FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
TESIS
“SISTEMAS DE GESTION PARA MEJORAR EL PROCESO PRESUPUESTARIO Y ADMINISTRATIVO EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO”
Para optar el Título Profesional de CONTADOR PÚBLICO
PRESENTADA POR: BACHILLER CAMARENA HILARIO, Heleno Ciro BACHILLER CORONEL ARGUMEDO, William Manuel
Huancayo - Perú 2013
~1~
ÍNDICE CARÁTULA
i
DEDICATORIA
ii
AGRADECIMIENTO
iii
RESUMEN
iv
INTRODUCCIÓN
v
RESUMEN
vi
INDICE
vii
INDICE DE GRAFICOS
viii
INDICE DE CUADROS.
ix
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1
1.2
1.3
1.4
PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA
14
1.1.1. PLANTEAMIENTO – FUNDAMENTACION
14
1.1.2. FORMULACIÓN INTERROGATIVA DEL PROBLEMA.
16
PROBLEMA GENERAL.
16
PROBLEMAS ESPECIFICOS
16
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
16
OBJETIVO GENERAL
16
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
16
JUSITIFICACION E IMPORTANCIA
17
1.3.1
JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA.
17
1.3.2
JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA.
17
1.3.3
JUSTIFICACIÓN SOCIAL.
17
HIPÓTESIS Y DESCRIPCION DE VARIABLES
18
1.4.1
HIPÓTESIS GENERAL
18
1.4.2
HIPÓTESIS ESPECIFICAS
18
1.4.3
IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES
18
~2~
1.4.3.1 Título de Tesis
18
1.4.3.2 Hipótesis General
19
1.4.3.3 Hipótesis Especifica (a)
20
1.4.3.4 Hipótesis Especifica (b)
20
CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 2.1
ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
22
2.1.1
22
Impacto de la Implementación del Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF-GL) en la Gestión Financiera de la Municipalidad Distrital de Chilca
2.1.2
2.2
Contribución a la descentralización desde las municipalidades
25
BASES TEORICAS
27
2.2.1
Sistema de Gestión
27
2.2.2
El Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF)
27
2.2.3
Sistema Integrado de Administración Financiera para los
34
Gobiernos Locales (SIAF-GL) 2.2.4 GESTION PÚBLICA
62
2.2.5 PRESUPUESTO PÚBLICO
76
2.3
DEFINICION DE TERMINOS BASICOS
103
2.4
INCENTIVOS MUNICIPALES
115
CAPITULO III: MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO 3.1
SITUACIÓN DEL DISTRITO DE SANTA ROSA DE SACCO
117
3.1.1
UBICACIÓN GEOGRÁFICA, SUPERFICIE Y LÍMITES
117
3.1.2
CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN
119
3.1.3
ASPECTOS EDUCATIVOS Y CULTURALES
119
3.1.4
ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS
120
3.1.5
PARTICIPACIÓN CIUDADANA
121
3.1.6
ASPECTOS AMBIENTALES
122
~3~
3.1.7
VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA
124
3.1.8
RECURSOS HUMANOS
126
3.1.9
ACCESO Y USO DE INFORMACIÓN DE LAS AUTORIDADES,
129
FUNCIONARIOS Y CIUDADANOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
3.2
3.1.10 FINANZAS Y CONTABILIDAD
130
ESTRUCTURA ORGANICA
136
DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA ORGANICA 3.3
IMPLEMENTACION Y DESSARROLLO DEL SIAF
138
CAPITULO IV: METODOLOGIA 4.1
METODO DE LA INVESTIGACION
146
4.2
TIPO DE LA INVESTIGACION
147
4.3
NIVEL DE LA INVESTIGACION
148
4.4
DISEÑO DE LA INVESTIGACION
148
4.5
POBLACION Y MUESTRA
150
4.6
TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
151
CAPITULO V: PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS 5.1
DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DE CAMPO
152
5.2
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS REFERIDOS A
154
LAS VARIABLES DE ESTUDIO 5.2.1
SISTEMAS DE GESTION EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL
154
DE SANTA ROSA DE SACCO 5.3
CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
183
5.4
DISCUSION DE RESULTADOS
187
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
~4~
189
196
ANEXOS
INDICE DE GRAFICOS CONTENIDO
GRAFICO N° 01
28
GRAFICO N°02
29
GRAFICO N°03
30
GRAFICO N°04
45
GRAFICO N°05
61
GRAFICO N°05
61
GRAFICO N°07
63
GRAFICO N°08
65
GRAFICO N°09
99
GRAFICO N°10
100
GRAFICO N°11
101
GRAFICO N°12
118
GRAFICO N°13
140
GRAFICO N°14
141
GRAFICO N°15
143
GRAFICO N°16
155
GRAFICO N°17
156
GRAFICO N°18
157
GRAFICO N°19
159
GRAFICO N°20
160
GRAFICO N°21
162
GRAFICO N°22
163
GRAFICO N°23
165
GRAFICO N°24
166
GRAFICO N°25
168
GRAFICO N°26
169
GRAFICO N°27 GRAFICO N°28
170
GRAFICO N°29
172
~5~
GRAFICO N° 30
173
GRAFICO N° 31
175
GRAFICO N° 32
176
GRAFICO N° 33
177
GRAFICO N° 34
179
GRAFICO N° 35
180
GRAFICO N° 36
181 182
INDICE DE CUADROS CONTENIDO CUADRO N° 01 CUADRO N° 02
15
CUADRO N° 03
15
CUADRO N° 04
18
CUADRO N° 05
19
CUADRO N° 06
20
CUADRO N° 07
21
CUADRO N° 08
154
CUADRO N° 09
156
CUADRO N° 10
157
CUADRO N° 11
158
CUADRO N° 12
160
CUADRO N° 13
161
CUADRO N° 14
163
CUADRO N° 15
164
CUADRO N° 16
166
CUADRO N° 17
167
CUADRO N° 18
169
CUADRO N° 19
170
CUADRO N° 20
171
CUADRO N° 21
173
CUADRO N° 22
174
CUADRO N° 23
176
CUADRO N° 24
177
~6~
CUADRO N° 25
178
CUADRO N° 26
180
CUADRO N° 27
181 182
~7~
DEDICATORIA CIRO A mi madre por lo que le debo cada pedazo de lo que soy, por haber formado mi mente y mi corazón, a mi esposa y a mis hijos Diego y Kamila por ser el lado hermoso de mi vida, por permitirme
conocer
el
amor
más
grande que puedo sentir.
WILLY A
mis
padres
por
ser
el
pilar
fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo
perfectamente mantenido a
través del tiempo.
~8~
AGRADECIMIENTO
La presente tesis es un esfuerzo en el cual directa o indirectamente, participaron varias personas, ya sea con la realización de lecturas y correcciones, brindando opiniones y, corrigiendo, teniéndonos paciencia, dándonos ánimo, acompañando en los momentos de crisis y en los momentos de felicidad. Nuestro más amplio agradecimiento al Mg. Rubén Calero en su condición de asesor, por la paciencia, el apoyo, sus valiosas aportaciones, comentarios y sus atinadas correcciones que nos brindó en todo el proceso de elaboración de la presente investigación Asimismo, quisiéramos expresar nuestro agradecimiento a todos quienes estuvieron vinculados de alguna manera a este proyecto,
Al Sr. Juan Carlos Arredondo Mayta
Alcalde de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, por proporcionarnos las facilidades necesarias para completar la investigación; a las autoridades y personal de dicho municipio y a todos aquellos que nos acompañaron y con un granito de arena hicieron un inestimable aporte. Y, desde luego, llegamos al final de este proyecto gracias a Dios, al invaluable apoyo e inspiración que generaron nuestros padres, hermanos y sobrinos, que nos acompañaron en esta aventura que significó la Universidad y que, de forma incondicional, entendieron nuestras ausencias y nuestros malos momentos. A nuestros compañeros de vida, que
~9~
desde un principio hasta el día de hoy siguen dándonos ánimo para terminar este proceso. A nuestros amigos que siempre nos han infundido ánimo. Nuestro agradecimiento también va dirigido a la Universidad CONTINETAL, a su equipo académico y administrativo quienes nos han facilitado los medios para ello y a nuestros maestros quienes siempre nos han enseñado las llaves del éxito profesional. Y hemos dejado de mencionar a muchas personas que nos han ayudado de una forma u otra en este trabajo, en gran parte para no extendernos en exceso. Ellos ya saben quiénes son y tienen nuestra más sincera gratitud y reconocimiento por todo.
~ 10 ~
RESUMEN
Los Sistemas de Gestión para mejorar el Proceso Presupuestario y Administrativo en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, es el resultado de un proceso utilizando el análisis de los resultados obtenidos durante los años 2009, 2010 y 2011, la problemática del presente trabajo está enfocada en las deficiencias de la ejecución del gasto en el área administrativa y presupuestal, en consecuencia la población es afectada en la atención de sus necesidades primordiales. Existe una falta de planes de mejoras a nivel de personal, capacitaciones, y evaluaciones a fin de implantar medidas correctivas; los recursos son insuficientes y mal utilizados. El objetivo es determinar un instrumento que mejore la gestión administrativa y presupuestal, determinar las exigencias y estrategias necesarias para su aplicación, mediante la aplicación de indicadores tales como: niveles de rendimiento, eficacia, eficiencia, y efectividad. El desarrollo integral de la investigación consta del Problema de Investigación y su respectivo planteamiento; y como Aspecto Teórico: Marco referencial, Marco Teórico, Marco conceptual y marco normativo. Y por último los anexos y referencia bibliográfica.
~ 11 ~
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación tiene como propósito poner a disposición de todos los estudiantes y público en general, los resultados obtenidos en las investigaciones realizadas sobre el tema de Sistemas de Gestión, a efectos de poder armonizar los conceptos ya que existe la poca predisposición de actualizar por la alta dirección en implementar la Cuarta Política de Estado del Acuerdo Nacional “Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado”, el cual establece el compromiso de construir un Estado eficiente, eficaz y moderno y transparente al servicio de las personas y que promueva el desarrollo y el buen funcionamiento de los servicios públicos. Los Sistemas de Gestión comprende todos los procedimientos, así como el Plan Estratégico Institucional, el Plan Operativo Institucional y todos los métodos y procedimientos adoptados por la Gerencia Municipal, para coadyuvar al cumplimiento de los Objetivos Generales y Específicos tanto como sea factible, la Gerencia Municipal ordenada y eficiente de sus actividades, incluyendo el cumplimiento de las políticas públicas en forma articulada a los planes nacionales. Así mismo, en el transcurso de nuestra investigación determinamos de la importancia de tener un buen sistema de gestión en el gobierno local, el cual permitirá medir la eficiencia y la eficacia al momento de implementarlos. Es oportuno resaltar, que el gobierno local en sus actividades dará a conocer la situación real de la gestión, es por ello, la importancia
~ 12 ~
de tener una planificación orientada a resultados el cual sea capaz de verificar que las actividades se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión. Por ello la presente tesis comprende básicamente los siguientes Capítulos: Capitulo I Planteamiento del Estudio: En presente capitulo comprende el desarrollo de la tesis desde su inicio hasta el argumento metodológico sustentado en el planteamiento objetivo y demostrado con datos estadísticos, Capitulo II Marco Teórico: Explica de manera precisa
debidamente
argumentada
nuestra
investigación
fundamentados
como
Referencias Teóricas, que ello son los soportes esenciales en la presente tesis, Capitulo III Descripción de la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco: En esta parte de la tesis se encontrara la descripción de la Municipalidad, donde se describe de manera general las funciones y actividades de las áreas involucradas, Capitulo IV Metodología: La presente tesis se fundamenta en el desarrollo del Planteamiento metodológico, la formulación del problema, Justificación de la investigación, limitación de la investigación, objetivos de la investigación, hipótesis, variables, tipos de investigación y de análisis, diseño de la ejecución de la tesis como desarrollo de la investigación, donde se analiza todos los aspectos significativos y relevantes del aspecto metodológico a fin de otorgar el equilibrio científico que se propone alcanzar, Capítulo V Resultado y Discusión: El presente capitulo tiene como propósito fundamental la de presentar, analizar e interpretar los resultados obtenidos productos del desarrollo del trabajo de campo, fundamentando su desarrollo en el trabajo de gabinete.
~ 13 ~
CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA 1.1.1. PLANTEAMIENTO – FUNDAMENTACION
Los sistemas de gestión gubernamental hoy por hoy se manejan en función a resultados esperados, toda vez que la ejecución presupuestal, uso de recursos, etc. Debe enmarcarse en una propuesta de desarrollo de gestión eficiente, eficaz y efectiva.
En la presente tesis intitulada Sistema de Gestión para mejorar los procesos administrativos y presupuestales de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, observación a los normas
de
producto de la indagación de fuentes escritas
procedimientos existente e
control,
a
los
procedimientos
inobservancias a las presupuestales
por
desconocimiento a estos procedimientos se ha delimitado que existe dificultades de un conocimiento holístico en tema de desarrollo institucional. Por ello delineamos la existencia de dificultades que con el
~ 14 ~
estudio de la presente tesis pretendemos mejorar, apoyar y servir de base en el desarrollo de una gestión óptima.
CUADRO 1 COMPORTAMIENTO DEL PRESUPUESTO CON RESPECTO AL GASTO POR AÑOS Departamento 12: JUNIN Municipalidad 120808-301115: MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO Categoría / Tipo de Transacción / Genérica
AÑOS 2,009 Presupuesto Institucional Modificado
2,010
Ejecución Devengado
Avance %
Presupuesto Institucional Modificado
2,011
Ejecución Devengado
Avance %
Presupuesto Institucional Modificado
Ejecución Devengado
Avance %
5-21: PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES
575,109
508,287
88.38
951,149
659,686
69.36
726,739
652,292
89.76
5-22: PENSIONES Y OTRAS PRESTACIONES SOCIALES
191,663
181,509
94.70
250,752
210,352
83.89
188,590
173,820
92.17
5-23: BIENES Y SERVICIOS
935,109
824,392
88.16
1,676,843
1,071,265
63.89
700,112
520,682
74.37
1,507
1,507
100.00
5-24: DONACIONES Y TRANSFERENCIAS
1,507
5-25: OTROS GASTOS
5,998
2,998
49.98
15,203,983
6,727,439
44.25
9,662,827
5,948,804
7-28: SERVICIO DE LA DEUDA PUBLICA
23,221
14,854
63.97
38,000
0
Total Pliego
16,935,083
8,259,479
48.77
12,581,078
7,890,107
6-26: ADQUISICION DE ACTIVOS NO FINANCIEROS
0
61.56
10,000
9,206
92.06
7,221,571
4,868,728
67.42
8,848,519
6,226,235
70.36
62.71
Fuente: Portal de Transparencia Económica del Ministerio de Economía y Finanzas
Como se puede observar en el cuadro N° 1 la ejecución anual del gasto es inferior porcentualmente al presupuesto programado, considerando que los recursos asignados a cada entidad deben ser ejecutas al 100% como resultado de una gestión eficiente, esto obedece principalmente a factores de gestión de desarrollo óptimo, factores exógenos que limitan su desarrollo óptimo. CUADRO 2 COMPORTAMIENTO DEL PRESUPUESTO CON RESPECTO A LA RECAUDACION POR AÑOS Departamento 12: JUNIN Municipalidad 120808-301115: MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO Genérica
AÑOS 2,009 Presupuesto Institucional Modificado
1: IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES OBLIGATORIAS
Recaudado
Avance %
Recaudado
2,011
Avance %
Presupuesto Institucional Modificado
Recaudado
Avance %
279,470
279,930
0
73
337,236
342,048
101.43
395,856
297,690
9,630,451
3,121,433
32.41
4,022,833
46,953
22,453
47.82
169,000
6,030,891
6,030,891
100.00
7,493,547
3,329,937
44.44
1,423,423
1,408,151
98.93
16,325,001
9,796,828
60.01
12,433,086
9,434,400
75.88
8,700,527
8,691,183
99.89
2: CONTRIBUCIONES SOCIALES 3: VENTA DE BIENES Y SERVICIOS Y DERECHOS ADMINISTRATIVOS 4: DONACIONES Y TRANSFERENCIAS 5: OTROS INGRESOS 9: SALDOS DE BALANCE Total Pliego
2,010 Presupuesto Institucional Modificado
100.16
351,850
298,116
84.73
279,295
279,294
100.00
75.20
563,660
555,809
98.61
5,338,759
132.71
6,267,536
6,249,039
99.70
169,898
100.53
166,613
198,890
119.37
-
-
-
Fuente: Portal de Transparencia Económica del Ministerio de Economía y Finanzas
De igual manera en el cuadro N° 2 se puede observar que la captación de recursos es inferior a la Programación Presupuestal estimada y en cuanto a las transferencias financieras se evidencia que la asignación de recursos por parte del Gobierno Central está disminuyendo la distribución de los Recursos Determinados.
Por falta de conocimiento e inobservar
procedimientos en el marco de una gestión basado en resultados.
~ 15 ~
1.1.2. FORMULACIÓN INTERROGATIVA DEL PROBLEMA PROBLEMA GENERAL ¿Cuál es el Sistema de Gestión para mejorar el Proceso Presupuestario y Administrativo en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco?
PROBLEMAS ESPECIFICOS
a)
¿Cuáles son las estrategias de control que mejoraran el Proceso Presupuestario y Administrativo en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco?
b)
¿Cómo
influye
el
sistema
de
Gestión
en
los
Procesos
Presupuestarios y Administrativos en el cumplimiento de metas en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco?
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN OBJETIVO GENERAL
Determinar el Sistema de Gestión para mejorar el Proceso Presupuestario y Administrativo en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a)
Determinar las estrategias de control que mejoraran los Procesos Presupuestarios y Administrativos en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco?
b)
Determinar el grado de influencia del Sistema de Gestión en los procesos Presupuestarios y Administrativos en el cumplimiento de metas en la Municipalidad Distrital de santa Rosa de Sacco.
~ 16 ~
1.3. JUSITIFICACION E IMPORTANCIA 1.3.1 Justificación Académica
La presente tesis servirá para obtener el Título de Contador Público y además servirá de aporte a la generación de conocimiento en la comunidad universitaria, además de poder incentivarlos a que esta tesis solo sea una base para que ellos sigan investigando más a fondo con el transcurrir del tiempo y las diferentes situaciones del mundo.
Y si en la vida real se les presente algún problema similar al planteado en esta tesis, entonces ellos podrán guiarse con una posible solución, teniendo como base la presente investigación.
1.3.2 Justificación Económica Con la presente tesis se pretende mejorar los Procesos Presupuestarios Administrativos en la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco, sustentándose en la Calidad de Gasto para lograr una eficiente y equitativa distribución de los recursos asignados. 1.3.3 Justificación Social Con la mayor parte de los recursos asignados que opera la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco, está formada por las transferencias e impuestos que pagan los contribuyentes. Si se fortalece el sistema de gestión se mejoraría la calidad de servicio, por efecto aumentaría sustancialmente la recaudación tributaria, consecuentemente el desarrollo de la comunidad se verá beneficiada.
~ 17 ~
1.4. HIPÓTESIS Y DESCRIPCION DE VARIABLES
1.4.1. HIPÓTESIS GENERAL
El Sistema de Gestión que mejorara los procesos Presupuestarios y Administrativos en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco: es el Sistema Integrado de Administración Financiera.
1.4.2. HIPÓTESIS ESPECIFICAS
a)
Las
Estrategias
de
Control
que
mejorar
los
procesos
presupuestarios y administrativos en la municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco son: Control Previo, Control concurrente y post control.
b)
El grado de influencia del Sistema de Gestión en los procesos Presupuestarios y Administrativos en el cumplimiento de metas en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es: Positivo.
1.4.3. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES 1.4.3.1. Título de Tesis: “Sistemas de Gestión para mejorar el Proceso Presupuestario y Administrativo en la Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco” CUADRO N° 03 VARIABLES
Operacionalizacion
TITULO
VI:SISTEMAS DE GESTION = SG
INDICADORES
Unidad de Medida
RESULTADOS
Porcentajes = %
PPyA (f) = SG VD: PROCESO PRESUPUESTARIO Y ADMINISTRATIVO= PPyA
~ 18 ~
PIA PIM POI
Soles = S/.
En el presente análisis el grado de relación de la Hipótesis y sus respectivas
variables
describimos
por
cada
comportamiento
operacional, es así que al identificar el título de investigación El proceso Presupuestario y Administrativo de la Municipalidad distrital de Santa Rosa de Saco va a estar en función a los Sistemas de Gestión, por cuanto al analizar los indicadores con sus respectiva unidades de medida se observa que el Presupuesto institucional aprobado, el Presupuesto Institucional Aprobado y el Plan Operativo Institucional
su
comportamiento
objetivo
y
real
se
enmarca
fundamentalmente al buen uso y racional del Sistema Integrado de Administración Financiera como Sistema de Gestión.
1.4.3.2. Hipótesis General: El Sistema de Gestión que mejorara los procesos Presupuestarios y Administrativos en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco: es el Sistema Integrado de Administración Financiera. CUADRO N° 04
HIPOTESIS GENERAL l
VARIABLES
Operacionalizacion
INDICADORES
Unidad de Medida
EFICIENCIA
VI:SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRACION FINACIERA = SIAF
EFICACIA
Porcentajes = %
EFECTIVIDAD
PPyA (f) = SIAF VD: PROCESO PRESUPUESTARIO Y ADMINISTRATIVO = PPyA
PIA PIM
Soles = S/.
POI
Como se puede observar en el cuadro se ha identificado como variable independiente al Sistema Integrado de Administración Financiera y como variable dependiente al Proceso Presupuestario y Administrativo, por lo que el sistema Presupuestal y Administrativo está en función al Sistema Integrado de Administración Financiera. Los indicadores a utilizar son la Eficiencia, Eficacia, Efectividad, Presupuesto Institucional de Apertura, Presupuesto Institucional
~ 19 ~
Modificado y el Plan Operativo Institucional. Los cuáles serán medidos por porcentaje y en nuevos soles.
1.4.3.3. Hipótesis Especifica (a): Las Estrategias de Control que mejoraran los Procesos Presupuestarios y Administrativos en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco son: Control Previo, Control concurrente y post control. CUADRO N° 05 VARIABLES
Operacionalizacion
INDICADORES
Unidad de Medida
HIPOTESIS ESPECIFICA (a)
CONTROL PREVIO CONTROL CONCURRENTE
VI:SISTEMAS DE GESTION = SG
Porcentajes = %
POST CONTROL PPyA (f) = SG
VD: PROCESO PRESUPUESTARIO Y ADMINISTRATIVO = PPyA
PIA PIM
Soles = S/.
POI
En el presente cuadro se ha identificado como variable independiente a Sistemas de Gestión y como variable dependiente al Proceso Presupuestario y Administrativo, por lo que el sistema Presupuestal y Administrativo está en función al Sistema de Gestión. Los indicadores a utilizar son el Control Previo, Control Concurrente y Post Control, Presupuesto Institucional de Apertura, Presupuesto Institucional Modificado y el Plan Operativo Institucional. Los cuáles serán medidos por Porcentaje y en nuevos soles.
1.4.3.4. Hipótesis Especifica (b): El grado de influencia del Sistema de Gestión actual en los procesos Presupuestarios y Administrativos en el cumplimiento de metas en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es: NEGATIVO.
~ 20 ~
CUADRO N° 06
HIPOTESIS ESPECIFICA (b)
VARIABLES
Operacionalizacion
VI: SISTEMA DE GESTION ACTUAL =SGA
INDICADORES
Unidad de Medida
MODELO TRADICIONAL
Porcentajes = %
CMN (f) = SGA VD: CUMPLIMIENTO DE METAS NEGATIVO = CMN
INCAPACIDAD DE GASTO=MINIMO
Soles = S/.
Se ha identificado como variable independiente el Sistema de Gestión Actual y como variable dependiente al Cumplimiento de Metas Negativo, por lo que el Cumplimiento de Metas Negativo está en función al Sistema de Gestión Actual. Los indicadores a utilizar son el Modelo Tradicional y la Incapacidad de Gasto. Los cuáles serán medidos a nivel de Porcentaje y en nuevos soles.
~ 21 ~
CAPITULO II MARCO TEORICO
2.1
ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Al elegir presente tema de Investigación, se ha consultado diferentes bibliografías respecto a los Sistemas de Gestión para mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad de los recursos asignados a la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco. Por ello consideramos necesario expresar y mencionar las siguientes referencias que nos sirve de fuente de consulta y guía.
2.1.1
“Impacto
de
la
Implementación
del
Sistema
Integrado
de
Administración Financiera (SIAF-GL) en la Gestión Financiera de la Municipalidad Distrital de Chilca”, autor: Rusel Ambrosio Tomas y Percy Marino Quispe Carrillo, Universidad Nacional del Centro del Perú, 2011.
Aporte: La Administración Publica está conformada por normas y principios, Las orientaciones que tienen los Gobiernos Locales es de utilizar correctamente sus operaciones tanto de gastos como de ingresos en concordancia a los procedimientos establecidos por los Órganos Rectores del Estado Peruano.
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El SIAF-GL es un módulo de Gestión Financiera Publica basado en principios de Descentralización Normativa y Descentralización Operativa.
La obligatoriedad del uso del SIAF es a todos los organismos del Sector Publico, de acuerdo a la Ley Marco de La Administración Financiera del Sector Publico Ley Nº 28112. El objetivo de la implementación del SIAF es impulsar el trabajo en equipo de áreas que lo operan, para que de esta manera la información que proporciona sea más eficiente y confiable y oportuna, pero para hacer posible que se logre todos esos objetivos, es necesario que los funcionarios de la Municipalidad desarrollen las siguientes tareas: mantener sus presupuesto actualizado el SIAF con sus respectivas modificaciones, elaborar su calendario de gastos de la misma manera registrar y transmitir cada una de la operaciones de gastos e ingresos.
Las ventajas de la utilización del SIAF es de mejorar la Gestión Administrativa y Financiera del Sector Publico, monitoreo de la ejecución del Presupuesto contar con una base de datos de información oportuna confiable y de cobertura adecuada, participación integral de diferentes áreas de la Municipalidad para cada operación de gastos e ingresos Permitiendo también a información requerida por los funcionarios de cada área y también poder brindar información a diferentes entidades rectoras del Estado dentro de Directivas y plazos establecidos.
La operacionalidad del Sistema es que anualmente las Municipalidades formulen sus presupuestos Institucionales de Apertura (PIA) y efectúen la Programación Mensual del Presupuesto Institucional, que permiten la fluidez del gasto en función a la proyección de recursos que esperan recaudar, captar y obtener, para estos efectos se cuenta con el modulo presupuestal.
El Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) se traslada al módulo de procesos presupuestario, a continuación se establece el marco financiero a considerar durante cada trimestre, paso previo para
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determinar las
asignaciones de gastos e ingresos y sus eventuales asignaciones durante la etapa de ejecución presupuestal se puede generar las modificaciones presupuestarias, con las operaciones realizados anteriormente se puede iniciar el ciclo de gasto donde la Municipalidad registra sus operaciones , la cual incluye las fases Compromiso, devengado y Girado.
La Gerencia de Planificación y Presupuesto debe de tener su presupuesto actualizado, realizando su ampliación y modificación, para tener su tener su techo presupuestal adecuado para el gasto, para ello deberá de recurrir al módulo presupuestario y para su aprobación el modulo pliego bajo un documento sustentatorio de aprobación.
Una vez realizado el Presupuesto la Subgerencia de Abastecimientos y de Servicios Generales puede comprometer los gastos, luego de haber cumplido los procedimientos técnicos del Sistema de Abastecimiento con la respectiva aprobación de documentos fuentes para cada caso en el SIAF y efectuar modulo administrativo contable, luego de la aprobación de los gastos compromiso el módulo administrativo contable, la subgerencia de Contabilidad, realizara la fase del Devengado teniendo en cuenta los documentos fuentes y a la vez poder contabilizar dichos gastos .
Cumplida con la fase de compromisos y devengados la sub Gerencia de Tesorería
efectuara la fase de girado de gastos y a la vez registrara
ingresos diarios y transferencias en el módulo administrativo contable, con sus fases: ingreso determinado e ingreso recaudado. Realizado todas estas fases la subgerencia de contabilidad realiza las respectivas contabilizaciones de estos gastos e ingresos.
Entonces se puede decir que el SIAF es una herramienta que contribuye a la Gestión Financiera y el trabajo que realiza las Subgerencias y Gerencias de la parte administrativa en cuestión de documentos para toma de decisiones, tiempo en toma de decisiones, tiempo en la emisión de los estados financieros y presupuestales a Órganos Rectores del Estado y reducción de tiempo en consolidación documentaria para toma de decisiones.
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2.1.2 “Contribución a la descentralización desde las municipalidades”, autor: RAYMUNDO ARNAO RONDÁN, biblioteca virtual, www.eumed.net
Aporte: Que a pesar de las normas dictadas en los dos últimos años y los discursos, en los que ejecutan acciones de gobierno no existe todavía convicción ni orientación suficientes acerca de cómo se debe llevar adelante el proceso de descentralización y el fortalecimiento de los gobiernos sub nacionales (regionales y locales). Esta aseveración se sustenta en el apresuramiento gubernamental en emitir las normas de descentralización, de gobiernos regionales y locales, por lo mismo, con ausencias notables en el establecimiento de mecanismos para garantizar el progresivo fortalecimiento de estos gobiernos y de la participación ciudadana en la identificación de prioridades y en el control de la gestión, además de la falta de definición en la descentralización fiscal.
Por lo que toca a las municipalidades, a pesar de su vigencia por más de 20 años como órganos de gobierno local, a los vacíos mencionados se suma la carencia de un insumo fundamental para la toma de decisiones: información estadística de gestión municipal generada sistemática y regularmente, no reducida solamente a las finanzas de la institución. Ante ello, lo que se propugna es que la gestión municipal debiera ser evaluada con regularidad también en sus dimensiones no-financieras, mediante encuestas periódicas, como se hace con la Encuesta Nacional de Hogares, la Encuesta Económica, la Encuesta Demográfica y de Salud Familiar, entre otras.
Los tributos son el principal componente de los ingresos públicos. Después de la reforma que se hiciera en la primera mitad de los noventa, el sistema normativo tributario del Perú tuvo una estructura más o menos estable hasta el 2000. A partir de este año se han dictado normas con más frecuencia, predominando un punto de vista parcial y sin un análisis costobeneficio de las medidas adoptadas. Esta dación sucesiva de normas poco o nada integradas, y a veces contradictorias, ha derivado en un sistema tributario de difícil administración, con efectos negativos sobre la recaudación y el gasto público. Ante estos hechos, urge revisar el actual
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sistema tributario y reformarlo, dando origen a un nuevo sistema más integrado y simplificado, para facilitar su administración, garantizar el aumento de la base tributaria y,
consiguientemente,
mejorar
la
recaudación.
Las normas presupuestarias basadas en el presupuesto funcional programático, e Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), la Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal, la Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública, constituyen un importante soporte –aunque todavía perfectible– para la gestión presupuestaria, que podrían garantizar transparencia, optimizar el uso de recursos en la inversión pública y, en general, una mejor aplicación de los recursos financieros públicos. No obstante, la aplicación de este conjunto normativo tropieza con dificultades, determinando su lento avance, debido fundamentalmente a las siguientes condicionantes, que demandan pronta atención: -
El más importante, está referido a que en el recurso humano del sector público predomina un sentimiento de no-pertenencia a la institución, por consiguiente no se identifica con la misión de ella. El origen de este problema tiene diversas causas, entre ellas están: la falta de compromiso de los directivos con la institución y el consiguiente desinterés para capacitar y motivar al personal mediante políticas de estímulo y compensación por logros alcanzados; la ausencia de espíritu de equipo; el clientelismo; así como ausencia de criterios técnicos para incorporar directivos y servidores públicos a las instituciones.
-
La precariedad de la fuerza laboral del sector público. Problema evidenciado en la existencia de una importante proporción de trabajadores contratados al margen de las normas laborales (los llamados “servicios no personales”) –que en algunas instituciones llega al 50%–, con baja tasa de permanencia y gran dispersión en los pagos.
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-
En las normas presupuestarias de menor jerarquía como las directivas presupuestarias, particularmente las emitidas para las municipalidades, abundan detalles repetitivos, que extienden innecesariamente el contenido de la norma, haciendo tediosa su comprensión.
Además
tienen
muy
exigentes,
normativamente
el
inconveniente pero
no
de
otorgan
ser como
contrapartida asistencia técnica sostenida para su mejor aplicación, tampoco
hacen
un
ejercicio
de
retroalimentación
con
los
directamente vinculados al proceso de gestión presupuestaria de las entidades ejecutoras, para mejorar los alcances y contenidos de las directivas.
En el caso de los índices solicitados por la Dirección Nacional del Presupuesto
Público
para
la
evaluación
de
la
gestión
presupuestaria, su elaboración es tediosa y son poco útiles para hacer del presupuesto un instrumento de gestión.
2.2.
BASES TEORICAS 2.2.1 Sistema de Gestión1
Un sistema de gestión es una estructura probada para la gestión y mejora continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la organización; Asimismo Conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.
Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.
Las cuatro etapas del sistema de gestión son:
1
Sistemas de Gestión http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion/que-es-un-sistema-de-gestion/
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1.
Etapa de Ideación
2.
Etapa de Planeación
3.
Etapa de Implementación
4.
Etapa de Control Grafico N°01
Fuente: “Sistema de Gestión” http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion/quees-un-sistema-de-gestion/
Etapa de Ideación: El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del proceso de creación que se logra con el sistema de gestión propuesto.
Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se recomienda una muy práctica:
Lluvia de ideas o Brainstorming:
Primero se debe generar el máximo de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades en dónde atacar.
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El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante un tiempo prudente (de 10-30 minutos), se enfocan en generar o “lanzar” ideas sin restricciones, pero que tengan cercanía con el tema que se está tratando; Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su cercanía con lo que realmente se quiere.
Etapa de Planeación (Planificación):
Dentro
del
proceso,
la
planificación
constituye
una
etapa
fundamental y el punto de partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos de acción para alcanzarlos.
En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo de recursos que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso. Grafico N°02
Fuente: “Proceso Normal de Planificación” http://mejoratugestion.com/mejora-tugestion/que-es-un-sistema-de-gestion/
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El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de ella una actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran, para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo (identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación interna (determinación de fortalezas y debilidades), y concluye con la definición de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).
Etapa de Implementación (Gestión):
En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que toman las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados.
Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante un propósito, se sustentan en los mecanismos o
instrumentos
administrativos
(estrategias,
tácticas,
procedimientos, presupuestos, etc.), que están sistémicamente relacionados y que se obtienen del proceso de planificación. (Véase la figura: Esquema de gestión). Grafico N°03
Fuente: “Esquema de Gestión” http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion/quees-un-sistema-de-gestion/
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Etapa de Control: El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite verificar (o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es decir, la actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está cumpliendo sus objetivos o alcanzando los resultados que se esperan. Es importante destacar que la finalidad del control es la detección de errores, fallas o diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección y/o prevención. Por tanto, el control debe estar relacionado con los objetivos inicialmente definidos, debe permitir la medición y cuantificación de los resultados, la detección de desviaciones y el establecimiento de medidas correctivas y preventivas.
Las etapas básicas del control
a. Establecimiento de los estándares para la medición: Un estándar es una norma o criterio que sirve como base para la evaluación o comparación. Los estándares, deben ser medidas específicas de actuación con base en los objetivos. Son los límites en los cuales se debe encuadrar la organización. Se pueden definir, entre otros, estándares de cantidad, calidad, tiempo y costos.
b. Medición del desempeño: Tiene como fin obtener resultados del desempeño para su posterior comparación con los estándares definidos. Luego, es posible detectar si hay desvíos o variaciones en relación a lo esperado. c. Detección de las desviaciones en relación al estándar establecido:
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Conocer las desviaciones de los resultados es la base para conocer las causas de éstas. Todas las variaciones que se presenten, en relación con los planes, deben ser analizadas detalladamente para conocer las causas que las originaron. Analizar las razones que dieron origen a las variaciones permite eficiencia y efectividad en la búsqueda y aplicación de soluciones.
d. Determinación de acciones correctivas y preventivas Se determinan las acciones correctivas para corregir las causas de las desviaciones y orientar los resultados al estándar definido. Esto puede significar cambios en una o varias actividades, sin embargo, cabe señalar que podría ser necesario que la corrección se realice en los estándares originales, en lugar de las actividades.
En términos preventivos, es importante considerar que lo más significativo es encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados finales cumplan con los parámetros definidos (anticiparse), y no tan sólo en identificar y corregir los errores pasados. Desarrollo del potencial
Las mejores empresas funcionan como unidades completas con una visión compartida. Ello engloba la información compartida, evaluaciones comparativas, trabajo en equipo y un funcionamiento acorde con los más rigurosos principios de calidad y del medioambiente.
Un sistema de gestión ayuda a lograr los objetivos de la organización mediante una serie de estrategias, que incluyen la optimización de procesos, el enfoque centrado en la gestión y el pensamiento disciplinado.
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¿Por qué los sistemas de gestión son necesarios? Las empresas que operan en el siglo XXI se enfrentan a muchos retos, significativos, entre ellos: •
Rentabilidad
•
Competitividad
•
Globalización
•
Velocidad de los cambios
•
Capacidad de adaptación
•
Crecimiento
•
Tecnología
Equilibrar estos y otros requisitos empresariales puede constituir un proceso difícil y desalentador. Es aquí donde entran en juego los sistemas de gestión, al permitir aprovechar y desarrollar el potencial existente en la organización.
La implementación de un sistema de gestión eficaz puede ayudar a: •
Gestionar los riesgos sociales, medioambientales y
financieros •
Mejorar la efectividad operativa
•
Reducir costos
•
Aumentar la satisfacción de clientes y partes
interesadas •
Proteger la marca y la reputación
•
Lograr mejoras continuas
•
Potenciar la innovación
•
Eliminar las barreras al comercio
•
Aportar claridad al mercado
El uso de un sistema de gestión probado le permite renovar constantemente su objetivo, sus estrategias, sus operaciones y niveles de servicio.
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2.2.2 El Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) 2 i) Sistemas Integrados de Administración Financiera en América Latina
Diversos estudiosos de los temas de administración financiera pública, en eventos como los organizados por el Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras (ILACIF) y los Congresos Latinoamericanos de Entidades Fiscalizadoras Superiores (CLADEFS), sostienen que desde el comienzo del
decenio
de
1990
varios
gobiernos
latinoamericanos
vienen
desarrollando, con mayores bríos y nuevas concepciones, importantes procesos de reforma de su sistema de administración financiera pública. En la mayoría de los casos estas reformas han sido impulsadas por organismos multilaterales – Banco Mundial, BID y USAID, principalmente y agencias de cooperación internacional.
Al respecto, Makón tiene una apreciación crítica, pues señala que en la medida en que los procesos de este tipo “no penetren en la profundidad de la trama del funcionamiento de las organizaciones públicas, cambiando substantivamente los procesos de asignación y uso de los recursos públicos,
privilegiando
los
conceptos
de
eficiencia,
eficacia
y
economicidad; en que no se modifique la gestión tradicional de administración de insumos; y cuando se considere que todo se soluciona con una moderna aplicación informática, se estará efectivamente ante una nueva moda”.
Los primeros antecedentes de reforma de la administración financiera en América Latina se remontan a la década de los años 70. “El gobierno de Ecuador encaró, en esos años, una profunda revisión del marco jurídico, lo que le permitió disponer de una moderna legislación en materia de administración financiera. Dicha norma legal no tuvo una expresión concreta en términos de transformación sustantiva de los procesos operativos de los sistemas que integran dicha administración, pero ha sido 2
CONTRIBUCIÓN A LA DESCENTRALIZACIÓN DESDE LASMUNICIPALIDADES, RAYMUNDO ARNAO RONDÁN, pagina: 93-103
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un excelente antecedente para las normas legales que se dictaron con posterioridad en otros países.”
También
en
esa
época,
Brasil
inició
un
profundo
proceso
de
transformación de su administración financiera, llevando a cabo una importante modernización de los sistemas de presupuesto, contabilidad, tesorería y crédito público, los que fueron acompañados por desarrollos informáticos avanzados. Dentro de ese proceso de reforma, se implementó la importante modificación en los mecanismos de manejo de fondos de la Secretaría del Tesoro, a través de la instrumentación de la Cuenta Única del Tesoro; esta experiencia fue posteriormente utilizada en los procesos de reforma de otros países.
En la segunda mitad de la década de los años 80, a través de la experiencia de Bolivia de instrumentación del Sistema de Administración Financiera y Control Gubernamental (SAFCO), tomó un nuevo impulso la reforma de la administración financiera. Aunque dicho proceso no ha tenido continuidad en ese país, los avances iníciales, los desarrollos conceptuales y metodológicos de dicha experiencia, especialmente en sus conceptos de interrelaciones entre sistemas, han servido de orientación a los procesos de reforma que se iniciaron a principios de los años 90 en otros países. También en esos años en Chile se llevaron a cabo reformas parciales de la administración financiera, especialmente en el área del sistema de tesorería.
El impulso masivo de la reforma de la administración financiera tiene lugar a principios de los años 90, con el inicio del proceso en Argentina y, casi simultáneamente, en Paraguay. En la actualidad están instrumentado o han iniciado este tipo de reforma Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Perú y Venezuela. Asimismo, Ecuador ha reiniciado el intento de reforma de los años70. En este caso, la experiencia de Argentina en materia de la táctica de implantación institucional de los sub sistemas, así como varios desarrollos metodológicos ha servido de referencia para otros gobiernos. Es decir, prácticamente todos los países latinoamericanos han instrumentado o se
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encuentran instrumentando, en forma total o parcial, procesos de reforma de su administración financiera pública. Lo interesante de estos procesos es que las experiencias se han ido trasladando de un país a otro. Esto ha enriquecido dichos procesos y ha posibilitado aprovechar las experiencias positivas de quienes iniciaron las reformas con anterioridad, como se concluye en los diversos foros internacionales realizados sobre el tema.
Makón sostiene que para analizar y evaluar los procesos de reforma de la administración financiera es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Situación inicial que permita explicar no sólo cómo se encuentran los diversos sistemas que conforman la administración financiera en el punto de partida, sino también el contexto político y económico nacional en que se desenvuelven y que los condicionan. -
Los aspectos conceptuales y metodológicos definidos para orientar y enmarcar la reforma y que constituyen la imagen-objetivo futura planteada para el funcionamiento de la administración financiera.
-
La estrategia seguida para instrumentar la reforma y, por lo tanto, el camino utilizado para alcanzar dicha imagen-objetivo.
En términos generales, las experiencias de reforma en la región permiten identificar una serie de conclusiones útiles, tanto para quienes inician dicho proceso como para aquellos que están en plena etapa de instrumentación.
La definición conceptual de la reforma es crucial para inducir una profunda transformación en los mecanismos de asignación y uso de los recursos públicos y, por lo tanto, para alcanzar los objetivos de una mayor eficiencia, eficacia y economicidad en la gestión pública. Dos pilares básicos de esta definición conceptual son el cambio en el modelo de gestión de la administración de recursos y el criterio de interrelación de sistemas.
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La táctica de iniciar la instrumentación de la reforma partiendo de la priorización, en una primera etapa, del desarrollo de los sistemas de información financiera, como fue el caso argentino, parece ser adecuada. Ello es así, pues los procesos de reforma de la administración financiera son de larga maduración y no presentan resultados espectaculares que satisfagan directamente necesidades de la sociedad. En la medida en que el apoyo político es un requisito esencial para el éxito de las reformas de este tipo, es necesario definir un camino o trayectoria que implique priorizar, en cada momento, los requerimientos que plantean los niveles políticos y directivos del Estado. El apego a un excesivo tecnocratismo que implique encarar la reforma sin atender su viabilidad política, atenta contra una efectiva implantación de la misma.
La reforma no requiere sólo de normas, metodologías y desarrollos de “softwares” informáticos. Ella implica un cambio cultural en la gestión diaria de los funcionarios públicos que requiere años para su maduración. El cumplimiento formal de las normas debe ser acompañado por la utilización plena de criterios de eficiencia y eficacia en la gestión de los funcionarios. Para ello, es esencial que los procesos de capacitación no se concentren exclusivamente en la transmisión de conocimientos sobre metodologías y procedimientos,
sino
también
en
la
transmisión
de
pautas
de
comportamiento y en la visión que debe tener el funcionario público de estar al servicio de la sociedad, administrando recursos financieros que le han sido entregados en consignación. No existe proceso de reforma que tenga éxito en su instrumentación si no va acompañado de un plan amplio y masivo de capacitación; es conveniente, en este caso, la existencia de unidades especializadas que lleven a cabo las acciones de capacitación bajo la orientación y prioridades de quienes son responsables de dirigir la reforma.
La experiencia demuestra que para que opere el nuevo modelo de gestión se requiere también una redefinición del papel de los organismos públicos. Igualmente es necesario disponer de una estrategia de desarrollo de los recursos humanos, ya que una gerencia pública comprometida con el
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proceso de reforma y bien remunerada, es también un requisito esencial para lograr éxito en la instrumentación de los cambios.
A manera de síntesis, la experiencia demuestra que los siguientes son los requisitos básicos para encarar reformas en la administración financiera: -
Definición clara y explícita del marco conceptual y metodológico a adaptarse en el proceso de reforma y un proceso de capacitación masiva para los diferentes estratos políticos, directivos y técnicos de la burocracia pública.
-
Firme, explícita y permanente decisión y apoyo político del más alto nivel al proceso de reforma. Dicho proceso garantiza transparencia, pues posibilita publicitar los actos de gobierno y, por lo tanto, la ciudadanía puede ejercer un control del destino de los recursos que ella aporta; pero, por otro lado, la reforma también significa atacar bolsones feudales de poder en la burocracia pública.
-
Para contar con el apoyo político necesario se requiere que la reforma presente resultados rápidos y permanentes que le permitan a los niveles políticos percibir los beneficios que la misma les brinda. Similarmente, también es importante que les permita a los directivos mejorar su gestión y lograr, así que la gerencia pública esté comprometida con el cambio.
ii) El SIAF en el Perú
La experiencia acerca del SIAF en el país se desarrolló sobre la base de otras lecciones en América Latina. Para su desarrollo se concibió uno de los componentes del Proyecto Especial COPRASEF, denominado Componente para el Fortalecimiento de la Gestión Presupuestaria y Financiera (CFGPF), financiado con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y con la participación de especialistas del Banco Mundial.
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La base conceptual del SIAF se sustenta en un cambio en la filosofía del manejo de la administración pública, en el marco del proceso de reforma del Estado. No se trata de la simple implantación de sistemas computarizados y de procedimientos administrativos para hacer más eficiente la actual administración, se trata de organizar un sector público que se encuentre al servicio de los intereses de la sociedad, velando que los servicios públicos prestados por el sector público o el privado se realicen en las condiciones de cantidad, calidad y costo óptimos.
Se propugna una gestión pública descentralizada, que se acerque hacia donde se producen los bienes y se prestan los servicios; que realice acciones conducentes a que los administradores públicos posean todos los elementos para la toma de decisiones y rindan cuenta por los resultados alcanzados; asimismo, que garantice el control social por parte de la comunidad.
En un sentido general el SIAF se concibe como un instrumento de apoyo al proceso de descentralización, organizando los sistemas y procedimientos sobre la base de que la comunidad requiere bienes y servicios públicos en las mejores condiciones de cantidad, calidad y al menor costo. Asociación Interamericana de Contabilidad – Comisión Técnica del Sector Gobierno, “Sistema Integrado de Administración Financiera y Control” en Sistemas Integrados de Administración Financiera y Auditoría Gubernamental, El sector público atiende el objetivo de cantidad, en la medida que cumple con eficacia las metas de producción de bienes y servicios que se establecen en los planes de gobierno, concretados en los planes operativos anuales y en el Presupuesto General de Ingresos y Egresos del Estado y los presupuestos de las entidades descentralizadas. El objetivo de calidad, tiene que ver con la eficiencia del sector público para combinar los recursos y generar las relaciones insumo-producto óptimas para atender las necesidades de la población; y, estas relaciones deben realizarse al menor costo posible, generando la mayor economía para la sociedad. Asimismo, la acción pública debe cumplir con el principio de equidad, identificando los receptores de la acción económica y buscando el equilibrio en la distribución de costos y beneficios entre sectores
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económicos y sociales y entre entidades territoriales, así como privilegiar la valoración de los costos ambientales, cuantificando el impacto por el uso o deterioro de los recursos naturales y el medio ambiente y promover la gestión de protección, conservación, uso y explotación de los mismos.
Los principales objetivos para el desarrollo del Sistema Integrado de Administración Financiera y Control son generar las capacidades dentro del sector público que le permitan: -
Programar, organizar, ejecutar y controlar la captación y uso eficaz y eficiente de los recursos públicos para el cumplimiento oportuno de las políticas, los programas y los proyectos del sector público.
-
Disponer de información útil, oportuna y confiable, para apoyar con un mayor número de alternativas evaluadas la toma de decisiones en todos los niveles de la administración pública.
-
Lograr que todo servidor público, sin distinción de jerarquía, asuma plena responsabilidad por sus actos, rindiendo cuenta no sólo del destino de los recursos públicos, sino también de la forma y resultado de su aplicación.
-
Fortalecer la capacidad administrativa para impedir o identificar y comprobar el manejo incorrecto de los recursos del Estado.
-
Realizar la gestión de los recursos públicos con la mayor transparencia, proveyendo información a la colectividad del uso de los recursos y de los costos de los servicios públicos
-
Interrelacionar los sistemas operacionales y administrativos con los controles interno y externo, facilitando la vigilancia de la gestión pública por parte de las instituciones competentes del propio Estado.
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El Sistema Integrado de Administración Financiera y Control se debe organizar y operara partir de un conjunto de principios de carácter general, entre los cuales destacan: a) Centralización normativa y desconcentración operacional. A nivel central del ministerio encargado de las finanzas públicas, se definen las políticas, las normas y los procedimientos, mientras que la administración de cada uno de los sistemas y la propia toma de decisiones de la gestión se realizan lo más cerca posible de donde se ejecutan los procesos de producción de bienes y servicios. b) Unicidad. En cuanto al ámbito de aplicación, el SIAF es obligatorio para la administración central y entes descentralizados y autónomos. c) Universalidad. Todos los aspectos de la gestión pública vinculados a los sistemas financieros, administrativos y de control forman parte del SIAF. Por sistemas financieros, se entienden presupuesto, contabilidad patrimonial, tesorería y crédito público; por sistemas administrativos, personal, contratación de bienes y servicios, administración de bienes de uso, de materias primas, materiales y suministros; por sistemas de control, los controles interno y externo. d) Unidad. Adoptados los principios generales, las normas básicas y las metodologías, estas deben ser aplicadas por todas las instituciones del sistema en los procesos de programación, control, registro y evaluación de su gestión. e) Responsabilidad. Todos los funcionarios sin distinción de jerarquías son responsables de sus actos en el ejercicio de la función pública y el SIAF se debe organizar para evaluar esa obligación. f)
Responsabilidad (accountability). El SIAF debe estar organizado para que
todos
los
servidores
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públicos
cuenten
con
los
instrumentos necesarios para el ejercicio de la responsabilidad de sus actos, debiendo rendir cuenta en cuanto al destino de los recursos administrados y los resultados de su gestión. g) Transparencia. El SIAF, a través de la definición de las estructuras organizacionales,
funciones,
sistemas,
procedimientos
administrativos, de los sistemas informáticos de seguimiento de datos físicos y financieros así como de la auditoría interna y del control externo, otorga los instrumentos necesarios para fortalecer la transparencia en el uso de los recursos públicos. h) Eficacia. El SIAF se organiza para coadyuvar en la determinación, programación y seguimiento de las metas que garanticen el cumplimiento de los objetivos del programa de gobierno. i)
Eficiencia. El SIAF vigila la combinación de los insumos mínimos necesarios para obtener que las metas definidas se cumplan en las mejores condiciones de cantidad y calidad.
j)
Economicidad. El sector público produce bienes y servicios a través de relaciones insumo-producto y esta combinación debe realizarse al menor costo posible, en los aspectos vinculados a la producción de bienes y servicios del sector público.
En el caso peruano, durante el período 1997-1998 el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) implantó el SIAF-SP en todas las Unidades Ejecutoras (UEs) del Gobierno Central y las UEs de carácter regional. Para ello se realizaron programas de entrenamiento, difusión y pruebas, además de un importante concurso de los funcionarios de las UEs que participaron en la etapa de implementación.
Entre otras acciones, para garantizar la mencionada implantación del sistema, se realizaron las siguientes:
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a) Desde fines de 1996, acercamiento hacia los usuarios (UEs) a través de los residentes, que actuaban como nexo permanente.
b) En enero de 1998, el MEF entregó 506 equipos (computador personal, módem, impresora, estabilizador o UPS) a igual número de UEs. En el equipo se instalaba además de un software general (MS Office 97), el Módulo Visual de Registro SIAF-SP. El sistema incluía un mecanismo de correo electrónico para la transferencia de información.
c) Registro automatizado paralelo en 1998, utilizando los equipos y sistemas entregados. Las UEs registraron y transmitieron más de un millón de operaciones por un valor cercano al 50% del total del presupuesto anual, las mismas que se reflejaban en la base de datos Oracle de la sede MEF. Este registro permitió reforzar el entrenamiento, así como identificar nuevas operaciones para la Tabla de Operaciones. Un aspecto muy importante de esta etapa fue la revisión del tratamiento a las operaciones típicas (planillas, compras, encargos, caja chica, entre otros).
d) Personal entrenado en cada UE. A fines de 1998, antes de ponerse en marcha el sistema existía al menos una persona adecuadamente entrenada en cada UE.
e) Progresivamente se ha incorporado un mayor número de funcionarios, especialmente en aquellas UEs que trabajan en red.
f)
Organización y puesta en marcha de la Mesa de Atención, como centro de recepción de llamadas de los usuarios y su derivación a las diversas áreas (Soporte, Análisis, Contadores, Control de Calidad, Informática).
g) Organización del Equipo de Soporte a Usuarios, con técnicos entrenados en la instalación del sistema, conectividad y hardware. Este grupo de trabajo cuenta con un stock de equipos y partes (PCs, UPS, discos duros, tarjetas de red), para asegurar que una UE restablezca su capacidad operativa en un plazo relativamente corto.
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h) Equipos de trabajo en la sede para revisar el tratamiento de las operaciones y la preparación de manuales; para revisar cada versión de software y apoyar a las UEs para un adecuado registro. En la sede se cuenta
además
con contadores,
encargados
de
elaborar
y dar
mantenimiento a la Tabla de Operaciones; sectoristas para monitorear el trabajo de los residentes; soporte técnico informático, entre otros.
A partir de enero de 1999, el SIAF se ha constituido en un sistema oficial de registro de las operaciones de gasto e ingreso de las UEs, sustituyendo diversos registros y reportes de la Dirección Nacional del Presupuesto Público (DNPP), la Dirección General de Tesoro Público (DGTP); y la Contaduría Pública de la Nación (CPN). Cada mes las UEs reciben, a través del SIAF, su Calendario de Compromisos (CALCOM) elaborado por la DNPP.
Las UEs registran en el SIAF sus operaciones de gastos e ingresos, información que luego es transmitida al MEF para su verificación y aprobación. En el denominado Ciclo de Gasto las UEs registran sus operaciones (expedientes), cada una de las cuales incluye las Fases de Compromiso, Devengado y Girado, según la siguiente secuencia:
1) El registro del Compromiso implica el uso de un Clasificador de Gasto a nivel
de
Específica,
una
Fuente
de
Financiamiento
y
la
Meta
correspondiente asociada a ese gasto. El sistema verificará si esa operación está acorde con el CALCOM, aplicando el criterio de techo presupuestal. La UE sólo puede comprometer dentro del mes de vigencia del Calendario.
2) El registro del Devengado está asociado a la verificación del cumplimiento de la obligación por parte del proveedor, esto es, la entrega de bienes o la prestación del servicio. Esta fase requiere un Compromiso previo que a su vez establece techos y otros criterios. El Devengado puede darse en el mismo mes o en otro posterior al registro del Compromiso.
3) En el caso de fondos provenientes del Tesoro Público, el registro del Girado requiere no sólo un Devengado previo (que a su vez establece
~ 44 ~
techos) sino la correspondiente Autorización de Giro por parte de la DGTP, que aplica el criterio de Mejor Fecha. El Girado puede darse en el mismo mes o en otro posterior al registro del Devengado.
4) La DGTP emite la autorización de pago de los girados (cheques, cartas órdenes) de las UEs, transmitiendo la información al Banco de la Nación, el cual actualiza sus archivos con cada lote enviado, atendiendo a los beneficiarios de los girados.
5) El registro de la Fase Pagado en la UE es procesado automáticamente por el sistema, con la información de los cheques y cartas órdenes pagados remitida por el Banco de la Nación.
En el denominado Ciclo de Ingreso, las UEs registran las Fases de Determinado y Recaudado. Las operaciones de gastos, ingresos y otras, complementarias, soncontabilizadas utilizando la Tabla de Operaciones (TO SIAF), matriz que relaciona los clasificadores presupuestales con las cuentas del Plan Contable Gubernamental. Estos registros son procesados por el sistema, permitiendo la obtención de los estados financieros y presupuestarios exigidos por la Contaduría Pública de la Nación para elaborar la Cuenta General de la República. Grafico N°04 En el Gráfico se presenta el flujo de información del SIAF-SP.
~ 45 ~
Como lo reconoce el propio MEF, el SIAF ya se ha puesto en marcha, pero sujeto a continuos ajustes para lograr una mejor compatibilidad con los requerimientos de las UEs.
En el caso de nuestro país, el objetivo de integración de procesos del Sistema de Administración Financiera, tiene el siguiente enfoque: -
EL SIAF es un sistema de ejecución, no de formulación presupuestal ni de asignaciones (trimestral y mensual), que es otro sistema. Sí toma como referencia estricta el marco presupuestal y sus tablas.
-
El SIAF ha sido diseñado como una herramienta muy ligada a la gestión financiera del Tesoro Público en su relación con las UEs.
-
El registro, al nivel de las UEs, está organizado en dos partes:
a. Registro Administrativo (fases Compromiso, Devengado, Girado) y
b. Registro Contable (contabilización de las fases así como notas contables).
A diferencia de los sistemas de otros países, la contabilización no está completamente automatizada.
Los productos y las ventajas del sistema pueden resumirse en lo siguiente:
a) Mejora en la gestión financiera del Tesoro Público;
b) Base de datos con información oportuna, confiable y con cobertura adecuada;
c) Monitoreo por los sectores y pliegos de la ejecución del presupuesto;
~ 46 ~
d) Permite obtener reportes consistentes de los estados presupuestales, financieros y contables;
e) Permite un seguimiento de la ejecución presupuestaria en sus diferentes fases;
f)
Proporciona una visión global y permanente de la disponibilidad de los recursos financieros del Estado;
g) Pone a disposición de la Contaduría Pública de la Nación, información para la elaboración de la Cuenta General de la República;
h) Permite la obtención de los reportes de Confrontación de Operaciones Autodeclaradas (COA) para SUNAT;
i)
Pone a disposición de la Contraloría General de la República información detallada, reduciendo los requerimientos de reportes y mejorando la capacidad de control en sus aspectos de oportunidad, cobertura y selectividad; y,
j)
Contribuye a una mejor asignación de recursos y toma de decisiones.
Se sabe que el equipo técnico que tiene a su cargo el SIAF ha desarrollado el módulo SIAF-GL, para que sea aplicado por las municipalidades. En tal sentido, se ha previsto aplicaciones piloto para un gruporeducido de gobiernos locales para fines del 2003, ampliándose el tamaño del grupo durante el 2004, con el propósito de que el sistema se emplee de manera generalizada por las municipalidades provinciales del país en el transcurso del periodo 2004-2005. El módulo SIAF-SP –actualmente en aplicación– es de gran utilidad para las UEs cuyos fondos provienen fundamentalmente del Tesoro Público. Se presenta ciertas dificultades en las UEs cuya parte importante de sus ingresos corresponde a sus recursos directamente recaudados (ingresos propios). Pero estos aspectos vienen siendo analizados por el equipo de trabajo del SIAF,
~ 47 ~
para efectuar los ajustes que permitan un uso más eficaz y eficiente del SIAFSP.
Además de esos aspectos, para el desarrollo del SIAF-GL se está tomando en cuenta: (i )la particularidad de los ingresos de los gobiernos locales, que no provienen de fondos del Tesoro Público, sino que tienen origen en tributos propios y otras fuentes; (ii) que los topes de los gastos si bien se sujetan a las normas de gestión presupuestaria, ellos están determinados por las propias municipalidades y no por organismo alguno del MEF.
2.2.3.
Sistema
Integrado
de
Administración
Financiera
para
los
Gobiernos Locales (SIAF-GL)
2.2.3.1. FILOSOFIA Y MODULOS DEL SISTEMA. El SIAF-GL es una herramienta para ordenar la gestión administrativa de los Gobiernos Locales, simplificar sus tareas en este ámbito y reducir los reportes que elaboraban así como el tiempo dedicado a la conciliación.
El Sistema recoge la normatividad vigente de cada uno de los Órganos Rectores y de Control y promueve las buenas prácticas, el orden en el uso de recursos públicos, la rendición de cuentas y la transparencia.
El SIAF-GL cuenta con los siguientes Módulos:
Presupuestario (Formulación, Modificaciones, Asignación Mensual);
Ejecución Presupuestal – Tesorería (Administrativo);
Contabilización de Operaciones y Elaboración de los EE.FF para la Cuenta de la República y
Rentas – Catastro
~ 48 ~
El
Módulo
de
Ejecución
Presupuestal
–
Tesorería
(Administrativo), está organizado en 2 partes, -
Registro Administrativo Fases del gasto (Compromiso, Devengado, Girado y Pagado) y del Ingreso (Determinado y Recaudado)
-
Registro Contable (contabilización de las Fases así como registro de Notas de Contabilidad)para la obtención de los Estados Presupuestarios y Financieros de acuerdo a los Instructivos Nºs 6 y 7 de la Contaduría Pública de la Nación (DNCP)
2.2.3.2. AMBITOS DEL SISTEMA.
Podemos decir que el Sistema tiene 3 ámbitos claramente definidos, a saber:
2.2.3.2.1 REGISTRO UNICO. El concepto de Registro Único está relacionado con la simplificación del registro de los GLs de todas sus operaciones de gastos e ingresos y el envío de información a los Órganos Rectores:
Dirección Nacional de Presupuesto Público
(DNPP),
Dirección Nacional de Tesoro Público (DNTP),
Dirección Nacional de Contabilidad Pública
(DNCP); y
Dirección Nacional de Endeudamiento Público
(DNEP) 2.2.3.2.2 GESTION DE PAGADURIA.
Los GLs sólo pueden registrar sus Girados en el Módulo SIAF-GL cuando la fase Devengado aparece aprobada, en el caso de las operaciones financiadas con
Recursos
~ 49 ~
Ordinarios,
la
DNTP
emite
las
Autorizaciones de Pago en base a estos girados las que son transmitidas al Banco de la Nación (BN), cuyas oficinas a nivel nacional pagan sólo aquellos Cheques o Cartas Órdenes cargadas en su Sistema, afectando recién en ese momento la Cuenta Principal del Tesoro Público. Ver Diagrama N1.
2.2.3.2.3 INTEGRACION.
La
información
registrada
en
cada
módulo
es
compartida por uno o más de los otros módulos. Así, el denominado Registro Administrativo (i.e. datos de una operación de compra de un bien o un ingreso por impuesto predial) está inmediatamente a disposición del área Contable para proceder a su contabilización, que relaciona Clasificadores Presupuestarios de Gasto con el Plan Contable. El área Contable no puede modificar los Registros Administrativos. Igual ocurre con el resumen de Caja del Módulo de Recaudación que genera un resumen de ingresos en el Registro Administrativo incluyendo fecha del mismo y los campos del banco y fecha de depósito de lo recaudado. 2.2.3.3. IMPLANTACION DEL SISTEMA.
2.2.3.3.1 OBJETIVOS DEL PROCESO DE IMPLANTACION.
Implantar un sistema o módulo, desde el punto de vista de Proyecto SIAF, significa contar con una versión de Sistema instalada en la institución (en este caso un Gobierno Local), personal capacitado y en uso a satisfacción del mismo. Esto supone varias fases y participación de consultores con diferentes capacidades: Diseño y Desarrollo del
~ 50 ~
Sistema, Control de Calidad, Residentes y Soporte Técnico (incluyendo Mesa de Atención). Este proceso de implantación supone la realización de las siguientes actividades:
1. Capacitación al personal administrativo en temas referidos a manejo presupuestal, contabilidad, tesorería y normatividad en procesos de compras y adquisiciones del Estado, entre otros; a fin de garantizar la calidad de registro SIAF.
2. Redefinición Municipio
de
como
procedimientos
básicos
la
Presupuestal
Asignación
del
Mensual.
3. Calendario mensual en base a un Comité de Caja, estableciendo topes de gasto de acuerdo a previsión real de ingresos.
4. Proceso crítico de migración de datos de Rentas del sistema actual al Módulo de Recaudación SIAF – GL.
5. Mesa de atención en la Sede (uso de línea 0800) para absolver consultas.
6. Apoyo de Control de Calidad in situ.
7. Soporte Técnico para atender a los GL en la operación del Sistema. 2.2.3.3.2 PROCESO DE IMPLANTACION DEL SIAF-GL.
En los 3 últimos años se ha venido trabajando con todos los municipios:
~ 51 ~
1. A partir de mayo del 2003 el proceso de implantación se concentró en el uso del Módulo de Formulación Presupuestal del SIAF-GL, para que todos los Gobiernos Locales (GLs) estuviesen en capacidad de formular su presupuesto.
2. La cobertura ha ido creciendo desde 1,776 GLs en el 2004 hasta 1,827 GLs para el 2005 y 1,829 para el 2006, esto es 100% de cobertura. Más allá que el uso del Sistema, lo importante ha sido capacitar al personal de los GLs en el uso de la metodología y el proceso de Formulación de su Presupuesto, que es muy similar al utilizado por las Unidades Ejecutoras de los Gobiernos Nacional y Regional. En ésta y otras tareas ha jugado un rol fundamental la presencia de los técnicos Residentes por cada zona geográfica
de
trabajo
(actualmente
son
72),
acompañando a los funcionarios municipales en todo el proceso de implantación y reforzando el esquema de orientación al Usuario del Proyecto.
3. Durante el año 2004 se logró equipar a los entonces 1829 GLs (un grupo de 320 no cuentan con electricidad y operan en locales alternos) con un set básico (PC, impresora, MODEM, software de comunicaciones, SIAFGL y otras licencias de Sistema Operativo y Suite de Oficina).
El
contrato
con
el
proveedor
incluye
mantenimiento preventivo y correctivo por 3 años. En algunos casos (aislamiento, falta de energía y conectividad), estos equipos se han instalado en locales alternos.
~ 52 ~
4. En junio del 2005 se oficializó el uso del módulo crítico que permite el Registro de Gastos e Ingresos y Contabilización. Esto, a partir de la Directiva Nº 0132005-EF/77.15 “Directiva de Tesorería para Gobiernos Locales correspondiente al Año Fiscal 2005”, que oficializa el uso del SIAF-GL para el registro de los Gastos e Ingresos de 606 municipios incluyendo un “candado” (no se paga si no se registra) para las operaciones de la Fuente de Financiamiento (FF) de Recursos Ordinarios.
Para esta FF, se opera con sub-cuentas (con abonos virtuales, no depósitos de efectivo). Se sigue manejando el esquema de Transferencias para las Fuentes de Financiamiento más importantes; tales como Canon, FONCOMUN.
En el periodo junio-diciembre del 2005 se logró un buen avance de registro por estos 606 GLs. El 100% de las operaciones de la FF Recursos Ordinarios han sido registradas oportunamente, sin afectar a un solo municipio en los Programas Vaso de Leche, Víctimas de Terrorismo o de los otros conceptos.
Estos 606 GLs también avanzaron con parte del registro de las demás FF (8 adicionales).
Un grupo de 226 GLs de este grupo de 606 han presentado su Cierre Contable del 2005 (Estados Financieros, Presupuestales y Anexos) a la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, a través del Sistema. Para lograr este significativo logro, el municipio tuvo que registrar en el Sistema todas sus operaciones de Gasto e Ingresos del año 2005 para todas las Fuentes de Financiamiento.
~ 53 ~
5. En el 2006 la DNTP ha emitido la Directiva Nº 002-2006EF/77.15 15 “Directiva de Tesorería para Gobiernos Locales correspondiente al Año Fiscal 2006”, incluyendo otros 133 GLs, pasando a 739 los GLs que están utilizando este módulo.
Estos 739 GLs (que representan el 80% del presupuesto de
todos
los
municipios)
vienen
registrando
sus
operaciones del 2006 en el Sistema, mostrando un nivel creciente de cobertura. Aquellos municipios que están operando en línea (están realizando el registro de cada operación en el Sistema conforme se cumple cada fase administrativa), pueden verificar el aporte del Sistema como una herramienta que contribuye al orden y su gestión administrativa-financiera.
Igualmente la DNTP ha extendido el uso de subcuentas para la FF 00, para todos los 1831 municipios.
6. Si bien el SIAF-GL mantiene la filosofía y cuerpo principal del SIAF-SP, toma en cuenta el carácter autónomo de los GLs, incorporando funcionalidades tales como:
Mayor
flexibilidad
para
que
realicen
sus
Modificaciones Presupuestales;
El Calendario es preparado por cada GL (nuevamente mayor flexibilidad para modificar y trasladar montos de un mes a otro dentro de un trimestre). Se ha sugerido la conformación de un Comité de Caja, estableciendo topes de gasto para cada mes, basado en montos reales que dispone el municipio ya sea de transferencias del MEF (montos se reciben a través del Sistema) como los Recursos Propios, evitando emitir obligaciones que no se pueden atender; y
~ 54 ~
Aprobación automática de la DNTP a sus Girados para la Fuente de Recursos Ordinarios de Tesoro Público.
7. El SIAF-GL incluye el Módulo de Rentas-Catastro, orientado a incrementar los ingresos
propios. Al
respecto, se ha desarrollado una Metodología para estandarizar el uso de Códigos (de Predios y de Propietarios) y conceptos.
Se viene trabajando con 28 Municipios Provinciales. Otros Municipios (Ferreñafe y Cerro de Pasco, Puno, Belén) vienen aplicando con sus propios recursos esta Metodología verificándose a la fecha una recuperación de la inversión en términos de incremento de la recaudación.
2.2.3.4. ASPECTOS NORMATIVOS. 1. A partir del 29 mayo de 2003, con la Ley 27978 “.que autoriza un Crédito Suplementario en el Presupuesto a favor del Ministerio de Economía y Finanzas proveniente de
Operación
de
Endeudamiento
externo
con
la
Corporación Andina de Fomento – CAF destinada a financiar el Proyecto Sistema integrado de Administración Financiera para Gobiernos Locales”, se inicia el proceso de implantación y puesta en marcha del SIAF-GL en todos los Gobiernos Locales.
2. El 28 de Noviembre de 2003 se publicó en el Diario Oficial El Peruano la Ley N° 28112, “Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público”, que en su Artículo 2 señala que los Gobiernos Locales y sus respectivas entidades descentralizadas están sujetos al cumplimiento de dicha Ley y de las leyes, normas y
~ 55 ~
directivas
de
los
sistemas
confortantes
de
la
Administración Financiera del Sector Público.
3. Con fecha 19 de marzo de 2005, la Dirección Nacional de Tesoro Público (DNTP) publicó la Directiva Nº 013-2005EF/77.15 “Directiva de Tesorería para Gobiernos Locales correspondiente al Año Fiscal 2005”, que oficializa el uso del SIAF-GL para el registro de los Gastos e Ingresos de 606 municipios.
4. Con fecha 4 de febrero de 2006, la Dirección Nacional de Tesoro Público (DNTP) publicó la Directiva Nº 002-2006EF/77.15 15 “Directiva de Tesorería para Gobiernos Locales correspondiente al Año Fiscal 2006”, que oficializa el uso del SIAF-GL para el registro de los Gastos e Ingresos
de
133
municipios
adicionales
a
los
seleccionados en el 2005.
5. Con fecha 18 de Marzo de 2006 el Ministerio de Economía y Finanzas, con Resolución Ministerial Nº155-2006-EF/77, establece las precisiones para la Utilización de Saldo de Balance en la Fuente Recursos Ordinarios para Gobiernos Locales.
6. Con fecha 22 de Marzo de 2006 la Dirección Nacional de Tesoro Público (DNTP), publicó la “Ley General del Sistema Nacional de Tesorería” aprobada con la Ley Nº 28693 en el cual se establecen las Normas Generales de Tesorería.
7. Con fecha 11 de Mayo de 2006 la Dirección Nacional de Tesoro Público (DNTP), emitió el Comunicado Oficial Nº002-2006–EF/77.15 en el cual se establecen fechas límites para regularizar el proceso de Registro 2006 en el SIAF.
~ 56 ~
8. Con fecha 10 de Junio de 2006 la Dirección Nacional de Tesoro Público (DNTP), emitió el Comunicado Oficial Nº003-2006–EF/77.15 sobre la extensión de Plazos para el Registro del Compromiso de acuerdo a solicitud de la Municipalidad.
2.2.3.5. REGISTRO SIAF. 2.2.3.5.1 REGISTRO ADMINISTRATIVO – OPERACION DE GASTO.
1. Cada mes los Gobiernos Locales generarán en el SIAF-GL, su Calendario de Compromisos que establece los topes máximos de gasto de dicho mes, para la combinación de Genérica de Gasto, Función Programa y Fuente de Financiamiento.
2. Los GLs registran en el SIAF-GL sus operaciones (expedientes) del Ciclo de Gasto, cada una de las cuales incluye las fases de Compromiso, Devengado, Girado y Pagado.
2.1 El registro del Compromiso. Se selecciona el mes de ejecución (mostrando el Sistema en la parte inferior izquierda de la pantalla) implica el uso de un(os) Clasificador(es) de Gastos a nivel de Específica, una(s) Fuente(s)
de
Financiamiento
y
la(s)
Meta(s)
correspondiente(s) asociada(s) a ese gasto. El Sistema verificará si esa operación está acorde al Calendario aplicando el criterio de techo presupuestal. El Municipio sólo puede comprometer dentro del mes de vigencia del Calendario.
~ 57 ~
2.2 El
registro
del
Devengado
está
asociado
a
la
verificación del cumplimiento de la obligación por parte del proveedor, esto es la entrega del bien o prestación del servicio. Esta fase requiere un Compromiso previo que a su vez establece techos y otros criterios. El Devengado puede darse en el mismo mes o en otro posterior al registro del Compromiso (dentro del mismo ejercicio presupuestal).
2.3 El registro del Girado requiere un Devengado previo, se puede proceder a extinguir, parcial o totalmente, las obligaciones contraídas, hasta por el monto del devengado. El Girado puede darse en el mismo mes o en otro posterior al registro del Devengado.
2.4 Autorización de Pago de los Girados (Cheques o Cartas Ordenes
de
Transferencia)
de
los
Municipios,
transmitiéndose al BN, que procesa cada lote enviado, atendiendo a los beneficiarios de los Girados.
2.5 El registro de la fase Pagado será procesado automáticamente por el Sistema cuando se utilizan Recursos Ordinarios, con la información de los Cheques y Cartas Ordenes pagadas, remitidas por el BN. 2.2.3.5.2 REGISTRO ADMINISTRATIVO – OPERACION DE INGRESOS.
1. En el Ciclo de Ingreso, los Municipios registran las fases de Determinado y Recaudado. Si bien el Sistema mantiene el Registro de Ingresos, era necesario la inclusión de un módulo específico para la administración de los ingresos de los municipios por los conceptos de impuesto predial, alcabala, licencias y reportes contables.
~ 58 ~
2. El Módulo de Recaudación incluye el registro de contribuyentes, cada contribuyente con sus datos y vinculado a sus predios. Cada predio con sus datos (fuente autoavalúo o catastro) lo que determina un valor de predio en base a la tasa de valor del terreno (según ubicación) y el tipo de construcción.
Algo similar ocurre para los arbitrios. La diferencia reside en que el pago por arbitrio es por cada predio. En cambio, en el caso del impuesto predial el módulo calcula por el acumulado de inmuebles que tiene cada contribuyente (las tasa tiene un carácter progresivo). Adicionalmente, el módulo permite el pago de licencias y otros ingresos. Cada día el sistema genera un resumen de caja que se convierte en un registro de un expediente SIAF, fase Determinado. El Módulo asegura integridad y consistencia con los parciales. Además, en el registro del expediente se debe registrar luego la fase del Recaudado con las fechas tanto de la recaudación como la de depósito en el banco. Esto es muy importante porque el Sistema cuida los recursos recaudados, los mismos que en ningún caso debieran tener otro destino que su depósito en los bancos.
El Módulo de Catastro incluye una metodología uniforme para el registro de información (fichas catastrales). 2.2.3.5.3 REGISTRO CONTABLE.
Las operaciones de gastos, ingresos y otras (complementarias), son contabilizadas utilizando la
~ 59 ~
Tabla de Operaciones (TO SIAF), matriz que relaciona los Clasificadores Presupuestales con las Cuentas del Nuevo Plan Contable Gubernamental. El Módulo Contable, permite la obtención de los Estados Financieros y Presupuestarios exigidos por el Ente Rector, la Dirección Nacional de Contaduría Pública (DNCP), en el marco de la elaboración de la Cuenta General de la República.
2.2.3.6. OTROS PRODUCTOS DEL PROYECTO.
Base de Datos con información oportuna, confiable y cobertura adecuada.
Monitoreo de la Ejecución del Presupuesto.
Esquema de Contingencia para todos los GL que garantice intangibilidad y continuidad del Sistema.
Transparencia en la gestión: sistema auditable que permite rendición de cuentas a vecinos.
2.2.3.7. VENTAJAS DE LA BASE DE DATOS DE GOBIERNOS LOCALES. Ver Diagrama Nº2
La Base de Datos de información de los Gobiernos Locales:
Proporciona
a
los
Órganos
Rectores
información
oportuna y consistente.
Permite obtener reportes consistentes de Estados Presupuestales,
Financieros
y
anexos
para
la
elaboración de la Cuenta General de la República.
Permite un seguimiento de la ejecución presupuestaria en sus diferentes fases.
Proporciona una visión global y permanente de la disponibilidad de los recursos financieros de
los
Gobiernos Locales.
Proporcionará a la ciudadanía información sobre los gastos de los Gobiernos Locales.
~ 60 ~
Grafico N°05 FLUJO DE PROCESOS DEL SIAF - GL
Fuente: SIAF-MEF / http://www.mef.gob.pe/contenidos/siaf/documentos/que_es_siafgl.pdf
Grafico N°06 FLUJO DE INFORMACION DEL SIAF - GL
Fuente: SIAF-MEF / http://www.mef.gob.pe/contenidos/siaf/documentos/que_es_siafgl.pdf
~ 61 ~
2.2.4. GESTIÓN PÚBLICA3 2.2.4.1.
Concepto Para acercar los conceptos de gestión pública y Estado, decimos que este es la organización política soberana de una sociedad humana establecida en un territorio determinado, bajo un régimen jurídico, con independencia y autodeterminación, con órganos de gobierno y sistemas de gestión que persiguen determinados fines mediante actividades concretas. La relación entre poder y función marca la esencia de la administración pública, donde a través de ésta se pone en práctica el ejercicio del poder, mediante un gobierno en beneficio de la sociedad.
El funcionamiento del Estado, se origina en el cumplimiento de sus funciones, del cual se desprenden un conjunto de actividades, operaciones, tareas para actuar: jurídica, política y técnicamente. Estas actividades las asume como persona jurídica de derecho público y lo realiza por medio de los órganos que integran la Administración Pública, tanto Nacional, como regional y local.
El Estado en su doble carácter de gobierno y administrador cumple sus fines, competencias y funciones en sus órganos jurídicos que forman una estructura especial y un conjunto de técnicas y procedimientos que lo ponen en marcha (gestión pública).
3
David Bastidas Villanes, José Pisconte Ramos, Gestión Pública, Instituto para la Democracia y la Asistencia Electoral http://evirtual.com.pe/idea/file.php/1/Material%20de%20Lectura/Gesti%C3%B3n%20P%C3%BAblica.pdf
~ 62 ~
Grafico N°07
Fuente: MEF
2.2.4.2.
Gestión Pública y Administración Pública En términos generales las expresiones gestionar y administrar aparecen como sinónimos, similares, de uso indistinto. Incluso a ambos se los define como la acción y efecto de hacer algo, de asumir una función o tarea para cumplir un propósito. Sin embargo en la legislación peruana estos conceptos aparecen diferenciados.
En ese sentido se entiende por administración pública, en su enfoque procedimental, a todas las instituciones y organismos públicos y privados que prestan servicios públicos. Son las entidades de cualquier naturaleza que sean dependientes del gobierno central, los gobiernos regionales o los gobiernos locales, incluido sus correspondientes organismos públicos.
En efecto, la administración pública comprende a los organismos que desempeñan una función de interés público, especialmente de provisión de servicios y/o regulación de los comportamientos
~ 63 ~
e intereses de la sociedad, el mercado, así como del propio Estado y sus instituciones.
Por otro lado, a la gestión pública lo define, como el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los que están enmarcados por las políticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo.
Integrando ambos conceptos, porque en si encierran dos elementos de dan origen a la acción estatal y gubernamental, podemos decir que la gestión pública está configurada por los espacios institucionales y los procesos a través de los cuáles el Estado diseña e implementa políticas, suministra bienes y servicios y aplica regulaciones con el objeto de dar curso a sus funciones.
La Gestión pública se ocupa de la utilización de los medios adecuados para alcanzar un fin colectivo. Trata de los mecanismos de decisión para la asignación y distribución de los recursos públicos, y de la coordinación y estímulo de los agentes públicos para lograr objetivos colectivos. Ésta es una definición muy general que hay que matizar y concretar desde diferentes puntos de vista.
La acción pública se desarrolla en varias dimensiones que actúan simultáneamente. Estas dimensiones son:
En términos de las relaciones de poder que se establecen entre los grupos sociales que actúan en instituciones determinadas, su estudio le corresponde a la Ciencia Política y la Sociología.
En
términos
jurídicos,
cuando
se
considera
a
la
Administración pública como una persona jurídica que tiene derechos y obligaciones, su estudio le corresponde al Derecho.
~ 64 ~
En términos administrativos, cuando se ocupa de los métodos de trabajo y organización interna, su estudio le corresponde a las Ciencias de la Administración y la ingeniería.
En efecto la acción de gobierno requiere de i) instituciones, ii) de mandatos y ordenes, cumplidos a través de políticas y funciones, y
iii)
métodos
de
trabajo
y
organización
(tecnologías,
instrumentos y procedimientos), para ejecutar y cumplir con sus fines y responsabilidades.
Las
actividades
subordinadas
a
técnicas
son
las
conocimientos
acciones técnicos
y
aptitudes
prácticos
e
instrumentales, con base científica, necesarios para el ejercicio de una determinada responsabilidad, capacitan a hombres y mujeres para mejorar su bienestar, dando lugar a la gestión que para el caso de la actuación del Estado se denomina Gestión Pública, para un mejor entendimiento podemos observar el siguiente cuadro N°00. grafico N°08
Fuente: SIAF-MEF
~ 65 ~
2.2.4.3.
Evolución Conceptual y Tendencias de la Gestión Pública Las transformaciones de la economía mundial, caracterizada hoy por la crisis económica y financiera que origina escasez de recursos, desempleo, recesión, etc., y el avance de la globalización, producen procesos complejos y dinámicos, que ponen a la vista paradigmas4 emergentes en la gestión pública, para orientar mejor las políticas sociales y económicas para atender la difícil y compleja demanda social.
En los últimos 25 años del siglo pasado, las ciencias de la administración han transitado de la administración a la gerencia, y de la gerencia a la gobernanza.
Los modelos alternativos de gestión pública describen un cambio permanente en el enfoque de la ciencias gerenciales, desde el modelo burocrático de gestión basado en la fragmentación de tareas y la subordinación jerárquica, hasta la nueva gestión pública que introduce nuevos requerimientos como el desarrollo de una cultura de la cooperación y de capacidades específicas orientadas a la gestión por resultados. A. Modelo Burocrático El modelo de administración burocrática o weberiano, fue el paradigma inspirador de todo movimiento internacional de reforma administrativa de los años 50 y 60. La racionalidad legal gerencial burocrática, que ya había presidido la construcción histórica de los estados liberales del derecho, fue también el modelo que inspiro, tras la segunda guerra mundial, tanto la construcción institucional de los Estados en desarrollo como la de los grandes servicios nacionales del bienestar, característicos del Estado Social. Weber concebía la burocracia como “…la forma de organización a través de la cual opera el sistema de dominación política nacional o legal. El tipo de sistema que da sentido a la burocracia se contrapone a los sistemas de
~ 66 ~
dominación carismática y tradicional, que no son racionales porque no se basan en la obediencia a la norma legal”. La denominación legal o racional del modelo weberiano, articulada a través de la burocracia se basaba en:
La definición del interés público desde la perspectiva fundamentalmente “administrativista” esto implicaba reclutar, desarrollar y conservar expertos en el campo de la administración, la ingeniería y el trabajo social.
El logro de resultados en función de las especialidades de los expertos y bajo una fuerte orientación de inversión pública.
La legitimación de la selección de los expertos y funcionarios no electos en un Estado administrativo.
La
aplicación
de
sus
conocimientos
y
normas
profesionales a los problemas existentes en sus campos de especialización.
El modelo burocrático buscaba la eficiencia, entendía a ella como su paradigma. En esa concepción para lograr eficiencia se despersonaliza la gestión, las personas tienen como
fundamento
el
cumplimiento
de
lo
que
la
institucionalidad formal les define. Los funcionarios cumplen estrictamente lo establecido por el contenido del cargo y ejecutan lo que las normas establecen sin discusión alguna. En todo caso, la gestión de los servidores públicos debía guiarse por la obligación y no por la misión. De esta forma, el modelo Weberiano efectuaba la distinción entre un experto y un tomador de decisiones. El experto (científico) ejecutaba lo que el tomador de decisiones (político) establecía en función de su lectura de la realidad. Separaba, consiguientemente, la administración de la política.
Weber, hace una clara distinción entre el político y el administrador. El primero que vive de y para la política con
~ 67 ~
una clara racionalidad hacia la consecución y uso del poder y los instrumentos que el Estado le permite en cuanto al ejerció de la función pública. Una de las bases de la burocracia establece que el mérito y la rigurosidad académica permite la eficiencia del
Estado cuando un cuerpo de funcionarios especialistas apoyan las decisiones, incluso políticas, bajo severos estándares de conocimientos.
El paradigma de organización burocrática sobre el que se sustentaron, en general, las administraciones públicas ha inducido al desarrollo de un tipo de gestión cuya realidad ha sido el de servir a la administración misma, centrada en los intereses inmediatos y en
las expectativas de sus
funcionarios y directivos. La legitimidad y legalidad de sus actos han dependido del grado de sometimiento a los procedimientos consagrados en el ordenamiento jurídico, independientemente
de
su
eficacia
material,
de
su
efectividad y, consecuentemente, de la responsabilidad pública involucrada. B. El modelo post burocrático A diferencia del anterior, el modelo pos burocrático, que da origen al Estado contractual o gestión por resultados, que se inicia aproximadamente en los primeros años de los 90, enfatiza más bien en el beneficio que la sociedad percibe del accionar público. Los resultados no se miden en términos de insumos y procedimientos, sino en términos de cambios de distinta escala que se dan en el entorno - interno y externo – de la organización pública. No descuida el desarrollo normativo, pero le preocupa más la ejecución que el apego a las normas. Para ello agenda temas cruciales para la gestión, como las políticas de incentivo al talento y ejecución, los estándares de calidad y el desempeño, etc.
~ 68 ~
La post burocracia asume que las estructuras internas así como su optimización permanente, son necesarias, pero totalmente insuficientes para concretar resultados; que los procedimientos clave deben ser reformados pero no sólo en la perspectiva de optimizar el control sino el servicio a la ciudadanía,
que
primordialmente
ser
los
recursos
aplicados
de
financieros manera
deben
directa
y
vinculante con los resultados y que los sistemas de información y gestión del conocimiento son muy necesarios pero enfocados de manera estratégica.
La corriente post-burocrática privilegia el proceso de dirección estratégica. Implica un esfuerzo aún considerable en la dimensión operativa bajo principios de calidad total en procedimientos, talento humano y servicios, con la hipótesis que sólo es posible alcanzar resultados valiosos para la comunidad con conocimientos y capacidades técnicas, organizacionales y políticas dentro de las estructuras. Enfatiza que la capacidad se basa en conocimientos que respondan al estado de la discusión en cada tema, procurando “tomar y dar”, rescatando el conocimiento local y construyendo conocimiento conjunto. C. El modelo de la nueva gestión pública (NGP) La NGP busca satisfacer las necesidades de los ciudadanos a través de una gestión pública eficiente y eficaz. Para este enfoque, es imperativo el desarrollo de servicios de mayor calidad en un marco de sistemas de control que permitan transparencia en los procesos de elección de planes y resultados, así como en los de participación ciudadana, la NGP es el paradigma donde se inscriben los distintos procesos de cambio en la organización y gestión de las administraciones públicas. Es un enfoque que intenta
~ 69 ~
incorporar algunos elementos de la lógica privada a las organizaciones públicas. En la NGP los directivos públicos elegidos deben resolver la ambigüedad, la incertidumbre y el conflicto alrededor de las políticas públicas, a fin de describir de antemano lo que quieren
que
logren
sus
funcionarios
en
un
lapso
determinado; las funciones de formulación de políticas y las de operaciones deberían asignarse a organizaciones diferentes, con entidades operativas encabezadas por funcionarios versados en la gestión, mientras que los sistemas administrativos centralizados deberían reformarse a fin de trasladar obligaciones, autoridad y responsabilidad a los niveles más cercanos al ciudadano.
En síntesis la Nueva Gestión Pública está fundamentada sobre:
La formulación estratégica de políticas de desarrollo y gestión.
La gradual eliminación del modelo burocrático hacia una GESTIÓN POR RESULTADOS.
La creación del valor público.
El desarrollo de las instituciones y dimensionamiento adecuado del Estado
El mejoramiento de las conquistas macroeconómicas y la equidad social.
La nueva gestión pública, tiene dos estadios. En su etapa de desarrollo vigente, la del Desarrollo Contractual, a diferencia del enfoque tradicional, un gobierno es eficiente no solamente gracias a los instrumentos administrativos que crea o utiliza sino debido a su posicionamiento en la escena política. Al estar el Estado compuesto por actores que tienen intereses, la eficiencia sólo podrá garantizarse si genera (el Estado) reglas del juego que liberen la acción de los actores sociales en todo su potencial y permitan controlar a los
~ 70 ~
actores políticos y gubernamentales para dirigir sus esfuerzos hacia los resultados y no hacia su propia agenda política.
De esta manera, la responsabilidad de la nueva gerencia pública está ligada a la eficacia y eficiencia de su gestión y no sólo al cumplimiento de sus mandatos. Se propone separar el diseño de políticas públicas de su administración, reemplazar la burocracia y autoridad tradicional del gobierno por competencia e incentivos.
En esta perspectiva, enfrenta desafíos buscando lograr metas y resultados transparentes dando la suficiente flexibilidad
a
los
administradores
del
gobierno
para
determinar cómo alcanzarlas. La administración pública como prestadora de servicios para los ciudadanos no podrá liberarse de la responsabilidad de prestar éstos de manera eficiente y efectiva, sin buscar la generación de utilidades como fin último. D. La Gestión Pública por Resultados (GpR) Gestión Pública por resultados es un proceso estratégico, político y técnico, que parte del principio del “Estado contractual” en el marco de la Nueva Gestión, es decir la relación y vínculo formal que se da entre un principal (sociedad) y un agente (gobierno) en el cual ambas partes acuerdan efectos o resultados concretos a alcanzar con acción del agente y que influyen sobre el principal, creando valor público.
La GpR implica una administración de las organizaciones públicas focalizadas en la evaluación del cumplimiento de acciones estratégicas definidas en un plan de gobierno y un plan de desarrollo. Dada la débil coordinación que generalmente existe entre la Alta Dirección y los mandos
~ 71 ~
operativos, es necesario que el esfuerzo modernizador proponga una nueva forma de vinculación entre ambas, en la
que
sean
definidos
las
responsabilidades
y
los
compromisos mutuamente asumidos.
En un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de la políticas del sector público a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión”.
La implantación de un proceso de Modernización de la Gestión Pública se la entiende como la incorporación de nuevos enfoques de índole empresarial, tales como Reingeniería, Benchmarking, Outsourcing, etc., con la finalidad de superar la administración burocrática que caracterizaba a los países menos desarrollados. El proceso de Modernización de la Gestión Pública ha tenido por finalidad “elevar las competencias y la capacidad de movilizar los recursos públicos de manera más eficiente, comprometiendo en su gestión y en sus resultados al conjunto de los actores que intervienen en la generación de los respectivos servicios, orientados a satisfacer los requerimientos de la sociedad” De este modo, el modelo gerencial se convirtió en un aspecto fundamental para mejorar la capacidad de gestión del Estado, así como para incrementar la gobernabilidad democrática del sistema político.
Para que lo anterior se cumpla, se pone énfasis en la transformación
de
la
cultura
organizacional
que
caracterizaba a la Administración Pública. Lo fundamental era dar un giro en los hábitos, costumbres y forma de actuar de la administración pública.
~ 72 ~
Asimismo, este cambio cultural debe contemplar a los funcionarios públicos, de tal modo que se impulsaran políticas de personal, centradas en premiar el buen desempeño, fomentar la capacitación y el perfeccionamiento profesional, hoy ausentes en la gestión pública peruana.
La Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado Peruano, tiene como finalidad fundamental la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos. En este marco el objetivo es alcanzar un Estado:
Al servicio de la ciudadanía. La acción del Estado debe centrarse en beneficiar a su población generando oportunidades para su desarrollo y bienestar.
Con canales efectivos de participación ciudadana. El estado debe escuchar y recoger las propuestas de la ciudadanía y establecer alianzas público privadas en todas sus instancias de gobierno.
Descentralizado y desconcentrado. El poder se ejerce descentralizadamente, de manera armónica y con sentido de colaboración entre los diferentes niveles de gobierno. La asignación de funciones se realiza teniendo en consideración a un buen servicio al ciudadano.
Transparente en su gestión. La comunidad debe estar informada periódicamente sobre las acciones de gobierno a través de diferentes medios de rendición de cuentas.
Con servidores públicos competentes y debidamente remunerados.
Se
perfeccionamiento,
promueve
su
remuneraciones
capacitación
y
en
al
función
desempeño y calificación, con incentivos a la eficiencia y eficacia.
~ 73 ~
Fiscalmente equilibrado. Los ingresos que financian la inversión y el gasto público tienen una relación de armonía.
El proceso de modernización de la gestión del Estado debe sustentarse fundamentalmente en el diseño de una visión compartida y planes de largo y mediano plazo, estratégicos y sustentables, que den sentido a su actuación, que convoque y comprometa a la ciudadanía a la participación responsable, que aporte a los procesos de desarrollo, que no sea solo beneficiario del bienestar, sino en lo fundamental, participe y constructor de un futuro promisorio. Ciudadanos con sentido crítico Ello implica también, profundizar el proceso de descentralización, redefiniendo los roles y fortalecimiento la capacidad de gestión, del propio Gobierno Central y los gobiernos regionales y locales. Mayor eficiencia en la utilización de los recursos del Estado, por lo tanto, se eliminar la duplicidad o superposición de competencias, funciones y atribuciones entre sectores y entidades o entre funcionarios y servidores.
En este contexto es prioritario revalorizar la Carrera Pública, poniéndole especial énfasis al principio de la ética pública y la especialización así como el respeto al Estado de Derecho.
El enfoque que debe orientar y marcar el paso de la modernización del Estado es institucionalizar la gestión por resultados, a través del uso de modernos recursos tecnológicos, como la planificación estratégica y concertada, la incorporación de sistemas de monitoreo y evaluación, la rendición pública y periódica de cuentas, la transparencia a fin de garantizar canales que permitan el control de las acciones del Estado.
~ 74 ~
La estructura y organización de la Administración Pública, deben ser dinámicas y responder de manera efectiva al cumplimiento de los objetivos y metas señalados en los planes. La organización debe estructurarse para responder al cumplimiento de la misión, que a su vez está articulada a la visión, donde las funciones no se cumplan en si misma, sino a través de proyectos y actividades en el marco de una cultura de proyecto, donde toda acción gubernamental este orientado a cumplir un objetivo y por lo tanto a producir un resultado. 2.2.4.4
El Ciclo de la Gestión Pública Las
entidades
públicas
para
cumplir
con
sus
fines
y
responsabilidades y la provisión de servicios públicos tienen que actuar de manera ordenada y secuencial, paso a paso, de manera que el logro de sus resultados sea efectivo.
La toma de decisiones y la ejecución de acciones responderán a un ciclo que comprende una adecuada combinación de las funciones administrativas y sustantivas.
El ciclo de la gestión pública comprende las siguientes fases:
Planeamiento, adoptando políticas, prioridades, estrategias, programas y proyectos que orienten la acción de la actividad pública en beneficio del desarrollo integral y sostenible.
Normativa y reguladora, mediante la cual se establecen las normas
que
ciudadanas,
regulan, los
las
servicios
relaciones públicos,
institucionales, así
como
la
instrumentalización de las políticas públicas.
Directiva y ejecutora, que permite dirección y ejecución de las acciones gubernamentales contenidas en la misión institucional, organizando y coordinando las capacidades humanas y el uso de los recursos financieros, bienes y activos necesarios para la gestión pública, con arreglo a los sistemas administrativos.
~ 75 ~
Supervisión, evaluación y control, que implica el monitoreo y evaluación de la gestión pública, verificando el cumplimiento de los indicadores previstos, la calidad de los servicios y observancia de las normas.
Estas funciones se desarrollan en el marco de un ciclo de gestión,
se
suceden
secuencialmente
e
interactúan
y
retroalimentan permanentemente, de manera que se tiene una visión integral del proceso, permitiendo ajustes y correcciones, en el solución los problemas de gestión. 2.2.5. PRESUPUESTO PÚBLICO 2.2.5.1.
Concepto e Importancia: El Presupuesto puede ser definido de forma simple como una estimación formal de los ingresos y gastos para un período dado, tanto dentro del contexto de las operaciones de un organismo o entidad, así como del contexto de todo un Estado. En las organizaciones
empresariales,
los
presupuestos
son
instrumentos que se utilizan para planear sus peculiares políticas productivas,
financieras
y
comerciales.
Normalmente
comprenden, además del presupuesto principal o presupuesto maestro, una serie de presupuestos detallados o accesorios referentes a las ventas, producción, caja, inversiones, etc.
El Presupuesto Nacional, Presupuesto de la República o simplemente “Presupuesto Público” esencialmente es similar al presupuesto de una empresa. Puede ser definido como un documento
mediante
el
cual
se
materializa
una
serie
sistematizada de vaticinios con respecto a la ocurrencia de determinados ingresos y gastos de todo el sector público de un país, en un período dado que generalmente es un año. Sin embargo,
la
importancia
del
Presupuesto
Público
es
extraordinaria: constituye la base del ordenamiento fiscal de un Estado y es, al mismo tiempo, la garantía para la ciudadanía de lo que le irrogará en términos tributarios el financiamiento del
~ 76 ~
Estado, teniendo como contrapartida la realización de obras y la producción y prestación de bienes y servicios públicos. A continuación, consignamos dos definiciones que nos permiten entender de una manera más completa y precisa el concepto e importancia del Presupuesto Público:
“El Presupuesto Público es un instrumento de programación económica, social y financiera que posibilita al Estado el cumplimiento de sus funciones. Es el mecanismo a través del cual todos los
organismos del Estado asignan
racionalmente los recursos públicos para alcanzar sus objetivos.”
“El Presupuesto constituye el instrumento de gestión del Estado que permite a las entidades lograr sus objetivos y metas contenidas en su Plan Operativo Institucional (POI). Así mismo, es
la expresión cuantificada, conjunta y
sistemática de los gastos a atender durante el año fiscal, por cada una de las entidades que forman parte del Sector Público y refleja los ingresos que financian dichos gastos.”
También podemos señalar que el Presupuesto Público se puede conceptualizar y determinar su importancia desde varios puntos de vista. Aquí lo haremos considerando al Presupuesto Público como instrumento de planificación, como instrumento de política fiscal, como instrumento de gobierno, como instrumento de administración y como documento. El Presupuesto como Instrumento de Planificación
El Presupuesto Público es un instrumento que permite concretar la ejecución de los planes de corto, mediano y largo plazo que tiene el Estado. En los respectivos programas presupuestarios se concretan las metas que se deben cumplir en cada ejercicio, se racionalizan los costos,
~ 77 ~
se asignan recursos para la construcción de obras, producción de bienes y prestación de servicios, así como la realización de actividades de regulación del sector público. El Presupuesto como Instrumento de Política Fiscal
El Presupuesto Público comprende las áreas relacionadas con el nivel y la estructura de gastos, el nivel de ingresos, la distribución de la carga impositiva y los efectos de los tributos en el sistema económico.
El Presupuesto como Instrumento de Gobierno
Gobernar implica fundamentalmente la toma de decisiones sobre distintas materias y aspectos que afectan de manera directa o indirecta, transitoria o permanentemente los diversos ámbitos, sectores o actividades de un país. Por tanto, esencialmente la función de gobernar comprende:
a.
La adopción de un plan de acción del Estado para un período dado.
b.
La formulación de una política global y políticas específicas para llevar adelante dicho plan.
c.
La dirección de las actividades para la materialización de tales políticas y para el seguimiento y evaluación de su cumplimiento. Considerando que la mayor parte de las decisiones del Gobierno conducen a acciones que se manifiestan en el Presupuesto Público, este constituye, obviamente, uno de los instrumentos más importantes y apropiados para cumplir eficientemente la función de gobierno.
El Presupuesto como Instrumento de Administración
Una vez fijado el programa de gobierno, es imprescindible llevarlo a la práctica, convertirlo en hechos, con lo cual se entra en el campo de la administración. Normalmente cada dependencia o institución pública lleva a cabo una
~ 78 ~
parte del conjunto de acciones necesarias para lograr un objetivo concreto. Para ello requiere conocer, con la mayor precisión posible, la naturaleza y cantidad del bien o servicio al cual contribuye con su labor.
Por otra parte, debe saber con qué cantidad y calidad de recursos cuenta y cuáles son los procedimientos que tienen que emplearse en el proceso de combinación de insumos para la producción de bienes y servicios. Si bien es posible que tengan una idea precisa de lo que directamente le corresponde realizar y de los respectivos medios a utilizar, cada una podrá llegar a un mejor nivel de eficacia si, además, sabe lo que tienen que efectuar las otras dependencias con las que debe completar su acción para cumplir los objetivos bajo su responsabilidad. Esto es, accederá a una posición más clara y consciente si conoce el conjunto de responsabilidades de los demás organismos públicos, así estarán mejor diseñadas las medidas que deben adoptar y los instrumentos que deben aplicarse para una programación y ejecución coherente y eficaces.
El presupuesto tiene que formularse y expresarse en una forma tal que permita a cada una de las personas responsables del cumplimiento de los objetivos concretos y del
conjunto
orgánico
de
acciones
correspondientes,
encontrar en él una verdadera “guía de acción” que elimine o minimice la necesidad de decisiones improvisadas. El Presupuesto como Documento
Finalmente, esta conceptualización del Presupuesto Público como
un
instrumento
para
diversos
fines,
debe
complementarse con el señalamiento de sus características propias e intrínsecas. Por lo tanto, es imprescindible que el mismo esté estructurado sobre la base de una metodología apropiada, a fin de permitir conocerlo e interpretarlo por
~ 79 ~
quienes deben aprobarlo y administrarlo y difundirlo a la ciudadanía. 2.2.5.2.
Alcances del Presupuesto Público4: En consonancia con la conceptualización del presupuesto público, se pueden precisar sus alcances:
Alcance Político El arte de gobernar supone tomar decisiones sustentadas en políticas generales y específicas para conducir la acción del Sector Público, estas políticas pueden ubicarse en dos planos: el primero tiene que ver con la producción de bienes y servicios públicos que le compete al Estado, el segundo está relacionado con la administración presupuestaria; entre los primeros está la política económica, fiscal, sectorial, política
presupuestaria, de inversión pública, de crédito
público.
Alcance Administrativo Después de establecer el esquema político del presupuesto, es necesario hacerlo operativo, es decir expresarlo en acciones y en los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
de
presupuestaria
política moderna,
planteados. rebasa
la
La
administración
simple
toma
de
decisiones conforme aparecen los eventos, por el contrario, el administrador moderno debe planear, dirigir, coordinar, informarse,
supervisar,
evaluar
y
presupuestar
las
actividades a su cargo, de tal manera que puede contar con todos los elementos para justificar las decisiones.
4
Alcance Económico y Financiero
Econ. Carlos Alberto Soto Cañedo, Aspectos Conceptuales del Presupuesto dentro del Sector Público Peruano, Actualidad Gubernamental N° 036 - Octubre 2011 http://www.cel.org.pe/articulosesp/PRESUPUESTO%20PUBLICO.-%20OCTUBRE%20%202011.pdf
~ 80 ~
El presupuesto, por medio de sus elementos básicos: ingresos, gastos y financiamiento tiene efectos sobre el sistema económico nacional.
Los ingresos públicos, especialmente los provenientes de impuestos, contraen el poder adquisitivo y por tanto, la demanda de los agentes económicos; pero, por medio de los gastos del presupuesto se cumple con la función redistributiva,
al
canalizar
dichos
recursos
hacia
la
satisfacción de las necesidades de la población más necesitada.
Por otro lado, el sector público por su tamaño relativo, constituye el principal movilizador de la producción nacional al incrementar la demanda. Asimismo, al desarrollar proyectos de inversión genera una importante acumulación de bienes de capital y estimula la inversión y la capacidad productiva del sector privado.
Desde el punto de vista financiero, el Sector Público moviliza un importante flujo financiero como contraparte de sus actividades reales; esta corriente financiera tiene impacto en el balance financiero y crediticio del país; por lo tanto, las dimensiones de estas variables deben establecerse con sumo cuidado para no alterar el equilibrio de financiamiento de la economía.
Alcance Jurídico El Presupuesto Público tiene un alcance jurídico porque al ser aprobado mediante una norma legal establece los límites de las acciones que debe realizar la administración pública para el cumplimiento de las funciones que le corresponden.
~ 81 ~
Por otro lado, el presupuesto incluye normas que regulan la administración de los recursos públicos, así como se establecen los responsables por ese manejo administrativo. 2.2.5.3.
Tipología del Presupuesto Público A continuación, nos ocupamos de describir las características más saltantes de los principales tipos de presupuesto que se suelen emplear dentro de la gestión pública, considerando para su tratamiento su grado de antigüedad: desde el más antiguo hasta el más reciente tipo de presupuesto que se emplea dentro de la gestión pública. A. Presupuesto Tradicional Son diversas las definiciones que se tienen con respecto a la forma clásica o tradicional del Presupuesto Público. Sin embargo, para simplificar, se entiende como presupuesto tradicional a la forma de asignación de los recursos públicos tomando en cuenta fundamentalmente la adquisición de los bienes y servicios, según su naturaleza o destino, sin ofrecer la posibilidad de correlacionar tales bienes o servicios con los objetivos o metas que se pretenden alcanzar.
En la mayoría de los casos el presupuesto tradicional se presenta
por
partidas
presupuestarias
en
capítulos
asociados a la estructura orgánica de la institución pública considerada.
Dentro de las ventajas de este tipo de presupuesto, se puede señalar que es sencillo de aplicar y no requiere de personal altamente calificado para hacerlo, por cuanto se basa más en la intuición que en la razón. Con respecto a sus limitaciones, el presupuesto tradicional emplea una metodología de análisis muy rudimentario, exento de un proceso consciente y racional de planificación. Asimismo, no permite definir las responsabilidades por el logro de las
~ 82 ~
políticas y objetivos institucionales. Tampoco contempla aspectos físicos sobre metas y recursos reales, dificultando con ello el establecimiento de indicadores de gestión.
Otra desventaja que ofrece el método tradicional es que los usuarios del documento presupuestario, no disponen de la información suficiente que les permitan observar cómo se destinan los ingresos que se recaudan por los diversos conceptos. B. Presupuesto por Programas El Presupuesto por Programas aparece para dar respuesta a
las
contradicciones
implícitas
en
el
Presupuesto
Tradicional y en especial para que el Estado y las instituciones que lo integran dispongan de un instrumento programático que vincule la producción de los bienes y servicios a alcanzar con los objetivos y metas previstas en los planes de desarrollo.
El Presupuesto por Programas constituye una forma de reflejar la problemática de a producción de bienes y prestación de servicios que realiza el sector público.
En términos genéricos se aplica a todo proceso de combinación
de
insumos
que
origine
productos.
El
Presupuesto por Programas es una forma de asignación de los recursos públicos por objetivos. Expresa en términos monetarios el proceso de producción de servicios y bienes que se realiza dentro del espacio de una institución, la cual se organiza para satisfacer necesidades externas a ella. En esta línea, el principio que justifica la existencia de cualquier organización debe ser la satisfacción de necesidades fuera de su espacio institucional. Se basa en un enfoque que destaca el rol productivo del sector público, permitiendo
~ 83 ~
reflejar la problemática de producción de bienes y servicios que realiza el sector público.
Entre los conceptos centrales de la técnica destacamos las categorías programáticas, las cuales constituyen tipos de acciones presupuestarias, que se diferencian entre si por el tipo de producto que origina cada una de ellas. Estas categorías
pueden
ser
programas,
subprogramas,
actividades, proyectos y obras.
Este tipo de presupuesto permite mostrar, además del monto que se gasta, las acciones que se realizan en el sector público y los productos que se obtienen. A partir de la formulación de objetivos-fines, se calculan los insumosmedios necesarios para alcanzarlos. Aquellos objetivos deben
ser
concretos,
claramente
identificables
y
susceptibles de medición. Una vez identificados es posible determinar las acciones necesarias para alcanzarlos. De esta forma se calculan los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para el logro de los objetivos globales.
El Presupuesto por Programas fue diseñado para enfrentar al sector público más eficientemente con la incertidumbre y a los eventos impredecibles. Por ello, la planificación es un ingrediente esencial de este tipo de Presupuesto Público. En este
contexto,
la
planificación
tiene
por
objeto
la
identificación de los cursos de acción más adecuados para hacer posible tomar mejores decisiones. Paralelamente a los propósitos de largo plazo, el Presupuesto por Programas propugna por una identificación y examen cuidadosos de las metas y objetivos en cada área importante de la actividad gubernamental. Y eso constituye una de sus mayores fortalezas.
~ 84 ~
Otro
aporte
fundamental
que
realiza
este
tipo
de
presupuesto es intentar determinar cómo, en qué y por qué debe gastarse, además de la mera consideración del monto total del gasto. Asimismo, la definición, de responsables para cada etapa del proceso presupuestario, constituye otro notable avance, en la medida que permite identificar quién debe responder y rendir cuentas por el grado de cumplimiento de las metas establecidas y los desvíos producidos, descansa
si
los
hubiere.
simplemente
en
Esta responsabilidad no
una
concepción
de
tipo
gendarme, sino más bien persigue un mayor grado de compromiso e identificación por parte de ciertos funcionarios para alcanzar los objetivos propuestos.
El Presupuesto por Programas pone especial atención a los objetos que han de alcanzarse a través de la ejecución del presupuesto y los costos totales que ello implica.
Su estructura se basa en las actividades que deben desarrollarse para alcanzar las metas y cumplir los objetivos señalados en los planes del mediano y largo plazo. Por tanto, los diferentes organismos del sector público adquieren la responsabilidad de cumplir con las metas fi jadas para la satisfacción de las necesidades en la forma en que se ha especificado en el presupuesto. En la etapa de ejecución del presupuesto se delega esta responsabilidad a la unidad ejecutora que ha tomado a su cargo directo el cumplimiento de las metas con los fondos asignados.
El hacer efectiva esta delegación implica el establecimiento de un sistema de control de operaciones a través de los mecanismos de contabilidad e informes de progresos, destinados a asegurar el cumplimiento de la matea fi jada en el presupuesto.
~ 85 ~
Por consiguiente, el control de la ejecución en el presupuesto por programas tiene por objetivo garantizar la producción de bienes o la prestación de servicios en la forma en que las instituciones responsables lo han planeado. El sistema de informes financieros y de avances físicos
se
establece
para
contar
con
informaciones
periódicas sobre el trabajo realizado y los gastos incurridos a fi n de poder analizar y comparar el trabajo planeado con los gastos previstos en el período correspondiente.
En este sistema, es fundamental formular y ejecutar el presupuesto en función del trabajo que ha de ejecutarse o de los servicios que se deban prestar para cumplir las metas de los programas y encuadrarlos al logro de los objetivos de los planes de mediano y largo plazo. En términos generales, dicha
clasificación
divide
el esfuerzo total de cada
dependencia en tres amplias categorías de programas, actividades y proyectos. Estas categorías, debidamente identificadas con las unidades de organización responsables por su ejecución, contribuyen a que dichas unidades calculen sus necesidades financieras en función de las tareas o trabajos que han de ejecutar y las finalidades que han de cumplir y se constituyen en la estructura básica sobre la cual deben descansar los sistemas de presupuesto, de contabilidad y de tesorería.
En síntesis, el Presupuesto por Programas persigue superar los defectos del Presupuesto Tradicional mediante la formulación y ejecución del presupuesto en función de los planes de trabajo y la asignación de recursos para el cumplimiento de las metas fijadas en ellos. Al preparar los programas de trabajo en conformidad a las directivas de los planes globales de largo plazo como son los planes de desarrollo económico y social, la organización administrativa actúa en función del cumplimiento de los objetivos fijados
~ 86 ~
por la comunidad y se transforma en instrumento de ejecución y control de los planes de los organismos estatales o de desarrollo regional.
Asimismo, el Presupuesto por Programas permite conocer los objetivos y las metas que se quiere lograr, el costo y magnitud de las actividades que se realizarán para alcanzarlos y la unidad administrativa responsable de la ejecución de dichas actividades. C. Presupuesto Base Cero Esta técnica presupuestaria es de reciente data. Comienza a utilizarse a partir de 1973 en algunas entidades federales del Gobierno
norteamericano.
Esta
metodología
pretende
determinar si las acciones que desarrollan los diferentes órganos que conforman el Estado son eficientes. Si se deben suprimir o reducir ciertas acciones con
el fin de
propiciar la atención de otras que se consideran más prioritarias, mejorando de esta manera la toma de decisiones. El Presupuesto Base Cero se define como un proceso operativo de planeamiento y presupuestación, que requiere que cada directivo o gerente justifique sus demandas presupuestarias
desde
cero,
sin
considerar
períodos
anteriores. De esta forma, debe siempre justificarse las causas
por la que se planea gastar una determinada
cantidad de dinero. Parte del supuesto de que ningún gasto presupuestario posee un derecho adquirido para subsistir en
un siguiente período, sino que debe probarse su
necesidad. Quienes tienen la obligación de realizar esta revisión anual son los propios responsables de su ejecución.
Mediante el Presupuesto Base Cero, es posible, en un contexto de restricción de
~ 87 ~
recursos, fijar prioridades en
función de objetivos sobre la base de un cálculo costobeneficio, de modo tal que sea posible reducir el presupuesto sin afectar las actividades prioritarias, reducir costos sin afectar operaciones, o reasignar recursos a aquellas actividades consideradas más rentables. Para ello, es necesario identificar al interior de los organismos las áreas responsables de ejecución de actividades que por su naturaleza e importancia, contribuyen en forma significativa al logro de objetivos. Estas áreas se constituirán en áreas de asignación de recursos que recibirán el nombre de unidades de decisión. Estas unidades de decisión son las que –como veremos a continuaciónformularán los “paquetes de decisión” para las actividades de las cuales son responsables.
Los dos pasos siguientes y esenciales del PBC son la creación de los paquetes de decisión y la calificación de los mismos en un orden de prioridad. En principio, es necesario especificar qué se entiende por paquete de decisión. Se trata
de
un
documento
que
identifica y describe una actividad específica de manera que la gerencia pueda:
Evaluarla y clasificarla de acuerdo con las demás actividades que compiten por obtener recursos.
Decidir si se aprueba o no.
Uno de los elementos claves de este paso,
es
la
identificación y evaluación de diferentes alternativas para llevar a cabo cada actividad. En este sentido, es fundamental tener en cuenta dos posibilidades: una que tome en consideración distintas formas para llevar a cabo la misma función; y otra que plantee diferentes niveles de
~ 88 ~
esfuerzo para realizar la misma función. En relación con el primer punto, es necesario efectuar un análisis que permita identificar diferentes formas en que se puede realizar una actividad después del cual se selecciona la mejor y se descartan las demás. Respecto del segundo identifican
punto,
se
distintos niveles de esfuerzo y los gastos
necesarios implicados por los mismos. En relación con esto, se debe establecer un nivel de mínimo esfuerzo que garantice al menos, el cumplimiento básico del propósito de la función. Y es necesario un paquete de decisión por cada uno de los niveles de esfuerzo establecidos. En este punto, se suele afirmar que uno de los buenos resultados del Presupuesto Base Cero
se debe a
la
identificación de distintos niveles de esfuerzo. Si solo se identificara un paquete de decisión al nivel del esfuerzo deseado, en muchas ocasiones la limitación de recursos y el deseo de financiar
programas nuevos, causarían la
eliminación total de algunas funciones. Para estos casos en que la eliminación total no es deseable, es posible entonces pensar en un nivel de esfuerzo inferior, que implique una menor cantidad de recursos. El segundo paso relevante es la clasificación de los paquetes de decisión. Para realizar esta clasificación, es necesario efectuar un análisis de costos y beneficios o de ser necesario, una evaluación subjetiva. Esto permite decir cuánto debe gastarse y en qué. En este paso la gerencia debe ordenar los paquetes en orden decreciente de beneficio o importancia. Esto permite evaluar los beneficios que derivarán de cada nivel de gasto, lo que facilitará la determinación de su aprobación o no. Una vez preparados los paquetes de decisión y luego de su clasificación en orden de importancia, se decide cuáles serán los paquetes que recibirán financiamiento. Es decir, se procede a la
~ 89 ~
asignación de recursos, los que se volcarán a las actividades más importantes, nuevas o existentes. Para la preparación del presupuesto final, se toman los paquetes de decisión aprobados, se clasifican de acuerdo con las unidades presupuestarias correspondientes y al sumar los costos de paquete se obtiene un presupuesto para cada unidad.
La operatoria completa implicada por el Presupuesto Base Cero es compleja y se realiza por medio de un conjunto de formularios, que imprimen a la técnica un aspecto muy burocrático, pero que en realidad no es tal, ya que lo esencial no son los formularios, sino la clarificación de ideas que a través de los mismos se procura. La idea es adquirir conciencia acerca de distintas alternativas en cuanto a niveles de prestación de servicio y costo.
En algunos casos tiene sentido elegir la alternativa más costosa; en otros no. Lo importante es no dar por sentado un cierto nivel de prestación de servicio, a partir del cual se confecciona el presupuesto. En muchos casos, el análisis permite abrir lo que inicialmente se consideró un paquete de decisión, para desglosar partes que tienen una prioridad más baja de la que se dio al paquete en su totalidad.
En el ámbito público con frecuencia se realizan recortes presupuestarios que únicamente atienden a reducir los gastos. Un efecto típico de este tipo de recortes es que los responsables de determinadas áreas, para poder enfrentar y hacer viable tal reducción, suspenden el mantenimiento de entre otros ejemplos maquinarias e infraestructura, lo que implica en el futuro un gasto mucho mayor en inversión. El problema central entonces al que hay que dar respuesta en estos casos, no es el de la reducción de gastos, sino el
~ 90 ~
de la asignación racional de recursos en función de un conjunto de prioridades. La técnica de Presupuesto Base Cero puede ser una de las respuestas a este problema. Como ya mencionamos, se basa fundamentalmente en la idea de partir de cero en la confección de un presupuesto, sin tomar el anterior como punto de referencia. Cada unidad debe justificar sus gastos como si recién ese año comenzara a funcionar y diseñar tres escenarios de asignación de recursos, con las correspondientes metas para cada uno de ellos. Para resumir los aspectos positivos, resaltamos la filosofía fundamental del Presupuesto Base Cero en función de sus tres objetivos básicos:
Obliga a replantear en profundidad lo que se está haciendo con el presupuesto en vigencia, y a fundamentarlo con la misma importancia con que se justificaría un requerimiento de mayores recursos.
Provoca que los recortes sean selectivos y no generalizables. Por ello la necesidad de formular paquetes de decisión debidamente priorizados, entre los que se seleccionan aquellos no habrán de ser desactivados. De esta forma, ante una restricción de recursos, o un análisis costo-beneficio negativo, los recortes
afectarán
determinados
programas
o
actividades los menos prioritarios y no a todos. Esto tiene validez también en el sentido opuesto: un incremento del presupuesto debe tener una aplicación clara, identificando productos y resultados esperados, y no diluirse en forma uniforme en un simple aumento general.
La priorización de programas y actividades requiere la participación de toda la organización, especialmente los
~ 91 ~
jefes o responsables de programas, quienes conocen en profundidad y detalle el curso de las operaciones.
En relación con las dificultades que presenta el PBC, se destacan los temores entre los propios funcionarios y agentes, problemas administrativos y dificultades en la formulación de los paquetes en decisión y en el proceso de clasificación.
En este sentido, muchas veces los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones, y en el caso del Presupuesto Base Cero son obligados
a
identificar
claramente
cada una de sus
actividades, establecer costos y niveles de rendimiento, al mismo tiempo que clasificar y decidir entre un conjunto de prioridades. Por su parte, la resistencia de la organización también
puede
ejercer
una
influencia
negativa.
Ya
mencionamos que la técnica demanda quizás cierto tiempo por lo menos en sus inicios y una cierta complicación respecto de los formularios requeridos. Otro factor que puede influir en el fracaso de este sistema, es la falta de apoyo por parte de la alta gerencia. Respecto de las dificultades para la formulación de los paquetes
de
decisión,
los
principales
problemas
se
relacionan con la determinación de las actividades o funciones que requieren de la formulación de un paquete de decisión y la definición de un nivel mínimo de esfuerzo. Por último, en el proceso de clasificación puede no ser sencillo determinar a qué nivel de
la organización
será
clasificado cada uno de los paquetes y qué procedimiento se utilizará para ello. Por otra parte, el gran volumen de paquetes de decisiones de las organizaciones de gran
~ 92 ~
tamaño, puede convertirse en una carga difícil de manejar para la alta gerencia. 2.2.5.4.
Objetivos del Presupuesto Público El presupuesto público tiene como principales objetivos: a.
Asignar los escasos recursos con que cuenta el Estado con el propósito de:
Mantener la estabilidad de la economía a través del equilibrio fiscal, entre ingresos y egresos.
Asegurar cuentas fiscales sanas y evita que se gaste más de lo que se dispone. Como sabes, gastar más de lo
que
se tiene
implica
elevar
los
niveles
de
endeudamiento del municipio, lo que en el corto plazo podría ser manejable, pero en el largo plazo podría llevar a la quiebra a la municipalidad. Además, si todas las municipalidades tuvieran elevados niveles de endeudamiento las finanzas del país también podrían "quebrar", afectando la economía nacional, lo que al final generaría menor crecimiento, menores recursos fiscales y menor capacidad para proveer bienes y servicios a la población.
Propiciar una provisión eficiente y eficaz de bienes y servicios públicos, con criterios de priorización.
Ayudar a las autoridades y funcionarios públicos a asignar y ejecutar en base a prioridades, es decir, aquello que es más necesario para la población y para la sociedad en su conjunto. Todo ello, en el marco de las políticas nacionales, sectoriales y regionales, las funciones y competencias de la municipalidad y los objetivos estratégicos territoriales e institucionales, y orientados por el logro de resultados.
Promover la equidad entre los diversos grupos de la sociedad.
~ 93 ~
Atender las necesidades existentes, el presupuesto propicia una mejor distribución del ingreso en el país a través
de
acciones
y
recursos
ejecutados
principalmente a favor de los excluidos y personas carentes de bienes y servicios públicos fundamentales y de oportunidades para su desarrollo.
b.
Ser un instrumento de gestión para las entidades públicas, colaborando con:
El logro de resultados esperados en la provisión de bienes
y
servicios
públicos
en
el
marco
del
planeamiento estratégico de la institución y el territorio.
El uso de métodos más eficaces, eficientes o costoefectivos para la provisión de bienes y servicios públicos.
El
control
adecuado
del
cumplimiento
de
las
obligaciones institucionales y restricciones normativas.
2.2.5.5.
Instrumentos
que
se
relacionados
con
el
Proceso
Presupuestario5
En los últimos años, el Estado ha venido desarrollando nuevos instrumentos de planificación así como sistemas administrativos que buscan mejorar la eficiencia y eficacia en la gestión de los recursos públicos, a fin que estos lleguen de manera oportuna y a través de las acciones que más convenga a la ciudadanía. Así, los gobiernos locales al momento de desarrollar el planeamiento y programación de sus presupuestos deben tener en cuenta lo siguiente:
5
Mayra Ugarte Vasquez Solis, Dirección Nacional de Presupuesto Público y PRODES, Guía de Orientación para Presupuestar en los Gobiernos Locales, http://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/documentac/Guia_de_Orientacion_para_PresupuestarenlosGLs.pdf
~ 94 ~
A. Instrumentos de Planeamiento Se han redefinido y diseñado instrumentos de planeamiento que se aplican a todos los niveles de gobierno y que se articulan entre sí desde una perspectiva sectorial y territorial. El proceso de planeamiento del accionar del Estado se inicia con la definición del Marco Macroeconómico Multianual. En un segundo nivel, los sectores plantean Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM) y a nivel territorial los gobiernos regionales y locales elaboran los Planes de Desarrollo Concertados (PDC).
En el ámbito institucional, los lineamientos definidos a nivel sectorial y territorial se traducen en Planes Estratégicos Institucionales (PEI), también denominados en el ámbito municipal Planes de Desarrollo Institucional (PDI), que constituyen el marco orientador para la definición del Plan Operativo Institucional (POI) y el Presupuesto Institucional.
Además, uno de los instrumentos de planeamiento más innovadores implementados en los últimos años en los niveles regionales y locales es el Presupuesto Participativo que constituye un importante esfuerzo de modernización y democratización de la gestión pública, que permite al gobierno mejorar su desempeño acercándose más a la ciudadanía para conocer sus necesidades y concertar el destino de los escasos recursos del Estado.
Los planes y presupuesto se articulan a través de dos dimensiones: A.1. Articulación Inter-Institucional Se refiere a la vinculación que debe existir entre los diferentes instrumentos de planeamiento de los tres niveles de gobierno. Esta articulación permite a los gobiernos locales y regionales tener en cuenta los
~ 95 ~
objetivos y las políticas nacionales establecidas por los sectores, en el marco de las cuales orientar sus acciones. De otro lado, esta vinculación facilita una actuación
coherente
y
coordinada
del
Estado,
fomentando la complementariedad en el actuar de las entidades públicas y evitando la duplicidad de actividades y el uso ineficiente de recursos.
Existe una interacción hacia arriba y hacia abajo entre los
distintos
superiores
niveles
toman
de
en
gobierno.
cuenta
los
Los
niveles
problemas
y
necesidades de los niveles inferiores para formular sus políticas y planes, en tanto que los niveles inferiores toman
en
cuenta
al
formular
los
suyos
las
orientaciones estratégicas de los niveles superiores.
Así, en sus diferentes procesos de planeamiento los gobiernos locales deben tener en cuenta lo establecido en el Marco Macroeconómico Multianual (MMM) y los Planes Estratégicos Sectoriales (PESEM) así como las orientaciones contenidas en el Plan de Desarrollo Regional y otros instrumentos del nivel regional. En el caso de las municipalidades distritales, éstas deben tener en cuenta además los instrumentos del nivel provincial.
A.2. Articulación Intra-Institucional Se refiere a la conexión que debe existir entre los diferentes instrumentos de planeamiento y de gestión de un mismo nivel de gobierno. Algunos de los instrumentos de planeamiento y presupuesto son elaborados en espacios de concertación, tales como los Planes de Desarrollo Concertado - PDC y los Presupuestos Participativos, en tanto que otros son elaborados internamente, entre ellos los Planes de
~ 96 ~
Desarrollo Institucional - PDI y los Presupuestos Institucionales.
Considerando que el PDC es el instrumento guía del desarrollo local, los demás instrumentos de la gestión local se elaborarán en función de los objetivos y actividades estratégicas planteados en él, siempre que se encuentren en el marco de las competencias municipales. Así, la gestión municipal elaborará el PDI considerando los objetivos estratégicos del PDC que son de su responsabilidad asumir.
Ambos instrumentos, PDC y PDI, regirán los procesos anuales de elaboración de Presupuesto Participativo y Presupuesto Institucional.
En ese marco, el Presupuesto Participativo se elabora a partir de los objetivos estratégicos concertados y de los
objetivos
institucionales
del
gobierno
local.
Finalmente, se elabora el Presupuesto Institucional con los resultados del Presupuesto Participativo y otras acciones que la municipalidad ha programado realizar. B. Sistemas Administrativos de Gestión Durante estos años también se han presentado avances en la implementación de sistemas administrativos que ayudan a las entidades públicas en su gestión y brindan herramientas para introducir mejoras que principalmente incidan en la calidad de los bienes y servicios que reciben los ciudadanos y ciudadanas y en la transparencia en el uso de los recursos públicos.
Entre
estos
sistemas,
encontramos
dos
íntimamente vinculados con la gestión presupuestal, estos son el Sistema Nacional de Inversión Pública y el Sistema Interconectado de Administración Financiera.
~ 97 ~
2.2.5.6.
Fases del Proceso Presupuestario6 El Proceso Presupuestario comprende 5 etapas: A. Programación Durante esta etapa las entidades programan su propuesta de presupuesto institucional y el Ministerio de Economía y Finanzas elabora el anteproyecto de Presupuesto del Sector Público teniendo en cuenta dichas propuestas.
La programación presupuestaria es la etapa inicial del Proceso Presupuestario en el que la entidad estima los gastos a ser ejecutados en el año fiscal siguiente, en función a los servicios que presta y para el logro de resultados. Dentro de dicha etapa, realiza las acciones siguientes: Revisar la Escala de Prioridades de la entidad. Determinar la Demanda Global de Gasto, considerando la cuantificación de las metas, programas y proyectos para alcanzar los objetivos institucionales de la entidad. Estimar
los
fondos
públicos
que
se
encontrarán
disponibles para el financiamiento del presupuesto anual y,
así,
determinar
el
monto
de
la
Asignación
Presupuestaria a la entidad. Determinar el financiamiento de la Demanda Global de Gasto, en función a la Asignación Presupuestaria Total.
6
Dirección General de Presupuesto Público, Guía Básica, Julio 2011, http://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/capacita/guia_sistema_nacional_presupuesto.pdf
~ 98 ~
El proceso de programación se realiza en cuatro pasos: Gráfico N° 09 Pasos del Proceso de Programación
Fuente: “Guía Básica del Sistema Nacional de Presupuesto”, DGPP, Julio 2011.
B. Formulación En
esta
fase
se
determina
la
estructura
funcional
programática del pliego y las metas en función de las escalas de prioridades, consignándose las cadenas de gasto y las fuentes de financiamiento.
En la formulación presupuestaria los pliegos deben: Determinar la Estructura Funcional y la Estructura Programática del presupuesto de la entidad para las categorías presupuestarias Acciones Centrales y las Asignaciones
Presupuestarias
que
no
resultan
en
productos - APNOP. En el caso de los Programas Presupuestales, se utiliza la estructura funcional y la estructura programática establecida en el diseño de dichos programas. Vincular los proyectos a las categorías presupuestarias: Programas Asignaciones
Presupuestales, Presupuestales
Acciones que
no
Centrales resultan
y en
Productos - APNOP. Registrar la programación física y financiera de las actividades/acciones de inversión y/u obra en el Sistema de Integrado de Administración Financiera – SIAF.
~ 99 ~
C. Aprobación El presupuesto público se aprueba por el Congreso de la República mediante una Ley que contiene el límite máximo de gasto a ejecutarse en el año fiscal.
La aprobación presupuestaria presenta cinco pasos: Gráfico N° 10 Pasos de la Aprobación
Fuente: “Guía Básica del Sistema Nacional de Presupuesto”, DGPP, Julio 2011.
D. Ejecución En esta etapa se atiende las obligaciones de gasto de acuerdo al presupuesto institucional aprobado para cada entidad pública, tomando en cuenta la Programación de Compromisos Anual (PCA).
La Ejecución Presupuestaria está sujeta al presupuesto anual y a sus modificaciones conforme a la Ley N° 28411. Se inicia el 1 de enero y culmina el 31 de diciembre de cada año fiscal.
La ejecución del gasto público tiene tres pasos:
~ 100 ~
Gráfico N° 11 Pasos de la Ejecución
Fuente: “Guía Básica del Sistema Nacional de Presupuesto”, DGPP, Julio 2011.
Compromiso: Es un acuerdo de realización de gastos previamente aprobados.
Se puede comprometer el presupuesto anual o por el periodo de la obligación en los casos de Contrato Administrativo de Servicios - CAS, contrato de suministro de bienes, pago de servicios, entre otros. Devengado: Es la obligación de pago luego de un gasto aprobado y comprometido. Se da previa acreditación documental de la entrega del bien o servicio materia del contrato.
Pago: Es el acto administrativo con el cual se concluye parcial o totalmente el monto de la obligación reconocida, debiendo formalizarse a través del documento oficial correspondiente.
Con el pago culmina el proceso de ejecución. No se puede realizar el pago de obligaciones no devengadas. E. Evaluación Es la etapa del proceso presupuestario en la que se realiza la medición de los resultados obtenidos y el análisis de las
~ 101 ~
variaciones físicas y financieras observadas, con relación a lo aprobado en los Presupuestos del Sector Público.
Las evaluaciones dan información útil para la fase de programación presupuestaria y contribuyen así a mejorar la calidad del gasto público.
Hay tres tipos de evaluaciones, cuyo detalle se encuentra a continuación: E.1. Evaluación a cargo de las entidades. Da cuenta de los resultados de la gestión presupuestaria, sobre la base del análisis y medición de la ejecución de ingresos, gastos y metas, así como de las variaciones observadas señalando
sus
causas,
en relación
con los
programas, proyectos y actividades aprobados en el Presupuesto del Sector Público. Se efectúa semestralmente. E.2. Evaluación en términos financieros a cargo de la DGPP-MEF. Consiste
en
la
medición
de
los
resultados
financieros obtenidos y el análisis agregado de las variaciones observadas respecto de los créditos presupuestarios aprobados en la Ley Anual de Presupuesto. Se efectúa dentro de los 30 días calendario siguientes al vencimiento de cada trimestre, con excepción de la evaluación del cuarto trimestre que se realiza dentro de los 30 días siguientes de culminado el periodo de regularización.
~ 102 ~
E.3. Evaluación Global de la Gestión Presupuestaria. Consiste en la revisión y verificación de los resultados
obtenidos
durante
la
gestión
presupuestaria, sobre la base de los indicadores de desempeño y reportes de logros de las Entidades. Se efectúa anualmente y está a cargo del MEF, a través de la DGPP.
2.3.
DEFINICION DE TERMINOS BASICOS
1. Aprobación del Presupuesto - Acto por el cual se fija legalmente
el
total
del
crédito
presupuestario,
que
comprende el límite máximo de gasto a ejecutarse en el año fiscal. En el caso de los Pliegos del Gobierno Nacional, los créditos presupuestarios se establecen en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público, los mismos que para su ejecución requieren de su formalización a través de la aprobación del Presupuesto Institucional de Apertura. En el caso de los Gobiernos Regionales y Locales, los créditos presupuestarios son establecidos en sus respectivos Presupuestos Institucionales de Apertura considerando los montos que les aprueba la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público. En el caso de las Empresas y Organismos Públicos Descentralizados de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales,
los créditos presupuestarios son
establecidos mediante Decreto Supremo. 2. Bienes y Servicios -Gastos para la adquisición de bienes, pago de viáticos y asignaciones por comisión de servicio o cambio de colocación, así como pagos por servicios de diversa naturaleza, sin vínculo laboral con el Estado o personas jurídicas.
3. Bienes de Capital -Denominación que reciben los bienes que
intervienen
en
~ 103 ~
el
proceso
productivo
y
que
generalmente no se transforman (como maquinaria y equipo), Se aplica al Activo Fijo, que abarca -algunas vecesgastos que contribuyen a la producción. Es sinónimo de capital (o bienes) de producción. Son los activos destinados para producir otros activos. 4. Caja Fiscal -Es el estado situacional de la disponibilidad financiera de la Fuente de Financiamiento "Recursos Ordinarios" para la atención de los gastos de los Pliegos Presupuestarios contenidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público. 5. Carrera Administrativa -Carrera administrativa es el conjunto de principios, normas y procesos que regulan el ingreso, los derechos y los deberes que corresponden a los servidores públicos que con carácter estable prestan servicios de naturaleza permanente en la Administración Pública. 6. Categoría Presupuestaria -Es una clasificación técnica para efectos de la operatividad del Proceso Presupuestario. Su elección obedece y/o corresponde a uno o varios Objetivos, dependiendo de la importancia y ámbito. Todas las Categorías Presupuestarias se encuentran contenidas en el Clasificador Funcional Programático así como en las Tablas de Referencia de Actividades y proyectos y se aplican teniendo en cuenta el grado de relevancia respecto a los Objetivos Institucionales trazados por los Pliegos. 7. Cadena de Gasto - Conjunto de elementos expresados en una secuencia numérica que refleja las distintas categorías de la estructura funcional programática y las partidas de gasto de los Clasificadores Presupuestarios del egreso.
~ 104 ~
8. Cadena de Ingreso - Conjunto de elementos expresados en una secuencia numérica que refleja las distintas categorías del Clasificador Presupuestario del Ingreso. 9. Cierre Presupuestario -Conjunto de acciones orientadas a conciliar y completar los registros presupuestarios de ingresos y gastos efectuados durante el Año Fiscal. Para dicho efecto, la Ley Anual de Presupuesto fija el período de regularización. 10. Compromiso - El compromiso es un acto emanado de autoridad competente, que afecta total o parcialmente las Asignaciones
Presupuestarias,
previo
al
pago
de
obligaciones contraídas de acuerdo a Ley, Contrato o Convenio, dentro del marco establecido por las Leyes Anuales de Presupuesto, las Directivas del Proceso Presupuestario y la presente Ley.
El Compromiso no debe exceder los niveles aprobados en la Asignación Trimestral del Gasto ni de los Calendarios de Compromisos aprobados al Pliego Presupuestario. Se prohíbe la realización de Compromiso no se cuenta con la respectiva asignación presupuestaria aprobada.
El Compromiso debe afectarse preventivamente a la correspondiente "Específica del Gasto", reduciendo el importe
del
saldo
disponible
de
la
asignación
presupuestaria, a través del respectivo documento oficial. 11. Conciliaciones Bancarias -Se denomina conciliación bancaria a la contrastación de los movimientos del libro bancos de la entidad, con los saldos de los extractos bancarios a una fecha determinada, para verificar su conformidad y determinar las operaciones pendientes de registro en uno u otro lado. La conciliación de saldos
~ 105 ~
contables y bancarios, permite verificar si las operaciones efectuadas por la oficina de tesorería han sido oportuna y adecuadamente registradas en la contabilidad. 12. Clasificación Funcional del Gasto -Clasificación del gasto público. Generalmente se utiliza para medir la Asignación de Recursos por parte del Gobierno a fin de promover diversas Políticas Sectoriales y Objetivos Institucionales que el país requiera. 13. Control Gubernamental -Consiste en la verificación periódica del resultado de la gestión pública, a la luz del grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía que hayan exhibido en el uso de los recursos públicos, así como del cumplimiento por las entidades de las normas legales de los lineamientos de política y planes de acción. Evalúa la eficacia de los sistemas de administración y control y establece las causas de los errores e irregularidades para recomendar las medidas correctivas. 14. Control Presupuestario - Es el seguimiento de la ejecución presupuestaria de Ingresos y Egresos así como de las Metas Presupuestarias establecidas para el Año Fiscal, respecto al Presupuesto Institucional de Apertura o Modificado, según sea el caso, con la finalidad de asegurar su cumplimiento y mantener actualizada la información relativa a los niveles de la ejecución, tanto en términos financieros como físicos.
El Control Presupuestario es permanente y constituye el soporte técnico para efectuar los trabajos de análisis y corrección de desviaciones a que se contrae la Fase de Evaluación Presupuestaria.
~ 106 ~
15. Crédito Presupuestario -Incremento de las asignaciones presupuestarias de Actividades y Proyectos, con cargo a anulaciones de la misma Actividad o Proyecto, o de otras Actividades o Proyectos.
16. Crédito Suplementario -Incremento de los montos de ingresos y egresos autorizados en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público, debiendo ser aprobados por Ley. 17. Cuadro de Asignación de Personal (CAP) -Es un documento técnico-normativo de gestión institucional que contiene los cargos necesarios que la alta dirección institucional prevé como
necesarios para el normal
funcionamiento de una Entidad, en base a la estructura de la organización vigente.
18. Determinación del Ingreso - Acto por el que se establece o identifica con precisión el concepto, el monto, la oportunidad y la persona natural o jurídica, que debe efectuar un pago o desembolso de fondos a favor de una entidad. 19. Ejecución Financiera -La Ejecución Financiera de los Ingresos se produce cuando se recaudan, captan u obtienen los recursos que utiliza un determinado Pliego durante el Año Fiscal,. La Ejecución Financiera de los Egresos comprende el registro del Devengado, girado y pagado de los Compromisos realizados. 20. Ejecución Presupuestaria -La Ejecución Presupuestaria de los Ingresos, es el registro de la información de los recursos captados, recaudados u obtenidos por parte de los Pliegos Presupuestarios. La Ejecución Presupuestaria de
~ 107 ~
los Egresos consiste en el registro de los Compromisos durante el Año Fiscal. La Ejecución Presupuestaria de las Metas Presupuestarias se verifica cuando se registra el cumplimiento total o parcial de las mismas. 21. Ejercicio Presupuestario -El Ejercicio Presupuestario comprende el Año Fiscal (desde el 1 de enero al 31 de diciembre de cada año) y el Período de Regularización (desde el 1 de enero hasta el 31 de marzo del siguiente año) 22. Entidades Públicas -Las instituciones y organismos del Gobierno instancias
Central,
del
Gobierno
descentralizadas,
Regional
creadas
o
por
y
demás crearse,
incluyendo los fondos, sea de derecho público o privado, las empresas en las que el Estado ejerza el control accionario, así como los organismos constitucionalmente autónomos. Se excluye únicamente a los Gobiernos Locales y a sus instituciones, organismos o empresas, salvo mención expresa en la Ley, al Banco Central de Reserva del Perú y a la Superintendencia de Banca y Seguros. 23. Estructura Funcional - Es el conjunto de funciones armónica y gradualmente distribuidas en una entidad administrativa.
24. Estructura Funcional Programática - La Estructura funcional Programática muestra las grandes líneas de acción que el Pliego desenvolverá durante el ejercicio presupuestario a fin de lograr los Objetivos Institucionales propuestos a través del cumplimiento de las Metas contempladas en el Presupuesto Institucional.
La Estructura Funcional Programática se compone de las Categorías Presupuestarias seleccionadas técnicamente
~ 108 ~
por los Pliegos, las cuales no deben ser numerosas, de manera que permitan visualizar los propósitos a lograr durante el ejercicio así como una eficaz y eficiente administración de los recursos Públicos de los Pliegos. 25. Estructura Orgánica de la Entidad - Cada entidad debe diseñar su organización en base al criterio al criterio de racionalidad, de acuerdo a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones.
Se denomina organización a la estructura formalizada mediante la cual se identifican y grafican actividades y funciones, se determinan los cargos y las correspondientes líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación. 26. Gestión Presupuestaria - Capacidad de las entidades públicas para lograr sus Objetivos Institucionales, mediante el cumplimiento de las Metas Presupuestarias establecidas para un determinado año fiscal, aplicando los criterios de eficiencia, eficacia y desempeño. 27. Gastos Corrientes - Para efectos presupuestarios, dicho concepto se refiere a pagos no recuperables y comprende los gastos en planilla (personal activo y cesante), compra de bienes y servicios y otros gastos de la misma índole.
28. Gastos de Capital- Para efectos presupuestarios, dicho concepto hace referencia a los realizados en adquisición, instalación y acondicionamiento de bienes duraderos que, por su naturaleza, valor unitario o destino, incrementan el patrimonio del estado. 29. Gestión Administrativa - Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del
~ 109 ~
cumplimiento de las fases del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. 30. Gestión Presupuestaria - Es la capacidad de los pliegos presupuestarios para lograr sus objetivos institucionales, mediante el cumplimiento de las metas presupuestarias establecidas para un determinado año fiscal, aplicando los criterios de eficiencia, eficacia y desempeño.
31. Gestión Pública - Es el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los que están enmarcados por las políticas gubernamentales establecidas por el poder ejecutivo. 32. Gobierno Central -conjunto de entidades constituidas por los ministerios, oficinas y otros organismos bajo el ámbito del poder ejecutivo. se incluye las dependencias del gobierno central que pueden operar en el ámbito regional o local.
para los efectos de la aprobación de los ingresos y gastos del presupuesto anual del sector público, de acuerdo a lo establecido por el artículo 77º de la constitución política del Perú
se
considera
gobierno
central
a
los
pliegos
presupuestarios representativos de los poderes legislativo, ejecutivo y judicial, así como al ministerio público, jurado nacional de elecciones, oficina nacional de procesos electorales, registro nacional de identificación y estado civil, consejo nacional de la magistratura, defensoría del pueblo, contraloría general de la república y tribunal constitucional. 33. Gobierno Local - Son las municipalidades provinciales, distritales y delegadas conforme a ley, las que constituyen de acuerdo a la constitución política del Perú- los órganos
~ 110 ~
de gobierno local. Tienen autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia. 34. Ingresos Corrientes - Son los provenientes de Impuestos, Tasas, Contribuciones, Venta de Bienes, Prestación de Servicios, Rentas de la Propiedad, Multas y Sanciones y Otros, y. Otros Ingresos Corrientes.
35. Ingresos de Capital -Son los provenientes de la venta de activos
(inmuebles,
terrenos,
maquinarias,
etc.),
las
amortizaciones por los préstamos concedidos (reembolsos) la venta de acciones del Estado en Empresas, y otros Ingresos de Capital. 36. Ingresos Públicos - Expresión monetaria de los valores recibidos, causados o producidos por concepto de ingresos corrientes, venta de bienes y servicios, transferencias y otros, en el desarrollo de la actividad financiera, económica y social de la entidad pública. 37. Instancias Descentralizadas -Se consideran Instancias Descentralizadas
a
los
Pliegos
Presupuestarios
correspondientes a los niveles de Gobierno Regional y Local, las Instituciones Públicas Descentralizadas, los Organismos Descentralizados Autónomos, Sociedades de Beneficencia Pública y demás Entidades del Sector Público. 38. Manual de Organización y Funciones (MOF) -El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica
y
funciones
generales
establecidas
en
el
Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de Asignación de Personal.
~ 111 ~
39. Manual de Procedimientos Administrativos (MAPRO) -El Manual
de
es
un
documento
descriptivo
y
de
sistematización normativa, teniendo también un carácter instructivo e informativo. Contiene en forma detallada, las acciones que se siguen en la ejecución de los procesos generados para el cumplimiento de las funciones y deberá guardar coherencia con los respectivos dispositivos legales y/o administrativos, que regulan el funcionamiento de la entidad. Además, sirven como elementos de análisis para desarrollar estudios de racionalización. 40. Misión -Es la finalidad para la cual ha sido creada una determinada Entidad. Dicha finalidad se asocia a los deberes primordiales que presta el Estado, denominados Funciones para efectos presupuestarios.
41. Municipalidad - Las Municipalidades son los órganos del Gobierno Local que emanan de la voluntad popular. Son personas jurídicas de derecho público con autonomía económica
y
administrativa
en
los
asuntos
de
su
competencia. Les son aplicables las Leyes y disposiciones que, de manera general y de conformidad con la Constitución, regulan las actividades y funcionamiento del Sector Público Nacional.
42. Ordenanzas - Son normas generales que regulan la organización, administración o prestación de los servicios públicos locales, el cumplimiento de las funciones generales o específicas de las Municipalidades o establecen las limitaciones y modalidades de impuestos a la propiedad privada. 43. Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) -Es el Presupuesto Inicial aprobado por el titular del Pliego de
~ 112 ~
acuerdo a los montos establecidos para la Entidad por la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público. 44. Presupuesto Institucional Modificado (PIM) -Es el Presupuesto
Actualizado
del
Pliego.
Comprende
el
Presupuesto Institucional del Apertura (PIA) así como las modificaciones
presupuestarias
(tanto
en
el
Nivel
Institucional como en el Funcional Programático) efectuadas durante el ejercicio presupuestario. 45. Pliego Presupuestario - Toda entidad pública que recibe un crédito presupuestario en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público. 46. Programación Presupuestaria en la Entidades - Fase del proceso presupuestario en la cual las entidades públicas determinan la escala de prioridades de los Objetivos Institucionales del año fiscal; determinan la demanda global de gasto y las Metas Presupuestarias compatibles con sus Objetivos
Institucionales
y funciones;
desarrollan
los
procesos para la estimación de los fondos públicos con el objeto
de
determinar
el
monto
de
la
asignación
presupuestaria; y definen la estructura del financiamiento de la demanda global de gasto en función de la estimación de los fondos públicos.
47. Saldo Presupuestal -Es el que resulta de deducir del Presupuesto
Institucional
Modificado
(PIM),
los
compromisos efectuados a una determinada fecha. 48. Saldos de Balance -Son los recursos financieros distintos a la Fuente de Financiamiento "Recursos Ordinarios" que no se han utilizado a la culminación de un Año Fiscal, los que deben incorporarse mediante Crédito Suplementario -como condición previa para su uso- en los ejercicios siguientes.
~ 113 ~
49. Tasa -Es el tributo cuya obligación tiene como hecho generador la prestación efectiva por el Estado de un servicio público individualizado en el contribuyente.
No es tasa el pago que se recibe por un servicio de origen contractual.
Las Tasas, entre otras, pueden ser:
a.
Arbitrios: Son tasas que se pagan por la prestación o mantenimiento de un servicio público.
b. Derechos: Son tasas que se pagan por la prestación de un servicio administrativo público, o el uso o aprovechamiento de bienes públicos.
c. Licencias: Son tasas que gravan la obtención de autorizaciones específicas para la realización de actividades de provecho particular sujetas a control o fiscalización. 50. Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) - Es el documento unificado de cada entidad de la Administración Pública que contiene toda la información relativa
a
la
administrativos
tramitación que
se
de
realicen
los ante
procedimientos las
distintas
dependencias. 51. Unidad Impositiva Tributaria (UIT) - Monto de referencia que es utilizado en las normas tributarias a fin de mantener en valores constantes las bases imponibles, deducciones, límites de afectación y demás aspectos de los tributos que considere conveniente el legislador.
~ 114 ~
52. Unidades Orgánicas o Administrativas -Términos que se emplean indistintamente para tipificar el campo diferenciado de
funciones
y/o
actividades
de
naturaleza
afín
e
interrelacionadas que están orientadas a cumplir objetivos comunes. Las unidades pueden tener diferente envergadura y nivel jerárquico de acuerdo con la complejidad y responsabilidad de las funciones asignadas a ella. Ejemplo: Dirección de Personal, División de Reclutamiento y Selección, Departamento de Reclutamiento, etc.
2.4.
INCENTIVOS MUNICIPALES7 A. El Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión y Modernización Municipal - PI A.1. Definición Es un instrumento del Presupuesto por Resultados (PpR) cuyo objetivo principal es impulsar reformas que permitan lograr el crecimiento y el desarrollo sostenible de la economía local y la mejora
de
su
gestión,
en
el
marco
del
proceso
de
descentralización y mejora de la competitividad. El PI implica una transferencia condicionada de recursos al cumplimiento de metas que deben alcanzar las municipalidades en un período de tiempo determinado. A.2. Fines y Objetivos
Incrementar los niveles de recaudación de los tributos municipales, fortaleciendo la estabilidad y eficiencia en la percepción de los mismos.
Mejorar
la
ejecución
de
proyectos
de
inversión,
considerando los lineamientos de política de mejora en la calidad del gasto.
Reducir la desnutrición crónica infantil en el país.
Simplificar trámites.
7
Incentivos para Gobiernos Locales y Regionales, http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=2221&Itemid=101547&lang=es
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Mejorar la provisión de servicios públicos.
Prevenir riesgos de desastres.
B. Bono de Incentivo por la Ejecución Eficaz de Inversiones - BOI B.1. Definición Es un nuevo instrumento del Presupuesto por Resultados (PpR) que busca fomentar en el corto plazo una mejora en la ejecución de los proyectos en inversión pública de los Gobiernos Regionales
y
Locales,
para
así
crear
condiciones
que
contribuyan con el crecimiento y desarrollo sostenible de la economía local y regional.
Este tipo de instrumentos que promueven la rendición de cuentas no son diseñados a partir de acuerdos bilaterales entre las partes involucradas, se diseñan objetivamente recogiendo las necesidades y objetivos para el desarrollo regional y local, así como
las
diferentes
características
en
términos
de
potencialidades y carencias que tienen los GR y GL. B.2. Fines y Objetivos
Mejorar la ejecución de proyectos de inversión pública, considerando los lineamientos de política de mejora en la calidad del gasto público.
Reducir la brecha de infraestructura con un enfoque territorial.
~ 116 ~
CAPITULO III
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO Este capítulo se presenta un panorama sucinto de la situación general del distrito de Santa Rosa de Sacco considerando los aspectos: geográficos, educativos, culturales, socioeconómicos, ambientales, de organización territorial, social, gubernamentales y no gubernamentales, gremiales y religiosos.
3.1. SITUACIÓN DEL DISTRITO DE SANTA ROSA DE SACCO Santa Rosa de Sacco como distrito presenta características generales que la identifican en un plano particular, esta información general se resume en los siguientes aspectos: 3.1.1. UBICACIÓN GEOGRÁFICA, SUPERFICIE Y LÍMITES. El distrito de Santa Rosa de Sacco forma parte de los 10 distritos que conforman la estructura de la provincia de Yauli, ubicada en la Sierra Central del Perú del departamento de Junín, bajo la administración del Gobierno Regional de Junín. Fue creado mediante la Ley Nº 17033 con fecha 01 de junio de 1968. (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 10).
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Se encuentra linealmente a lo largo de la Carretera Central, dividido por los ríos Yauli y Mantaro, en el paralelo y al Nor Oeste de La Oroya (Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco 2011). Tiene una altura capital de 3,814 m.s.n.m., latitud sur 11° 33’15”, Longitud oeste75°57’15 y Densidad de población (hab/km2) 111.75.
Presenta una extensión territorial de 101, 90 km2 y cuenta con una geografía accidentada entre los distritos de Paccha y Morococha. Por el Norte, limita con el distrito de Paccha; hacia el Sur, con el distrito de Yauli; por el Este, con el distrito de La Oroya; y por el Oeste, con el distrito de Morococha. Su orientación es de Sur-Este a Norte-Oeste, tal como se puede visualizar en la grafico N°12. Grafico N°12 Mapa de ubicación del distrito de Santa Rosa de Sacco.
Tomado de “Plan de Desarrollo Concertado al 2021” por la Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 5.
~ 118 ~
3.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN. Según el “IX Censo Nacional de Población y VI de Vivienda” realizado por el Instituto de Estadística e Informática (INEI) en el 2007, la población suma un total de 11,297 habitantes. Sin embargo, en la actualidad dispone de una población de 10,942 habitantes, lo que expresa una tendencia inversa de crecimiento, cuya tasa es de 0,359 % (INEI, 2007).
Según identificación de grupos etarios está constituida de la siguiente manera: de 1 a 14 años, 11.03%; y de 5 a 14 años, 9.25%, siendo los demás grupos en menor proporción. El resto de la población se ubica en proporciones menores en los diferentes grupos de edad (INEI, 2007).
La población según sexo se distribuye en 51,34% para los varones y en 48,66% en mujeres, y con respecto a la estratificación económica se sitúa entre el nivel medio y bajo, dado la existencia de pobladores con estudios superiores cuya condición es aceptable; mientras que la presencia de estratos bajos, responde a la existencia de condiciones de pobreza y pobreza extrema (INEI, 2007).
3.1.3. ASPECTOS EDUCATIVOS Y CULTURALES. El idioma oficial que habla la población del distrito es el español. El nivel de escolaridad que prevalece es la secundaria concluida (32,12%); un 22,88% tienen el nivel primario, un 13,5% tiene el nivel superior universitario completo, un 8,4% el superior universitario incompleto; un 8% estudios superiores no universitarios completo, un l5, 9% estudios superiores no universitarios incompletos; el 2,5% está en nivel inicial, y el 6,7% no tiene estudios (INEI, 2007). La tasa de deserción escolar es de 5,1%, es decir, aquellos alumnos que habiéndose matriculado abandonaron sus estudios por diversas razones, principalmente las económicas.
En cuanto a la religión que profesan, el 60,69% de la población de Santa Rosa de Sacco es católica y un 10,15% son protestantes. Entre las festividades religiosas celebradas, se encuentran la de Resurrección; de las Cruces; de las vírgenes María Inmaculada, Santa Rosa Nueva (agosto), del Rosario y la Purísima; así como de los señores del Calvario, de San Martín de Porras (noviembre), de San Lucas, de San Lorenzo y del Patrón San Roque.
~ 119 ~
Respecto a las actividades culturales, se realizan la Feria Regional Alto Andina, bailes costumbristas como la danza de los negritos, la Chonguinada; asimismo, son relevantes las celebraciones del aniversario del distrito de Santa Rosa de Sacco, de Villa Sol, de Muruhuay, de Alto Marcavalle, del Asentamiento Humano 9 de Octubre, la Fiesta Patronal de El Tamboy de (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 13). Además, las personas adultas mayores mantienen sus costumbres ancestrales, mientras que los jóvenes han asimilado costumbres foráneas que se manifiestan en la vestimenta, la alimentación, entre otros.
3.1.4.
ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS.
Índice de desarrollo humano. El índice de desarrollo Humano (IDH) que alcanza la población de Santa Rosa de Sacco es 0.6554 superior respecto a la provincia de La Oroya (0.6435), y de la Región Junín (0.6004). Este logro responde a los indicadores favorables del nivel de escolaridad y a la mejora de las determinantes secundarias (condiciones de vida) como al ejercicio de las libertadas ciudadanas (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 94). Población económicamente activa (PEA). La PEA la conforma la población laboral del área de servicios y obreros, quienes representan el 18.2 % del total. En segundo lugar están los obreros de construcción civil, fabricación de papel y confecciones, que representan el 17.7 %; y en tercer lugar los operadores de minas, de la industria manufacturera (pastelerías, panaderías y otros) con un 16.6% del total. Otra de las actividades económicas es el comercio en mercados, el cual también aporta un 16.6 % a la PEA. El trabajo infantil se presenta en mínimas proporciones (INEI, 2007).
La ocupación urbana de Santa Rosa de Sacco está muy vinculada a la vía nacional Lima-Huancayo, que contribuye al desarrollo industrial, comercial y de los servicios vinculados a las actividades económicas y residenciales.
~ 120 ~
3.1.5. PARTICIPACIÓN CIUDADANA. Existen en el distrito tres instancias de participación ciudadana: de concertación y coordinación, de participación propiamente dicha, y de vigilancia ciudadana, los cuales tienen el propósito de establecer y mantener el diálogo y búsqueda de consensos democráticos y mecanismos de transparencia en los diferentes niveles de gobierno y de organización territorial (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 15).
En torno a ello, la participación está comprometida y se involucra a los procesos de planificación, vigilancia y fiscalización del ejercicio municipal (Ley 26300, 1994). Sin embargo, aún existen insuficientes mecanismos para la construcción de ciudadanía, valores e identidad regional. Organización territorial. El distrito de Santa Rosa de Sacco está organizado por centros poblados denominados barrios, que por su mayor número de habitantes son los siguientes: Santa Rosa de Sacco, Chucchis Alto,Chucchis Zona I, Chucchis Zona II, Vista Alegre, Señor de Muruhuay, Miraflores, El Tambo, y Alto Marcavalle.
Los barrios de menor número de habitantes son: 9 de octubre, Vista Alegre, Las Flores, Juan Pablo II, Cantagallo, Víctor Raúl Haya de la Torre, Villa Sol y Taparcana. En las zonas rurales están consideradas las extensiones de los asentamientos humanos. (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 84).
Juntas vecinales del distrito. El distrito cuenta con las siguientes juntas vecinales: Barrio Tambo, Santa Rosa de Sacco, Tacarpana, Señor de Muruhuay, Villa Sol Tallapuquio, VictorRaúl Haya de La Torre, Cantagallo, Juan Pablo II, Chucchis Alto, Chucchis Zona-I, Chucchis Zona-II, Las Flores, Miraflores, Vista Alegre, Alto Marcavalle, 9 de Octubre, Campamento Doe Run-Zona A, B, C y D de Marcavalle (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 10). Organizaciones funcionales para el apoyo alimentario.
~ 121 ~
La reducida estructura productiva de la conurbación afecta a un significativo porcentaje de familias, las cuales se han organizado y desarrollado estrategias de sobrevivencia a través de clubes de madres, comités de administración del Programa del Vaso de Leche, conformado este último por los beneficiarios (niños, madres lactantes, gestantes y personas adultas mayores en estado de abandono y riesgo).
Organizaciones gremiales. Entre las asociaciones vigentes del distrito de Santa Rosa de Sacco se encuentran: la Asociación de Propietarios del Mercado Santa Rosa, la Asociación de Vendedores Mercadillo las Mercedes de Marcavalle, la Asociación de Comerciantes Señor de Muruhuay, la Asociación de Comerciantes del Mercado los Sabatinos, la Asociación de Comerciantes del Mercado José Olaya, la Asociación de Tricicleros los Mártires del Ovalo de Marcavalle, la Asociación de Mototaxistas Santísima Cruz de Mayo, la Liga Distrital de Fútbol, la Asociación de Vivienda y Comercio Andrés Avelino Cáceres I Etapa, la Asociación de Vivienda Comercio Andrés Avelino Cáceres II Etapa, la Asociación de Vivienda y Comercio Andrés Avelino Cáceres III Etapa. Organizaciones religiosas. Dichas organizaciones realizan trabajos promocionales de desarrollo de la espiritualidad hacia los valores y ciudadanía a través de los grupos religiosos. Igualmente realizan actividades culturales, principalmente con los jóvenes. Las iglesias Evangélica y la Adventista del Séptimo Día también desarrollan actividades religiosas enfocadas a los jóvenes.
3.1.6.
ASPECTOS AMBIENTALES.
El clima es sub-húmedo y frío, con una temperatura media anual de 7.5°C y una precipitación total anual de 650 mm; la mayor cantidad de lluvias se concentran entre enero y marzo. Santa Rosa de Sacco presenta un único piso ecológico denominado puna, cuya altitud va entre 3,750 y 4,100 m.s.n.m.
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El distrito de Santa Rosa De Sacco tiene influencia de la polución de contaminantes de la cuenca atmosférica de La Oroya (ciudad aledaña), cuya exposición afecta la salud humana, animal, vegetal y el estado ambiental. La red hidrográfica del distrito está conformada por el río Yauli, el mismo que presenta contaminación por los relaves mineros y aguas residuales. Santa Rosa de Sacco cuenta con fuentes de agua subterránea o manantiales, tales como el Quinojirko, que es uno de los más importantes del distrito porque abastece el consumo humano de un gran sector poblacional de la localidad de El Tambo. También cuenta con el manantial de Chamis y Chaplanca, de aguas calizas, ubicados en las localidades de Suiriposo y Villa el Sol.
La flora es variada, entre los ejemplares se encuentran: la chilca, la hierba santa y los pastos naturales. En las partes altas se encuentran los cipreses, los fresnos, el quinual, el quishuar, el sauco, el mutuy, el ichu (pacte) y el junco.
La empresa Doe Run desarrolló un programa de reforestación con módulos demostrativos de plantaciones de cipreses; no obstante, no fue efectivo, ya que enfrentó la infertilidad del suelo ocasionada por la persistente contaminación ambiental, proveniente de la fundición de metales del complejo minero metalúrgico de La Oroya. También el Ministerio de Agricultura (Minag), a través del Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas (Pronamach), ha promovido la reforestación con 2,000 plantas en las localidades de María Concepción y Villa el Sol. Esta entidad, actualmente, se encuentra implementando el vivero de Villa el Sol, junto con el programa de conservación del ornato público que ejecuta el gobierno local. (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, pp. 69-70).
La fauna silvestre que cuenta el distrito de Santa Rosa de Sacco corre el riesgo de extinguirse, y está constituida por aves, mamíferos, peces, batracios y reptiles. Entre las aves se encuentran: la paloma, el chihuaco, el colibrí, la perdiz, la tórtola, el jilguero, la gallareta (huachua), la gaviota, el águila, el búho, el zorzal, el cuervo, el halcón peregrino, el gavilán, el aguilucho y el cernícalo. Entre los mamíferos se encuentran: las ovejas, las vacas, los cerdos, los caballos; los zorros, zorrillos, vizcachas, alpacas, guanacos y las chalhuas. Entre los peces se encuentra el bagre. Entre los batracios se encuentran los sapos y entre los reptiles la lagartija (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 70).
~ 123 ~
3.1.7. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA
Visión Santa Rosa de Sacco requiere un cambio para constituirse en un distrito desarrollado sosteniblemente, esta imagen idealizada representa para el municipio y su conjunto poblacional la apreciación de lo que desean y requieren en el futuro.
Con este sueño, amerita perfilar los rasgos distintivos o la imagen deseada para el futuro del distrito, estableciéndose la siguiente visión: “Santa Rosa
de
Sacco
al
2021
será
un
distrito
con
gobernabilidad
y
competitividad; con un desarrollo sostenible y seguro basado en el fomento estratégico de atractivos para la inversión pública y privada; con
permanente
innovación
y
desarrollo
de
una
cultura
organizacional proactiva al mejoramiento de la calidad de vida de la población”. Misión La misión es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de la municipalidad. Describe, en términos amplios, la actividad del gobierno local, identifica la necesidad básica del distrito y destina sus servicios. Por lo tanto, se configura como una referencia permanente en el proceso de planificación estratégica (D’Alessio, 2008, p. 68). La declaración de la misión es la siguiente: “El municipio distrital de
Santa Rosa de Sacco es una institución con una cultura organizacional proactiva, para brindar servicios públicos de calidad con énfasis en la seguridad y participación ciudadana mediante competencias de gobernabilidad, competitividad y promoción de la gestión estratégica hacia el fomento empresarial productivo e innovador para el desarrollo sostenible, y mejoramiento de la calidad de vida”.
~ 124 ~
Valores Constituyen un patrón de actuación y encauzan el desempeño y toma de decisiones dentro de las organizaciones e instituciones públicas y privadas (D’Alessio, 2008, p. 68) y de la población en general del distrito de Santa Rosa de Sacco. Para una mejor descripción de los valores, a continuación se presenta cada uno de ellos:
Compromiso. Cumplimiento de normas internas, basadas en responsabilidad, lealtad e identificación institucional, dirigiendo acciones en beneficio de la sociedad. Excelencia. Esfuerzo en la realización del trabajo con la más alta calidad y eficiencia, velando el uso eficiente de los recursos institucionales y el consecución de los objetivos propuestos. Calidad. Entrega de servicios en forma oportuna y accesible, con un alto sentido de colaboración y atención proactiva de acuerdo a los requerimientos del ciudadano. Confianza. Ofrecimiento de seguridad, trasparencia y calidad en los servicios de su competencia. Equidad. Logro de avances hacia una sociedad más justa, sin exclusión social alguna, priorizando la atención a quienes más lo necesitan.
Integridad. Actuación según las normas legales y éticas, concordantes con la misión de la municipalidad, asumiendo responsabilidades por las acciones individuales y colectivas. Transparencia. Comunicar la realidad de cada acción, con relevancia de la información contable y financiera generando credibilidad e imagen institucional.
~ 125 ~
Creatividad. Iniciativa de innovación y creatividad con la generación de nuevas ideas o conceptos que habitualmente produzcan soluciones originales, en todos los procesos que cubran las necesidades de los pobladores. Trabajo en equipo. Desarrollo de cohesión y fortaleza en los grupos de acción, bajo la coordinación permanente con las unidades organizadas dentro del municipio y fuera de ellas, poniendo
énfasis
en
el
cumplimiento
de
los
objetivos
estratégicos. 3.1.8. RECURSOS HUMANOS. La Ley Orgánica de Municipalidades estipula normas relacionadas con el régimen laboral y otros asuntos de naturaleza administrativa. El Reglamento de Organización y Funciones (ROF) 2011 y el Organigrama Estructural de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco establecen que la Unidad de Recursos Humanos es un órgano de apoyo de la Subgerencia de Administración y Finanzas.
Tiene el objetivo de desarrollar las acciones propias del sistema del personal, así como ‘gerenciar’ el potencial humano del Municipio, desarrollando una óptima fuerza laboral capaz, altamente motivada y comprometida con los objetivos institucionales.
También debe propiciar una cultura de la organización proactiva que permita lograr mayores niveles de productividad y calidad de los servicios y productos municipales para satisfacer las necesidades de la comunidad. Está a cargo de un servidor público denominado Jefe de la Unidad de Recursos Humanos, quien depende del Sub Gerente de Administración y Finanzas; el mismo que viene desempeñándose con eficiencia y eficacia, e informa al Gerente Municipal y recomienda las acciones correctivas necesarias a implementarse (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 35). Nivel de profesionalización de los gobiernos locales. Los recursos humanos debidamente calificados, capacitados y adaptados a los constantes cambios de la demanda para el desarrollo económico y social de la
~ 126 ~
localidad. Constituyen un factor clave para la eficiente gestión municipal, quienes se encargan de la promoción del desarrollo económico, del empleo, del desarrollo social, de la transparencia e información, de los demás servicios municipales al ciudadano, entre otros.
Otro aspecto fundamental para que una gestión municipal sea exitosa es el nivel de heterogeneidad de su personal. Ello permitirá no solo un manejo adecuado de políticas de desarrollo, sino una mayor calidad en los procesos en general, un mejor desempeño de la gestión. No obstante ello, en la realidad del municipio estudiado se observa una escasa heterogeneidad de profesionales para los procesos de producción de bienes y servicios.
La municipalidad de Santa Rosa de Sacco cuenta con un solo profesional en el área de administración. Además, según referencias de los trabajadores de dicho municipio, las capacitaciones efectuadas generalmente se orientan al manejo del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y del Sistema Integral de Administración Financiera (SIAF). En mínima proporción refirieron que se realizan capacitaciones en temas vinculados al desarrollo humano, la generación de empleo,
gobernabilidad,
manejo
de
programas
sociales,
planeamiento,
autosostenibilidad, etc.
La distribución del personal que labora en el municipio del distrito de Santa Rosa de Sacco vigente al año de estudio se observa en la tabla 23, plasmando su clasificación y los costos que representan:
Personal de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco 2011 Personal Contratado
Personal Nombrado Tipo de Personal
Por Servicios Personales
Costo
Nº Personas
Costo
Nº Personas
Anual S/.
Total Anual
Anual S/.
Nº
Costo
I. Activos:
0
0
0
0
0
0
01. Funcionarios y
0
0
7
151.860
7
151.86
02. Profesionales
7
151.926
1
10.9
8
10.9
03. Técnicos
7
151.926
1
10.9
8
10.9
directivos
04. Auxiliares 05. Obreros II. Pensionistas:
0
0
0
0
0
0
13
303.599
2
25.962
15
25.962
2
19.341
0
0
~ 127 ~
0
Total anual (I+II)
22
474.866
10
188.722
32
188.722
Fuente: Tomado de “Plan de Desarrollo Institucional, 2011-2014” por la Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2011, p. 47.
La municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco cuenta a la fecha con los siguientes recursos humanos: personal nombrado, 22; y personal contratado por el sistema de CAS, 41. (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2011, p. 47).
Si observamos la problemática de los recursos humanos, notamos que cuentan con una baja proporción y diversificación de profesionales (por ejemplo: el municipio solo cuenta con un funcionario en el área de planeamiento y presupuesto, siendo este profesional muy valioso), el personal no refleja las competencias en sus áreas correspondientes, por desconocimiento de las funciones, y por qué tienen una idea muy superficial de los objetivos estratégicos de la Municipalidad. Conocen sus funciones por práctica y auto aprendizaje, mantienen patrones burocráticos que han llegado a ser tan difíciles de manejar oponiéndose al cambio por contar con una cultura organizacional reacia al cambio y poco comprometida. A esto se agrega la carencia de herramientas y metodologías actuales.
Existe también un rendimiento deficitario del personal, carencias en los sistemas de control de gestión que entorpecen la toma de decisiones; prohibiciones presupuestarias de ingresos y ascensos (concursos) que generan desaliento y desmotivación en los buenos trabajadores; y una normatividad que impide prescindir de personal ineficiente o inmoral. Se tienen problemas de estabilidad excesiva por un lado, y falta de estabilidad absoluta por el otro.
Esta situación se correlaciona con las afirmaciones de Crozier (1996, p. 5), quien expresó que “hay una sorprendente falta de profesionalismo en la mayoría de los países en temas de salud, bienestar y asuntos sociales”.
El análisis de la problemática detectada se explica por la carencia de una política de desarrollo de capacidades del personal en general, las insuficientes remuneraciones que perciben los trabajadores del municipio y la poca o nula expectativa de desarrollo profesional que le ofrecen. Al respecto Crozier (1996, p.
~ 128 ~
66), es enfático al señalar que el conocimiento es la clave para la transformación de sistemas humanos, tales como los que operan en la administración pública.
En este campo, no obstante, según Arnao, (2010).se observa una gran paradoja: en no pocas ocasiones se gastan tiempo y dinero haciendo un análisis preciso para implementar un cambio técnico y la informatización del sistema de comunicaciones, pero no se dedica el mismo tiempo y recursos para el desarrollo de un verdadero conocimiento del sistema humano. Por ello, la inversión en el conocimiento debe ser la prioridad para el desarrollo profesional de los trabajadores. La inversión debe dirigirse en tres direcciones básicas: la preparación de las decisiones, la evaluación de sus resultados y el entrenamiento de los operadores y de los líderes de las instituciones.
Se nota también, la poca intervención en programas de motivación, control e higiene laboral.
3.1.9. ACCESO Y USO DE INFORMACIÓN DE LAS AUTORIDADES, FUNCIONARIOS Y CIUDADANOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. La transparencia en la gestión pública implica una responsabilidad ética y moral de las autoridades y funcionarios que administran los recursos que son públicos. Dicha responsabilidad debería ser suficiente para que existan mecanismos de transparencia en la gestión pública.
Sin embargo, la legislación en el Perú ha establecido dos normas de obligatorio cumplimiento sobre las cuales deben responder tanto autoridades, funcionarios y demás servidores públicos: Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, Texto Único Ordenando de la Ley Nº 27806-Decreto Supremo Nº 0432003-PCM, norma que fue publicada el 24 de abril de 2003.
En la gestión del gobierno local se observa transparencia en la rendición de cuentas y acceso a la información pública de la gestión municipal, pero resulta que según lo dispuesto en la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal, esto aún está pendiente.
Rendición de cuentas.
~ 129 ~
La gestión de los recursos públicos supone un compromiso ético de hacer un buen uso del dinero que es de todos los ciudadanos. La Ley del Canon señala que los funcionarios, servidores y autoridades públicas tienen la obligación de hacer buen uso de los recursos y rendir cuentas semestralmente.
En tal sentido, la rendición de cuentas constituye la última etapa del ciclo de inversiones, a través de la cual se presenta a la comunidad los resultados obtenidos como consecuencia de las acciones realizadas en la ejecución de las inversiones públicas, a lo largo del año. En este proceso, se informa a la población sobre el logro de las metas de inversión y los productos que por dicha inversión se han generado y puesto al servicio de la colectividad. Sirve también para evaluar el grado de impacto que han generado las inversiones en el desarrollo y mejora de la calidad de vida de los ciudadanos.
Se observa la falencia de un sistema de información que apoya la toma de decisiones. Los sistemas efectivos de comunicación requieren de implementación, por lo que amerita una asignación presupuestal para esta área.
3.1.10. FINANZAS Y CONTABILIDAD De acuerdo con Makón (2000, p. 13) la administración financiera pública consiste en el conjunto de elementos administrativos de las entidades públicas que hacen posible la captación de recursos y su aplicación a la concreción de los objetivos y las metas de forma eficaz y eficiente. Los elementos administrativos, a su vez, son estructuras organizativas, cuyas herramientas (los recursos, las normas, los sistemas y los procedimientos administrativos) que intervienen en las operaciones de programación, gestión y control son necesarias para captar y colocar los recursos públicos.
La Subgerencia de Administración y Finanzas se constituye en un órgano de apoyo, cuyo objetivo es conferir de recursos humanos, económicos, financieros y logísticos suficientes y oportunos para el desarrollo de las actividades propias de un municipio, dentro del marco de su competencia. Está a cargo de un Subgerente de Administración y Finanzas, quien depende del Gerente Municipal. Son órganos de gestión de la Subgerencia de Administración y Finanzas: la
~ 130 ~
Unidad de Recursos Humanos, la Unidad de Abastecimiento, la Unidad de Contabilidad y la Unidad de Tesorería.
Tal como está plasmado en el Plan de Desarrollo Concertado de la Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 56) las funciones de la Subgerencia de Administración y Finanzas según el portal del Municipio al Día, (2012) son: planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos de gestión de personal, gestión económica y financiera, gestión logística y de servicios generales de la Municipalidad; asimismo, están a su cargo todos los procesos de la administración general, a través de los sistemas de abastecimientos, personal, contabilidad y tesorería, en armonía con la normatividad vigente
Se establece que son bienes y rentas de las municipalidades:
1.
Los bienes muebles e inmuebles de su propiedad.
2.
Los tributos creados por ley a su favor.
3.
Las contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos creados por ordenanzas municipales, conforme a ley.
4.
Los derechos económicos que se generen por privatizaciones, concesiones y servicios que otorguen, conforme a ley.
5.
Los recursos asignados del Fondo de Compensación Municipal (FONCOMUN), que tiene carácter redistributivo, conforme a ley.
6.
Las transferencias específicas que les asigne la ley anual de presupuesto.
7.
Los recursos asignados por concepto de canon.
8.
Los recursos provenientes de sus operaciones financieras, incluyendo aquellas que requieran el aval del Estado, conforme a ley.
9.
Las demás que determine la ley
La Ley de Presupuesto del Sector Público para un determinado año fiscal comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre, aprueba por niveles de gobierno el presupuesto de gastos a nacional, regional y local.
~ 131 ~
La Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto del Sector Público tiene por objeto instituir las fuentes y usos de los recursos que acceden a lograr el equilibrio presupuestal del Estado.
Los presupuestos participativos anuales de las municipalidades forman parte del sistema de planificación, que debe estar aprobado Concejo Municipal dentro del plazo que establece la normatividad, cuidando que los ingresos y egresos estén debidamente equilibrados, son considerados instrumentos de administración y gestión, los cuales se formulan, aprueban y ejecutan conforme a la ley de la materia, y en concordancia con los planes de desarrollo concertados de su jurisdicción (Arnao, 2010, p. 1). Las municipalidades provinciales y distritales constituyen pliegos presupuestarios cuyos responsables son los alcaldes respectivos.
La contabilidad se lleva con sujeción a las normas generales de contabilidad pública u otros criterios simplificados que la ley impone. Las contrataciones y adquisiciones de las municipalidades, así como otras acciones de la gestión presupuestaria municipal, se rigen por las normas respectivas dictadas por el Gobierno nacional.
Según el Plan de Desarrollo Estratégico (2005), de la Municipalidad de Santa Rosa de Sacco se cuenta con los siguientes recursos monetarios provenientes de las transferencias efectuadas por el Gobierno Central: Recursos ordinarios. Está referido a los ingresos provenientes de la cobranza tributaria y otros conceptos, deducidas las sumas correspondientes a las comisiones de recaudación y servicios bancarios, los cuales no están vinculados a ninguna entidad y constituyen fondos disponibles de libre programación. (Ministerio de Economía y Finanzas 2012). Recursos directamente recaudados. Ello consigna los ingresos forjados por las entidades públicas, entre los cuales se encuentran las rentas de la propiedad, tasas, venta de bienes y prestación de servicios, entre otros; así como aquellos ingresos correspondientes de acuerdo a la normatividad vigente.
~ 132 ~
Recursos por operaciones oficiales de crédito. Comprende los recursos provenientes de fuente interna y externa de operaciones de crédito verificadas por el Estado con instituciones, organismos internacionales, gobiernos extranjeros y las asignaciones de líneas de crédito.
Asimismo, considera los fondos provenientes de operaciones realizadas por el Estado en el mercado internacional de capitales. Los intereses generados por créditos externos en el gobierno nacional se incorporan en la fuente de financiamiento de recursos ordinarios, salvo los que se incorporan conforme al numeral 42.2 del Artículo 42º de la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto (2005). En el caso de los gobiernos regionales y gobiernos locales, dichos intereses se incorporan conforme al numeral 43.2 del Artículo 43° de la ley antes citada. Incluye el diferencial cambiario y los saldos de balance de años fiscales anteriores. Donaciones reembolsables
y
transferencias. recibidos
por
Comprenden el
Gobierno,
los
fondos
provenientes
financieros de
no
agencias
internacionales de desarrollo, otros gobiernos, instituciones y organismos internacionales, así como de otras personas naturales o jurídicas domiciliadas o no en el país. Se consideran las transferencias provenientes de las entidades públicas y privadas sin exigencia de contraprestación alguna. Incluye el rendimiento financiero y el diferencial cambiario, y los saldos de balance de años fiscales anteriores (Municipio al Día, 2012). Recursos determinados. Contribuciones a fondos. Considera los fondos provenientes de los aportes obligatorios efectuados por los trabajadores de acuerdo a la normatividad vigente, así como los aportes obligatorios realizados por los empleadores al régimen de prestaciones de salud del EsSalud. Se incluyen las transferencias de fondos del consolidado de reservas previsionales, y aquellas que por disposición legal constituyen fondos para reservas previsionales. Incluye el rendimiento financiero y los saldos de balance de años fiscales anteriores.
Fondo de compensación municipal. Comprende los ingresos provenientes del rendimiento del impuesto de promoción municipal, impuesto al rodaje e impuesto
~ 133 ~
a las embarcaciones de recreo. Incluye el rendimiento financiero, así como los saldos de balance de años fiscales anteriores.
Impuestos municipales. Son los tributos a favor de los gobiernos locales, cuyo cumplimiento no origina una contraprestación directa de la municipalidad al contribuyente. Dichos tributos son los siguientes:
a. Impuesto Predial. b. Impuesto de Alcabala. c. Impuesto al Patrimonio Vehicular. d. Impuesto a las Apuestas. e. Impuestos a los Juegos. f. Impuesto a los Espectáculos Públicos no Deportivos. g. Impuestos a los Juegos de Casino. h. Impuestos a los Juegos de Máquinas Tragamonedas.
Incluye el rendimiento financiero y los saldos de balance de años fiscales anteriores.
Canon
y
sobre
canon,
regalías,
renta
de
aduanas
y
participaciones.
Corresponden a los ingresos que deben recibir los pliegos presupuestarios, conforme a ley, por la explotación económica de recursos naturales que se extraen de su territorio. Asimismo, se consideran los fondos por concepto de regalías, los recursos por participación en rentas de aduanas provenientes de lo recaudado por las aduanas marítimas, aéreas, postales, fluviales, lacustres y terrestres–, en el marco de la regulación correspondiente, y las transferencias por eliminación de exoneraciones tributarias (Municipio al Día, 2012).
Además, considera los recursos correspondientes a los fideicomisos regionales, transferencias del Fondo de Promoción a la Inversión Pública Regional y Local (Foniprel), así como otros recursos de acuerdo a la normatividad vigente. Incluye el rendimiento financiero y los saldos de balance de años fiscales anteriores.
~ 134 ~
Para la consecución de las actividades propias y de servicios, mantiene un equipo humano conformado por personal nombrado y contratado, quienes, a través de las diferentes unidades orgánicas, trabajan para el logro de la misión y visión.
El municipio en cada ejercicio presupuestal realiza gastos de inversión y de operación, siendo estos mayormente orientados a las actividades de construcción de
infraestructura,
equipamiento,
capacitación,
gestión,
documentación,
programas dirigido a los ejes: económico, social, institucional y ambiental territorial.
La Municipalidad de Santa Rosa de Sacco indica tener vínculos financieros, básicamente con el Banco de la Nación, que constituye la principal fuente de apoyo financiero municipal, seguido de las cajas municipales y cooperativas.
Al indagar la problemática financiera de la municipalidad, si bien se observa que existen esfuerzos por parte de dicho estamento por incrementar su recaudación, debido a la brecha existente entre los niveles máximo y mínimo, este hecho aún no se concretiza. De otro lado, urge superar la deficiente capacidad de planificación, ejecución y evaluación presupuestal y financiera.
~ 135 ~
3.2. ESTRUCTURA ORGANICA
La Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, para el cumplimiento de sus objetivos ha diseñado su Organización Municipal teniendo en cuenta la naturaleza de sus actividades, volumen de operaciones y en base al criterio de racionalidad, asumiendo la siguiente estructura de organización:
j
CONCEJO MUNICIPAL
COMISION DE REGIDORES
CONCEJO DE COORDINACION LOCAL DISTRITAL
ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
COMITÉ DE ADMINISTRACION DEL PROGRAMA DEL VASO DE LECHE
ALCALDIA
JUNTA DE DELEGADOS VECINALES
PROCURADURIA PÚBLICA MUNICIPAL COMITÉS DISTRITALES
CONCEJO DISTRITAL DE LA JUVENTUD
SECRETARIA GENERAL Y TRÁMITE
OFICINA REGISTRO CIVIL
OFICINA DE IMAGEN INSTITUCIONAL
SUBGERENCIA DE RENTAS
GERENCIA MUNICIPAL
SUBGERENCIA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS
UNIDAD DE ADMINISTRACION TRIBUTARIA
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD RECAUDACION Y CONTROL
UNIDAD DE ABASTECIMIENTOS
UNIDAD DE FISCALIZACION TRIBUTARIA
UNIDAD DE CONTABILIDAD
UNIDAD DE COBRANZAS COACTIVA
UNIDAD DE TESORERIA
COMITÉ INTERGERENCIAL
SUBGERENCIA DE ASESORIA JURIDICA
SUBGERENCIA DE PLANEAMIENTO, PRESUPUESTO Y DESARROLLO INSTITUCIONAL
UNIDAD DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO UNIDAD DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
UNIDAD DE INFORMATICA
SUBGERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO Y SOCIAL
UNIDAD DE COMERCIALIZACION Y MERCADOS UNIDAD DE POLICIA MUNICIPAL Y SEGURIDAD CIUDADANA
SUBGERENCIA DE DESARROLLO AMBIENTAL Y ECOLOGIA
SUBGERENCIA DE DESARROLLO URBANO Y OBRAS PÚBLICAS
UNIDAD DE MANEJO AMBIENTAL
UNIDAD DE DESARROLLO URBANO CATASTRO Y DEFENSA CIVIL
UNIDAD DE LIMPIEZA PÚBLICA Y ORNATO
UNIDAD DE OBRAS PÚBLICAS
UNIDAD PROGRAMA SOCIAL DEL VASO DE LECHE, DEMUNA Y OMAPED UNIDAD DE PROMOCION SOCIAL Y PARTICIPACION VECINAL
~ 136 ~
3.2.1. DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA ORGANICA
01.
02.
Órganos de Alta Dirección: 01.1.
Concejo Municipal
01.2.
Alcaldía
01.3.
Gerencia Municipal
Órganos Consultivos: 02.1.
Comisión de Regidores
02.2
Consejo de Coordinación Local Distrital
02.3.
Comité de Administración del Programa del Vaso de
Leche
03.
02.4.
Junta de Delegados Vecinales
02.5.
Comités Distritales
02.6.
Consejo Distrital de la Juventud
Órgano de Control Institucional: 03.1.
04.
Órgano de Control Institucional
Órganos de Defensa Judicial: 04.1. Procuraduría Pública Municipal
05.
Órgano de Asesoría: 05.1. Subgerencia de Asesoría Jurídica 05.2. Subgerencia de Planeamiento, Presupuesto y Desarrollo Institucional 05.2.1 Unidad de Planeamiento y Presupuesto 05.2.2. Unidad de Desarrollo Institucional 05.2.3. Unidad de Informática.
06.
Órgano de Apoyo: 06.1. Secretaría General y Trámite Documentario 06.1.1. Oficina de Registro Civil 06.1.2. Oficina de Imagen Institucional
~ 137 ~
06.2. Subgerencia de Administración y Finanzas 06.2.1. Unidad de Recursos Humanos 06.2.2. Unidad de Abastecimiento 06.2.3. Unidad de Contabilidad 06.2.4. Unidad de Tesorería
06.3. Subgerencia de Rentas 06.3.1. Unidad de Administración Tributaria 06.3.2. Unidad de Recaudación y Control 06.3.3. Unidad de Fiscalización Tributaria 06.3.4. Unidad de Cobranzas Coactiva 07.
Órganos de Línea:
07.1.
Subgerencia de Desarrollo Ambiental y Ecología 07.1.1. Unidad de Manejo Ambiental 07.1.2. Unidad de Limpieza Pública y Ornato
07.2. Subgerencia de Desarrollo Económico y Social 07.2.1. Unidad de Comercialización y Mercados 07.2.2. Unidad de Policía Municipal y Seguridad Ciudadana 07.2.3. Unidad del Programa Social del Vaso de Leche, DEMUNA y OMAPED 07.2.4. Unidad de Promoción Social y Participación Vecinal
07.3.
Subgerencia de Desarrollo Urbano y Obras Públicas 07.3.1. Unidad de Desarrollo Urbano, Catastro y Defensa Civil 07.3.2. Unidad de Obras Publicas
3.3. IMPLEMENTACION Y DESARROLLO DEL SIAF
El SIAF es un Sistema de registro único sobre el uso de los recursos públicos y es utilizado como herramienta de Gestión Financiera/Presupuestal que mejora y apoya al ordenamiento y la administración de las Finanzas Públicas.
~ 138 ~
Permite realizar desde la Formulación y Aprobación del
Presupuesto y sus
modificaciones, así como la ejecución de los ingresos y gastos del municipio, la gestión de Pagaduría, la contabilización y presentación de los EEFF y anexos, pasando por el Control de la Deuda Interna y Externa y preparación de las Evaluaciones Presupuestales conectados con los entes rectores.
El resultado final del proceso de registro y monitoreo en el SIAF, es la de obtener las “rendiciones finales” en el Pliego con la calidad y oportunidad exigidos por los contribuyentes así como de los Entes Rectores.
Marco Legal:
Ley N°28112 - LEY MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DEL SECTOR PÚBLICO
Artículo 10.- Registro Único de Información
10.1 El registro de la información es único y de uso obligatorio por parte de todas las entidades y organismos del Sector Público, a nivel nacional, regional y local y se efectúa a través del Sistema Integrado de Administración Financiera
del
Sector Público (SIAF-SP) que administra el Ministerio de Economía y Finanzas, a través del Comité de Coordinación.
10.2 El SIAF-SP constituye el medio oficial para el registro, procesamiento y generación de la información relacionada con la Administración Financiera
del
Sector
Público,
cuyo
funcionamiento y operatividad se desarrolla en el marco de la normatividad aprobada por los órganos rectores.
~ 139 ~
3.3.1. MODULO ADMINISTRATIVO
Grafico N°13
Fuente: Pantalla del SIAF - ADMINISTRATIVO
El Modulo Administrativo: Gasto:
Solicitud y Aprobación de Certificación – Control de saldos por Específica.
Compromiso Anual, Compromiso Mensual, Devengado, Girado y Pagado.
Rendiciones y Reasignaciones / Con procesos de certificación y sin Certificación.
Ingreso:
Registro del RUC del Cliente en expedientes con TO: Y – Ingresos Operaciones Varias e YT – Ingreso Transferencia.
Transferencia Financiera Recibida (YF)
GV – Rebaja de Ingreso por Pago a SUNAT (YV)
Ingreso sin Clasificador Presupuestal
~ 140 ~
Incorporación de RDR a la CUT -
Definición y Flujos
-
Ingreso presupuestal
-
Ingresos/Gasto (Y/G)
-
Papeleta Depósito T-6
-
Gasto presupuestal con subcuenta
Registro de operaciones de Ingreso: Sólo Caja, Sólo Cuenta Bancaria y Caja y Bancos
Registro de Solicitud de Rendiciones con RUC
Registro de Devoluciones con Papeletas de Depósito – T6: Rubros 00 RO, 09 RDR, 07 FCM, 13 DyT, 18 Canon y 19 Operaciones de Crédito
Modificación: Tipo de Recurso, RUC, datos del registro SIAF, Tipo de Anulación.
Programación Mensual de Pagos: Registro del Calendario y Ampliación de Calendario de Pagos por Tipo de Recurso.
3.3.2. MODULO DE PROGRAMACION PRESUPUESTAL
Grafico N°14
Fuente: Pantalla del SIAF - MPP
~ 141 ~
El Modulo de programación Presupuestaria:
Pliego:
Aprobación de Notas Modificatorias
Regularización de Notas Modificatorias
Programación
de
Compromiso
Anual
(PCA):
Ajustes
Internos,
Modificaciones y Distribución
Consultas y Reportes: PIA, PIM, PCA (Modificaciones, Seguimiento por UE) y Ejecución
Evaluación de la Ejecución Presupuestal de Ingreso y Gasto
Unidad Ejecutora:
Metas Presupuestarias: Creación, Modificación y Avance Físico
Registro de Avance Físico de Metas
Ampliación de longitud del código de Finalidad y Meta
Actualización de cadenas y clasificadores de ingreso y gasto
Programación del Compromiso Anual (PCA)
-
Registro de Priorización por Específica del Gasto
-
Ajustes Internos
Registro de Notas Modificatorias: Entre Pliegos Presupuestarios, Créditos Suplementarios, Anulaciones y Créditos dentro de la UE y Entre UEs del mismo Pliego
Aprobación de certificación y modificación de certificación de créditos presupuestarios
Actualización de Rendición y Reasignación
Administración y gestión de Consultas y Reportes -
PIA – PIM, Priorización por Genérica y Meta
-
Marco Presupuestal vs PCA, Priorización de la PCA a nivel Específica en Detalle
-
Certificación de Créditos Presupuestarios
-
Reportes a nivel Pliego y Provincia
~ 142 ~
3.3.2. MODULO CONTABLE Grafico N°15
Fuente: Pantalla del SIAF – CONTABLE
El modulo contable comprende: Formulación de Estados Presupuestarios ambiente UE y Pliego.
Conciliación del Marco Presupuestal -
Presupuesto Institucional de Ingreso (PP-1)
-
Presupuesto Institucional del Gasto (PP-2)
-
Hoja de trabajo de Conciliación del Marco Legal del Presupuesto de Gastos
-
Hoja de Trabajo de Resoluciones de aprobación del Presupuesto de Ingresos
-
Hoja de Trabajo de Resoluciones de aprobación del Presupuesto de Gastos
Ejecución del presupuesto -
Estado de Ejecución de Ingresos y Gastos (EP-1): Detallado y por Tipo de Recurso (EP-1)
-
Estado de Fuentes y Uso de Fondos (EP-2)
~ 143 ~
-
Clasificación Funcional del Gasto (EP-3)
-
Distribución Geográfica del Gasto (EP-4)
Información adicional -
Presupuesto de Inversión
-
Presupuesto de Gasto Social
-
Transferencia Financiera Recibidas
-
Transferencia Financiera Otorgados
Estados Financieros y Anexos Financieros -
Notas de Ajuste: Reclasificación
-
Notas de Capitalización: Hacienda Nacional, Hacienda Nacional Adicional y Resultados Acumulados
-
Notas de Cierre Contable: Patrimonial, Presupuestal y Cuentas de Orden
Estados Financieros -
Balance de Comprobación del mes de diciembre
-
Balance Constructivo (HT1)
-
Hojas de Trabajo del Balance General
-
Balance General (EF1)
-
Estado de Gestión (EF2)
Anexos Financieros -
Inversiones (AF 1)
-
Inmueble Maquinaria y Equipo (AF 2)
-
Infraestructura Pública (AF 2A)
-
Depreciación, Agotamiento y Amortización Acumulada (AF 3)
-
Otras Cuentas del Activo (AF 4)
-
Provisión Para beneficios Sociales y Obligaciones Provisionales (AF5)
-
Ingresos Diferidos (AF 6)
-
Hacienda Nacional Adicional (AF 7)
-
Movimiento de Fondos que Administra la DNTP (AF 9)
~ 144 ~
-
Declaración Jurada (AF 10)
-
Funcionarios Responsables de la Elaboración Contable (AF 11)
-
Transferencias Corrientes Otorgadas (AF13)
Información Financiera Adicional -
Control de Obligaciones Provisionales (OA 1)
-
Contingencias (OA 2)
-
Operaciones Reciprocas (OA 3)
-
Gastos de Personal en las Entidades del Sector Público (OA 4, OA5, OA 6)
-
Datos para el registro de los Contadores Generales (OA 7)
~ 145 ~
CAPITULO IV
METODOLOGIA 4.1 METODO DE LA INVESTIGACION En la presente investigación se utilizará el Método Científico por la siguiente explicación científica. A. Método General:
Método Científico: Debido a que este método es un proceso destinado a explicar fenómenos, establecer relaciones entre los hechos y enunciar leyes que expliquen los fenómenos físicos del mundo y permitan obtener, con estos conocimientos, aplicaciones útiles al hombre, nuestro trabajo de investigación se utilizara este método.
B. Método Específico:
Método Descriptivo Correlacional: Debido a que en este trabajo de investigación describiremos los hechos relacionados con este fenómeno de estudio en el cual veremos si se
~ 146 ~
cumple la relación de las dos variables ya establecidas, para así ver si cumplen ambas variables dicha relación o no la cumplen.
Métodos teóricos Los métodos teóricos utilizados en el presente trabajo de investigación, los cuales permitieron la lectura, análisis y redacción del marco teórico fueron:
Analítico – Sintético.
Inductivo – Deductivo.
Métodos empíricos El método empírico que se utilizó en el presente trabajo de investigación, para una buena metodología buena es la observación y encuesta.
4.2 TIPO DE LA INVESTIGACION El tipo de investigación, según lo establecido por Tamayo, M. (2002) respecto a La investigación correlacional dice que: “En este tipo de investigación se persigue fundamentalmente determinar el grado en la cual las variaciones en uno o varios factores son concomitantes con la variación en otro u otros factores. La existencia y fuerza de esta covariación normalmente se determina estadísticamente por medio de coeficientes de correlación…” Basados en Hernández (2006), El presente trabajo pertenece al tipo de estudio de carácter correlacional, puesto que se interesa en investigar porque ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta y porque se relacionan las variables. Gasto Público y la Provisión Eficiente de Bienes y Servicios.
~ 147 ~
Por lo tanto, las investigaciones correlacionales van a medir el grado de asociación entre estas dos o más variables, esto quiere decir que van a medir cada variable presuntamente relacionada y, después miden y analizan la correlación por su puesto estas deberán someterse a la prueba de la hipótesis.
Por lo tanto, la presente Tesis según el análisis metodológico de la investigación se caracteriza:
Por su finalidad:
Básica.
Por su alcance temporal:
Transeccional.
Por su profundidad:
Descriptivo.
Por su amplitud:
Microsociológica.
Por su fuente:
Secundaria.
Por su carácter:
Cuantitativos.
Por su naturaleza:
Empírica.
Por su marco:
De campo.
Por los estudios a que da lugar:
Evaluativos e informes sociales.
Por su objeto:
Instituciones y Organizaciones Sociales.
4.3 NIVEL DE LA INVESTIGACION El nivel del presente trabajo de investigación que se tomara es el descriptivo ya que existe una correlación de causa y efecto.
4.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACION Teniendo en cuenta lo planteado por, Sierra, R. (1986) “Se puede definir específicamente como la concepción de la forma de realizar la prueba que supone toda investigación científica concreta, tanto en el aspecto de la disposición y enlace de los elementos que intervienen en ella como el del plan a seguir en la obtención y tratamiento de los datos necesarios para verificarla.
~ 148 ~
El fin del diseño, como el de la investigación en general, es lograr la máxima validez posible, es decir la correspondencia más ajustada de los resultados de estudio con la realidad”
El tipo de diseño de investigación es no experimental transeccional o transversal correlacional puesto, que nos describen relaciones entre dos o más variables en un momento determinado, ya sea en términos correlacionales o en función de la relación causa-efecto.
Los diseños correlacionales transeccionales pueden limitarse a establecer relaciones entre variables sin precisar sentido de causalidad o pretender analizar relaciones causales. Cuando se limitan a relaciones no causales, se fundamentan en planteamientos e hipótesis correlacionales; del mismo modo, cuando buscan evaluar relaciones causales, se basan en planteamientos e hipótesis causales. Basados en, Sierra, R. (1986) “El diseño seccional-transversal tiene lugar cuando el grupo investigado es una muestra o población, formada por determinados grupos de edad con el fin de inferir la evolución con el paso del tiempo de la variable o variables observadas”. La presente tesis utilizar el Diseño de Investigación……………………………. i. Diseño General: 1. Diseño Correlacional, debido a que las variables utilizadas tendrán un control, en busca de la atribución de relación entre las variables. ii. Esquema del Diseño: 1. De acuerdo al problema, los objetivos y la hipótesis planteada se ha utilizado el diseño descriptivo Correlacional, cuyo gráfico es:
~ 149 ~
Nombre de VI
X
R
M
Y
Nombre de VD
M= Muestra X = Variable independiente (…………………) Y = Variable dependiente (…………………….) R = Posible relación 4.5
POBLACION Y MUESTRA Tamayo, M. (2002), define a la población como: “La totalidad de un proyecto de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis que integran dicho proyecto y que deben cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de Unidades Orgánicas que participan de una determinada característica, y se le denomina población por constituir la totalidad del proyecto adscrito a un estudio o investigación”
Por lo tanto la población de nuestro estudio está conformado por: Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco. Unidades Orgánicas Colaborador Población: 94 PEA según PAP
~ 150 ~
4.6
TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Para obtener los datos que nos permitan operacionalizar la presente investigación se requiere aplicarlas siguientes técnicas:
a) Técnica de análisis documental.- En este tipo de técnica utilizamos algunos instrumentos de recolección de datos: Fichas textuales y de resumen, teniendo como fuentes: Libros, tesis de pregrado, tesis de postgrado, informes y otros documentos similares los cuáles se utilizarán para la obtención de datos. b) Técnica de la entrevista.- En este tipo de técnica utilizamos como instrumento de medición una guía de entrevistas teniendo como informantes a los Gerentes, Sub Gerente y Directivos de la Entidad Pública, de igual manera a todos los involucrados en el estudio.
c) Técnica de la Encuesta.-En este tipo de técnica utilizamos como instrumento un cuestionario, teniendo como informantes a todos los funcionarios y servidores de la entidad pública relacionada con el Gasto público y las Subgerencias de Logística.
~ 151 ~
CAPITULO V PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
5.1
DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DE CAMPO De acuerdo a las estrategias del trabajo de campo, antes de aplicar las técnicas e
instrumentos de recolección de datos empíricos, en primer lugar se ha procedido a la elaboración de los instrumentos de recolección de datos para luego validarlos adecuadamente conforme a los procedimientos que exige un trabajo de investigación riguroso e imparcial, para ello hemos desarrollado explicación o explicaciones cualitativas sobre la base del trabajo de campo en merito a los siguientes aspectos: 1.
Elaboración de instrumentos de recolección de datos para su aplicación a los funcionarios y trabajadores de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de
Sacco,
según
la
muestra
representativa
y
significativamente
seleccionados mediante el método estadístico "de simple al azar". 2.
Luego, se ha aplicado una "Prueba Piloto" con los instrumentos previamente elaborados, con el objeto de realizar algunas correcciones pertinentes si hubiera dicha necesidad y poder calcular el tiempo necesario que requiere la aplicación de cada uno de los instrumentos de recolección de datos.
~ 152 ~
3.
También se ha convocado a una encuesta debidamente estructurada a los funcionarios y trabajadores de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, comprendidos dentro de la población de estudio, seleccionada mediante el método estadístico de "Simple al azar"; con la finalidad de ajustar algunas deficiencias que pudiera existir para ellos y poder corregirlos oportunamente como corresponde.
4.
Finalmente, los instrumentos utilizados han sido analizados, revisados y aprobados por nuestro asesor de tesis y como también se contó con la valiosa colaboración incondicional delos catedráticos de la Escuela Académica de Contabilidad de la Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería, por el que fueron "validados" los instrumentos de Recolección de Datos, con la finalidad de cumplir rigurosamente con las exigencias establecidas para la ejecución dela presente tesis toda vez que así lo exige la línea de investigación en la presente.
El trabajo de campo se ha realizado con toda normalidad logrando con éxito todo lo planificado, a pesar de las dificultades iniciales que tuvimos de parte de algunos funcionarios de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco quienes son integrantes de la Muestra de estudio, después de lo explicado de la importancia del presente trabajo de investigación y el beneficio que va a significar para el futuro del Gobierno Local, nos han facilitado la aplicación de los instrumentos y hemos asistido personalmente con la finalidad de resguardar el valioso contenido de la información de los siguientes instrumentos: a) El Cuestionario.- Fueron aplicados a los funcionarios y trabajadores de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, mediante preguntas cerradas y lógicamente agrupadas, y elegidas a los informantes a través del método estadístico de "Simple al azar" para garantizar la imparcialidad de los informes y de los datos empíricos en estudio, seleccionadas y establecidas del universo físico y social del presente estudio. b) Guía de Análisis Documental.- Se han registrado algunos datos indispensables relacionados con las variables e indicadores en estudio con la finalidad de reforzar y garantizar los datos
registrados en los
instrumentos anteriores aplicados en el presente estudio; más aún algunos documentos elaborados por la misma institución para su aplicación y
~ 153 ~
difusión. Las técnicas y los instrumentos seleccionados fueron elegidos especialmente teniendo en consideración los métodos elegidos y utilizados en el presente trabajo.
5.2
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS REFERIDOS A LAS VARIABLES DE ESTUDIO Como es axiomático, el resultado de la aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección de datos, presentamos enseguida cada una de las Variables de estudio
y
sus
respectivos
datos
estadísticos
y
sus
interpretaciones
correspondientes, también se pueden observar el resultado obtenido mediante los siguientes cuadros que presentamos en seguida.
5.2.1. SISTEMAS DE GESTION
EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
SANTA ROSA DE SACCO a)
Sistemas de Gestión en la Administración Pública El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los Sistemas de Gestión son necesarios en la Administración Pública?, el cual se tuvo 2 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 07, que presentamos a continuación: Cuadro N°07 ¿Los Sistemas de Gestión son necesarios en la Administración Pública? Alternativas
N°
%
SI
20
100
NO
0
0
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
~ 154 ~
Grafico N°16
INTERPRETACIÓN. Según el cuadro N° 07, se puede observar que el 100 % de los Trabajadores y Funcionarios encuestados de la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco. Manifestaron que los Sistemas de Gestión son necesarios para una Gestión Transparente y orientado a Resultados.
b)
Sistemas de Gestión
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta Cuáles son los sistemas de gestión que conoce usted: el cual se tuvo 4 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 08, que presentamos a continuación:
~ 155 ~
Cuadro N°08
¿Cuáles son los sistemas de gestión que conoce usted?: Alternativas
N°
%
SIAF
17
77
SIGA
0
0
SNIP
2
9
NS / NOP
3
14
Total
22
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°17
INTERPRETACIÓN. Según el cuadro N°08 se puede observar que el 77% de los Trabajadores y Funcionarios encuestados de la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco conocen de la existencia del Sistema Integrado de Administración Financiera, asimismo el 2% tiene conocimiento del Sistema Nacional de Inversión Pública el cual garantiza la calidad y sostenibilidad de un Proyecto de Inversión a ejecutarse y el 3% restante por el puesto que desempeña no sabe o no conoce de la existencia de los sistemas de Gestión.
~ 156 ~
c)
Conducción y Gestión de la Municipalidad Distrital de
Santa Rosa de Sacco es: El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La forma de conducir y dirigir la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es?:el cual se tuvo 6 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 05, que presentamos a continuación. Cuadro N°09 La forma que conducir y dirigir la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es: Alternativas
N°
%
Deficiente
1
5
Demócrata
5
23
Politizada
10
45
Arbitraria
0
0
Excelente
1
5
Legal
5
23
Total
22
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°18
~ 157 ~
INTERPRETACIÓN. En cuanto al cuadro N° 09, se puede observar que el 45% de los Trabajadores y Funcionarios encuestados de la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco. Manifiestan que la dirección de la gestión está Politizada. En tanto el 23% de los encuestados manifiestan que la conducción de la gestión es de manera Demócrata y Legal; Asímismo hay un 5% de la población encuestada manifiestan que es de manera Excelente y Deficiente.
d)
Documentos de Gestión de la Municipalidad Distrital de
Santa Rosa de Sacco: El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Marque los documentos de Gestión con los que cuenta el Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco? el cual se tiene7 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 10, que presentamos a continuación. Cuadro N°10 ¿Marque los documentos de Gestión con los que cuenta el Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco? Alternativas
N°
%
Plan Estratégico Institucional
12
16
Plan Operativo Institucional
15
20
Cuadro de Asignación de Personal
10
13
Presupuesto Analítico de Personal
7
9
Manual de Organización de Funciones
14
19
Reglamento de Organización de Funciones
14
19
Desconoce
3
4
Total
75
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
~ 158 ~
Grafico N°19
G
INTERPRETACIÓN. Respecto al conocimiento que tienen sobre los Documentos de Gestión de la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco y según el cuadro N° 10, se puede observar que el 20% de los Trabajadores y Funcionarios encuestados manifiestan que si tienen conocimiento de la existencia del Plan Operativo Institucional. En tanto el 19% de los encuestados manifiestan que tienen conocimiento de la existencia del Manual de Organización de Funciones y el Reglamento de Organización de Funciones. Un 16 % de los encuestados manifiestan que existe el Plan Estratégico Institucional. Un 13% y 9% manifiestan que existe Cuadro de Asignación de Personal y el Presupuesto Analítico de Personal respectivamente. Por último un 4% desconoce de la existencia de los Documentos de Gestión del Gobierno Local.
~ 159 ~
e)
Exposición del Plan de Trabajo de los Órganos de Línea
de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco: El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los Órganos de Línea de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco presentan y exponen su Plan de Trabajo al comienzo de cada ejercicio fiscal?el cual se tiene4 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 11, que presentamos a continuación. Cuadro N°11 ¿Los Órganos de Línea de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco presentan y exponen su Plan de Trabajo al comienzo de cada ejercicio fiscal? Alternativas
N°
%
Siempre
6
30
Nunca
1
5
A veces a tiempo
12
60
A veces a destiempo
1
5
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°20
~ 160 ~
INTERPRETACIÓN. En cuanto a la sustentación del Plan de Trabajo de los Órganos de Línea para una mejor gestión se puede observar que un 60% de los Funcionarios encuestados presentan a veces a tiempo su respectivo plan antes de iniciar el ejercicio fiscal. Teniendo un 30% de los encuestados que si presentan su Plan de Trabajo al inicio de cada ejercicio fiscal esto ayuda a una mejor programación de gastos y el uso eficiente de los recursos asignados a su Unidad Orgánica; yTeniendo un 5% que nunca presentan su Plan de Trabajo y a veces a destiempo, el cual es preocupante por cuanto esto influye en el rendimiento del personal, con el perjuicio de desconocimiento que deben tener sobre la realidad existente de la Unidad Orgánica.
f)
La Gerencia Municipal convoca a reuniones de trabajo:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿El Gerente Municipal convoca a reuniones de trabajo con las Gerencias y subgerencias de manera permanentemente? el cual se tiene 3 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 12, que presentamos a continuación. Cuadro N°12 ¿El Gerente Municipal convoca a reuniones de trabajo con las Gerencias y Subgerencias de manera permanentemente? Alternativas
N°
%
Si
9
47
No
7
37
NS/NOP
3
16
Total
19
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
~ 161 ~
Grafico N°21
INTERPRETACIÓN. En cuanto a la sustentación del Plan de Trabajo de los Órganos de Línea para una mejor gestión se puede observar que un 60% de los Funcionarios encuestados presentan a veces a tiempo su respectivo plan antes de iniciar el ejercicio fiscal. Teniendo un 30% de los encuestados que si presentan su Plan de Trabajo al inicio de cada ejercicio fiscal esto ayuda a una mejor programación de gastos y el uso eficiente de los recursos asignados a su Unidad Orgánica. Teniendo un 5% que nunca presentan su Plan de Trabajo y a veces a destiempo, el cual es preocupante por cuanto esto influye en el rendimiento del personal, con el perjuicio de desconocimiento que deben tener sobre la realidad existente de la Unidad Orgánica.
g)
Designación de Funcionarios:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
~ 162 ~
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La designación de los funcionarios en los cargos del Gobierno Local se distribuye de acuerdo a la normatividad vigente? el cual se tiene 3 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 13, que presentamos a continuación. Cuadro N°13 ¿La designación de los funcionarios en los cargos del Gobierno Local se distribuye de acuerdo a la normatividad vigente? Alternativas
N°
%
Si
5
25
No
15
75
NS/NOP
0
0
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°22
INTERPRETACIÓN. Sobre la designación de funcionarios en el Gobierno Local, el 75% de los entrevistados considera que los funcionarios no están designados de acurdo a la normatividad vigente por lo que la
~ 163 ~
autoridad local deberá tomar acciones necesarias para equilibrar dicha distorsión. Solo el 25% considera que los funcionarios de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco son designados de acuerdo a la normatividad vigente.
h)
Organización y distribución del Personal Administrativo:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La distribución y organización del personal administrativo es?: el cual se tiene3 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 14, que presentamos a continuación. Cuadro N°14
¿La distribución y organización del personal administrativo es: Alternativas
N°
%
Eficiente
5
25
Deficiente
13
65
Pesimo
2
10
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
~ 164 ~
Grafico N°23
INTERPRETACIÓN. En
cuanto
a
la
distribución
y
organización
del
personal
administrativo, el 65% de la población encuestada manifiesta que es deficiente por cuanto no se estaría cumpliendo con lo establecido por el Manual de Organización y Funciones. El 25% considera que la distribución del personal de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es designado eficientemente de acuerdo a la normatividad de recursos humanos. Por otro lado solo el 10% considera que la distribución no responde eficientemente a la distribución de los documentos de Gestión los cuales son el Reglamento de Organización y Funciones y el Manual de Organización y Funciones.
i)
Principios fundamentales:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Señale los principales principios que guían y orientan el rumbo del Gobierno Local?: el cual se tiene7 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los
~ 165 ~
siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 15, que presentamos a continuación. Cuadro N°15 Señale los principios fundamentales que guían y orientan el rumbo del Gobierno Local : Alternativas
N°
%
Equidad
7
16
Justicia
7
16
Solidaridad
5
11
Democracia
1
2
Flexibilidad
7
16
Perfectibilidad
3
7
Ninguna
14
32
Total
44
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°24
INTERPRETACIÓN. En cuanto a los principios fundamentales que guían y orientan el rumbo del Gobierno Local el 32% manifiesta que no existe ningún principio que identifique al gobierno de turno.
~ 166 ~
Existe una triple aceptación igual a 16% de cada principio los cuales son equidad, justicia y flexibilidad indicando que son aceptables por los niveles jerárquicos que mantienen. El 11% cree que la gestión se orienta con solidaridad, el 7% con perfectibilidad y el 2% con democracia.
j)
Servicios que se presta:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los diversos servicios que prestan o brindan el Gobierno Local son?: el cual se tiene 3 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 16, que presentamos a continuación. Cuadro N°16
Los diversos servicios que prestan o brindan el Gobierno Local son: Alternativas
N°
%
Eficientes
7
35
Deficientes
13
65
Pésimos
0
0
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
~ 167 ~
Grafico N°25
INTERPRETACIÓN. En cuanto a los servicios que presta o brinda el Gobierno Local el 65% de la población encuestada opina que es deficiente esto debido a que los trabajadores desconocen en su mayoría la existencia de los Documentos de Gestión. A diferencia del literal anterior hay un 35% de los trabajadores encuestados que los servicios que se prestan son eficientes, en concordancia con los objetivos y metas trazadas por la gestión de turno.
k)
Resultados y Evaluaciones al finalizar el ejercicio:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Al finalizar el ejercicio fiscal correspondiente, los responsables de Los Órganos de Línea del Gobierno Local, presentan los resultados y las evaluaciones de los trabajos realizados? el cual se tiene 3 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 17, que presentamos a continuación.
~ 168 ~
Cuadro N°17 ¿Al finalizar el ejercicio fiscal correspondiente, los responsables de Los Órganos de Línea del Gobierno Local, presentan los resultados y las evaluaciones de los trabajos realizados? Alternativas
N°
%
Si
5
25
No
7
35
A veces
8
40
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°26
INTERPRETACIÓN. Respecto a los resultados y a las evaluaciones obtenidas de los trabajos realizados durante el ejercicio fiscal, un 25% de la población encuestada confirma que los órganos de línea cumplen con presentar el estado situacional de su unidad conjuntamente con los trabajos realizados. En cuanto a un sector del 40% presenta a veces sus evaluaciones y resultados obtenidos de su unidad organiza.
~ 169 ~
l)
Resultados y Evaluaciones al finalizar el ejercicio:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los Recursos Públicos Asignados a la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es utilizado de manera? el cual se tiene 3 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 18, que presentamos a continuación. Cuadro N°18 Los Recursos Públicos Asignados a la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es utilizado de manera: Alternativas
N°
%
Eficiente
5
25
Deficiente
15
75
Pésimo
0
0
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°27
~ 170 ~
INTERPRETACIÓN. Respecto a los recursos públicos asignados al Gobierno Local un 25% de la población encuestada manifiesta que es eficiente, sin embargo un 75% comunica que los recursos tiene una distribución deficiente, por lo cual podemos presumir que dichos recursos no están siendo orientados a solucionar los problemas primarios de la población beneficiaria.
m)
Ejecución de Proyectos de Inversión:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La Ejecución de los proyectos de inversión cubren las necesidades y perspectivas básicas mejorando la calidad de vida en la población? el cual se tiene 3 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 19, que presentamos a continuación. Cuadro N°19
¿La Ejecución de los proyectos de inversión cubren las necesidades y perspectivas básicas mejorando la calidad de vida en la población? Alternativas
N°
%
Si
3
15
No
10
50
A veces
7
35
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
~ 171 ~
Grafico N°28
INTERPRETACIÓN. Según los proyectos de inversión que ejecuta el Gobierno Local en mejorar la calidad de vida de la población mejorando la calidad de vida con un 15% de los encuestados están de acuerdo, se observa que un 50% de la misma población encuestada opina que no cumple con cubrir dichas necesidades básicas, distrayendo el recurso en otras actividades que no están orientadas a solucionar el problema local básico Se puede notar que un 35% de los encuestados certifica que a veces el gobierno local cumple con atender las solicitudes de la población que no cuenta con los servicios básicos.
n)
Demandas global de gastos:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿En la etapa de formulación del Presupuesto, se considera la demanda global del Gasto de las unidades orgánicas? el cual se tiene 3 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes
~ 172 ~
resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 20, que presentamos a continuación. Cuadro N°20 ¿En la etapa de formulación del Presupuesto, se considera la demanda global del Gasto de las Unidades Orgánicas? Alternativas
N°
%
Si
4
20
No
10
50
A veces
6
30
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°29
INTERPRETACIÓN. En cuanto a la demanda global de gasto el 20% de la población encuestada cree que se debe solicitar en esa etapa; en concordancia la directiva de formulación de presupuesto del sector público, dicha demanda global de gasto se solicita en anexo aparte durante la presentación del presupuesto de cada ejercicio ante la Dirección General de Presupuesto Público, por otro lado un 50% dice que no se debe solicitar esto es a causa del desconocimiento de la normatividad presupuestaria.
~ 173 ~
Asimismo se puede evidenciar que un 30% del total encuestado sustenta que la demanda global de gasto se solicita a veces por cuanto esto responde a la necesidad de cada unidad orgánica.
o)
Distribución de Ingresos:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La captación de ingresos por los servicios que brinda la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, son distribuidos de manera eficiente y equitativa? el cual se tiene 3 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 21, que presentamos a continuación. Cuadro N°21 ¿La captación de ingresos por los servicios que brinda la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, son distribuidos de manera eficiente y equitativa? Alternativas
N°
%
Si
4
20
No
9
45
A veces
7
35
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
~ 174 ~
Grafico N°30
INTERPRETACIÓN. Referente a la percepción que tienen los funcionarios y el personal de la entidad en cuanto a la distribución de los recursos captados por los servicios prestados, el 20% lo percibe que dichos recursos son distribuidos de manera positiva pero no cumple la expectativa, un 45% cree que la distribución no es eficiente por cuanto se podría cumplir con los fines para el cual fue recaudado, en cuanto el 35% manifiesta que a veces cumple con la distribución eficientemente y equitativamente.
p)
Recursos Asignados:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los Recursos Asignados por el Tesoro Público, al culminar el ejercicio fiscal son ejecutados:? el cual se tiene 3 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 22, que presentamos a continuación.
~ 175 ~
Cuadro N°22 Los Recursos Asignados por el Tesoro Público, al culminar el ejercicio fiscal son ejecutados: Alternativas
N°
%
Eficiente
5
25
Deficiente
15
75
Pésimo
0
0
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°31
INTERPRETACIÓN. Respecto a la ejecución de los gastos al finalizar el ejercicio fiscal se pude notar que un 25% del personal encuestado cree que los recursos son ejecutados eficientemente, por lo contrario un 75% opina que al finalizar el ejercicio no son ejecutados al 100% esto con una consecuencia de reversión al finalizar el ejercicio, demostrando incapacidad de gasto.
~ 176 ~
q)
Procesos de Selección:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿los procesos de selección,
contratación y adquisición de bienes y servicios
son ejecutados dentro de los plazos establecidos? el cual se tiene 2 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 23, que presentamos a continuación. Cuadro N°23 ¿los procesos de selección, contratación y adquisición de bienes y servicios son ejecutados dentro de los plazos establecidos? Alternativas
N°
%
Si
4
20
No
16
80
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°32
~ 177 ~
INTERPRETACIÓN. En general según la opción del personal referente a los procesos de selección, contrataciones y adquisición de bienes y servicios es de un 80% que cree que los procesos no fueron bien llevados según la normatividad vigente, por lo contrario se puede apreciar que el 20% de la población encuestada opina que si son ejecutados dentro del plazo establecido.
r)
Racionalización de Personal:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La oficina de recursos humanos racionaliza al personal administrativo según su perfil profesional/técnico? el cual se tiene 2 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 24, que presentamos a continuación. Cuadro N°24 ¿La oficina de recursos humanos racionaliza al personal administrativo según su perfil profesional/técnico? Alternativas
N°
%
Si
9
45
No
11
55
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
~ 178 ~
Grafico N°33
INTERPRETACIÓN. Respecto a la racionalización del personal administrativo de la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco se puede apreciar que un 55% del personal encuestado cree que el personal no está ubicado de acuerdo a su perfil profesional/técnico, el 45% opina que si está distribuido el personal según los términos mínimos.
s)
Estados Financieros:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los Estados Financieros reflejan la situación actual de la gestión en la que se encuentra la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco:? el cual se tiene 2 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 25, que presentamos a continuación.
~ 179 ~
Cuadro N°25 Los Estados Financieros reflejan la situación actual de la gestión en la que se encuentra la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco: Alternativas
N°
%
Si
9
45
No
11
55
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°34
INTERPRETACIÓN. Como se puede apreciar en las encuestas realizadas un 45% opina que los estados financieros si reflejan la situación actual en la que se encuentra la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco, por otro lado podemos observar que hay un 55% que cree que dichos estados financieros no son reales.
t)
Gasto Público:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿El gasto público se efectúa estrictamente cumpliendo los plazos establecidos en
~ 180 ~
cada fase (compromiso, devengado, girado y pagado)? el cual se tiene 2 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 26, que presentamos a continuación. Cuadro N°26
¿El gasto público se efectúa estrictamente cumpliendo los plazos establecidos en cada fase (compromiso, devengado, girado y pagado)? Alternativas
N°
%
Si
14
70
No
6
30
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°35
INTERPRETACIÓN. En cuanto a la apreciación del gasto público si se efectúa siguiendo los procesos establecidos por las normas legales vigentes se aprecia que un 70% si cumple con las fases, con un 30% no cumple con los plazos por diferentes factores.
~ 181 ~
u)
Utilización del SIAF:
El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿El sistema integrado de administración financiera- SIAF se está utilizando de manera óptima en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco:? el cual se tiene 2 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 27, que presentamos a continuación. Cuadro N°27 El Sistema Integrado de Administración Financiera- SIAF se esta utilizando de manera óptima en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco: Alternativas
N°
%
Si
6
30
No
14
70
Total
20
100
Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación
Grafico N°36
~ 182 ~
INTERPRETACIÓN. Como se puede observar en el resultado de las encuestas realizadas a los funcionarios y personal de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, nos afirman que un 70% opina que no se está utilizando el Sistema Integrado de Administración Financiera de manera óptima y como corresponde sub utilizando los beneficios que tiene dicho sistema, en tanto un 30% opina que el sistema se está utilizando de manera regular e inadecuada no siendo la óptima.
5.3. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS Es natural que en todo trabajo de investigación y teniendo en cuenta la formulación del Problema General y los respectivos Problemas Específicos, así como los objetivos propuestos en el presente de trabajo de investigación; podemos afirmar la demostración, contrastación y validación de las Hipótesis planteadas inicialmente, con los resultados obtenidos después de la aplicación del trabajo de campo, el procesamiento y tabulación de datos; y su presentación correspondiente mediante los cuadros estadísticos números del 07 al 27 que presentamos en el Capítulo IV del presente trabajo. Para su mejor valoración presentamos la Hipótesis principal: "EL
SISTEMA
DE
PRESUPUESTARIOS
GESTION Y
QUE
MEJORARA
ADMINISTRATIVOS
EN
LA
LOS
PROCESOS
MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO: ES EL SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRACION FINANCIERA - SIAF". Al contrastar y relacionar la Hipótesis general respecto a la validación o negación de la presente, antes de esbozar la comprobación es imperativo remitirnos a los cuadros 7 y 27 que explicar y sustentan la validando afirmativamente la presente hipótesis tal como se explica. Según el cuadro N° 07, se puede observar que el 100 % de los Trabajadores y Funcionarios encuestados de la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco. Manifestaron que los Sistemas de Gestión son necesarios para una
~ 183 ~
Gestión Transparente y orientado a Resultados, por lo tanto es imperativo afirmar categóricamente que el SIAF como sistema de gestión es la que mejorara
los procesos
presupuestarios y administrativos en la
municipalidad distrital de Santa Rosa de Saco. Asimismo el cuadro 27 se puede observar que los resultados de las encuestas realizadas a los funcionarios y personal de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, nos afirman que un 70% opina que no se está utilizando el Sistema Integrado de Administración Financiera de manera óptima, sub utilizando los beneficios que tiene dicho sistema, en tanto un 30% opina que el sistema se está utilizando de manera regular e inadecuada, no siendo la óptima.
Por tanto validamos afirmativamente que el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) como sistema de gestión su uso se hace pertinente a un 100% con resultados óptimos los cuales mejoraran todos los procesos en la municipalidad materia de estudio. Asimismo para la confirmación de la hipótesis general ha sido necesario plantear dos hipótesis específicas, las mismas que se han operativizado en el proceso de la investigación y relacionados metodológicamente con la línea de investigación propuesto. HIPOTESIS ESPECIFICA (a) “LAS ESTRATEGIAS DE CONTROL QUE MEJORAR LOS PROCESOS PRESUPUESTARIOS Y ADMINISTRATIVOS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO SON: CONTROL PREVIO, CONTROL CONCURRENTE Y POST CONTROL” De acuerdo a los cuadros estadísticos números 07 al 17 quedan demostradas , contrastadas y validadas, positivamente, por el que podemos decir con certeza que el modelo de gestión que se viene aplicando actualmente en la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco es netamente tradicional y de corte burocrático, expresando una deficiencia en todos sus procesos de todas las área funcionales generando
~ 184 ~
información inoportuna, niveles de ejecución de presupuesto, por debajo de los niveles establecidos, que conlleva a una insatisfacción de la sociedad. En cuanto al cuadro N° 09, se puede observar que el 45% de 100% de los Trabajadores y Funcionarios encuestados de la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco. Manifiestan que la dirección de la gestión está Politizada. En tanto el 23%
de 100% de los encuestados manifiestan que la
conducción de la gestión es de manera Demócrata y Legal. Así mismo hay un 5% de la población encuestada manifiestan escomo corresponde En cuanto a la distribución y organización del personal administrativo, el 65% de 100” de la población encuestada manifiesta que es deficiente por cuanto no se estaría cumpliendo con lo establecido por el Manual de Organización y Funciones. El 25% considera que la distribución del personal de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es designado como corresponde de acuerdo a la normatividad de recursos humanos. Por otro lado solo el 10% considera que la distribución no responde eficientemente a la distribución de los documentos de Gestión los cuales son el Reglamento de Organización y Funciones y el Manual de Organización y Funciones. En cuanto a los servicios que presta o brinda el Gobierno Local el 65% de 100% de la población encuestada opina que es deficiente esto debido a que los trabajadores desconocen en su mayoría la existencia de los Documentos de Gestión. A diferencia del literal anterior hay un 35% de 100-% de los trabajadores encuestados que los servicios que se prestan son relativamente como corresponde, en concordancia con los objetivos y metas trazadas por la gestión de turno.
~ 185 ~
Al validar
afirmativamente la presente hipótesis, se argumenta
fundamentalmente
que con la implementación de las estrategias de
control que mejorara los procesos presupuestarios y administrativos en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Saco son el Control Previo, Control Concurrente y post Control toda vez, que de acuerdo a los resultados obtenidos en nuestro trabajo de campo nos certifican y ratifican nuestros encuestados que llevando acabo estos niveles de control son las únicas formas de mejorar la eficiencia, eficacia y su performance de todas as actividades contables y administrativas de dicha municipalidad HIPOTESIS ESPECIFICA (b) “EL GRADO DE INFLUENCIA DEL SISTEMA DE GESTION ACTUAL EN LOS PROCESOS PRESUPUESTARIOS Y ADMINISTRATIVOS EN EL CUMPLIMIENTO DE METAS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO ES: NEGATIVO” Analizando el comportamiento de la presente Hipótesis y remitiéndonos a la interpretación de los cuadros Nº 18 al 27, en la que podemos apreciar los siguientes resultados verificables. Respecto a los recursos públicos asignados al Gobierno Local un 25% de 100% de la población encuestada manifiesta que es poco eficiente, sin embargo un categórico 75% de 100% nos afirma que los recursos tiene una distribución deficiente, por el cual podemos presumir que dichos recursos no están siendo orientados a solucionar los problemas primarios de la población beneficiaria. Respecto a la ejecución de los gastos al finalizar el ejercicio fiscal se puede observar que un 25% del 100% del personal encuestado cree que los recursos son ejecutados como debe, sin embargo existe un 75% del 100% de encuestados opina que al finalizar el ejercicio no son ejecutados al 100% esto con una consecuencia de reversión al finalizar el ejercicio, demostrando incapacidad de gasto. En general según la opción del personal referente a los procesos de selección, contrataciones y adquisición de bienes y servicios es de un 80%
~ 186 ~
que nos afirman que los procesos no fueron bien conducidos según la normatividad vigente, por el contrario se puede apreciar que el 20% de la población encuestada opina que si son ejecutados dentro del plazo y marco establecido. Como se puede apreciar en las encuestas realizadas un 45% opina que los estados financieros si reflejan la situación actual en la que se encuentra la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco, por otro lado podemos observar que hay un 55% que cree que dichos estados financieros no son reales. Por lo tanto “EL GRADO DE INFLUENCIA DEL SISTEMA DE GESTION ACTUAL EN LOS PROCESOS PRESUPUESTARIOS Y ADMINISTRATIVOS EN EL CUMPLIMIENTO DE METAS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO ES: NEGATIVO toda vez que según nos demuestra los resultados obtenidos en nuestro trabajo de campo nos afirma categóricamente de manera afirmativa validándolo como corresponde.
5.4. DISCUSION DE RESULTADOS En la actualidad existen sistemas de gestión que dan soporte administrativo, contable financiero a la administración pública sin embargo estas no son implementadas como corresponde por ello son mal conducidos sus procesos haciéndolas bastante lentos y poco eficientes. Es así que la Tesis “Sistemas De Gestión Para Mejorar El Proceso Presupuestario Y Administrativo En La Municipalidad Distrital De Santa Rosa De Sacco” nos hizo abordar las siguientes aspectos que como resultados deben ser bien observados con bastante pulcritud generando los siguientes resultados. El sistema de gestión que mejorara los procesos presupuestarios y administrativos en la municipalidad distrital de santa rosa de Sacco: es el sistema integrado de administración financiera (SIAF)" apreciados en los cuadros objetivamente en los cuadros siete y veintisiete Por tanto validamos afirmativamente que el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) como sistema de gestión su uso y aplicación se hace pertinente a un
~ 187 ~
100% con resultados óptimos los cuales mejoraran todos los procesos en la municipalidad materia de estudio. De igual manera analizada, revisada y tabulada Mejoraran
Los Procesos
“Las Estrategias De Control Que
Presupuestarios Y Administrativos En La Municipalidad
Distrital De Santa Rosa De Sacco Son: Control Previo, Control Concurrente Y Post Control” Al validar afirmativamente la presente hipótesis, se argumenta fundamentalmente que con la implementación de las estrategias de control que mejorara los procesos presupuestarios y administrativos en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Saco son el Control Previo, Control Concurrente y post Control toda vez, que de acuerdo a los resultados obtenidos en nuestro trabajo de campo nos certifican y ratifican nuestros encuestados que llevando acabo estos niveles de control son las únicas formas de mejorar la eficiencia, eficacia y su performance de todas as actividades contables y administrativas de dicha municipalidad validadas y valoradas respectivamente en los cuadros del siete al diecisiete. Así mismo “El Grado De Influencia Del Sistema De Gestión Actual En Los Procesos Presupuestarios Y Administrativos En El Cumplimiento De Metas En La Municipalidad Distrital De Santa Rosa De Sacco Es: Negativo” Analizando el comportamiento de la presente Hipótesis
y
remitiéndonos a la
interpretación de los cuadros Nº 18 al 27, en la que podemos apreciar los siguientes resultados verificables. Por lo tanto “EL GRADO DE INFLUENCIA DEL SISTEMA DE GESTION ACTUAL EN LOS PROCESOS PRESUPUESTARIOS Y ADMINISTRATIVOS EN EL CUMPLIMIENTO DE METAS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO ES: NEGATIVO toda vez que según nos demuestra los resultados obtenidos en nuestro trabajo de campo nos afirma categóricamente de manera afirmativa validándolo como corresponde.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación presentamos una serie de planteamientos generales y parciales a manera de conclusiones teniendo en cuenta el objetivo final y los objetivos específicos propuestos, sobre la base de los Resultados Obtenidos y que están presentados en el capítulo 5.2 mediante cuadros estadísticos, con lo que aportamos al conocimiento teórico sobre el tema de investigación en beneficio de la colectividad y que sirva de base explicativa al problema de estudio y de las instituciones públicas que puedan tomar algunas decisiones viables..
CONCLUSIONES
Podemos concluir en general que el SIAF, se han concentrado en gestionar y producir información financiera, con muy poco desfase en tiempo, dirigida básicamente a dos tipos de usuarios principales: i. A los que toman decisiones financieras y/o presupuestarias, típicamente: Oficinas de Presupuesto, Tesorería, etc. Se cumple así con el objetivo general de sustentabilidad del gasto, otorgando apoyo a la coherencia de la programación financiera del sector público y acrecentando la responsabilidad de las autoridades financieras. ii. Clientes internos de las unidades de administración de recursos en el resto de la administración, típicamente en la oficina de presupuesto del gobierno local. Por esta vía se reducen costos de transacción y se trasparentan decisiones de carácter presupuestario y de utilización de recursos. El conocimiento detallado de las fases (compromiso, devengado, girado y pagado) financieras que van realizando las áreas administrativas del gobierno local, es otro gran beneficio que se le reconoce a este sistema.
Todos los sistemas implantados o en implantación han introducido reducciones importantes de costos en la administración pública en las transacciones, básicamente por dos vías:
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i.
Reducción de tiempo y de recursos al eliminar cientos de procesos paralelos, redundante y obsoletos, y
ii.
En muchos casos la reducción drástica, sino eliminación, de prácticas corruptas, que utilizaban la demora en los procesos como mecanismo de extorsión sobre proveedores o beneficiarios.
Por cierto, este ahorro aún no es observado como un valor neto, por cuanto el estado no ha hecho la segunda parte del trabajo, cual es re-entrenar y reasignar a labores más productivas, al personal que se libera de los antiguos procesos.
Los clientes externos, llámense estos: ciudadanos, poder político, centros de investigación, empresas privadas, son atendidos bastante desigualmente. Teniendo como declaración común la transparencia de los sistemas, no se observa una sistematización para satisfacer requerimientos comunes o “típicos” por tipo de requirente. Así por ejemplo, en el caso de los gobiernos locales se dispone en la WEB (transparencia económica) de una amplia y excelente información analítica, pero no existe la posibilidad de ingresar a la base de datos.
Asimismo se cuenta con la base de datos de contabilidad y presupuesto utilizados, por los sistemas que aún no están preparados para entregar una información genuina de costos, aun cuando todos disponen de un buen avance en cuanto a la posibilidad de identificar gran parte de los gastos incurridos por programas o proyectos.
Todos los entrevistados reportaron un ciclo de resistencia, adaptación, apropiación de parte de los funcionarios directamente involucrados en los SIAF, el cual fue más corto cuanto más profundo se realizó el cambio. No fue tan claro la observación respecto de los funcionarios intermedios, en tanto que en muchos casos los directivos superiores del gobierno local (a excepción de las de carácter económico) aun perciben los benéficos de información gerencial para apoyo a su gestión, que le puedan proporcionar los sistemas.
Por último, un elemento notable de esta investigación fue constatar lo poco que “conversan” los encargados de estos sistemas, y como cuando lo hacen es más bien por iniciativas aisladas que como un esfuerzo común y orientado a obtener los beneficio de la cooperación.
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RECOMENDACIONES De las conclusiones nos sugiere las siguientes recomendaciones generales, para apoyar el desarrollo de este instrumento:
Avanzar en la normalización del SIAF, y generar los estándares de información a producir, siguiendo una lógica de cliente/producto, aparece como una primera tarea a desarrollar en el ámbito local/regional. En efecto, disponer de un mínimo común de diseño y productos de información del gobierno local, permitiría realizar conversaciones muchos más fluidas y apoyaría los procesos de integración gubernamental que se desarrollan y pueden ser muy útiles en la normalización y estándares de: i. Reportes a organismos internacionales ii. Cobertura, temporalidad iii. Información gerencial iv. Información estandarizada a públicos específicos: ciudadanía, órganos del estado, entidades de investigación.
Una iniciativa complementaria con la anterior, seria la de crear una red de Benchmarking, en el ámbito de los SIAFs, que permitiera el mejoramiento acelerado de sus resultados y el entrenamiento de mayor alcance entre los agentes administradores de los sistemas.
Un avance critico de los sistemas que están mas adelantados a una evolución hacia el apoyo gerencial de las Agencias (servicio públicos), de tal manera de transformarse en herramientas de Información Gerencial destinadas a: i. Autoridades superiores ii. Directivos al nivel de agencia iii. Directivos intermedios
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La realización de un Seminario- Taller Regional, que ponga en evidencia más profunda las potencialidades de estos sistemas podría ser la forma de materializar las iniciativas propuestas.
En términos específicos se pueden deducir de la experiencia compartida por diversos agentes involucrados, algunas recomendaciones en la implantación del SIAF : -
Estructurar un SIAF integral, único y uniforme, que permita apoyar el proceso de descentralización de la gestión financiera, tanto en el plano operacional como gerencial.
-
En el sistema de administración financiera, debe estar subyacente el criterio de que dicho sistema debe formar un conjunto indisoluble, ya que no es factible desarrollar una eficiente política de control, si la misma no está basada en el plan de organización de la institución y en los reglamentos y manuales de procedimientos que regulan la administración de sus recursos.
Revisar el marco doctrinario presupuestario y contable, en términos que sea compatible con la formación de una base de datos y que permita la generación de información en la forma y contenido que sea demandada por los usuarios.
El sistema contable es el sistema integrador de la información financiera del sector público, sin desmedro de las informaciones propias y específicas que se originan y se requieren en cada uno de los restantes sistemas.
Consultar todas las herramientas de administración financiera, los medios que faciliten las acciones operativas y las interfaces con otros sistemas. La teoría de sistemas brinda dos aportes básicos esenciales: la interrelación de sistemas y los criterios de centralización normativa y de descentralización operativa. Estos dos aportes de la teoría llevados al campo específico de la administración financiera y de recursos reales gubernamentales, permiten fijar los siguientes criterios básicos de diseño: a) concebirlo como un macro sistema operante en la administración pública, conformado a su vez por un conjunto de sistemas interrelacionados y, b) en el funcionamiento de cada sistema componente exista una clara diferenciación entre las áreas centralizadas y descentralizadas.
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Configurar un sistema de información integral y uniforme, que se constituya en un efectivo apoyo a la gestión, afianzando el proceso de descentralización de la gestión financiera, en sus aspectos operativos y gerenciales. En el mediano plazo, los servicios que alcancen las metas globales definidas deben estar en condiciones de garantizar un nivel de responsabilidad en su gestión que los debería hacer acreedores a un estatus institucional diferenciado.
Aprovechar la experiencia alcanzada en otras aplicaciones en la estructuración del SIAF.
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www.mejoratugestion/
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ANEXOS
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UNIVERSIDAD CONTINENTAL DE CIENCIAS E INGENIERÍA FACULTAD DE CIENCIAS PARA LA EMPRESA ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
ENCUESTA El objetivo de la presente encuesta es para formular los criterios bajo los cuales debe desarrollarse la aplicación del sistema de gestión basado en el uso del SIAF en la mejora del proceso Presupuestario y Administrativo en Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco.
A. DATOS GENERALES: APELLIDOS Y NOMBRES: _________________________________________ AREA: _________________________________________________________ FUNCION: ______________________________________________________ GRADO DE INSTRUCCIÓN: ________________________________________ ESPECIALIDAD: _________________________________________________
I.
SISTEMAS DE GESTION EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA
ROSA DE SACCO
1. ¿Los sistemas de Gestión son necesarios en la administración pública? a) Si ( ) b) No ( ) 2. Cuáles son los sistemas de gestión que conoce usted: a) SIAF ( b) SIGA ( c) SNIP ( d) NS / NOP (
) ) ) )
3. La forma que conducir y dirigir la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es: a) Deficiente ( ) b) Demócrata ( ) c) Politizada ( ) d) Arbitraria ( ) e) Excelente ( ) f) Legal ( )
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4. ¿Marque los documentos de Gestión con los que cuenta el Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco? a) Plan Estratégico Institucional ( ) b) Plan Operativo Institucional ( ) c) Cuadro de Asignación de Personal ( ) d) Presupuesto Analítico de Personal ( ) e) Manual de Organización de Funciones ( ) f) Reglamento de Organización de Funciones( ) g) Desconoce ( ) 5. ¿Los Órganos de Línea de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco presentan y exponen su Plan de Trabajo al comienzo de cada ejercicio fiscal? a) Siempre ( ) b) Nunca ( ) c) A veces a tiempo ( ) d) A veces a destiempo ( ) 6. ¿El Gerente Municipal convoca a reuniones de trabajo con las Gerencias y subgerencias de manera permanentemente? a) Si ( ) b) No ( ) c) NS/NOP ( ) 7. ¿La designación de los funcionarios en los distribuye de acuerdo a la normatividad vigente? a) Si b) No c) NS/NOP
cargos del Gobierno Local se ( ( (
) ) )
8. La distribución y organización del personal administrativo es: a) Eficiente ( ) b) Deficiente ( ) c) Pésimo ( ) 9. Señale los principales principios que guían y orientan el rumbo del Gobierno Local : a) Equidad ( ) b) Justicia ( ) c) Solidaridad ( ) d) Democracia ( ) e) Flexibilidad ( ) f) Perfectibilidad ( ) g) Ninguna ( )
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10. Los diversos servicios que prestan o brindan el Gobierno Local son: a) Eficientes ( ) b) Deficientes ( ) c) Pésimos ( ) 11. ¿Al finalizar el ejercicio fiscal correspondiente, los responsables de Los Órganos de Línea del Gobierno Local, presentan los resultados y las evaluaciones de los trabajos realizados? a) Si ( ) b) No ( ) c) A veces ( ) II
PROCESOS PRESUPUESTARIO Y ADMINISTRATIVO
12. Los Recursos Públicos Asignados a la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es utilizado de manera: a) Eficiente ( ) b) Deficiente ( ) c) Pésimo ( ) 13. ¿La Ejecución de los proyectos de inversión cubren las necesidades y perspectivas básicas mejorando la calidad de vida en la población? a) Si ( ) b) No ( ) c) A veces ( ) 14. ¿En la etapa de formulación del Presupuesto, se considera la demanda global del Gasto de las unidades orgánicas? a) Si ( ) b) No ( ) c) A veces ( ) 15. ¿La captación de ingresos por los servicios que brinda la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, son distribuidos de manera eficiente y equitativa? a) Si ( ) b) No ( ) c) A veces ( ) 16. Los Recursos Asignados por el Tesoro Público, al culminar el ejercicio fiscal son ejecutados: a) Eficiente ( ) b) Deficiente ( ) c) Pésimo ( )
~ 199 ~
17. ¿los procesos de selección, contratación y adquisición de bienes y servicios son ejecutados dentro de los plazos establecidos? a) Si ( ) b) No ( ) 18. ¿La oficina de recursos humanos racionaliza al personal administrativo según su perfil profesional/técnico? a) Si ( ) b) No ( ) 19. Los Estados Financieros reflejan la situación actual de la gestión en la que se encuentra la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco: a) Si ( ) b) No ( ) 20. ¿El gasto público se efectúa estrictamente cumpliendo los plazos establecidos en cada fase (compromiso, devengado, girado y pagado)? a) Si ( ) b) No ( ) 21. El sistema integrado de administración financiera- SIAF se esta utilizando de manera óptima en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco: a) Si ( ) b) No ( )
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MATRIZ DE CONSISTENCIA Titulo
“SISTEMAS DE GESTION PARA MEJORAR EL PROCESO PRESUPUESTARIO Y ADMINISTRATIVO EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO”
Problema General ¿Cuál es el Sistema de Gestión que mejorara el Proceso Presupuestario y Administrativo en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco?
Objetivos General Determinar el Sistema de Gestión que mejorara el Proceso Presupuestario y Administrativo en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco.
Hipótesis General El Sistema de Gestión que mejorara los procesos Presupuestarios y Administrativos en la Municipalidad Distrital de santa Rosa de Sacco: es el Sistema Integrado de Administración Financiera.
Variables Independiente
Específico ¿Cuáles son las Estrategias de Control que mejoraran el Proceso Presupuestario y Administrativo en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco?
Específico Determinar las Estrategias de Control que mejoraran los Procesos Presupuestarios y Administrativos en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco.
Específica Las Estrategias de Control que mejorar los procesos presupuestarios y administrativos en la municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco son: Control Previo, Control concurrente y post control.
Dependiente
¿Cómo influye el Sistema de Gestión actual en los procesos Presupuestarios y Administrativos en el cumplimiento de metas en la Municipalidad Distrital de santa Rosa de Sacco?
Determinar el grado de influencia del Sistema de Gestión actual en los procesos Presupuestarios y Administrativos enel cumplimiento de metas en la Municipalidad Distrital de santa Rosa de Sacco.
El grado de influencia del Sistema de Gestión actual en los procesos Presupuestarios y Administrativos en el cumplimiento de metas en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es: NEGATIVO
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Sistema de Gestión
Procesos Presupuestarios y Administrativos
Indicadores
Gestión Presupuestal Gestión Administrativa
Control Previo Control Concurrente Post Control Personal Capacitado Soporte Tecnológico
