pub_87_d

Casos de Éxito de la Biotecnología y la Genómica en Medicina, Alimentación, Agricultura y Sectores Industriales

La elaboración y el análisis de los estudios de caso que se presentan en este documento han sido realizados por la consultora Alcimed bajo la coordinación coordinación de Genoma España. La reproducción parcial de este informe está autorizada bajo la premisa de incluir referencia al mismo. Genoma España no se hace responsable del uso que se realice de la información contenida en esta publicación. Las opiniones que aparecen en este informe corresponden a los expertos consultados y a los autores del mismo. © Copyright: Fundación Española para el Desarrollo de la Investigación en Genómica y Proteómica. Coordinación: – Fernando Garcés Toledano (Genoma España) – Javier Montero (Genoma España) – Miguel Vega García (Genoma España)

Autor: www.alcimed.com

Edición: Cintia Refojo (Genoma España) Referencia: GEN-ES07002 Fecha: Junio 2007 Depósito Legal: M-32950-2007 Diseño y realización: Spainfo, S.A.

Casos de Éxito de la Biotecnología y la Genómica en Medicina, Alimentación, Agricultura y Sectores Industriales

Estudios de casos

CASOS DE ÉXITO DE LA BIOTECNOLOGÍA Y LA GENÓMICA

Prólogo Genoma España es la Fundación para el Desarrollo de la Investigación Genómica y Proteómica, participada por el Ministerio de Salud y Consumo y por el Ministerio de Educación y Ciencia. Genoma España actúa como un catalizador activo entre los sectores público y privado ayudando a que España tenga una posición destacada entre los países más importantes en la investigación del genoma y su utilización para la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos. La biotecnología y, más recientemente, las investigaciones del genoma (genómica/biotecnología) están contribuyendo de manera creciente a mejorar la calidad de la asistencia sanitaria, la competitividad comercial y a crear trabajo en los países más desarrollados del mundo. El potencial del impacto del desarrollo de la genómica y la biotecnología sólo es comparable al que tuvo lugar con la llegada de la tecnología de la información. Estas tecnologías poseen la capacidad de afectar a sectores que generan el 20% del PIB, entre ellos: hospitalario, farmacéutico, energía, medio ambiente, agroalimentario, químico, etc. Por tanto, más allá de las empresas altamente innovadoras, tradicionalmente asociadas a este sector, la genómica/biotecnología afecta y ofrece nuevas alternativas a empresas de sectores maduros y más tradicionales. Estas tecnologías ofrecen una oportunidad para mejorar la competitividad en el ámbito de los negocios en un mundo progresivamente globalizado. Y así lo han entendido tanto los países más desarrollados como los emergentes (China, India, Corea, Singapur), que están haciendo fuertes inversiones para hacer de la biotecnología un vector de desarrollo futuro. Este documento es el resultado de un estudio de “historias con éxito” de genómica/biotecnología realizado por Genoma España. Consiste en un conjunto de casos en los que la biotecnología y la genómica han sido introducidas con éxito en la medicina, la alimentación, la agricultura y los procesos industriales. Estudiar casos de éxito reales proporciona una visión directa de estas nuevas tecnologías que se utilizaron para resolver problemas existentes, abrir nuevos mercados y contribuir a la sostenibilidad industrial. En este documento se muestra que, gracias a ellas, se generaron proyectos industriales prometedores que brindaron claras ventajas competitivas a las industrias de diferentes sectores de actividad y en diversos estadios tecnológicos. También se muestra que, generalmente, estos proyectos nacen de la colaboración intensa y decidida entre grupos de investigación, casi siempre públicos, que generan las ideas y las tecnologías, con empresas que las desarrollan hasta llevarlas al mercado. Por todo ello, la colaboración público privada en biotecnología y genómica es crítica y, a sabiendas de ello, la Fundación Genoma España le presta gran atención. Esperamos que este documento les muestre los beneficios económicos y sociales que, de manera creciente, permite generar la aplicación de estas tecnologías a cada vez más tipos de actividad industrial. Confiamos también que su lectura anime a nuestras empresas a participar en esta “revolución biotecnológica”, ya que España cuenta con excelentes capacidades científicas y tecnológicas en el ámbito de la genómica y la biotecnología.

José Luis Jorcano Noval Director General Genoma España

5


Índice

• INTRODUCCIÓN Y CONTENIDOS DEL INFORME

1. CONTEXTO 1.1. Motivaciones para introducir la biotecnología 1.2. Beneficios de la biotecnología

2. RESULTADOS: ELEMENTOS CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE BIOTECNOLOGÍA 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Análisis del contexto Medios para un desarrollo con éxito Proceso de desarrollo de proyectos industriales biotecnológicos Asegurar los ingresos y las ventas

8

11 11 12

14 14 15 18 21

3. ESTUDIOS DE CASOS

25

Abengoa Baxter Chile Degussa Keygene NatureWorks Novozymes Orica Roche Diagnostics Xenogen

26 33 39 44 50 56 62 69 76 83

4. CONCLUSIÓN

90

7

Estudios de casos

Introducción Este estudio ilustra cómo la aplicación de la biotecnología se ha puesto al servicio de la producción de bienes y servicios para crear valor añadido en la industria y en la sociedad. El propósito de este trabajo es demostrar que la biotecnología se puede aplicar a un gran número de actividades y sectores industriales y que es una inversión rentable para empresas en etapas e tapas muy diferentes de madurez técnica y comercial. Para elaborar este trabajo se han estudiado y analizado diez casos de éxito en el desarrollo e implementación de la biotecnología en diferentes partes de mundo. Después de una breve introducción sobre los diferentes avances y proyectos biotecnológicos, se presentan y detallan los diez casos. En cada uno de los casos se desglosa el contexto y la descripción histórica de los avances presentados. El aprendizaje extraído y los factores clave se especifican en cada caso. Los diez casos analizados son la base del análisis transversal que se expone a continuación, así como las motivaciones que hay detrás de los avances biotecnológicos y los principales beneficios que han obtenido las empresas y la sociedad en general. Además, se analizan también los elementos clave para la introducción satisfactoria de la biotecnología en sectores industriales. Los temas tratados en esta sección incluyen el contexto del avance de la biotecnología, los recursos financieros y humanos y la propiedad industrial (patentes) que fueron necesarios para introducir con éxito la biotecnología en las fases de industrialización, lanzamiento al mercado y en las diferentes etapas de comercialización. comercialización. De acuerdo con la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) la biotecnología se puede definir como “la aplicación de la ciencia y la tecnología en organismos vivos, ya sea en partes, productos o modelos de los mismos, para alterar materiales vivos o muertos para la producción de conocimiento, bienes y servicios.” La OCDE añade a esta definición una lista no exhaustiva que enumera las diferentes técnicas que de deben incluir a la hora de definir la biotecnología (ADN/ARN, proteínas y otras moléculas, células y tejidos, cultivo e ingeniería, técnicas biotecnológicas de procesamiento, vectores de genes y ARN, bioinformática, nanobiotecnología).

8

Los casos estudiados cubren los tres tipos de biotecnología: blanca, roja y verde. Se ha desarrollado biotecnología en un gran número de actividades de los sectores industriales y económicos. Estas aplicaciones van desde la biotecnología “clásica” para el desarrollo de fármacos hasta la producción de un nuevo material para envasar alimentos. Dependiendo del sector en el que se aplica, la biotecnología se ha dividido en tres tipos; biotecnología blanca, biotecnología roja y biotecnología verde. Los casos que abarca este informe se han extraído de los diferentes tipos de biotecnología: Biotecnología Biotecnología blanca: también llamada biotecnología industrial. La biotecnología blanca es la aplicación de la biotecnología para mejorar los procesos industriales o crear nuevos procesos. En este trabajo se analizan: ■

• Aben Abengo goaa (España ): el uso de la biotecnología para la producción de combustibles ecológicos y respetuosos con el medio ambiente; el caso de estudio del bioetanol. • Degu Deguss ssaa ( Alemania Alemania): desarrollar la biotecnología para la producción de aminoácidos; la historia de la L-lisina. • Natu Nature reW Works orks (EE.UU.): un plástico competitivo derivado de fuentes completamente renovables; la historia de Natureworks® PLA. • Novo Novozy zyme mess (Dinamarca): la aplicación de la biotecnología para sustituir ingredientes químicos en la industria panadera; el caso de Lipopan F. • Orica ( Australia Australia): enzimas para limpiar la contaminación de los pesticidas; el caso LandguardTM.


Biotecnología Biotecnología roja: la biotecnología roja, o la biotecnología de la salud, es la más visible y se dedica a la prevención, diagnosis y tratamiento de un gran número de enfermedades nuevas y conocidas. De acuerdo con EuropaBio, la asociación europea de bioindustrias, los medicamentos creados a partir de avances biotecnológicos son el 20% de los medicamentos comercializados y el 50% de los que están en ensayos clínicos. Las historias de éxito relacionadas con la biotecnología roja en este informe son: ■

• Baxter Baxter Biosci Bioscienc ences es (EE.UU.): proteínas plasmáticas recombinantes para incrementar la seguridad de los pacientes; historia de Recombinate ® y Advate®. • Fundación Fundación Ciencia Ciencia para para la Vida Vida ( Chile): la biotecnología para desarrollar la economía local; una vacuna recombinante para el salmón.

rango de perfiles de empresa y modelos de negocio. Estas empresas se pueden clasificar de la siguiente manera: Empresas emergentes: emergentes: el modelo más frecuente de desarrollo de biotecnología se corresponde con empresas muy jóvenes e innovadoras innovadoras que concentran sus esfuerzos iniciales en la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías o productos: ■

• Keygene: una una nueva empresa empresa fundada por por un consorcio de empresas competidoras para desarrollar nuevas tecnologías para mejorar plantas. • Xenogen: una una empresa emergente emergente de California que logró una exitosa introducción en el mercado y que en la actualidad ha sido adquirida por un importante grupo industrial. Colaboraciones de empresas públicas y privadas: las grandes empresas privadas que no tienen el suficiente conocimiento para desarrollar biotecnología confían en operaciones de transferencia tecnológica para desarrollar nuevos productos y adquirir nuevas competencias: ■

• Roche Roche Diagno Diagnosti stics cs (Suiza): cómo la tecnología PCR ha revolucionado el mercado de diagnóstico. • Xenog enogen en (EE.UU.): un innovador sistema de imagen biofotónica in vivo para mejorar el desarrollo de nuevos fármacos. Biotecnología Biotecnología verde: la biotecnología también se puede poner al servicio de la mejora de características de plantas o animales de un modo más rápido y eficiente, como se muestra en el caso siguiente: ■

• Keyge eygen ne (Países Bajos): biotecnología para acelerar el desarrollo de nuevas variedades agrícolas; la historia de la tecnología AFLP ®.

Los casos también se han dividido en distintos tipos con características diferentes teniendo en cuenta el perfil de la empresa implicada y la naturaleza del proyecto de desarrollo biotecnológic biotecnológico. o. Como se puede observar más arriba en las definiciones y ejemplos, los sectores de aplicación de la biotecnología son amplios y no están limitados a ningún campo industrial específico. Además el desarrollo de la biotecnología no se limita a modelos específicos de negocio o a determinados perfiles de empresa. Los casos que se presentan más adelante cubren un amplio

• Fundación Ciencia Ciencia para la Vida: una una fundación privada que se alió con socios públicos y privados para desarrollar una nueva vacuna y después le dio la licencia a Novartis, una de las empresas más importantes en el campo de la salud animal. • Orica: mediante mediante una asociación asociación a largo plazo plazo con CSIRO, la organización de investigación australiana, australiana, Orica desarrolló e introdujo un nuevo producto en el mercado y durante el proceso adquirió conocimientos de biotecnología que no poseía previamente. Desarrollo de nuevas actividades: a través de fuertes inversiones, humanas y financieras, las empresas crean colaboraciones, adquieren propiedad intelectual y conquistan nuevos conocimientos para desarrollar precisamente nuevas actividades, una nueva rama o incluso una empresa completamente nueva que se dirigen a mercados poco conocidos: ■

• Abengoa: los avances avances biotecnológicos biotecnológicos permitieron a Abengoa entrar en un mercado con el que no estaban familiarizados y crear una rama de negocio completamente nueva,

9

Estudios de casos

Abengoa Bioenergy, que se ha convertido en el mayor productor de Bioetanol de Europa. • NatureWorks NatureWorks LLC: a partir de sus esfuerzos esfuerzos de investigación de biotecnología, Cargill, una empresa de productos agrícolas, ha fundado una nueva empresa, la primera que ofrece una gama de bioplásticos derivados de fuentes completamente renovables. Acceso a nuevos mercados o consolidación de la posición de mercado: sin lugar a dudas la biotecnología puede apuntalar la decisión estratégica de mejorar la posición en el mercado gracias al valor añadido que confiere tener nuevas soluciones o soluciones más eficientes para un problema nuevo o existente:

• Novozymes: ya ya era una empresa biotecnológica biotecnológica y Lipopan F le brindó la posibilidad de solucionar un problema existente en la industria panadera y de mantener su sólida posición en el negocio de las enzimas alimentarias. • Degussa: la L-Lisina L-Lisina ha ofrecido a Degussa Degussa la oportunidad de ser el único productor capaz de ofrecer los tres aminoácidos principales para pienso animal.

■

• Roche Diagnostics: Diagnostics: ya era una empresa empresa importante en el sector de diagnóstico. Gracias a la adquisición de la patente de la tecnología PCR, Roche ha establecido el estándar del mercado y es hoy en día la empresa dominante.

Los casos de estudio seleccionados y analizados están distribuidos por todo el mundo, desde Europa a América y Oceanía. Con el propósito de cubrir el amplio rango de las aplicaciones biotecnológicas, los casos seleccionados para este trabajo proceden de Europa, Norteamérica, Sudamérica y Australia. La siguiente figura muestra los diferentes casos y su distribución geográfica, además del tipo de biotecnología al que corresponden.

• Baxter Biosciences: Biosciences: proponer nuevas soluciones soluciones a los problemas de seguridad del plasma ha permitido a Baxter consolidar y fortalecer su posición de líder en los dispositivos para la población hemofílica.

Baxter

Xenogen

Nature Works LLC

Roche Diagnostics

Keygene

Novozymes

Degussa

Abengoa

Orica

Fundación Ciencia para la Vida

Biotecnología blanca

Biotecnología Biotecnología roja

Biotecnología verde

Fig. 1. Distribución geográfica de las empresas y tipos de biotecnología biotecnología analizados en este trabajo.

10


1. Contexto 1.1. Motivaciones para introducir la biotecnología Hoy en día, la biotecnología es reconocida en general como el paradigma de innovación del presente que las empresas deben dominar para mantener la competitividad. Los casos que se analizan en este informe ofrecen muchas razones para invertir en biotecnología, razones compartidas por los diferentes perfiles e industrias en mayor o menor grado. Para empezar, la mayoría de las empresas entrevistadas reconocieron la gran oportunidad que les brindaba la biotecnología en el presente, esta motivación está implicada en la mayoría de las decisiones estratégicas. De hecho, esas empresas afirman que la biotecnología se ha convertido en la tecnología clave que se debe dominar y que si no hubieran adquirido la experiencia en ese campo en cuanto estuvo disponible, correrían el riesgo de ser desbancadas por el competidor más cercano que hubiera llevado a cabo la transición a este paradigma de innovación. Por lo tanto, la biotecnología se puede considerar, más que como una nueva herramienta para afrontar problemas nuevos y existentes, como uno de los ejes emergentes del desarrollo económico de las décadas venideras. El desarrollo de biotecnología está impulsado por estrategias de marketing, oportunidades técnicas y cuestiones contextuales. Además de esta fuerza transversal, existen diferentes motivaciones que se pueden clasificar en tres grupos: Motivaciones de marketing: la base de cualquier actividad económica es la capacidad de generar ingresos respondiendo a las necesidades del mercado o a la posición de la competencia. El desarrollo biotecnológico no es una excepción. ■

• Detrás de la creación de Keygene, una empresa de investigación ideada y construida por un consorcio europeo de productores de plantas, estaba la necesidad de ponerse al día con los avances tecnológicos de las empresas norteamericanas de semillas. Motivaciones técnicas: superar una barrera tecnológica existente e identificar una oportunidad tecnológica ha sido muy influyente para el desarrollo de la biotecnología. ■

• La decisión de Fundación Ciencia para la Vida de desarrollar una vacuna recombinante capaz de inmunizar eficientemente el salmón chileno, se basaba en superar una laguna tecnológica y conseguir una proeza que no había logrado ninguna de las vacunas que se habían desarrollado anteriormente. • Identificar el enorme potencial tecnológico de la tecnología PCR empujó a Roche a desarrollar aplicaciones basadas en la PCR para el mercado de diagnóstico. • Hallar un medio nuevo y más rentable para producir L-Lysine llevó a Degussa a encontrar el modo adecuado de hacerlo. Motivaciones contextuales: otros factores internos y externos también han conducido al desarrollo de la biotecnología. ■

• En general los factores internos tienen que ver con la motivación personal de los líderes clave en implementar la biotecnología, como es el caso de la fundadora de Xenogen, que decidió crear una nueva empresa para desarrollar modos más rápidos y seguros de ensayar posibles productos farmacéuticos. • Los factores externos son innumerables, van desde la necesidad de reducir la dependencia del crudo en el caso de Abengoa hasta evitar la controversia de los Organismos Genéticamente Modificados en Europa de la historia de Keygene.

• Proponer una solución para una necesidad del mercado que no se puede responder con la tecnología tradicional, o por lo menos no con la misma eficiencia, ha dado lugar a casos como el de Novozymes, en el que la producción de enzimas reduce costes de la industria panadera.

11

Estudios de casos

Motivaciones para la biotecnología

La biotecnología es un activo para la competencia tecnológica

Marketing

Técnicas

• Responder a las necesidades del mercado. • Ponerse al día con los avances de la competencia.

• Superar barreras tecnológicas. • Identificar las oportunidades tecnológicas.

Contextuales

• Factores internos. • Factores externos.

Fig. 2. Motivaciones para desarrollar biotecnología mencionados en este informe.

1.2. Beneficios de la biotecnología Los beneficios asociados a los proyectos basados en biotecnología se pueden dividir en económicos, de mercado, sociales y ganancias personales. Los beneficios obtenidos al desarrollar procesos biotecnológicos en general tienen que ver con las motivaciones que dieron pie al proyecto. Estos beneficios se pueden agrupar en tres categorías diferentes: ganancias económicas y de mercado, ganancias para la sociedad y ganancias personales.

Económicos y de marketing • Ventas directas. • Reducción de costes.

• Nuevos mercados. • Mejorar la posición de mercado.

Beneficios de la biotecnología

Personales • Desarrollo de una nueva actividad. • Valoración de los resultados de investigación. • Perseguir una visión.

Sociedad • Sostenibilidad económica. • Nuevas terapias y diagnósticos. • Mejor calidad y variedad de los alimentos. • Optimización de los recursos naturales.

Fig. 3. Beneficios de la biotecnología.

Estas categorías difieren entre sí debido a que algunas son más difíciles de cuantificar en términos de beneficios. Por ejemplo, las ganancias económicas se pueden cuantificar por los ingresos directos y las ganancias sociales por la reducción de emisiones de CO2 o por un análisis de Ciclo de Vida del Producto. Sin embargo, las ganancias de mercado (haber mejorado el posicionamiento o un incremento de visibilidad) o, aún más importante,

12

las ganancias personales del desarrollo de un nuevo proceso biotecnológico sólo se pueden medir con parámetros indirectos y cualitativos. Por otra parte, las ganancias económicas y de mercado tienen un impacto directo en el desarrollo de la empresa, mientras que las ganancias sociales y personales generan beneficios personales y sociales.


■

Ganancias económicas y de marketing:

camino a incrementar la seguridad, la variedad y la productividad de los alimentos:

• El impacto más directo de un avance tecnológico repercute en los resultados financieros de la empresa y se traducen en ingresos adicionales o reducciones de costes de producción. Algunos ejemplos de este tipo de impacto:

– La posibilidad de tener acceso a pruebas de diagnóstico de alto rendimiento, capaces de influir en la decisión del tratamiento de forma directa y positiva gracias a la tecnología PCR que propone Roche.

– Roche ha superado los 800 millones de € en ventas anuales directas desde el desarrollo de su tecnología PCR.

– El incremento de la seguridad de los tratamientos de hemofilia gracias a las proteínas recombinantes de Baxter, que han reducido el riesgo de contaminaciones peligrosas prácticamente a cero.

– Los accionistas de Keygene utilizaron la tecnología AFLP® y lograron reducir en un 75% el tiempo y el coste del desarrollo de nuevas variedades de plantas.

– El aumento de la fiabilidad del desarrollo de drogas y un uso de animales en ensayos cuatro veces menor con la tecnología de Xenogen.

• Las ganancias de mercado son ligeramente diferentes a las ganancias económicas directas, estas primeras demuestran cómo la biotecnología se puede utilizar para asegurar una posición en el mercado, incrementar la visibilidad o conseguir penetrar en un mercado completamente nuevo y estratégico para el desarrollo de la empresa. Los casos demuestran: – Cómo Degussa fue capaz de convertirse en la única empresa que ofrecía los tres aminoácidos principales para pienso animal procedentes de la misma fuente mediante el desarrollo de un proceso biotecnológico nuevo y más eficiente. Degussa ha mantenido esta ventaja competitiva y desde entonces ha añadido un cuarto aminoácido alimentario a su oferta comercial. – Que la introducción de Xenogen en el mercado del desarrollo preclínico de drogas tiene un sólido potencial de crecimiento gracias al desarrollo de sus modelos para diversas patologías. ■

Ganancias sociales:

• También se puede ponderar el impacto social de la biotecnología con algunas de las exitosas historias de este informe. Estas ganancias cubren aspectos diferentes dependiendo de la naturaleza de la biotecnología aplicada. La biotecnología roja (Roche, Baxter y Xenogen) ha creado la oportunidad de obtener mejores tratamientos para enfermedades existentes y diagnósticos más eficientes. Los avances de biotecnología blanca aumentan la sostenibilidad y un uso optimizado de los recursos naturales. Y por último, la biotecnología verde abre el

– La posibilidad de limpiar los pesticidas contaminantes en menos de 30 minutos utilizando LandguardTM de Orica. – Una reducción de hasta el 50% de las emisiones contaminantes gracias al uso de bioplástico NatureWorks PLA. – Una reducción de emisiones CO 2 equivalente a las emisiones anuales de 600.000 vehículos motorizados gracias al bioetanol de Abengoa. ■

Ganancias personales:

• Por último, el avance de la biotecnología también representa una ganancia importante en términos personales, es decir para el líder del proyecto. Por ejemplo: – Pamela Contag, fundadora de Xenogen, ha logrado su objetivo de desarrollar y proponer una tecnología capaz de reducir el sufrimiento animal en los ensayos preclínicos del desarrollo de una droga. Además, partiendo de este concepto ha creado una empresa de la nada y ha conseguido venderla a una gran empresa biofarmacéutica por unos 60 millones de $. – El Dr. Pablo Valenzuela ha conseguido su objetivo de crear el contexto apropiado para la investigación y la industria biotecnológica en su Chile natal.

13

Estudios de casos

2. Resultados: Elementos clave para la implementación de biotecnología El análisis de los elementos clave para la introducción con éxito de la biotecnología sigue un patrón de desarrollo: primero se analiza el contexto empresarial que rodea las decisiones para iniciar un nuevo proyecto, después se introducen los medios necesarios para sacar adelante este proyecto y finalmente se desarrollan las fases industriales, para terminar con los aspectos de la comercialización con éxito de un nuevo producto o proceso biotecnológico en el mercado.

1. Análisis de contexto empresarial.

2. Medios para un desarrollo exitoso.

3. Desarrollo industrial de la biotecnología.

4. Marketing y comercialización.

Fig. 4. Patrón de los elementos clave de análisis.

2.1. Análisis del contexto Partiendo de los casos de estudio queda claro que los aspectos contextuales, ajenos a las actividades internas de la empresa, juegan un papel esencial en el desarrollo de la biotecnología. La respuesta para la industrialización con éxito de la Biotecnología se extrae de la capacidad para poner los medios y esfuerzos necesarios que respondan a estas condiciones de contorno. La visión y la subsiguiente decisión de comprometerse en un proyecto biotecnológico de éxito tienen que ver con el ineludible factor humano. A pesar de que el factor humano es evidente en los casos de las empresas recientemente creadas, en las que la ambición para desarrollar una actividad con éxito de los líderes de proyecto es determinante a la hora de ponerlo en marcha, no se pueden obviar otros casos tampoco. Por ejemplo: – En el caso de la vacuna para el salmón chileno, la motivación del jefe del proyecto por desarrollar biotecnología en Chile y demostrar que la biotecnología se podía utilizar para ayudar a la industria exportadora de su país fue el mayor impulso para el proyecto. – En el caso de Baxter, la visión de futuro del Consejero Delegado del potencial de la colaboración con laboratorios de biotecnología punta y del desarrollo de proteínas de plasma recombinantes fue la base del proyecto.

Los entornos y las regulaciones del mercado son las principales influencias externas en el lanzamiento de un proyecto innovador. En algunos casos es fácil entender la demanda del mercado de un producto específico, a pesar de que esta demanda no siempre esté clara a priori , como en el caso de Lipopan F de Novozymes, en el que se analizó el valor de la cadena del proceso de horneado para proponer productos interesantes. Sin embargo, en algunos de estos casos, la demanda del mercado recoge una realidad más amplia y compleja, como se puede ver en los siguientes casos: – Los esfuerzos de Baxter para implementar productos más seguros para la hemofilia ante la pandemia de sida. – El desarrollo de un plástico competitivo derivado de fuentes completamente renovables de NatureWorks LLC y la producción de bioetanol de Abengoa son dos respuestas a la dependencia exterior de crudo y también al predecible agotamiento de esta fuente energética. – El nuevo producto de Orica, LandguardTM, que finalmente hace posible llevar a cabo la limpieza de aguas residuales contaminadas de pesticida in-situ, de forma rápida, sencilla y barata. La ley también influye directamente en las oportunidades de la introducción con éxito de la biotecnología. En muchas situaciones, los nuevos avances de biotecnología dan una respuesta mejor a las nuevas restricciones legales: – La prohición de comercializar OGM en Europa ha incrementado enormemente el valor de la

14


tecnología AFLP® de Keygene para mejorar variedades de plantas. – Las restricciones de los niveles de contaminación por pesticidas fijará la demanda del producto para limpiar pesticidas de Orica, LanguardTM. – En el futuro es previsible que se restrinja por Ley el consumo de archilamidas, asegurando así el éxito de las enzimas anti-acrilamidas que ya están en desarrollo por parte de Novozymes. Sin embargo, los cambios legislativos no son siempre fáciles de predecir, pero las acciones de “lobby”, como las que ha llevado a cabo Abengoa, pueden jugar un papel clave en la definición de políticas concretas de fomento industrial y sectorial.

Las empresas emergentes que se han estudiado triunfaron gracias a que se centraron en su tecnología única. El modelo de negocio emergente consiste en dedicar la parte más sustancial de los esfuerzos, a veces hasta el 100%, a la investigación. Por lo tanto, estas empresas tienen una capacidad muy limitada de generar ingresos y muchas veces deben recurrir a financiación externa para su desarrollo. En los casos de empresas emergentes de este informe, los recursos financieros eran limitados y dependían de apoyos externos, ya fuera capital riesgo como en el caso de Xenogen o el apoyo financiero de los miembros del consorcio como en el caso de Keygene. Por este motivo, los proyectos se diseñaron de acuerdo a: ■

2.2. Medios para un desarrollo con éxito 2.2.1. Cuestiones financieras Desarrollar una nueva tecnología o un nuevo producto supone inversiones financieras significativas en todas las etapas del ciclo de vida del producto, desde la concepción hasta la comercialización. Una vez que se toma la decisión de comprometerse con un proyecto, perseguir un objetivo o desarrollar una tecnología, el dinero se invertirá en: – adquirir los conocimientos técnicos necesarios; – crear equipos responsables de las diferentes etapas del proyecto; – implementar un escalado satisfactorio;

■

Las inversiones medias: por un lado, las inversiones deben tener el peso suficiente para convencer a los socios de que las futuras ganancias hacen rentable la inversión, pero por el otro, las inversiones no deben ser demasiado elevadas ya que aumentan el riesgo del proyecto para los inversores. Los proyectos de este tipo de casos, presentados más arriba, contaron con inversiones inferiores a 200 millones de €. Modelo de negocio mixto: estos proyectos incluyen ingresos adicionales a través de servicios de investigación o de venta de herramientas relacionadas con su campo principal de conocimiento técnico para reducir el riesgo del proyecto y cubrir parte de los costes financieros. Es necesario destacar que todos estos proyectos son empresas de reciente creación dedicadas al desarrollo de herramientas tecnológicas, pero no al desarrollo de producto final. En el último caso, la aplicación de este modelo de negocio mixto podría no ser recomendable.

– despertar el interés del mercado en el producto; – lanzar una campaña de comercialización eficiente. Sin embargo las necesidades y fuentes de financiación varían de acuerdo al perfil de la empresa y la naturaleza del proyecto.

Las colaboraciones de empresas públicas y privadas crean la oportunidad de compartir los riesgos técnicos y financieros de incrementar la competitividad. En los casos que conciernen a las colaboraciones de empresas públicas y privadas para transferencia tecnológica, como en el caso chileno o las enzimas de Orica, las empresas inversoras no responden al perfil de capital de riesgo y por lo tanto su objetivo principal es reducir el riesgo asociado, tanto técnica como financieramente. Por este motivo, las inversiones iniciales son bajas, en cuanto al rango de millones de euros y tienen expectativas financieras asociadas limitadas. Los

15

Estudios de casos

modelos de financiación de los casos reflejan el riesgo compartido para las empresas públicas y privadas, ya que asumen compromisos financieros equivalentes.

importantes, ya que se trataba del proyecto base de biotecnología para adquirir conocimientos técnicos. ■

Las grandes empresas invierten de forma diferente cuando desarrollan una tecnología completamente nueva que cuando parten de conocimientos técnicos previos. Las grandes empresas que desarrollan nuevos productos o desean asegurar su posición en el mercado normalmente han alcanzado la masa crítica necesaria para no depender de apoyo externo y financian sus avances prácticamente sin ayudas. Para estas empresas el ratio de inversión y los costes varían mucho cuando el proyecto tiene que ver con una nueva tecnología que cuando se trata de lanzar un nuevo producto con tecnología con la que ya contaban: ■

Conocimiento biotecnológico existente: las inversiones se realizan en gran medida en base a análisis de mercado y expectativas de retorno de la inversión. La inversión llevada a cabo para este tipo de proyecto está por debajo de los 100 millones de €.

Desarrollar una actividad completamente nueva requiere esfuerzos financieros más intensivos Desarrollar una actividad completamente nueva y crear una nueva rama o empresa son casos similares a desarrollar una nueva tecnología. Estos proyectos tienen gastos financieros más altos puesto que se debe adquirir el conocimiento técnico y normalmente esto supone esfuerzos financieros y de investigación durante un período más prolongado.

Tecnología completamente nueva: se hacen inversiones importantes en base a una “prospectiva” con criterios menos estrictos de retorno de la inversión. Este tipo de proyecto demanda grandes inversiones, del rango de muchos cientos de millones de euros. – Los casos del desarrollo de la tecnología PCR de Roche Diagnostics y el de la L-Lisina son buenos ejemplos de esta categoría. Las inversiones de Degussa en la L-Lisina fueron

INVERSIONES PARA DESARROLLAR BIOTECNOLOGÍA

Emergentes Colaboraciones público-privado Desarrollo de nuevas actividades Nuevos mercados/ Mejorar la posición 1

10

100

Fig. 5. Inversiones financieras aproximadas según datos de los 10 casos de estudio.

16

1.000 Millones de €


Los factores clave para triunfar a la hora de financiar un proyecto de biotecnología dependen del tipo de proyecto y del perfil de la empresa. Las lecciones que se pueden sacar de los estudios de caso proceden del análisis que se ha expuesto más arriba, así y para una mayor comprensión, se debe establecer una clara distinción entre las empresas emergentes, la transferencia de tecnología y los proyectos industriales más grandes:

Perfil de empresa

Financiaciones de biotecnología con éxito Convencer a los inversores desde el principio del potencial y la ambición del proyecto. – Presentar un plan de proyecto claro y demostrar un buen conocimiento del mercado. ■ Reducir el riesgo adoptando modelos de negocio flexibles. – Desarrollar productos y conocimientos explotables en las distintas fases de desarrollo. ■ Encontrar fuentes alternativas de ingresos: – Socios de investigación y desarrollo, adquisiciones externas, servicios de contratación de investigación, sublicencias de tecnología, etc. ■

Empresas emergentes

Apoyarse en diferentes socios con objetivos diversos (cf. Orica). – Instituciones de investigación: obtener fondos para la investigación primaria. – Asociaciones profesionales o instituciones estatales: preocupados por los beneficios del proyecto para el sector y la sociedad. – Socio privado: desarrollar un producto y obtener ganancias significativas. ■ Todos los participantes deben estar convencidos de que los avances responden a sus intereses. ■

Colaboraciones público-privado

Los proyectos en la casa no dependen de fuentes externas de financiación. ■ Es importante asegurar una financiación estable durante bastantes años. ■ La decisión inicial se debe tomar basada en elecciones estratégicas a nivel global: – Conocimientos a adquirir, mercado a penetrar, costes secundarios a mantener. ■ “Comprometerse con la decisión” en lo relativo a inversión humana y financiera. ■

Grandes empresas

Fig. 6. Financiaciones con éxito de avances biotecnológicos.

2.2.2. Equipo de desarrollo Los avances en biotecnología requieren equipos ad-hoc , capaces de aportar la motivación y los conocimientos necesarios. Como en cualquier otro proyecto, la implementación satisfactoria de biotecnología depende en un grado importante de la capacidad de la empresa para formar un equipo capaz de hacerse con el proyecto, haciéndolo avanzar y superando los obstáculos. Por un lado, los recursos humanos son muy importantes para adquirir conocimientos técnicos. La mayoría de las empresas, como Degussa, NatureWorks LLC u Orica, contratan personal con las competencias

necesarias para conseguir un desarrollo biotecnológico exitoso. Además, en algunos casos se deben crear equipos multidisciplinares, ya que a menudo la biotecnología es una interfaz entre disciplinas (física en Xenogen, agronomía en Keygene, etc.). Por otro lado, no se pueden descuidar otros aspectos, entre los que se cuentan mantener la motivación del equipo y asegurar la capacidad de mantener un equipo profesional de alto nivel de competencia, que permita a la empresa estar entre los primeros en biotecnología. Se deben evaluar correctamente los recursos y su potencial desde las primeras etapas de la decisión estratégica de desarrollar biotecnología.

17

Estudios de casos

Los factores clave son: definir un líder de proyecto, formar un equipo capaz de entender los requisitos del mercado y que a su vez sea capaz de pasar de la ciencia a los negocios en las últimas etapas del desarrollo. Pasos hacia el éxito

Gestión exitosa de los recursos humanos

Definir el líder del proyecto

• Especialmente en las fases iniciales y para las empresas emergentes, uno de los factores clave del éxito es contar con la presencia de un “líder” consolidado con una trayectoria destacable: – Fundación Ciencia para la Vida: el liderazgo y la experiencia del Dr. Pablo Valenzuela ayuda a predecir y superar las dificultades. – NatureWorks LLC: la motivación del director técnico inicial fue esencial para llevar el proyecto a las últimas etapas de desarrollo.

Crear un equipo para el proyecto

• Adquirir conocimiento y habilidades técnicas mediante contrataciones cuando no está presente de antemano: – Degussa: contrataron biólogos para llevar a cabo el primer proyecto biotecnológico. • Crear equipos multidisciplinares para fomentar la innovación y la excelencia: – Xenogen: un equipo con el mismo número de biólogos y físicos fue un factor de éxito. • Capacidad de traducir el “lenguaje científico” al “lenguaje de los negocios”: – Orica: relación entre las demandas del mercado y los criterios técnicos.

Cambiar a “modo negocio”

• En las últimas etapas el éxito del equipo depende del equilibrio interno: – Equipos que cuentan con el conocimiento necesario. – Es importante tener un alto nivel de rendimiento para mantener la motivación a lo largo de todo el proyecto. • Identificar el momento de hacer la transición de un equipo técnico a uno más equilibrado. – Keygene: darse cuenta de cuándo se habían incluido las fases técnicas más importantes y era el momento de llamar a gerentes en el campo de los negocios.

Fig. 7. Gestión exitosa de los recursos humanos para desarrollar biotecnología.

2.3. Proceso de desarrollo de proyectos industriales biotecnológicos Como con cualquier otra tecnología a comercializar, la aplicación industrial es uno de los pasos más delicados y difíciles a la hora de convertir un buen concepto en una historia de éxito. Se puede ver la importancia de esta etapa (desarrollo del proceso y/o producto final, escalado e implementación industrial) en el hecho de que en general corresponde al 50% de los esfuerzos financieros globales.

18

2.3.1. Plazos de desarrollo Los plazos de desarrollo relativamente largos de la biotecnología suponen un problema significativo, especialmente para las pequeñas empresas emergentes, puesto que tienen que asegurar un apoyo financiero estable. Un asunto importante en el desarrollo industrial de una nueva tecnología es el tiempo requerido entre la validación de la viabilidad científica y la introducción comercial, que se conoce como tiempo de desarrollo industrial. Para las empresas que desarrollan tecnología partiendo desde cero, este período puede ser bastante largo, tanto para las pequeñas empresas emergentes como para las grandes empresas, y tiene costes financieros considerables.


– A pesar de que Xenogen fue creada en 1995 para investigar su concepto biofotónico, tardó siete años en implementar su primer sistema de imagen a gran escala.

Como los mercados finales a los que normalmente se dirige la biotecnología son muy competitivos, el precio de coste es una restricción importante del desarrollo...

– Un ejemplo aún más sorprendente es NatureWorks, que empezó a trabajar en la producción de PLA en los años 80 y comenzó la comercialización a gran escala a principios del año 2000.

A pesar del gran contenido de alta tecnología inherente a la mayoría de los productos y procesos biotecnológicos, en la mayoría de los casos estos avances se llevan a cabo en contextos de mercados grandes y competitivos con importantes restricciones de precio.

Consiguientemente, asegurarse de que la tecnología se puede explotar a lo largo de todas las fases de desarrollo es una de las claves para el éxito en el desarrollo. Los largos plazos de desarrollo industrial suponen problemas específicos a la hora de asegurar la financiación a lo largo de la vida del proyecto. Además de predecir plazos realistas, una forma de resolver este problema es establecer planes de desarrollo para explotar la tecnología en las diferentes fases del proceso, como en los casos de Xenogen o Keygene.

2.3.2. Fases de industrialización En la mayoría de los casos los proyectos son las primeras experiencias en biotecnología de las empresas, por tanto la falta de experiencia previa es la mayor dificultad en la implementación industrial de la biotecnología. Como para cualquier otro tipo de empresa, el escalado es una de las fases más exigentes del desarrollo. No obstante, en el caso de la biotecnología es aún más delicado porque en la mayoría de los casos todavía no se ha adquirido el conocimiento necesario y el proyecto es la primera aplicación biotecnológica de la empresa.

– Las vacunas recombinantes son un campo muy innovador, sin embargo el precio final (y por lo tanto el coste de producción) de las vacunas para el salmón chileno estaba restringido por el valor de la pieza de salmón (en un rango de 10 €). – La solución de Novozymes para la industria panadera y la L-Lisina de Degussa se enfrentaban a situaciones similares. Estas restricciones de costes son aún más problemáticas para las empresas emergentes jóvenes que todavía no tienen una economía de escala suficiente. Los avances de Baxter y Roche son excepciones a esta regla ya que los costes finales de los productos no son la restricción principal en el mercado de la salud humana. ... como también lo es la adaptación del producto o la tecnología al contexto del mercado en las fases finales. Normalmente las fases finales del desarrollo de un producto son cruciales para su éxito, ya que en general representan las fases iniciales de una comercialización exitosa. De hecho, formulación, canales de distribución, logística, etc. forman la cadena entre el desarrollo y comercialización. Lo que está en juego en este punto es asegurar que el producto final responde con precisión a las necesidades del cliente y que encaja perfectamente en el uso para el que ha sido diseñado. A veces se subestima esta fase, como en el caso de NatureWorks LLC, y por lo tanto hay retrasos y costes adicionales para desarrollar correctamente el producto. Además otro de los motivos por el que esta fase es importante es que a menudo puede ser la primera etapa de marketing y comercialización (cf. casos de NatureWorks ® PLA, Keygene y Novozymes).

19

Estudios de casos

Las principales etapas de implementación industrial de biotecnología con éxito son: verificar la viabilidad industrial desde las primeras etapas, adquirir los conocimientos necesarios (a saber, asociarse) y hacer la transición al modo “desarrollo de negocio”. Pasos hacia el éxito

Viabilidad

Implementación industrial exitosa • Asegurar la viabilidad y la rentabilidad del escalado desde los primeros momentos: – Establecer las líneas de investigación desde las primeras etapas. – Fundación Ciencia para la Vida: desde el principio del proyecto se consideró hacer vacunas no purificadas, y por tanto más baratas.

Adquisición de conocimientos

• Auto-adquisición: fuerte financiación de su propio escalado industrial (Roche, Novozymes y Baxter): – Sin embargo, estas empresas contaban con experiencia previa. • Colaboraciones: utilizar colaboradores externos con experiencia probada: – Degussa: formó equipo con Biotika y Cargill para realizar cada escalado con éxito.

Cambiar a modo negocios

• Integrar a los clientes finales en las etapas finales de desarrollo para adaptarse correctamente a las restricciones del mercado: – Identificar a los socios clave. – Detectar las barreras ocultas. – Introducir modificaciones al producto y al proceso. – NatureWorks LLC: joint venture con Cargill-Dow para superar los obstáculos.

Fig. 8. Implementación industrial de biotecnología con éxito.

2.3.3. La tecnología Las tecnologías revolucionarias permiten cambiar el estatus del mercado e incluso crear mercados completamente nuevos. ■

■

Ser capaz de proponer una tecnología revolucionaria es una clara ventaja a la hora de obtener un éxito comercial de biotecnología, que como mínimo permite la posibilidad de superar a los competidores, como Keygene con el avance de la tecnología AFLP ®. En muchos casos, una tecnología revolucionaria permite crear un mercado completamente nuevo o expande notablemente el potencial de uno existente, como en el caso de las pruebas de diagnóstico de PCR de Roche.

20

Sin embargo, los principales criterios para lograr un desarrollo exitoso siguen siendo la consistencia y la simplicidad, por delante incluso del peso innovador de la tecnología. En los casos descritos más arriba podemos comprobar que el éxito no depende necesariamente de la “cantidad de innovación”, ya que las tecnologías mucho menos innovadoras tienen tanto o más potencial para triunfar comercialmente. Como en cualquier otro campo industrial, la fiabilidad del resultado final y la facilidad de uso son una parte importante del éxito comercial de los productos biotecnológicos. Esta afirmación se puede comprobar en todos los casos analizados, sea cual sea el entorno industrial, el tipo de biotecnología o la etapa de maduración.


Las claves para lograr una tasa alta de adopción del producto son: asegurarse de que los avances están suficientemente maduros antes de ponerlos a disposición pública y establecer acuerdos con colaboradores externos que conozcan bien el mercado. Factores clave

Adopción exitosa de la tecnología

Madurez tecnológica

• Evitar la tentación de lanzar la tecnología al mercado antes de que haya alcanzado el grado suficiente de maduración. • Definir, desde el principio, el grupo de rendimientos que se deben alcanzar para asegurar la fiabilidad del producto final (cf. Roche Diagnostics).

Colaboradores que conozcan bien el mercado

• Facilitar la adopción por parte del cliente final. – Simplicidad y adaptabilidad de los procesos existentes, procedimientos de trabajo o los usos actuales. • Integrar a los usuarios finales en las últimas etapas de desarrollo. – Adaptar el producto, el proceso o la idea inicial de acuerdo a sus necesidades. • Buscar un colaborador con conocimiento del mercado en el caso que no se tenga. – Como en el caso de NatureWorks en donde Dow Chemical formó una “joint venture” con Cargill para las fases de desarrollo.

Fig. 9. Adopción exitosa de la tecnología de los avances biotecnológicos.

2.4. Asegurar los ingresos y las ventas 2.4.1. Cuestiones de propiedad industrial Los estudios de caso muestran la importancia de la estrategia de propiedad intelectual para triunfar con un proyecto biotecnológico. Como resultado del estudio de diferentes casos, queda claro que la estrategia de propiedad industrial es casi siempre uno de los aspectos clave del éxito del caso. De hecho, una estrategia de propiedad industrial eficiente mantiene la ventaja competitiva al asegurar que los competidores más próximos no se pueden beneficiar de las inversiones críticas que se realizaron para desarrollar biotecnología innovadora. Sin embargo, una estrategia de propiedad industrial puede ser, y ha sido, un medio para asegurar la credibilidad de una empresa joven y atraer inversiones y colaboradores externos.

Las patentes se utilizan para proteger el desarrollo del proyecto en diferentes niveles, desde el propio desarrollo de la tecnología, pasando por los usos potenciales hasta la combinación de la tecnología y la aplicación. Además de proteger una nueva tecnología o hallazgo, se puede proteger la combinación de ambos, tecnología y aplicación. Esta combinación puede asegurar que las aplicaciones en el mercado no serán bloqueadas por un competidor que las haya patentado anteriormente. Por ejemplo, NatureWorks LLC ha creado una estrategia de propiedad intelectual de tres niveles: – El primer nivel protege la técnica de procesamiento industrial. – El segundo nivel está dedicado a encontrar y patentar nuevos biocatalizadores para la mejora del proceso de producción. – El tercer nivel cuenta con un equipo que se encarga de patentar las aplicaciones del producto final de PLA, para que los potenciales clientes no tengan problemas de propiedad industrial con otras empresas cuando salen al mercado con productos derivados de NatureWorks ® PLA.

– Gracias al sólido estatus de la propiedad industrial de la tecnología de Xenogen, la empresa atrajo inversiones de capital de riesgo para su desarrollo.

21

Estudios de casos

Al obtener la patente de una tecnología es posible superar las barreras tecnológicas, bloquear a los competidores y asegurar el acceso libre al mercado… Este informe ejemplifica tres usos de tecnologías adquiridas del exterior: ■

■

■

Superar las barreras tecnológicas y de conocimiento: al adquirir los derechos de los resultados de investigación externa es posible reducir el riesgo de la inversión, ya que la tecnología ya está en una etapa más madura. El caso de la transferencia tecnológica del salmón chileno o el de las enzimas medioambientales de Orica son dos ejemplos muy claros. Bloquear el sendero tecnológico a la competencia: siguiendo de cerca las investigaciones y las opciones estratégicas de los competidores, las empresas identifican las tecnologías que serán cruciales para su desarrollo. Adquiriendo los derechos de la tecnología antes de que la competencia pueda acceder a ella, Roche puede poner obstáculos críticos en su camino. Garantizar las aplicaciones de la tecnología: NatureWorks LLC adquiere los derechos de las aplicaciones de PLA para poder licenciarlas después a los colaboradores comerciales que desean comercializar los productos. Esto asegura a sus clientes que no tendrán obstáculos de propiedad intelectual que les impidan establecer contratos con NatureWorks.

22

… dar sublicencias puede generar ingresos adicionales y jugar un papel estratégico en el desarrollo de un nuevo mercado. Sublicenciar la tecnología a otras empresas puede tener diferentes roles: ■

■

Fuente de ingresos: sublicenciando la tecnología a otras empresas para aplicaciones que el desarrollador no desea, o que no tiene la capacidad para desarrollar, puede obtener beneficios de los avances comerciales de otras empresas. Keygene ha sublicenciado con éxito su tecnología para aplicaciones humanas creando un producto derivado que después fue comprado por una importante empresa. Impulsar un mercado: cuando un mercado potencial es tan grande que una sola empresa no puede desarrollarlo por completo, puede sublicenciar esta tecnología, como Roche Diagnostics ha hecho con la PCR, con el consecuente aumento de la penetración de mercado de la tecnología y la pertinente tasa de crecimiento.

Pero patentar no es la única opción disponible para proteger la propiedad intelectual, puesto que en ciertos casos, la confidencialidad también tiene un valor estratégico. No obstante, patentar no es siempre la única ni la mejor opción de estrategia de propiedad intelectual. En algunos casos, a saber, cuando no es posible verificar el uso ilegal de una tecnología por parte de la competencia, mantener la innovación como un secreto industrial permite protegerla mejor y previene la propagación de información crítica. Por ejemplo, aunque Keygene patenta sistemáticamente sus inventos y descubrimientos, los marcadores genéticos son una excepción a esta regla. Los marcadores se mantienen como secretos comerciales de la casa.


Una estrategia de propiedad intelectual contundente requiere un análisis constante de lo que es información confindencial y lo que es información revelable. Pasos hacia el éxito

Definir el sendero tecnológico

Utilización exitosa de las estrategias de propiedad intelectual • Definir el sendero tecnológico desde el principio puede ayudar a predecir las barreras: – Asegurar “la vía libre” a los avances tecnológicos cruciales. – Garantizar las aplicaciones de la tecnología. • Desarrollar soluciones para las barreras tecnológicas y los avances de la competencia: – Adquirir los derechos de los resultados de investigación externa. – Bloquear las vías tecnológicas de la competencia.

Identificar la información no confidencial

• Diferenciar la información que se puede revelar de la información confidencial: – Patentar sistemáticamente la información desvelada. • Utilizar la propiedad intelectual como una herramienta importante de desarrollo estratégico.

Investigar las estrategias posibles de PI

• Añadir fuentes adicionales de ingresos mediante sublicencias de tecnología a otras empresas y obtener beneficios de los avances comerciales de otras empresas. – Keygene: sublicenció con éxito su tecnología para aplicaciones humanas desarrollando un producto derivado que después vendió a una importante empresa. • Impulsar un mercado cuyo potencial es demasiado importante para que una empresa lo desarrolle en solitario. – Roche Diagnostics ha sublicenciado mucho la PCR, por consiguiente ha incrementado la penetración de mercado de la tecnología.

Fig. 10. Desarrollo exitoso de estrategias de propiedad intelectual.

2.4.2. La transición a la fase comercial Una vez que se han pasado con éxito las etapas de desarrollo y es técnicamente viable empezar una actividad industrial basada en el producto o el proceso biotecnológico, sigue quedando pendiente la difícil etapa de transformar el potencial tecnológico en un éxito de mercado. El marketing y la comercialización de innovación son cuestiones complejas, a veces tanto como el mismo desarrollo de la innovación, y en la biotecnología esto no es una excepción. Además de los aspectos relacionados con el marketing de la innovación, la biotecnología también debe enfrentarse a la resistencia que despierta su imagen pública. La biotecnología no está extendida en la mayoría de los mercados a los que se dirige y en algunos mercados no se ha empleado nunca. Por ejemplo, Lipopan-F fue el primer producto biotecnológico para endurecimiento de la masa. Como con cualquier otra aplicación revolucionaria, se debe

informar a los clientes de las ventajas de la tecnología y del valor añadido que aporta. Por lo tanto es crucial incrementar el interés del mercado a la hora de comercializar biotecnología. – Cargill fue capaz de adaptar NatureWorks® PLA y despertar el interés del mercado aplacando la resistencia de los usuarios finales a la adopción de los bioplásticos asociándose con Dow Chemical, una empresa tradicional del sector del plástico. Además, la biotecnología debe hacer frente a problemas específicos como la controversia que rodea a los Organismos Genéticamente Modificados (OGM), la clonación o el uso de bacterias. Por esta razón, centrarse en comunicar innovación está más orientado a comunicar las ventajas que aporta que en dar los detalles específicos de sus contenidos. – Esto ha sucedido, por ejemplo, en el caso de las proteínas plasmáticas recombinantes de Baxter. La comunicación se centraba en trasmitir el incremento de la seguridad para la población hemofílica.

23

Estudios de casos

Los factores clave para una estrategia de comercialización exitosa incluyen en algunos casos asociarse con colaboradores de marketing para aumentar el interés del mercado y transmitir estratégicamente el valor añadido del producto o del proceso.

Factores clave

Desarrollo comercial exitoso

Aumentar el interés del mercado

• La estrategia es integrar a tantas empresas como sea posible en el ciclo de comunicación: – Orica: las asociaciones profesionales e industriales son muy importantes porque están muy cerca de los consumidores finales y conocen muy bien el mercado. • Los líderes de opinión clave son el primer objetivo de marketing, debido a su gran visibilidad en los mercados a los que se dirige el producto o el proceso.

Comunicar las ventajas del producto final

• El valor añadido del producto o el proceso proporciona más ventajas al usuario que los avances tecnológicos. La comunicación tiene que servir para destacar esos puntos: – Xenogen: los avances biofotónicos proveen a las compañías farmacéuticas de un método para acelerar la investigación. – El caso de Chile: una nueva vacuna que responde a un problema específico de las piscifactorías de salmón en Chile.

Fig. 11. Desarrollo comercial exitoso de biotecnología.

24


3. Estudios de casos

25

Estudios de casos

LA PRODUCCIÓN DE BIOETANOL DE ABENGOA: BIOENERGÍA PARA FOMENTAR LA SOSTENIBILIDAD INDUSTRIAL Fundación: 1941. Oficina central: Sevilla, España. Tipo de empresa: empresa privada que cotiza en bolsa.

Actividad: empresa tecnológica que aplica soluciones innovadoras para el desarrollo sostenible. Ventas: 2.000 millones de € (2005). Empleados: 11.082 (2005).

Mientras los combustibles fósiles actuales son la principal fuente de emisiones de gases que contribuyen al efecto invernadero, la producción de energía derivada de biomasa emerge como una alternativa prometedora. Abengoa, una empresa histórica en el campo de los servicios de ingeniería, ha desarrollado el conocimiento técnico biotecnológico necesario para producir bioetanol a partir de la fermentación de biomasa. Abengoa definió un plan de negocios estratégico que consistía en reducir el tiempo para aparecer en el mercado, incrementando sus capacidades de producción y estableciendo colaboraciones y asociaciones estratégicas. En diez años, Abengoa ha invertido cerca de 400 millones de €; en la actualidad este negocio representa 400 millones de € de ingresos directos anuales y convierte a Abengoa en la empresa líder de Europa. El impacto positivo del bioetanol de Abengoa en el medio ambiente representa una reducción de emisiones anuales de CO 2 equivalentes a 600.000 vehículos de motor. El éxito del caso de Abengoa pone de manifiesto los beneficios de perseguir planes estratégicos ambiciosos, de colaborar con los interesados en el producto final y de desarrollar una fuerte actividad de presión.

Orígenes El protocolo de Kyoto es un punto de inflexión y ha influido notablemente en las políticas energéticas de Europa y el mundo entero. Los combustibles fósiles, como el petróleo, el carbón o el gas natural, son los responsables de cerca del 60% de la producción mundial de energía1 y son las principales fuentes de las emisiones de gas de efecto invernadero, es decir de CO2. El transporte es una importante fuente de emisiones de CO2. Sólo el transporte por carretera en Europa representa un quinto de las emisiones totales de CO2 (ver nota2) y siguen aumentando 3. Además, estas fuentes de energía no son infinitas y se espera que su coste siga aumentando en el futuro mientras siguen estando en manos de unos pocos países productores. En 1997, durante la conferencia de Kyoto, los países desarrollados se comprometieron a estabilizar, y más adelante reducir, las emisiones

1

de gases de efecto invernadero (una reducción del 8% para la Unión Europea). En 2003, la Unión Europea comenzó a establecer medidas legales para promover la producción y uso de biocombustibles imponiendo un objetivo del 2% de uso para transporte en 2006 y con un incremento gradual de 5,75% que comenzará en 2010, además de proponer una reducción de impuestos para el uso de biocombustibles. La producción energética derivada de biomasa es una alternativa prometedora a las fuentes fósiles y en estos momentos es la fuente de energía renovable más utilizada. La bioenergía es la energía liberada por la biomasa y corresponde al 11% de toda la energía consumida, por consiguiente es la energía renovable más utilizada hoy en día 3. Sustituir las fuentes fósiles con biomasa para producir energía puede reducir la concentración atmosférica de CO2. Las emisiones de CO2 de la producción de bioenergía corresponden al CO2 atmosférico previamente capturado por la biomasa (ej. cultivos agronómicos) que representan la

IEA Información sobre renovables, 2004. Agencia Europea de Medio Ambiente, Emisiones de gases de efecto invernadero del transporte, 2002. 3 Agencia Europea de Medio Ambiente, Diez transportes clave y cuestiones mediambientales para los legisladores 2004. 2

26


materia prima de la bioenergía. Este proceso se conoce como ciclo cerrado del carbono del biocombustible. Abengoa, una empresa histórica de servicios de ingeniería, decidió dirigirse a la industria del desarrollo sostenible. Abengoa fue fundada en Sevilla en 1941 y se convirtió en una de las empresas más importantes de construcción y desarrollo de infraestructuras industriales. Progresivamente, Abengoa ha orientado su negocio hacia el sector energético y se ha convertido en una de las principales empresas del mundo en este sector. a o g n e b A e d s e d a d i v i t c A

o e l l l o b r i r n e a t s s e o D s

A principios de los años 90, el secretario técnico, José Luis de la Torre, se dio cuenta de la importancia de invertir en sostenibilidad industrial. Después de las inversiones iniciales en el sector de la energía renovable, en el año 2001 el Consejo de Administración tomó la decisión de convertir Abengoa en una empresa medioambiental global y hacer de la producción de bioetanol uno de los ejes estratégicos de crecimiento primordiales. Hoy en día, Abengoa tiene beneficios de más de 2.000 millones de €, el 40% de los cuales procede del desarrollo de actividades sostenibles.

Solúcar

Producción de energía solar.

—

Abengoa bioenergía

Producción de bioenergía.

393 millones de €

Servicios medioambientales.

402 millones de €

Telvent

Servicios de información tecnológica.

363 millones de €

Abeinsa

Construcción e ingeniería industrial.

865 millones de €

Befesa

Abengoa

Total

2.020 millones de €

Fig. 12. Desglose de ventas y actividades de Abengoa en 2005.

De la ciencia a la actividad industrial En la actualidad el bioetanol se produce a través de un proceso biotecnológico que consiste en la fermentación de los azúcares presentes en la biomasa y que se pueden utilizar como combustible puro o modificado para automóviles. El bioetanol se produce mediante la biotransformación de los azúcares presentes en las plantas como la remolacha o los que contiene el almidón de cereales como el trigo, la cebada o el maíz. La producción de bioetanol a partir de los cereales que contienen almidón en el proceso de Abengoa consta de dos etapas principales: hidrólisis y fermentación. El paso inicial, la hidrólisis, transforma el almidón en azúcares fácilmente fermentables como la glucosa. Después se utilizan microorganismos comunes como la levadura (Saccharomyces cerevisiae) para convertir los azúcares en bioetanol, que es una molécula simple de alcohol. Este sencillo proceso se llama fermentación y tiene muchos milenios de antigüedad, que datan de la producción de vino y

cerveza de los egipcios. “Una fuerte inversión en investigación y desarrollo ha permitido a Abengoa convertirse rápidamente en una de las empresas más avanzadas del sector, con un rendimiento de la conversión de remolacha a bioetanol del 95%, un 5% más alto que con el procedimiento standard”, Ricardo Arjona, Director de Proyecto I+D, Abengoa Bioenergía.

El bioetanol se puede utilizar de forma pura, combinado con gasolina, o como aditivo cuando se transforma en ETBE (etil ter-butil eter), que está hecho de etanol y de un derivado del petróleo, isobutileno.

Abengoa entró en el negocio de la producción de bioetanol en 1995 a demanda de un cliente de ingeniería e hizo de este producto un eje estratégico mediante un plan profundo de negocios definido en 2001. En 1995, Abengoa construyó una planta de producción en Cartagena para la empresa Santa Bárbara. Como esta planta no representaba el negocio principal de Santa Bárbara, le ofrecieron a

27

Estudios de casos

Abengoa la posibilidad de participar con una pequeña parte de la financiación. Santa Bárbara abandonó la joint venture y en el año 2000 la planta de Cartagena, con una capacidad de producción de 100 millones de litros de bioetanol al año, comenzó la producción con Abengoa como única empresa propietaria. El año 2001 fue el punto de inflexión en la estrategia y en el modelo de negocio de Abengoa. En esa época estaban reflexionando sobre su estrategia para los próximos diez años, y Abengoa identificó la producción de biocombustible como un sector de alto potencial y decidió convertirla en uno de sus ejes principales de crecimiento. “A pesar de que el precio del petróleo era bajo comparado con el estándar de hoy en día, decidimos convertirnos en una empresa global de bioetanol y reafirmar nuestro compromiso con la sostenibilidad”, Ginés de Mula, Director de Relaciones Institucionales, Abengoa Bioenergía.

La adquisición externa fue clave para conseguir un buen plazo para salir al mercado y la capacidad de producción de 420 millones de litros anuales. “Después de decidir apostar por la producción de bioetanol, buscamos las oportunidades que nos permitieran avanzar rápidamente en ese campo y decidimos comprar una empresa norteamericana preexistente para mejorar nuestro plazo de salida al mercado”, José Antonio Moreno, Vicepresidente de Ingeniería Abengoa . De hecho, en 2001

Abengoa adquirió High Plains Corporation por 100 millones de €. Esta empresa, que tenía tres plantas operativas de bioetanol, incrementó la capacidad de producción de Abengoa hasta los 420 millones de litros anuales. Hasta ese momento, la actividad principal de Abengoa era de servicios al sector industrial. Incluir la producción de combustible en su modelo de negocio como nuevo eje estratégico requería cambios profundos tanto en su estructura financiera como en su visión de gestión.

28

Abengoa adoptó un nuevo modelo de negocio para la producción de bioetanol basado en las herramientas de financiación del proyecto, como la participación de socios financieros y el reembolso de préstamos de los ingresos directos de la planta. La estructura financiera de una empresa industrial es muy diferente a la de un negocio orientado a los servicios. “Cuando empezamos a producir bioetanol, nadie dentro de Abengoa tenía ni idea de qué era el “project financing” y tuvimos que aprenderlo sobre la marcha”, Ginés de Mula.

Abengoa, como empresa industrial de producción, tenía que conseguir una inversión significativa para las plantas y la infraestructura. Las inversiones para cada planta proceden de tres fuentes distintas: financiación directa de Abengoa, que representa sólo el 20% de la inversión total de una nueva planta, subvenciones e incentivos del Estado y las organizaciones industriales para el desarrollo de los biocombustibles y, finalmente, inversiones de socios, a saber bancos, mediante préstamos a rembolsar directamente de los ingresos de las plantas, que se conocen como “project financing”. Gracias al claro liderazgo, Abengoa pudo llevar a cabo importantes cambios en los recursos y los conocimientos técnicos internos. Estos cambios requerían de una transformación de los métodos y las habilidades en la organización de la gestión, que fueron posibles gracias a la visión del equipo de dirección. “Si tuviéramos que apuntar a una persona como la persona clave responsable del éxito del desarrollo biotecnológico, sin duda sería Felipe Benjumea, nuestro presidente, que tuvo clara la dirección que había que tomar y los cambios que había que hacer”, José Antonio Moreno. Abengoa decidió llevar a cabo el cambio

estructural y de mentalidad utilizando principalmente los recursos humanos internos.


Desde el año 2001 en adelante, Abengoa siguió su plan de negocios, incrementó su capacidad de producción y estableció colaboraciones y asociaciones estratégicas para proyectos de I+D. Desde el año 2001 en adelante, Abengoa procedió a desplegar su plan estratégico y a seguir la política de crecimiento e inversión. En el año 2002, Abengoa recibió importantes apoyos del Departamento de Energía de Estados Unidos y subvenciones de la Unión Europea de aproximadamente 4,5 millones de €. En ese mismo año, Abengoa comenzó la producción en su tercera planta española y empezó una nueva etapa con la comercialización de su producto a nivel europeo, a saber, en Suecia y Alemania. Abengoa ha sido capaz de atraer a los mayores interesados del mercado y a los participantes financieros para su desarrollo industrial. En el año 2004, por ejemplo, Abengoa y Cepsa, la principal empresa española de combustibles, crearon una joint venture para la construcción de una planta de ETBE. Para la construcción de su cuarta planta norteamericana en Nebraska, Abengoa contó con la participación de 17 inversores institucionales. Hasta ahora Abengoa ha confiado en general en el secreto comercial como estrategia de protección de la propiedad intelectual, limitándose a patentar sólo las aplicaciones de las mayores innovaciones. Por el momento, Abengoa ha hecho un uso limitado de la propiedad intelectual. La protección de las tecnologías cruciales se ha llevado a cabo patentando las nuevas tecnologías cuando suponían un avance importante y manteniendo el secreto comercial de los avances menores del proceso de producción de los conocimientos adquiridos.

Abengoa participó en la regulación y maduración del mercado desde su entrada en el mismo. La legislación técnica y fiscal a nivel nacional y europeo era poco clara y creaba una barrera estructural para el desarrollo de la actividad de Abengoa. “Cuando comenzamos a producir bioetanol, el mercado prácticamente no existía en Europa y estaba pobremente legislado; hemos trabajado codo a codo con las autoridades nacionales y europeas y hoy la situación ha cambiado y existen pautas estrictas”, Ginés de Mula.

Otro de los obstáculos era la oposición de los sectores industriales de combustible “clásicos” que no estaban preparados para el desarrollo del mercado del bioetanol. “Al principio la empresas de combustible no fueron los mejores colaboradores y clientes, pero hemos trabajado estrechamente con ellos y hoy en día participan de forma directa en el desarrollo del sector”, José Antonio Moreno.

En diez años Abengoa ha invertido más de 400 millones de € en implementación industrial de la producción biotecnológica de bioetanol. Hoy, sólo diez años después de comenzar el desarrollo de biotecnología, Abengoa puede producir casi 1.000 millones de litros de bioetanol y pretende llegar a superar los 1.500 millones de litros en 2008. Para conseguir esos niveles de producción, se deben incrementar en 400 millones de € las inversiones para plantas de producción de bioetanol.

La estrategia principal para adquirir innovaciones externas se ha conseguido tomando posiciones en empresas externas con potencial técnico y finalmente integrando las empresas cuando los proyectos alcanzan la madurez. Al día de hoy, Abengoa ha optado en general por no adquirir licencias ni sublicenciar su tecnología.

29

Estudios de casos

Cronología

1995-2000

2001-2002

2003-2005

2006-2008

Inversiones

93,8 millones de €

192 millones de €

~100 millones de €

340 millones de €

• Reconoce la oportunidad de la sostenibilidad industrial. • Construcción de la 1ª planta de bioetanol (Cartagena).

• Adquisición de HighPlains Corp. • 2ª planta europea de bioetanol (La Coruña).

• Construcción de la 3ª planta europea y línea de producción de lignocelulosa (Salamanca).

• Construcción de la 4ª planta de EE.UU. (Nebraska). • Construcción de la 4ª planta europea (Francia).

100 millones de litros/año

+530 millones de litros/año


Incremento de la capacidad de producción


Fig. 13. Etapas de desarrollo de la producción de bioetanol de Abengoa.

Impacto en Abengoa y en la sociedad

a la atmósfera, lo que representa el equivalente anual de 600.000 vehículos de motor. ■

El mayor impacto del desarrollo de biotecnología en Abengoa ha sido el crecimiento de su unidad de bioenergía, que ahora equivale a un negocio de 400 millones de € anuales y le ha comportado la posición de líder en ese sector. ■

■

Ingresos directos: con cerca de 400 millones de € de ventas, en diez años la unidad de bioenergía de Abengoa ha llegado a representar cerca del 20% de las ventas y del crecimiento anual de Abengoa. Posición prominente en el mercado: en la actualidad, Abengoa es el mayor productor europeo y el quinto norteamericano de bioetanol. El haber sido el primero y ser el más importante le ha dado a Abengoa una notable visibilidad y la oportunidad de participar en todas las evoluciones importantes de este sector.

El bioetanol es una fuente de energía inagotable que puede tener un impacto importante en la reducción de CO 2 en el medio ambiente y a la vez contribuye al desarrollo agrícola. ■

Reducción de CO 2: utilizar biocarburantes es uno de los medios más prometedores para reducir la contaminación del sector del transporte a medio y largo plazo. De acuerdo con Abengoa, los 687 millones de litros de bioetanol producidos en 2005 han prevenido la emisión de más o menos 1.500 toneladas de CO 2

30

Fuente inagotable de energía: la biomasa es una fuente renovable anualmente: “Cuando seamos capaces de producir bioetanol a partir de cultivos dedicados a la energía y especialmente directamente de lignocelulosa, tendremos acceso a materia prima de bajo coste que podremos renovar por completo cada año”, José Antonio Moreno.

■

Desarrollo agrícola: la bioenergía, con su suministro de materia prima, representa un nuevo mercado para los productos agrícolas. Esto supone nuevos dominios para la producción agrícola, a saber, producir en campos que no están adaptados para el cultivo tradicional.

Visión de futuro En la actualidad los esfuerzos de I+D se dirigen a producir bioetanol a partir de biomasa de lignocelulosa de cultivos energéticos; la intención es lograr productos de valor añadido, cuya materia prima sea el bioetanol. Desde la definición del plan estratégico en 2001, Abengoa ha identificado importantes oportunidades para el crecimiento del bioetanol que persigue hoy en día: ■

Producción de biocombustible a partir de biomasa de lignocelulosa: a pesar de que actualmente la producción industrial de bioetanol a través del procesamiento de biomasa de


lignocelulosa no fermentable (como la paja del cereal) no se ha logrado, abriría el acceso a una fuente de energía más barata y abundante. “La forma de trabajar en Abengoa es crear plantas piloto para probar la viabilidad de los proyectos innovadores, como el de Salamanca, que con su capacidad de 5 millones de litros de bioetanol transformados desde la lignocelulosa es el proyecto más avanzado del mundo hoy en día”, José Antonio Moreno. Abengoa ha gastado más

2004 y 2005 y tiene previsto invertir otros 25 millones de € durante el año 2006. ■

La materia prima se obtiene de cultivos energéticos: los cultivos energéticos se cosechan específicamente por su valor combustible y no para uso de alimento humano o animal. Pueden incluir cultivos de álamos o mijo que están en desarrollo como cultivos energéticos leñosos y herbáceos (hierbas perennes).

de 17 millones de € en este proyecto sólo entre

BIOETANOL PARA LA PRODUCCIÓN DE HIDRÓGENO Abengoa cree firmemente en la posibilidad de utilizar el bioetanol como fuente barata para otros productos de mayor valor. Un proyecto importante en este campo es la producción de hidrógeno para las celdas de combustible. “Confiamos plenamente en que el bioetanol se puede convertir en la fuente estándar de la producción de hidrógeno si seguimos haciendo el bioetanol más y más competitivo por su coste. Las ganancias medioambientales son muy importantes si se comparan con las fuentes de gas natural”, Ricardo Arjona. El método estándar para producir hidrógeno es

“reformar”, que consiste en romper las moléculas de hidrocarburo o las de otros productos como el alcohol. Abengoa Bioenergía ha desarrollado y patentado un nuevo catalizador que ha sido probado con éxito a nivel de laboratorio y en pruebas piloto. “Estamos terminando las pruebas industriales de la tecnología en una planta dedicada en exclusiva al proyecto y tenemos muchas esperanzas en los resultados”, Ricardo Arjona.

Empezando con una inversión inicial de 0,6 millones de € e n 2004, Abengoa ha gastado hasta ahora 2,7 millones de € durante el año 2005 en este proyecto y ha decidido aumentar la inversión en este área y financiar con 3,6 millones de € la producción de hidrógeno derivado de etanol para hacer celdas de combustible. Fig. 14. Bioetanol para la producción de hidrógeno.

Lecciones y factores clave de éxito El caso del éxito de Abengoa pone de manifiesto los beneficios de definir y perseguir los planes estratégicos ambiciosos, colaborando estrechamente con los interesados del mercado y manteniendo una fuerte inversión en I+D. ■

Importancia del plan estratégico: “Al definir la producción de bioetanol y la bioenergía como uno de los ejes estratégicos para su crecimiento en 2001, Abengoa no sólo obtuvo la orientación general, sino que también creó un plan detallado para el desarrollo de su modelo de negocio y las opciones que se debían tomar”, José Antonio Moreno.

■

parte de los proveedores de combustible”, Ginés de Mula. Después de una fase inicial centrada en

desarrollar los conocimientos técnicos necesarios a nivel interno, Abengoa inició importantes colaboraciones y hoy en día mantiene colaboraciones científicas con más de 40 empresas y universidades. ■

Inversión en I+D: además de otros proyectos de I+D, Abengoa ha recibido un apoyo significativo del Departamento de Energía de Estados Unidos en forma de un proyecto de 35,5 millones de $ financiado a partes iguales. Su objetivo es llevar a cabo la producción de bioetanol directamente de la biomasa lignocelulosa y mejorar la eficiencia y producción del proceso.

Trabajar con otras empresas: “Desde el principio de su actividad en bioenergía, Abengoa ha trabajado estrechamente con todos los participantes del sector, que nos permitieron superar la resistencia al biocombustible por

31

Estudios de casos

El plazo de aparición en el mercado, la gestión de las herramientas financieras del proyecto y entender el control de la calidad han sido tres de los factores clave del éxito de la actividad en bioenergía de Abengoa.

energía fue una de las claves del éxito de Abengoa. Este cambio se llevó a cabo desarrollando competencias de “project financing” e integrando a la multitud de participantes en sus proyectos. ■

■

■

Plazo de aparición en el mercado: Abengoa ha decidido entrar en el negocio del biocombustible en el momento crucial, antes de que el mercado estuviera totalmente definido. La decisión de Abengoa de adquirir High Plains Corp. y sus tres plantas activas en 2001, permitió un rápido incremento de las capacidades de producción y por lo tanto una respuesta a la demanda de un mercado creciente, posicionando a Abengoa como la primera empresa europea. Estructura financiera: la exitosa transformación de la estructura de una empresa de ingeniería a una productora e inversora de

■

Procedimientos de calidad: como empresa de ingeniería, Abengoa ha desarrollado procedimientos de calidad que pudo aplicar a su nueva actividad, permitiendo que alcanzara altas tasas de producción y reducciones de costes. Capacidad de presión: la capacidad de presión de Abengoa en las instituciones europeas ha jugado un papel esencial en la promoción de bioetanol por parte de las instituciones oficiales. “Nuestras estrechas colaboraciones con las autoridades públicas nacionales y europeas han ayudado a regular este sector emergente”, Ginés de Mula.

Producción de bioetanol de Abengoa Bioenergía para fomentar la sostenibilidad industrial Motivaciones

• Fuentes renovables aseguradas: el biocombustible es una alternativa prometedora frente a las fuentes extranjeras caras y limitadas de petróleo. • Sostenibilidad: eje de desarrollo industrial con el aumento de la preocupación ambiental.

Tecnología

• Producción de bioetanol a partir de biomasa mediante una transformación enzimática de la remolacha al azúcar y la fermentación del azúcar al alcohol. • Incremento de 5% en rendimiento de conversión de la remolacha al bioetanol.

Inversiones

• Cerca de 600 millones de € para la construcción de 4 plantas de producción de bioetanol. • 100 millones de € en la adquisición de High Plains Corp. que tenía 3 plantas en funcionamiento en EE.UU.

Ganancias

• Abengoa: ingresos directos de 400 millones de €/año y el liderazgo europeo en el sector. • Medio ambiente: reducción 1.500 t de CO 2 en la atmósfera; el equivalente a las emisiones anuales de 600.000 vehículos de motor.

Factores clave del éxito

32

• Plazo de aparición en el mercado: un “time to market” adecuado. • Estructura financiera y procesos de calidad que han permitido una productividad alta. • Lobbying: junto de las instituciones para promover un mercado del bioetanol.


RECOMBINATE® Y ADVATE®, LAS PROTEÍNAS SANGUÍNEAS RECOMBINANTES DE BAXTER: LA BIOTECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA SEGURIDAD DE LOS PACIENTES DE HEMOFILIA Fundación: 1931. Oficina central: Deerfield, Illinois. Tipo de empresa: pública.

Actividad: administración de medicamentos y plasma sanguíneo. Ventas: 9.800 millones de $ (2004). Empleados: 47.000.

Tanto Recombinate® de Baxter, como el subsiguiente Advate®, representan una revolución en el campo de la seguridad de los tratamientos hemofílicos. La aparición de la pandemia de SIDA desató la preocupación en la comunidad hemofílica debido a las altas tasas de contaminación de las proteínas derivadas de la sangre. Esta nueva amenaza impulsó a Baxter a investigar las proteínas plasmáticas recombinantes como nuevo método para producir las proteínas necesarias para el tratamiento de la enfermedad. Los esfuerzos de Baxter para generar proteínas sanguíneas mediante recombinación triunfaron y así se ha logrado evitar el riesgo de contaminación patógena existente en los métodos de producción anteriores, que dependen de la fragmentación de sangre humana. Al lograr superar las bajas tasas de producción habitualmente asociadas a la producción de proteínas sanguíneas recombinantes, Baxter Bioscience ha generado un negocio que hoy en día representa alrededor de 1,5 millones de $ de ventas y ha consolidado su posición como principal proveedor de este campo. Los factores clave del éxito de Baxter han sido: la sólida estrategia en el campo de la propiedad intelectual, sus contactos en el mercado y su capacidad financiera.

Orígenes La pandemia de SIDA tuvo un gran impacto en la población hemofílica y requería medidas urgentes e innovadoras para aumentar la seguridad de los pacientes. El procedimiento estándar para el tratamiento de la hemofilia A es la inyección de proteínas de plasma humano como el factor VIII, que se obtenía de la fragmentación de sangre humana. Esta situación generó un grave problema durante los años 80, pues el virus VIH, completamente desconocido en ese momento, se propagó por la comunidad hemofílica a través de las transfusiones de plasma sanguíneo contaminado. En 1985, alrededor del 90% de la población hemofílica estaba infectada de VIH. Cerca del 60% de la población hemofílica española murió después de recibir lotes de plasma contaminado. Esta tragedia provocó un fuerte aumento de los gastos de la sanidad pública, además de denuncias legales contra las compañías que suministraron el plasma. Los pacientes necesitaban el desarrollo de nuevas tecnologías capaces de asegurar la producción de proteínas plasmáticas seguras.

Baxter desarrolla sistemas de administración de medicamentos y provee a la comunidad hemofílica de proteínas plasmáticas humanas. Baxter fue creada en 1931 como una empresa productora de dispositivos intravenosos. Desde entonces ha sido una de las principales empresas en el campo de los dispositivos médicos, que hoy en día suponen dos tercios de sus ingresos mundiales. En 1952, Baxter adquirió Hyland Laboratories, que fueron la primera compañía de Estados Unidos en proveer plasma humano. Hoy en día, Hyland Laboratories funciona como la rama de Biosciencie de Baxter y representa el tercio restante de los ingresos mundiales de Baxter. El desarrollo y la comercialización de proteínas plasmáticas se dirige principalmente a la comunidad hemofílica, ya que de acuerdo con la Organización Mundial de la Salud más de 400.000 personas en el mundo padecen formas severas y moderadas de hemofilia A y precisan tratamiento crónico. “Los productos para remplazar la proteína Factor VIII son esenciales a la hora de salvar vidas de pacientes con hemofilia A, una enfermedad en la que el factor VIII, un factor coagulante, no está presente en cantidades suficientes o hay una carencia total”, Ron Lloyd, Vicepresidente Global de Marketing, Baxter Bioscience.

33

Estudios de casos

La decisión de Baxter de desarrollar proteínas de plasma recombinantes aprovecha el potencial de la genómica. Cuando Baxter comenzó los estudios para este problema se consideraron diversas soluciones para atajar los riesgos a los que se exponía la población hemofílica. En 1989, William Graham, Director General de Baxter, estaba seguro del potencial de las tecnologías recombinantes para incrementar la seguridad de los pacientes. A pesar de que la tendencia general se oponía frontalmente a esa línea de investigación por el riesgo y el coste elevado que requería el desarrollo de proteínas recombinantes, Graham decidió trabajar con prestigiosos grupos de biotecnología, como el Genetics Institute de Boston, para implementar actividades recombinantes en Baxter. Con esta estrategia Baxter desarrolló Recombinate ®, el primer factor VIII recombinante (rFVIII) para uso humano. “La introducción de la primera proteína plasmática de origen no humano en 1992 inició una revolución en el campo de la seguridad de los tratamientos hemofílicos”, Hans Peter Schwarz, Vicepresidente de Asuntos Científicos, Baxter Bioscience. Yendo aún más allá

en la seguridad de los tratamientos hemofílicos, Baxter introdujo Advate® en 2003, la primera proteína recombinante que no utilizaba proteínas humanas ni animales en el proceso de producción.

De la ciencia a la industria rFVIII es la proteína recombinante más grande que se produce en sistemas CHO y por lo tanto requiere una optimización adicional de la producción para ser económicamente viable. El punto clave para comenzar la producción de proteínas plasmáticas recombinantes consistió en adquirir los derechos de patente sobre las proteínas sanguíneas recombinantes que pertenecían al The Scripps Research Institute de La Jolla, Estados Unidos. Para producir proteínas recombinantes, el fragmento de ADN que codifica la secuencia para la proteína rFVIII se introduce en el código genético de las células de producción, en este caso células de Ovario de Hámster de China (CHO). Después se cultivan estas células en un medio rico en nutrientes y proteínas con factores de crecimiento para que expresen la proteína deseada, rFVIII. Finalmente, la proteína resultante se purifica del medio y se estabiliza con la ayuda de serum humano. Para entonces la proteína está lista para ser inyectada en el organismo. La corrección adecuada de los grupos químicos permite obtener la actividad farmacológica deseada, pero para eso las moléculas recombinantes de plasma humano se deben producir en células mamíferas, como las células CHO, que tienen los componentes celulares apropiados para ejecutar tales modificaciones. Sin embargo, debido a la que la proteína rFVIII es relativamente grande, el cultivo total en células mamíferas es limitado. La producción estándar de las células, del orden de un microgramo por litro, era insuficiente para sustentar la actividad industrial sin pérdidas. “Recombinate® es la proteína recombinante más grande que se produce a nivel industrial. Conseguir tasas rentables de producción requirió un gran esfuerzo en las etapas de optimización”, Hans Peter Schwarz.

34


Para superar este obstáculo, se modificaron genéticamente las células CHO para que expresaran el factor VIII anti-hemofílico en el medio de cultivo, que permite realizar la purificación más adelante con columnas cromatográficas. La piedra angular del proceso de purificación es un paso cromatográfico de inmunoafinidad para el que se utiliza un anticuerpo monoclonal contra el Factor VIII para aislar selectivamente la proteína rFVIII del medio de cultivo. Este proceso es la base de la producción de Recombinate®. El desarrollo de este producto recombinante fue una revolución técnica que supuso para Baxter más tiempo y recursos de los que se habían previsto en un principio. Las dificultades se superaron gracias al fuerte apoyo financiero de la empresa y al compromiso humano con el proyecto. La erradicación del uso de albúmina humana. Advate ® es un nuevo nivel de seguridad en las proteínas plasmáticas para tratamientos crónicos. Recombinate ® de Baxter evita la contaminación de agentes infecciosos conocidos, si bien el uso en su producción de factores de crecimiento animales en el medio de cultivo y de albúmina humana para estabilizar la proteína, todavía permite introducir mejoras mediante la sustitución de dichos factores o proteínas. A pesar de que Recombinate® protege a los pacientes de epidemias conocidas como el SIDA y la hepatitis C, su seguridad respecto a patógenos nuevos y desconocidos sigue siendo incierta. “La llegada de nuevas enfermedades potencialmente dramáticas como el Virus del Oeste del Nilo, el SARS, la gripe aviaria y especialmente la enfermedad de Creutzfeltd Jakob (CJ) ha impulsado a Baxter a desarrollar Advate® , el primer rFVIII completamente libre de cualquier proteína humana o animal”, Michel Canavaggio, Vicepresidente Global de I+D, Baxter Bioscience.

Cerca de 100 personas de la división Hyland se dedicaron a este proyecto desde 1996 hasta su lanzamiento al mercado en 2003. Advate® fue la primera proteína recombinante que no utilizaba proteínas humanas ni animales en ninguna fase de su cadena de producción. A pesar de que las células cultivadas utilizadas en este proceso son parecidas a las que se emplean para Recombinate ®, han sido adaptadas para crecer en un medio en el que los factores de crecimiento animales se han reemplazado por productos sintéticos. Es más, se ha modificado el proceso de purificación y se ha incluido un paso de inactivación viral con solvente-detergente. Y finalmente, el producto purificado se estabiliza con un formulación única de azúcares, sales y aminoácidos, que sustituye la albúmina humana que se utiliza en otros concentrados de rFVIII. Los ensayos clínicos confirmaron su eficacia y su equivalencia clínica a Recombinate ®. Después de aumentar la producción de Recombinate ® en California, Baxter construyó una nueva planta multiservicio en Suiza para la producción de Advate ®. Baxter amplió las instalaciones de California para apoyar la creciente demanda de Recombinate®, Además, después de trasladar la actividad de I+D a Viena, donde se estaban produciendo los primeros lotes Advate®, para su desarrollo y ensayos clínicos, Baxter construyó una nueva instalación en Neuchatel, Suiza para destinarla a la producción comercial de Advate ®. En los 17 años que han transcurrido desde que comenzó el proyecto Recombinate®, Baxter ha invertido cerca de 400 millones de $ en el desarrollo industrial. Tres años después de su comercialización, Advate® representa una inversión en producción de aproximadamente 130 millones de $, correspondiendo principalmente a la construcción de la fábrica suiza en Neuchatel.

35

Estudios de casos

Cronología

1992-2000

2000-2002

2002-2006

Inversiones

+ 150 millones de $

~100 millones de $

130 millones de $

Instalaciones

California (1ª instalación en Thousand Oaks) • Recombinate®

California (2a y 3ª instalación en Thousand Oaks) • Recombinate®

Suiza (Instalación de Neuchatel ) • Advate® • 2x volumen de cultivo. • 4x reducción de la escala de purificación.

Austria Instalaciones de I+D de Viena • Producción inicial de Advate ®

Laboratorios de investigación

Fig. 15. Evolución de la producción de proteínas recombinantes en Baxter desde el desarrollo de Recombinate ®.

Superación de los retos comunicativos durante la comercialización Recombinate ® fue creado para dar respuesta a una necesidad desatendida de la población hemofílica y su comercialización fue una revolución para el tratamiento de esta enfermedad. La campaña de marketing para Recombinate ® se basaba en demostrar el incremento de la seguridad del producto, al tiempo que se reflejaba la eficiencia equivalente del plasma derivado del factor VIII. La necesidad de un tratamiento seguro era tan notable que en los primeros 12 meses de comercialización se vendieron cerca de 69 millones de unidades de Recombinate ®, a pesar de que su precio de venta al público era casi el doble que el del plasma derivado rFVIII. En 2001 Baxter produjo un billón de unidades de Recombinate®, casi un cuarto de las ventas globales totales de factor. Sin embargo, los retos de la campaña de marketing de Advate® consistían en educar a pacientes y médicos no sólo en la eficiencia equivalente de Recombinate® y Advate®, sino también en comunicar las diferencias entre los productos. Estos dos aspectos eran cruciales a la hora de justificar el precio de Advate®, casi un 5% más caro que Recombinate®. Advate® alcanzó 1 billón de unidades vendidas a finales de 2005 y superó las ventas de Recombinate® en el mercado norteamericano dos años después de su lanzamiento.

36

El impacto en Baxter y en el mundo El recombinante FVIII aporta más de un tercio de las ganancias de Baxter Bioscience con ventas anuales que ascienden a 1.500 millones de $. ■

■

Ganancias económicas: después de vender cerca de 7.000 millones de unidades de recombinante factor VIII (Recombinate ® and Advate®), Baxter ha alcanzado un volumen de ventas globales acumuladas por sus actividades que superan los 4.000 millones de $. En el año 2005 el volumen total de ventas de Baxter Bioscience era de 3.800 millones de $, las ventas de recombinantes alcanzaron cerca de 1.500 millones de $, de los cuales 600 millones se deben a las ventas de Advate®. En el futuro, los cambios de la legislación o de la opinión pública pueden exigir que los factores de plasma se produzcan con una tecnología que no requiera proteínas humanas, como es el caso de Advate ®. Si se dan estas circunstancias, el impacto en las ventas y en la cuota de mercado de Baxter será radical. Ganancias de marketing: Baxter era una empresa clave en el mercado de plasma derivado de factores sanguíneos incluso antes del desarrollo de estos tratamientos recombinantes; Recombinate® y Advate® han consolidado su posición en ese sector. Además de inducir a los pacientes a cambiar de plasma derivado de proteínas a proteínas recombinantes con valores añadidos, el incremento de la seguridad de estos productos


ha fomentado el uso de la terapia proteínica para la hemofilia A. En conclusión, estos productos han dado un lugar a Baxter en la comunidad hemofílica. “Gracias a la imagen de empresa innovadora y segura que hemos dado, nuestras ventas globales han incrementado notablemente, incluso en productos que todavía son derivados de plasma por métodos clásicos”, Victor Schmitt, Presidente de Gestión Empresarial, Baxter Bioscience.

Advate ® puede ayudar a prevenir que se repita una tragedia como la del VIH. El VIH devastó a la comunidad hemofílica. En Estados Unidos la expectativa de vida de los pacientes hemofílicos aumentó de 41 años a principios del siglo XX a 68 años en los 70 gracias a la introducción de la terapia de factor. En los años 90 la expectativa de vida disminuyó otra vez a alrededor de 49 años, principalmente a causa de los problemas de contaminación. Desde el lanzamiento de Recombinate® en 1992 no se ha informado de ningún caso de contaminación. Si apareciera un nuevo agente infeccioso, la utilización de Advate® podría prevenir su propagación en el seno de la comunidad hemofílica sin que importase el método de transmisión. Un estudio4 para evaluar el resultado de una pandemia similar a la del SIDA en la población hemofílica española en la actualidad concluyó que se podrían salvar 1.787 vidas sólo de la población española si Advate ® fuese utilizado para prevenir la contaminación.

Visión de futuro Los productos recombinantes libres de proteínas humanas y animales podrían representar la próxima generación en seguridad de productos farmacológicos. A pesar de que las técnicas actuales de monitorización, esterilización y purificación de plasma humano pueden reducir en gran medida el riesgo de infección, la introducción de la primera proteína recombinante sin serum ni proteína humana o animal supone un sustancial paso adelante en la seguridad de los fármacos. Aunque es innegable que la tecnología actual de proteína recombinante está a salvo de contaminaciones conocidas, las potenciales amenazas de nuevos virus, bacterias o priones (como la enfermedad de CJ) no se pueden evaluar a priori . Por este motivo, en la actualidad Baxter está considerando implementar la plataforma tecnológica de Advate ® para producir otros tratamientos recombinantes. Para productos recombinantes como rFVIII, en los que se ha optimizado la seguridad, la próxima línea de desarrollo será mejorar la calidad de vida. Esto supondrá, por ejemplo, desarrollar productos que actúan durante períodos de tiempo más largos para disminuir el número de inyecciones requeridas por el tratamiento.

Lecciones y factores clave del éxito Colaboración académica y respuesta a tiempo de las necesidades del mercado son las principales lecciones de este caso. Se pueden extraer dos lecciones evidentes de la experiencia de Baxter con el recombinante factor VIII: ■

La importancia de la colaboración académica: trabajar estrechamente con investigadores académicos consagrados ha permitido a Baxter el acceso a biotecnología punta y por tanto situarse en la vanguardia del desarrollo científico. “Todas las etapas de optimización hubieran sido inalcanzables sin el conocimiento del ciclo de vida de las células del Genetics Institute de Boston”, Hans Peter Schwarz.

4

J. Camacho y J. M. López. Impacto de Advate ® en el coste de la terapia antihemofílica. Análisis de coste-efectividad, Rev Esp Econ Salud 2004; 3(3):179-186.

37

Estudios de casos

■

Llegar en el momento adecuado: “Tanto con ®

■

®

Recombinate como con Advate , Baxter fue la primera en responder a una necesidad no satisfecha de un mercado que estaba listo para recibir ambos productos. El éxito directo desde el comienzo de la comercialización corroboró que Baxter acertó al correr determinados riesgos en su momento”, Ron Lloyd.

La propiedad intelectual, un buen conocimiento del mercado y una fuerte implicación en la investigación fueron los factores del éxito de este caso.

lleva mucho tiempo en el mercado de la proteína plasmática y ha establecido relaciones cercanas con los pacientes y los médicos. Esto nos ha permitido por un lado reconocer la necesidad de esos productos y por el otro desarrollar la mejor estrategia de marketing y comunicación para asegurar su éxito”, Ron Lloyd. ■

■

Los factores clave que han constituido la base del éxito de los dos productos de Baxter fueron: ■

Una buena estrategia para la propiedad intelectual: “La decisión de adquirir las primeras patentes de recombinantes fue extremadamente importante para que Baxter creciera en el sector. Baxter cuenta con un sólido equipo de Propiedad Intelectual, que es responsable de la estrategia que se ha seguido en estos proyectos y que ha sido crucial”, Hans Peter Schwarz.

Contacto estrecho con el mercado: “Baxter

Sólido apoyo financiero: Baxter tenía la capacidad económica para financiar las costosas fases de optimización e implementación industrial de estos productos. Compromiso y decisión: “El desarrollo de Recombinate® fue mucho más complejo de lo que se esperaba, pero nuestro compromiso para mejorar la vida de nuestros pacientes nos empujó a poner este producto en el mercado”, Victor Schmitt. “Resumiendo, podría decir que a pesar de que sin duda la suerte juega un papel en el éxito de productos como Recombinate® and Advate® , la visión de futuro es el elemento fundamental de una historia exitosa”, Michel Canavaggio.

Recombinate® and Advate® las proteínas sanguíneas recombinates de Baxter: La Biotecnología al servicio de la seguridad del paciente Motivaciones

Tecnología

Inversiones

Ganancias


38

• Impacto de las pandemias de sida y hepatitis C en la comunidad hemofílica. • Potencial de la tecnología recombinante para la producción de proteínas. • Recombinate®: primer plasma recombinante factor VIII. • Advate®: primera proteína recombinante sin albúmina humana y totalmente libre de proteínas humanas y animales. • Alrededor de 400 millones de $ en instalaciones industriales. • Ventas de 1,5 billones de $ en 2005. • Contribución al crecimiento del mercado de la proteína plasmática. • Imagen: incremento de la presencia y visibilidad en el mercado. • Estrecho contacto con el mercado: comprensión de las necesidades y oportunidades. • Colaboraciones académicas y privadas: conocimiento y evolución. • Compromiso sólido: desarrollo complejo a nivel científico e industrial.


VACUNA RECOMBINANTE CHILENA CONTRA LA SRS DEL SALMÓN: BIOTECNOLOGÍA PUNTA AL SERVICIO DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL

Animal Health

Fundación: 1997. Tipo de empresa: fundación privada. Oficina central: Santiago, Chile.

Fundación: 1986. Tipo de empresa: empresa privada. Oficina central: Santiago, Chile.

Fundación: 1976. Tipo de empresa: fundación privada. Oficina central: Santiago, Chile.

Fundación: 1996 (fusión). Tipo de empresa: subsidiaria. Oficina central: Basilea, Suiza.

Hoy en día Chile es el segundo exportador mundial de salmón. Sin embargo, cada año los criadores de salmón pierden 200 millones de $ a causa de la septicemia rickettsial salmonídea (SRS). Un grupo de empresas privadas y fundaciones chilenas dirigidas por el doctor Pablo Valenzuela han desarrollado una solución local para el problema gracias a la biotecnología punta. Partiendo de una inversión financiera limitada, la vacuna recombinante creará un mercado de 30 millones de $ y supondrá un recorte de gastos de 130 millones de $ para la industria chilena del salmón. Este proyecto fue posible gracias a las sinergias entre participantes y una significativa transferencia tecnológica. El esfuerzo ha demostrado el potencial de la biotecnología para obtener soluciones rentables para problemas industriales a gran escala.

Orígenes La industria chilena del salmón pierde cada año más de 200 millones de $ a causa de la infección de P. salmonis. A principios de la década de los 90 se introdujo por primera vez el salmón en el país y en un plazo de 15 años, Chile se convirtió en el segundo exportador mundial, con una industria que genera 1.700 millones de $ y más del 5% del total de sus exportaciones. Sin embargo, la aparición en 1988 de la enfermedad conocida como septicemia rickettsial salmonídea (SRS), causada por la bacteria P. salmonis, provocó importantes pérdidas en este negocio clave de la economía chilena. “Hemos calculado que tenemos una mortalidad de peces del 10% y las pérdidas anuales consecuentes representan más de 200 millones de $”, Dr. Gustavo Parada, Director de Recursos Marítimos, Fundación Chile.

el riesgo asociado que supone desarrollar una vacuna potencialmente costosa para un mercado regional. Un grupo de empresas privadas y fundaciones dirigidas por el doctor Valenzuela se decidió a dar una solución biotecnológica a la industria del salmón. Debido a las razones anteriormente expuestas, en 1998 un grupo de empresas privadas y fundaciones chilenas dirigidas por el doctor Pablo Valenzuela (co-fundador y antiguo vicepresidente de Chiron) decidieron desarrollar una solución a nivel local para el problema. Este proyecto ha contado tanto con empresas privadas como con fundaciones públicas y privadas: ■

A pesar de que esta bacteria se halla en otros sitios, la enfermedad sólo provoca pérdidas económicas importantes en Chile. ■

A diferencia de la mayoría de las bacterias conocidas, la P. salmonis provoca una infección intracelular que hasta la fecha ha hecho infructuosos los intentos por desarrollar vacunas estandarizadas. Las vacunas disponibles actualmente para esta enfermedad no han superado el 30% de efectividad, y además las grandes compañías veterinarias desistieron en su empeño por investigar en una nueva vacuna, ante

■

Fundación Ciencia para la Vida (FCV): esta fundación chilena de investigación privada no lucrativa dirigida por Pablo Valenzuela fue creada con el fin de estimular el uso de la biotecnología en los sectores productivos. BiosChile: esta empresa privada chilena, también dirigida por el doctor Pablo Valenzuela con el doctor Dr. Arturo Yudelevich, tiene una amplia experiencia en investigación de genómica y en desarrollo de diagnosis y vacunas. Fundación Chile: esta fundación estatal dedicada a la transferencia tecnológica en Chile se cuenta entre las entidades responsables de la introducción del salmón en Chile.

39

Estudios de casos

■

■

AcquaHealth: empresa canadiense, que antes pertenecía a Cobequid, especializada en vacunas para peces. Novartis Animal Health (Novartis Salud Animal): una de las empresas veterinarias más grandes del mundo, que representa alrededor del 3% del grupo Novartis.

Los participantes han combinado sus recursos financieros y técnicos para conseguir un producto con las siguientes características: ■

Una vacuna de alta efectividad: “El salmón se produce en piscifactorías intensivas, que implican un tipo de mercado con un margen comercial bajo. Para que la vacuna sea una solución práctica para el problema e interese a una empresa veterinaria importante debe tener una efectividad de al menos 70%”, Fernando Flores, Director General, Novartis Animal Health, Chile.

■

Producción de bajo coste: “El precio total de venta del salmón es menos de 10 $, por lo tanto, para que el coste de producción de la vacuna sea competitivo debe rondar los diez centavos o menos incluso”, Dr. Gustavo Parada.

Los líderes del proyecto decidieron abordar el problema utilizando herramientas de investigación punteras: “Creemos que utilizar la biotecnología para resolver problemas económicos importantes representará un impulso para el desarrollo de la biotecnología en Chile”, Dr. Pablo Valenzuela, Presidente de Fundación Ciencia para la Vida y de BiosChile.

vacunas humanas estándar, este producto no requiere más etapas de purificación y consiste en una combinación de tres proteínas antígenas y de la membrana polisacárida, que después se añaden a un sustrato oleico. Al inyectar esta solución, los salmones quedan inmunizados contra la infección de la P. salmonis. Novartis decidió incrementar el valor añadido de este producto introduciendo al sustrato final los antígenos para otras enfermedades del salmón. De esta manera Novartis ha creado una vacuna que inmuniza al salmón contra muchas enfermedades diferentes a la vez, se trata de una vacuna polivalente. Finalmente se comercializarán dos productos: Forte 3, que combina la vacuna contra la SRS con los antígenos para el virus de Necrosis Pancreática Infecciosa y Vibrio ordalii , y Forte 4 que además tiene el antígeno para Aeromonas. La combinación de los recursos de los diferentes participantes a lo largo de cada una de las etapas de desarrollo resultó en una vacuna polivalente con una eficacia cercana al 80%. El desarrollo de la vacuna contra la SRS se llevó a cabo en diferentes etapas: ■

De la ciencia a la industria La vacuna recombinante fue desarrollada con tres antígenos bacterianos y membrana polisacárida. Debido a las peculiaridades de la bacteria P. salmonis, las aproximaciones habituales para fabricar vacunas a partir de bacterias debilitadas o muertas tienen una eficacia baja. Por este motivo se desarrolló una vacuna recombinante. Para fabricar este tipo de vacuna se introducen los genes que codifican las proteínas antígenas, o que inducen la respuesta inmune eficiente, en la bacteria E. coli , capaz de producir grandes cantidades de estas proteínas. Cuando las proteínas antígenas superan el 20% del volumen de bacteria se rompen las membranas y se obtiene el producto final. A diferencia de las

40

■

■

Secuenciación e identificación del gen: en primer lugar se secuenció el genoma de la bacteria P. salmonis para identificar los genes responsables de la patogénesis y que se podían utilizar para generar antígenos. Para ahorrar en los costes de desarrollo, la secuenciación pura se externalizó a una empresa especializada. En esta fase se identificaron 16 antígenos potenciales comparándolos con los genes de otras bacterias conocidas. Identificación del antígeno: se probaron diferentes antígenos para seleccionar la combinación con más posibilidades. Se escogieron 3 antígenos para la composición de la vacuna más prometedora contra esta enfermedad. Optimización de la producción y pruebas de eficacia: en esta etapa se descubrió que reduciendo el número de pasos de purificación, y por tanto manteniendo la membrana polisacárida de E. coli en el producto final, la actividad del antígeno aumentaba. Esta simplificación también reducía los costes de producción. Los peces fueron infectados con la P. salmonis y se comparó la tasa de


supervivencia de los especímenes inmunizados con la de los especímenes no inmunizados. La vacuna tenía una eficacia global del 90%. ■

■

Pruebas de eficacia polivalente: polivalente: esta etapa consistió en desarrollar vacunas polivalentes y probar su eficacia en laboratorio y en condiciones naturales. La tasa de supervivencia de los especímenes inmunizados con las vacunas polivalentes era superior al 80%. En este punto Novartis decidió comenzar la producción de vacunas a gran escala.

Producción a gran escala: Novartis está llevando a cabo la producción a gran escala para la comercialización en las plantas industriales de Nueva Inglaterra, Canadá.

En conjunto, el proyecto duró siete años desde las fases iniciales de investigación hasta la producción a gran escala; todas las fases de desarrollo costaron menos de 5 millones de $. La comercialización comercialización a gran escala de la vacuna polivalente para la SRS está programada para septiembre de 2006.

Cronología

1998-2000

2001-2003

2003-2005

2006-…

Inversión

~ 1 millón de $

0,5 millones de $

1,5 millones de $

~1 millón de $

Fases

Secuenciación e identificación del gen • BiosChile, FCV. FCV.

Identificación del antígeno • FCV, Fundación Chile.

Desarrollo y efectividad • Novartis Chile, Canadá.

Producción a gran escala • Novartis Chile, Canadá.

Producción y pruebas de efectividad • FCV, Fundación Chile. 0,5 millones de $

2002-2004 Fig. 16. Esquema de desarrollo del proyecto de la vacuna contra la SRS.

Impacto de la vacuna contra SRS Además de un mercado de 30 millones de $ para Novartis, unas ganancias netas de 130 millones de $ para los criadores de salmones, y unos beneficios financieros homólogos para los participantes en este proyecto, alcanzar este objetivo ha tenido un impacto importante para potenciar la biotecnología chilena. El éxito del proyecto contra la SRS afectará a todos los participantes: ■

Novartis: la vacuna polivalente contra SRS que se va a comercializar está dirigida a la población de salmón, salmón salar y trucha arco iris, para la que no existen vacunas efectivas en la actualidad. “Desde nuestra experiencia,

esperamos cubrir el 80% de la población piscícola en 5 años, lo que que corresponde a una facturación global anual de 30 millones de $”, Fernando Flores. ■

■

Criadores de salmón: teniendo en cuenta la efectividad de la vacuna, su coste y el coste de la crianza, las ganancias netas para los criadores de salmón pueden superar los 130 millones de $, una ganancia de más del 7% por pieza de salmón, una cifra bastante significativa significativa en una industria de exportación masiva como la del salmón. BioChile, FCV y Fundación Chile: además de los beneficios directos para Novartis y los criadores piscícolas, el resto de participantes del proyecto también recibirán beneficios financieros por la comercialización del producto: “En el acuerdo de la licencia también se negociaron regalías con Novartis. Teniendo en

41

Estudios de casos

■

cuenta el mercado potencial para el producto, las regalías suelen oscilar alrededor de un 10% en estos casos”, Gustavo Parada. El éxito de

Lecciones y factores clave del éxito

este proyecto también beneficia la reputación de los investigadores participantes, ya sea para conseguir fondos para nuevos proyectos o para negociar licencias con empresas industriales en otros proyectos.

Este caso constata que incluso con recursos limitados, los proyectos biotecnológicos son viables para resolver problemas industriales a gran escala.

Biotecnología chilena: y para concluir, no se puede dejar al margen el impacto global en este sector. sector. Este proyecto ha demostrado el potencial de la biotecnología “hecha en Chile” para resolver de forma directa problemas industriales que afectan a la economía chilena y que animan a las futuras inversiones en el sector.

Se pueden extraer dos lecciones importantes al analizar este caso: ■

utilizar adecuadamente los recursos humanos disponibles y la formación hace posible llevar a cabo investigaciones biotecnológicas exitosas, que tienen un impacto social importante, incluso cuando los recursos financieros son muy limitados como en el caso de Chile”, Vivian Wilhem, Investigadora asociada, Fundación Ciencia para la Vida.

Visión de futuro El siguiente éxito biotecnológico del proyecto de la vacuna contra la SRS puede ser un proyecto para aumentar la sostenibilidad de la industria chilena del salmón. Motivados por el éxito y el conocimiento adquirido en la experiencia, tanto en los aspectos técnicos del desarrollo de la vacuna como en la coordinación de diversos recursos de diferentes estructuras, FCV y la Fundación Chile ya han comenzado a investigar el desarrollo de nuevas vacunas para otras bacterias, como la Streptococcus phocae, que siguen siendo una amenaza para la población chilena de salmón. Uno de los proyectos más prometedores de FCV para la industria del salmón consiste en desarrollar lupinus genéticamente modificada. “Para producir un kilo de salmón se necesitan 2 kilos de peces como alimento. Como es evidente esto no es sostenible ni económica ni medioambientalmente. medioambientalmente. Estamos desarrollando semillas de lupinus modificadas para que también expresen los aminoácidos esenciales para la piscicultura y de este modo modo colaboraremos colaboraremos en la solución de este problema de la industria del salmón”, Dr. Pablo Valenzuela. Valenzuela.

También se están desarrollando nuevos productos que puedan favorecer otras industrias exportadoras de Chile, como las del cobre y la silvicultura.

42

Viabilidad de la investigación biotecnológica biotecnológica con recursos financieros limitados: “Este proyecto demuestra que

■

Potencial de la biotecnología para resolver problemas industriales: “Gracias a este éxito hemos demostrado que la biotecnología puede dar soluciones efectivas e incrementar el valor de las actividades económicas en el contexto chileno”, Dr. Pablo Valenzuela. Valenzuela.

Los factores más importantes para el éxito de este proyecto fueron: aprovechar al máximo la fuerza y la experiencia de todos los participantes para crear sinergias positivas y al mismo tiempo asegurar una transferencia tecnológica satisfactoria. Tres hechos clave explican el éxito del proyecto de la vacuna contra la SRS: ■

Sinergia de los participantes: “Ninguno de los participantes de este proyecto contaba con los conocimientos y los medios necesarios para llevar a cabo este proyecto en solitario. Sin embargo, gracias a la competencia en investigación genómica de BiosChile, los conocimientos conocimientos científicos de Fundación para la Vida, las instalaciones y los conocimientos de ensayos en peces de la Fundación Chile y los medios de producción y comercialización de Novartis, pudimos desarrollar con éxito un producto que será será beneficioso beneficioso para quienes quienes lo han desarrollado y para la industria del salmón de Chile”, Dr. Pablo Valenzuela. Valenzuela.


■

Transferencia tecnológica: a pesar de que Chile es un país con escasos antecedentes tecnológicos, la transferencia tecnológica desde Estados Unidos y Canadá hizo posible desarrollar, desarrollar, principalmente con medios chilenos, una vacuna biotecnológica de calibre internacional. “Gracias a la ayuda de Novartis

■

Un equipo con experiencia: “La gran experiencia en desarrollo biotecnológico de Pablo Valenzuela y de la Fundación Chile en la industria del salmón fueron los factores clave para dirigir el proyecto y tomar tomar las decisiones decisiones cruciales durante las fases de investigación”, Gustavo Parada.

Canadá, hoy en día contamos con las instalaciones y el conocimiento para llevar a cabo casi todas las fases experimentales en nuestras instalaciones chilenas”, Erwin Landskron, Director de la Unidad Experimental, Novartis Salud Animal Chile.

Vacuna recombinante chilena contra la SRS del salmón Biotecnología de alto nivel al servicio del desarrollo de la economía local

Motivaciones

• Impacto económico de la enfermedad SRS en la industria chilena de exportación. • Imposibilidad de desarrollar una vacuna estándar para combatir la P. Salmonis. • Desarrollar biotecnología rentable en Chile.

Tecnología

• Secuenciación del genoma de la P. Salmonis. • Nueva vacuna recombinante que combina antígenos y polisacáridas bacterianas. • Desarrollo de una vacuna polivalente. polivalente .

Inversiones

• Novartis: 2,5 millones de $. $. • BiosChile: 200.000 $. $. • Fundación Ciencia para la Vida y Fundación Chile: 1,8 millones de $. $.

Ganancias


• Novartis: beneficios globales de 30 millones de $. $. • Criadores de salmón: ganancias netas de más de 130 millones de $. $. • BioChile, FCV y Fundación Chile: beneficios financieros y una credibilidad acrecida. • Creación de sinergias entre los participantes. • Transferencia tecnológica satisfactoria entre EE.UU., Canadá y Chile. • Equipos participantes con experiencia en el sector.

43

Estudios de casos

ADITIVOS DE PIENSOS DE L-LISINA DE DEGUSSA: LIDERAZGO DE MERCADO GRACIAS AL DESARROLLO DE BIOTECNOLOGÍA PARA LA PRODUCCIÓN DE AMINOÁCIDOS Fundación: 2001 (fusión). Oficina central: Düsseldorf, Alemania. Tipo de empresa: empresa privada que cotiza en bolsa.

Actividad: química especializada y de precisión. Ventas: 11.800 millones de € (2005). Empleados: 44.000.

Degussa, una empresa líder de la industria química, ha combinado su capacidad de colaboración, con un profundo conocimiento del mercado y una sólida determinación en el plano financiero para adquirir el conocimiento biotecnológico y consolidar su posición en el mercado de los aditivos para pienso animal. Gracias a la investigación genómica de alto nivel, Degussa ha desarrollado un proceso de producción más eficiente para el L-Lisina. El negocio del L-Lisina, del que Degussa ahora acapara el 15% de la cuota de mercado, fue la primera incursión de la empresa en el campo de la biotecnología y hoy en día representa cerca de 180 millones de € de ganancias. El éxito de este emprendimiento inspiró a Degussa para expandir su desarrollo biotecnológico y en la actualidad Degussa es uno de los principales participantes de la biotecnología blanca con una firme confianza en su potencial para crear valor de los bioprocesos basados en materia prima renovable y en biomasa.

Orígenes L-Lisina es un aminoácido esencial que históricamente se ha producido mediante procesos biotecnológicos de baja eficiencia. Degussa ha estado ligada al sector químico desde finales del siglo XIX. Como resultado de las sucesivas fusiones, adquisiciones y crecimientos, Degussa fue fundada con este nombre en 2001 y hoy en día es líder mundial de varias especialidades químicas. Se trata de sustancias químicas que se pueden aplicar a diferentes actividades, desde aditivos para piensos como la L-Lisina hasta formulaciones para principios activos farmacéuticos como la L-Tert-Leucine. Los aditivos aminoácidos son clave para optimizar los piensos animales así como para reducir los costos de los ganaderos y los efectos medioambientales de la agricultura intensiva. Hoy en día se comercializan principalmente cuatro aminoácidos esenciales para pienso: DL-Metionina, L-Lisina, DL-, L-Treonina y L-Triptofan. “L-Lisina es un enantiómero puro que no se puede producir por la vía química de forma rentable”, Dr. Buchholz, Director de Exploración y Validación de Biotecnología. Durante aproximadamente

20 años, las empresas japonesas y ADM han producido L-Lisina mediante fermentación de bacterias como Coryne y Bervibacteria que tienen baja eficiencia debido a la pérdida de producto durante el proceso aguas abajo y la generación de una gran cantidad de residuos.

44

La motivación principal para el desarrollo de biotecnología en Degussa era completar su oferta en el mercado de los aminoácidos para pienso animal. A principios de los 90, Degussa se aseguró una posición fuerte en el mercado de los aminoácidos para pienso a través de la comercialización de DL-Metionina, un aminoácido esencial sintetizado químicamente. Sin embargo, había otros dos aminoácidos esenciales utilizados en pienso animal que estaban fuera de las capacidades de producción de Degussa, tanto la L-Lisina como la L-Treonina se debían producir mediante vías biotecnológicas. “En esa época Degussa decidió que cubrir todo el mercado de aminoácidos para pienso era un paso estratégico crucial para asegurar su posición e incrementar sus ganancias”, Dr. Kircher, Creavis Corporate Venture, Degussa. Consiguientemente,

Degussa comenzó a desarrollar biotecnología para la producción de L-Lisina en 1991 e inventó un nuevo proceso más efectivo que generaba menos residuos y le supuso el reconocimiento como uno de los principales agentes en el desarrollo de biotecnología industrial.


De la ciencia a la actividad industrial Gracias al análisis genómico de C. glutamical y el esclarecimiento del mecanismo de excreción de L-Lisina fue posible crear un proceso de producción más eficiente prácticamente libre de residuos. Degussa decidió entablar colaboraciones con grupos académicos del Jülich Research Center y contratar un equipo interno de desarrollo de unas 40 personas, compuesto por químicos y microbiólogos de la casa dedicados exclusivamente al desarrollo de biotecnología, para paliar la falta de conocimiento interno en la materia. A pesar de que en la época que Degussa empezó a trabajar con la bacteria Chorynebacterium glutamical este organismo ya producía L-Lisina de forma natural, la tecnología de producción disponible no era óptima: era difícil dirigirse a un mercado muy competitivo con bajos rendimientos y generando una cantidad de residuos considerable. Para mejorar la producción era imprescindible optimizar las variantes y por lo tanto mejorar genéticamente la bacteria. La base de la mejora del proceso consistió en dos logros científicos críticos realizados por Degussa y sus colaboradores académicos: ■

■

Secuenciación de la bacteria industrial: gracias al análisis genómico de la Chorynebacterium glutamical fue posible optimizar el proceso de producción de variantes. El esclarecimiento del mecanismo de excreción de L-Lisina de la bacteria abrió el camino para producir mejor y con mayor eficiencia.

La investigación de Degussa desbancó el proceso estándar de múltiples pasos basado en Coryne o Bervibacteria y lo sustituyó por un proceso de alto rendimiento mucho más sencillo, que utiliza la

5 6

dextrosa como material crudo de fermentación y que prácticamente elimina los residuos de biomasa y el consumo del producto en el proceso aguas abajo5. Mediante este nuevo proceso la L-Lisina es excretada al medio de cultivo junto con otros subproductos. También se desarrolló una nueva tecnología para deshidratar el caldo de cultivo. El producto final, Biolys ®, es un producto granulado libre de polvo compuesto con un mínimo del 65% de L-Lisina y otros productos valiosos, que incluyen fósforo así como otros aminoácidos adicionales como la Treonina, Leucina, Valina, todos útiles desde el punto de vista nutricional. Degussa tiene una sólida política de Propiedad Industrial, que se basa principalmente en patentar de forma sistemática, si bien algunos de los pasos clave y las tecnologías cuya creación es indemostrable se mantienen como secretos comerciales.

Las colaboraciones con socios experimentados han permitido el éxito de la expansión de Degussa. Degussa no estaba familiarizada en la producción de aminoácidos mediante biotecnología a escala industrial, así que la junta directiva decidió seguir una expansión de dos fases estableciendo colaboraciones con socios más experimentados. En su primera expansión con Fermas, de Eslovaquia, Degussa invirtió un total de 30 millones de € para construir instalaciones en las que se pudieran producir Treonina y 13.000 toneladas de Lisina. En la siguiente fase de su expansión, Degussa formó equipo con Cargill, un grupo químico estadounidense, e invirtió cerca de 80 millones de € 6 en una fábrica de producción de 75.000 toneladas. Hoy en día, gracias a las mejoras de los procesos industriales esta planta produce alrededor de 120.000 toneladas de Lisina. En ambos casos Degussa integró las colaboraciones en el seno de su grupo después de las fases iniciales de producción.

La aplicación de la biotecnología a la sostenibilidad industrial, OECD, 2001. Nota de prensa de Degussa.

45

Estudios de casos

Cronología

Instalaciones

1992-1998

Fermas Eslovaquia • 13.000 t/año. • 100% Degussa en 1998.

1998-2006

2006-...

Midwest Lysine LLC Nebraska, EEUU • 120.000 t/año. • 100% Degussa en 2003.

Nueva planta China • 40.000 t/año.

Inversiones

30 millones de €

80 millones de €

Socios

Degussa Biotika

Degussa Cargill

Degussa

Fig. 17. La implementación industrial de L-Lisina de Degussa.

El sólido compromiso financiero con la junta corporativa fue clave para desarrollar la ciencia e implementación de la actividad industrial Biolys®.

Lisina8, ha alcanzado una cuota de mercado del 15%9 en el mercado del L-Lisina y está entre los cuatro principales productores de Lisina del mundo. Esta producción representa unos 180 millones de € al año de ganancias adicionales para la división de aditivos para pienso, que es aproximadamente un tercio de las ganancias totales de la división 10. El éxito del proyecto de la L-Lisina se puede evaluar comparando sus ganancias anuales con la inversión de casi 200 millones de € para desarrollar y producir este producto. Se espera que las ganancias sigan creciendo, debido principalmente a la construcción de una nueva planta para 40.000 toneladas en China.

Para el desarrollo del L-Lisina, Degussa financió todos los gastos de investigación, así como cerca del 60% de los costes de investigación de sus colaboradores académicos, mientras que el 40% restante fue aportado por fondos gubernamentales. Degussa podría haber llegado a invertir alrededor de 80 millones de € 7 para el nacimiento de este proyecto y la implementación inicial de la biotecnología. ■

Impacto en Degussa y en la sociedad Sólo las ventas de L-Lisina representan alrededor de 180 millones de € de un mercado global de 1.200 millones de €. ■

Aunque la actividad comercial de L-Lisina es una prueba contundente del éxito de este proyecto, el impacto del proyecto L-Lisina en los beneficios de Degussa es mucho más que un simple retorno de la inversión: ■

Impacto comercial: 15 años después de comenzar la expansión biotecnológica y 12 después de comenzar la producción, Degussa genera aproximadamente 120.000 toneladas de

7

Impacto en el mercado: estos avances permitieron que en su momento Degussa fuera la única empresa que comercializaba simultáneamente los tres aminoácidos para pienso más importantes. Este es un argumento de venta fundamental y uno de los factores clave del éxito de Degussa en este negocio. Impacto técnico: la exitosa implementación de la biotecnología ha abierto el camino para nuevos y mejores métodos y por consiguiente al desarrollo de productos totalmente nuevos como los aminoácidos farmacéuticos no naturales con impedimento estérico (cf. ejemplo de la L-tert-Leucina), los esfingolípidos y muchos más. Hoy en día, cuatro de las doce divisiones de negocio de Degussa tienen significativas actividades y productos biotecnológicos.

Estimación de Alcimed. Capacidad de producción de Degussa. 9 La producción mundial de Lisina es de 770.000 toneladas a un precio medio de 1,5 €/kg (Ajinomoto, 2004). 10 Ventas totales de la División de Aditivos para pienso: 518 millones de € (Informe Anual de Degussa, 2005). 8

46


EJEMPLO DE BIOTECNOLOGÍA EN DEGUSSA: LA CREACIÓN DE L-TERT-LEUCINA, UN PRODUCTO COMPLETAMENTE NUEVO La utilización de L-tert-Leucine en cantidades comerciales es relativamente reciente pero es utilizada de forma creciente en las formulaciones farmacéuticas, así la única vía de producción rentable económicamente se vale de la biotecnología. Gracias a su estructura 3D y a sus características enantiomeras puras, unir L-tert-Leucina con un principio activo puede añadir funcionalidades estructurales a algunas drogas y dotar de más estabilidad al compuesto final. En la actualidad este producto se utiliza en inhibidores de proteasa para drogas como las que se utilizan en los tratamientos para el VIH. El desarrollo de L-tert-Leucine es uno de los últimos éxitos de Degussa. Su División de Síntesis y Catálisis Exclusivas identificó la demanda de aminoácidos no naturales con impedimentos estéricos en el negocio de la formulación de drogas farmacéuticas. Con este fin Degussa se asoció con el Jülich Research Center para desarrollar una vía biocatálica para la producción de ese tipo de aminoácidos. Durante los tres años que se prolongó el proyecto, Degussa financió gran parte de la investigación fundamental de L-tert-Leucina. Hoy en día, menos de diez años después del comienzo del proyecto, Degussa tiene una capacidad de producción del rango de decenas de toneladas y es de largo el principal proveedor de un nuevo mercado multimillonario que antes no existía. Fig. 18. Ejemplo: el desarrollo de L-tert-Leucina de Degussa.

En la actualidad Degussa está considerada una de las empresas más importantes en la biotecnología industrial, lo que incrementa su visibilidad y sus influencias. ■

Además de los beneficios de los propios bioproductos y del potencial de crecimiento que ofrece el desarrollo de experiencia en biotecnología, la biotecnología también ha supuesto un impulso para la imagen de Degussa: “Hoy Degussa es reconocida como una

■

■

de las principales empresas en el ámbito de la biotecnología industrial de Europa, lo que nos da una visibilidad importante e incluso una capacidad de influencia en este campo, además de que estamos presentes en las principales organizaciones como Dechema y EuropaBio”, Dr. Kircher.

Utilizar L-Lisina proporciona ventajas económicas a los ganaderos y permite reducir la producción de pienso y en consecuencia la polución de la ganadería. A parte de la clara reducción de los costes de alimentación debidos a dietas más equilibradas y saludables, el uso de aminoácidos en aditivos de pienso tiene dos ventajas más para el medio ambiente:

11

■

Beneficio económico del ganadero: gracias a su valor añadido y a sus subproductos, Biolys® representa una ventaja económica de hasta 0,70 $ por tonelada de pienso o de un 6% comparado con L-Lisina estándar 11, dependiendo de la especie animal y la edad, la composición de la dieta y los precios de los materiales crudos. Reducción de la cantidad de terreno cultivable destinado para alimentación animal: utilizar L-Lisina combinada con maíz en lugar de pienso a base de semillas de soja puede reducir la cantidad de terreno cultivable requerido en un 75% cubriendo las mismas necesidades alimenticias. La producción anual de 700.000 millones de toneladas de L-Lisina permitiría ahorrar 23 millones de toneladas de pienso de semillas de soja. Reducción de la polución: de acuerdo con las investigaciones de Degussa utilizando aminoácidos cristalinos y ajustando la alimentación de los animales según sus necesidades se podría reducir la excreción de nitrógeno de la ganadería en más de un 20%.

http://www.aminoacidsandmore.com.

47

Estudios de casos

Visión de futuro Degussa cree firmemente en el potencial de los bioprocesos para mejorar los actuales métodos de producción y para crear nuevos productos a partir de materias primas biológicas y renovables. “Pretendemos fortalecer nuestra posición en este mercado utilizando el I+D biotecnológico desarrollado en la casa para mejorar los procesos de producción, haciéndolos aún más rentables”, Reiner Best, Director de Marketing de Aditivos de Pienso, Degussa.

El éxito del caso L-Lisina ha abierto el camino para desarrollar más biotecnología en Degussa (ver el caso L-tert-Leucine) y también a un modelo de negocio innovador dentro de la División de Investigación de Degussa, Creavis: Inter-Unit Project Houses (Casas de Proyectos de InterDivisiones), para investigar alta tecnología financiada a partes iguales por las Divisiones de Negocio y el Consejo Corporativo. Estas casas trabajan por períodos de tres años con científicos e ingenieros “prestados” de las Divisiones de Negocio para desarrollar tecnología específica. Al final del proyecto, cuando se ha desarrollado el conocimiento y la propiedad intelectual las Divisiones de Negocio recuperan sus científicos. Desde 2001 se han invertido cerca de 35 millones de € en investigación innovadora de biotecnología12 y se invertirán 50 millones de € como fondos adicionales hasta 2011 en el nuevo Science to Business Center Bio que fue creado en enero de 2006.

12

Nota de prensa de Degussa.

48

Lecciones y factores clave del éxito Conocer a fondo el mercado final fue decisivo en el éxito del proyecto L-Lisina, junto con la capacidad de establecer colaboraciones científicas e industriales y el sólido apoyo financiero proporcionado a nivel corporativo. ■

Estrecho contacto con el mercado: “Degussa decidió poner en marcha el proyecto L-Lisina porque conocíamos el mercado final bastante bien, y en realidad una de las grandes claves para el éxito de este producto fue una campaña de marketing adaptada al mercado”, Dr. Kircher.

■

Colaboraciones académicas y privadas: “Las colaboraciones que hemos creado con grupos académicos especializados siempre han sido la clave para que Degussa esté a la cabeza haciendo investigación de muy alto nivel”, Dr. Kottenhahn, Director General Rexim Síntesis y Catálisis Exclusiva, Degussa.

■

Fuertes inversiones financieras: “Al contar con un apoyo financiero firme y estable a nivel corporativo podemos concentrarnos por completo en la investigación de proyectos altamente tecnológicos durante años y obtener los resultados esperados”, Dr. Buchholz.


Degussa: Aminoácido Lisina para aditivos de pienso Liderazgo gracias al desarrollo de biotecnología para la producción de aminoácidos Motivaciones

• Ser la única empresa con los tres aminoácidos más importantes. • Imposibilidad económica de producir Lisina con métodos químicos. • Métodos existentes no satisfactorios en eficiencia y residuos.

Tecnología

• Nuevos procesos de producción: mayor eficiencia y menos residuos. • Productos adicionales de valor en la nueva formulación con características mejoradas.

Inversiones

• Cerca de 80 millones de € en Lisina y en desarrollo de biotecnología. • Alrededor de 140 millones de € para la implementación industrial.

Ganancias


• Aproximadamente 180 millones de € de ventas en 2004. • Argumento importante de mercado: cobertura total del mercado. • Ganancia de imagen: más visibilidad y posibilidades de influencia. • Estrecho contacto con el mercado: comprensión de las necesidades. • Colaboraciones científicas: rápida adquisición de conocimiento. • Fuertes inversiones financieras: apoyo financiero sólido y estable.

49

Estudios de casos

LA TECNOLOGÍA AFLP ® DE KEYGENE: BIOTECNOLOGÍA APLICADA A LA ACELERACIÓN DEL DESARROLLO AGRÍCOLA DE NUEVAS VARIEDADES DE PLANTAS Fundación: 1989. Localización: Wageningen, Países Bajos. Tipo de empresa: consorcio privado.

Actividad: investigación genética y genómica. Ventas: 8,5 millones de € (2004). Empleados: 100.

Como respuesta a la inversión masiva norteamericana en biotecnología, un consorcio europeo de empresas de semillas decidió fundar Keygene, una empresa cuyo fin es proveer a los mismos de nuevas herramientas biotecnológicas. La revolucionaria tecnología AFLP ®13 para “huellas” de ADN blindó el triunfo de Keygene y permitió financiar el desarrollo de sus proyectos de investigación contratados. En un plazo de quince años los accionistas han doblado su cuota de mercado y en parte es gracias a Keygene. Keygene espera convertirse en la empresa líder en el desarrollo y aplicación de biotecnología en la manipulación de plantas.

Orígenes Keygene fue fundada por un consorcio de empresas de semillas con el fin de que se convierta en una empresa puntera en investigación biotecnológica para la mejora de plantas. “Cinco empresas holandesas decidieron unir sus fuerzas y crearon Keygene, una empresa de capital compartido, una respuesta a las inversiones masivas en biotecnología de las empresas de semillas de Estados Unidos”, Leo Zwinkels, Director Financiero, Keygene.

La empresa fue fundada por un científico con experiencia en investigación en el sector privado; en primera instancia la idea era seguir la tendencia actual de desarrollar plantas genéticamente modificadas, OGM. Sin embargo, la invención de AFLP® (Polimorfismos Amplificados de la Longitud del Fragmento) revolucionó el ámbito de la manipulación de plantas y el futuro de Keygene. Hoy en día, Keygene con un capital social de 15 millones de €, es propiedad de cinco empresas de semillas, Enza Zaden, De Ruiter Seeds y Rijk Zwaan de Los Países Bajos, Vilmorin Clause & Cie de Francia y Takii de Japan, que cuentan cada una con un 20%.

13

AFLP® se desarrolló como alternativa al largo proceso de mejora de plantas y a la controversia de los OGM. La producción aleatoria clásica de plantas es un proceso largo y complejo. De cada cruce entre dos plantas, se deben cultivar y probar desde muchos cientos a miles para poder seleccionar las características deseadas. El análisis genético permite a los científicos evaluar una característica sin necesidad de hacer estudios de campo y por lo tanto contribuye a optimizar la producción. Sin embargo, llevar a cabo una producción selectiva basándose sólo en el análisis genético se puede convertir en un proceso largísimo. Para estudiar las características de la plantas se deben analizar muchos marcadores genéticos, que pueden estar distribuidos entre muchos genes, y se han de comparar cientos de plantas. Además, en la época en la que se fundó Keygene en Europa se estaba debatiendo el uso de OGM para consumo humano, lo que indicaba una baja probabilidad para la comercialización en Europa de los OGM en un futuro cercano. La invención de AFLP ® atiende la necesidad de llevar a cabo manipulaciones de plantas de forma rápida sin recurrir a los OGM, por este motivo los accionistas de Keygene decidieron abandonar por el momento la investigación de OGM e invertir en esta nueva técnica.

Las tecnologías AFPL© y CRoPSTM están patentadas y son susceptibles de aplicación de patentes; AFPL © es una marca registrada propiedad de Keygene N. V., Países Bajos.

50


De la ciencia a la industria AFLP® produce huellas genéticas de alta calidad que permiten comparar y seleccionar las características genéticas de las variedades de plantas. En 1990, los científicos de Keygene concibieron la idea de AFLP®, que permite rastrear alrededor de 50 marcadores comparado con 1, que era lo que permitía la tecnología clásica del momento. Esto supuso una revolución en el ámbito de la manipulación basada en marcadores genéticos.

La técnica AFLP® se basa en monitorizar marcadores de interés que pueden ser específicos de determinados genes o pueden estar distribuidos aleatoriamente en el genoma de la planta. Se extrae el ADN de la planta, que puede estar aún en sus estadios iniciales de desarrollo. Se fragmenta el ADN de la planta y se amplifica y visualiza su genoma con una autorradiografía, una fosfo-imagen u otros métodos. Las imágenes que se obtienen son la huella genética de la planta y con ella se puede establecer una correlación con las características deseadas del fenotipo de la planta.

Marcadores genéticos s a t n a l p e d s e d a d e i r a V

Fig. 19. Utilización de la huella AFLP ® como base para el análisis genético comparativo entre diferentes variedades de plantas.

Gracias a AFLP® se han podido llevar a cabo desarrollos de gran importancia sin recurrir a los OGM, una ventaja competitiva significativa en el mercado europeo. El éxito asegurado de Keygene se debe a los principales beneficios de este proceso: ■

■

No es necesario desarrollar la planta hasta su madurez para hacer los análisis: al utilizar únicamente la plántula es posible afirmar si el fenotipo deseado estará presente y por lo tanto se evita esperar a que la planta madure completamente. Mayor eficiencia en el cruce de plantas: al seleccionar únicamente las plantas progenitoras cuyas huellas corresponden al fenotipo deseado se puede aumentar las posibilidades de éxito de cada cruce y por lo

tanto optimizar las fases de investigación de manipulación. Además, eligiendo plantas con huellas genéticas muy diferentes en los cruces iniciales de un programa de manipulación se puede obtener una variedad más rica y aumentar la probabilidad de obtener nuevas características interesantes. Estas dos ventajas se traducen directamente en una reducción del número de cruces necesario para mejorar las características de la planta. En un proyecto normal, sin AFLP ® se requieren al menos siete u ocho generaciones de plantas y un plazo de entre tres y ocho años para obtener un resultado. Utilizando AFLP ® se puede reducir a dos o tres generaciones y por lo tanto obtener un resultado final en un plazo de uno o dos años.

51

Estudios de casos

EJEMPLO DE UTILIZACIÓN DE AFLP®: LECHUGA RESISTENTE A NASONOVIA SIN MODIFICACIÓN GENÉTICA Otro aspecto muy exitoso es el potencial para eliminar los vínculos resistentes. Un ejemplo concreto es la lechuga resistente a la Nasonovia que comercializa Rijk Zwaan. El gen que controla la resistencia a un áfido en particular estaba en las proximidades de otros dos genes que inducen el envejecimiento prematuro de la planta. La probabilidad de utilizar la manipulación aleatoria y conseguir una variedad que no tuviera esta asociación era casi inexistente y consecuentemente los plazos de desarrollo prohibitivamente largos. Utilizando marcadores AFLP ® próximos a esa región, la manipulación se podía optimizar selectivamente para obtener una lechuga resistente a los áfidos sin el detrimento del rasgo de envejecimiento prematuro. Desde el primer año de comercialización este producto ha dominado completamente los mercados con problemas de Nasonovia y se ha ganado a pulso una cuota de mercado del 90%, además de asegurarle una posición de liderazgo a Rijk Zwaan. Fig. 20. Ejemplo: la lechuga resistente a Nasonovia.

Antes de implementar a gran escala los procedimientos hay que obtener resultados consistentes y reproducibles y conseguir una credibilidad firme de los clientes potenciales. De 1991 a 2006, la actividad de Keygene ha evolucionado considerablemente, desde las fases de consolidación tecnológica al comienzo de la actividad “industrial”, hasta la implementación de sistemas de alto rendimiento.

1991

1991-1995 Optimización del protocolo (investigación interna)

e t n e t a p e d d u t i c i l o S

• Consistencia. • Reproducibilidad.

Sublicencias temporales (Invitrogene, Perkin Elmer) • Asegurar la credibilidad.

1995-2000

Actividad industrial Hasta 30 sistemas de placas de gel en paralelo

• Publicación científica AFLP®. • Entre 50-100 marcadores. • Nuevos marcadores.

2001-2006

2006-…

Incremento de la actividad

Nuevos sistemas

Introducción de sistemas capilares

Alto rendimiento de los sistemas de secuenciación

• Producción más alta (más de cien proyectos simultáneos).

• Producción más alta. • Capacidad de secuenciación.

Fig. 21. Desarrollo industrial de Keygene desde la invención de la tecnología AFLP ® hasta hoy.

52


A pesar de que Keygene cuenta con una sólida estrategia de propiedad intelectual, algunos de sus descubrimientos siguen siendo secreto comercial, como por ejemplo los marcadores genéricos que se han desarrollado en la casa. Crear la protección de propiedad intelectual desde el principio del proyecto fue crucial para Keygene. Tan pronto como un año después de dar con la idea original, en 1991, Keygene patentó AFLP ®. De ahí en adelante, Keygene ha patentado sistemáticamente todos sus inventos y descubrimientos, salvo aquellos en los que es difícil demostrar la apropiación indebida de la propiedad intelectual por parte de otros actores, como es el caso de algunos marcadores específicos que se hallaron en las fases de investigación. Estos marcadores se consideran secretos comerciales de la casa y se mantienen como parte de conocimientos especializados exclusivos de Keygene.

Los 9 millones de € necesarios para financiar los desarrollos iniciales procedieron básicamente de su actividad principal: proyectos contratados de investigación. Keygene se ha financiado prácticamente con los proyectos contratados de investigación, que comenzaron con la inversión inicial de sus accionistas a partes iguales. Durante los primeros cinco años de actividad, correspondientes al desarrollo de la tecnología AFLP ®, la fuente principal de inversión de Keygene procedía de sus ganancias de los proyectos de investigación, cerca de 9 millones de €. Los accionistas de Keygene tienen la exclusividad total de las investigaciones en hortofrutícolas, tanto de los programas de mejora de las cosechas como de la “investigación innovadora” que incluye desarrollar nuevas tecnologías y productos. No obstante, Keygene es libre de buscar ingresos adicionales de otros campos, como las aplicaciones de su tecnología en animales, microorganismos y humanos. Una pequeña parte de sus ganancias procede de sublicencias de su tecnología, como por ejemplo la venta de Genoscope, la división para aplicaciones en humanos convertida en spin off, a Perkin Elmer y de la comercialización de kits AFLP ® para grupos de investigación (cf. Fig. 3). En total, en el año 2004 las ganancias de Keygene ascendían a 8,5 millones de €, el 70% de los cuales correspondían a la investigación en plantas y cultivos, su área de negocio principal (cf. Fig. 4).

MODELO DE NEGOCIO DE KEYGENE 70% Investigación de cosechas de verduras y hortalizas exclusivamente accionistas

30% Resto socios externos • Servicios e investigación por contrato (plantas no vegetales y no plantas). • Sublicencias de tecnología. • Venta de kits AFLP.

Ganancias globales en 2004: 8,5 millones de € 40% Programas de desarrollo

60% Investigación innovadora

Fig. 22. Modelo de negocio de Keygene.

53

Estudios de casos

El impacto de AFLP® en su sector y en la sociedad Los accionistas de Keygene han doblado su cuota de mercado desde el lanzamiento de AFLP® hasta hoy, en parte gracias a Keygene. De acuerdo con la visión de sus fundadores, la misión de Keygene es proveerles de investigación punta y su valor se mide por las ganancias y beneficios que brinda a sus accionistas. “Por poner un ejemplo podríamos decir que el uso de la tecnología AFLP ® puede llegar a suponer un ahorro de coste y tiempo del 75% en el caso de cruzar un híbrido de primera generación con uno de sus progenitores”, Mark Van Haaren, Director de Desarrollo de Negocios, Keygene. Los avances

de Keygene son una ventaja competitiva para los accionistas, porque les permiten desarrollar más rápido nuevos productos y proponer soluciones innovadoras (cf. Caso Nasonovia). “Medimos el éxito de Keygene, que es lo mismo que decir de la tecnología AFLP ® , de forma indirecta: cuando se lanzó AFLP ® al mercado en 2004 los cuatro accionistas copaban el 12% del mercado. Hoy en día, y en parte gracias a Keygene, estas compañías tienen una cuota de mercado del 25% en un mercado de 3.000 millones de €”, Leo Zwinkels.

El impacto de AFLP ® en el mercado también se puede medir estudiando la competencia de los accionistas. A pesar de que hubo un gran despliegue para crear una alternativa a AFLP ® la mayoría de las empresas de semillas ha tenido que pedir la licencia de esta tecnología a Keygene. Algunas empresas incluso se han unido a los accionistas actuales de Keygene. En conclusión, Keygene contribuye al desarrollo de mejores variedades de plantas incrementando las cosechas y la resistencia a los parásitos, y por ende reduciendo la necesidad de pesticidas. Las actividades de Keygene contribuyen al desarrollo sostenible mediante la biotecnología.

Visión de futuro Emparejar AFLP® con los nuevos avances de la tecnología punta de secuenciación puede convertir a Keygene en una de las empresas líderes de la biotecnología para plantas. Una vez que se alcanzó la fase madura de la tecnología AFLP® y los servicios relacionados, en 2004 Keygene volvió a centrarse en producir investigación punta. Se pueden incrementar la eficiencia y alcance de obtener los genotipos de diferentes especies de plantas para optimizarlas uniendo nuevos sistemas de secuenciación de alta funcionalidad con la tecnología AFLP ®. Keygene acaba de lanzar al mercado un producto para la Reducción de la Complejidad de las Secuencias Polimórficas, CRoPS TM, partiendo de esta tecnología. “En los próximos años esperamos llegar a ser la empresa líder en desarrollo y aplicación de genética molecular en la manipulación de plantas”, Mark Van Haaren.

Lecciones y factores clave del éxito Keygene es un ejemplo de éxito tanto por las posibilidades técnicas que ofrece a los productores como por el modelo específico de negocio. Las lecciones esenciales de Keygene: ■

■

■

54

Éxito técnico: Keygene ha demostrado que la optimización de plantas altamente competitivas es posible sin recurrir a la manipulación genética. Este logro es especialmente relevante en Europa, un mercado en el que la solución de los OGM sigue siendo una controversia. Éxito del modelo de negocio de consorcio: Keygene ha demostrado que empresas medianas competidoras pueden formar un consorcio viable para crear sinergias en el plano de la investigación y beneficiar a todos los participantes. Éxito político: Keygene también se ha convertido en un ejemplo de la política de la biotecnología al demostrar que existe la posibilidad de crear biotecnología de gran valor en los Países Bajos y en Europa a pesar de que estas regiones están fuera del circuito de las grandes compañías globales, es decir de Estados Unidos.


Los factores clave del éxito de Keygene han sido la flexibilidad, la credibilidad técnica y un contacto estrecho con el mercado final.

■

lecciones claves que hemos aprendido es la importancia de ser muy flexibles en nuestra investigación y crear dentro de la empresa las condiciones necesarias para mantener los niveles de innovación al máximo de forma constante”, Leo Zwinkels.

El éxito de Keygene, principalmente basado en su tecnología AFLP®, se debe a tres factores esenciales: ■

Proximidad con el mercado final: “A pesar de que es una empresa centrada en la investigación no nos hemos encerrado en una torre de marfil. Fuimos creados por empresas de manipulación de plantas y nos hacemos cargo de forma directa de los problemas que afectan al mercado y a la industria de las semillas”, Mark van Haaren.

Flexibilidad y adaptabilidad: “Una de las

■

Credibilidad técnica: el desarrollo de tecnología debe tener un estándar de calidad muy alto antes de “salir del laboratorio”. Las fases de validación y pruebas con clientes potenciales en las etapas finales fueron cruciales para garantizar la credibilidad técnica de los nuevos productos de Keygene.

AFLP de Keygene para la identificación de la huella genética El uso de la biotecnología para acelerar el desarrollo de nuevas variedades agrícolas Motivaciones

• Ventaja de las empresas americanas en biotecnología de las plantas. • Largos plazos de desarrollo de análisis genético clásico de plantas. • Controversia europea sobre Organismos Genéticamente Modificados.

Tecnología

• Tecnología revolucionaria que se basa en el uso de marcadores genéticos del genoma de las plantas para obtener huellas genéticas y relacionarlas con las propiedades de las plantas.

Inversiones

• Cerca de 9 millones de € de inversión (obtenidos directamente de las ganancias de la actividad) en los primeros 5 años. • 15 millones de € de capital propio en 2005.

Ganancias

• Doblar la cuota de mercado de los accionistas de Keygene desde el desarrollo de la tecnología AFLP. • Tecnología y posibilidades mejoradas para productores de plantas.


• Fundada por productores de plantas: proximidad con el mercado final . • Flexibilidad: mantenimiento de las condiciones para innovar. • Asegurar la reputación: ofrecer únicamente tecnología de alta calidad .

55

Estudios de casos

NATUREWORKS ® PLA: UN BIOPLÁSTICO COMPETITIVO DE FUENTES COMPLETAMENTE RENOVABLES Fundación: 1997. Oficina central: Minnesota, EE.UU. Tipo de empresa: empresa subsidiaria propiedad de Cargill.

Actividad: producción de biopolímeros. Capacidad de producción: 140.000 toneladas anuales de PLA. Empleados: 230 (2005).

El impacto medioambiental del uso del petróleo y la subida del precio del barril de crudo hacen necesario buscar alternativas para los productos derivados de petróleo. A finales de los años 80, Cargill examinó su posición estratégica como empresa agrícola y decidió convertirse en una empresa global de bioproductos. El resultado de esta decisión fue el desarrollo de un bioplástico hecho a partir de fuentes completamente renovables que puede competir en precio con los plásticos existentes: NatureWorks® PLA. Para terminar las fases finales de desarrollo y comercializar el PLA, Cargill se asoció con Dow Chemical para construir una planta de producción de 140.000 toneladas anuales en Nebraska y constituir lo que hoy en día se conoce como NatureWorks LLC. Incluso después de que Dow Chemical se desligara de esta joint venture, NatureWorks LLC ha mantenido una tasa de crecimiento de tres dígitos y ha conseguido una penetración y concienciación en el mercado que demuestran el éxito de este plástico ecológico.

Orígenes Los plásticos que se utilizan en la actualidad afectan significativamente a la contaminación global y al agotamiento del petróleo, además de depender del precio del crudo. Los plásticos son los residuos que crecen más rápido en el mundo. Entre 1985 y 2000 la producción de plástico se incrementó en un 4,4% comparado con el 1,4% del resto de residuos. A día de hoy se producen 40 millones de toneladas de plástico en Europa occidental y un 7% de los residuos generados. Dos puntos clave que obligan a buscar un sustituto del petróleo como materia prima de los materiales plásticos: ■

■

La contaminación medioambiental: los métodos tradicionales de producción de polímeros, bloques estructurales que constituyen los plásticos, implican procesos perjudiciales para el medio ambiente. Además, los plásticos tradicionales se biodegradan muy lentamente, lo que contribuye al aumento de la contaminación. Precio creciente del crudo: como sucede con otros combustibles fósiles, las reservas de petróleo son limitadas y las fuentes se agotan progresivamente. En los últimos meses, el precio del crudo ha subido como nunca antes en la historia y los expertos afirman que continuarán subiendo, y consiguientemente también aumentará el coste de los productos derivados del petróleo.

56

NatureWorks LLC fue creada a partir de una joint venture entre Cargill, una empresa de productos agrícolas y Dow Chemical, una empresa líder de química y plásticos, para comercializar bioplásticos hechos a partir de fuentes completamente renovables. Cargill fue fundada en 1867 como una compañía de comercio exterior de grano, y con el tiempo creció y se convirtió en una empresa global de productos agrícolas. La empresa Dow Chemical, S.A. fue creada en 1897 para producir y vender lejía. En la actualidad es una de las empresas químicas líderes mundiales y cuenta con muchos años de experiencia en el sector del plástico. NatureWorks LLC nació en 1997, como una joint venture entre Cargill y Dow Chemical para investigar la producción de Ácido Poliláctico (PLA) a partir de fuentes renovables. Hoy en día, NatureWorks LLC es una empresa independiente dentro de Cargill. Ha sido la primera empresa en producir una familia de polímeros comercializables hechos con fuentes agrícolas, “biopolímeros” o “bioplásticos”, en lugar de petróleo con un coste y unas prestaciones que pueden competir con los materiales de embalaje derivados de petróleo.


Su interés en darle uso a los millones de kilogramos del maíz que procesan sus molinos puso a Cargill a la cabeza de la industria de los bioproductos. Durante los años 80 Cargill se dio cuenta del potencial que tendrían en el futuro contexto industrial los bioproductos, productos que utilizan fuentes agrícolas como materia prima, y consecuentemente de su posición estratégica como empresa agrícola global. Cargill decidió explorar alternativas para incrementar el valor y expandir el uso de la mercancía agrícola que pasaba por sus molinos, es decir, los miles de toneladas de grano y sus subproductos. De hecho, Cargill tenía acceso a fuentes de materias primas de bajo coste que podía transformar en bioproductos: “Los bioplásticos forman parte de la visión de Cargill como una empresa global de bioproductos que ha empujado a la empresa a producir también bioetanol y más recientemente biodiésel”, Dennis MacGrew, Consejero Delegado, NatureWorks LLC. Por estos motivos Cargill

comenzó a invertir en tecnología para la producción de polímeros biodegradables hechos con fuentes renovables.

De la ciencia a la actividad industrial NatureWorks® PLA es un nuevo material plástico completamente compostable totalmente derivado de fuentes renovables y apto para embalaje de alimentos e industrias textiles. Desde los años 20 la ciencia tiene conocimiento del PLA, una resina polímera formada de los monómeros del ácido láctico. La tecnología de producción del PLA, fundamentalmente basada en el uso de solvente, era muy cara y contaminante. En estas condiciones el precio del PLA estaba alrededor de 40 € el kilo, aproximadamente 100 veces más que el de los polímeros derivados de petróleo y consecuentemente su uso estaba restringido a nichos específicos de mercado con volúmenes de comercialización muy pequeños, como por ejemplo los dispositivos médicos. NatureWorks LLC ha desarrollado un nuevo proceso fundamentalmente basado en biotecnología, que permite producir polímeros a partir de fuentes renovables con características técnicas y de coste competitivas respecto a algunos plásticos derivados del petróleo disponibles hoy en día: NatureWorks® PLA. Gracias a los avances en la producción y en las economías de escala, los costes de producción de PLA se han reducido en un 68% desde 2003. NatureWorks LLC vende este polímero a fabricantes de productos de plásticos que en la actualidad lo utilizan para embalaje de alimentos y vajilla desechable. También se ha desarrollado PLA para aplicaciones textiles con la marca Ingeo TM (cf. recuadro).

FIBRAS INGEOTM: UNA NUEVA MARCA PARA EL MERCADO TEXTIL Cuando NatureWorks LLC estudió todas las aplicaciones posibles de PLA, identificó el potencial de la fabricación de tejidos 100% derivados de fuentes renovables totalmente compostables y que al mismo tiempo fueran capaces de competir técnica y económicamente con las fibras sintéticas convencionales. Se creó una marca distintiva para las aplicaciones textiles: Ingeo TM. Hoy en día los fabricantes de fibras utilizan PLA en un amplio rango de aplicaciones, que van desde la indumentaria (camisetas, vaqueros, fundas de edredones…) y textiles para el hogar hasta productos no textiles como cosméticos, pañales y aplicaciones industriales. Cerca de 14.000 tiendas minoristas han comercializado productos de ropa de cama que llevan Ingeo TM en todo el mundo, incluyendo Dodo, Ziglex y Griva, e incluso empresas como Versace Sports han comenzado a incluir productos hechos con IngeoTM en sus estanterías. Fig. 23. Fibras Ingeo TM de NatureWorks LLC.

57

Estudios de casos

Cargill ha desarrollado un método de producción de PLA de alta eficiencia que fue probado en una planta de producción para 500 toneladas de PLA construida para ese fin. Para producir PLA, se extrae el almidón del maíz mediante hidrolización. Dos procesos biotecnológicos permiten obtener la materia de base para la producción de PLA: el almidón se transforma en azúcar (dextrosa) mediante un proceso enzimático y después es fermentado con bacterias para obtener el ácido láctico. Mediante un proceso especial de condensación, se forma el monómero (lactido) que se purifica con una destilación en vacío y se transforma en un polímero: plástico NatureWorks® PLA. El factor crítico en este proceso es conseguir un polímero lactido de calidad a partir del almidón a bajo coste. “A diferencia de las aproximaciones de otros competidores, nosotros hemos decidido unir la biotecnología y la ingeniería tradicional en un proceso sin solvente que nos ofrece la ventaja de confeccionar fácilmente las características del polímero. En Cargill creemos que esta es la clave de la producción de bioproductos rentables”, Chris Ryan, Director General Técnico, NatureWorks LLC.

Después de identificar el potencial de la vía de producción de PLA y decidir desarrollar este producto, Cargill trabajó con varios transformadores de polímeros entre 1989 y 1994. Cargill construyó una planta de producción en Savage, Minnesota, con una capacidad de producción anual de 4.000 toneladas para obtener los prototipos y probarlos en el mercado.

58

Cargill y Dow formaron una joint venture en 1997 para desarrollar las fases finales y la comercialización de NatureWorks PLA, porque se dieron cuenta de que conocer a fondo el mercado final era clave para el éxito del PLA. A pesar de que entre 1989 y 1994 se habían alcanzado importantes hitos en el desarrollo de las aplicaciones de PLA, Cargill carecía de la experiencia tecnológica y del conocimiento de los mercados finales. Este déficit constituía una importante barrera interna y externa. Cargill combinó sus fuerzas con Dow Chemical en 1997 para crear una joint venture al 50% llamada Cargill Dow, que hoy en día es NatureWorks LLC. El siguiente paso más importante fue tomar la decisión en 2000 de invertir conjuntamente en una planta de producción en Blair, Nebraska. En la actualidad la capacidad total de producción de NatureWorks ® PLA es de 140.000 toneladas anuales con un consumo aproximado de 340.000 toneladas de maíz (cerca del 0,15% de la producción anual de grano de EE.UU.). Antes de la disolución de la joint venture en 2005, el conocimiento de Dow de la industria del plástico tuvo un papel crucial en la adopción de PLA entre los fabricantes de plástico. El conocimiento de plásticos de Dow fue esencial para dar con un producto final que interesara a los clientes de NatureWorks®. Puesto que, a pesar de que los cambios necesarios en los equipos de producción fueran menores, estos clientes se revelaron menos flexibles de lo que Cargill había previsto en un principio. El equipo de marketing de Cargill Dow contaba con muchos profesionales de Dow, así como con personal contratado de gran experiencia y conocimiento del mercado del plástico. El equipo estableció un estrecho contacto con los clientes potenciales para adaptar los procesos de producción y el producto final, que por consiguiente optimizó el uso de PLA. En 2005 Cargill tomó el control absoluto de Cargill Dow y renombró la empresa llamándola NatureWorks LLC, en honor a su marca más exitosa.


NatureWorks LLC aseguró a sus clientes vía libre para la comercialización de los productos derivados de NatureWorks® PLA patentando las aplicaciones de PLA y los procesos industriales.

Han sido necesarios cerca de 20 años y 1.000 millones de $ de inversión para alcanzar el estatus técnico y de mercado de NatureWorks PLA. Desde 1989 hasta 1997, las inversiones en el desarrollo de NatureWorks® PLA ascendían a 400 millones de $, fundamentalmente financiados medios propios de Cargill. Sin embargo la asociación con Dow Chemical supuso un esfuerzo financiero al 50% de 350 millones de $ para construir la planta de producción de Blair.

NatureWorks LLC ha creado tres equipos para coordinar su proactiva estrategia de Propiedad Intelectual. Un equipo se encarga de la protección de la técnica de los procesos industriales, otro de patentar las aplicaciones del producto final de PLA y un tercer equipo se dedica a nuevos biocatalizadores: ■

NatureWorks LLC también recibió ayuda de parte de grupos de apoyo a la industria como el US Grains Council que trabajo activamente en la concienciación de NatureWorks® PLA en mercados extranjeros. A pesar de que el gobierno americano invirtió en algunos proyectos de investigación académica, su contribución para el coste global del proyecto fue menor.

Proceso industrial: los nuevos avances en los procesos industriales se clasifican como secretos comerciales o como candidatos para ser revelados y consiguientemente patentados. “Las patentes no sirven únicamente para proteger la tecnología de NatureWorks, sino que permiten generar futuras licencias a otras empresas que deseen producir PLA”, Chris Ryan.

■

Aplicaciones: “Patentamos también las

A partir de la disolución de la joint venture, NatureWorks LLC tiene planeado invertir cerca de 250 millones de $ en la comercialización y en el desarrollo tecnológico, principalmente financiados por Cargill.

aplicaciones de PLA y los productos finales para que nuestros clientes no tengan obstáculos con la propiedad intelectual por parte de otras empresas cuando intentan poner en el mercado sus productos derivados de NatureWorks® PLA”, Chris Ryan. ■

Biocatalizadores: el eje estratégico para el avance de NatureWorks son los nuevos biocatalizadores para la producción de PLA. Por este motivo se ha creado un equipo dedicado exclusivamente al tema con la misión de descubrir, adquirir y patentar nuevos biocatalizadores prometedores.

Cronología

1989-1997

Inversiones

400 millones $ Cargill • Primeros avances. • 500 toneladas de PLA en una planta piloto.

1997

Cargill Dow • Creación de la Joint venture.

2000-2003

2004-2010

350 millones $

250 millones $

Cargill Dow • Planta de producción de 140.000 toneladas/año.

NatureWorks LLC • Comercialización a gran escala. • Nuevo medio de producción por biocatálisis.

Fig. 24. Etapas de desarrollo de NatureWorks LLC.

59

Estudios de casos

Impacto en NatureWorks LLC y en la sociedad La tasa de crecimiento de tres dígitos de NatureWorks LLC demuestra el potencial de este nuevo mercado, tanto por la conservación medioambiental como por el valor añadido del producto. ■

■

■

NatureWorks LLC: las acciones pioneras de NatureWorks LLC están construyendo el mercado del bioplástico, dotando a NatureWorks LLC de la ventaja de haber llegado primero. NatureWorks LLC ha tenido una tasa de crecimiento anual del 45% durante los últimos años y un incremento de ventas del 200% entre 2004 y 2005. Comerciantes: en la actualidad la situación medioambiental es un tema importante para el consumidor medio. NatureWorks® PLA y las fibras Ingeo permiten a los comerciantes finales responder a la demanda de los consumidores. Cerca de 7.300 tiendas de alimentación, como Wal-Mart, Auchan e Iper, venden productos con embalajes hechos con NatureWorks® PLA. En algunos casos los estudios de mercado han revelado un aumento de las ventas del 12% durante los tres primeros meses de comercialización gracias al embalaje ecológico. Sociedad: se ha demostrado que la producción de NatureWorks® PLA consume entre un 20 y un 50% menos de combustibles fósiles en comparación con una cantidad equivalente de otros polímeros (como el Polietileno Tereftalato, PET o poliestireno). Además las emisiones netas de dióxido de carbono se pueden reducir entre un 15 y 60% y la producción de NatureWorks® PLA emite un 42% menos de gases de efecto invernadero que la producción de PET.

Visión de futuro En la actualidad NatureWorks LLC está desarrollando nuevos métodos de bioproducción utilizando nuevas materias primas para reducir aún más los costes finales y aumentar la competitividad. La cuestión ha dejado de ser si los combustibles fósiles se agotarán o no, ahora la cuestión es saber cuándo. El precio del crudo ha alcanzado precios históricos y la predicción unánime de los expertos es que continuará subiendo. A medida que suba el precio del crudo, los bioplásticos serán cada vez más y más competitivos: NatureWorks ® PLA gana una ventaja competitiva de precio de 2 céntimos/kilo cada vez que el precio del barril de crudo sube 5 $. A corto plazo el futuro de NatureWorks LLC consiste en asegurar el desarrollo económico de sus productos actuales: “La estrategia clave para NatureWorks en los próximos 3 a 5 años es incrementar el éxito comercial de la oferta actual”, Dennis MacGrew.

NatureWorks LLC también trabaja en desarrollar la utilización de procesos de producción de PLA de calidad a partir de otras fuentes de biomasa, como tallos y pajas que son más baratas que el maíz, a través de la utilización de nuevos biocatalizadores.

Lecciones y factores clave del éxito Las principales enseñanzas que se pueden extraer de este caso es el uso de una colaboración empresarial del tipo joint venture para reforzar el conocimiento del mercado y responder al interés de la conservación medioambiental del consumidor. ■

60

Importancia del joint venture estratégico: este caso demuestra de forma muy clara cómo se puede crear una colaboración eficiente y usarla para acceder a un mercado desconocido y al desarrollo de nueva tecnología. Hoy en día cerca del 60% de los empleados de NatureWorks LLC procede de empresas diferentes a Cargill y Dow, lo que demuestra que NatureWorks LLC ha triunfado en la atracción de talentos.


■

Compromiso medioambiental del consumidor: la acogida del mercado, el incremento de las ventas y el interés de los comerciantes en NatureWorks® demuestran la importancia que tienen para el consumidor las cuestiones medioambientales y cómo esta preocupación es lo suficientemente importante como para crear un nuevo mercado.

Dos de los factores clave del éxito de NatureWorks® han sido proponer un producto con un precio competitivo que responde a las necesidades del cliente y concienciar al mercado para aceptar un producto que no daña el medio ambiente. ■

Precio competitivo: “A pesar de que los consumidores son entusiastas con los conceptos relacionados con proteger el medio ambiente, el único modo de que el producto sea elegido es que sea capaz de competir con los plásticos derivados del petróleo no sólo en los aspectos técnicos, sino también en el coste”, Dennis McGrew.

■

■

Concienciación del mercado: “Desde el principio supimos que la piedra de toque para el éxito de este proyecto era concienciar al mercado de los beneficios del plástico derivado de fuentes renovables”, Chris Ryan.

NatureWorks LLC convenció a los comerciantes para elegir su producto utilizando una propuesta valiosa que comunicaba los conceptos de fuentes renovables y productos reciclables. Este mensaje les permitía tener un gancho atractivo para el cliente final. ■

Liderazgo indiscutible desde las fases iniciales: “Al principio fue necesario que hubiera lideres fuertes en Cargill para sacar el proyecto adelante. La joint venture con Dow marcó la segunda fase del desarrollo de NatureWorks y en este momento un trabajo en equipo hace todo”, Chris Ryan.

Estrecho contacto con el mercado: “Si no hubiéramos aprovechado al máximo la experiencia de Dow en el campo del plástico, no hubiera sido posible trabajar estrechamente con los fabricantes de embalajes y no hubiéramos podido adaptar nuestro producto a lo que deseaban y podían hacer”, Dennis McGrew.

NatureWorks® PLA: Un plástico competitivo derivado de fuentes completamente renovables Motivaciones

• La actual dependencia del petróleo y su impacto medioambiental. • Posicionar Cargill como una empresa global de bioproductos.

Tecnología

• Plástico PLA, un nuevo bioplástico completamente derivado de fuentes renovables y totalmente compostable para aplicaciones como embalajes industriales de alimentos y aplicaciones textiles.

Inversiones

• Cerca de 1 billón de $ en casi 20 años de desarrollo. • Una planta piloto de producción para toneladas. • Planta de producción a gran escala de 140.000 toneladas anuales.

Ganancias


• Incremento del 200% de las ventas de 2004 a 2005. • Reducción aproximada del 30% del consumo de combustibles fósiles y un 42% de las emisiones de gases efecto invernadero. • Rentabilidad: Desarrollar un cadena de producción competitiva. • Estrecho contacto con el mercado: Adaptación del producto. • Concienciación del mercado: Adición de valor al producto y hacerlo visible.

61

Estudios de casos

LA ENZIMA LIPOPAN F DE NOVOZYMES: EL USO DE LA BIOTECNOLOGÍA PARA SUSTITUIR LOS INGREDIENTES QUÍMICOS DE LA INDUSTRIA PANADERA Fundación: 2000 (escisión). Oficina central: Bagsvaerd, Dinamarca. Tipo de empresa: pública.

Actividad: producción de enzimas. Ventas: 842 millones de €. Empleados: 4.000.

Novozymes, una empresa que ha estado desarrollando enzimas desde los años 50, nació en el año 2000 de la escisión de Novo Nordisk y hoy es la empresa líder mundial en la producción de enzimas. Gracias al estrecho trabajo con el equipo de investigación, el departamento de marketing de Novozymes identificó la industria panadera como una oportunidad de mercado para la innovadora tecnología de las enzimas. Lipopan F es una enzima lipasa que modifica los lípidos presentes de forma natural en el trigo, incrementando la tenacidad y la elasticidad de la masa y sustituyendo, parcial o completamente, los emulsionantes químicos que se utilizan habitualmente para su fortalecimiento. Utilizando esta enzima, los panaderos pueden ahorrar costes en los ingredientes, en el transporte y en el almacenaje. En la actualidad este producto, lanzado en 2001, ha alcanzado un índice de sustitución del 10% en un mercado de 150 millones de €, sin que haya llegado hoy a su máximo potencial.

Orígenes Novozymes fue creada a partir de la compañía farmacéutica Novo Nordisk, uno de los grandes productores históricos de insulina. Novo y Nordisk (las dos empresas fundadoras de Novo Nordisk) aparecieron a principios de los años 20 en el mercado produciendo insulina a partir de glándulas pancreáticas porcinas, si bien, y debido a las restricciones de suministro de glándulas durante la Segunda Guerra Mundial, Novo Nordisk comenzó a estudiar la producción de enzimas por otras vías. Además, y dado que la demanda de insulina, y por ende de glándulas pancreáticas porcinas, se estaba incrementando de manera significativa, se convirtió en prioritario encontrar métodos de producción más sostenibles. En 1987, con 40 años de experiencia en la producción de enzimas mediante fermentación, Novo comenzó la producción de insulina humana con células de levadura genéticamente modificadas. A partir de ese momento la actividad de Novo Nordisk en el campo de las enzimas se hizo cada vez más importante. “Los altos cargos y el consejo de Novo Nordisk creyeron que separar la rama farmacéutica y el negocio de las enzimas podría incrementar las ganancias de los accionistas, por lo tanto escindieron la compañía en dos líneas de negocio. Así fue como nació Novozymes”, Andrew Fordyce.

62

Hoy en día Novozymes es la empresa líder en el sector de las enzimas y los microorganismos. El mercado de las enzimas representa cerca de 1.700 millones de € anuales, de los cuales Novozymes acapara el 45%. Esta cuota de mercado convierte a Novozymes en el líder mundial de la biotecnología de enzimas y microorganismos. A pesar de que Novozymes desarrolló las enzimas industriales para detergentes y textiles en los años 50 (cf. Fig. 1), las enzimas de los cereales han resultado ser muy rentables y cuentan con un gran éxito. Así por ejemplo se han desarrollado diversos productos para conservar el pan fresco y con una apariencia atractiva, para lograr corregir la harina y para reforzar y preparar la masa. En la actualidad el producto más conocido en todo el mundo es Novamyl, un agente anti-endurecimiento.


UNIDADES DE NEGOCIO DE NOVOZYMES Enzimas para detergente 32% de las ventas

Otras enzimas técnicas 27% de las ventas Cereales

Enzimas alimentarias 24% de las ventas Licores y bebidas

Cerveza

Enzimas para pienso animal 12% de las ventas

Microorganismos 5% de las ventas

Alimentos y especialidades

• Mantenimiento frescura (e.g. Novamyl). • Fortalecimiento de la masa (e.g. Lipopan). • Corrección de la harina. • Apariencia del pan. • Preparación de la masa. Fig. 25. Detalle de las actividades y ventas de Novozymes.

EL EJEMPLO DE NOVAMYL: LA BIOTECNOLOGÍA GENERA UN AGENTE ANTI-ENDURECIMIENTO EFECTIVO Tradicionalmente los productos de panadería tienen una vida breve en la estantería de los comercios, estos productos se endurecen rápidamente y no duran más de dos o tres días. La brevedad del período de venta era un asunto especialmente molesto para los panaderos de Estados Unidos, ya que tenían que retirar el género que no se había vendido de enormes cadenas de distribución costeando el transporte ellos mismos. “Cerca del 20% del pan producido se desperdiciaba o se vendía a bajo coste para alimentar animales”, Andrew Fordyce. En 1991, Novozymes lanzó Novamyl, un a-aminasa maltógena que puede alargar el período de venta hasta 20 días. El éxito de este producto único fue inmediato, con un crecimiento anual de aproximadamente el 20% durante los primeros diez años de comercialización. Actualmente, Novamyl lidera un mercado de 120 millones de $. “Creemos que el mercado potencial de Novamyl en Europa todavía es muy importante y el crecimiento de las ventas respalda esta idea”, Andrew Fordyce.

Fig. 26. Ejemplo: El caso Novamyl.

El equipo de marketing de la división de Enzimas para Cereales detectó una oportunidad de mercado en el proceso de fortalecimiento de la masa que se podía abordar con tecnología punta de enzimas. La industria panadera es un sector altamente competitivo, con un margen de beneficio pequeño y una producción a gran escala. A mediados de los años 90 el equipo de marketing de la división de Enzimas para Cereales llevó a cabo un estudio del coste de la cadena de producción del pan y aisló una oportunidad de recorte de gastos para la que consideraban que había una alternativa científica: ■

El proceso de fortalecimiento de la masa tiene un coste significativo: esta etapa consiste en la adición de emulsionantes químicos que le dan a la masa la consistencia necesaria para soportar el paso por la maquinaria de la cadena de producción. El coste de los ingredientes para fortalecer la masa, además de su transporte y almacenamiento suponen un 2% del coste final del producto.

■

El potencial de las enzimas para la industria panadera: por el momento Novozymes ya ha desarrollado diferentes productos para el sector panadero y está familiarizado con el potencial de la tecnología de las enzimas para este sector. “Cuando se estudia el pan y su proceso de producción queda claro que las enzimas son soluciones críticas para la mayoría de los problemas técnicos que debe hacer frente la industria panadera”, Andrew Fordyce.

■

Conocimiento de la tecnología de las lipasas: Novozymes estaba trabajando en proyectos con lipasas para otros sectores industriales antes de iniciar este proyecto. “Hemos desarrollado lipasas para las industrias del detergente y la margarina y confiábamos en poder usar nuestro conocimiento para esta aplicación”, Steen Skjold Joergensen.

63

Estudios de casos

A pesar de que en su momento fueron pocos los que creyeron que las enzimas actuaban sobre el fortalecimiento de la masa, Novozymes se decidió a desarrollar una solución para reducir costes y mejorar la sostenibilidad, así nació Lipopan F que fue lanzado al mercado en el año 2003.

De la ciencia a la industria El equipo de Novozymes esperaba utilizar de forma industrial Lipopan F, una enzima lipasa obtenida de Fusarium Oxysporum, que libera el potencial de fortalecimiento de los lípidos presentes de forma natural en la harina de trigo. Los lípidos que están presentes de forma natural en el trigo contribuyen a la consistencia de la masa. Sin embargo, estos lípidos no están en la forma bioquímica óptima para contribuir al fortalecimiento, y en su lugar se deben utilizar emulgentes químicos como DATEM, SSL o CSL. Estos emulsionantes se deben usar en grandes cantidades, por lo que suponen costes significativos de transporte y almacenaje, además de producir sabores indeseados en algunas ocasiones. Lipopan F, una enzima lipasa procedente de Fusarium oxysporum, hidroliza los triglicéridos que aparecen de forma natural y también los lípidos polares como la lecitina y el diglicérido de digalactocil. Cuando la enzima lipasa modifica estos lípidos polares estabiliza las células de gas de la masa y permite una reducción significativa, e incluso eliminar por completo el uso de emulsionantes químicos que en principio serían necesarios para producir pan con un buen volumen y una estructura de la miga adecuada. “A principios de los años 80, nuestro director científico de la época tuvo la visión de que se podían desarrollar enzimas con la estructura lípida modificada para usos industriales”, Steen Skjold Joergensen. Esta idea se oponía a la creencia

general de la época que consideraba que no era rentable investigar en lipasas para usos industriales, al contrario de esa creencia Novo Nordisk formó un “grupo especial de lipasas” con el cometido de resolver los problemas de rentabilidad industrial.

64

El éxito en el abaratamiento del proceso industrial hizo posible estudiar y probar el efecto de las lipasas en la consistencia de la masa. Un equipo de entre 4 y 5 científicos se dedicó al proyecto Lipopan F para desarrollar el producto, los científicos de Novozymes controlaron diversas lipasas en busca de una buena candidata para mejorar la tenacidad y la elasticidad de la masa y aislaron la enzima obtenida del F. oxysporum que hoy en día se ha convertido en Lipopan F. Paralelamente, Novozymes ha estudiado el efecto de los emulsionantes en los productos de panificación y su mecanismo de acción para comprender mejor la actuación de la enzima seleccionada. Se hicieron numerosas pruebas con diferentes harinas y métodos de cocción, pero el proceso de cocción industrial a escala real tiene un costo elevado, conlleva mucho tiempo y es poco práctico para el desarrollo y testado a gran escala de enzimas. Por este motivo era crucial reproducir el proceso en los laboratorios de cocción de Novozymes para asegurar la fiabilidad y robustez de los resultados. “En este punto el reto tecnológico clave era lograr el proceso de cocción a pequeña escala y reproducir en el laboratorio el proceso industrial”, Luise Erlandsen, Directora Científica de la división de Enzimas para Cereales, Novozymes.


La producción de enzimas a bajo coste se consiguió gracias a un aumento significativo de los rendimientos de la expresión en hongos transformados. Los pasos más importantes para la bioproducción (fermentación) de enzimas mediante sistemas fúngicos transformados son la expresión de la enzima, la extracción y purificación del caldo de fermentación y la formulación y estabilidad final de la enzima. Una vez que se decidió hacer a gran escala, el gen de la lipasa del F. oxysporum se insertó en el genoma de Aspergillus oryzae (hongo o sistema fúngico), que es capaz de producir gran cantidad de lipasa en condiciones industriales. Entre todas las fases de desarrollo a escala industrial, la clave consiste en poner a punto un sistema productivo a bajo coste. “Nuestro punto fuerte a la hora de industrializar procesos es nuestra capacidad única para conseguir un gran rendimiento de expresividad del caldo de fermentación, pasando del estándar del mg/l al nivel del g/l”.

Cronología

Principio de los 80

Finales de los 80

• Decisión de desarrollar lipasas. • Grupo satelital de Lipasas.

Lipopan F es fruto de la investigación interna y de la financiación de Novozymes. Como en otros productos de gran éxito de Novozymes, para el desarrollo de Lipopan F toda la investigación y las fases de desarrollo se hicieron internamente. Novozymes no necesita involucrarse en colaboraciones científicas con otras empresas o grupos de investigación porque cuenta con un sólido equipo de investigación con muchos años de experiencia en el campo del desarrollo de enzimas y su aplicación industrial a gran escala. Además, Novozymes tiene la capacidad de autofinanciar sus proyectos de investigación, como ha hecho con el proyecto de Lipopan F. Con una inversión de entre 2 y 3 millones de € para el desarrollo del proyecto, Novozymes estuvo en condiciones de lanzar el producto en un plazo de entre 4 y 5 años a partir de las primeras fases de desarrollo.

Mediados de los 90

1999

• Control de enzimas con efecto sobre el fortalecimiento de la masa. • Identificación del potencial de Lipopan F.

2000

2001

• Decisión de probar Lipopan F a gran escala. • Inicio de los test de toxicología.

500.000 €

500.000 €

Inversiones

• Primeros éxitos con las lipasas: – Aplicaciones en margarina y detergente.

1.000.000 €

500.000 €

• Múltiples pruebas de la actividad de Lipopan F con diferentes harinas y métodos de cocción.

• Lanzamiento Lipopan F.

Fig. 27. Cronología del desarrollo de Lipopan F.

65

Estudios de casos

El sector tradicional de la panadería requería una campaña de marketing adaptada a sus necesidades, que explicara los beneficios de cambiar de los emulsionantes químicos a un producto hecho a partir de enzimas. “Comprobamos que Lipopan F funcionaba realmente bien a escala industrial y que la respuesta del cliente era muy positiva trabajando con algunos de nuestros mejores clientes en las pruebas de mercado anteriores al lanzamiento del producto: en ese momento supimos que teníamos entre manos un producto que iba a arrasar”, Andrew Fordyce. Los resultados de estas pruebas

única empresa que dispone de un sustituto enzimático para emulsionantes para un mercado de 150 millones de €. En cuatro años Novozymes ha adquirido una cuota de mercado significativa y espera un enorme crecimiento potencial de su producto a medida que más y más panaderos lo adopten. El éxito de este producto fortalece la posición de Novozymes en la industria panadera. ■

predijeron el éxito potencial del proyecto y decidieron el lanzamiento comercial del producto. A pesar de que Lipopan F es una solución revolucionaria está dirigida a un mercado existente con hábitos arraigados. Una campaña de marketing diseñada para los usuarios potenciales era clave para el éxito de este producto, así la comunicación se centró en las ventajas técnicas y económicas de Lipopan F. Para llegar de forma eficiente a la comunidad panadera, Novozymes se sirvió de su contacto privilegiado con selectos clientes que habían probado el producto y estaban dispuestos a participar en la campaña de marketing. Esta política de comunicación, a través de “líderes de opinión”, contribuyó notablemente a propiciar el cambio.

El impacto de Lipopan F en Novozymes, la industria panadera y la sociedad Lipopan F es un producto de éxito comercial, que además ha fortalecido la posición de Novozymes en la industria panadera, gracias a su contribución tanto en la reducción de los costes de producción como en la sostenibilidad económica (disminución de mermas). ■

Novozymes: Lipopan F ha sido un éxito desde el primer momento, especialmente entre los panaderos europeos, que han aumentado sus ganancias con un crecimiento de ventas de dos cifras durante los primeros 3 y 4 años. “Lipopan F es un producto realmente exitoso cuyo ratio de retorno de la investigación esta en línea o incluso es superior al 19% que ha obtenido Novozymes”, Andrew Fordyce. Hoy en día Novozymes es la

66

■

Panaderos: gracias a Lipopan F los panaderos pueden ahorrar en ingredientes emulsionantes entre un 10% y hasta un 50% en algunos casos, como el pan turco y algunas variedades latinoamericanas de pan. Esto se debe a que las enzimas son mucho más activas que los ingredientes químicos y se pueden añadir en proporciones menores. La reducción o supresión total de los emulsionantes químicos suponen un importante recorte de gastos, no sólo en el coste de los ingredientes, sino también en la reducción del coste de transporte y almacenamiento. Además Lipopan F tiene la misma función que los emulsionantes tradicionales, pero no produce los olores ácidos o los sabores amargos en el pan habitualmente asociados a algunos emulsionantes. Como nota final, se debe tener en cuenta que Lipopan F es compatible con otras enzimas que se usan hoy en día en la industria panadera como la xilanasa y la amilasa. Medio Ambiente: el uso de enzimas como sustituto de productos químicos en las aplicaciones industriales favorece la sostenibilidad medioambiental, las enzimas se producen mediante procedimientos menos contaminantes, debido a su origen biológico tienen un ciclo de carbono cerrado y por lo tanto no incrementan el efecto invernadero.

Visión de futuro Utilizar asparaginasa y evitar la amenaza cancerígena de acrilamida, para explotar el potencial de la tecnología enzimática produciendo alimentos más seguros. La tecnología enzimática tiene un potencial extraordinario en la industria panadera y no sólo en lo que concierne a la optimización del producto y su fabricación. En 2002 se hallaron cantidades considerables de acrilamida en diferentes productos fabricados a altas temperaturas, los estudios demuestran que las patatas fritas o el café pueden aumentar entre un 30 y un 50% la exposición de acrilamida en la dieta. Es necesario


tener en cuenta que la acrilamida es potencialmente cancerígena y puede tener efectos negativos en las funciones reproductivas. “Estábamos al tanto del riesgo potencial que la acrilamida podía representar, así que en el año 2002 decidimos explorar el potencial de la asparaginasa para reducir la presencia de acrilamida en el producto alimentario final”, Anett Lund Nielsen, Directora de Lanzamiento de Enzimas para Alimentos y Bebidas, Novozymes.

Aplicar asparaginasa a los alimentos antes de someterlos a procesos de altas temperaturas puede evitar una reacción de reducción de la asparagina responsable de la presencia de acrilamida. En las pruebas realizadas en patatas fritas esta técnica resultó en reducciones de acrilamida de entre un 80 y un 98%.

El estrecho contacto entre los equipos de marketing e investigación permitió inicialmente identificar una oportunidad de mercado, para posteriormente abordarla tanto desde el punto de vista técnico, mediante un producto robusto, como desde el punto de vista comercial, gracias a un buen conocimiento de mercado. ■

nuestra gran experiencia en este mercado hemos sido capaces de entender las necesidades de la industria de panificación y aplicar las estrategias de marketing que se corresponden con sus costumbres y su entorno”, Andrew Fordyce. ■

“Creemos que este producto será interesante para aquellos productores de alimentos que se preocupan por la seguridad de sus productos y su imagen pública”, Anett Lund Nielsen. A pesar de

■

Este caso ilustra la importancia de contar con una buena base tecnológica y enriquecerla de forma continua con investigación puntera en nuevas aplicaciones. ■

Articulación de marketing e investigación: en este proyecto se localizó una oportunidad de mercado para la que el equipo científico de Novozymes tenía una respuesta rápida al alcance. “Este caso es un buen ejemplo de cómo la organización laboral de Novozymes combina simultáneamente motivaciones tecnológicas y comerciales, también demuestra lo que es posible cuando los departamentos de marketing e investigación trabajan coordinados y de forma eficiente”, Steen Skjold Joergensen.

que el mercado final para este producto aún es incierto, las potenciales regulaciones en las cantidades de ingesta de acrilamida pueden crear una gran oportunidad de negocio para Novozymes.

Lecciones y factores de éxito claves

Conocimiento del mercado: “Gracias a

Producto sólido: “Desde el principio quedó claro que teníamos que hacer de esta enzima un producto robusto y fiable para mejorar la consistencia de la masa del pan, así que lo probamos intensamente en diferentes laboratorios de horneado y contamos con la ayuda de nuestros clientes para asegurarnos de que las características finales fueran satisfactorias”, Luise Erlandsen.

El valor de la tecnología: “Este proyecto fue posible y se desarrolló con una fluidez considerable gracias a la experiencia que teníamos en la tecnología de la lipasa, tanto a nivel científico como a nivel industrial, aplicada a diferentes sectores”, Steen Skjold Joergensen.

■

Conocimiento de los mecanismos de acción subyacentes: “Entender por qué Lipopan F nos da un buen volumen en el horneado nos ayudó a alcanzar este éxito y nos ha brindado una base sólida en la que trabajar para optimizar la selección de enzimas en futuros proyectos”, Luise Erlandsen.

67

Estudios de casos

Enzima Lipopan F Novozymes El uso de la biotecnología para sustituir ingredientes químicos de la industria panadera Motivaciones

• Coste de ingredientes en el proceso de fortalecimiento de la masa. • Potencial de las enzimas para sustituir los ingredientes químicos en la industria panadera.

Tecnología

• La enzima lipasa libera los potenciales lípidos presentes en el trigo durante el fortalecimiento de la masa. • Efecto consistente y repetible en diversas harinas y tipos de pan.

Inversiones

• Inversión aproximada de 2 millones de € en desarrollo. • Cerca de 500.000 € para las etapas finales y el lanzamiento comercial.

Ganancias

• Novozymes: posición fuerte y cuota significativa en un mercado de 150 millones de €. • Panaderos: ahorro de hasta un 50% de ingredientes químicos. • Medio Ambiente: efecto sostenible medioambiental positivo.


• Capitalización de conocimientos anteriores gracias a una sólida estrategia de PI. • Articulación de marketing e investigación y una estrategia de marketing adecuada. • Producto contundente: la reproducibilidad era clave para ser un producto elegible.

68


LANDGUARD TM DE ORICA: LIMPIAR LOS PESTICIDAS CON ENZIMAS Y BIOTECNOLOGÍA Fundación: 1997 (separada de la empresa madre IICI PLC UK). Oficina central: Melbourne, Australia. Tipo de empresa: empresa que cotiza en bolsa.

Actividad: minería y productos y servicios químicos. Ventas: 3.000 millones de € (2005). Empleados: 11.000.

La agricultura actual depende de los pesticidas para asegurarse la producción de cosechas rentables, si bien los pesticidas pueden ser en algunas ocasiones tóxicos para los seres humanos y el medio ambiente. En Australia, un equipo de investigación académico del CSIRO desarrolló la primera enzima capaz de llevar a cabo la bioremediación de aguas residuales contaminadas in situ. Orica, una empresa química y de minería, se asoció a este proyecto y constituyó un equipo dedicado a llevar a cabo las fases finales del desarrollo de lo que a la postre sería su primer producto biotecnológico. Después de invertir aproximadamente siete años y más de 10 millones de € para desarrollar la tecnología, a parte de lo previamente invertido por CSIRO en investigación básica, Orica lanzó la primera operación comercial a gran escala en 2005. En un principio se dirigió a tres mercados geográficos con su nuevo producto Landguard TM: Australia, Europa y Estados Unidos, disponiendo los dos últimos de una legislación medioambiental extensa. Previsiblemente Landguard TM conseguirá el retorno sobre las inversiones necesarias para su desarrollo en tan sólo cinco años, una vez comience la comercialización a gran escala. El objetivo de Orica para finales de 2009 es disponer de soluciones de degradación y limpieza de al menos el 20% de los pesticidas que se utilizan hoy en día.

Orígenes A pesar de que los pesticidas están muy extendidos en la agricultura como medio de proteger las cosechas, no se pueden ignorar sus efectos perniciosos en el medio ambiente y la salud. En la agricultura actual los pesticidas tienen un rol crítico a la hora de optimizar la producción y asegurar cosechas estables y rentables. De acuerdo con CropLife Internacional, una federación internacional de ciencia de las plantas, se ha estimado que la producción de fruta y verdura se reduciría por lo menos el 40% si no se emplearan productos para proteger las cosechas. Además, los precios de la fruta y la verdura subirían un 70%. A pesar de los beneficios, desde hace mucho tiempo se tiene conocimiento de los efectos tóxicos de los pesticidas en los organismos vivos. Por este motivo, las regulaciones relativas al uso y las cantidades permitidas de residuos de pesticidas se han ido endureciendo en la mayoría de los países occidentales. Según la legislación europea, hoy en día los residuos permitidos en el agua son inferiores a 0,1 µg/L y en la actualidad se está discutiendo arduamente la posibilidad de reducir este límite. Contratar empresas de tratamiento de residuos industriales supone costes de transporte y tratamiento, por lo que se trata de una opción muy cara.

Orica, una empresa química, y CSIRO, la organización de investigación científica más importante de Australia, unieron fuerzas para desarrollar una alternativa a los tratamientos de pesticidas en el agua. Orica es una empresa australiana cuyos orígenes se sitúan 130 años atrás, momento en el que comenzó a proveer explosivos para las minas de oro de Victoria (Australia). Hoy en día los materiales para la minería todavía suponen el 50% de las ganancias de esta empresa situada en el puesto 50 del ranking australiano con unas ventas anuales de 3.000 millones de € (ver corte Fig. 1). Desde entonces Orica ha diversificado sus actividades en el sector químico, con nutrientes para plantas y distribución de productos químicos entre otros. “Al pertenecer al campo químico, creemos que la gestión de aguas residuales no es sólo un mercado muy prometedor, también es una elección responsable por parte de la empresa”, John Beevers, Director General de Servicios Químicos, Orica.

69

Estudios de casos

Servicios de minería

Explosivos comerciales, apertura de sistemas y soluciones avanzadas de minería.

Incitec Pivot

Nutrientes para variedades agrícolas.

639 millones de €

Chemnet

Distribuidor de productos químicos.

612 millones de €

Servicio al Consumidor

Preparaciones decorativas y productos para el cuidado de césped y jardines.

458 millones de €

Servicios Químicos

Químicos, servicios y tecnología para el tratamiento de agua, mercados químicos industriales y de minería.

245 millones de €

Químicos para minería

Ganancias totales (2005)

1.200 millones de €

3.154 billones de €

Químicos Industriales WaterCare Fig. 28: Desglose de las actividades y ventas de Orica en 2005.

CSIRO (Organización de Investigación Industrial y Científica de la Commonwealth) es la agencia nacional de ciencia de Australia. CSIRO fue fundada en 1926 y cuenta con 6.500 trabajadores situados en 57 puntos de Australia y el extranjero. CSIRO lleva a cabo una política muy activa de asociaciones industriales con servicios y actividades de investigación que representan casi un tercio de las ganancias totales de CSIRO, más de 500 millones de €. El equipo CSIRO del Dr. Oakeshott desarrolló una innovadora enzima con el potencial de tratar grandes cantidades de aguas residuales contaminadas por pesticidas, pero no contaban con recursos suficientes para hacer una campaña de marketing y comercializar el producto. Por este motivo, CSIRO contactó a Orica para que financiara las etapas finales de investigación, desarrollara el producto hasta las etapas de comercialización y lo introdujera en los mercados finales. A pesar de que Orica tenía una experiencia previa limitada en industrialización de desarrollos biotecnológicos, dedicó un equipo para este efecto en su unidad de negocio Watercare.

70

De la ciencia a la actividad industrial LandguardTM es una formulación en polvo hecha a partir de enzimas que puede degradar el contenido de pesticida de agua contaminada en cuestión de minutos. LandguardTM explota el potencial de las enzimas para reducir las amenazas químicas medioambientales. Estas enzimas hidrolíticas desarrolladas por los científicos de CSIRO pueden reducir el nivel de organofosfatos que se utilizan en los pesticidas para proteger las cosechas y las plantas gracias a la ruptura del vínculo de la actividad pesticida y las sustancias químicas. LandguardTM se comercializa en una formulación en polvo que agricultores y usuarios finales pueden usar para limpiar el agua contaminada por pesticidas con organofosfatos como Diazinon, Metil Paration y Clorpirifos. A día de hoy no existen otras soluciones para tratar estos productos in situ. Los tratamientos para pesticidas actuales requieren costosos procesos químicos que acumulan las sustancias contaminantes y luego las incineran, una solución poco respetuosa con el medio ambiente. Otra posibilidad es diluir las aguas residuales contaminadas y echarlas en la tierra. Ninguno de estos tratamientos permite reutilizar el agua, a diferencia de LandguardTM, con el que las aguas residuales pueden ser reutilizadas para fines agrícolas de forma inmediata y segura.


Mientras el equipo del dr. Oakeshott buscaba un mecanismo pesticida resistente a las moscas metálicas, descubrió una enzima capaz de destruir organofosfatos El desarrollo inicial de Landguard TM tuvo lugar a principios de los años 90 en el laboratorio de Entomología CSIRO del dr. Oakeshott en Black Mountain, cerca de Canberra. En ese momento el equipo del dr. Oakeshott se concentraba en tratar de comprender porqué algunas moscas metálicas (una variedad de insectos artrópodo díptero Calliphoridae) son resistentes a los pesticidas que se utilizan en la ganadería de ovejas con la intención de desarrollar productos más eficientes para ayudar a las empresas que se dedican a la protección de cosechas. Una enzima resultó ser la responsable de la resistencia, por lo que se procedió a aislar su información genética. “Sin embargo cuando entendimos el mecanismo de degradación del pesticida a causa de la mosca y clonamos con éxito diversas variantes del gen nos dimos cuenta de que los problemas de ganadería principalmente tenían que ver con los efectos de utilizar pesticidas y no con desarrollar pesticidas nuevos”, Doctor John Oakeshott, Director Estratégico de Entomología, CSIRO.

El equipo CSIRO decidió desarrollar una enzima capaz de degradar los pesticidas del terreno y buscar potenciales aplicaciones en el mercado. El equipo de CSIRO decidió utilizar ese conocimiento y desarrollar una enzima capaz de degradar pesticidas para el terreno en lugar de seguir investigando la mosca metálica. Se monitorizaron variedades de bacterias procedentes de suelos contaminados y se identificaron nuevas proteínas muy prometedoras. Se introdujo el código genético de estas nuevas enzimas en la bacteria E. coli , lo que permitía producirlas a gran escala para probarlas y, potencialmente, comercializarlas. CSIRO, llevó a cabo diversos estudios de mercado para hallar aplicaciones potenciales de estas enzimas con los criterios técnicos que contaba para satisfacer cada mercado: volúmenes de contaminación, cinética de la degradación del pesticida, requisitos de concentración enzimática, producción potencial de fermentación, etc. “El resultado fue que terminé aprendiendo mucho más de lo que nunca había pensado sobre marketing”, John Oakeshott.

En 1998, a la búsqueda de un socio industrial, CSIRO contactó con Orica, que ya contaba con una experiencia significativa en el tratamiento de agua con métodos químicos. Los dos ejes estratégicos de Orica fueron la biotecnología y los nichos de mercado en el área medioambiental. No obstante, a pesar de que Orica consideraba la biotecnología como una plataforma de negocio importante para el futuro de la empresa, esto se salía de sus actividades básicas y las experiencias anteriores obligaban a tomar precauciones antes de comprometerse en nuevos avances en este campo, “En aquella época el argumento clave que usamos para convencer a la gente era que las enzimas eran parecidas a los compuestos químicos, ya que de hecho son catalizadores, pero se producen de una forma nueva y diferente, es decir, biológicamente”, Dr Hung Nguyen, Director de Tecnología e Innovación de Watercare, Orica.

Orica decidió llevar a cabo el proyecto y se convirtió, junto con CSIRO, en el mayor proveedor de fondos del equipo del Dr. Oakeshott. Los siguientes años se centraron básicamente en los laboratorios de CSIRO para asegurar que esta enzima tenía el potencial para ser producida a gran escala y que los procesos de producción contaban con las características necesarias de eficiencia y reproducibilidad. Una vez que se habían descrito bien las características de la enzima y se había definido su potencial comercial, Orica se hizo cargo del desarrollo de las etapas finales de LandguardTM. Finalmente en 2003, una vez que se habían descrito bien las características de la enzima, se habían ajustado a las expectativas del mercado y se había evaluado su potencial de comercialización, Orica se hizo cargo del desarrollo de los productos LandguardTM. Como no contaban con personal de biotecnología, Orica creó un equipo dentro de la empresa de 10 biólogos que debían llevar a cabo las fases finales de desarrollo y producción. “Lo importante era contratar personal que fuera capaz de traducir la biotecnología al lenguaje común dentro de Orica y que también pudiera entender los requisitos comerciales para los productos finales”, Dr. Hung Nguyen.

Se llevaron a cabo pruebas de campo en condiciones de uso complejas, no sólo para probar las características técnicas de Landguard TM, sino

71

Estudios de casos

también para asegurar que era fácil de utilizar. “El ratón no suele caer en la mejor trampa, suele caer en la más efectiva”, Dr. Hung Nguyen.

En el momento en que Orica se hizo cargo del proyecto sólo era posible producir una pequeña cantidad de enzimas. Orica tenía que hacer el sistema de expresión a gran escala en tres años, primero pasar a 10 l, luego a 20 l y finalmente a 1.000 l de fermentador con la capacidad de producir 20 kilos de enzimas por semana. Orica ya había decidido que para producir Landguard TM a gran escala contrataría plantas externas y las pondría en funcionamiento con personal de Orica: “Cuando la demanda aumente más haremos acuerdos de producción con empresas de fabricación a terceros antes de considerar construir una planta para producir Landguard TM ”, Dr. Hung Nguyen.

Orica logró despertar el interés del mercado por LandguardTM centrándose en captar a los líderes de opinión de cada uno de los mercados a los que se dirigía. Por el momento, Orica se dirige a tres mercados prioritarios: ■

■

Aguas residuales de los baños desinfectantes del ganado: para eliminar los piojos y los ectoparásitos de las ovejas, se sumerge a los animales en un baño de pesticida. Estas operaciones de baño pueden llegar a generar a diario hasta 7.000 l de aguas residuales contaminadas que contienen hasta 100ppm de insecticida Diazinon. Limpieza de material de horticultura: en los campos hortícolas normalmente se transfieren las aguas de lavado de los pulverizadores de pesticida y los restos de soluciones que no se han utilizado a los estanques de evaporación o a pozos ciegos para que se degraden. Sin embargo, hay un riesgo significativo de que estos pozos filtren los pesticidas al medio ambiente.

72

■

Desbordamientos de irrigación contaminada del terreno: normalmente sólo una pequeña cantidad de los pesticidas aplicados son retenidos por los cultivos, así que los pesticidas se extienden por el medio ambiente por los desbordamientos de la irrigación contaminada. Esta situación es especialmente relevante en los campos de golf, ya que normalmente están cerca de núcleos urbanos.

Orica solicitó la aprobación de las autoridades australianas inmediatamente después de que las primeras pruebas en el campo salieran bien, y para que por lo tanto fuese posible producir LandguardTM a escala comercial. La aprobación fue ratificada a principios de 2005 y Orica comenzó a vender el producto. “En un principio decidimos dirigirnos a los líderes de opinión clave de cada mercado, porque sabíamos que una vez que estas empresas estuvieran convencidas del éxito de Landguard TM´ podríamos empezar el plan de ventas”, Lisa Greig, Directora Comercial de Watercare, Orica. En marzo de 2006, Orica

consiguió la inscripción completa en Estados Unidos y en el Reino Unido, dos de los mercados estratégicos para LandguardTM, debido a las estrictas regulaciones que ambos tienen en cuanto a las concentraciones de pesticidas. Con un producto tan innovador, Orica tenía que establecer un precio aceptable para LandguardTM, basándose en los mercados específicos a los que se dirigía y en las cuestiones locales como la legislación sobre contaminantes y la concienciación pública. “La respuesta inicial demostró que la gente estaba dispuesta a pagar la misma cantidad por el enzima que degrada el pesticida que por el uso del propio pesticida”, Lisa Greig.


Cronología

Principios 90

1996

• CSIRO deduce el mecanismo de resistencia a los pesticidas de la mosca metálica.

1998

2003

• CSIRO y Orica comienzan su asociación industrial. • Identificación de mercados prioritarios.

2005

2006

• Aprobación temprana de Australia para la comercialización. • Primer plan de ventas.

Other 2 millones €

0,4 millones €

8,5 millones €

Inversiones 1,5 millones €

0,5 millones €

1,5 millones € Otros

• Desarrollo de CSIRO completados. • Orica se hace cargo de las pruebas y el paso a gran escala.

• Patente de la enzima que degrada el pesticida. • Primeros estudios de mercado.

• Inscripción completa en Australia, Reino Unido y EE.UU.

Fig. 29. Cronología del desarrollo y las inversiones de Landguard TM.

En total Orica ha invertido más de 9 millones de €, además de los 3,5 millones que gastó CSIRO, para el desarrollo de Landguard TM y para adquirir conocimientos de biotecnología. Entre los primeros años 90 y el comienzo del proceso de comercialización en 2005, Orica ha gastado alrededor de 9 millones de € en el proyecto LandguardTM, de los cuales 2 millones de € fueron invertidos directamente en I+D de CSIRO. Además de CSIRO y Orica, otras instituciones también han aportado fondos y conocimientos para crear LandguardTM. Entre los contribuyentes se cuentan Corporaciones de Investigación de Industria Rural (RIRCs Rural Industry Research Corporations) y las Cooperativas de Centros de Investigación (CRCs), y Asociaciones Profesionales australianas que apoyan nuevos avances en sus áreas. Además de haber jugado un papel importante en la financiación del proyecto (cerca de 2 millones de $ australianos), RIRCs y CRCs del algodón, el azúcar, la lana y el grano han contribuido al proyecto LandguardTM desde las primeras etapas al participar en las pruebas de campo del producto, apoyando el cumplimiento legislativo y proveyendo críticas desde la práctica, además de opinar sobre las posibilidades de comercialización.

El proyecto LandguardTM se enmarca en una estrategia mayor y más general de desarrollar enzimas para biorremediación de pesticidas. Entre 2003 y 2008, los equipos de CSIRO habrán recibido un apoyo financiero de todos los participantes de hasta 9 millones de € para investigar productos relacionados con proyectos que van más allá de Landguard TM. Durante el mismo período, Orica invertirá una cantidad similar anual, y una parte se destinará a apoyar directamente el I+D de CSIRO.

Impacto en Orica y en la sociedad Además del potencial económico y el impacto medioambiental de Landguard TM, Orica se ha beneficiado al obtener conocimientos en desarrollo y comercialización de biotecnología. ■

Ganancias económicas: Orica ha sido capaz de introducir su concepto en todos los mercados a los que se dirigía en el primer año y después ha incrementado rápidamente su base de clientes año tras año. Es más, Orica espera sustituir rápidamente las 10.000 licencias de aguas subterráneas que se otorgan cada año en

73

Estudios de casos

el mercado de los baños desinfectantes para la ganadería de ovejas en el Reino Unido. Las proyecciones de Orica predicen una recuperación de gastos financieros en 2008 y la recuperación del total de la inversión en 2011, 5 años después del comienzo de la comercialización a gran escala. ■

Ganancias profesionales: “Ahora que hemos aprendido cómo desarrollar todas las fases de un producto biotecnológico, desde elegir las variedades adecuadas de microorganismos hasta extraer y formular un compuesto, podemos aplicar ese conocimiento para otros productos y otros sectores”, Hung Nguyen.

■

Ganancias medioambientales: LandguardTM puede reducir la toxicidad de los pesticidas más de 200 veces: mientras que la dosis letal de 96 horas de Diazinon aplicada en peces es alrededor de 0,53 mg/l, después del tratamiento con LandguardTM hacen falta más de 100 mg/l para obtener los mismos efectos.

“Creemos que Landguard TM es nuestro primer producto de una tecnología emergente. Con investigación puntera pretendemos ir más allá de la desactivación de pesticidas y utilizar la biotecnología para tratar los contaminantes orgánicos y de este modo convertirnos en una empresa importante de biorremediación a gran escala”, John Beevers.

Lecciones y factores clave del éxito Los factores clave del éxito de LandguardTM han sido conseguir la transferencia de la tecnología de un producto consistente y contar con importantes participantes para contribuir a su desarrollo. ■

Visión de futuro Las enzimas juegan un papel esencial en la biorremediación y Orica planea cubrir el 20% de los pesticidas comerciales con sus productos para finales de 2009.

■

Hoy en día el laboratorio del Dr. Oakeshott, con la ayuda económica de Orica, está trabajando en nuevas enzimas en diferentes estadios de desarrollo. El trabajo llevado a cabo por el momento pretende cubrir a finales de 2009 el 20% de los pesticidas utilizados en la actualidad con soluciones eficientes de limpieza y degradación.

74

Tecnología consistente que responde a los requisitos del mercado: “La tarea más importante es crear valor añadido para un producto que se puede utilizar fácilmente y convencer a la gente del valor del producto tanto para ellos como para el medio ambiente”, Hung Nguyen.

Orica y CSIRO creen firmemente en el potencial de las enzimas para la protección del medio ambiente. “A pesar de que tenemos la certeza de que no es realista decir que podemos cubrir completamente el mercado de 30.000 millones de $ de pesticidas con la oferta de Landguard TM , creemos que la aproximación que nos proponemos ayudará a la comunidad agrícola a cumplir los requisitos de administración medioambiental al mismo tiempo que protegen su forma de ganarse la vida”, Lisa Greig.

Transferencia tecnológica exitosa: traspasar la tecnología de CSIRO a Orica cuando había alcanzado la madurez suficiente para reducir el riesgo de fracaso y permitir a Orica concentrarse en adquirir el conocimiento en la fase de desarrollo industrial que estaba fuera del alcance del equipo CSIRO.

■

Adherir al proyecto a todas las partes implicadas: “En los proyectos que propones soluciones muy innovadoras, supone un gran esfuerzo y visión de futuro lograr que las cosas salgan adelante. Necesitábamos que todas las empresas importantes, y que pudieran estar involucradas, trabajaran en la misma dirección”, Lisa Greig. Contar con el apoyo de los

principales interesados era crítico para lograr una buena penetración en el mercado y para acelerar el proceso de registro según legislación medioambiental.


Orica’s LandGuardTM Limpiar los pesticidas con enzimas y biotecnología Motivaciones

• CSIRO: implementación de asociaciones industriales para financiar I+D. • Orica: desarrollo de biotecnología para tomar el liderazgo en el nicho medioambiental de los mercados, adquiriendo conocimientos de biotecnología.

Tecnología

• LandGuardTM: enzimas hidrolizadas capaces de reducir el contenido de organofosfatos en el agua en el mismo terreno en cuestión de minutos. • Un producto consistente y reproducible en formulación en polvo.

Inversiones

• Orica: 9 millones de €, 2 de los cuales fueron directamente al trabajo de I+D de CSIRO. • CSIRO: 3,5 millones de € para LandguardTM, 3,8 para desarrollar nuevas enzimas. • Otros: unos 1,5 millones de € para LandguardTM, 1,5 millones de € para nuevos proyectos.

Ganancias

• Orica: desarrollar conocimientos en biotecnología, recuperar en 2008 la inversión en enzimas limpiadoras de pesticidas (incluyendo Landguard TM). • Medio ambiente: reducir la toxicidad de los pesticidas en cuestión de minutos.


• Transferencia tecnológica: reducir el riesgo del proyecto y los esfuerzos. • Tecnología consistente: la funcionalidad del producto es el ítem más importante. • Unir a los interesados: guía del desarrollo y mejora de la concienciación.

75

Estudios de casos

TECNOLOGÍA PCR DE DIAGNOSIS DE ROCHE: REVOLUCIONANDO EL MERCADO DE LA DIAGNOSIS Fundación: 1968. Oficina central: Basilea, Suiza. Tipo de empresa: división de Hoffmann La Roche AG.

Actividad: tecnología de diagnóstico. Ventas: 5.300 millones de €. Empleados: 20.000.

Roche Diagnostics, una división del grupo Roche, es la empresa líder de diagnóstico en el mundo. Roche Diagnostics revolucionó el seguimiento del diagnóstico y la cuantificación de la carga viral de VIH y VHC al adquirir los derechos de la tecnología PCR en 1991, además de conseguir mejoras críticas en el tratamiento de estas enfermedades. La tecnología PCR es un proceso molecular iterativo que hace posible generar muchos miles de copias de un fragmento original de ADN, haciéndolo susceptible de análisis y estudios. Aplicar esta tecnología al diagnóstico permite llevar a cabo pruebas de detección de infecciones virales o bacteriológicas de forma rápida y cuantitativa y determinar el tratamiento a seguir desde el primer instante. Desde la adquisición de los derechos, Roche Diagnostics ha extendido la tecnología PCR más allá del diagnóstico de VIH y VHC. Este caso refleja la importancia de correr riesgos y mantener un compromiso a largo plazo con la tecnología potencialmente innovadora, además pone de manifiesto el papel clave que juega la propiedad industrial en el éxito de la biotecnología.

Orígenes Hoy en día Roche Diagnostics es el líder en el mercado de diagnóstico. Roche Diagnostics fue fundada en 1968 como una división de Roche dedicada al desarrollo de tecnología de diagnóstico para investigación y aplicaciones para el consumidor. El fuerte crecimiento y la suma de las actividades de diagnóstico de Boehringer Mannheim en 1998 convirtieron a Roche Diagnostics en la primera empresa de diagnóstico del mundo tanto a nivel de investigación como de usos clínicos y médicos. Roche Diagnostics ofrece sistemas y reactivos a investigadores a través de su división de Ciencia Aplicada, y a profesionales de la salud y de laboratorios a través de las divisiones Molecular Diagnostics, Centralized Diagnostics, y Near Patient Testing (Servicio de asesoramiento externo para personal médico con casos urgentes de pacientes) y al paciente a través de las soluciones Diabetes Care.

76

PCR fue la primera tecnología que permitía análisis rápidos y cuantitativos de infecciones virales, y por consiguiente revolucionó el paradigma terapéutico de VIH. A finales de los años 80, Roche ya se había convertido en una empresa importante en diagnosis basada en anticuerpos (inmunoensayos). En esa época Roche vio el potencial de la diagnosis molecular, pero no había hecho ningún avance significativo en este área y por lo tanto estaba buscando activamente nuevas tecnologías. En 1991, Roche Diagnostics adquirió los derechos mundiales de lo que consideraba que era una herramienta para aplicaciones de investigación, la Reacción en Cadena de la Polimerasa (PCR) y creó la división Molecular Diagnostics dentro de Roche Diagnostics para explorar el potencial de esta nueva tecnología. A pesar de que la PCR se desarrolló inicialmente como una herramienta revolucionaria para los científicos que trabajan en genómica, Roche Diagnostics fue la primera en adquirir la licencia para un amplio rango de aplicaciones comerciales e investigar su potencial en el campo de la diagnosis. El desarrollo de los sistemas de diagnóstico basados en PCR estaba motivado principalmente por la pandemia de VIH, que requería avances en la detección cualitativa y cuantitativa de la presencia y progresión del virus.


De la ciencia a la actividad industrial Mediante un proceso iterativo, la tecnología PCR replica rápidamente un fragmento original de ADN y crea millones de copias, que permiten la subsiguiente detección, cuantificación, secuenciación y manipulación genética. La tecnología PCR apareció en 1985 cuando los científicos de Cetus publicaron el primer artículo que describía cómo los ciclos iterativos podían replicar rápidamente fragmentos de ADN muchos millones de veces. Kary B. Mullis recibió el Premio Nobel de Química en 1993 por esta técnica tan sencilla conceptualmente. Con ella, un científico puede detectar en sangre o en una muestra de tejido cantidades ínfimas de material genético de virus o bacterias, además la PCR permite el análisis cuantitativo del virus presente en la muestra biológica. El ADN o ARN foráneo es el material genético que inserta el virus en las células hospedadoras, células del paciente, durante el proceso de infección para conseguir su replicación y posterior expansión por el cuerpo, así su presencia implica una infección activa. La prueba cuantitativa de PCR se puede utilizar para calcular el número de copias del material genético específico de un virus o una bacteria en la muestra, lo que indica el nivel de desarrollo de la enfermedad y permite a los médicos ajustar el tratamiento en consecuencia, en cambio las pruebas inmunológicas estándar de detección de VIH no podían precisar información cualitativa o cuantitativa. “La PCR fue la primera técnica que permitía a un médico saber el número de copias presente y guiarse para la intervención terapéutica”, Dr. Manfred Baier Director de Ciencia Aplicada Roche, Roche Diagnostics.

Roche Diagnostics invirtió un esfuerzo significativo en hacer la técnica PCR consistente y automatizada, para obtener una herramienta de diagnóstico que pudiera ser usada de forma general en el entorno clínico. En 1991, El director financiero de Roche Diagnostics confió en el potencial comercial de la PCR y pagó 300 millones de $ a Cetus Corporation por los derechos mundiales exclusivos. “Se trataba de mucho dinero y la mayoría de los asesores técnicos de Roche Diagnostics incluso cuestionaron correr un riesgo de tal magnitud”, Dr. Knut Bartl, Director de Investigación de Ciencia Aplicada Roche, Roche Diagnostics.

En esta etapa, la PCR era una técnica de laboratorio ineficiente y exigente en lo referente a las técnicas de manipulación. Desde el principio se supo que resolver estos dos inconvenientes era el factor clave para el éxito científico en el mercado de diagnóstico. La empresa creó un equipo de doce científicos de Roche Diagnostics para trabajar en la tecnología PCR y resolver ambos problemas. Los principales avances fueron: ■

■

Mejora de las características enzimáticas: PCR es un proceso controlado por la enzima Taq polimerasa, ya que funciona bajo diferentes condiciones de temperatura. Los científicos de Roche Diagnostics se dieron cuenta rápidamente de que necesitaban una enzima termoestable para asegurar pruebas reproducibles. En parte gracias a los conocimientos de avances farmacéuticos de Roche Diagnostics, esta investigación resultó en el diseño de una ADN polimerasa de características más consistentes. Flujo de trabajo seguro: uno de los mayores problemas con los métodos automatizados es la contaminación de microorganismos externos que contaminan los resultados finales. Roche Diagnostics aplicó toda su experiencia técnica para asegurar sistemas totalmente automáticos, no contaminables y cerrados en los que se pudiera confiar para hacer diagnósticos clínicos humanos.

En 1992 Roche Diagnostics lanzó su primera prueba de diagnóstico PCR: Prueba AMPLICOR para Chlamydia trachomatis. Poco después la empresa lanzó la prueba de VIH que se convertiría en su prueba de diagnóstico PCR más exitosa y que representa una verdadera revolución en el diagnóstico y tratamiento de VIH. “No es frecuente que una nueva técnica suponga un cambio tan

77

Estudios de casos

importante en el paradigma de tratamiento como ha sido el caso de la PCR”, Dr. Manfred Baier. Con la

PCR no sólo se hizo posible diagnosticar rápidamente el VIH, sino también determinar la carga vírica y ajustar la acción terapéutica al estadio de la enfermedad, incrementando consecuentemente la eficiencia del tratamiento de VIH. Después del éxito de la prueba de VIH, Roche Diagnostics continuó mejorando las características técnicas de las pruebas PCR y desarrolló mejores enzimas polimerasa. Más tarde, en 1993, Roche Diagnostics lanzó una prueba Amplicor para la detección del virus de la Hepatitis C (VHC) y una prueba para la tuberculosis en 1996, además de ampliar con éxito su PCR y su oferta de PCR en tiempo real. “Es importante mantenerse muy activo en este campo para ofrecer siempre las pruebas más eficientes. Como media, lanzamos por lo menos una nueva prueba de diagnosis o una nueva versión de una prueba cada año”, Dr. Thomas Baier, Director de Roche Molecular Diagnostics (Penzberg).

En la actualidad, hay disponibles productos de detección de Roche Diagnostics para alrededor de 14 organismos infecciosos y otros factores

l a i c n e t o P / n ó i s r e v n I

El diagnóstico será: • ¿totalmente automatizado? • ¿consistente? Utilidad clínica

Descubrimiento de mercados

relacionados con la enfermedad o la respuesta a la terapia. Más de 1.000 personas, científicos, ingenieros, expertos en marketing, trabajan hoy en día, directa o indirectamente, en la tecnología PCR en el seno de Roche Diagnostics. Roche Diagnostics ha invertido probablemente casi 1.000 millones de € en investigación y desarrollo en los 15 años que lleva de actividad en PCR, incluyendo la adquisición de IP.

Siguiendo una hoja de ruta de utilidad, Roche Diagnostics evalúa el potencial de un nuevo descubrimiento o producto en todos los pasos de su desarrollo. El modelo de Investigación y Desarrollo de Roche Diagnostics para las nuevas aplicaciones de la PCR sigue un método de escalado de inversión y utilidad. Comenzando por la identificación del marcador biológico de la enfermedad (fragmento de ADN foráneo) que debe ser detectado por la prueba hasta el producto final. El objetivo final siempre es una nueva herramienta con la máxima facilidad, automatización, consistencia y menor tiempo y manipulación directa en laboratorio posibles (cf. Fig. 1).

Conveniencia

Lanzamiento al mercado

• ¿Provee beneficios médicos? • ¿Responde a una demanda médica?

• ¿Es un nuevo mercado? • ¿Es un mercado específico? • ¿Es un mercado sólido?

Proceso de desarrollo Fig. 30. Evaluación de la hoja de ruta de utilidad para las nuevas aplicaciones de PCR en Roche Diagnostics.

78


Hacer la PCR disponible a gran escala para otras empresas mediante acuerdos de sublicencias permitió el desarrollo del mercado de diagnóstico y a la vez incrementar las ganancias de Roche Diagnostics con las regalías. Roche Diagnostics se dio cuenta rápidamente del potencial de la tecnología PCR, pero también se percató de la dificultad de cubrir el mercado de diagnóstico por completo en solitario. Por este motivo, Roche Diagnostics dio desde el principio numerosas licencias de la tecnología PCR tanto para la comunidad investigadora como a sus competidores. Esta estrategia le ha brindado dos ventajas fundamentales: ■

■

Incremento del mercado de la PCR: los competidores que se dirigían a nuevos segmentos del mercado con la tecnología PCR, no sólo han desarrollado más el mercado, sino que también han inducido importantes cambios clínicos a favor de la tecnología PCR en general y por consiguiente han aumentado su penetración en el mercado. Ganancias adicionales: a pesar de que Roche Diagnostics es una gran empresa con recursos financieros e industriales de peso, no podría haber dominado el mercado de diagnóstico en solitario. Dar licencias para la tecnología PCR le ha dado a Roche beneficios significativos que pueden haber totalizado hasta 50% de las ganancias totales en los primeros tiempos de comercialización de la PCR.

Roche Diagnostics dedica significativos recursos para mantener su posición en el campo de la propiedad intelectual, asegurándose la protección legal y adquiriendo derechos de propiedad intelectual de tecnologías estratégicas.

“estrategia de propiedad intelectual”, se identifican las tecnologías clave que existen fuera de Roche Diagnostics y se evalúa la posibilidad y el potencial de adquirirlas. “Nosotros también compramos licencias de tecnología externa que consideramos que forman parte de la estrategia de propiedad intelectual de otras empresas para mantener al máximo la competitividad”, Dr. Thomas Baier. Roche Diagnostics dedica

importantes recursos a la estrategia de propiedad intelectual, pero también a la defensa de la misma.

Impacto de la PCR en el sector del diagnóstico y en la sociedad PCR revolucionó el diagnóstico y el tratamiento de ciertas enfermedades, y es hoy en día, totalizando más de 800 millones de € en ventas, el éxito comercial más importante de Roche Diagnostics. ■

■

■

Roche Diagnostics siempre ha tenido una sólida estrategia de propiedad intelectual y se ha visto envuelta en discusiones legales con otras empresas de este mercado por cuestiones relativas a los derechos de esta tecnología para asegurar su posición predominante en la PCR y el mercado de diagnóstico. Desde el principio de cada nuevo proyecto de I+D se traza la

14

Roche Diagnostics: sólo la PCR representa más de 825 millones de € en ventas para Roche Diagnostics14. PCR ha permitido a Roche Diagnostics establecerse a largo plazo como una empresa importante en diagnóstico in vitro y alcanzar cuotas de mercado del 60% en el campo de la investigación y del 40% en el dominio clínico. Mercado de diagnóstico: la estrategia de sublicencias de Roche Diagnostics ha elevado el estándar de las aplicaciones clínicas y de las investigaciones científicas, y también para las aplicaciones en otras industrias, entre las que se cuentan la forense y la alimentaria. Mejora de los tratamientos de los pacientes: los ventajosos aumentos de sensibilidad, precisión, velocidad y posibilidades cuantitativas de la PCR han revolucionado el paradigma terapéutico de enfermedades como el VIH y el VHC. Además, también ha sido fundamental para ayudar a los centros de sangre a enviar sangre más segura y productos derivados de sangre más rápido.

Roche Diagnostics, Managers Meeting 2006 “Winning for the future”.

79

Estudios de casos

Visión de futuro Roche Diagnostics sigue explorando las posibilidades de la PCR para nuevas aplicaciones y recientemente ha lanzado una prueba de diagnóstico para sepsis que potencialmente puede evolucionar y dar lugar a un mercado de muchos miles de millones de euros. Roche Diagnostics espera continuar investigando aplicaciones exitosas de la tecnología PCR para diagnóstico. Uno de los avances más prometedores que acaba de aparecer en el mercado es la prueba de sepsis LightCycler. La Sepsis es una respuesta inflamatoria severa a una infección de microorganismos que normalmente se hallan en hospitales. Se estima que cada año la sepsis es responsable de 135.000 fallecimientos sólo en Europa. En Alemania produce gastos de más de 6,3 millones de € sólo en tratamientos para humanos y hospitales. “A pesar de que un

tratamiento temprano y adecuado son la clave para mejorar la tasa de supervivencia, los diagnósticos de microbiología actuales tardan entre 2 y 5 días en tener los resultados. La tardanza de estos resultados provoca más del 25% de las decisiones terapéuticas erróneas”, Dr. Manfred Baier.

Roche Diagnostics ha desarrollado trabajando en colaboración con una nueva iniciativa belga, Innogenetics, una prueba de PCR para la sepsis, que ha recibido la autorización para el mercado europeo a principios de este año. “De ahora en adelante, para asegurarnos de que esta iniciativa abrirá el camino a un éxito comercial nuestro trabajo es presentar datos clínicos consistentes para convencer de la calidad de nuestra prueba a los expertos médicos clave de cada país, después a la comunidad médica y finalmente a los pacientes”, Dr. Thomas Baier.

Dependiendo de la acogida, Roche Diagnostics espera un mercado final de muchos cientos de miles de millones de euros por esta nueva prueba de PCR.

LA SEDE DE PENZBERG: LA CASA DE LA BIOTECNOLOGÍA DE ROCHE DIAGNOSTICS En 1998 Roche compró Boehringer Mannheim y decidió poner en marcha el Centro de Excelencia de Ciencia Aplicada de Roche en la sede de I+D y producción de Penzberg. Fue una decisión estratégica. Boehringer Mannheim había comprado los derechos de investigación de la PCR y la sede de Penzberg tenía un conocimiento significativo en este campo. Desde ese momento en adelante, mucho de los éxitos importantes de Roche han salido del Centro, el más reciente es la prueba de sepsis, para la cual toda la investigación y producción se ha llevado a cabo en Penzberg. En la actualidad en esta sede trabajan diariamente más de 3.900 personas, 2.830 dedicadas a Roche Diagnostics, lo que lo convierte en el centro de biotecnología de Roche más grande del mundo. “Penzberg es la única sede en la que las divisiones de Farmacia y Diagnóstico comparten las instalaciones de investigación, desarrollo y producción. Esto crea sinergias y dinámicas extraordinarias, que nos favorecen a la hora de reclutar a los mejores y más cualificados profesionales”, dijo Arno Deger, Director General de la sede de Penzberg, Roche . Esta sinergia está

detrás del rendimiento de la sede de Penzberg, de su capacidad para generar beneficios a través de una actividad con grandes valores añadidos. Fig. 31. La sede de Penzberg de Roche Diagnostics.

80


Lecciones y factores clave del éxito Las lecciones más importantes que se pueden extraer de este caso son: tener capacidad de correr riesgos y apreciar el potencial de la investigación académica para crear éxitos comerciales. ■

■

■

Importancia de la visión de futuro y la capacidad de correr riesgos: cuando Roche Diagnostics decidió adquirir la tecnología PCR las aplicaciones industriales aún no estaban claras. Sin embargo, la gente clave de Roche Diagnostics intuyó su potencial y estaban listos para correr importantes riesgos estratégicos para invertir en esta tecnología. Potencial de las herramientas de investigación académica: a pesar de que la PCR era una tecnología académica desarrollada para aplicaciones científicas fundamentales, Roche Diagnostics previó su potencial industrial. Este caso demuestra que buscar activamente nuevas tecnologías y tener la capacidad de integrarlas en programas puede ser crucial para triunfar. La aplicación más relevante es la incertidumbre: a pesar de que Roche Diagnostics creía firmemente en la PCR, había previsto que sus primeras aplicaciones con éxito serían en genómica. Después de años trabajando con esta tecnología quedó claro que la principal aplicación comercial de la PCR sería la detección de VIH.

A pesar de que las características revolucionarias de la tecnología PCR fueron la clave de su éxito, otros factores como la calidad de las personas implicadas, el compromiso con el proyecto y la estrategia de propiedad industrial también han tenido papeles importantes. ■

Tecnología revolucionaria: “El éxito de la PCR sólo se puede explicar teniendo en cuenta que era una tecnología revolucionaria y sólida que hizo posible dar un salto gigante en diagnóstico y el posterior tratamiento”, Dr. Knut Bartl.

■

■

Gente clave valiosa: “En todos nuestros proyectos relacionados con PCR se pueden identificar 5 o 10 personas que fueron cruciales para el éxito de cada proyecto. Crear las condiciones humanas e intelectuales que aseguren la motivación de científicos tremendamente dotados es más que importante, ya que ellos atraen a otros científicos”, Dr. Arno Deger. Compromiso a largo plazo: “En el mercado de diagnóstico, el retorno de las inversiones no es inmediato. Supone un fuerte compromiso de 5 a 10 años en términos de trabajadores y financiación antes de que comience la recuperación. Roche Diagnostics tuvo la visión de futuro y los medios para asegurar este compromiso”, Dr. Manfred Baier.

■

Estrategia de propiedad intelectual: “PCR es un claro ejemplo de la importancia de la estrategia de propiedad intelectual de todos los puntos de vista de Roche Diagnostics: comprar la tecnología fue una decisión estratégica importante así como sublicenciarla a nuestros socios y competidores. Más tarde hemos seguido comprando nueva tecnología y hemos sido extremadamente activos y celosos para protegerla de imitaciones”, Dr. Thomas Baier.

81

Estudios de casos

Tecnología PCR de Roche: revolucionar el mercado de diagnóstico Motivaciones

• Reconocimiento del potencial de las tecnologías de diagnosis molecular. • Necesidad de pruebas cuantitativas en el diagnóstico de VIH.

Tecnología

• La tecnología PCR, un proceso iterativo, permite al usuario obtener rápidamente muchos millones de réplicas de un fragmento original de ADN. • Sistemas de diagnóstico integrado altamente automatizados y consistentes.

Inversiones

• Cerca de 300 millones de € en la adquisición de propiedad intelectual. • Más de 600 millones de € en investigación de la PCR.

Ganancias

• Más de 750 millones de € en ventas en 2005 por todos los sistemas de diagnóstico. • Ganancia revolucionaria en el diagnóstico que permite mejorar el tratamiento. • Incremento de la eficiencia y precisión de los controles de sangre .


• Tecnología revolucionaria: PCR ha permitido un salto mayor en diagnosis viral. • Compromiso a largo plazo: los recursos humanos y financieros fueron claves. • Estrategia de propiedad intelectual: para proteger sus inventos y desarrollos.

82


XENOGEN: UNA EMPRESA EMERGENTE CON UN SISTEMA DE IMAGEN BIOFOTÓNICO IN VIVO PARA MEJORAR EL DESARROLLO DE DROGAS Fundación: 1995. Localización: California. Tipo de empresa: empresa privada que cotiza en bolsa.

Actividad: tecnología de imagen biofotónica y servicios de modificación genética. Ventas: 40 millones de $ (2005). Empleados: 160 (2005).

Xenogen, una empresa californiana emergente fundada en 1995, que dispone de una potente herramienta para ayudar a la industria farmacéutica a optimizar los procesos de desarrollo de fármacos. Su tecnología de imagen biofotónica se basa en el factor simple pero revolucionario de que la luz visible puede viajar a través de los tejidos animales, permitiendo la observación in vivo, cualitativa y en tiempo real. Xenogen ha llevado a cabo la modificación genética subsiguiente de las células que emiten la luz y los modelos animales, además de desarrollar una cámara versátil en estrecho contacto con sus clientes finales, los líderes farmacéuticos y los laboratorios de investigación. La empresa se financió mediante diferentes rondas de capital de riesgo y recaudó alrededor de 110 millones de $ antes de aparecer en bolsa en 2004. Las ganancias globales de Xenogen se han duplicado entre 2003 y 2005 alcanzando los 40 millones de $. En la actualidad la tecnología de Xenogen se está convirtiendo en una herramienta estándar en la industria farmacéutica que permite el desarrollo de fármacos más rápido y más barato, además de reducir el volumen de pruebas animales. El 9 de agosto, Xenogen Corporation fue comprada por 60 millones de $ por Caliper Life Sciences, un proveedor líder de productos y servicios de desarrollo y descubrimiento de fármacos.

Orígenes El desarrollo de fármacos es largo y costoso y depende parcialmente de pruebas en animales que pueden ser poco fiables. El desarrollo de fármacos es un proceso muy largo y elaborado, que se expande una media de 10 años y requiere cerca de 800 millones de $. Durante las fases preclínicas y clínicas del desarrollo de fármacos se hacen muchos experimentos en animales para asegurar la seguridad y eficiencia. “El rechazo público contra la experimentación en animales impulsó a la American Food and Drug Administration a obligar a la industria farmacéutica a ser más respetuosa con los animales”, Pamela R. Contag, Presidenta y fundadora, Xenogen. “Además muchos modelos obtenidos de animales no son fiables ni predicen la respuesta humana, por consiguiente se puede retrasar el desarrollo de una droga”.

El deseo de desarrollar un modelo de enfermedad animal más ético y eficiente motivó la creación de Xenogen, una empresa emergente de imagen biofotónica ubicada en California. Cuando Pamela Contag era una estudiante de postdoctorado, quería desarrollar un modelo de enfermedad animal eficiente para poder entender las interacciones del huésped y el patógeno en algunas enfermedades infecciosas en particular. “Para mí, un buen modelo animal debería permitirnos estudiar y entender el mecanismo y la progresión de la enfermedad, además de obtener el modelo del impacto del tratamiento con la droga en el contexto de todo el organismo sin artefactos adicionales teniendo en cuenta la naturaleza invasiva del estudio”, Pamela Contag.

Para poder ofrecer un servicio competitivo al mercado de la industria farmacéutica, la Dra. Contag llevó a cabo una innovación vanguardista al utilizar una luz visible sobre tejido vivo como herramienta de investigación para descubrimiento de drogas e investigación preclínica. Ella y otros dos colegas fundaron Xenogen en 1995, una empresa emergente especializada en imagen biofotónica. En la actualidad Xenogen Corporation cotiza en bolsa, tiene sus oficinas centrales en California y cuenta con 160 empleados.

83

Estudios de casos

De la ciencia a la actividad industrial La luz emitida por un fotón que genera luciferasa/luciferina puede viajar a través de los tejidos mamíferos y permite obtener una imagen biofotónica cuantitativa e in vivo en tiempo real. La luciferina es una sustancia química que se halla en las células de varios organismos bioluminiscentes como las luciérnagas, las medusas y algunas bacterias. Cuando la luciferina se oxida con la enzima luciferasa emite una luz azul-verdosa. “Durante mi postdoctorado construimos varios modelos con luciferasa y utilizamos un detector existente que no era óptimo para visualizar la luz. Sorprendentemente nos dimos cuenta de que con un nivel muy bajo de luz se podía ver a través de animales vivos con luz”, Pamela Contag . Después de subsiguientes

avances quedó claro que el complejo luciferasa/luciferina elegido era un reporter particularmente bueno de imagen biofotónica cuantitativa in vivo: – Luciferasa muestra un espectro de emisión in vivo muy bueno comparado con la GFP, la proteína verde fluorescente, que se usa habitualmente como reporter. – La emisión de luz luciferasa se puede calibrar para obtener imágenes cuantitativas en tiempo real. – La luciferina es un sustrato que puede penetrar la membrana de las células y es capaz de cruzar sin problemas la frontera sanguínea del cerebro. – Al parecer la luciferasa no provoca la aparición de respuestas inmunes que interfieran con los estudios.

84

Una primera licencia patentada de la Universidad de Stanford y un equipo de investigación multidisciplinar contribuyeron al éxito de Xenogen en el desarrollo de imágenes bioluminiscentes in vivo y de modelos biológicos. Después de los prometedores resultados iniciales, Xenogen adquirió la licencia exclusiva de una patente de 1993 de la Universidad de Stanford que junto con otras patentes subsiguientes relacionadas con la detección no invasiva por medio de luces emitidas sobre mamíferos vivos, constituían la base para la imagen biofotónica in vivo. Una de las fortalezas de Xenogen proviene de contratar, desde el principio, físicos y biólogos para desarrollar una tecnología que combinara la imagen biofotónica in vivo con una selección integrada de células bioluminiscentes y modelos animales: – Los sistemas de imagen IVIS ® utilizan cámaras CCD enfriadas termoeléctricamente que tienen una detección de fotones de alta eficiencia y un alto nivel de relación señal/ruido para contar con la máxima sensibilidad. Los investigadores pueden ver al animal completo (ratones o ratas) o centrarse en una parte para ganar en detalle. – Las células y microorganismos Bioware ® son células de tumores humanos y bacterianos marcados para emitir luz: después se administran las células a los animales para que puedan ser visualizados. Los modelos animales LPTA ® son ratones transgénicos con un reporter de luciferasa que responde a varios promotores. Están diseñados para emitir luz cuando se expresan genes específicos. Estas herramientas luminiscentes proveen una nueva perspectiva de los mecanismos de acción y de la eficiencia global de los candidatos a fármacos en varias áreas terapéuticas que incluyen la oncología, las enfermedades inflamatorias, infecciosas y metabólicas.


EJEMPLOS DE ALGUNOS DE LOS MODELOS ONCOLÓGICOS BIOLUMINESCENTES DE XENOGEN Las líneas celulares oncológicas Bioware ® son a la vez líneas primarias y metastáticas que incluyen células cancerígenas de próstata y pecho, así como melanoma, que producen luz, son estables y están optimizadas para utilizar en modelos animales. Por ejemplo: • El modelo estándar ortotópico de próstata consiste en inyectar células de tumor subcutáneamente para provocar cáncer de próstata a los animales. Después el animal inyectado desarrolla un tumor y se utiliza para dirigir las pruebas de un candidato a fármaco “Solamente el 50% de los animales desarrollará un tumor real, por lo que el sistema de Xenogen permite a las compañías farmacéuticas ahorrar tiempo, energía y dinero al permitir una selección visual temprana y rápida de los animales”, Anthony Purchio, Director Científico y Vicepresidente, Xenogen.

• El modelo de metástasis permite a los científicos seguir el desarrollo de la metástasis en tiempo real en todo el organismo siguiendo la inyección intravenosa. “Los sistemas de imagen de Xenogen son tan sensibles que incluso se pueden ver tumores muy pequeños que son imposibles de detectar con otras tecnologías”, Anthony Purchio.

Modelo oncológico de Xenogen de cáncer de próstata primario y metastático en ratón.

• Los modelos oncológicos también permiten calibrar y analizar el efecto de varias drogas en los tumores. “Dependiendo del sistema del experimento podemos calibrar la eficiencia de una droga en la reducción de un cáncer, así como la recurrencia de la enfermedad después de detener el tratamiento”, Pamela Contag.

Fig. 32. Modelos oncológicos bioluminescentes.

Al confiar sólidamente en la respuesta de los clientes de los avances tecnológicos y al poner estas herramientas a su disposición rápidamente, Xenogen avanzó con fuerza en la tasa de adopción de esta tecnología. Los posibles clientes de la tecnología de Xenogen participaron en el desarrollo de la misma desde el principio. “Contamos con las compañías farmacéuticas más importantes –Novartis, Merck, GSK, etc.– y con los mejores laboratorios académicos –Stanford, Harvard, Duke, etc.– para probar nuestra tecnología mientras la desarrollábamos. Esta estrategia no sólo nos brindó respuestas a las preguntas esenciales de los clientes, sino que también se tradujo en una tasa de aceptación de esta tecnología muy alta”, Pamela Contag. Xenogen también invirtió muchos recursos y

personal para dar respuesta a las preguntas de los primeros que adquirieron o adoptaron esta tecnología. “Estar cerca del usuario, ser muy reactivos y tener un buen servicio de atención al cliente han sido parte de nuestros activos clave”, Michael Sterns, Director Ejecutivo y Vicepresidente, Xenogen.

El desarrollo de Xenogen se apoyó en varias rondas de financiación de capital de riesgo que llegó a recaudar más de 110 millones de $ y fue seguida de una OPV en 2004. El desarrollo de una nueva tecnología es muy costoso y los fundadores de Xenogen tuvieron que recurrir a inversores privados. “Durante los primeros años tuvimos que luchar para convencer tanto a los usuarios como a los inversores que la luz pasaba a través del tejido, pero también contamos con un gran grupo de clientes que adoptaron la tecnología e inversores que nos apoyaron desde el principio, durante la OPV y en adelante. Una vez que la mayoría de las empresas académicas y las compañías farmacéuticas habían mostrado interés nos acompañaron más inversores”, Pamela Contag.

De hecho el desarrollo de Xenogen se logró mediante varias rondas de financiación de capital de riesgo, que alcanzaron los 110 millones de $. Los inversores de Xenogen proceden de Estados Unidos y de Europa y algunos de ellos han invertido varias veces en la empresa. La siguiente fase de financiación se obtuvo cuando Xenogen decidió proceder a una Oferta Pública de Venta en el mercado nacional Nasdaq en 2004.

85

Estudios de casos

Cronología

1998-1999

2000

2001

2003

2004

2005 Total > 110 milliones $

Rondas de financiación

~17,5 mil lones $

~30,5 millones $

~25 mil lones $

~22 mil lones $

~15 millones $

Oferta Pública de Venta (Nasdaq)

Fig. 33. Las diferentes rondas de financiación y la OPV de Xenogen.

Xenogen comenzó a comercializar su cámara, que aún representa la mitad de sus beneficios, antes de convertirse en un modelo de negocio mixto que también incluye servicios y licencias. Xenogen ha elegido desarrollar sus actividades comerciales de acuerdo a un modelo de negocio mixto que se basa en productos, licencias y contratos de servicios. 18% Licencias

53% Productos

29% Contratos de servicios Total: 39,7 millones de $ (2005) Fig. 34: Corte de beneficios de Xenogen.

– Los productos incluyen la cámara y el software, células bioluminiscentes y reagentes biológicos. “En 2002, Xenogen puso en marcha su fuerza de ventas para vender la cámara de su propiedad, ya que es muy buena y versátil, y generaría algunas ventas además de dar a conocer el nombre de la empresa”, Michael Sterns. En 2005, los productos todavía

representan casi la mitad (53%) de los beneficios de Xenogen.

86

– Contratos de servicios, los servicios de investigación o las células bioluminiscentes y los animales diseñados a medida hechos por Xenogen Biosciences, una empresa subsidiaria perteneciente a Xenogen, generan el 29% de los beneficios. – Las licencias de la tecnología en propiedad patentada y los cánones anuales de acceso (no regalías) generan cerca del 18% de los beneficios.


Impacto en Xenogen, la industria farmacéutica y la sociedad La acogida del mercado de la tecnología de Xenogen ha sido muy satisfactoria. Se han comercializado alrededor de 300 sistemas de imagen que han generado 40 millones de $ de beneficios en 2005, el doble que en 2003. “Durante estos 4 años, Xenogen se está convirtiendo en la modalidad estándar de imagen de la mayoría de las compañías farmacéuticas y laboratorios académicos”, Pamela Contag. “Ya se han vendido más de 300 sistemas de imagen, cerca del 20% en Europa. Hay alrededor de 13 sistemas de imagen IVIS en Novartis y el Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas de Madrid acaba de adquirir unos cuantos recientemente”, Michael Sterns, “El bajo coste de nuestra tecnología comparada con otras herramientas de imagen como la TC, que cuesta cerca de 1 millón de $, permite apalancar más a la compañía cuando tienen que elegir entre una nueva máquina y nuevo personal”. Xenogen es una empresa que crece muy rápido

cuyos beneficios se han duplicado en dos años y han alcanzado los 40 millones de $ en 2005.

50 ) 40 $ n o i l l i 30 m ( e u 20 n e v e R 10

0 2000 2001 Fig. 35. Beneficios de Xenogen desde 2000 a 2005.

2002

La tecnología de Xenogen ayuda a acelerar el descubrimiento y desarrollo de drogas y de esta forma minimiza los costes anticipados de sus clientes y reduce significativamente el tiempo para lanzar las nuevas terapias al mercado. La tecnología Xenogen se puede utilizar para el desarrollo preclínico hasta la fase I de validación del objetivo, desarrollo y optimización, eficiencia del fármaco, toxicología, metabolización, mecanismo de acción, etc. Los sistemas de imagen in vivo en tiempo real están diseñados para proveer en todas estas fases: – Rendimientos más altos - menos animales, hasta muchos cientos de ratones testados en un día y recolección de datos más adelante en el protocolo=> más compuestos para testar.

2003

2004

2005

– Mayor contenido y calidad de datos - recolección de datos biológicos, temporales y espaciales del mismo animal en lugar de diversos momentos en el tiempo => disminución de errores estadísticos. – Modelos animales más predictivos - los datos se recogen de animales vivos intactos => predicciones más precisas en menos tiempo en los desarrollos preclínicos. La tecnología Xenogen supone en general un desarrollo de fármacos más rápido y más barato. “Una tecnología como Xenogen no sólo permite a las compañías farmacéuticas reducir la fase preclínica entre 6 y 9 meses, lo que le ahorra mucho dinero en I+D, sino que también gana ventajas importantes en el mercado con respecto a sus competidores que se pueden traducir en muchos millones de dólares”, Anthony Purchio.

87

Estudios de casos

EJEMPLO DE NOVARTIS: UN AHORRO DE HASTA 8 MILLONES DE $ POR COMPUESTO EN UNA OPERACIÓN SENCILLA DENTRO DEL DESARROLLO DE FÁRMACOS Una compañía farmacéutica líder había desarrollado un protocolo clásico para desarrollar un fármaco contra el cáncer en el que eran necesarios 28 días para detectar la presencia de tumores en los modelos animales. Gracias a la tecnología Xenogen, ahora es posible identificar el tumor y seleccionar los animales en el plazo de dos días. “De acuerdo con el cliente, incluso si sólo se ahorraran 16 días contando con que sus gastos serán 500.000 $ por día, podrían ahorrar hasta 8 millones de $ por compuesto solamente en este paso del desarrollo”, Michael Sterns.

Fig. 36. El ejemplo de Novartis.

Los sistemas biofotónicos de imagen in vivo pueden tener un impacto positivo en la sociedad, ya que limitan el uso de pruebas animales y permiten el desarrollo de fármacos más eficientes más rápidamente. El uso de la tecnología de imagen biofotónica in vivo puede reducir drásticamente el número de animales necesarios para llevar a cabo las pruebas de un fármaco en desarrollo. Por ejemplo, un protocolo estándar sacrificaría 24 ratones (experimentos en 6 ratos x medidas en 4 tiempos). Además, como los modelos animales de Xenogen son más predictivos ayudan a avanzar a las compañías farmacéuticas y por lo tanto a vender más pronto mejores drogas que son más eficientes, y que en consecuencia están disponibles antes para la comunidad.

Visión de futuro Xenogen continúa desarrollando su tecnología para seguir respondiendo a las necesidades de sus clientes. Xenogen está desarrollando muchos aspectos de su tecnología para continuar respondiendo a las necesidades de sus clientes. Los principales avances son un sistema de imagen tridimensional, una cámara polimodal que mezcla las imágenes anatómicas funcionales/biológicas, un método para controlar diversos marcadores simultáneamente, optimización de la resolución y sensibilidad del sistema, etc.

Como se anunció en febrero de 2006, Xenogen se ha fusionado con Caliper Life Sciences, una empresa norteamericana líder en biotecnología, por unos 60 millones de $. El 9 de agosto de 2006, Xenogen se convirtió en una empresa subsidiaria propiedad de Caliper Life Sciences, Inc. Caliper es un proveedor líder de la industria farmacéutica y biotecnológica de soluciones para el descubrimiento de fármacos. Esta adquisición es un paso que define la transformación estratégica de Caliper y que coloca a la empresa en una posición de proveedor líder de herramientas y servicios que incrementan la productividad y la relevancia clínicas de la investigación de ciencias de la vida. Se espera que la fusión acelere el crecimiento de los beneficios y su rentabilidad. Según el acuerdo, Caliper emitirá acciones y derechos de suscripción de acciones comunes valorados aproximadamente en 60 millones de $ a cambio de todas las acciones comunes pendientes al cierre de Xenogen.

Lecciones y factores clave del éxito El éxito de Xenogen se basa en una tecnología sencilla y consistente, asegurada mediante propiedad intelectual y desarrollada por un equipo multidisciplinar que responde a una demanda no cubierta que se ha ganado el interés de los inversores privados. ■

Responder a una demanda no cubierta e interactuar estrechamente con los clientes: “Nuestra tecnología respondía a una necesidad sin cubrir en el campo médico. Pusimos a disposición de la comunidad esta tecnología y hemos estado en estrecho contacto con nuestros clientes desde entonces”, Michael Sterns.

88


■

Recaudar capitales conjuntos y adoptar un modelo mixto de negocio: “Hablar y

■

vincularnos con los inversores y tranquilizarles alcanzando hitos en nuestro campo nos permitió recaudar el capital suficiente. Además hemos sido capaces de vender productos y servicios que nos han ayudado a generar beneficios desde el principio”, Pamela Contag. ■

Proveer una tecnología sencilla y consistente: “Nuestros instrumentos estaban diseñados para ser muy sencillos y fiables, para satisfacer a los investigadores. Ellos tienen que trabajar continuamente”, Anthony Purchio.

Fortalecer la protección de la propiedad intelectual: “La empresa se constituyó sobre una tecnología que estaba originalmente patentada por la Universidad de Stanford y que fue reforzada por las subsiguientes adquisiciones de patentes. La cuestión es asegurar la protección legal durante el tiempo suficiente para construir un avance sólido”, Pamela Contag.

■

Mantener un equipo multidisciplinar: “Fue clave contar con biólogos y físicos en la casa para desarrollar la tecnología”, Anthony Purchio.

Xenogen, una empresa emergente con un sistema de imagen biofotónico in vivo para mejorar el desarrollo de drogas Motivaciones

• La extensión y coste del desarrollo de drogas farmacéuticas. • La fuerte demanda de métodos fiables más respetuosos con los animales.

Tecnología

• Sistema de imagen biofotónico cuantitativo in vivo en tiempo real para desarrollo de drogas: modelos animales y células y bacterias emisoras de luz visible por una cámara CCD.

Inversiones

• Más de 110 millones de $ recaudados de capitales conjuntos entre 1998 y 2006.

Ganancias


• Beneficios de 40 millones de $ en 2005 y OPV en 2004 para Xenogen. • Procesos industriales de desarrollo de drogas más eficientes y rápidos. • Limitación de pruebas en animales. • Tecnología sencilla y consistente desarrollada por un equipo multidisciplinar y protegida por una fuerte estrategia de propiedad intelectual. • Una tecnología que respondía a una demanda no cubierta de los clientes.

89

Estudios de casos

4. Conclusión La utilización y aplicación de la Biotecnología tiene beneficios directos sobre la competitividad y el éxito de las empresas industriales, y además existen soluciones disponibles para diferentes tipos de empresas e industrias. La biotecnología no es una realidad limitada a las empresas de alta tecnología, sus beneficios han motivado a un gran número de empresas a adquirir las tecnologías e integrarlas en sus

modelos de negocio. Las ganancias económicas, de mercados, personales y sociales asociadas con el desarrollo y la implementación de biotecnología están ampliamente documentadas en este trabajo y reflejan cómo se han beneficiado de ellas empresas de distintos tamaños y perfiles. La biotecnología no es una simple tendencia tecnológica de futuro, sino una realidad a aprovechar en campos tan diferentes como salud, energía, alimentación, agricultura, materiales y descontaminación.

Económicos

Marketing

• “Degussa decidió cubrir por completo con su oferta el mercado de los aminoácidos en un momento en el que consistía en una decisión estratégica para asegurar su posición e incrementar sus ingresos”, Dr. Kircher, Degussa. • “Una tecnología como la de Xenogen permite ahorrar mucho dinero de I+D y ganar una ventaja importante de marketing representando muchos millones de dólares de ganancias”, Anthony Purchio, Xenogen.

• “Como pasamos a tener una imagen de empresa innovadora, nuestras ventas globales crecieron mucho, incluso las de productos que todavía son derivados de plasma por métodos clásicos”, Victor Schmitt, Baxter . • “Actualmente, Degussa está considerada una de las empresas más importantes de biotecnología blanca de Europa, lo que nos aporta una gran visibilidad e incluso capacidad de presión en este sector”, Dr. Kircher, Degussa.

Beneficios de la biotecnología

Personales

• “Resumiendo, podría decir que sin duda la suerte juega un papel en el éxito de productos como Recombinate® y Advate®, pero la visión de futuro es un elemento fundamental para tener un final exitoso”, Michel Canavaggio, Baxter.

Sociales • “Creemos que el uso de la biotecnología para resolver importantes problemas económicos será un impulso para el desarrollo de biotecnología en Chile”, Pablo Valenzuela, Fundación Ciencia para la Vida.

• “Este proyecto demuestra que se puede llevar a cabo investigación biotecnológica exitosa, con impactos sociales directos, aun cuando los recursos financieros son limitados”, Vivian Wilhem, Fundación Ciencia para la Vida.

Fig. 37. Citas de los expertos encuestados.

90


El desarrollo de biotecnología depende de un conjunto de factores clave para alcanzar el éxito que varían según la naturaleza del proyecto y el perfil de la empresa.

■

■

A pesar de que la receta para el éxito de la biotecnología depende de muchos aspectos importantes detallados a lo largo del análisis transversal, la tabla de abajo resume los principales factores para alcanzar el éxito.

Para el desarrollo de nuevas actividades: el éxito de estos proyectos a gran escala requiere visión de futuro y colaboradores para las etapas de comercialización. Para penetrar en un nuevo mercado o mejorar la posición de mercado: desarrollar tecnología innovadora y robusta con un valor añadido evidente y un buen conocimiento del mercado determinan el éxito de los nuevos desarrollos biotecnológicos.

Entre las lecciones que se pueden extraer de este trabajo se incluyen: ■

■

Para las empresas emergentes: financiar y desarrollar tecnología innovadora y robusta es crucial para el éxito biotecnológico. Para las colaboraciones de empresas públicas y privadas: el principal factor clave para alcanzar el éxito y valorizar la investigación académica es colaborar en los diferentes estadios de desarrollo y comercialización. Emergentes


Público-privado

Nueva actividad

Keygene

Xenogen

Chile

Orica

Abengoa

★

★

★

★★

★★★

★★

★

★★

★

★

★★★

★★

★★

★★★

★★★

Consistencia Financiación

Nature Works

Nuevos mercados Ba xter

Roche

Degussa

N ovozymes

★★★

★★

★★★

★

★

★

★★★

★★★

★★★

★★★

★★★

★★

★

★★

★★

★★

★

★

★★★

★

★★

★★

★★

★

★

★★

★★

★

★★

★

★★

★★★

★★★

★

★

★★★

★★

★★★

★★

★★★

★★

★★★

★★★

★★★

★★★

★★

★ ★★

★

★

★★★

★

★★

★★

★★

★

Protección de PI*

★★★

★★

★

★

★

★★★

★

★★★

★

★

Modelo mixto de negocio

★★★

★★★

★

★

★

★

★

★★

★

★

★

★

★★★

★★★

★★

★

★★

★

★★

★

★

★

★★★

★★★

★

★★★

★

★

★★★

★

★

★

★

★★★

★

★★★

★

★★★

★

★★★

Visión de futuro Conocimiento del mercado

Equipo multidisciplinar Liderazgo Tecnología revolucionaria

Colaboraciones de I+D Colaboraciones industriales Colaboraciones Marketing

Fig. 38. Factores claves del éxito del desarrollo de biotecnología de los 10 casos de estudio (*PI: Propiedad intelectual).

91

Estudios de casos

Análisis de los factores clave de la implementación de biotecnología de amplio rendimiento y recomendaciones estratégicas.

Puntos

Estrategia

Empresas emergentes

Colaboraciones público-privado

• Centrarse en un solo producto o tecnología. • Confiar en un equipo sólido.

• El colaborador público investiga. • La empresa privada lleva a cabo el desarrollo y la comercialización.

Nueva actividad

• Crear un “nuevo” mercado. • Basar el desarrollo en un conocimiento técnico preexistente.

Mejorar la posición de mercado • Se deben conocer a fondo los mercados seleccionados. • Partir de conocimientos técnicos previos.

Plazo de desarrollo

• Los plazos de desarrollo dependen en gran medida de la naturaleza del proyecto, sin embargo las empresas emergentes tienden a tener plazos de desarrollo más cortos debido a la necesidad de llegar al mercado más rápido.

• Los plazos de desarrollo dependen en gran medida de la naturaleza del proyecto, pero el desarrollo de una nueva actividad suele conllevar un plazo más largo que la expansión de una posición de mercado previa, en la que está disponible un conocimiento anterior.

Inversiones

• Las inversiones requeridas dependen en gran medida de la naturaleza del proyecto (e.j. muchos cientos de millones de euros para desarrollar una droga, un par de millones de euros para desarrollar un enzima industrial).

• Las inversiones requeridas dependen en gran medida de la naturaleza del proyecto, no obstante el desarrollo de una nueva actividad suele requerir de sumas mayores.

Factores financieros claves para el éxito

• Convencer a los inversores del potencial del producto final. • Hallar fuentes alternativas de ingresos y desarrollar un modelo mixto de negocio.

• Confiar en un número importante de colaboradores relevantes con diferentes objetivos para la financiación.

• “Compromiso con la decisión” en todo lo que concierne a la inversión humana y financiera.

• Proyectos internos menos dependientes de las fuentes externas de financiación. • Asegurar el esfuerzo financiero durante varios años.

Recomendaciones

• Dominar por completo y valorizar una tecnología líder e innovadora. • Asegurar la madurez tecnológica y la fiabilidad antes de la comercialización. • Crear equipos multidisciplinares.

• Identificar las sinergias del conocimiento público y privado. • Cada colaborador se debe concentrar en su conocimiento específico. • Establecer criterios claros para la transición de investigación a comercialización.

• Elegir un mercado no consolidado con potencial. • Identificar vías futuras de crecimiento. • Colaborar con los líderes clave de opinión. • Establecer contacto estrecho con los clientes potenciales.

• Elegir un mercado que se conoce bien o que está relacionado con la actividad para minimizar los riesgos. • Crear una estrategia de propiedad intelectual sólida. • Desarrollar tecnología que tenga muchas aplicaciones.

Fig. 39. Segmentación de los principales factores del desarrollo de biotecnología (estrategia, plazos de desarrollo, inversiones y factores financieros para alcanzar el éxito) y recomendaciones de acuerdo al proyecto y al perfil de la empresa.

92

pub_87_d

Recommend Documents