Un sentido de urgencia por John Kotter
RESUMEN EJECUTIVO La urgencia es el impulso visceral de hacer las cosas bien en el acto. Las compañías terminan fracasando cuando no generan un verdadero sentido de urgencia entre sus filas. En cambio, contar con un sentido de urgencia permite derribar los peores obstáculos y obtener resultados sólidos. Si queremos obtener mejores resultados, debemos elevar el sentido de urgencia dentro de la organización. Esto es posible si nos ganamos los corazones y las mentes de nuestra gente. En este texto, el autor presenta una serie de consejos para crear y mantener un verdadero sentido de urgencia dentro de cualquier compañía u organización.
Por qué es tan importante la urgencia Todas las cosas buenas que suceden en los negocios surgen porque hay un sentido de urgencia. Cuando hay un sentido de urgencia en las organizaciones, la gente comienza a actuar inmediatamente. Dicho sentido de urgencia permite que el personal trate de progresar día a día. La urgencia nos lleva a tratar de ganar aquí y ahora. Cuando una organización cuenta con un verdadero sentido de urgencia: 1. Todo 1. Todo el mundo comienza a buscar oportunidades INMEdiatas para marcar una diferencia y para seguir adelante. 2. La 2. La gente comienza a identificar los asuntos críticos y trata de resolverlos. 3. Los 3. Los líderes trabajan duro para crear estrategias viables. 4. Todos 4. Todos los equipos que se formen presentarán sus puntos de vista y sus estrategias, para generar entusiasmo en toda la organización. 5. La 5. La gente se siente comprometida y autorizada para remover los obstáculos que están deteniendo a la organización. 6. 6. Hay un deseo abrumador de lograr resultados parciales con el fin de contrarrestar a los críticos y cínicos. 7. Todo 7. Todo el mundo se rehusará a que la organización regrese a los malos hábitos del pasado. 8. 8. Hay un continuo deseo de que todos los cambios se reflejen en los sistemas y en la cultura corporativa de la organización. Las ventas de la urgencia son claras, obvias y atractivas. CuanResumido.com selecciona,
do hay urgencia, suceden muchas cosas buenas. En cambio, cuando no la hay, se desperdician muchas oportunidades de crecimiento. Esto es interesante porque la urgencia es algo raro en las compañías. Es raro que haya siempre un sentido de urgencia. Por lo general, es preciso crear constantemente dicho sentido de urgencia. De lo contrario, regresan los malos hábitos del pasado. Cuando la gente tiene un sentido sentido de urgencia: 1. Intenta 1. Intenta superar los retos y aprovechar oportunidades. 2. Trata 2. Trata de hacer proyectos interesantes, que impulsen a la compañía. 3. Suele 3. Suele ser muy centrada y motivada. 4. Se 4. Se revigoriza con lo que hace, en vez de cansarse. Lo contrario del sentido de urgencia es la complacencia; es decir, la gente está contenta con el statu quo y no está dispuesta a prestarle atención a nada que esté más allá de sus preocu paciones diarias. La gente complaciente no busca nuevas oportunidades ni que sean maravillosas. Cuando el mercado cambia, la complacencia puede crear un desastre en la organización. También hay un “falso sentido de urgencia”. Por lo general, este se caracteriza por una gran cantidad de tareas que no generan ningún progreso al final del día. Este tipo de comportamiento viene impulsado por las presiones que encienden la ansiedad y a veces la rabia. Un falso sentido de urgencia es peligroso porque puede agotar las energías de las organización. Todo el mundo está tan ocupado en lo suyo que nadie se toma el tiempo de revisar si todas estas actividades realmente rendirán los resultados esperados. El sentido de urgencia no depende de un golpe de adrenalina. No tiene nada que ver con sentarse en cuanta reunión haya. La verdadera urgencia se centra en los asuntos apremiantes. La motivación principal de una verdadera urgencia no es la ansiedad de perder o el deseo de mantener las apariencias sino la determinación de ganar. Cuando tenemos un verdadero sentido de urgencia, tratamos todos los días de resolver algo importante. Nos enfocamos más en hacer lo que es importante que en cualquier otra cosa.
Verdadera urgencia y falsa urgencia Las señales de que tal vez estamos lidiando con una situación llena de complacencia o falsa urgencia son:
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Un sentido de urgencia 2 1. En vez de decir que “tenemos que lidiar con esta situación tan rápido como sea posible para posicionarnos mejor en el futuro”, la alta gerencia habla con firmas consultoras. 2. A la firma consultora le toma como un año crear el borrador de una nueva estrategia para la compañía. El consultor desarrolla esta estrategia con muy poca información de parte de quienes la implementarán. A pesar de esto, el CEO y la junta de directores consideran que esta es la mejor manera de actuar. 3. Se forma un equipo especial para que implemente la nueva estrategia. Por lo general, el CEO no forma parte de este equipo. 4. Este equipo se tarda un mes en organizar su primera reunión porque todo el mundo está muy ocupado. 5. Cuando el equipo se reúne, nadie está muy seguro de cuál es la estrategia sugerida. Nadie ha tenido el tiempo de leer y entender el documento de más de cien páginas creado por los consultores. 6. El equipo se tarda unas cuatro semanas más para reunirse otra vez porque todo el mundo tiene compromisos más importantes. 7. Durante la segunda reunión todo el mundo está de acuerdo en que la compañía está perdiendo su competitividad. Hay una gran discusión sobre quién es el culpable de esta situación. 8. En la tercera reunión el equipo decide crear un subcomité responsable de comunicarle la estrategia al resto de la organización. Ya han pasado cerca de seis meses. 9. Frustrado por la falta de progreso, el CEO comienza a asistir a las reuniones del equipo. Esto pone nervioso a todo el mundo. Así que se lanzan varios proyectos. El vicepresidente de ventas termina haciendo una presentación en la que concluye que el problema está en el área de desarrollo de productos. Esto genera un frenesí en el departamento de desarrollo de productos, pero nadie se ocupa ni de determinar qué es lo que quiere el cliente ni de desarrollar mejores productos ni de responder a la competencia. Así que el departamento de desarrollo de productos termina defendiendo su frenesí lo más agresivamente posible. Obviamente, este escenario es una pesadilla que se genera debido a demasiada complacencia o falsa urgencia. Si hubiera habido un verdadero sentido de urgencia, es posible que todo hubiera sido así: 1. La alta gerencia asume el reto de lidiar con los problemas en vez de delegárselos a un consultor. 2. Una vez que se aclaran los problemas, la alta gerencia se convierte en el equipo que implementará los cambios necesarios.
de poderse concentrar lo antes posible en las prioridades de la firma. 4. El CEO asiste a la primera reunión del equipo y dice lo siguiente: “Actualmente, estamos en una situación insisten ble. Está claro que debemos cambiar tanto el desarrollo de productos como los procesos de venta. Tenemos que hacer estos cambios inmediatamente. Tenemos que determinar cómo podemos aprovechar este reto para superar a la competencia y lograr una posición más fuerte. Propongamos algunos proyectos que podamos empezar inmediatamente”. 5. Las ideas propuestas en la primera reunión empezarán a fluir antes de la segunda reunión una semana después. En otras palabras, un verdadero sentido de urgencia puede generar un gran impacto. Desde un punto de vista práctico, puede marcar la diferencia entre malgastar el tiempo o colaborar para conseguir la solución más adecuada para la firma.
Cuatro tácticas para aumentar la urgencia Para crear un verdadero sentido de urgencia es preciso que la gente ponga tanto su cabeza como el corazón. No se puede generar sólo con un enfoque comercial porque esto sólo apela al cerebro. Para que algo suceda, la gente tiene que sentir la necesidad de un cambio. Así pues, para generar un verdadero sentido de urgencia es preciso suministrar una experiencia que vaya directamente al corazón. Las tácticas que van directamente al corazón tienen las siguientes características: 1. Son experiencias humanas inventadas. No son un conjunto de hechos y cifras. 2. Apelan a todos los sentidos. 3. Son verosímiles porque están enlazadas con una acción. 4. No se explican sino que se sienten. 5. Nos dan una visión panorámica y nos permiten acoger emocionalmente los nuevos retos. Para crear un verdadero sentido de urgencia que apele tanto a la cabeza como al corazón, se pueden implementar cuatro tácticas: Táctica 1. Introducir información externa En vez de simplemente reunir cifras y entregárselas al equipo, es mejor tratar de inyectarle a este información sobre el mercado. Esto permite que todo el mundo alinee sus condiciones internas con las oportunidades y peligros que existen en el mundo real de los clientes. Es muy fácil que una organización se desarrolle sólo hacia adentro. Hay una tendencia natural a concentrarse meramente en los asuntos internos. Hay varias ideas para reducir la brecha entre lo que está sucediendo en el exterior y lo que la gente ve y siente dentro de la organización:
3. Todo el mundo cancela sus otros compromisos con el fin El contenido de este Resumido es Copyright 2009 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com
Un sentido de urgencia 3 1. Hablar del problema interno-externo: todo el mundo debe estar consciente de que enfocarse demasiado en lo interno es peligroso. Los éxitos pasados pueden crear una falsa sensación de invulnerabilidad. Es importante explicarle a todo el mundo que concentrarse demasiado a lo interno evita que veamos las señales de advertencia y los peligros. Por tanto, todo el mundo debería buscar información exterior sobre las amenazas y oportunidades presentes. 2. Escuchar los empleados que interactúan con los empleados: debemos presentarlos como expertos porque son las personas que enfrentan al cliente a diario. La información debe fluir con facilidad desde estas personas hasta las personas que toman las decisiones. 3. Crear videos sobre los clientes que podamos mostrar internamente: los problemas que tienen con nuestros productos y la manera en que están utilizando lo que les vendemos. 4. Informarle a toda la organización cualquier cosa que hayamos aprendido de los problemas: no debemos meter los problemas debajo de la alfombra. No debemos asumir que sólo la alta gerencia es capaz de resolver problemas. Debemos involucrar a todo el mundo. 5. Redecorar: colocar fotos de nuestros clientes en las paredes y cambiarlas todas las semanas. El lugar de trabajo debe estar repleto de información. 6. Nuestra gente debe conocer el exterior: para ver lo que está sucediendo y hacer informes. Deben averiguar qué le gusta o no al cliente. Crear un foro en el que se puedan intercambiar estas experiencias. 7. Invitar personas externas: expertos, clientes, académicos, proveedores, consultores, conferencistas, etc. 8. Contar con información relevante y presentarla de un modo atractivo: debemos asegurarnos de que la información: - Sea profunda y precisa.
cosas poco importantes, conseguiremos tiempo para hacer las cosas verdaderamente importantes. Recordemos que si delegamos les estaremos dando la misma idea a los demás. 2. Fatiga: si estamos cansados todo el tiempo, no estaremos dispuestos a enfrentar las situaciones imprevistas, que son las que realmente lo impulsan todo. Bajo estas circunstancias, es posible que todo el mundo termine tomando a medias lo que decimos, pues todo el mundo se dará cuenta de que normalmente no hacemos lo que decimos. Es interesante que en la mayoría de las organizaciones la urgencia atrae la urgencia. Si otras personas nos ven actuando con urgencia, se sentirán motivadas a actuar también con urgencia. Para que todo el mundo nos vea actuando con urgencia: 1. Volverse un experto delegando: debemos dejar de lado todos los asuntos y proyectos de poca importancia. Debemos dejar que los demás hagan aquello para lo que fueron contratados. 2. Hacerlo todo deliberadamente rápido: podemos usar el tiempo libre para hacer llamadas. Nunca debemos terminar una reunión sin dejar en claro quién de ocupará de cada cosa. 3. Hablar apasionadamente: debemos hablar todo el tiempo de cómo continuar y adaptarnos al mercado. Hagamos énfasis en que esta es la única manera de superar a la competencia. Podemos contar una historia que ilustre lo que estamos sugiriendo. La idea es que despertemos el sentido de urgencia en los demás. 4. Debemos cumplir con lo que decimos: no sólo debemos hablar del mundo exterior, también debemos vivirlo. Podemos descubrir nuevas posibilidades de primera mano. 5. Estar siempre a la vista: si lo demás ven nuestra urgencia, los animaremos a hacer lo mismo. Debemos convertirnos en un buen ejemplo de cómo queremos que actúen los demás.
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Táctica 3. Aprovechar las crisis
- Sea sorpresiva y dramática.
Normalmente, vemos las crisis como:
- Sea interesante y útil a todos los niveles. Táctica 2. Actuar urgentemente hoy y todos los días El sentido de urgencia siempre fluye desde la cima de la organización hacia abajo. El jefe debe dar siempre el ejemplo. De hecho, en este caso es más importante lo que hace el jefe que lo que dice este mismo. Todo el mundo conoce las dos cosas que disipan el sentido de urgencia: 1. Confusión: si estamos muy ocupados haciendo cosas poco importantes, nunca lograremos movernos rápidamente. No seremos ágiles porque nuestro día ya estaría demasiado copado entre reunión y reunión. Si nos deshacemos de las
1. Un evento terrible que se debe manejar con cuidado y que se debe evitar a toda costa, o 2. Una oportunidad para “quemar” la plataforma existente y mudarse a algo mejor. Ninguna de estas perspectivas es completamente correcta. Pero ambas tienen sus méritos. Con el tiempo, es muy común que los sistemas de control de la organización aniquilen la chispa empresarial e impidan cualquier cambio. Desde este punto de vista, no es mala idea pasar por una crisis periódica, pues constituye una oportunidad para limpiar la casa. Pero, si no tenemos cuidado, cualquier crisis puede generar un falso sentido de urgencia. Esto no es muy útil. Lo mejor sería que la crisis generara un verdadero sentido de urgencia. El
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Un sentido de urgencia 4 mensaje que queremos transmitir es el siguiente: “Debemos actuar rápidamente. Culpar a los demás es contraproducente y no nos llevará a ningún lado. Si somos astutos, podremos aprovechar esta crisis para posicionarnos mejor en el futuro. Podemos contar con que, en el futuro, habrá más turbulencias en el mercado”. De hecho, las crisis periódicas son tan ventajosas que a veces es beneficioso crear uno mismo una crisis. Esto nos permitirá desarrollar una nueva estrategia e implementarla inmediatamente, en vez de esperar hasta que nos veamos forzados a implementarla. Hay cuatro problemas potenciales que pueden surgir cuando decidimos aprovechar una crisis para reducir la complacencia y aumentar la urgencia: 1. No podemos asumir automáticamente que la gente se sentirá impulsada a actuar de un modo particular ante una crisis: porque algunas personas se refugiarán en el enojo, el temor y la confusión. A veces, las crisis hacen que la gente tome menos decisiones en vez de mejores decisiones. Para evitar que la gente se sienta paralizada ante una crisis, debemos crear un plan de acción. 2. A veces, habrá una reacción de enojo ante una crisis prefabricada: porque la gente se sentirá manipulada. Todo el mundo malgastará su tiempo en buscar un culpable en vez de actuar. 3. Nunca provocaremos una crisis si nos sentamos a esperar: o, en todo caso, el mercado podría evolucionar más lento de lo esperado.
convicción, el optimismo y la determinación. 6. Tener cuidado si estamos pensando en crear nuestra propia crisis: debemos asegurarnos de que no se nos vaya de las manos. 7. Reclutar aliados: la alta gerencia debe entender que se puede aprovechar una crisis para impulsar el crecimiento. 8. Ser prudente y astuto. Táctica 4. Lidiar eficazmente con los pesimistas Los pesimistas de la organización pueden interferir con cualquier intente de crear un sentido de urgencia. Siempre están armados con una lista de las razones por las que la situación actual les gusta. Los pesimistas se insistirán abiertamente en reunir más información antes de tomar una decisión. Además, son expertos en generar temor y ansiedad. Los pesimistas son diferentes de los escépticos. Una vez que convencemos a los escépticos, estos terminan siendo los mejores representantes de la nueva iniciativa. En cambio, los pesimistas nunca dan su brazo a torcer y les encanta descarrilar cualquier proceso destinado a impulsar un cambio. Escépticos
Pesimistas
Experiencias pasadas
Nunca han visto un caso en el que un asunto haya sido tratado exitosamente
El pasado es solo una munición para dispararle a cualquier necesidad de cambio
Información
Quiere suficientes información para convencerse de que la nueva iniciativa será exitosa
No le interesa la información, pero siempre pide “pruebas” como táctica dilatoria
Usar la información
Usa la información lógicamente y odia el riesgo; por tanto, prefiere recolectar tanta información como sea posible
No es de mente abierta y usa selectivamente cualquier información que sugiera que no es necesario actuar
Activo o persuasivo
Suele ser pasivo y tiende a pedir explicaciones
Suele ser muy activo y muy perjudicial tras bambalinas
Conclusión
Es fastidioso porque puede demorar las cosas, pero puede ser útil a la larga
Es peligroso porque siempre trata de mantener el statu quo
4. La crisis podría resultar más severa de lo esperado: en vez de revitalizarlo todo, la crisis podría sacarnos del negocio de un solo golpe. Por tanto, la conclusión es que no debemos ser ingenuos. Podemos aprovechar la crisis, pero sin subestimar sus efectos. Para propiciar una crisis: 1. Mantener un panorama positivo: debemos aprovechar las oportunidades disfrazadas de problemas graves. 2. No debemos asumir que una crisis reducirá automáticamente la complacencia: sino procurar que todo el mundo sepa lo que está sucediendo. 3. Procurar que la crisis sea visible, clara y significativa: para que todo el mundo sepa que puede ser resuelta por los medios acostumbrados. Nunca debemos minimizar las malas noticias. 4. Ser proactivo: todo el mundo se debe involucrar en el desarrollo de planes de acción y en la implementación de lo que se debe hacer. 5. Debemos apelar tanto a las mentes como a los corazones: no debemos ver la situación desde un punto de vista meramente analítico. También es importante la pasión, la
Cuando identifiquemos a un pesimista: 1. No debemos tratar de que coopere con el equipo: esto no será posible. Terminaremos malgastando nuestro tiempo. Independientemente de los hechos y de lo que digan los demás, los pesimistas siempre tratarán de obstruir los planes. 2. No debemos tratar de aislarlos e ignorarlos: podrían gene-
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Un sentido de urgencia 5 rar demasiados problemas tras bambalinas. Así que terminaríamos dedicándonos más a resolver los problemas provocados por los pesimistas que a gerenciar el negocio. En realidad, sólo hay tres enfoques eficaces para lidiar con los pesimistas: 1. Distraer constantemente a los pesimistas: les podemos asignar una tarea especial en el extranjero, asignarlos como asistentes de un gerente muy ocupado o simplemente darles tanto trabajo que no tengan tiempo libre para crearnos problemas. 2. Sacarlos de la organización: tal vez debemos enfrentarlos y decirles que si no cambian su actitud deberán irse de la organización. Les podemos dar una fecha tope, que seguramente no podrán cumplir, y luego ofrecerles un retiro por adelantado. Si no lo aceptan, podemos asignarles una tarea degradante. Debemos mantener el tono moral y a la vez explicar lo que está pasando. 3. Exponerlos de tal manera que se vean obligados a cambiar: en vez de permitirles obrar a oscuras, es mejor procurar que expresen sus opiniones abiertamente. Una vez que hayamos neutralizado a los pesimistas, debemos volver al trabajo. De nuevo, no podemos crecer deshaciéndonos de la gente negativa. Sólo avanzaremos si todo el mundo se dedica a crear una organización del siglo XXI. Debemos concentrar nuestros esfuerzos en esto.
Mantener un sentido de urgencia La urgencia no se mantendrá alta sin un continuo esfuerzo por mantenerla alta. En pocas palabras, hay un ciclo que se repite una y otra vez: 1. Sucede algo que genera un verdadero sentido de urgencia.
2. Todo el mundo deja de lado la complacencia y comienza a responder. 3. La organización avanza y disfruta de algunos éxitos a corto plazo. 4. Todo el mundo se relaja y asume que está sucediendo lo correcto. Pero incluso en las organizaciones que aprecian más la urgencia existen fuerzas que propician la estabilidad. Dichas fuerzas se magnifican cuando todo el mundo ha trabajando duro y ha recibido los beneficios de un gran triunfo. Todo el mundo asume naturalmente que la crisis pasó, y que ya no es necesario hacer sacrificios. Pero, entonces, ¿qué se puede hacer? A continuación, cuatro cosas que podemos hacer para mantener un sentido de urgencia a la larga: 1. Estar pendiente del ciclo: y anticipar de antemano lo que tendremos que hacer cuando bajen los niveles de urgencia. 2. Planificar una solución: no debemos asumir que no podemos hacer nada. De hecho, debemos tratar de impulsar aún más lo que esté funcionando. 3. Utilizar los instrumentos adecuados: - Aprovechar los recursos externos. - Actuar con urgencia hoy y todos los días. - Buscar oportunidades en todas las crisis. - Lidiar eficazmente con los pesimistas. 4. Tratar de infundir un sentido de urgencia en la cultura corporativa: de modo que todo el mundo valore la posibilidad de aprovechar nuevas oportunidades, evitar riesgos y buscar continuamente el mejor modo de triunfar.
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Título original: A Sense of Urgency Editorial: Harvard Business Press Publicado en: Septiembre de 2008
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