QFD.pdf

QFD (Quality uali ty Funct Fun ctio ion n De Deploy pl oyment) ment)

MODULO: 2 SGC Edición 2009

Página 1 de 27

INDICE 1. ASPECTOS GENERALES DEL “DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD QFD” 1.1 Introducción 1.2 Origen del QFD 1.3 Definición de QFD 1.4 Beneficios de QFD 2. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD 2.1 El cliente 2.2 Filosofía del QFD 2.3 Metodología de QFD 3. MODELO DE DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD 3.1 Matriz de planificación 3.2 Etapas de la matriz de planificación 3.3 Características del equipo de trabajo 3.4 Errores más comunes al trabajar con QFD 4. CONCLUSIONES 5. BIBLIOGRAFIA


Página 2 de 27

1. ASPECTOS GENERALES DEL “DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD – QFD 1.1. Introducción El Despliegue de la Función de Calidad (Quality Function Deployment QFD) es una técnica que identifica los requerimientos del cliente y proporciona una disciplina para asegurar que esos requerimientos estén presentes en el diseño del producto o servicio y en el proceso de planificación. Esta técnica que se originó en Japón es considerada de un valor incalculable en el diseño de nuevos productos o servicios. Puede mejorar procesos existentes y tienen aplicación en sistemas relacionados con productos que se fabrican y venden, y con los servicios que se prestan. ENTENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE , y transformar esas necesidades en acciones es algo en lo que todos podemos estar de acuerdo que es indispensable en el ambiente competitivo actual. La técnica llamada “Despliegue de la Función de Calidad” toma ese simple concepto, que muchos han hecho complejo, e identifica sistemáticamente las áreas que requieren atención y mejora. Al mismo tiempo, se establecen las bases para futuros desarrollos y las matrices de conocimientos de productos, procesos y servicios. 1.2. Origen de QFD La aplicación formal de esta técnica es llevada a cabo por primera vez en Japón (1.972) por Kobe Shipyard, Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. Los resultados más sorprendentes se han registrado en TOYOTA a partir de 1.977; originando esto la utilización de QFD por todos sus proveedores. En los Estados Unidos el mecanismo operacional de QFD, fue introducido a FORD y sus proveedores en Junio de 1.984 por el Dr. Don Clausing de XEROX CORPORATION. 1.3. Definición de QFD QFD es un método empleado para convertir lo que el cliente quiere en direcciones y acciones que puedan ser desplegadas horizontalmente a través de la planificación. Es una de las muchas técnicas que se encuentran bajo el concepto de CWQC (Control de Calidad a lo largo de toda la Compañía). Esta técnica identifica QUE´S, define COMO´S y, por medio de evaluación y análisis, sugiere métodos a ser utilizados para la solución de un problema. Es una técnica que identifica los requerimientos del cliente y establece una disciplina para asegurar que esos requerimientos tengan una influencia positiva en el diseño del producto y servicio o en el desarrollo del proceso y servicio.


Página 3 de 27

El Despliegue de la Función de Calidad, se puede decir que consta de dos partes principales: despliegue de la calidad del producto o servicio y despliegue de las funciones de calidad: •

•

El despliegue de la calidad del producto es la actividad necesaria para convertir los requerimientos del cliente en características de calidad del producto o servicio. El despliegue de la función de calidad es la actividad necesaria para asegurar que la calidad requerida por el cliente sea cumplida.

1.4. Beneficio de QFD -

Establece una fuente de información (base de datos) para futuros diseños, servicios y mejoras de proceso. Proporciona un sistema fiable de seguimiento del producto o servicio a través del proceso. Reduce costos Satisface al cliente.

Se podría resumir diciendo: Reduce los ciclos de desarrollo de productos y servicios incrementando la calidad y disminuyendo los costos “LAS ACTIVIDADES DE QFD, SOLO SE VERAN LIMITADAS POR EL GRADO DE IMAGINACION”

2. DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD 2.1. El cliente “Tal vez el principal fundamento de la Dirección que más se ignora hoy es el estar cerca del cliente para satisfacer sus necesidades y anticiparse a sus deseos. En muchas empresas, el cliente se ha convertido en algo enojoso cuyo comportamiento impredecible torpedeaba los planes estratégicos cuidadosamente preparados, cuyas actividades trastornan las operaciones del ordenador y que se obstinan en que los productos y servicios que compran funcionen bien” LEW YOUNG, BUSINESS WEEK

Uno de los atributos que Thomas J. Peters destaca en su libro “En Busca de la Excelencia” para caracterizar con mayor aproximación la distinción de las empresas sobresalientes es:


Página 4 de 27

CERCANIA AL CLIENTE

Estas empresas aprenden del cliente. Ofrecen calidad, servicio y fiabilidad: cosas que dan resultado y que duran. Consiguen diferenciar entre sí los productos más análogos y explotarlos al máximo. Muchas veces el cliente piensa “es una vergüenza que en tantas empresas sea excepcional obtener buenos productos y servicios”. Esto no ocurre en las empresas sobresalientes, donde todo el mundo participa e interviene. Muchas de las empresas innovadoras obtuvieron sus mejores ideas sobre productos del cliente, y eso se consigue a fuerza de escuchar con atención y de modo regular. En empresas altamente sobresalientes (TOYOTA, IBM, HP, 3M, WALT DISNEY, etc) es admirable el alcance y la intensidad con que los clientes se inmiscuyen en todos los asuntos de la empresa: ventas, producción, investigación, contabilidad. En la atmósfera flota un sencillo mensaje. Todo el éxito de la empresa se basa en lo que llamamos escuchar. Estas Empresas invitan al cliente a que vaya a la Compañía. El cliente constituye verdaderamente un socio de las empresas eficaces y viceversa. PERO, ¿COMO INTERPRETAR LA “VOZ DEL CLIENTE”?

QFD es una manera sistemática de asegurar que las demandas del cliente o del mercado (requerimientos, necesidades, deseos) sean traducidas a requerimientos técnicos relevantes y acciones específicas durante cada una de las etapas de desarrollo del producto o servicios. En otras palabras, podemos trazar un claro camino desde los requerimientos del cliente en la etapa inicial de planificación del producto hasta las instrucciones más detalladas a nivel operativo. La “Voz del Cliente” es el punto de partida para QFD.

“ESCUCHAR, ENTENDER, INTERPRETAR Y TRADUCIR LO QUE EL CLIENTE DICE ES EL CORAZON FILOSÓFICO DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD – QFD LAS EMPRESAS SOBRESALIENTES ESTAN REALMENTE CERCA DEL CLIENTE. OTRAS HABLAN DE ELLO; LAS EXCELENTES LO HACEN” Los técnicos se preocupan acerca de si las especificaciones del producto o servicio se han cumplido. Ellos esperan que sus necesidades sean satisfechas, aún y cuando estas necesidades no estén perfectamente definidas. Éstas muchas veces van más allá del sólo cumplimiento de las especificaciones. Las especificaciones normalmente definen las funciones del producto o servicio, y aseguran la fiabilidad del mismo. Los requerimientos del cliente, tales como facilidad de uso, estética, confort, etc. generalmente no se encuentran en las especificaciones del producto.


Página 5 de 27

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS. Es el nivel más bajo; si la calidad del producto es mejorada, generalmente el consumidor no se dará cuenta de ello. Sin embargo, un defecto prematuro o un mal funcionamiento, será rápidamente notado y causará una gran insatisfacción. Niveles aceptables de calidad deben ser mantenidos para características de este tipo. CARACTERÍSTICAS ESPECIFICADAS. Es una característica requerida por el cliente y generalmente incurre en un costo. CARACTERÍSTICAS NUEVAS Se refiere a incluir una nueva característica a un producto existente que tiene grandes posibilidades de aumentar la satisfacción del cliente. Requiere inventar o crear y se conoce como características de exaltación. El resultado de todo esto se enfoca en la satisfacción del cliente es decir escuchar: “LA VOZ DEL CLIENTE”

2.2. Filosofía de QFD Contrario a lo que el nombre podría implicar, el Despliegue de la Función de Calidad - QFD, no es sólo una herramienta de calidad, QFD fue desarrollado en Japón, ante la creciente necesidad de alcanzar ventajas competitivas en Calidad, Costo y Tiempo. Para realmente comprender el significado de QFD, es importante entender lo que significa “CALIDAD” para los japoneses. La palabra “CALIDAD” que generalmente definimos como conformidad de requerimientos, adecuación al uso o alguna otra medida de comportamiento tiene un significado más amplio en Japón: “Un sistema que permita económicamente producir bienes o servicios que satisfagan los requerimientos del cliente”. Por lo tanto, para los japoneses, Calidad significa conducir un negocio de manera diferente, no solamente fabricar productos que cumplan con especificaciones. Bajo este aspecto de Calidad, QFD realmente se convierte en una herramienta de planificación que permite implantar objetivos, de los cuales el más ampliamente conocido es el desarrollo de nuevos productos o servicios; productos o servicios que satisfagan al cliente en sus expectativas.


Página 6 de 27

QFD ES UNA HERRAMIENTA DE PLANIFICACION

En la planificación de un nuevo producto o servicio, se empieza con los requerimientos del cliente, generalmente definidos a través de investigaciones de mercado y clínicas personales. Se desea diseñar productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente tan bien o mejor que la competencia. En organizaciones muy grandes el Proceso de Desarrollo del Producto o Servicio es tan detallado que frecuentemente nadie en forma individual llega a comprenderlo por completo. Todo este proceso podría parecer una misteriosa “CAJA NEGRA”. La complejidad de este proceso hace que de manera natural se presente un infinito número de problemas. A pesar de los mejores esfuerzos e intenciones, muy frecuentemente el Proceso de Desarrollo del Producto / Servicio crea un Producto / Servicio que no cumple satisfactoriamente con los requerimientos del cliente. QFD se enfoca hacia los requerimientos del cliente de tal manera que los esfuerzos realizados se encaminen al cumplimiento de tales requisitos. Para cada uno de los REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE, se determina un grupo de Requerimientos de Diseño, los cuales si se cumplen estarán logrando los mismos.


Página 7 de 27

QFD empieza con una lista de objetivos, o QUE (S) que se deben cumplir. En el contexto del desarrollo de un nuevo producto/servicio, ésta es una lista de REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE y es comúnmente llamada la “Voz del Cliente”. Los puntos contenidos en esta lista son usualmente muy generales, vagos y difíciles de interpretar de forma directa (primer nivel), y requerirán una definición posterior más detallada. Cada uno de los QUE(S) iniciales requerirá de una definición posterior. Se depura esta lista a un siguiente nivel de detalle, listando uno o más COMO(S) para cada QUE. A pesar que los puntos en la lista de COMO(S), representan mayor detalle que los de la lista original de QUE(S), frecuentemente no son directamente realizables y requieren una mayor definición. Esta definición posterior se complementa al tratar cada uno de los COMO(S) como QUE(S) y definiendo una nueva y más detallada lista de COMO(S) para soportar los nuevos QUE(S). Este proceso de depuración se continúa hasta que cada punto en la lista sea realizable. Llegar a este nivel de detalle es necesario, ya que no existe ninguna otra forma de asegurar el cumplimiento de los requerimientos del cliente. Desafortunadamente este proceso es complicado por el hecho de que en cada nivel de depuración algunos COMO(S) afectan a más de un QUE. Clarificar las relaciones entre QUE(S) y COMO(S) puede resultar complicado en este punto. Una forma de reducir esta complicación es poner en forma perpendicular la lista de COMO(S) con relación a la de QUE(S). Y redefinir las relaciones en la matriz de la región rectangular. Lo cual se hace colocando símbolos en las intersecciones de los QUE(S) y COMO(S) que se relacionen. Es posible identificar la fuerza de las relaciones utilizando diferentes símbolos.

También es necesario establecer CUANTO (Objetivos) para cada COMO. Estos deben ser medidas objetivas que definan valores a ser obtenidos por los COMO. El flujo de información es por lo tanto de QUE a COMO por medio de la matriz de RELACIONES, y después a CUANTO. Esta es la parte central de una “Matriz de planificación” de QFD, y aunque pudieran existir muchas variaciones, es el concepto más ampliamente usado.


Página 8 de 27

A pesar de que cada tabla contiene una gran cantidad de información, es necesario depurar los COMO(S) hasta un nivel realizable. Esto se logra al crear una nueva tabla en la cual los COMO(S) de la tabla previa se convierten en los QUE(S) de la nueva tabla. Los valores de CUANTO generalmente son llevados a la siguiente tabla para facilitar la comunicación, asegurando de esta manera que los objetivos no se pierdan. Este proceso continua hasta que cada objetivo es depurado a un nivel realizable. En el proceso de Desarrollo del Producto, esto significa tomar los REQUERIMIENTOS DE CLIENTE y definir los REQUERIMIENTOS DE DISEÑO, los cuales se llevan a la siguiente tabla para establecer las CARACTERISTICAS DE LAS PARTES. Y así se continúa hasta definir los REQUERIMIENTOS DE PROCESO y los REQUERIMIENTOS DE PRODUCCION. Esto se realiza a través de cuatro tablas; sin embargo, pueden ser variables de acuerdo a las necesidades. A pesar de que se pueden obtener mejoras substanciales al implantar QFD y llevarlo hacia el nivel de CARACTERISTICAS DE LAS PARTES, los beneficios más palpables se obtienen cuando se llega con un buen nivel de detalle de los REQUERIMIENTOS DE PRODUCCION. El proceso de QFD es muy adecuado para INGENIERIA SIMULTANEA en la cual los técnicos de producción y proceso participan conjuntamente en un equipo de trabajo. Existen muchos otros conceptos que se suman a las tablas básicamente de QFD y que generalmente son de gran utilidad. Se utilizan “según se requiera”, de acuerdo al contenido y propósito de cada tabla en particular. La MATRIZ DE CORRELACIONES es una tabla triangular relacionada con los COMO(S), que establece la correlación entre cada uno de ellos. Como en la Matriz de Relaciones, se utilizan símbolos para describir la fuerza de estas relaciones. Por lo tanto permite identificar cuáles de los COMO(S) se encuentran contenidos en otros COMO(S), y cuales se encuentran en conflicto. Otro punto importante a considerar es la EVALUACION DE LA COMPETENCIA, que consiste en un par de gráficos que recogen punto por punto los productos de la competencia. Esto se hace tanto para los QUE(S) como para los COMO(S). La EVALUACION COMPETITIVA puede ser útil al establecer los valores de los objetivos (CUANTO) que se han de alcanzar, y ayudar en evaluaciones y toma de decisiones. Los COMO (S) y los QUE (S) se encuentran fuertemente relacionados y deben demostrar también una relación en la Evaluación Competitiva. Los INDICES DE IMPORTANCIA (ponderación) son indispensables para priorizar esfuerzos y tomar decisiones. Pueden tener la forma de Tablas


Página 9 de 27

Numéricas o Gráficas que identifiquen la importancia relativa de cada QUE o COMO con el resultado deseado.

2.3. Metodología de QFD Para tener un concepto más amplio de la metodología de QFD, es necesario considerar al detalle los siguientes tres puntos: Recientemente muchas compañías en occidente han desarrollado filosofías de calidad. Las filosofías de las compañías no pueden ser copiadas o adoptadas de unas a otras; deben de ser desarrolladas por ellas mismas para reflejar la cultura individual de la compañía y su visión organizativa. Cuando se hace de esta manera, la filosofía puede ser desplegada tanto vertical como horizontalmente a través de toda la compañía vía políticas y prácticas operacionales para cambiar la manera de pensar de la organización. b) En Japón, la especificación para CWQC es seguida muy de cerca por muchas compañías. En compañías occidentales, el control de calidad (QC) y CWQC significan cosas diferentes y mucho esfuerzo es empleado en debatir cada uno de estos programas de calidad y sus virtudes. Esto tiende a paralizar a la Dirección para actuar en la calidad, ya que existe muy poco conocimiento en la industria acerca de lo que es CWQC. c) El objetivo principal de cualquier compañía es el lanzar nuevos productos o servicios al mercado antes que la competencia, con costos más bajos y con una mejor calidad. a)

El mecanismo para lograr esto es llamado “DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD - QFD”.

EXISTEN SEIS TÉRMINOS CLAVE ASOCIADOS CON QFD: a) Despliegue de la función de calidad - Un concepto global que proporciona los medios para trasladar los requerimientos del cliente a requerimientos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo del producto y proceso (estrategias de mercado, planificación, diseño del producto o servicio, evaluación de prototipos, proceso de producción, ventas, distribución, etc.) El concepto de QFD puede ser dividido en otros dos conceptos: - Despliegue de la calidad del producto - Despliegue de la función de calidad b) La voz del cliente - Los requerimientos del cliente expresados en sus propios términos. c) Características de las partes - Una expresión de la “Voz del Cliente” en lenguaje técnico que especifica los requerimientos de calidad del cliente. Las características de las partes son características de control críticas del producto o servicio final.


Página 10 de 27

d) Despliegue de la calidad del producto - Actividades necesarias para trasladar la “Voz del Cliente” a las características de las partes. e) Despliegue de la función de calidad - Actividades necesarias para asegurar que los requerimientos de calidad del cliente sean escuchados. Asignar responsabilidades específicas de calidad a departamentos específicos. (La frase “Función de Calidad” no se refiere al departamento de calidad, sino a las actividades necesarias para asegurar que la calidad sea llevada a cabo, no importando qué departamento desarrolle la actividad). f) Tablas de calidad - Una serie de matrices que se utilizan para trasladar la “Voz del Cliente” a las características de control del producto final.

EL CONCEPTO DE QFD SE BASA EN CUATRO DOCUMENTOS CLAVE: a) R equerimientos del cliente “matriz de planificación” Traslada la voz del cliente en características de control de las partes; esto es, proporciona una manera de transformar los requerimientos generales del cliente - obtenidos de evaluaciones del mercado, comparaciones con el cliente y mercadotecnia - en características de control específicas para el producto final. b) Características finales del producto “matriz de despliegue” Traduce la salida de la matriz de planificación - esto es, las características del producto o servicio final- en características críticas de los componentes. Por lo tanto, se mueve una etapa hacia atrás en el diseño y en el proceso. c) Planificación del proceso y gráficos de control Identifican los parámetros críticos del producto, servicio y proceso, y los puntos o niveles de control para cada uno de estos parámetros. d) Instrucciones de operación

Están basadas en los parámetros críticos del producto, servicio y proceso; estas instrucciones identifican las operaciones que se deben llevar a cabo por el personal para asegurar que los parámetros importantes se cumplan. El sistema global del QFD basado en estos cuatro documentos, establece un flujo continuo de información de requerimientos del cliente a instrucciones operacionales; por lo tanto proporciona lo que W. E. Deming llama “UNA CLARA DEFINICION OPERACIONAL” - un propósito común, prioridades y puntos de atención-. Examinaremos ahora el primero de estos documentos a mayor detalle.


Página 11 de 27

MATRIZ DE PLANIFICACION El propósito de la MATRIZ DE PLANIFICACION es el trasladar los requerimientos del cliente en características de control, que serán desplegadas a través del diseño del producto o servicio, desarrollo, proceso y sistema de control de producción. Esta matriz requiere de nueve pasos: -

Paso 1: Requerimientos en términos del cliente (QUE) Paso 2: Características del producto o servicio (COMO) Paso 3: Desarrollo de la matriz de relación entre los requerimientos

del cliente y las características de control del producto final (RELACIONES) Paso 4: Evaluación competitiva externa Paso 5: Evaluación de las características del producto / servicio Paso 6: Determinar puntos de promoción para nuevos productos / servicios Paso 7: Desarrollo de objetivos de las características de control de producto final / servicio (CUANTO) Paso 8: Selección de las características de control a ser desplegadas basada en la importancia del cliente puntos de venta y evaluaciones competitivas. Paso 9: Matriz de correlaciones

El sistema global del QFD basado en estos cuatro documentos, establece un flujo continuo de información de requerimientos del cliente a instrucciones operacionales; por lo tanto proporciona lo que W. E. Deming llama “UNA CLARA DEFINICION OPERACIONAL” - un propósito común, prioridades y puntos de atención-. Examinaremos ahora el primero de estos documentos a mayor detalle. El propósito de la MATRIZ DE PLANIFICACION es el trasladar los requerimientos del cliente en características de control, que serán desplegadas a través del diseño del producto o servicio, desarrollo, proceso y sistema de control de producción.


Página 12 de 27

-

Paso 1: Requerimientos en términos del cliente (QUE)

Los requerimientos primarios son los que básicamente el cliente quiere y desea, son expandidos a requerimientos secundarios y terciarios para obtener una lista definitiva. Para facilitar esta operación es de gran ayuda el uso de un diagrama de afinidad. Generalmente esta información proviene de una gran variedad de fuentes: datos de investigaciones de mercado acerca de la opinión del cliente y de los proveedores, así como lo que el departamento de ventas quiere. Esta primera etapa es la más crítica del proceso y usualmente la más difícil; ya que requiere el OBTENER y EXPRESAR lo que el cliente realmente quiere - y no lo que nosotros pensamos que él espera. Los requerimientos del cliente (QUE), se colocan en el eje vertical de la parte superior de la matriz de planificación.


Página 13 de 27

-

Paso 2: Características del Producto/Servicio (COMO)

Consiste en listar - en la parte superior de la matriz - las características de control del producto final que se crea deben ser cumplidas para satisfacer y encontrar los requerimientos del producto o servicio. Estas características son los requerimientos del producto (atributo) que se relacionan directamente con los requerimientos del cliente y deben ser selectivamente desplegadas a través del diseño, proceso y servicio para manifestarse en el desarrollo del producto final y en la aceptación del cliente. Consecuentemente, estas características deben ser capaces de ser expresadas en términos medibles, ya que la característica de salida va a ser controlada normalmente contra objetivos. Generalmente existe una abundancia de esas características; la pregunta es: ¿Se tienen las correctas en términos de los requerimientos del cliente?.


Página 14 de 27

-

Paso 3: Desarrollo de la matriz de relaciones entre los requerimientos del consumidor (QUE) y las características de control del producto.

Desarrollar la matriz de relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de control del producto final. Ya que existen diferentes niveles de correlación entre los requerimientos del cliente y las características del producto, se utiliza un grupo de símbolos para identificar la importancia de estas relaciones. La ventaja de llenar esta matriz de relaciones utilizando los símbolos apropiados, es que rápidamente nos indica, si las características de control del producto final cubren adecuadamente los requisitos o expectativas del Cliente. La consecuencia de los símbolos (o una gran mayoría de RELACIONES DEBILES) nos indica que algunos requerimientos del cliente no están listados (PASO 1) o muestran una relación muy débil con las características de control del producto final (PASO 2), y que por lo tanto el diseño tiene una probabilidad muy baja de cumplir los requerimientos o expectativas del cliente. Por el contrario el poner en exceso RELACIONES FUERTES nos indica que se están considerando todas las características del producto como imprescindibles para satisfacer los requerimientos del cliente, y esto ocasionará esfuerzos innecesarios. Un aspecto muy importante de esta matriz de relaciones es su habilidad de identificar requerimientos de diseño conflictivos; en este caso, el diseño debe ser optimizado para cumplir con objetivos individuales y concretos (El método TAGUCHI es utilizado para esto).


Página 15 de 27

En este paso, puede llegar a ser necesario que se modifiquen o cambien las características de control del producto final, para asegurar que TODOS los requerimientos del cliente estén adecuadamente expresados. -

Paso 4: Evaluación competitiva externa

Consiste en poner las evaluaciones de mercado, las cuales muestran las ponderaciones de importancia para los requerimientos listados y los datos de evaluación competitiva para productos existentes. En esta parte es muy importante el considerar todos los productos de la competencia. Las ponderaciones del cliente - que representan las áreas de mayor interés y más alta expectativa / satisfacción expresadas por el cliente – para los requerimientos que él ha expresado (QUE), nos permiten poner prioridades a áreas del producto que requieren mejoras. Los datos de evaluación competitiva muestran como es visto nuestro producto o servicio por el cliente y nuestra relación con el competidor. En pocos términos, los puntos de atención serán los muy fuertes y los muy débiles de nuestro producto en el mercado. Los muy débiles son áreas que requieren mejora. Los muy fuertes son áreas de oportunidad de nuestro producto ante la competencia, y hay que anunciarlas como una ventaja nuestra. Toda esta información proviene de investigaciones de mercado, ventas, servicio, etc. Los datos de evaluación competitiva deberán incluir tanto nuestro producto / servicio como el de la competencia. En muchas ocasiones esta evaluación se basa en un sistema de ponderaciones para indicar claramente las fuerzas y debilidades del mercado.


Página 16 de 27

-

Paso 5: Evaluación de las características del producto/servicio

Los datos utilizados generalmente son obtenidos de evaluaciones llevadas a cabo dentro de la Compañía; la información contiene a nuestros productos y los de competencia. De nuevo, estos datos deben ser expresados en términos objetivos y medibles o - en caso de datos subjetivos - traducidos a clasificaciones numéricas de desarrollo basadas en la evaluación y el juicio. Las evaluaciones competitivas son comparadas con las evaluaciones de las características de control del producto para determinar áreas de inconsistencia entre lo que el cliente dice y nuestras propias evaluaciones. Por ejemplo, si los datos de mercado indican que un producto de la competencia satisface de una mejor manera los requerimientos del cliente (a pesar de que nuestra evaluación indica que nuestro producto lo relaciona a esa necesidad) entonces, existe algún error con la evaluación interna de esa característica, o se seleccionó la características equivocada para encontrar esa necesidad.


Página 17 de 27

-

Paso 6: Determinar productos/servicios

puntos

de

promoción

para

nuevos

Utilizamos la columna derecha de la matriz de planificación para listar los puntos clave de venta para un nuevo producto. Estos puntos de venta son características recomendables para ser desarrollados en un segmento particular del mercado. Basado en los resultados de la comparación se establecen las estrategias de promoción. Los puntos de venta se basan en: El grado de importancia en la satisfacción de las necesidades del consumidor Costos asociados al producto / servicio Todas las actividades de la Compañía deben de estar involucradas en el proceso de la selección del punto de venta, para asegurar que todo lo pedido sea entregado correctamente. •

•


Página 18 de 27

-

Paso 7: Desarrollo de objetivos de las características de control de producto/servicio (CUANTO)

Es el desarrollo de objetivos para cada una de las características de control del producto final. Estos objetivos se basan en el acuerdo para la selección de los puntos de venta, las ponderaciones de importancia del cliente, y las fortalezas y debilidades del producto o servicio actuales. Como se mencionó anteriormente, estos objetivos deben ser valores medibles que puedan ser evaluados en el producto final. El comportamiento hacia estos objetivos debe ser medido en cada etapa del desarrollo del producto o servicio y demostrar que es satisfactorio en: • •

Evaluaciones funcionales Ensayos previos


Página 19 de 27

-

Paso 8: Selección de las características de control a ser desplegadas basada en la importancia del cliente, puntos de venta y evaluaciones competitivas y dificultad técnica.

En el desarrollo de la matriz de planificación se involucra la selección de características de control del producto que deben ser desplegadas a lo largo del proceso de QFD; de planificación a producción. Esta selección se basa en la importancia del cliente, puntos de venta, evaluaciones competitivas, y la dificultad de lograr los objetivos característicos. Las características que tengan una fuerte relación para cumplir con las necesidades del cliente, y estén en gran desventaja frente a la competencia, tienen un pobre desarrollo ante la competencia y son determinadas por el punto de venta. Deben ser desplegadas o traducidas en términos de requerimientos, acciones y controles para asegurar que la voz del cliente sea permanentemente escuchada a lo largo de todo el proceso de desarrollo; diseño producción, marketing y ventas.


Página 20 de 27

-

Paso 9: Matriz de correlaciones

La MATRIZ DE CORRELACIONES es una tabla triangular generalmente relacionada a los COMO(S), que establece la correlación entre cada uno de ellos. Como en la Matriz de Relaciones, se utilizan los símbolos para describir la fuerza de estas relaciones. La MATRIZ DE CORRELACIONES permite identificar cuáles de los COMO(S) se encuentran contenidos en otros COMO(S), y cuales se encuentran en conflicto. Los que están en conflicto son extremadamente importantes. Los que no sean identificados y resueltos, generalmente llevarán al incumplimiento de requerimientos, a pesar de que se haya hecho todo de la mejor manera posible. Algunos de estos conflictos, requerirán de un estudio más profundo en su resolución, ya que posiblemente involucren distintos departamentos dentro de la Compañía. Una solución rápida es esencial en el tiempo de duración del proyecto para acciones no productivas y en el conocimiento de soluciones no existentes. Una vez que se ha llenado la Matriz de Planificación a través de los nueve pasos, se procede a la interpretación de la información que se encuentra recopilada en la “Casa de la Calidad”, como la Matriz de Planificación. Esta información debe ser analizada considerando la relación existente entre cada una de las partes de la casa: • •

Importancia del cliente Puntos de venta


Página 21 de 27

Evaluaciones competitivas Dificultad técnica Matriz de relaciones Matriz de correlaciones Etc. Encontrando áreas de oportunidad bajo las mejores condiciones, para el caso particular que se esté analizando. • • • • •

3. MODELO DE DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD 3.1. Matriz de planificación La MATRIZ DE PLANIFICACION es la primera de las cuatro fases que comprenden QFD, y que básicamente analiza los Requerimientos del Cliente; es decir, traslada la Voz del Cliente en características de control de las partes; esto es, proporciona una manera de trasformar los requerimientos generales del cliente - obtenidos de evaluaciones de mercado, comparaciones con el cliente, etc.- en características de control específicas para el producto final; así como también encontrar áreas de oportunidad del producto en el mercado. FASE 1 Planificación del producto/servicio o FASE 2 Desarrollo de componentes o FASE 3 Planificación del proceso o FASE 4 Planificación de las operaciones o


Página 22 de 27

Sin lugar a dudas la primera fase “MATRIZ DE PLANIFICACION” es la más crítica e importante ya que es el contacto con el cliente, con sus deseos, requerimientos, gustos, etc., y que nos permitirá llevar estos requerimientos hasta producción, a encontrar áreas de oportunidad en el mercado. La metodología de solución de cada una de estas cuatro fases es la misma. El proceso de la “MATRIZ DE PLANIFICACION” es: • • • • •

Determinar operaciones críticas del proceso Determinar parámetros críticos del proceso Determinar áreas de oportunidad Analizar el producto o servicio de la competencia Determinar los requerimientos del cliente

3.2. Etapas de la matriz de planificación


Página 23 de 27

MATRIZ DE PLANIFICACION: NOMENCLATURA


Página 24 de 27

3.3. Características del equipo de trabajo Las características que debe reunir el equipo de trabajo del personal involucrado en un proyecto de QFD, deben ser las siguientes: • • • • • • •

Equipo de 3-6 personas Integrantes de distintas áreas de la empresa Nivel Directivos Compromiso de trabajo Mentalidad realista Apertura del conocimiento de una nueva área de calidad Habilidad para trabajar en equipo

3.4. Errores al trabajar con QFD Por último, algunos de los errores comunes que se cometen durante la aplicación de QFD son: • • • • • • • • • • •

Tratar de utilizar QFD para todo Establecer prioridades inadecuadas Falta de equipo de trabajo Participantes involucrados Formación de subgrupos Falta de habilidad para trabajar en equipo Falta de apoyo Enfocarse demasiado a los gráficos Adherirse a la tradición Apresurarse a hacer las cosas Limitarse a información ya existente


Página 25 de 27

4. CONCLUSIONES Considerando el mercado altamente competitivo en el que se encuentran las empresas con la apertura de fronteras, las decisiones hacia la fabricación de productos y servicios con calidad se tienen que tomar ya, no podemos permitir la pérdida de mercado de nuestras empresas. QFD ayuda a las compañías a diseñar productos y servicios más competitivos, en menor tiempo, a un costo más bajo y con una mayor calidad; por lo que se convierte en una herramienta de singular importancia. Cabe señalar que es conveniente que QFD se conciba como parte de un programa de “Calidad Total” y que se adapte a las necesidades y circunstancias de cada empresa. Dada la situación económica actual, el cliente no puede permitirse comprar productos que satisfagan enteramente sus expectativas, por lo que es de primordial importancia conocer realmente qué es lo que el cliente desea de nuestros productos, en este punto QFD se convierte en el intérprete de la “Voz del Cliente”. QFD permite a las empresas crear productos y servicios altamente competitivos que cumplan con todas las expectativas del cliente.


Página 26 de 27

5. BIBLIOGRAFÍA - Akao, Yoji, Ohfuji, Tadashi y Naoi, Tomoyoshi. “Survey and Reviews on Quality Funtion Deployment in Japan” . ICOC´87 B- 1 - 02. JUSE. Tokyo, 1.987. - Fortuna, Ronald M. “Beyond Quality: Taking SPC Upstream” . Quality Progress. Junio, 1.988, p. 23-29. - Kenny, Andrew A. “A New Pardigm For Quality Assurance” . Quality Progress. Junio, 1.988, p. 30-38. - Muroi, Akira. “Customer´s Needs; How To Identify and To Utilize Resultant Information”. ICO´87. A - 1 - 03. JUSE. Tokyo, 1.987. - Peters, Thomas J. y Waterman Robert H Jr. En Busca de la Excelencia. México, Lasser Press, 1.982, p. 173-213. “Defining Quality at the - Pisek, Paul. Quality Progress. Marketing/Development Interface”. Junio, 1.987, p. 28-36.


Página 27 de 27

QFD.pdf

Recommend Documents