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Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto

m c R

mantenimiento centrado en confiabilidad | Ingeniería de la Confiabilidad para el Mantenimiento

Mantenimiento Centrado en Confabilidad Guía del Gerente de Proyecto

M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

NetExpress, Inc. d/b/a Reliabilityweb.com (“Reliabilityweb.com”) se adhiere al concepto de uso justo de esta esta informació informaciónn con dere derechos chos de autor autor.. Si se se extrae extrae algo algo del texto, imágene imágeness y/o datos, por favor utilice la siguiente atribución: Atribución: Atribu ción: Debe dar crédito a Reliabilityweb.com indicándola como propietaria de los derechos de autor y agregando un enlace web (URL) hacia http://www.reliabilityweb.com. Usted es libre de copiar copiar,, distribuir, mostrar y presentar la información contenida en esta guía bajo las siguientes condiciones: Comercial: No puede utilizar esta obra como parte de un producto comercial o servicio que será revendido. Sin Obras Derivadas: Usted no puede pu ede alterar, alterar, transformar o elaborar sobre esta guía. Cualquier Reutilización o Distribución: Usted debe aclarar a otros los términos de la licencia de esta guía. Cualquiera de estas condiciones puede no aplicarse si usted recibe permiso por escrito del titular de los derechos de autor. El uso justo y otros derechos no son afectados de ninguna manera por lo anterior. Reliabilityweb.com revisa este documento de vez en cuando y puede ser reafirmado, revisado o

cancelado. Reliabilityweb.com le invita a que escriba sugerencias y comentarios. Comentarios, críticas y sugerencias son bienvenidos todo el año enviando un correo electrónico a: [email protected]

PREGUNTAS PREGUNT AS RELACIONADAS CON ESTE DOCUMENTO: TELÉFONO: (888) 575-1245 POSTAL: POST AL: Reliabilityweb.com, 8991 Daniels Center Dr., Suite 105, Fort Myers, FL 33912 EE.UU. DIRECCIÓN WEB: http://www.reliabilityweb.com CORREO ELECTRÓNICO: [email protected] © 2016 Reliabilityweb.com. No se use sin atribución.

Mantenimiento Centrado en Confabilidad Guía del Gerente de Proyecto


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Guía del Gerente de Proyecto de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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Sumario Ejecutivo C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Cientos de organizaciones en los sectores público y privado alrededor del mundo han demostrado que el mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) es consistentemente capaz de incrementar significativamente el desempeño de activos al proporcionarle valor a los dueños, clientes y partes interesadas. A pesar pesar del hecho de que enfoq enfoques ues exitosos exitosos de RCM RCM han sido docume documentados ntados y mejorados mejorados a lo largo de décadas, no todas las organizaciones experimentan el nivel de éxito que desean. Esta Guía RCM del Gerente de Proyecto fue creada para abordar ese hecho. Provee conocimiento y factores de éxito para cualquiera que contemple la idea de convertirse en “patrocinado” o gerente de proyecto de una iniciativa de mantenimiento centrado en la confiabilidad dentro de su organización para: 1. Proporcionar conocimiento de capacidades y herramientas necesarias para ser exitosos. 2. Guiar la decisión de hacer o no un proyecto RCM basado en la preparación preparación organizacional. 3. Medir el progreso hacia los resultados positivos para minimizar el riesgo de falla y determinar el éxito durante y después de un proyecto RCM para sostener los esfuerzos RCM. La guía usa un proceso y conjunto de criterios tanto claros como flexibles para que una organización pueda evaluar lo que se necesita para conducir e implementar exitosamente un proyecto RCM, evitar las trampas a lo largo del camino y obtener resultados cuantificados que suman significativamente al balance final. Esta guía presenta lecciones aprendidas y los ingredientes esenciales para el éxito en un marco de trabajo simple basado en cuatro fases esenciales de un proyecto RCM:

Fase de Decisión

Fase de Análisis

Fase de Implementación

Fase de Benecios

Además, la guía incluye un manual básico sobre fundamentos de RCM, una sección dedicada a beneficios continuos a la vez que se mejora continuamente, y un glosario de términos clave. Los apéndices ofrecen recursos útiles para adquirir el compromiso para el éxito. Decenas de practicantes experimentados de RCM contribuyeron a este documento a través de talleres públicos, contribuciones escritas y grupos de trabajo desde la época en que esta guía fue creada hasta esta revisión actual. Está alineado con los estándares publicados, el Cuerpo de Conocimiento de Reliabilityweb.com y los Elementos Uptime™. Los autores y contribuyentes sinceramente le desean a su organización mucho éxito con el RCM y esperamos que su en camino encuentre una oportunidad similar de ofrecer lo aprendido a la comunidad.

Cómo Usar Esta Guía La Guía del Gerente de Proyecto para el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) proporciona información básica sobre lo que es un proyecto RCM, cómo debería ser manejado y quién debería estar involucrado. El material está presentado como una evaluación que una organización puede usar para determinar si está lista para adoptar RCM e identificar áreas que debe mejorar para aumentar la probabilidad de éxito.


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Esta guía está organizada en varias secciones: C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Sección

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Título

Lo que usted Encontrará

Introducción

Razones y consejos para usar la guía

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Manual Básico de RCM

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Decidir Conducir un Proyecto Requerimientos básicos previos para el éxito de RCM

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Completar un Estudio de RCM Claves para completar exitosamente un análisis RCM

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Implementar el Estudio de RCM

Maneras de comenzar a alcanzar completa y rápidamente los beneficios de un análisis RCM

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Medir los Beneficios

Claves para justificar la decisión original de realizar RCM, identificando áreas para mejorar las capacidades de RCM y tener argumentos para proyectos RCM adicionales

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Mantener un Programa RCM Valores y capacidades necesarias para mejorar continuamente los resultados del mantenimiento centrado en confiabilidad.

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Glosario y Referencias

Una base para aplicar la información de la guía

Definiciones de términos y conceptos importantes


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1.0 Introduction C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad – Una Herramienta Clave para el Desempeño

El mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) se originó en la industria de las aerolíneas en la década del 60 y fue implementado pronto en el ejército. Desde esa época, muchas organizaciones han estado aplicando y mejorando la práctica del análisis RCM. Estas organizaciones abarcan cientos de organizaciones del sector público y del privado, incluyendo organizaciones espaciales, de fabricación, servicios públicos e incontables industrias más. Con tal legado, los beneficios del RCM pintan una imagen de una herramienta que ninguna organización que hace uso intensivo de activos debería ignorar. Un practicante, Anthony “Mac” Smith, ha demostrado a través de aproximadamente 80 estudios RCM conducidos a lo largo de más de 30 años que el RCM es consistentemente capaz de reducir significativamente los cortes no planeados, incrementar la capacidad y eliminar niveles considerables de trabajo de bajo valor. Por ejemplo, en la Estación Nuclear Three Mile Island, la Unidad 1 implementó un programa RCM clásico que involucró a 28 sistemas a lo largo de un período de 5 años porque las estrategias de mantenimiento sub-óptimas no estaban manejando riesgos, disponibilidad del proceso o costo. A lo largo de un período de tres años, la planta midió un 37 por ciento de reducción en la acciones de mantenimiento correctivo (CM), un rendimiento incrementado que marcó un factor de capacidad en el mundo libre de más del 100 por ciento, y cuantificó una reducción de 7,669 horas hombre de mantenimiento preventivo (PM) por año al incrementar los intervalos de tareas de PM a través del proceso de exploración de edad (AE).

La revista Reliable Plant (planta confiable) publicó resultados similares en un artículo de Paul Arnold: Whirlpool, Findlay, Ohio: Completados 27 análisis RCM, se identificaron 3,066 modos de falla y 2,225 tareas. De las tareas identificadas, 53 por ciento estaban a cargo del operario, 27 por ciento de mantenimiento predictivo (PdM), 11 por ciento de rediseño, 7 por ciento de PM y 2 por ciento de hallazgo de fallas. Dio como resultado un incremento en la productividad del 27 por ciento, en la efectividad general sostenida del equipamiento (OEE) del 97 por ciento y una reducción en costos de mantenimiento del 22.7 por ciento. La fábrica de pelotas de golf Dunlop Sports, Westminster, South Carolina: Realizó 18 análisis RCM sobre activos críticos, la productividad aumentó un 26 por ciento a lo largo de 2 años, se identificaron 1.937 tareas. De las tareas identificadas, 49 por ciento estaban a cargo del operario, 21 por ciento de PdM, 17 por ciento de rediseño, 10 por ciento de PM y 3 por ciento de hallazgo de fallas. Resultó en un 200 por ciento de reducción en emergencias/demandas de mantenimiento y los costos de mantenimiento por decena de pelotas de golf cayeron de un máximo de 77 centavos a un promedio sostenido de 24 centavos. M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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No todas las organizaciones experimentan estos resultados con RCM. La mayoría puede, si aprenden las lecciones de otros y siguen los elementos de éxito probados contenidos en esta guía.

El Cuerpo de Conocimiento Las organizaciones de primer nivel reconocen que el éxito es alcanzado a través del liderazgo; sin embargo, también se dan cuenta de que los resultados son sólo alcanzados a través del compromiso y el empoderamiento de todos en la fuerza de trabajo. El liderazgo no viene de una persona; viene de todos. Esto es especialmente cierto para la confiabilidad.

Crear una Cultura de Confiabilidad Sin importar qué tan buena sea su estrategia de confiabilidad, es su cultura organizacional lo que determinará su desempeño. La cultura se construye desde adentro y es “cultivada” por líderes que apuntan a comprometer a los empleados en alcanzar un buen desempeño de la organización. Los Elementos Uptime™, mostrados en la Figura 1, proporcionan un mapa teórico para entender el liderazgo en confiabilidad y comenzar a crear una cultura de confiabilidad. Dos prácticas que son reconocidas como herramientas poderosas para la construcción de cultura son la eliminación de defectos (DE) y el RCM. Además de los beneficios tangibles en el desempeño de los activos obtenidos, estas prácticas ponen a su equipo “en forma para el juego” y a “pensar apropiadamente”. El enfoque, ya verificado, para un proyecto RCM exitoso que se proporciona en esta guía está bien representado por los elementos de Ingeniería de Confiabilidad para el Mantenimiento (REM) en el lado izquierdo del gráfico de los Elementos Uptime™ e igual de bien por los elementos de Liderazgo para la Confiabilidad (LER) en el lado derecho. La combinación de excelencia técnica RCM y liderazgo empoderado en todos los niveles es de lejos el indicador más significativo de un proyecto o programa RCM exitoso y de una organización que alcanza resultados significativos.


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Elementos Uptime son una marca registrada de la Revista Uptime • ©2012-2014 Reliabilityweb.com • uptimemagazine.com • confabilidad.net • maintenance.org

Figura 1: Elementos™ Uptime

Es más, los Elementos Uptime™ trabajan fluidamente con los estándares internacionales de nuestra industria. De acuerdo con el estándar de gestión de activos ISO55000 recientemente publicado, un activo es algo que tiene valor potencial o real para una organización. La gestión de activos es un conjunto coordinado de actividades para alcanzar ese valor. La prespectiva de los Elementos Uptime ™ sobre el mantenimiento centrado en confiabilidad permite la gestión de activos por medio de asegurar capacidad y funcionamiento de los activos donde se demanda valor. Esta guía se alinea con estos marcos de trabajo estándar. La receta para el éxito encontrada aquí se deriva de las mejores prácticas de la industria aprendidas y comunicadas por decenas de practicantes involucrados en crear el cuerpo de conocimiento que las respalda. Reliabilityweb.com ha organizado varios foros y conferencias sobre la industria que contribuyeron contenido a esta guía, y muchos autores han contribuido ejemplos y secciones a este trabajo. Más recientemente, Reliabilityweb.com convocó un grupo de trabajo para actualizar la guía y refle jar las mejores prácticas comunes a todos los grandes enfoques del RCM y capturar las lecciones aprendidas de organizaciones involucradas con el RCM.


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El Cuerpo de Conocimiento para Certicación de Líder Certicado en Conabilidad (CRL) se encuentra en www.mro-zone.com

2.0 Manual Básico de RCM M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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Fundamentos del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

El mantenimiento centrado en confiabilidad tiene el poder de ayudar a una organización a enfocar sus recursos para maximizar los resultados a la vez que se manejan los riesgos, pero sólo cuando se aplica correcta y consistentemente. Ninguna otra metodología ha probado ser tan efectiva a la vez que ha mantenido el mismo formato esencial durante décadas. Esto de debe a buenas razones. RCM es una metodología sencilla, por pasos, basada en principios simples que son universalmente aplicables a los sistemas que las organizaciones emplean a diario. Hay una variedad de enfoques al RCM que se adhieren a los principios básicos en grados variados. Esta guía es neutral en cuanto a los enfoques de RCM y las técnicas de análisis empleadas. Más bien, sus contenidos son utilizables sin importar cuál enfoque de RCM se use. Una discusión de los distintos enfoques está contenida en The Physical Asset Management Handbook , 4th Edition (Manual de la Gestión de Activos Físicos, 4ª Edición - ISBN 9780985361938) publicado por Reliabilityweb.com. Se recomienda que los potenciales gerentes de proyecto de RCM, como mínimo lean esta guía antes de embarcarse en la decisión de conducir un proyecto RCM. Cuatro Principios Básicos de RCM Genuino

Si bien la metodología seleccionada está más allá del ámbito de esta guía, la elegida debe cumplir cuatro principios básicos para ser considerada una aplicación genuina de mantenimiento centrado en confiabilidad. 1. 2. 3. 4.

El análisis tiene alcance y estructura para preservar la función del sistema. El análisis identifica cómo fracasan las funciones (modos de falla). El análisis aborda los modos de falla por importancia. Para modos de falla importantes, el análisis define tareas de mantenimiento aplicables potenciales y selecciona la más efectiva.

Esta guía aplica sólo a metodologías RCM que cumplen estos cuatro criterios básicos porque cualquier otra no ofrecerá el beneficio completo del RCM, como es soportado por los estándares SAE JA1011 y JA1012 disponibles en www.sae.org.

Aplicando los Cuatro Principios Básicos En un programa basado en RCM, el proceso de análisis está enfocado primero al nivel de las fallas funcionales (como podría fallar un sistema en funcionar como requiere el usuario), luego al nivel de modos de falla (formas en que los componentes causan fallas funcionales) y las tareas de mantenimiento que son elegidas para mitigar o prevenir el modo de falla. Los modos de falla son identificados al nivel de la causa; eso hace posible identificar la política apropiada de gestión de la falla (SAE JA1011). Esto lleva a enfocarse en el modo de falla porque las tareas de mantenimiento por sí mismas no pueden hacer nada respecto a las causas subyacentes del error humano, efectos ambientales, desgaste u otras limitaciones inherentes al diseño.


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Si bien el foco es sobre las tareas de mantenimiento, no deberían ser descuidadas muchas otras cosas que se pueden hacer en otras áreas potenciales de mejora que pueden ofrecer beneficios inmediatos y significativos. Un proyecto RCM debe proporcionar una manera clara de identificar y actuar sobre las oportunidades de mejorar la capacitación, política, procedimientos, diseños, esquemas de control y otras mejoras que (con base en la experiencia de muchos expertos en RCM) ofrecerán beneficios significativos e inmediatos, hasta el punto de pagar por el proyecto RCM.

Para los propósitos de esta guía, con la intención de dar una base común a todas las métricas relacionadas con tareas, es fundamental que cada tarea esté relacionada a un modo de falla, no a un componente. Esto puede ser difícil para tareas de programa pre-existentes, preRCM y, de hecho, puede haber tareas para las cuales no hay un modo de falla evidente, dando bases (entre otras cosas) para considerar si deberían o no permanecer en el programa basado en RCM. Además, cada modo de falla debe ser priorizado por la severidad de sus efectos sobre los componentes, los sistemas y la planta. Todas las tareas de un programa basado en RCM deben ser tanto aplicables como efectivas. Un análisis RCM aplica una rigurosa metodología para asegurar que cada tarea de mantenimiento seleccionada cumple estos criterios: • Una tarea aplicable va a prevenir o mitigar la falla, detectará el comienzo de falla, o detectará una falla oculta. • Una tarea efectiva balancea la seguridad de la organización, impulsores ambientales y económicos para seleccionar las tareas más apropiadas entre las tareas aplicables potenciales. Donde ninguna tarea pueda ser efectiva y, dependiendo de los efectos del modo de falla asociado, la estrategia por defecto que se aplique puede ser un rediseño o tomar la decisión de seguir el funcionamiento hasta que falle.

El Marco de Trabajo Típico de un Proyecto RCM Los gerentes de proyecto experimentados en RCM típicamente estructuran un proyecto RCM en cuatro fases que deben ser cumplidas para ejecutar de lleno el RCM. Estas fases, como se muestra en la Figura 2, son: 1.

Decisión – Justificación y planeación basadas en la necesidad, preparación y

resultado deseado. 2. Análisis – Conducir el estudio RCM en una forma que proporcione una salida de alta calidad. 3. Implementación – Actuar sobre las recomendaciones del estudio para actualizar los activos y sistemas de mantenimiento, procedimientos y mejoras de diseño. 4. Benecios – Mida las mejoras e identifique oportunidades para mejorar más.


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Los proyectos RCM exitosos están basados en una comprensión completa de estas cuatro fases, los requerimientos para cada una y una comprensión de cómo se interrelacionan. Esta guía lo ayudará a comprender las fases y procesos generales para identificar los elementos esenciales, capacidades y valores requeridos para el éxito en cualquier organización. Esta es una parte importante del camino de una organización hacia un programa de confiabilidad amplio y vivo. C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Decisión

Implementación

Benecios

• Medidas de Progreso

• Medidas de Progreso

• Medidas de Mejora

• Control de Gestión

• Medidas de Resultados

• Monitoreo para Optimización

• Gestión del Cambio

• Planicación para Más

Análisis

• Medidas de base • Justicación • Preparación • Plan del Proyecto

Figura 2: Cuatro fases de un proyecto RCM

Las fases 2 a 4 deberían ser conducidas con algo de solapamiento, como se ilustra en la Figura 3; así la organización puede comenzar a ver y comunicar el impacto de los beneficios lo más pronto posible. (Nota: Las Figuras 2 y 3 están codificadas por color para alinearse con las mejores prácticas de los principios de confiabilidad del mantenimiento del marco de trabajo de los Elementos Uptime™). Fase de Decisión Fase de Análisis Fase de Implementación Fase de Benecios

Figura 3: Línea de tiempo de fases de un proyecto RCM para impacto temprano

Las secciones 3 a 6 en esta guía ayudarán a los gerentes de proyecto a comprender y exitosamente llevar a cabo los cuatro pasos de un proyecto RCM en sus organizaciones. La sección

7, Manteniendo un Programa RCM, ayudará en la aplicación del conocimiento y la experiencia obtenidos en el proyecto para un programa de confiabilidad vivo. El resto de esta guía describe la naturaleza de un proyecto RCM en detalle. Además de cumplir los cuatro principios básicos, el trabajo que se está planeando debe también incluir todos los elementos esenciales de un proyecto RCM si se supone que esta guía sea aplicable a la organización y se demuestre su efectividad en ayudar a lograr el éxito. Estos elementos esenciales son:


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1. El estudio RCM está realizado sobre un sistema que está compuesto de componentes que en conjunto proveen una función importante, e incluso esencial, de la organización. 2. El propósito principal del proyecto identifica e implementa tareas de mantenimiento y operacionales aplicables y efectivas. 3. El trabajo de análisis es realizado por un equipo multidisciplinario compuesto de personal de campo altamente experimentado en todos los aspectos técnicos y operacionales del sistema, incluyendo representación a tiempo completo de todas las áreas de mantenimiento (por ejemplo, instrumentación, eléctrica, mecánica, etc.) y un operario. Otros recursos (por ejemplo, ingeniería y expertos externos) pueden ser necesarios y están disponibles en poco tiempo para responder las preguntas del equipo, o son reasignados para participar a tiempo completo con el equipo. 4. El equipo A de la organización, o sus más experimentados técnicos y operario(s), están dedicados completamente a la porción de análisis del proyecto. 5. El conocimiento de métodos y aplicaciones no intrusivas de monitoreo de la condición de activos (ACM) (por ejemplo, mantenimiento predictivo o tecnologías de monitoreo de condiciones) existen para que las recomendaciones RCM puedan ser lo más eficientes y no intrusivas posible. 6. Un facilitador RCM altamente experimentado está dedicado a guiar y facilitar la fase de análisis; experiencia con RCM y el mantenimiento de sistemas, incluyendo tecnologías de monitoreo de condiciones. Conocimiento del sistema potencial en sí mismo no es necesario para el facilitador. 7. La organización tiene un patrocinador ejecutivo (Es) fuerte e informado; un campeón RCM empoderado y enérgico; compromiso para proporcionar suficientes recursos; y una disposición y habilidad para adoptar nuevas tareas de mantenimiento, asegurar su implementación y mantenerlas. 8. Las implementaciones son cuidadosamente planeadas, esperadas y comunicadas a las partes interesadas apropiadas. Con aproximadamente el 50 por ciento de las implementaciones incurriendo en falla debido a una variedad de causas* de seguimiento, una base fundamental de mejores prácticas debería existir dentro de la organización para apoyar el resultado del análisis RCM (por ejemplo, prácticas de gestión del trabajo efectivas para incluir planeación y programación (Ps), y esfuerzos de mejoras continuas, tales como eliminación de fallas (De)). *Estudio de Mejores Prácticas RCM, Reliabilityweb.com 2005

3.0 Decidir Conducir un M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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Proyecto RCM C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Preparación de la Organización

Factores de Preparación

¿Tengo un campeón para conducir e implementar el trabajo?

¿Está mi organización (liderazgo y personal) alineada con los resultados deseados?

Sí o No

Qué Hacer a Continuación

Sí

Aborde. Designe a él/ella para que haga de campeón.

No

Sin uno, las probabilidades de éxito se reducen dramáticamente. Esta guía recomienda la decisión de no hacerlo. Primero, eduque al personal y a las partes interesadas en los beneficios de RCM.

Sí

Comunique los resultados deseados y las expectativas frecuentemente a las partes interesadas.

No

Trabaje para crear expectativas legítimas que estén alineadas con los objetivos de la organización. Esta guía recomienda no seguir adelante si están en desacuerdo.



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Sí o No

¿Tengo la información para seleccionar un sistema de “mal actor” para el análisis? (Un practicante experimentado en RCM puede ayudarlo a sacar esta información a través de un proceso de discusión guiado)

Sí

Aborde un equipo para seleccionar un método de selección, revise los mejores sistemas potenciales y seleccione el sistema con el beneficio potencial más alto.

No

Elegir el sistema apropiado es esencial. Esta guía recomienda no seguir adelante. Primero gane conocimiento de los sistemas y su desempeño en entrega de valor.

¿Tengo acceso a un facilitador capacitado y experimentado?

Sí

Abórdelo para que él/ella esté completamente comprometido durante el tiempo necesario y alineen las expectativas para entregables, métodos y resultados.

No C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .


¿Tengo acceso al Equipo A de operaciones y mantenimiento (O&M) durante la duración del estudio?

Sí

No

¿Puede mi organización proveer continuidad en personal y consistencia en el apoyo de la dirección a lo largo de la vida del proyecto RCM?

Sí

No

La facilitación de RCM es una habilidad, un arte, una llamada. Es esencial para un estudio efectivo y eficiente. Esta guía recomienda decidir no seguir hasta que un facilitador pueda ser entrenado, contratado o tercerizado. Obtenga el compromiso firme de la dirección para dedicar al estudio RCM el personal a tiempo completo con un dedicado equipo de expertos en puestos de operaciones y mantenimiento, y otros más a medida que sean necesarios. El éxito de RCM está determinado por el nivel de conocimiento e intercambio del equipo. Recomiende no seguir adelante si sólo están disponibles miembros del equipo inexpertos o con baja energía. Solicite personal con tareas claras y “protegidas” a lo largo de la duración del trabajo y tenga un plan de contingencias aprobado para reemplazar roles clave. Documente el propósito y beneficios del proyecto y refuércelo con la dirección, especialmente con los nuevos directivos. El éxito de RCM es altamente dependiente del apoyo y del seguimiento focalizado de la dirección. Recomiende no seguir si el apoyo no puede ser sostenido o si los roles clave no pueden ser protegidos.


Sí o No

¿Puedo demostrar cómo los beneficios serán mayores que los costos?

Sí

No


Use la información de costo/beneficio para obtener apoyo para el proyecto y provea las bases para los resultados esperados. Trabaje con practicantes experimentados, los gerentes financieros y el personal financiero para clarificar oportunidades para la reducción del costo e incremento en la producción. Con un estimado razonable de costos de proyecto, obtenga el apoyo de la dirección ejecutiva para que invierta en RCM.

Table 1 – Factores de Preparación RCM

Iniciar un Proyecto RCM M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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La decisión de iniciar un proyecto RCM va más allá de los factores de preparación RCM (Tabla 1). C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

El proceso de decisión en sí debe ser diseñado para iniciar el proyecto RCM con el apoyo sucien te para garantizar los recursos, enfocar el esfuerzo sobre un nivel alcanzable de benecios y seguir adelante para completar el trabajo y experimentar los benecios.

Identicar los Resultados Deseados

Obtener apoyo y compromiso para un proyecto de RCM requiere un resultado claramente articulado que esté alineado con los objetivos y expectativas de la organización, y atraiga a todos los roles listados en la tabla de preparación RCM. Las organizaciones usualmente identifican uno o dos resultados clave y varios resultados secundarios deseados. Los ejemplos incluyen: • Producción — Confiabilidad incrementada, se disminuye el tiempo de corte y hay un incremento en la disponibilidad en un sistema importante (capacidad de producción incrementada). • Costos – Reducción de los costos de tiempo inactivo con costos del mantenimiento optimizado. • Riesgos – Reducción de la probabilidad de fallas con consecuencias ambientales, de seguridad o regulatorias. • Personas – Mayor cultura de confiabilidad y pensamiento proactivo, cooperación o conocimiento del funcionamiento del sistema. El personal del campo involucrado está convencido de por qué están haciendo las tareas de mantenimiento, por lo tanto es más meticuloso en la ejecución de esas tareas. • Documentación – Decisiones de mantenimiento justificadas y registradas, permitiendo futuras revisiones de por qué las tareas se están realizando y proporcionando una comprensión de las consecuencias de no llevar a cabo las tareas, de este modo preservando conocimiento corporativo valioso.

• Lista Optimizada de Repuestos Críticos – Permite un manejo mejorado del inventario a la vez que se logran los resultados de producción y costos. Observe que el RCM no puede incrementar la confiabilidad inherente de un sistema existente. La confiabilidad inherente está determinada por el diseño inicial o las modificaciones de diseño subsecuentes. Algunos practicantes observan legítimamente que la necesidad de RCM está impulsada por la necesidad de proteger o preservar las funciones críticas del sistema. Una organización puede encontrar valioso el identificar sistemas críticos y evaluar los riesgos en esas áreas. Hacer eso puede ayudar a argumentar a favor de realizar RCM y clarificar los beneficios potenciales. (Una organización puede encontrar que una porción de sus sistemas está configurada de tal manera como para no permitir análisis RCM). La próxima sub-sección que trata sobre la selección de un sistema objetivo para análisis RCM desarrolla este concepto al bosquejar cómo seleccionar el sistema apropiado para RCM estableciendo expectativas para resultados significativos y medibles y un retorno de inversión positivo. Para más información sobre este tópico, por favor vea el “Pasaporte de Análisis de Criticidad” en el Cuerpo de Conocimiento de los Elementos Uptime™ en www.mor-zone.com. M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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Mientras avanza el proyecto, asegúrese de obtener y comunicar feedback sobre cómo el proyecto RCM está logrando los resultados deseados en todas sus fases apropiadas.

Obtener Apoyo y Participación Una metodología efectiva de iniciación al RCM involucra el formar equipo para patrocinar y comprometerse al proyecto usando un proceso formal de constitución. El Apéndice 2 ofrece un ejemplo de una plantilla de un acta de constitución simple que puede adaptarse a cualquier organización; el ejemplo está enfocado en la fase de implementación. El proceso de constitución puede ser simple y rápido, o puede ser expandido para incrementar el nivel de participación necesario para el éxito. Una organización puede beneficiarse de un proceso expandido, impulsado por la participación si la cultura no está acostumbrada a cambiar, o si tiene problemas con la disciplina o la estructura. Para maximizar la participación, la organización puede querer involucrar a un facilitador de constitución que se especialice en el área de desarrollo organizacional o liderazgo. Las metodologías de un facilitador puede incrementar dramáticamente la aceptación cultural. La carta/contrato debería incluir las medidas de confiabilidad de referencia para que la organización pueda comparar el desempeño pasado con los niveles actuales una vez las recomendaciones RCM sean implementadas y realizadas. Como mínimo, la organización debería proporcionar un amplio programa de capacitación para los integrantes de los equipos sobre los principios y metodología de RCM, incluyendo su historia y casos de estudio. La alta gerencia debería recibir un sumario ejecutivo de los principios de RCM y los beneficios de la confiabilidad para el negocio. Un proyecto RCM requiere muchos roles esenciales y bien coordinados para preparar, conducir e implementar los resultados. Durante el proceso de formación, considere los siguientes roles específicos de RCM en la Tabla 2 y cómo serán apoyados a través de recursos internos o externos. Los roles pueden ser asignados a uno o más individuos o equipos dependiendo de la estructura de la organización.

Por ejemplo, una organización puede tener un ingeniero en confiabilidad que realiza varios roles, o puede tercerizar algunos roles mientras se construye la capacidad interna. Mientras que algunos roles no necesitan ser identificados de antemano, deberían al menos ser discutidos, incluyendo las expectativas de quién necesita dar su opinión, quién toma las decisiones y quién es responsable de asegurar que los compromisos se adopten y se llevan a cabo. La Tabla 2 es una referencia para ayudar a las organizaciones a asignar los roles correctos y las expectativas en el momento justo. Tabla 2 – Denir Roles y Responsabilidades en un Proyecto RCM Rol

Patrocinador


17

Director RCM C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Campeón RCM

Facilitador RCM

Gerente de Mantenimiento

Gerente de Operaciones

Qué Hacen

Cuándo Obtener

Quién Da su Opinión

Compromiso Firmado

sobre Expectativas

Justificación (resultado deseado), Establece el nivel de esfuerzo, Aprueba las recomendaciones del estudio para la implementación Selecciona la metodología RCM, Establece el plan del proyecto, Diseña procesos de análisis, Selecciona al facilitador, Control de calidad Comunica, Asume la gestión del cambio (implementación), Mide referencias y resultados, Monitorea en busca de mejoras

Fase de Decisión

Gestión de Operaciones y Mantenimiento (O&M)

Fase de Decisión o Fase de Análisis temprano antes de seleccionar un facilitador

Patrocinador principal, Gestión del mantenimiento, Ingeniero de confiabilidad

Fase de Decisión

Patrocinador, Director RCM, Gerentes de O&M

Facilita el proceso de análisis RCM con el equipo a tiempo completo, Finaliza el estudio Compromete recursos técnicos al análisis e implementación

Principio de la Fase de Análisis

Director RCM

Fase de Decisión

Patrocinador

Compromete recurso(s) operativo(s) al análisis e implementación

Fase de Decisión

Patrocinador

Rol


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Qué Hacen

Cuándo Obtener

Quién Da su Opinión

Compromiso Firmado

sobre Expectativas

Escriba/Registrador

Captura el análisis

Comienzo de Fase de Análisis

Facilitator

Equipo de Análisis RCM

Participa a tiempo Comienzo de Fase de completo en el análisis Análisis

Facilitator

Equipo de Auditoría/ Revisión de la Alta Gerencia (Opcional, proporciona compromiso de arriba hacia abajo. Observe la Nota 2). Equipo de Implementación RCM

Revisa y aprueba el análisis y recomienda cambios/salidas

Director RCM, Campeón RCM, Gerentes de O&M

Comienzo de Fase de Implementación

Actualiza las estrate- Fase de gias de mantenimiento Implementación basado en las recomendaciones del equipo de análisis.

Campeón RCM, Gerentes de O&M, Planificadores, A menudo miembros del equipo de análisis

Nota 1: Un individuo puede desempeñar muchos roles en una organización. La Tabla 2 no implica que un individuo exclusivo sea necesario para cada rol. Nota 2: El uso de este paso depende de la cultura de la organización. Algunas organizaciones simplemente aceptan que todas las tareas recomendadas están yendo para adelante. Las excepciones son manejadas en base a cada caso. La preocupación es que aquellos que no han participado en el equipo pueden no entender completamente el contexto de la recomendación porque no participaron en las discusiones. Enfatizar este paso en exceso puede retardar la implementación. Algunas organizaciones requieren un análisis financiero exhaustivo para justificar las recomendaciones RCM. Si los beneficios financieros objetivos son esenciales para los resultados deseados, la organización puede necesitar involucrar a un gerente financiero para que proporcione información financiera (por ejemplo, costos de mantenimiento, etc.), análisis de contratos y potencialmente recursos adicionales para el análisis de costo/beneficio. Este paso puede ser aplicado al inicio de la fase de análisis RCM y requeriría el aporte del gerente de la planta. Un proceso impulsado por la participación puede ayudar a involucrar a los gerentes y personal en todos los niveles y desarrollar un resultado que sea apoyado y promovido por las personas en la organización. Si un campeón no ha sido identificado todavía, el proceso de participación es una forma ideal de hacerlo. Una vez que se toma la decisión de realizar un proyecto RCM, los compromisos hechos por otros deben ser anunciados consistente y continuamente.

Los roles y responsabilidades de proyectos RCM deberían encajar dentro de una estructura de equipo que sea flexible para cubrir las necesidades de la organización. La estructura debería identificar cuándo los equipos están en acción, quién está en cada equipo y cómo funcionan los equipos juntos. Un enfoque simple posible se muestra a un nivel muy alto sin mucho detalle en la Tabla 3.

Tabla 3 – Estructura y Membresía del Equipo Equipo Fase

Patrocinador


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Equipo de Conducción Equipo de Análisis RCM Equipo de Auditoría/ Revisión C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Ejecutivo

Director RCM

Campeón RCM

Facilitador RCM

Gerentes

Personal

X X

X

X X

X

Equipo de Implementación

X

X

X

X

X

Denir el Alcance del Proyecto RCM

Un proyecto RCM puede tomar una variedad de formas. Una organización puede desear un proyecto RCM piloto para probar el concepto, o un esfuerzo más amplio. También puede requerir apoyo externo durante la duración del proyecto, o sólo el suficiente apoyo para entrenar a su propio personal para mantener el trabajo si la organización desea internalizar la capacidad de RCM. La estructura del proyecto RCM debe proporcionar el nivel apropiado de competencia y recursos para las necesidades de la organización. Las Tablas 4 y 5 identifican requerimientos para dos escenarios comunes de proyecto RCM: 1. Un proyecto piloto sobre un sistema complejo que requiere dos a tres semanas de análisis. 2. Un proyecto amplio con recursos internos limitados/novatos. Un nivel representativo de esfuerzo está listado para el estudio piloto. Observe que si una persona mantiene múltiples roles, el nivel de esfuerzo general será menor. El nivel de esfuerzo para proyectos más amplios puede ser escalado a partir del esfuerzo piloto dependiendo del tamaño y duración.

Tabla 4 – Requerimientos de Recursos y Capacidades para un Proyecto Piloto en un Sistema Complejo Rol en Proyecto Requerimientos de Recursos y


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Esfuerzo (varía dependiendo

RCM

Capacidades del Proyecto Piloto

de las circunstancias)

Patrocinador

Interno; Ejecutivo que brinde apoyo interesado en aprender más sobre RCM

4 a 8 horas

Director RCM

Externo; Experto que provee el entrenamiento y el informe de devolución piloto

40 a 80 horas

Campeón RCM

Interno; Persona enérgica, responsable, típicamente de confiabilidad del mantenimiento, que puede comunicarse hacia arriba/ abajo efectivamente y cree firmemente que el RCM es importante para la organización; Requerirá capacitación y tutoría

240 horas

Facilitador RCM Externo; Experto

120-160 horas


8 horas

Gerente de Operaciones Registrador o Escriba RCM Equipo de Análisis RCM

Equipo de Auditoría/ Revisión

Equipo de Implementación RCM

Interno; Líder de mantenimiento abierto a apoyar un enfoque proactivo, asociarse con operaciones, proporcionar recursos e impulsar el cambio Interno; Líder de operaciones abierto a asociarse con mantenimiento para mejorar el desempeño y proporcionar recursos Externo; Llevado a cabo por el facilitador o internamente; Va a requerir capacitación en software Interno; Los mejores técnicos expertos en el tema con experiencia de primera mano en todos los oficios, además, el operario más experimentado Interno; Altos directivos con devolución de operaciones y mantenimiento

Interno; Miembros del equipo de análisis más personal de planeación y programación con tiempo para dedicar Externo; Personal de apoyo para empaquetar tareas e ingresar datos (debe usar personal interno también)

8 horas

80-120 horas

50-120 horas cada uno para 4 a 6 miembros del personal

8 horas cada uno para 4 a 6 miembros del personal, más 4 horas para reunión con el facilitador RCM y seleccionar miembros del equipo de análisis RCM 100-200 horas en total (puede ser más alto si los cambios son significativos)

Para la Tabla 5, la cual lista amplios esfuerzos en el proyecto con recursos internos limitados o novatos, la columna de nivel de esfuerzo ha sido dejada afuera porque la necesidad, cantidad y capacidades de los recursos van a cambiar de organización a organización. Los roles son similares a la Tabla 4, pero se agregan diferencias significativas para acomodar cualquier limitación potencial que la organización pueda tener que encarar. Table 5 – Resource and Capability Requirements for an Extensive Project Eort

Rol de Proyecto RCM

Esfuerzo en Proyecto Amplio con Recursos Internos Limitados o Principiantes

Patrocinador

Interno; Ejecutivo que brinda su apoyo comprometido a maximizar los beneficios de RCM y embeber las habilidades necesarias para hacerlo

Director RCM

Externo; Experto que proporciona capacitación y devolución estructurada periódica y tutoría para integrar la experiencia interna; Selecciona una metodología RCM con un programa de capacitación fuerte y herramientas de software eficientes Interno; Enérgico, persona(s) responsable(s), típicamente de confiabilidad del mantenimiento, quien puede comunicarse hacia arriba/abajo efectivamente, cree firmemente que RCM es importante para la organización, quiere buscar experiencia en confiabilidad y puede gestionar proyectos complejos; Requerirá de capacitación y tutoría

Campeón RCM


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Facilitador RCM

Externo; Experto, posiblemente múltiples; Asegúrese que la metodología RCM tiene suficientes facilitadores externos disponibles Interno; Los facilitadores pueden ser entrenados y tutelados en sesiones redondas de análisis en vivo con expertos externos


Interno; Líder de mantenimiento abierto a apoyar un enfoque proactivo, asociarse con operaciones , proporcionar recursos e impulsar el cambio

Gerente de Operaciones

Interno; Líder de operaciones abierto a asociarse con mantenimiento para mejorar el desempeño y proporcionar recursos

Registrador o Escriba Externo; Llevado a cabo por facilitador o RCM Interno; Requerirá capacitación en software Equipo de Análisis RCM

Interno; Los mejores técnicos expertos en el tema con experiencia de primera mano en todos los oficios, además, el operario más experimentado; Asegura que el proyecto evite los tiempos altos de utilización de personal, no tiene conflicto con otras prioridades y trabaja en torno al tiempo de vacaciones Equipo de Auditoría/ Interno; Altos directivos que deben participar de y apoyar las recomendaRevisión ciones Externo; Facilitador RCM para defender las decisiones de análisis (con el equipo, de ser posible) y el director RCM para alentar el enfoque proactivo

Rol de Proyecto RCM

Esfuerzo en Proyecto Amplio con Recursos Internos Limitados o Principiantes

Equipo de Interno; Miembros del equipo de análisis más personal de planeación y Implementación RCM programación con tiempo para dedicar Externo; Personal de apoyo para empaquetar tareas e ingresar datos (debe usar personal interno también) Para todos los escenarios, asegúrese de determinar y adquirir:


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1. Asignación anual/continuada de presupuesto para mantener el programa general moviéndose hacia adelante durante un período de varios años. 2. Financiamiento para el análisis, implementación y las fases de beneficios de este programa. 3. Compromiso de tiempo de los mejores técnicos expertos en el tema (este requerimiento clave no puede ser enfatizado en exceso). 4. Las instalaciones y equipamiento para el espacio de trabajo del equipo RCM, computadoras, proyectores, etc. 5. Metodología RCM. 6. Recursos externos calificados y expertos director/facilitador con disponibilidad adecuada (asegurar durante la fase de selección/contratación del contratista que el apoyo seleccionado tiene adecuada experiencia, un buen historial y credibilidad con el análisis prospectivo y la implementación de nuevos miembros del equipo). 7. Software RCM que soporta específicamente la metodología seleccionada. 8. Capacitación RCM para todos los involucrados y capacitación en software para los facilitadores/registradores. Conduzca el entrenamiento RCM inmediatamente, o a no más de una semana, antes del comienzo del primer análisis RCM. 9. Compromiso para implementar resultados a lo largo de un período extendido. Antes de seguir adelante con la selección de un sistema para el análisis RCM, asegúrese de documentar los resultados deseados por la organización, asignaciones individuales de roles y expectativas, y otros detalles en un documento de plan de proyecto. Actualice el plan de proyecto con las decisiones tomadas a la vez que trabaja con el resto de esta guía.

Selección de un Sistema Meta para el Análisis del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Cuando seleccione el sistema meta para el análisis RCM, debería basarse en el desempeño medible del sistema y los impulsores del negocio que son mejor abordados a través de RCM (remítase a la sub-sección sobre identificación de resultados deseados). El RCM es intensivo en recursos y es necesario para las oportunidades de mejoras más significativas. Esas oportunidades pueden alinearse precisamente o no con los sistemas más críticos de una organización. Sin embargo, los sistemas más críticos pueden haber atraído ya tanta atención que las oportunidades de mejorar usando RCM son mayores en otros sistemas.

Si está haciendo una prueba piloto de RCM, no escoja un sistema fácil. El RCM es una herramienta poderosa destinada a brechas de desempeño complejas y difíciles. Cuando sean conducidos por un facilitador, los resultados serán significativos en la medida que el desempeño del sistema seleccionado pueda ser mejorado. Escoger un sistema con poco potencial no justificará el uso de los recursos de la organización ni promoverá el valor del RCM. Use las métricas listadas en la Tabla 6 y definidas en el Glosario al final de esta guía para identificar el sistema con el potencial más alto para mejoras. La mayoría de las mismas métricas seleccionadas pueden ser usadas como una referencia establecida para la comparación con los resultados de programas basados en RCM. La decisión de conducir o no el análisis RCM sobre un sistema requiere la consideración de ya sean factores de ganancia/costo o factores de riesgo de defectos críticos (showstopper). Los factores de ganancia/costo incluyen:


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• Un alto nivel de importancia del sistema a la actividad en la cual está ocupado y la importancia de esa actividad para la misión de la organización. • El sistema está entre el 80/20 o entre los sistemas problemáticos o malos actores de la organización. • Si hay planes para modificaciones de ingeniería o mejoras de capital, considere esperar a que esos planes se completen y luego reevalúe. Seleccionar un sistema basándose en factores de riesgo de defecto crítico (showstopper) reconoce que puede no haber beneficio financiero inmediato de conducir RCM sobre el sistema riesgoso. Además, la naturaleza de los peligros involucrados en operar y mantener el activo, para los empleados y las personas en las áreas y comunidades aledañas, justifican el gasto. Un sistema problemático puede ser identificado por medio de medir los atributos de desempeño que cuantifican los problemas encontrados en el manejo o funcionamiento del mismo, tales como: • Cortes forzados a lo largo de dos o tres años. • Disponibilidad, tiempo activo y tiempo inactivo relativos a la demanda para el funcionamiento más económico de un sistema, tal como una línea de producción, procesos de la unidad o vehículo de transporte. • Calidad del producto o servicio producido (por ejemplo, la tasa de chatarra o rechazos). • Costo de funcionamiento de un sistema expresado en eficiencia (por ejemplo, la tasa de calor para una planta generadora de electricidad o el costo de energía para una planta de producción, un vehículo o instalaciones de servicios). • Rendimiento y producto o factor de capacidad relativo al necesario para cumplir con la demanda. • Costo total de mantenimiento o costo total de las operaciones, costo de calidad u otro factor económico de producción cuando esté afectado por el programa de confiabilidad del mantenimiento. Se refiere comúnmente a esto como el costo de la falta de confiabilidad. • Margen de ganancias general para el producto o servicio proporcionado con el activo.

Seleccione un sistema para el análisis RCM eligiendo uno o más de los atributos que son útiles para la organización de la lista anterior. Mida el desempeño de todos los sistemas importantes para esos atributos escogidos. El sistema candidato más apropiado tendrá la oportunidad más alta de mejorar (por definición es un mal actor). Típicamente, 20 por ciento de los sistemas de una organización causarán el 80 por ciento de los problemas. Seleccionar un sistema RCM del 20% superior es una buena práctica probada por muchas organizaciones. Medir todos los atributos de desempeño no es un requerimiento. Los atributos de desempeño fácilmente medibles, como el costo de mantenimiento, pérdida de producción y número de cortes forzados, se correlaciona con medidas tales como efectividad general del equipo y desempeño total efectivo del equipo.


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Las organizaciones que sacan el mayor provecho de RCM enfocan su aplicación en sistemas con importante potencial de mejorar el desempeño financiero o de gestionar riesgos. Las organizaciones que tienen otros impulsores del negocio, tales como la reestructuración de la mano de obra de mantenimiento, optimizar los planes de corte, o introducir una iniciativa de mejora estratégica, deberían usar RCM como un componente importante de un programa de confiabilidad del mantenimiento general que incluye otras metodologías apropiadas para una aplicación menos rigurosa y más amplia.

Medir el Desempeño de Base Antes de la fase de análisis análisis RCM, RCM, calcule calcule el sistema sistema de base o las medidas medidas de desempeño desempeño de la planta de acuerdo con los resultados deseados del proyecto RCM. Las medidas potenciales están listadas en la Tabla 6. Durante las fases de implementación y beneficios del proyecto, la medición repetida permitirá a las organizaciones comparar el desempeño de base con los resultados post RCM para poder obtener feedback útil sobre el proceso RCM. El RCM se trata de los resultados; las medidas de base comparadas con las mediciones actuales y continuas es la manera más segura de demostrar los beneficios claramente a la gerencia y al personal. Hacer esto mantiene la participación y el apoyo. Estas medidas clave de desempeño de resultados son conocidas como indicadores clave de desempeño (KPIs). El período de tiempo para la recolección de KPIs variará de organización a organización y diferirá entre industrias y varios tipos de instalaciones, actividades, servicios o misiones. Seleccione un cronograma para proporcionar una referencia de base representativa para una comparación posterior. Observar las tendencias de un KPI a lo largo del tiempo es una forma poderosa de comunicar desempeño. Es importante, sin embargo, asegurar que las métricas recolectadas son para el mismo activo o combinación de activos antes y después de la implementación. Limite el número de KPIs a siete o menos.

Tabla 6 – Métricas de Desempeño Comunes para un Sistema de Base Métrica Incidentes de Seguridad para el Personal Involucrado con el Sistema RCM

Arriba

Producto o Factor de Capacidad

Arriba

Tasa de Chatarra, Tasa de Calor, etc.

Abajo

Tasa de Calidad

Arriba

Tasa de Reelaboración Re elaboración

Abajo

Desempeño Total de Equipo Efectivo (TEEP) Tasa de Fallas(corte Fal las(corte forzado)

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Eventos de Mantenimiento Correctivo (CM)(vea la Nota 2)


Abajo, Objetivo Cero

Rendimiento o Salida

Efectividad General del Equipo (OEE, vea la Nota 2)


Dirección Deseada de la Tendencia y Objetivo (si aplica)

Arriba, Incremento del 10% Arriba Abajo, Decremento del 10% Abajo, 50% - 70% de Decremento

Disponibilidad del Sistema o Disponibilidad General del Equipo

Arriba

Conabilidad del Sistema o Conabilidad General del Equipo

Arriba

Tiempo Medio del Sistema para Restaurar (MTTR) o MTTR General del Equipo

Abajo

Horas de Trabajo de Mantenimiento de Emergencia/a Demanda como un Porcentaje de las Horas de Trabajo de Mantenimiento Totales (mire las Notas 1 y 3)

Abajo

Horas Extra de Trabajo por Personal de Mantenimiento como un Porcentaje de Horas de Trabajo de Mantenimiento Totales (mire la Nota 1)

Abajo

Oportunidades de Ganancia Perdidas

Abajo

Horas de Trabajo de Mantenimiento Correctivo como un Porcentaje de Horas de Trabajo de Mantenimiento Totales Totales (mire la Nota 1)

Abajo

Horas de Tiempo Inactivo No-Programado (mire la Nota 2)

Abajo, Reducción del 25% - 50%

Horas de Corte Programado

Abajo

Costo Total de Realizar Mantenimiento y para Toda la Instalación (mire la Nota 2)

Abajo

Costo Total de Partes de Repuesto durante un Período Representativo

Abajo

Costo total de los Consumibles

Abajo

Nota 1: Donde una métrica involucre horas de trabajo, puede ser útil dividir subconjuntos por categoría de ocio (por ejemplo, Eléctrica, Mecánica, etc.). Nota 2: Especícamente esos eventos que ocurrieron luego de una falla funcional. Hacer referencia a los ejemplos mostrados en la introducción sobre los benecios medibles de RCM. Nota 3: Ha sido útil en algunas instancias distinguir entre horas de trabajo y costo de partes de repuesto

para la reparación del sistema principal y, por otra parte, el costo del daño colateral en sistemas secundarios.

Prepararse para Conducir un Estudio RCM Una vez que el ámbito del proyecto RCM ha sido definido y el sistema está seleccionado y las medidas de base están capturadas, el gerente del proyecto debe planear para la fase de análisis del estudio RCM y comunicarse con los involucrados. Una herramienta de comunicación visual puede ayudar a comunicar el proceso de análisis RCM y establecer expectativas para la contribución de los equipos participantes. La Figura 4 muestra un ejemplo usado por una gran organización Norteamericana del sector público. Revisar Comentarios De Auditoría

Reuniones de Análisis

Identicar

Sistema

Identicar

Equipo de Análisis Entrenamiento de Equipo RCM


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Establecer Programación de Reuniones

Noticar al

Equipo

Preparar Contexto Operativo

Auditoría de Gestión

Reunir datos Establecer límites del análisis Reuniones de Análisis - Revisar Contexto Operativo - Denir Funciones


- Denir Fallas Funcionales

Implementación

- Tareas PM - Tareas de Monitoreo de Condiciones - SOPs - Revisiones de diseño - Entrenamiento

- Identicar Modos/Causas de Fallas

- Describir Efectos de Fallas - Discutir Consecuencias de Fallas - Determinar Tareas/Acciones Tareas/Acciones para Prevenir Fallas

Figura 4: Diagrama de proceso de un proyecto RCM El gerente del proyecto debe determinar, coordinar y programar: • Capacitación de los equipos de análisis e implementación y del personal de apoyo; • Orientación de los gerentes gerentes y supervisores supervisores conocedores; • La(s) fecha(s) de comienzo comienzo para el análisis (programe de forma que los más calificados y creíbles expertos en el tema pueden participar sin conflictos con eventos importantes, períodos pico de vacaciones o disponibilidad de personal interno de soporte clave); • Espacio de trabajo dedicado que sea propicio para la duración del análisis y las fases de implementación del proyecto; • Equipo de apoyo (por ejemplo, computadoras y periféricos, software RCM); RCM); • Horarios para las reuniones de forma que estén estén limitadas a un máximo de cuatro a seis horas por día y evite semanas de análisis continuas; • Refrigerios o almuerzo (¡este puede ser un factor de éxito importante!). El gerente del proyecto o campeón también debe notificar a todos los futuros participantes con bastante anticipación de forma que nadie sea sorprendido. Todos Todos deberían ser recordados de la seriedad de su compromiso y las expectativas para su participación constante en el largo plazo.

El personal de apoyo debería ensamblar la documentación necesaria por el equipo del proyecto, incluyendo: • Historial de mantenimiento; • Copias de procedimientos y cronogramas de PM y monitoreo de condiciones (observe que algunos métodos RCM prohíben el uso de PM/programas de monitoreo de condiciones existentes durante la fase de análisis); • Manuales técnicos del sistema y el equipo; • Estándares de desempeño; • Diagramas de procesos e instrumentación y dibujos eléctricos; • Listas del almacén o de los inventarios de repuestos en el lugar; • Manuales de capacitación sobre sistemas y equipo; • Procedimientos y listas de comprobación de funcionamiento; • Materiales de referencia RCM que cubran el enfoque(s) al análisis que se aplicará, etc.; • Análisis de modos y efectos de fallas (FMEA) de diseño o seguridad, si están disponibles. El gerente del proyecto también debe decidir sobre: M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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• Informes de progreso por hacerse y para quién, • Cómo comunicar los resultados de la fase de análisis (relativos a los resultados deseados), • Plan/cronograma de respaldo en caso de una emergencia en la planta (incluya contingencias para el apoyo externo).

Lecciones Valiosas Aprendidas por Otras Organizaciones Muchas organizaciones que han completado exitosa o no exitosamente un proyecto RCM han contribuido con lecciones valiosas aprendidas a partir de su experiencia. Dado que un gran porcentaje (estimado en 50 por ciento o más) de los proyectos RCM fallan debido a la falta de uno o más elementos esenciales, una revisión de algunas de las razones para fallar ayudará a las organizaciones a evitar problemas encontrados por otros. Algunas de las muchas trampas que causan la falla y, por lo tanto, deben ser evitadas son: 1. Fallar en capacitar a aquellos que participen en el análisis sobre los conceptos de RCM antes de sentarse para el análisis. La capacitación lleva a todos los participantes a un “lenguaje común” y acelera el análisis. 2. Demasiado análisis y tiempo fuera del trabajo “real” requerido por los expertos en la materia (SMEs), ya sea porque la preparación adecuada no se llevó a cabo de antemano o las herramientas disponibles para apoyar el análisis no soportaban una productividad alta. 3. Falla al proporcionar registros rápidos, si no simultáneos, de los resultados del análisis para que estuvieran inmediatamente disponibles para el equipo para el esfuerzo de cada nuevo día. Estos registros son usualmente realizados por un registrador competente, idealmente interno a la organización, que puede controlarlos y proporcionar acceso a ellos luego.

4. Ausencia de una planificación previa al análisis de la aplicación de los resultados a la mayor brevedad posible, resultando en un retraso en la realización del retorno de la inversión de tiempo y recursos en el proyecto. 5. Falla al escoger un programa de software probado en el campo para proyectos RCM para usar durante y después de la fase de análisis. El registro constante requerido durante el análisis es casi imposible sin software bueno, eficiente y amigable al usuario. El software pobre atrasa el análisis, no enfoca esfuerzos en el proceso RCM y causa largas demoras entre las sesiones del equipo. 6. Fallar en tener valores de beneficios de costo aprobados y aceptados en términos de requerimientos de mano de obra y costos para la capacitación, orientación, análisis e implementación son subestimados o ignorados, resultando en una falta de participación y apoyo de parte de las partes interesadas en el resultado del proyecto.


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7. Sin participación ni apoyo, especialmente cuando los resultados deseados están impulsados por forasteros y les falta significado debido al aporte insuficiente, fundamental de las partes interesadas dentro de la organización. C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

8. Falla al asignar a los más experimentados SMEs al análisis RCM, porque simplemente no están disponibles (el equipo A de O&M es a menudo la única fuente de conocimiento para los modos potenciales de falla y sus efectos). 9. Falta de los mejores expertos técnicos, información de la falla, o la voluntad de conducir un análisis de causa raíz de la falla minuciosa, análisis de modos y efectos de fallas y el seguimiento, o una recolección de datos sobre el historial de mantenimiento o las fallas de los equipos dificultosa o imposible 10. Falta de compromiso de aquellos que controlan la asignación del tiempo y gastos de los SMEs cuando un gerente de proyecto RCM o campeón no controla los activos de personal asignados al proyecto, o los presupuestos de viaje y demás para aquellos que vienen de fuera de las instalaciones para apoyar el proyecto. 11. Falla al desarrollar el “contexto de operación” de un sistema para enfocarse en el análisis RCM y evitar la sobre-prescripción de mantenimiento sólo sobre la base de modos de falla aplicables técnicamente. 12. Falla de tener a aquellos comprometidos en la fase de análisis liderando la implementación de los resultados. 13. Demasiado poco conocimiento de o aversión a las tecnologías de monitoreo de condiciones, aferrándose en cambio a tareas basadas en tiempo, intrusivas.

14. Falla al involucrar a los grupos con habilidad en el monitoreo de condiciones, al menos durante el paso de selección de tareas de la fase de análisis. 15. Atascarse por tener que “ir a duras penas y con esfuerzo” a través de los resultados del análisis para identificar tareas nuevas para programar y tareas viejas para borrar porque el mecanismo de informe del análisis no es lo suficientemente definitivo. 16. Una cadena de revisión y aprobación que es muy larga y sobre-controladora, causando demoras innecesarias en la implementación y en la realización subsecuente de los beneficios del proyecto. 17. Una cultura organizacional que no abraza el cambio o que le falta un mecanismo de apoyo para incorporar el cambio de manera permanente. 18. Falta de apreciación de que la fase de análisis es fácil comparada con la fase de implementación de un proyecto RCM y que mientras más tiempo haya entre análisis e implementación, más bajas las probabilidades de alguna vez obtener resultados tangibles. M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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19. Falta de garantía de que la dirección proporcionará los recursos para apoyar el esfuerzo completo o que siquiera brinde su apoyo completamente, ya sea a corto o largo plazo. 20. Falla al mantener al patrocinador, campeón(es) y otras partes interesadas al corriente sobre el progreso del proyecto y/o selección de elementos inadecuados para los informes (por ejemplo, métricas que no son significativas). 21. Falla al seleccionar los sistemas correctos para el análisis, siendo esos los sistemas más importantes para la organización que ofrecen el potencial más grande para el retorno de la inversión. 22. Comprometerse a hacer análisis sobre demasiados sistemas a la vez o en secuencia antes de ver cualquier retorno en la inversión de los primeros que fueron analizados. 23. Falla de asegurar que cualquier otra iniciativa siendo implementada concurrentemente con proyectos RCM no interfieran con ellos o no los suplanten. 24. Falta de empoderamiento del equipo de análisis o cuestionamiento de los resultados por aquellos que no participaron.

Resumen La guía provista en esta sección puede ayudar a las organizaciones a mejorar dramáticamente sus posibilidades de éxito e incrementar el beneficio de RCM a la misión. En resumen, si una organización puede afirmar las cualidades en el lado izquierdo de la tabla 7, reducirá muchísimo la probabilidad de experimentar resultados adversos mostrados a la derecha. Las conferencias de profesionales afines tales como la Conferencia Internacional del Mantenimiento (IMC), RELIABILITY 2.0, Solutions 2.0 y los eventos del Instituto de Desempeño de la Confiabilidad (RPI) proveen interacciones invaluables y aprendizaje basado en la experiencia.

Tabla 7 – Estrategias de Mejores Prácticas para Evitar los Resultados RCM Adversos


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Enfóquese en Estos

Para Evitar Estos

Metas, objetivos y expectativas claros y comprensibles

Resultados subutilizados o ignorados

Comprensión clara de un sistema holístico de confiabilidad (CLR)

Excesos de tiempo y presupuesto

Apoyo de la dirección fuerte y continuo

Programas aplazados o truncados

Personal dedicado

Sin financiación o autorización de mano de obra para la implementación

Propiedad y continuidad de las asignaciones para con el proyecto

Nunca se estableció un programa viviente para proveer retroalimentación sobre ítems nuevos u omitidos

Preparar una carta de constitución/contrato de antemano que detalle quién estará en el equipo, quién facilitará, cuándo y dónde se encontrarán, quién reportará los resultados y quién gestionará la implementación

Sin seguimiento para asegurar una implementación rápida de nuevos requerimientos de mantenimiento

Procesos y sistemas seleccionados para obtener los mejores resultados Implementación rápida y estratégica Mediciones exactas de los resultados

No se presta atención a los beneficios a largo plazo que surgieron del análisis (es decir, la fase de beneficios es muy corta para documentar el retorno de inversión) lo cual, a su vez, resulta en que el RCM es sub-utilizado y su potencial completo nunca realizado


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4.0 Completar un Estudio de RCM La fase de análisis de un Proyecto RCM, desde el inicio hasta el fin, es la parte sencilla de un proyecto RCM. A esta altura, la organización comprende porque está realizando un proyecto RCM, quién está involucrado y cómo, y ha dedicado los recursos necesarios para que sea exitoso. Los practicantes han descubierto que la mayoría de las organizaciones no tienen problemas con el análisis de RCM en sí mismo, sino que el problema reside en identificar los activos correctos para hacerlo y luego implementar los resultados. Seguir los estándares SAE a los que se hace referencia en esta guía, junto con otros consejos más detallados con respecto a la metodología y la capacitación recibida, garantizará que el equipo RCM se mantenga encaminado a lo largo de la fase de análisis. RCM y los enfoques que adhieren a la definición de RCM brindan una metodología técnica que, cuando se aplica correctamente, proporciona resultados beneficiosos. Por lo tanto, el rol del gerente de proyectos en esta fase es asegurarse de que la metodología RCM y el proceso de aplicación se lleven a cabo correctamente y de acuerdo con el plan. La mejor forma de hacer esto es mediante la retroalimentación basada en métricas y comentarios de los miembros del equipo.

Métricas de la Fase de Análisis Las siguientes métricas de compromiso de proyecto RCM pueden ser útiles para mantener el ímpetu durante las fases tempranas de un proyecto RCM y para obtener la aceptación del personal que no esté familiarizado con RCM y sus beneficios. Más no necesariamente significa mejor; asegúrese de balancear la cantidad de esfuerzo que dedica a preparar y realizar un proyecto RCM con el uso más eficiente de los recursos. Un director y facilitador de RCM experimentado maximizará el impacto de RCM, y al mismo tiempo minimizará la inversión necesaria. Algunas métricas de compromiso de proyecto RCM potenciales incluyen:


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• La cantidad de personal de mantenimiento, operaciones e ingeniería necesario, incluyendo a los miembros del directorio involucrados de cualquier forma con un proyecto RCM; • La cantidad del personal que se menciona arriba que recibe capacitación en análisis de RCM; • La cantidad de los empleados arriba mencionados que son considerados facilitadores de RCM; • Total de horas laborales asignadas a realizar análisis de RCM a la fecha, comparadas con la estimación de horas totales requeridas. (Nota: Las horas laborales pueden dividirse aún más, por ejemplo, para administradores de proyectos RCM, facilitadores y miembros del equipo de análisis). C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Durante el análisis, la tasa de progreso puede informarse usando el perfil de análisis de sistemas RCM, documentado en fuentes disponibles al público y detallado en publicaciones de referencia. Para cada sistema analizado, el perfil de análisis mide el número de: • Funciones de sistema; • Fallas funcionales de sistema; • Componentes identificados y analizados dentro de los límites del sistema; • Modos de fallos analizados (críticos, ocultos y cualquier otro); • Tareas de búsqueda de fallas para fallas ocultas (una cobertura completa es un indicador de un análisis RCM de alta calidad); • Total de tareas de mantenimiento especificadas (separadas por tipo, incluyendo decisiones de utilizar hasta el fallo); • Tareas de mantenimiento activo especificadas (incluyendo operador); • Ítems de interés identificados como otras oportunidades significativas para mejorar, incluyendo problemas de seguridad, recomendaciones de modificación de diseño, recomendaciones para los procedimientos de operacionales, configuración del sistema de control, necesidades de capacitación, etc. Estas métricas deben poder extraerse sencillamente de los informes de análisis RCM o del paquete de software de análisis. Durante el análisis, un facilitador RCM experimentado, o alguien en el rol de director de RCM, podrá identificar áreas problemáticas basándose en el perfil de análisis de sistemas y sugerir medidas correctivas para que el estudio siga su curso. Al final de la fase de análisis, el perfil de análisis de sistemas RCM es una herramienta efectiva para comunicar los beneficios que brinda el estudio.

Las mejoras de tareas que no son de mantenimiento, también llamadas ítems de interés, tienen el potencial de ofrecer oportunidades importantes, pero pueden distraer al equipo. Los facilitadores de RCM y los administradores de proyectos pueden, ocasionalmente, tener que restaurar el énfasis en ciertas tareas de mantenimiento y capturar sólo los detalles suficientes en otras recomendaciones para tareas que no son de mantenimiento, incluyendo: • Modificaciones de diseño, • Problemas de seguridad, • Cambios en el procedimiento operativo, • Configuraciones del sistema de control, • Necesidades de capacitación, etc. Tales ítems debe ser registrados como entradas de una línea y su discusión debe ser lo más restringida posible para que el proyecto RCM no se desvíe de sus metas. Se considerarán con mayor detalle durante la fase de implementación.


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La naturaleza de la estrategia de mantenimiento recomendada por el análisis RCM se expresa calculando el número de tareas RCM y el porcentaje del total que son: C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

• Dirigidas por tiempo (divididas entre intrusivas y no intrusivas), • Dirigidas por condiciones, • Detección de fallas, • Trabajar hasta fallar. La estrategia de mantenimiento derivada de RCM debe ser lo menos intrusiva posible, debe preferir las tareas dirigidas por condiciones, debe enfatizar la búsqueda de fallas, e implementar decisiones de trabajar hasta fallar cuando el riesgo y las condiciones económicas lo permitan. Una forma de medir los beneficios del estudio RCM, de ser implementado completamente, es comparar las tareas derivadas de RCM con el legado del programa PM. Note que algunas metodologías RCM realizan esta comparación intencionalmente sólo luego de que el análisis esté completo para evitar predisponer al equipo de análisis. La Tabla 8 muestra un ejemplo de una comparación entre tareas de mantenimiento derivadas de RCM y tareas de legado pre-RCM. Note que solamente se tomarán en cuenta tareas pre-RCM que estén documentadas. Pude que existan muchas rondas y tareas PM no documentadas, así que debe asegurarse de reconocer estas prácticas informales y mantenerse firme en la necesidad de formalizar los métodos para especificar y monitorear las tareas de mantenimiento.

Tabla 8 – Comparación del Número de Tareas de Mantenimiento Preventivo Derivadas de RCM y del Legado Pre-RCM

Tipo de Tarea [Muestra de 147 (42%) de Modos de Falla] RCM

Actual (Pre-RCM)

Dirigidas por Tiempo - No intrusivas (TD) - Intrusivas (TDI)

61 (32%)

39 (20%)

28 (15%)

43 (23%)

Dirigidas por Condiciones (CD)

29 (15%)

11 (6%)

Detección de Fallas (FF)

43 (23%)

4 (2%)

Trabajar hasta Fallar (RTF)

29 (15%)

--- ---

Ninguna M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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Total Total Tareas PM Activas (sin incluir RTF) C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

[Nombre de] Sistema

---

---

93 (49%)

190

190

161 (85%)

97 (51%)

Uno también puede comparar la similitud de las tareas RCM con el programa legado pre-RCM (tareas actuales) calculando el número y porcentaje total de: 1. Tareas RCM que son iguales, aproximadamente, a las tareas actuales documentadas. 2. Tareas RCM que son esencialmente iguales a las tareas documentales actuales modificadas. 3. Tareas RCM que no se corresponden con ninguna tarea actual documentada. 4. Decisión de uso a falla RCM especificada sin una tarea actual documentada. 5. RCM y la documentación actual especifican tareas muy diferentes para el mismo modo de fallas. El valor que otorga RCM muchas veces será evidente en #3 de la Tabla 8. Sin embargo, los cinco son un grupo de métricas único que permiten entender la naturaleza de los cambios que deben realizarse para implementar una estrategia de mantenimiento nueva basada en RCM. El número de tareas seleccionadas o ítems de acción de seguimiento para cada categoría (por ejemplo, tareas, RTF u otras decisiones, modificaciones de diseño, recomendaciones de cambio en los procedimientos operacionales) debe ser documentado en los informes de progreso de implementación RCM. Adicionalmente, el número de tareas identificadas en la Tabla 8 debe ser usado como un objetivo para el cual se informa el progreso de implementación. Es importante eliminar tareas que puedan cancelarse con justificación del programa PM tan pronto como sea posible.

Feedback del Equipo de Análisis Si uno de los objetivos de la organización es aumentar la cultura de confiabilidad y el pensamiento proactivo, entonces se deben recolectar los comentarios de todos los miembros del equipo RCM sobre la fase de análisis de RCM. Los comentarios brindarán una retroalimentación poderosa para mejorar el proceso, aumentar el apoyo y la moral, fomentar la aplicación de RCM, y apoyar la aceptación e implementación de las tareas de mantenimiento especificadas por RCM, especialmente si están incluidas en la presentación de gestión que se detalla en la siguiente sub-sección.

Presentación para el Directorio Muchas organizaciones han usado la finalización de la fase de análisis como una oportunidad para comunicar los beneficios de RCM al directorio y al personal. Las métricas y la retroalimentación del equipo que se discutieron en esta sección brindan un contexto excelente para reforzar el valor de RCM y aumentar el compromiso para implementar los resultados.


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Asegúrese de incluir los siguientes ítems en la presentación para el directorio y de que los miembros del personal involucrados estén presentes siempre que sea posible. C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Motivos para RCM y resultados deseados Sistemas e información de respaldo seleccionada Métricas del equipo RCM y de compromiso con el proyecto Perfil de análisis de sistemas Comparación entre tipos de tareas RCM y pre-RCM Comparación de similitudes entre tareas RCM y pre-RCM Hallazgos claves (riesgos más importantes mitigados, etc.) Modificaciones de diseño, modificaciones de procedimiento operativo y otros beneficios secundarios 9. Retroalimentación del equipo (en sus palabras, presentada por ellos) 10. Siguientes pasos

Informe Final de Fase de Análisis RCM El informe final de la fase de análisis preserva el estudio RCM para el futuro y brinda una base para la implementación de la estrategia de mantenimiento especificada para RCM. El informe final debe ser creado a partir de exportaciones del software de los pasos RCM, además de la información incluida en la presentación para el directorio. El informe final, y las métricas de estudio incluidas en el, también pueden ser usadas para comparar esfuerzos en proyectos RCM y para orientar y entrenar al personal que no tenga experiencia con RCM. Más adelante, los números son útiles para dar a tal personal una idea de la magnitud del esfuerzo que involucra un proyecto de análisis RCM.

5.0 Implementar el Estudio RCM M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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“La implementación es el cementerio de RCM” es un dicho, citado por Doug Plucknette, autor, Reliability Centered Maintenance using RCM Blitz (ISBN 9780983874164), que minimiza la importancia de esta sección. Una de las principales razones por las que los proyectos RCM logran un éxito limitado es la falta de un plan adecuado para la implementación basada en los resultados del análisis. Ilustrada previamente en la Sección 2.0, la Figura 3 muestra que luego de la fase de decisión, las fases de un proyecto RCM deberían superponerse. Los proyectos RCM logran mayores niveles de éxito cuando la implementación comienza incluso antes de que la fase de implementación esté completa y cuando la implementación se realiza hasta el final del proyecto. En una encuesta realizada a principios del 2005 por reliabilityweb.com, los encuestados claramente señalaron que la parte más difícil de todo proyecto RCM fue la fase de implementación. Si la disposición para implementar no se planea cuidadosamente, no se anticipa y no la comunican los accionistas adecuados, puede que la implementación jamás suceda. Para una implementación exitosa es esencial que exista la rendición de cuentas. La organización debe identificar específicamente estos ítems mínimos para tener éxito: • Un individuo específico (no una posición) sobre quien recaiga la responsabilidad por la implementación general. El campeón de RCM es típicamente, pero no necesariamente, esta persona. • Implementación dividida en tareas por prioridad. Cada tarea es asignada a un responsable específico junto con una fecha límite de entrega. • El campeón de RCM monitorea y comunica el estado general de la implementación por porcentaje completado y de acuerdo con el cronograma. • Un patrocinador brinda apoyo activamente al campeón. El patrocinador RCM es típicamente, pero no siempre, esta persona.

Bases de la Implementación Implementar tareas de mantenimiento específicas de RCM significa la coordinación de muchas partes distintas, incluyendo la gestión de mantenimiento, operaciones, seguridad, adquisición, tiendas, capacitación, planificación/programación, y oficios. Algunas de las actividades necesarias incluyen:


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• Recopilar información de las tareas RCM en trabajos específicos para cada oficio o para intervalos de tiempo (llamado empaquetamiento de tareas). • Identificación de recursos de tareas de mantenimiento y operaciones requeridos (por ej. Dinero, tiempo, mano de obra). • Coordinación con autoridades gubernamentales u otras partes afectadas. • Escritura, demostración y aprobación de los procedimientos. • Adquisición de herramientas especiales, partes y consumibles necesarios para realizar los procedimientos ordenados por las estrategias de mantenimiento derivadas de RCM. • Capacitación, o al menos orientación, sobre los nuevos procedimientos para aquellos que tendrán que realizarlos, incluyendo mantenimiento, operaciones, planificación, programación, tiendas y compras. • Planear y programar los nuevos procedimientos basados en RCM. • Ingreso de datos en el sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) o al sistema gestión de activos de la empresa (EAM). (La norma ISO 14224 de jerarquía obligatorio del equipamiento hace la implementación mucho más fácil. Si una organización tiene una jerarquía estándar apoyada por un software RCM, los modos de falla y las tareas de mitigación se alinearán más fácilmente con el CMMS si ambos usan el estándar ISO. Aunque el documento ISO 14424 está diseñado para la industria petrolera o de gas, puede adaptarse fácilmente a casi cualquier operación). • Ejecución inicial del sistema que fue sujeto del proyecto RCM. (Establecer puntos de referencia del programa PM permite obtener mediciones consistentes y brinda una base para la mejora continua). • Revisar y abordar ítems de interés (por ejemplo, modificaciones de diseño y otras recomendaciones que no están relacionadas con el mantenimiento.

La implementación RCM puede parecer un proyecto complejo en sí mismo. Una implementación exitosa depende de la existencia de un plan de implementación detallado que liste qué debe hacerse, quién es el responsable de hacerlo y cuándo debe estar completado el trabajo. El plan está listo para ser ejecutado cuando todos los involucrados en la autorización de cambios, la disponibilidad de recursos y la realización de tareas, incluyendo la estrategia de mantenimiento RCM, entienden completamente el plan y acceden a llevarlo a cabo. Si una organización tiene un procedimiento de manejo de cambios establecido, aprovéchelo.

Monitoreo de la Implementación Las métricas enfocadas en la implementación brindan mediciones que informan sobre la implementación del programa de mantenimiento basado en RCM. Utilizando números identificados durante la fase de análisis como base, las métricas se concentran en el número y porcentaje de cada categoría que ha sido implementado de forma completa (por ejemplo, nuevas tareas, tareas modificadas, cancelación de tareas especificadas antiguas, modificaciones de diseño, cambios en el procedimiento operacional, etc.). Las organizaciones que tienen múltiples estudios RCM en progreso o en etapa de implementación pueden necesitar una forma de monitorear el estado de cada estudio y al equipo responsable de completar el trabajo. Un ejemplo de un informe de estado se muestra en la Tabla 9. Una organización puede elegir dividir el informe de estado por tipo de tarea (por ejemplo, tareas dirigidas por tiempo o PM, tareas dirigidas por condiciones o PdM, descubrimiento de fallas u operador, etc.) o por tipo de oficio. También está la opción de monitorear el número de tareas implementadas comparadas con el número identificado en el estudio RCM, así como también el porcentaje completado. M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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Tabla 9 – Informe de Estado de Implementación de Estudio RCM: Porcentaje Completo por Categoría de Implementación

Categoría de Implementación

Estudio 1

Estudio 2

Estudio 3 (etc.)

% Completado de Análisis RCM Puede monitorear una selección del sistema, una selección del equipo, recolección de información, etc., por separado

100%

100%

75%

% Completo de Revisión de Empaque de Tareas

100%

100%

10%

Desarrollo de Tareas de Mantenimiento y Operativas

100%

100%

5%

Revisión de Asuntos Pendientes de Tareas de Mantenimiento y Operativas

100%

90%

----

Lista de Cotejo de Desarrollo de Tareas

100%

50%

----

% de PMs Revisados (Marcar los PMs Revisados en el CMMS)

100%

100%

----

% de PMs Implementados (Marcar los PMs Implementados en el CMMS)

100%

60%

----

(Realizar) Delimitación de PMs

100%

5%

----

Eliminar PMs Pre-RCM

100%

0%

----

Ítems de Interés (OIs) Abordados

100%

25%

----

Finalmente, una organización puede querer medir el esfuerzo que se está poniendo en las tareas de implementación. Por ejemplo, la Tabla 10 monitorea el esfuerzo invertido a la fecha.

Tabla 10 – Métricas de Horas de Trabajo para la Implementación de Programa Basado en RCM

Horas Laborales por: Personal de manejo, mantenimiento, operaciones y de ingeniería, incluyendo la capacitación y/u orientación Personal de apoyo, incluyendo adquisiciones, contratistas y cualquier otro que esté involucrado directamente con la implementación


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Total de horas laborales invertidas en la implementación de tareas de análisis RCM C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Horas del Último Horas de Este Informe (Fecha) Informe (Fecha)


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6.0 Medir los Beneficios La fase de beneficios del proyecto RCM brinda soporte y mejora el programa de confiabilidad brindando una retroalimentación sobre formas de mejorar el proceso RCM y demostrar los beneficios cuantificables que RCM brinda a la organización. Una organización debe medir los beneficios en relación al punto de referencia pre-análisis para evaluar la efectividad de la implementación de tareas RCM y la calidad del análisis RCM. Empiece a tomar mediciones inmediatamente luego de que comience la implementación y continúe haciéndolo una vez que haya terminado el tiempo de implementación. El período de tiempo definido variará de acuerdo con el tipo de medición y la calidad y disponibilidad de los datos. RCM mejorará el desempeño. La mejora de la confiabilidad y una disminución en los costos de mantenimiento, junto con muchas otras mediciones listadas en esta guía, son metas muy realistas. Una vez que un sistema logra su confiabilidad inherente, lo mejor que una organización puede hacer es sostener ese nivel de confiabilidad. Asegúrese de cambiar las tareas de mantenimiento recomendadas de RCM en base a los resultados. Modificar las frecuencias de las tareas debido a una nivelación aparente de los resultados (y no en base a los datos de fallas) puede tener resultados no deseados. Las métricas seleccionadas de la Tabla 6 en la Sección 3 sirven como punto de partida y referencia constante para las mismas métricas monitoreadas para el mismo sistema para los períodos representativos seleccionados antes de la implementación del nuevo programa basado en RCM. Una presentación útil puede consistir en un grupo de figuras con las mediciones trazadas con respecto al tiempo y que muestre claramente el punto donde comenzó la implementación. Los períodos seleccionados deben ser representativos de lo que se considera el perfil operacional

“normal” del activo que está siendo evaluado. Las tendencias entonces serán evidentes y referenciadas a un punto definido en el tiempo operativo cuando los resultados positivos del proyecto RCM comiencen a emerger. Estas métricas, aunque se llaman “Métricas de Beneficios del Programa de Confiabilidad de Mantenimiento basado en RCM”, deben ser presentadas en un contexto más amplio ya que muchas otra iniciativas pueden afectarlas durante el mismo período de tiempo como las fases de implementación y de beneficios del proyecto RCM. Una organización también puede seleccionar métricas adicionales que van más allá de las mediciones de referencia. Esta guía contiene una lista de métricas adicionales en la Tabla 11, desarrolladas mediante un proceso de consenso durante un taller al que asistieron más de 100 practicantes de 100 que se llevó a cabo el 9 de Marzo del 2005 y en base a colaboraciones anteriores obtenidas entre Mayo del 2004 y Enero del 2005.


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Solo algunas de las métricas de esta guía tienen el potencial de ser significativas para una organización. También puede tener otras métricas específicas a sus necesidades que no se encuentran en esta guía. En el taller de consenso, se sugirió sin objeción que seis u ocho métricas pueden ser suficiente para justificar un proyecto RCM y para determinar los beneficios que derivan de él. Las métricas deben ser recolectadas con el sistema estudiando antes de que se tomara la decisión de proseguir con un proyecto RCM y por un período suficiente que brinde una verdadera comparación del antes y después. Tabla 11 – Métricas Adicionales de Benecios de Programa de Conabilidad de

Mantenimiento basado en RCM Métrica

Dirección Deseada de Tendencia Arriba

Horas de trabajo de Mantenimiento preventivo de acuerdo con el porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento total realizadas (vea Nota 1)

Arriba

Mantenimiento Sobre Condiciones o Dirigido por Condiciones como porcentaje del total de las horas de trabajo de mantenimiento, incluyendo todas las horas de trabajo para restaurar las condiciones anormales encontradas (vea Nota 2)

Arriba

Costo Total de Realizar el programa de mantenimiento derivado de RCM (vea Nota 3)

Abajo

Cumplimiento de PM

Nota 1: Cuando una métrica involucra horas de trabajo, puede ser útil dividirlas en subgrupos por

categoría de oficio (por ejemplo, Eléctrico, Mecánico, etc.). Nota 2: Los gastos de horas de trabajo de mantenimiento descritos en esta guía no incluyen las horas laborales gastadas por operadores que realizan tareas de monitoreo de condiciones y PM como parte de su trabajo.

Nota 3: Ha resultado útil en algunas instancias distinguir entre horas laborales y costo de repues-

tos para reparar el sistema primario por separado de los costos colaterales por daños en los sistema secundarios.

RCM en un Sistema Nuevo No es posible realizar mediciones comparativas cuando se realiza RCM en un sistema nuevo sin un historial disponible o sin planes de mantenimiento. En este caso, use las mediciones establecidas para confirmar que el desempeño del sistema se mantiene en los niveles deseados. Una organización también puede usar el perfil de análisis de sistema para medir y explicar los beneficios de los diferentes tipos de mantenimiento, posiblemente en el contexto del estudio del Instituto de Investigación de Energía Eléctrica (EPRI) sobre costo de mantenimiento por caballo de fuerza como se muestra en la Figura 5.


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Nota: La fuente de la conclusión del estudio de EPRI del costo de mantenimiento por caballo de fuerza tiene solo fines ilustrativos y no se debe utilizar para realizar cálculos financieros.

Figura 5: Costo de mantenimiento por caballo de fuerza Anticipe la “Joroba” Dado que las tareas de RCM pueden llevar a la corrección de muchos problemas que antes se toleraban, las métricas de la Tabla 11 pueden ser engañosas inmediatamente después de la implementación y pueden no ser bien recibidas a menos que se analicen y expliquen cuidadosamente. Por ejemplo, no es raro ver un crecimiento inicial temporario en las órdenes de trabajo, el costo de los repuestos y las horas laborales dedicadas al mantenimiento (la “joroba” o “ola de proa”) cuando se implementan los ítems de acción RCM. Esto se debe al hecho de que muchos problemas no son evidentes o son tolerados en el marco del programa anterior y se identifican para ser corregidos en el marco del programa nuevo. Se debe superar esta joroba en órdenes de trabajo, requisiciones de repuestos y costos asociados, y las horas laborales antes de que los resultados positivos, reflejados en otros beneficios como una confiabilidad, disponibilidad y calidad de producto aumentada; se vean reflejados en las métricas. Puede llevar entre 12 y 18 meses superar esto. Por esa razón, cualquiera de las métricas usadas durante la fase de beneficios debe ser monitoreada por al menos este lapso de tiempo o aún más después de que termine la fase de implementación de un proyecto RCM.

Algunos problemas crónicos pueden no tener una solución RCM o de otras metodologías, como por ejemplo las medidas de seguimiento de análisis de fallas con causas fundamentales. Puede ser de utilidad informar métricas, tales como tasas de fallos, de estos ítems por separado o con advertencias que expliquen la situación.

Si los Resultados NO están Allí…


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Finalmente, si la organización no está viendo beneficios calculables, puede que la estrategia de mantenimiento especificada de RCM no esté en realidad en funcionamiento. Audite el programa de mantenimiento comparando el programa PM actual con las tareas RCM recomendadas para ver si se corresponden. Los eventos de mantenimiento correctivos también pueden ser evaluados para determinar si el/los modo(s) de fallas representados por cada evento deberían haber sido prevenidos por una tarea especificada por RCM. Un ejemplo de este enfoque fue documentado en el Distrito Metropolitano de Alcantarillado (MSD) de Greater Cincinnati en la edición de Octubre/ Noviembre del 2011 de la Revista Uptime en el artículo titulado “Aplicar Mejores Prácticas para Mejorar la Disponibilidad del Distrito Metropolitano de Alcantarillado de Greater Cincinnati (MSD)”. www.uptimemagazine.com C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .


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7.0 Mantener un C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Programa RCM Una vez que se logra un proyecto RCM exitoso, la organización experimenta resultados positivos y está lista para mantener y aumentar el impacto que RCM puede brindar. Los siguientes factores culturales y organizacionales afectarán el éxito a largo plazo de los esfuerzos RCM. 1. Historial previo de organización en manejo de cambio o elasticidad burocrática. ¿Funcionará por un tiempo y luego volverá a hacer lo que hacía antes? 2. Perseverancia en el manejo y en la supervisión de nuevas iniciativas. ¿La organización está saturada por los “Sabores del Mes o Sobrecarga de Iniciativas”? 3. La probabilidad de que las tareas de mantenimiento recomendadas identificadas sean adoptadas permanentemente. 4. Un compromiso con los equipos funcionales interdisciplinarios de Eliminación de Defectos (De). 5. ¿Un compromiso con el mantenimiento basado en procedimientos? Sin él ¿cómo van a perpetuarse los cambios? 6. Un ambiente de mantenimiento basado en procedimientos que posee una cultura de cumplimiento de procedimientos. 7. Requisitos de mantenimiento que se realizan de forma rutinaria de acuerdo con cronogramas escritos. 8. La habilidad para asignar un presupuesto anual fijo para continuar con RCM. Estos factores ilustran que mantener un programa RCM no es tarea sencilla. Es difícil encontrar estudios técnicos y psicológicos buenos sobre cómo sostener cualquier programa. Todas las organizaciones necesitan sostener procesos y sistemas, pero no hay suficiente información sobre cómo hacerlo. La comunidad de mantenimiento de confiabilidad necesita más y mejor material de

referencia. Por favor, considere la posibilidad de compartir los éxitos y aprendizajes de su compañía en esta área, tal vez en una conferencia en el futuro. Mantener su desempeño con RCM está relacionado con el valor y retención de estrategias de mantenimiento desarrolladas durante el análisis, la implementación de esas estrategias y la mejor continua de esas estrategias dentro del programa. Existen facilitadores para alcanzar un desempeño alto en estas tres áreas y, por lo tanto, sostener los resultados en el tiempo. La auditoría suele ser la primera acción en la que uno piensa, y es importante, pero no es la respuesta. Hay mucho más por hacer. Algunos facilitadores que se ha comprobado ayudan a sostener RCM son:


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1. Establecer y seguir una visión o dirección estratégica para guiar las mejoras. 2. Involucrar visiblemente a los directores sénior en actividades del programa de mejoras para que lo entiendan y para que muestren compromiso. 3. Designar y confiar en un campeón o agente de cambio para que haga el esfuerzo. 4. Un proceso simple, pero formal, para documentar y revisar ideas importantes del piso de la tienda. 5. En operaciones y mantenimiento, involucrar a tanto personal afectado como sea posible y tomar decisiones en equipo sobre la forma en que trabajan y fomentar la experimentación. 6. Introducir los cambios que se realicen sobre las estrategias de mantenimiento de forma formal y mediante capacitación para todos los involucrados. 7. Tómese tiempo para seguir los estándares todos los días, en cada turno y verificarlos. 8. Monitoree las mejoras de RCM y comunique los resultados formalmente. 9. Instruya a los gerentes sénior y de jerarquía media para que brinden apoyo para los facilitadores 1 a 8 mediante la apropiación, estableciendo metas de mejoras y haciendo a las personas responsables de alcanzar esas metas. Las organizaciones exitosas adoptan un enfoque de mejora continua con estos elementos que puede describirse como un programa de confiabilidad vivo. Note que la mejora continua no es lo mismo que el cambio continuo. Si una organización está viendo resultados, tiene que ser muy cuidadosa con los cambios que realiza. El programa de confiabilidad vivo establece los recursos (incluyendo presupuestos), roles, expectativas y grupos de habilidades necesarios para obtener una retroalimentación que permita continuar mejorando la estrategia de mantenimiento de RCM (por ejemplo, reajustar la periodicidad). Como se mostró en secciones anteriores, el proyecto RCM define las estrategias de mantenimiento en base a los modos de fallo identificados. Estas estrategias se implementan en la Gestión de Activos de la Compañía (EAM) y el Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado (CMMS) y se lleva a cabo como parte del trabajo de los procesos de ejecución. Con un programa vivo, las fallas se analizan con herramientas, tales como análisis de causa fundamental y otros métodos de eliminación de defectos. Esos descubrimientos luego se revisan en conjunto con los resultados de los Proyectos RCM que se completaron anteriormente. Las estrategias de mantenimiento se validan o modifican con la información nueva y se implementan en un en forma circuito cerrado (mejora continua) nuevamente en los EAM/CMMS para ser ejecutados.

Resumen Esta Guía del Gerente del Proyecto para el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad presenta muchas cosas que las personas en cargo del Mantenimiento de la confiabilidad para una organización deben tener en cuenta antes de comprometerse a comenzar un proyecto RCM. Hay muchas trampas en las que debemos evitar caer para que el proyecto tenga éxito. Es importante saber que el esfuerzo puede llevar mucho tiempo, incluso varios años, pero los resultados de los proyectos que tuvieron éxito han mostrado que vale la pena. Esta guía no tiene preferencia por ninguna metodología RCM (por ejemplo, RCM 2, RCM clásico, RCM variante o derivativo), y tampoco discrimina a ningún método de análisis (por ejemplo, basado en equipos o basado en analistas).


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Esta guía aumenta las chances de éxito de un proyecto dirigiendo la atención a los causantes de fracasos anteriores y brindando las bases más significativas para corroborar el éxito – métricas durante la fase de decisión y todas las fases típicas de un proyecto RCM. La guía también brinda un menú completo del cual se pueden seleccionar métricas que le ayuden a decidir si es óptimo procede con un proyecto RCM. C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Una vez que se toma la decisión de proceder, esta guía brinda métricas que sirven para evaluar el progreso del proyecto durante las fases de análisis e implementación, y los resultados durante la fase de beneficios. Muchas de las métricas son representativas de las que se usaron en proyectos pasados o actuales. Se puede añadir o sustituir métricas, siempre que los principios de comparación para los sistemas y las condiciones de operación se mantengan.

8.0 Glosario y Referencias M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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Historia y Contribuyentes C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

La siguiente lista de publicaciones es un reflejo integral del material cubierto en esta guía. Cada uno de ellos representa una contribución altamente significativa para la industria y justifica el tiempo de lectura para aprender más acerca de cómo lograr el éxito con el RCM. Esta guía también incluye muchos trabajos representativos desarrollados por organizaciones que ponen a trabajar el conocimiento contenido en estas referencias. La Guía RCM del Gerente de Proyecto fue desarrollada usando los siguientes recursos en aplicaciones del mundo real por parte de sus practicantes: • Nowlan, Stanley F. y Heap, Howard F. Reliability Centered Maintenance. San Francisco: Dolby Access Press, 1978. • Smith, Anthony M. y Hinchcliffe, Glenn R. RCM: Gateway to World Class Maintenance. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2003; ISBN 9780750674614. • The Association for Maintenance Professionals. Certifed Reliability Leader Passports and Complete Body of Knowledge,ISBN 1941872166, www.mro-zone.com. • Reliabilityweb.com. Uptime Elements – A Reliability System for Asset Performance Management . • RCM Overview Workshop at 2004 SMRP Conference. • RCM Key Performance Indicators Workshop at the 2009 Reliability Centered Maintenance Managers Forum. www.maintenanceconference.com • Hansen, Robert C. Overall Equipment Eectiveness. New York: Industrial Press, Inc., 2001; ISBN 9780831131388. • Gulati, Ramesh, Kahn, Jerry y Baldwin, Robert. The Professional’s Guide To Maintenance And Reliability Terminology . Fort Myers: Reliabilityweb.com, 2010; ISBN 9780982516362. • Plucknette, Douglas. Reliability Centered Maintenance using RCM Blitz ™, Second Edition. Fort Myers: Reliabilityweb.com, 2011; ISBN 9780983874164. • Moubray, John. RCM II – Reliability-Centered Maintenance, Second Edition. New York: Industrial Press, Inc., 1997; ISBN 9780831131463.

• SAE International. SAE JA1011 - Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes. • SAE International: SAE JA1012 - A Guide to the Reliability-Centered Maintenance (RCM) Standard. • Plucknette, Douglas. Operating Context – What’s Included . RCM Blitz blog: November 2013. http://www.rcmblitzblog.com/2013/11/20/operating-context-whats-included/ • Bateman, Nicola in association with SMMT Industry Forum. Sustainability … a guide to … Process Improvement . Cardiff: Lean Enterprise Research Centre at Cardiff University, 2011; ISBN 0953798224. • The (New) Asset Management Handbook – A Guide to ISO55000. Fort Myers, Florida: Reliabilityweb.com, 2014; ISBN 9781939740519. La información sobre preparación y factores de éxito y obstáculos que producen falla en proyectos RCM fueron desarrollados a partir del libro titulado, Advancing Reliability & Mainte nance, Segunda Edición, pon Jack R. Nicholas, Jr., P.E. CMRP y R. Keith Young, y Advancing Reliability & Maintenance To Meet And Beat Global Competition (DVD) por Jack R. Nicholas, Jr. www.mro-zone.com. M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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Este documento fue facilitado originalmente por Jack Nicholas, Jr. y fue actualizado más recientemente en 2014 por un grupo virtual de interés especial (VSIG por sus siglas en inglés) coordinado con recursos proporcionados por Reliabilityweb.com. Los participantes incluyeron a:

Derek Burley

Nancy Ettele

John Fortin

Clint Grafelman

Felix M. Laboy

Terrence O’Hanlon

Sam Paske

Doug Plucknette

Peter Stock

Kaitie Sweet

El VSIG fue apoyado por un equipo de revisión que incluyó a:

Nicholas Jize Timothy Allen

Gary Helm Jason Tranter

Jeff Shiver Jonathan Ward

Rob Riley

Terminología de Contexto Para evitar confusión entre términos y frases usadas en otros contextos dentro del campo de la confiabilidad del mantenimiento, se ofrecen las siguientes notas.

Nota 1: Mantenimiento correctivo en el contexto de las métricas incluidas en la Guía RCM del Gerente de Proyecto se refiere a mantenimiento no-planificado, inesperado o reactivo para restaurar las capacidades de funcionamiento de un activo. Esto incluye el mantenimiento repetido requerido porque intento(s) iniciales de reparación no tuvieron éxito por alguna razón. No incluye el mantenimiento que resulta de tareas de monitoreo preventivo o de condiciones (PM y tareas sobre condiciones o dirigidas por condiciones), las cuales pueden ser anticipadas, pre-planificadas y programadas. El mantenimiento correctivo es un subconjunto del mantenimiento por emergencias/ demandas.

Nota 2: El mantenimiento correctivo en el sentido total del mantenimiento productivo (TPM) se refiere a acciones tomadas para modicar el activo para mejorar su desempeño. Los costos de horas de trabajo y materiales para estas mejoras, así como aquellos que favorecen la susceptibilidad de mantenimiento de un activo, deben ser categorizados de forma separada y no ser incluidos como parte de ninguna métrica asociada con la tarjeta de chequeo de RCM a menos que la recomendación de una mejora de diseño resulte del análisis de RCM sobre un activo. Términos, Abreviaturas y Definiciones La experiencia en muchas organizaciones ha mostrado que adoptar una terminología consistente es un indicador predictor de éxito. Los siguientes términos, abreviaturas y definiciones se incluyen aquí como una referencia breve y práctica para ayudar a explicar aquellos términos de confiabilidad de mantenimiento que se relacionan con un proyecto o programa RCM. No tiene la intención de ser una lista concluyente o que capture en su totalidad las particularidades de ningún término en particular.


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Regla 80/20 – Conocida como el Principio Pareto, este principio básico establece que 80 por ciento de los efectos de cualquier gran sistema pueden atribuirse a 20 por ciento de las causas. Vea Mal Actor. C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Fase de Análisis de un Proyecto RCM – El periodo durante el cual el análisis RCM está en progreso para determinar qué estrategia de mantenimiento debería realizarse sobre un activo. Una porción de la fase de análisis puede solaparse con las fases de implementación y beneficios de un proyecto RCM. Activo – Una cosa, entidad o elemento que tiene valor real o potencial para una organización. Ciclo de Vida del Activo – Las fases del tiempo de vida de un activo que incluyen diseño, desarrollo, construcción, instalación, operaciones, mantenimiento, salida de servicio y disposición. Gestión de Activos – El grupo de métodos, procedimientos y herramientas para optimizar el impacto de costos, desempeño y exposición a riesgo (por ejemplo, disponibilidad, eficiencia, calidad, longevidad y cumplimiento regulatorio, ambiental y de seguridad) de los activos físicos de la compañía. Utilización de Activos – Tiempo (calendario) Operativo dividido entre el Tiempo (calendario) Total en un periodo específico (mes, trimestre, año) multiplicado por 100 para obtener el porcentaje total de tiempo calendario que el activo está en operación. Disponibilidad – La probabilidad de que un activo sea capaz de realizar satisfactoriamente la función para la que está destinado, cuando sea necesario, en un ambiente determinado. La disponibilidad es una función de la confiabilidad y la mantenibilidad. Mal Actor – Un sistema donde el 80 por ciento de los problemas (por ejemplo, fallas, costos, etc.) en la organización o planta pueden ser atribuidos al 20 por ciento de los sistemas. Vea Regla 80/20.

Fase de Benecios de un Proyecto RCM – El periodo que comienza con la ejecución regular de

la primera tarea u otro elemento de acción (por ejemplo, cancelación de la tarea de un programa legado que se ha demostrado que no tiene valor) resultante de un análisis RCM. La fase de beneficio puede solaparse con las fases de análisis e implementación de un proyecto RCM. El periodo se caracteriza por la adopción, cálculo y evaluación de métricas de beneficio del programa basado en RCM y sus tendencias. Esto es utilizado para evaluar la efectividad de los esfuerzos destinados a mitigar fallas, evitar la degradación funcional o a eliminar fallas. Esta fase, normalmente dividida en intervalos mensuales o anuales, puede terminar en un momento establecido por la gerencia, o puede continuar hasta que se hayan alcanzado totalmente los beneficios de todo el esfuerzo RCM.

Mejor Práctica – Un método superior o práctica innovadora que contribuye al desempeño mejorado de un proceso o una organización, usualmente reconocida como “la mejor” por otras organizaciones similares.


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Elasticidad Burocrática – La característica de una organización que comienza una nueva iniciativa y luego, debido a desviación, cambio de atención o falta de un liderazgo firme por parte del gerente o supervisor impulsor, regresa a la forma tradicional de hacer lo que fuera que la iniciativa se supone que quería cambiar. C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Factor Capacidad – La tasa de salida real dividida entre la capacidad de salida. Comúnmente usado en la industria de generación de electricidad, es la tasa real de megavatios-hora producidos en base anual versus los megavatios-hora que podrían haberse producido durante ese periodo si la planta estuviera operando al 100 por ciento de su capacidad de salida durante todas las horas del año. Campeón – Un individuo con suficiente influencia, posición de autoridad y/o reputación dentro de una organización que puede apoyar y defender una iniciativa o una porción permanente de un programa o metodología en desarrollo ante conflictos de presupuesto, producción y otros requerimientos. Dentro del campo de confiabilidad del mantenimiento, los campeones pueden ser asignados o auto-asignados a un proyecto RCM, al equipo de mantenimiento predictivo o a toda una iniciativa de mantenimiento productivo o mantenimiento basado en procedimientos. Típicamente, el título de campeón no aparece en el organigrama de una organización, aunque el título oficial de un supervisor o gerente puede implicar que él o ella es la opción lógica. Monitoreo de Condiciones (CM) – Una estrategia de mantenimiento de equipos con base en la medida de la condición del equipo para evaluar si fallará durante algún periodo futuro y luego tomar la acción apropiada para evitar las consecuencias de esa falla. La condición del equipo podría ser medida usando monitoreo de condiciones, control de proceso estadístico, desempeño del equipo o mediante el uso de los sentidos humanos. Es sinónimo de mantenimiento basado en condiciones y mantenimiento sobre condiciones. Términos más antiguos incluyen mantenimiento predictivo (PdM) o testeo no destructivo (NDT). Mantenimiento Correctivo (CM) – Acciones de reparación iniciadas como resultado de condiciones observadas o medidas en un activo después o antes de la falla de funcionamiento.

Activo Crítico – Un activo que ha sido evaluado y clasificado como crítico debido a su impacto potencial en caso de falla sobre la seguridad, ambiente, calidad, producción/operaciones y mantenimiento. RCM aborda activos críticos dentro de los sistemas que comprende. Fase de Decisión de un Proyecto RCM – El periodo durante el cual se toma una determinación usando una selección de métricas, medidas o indicadores clave de desempeño (KPIs) en cuando a si un proyecto RCM cumplirá los criterios de inversión de un organización, así como los criterios de mejora en la seguridad y/o desempeño económico. La mejora será creada mediante la ejecución de un programa de mantenimiento basado en principios de RCM. Defecto – Cualquier cosa que cree desperdicios, erosione el valor, reduzca la producción, comprometa la salud, presente riesgos de seguridad o que impacte al ambiente de forma negativa. Defecto de Diseño – Un defecto que ocurre durante las fases de diseño, fabricación, adquisición e instalación del ciclo de vida de un activo. Modicación de Diseño – Una alteración de la configuración de un activo o su proceso, en este


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caso impulsado por el análisis RCM, que mejora su confiabilidad, margen de seguridad o desempeño operacional, o hace evidente una falla formalmente oculta ante los operarios y personal de mantenimiento en el curso de sus responsabilidades normales.

Detección – Una escala de clasificación que define la probabilidad de detectar una falla o efecto de la falla. Tiempo Inactivo – La cantidad de tiempo que un activo no tiene capacidad para funcionar. Es la suma del tiempo inactivo programado y no programado. Efectos – Las consecuencias de fallas. Análisis de Efectos – El estudio de las consecuencias o efectos de fallas. Tiempo Activo de Equipo – El periodo de tiempo durante el cual el elemento de equipamiento tiene un desempeño de acuerdo a las especificaciones de diseño; lo opuesto a tiempo inactivo. Falla – La incapacidad de un activo de llevar a cabo la función para la que fue diseñado. Tareas de Detección de Falla (FF) – Una tarea programada que busca determinar si una falla oculta ha ocurrido o está a punto de ocurrir. Modo de Falla – La forma o manera en la cual un activo podría fallar. Modo de Falla y Análisis de Efectos (FMEA) – Un procedimiento para determinar qué síntomas de mal funcionamiento aparecen inmediatamente antes o después de la falla de un parámetro crítico en un sistema. Después de que todas las causas posibles sean listadas para cada síntoma, el producto o proceso es rediseñado para eliminar los problemas.

Tasa de Falla – El número de fallas que un activo tiene a lo largo de un periodo de tiempo. La tasa de falla es considerada constante a lo largo de la vida útil de un activo. Es normalmente expresada como el número de fallas por unidad de tiempo. La tasa de falla se denota con lambda ( ) y es lo opuesto al tiempo promedio entre fallas. Corte Forzado – Cuando el sistema experimenta una falla inesperada que evita su funcionamiento. Función – Propósito(s) primario y/o secundario de un activo o sus acciones normales o características, a veces definida en términos de capacidades de desempeño. Falla Funcional – Falla de un elemento para desempeñar su propósito(s) primario o secundario o sus acciones normales y/o características dentro de límites especificados.


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Tasa de Calor – Una medida de la eficiencia de una planta para convertir una forma o fuente de energía, tal como carbón, petróleo o gas, en otra tal como electricidad. Típicamente, en las plantas de generación de electricidad se mide en unidades térmicas británicas (BTUs) por megavatio-hora. Mientras menor sea la tasa de calor, mayor es la eficiencia de la conversión. Dado que el combustible es el mayor factor de costo en la producción de energía eléctrica, la tasa de caso es una medida importante de la eficiencia de una planta y su potencial de generación de ganancias. La aplicación de las mejores prácticas de mantenimiento puede tener gran impacto sobre la eficiencia de una planta. Falla Oculta – Un modo de falla que no se será evidente para un individuo o equipo operativo bajo circunstancias normales. Fase de Implementación de un Proyecto RCM – El periodo que comienza con la preparación para la ejecución de la primera recomendación basada en RCM para una estrategia de confiabilidad de mantenimiento revisada o nueva. La fase de implementación termina con la ejecución inicial del último elemento de acción recomendado de un proyecto RCM para un activo. La fase de implementación puede solaparse con las fases de análisis y beneficios de un proyecto RCM. La implementación incluye la gestión del cambio, el diseño de la nueva estrategia y su ejecución. Las implementaciones más exitosas usan un enfoque organizado, tal como la metodología Shewhart planificar-hacer-revisaractuar (PDCA) articulada en Six Sigma y otros procesos de solución de problemas. Vea www.isixsigma.com. Tarea o Decisión Implementada – Un elemento de acción de un proyecto RCM que ha sido ejecutado formalmente por primera vez como parte de un programa de mantenimiento basado en RCM. Para tareas, esto significa que ha sido incorporada en un proceso paso-a-paso aprobado, con o sin otras tareas RCM, formalmente programada y llevada a cabo al menos una vez por personal que ha sido orientado o entrenado, de ser necesario, para llevarla a cabo. Para decisiones basadas en RCM, tales como elementos de funcionar hasta fallar que previamente requerían una tarea que no era aplicable y/o efectiva y otras tareas de un programa anterior para las cuales no hay justificación, esto quiere decir que todos los pasos han sido dados para ejecutarlas desde el nuevo programa.

Elemento de Interés – Usado por RCM clásico y referido en esta guía, es un asunto surgido durante el análisis RCM que no puede ser resuelto con una tarea de mantenimiento. Ejemplos incluyen modificaciones de diseño, temas de seguridad, procedimientos operativos, necesidades de entrenamiento y más. Indicador de Desempeño Clave – Un indicador de desempeño a nivel de gestión. Vea Indicadores de Desempeño. Tarea de Lubricación – Una acción basada en tiempo o condición que involucra la adición o intercambio de lubricante, tal como grasa o aceite. Mantenibilidad – La facilidad y velocidad a la que una actividad de mantenimiento puede ser llevada a cabo sobre un activo. Una función de diseño de equipo que usualmente es medida mediante el tiempo promedio de reparación. Mantenimiento Pendiente – Representa el trabajo de mantenimiento planificado para ser realizado en algún momento en el futuro cercano. M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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Programa de Mantenimiento – Un conjunto amplio de actividades de mantenimiento, sus intervalos y actividades requeridas, junto con documentación precisa de estas actividades. Estrategias de Mantenimiento – Las actividades mediante las cuales se hace el mantenimiento de equipos/activos. Los cuatro tipos principales de estrategias de mantenimiento son funcionar hasta fallar, preventivo, predictivo y basado en condiciones. Tiempo Promedio Entre Fallas (MTBF) – La extensión de tiempo promedio entre una falla y otra para un activo o componente. MTBF se usa regularmente para activos reparables de tipo similar. Se calcula dividiendo el total de tiempo operativo de un activo entre el número de fallas a lo largo de un periodo de tiempo. MTBF es el recíproco de la tasa de fallas ( ). Tiempo Promedio de Reparación (MTTR) – El tiempo promedio requerido para recuperar un activo a sus capacidades operacionales totales después de una falla. MTTR es una medida de mantenibilidad de un activo. Efectividad General del Equipo (OEE) – Métrica usada para evaluar cuán bueno es el desempeño de un activo en relación con su capacidad diseñada. Se calcula por Disponibilidad % x Velocidad o Tasa % x Calidad %. Tareas sobre Condiciones o Dirigidas por Condiciones (CD) – Vea Monitoreo de Condiciones. Contexto Operativo – El ambiente en el cuál se espera que sea usado un activo. La declaración de contexto operativo de un sistema diferencia claramente al RCM de las “versiones depuradas” que usan librerías de modo de fallas y afirman ser lo mismo que el RCM. Un contexto operativo describe la condición, ambiente y cultura actuales en los que opera una pieza de equipo. Esto incluiría, pero no se limita a, lo siguiente:

• • • • • • • • • • •


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Temperatura (por ejemplo, calor, frío o vientos severos); Atmósfera sucia o polvorienta; Área húmeda o seca; Ambiente corrosivo, erosivo o abrasivo; Oscuridad o escasa iluminación; Ruidoso; Cultura (por ejemplo, objetivos y expectativas no definidos claramente, alto nivel de trabajo por emergencia/demanda); Operación fuera de las expectativas de diseño o estándares de desempeño; Condición del activo (por ejemplo, suelto, mal apoyo, mala instalación, diseño inapropiado, dañado); Operación impropia (por ejemplo, arranque, apagado, cambio de producto, ubicación, velocidad, flujo, presión); Error humano (por ejemplo, olvidos, ausencia de listas o procedimientos de chequeo)

Procedimiento Operativo – Procedimiento(s) o lista(s) de chequeo detalladas, paso-a-paso, usados para arrancar, operar o apagar un activo de la forma más segura, económica, productiva y efectiva. Los cambios iniciados mediantes análisis RCM tiene usualmente la intención de eliminar o mitigar los modos de falla resultantes de error humano, o alterar la forma como se opera el equipo con la intención de protegerlo de fallas de funcionamiento. Esto puede hacerse para proteger al ambiente y/o a las personas que puedan verse afectadas por una falla o la calidad del producto o servicio que provee. Tareas de descubrimiento de fallas están con frecuencia incorporados en los procedimientos operativos como la forma más lógica y conveniente de realizarlos. Tasa de Velocidad de Operación – Usada en el cálculo de OEE, es el número total de unidades de producto o servicio producidas multiplicadas por el tiempo teórico del ciclo y dividido entre el tiempo real del ciclo. La tasa de velocidad de operación se expresa como un número decimal igual a 1.00 o usualmente menor. Vea Tasa de Velocidad. Excelencia Operacional – El logro consistente de crecimiento del negocio mediante el flujo de valor tal como lo ve el consumidor. Esto debe ser comunicado en términos específicos que sean entendidos por los empleados. Personal de Operaciones – Personal que trabaja en el departamento de operaciones. Indicadores de Desempeño – Una variable derivada de uno o más parámetros medibles, los cuales, al ser comparados con un nivel o tendencia de objetivo, proporciona un indicador del grado de control que se tiene sobre un proceso (por ejemplo, eficiencia de trabajo, disponibilidad de equipo). Sinónimo de índice de desempeño. Proyecto Piloto – Un esfuerzo inicial emprendido para testear la factibilidad de aplicar resultados a una escala más amplia y para determinar si a tal iniciativa puede ser exitosa dada la cultura, recursos y beneficios esperados de ella al ser aplicada a todos los activos aplicables.

Planicada y Programada – Actividades de mantenimiento donde los recursos se determinan por

adelantado y se estima el tiempo para llevar a cabo el trabajo.

Mantenimiento Programado – Tareas realizadas de forma regular y programada. Estas tareas pueden ser de naturaleza predictiva (por ejemplo, actividades de monitoreo de condiciones) o preventiva (por ejemplo, limpieza/cambio de filtros, chequear/ajustar espacio circundante, etc.) para prevenir que los activos de deterioren o dejen de funcionar. Cumplimiento PM – Tareas de PM logradas, divididas entre tareas PM programadas o requeridas, multiplicadas por 100 y expresadas como porcentaje. Mantenimiento Predictivo o Tarea PdM – Vea Monitoreo de Condiciones. Mantenimiento Preventivo (PM) – Una estrategia de mantenimiento de equipos con base en el reemplazo o recuperación de un activo en un intervalo fijo independientemente de su condición. Las tareas de recuperación programada y las tareas de reemplazo son ejemplos de tareas de mantenimiento preventivo.


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Mantenimiento Proactivo – La suma de todo el trabajo de mantenimiento que es completado para evitar fallas o identificar defectos que podrían provocar fallas (descubrimiento de fallas). Incluye actividades rutinarias de mantenimiento preventivo y predictivo, y tareas identificadas a partir de ellas. Tasa de Calidad – El número de unidades buenas dividido entre el número total de unidades producidas. Un factor expresado como una fracción o un número decimal o usualmente menor a 1.00. Incluida en el cálculo de OEE y el desempeño efectivo total de un activo. Mantenimiento Reactivo (RM) – Trabajo de mantenimiento de reparación realizado como respuesta inmediata a la falla de un activo, normalmente sin planificación ni programación. Sinónimo de avería y mantenimiento de emergencia. Trabajo Reactivo – Actividades de mantenimiento que ocurren sin ningún o con poco aviso. Estas actividades interrumpen la programación semanal de mantenimiento y cuestan entre dos y cuatro veces más que cuando pueden ser planificadas y programadas. Velocidad Reducida – Pérdidas incurridas cuando se permite que equipos o activos funcionen a menor velocidad o capacidad. Sinónimo de pérdidas de capacidad. Conabilidad – La probabilidad de que un sistema funcione satisfactoriamente durante un

periodo dado de tiempo bajo condiciones establecidas. Mantenimiento Centrado en Conabilidad (RCM) – Un proceso sistemático y estructurado para

desarrollar un plan de mantenimiento eficiente y efectivo para un activo con el objetivo de minimizar la probabilidad de fallas. El proceso asegura la seguridad y el cumplimiento de la misión.

Funcionar hasta Fallar (RTF) – Una estrategia o política de mantenimiento para activos donde el costo e impacto de una falla es mejor que el costo de las acciones preventivas. Es una decisión deliberada con base en efectividad económica. Tasa de Chatarra – La cantidad (por ejemplo, toneladas, dispositivos, etc.) de producto irreversiblemente dañado dividida entre la cantidad total de producto en las mismas unidades producidas por un activo. El producto dañado debe ser convertido en chatarra, ya sea para reciclaje o para disposición, y generalmente no puede ser vendido a un precio que recupere su costo total de producción. Usualmente se expresa como porcentaje de rendimiento o salida. Defecto Crítico (showstopper) – Un problema tan malo que atrae la atención de la alta gerencia. Tasa de Velocidad – La tasa del tiempo teórico de ciclo dividida entre el tiempo real de ciclo cuando el tiempo teórico de ciclo es igual a la velocidad ideal (capacidad de equipo tal como fue diseñada o la mayor velocidad acreditada, o superior) y el tiempo real de ciclo es igual al tiempo de actividad dividido entre la cantidad real producida. Esto arroja un número decimal igual o usualmente menor a 1.00. Usada en el cálculo del desempeño total de equipo efectivo (TEEP).


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Experto en el Tema (SME) – Un individuo ampliamente reconocido por conocimiento y experiencia en mantenimiento y/u operación de un activo. Los SME pueden ser internos o venir de una fuente externa, como por ejemplo del fabricante original de un equipo. También puede ser una persona jubilada cuya experiencia no fue totalmente capturada antes de su jubilación y es contratada como consultor por un periodo de tiempo limitado, como por ejemplo para la fase de análisis y/o implementación de un proyecto RCM. Tarea(s) – Acción(s) específica(s) de mantenimiento tomadas para mitigar, prevenir o identificar el inicio o presencia de una falla funcional real en un activo. Periodicidad de Tarea – Frecuencia con la que una acción específica de mantenimiento es realizada sobre el mismo activo. Rendimiento (throughput) – El número de unidades de un producto o servicio entregadas en un periodo específico de tiempo. Puede ser expresado en toneladas o barriles, galones por día, semana, mes o año, ítems por hora, megavatios-hora, etc. Sinónimo de salida. Tareas Dirigidas por Tiempo (TD) – Tareas directamente dirigidas a la prevención de fallas y llevadas a cabo con base a tiempo, ya sea tiempo calendario o tiempo de actividad. Tareas Intrusivas Dirigidas por Tiempo (TDI) – Un tipo de tarea TD que define acciones que requieren interrupción de un activo o proceso donde el error humano o simplemente ejecutar la tarea puede causar una falla funcional al reanudar las operaciones después de tareas de inspección, ajuste o lubricación que requieren apagado/arranque, etiquetado y bloqueo, apertura o desarmado. La intrusión implica introducción de un riesgo inducido de falla funcional causado por la propia acción de mantenimiento. Un objetivo de un proyecto RCM debería ser minimizar tareas intrusivas dirigidas por tiempo.

Tareas No-Intrusivas Dirigidas por Tiempo (TDN) – Un tipo de tarea TD que dene acciones

que en efecto requieren la interrupción de un proceso o activo, apagado de equipo, etiquetado y bloqueo, entrada o desarmado, y por consiguiente eliminando la posibilidad de error humanos que podría causar una falla funcional. Costo Total de Partes de Repuesto – Dinero gastado anualmente para reemplazar en un activo

dado o en una instalación completa componentes que han fallado, se han gastado o tienen un reemplazo programado. Costo Total para Realizar Mantenimiento – El costo total de mano de obra, material, incluyendo


57

costo de piezas de reemplazo, y gastos operativos cargados a un activo en particular o a toda una instalación durante un periodo de tiempo. Incluye todos los costos de personal de apoyo de mantenimiento, incluyendo mano de obra indirecta, mantenimiento contratado y tercerizado y gastos relacionados, tales como transporte, empaquetado, almacenamiento y manejo, entrenamiento e inversión de capital anual en herramientas, instrumentación y materiales usados para el mantenimiento de activos, así como los costos asignados a servicios públicos, seguros, impuestos y suministros y consumibles de fábrica usados por el personal de mantenimiento en su trabajo diario. C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

Desempeño Total de Equipo Efectivo (TEEP) – Una medida de cuán bien una organización está

creando valor a partir de sus activos. TEEP = utilización x disponibilidad x desempeño x calidad = utilización x OEE: Decisiones Totales de Programa RCM – La suma de todas las tareas TDI, TDB, CD, FF y las

decisiones RTF. Tiempo Inactivo No-Programado – La cantidad de tiempo que un activo no es capaz de funcionar

debido a reparaciones no programadas, tales como trabajo de reparación que no se encuentran en la programación nalizada (por ejemplo, semanal, mensual o anual), más la cantidad de tiempo

más allá del asignado formalmente para tiempo inactivo programado o corte programado. Por ejemplo, si un corte programado formalmente dura ocho horas más que lo programado, las ocho horas deben ser categorizadas como tiempo inactivo no-programado y sumadas al total para el periodo(s) para el que la métrica aplica. El tiempo inactivo incluye tiempo en espera de piezas de repuesto. Una unidad que capaz de funcionar parcialmente no está inactiva si está operando con algún nivel de salida cumpliendo estándares de calidad mínimos. Orden de Trabajo – Un documento usado para solicitar, planicar, programar, hacer seguimiento o

reportar todas las actividades de mantenimiento. Producto – Rendimiento (throughput) menos el desperdicio o chatarra. El producto puede ser cat-

egorizado en grados por nivel de calidad, tales como primer grado, segundo grado, etc.

Apéndice 1 – Lista de Verificación de Preparación para el Cambio Evaluación de Predisposición al Cambio

Desacuerdo

Tema

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.0 Liderazgo


58


1.1

Hay una visión común de cambio

1.2

Los líderes están comprometidos con el cambio

1.3

Hay un fuerte sentido de necesidad de cambio

1.4

Los líderes se entienden, confían y respetan entre sí

1.5

Los líderes están modelando nuevos valores y comportamientos

1.6

Los Líderes están tomando el tiempo y esfuerzo para ganar el apoyo del personal

1.7

Hay un historial de cambio exitoso en esta organización

1.8

Los líderes no tienen otros motivos que entren en conicto con el plan de cambios

1.9

El cambio recibirá el apoyo del estilo y comportamiento actual de la gerencia Subtotal

2.0 Visión de Cambio

2.1

La razón para este cambio es clara y convincente

2.2

Entiendo claramente cuál es el camino para lograr esta visión

2.3

Entiendo que signica este cambio para mi

2.4

Entiendo qué debo hacer para lograr la visión Subtotal

Desacuerdo

Tema

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.0 Estrategias de Cambio

3.1

El enfoque actual al cambio funcionará bien en esta organización

3.2

Hay una autoridad clara y responsabilidad por este proceso de cambio

3.3

Hay una estructura de proyecto clara para que el cambio siga el camino correcto

3.4

Los problemas que surgen serán resueltos efectivamente de manera rápida

3.5

Se entiende cuáles son los problemas involucrados y se ha dedicado tiempo suciente para el proceso

de cambios 3.6 M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

59

Los proyectos relacionados se coordinaran con esta iniciativa de cambios


3.7

El progreso de los cambios será bien monitoreada y compartida con todos

3.8

La estructura de organización actual apoyará esta estrategia de cambio

3.9

Las descripciones de puesto existentes apoyarán esta estrategia de cambio

3.10 El equipo de cambio está trabajando efectivamente Subtotal

Desacuerdo

Tema

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4.0 Superar la Resistencia al Cambio

4.1 4.2

4.3 4.4

4.5

4.6 M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

60


4.7 4.8 4.9 4.10

Se incentiva a los empleados a brindar opiniones constructivas sobre esta iniciativa El compromiso de los gerentes de jerarquía media se está obteniendo desde antes de que se les pida dirigir el cambio Los gerentes tienen las habilidades necesarias para tener éxito en la gestión de cambio Hay recompensas y reconocimiento asociado con participar en la iniciativa, y consecuencias por no hacerlo Existe una comunicación uida sobre la iniciativa

de cambio; ¡todo el que tiene que saber lo sabe! Todas las personas que recibirán el impacto saben cómo el cambio los afecta y qué deben hacer diferente Se fomenta que los empleados cambien en lugar de obligarlos a hacerlo Este proceso de cambio es ventajoso para todos (por ejemplo, compañía, clientes, empleados) El personal espera que este cambio suceda El personal recibirá la capacitación adecuada para alcanzar las nuevas herramientas y comportamientos para tener éxito Subtotal 5. 0

5.0 Gestionar el Desempeño del Personal

5.1

5.2 5.3

5.4

5.5

Las políticas, reglas y procesos de la compañía están cambiando para acompañar esta iniciativa El cambio será apoyado por procesos actuales de compensación, valoración y desarrollo de carrera El nivel deseado de cooperación funcional interdisciplinaria ya existe para que este cambio suceda El personal trabajará genuinamente para respaldar este proceso de cambio, en lugar de dar la impresión de que están respaldando el cambio El cambio recibirá el apoyo de los procesos de desarrollo de habilidades actual (por ejemplo, programas de capacitación, etc.) Subtotal


61


Apéndice 2 – Ejemplo de Carta de Equipo de Implementación de RCM Misión del Equipo/Objetivo: Garantizar que el programa RCM sea implementado uniformemente [Organización]: • Monitorear y registrar el éxito del proyecto RCM • Desarrollar un plan desplegable para la implementación RCM para la división de operaciones. • Implementar recomendaciones RCM y registros/informes asociados.

Facilitador(es) de Equipo:

Miembro(s) del Comité Directivo

Secretario del Equipo:

Miembros del Equipo:

Entregables y Cronograma:


62


1. Desarrollar un plan desplegable RCM de la división de operaciones

[FECHA]

2. Desarrollar un procedimiento para la implementación RCM

[FECHA]

3. Desarrollar métricas para el piloto RCM y el desplegable.

[FECHA]

4. Implementar las recomendaciones RCM.

[FECHA]

Actividades Clave: •

Desarrollar un plan RCM desplegable.

•

Desarrollar un procedimiento para el análisis de informes RCM y la implementación RCM.

•

Discutir los requisitos de capacitación para la implementación RCM.

•

Revisar los resultados del progreso de análisis RCM.

•

Informar los progresos del equipo en reuniones mensuales del comité directivo del programa de gestión de activos (FAMP).

Benecios Previstos: Los beneficios previstos para la implementación de actividades grupales y entregables incluyen: •

Un enfoque consistente para el esfuerzo RCM.

•

Lecciones aprendidas que harán que el proceso RCM sea más efectivo.

•

Desarrollo de un cronograma desplegable RCM que se concentrará en los esfuerzos de análisis.

Apéndice 3 – Análisis RCM Ejemplo de Contrato de Equipo M a n t e n i m i e n t o C e n t r a d o e n C o n fi a b i l i d a d G u í a d e l G e r e n t e d e P r o y e c t o

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Objetivo El [mes, día, año], realizaremos un análisis RCM en [sistema]. El objetivo de este análisis es desarrollar una estrategia de mantenimiento completa, que incluya una lista de todas las tareas de mantenimiento, procedimientos de operaciones, procedimientos de mantenimiento y capacitación necesaria, junto con las recomendaciones de stock de repuestos.

El Facilitador RCM brindará: • Cuatro horas de capacitación RCM. • Facilitación de un análisis RCM completo que incluye funciones, fallos funcionales, modos de falla, efectos de falla, una estrategia de mantenimiento completa y una estrategia de repuestos. • Asistencia en la priorización de tareas RCM. • Asistencia en el desarrollo de una estrategia de implementación.

El Cliente/Sitio brindará: • • • •

Un gerente de implementación de análisis RCM. Una sala grande y cómoda para el análisis. Un proyector, dos caballetes, blocks de hojas para caballetes, marcadores, cinta adhesiva. La atención exclusiva del equipo RCM durante todo el análisis.

Conjuntamente, el Facilitador y el Cliente brindarán: • • •

Un informe de historial operativo completo. Los nombres de las personas seleccionadas para participar en el análisis. Dibujos, procedimientos e historial de equipamiento necesario para el análisis.

Cronograma [Mes, Día, Año] desde [Hora: a.m./p.m.] hasta [Hora: a.m./p.m.], [Frecuencia: diaria, semanal, mensual, etc.,] [Lugar, incluyendo edificio, sala de conferencia, etc.]


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Adhesión Participante

Función

Persona 1

Facilitador RCM

Persona 2

Patrocinador

Persona 3

Gerente de Implementación de Análisis

Persona 4

Miembro del Equipo RCM

Persona 5


Persona 6


Persona 7


Firma

Sobre Reliabilityweb.com Creada en 1999, reliabilityweb.com brinda información educativa y oportunidades de interconexión entre pares que han posible la confiabilidad segura y efectiva y la gestión de activos para organizaciones en todo el mundo. Las actividades incluyen: Reliabilityweb.com (www.reliabilityweb.com) incluye artículos educativos, tips, presentaciones en video, un calendario de eventos de la industria y novedades relacionadas con la industria. Las actualizaciones están disponibles mediante suscripciones gratuitas por email y en RSS. Conabilidad.net es un sitio gemelo que está disponible en Español en www.confiabilidad.net Uptime Magazine (www.uptimemagazine.com) es una revista bimensual lanzada en el 2005 que goza de prestigio en la comunidad de gestión de mantenimiento de conabilidad y de activos. Las ediciones pueden

obtenerse en papel, online, en formato digital, por Kindle y mediante la aplicación para iPhone/iPad.

Conferencias del Instituto para la Conabilidad y Eventos de Capacitación (www.maintenanceconference.com) ofrece eventos que van desde talleres únicos centrados en la capacit-


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ación y seminarios para pequeñas conferencias hasta grandes eventos de la industria, incluyendo la Conferencia de Mantenimiento Internacional y The RELIABILITY Conference. C o p y r i g h t 2 0 1 6 R e l i a b i l i t y w e b . c o m . N o s e u s e s i n a t r i b u c i ó n . V e a p á g i n a 2 p a r a c o n d i c i o n e s d e u s o .

MRO-Zone Bookstore (www.mro-zone.com) es una tienda de libros online que ofrece gestión de mantenimiento de conabilidad y de activos centrada en libros, DVDs y CDs publicados por Reliabilityweb.com.

Association for Asset Management Professionals (www.maintenance.org) es una organización miembro y comunidad online que fomenta el desarrollo profesional y la certicación Certied Reliability Learning

(CRL) y apoya el intercambio de información y conocimientos con más de 50,000 miembros en todo el mundo.

Un Mundo de Bien Social Reliabilityweb.com tiene la misión de entregar valor y bien social a las comunidades de gestión de mantenimiento de conabilidad y de activos mediante una línea triple de personas, planeta y ganancias.

Hacer un buen trabajo y obtener ganancias no son conceptos inconsistentes, y como resultado del foco que Reliabilityweb.com pone en su misión se obtiene estabilidad nanciera y éxito. Por más de una

década, las contribuciones positivas y el compromiso de Reliabilityweb.com con las comunidades de gestión de mantenimiento de conabilidad y de activos no han tenido comparación.

Otras causas Reliabilityweb.com ha contribuido nancieramente a incluir asociaciones industriales, tales como SMRP, AFE, STLE, ASME y ASTM, y caridades comunitarias, incluyendo Salvation Army, American Red Cross, Wounded Warrior Project, Paralyzed Veterans of America y the Autism Society of America. Además, somos fervientes

colaboradores de nuestras Tropas Estadounidenses y primeros intervinientes que protegen nuestra libertad y forma de vida. Eso solo es posible gracias a que somos una compañía con nes de lucro que paga impuestos.

Espero que se involucre

Un saludo cordial,

y explore los recursos que están disponibles

Terrence O’Hanlon

a través de la red Reliabilityweb.com.

CEO, Reliabilityweb.com

rcm_projectmanagerguidespanish.pdf

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