Sistemas de Información y Gestión del Conocimiento Conocimiento Master Gestión Estratégica y Negocios Internacionales
DOMÍNGUEZ, C Carmen ER AUSQUIN, PPaloma HER R A, LLisania RE R OR OPEZ A, EErik a
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Sistemas de Información y Gestión del Conocimiento Master Gestión Estratégica y Negocios Internacionales 1. ¿Cuáles son las principales razones de Siemens AG para aplicar el proceso de estrategia del conocimiento?
Siemens AG es un conglomerado perteneciente al sector de ingeniería y electricidad. Produce desde bombillas eléctricas hasta aparatos de rayos X, desde equipos generadores de electricidad hasta trenes de alta velocidad. En sus más de 156 años de historia, Siemens se ha convertido en una de las mayores corporaciones del mundo con mayor éxito. Siemens es bien conocida por la brillantez de sus ingenieros, pero buena parte del conocimiento de éstos estaba encerrado, no estando disponible para los otros empleados. Enfrentándose a la presión de maximizar los beneficios de las unidades de negocios que componen la corporación, Siemens AG necesitaba aprender a sacar partido y usar el conocimiento, la experiencia y la pericia profesional de sus más de 460.000 empleados repartidos a lo largo del mundo en la compañía. El movimiento hacia la gestión del conocimiento en Siemens ha presentado diversos desafíos a la compañía, siendo los más importantes de tipo tecnológico y cultural. El núcleo de la solución técnica de Siemens para la gestión del conocimiento es un portal Web denominado ShareNet, el cual combina elementos de un depósito de base de datos, una sala de charla (chat room ), y un buscador. Formularios de entrada on-line permiten a los empleados almacenar información que ellos piensan que sería útil a otros colegas. Siemens empleó un triple esfuerzo para convencer a los empleados de lo importante que era participar en el intercambio de ideas y experiencias, compartiendo lo que ellos conocen. El reto es gestionar a las personas que gestionan el conocimiento. Tu tienes que hacerles fácil el compartir el conocimiento, o de lo contrario no lo harán. Siemens ha asignado 100 evangelistas internos a lo largo del mundo para que sean responsables de la formación, respondan preguntas, y hagan un seguimiento del sistema. La alta dirección de Siemens ha mostrado su completo apoyo a los proyectos de gestión del conocimiento. La compañía está proporcionando incentivos para superar la resistencia de los empleados al cambio. Cuando los empleados envían documentos al sistema o cuando usan el sistema, Siemens les recompensa con puntos (como los puntos por vuelo).Los puntos acumulados por un empleado pueden ser cambiados por instrumentos de electrónica de consumo o descuento en viajes para otros países. Sin
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Sistemas de Información y Gestión del Conocimiento Master Gestión Estratégica y Negocios Internacionales embargo, el incentivo auténtico del sistema es mucho más básico. Por ejemplo, los vendedores a comisión han aprendido ya que el conocimiento y la experiencia de sus colegas disponible a través de ShareNet pueden ser indispensables a la hora de cerrar lucrativos contratos. Empleados de marketing, servicio al cliente, I+D, y otros departamentos están también dispuestos a participar y contribuir una vez que ellos perciben que el sistema les proporciona información útil de un modo adecuado. ShareNet ha experimentado un gran crecimiento, lo que ha planteado diversos desafíos para Siemens. La compañía se esfuerza en mantener un equilibrio entre las iniciativas globales y locales de conocimiento, así como entre los esfuerzos de gestión del conocimiento que apoyan a toda la compañía y aquellos que ayudan a las unidades de negocio individuales. Además, Siemens trabaja para prevenir que ShareNet se vuelva tan sobrecargada de conocimiento que se vuelva inútil. Un grupo tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento del sistema y eliminar contenidos triviales e irrelevantes.
2. ¿Qué beneficios puede aportar la G del C a la compañía?
Actualmente vivimos en una época caracterizada por la innovación de tecnología y constante crecimiento y movimiento de información. Esto provoca a las compañías y en especial a las que se dedican a la tecnología a que se actualicen y mejoren día con día, no se pueden dar el lujo de quedarse atrás, ya que si fuera ese el caso, la compañía moriría rápidamente. Siemens al implementar la Gestión de Conocimientos podrá obtener beneficios tanto a corto como a largo plazo. •
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Encontrar cuales son sus ventajas competitivas, así lograra fortalecerlas y desarrollar nuevas. Producir nuevos conocimientos al compartir conocimientos, experiencias, forma de realizar ciertos procesos de producción. Mejorar la comunicación entre diferentes personas dentro de la compañía que pertenecen a diferentes unidades. Intercambio de conocimiento aplicados en diferentes áreas, que pueden ser utilizados en otras unidades para el mejoramiento de procesos. Identificar y calificar las fuentes de conocimientos y transferirlo eficazmente.
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Optimizar procesos dentro de la empresa, eliminando pasos que pueden ser omitidos. Mejorar su know how. Evitar duplicidad de actividades en un proceso. Optimizar proceso y esto conlleva a una mejora en la productividad. Maximizar los recursos existentes en la organización. Administrar el conocimiento de la empresa y organizarlo en la mejor manera posible para agilizar la transmisión del mismo. Incrementar el capital intelectual, capital humano, los activos intangibles de la empresa.
3. ¿Cómo diseñaría las CoPs en Siemens España? ¿Por qué?
La difusión de las comunidades de práctica es una tarea compleja. Paradójicamente, el carácter informal de estos grupos dificulta su implantación, por ello, los responsables organizativos deben tomar la iniciativa para descubrirlas, impulsarlas y mantenerlas activas. Para ello se propone articular una estrategia simple basada en tres pilares: •
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identificar las comunidades potenciales, proporcionar infraestructura para que funcionen y valorar cuál es su contribución efectiva a la organización.
No obstante la aparente contradicción de esta propuesta es pedir a los directivos que gestionen e integren organizativamente unos grupos que, por su naturaleza, son informales y se crean al margen de la organización. Por ello, las COPs, en cuanto a las estructuras organizativas, deben tener en cuenta que: • En general, haya consenso sobre la importancia del papel que desempeña el área de recursos humanos en un proyecto de CoPs. • El “moderador” de una CoP tiene que ser una persona con capacidad de liderazgo, no el más experto del grupo. No juega un papel único, pero si el principal.
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Sistemas de Información y Gestión del Conocimiento Master Gestión Estratégica y Negocios Internacionales • Las CoPs no son algo que se pueda “implantar”. Las organizaciones deben favorecer el surgimiento de las mismas y cultivarlas. En cuanto a las COPs y el aprendizaje organizativo: • Las CoPs son instrumentos de desarrollo del personal y de aprendizaje. Constituyen un marco idóneo para el aprendizaje, el intercambio y la creación de conocimiento. • Son comunidades naturales dentro de la organización, que deben descubrirse y cultivarse. • La estructura organizativa con la que trabaja la Cop, es de tipo red, a diferencia de la estructuras de equipo de proyecto y de de mejora, utilizadas por los otros grupos. Y por último, en cuanto a las personas, habilidades y coaching: • Para conseguir una evolución satisfactoria de la CoP es fundamental que sus promotores conozcan la tipología de los participantes. • La utilización de los sistemas de captura de información tipo “Foros” es mucho más eficaz que la utilización del “e-mail”. Se obtiene mayor provecho de las aportaciones de una comunidad. • La CoP debe tener un fin último que interese tanto a las personas que intervienen en ella como a la empresa. • El moderador de la CoP debe actuar como gestor de los conflictos que se generen y de forma ágil para que no haya perjuicio. Por otro lado, para llevar a cabo el proceso de creación e implantación de las COPs, hay que asegurarse de que: • Dentro de los valores de la compañía se contempla explícitamente el desarrollo de la gestión del conocimiento. • Es necesario un esfuerzo conjunto por potenciar el cambio cultural: “estar dispuestos y abiertos a cambiar las cosas”. • El grado de madurez de planes de calidad y organización de procesos es suficiente. Esto favorece el buen encaje de iniciativas de gestión del conocimiento y CoPs.
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Sistemas de Información y Gestión del Conocimiento Master Gestión Estratégica y Negocios Internacionales • Para que tengan éxito, las CoPs deben tener una clara vinculación con el negocio. Lo importante es que estas iniciativas de base deben ser sostenida por la administración y parte de un sistema general de gestión, si eso no ocurre, se convertirán en soluciones aisladas, con efecto limitado. Esta "aceptación de responsabilidad por parte de la gestión" es crucial para el éxito de GC. Especialmente en tiempos económicamente difíciles, cuando menos inversiones financieras se están haciendo, la inteligencia que está disponible dentro de la propia empresa es un activo de valor incalculable. Eso es especialmente cierto en una empresa como Siemens, donde entre el 60 y el 80% del valor agregado es el conocimiento relacionado. Hoy en día, la GC es absolutamente indispensable para la empresa, Siemens ha ganado millones de euros a través de la gestión del conocimiento, tanto a través de contratos con clientes nuevos y el ahorro de tiempo y dinero. En estos casos el responsable de estos grupos debe procurar que sus miembros reflexionen a partir de sus propias experiencias, las compartan con las otras personas y conviertan el proceso de búsqueda de alternativas o soluciones en un verdadero itinerario de descubrimiento de nuevos aprendizajes. Gracias a Internet, hoy es posible agrupar a personas geográficamente muy distantes en una misma comunidad de contacto inmediato y acceso prácticamente ilimitado a conocimiento e información para buscar soluciones a problemas comunes. A pesar de todo ello, las inversiones informáticas de las organizaciones en el campo de la Gestión del Conocimiento no aseguran su éxito. Los expertos que han estudiado esta cuestión concluyen que la parte más fácil de la Gestión del Conocimiento es, precisamente, la creación de bases de datos. Mientras que lo más complejo y arduo es conseguir que las personas colaboren y compartan el conocimiento. Además, los sistemas tecnológicos, por más evolucionados que sean, no tienen la capacidad de captar y fijar todo el conocimiento que fluye dentro de una organización. En este sentido se detecta que el eslabón crucial en el proceso son las personas involucradas. Todos ellos, desde la alta dirección a los empleados individuales, tienen que estar dispuestos a aplicar activamente la GC. 6
Sistemas de Información y Gestión del Conocimiento Master Gestión Estratégica y Negocios Internacionales Una clave para el éxito de KM es una estrecha relación con las actividades comerciales en curso. Así como la clave del éxito de ShareNet es la disposición de sus usuarios a compartir sus conocimientos. Por ello, la motivación lo es todo. El núcleo de un sistema de funcionamiento de GC es la forma en que aborda la cuestión de qué condiciones va a animar a la gente a compartir sus conocimientos con sus colegas (en muchos casos, con los colegas que no saben, que no trabajan en su departamento o grupo, o incluso en su compañía regional). Esta situación no es un problema si la iniciativa proviene de los propios trabajadores y si se organizan en Comunidades de Práctica (CoP), ya que, estos empleados estarán especialmente interesados en los procesos de aprendizaje y comprometidos con el éxito continuo de sus grupos.
4. ¿Qué recomendaría hacer al equipo de gestión del conocimiento con las CoPs a fin de que la alta dirección pueda evaluar su contribución y mantener una actitud favorable hacia ellas?
Las ideas que se proponen a continuación se amparan en la afirmación de Eduardo Montes, presidente de Siemens España, ‘la gestión del conocimiento es un factor clave para convertirnos en líderes en innovación y, de ese modo, contribuir al éxito de nuestros clientes y al desarrollo profesional de nuestro equipo’ .
En tanto que empresas como Siemens no pueden asegurar su éxito a largo plazo si no es a través de la innovación, de una constante y permanente innovación. A través de las CoPs los equipos en Siemens pueden desarrollar no sólo más fácilmente sus tareas, sino, además, de forma más eficiente con la consecución de sinergias. Una adecuada gestión del conocimiento puede permitir que equipos multidisciplinares puedan trabajar a la vez en proyectos innovadores. Así pues, la primera recomendación básica y fundamental, sería a nuestro entender básica y fundamental: considerar las Cops y, en general, la gestión del conocimiento como una ventaja competitiva, como un activo intangible que puede aportar valor añadido a la compañía –más que el resto de sus competidores-.
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Sistemas de Información y Gestión del Conocimiento Master Gestión Estratégica y Negocios Internacionales Por otra parte, sería muy importante el hecho de que se creara un departamento o unidad encargada de fomentar la creación, uso, puesta en marcha y seguimiento de las CoPs con el objetivo de que sus beneficios pudieran ser más fácilmente medidos. Si bien, consideramos que la estructura de dichas CoPs no debería pasar de flexible y abierta a específica y cerrada. Consideramos que un término medio entre ambas características sería lo más acertado ya que ni algo totalmente abierto sin control alguno, ni por el contrario una práctica cerrada y centralizada al cien por cien, creemos que sean beneficiosas para la compañía. Hasta el momento, las iniciativas de gestión del conocimiento estaban divididas en tres secciones: - Verticales: gestión del conocimiento divisional - Horizontales: gestión del conocimiento interdivisional - De colaboración con clientes. Las verticales son las que más impacto tenían sobre la rentabilidad y la reducción de costes. En un principio se basaban más en la cantidad de las aportaciones que en su calidad y fomentaba la participación de los trabajadores a través de un programa de puntos. Aunque una vez esto se hubo extendido, el programa de puntos se sustituyó por un sistema que evaluaba la calidad del conocimiento suministrado. Nos parece una buena idea el establecimiento de incentivos y motivaciones extra para los trabajadores, si bien, no con carácter permanente sino con el objetivo de que los trabajadores se familiaricen con dichas prácticas, las digieran y las lleven a cabo. Ese es el objetivo, que las prácticas de gestión del conocimiento sean puestas en marcha y llevabas a cabo como cualquier otra rutina organizativa. Las horizontales eran soluciones interdivisionales que perseguían fomentar una cultura de intercambio entre los empleados de distintas áreas. Este tipo de prácticas tenían menor incidencia sobre aspectos básicos para toda empresa como son la rentabilidad y la reducción de costes. Sin embargo, creemos que es precisamente en el conocimiento interdivisional donde la empresa puede desarrollar su ventaja competitiva, ya que puede aprovechar el conocimiento que se genere entre las diversas áreas al fin de innovar continuamente.
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Sistemas de Información y Gestión del Conocimiento Master Gestión Estratégica y Negocios Internacionales Al contrario que las verticales, estas prácticas no contaban con ningún programa de fomento de la participación, cosa que creemos totalmente necesario más si cabe para evitar que los distintos departamentos o áreas de la empresa pretendan competir entre sí. Si la dirección ayuda a fomentar la transmisión de conocimientos entre áreas, divisiones y departamentos distintos –al igual que lo hace entre los mismoscomenzando posiblemente con programas de puntos que premian la cantidad y continuando con sistemas de control de la calidad de las participaciones, es muy posible que estas prácticas sean asimiladas por los trabajadores y se afiance el espíritu de equipo o empresa. Las de colaboración con clientes son si cabe, las más importantes. Es en ellas –una vez superadas las anteriores- donde la empresa debe realmente invertir pues es en las relaciones tanto con clientes como con socios donde la empresa puede detectar qué carencias, necesidades, sugerencias de mejora, etc. tienen y así poder ofrecérselas. No obstante, consideramos imprescindible tanto para el éxito como para alcanzar factores más económicos como eficiencia, impacto en resultados, etc. sea posible, es necesario extender las prácticas tanto horizontales como verticales a, al menos la mitad- aunque sería preferible a la mayoría- de los empleados para que éstos a su vez puedan disfrutar y poner en marcha las ventajas y beneficios que ofrecen las prácticas de gestión del conocimiento de colaboración con clientes. Las CoPs eran más o menos rentables en función de sus características propias. Así pues, a pesar que no todas ellas van a contribuir más y mejor sobre la rentabilidad, por ejemplo, consideramos que todas ellas son igualmente importantes y que deben estar necesariamente ligadas entre sí.
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