U P R A V LJ A NJ E P R O M J E N A M A II DIO
SADRŽAJ
11. PROCES UPRAVLJANJA PROMJENAMA ........................................................... 105 11.1. Osnovni process upravljanja promjenama ............................................................. 105 11.2. Planiranje promjena .............................................................................................. 107 11.3. UvoĎenje promjena ............................................................................................... 108 11.4. Kontrola uvoĎenja i odvijanja promjena ................................................................ 110 11.5. Proces upravljanja organizacionim promjenama .................................................... 110 12. DIJAGNOZA STANJA ORGANIZACIJE I UZROKA PROMJENA ................... 126 12.1. Značaj, ciljevi i oblici dijagnoze stanja .................................................................. 126 12.2. Dijagnostički modeli ............................................................................................. 129 12.3. Vrste dijagnostičkih modela .................................................................................. 130 12.4. Prikupljanje podataka ............................................................................................ 134 12.5. Analiza podataka................................................................................................... 143 13. KREIRANJE VIZIJE I PLANIRANJE NOVE ORGANIZACIJE ......................... 146 13.1. Proces planiranja i kreiranja vizije nove organizacije ........................................... 146 13.2. Definisanje preliminarnih preporuka o promjenama organizacije .......................... 149 13.3. Izrada izvještaja i povratna informacija o dijagnozi i prijedlozima promjena ......... 152 13.4. Donošenje odluke o promjenama .......................................................................... 156 13.5. Kreiranje vizije nove organizacije i promjena ........................................................ 158 13.6. Proces širenja i komuniciranja vizije ..................................................................... 161 14. PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE PROCESA PROMJENA ............................ 164 14.1. Planiranje procesa promjena ................................................................................. 164 14.2. Organizovanje procesa promjena ........................................................................... 168 15. SPROVOĐENJE PROMJENA ................................................................................. 176 15.1. Principi i faze sprovoĎenja promjena .................................................................... 176 15.2. Planiranje sprovoĎenja promjena ........................................................................... 177 103
15.3. SprovoĎenje promjena u prvom ciklusu ................................................................ 177 15.4. Kreiranje i korištenje početnih uspjeha .................................................................. 180 15.5. SprovoĎenje promjena u slijedećim ciklusima ....................................................... 182 15.6. Komuniciranje promjena ....................................................................................... 185 15.7. Podrška i ubrzavanje promjena ............................................................................. 190 16. ZAMRZAVANJE PROMJENA ................................................................................ 192 16.1. Stabilizacija promjena kroz njihovo uključivanje u kulturu organizacije ............... 192 16.2. Praćenje i kontrola organizacionih promjena ......................................................... 198
104
11. PROCES UPRAVLJANJA PROMJENAMA Uspješno upravljanje različitim organizacijama u savremenim uslovima zahtijeva brzo reagovanje na promjene, prilagoĎavanje nastalim promjenama i uvoĎenje neophodnih promjena. Znači, efikasno upravljanje organizacijom danas, zahtijeva stalno upravljanje promjenama, koje će kroz kontinuirani proces definisanja i uvoĎenja promjena u programu, tehnologiji, organizaciji, kadrovima i upravljanju ostvariti prilagoĎavanja i poboljšanja neophodna za uspješan nastavak efikasnog poslovanja i razvoj. Upravljanje promjenama u organizaciji predstavlja jedan uopšteni upravljački proces koji govori o tome kako uspješno planirati i uvoditi promjene da bi organizacija nastavila efikasno da funkcioniše i da se razvija. Kako ovaj upravljački proces treba da se odvija i koji su mu podprocesi ili faze glavno je pitanje vezano za definisanje procesa upravljanja promjenama. Pri tome je značajno utvrditi da li su uzroci promjena izazvani dogaĎajima ili promjenama u okolini (promjene kurseva, promjene cijena, zatvaranje postojećih ili otvaranje novih trţišta, pojava novih tehnologja, novih materijala, i dr.) ili su uzroci promjena u samom preduzeću (loša organizacija, loš menadţment, neefikasna proizvodnja, slaba marketing sluţba, i dr.). TakoĎer bitno je da li su u pitanju manje ili veće pojedinačne promjene ili je u pitanju proces integralnih promjena koje obuhvataju cijelo preduzeće. Na osnovu ovih specifičnosti moţe se definisati jedna uopštena upravljačka procedura koja prikazuje odvijanje procesa upravljanja promjenama u preduzeću. 11. 1. Osnovni proces upravljanja promjenama Proces upravljanja promjenama u preduzeću moţe se definisati na različite načine. Ako poĎemo od jednog opšteg upravljačkog modela koji obuhvata osnovne podprocese globalnog procesa upravljanja preduzećem i specifičnosti koje proizilaze iz mogućih promjena koje su vezane za preduzeće i okolinu, onda moţemo proces upravljanja promjenama da definišemo kroz tri osnovna podprocesa. To su: •
planiranje promjena,
•
uvoĎenje promjena,
•
praćenje i kontrola uvoĎenja i odvijanja promjena.95
To je jedan opšti pristup koji vaţi bez obzira na vrstu promjena i stanje preduzeća u koje se promjena uvodi. Principijelno gledano ovaj opšti pristup je pogodniji za slučajeve kada su uzroci promjene interne prirode, odnosno nalaze se unutar preduzeća, mada se moţe primjeniti i u drugim situacijama. Šire gledano, naročito ako se uzmu u obzir i stalne promjene u okolini, koje se dogaĎaju nezavisno od volje preduzeća, proces upravljanja promjenama u preduzeću, moţe se malo šire i detaljnije postaviti tako da obuhvata slijedeće faze ili podprocese:
95
P. Jovanović; op. cit. 44; prema: Jovanović P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON; Beograd; 2005.
105
1. predviĎanje promjena, 2. utvrĎivanje nastalih promjena u okolini i preduzeću, 3. praćenje nastalih promjena, 4. planiranje promjena u preduzeću, 5. uvoĎenje promjena u preduzeću, 6. kontrola uvoĎenja i odvijanja promjena u preduzeću.96 Ovaj nešto širi proces upravljanja promjenama otpočinje predviĎanjem promjena koje mogu nastati u okolini. Cilj ove faze je da se preduzeće pravovremeno upozna sa promjenama koje mogu nastati u okolini i koje će uticati na poslovanje preduzeća i da se pripremi za ove promjene i eventualno za promjene koje će biti neophodno uvesti u preduzeću pod uticajem predviĎenih promjena u okolini. Slijedeća faza procesa upravljanja promjenama, koja moţe teći i paralelno sa prethodno naznačenom fazom, obuhvata identifikaciju već nastalih promjena u okolini i promjena već izvršenih u preduzeću, čije je uvoĎenje i odvijanje u toku. Cilj ove faze je da utvrdi koje su se promjene već dogodile u okolini i kakav je njihov uticaj na preduzeće, a takoĎer koje su promjene u preduzeću već u toku. U slijedećoj fazi vrši se praćenje nastalih promjena u okolini i u preduzeću i procjena uticaja ovih promjena na poslovanje preduzeća, odnosno efekata koje promjene donose. Obzirom na moguće teškoće, u uvoĎenju i odvijanju promjena ova faza ima veliki značaj u cjelokupnom procesu upravljanja promjenama jer pruţa potrebne informacije kako ići dalje u procesu upravljanja promjenama i koje promjene treba uvoditi ili ponoviti. Slijedeća faza upravljanja promjenama obuhvata planiranje promjena koje treba uvesti u preduzeće. Ova faza je veoma značajna i radi se na osnovu informacija i rezultata dobijenih iz svih prethodnih faza. U njoj se definišu konkretne promjene i načini njihovog uvoĎenja u preduzeće. UvoĎenje promjena je najteţa i najsloţenija faza procesa upravljanja promjenama. U ovoj fazi treba obezbjediti sve preduslove i izvršiti konkretno uvoĎenje planirane promjene u preduzeće. Posebno je u ovoj fazi značajno da se savladaju otpori promjenama i zaposleni pridobiju za promjene. Zadnja faza procesa upravljanja promjenama obuhvata praćenje i kontrolu uvoĎenja i odvijanja promjena i mjerenje postignutih rezultata. Nakon ovog kraćeg objašnjenja jednog šireg procesa upravljanja promjenama, vraćamo se na opšti pristup koji sadrţi tri podprocesa: planiranje, uvoĎenje i kontrolu uvoĎenja i odvijanja promjena. Da bi nešto detaljnije prikazali proces upravljanja promjenama, razmotrićemo
96
P. Jovanović; op. cit. 44; prema: Jovanović P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON; Beograd; 2005.
106
nešto detaljnije svaki od navedenih podprocesa i naznačiti osnovne karakteristike ovih podprocesa. 11. 2. Planiranje promjena Planiranje promjena je početna faza procesa upravljanja promjenama u preduzeću koja je izuzetno značajna za efikasno upravljanje promjenama jer obuhvata nekoliko ključnih pripremnih aktivnosti. U ovoj fazi treba najprije izvršiti predviĎanje promjena koje mogu nastati u okolini i koje će značajno uticati na poslovanje preduzeća. Zatim treba izvršiti identifikaciju već nastalih promjena u okolini i analizu potreba za promjenama u preduzeću koje na osnovu toga nastaju. TakoĎer treba izvršiti i identifikaciju već nastalih promjena u preduzeću koje značajno utiču na funkcionisanje i razvoj preduzeća. I na kraju treba izvršiti planiranje promjena koje treba uvesti, na osnovu uticaja okoline ili zahtjeva i potreba samog preduzeća. U ovakvom pristupu procesu upravljanja promjenama, planiranje promjena predstavlja veoma sloţenu fazu koja sadrţi veći broj pripremnih aktivnosti. Ona najprije sadrţi identifikaciju, analizu i procjenu stanja u preduzeću i okolini u pogledu sadašnjih i budućih promjena. Naročito je značajno predviĎanje budućih dogaĎaja i situacija u okolini koje mogu dovesti do neodloţnih potreba za promjenama u preduzeću. Neke od ovih dogaĎaja i promjena u okolini vezanih za naučno-tehnološki progres, krupne političke promjene, vojne sukobe, ekološke incidente i sl. je veoma teško predvidjeti, naročito sa pozicije i sa potencijalima samog preduzeća. Kako ovi dogaĎaji i promjene mogu veoma uticati na poslovanje i razvoj preduzeća, neophodno je koristiti usluge većih naučno-istraţivačkih i konsultantskih organizacija koje se bave ovakvom vrstom predviĎanja i na osnovu toga izvršiti potrebne pripreme u samom preduzeću. Pored predviĎanja budućih dogaĎaja i promjena u okolini u procesu planiranja promjena treba vršiti i identifikaciju i praćenje već nastalih promjena u okolini i preduzeću kako bi se dobile potrebne informacije za valjano planiranje promjena u preduzeću. Identifikacija treba da utvrdi promjene koje su izvršene ili su u toku u okolini i promjene koje su izvršene ili su u toku u samom preduzeću. Cilj ovih aktivnosti je da se utvrdi i analizira stanje u okolini i stanje u preduzeću u pogledu promjena i potreba za promjenama. Pored utvrĎivanja nastalih promjena treba izvršiti i praćenje promjena u okolini i procjenu uticaja promjena u okolini na poslovanje preduzeća. To omogućava da se analizira i procjeni da li promjene u okolini zahtijevaju i odreĎene promjene u preduzeću i predvidi koje bi promjene u preduzeću bile neophodne. TakoĎer je potrebno da se izvrši i praćenje promjena koje su u toku u preduzeću da bi se analiziralo i procjenilo da li ove promjene treba nastaviti, ponoviti ili zaustaviti. Na osnovu svega toga treba, u procesu planiranja promjena, najprije utvrditi koje je promjene potrebno uvesti u preduzeće, i eventualno, po kom redoslijedu uvoditi promjene. Tu treba imati u vidu da li je u pitanju samo jedna manja promjena ili skup povezanih promjena koje zahtijevaju dobru pripremu za uvoĎenje. Ili je u pitanju krupan ili integralni sistem promjena 107
u svim područjima poslovanja u preduzeću, koji bi omogućio da preduzeće stigne u neko ţeljeno buduće stanje. Slijedi izrada specifičnog plana uvoĎenja promjena i obezbjeĎenje potrebnih materijalnih, kadrovskih i finansijskih resursa. UvoĎenje promjena najčešće zahtijeva korištenje značajnih resursa. Zbog toga je neophodno, u procesu planiranja resursa, a na osnovu definisanog plana uvoĎenja promjena, specificirati potrebne resurse i izvršiti njihovo obezbjeĎenje. Posebnu paţnju treba posvetiti kadrovskim resursima i tačnom definisanju ko je nosilac uvoĎenja promjena. Da li je to odnosni menadţer sa svojim timom ili je u pitanju posebna konsultantska kuća uz pomoć odnosnog menadţera i njegove ekipe. Izbor menadţera - lidera koji će uvoditi promjene, odnosno lidera za promjene i tima za promjene je izuzetno značajan zadatak u procesu planiranja promjena. 11. 3. Uvođenje promjena Slijedeća, izuzetno značajna, i za izvoĎenje veoma teška faza procesa upravljanja promjenama je uvoĎenje promjena. Ova faza se vrši nakon što je u fazi planiranja odreĎene promjene koje treba uvesti, definisan plan uvoĎenja promjena i obezbjeĎeni potrebni resursi. SprovoĎenje ili uvoĎenje promjena predstavlja najteţi i najznačajniji dio procesa upravljanja promjenama. To je veoma kompleksan proces koji zavisi od velikog broja faktora, a prije svega, od realnosti predviĎenih promjena, valjanosti plana za uvoĎenje promjena, raspoloţenja osoblja prema promjenama i sposobnosti menadţera i drugih koji uvode promjene. Veliki broj teoretičara i praktičara smatra da se ljudi pirodno opiru promjenama. Naravno ima i suprotnih mišljenja. OdreĎeni otpor prema promjenama postoji kod ljudi bio on prirodan ili ne. Ljudi se plaše za svoje mjesto, platu, beneficije, mogućnost napredovanja i opiru se promjenama ako smatraju da one mogu to da ugroze ili pogoršaju. Prema Wrenu i Voichu 111 postoji četiri osnovna razloga za odbojnost prema promjenama: a) Tradicija b) Strah c) Uloţeni novac d) Prikriveni lični interesi. Jedan od osnovnih razloga za otpor prema promjenama je tradicija. Ljudi smatraju da su postojeći načini, metodi, ciljevi i proizvodi dobri i da nema posebnog razloga da ih mijenjaju kada sve ide dobro. Oni su navikli na postojeće stvari i osećaju se prijatno, te ne ţele da mijenjaju postojeće. Tradicija je veliki neprijatelj napretku, jer stvara inerciju i koči promjene.
111
P. Jovanović; op. cit. 47; prema: Wren D. A., Dan Voich J. R.; „Menadžment – proces, struktura i ponašanje“; Grmeč, Privredni pregled; Beograd; 1994.
108
Strah od promjena i od posljedica promjena je takoĎer jedan od osnovnih razloga za otpor prema promjenama. Zaposleni najčešće strahuju da će im promjene ugroziti postojeće, dobro radno mjesto ili povoljan poloţaj, zatim da će morati da se presele na drugo radno mjesto, da će promjena da oslabi njihov autoritet, i sl., i zbog toga pruţaju otpor promjenama. Otpor prema promjenama često se javlja i zbog toga što je u postojeće stanje, odnosno postojeću proizvodnju ili neki poslovni poduhvat uloţeno dosta novca. Zato se ljudi teško odlučuju da mijenjaju to stanje, ţeleći da iskoriste već uloţeni novac. Prikriveni lični interesi su takoĎer veoma čest razlog za otpor promjenama. Zaposleni su uloţili dosta ličnog truda, znanja i iskustva i ostvarili povoljnu ličnu poziciju u firmi. Zato ne ţele promjene, i što su više lično uloţili, pruţaju veći otpor promjenama, logično ţeleći da zadrţe što duţe svoj povoljan poloţaj i druge beneficije koje imaju. O otporima je bilo riječi ranije, tako da se u ovom dijelu nećemo mnogo zadrţavati na istim. Za uspješno uvoĎenje promjena potrebno je da se formuliše odreĎeni postupak ili strategija za uvoĎenje promjena, i da se obezbjedi dobar menadţerski ili konsultantski kadar koji će direktno da radi na uvoĎenju promjena. Definisanje procedure za uvoĎenje promjena zavisi od toga da li promjene uvodi menadţerski kadar preduzeća ili konsultantski kadar sa strane. Bez obzira koji je način uvoĎenja promjena primjenjen, procedura uvoĎenja promjena treba da obuhvati nekoliko osnovnih faza, od kojih su najznačajnije: •
jasno definisanje promjena koje se uvode,
•
lociranje mjesta gdje se promjene uvode,
•
planiranje rezultata koji se od promjena očekuju,
•
objašnjavanje promjena i posljedica promjena zaposlenima, i
•
termin plan uvoĎenja promjena.
UvoĎenje promjena od strane domaćih menadţera ili spoljnih konsultanata ima svoje dobre i loše strane. Zaposleni lakše prihvataju objašnjenja spoljnih konsultanata o neophodnosti i značaju promjena, a u slučaju neuspjeha uvoĎenja promjena, odgovornost se prebacuje na spoljne konsultante. Menadţeri iz same firme mogu u nekim situacijama da se lakše pribliţe zaposlenima i da ih ubjede u potrebu za promjenama i povoljne posljedice za firmu i njih koje nastaju usljed promjena. Osnovni uzroci koji ometaju uvoĎenje promjena su: •
neadekvatne ili loše odabrane promjene,
•
slabi menadţeri za promjene ili konsultanti,
•
loš plan uvoĎenja promjena,
•
veliki otpor (inercija) zaposlenih,
109
•
nedostatak vremena za uvoĎenje promjena,
•
nedostatak materijalnih i finansijskih resursa,
•
loš sistem praćenja i kontrole uvoĎenja i odvijanja promjena,
•
iznenadne akcidentalne situacije u okolini ili preduzeću, i dr.
11. 4. Kontrola uvođenja i odvijanja promjena Zadnja faza procesa upravljanja promjenama obuhvata praćenje i kontrolu uvoĎenja promjena i odvijanja promjena. Obzirom na značaj faze uvoĎenja promjena veoma je bitno da se permanentno prati i kontroliše proces uvoĎenja promjena i da se na odgovarajući način uklone i eliminišu prepreke i otpori koji mogu nastati. Zastoji u uvoĎenju promjena često se pretvaraju u potpune prekide ovog procesa, čime se zaustavlja i primjena koncepta upravljanja promjenama što se moţe pogubno odraziti na poslovanje i razvoj preduzeća. U ovoj fazi se takoĎer vrši i praćenje i kontrola odvijanja promjena i analiza rezultata koji se postiţu odvijanjem promjena. Pošto je u procesu planiranja promjena definisano koje je promjene potrebno uvesti u preduzeća da bi se poslovalo efikasno i stiglo do označenog cilja, u fazi kontrole treba utvrditi da li se u odvijanju promjena postiţu rezultati koji su planirani. Odnosno da li su učinjene promjene eliminisale probleme nastale u poslovanju ili uspješno zamijenile neke elemente poslovanja preduzeća koji su morali biti promjenjeni. Praćenjem i kontrolom procesa uvoĎenja i odvijanja promjena treba utvrditi i eventualne probleme i teškoće u uvoĎenju i odvijanju promjena i hitno lansirati korektivne upravljačke akcije koje bi otklonile probleme i vratile proces upravljanja promjenama u planirane i ţeljene okvire. TakoĎer treba utvrditi da li je postignut ţeljeni cilj koji je uvoĎenjem promjena definisan i da li je potrebno neke promjene ponoviti ili izvršiti nove promjene u ovom području poslovanja u kome nisu postignuti ţeljeni rezultati. 11. 5. Proces upravljanja organizacionim promjenama Proces upravljanja organizacionim promjenama sastoji se od deset grupa srodnih i meĎusobno povezanih aktivnosti koje moţemo nazvati fazama, koracima, preporukama ili modulima. Deset faza procesa promjena sadrţe praktična uputstva menadţerima kako da vode promjene i to su:112 I. Iniciranje promjena. Faza u kojoj menadţment organizacije mora prvi da spozna neophodnost promjena i njihove uzroke, da prevlada inerciju, donese odluku da pokrene promjene, da izabere agenta promjena, definiše mu zadatak i sa njime uspostavi produktivne odnose. II. Dijagnoza stanja organizacije i uzroka promjena. To je grupa aktivnosti u procesu promjena putem kojih se utvrĎuje stanje organizacije i zašto su promjene neophodne. 112
N. Janićijević; op. cit. p. 256
110
Ova grupa aktivnosti se obavlja po odreĎenom dijagnostičkom modelu i obuhvata prikupljanje i analizu podataka u cilju utvrĎivanja uzroka promjena. III. Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije. Aktivnosti planiranja ţeljenog stanja organizacije do koga će se doći putem organizacionih promjena. U ovu fazu ili modul promjena uključeno je i kreiranje vizije nove organizacije kao i njeno širenje kroz organizaciju. IV. Planiranje i organizovanje procesa promjena. Ovaj korak u upravljanju organizacionim promjenama obuhvata planiranje toka promjena kao i izgradnju struktura koje će podrţati realizaciju promjena. V. Motivisanje za promjene. U ovoj fazi procesa promjena menadţment motiviše zaposlene da prihvate i sprovedu promjene i podiţe energiju potrebnu da bi se promjene uspješno sprovele. VI. SprovoĎenje promjena. Tek šesta faza podrazumijeva sprovoĎenje promjena u uţem smislu - njihovo izvršavanje. Tokom ove faze menadţeri izvode promjene u više ciklusa, planiraju i ostvaruju početne uspjehe i podrţavaju i ubrzavaju sprovoĎenje promjena. VII. Upravljanje strukturom moći i političkim procesima. Jedna grupa aktivnosti u voĎenju promjena mora biti posvećena oblikovanju strukture moći u organizaciji koja će ako ne favorizovati, onda barem omogućiti promjene. Menadţer ili agent promjena mora da analizira postojeću strukturu moći, razvije strategiju djelovanja na moćne pojedince i grupe i da te strategije zatim sprovede u djelo kroz političke postupke. VIII. Upravljanje personalnom tranzicijom. Ova grupa aktivnosti u voĎenju promjena posvećena je radu sa ljudima. Tokom sprovoĎenja promjena menadţment mora da upravlja emocijama i daje podršku personalnoj tranziciji članovima organizacije, mora da im obezbjedi trening i savjetovanje kao i da obezbjeĎuje što je moguće veću participaciju zaposlenih u promjenama. Najvaţnije od svega, u ovoj fazi menadţment mora da otkriva i savladava otpore promjenama. IX. Stabilizacija promjena kroz njihovo uključivanje u kulturu organizacije. Tokom ove faze promjena, učinjene promjene se zamrzavaju odnosno uključuju u organizacionu kulturu i tako postaju legitimni način organizovanja i funkcionisanja preduzeća. X. Praćenje i kontrola organizacionih promjena. Posljednja faza u upravljanju organizacionim promjenama jeste praćenje, mjerenje efekata i kontrola uspješnosti promjena. Deset opisanih grupa aktivnosti u upravljanju organizacionim promjenama mogu se grupisati u tri osnovne faze prema već pomenutom konceptu Kurta Lewina: faza odmrzavanja, faza pokreta (promjena) i faza zamrzavanja.
111
•
Faza odmrzavanja uključuje: iniciranje promjena, dijagnozu stanja i uzroka, kreiranje vizije i planiranje nove organizacije kao i planiranje i organizovanje procesa promjena i motivisanje za promjene.
•
Faza pokreta (promjene) uključuje: sprovoĎenje promjena, upravljanje strukturom moći kao i upravljanje personalnom tranzicijom.
•
Faza zamrzavanja obuhvata: stabilizaciju promjena kao i praćenje i kontrolu promjena.
Način na koji se deset opisanih aktivnosti mogu grupisati prikazan je na šemi na slijedećoj strani. Kao što se iz šeme moţe vidjeti, postoje velika preklapanja izmeĎu faza procesa upravljanja organizacionim promjenama. Mnoge faze moraju da teku skoro 80% vremena paralelno pa se moţe otvoreno postaviti pitanje da li su to faze ili koraci koji imaju odreĎeni hronološki slijed odvijanja ili su to tek preporuke u voĎenju promjena ili moduli u tom procesu koje menadţeri treba da poštuju ali bez obaveze da se pridrţavaju redoslijeda kojim su one ovdje izloţene? Autor113 je izabrao da deset grupa aktivnosti izloţi prema njihovom pretpostavljenom ili najvjerovatnijem redoslijedu ali da, u isto vrijeme, snaţno preporuči menadţerima i liderima promjena da se ne libe da te aktivnosti obavljaju prema redoslijedu kakav odgovara situaciji u njihovoj organizaciji. Neke faze ili koraci, mogu dakle, da traju duţe nego što je to pretpostavljeno a neke kraće, neke se mogu izvoditi prije a neke kasnije nego što je to ovdje preporučeno. Najzad, neke aktivnosti se mogu izvoditi znatno detaljnije i opseţnije nego što je to ovim modelom preporučeno dok se neke druge grupe aktivnosti ili faze mogu realizovati samo površno ili se čak mogu - preskočiti. Ukoliko se, meĎutim, neki lider promjena odluči da ignoriše neku fazu ili preporuku od opisanih deset, bilo bi dobro da zna zašto to čini kao i da bude svjestan kakve nevolje time sebi moţe da navuče na vrat. Modularnost modela upravljanja organizacionim promjenama ogleda se u tome da će redoslijed, trajanje kao i sadrţaj faza biti različito u kontekstu kontinuelnih promjena (Organizacionog razvoja) i diskontinuelnih promjena (Organizacione transformacije). Tako će nekada u Organizacionom razvoju izostati kreiranje vizije jer su promjene suviše uske i inkrementalne ali će zato dijagnoza stanja i planiranje i organizovanje promjena biti uvijek veoma razvijeni. Na drugoj strani, u Organizacionoj transformaciji kreiranje vizije će najčešće biti prva faza procesa promjena a dijagnoze često neće ni biti ili će ona slijediti poslije vizije i biti vrlo neformalna. O drugim razlikama izmeĎu razvojnih i transformacionih promjena vidi tabelu 16.
113
M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; Ekonomski fakultet u Beogradu; Beograd; „Organizacija―; 2005.; p. 554
112
Tabela 16. Razlike u upravljanju promjenama u Organizacionom razvoju i Organizacionoj transformaciji
Model upravljanja promjenama
Organizacioni razvoj: evolutivne, parcijalne, inkrementalne promjene
Organizaciona transformacija: radikalne, sveobuhvatne, revolutivne promjene
Kratka inkubacija, nema krize ili Dugotrajna inkubacija, dugotrajna i Iniciranje promjena je slaba, agent promjena duboka kriza, agent promjena lider konsultant organizacije
Dijagnoza stanja
Formalna, dugotrajna i razvijena, Neformalna, kratkotrajna i značajnija od vizije nerazvijena, manje značajna od vizije
Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije
Planiranje vaţnije od vizije koja Vizija vaţnija od planiranja, veoma ne postoji ili je manje značajna i značajna, i široko komunicirana, slabo komunicirana često prethodi dijagnozi
Planiranje i organizovanje promjena
Detaljno, razvijeno i formalno, strukture slabo razvijene
Generalno, nerazvijeno i neformalno, strukture brojne i razvijene
Motivisanje za promjene
Manje značajno i intenzivno
Veoma značajno, dugotrajno i intenzivno
Kratkotrajno, u jednom ciklusu
Dugotrajno, u više ciklusa, početni uspjeh vaţan
SprovoĎenje promjena Upravljanje strukturom moći
Manje značajno i manje prisutno Veoma značajno i prisutno
Upravljanje personalnom tranzicijom
Manje značajno i manje razvijeno
Veoma značajno, razvijeno i intenzivno
Stabilizacija promjena
Kratkotrajna, često izostaje
Dugotrajna, uvijek prisutna
Kontrola promjena Detaljna, formalizovana
Generalna, neformalna
Proizilazi da su 10 grupa aktivnosti upravljanja organizacionim promjenama zapravo moduli jednog u osnovi modularnog procesa i da se mogu kombinovati onako kako to priroda promjena nalaţe.
113
Shema 9: Model organizacionih promjena 114
o Iniciranje promjena Iniciranje promjena je prvi korak u procesu upravljanja organizacionim promjenama. Da bi organizacione promjene mogle da započnu potrebno je da menadţment organizacije: 1. Prepozna uzroke promjena 2. Razvije sopstvenu svijest o potrebi prekidanja inercije organizacije i neophodnosti promjena, izgradi ţelju da se promjene izvedu i donese odluku da započne proces promjena 3. Identifikuje i angaţuje agenta promjena, definiše njegov zadatak i izgradi produktivne odnose sa njime. Uzroci organizacionih promjena preduzeća su promjene u okruţenju ili u samom preduzeću koje stvaraju eksternu ili internu neravnoteţu i time ugroţavaju performanse organizacije. 114Zato se svi uzroci promjena mogu podjeliti na eksterne i interne. Eksterni uzroci promjena sastoje se u onim promjenama u okruţenju koje dovode ili mogu dovesti do eksterne neravnoteţe organizacije odnosno njene neusklaĎenosti sa zahtjevima okruţenja. To je situacija u kojoj promjene u okruţenju postavljaju zahtjev da se organizacija takoĎer mijenja. Interni uzroci organizacionih promjena sastoje se u promjenama u samom preduzeću koje dovode do unutrašnje neravnoteţe organizacije. To je situacija kada se zbog promjena u jednim, a odsustva promjena u drugim komponentama organizacije pojavljuje interna nekonzistentnost izmeĎu njih. Inercija spriječava organizacije da se mijenjaju odmah nakon djelovanja uzroka promjena i tako izaziva krizu. Kriza organizacije traje do izvjesnog stepena kada se iniciraju promjene radi otklanjanja uzroka krize. Kriza omogućuje promjene tako što stvara svijest o njihovoj neophodnosti i mobiliše energiju za njihovo izvoĎenje ali sa druge strane kriza onemogućuje promjene jer troši resurse potrebne za realizaciju promjena. To praktično znači da je za izvoĎenje promjena potrebna kriza ali ne previše duboka115. Promjene započinju na bazi formalne ili neformalne odluke menadţmenta. Odluka o pokretanju promjena mora da sadrţi: (a) uzroke promjena; (b) oblast promjena; (c) širinu i dubinu promjena; (d) vrijeme promjena; (e) agenta promjena. Agent promjena je lice ili tim koji operativno vodi proces promjena. Agent promjena moţe biti: (a) menadţer jedinice u kojoj se promjene dešavaju; (b) interni konsultant (neki drugi menadţer ili stručnjak iz organizacije); (c) eksterni ekspert - konsultant116. Za efikasno odvijanje promjena potrebno je pravilno izabrati agenta promjena i odrediti njegov zadatak a u slučaju da je izabran eksterni agent - konsultant potrebno je da se pronaĎe i angaţuje adekvatan konsultant, da se
114
M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 557; prema: Pendlebury J., Grouard B., Meston F.; „Successful Change Management―; Wiley; New York; 1995.; Dunphy D., Griffiths, Benn S.; „Organizational Change for Corporate Sustainability―; Routledge; London; 2003. 115 M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 557; prema: Kotter J. P.; „Leading Change―; Boston Harvard Business School Press; 1996. 116 M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 557; prema Block P.; „Flawless Consulting―; Pfeiffer Co.; San Diego; 1981.
115
organizacija opredijeli za jedan od tri modela odnosa klijent konsultant i da se uspostave produktivni odnosi izmeĎu klijenta i konsultanta. o Dijagnoza organizacije Dijagnoza organizacije i uzroka njenih promjena je drugi zadatak i drugi korak u procesu upravljanja organizacionih promjena. Ova aktivnost startuje nakon iniciranja organizacionih promjena i donošenje odluke da se promjene izvrše. Osnovni cilj dijagnoze jeste da utvrdi stanje organizacije i uzroke promjena. Dijagnoza stanja utvrĎuje stanje organizacije i uzroke promjena koji su obično formulisani u vidu nedostataka postojeće organizacije ili pak problema i šansi koje dolaze iz okruţenja. Dijagnoza stanja i uzroka promjena, takoĎer, doprinosi podizanju svijesti o neophodnosti promjena i motivisanju ljudi na promjene. Ona pomaţe da zaposleni razumiju osnovne pravce budućih promjena čime se mobiliše energija potrebna za promjene. Dijagnostički model predstavlja mentalni model organizacije i/ili organizacionih promjena koji agent promjena koristi u cilju razumijevanja ili voĎenja procesa promjena. Dijagnostički modeli su vaţni jer fokusiraju našu paţnju na 117: •
Ključne elemente organizacije
•
MeĎusobne odnose ili interakcije ključnih elemenata
•
Rezultate interakcija ključnih elemenata organizacije
Prikupljanje podataka u dijagnozi vrši se kroz: •
Intervjue. Intervju jedini od sva 4 metoda prikupljanja podataka uključuje dvosmjernu komunikaciju agenta promjena i članova organizacije. Intervjui obezbjeĎuju tri vrste rezultata: opis stanja, donošenje zaključaka i izraţavanje emocija. Prednosti intervjua su u tome što omogućuje dubinsko snimanje i organizacije i pruţa obilje podataka i to posebno onih koji se tiču atmosfere, percepcija, vjerovanja i ostalih informacija koje se mogu dobiti samo kroz neverbalnu komunikaciju intervjuisanog. Nedostatak intervjua jeste u vremenu koje zahtijeva kao i u problemu neiskrenosti intervjuisanog.
•
Upitnike. Oni počivaju na osnovnoj ideji da su članovi same organizacije najbolji izvor podataka koji mogu pomoći u ocijeni njenog stanja i dijagnozi njenih problema. MeĎutim, za razliku od intervjua, upitnici su namjenjeni prikupljanju informacija od većeg broja osoba u isto vrijeme. Osnovna prednost upitnika jeste efikasnost odnosno prikupljanje većeg broja informacija od većeg broja ljudi u isto vrijeme. Prednost je i u mogućnosti kvantifikovanja odgovora. Nedostatak intervjua je u ograničenosti odgovora koji se daju kroz upitnik kao i u socijalno poţeljnim odgovorima ispitanika kada oni odgovaraju ne onako kako misle već onako kako misle da se od njih očekuje.
117
M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 558; prema: Hayes J. „The Theory and Practice of Change Management―; Palgrave; New York; 2002.
116
•
Opservacije. Opservacija ili posmatranje je metod prikupljanja podataka u dijagnozi koji se mnogo koristi ali vrlo rijetko na sistematski način. Opservacije su metod prikupljanja podataka komplementaran sa upitnicima i intervjuima. Prednost opservacija je u tome što nema subjektivnosti izvora informacija i što se moţe saznati nešto čega ni ispitanik nije svjestan. Nedostatak je u tome što prisustvo posmatrača vrši uticaj na ponašanje posmatranog. Pitanje je takoĎer i da li posmatrač pravilno percipira ponašanje i njegove uzroke.
•
Prikupljanje sekundarnih podataka. Objektivni podaci su kvantitativna mjerila funkcionisanja organizacije kao što su, na primjer, podaci o proizvodnji, prodaji, profitu, broju zaposlenih, odsustvovanju sa posla itd. To su vrlo često tzv. sekundarni podaci jer su zapravo pripremljeni za druge namjene, a ne za potrebe organizacione dijagnoze
Dijagnoza stanja i uzroka promjena obično zahtijeva kombinaciju više metoda prikupljanja podataka. Analiza podataka se vrši kombinacijom kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Kvalitativne metode obuhvataju analizu sadrţaja ili analizu polja sila dok kvantitativne metode uključuju čitav niz statističkih metoda analize. o Kreiranje vizije i planiranje željenog stanja organizacije Nakon završene dijagnoze postojećeg stanja i otkrivanja uzroka organizacionih problema potrebno je donijeti odluku o tome koje organizacione promjene treba preduzeti odnosno šta treba promijeniti, kako i kada da bi se ti problemi riješili. Ova se aktivnost zasniva na rezultatima dijagnoze stanja i identifikovanju uzroka organizacionih problema sa kojima se organizacija suočava. No, krajnji cilj ove faze organizacionih promjena jeste doći do slike o tome šta treba mijenjati u organizaciji i kako će organizacija izgledati nakon učinjenih promjena. Definisanje promjena i ţeljenog stanja organizacije vrši se kroz: •
Kreiranje preliminarnih preporuka o potrebnim promjenama u organizaciji i ciljnog stanja organizacije nakon promjena, preporuke opisuju novu organizaciju koju treba izgraditi, šta treba u organizaciji promijeniti, kako, kada i ko to treba da učini. One pokazuju kako će se predloţenim promjenama otkloniti uočeni nedostatci organizacije i riješiti dijagnosticiranii problemi.
•
Davanje povratne informacije menadžmentu o dijagnozi stanja i preporukama o potrebnim promjenama. Povratna informacija ima za cilj da prezentira rezultate dijagnoze o uzrocima promjena kao i predloţene pravce promjena, da generiše energiju potrebnu za promjene, da usmjeri energiju za promjene u pravome smjeru.
•
Donošenje odluke menadžmenta o promjenama. Odluka o organizacionim promjenama je uvijek zasnovana na prezentiranim prijedlozima promjena koje je učinio interni ili eksterni konsultant. Ona je formalnog i obavezujućeg karaktera i definiše: šta će se promijeniti, u kome roku i ko je zaduţen za sprovoĎenje promjena.
117
•
Kreiranje vizije nove organizacije.118 Vizija kao generalna slika nove organizacije koja se ţeli izgraditi predstavlja veoma vaţan element upravljanja organizacionim promjenama. Ona obezbjeĎuje razumijevanje i prihvatanje promjena od strane zaposlenih u organizaciji. Vizija je takoĎer potrebna kao motivator da se promjene prihvate i sprovedu i kao koordinator napora mnogih učesnika u promjenama. Da bi ostvarila svoju funkciju vizija mora biti poţeljna, kratka, jasna, fokusirana i jednostavna za komunikaciju.
•
Širenje vizije kroz organizaciju.119 Vizija mora biti ne samo kreirana već i komunicirana najvećem broju zaposlenih. U svrhu komuniciranja vizije treba koristiti sve oblike komunikacije u organizaciji: od verbalne preko neverbalne do komunikacije simbolima.
o Planiranje i organizovanje promjena Planiranje i organizovanje promjena jeste vaţan korak u upravljanju promjenama koji moţe značajno da doprinese njihovoj uspješnosti. Planiranje promjena ima funkciju da objasni članovima organizacije šta se od njih očekuje u toku promjena. Na taj način planiranje promjena smanjuje neizvjesnost u toku promjena, smanjuje otpore promjenama, povećava motivaciju zaposlenih i menadţera za sprovoĎenje promjena i njihovo uključivanje u taj proces. Planiranje i organizovanje procesa promjena moţe biti u većoj ili manjoj mjeri detaljno. Stepen preciznosti i detaljnosti plana promjena zavisi od mnogih okolnosti: dubine i širine promjena, neizvjesnosti u kojima se promjene realizuju, stila vodstva lidera, karaktera same organizacije itd. Planiranje promjena uključuje definisanje: (1) aktivnosti koje će se obaviti, (2) redoslijed aktivnosti i faze procesa, (3) nosioci aktivnosti, (4) vrijeme obavljanja aktivnosti, (5) resurse potrebne za obavljanje aktivnosti (6) parametre kontrole procesa i njegove uspješnosti. Potrebno je unaprijed, prije početka realizacije promjena odnosno u fazi planiranja promjena izgraditi strukture koje će nositi promjene. Izgradnja struktura za promjene podrazumijeva tri zadatka: (1) podjelu poslova i zadataka učesnicima u promjenama, (2) alokaciju autoriteta i odgovornosti za obavljanje poslova u procesu promjena; (3) uspostavljanje mehanizma koordinacije u procesu realizacije promjena. Mora se unaprijed definisati ko šta treba da uradi, ko o čemu odlučuje i ko je za šta odgovoran u procesu promjena kao i kako se napori više učesnika u tom procesu meĎusobno usklaĎuju. Zadatke u procesu promjena mogu da obave zaposleni na svojim radnim mjestima i u okviru svojih redovnih radnih obaveza ili pak posebno formirane strukture - timovi. Za sprovoĎenje promjena u organizaciji se mogu formirati 4 vrste timova: 118
M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 560; prema: Jick T., Peiperl M. „Managing Change:Cases and Concepts―; Irwin; Boston; 2003. 119 M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p 560; prema: Hayes J.; „The Theory and Practice of Change Management―; Palgrave; New York; 2002.; McLennan R. „Managing Organizational Change―; Englewood Cliffs, Prentice Hall; NJ; 1989.
118
•
Vodeći komitet. To je najviše tijelo koje učestvuje u procesu organizacionih promjena. Njegov osnovni zadatak jeste voĎenje ukupnog procesa organizacionih promjena na strateškom nivou. Sastav vodećeg komiteta zavisi od vrste i obuhvata organizacionih promjena, ali ga u svakom slučaju čine najviši rukovodioci organizacione cjeline u kojoj se promjene izvode120.
•
Ekspertski tim. Osnovni zadatak ekspertskog tima jeste da rješava probleme i obavlja sloţene zadatke tokom procesa promjena121. Sastav ekspertskih timova je vrlo jasan: u njemu treba da učestvuju oni stručnjaci koji svojim znanjem mogu da doprinesu rješavanju problema.
•
Tim za podsticanje promjena. Njegov osnovi zadatak, kako mu i ime kaţe, jeste da podstiče promjene. On to čini kroz podsticanje ideja i inicijativa, prikupljanje mišljenja, rješavanje problema, motivisanje na promjene itd. Tim za podsticanje promjena treba da čini 4 do 7 ljudi čija osobina treba da bude sposobnost rada sa ljudima odnosno visoke interpersonalne sposobnosti u oblasti komunikacije, rješavanja konflikata, motivacije, uticaja i političkih procesa, vodstva itd.
•
Tim za podršku. Ovi timovi obavljaju odreĎene zadatke kojima se daje podrška učesnicima procesa promjena. Timova podrške ima više i oni zavise od konkretne situacije. Formiraju se samo ako postoji potreba za njima. Kao primjeri timova za podršku koji se najčešće formiraju mogu posluţiti: komunikacioni tim, trening tim i finansijski tim.
o Motivisanje zaposlenih za promjene Motivisanje zaposlenih za promjene jeste slijedeći zadatak koji menadţer u ulozi agenta promjena mora da obavi. To je izuzetno vaţan zadatak bez čijeg obavljanja nije moguće uspješno izvesti promjene. Vidjeli smo da je sam početak procesa organizacionih promjena, iniciranje promjena, vezano za sazrijevanje svijesti kod menadţera da su promjene neophodne. Bez uvjerenja menadţera da su promjene potrebne, do njih sigurno neće doći. MeĎutim, ono što se često previĎa jeste da je motivacija menadţmenta da izvede promjene potreban, ali ne i dovoljan uslov za njihov uspjeh. Promjene uvijek podrazumijevaju promjenu ponašanja zaposlenih u većem ili manjem obimu. Gotovo svaka organizaciona promjena zahtijeva da zaposleni u preduzeću izmjene neku od svojih rutina, operacija, načina na koji obavljaju svoj posao i svoje ponašanje. Da bi prihvatili i sproveli te promjene, zaposleni moraju da budu zaista uvjereni da će one donijeti nešto dobro kako njima lično tako i organizaciji u kojoj rade. Promjene uvijek podrazumijevaju promjenu ponašanja zaposlenih u većem ili manjem obimu. Za tu promjenu, oni moraju biti adekvatno motivisani jer bez prave motivacije za promjene neće biti dovoljno energije da se one izvedu. Motivacija za promjene ne moţe jednostavno 120
M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 561; prema: Cummings T., Huse E. „Organizational Development and Change―; West Publishing Company; New York; 1989. 121 M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 561; prema: Kotter J. P.; „Leading Change―; Boston Harvard Business School Press; 1996.
119
nametnuti ili narediti. Ako zaposleni nije sam motivisan da promjeni svoj način rada gotovo ga niko na to ne moţe natjerati. Zato menadţment mora prije početka promjena da motiviše zaposlene da prihvati i sprovede promjene. Dvije su osnovne strategije motivisanja zaposlenih na promjene: strategija razvoja nezadovoljstva postojećim stanjem i strategija razvoja pozitivnih očekivanja od promjena. Nezadovoljstvo postojećim stanjem se moţe izazvati na slijedeće načine: •
Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama preduzeća. Prvi način da razvijete nezadovoljstvo postojećim stanjem organizacije jeste da sa tim stanjem upoznate sve zaposlene. Pretpostavka je da će bolje informisani o realnom stanju i perspektivama organizacije, zaposleni biti senzitivniji za uzroke promjena i više motivisani da prihvate i sprovedu promjene. Zaposlene treba informisati o svemu što upućuje na moguće uzroke promjena122.
•
Postavljanje visokih standarda performansi. Nezadovoljstvo postojećim stanjem organizacije moţe se razviti ne samo izlaganjem zaposlenih informacijama o niskim performansama već i podizanjem nivoa očekivanja od performansi. U organizaciji u kojoj većina ljudi prihvata niske rezultate i nagrade ukoliko su one povezane sa niskim nivoom uloţenog rada, teško da će se moći inicirati promjene. Nezadovoljstvo postojećim stanjem se moţe inicirati tako što će se promijeniti kriterijumi u odnosu na koje se to stanje ocjenjuje.
•
Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promjena. Da bi zaposleni bili motivisani na promjene, njima mora biti jasna veza izmeĎu njihovog rada i ponašanja, sa jedne strane i (neprihvatljivih) rezultata preduzeća, sa druge strane.
Pozitivna očekivanja od promjena se mogu kreirati kroz razvoj psihološke sigurnosti i očekivanja dobitaka od promjena. Za motivisanje zaposlenih na promjene nije dovoljno razvijati samo nezadovoljstvo postojećim stanjem organizacije i njenih performansi već je neophodno prezentirati viziju nove organizacije i razvijati pozitivna očekivanja od nove organizacije. Glavne tehnike motivisanja zaposlenih na promjene su: komuniciranje sa zaposlenima, izlaganje zaposlenih objektivnim informacijama, timovi i participacija zaposlenih u njima kao i promjene sistema nagraĎivanja, ocjene učinaka, planiranja i kontrole. o SprovoĎenje promjena Poslije uspješno obavljenog iniciranja promjena, dijagnoze postojećeg stanja organizacije, kreiranja i širenja vizije nove organizacije, planiranja promjena i motivisanja zaposlenih na promjene, moţe se pristupiti ključnoj fazi upravljanja promjena - sprovoĎenju promjena. Faza sprovoĎenja promjena je faza u kojoj se promjene izvršavaju. U ovoj fazi se usvaja i počinje 122
M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 562; prema: Bridges W. „Managing Transitions―; Addison Wesley, New York; 1991.; Connor P., Lake L.; „Managing Organizational Change―; Praeger; Westport; 1994.; Hayes J.; „The Theory and Practice of Change Management―; Palgrave; New York; 2002.
120
sa primjenom nova organizaciona šema, novi sistem upravljanja kvalitetom zvanično počinje da radi, počinje se sa primjenom novog proizvodnog postupka koji treba da donese uštede itd. Faza sprovoĎenja promjena je, dakle, faza u kojoj se donose i u praksi sprovode odluke, kreiraju i sprovode rješenja problema ili usvajaju i sprovode inicijative za unapreĎenja. Proces sprovoĎenja promjena sastoji se od šest osnovnih koraka ili aktivnosti koje treba obaviti123: 1) planiranje sprovoĎenja promjena, 2) sprovoĎenje promjena u prvom ciklusu, 3) ostvarivanje i korištenje početnih uspjeha, 4) sprovoĎenje slijedećih ciklusa promjena, 5) praćenje promjena, 6) podrška i ubrzavanje promjena. SprovoĎenje promjena ima ciklični karakter jer se promjene odvijaju u ciklusima koji mogu trajati od nekoliko dana do nekoliko mjeseci. Ciklus promjena moţe da obuhvati sve potrebne promjene u jednom organizacionom dijelu, na primjer, u jednoj poslovnoj jedinici i tada se to najčešće čini u formi tzv. pilot projekta Ciklus promjena moţe, meĎutim, da obuhvati i promjene samo jedne komponente organizacije koja je čini sadrţaj promjena ali u čitavoj organizaciji. Ukoliko se organizacija opredjeli da sprovodi promjene u ciklusima tako da svaki ciklus obuhvati jednu komponentu organizacije koju treba mijenjati kroz čitavu organizaciju, onda se nameće pitanje: koju komponentu organizacije treba mijenjati u prvom ciklusu promjena? Primjer uspješno izvedenih promjena ukazuju da u prvom ciklusu treba obezbjediti promjene u "sistemima visokog uticaja"124. To je ona komponenta organizacije preduzeća u kojoj se prelamaju osnovne njene karakteristike. Na početku sprovoĎenja promjena odnosno pri kraju prvog ciklusa potrebno je ostvariti brzi, vidljivi uspjeh. Time se postiţe više efekata: povećava se motivacija za promjene, slabe otpori promjenama, povećava podrška višeg rukovodstva itd. Promjene u slijedećim ciklusima postaju sve šire i u njih se uključuje sve veći broj zaposlenih i menadţera. Osnovna razlika izmeĎu promjena u prvom i ostalim ciklusima jeste to što je u prvom ciklusu promjena napor za promjene fokusiran na samo nekoliko, vrlo vaţnih komponenti organizacije dok je u slijedećim ciklusima taj napor disperziran na širokom frontu različitih parcijalnih promjena i inicijativa. Ključ za uspjeh promjena poslije početne faze jeste njihovo omasovljavanje. Promjene se u slijedećim ciklusima razbijaju na više pojedinačnih projekata koji se izvode istovremeno u čitavoj organizaciji Menadţment organizacije mora svo vrijeme sprovoĎenja promjena da prati i kontroliše njihovo odvijanje. U tom cilju on mora da izgradi sistem za prikupljanje, analizu i korištenje informacija o aktivnostima i rezultatima ostvarenih promjena. Najzad, tokom sprovoĎenja promjena potrebno je aktivno komunicirati sa zaposlenima i obavještavati ih o promjenama125. Komuniciranje mora biti plansko i organizovano. U tu svrhu mogu se koristiti razni medijumi i metodi komuniciranja 126.
123
M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 563; prema: Carnal C.; „Managing Change in Organizations―; Prentice Hall; Englewood Cliffs; 2003. 124 M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 563; prema: Hinnings C., Greenwood R.; „The Dynamics of Strategic Change―; Basil Blackwell; London; 1988. 125 M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 564; prema: O'Connor C.; „The Handbook for
121
o Upravljanje strukturom moći i političkim procesima Moć je nezaobilazni sastojak svake organizacione promjene. Nema organizacionih promjena, pa makar to bile i one najmanje, da u njih nije uključena moć bilo kao posljedica tih promjena bilo kao sredstvo promjena. Rukovodstvo organizacije mora imati promišljen, proaktivan odnos prema strukturi moći u toku organizacionih promjena iz najmanje dva razloga 127: prvo, zato što će organizacione promjene u svakom slučaju dovesti do promjene strukture moći i time izazvati probleme koje će to rukovodstvo morati da riješava; drugo, zato što se struktura moći i politički procesi mogu iskoristiti za efikasnije sprovoĎenje organizacionih promjena. Izvori moći u organizaciji mogu biti kontrola resursa i kontrola interpretativnih šema članova organizacije. Resursa moć, koja se zasniva na kontroli kritičnih resursa, moţe biti individualna i moć organizacionih jedinica. Upravljanje strukturom moći tokom organizacionih promjena zahtijeva da se učine četiri koraka: •
Identifikovanje izvora moći pojedinaca i grupa u organizaciji i strukture moći. Agent promjena i vodstvo promjena moralo bi da procjeni individualne i organizacione izvore moći u njihovoj organizaciji
•
PredviĎanje strukture i izvora moći u novoj organizaciji kao i ocjena promjene pozicije pojedinaca i grupa u organizaciji. Nova organizacija, koja se ţeli izgraditi, će vjerovatno imati nešto izmjenjenu strukturu i izvore moći.
•
Razvoj strategije djelovanja na učesnike u promjenama. Agent promjena treba da za svakog identifikovanog učesnika u promjenama razvije posebnu strategiju djelovanja. Ta strategija zavisi od dva ključna faktora: pozicije moći učesnika u promjenama i njegove reakcije na promjene. Jer, nije svejedno da li će neki moćni pojedinci i grupe biti za ili protiv promjena kao i to koliko moći i uticaja imaju oni koji promjene podrţavaju, a koliko oni koji im se suprotstavljaju.
•
Primjeniti političke strategije djelovanja na učesnike promjena. Realizacija strategija uticaja na učesnike promjena podrazumjeva odvijanje političkih procesa u toku kojih se koriste različite strategije moći128.
o Upravljanje personalnom tranzicijom Tokom procesa promjena svaki član organizacije uključen u promjenu prolazi kroz jednu vrstu personalne tranzicije tokom koje doţivljava različite emocije i psihološke reakcije. Ta tranzicija ima svoje uobičajene faze tokom kojih zaposleni prolaze kroz odreĎena emotivna Organizational Change―; McGraw Hill; London; 1993. 126 M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 564; prema: Young M., Post J.; „Managing to Communicate, Comunicating to Manage―; Organizational Dynamics; Summer pp. 31-43; 1993. 127 M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 564; prema: Beckhard R.; „Organizatonal Development: Strategic and Models―; Reading Mass; Addison-Wesly Publishing; 1969. 128 M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 565; prema: Salancik G., Pfeffer J.; „Who Gets Power and How They Hold on to it: A Strategic Contigency Model of Power―; Organizational Dynamics; Winter; 1977.
122
stanja: šok, odbijanje da se prihvati realnost promjena, priznavanje realnosti i depresija, napuštanje prethodnog stanja svijesti, testiranje i isprobavanje nove realnosti, konsolidacija učinjenih promjena i internalizacija odnosno usvajanje promjena. Agent promjena i top menadţment organizacije moraju imati znanje i sposobnost da pruţaju podršku članovima organizacije u njihovoj personalnoj tranziciji kao i da utiču na njihove emocije, a sve u cilju efikasnijeg izvoĎenja promjena. Organizacione promjene se ne mogu uspješno sprovesti bez participacije većine zaposlenih. Participacija u promjenama je siguran i koristan način da se zaposleni ubjede da promjene ne samo prihvate i sprovedu već i da daju svoj doprinos. Metodi za obezbjeĎenje participacije su brojni, ali najčešće korišteni su timovi. Promjene neće uspjeti ukoliko zaposleni ne uspiju da usvoje nove kompetencije i oblike ponašanja. Zato je u toku procesa promjena jedan od vaţnih segmenata upravljanja vezan za trening (obuku) i savjetovanje zaposlenih kako da uče nove sposobnosti i ponašanja. Jedan od najizazovnijih zadataka menadţmenta organizacije tokom promjena jeste otkrivanje i prevladavanje otpora promjenama. Otpori promjenama su vrlo brojni i pojavljuju se u vrlo raznovrsnim oblicima. Menadţeri nikada ne mogu u potpunosti da eliminišu otpor promjenama, ali ga mogu svesti na nivo koji ne ugroţava promjene. Otpore promjenama treba prvo otkriti i prepoznati. Ima više različitih izvora otpora promjenama. Oni mogu biti vezani za inherentne karakteristike pojedinaca i organizacija kao takvih. Izvore otpora promjenama, u tom smislu, moţemo podijeliti, prema nivou, na dvije grupe: individualni i organizacioni. Individualni otpori promjenama potiču od pojedinaca, članova organizacije i nekih njihovih karakteristika129: • •
Navika, rutina, inercija. Svaki član organizacije ima svoje navike i dnevne rutine koje ne ţeli da mijenja čak i kada je svijestan da bi time ostvario odreĎeni dobitak. Sigurnost. Svaka promjena unosi nesigurnost te ih se zaposleni plaše.
•
Strah od nepoznatog. Promjene uvijek nose nešto novo i nepoznato, a ljudi se prirodno plaše nepoznatog.
•
Strah od nekompetentnosti. Zaposleni se plaše promjena jer nisu sigurni da će u novoj organizaciji posjedovati kompetentnost potrebnu da bi obavljali svoj posao.
•
Strah od gubitka posla, pozicije ili moći. Zaposleni pruţa otpor promjenama jer vjeruje da će u njima izgubiti dio moći ili uticaja koji ima, formalnu poziciju koju posjeduje u organizaciji ili čak i sam posao.
•
Nedovoljno informacija. Kada nema dovoljno informacija, zaposleni prirodno pruţa otpor promjenama jer su promjene tada nepoznate i on se osjeća nesigurno.
129
M. Petković; N. Janićijević; B. Bogićević Milikić; op. cit. p. 566; prema: Robbins S.; „Organizational Behavior―; Prentice Hall, Upper Saddle River; NJ; 2003.
123
Nedostatak informacija dovodi često do toga da se promjenama opiru i oni koji u njima dobijaju. •
Povećavanje obima posla. Zaposleni odbijaju promjene jer im one donose više posla.
•
UbjeĎenje da promjene nisu dobre za organizaciju. Ovo je sasvim legitimni izvor otpora.
•
Organizacioni izvori otpora promjenama vezani su za karakteristike same organizacije:
•
Strukturalna inercija. Organizacija je inertna zato što otpor promjenama ne daju samo oni u organizaciji koji su neposredno pod udarom promjena već i svi drugi koji sa razlogom pretpostavljaju da će prve učinjene promjene zahtijevati kasnije i njihova prilagoĎavanja.
•
Struktura moći. Prirodno je da oni koji imaju moć nastoje da blokiraju svaku promjenu koja će ugroziti njihovu poziciju i izvore moći.
•
Organizaciona kultura. Organizaciona kultura čini da menadţment preduzeća jednostavno "previdi" vaţne promjene u okruţenju ili samoj organizaciji koje bi zahtijevale promjene organizacije.
Postoji više različitih strategija prevladavanja otpora promjenama. Izbor adekvatne strategije zavisit će od vrste i izvora otpora kao i situacije u kojoj se organizacija nalazi. Izbor i primjena strategije savladavanja otpora promjenama zavisi od samih izvora otpora. Naime, za razne vrste izvora otpora pogodne su različite strategije. Slijedeće strategije su standardne: •
Strategija informisanja i indoktrinacije. Sastoji se u pruţanju neophodnih informacija zaposlenima o promjenama kao i u ubjeĎivanju u neophodnost i korisnost promjena.
•
Strategija obrazovanja, učenja, treninga. Sastoji se u pomoći zaposlenima da steknu kompetencije koje im nedostaju u novoj organizaciji.
•
Strategija participacije. Sastoji se od uključivanja što šireg kruga zaposlenih u proces promjena u što ranijoj fazi procesa.
•
Strategija komuniciranja. Stalnim komuniciranjem zaposleni bivaju informisani o svemu što se tokom promjena dešava čime se značajno redukuje stepen neizvjesnosti kao jedan od glavnih generatora otpora promjenama.
•
Strategija podrške i nagraĎivanja napora zaposlenih da izvedu promjene. Pravovremenim nagradama kao i direktnom podrškom zaposlenima koji su već učinili promjene, značajno se smanjuje otpor kod svih zaposlenih.
•
Strategija kooptacije. Sastoji se u uključivanju u proces promjena onih aktera za koje se vjeruje da su moćni i da mogu da ugroze taj proces. Kada budu uključeni, oni će promjene tretirati kao svoj interes i otpor će nestati. 124
•
Strategija pregovaranja i kompromisa. Sastoji se od davanja ustupaka nekim moćnim akterima da bi se zauzvrat od njih dobila saglasnost za promjene.
•
Strategija manipulacije. Vrlo rizična strategija koja se sastoji u promišljenom iznošenju ili prikrivanju nekih informacija koje treba da ubjede zaposlene da prihvate promjene.
•
Strategija prinude. Sastoji se u prijetnjama sankcijama ukoliko se ne prihvate promjene.
o Stabilizacija promjena Posljednja dva koraka ili aktivnosti u upravljanju organizacionim promjenama čine sadrţaj faze zamrzavanja i to su: stabilizacija promjena i kontrola njihove uspješnosti. Stabilizacija promjena se vrši kroz uključivanje promjena u organizacionu kulturu dok se kontrola uspješnosti vrši kroz analizu odvijanja procesa promjena kao i efekata tih promjena po parametre poslovanja. Svaka organizaciona struktura je izgraĎena na odreĎenim kulturnim pretpostavkama i vrijednostima. Ljudi imaju snaţnu potrebu da usklade svoje ponašanje sa svojim vrijednostima i stavovima kako bi izbjegli tzv. kognitivnu disonancu. Zato svaka promjena njihovog ponašanja, da bi bila trajna, mora da bude praćena promjenom kulturnih vrijednosti i stavova. Taj proces nazivamo legitimizacijom promjena. Ukoliko promjene nisu legitimne, odnosno u skladu sa opšte prihvaćenim vrijednostima i stavovima, zaposleni će ih opstruirati i nastojati da se vrate prethodnom obliku ponašanja. Organizacionu kulturu u procesu stabilizacije promjena moţemo mijenjati upotrebom više mehanizama komuniciranja: verbalnog, neverbalnog i simboličkog. Organizacione promjene kao i sve druge menadţerske aktivnosti i procesi u organizaciji moraju biti praćeni i kontrolisani. Praćenje (monitoring) i kontrola organizacionih promjena podrazumijeva da se utvrdi da li su promjene izvedene kako je namjeravano na njihovom početku i da li su ostvareni namjeravani efekti promjena. Da bi se proces promjena kontrolisao potrebno je izgraditi sistem za njegovo praćenje, ocjenu i kontrolu. Sistem kontrole podrazumijeva da postoji ustaljeno, sistematsko, redovno prikupljanje podataka o promjenama, njihova analiza i korištenje za donošenje odluka kojima se koriguje proces promjena. Jedan od najsavremenijih sistema za mjerenje performansi preduzeća jeste Balanced Scorecard. Njegova ključna prednost nad ostalim sistemima mjerenja performansi preduzeća jeste u tome što omogućuje uravnoteţenu kontrolu u 4 oblasti funkcionisanja preduzeća: finansijska, inovacije i učenje, interni procesi i trţište.
125
12. DIJAGNOZA STANJA ORGANIZACIJE I UZROKA PROMJENA Dijagnoza organizacije i uzroka njenih promjena je drugi zadatak i drugi korak u procesu upravljanja organizacionim promjenama. Ova aktivnost startuje nakon iniciranja organizacionih promjena i donošenje odluke da se promjene izvrše. Ona ne moţe da počne prije nego se identifikuje agent promjena i odredi njegov zadatak. Ukoliko je agent promjena eksterni konsultant, dijagnoza započinje tek po angaţovanju konsultanta i uspostavljanju odnosa sa njime. Dijagnoza stanja se vrši prije razvoja i širenja vizije nove organizacije ali se i dobrim dijelom preklapa sa ovom fazom procesa promjena. Osnovni cilj dijagnoze jeste da utvrdi stanje organizacije i uzroke promjena. Uzroci promjena su najčešće formulisani u vidu problema i nedostataka postojeće organizacije koji zahtijevaju akciju kojom bi se otklonili kao i u obliku šansi i opasnosti koje dolaze iz okruţenja i iziskuju odreĎene promjene kako bi šanse bile iskorištene, a opasnosti izbjegnute. 12. 1. Značaj, ciljevi i oblici dijagnoze stanja Dijagnoza uzroka problema i stanja organizacije se vrši na samom početku procesa promjena, ali se moţe ponavljati periodično u toku promjena. Za to postoje najmanje dva razloga. Dešava se, ne tako rijetko, da se nakon nekih učinjenih promjena pojavljuje potreba da se ponovo ocjeni stanje organizacije i progres koji je tim promjenama učinjen. To je posebno slučaj sa dugotrajnim procesima promjena, kada se pri kraju procesa, poslije godinu ili dvije dana od početka dijagnoze, ne moţemo više pouzdati u njene nalaze već je moramo ponoviti. Na drugoj strani, moţe se ispostaviti da je prvobitna dijagnoza stanja učinjena pod pogrešnim pretpostavkama te da je zbog toga - bezvrijedna sa aspekta voĎenja promjena. Do toga dolazi u situacijama kada je realni problem (uzročnik promjena) različit od percipiranog od strane menadţmenta. Dijagnoza stanja koja fokusira percipirani, a ne realni problem je potpuno beskorisna za voĎenje promjena. Na primjer, menadţment je ocjenio da je osnovni uzrok pada prodaje snaţna konkurencija dok je stvarni uzrok problema nekompetentnost prodajnog osoblja preduzeća. U tom slučaju dijagnoza stanja, orijentisana na ocjenu snage konkurencije u pojedinim područjima, potpuno je beskorisna. Kada menadţeri ili konsultanti shvate šta je pravi problem oni moraju otpočeti novu dijagnozu stanja i to ovaj put fokusiranu na realni problem - neefikasnost prodajnog osoblja. Ciljevi i koristi od dijagnoze stanja su višestruki. Prvi i osnovni cilj jeste sticanje znanja i informacija o samoj organizaciji i problemima koji stvaraju potrebu za promjenama. Dijagnoza odreĎuje budući pravac čitavog procesa promjena. Vrlo često se ispostavi da je dijagnoza stanja zapravo 90% onoga što je eksterni konsultant doprinio procesu promjena svoga klijenta. Kada se dijagnoza stanja obavi na pravi način, vrlo je jednostavno planirati promjene. Menadţeri obično znaju, isto kao i konsultanti, kako treba postupiti kada je problem već postavljen na pravi način. Menadţeri, meĎutim, opterećeni internim odnosima, tradicijom, iskustvom pa i nedostatkom znanja, često ne mogu da iznutra na pravi način sagledaju i razumiju problem, odnosno da izvrše pravu dijagnozu stanja. Tu su od neprocjenjive koristi spoljni eksperti. Neopterećeni internim odnosima oni mogu donijeti novu, svjeţu perspektivu problema koja je nedostajala menadţerima iz same organizacije da bi oni zatim i sami mogli dalje da vode promjene. 126
Dijagnoza stanja i uzroka promjena, takoĎer, doprinosi podizanju svijesti o neophodnosti promjena i motivisanju ljudi na promjene. Sam početak dijagnoze mnogi zaposleni u preduzeću će tumačiti kao siguran znak da nešto nije u redu i da su promjene neminovne. Posebno ako se za posao dijagnoze angaţuju eksterni konsultanti. Ona dakle, ima funkciju „odmrzavanja organizacije“ ili njene pripreme za promjene. Najzad, dijagnoza stanja nikada nije neutralna sa aspekta pravaca promjena koji će se dešavati. Na osnovu toga, u kojem dijelu organizacije se dijagnoza vrši, zaposleni u preduzeću će moći da razumiju osnovne pravce budućih promjena čime se mobiliše energija potrebna za promjene. Vrste i oblici dijagnoze stanja prema stepenu razvijenosti i formalnosti mogu biti vrlo različiti. Dijagnoza moţe biti vrlo kratka, neformalna i rudimentarna, sa minimalnim angaţovanjem vremena i energije agenta promjena (tada je to najčešće sam menadžer). Ona tada traje od nekoliko dana do nekoliko nedjelja i sastoji se u nešto sistematičnijem istraţivanju odreĎene komponente organizacije od strane samog menadţera, uz ili bez pomoći njegovih najbliţih saradnika. U tom slučaju se dijagnoza vrši primjenom najjednostavnijih metoda prikupljanja i obrade informacija. Menadţer prikuplja informacije putem opservacija i sekundarnih podataka, rijeĎe putem intervjua, a nikad putem upitnika. Dijagnoza ne mora tada uopšte biti javna odnosno zaposlenima se ne mora ni objavljivati da je dijagnoza u toku. Ona je tada često u velikoj mjeri spontana ili sa samo grubim, okvirnim planom u glavi menadţera. Zaposleni nisu ni na koji način uključeni u dijagnozu ili su uključeni kao pasivni izvori informacija. Dijagnoza na drugoj strani, moţe biti dugotrajna, razvijena i formalna. Tada je obično vrše timovi iz preduzeća, eksterni konsultanti ili i jedni i drugi zajedno. Dijagnoza se vrši primjenom razvijenih metoda i tehnika prikupljanja i obrade podataka, a obuhvata više komponenti organizacije. Ona je takoĎer, javna, unaprijed najavljena i detaljno planirana. Dijagnoza je i participativna što znači da su zaposleni u značajnoj mjeri uključeni u proces dijagnoze kao aktivni učesnici.
127
Tabela 17: Vrste dijagnoze stanja organizacije NERAZVIJENA
RAZVIJENA
Menadţer sa saradnicima
Timovi konsultanata i iz preduzeća
Spontanost
Spontana
Planirana
Duţina
Kratka
Duga
Formalnost
Neformalna
Formalna
Metodi prikupljanja informacija
Opservacije, sekundarni podaci i intervjui (retko)
Upitnici, intervjui, sekundarni podaci, opservacije
Javnost
Polu-javna i tajna
Javna
Učešće zaposlenih
Pasivno
Aktivno
Subjekt dijagnoze
Kakva će dijagnoza biti naravno da zavisi od percepcije problema koji je prouzrokuje i vrste promjena koja se ţeli. Ukoliko menadţer procjenjuje na početku procesa da je problem koji zahtijeva dijagnozu malog značaja i dejstva i da će voditi u inkrementalne, parcijalne promjene, onda će ona biti nerazvijena, barem u početku. Ukoliko se od samog početka procjenjuje da će promjene biti duboke i sveobuhvatne, onda i dijagnoza mora biti razvijena i formalna. Moţe se desiti da se u početku percipira potreba za nerazvijenom dijagnozom ali da se u toku same dijagnoze utvrdi da su problemi dublji nego što se mislilo i da će biti neophodno dijagnozu razviti. Organizacija dijagnoze moţe značajno da utiče na njenu efikasnost. Agent promjena mora da vodi računa o slijedećim pravilima za uspješno obavljanje dijagnoze: 1.
Definisati subjekte dijagnoze odnosno ko vodi dijagnozu. Agent promjena mora tačno da zna ko će biti u timu za dijagnozu ukoliko je ne obavlja sam.
2.
Definisati metode dijagnoze koji će se koristiti i to kako metode prikupljanja tako i metode analize podataka. Unaprijed treba odrediti da li će se obaviti intervjui i sa kime, da li će se i kada vršiti anketiranje zaposlenih, koji će sekundarni podaci biti potrebni i ko treba da ih obezbjedi.
3.
Izraditi plan dijagnoze. Agent promjena treba da predloţi, a menadţment organizacije da autorizuje plan dijagnoze. Ovaj plan uključuje aktivnosti koje će se tokom dijagnoze obaviti (intervjuisanje, upitnici), vrijeme koje će biti potrebno za dijagnozu i pojedine korake u njoj, kao i nosioce osnovnih zadataka u njoj. Plan treba da definiše šta se od koga očekuje da uradi i kada u procesu dijagnoze. 128
4.
Obavijestiti zaposlene o dijagnozi. Treba izbjeći neprijatnu situaciju da zaposleni tek od eksternog konsultanta sazna da nešto u njegovoj organizaciji nije u redu i da su u toku odreĎene promjene. Time se svakako stvaraju nepotrebni izvori otpora promjenama. Pravovremenim informisanjem se stvaraju uslovi za uključivanje zaposlenih kako u proces dijagnoze tako i u proces ukupnih promjena, podiţe njihova svijest o neophodnosti promjena i oni motivišu na promjene.
5.
Uključiti zaposlene u dijagnozu. Zaposleni treba u što većoj mjeri da budu uključeni u dijagnozu, ne samo kao pasivni izvori informacija već kao aktivni učesnici. To je potrebno ne samo zbog podizanja njihove motivacije da prihvate promjene koje će iz dijagnoze proisteći, već i zbog kvaliteta same dijagnoze. Zaposleni su najznačajniji izvor informacija o problemima u organizaciji. Niko tako duboko ne poznaje organizaciju i njene probleme kao sami zaposleni. Oni, meĎutim, toga nekada nisu svjesni, nekada nemaju interesa, a nekada jednostavno nisu motivisani da daju svoje mišljenje. Zato je vrlo vaţno aktivno uključivanje zaposlenih u proces dijagnoze u kome će se te barijere prevazići i u kome će znanja o organizaciji koje oni imaju moći da budu korisno upotrebljena. Na ţalost, menadţeri se suviše često plaše uključivanja zaposlenih u proces dijagnoze da „prljav veš― ne bi bio iznesen na svijetlo dana, posebno ako dijagnozu vrši eksterni konsultant. Greška u toj logici je jednostavna: dijagnoza se i vrši da bi se „prljav veš― iznio i oprao.
12. 2. Dijagnostički modeli Dijagnostički model predstavlja mentalni model organizacije i/ili organizacionih promjena koji agent promjena koristi u cilju razumijevanja ili voĎenja procesa promjena. Organizacije i njihove promjene su vrlo kompleksni fenomeni koji uključuju veliki broj meĎusobno povezanih komponenti koje se uz to još stalno mijenjaju. Razumijevanje takvih fenomena je vrlo teško i ljudi obično u takvim prilikama pribjegavaju taktici pojednostavljivanja stvarnosti. Ukoliko ne moţemo da shvatimo organizaciju u svoj njenoj raznovrsnosti i višedimenzionalnosti, mi ćemo odabrati jednu perspektivu ili „krišku― te realnosti i posmatraćemo organizaciju kroz nju. Način na koji ćemo razumijevati organizaciju i dogaĎaje u njoj odreĎuje naš ranije izgraĎeni mentalni model organizacije. Mentalni modeli nastaju tako što sistematizuju i generalizuju naše iskustvo u realnom svijetu i ukazuju nam kako da tu realnost razumijemo i da se u njoj ponašamo. Kada se susretnu sa nekom situacijom, pojavom ili dogaĎajem ljudi je razumijevaju i ponašaju se u njoj shodno svojim već ranije izgraĎenim mentalnim šemama ili modelima. Kao i o drugim pojavama, ljudi razvijaju svoje mentalne šeme i o organizacijama. Mentalni modeli koje ljudi koriste za razumijevanje organizacije i njenih promjena tokom procesa dijagnoze nazivamo dijagnostičkim modelima organizacije. Dijagnostički modeli su vaţni jer fokusiraju našu paţnju na116: ključne elemente organizacije, meĎusobne odnose ili interakcije ključnih elemenata, rezultate interakcija ključnih elemenata organizacije.
116
N. Janićijević; op. cit. p. 294; prema: Hayes J.; „The Theory and Practice of Change Management―; Palgrave; New York; 2002.
129
Dijagnostički, kao i svi drugi mentalni modeli, u značajnoj mjeri olakšavaju proces razumijevanja organizacije i njenih promjena ali u istoj mjeri i pojednostavljuju sliku realnosti i dovode agenta promjena u opasnost da neke vaţne dimenzije situacije u kojoj se organizacija nalazi previdi, da neke previše potencira, a neke druge da neopravdano potcijeni. Ono što je glavna prednost predstavlja istovremeno i glavni nedostatak svih mentalnih, pa i dijagnostičkih modela. Pojednostavljujući realnost ovi modeli nam olakšavaju njeno shvatanje ali nas time dovode u situaciju da višedimenzionalnu realnost razumijemo i u njoj djelujemo samo na osnovu jedne njene dimenzije. PreviĎajući ostale vaţne dimenzije organizacije osim one na koju nas upućuje dijagnostički model, mi postajemo „zarobljenici― našeg modela, a time i perspektive. Šta ako se glavni problem krije upravo u dimenziji organizacije koju je naš model zanemario, potcijenio ili potpuno previdio? Budući da mentalni model vodi ne samo našu percepciju i interpretaciju već i akciju, to znači da ćemo djelovati uvijek u okvirima koje nam on postavlja. Stara izreka meĎu konsultantima glasi „Ako u ruci imaš čekić, svaki će ti problem ličiti na ekser―. Organizacione promjene će tako uvijek proizilaziti iz dijagnostičkog modela koje koriste agenti promjena. Ako taj model fokusira pogrešnu dimenziju realnosti, onda će i akcija tj. promjena biti pogrešna. Dodatna opasnost koju nose dijagnostički modeli jeste njihova statična upotreba. Ljudi imaju tendenciju da koriste stalno ista rješenja, a posebno ona koja su se nekada pokazala uspješnima. Ne postoji nijedna garancija da će jednom uspješan dijagnostički model biti isto tako uspješan u drugoj organizaciji ili čak u istoj organizaciji ali u drugačijoj situaciji. Konsultanti imaju svoje „omiljene― dijagnostičke modele i koriste ih nezavisno od problema sa kojim se susreću što je krajnje opasno. Agenti promjena često nisu ni svjesni da koriste odreĎeni dijagnostički model, a posebno nisu svjesni da mogu postojati i drugi modeli. Da bi se iskoristile sve prednosti, a u isto vrijeme izbjegle sve zamke koje nosi korištenje dijagnostičkih modela preporučuje se da: •
Agent promjena mora biti svjestan svoga dijagnostičkog modela. Najbolje je eksplicitno formulisati dijagnostički model i objaviti ga svim učesnicima u procesu dijagnoze i promjena. Ukoliko je model pogrešan veća je vjerovatnoća da će neko ukazati na to.
•
Agent promjena mora da razvije repertoar dijagnostičkih modela i da bude spreman da ih mijenja. Budući da su različiti modeli primjenjivi u različitim situacijama, to je neophodno raspolagati sa više modela i u datoj situaciji odabrati onaj pravi. Izvor dijagnostičkih modela jeste iskustvo agenta promjena, ali i literatura. Da bi ste uspješno vodili promjene potrebno vam je dakle, iskustvo i/ili stručno znanje.
12. 3. Vrste dijagnostičkih modela Dijagnostički modeli se razvijaju na dva načina: iskustvom i kroz literaturu. Svaki agent promjena (menadţer ili konsultant) ima neko svoje iskustvo sa organizacijama na osnovu kojeg gradi postepeno svoj model organizacije i njenih promjena. Kao i uvijek kada se neko znanje stiče na osnovu iskustva taj proces moţe biti dugotrajan i bolan. Menadţer često
130
visokim troškovima plaća svoje upoznavanje organizacije. Stoga je dobro da se menadţeri i konsultanti upoznaju sa nekim dijagnostičkim modelima organizacije iz literature. Jedan od prvih dijagnostičkih modela organizacije koji je ukazao na potrebu da se organizacija tretira kao kompleksan sistem sastavljen od „tvrdih― ili formalnih i „mekih― ili neformalnih elemenata je model117 7S, o kojem je ranije bilo govora: 1.
Strategija (Strategy). Svrha biznisa, priroda konkurencije.
2.
Struktura (Structure). Podjela rada izmeĎu dijelova, koordinacioni mehanizmi
3.
Sistemi (Systems). Formalne procedure mjerenja performansi, nagraĎivanja, alokacije resursa, komuniciranja i rješavanja konflikata.
4.
Ljudi (Staff). Demografske, obrazovne i vrijednosne osobine članova organizacije.
5.
Stil (Style). Tipični obrasci ponašanja menadţera.
6.
Kultura (Shared Values). Ključna vjerovanja i vrijednosti članova organizacije u pogledu konkurencije, potrošača, društva, internih odnosa itd.
7.
Vještine (Skills). Ključne kompetentnosti organizacije i njene distinktivne sposobnosti.
Kada analizirate organizaciju i traţite njene probleme, treba da uzmete u razmatranje 7 opisanih komponenti. Model 7S ima prednost balansiranog pristupa formalnim i neformalnim komponentama organizacije i upućuje na zaključak da organizaciju ne treba, kao što mnogi rade, poistovjećivati sa strukturom. Primjećujemo, takoĎer, da je ovaj model interno orijentisan - on uključuje samo interne komponente organizacije, ali ne i odnos organizacije i okruţenja. Još jedan interno orijentisan model plod je vrlo poznatog konsultanta Weisborda i nosi naziv: "Model šest kutija" (Six Box Model)118 Ovaj model, kao što mu i ime ukazuje, potencira značaj 6 organizacionih komponenti koje treba uključiti u dijagnozu: 1.
Svrha: u kome biznisu se mi nalazimo?
2.
Struktura: kako smo podjelili posao?
3.
Relacije: kako upravljamo konfliktima meĎu ljudima?
4.
Vodstvo: da li neko drţi šest kutija u balansu?
5.
Pomoćni mehanizmi: da li imamo adekvatne koordinacione tehnologije?
6.
Nagrade: da li obavljanje svih potrebnih zadataka donosi adekvatne nagrade?
117
N. Janićijević; op. cit. p. 296; prema: Waterman R., Peters T., Phillps J.; „Structure is Not Organization―; Business Horizons; June; 1980. 118 N. Janićijević; op. cit. p. 296; prema: Weisbord M. R.; „Organization Diagnosis: Six Places to Look for Trouble With or Without a Theory―; Group and Organizational Studies; Decembar; 1978.
131
Izvanrednu sintezu svih dijagnostičkih modela u organizacionom razvoju dali su Poras i Robertson119. Prema njihovom pregledu, najveći broj modela organizacionog razvoja u dijagnozu organizacije uključuje slijedeće elemente (dijagnostičke varijable): 1.
Okruţenje: uključuje trţišno, tehnološko, socijalno itd.
2.
Svrha (misija) organizacije i njena strategija
3.
Organizacioni aranţmani: organizaciona struktura (podjela poslova, grupisanje jedinica, koordinacija, distribucija autoriteta), sistemi (planiranje, ljudski resursi, informacionis sistemi), procedure, politike
4.
Socijalni odnosi: meĎuljudski odnosi, kultura, neformalno komuniciranje
5.
Tehnologije: proces putem kojeg se inputi transformišu u outpute uključujući dizajn radnih mjesta i procesa
6.
Fizički uslovi: lokacija, prostorni raspored, uslovi rada
7.
Rezultati (individualni i organizacioni): produktivnost, profit, prodaja, klima i zadovoljstvo zaposlenih, odsustvovanje sa posla.
Dijagnostički model organizacione strukture, prezentiran u ovom materijalu, počiva na dvodimenzionalnom konceptu strukture koji se moţe vidjeti iz slijedeće matrice. Model počiva na pretpostavci da se strukturiranje organizacije vrši kroz dva suprotstavljena procesa: diferenciranje i integraciju. •
Diferenciranje zadataka i uloga u organizaciji obezbjeĎuje da se kroz specijalizaciju članova organizacije poveća njihova produktivnost i odgovornost u obavljanju tih zadataka i uloga.
•
Integracija je neophodna da bi se obezbjedilo da se svi zadaci i uloge u organizaciji obavljaju usklaĎeno kao i da čitava organizacija funkcioniše kao jedna cjelina.
Dvije su vrste zadataka i uloga u organizaciji koje se u procesu organizovanja diferenciraju i integrišu: izvršni i upravljački. Organizovanje se, dakle, sprovodi kroz diferenciranje i integraciju upravljačkih i izvršnih zadataka u strukturi. Uslijed toga, organizacija ima 4 osnovne dimenzije ili komponente koje se mogu vidjeti na slijedećoj matrici:
119
N. Janićijević; op. cit. p. 297; prema: Porras J. & Robertson P.; „Organization Development Theory: A Typology and Evaluation―; Reserch in Organizational Change and Development; vol 1; pp. 1-57; 1987.
132
Izvršni
Upravljački
ZADACI
Podjela rada
Delegiranje autoriteta
Specijalizacija
Decentralizacija
Grupisanje jedinica
Koordinacija
Departmentalizacija
Koordinacija
Diferenciranje PROCES ORGANIZOVANJA Integracija
Matrica 6: Dijagnostički model organizacione strukture Dijagnoza stanja organizacije se, dakle, zasniva se na ocjeni kvaliteta ta 4 parametra ili dimenzije organizacione strukture: 1. Podjela rada ili dizajn radnih mjesta •
Distribucija poslova i zadataka po radnim mjestima - ko šta radi?
•
Stepen horizontalne specijalizacije na radnim mjestima.
•
Stepen vertikalne specijalizacije (autonomije zaposlenih) na radnim mjestima.
•
Formalizacija podjele rada - postojanje i kvalitet formalne sistematizacije radnih mjesta, opisa poslova i radnih zadataka, uputstava, procedura.
2. Grupisanje jedinica •
Primjenjeni princip grupisanja jedinica - funkcionalni, trţišni, matrični.
•
Osnovne organizacione jedinice i njihova struktura - organizaciona šema.
•
Podjela rada meĎu organizacionim jedinicama - djelokrug rada organizacionih jedinica.
•
Outsourcing - aktivnosti koje se kupuju na eksternom trţištu.
3. Delegiranje autoriteta - decentralizacija •
Distribucija autoriteta odlučivanja - ko donosi odluke o ključnim pitanjima u organizaciji (investicije, cijene, izbor dobavljača, izbor tehnologije, prijem i otpuštanje zaposlenih, visina plata itd.).
•
Distribucija odgovornosti - ko odgovara za performanse organizacije i organizacionih jedinica.
•
Balans autoriteta i odgovornosti organizacionih jedinica. 133
•
Odnosi linijskih i štapskih rukovodilaca.
•
Broj hijerarhijskih nivoa i raspon kontrole.
4. Koordinacija •
MeĎusobne transakcije i komuniciranje organizacionih jedinica - intenzitet meĎusobne razmjene materijala, sirovina, ljudi, informacija.
•
Primjenjeni koordinacioni mehanizmi.
12. 4. Prikupljanje podataka Nakon razvoja dijagnostičkog modela slijedeći korak u dijagnozi stanja jeste prikupljanje podataka. Taj korak je veoma vaţan budući da menadţer moţe da rješava samo one organizacione probleme koje uoči i za koje raspolaţe relevantnim podacima. Ukoliko neki aspekt organizacionog problema ostane „u sjenci― i o njemu ne budu prikupljene informacije, on neće ni moći biti rješavan. Prikupljanje podataka se sastoji od tri koraka: I. Definisanje potreba za informacijama. Prvi korak u procesu prikupljanja podataka jeste odlučiti koje su nam informacije potrebne. Ta odluka u najvećoj mjeri zavisi od izabranog dijagnostičkog modela. On nas upućuje na to koje komponente organizacije treba „osvijetliti― informacijama, a to automatski pokazuje i koje su nam informacije potrebne. II. Izbor metoda prikupljanja informacija. Drugi korak u procesu prikupljanja podataka jeste odlučiti kako ćemo prikupiti potrebne informacije. Postoji, u načelu, 4 metoda prikupljanja podataka: intervjui, upitnici, prikupljanje sekundarnih podataka i opservacije. Najčešće se u praksi dešava da se za svaku grupu informacija koristi više različitih metoda u odgovarajućoj kombinaciji. III. Planiranje prikupljanja informacija. U zavisnosti od obuhvata i dubine dijagnoze, potrebno je i planirati proces prikupljanja podataka. Naročito je korisno napraviti raspored aktivnosti prilikom prikupljanja podataka. Tačno treba definisati kada se vrši intervjuisanje i kojih lica, kada će se vršiti anketiranje i na kome uzorku, kada se očekuju odreĎeni sekundarni podaci itd. Intervjui Najjednostavniji način da saznate nešto o organizaciji i njenim problemima jeste da pitate njene zaposlene i menadţere. To je suština intervjuisanja kao najviše korištenog metoda prikupljanja podataka u dijagnozi stanja organizacije. Već smo rekli da je najveći doprinos konsultanta, ne u davanju rješenja, već u postavljanju dobre dijagnoze. Klijent obično i sam zna šta treba da uradi ali zarobljen u svoju perspektivu ne umije da postavi pravu dijagnozu. Intervju zato podrazumijeva, ne otkrivanje odgovora, već postavljanje pravih pitanja, onih koja će pomoći klijentu da shvati suštinu problema. 134
Intervju jedini od sva 4 metoda prikupljanja podataka uključuje dvosmjernu komunikaciju agenta promjena i članova organizacije. To je veoma vaţna karakteristika intervjuisanja koja implicira mogućnost da se intervjuisanje pretvori od metoda dijagnoze u metod intervencije i promjena u organizaciji. Moţe se desiti, na primjer, da menadţer tokom intervjua odjednom shvati istinu o problemu koji ga muči i da, zajedno sa intervjuerom, doĎe do rješenja koga treba primjeniti. U tom slučaju intervju je ne samo metod prikupljanja podataka, već i metod izvoĎenja promjena. Karakteristika intervjuisanja da predstavlja istovremeno i intervenciju, ima i svoju lošu stranu. Naime, moguće je da se, upravo zbog dvosmjerne komunikacije tokom intervjua, kod intervjuisanog menadţera stvori ili poveća otpor prema promjenama ili pak da se kod njega kreiraju pogrešne percepcije samih promjena. Intervju ima svoj zakoniti tok koji bi trebalo da bude poštovan. Iskustva pokazuju da nije preporučljivo preskakati neke faze u cilju uštede na vremenu. Obično se taj pokušaj vrati kao bumerang jer se ništa ne dobije intervjuom ili se, još gore, kreira otpor kod intervjuisanog. I. Prvu fazu u intervjuu nazivamo otvaranje i u njoj se uspostavlja prvi kontakt intervjuera ili intervjuisanog. Prvi korak u otvaranju intervjua jeste upoznavanje. Intervjuer se mora predstaviti i traţiti od intervjuisanog da se i on predstavi. Upoznavanje podrazumijeva ne samo razmjenu informacija već i uspostavljanje povjerenja izmeĎu intervjuera i intervjuisanog. To je od presudnog značaja za uspjeh intervjua jer povjerenje čini 90% uspjeha intervjua. Da bi intervju bio uspješan tokom njega treba da vlada prijatna atmosfera, a to neće biti slučaj ako intervjuisani i intervjuer osjećaju antipatiju ili odbojnost jedan prema drugom. Da se to ne bi desilo, intervjuer bi trebalo da preduzme nekoliko koraka na samom početku intervjuisanja kojima bi doveo do „otopljavanja― atmosfere. To mogu biti sitni gestovi paţnje i uvaţavanja intervjuisanog kao što je smješkanje, izrazi pohvale firmi ili samom intervjuisanom (njegovom/njenom izgledu) itd. Nakon upoznavanja, intervjuer prvo prezentira razloge i ciljeve intervjuisanja kao i sam metod i trajanje intervjua. Veoma je preporučljivo da se intervjuer i eksplicitno obaveţe na povjerljivost podataka koje dobije tokom intervjua. II. U drugoj fazi intervjua obavlja se razgovor odnosno postavljaju se pitanja i dobijaju odgovori. Intervjuer moţe na razne načine da biljeţi odgovore intervjuisanog - moţe da ih pamti, zapisuje ili snima audio ili video opremom. Ukoliko intervjuer ţeli da snima intervju, on mora za to da traţi i dobije saglasnost intervjuisanog. Tokom razgovora intervjuer treba da se pridrţava nekih osnovnih pravila postavljanja pitanja i voĎenja razgovora. III. U toku zatvaranja se prvo rezimiraju osnovne informacije koje su se čule tokom intervjua. Zatim se intervjuer zahvaljuje intervjuisanom Organizacija intervjua je veoma bitna za njegov uspjeh. Ključni elementi dobre organizacije intervjuisanja su:
135
•
Izbor sagovornika. Po pravilu to su ljudi koji se nalaze u „središtu problema― i koji imaju šta da kaţu o komponenti organizacije koja se nalazi u fokusu dijagnoze. TakoĎer, zbog ograničavajućeg faktora vremena, obično su intervjuisani samo menadţeri i ključni stručnjaci dok se informacije od ostalih zaposlenih prikupljaju upitnikom.
•
Vrijeme. Svaki intervju se mora na vrijeme planirati i najaviti sagovorniku. Mora se ostaviti dovoljno vremena za svaki intervju. Intervju moţe trajati od 30 minuta do 3 sata, ali se najčešće obavlja u vremenu od 45 minuta do jednog sata.
•
Mjesto. Neophodno je predvidjeti i mjesto za odrţavanje intervjua. Najbolje mjesto je kancelarija intervjuisanog jer se on tada osjeća daleko opuštenije budući da je „na svom terenu―. Ukoliko je to nemoguće jer intervjuisani nema posebnu kancelariju, onda se intervju moţe obaviti i u posebnoj, za to namjenjenoj kancelariji.
•
Teme i pitanja. Pored vremena i mjesta intervjua, intervjuisanom treba najaviti i temu razgovora, a nekada mu treba dostaviti i pitanja koja će biti postavljena. Time će se smanjiti prirodna tenzija i nelagodnost intervjuisanog.
Intervjui obezbjeĎuju tri vrste rezultata: opis stanja, donošenje zaključaka i izraţavanje emocija. Intervjuisani tokom intervjua prvo opisuju postojeće stanje i to su veoma vrijedne informacije posebno ako je intervjuer eksterni konsultant. MeĎutim, uvijek treba imati u vidu da je opis stanja dat iz ugla samog intervjuisanog. Intervjuisani vrlo često uz opise situacije daju i svoje sudove o njoj, o uzrocima, posljedicama takve situacije ili o tome šta bi trebalo u njoj uraditi. To je, takoĎer, vrijedan rezultat intervjua. Veoma često se uzroci problema i rješenja koja ponudi konsultant zapravo svode na ono što su tokom intervjua kao prijedloge iznijeli sami zaposleni ili menadţeri. Najzad, tokom intervjua intervjuisani iznose i svoje emocije. Ma koliko se čuvali toga da iznose emocije pred intervjuerom, ljudi ih ipak ne mogu potpuno sakriti. Posebno neverbalna komunikacija otkriva emocije. Intervju prema karakteristikama pitanja koja se u njemu postavljaju mogu biti strukturirani, polustrukturirani ili nestrukturirani. Strukturirana pitanja su relativno zatvorena i precizna. Na takva pitanja intervjuisani moţe odgovoriti samo isto tako precizno i strukturirano. Na primjer, na pitanje koliko zaposlenih ima vaša organizaciona jedinica, odgovor moţe biti dat samo brojkom. Polustrukturirani intervju je onaj u kojem se postavljaju poluotvorena pitanja. Ona postavljaju okvire odgovora koji se traţi, ali se dozvoljava intervjuisanom da u tim okvirima sam izabere koje informacije će dati i koliko će one biti precizne. Osim toga, polustrukturirani intervju pruţa više mogućnosti za izraţavanje osjećanja ili davanje sudova. Tako bi polustrukturirano pitanje bilo: „Kako ocjenjujete broj i kvalitet zaposlenih u vašoj organizacionoj jedinici?―. U odgovoru na takvo pitanje ćete vjerovatno (ali ne i sigurno) dobiti i broj zaposlenih ali i sud intervjuisanog da li je taj broj preveliki ili premali, da li su zaposleni moţda nedovoljno obučeni i motivisani itd. Postavljanje polustrukturiranog pitanja takoĎer zahtijeva i dodatna podpitanja, da bi ste mogli da dobijete sve ono što u intervjuu ţelite. Ova vrsta intervjua daje veće šanse da realni problemi iskrsnu tokom razgovora i da intervjuer sazna i nešto sasvim novo. MeĎutim, polustrukturirani intervju zahtijeva više vremena i nosi veliki rizik da će dobar dio tog vremena biti čist gubitak jer intervjuisani moţe 136
da priča o nečemu što je potpuno nevaţno. Nestrukturirani intervju podrazumijeva da intervjuer samo postavi opštu temu za razgovor i najopštije okvire, a da zatim prepusti intervjuisanom da sam izabere o čemu će govoriti. Tako bi nestrukturisano pitanje bilo: „Opišite funkcionisanje vaše organizacione jedinice i probleme u njemu?―. U odgovoru na ovo pitanje intervjuer će dobiti moţda i ocjenu ljudskih resursa pa čak i broj zaposlenih ali moţda i neće. Ako je broj zaposlenih ono što ga u intervjuu zanima onda postoji veliki rizik da to ne dobije ovakvim tipom razgovora. Nestrukturirani intervjui su najteţi za kontrolu i najviše traţe vremena ali i daju najveće šanse za pronalaţenje skrivenih problema. Izbor tipa intervjua i pitanja u njemu zavisi od svrhe i oblasti dijagnoze. Za dijagnosticiranje organizacione kulture moţda će bolji biti nestrukturirani intervjui ali će za dijagnozu strukturalnih problema bolji biti polustrukturirani i strukturirani intervjui. Ipak, u praksi se najčešće koristi polustrukturirani intervju. Intervjui prema broju učesnika mogu biti individualni i grupni. Individualni intervjui su daleko češći i više se koriste ali ima i situacija u kojima su grupni intervjui bolji. Grupni intervjui imaju nekoliko značajnih prednosti ali i nedostataka u odnosu na individualne. Osnovna prednost grupnog intervjua jeste to što se tokom njega uspostavlja interakcija izmeĎu intervjuisanih, koja moţe da pruţi informacije koje učesnici intervjuisanja sami ne bi pruţili. Ova interakcija moţe da proizvede i značajne ideje o tome šta su pravi uzroci problema ali i kako te probleme riješiti. Dodatna prednost grupnog intervjua je i njegova ekonomičnost odnosno ušteda u vremenu intervjuera. Na drugoj strani, grupni intervju u velikoj mjeri zavisi od odnosa povjerenja unutar kolektiva organizacije. Ukoliko u organizaciji vlada nepovjerenje i konflikti su česti, vjerovatno je da od grupnog intervjua neće biti koristi. Vještine intervjuisanja spadaju meĎu najvaţnije vještine agenta promjena. Mada neke od tih vještina ima većina ljudi sa prosječnim sposobnostima komuniciranja, ipak se dobar dio njih moţe i treba uvjeţbavati i usavršavati. •
Vještina postavljanja pitanja. Intervjuer mora da zna kako da postavi pitanje koje će ga dovesti do ţeljenih informacija. Pitanja ne smiju da budu suviše sugestivna jer se lako moţe desiti da intervjuisani tada da „socijalno poţeljni odgovor― koji proizilazi iz samog pitanja. On ne smije pitanjima da ugrozi integritet intervjuisane osobe, mora se čuvati svih diskriminatorskih pitanja kao što su seksistička ili uvredljiva pitanja.
•
Vještina slušanja. Intervjuer mora biti osoba koja zna da sluša. Slušanje mora biti aktivno što podrazumijeva više vještina. Aktivno slušanje podrazumijeva prije svega odreĎeni poloţaj tijela. Intervjuer ne smije biti previše zavaljen u fotelji kao da je na plaţi jer to ukazuje prije da je on opušten i da se više odmara nego što sluša sagovornika. Intervjuer, zatim, mora da odrţava stalni kontakt očima sa intervjuisanim kako bi povećao njegovo povjerenje (ljudi nemaju povjerenja u osobe koje gledaju u pod dok pričaju sa njima). Intervjuer treba da koristi gestove kojima ohrabruje sagovornika kao što su klimanje glavom, smješkanje ili odobravanje sa „da – da―. Ponavljanje riječi sagovornika takoĎer ukazuje na aktivno slušanje. Parafraziranje ili ponavljanje ideje sagovornika svojim riječima ne samo da pokazuje da intervjuer sluša 137
sagovornika već omogućuje i razjašnjavanje nejasnih iskaza. Najzad, intervjuer mora biti otvoren i sposoban da uoči emocije sagovornika. •
Vještina razumijevanja neverbalne komunikacije. Intervjuer mora biti sposoban da razumije skrivene poruke koje svojim neverbalnim znacima šalje, svjesno ili nesvjesno, intervjuisana osoba. Ti znaci mogu biti vrlo otkriveni kao, na primjer, kada intervjuisana osoba stalno gleda na sat ili kroz prozor tokom intervjua. On tada ţeli da kaţe kako za njega taj intervju nije vaţan i da je to za njega gubljenje vremena. Znaci neverbalne komunikacije mogu biti i suptilni, kao što je neprimjetno širenje zjenica ili pojačavanje tona kada se govori nešto što je posebno vaţno ili pak skretanje pogleda u stranu kada se govori neistina.
Prednosti intervjuisanja kao metoda prikupljanja podataka su brojne 120 : 1. Bogatstvo podataka. Intervju ne donosi samo gole informacije o trenutnom stanju, on donosi i percepcije, sudove i emocije intervjuisanih. Kroz neverbalnu komunikaciju intervjuisanog (poloţaj tijela, gestikulacije i sl.) intervjuer moţe da prikupi značajne informacije. Intervju omogućuje da se prikupe i podaci koje intervjuisani nisu svjesno ţeljeli da otkriju. Kako intervju uključuje dvosmjernu komunikaciju, on omogućuje pojašnjavanje nekih informacija koje su nejasne ili elaboraciju ideja koje se iznose. 2. Prilagodljivost. Intervju je, za razliku od upitnika, prilagodljiv promjenama u realnom vremenu. Ukoliko tokom intervjua iskrsne neka nova ideja, nova informacija, novi aspekt problema on se moţe odmah uključiti u intervju. 3. Izaziva promjene. Intervju je ne samo metod dijagnoze, on je i metod intervencije odnosno uvoĎenja promjena. Agent promjena, bilo da je to menadţer ili konsultant, mora uvijek da ima na umu da početkom intervjua počinje proces promjena u organizaciji. Intervjuisana osoba više nije ista poslije intervjua, ona je promijenila svoje mišljenje, a vrlo vjerovatno će ubrzo promijeniti i svoje ponašanje. Neopreznim postupanjem tokom intervjua, agenti promjena mogu usmjeriti promjene u neţeljenom pravcu. Nedostaci intervjua su takoĎer značajni: 1.
Vrijeme. Intervju traţi dosta vremena agenta promjena. Prosječan intervju traje od 45 do 60 minuta tako da, ukoliko treba intervjuisati 20 do 30 menadţera, to će potrošiti više radnih dana agenta promjena. Zato se intervju uglavnom koristi samo za prikupljanje informacija od rukovodilaca, stručnjaka ili kritičnih osoba u organizaciji koje zauzimaju centralnu poziciju u odnosu na problem zbog kojeg se vrši dijagnoza.
2.
Dekodiranje podataka. Analiza odgovora intervjua nije tako jednostavna kao kod upitnika i traţi značajno iskustvo intervjuera. Odvajanje vaţnog od nevaţnog, istine
120
N. Janićijević; op. cit. p. 304; prema: McLennan R.; „Managing Organizational Change―; Prentice Hall; Englewood Cliffs, NJ; 1989.
138
od laţi, objektivnog od subjektivnog u odgovorima intervjuisanih traţi značajno iskustvo. 3.
Predrasude i laži intervjuisane osobe. Intervju je „slab― prema pojavi da intervjuisani namjerno ili nenamjerno iskrivljuje svoje percepcije ili zaključke. Intervju se zasniva na ideji da o onome što nas zanima pitamo članove organizacije. Ali, šta ako oni to ne znaju ili jednostavno ne ţele da nam kaţu?
4.
Lične predrasude intervjuera. U intervjuu kao metodu prikupljanja podataka, intervjuer predstavlja istraţivački instrument. Da li će on zapaziti neke podatke i pravilno ih interpretirati zavisi od njegovog znanja, iskustva i kompetencija, ali i ličnih stavova i predrasuda. Intervjuer ne bi smio sebi da dozvoli luksuz da njegove predrasude, simpatije ili antipatije bitno umanje njegove sposobnosti da pravilno interpretira ono što čuje u intervjuima.
Upitnici Upitnici su veoma rašireni metod prikupljanja informacija u dijagnozi. I oni, kao i intervjui, počivaju na osnovnoj ideji da su članovi same organizacije najbolji izvor podataka koji mogu pomoći u ocjeni njenog stanja i dijagnozi njenih problema. MeĎutim, za razliku od intervjua, upitnici su namjenjeni prikupljanju informacija od većeg broja osoba u isto vrijeme. Upitnici mogu biti standardizovani i specifični (razvijeni samo za potrebe odreĎene organizacije i odreĎenog problema). Standardizovani upitnici se mogu pronaći u literaturi i oni se obično koriste za dijagnozu organizacije prema unaprijed utvrĎenom modelu dijagnoze. Na primjer, postoje već razvijeni upitnici kojima se utvrĎuje karakter dizajna radnog mjesta121. Prednost standardizovanih upitnika je u tome što je njihova pouzdanost provjerena kao i to da se njihovi rezultati mogu uporeĎivati izmeĎu organizacija. Nedostatak je, meĎutim, da ne moraju odgovarati, u potpunosti ili djelimično, potrebama odreĎene organizacije i njene dijagnoze. Specifični upitnici, skrojeni za potrebe odreĎene organizacije i dijagnoze odreĎenog problema, su potpuno prilagoĎeni potrebama dijagnoze, ali su daleko manje pouzdani kao istraţivački instrument i ne obezbjeĎuju komparabilnost dobijenih podataka. Upitnici se dijele prema svrsi u koju se koriste na: upitnike koji imaju za cilj da snime činjenično stanje i upitnike koji imaju za cilj da prikupe odreĎene stavove, ocjene ili sudove anketiranih osoba. Upitnici čiji je cilj snimanje stanja obično zahtijevaju od anketiranih da u njih unesu odreĎene fakte o stanju organizacije kao, na primjer, broj i vrstu kupaca, promet po kupcima, broj poziva kupaca servisu kompanije ili poslove i zadatke koje obavljaju na svakom radnom mjestu i sl. Ovi upitnici zapravo sluţe kao zamjena za neki izvor sekundarnih podataka koji ne postoji, nije dostupan ili postoji opravdana sumnja u njegovu vjerodostojnost. Umjesto da neki „tvrdi― podatak dobijemo iz nekog dokumenta mi o tome pitamo zaposlenog da nam on kaţe taj podatak. Upitnici koji snimaju sudove, ocjene i percepcije zaposlenih se daleko više koriste u praksi. Oni se u značajnoj mjeri razlikuju prema pitanjima koja sadrţe. Pitanja su najčešće 121
N. Janićijević; op. cit. p. 307; prema: Cummings T., Huse E.; „Organizational Development and Change―; West Publishing Company; New York; 1989.
139
zatvorenog tipa, što znači da ispitanik bira jedan ili više od nekoliko ponuĎenih odgovora. Time se značajno smanjuje fleksibilnost upitnika i njegova sposobnost da otkrije prave uzroke problema. Zatvorena pitanja dovode do toga da anketar dobije samo odgovore na ona pitanja koja je i postavio. Problem je, meĎutim, da li je on postavio prava pitanja? Na drugoj strani, velika prednost zatvorenih pitanja je mogućnost njihove kvantifikacije. Zatvorena pitanja podrazumijevaju korištenje odreĎene vrste skale na kojima se mjere odgovori. U praksi se najčešće koristi tzv. Likertova skala, nazvana prema njenom koautoru. To je petostepena skala koja omogućuje ispitaniku da da jedan od pet mogućih odgovora na postavljeno pitanje. Veoma bitno pitanje za efikasno korištenje upitnika jeste njegova povjerljivost. Da bi smo osigurali da anketirane osobe daju iskrene odgovore, oni moraju biti uvjereni da se ti odgovori neće ni na koji način, koristiti protiv njih. Osnovni metod obezbjeĎenja povjerljivosti jeste anonimnost upitnika što znači da anketirana osoba ne potpisuje upitnik kao i da upitnik nema pitanja koja bi mogla da obezbjede identifikovanje onoga ko je taj upitnik popunio. MeĎutim, to nije dovoljno da bi upitnici zaista bili poverljivi. Osim njihove anonimnosti potrebno je i da organizacija popunjavanja upitnika bude takva da se ne mogu identifikovati oni koji su popunili upitnik. Ne smije se, na primjer, upitnik davati menadţeru da ga on distribuira zaposlenima i zatim pokupi kada ga oni popune. Najbolje je da čitav posao oko administriranja upitnika obave eksterni konsultanti. Ključni problem u kreiranju upitnika jeste postavljanje pitanja. Pitanje mora da zadovolji ne samo po svojoj sadrţini, već i po formi. Ono mora biti tako postavljeno da se odnosi na problem o kome se ţeli nešto saznati. MeĎutim, ono mora biti tako postavljeno da ga oni kojima je namjenjeno i razumiju. Jezik i forma pitanja moraju biti potpuno u skladu sa jezikom, obrazovanjem i sposobnošću razumijevanja anketiranih. Dodatni problem čine tzv. „socijalno poţeljni odgovori―. To su odgovori koje anketirani daje, ne zato što on tako misli, već zato što zna ili misli da se od njega takvi odgovori očekuju. Na primjer, na pitanje da li su za promjene, ogromna većina menadţera će izjaviti da jesu jer znaju da se to od njih očekuje, mada u praksi moţete vidjeti te iste menadţere koji se grčevito bore protiv promjena. Proces korištenja upitnika u dijagnozi stanja je slijedeći. I.
Kreiranje ili izbor upitnika. Prvi korak je svakako kreiranje upitnika, ako je specifičan za organizaciju ili pak izbor upitnika ako je riječ o standardizovanom upitniku. Ovo je najosjetljiviji dio procesa jer od kvaliteta upitnika zavisi i kvalitet dijagnoze. Veoma korisna praksa u kreiranju upitnika jeste njegovo prethodno testiranje na jednoj manjoj grupi ispitanika. Ovo testiranje pokazuje skrivene mane upitnika u fazi u kojoj još mogu da se otklone.
II. Definisanje uzorka. Kada je upitnik kreiran ili odabran, mora se definisati ko će ga popunjavati u organizaciji. Ovdje vaţi generalno pravilo: „što više, to bolje―. To znači da ćemo u malim organizacijama anketirati sve zaposlene. U velikim organizacijama mora se anketirati uzorak zaposlenih i menadţera. Uzorak mora biti paţljivo odabran kako bi reprezentovao cijeli skup, odnosno čitavu organizaciju. 140
Anketirani moraju biti iz svih dijelova organizacije, svih nivoa obrazovanja, sa svih tipova radnih mjesta, oba pola i svih godina starosti. III. Administracija upitnika. Slijedeći korak u korištenju upitnika jeste organizacija njegovog popunjavanja. U tom poslu treba posebno voditi računa o već obrazloţenoj potrebi obezbjeĎenja povjerljivosti dobijenih podataka. Najbolje je da zaposleni popunjavaju upitnike van svojih radnih mjesta, u posebnoj prostoriji. Ako to čine na radnim mjestima ili kod kuće, vrlo je vjerovatno da će stopa vraćenih upitnika biti vrlo mala. Korištenje upitnika u dijagnozi stanja ima dosta prednosti122: 1. Vrijeme, troškovi i broj ispitanih. Upitnici omogućuju dobijanje podataka od velikog broja zaposlenih i menadţera u relativno kratkom vremenu i uz minimalne troškove. To je osnovna prednost ovog metoda nad metodom intervjua. 2.
Kvantifikacija. Mogućnost da se odgovori obrade kvantitativno jeste veoma značajna prednost upitnika. Kvantifikacija značajno doprinosi ubjedljivosti dijagnoze.
3.
Komparacija. Korištenje standardnih upitnika ili istog upitnika u više organizacija omogućuje da se kompariraju njihovi rezultati. To moţe da donese novi kvalitet analizi.
Nedostaci upitnika su, takoĎer, značajni: 1.
Unaprijed ograničeni odgovori, siromaštvo informacija. Za razliku od intervjua, upitnici ne omogućuju da se pojave novi problemi ili aspekti situacije. Upitnici samo provjeravaju tačnost pretpostavki onoga ko sastavlja upitnik o tome šta bi mogli biti organizacioni problemi. Rezultat upitnika moţe biti samo potvrda ili negacija unaprijed definisanih pretpostavki. Nema mogućnosti ni za prikupljanje „informacija iz konteksta―, kao i neverbalne komunikacije.
2.
Socijalno poželjni odgovori. To su oni odgovori koji anketirani daje ne zato što tako misli već zato što zna da se od njega očekuje ili da „treba― tako da misli. Davanje socijalno poţeljnih odgovora značajno umanjuje pouzdanost odgovora i informacija datih u upitniku.
3.
Nema dvosmjerne komunikacije. Upitnici, za razliku od intervjua, ne obezbjeĎuju dvosmjernu komunikaciju anketara i anketiranih. Oni su impersonalni i nefleksibilni.
Opservacije Opservacija ili posmatranje je metod prikupljanja podataka u dijagnozi koji se mnogo koristi ali vrlo rijetko na sistematski način. Svaki menadţer ili eksterni konsultant koji ţeli da izvede odreĎene promjene posmatra organizaciju ili dio organizacije koji ţeli da promjeni. To posmatranje je najčešće spontano, neplanirano i nesistematično, što je loše, jer bi odreĎeni, 122
N. Janićijević; op. cit. p. 309; prema: O'Connor C. ; „The Handbook for Organizational Change―; McGraw Hill; London; 1993.
141
unaprijed postavljeni plan i metod posmatranja, značajno povećao efikasnost tog metoda prikupljanja podataka. Opservacije su metod prikupljanja podataka komplementaran sa upitnicima i intervjuima. Naime, dok se putem intervjua i upitnika prikupljaju najčešće stavovi, mišljenja, sudovi i ocijene članova organizacije dotle se opservacijama prikupljaju podaci o njihovom realnom ponašanju. To je posebno vaţno za realnost dijagnoze jer zaposleni moţe tokom intervjua ili u upitniku da svjesno ili nesvjesno iskrivi sliku stanja organizacije dok se posmatranjem ona biljeţi onakva kakva jeste (ili barem kako je observer vidi). Posmatranje je interesantan metod prikupljanja podataka uslijed toga što je sam posmatrač najdirektnije uključen u proces kao „mjerni instrument―. On je taj koji percipira, interpretira i izvlači zaključke i to bez aktivnog učešća članova organizacije. Ova karakteristika opservacija ima svoje pozitivne ali i negativne implikacije. Objekti opservacija su najčešće obrasci ponašanja u organizaciji. Budući da se mnoge komponente organizacionog ponašanja manifestuju kroz razne obrasce ponašanja to znači da je kroz opservacije moguće prikupljati podatke o različitim aspektima organizacije. Glavne prednosti opservacija kao metoda prikupljanja podataka su: 1.
Nema subjektivnosti izvora informacija. Problem upitnika i intervjua jeste to što izvor informacija prezentira samo svoju sliku stvarnosti. Tog problema nema kada je riječ o opservacijama jer se do informacija ne dolazi tako što se pita neki član organizacije već tako što se on posmatra. Predrasude i pogrešne percepcije članova organizacije ne utiču na skupljene podatke.
2.
Otkriva obrasce ponašanja kojih ljudi nisu ni svjesni. Upitnici i intervjui mogu da otkriju samo ono što zaposleni i menadţeri znaju i što hoće da kaţu. Opservacijama se moţe otkriti i ono što oni ne bi htjeli da priznaju ili čak toga nisu ni svjesni.
3.
Otkriva ponašanje u realnom vremenu, opservacije nisu opterećene istorijom kao upitnici i intervjui.
Nedostaci opservacija su takoĎer značajni: 1.
Subjektivnosti posmatrača. Mada na podatke ne utiče subjektivnost izvora informacija, na njih utiče subjektivnost samog posmatrača. Prethodno iskustvo posmatrača, a posebno ono u samoj organizaciji koju posmatra, vrlo značajno ograničava i usmjerava njegovo buduće posmatranje.
2.
Uticaj posmatrača. Posmatrač moţe samim svojim prisustvom da utiče na ponašanje onih koje posmatra tako da ono više ne bude autentično.
3.
Interpretiranje posmatranog može bili pogrešno. Nekada je veliki problem interpretirati viĎeno. Zbog nedovoljnog poznavanja situacije u organizaciji ili svojih predrasuda, posmatrač moţe da izvuče potpuno pogrešne zaključke iz onoga što je vidio. 142
4.
Izbor uzorka i vremena posmatranja. Uvijek se postavlja problem šta će se posmatrati i kada. Od izbora uzorka i vremena posmatranja zavisit će i rezultati.
Objektivni podaci Objektivni podaci su kvantitativna mjerila funkcionisanja organizacije kao što su, na primjer, podaci o proizvodnji, prodaji, profitu, broju zaposlenih, odsustvovanju sa posla itd. To su vrlo često tzv. sekundarni podaci jer su zapravo pripremljeni za druge namjene, a ne za potrebe organizacione dijagnoze. Tako, na primjer, podaci u bilansu stanja i uspjeha firme mogu biti korišteni za njenu dijagnozu ali njihova originalna namjena je sasvim drugačija. Osnovna karakteristika ovih podataka jeste da su to objektivni, tvrdi podaci i kvantitativno izraţeni podaci što im daje posebnu vaţnost u dijagnozi. To su podaci koji dolaze iz sistematskih izvora u preduzeću odnosno iz odreĎenih organizacionih sistema koji regularno produkuju informacije za potrebe preduzeća. Neki od tih izvještaja koji postaju dragocjeni izvor objektivnih podataka su: • Računovodstveni izvještaji: bilansi, izvještaji o tokovima gotovine i ostali, • Planovi i izvještaji o realizaciji planova: biznis plan, plan prodaje, plan proizvodnje, plan nabavke, plan ljudskih resursa, plan investicija. • Sistemska akta organizacije: Statut, Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta, organizaciona šema, Pravilnik o nagraĎivanju, Politika kvaliteta, procedure, organizacioni propisi i uputstva. Osnovne prednosti korištenja objektivnih podataka su: objektivnost i kvantitativnost. Nedostaci sekundarnih objektivnih podataka su to što su nepogodni za upotrebu i što imaju često ugraĎene predrasude i ograničenja. Prikupljanje i obrada sekundarnih podatka je najčešće dodatni, a gotovo nikada nije jedini način prikupljanja podataka u dijagnozi. Sekundarni podaci su veoma korisni za provjeru i dopunu podataka do kojih se došlo drugim metodama, na primjer, kroz intervjue. 12. 5. Analiza podataka Analiza podataka je drugi dio dijagnoze stanja organizacije. Nakon završetka prikupljanja podataka potrebno je te podatke obraditi i analizirati kako bi se izvukli odreĎeni zaključci i postavila dijagnoza problema. Analiza podataka, za razliku od njihovog prikupljanja, predstavlja kabinetski rad (desk research). Ona je, takoĎer, u velikoj mjeri kreativan posao u kome intuicija, kreativnost, znanje i iskustvo analitičara dolaze do izraţaja. On treba u gomili podataka, koju obično produkuje faza prikupljanja u dijagnozi, da prepozna probleme i grupiše ih tako da se mogu uobličiti korisne preporuke za promjene. Dvije su osnovne grupe metoda analize podataka: kvalitativne i kvantitativne. o Kvalitativne metode Kvalitativne metode analize podataka uglavnom se koriste za analizu podataka prikupljenih intervjuima, opservacijama i djelimično, objektivnih podataka. Ove metode ne koriste 143
kvantitativne, statističke ili matematičke metode, već se oslanjaju na mentalne modele analize. Ima više kvalitativnih metoda, ali se u praksi najčešće koriste dva koja će biti ukratko opisana. Analiza sadržaja (content analysis) se sastoji u sumiranju, grupisanju i davanju odreĎenih značenja podacima dobijenim iz intervjua, opservacija i sekundarnih izvora. Podaci se najčešće pokušavaju grupisati u smislene kategorije ili teme koje su: a) sveobuhvatne i uključuju sve značajnije podatke koji su uočeni; b) meĎusobno isključive i ne preklapaju se. Te grupe podataka se zatim podvrgavaju analizi i traţi se njihovo osnovno značenje. Zatim se oni imenuju kao kategorije problema koji iziskuju odreĎene promjene. Recimo, analiza odgovora iz intervjua ukazuje na odreĎene zajedničke teme koje se pojavljuju u više intervjua. U analizi se izdvaja relativno manji broj zajedničkih tema, one se opisuju i odreĎuje im se sadrţaj i naziv. Tako one postaju pogodne za davanje preporuka o promjenama. U tom procesu se mogu koristiti dijagnostički modeli tako da kategorije problema prate elemente dijagnostičkog modela - problemi se identifikuju u onim oblastima koje sadrţi dijagnostički model. Ako model za dijagnozu organizacione strukture sadrţi 4 oblasti (podjela rada, grupisanje jedinica, decentralizacija i koordinacija) onda će i svi problemi biti grupisani u te 4 oblasti. Na taj način analiza je, ne samo olakšana, već postaje i vrlo konzistentna i ubjedljiva. MeĎutim, ovaj pristup analizi krije opasnost da se neka tema ili problem koji se ne uklapa u predeterminisani dijagnostički model, prosto izgubi ili bude razbijen na elemente dijagnostičkog modela do neprepoznavanja. Alternativa je da dijagnostički model sluţi kao smjernica za prikupljanje podataka, ali da se njihova analiza radi potpuno nezavisno od dijagnostičkog modela. Tada se u grupisanju zajedničkih tema oslanjamo preteţno na intuiciju, kreativnost i iskustvo. Ovaj pristup je teţi i neizvjesniji ali obezbjeĎuje da sve zaista značajne teme u prikupljenim podacima naĎu prostora u dijagnozi stanja. Drugi vaţan metod kvalitativne analize je tzv. analiza polja sila (force field analysis) čiji je autor Kurt Lewin. On je tvrdio da se stanje u svakom socijalnom sistemu (kojima pripada i organizacija) u svakom trenutku moţe nazvati kvazi-stacionarnim ili kvazi-stabilnim. Ono je takvo jer na njega uvijek djeluju dvije grupe meĎusobno suprotstavljenih sila - one koje ţele promjene i one koje ţele status quo. Dijagnoza treba da identifikuje te sile jer se promjena u socijalnom sistemu moţe izvršiti samo ako se ojačaju sile koje su usmjerene na promjene i/ili oslabe sile koje su protiv promjena. Identifikacijom sila koje stimulišu promjene i onih koje promjene blokiraju u organizaciji moţemo lako da definišemo područje akcije za agenta promjene odnosno šta treba raditi da bi se promjene desile.
144
Postojeće stanje – stopa odsustvovanja 35 %
Ţeljeno stanje – stopa odsustvovanja 25 % Niska osnovna plata
Ţelja da se sačuva posao
Ima malo uspješnih preduzeća u okolini Ţelja novog rukovodstva da smanji odsustvovanje
Oprema je stara, uslovi rada loši Šefovi rukovode strahom i kaznama, klima je loša Primaju se ljudi koji nemaju namjeru da rade duţe u preduzeću
Shema 10: Lewinovo polje sila o Kvantitativna analiza Kvantitativna analiza se najčešće primjenjuje u obradi podataka do kojih se dolazi putem upitnika i iz sekundarnih izvora informacija. Ova vrsta analize se vrši primjenom raznih statističkih i matematičkih metoda. Najpopularniji su statistički metodi koji se mogu svrstati u nekoliko kategorija: • Deskriptivni metodi analize: frekvencije odgovora iz upitnika, standardne devijacije odgovora, srednje vrijednosti, modusi i medijane • Metodi testiranja razlika u srednjim vrijednostima ili frekvencijama skupova: analiza varijanse (ANOVA), T test itd. • Metodi utvrĎivanja zavisnosti izmeĎu varijabli: regresija i korelacija • Analize vremenskih serija - trendovi • Metodi multivarijacione analize: faktorska analiza, diskriminantna analiza, klaster analiza.
145
13. KREIRANJE VIZIJE I PLANIRANJE NOVE ORGANIZACIJE Treći modul, aktivnost ili faza u procesu upravljanja organizacionim promjenama predstavlja kreiranje vizije i planiranje ţeljenog stanja organizacije. Nakon završene dijagnoze postojećeg stanja i otkrivanja uzroka organizacionih problema potrebno je donijeti odluku o tome koje organizacione promjene treba preduzeti odnosno šta treba promijeniti, kako i kada da bi se ti problemi riješili. Ova se aktivnost zasniva na rezultatima dijagnoze stanja i identifikovanju uzroka organizacionih problema sa kojima se organizacija suočava. No, krajnji cilj ove faze organizacionih promjena jeste doći do slike o tome šta treba mijenjati u organizaciji i kako će organizacija izgledati nakon učinjenih promjena. 13. 1. Proces planiranja i kreiranja vizije nove organizacije Da bi planiranje ţeljenog stanja organizacije bilo uspješno, ono mora proći odreĎene korake. Uobičajeno je da se definisanje promjena i ţeljenog stanja organizacije obavlja u pet koraka. Prvi korak je definisanje preliminarnih preporuka o potrebnim promjenama u organizaciji i ciljnog stanja organizacije nakon promjena. Ove preporuke najčešće daju isti subjekti koji daju i dijagnozu stanja i to u formi zvaničnog izvještaja. To su obično spoljni konsultanti. U drugom koraku se vrši davanje povratne informacije o dijagnozi stanja i definisanim preporukama o potrebnim promjenama. U trećem koraku se dijagnoza stanja i preporuke o promjenama diskutuju, ponavljaju ukoliko je potrebno, modifikuju i usvajaju kao odluka menadţmenta. U četvrtom koraku se na osnovu donijete odluke o potrebnim promjenama kreira vizija nove organizacije da bi se u petom koraku vršila komunikacija i širenje vizije kroz organizaciju. Postoje, meĎutim, dvije varijante ovoga procesa: duţa i kraća. Najčešće se u praksi dešava da se identifikovanje potrebnih promjena obavi u jedinstvenom procesu sa dijagnozom stanja organizacije i da se zatim sastavlja jedinstveni izvještaj kako o identifikovanim uzrocima organizacionih problema tako i o pravcima promjena u cilju njihovog rješavanja. Zatim se taj izvještaj prezentira top menadţmentu, diskutuje, usvaja da bi se na njegovim osnovama onda kreirala i širila vizija nove organizacije. Vrlo je logično da dokument, koji se sastavlja kao rezultat dijagnoze stanja organizacije, sadrţi i preporuke za njene promjene koje proizilaze iz te dijagnoze. Na kraju krajeva, sama dijagnoza uzroka problema navodi na potencijalna rješenja tih problema pa tako i na preporuke o potrebnim promjenama. To je posebno slučaj kada dijagnozu stanja i preporuke za njene promjene obavlja eksterni konsultant. Nakon toga se daje povratna informacija menadţmentu, kako o dijagnozi stanja organizacije tako i o preporukama za njene promjene. U tom procesu, meĎutim postoji rizik da se agent promjena i top menadţment kompanije ne sloţe oko same dijagnoze odnosno viĎenja uzroka problema. Tada su preporuke agenta promjena (konsultanta ili internog eksperta) besmislene i sigurno neće biti prihvaćene jer se zasnivaju na premisama koje menadţment nije prihvatio. Kada postoji rizik neslaganja oko samih uzroka problema, bolje je primjeniti nešto duţi proces definisanja ţeljenog stanja koji podrazumijeva da se izmeĎu dijagnoze postojećeg stanja i davanja preporuka o potrebnim promjenama umetne davanje povratne informacije i njena diskusija. U tom slučaju, agent promjena vrši dijagnozu uzroka problema, a zatim daje povratnu informaciju menadţmentu o izvršenoj dijagnozi. Povratna informacija o uzrocima 146
promjena se diskutuje na top menadţmentu i postiţe se konsenzus o postojećem stanju organizacije kao i o uzrocima potrebnih promjena. Tek tada interni ili eksterni agent promjena, koji je uradio dijagnozu, pristupa identifikovanju prijedloga organizacije, sastavlja izvještaj o njima i zatim ih prezentira menadţmentu koji ih diskutuje i usvaja. Na osnovu tako usvojene odluke o promjenama, kreira se i širi vizija nove organizacije. Ovaj proces definisanja ţeljenog stanja organizacije duţe traje ali nosi i manje rizika kako po organizaciju tako i po agenta promjena koji je vršio dijagnozu. U opisanom procesu planiranja ţeljenog stanja organizacije i njenih promjena, uočljiva je razlika u karakteru koraka ili aktivnosti koji čine taj proces. Prva dva koraka, identifikovanje potrebnih promjena, sastavljanje i prezentacija izvještaja (feedback) o dijagnozi stanja i preporukama za promjene, su po karakteru i nosiocima - ekspertski. Njih uobičajeno rade interni ili eksterni konsultanti. Samo u slučaju manjih problema i uţih promjena, te aktivnosti rade sami menadţeri. Treći korak, diskusija rezultata dijagnoze i prijedloga promjena i donošenje odluke o promjenama, je mješoviti korak u kojem učestvuju kako eksperti tako i menadţment organizacije. Posljednja dva koraka, definisanje i širenje vizije nove organizacije i promjena, potpuno su u nadleţnosti i kompetenciji menadţera ili bolje reći, lidera organizacije. Jasno se dakle, u procesu planiranja potrebnih promjena i ţeljenog stanja organizacije izdvajaju ekspertska faza analize i davanja preporuka i menadţerska faza donošenja odluka i vizioniranja promjena. Za uspješne promjene potrebna je kako ekspertska analiza uzroka promjena i preporuka za njihovo sprovoĎenje, tako i liderska vizija o tome kakvu organizaciju ţelimo izgraditi i kako ćemo je izgraditi. Sama ekspertska analiza i preporuke bez vizije promjena neće biti dovoljna za promjene budući da je od male koristi u motivisanju šireg kruga zaposlenih i usmjeravanju njihovih napora. Sa druge strane, vizija promjena bez ozbiljne analize i ekspertskih preporuka moţe lako biti pogrešna ili površna. MeĎutim, ova dva dijela planiranja ciljne organizacije i pravaca promjena imaju različiti značaj u različitim vrstama promjena. U parcijalnim promjenama organizacije veći značaj ima ekspertska analiza a manji vizija. Na drugoj strani, u transformacionim promjenama vizija je od daleko većeg značaja nego ekspertska analiza.
147
I Sastavljanje izvještaja o dijagnozi stanja i preporukama za promjene Konsultant
I Sastavljanje izvještaja o dijagnozi stanja i preporukama za promjene Konsultant
II Prezentacija i duskusijs dijagnoze i preporuka Konsultant / top menadžment
Ekspertska faza
III Identifikovanje preporuka o promjenama
III Usvajanje dijagnoze i preporuka i donošenje odluke o promjenama Top menadžment
IV Kreiranje vizije nove organizacije i promjena Top menadžment
V Širenje vizije nove organizacije i promjena Top i srednji menadžment
II Prezentacija i duskusijs dijagnoze i preporuka Konsultant / top menadžment Ekspertska faza
Konsultant
Menadţerska faza
IV Prezentacija i diskusija preporuka Konsultant / Top menadžment
V Usvajanje preporuka i donošenje odluke o promjenama Top menadžment
VI Kreiranje vizije nove organizacije i promjena
Menadţerska faza
Top menadžment
VII Širenje vizije nove organizacije i promjena Top i srednji menadžment
Shema 11: Tok procesa definisanja ţeljenog stanja organizacije i planiranja promjena
148
13. 2. Definisanje preliminarnih preporuka o promjenama organizacije Prvi korak u odreĎivanju potrebnih promjena jeste definisanje preliminarnih preporuka o tome šta treba mijenjati u organizaciji da bi se problemi, identifikovani u dijagnozi, riješili. Ovaj korak je logičan nastavak dijagnoze stanja organizacije i otkrivanja uzroka organizacionih problema. Stoga se on obično obavlja zajedno sa dijagnozom stanja organizacije i od strane istih lica. Ovdje je riječ o ekspertskoj analizi internog ili eksternog konsultanta ili pak stručnog menadţera koji raspolaţe znanjima i informacijama da daje preporuke o promjenama. Preporuke opisuju novu organizaciju koju treba izgraditi, šta treba u organizaciji promijeniti, kako, kada i ko to treba da učini. Preporuke o organizacionim promjenama moraju biti zasnovane na učinjenoj dijagnozi i njenim zaključcima o tome šta su uzroci organizacionih problema. Ključna stvar kod davanja preporuka o potrebnim promjenama organizacije jeste pokazati kako će se predloţenim promjenama otkloniti uočeni nedostatci organizacije i riješiti dijagnosticirani problemi. Da bi to bilo moguće, neophodno je prijedlog promjena čvrsto zasnovati na izvršenoj dijagnozi stanja organizacije. Efikasnost predloţenih organizacionih promjena zavisi od kvaliteta samog prijedloga. Prijedlog organizacionih promjena mora da sadrţi dvije osnovne komponente: 1. opis nove (ciljne, ţeljene, planirane) organizacije; 2. generalni plan aktivnosti na njenoj izgradnji. Opis nove organizacije je ključni dio preliminarnih preporuka o promjenama organizacije. U njemu se daje slika organizacije ili neke njene komponente (npr. sistema nagraĎivanja, organizacione kulture, organizacione šeme) kakva se ţeli postići. Stepen detaljnosti slike ciljne organizacije moţe da varira od slučaja do slučaja ali je po pravilu bolje dati što detaljniju sliku nove organizacije. Na taj način, menadţment će imati manje problema u implementaciji prijedloga (ukoliko ga prihvati) a sama slika planirane organizacije će biti uvjerljivija i prihvatljivija. Na primjer, ukoliko se daje prijedlog nove organizacione strukture preduzeća, on moţe da sadrţi samo makroorganizacionu strukturu do nivoa osnovnih organizacionih jedinica (sektori, divizije), a moţe da ide i do nivoa mikroorganizacione strukture odnosno do nivoa najniţih organizacionih jedinica i radnih mjesta. Prijedlog koji sadrţi samo makroorganizacionu strukturu preduzeća je manje informativan, jasan i ubjedljiv jer se iz njega ne moţe vidjeti kako će se poslovi i zadaci zaista grupisati i kako će se nova makroorganizacija odraziti na dizajn radnih mjesta što je vrlo vaţno za realnost prijedloga. Ako se, na primjer, predlaţe promjena sistema nagraĎivanja u organizaciji u pravcu uvoĎenja plaćanja za performanse onda je svakako bolje u tom prijedlogu predvidjeti i način mjerenja performansi zaposlenih koje će se nagraĎivati, postupak mjerenja performansi, metod mjerenja, subjekta mjerenja, mjernu skalu itd. To je svakako vrijedniji prijedlog od onoga koji bi samo sadrţavao generalni stav da nagrade treba da se baziraju na performansama. U opštem slučaju, prijedlog nove organizacione strukture jednog preduzeća moţe da sadrţi slijedeće komponente:
149
• Makroorganizaciona struktura: opis osnovnih organizacionih jedinica, djelokrug njihovog rada (funkcije odnosno poslovi koje se u njima obavljaju) i makroorganizaciona šema. • Mikroorganizaciona struktura: organizaciona struktura do nivoa radnih mjesta i mikroorganizaciona šema, sistematizacija radnih mjesta (spisak radnih mjesta sa uslovima koje moraju ispunjavati oni koji se na njima nalaze), opis poslova i zadataka koji se obavljaju na radnim mjestima. • Distribucija autoriteta i odgovornosti: raspodjela nadleţnosti i odgovornosti za donošenje konkretnih odluka. • Sistem koordinacije i kontrole rada organizacionih jedinica: hijerarhija, procedure, planiranje, timovi. U konkretnom slučaju, u zavisnosti od identifikovanih problema i same organizacije, moguće je dodati još neke elemente prijedloga koji se tiču: tokova komuniciranja, informacionog sistema i sl. Opis nove organizacije treba obavezno da sadrţi eksplicitno objašnjenje šta su novine u predloţenoj organizaciji u odnosu na postojeću. Mada je to manje više vidljivo iz poreĎenja postojeće i nove organizacije, uvijek je korisno jasno i eksplicitno prikazati šta je to novo što se predlaţe. Time će se olakšati razumijevanje prijedloga i otkloniti sumnje da se nešto ţeli sakriti. Posebnu paţnju treba posvetiti novim poslovima i zadacima ili novim funkcijama koje se do tada nisu obavljale u organizaciji. Ukoliko se predlaţe da se osnuje nova organizaciona jedinica koja bi se bavila novim poslovima (npr. upravljanje ljudskim resursima ili marketing) onda je potrebno detaljno opisati sadrţaj tih novih poslova i zadataka. Ukoliko se predlaţe spajanje, ukidanje ili razdvajanje nekih od postojećih organizacionih jedinica, to se mora posebno obrazloţiti jer će to, iz razumljivih razloga, izazvati najveću paţnju zaposlenih i menadţera u tim jedinicama. Novine u predloţenoj organizaciji treba povezati sa uočenim nedostatcima i problemima u postojećoj i pokazati kako te novine doprinose rješavanju opisanih nedostataka i problema. Najbolje je, ukoliko je to moguće, svaku predloţenu promjenu u organizaciji dovesti u vezu sa jednim ili više organizacionih problema uočenih u dijagnozi i objasniti kako će promjene riješiti te probleme. Posebno treba u prijedlogu nove organizacije naglasiti efekte koje ona ima po ukupne performanse preduzeća. Treba jasno istaći kako će nova organizacija doprinjeti unapreĎenju poslovanja preduzeća i u kojim oblastima se ti efekti očekuju: poboljšanoj motivaciji zaposlenih, brţem ili kvalitetnijem odlučivanju, većoj inicijativnosti, smanjenom riziku poslovanja, višem kvalitetu proizvoda. Generalni plan aktivnosti na izgradnji nove organizacije treba da bude sastavni dio preliminarnih preporuka. Time autori preporuka pokazuju da, ne samo da su osmislili novu organizaciju, već znaju i način na koji se ta organizacija moţe sprovesti. Time se svakako povećava uvjerljivost prijedloga, vjerovatnoća da bude prihvaćen i sproveden. Najzad, 150
planiranje aktivnosti na izgradnji nove organizacije je dobar test i za same autore prijedloga da vide da li mogu osmisliti način realizacije organizacije koju predlaţu. Generalni plan aktivnosti treba da sadrţi korake koje treba preduzeti u cilju implementacije nove organizacije. Svaki korak treba da bude detaljno opisan u smislu zadataka koji se u njemu moraju obaviti. Zatim, plan treba da sadrţi vremensku dinamiku. Potrebno je isplanirati vrijeme potrebno za svaki korak ili fazu u procesu izgradnje nove organizacije. Najzad, potrebno je identifikovati nosioce aktivnosti izgradnje nove organizacije kako bi bilo potpuno jasno čija je odgovornost za preduzimanje pojedinačnih koraka. Da bi preliminarne preporuke za promjene bile kvalitetne one treba da ispunjavaju odreĎene uslove i da imaju odreĎene karakteristike. Iskustvo konsultanata u oblasti organizacionih promjena ukazuje da su preporuke dobre ukoliko su: • Relevantne. Predloţene promjene moraju korespondirati sa problemima uočenim u dijagnozi stanja, što je već više puta naglašeno. Jedino tako prijedlozi će biti relevantni. • Fokusirane. Prijedlozi moraju biti ograničeni na nekoliko ključnih promjena. Moţda konsultant koji je radio dijagnozu i daje prijedloge, uočava potrebu za više različitih pravaca promjena, ali prijedloge treba fokusirati na ograničeni broj promjena. Jedno od zdravorazumskih konsultantskih pravila se zove „pravilo broja tri: moţete da predlaţete koliko god hoćete promjena, klijent neće prihvatiti više od vaša tri prijedloga―. To je sasvim razumljivo ako se ima u vidu ograničene sposobnosti kako razumijevanja promjena tako i njihovog sprovoĎenja. • Realne, izvodljive. Preporuke za promjene moraju biti realne odnosno organizacija mora biti sposobna da ih sprovede. Ništa ne vrijedi ni najbolja preporuka za promjene ako organizacija nema sposobnosti i kapaciteta da ih sprovede. • Jasne i nedvosmislene. Preporuke za promjene treba da budu jasno izraţene da ne bi dovele u zabludu menadţment preduzeća koji treba da ih sprovede. • Konkretne. Prijedlozi o promjenama treba da budu što je moguće više praktični. „Teorijski― prijedlozi koji nemaju uporište u realnosti organizacije nemaju mnogo efekta. Format preporuka, kao uostalom i dijagnoze, moţe biti vrlo različit. To moţe biti studija, manje ili više obimna, pisana u nekom tekst procesoru (najčešće Word) ali isto tako i prezentacija pisana u nekom programu za prezentacije (npr. Powerpoint). Format dijagnoze i preporuka treba prilagoditi njihovim korisnicima što znači da su svi oblici i formati dozvoljeni ukoliko doprinose boljem razumijevanju preporuka.
151
13. 3. Izrada izvještaja i povratna informacija o dijagnozi i prijedlozima promjena Kada je proces analize podataka i definisanja preliminarnih preporuka završen, neophodno je izraditi izvještaj i prezentirati ga organizaciji. Ovaj proces se uobičajeno naziva povratna informacija (feedback). Izvještaj i njegova prezentacija se razlikuju djelimično u zavisnosti od toga da ih je uradio: eksterni konsultant ili pak stručno lice iz same organizacije. Ipak, osnovna pravila uspješne povratne informacije dijagnoze su ista. Povratna informacija ima tri osnovna cilja: a) da prezentira rezultate dijagnoze o uzrocima promjena kao i predloţene pravce promjena; b) da generiše energiju potrebnu za promjene; c) da usmjeri energiju za promjene u pravom smjeru. Prvi i osnovni cilj povratne informacije jeste saznajni - da se vodstvu organizacije prezentiraju nalazi dijagnoze stanja i uzroka promjena kao i predloţi kako da se organizacionim promjenama riješe uočeni problemi i otklone nedostatci. Mada tok dijagnoze moţe da uključi povremenu komunikaciju sa menadţmentom preduzeća, ipak je prezentacija dijagnoze i preliminarnih preporuka najčešće prvo suočavanje menadţmenta sa saznanjima do kojih je došao onaj ko je radio dijagnozu i preporuke za promjene. Tu činjenicu svakako treba imati na umu. Ne smije se potcenjivati „efekat noviteta― koji imaju predočene informacije na menadţere. Budući da po prvi put čuju dijagnozu koja im govori da stanje u njihovoj organizaciji i nije tako dobro kakvim su ga moţda oni drţali, menadţeri će imati u startu otpor prema dijagnozi. Predloţene promjene, takoĎer, mogu da izgledaju u očima menadţera koji ih po prvi put čuju, daleko radikalnije nego što u stvari jesu. Stoga, prezentacija dijagnoze i preporuka treba da bude iznad svega umjerena i odmjerena. U njoj treba dati sve ključne nalaze i preporuke ali to treba činiti na način i sa mjerom koja neće ugroziti sam proces promjena. Rijetko je koji menadţer toliko „širokih pogleda― da mu se moţe „sručiti u lice― gomila neprijatnih zapaţanja o njegovoj organizaciji i još neprijatnijih promjena koje treba da napravi. MeĎutim ukoliko se prezentacija uradi na pravi način, postići će se efekat „internalizacije― kada menadţer postepeno prihvata kao svoje ocjene i preporuke iz dijagnoze, internalizuje ih i zatim ih drugima predstavlja kao svoje sopstvene ocjene i ideje. Treba stalno imati u vidu da povratna informacija o rezultatima dijagnoze i preporuke za promjene ima osim saznajne i ulogu da kreira i usmjeri energiju menadţera ka promjenama. Nije dovoljno samo upoznati menadţere sa problemima i mogućim načinima njihovog rješavanja. To se mora uraditi na način koji neće odbijati menadţere od promjena već će, naprotiv, stimulisati menadţere i usmjeravati njihovu energiju ka promjenama. Nekada je i najbolje uraĎena dijagnoza prezentovana na način koji, ne da ne podstiče, već upravo suprotno - koči promjene. Da se to ne bi dešavalo treba imati na umu nekoliko korisnih savjeta o tome kako feedback rezultata dijagnoze treba obaviti.
152
Feedback
Nema promjena
NE
Da li je kreirana energija u feedbacku?
DA Energija da se podaci ignorišu ili bori protiv njih
Frustracija, otpor Nema promjena
Koji je pravac energije?
Energija da se podaci iskoriste za rješavanje problema
Uspješne promjene
Shema 12: Efekti povratne informacije Efekti povratne informacije o dijagnozi stanja i preporuka zavise od njenog: a) sadrţaja; b) procesa. Feedback mora, prije svega, po sadrţaju biti takav da kreira i usmjerava energiju na promjene ali se isto tako odreĎena paţnja mora posvetiti i organizaciji i formi dijagnoze. Kako u pogledu sadrţaja, tako i u pogledu procesa feedback treba voditi računa o nekim pravilima koja će ovdje biti ukratko predstavljena. U prezentaciji rezultata dijagnoze ne mora se predstaviti bukvalno sve do čega se u dijagnozi došlo. Agent promjena koji vrši prezentaciju ima pravo (i odgovornost) izbora informacija koje će prenijeti klijentu kao i načina na koji će to činiti. Sadrţaj feedback rezultata dijagnoze i preporuka treba da čine informacije koje su123: •
Relevantne. Informacije prezentirane tokom povratne informacije treba da budu relevantne za problem na koji se dijagnoza fokusira. Informacije u povratnoj informaciji moraju imati neko značenje za one kojima su upućene. Ne bi se smjelo desiti da se tokom povratne informacije prezentiraju podaci koji nemaju nikakve veze sa problemom ili ne doprinose nalaţenju rješenja.
•
Razumljive. Podaci iz dijagnoze moraju biti tako prezentirani da budu jasni i razumljivi slušaocima. Onaj ko vrši feedback mora da obrati paţnju na jezik i termine koje koristi. Ne smiju se upotrebljavati suviše stručni termini koje poznaje samo uski krug ljudi. Zato je jako dobro da onaj ko prezentira rezultate dijagnoze zna unaprijed ko su slušaoci te prezentacije i kakav je njihov profil i nivo obrazovanja. Na jedan način će se problem
123
N. Janićijević; op. cit. p. 329; prema: Hayes J.; „The Theory and Practice of Change Management―; Palgrave; New York; 2002.; McLennan R. „Managing Organizational Change―; Prentice Hall; Englewood Cliffs, NJ.; 1989.; Cummings T., Huse E.; „Organizational Development and Change―; West Publishing Company; New York; 1989.
153
strukture izvora kapitala preduzeća prezentirati top menadţmentu firme koji čine npr. inţinjeri, a na drugi način finansijskom rukovodiocu i njegovim saradnicima, koji su svi ekonomisti. Drugo pitanje vezano za razumljivost je „dubina― analize. Tu se konsultant obično nalazi „izmeĎu dvije vatre―. Sa jedne strane, ukoliko je njegova analiza problema suviše duboka, sofisticirana i sloţena niko je neće razumjeti. Ukoliko je pak suviše „plitka― i zadrţava se samo na opšte poznatim stvarima, onda neće biti smatrana korisnom i postaviće se pitanje smisla cijelog procesa dijagnoze koji je rezultirao u slici koju već svi ionako u organizaciji znaju. Najbolje za konsultanta je da njegova dijagnoza dovoljno duboka da daje dovoljno dodatnih znanja slušaocima koja su, meĎutim, povezana sa onim što slušaoci već sami znaju. Najbolje je proizvesti tzv. „a-ha― efekat koji se sastoji u tome da slušaoci, kada saslušaju dijagnozu kaţu sebi: „A-ha. Ja sam to isto znao, samo nisam umio to da izrazim―. •
Ograničene. Ljudi imaju odreĎeni kapacitet prijema i obrade informacija. O tome se mora voditi računa prilikom definisanja obima i trajanja feedback prezentacije. Ništa neće vrijediti neka vaţna informacija o organizacionim problemima ako je ona plasirana pri kraju trećeg sata prezentacije - proći će potpuno nezapaţeno i biće neiskorištena. Dijagnoza treba da pruţi dovoljno informacija o odreĎenom broju problema koji mogu biti rješeni, tu je osećaj za realnost agenta promjena koji vrši prezentaciju veoma vaţan
•
Opisne. Informacije prezentirane u feedbacku treba da budu povezane sa realnim ponašanjem u organizaciji. Zato prezentacije rezultata dijagnoze treba da „vrvi― od primjera.
•
Podložne verifikaciji. Dijagnoza treba da bude prezentirana na način koji će omogućiti provjeru svih podataka do kojih je ona došla.
•
Uticajne. Feedback sluţi da podigne nivo energije i usmjeri je u pravcu rješavanja problema. Zato je neophodno da sve što se tokom povratne informacije prezentira inicira na akciju. Iz istog razloga u dijagnozu stanja nema smisla uključivati informacije o problemima koji su izvan uticaja učesnika feedback sastanka.
•
Otvorene. Informacije u feedbacku ne treba da budu finalizovane ili zatvorene. One su samo uvod u diskusiju i ne smiju da daju „krajnje istine―. Za konsultanta nikada nije pametno da saznanja o organizaciji do kojih je došao prezentira u suviše „tvrdoj― formi nepromjenljivih zaključaka.
•
Komparativne. Informacije su uvijek ubjedljivije kada pruţaju mogućnost za poreĎenje. Zato prezentaciju dijagnoze treba vršiti u formi koja obezbjeĎuje da se osnovne ocjene provjere poreĎenjem sa nekim eksternim standardom (benchmark). Jedno je reći: „Produktivnost u našem preduzeću je niska― a sasvim drugo: „Produktivnost u našem preduzeću je za 30% niţa od produktivnosti našeg glavnog konkurenta―. I najbolje pripremljena prezentacija dijagnoze moţe biti upropaštena lošom organizacijom procesa. Feedback sastanak mora biti, zbog svog značaja, briţljivo pripremljen. Ukratko ćemo predstaviti osnovne preporuke u vezi sa organizacijom procesa feedbacka. 154
• Cilj feedback sastanka. Oni koji pripremaju feedback sastanak treba stalno na umu da imaju osnovne ciljeve toga sastanka: definisanje osnovnih uzroka problema, pronalaţenje osnovnih pravaca njihovog rješavanja, podizanje energije učesnika za akciju na rješavanju problema i njeno pravilno usmjeravanje ka izabranim strateškim pravcima akcije. • Struktura feedback sastanka. Da bi ostvario cilj, feedback sastanak treba da bude adekvatno strukturiran. On najčešće počinje prezentacijom rezultata dijagnoze i preporuka koja je praćena diskusijom i definisanjem budućih pravaca organizacionih promjena. Za definisanje pravaca promjena i pronalaţenje rješenja se mogu koristiti i odreĎene forme kreativnih radionica, brainstorming sastanka itd. • Učesnici u feedback sastancima. Posebna paţnja mora biti posvećena izboru učesnika feedback prezentacije i to kako broju tako i selekciji učesnika. Feedback sastanak je najčešće praćen diskusijom te iz tog razloga broj njegovih učesnika ne moţe biti preveliki. Taj broj se, meĎutim, moţe kretati od samo nekoliko članova najuţeg tima top menadţmenta preduzeća pa do 30 menadţera ili stručnjaka. Ukoliko ima više zaposlenih i menadţera koji treba da čuju prezentaciju rezultata dijagnoze, treba organizovati više feedback sastanaka. Ukoliko je više od 30 učesnika na sastanku, gotovo je nemoguće organizovati diskusiju u kojoj bi svi uzeli aktivno učešće. Prezentaciji, po pravilu, treba da prisustvuju svi oni u organizaciji koji su: a) učesnici u problemu koji je istraţivan; b) koji mogu nešto učiniti ili doprinijeti na rješavanju problema. • Najava feedback sastanka. Prezentacija rezultata dijagnoze mora biti unaprijed planirana i najavljena svim njenim učesnicima i to u dovoljno dugom vremenskom periodu. Veoma je korisno u najavi sastanka uključiti i dnevni red. Moguće je da se osnovni rezultati dijagnoze u pisanoj formi podjele učesnicima sastanka kako bi se oni pripremili za diskusiju. Drugi pristup, meĎutim, podrazumijeva da se učesnici dijagnoze prvi put sa njenim rezultatima sretnu na samom sastanku. • Vrijeme i mjesto sastanka. Za feedback sastanak treba obezbjediti dovoljno vremena. Struktura sastanka je takva da obično treba predvidjeti do jedan sat za prezentaciju rezultata dijagnoze (ne bi nikako smjela da traje duţe) a zatim odreĎeno vrijeme (moţda oko 2 sata) za diskusiju rezultata i slijedećih aktivnosti. • Prezentacija podataka. Sama forma prezentacije je vrlo vaţna. Ona mora biti interesantna tako da drţi paţnju ali ne suviše „šarena― kako ne bi suviše odvlačila paţnju od suštine prezentacije. Prezentacija sa kompjutera uz korištenje Power Pointa ili nekog drugog programa za prezentacije projektovana video projektorom je danas postala gotovo obavezan standard. • Ponašanje konsultanta. Veoma vaţan faktor uspjeha ili neuspjeha feedback sastanka jeste ponašanje i stil agenta promjena (menadţera ili konsultanta) koji vodi ovaj sastanak. On mora da izbjegne dvije krajnosti u ponašanju: da sa jedne strane „ratuje― i svaĎa se sa slušaocima tokom prezentacije ili da im, sa druge strane, podilazi i „udvara im se―. Agent promjena (eksterni ili interni konsultant) je tu da prezentira podatke do kojih je došao u 155
dijagnozi i da izloţi svoje preporuke za promjene. Ukoliko slika organizacije koju dijagnoza daje nije lijepa, za to nije krivo „ogledalo― tj. sama dijagnoza. MeĎutim, suočeni sa informacijama koje ne govore lijepo o njima samima i njihovoj organizaciji mnogi menadţeri u prvom trenutku pruţaju otpor. Oni ne ţele da prihvate kritiku koja implicitno proizilazi iz dijagnoze. Najčešći vid otpora jeste kritika metoda same dijagnoze i dovoĎenje u pitanje kredibiliteta njenih rezultata. Agent promjena se mora tome suprotstaviti jer je to u najboljem interesu same organizacije. Druga krajnost ponašanja agenta promjena jeste kada on preuzme ulogu tuţioca optuţene organizacije na suĎenju. On u tom slučaju kritikuje sve u organizaciji i to na destruktivan način, odnosno na način koji ne omogućuje da se stvari poprave. Obično tada u prvi plan ističe sebe i svoju stručnost ţeleći da pokaţe kako bi sve bilo drugačije da je kojim slučajem on na čelu te organizacije. Prirodno je da takav nastup iritira slušaoce i proizvodi kod njih prirodnu ţelju da se suprotstave i brane organizaciju, čak i kada i sami imaju loše mišljenje o njoj. Kada se to desi, konsultant sa ovakvim pristupom obično ulazi u konfrontaciju sa slušaocima. 13. 4. Donošenje odluke o promjenama Povratna informacija o rezultatima dijagnoze i prijedloga promjena predstavlja input u slijedeći korak u procesu definisanja ţeljenog stanja organizacije i promjena potrebnih da se to stanje izgradi. Taj korak predstavlja donošenje odluke o promjenama. Odluka o organizacionim promjenama je uvijek zasnovana na prezentiranim prijedlozima promjena koje je učinio interni ili eksterni konsultant ali ta odluka gotovo nikada nije u potpunosti prepisana preporuka konsultanata. IzmeĎu preporuka konsultanata i donošenja odluke od strane menadţmenta da se počnu promjene, dešava se čitav proces diskutovanja, analiziranja, ponavljanja i modifikovanja dijagnoze i preporuka konsultanata. Početna diskusija organizacionih problema i njihovih rješenja dešava se često još na samom feedback sastanku odnosno tokom prezentacije dijagnoze i preporuka za promjene. To je posebno slučaj kada su problemi veoma jasni, kada je dijagnoza bila veoma efikasna a predloţena rješenja ubjedljiva, kada meĎu top menadţmentom postoji vrlo izraţeno meĎusobno povjerenje uz malo interne politike, kada u organizaciji postoji kultura otvorenosti, kada lider ima demokratski stil vodstva. Tada je prezentacija rezultata dijagnoze i prijedloga promjena samo inicijalna kapisla koja započinje proces diskutovanja potencijalnih promjena na samom sastanku. Ipak, rijetko se kada dešava da se odluka i donese na samom feedback sastanku. To je moguće samo u slučaju da je problem relativno jednostavan, da su predloţena rješenja vrlo jednostavna i jasna, da meĎu menadţmentom postoji konsenzus oko toga šta je izvor problema i da se to opšte mišljenje poklapa sa nalazima dijagnoze, da su promjene relativno plitke, parcijalne i evolutivne. Mnogo je češći slučaj da se diskusija, ako se i započne na samom feedback sastanku, nastavi kasnije na redovnim ili vanrednim sastancima menadţmenta organizacije kojima mogu ali i ne moraju prisustvovati konsultanti. To je svakako slučaj kada su problemi duboki, sloţeni i kada su predloţene promjene radikalne, sveobuhvatne.
156
Čest je slučaj i da se feedback sastanak završi prezentacijom konsultanata bez ulaţenja u diskusiju na samom sastanku. To je posebno slučaj kada nema meĎusobnog povjerenja meĎu menadţmentom, kada ima dosta borbe moći i kada su politički procesi intenzivni, kada je izraţen autoritativni stil vodstva lidera. Tada otvaranje diskusije odmah na samom feedback sastanku predstavlja suviše veliki rizik kako za lidera organizacije tako i za sve ostale učesnike sastanka. Jednostavno, niko nije siguran dokle bi diskusija mogla da ode, niko ne zna stavove „onih drugih―, niko ne zna mišljenje lidera itd. Sve to stvara osećaj nesigurnosti pa svima više odgovara da se diskusija o dijagnozi i preporukama odloţi za neki kasniji sastanak. Tokom perioda izmeĎu feedback sastanka i sastanaka posvećenih diskusiji, vrši se oprezno „opipavanje situacije―, prikupljanje mišljenja i stavova o dijagnozi i preporukama, stvaranje internih koalicija kako bi zajednički djelovali u daljem procesu diskusije i donošenja odluka o promjenama. Sastanci diskusije dijagnoze i preporuka mogu biti organizovani kroz cikluse. To obično nije jedan sastanak već više sastanaka u odreĎenom vremenskom periodu. Na tim sastancima mogu učestvovati stalno isti učesnici (uglavnom oni koji su prisustvovali prezentaciji dijagnoze i preporuka) ali se lista učesnika moţe i mijenjati. Ona moţe biti uţa, kada nakon saslušane prezentacije uţi menadţment tim preuzima na sebe odgovornost da donese odluku o promjenama. To je efikasno ali manje dobro rješenje jer se srednji menadţment nivo, pogotovo onaj koji je učestvovao u feedback sastanku, moţe osjetiti frustriranim budući da je na neki način isključen iz procesa. Sastanci posvećeni diskusiji prijedloga promjena mogu uključiti i nove menadţere, stručnjake i zaposlene. Nije rijetkost da se, nakon prezentacije konsultanata, odrţi serija sastanaka po organizacionim jedinicama na kojima se diskutuju nalazi dijagnoze i preporuke za promjene. To je, svakako, vrlo dobro za organizaciju jer se time veći broj ljudi uključuje u proces donošenja odluka o promjenama. Time se garantuje daleko veće prihvatanje, razumijevanje i bolje sprovoĎenje budućih promjena iz manje otpora. Jedini problem u takvom scenariju jeste vrijeme potrebno za seriju sastanaka kao i problem razvlačenja diskusije, širokog razmatranja različitih uglova problema i promjena i komplikovanja samih promjena. Moţe se lako ispostaviti da je prosto nemoguće donijeti odluku o promjenama na takav način, barem ne u razumnom vremenu. Nekada se kao rezultat serije sastanaka posvećenih dijagnozi problema i preporukama za njihovo rješavanje, moţe pojaviti potreba da se dijagnoza stanja organizacije i uzroka promjena ponovi i to u potpunosti ili djelimično. To ne mora nuţno da znači da su interni ili eksterni konsultanti koji su radili dijagnozu loše uradili svoj posao. Dijagnoza kao i preporuke mogu biti pogrešni ukoliko su zasnovani na pogrešnim pretpostavkama, pogrešnim informacijama koje su dobijene iz same organizacije, pogrešnim zaključcima konsultanta. Moţe u ovoj fazi procesa promjena doći i do potpunog neslaganja konsultanata i menadţmenta organizacije oko viĎenja uzroka problema. Ukoliko konsultanti ne uspiju da ubjede menadţment u svoju percepciju uzroka problema, dijagnoza stanja i na njoj zasnovane preporuke o promjenama biće beskorisne i promašene. No, to se dešava ipak rijetko. Češći je slučaj da je potreba da se dijagnoza ponovi, rezultat novih saznanja i perspektiva gledanja na problem do kojih se došlo tokom dijagnoze. TakoĎer, moguće je da su dijagnoza organizacije i preporuke o promjenama samo djelimično odgovorile na potrebe organizacije i njenog 157
menadţmenta, te stoga on zahtijeva da se dijagnoza ponovi u dijelu koji je prvobitno propušten. Nakon jednog ili više ciklusa dijagnoze i sastanaka posvećenih diskusiji njenih rezultata i prijedloga promjena dolazi vrijeme kada je potrebno donijeti konačnu odluku o promjenama koje će se preduzeti124. Menadţment preduzeća lako upada u zamku da ne donese eksplicitnu odluku o organizacionim promjenama smatrajući da preporuke konsultanata mogu da posluţe toj svrsi. To je posebno slučaj kada su dijagnozu i preporuke radili eksterni konsultanti i to u formi obimne studije i kada menadţment organizacije nema dovoljno autoriteta da nametne promjene već se „krije iza autoriteta― konsultanata. U tome, meĎutim, menadţment griješi. Ništa ne moţe da zamjeni eksplicitnu odluku menadţmenta da se promjene sprovedu. Zaposleni u organizaciji će uvijek na studiju konsultanta gledati kao na studiju i prema njoj nikada neće imati takav osećaj obaveze kao prema formalnoj odluci menadţmenta preduzeća. Samim tim što, umjesto svoje odluke, za osnovu organizacionih promjena uzima studiju konsultanata, top menadţment organizacije pokazuje zaposlenima da nije sasvim ozbiljan ili sasvim siguran u namjeravane promjene. Još je jedan razlog za što je neophodna formalna odluka menadţmenta o promjenama: gotovo se nikada ne dešava da menadţment prihvati u potpunosti sve preporuke konsultanata. Svojom odlukom menadţment organizacije mora da jasno specificira koje će preporuke od onih datih od strane konsultanta sprovesti. Odluka treba da bude formalnog i obavezujućeg karaktera i da definiše: šta će se promijeniti, u kome roku i ko je zaduţen za sprovoĎenje promjena. Ova odluka treba da bude objavljena svim zaposlenima ili pak onima koji su njome obuhvaćeni. Tokom procesa sprovoĎenja promjena, menadţment će imati obavezu da donosi sukcesivno i dodatne odluke kako to proces bude zahtijevao. 13. 5. Kreiranje vizije nove organizacije i promjena Značaj i uloga vizije u procesu promjena Donošenje odluke o promjenama je vaţan korak u procesu upravljanja organizacionim promjenama. MeĎutim, on ne moţe da zamjeni slijedeći, isto tako vaţan korak, kreiranje vizije nove organizacije i promjena. Poznato je da je donošenje odluke o promjenama menadţerski posao dok je kreiranje vizije liderski posao. Dok odluka o promjenama ima formalnu ulogu u procesu, vizija ima sadrţinsku ulogu. Ona obezbjeĎuje razumijevanje i prihvatanje promjena od strane zaposlenih u organizaciji. Dok odluka o promjenama mora dati detaljan spisak šta će se mijenjati, vizija mora da pruţi zaposlenima opštu sliku o novoj organizaciji koja se ţeli izgraditi kao i o načinu na koji će se to učiniti. Vizija kao generalna slika nove organizacije koja se ţeli izgraditi predstavlja veoma vaţan ali često potcjenjen element upravljanja organizacionim promjenama. Menadţeri i lideri organizacija nisu često svjesni koliko je za uspjeh procesa promjena koje namjeravaju izvesti vaţno da kreiraju i komuniciraju viziju nove organizacije koju ţele izgraditi i promjena koje ţele ostvariti. Nerijetko je jedan od ključnih uzroka neuspjeha programa organizacionih 124
N. Janićijević; op. cit. p. 334; prema: Block P.; „Flawless Consulting―; Pfeiffer; San Diego; 1981; O'Connor C.; „The Handbook for Organizational Change―; McGraw Hill; London; 1993.
158
promjena upravo nedostatak motivacije da se promjene izvrše, nepoznavanje šta se zapravo ţeli promjenama postići ili strah da će promjene ugroziti interese nekih grupa. Kreiranje i efikasno komuniciranje kvalitetne vizije promjena otklanja ove potencijalne uzroke teškoća u procesu organizacionih promjena. Šta je to što dobra vizija čini korisno za upravljanje organizacionim promjenama? Tri su ključne funkcije koje vizija ima u procesu organizacionih promjena125: I.
Objašnjavanje promjena. Vizija prvo ima funkciju da zaposlenima objasni promjene. Ona daje razloge ili uzroke promjena, šta se tim promjenama ţeli postići i najzad, kako će se to postići? Time vizija daje smisao promjenama i opravdava ih sa aspekta neophodnosti za opstanak i razvoj organizacije. Budući da niko ne voli da radi besmisleni posao, to vizija na ovaj način obezbjeĎuje prihvatanje promjena od strane zaposlenih. TakoĎer, svi ljudi imaju jaku potrebu za sigurnošću koja je, sa početkom procesa promjena, sigurno ugroţena. Nesigurni ljudi odbijaju svaku promjenu budući da ne znaju šta im ona donosi. Objašnjavanje promjena i davanje značenja tim promjenama upravo smanjuje osećaj nesigurnosti kod zaposlenih i proporcionalno sa time, povećavaju šanse za prihvatanje promjena.
II. Motivisanje promjena. Pored toga što dajući smisao promjenama vizija obezbjeĎuje njihovo prihvatanje, ona i motiviše dodatno zaposlene da sprovode promjene. Ona to čini na najmanje dva načina. Prvo, vizija pokazuje šta će se desiti sa organizacijom u budućnosti čime omogućuje da pojedinci ili grupe pronaĎu sopstveni interes u promjenama i da se dodatno motivišu da se one izvedu. Drugo, svi ljudi vole da daju neki viši smisao svome radu i aktivnostima. Svi vole da budu dio nečega većeg nego što je puko zaraĎivanje novca ili penjanje hijerarhijskim ljestvicama. Vizija upravo pruţa mogućnost zaposlenima da se poistovjete sa „višim ciljevima― i da razviju osjećaj da to što oni rade ima neki širi značaj i smisao. III. Koordiniranje i usmjeravanje promjena. IzvoĎenje organizacionih promjena uvijek podrazumijeva preduzimanje velikog broja pojedinačnih akcija od strane različitih pojedinaca ili grupa u organizaciji. Uspjeh promjena je u velikoj mjeri uslovljen koordinacijom tih akcija ka jedinstvenom cilju. Prihvatanjem vizije, svi akteri promjena u organizaciji se zapravo obavezuju da rade u istom pravcu čime se obezbjeĎuje neophodna koordinacija u procesu sprovoĎenja promjena. Vizija obezbjeĎuje da svi zajedno u organizaciji rade u istom pravcu, a da u isto vrijeme svaki pojedinačni učesnik u procesu promjena ima dovoljno autonomije i diskrecije da se u konkretnim potezima prilagoĎava situaciji u kojoj se nalazi.
125
N. Janićijević; op. cit. p. 335; prema:Jick T., Preiperl M.; „Managing Change―; Irwin; Boston; 2003.
159
Sadržaj vizije Vizija organizacije i njenih promjena treba da ima odreĎeni sadrţaj da bi mogla da ostvari svoju funkciju u procesu organizacionih promjena. Lider promjena, koji je i najodgovorniji za kreiranje vizije, mora da zna koje elemente vizija treba da sadrţi i da se pobrine da vizija koju on kreira ima potreban sadrţaj. Većina autora se slaţe da vizija treba da ima tri osnovne komponente126: I.
Izvor ili uzrok promjena. Prva i polazna komponenta vizije treba da bude uzrok organizacionih promjena. To moţe biti neki problem sa kojim se organizacija suočava ali isto tako i šansa koju lideri organizacije vide u okruţenju. U ovom dijelu svoga sadrţaja, vizija treba da artikuliše sadašnjost organizacije. Ona treba da kaţe članovima organizacije gdje su sada i zašto su tu gdje jesu. Osnova ovog dijela vizije treba da bude uraĎena dijagnoza stanja organizacije ali ona nikako ne bi smjela da se prenese doslovno u viziju.
II. Cilj promjena ili rješenje problema koji su prouzrokovali promjene. U ovom dijelu vizije, potrebno je članovima organizacije ocrtati ciljno stanje u koje se organizacija ţeli dovesti. U njemu treba dati sliku buduće organizacije onako kako je vide njeni lideri i ka kome će se teţiti u budućnosti. Ciljna organizacija mora da artikuliše budućnost i da bude u korespondenciji sa budućim trendovima u okruţenju. Mora biti jasno pokazano kako će se problemi koji su navedeni u prethodnom dijelu vizije kao uzročnici problema riješiti. Znači da vizija mora da korespondira sa problemima ili šansama koji su opisani kao pokretači promjena. Najzad, dobro je u ovom dijelu vizije promjena navesti eksplicitno performanse koje se ţele ostvariti promjenama. III. Aktivnosti promjena. U posljednjem dijelu vizije potrebno je odrediti generalni pravac akcije kojim će se postići ciljevi promjena i organizacija prevesti iz sadašnjeg u buduće stanje. Potrebno je dati osnovne elemente strategije promjena kao i osnovne faze procesa promjena. Budući da detaljno planiranje promjena tek predstoji u viziji nije neophodno da se detaljno prikazuju postupci i metode promjena. Vizija nije mjesto gdje će se detaljno planirati tokovi promjena, aktivnosti aktera promjena, njihovi pojedinačni zadaci i rokovi. Dovoljno će biti samo prezentirati osnovne korake procesa i rezultate koji će se postići u tim koracima. Mnogi autori navode da vizija u svom sadrţaju mora da ima dvije osnovne komponente: racionalnu i emocionalnu. Racionalna komponenta vizije promjena upoznaje zaposlene sa uzrocima, pravcima i ciljevima promjena. Ona ima saznajnu ulogu. Emocionalna komponenta, meĎutim, podstiče emocije zaposlenih u vezi promjena. Ona ima motivacionu ulogu. Nekada nije dovoljno samo racionalnim argumentima ubjeĎivati članove organizacije da su potrebne promjene. Nekada je, naročito u transformacionim promjenama, potrebno izazvati odreĎene emocije kod zaposlenih kako bi oni prihvatili promjene i kako bi se u njima angaţovali. Emocije kao što su: ponos, inat, strah, sujeta mogu nekada dobro doći kao 126
N. Janićijević; op. cit. p. 336; prema: Pendlebury J., Grouard B., Meston F.; „Successful Change Management―; John Wiley; New York; 1998. pp. 56.
160
saveznici u podizanju nivoa energije za promjene. Zato je vaţno da vizija bude pisana tako da podstiče emocije koje motivišu na promjene. Najgore je ako su zaposleni ravnodušni prema viziji. Tada moţemo biti sigurni da neće prstom mrdnuti da se ona ostvari. Karakteristike vizije Da bi bila efikasno sredstvo za promjene, vizija mora da ima odreĎene karakteristike. Više autora je pisalo o potrebnim kvalitetima vizije i oni se uglavnom slaţu da vizija mora biti127: •
Poželjna. Vizija nove organizacije mora biti prije svega poţeljna i to za sve glavne aktere, interesne grupe ili stejkholdere promjena. Svi oni koji imaju odreĎeni interes u promjenama, zaposleni, menadţment, vlasnici, partneri, potrošači moraju vidjeti nešto korisno u viziji promjena za sebe. Njima mora biti jasno kako će promjene i nova organizacija doprinijeti boljem ostvarivanju njihovih interesa u budućnosti.
•
Izvodljiva. Vizija mora biti ambiciozna ali realna. Ništa ne moţe u toj mjeri destimulisati zaposlene u organizaciji kao nerealni program promjena. Vizija promjena moţe biti teška za ostvarivanje ali mora biti ostvariva.
•
Fokusirana. Promjene koje se ţele postići moraju biti jasne i fokusirane. Suviše široka vizija promjena ne stimuliše na aktivnost, teško je ostvariva i ne moţe se mjeriti njeno ostvarivanje. Vizija poput ove: „Postaćemo najbolja kompanija― samo izazivaju pitanja tipa: „A u čemu ćemo to biti najbolji?― umjesto da iniciraju akciju. Vizija mora da ograniči napor ka promjenama na nekoliko ključnih pravaca akcije kako se ne bi rasipali resursi.
•
Fleksibilna. Vizija mora biti i fleksibilna a ne kruta. Ona ne smije biti toliko uska da je najmanja promjena u okruţenju učini potpuno irelevantnom.
•
Jednostavna za komunikaciju. Vizija mora biti kratka i jasna. Jedan autor je rekao da „ako za pet minuta ne moţete da ispričate nekom svoju viziju i izazovete interesovanje, onda nemate viziju―. Jezik kojim se piše vizija mora biti jasan i razumljiv onima kojima je namjenjen. Kako je vizija namjenjena prosječnom članu organizacije mora se voditi računa o njegovom obrazovanju i sposobnosti da razumije jezik kojim je vizija pisana. Veoma se korisnim pokazalo korištenje metafora i alegorija u pisanju vizija.
13. 6. Proces širenja i komuniciranja vizije Vizija nema nikakvog efekta ako ostane u uskom krugu vrhovnih menadţera i ne proširi se čitavom organizacijom. Ona ima efekta samo ako bude poznata i prihvaćena od strane većine zaposlenih. Da bi bila prihvaćena ona mora biti dostupna. Zadatak je rukovodstva preduzeća, a prije svega njegovog lidera, da komunicira viziju na svaki mogući način. Često se kaţe da ta komunikacija mora ići faktorom deset odnosno da svako ko je prihvatio viziju novog, mora da upozna sa njome drugih deset kolega128.
127 128
N. Janićijević; op. cit. p. 337; prema: Kotter J.; „Leading Change―; Harvard University Press; Cambridge; MA; 1996. N. Janićijević; op. cit. p. 338.
161
Treba koristiti različita sredstva komunikacije sa zaposlenima kako bi se osiguralo da svaki zaposleni bude „izloţen― viziji. Ta sredstva mogu biti veoma različita: •
Sastanci menadžera sa zaposlenima. Menadţeri treba da koriste svaku priliku da zaposlenima prenose osnovne komponente vizije nove organizacije i promjena. Dobra prilika su svakako redovni sastanci koje menadţeri imaju sa svojim zaposlenima. Mada su ovi sastanci obično posvećeni nekim drugim temama (npr. analiza prodaje ili ostvarivanja plana proizvodnje) na njima se moţe dio vremena posvetiti i tome da menadţer objašnjava viziju nove organizacije i kako do nje stići.
•
Članci u internim novinama. Preduzeća koja imaju svoje interne novine mogu ih iskoristiti da u formi članka objasne zaposlenima osnovne elemente vizije nove organizacije.
•
Bilten, podlistak ili neka druga forma pisanog dokumenta moţe biti pogodna osnova da se štampa vizija kao i da se ona zatim distribuira svim zaposlenima. Ima primjera da svaki zaposleni na zidu svoje kancelarije drţi uramljenu viziju i misiju kompanije.
•
Posebno se skreće paţnja na obraćanje generalnog direktora kao formu komuniciranja vizije. Ona mora biti posebno pripremljena budući da riječi generalnog direktora uvijek imaju najveću teţinu. Ovo obraćanje mora biti izdvojeno u internim novinama, na naslovnoj strani ili kao poseban dodatak. U slučaju da kompanija nema internih novina, obraćanje generalnog direktora mora biti štampano kao poseban dokument i podjeljeno svim zaposlenima.
•
Elektronska komunikacija izmeĎu zaposlenih moţe biti iskorištena da bi im se upućivale poruke koje sadrţe objašnjenja vizije nove organizacije.
•
Vizija se moţe komunicirati i u komunikaciji „jedan na jedan― menadţera i zaposlenih. Ta komunikacija se sastoji u ubjeĎivanju zaposlenog da bolje razumije i prihvati viziju promjena organizacije. Takvu vrstu komunikacije menadţeri obično primjenjuju kod onih zaposlenih koji su „teški―, ili spori u prihvatanju vizije, a vaţni su za organizaciju jer imaju visok ugled kod ostalih zaposlenih (referentne ličnosti, neformalni lideri).
•
Ponašanje menadžera je jedan od najsnaţnijih mehanizama komunikacije vizije zaposlenima. Opšte je poznato da su menadţeri u fokusu zaposlenih i da oni više vjeruju porukama koje im menadţeri šalju neverbalno (ponašanjem) nego verbalno. Zato je vaţno ne samo šta menadţer priča već i šta radi. Ako su njegove riječi u neskladu sa njegovim djelima, zaposleni će prije vjerovati u poruku koju šalju svojim ponašanjem nego svojom pričom. Zato je od kritične vaţnosti za komuniciranje vizije da menadţeri „ţive― svoju viziju u praksi.
•
Neformalna komunikacija moţe biti veoma vaţan mehanizam komuniciranja vizije. Kroz neformalne priče, legende i anegdote koje prenose pojedini članovi organizacije moţe se plasirati ţeljena vizija. Često je ovaj oblik komunikacije daleko efikasniji od sastanaka, internih novina i ostalih oblika komunikacije koji imaju prizvuk 162
„formalnosti―. Neformalnim pričama se jednostavno više vjeruje nego formalnom obraćanju generalnog direktora. Kada je riječ o subjektima komuniciranja vizije odnosno onima koji šire viziju kroz organizaciju onda je jasno da centralno mjesto pripada lideru organizacije. MeĎutim, on sam sigurno ne moţe da obavi tako obiman zadatak. Prvi asistent u procesu širenja vizije mora biti agent promjena. Ako je to neki menadţer ili interni konsultant to će biti nešto lakši zadatak nego ako je to eksterni konsultant. Najzad, srednji menadţeri koji su prethodno prihvatili viziju, moraju dalje da rade na njenom širenju. Oni su vjerovatno kritični faktor komuniciranja vizije kako zbog njihove brojnosti tako i zbog neposrednog kontakta i komunikacije sa zaposlenima. Lider organizacije i agent promjena imaju ograničeni kontakt sa zaposlenima za razliku od srednjih i niţih menadţera. Zato je za komuniciranje vizije od izuzetne vaţnosti da lider ubjedi što više niţih menadţera u viziju i privoli ih i motiviše da je oni dalje šire kroz organizaciju. Efikasnost procesa komuniciranja vizije zavisi od karakteristika toga procesa. Komuniciranje vizije će biti efikasno ako ima slijedeće karakteristike: •
Jednostavnost: treba koristiti jednostavne i kratke poruke koje su upečatljive i lakše se pamte.
•
Metafore, analogije, primjeri treba da budu što više korišteni. Jedna dobra metafora moţe više da objasni ljudima nego analitički tekst na pet strana. To je naročito slučaj kada su zaposleni niţeg obrazovanja.
•
Korištenje više različitih formi komunikacije istovremeno: sastanci, memorandumi, novine, neformalna komunikacija
•
Ponavljanje vizije: viziju treba stalno ponavljati, ne smije se osloniti na ljudsko pamćenje već se mora ponoviti onoliko puta koliko je potrebno da bi bila zapamćena
•
Dvosmjeran proces: lider takoĎer treba da sasluša zaposlene šta oni misle o viziji.
163
14. PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE PROCESA PROMJENA Definisanje ciljnog stanja i vizije organizacije samo po sebi nije dovoljno da bi se započeo ciklus organizacionih promjena. Ako ste tačno definisali kako organizacija vašeg preduzeća, sektora, odjeljenja treba da izgleda poslije mjesec, dva tri ili godinu dana to još ne znači da ste spremni za početak procesa promjena. Promjene organizacije su sloţen poduhvat koji se mora briţljivo planirati. Kada ste isplanirali ciljno stanje i definisali viziju organizacije, vi ste odredili gdje ţelite da budete kroz mjesec, dva, tri ili godinu dana. Sada je potrebno da planirate kako do tamo da stignete. Organizacione promjene moţete prepustiti spontanom procesu i čekati ţeljene rezultate. Ipak, to se rijetko dešava. „Prepuštene same sebi, stvari imaju tendenciju da se kreću od zla ka gorem―, kaţe jedan od Marfijevih zakona. Zato je potrebno da planirate ne samo cilj promjena već i njegov tok, odnosno proces. Proces promjena mora biti ne samo planiran već i organizovan. Naime, potrebno je odrediti šta, kada, kako i ko treba da obavi u procesu organizacionih promjena kao i organizovati i strukture koje će te poslove obaviti. U planu organizacionih promjena treba jasno definisati ko su nosioci aktivnosti promjena, koji su njihovi zadaci, nadleţnosti i odgovornosti. U organizovanju promjena potrebno je precizno odrediti ko su ti nosioci aktivnosti, odrediti njihovu poziciju u organizaciji, djelokrug njihovog rada kao i nadleţnost i odgovornost. 14. 1. Planiranje procesa promjena Značaj i uloga plana promjena Plan procesa organizacionih promjena ima višestruku funkciju u tom procesu. Prvo, on obezbjeĎuje da akteri u procesu promjena tačno znaju svoje obaveze što je prvi uslov da ih i ispune. Ukoliko top menadţment očekuje od menadţera i zaposlenih da ostvare odreĎene zadatke u procesu promjena, on to treba da im jasno stavi do znanja. Jasan, jednostavan plan akcije tokom promjena jeste najbolji način da se svakome na koga se odnosi jasno stavi do znanja šta se od njega očekuje da uradi, kada, kako i sa kime. Drugo, plan procesa promjena eliminiše neke otpore promjenama. Jedan od vaţnih uzroka otpora promjenama jeste strah od nepoznatog i neizvjesnost. U promjene se nekada u organizaciji kreće a da se nije objasnilo svim članovima organizacije koji je krajnji domet i cilj promjena i kako će se one izvesti. To samo povećava ionako uvijek prisutni strah od neizvjesnosti i promjena. Plan procesa promjena jasno pokazuje zaposlenima šta će se dešavati tokom toga procesa i otklanja dio neizvjesnosti i rizika vezanih za promjene a time smanjuje i otpore promjenama. Kada je ljudima jasno koji će aktivnosti i koraci da budu preduzeti u toku promjena, oni nemaju razloga za sumnju da će promjene donijeti nešto loše po njih. Treće, plan procesa promjena postavlja ciljeve i time motiviše ljude na promjene. Ljudi vole da rade kada imaju pred sobom jasan i realan cilj. Plan promjena im postavlja takve ciljeve i tako ih motiviše da se angaţuju na promjenama. Četvrto, plan procesa promjena obezbjeĎuje koordinaciju napora većeg broja učesnika u procesu promjena. Realizacija promjena je uvijek rezultat aktivnosti koje moraju preduzeti više ljudi u organizaciji. Te aktivnosti su često meĎusobno zavisne u smislu da jedne ne mogu početi dok druge nisu ostvarene ili da neke aktivnosti moraju teći paralelno. Plan aktivnosti tokom procesa promjena obezbjeĎuje da se akcije različitih zaposlenih i menadţera, kao i njihovih sektora i sluţbi, usklade meĎusobno u jedinstveni napor ka 164
organizacionim promjenama. Peto, plan promjena obezbjeĎuje top menadţmentu sredstvo za kontrolu nad procesom organizacionih promjena. Ukoliko ima plan u rukama, menadţment moţe da prati i kontroliše progres na putu realizacije vizije nove organizacije i da preduzima korake ukoliko ocjeni da se taj proces ne realizuje kako je zamišljeno. Značaj samog plana za voĎenje procesa promjena moţe značajno da varira. U nekim procesima organizacionih promjena, planiranje i organizovanje toga procesa moţe biti esencijalno za njihov uspjeh. U drugom pak, slučaju promjena, planiranje i organizovanje procesa je od sekundarne vaţnosti. U malim organizacijama, sa malim brojem zaposlenih i organizacionih jedinica, voĎenje promjena je relativno jednostavno tako da se u takvim organizacijama značaj planiranja i strukturiranja procesa promjena smanjuje. Nasuprot tome, u velikim organizacijama, sa hiljadama zaposlenih i sa ogromnim bojem organizacionih jedinica, proces voĎenja promjena je ekstremno komplikovan pa se značaj planiranja i strukturiranja toga procesa povećava. Moţe djelovati paradoksalno, ali u većini slučajeva plan promjena je vaţniji za uspješnu realizaciju razvojnih, kontinuelnih i parcijalnih promjena dok je njegov značaj manji kada je riječ o radikalnim, sveobuhvatnim, transformacionim promjenama. Vjerovatno je to zato što je u transformacionim promjenama stepen neizvjesnosti u procesu promjena daleko veći pa je i planiranje manje moguće i manje ima smisla. Na drugoj strani, parcijalne, sitne promjene moţemo i trebamo detaljnije planirati te to planiranje i ima veći značaj. Planiranje i organizovanje procesa promjena moţe biti u većoj ili manjoj mjeri detaljno. Stepen preciznosti i detaljnosti plana promjena zavisi od mnogih okolnosti: dubine i širine promjena, neizvjesnosti u kojima se promjene realizuju, stila vodstva lidera, karaktera same organizacije itd. Stepen razvijenosti i sloţenosti plana promjena varira obrnuto proporcionalno dubini i širini promjena. U procesu inkrementalnih, parcijalnih promjena u jednom sektoru sa kraćim vremenskim horizontom, u uslovima relativne izvjesnosti plan promjena moţe biti veoma detaljan i jasan. Tada je mapa puta koji se ţeli preći sa sve odstojanjima od tačke do tačke puta, sa preciznim rokovima za dostizanje svake tačke bitna za realizaciju promjena itd. U situaciji kada organizacija treba da proĎe korjenitu transformaciju u periodu od godinu ili dvije, u uslovima visoke neizvjesnosti, plan promjena nikako ne moţe da bude detaljan i precizan. U tom slučaju, plan promjena je više generalna skica puta koji se ţeli preći bez preciznijih uputstava jer to, jednostavno, nije moguće. Sadržaj plana promjena Plan organizacionih promjena mora imati odgovarajući sadrţaj. Obavezni elementi plana promjena bez kojih on ne moţe posluţiti svojoj svrsi jesu129: Aktivnosti. Plan promjena mora prvo da specificira koje aktivnosti moraju da se obave da bi se organizacione promjene sprovele onako kako je to zamišljeno i da bi se vizija promjena ostvarila. U ovom dijelu, plan promjena odgovara na pitanje: šta treba uraditi. Aktivnosti u
129
N. Janićijević; op. cit. p. 348; prema: Hayes J.; „The Theory and Practice of Change Management―; Palgrave; New York; 2002.
165
planu promjena mogu biti grupisane i prezentirane prema srodnosti, prema vremenskoj dinamici ili prema nosiocima odnosno pojedincima ili grupama koji će ih preduzimati. Tok aktivnosti ili redoslijed obavljanja aktivnosti. Plan organizacionih promjena mora da odredi ne samo šta treba da se uradi već i kojim redoslijedom. Aktivnosti kojima se realizuju promjene moraju biti ureĎene prema toku procesa promjena. Logično je da se neke aktivnosti mogu obaviti tek poslije nekih drugih. Na drugoj strani, ima aktivnosti koje mogu da se obavljaju nezavisno ili paralelno jedne sa drugima. Svakako je neophodno da se napravi skica toka promjena kroz definisanje redoslijeda obavljanja odreĎenih aktivnosti. Ta skica se uobičajeno predstavlja i grafički. Veoma je korisno, a često i neophodno da se pojedinačne aktivnosti u toku procesa promjena grupišu u korake ili faze. Tako se u planu promjena izdvajaju od dvije do desetak faza od kojih se svaka sastoji od niza pojedinačnih aktivnosti koje treba obaviti da bi se faza realizovala. Grupisanje pojedinačnih poslova promjena u faze ili korake olakšava razumijevanje i praćenje toka procesa promjena. Faze, kao i pojedinačne aktivnosti, mogu biti sukcesivne ali i simultane ili se mogu samo djelimično preklapati. Vrijeme. Plan organizacionih promjena mora da sadrţi i vremensku dimenziju. On mora da jasno odredi kada počinju i kada se završavaju pojedinačne aktivnosti u planu promjena, a time i faze procesa promjena. Ovaj dio plana promjena se obično sastoji od vremenskog rasporeda (timetable) pojedinih aktivnosti i faza u procesu promjena. Timetable moţe biti i grafički prikazan. Vrijeme se u procesu promjena moţe izraţavati u danima, nedjeljama ili mjesecima u zavisnosti od trajanja cijelokupnog procesa promjena. Nosioci aktivnosti. Plan organizacionih promjena mora da jasno odredi ko šta treba da uradi i koje za šta odgovoran u toku procesa promjena. Drugim riječima, plan mora da pokazuje podjelu poslova i zadataka u procesu promjena kao i podjelu autoriteta i odgovornosti u tom procesu. Svaki plan akcije mora da odredi ko su izvršioci tih akcija odnosno ko će ih obaviti. Isto tako, da se ne bi dešavalo da doĎe do sudaranja autoriteta i odgovornosti veoma je korisno da se unaprijed odredi ko je nadleţan da donosi odluke u vezi pojedinačnih akcija u toku procesa promjena kao i da se odredi ko je odgovoran za rezultate tih akcija. To mogu ali ne moraju biti isti oni koji te akcije i sprovode. Resursi. Plan promjena moţe ali ne mora da specificira i resurse potrebne za izvoĎenje promjena. Resursi mogu biti identifikovani za svaku pojedinačnu akciju ili pak za srodnu grupu aktivnosti. Veoma je korisno na početku procesa promjena znati koliko te promjene zahtijevaju resursa organizacije odnosno koliko će one koštati organizaciju. Pri tome, pod resursima se ne podrazumijevaju samo finansijski i materijalni resursi već i vrijeme zaposlenih a posebno menadţera organizacije. To moţe biti i kontrolna tačka za organizaciju jer ona moţe odlučiti da ne ide dalje sa promjenama ako nema onoliko resursa koliko planirane promjene zahtijevaju. U svakom slučaju, bolje je na tom mjestu stati sa promjenama nego ići u promjene i tek na sredini procesa otkriti da se promjene moraju prekinuti jer nema dovoljno sredstava da se one završe. Parametri kontrole. Sastavni dio plana promjena jesu i parametri na osnovu kojih se moţe ocjenjivati uspješnost procesa promjena. Proces promjena, kao i svaki drugi proces u organizaciji, mora biti praćen, ocjenjivan i kontrolisan. U slučaju da promjene ne daju 166
očekivane rezultate, menadţment moţe da odluči da preduzme neku korektivnu akciju: da izmjeni plan promjena time što će uključiti nove aktivnosti ili nove subjekte, da promjeni dubinu ili širinu promjena, da poveća resurse za izvoĎenje promjena, da produţi proces promjena itd. MeĎutim, da bi menadţment organizacije bio u stanju da prati i ocjenjuje uspješnost promjena on mora raspolagati parametrima odnosno kriterijumima uspješnosti promjena. Oni se uglavnom sastoje u odreĎenim performansama koji se moraju ostvariti na kraju procesa promjena ali i na kontrolnim tačkama tokom samog procesa. Menadţment organizacije treba da unaprijed odredi kad god je to moguće, ciljni nivo odreĎenih performansi koje se promjenama trebaju ostvariti. TakoĎer, treba odrediti i nivo performansi nakon odreĎenih faza procesa promjena kako bi se uspješnost toka promjena mogla ocjenjivati ne samo na kraju toga procesa, kada je za mnoge korekcije već kasno, već i tokom procesa. Pored toga, što treba da ima odreĎeni sadrţaj plan promjena treba da ima i odreĎene karakteristike da bi bio dobar alat u rukama menadţmenta koji vodi promjene130: •
Relevantnost. Plan promjena treba da sadrţi aktivnosti koje su jasno povezane sa ciljem promjena. Za svaku pojedinačnu aktivnost u planu procesa promjena mora biti jasno kako ona vodi ka realizaciji vizije promjena.
•
Specifičnost. Plan promjena mora specificirati konkretne akcije koje treba preduzeti da bi do promjena došlo. Široke preporuke tipa: „treba unaprijediti nastup prema kupcu― ništa ne znače.
•
Inlegrisanost. Plan promjena treba da sadrţi veći broj različitih akcija koje preduzimaju različiti zaposleni i menadţeri u različitim organizacionim jedinicama, na različitim hijerarhijskim nivoima i u različito vrijeme. Od izuzetne je vaţnosti da se planom obezbjedi da sve te akcije budu orkestrirane ka jedinstvenom cilju - realizaciji vizije i da nisu nepovezane ili čak meĎusobno suprotstavljene.
•
Fleksibilnost. Plan promjena mora biti veoma fleksibilan. Promjene su veoma neizvjesne i gotovo se nikada ne izvedu onako kako je planirano. To ne znači, meĎutim, da planovi promjena nisu potrebni. Oni su baš zbog neizvjesnosti potrebni ali moraju biti fleksibilni. Plan promjena mora da dozvoli da se u njega integrišu neočekivane promjene, nove aktivnosti ali i da se iz njega izbace neke faze i koraci. Nekada se fleksibilnost obezbjeĎuje pravljenjem plana promjena u više scenarija.
•
Efikasnost. Plan promjena mora da uključi aktivnosti i postupke koji će biti efikasni u smislu troškova promjena. Ukoliko plan promjena predviĎa preduzimanje takvih aktivnosti koje više koštaju nego što su pozitivni efekti koje donose, taj plan nema mnogo smisla.
130
N. Janićijević; op. cit. p. 350; prema:Huber G. P. & Glick W. H.; „Organizational Change and Redesing―; Oxford University Press; New York; 1993.
167
14. 2. Organizovanje procesa promjena Nosioci aktivnosti promjena, mogu biti, sa organizacionog aspekta, dvojaki: standardne organizacione jedinice i specijalne jedinice (najčešće su to timovi). Drugim riječima, aktivnosti i zadatke u procesu realizacije organizacionih promjena, mogu da obavljaju postojeće organizacione jedinice odnosno zaposleni i menadţeri u njima i/ili posebno kreirane organizacione jedinice (timovi) za tu namjenu. Bez obzira ko bude odreĎen od strane top menadţmenta da obavi poslove vezane za organizacione promjene, potrebno je unaprijed, prije početka realizacije promjena odnosno u fazi planiranja promjena izgraditi strukture koje će nositi promjene. Izgradnja struktura za promjene podrazumijeva tri zadatka: 1. podjelu poslova i zadataka učesnicima u promjenama, 2. alokaciju autoriteta i odgovornosti za obavljanje poslova u procesu promjena; 3. uspostavljanje mehanizma koordinacije u procesu realizacije promjena. Mora se dakle, unaprijed definisati ko šta treba da uradi, ko o čemu odlučuje i ko je za šta odgovoran u procesu promjena kao i kako se napori više učesnika u tom procesu meĎusobno usklaĎuju. Realizacija procesa organizacionih promjena uvijek podrazumijeva dodatna zaduţenja odnosno poslove i zadatke koje, manji ili veći broj zaposlenih u preduzeću moraju, pored redovnih poslova, obaviti tokom procesa organizacionih promjena. Kada se promjene realizuju kroz postojeću, formalnu organizacionu strukturu to znači da će zaposleni u organizacionim jedinicama nova zaduţenja morati da realizuju u okvirima svoga radnog mjesta uz redovno obavljanje svojih uobičajenih poslova i zadataka. U tom slučaju nema posebnih struktura (timova) koji bi povezivale one zaposlene koji su dobili dodatna zaduţenja u procesu promjena. Oni ta svoja dodatna zaduţenja obavljaju na svojim radnim mjestima prije, za vrijeme ili poslije obavljanja svojih redovnih poslova i zadataka. Koordinaciju aktivnosti pojedinaca na radnim mjestima u procesu promjena obavljaju njihovi menadţeri kao svoju redovnu aktivnost. Prednosti realizacije promjena kroz redovne, formalne strukture organizacije jesu u jednostavnosti i efikasnosti. Naime, promjene se realizuju tako što svako na svom radnom mjestu obavi odreĎeni dio aktivnosti potrebnih da bi se ukupne promjene realizovale. Nema dugotrajnog i skupog procesa formiranja timova, nema skupog i vremenski zahtjevnog rada u timovima, diskusija, konflikata itd. MeĎutim, i nedostaci takvog realizovanja promjena su brojni. Prvo, kako su aktivnosti promjena dodatne i nove, za zaposlene na njihovim radnim mjestima one dolaze u konflikt sa njihovim postojećim radnim obavezama. Redovne radne obaveze i dodatne obaveze vezane za proces promjena konkurišu za isto vrijeme i energiju zaposlenih. Najčešće iz tog sukoba redovne obaveze izlaze kao pobjednici, a aktivnosti promjena se obavljaju kroz prekovremeni rad, rad subotom i nedjeljom, ad-hoc (kada ima vremena) ili se pak uopšte ne obavljaju. Poznati Grešamov gvozdeni zakon planiranja kaţe da: „kad god zaposleni treba da obavlja dvije vrste aktivnosti, svakodnevnu, rutinsku i manje vaţnu ali koja ima kratak rok i koja je kontrolisana i veoma vaţnu, kreativnu, novu koja nema rok ili ima dugi rok i nije kontrolisana, ova prva istiskuje ovu drugu―. Ljudi, na ţalost, najčešće rade ono što je hitno, a ne ono što je bitno, pa aktivnosti kojima se realizuje proces promjena ma kako bile od vitalne vaţnosti za budućnost organizacije, bivaju potisnute u drugi plan dok se ne obave redovne radne aktivnosti koje imaju rok, koje su kontrolisane i na 168
osnovu kojih, na kraju krajeva, zaposleni prima platu. Tako se često dešava da program promjena propadne jer niko nema vremena da se njima posveti pored redovnih radnih obaveza. Drugi problem vezan za obavljanje procesa promjena kroz redovne strukture jeste u nedostatku koordinacije. U toku procesa promjena koji se realizuje kroz postojeće formalne strukture cijelokupna koordinacija procesa počiva na menadţerima koji treba da usklade aktivnosti svojih zaposlenih u procesu promjena. Budući da se Grešamov zakon primjenjuje i na menadţere oni često zanemaruju tu ulogu pa kada zaposleni i obave svoje duţnosti u procesu promjena, one budu izolovani, usamljeni napori. Najzad, bez stvaranja timova teško je ostvariti interfunkcionalnu perspektivu tako potrebnu u najvećem broju procesa promjena. Zaposleni će, ukoliko nisu članovi timova, obaviti svoje poslove i zadatke u procesu promjena na način koji će odraziti perspektivu one poslovne funkcije ili one organizacione jedinice u kojoj oni rade. Tako će se desiti da će pojedinačni zadaci u procesu promjena biti ostvareni uz mnogo napora ali na način koji ih čini meĎusobno nekompatibilnim, čime čitav proces promjena pada u vodu. Iz svih ovih razloga, postojeće formalne strukture se uglavnom koriste u procesu promjena samo kada je riječ o relativno uskim, parcijalnim, kontinuelnim promjenama i promjenama u kojima dominira tehnički aspekt problema. Za realizaciju dubljih i širih promjena i promjena u kojima je neophodna promjena ponašanja ljudi, kreiranje posebnih struktura je nuţnost. Uobičajeni oblik specijalne strukture za izvoĎenje promjena jeste tim. Timovi za izvoĎenje promjena su često interfunkcionalni a njihovo trajanje je vremenski ograničeno i poklapa se sa planiranim vremenom potrebnim za realizaciju promjena. Za potrebe realizacije promjena mogu se formirati razni timovi. Ipak, svi oni se mogu svrstati u 4 osnovne grupe ili vrste. Vodeći komitet (Steering committee) To je najviše tijelo koje učestvuje u procesu organizacionih promjena. Njegov osnovni zadatak jeste voĎenje ukupnog procesa organizacionih promjena na strateškom nivou. Vodeći komitet, kako mu i samo ime kaţe, vodi cijelokupan proces promjena. Konkretni zadaci ovoga tijela bili bi: •
PotvrĎuje a nekada i donosi plan promjena.
•
Prati tok procesa promjena i kontroliše da li se promjene odvijaju prema planu.
•
Kontroliše ostvarivanje pojedinačnih aktivnosti i faza.
•
Vrši potrebne korekcije tokom procesa promjena u samom toku promjena (redoslijed aktivnosti, dodavanje i eliminisanje aktivnosti) kao i u organizaciji procesa promjena (timovi, strukture).
•
Kontroliše finansijske performanse procesa promjena.
•
Otklanja barijere promjenama tokom procesa kako se pojavljuju.
•
ObezbjeĎuje potrebnu podršku i resurse za proces promjena.
169
•
Predstavlja realizaciju procesa promjena kroz komunikaciju sa spoljnim (partneri, banke, drţava) i unutrašnjim stejkholderima (zaposleni).
•
Zaključuje proces promjena kada je gotov i ustanovljuje njegov (ne)uspjeh.
Sastav vodećeg komiteta zavisi od vrste i obuhvata organizacionih promjena ali ga u svakom slučaju čine najviši rukovodioci organizacione cjeline u kojoj se promjene izvode. Ukoliko su promjene sveobuhvatne i uključuju cijelo preduzeće, onda u vodeći komitet moraju ući: generalni direktor preduzeća, njegov top menadţment (pomoćnici i zamjenici, direktori glavnih organizacionih dijelova u kojima se promjene dešavaju - sektora, divizija, filijala) kao i lider tima za podsticanje promjena. Ukoliko promjene obuhvataju samo jednu diviziju ili jedan sektor, vodeći komitet uključuje direktora toga sektora (divizije), direktore sluţbi i odjeljenja u sektoru koji su obuhvaćeni programom promjena ali i nekog od direktora iz top menadţmenta kao „vezu― sa vrhovnim rukovodstvom preduzeća. Dakle, princip formiranja vodećeg komiteta je jasan. To su najviši rukovodioci kojih se promjene tiču. Vodeći komitet se sastaje najrjeĎe od svih timova a frekvencija njegovih sastanaka zavisi od ukupnog trajanja promjena. Ukoliko su promjene odreĎene da traju godinu dana, vodeći komitet se moţe sastajati jednom mjesečno. MeĎutim, ako je proces promjena predviĎen da traje dva mjeseca, vodeći komitet treba da se sastaje petnaestodnevno. Tim za podsticanje promjena (facilitation team) Tim za podsticanje promjena je veoma rjedak u praksi upravljanja organizacionim promjenama u našim preduzećima. To je zaista šteta budući da ovaj tim moţe značajno da pomogne proces promjena. Njegov osnovi zadatak, kako mu i ime kaţe, jeste da podstiće promjene. On to čini na više načina131: •
Stvaranje atmosfere za promjene kroz podsticanje davanja inicijativa i ideja zaposlenih i menadţera.
•
Prikupljanje inicijativa i ideja za unapreĎenje organizacije, njihovo ocjenjivanje i širenje kroz organizaciju.
•
Pomaganje rada ostalih timova posebno u domenu interpersonalnih odnosa, komunikacije, rješavanja konflikata, timskog rada i sl.
•
Davanje podrške radu ekspertskih timova i vodećeg komiteta i otklanjanje barijera za njihov uspješan rad.
•
Praćenje procesa promjena i davanje sugestija za njegovo unapreĎenje.
•
Koordiniranje i komuniciranje izmeĎu svih učesnika u procesu promjena.
Dakle, jednom rječju, zadatak tima za podsticanje promjena jeste da - brine. Članovi ovog tima su ti kojima je najviše stalo do promjena, koji su osnovni motor promjena, koji daju
131
N. Janićijević; op. cit. p. 354
170
energiju i motivišu ostale tokom procesa promjena. Oni nemaju neku stručnu ulogu u procesu već više emocionalnu, motivacionu i komunikacionu ulogu. Tim za podsticanje promjena treba da čini 4 do 7 ljudi iz različitih dijelova organizacije. Njihova zajednička osobina treba da bude sposobnost rada sa ljudima odnosno visoke interpersonalne sposobnosti u oblasti komunikacije, rješavanja konflikata, motivacije, uticaja i političkih procesa, vodstva itd. Članovi tima moraju biti veoma naklonjeni i sposobni za timski rad, moraju biti otvoreni za interfunkcionalnu perspektivu. Lider tima posebno mora biti respektabilan u organizaciji, sposoban za timski rad i da ima liderske sposobnosti. Ekspertski tim Osnovni zadatak ekspertskog tima jeste da rješava probleme i obavlja sloţene zadatke tokom procesa promjena132. Na primjer, ukoliko se vrši promjena sistema nagraĎivanja u preduzeću, ekspertski tim je onaj koji vrši dijagnozu postojećeg sistema nagraĎivanja i daje prijedloge za njegovo unapreĎenje odnosno izmjenu. Ekspertski tim je izvor znanja i stručnosti u procesu promjena i on se formira za svaki problem ili grupu sličnih problema koji ne mogu biti rješeni od strane pojedinca bilo zato što su suviše sloţeni, bilo zato što zahtijevaju više perspektiva i različitih znanja. Dok se tokom procesa promjena formira samo jedan vodeći komitet i tim za podsticanje promjena, ekspertskih timova se moţe formirati više i to onoliko koliko ima različitih (grupa) problema koje treba rješavati na taj način. U to, ekspertski tim se moţe formirati u svakoj od većih organizacionih cjelina u kojima se sprovode promjene, tako da ih ima onoliko koliko ima organizacionih dijelova. Ekspertski tim ima pored osnovne funkcije, rješavanja problema, često i ulogu u sprovodenju rješenja. Ukoliko su rješenja nekih problema sloţena i zahtijevaju više perspektiva i znanja, logično je da se njihovo sprovoĎenje povjeri timu stručnih ljudi iz različitih dijelova organizacije zahvaćenih promjenama. Mandat i osnovni zadatak članovima tima daje lider organizacije odnosno lider promjena. Najčešće je to vodeći komitet koji tokom procesa planiranja promjena ili tokom realizacije samih promjena odlučuje da uspostavi odreĎeni ekspertski tim za rješavanje odreĎenih problema. MeĎutim, ekspertski tim uobičajeno ima visok stepen autonomije u radu što je i jedan od odnosnih preduslova za njihov uspjeh. Tako taj tim ima mogućnost da, u opštim okvirima zadatka koji mu je postavljen, samostalno definiše okvire svoga rada i svoje konkretne ciljeve. Pretpostavka je da su u njemu vrlo stručni ljudi, te da oni sami znaju najbolje šta i kako treba da obave. Rad ekspertskih timova se manifestuje kroz njihove preporuke i rješenja kao i prijedloge konkretnih odluka koje treba donijeti. Ti prijedlozi i rješenja obično su prezentirani kroz formu studije, idejnog projekta, prijedlog odluke itd. Svoje rezultate rada, ekspertski timovi upućuju onome ko ih je i formirao, dakle, vodećem timu ili lideru organizacije (divizije, sektora). Sastav ekspertskih timova je vrlo jasan: u njemu treba da učestvuju oni stručnjaci koji svojim znanjem mogu da doprinesu rješavanju problema. Dakle, osnovni kriterijum za sastavljanje ekspertskih timova jeste stručnost i znanje. MeĎutim, kako najčešće ovi timovi moraju biti interfunkcionalni to se i kriterijum pripadnosti različitim organizacionim jedinicama uzima u 132
N. Janićijević; op. cit. p. 355; prema: Kotter J. P.; „Leading Change―; Boston Harvard Business School Press; 1996.
171
obzir. Najzad, budući da će morati da rade u timu, stručnjaci iz različitih poslovnih funkcija koji pretenduju da uĎu u ekspertski tim, moraju da raspolaţu i odreĎenim sposobnostima i vještinama timskog rada. Za vrijeme dok rade u timu, stručnjaci su podreĎeni kako svom funkcionalnom rukovodiocu tako i lideru tima. To stvara odreĎene napetosti i konflikte kada doĎe do situacije da oba rukovodioca pretenduju na isto vrijeme stručnjaka. Stoga stručnjaci, članovi tima, moraju da budu sposobni da rade u uslovima nejasnoća, tenzija pa i konflikata. Timovi podrške (support teams) Posljednja vrsta timova koja se formira u organizacijama za izvoĎenje promjena su timovi podrške. Ovi timovi obavljaju odreĎene zadatke kojima se daje podrška učesnicima procesa promjena. Timova podrške ima više i oni zavise od konkretne situacije. Formiraju se samo ako postoji potreba za njima. Kao primjeri timova za podršku koji se najčešće formiraju mogu posluţiti: komunikacioni tim, trening tim i finansijski tim. Uloga komunikacionog tima jeste da obezbjeĎuje komunikaciju tokom procesa promjena. Proces organizacionih promjena uvijek uključuje vrlo intenzivnu komunikaciju izmeĎu svih zaposlenih, a ne samo izmeĎu aktivnih učesnika promjena. Najzad, promjene najčešće imaju efekta na čitavu organizaciju pa i na stejkholdere van nje, te su svi zainteresovani za efekte procesa promjena. Ti efekti mogu biti veoma značajni pa se interes različitih grupa u organizaciji za promjene i njihove efekte pojačava često do velikih razmjera. Svaka informacija o toku promjena i njihovim rezultatima je dragocjena ali i vrlo osjetljiva. Zamislite samo proces restrukturiranja preduzeća tokom koga se identifikuje i rješava višak radne snage od oko 30% od ukupnog broja zaposlenih. Svakako da će taj proces promjena biti veoma osjetljiv i da će svi zaposleni biti ţivotno zainteresovani da imaju pravu informaciju o toku programa promjena. Tim za komunikaciju je tu da obezbjedi da komunikacija o projektu teče na način koji garantuje uspjeh projekta. Tim za komunikaciju treba da obezbjedi da svi zainteresovani za promjene budu u najvećoj mogućoj mjeri informisani o svim aspektima promjena ali samo ukoliko to ne ugroţava odvijanje toga procesa. Uobičajeni princip jeste da informacije ne treba kriti i da je najbolje upoznati sve u organizaciji sa svime što ţele da znaju o promjenama jer će se tako smanjiti otpori, povećati prihvatanje promjena i eliminisati nepotrebna ogovaranja, laţne vijesti i sl. No, nekada nije moguće ili je štetno neku informaciju pustiti kroz komunikacione kanale upravo u interesu projekta promjena. Tim za komunikaciju bi trebalo da ima autoritet i odgovornost za cjelokupno komuniciranje o toku procesa promjena i njegovim rezultatima. Sve informacije koje se puštaju u javnost, internu ili eksternu, treba da idu preko ovog tima. On treba da ima strategiju i plan informisanja javnosti i da za svaku informaciju posebno procjenjuje kada, kako (kojim kanalima) i kome treba da bude dostupna. Trening tim je tim koji obezbjeĎuje pribavljanje potrebnih znanja i vještina članovima organizacije tokom procesa promjena. Organizacione promjene često traţe od zaposlenih da unaprijede, promjene i prošire svoje sposobnosti, znanja i vještine. Čest izvor otpora promjenama je upravo strah zaposlenih da neće biti u stanju da odgovore zadacima koje nova organizacija postavlja pred njih jer jednostavno ne znaju da rade te zadatke. Da bi se ti problemi otklonili, tim za trening prati koje vještine i sposobnosti će biti potrebne u novoj 172
organizaciji, ko ih ne posjeduje i kome je potreban trening. Zatim, tim za trening organizuje edukaciju ili trening zaposlenih tokom procesa promjena. Tim za finansijske rezultate radi sve vrste projekcija i kalkulacija finansijskih efekata pojedinačnih akcija preduzetih tokom promjena. Svaka pojedinačna promjena u organizaciji ima svoje finansijske efekte. Ti efekti mogu biti direktni ili indirektni, više ili manje vidljivi, lakši ili teţi za obračun ali su uvijek prisutni. Da bi donosioci odluka u procesu promjena mogli da te odluke donose na pravi način oni moraju poznavati efekte tih odluka a posebno finansijske efekte. U tome im pomaţe tim za finansijske efekte koji čine uglavnom stručnjaci iz sfere finansija i računovodstva. Budući da raspolaţu znanjem o finansijskim tokovima kao i o računovodstvenom obuhvatanju tih tokova, njima nije teško da izračunaju efekte pojedinih promjena. Organizacija i rad timova Bez obzira koji su timovi u pitanju, njihova izgradnja i rad uvijek podrazumijeva odreĎene promjene u organizaciji. Budući da timovi nisu standardne, redovne strukture u organizaciji njihov rad prouzrokuje odreĎene probleme u funkcionisanju formalne organizacije. Naime, formiranje timova podrazumijeva da članovi timova odreĎeno vrijeme i energiju posvećuju radu u timovima dok su u isto vrijeme i dalje obavezni da učestvuju u radu svoje organizacione jedinice. Isto tako, članovi timova sada primaju naloge kako od svog linijskog rukovodioca tako i od lidera tima. Ti nalozi ne moraju biti u meĎusobnom skladu, naprotiv. Oni mogu biti u suprotnosti što automatski dovodi do konflikta uslijed dvojnog komandovanja. UvoĎenje timova u strukturu, makar i privremeno dok traje proces promjena, organizaciju od funkcionalne ili divizione pretvara u matričnu, sa njome svojstvenim problemima. Da bi se ti problemi preduprijedili, potrebno je pri formiranju timova preduzeti odreĎene organizacione mjere133: •
Unaprijed definisati precizno zadatke članova timova,
•
Utvrditi proporciju vremena koje će članovi timova provoditi na zadacima timova i na redovnim radnim zadacima,
•
Smanjiti, privremeno, radno opterećenje zaposlenog koji učestvuje u radu tima na njegovom radnom mjestu i odmah utvrditi ko će preuzeti njegove obaveze,
•
Upoznati linijske rukovodioce sa novim zaduţenjima njihovih podreĎenih kao članova timova,
•
Obezbjediti efikasnu komunikaciju rukovodilaca timova i rukovodilaca organizacionih jedinica.
Efikasan rad timova podrazumijeva, takoĎer, odreĎene mjere134:
133
N. Janićijević; op. cit. p. 358; prema: O'Connor C.; „The Handbook for Organizational Change―; McGraw Hill; London; 1993. 134 N. Janićijević; op. cit. p. 358; prema: Robbins S.; „Organizational Behavior―; Prentice Hall; Upper saddle River; NJ; 2003.
173
•
Tim mora imati preciznu svrhu i zadatak. Prilikom formiranja tima svim članovima mora biti potpuno jasan njihov zadatak.
•
Treba odrediti unaprijed vremensko trajanje tima.
•
Unaprijed se mora definisati šta je mandat tima: predlaganje, odlučivanje, sprovoĎenje ili nešto drugo. Precizno propisivanje autoriteta tima je vaţno za njegov efikasan rad i izbjegavanje konflikata.
•
Članstvo u timu treba da bude odreĎeno prema jasnim i unaprijed poznatim kriterijumima. Ukoliko se neko naĎe u timu bez jasnog kriterijuma to će opterećivati rad tima.
•
Dobro je unaprijed predvidjeti način rada tima, mjesto sastajanja, uobičajeno vrijeme sastajanja, način donošenja odluka u timu.
•
Treba unaprijed definisati ključne uloge u timu. Prije svega, treba odrediti voĎu tima i definisati djelokrug njegovih nadleţnosti i odgovornosti. Na drugoj strani, članovima tima ukoliko je to potrebno, moguće je, takoĎer, odrediti uloge.
•
Treba obezbjediti sve neophodne finansijske i materijalne resurse za rad tima (npr. kompjuteri)
Posebnu paţnju u formiranju timova treba posvetiti izboru članova. Članstvo u timovima za izvoĎenje promjena treba da bude zasnovano na ispunjavanju odreĎenih kriterijuma: Kompetentnost. Članovi timova, prije svega, moraju biti kompetentni za obavljanje zadatka toga tima. Oni moraju raspolagati odgovarajućim znanjima i sposobnostima koja su relevantna za zadatak tima. Tako će članovi stručnog tima za razvoj novog informacionog sistema morati da budu veoma dobri stručnjaci u oblasti informacione tehnologije a članovi tima za podsticanje promjena moraju imati interpersonalne kompetencije. Uz kompetentnost obično dolazi i iskustvo koje moţe imati odreĎenu vrijednost za rad u timu. Reprezentativnost. Timovi koji se formiraju za realizaciju promjena imaju interfunkcionalni karakter što znači da se pri njihovom formiranju mora voditi računa o pripadnosti članova pojedinim poslovnim funkcijama ili jedinicama. U nekim timovima kao što su ekspertski, ovaj kriterijum je moţda manje vaţan, ali je ipak bolje imati tim balansiranog sastava u koji ulaze predstavnici više organizacionih cjelina nego tim sastavljen od praktično samo jedne cjeline ili funkcije. Interfunkcionalna perspektiva. Bez obzira što dolaze iz različitih organizacionih funkcija i jedinica, svi članovi timova moraju imati interfunkcionalnu perspektivu. Članovi timova, koji dolaze iz jedne od poslovnih funkcija i jedne od organizacionih cjelina, moraju imati po definiciji perspektivu svoje funkcije i svoje jedinice. MeĎutim, da bi bili vrijedni članovi tima oni moraju imati i sposobnost da shvate i prihvate i drugačije funkcionalne perspektive gledanja na problem. Da bi neko bio član tima on mora da ima širinu da se izdigne iznad uske perspektive svoje profesije, radnog mjesta, sektora ili divizije i da razmišlja o cjelini problema 174
i interesima cijele organizacije. Obično u tome pomaţe multifunkcionalno iskustvo - ukoliko je neki član organizacije radio u više jedinica, funkcija ili na više hijerarhijskih nivoa on ima raznovrsnije iskustvo i samim tim veću otvorenost za perspektive i poglede drugih. Sposobnosti timskog rada. Ništa neće vrijediti ni najbolji stručnjak u timu za promjene ukoliko on nema sposobnost timskog rada. Timovi za promjene diskutuju probleme, oblikuju rješenja i donose odluke timski. Uslijed toga, svaki individualizam ne samo da isključuje jednog člana tima, već značajno umanjuje sposobnost tima da pronaĎe najbolje rješenje. Mnogi timovi su propali upravo zbog nesposobnosti da članovi timova rade kao tim a ne kao skup pojedinaca. Posebno je teško uspostaviti dobar timski rad u timovima gdje su članovi došli u tim sa različitih hijerarhijskih nivoa u organizaciji i ne mogu se navići na jednakost u komuniciraju i radu unutar tima. Moralni integritet i lični kredibilitet. Članovi timova će biti u prilici da predlaţu ili donose odluke koje će uticati značajno na druge članove organizacije. Taj efekat odluka koje oni predlaţu ili donose nije uvijek pozitivan. Često će biti u prilici da donesu vrlo teške odluke sa negativnim efektima po kolege. Utoliko je vaţnije da članovi tima imaju pored stručnog i moralni kredibilitet i integritet. Oni moraju biti poštovani kao stabilne, poštene i zrele ličnosti. Ne smiju biti labilni, povodljivi, osvetoljubivi, podmitljivi, karijeristi.
175
15. SPROVOĐENJE PROMJENA Poslije uspješno obavljenog iniciranja promjena, dijagnoze postojećeg stanja organizacije, kreiranja i širenja vizije nove organizacije, planiranja promjena, motivisanja zaposlenih na promjene i kreiranja potrebne strukture moći, moţe se pristupiti ključnoj fazi upravljanja promjena - sprovoĎenju promjena. Faza sprovoĎenja promjena je faza u kojoj se promjene izvršavaju. U ovoj fazi se usvaja i počinje sa primjenom nove organizacione šeme, novi sistem upravljanja kvalitetom zvanično počinje da radi, počinje se sa primjenom novog proizvodnog postupka koji treba da donese uštede itd. Faza sprovoĎenja promjena je, dakle, faza u kojoj se donose i u praksi sprovode odluke, kreiraju i sprovode rješenja problema ili usvajaju i sprovode inicijative za unapreĎenja. 15. 1. Principi i faze sprovođenja promjena Nekoliko osnovnih principa vezanih za realizaciju ove faze promjena je uvijek dobro imati u vidu135. Ovi principi ukazuju da je sprovoĎenje promjena unekoliko paradoksalan zadatak u smislu da pred agenta promjena stavlja suprotstavljene zahtjeve koje treba istovremeno ostvariti. U sprovoĎenju promjena uvijek treba obezbjediti promjene kako formalnih tako i neformalnih komponenti organizacije. Konkretno, to znači da treba mijenjati strukture, uloge, zadatke i odgovornosti zaposlenih ali i njihovo ponašanje i njihove stavove. Jedne promjene bez drugih neće dati dobre rezultate. Promjena struktura bez promjene ponašanja zaposlenih ništa ne znače, jer će performanse organizacije biti iste. Na drugoj strani, promjena ponašanja bez promjene strukture je vrlo teška a često i nemoguća. U sprovoĎenju promjena uvijek treba nastojati da se obezbjedi što šira participacija zaposlenih ali uz čvrsto vodstvo sa vrha organizacije. Participacija zaposlenih ne samo da obezbjeĎuje da nema otpora promjenama, već i da zaposleni unose novu energiju u proces promjena, usavršavaju ga i daju doprinos traţenju najboljih rješenja za organizaciju. Tu količinu energije koju aktivno participirajući zaposleni unose u proces promjena, menadţment ne bi mogao nikako sam da nadomjesti. MeĎutim, sa druge strane, zaposleni moraju svakog trenutka osjećati da su pod čvrstim vodstvom agenta promjena koji zna kuda dalje treba ići i koji postavlja okvire bez kojih bi participacija zaposlenih, i pored njihovih najboljih namjera, mogla da odvede organizaciju u haos. Participacija zaposlenih podrazumijeva i da se zaposlenima u procesu promjena dozvoli značajna ali ograničena autonomija. SprovoĎenje promjena treba da bude takvo da zaposleni u okvirima koji su postavljeni od strane menadţmenta promjena, imaju dovoljno prostora da iskaţu svoju kreativnosti i daju svoj doprinos. SprovoĎenje promjena mora biti čvrsto ali i fleksibilno. SprovoĎenjem promjena se realizuju vizija i plan promjena, ali je neophodno i da se proces promjena prilagoĎava situaciji u realnom vremenu. Vizija se moţe ostvariti na više načina, pa ako se prvobitni plan pokaţe u 135
N. Janićijević; op. cit. p. 397; prema: Carnal C.; „Managing Change in Organizations―; Prentice Halla; Englewood Cliffs; 2003.; p. 24
176
nekim svojim elementima kao nerealan ne treba ga se drţati „kao pijan plota―. Sprovedene promjene, zapravo, gotovo nikada nisu identične planiranim ali se zbog toga ne treba previše brinuti. Nekada je dobro što je tako, budući da u trenutku planiranja agent promjena ne moţe da ima u vidu sve relevantne faktore koji će uticati na promjene. Njegov plan promjena je uslijed toga često nerealan u većoj ili manjoj mjeri pa se kroz proces sprovoĎenja on modifikacijama prilagoĎava realnosti. Proces sprovoĎenja promjena sastoji se od šest osnovnih koraka ili aktivnosti koje treba obaviti: 1.
Planiranje sprovoĎenja promjena,
2.
SprovoĎenje promjena u prvom ciklusu,
3.
Ostvarivanje i korištenje početnih uspjeha,
4.
SprovoĎenje slijedećih ciklusa promjena,
5.
Praćenje promjena,
6.
Podrška i ubrzavanje promjena.
15. 2. Planiranje sprovođenja promjena Prvi korak u sprovoĎenju promjena jeste njihovo detaljno operativno (dnevno) planiranje. Promjene se planiraju tokom faze planiranja i kreiranja vizije ali su ti planovi generalni i nisu operativni u mjeri potrebnoj za sprovoĎenje. U planovima promjena kako se oni donose u fazi planiranja, dati su samo generalni pravci promjena, efekti promjena, generalne aktivnosti na njihovom sprovoĎenju, vrijeme i nosioci tih aktivnosti. Da bi se promjene operativno sprovele potrebno je detaljnije isplanirati kada će se donijeti potrebne odluke, ko će obaviti koju aktivnost, koliko resursa je potrebno izdvojiti za realizaciju odreĎenih aktivnosti u sprovoĎenju promjena itd. Ovi planovi mogu i treba da budu daleko detaljniji i precizniji od onih generalnih planova procesa promjena koji se donose na početku toga procesa. Oni moraju tačno da specificiraju koje aktivnosti se moraju obaviti u kome roku, ko treba da ih obavi i sa kojim resursima, kako i kojim parametrima će se mjeriti uspješnost aktivnosti. Postoji još jedan razlog zbog koga je potrebno ponovo planirati promjene - vrijeme. Naime, izmeĎu planiranja i kreiranja i vizije promjena i njihovog sprovoĎenja često proĎe dosta vremena u kome se mnoge okolnosti i faktori izmjene. Zato se promjene često sprovode u uslovima bitno drugačijim od onih koji su vladali kada su se promjene planirale. Operativnim planiranjem promjena, sada se generalni plan promjena operacionalizuje i prilagoĎava realnim uslovima. 15. 3. Sprovođenje promjena u prvom ciklusu SprovoĎenje promjena ima ciklični karakter. Dublje i šire promjene se ne mogu izvoditi u jednom „dahu― već u više navrata ili ciklusa gdje se u svakom od ciklusa vrše promjene odreĎenih komponenti organizacije. Manje ambiciozni programi promjena, koji obuhvataju 177
parcijalne promjene odnosno promjene manjeg broja organizacionih jedinica ili manjeg broja elemenata organizacije, mogu se izvesti i odjednom odnosno u jednom ciklusu. MeĎutim, iole ozbiljnije i šire promjene, koje obuhvataju više komponenti organizacije ili više organizacionih cjelina (ako ne i sve) mogu se izvesti samo u nekoliko uzastopnih krugova ili ciklusa promjena koji se odvijaju u toku nekoliko nedelja, mjeseci ili godina136. Neke promjene se mogu odvijati u dva ili tri ciklusa u trajanju od po nekoliko nedjelja tako da čitav proces promjena bude realizovan za dva do tri mjeseca. Duboke i široke promjene, kao što su transformacione promjene, meĎutim, zahtijevaju i po desetak ciklusa promjena od kojih svaki moţe da traje i po godinu dana. Iskustva govore da prvi ciklus promjena treba da bude najintenzivniji, a da kasnije intenzitet promjena moţe da opada. Izgleda da je potrebno na samom početku intenzivnim promjenama slomiti otpor, a da kasnije tok promjena moţe biti mirniji. Ciklično ponavljanje promjena u kratkom vremenskom razmaku ima prednosti nad kontinuelnim izvoĎenjem svih promjena odjednom i paralelno. Prvo, istovremeno izvoĎenje svih promjena nije moguće uslijed prirodnog toka promjena koji nalaţe da se neke promjene mogu započeti tek kada se neke druge promjene završe. Promjene u sistemu nagraĎivanja moraju da sačekaju da se prvo izmjeni dizajn radnog mjesta i sistematizacija poslova i zadataka koji se na njima obavljaju. Drugo, već je istaknuto da kapacitet organizacije da izvodi promjene nije takav da dopušta previše promjena odjednom. Paţnja ljudi, njihova energija i motivacija prosto ne mogu da podnesu previše promjena pa bi insistiranje na sprovoĎenju svih promjena u svim oblastima odjednom bilo kontraproduktivno. Pored navedenih razloga, ciklično izvoĎenje promjena neophodno je zbog toga što se samo na taj način moţe kreirati brzi početni uspjeh koji je jedan od najvaţnijih elemenata svih uspješno izvedenih projekata promjena. Najzad, nisu ni svi elementi organizacije od podjednake vaţnosti za njene performanse. Ako ukupna transformacija organizacije ne moţe da se izvede bez promjene sistema nagraĎivanja u njoj, svakako da su promjene fizičkog rasporeda organizacionih jedinica manje bitne i da se i bez njih ciljevi transformacije mogu ostvariti. Mora se, meĎutim, upozoriti da to, koji su elementi organizacije kritični za uspjeh promjena i koji se zato moraju naći u prvim ciklusima promjena, zavisi od same organizacije i situacije u kojoj se nalazi. U nekim procesima promjena kritično će biti odmah promijeniti organizacionu strukturu, a u nekim drugim sistem planiranja i budţetiranja. Agent promjena mora da se na početku ove faze opredjeli kako će definisati sadrţaj ciklusa promjena. Naime, ukupan proces promjena moţe se podjeliti na cikluse koji će se sukcesivno odvijati prema nekoliko kriterijuma. Ciklus promjena moţe da obuhvati sve potrebne promjene u jednom organizacionom dijelu, na primjer, u jednoj poslovnoj jedinici. Na primjer, promjene se realizuju tako da se promjena strukture autoriteta i odgovornosti, promjena sistema nagraĎivanja i promjena sistema planiranja i izvještavanja izvrši prvo u jednoj geografski dislociranoj jedinici a da se zatim izvede i u ostalim jedinicama. Drugo rješenje jeste da ciklus promjena obuhvati promjene samo jedne komponente organizacije koja je čini sadrţaj promjena ali u čitavoj organizaciji. Tada bi se prvo izvršila promjena 136
N. Janićijević; op. cit. p. 399; prema: Hinnigs C. & Greenwood R.; „The Dynamics of Strategic Change―; Basil Blackwell; London; 1988.
178
strukture autoriteta i odgovornosti u čitavoj organizaciji da bi se zatim izvršile promjene sistema nagraĎivanja u čitavoj organizaciji a na kraju bi se realizovale i promjene sistema planiranja i izvještavanja u čitavoj organizaciji. Ukoliko se organizacija opredjeli da sprovodi promjene u ciklusima tako da svaki ciklus obuhvati jednu komponentu organizacije koju treba mijenjati kroz čitavu organizaciju, onda se nameće pitanje: koju komponentu organizacije treba mijenjati u prvom ciklusu promjena? Primjeri uspješno izvedenih promjena ukazuju da u prvom ciklusu treba obezbjediti promjene u „sistemima visokog uticaja― (High Impact Systems) 137. Prema nekim autorima, svaki sistem ima svoj sistem visokog uticaja. To je ona komponenta organizacije preduzeća u kojoj se prelamaju osnovne njene karakteristike. U trgovačkom preduzeću to moţe biti sistem nabavke, na fakultetu sistem promocije i izbora u nastavna i naučna zvanja, u proizvodnim preduzećima kreiranje tehnološke platforme za proizvodnju, u konsultantskim organizacijama pregovori sa klijentima itd. U sistemima visokog uticaja se prelamaju ključni interesi članova organizacije. Njih kontrolišu uglavnom oni koji imaju moć u organizaciji. Zato se u prvom ciklusu promjena očekuju najveći otpori promjenama i politička borba moći. No, kada se te komponente promjene, ostatak procesa promjena teče vrlo glatko i bez većih problema. Razlozi tome su realni i simbolički. Realni razlog se sastoji u tome da ako se promjeni sistem visokog uticaja, onda se ostali sistemi i strukture organizacije moraju njemu prilagoĎavati što slama otpor promjenama koje slijede. Te promjene su jednostavno neminovne kada se već promjene sistema visokog uticaja dese. Simbolički razlog je u tome da kada se promjeni sistem visokog uticaja, to mijenja identitet organizacije čime se otvara prostor za sve slijedeće promjene organizacije. Ukoliko se organizacija opredjeli da promjene sprovodi tako što će čitav sadrţaj promjena realizovati odjednom ali u samo jednom dijelu organizacije onda se to najčešće čini u formi tzv. pilot projekta. Dakle, promjene se sprovode u samo jednoj organizacionoj cjelini i one su pilot ili test za sprovoĎenje promjena u cijeloj organizaciji. Kada se promjene uspješno sprovedu u pilot jedinici, onda se dalje vrši njihova difuzija kroz čitavu organizaciju. Pristup pilot projekta ima odreĎene prednosti i nedostatke. Osnovna njegova prednost jeste u tome da omogućuje proces učenja i smanjuje rizik. SprovoĎenje promjena u pilot jedinici omogućuje agentu promjena da uoči sve nedostatke u procesu promjena i da ih zatim, prije nego izvrši difuziju promjena na čitavu organizaciju, otkloni. Time se smanjuje rizik da se pogrešna rješenja primjene odjednom na čitavoj organizaciji i izazove veća šteta. Zato se ovaj pristup posebno preporučuje u uslovima kada promjene donose visok stepen noviteta i kada se procjenjuju kao rizične. Još jedna prednost pilot projekata vezuje se za generisanje sposobnih agenata promjena. Naime, uspješna primjena promjena u pilot jedinici na površinu izbacuje menadţere koji su uspješno prihvatili i sproveli promjene. Ti menadţeri mogu biti veoma korisni u širenju promjena na čitavu organizaciju čime se taj proces promjena značajno olakšava. Osnovni nedostatak pilot projekata jeste - vrijeme. Naime, ovaj pristup sprovoĎenju promjena podrazumijeva da se početak primjene promjena u čitavoj organizaciji odlaţe dok se ne završi ili barem ne privede kraju proces promjena u pilot jedinici. To moţe da potraje nedjeljama pa i mjesecima, a vrijeme je često kritični faktor uspjeha u sprovoĎenju promjena. 137
N. Janićijević; op. cit. p. 400
179
15. 4. Kreiranje i korištenje početnih uspjeha „Ništa ne uspijeva tako dobro kao uspjeh―. Ovu maksimu iz poslovnog svijeta imaju u vidu mnogi autori iz oblasti organizacionih promjena kada savjetuju da se na početku sprovoĎenja promjena ostvari brzi, vidljivi uspjeh. To ima višestruke pozitivne efekte na uspješnost procesa promjena. Osnovno je da će brzi početni uspjeh u sprovoĎenju promjena dati legitimitet promjenama i uvjeriti zaposlene da su one moguće i korisne. Podsjećamo da su promjene uvijek vrlo neizvjesne i da ta neizvjesnost u značajnoj mjeri onemogućuje članove organizacije da pruţe maksimalne napore u realizaciji promjena što najčešće vodi njihovom neuspjehu. Zato je vrlo vaţno početnim vidljivim uspjehom ukloniti barem dio te neizvjesnosti i tako obezbjediti pozitivnu energiju zaposlenih u vezi sa promjenama. Kada se uspješnim sprovoĎenjem promjena u prvom ciklusu obezbjedi legitimitet promjena onda se moţe u narednim ciklusima ići na znatno šire promjene. Ukoliko se u prvoj fazi uspješno „odmrzne― organizacija, podići će se nivo motivisanosti, entuzijazma i energije članova organizacije za promjene. MeĎutim taj period „povišene tenzije― u kome su zaposleni motivisani i raspoloţeni da ulaţu dodatne napore da bi realizovali viziju nove organizacije, ne moţe trajati beskonačno dugo. Mnogo je dobrih projekata promjena propalo upravo zato što je trebalo predugo čekati na prve rezultate. U meĎuvremenu su se učesnici promjena umorili, razočarali i napustili novi kurs akcije moţda samo malo prije nego što bi bili nagraĎeni uspjehom. Zato mudar lider promjena planira i realizuje prvi ciklus promjena tako da tokom toga ciklusa ili na njegovom kraju doţivi očigledan uspjeh koji jasno pokazuje „nevjernim Tomama― da su promjene i moguće i korisne. U manjim organizacijama na prve uspjehe ne bi se smjelo čekati duţe od 3 do 6 mjeseci, a u velikim od 6 do12 mjeseci.
Početni uspjeh
Nivo motivacije i energije za promjene
Kritični nivo motivacije za promjene
Iniciranje promjena, dijagnoza
Kreiranje i širenje vizije
Nema početnog uspjeha
Motivisanje promjena
Prvi ciklus promjena
Slijedeći ciklusi promjena
Zamrzavanje promjena
Shema 13: Uticaj ostvarivanja početnog uspjeha na motivaciju za promjene 180
Uloge početnih uspjeha promjena u upravljanju procesom promjena su: 1. Motivišu za promjene jer obezbjeĎuju dokaz da se isplati napor uloţen u promjene. Početni uspjeh donosi nagradu svima koji su uloţili vrijeme i energiju u izvoĎenje promjena. 2. Pomaţu da se fino podesi vizija i plan promjena. Ukoliko se u početku procesa sprovoĎenja promjena odstupilo od generalne vizije i plana promjena, sada je vrijeme, nakon što je početni uspjeh pokazao da su ta odstupanja bila ispravna, da se koriguju vizija i plan promjena. 3. Slabi otpor promjenama. Ostvarenje početnog uspjeha će uvjeriti one koji su bili protiv promjena da nisu u pravu. Vrlo je teško boriti se protiv očiglednih stvari, a početni uspjeh promjena je očigledan dokaz neophodnosti promjena i ispravnosti strategije promjena. 4. Pretvara pasivne posmatrače u aktivne pomagače promjena. Oni koji su već za promjene mogu biti pasivni posmatrači i aktivni učesnici promjena. Naravno da je za uspjeh promjena izuzetno vaţno da bude što više aktivnih učesnika u promjenama. Početni uspjeh moţe da pretvori barem neke pasivne posmatrače u aktivne učesnike tako što će ih motivisati da se aktiviraju. 5. ObezbjeĎuje podršku višeg rukovodstva da se nastavi sa promjenama. U slučaju kada se promjene dešavaju u jednoj autonomnoj organizacionoj jedinici kao, na primjer, u diviziji, početni uspjeh ima još jednu vaţnu funkciju. On ubjeĎuje rukovodstvo kompanije da promjene u diviziji teku dobro i da treba nastaviti sa podrškom divizijskom menadţmentu u njihovom sprovoĎenju. Ostvarivanje kratkoročnih uspjeha ne bi trebalo da bude ostavljeno da se desi spontano, ono treba da bude promišljeno i planirano. Kratkoročni uspjesi moraju se unaprijed predvidjeti i raditi na njihovom ostvarivanju. Jedino tako će se zaista i desiti. Agent promjena treba unaprijed da odredi u kojoj oblasti će se ostvariti prvi, vidljivi uspjesi promjena i da zatim planira da se oni zaista i ostvare. Početni uspjesi treba da imaju tri osnovne karakteristike koje mogu pomoći u izboru oblasti u kojima se kreiraju 138: •
138
Uspjesi moraju biti vidljivi. Uspjeh promjena mora doći u performansama koje su bitne i vaţne za organizaciju i koje su vidljive većini članova organizacije. Ako je uspjeh promjena mjeren smanjenjem količine otpadnih voda, nije vjerovatno da će to pozitivno djelovati na motivisanje na promjene. Ukoliko je, meĎutim, brzo nakon početka sprovoĎenja promjena, prodaja naglo porasla, prihodi od prodaje takoĎer, pa i zarade zaposlenih, onda su te promjene i uspjesi promjena itekako vidljivi.
N. Janićijević; op. cit. p. 403; prema: Kotter J. P.; „Leading Change―; Boston Harvard Business School Press; 1996.
181
•
Uspjesi su jasni i nedvosmisleni. Podaci koji govore o tome da je uspjeh ostvaren ne smiju biti takvi da se njihova istinitost i autentičnost moţe dovesti u pitanje. Svako „namještanje rezultata― promjena će se kad tad otkriti i „obiti o glavu― agentu promjena i menadţmentu organizacije. Najbolje je ukoliko se rezultati promjena mogu kvantifikovati tako da budu očigledni.
•
Uspjesi su jasno povezani sa promjenama. Uspjeh mora jasno proisticati iz promjena. On ne smije da se duguje spoljnim povoljnim okolnostima jer to neće uticati na motivisanost zaposlenih na promjene. Ne smije biti sumnje da su uspjesi rezultat promjena, a ne nekih slučajnih okolnosti, sreće ili nekih drugih faktora.
Najzad, za početni uspjeh treba vezati dva vaţna upozorenja. Prvo, postizanje brzih početnih uspjeha nikako ne znači manipulaciju i „gimnastiku― sa podacima. Svaki pokušaj obmanjivanja javnosti organizacije prezentiranjem kao uspjeha što objektivno nije uspjeh, višestruko će se osvetiti onima koji to čine. Ako nema početnog uspjeha, onda ga nema i ne treba ga izmišljati. Drugo, kada se ostvari početni uspjeh, organizacije često stanu sa promjenama. One se zadovolje time što je ostvareno i ne idu dalje. Tako dolazimo u paradoksalnu situaciju da početni uspjeh moţe biti neprijatelj promjenama. Da se to ne bi dešavalo neophodno je čvrsto planiranje promjena kako prije tako i poslije početnih uspjeha. 15. 5. Sprovođenje promjena u slijedećim ciklusima Nakon prvog ciklusa promjena i početnih uspjeha, mora se nastaviti sa započetim promjenama i to kroz sprovoĎenje novih ciklusa promjena. Novih ciklusa promjena moţe biti jedan ili više u zavisnosti od dubine i širine promjena. Ukoliko organizacija mijenja samo jednu komponentu, na primjer, organizaciju prodaje, onda bi se čitav proces mogao završiti samo u jednom ili dva ciklusa promjena. Nakon početne promjene organizacije prodajnog osoblja, moguće je u slijedećem ciklusu promijeniti sistem nagraĎivanja prodavača kao i sistem izvještavanja o prodaji i time završiti proces promjena. MeĎutim, u iole širim i dubljim promjenama neophodno je proces promjena realizovati kroz više sukcesivnih ciklusa od kojih je svaki bogat raznovrsnim promjenama. Postoji veoma realna opasnost da se promjene zaustave već poslije prvog ciklusa promjena i to uslijed najmanje dva razloga: samozadovoljstva učinjenim promjenama i uspjehom kao i uslijed meĎusobne zavisnosti komponenti organizacije (princip: „ne moţeš mijenjati ništa dok ne promjeniš sve―). Samozadovoljstvo učinjenim promjenama, posebno ukoliko su praćene početnim uspjesima, moţe biti realni bloker daljih promjena. Još jedan razlog za zaustavljanje promjena poslije prvog ciklusa mogla bi biti meĎuzavisnost organizacionih komponenti. Tako su, na primjer, organizaciona struktura i sistem nagraĎivanja zaposlenih tako povezani da kada mijenjate strukturu to ćete teško učiniti bez promjena sistema nagraĎivanja i obratno. Ukoliko je organizacija u prvom ciklusu promjenila strukturu onda mora odmah u slijedećem ciklusu da mijenja i sistem nagraĎivanja. U protivnom, promjena strukture će izazivati teškoće i probleme i moţe se lako desiti da bude neutralisana.
182
Ne moţe se unaprijed reći koliko će biti ciklusa promjena. To najviše zavisi od obuhvata i dubine promjena. Veći obuhvat promjena i radikalnije promjene traţe svakako veći broj ciklusa. Promjene po ciklusima treba nastaviti sve dotle dok se stanje organizacije ne pribliţi maksimalno viziji promjena kreiranoj na samom početku procesa. Osnovne karakteristike sprovoĎenja promjena u ciklusima su139: Promjene su sve šire i uključuju sve veći broj elemenata kroz nove projekte promjena i nove inicijative za promjene. Osnovna razlika izmeĎu promjena u prvom i ostalim ciklusima jeste to što je u prvom ciklusu promjena napor za promjene fokusiran na samo nekoliko, vrlo vaţnih komponenti organizacije dok je u slijedećim ciklusima taj napor disperziran na širokom frontu različitih parcijalnih promjena i inicijativa. Ključ za uspjeh promjena poslije početne faze jeste njihovo omasovljavanje. Promjene se u slijedećim ciklusima razbijaju na više pojedinačnih projekata koji se izvode istovremeno u čitavoj organizaciji. Tim projektima i inicijativama se vrši kompletiranje promjena izvršenih u prvom ciklusu i njihovo „fino podešavanje―. Promjene uključuju sve veći broj menadžera i izvršilaca. Promjene u novim ciklusima uključuju sve veći broj zaposlenih i menadţera iz dva razloga. Prvi razlog je to što sama tehnologija promjena podrazumijeva da se promjene šire i obuhvataju sve veći broj komponenti, dimenzija ili dijelova organizacije. Širenje promjena na nove dijelove ili komponente organizacije podrazumijeva automatski i veći broj učesnika u promjenama. Drugi razlog za omasovljavanje promjena jeste povećanje motivacije i slamanje otpora promjenama tokom prvog i na početku slijedećih ciklusa promjena. Ključnu ulogu u voĎenju promjena u slijedećim ciklusima dobijaju srednji i niţi menadţeri dok se vrhovni menadţment zadrţava na globalnom voĎenju i nadzoru procesa promjena. Budući da su pojedinačne promjene sve više fokusirane na specifičan problem i specifičnu jedinicu, to je neophodno da u njima glavnu riječ vode menadţeri tih jedinica budući da oni najbolje poznaju probleme primjene. Top menadţment moţe da se posveti voĎenju promjena na strateškom nivou i to kroz jačanje i osvjeţavanje vizije promjena kao i koordinaciju i kontrolu pojedinačnih promjena na operativnom nivou. Ključ za uspjeh promjena u slijedećim ciklusima jeste koordinacija, i kontrola. Naime, obzirom da se promjene šire kroz čitavu organizaciju i da se izvode kroz niz pojedinačnih projekata promjena, vrlo je lako da doĎe do problema u koordinaciji i da promjene odu u različitim smjerovima. Top menadţment mora da ostvari dva suprotstavljena zahtijeva: da obezbjedi dovoljnu autonomiju lokalnim menadţerima da generalnu viziju promjena sprovedu na način koji odgovara njihovim jedinicama ali i da obezbjedi da svi pojedinačni programi promjena budu usklaĎeni i usmjereni ka jedinstvenom cilju - realizaciji vizije i plana promjena. Promjene u ciklusima moraju ići do nivoa radnog mjesta, odnosno pojedinca i njegovih zadataka. Promjene ne smiju stati na nivou organizacionih jedinica budući da se one uvijek u 139
N. Janićijević; op. cit. p. 404
183
svakodnevnom ţivotu operacionalizuju kroz rad nekih izvršilaca na njihovim radnim mjestima. Dakle, dokle god se promjene ne osjete na pojedinačnom radnom mjestu i zadacima i odgovornostima izvršioca na tom radnom mjestu, one će ostati samo mrtvo slovo na papiru. Praćenje promjena U toku sprovoĎenja promjena agent promjena i top menadţment organizacije moraju imati stalnu kontrolu nad procesom. Oni moraju svakog trenutka znati šta se dešava u procesu promjena odnosno koje aktivnosti su u toku, koje su završene, koje će se aktivnosti tek odvijati, koji su problemi i teškoće u obavljanju pojedinih faza promjena, kakvi su rezultati i efekti do sad sprovedenih promjena. Bez potrebnih informacija i saznanja o toku procesa promjena , menadţment neće biti sposoban da koordinira, kontroliše i usmjerava taj proces. Da bi bio u stanju da prati i snima promjene, agent promjena sa menadţmentom organizacije mora da ustanovi sistem izvještavanja o toku procesa promjena. Taj sistem moţe da bude neformalan, nerazvijen i baziran na ličnom uvidu, kontaktima i prikupljenim informacijama od strane agenta promjena. Takav sistem izvještavanja pogoduje samo malim organizacijama i u slučaju jednostavnih, parcijalnih promjena. U slučaju većih organizacija i širih promjena sistem izvještavanja mora da bude razvijen i formalizovan. On treba da obuhvata slijedeće komponente: •
Predmet izvještavanja. U procesu ustanovljenja sistema izvještavanja o toku procesa promjena mora se prvo odrediti o čemu će se prikupljati podaci i činiti izvještaji. Naime, mora se odrediti šta je to što agente promjena zanima u procesu promjena ili koje promjene će biti predmet praćenja i izvještavanja. Dvije su osnovne komponente izvještaja: aktivnosti i rezultati. Izvještavanje o toku promjena mora da sadrţi informacije o aktivnostima preduzetim u toku sprovoĎenja promjena. MeĎutim, nije dovoljno biti samo upoznat sa aktivnostima koje se obavljaju u toku sprovoĎenja promjena. One mogu da teku odlično ali - bez rezultata i potrebnih efekata. Zato je u izvještajima o toku procesa promjena potrebno odrediti parametre preko kojih će se mjeriti uspješnost i efekti preduzetih aktivnosti promjena. Te parametre je potrebno unaprijed odrediti i jasno predočiti menadţerima koji su odgovorni za promjene u njihovim organizacionim jedinicama da će efekti preduzetih mjera biti praćeni i mjereni upravo kroz te parametre.
•
Subjekt i primalac izvještavanja. Zatim je potrebno odrediti ko piše izvještaje i kome ih dostavlja. Izvještaje sastavljaju, po pravilu, oni koji preduzimaju aktivnosti promjena. U kasnim fazama sprovoĎenja promjena to su uobičajeno srednji i niţi menadţeri. Njima treba jasno ukazati na obavezu sastavljanja i slanja izvještaja budući da je to neredovna obaveza. Zatim treba odrediti i kome se izvještaji šalju. Po pravilu, to su agent promjena i timovi za izvoĎenje promjena: ekspertski tim, tim za navoĎenje procesa promjena itd.
•
Forma izvještaja. Veoma je dobro da tim za voĎenje promjena ili agent promjena (spoljni konsultant) razvije i unaprijed dostavi svim subjektima izvještavanja standardnu formu izvještaja o toku procesa promjena. Time će se podići efikasnost 184
izvještavanja, osigurati da izvještaji sadrţe one podatke koje treba da sadrţe ali i olakšati rad menadţera koji sastavljaju izvještaje. •
Procedura i organizacija prikupljanja podataka. Dobro je prije početka sprovoĎenja promjena predvidjeti i proceduru sastavljanja, slanja i korištenja izvještaja o toku procesa promjena. Time se otklanjaju sve potencijalne nejasnoće o tome ko je zaduţen da dostavlja podatke, kome se izvještaji dostavljaju i ko treba da ih koristi.
Kada se sistem izvještavanja jednom ustanovi, slijedeći korak je njegovo korištenje. Korištenje sistema izvještavanja o toku procesa promjena podrazumijeva slijedeće korake140: 1. Prikupljanje i obrada podataka o toku promjena, efektima i rezultatima promjena. Prikupljanje podataka podrazumijeva kako podatke o preduzetim akcijama tako i o parametrima kojima se mjere efekti tih akcija. Ovaj zadatak uobičajeno pripada agentu promjena, ekspertskom ili timu za voĎenje procesa promjena. 2. Prezentiranje podataka o efektima promjena. Podatke i analize o efektima promjena treba paţljivo prezentirati zaposlenima u organizaciji kako bi se oni učinili svjesnim dobrih i loših efekata njihovih aktivnosti odnosno šta je do sada bilo dobro a šta loše uraĎeno. 3. Preduzimanje korektivnih akcija. Kada se utvrde efekti preduzetih mjera u sprovoĎenju promjena, logičan korak koji slijedi jeste da se preduzmu korektivne akcije kojima se ispravljaju greške ili koriste šanse uočene u sprovoĎenju procesa promjena. Korektivne akcije mogu da podrazumijevaju da se neke aktivnosti promjena ponove u istom ili modifikovanom obliku, da se neke izostave u nekim dijelovima organizacije, da se preduzmu neke aktivnosti koje nisu bile predviĎene itd. 15. 6. Komuniciranje promjena Značaj i ciljevi komunikacije Komunikacija je jedan od esencijalnih zadataka top menadţmenta i agenta promjena tokom procesa organizacionih promjena. Komuniciranje je potrebno tokom čitavog procesa promjena. U svim fazama promjena se dešava odreĎeno komuniciranje. U toku iniciranja promjena i dijagnoze stanja mora se zaposlenima objasniti zašto se dijagnoza vrši i kakav je njen značaj za organizaciju. U narednoj fazi je neophodno komunicirati viziju nove organizacije i plana promjena. U toku motivisanja i podizanja energije za promjene, komunikacija postaje suštinska aktivnost kojom se postiţe motivisanost i spremnost zaposlenih na promjene. U toku sprovoĎenja promjena, meĎutim, komunikacija najviše dobija na značaju. Promjene su u toku, mnogo toga se dešava u organizaciji i zaposleni postaju veoma nesigurni, nervozni i frustrirani ukoliko nemaju dovoljno informacija o tome šta se oko njih dešava. Osnovni ciljevi procesa komunikacije tokom promjena su: 140
N. Janićijević; op. cit. p. 406; prema: Pendlebury J., Grouard B., Meston F.; „Successful Change Management―; Wiley; New York; 1995.
185
1. Obezbjediti zaposlenima informacije o toku procesa promjena i ostvarenom napretku. Osnovna uloga komuniciranja je da obezbjedi da svi u organizaciji znaju šta se dešava u procesu promjena, šta je do sada uraĎeno i, što je najvaţnije, šta će se tek desiti. To ima višestruke pozitivne efekte na voĎenje promjena. 2. Umanjiti osjećaj nesigurnosti i neizvjesnosti kod zaposlenih. Promjene uvijek generišu neizvjesnost, a time i otpore i strahove kod zaposlenih. Što je neizvjesnost veća veći su i otpori a time i manja efikasnost procesa promjena. Zato je vaţno da se kroz informisanje tokom promjena obezbjedi da se neizvjesnost smanji na najmanju moguću mjeru, budući da se ona nikada ne moţe u potpunosti eliminisati. Time se umanjuje frustracija i otpor zaposlenih, te obezbjeĎuje bolje sprovoĎenje promjena. TakoĎe, komuniciranjem se obezbjeĎuje da zaposleni steknu utisak kako su promjene pod kontrolom, kako menadţment organizacije vlada situacijom i zna šta radi i kuda vodi organizaciju. Time se dodatno umanjuje osjećaj nesigurnosti zaposlenih a time i njihov otpor promjenama. 3. Upoznati sve zaposlene sa dostignućima i uspjesima pojedinaca i grupa u procesu promjena. Komuniciranjem se moraju zaposleni upoznati sa uspjesima i dostignućima u dosadašnjem toku promjena. Time se postiţe više efekata: legitimiše se proces promjena kao koristan i potreban, umanjuje se otpor promjenama, motivišu se zaposleni da i oni sami daju svoj doprinos, generišu se nove ideje kako da se izvrše promjene. 4. Obezbjediti podršku procesu promjena od strane stejkhodlera iz okruţenja. Komunikacija uvijek mora biti okrenuta i ka spolja i ka unutra. Komuniciranje ka spoljnim stejkholderima (banke, drţava, dobavljači) ima za cilj da legitimiše proces u njihovim očima i da obezbjedi njihovu dalju podršku za proces promjena. Upravljanje komuniciranjem Komunikacija tokom procesa promjena mora biti predmet posebne brige menadţmenta preduzeća. Ona mora biti planirana i organizovana. Komuniciranje u organizaciji uvijek je kako formalno, kontrolisano tako i neformalno, spontano. Neformalno komuniciranje se obavlja kroz direktno komuniciranje zaposlenih i često je odgovorno za prenošenje laţnih vijesti, neistina i poluistina, ogovaranja itd. Ipak, ono nikada ni u jednoj organizaciji nije nestalo. Period organizacionih promjena nije izuzetak u tome. I u tom periodu se nastavlja i čak se intenzivira neformalno komuniciranje zaposlenih. Menadţment organizacije moţe, dakle, biti siguran da će zaposleni kroz neformalnu komunikaciju dobijati odreĎene informacije i saznanja o toku organizacionih promjena. No, menadţment će i pored toga morati da izgradi sistem formalne komunikacije o toku procesa organizacionih promjena. Taj sistem uključuje unaprijed odreĎene izvore informacija, sadrţaj informacija koji će se prezentirati, kanale informisanja kao i dinamiku informisanja. Intenzitet neformalnog komuniciranja izmeĎu zaposlenih o promjenama će biti obrnuto proporcionalan uspješnosti formalnog sistema komuniciranja o promjenama. Što sistem formalnih komunikacija o promjenama bude uspijevao da pruţi više kvalitetnih, objektivnih, tačnih, kompletnih i na vrijeme informacija, to će biti ostavljeno manje prostora za neformalnu komunikaciju. To 186
znači da će veći dio informacija o procesu promjena biti pod kontrolom menadţmenta. Budući da komuniciranje promjena ima značajne efekte na sprovoĎenje promjena, to znači da uspješnost formalnog sistema komuniciranja o promjenama direktno utiče na efikasnost upravljanja promjenama. Izgradnja formalnog sistema komuniciranja o promjenama podrazumijeva da se komunikacija planira, organizuje, vodi i kontroliše. To konkretno podrazumijeva da top menadţment i agent promjena planski i promišljeno definišu slijedeće komponente formalnog sistema komuniciranja: Plan komunikacije. Planiranje komunikacija podrazumijeva donošenje operativnog plana komuniciranja o promjenama koji sadrţi slijedeće elemente: autora informacije, sadrţaj informacije, metu informisanja, vrijeme i kanal komuniciranja. Plan je vremenski što znači da su planirane aktivnosti komuniciranja sloţene prema hronologiji i vremenski utvrĎenom redoslijedu. Izvor informacija ili subjekt komuniciranja. Top menadţment mora odrediti ko će biti autor informacija koje se kroz komunikacije prezentiraju zaposlenima ili eksternoj javnosti. Kao subjekti ili izvori informacija u toku komuniciranja mogu se pojaviti: •
Top menadžment. Kao najodgovorniji za proces promjena, top menadţment je prirodni izvor informacija o uzrocima i potrebi promjena, viziji i planu promjena kao i opštem toku i efektima promjena. U primjerima uspješnih transformacija, lideri su pokazivali visok stepen ţelje za komuniciranjem sa zaposlenima kao i sposobnosti i vještine tog komuniciranja141.
•
Agent promjena i timovi za promjene (tim za podršku promjenama, ekspertski tim). Ekspertski timovi su izvor informacija vezanih za stručne probleme dok je agent promjena i tim za podršku promjena uglavnom izvor informacija vezan za tok, progres, slijedeće korake i efekte promjena.
•
Srednji i niži menadžeri. Kao menadţeri koji imaju najviše kontakta sa zaposlenima, svakako da moraju dobiti značajnu ulogu u procesu komuniciranja. Oni su idealan medij za prenošenje informacija od top menadţmenta ali i ka njemu od zaposlenih.
•
Tim za komuniciranje. U velikim i dugotrajnim projektima organizacionih promjena moţe se oformiti tim za komuniciranje. Osnovna uloga ovog tima jeste upravo izgradnja i funkcionisanje formalnog sistema komuniciranja o toku procesa promjena u organizaciji. Tim za komuniciranje moţe preuzeti ulogu kreatora informacija koje će biti predmet komuniciranja.
•
PR menadžer. Po prirodi svoga posla PR menadţer ima zadatke u procesu komuniciranja o procesu promjena. Njegova uloga je, meĎutim, više u komuniciranju prema eksternim javnostima nego prema zaposlenima.
141
N. Janićijević; op. cit. p. 409; prema: Young M., Post J.; „Managing to Communicate, Communicating to Manage, Organizational Dynamics―; Summer, 1993.; pp. 31-43
187
Meta informisanja ili objekat komuniciranja. Menadţment mora da definiše za svaki pojedinačni oblik komuniciranja kome su informacije namjenjene. To je onda osnova za odreĎivanje sadrţaja, kanala i oblika komunikacije. Sadržaj informacija. Unaprijed mora biti predviĎeno koje će se informacije prezentirati i kada. Sadrţaj informacija se moţe klasifikovati na nekoliko grupa: informacije o uzrocima i potrebi promjena, informacije o dijagnozi stanja, informacije o viziji i planu promjena, informacije o dosadašnjem toku sprovoĎenja promjena, informacije o slijedećim koracima i aktivnostima u toku procesa promjena, informacije o problemima i rješenjima kreiranim u toku promjena, informacije o rezultatima, efektima i uspjesima procesa promjena. Nekoliko bitnih preporuka se moţe dati u pogledu sadrţaja informacija: •
Zaposlenima je u informacijama potrebno ponuditi ne samo šta se dešava već i zašto se to dešava. Potrebno je dakle ponuditi objašnjenja i analize procesa a ne samo puke podatke o toku procesa i efektima.
•
Zaposlenima je potrebno prezentirati „veliku sliku― promjena na nivou drţave, grane i preduzeća ali i detaljnu sliku kako te promjene utiču na njegov sektor, odjeljenje i radno mjesto. Ljudi imaju potrebu da poveţu zbivanja u okruţenju sa promjenama na njihovom radnom mjestu jer tako bolje razumiju i jedne i druge promjene.
•
Posebno pitanje sadrţaja informacija jeste da li i u kojoj mjeri treba prezentirati „loše vijesti― odnosno informacije o problemima, teškoćama, lošim rezultatima itd. Otkriveno je da racio dobrih i loših vijesti u komunikacijama u kompanijama nema mnogo veze sa stvarnom količinom dobrih i loših stvari već sa stilom upravljanja. U svakom slučaju, odreĎena doza iskrenosti mora da postoji i zaposleni moraju znati i kada nešto krene loše u promjenama. Kada ima se prezentiraju loše vijesti takoĎer, zaposleni više veruju i dobrim vestima 142.
•
Sadrţaj informacija ne treba da uključi i preporuke kako treba da se slušaoci osjećaju povodom tih informacija. Ne treba im sugerisati emocije kao npr: „To je izvanredno, zar ne?― Takvi pokušaji najčešće propadaju i, što je još gore, izazivaju suprotan efekat.
Oblik informacije. Mora se odrediti, ne samo sadrţaj informacija koje će se prezentirati, već i njihov oblik i forma. Istu informaciju moţemo predstaviti na manje ili više sofisticiran način, šire ili kraće. To u najvećoj mjeri zavisi od mete informisanja. Vremenski rok. Top menadţment mora da odredi dinamiku informisanja: precizno odreĎene rokove kada će odreĎene informacije biti prezentirane eksternoj ili internoj javnosti. Informacije treba davati periodično ali i vanredno, kada god to situacija zahtijeva. Kanal ili medij komuniciranja. Potrebno je odrediti unaprijed koji kanali ili mediji za komuniciranje će se koristiti. Na raspolaganju su brojne mogućnosti ali one treba da zavise od karaktera informacija koje se prezentiraju kao i od onih kojima je ta informacija namjenjena.
142
N. Janićijević; op. cit. p. 410
188
•
Verbalno komuniciranje predstavlja efikasan mehanizam komuniciranja promjena. Verbalno komuniciranje moţe imati više oblika koji se mogu koristiti: •
Sastanci su veoma vaţni jer su oni oblik komunikacije koji dozvoljava dvosmjerno komuniciranje. Uočeno je da zaposleni više vjeruju informacijama koje dobiju kroz proces koji uključuje dvosmjerno komuniciranje nego informacijama koje dobijaju kroz proces jednosmjernog komuniciranja.
•
Neposredna verbalna komunikacija ili ubjeĎivanje predstavlja medij za prenošenje informacija o promjenama. Kroz direktnu komunikaciju „jedan na jedan― prenose se informacije o potrebi promjena, viziji promjena, toku promjena i slijedećim aktivnostima.
Pisano komuniciranje se moţe koristiti za prenošenje potrebnih promjena. Ova vrsta komunikacija je manje fleksibilna nego verbalna komunikacija i uvijek je masovna. No, njene prednosti su u tome što se lakše kontroliše i planira. •
Interne novine su odličan medij za prenošenje potrebnih poruka u cilju sprovoĎenja promjena. Novine se mogu koristiti u procesu voĎenja promjena tako što će se napisati, a zatim objaviti: obraćanje generalnog direktora, razni članci, specijalizovane rubrike.
•
Elektronska komunikacija. Kroz sistem elektronske pošte se mogu slati različiti tekstovi i slike koji sadrţe poruku o toku promjena, efektima promjena ili problemima.. Tekstovi i slike mogu biti potpuno neobavezni, šaljivi ali sa jasnom porukom.
•
Oglasne table. Preko oglasnih tabli mogu se plasirati razne informacije posebno onima koji vjerovatno nemaju pristup elektronskoj komunikaciji. Veoma dobra osobina oglasnih tabli jeste i mogućnost dvosmjerne komunikacije budući da se mogu predvidjeti i „dţepovi― na tablama u koje se mogu ubacivati informacije od strane zaposlenih.
•
Izložbeni salon. To je soba u kojoj bi bilo smješteno više panoa na kojima bi se prezentirale aktivnosti, uspjesi i problemi različitih grupa i timova koji rade na projektima promjena. Svako ko uĎe u sobu mogao bi lako da uoči različite aktivnosti više subjekata promjena.
•
Neverbalno komuniciranje - ponašanje menadžera. Menadţeri svojim ponašanjem šalju jasne poruke zaposlenima o tome šta predstavlja poţeljno ponašanje a šta ne. Neverbalno komuniciranje je često efikasnije od verbalnog jer ljudi uglavnom više vjeruju neverbalnim porukama (ponašanje, gestovi) ljudi nego verbalnim porukama (ono što oni pričaju). Istraţivanja su pokazala da je uspješnost komuniciranja direktno uslovljena stepenom konzistentnosti ponašanja menadţera i njihovih izjava.
189
15. 7. Podrška i ubrzavanje promjena Tokom čitavog toka sprovoĎenja promjena, vodstvo organizacije i agent promjena moraju da igraju aktivnu ulogu i to kroz podrţavanje tog procesa (faciliating) i njegovo ubrzavanje (accelerating). „Stvari prepuštene same sebi imaju tendenciju da se kreću od zla ka gorem―. Ovaj Marfijev zakon dobro pokazuje zašto se rukovodstvo organizacije i agent promjena ne mogu u upravljanju promjenama osloniti isključivo na dijagnozu, viziju, plan promjena i slično. Oni moraju konstantno biti prisutni u procesu promjena i djelovati blagotvorno na njegovo odvijanje. Bez obzira što je kreirana izvanredna i podsticajna vizija promjena, što je napravljen realan i konkretan plan promjena, što su ljudi motivisani da izvedu promjene, što su napravljeni početni uspjesi u procesu, menadţment organizacije mora da djeluje u pravcu podsticanja, ubrzavanja i olakšavanja promjena. Proces promjena uvijek nailazi na neočekivane teškoće i probleme koji nisu bili planirani. Pojavljuju se problemi koje je naizgled nemoguće riješiti. Zahtjevi za resursima postaju mnogo veći od planiranih i očekivanih. Ključni igrači u procesu promjena iznenada odlaze iz organizacije ili mjenjaju stanovište postajući od saradnika protivnici promjena. Rukovodstvo organizacije se mora suočavati sa svim tim problemima i aktivno raditi na njihovom rješavanju. Bez toga, jednostavno promjene neće ići. Dakle, da bi funkcionisale promjene zahtijevaju da se stalno podmazuju a to „ulje― kojim se one podmazuju jeste vrijeme i napor agenta promjena i liderstva organizacije. Aktivno vodstvo promjena, podrška promjenama i njihovo olakšavanje i ubrzavanje podrazumijeva obavljanje nekoliko ključnih aktivnosti od strane agenta promjena i/ili menadţmenta organizacije. Vodstvo organizacije mora konstantno da prati odvijanje promjena i da koriguje pravac promjena ako je to neophodno. Promjene će se odvijati prema unaprijed ustanovljenom planu uz veća ili manja odstupanja kojih će uvijek biti. Zato top menadţment mora da aktivno prati sprovoĎenje promjena i da reaguje onda kada uvidi da je neophodno učiniti neke korekcije u njihovom pravcu, sadrţaju ili obuhvatu. Agent promjena i top menadţment treba da djeluju u procesu promjena i kao krajnji izvor rješenja za iznenadne teškoće i probleme na koje se nailazi. Oni trebaju da prepuste rješavanje svakodnevnih problema srednjem i niţem menadţmentu ali i da djeluju putem izuzetaka. Kada problem toliko postane ozbiljan da zahtijeva hitnu intervenciju a nema rješenja, top menadţment je taj koji mora da preuzme odgovornost i rizik. Košarkaškim rječnikom rečeno, top menadţment ili agent promjena moraju da „šutiraju trojku u posljednjoj sekundi utakmice―. Agent promjena i menadţment mora da djeluje i kao model za oponašanje, kao izvor ideja i mišljenja143. Ukoliko aktivno radi ono što govori da treba da rade svi u organizaciji, menadţment će dobiti kredibilitet, a promjene će biti veoma ubrzane. Ukoliko top
143
N. Janićijević; op. cit. p. 414; prema: O'Connor C.; „The Handbook for Organizational Change―; McGraw Hill; London; 1993.
190
menadţment prvi ne pokazuje da ţeli promjene i da je prihvatio novi način razmišljanja i ponašanja, od promjena nema ništa. Vodstvo organizacije ima ulogu da svo vrijeme tokom sprovoĎenja procesa promjena obezbjeĎuje potrebne resurse za promjene. Ti resursi se planiraju na početku procesa promjena, ali te planove gotovo uvijek realnost dezavuiše pa su neophodne njihove modifikacije i prilagoĎavanje. Menadţment organizacije mora da prati potrebne resurse za promjene i da ih na vrijeme obezbjeĎuje. Vodstvo organizacije i agent promjena mora stalno da daju podršku zaposlenima i menadţerima u samostalnom pronalaženju novih ideja i rješenja. Podrška inovativnom razmišljanju, novim idejama i rad na osamostaljivanju zaposlenih se uvijek višestruko vrati kroz ideje i inovacije ali i kroz poboljšanu motivaciju. Jedan od vaţnih zadataka lidera u toku promjena jeste rješavanje konflikata i arbitriranje u toku procesa. Promjene uvijek donose odreĎene konflikte i to je neizbjeţno. Vodstvo organizacije mora biti svjesno i pripremljeno da će konflikata sigurno biti. Ono što je zadatak top menadţmenta i agenta promjena nije da konflikte spriječi, jer je to nemoguće, već da ih rješava ili kanališe energiju osloboĎenu tokom konflikata u konstruktivnom pravcu. Konflikti mogu biti konstruktivni i destruktivni, a zadatak vodstva organizacije jeste da stvara atmosferu u kojoj će prevladavati konstruktivni konflikti. Stalno držanje fokusa promjena. Lider mora u toku promjena uvijek da podsjeća i da osvjeţava fokus promjena kako se energija ne bi rasipala na druge strane. On mora stalno da drţi visoku tenziju kada su promjene u pitanju i da stalno podsjeća na neophodnost promjena kao i na pravac promjena. Staranje o strukturama za promjene. Vodstvo promjena treba tokom čitavog procesa sprovoĎenja da se aktivno brine o funkcionisanju struktura za promjene ustanovljenih u fazi planiranja i organizovanja promjena. Timovi za izvoĎenje promjena u toku rada nailaze na različite prepreke i teškoće. Vodstvo promjena mora pratiti rad timova i stručnjaka koji imaju uloge u procesu promjena, otklanjati barijere njihovom radu i rješavati probleme koji se pojave u njihovom funkcionisanju. Iniciranje „sporednih“ promjena kao podrške ciljnim promjenama. Agent promjena i menadţment preduzeća moraju u toku sprovoĎenja promjena da vode računa o tzv. „sporednim promjenama―. To su promjene u onim sistemima ili komponentama organizacije koje nisu bile predviĎene ali su neophodne da bi kreirale ambijent ili dale podršku ciljnim promjenama. Rad sa ljudima. Tokom čitavog procesa sprovoĎenja promjena vodstvo organizacije i agent promjena moraju raditi sa ljudima. Oni moraju brinuti o njihovoj personalnoj tranziciji kroz koju prolaze tokom promjena, otkrivati i savladavati njihove otpore promjenama, pratiti strukturu moći i uticaja tokom procesa promjena i mijenjati je tako da ona favorizuje a ne spriječava promjene, pratiti potrebe za treningom i obukom zaposlenih i inicirati ga, stalno komunicirati sa zaposlenima. 191
16. ZAMRZAVANJE PROMJENA Posljednja faza procesa promjena se naziva zamrzavanje i sadrţi dva koraka ili aktivnosti u upravljanju organizacionim promjenama: stabilizacija promjena i kontrola njihove uspješnosti. Stabilizacija promjena se vrši kroz uključivanje promjena u organizacionu kulturu dok se kontrola uspješnosti vrši kroz analizu odvijanja procesa promjena kao i efekata tih promjena po parametre poslovanja. Novi organizacioni model, do koga se došlo promjenama, mora biti stabilan jedno vrijeme. Čim se promjenama izgradi novi organizacioni model, on se mora stabilizovati i u njemu se mora ponovo uspostaviti interna i eksterna ravnoteţa jer jedino tako on moţe biti efikasan. Na drugoj strani, menadţment organizacije mora znati u kojoj mjeri su promjene bile uspješne. On mora da prati, mjeri i kontroliše uspješnost promjena ali i da preduzima korektivne akcije kako bi se odstupanje od namjeravanih efekata promjena svelo na najmanju mjeru. 16. 1. Stabilizacija promjena kroz njihovo uključivanje u kulturu organizacije Promjene neće biti stabilizovane i stvarno prihvaćene ukoliko nisu uključene u organizacionu kulturu. Organizaciona kultura predstavlja sistem pretpostavki, vjerovanja i stavova koje su članovi jedne organizacije stvorili rješavajući probleme interne integracije i eksterne adaptacije i koja veoma značajno utiče na mišljenje, svijest i ponašanje zaposlenih u preduzeću. Ukoliko zaposleni u preduzeću poslije promjena prihvate novi obrazac ponašanja ali izostane promjena njihove svijesti, stavova i načina razmišljanja to znači da se oni samo prilagoĎavaju eksternom pritisku i da će se u prvoj pogodnoj prilici vratiti na onaj stari obrazac ponašanja koji je u skladu sa njihovim stavovima, vrijednostima i normama. Zato je neophodno, da bi promjene bile zaista realne i trajne, da se promjeni i kolektivni način razmišljanja odnosno kolektivna svijest ili kultura preduzeća. Pri tome, vaţno je imati u vidu da se ponašanje uvijek mijenja prvo pa tek onda svijest ljudi. Proces stabilizacije promjena kroz njihovo uključivanje u kulturu organizacije nazivamo legitimizacijom promjena. Da bi legitimisali izvršene promjene, agent promjena i menadţment organizacije moraju izvršiti, veće ili manje, promjene njene organizacione kulture. Legitimizacija promjena Legitimizacija promjena predstavlja proces putem kojeg se nova organizacija i način funkcionisanja organizacije ugraĎuju u sadrţaj postojeće organizacione kulture čime se i ona sama mijenja144. Rezultat toga procesa je da kulturne pretpostavke, vrijednosti, norme i simboli odraţavaju i legitimišu novu organizaciju, njenu strukturu i proces funkcionisanja. Tako organizacija i poslovni procesi postaju legitimni tj. prihvaćeni od članova organizacije kao kompatibilni sa njihovim vrijednostima i stavovima. Drugim riječima, oni su tada prihvaćeni kao ispravni i poţeljni kako sa stanovišta pojedinaca tako i sa stanovišta organizacije. Krajnji proizvod procesa legitimizacije jeste, ne samo ugraĎivanje nove organizacije u kulturu, već i njeno manje ili veće mijenjanje. Proizilazi da se na kraju procesa promjena, često mora mijenjati i kultura organizacije. To neće biti slučaj samo sa manjim i
144
N. Janićijević; op. cit. p. 471; prema: Janićijević N.; „Korporativna transformacija―; Timit; Beograd; 1994.
192
parcijalnim promjenama kada se nova struktura ili procesi uklapaju u već postojeće vrijednosti i norme. Organizacija preduzeća je uvijek zasnovana na pretpostavkama, vrijednostima i vjerovanjima njenog lidera i članova145. Organizaciona struktura i sistemi upravljanja u preduzeću, stil lidera, način rješavanja konflikata, timovi i grupe, motivacija zaposlenih direktno proizilaze iz pretpostavki, vrijednosti i vjerovanja lidera i zaposlenih o tome kako treba da izgleda organizacija i odnosi izmeĎu ljudi u njoj. Proces strukturiranja preduzeća je direktna posljedica pretpostavki članova organizacije i njenog lidera o tome kako treba podijeliti posao u organizaciji, ko treba da odlučuje a ko da odgovara u preduzeću, koji je najbolji način komunikacije i koordinacije izmeĎu pojedinaca i grupa u organizaciji. U procesu izgradnje organizacione strukture dominantna koalicija u organizaciji svoje stavove i vjerovanja zapravo pretače u strukturalne i sistemske aranţmane. Zato svaka organizacija nosi pečat njenog osnivača i predstavlja na neki način kulturni simbol. Ona isto tako odraţava vrijednosti lidera i članova organizacije kao što to čine i logo firme, izgled kancelarija, radna uniforma i sl. Tako će visok stepen autoritarizma kao vrijednost koju podrţavaju zaposleni i menadţment preduzeća proizvesti ne samo autokratski stil vodstva lidera, već i visok stepen centralizacije formalnog odlučivanja, razvijen sistem formalnog planiranja, velike razlike u platama itd. Visok stepen izbjegavanja neizvjesnosti, kao vrijednost u organizaciji, će dovesti do visokog stepena formalizacije procesa odlučivanja u strukturi kao i do smanjivanja učešća varijabilnog dijela primanja (stimulacije, bonusi) u sistemu nagraĎivanja. Visok stepen egalitarizma, kao vrijednosti, će dovesti do takvog sistema nagraĎivanja u kome će se smanjivati razlike u primanjima, a izostat će i stimulacije i bonusi. Organizacione promjene donose veće ili manje izmjene u strukturi, interpersonalnim odnosima i procesima kao i u poslovnim procesima. Ove promjene ne mogu biti stabilne sve dok se ne ugrade u mentalne šeme zaposlenih i organizacionu kulturu. Razlog tome je što ljudi imaju potrebu da svoje ponašanje i svoja djela usklade sa svojim vrijednostima i stavovima. Po pravilu, ljudi se ponašaju i rade na način koji je konzistentan sa njihovim ličnim ubjeĎenjima: pretpostavkama, vjerovanjima, vrijednostima i stavovima. Ukoliko su nekada prisiljeni da se ponašaju na način koji je suprotan njihovim vrijednostima i stavovima, ljudi će iskusiti tzv. kognitivnu disonancu 146 i biće veoma frustrirani zbog toga. Oni će stalno nastojati da se vrate ponašanju za koje vjeruju da je ispravno odnosno da je u skladu sa njihovim uvjerenjima. Tek ukoliko oni to ne mogu da učine, pokušaće da postignu konzistentnost svoga ponašanja i svojih uvjerenja na taj način što će promijeniti vrijednosti i stavove. U tom slučaju se kultura organizacije prilagoĎava promjenama strukture i procesa i to je upravo ono što se dešava kroz legitimizaciju promjena. Naravno, ovdje se radi samo o slučaju kada su promjene strukture i procesa takve da izlaze iz okvira postojećih vrijednosti i stavova u kulturi organizacije i kada su nekompatibilne sa postojećom kulturom. Kada organizacione promjene izlaze iz okvira postojećih kulturnih vrijednosti i stavova, one će izazvati stanje kognitivne disonance. To je stanje vrlo frustrirajuće za članove organizacije 145
N. Janićijević; op. cit. p. 471; prema: Greenwood R. & Hinnings C.; „Understanding Radical Organizational Change: Bringing Together The Old and The New Institutionalism―; Academy of Management Review; vol. 21, no 4; pp. 1022-1054 146 N. Janićijević; op. cit. p. 472; prema: Fiske, Taylor; „Social Cognition―; Addison Wesley; New York; 1984.
193
i oni će nastojati da ga riješe. Pokušaće to da učine tako da se vrate na prethodno ponašanje i tu prijeti najveća opasnost po promjene. Ukoliko se organizaciona kultura, a time i vrijednosti i stavovi zaposlenih ne promjene, oni će se nalaziti u stanju kognitivne disonance. To stanje ih motiviše da sabotiraju promjene i vrate se prethodnim oblicima ponašanja koja su u skladu sa njihovim vrijednostima i stavovima. Tako će sve učinjene promjene biti nestabilne sve dok se ne promjenene vrijednosti i stavovi zaposlenih odnosno organizaciona kultura preduzeća. Sve dok ne doĎe do promjene kulture, prijeti stalna opasnost da se izvršene promjene revidiraju i da se organizacija vrati na staro. Tek kada se kultura promjeni i kada zaposleni prihvate nove vrijednosti i stavove koji opravdavaju novu organizaciju u izvršene promjene kao korisne i potrebne, te promjene će se stabilizovati. Zadatak je menadţmenta da u fazi stabilizacije pomogne, ubrza i katalizuje promjenu organizacione kulture kojom se legitimizuju i učvršćuju učinjene promjene. Lider organizacije treba prvo da utvrdi da li učinjene organizacione promjene zahtijevaju promjenu vrijednosti i stavova odnosno da li su izvršene promjene konzistentne sa postojećim kulturnim vrijednostima ili izlaze iz njihovog okvira. Zatim, u slučaju da izvršene promjene zahtijevaju promjene kulture, lider organizacije uz pomoć agenta promjena, mora da inicira i vodi proces promjene organizacione kulture. Svaka veća promjena organizacije, dakle, završava se promjenama organizacione kulture. Pojam i sadržaj organizacione kulture Organizacionu kulturu moţemo definisati kao sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo mišljenje i ponašanje 147. Sadrţaj organizacione kulture čine kognitivni i simbolički elementi. Kognitivni sadrţaj kulture obuhvata: pretpostavke, vrijednosti i stavove. Bazične pretpostavke sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svijet oko njih funkcioniše i kakva je priroda stvari koje ih okruţuju. Vrijednosti predstavljaju idealne situacije ili stanja organizacije koje svojim odlukama i postupcima njeni članovi teţe da ostvare. Stavovi u organizacionoj kulturi predstavljaju skup vjerovanja o nekim pitanjima ţivota i rada preduzeća koje dijele zaposleni. Svaka vrijednost implicira odreĎeni broj stavova. Da bi pojedinac imao neku vrijednost on mora da ima odreĎene stavove po nekim pitanjima relevantnim za tu vrijednost. Stavovi koje ljudi imaju u odnosu na grupu srodnih pitanja uvijek impliciraju odreĎenu vrijednost. Ponašanje zaposlenih, koje uključuje njihove postupke i odluke, proizilazi iz vrijednosti i stavova. Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji što ima neko značenje za njene članove. Simbole čine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajedničkih pretpostavki, vrijednosti i vjerovanja članova organizacije. Prema karakteru, razlikujemo semantičke, bihejviorističke (bihevioral) i materijalne simbole.
Značaj organizacione kulture proističe iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate preduzeća. Postoji snaţno uvjerenje da je za uspješan rad preduzeća neophodna i organizaciona kultura odreĎenih karakteristika i sadrţaja. To uvjerenje su širili istraţivači 147
N. Janićijević; op. cit. p. 473; prema: Janićijević N.; „Organizaciona kultura―; Ulix; Novi Sad; 1996.
194
menadţmenta koji su proučavali praksu „odličnih preduzeća"― (excellent practices). Otkrivši da sva uspješna preduzeća imaju snaţnu kulturu sa odreĎenim vrijednostima i vjerovanjima, pokušali su da ta vjerovanja i vrijednosti identifikuju. Organizaciona kultura i vrijednosti i vjerovanja koja ona nosi sa sobom, snaţno utiču na gotovo sve aspekte poslovanja preduzeća. Donošenje strateških odluka je pod uticajem pretpostavki na kojima se bazira pogled na svijet članova top menadţmenta organizacije. Organizaciona struktura se uvijek oblikuje u zavisnosti od vjerovanja dominantne grupe u organizaciji o efikasnosti različitih strukturalnih modela. Organizaciona kultura moţe značajno da unaprijedi motivaciju zaposlenih, a jaka kultura obezbjeĎuje manje konflikata unutar organizacije. Izbor stila vodstva u organizaciji je takoĎer baziran na kulturnim vrijednostima i vjerovanjima kako samog lidera tako i njegovih sljedbenika. Organizaciona kultura moţe djelovati na poslovanje preduzeća i negativno. Ukoliko je snaţna ona moţe biti „tajna formula uspjeha―, ali i „tihi ubica―. Sve zavisi od toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzeće nalazi ili ne. Jaka kultura sa pravim vrijednostima i stavovima postaje izvor konkurentske prednosti koja se teško moţe kopirati (primjer McDonaldsa). MeĎutim, jaka kultura sa prevaziĎenim i pogrešnim vrijednostima postaje glavna barijera promjena u preduzeću i time njegov „tihi ubica―. Cilj menadţmenta preduzeća jeste da izgradi snaţnu organizacionu kulturu čije su vrijednosti potpuno usklaĎene sa vizijom i ciljevima kompanije sa jedne strane ali i sa okruţenjem, sa druge strane. Proces i metodi promjene organizacione kulture Kako se kultura moţe menjati? To je teţak, dugotrajan, teţak i neizvjestan ali izvodljiv zadatak. Proces promjene kulture sadrţi 4 faze148: I.
Dijagnoza - otkrivanje postojećih kulturnih vrijednosti i stavova. U prvoj fazi moramo otkriti postojeće kulturne vrijednosti i stavove zaposlenih. To se najčešće radi kombinacijom kvalitativnih (intervjui) i kvantitativnih (anketa) metoda istraţivanja.
II. Planiranje - definisanje ciljnih kulturnih vrijednosti i stavova iz vizije i strategije. Top menadţment ima obavezu da formuliše vrijednosti i stavove koje ţeli da ugradi u novu kulturu, a time i mentalne šeme zaposlenih. III. Analiza - identifikovanje jaza izmeĎu ciljnih i postojećih kulturnih vrijednosti i izbor strategije za njegovo zatvaranje. U ovoj fazi se analiziraju interakcije postojećih i ciljnih kulturnih vrijednosti i stavova i tako dolazi do zaključaka o tome koje od postojećih vrijednosti i stavova treba podrţati, koje eliminisati, a koje ne mijenjati. Isto tako, dolazimo do zaključka koje ciljne vrijednosti će biti posebno teško, a koje lako izgraditi. Najzad, u ovom koraku se utvrĎuju prioriteti odnosno identifikuju se one kulturne vrijednosti koje je potrebno prvo izgraditi, ojačati ili pak, slabiti ili eliminisati. IV. SprovoĎenje - zatvaranje jaza promjenom kulturnih vrijednosti i stavova. SprovoĎenje promjena kulture se vrši kroz primjenu različitih strategija i sredstava. 148
N. Janićijević; op. cit. p. 474; prema: Janićijević N.; „Organizational culture management process – case of Tarkett d.o.o., referat na Workshop on Strategic Human Resources Management―; EIASM; Paris; May, 2004.
195
Osnovni metodi promjene kulture sastoje se u različitim oblicima komuniciranja. Budući da se u promjenama kulture mijenjaju vrijednosti i stavovi ljudi, to znači da je primarni metod kulturnih promjena - komunikacija. Komuniciranje poţeljnih vrijednosti, vjerovanja i stavova moţe se vršiti kroz više oblika komuniciranja sa zaposlenima. I. Verbalno komuniciranje predstavlja efikasan mehanizam promjene kulturnih vrijednosti i stavova. Verbalno komuniciranje moţe imati više oblika koji se mogu koristiti za promjenu kulture: 1. Sastanci su medij ili okvir u kome se vrši komuniciranje potrebnih promjena u postojećim vrijednostima i izgradnji ciljnih vrijednosti. Sastanci koji se mogu koristiti za promjenu organizacione kulture su: • Sastanak generalnog direktora sa srednjim i menadžerima prve linije predstavlja posebno sazvan sastanak na kome generalni direktor prenosi srednjim i menadţerima prve linije potrebne promjene kulturnih vrijednosti. • Sastanak menadžera srednje i prve linije sa zaposlenima. Ovi sastanci treba da budu organizovani po organizacionim jedinicama. Poseban oblik ovih sastanaka mogu biti sastanci posvećeni diskusiji ostvarenja biznis plana. Na njima menadţeri prenose zaposlenima potrebne promjene kulturnih vrijednosti i stavova. Oni to treba da čine indirektno, budući da tema sastanka ne treba da bude promjena kulture već neka druga, paţljivo izabrana tema iz tekućeg poslovanja. • Sastanci krugova kvaliteta. To su sastanci grupe od 7 do 20 zaposlenih sa njihovim neposrednim rukovodiocem na kojima se analiziraju tekući problemi u radu i moguća rješenja kao i potencijalne inovacije i unapreĎenja kvaliteta procesa i proizvoda. • Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i stanju na tržištu, o proizvodima i promjenama u tehnologiji. Povremeno se organizuju sastanci zaposlenih po organizacionim jedinicama na kojima se vrši edukacija zaposlenih o trţištu i kupcima i potrošačima kao i o proizvodima, tehnologiji i novim trendovima u toj oblasti. Na sastancima su prisutni svi zaposleni bez obzira da li su u neposrednom kontaktu sa kupcima. 2. Neposredna verbalna komunikacija ili ubjeĎivanje predstavlja medij za prenošenje potrebnih promjena kulturnih vrijednosti. Kroz direktnu komunikaciju „jedan na jedan― prenose se ciljni stavovi i vrijednosti a dezavuišu i gase nepoţeljni stavovi i vrijednosti. 3. Pisano komuniciranje se moţe koristiti za prenošenje potrebnih promjena kulturnih vrijednosti i stavova. Ova vrsta komunikacija je manje fleksibilna nego verbalna komunikacija i uvijek je masovna. No, njene prednosti su u tome što se lakše kontroliše i planira.
196
•
Interne novine su odličan medij za prenošenje potrebnih poruka u cilju promjena kulturnih vrijednosti i stavova.
•
Elektronska komunikacija. Kroz sistem elektronske pošte se mogu slati različiti tekstovi i slike koji sadrţe poruku o potrebnim promjenama kulturnih vrijednosti. Tekstovi i slike mogu biti potpuno neobavezni, šaljivi ali sa jasnom porukom.
•
Oglasne table. Preko oglasnih tabli mogu se plasirati razne informacije posebno onima koji vjerovatno nemaju pristup elektronskoj komunikaciji. Veoma dobra osobina oglasnih tabli jeste i mogućnost dvosmjerne komunikacije budući da se mogu predvidjeti i „dţepovi― na tablama u koje se mogu ubacivati informacije od strane zaposlenih.
II. Neverbalno komuniciranje — ponašanje menadžera. Menadţeri svojim ponašanjem šalju jasne poruke zaposlenima o tome šta predstavlja poţeljno ponašanje a šta ne. Oni na taj način upućuju i jasne poruke o poţeljnim vrijednostima koje stoje iza takvih ponašanja. Neverbalno komuniciranje je često efikasnije od verbalnog jer ljudi uglavnom više vjeruju neverbalnim porukama (ponašanje, gestovi) ljudi nego verbalnim porukama (ono što oni pričaju). Da bi se ovaj mehanizam promjene kulture mogao koristiti potrebno je identifikovati pravila ponašanja za menadţere: šta se smije raditi, a šta se ne smije. To je odreĎena vrsta kodeksa ponašanja za menadţere koja sadrţi ona ponašanja koja upućuju poruke o prethodno definisanim poţeljnim vrijednostima i stavovima. Moraju se identifikovati i ponašanja koja se ne smiju praktikovati jer nose nepoţeljne poruke. Zatim je potrebno kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja. III. Simboličko komuniciranje. Vrlo efikasno se potrebne promjene u vrijednostima i stavovima mogu prenositi putem različitih simbola. Simboli su vrlo efikasan mehanizam komuniciranja poţeljnih vrijednosti i stavova jer oni djeluju najčešće u podsvijesti ljudi ljudi nisu ni svjesni onih poruka koje primaju i usvajaju dok su izloţeni nekom simbolu. Osim toga, simboli najčešće izazivaju i odreĎene emocije te su i zbog toga upečatljive, a njihove poruke se duţe pamte. Za prenošenje poruka o poţeljnim promjenama vrijednosti i stavova mogu se koristiti sve tri osnovne grupe simbola. 1. Jezički simboli. To su svi oni simboli koji se prenose putem jezika odnosno raznih jezičkih formi. Svaki od oblika jezičkih simbola moţe biti korišten za komuniciranje promjena kulture. •
Riječi, izrazi, žargon. Samo korištenje odreĎenih rijeći i izraza upućuje na odreĎeni način razmišljanja. Stoga se nametanjem jednih, a eliminisanjem drugih riječi iz rječnika zaposlenih i menadţera moţe uputiti jasna poruka da se favorizuju one vrijednosti i stavovi koji stoje iza riječi i izraza koji su poţeljni, a da se napuštaju one vrijednosti i stavovi koji stoje iza riječi i izraza koji se zabranjuju.
•
Priče i anegdote. Priče i anegdote koje se pričaju u organizaciji imaju snaţan uticaj na zaposlene i njihovu svijest. One prenose poruke o tome šta su poţeljna, a šta nepoţeljna ponašanja, vjerovanja, vrijednosti i stavovi. Svaka priča ili anegdota 197
nosi u sebi manje ili više skrivenu ili otkrivenu poruku o tome šta se u organizaciji smije, a šta se ne smije raditi, u šta treba vjerovati, a u šta ne treba vjerovati. Zato treba planski i promišljeno kreirati i lansirati priče i anegdote koje sadrţe poţeljne vrijednosti i stavove, a koje takoĎer ismijvaju, kritikuju ili na drugi način negiraju nepoţeljne vrijednosti i stavove. •
Neformalna verbalna komunikacija izmeĎu zaposlenih. Ovdje ključnu ulogu imaju tzv. storytellers koji priče prenose ostalima u preduzeću. Da bi oni to mogli da urade prvo ih je potrebno instruirati odnosno ispričati im priču.
2.
Simboli ponašanja - rituali. Rituali predstavljaju odreĎene obrasce ponašanja koji se primjenjuju u odreĎenim standardizovanim situacijama. Svaki ritual slavi odreĎenu vrijednost i na taj način jasno komunicira zaposlenima šta su poţeljne vrijednosti i stavovi u preduzeću. Primjer rituala, jeste dodjela nagrada za 20 ili 30 godina staţa u preduzeću kojim se jasno favorizuje vrijednost lojalnosti. Zbog toga, rituali mogu biti planski i smišljeno korišteni u procesu promjene organizacione kulture. Eliminisanjem jednih, a uvoĎenjem drugih rituala jasno se stavlja do znanja zaposlenima da vrijednosti i vjerovanja koja su sadrţavali stari rituali nisu više poţeljni, a da su vrijednosti i stavovi koje sadrţe novi rituali poţeljni. Da bi se rituali mogli koristiti u procesu promjene organizacione kulture, potrebno je analizirati postojeće rituale u svijetlu potrebnih promjena kulturnih vrijednosti i stavova i utvrditi potrebne promjene u njima. Zatim treba konstruisati nove i modifikovati postojeće rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrijednostima. Treba ukinuti nepoţeljne i uvoditi postepeno novo kreirane ili modifikovane rituale.
3.
Materijalni simboli. To su sve materijalne stvari koje nose odreĎenu poruku o organizaciji u kojoj su nastale. Njihovim smišljenim i planskim dizajniranjem moguće je uobličiti odreĎenu sliku organizacije i plasirati područje gdje se upravljanje korporativnom kulturom i Public Relations preklapaju. U materijalne simbole spadaju slijedeći artefakti ţivota organizacije: brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet, web site kompanije, vozni park, način oblačenja zaposlenih i menadţera, izgled radnog mjesta i radnih prostorija i pomoćnih prostorija, poslovni ambijent - fabrički krug i prilaz, prateći materijal uz robu (POS, katalozi).
16. 2. Praćenje i kontrola organizacionih promjena Značaj praćenja i kontrole organizacionih promjena Organizacione promjene kao i sve druge menadţerske aktivnosti i procesi u organizaciji moraju biti praćeni i kontrolisani. Praćenje (monitoring) i kontrola organizacionih promjena podrazumijeva da se utvrdi da li su promjene izvedene kako je namjeravano na njihovom početku i da li su ostvareni namjeravani efekti promjena. Ukoliko se to nije desilo, vaţno je utvrditi zašto se promjene nisu realizovale i zašto nisu ostvareni ţeljeni efekti promjena. Kao posljedica monitoringa i kontrole, vrlo često proizaĎe novi ciklus organizacionih promjena koji koriguje prethodni i ide dalje.
198
Kontrola je nezaobilazan element menadţment procesa. Svaka aktivnost i svaki proces u organizaciji kojim se upravlja mora biti planiran, organizovan, voĎen i kontrolisan. Planiranje nema smisla bez kontrole jer: zašto bi smo nešto planirali ukoliko zatim ne kontrolišemo da li smo plan ispunili? Isto tako, kontrola je nemoguća bez planiranja. Kako ćemo znati da li je nešto uspješno ostvareno ako ga nismo prethodno planirali i onda uporedili planirano i ostvareno. Ukoliko promjene treba da budu planirane i svjesno voĎene a ne spontane, one moraju biti i kontrolisane. Da bi promjene bile kontrolisane, njihov tok i njihovi efekti moraju biti praćeni i mjereni. Realnost je da se promjene gotovo nikada ne ostvare onako kako je to prvobitno planirano i da njihovi efekti nisu onakvi kakve su zamislili agent promjena i top menadţment organizacije na početku procesa. Razlog tome jeste činjenica da su same organizacije i njihovo funkcionisanje, kao i okruţenje u kome funkcionišu, veoma sloţeni. Zbog toga se tokom promjena dešavaju brojni dogaĎaji koji nikako nisu mogli da budu predviĎeni na početku procesa, a koji bitno utiču na tok i ishod promjena. U promjenama su glavni činilac ljudi, a njih nije moguće u potpunosti kontrolisati i upravljati na deterministički način. Mnoštvo faktora koji djeluju na promjene čini da je njihov tok vrlo neizvjestan. Jedan od poznatih Marfijevih zakona kaţe: „Svaka ţiva ili neţiva stvar će, u svom nastojanju da se ostvari, nailaziti na druge, ţive ili neţive, stvari koje će je u tome ometati i spriječavati. To što se neke stvari ipak ostvare je posljedica činjenice da i ometajuće stvari dolaze pod udar ovog istog zakona―. Posljedica svega jeste da su promjene stohastički, a ne deterministički proces. One se mogu samo usmjeravati, a ne potpuno oblikovati. Zato se promjene moraju pratiti, mjeriti i kontrolisati kako bi se utvrdilo u kojoj mjeri su ostvarene i da li je potrebno korigovati ih novim promjenama. Ono što nije ostvareno u jednom ciklusu promjena, moţe biti ostvareno u slijedećem. Još jedan razlog za što je potrebna i značajna kontrola i praćenje promjena jeste to što se one odvijaju u realnom vremenu. Promjene nastaju uslijed nekog uzroka i one imaju svoje izvore. One nastaju, kako smo na početku utvrdili, da bi se riješio neki problem ili iskoristila neka mogućnost. Proces promjena, meĎutim, uvijek traje odreĎeno vrijeme, od par dana do par godina. Tokom procesa promjena, funkcionisanje organizacije se nastavlja, a promjene u njenom okruţenju se i dalje dešavaju. Zato je redovno slučaj da se konstelacija uzroka i faktora koji izazivaju i oblikuju proces promjena na početku, tokom procesa promjena mijenja. Moţe se lako desiti da problem koji je izazvao promjene tokom njihovog odvijanja nestane, ali ne zahvaljujući promjenama organizacije već djelovanju nekog trećeg faktora, ili pak da potpuno promjeni svoj karakter. Moţe se desiti da se tokom promjena potpuno promjeni karakter organizacije i njenih komponenti koji onda dezavuišu potrebu za promjenama. TakoĎer, dešava se da se tokom promjena dese neke promjene u okruţenju ili samoj organizaciji koje postavljaju hitniji i vaţniji problem pred preduzeće koje onda mora da zaustavi proces započetih promjena i da se fokusira na nove promjene. U jednom preduzeću se desilo da je vršena promjena sistema planiranja i kontrole i to kroz uvoĎenje sistema biznis planiranja. Kada je proces uvoĎenja sistema bio gotov, ispostavilo se da on neće funkcionisati kako treba ako se hitno ne promjeni sistem nagraĎivanja koji će motivisati menadţere u profitnim centrima da taj sistem koriste. Ima hiljadu načina da se stvari dese na pogrešan 199
način, a samo jedan da se dese na pravi način. Stoga se tokom samih procesa promjena i na njihovom kraju mora kontrolisati šta se sve dešavalo tokom promjena, da li su promjene ostvarene kako je planirano i da li su ostvarili efekte koji su planirani. Ukoliko su se tokom promjena desile neke druge promjene koje su uticale na tok i ishod započetih promjena, neophodno je izvršiti reviziju promjena i njihovu korekciju ili osvjeţavanje. Posljedica praćenja i kontrole promjena je najčešće njihovo osvjeţavanje i to kroz novi ciklus promjena. Promjene se mogu korigovati samo kroz nove promjene kojima se uzimaju u obzir novonastale okolnosti i djelovanje novih faktora. Često se dešava, takoĎer, da se novim ciklusom promjena nastoje ostvariti i neki novi ciljevi koji nisu postojali za vrijeme prvog ciklusa promjena ali su se tokom tih promjena pojavili kao realni i mogući. Na taj način, promjene će uvijek teći u organizaciji i to po ciklusima izmeĎu kojih su postavljene kontrolne tačke. One sluţe za to da se „stane na loptu―, da se ocjeni ono što je uraĎeno i da se vidi šta još treba uraditi. Kontrola procesa promjena moţe se vršiti tokom samog procesa ili na njegovom kraju. Tokom samog procesa, moguće je kontrolom utvrditi odstupanja od zamišljenog plana promjena, moguće je da postane jasno da je vizija neostvariva, moguće je da se dese neke vaţne promjene u okruţenju koje neutrališu potrebu za promjenama ili je potpuno redefinišu. U tom slučaju, ne treba istrajavati na započetim promjenama već ih se mora u hodu redefinisati i revidirati pa, ako je neophodno, i zaustaviti. No, to što smo pratili i kontrolisali promjene tokom procesa ne znači da ne treba da uradimo analizu, ocjenu i kontrolu promjena na kraju toga procesa. Tek time smo potpuno sigurni da smo ostvarili ono što smo htjeli sa promjenama a ako nisu uspjeli u toj namjeri tek krajnjom kontrolom moţemo jasno da dobijemo odgovor na pitanje zašto nismo uspjeli. Sadržaj kontrole Generalno gledano, kontrola procesa promjena treba da da odgovor na samo dva osnovna pitanja: I. Da li su promjene ostvarene onako kako je planirano? Ako nisu zašto nisu i šta je uslovilo odstupanja od vizije i plana? II. Da li su promjene ispunile svoj cilj, da li su promjene riješile problem ili iskoristile mogućnost i da li su efekti promjena onakvi kakvi su bili planirani? Ako nisu, zašto nisu? Odgovor na ta dva pitanja će dati generalnu sliku uspješnosti procesa promjena ali i objasniti uzroke njihove neuspješnosti. Iz odgovora na ova dva pitanja, agent promjena i menadţment preduzeća će moći da izvedu zaključke o reakcijama koje su potrebne. No, ukoliko ţele da dublje analiziraju i ocjene učinjene promjene, menadţeri treba da daju odgovore na pitanja kojima zapravo kontrolišu uspješnost svake od faza u procesu promjena kao i faktore koji su djelovali da ta faza ne bude uspješno ostvarena.
200
I
Iniciranje promjena: •
Da li je pravilno identifikovana oblast u kojoj treba izvršiti promjene?
•
Da li su promjene inicirane na vrijeme ili se zakasnilo?
•
Da li je izabran adekvatan agent promjena?
II
Dijagnoza: • •
Da li je dijagnoza uzroka problema bila tačna? Da li je intervencija uraĎena prema dijagnozi, otklonila problem koji je definisan kao pokretač promjena?
III Vizija: •
Da li je vizija ostvarena kako je zamišljena?
•
Da li je ostvarivanje vizije omogućilo da se realizuju projektovane performanse?
IV Planiranje promjena: •
Da li je plan promjena ostvaren?
•
Ako plan nije ostvaren, zašto nije i u kojim djelovima?
•
V
Ako je plan promjena ostvaren, da li je realizacija plana dovela do ţeljenih performansi?
Motivisanje: •
Da li su zaposleni bili svjesni potrebe za promjenama i motivisani za promjene?
VI SprovoĎenje: •
Da li su promjene sprovedene u cjelini ili samo djelimično?
•
Ako promjene nisu u potpunosti sprovedene, zašto nisu?
VII Politička podrška: •
Da li je obezbjeĎena politička podrška promjenama?
•
Ako nije postojala politička podrška, zašto nije i kako je to uticalo na promjene?
VIII Personalna tranzicija: •
Da li su promjene ostvarene uz visoke stresove i frustraciju zaposlenih
•
Da li su postojali otpori promjenama, koji su uzroci otpora i kako su prevladani?
201
IX Stabilizacija promjena: •
Da li su promjene stabilizovane?
•
Ako nisu, zašto?
Kao što je već naglašeno, kontrola kroz postavljanje i odgovaranje na ova pitanja moţe se realizovati tokom procesa promjena ili na njegovom kraju. Izgradnja sistema kontrole promjena Da bi se proces promjena kontrolisao potrebno je izgraditi sistem za njegovo praćenje, ocjenu i kontrolu. Sistem kontrole podrazumijeva da postoji ustaljeno, sistematsko, redovno prikupljanje podataka o promjenama, njihova analiza i koištenje za donošenje odluka kojima se koriguje proces promjena. Da bi proces kontrole bio sistematičan i da bi dao rezultate, neki uslovi moraju biti prethodno spunjeni. Mi ne moţemo kontrolisati proces promjena ako nismo obezbjedili prikupljanje podataka o parametrima koje ţelimo da kontrolišemo. Mi ne moţemo da kontrolišemo proces promjena ako ne znamo kriterijum za ocjenu uspješnosti nekog postignutog parametra. Kontrola procesa promjena nije moguća ako se ne zna ko ima autoritet da ocjenjuje i da koriguje proces promjena. Dakle, da bi smo zgradili sistem kontrole procesa promjena moramo uraditi slijedeće zadatke: •
Definisati parametre i kriterijume uspjeha promjena. Ovaj element kontrole postavlja ciljne parametre čijim ostvarivanjem se mjeri uspjeh promjena i odreĎuje njihov nivo koji sluţi kao kriterijum ocjene uspješnosti. Ako je, na primjer, riječ o promjenama u sistemu komuniciranja sa potrošačima onda se kao prirodan parametar uspješnosti postavlja pozitivan stav potrošača o našoj kompaniji, a kriterijum uspjeha jeste da se nakon promjena taj procenat poveća, na primjer, sa 30% na 50%.
•
Uspostaviti mehanizam i proceduru prikupljanja i obrade podatka o definisanim parametrima. Potrebno je odrediti ko, kako i kada prikuplja, obraĎuje i analizira podatke o promjenama i njihovim efektima odnosno o prethodno definisanim parametrima. Ako smo odredili da je parametar uspješnosti promjena zadovoljstvo potrošača, onda moramo da odredimo kako ćemo snimati stav potrošača o kompaniji. Da li će to da radi sama kompanija ili će angaţovati agenciju za istraţivanje trţišta? Ako radi sama kompanija, čiji je to posao? Kada se odredi ko će to da radi moraju se predvidjeti resursi za taj posao kao i procedura prikupljanja i obrade podataka.
•
Uspostaviti mehanizam izvještavanja o učinjenim promjenama. U procesu promjena učestvuju brojni pojedinci i timovi u organizaciji. Oni obavljaju ogroman broj aktivnosti, donose veliki broj odluka. Da bi agent promjena i menadţment organizacije imao uvid u to šta se dešava tokom procesa promjena, neophodno je odrediti ko, koga i kada izvještava o preduzetim postupcima, mjerama, aktivnostima i donijetim odlukama u vezi promjena.
•
Realizovati prikupljanje, obradu i analizu podataka o performansama tokom i na kraju promjena kao i izvještavanje o tokovima aktivnosti u procesu promjena. 202
Menadţment organizacije mora da se stara da se planirani sistem kontrole poštuje i da se zadaci u prikupljanju podataka i izvještavanju poštuju. •
Donijeti korektivne odluke. Na osnovu podataka o parametrima ostvarenim tokom promjena kao i izvještaja o učinjenim aktivnostima, menadţment organizacije donosi odluku, tokom ili na kraju procesa promjena, o njenim korekcijama, modifikacijama, reviziji ili osvjeţavanju.
Balanced Scorecard kao sistem mjerenja performansi i njegova uloga u kontroli procesa promjena Suština praćenja i kontrole procesa promjena jeste u mjerenju performansi organizacije kako bi se vidjelo da li su one poboljšane tokom i uslijed promjena. To, meĎutim, nije nimalo lak posao. Naime, mjeriti uspješnost jednog preduzeća odmah otvara pitanje: šta je to uspješnost preduzeća i kojim kriterijumima ga mjerimo? Mada to moţe da izgleda kao jednostavno pitanje, ono je sve samo ne jednostavno. Da li je uspješno preduzeće ono koje ostvari profit od 10 miliona eura u jednoj godini? Rekli bi smo da, ali ako je to preduzeće taj rezultat ostvarilo uz veliki pad prodaje, tehnološko zaostajanje ili odlazak najboljih ljudi, sigurno smo da niko ne bi poţelio da radi u tako „uspješnom― preduzeću u narednoj godini. Dakle, da bi smo mjerili uspjeh promjena moramo koristiti sistem za mjerenje performansi preduzeća koji uključuje sve relevantne kriterijume za uspješnost. Najznačajniji sistem za mjerenje performansi koji se pojavio u posljednjih desetak godina je svakako Balanced Scorecard149. Termin bi se mogao prevesti kao „uravnoteţena tabela mjerila uspješnosti preduzeća―. Balanced Scorecard je veoma uspješan jer je riješio vaţan problem sa kojim su se suočavali menadţeri mnogih, naročito velikih, kompanija nesavršenost kriterijuma ocjenjivanja i načina mjerenja uspješnosti preduzeća. Veliko nezadovoljstvo menadţera postojećim sistemima i kriterijumima utvrĎivanja uspješnosti preduzeća prosto je vapio za revolucionarnim iskorakom u toj oblasti. Kaplan i Norton su napravili taj iskorak pruţajući menadţerima vrlo logičan sistem koji svoju prednost gradi upravo na onome što je bila glavna slabost ranijih sistema mjerenja performansi jednostranost. Klasični sistemi mjerenja performansi, zasnovani na finansijskim indikatorima proteklim iz internog računovodstvenog sistema ili sa trţišta kapitala, su jednostrani i zato su neprihvatljivi u savremenim uslovima. Preduzeću su potrebni uravnoteţeni sistemi mjerenja performansi koji će uvaţavati kako prošle tako i buduće performanse, kako interne tako i eksterne, kako kvantitativne tako i kvalitativne, kako kratkoročne tako i dugoročne i koji će odslikavati kako kapacitet stvaranja vrijednosti tako i samu veličinu stvorene vrijednosti. To je upravo ono što nudi Balanced Scorecard (BSC). BSC je sistem za mjerenje performansi preduzeća koji performanse mjeri iz 4 perspektive istovremeno150:
149
N. Janićijević; op. cit. p. 484; prema: Kaplan R., Norton R.; „Putting the Balanced Scorecard to Work―; Harvard Business Review; October; 1993. 150 N. Janićijević; op. cit. p. 484; prema: Kaplan R., Norton R.; „The Blanced Scorecard – Measures that Drive Performance―; MA: Harvard Business Review; Cambridge; 1992.
203
Perspektiva potrošača — performanse preduzeća na trţištu i u odnosu prema potrošačima Perspektiva internih procesa - performanse preduzeća u efikasnosti voĎenja internih poslovnih procesa Perspektiva inovacije i učenja - performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja Finansijska perspektiva - finansijski rezultati preduzeća U svakoj od perspektiva menadţment vrši izbor ciljeva koji se ţele postići i mjerila kojima se kontroliše ostvarivanje tih ciljeva. Ciljevi u svakoj perspektivi se izvode iz vizije i strategije preduzeća. Ciljevi i mjerila se periodično preispituju i po potrebi mjenjaju. Zatim se kontinuelno prati ostvarivanje postavljenih ciljeva preko identifikovanih mjerila. Suština Balanced Scorecarda jeste da je preduzeće uspješno samo ako ostvaruje ciljeve u svim perspektivama simultano. Perspektiva potrošača odgovara na pitanje: „Ukoliko ţelimo da ostvarimo svoju viziju, kako treba da izgledamo i da radimo iz ugla potrošača―. Gotovo svako preduzeće svoju misiju i viziju fokusira na potrošača i njegove potrebe. U mnogim preduzećima se moţe vidjeti misija tipa: „Naša je misija da obezbjedimo našim potrošačima najviši nivo kvaliteta proizvoda (usluge) po prihvatljivoj cijeni―. Mali broj preduzeća, meĎutim, svoj uspjeh mjeri prema tome koliko je uspješno zadovoljilo potrebe potrošača. BSC traţi od menadţmenta da svoju izjavu o misiji i viziji prevede u specifična mjerila zadovoljenja potreba potrošača kojima se kontroliše u kojoj mjeri se ona zaista i sprovodi. Menadţment treba da odgovori na pitanje: ukoliko ţelimo da ostvarimo našu viziju, šta treba da postignemo u odnosu prema potrošačima. Interesi potrošača se uglavnom pojavljuju u 4 polja i u njima treba traţiti ciljeve i mjerila performansi preduzeća u ovoj perspektivi: •
Vrijeme - vodeće vrijeme. Za postojeće proizvode vodeće vrijeme je vrijeme koje je potrebno da se isporuči proizvod od trenutka kada je prispjela narudţba do trenutka kada je on u rukama potrošača. Za nove proizvode vodeće vrijeme je vrijeme razvoja i uvoĎenja novog proizvoda.
•
Kvalitet - nivo defekata proizvoda na trţištu.
•
Servis i usluga - isporuka na vrijeme i na mjesto koje potrošač traţi i u kvalitetu i kvantitetu u kome je potreban.
•
Troškovi – cijena.
Perspektiva internih procesa daje odgovor na pitanje „Da bi se ostvarila naša vizija, u čemu moramo biti najbolji?―. Drugim riječima, preduzeće treba da izabere one poslovne procese u kojima smatra da moţe da ostvari konkurentsku prednost i da definiše način na koji će tu konkurentsku prednost ostvariti. Perspektiva internih procesa zahtijeva da menadţment identifikuje procese u kojima će graditi konkurentsku prednost i da zatim unutar njih postavi 204
ciljeve i mjerila njihovog unapreĎenja. Ciljevi i mjerila u internoj perspektivi se odnose na vrijeme, kvalitet, efikasnost procesa (troškovi), pouzdanost procesa itd. Pri izboru ciljeva i mjerila u ovoj perspektivi treba voditi računa o tome da oni budu u procesima na koje zaposleni mogu imati bitan uticaj jer su zaposleni jedini izvor unapreĎenja procesa. Perspektiva inovacije i učenja odgovara na pitanje: „Da bi se naša vizija ostvarila, šta i kako moramo inovirati i učiti―. Dodavanje vrijednosti za potrošače i sticanje konkurentske prednosti po tom osnovu, je moguće samo kroz proces inovacija i učenja. Vrijednost preduzeća u promjenljivom okruţenju zavisi od njegove sposobnosti da kontinuirano unapreĎuje postojeće proizvode i uvodi nove proizvode. BSC zahtijeva od menadţmenta preduzeća da razvoj iz vizije prevede u konkretne pravce i načine učenja i inovacija. Ciljevi i mjerila u perspektivi inovacije i učenja treba da se fokusiraju na: 1. izgradnju sposobnosti da se kontinuirano unapreĎuju postojeći proizvodi i poslovni procesi; 2. izgradnju sposobnosti da se kontinuirano uvode novi proizvodi. Na primjer, švedska globalna kompanija ABB ima program T-50 koji podrazumjeva skraćenje vremena ciklusa (T) realizacije porudţbine za 50%151. Finansijska perspektiva odgovara na pitanje: „Da bi se ostvarila naša vizija, kakve finansijske rezultate moramo ostvariti iz ugla naših stakeholdera―. Finansijska perspektiva obezbjeĎuje zadovoljenje vaţnih stakeholdera preduzeća - dioničara. Već je rečeno da je finansijska perspektiva potrebna ali nedovoljna za ocjenu performansi preduzeća. Većina preduzeća u svojoj viziji i misiji ostvarivanje interesa njihovih dioničara stavlja na pijedestal najvaţnijih ciljeva preduzeća. Ali, kao i kod ostalih perspektiva, mali je broj preduzeća uspio da te interese diničara pretvori u konkretne, operativne ciljeve i mjerila putem kojih se moţe kontrolisati njihovo ostvarivanje. Balanced Scorecard zahtijeva od menadţmenta preduzeća upravo to: da zadovoljenje diničara iz vizije prevede u konkretne ciljeve i mjerila finansijskih rezultata. Vrlo vaţna osobina Balanced Scorecarda jeste njegova hijerarhijska ureĎenost. Hijerarhijski nisu poredani nivoi u organizaciji već komponente i elementi Balanced Scorecarda. Izvorišna tačka Balanced Scorecarda jeste vizija preduzeća i od nje sve polazi. Preduzeće treba da ima jasnu viziju koja je, ne samo formalizovana kroz odgovarajuću izjavu rukovodstva preduzeća, već i poznata većini zaposlenih. Slijedeći nivo u izgradnji Balanced Scorecarda jeste strategija koja treba da pokaţe kako menadţment preduzeća misli da ostvari viziju. Kao i vizija, strategija treba da bude jasna, formalizovana i poznata većini zaposlenih. Ona se formuliše uobičajeno za period od 3 do 5 godina. Nakon identifikovanja vizije i strategije definišu se ciljevi preduzeća. U ovoj fazi Balanced Scorecard unosi inovaciju. On zahtijeva da preduzeće viziju i strategiju pretoči u ciljeve ali u više perspektiva paralelno. Uobičajeno je da preduzeća viziju i strategiju konkretizuju kroz finansijske ciljeve. Jedno preduzeće je identifikovalo cilj koje je nazvalo - 61 592. To je značilo daje cilj da ostvari 6$ dividendi po dionici uz 15% prinosa na angaţovani kapital do
151
N. Janićijević; op. cit. p. 485; prema: Creelman J.; „Building and Implementing a Balanced Scorecard―; Business Intelligence; London; 1998.
205
1992 godine152. Pored toga što se mora priznati prednost ovako jasno formulisanog i interesantno predstavljenog cilja, mora se zamjeriti da su to samo ciljevi u finansijskoj sferi i iz ugla dioničara. Ostvarenje toga cilja nama ništa ne govori o performansama preduzeća na trţištu, njegovoj sposobnosti inovacije i učenja, njegovoj efikasnosti poslovanja. Moţe se desiti da preduzeće i ostvari taj svoj cilj ali da već slijedeće godine propadne jer u meĎuvremenu nije razvijalo nove proizvode ili mu je efikasnost proizvodnje drastično opala. Balanced Scorecard podrazumijeva da se vizija i strategija konkretizuju ne samo u finansijskim već i kroz ciljeve u oblasti potrošača, efikasnosti internih procesa i inovacije i razvoja. MeĎutim, samo definisanje ciljeva nije dovoljno. Njihovo ostvarivanje ili ne ostvarivanje zavisi od odreĎenih faktora koje nazivamo kritičnim faktorima uspjeha ili generatorima performansi (performance drivers). To su oni faktori, koji ako su ispunjeni, omogućuju preduzeću da ostvari postavljene ciljeve. Svako preduzeće treba u svakoj perspektivi da identifikuje kritične faktore uspjeha. To nije nimalo jednostavno i za tu mentalnu vjeţbu potrebno je dobro poznavanje businessa u kome se preduzeće nalazi. Ukoliko u prepoznavanju generatora performansi preduzeće napravi grešku jasno je da će njena strategija i vizija biti neostvarene. Kada su identifikovani ciljevi i kritični faktori uspjeha, na red dolaze strateške akcije i inicijative kojima se djeluje na generatore performansi tako da oni omoguće zadovoljenje ciljeva. Kada smo otkrili na šta treba djelovati da bi smo ostvarili ciljeve, sada treba da kaţemo i kako ćemo djelovati. U ovoj fazi izgradnje Balanced Scorecarda menadţment preduzeća usvaja konkretni plan akcije djelovanja na kritične faktore uspjeha kojima će se realizovati ciljevi, strategija i vizija. Posljednji, ali ne i najmanje vaţan korak, jeste identifikacija mjerila i postavljanje kontrolnih tačaka tih mjerila za ostvarivanje svakog identifikovanog cilja i njegovih inicijativa. Mora se pronaći način kako će se mjeriti ostvarivanje svakog postavljenog cilja u svakoj perspektivi. To je vrlo jednostavno sa ciljevima u finansijskoj perspektivi. Jasno je da će neto profit biti mjera profitabilnosti, a gotovinski tok mjera likvidnosti preduzeća. Problemi nastaju kada treba mjeriti ciljeve kao što su: zadovoljstvo potrošača, inicijativnost i radni moral zaposlenih, znanje zaposlenih itd. U prethodnom periodu ovi, itekako vaţni, kritični faktori uspjeha preduzeća nisu jednostavno uzimani u obzir samo zato što ih je bilo teško mjeriti. Balanced Scorecard prisiljava menadţment preduzeća da pronaĎe način da to učini. Mjeriti zadovoljstvo zaposlenih jeste teţe nego mjeriti troškove u proizvodnji ali nije nemoguće. Preduzeće se često susreće sa potrebom da, u cilju mjerenja ostvarivanja odreĎenih ciljeva, mora da izgradi sasvim novi sistem mjerenja. Novi sistem mjerenja podrazumijeva redovno i sistematsko prikupljanje i obradu podataka o performansama koje se do sada nisu pratile. Mnoga preduzeća su upravo zahvaljujući BSC ustanovila sistem redovnog praćenja zadovoljstva potrošača. Ovakva mjerenja često izazivaju dodatne troškove ali su koristi zaista višestruke.
152
N. Janićijević; op. cit. p. 486
206
Balanced Scorecard ima kaskadni izgled - iz vizije se izvodi strategija iz koje se zatim izvode ciljevi u 4 ili više perspektiva. U svakoj perspektivi se zatim identifikuju kritični faktori uspjeha i strateške inicijative kojima će se realizovati ciljevi. Najzad, u svakoj perspektivi se odreĎuju mjerila kojima se ocjenjuje uspješnost ostvarivanja ciljeva i, u krajnjoj liniji, ukupna uspješnost preduzeća u realizaciji vizije i strategije.
207
