Trabajofinal-seis sigma-GRUPO 4.docx

Gestión de Calidad con Six Sigma

UNIVERSIDAD ESAN

PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROCESOS

ASIGNATURA

:

GESTION DE CALIDAD CON SIX SIGMA

PROFESOR

:

FREDDY ALVARADO

TÍTULO DEL TRABAJO

:

TRABAJO FINAL

APLICACIÓN DE METODOLOGIA SIX SIGMA AL PROCESO DE MANTENIMIENTO –EMPRESA MAQSA. El presente trabajo ha solo realizado de acuerdo a los Reglamentos de la Universidad ESAN por:

Banesa Zarate Villalobos

(1014797)

_________________ ________________________ _______

Raul Ely Lamadrid Ruiz

(1304023)

________________ ________________________ ________

Víctor Alonso Alvarez Pérez

(1609951)

_________________ ________________________ _______

Surco, 10 de Enero de 2017

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1. Introducción Este trabajo presenta el análisis del proceso de Gestión administrativo del mantenimiento de maquinaria y equipo pesado Maqsa Perú S.A. El objetivo principal del proyecto es elaborar una propuesta de mejora aplicando la metodología Six Sigma, con la finalidad de minimizar los tiempos de respuesta, aumentar la eficiencia de la maquinaria y equipo pesado, minimizar los riesgos operacionales y aumentar la rentabilidad, basado en la correcta gestión del proceso administrativo de mantenimiento de maquinaria y equipo pesado, maximizando el número de mantenimientos preventivos (menores costos) con respecto a los mantenimientos correctivos (costos mayores). Para llevar a cabo este análisis, ha sido necesario un levantamiento de información de las actividades que se realizan a fin de conocer el funcionamiento del proceso, teniendo en cuenta: la elaboración del plan de mantenimiento, el registro de la información de la maquinaria pesada, la asignación de recursos y la ejecución del mantenimiento hasta que la maquinaria se encuentre en producción. Finalmente para poder tener un registro de todos los problemas, se proponen una serie de alternativas y compromisos de servicio: autor registro de problemas como uno de los canales para capturar datos, generar más compromiso por parte de los que ejecutan el mantenimiento mecánico y en general de todos los colaboradores que están incluidos de alguna forma dentro del proceso.

2. Antecedentes a. Objetivos i. Mejorar la confiabilidad en los equipamientos que ofrece la empresa. ii. Disminuir el tiempo promedio entre paradas de la s maquinarias y equipos pesados. iii. Mejorar la satisfacción del cliente. iv. Mejorar la calidad del servicio, aumentando la disponibilidad de la maquinaria y generando mejor capacidad. v. Disminuir el tiempo promedio de reparaciones. vi. Asegurar la operación de la maquinaria durante su ciclo de vida. b. Justificación El auge de la construcción en nuestro país y la mayor inversión en este sector, hace que las empresas constructoras no solo se vean comprometidas con la competitividad, mejoras tecnológicas y técnicas constructivas, sino también en la mejora de la calidad, es por ello que muchos directivos o gerentes de diversas organizaciones, traten de implementar nuevas filosofías de planificación, gestión de proyectos y también metodologías de mejora de la calidad. Debido al auge de la construcción, las empresas que se dedican al arrendamiento de maquinaria y equipo pesado (brazo directo de apoyo para la gestión de construcción) deben adaptarse a las exigencias del nuevo mercado, adquiriendo ESAN PAE

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nuevas maquinarias, con mayor potencia y más tecnología. El mantenimiento de esos equipos muy costosos, es primordial para asegurar la continuidad de las operaciones, tanto de la empresa como de las constructoras que utilizan los equipos. Las empresas dedicadas a la adquisición y arrendamiento de maquinaria y equipo pesado tienen que adaptarse a la dinámica del negocio y hacer que sus procesos sean confiables, para que el equipamiento tenga el mayor valor de retorno a lo largo de su vida útil. Es por eso que las grandes empresas empresas están dirigiéndose a la filosofía denominada “Mantenimiento de clase mundial” que significa tener una

serie de políticas en donde se realizan labores cotidianas con buenas prácticas en el campo administrativo y técnico para preservar la operatividad de la maquinaria. Seis sigma, como filosofía de mejora de la calidad orientada hacia el control de la variabilidad y disminución de los defectos, podría aplicarse con éxito en la gestión del mantenimiento, en el que se utilizarían diversos indicadores para controlar mejor los procesos tanto administrativos como técnicos del contexto que abarca la gestión del mantenimiento de maquinaria y equipo pesado.

c. Alcance Incluyen el conjunto de actividades que se realizan en los mantenimientos preventivos y correctivos de la empresa.

3. La empresa a. Descripción de la empresa Maqsa Perú S.A. es una empresa que está dedicada a la gestión de activos en maquinarias y equipos pesados. Pertenece al grupo de empresa de la multinacional Salfacorp S.A. El rubro principal del negocio de Maqsa S.A., es hacer sostenible la operatividad de los equipos y generar rentabilidad con el arrendamiento de los activos que posee, que están destinados principalmente para el uso de las compañías pertenecientes al grupo Salfacorp S.A. en Perú, así como también a terceros.

b. Misión Somos una Empresa Peruana de gran competitividad que brinda a sus clientes los servicios de ingeniería y construcción de proyectos con excelencia y eficacia, promoviendo el desarrollo integral de las personas y comprometidos en contribuir con el desarrollo del país. c. Visión Ser líderes en los segmentos donde actúa siendo reconocidos como una división confiable, superando las expectativas de nuestros clientes. d. Valores

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Los valores que caracterizan a Maqsa Perú S.A. son los siguientes: o o o o o o

Somos confiables. Nos preocupamos por el desarrollo de las personas. Nos orientamos al cliente. Somos creativos y flexibles. Nos orientamos al resultado. Tenemos pasión por ser los mejores.

e. Estrategia empresarial El segmento del mercado de la división es el arrendamiento de equipos y maquinaria pesada para trabajos de gran tonelaje. La división está dedicada a la gestión de activos en maquinarias y equipos pesados. La misión principal es hacer sostenible la operatividad de los equipos y generar rentabilidad con el arrendamiento de los activos que posee, que están destinados principalmente para el uso de las compañías del grupo Salfacorp S.A. en Perú, así como también a terceros.

Oportunidades y amenazas Oportunidades Las oportunidades de la división están ligadas al sector construcción, debido a que los clientes principales están dentro de este rubro. Algunas de las oportunidades de la división se enmarcan dentro del siguiente listado: o o o

o

o

o

Incremento de la inversión pública Expectativas de Crecimiento del sector Construcción Licitación de terrenos propiedad del Estado permitirá construcción de viviendas para familias. Priorización de proyectos por parte del gobierno, posibilitaría recuperación de la inversión privada. Ejecución de proyectos de infraestructura de transporte (carreteras, puertos y aeropuertos regionales) Buenas alternativas de financiamiento para constructoras, lo que posibilitará mayores construcción, generando más oportunidades para la división.

Amenazas o

o

o o

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Incremento en el precio de las maquinarias de insumo para la construcción. Ingreso potencial de empresas extranjeras restando participación de mercado a las nacionales. Incremento de los costos de los l os insumos y repuestos. Ingreso de maquinaria china de menor costo, haciendo que los posibles competidores aumenten su flota y compitan a menores precios.

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4. Análisis de la situación actual En la actualidad la empresa tiene como principal segmento del mercado el arrendamiento de maquinaria y equipo pesado, así como el montaje y desmontaje de grúas torre. El siguiente es un listado de los equipos que tiene en su cartera de arrendamiento:

Maquinaria pesada Descripción Cargadores frontales Elevador telescópico Excavadora Grúa telescópica Mini cargador Retro excavadora Rodillo Dynapac

Unidades 40 10 15 4 12 3 5

Camiones Descripción Camiones grúa Camiones Cisterna Volquetes Camionetas

Unidades 4 7 12 5

Grúas Descripción Grúas Torre

Unidades 8

Costos de arrendamiento equipo pesado Descripción Cargador Frontal Fiat Fr-14 Elevador Telescopico Merlo P35.13 Elevador Telescopico Merlo P38.14 Elevador Telescopico Merlo P38.16 Excavadora Case Cx 240B (177 Hp) Grua Telescopica Zoomlion Rt55 Minicargador Case Modelo 440 Montacarga Komatsu Fd20 Montacarga Komatsu Fd40 Motoniveladora Fiat Fg-85A Retroexcavadora Case 580 Sm Rodillo Dynapac Liso Vibratorio Ca-15A Rodillo Dynapac Liso Vibratorio Ca-25

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Tarifa (8h) 1,573.00 790.00 965.00 1,099.00 2,117.00 2,800.00 643.00 469.00 622.00 1,608.00 805.00 831.00 1,032.00

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Costo de arrendamiento grúa torre Descripción GRUA TORRE 428 Z (H = 41M. PLUMA = 32 M.) GRUA TORRE MC-85 (H = 41.8 M. PLUMA = 50 M.) GRUA TORRE SYM 100 (H =47.9 M. PLUMA = 55 M.)

Tarifa mes 12,600 19,800 22,000

En la actualidad la empresa se encuentra en reestructuración, debido a que en un futuro pasará a ser la división de maquinaria y equipo pesado de la empresa HV Contratistas S.A. Según las estadísticas del último año la mayor cantidad de ingresos proviene de equipos que corresponde al segmento de equipos pesados (montacargas, cargadores frontales, retroexcavadoras, elevadores telescópicos), superando ampliamente alquiler de grúas torre. Esto se muestra en el siguiente cuadro:

Maquinaria

Ingresos

Equipo pesado

75%

Camiones

15%

Grúas torre

10%

Ingresos por arrendamient arrendamiento o 10% Equipo pesado

15%

Camiones Gruas torre 75% Dentro del segmento de equipos pesados los que tienen mayor cantidad de HM (horas máquinas) son los montacargas y los elevadores telescópicos, además son los que generan mayores ingresos a la empresa.

Según el siguiente gráfico, los cargadores frontales y elevadores telescópicos tienen casi un 80% del total de HM utilizadas el año 2016.

Equipos

F

FA

Cargadores frontales

42805.16

58%

58%

Elevador telescópico

13284.36

18%

76%

Mini cargador

8118.22

11%

87%

Retro excavadora

6642.18

9%

96%

Rodillo Dynapac

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HM

2952.08

4%

100%

6


Horas Máquina 45000

120%

40000

100% 100%

35000 30000 25000 20000 15000

80%

96%

87% 76%

60%

58%

40%

10000

20%

5000 0

0% Cargadores frontales

Elevador telescópico

Mini cargador HM

Retro excavadora

Rodillo Dynapac

FA

5. Proceso de Gestión del mantenimiento de equipos a. ¿Qué es el mantenimiento? El mantenimiento se refiere al conjunto de acciones que se realizan sobre una determinada maquinaria para preservar su vida útil en óptimo estado. b. Gestión del mantenimiento En los últimos años la gestión del mantenimiento se ha convertido en un punto de importancia vital dentro de las empresas constructoras que tienen maquinaria pesada, mineras y también de las empresas que posees equipos para arrendamiento. La gestión del mantenimiento de equipos pesados, incluye la Gestión de Ingeniería del Mantenimiento y la Gestión administrativa del mantenimiento. La primera tiene que ver con la gestión técnica y la solución de problemas con las maquinarias, y la segunda se encarga de la recolección de datos, aquel flujo de información para conocer el estado de los procesos, con el objetivo de realizar un planeamiento eficaz, una buena organización y así atender las fallas en el menor tiempo posible. Para poder realizar la medición de los indicadores, los gerentes de mantenimiento tienen que tener las herramientas necesarias, adaptadas a la realidad de su organización, también se hace necesario identificar una serie de indicadores KPI, a través de los cuales se visualizará si la gestión del mantenimiento se está realizando de una manera adecuada.

c. Tipos de mantenimiento o

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Mantenimiento correctivo: es el que se encarga de corregir una falla que se presenta en determinado momento. Implica determinadas paradas cuando el equipo está en producción.

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o

o

o

o

Mantenimiento periódico: es el que se realiza después de un periodo de tiempo que puede estar entre los seis y doce meses. Consiste en grandes paradas en donde se efectúan las reparaciones. Mantenimiento programado: se basa en la suposición que todas las piezas se desgastan siempre en la misma forma y en el mismo periodo de tiempo. Para la programación se necesitan datos estadísticos del fabricante y estudios detallados del equipo, con esto se determinan los intervalos de programación. Mantenimiento predictivo: este mantenimiento consiste en hacer mediciones o ensayos mediante equipos a partes de maquinaria que sean muy costosas. La mayoría de las inspecciones se realizan con el equipo en marcha. Mucha de esta información de los parámetros para el caso de información de maquinaria es producida en los talleres con maquinaria m aquinaria especializada. Mantenimiento preventivo: se trata de una serie de revisiones programadas que pueden o no tener como consecuencia una tarea correctiva o de cambio. Este sistema se basa en el hecho de que las partes de un equipo se gastan de forma desigual y es necesario prestarles servicio en forma racional, para garantizar su buen funcionamiento.

d. Costos de parada de equipo Son los costos que se consideran, consideran, debido a la tarifa horaria que tiene el equipo en estado improductivo. Sería bueno comparar la CPM (capacidad productiva de la máquina) con el CDM (costo de mantenimiento) y así poder determinar el momento en el cual se envía un equipo a mantenimiento y así evitar una reparación mayor.

Costo de mantenimiento de equipo VS Capacidad productiva

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6. Seis sigma a. Definir El objetivo i. PDF Título del proyecto Jefe del proyecto Caso de negocio

Miembros del equipo

La empresa registró una disminución en sus ingresos de aproximadamente S/.1.5 MM por gastos asociados al mantenimiento de la maquinaria y equipo pesado así como la pérdida de oportunidad de su utilización como arrendamiento.

Declaración del problema Existe una necesidad de planificar estratégicamente la gestión del mantenimiento de las maquinarias y equipos pesados y se verifica que la empresa aumentó el número de equipos que no se están utilizando así como el número de fallas recurrentes en el funcionamiento, lo que ocasionó demoras en los envíos de maquinarias a diversos diver sos sectores disminuyendo en promedio de uso alrededor de S/.4000 diarios por el uso arrendamiento de maquinarias, así como un sobre costo de casi S/. 200000 por costos asociados al mantenimiento de los equipos. La baja disponibilidad operativa de los equipos se refleja en gastos no presupuestados como gastos por paralizaciones y gastos por reposición de maquinaria.

Alcance del proyecto y riesgos o

o

o o

El proceso de gestión de mantenimiento está encargado de: Proceso de mantenimiento preventivo y predictivo Ocultar información Resistencia a la capacitación por parte de los operarios

o

Desconocimiento de los manuales de operación

o

Poca comunicación

o

Bajo nivel de compromiso

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Declaración del objetivo o

o

o

Mejorar la gestión del taller incrementando la disponibilidad operativa de los equipos en un 80 %, esto generará una mayor disponibilidad de los equipos incrementando la ganancia por arrendamiento en aproximadamente S/. 600000 en un año. Optimizar el tiempo de mantenimiento por sectores en un 50% lo que permitirá un ahorro de HH aumentando la productividad. Mejorar la confiabilidad hacia nuestros clientes, lo que generará una mejor imagen y posibles oportunidades de negocio.

Partes interesadas o

Gerente General

o

Gerente de operaciones

o

Gerente de mantenimiento

o

Jefe de equipos

o

Personal del área de mantenimiento

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ii. SIPOC El objetivo del diagrama SIPOC, es tener una visión general del proceso y sus interrelaciones con los demás procesos dentro del negocio. Con el SIPOC se pueden identificar con claridad el inicio y el fin del proceso así como visualizar con claridad cuáles son los límites. El proceso seleccionado es el de gestión del mantenimiento, que es el encargado de asegurar la operación de la maquinaria o equipo pesado durante su vida útil, logrando así la disponibilidad de la maquinaria.

Proveedor

Entrada

Proceso

Salida o

Almacén taller de mantenimie nto

o o o

o

o o

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Herramientas Instrumentos Programas de mantenimiento Personal de mantenimiento Manuales de uso Repuestos

Maquinaria buena condición.

Clientes en

o

o o

Reducción de paradas en obra

Obras propias Clientes externos

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iii. VOC El análisis de la voz del cliente, permite conocer el beneficio que puede tener el tratamiento de la información teniendo como referencia los beneficiados “El cliente”. Según el análisis que se ha efectuado se muestra el siguiente cuadro:

Reclamos

%

Imagen

Requerimientos

Los equipos se malogran con mayor frecuencia, por lo que se hace necesaria una reparación más continua.

100

Pérdida de imagen

Menor cantidad de fallas

Los equipos tienen mayor cantidad de paradas haciéndolos menos productivos

100

Pérdida de imagen

Menor cantidad de paradas

La calidad disminuido

100

Pérdida de imagen

Mejor calidad de equipos.

del

equipamiento

ha

Según lo indicado en el VOC los clientes externos tienen reclamos por 3 factores, la calidad de los equipos, la frecuencia con la que se malogran los equipos en obra y la cantidad de paradas que esto produce, esos factores generan una disminución de la productividad, aumentando el tiempo de ciclo que tiene cada proceso dentro de la obra, produciendo costos operativos mucho mayores al cliente. Además la empresa se ve perjudicada debido a que los costos por reparaciones aumentan así como un sobre costo por envío de personal de mantenimiento para la reparación del equipo o el cambio de la maquinaria en obra, aumentando a esto el gasto operativo y el gasto administrativo.

iv. Análisis de los interesados El análisis de los interesados indica el nivel de compromiso y motivación que tienen los interesados a la hora de implementar un cambio dentro de la organización. En el PDF inicial, se identificaron los siguientes interesados: o o o o o

Gerente general. Gerente de operaciones. Gerente de mantenimiento. Jefe de equipos. Personal de mantenimiento.

Se muestra la siguiente matriz de los interesados.

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Interesados l ar

e et

et

Nivel de compromiso

d er e

e G

er

G

p O

Ayuda con entusiasmo

x

x

x

Apoya y trabaja

x

x

x

ef a

G

n

n et

d n

e

os

n

et

e

i

e

n

er

a

e n

ar n

l

i et

c

n

d q

d oi

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u

e n

G

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pi ei

e

e

ot o

n

s

n

s ot

e

r e eJ P

a

x

Obediente

x

Vacilante

o

No coopera Opositor Hostil En el cuadro se visualiza el nivel de compromiso de los interesados para apoyar cualquier cambio, los únicos que están vacilantes hacia obedientes son el personal de mantenimiento, esto puede explicarse por una alta resistencia al cambio y a la forma de trabajar, lo que en muchas ocasiones genera cierta inseguridad e inestabilidad. Se hace necesario entonces que se trabaje en la divulgación de información de metas claras al personal de mantenimiento, dándoles a conocer que son pieza importante del cambio de filosofía en la empresa ya que sin ellos, el proyecto no tendría el éxito que se espera. Lo anterior también queda graficado en la siguiente figura, en la que se muestra la misma tendencia, un menor interés por parte del personal de mantenimiento y una alta motivación dentro de las jefaturas y el apoyo de la Gerencia General.

Alto Gerente General Gerent Gerente e de O eracion eraciones es Gerente de Mantenimiento 

 

Poder 



Bajo

ESAN PAE

Jefe de Mantenimiento

Personal de Mantenimiento

Interés

Alto

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v. Mapa del proceso

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b. Medir El objetivo de la etapa de medición es recolectar los datos necesarios que nos puedan dar información sobre el funcionamiento del proceso administrativo de gestión de mantenimiento, así como verificar la capacidad del proceso. Para esto tenemos que observar las variables que aporten información sobre los objetivos que tenemos en la realización del presente trabajo. Para una buena gestión del mantenimiento de maquinaria y equipo pesado necesitamos conocer el comportamiento de diversas variables que contesten a las siguientes preguntas: o o o o o

¿Cuál es el tiempo que una maquinaria está produciendo? ¿Cuál es el tiempo que una maquinaria está en reparación? ¿Cuál es la disponibilidad operativa del equipo? ¿Cuál es el manejo del planeamiento y programación de las reparaciones? ¿El manejo del mantenimiento está dentro de nuestros objetivos de calidad?

Para la medición se tienen en cuenta una serie de variables que se toman de estándares de mantenimiento de maquinaria de equipo pesado llamada “Mantenimiento de calidad mundial”.

Variables o

TMEP (Tiempo medio entre paradas o MTBS por las siglas en inglés) Indica el tiempo medio en que una máquina trabaja hasta que se detiene por alguna falla mecánica. El tipo de información que muestra indica una adecuada o mala gestión del mantenimiento. Un alto TMEP indica que la maquinaria tiene una baja frecuencia de fallas, al contrario un bajo TMEP indica que el equipo tiene una alta frecuencia de fallas. Las horas trabajadas son las horas de horómetro del equipo y no se tiene que tomar en cuenta las HH.

 =

o

  (  ó) ú  

TMPR (Tiempo promedio para reparaciones o MTTR por las siglas en inglés) Indica el tiempo medio que se invierte en una reparación por motivos mecánicos. Proporciona información relacionada al tiempo que el equipo se encuentra en el taller, teniendo en cuenta no solo al área de mantenimiento, sino también a otras áreas, como logística.

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  =

   ( ) ú  

Un alto TMPR indica que se invierten muchas horas en la reparación del equipo, al contrario, un bajo TMPR indica que la gestión del mantenimiento no es el adecuado. Las buenas prácticas en la gestión del mantenimiento indican que en promedio el TMPR debería oscilar entre 3 y 6 horas.

o

TMEF (Tiempo medio entre fallas o MTBF por sus siglas en inglés)

Indica el tiempo medio que la máquina está operativa sin presentar una falla. Este indicador dependerá de muchos factores, pues la falla puede presentarse por mala operación, malas reparaciones o defectos del fabricante.

 =

o

  (  ó) ú   

PRP (% de reparaciones programadas sobre reparaciones totales)

Indica la cantidad de reparaciones que debieron realizarse con respecto a las reparaciones que se realizaron. Las reparaciones programadas son las que están en el plan de servicios. Si se tiene un adecuado plan de mantenimiento el indicador PRP será alto. Es recomendable mantener este indicador sobre el 80%.

 =

o

ú    ú   

DM (Disponibilidad mecánica)

Indica la relación entre las horas trabajadas y las horas horas usadas en reparación.

 =

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   +  

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Dato

Definición operacional Oportunidad de medida Responsable

TMEP

Continua

Horas

TMPR

Continua

Horas

TMEF

Continua

Horas

Método de medida Inspección y comparación de horómetro Inspección y comparación de horómetro Inspección y comparación de horómetro

PRP

Continua

%

Inspección

Muestreo en taller

DM

Continua

Horas

Inspección

Muestreo en taller

Variable

Tipo

Unidad

Registro

Muestreo en obra

Jefe de Operaciones

Muestreo en taller

Jefe de Formato de mantenimiento estadística

Muestreo en obra

Formato de estadística

Jefe de operaciones Jefe de mantenimiento Jefe de mantenimiento

Formato de estadística Formato de estadística Formato de estadística

Plan de muestreo Se tomarán inicialmente los datos de 20 equipos de características similares de un total de 110 equipos de carga pesada. El periodo de la muestra se encuentra en el rango de 7 meses. Los equipos elegidos son montacargas y cargadores telescópicos de 350 hp de la marca CAT. A continuación se muestran las tablas de datos de solo 05 equipos de los 20 que se consideran para la medición, teniendo en cuenta las variables descritas inicialmente. o

Horas trabajadas (Medición horómetro) MAQ_01

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MAQ_02

MAQ_03

MAQ_04

MAQ_05

Enero

494

449

526

627

629

Febrero

600

462

548

443

616

Marzo

541

600

531

588

529

Abril

459

555

415

551

495

Mayo

482

567

596

615

483

Junio

552

424

575

537

451

Julio

568

430

620

542

540

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o

Horas en mantenimiento (Horas reloj) MAQ_01

MAQ_02

MAQ_03

MAQ_04

92 47 69 91 56 85 82

80 31 53 70 50 89 63

81 68 68 64 45 72 46

MAQ_01

MAQ_02

MAQ_03

MAQ_04

7 8 8 6 7 7 9

10 6 11 8 8 10 7

10 11 8 6 10 10 8

9 10 9 6 10 8 10

MAQ_01

MAQ_02

MAQ_03

MAQ_04

89 50 71 63 50 74 48

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio o

Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

8 11 13 6 4 13 10

Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

8 7 9 10 9 10 7

8 10 2 15 9 10 13

4 14 2 3 10 6 2

MAQ_05

7 9 15 9 6 11 10

10 14 9 11 6 10 2

Reparaciones programadas MAQ_01

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

ESAN PAE

MAQ_05

Número de fallas

Enero

o

81 78 43 58 40 82 52

Horas paradas

Enero

o

MAQ_05

4 1 5 3 4 1 1

MAQ_02

2 4 5 2 1 2 4

MAQ_03

2 5 4 2 5 1 2

MAQ_04

4 2 3 5 1 4 1

MAQ_05

3 2 4 4 2 3 1

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o

Total reparaciones MAQ_01

MAQ_02

MAQ_03

MAQ_04

5 9 14 5 8 5 8

7 14 9 5 16 5 6

10 5 9 12 8 13 6

MAQ_03

MAQ_04

52.6 49.8 66.4 69.2 59.6 57.5 77.5

69.7 44.3 65.3 91.8 61.5 67.1 54.2

MAQ_02

MAQ_03

MAQ_04

9.2 7.8 6.3 11.4 7.0 8.5 11.7

8.0 2.8 6.6 11.7 5.0 8.9 7.9

9.0 6.8 7.6 10.7 4.5 9.0 4.6

MAQ_02

MAQ_03

MAQ_04

MAQ_05

Junio

44% 50% 45% 43% 31% 50%

40% 44% 36% 40% 13% 40%

29% 36% 44% 40% 31% 20%

40% 40% 33% 42% 13% 31%

38% 50% 44% 44% 29% 33%

Julio

33%

50%

33%

17%

17%

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio o

9 2 11 7 13 2 3


70.6 75.0 67.6 76.5 68.9 78.9 63.1


12.7 6.3 8.9 10.5 7.1 10.6 5.3

44.9 77.0 54.5 69.4 70.9 42.4 61.4

MAQ_05

78.6 88.0 58.8 49.5 53.7 45.1 77.1

MAQ_05

10.1 11.1 4.8 5.8 4.4 8.2 7.4

PRP (Porcentaje de reparaciones programadas) MAQ_01

Enero Febrero Marzo Abril Mayo

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MAQ_02

TMPR (Tiempo medio por reparación) MAQ_01

o

8 4 9 9 7 9 6

TMEP (Tiempo medio entre paradas) MAQ_01

o

MAQ_05

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Control estadístico de procesos TMEP Según el gráfico el Tiempo medio entre paradas es un proceso que se encuentra fuera de control estadístico. El tiempo medio entre paradas nos indicará la efectividad del mantenimiento que se realiza en el taller. Lo ideal es que la maquinaria tenga menos paradas en la medida que se cumplan los mantenimientos programados.

Media Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Media Gral

Media Gral 61.10 63.75 66.25 63.75 63.46 63.75 74.29 63.75 60.69 63.75 62.83 63.75 57.64 63.75 63.75 Des. St Gral

Des. St LIC 13.46 20.52 11.93 25.66 12.65 11.77 10.45 15.21

Error St

LSC 53.55 53.55 53.55 53.55 53.55 53.55 53.55

73.95 73.95 73.95 73.95 73.95 73.95 73.95

3.40

Tiempo medio entre paradas 80.00 75.00

74.29

70.00 66.25

65.00

63.46 61.10

60.00

62.83

60.69

55.00 50.00 45.00 40.00 35.00 1

2

3 Media

ESAN PAE

Media Gral

4

5 LIC

6

LSC

19


TMPR El tiempo medio por reparación refleja la efectividad de las reparaciones tanto en taller como en la obra. El objetivo de calidad de la reparación es de 8 horas +- 0.5.

Análisis del proceso

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Media Gral

Especificaciones de calidad

Media Media Gral Des. St LIC LSC 9.38 7.90 1.81 6.42 9.37 7.79 7.90 3.02 6.42 9.37 7.30 7.90 2.13 6.42 9.37 8.03 7.90 2.73 6.42 9.37 6.52 7.90 1.78 6.42 9.37 9.26 7.90 1.48 6.42 9.37 7.00 7.90 2.43 6.42 9.37 Des. St 7.90 Gral 2.20 Error St

Ob. Cal

LIE

LSE

8 8 8 8 8 8 8

7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5

8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5

0.49

El grafico indica que el proceso está claramente fuera de control estadístico además el grafico en donde se consideran los objetivos de calidad nos dice que el proceso no logra cumplir con los objetivos mínimos de calidad que la empresa ha establecido.

Tiempo Medio por Reparación 10.00 9.38

9.00

9.26

8.00

8.03

7.79 7.30

7.00

7.00 6.52

6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1

2

3 Media

ESAN PAE

4 Media Gral

5 LIC

6

7

LSC

20


TMPR proceso / especificación de calidad 10.00 9.50

9.38

9.26

9.00 8.50 8.03

8.00

7.79

7.50

7.30

7.00

7.00 6.52

6.50 6.00 5.50 5.00 1

2

3

Media

Media Gral

4 LIC

5 LSC

6

Ob. Cal

7

LIE

LSE

PRP El porcentaje de reparaciones programadas, es un indicador que muestra la buena o mala gestión del mantenimiento programado. Cada equipo debería tener una programación de mantenimiento según las horas trabajadas capturadas en horómetro y siguiente las especificaciones del fabricante. Este indicador es muy importante para conocer la efectividad de la gestión.

Análisis del proceso Media

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Media Gral

Media Gral

Des. St

LIC

LSC

Ob. Cal

LIE

LSE

0.34

0.34

0.33

0.12

0.57

0.8

0.75

0.85

0.36

0.34

0.35

0.12

0.57

0.8

0.75

0.85

0.32

0.34

0.31

0.12

0.57

0.8

0.75

0.85

0.35

0.34

0.35

0.12

0.57

0.8

0.75

0.85

0.33

0.34

0.34

0.12

0.57

0.8

0.75

0.85

0.36

0.34

0.35

0.12

0.57

0.8

0.75

0.85

0.35

0.34

0.34

0.12

0.57

0.8

0.75

0.85

0.34 Des. St Gral

Error St

ESAN PAE

Especificaciones de calidad

0.34 0.08

21


En los gráficos, se muestra que no hay mucha variación en el proceso pero con respecto a los objetivos de calidad está completamente descentrado, por lo que no cumple en lo más mínimo los objetivos de calidad de la empresa. Indicador de que la gestión del mantenimiento no es la correcta.

PRP 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00 1

2

3 Media

4

5

Media Gral

LIC

6

7

6

7

LSC

0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00 1

2 Media

3 Media Gral

4 LIC

5 LSC

Ob. Cal

LIE

LSE

c. Analizar

ESAN PAE

22


Para la fase de análisis se tomaron los datos de la fase medir. El objetivo es conocer la causa raíz de los problemas y se evidencia que existe una gran oportunidad de mejorar los procesos. Teniendo en cuenta las variables que se han considerado en la etapa anterior se realizará un análisis por variable para conocer la raíz del problema.

i. Hipótesis del problema En la fase medir se incluyen los datos de las siguientes variables: Variable

Resultado

Objetivo

TMEP (Tiempo medio entre paradas)

Baja calidad de reparaciones

Calidad de reparaciones

TMPR (Tiempo medio por reparación)

No cumple con las especificaciones

Efectividad del equipo de mantenimiento

PRP (Porcentaje de reparaciones programadas)


Calidad de la gestión del mantenimiento

DM (Disponibilidad mecánica)


Capacidad potencial de la maquinaria

Se plantean las siguientes hipótesis: 

 

 

ESAN PAE

Los defectos en el proceso de mantenimiento afectan la calidad y la mejora continua de las labores en los talleres de la empresa. La variabilidad del proceso influye en la mejora de la gestión de la disponibilidad operativa de la maquinaria m aquinaria pesada. La calidad de las reparaciones no es lo suficientemente buena para alargar el ciclo de vida de la maquinaria. La efectividad del mantenimiento crea un impacto directo en las horas horómetro del equipo en producción. La calidad de la gestión del mantenimiento está afectando la producción de los equipos y está disminuyendo el tiempo de vida del equipo, aumentando los costos operativos y de reparaciones.

23


ii. Análisis de procesos Mapa del proceso

Plan de mantenimiento

Ingreso de plan de mantenimiento

Información del fabricante Manuales

Actualización de horas horómetro

Captura de datos

Partes diarios Informes mecánicos Informes de operadores

OT

Maquinaria Operativa

Programación y asignación de recursos

Ejecución del mantenimiento

Procedimientos

Capacitación

Almacenes

Manuales de partes

Mecánicos Movilidad

Historial de máquina

Actualización de datos

Registro de parámetros de equipamiento

Manuales de servicios

Manuales Herramientas Instrumentos Repuestos Materiales

ESAN PAE

24


Mapa del proceso detallado

ESAN PAE

25


Sub proceso de ejecución del mantenimiento

Inspección

Limpieza

Lubricación

Calibración

Mastil

• Inspección del estado de la maquinaria Verificación de unidad motriz • Verificación • Limpieza general del equipo

• Lubricación del equipo

Verificación del sistema hidráulico • Verificación

Verificación de mástil y aditamiento • Verificación

iii. Evaluación del diseño del proceso Se verifica que el proceso tiene muchas falencias, una de las primeras fallas que se observa es que no tiene mecanismos de control y mecanismos de retroalimentación. Cada fase del proceso no es controlada, por lo tanto no se sabe si se ejecutó de forma correcta, además no se ingresan valores luego de realizar las operaciones rutinarias al final del mantenimiento realizado. Debido a esto el historial de los equipos no es el correcto pues no existe información de lo que sucedió con la maquinaria durante el mantenimiento. Además no existen procedimientos estándar donde se indica el tipo de mantenimiento específico que tiene que tener cada equipo, es decir, no existen protocolos de mantenimiento dependiendo del segmento de la maquinaria. La falta de comunicación y el seguimiento de los planes de programación son otro de los problemas del proceso, pues no se indica un mecanismo de control para conocer si se está siguiendo con la programación de los mantenimientos. En el análisis posterior se muestra que el nivel de TMPR (Tiempo medio por reparación) es muy cercano al objetivo de calidad, entonces una de las causas principales podría ser la gestión administrativa del proceso de mantenimiento.

ESAN PAE

26


iv. Análisis de realidad actual En ARA (Análisis de realidad actual) muestra una serie de acciones que apuntan al origen del problema, en este caso la deficiente gestión administrativa del proceso de mantenimiento. La gestión del proceso, debería tener una buena programación del mantenimiento y alimentarse con una serie de indicadores de gestión como información entrante para el seguimiento y toma de decisiones. Se muestra un ARA que apunta a uno de los problemas principales.

En el ARA se identifican diversos factores que generar que la maquinaria se dañe con más frecuencia, algunos de los factores son: la mala calidad de herramientas, la poca capacitación de los mecánicos, la mala calidad de los materiales, la deficiente programación del mantenimiento y la poca capacitación de los operadores de las maquinarias, que muchas veces utilizan los equipos en labores para los que no han sido diseñados.

ESAN PAE

27


a)

Análisis de causa efecto – efecto – Diagrama Diagrama de Ishikawa

ESAN PAE

28


v. Análisis de datos Análisis de tendencia En el siguiente cuadro se hace referencia a la cantidad de mantenimientos que se han realizado teniendo en cuenta los datos de la muestra de 20 equipos entre los meses de Enero a Julio.


Preventivo Correctivo 318 1272 483 725 376 878 176 996 341 795 632 947 497 746

El cuadro indica la lógica del impacto que tiene el mantenimiento preventivo en la

Preventivo Vs. Correctivo 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Enero

Febrero

Preventivo

Marzo Correctivo

Abril

Mayo

Linear (Preventivo)

Junio

Julio

Linear (Correctivo)

capacidad operativa de la maquinaria. Se observa claramente en el gráfico la línea que de tendencia de los mantenimientos correctivos disminuye mientras la línea de tendencia del mantenimiento preventivo aumenta, evidenciando que a mayor cantidad de mantenimientos preventivos que se realicen, la cantidad de mantenimientos correctivos será menor. Esto es muy importante debido al impacto económico en el costo operativo del equipo. Un mantenimiento preventivo es mucho más barato que uno correctivo y además se invierte menos

ESAN PAE

29


tiempo de HH, lo que posibilita que la maquinaria tenga mayor disponibilidad mecánica.

Prueba de hipótesis PRP Teniendo en cuenta la proporcionalidad de los mantenimientos preventivos y correctivos, se realiza una prueba de hipótesis en dónde se ingresan valores cercanos al objetivo de calidad. La prueba demuestra que si tenemos una media de 78% de mantenimiento programados, podremos estar dentro de nuestros objetivos de calidad. Para lograr esa media de 78% se tiene que hacer una reingeniería del proceso, apoyándonos en procedimientos, metas, tecnología, infraestructura, recursos y personas.

Media Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Media Gral

Media Gral Des. St

0.80 0.76 0.78 0.78 0.79 0.80 0.78

0.78 0.78 0.78 0.78 0.78 0.78 0.78

LIC

0.33 0.35 0.31 0.35 0.34 0.35 0.34

Des. St 0.78 Gral

0.04

Error St

0.01

LSC 0.76 0.76 0.76 0.76 0.76 0.76 0.76

Ob. Cal LIE 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81

0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8

LSE 0.75 0.75 0.75 0.75 0.75 0.75 0.75

0.85 0.85 0.85 0.85 0.85 0.85 0.85

PRP 0.82 0.81 0.80

0.80

0.80

0.79

0.79

0.78

0.78

0.78

0.78

0.77 0.76

0.76

0.75 0.74 0.73 1

2

3 Media

ESAN PAE

4 Media Gral

5 LIC

6

7

LSC

30


0.86 0.84 0.82 0.80

0.80

0.80 0.79

0.78

0.78

0.76

0.78

0.78

0.76

0.74 0.72 0.70 1

2 Media

3 Media Gral

4 LIC

5 LSC

Ob. Cal

6

7

LIE

LSE

El análisis de los datos muestra los siguientes resultados

Dimensión de la variable

Indicador

Labores en el taller de mantenimiento Gestión de labores de mantenimiento Gestión de labores en mantenimiento

TMEP

DPMO

Nivel Sigma 1

TMPR

637496.4 789684.34

1

PRP

343872.46

1.75

Los valores de las medidas, nos indican que existe mucha oportunidad para poder mejorar el proceso de Gestión administrativa del mantenimiento. Para eso se necesita realizar una reingeniería del proceso, además de utilizar herramientas tecnológicas para mejorar la gestión

d. Mejorar i. Alternativas de solución Adquisición de software Dada que la consolidación de la industria y la competencia mundial está poniendo a las empresas de hoy día bajo una intensa presión, se presenta la necesidad de mejorar los procesos. En la siguiente figura se puede apreciar que el acierto en las políticas de mantenimiento se traduce en una mejora de la productividad, de la calidad y de

ESAN PAE

31


los procesos de producción; todos logros en armonía con las necesidades de la empresa. Entonces, el mantenimiento debe ser considerado como una inversión que brinda ventajas estratégicas a las organizaciones.

Producción del Mantenimiento

Insumos

Productos

Horas - Hombre

Incremento de Incremento de la vida útil

Instalaciones

Incremento de la disponibilidad disponibilidad

Equipos y herramientas Sistema de

Proceso de Mantenimiento

Mejora de la Productividad Incremento de la confianza confianza

Beneficios intangibles

Información

1. 2. 3. 4.

Stocks Espacios Mejoras en en los equipos Flujo de producción

5. 6. 7. 8. 9.

Calidad Cantidad Costo Ambiente Seguridad

Para asegurar la calidad de los productos y servicios brindados por Maqsa, es necesario que se mantenga un estándar de operación, el cual obliga a tomar acciones encaminadas a lograr la mejora en los siguientes factores: mano de obra, información, capital, energía, materiales y herramientas. De tal forma que el proceso de toma de decisiones, involucra el manejo de gran cantidad de información que permite conocer el estado de los trabajos, evaluar el funcionamiento de los equipos y costear las intervenciones, evaluar riesgos, entre otros. La tendencia a la mejora tiene directa repercusión sobre la gestión del mantenimiento y generarían procesos evolutivos en torno a la producción de técnicas y estrategias de mantenimiento, centradas no sólo en las intervenciones a los equipos, sino también en una verdadera gestión que aborde, desde una perspectiva gerencial y sistémica, una acertada relación con el trabajo administrativo, técnico y operativo. Para ello se requiere el uso de herramientas informáticas que faciliten la toma de decisiones, a través del suministro de información, sobre aspectos técnicos y

ESAN PAE

32


económicos, planes de mantenimiento, control de trabajos, diagnóstico de condición de equipos y estadísticas de comportamiento y falla. Un sistema de información de mantenimiento (software), permite tener una metodología de gestión y administración de mantenimiento, y obtener resultados en cuanto a:     

Definición de procesos óptimos Normalización de procedimientos. Análisis de eventos. Conocimiento de los costos. Obtención de indicadores de gestión.

Para aplicar la tecnología de información es necesario tener la capacidad de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que en muchos casos son totalmente nuevos e inesperados para una empresa, pues son el resultado de cambiar radicalmente la manera de hacer las cosas. Para el caso de la empresa Maqsa se estudió la posibilidad de implementar Sysman, el cual es un software que colabora en la Planeación Estratégica de las labores de Mantenimiento Preventivo y Correctivo, así como de la gestión integral de los activos durante todo su ciclo de vida (documentación, historiales, costos asociados, etc.). Provee todas las herramientas necesarias para la administración efectiva de las labores de mantenimiento a través de:

Características del software 1 Planificación y ejecución de mantenimientos preventivos 2 Reporte de averías y seguimiento de mantenimientos correctivos 3 Planificador de mantenimiento 4 Inventario de repuestos, herramientas y equipos 5 Control de costos (Repuestos, mano de obra, servicios externos 6 Calendario gráfico de mantenimiento 7 Módulo de proyección de uso de recursos 8 Planificación de RRHH y gestión de seguridad 9 Control de activos 10 Codificación de equipos 11 Parametrización / customización

Los beneficios concretos que obtendrá de la implementación del Software de Mantenimiento SysMan serán los siguientes: sig uientes:

ESAN PAE

33


Beneficios 1 Incrementar la vida útil de la maquinaria, optimizando optimizando sus niveles de disponibilidad a un menor costo. 2 Reducción de costos de producción. 3 Mejorar los planes de mantenimiento preventivo y correctivo. 4 Optimizar los los niveles de inventario. Lograr reducir reducir costos costos en el consumo de materiales y repuestos de almacén y en consecuencia agilizar la gestión de compras. 5 Reducción de los tiempos de parada por falla, así como como de reparaciones costosas y fallas de emergencia. 6 Crear históricos por equipo y análisis de fallas. 7 Valorización de activos 8 Determinar la estrategia de mantenimiento, ajustada a la organización. Podrá planificar los trabajos con lo cual logrará bajar los niveles de solicitudes de mantenimientos correctivos, además de disminuir hasta en 30% los costos de mantenimiento. 9 Contribuir a documentar el cumplimiento de normativas de seguridad, calidad y medioambiente (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001) 10 Optimizar recursos como repuestos, mano de obra. 11 Mejorar el servicio a los clientes.

Filosofía de trabajo Se tiene que generar una filosofía de trabajo en cada operario y/o trabajador de la división de mantenimiento, para poder cumplir con los procedimientos de enviar oportunamente los documentos al taller, incluyendo partes diarios de operación de máquinas, reportes de fallas e informes i nformes de mantenimiento. Procedimiento de control y revisión de planes de mantenimiento Se tiene que tener un procedimiento de control para verificar la información que se va a ingresar. Se tienen que minimizar los procesos manuales y automatizar las tareas. Se propone la revisión de los planes de mantenimiento como algo prioritario. Capacitación También se hace necesario implementar ciclos de capacitación técnica con mayor frecuencia, para los mecánicos y para los administrativos en el uso de los procedimientos. Los técnicos deben recibir clases y capacitación en las buenas prácticas del mantenimiento y en la parte administrativa que les corresponde. Los administrativos deben recibir entrenamiento en lo correspondiente al ingreso de datos y también la parte técnica básica para que puedan estar atentos a información inconsistente. Herramientas e instrumentos Revisión de la cantidad y calidad de los instrumentos y herramientas necesarios para poder realizar los mantenimientos y reparaciones. Gestión de calidad

ESAN PAE

34


Seguir estrictamente los procesos establecidos con revisiones bimensuales de cumplimiento de objetivos relativos al porcentaje de las reparaciones programadas, tiempos de reparaciones y calidad de las mismas.

ESAN PAE

35


Análisis de Costos:

Proyección de Recuperación de la Inversión In versión Tasa de Descuento para Valor Presente = 8%

72 31.6

PP: Payback Period (meses)

35% Año 0

Año 1

Año 2

VP: Valor Presente Neto TIR: Tasa Interna de Retorno

Año 3

Año 4

Año 5

Tota l

Fuentes Clave, Explicaciones

39.0 5.0 20.0

Pago por servicios de implementación Pago por el Software de gestión de Licitaciones Licitaciones

10.0

Pago el motor de base de datos

INVERSION INICIAL Infraestructura Tecnológica Consultoría, Instalación, Capacitación Software de gestión de Licitaciones Software Arkitool Base de Datos

Total Inversión Inicial

6.5 5.0 45.0 2.5 10.0

6.5

69.0

6.5

6.5

6.5

6.5

6.5

6.5

6.5

6.5

6.5

101. 5

GASTOS CONCURRENTES Mantenimiento Anual de Licencias

4.4

4.4

4.4

4.4

4.4

22.0

Derecho a upgrades, parches

Costos de soporte

5.0

5.0

5.0

5.0

5.0

25.0

Soporte de alto nivel

0.0

9.4

9.4

9.4

9.4

9.4

47.0

69.0

15.9

15.9

15.9

15.9

148. 5

69.0

84.9

15.9 100. 8

116.7

132.6

148.5

Total Inversión Concurrente Total TODOS los Gastos Por Año Total TODOS los Gastos Acumulados

ESAN PAE

36


BENEFICIOS

Reducción de costos de formación por tener información en línea

0.3

0.8

1.0

1.0

1.0

4.0

Reducción del tiempo de presentación de proyectos

1.1

3.2

3.2

4.2

4.2

Reduccion de SobreCostos y Retrasos

6.8

22.5

45.0

45.0

45.0

15.8 164. 3

Mejora de Productividad

9.0

15.8

22.5

14.0

14.0

75.3

Mejora en el Control de Cambios y Asignacion de Recursos Maximizar Capacidad de Organización

0.6 0.5

1.4 1.5

2.0 2.0

2.0 2.0

0.0 2.0

6.0 8.0

Total Bruto de Beneficios Por Año Total Bruto de Beneficios Acumulado

0.0 0.0

18.2 18.2

45.1 63.2

75.7 138.9

68.2 207.1

66.2 273.3

Total NETO de Beneficios Por Año Total NETO de Beneficios Acumulado

0.0 0.0

8.8 8.8

35.7 44.4

66.3 110.7

58.8 169.5

56.8 226.3

-69.0 -69.0

2.3 -66.8

29.2 -37.6

59.8 22.2

52.3 74.5

50.3 124.8

273. 3

226. 3

FLUJO DE CAJA NETO Flujo de Caja Neto Anual Flujo de Caja Neto Acumulado

ESAN PAE

37

124. 8

Reducción del presupuesto de formación del 7%

Aumento de eficiencia 20% 20% Porcentaje de disminucion horas extras 25% Porcentaje de Mejora en el cumplimiento de Tareas 15% Ahorro en Reasignacion Reasignacion de Recursos Recursos por Actividad 25%


ii. Flujo de proceso mejorado a) (Flujo mejorado)

ESAN PAE

38


b)

ESAN PAE

Flujo detallado mejorado

39


iii. FMEA

Id

1

Proceso

Ingreso de partes diarios

Falla potencial

Efecto potencial de la falla

Demora en ingreso de horas de máquina

El sistema no tiene información a tiempo para el cálculo de eventos del Plan de Mantenimiento

Demora en la llegada de partes de obra

No se tiene información a tiempo para el cálculo de eventos del Plan de Mantenimiento

Horas indicadas no son reales

2

3

4

5

Mal cálculo de eventos del PM

Severidad (1-10)

Causa potencial de la falla

10

No se programa mantenimie nto

5

10

No se programa mantenimie nto

8

10

No ingreso del PM

No se calculan eventos de PM

10

Mal ingreso del PM

Mal cálculo de eventos del PM

10

No hay avisos de eventos del PM

No se planifica con la debida anticipación

10

No hay repuestos en almacén

No se dispone de los repuestos a tiempo

10

Ingreso del PM (Plan de mantenimiento)

Revisión de PM

Coordina dor reclama los partes diarios Coordina dor reclama los partes Coordina dor reclama los partes diarios

8

Se ingresan los PM regularm ente

8

Revisión de ingresos

7

Revisión de ingresos

8

Stock

8

Realizar program ación con anticipaci ón

10

Faltan instrumentos

No se cuenta con instrumentos para el mantenimiento

10

Se realiza un mantenimie nto de mala calidad

5

Revisión de instrume ntos

Falta de manuales

No se realiza el mantenimiento correctamente

10

Mala calidad del mant.

5

Revisión de manuales

5

no

5

no

5

no

Falta capacidad de mano de obra

No hay mecánicos para mantenimiento

Mala capacitación de los mecánicos

10

Mala interpretación de manuales

10

No se realizan las capacitaciones

10

No se realiza entrenamiento

Falta salón para capacitación

ESAN PAE

8

Control

No se realiza el mantenimie nto a tiempo

Asignar recursos

Entrenamiento y capacitación técnica

No se programa el mantenimie nto en el tiempo adecuado No se programa el mantenimie nto en el tiempo adecuado No se programa el mantenimie nto en el tiempo adecuado No se programa el mantenimie nto en el tiempo adecuado No se realiza el mantenimie nto a tiempo

Ocurrencia (1-10)

Se realiza un mantenimie nto con demora Se realiza un mantenimie nto de mala calidad Mecánicos mal entrenados

40


e. Controlar El objetivo de esta fase es asegurar que lo ganado hasta ahora no se pierda por la inercia del proceso antiguo o por el estatus-quo del personal involucrado. Para esta fase se consideran 03 herramientas útiles:

  

Plan de Control Documentación y lecciones aprendidas. Plan de Respuesta.

La fase de CONTROL para el presente proyecto tomara 3 meses, se realizara en conjunto con el Green Belt y el Dueño del Proceso.

ESAN PAE

41


i. Plan de control

Compañía

MAQSA

PREPARADO POR

Nombre del proceso

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA

APROBADO POR

ID del proyecto

P123

PROCESS OWNER

CARACTERISTICA/ ESPECIFICACION

Mant. Preventivo

TIEMPO MEDIO ENTRE PARADAS (TMEP)

Mant. Preventivo

TIEMPO MEDIO POR REPARACION (TMPR)

Mant. Preventivo

PORCENTAJE DE REPARACIONES PROGRAMADAS (PRP)

ESAN PAE

KPOV

X

X

X

Black Belt

05/01/20 NRO DE 17 REVISION FECHA 07/01/20 DE 17 REVISION

FECHA

Gerente General FECHA Gerente de Mantenimien to

KPIV

LSC LSC

LIC

73.95

10

1

UND. MED

53.55 Horas

6 Horas

0.8 Tasa

1

12/01/2017

TAMA METODO DE ÑO DE MEDICION MUEST RA

Horómetro

Horómetro

Cálculo matemático

INICIO

01-Feb

FIN

30-Abr

FRECUEN CIA DE MEDICIO N

RESPONSABL E

ALMACENAMI ENTO

Mensual

G. DE BASE DE MANTENIMIE DATOS MS. NTO ACCESS

Mensual


Mensual


ACCION CORRECTIV A REVISAR PLAN DE CONTINGE NCIA REVISAR PLAN DE CONTINGE NCIA REVISAR PLAN DE CONTINGE NCIA

42


ii. Documentación y lecciones aprendidas Se considera documentar en esta fase la siguiente información relevante: 

Información de las hojas de vida de los operarios de carga pesada, la cual debe estar firmada notarialmente. Es importante mantener esta información pues tiene valor legal en caso de reclamos por mala manipulación de la maquinaria pesada.

Hoja de vida o o o

Fotocopia legalizada de los certificados de estudios Fotocopia legalizada de los certificados de trabajo previos. Información de contacto de trabajos traba jos previos.



Los manuales de mantenimiento creados para cada máquina pesada (camiones, camionetas, cargadores frontales, etc.) también se deben documentar en esta parte pues es tiene un valor crítico para la satisfacción del cliente.



Por su importancia el listado de pruebas que se realiza en la verificación durante la entrega y recepción de la maquinaria pesada es necesario documentar y mantener su versionado.

Verificación a la entrega y recepción de la maquinaria pesada o

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Mantenimiento de filtro primario y filtro secundario con ayuda de aire comprimido. Realizado por el técnico de mantenimiento. Cambio de aceite cada 250 horas. Verificación de refrigerante de motor. Verificación de agua de las plumillas de limpieza Limpieza de filtro de combustible de línea Verificación de la bomba de baja presión Verificación de filtro de aire interno Verificación de filtro de aire externo Filtro hidráulico cada 500 horas Filtro de servo transmisión cada 500 horas Engrase de junturas cada 800-1000 horas de uso. Capacitación en procedimientos de seguridad. Inspección de llantas Medición de presión de aire en llantas. Verificación de luces de seguridad y alarma de retroceso.

iii. Plan de respuesta En caso cualquiera de las tareas del proceso salgan de los límites del control, se debe verificar primero si las acciones preventivas fueron realizadas convenientemente. Realizar un análisis más profundo de la data histórica almacenada en la base datos.

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Tiempo medio entre paradas (TMEP) Realizar revisión histórica de la maquinaria pesada para corroborar que se realizó el trabajo preventivo en las fechas indicadas, y revisar el resultado de las mismas. Si el tiempo medio entre las fallas ha aumentado fuera de los límites de control es necesario nuevamente revisar el Manual de Mantenimiento preventivo de la maquina pesada en cuestión y proveer los cambios necesarios. Tiempo medio por reparación (TMPR) Se debe determinar rápidamente que tipo de mantenimiento correctivo está originando el retraso y pedir a los Jefes de mantenimiento eléctrico, Jefe de motores, Jefe de Hidráulica indicar claramente la falla o necesidad. En caso sea una falla no prevista, se debe contactar inmediatamente al proveedor de la maquinaria pesada para que provea soporte in-situ. Porcentaje por reparaciones programadas (PRP) Si el indicador PRP baja de 80% se debe determinar qué tipo de falla es la causa de la reparación. Si existe alguna nueva tipo de falla o una falla conocida se está haciendo más recurrente actualizar los manuales de mantenimiento preventivo de la maquinaria pesada. De acuerdo al tipo de falla, el Jefe responsable debe hacerse cargo de proveer la solución.

iv.

Tablero de Control

El siguiente Tablero de Control (Dashboard) nos permite hacer un seguimiento al avance de las mejoras realizadas en la fase anterior. El encargado de realizar la verificación del avance es el Owner Process con apoyo del equipo Six Sigma.

AREA Mantenimient o

Mantenimient o

Mantenimient o Mantenimient o

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VALOR META ACTUAL

OBJETIVO Actualización y mejor de los Manuales de mantenimiento de una determinada maquinaria Capacitación al personal de mantenimiento Revisión de Instrumentos, herramientas y maquinas necesarias para mantenimeinto

CATEGORIA

INDICADOR

Gestion del Conocimiento

Numero de manuales

100%

0%

Capacitación

Numero de semanas

10

0

Proceso Interno

Revisión semanal

100%

0

Alcanzar los objetivos de TMEP, TMEP, TMPR, PRP

Proceso Interno

Revision bimensual

100%

0

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7. Conclusiones y recomendaciones o

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o

o

En el análisis anterior se identifica que la gestión administrativa del mantenimiento de los equipos no es la correcta, se evidencia que no se están siguiendo los procedimientos y no se está planificando el mantenimiento de forma adecuada. La mala gestión administrativa del mantenimiento genera que exista más cantidad de mantenimiento correctivo que preventivo, lo que aumenta el costo por operación de los equipos y además disminuye el rendimiento generando disminución de ganancias para la empresa, debido a que los equipos no están utilizándose. Es necesario tener la data y el compromiso de toda la división, para ingresar la data de cada servicio comprometiéndose a seguir con el procedimiento, esto con el objetivo de generar un plan de mantenimiento acorde con las exigencias de la empresa. Es necesario que se implemente un SGC (Sistema de Gestión de la Calidad) para controlar que los planes y los procedimientos estén siendo seguidos de forma rigurosa, es la única forma en que los datos podrán ser ingresados, de tal forma que los indicadores de gestión puedan ser revisados periódicamente para tomar las acciones acci ones correctivas del caso. Para que la vida útil de los equipos sea maximizada es necesario cumplir con los planes de mantenimiento, esto hará que el equipo tenga menos desgaste evidenciando los resultado en costos menores de mantenimiento y aumento de la capacidad operativa de los equipos.

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Trabajofinal-seis sigma-GRUPO 4.docx

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