E JERCICIOS 1. Dada la la siguiente siguiente informa información: ción: Periodo
Demanda
1 2 3 4
43 37 55 48
a. Calcule el el promedio promedio móvil de tres tres periodos periodos para el periodo periodo 5. b. Calcule el pronóstico pronóstico de suavizació suavización n exponencial exponencial para el periodo periodo 5, utiliza utilizando ndo un valor alpha de 0.4. Suponga que el pronóstico para el periodo 4 fue el promedio móvil de los primeros tres periodos. c. ¿Cuál método método es más apropiado apropiado para manejar manejar esta información información? ? ¿Por qué? qué? 2. Dada la siguiente siguiente informa información ción de demanda: demanda: Periodo Demanda
1
2
3
4
5
6
7
8
17
22
18
27
14
18
20
25
a.Calcule el promedio móvil ponderado de cuatro periodos para el periodo 9, utilizando pesos de 0.1, 0.2, 0.3 y 0.4, donde 0.4 es el peso del periodo periodo más reciente reciente..
42
CAPÍTULO 2 PRINCIPIOS BÁSICOS DE PRONÓSTICO b. Calcule el pronóstico para el periodo 9, utilizando el método de pronóstico de promedio móvil de 3 meses. c. ¿Cuál método recomendaría utilizar y por qué? 3. Dada la misma información del problema anterior: Periodo Demanda
1
2
3
4
5
6
7
8
17
22
18
27
14
18
20
25
a. Utilice Excel o algún otro paquete de cómputo estadístico para calcular la ecuación de regresión de los datos. b. Utilice la ecuación de regresión y pronostique la demanda para el periodo 9. 4. Un método de pronóstico arrojó los siguientes resultados: Periodo
Demanda
Pronóstico
1
132
127
2
141
130
3
137
133
4
159
135
5
146
139
6
162
144
7
166
149
8
175
155
9
194
161
10
181
169
a. Utilice la información para calcular el MAD. b. Obtenga la ecuación de regresión para la información de demanda. c. Utilice la ecuación de regresión y pronostique la demanda para el periodo 11. d. ¿El método de regresión es mejor que el método utilizado? ¿Por qué? 5. La siguiente información de demanda de un producto se recopiló sobre un periodo de 3 años: Mes
Demanda, año 1
Demanda, año 2
Demanda, año 3
1
72
84
97
2
67
98
119
3
85
86
138
4
99
113
124
5
87
121
143
6
135
140
162
7
127
133
157
8
131
156
178
9
102
125
136
10
96
134
141
11
88
118
122
12
79
102
120
Ejercicios
43
a. Utilice la información para generar un pronóstico basado en regresión.Asegúrese de observar que existe un factor estacional en la demanda. 6. Se presenta la siguiente información para un producto: 1998 Pronóstico Demanda
Trimestre I Trimestre II Trimestre III Trimestre IV
212 341 157 263
232 318 169 214
1999 Pronóstico Demanda
222 316 160 251
245 351 145 242
a. ¿Cuál es el MAD para la información anterior? b. Dada la información anterior, ¿cuál sería el pronóstico para el primer trimestre de 2000 si la compañía cambia a suavización exponencial con un valor alfa de 0.3? 7. Se presenta la siguiente información para un producto: 2001 Pronóstico Demanda
Trimestre I Trimestre II Trimestre III Trimestre IV
200 320 145 230
226 310 153 212
2002 Pronóstico Demanda
210 315 140 240
218 333 122 231
a. ¿Cuáles son los indicios estacionales que deben utilizarse para cada trimestre? b. ¿Cuál es el MAD para la información anterior? 8. Considere los resultados de pronóstico que se muestran a continuación. Calcule el MAD y el MEF utilizando la información para los meses de enero a junio. ¿El modelo de pronóstico subestima o sobreestima? Mes
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Demanda real
Pronóstico
1040 990 980 1060 1080 1000
1055 1052 900 1025 1100 1050
Cada cliente que deseaba contratar una nueva póliza visitaba una de las 70 sucursales de ABC o se ponía en contacto con un agente. A continuación, llenaba una solicitud y, a veces, adjuntaba un cheque. La sucursal enviaba el paquete de solicitud por medio del correo de la compañía a la división XYZ en Londres. Además, el cliente también podía llenar la solicitud en casa y enviarla directamente a una serie de establecimientos de ABC, los que la reenviaban, a su vez, a la operación de Londres. Una vez recibida, en XYZ se separaban las distintas partes de la solicitud, misma que después se escaneaba y digitalizaba. La imagen electrónica se recuperaba del servicio y se e nviaba a la computadora cliente de un empleado. El empleado era responsable de introducir la información contenida en el formulario en la base de datos correspondiente. Si la información proporcionada en la solicitud estaba completa, automáticamente se imprimía un aviso de confirmación que se enviaba al cliente. Si la información no estaba completa, otro empleado, capacitado para tratar con los clientes por teléfono, llamaba al cliente en cuestión para obtener la información adicional. Si el cliente observaba algo mal en el aviso de confirmación que recibía, tenía que llamar a un número gratuito o enviar una carta describiendo el problema. La división de Resolución de problemas de los clientes se ocupaba de atender los problemas que se presentaban en este punto. Se enviaba un aviso de confirmación al cliente. Si la información era correcta, la transacción de solicitud quedaba concluida. 4. 3.
ABC, empresa fundada en 1970, es una de las compañías de seguros más grandes del mundo, con presencia en 28 países. Dada la siguiente descripción, trace un diagrama de flujo del proceso de contratación de nuevas pólizas, tal como existía en 1970.
Resuelva el problema 3 en una hoja de cálculo donde creará un gráfico de proceso que usted mismo diseñará, diferente del que se obtiene con el solver de gráficos de procesos de OM Explorer. Debe tener una o más columnas para registrar información o mediciones que usted crea que tendrán que recopilarse para analizar el proceso (véase el problema 2).
17 8
5.
PARTE 2
>
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
<
Prepare un diagrama de flujo del proceso de la división de servicio de campo en DEF, según se describe a continuación. Empiece a partir de que se recibe una llamada y termine cuando el técnico concluye el trabajo. DEF era una empresa multimillonaria que fabricaba y distribuía una amplia variedad de equipo electrónico, fotográfico y reprográfico que se utilizaba en muchas aplicaciones de sistemas médicos y de ingeniería. La División de Servicio de Campo empleaba a 475 técnicos de servicio que daban mantenimiento y efectuaban reparaciones cubiertas por garantía en el equipo que vendía DEF. Los clientes llamaban al Centro Nacional de Servicio (CNS) de DEF, en el que se recibían alrededor de 3000 llamadas al día. Aproximadamente 40 operadores atendían el centro de atención telefónica del CNS. Una llamada típica de servicio se recibía en el CNS y se transmitía a uno de los operadores, que registraba la información sobre la máquina, el nombre de la persona que llamaba y el tipo de problema en la computadora central de DEF. En algunos casos, el operador trataba de ayudar al cliente a arreglar el problema. Sin embargo, los operadores sólo podían en ese momento evitar alrededor de 10% de las visitas de servicio urgente de mantenimiento. Si no era posible evitar la visita de servicio, el operador por lo general leía el siguiente guión: “Dependiendo de la disponibilidad de nuestros técnicos, le agradeceremos esperar la visita de uno de ellos en algún momento entre hoy y (hoy + X).” (“X” era el tiempo de respuesta objetivo con base en el número de modelo y la zona.) Esta información se proporcionaba al cliente porque muchos de ellos querían saber cuándo llegaría el técnico a su domicilio. Los operadores introducían la información sobre la visita de servicio en el sistema computarizado de DEF y, a continuación, la información se enviaba electrónicamente al centro regional de despacho asignado al lugar de residencia del cliente. (DEF tenía cuatro centros regionales de despacho, con un total de aproximadamente 20 despachadores). La información sobre la visita de servicio se imprimía en una tar jeta pequeña en el centro de despacho. Más o menos cada hora, las tarjetas se desprendían de la impresora y se entregaban al despachador asignado al cliente. El despachador colocaba cada tarjeta en un tablero magnético debajo del nombre del técnico que el despachador consideraba que era el candidato más probable para realizar la visita de servicio, dado el lugar donde se encontraba la máquina, el lugar donde se encontraba el técnico en ese momento y el perfil de formación del técnico. Después de realizar la visita de ser vicio, los técnicos llamaban al despachador al centro regional, informaban que la visita se había atendido y recibían una nueva encomienda asignada por el despachador. Después de recibir la asignación de servicio de un despachador, el técnico llamaba al cliente para darle una hora esperada de llegada, conducía al domicilio del cliente, diagnosticaba el problema, reparaba la máquina si llevaba las refacciones en la camioneta y después llamaba al despachador para que le asignara la siguiente visita. Si el técnico no llevaba las refacciones necesarias para efectuar la reparación, informaba al CSN y la parte se le enviaba por correo exprés al cliente; la reparación se realizaba a la mañana siguiente.
7.
Si ha visto en clase en video Process Choice at the King Soopers Bakery, prepare un diagrama de flujo para los tres procesos que se desarrollan en King Soopers. Encontrará información adicional sobre los procesos en la sección El panorama general correspondiente al capítulo 4 en el CD-ROM del estudiante, en inglés.
8.
Su grupo escolar se ha ofrecido a trabajar a favor del referéndum número 13 para la votación de noviembre. En ese referéndum se someterá a votación la propuesta de enseñanza y libros gratuitos para todos los cursos de enseñanza superior, excepto el de administración de operaciones. El apoyo que se brindará al referéndum incluye la colocación de 10,000 letreros en los jardines universitarios (letreros impresos en papel resistente al agua, que luego se pegan y engrapan en una estaca de madera), en un sábado de otoño. Construya un diagrama de flujo y una gráfica del proceso de colocación de esos letreros. ¿Qué insumos se requieren, en términos de materiales, esfuerzo humano y equipo? Calcule la cantidad requerida de voluntarios, grapas, pegamento, equipo, espacio de jardines y estacionamiento, además de la consabida pizza.
9.
Suponga que está a cargo de enviar una invitación por correo a los numerosos ex alumnos de su escuela para que contribuyan a formar un fondo para becas. Los sobres y las cartas se han rotulado en forma individual (no se usaron etiquetas rotuladas). Será necesario doblar y colocar cada carta dentro del sobre correcto. Los sobres deberán cerrarse y en la esquina superior derecha de cada uno se pegará una estampilla conmemorativa grande. Elabore una gráfica de proceso para esta actividad, suponiendo que una sola persona realizará todo el trabajo. Calcule cuánto tiempo tardará en introducir 2000 cartas en los sobres, cerrarlos y pegar las estampillas en éstos. Suponga que la persona que realizará este trabajo recibirá un pago de $8.00 por hora. ¿Cuánto costará el procesamiento de 2000 cartas, tomando como base su cálculo del tiempo requerido? Considere cómo afectaría cada uno de los siguientes cambios a este proceso.
a.
b. c.
d. 6.
Resuelva el problema 5 en una hoja de cálculo donde creará un gráfico de procesos que usted mismo diseñará, diferente del que se obtiene con el solver de gráficos de procesos de OM Explorer. Debe tener una o más columnas para registrar información o mediciones que usted crea que tendrán que recopilarse para analizar el proceso (véase el problema 2).
10.
Cada carta lleva el saludo “Estimado alumno o alumna”, en lugar del nombre de la persona. Se usan etiquetas membreteadas que deberán pegarse en los sobres. Se usan sobres a los que previamente se les ha pegado la estampilla. Los sobres se sellarán por medio de máquina franqueadora. Se usan sobres con ventana. Se incluye un sobre previamente rotulado junto con cada carta para solicitar contribuciones. En virtud de sus estimaciones de tiempo, ¿cuál o cuáles de estos cambios pueden reducir el tiempo y el costo del proceso? ¿Es probable que algunos de estos cambios reduzcan la eficacia del envío por correo? De ser así, ¿cuáles? ¿Por qué? ¿Es probable que los cambios que aumentan el tiempo y el costo del trabajo incrementen la eficacia del envío por correo? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué otros factores es necesario considerar en este proyecto?
En las figuras 5.17(a) y (b) se muestran los diagramas de dos gasolineras de autoservicio, las dos situadas en esquinas. Ambas tienen dos hileras de cuatro bombas y una caseta en la que un dependiente recibe el pago por la gasolina. En ninguna de las gasolineras se requiere que el cliente pague por
>
ANÁLISIS DE PROCESOS
< CAPÍTULO
5
17 9
Bomba de aire Bomba de aire
Caseta del cajero
Entrada y salida
Bombas de gasolina
Césped
e l l a C
Caseta del cajero
Césped
Bombas de gasolina
Césped
Entrada y salida
Sólo salida
Calle
(a)
c.
11.
¿Qué gasolinera tiene circulación más eficiente desde el punto de vista del cliente? ¿Qué gasolinera tiene probabilidades de perder más clientes potenciales que no pueden tener acceso a las bombas porque se topan con otro automóvil en dirección contraria? ¿En qué estación puede pagar el cliente sin necesidad de bajarse del automóvil?
La gerencia del restaurante Just Like Home le ha pedido que analice algunos de sus procesos. Uno de esos procesos consiste en la preparación de un cono de helado con una sola bola. Los conos pueden ser ordenados por un camarero (para servicio en la mesa) o por el propio cliente (para llevar).
Proceso:
preparar un cono de helado de una bola
Sujeto:
dependiente del mostrador
Principio:
ir al área de almacenamiento de conos
Final:
entregar el cono al camarero o al cliente
La figura 5.18 muestra el gráfico del proceso correspondiente a esta operación.
a. b. c.
El dependiente del mostrador de helados gana $10 por hora (incluidas las prestaciones variables). El proceso se lleva a cabo 10 veces por hora (en promedio). El restaurante permanece abierto 10 horas diarias, 363 días al año. Complete la parte del gráfico correspondiente al resumen (parte superior derecha). ¿Cuál es el costo total de mano de obra asociado a este proceso? ¿Cómo podría hacerse más eficiente esta operación? Trace un gráfico del proceso mejorado. ¿A cuánto ascendería el ahorro anual en mano de obra si se implementara este nuevo proceso? FIGURA 5.18
Actividad
Número de pasos
Tiempo (min.)
Operación Transporte Inspección
Adjuntar paso
Retraso Almacenamiento
Eliminar paso
Tiempo (min.)
Distancia (pies)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
0.20 0.05 0.10 0.05 0.20 0.50 0.15 0.05 0.10 0.75 0.75 0.25 0.05 0.05
5.0
Calle
Resumen
Insertar paso
Núm. de paso
Sólo entrada
Dos gasolineras de autoservicio
adelantado. Las salidas y entradas están marcadas en los diagramas. Analice la circulación de automóviles y de personas en cada gasolinera.
b.
e l l a C
(b)
FIGURA 5.17
a.
Sólo entrada
Sólo salida
Descripción del paso X X
5.0
X X
8.0
X
8.0
X
X X 2.5
X X X X
2.5
X X
Caminar hacia el área de almacenamiento de conos Sacar un cono vacío Regresar al mostrador Colocar el cono en el soporte Caminar hacia el área del fregadero Pedir al lavaplatos que lave la cuchara para servir helado Caminar hacia el mostrador con una cuchara limpia Recoger el cono vacío Caminar hacia donde está el helado del sabor solicitado Extraer con la cuchara el helado del recipiente Poner la bola de helado en el cono Comprobar que la bola de helada no se caerá del cono Caminar hasta el área de pedidos Entregar el cono al camarero o al cliente
Distancia (pies)
18 0
12.
13.
PARTE 2
>
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
<
Como asistente de posgrado, uno de sus deberes es clasificar y llevar registros de los trabajos asignados en el curso de administración de operaciones. Cada semestre se ofrecen cinco secciones para 40 alumnos cada una. Unos cuantos estudiantes de posgrado asisten a las secciones 3 y 4. Los estudiantes de posgrado deben realizar algún trabajo adicional para mejorar sus calificaciones de cada asignatura. Todos los martes, cada alumno entrega (o se supone que debe entregar) directamente en la puerta de la oficina que usted ocupa (o introducir por debajo de la puerta) un trabajo realizado en casa. La tarea de usted consiste en corregir los trabajos, registrar las calificaciones, clasificar los ensayos por sección de clase, colocarlos en orden alfabético por apellidos y entregar los trabajos a los profesores correspondientes (no necesariamente en ese orden). Hay algunas complicaciones. La mayoría de los estudiantes firman sus trabajos con letra legible; otros identifican su trabajo con el número de identificación correcto, y unos cuantos no hacen ni una ni otra cosa. Es raro que un alumno incluya su número de sección o su condición de posgraduado. Prepare una lista con los pasos del gráfico del proceso y ordénelos en una secuencia eficiente. En el Departamento de Vehículos Motorizados, el proceso para conseguir las placas de matrícula de su automóvil empieza cuando usted entra en las oficinas y toma un número. Camina 15 metros (50 pies) hasta el área de espera. Durante la espera, cuenta unos 30 clientes que también esperan a recibir el servicio. Observa que muchos de ellos se desaniman y se van. Cuando se anuncia un número, si el cliente que lo tiene sigue allí, una persona uniformada revisa el comprobante y el cliente es remitido al empleado que esté desocupado. Si el cliente ya no está allí, se pierden algunos minutos mientras alguien llama varias veces el mismo número. Finalmente, se anuncia el siguiente número y, con bastante frecuencia, se trata de otro cliente que también se ha marchado. Así, el empleado del Departamento de Vehículos Motorizados permanece ocioso durante algunos minutos, pero no parece importarle. Un hombre desaliñado camina hasta el dispositivo que suministra los números, recoge varios boletos del suelo y regresa a su asiento. Llega otra persona, llevando un montón de papeles y con aspecto de vendedor de autos, que camina directamente hasta el hombre desaliñado. Entonces se realiza una transacción de algún tipo. Se anuncian unos cuantos números más, ¡y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas, se anuncia el número que a usted le tocó y la persona uniformada revisa el comprobante. Después tiene que caminar 20 metros (60 pies) hasta donde se encuentra el empleado y en 4 minutos realiza el proceso de pagar el impuesto municipal sobre ventas. El empleado le indica entonces que vaya al área de espera para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad personal, a 26 metros (80 pies) de ahí. Descorazonado, usted toma otro número y se sienta junto a otros clientes que están renovando sus matrículas. Observa que el hombre desaliñado sigue allí. Esta vez, usted espera 1 hora con 40 minutos, y después de caminar 8 metros (25 pies) paga el impuesto sobre la propiedad en un proceso que dura 2 minutos. Ahora que ha pagado el impuesto, ya puede pagar los derechos de registro y matrícula. Ese departamento queda a 15 metros (50 pies) de allí, pasando la cafetería de los empleados. Al pasar por la cafetería, usted nota que el hombre desaliñado está tomando café con una persona uniformada. Los clientes de registro y matrícula son llamados en el mismo orden en que pagaron los impuestos sobre la propiedad personal. La espera es de sólo 10 minutos y el proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrícula,
dedica un minuto a reprender al empleado de matrículas y sale de ahí exactamente 6 horas después haber llegado. Prepare un gráfico para representar este proceso y sugiera varias formas de mejorarlo. 14.
Consulte el gráfico del proceso correspondiente al cambio de aceite de un automóvil en el problema resuelto 2. Calcule el costo anual de mano de obra si:
a. b.
15.
El mecánico gana $40 por hora (incluidas las prestaciones variables). El proceso se lleva a cabo dos veces por hora (en promedio). El taller permanece abierto 10 horas diarias, 300 días al año. ¿Cuál es el costo total de mano de obra asociado al proceso? Si se eliminaran los pasos 7, 10, 12 y 15, calcule los ahorros anuales por concepto de mano de obra asociada a la implementación de este nuevo proceso.
El gerente de Perrotti’s Pizza está recopilando datos sobre las quejas de los clientes respecto a la entrega. Las pizzas llegan tarde, o se envía al cliente una pizza que no es la que pidió.
Problema La cubierta se pega a la tapa de la caja La pizza llega con retraso Ingredientes o combinación equivocados Error en el estilo de la corteza Tamaño incorrecto La pizza llega parcialmente comida La pizza jamás llega a. b.
16.
Frecuencia 17 35 9 6 4 3 6
Use un gráfico de Pareto para identificar los “pocos problemas vitales” de entrega. Utilice un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de los retrasos registrados en la entrega de las pizzas.
Smith, Schroeder, and Torn (SST) es una compañía de mudanzas domésticas que proporciona servicio a cortas distancias. La fuerza de trabajo de SST, seleccionada entre miembros del equipo de fútbol americano de la escuela local de la comunidad, es eventual y trabaja tiempo parcial. En SST existe preocupación a causa de las quejas recientes, como muestra la tabla que aparece en la hoja de recuento siguiente.
Queja
Recuento
Vidrios rotos Entrega en dirección equivocada Muebles maltratados a bordo del camión Retraso en la entrega Retraso para recoger los muebles Artículos faltantes Deterioro y rayones por manejo brusco Manchas en la tapicería a.
b.
Trace un gráfico de barras y un gráfico de Pareto para identificar los problemas más graves que se presentan durante las mudanzas. Básese en un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de las quejas.
>
17.
Rick DeNeefe, gerente del departamento de autorización de crédito del Golden Valley Bank, se dio cuenta recientemente de que un competidor importante anunciaba en su publicidad que aprobaban las solicitudes de préstamos hipotecarios en el transcurso de dos días hábiles. Debido a que la prontitud en la aprobación de créditos ha sido una de sus prioridades competitivas, DeNeefe decidió averiguar cómo se comparaba la eficiencia de su departamento de crédito con el de ese competidor. Golden Valley marca con un sello la fecha y hora en que recibe cada solicitud y de nuevo cuando se toma la decisión final. En marzo se recibieron 104 solicitudes en total. El tiempo necesario p ara tomar cada decisión, redondeado a la hora más próxima, se muestra en la tabla siguiente. Los empleados de Golden Valley trabajan 8 horas diarias.
Tiempo para tomar la decisión
b.
18.
Trace un gráfico de barras a partir de estos datos. Analice los datos. ¿Cómo se desempeña Golden Valley Bank en relación con esta prioridad competitiva?
El año pasado, el gerente del departamento de ser vicio del taller mecánico East Woods Ford instituyó un programa para recabar las opiniones de los clientes, a fin de averiguar cómo mejorar el servicio. Una semana después de haber dado servicio a un vehículo, un asistente llamaba por teléfono al cliente para averiguar si se sentía satisfecho con el trabajo realizado y solicitar sus sugerencias para mejorar el servicio. Al cabo de un año de recopilar datos, el asistente descubrió que las quejas de los clientes podían agruparse en las cinco categorías siguientes:
Queja
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a. b.
20.
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
6,500 1,000 7,000 3,000 2,200 1,800 5,400 5,800 1,000 1,500
1.5 5.5 1.0 4.5 4.2 6.0 2.0 2.0 6.2 7.0
Índice de permeabilidad 16 31 21 19 16 23 20 11 20
50 100 a.
b.
3.5 3.8 5.5 1.9 2.0 3.2 3.8 4.2 3.8 3.0
Trace un diagrama de dispersión para estos datos. ¿Parece existir alguna relación entre el tamaño de la partida y el porcentaje de defectos? ¿Qué consecuencias tienen estos datos para los negocios de Oregon?
5.5 3.0 4.5 4.8 4.2 4.7 5.1 4.4 3.6
b. a.
1,000 4,100 2,000 6,000 6,800 3,000 2,000 1,200 5,000 3,800
Contenido de carbono (%)
5 17 20 8
Total
18 1
Grindwell, Inc., fabricante de herramientas para esmerilar, está preocupado por la durabilidad de sus productos, la cual depende de la permeabilidad de las mezclas sinterizadas que se utilizan en la producción. Sospechando que el contenido de carbono podría ser el origen del problema, el gerente de la planta recopiló los siguientes datos.
Frecuencia
Ambiente poco amable Larga espera para recibir el servicio Precios demasiado altos Factura incorrecta Es necesario regresar para corregir el problema
5
Partida Tamaño Defectos (%) Partida Tamaño Defectos (%)
8 19 28 10 25 4 10 104
Total
< CAPÍTULO
Oregon Fiber Board fabrica forros para techos interiores de vehículos en la industria automovilística. La gerente de manufactura está preocupada por la calidad del producto. Sospecha que un defecto en particular, las rasgaduras de la tela, está relacionado con el tamaño de las actuales partidas de producción. Un asistente ha recopilado los siguientes datos basándose en los registros de producción.
Frecuencia
7–9 horas 10–12 horas 13–15 horas 16–18 horas 19–21 horas 22–24 horas 25–27 horas
a.
19.
ANÁLISIS DE PROCESOS
Trace un gráfico de barras y un gráfico de Pareto para identificar los problemas de servicio más significativos. Use un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de las quejas.
c.
Trace un gráfico de dispersión para estos datos. ¿Existe alguna relación entre la permeabilidad y el contenido de carbono? Si la baja permeabilidad es deseable, ¿qué indica el gráfico de dispersión con respecto al contenido de carbono?
18 2
21.
PARTE 2
>
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
<
La gerente de operaciones de Superfast Airlines, en el Aeropuerto Internacional O’Hare de la ciudad de Chicago, observó un incremento en el número de retrasos en la salida de los vuelos. Durante una sesión de lluvia de ideas realizada con su personal, el grupo propuso las siguientes causas posibles:
El avión llega tarde a la terminal Se aceptan pasajeros impuntuales Los pasajeros llegan tarde a la puert a de salida Retrasos en el registro de pasajeros en la terminal El equipaje llega con retraso al avión Demoras de otros miembros del personal o falta de algunos artículos Fallas mecánicas
Dibuje un diagrama de causa y efecto para organizar las posibles causas de los retrasos en la salida de vuelos, clasificándolas de acuerdo con las siguientes categorías pr incipales: equipo, personal, materiales, procedimientos y “otros factores” fuera del control de la gerencia. Proponga un conjunto detallado de causas para cada una de las causas principales que ha identificado la gerente de operaciones, e incorpórelo a su diagrama de causa y efecto. 22.
13.3
13.6
13.2
14.0
12.9
14.2
12.9
14.5
13.5
14.1
14.0
13.7
13.4
14.4
14.3
14.8
13.9
13.5
14.3
14.2
14.1
14.0
13.9
13.9
14.0
14.5
13.6
13.3
12.9
12.8
13.1
13.6
14.5
14.6
12.9
13.1
14.4
14.0
14.4
13.1
14.1
14.2
12.9
13.3
14.0
14.1
13.1
13.6
13.7
14.0
13.6
13.2
13.4
13.9
14.5
14.0
14.4
13.9
14.6
12.9
14.3
14.0
12.9
14.2
14.8
14.5
13.1
12.7
13.9
13.6
14.4
13.1
14.5
13.5
13.3
14.0
13.6
13.5
14.3
13.2
13.8
13.7
12.8
13.4
13.8
13.3
13.7
14.1
13.7
13.7
13.8
13.4
13.7
14.1
12.8
13.7
13.8
14.1
14.3
a. b.
Burbujas de aire Roturas por burbujas Contenido de carbono Irregularidades Grosor o calibre Opacidad Rasguños Recorte Arrugas
Cantidad de desperdicio (lb.) 500 19,650 150 3,810 27,600 450 3,840 500 10,650
Trace un gráfico de Pareto para identificar el tipo de defecto que la gerencia debe tratar de e liminar primero. La gerencia de una compañía envasadora de champú introdujo nuevas botellas de 13.5 o nzas y para llenarlas utilizó una máquina que ya tenía, a la cual se le hicieron ciertas modificaciones. Para medir la uniformidad del rellenado con la máquina modificada (ajustada para llenar porciones de 13.85 onzas), un analista reunió los siguientes datos (volúmenes en onzas) a partir de una muestra aleatoria de 100 botellas.
Dibuje un histograma para representar estos datos. Se considera que las botellas que contienen menos de 12.85 onzas o más de 14.85 onzas no se ajustan a las especificaciones. Con base en los datos de la muestra, ¿qué porcentaje de las botellas rellenadas por la máquina no se ajusta a las especificaciones?
PROBLEMAS AVANZADOS 24.
Este problema debe resolverse como un ejercicio de trabajo en equipo. Afeitarse es un proceso que la mayoría de los hombres realizan cada mañana. Suponga que el proceso empieza en el lavabo del baño cuando la persona que se va a afeitar camina (digamos que 1.5 metros [5 pies]) hasta el mueble (donde guarda los artículos de afeitar) para recoger el tazón, el jabón, la brocha y la navaja. Camina de regreso al lavabo, abre la llave del agua y espera hasta que ésta salga caliente, se en jabona la cara, se afeita y examina los resultados. Después, enjuaga la navaja, se seca la cara, camina hasta el mueble para guardar de nuevo el tazón, el jabón, la brocha y la navaja, y regresa al lavabo para limpiarlo y terminar el proceso.
a.
Cree un gráfico para el proceso de afeitarse. (Suponga valores apropiados del tiempo que se necesita para llevar a cabo las distintas actividades incluidas en el proceso). Organice una discusión para generar ideas sobre cómo mejorar el proceso de afeitarse. (No trate de evaluar las ideas hasta que el grupo haya reunido una lista que sea lo más completa posible. De lo contrario, el hecho mismo de juzgar las opiniones expresadas bloqueará la creatividad).
Plastomer, Inc. se especializa en la fabricación de película de plástico de alta calidad para envolver productos alimenticios. Esta película se rechaza y se desecha por diversas razones (por ejemplo, opacidad, alto contenido de carbono, espesor o calibre incorrecto, rasguños, etcétera). Durante el mes pasado, la gerencia reunió datos sobre los tipos de rechazos registrados y la cantidad de material desperdiciado que genera cada uno de ellos. Los resultados se presentan en la tabla siguiente.
Tipo de defecto
23.
13.0
b.
25.
En Conner Company, fabricante de tarjetas electrónicas personalizadas con circuitos impresos, cada unidad terminada se somete a una inspección final antes de enviarla al cliente. Como gerente de control de calidad de Conner, usted tiene la responsabilidad de hacer una presentación ante la gerencia para explicar cuáles han sido los problemas de calidad, a principios de cada mes. Su asistente realizó un análisis de los memorandos correspondientes a todas las tarjetas de circuitos que se rechazaron durante el mes pasado. Después, le entregó un resumen donde se indica el número de referencia de cada tarjeta de circuitos y los motivos por los que fue rechazada, los que corresponden a alguna de las siguientes categorías: A = Cobertura electrolítica insuficiente B = Defectos en el proceso de laminado C = Encobrado deficiente D = Separación de placas E = Deficiencias en el grabado
>
ANÁLISIS DE PROCESOS
< CAPÍTULO
5
18 3
El resumen correspondiente a 50 tarjetas de circuitos que fueron rechazadas el mes pasado reveló lo siguiente:
b.
Cree un gráfico de Pareto para identificar los tipos de rechazo más significativos.
C B C C D E C C B A D A C C C B C A C D C A C C B A C A C B C C A C A A C C D A C C C E C C A B A C
c.
Examine las causas del tipo de defecto más significativo, usando un diagrama de causa y efecto.
a.
Prepare una hoja de recuento (o lista de verificación) con las diferentes causas de los rechazos.
> EJERCICIO
DE MODELO ACTIVO
<
Este Modelo activo aparece en el CD-ROM del estudiante (en inglés). Le permitirá evaluar la estructura de un gráfico de Pareto.
PREGUNTAS 1.
¿Qué porcentaje del total de defectos representa el servicio descortés?
2. 3.
¿Qué porcentaje del total de defectos representan las tres que jas más comunes? ¿Cómo se afectaría el gráfico si se pudiera eliminar el ser vicio descortés?
MODELO ACTIVO 5.1
Gráfico de Pareto creado con datos tomados del ejemplo 5.1
