protección instrumentados con que cuentan las instalaciones y/o equipos de los Centros de Proceso con el objeto de contar con Sistemas Instrumentados de Seguridad que reduzcan los riesgos de los procesos de forma efectiva, confiable y económica durante su ciclo de vida utilizando el punto 2.3 de la “Guía Técnica de Confiabilidad Operacional para la Mejor Práctica: Funciones Protectoras Instrumentadas en Pemex Dirección Corporativa de Operaciones”, clave : 800-16700-DCO-SCM-GT-008. Se debe disponer de los resultados de los “Análisis de Riesgos de Proceso”, para implementar los Sistemas Instrumentados de Seguridad acordes al Nivel de Integridad de Seguridad requerido para cada instalación. En aquellos casos donde se justifique realizar esfuerzos adicionales de optimización y solo luego de haber explotado la utilización de las cuatro metodologías establecidas como prioritarias en PEP, se deberá evaluar la conveniencia de aplicar otras metodologías de confiabilidad.

2.7 Otras Metodologías de Confiabilidad.

162

Algunas de éstas son; estimación de inventarios (refacciones) mediante la estimación de Análisis del Costo del Ciclo de Vida de Activos (CCVA), Vida Útil Remanente (VUR), Nivel de Integridad de Seguridad de los Sistemas Instrumentados de Seguridad (SIL/SIS), Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM), Optimización Costo-Riesgo de Inventarios (OCRI), entre otras. Una vez realizado el análisis con cualquiera de estas metodologías e implementadas las recomendaciones, deberá re-estimarse la criticidad del equipo y/o la instalación.

2.7.1 Análisis del Costo del Ciclo de Vida de Activos.

El objetivo de esta metodología es la Gestión Óptima de Activos y dentro de ella el manejo adecuado de los costos puede ayudar a vislumbrar y alcanzar a muchas empresas el nivel de competitividad deseable. Estimar el comportamiento del costo anual equivalente en el ciclo de vida de un activo (de investigación, diseño, construcción, operación, mantenimiento y disposición final), permite seleccionar la mejor aproximación costo–efectividad de una serie de alternativas, basado en el costo mínimo a largo plazo del activo. Esto permite invertir en lo económicamente más conveniente. El Análisis del Costo del Ciclo de Vida hace especial énfasis en la inclusión de los eventos derivados del nivel de

confiabilidad ffi bilid b l d d de d los l sistemas i y procesos; incluyendo i l d los l impactos de probables eventos no deseados tales como fallas, pérdidas de producción, accidentes en la vida del activo. Para la aplicación de esta metodología, se debe referir a lo establecido en el punto 2.3 de la guía técnica 800-16700-DCO-SCM-GT-001 de Pemex Confiabilidad. Se basa en estimar o pronosticar todos los posibles flujos de caja que puedan ocurrir durante la vida útil de un activo, sistema o proceso; incluyendo todas las fases; desde la conceptualización, diseño, procura, construcción, operación, mantenimiento hasta su desincorporación y en la conversión de estos flujos de caja proyectados o futuros, a un valor económicamente comparable considerando el valor del dinero en el tiempo; tal como el valor presente neto (VPN). Nota: Esta metodología se recomienda aplicar cuando se adquiere un equipo nuevo y/o para nuevos proyectos. El Nivel de Integridad de Seguridad (SIL) identifica los requerimientos mínimos de disponibilidad y confiabilidad para alcanzar un desempeño aceptable dado un nivel específico de riesgo del proceso. El propósito de un Sistema Instrumentado de Seguridad (SIS) es el de reducir el riesgo de ese proceso a un nivel de riesgo tolerable. 2.7.2 Nivel de Integridad de Seguridad de los Sistemas Instrumentados de Seguridad.

Para definir los requerimientos en la determinación del Nivel de Integridad de Seguridad (SIL) para Sistemas Instrumentados de Seguridad (SIS), se debe aplicar lo establecido en la Norma de referencia NRF-045-PEMEX-2002 para la “Determinación del nivel de integridad de seguridad de los sistemas instrumentados de seguridad” como parte de los requisitos que deben cumplirse. Esta metodología se recomienda utilizar cuando en la instalación no se tenga determinado el SIS, cuando derivado de un ARP así se requiera, para proyectos de actualización del SIS y/o en nuevos proyectos.

2.7.3 Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (Análisis RAM).

Metodología que permite pronosticar para un período determinado de tiempo la disponibilidad y el factor de producción diferida de un proceso de producción, sistema o proceso, basado en su configuración, en la confiabilidad de sus componentes, en la filosofía de operación y mantenimiento y fundamentalmente en los TPPF y TPPR de los diversos componentes del sistema, con base en información proveniente de bases de datos propias, bancos de datos genéricos de la industria y/o en la opinión de expertos. Este análisis permite realizar sensibilidades entre la capacidad instalada y la requerida, modificaciones a planes de mantenimiento, etc.; lo que permite deter-

163

minar d diferencias f con respecto a una condición, d ó planear l opciones de redimensionamiento y/o generar planes de acción que permitan cumplir los compromisos de producción y seguridad solicitados.

2.7.4 Equipos de Media y Baja Criticidad

Los equipos o instalaciones que resulten de criticidad media o baja y por tanto suponen un bajo riesgo, partiendo de la premisa de que ya cuentan con planes de mantenimiento y/o inspección que han soportado su confiabilidad, deberán seguir aplicándose estos mismos planes. En caso de que no cuenten con planes establecidos de mantenimiento, éstos deberán ser generados a través de planes genéricos, recomendaciones de fabricantes y/o experiencia del personal responsable por el mantenimiento.

3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTOEVALUACIÓN ¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Metodología de Confiabilidad” y las guías de aplicación de Análisis de Criticidad (AC), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC), Análisis Causa Raíz (ACR), Inspección Basada en Riesgo (IBR), Funciones Protectoras Instrumentadas (FPI), Costos de Ciclo de Vida de Activos (CCVA) en el área?

164 3..1 Fase Pla Planeació ción

Evidencia Física: “Guía del Subeleme ento Metodología de Confiabilidad” y Guías de AC, ACR, MCC, da IBR, FPI y CCVA” en sitio.

N/A

¿Se capacitó el personal profesionista en el uso de la “Guía del Subelemento Metodología de Confiabilidad” y Guías de AC, ACR, MCC, IBR, FPI y CCVA? Evidencia Física: Formato demostrando la cantidad de personas que se ha capacitado en las guías, mediante cursos o talleres. ¿Se aplica la “Guía del Subelemen3.3 Indicadores de Implantación to Metodología de Confiabilidad” # Equipos con criticidad 3..2 Fase a en los equipos y ductos críticos de en registrada en SAP Im mplanta ntació ón la l instalación? x 100 % Avance AC = # Total de equipos principales y críticos

Evidencias Físicas: Evidencias de la aplicación de las metodologías, planes registrados en PM-SAP y documentación soporte de la aplicación, registrada en SPADA o Livelink. ‡ Análisis de Criticidad: criticidad de equipos, instalaciones y ductos. ‡ Análisis Causa Raíz: Reportes de resultados con planes de acción y administración de recomendaciones en el Modulo de ACR de Recio Plus. ‡ Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: Planes de Mantenimiento y Hojas de Ruta (Cartas de mantenimiento) en PM-SAP. ‡ Inspección Basada en Riesgo: Planes de Inspección y Mantenimiento y Hojas de Ruta (Cartas de mantenimiento equipos estáticos) en PM-SAP. ‡ Costos Ciclo de Vida de Activos: análisis actual del costo anual equivalente de ciclo de vida Vs. costo de ciclo de vida de diseño de proyectos nuevos. ‡ Funciones Protectoras Instrumentadas: nivel de integridad de seguridad y sistemas instrumentados de protección para instalaciones y/o equipos.

% Avance ACR =

% Avance MCC

% Avance ACR

# ACR ejecutados con recomendaciones implementadas # Problemas identificados

=

x 100

# Equipos dinámicos de mayor criticidad con planes optimizados aplicando MCC

100

# Equipos dinámicos de mayor criticidad

=

# Equipos estáticos de mayor criticidad con planes optimizados aplicando IBR # Equipos estáticos de mayor criticidad

x x 100

165

3.4 Indicadores de Verificación # ACR con % Avance recomendaciones concluidas x100 ACR = # ACR elaborados

% Avance IBR =

% Avance = AC

# Equipos estáticos de con planes optimizados de IBR en PM-SAP # Equipos estáticos evaluados con IBR # Equipos con criticidad actualizada en SAP # Total de equipos principales y críticos

x100

x100

% Avance MCC =

% Avance FPI =

% Avance CCVA =

# Equipos dinámicos con planes optimizados de MCC en PM-SAP # Equipos dinámicos evaluados con MCC # FPI con recomendaciones implementadas # FPI evaluados # Instalaciones con costo de ciclo de vida actual evaluado # Proyectos nuevos

x100

x100

x 100

1. OBJETIVO Establecer disposiciones para asegurar la utilización del Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID) en PEP. Esta guía está basada en el documento PEP-PAID-002 de obligatorio cumplimiento en PEP y el cual cumple con los requerimientos establecidos en la Norma Oficial Mexicana NOM-027-SESH-2010. En los casos donde se requiera profundizar en cualquiera de las disposiciones se recomienda referirse al documento PEPPAID-002 y sus anexos.

166

El PAID contempla una metodología para identificar el riesgo que representan los segmentos de tubería en función de las probabilidades y consecuencias de fallas en áreas de alto impacto. Esto permite modelar la evaluación y mitigación de riesgos, para reducir la posibilidad y las consecuencias de las fallas o incidentes, bajo un costo óptimo de mantenimiento. Para implementar el PAID se requiere de un personal adecuadamente capacitado y la efectividad del plan se mide mediante indicadores de gestión. Por otra parte, el PAID se apoya en procedimientos de inspección y reparación como medios de mitigación de riesgos. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Para asegurar la operación y mantenimiento del sistema de transporte de hidrocarburos por ductos de PEMEX Exploración y Producción; de modo que no generen efectos adversos sobre sus empleados, el medio ambiente, el público o sus clientes, es necesario administrar su integridad. El PAID es un sistema diseñado por PEP registrado en el Instituto Nacional de Derechos de Autor (INDAUTOR), registro número 03-2008-080510130700-01, con ámbito de aplicación a los ductos de transporte, distribución y recolección. El Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID) busca contribuir a la continuidad del proceso de logística, transporte y distribución, al alinear las actividades de operación, mantenimiento y seguridad mediante la aplicación homologada de las mejores prácticas de ingeniería en integridad de ductos y sus instalaciones. Por otra parte, el PAID proporciona los medios necesarios para mejorar la seguridad en los sistemas de transporte y suministra a los operadores los recursos efectivos para:

‡ ‡ ‡ ‡

Identificar y analizar los actuales y potenciales eventos que pueden generar incidentes en las tuberías. Examinar la probabilidad y potencial severidad de la ocurrencia de incidentes. Comparar el espectro de riesgos y las actividades necesarias para reducirlos mediante una metodología y los medios integrados para examinarla. Establecer sistemas de seguimiento y evaluación de las actividades de reducción de riesgos, con el fin de mejorar el desempeño.

Para la aplicación del PAID, se deberán conformar equipos de trabajo apegándose a la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”. Su implementación requiere del compromiso de la organización, utilizando procesos integrados, comprensibles y sistemáticos para operar con seguridad y mantener los sistemas de tubería. El coordinador de operación en conjunto con el GPAID (Grupo del Plan de Administración de Integridad de Ductos) son los responsables de que se aplique el PAID en el sistema de ductos de PEP. El PAID tiene las siguientes características: ‡ ‡ ‡

‡

Flexibilidad y dinamismo para que se ajuste a los cambios del entorno. Específico o particular para que se ajuste a las condiciones particulares del ducto analizado. Capacidad de manejo del cambio que permite la reevaluación de la efectividad de las actividades y modificaciones, atendiendo ajustes en la operación, modificaciones ambientales e incorporación de nuevas tecnologías. Es consistente en todos sus elementos y componentes.

Se deberán aplicar las seis etapas que se mencionan a continuación y los resultados de su aplicación deberán quedar documentados en un Plan de Administración de Integridad para cada ducto: El PAID se inicia con la recopilación de toda la información disponible de las líneas, su análisis, su validación en campo y la actualización como producto del análisis y validación realizadas. La información típica a ser recolectada se divide en cinco grupos:

2.1 Etapa 1. Actualización de Datos Técnicos

‡ Diseño y Construcción. ‡ Operación. ‡ Inspección y Mantenimiento. ‡ Financieros. ‡ Medio Ambiente natural y social. Para cumplir con este primer paso se deberá actualizar el censo y recolectar la información relacionada con los reportes de mantenimiento de los ductos, con la finalidad de alimentar los Sistemas de Información Institucionales (SAP, SPADA y @ditep). Esta actualización se debe dar cuando se de cumplimiento a los programas de mantenimiento y acciones de mitigación así como cuando se detecten cambios en las condiciones operativas y de integgridad q que afecten el riesgo g del ducto.

167

La segmentación ió d de llos ductos d consiste i en di dividir idi ducto d d ell d en segmentos para identificar la distribución del riesgo, conforme se presentan cambios de información. El objetivo de la segmentación consiste en contar con información detallada para lo siguiente: ‡Dividir el sistema de ductos en secciones o tramos, que tengan diferentes probabilidades de falla, diferentes consecuencias ó ambas, respecto a otros segmentos dentro del mismo ducto o sistema. ‡Evaluar los riesgos de cada segmento en relación con otros segmentos. ‡Identificar aquellos segmentos que estén ubicados en Zonas de Altas Consecuencia (ZAC). ‡Priorizar con base en riesgo las evaluaciones de integridad para la implementación de medidas de prevención y mitigación en los segmentos identificados con niveles de riesgo alto preventivo. ‡Administrar los atributos de cada segmento de ducto. 2.2 Etapa 2. Segmentación

168

2.3 Etapa 3. Identificación y Delimitación de Zonas de Alta Consecuencia (ZAC)

Para esta segmentación se deberán tomar en cuenta criterios tales como la capacidad de bloqueo, cambio de atributos, trampas de diablos, posición de válvulas de seccionamiento y necesidades del usuario. El seccionamiento de las líneas permite generar segmentos que se comportarán en forma individual, a los cuales se les debe calcular el nivel de riesgo verificando la probabilidad de falla en función de las amenazas a las cuales son susceptibles y el nivel de consecuencia debido al potencial impacto en las áreas sensibles. Posterior al cálculo de riesgo de los segmentos, se generarán programas para identificar y direccionar sistemáticamente los riesgos en los segmentos de que podrían afectar las áreas de alta consecuencias, donde una fuga o ruptura tendría un gran impacto, incluyendo áreas altamente pobladas o áreas ambientalmente sensibles. Al final de esta etapa deben estar identificados los puntos de inicio y fin de cada segmento. Los criterios utilizados para la segmentación se deberán especificar en el Plan de Administración de Integridad del Ducto correspondiente. Las Áreas de Alta Consecuencia están consideradas como aquellos sitios donde una falla en la tubería puede causar efectos adversos a la población, al ambiente y/o en canales de navegación comercial. Las ZAC’s por las que pase el ducto deberán identificarse basado en aspectos como asentamientos humanos, cuerpos de agua y zonas ecológicas. El método para delimitar las ZAC’s está basado en círculo de impacto potencial de acuerdo al servicio del ducto y los efectos de volatilidad del hidrocarburo.

Ell objetivo b de d la l evaluación l ó de d riesgos es valorar l los l datos d de integridad actuales e históricos del ducto y las consecuencias de falla para determinar el nivel de riesgo actual en toda la longitud del ducto y con esto: ‡ Identificar las amenazas para la integridad. ‡ Priorizar las actividades del plan de evaluación de integridad del ducto. ‡ Planear la evaluación de la integridad. ‡ Planear la prevención y/o mitigación que requieran ser realizadas. El riesgo generalmente se describe como el producto de dos factores principales: la probabilidad de que ocurra algún evento adverso y las consecuencias resultantes de ese evento. Ambos componentes de riesgo deben ser considerados al conducir una valoración de riesgo y al tomar decisiones prudentes basadas en riesgos. Se llevarán a cabo la elaboración de los análisis de riesgo, la integridad mecánica y la elaboración del Plan Base de Administración de los Ductos, de acuerdo a los criterios establecidos en el documento PEP-PAID-002. El modelo de evaluación de riesgo que debe ser utilizado es del tipo cuantitativo usando la herramienta PIRAMID. 2.4 Etapa 4. Evaluación del riesgo

La probabilidad de falla de cada segmento debe ser calculada en función de los peligros identificados que le son aplicables. Estos peligros se agrupan en 3 clases, 9 categorías y 24 causas en función a su naturaleza y características de crecimiento. La evaluación de consecuencias está basada en el modo de falla y en el impacto, por lo cual deben ser considerados tres aspectos: ‡ Impacto financiero medido en costo. ‡ Impacto sobre la seguridad considerando las personas en riesgo. ‡ Impacto sobre el medio ambiente, medido por el volumen de producto permanentemente perdido y ajustado. El riesgo se estima multiplicando la probabilidad de fallas por las consecuencias de la misma. Una vez estimados los riesgos se determinas las prioridades de atención en función del valor del riesgo ($/Km) y la confiabilidad. La evaluación del riesgo, permitirá identificar las prioridades de atención alta o media para determinar acciones de mitigación. Los resultados de esta evaluación deben registrarse en sistemas institucionales (SAP, SPADA, y @ditep). p

169

El objetivo de esta etapa es determinar las acciones de mitigación del riesgo y seleccionar el método de evaluación de integridad más adecuado.

2.5 Etapa 5. Evaluación de Integridad

En esta fase es necesario seleccionar las acciones de mitigación más adecuadas para atender los segmentos con mayor prioridad. Las acciones más adecuadas son aquellas que disminuyen los niveles de riesgo y que son económicamente viables. Se debe seleccionar el método de evaluación de integridad, ya sean métodos de inspección interna, prueba de presión, métodos de evaluación directa o métodos alternos con tecnología probada.

170

Uno ó más métodos y herramientas de evaluación podrán utilizarse para la evaluación de la integridad de acuerdo con los defectos asociados a las amenazas. El objetivo de esta etapa es la programación y ejecución de las acciones de mitigación seleccionadas en la etapa anterior.

2.6 Etapa 6. Respuesta a la Evaluación de Integridad.

Los programas de las acciones deberán estar registrados en SAP. Una acción de mitigación incluye las inspecciones, el análisis y evaluación de sus resultados y la ejecución de acciones correctivas consecuentes. Independientemente de lo anterior las actividades de mantenimiento preventivo y predictivo obligatorias por normatividad se deben continuar realizando.

2.7 Actualización

El plan de administración de integridad de cada ducto debe ser actualizado si los datos utilizados en el último análisis de riesgo presentan cambios, si se ha realizado alguna de las acciones de mitigación programadas o si han pasado cinco años desde la última evaluación de riesgo. El cumplimiento al PAID establecido y sus resultados deben evaluarse por los responsables de su aplicación para proporcionar una medición efectiva del mismo e implementar las acciones correctivas en su caso.

2.8 Medición de Desempeño

Los indicadores de desempeño serán establecidos por la GAM. Se deben realizar revisiones de control al PAID por terceros para verificar su cumplimiento. Estas incluyen revisión documental y entrevistas.

3. LISTA DE VERIFICACIÓN O AUTODIAGNÓSTICO ¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID)”?

3..1 FFase Pla Planeació ción

Evidencia Física: “Guía del Subelemento Plan de Administración de e Integridad de Ductos (PAID)” en sitio. en

N/A

171

¿E personal está capacitado ¿El en el uso de la “Guía del Subelemento Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID)”? Evidencia Física: Documentación que evidencie la capacitación.

3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

¿Se aplica la “Guía del Subelemento Plan de Administración de Integridad de Ductos ci (P PAID)”? Evvidencia Física: Formato demostrando la cantidad de personas que están aplicando la guía.

3.3 Indicadores de Implantación

‡ Número de Personas aplicando la guía entre el Número de personas que deberían usar la guía por cien. ‡ Número de ductos que se le ha analizado los criterios del PAID entre el número de ductos identificados como críticos en PEP por cien.

% de avances en implantación del = PAID

# de ductos en los que se implanta el PAID # Total de ductos

x 100

Se deben registrar en el indicador, los ductos relacionados con la instalación. Cuando el ducto esté entre instalaciones, el registro será responsabilidad de la instalación donde se inicia el flujo (cubeta lanzadora) o la instalación a la que se le asignó el ducto cuando el mismo esté delimitado bajo acuerdos.

% de avance en segmentación

% de avance en evaluación de integridad

172

% de avance en implantación del PAID

=

=

=

Cantidad Ductos Segmentados Cantidad de Ductos Total de la Región, Activo u Organismo #Total de ductos Cantidad Ductos con Amenazas a la Integridad Definidas Cantidad de Ductos Total de la Región, Activo u Organismo #Total de ductos Cantidad de Km. de ductos en los que se ha implantado el PAID Cantidad de Km. Total de ductos

x 100

x 100

x 100

BUENAS PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO

1. OBJETIVO Establecer las disposiciones para documentar las buenas prácticas de mantenimiento, que sirvan de referencia para mejorar el desempeño en las instalaciones de PEP. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Las buenas prácticas de mantenimiento son medidas sencillas, técnicas de gestión o pautas de trabajo dirigidas a optimizar costos, incrementar calidad, confiabilidad, seguridad y productividad. Las actividades de mantenimiento rutinarias siempre llevan a un resultado; pero es importante preguntarnos si lo hacemos correctamente, si lo podemos mejorar o si hay otras áreas en la organización que lo están haciendo mejor. Para promover mejoras sin tener que pasar por el proceso de prueba y error se deben aprovechar las buenas experiencias de otros, elaborando un compendio de buenas prácticas de mantenimiento a través de equipos de trabajo cuya estructura y funcionamiento será según lo establecido en la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”. Ejemplos de Buenas Prácticas de Mantenimiento: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Utilizar el sistema SAP R/3 para el registro de avisos de averías. Análisis de fallas. Análisis de tendencias de parámetros operativos. Realizar diariamente Análisis de Seguridad g en el Trabajo j (AST). Cumplir un programa de orden y limpieza. Realizar auditorías de gestión g a las actividades. Realizar inspecciones visuales de equipos y sistemas de proceso para detección temprana de fallas. Recibir trabajos j donde se cumpla p con el orden y limpieza p de la instalación. Utilizar equipos de medición calibrados y certificados. Mantener equipos con sus protecciones habilitadas, (no puentear las protecciones).

173

En el compendio de buenas prácticas de mantenimiento, se registrarán aquellas que hayan sido probadas con resultados óptimos en los procesos operativos. El objetivo de esta guía es apoyar en la detección, documentación y difusión de buenas prácticas de mantenimiento en las instalaciones y ductos. La primer buena práctica que obligatoriamente debemos adoptar en las instalaciones es la de orden y limpieza, la cual está documentada en la guía técnica de confiabilidad operacional para la mejor práctica 5 S’s No. 800-16700-DCOSCM-GT-005. Para la detección de buenas prácticas en su área de trabajo se recomienda:

2.1 Detección de buenas prácticas.

174

2.2 Documentación de buenas prácticas.

2.3 Difusión de buenas prácticas.

‡ Analizar las diferentes actividades de los procesos de la instalación. ‡ Identificar las mejoras implementadas en la ejecución de las actividades. ‡ Identificar áreas donde se tienen procesos y actividades similares. ‡ Comparar resultados. ‡ Seleccionar la alternativa que ha demostrado generar resultados superiores. Para documentar las buenas prácticas de mantenimiento se deberá registrar la información en un formato similar al propuesto en el Anexo 4.1. Es importante tomar en cuenta que para que la buena práctica sea de utilidad, deberá ponerse especial énfasis que la descripción sea clara y con suficiente detalle para que pueda ser aplicada en esta y otras instalaciones. Tal como se indica en el punto “Descripción de la Buena Práctica” del Anexo 4.2. Una vez realizada la detección y documentación de las buenas prácticas, el equipo de trabajo deberá elaborar el compendio de buenas prácticas de mantenimiento y entregarlo al coordinador de operación quien se encargará de difundirlo a todo su personal y enviarlo al Órgano rector para su difusión en otros Centros de Proceso. En caso de requerirse, se deberá capacitar/entrenar en las buenas prácticas documentadas a todo el personal involucrado de las instalaciones de PEP.

3. LISTA DE VERIFICACIÓN O AUTODIAGNÓSTICO ¿Se cuenta con la “Guía del Subelemento Buenas Prácticas de Mantenimiento” en las instalaciones o ductos?

3..1 FFase Pla Planeació ción

Evidencia Física: Disponibilidad de la “Guía del Subelemento Buenaas Prácticas de Mantenimiento” en las instalaciones o ductos. en

N/A

¿S ha capacitado al personal de ¿Se mantenimiento en el uso de la “Guía del Subelemento Buenas Prácticas de Mantenimiento”? Evidencia Física: Documentación que avale la capacitación. ¿Se cuenta con el compendio de buenas prácticas de mantenimiento en las instalaciones o ductos? Evidencia Física: Documento de buenas prácticas, Compendio. 3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

¿S Se aplican las buenas prácticas de e mantenimiento en las instala aciones o ductos? Evidencia Física: Registros de la aplicación de las buenas prácticas en bitácoras, expedientes de equipos, avisos de avería en SAP R/3, otros.

3.4 4 Fase Fa Verif Ve rificaci ación n

¿Se ha formalizado la aplicación de las buenas prácticas de mantenimiento, con mejoras visibles en los procesos? (incluye endo la buena práctica de las 5S’s, “orden y limpieza”) 5S Evvidencia física: Documento donde se formalice la adopción de la buena práctica y se destaquen los beneficios de su aplicación en los procesos de mantenimiento.

3.3 Indicadores de Implantación

% Avance documentación de buenas prácticas de mantenimiento

% Difusión de buens prácticas de mantenimiento

=

=

# Buenas prácticas de mantenimiento documentadas

x 100

# Buenas prácticas de mantenimiento identificadas # Buenas prácticas de mantenimiento difundidas a todo el personal # Buenas prácticas de mantenimiento documentadas

175 x 100

3.5 Indicadores de Verificación

% de buenas prácticas de mantenimiento aplicadas

=

# buenas prácticas de mantenimiento aplicadas # Buenas prácticas de mantenimiento documentadas

x 100

¿Se ha formalizado la adopción de la buena práctica de orden y limpieza de las 5S? Evidencia física: Documento donde se formalice la adopción de la buena práctica de orden y limpieza de las 5S y se resalten los beneficios de la misma y su impacto en las operaciones.

# actividades completadas del plan de mejora producto de la aplicación de la buena práctica de la 5S

% de cumplimiento del plan de mejora x 100 de la aplicación = #Total actividades del plan de la buena de mejora producto de práctica de las la aplicación de la buena 5S’s práctica de la 5S

4. ANEXOS 1.1 Formato para la documentación de buenas prácticas de mantenimiento.

176

1.2 Instrucciones para llenar el formato para la documentación de buenas prácticas de mantenimiento. ENCABEZADO: Se debe indicar la instalación, Región y/o Activo Integral que da origen a la Buena Practica (B.P.) BUENA PRACTICA No.: Establecer código para la Identificación de la Buena Práctica. REVISIÓN: En caso de ser una revisión o adaptación de una B.P. documentada, indicar el número de revisión correspondiente. FECHA: Indicar el fecha en que se está realizando el registro o documentación de la B.P. GERENCIA/UNIDAD: Indicar el nombre de la Gerencia, Unidad o Activo responsable de documentar la B.P. INSTALACIÓN: Indicar el nombre de la instalación donde se ha aplicado la B.P. DEPARTAMENTO/ORGANIZACIÓN: Indicar el nombre del Departamento o Área responsable de documentar la B.P. SUPERVISOR INMEDIATO: Indicar el nombre del Supervisor inmediato o líder del equipo que presenta o documenta la B.P. TITULO DE LA BUENA PRÁCTICA: Registrar el nombre o título de la B.P. EQUIPO DE TRABAJO: Indicar nombres completos de las personas que conforman el equipo de trabajo que participan en el registro/documentación de la B.P; cargo dentro de la empresa/departamento y firma. DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRACTICA: Con el objetivo de que la B.P. pueda ser aplicada en otra instalación, se requiere la descripción detallada de la B.P. (método de aplicación, tareas o actividades que contempla, dibujos, esquemas, fotos, marcas fabricante, manual, herramientas, recursos y requerimientos necesarios, objeto de aplicación, problema a resolver, aspectos de seguridad a considerar, indicar las condiciones requeridas (en paro o en marcha) del proceso, entre otras). DESCRIPCIÓN DE LOS CAMBIOS/MEJORAS OBSERVADAS LUEGO DE APLICAR LA BUENA PRÁCTICA: Breve descripción de los cambios, mejoras o resultados obtenidos por la aplicación de la Buena Práctica. DATOS DEL RESPONSABLE: Indicar en los campos correspondientes nombre completo del responsable o persona que genera la B.P., fecha de cierre del documento y firma. DATOS DEL SUPERVISOR: Indicar en los campos correspondientes nombre completo del supervisor o líder del equipo, fecha de cierre del documento y firma.

177

178

MAPAS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DESCRIPCIÓN MAPAS DEL PROCESO

MAPAS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

1. OBJETIVO Establecer los pasos y criterios para elaborar los mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento de las instalaciones y ductos, que muestre los elementos claves que lo conforman (actividades, insumos y productos) y su interrelación con otros procesos (interfaces), a fin de facilitar su entendimiento, la identificación de oportunidades de mejora y el establecimiento de métricas de desempeño, para estar en condiciones de mejorarlos. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Los equipos de trabajo de cada instalación y ducto, deberá elaborar sus mapas de los procesos principales de gestión de mantenimiento. Los mapas de procesos deben ser una representación gráfica, que describa en forma lógica y secuencial las actividades del proceso, identifique los insumos requeridos y los productos del mismo, así como sus las interacciones con otros procesos. Para el mapeo de los Procesos de Gestión de Mantenimiento, se deberá utilizar cualquier software, siempre y cuando los resultados sean de utilidad, se comprenda el proceso y se cuente con elementos para la mejora de los procesos. Criterios para el mapeo del proceso de gestión de mantenimiento. Para la elaboración de los mapas del proceso de gestión de mantenimiento, se deberán tomar en cuenta los siguientes criterios: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Apoyarse con la “Guía para la elaboración de mapas AS-IS de los procesos de Operación y Mantenimiento en PEMEX Exploración y Producción”. Iniciar con la actividad que “dispara” al proceso. Establecer como máximo 20 bloques principales en el mapa. Utilizar software institucional (ARIS, VISIO o Equivalente). q Describir el estado actual “AS IS” (no el ideal “TO BE” del proceso) para detectar oportunidades de mejora. Describir los subprocesos mediante una secuencia lógica y ordenada de actividades.

181

‡ Referenciar en la descripción de las actividades del mapa los procedimientos o instrucciones de trabajo (en caso de que aplique, o cuando los procedimientos sean de importancia para la ejecución de la actividad). ‡ Terminar el mapa con una actividad relacionada a la entrega del producto o servicio hacia otro proceso.

2.1 Paso 1. Formar el equipo de trabajo.

El mapa de proceso de gestión de mantenimiento debe ser elaborado por un equipo de trabajo conformado por el personal adscrito al centro de trabajo/centro de proceso/ instalación que realiza las actividades de Mantenimiento. Para seleccionar al personal, establecer el funcionamiento, las reglas de operación y desarrollo de las actividades del mismo, consultar la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”, de éste Manual. El Equipo de Trabajo debe estar integrado por el personal responsable del Proceso de Gestión de Operación, cuyo líder será el Coordinador de Operación o la máxima Autoridad de operación de la Instalación.

2.2 Paso 2. Identificar los Subprocesos que componen el proceso de gestión de mantenimiento.

2.3 Paso 3. Identificar actividades, insumos y productos.

182

El Equipo de Trabajo debe determinar los subprocesos que componen el proceso de Gestión de Mantenimiento para la instalación o ducto, considerando que la complejidad es un factor importante en el número de subprocesos a identificar; se deben usar criterios como grado de importancia y aporte a los resultados, para obtener un número razonable de subprocesos a mapear. Luego de identificar los subprocesos del proceso de gestión de mantenimiento, se deberán enlistar para cada subproceso, todas las actividades que desarrolla actualmente el personal de todos los puestos de trabajo involucrados en el proceso (sin considerar lo que se debería realizar y no se realiza), así como los insumos que se requieren para llevarlas a cabo y los productos que obtienen de ellas. Las actividades deberán detallarse a un nivel razonablemente práctico.

2.4 Paso 4. Establecer secuencia de actividades (mapa).

2.5 Paso 5. Agrupar actividades de acuerdo al macro proceso de mantenimiento

Este paso consiste en establecer la secuencia lógica de las actividades enlistadas en el paso anterior, en forma gráfica (mapa), incluyendo los insumos y productos correspondientes e identificando las interacciones con otros procesos. Identificar y agrupar las actividades que correspondan a los proceso de planeación, programación e ingeniería de mantenimiento para la asignación de funciones de acuerdo a los roles de planeador, programador, ejecutor e ingeniero de mantenimiento. Este mapa servirá para validar o adecuar las funciones de los puestos de trabajo que integran la estructura actual de la organización, del subelemento estructura organizacional.

Uno d de llos principales l beneficios b f de d contar con los l mapas es identificar las oportunidades de mejora del proceso de gestión de mantenimiento y establecer acciones que deberán de llevarse a cabo en la Fase de Verificación del Sistema de Confiabilidad Operacional. También se deberá utilizar para llevar a cabo la inducción del personal de nuevo ingreso. Luego de elaborar los mapas de los subprocesos, se deben identificar oportunidades de mejora tales como: actividades repetidas, duplicadas, productos o actividades que no están relacionadas con el propósito del subproceso o que no agregan valor, retrabajos, entre otros. Estas oportunidades de mejora deberán incorporarse al mapa, obteniéndose los mapas de proceso futuro (TO-BE). Una vez documentado el TO-BE deberán tomarse las acciones necesarias para que el personal opere el proceso en base a los mapas mejorados. Este mapa TO-BE, servirá de referencia para validar o adecuar las funciones de los puestos de trabajo de acuerdo a lo indicado en el Subelemento Funciones y Perfiles de Puesto. En la definición de los procesos y subprocesos TO BE de planeación y programación deberá aplicarse la disposición específica 2.3. de la mejor práctica Corporativa Administración del trabajo (planeación/programación) identificada con el No. 800-16700-DCO-SCM-GT-DR-010. 2.6 Paso 6. Adecuación o mejora del proceso

A continuación un resumen de esta mejor práctica: El proceso de Planeación y Programación de los trabajos de mantenimiento considera los equipos cuya operación confiable es fundamental para el cumplimiento de las metas en materia de rendimientos, eficiencia y producción. Los principales pasos que se deben ejecutar al aplicar esta mejor práctica son: 1. Identificación de requerimientos de trabajos de mantenimiento. 2. Preparar el plan de mantenimiento anual. 3. Elaborar planes integrales de Mp, Mpd y correctivos. 4. Validación del plan y programa trimestral. 5. Definir y establecer las premisas para el manejo del “backlog”. 6. Definir el programa de trabajo semanal. 7. Reunión diaria de programación de trabajos. 8. Atención de trabajos urgentes y/o de emergencia. 9. Ejecución y seguimiento. La planeación y programación de las actividades de mantenimiento debe considerar los elementos mostrados en la figura 14:

183

Entr Ent trad adas das

Plan Pl anif ifiic if icad ador dor/P / rogr /Pro /P gram g amad ador dor

Salilid Sali das das

1. Se recibe información: Censo, Taxonomía, Análisis de Criticidad, POA, POT, PM, PMd, Hallazgos, Históricos, Contratos Marco, Hallazgos de Averías, Información de Ingeniería de Mantenimiento y Retroalimentación de Ejecutores y Operaciones.

INICIO

1

A

2

2.- Identificación de requerimientos de Mantenimiento. 3.- Elaboración de planes Anuales de Mantenimiento.

3

4.- Plan Anual de Libranzas y de Reparaciones. Mayores. 4a.- Aplicar la Guía para la mejor práctica de administración de libranzas y reparaciones Mayores.

4 4a 4a

5.- Plan anual de MP, MPd y Correctivos, define trabajos a realizarse por administración y por terceros

5

5a.- Estimar fechas de ejecución y validarlas.

5a 5a

5b.- Anteproyecto de Presupuesto.

5b 5b

De otro proceso De otro proceso

Si

6

11 11

B

9b.- Requerimiento de materiales, refacciones, obras, servicios y mano de obra adicional en el SIV de acuerdo al Plan y Programa anual. De otro proceso De otro proceso

C

12 12

De otro proceso

14 14 184

A

-Proceso de Procura de Materiales. -Proceso de contratación de mano de obra adicional. 10.- Recibe información de conntratos de mano de obra, adquisiciones, obra y servicios. 11.- Validación del Plan y Programa Trimestral.

D

13 13

6.- ¿Se autorizó el presupuesto solicitado?

9a.- Plan y Programa anual de MP, MPd y Correctivo.

8 9b b

-Asignación de Presupuesto.

8.- Comunicar el plan anual de mantenimiento a las áeras involucradas.

7 9a 9a

-Validación y autorización del Presupuesto.

7.- Ajustar el plan de acuerdo a prioridades y presupuesto autorizado.

No

10

Activi Acti vid idad dades des

12.- Validación de Programa semanal. 13.- Validación de Programa diario. -Ejecución de Trabajos, retroalimentación 14.- Evaluación.

B

C

D

Figura 14. Elementos de la Administración del Trabajo.

3. MAPAS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y DUCTOS (Ejemplos): En las siguientes figuras y descripciones se presenta un ejemplo de mapas del proceso de gestión de mantenimiento para ilustrar la forma en que deben de ser desarrollados, aclarando que cada Instalación/Ducto deberá apegarse a su contexto actual que no necesariamente debe coincidir con el ejemplo mostrado: 1. Anexos. Mapas del estado futuro del proceso de Mantenimiento Los siguientes mapas, elaborados a nivel Corporativo en el desarrollo del Sistema de Gestión por Procesos (SGP) de PEMEX, representan el estado futuro (TO BE), por lo que solo se deben utilizar como referencia para elaborar el mapa especifico del proceso actual de mantenimiento de la instalación o ducto (AS IS).

1.1 Macroproceso de Mantenimiento

En este diagrama se representan los procesos la cadena de valor del macroproceso de gestión de mantenimiento, sus interacciones internas y externas, insumos y productos.

Figura 15. Macroproceso de Gestión de mantenimiento con sus procesos.

185

1.2 Proceso de Mantenimiento

En este mapa se representan los subprocesos del proceso de gestión de mantenimiento, sus interacciones internas y externas, insumos y productos.

186 Figura 16. Proceso de mantenimiento con sus subprocesos.

1.3 PROCESO DE INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

Ingeniería de Mantenimiento debe identificar y establecer las filosofías y políticas de mantenimiento mediante el desarrollo de la Ingeniería de Confiabilidad, aplicación de inspecciones predictivas y uso de tecnologías de punta, para maximizar la rentabilidad de los equipos y ductos de las instalaciones y ductos. Tiene los siguientes subprocesos:

1.3.1 Actualizar el censo de equipos, ductos e instalaciones.

Se refiere a documentar y registrar bajo un lineamiento único el censo de los equipos, ductos e instalaciones, realizando las siguientes actividades:

a. Documentar el censo actualizado: Disponer de un censo de equipos, ductos e instalaciones actualizado bajo la taxonomía aprobada por PEP. b. Registrar o actualizar el censo en SAP R/3: Crear o modificar los equipos en el módulo de mantenimiento de SAP R/3 (Procedimiento para la creación o modificación de equipos en el módulo de mantenimiento para el registro del censo en SAP R/3 N° 202-60000-OP-117-0002).

1.3.2 Evaluar la Gestión y Desempeño de EDI

Se refiere a identificar y priorizar oportunidades de desempeño, así como definir las aplicaciones de actualizaciones requeridas y las reparaciones mayores (Overhaul) para los equipos, ductos e instalaciones, mediante el análisis de las tendencias predictivas e indicadores de eficiencia de la gestión, desempeño de equipos y costo, realizando las siguientes actividades:

187

Figura 17. Ejemplo de Subproceso: Evaluar la gestión del mantenimiento.

a. Identificar d f tendencia d de d llos resultados l d del d l mantenimiento predictivo. Se refiere a la detección de oportunidades, mediante el análisis de la tendencia de los resultados del mantenimiento predictivo. b. Identificar tendencia de indicadores de equipos, ductos e instalaciones. Se refiere a la detección de oportunidades mediante el análisis de los indicadores de desempeño y costos de los equipos, incluyendo parámetros operacionales. c. Analizar y priorizar oportunidades (control estadístico y análisis de incertidumbre) Priorizar las oportunidades mediante un informe técnico con las recomendaciones a ser tomadas como producto de los análisis de las tendencias de predictivo y los indicadores de desempeño de equipos y costos. d. Diseñar aplicación actualizaciones y OVERHAUL. El informe de resultados, recomendaciones y seguimiento se enviará a la Gerencia de Diseño para determinar los alcances de las actualizaciones y los Overhaul, así como todo lo concerniente al manejo del cambio asociado, el cual será insumo para el Proceso de Planeación de Mantenimiento. e. Elaborar hojas de ruta del plan de mantenimiento preventivo/predictivo. Crear las hojas de ruta en el sistema SAP R/3, con las actividades de mantenimientos preventivos/predictivos definidos, incluyendo resultados de la aplicación de las metodologías de confiabilidad.

188

1.3.3 Coordinar la aplicación de metodologías de confiabilidad

Se refiere a aplicar las metodologías de MCC, IBR, PAID para definir las estrategias así como las actividades de mantenimiento predictivo y preventivo requeridas por los equipos ductos e instalaciones. De igual forma la aplicación de ACR para el análisis y solución de problemas. La planeación de mantenimiento debe describir las políticas, los planes a corto y mediano plazo, costeo, estrategias de contratación, planes de procura y recursos adecuados para asegurar los costos óptimos y la integridad de las instalaciones y equipos.

1.4 PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

En la definición del proceso y subprocesos de planeación debe considerarse como referencia de mejor practica MP No 10 del PCO, Administración del trabajo (planeación/ programación) identificada con el No 800-16700-DCOSCM-GT-DR-010, en particular en lo referente al numeral 2.3 ( Desarrollo) Para realizar la planeación en un centro de proceso se deben considerar los siguientes Subprocesos: Se refiere a identificar y jerarquizar los requerimientos de las solicitudes de hallazgos/anomalías, g desviaciones, reportes p

1.4.1 Determinar requerimientos de mantenimiento.

d auditorías, de d í sustituciones, mejoras, modificaciones, df actualizaciones, overhaul, planes preventivos y predictivos, para obtener los planes anuales alineados con el POA.

1.4.2. Estimar alcance de los trabajos y recursos físicos y financieros requeridos.

Se refiere a la asignación de alcances, recursos requeridos y costos asociados a los planes anuales alineados al POA para su aprobación, asignándole a las actividades de mantenimiento identificadas los recursos requeridos, tales como: personal por especialidades, herramientas, materiales, costos estimados, refacciones y equipos auxiliares, soportado en la “Guía para Documentar el Anteproyecto de Presupuesto”. Se refiere a obtener el plan aprobado con el presupuesto autorizado y registrado, definiendo las estrategias para llevar a cabo las actividades de mantenimiento planificadas (administración o terceros). Es de hacer notar que algunas de estas actividades no las realiza Planeación a nivel de centro de proceso, pero se considera parte de la planeación del Mantenimiento. Para la elaboración del PAIM se deben realizar las siguientes actividades: a. Definir trabajos por administración y por terceros. Determinar los trabajos que se pueden realizar con esfuerzo propio y cuales deben realizarse por contratos, para ello se requieren las actividades de mantenimiento con sus recursos asociados así como los que se tienen disponibles.

1.4.3 Elaborar Programa de Administración Integral de Mantenimiento (PAIM).

Para las contrataciones a través de terceros, deberá establecerse el desarrollo y empleo de los contratos preparatorios con fabricantes y/o sus proveedores autorizados, en los casos que esto sea posible. Estos no deben limitarse exclusivamente al suministro de refacciones, por lo que se debe buscar la mezcla óptima de servicios de forma tal que se optimicen los tiempos y costos. Sin ser limitativos estos servicios son: ‡ Capacitación y certificación de operadores, operarios y personal especializado. ‡ Transferencias tecnológicas. ‡ Mantenimiento predictivo y preventivo. ‡ Reparaciones. ‡ Modernizaciones. Para el caso de las adquisiciones y suministros, se debe considerar lo siguiente: I. Identificar los bienes y servicios requeridos, los cuales se obtendrán de: ‡ Planes y programas operativos de producción. ‡ Planes y programas de libranzas y reparaciones mayores. ‡ Planes y programas de mantenimiento planificado. Los planes y programas deberán contener como mínimo: la jerarquización de las actividades considerando la criticidad de los sistemas y equipos definida, las listas de materiales, re-

189

facciones, sustancias químicas y servicios con las cantidades y las fechas de requerimiento. Para esta actividad es necesaria la interacción entre las áreas de planeación y programación de producción y mantenimiento con el área de recursos materiales (Almacenes y Suministros). II.

Consolidar los bienes y servicios.

Con los planes y programas antes mencionados el área de administración y finanzas (Almacenes y Suministros) debe consolidar las refacciones, equipos, materiales y servicios e integrarán el plan anual y plurianual de adquisiciones y servicios bajo el siguiente esquema: Plan plurianual.- Bienes y servicios de uso recurrente así como no recurrentes de largo plazo de entrega. Plan anual.- Bienes y servicios no recurrentes de tiempos de entrega menores a 6 meses y para uso inmediato en el ejercicio presupuestal bajo el cual se solicitó. El programa de adquisiciones se deberá revisar por el área solicitante y el área de administración y finanzas para llevar a cabo los ajustes procedentes acorde a las adecuaciones presupuestales que se presenten en el transcurso del ejercicio. b. Consolidar y jerarquizar los requerimientos presupuestales de las instalaciones y ductos. Se refiere a integrar y priorizar los proyectos y actividades de mantenimiento que requieren de recursos financieros en base al riesgo-costo-beneficio, para tener los requerimientos jerarquizados y el soporte para la toma de decisiones, enfocándolos hacia los de menor riesgo, menor costo y mayor beneficio.

190

Su elaboración se sujeta al procedimiento No. 202-60000PA-001 “Asignación de Recursos Financieros para Actividades de Mantenimiento de Instalaciones y Ductos, de Producción y Transporte de PEP”. c. Elaborar Programa de Administración Integral de Mantenimiento (PAIM). Se refiere a elaborar la relación de los trabajos, debidamente jerarquizados y con los recursos financieros para su programación y ejecución (requiere luego un ajuste con el presupuesto autorizado). Se basa en el Catálogo para el direccionamiento del Presupuesto de Mantenimiento de Ductos e Instalaciones (Taxonomía Presupuestal) 202-60000-C-0001, criterios y premisas presupuestales definidos por la Gerencia de Planeación y Evaluación, y dará como resultado el Programa de Administración Integral de Mantenimiento (PAIM), es decir los trabajos de Mantenimiento que serán sometidos a consideración para el anteproyecto de presupuesto.

d. Documentar ell Programa de d d Administración d ó Integrall de d Mantenimiento (PAIM) de Máximo Potencial. Se refiere al registro en el Sistema Institucional de Evaluación de Proyectos, de los trabajos a realizar y los recursos requeridos. El producto de esta actividad es el PAIM documentado, esta información es insumo para la Gerencia de Planeación y Evaluación. e. Ajustar el Programa de Administración Integral de Mantenimiento (PAIM). Se refiere a considerar el techo presupuestal autorizado que proporciona la Gerencia de Planeación y Evaluación, para ajustar el PAIM documentado con las actividades que se podrán ejecutar al presupuesto, quedando identificados el PAIM ajustado al presupuesto asignado y un registro de actividades sin presupuesto asignado que serán tomadas en cuenta para otra revisión presupuestaria. f. Registrar el presupuesto de las actividades del Programa de Administración Integral de Mantenimiento (PAIM) en el sistema SAP R/3. Se refiere a registrar las actividades del Programa de Administración de Mantenimiento (PAIM), en Excel a nivel de las instalaciones y ductos y luego en SAP R/3 a nivel de la Subdirección de Planeación y Evaluación, quedando finalmente el Programa de Administración de Mantenimiento (PAIM) con el presupuesto autorizado registrado en el sistema SAP R/3 de los trabajos a realizarse con recursos financieros y disponibles. Una vez que el PAIM está autorizado y registrado, se procede con la adquisición de recursos por administración y por terceros, realizando las siguientes actividades: a. Seleccionar la forma de adquirir los recursos. A los trabajos que finalmente son incluidos dentro del PAIM ajustado, se les valida la relación de recursos por administración y por terceros, para proceder a su consecución.

1.4.4 Distribuir recursos autorizados.

b. Seleccionar el tipo de contrato. Se refiere a definir el tipo de contrato para cumplir con los trabajos del PAIM que se realizarán por terceros. c. Seleccionar el tipo de imputación para compra de materiales. Se refiere a las requisiciones de materiales y refacciones necesarias para cumplir con los trabajos del PAIM, que se realizarán por administración. d. Elabora bases técnicas para contratación o requisiciones. Se refiere a estructurar las bases técnicas para contratación en caso de trabajos por terceros o requerimientos de materiales y refacciones para trabajos por administración. Para ello se utilizan:

191

‡ Modelos de bases técnicas. ‡ Leyes de adquisición de obras públicas, tratados y convenios. ‡ Normatividad interna y externa aplicable. ‡ Contratos preparatorios de servicios, obras y adquisiciones. Luego de esta actividad se pasa al área contratante para dar seguimiento a la contratación de los recursos. El objetivo es obtener: ‡ Los contratos de obras públicas y servicios fincados para cumplir con los planes de mantenimientos por terceros. ‡ Las requisiciones fincadas para los materiales y refacciones para cumplir con los planes de mantenimiento por administración. Deben tenerse completamente elaboradas las bases técnicas para contratación, los POBALINES, los requerimientos de comités y subcomités para la contratación de los recursos y el cronograma de eventos para el proceso. Estas actividades se realizan en el área de Recursos Materiales, sin embargo, como parte de la planeación del mantenimiento, es pertinente el seguimiento a dichas actividades. e. Reservar los recursos por administración. Se refiere a los recursos por administración que se tienen disponibles así como los adquiridos mediante las requisiciones fincadas de materiales y refacciones para finalmente disponer de los planes de mantenimiento por administración con los recursos para su cumplimiento. f. Asignar los recursos que se van a efectuar por terceros. Se refiere a la asignación de los contratos obras públicas y servicios fincados para finalmente disponer de los planes de mantenimiento por terceros con los recursos para su cumplimiento.

192

La Programación de Mantenimiento debe asegurar la sincronización entre las actividades, la localización y la disponibilidad de los recursos adecuados para el cumplimiento en tiempo, calidad, seguridad y protección ambiental del plan de mantenimiento. 1.5 PROCESO DE PROGRAMACION

En la definición del proceso y subprocesos de planeación debe considerarse como referencia de mejor practica MP No 10 del PCO, Administración del trabajo (planeación/ programación) identificada con el No 800-16700-DCOSCM-GT-DR-010, en particular en lo referente al numeral 2.3 ( Desarrollo) Los subprocesos del proceso de Programación de Mantenimiento son los siguientes:

Se refiere f a identificar d f ell alcance, l los l requerimientos y la l creación de las órdenes de trabajos, realizando las siguientes actividades: a. Identificar alcance. Obtener la lista desglosada en forma secuencial de las actividades que conforman cada una de las solicitudes/avisos de mantenimiento a ser consideradas en la programación. 1.5.1 Administrar solicitudes/avisos de mantenimiento.

b. Identificar requerimientos. Definir los requerimientos de personal por especialidades, herramientas, materiales, refacciones y equipos auxiliares asociados a los avisos o solicitudes de mantenimiento. c. Crear órdenes de mantenimiento. Transformar los avisos o solicitudes de mantenimiento en órdenes de mantenimiento en el sistema SAP R/3, verificando el alcance, los requerimientos, planes y políticas de mantenimiento y operación. Se refiere a priorizar, verificar la disponibilidad de equipos y recursos, conciliar fechas con operaciones, backlog y logística de materiales para elaborar el programa semanal/diario de mantenimiento. Estas actividades se describen a continuación: a. Priorizar órdenes de mantenimiento. Utilizar criticidad de equipo y el tipo de intervención, asignándoles fechas propuestas de ejecución. b. Verificar disponibilidad de equipos y recursos. Asignar o reservar recursos y asegurar la entrega del equipo para realizarle las actividades de mantenimiento. En caso de no disponer de algún recurso o de ocurrir un cambio de fecha sobre la entrega de los equipos, se le informa a Planeación para que se tomen las acciones respectivas.

1.5.2. Elaborar programa de mantenimiento.

c. Conciliar fechas de inicio y terminación de trabajo con Operación. Acordar con operaciones la fecha de inicio y terminación de los trabajos. d. Elaborar programa preliminar semana/diario de mantenimiento. Estructurar las actividades con sus recursos, por fechas para ser ejecutadas durante la semana o de forma diaria. e. Administrar trabajos rezagados (Backlog). Incluir dentro del programa preliminar semanal/diario de mantenimiento las órdenes de trabajo programadas que no han sido ejecutadas en función de la criticidad del equipo, el tipo de intervención y los recursos disponibles. f. Verificar requerimientos de logística de materiales y MAF´s. Revisar y elaborar un programa semanal/diario de logística

193

para lla entrega y disposición d ó final f l de d materiales l y MAF´s. ´ g. Elaborar programa final semanal/diario de mantenimiento. Consolidar el programa preliminar con el backlog administrado y los requerimientos de logística de materiales, MAF´s. Realizar juntas semanalmente entre operación, mantenimiento y seguridad a fin de sincronizar actividades del programa final, efectuando las siguientes actividades: a. Validar disponibilidad de equipos y recursos. Acordar entre operación y mantenimiento la entrega de los equipos y la disponibilidad de los recursos para cumplir con los trabajos de mantenimiento. 1.5.3 Coordinar junta de programación.

b. Obtener aprobación de seguridad y operación para la ejecución de trabajos. Revisar y aprobar los procedimientos de trabajo para asegurar la ejecución de los trabajos, contemplando explícitamente los requerimientos de seguridad. c. Comunicar y publicar el programa de mantenimiento. Realizar la junta semanal de programación y divulgar el programa final con recursos disponibles y equipos comprometidos, incluyendo la ubicación de los mismos.

1.6 PROCESO DE EJECUCION

Los ejecutores del Mantenimiento deben asegurar la calidad y seguridad de los trabajos de mantenimiento apegándose a las metodologías, instrucciones y procedimientos de trabajo. Los subprocesos del proceso de Ejecución de Mantenimiento con sus actividades, son los siguientes: Se refiere a la entrega del equipo y verificación de las condiciones de seguridad, permisos y recepción de recursos a fin de realizar las actividades de mantenimiento eficientemente. Para alcanzar este objetivo se deben ejecutar las siguientes actividades:

194

1.6.1 Asegurar condiciones para el inicio de trabajo.

a. Verificar condiciones de riesgo. Revisar el cumplimiento de los procedimientos de trabajo, verificando las condiciones de riesgo y tomando en cuenta las recomendaciones para eliminar cualquier situación irregular para personas o equipos. b. Asegurar la entrega a mantenimiento del equipo. Corroborar con el área de Operación que el equipo esté des energizado, liberado, drenado, inertizado, desacoplado y/o despresurizado, en el caso que el procedimiento de mantenimiento así lo exija. c. Recibir documentos y recursos requeridos. Se refiere a realizar los trámites de permisos necesarios para el inicio de los trabajos, así como disponer de los recursos en un sitio estratégico y resguardarlos para utilizarlos al momento de realizar la actividad de mantenimiento.

Consiste en todas d llas actividades d d d dirigidas d a lla ejecución ó y supervisión de los mantenimientos programados siguiendo los procedimientos de trabajo. Para lograrlo se deben efectuar las siguientes actividades:

1.6.2. Ejecutar/supervisar actividades de mantenimiento.

a. Recibir equipo para mantenimiento. Se refiere a la recepción del equipo por parte de Operación a Mantenimiento para la ejecución de la actividad, con todos los permisos de trabajo, las condiciones aseguradas y los recursos disponibles y a resguardo. b. Ejecutar mantenimiento. Realizar el mantenimiento del equipo bajo los procesos y procedimientos establecidos, con el AST (Análisis de Seguridad en el Trabajo) desarrollado y con los recursos disponibles. c. Realizar pruebas de aseguramiento de la calidad. Realizar pruebas de calibración, de lazo y otras pruebas requeridas mediante lista de verificación que permita asegurar la calidad del mantenimiento. Para ello se requiere la certificación de los equipos de calibración y del personal que realiza las pruebas. Se refiere a efectuar los protocolos de entrega, recepción del equipo y la notificación y el cierre de la orden en SAP R/3. Para lograr el objetivo se debe considerar las siguientes actividades: a. Acondicionar equipo para pruebas funcionales. Son las actividades de acoplar, presurizar o energizar el equipo una vez finalizada la ejecución del mantenimiento y pruebas de calibración.

1.6.3 Entregas de los equipos.

b. Efectuar pruebas / aplicar protocolo de entrega y recepción de equipo. Validar mediante un protocolo con Operación (el cliente), que el equipo quede funcionando y bajo las condiciones que el proceso exige, así mismo, Operación debe evaluar el servicio que le suministró Mantenimiento para detectar oportunidades de mejoras. c. Notificar y cerrar la orden de mantenimiento en SAP R/3. Registrar las actividades efectuadas, recursos (humanos, materiales, costos) y el tiempo utilizado, que servirán para los análisis de la gestión una vez terminada la actividad de mantenimiento.

4. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL Ó AUTODIAGNÓSTICO 4..1 FFase Pla Planeació ción

¿S tiene disponible la “Guía del ¿Se Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento” en los centros de trabajo/centros de proceso/instalaciones? d

N/A

195

Evidencia Física: “Guía del Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento” en sitio. ¿Se capacitó al personal de los centros de trabajo/centros de proceso/instalaciones en el uso de la “Guía del Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento”?

N/A

Evidencias Física: Formato demostrando la cantidad de personal de mantenimiento de las instalaciones y ductos que se ha capacitado.

4..2 Fase a Im mplanta ntació ón

4.3 Indicadores de Implantación ¿Se elaboraron los mapas del # procesos de proceso de gestión del proceso mantenimiento mapeados de mantenimiento del Centro de a nivel procedimiento Trabajo/centro de proceso/insta- % Avance en max 100 lación de acuerdo a la “Guía del peo de procesos = # total de procesos de de mantenimiento Subelemento Mapas del Proceso mantenimiento d Gestión de Mantenimiento”? de Evidencias Física: Mapas del proceso de gestión de mantenimiento del Centro de Trabajo/centro de proceso/instalación.

¿Se mejoraron los mapas de gestión para obtener el estado futuro (TO BE) de los subprocesos de mantenimiento del centro de trabajo/centro de proceso/instalación o ducto, de acuerdo a la “Guía del Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento”?

196

4.4 4 Fase Fa Verif Ver Ve rificaci ación n

Criterios: Se debe mapear el AS IS; no de los procesos físicos, sino de los procesos de gestión principales que hay en la instalación, es decir la gestión para que se den los procesos físicos, por ejemplo: el mantenimiento preventivo de los turbocompresores RUSTON, mantenimiento correctivo TC´s SOLAR; mantenimiento predictivo sistema de medición, entre otros.

4.5 Indicadores de Verificación

% Avance en la optimización de funciones

=

# total de funciones optimizadas # total de funciones a optimizar

x 100

EEviidencias Física: Mapas mejorados (TO BE) de los subprocesos de man(TO ten nimiento de la Instalación/Ducto. ¿Se opera el proceso en base a los mapas mejorados de los subprocesos de mantenimiento de la Instalación/Ducto? Evidencias Física: Evidencia documental de ejecución de funciones de acuerdo al mapa mejorado.

Criterios: Las funciones optimizadas son las que ya se ejecutan de acuerdo con las mejoras documentadas en el TO BE.

DESCRIPCIÓN MAPAS DEL PROCESO

1. OBJETIVO Establecer los pasos y criterios para describir a mayor detalle los procesos, subprocesos, elementos y actividades contenidos en los mapas del Proceso de Mantenimiento de la instalación. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Cada instalación de los Centros de Proceso debe elaborar su descripción del proceso de mantenimiento, tomando como referencia el mapa del proceso desarrollado (actual). Se deben describir con mayor detalle los elementos y actividades que conforman el mapa de proceso, incluyendo los insumos requeridos y los productos a obtener durante el mismo, así como las interacciones con otros procesos relacionados. La descripción del mapa debe ser elaborada por el mismo equipo de trabajo que desarrolló el mapa del Proceso de Mantenimiento.

trabajo.

El Equipo natural de trabajo debe estar integrado por el personal responsable del mantenimiento, cuyo líder será el Coordinador de Mantenimiento o la Máxima Autoridad de Mantenimiento del Centro de Trabajo (Activo/Gerencia), para ello deben aplicar la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”, de éste Manual. El equipo de trabajo deberá realizar una descripción clara, y por separado, de los procesos y subprocesos de Ingeniería, Planeación, Programación y Ejecución del mantenimiento.

2.2 Paso 2. Describir el Proceso

La descripción de los procesos deberá detallarse a un nivel razonablemente práctico, tomando como base el nivel de desagregación más bajo del mapa (actividades), e incluyendo, para cada uno, los insumos y productos con sus características, proveedores, clientes, interacciones (internas o externas) y elementos controladores del proceso (leyes, normas, procedimientos y otros).

197

Ell documento d obtenido, b d en conjunto con ell mapa, serviráá para validar o adecuar las funciones de los puestos de trabajo que integran la estructura actual de la organización. También se debe utilizar para dar la inducción al personal de nuevo ingreso. Uno de los principales beneficios de contar con este documento, es identificar las oportunidades de mejora del proceso de mantenimiento que deberá de llevarse a cabo en la Fase de Verificación del Sistema de Confiabilidad Operacional.

INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACIÓN DE MAPAS AS-IS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO Con el propósito de identificar, analizar y mejorar los procesos de gestión de Operación y Mantenimiento, en este documento se establecen los requerimientos mínimos para elaborar los mapas AS-IS. 1. ¿Qué es un proceso? Se define como Proceso al “Conjunto de Actividades Mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de Entradas en Resultados” (ISO 9000:2008). La Figura 18 muestra el esquema general de un Proceso genérico donde se aprecia cómo un Proveedor suministra Insumos (Entradas) al Proceso, el cual a través de una secuencia de actividades genera para sus Clientes sus productos (Salidas). Este esquema es lo que se denomina Diagrama de Entradas – Proceso – Salidas (EPS).

Proceso roceso 198

Prov Pr ovee eed ee do dor

Entrada

Actiivi Ac vid ida dad 1 dad

Actiivi Ac vid ida dad 2 dad

Acti A cti tivi viida dad “n” n

Salida

Cliie Cl ient ient nte e

Figura 18. Esquema general de un Proceso – Diagrama EPS.

Proceso Fisicoquímico Un ejemplo simplificado, representado en la Figura 19, consiste en un Proceso de Separación Gas / Aceite, donde los pozos productores (Proveedores) aportan su producción (Entradas) al separador, en el cual se realiza la expansión del fluido por cambio de velocidad, dirección y área (Proceso), generándose por acción de los deflectores y la diferencia de gravedad, dos corrientes (Salidas) una de gas por el tope del recipiente y una de aceite por el fondo.

Deflector

Salida de Gas

Extractor de Niebla

Entrada Bifásica

Proceso roceso

Proc Pr oces oc eso es os os Productores Productores d

Entrada

Separación Gas / Aceite

Salida

Gas y Ac Ga Acei eite

Figura 19. Ejemplo del Proceso Físico Químico de Separación Gas / Aceite.

Proceso de Gestión. Por su parte, un ejemplo simplificado de un Proceso de Gestión, es el mostrado en la Figura 20, en donde se esquematiza el Proceso de Gestión de Operación de Separación. Es este Proceso la Gerencia de Planeación (Proveedor) entrega el Programa Operativo (Entradas) al Proceso de Operación de Separación, en el cual se realizan todas las funciones propias de su gestión (Proceso), generándose el producto esperado en cantidad, calidad y oportunidad (Salida) para cubrir los compromisos con sus Clientes (Transporte y Distribución de Hidrocarburos).

Proceso roceso Programa

Geren Gere nciaa de Operativo nc Plan Pl aneación

Estim Esti mar y mar d sttribbuir di comp mproomisos dee producción

Dar Da Gesttioona Gest nar segu se guim im mieento a adqu d uisición la Logíísttica de de equipos e Matteririales e Ma insumos in insumos

Subp bbpro roceso 1 S Subproceso b 2 S Subproceso b 3

“n”” “n Subp bprrocesos

Producción en Calidad, cantidad y oportunidad d

Trans Tra nsp port orte rey di tri dis trib ibuc bución de buci Hid Hidrocarburos b

Subproceso S b ““n””

Figura 20. Ejemplo del Proceso de Gestión de Operación de Separación Gas / Aceite.

199

Mapeo d de Proceso es lla acción d de elaborar l b ell mapa o representación gráfica de un determinado proceso. Es una metodología que se usa para mostrar la secuencia de funciones, actividades y tareas que se realizan en un proceso determinado, permitiendo conocer su estructura, interacciones, relaciones y roles entre las diferentes funciones, actividades y/o tareas y los puestos que las realizan.

1.2 ¿Qué es un mapa de proceso?

El Mapa de Proceso es la representación gráfica de la secuencia e interrelaciones de los pasos (Funciones y Actividades) por los que atraviesa cualquier proceso productivo, convirtiendo Entradas en Salidas.

1.3 Niveles de Proceso – ¿A qué nivel debemos mapear?

Cualquier proceso o secuencia de pasos puede ser mapeado y dependiendo del nivel al cual se realice el mapeo, el resultado será un Diagrama de Relaciones, un Mapa de Proceso o un Flujograma. En la Figura 21 se observan los distintos niveles a los que podemos analizar un mismo proceso, en donde podemos ver que un proceso puede ser analizado a Nivel Estratégico, a Nivel de Gestión y a Nivel Operativo.

200

Nivel Estratégico Objetivos Estratégicos Diagrram ma de e Relacion nes

Nivel Gestión es Funciones Actividade

pa de Map Procce eso

Nivel Operativo Actividades T Tareas

Flujograam ma

Figura 21. Niveles de Proceso

Por otra parte, el SCO contiene dos Subelementos relacionados directamente con el Mapeo de Procesos: I) Mapas y Guías del Proceso de Operación y II) Mapas del Proceso de Mantenimiento el cual debe ser realizado a Nivel Gestión; es decir, se deben analizar los procesos enfocados en las Funciones y Gestiones necesarias para que la Operación y Mantenimiento se lleve a cabo exitosamente. Cada uno de los niveles qu Cada q e se muestran en esta Figu g ra 21 tiene su apl p icac acció ón espe es pecí pe cífi cí fica, pero para visu fi i alilizar y analililizar los procesos y de estta manera id identi tifi ti ficar fi oportunidades t id d d de mejora, j vamos a utilizar tili ell M Mapa d de P Proceso a Ni Nivell d de G Gestión. tió

201 1.4 Tipos de Mapas de Proceso.

Existen varias formas para clasificar los Mapas de Proceso, siendo una de ellas la condición de estado del mapa:

1.4.1 Mapa de Proceso AS IS (COMO ESTÁ).

En este mapa se representa el proceso tal y como se está llevando a cabo actualmente.

1.4.2 Mapa del Proceso TO BE (EL DEBER SER)

Este mapa se obtiene como resultado del análisis y la implementación de las mejoras del Mapa del Proceso AS IS, es decir, representa el cómo debería llevarse a cabo el proceso.

1.5 Beneficios del Mapeo de Procesos.

La clara comprensión de los Procesos de Gestión permitirá evaluar y mejorar exitosamente los procesos y actividades. Realizar el Mapeo de un Proceso tiene los siguientes beneficios:

‡ Permite identificar d f y visualizar l rápidamente d llas dife df rentes funciones que realiza cada puesto de trabajo dentro de la organización del proceso mapeado. ‡ Permite identificar las funciones que aportan valor a la organización, facilitando la comprensión de cómo varias funciones y/o gestiones en un proceso están interactuando y donde podrían estar fallando las conexiones, delimitando el ámbito de responsabilidad de los puestos de trabajo. ‡ Permite identificar acciones para reducir demoras, retrabajos, desperdicios, duplicidad de actividades, cuellos de botella, disminuir defectos en las salidas, abatir costos, medir el desempeño, reducir el número de pasos en los procesos actuales y en general, elevar la productividad permitiendo visualizar una condición futura mejorada (TO BE). ‡ Es un insumo para identificar las competencias (conocimientos) que una persona debe tener para cumplir con las funciones y actividades contenidas en el mapa de proceso. Una vez identificadas estas competencias, se puede definir a partir aquí algún esquema para determinar brechas de conocimiento y con base en esto último desarrollar acciones de capacitación. ‡ Facilita la orientación a los nuevos empleados y/o personal transferido y promocionado. Representa una herramienta de inducción al personal nuevo o reubicado dentro la organización, permitiendo la transferencia de conocimiento en forma rápida y precisa, reduciendo con ello su curva de aprendizaje. ‡ Permite evaluar, establecer y/o mejorar las medidas de desempeño. Para elaborar los Mapas de los Proceso AS IS de Operación y Mantenimiento se deben seguir los pasos que se indican:

202

Proceso

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Conformación de Equipos de Trabajo. Identificar y Seleccionar los Procesos a Mapear. Identificar procesos principales Identificar procesos y subprocesos de gestión Seleccionar procesos de gestión a mapear Identificar límite de procesos Identificar Elementos del Proceso. Identificar los puestos de trabajo Identificar funciones, actividades, entradas y salidas. Establecer Secuencia Lógica de las Actividades. Elaborar Mapa de Proceso en Software.

En la Figura 22 se muestran un esquema de los pasos para la elaboración de los Mapas de Proceso.

Pasos para elaborar Mapas de Proceso 1) Conformar Equipo de Trabajo 2)) Ide dentif dent ific icar ar y Sel elec ecci cion onar ar los Pro roce ceso sos os a Mape Mape p ar b) Identificar Procesos a) Identificar Procesos y Subprocesos de Principales G ió Gestión c) Seleccionar Procesos de Gestión a M p Mapear

d) Identificar Límites de Proceso

3) Ide dent dent ntif ifiic if icar los pue icar uest stos st os de trab baj ajo jo a) Identificar los puestos de trabajo

b) Identificar Funciones Actividades EEntrada t d / Salida S lid

4) Establecer Secuencia Lógica g de las Actividades 5) Elaborar Mapa p de Proceso en Software

Figura 22. Pasos para Elaborar Mapas de Proceso.

La conformación del Equipo de Trabajo para realizar los Mapas de Proceso AS IS de Operación y de Mantenimiento deberá realizarse siguiendo las disposiciones específicas establecidas en la “Guía para la formación y funcionamiento de equipos de trabajo” del Manual del SCO:

1.6.1 Conformar Equipo de Trabajo.

1.6.2 Identificar y Seleccionar los Procesos a Mapear.

Recomendaciones: ‡ Seleccione al personal directamente involucrado en la gestión. ‡ Establezca reglas de operación del equipo de trabajo. ‡ Formalice el equipo de trabajo mediante la elaboración del Acta Constitutiva correspondiente. ‡ Establezca el Plan de Trabajo para elaborar los Mapas AS – IS, así como el programa de reuniones para revisar los avances. ‡ Elabore informes de avance sobre el desarrollo de los Mapas de Proceso AS – IS. a. Identificar Procesos Principales En el marco del Sistema de Confiabilidad de Operacional (SCO), los procesos principales se deben identificar a partir del Contexto Operacional de la instalación, el cual debe estar establecido y actualizado en un documento formal con base en los sistemas principales, para la operación y continuidad del negocio. El Coordinador de Operación (o quien haya sido designado por el Equipo

203

d Trabajo), de b será ell responsable bl del d l resguardo d y actualil zación del Contexto Operacional y su apoyo será de gran utilidad en identificación de los procesos principales. Algunos ejemplos de Procesos Fisicoquímicos principales que se llevan a cabo en instalaciones de PEP y que están contenidos en el Contexto Operacional son: ‡ Separación Gas / Aceite. ‡ Compresión de Gas ‡ Bombeo de Aceite. ‡ Medición de Crudo, Gas y Condensados. ‡ Almacenamiento y Distribución de Hidrocarburos. ‡ Endulzamiento de Gas. ‡ Transporte y Distribución de Aceite. ‡ Transporte y Distribución de Gas. b. Identificar Procesos y Sub-procesos de Gestión. Luego de identificar los Procesos Fisicoquímicos principales, el Equipo de Trabajo debe determinar los Procesos de Gestión que se realizan para lograr que los procesos fisicoquímicos se lleven a cabo y cumplan su propósito. A su vez, los Procesos de Gestión deben estar alineados a los Macro-Procesos de Operación y Mantenimiento que se muestran en la figura 23.

Macroproceso de Operación Ingeni nier eríía

Planeaci ció ón

Programaci ció ón

Ejecucció ón

Programació ió n

Ejecució ión

Macroproceso de Mantenimiento Ingeniier ería í

Planeaciión

204 Figura 23. Macroprocesos de Mantenimiento y Operación.

Con el objetivo de facilitar la identificación de los Procesos de Gestión con relación a los Procesos Fisicoquímicos, en el Anexo 1 se presenta un Catálogo de Procesos de Gestión para la Operación y el Mantenimiento. Ejemplos de Procesos de Gestión de Operación en PEP son: ‡ Gestión de Operación de Separación de Gas / Aceite. ‡ Gestión de Operación de Compresión de Gas. ‡ Gestión de Operación de Medición de Crudo, Gas y Condensados. ‡ Gestión de Operación de Almacenamiento y Distribución de Hidrocarburos

‡ Gestión d de Operación d de Bombeo b ‡ Gestión de Operación Transporte y Distribución de Aceite EEn n el ca caso so de la la Ges esti tió ti ón de Op ón Oper erac ació ión ió n deb debe be elab labora borars rse e un Map pa de de Pro roce ceso so para cada Proceso Fisicoquímico q p principal p identificado.

Ejemplos de Procesos de Gestión de Mantenimiento en PEP son: ‡ Gestión de Mantenimiento de Equipo de Separación de Aceite Crudo y Gas Asociado. ‡ Gestión de Mantenimiento de Equipo de Sistemas de Compresión de Gas. ‡ Gestión de Mantenimiento de Sistemas de Medición de Crudo, Gas y Condensados. ‡ Gestión de Mantenimiento de Almacenamiento y Distribución de Hidrocarburos. ‡ Gestión de Mantenimiento de Equipos de Bombeo. ‡ Gestión de Mantenimiento de Ductos. En el caso de la Gestión de Mantenimiento deben elaborarse Mapas de Proceso para la gestión del Mantenimiento Preventivo y Correctivo. El Mantenimiento Predictivo está considerado como parte del Preventivo conforme a la norma ISO 14224. Para la Gestión de Mantenimiento debe elaborarse un Mapa Para p de Proceso de e la Gest Gest Ge stió ión de Mantteniimient ió i to Preventi tivo y uno para la Gestió tió ión de Mantteniimiento i Correctivo C ti por cada d P Proceso Fi Fisicoquímico i í i principal i i l identificado. id tifi d

Una vez determinados los Procesos de Gestión, se deben identificar los subprocesos asociados a ellos, para lo cual el Equipo de Trabajo requiere responder las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son los recursos requeridos para llevar a cabo el proceso fisicoquímico? ¿Cuál es el proceso de gestión necesario para garantizar la adecuada disposición de los recursos? Tomando como ejemplo la de Operación de Compresión de Gas, algunos Subprocesos de Gestión son: ‡ Estimación de alcances y recursos requeridos. ‡ Elaboración de bases técnicas y contratación de recursos para la operación. ‡ Administración del presupuesto asignado. ‡ Supervisión de la ejecución de la operación. ‡ Programación de recursos asignados. ‡ Administración del personal. ‡ Administración de libranzas.

205

De iguall manera tomando d como ejemplo l la l Gestión de d Mantenimiento Preventivo de Compresión de Gas, algunos sub-procesos de gestión son: ‡ Estimación de alcances y recursos requeridos. ‡ Elaboración de bases técnicas y contratación de recursos para el mantenimiento. ‡ Administración del presupuesto asignado. ‡ Supervisión de la ejecución del mantenimiento. ‡ Programación de recursos asignados. ‡ Administración del personal. ‡ Gestión de permisos de trabajo. ‡ Gestión de órdenes de trabajo. ‡ Gestión de capacitación. Las lilist Las La stas t dadas d en ell ejjempllo anteri t ior, son enunciiati tivas, máás no limit ti itati tivas. ti

c. Seleccionar los procesos de gestión a mapear. El Equipo de Trabajo debe centrarse en aquellos procesos que tengan el mayor impacto en la gestión, para lo cual debe jerarquizarlos considerando aspectos como: ‡ Afectación en el cumplimiento del programa operativo. ‡ Tiempo de respuesta en las actividades de Operación y Mantenimiento. ‡ Frecuencia y repetición de las actividades de Operación y Mantenimiento. ‡ Contribución al logro de los resultados de la instalación. ‡ Retrabajos.

206

d. Identificar Límites del Proceso. La primera tarea para analizar un proceso consiste en acotar los límites del mismo. Para ello, el Equipo de Trabajo debe identificar la actividad inicial y la actividad final del proceso. Es útil preguntarse ¿con qué actividad inicia el proceso? y ¿con qué actividad finaliza el proceso? Por ejemplo, el proceso de “Gestión de Ejecución del Mantenimiento Preventivo de un equipo en un Centro de Proceso” se inicia con la emisión de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo, incluyendo gestiones de permisología, de recursos, supervisión del trabajo, solicitud y entrega del equipo, y finaliza con el cierre técnico administrativo de la orden de mantenimiento en el PM-SAP. Si durante la elaboración del mapa de Proceso, el equipo de Trabajo tiene dificultad para identificar el inicio y el final, este puede ser ajustado durante el desarrollo del Mapa de Proceso.

Proc Pr oces oc eso o de de Ges esti tió ti ón de Op ón Oper erac ació ión ió n de e Separación p Programa

Geren Gere nciaa de Operativo nc Plan Pl aneación

Estima Estim maar y distr dis tribbui tri uir com mpr promisos de producción d ió

Darr Da Gestioonar Gest na se uim seg imie ien ennto a adqqui uissic ici cióón llaa Loggíst ística de ísti de eq equipos e Materiales M ateriales e i insumos insumos

Subbproceso 1 Subproceso 2 Subproceso 3

““n” n” Subp ubprocesos

Producción en Calidad, cantidad y oportunidad d

Trans Tra nsp port or e y orte di tri dist dis trib ibuc bución de buci Hid idrocarburos b

Subproceso “n”

Figura 24. Esquema general de un proceso

Partiendo de la definición de proceso “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de Entradas en Salidas” y tal como se muestra en la Figura 24, en el paso para la elaboración del Mapa de Proceso deben ser identificados los elementos del proceso:

1.6.3 Identificar Elementos del Proceso.

‡ Funciones / Actividades – En este ejemplo todos los Subprocesos identificados. ‡ Entradas – En este ejemplo el Programa Operativo. ‡ Salidas – En este ejemplo la Producción en Calidad, Cantidad y Oportunidad. ‡ Proveedor – En este ejemplo la Gerencia de Planeación. ‡ Cliente – En este ejemplo Transporte y Distribución de Hidrocarburos. Las funciones / actividades relacionadas con la gestión de un proceso, son realizadas por el conjunto de personas que ocupan los Puestos de Trabajo y que pueden estar asignadas en una o varias áreas organizativas, debiendo identificarse cada uno de ellos a fin de obtener la información requerida para el mapeo. a. Identificar los Puestos de Trabajo El Equipo de Trabajo debe determinar que puestos de trabajo intervienen en los procesos de gestión a mapear, incluyendo desde el coordinador o subgerente hasta los ingenieros de línea o personal de mandos medios sindicalizado que tomen decisiones en la gestión. Los puestos de trabajo serán identificados asignándoles un código único para esa instalación y éste será el mismo para todos los procesos en el que participe ese puesto. El puesto de trabajo en el Mapeo de Proceso se identificará con la siguiente estructura de código:

Dónde: PT: Y: ZZ:

Estr Es truc uctu tura ra de Có Códi digo g : PT go: PTYZ YZZ Z indica las siglas de Puesto de Trabajo. indica la letra O ó M del Proceso de Gestión de Operación ó Mantenimiento. indica un número consecutivo de dos dígitos. g

207

Por ejemplo, para un Proceso de Gestión de Operación los puestos de trabajo que intervienen en él se identificarán de la siguiente manera: ‡ PTO01 – Ingeniero de Turno de Compresión. ‡ PTO02 – Encargado de la instalación. ‡ PTO03 – Jefe de Sector. ‡ PTO04 – Coordinador de Operación. ‡ PTO05 – Administrador del Activo. Mientras que para un Proceso de Gestión de Mantenimiento los puestos de trabajo que intervienen en él se identificarán de la siguiente manera: ‡ ‡ ‡ ‡

PTM01 – Coordinador de Mantenimiento. PTM02 – Ingeniero de línea área Mecánica. PTM03 – Ingeniero de línea área Eléctrica. PTM04 – Ingeniero de línea área Instrumento y Control.

En la Figura 25 se muestra un ejemplo del listado tipo de “Puestos de Trabajo de la Instalación”, completado con la información de los puestos de trabajo que intervienen en el Proceso de Gestión de Mantenimiento del Sistema de Generación del Centro de Proceso ABK-A.

208

Ejemplo de lista de puestos de trabajo de Mantenimiento

b. Identificar Funciones – Actividades – Entradas – Salidas – Proveedores - Clientes Una vez identificados los puestos de trabajo, el Equipo de Trabajo deberá entrevistar a los trabajadores que los ocupan, enlistando las funciones / actividades que el puesto realiza asociadas al proceso a mapear utilizando el formato “Listado de Actividades por Puesto de Trabajo” que se muestra en la Figura 26. El enunciado de las actividades debe iniciar con un verbo de acción en infinitivo, por ejemplo, elaborar, dar seguimiento, etc. En la Figura 26 se presenta como ejemplo el resultado de la entrevista realizada al puesto de trabajo codificado como PTO02 (Ingeniero de Operación de Instalaciones de Gas – Especialista Técnico B en Tierra), identificando para cada actividad enunciada las entradas(s), proveedor(es), salida(s) cliente(s), una descripción un

poco más á amplia l de d la l actividad d d y ell Macroproceso de d Operación al cual pertenece (planeación, programación, ejecución o ingeniería). Cabe mencionar que cuando el(los) proveedor(es) y cliente(s) son internos se identificarán con el puesto de trabajo, mientras que si son externos se identificarán con el nombre de la organización.

1

Ejemplo de Listado de Actividades por Puesto de Trabajo

Para cada actividad listada, el Equipo de Trabajo deberá obtener del personal entrevistado la siguiente información: ‡ Entradas que se requieren para llevar a cabo sus funciones / actividades ‡ Procedencia de las entradas (proveedores). ‡ Producto o servicio generados (salidas). ‡ Clientes a quienes se les proporciona el producto o servicio. ‡ Normatividad que regula el proceso. ‡ Software(s) o aplicación(es) informática(s) utilizada(s), por ejemplo, PM-SAP, Excel, Outlook, entre otros). El Equipo de Trabajo debe lograr que el entrevistado identifique de entre sus funciones aquellas actividades que agregan valor a la organización, para lo cual puede referirse al esquema que se muestra en la Figura 27.

209

Activi Acti Ac vid idad dad Si

¿Contr ¿Co trib ibuy uyye a lo os requ re quer qu eriimi imie ient ntos tos del cliente? li t ?

No

¿Nec ¿N eces ec esar es ariia ar ia para ara generar la salida? No Si

¿Contr ¿Co ontrib ibuy uyya a la las funci fun fu ncione ioness de de la empresa??

Si

No

Valo Va lorr Aggre lo rega gad ga do do real

Vallo Va lor ag agrega agre gad ga do parra la do empresa

Sin Si n va valo lo or agregado

Figura 27. Esquema para identificar actividades con valor agregado

Las actividades con valor agregado son aquellas que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente, mientas las actividades sin valor agregado son aquellas que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente y se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto / servicio. Posteriormente, el Equipo de Trabajo debe identificar y agrupar las funciones y actividades conforme a los Procesos de la Cadena de Valor (Ingeniería, Planeación, Programación y Ejecución) de Operación o Mantenimiento.

210

1.6.4 Establecer la Secuencia Lógica de las Actividades.

1.6.5 Diagramar el Mapa de Proceso.

Una vez obtenidas las listas de actividades por puesto de trabajo que intervienen en el proceso de gestión a mapear, el equipo de trabajo debe ordenar las actividades secuencialmente desde su inicio hasta el término del proceso. ‡ Para diagramar el proceso, el Equipo de Trabajo puede hacer uso de notas adhesivas (Post-It o similar) sobre una superficie adecuada, o trabajar directamente en el software especializado disponible (Visio, Aris o similar). Otro medio de ayuda que puede utilizarse es un pizarrón blanco y plumones, sobre el cual se vayan dibujando recuadros con el nombre de las actividades identificadas. ‡ Para elaborar el diagrama, se inicia con un formato de Mapa de Proceso en blanco (ver Figura 28) colocando en el lado izquierdo una columna para identificar las áreas o unidades organizativas con las cuales se interactúa (Operación, Mantenimiento, SCIPA, CAF, Logística,

etc.), ya sea que se reciba b un insumo o se entregue un producto. De igual manera se indicará el Macroproceso de Operación o de Mantenimiento con su cadena de valor (Ingeniería, Planeación, Programación, Ejecución). En la parte superior del formato se identificarán los Puestos de Trabajo (existentes dentro o fuera de la instalación) que intervienen en el proceso que se está diagramando. ‡ En el caso de usar notas adhesivas (Post-It o similar), en éstas se colocarán los nombres de las funciones / actividades (un Post-It para cada función) y se irán ubicando sobre un formato de Mapa de Proceso en blanco, de izquierda a derecha conforme a la secuencia establecida en el paso 1.6.4, considerando los puestos de trabajo que intervienen en el proceso hasta obtener el esquema definitivo, como se muestra en la Figura 28.

211

Figura 28. Ubicación de actividades en el formato de Mapa de Proceso en blanco

‡ Posteriormente, el Equipo de Trabajo colocará notas adhesivas representando las entradas y salidas asociadas a cada función en el formato del Mapa de Proceso, de acuerdo a lo que se muestra en la Figura 29, prestando especial atención a colocar las funciones, entradas y salidas en la columna del puesto de trabajo que corresponda.

212

Ubicación de entradas y salidas con las actividades

‡ Una vez hecho lo anterior se procede a conectar las actividades con las entradas y salidas mediante flechas, como se muestra en la Figura 30. Se sugiere realizar esta actividad a lápiz, ya que posiblemente haya necesidad de hacer correcciones. Es importante tener en cuenta el enfoque de proceso al momento de establecer esas relaciones, cuidando de respetar la secuencia lógica del proceso.

Mapa de proceso elaborado

‡ Una vez finalizada la diagramación del mapa de proceso, siguiendo las instrucciones del punto 1.6.5, el Equipo de Trabajo elaborará los diagramas de los mapas finales “AS IS” en el software que tengan disponible (VISIO, ARIS, PowerPoint, entre otros).

1.6.6 Elaborar Mapa de Proceso en el Software adecuado.

‡ Se recomienda utilizar la simbología y nomenclatura oficial establecida por el corporativo en el Manual de Convenciones ARIS, el cual se resume en el Anexo 3 de este instructivo, incluyendo una tabla con la simbología establecida, el tipo de símbolo, su descripción y equivalencias entre los sistemas ARIS y VISIO. ‡ Es importante recordar que deben utilizarse los conectores indicados en el Anexo 3 para representar las relaciones de las posibles entradas y salidas que puedan tener las funciones en el proceso, así como para representar decisiones. En los mapas de proceso no se utilizan rombos de decisión usados en los flujogramas.

213

1.7 ¿Qué no es un Mapa de Procesos?

‡ Es posible que el Equipo de Trabajo en ocasiones confunda tareas simples e individuales con procesos y que en otras agrupe en un proceso secuencias de tareas demasiado largas. En los Mapas de Procesos no debe incluirse el nivel de detalle que se ilustra en la Figura 31. En esa figura las actividades marcadas con los número 1, 2 y 3 pueden ser agrupadas en una función que se identifique como “Reportar Entrega / Recepción de crudo en la instalación”, la cual tiene como entrada o insumos los Reportes Diario de Distribución, Medición de Patines y Calidad de Crudo y su salida o producto una Nota de Entrega / Recepción de crudo. Cuando se agrupen tareas el Equipo de Trabajo debe tomar en cuenta que la actividad o función resultante cumpla con lo que establece el Diagrama Entrada – Proceso – Salida (EPS).

214

Figura 31. Ejemplo de nivel de detalle que NO DEBE ser considerado en un Mapa de Proceso

‡ Se debe tener cuidado de no indicar tareas operativas o rutinarias que no agreguen valor a la gestión, como por ejemplo “Lavar equipos”, “Abrir válvulas”, “Poner en operación un equipo”, “Distribuir reportes por correo electrónico”,, tal como se muestra en la Figura g 32.

Comunicar C u i a vía v trunking u k ng aal A Ayudante yud n de Cam C Ca Camp am mpo po ap aplicación apli lica caci cción ón d ó de del el p e programa rogr ro ogram am aama ma de d reci rrecibo ecib e ibo bo de d e crudo ud lligero e o y/o / pesado e do y cavidades av d d s asignadas i n d a ope operar. p a

Informar n o m r all Bombero m e o aaplicación i a ó del el e prog pr p ogra o rama am ma de re reci ecibo ib bo b o de ccr crud udo do lilige ggero rro y/o /o pessaad pe p do, o, bombas o a y cavidades a a e aasignadas g a a a operar. e r

S Solicitar t r vía í ttelefónica e ó c al Operario pe r Ele ectriccista, tricis tricista stta energizar ener en nergi rgiza zzarr ell ((los) los) lo os)) e equipos(s) quip qu q ipos os(s o (s) s) de de bombeo bo ombeo b o a aarrancar a c para a a ell proceso r c s de recibo. e ib ibo Figura 32. Ejemplo de nivel de detalle que NO DEBE ser considerado en un Mapa de Proceso

MODELO DE PROCESO

Diagrama

Documento

Figura 33. Componentes de un Modelo de Proceso

1.1 Describir el proceso

Una vez estructurado y validado el proceso a través del Mapa, el paso siguiente es describirlo y documentarlo. La descripción del proceso permitirá comprender mejor el Mapa y definirlo con precisión y claridad, disponiendo de una guía para la formación y capacitación del personal recién incorporado, ya sea por nuevo ingreso o por rotación. El Equipo de Trabajo debe desarrollar un documento descriptivo del (de los) proceso(s) mapeado(s) hasta llegar al nivel de desagregación más detallado del mapa (actividades), e incluyendo, para cada una de ellas los insumos y productos con sus características, proveedores, clientes,

215

interacciones (internas o externas) y elementos l controla l dores del proceso (leyes, normas, procedimientos y otros). En la etapa de descripción del mapeo del proceso pueden ser incorporadas aquellas actividades que sin agregar necesariamente valor al mismo, sean necesarias para cumplir con la gestión, las cuales no deben ser diagramadas en el Mapa pero si descritas en esta etapa. A continuación se presenta un ejemplo de descripción del proceso: El Proceso de Gestión del Mantenimiento Correctivo de Separación en el CP ABK-A se inicia con la Recepción de un Aviso de Avería que es canalizado por el Coordinador de Mantenimiento a Bordo hacia el Ingeniero de Línea de Mantenimiento. El Ingeniero de Línea de Mantenimiento crea una Orden de Mantenimiento aplicando el procedimiento PG-TI-MA-009-2007. Esta orden es recibida por un Operario Especialista quien solicita los materiales y refacciones a utilizar al Supervisor de Mantenimiento. El Supervisor de Mantenimiento elabora un listado de todos los materiales y refacciones, y verifica la disponibilidad de los mismos en la bodega del Centro de Proceso. Si los materiales y refacciones se encuentran disponibles, el Supervisor de Mantenimiento gestiona su retiro de la bodega y da las instrucciones al Operario Especialista para que proceda. En caso de que los materiales y refacciones no se encuentren disponibles, el Supervisor de Mantenimiento elabora una solicitud de material que es tramitada por el Ingeniero de Línea hacia la Jefatura de Mantenimiento en Tierra para su localización.

216

En Tierra, el Ingeniero Especialista Técnico “C” o Especialista Técnico “D” realiza las gestiones para la localización y/o adquisición de los materiales y refacciones requeridos, y una vez que los materiales y refacciones han sido localizados y/o adquiridos, tramita su traslado de tierra a la Bodega del Centro de Proceso. Disponiendo del material en sitio, el Procedimiento Operativo, el Permiso para Trabajo con Riesgo y el AST, el Operario Especialista ejecuta el mantenimiento correctivo solicitado en la Orden de Mantenimiento, y una vez finalizada la actividad notifica al Supervisor de Mantenimiento. El Supervisor de Mantenimiento realiza un cierre parcial de la Orden de Mantenimiento aplicando el procedimiento PG-TI-MA-009-2007 e informa al Ingeniero de Línea de Mantenimiento. Por su parte, el Ingeniero de Línea de Mantenimiento verifica las condiciones del equipo reparado, procediendo al cierre de la Orden de Mantenimiento y realiza el protocolo de entrega del mismo a Operación, quedando el equipo listo para operar.

ANEXO 1 CATÁLOGO DE PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIÓN Y DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO No N ota ta:: Est Estas tas list stas tas deb eben ben servi vir ir de de eje jemp plo lo par araa qu q e ell Equ q ip ipo de de Tra rab bajo baj jo iden dent ntif ntif ifiiq sus propios que p p subprocesos. p Son listas enunciativas más no limitativas

Proceso FFíísi Proces ísico ico - Quím uími í ico ico

Proceso de G Proces Gest estió ión

Bombeo

Proceso de Gestión de Operación de Bombeo

Generación de Energía

Proceso de Gestión de Operación de Generación de Energía

Mezcla de Aceite

Proceso de Gestión de Operación de Mezcla de Aceite

Medición de Gas y de Aceita

Proceso de Gestión de Operación de Medición de Gas y de Aceite

Compresión de GAS

Proceso de Gestión de Operación de Compresión de Gas

Inyección

Proceso de Gestión de Operación de Paquetes de Inyección

Deshidratación

Proceso de Gestión de Operación de Sistema de Deshidratación

Desalado

Proceso de Gestión de Operación de Sistema de Desalado

Endulzamiento Separación de aceite crudo y gas asociado Almacenamiento y Transporte de aceite

Proceso de Gestión de Operación de Sistema de Endulzamiento Proceso de Gestión de Operación de Sistema de Separación de aceite crudo y gas asociado Proceso de Gestión de Operación de Almacenamiento y Transporte p de aceite

No N ota ta:: Est Estas tas list stas tas deb eben ben servi vir ir de de eje jemp plo lo par araa qu q e ell Equ q ip ipo de de Tra rab bajo baj jo iden dent ntif ntif ifiiq sus propios que p p subprocesos. p Son listas enunciativas más no limitativas.

Proceso FFíísi Proces ísico ico - Quím uími í ico ico Bombeo Generación de Energía Mezcla de Aceite Medición de Gas y de Aceita Compresión de GAS Inyección Deshidratación Desalado Endulzamiento Separación de aceite crudo y gas asociado Almacenamiento y Transporte de aceite

Proceso de Gest Proces estió tión Proceso de Gestión de Mantenimiento Preventivo de Sistema de Bombeo Proceso de Gestión de Mantenimiento Correctivo de Sistema de Bombeo Proceso de Gestión de Mantenimiento de Sistema de Generación de Energía Proceso de Gestión de Mantenimiento de sistema de Medición de Gas y de Aceite Proceso de Gestión de Mantenimiento de Sostema de Compresión de Gas Proceso de Gestión de Mantenimiento de Paquetes de Inyección Proceso de Gestión de Mantenimiento de Sistema de Deshidratación Proceso de Gestión de Mantenimiento de Sistema de Desalado Proceso de Gestión de Mantenimiento de SIstema de Endulzamiento Proceso de Gestión de Mantenimiento de sistema de Separación de aceite crudo y gas asociado Proceso de Gestión de Mantenimiento de Sistema de Almacenamiento y Transporte p de aceite.

217

ANEXO 2 CATÁLOGO DE FUNCIONES PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Nota: Este catáloggo debe servir de eje Nota j mp plo para qu q e el Equ q ip po de Trabajo j ide den ntifi ti fiqu fi que las funciiones de gesti qu tió ti ón de los mapas a ellaborar. b Son enunciiati tivas máás no li it ti limitativas.

PLAN PL ANEA AN EACI EA CIÓ CI Ó ÓN N ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

218

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Establecer estrategias estrategiaas para implantar el Plan de Administración de Integridad de Ductos (P (PA PAID). ID) Establecer estrategi gias para determinar la automatización de los sistemas de du uctos. Elaborar planes y programas para implantar el PAID El Establ blec ecer er planes y programas para incorporar nuevas tecnologías, cert rtif ificación n del de desarrollo humano y mejores prácticas para la confiabilidad e integridad de ducctos Elaborar planes y proggra ramas para la reh habi bililittació ión y autom t ati tizació ión de ducctos Determinar el maarc rco normativo para la rehabilitación de ductos Ellabo borar planes y programas pa p ra la adqu q isición de materiales de duc ucttos Elaborar planes y pr pro ogramas para implantar los sistemas de administracció ión de la información Elaborar bas ases es técnicas pa para ra la co cont ntra rata taci ción ón de re recu curs rsos os par araa la ins nsp pección interior, análisis de riesgo, análisis de integrridad, rehabilitación y certificación de ductos. Elaborar baases técnicas para la adquisición de materiales para el mantenimiento de ductos Evaluar y co ontrolar la im mplantación de los sistemas de administración de la información de operación y maantenimiento o de ductos Seleccionarr las mejoress prácticas, nuevas tecnologías y desarrollo humano en la inspección, análisis de riesgo, análisiis de integridad, mantenimiento predictivo, rehabilitación y certificación de ductos. Establecer el Plan Integrral de Mantenimiento (PIM) Coordinar elaboración del PAIM Elaborar pre esupuesto intterno estimado Establecer estrategias paara la planeación y programación del mantenimiento Coordinar la implantación y evaluar el costeo del mantenimiento Elaborar plaanes y prograamas para la mejora de la productividad y el desempeño en las actividades de man ntenimiento Elaborar anteproyecto presupuestal Elaborar plaanes y prograamas para la incorporación de nuevas tecnologías y mejores prácticas Planear el Mantenimien nto Preventivo, Predictivo y Correctivo planeado de los equipos y ductos Planear susttituciones (O Overhaul), modificaciones, libranzas y mejoras Elaborar y/o o gestionar ell PAIM Elaborar baases técnicas de bienes y servicios Gestio ona narr la capacitacció ión del personal profesionista y manual del Centro de Proceso Evaluar el desem emp peño de la gestión de mantenimiento Distribu uir recursos Esta Es tablecer estrategias para implantar el Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID). Establecer estrategias para determinar la automatización de los sistemas de ductos. Elaborar planes y programas para implantar el PAID Establecer planes y programas para incorporar nuevas tecnologías, certificación del desarrollo humano y mejores prácticas para la confiabilidad e integridad de ductos Elaborar planes y programas para la rehabilitación y automatización de ductos Determinar el marco normativo para la rehabilitación de ductos

‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Elaborar planes y programas para la adquisición de materiales de ductos Elaborar planes y pr p og ogra rama mass pa para ra imp mpla lant ntar ar los sis iste tema mass de adm dmin inis istr tración de la in infformac ació ión Elaborar b bases técnicas pa p ra la contratación de recursos para la insspe pecc cció ión inte teri rior or, análisis de ries ri esgo go, an anál ális isiis de inte tegr grid idad ad, re reha habi bililita taci ción ón y cer erti tifi fica caci ción ón de du duct ctos os. Elab abor orar ar bases técnicas para la adquisición de materiales para el mantenimiento de ductos Evaluar y controlar la implantación de los sistemas de administración de la información de ope operación y mantenimiento de ductos

PROG PR PROGRAMACIÓN OGRA OG RAMA RA MACI MA CIÓ CI ÓN ÓN ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Administrar las solicitudes de avisos de mantenimiento. Admi Ad mini nist stra rarr contratos t de servicios y suministros. Gestionarr pr prog ogra rama mació ión de mantenimiento con Operación, Logística y Seg egur urid idad. Elaborar ar pro rogr graamas de reparaciones mayores (Overhaul). Administrar los recursos para la ejecución de las actividades de mantenimiento. Administrar los trabajos rezagados (Backlog).

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Recibir y aprobar programa de trabajjo con recursos. Efec Ef ectu tuar ar ges esti tión ón ante COPIE liberación de equipo. Aseggurar con ondi dici cion ones es inicio del trabajo. Ejecutar act ctiv ivid idad ades de mantenimiento. Realizar protocolo entrega-recepción de equipo. Supervisar la ejecución de los trabajos de mantenimiento

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Analizar tendencias tendenciaas de indicadores de desempeño Impl Im plan antar re reco com mendaciones para la mejora continua del proceso de mante teni nimiento o Coordinar actualización del censo de equ q ip pos y ductos Coor Co o di d na narr ap aplilica caci ció ón de metodologías de confiabilidad Evaluar desemp mpeñ eño o de la gestión de equipos, ductos e instalaciones Elaborar l man anua uall de ingeniería de mantenimiento Optimizar hojas de ruta Op Diseñar aplicaciones, aplicaciones actualizaciones act ali aciones y overhaul o erha l Identificar nuevas tecnologías, mejores prácticas y coordinar su implantación Analizar e implantar mejores prácticas internacionales.

EJEC EJ JEC ECUC UCIÓ IÓN ÓN

INGE IN GENI GE NIER NI ERIA ER IA DE MA MANT NTEN NT ENIM EN IMIE IM IENT IE NTO NT O

219

ANEXO 3. SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN EL MAPEO DE PROCESOS.

ARIS

SÍMB SÍ MBOL MB OLO OL O VISIO

DESCRIPCIÓN Ó

TIPO DE SÍMBOLO Í

Función / Actividad

Las funciones son los elementos centrales del proceso / subproceso / procedimiento y son los elementos que guardan relación con todos los demás elementos. Las funciones representarán las tareas en un proceso y estarán ejecutadas por un elemento y recursos de la empresa, pero a su vez por medio de ellas se logran los objetivos del proceso. Se deben colocar dentro del carril correspondiente al elemento organizativo que la ejecuta. Ejemplo:

E timar Est Esti imar alc lca caance nce y recu ecurs c rso rsoss requer req querid idos p para la operación. p

Representan a los procesos / subprocesos / procedimientos (de acuerdo al nivel q que se esté modelando) q que le anteceden (de entrada) ó continúan (de salida). Ésta interfaz permite la navegabilidad del modelo de forma horizontal.

Interfaz de Proceso (Funsión)

La Interfaz de entrada entrega los eventos disparadores del proceso y la interfaz de salida seán la receptora de los eventos resultantes del proceso. Ejemplo: Administración de p planes y programas g de desarrollo.

Administración de planes y programas de desarrollo.

Es un estado relevante en el proceso, el cual es un hecho dado y que influye o regula el desarrollo de uno o más procesos empresariales. Los eventos activan funciones y son a su vez resultados de funciones, dando continuidad a la secuencia de funciones.

220

Evento (insumo / producto)

Contrariamente a una función que representa un suceso largo en el tiempo, un evento sólo determina el inicio o fin de una función y no consume tiempo ni recursos. El nombre estará formado por el objeto y un verbo en participio. Ejemplo:

Alcances y recursos requeridos q estimados

Contrato de bienes elaborado

Inicio / Fin

Se utiliza este símbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.

Regla O exclusivo

Al encontrar este operador sólo uno de los flujos alternos se puede presentar.

Regla Y

Para que se cumpla se requiere que todos los eventos se hayan cumplido.

Regla O

Empleada para bifurcar secuencia de funciones en flujos paralelos, en los que se cumplen uno o más de los eventos representados.

CAPACITACIÓN CENTRO DE ATENCIÓN A USUARIOS CAU PERFILES Y LICENCIAS PROCEDIMIENTOS Y GUÍAS INFRAESTRUCTURA E INTERFASES

CAPACITACIÓN

1. OBJETIVO Establecer las disposiciones generales para capacitar a usuarios finales en la utilización del módulo de mantenimiento (PM) de SAP. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Cada Coordinación de Operación y/o Mantenimiento de los diferentes centros de proceso, las áreas responsables de realizar la planeación, programación, operación, ejecución e ingeniería de mantenimiento en SAP, es responsable de que su personal adquiera los conocimientos y desarrolle habilidades en los diferentes tópicos del sistema que se indican en la tabla del Anexo 4.1 “Cursos del módulo de mantenimiento de SAP”, para ello es necesario que dichas coordinaciones identifiquen las brechas de capacitación y establezcan un programa anual como resultado de dicha detección, así mismo, se determinen los recursos requeridos para desarrollarlos. Los pasos siguientes indican qué se debe hacer para lograr la capacitación y el adiestramiento efectivo en PM-SAP. ‡ Integrar relación de usuarios finales que realizarán las actividades de planeación (Rol Planeador), programación (Rol Programador), operación (Rol Operador), ejecución (Rol Ejecutor) o ingeniería de mantenimiento (Rol Ingeniero de Mantenimiento) en SAP.

2.1 Detectar necesidades de capacitación de su personal, para lo cual se deben realizar las siguientes actividades:

‡ Elaborar matriz de conocimiento para determinar los cursos requeridos, ver Anexo 4.2 “Matriz de conocimiento de usuarios finales para la operación del módulo de mantenimiento de SAP. ‡ Determinar el medio de capacitación a usuarios finales, los cuales pueden ser presenciales (instructores internos o externos) o virtuales (CBT). En caso de cursos presenciales, deberán referirse al Anexo 4.4 “Contenido de los cursos del módulo de mantenimiento de SAP”. ‡ Asegurar los recursos humanos y financieros para la impartición de los cursos requeridos. En caso de que la impartición de los cursos se realice de modo presencial deberá utilizar la tabla del Anexo 4.3 “Perfil del instructor” p para verificar los requisitos q del instructor.

223

‡ Elaborar l b y aplicar l un programa de d capacitación de acuerdo al Anexo 4.1 “Cursos del módulo de mantenimiento de SAP” y 4.2 “Matriz de conocimiento de usuarios finales para la operación del módulo de mantenimiento de SAP”. ‡ Solicitar al corresponsal p del cambio de TI o en su caso al Órgano Rector, los recursos y apoyos especificados en el Anexo 4.1 “Cursos del Módulo de Mantenimiento de SAP”, previa presentación del programa de capacitación, solicitando todos los roles necesarios y disponibles de acuerdo a la función que cada usuario desempeñará en el módulo de mantenimiento, excepto el rol ZP47_PM_60 “Administrador de datos maestros de mantenimiento de planta”. ‡ Cada coordinación de operación y/o mantenimiento debe llevar internamente el control y seguimiento de la capacitación de su personal en PM-SAP a través de la matriz de conocimiento que se indica en el Anexo 4.2 “Matriz de conocimiento de usuarios finales para la operación p del módulo de mantenimiento de SAP” y enviarla al Órgano Rector de acuerdo a la frecuencia que éste establezca, el cual se utilizará como insumo del indicador porcentaje de usuarios capacitados.

3. PROTOCOLO DE VERIFICACIÓN Ó AUTODIAGNÓSTICO ¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Capacitación”? Evidencia Física: “Guía del Subelemento Capacitación” en sitio. 3..1 FFase Pla Planeació ción

¿El personal de las instalaciones o ductos está capacitado en el usso de la guía?

N/A

Evidencia Física: Documentación que evidencie la capacitación interna o por terceros: lista de asistencia, temario y evaluación de aprovechamiento.

224

3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

¿Se tiene identificado el personal que requiere entrenamiento en el módulo de mantenimiento de SAP? de Evvidencia Física: Listado del personal con los requerimientos de entrenamiento en SAP.

3.3 Indicadores de Implantación

% Avance de Capacitación = en PM-SAP

# Usuarios capacitados en PMSAP. # de usuarios que requieren capacitación en PMSAP

x 100

¿Se elaboró la matriz de conocimientos de usuarios finales?

Porcentaje de cumplimiento del plan de entrenamiento en el Módulo de Mantenimiento de SAP.

Evidencia Física: Matriz de conocimiento con todo el personal de mantenimiento. ¿Existe un plan de capacitación acorde a lo establecido en la matriz de conocimientos? Evidencia Física: Plan anual de capacitación del personal del Centro de Trabajo. ¿Se da seguimiento al plan de capacitación de usuarios finales? Evidencia Física: Avance porcentual de cumplimiento del plan de entrenamiento. La fase de verificación se realizará semestralmente con una revisión de control presencial (fase de ejecución), mediante una entrevista y navegación en el sistema se aplicará una evaluación para detectar el nivel de conocimiento (dominio) de los documentos normativos, así como la aplicación de éstos en el sistema.

3.4 4 Fase Fa Verif Ve rificaci ación n

225

Imagen 5. Fases de Revisión de Control

La entrevista es un medio que permitirá detectar en los usuarios, el nivel de conocimiento de los documentos normativos del PM-SAP, así como la aplicación de éstos en el sistema a través de una lista de preguntas (reactivos) relacionadas con campos o funcionalidades indicadas en los documentos así como su localización en el sistema (navegación).

Imagen 6. Evaluación del conocimiento y aplicación de documento normativos de PM-SAP 3.5 Indicadores de Verificación

% De reactivos acertados =

# De reactivos acertados # Total de reactivos aplicados

4. ANEXOS DEL SEC 4.1 Cursos del Módulo de Mantenimiento de SAP.

226

x 100

UNIDAD UNI DAD

1. Excell 1. 2. Conce cept ptos p os Bási Bá sico si coss y op co per erac era ació ión n del mó del de módu mód dulo dul l o de mantenimiento de SAP

FUNCIÓ CIÓN ÓN

DURACI DUR ACIÓ ACI ÓN ÓN

Todos

6,5 Hrs.

Todos

8 Hrs.

3. Obj 3. bjet etos tos Téc éc écnicos

Planeador

16 Hrs.

4. Hoj 4. ojas jas de Ruta Ru

Planeador

24 Hrs.

Planeador Programador

16 Hrs.

5.. Pla 5 lane neac ació ac ión ió ny Prrog ogra ogra rama maci ma ción ci ón de Mantenimiento

6. Cre 6. Cre eación ació ac ión ió n de de Órde Órd Ór dene ness de de maantten enim eni imie imi ientto ient fuer fuer fu eraa de p pllan y modificación de órdenes planeadas 7. Trata ratami mien ientto to de Órd de rden enes en es de maant nten eniim en imie imi ient nto to p por A ministración y por Ad T Terceros

8.C 8 .Cr Crea eaci ció ión ó n de Avisos Avi

9. Tra rata rata tami mien mi en nto to de Avi de viso isoss de de averías 10. Anál An áliis isis de isis Info Inf In form for rmació rmac ión ón de mantenimiento en SAP 11 1. An Anál Anál áliisi isis is de Inffo In form rmac rmac ació ión ió n de de indica ind in dic dores de mantenimiento

Programador

Ejecutor

Operación, Seguridad, Mantenimiento

Ejecutor

Ingeniero de Mantenimiento

Ingeniero de Mantenimiento

APOYOS APO YOS

Computadora p Intranet PEP Aula Proyector y Mandante de capacitación Licencias Computadoras Aula Proyector y Mandante de capacitación Licencias Computadoras Aula Proyector y Mandante de capacitación Licencias Computadoras Aula Proyector y Mandante de capacitación Licencias Computadoras, p Programas de Mantenimiento

RECURS REC URSOS URS OS

CBT Instructor Interno, CBT

Instructor Interno, Externo o CBT

Instructor Interno, Externo o CBT

Instructor Interno, Externo o CBT

16 Hrs.

Aula Proyector y Mandante de capacitación Licencias Computadoras, p programas de Mantenimiento

Instructor Interno, Externo o CBT

16 Hrs.

Aula Proyector y Mandante de capacitación Licencias Computadoras, p programas de Mantenimiento

Instructor Interno, Externo o CBT

16 Hrs.

Aula Proyector y Mandante de capacitación Licencias Computadoras, p Programas de Mantenimiento

Instructor Interno, Externo o CBT

16 Hrs.

Aula Proyector y Mandante de capacitación Licencias Computadoras, p Programas de Mantenimiento

Instructor Interno, Externo o CBT

16 Hrs.

Aula Proyector y Mandante de capacitación Licencias Computadoras, p Programas de Mantenimiento

Instructor Interno, Externo o CBT

16 Hrs.

Aula Proyector y Mandante de capacitación Licencias Computadoras, p Programas de Mantenimiento

Instructor Interno, Externo o CBT

227

4.2 Matriz de conocimiento de usuarios finales para la operación del módulo de mantenimiento de SAP. Subdirección: Activo / Gerencia:

Fecha de Actualización: ___/___/ _/___ urso so No del Cur Requerido (R) / Tomado (T)

PARTICIPANTE PA No

ROL

NOMBRE

1 2 3 R T R T R T

4 5 6 7 R T R T R T R T

8 9 R T R T

10 R T

R

11 T

%

% de Avance Total

4.3 Perfil del Instructor

Tipo Ti p de In po Inst stru truct ctor tor

Requi Requ q isit isit itos os

228

4.4 Contenido de los cursos del Módulo de Mantenimiento de SAP

Todos los cursos del módulo de mantenimiento de SAP deben sustentarse en los criterios establecidos en los documentos normativos autorizados.

1. Off ffiice ice Ba Basi sico ico E cell Ex ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

El men Elem ento toss de dell Ex Exce cell Creaci Cre eación ón y mod odif ific icac ació ión n de doc ocum umen ento toss Orde denamient i to de dattos Maanejo de gráficos Usso de d filtros Uso de tablas dinámicas Manejo de fórmulas y funciones Importación de archivos

2. Con once cept ptos bási ptos ásicos icos y ope pera p raci ció ión ón dell módul ulo lo de de man antte teniimi mien ientto to de SA SAP P ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Vi Visión general In ntr troducción a SAP Co ono noci cimi mien ento toss bá bási sico coss so sobr bre e lo loss pr p oc oces esos os de ge g st stió ión n de man ante teni nimi mien ento to Arrqu uit itec ecttu ec tura dell sis tura iste ist tema tema Inggreso al sistema (visualización) Daatos de usuarios (datos propios, configuración menú personalizado, manejo de ventanas y traansacciones, perfiles de usuario) Esttru uctura y datos de ubicaciones técnicas Esttru uctura y datos de equipos Traatamiento lista de ubicaciones técnicas y equipos (campos de visualización, exportación de daato os, impresión de lista, variantes de entrada y de visualización) Traatamiento lista a través de clases Ce entros de Costos, emplazamientos, campos contables, centros y grupos planificadores Pu uestos de Trabajo tipo mano de obra y máquina (datos propios, tratamiento lista, balanceo de e cargas) Maateriales (familia de materiales, datos propios, stock, costos, reservas) Esttraategias de mantenimiento (tipos y paquetes) Ho ojaa de ruta (tipos, datos propios, tratamiento lista) Plaanes de mantenimiento (tipos, datos propios, tratamiento lista) Órd Ór de denes de mantenimiento (tipos, datos propios, tratamiento lista) A isos (tipos, datos propios, tratamiento lista) Av Gestión de documentos (estructura, (estructura vínculos a objetos técnicos, técnicos publicación) Tratamiento de información a través de procesos de fondo

3. Objjet etos tos Téc écni nico icoss ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Vi ón gen Visión ener eral al Esttruc Es uctu tura ra y dat atos os de ub ubic icac acio ione ness té técn cnic icas as Crear y mo Cre modi difi di fica fi carr eq equi uipo poss Claasif ifiicar icar U.T T y equ quiipos ipos De esincorporar objetos técnicos Vincculación de documentos vía WEB Pu untos de medidas y documentos de medición Lisstaa de materiales para equipos Caatáálogo de componentes mantenibles (ítems) Caarggas masivas * Expl Ex plotación de Información Tratamientos de listas JJerarquía í d de equipos i Clases de equipos/U.T

4. Hoj ojas jas de Rut Ruta ta ‡ ‡ ‡

Visi sión ión gen ener eral al Estr Estr Es truc uctu uc tura tu ra y dat atos os de ub ubi bic icac icac aciio ione ione ness té técn écn cniic icas icas Estructura y datos de equipos

229

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Tratamiento lista de ubicaciones técnicas y eq Tra quipo p s (c ( ampo p s de visualización,, expo p rt rtaació ón de de dattos, imp da mpre resi sión ón de lilist sta, a, var aria iant ntes es de en entr trad adaa y de vis isua ualiliza zaci ción ón)) Pu ues esttos de Trab bajjo tipo mano de obra b y mááquina i (dattos pr p op pios,, trattamient i to listta,, balaanceo nc de e car arga gas) ga s) Maateriales (familia de materiales, datos propios, stock, costos, reservas) Traatamiento lista a través de clases Esttraategias de mantenimiento (tipos y paquetes) Plaanes de mantenimiento (tipos, datos propios, tratamiento lista) Órrdenes de mantenimiento (tipos, datos propios, tratamiento lista) Crreaar y modificar puestos de trabajo Tip po mano de obra Tip po máquina (MAF) Crreaar y modificar Hojas de ruta Assiggnación de datos de cabecera y de operaciones Uttilizzación del REO Assiggnación de entrada de servicios (Terceros) Crreaar documentos SAP y vinculación con sistemas de gestión de documentos Assiggnación de documentos SAP (MAF) Crreaar Hoja de ruta a partir de un modelo Crreaar contador en Hoja de ruta a partir de modelo Exxplo plotación de Información T atamiento de lista puestos de trabajo/Hojas de ruta Tr Evaluaciones Balanceo de cargas en puestos de trabajo

5. Plane laneac ació ión ió n y Prog Progra grama maci ció ión ón dell Man antte teniimi mien ientto to ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

230

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Vi Visión general Tip Ti pos de pla lane ness Po osi sici ciones de manteni t imiiento t Clas Cl asses de ór órd dene dene de ness (t (tip ipo ip o de de man ante teni te nimi ni mien mi ento en to)) to Claases de actividad de mantenimiento Paaráámetros de programación Tip pos de programación Esttraategias y paquetes Crear y modificar Planes de Mantenimiento (diversos escenarios de aplicación: instalaciones, ductos, equipos dinámicos, equipos de perforación, etc.) Tip po individual Tip po general calendarizado Tip po general rendimiento Plaanes con múltiples posiciones de mantenimiento Programación de Planes de Mantenimiento Paaraa equipos nuevos Paaraa equipos en uso Tip po de programación (manual o automática) Su upe ervisión a plazos Efe ectos de cambios de parámetros de programación Re eprogramación de planes de mantenimiento An nulación de programación Lib beración/Anulación de toma de órdenes Explotación de Información Traataamiento de lista planes/posiciones de mantenimiento Re esu umen gráfico de planes/posiciones de mantenimiento Traataamiento de planes por clase de orden (ZPLAMAN) Re Reporte Re del programa de mantenimiento (ZPMPOA) Visualización de órdenes a través de planes de mantenimiento Visualización Vi li ió d de planes l a través é de d equipos i y órdenes ód Tratamiento lista de órdenes de mantenimiento

6.. Cre 6 reac ació ac ión ió n de Órd rden enes en es de Ma Mant nten nt enim en imie im ient ie nto nt o fu fuer eraa de pla er lan n y mo modi difi di fica fi caci ca ción ci ón de ór órde dene de ness ne planeadas ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

‡ ‡ ‡ ‡

Visión general Vis Claases Cl es de ór órde dene ness de man ante teni nimi mien ento to (si sign gnif ific icad ado o y ap aplilica caci ción ón de ca cada da cla lase se de or orde den) n) Clas Cl ases es de acti tivid idad d de mantteniimient i to Dire Di re ecc cciio ionami iona mien ien ento to dell pre resu supu su pues pu esto es to de ma mant nten nt eniim en imie imi ient ient nto o Esttattus de órdenes de mantenimiento Valid dación de avisos contra órdenes de mantenimiento Claase es de aviso Creación de órdenes por administración y por terceros (sociedades PEP y Master Trust) En general A partir de un aviso Órrde enes modelo Subó órdenes Asignar avisos a órdenes Visualizar / modificar una orden Publicar documentos en WEB Vincular documentos a órdenes vía WEB Verificar disponibilidad de materiales y MAF Liberar una orden Visualizar notificaciones Reprogramación de fechas en órdenes de mantenimiento REO en una orden fuera de plan Explotación de información Trrat atamiento de lista órdenes de mantenimiento Resumen gráfico de órdenes de mantenimiento Reporte p de órdenes de mantenimiento ((ZPMZOM)) Tratamiento lista de avisos

7. Tra 7. rata tami mien ien ento to de Ór Órde Órd dene dene ness de de Man ante teniimi mien ien ento to por Adm dmin dmi inis ini istr istr trac ació ac ión ió n y po por p r Te Terc Terc rcer eros er os ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Visión general Vis Claases Cl es de ór órde dene ness de man ante teni nimi mien ento to Clas Cl ase es de acti tivid idad d de mantteniimient i to Dire Di re ecc ccio iona io nami na mien mi ento en to dell pre resu supu su pues pu esto es to de ma mant nten nt enim en imie im ient ie nto nt o Esttattus de órdenes de mantenimiento Claase es de aviso Traataamiento lista de avisos Traataamiento por clase de órdenes Impresión de orden y lista de materiales reservados, Notificación / entrada de servicios, liquidació ón, cierre de órdenes, cierre de avisos de averías Traataamiento masivo de órdenes Publlicación de documentos en WEB Vin nculación de documentos vía WEB Exxpl plotación de información Tratamiento de lista órdenes de mantenimiento Resumen gráfico de órdenes de mantenimiento Reporte de órdenes de mantenimiento (ZPMZOM)

8. Cre 8. reac ació ac ión ió n de de avi viso iso soss y do docu docu cume ment me ntos nt os de me medi dici ció ión ón ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Visión General Vis Claases Cl es de av avis isos os Órd Ór dene de ness co con n av aviisos isos Tratamiento lista de avisos Trat Tr Puntos de medida Documentos de medición

231

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Estructura y datos de ubicaciones técnicas Est Estr Es truc uctu tura ra y dat atos os de eq equi uipo poss Trat Tr ataamiiento t lista t a travé és de clases l Acce Ac ce eso a pág ágin inaa WE in WEB B pa para ra avi viso soss y do so docu docu cume ment me ntos nt os de me med dici dici di ción ón Taxxonomía de equipos de PEMEX Cre eación de avisos Aviso os de avería Aviso os de solicitud de mantenimiento Aviso o de actividad Aviso os modelos Aviso os de anomalías Avvissos de libranza Avisos de retrabajo Creación de avisos vía WEB Creación de documentos de medición para equipos vía WEB

9. Tra 9. rata tami mien ien ento to de Av Avis Avi isos isos ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Visión General Vis Clas ases de avisos Órd Ór deness co dene con n av avis isos os Taxo Tax xonomí mía ía de de equ quiip ipos de PE ipos PEME MEX ME X Regiistro de datos en avisos diversos (excepto averías) Regiistro de datos en avisos de averías Caaussas Daaño os Co omponentes Accio ones Feccha fin de avería Co oncclusión de avisos Expl Ex plotación de avisos pl Tratamiento lista de avisos Reporte gráfico de fallas funcionales, funcionales componentes, componentes causas, causas daños y actividades Análisis de tiempo medio entre fallas TMEF (MCJB)

10. An 10 Anál Anál áliis isis isi is de In Info Inf form form rmac ació ac ión ió n de de man ante teniimi mien ien ento to en SA SAP P ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

232

Exxplotación de Información Bala Ba lanceo de carggas en pu p estos de trabajo j Repo Re p rt po rte e de dell pr p oggra rama ma de ma mant nten nt enim en imie im ient ie nto nt o (Z (ZPM PMPO PM POA) PO A) Re Reporte de órdenes de mantenimiento (ZPMZOM) Reporte gráfico de fallas funcionales, componentes, causas, daños y actividades Análisis de tiempo medio entre fallas TMEF (MCJB)

11 An 11. 11 Anál Anál áliis isis isi is de In Info Inf form form rmac ació ac ión ió n de de man ante teniimi mien ien ento to en WE WEB B (B (BW W-SA W-SA SAP) P) ‡ ‡ ‡ ‡

Explot Exp otac ació ión n de Inf nfor orma maci ción ón Indi In dica di cado ca dore do ress de des re esem empe em p ño pe Indicadores de gestión Ind Indicadores de costos

CENTRO DE ATENCIÓN A USUARIOS CAU

1. OBJETIVO Proporcionar las reglas para establecer y operar un Centro de Atención a Usuarios (CAU) del módulo de mantenimiento de SAP en cada Subdirección Operativa y a nivel Sede. 2. ALCANCE 2.1 Establecer y operar Centros de Atención a Usuarios a nivel Subdirecciones Operativas.

‡ ‡ ‡ ‡

Infraestructura informática. Estructura de operación. Reglas de operación. Características del personal integrante.

2.2 Establecer y operar Centros de Atención a Usuarios a nivel Sede.

‡ ‡ ‡

Infraestructura informática. Estructura de operación. Características del personal integrante.

3. RESPONSABILIDADES Esta guía establece cuatro ámbitos de competencia para la formación y operación del Centro de Atención a Usuarios del módulo de mantenimiento de SAP. ‡ ‡ ‡ ‡

Gerencia de Administración del Mantenimiento (Dueño del proceso de mantenimiento). Subdirecciones Operativas. p Dirección Corporativa de Tecnología de Información y Procesos de Negocio. Expertos p funcionales de PM-SAP.

Las actividades que deberán realizar los responsables de los ámbitos de competencia antes descritos, se enuncian en el diagrama de flujo del presente documento. 3.1 Gerencia de Administración del Mantenimiento (Dueño del proceso de mantenimiento).

Paso 1.- Formar el Centro de Atención a Usuarios (CAU) Sede (segundo nivel) y promover lo propio en las Subdirecciones Operativas (primer nivel) usuarias del módulo de mantenimiento.

233

Paso 2.- Designar expertos funcionales de PM-SAP para operar el CAU Sede y proponer los expertos funcionales para operar los CAU’s de las Subdirecciones Operativas. Paso 3.- Asegurar una plataforma informática para operar el CAU a todos los niveles. En caso de que la plataforma informática no esté disponible o presente inconsistencias funcionales, se debe continuar la operación del CAU con los formatos establecidos, dando control y seguimiento de las asistencias técnicas de forma manual. Paso 4.- Asegurar que los expertos funcionales de PMSAP estén capacitados en la utilización de la herramienta informática establecida para la administración de las asistencias o servicios a usuarios. Paso 5.- Dar seguimiento a la atención de las solicitudes de los usuarios atendidas por el CAU nivel SEDE.

3.2 Subdirecciones Operativas usuarias del PM-SAP.

Paso 6.- Asegurar, en coordinación con la Gerencia de Administración del Mantenimiento, que se oficialice y opere el CAU en un primer nivel de atención. Paso 7.- Dar seguimiento a la atención de las solicitudes de los usuarios atendidas por el CAU nivel Subdirección.

3.3 Dirección Corporativa de Tecnología de Información y Procesos de Negocio.

3.4 Experto Funcional de PM-SAP.

234

Paso 8.- Proveer la plataforma informática para operar el CAU a todos los niveles. Paso 9.- Asesorar y prestar apoyo en la formación de los Centros de Atención a Usuarios de Sede y Subdirecciones Operativas. Paso 10.- Estar capacitado y adiestrado en la operación y uso de la herramienta informática utilizada para la administración de asistencia o servicios a usuarios. Paso 11.- Proporcionar asistencia técnica a usuarios finales.

4. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS ACTIVIDADES La descripción detallada para establecer y operar los CAU´s se incluye en los diagramas de flujo que se muestran en las Figuras 34 y 35, así como en los anexos 5.1 y 5.2 descritos en ésta guía.

GER GE ERENC ENCIA IA DE AD ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

SUBDIRECCIONES

TECNOLOGÍ TECNOL OGÍA AD DE E INFORM INF ORMACI ACIÓN ÓN

EXPERT EXP ERTO O FUNCIONAL FUNCIO NAL

ACTIVIDADES

INICIO DEL PROCEDIMIENTO

INICI INI IN CIO

1. Establecer la estructura y las reglas de operación de los Centros de Atención a Usuarios (CAU’s) de primer y segundo nivel. 2. Solicitar a Tecnología de Información (TI) la configuración de la estructura de operación en el sistema informático para primer y segundo nivel y la disponibilidad de infraestructura informática. 3. Configurar la estructura de operación para el primer y segundo nivel y proporcionar la infraestructura informática. 4. Identificar los expertos funcionales que formarán parte de los CAU’s de primer y segundo nivel. 5. Proponer el listado de expertos funcionales de primer y segundo nivel a las subdirecciones para su autorización. 6. Aprobar el listado de expertos funcionales que operarán el CAU de cada Subdirección. 7. Elaborar plan de entrenamiento para los expertos funcionales de primer y segundo nivel en la operación del sistema informático y solicitar a TI la aplicación del plan de entrenamiento. 8. Aplicar el plan de entrenamiento para la operación del sistema informático a los expertos funcionales. 9. Aprobar el entrenamiento en la operación del sistema informático del CAU.

NO

10.Verificar cumplimiento del plan de entrenamiento de expertos funcionales de primer y segundo nivel.

SI

11.Implantar la creación de los CAU’s Sede y Subdirecciones.

12.Operar los CAU’s de primer y segundo nivel.

FIN DEL PROCEDIMIENTO

Figura 34. Flujograma para el establecimiento de los Centros de Atención a Usuarios.

235

USUARIOS FINALES

SPRNTE SPRMNE

SPRMSO

SML UNP UNP UN

SPRSUR SDC

MESA DE AY MESA ME AYUD UDA UD A T.I. T.I I. Registra la llamada

CAU CA U NI NIVE VELL I VE SSubd ubd bdiirec irecci cion iones es EExpertos xpertos funcionales PM SAP

SERV SE RVICIO ATEN AT ENDIDO O

236

CAU CA U NI NIVE NIVE VELL 2 SEDE SEDE

CIER CI ERRE ER RE DEL SERV SE RVIC ICIO IO

Figura 35. Flujograma de la operación de los Centros de Atención a Usuarios

5. PROTOCOLO DE VERIFICACIÓN Ó AUTODIAGNÓSTICO ¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Centro de Atención a Usuarios (CAU)” en las instalaciones o ductos? Evidencia Física: “Guía del Subelemento Centro de Atención a Usuarios (CAU)” en sitio. 5..1 FFase Pla Planeació ción

¿¿E El personal de las instalaciones o ductos está capacitado en el usso de la “Guía del Subelemento Centro de Atención a Usuarios (CAU)”?

N/A

Evidencia Física: Documentación que evidencie la capacitación interna o por terceros: lista de asistencia, temario y evaluación de aprovechamiento.

5..2 Fase a Im mplanta ntació ón

5.4 4 Fase Fa Verif Ve rificaci ación n

¿Se tiene identificado el personal del Centro de Atención a Usuarios en las instalaciones o du uctos? Evvidencia Física: Listado del perso onal del Centro de Atención a Usuarios.

¿Utiliza el CAU en la Subdirecció ón Operativa? Evvidencia Física: Reporte de servicios emitidos por el CAU de la vic Subdirección Operativa.

5.3 Indicadores de Implantación

% Establecimiento del CAU de la Subdirección = Operativas

# De pasos cumplidos para el establecimiento y operaciones del CAU de las subdirecciones operativas # De pasos para el establecimiento y operación del CAU de las Subdirecciones Operativas

x 100

5.4 Fase Verificación # Total de servicios % Avance en la atendidos x 100 operación del = # Total de servicios CAU solicitados

237

6. ANEXOS 6.1 Criterios para establecer y operar el Centro de Atención a Usuarios nivel Subdirecc ó Operativa. ción Ope at a. ‡ 6.1.1 Infraestructura informática.

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ 6.1.2 Estructura de Operación.

Estará integrado por un experto funcional en cada Centro de Trabajo de cada Subdirección usuaria del modulo de mantenimiento de SAP. ‡

‡ ‡

6.1.3 Reglas de Operación.

‡

‡ ‡ ‡

238

‡

6.1.4 Requisitos del personal integrante.

Se requiere que cada experto funcional disponga de una Línea telefónica dedicada para la atención de los usuarios finales. Acceso a la red de PEP. Herramienta informática para la administración de asistencia o servicios a usuarios. Correo electrónico Outlook en su computadora. Acceso a SAP con los roles requeridos. requeridos

En el CAU se atenderán los requerimientos de los usuarios finales del módulo de mantenimiento de SAP con adscripción a los Centros de Trabajo de cada Subdirección Operativa, basados en el Anexo 9.3 “Catalogo de servicios”. El horario de atención será de acuerdo al horario laboral fijado en la Subdirección Operativa donde opere el CAU. El tiempo de respuesta a la solicitud se negociará con el usuario final de acuerdo a la disponibilidad de expertos funcionales de PM-SAP. En los casos en que el centro no tenga competencia o no tenga capacidad de dar una respuesta satisfactoria al usuario final, se escalará la solicitud al Centro de Atención a Usuarios Sede. Cada experto funcional atenderá la solicitud desde su puesto de trabajo. Los diseños funcionales y configuraciones en el módulo de mantenimiento de SAP serán de la competencia del CAU Sede. En caso de ausencia del experto funcional en el Centro de Trabajo, las solicitudes de dicho centro podrán ser atendidas por cualquier otro integrante del CAU de su Subdirección Operativa. Las ausencias temporales y definitivas deben ser sustituidas por gestión propia de la Subdirección Operativa y notificadas a todos los integrantes del CAU de su SSubdirección bdi ió y SEDE SEDE.

El Centro de Atención a Usuarios (CAU) de las Subdirecciones estará integrado por personal que cumpla con los

siguientes requisitos: ‡ Personal profesionista del Centro de Trabajo. ‡ Experto Funcional de PM-SAP. ‡ Contar con entrenamiento en el software designado para la administración del servicio. ‡ T Tener habilidades h bilid d para atención ió all público. úbli

6 2 Criterios para establecer y operar el Centro de Atención a Usuarios nivel Sede 6.2 Sede. 6.2.1 Infraestructura informática.

6.2.2 Estructura de Operación.

APLICAN LOS MISMOS CRITERIOS DE INFRAESTRUCTURA DEL CAU SUBDIRECCIONES OPERATIVAS OPERATIVAS. El CAU estará integrado por expertos funcionales de PMSAP que el dueño del proceso de mantenimiento designe. ‡

6.2.3 Requisitos del personal integrante.

En el CAU SEDE sólo se atenderán las solicitudes escaladas l d desde d d llos CAU´ CAU´s de d llas Subdirecciones. S bdi i

El Centro de Atención a Usuarios (CAU) de SEDE debe estar integrado por personal que cumpla con los siguientes requisitos: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Experto Funcional de PM-SAP. Pertenecer a la Gerencia de Administración de Mantenimiento. Entrenamiento en el Software designado para la administración de servicios. Tener habilidades para atención al público. público

239

240

PERFILES Y LICENCIAS

1. OBJETIVO Establecer las disposiciones específicas para la selección y asignación de perfiles y licencias del módulo de mantenimiento de SAP. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Los perfiles en SAP agrupan una serie de transacciones que le permitirán al personal usuario navegar en el sistema para desarrollar las actividades acordes a su puesto de trabajo, dichas transacciones no solo corresponden al módulo de mantenimiento sino también a los diversos módulos de soporte con los cuales interactúa éste para llevar a cabo su proceso. Corresponde a la Gerencia de Administración de Mantenimiento establecer las transacciones por perfil que correspondan a cada puesto de trabajo, basados en las funciones establecidas en el apartado del Elemento Confiabilidad Humana de este manual. Cada coordinación de mantenimiento de las instalaciones o ductos debe asegurar la asignación de los perfiles apropiados (libres, restringidos, incompatibles) a su personal solicitando las altas, bajas o modificaciones de usuarios, de acuerdo al “Procedimiento Operativo para la administración de usuarios de los productos SAP AG”, clave 800-42000-PO-002. A continuación se describe los pasos para la asignación de perfiles a usuarios finales: Con referencia a las tablas de administración de perfiles anexo 4.1, la máxima autoridad de mantenimiento en el centro de trabajo determinará que roles deben ser asignados a su personal considerando las siguientes premisas:

les.

‡ ‡

Identificar el perfil del personal. El personal usuario debe contar con la capacitación requerida según la “Guía del Subelemento Capacitación”.

Los perfiles de uso libre indicados en el anexo 4.1, son de uso exclusivo del personal que pertenece al área de mantenimiento y deben ser autorizados por el corresponsal de zona de TI de adscripción p del usuario solicitante.

241

Los perfiles f l de d uso restringido d son aquellos ll que tienen una amplia funcionalidad o transacciones críticas y son autorizados por el dueño del proceso a requerimiento de usuarios regionales. Para su autorización es necesario que los usuarios finales cubran los siguientes requisitos: ‡ Tener una cuenta activa de SAP, con excepción del personal de operación y externos. ‡ Mostrar evidencia de estar capacitado en el perfil solicitado. ‡ Oficio de justificación de uso del perfil solicitado autorizado por la máxima autoridad del centro de trabajo. ‡ Solicitud de adición de perfil autorizada por el dueño del modulo del proceso de mantenimiento. Ver anexo 4.2 Los perfiles incompatibles se asignara a personal de PEP con adscripción a otros procesos diferentes de mantenimiento (Operación, Seguridad Industrial, Finanzas, Materiales, Recursos Humanos, entre otros), que en su ámbito de competencia requieran ejecutar transacciones del módulo de mantenimiento. Para su autorización es necesario cubrir los siguientes requisitos: ‡ Tener una cuenta activa de SAP. ‡ Mostrar evidencia de estar capacitado en el perfil solicitado. ‡ Oficio de justificación de uso del perfil solicitado autorizado por su jefe inmediato o superior. ‡ Solicitud de adición del perfil autorizado por el dueño del modulo del proceso de mantenimiento. Ver anexo 4.2

3. PROTOCOLO DE VERIFICACIÓN Ó AUTODIAGNÓSTICO ¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Perfiles y Licencias” en las instalaciones de PEP?

242 3..1 FFase Pla Planeació ción

Evidencia Física: “Guía del Subelemento Perfiles y Licencias” en lem lass instalaciones de PEP. ¿Ell personal está capacitado en el uso de la “Guía del Subelemento Perfiles y Licencias”? Evidencia Física: Documentación que evidencie la capacitación interna o por terceros: lista de asistencia, temario y evaluación de aprovechamiento.

N/A

3.3 Indicadores de Implantación ¿Se tiene identificado el perfil que requiere el personal en el Número de personas de las instalaciones o ductos Centro de Trabajo? con perfiles SAP asignados según su puesto de trabajo / Número de usuarios del Módulo de Mante-

3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

Evidencia Física: Listado del per- nimiento de SAP. sonal con funciones del puesto y so perfil requerido. pe

% Usuarios con = perfiles PM-SAP

# Usuarios con perfiles PM-SAP Asignados según su puesto de trabajo # Usuarios en la instalación que requieren perfiles de PM-SAP

x 100

PERFIL PER FILES ES LIB LIBRES RES PA PARA RA USU USUARI ARIOS OS DEL MÓ MÓDUL ÓDULO OD DE EM MANT ANTENI ENIMIE MIENTO NTO ROL

DESCRIPCIÓN DESCRI DES CRIPCI CRI PCIÓN PCI ÓN DEL PE PERFIL PERFI RFILL RFI

FUNCIÓ FUN CIÓN CIÓ N

ACTUALIZADOR DE CENSOS DE UBICACIONES TÉCNICAS Y EQUIPOS

FUNCIÓ FUN FUNCIÓN CIÓN CIÓ N PERFIL PER FILES ES RES RESTRI TRINGI NGIDOS DOS PA PARA RA USU USUARI ARIOS OS PEP DE DELL M MÓ ÓDULO DE MAN ÓDULO MANTEN TENIMI IMIENT ENTO O ROL

DESCRIPCIÓN DESCRI DES CRIPCI CRI PCIÓN PCI ÓN DEL PE PERFIL PERFI RFILL RFI

FUNCIÓ FUNCIÓN FUNCIÓ CIÓN ÓN PERFIL PER FILES ES RES RESTRI TRINGI NGIDOS DOS PA PARA RA USU USUARI ARIOS OS EST ESTERN ERNOS OS DEL MÓ MÓDUL ÓDULO OD DE EM MANT ANTENI ENIMIE MIENTO NTO ROL

DESCRIPCIÓN DESCRI DES CRIPCI CRI PCIÓN PCI ÓN DEL PE PERFIL PERFI RFILL RFI

243

FUNCIÓ FUNCIÓN FUNCIÓ CIÓN ÓN PERFIL PER FILES ES INC INCOMP OMPATI ATIBLE BLES SP PARA ARA US USUAR UARIOS IOS DE OT OTROS ROS PR PROCE OCESOS SOS ROL

DESCRIPCIÓN DESCRI DES CRIPCI CRI PCIÓN PCI ÓN DEL PE PERFIL PERFI RFILL RFI

4. ANEXOS

244

PROCEDIMIENTOS Y GUÍAS

1. OBJETIVO Establecer las disposiciones para el adecuado registro y consulta de la gestión de mantenimiento para los usuarios del modulo de mantenimiento (PM) de SAP mediante la aplicación de documentos normativos, generando una cultura del manejo del dato que garantice información confiable. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Los documentos normativos descritos en esta guía son de observancia general y obligatoria para todos los usuarios involucrados en la utilización del módulo de mantenimiento de SAP de PEMEX Exploración y Producción. Los usuarios finales del modulo de mantenimiento deben asegurar la calidad de los datos que se registran en el sistema apegándose a los documentos normativos.

Documentos normativos del Módulo de Mantenimiento de PM-SAP NOMBRE DE NOMBRE DEL L DOCUMENTO

TIPO TIP OD DE E DOCUMENTO

CLAVE CLA VE

APLICA APL ICACIÓ CIÓN N

245

Objetos Técnicos

4 4

Objetos Técnicos

246

Gestión de Mantenimiento

Gestión de Mantenimiento

3. PROTOCOLO DE VERIFICACIÓN Ó AUTODIAGNÓSTICO

3..1 FFase Pla Planeació ción

3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Procedimiento os y Guías”?

N/A

Evvidencia Física: “Guía del Subelemento Procedimientos y Su Guías”, disponible en sitio. ¿El personal utiliza los procedimientos y guías técnicas aplicables para realizar su gestión en el sistema PM-SAP?

3.3 Indicadores de Implantación # De procedimientos y guías técnicas de PM-SAP aplicados

% De aplicación de procedimientos Evvidencia Física: verificación en y guías técnicas de = # De procedimientos x 100 ell sistema de los registros de inPM-SAP y guías técnicas de formación consistentes con los PM-SAP aplicables

procedimientos y guías correspondientes.

¿El personal registra confiablemente datos obligatorios y requeridos de la gestión de mantenimiento en SAP? 3.4 4 Fase Fa Verif Ve rificaci ación n

Evvidencia Física: Lista de verif cación del registro de datos o fic tratamientos de lista de equipos, puestos de trabajo, hojas de ruta, posiciones, planes, órdenes y avisos.

247

3.5 Indicadores de Verificación La medición de la consistencia y calidad del registro del dato se medirá mediante tres indicadores, los cuales reflejarán el resultado de toda la gestión del proceso de mantenimiento en el sistema.

% de confialidad de datos = obligatorios y requeridos en SAP

Total de datos obligatorios y requeridos registrados confiablemente Total de datos obligatorios y requeridos

x 100

¿El personal planea y programa en SAP el mantenimiento de los equipos? Evidencia Física: Reporte de SAP del total de equipos por programar y programados. ¿El personal registra la ejecución del mantenimiento en SAP? Evidencia Física: Reporte de SAP de órdenes programadas y ejecutadas La fase de verificación, se realizará mediante una revisión de control, aplicando semestralmente una evaluación presencial que considera detectar aleatoriamente la consistencia y calidad de datos registrados en cada una de las etapas del proceso de gestión del mantenimiento en el sistema referido con los documentos normativos emitidos por el órgano rector. Para la aplicación de la revisión de control, se debe referir y complementar en su caso a lo establecido en el punto 2.3 de la Guía técnica 800-16700-DCO-SCM-GT-011 “Guía técnica de confiabilidad operacional para la mejor práctica Censo de equipos y taxonomía” de Pemex - Confiabilidad.

248

% de la programación del = mantenimiento de equipos en SAP

Total de equipos seleccionados programados registrados consistentemente Total de equipos registrados seleccionados para programar mantenimiento

Ordenes de trabajo de mantenimiento ejecutadas

x 100

% de la ejecución del = x 100 mantenimiento Ordenes de trabajo en SAP de mantenimiento programadas

INFRAESTRUCTURA E INTERFASES

1. OBJETIVO Proporcionar las disposiciones específicas para asegurar que el usuario cuente con la infraestructura e interfases necesarias para la utilización optima del modulo de mantenimiento (Plant Maintenance) SAP. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Esta guía establece los requisitos que deben cumplir los responsables de los Centros de Proceso para que todo usuario del PM-SAP, cuente con los equipos de cómputo, periféricos y accesorios necesarios para administrar la gestión en el sistema, así como los que debe cumplir el software o aplicaciones informáticas que requieran de la transferencia o recepción de información. El responsable del Centro de Proceso debe verificar mediante un censo y confronta física en las instalaciones a su cargo, que todo el personal de acuerdo a sus funciones en el módulo de mantenimiento, cuente con el equipo de cómputo necesario.

2.2 Gestión de equipos de cómputo

El responsable del Centro de Proceso debe efectuar las gestiones necesarias para asegurar conforme al censo en las instalaciones, donde existan faltantes cuenten con el equipo de cómputo requerido.

2.3 Gestión de Conectividad al PMSAP

El responsable del Centro de Proceso debe efectuar las gestiones necesarias para que en las áreas se cuente con el acceso a las redes informáticas y al módulo de mantenimiento SAP.

2.4 Interfaces

Toda la gestión de mantenimiento debe ser efectuada a través del SAP; en caso de requerirse o contar con otro software de soporte a la gestión, se debe tomar al SAP como plataforma para extraer o integrar información y por lo tanto debe cumplir con el protocolo de intercambio de información.

249

Todo software de soporte a la gestión, debe ser compatible con la versión vigente del sistema SAP, el cual cuenta con las siguientes especificaciones: ‡ Versión componentes SAP ECC 6.0 ‡ Sistema operativo HP-UX ‡ Sistema base datos DB6

3. PROTOCOLO DE VERIFICACIÓN Ó AUTODIAGNÓSTICO ¿Se tiene disponible la “Guía del Subelemento Infraestructura e Interfases”?

3..1 FFase Pla Planeació ción

Evidencia Física: “Guía del Subelemento Infraestructura e Interfases” disponible en sitio. ses ¿¿El personal conoce y aplica la “G Guía del Subelemento Infraestructura e Interfases”?

N/A

Evidencia Física: Documentación que evidencie el conocimiento o aplicación de la “Guía del Subelemento Infraestructura e Interfases”. ¿El personal cuenta con el equipo de cómputo necesario para realizar su gestión en el sistema PM-SAP?

250 3..2 Fase a Im mplanta ntació ón

Evidencia Física: equipo de cómputo cargado con software có PM M-SAP asignado al personal. ¿Se cuenta con conectividad del sistema PM-SAP en las áreas e sis instalaciones? Evidencia Física: Prueba de acceso al sistema PM-SAP por medio de la red informática de PEP en las áreas e instalaciones.

3.3 Indicadores de Implantación

% Infraestructura de computo =

# De equipos de computo instalados # De equipos de computo requeridos

# De software de computo requeridos

x 100

% Interfases PMx 100 = SAP # Total de software de soporte a la gestión

gestión cumple con la compatibilidad de conectividad con el sistema PM-SAP? Evidencia Documental: Aprobación del diseño funcional por parte del dueño del proceso de mantenimiento. ¿El software de soporte a la gestión, realiza intercambio de información con el sistema PM-SAP? Evidencia Física: Prueba de que el software de soporte realiza intercambio de información con el sistema PM-SAP. ¿El personal utiliza el módulo de mantenimiento de SAP en su equipo de cómputo? Evidencia Física: Reporte de SAP emitido desde el equipo de computo del usuario. co 3.4 4 Fase Fa Verif Ve rificaci ación n

¿EEl software de soporte a la gestió ón, esta utilizándose? Evidencia Física: Reporte de E aplicación actualizado de los software de soporte.

3.4 Indicadores de Verificación # De usuarios utilizando PM SAP en su equipo de cómputo

% usuarios x 100 = utilizando PM-SAP # Total de usuarios que requieren utilizar PMSAP en su equipo de cómputo

# Total de interfases aprobadas utilizadas.

% De utilización de Interfases = # Total de interfases

x 100

aprobadas

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252

253

254

ANEXO I. PLAN GENERAL DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN.

255

2. DESCRIPCION DEL PLAN

255

3. PREMISAS.

255

4. ORGANIZACIÓN

256

5. ESTRATEGIA GENERAL

257

6. ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS.

260

7. AVANCES Y CONTROL DE IMPLANTACIÓN.

272

1. INTRODUCCIÓN Para garantizar el éxito de la implantación del Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO), en PEMEX Exploración y Producción se establece el “Plan General de Implantación”, el cual especifica aspectos referentes a la organización, estrategias generales y específicas, funciones y actividades, así como premisas y recursos necesarios. Cuando aquí se habla de implantación del SCO no se refiere a la fase de implantación dentro del Ciclo Deming, sino a la implantación del sistema lo cual incluye todas sus fases (Planeación, Implantación, Verificación, Ajuste y Mejora Continua). 2. DESCRIPCIÓN DEL PLAN El plan permite alinear, estructurar, ordenar y direccionar los esfuerzos para asegurar la implantación del Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO) en las instalaciones y ductos de PEP. Consiste en organizar los distintos grupos involucrados en la implantación, establecer sus funciones, premisas, recursos, estrategias generales, estrategias específicas así como el seguimiento al avance de la implantación a través del Sistema de Control y Seguimiento para la Implantación (SCSI), mostrado en el siguiente esquema:

E trattegi Est egias ias Específicas E trattegi Est egias ias Generales Recursos

Premisas ass

Metas de Implantación Orggani Org anizac izac zació ión ió

SCSI Fu ciones Fun Fu i

Figura 36. Esquema del Plan General de Implantación del SCO 3. PREMISAS Para la implantación del SCO se establecen las siguientes premisas: x x x

El Administrador o Gerente del Centro de Trabajo debe designar formalmente como Líder de Implantación, a la máxima autoridad de operación en la Instalación/Ducto. La Confiabilidad Operacional es responsabilidad de todo el personal del Centro de Trabajo o Instalación. Los Lineamientos Estratégicos para la implantación del SCO serán generados y difundidos por el Órgano Rector de los procesos de operación y mantenimiento

255

256

x

Los objetivos específicos de la implantación del SCO en las instalaciones deberán estar alineados a los definidos por la Subdirección a la que pertenezcan. Se debe establecer la rendición de cuentas en todos los estratos de la línea de mando como factor clave de éxito en la implantación.

x

4. ORGANIZACIÓN El paso inicial para la implantación del SCO es definir la organización requerida y su funcionamiento; se deben identificar los roles y establecer sus funciones y responsabilidades. En la figura 37 se presenta la estructura sugerida. El Órgano Rector, con la asistencia técnica externa y el Grupo de Asesores Internos son los encargados de coordinar la aplicación del Manual del SCO y orientar a los Líderes de Implantación. En cada instalación se deben formar los Equipos de Trabajo necesarios para la implantación en función de las actividades que así lo requieran, y en cada Región se debe designar un Grupo de Seguimiento para facilitar el proceso de implantación del SCO en sus instalaciones. ÓRG RGANO ANO NO RECTOR ASI SIISTE STEN NCIIA TÉCNIC TÉC É NICA NIC ICA EXTERNA

GRU GRU RUPO PO O ASESOR

LIDERE LID ERESS DE ERE IMPLANTACIÓN IMP

GRU GR UPO DE DE SEGUIMIENTO SEG

EQUIPO EQU IPO OS DE TRABAJO

Figura 37. Organización para la implantación del SCO FUNCIONES: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Órgano Rector Generar lineamientos estratégicos relativos a la implantación del SCO. Proporcionar asistencia técnica. Verificar avances a través del SCSI. Efectuar revisiones de control. (Fase de implantación del SCO) Efectuar revisiones de gestión (Fase de verificación del SCO)

‡ ƒ ƒ ƒ ƒ

Asistencia Técnica externa. Apoyar en la ejecución del plan general de implantación. Impartir talleres del SCO y de Metodologías. Realizar visitas técnicas para la aplicación del manual y guías del SCO Realizar visitas técnicas en instalaciones para asesorar en la aplicación de metodologías.

ƒ Apoyar en la difusión del SCO. ƒ Apoyar en el desarrollo y ejecución del Plan de Mejora Operativa (PMO) Grupo Asesor Regional ƒ Asesorar a los líderes de implantación en la aplicación del manual y guías. ƒ Participar en la elaboración de informes de avance. ƒ Coordinar y participar en las revisiones de control de las instalaciones de su Región. ƒ Coordinar las actividades en los Activos y Gerencias. ƒ Coordinar la rendición de cuentas de la Gerencia y Activos ante el Órgano Rector. ƒ Promover la formación y funcionamiento de los Equipos de Trabajo. Grupo de Seguimiento. ƒ Gestionar la disponibilidad de recursos requeridos para la implantación. ƒ Asegurar que se cumplan los compromisos y metas establecidas en el SCSI y el PMO. ƒ Asegurar la implantación del SCO en sus instalaciones. ƒ Rendir cuentas ante la Subdirección Regional. Líder de Implantación en la Instalación ƒ Generar las necesidades de capacitación y recursos para poder llevar a cabo la implantación. ƒ Establecer Metas en el SCSI. ƒ Capturar los avances de cumplimiento en el SCSI. ƒ Formar los Equipos de Trabajo. ƒ Organizar y controlar documentación que soporte los avances de implantación. ƒ Desarrollar y ejecutar el Plan de Mejora Operativa (PMO). ƒ Atender las revisiones de control y de gestión. ƒ Asegurar el cumplimiento de las acciones de mejora resultantes de las revisiones de control y de gestión. ƒ Rendir cuentas de la implantación del SCO y del cumplimiento del PMO al grupo de seguimiento. Equipos de Trabajo. ƒ Elaborar programa de trabajo. ƒ Sesionar de acuerdo al programa de trabajo establecido. ƒ Cumplir con el objetivo para el cual fue formado. ƒ Presentar avances y resultados al líder de implantación. ƒ Elaborar reporte final. 5. ESTRATEGIA GENERAL La implantación se debe llevar a cabo mediante acciones enmarcadas en una estrategia general que consiste en desarrollar una comunicación efectiva para que el SCO sea entendido y aceptado en todos los niveles de la organización, aplicado adecuadamente para obtener la mejora operativa necesaria y así mismo contar con una organización estructurada para coordinar los esfuerzos de las áreas involucradas. Cada miembro de la organización debe conocer tanto su papel en la estructura conformada para la implantación del SCO, como las funciones específicas que se le asignen. En función del Rol a desempeñar se les debe proveer la formación necesaria para cumplir con sus tareas.

257

258

Un factor clave de éxito para la implantación es que el Líder designado conozca a detalle el SCO, sus elementos y subelementos, y participe activamente en la difusión del Sistema en la instalación a su cargo. La implantación debe realizarse a nivel de instalación y consolidarse por centro de proceso/centro de trabajo, ya que cada instalación opera en su contexto específico y se interrelacionan con otras del centro de proceso. Se recomienda iniciar por las instalaciones con mayor aportación al negocio. Para verificar los avances de la implantación es necesario realizar evaluaciones periódicas en los diferentes niveles de la organización y revisiones de control para asegurar el apego a lo establecido en el manual y guías. Así mismo para verificar la obtención de las metas establecidas en el PMO, como consecuencia de la aplicación de las guías del SCO, es necesario evaluar el desempeño operativo a través de revisiones de gestión. Las acciones específicas de cada fase de la estrategia se muestran en la figura 38. ASES AS ESO ESOR ES SOR ORÍÍA ORÍA ÍA Comunicación y Difusión

‡ 3UHVHQWDFLRQHV D OD '* ‡ 3UHVHQWDFLRQHV D 6XEGLUHFWRUHV \ *HUHQWHV ‡ 7DOOHUHV D &RRUGLQDGRUHV ‡ 7DOOHUHV D SHUVRQDO SURIHVLRQLVWD GH 2SHUDFLyQ 0DQWHQLPLHQWR \ iUHDV VRSRUWH ‡ 0HGLRV HOHFWUyQLFRV GH GLIXVLyQ

Organización Estructurada

‡  *UXSR 'LUHFWLYR ‡  &XHUSR GH *RELHUQR ‡  (TXLSRV GH 7UDEDMR SDUD HODERUDFLyQ GH *XtDV ‡ (TXLSRV GH 7UDEDMR SDUD OD LPSODQWDFLyQ HQ ORV &HQWURV GH Proceso

Implantación

‡ ,PSODQWDFLyQ SRU &HQWUR GH 3URFHVR ‡ ,PSODQWDFLyQ SRU elemento ‡ (ODERUDFLyQ GH *XtDV OLQHDPLHQWRV SURFHGLPLHQWRV ‡ $SOLFDFLyQ GH *XtDV OLQHDPLHQWRV SURFHGLPLHQWRV ‡ 3ULPHUD (WDSD ,QVWDODFLRQHV \ GXFWRV AAA ‡ 6HJXQGD HWDSD ,QVWDODFLRQHV \ GXFWRV $$ \ $

Evaluación

‡ 5HQGLFLyQ GH cuentas ‡ 5HYLVLRQHV GH control ‡ 6LVWHPD SDUD HO FRQWURO \ VHJXLPLHQWR GH LPSODQWDFLyQ 6&6,

Figura 38. Estrategia General de Implantación del SCO

El Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO) fue desarrollado con el objetivo de lograr “Cero Fallas” en las instalaciones de PEP. Consiste en un manual y guías para la ejecución sistemática de las distintas funciones y actividades del proceso productivo de las instalaciones y privilegia la formación de equipos de trabajo que ejecutarán tareas para lograr objetivos específicos. El Líder de implantación debe establecer las metas e identificar las actividades que se deben llevar a cabo, así como gestionar los recursos necesarios, apoyándose en las herramientas y las disposiciones especificas establecidas en las guías del manual, considerando el contexto operacional específico de su instalación. El siguiente paso consiste en identificar las actividades que requieren la conformación de equipos de trabajo para la formalización de los mismos, según lo establecido en la “Guía para la formación y funcionamiento de Equipos de Trabajo”.

Al mismo tiempo, debe identificar y generar las necesidades de capacitación del personal, tanto sobre el SCO como sobre las herramientas y metodologías que les facilitarán la implantación del Sistema. Para cumplir con las metas y objetivos establecidos, debe generar el correspondiente plan de acción, que incluya actividades, responsabilidades, tiempos y recursos requeridos y difundir este plan al personal de la instalación para su aplicación. El Líder de implantación debe promover la ejecución de las actividades y la captura de avances en el Sistema para el Control y Seguimiento a la Implantación (SCSI). Para verificar la aplicación adecuada de las Guías y el manual del SCO, se realizarán revisiones de control y para dar asistencia se efectuarán las visitas técnicas. Los subelementos de los elementos Organización y PM-SAP así como el subelemento Motivación son herramientas que se aplican de manera genérica en la implantación del SCO. El resto de subelementos son herramientas de uso individual que aportan soluciones específicas a las necesidades que se presenten en la instalación, durante la fase de implantación del SCO, así como durante su vida útil de operación. De manera general, para facilitar y homologar la implantación del SCO, se recomienda la siguiente secuencia la cual requiere del subelemento Recursos para el Desempeño: 1.

Documentar el Contexto Operacional, que permitirá conocer las funciones y condiciones de operación de los sistemas de la instalación, esto será un insumo para elaborar los Mapas de los Procesos de Operación y Mantenimiento, esto permitirá la adecuación de los puestos de trabajo según las funciones identificadas en los Mapas de Proceso. Los puestos de trabajo adecuados, serán insumo para identificar los conocimientos y destrezas con que debe contar el personal para desempeñar sus funciones, alineadas a los procesos de su instalación en su contexto específico.

2.

Jerarquizar los sistemas y equipos mediante la aplicación de la metodología Análisis de Criticidad. A los equipos que resulten de alta criticidad, se les debe aplicar la metodología Análisis Causa Raíz y optimizar sus planes de mantenimiento y/o inspección, mediante la aplicación de las metodologías Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) para equipos dinámicos, e Inspección Basada en Riesgo (IBR) para equipos estáticos.

3.

Identificar y obtener los recursos requeridos para la ejecución de las actividades sustantivas de las familias de equipos críticos.

4.

Orientar los esfuerzos hacia las actividades para reforzar la aplicación de los procedimientos operativos e identificar, documentar y difundir las Buenas Prácticas de Operación y Mantenimiento.

5.

En cuanto al Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID), el líder de la Implantación sólo deberá verificar su cumplimiento en caso de que el mantenimiento de ductos sea llevado por otra organización, en caso contrario, si le compete a su organización, debe conformar el equipo de trabajo y realizar los análisis correspondientes para obtener el respectivo programa de administración de integridad de ductos.

259

260

El resto de los subelementos del sistema son aplicables en cualquier momento en la instalación en función del Plan de Implantación establecido y de las necesidades operativas identificadas. 6. ESTRATEGIAS ESPECIFICAS POR SUBELEMENTOS En esta Sección se indican, para cada subelemento: o Actividades. o Estrategia propuesta. o Recursos necesarios. o Capacitación requerida. A continuación se muestran las estrategias específicas para desarrollar cada subelemento del SCO: 6.1 Elemento Organización

Es el elemento que sustenta la implantación del Sistema de Confiabilidad Operacional.

Subelemento que establece disposiciones generales para asignar o adecuar funciones, roles, responsabilidades y competencias de los puestos de trabajo alineadas a los procesos de operación y mantenimiento. ™Actividades x Revisar estructura organizacional actual. x Revisar descripción y perfil oficial de puestos. x Adecuar funciones de acuerdo al proceso. x Establecer competencias y nivel de dominio del puesto de acuerdo a las funciones. x Adecuar las descripciones de los puestos. ™Estrategia x Formar Equipo de Trabajo con participación de perso6.1.1 Subelemento Estructura ornal de RH experto en competencias. ganizacional x Contratar asistencia técnica externa. ™Recursos x Bases de datos de RH. x Estructura organizacional actual. x Manuales de Organización. x Presupuesto para asistencia técnica externa. ™Capacitación x Competencia laboral. ™Asistencia técnica externa x Aplicación de la metodología. x Capacitación. Subelemento que asegura el cumplimiento de políticas y lineamientos rectores para la implantación del SCO en las instalaciones y ductos de PEP. ™ Actividades x Aplicar políticas y lineamientos normativos. 6.1.2 Subelemento Órgano Rector x Implantar iniciativas para la mejora de los procesos. x Registrar avances de la implantación del SCO y de la aplicación del PMO. ™ Estrategia ‡ Reportar resultados a la Gerencia para establecer el compromiso y obtener patrocinio.

‡ Contratar asistencia técnica externa. ™ Recursos ‡ Presupuesto dependiendo de la iniciativa que se atienda. ‡ Sistema de seguimiento a la implantación del SCO. ‡ Presupuesto para asistencia técnica externa. ™ Capacitación ‡ Depende de las iniciativas en implantación. ™ Asistencia Técnica Externa ‡ Asistencia técnica para la implantación de iniciativas. ‡ Capacitación cuando aplique.

™

™ 6.1.3 Subelemento Equipos de Trabajo

™

™ ™

6.1.4 Liderazgo

Subelemento que establece las actividades necesarias para integrar y operar equipos de trabajo que faciliten la implantación y funcionamiento del Sistema de Confiabilidad Operacional. Actividades ‡ Identificar las actividades que requieren la formación de equipos de trabajo. ‡ Formalizar equipos de trabajo. Estrategias ‡ Designar a los líderes de los equipos. ‡ Tomar en cuenta las competencias adecuadas para conformar equipos. ‡ Contratar Asistencia Técnica. Recursos ‡ Tiempo para el desarrollo de las actividades de los equipos de trabajo. ‡ Presupuesto para asistencia técnica externa. Capacitación ‡ Equipos de trabajo de alto desempeño. ‡ Relaciones humanas. Asistencia Técnica Externa ‡ Capacitación.

Subelemento que establece las actividades que debe desarrollar el líder para implantar el Sistema de Confiabilidad Operacional en los centros de proceso. ™ Actividades ‡ Difundir el Sistema de Confiabilidad Operacional. ‡ Fijar metas a nivel centro de proceso para la implantación del SCO. ‡ Comunicar funciones de cada colaborador y su contribución a las metas. ‡ Fomentar la formación y funcionamiento de los equipos de trabajo en las Instalaciones. ‡ Desarrollar y ejecutar el PMO. ‡ Dar seguimiento e informar avances de la implantación y cumplimiento de metas operativas. ™ Estrategias ‡ Reuniones con los coordinadores del centro de trabajo para establecer metas. ‡ Reuniones con el personal técnico de la instalación/ ducto. ‡ Iniciar la implantación de cada subelemento del

261

262

SCO de acuerdo a los requerimientos de su contexto operativo. ‡ Talleres de difusión del SCO para áreas soporte. ‡ Contratar Asistencia Técnica. ™ Recursos ‡ Guía del subelemento ‡ Mejor práctica corporativa “Compromiso y Liderazgo”. ‡ Vídeo del SCO. ‡ Presentaciones para talleres de Inducción y Difusión. ‡ Presupuesto para asistencia técnica externa. ™ Capacitación ‡ Liderazgo y Motivación. ‡ Comunicación efectiva. ‡ Relaciones humanas. ‡ Trabajo en equipo. ™ Asistencia Técnica Externa ‡ Capacitación. ‡ Aplicación del PMO. 6.2 Elemento Confiabilidad Humana

Elemento que establece los criterios para mejorar el desempeño del personal en su puesto de trabajo.

6.2.1 Subelemento Conocimientos y Destrezas

Subelemento que asegura que el personal del Centro de Proceso cuente con los conocimientos y destrezas requeridos para el desempeño adecuado de su puesto de trabajo. Actividades ‡ Obtener el Perfil de Competencias de los puestos. ‡ Determinar el nivel de dominio de la competencia del personal. ‡ Determinar las brechas de competencias. ‡ Elaborar plan de capacitación y adiestramiento. ‡ Integrar la detección de necesidades de capacitación (DNC). Estrategias ‡ Formar Equipo de Trabajo liderado por RH. ‡ Contratar Asistencia Técnica. Recursos ‡ Guía del subelemento ‡ Mejor práctica corporativa “Capacitación y certificación de habilidades” ‡ Presupuesto para asistencia técnica externa. Capacitación ‡ Detección de necesidades de capacitación (DNC). ‡ Competencia laboral. Asistencia Técnica Externa ‡ Capacitación. ‡ Establecer perfiles de competencias y niveles de dominio de puestos de trabajo ‡ Determinar brechas de competencias.

™

™ ™

™ ™

Subelemento que asegura que el personal tenga recursos adecuados en cantidad, calidad y ergonomía para desempeñar sus funciones de manera confiable.

™ Actividades ‡ Identificar actividades en base a las funciones críticas asociadas a familias de equipos críticos. ‡ Determinar los recursos asociados a las actividades identificadas. ‡ Asegurar que los recursos cumplan con las especificaciones requeridas. ™ Estrategias ‡ Participación de todo el personal involucrado en el proceso para determinar los recursos. ‡ Evaluar la disponibilidad de recursos de las actividades sustantivas asociadas a las funciones críticas. 6.2.2 Recursos para el desempeño ‡ Adoptar mejores prácticas en el uso de herramientas y equipos. ‡ Contratar asistencia técnica externa. ™ Recursos ‡ Guía del subelemento ‡ Mejor práctica corporativa “Almacenes y suministros” ‡ Manuales de fabricantes y catálogos actualizados. ‡ Manuales de SSPA. ‡ Procedimientos de operación y mantenimiento. ‡ Presupuesto para asistencia técnica externa. ™ Capacitación ‡ No se requiere. ™ Asistencia Técnica Externa ‡ Aplicación de la metodología.

™

™

6.2.3 Subelemento Motivación

™ ™ ™

Subelemento que establece las actividades que deben llevar a cabo los responsables de áreas para motivar a sus colaboradores a desempeñar su trabajo. Actividades ‡ Crear compromiso para la implantación del SCO. ‡ Dar reconocimientos y estímulos. ‡ Crear un ambiente competitivo. ‡ Comunicar beneficios de la implantación del SCO. ‡ Celebrar los éxitos. Estrategias ‡ Reuniones con el personal para establecer compromisos y celebrar éxitos. ‡ Presentar el estado de implantación de otros centros. ‡ Uso del Correo Electrónico y Avisos PEP, entre otros para difundir avances, resultados, éxitos y reconocimientos. ‡ Mejor práctica corporativa “Compromiso y Liderazgo”. ‡ Guía del subelemento. ‡ Contratar asistencia técnica externa. Recursos ‡ Información de avances de la implantación en PEP. ‡ Presupuesto para asistencia técnica externa. Capacitación ‡ Liderazgo y Motivación. Asistencia Técnica Externa ‡ Capacitación. ‡ Apoyo en la aplicación de técnicas de motivación.

263

264

Elemento que asegura la operación confiable de los procesos dentro de los parámetros de diseño, bajo un contexto operacional establecido.

6.3 Elemento Confiabilidad de Procesos

™

™ 6.3.1 Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Operación

™

™ ™

6.3.2 Subelemento Contexto Operacional

Subelemento que establece los criterios para generar el diagrama lógico del proceso de gestión de operación, que muestra la interacción de sus subprocesos, así como la interrelación con otros procesos. Actividades ‡ Revisar el Macroproceso y procesos de gestión Operación. ‡ Elaborar mapas de los subprocesos de operación de la instalación. ‡ Aplicar guía del Proceso de Gestión de Operación. Estrategias ‡ Formar equipos de trabajo. ‡ Considerar las interacciones con el Proceso de Mantenimiento y otros relacionados. ‡ Dar seguimiento a la aplicación de las guías a través de evaluaciones periódicas. ‡ Contratar asistencia técnica externa Recursos ‡ Guía del subelemento ‡ Mejor práctica corporativa “Plan de Producción” ‡ Mapas del Proceso de Operación. ‡ Presupuesto para asistencia técnica externa. Capacitación ‡ Mapeo de procesos. Asistencia Técnica Externa ‡ Capacitación ‡ Apoyo en el Mapeo de procesos de gestión.

Subelemento que asegura la documentación de las condiciones bajo las cuales se espera que opere el centro de procesos, dentro de sus límites de diseño. Dicha documentación debe ser usada para apoyar una operación confiable y segura. ™ Actividades ‡ Difundir el concepto de Contexto Operacional a todo el personal. ‡ Integrar información General y Técnica del Centro de Proceso. ‡ Documentar o actualizar el Contexto Operacional. ‡ Difundir el Contexto Operacional a todo el personal del Centro de Proceso. ™ Estrategias ‡ Formar equipo de trabajo multidisciplinario liderado por Operación para desarrollar y documentar el contexto operacional. ‡ Interactuar con el IMP, SIDOE, GCM, GMI, etc. para obtener información de diseño y construcción. ‡ Considerar la información del elemento Tecnología del Proceso de SSPA. ‡ Establecer la obligatoriedad de operar con base al Contexto Operacional Documentado incluyendo las

ventanas operativas. ‡ Contratar asistencia técnica externa. ™ Recursos ‡ Información del elemento Tecnología del Proceso de SSPA (Manuales de fabricantes, análisis de laboratorios, Plan de Respuesta a Emergencias, Atlas de riesgo, Análisis de riesgos del proceso, etc.). ‡ Guía del subelemento. ‡ Mejor practica corporativa “Ventanas Operativas” ‡ Presupuesto para asistencia técnica. ™ Capacitación ‡ Contexto Operacional. ™ Asistencia Técnica Externa ‡ Apoyo en la elaboración del Contexto Operacional. ‡ Capacitación.

™

™ 6.3.3 Subelemento Procedimientos Operativos

™

™ ™

Subelemento que asegura que la operación y el mantenimiento de la instalación o ducto cumplan con los procedimientos operativos e instrucciones de trabajo de acuerdo a lo establecido en el proceso de Disciplina Operativa. Actividades ‡ Elaborar o actualizar procedimientos operativos. ‡ Verificar el cumplimiento de las cuatro fases del proceso de Disciplina Operativa de SSPA (Disponibilidad, Calidad, Comunicación y Cumplimiento) en la gestión de los procedimientos aplicables al proceso de Operación. ‡ Aplicar procedimientos operativos requeridos y existentes. Estrategias ‡ Formar equipos de trabajo para la elaboración o actualización de procedimientos operativos. ‡ Verificar periódicamente el cumplimiento de la disciplina operativa (Disponibilidad, Calidad, Comunicación y Cumplimiento) en los procedimientos operativos requeridos. Recursos ‡ Guía del subelemento ‡ Mejor práctica corporativa “Administración de libranzas y reparaciones mayores” ‡ Elemento Disciplina Operativa de SSPA. ‡ CBT de Disciplina Operativa vía Universidad Virtual. ‡ SISDO. ‡ SIMAN. Capacitación ‡ Disciplina Operativa. Asistencia Técnica Externa ‡ No se requiere.

Subelemento que asegura la documentación de las buenas prácticas de operación que contribuyen en la mejora de la confiabilidad de los Procesos. 6.3.4 Subelemento Buenas Prácti- ™ Actividades cas de Operación ‡ Difundir el concepto de Buenas Prácticas a todo el personal.

265

266 ™

™ ™ ™

‡ Detectar y documentar Buenas Prácticas. ‡ Aplicar Buenas Prácticas. Estrategias ‡ Propiciar ambiente para motivar al personal a compartir soluciones y mejoras que han dado resultado. ‡ Formalizar equipos de trabajo para identificar y aplicar las buenas prácticas. Recursos ‡ Guía del subelemento ‡ Mejor práctica corporativa “Orden y limpieza 5´S” Capacitación ‡ No se requiere. Asistencia Técnica Externa ‡ No se requiere. Elemento que asegura que los equipos y ductos sean diseñados con características que faciliten el mantenimiento de sus componentes.

6.4 Elemento Confiabilidad de Diseño

™

™ 6.4.1 Subelemento Mantenibilidad de Equipos y Ductos Nuevos ™

™

™

Subelemento que asegura niveles óptimos de mantenibilidad en los equipos y ductos nuevos de los Centros de Proceso. Actividades ‡ Difundir el concepto Mantenibilidad a todo el personal. ‡ Considerar criterios de mantenibilidad para la elaboración de bases de usuario, diseño y construcción de instalaciones y ductos nuevos. ‡ Verificar la mantenibilidad en las instalaciones y ductos nuevos. Estrategias ‡ Asegurar la participación de personal de mantenimiento en los equipos de trabajo para la elaboración de bases de usuario, diseño y construcción de instalaciones y ductos nuevos. Recursos ‡ Guía del subelemento ‡ Mejor Práctica Corporativa “Mantenibilidad” ‡ Bases de datos de falla y reparación ‡ Bases de datos Propias (SAP/3) y Genéricas (OREDA, IEEE, Sinteff). ‡ Procedimiento para implementar la Mantenibilidad de PEP. ‡ Presupuesto para asistencia técnica. Capacitación ‡ Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad (RAM). ‡ Análisis de Costo y Ciclo de Vida Asistencia Técnica Externa ‡ Capacitación. ‡ Asesoría en aplicación de análisis de mantenibilidad. Subelemento que asegura niveles óptimos de mantenibilidad en los equipos y ductos existentes de los Centros de Proceso.

™ Actividades ‡ Difundir el concepto Mantenibilidad a todo el personal. ‡ Evaluar criterios de mantenibilidad en las actividades diarias. ‡ Proponer recomendaciones para mejorar la Mantenibilidad. ‡ Establecer plan de acción para implantar recomendaciones. ‡ Evaluar la factibilidad económica. ™ Estrategias ‡ Realizar recorridos para detectar oportunidades de mejora de la mantenibilidad mediante la observación del desarrollo de las actividades. ‡ Propiciar ambiente para motivar al personal a identificar mejoras para la mantenibilidad durante las ac6.4.2 Subelemento Mantenibilitividades diarias. dad de Equipos y Ductos ‡ Establecer programa para aplicar las recomendacioExistentes nes de mejora de la mantenibilidad. ™ Recursos ‡ Guía del subelemento ‡ Mejor práctica Corporativa “Mantenibilidad” ‡ Bitácoras de operación y mantenimiento. ‡ Bases de datos de falla y reparación. ‡ Procedimiento para implementar la Mantenibilidad en PEP. ‡ Presupuesto para asistencia técnica y atención de recomendaciones. ™ Capacitación ‡ Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad (RAM). ‡ Evaluaciones económicas. ™ Asistencia Técnica Externa ‡ Capacitación ‡ Asesoría en aplicación de análisis de mantenibilidad. 6.5 Elemento Confiabilidad de Equipos y Ductos

Subelemento que establece y asegura la utilización de metodologías y buenas prácticas para reducir el índice de fallas y optimizar planes de inspección y mantenimiento.

Incrementa la confiabilidad de los equipos de los Centros de Proceso mediante la aplicación de metodologías: AC, ACR, MCC, IBR. ™ Actividades ‡ Difundir las metodologías de Confiabilidad. ‡ Determinar la criticidad de las instalaciones y equipos. ‡ Optimizar planes de inspección y mantenimiento de 6.5.1 Subelemento Metodologías equipo estático y dinámico (IBR y MCC). de Confiabilidad ‡ Realizar ACR de las fallas recurrentes y las esporádicas de alto impacto. ‡ Aplicar costo de mantenimiento y ciclo de vida de activos ‡ Aplicar análisis SIL/SIS donde corresponda. ™ Estrategias ‡ Formar equipos naturales de trabajo.

267

268

‡

Recopilar, analizar y jerarquizar información estadística de fallas y costos. ‡ Documentar el Contexto Operacional. ™ Recursos ‡ Guía del subelemento. ‡ Mejor práctica corporativa “Costo de Mantenimiento y Ciclo de Vida” ‡ Mejor práctica corporativa “Funciones protectoras instrumentadas” ‡ Bases de datos de falla y reparación Propias (SAP/3) y Genéricas (OREDA, IEEE, Sinteff.) ‡ Guías de PEP de metodologías AC, ACR, MCC, IBR. ‡ Presupuesto para asistencia técnica. ™ Capacitación ‡ Análisis de Criticidad (AC). ‡ Análisis Causa Raíz (ACR). ‡ Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC). ‡ Inspección Basada en Riesgo (IBR). ‡ Ingeniería de Confiabilidad. ‡ Costo de Mantenimiento y Ciclo de Vida de los Activos ‡ SIL/SIS ™ Asistencia Técnica Externa ‡ Capacitación. ‡ Asesoría en aplicación de Metodologías.

™

™ 6.5.2 Subelemento Plan de Ad- ™ ministración de Integridad de Ductos (PAID)

™

™

Subelemento que asegura la implantación del PAID en los Centros de Proceso. Actividades ‡ Difundir el PAID a todo el personal. ‡ Acopio e Integración de Datos. ‡ Evaluación del Riesgo. ‡ Dirección y Gestión del Sistema. Estrategias ‡ Conformar equipos de trabajo con personal experto ‡ Utilizar la herramienta PIRAMID. Recursos ‡ Bases de datos de falla y reparación propias (SAP/3) y genéricas (OREDA, PARLOC). ‡ PAID. ‡ Herramientas computacionales (@ditep, PIRAMID, SPADA). ‡ Presupuesto para asistencia técnica. Capacitación ‡ Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID). ‡ Ingeniería de Confiabilidad. Asistencia Técnica Externa ‡ Capacitación. ‡ Ejecución de estudios y asesoría en aplicación del PAID. Subelemento que documenta las buenas prácticas de mantenimiento que contribuyen a la mejora de la confiabilidad de los equipos y ductos.

™ Actividades ‡ Difundir el concepto de Buenas Prácticas a todo el personal. ‡ Detectar y documentar Buenas Prácticas. ‡ Aplicar Buenas Prácticas. ™ Estrategias ‡ Propiciar ambiente para motivar al personal a com6.5.3 Subelemento Buenas Práctipartir soluciones y mejoras que han dado resultado. cas de Mantenimiento ‡ Formalizar equipos de trabajo para identificar y aplicar las buenas prácticas. ™ Recursos ‡ Guía del subelemento. ‡ Mejor Practica corporativa “Orden y limpieza 5S’s” ™ Capacitación ‡ No se requiere. ™ Asistencia Técnica Externa ‡ No se requiere. Elemento que asegura la eficiencia de la gestión de mantenimiento basada en la documentación de los procesos de la cadena de valor.

6.6 Elemento Proceso de Mantenimiento

™

6.6.1 Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Mante- ™ nimiento

™

™ ™

Subelemento que establece los criterios para generar el diagrama lógico del proceso de mantenimiento, que muestra la interacción de sus subprocesos, así como la interrelación con otros procesos. Actividades ‡ Identificar insumos y productos del proceso de mantenimiento. ‡ Identificar y agrupar las actividades de mantenimiento. ‡ Elaborar el mapa específico del proceso de mantenimiento de la instalación. ‡ Analizar el mapa e identificar oportunidades de mejora del proceso de mantenimiento. ‡ Implementar las mejoras al proceso. Estrategias ‡ Formar equipos de trabajo. ‡ Validar las interacciones con otros procesos (Operación, RH, RF, RM, TI, SIPAC). ‡ Contratar asistencia técnica externa. Recursos ‡ Mapas del macroproceso de mantenimiento. ‡ Guía del subelemento ‡ Mejor práctica corporativa “Administración del trabajo. Planeación y programación” ‡ Presupuesto para asistencia técnica. Capacitación ‡ Mapeo de procesos. Asistencia Técnica Externa ‡ Capacitación. ‡ Mapeo de procesos.

269

270 ™

6.6.2 Subelemento Descripción ™ de los Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento

™

™ ™

Subelemento que guía la correcta y consistente ejecución del proceso de mantenimiento, en la instalación o en el Centro de Proceso. Actividades ‡ Difundir las guías del proceso de mantenimiento a todo el personal. ‡ Identificar las funciones específicas y sus interacciones en la cadena de valor del mantenimiento (Ingeniería, Planeación, Programación y Ejecución). Estrategias ‡ Formar equipos de trabajo para asignar actividades de acuerdo a la cadena de valor. ‡ Formalizar la asignación de actividades con base en el proceso. ‡ Dar seguimiento a la aplicación de las guías. Recursos ‡ Personal especialista de Mantenimiento, Operación y áreas soporte de la instalación. ‡ Presupuesto para asistencia técnica. Capacitación ‡ Proceso de mantenimiento. Asistencia Técnica Externa. ‡ Mapeo del proceso de mantenimiento. Elemento que soporta la gestión del negocio a través de la administración de información completa y oportuna generada en los procesos de PEP.

6.7 Elemento SAP R3

™

™ 6.7.1 Subelemento Capacitación

™

™

™

Subelemento que asegura que todo usuario este debidamente capacitado para utilizar el Sistema SAP R/3 de acuerdo a las funciones del puesto de trabajo. Actividades ‡ Detectar necesidades de capacitación en PM-SAP. ‡ Elaborar matriz de conocimiento. ‡ Enviar a la GAM matriz de conocimiento. ‡ Tomar cursos CBT. Estrategias ‡ Capacitación a través de CBT´s utilizando la Universidad Virtual. ‡ Capacitación presencial para expertos funcionales en PM-SAP. Recursos ‡ CBT´s de roles de Planeador, Programador, Ejecutor, Ingeniería y Operador. ‡ Sala con equipos de cómputo. ‡ Presupuesto para contratación de asistencia técnica. Capacitación ‡ Planeación, Programación, Ejecución, Ingeniería y Operación en PM-SAP. ‡ Expertos funcionales. Asistencia Técnica ‡ Capacitación presencial. Subelemento que proporciona los lineamientos para establecer y operar un Centro de Atención a Usuarios del

módulo de mantenimiento de PM-SAP. ™ Actividades ‡ Designar expertos funcionales por Gerencia / Activo. ‡ Capacitar a expertos funcionales en la herramienta Service Desk. ‡ Instalar el software Service Desk a expertos funcionales. ™ Estrategias 6.7.2 Subelemento Centro de ‡ Coordinación con TI y la GAM-SDC. Atención a Usuarios (CAU) ‡ Difusión vía Cartelera PEP. ™ Recursos ‡ Mesa de ayuda TI Regional. ‡ Personal experto en PM-SAP de PEP. ‡ Presupuesto para asistencia técnica externa. ™ Capacitación ‡ Cursos avanzados de PM-SAP. ‡ Curso de Service Desk. ™ Asistencia Técnica Externa ‡ Capacitación.

™

6.7.3 Subelemento Perfiles y Licencias

™

™ ™ ™

Subelemento que asegura que los usuarios del Sistema SAP R/3 cuenten con las licencias y perfiles de acuerdo a su roles. Actividades ‡ Elaborar censo de personal que requiere licencias SAP. ‡ Asegurar la asignación de perfiles acordes al puesto de trabajo. ‡ Solicitar las altas, bajas o modificaciones de licencias y perfiles de acuerdo al procedimiento para la administración de usuarios. ‡ Asignar perfiles restringidos a expertos funcionales. Estrategias ‡ Coordinación con corresponsales regionales para asignación de licencias SAP. ‡ Coordinación con la GAM para la adición de perfiles restringidos e incompatibles. Recursos ‡ No aplica. Capacitación ‡ CBT’s de Planeación, Programación, Ejecución, Ingeniería y Operación en PM-SAP. Asistencia Técnica ‡ No se requiere.

Subelemento que orienta a los usuarios del modulo de mantenimiento (PM) de SAP en la aplicación de documentos normativos para el adecuado registro y consulta de la gestión de mantenimiento, generando una cultura del manejo del dato que garantice información útil completa 6.7.4 Subelemento Procedimieny oportuna. tos, guías. ™ Actividades ‡ Asegurar la disponibilidad de procedimientos y guías para los usuarios. ‡ Asegurar la aplicación de procedimientos y guías.

271

272

™ Estrategias ‡ Soporte técnico por administración o por terceros para actualización de información en PM-SAP. ‡ Aplicar el proceso de Disciplina Operativa. ™ Recursos ‡ Guía del subelemento ‡ Mejor práctica corporativa “Censo de equipos y taxonomía” ‡ SIMAN. ‡ Intranet PEP. ‡ Presupuesto para asistencia técnica. ™ Capacitación ‡ Procedimientos y Guías. ™ Asistencia Técnica Externa ‡ Captura y/o actualización de información en PM-SAP.

6.7.5 Subelemento Infraestructura e Interfaces

Es el subelemento que asegura que el personal cuente con la infraestructura e interfaces necesarias para la utilización optima del modulo de mantenimiento PM (Plant Maintenance) del sistema SAP. ‡ Actividades ‡ Detectar necesidades de infraestructura informática (hardware, software, redes, etc.) ‡ Asegurar la compatibilidad de otros sistemas con SAP R/3. ‡ Estrategias ‡ Asegurar la disponibilidad de la infraestructura informática en coordinación con TI Regional. ‡ Recursos ‡ Presupuesto para la infraestructura informática requerida. ‡ Capacitación ‡ No se requiere. ‡ Asistencia Técnica Externa ‡ No se requiere.

7. AVANCES Y CONTROL DE IMPLANTACIÓN Los avances y control de la implantación serán monitoreados mediante el Sistema para el Control y Seguimiento de Implantación (SCSI), el cual establece indicadores para cada subelemento, cuyas metas serán establecidas por el líder de implantación de la instalación, tomando como referencia los criterios establecidos en la tabla 6, estos criterios fueron establecidos en acuerdo con los asesores internos de implantación del SCO, su aplicación no es limitativa ya que pueden considerar condiciones particulares para cada instalación. La frecuencia de registro de información es mensual y se consolida a nivel de Instalación, Centro de Proceso, Activo/Gerencia, Subdirección y PEP. Asimismo se efectuarán revisiones de control para verificar la aplicación del Manual del SCO, guías respectivas, visitas para dar asistencia técnica al líder de implantación del SCO y su equipo de trabajo.

273

ANEXO II METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR CASOS DE NEGOCIO EN PEP

1. OBJETIVO Establecer disposiciones generales para documentar casos de negocio para la solución de problemas y/o atención de áreas de oportunidad, basados en la aplicación de metodologías de confiabilidad y mejores prácticas del SCO. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS Como resultado de la implantación del SCO se detectaran oportunidades de mejora de los procesos y sus respectivas soluciones, mismas que deberán ser documentadas como potenciales casos de negocio, siguiendo la metodología mostrada en el esquema que se describe a continuación:

Paret Par reto t o de Prrob ble lemas lem 140.00 120.00

Suma de $COSTO MM US 119

.15

100.00 80.00

68.

85

60.00 42 34. 31.64 08 24. 06 13. 10.27 9.61

40.00 20.00

7 8.0 6.53 5.30 5.00 3.86 3.64

Análisis de Desv D esvia iaci ción ón de I di d Indicadores Desv De svia iaci ción ón del proceso

GA-3102

FV-2009B

GA-3503B

TORRE DE VACIO

PSA

FA 3302

BA-3401

DA-3501

DA-3101

GB-3102

GA-3155

GB-3202

GA-3505B

LINEAS DE PROCESO

-

Detección y Jerarquización de Opor Op ortu tuni nida dad des

Mejores Practicas ACR ACR IBR IB R MCC MC C Mantenibilidad ibilid d Optimizar PAID Prop Pr op pue uest stas as par ara a Solución

Matriiz Matr iz Essfu fuerrzo fuer zo Benefi f cio

Jera Je rarq ra rq qui uizza zaciión zaci ón Prop Prop Pr opue uest stas tas de solución

Potencialess Casos de Negocio

Imagen 7. Esquema de oportunidades.

Listado de Jerarquizado de Propuestas de Solu So luci ción ón

2.1 Paso 1. Identificar desviaciones y oportunidades

2.1.1 Analizar los indicadores de Confiabilidad, Costos, Operativos, BSC, otros.

En esta etapa se analizan las desviaciones de los indicadores del Tablero de Confiabilidad Operacional (anexo1), respecto a las metas que ellos tienen establecidas y se infiere mediante la combinación de los mismos, las posibles causas que producen dichas desviaciones, las soluciones propuestas representaran potenciales casos de negocio a evaluar. Se trata de la identificación de problemas, situaciones recurrentes o de alto impacto, que afecten al negocio, tales como:

2.1.2 Atender oportunidades de mejora para corregir desviaciones del proceso

2.2 Paso 2. Detectar y Jerarquizar Oportunidades

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Fallas de equipos Indisponibilidad de equipos Indisponibilidad p de refacciones Desviaciones de parámetros operativos Cambios en contexto operacional Problemas de Mantenibilidad Condiciones de riesgo Recomendaciones de estudios técnicos

En esta sección se deberá integrar una relación de desviaciones en los indicadores y/o en el proceso y jerarquizar haciendo análisis de Pareto. COSTO ESTIMADO DE IMPACTO

140.00 120.00

Suma de $COSTO MM US 5 9.1 11

100.00

Quema de Gas

.85 68

80.00 60.00

2.3 Paso 3. Propuestas para solución

20.00

GA-3102

TORRE DE VACIO

FV-2009B

GA-3503B

BA-3401

GA-3155

FA 3302

GB-3202

DA-3501

GB-3102

PSA

-

DA-3101

Contaminación A bi Ambiental l

4 .42 34 31.6 .08 24 7 .06 13 10.2 9.61 .07 3 8 6.5 5.30 5.00 3.86 3.64

40.00

GA-3505B

Producción diferida de Aceite

LINEAS DE PROCESO

274

Para obtener las soluciones de las oportunidades detectadas y jerarquizadas de manera estructurada, se deberán aplicar las mejores prácticas contenidas en el manual del SCO, tales como; Análisis de Causa Raíz ACR, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad MCC, Inspección Basada en Riesgo IBR, Plan de Administración de Integridad De Ductos PAID, Mantenibilidad, Optimizar, Contexto Operacional, Ventanas Operativas, Almacenes, Funciones Protectoras y otras. Las propuestas de solución para las desviaciones detectadas en los indicadores y/o en el proceso se deberán Integrar en un listado.

2.4 Paso 4. Estimación de Costos y Beneficios.

Se d deberá b á estimar los l beneficios b f esperados d y los l costos asociados a la ejecución de las soluciones listadas en el paso anterior, considerando mano de obra y materiales entre otros.

PROBLEMA

ACCIONES DE MEJORA

BENEFICIOS POTENCIALES

ESTIMADO DE COSTOS

Quema de Gas

Incrementar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos de compresión en instalaciones marinas de la RMNE.

$ 536.9 MMUSDA

3.8 MMUSDA al 2011

Determinar la facilidad de implementación y los beneficios potenciales de las acciones de mejora propuestas. Del resultado de la combinación de estas variables se le dará prioridad a las acciones que resulten de más alto beneficio, que sean de más fácil implementación hasta las acciones de menor beneficio y con mayor dificultad de implantación.

Impacto

2.5 Paso 5. Jerarquización Esfuerzo – Beneficio:

Viabilidad de Implementación p Alta

Requiere pocos recursos

Media

Requiere adquisiciones y mano de obra adicional

Baja

Requiere proyectos de inversión Prioridad 1 Prioridad 2 Prioridad 3

Imagen 8. Matriz de priorización.

2.6 Paso 6. Listado Jerarquizado: Esfuerzo - Beneficio.

Las soluciones jerarquizadas se deberán integrar en una lista en orden de prioridad de acuerdo al ejemplo de la tabla siguiente:

275

276 CASOS DE NEGOCIO 1.

Incrementar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos de compresión en instalaciones marinas de las RMNE.

2.

Mejorar la eficiencia del proceso de endulzamiento

3.

Incrementar a 1230 mmpccl la capacidad de inyección de gas amargo al yacimiento en el AIC. Incrementar de 2480 a 2620 mmpcd la acpacidad de compresión de gas amargo en el AIC para enviar a Plantas y TC´s de Inyección.

4.

5. 6.

7.

Incrementar la cpacidad de compresión con equipo Booster en Akal-J Perforación y Ku-S. Cumplimiento al programa del gas a manejar (Form.+BN+Zona de Transición) en la RMNE, Extraer de la Zona de Transición un volumen máximo de 533 mmpcd de acuerdo al Plan Rector 2008-2013. Concluir las interconexiones para la segregación de corrientes en el C.P. Akal-C para incrementar el volumen de andulzamiento en Akal-Co (450 mmpcd) con gas de KMZ de bajo contenido de Nitrógeno (5% mol de N2) mayo - junio/2009.

2.7 Paso 7. Documentar el proceso de identificación y selección de casos de negocio.

Se debe soportar secuencialmente cada uno de los pasos descritos con anterioridad. El paso posterior será tomar cada una de estos potenciales casos y desarrollar un análisis de opciones para seleccionar la de mayor rentabilidad y menor riesgo.

Anexo 1. Tablero de Confiabilidad Operacional. Con la finalidad de verificar los resultados de la implantación del SCO, se deben determinar y registrar en el Tablero de Confiabilidad Operacional los indicadores de Negocio, InstalacionesEquipo, Planeación y Programación, Operación Segura, Mantenimiento Preventivo y Predictivo y Efectividad de Programas de Confiabilidad, que apliquen a cada instalación o Centro de Proceso, desde el inicio de la implantación y se debe continuar en forma periódica de acuerdo a la frecuencia y criterios establecidos en la guía DCO-SCM-GT-012.

277

Nota: Los valores de los cuartiles para equipos no considerado en este tablero deberán ser solicitados a la GAM.

Tabla 7. 7DEOHURGH&RQ¿DELOLGDG2SHUDFLRQDO

278

ANEXO III PLAN DE MEJORA OPERATIVA (PMO)

1. OBJETIVO Establecer disposiciones generales para documentar un Plan de Mejora Operativa (PMO) en Instalaciones/Ductos para corregir desviaciones en sus resultados, aplicando los subelementos del SCO. 2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS El SCO en PEP se desarrolló con el propósito de mejorar el desempeño operativo a través de la Confiabilidad Operacional, por lo cual, su aplicación debe enfocarse en las Instalaciones/ Ductos donde se identifiquen oportunidades de mejora. La MAOCT y MAO de la instalación/ducto, deben identificar áreas de oportunidad y con base a ellas desarrollar un Plan de Mejora Operativa (PMO) cuya implementación, apoyado en el SCO, permita cerrar las brechas de desempeño. Aplicando los siguientes pasos:

2.1 Determinar indicadores de gestión que requieren atención

2.2 Evaluar el desempeño operativo actual

En este paso se deben obtener los indicadores actuales de la Instalación/Ducto, el resultado inicial determinará el cuartil actual; para los que requieran atención, se establecerá el cuartil meta identificando las mejoras que son factibles de realizar conforme a los recursos disponibles. En este paso se identifican las causas que originan brechas de desempeño, o sea, factores que inciden directamente en los resultados de cada indicador, como se muestra en la Tabla 8. Para los indicadores que requieren atención se deben analizar los factores que le afectan para identificar los casos que requieren atención inmediata, recabando la evidencia que soporte la evaluación. Los factores de la Tabla 9 se explican a continuación:

1) Suficiencia de competencias: Se evalúa si el personal demuestra ser competente para cumplir con las funciones de su puesto en la Instalación/Ducto.

2) Productividad del personal: Asumiendo que el personal sea suficiente y esté preparado con las competencias requeridas, se evalúan aspectos conductuales, como nivel de compromiso, actitud, motivación y responsabilidad, el jefe inmediato del personal debe determinarlo identificando aquellos que requieren atención. 3) Nivel de coordinación operativa: Se evalúa el grado de coordinación, comunicación e integración entre operación, mantenimiento y áreas soporte en sus diferentes ámbitos de competencia, ya sea entre el Centro de Trabajo y la Instalación/Ducto, entre instalaciones, y entre coordinadores/líderes y su equipo de trabajo, para el logro de sus objetivos y corregir desviaciones al desempeño operativo de la Instalación/Ducto. 4) Disponibilidad de recursos: Se evalúa la disponibilidad de recursos financieros, materiales y humanos requeridos para llevar a cabo la operación y el mantenimiento de la Instalación/Ducto. 5) Fallas recurrentes y eventos de alto impacto: Se evalúa la información de fallas de la Instalación/Ducto y mediante un análisis de Pareto se determinan el 20% de los modos de falla de las familias de equipos principales que representan el 80% del impacto económico en el último año (cantidad de veces que ocurre por el impacto económico, considerando costos de operación, costos de mantenimiento y el valor de pérdidas), para su análisis y atención inmediata. 6) Disciplina Operativa: Se evalúa el nivel de cumplimiento del elemento disciplina operativa del SSPA a través de los ciclos de trabajo. 7) Nivel de la planeación y programación: Se evalúa si la planeación y programación es suficiente para soportar los requerimientos de los procesos de operación y mantenimiento y se cumple con los planes y programas establecidos. 8) Administración de cambios: Se evalúa la capacidad o cultura del personal en la identificación, documentación, comunicación y manejo de los cambios efectuados tales como: modificaciones en el diseño, contexto o soluciones provisionales. 9) Condiciones físicas de trabajo: A través de recorridos y observaciones se evalúa el ambiente físico bajo el cual realiza su trabajo el personal de operación y mantenimiento. 10) Confiabilidad de datos: Se evalúa el nivel de utilización de PM-SAP en el ámbito de competencia de cada usuario y la calidad de la información en el sistema. 11) Estado de equipos: Se evalúan las condiciones físicas de los equipos de las Instalaciones /Ductos en términos de integridad y riesgo a través de inspecciones y observaciones en sitio. 12) Capacidad de infraestructura productiva: Se evalúan casos de exceso o falta de equipos, derivado del diseño inicial y/o cambios en el contexto operacional de la Instalación/Ducto.

279

Capacidad de infraestructura productiva

Estado de equipos

Condiciones físicas de trabajo

Tecnología Administración de cambios

Nivel de la Planeación y programación

Fallas recurrentes y eventos de alto impacto

Disponibilidad de recursos

Nivel de Coordinación

Productividad del personal

Suficiencia de competencias

Indicador

Disciplina operativa

Factor Proceso

Gente

Confiabilidad de Datos

280

Negocio Costo de Mantenimiento por Valor de reemplazo de Activo (CMVA) Costo de Producción por unidad de salida

ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ

Instalaciones/Equipo

ͻ

Disponibilidad Mecánica

ͻ

ͻ

Utilización de activos con respecto a su capacidad, % (UP TIME) Índice de Paros no Programados (IPNP)

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

Planeación y Programación

ͻ

Trabajo planeado/Trabajos totales Trabajos rezagados (Backlog)

ͻ

Cumplimiento de programas

ͻ

% trabajos de emergencia

ͻ ͻ ͻ ͻ

ͻ ͻ ͻ

ͻ ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ ͻ

ͻ ͻ

Operación Segura Cumplimiento de programas de produccion Indice de energia consumida Equipos criticos operando fuera de rangos operacionales Sistemas de control fuera de servicio

ͻ ͻ ͻ ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ

Mantenimiento Preventivo y Predictivo Mantenimiento prev y pred/Mtto total Analisis de fallas completos ACR Cumplimiento de Mantenimiento Preventivo y Predictivo

ͻ ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ

Efectividad de Programas de Confiabilidad Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) Tiempo Medio Para la Reparación (MTTR)

ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ

Tabla 8. Factores vs Indicadores del Tablero de Confiabilidad

En este paso se establecen acciones específicas para corregir las causas de las desviaciones y cerrar brechas de desempeño. 2.3 Establecer y priorizar acciones de mejora operativa

Se debe establecer al menos una acción específica para corregir cada factor que induzca desviaciones en uno o varios indicadores. Estas acciones tienen que ser descritas de tal manera que tengan absoluta relación con la problemática planteada y su solución. Una vez definida cada acción específica, se deberá determinar su viabilidad de implementación y la

magnitud i d d dell iimpacto que mitigará. i i á LLa viabilidad i bilid b l d d estáá asociada al nivel de recursos requeridos y el impacto es el valor económico de la oportunidad relacionada con la acción específica y el beneficio esperado. Como resultado de la combinación de estas variables, se dará prioridad a las acciones que resulten de más alto impacto y viabilidad, atendiendo posteriormente las acciones de menor impacto y viabilidad de implementación como se muestra en la imagen 9.

Impacto

En caso de acciones con viabilidad de implementación baja, adicionalmente, aplicar la Metodología de Casos de Negocio, ver anexo III paso 7.

Viabilidad de Implementación p Alta

Requiere pocos recursos

Media

Requiere adquisiciones y mano de obra adicional

Baja

Requiere proyectos de inversión Prioridad 1 Prioridad 2 Prioridad 3

Imagen 9. Matriz de Priorización.

Los subelementos primarios del SCO son las herramientas que facilitarán la ejecución del PMO en la Instalación/ Ducto. Los subelementos de soporte mostrados en la Tabla 10 aplican para mejorar todos los indicadores de gestión y deben utilizarse también durante la fase de verificación del SCO. 2.4 Determinar los subelementos del SCO que soportan al PMO

Después de haber establecido acciones específicas para actuar sobre los factores que inciden en el desempeño de un indicador, se debe determinar qué subelemento(s) primarios apoyan estas acciones específicas, con base en la Tabla 10. Cada acción específica debe resolver un factor; cada factor está asociado a uno o más indicadores (Ver imagen 8) y cada indicador está asociado a uno o más subelementos primarios (ver Tabla 10).

281

282

Tabla 9. Subelementos del SCO vs Indicadores del Tablero de Confiabilidad

Por ejemplo: Si el indicador de la Disponibilidad Mecánica de la instalación es muy bajo (Tabla 8) y al analizarlo, se determina que uno de los factores que lo provoca es “Disponibilidad de recursos” (Tabla 9), debido a falta de refacciones de los módulos de compresión, se asigna al responsable de atender la acción específica “Gestionar y determinar la adquisición y disposición oportuna del refaccionamiento”, aplicando las herramientas y disposiciones de la “Guía del Subelemento Recursos para el Desempeño”.

283

El plan de mejora operativa inicia con el análisis del desempeño de la Instalación/Ducto y su producto es el listado de acciones específicas de mejora, jerarquizadas por viabilidad de implementación e impacto, con responsables asignados, costos estimados, fechas de compromiso de atención y subelementos primarios del SCO que cierran las brechas detectadas en los indicadores y/o las desviaciones de desempeño. El costo estimado considera recursos por administración o terceros (materiales y servicios contratados). 2.5 Autorización, difusión, aplicación y revisión del PMO

En la Tabla 11, se muestra un ejemplo de cómo debe listarse el PMO de una instalación o ducto, una vez que ha sido desarrollado de acuerdo con los pasos anteriores. El formato es libre, sin embargo al menos debe contener la información indicada en los encabezados, contar con evidencia documental y ser autorizado por la MAOCT ó MAO. Una vez autorizado, el PMO deberá difundirse, aplicarse y sus avances deben ser revisados periódicamente en Reuniones de Rendición de Cuentas y verificados mediante Revisiones de Gestión. A fin de facilitar el entendimiento del Plan de Mejora Operativa, se muestra a continuación el diagrama esquemático.

Imagen 10. Esquema del PMO

Revisión de Gestión

Reunión de Revisión de Cuentas

Efe ectivid ctividad ad de d Pro Programas gramas m de Confiabi Confiabilida o lidaad

Mantenimi M t i ie ento t P Prevventivo ti y P Predictivo Predictiv di ti o

Operación O ión Segura Segura

Planeación Planeació e n-P Progr Programación amación c

Instalaciones Instalaci s ones e - Eq Equipo uipo o

Negocio o

Tiempo Medio Para la Reparación (MTTR)

Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)

Cumplimiento de Mantenimiento Preventivo y Predictivo

Analisis de fallas completos ACR

Mantenimiento prev y pred/Mtto total

Sistemas de control fuera de servicio

Equipos criticos operando fuera de rangos operacionales

Indice de energia consumida

Cumplimiento de programas de produccion

% trabajos de emergencia

Cumplimiento de programas

Trabajos rezagados (Backlog)

Trabajo planeado/Trabajos totales

Índice de Paros no Programados (IPNP)

Utilización de activos con respecto a su capacidad, % (UP TIME)

Disponibilidad Mecánica

Costo de Mantenimiento por Valor de reemplazo de Activo (CMVA) Costo de Producción por unidad de salida

Indicador

Suficiencia de competencias

Productividad del personal

Nivel de Coordinación

ͻ ͻ

Negocio

Disponibilidad de recursos

ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ ͻ

Instalaciones/Equipo

ͻ

Fallas recurrentes y eventos de alto impacto

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ ͻ ͻ ͻ

ͻ

ͻ ͻ ͻ ͻ

ͻ

ͻ ͻ

Operación Segura

ͻ ͻ ͻ ͻ ͻ ͻ ͻ ͻ

ͻ

ͻ

Planeación y Programación

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ ͻ

ͻ ͻ

Nivel de la Planeación y programación

ͻ ͻ

ͻ ͻ ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

Administración de cambios

Ejecución

ͻ ͻ

Efectividad de Programas de Confiabilidad

ͻ ͻ ͻ

Mantenimiento Preventivo y Predictivo

ͻ ͻ ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

Disciplina operativa

ͻ

ͻ ͻ

ͻ

ͻ

Tecnología

ͻ ͻ

Confiabilidad de Datos

Factor Proceso

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

ͻ ͻ

ͻ

ͻ

ͻ

Capacidad de infraestructura productiva

Gente Condiciones físicas de trabajo

Evaluar y definir factores de desviación Estado de equipos

Medir y Evaluar Indicadores

Formalizar PMO

Correlacionar SE del SCO que apoyará a las áreas de Oportunidad para corregir factores.

Priorizar Acciones

284

Ejemplo de desarrollo de PMO de una instalación: En una instalación se están presentando de manera recurrente problemas de diversa índole operacional que han generado la necesidad de establecer un plan de ataque a las causas de las desviaciones para mejorar en forma sustentable el desempeño operacional. Con base en ello el equipo de trabajo de la instalación procedió a desarrollar un Plan de Mejora Operativa (PMO) específico ocupando la metodología establecida en este anexo. A continuación se muestra paso a paso cómo se desarrolló el PMO para el contexto de esta instalación: Determinación de indicadores de gestión que requieren atención: Después de un análisis de la situación actual de los indicadores del tablero de confiabilidad para esta instalación, se determinó que el indicador que requiere atención es el Índice de paros no programados (IPNP) cuyo valor de 4 se sitúa en el cuartil 4 y se tiene la meta de llevarlo a un valor de 3 en el cuartil 1 dentro de los próximos 24 meses y para el indicador MTBF la meta es llevarlo del cuartil 3 al cuartil 2 en 12 meses Evaluación del desempeño operativo actual: Utilizando la Tabla 9 de este anexo, se identificaron los factores que inciden directamente en el mal desempeño de los indicadores IPNP y MTBF respectivamente, encontrando lo siguiente: IPNP Suficiencia de competencias: El personal mecánico desconoce cómo instalar correctamente una chumacera. Productividad del personal: Hay desmotivación y falta de compromiso en el personal manual. Disponibilidad de recursos: Se generan retrasos en libranzas por falta de herramientas y refacciones. Fallas recurrentes y eventos de alto impacto: Fallas en el sistema de sellos secos de los turbocompresores. Disciplina Operativa: No se aplican estrictamente los procedimientos de arranque. Nivel de la planeación y programación: No se cumple oportunamente con los mantenimientos anuales a los turbocompresores. Administración de cambios: No se han documentado las modificaciones realizadas en los turbocompresores. Condiciones físicas de trabajo: Cuando se hacen actividades de mantenimiento correctivo al sistema de sellos secos de los turbocompresores se requiere desmontar tuberías y equipo de proceso. Estado de equipos: Sobrecalentamiento en chumaceras de los turbocompresores.

285

286

MTBF Nivel de coordinación operativa: No hay buena coordinación en las áreas de operación, mantenimiento y logística. Fallas recurrentes y eventos de alto impacto: en base a las estadísticas de fallas de la instalación se detecta que han ocurrido eventos de alto impacto con producción diferida. Disciplina Operativa: No se aplican los procedimientos operativos correctamente. Nivel de la planeación y programación: Se detectaron trabajos planeados que no fueron programados oportunamente para su ejecución. Administración de cambios: No se cumple con el procedimiento de administración de cambios. Estado de equipos: Equipos que rebasan el límite de horas de operación establecidas por el fabricante. Establecimiento y priorización de acciones de mejora operativa para indicador de IPNP Se propusieron las siguientes acciones específicas para corregir las causas de las desviaciones y cerrar brechas de desempeño. Estas acciones fueron ordenadas por su prioridad de acuerdo a los criterios establecidos en la imagen 9 en este anexo: Viabil Via Vi Viabilidad bilid bil idad ida d

IImpacto Imp mp pact acto to

P iori Prioridad Pri orid idad d

Disssciplina Operativa

FFactor Fact actor tor ev evaluado alu l ado d

Aplicar programa de auditorias de DO en los arranques.

A

A

A

Sufffici icienc encia ia de competencia

Capacitar al personal en instalación de chumaceras.

A

M

A

Fallas recurrentes y eventos de alto impacto

M

A

A

M

A

A

Esttaado de equipo os

Realizar y aplicar p ACR al sistema de sellos secos de los turboc tur bocomp ompres resore oress. Establecer compromiso p con operaciones p p para cumplir p el p programa g de mantenimientos anuales a los turbocompresores. Realizar y aplicar p ACR por p sobrecalentamiento en chumaceras de los turbocompresores.

M

A

A

Pro oductividad dell personal o

Aplicar p p programa g de reforzamiento de liderazgo y motivación en la instalación.

M

M

M

Disssponibilid idad ad de recursos

Reemplazar las herramientas existentes donde corresponda.

M

M

M

Administración de cambios

Actualizar documentación técnica, PDI’s, etc. de la instalación instalación.

M

M

M

Co ondiciones físicas de trab bajo

Rediseñar sistema de sellos secos de los turbocompresores para tener modularidad.

B

A

M

Nivvvel de la planeaación y pro ogramación o

Acción A Acció cción es específica espec p ífi pecífi ífica ca

Determinación de los subelementos del SCO que soportan al PMO para el idicador IPNP En base a la Tabla 10 de este anexo se asociaron los subelementos primarios y de soporte del SCO que aplican para ejecutar cada acción específica:

Acción A Acció cción es específica espec p ífi pecífi ífica ca

Subelementos S Sub bele elemen l menttos tos SC SCO O

Ap plicar programa de auditorias de DO en los arranques.

SEPO,, SEL

Capaci acitar tar al personal en instalación de chumaceras.

SECD, SEL

Reaalizar y aplicar ACR al sistema de sellos secos de los turbocomp presores. Esttaablecer compr promiso con operaciones p para cumplir el programa de mantenimientos anu uales a los turb u bocompresores. Reaalizar y aplicar ACR por sobrecalentamiento en chumaceras de los turbocompresores. Ap plicar programaa de reforzamiento de liderazgo y motivación en la instalación. Ree emplazaar llaas herramientas existentes donde corresponda. Actttualizar documentación técnica, PDI’s, etc. de la instalación. Red diseñar sistema de sellos secos de los turbocompresores para tener modularidad.

SEMC,, SEE SEET SEMPGM, SEL, SEET SEMC, SEET SEL, SEL, SEET SERD, SEL SEPO, SEL, SEET SEMIEDE, SEET, SEL

Como se observa en el indicador IPNP, también se deben de establecer y priorizar las acciones así como determinar los subelementos del SCO que soportan al PMO para el indicador MTBF. Documentación del PMO para autorización, difusión y aplicación: El programa del PMO para esta instalación quedó documentado como a continuación se muestra y soportado con los anexos que corresponden a las evidencias de la evaluación de cada factor.

Tabla 11. Ejemplo de un Plan de Mejora Operativa

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GLOSARIO DE TÉRMINOS DEL SCO

Activo Término contable para cualquier recurso que tiene un valor, un ciclo de vida y genera un flujo de caja, puede ser humano, físico y financiero intangible. Por ejemplo: El personal, Centros de Trabajo, Plantas, Equipos. Adición Operación dentro del Proceso de Gestión de usuarios, que consiste en añadir roles a un usuario con licencia activa en el sistema. Altas Operación dentro del Proceso de Gestión de usuarios, que consiste en crear un acceso y otorgar roles de usuario para realizar actividades de registro análisis o consulta de información. Análisis Causa Raíz (RCA - Root Cause Analysis) Metodología usada para identificar factores causales de fallas, relacionados a gente, procesos y tecnología, con el objeto de resolver problemas. Análisis de Criticidad Es la herramienta que permite establecer bajo criterios homologados, jerarquías entre sistemas, equipos y componentes, de acuerdo a su impacto total en el proceso, obtenido de la influencia combinada de la probabilidad de ocurrencia de fallas y la severidad medida en sus consecuencias en la seguridad, ambiente, operación y costos, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones.

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Análisis del Nivel de Integridad de Seguridad (NIS ó SIL) de los Sistemas Instrumentados de Seguridad (SIS) Metodología enmarcada dentro de la Seguridad Funcional y que aplica para todo proceso productivo donde existan peligros potenciales. Análisis RAM (Reliability, Availability and Maintainability Analysis) Es el estudio que determinar los valores esperados de pérdidas de producción y la no disponibilidad de un proceso de producción, de acuerdo a la configuración o arreglo de los equipos, las fallas aleatorias, las reparaciones, las paradas parciales y totales, las pérdidas de capacidad por degradación de sus componentes y el tiempo fuera de servicio por mantenimiento planeado. Aprendizaje Virtual Es un medio electrónico establecido por PEP para capacitación del personal, el cual opera vía WEB. ASP Administración de la Seguridad de los Procesos. Avería o Falla Cese de la capacidad de un equipo o ducto para realizar su función específica, evento o estado inoperable, en el cual parte de él, no funciona o no funcionaría como previamente se especificó. Aviso de avería Describe una falla en un determinado equipo, sistema o ducto que restringe su desempeño de alguna manera; el aviso de avería se utiliza para notificar que el equipo, sistema o ducto se encuentra fuera de operación por falla o funcionando fuera de las especificaciones de diseño y operación. Aviso de libranza Solicitud para realizar trabajos de mejora, corrección, modificación, rehabilitación, modernización, a una instalación de producción o ducto de PEP, autorizadas en un programa anual de libranzas por la Subdirección correspondiente. En este caso se entiende por libranza la interrupción parcial o total del proceso de producción en la instalación o en el transporte por ducto. Aviso de mantenimiento predictivo Solicitud para realizar trabajos de inspección a equipo, ducto e instalación fuera del plan de mantenimiento. Aviso de mantenimiento preventivo Solicitud para realizar trabajos preventivos a equipos, ductos e instalaciones fuera del plan de mantenimiento. Aviso de solicitud de actividad Solicitud para realizar trabajos de apoyo diversos en los cuales se utiliza recursos de mantenimiento por administración y en rehabilitaciones, modificaciones o modernizaciones. Estas actividades no son propias de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo. Entre estas actividades de apoyo se pueden mencionar las siguientes: aforos de pozos, instalación

de equipos nuevos, supervisión en la construcción, arranque de equipos, reacomodos, rotulación, entre otros.

Baja Operación dentro del Proceso de Gestión de usuarios, que consiste en la eliminación de todos los roles y el bloqueo de la clave de usuario para evitar su acceso. Brecha de competencias La diferencia entre el perfil de competencias que tiene el personal y el perfil de competencias requerido por el puesto. La diferencia entre el nivel de dominio esperado en el puesto y el nivel de dominio obtenido a través de la evaluación. Business Warehouse (BW) Es un sistema generador de reportes de la plataforma SAP. Caso de Negocio Es un documento que se emplea para evaluar el impacto económico de tomar una acción basada en el análisis de indicadores de desempeño y/o áreas de oportunidad detectadas para mejorar el proceso. Causa de falla Circunstancias durante el diseño, manufactura o uso que ha conducido a una falla. CBT (Computer Based Training) Siglas que identifican los cursos asistidos por computadora los cuales se publican y controlan a través de la universidad virtual de PEP.

Centro de Atención a Usuarios de SAP Es un grupo estructurado, orientado e integrado por expertos funcionales para dar asistencia técnica en la solución de problemas relacionados con la funcionalidad del módulo de mantenimiento de PM-SAP que opera a dos niveles (Subdirecciones y Sede). Centro de Proceso (CP) Está integrado por campos de explotación, instalaciones de procesos productivos claramente definidos, tales como: Baterías de separación, Estaciones de recolección, Plantas Deshidratadoras, estaciones de Bombeo, Estaciones de Compresión, Complejos de producción Marinos, Plantas de Inyección de Agua, Centrales de Almacenamiento y Bombeo,

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Terminales de exportación, Centros de Medición de transferencia de Custodia, Líneas de descarga y Pozos petroleros entre otros. Centro de Trabajo (CT) Aquella entidad constituida por organizaciones e instalaciones interrelacionadas e interdependientes entre sí, que persiguen un mismo fin, el cual en la mayoría de los casos es productivo, pero que no está limitado sólo a éste; el fin puede ser transportar productos o personas, proporcionar servicios, tales como los servicios médicos o de inspección o administrar ciertos recursos. En un Centro de Trabajo, las organizaciones realizan funciones preponderantemente administrativas, mientras que las instalaciones realizan actividades preponderantemente productivas. Ciclo de Vida Tiempo durante el cual un Ítem conserva su capacidad de utilización. El periodo abarca desde diseño, instalación, puesta en marcha, operación, Mantenimiento hasta que es sustituido o es objeto de Restauración/Rehabilitación. Confiabilidad Se define como la probabilidad de operar sin fallas, cumpliendo la función requerida en un período determinado y bajo un contexto operacional establecido. Confiabilidad Operacional Es la capacidad de un sistema productivo para cumplir su función, sin fallas, dentro de sus límites de diseño y operación, bajo un contexto operacional establecido, para un tiempo definido, obteniendo productos con la calidad, cantidad y oportunidad requeridas. Competencia Conjunto de conocimientos y destrezas necesarios para el desempeño de las funciones en un puesto de trabajo. Conductas observables Son aquellas actuaciones o acciones específicas, que al ser aplicadas a situaciones de trabajo, demuestran la presencia de una competencia. Confiabilidad Es la probabilidad de funcionamiento libre de falla para un período determinado, bajo un contexto operacional definido. Consecuencia Resultado de un evento. Pueden existir una o más consecuencias de un evento. Las consecuencias pueden variar de positivas a negativas. Las consecuencias de un evento pueden ser expresadas cualitativa o cuantitativamente, los modelos para el cálculo de consecuencias deben tomar en cuenta el impacto en seguridad, higiene, ambiente, producción, costos de reparación e imagen de la empresa. Contexto Operacional Las circunstancias bajo las cuales se espera que opere un activo físico. Corresponsal de Zona Personal de la Coordinación de Tecnología de Información encargada de gestionar altas, bajas,

bloqueos, desbloqueos y reiniciar cuentas de usuarios (licencias), así como, altas, adiciones o baja de perfiles compatibles por módulo para operar el sistema PM-SAP P Criticidad Es una característica que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual.

Defecto Causa inmediata de una falla (desalineación, mal ajuste, fallas ocultas en sistemas de seguridad, entre otros.) Disponibilidad Una medida del grado por el cual un ítem está en un estado operable y confiable en el inicio de una función, cuando la función es solicitada en cualquier momento (aleatorio). Desempeño deseado El nivel de desempeño deseado por el dueño o usuario de un activo físico o sistema.

Emergencia Falla que requiere una atención inmediata por mantenimiento, a fin de evitar potencial peligro a la seguridad del personal, trabajados, comunidad, ambiente, instalaciones y producción. Situación derivada de un incidente/accidente que puede resultar en efectos adversos a los trabajadores, la comunidad, el ambiente y/o las instalaciones y que por su naturaleza de riesgo, activa una serie de acciones para controlar o mitigar la magnitud de sus eventos. Equipo de Alto Impacto Equipos principales de las instalaciones, que al fallar tienen un alto potencial de impacto al negocio. Equipo de Trabajo (ET) Conjunto de personas que enfocan su esfuerzo, conocimientos, habilidades y destrezas al logro de un objetivo común mediante la asignación de roles y responsabilidades que facilitan su funcionamiento. Equipo Multidisciplinario Son equipos de trabajo conformados por personal de distintas especialidades o disciplinas sin importar el área al que pertenece.

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Equipo Multifuncional Son equipos de trabajo conformados por personal que representa las diferentes áreas o funciones involucradas en la actividad a desarrollar. Equipo Natural de Trabajo Son equipos de trabajo conformados por personal involucrado directamente en la actividad a desarrollar por el equipo, sin importar su área o especialidad. Experto Funcional Usuario final de SAP con conocimientos avanzados en el módulo de mantenimiento, que ha cursado y aprobado todas las unidades impartidas en la academia SAP y forma parte de un Centro de Atención a Usuarios.

Falla Terminación de la habilidad de un ítem para ejecutar una función requerida. Falla Funcional Una falla funcional se define como la incapacidad de cualquier elemento físico (ubicación técnica) de satisfacer los parámetros de funcionamiento deseados. Fallas Recurrentes Son aquellas fallas repetitivas o crónicas. En ocasiones resultan de bajo impacto, por lo que su efecto acumulado es desapercibido por los que operan o mantienen la instalación.

GAM Gerencia de Administración del Mantenimiento de la Subdirección de Mantenimiento y Logística (SML).

Hoja de Ruta Lista de todas las tareas de mantenimiento u operaciones que se deben realizar a un equipo o ubicación técnica. Para cada operación se especifica la periodicidad con que debe realizarse, el puesto de trabajo que debe realizarla, el material y herramientas necesarias, así como el tiempo estimado de ejecución. Las hojas de ruta son la base para la creación de las órdenes de mantenimiento.

Tipos de Hoja de Ruta: ‡Para equipos. ‡Para Ubicaciones Técnicas. ‡Instrucción general (para equipos o ubicaciones técnicas similares).

Indicadores Parámetro numérico que mide el desempeño utilizando un factor crítico identificado en las personas, la organización o en los procesos respecto a los objetivos y las metas del negocio. Inspección Basada en Riesgo (IBR) Es una metodología sistemática, cuyo objetivo es estimar el riesgo asociado a la operación de equipos estáticos y evaluar la efectividad del plan de inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo. Está basada en la ejecución de una serie de cálculos para estimar la probabilidad y la consecuencia de una falla de cada equipo estático de proceso. Interfaz Conexión o interacción entre hardware, software y el usuario. Ítem Término específico usado para denotar cualquier producto, incluyendo sistemas, partes materiales, sub-ensambles, conjuntos, accesorios, entre otros.

Jerarquización Ordenamiento de acuerdo a su prioridad.

Líder Es la persona que promueve y despierta entusiasmo en otras personas para el logro del objetivo del Sistema de Confiabilidad Operacional, orientándolas y motivándolas a realizar su trabajo para la implantación.

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Liderazgo Es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir la implantación del Sistema de Confiabilidad Operacional en su Centro de Proceso.

MAF´s Medios Auxiliares de Fabricación: Grúas, Maquinas de Soldar, Herramientas Especiales, Brazos Hidráulicos (HIAB), Andamios y otros. Mantenibilidad Se define como la probabilidad de que un componente o sistema en falla sea restaurado o reparado a una condición operativa específica en un periodo de tiempo establecido, cuando el mantenimiento es desempeñado de acuerdo a los procedimientos establecidos y se cuenta con los recursos apropiados. Es una función determinística que identifica la facilidad con la cual una actividad de mantenimiento puede ser ejecutada en un equipo, el tiempo promedio para reparar (MTTR) es un indicativo de la mantenibilidad y está en función del diseño y la tarea a efectuar considerando siempre el uso adecuado de recursos. Mantenimiento Es la combinación de actividades técnicas y administrativas efectuadas en el ítem, con el objeto de restaurarlo a un estado que le permita continuar desempeñando la función requerida. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC o RCM) Es un proceso analítico y sistemático basado en el entendimiento de la función de los sistemas y las fallas funcionales, establece tareas óptimas y estrategias de mantenimiento de tipo predictivo, preventivo, detectivo, rediseño y operación hasta la falla, para la estructuración de un plan que dé respuesta a los requerimientos de mantenimiento para un contexto operacional específico. Mantenimiento Correctivo Todas las acciones desempeñadas como resultado de una falla, para restituir un ítem a su condición específica. El mantenimiento correctivo puede incluir cualquier o todos de los siguientes pasos: localización, aislamiento, desarmado, intercambio, armado, alineamiento y verificación. Mantenimiento Predictivo Mantenimiento basado en la medición de la condición de un equipo para evaluar su probabilidad de falla durante algún período futuro con objeto de tomar la acción apropiada para evitar las consecuencias de esa falla. La condición del equipo es monitoreada usando monitoreo de Condición, técnicas de Control Estadístico de Proceso, monitoreo del Funcionamiento del equipo con un hardware y software

específicos y/ o a través del uso de los Sentidos Humanos. Los términos Mantenimiento Basado en Condición, Mantenimiento en Condición y Mantenimiento Predictivo pueden ser usados indistintamente. Mantenimiento Preventivo Una estrategia para mantenimiento de equipos basada en la restitución de un ítem a una condición específica, mediante la inspección y detección sistemática, y la prevención de fallas incipientes, aplicado en intervalos fijos independientemente de su condición actual. Matriz de Criticidad Es la representación gráfica que permite identificar y comparar cada modo de falla con el total de todos los otros modos de falla con respecto a la severidad. MDC Modelo de Dirección por Calidad, es una estrategia de la mejora continua. Metodologías de Confiabilidad Representan los procesos de análisis que permiten sistematizar la solución de problemas en equipos, instalaciones y procesos industriales. Entre éstas, las más conocidas son: Análisis de Criticidad (AC), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC o RCM). Análisis Causa Raíz (ACR), Inspección Basada en Riesgo (IBR), Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (Análisis RAM), Optimización Costo – Riesgo (de refacciones o frecuencias de mantenimiento), Nivel de Integridad de los Sistemas Instrumentados de Seguridad (SIL/SIS), entre otras. Modelo de competencias Es una agrupación de competencias (Marcadoras, Complementarias y Factores Conductuales) relacionadas con los retos y objetivos que se persiguen en los puestos o roles dentro de una organización, las cuales están interrelacionadas entre sí y reflejan el éxito en el desempeño para esa organización. Modo de Falla Es la manera observada de una falla. Un evento único, que causa una falla funcional.

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Motivación Es un impulsor que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado. Negociación de metas Es el proceso por el que las partes interesadas acuerdan el alcance, tiempos de ejecución y recursos necesarios para cumplir las metas para la implantación del SCO.

Nivel de dominio Es el grado en que una persona domina una competencia.

Optimización Costo – Riesgo El Modelo Costo Riesgo permite comparar el costo asociado a una actividad de mitigación del riesgo (mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, reemplazo, reacondicionamiento, rediseño, actualización tecnológica, nivel de inventario de refacciones, entre otras), entre el nivel de reducción de riesgo o mejora en el desempeño, debido a dicha acción. El modelo permite saber “cuanto obtengo por lo que gasto”. Orden de Trabajo Documento usado por el área mantenimiento para controlar las tareas de mantenimiento. Incluye la información de la descripción del trabajo requerido, la prioridad de la tarea, el procedimiento del trabajo aplicable, las refacciones, materiales, herramientas y equipo auxiliar requerido para terminar el trabajo, las horas de mano de obra, costos y materiales consumidos en la terminación de la tarea, así como también información clave de las causas de falla, que trabajo fue desarrollado y otros.

PAIM (Programa de Administración Integral de Mantenimiento) Plan de Mantenimiento con presupuesto aprobado. Perfil Conjunto de transacciones que contienen autorizaciones y cumplen con una o algunas de las actividades definidas en un rol.

Perfil incompatible Es aquel que contiene transacciones inherentes a módulos de PM-SAP a los que no pertenece el usuario. Perfil restringido Es aquel que tiene una amplia funcionalidad o transacciones críticas y que es autorizados solo para personal a nivel sede o autorizados por los dueños de proceso a usuarios regionales. Plan de capacitación Conjunto de eventos de capacitación y adiestramiento dirigidos a cerrar la brecha de competencias del puesto. Priorización La importancia relativa de una tarea en relación u otras tareas. Probabilidad Una medida (expresada en porcentaje o razón) para estimar la posibilidad de que ocurra un evento.

RFC´s Protocolo de llamadas transaccionales de SAP. Riesgo Probabilidad de que ocurra un daño. Rol Es el nombre con el que se define una función a realizar en el sistema de soluciones de industria, compuesta por uno o más perfiles.

SAP Por sus siglas en ingles Sistemas, Aplicaciones y Productos en procesamiento de datos, es el sistema institucional para administrar los recursos de la empresa, que incluye al módulo de mantenimiento PM (Plant Maintenance). Sistema Productivo Está conformado por la infraestructura física, el proceso físico/químico y la organización que los diseña, opera y mantiene, cuya operación de manera integral, permite obtener el producto requerido. Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO) Es el conjunto de elementos y subelementos, interrelacionados que contribuyen a la mejora de la confiabilidad de procesos, la tecnología y el personal, mediante la aplicación de

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metodologías probadas a nivel internacional y que fue desarrollado por personal de Pemex Exploración y Producción, en fundamento a las necesidades particulares de sus instalaciones petroleras. Service Desk Es un software que automatiza los procesos de Administración de Servicios de Tecnología de Información (TI) en la organización. Sociedad PEP Estructura de una empresa desde el punto de vista contable en el SAP, que resuelven el proceso de negocios con recursos financieros propios (Presupuesto PEF) de la empresa PEMEX Exploración y Producción. SSPA Sistema de Seguridad, Salud y Protección Ambiental.

Taxonomía de equipos de PEMEX Es la clasificación consistente y formal de equipos, ubicaciones y eventos (fallas) de PEMEX, incorpora cada pieza de equipo, sus componentes, eventos de mantenimiento y de operación, catálogos de fallas, el desarrollo y la compilación de indicadores clave de desempeño (KPI’s). Tiempo Promedio Entre Falla (TPEF o MTBF) Es el valor que permite conocer el tiempo promedio que estuvo operando un equipo, o un grupo de equipos, antes que ocurra una falla. Tiempo Promedio Para Reparar (TPPR o MTTR) Es el valor que permite conocer el tiempo promedio de una reparación cada vez que ocurre una falla. Este indicador es comúnmente utilizado para dimensionar la influencia de los tiempos de reparación de un equipo, que en adición al resto de tiempos asociados a la cadena ejecución de actividades (tiempo de interrupción total), afectan a la mantenibilidad (a menor MTTR mejorará la mantenibilidad). Transacción Es una instrucción codificada que permite ejecutar directamente una funcionalidad del sistema sin el uso de la navegación. Tratamiento lista Transacción en SAP que permite visualizar el resultado en forma de lista de una consulta de elementos requeridos (ubicaciones técnicas, equipos, avisos, órdenes, hojas de ruta, planes de mantenimiento, entre otros) para analizar tomar acciones específicas o globales.

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Usuario Final Todo usuario del módulo de mantenimiento PM-SAP.

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El Manual de Sistema de Confiabilidad Operacional 2012 se terminó de imprimir en los talleres de Impresionismo de México S.A. de C.V. ubicados en ............... en Mayo de 2012. Se usó tipografía ZapfHumnst BT a 10 pts. El material utilizado fue couché matte 150 grs. y cartulina couché brillante de 250 grs. con capa barniz.