Proyectos productivosFIN

PROYECTOS PRODUCTIVOS DE CONSOLIDACIÓN COMPETITIVA Y DESARROLLO SOCIAL

Baja California

Febrero 2013

Plan de acción para la innovación y competitividadde los Valles Vitivinícolas de Baja California CONACYT-FORDECYT 143215 D S Dr. Salvador l d González G ál Andrade A d d Responsable Técnico

PROYECTO ESPECÍFICO:. ESPECÍFICO: PROYECTOS PRODUCTIVOS DE CONSOLIDACIÓN COMPETITIVA Y DESARROLLO SOCIAL MUNICIPIO DE ENSENADA BAJA CALIFORNIA Responsable: Dra. Sárah Martínez Pellegrini Participantes: Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtro. Federico Antonio Martínez Mtro Rafael Ruiz Ortega Mtro. Mtro. David Salgado Locela Ing. Natasha Rocha

Apoyo logístico y documental: Lic Antonio Martínez Murguía Lic.

Proyectos Productivos de Consolidación Competitiva Y Desarrollo Social

ÍNDICE 1. Introducción…………………………………………………………………………………….

1

2. Capacitación a empresarios. 2.1. Las cinco fuerzas de Porter……………………………………………………………..

8

2.2. Taller “La Cava” mejores prácticas empresariales…………………………………..

20

2.3. Lista de asistencia y constancias del curso de capacitación de diagnósticos empresariales…………………………………………………………………………….

84

2.5. Guía para la elaboración de un modelo de negocio…………………………………

88

3. Diagnósticos empresariales. 3.1. Cuestionario y criterios de clasificación (Vinos Artesanales y Vinos Formales)…..

97

3.2. Relación de diagnósticos empresariales……………………………………………….

123

3.3. Resultados de las empresas (Vinos Artesanales y Vinos Formales)……………….

126

3.4. Relación de vinícolas encuestadas (Cadenas de Valor)……………………………..

129

3.5. Reporte de diagnósticos empresariales………………………………………………..

131

3.6. Diagnóstico de casa pequeña…………………………………………………………..

138

3.7. Diagnóstico de casa mediana…………………………………………………………...

162

3.8. Calidad de los vinos de Baja California………………………………………………...

197

4. Diagnósticos socioeconómico y de emprendimiento. 4.1. Cuestionario socioeconómico……………………………………………………………

210

4.2. Cuestionario de emprendimiento……………………………………………………….

220

4.3. Relación de encuestas, localidades y población y mapas de ubicación en valles (diseño de muestra)…………………………………………………………...

225

4.4. Reporte de trabajo de campo……………………………………………………………

235

5. Apoyo para financiamiento: PROVITI 5.1. Instrumento del trabajo con las empresas: Procedimientos y formato de registro SPV para obtención de recursos PROVITI……………………………………………..

241

5.2. Listas de solicitudes presentadas……………………………………………………….

256

5.3. Primer reporte de resultados (Diciembre-2012)……………………………………….

259

Proyectos Productivos de Consolidación Competitiva y Desarrollo Social

INTRODUCCIÓN De manera general, el fin del proyecto Plan de Acción para la Innovación y Competitividad de los Valles Vitivinícolas de Baja California es, a través de un ejercicio de planeación estratégica en las áreas económica, social y ambiental, obtener una lista exhaustiva de las oportunidades de acción gubernamental y privada en el sector vitivinícola del estado de Baja California. La meta es consolidar la posición competitiva e impulsar la innovación de productos en los valles vitivinícolas de Baja California, debido a que es una región reconocida mundialmente por la calidad de sus productos, por la calidad de sus procesos económicos y ambientales y por su capacidad para impulsar el desarrollo económico y social, del estado y del país. Ensenada y Tecate producen algo más del 90 por ciento de los vinos mexicanos y sumados su extensión territorial supera a la suma de la extensión de Colima, Nayarit, Aguascalientes y Morelos, por lo cual el impacto de proyecto es considerable tanto a nivel sectorial como territorial. Adicionalmente, esta región productora de vinos tiene la capacidad y amplio potencial para generar productos y servicios emblemáticos del país frente al mercado mundial del vino y del turismo, siendo entonces estratégico el impulso de sus actividades productivas, sociales, culturales y ambientales, con una perspectiva sustentable de largo plazo y altamente competitiva. La vid es el frutal más importante en Baja California. La superficie cultivada con esta especie es de 2,400 hectáreas (un tercio del potencial disponible), de las cuales alrededor del 90 por ciento tienen como objetivo la producción de frutos para vinificación. Su importancia económica obliga a redoblar esfuerzos para impulsar a la región con programas que atiendan el desarrollo de la industria e impulsen el bienestar social, así como consolidar al vino como actividad económica estratégica del estado y del país, de alta calidad y competitiva a nivel global. De igual manera, el turismo enológico y de enfoque cultural más diverso forma parte de las actividades económicas con mayor potencial en el norte de México. Los valles vitivinícolas de Baja California están en condiciones de convertirse en un poderoso factor de atracción de visitantes nacionales e internacionales, desarrollando al conjunto de los servicios relacionados, con un impacto económico que trasciende al entorno de la región y del estado. Con esta perspectiva, el presente proyecto de investigación deriva del acuerdo entre entidades científicas del estado de Baja California, de los productores vitivinícolas y empresas vinculadas; y de los gobiernos del Estado de Baja California y Municipios, de la Comisión Especial del Congreso Federal para la Vitivinicultura y Derivados de la Vid, además de otras entidades federales como el CONACYT (recursos financieros del

1


proyecto) y otras relacionadas con los valles productores. Cabe subrayar que el curso de la investigación y de sus componentes implica la formación de una red de colaboración interinstitucional muy diversa y de alcance nacional e internacional, cuyas bases ya están establecidas y se fortalecerán con un proyecto a largo plazo, el Plan Estratégico. La propuesta comprende aspectos productivos, fiscales, comerciales, sociales y de sustentabilidad ambiental. Cada componente será objeto de estudio por grupos multidisciplinarios, enfocado sobre problemáticas concretas que actualmente enfrenta el desarrollo integral de los valles vitivinícolas. Cada área de estudio se relaciona así con las necesidades de instrumentación de la política pública y de las acciones de empresas y organizaciones sociales, posibilitando que los resultados permitan impulsar directamente el desarrollo del entorno y de las actividades productivas. La metodología propuesta incluye la realización de propuestas técnicas, científicas, socioeconómicas y de divulgación del conocimiento, de carácter interdisciplinario e interinstitucional, con fuerte vinculación social. De este modo, considerando la complejidad del proyecto propuesto, su organización se basa en un grupo de trabajo transversal (académico-gubernamental-productores), con funciones de coordinación, supervisión e integración de los resultados de cada estudio especializado. A este Grupo de Coordinación se articulan grupos de trabajo especializados por proyecto, quienes también realizarán actividades de vinculación con las entidades gubernamentales relacionadas con sus áreas, con los productores y actores sociales locales. Este modelo de organización del proyecto tiene el propósito de construir una relación permanente entre actividad científica, instituciones de gobierno y entidades productivas, a lo largo del proyecto y después de su conclusión, para favorecer la aplicación de sus resultados. Dado que este proyecto nace de una iniciativa de los vinicultores y residentes de los valles vitivinícolas, es fundamental garantizar que todos ellos sean partícipes del proyecto para que sean la guía y actores principales del modelo desarrollo regional propuesto. El siguiente cuadro resume los componentes del proyecto (subproyectos) e ilustra la integralidad del enfoque propuesto a través de la complementariedad y cobertura de las áreas de acción que incluye.

2


Cuadro1: Esquema de articulación de la propuesta Planeación y gestión Plan estratégico Observatorio del vino Económicos Cadenas de valor Política Fiscal Competitiva Impacto socioeconómico del modelo de desarrollo Proyectos productivos De consolidación competitiva De actividades complementarias Sociales Proyectos productivos de desarrollo social Integración social y autoestima Proyecto ejecutivo del museo del vinol Objetivo General del Plan de Acción para la Innovación y Competitividad de los Valles Vitivinícolas de Baja California. El proyecto tiene como objetivo la elaboración de un plan de acción que fomente el desarrollo competitivo de la región vitivinícola de Baja California, mediante el impulso de sistemas productivos innovadores. La premisa es la detección de oportunidades de innovación en el sentido más amplio del término (productivas de proceso y producto, y organizacionales) para plantear estrategias empresariales, sociales y de gestión. Asimismo se llevará a cabo la formulación de estrategias primordiales de acción según los temas relevantes para la consolidación de un modelo de desarrollo territorial competitivo e innovador. En otros términos, el propósito del proyecto consiste en realizar un ejercicio de planeación estratégica operativa en la que la utilización de la metodología del Marco Lógico (ML) permite un monitoreo y evaluación permanentes a partir de indicadores de resultados. El fin último es consolidar la posición competitiva de los valles vitivinícolas de Baja California como una región reconocida mundialmente por la calidad de sus productos, por la calidad de sus procesos económicos y ambientales y por su capacidad para impulsar el desarrollo económico y social, del estado y del país. Para alcanzar este objetivo se plantea realizar un conjunto de proyectos complementarios. En el ámbito de la Planeación y gestión se incluyen 1) el Plan

3


Estratégico y 2) el Observatorio del Vino. En el aspecto Económico-productivo figuran 1) la Cadena de Valor Segmentada, 2) la Política Fiscal para la Competitividad, 3) el Impacto Socioeconómico del Modelo de Desarrollo y 4) Proyectos Productivos Competitivos. Y en el plano social se consideran 1) Integración social y Autoestima, 2) Proyectos Productivos para el Desarrollo Social y 3) Proyecto Ejecutivo para la construcción de un Museo del Vino en la región vitivinícola de Baja California. Objetivo específico del subproyecto Proyectos productivos de consolidación competitiva y desarrollo social. Identificar las grandes líneas de fomento económico para el sector vitivinícola bajacaliforniano, que resulten más viables y pertinentes, a partir de los resultados que arrojen el resto de los objetivos específicos del presente proyecto; la realidad socioeconómica de la región del vino; las experiencias de aquéllos países competidores que disponen de programas estratégicos para dicho sector, destacando los casos de Chile, Argentina, España y Estados Unidos; la revisión de los posibles puntos de conflicto que existen con las regulaciones comerciales y fiscales aplicadas por los países a los que se exporta o desde los que se importa vino; y las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y tendencias que enfrenta el sector a escala nacional e internacional. En todos los casos, se revisará no solamente el diseño, la coherencia, la importancia económica y la cobertura de apoyos de los programas nacionales, sino también su operatividad, su complementariedad sectorial, el seguimiento y la identificación de sus impactos generales a distintas escalas geográficas. Asesorar a empresas del sector vitivinícola y de actividades complementarias para elaborar planes de negocio y llevar a cabo capacitaciones que les permitan poner finalmente en funcionamiento los proyectos en curso de la dispersora de crédito, la embotelladora, el vivero especializado y la integradora. Todo ello para fomentar la innovación organizacional en el sector. Fomentar la innovación en las empresas más competitivas y las ya consolidadas mediante el planteamiento y detección de opciones tecnológicas viables y fuentes de financiamiento para hacerla realidad. Identificar opciones productivas para la generación de empleos articulados a la dinámica productiva de los valles para la población actualmente en situaciones de desempleo o precariedad laboral.

4


Impactos cualitativos subproyecto Proyectos productivos de consolidación competitiva y desarrollo social. Económicos Se dispondría por primera vez de una identificación de opciones de actividades productivas diferenciadas según su carácter productivo y su función social.

Tecnológicos Identificación de oportunidades óptimas innovación y establecimiento de las bases del sistema de innovación tecnológica del sector vitivinícola y conexos.

Sociales Generación de oportunidades de empleo mayores al interior de la empresas consolidadas y más competitivas y de otras opciones de empleo para los habitantes de la zona.

Científicos Generación de información relevante sobre el sistema productivo vitivinícola y sobre las posibilidades de desarrollo de instrumentos de apoyo a proyectos productivos.

Ambientales Armonización de las actividades productivas con la vocación agrícola de los valles y planteamiento de estrategias sustentables en el ámbito del consumo del agua y la energía entre otros.

Impactos cuantitativos esperados del subproyecto Proyectos productivos de consolidación competitiva y desarrollo social. 1. 2. 3. 4.

Capacitación de 30 empresarios de la región. Apoyo en búsqueda de financiación a 20 empresarios. Apoyo a 15 empresarios en búsqueda de opciones tecnológicas. Reducción de los costos de producción en márgenes de entre el 5 y el 10% dependiendo de las cadenas segmentadas por tipo de empresas. 5. Consecución de apoyo financiero para la dispersora de crédito estimado en 4 millones de pesos. 6. Creación de empleo: sector de producción artesanal 100, sector competitivo 80 y sector social 15. 7. Incremento de la tasa de recaudación de .30 por peso invertido en el sector.

5


Impacto geográfico del subproyecto Proyectos productivos de consolidación competitiva y desarrollo social. El proyecto impacta directamente en los valles vitivinícolas de los municipios de Ensenada y Tecate, así como en algunos productores ubicados en Tijuana y Mexicali. Además contribuye al desarrollo del corredor turístico Tijuana-Ensenada con una opción de turismo de calidad y mayor derrama económica que la promedio de los actuales visitantes, al dirigirse a un turista educado y con mayor nivel adquisitivo. Usuarios y/o beneficiarios de los resultados de la propuesta. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

Gobierno del Estado de Baja California Gobiernos municipales de Tijuana, Playas de Rosarito, Ensenada y Tecate. Productores de vid, vino y empresas vinculadas Comité Estatal del Sistema Producto Vid de Baja California Comité Nacional del Sistema Producto Vid Comité Nacional del Sistema Producto-Uva Consorcio del Sector Vitivinícola Consejo Directivo del Sistema Producto Vid de Baja California Consejo Nacional de Productores de Uva Población de los valles vitivinícolas de Baja California Prestadores especializados de servicios y actividades complementarias Operadores regionales, nacionales e internacionales de servicios turísticos Gobierno Federal Consejo de Promoción Turística de México (CPTM) Especialistas en investigación, docencia y campos relacionados Estudiantes universitarios de las carreras de Enología, Gastronomía, Ciencias Agrícolas, Agro-negocios, Turismo, Ciencias Sociales y Ciencias Económicas Sociedad de Baja California Turistas y visitantes a la región Asociación de Vinicultores de Baja California Asociación Nacional de Vitivinicultores (ANV) Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT) Cámara Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA) Cámara Nacional de Comercio (CANACO) Cámara Nacional de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC). Instituto Municipal y de Investigación de Ensenada (IMIE) Pro Turismo de Ensenada

6


27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.

Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) Secretarías de Desarrollo económico municipales Secretaría de Desarrollo Económico (SEDECO) de Baja California. Secretaría de Economía y su Delegación en Baja California. Secretaría de Fomento Agropecuario de Baja California (SEFOA) Secretaría de Turismo (SECTUR) de los niveles municipales de Baja California y del Estado Organización Internacional de la Viña y el Vino (OIV)

Metodología utilizada y dinámica de trabajo. Este subproyecto se dividió en tres grandes líneas de acción. La primera correspondió al trabajo de capacitación de los empresarios e incluyó dos talleres y el acercamiento a lo que es un modelo de negocio a través del trabajo particularizado con los productores artesanales. La segunda línea corresponde al trabajo en los diagnósticos empresariales para empresas medianas y el levantamiento de los cuestionarios sobre funcionamiento empresariales (cadena de valor) que permitieron tener información precisa sobre la dinámica de las unidades productivas y del sector. La tercera línea se concentró en el trabajo en el levantamiento de información socio-económica y emprendedurismo en los valles para identificar potenciales actividades complementarias para el sector y la población. De lo anterior derivó el apoyo a la búsqueda de financiamiento y la participación en la definición de los procedimientos y la revisión de las solicitudes individuales tramitadas por el Sistema Producto Vid de Baja California (SPVBC), en su primera experiencia como organismo intermedio de acceso a fondos federales, en el marco del Programa para Impulsar la Competitividad de los Sectores Industriales y en particular del Programa de Apoyo a la Industria Vitivinícola (PROVITI). Se trabajó sobre 39 solicitudes, de las que fueron aprobadas 27, y con ello el SPVBC logró obtener alrededor de 39 millones del total de 50 del fondo.

7


2.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

8


LAS CINCO FUERZAS DE PORTER



Herramienta para el análisis del ambiente externo de una empresa a través del estudio de la industria o sector a la que pertenece.



Objetivo: Clasificar las fuerzas para diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. 9


1. Rivalidad entre competidores p

Rivalidad Alta entre Competidores en la industria (D (D-)) Rivalidad alta por: 

Número y tamaño de los competidores: La industria crece y existe un gran g número de pequeños p q competidores por precio (D).



Existen tres empresas que controlan más del 80% de la producción del vino en B.C. (D).



La oferta de vino extranjero en el país ocasiona que el oligopolio de B.C. (tres empresas) tengan alta competencia en precio y calidad.



Altos costos fijos: Hacen que los competidores se animen i a ffabricar bi a plena l capacidad id d (D) (D).



Productos homogéneos: La compra de un vino no es un bien homogéneo por lo que los consumidores basan sus decisiones en calidad, precio, reconocimiento de la marca y gustos (D).



Para el cliente público no existe costo de sustitución al cambiar de vino (V o D), pero para el distribuidor o restaurante existe un costo de colocación de marca al introducir nuevos productos en el gusto del público (D). 10


2. Amenaza de nuevos competidores

Amenaza baja de competencia potencial (V+) Amenaza baja por: 



     





 

 

Identidades Id tid d establecidas t bl id d de marcas ((por región, ió ttamaño ñ d de lla empresa, antigüedad y prestigio) (V) Alto pago de impuestos (IEPS) y costos de formalización fiscal (marbetes) (V) Altos niveles de capital de inversión inicial (maquinaria y equipo)(V) T Tecnificación ifi ió d de lla producción d ió (V) Extensión de la red de distribuidores (V). Necesidad de mano de obra calificada (V) Existencia de curva de aprendizaje (experiencia) (D) Periodo de recuperación p de la inversión a largo g p plazo ((maduración de la producción) (V) Oferta oligopólica impide acceso al mercado con precios competitivos (V) Incremento en precio de tierras obliga a nuevos competidores a alejarse de los valles de producción (V) Limitada disponibilidad de agua en los valles (D) Inadecuada planeación del crecimiento urbano en los valles productores (D) Publicidad y promoción del sector favorece a nuevos competidores (D) Obtención de gran número de reconocimientos internacionales de las grandes d empresas (V o D) D).

11


3. Amenaza de Productos Sustitutos Amenaza alta poder de sustitutos (D-) Percepción del vino tinto como una bebida alcohólica no refrescante (D-) (D ) Amenaza alta por:  Falta de marca Baja California de origen del vino bajacaliforniano (D).  Altos precios de venta en comparación a otras bebidas alcohólicas (D)  Mayor consumo de otros productos alcohólicos regionales g ((aumento del prestigio p g de tequila, mezcal) (D).  Percepción de altos ingresos para consumir vino (D)  Percepción de bebida de celebración para ocasiones especiales (D)  Innovación tecnológica en la producción de vinos (ice wine) (D)

12


4 Poder de los Proveedores 4.

Amenaza baja poder de proveedores (D-) 

Existencia de gran número de proveedores de uva en la región (V)



Los grandes productores son proveedores de insumos de los pequeños (V o D).



La proveeduría L d í de d iinsumos para lla producción d ió (barricas, maquinaria, corchos, botellas) en su mayoría es de importación (D)



El negocio del vino no es importante para los proveedores de insumos en la elaboración de vino (D)



Los proveedores determinan las condiciones de compras de los insumos (compras en efectivo, moneda y contratos de compra-venta) (D).

13


5. Poder de Negociación de los Consumidores

Alto poder del consumidor (D-) 

Gran número de bebidas alcohólicas sustitutas (D).



Gran número de empresas productoras nacionales y extranjeras de vino (D).



Incremento constante del consumo de vino a nivel nacional (V).



Clientes sensibles al precio (D).



El cliente no hace frente a un costo significativo si cambia de proveedor (D).



Cliente sensible a la publicidad y recomendaciones (D).



Existencia E i t i de d poca cultura lt sobre b ell vino i a nivel i l nacional (D).



Falta de infraestructura adecuada de distribuidores (cavas con refrigeración) (D) (D). 14


Análisis de las Cinco Fuerzas 2) AMENAZA BAJA

2) COMPETENCIA POTENCIAL

1) RIVALIDAD ALTA

4) PROVEEDORES

1) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DEL SECTOR

4) ALTO PODER

5) CONSUMIDORES

5) ALTO PODER

3) PRODUCTOS SUSTITUTOS 3) AMENAZA ALTA 15


Océano Azul: las cuatro acciones

Eli i Eliminar 



 



Desconocimiento esco oc e to e en est estructura uctu a de costos por parte de las empresas Desarrollo urbano residencial en los valles Sobreexplotación de mantos acuíferos Extracción de arena de los mantos freáticos de los valles Percepción de malas experiencias de asociacionismo

16



Reducir 

Impuesto especial sobre la producción y servicios (IEPS) (IEPS). (ajustamos con propuesta de ley)



Ineficiencias en administración en unidades g de negocio.



Percepción del consumo de vino como bebida de élite



Las condiciones de venta de los proveedores que afectan a los productores.



Barreras al acceso de créditos con banca de desarrollo.



Divisiones al interior del sistema de productores derivadas de intereses particulares y/o protagonismos.

17



Incrementar 

Presencia de marcas de cada empresa a nivel nacional.



La producción de vino a precios competitivos y o de calidad en cada casa vinícola.



Marketing de alto impacto.



Participación de negocios detallistas (local, regional y nacional).



Programas de capacitación a los productores y sus trabajadores. trabajadores



Actividades y eventos culturales en asociación



Asociacionismo en compras.



Asociacionismo en ventas.



Estrategias de uso eficiente del agua para la producción.



La cultura del vino a nivel nacional (capacitar en terminología, aumentar distinciones enológicas, facilidad de elección).



Prestigio de viñedos del estado.



Nivel de organización de los productores



Ordenamiento territorial del crecimiento urbano de las zonas vitivinícolas



Incrementar la integración del cluster vitivinícola con el cluster turístico y gastronómico. gastronómico

18



Crear 

Estrategias y planeación documentada en empresas.



Sistemas de información financiera en cada empresa



Marco regulatorio que favorezca la incursión de nuevas empresas de vino bajacaliforniano



Marca Baja California de vinos



Red de distribución y comercialización nacional e internacional del vino bajacaliforniano.



Certificaciones con instituciones académicas en procesos de calidad en la producción y ambientales del vino.

19


2.2 TALLER DE MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES

“LA CAVA”

Expositor: Ing. Natasha Rocha Hernández 20


l i ell curso, ell Al concluir participante adquirirá una perspectiva integral de la Administración, conocerá y aplicará herramientas básicas que le l ayuden d a un mejor j funcionamiento de su empresa.

21


CONTENIDO TEMÁTICO Administración

1. La importancia p de la administración.  Ámbitos de la empresa 2. El proceso administrativo.  Las cuatro etapas 3. Planeación.  Planeación integral g  Planeación estratégica  Planeación operativa  Planeación táctica 4. Organización.  Estructura organizacional g  Organigrama  Manual de Organización 5. Dirección.  Toma de decisiones  Motivación  Comunicación  Liderazgo 6. Control Técnicas de control  Autocontrol

22


CUATRO ÁMBITOS DE LA EMPRESA

Mercado Admón. R. Humanos Producción Finanzas

23


PROCESO ADMINISTRATIVO

Organizar (Dividir de manera coordinada las tareas)

Planear (Anticipar el futuro)

•Objetivos •cursos de acción • Decisiones

• Estructura • Sistematización • Responsabilidades • Jerarquías • Funciones

Controlar (Evaluar resultados)

Dirigir (Optimizar la ejecución)

• Comparar logros vs presupuesto • Cuantificar • Ajustar

Resultados

24

• Motivación • Conducción • Comunicación


PLANEACIÓN 1. 1 INTEGRAL 2. ESTRATÉGICA 3. OPERATIVA 4 TÁCTICA 4.

LA FALTA DE ESTÁNDARES

•

Fallas de la comunicación.

•

R t Retrasos en la l inducción i d ió y capacitación del personal.

•

Variaciones en los niveles de calidad y productividad.

•

Falta de confianza del personal.

•

Falta de claridad en los objetivos. 25


MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

II

I

• CRISIS • PROBLEMAS PRESIONANTES • JUNTAS • IMPROVISACION • CONTRA RELOJ

• • • • •

III • • • • • •

INTERRUPCIONES TELEFONO CORRESPONDENCIA EMAIL JUNTAS VARIOS ASUNTOS

IV • • • • • •

26

PLANEACION PREVENCION PREPARACION RELACIONES RE--CREACION RE

ASPECTOS TRIVIALES TRABAJO MINUCIOSO TELEFONO DESPERDICIADORES CORRESPONDENCIA INTERNET


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA •

Es la técnica a través de la cual podemos diseñar el futuro cambiante de nuestra empresa o de un área determinada de ella conociendo el presente y creando las acciones y actividades a realizar para lograrlo

PLANEACIÓN OPERATIVA

• • • • • •

Contar con presupuestos básicos de operación tales como: Presupuestos de ventas P Presupuesto t de d gastos t Presupuesto de inventarios en existencia Presupuesto de personal ocupado. Presupuesto p de p producción,, en algunos g casos de trabajos realizados en taller u otras áreas. Presupuesto de utilidades.

27


PLANEACIÓN TÁCTICA

• La capacidad de hacer planes de contingencia que respondan a situaciones planeadas que no se dieron, preparar alternativas de acción para usarlas en caso de que alguna de las situaciones no responda conforme a lo esperado.

28


ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Toma de decisiones

Gerente General

Jerarquías

COMUNIC CACIÓN

Gerente de Producción

Niveles

Gerente de Mercadotecnia

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Finanzas

Responsabilidad

Publicidad

Ventas

Investigación de Mercados

Funciones Tareas

COMUNICACIÓN

29

COMUNICACIÓN

Autoridad


TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Gerente General Gerente de Producción

Gerente de Ventas

Jefe del Dpto. de Publicidad

Gerente de Finanzas

Gerente de Personal

Director General Director Mercadotecnia

Jefe del Dpto. de Ventas

Director Finanzas Supervisor

Director Producción Vendedores

Director de Personal Mercadotecnia

Finanzas

Gerente

Producción

Personal

30


• • • • • • • • • • • • •

OBJETIVOS Y ALCANCES DEL MANUAL ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA MISIÓN FILOSOFÍA VALORES PRINCIPIOS VISIÓN ORGANIGRAMA DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEPARTAMENTOS Y OFICINAS PROCEDIMIENTOS DIAGRAMAS DE FLUJO REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO

31

MOTIVAC CIÓN


LIDERAZGO

COMUNICACIÓN

32


ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES

•Información v

Conocimientos y Herramientas

Experiencia

Sentido común

33


FACTORES DE LA MOTIVACIÓN

HOMBRE necesidades

34


Modelo de la jerarquía

Modelo Motivación-higiene

satisfacción

Estima y posición social

Necesidades de pertenencia y de tipo social

Seguridad S id d de d Todo tipo

FACTORES HIGIENICOS

Autorrealización y

de Herzberg

FACTORES MO OTIVACIONALES S

de necesidades según Maslow

Necesidades

Trabajo mismo Logro Posibilidades de crecer Responsabilidad Ascensos Reconocimiento Posición

Rel. con supervisores p compañeros, subordinados Calidad de la supervisión

Política administrativa Seguridad en el empleo Condiciones de trabajo

Pago

fisiológicas

35


LIDERAZGO

DOUGLAS McGREGOR

AUTOCRÁTICO

PARTICIPATIVO 1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. 3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. 5. La capacidad p de desarrollar en g grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes, no de pequeños, sectores de la población 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendoutilizadas sólo en parte.

1. El ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir del trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. 3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

36


Estilos de liderazgo según Hersey y Blanchard Según el grado de madurez de la persona Asume un estilo de liderazgo adecuado a la situación

D3

D2

Experto (interés variable)

Aprendiz desencantado

APOYA

PERSUADE

D4

D1

Estrella

Principiante entusiasta

DELEGA

(+)

MANDA

Competencia técnica

(-)

ENFASIS EN LA TAREA 37


CONTROL CIRCULO DE DEMING

4

1

2

3

38


 Ventas comercialización  Publicidad

 Calidad C lid d

 Presupuestal

 Inventarios

 Contable

 Compras

 Costos Auditorías

 Políticas

 Sueldos y salarios

 Procedimientos

 Ev. Desempeño

 Estructura organizacional

 Ev. Capacitación

Toma de Decisiones

 Higiene y Seguridad

39


ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN DE VENTAS. CONTENIDO • • • • • •

Diferencia entre promoción y publicidad. Tipos de estrategias de promoción de ventas. Premios. Reducción de precios y ofertas. Concursos y sorteos. Estrategias de promociones al cliente específico. PROMOCIÓN DE VENTAS • Actividad de la mercadotecnia que tiene como finalidad estimular la venta de un producto en forma personal y directa a través de un proceso regular y planeado con resulatdos mediatos y permite, permite mediate premios, demostraciones, exhibiciones, etc., que el consumidor y el vendedor obtengan un beneficio inmediato del producto.

40


PUBLICIDAD VS. PROMOCIÓN • La publicidad son mensajes controlados y llevados a cabo por personas diferentes a los fabricantes. • Cuando las herramientas, técnicas, estrategias y conceptos son manejadas por la empresa es promoción. • La promoción lleva el producto al consumidor, la publicidad lo orienta hacia donde se encuentran los productos. productos • Diferencia importante: la retroalimentación exacta, confiable y efectiva. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN DE VENTAS • Estrategias para consumidores: Se trata de motivar el deseo de compra de los clientes para que adquieran un producto o servicio. • Elementos: premios, reducción de precios y ofertas, concursos y sorteos.

41


PREMIOS • Pieza de mercancía que se ofrece a un cierto costo para la empresa o para el cliente que compra un artículo. tí l • Objetivo: lograr que el consumidor opte por nuestro producto como consecuencia del premio j , motivándolo ofrecido conociendo así sus ventajas, a ser un consumidor regular. • Ayudan a agregar variedad a una promoción que se ha vuelto tediosa por utilizar únicamente desc entos o reducciones descuentos red cciones de precios. precios REDUCCIÓN DE PRECIOS

• Atrae al consumidor a través del precio (ofrece una razón implícita a la compra del producto). • Ventajas: fuerte estrategia para ganar nuevos clientes, excelente incentivo de ventas, se induce la compra del d l producto d t y con ello ll se ataca t a la l competencia, se controla fácilmente. • Desventajas: si se usa frecuentemente abarata la g de la empresa, p , ofrece p precio reducido a imagen clientes que estarían dispuestos a pagar el precio normal. 42


OFERTAS • Van ligadas a la reducción de precios. • Tipos Ti mas usuales: l d por uno, tres dos t por ell precio i de dos, compre uno y reciba uno gratis, compre uno y reciba otro a mitad de precio. para atraer nuevos consumidores. • Son un medio p

CONCURSOS Y SORTEOS • Estrategias promocionales en las que el principal incentivo para el consumidor es la oportunidad de ganar algo g g con un esfuerzo e inversión mínimos. • Ventajas: da un toque de emoción a la campaña, costo relativamente bajo (por el número de participantes).

43


ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN AL CLIENTE ESPECÍFICO • La estrategia promocional se dirige a un cliente ya ubicado y conocido. Conocemos sus características,, hábitos y costumbres y con ello intereses y necesidades, o bien, es un público definido (mayoristas, minoristas, gobierno, etc.). • Se utilizan las herramientas ya mencionadas. mencionadas • Ventajas: sabremos que ofrecer y cuándo ofrecerlo para seguir en el gusto del cliente. • Podemos realizar la promoción por segmentos de mercado (edad, sexo, tipo de cliente, etc.) y con ello atender a sectores específicos.

44


EL PROCESO DE LA VENTA EFECTIVA Objetivo: “El p proceso de ventas es la unidad de Tiempo y método utilizado desde la prospección hasta el cobro del producto o servicio” Es de primordial importancia determinar exactamente nuestro “Proceso de Ventas”; para que al contacto con nuevos clientes i incrementemos t nuestro t promedio di d de cierres. i Contenido: 1. Determinando el ciclo de ventas de la empresa. 2. Herramientas para apoyar en la reducción del ciclo de ventas. 3. Manejando en forma positiva las objeciones. 4 Reconociendo el momento de cerrar. 4. cerrar 5. Logrando incrementar la cantidad de cierres.

45


¿Qué es vender? Es ayudar al cliente a adquirir nuestro producto o servicio habiéndole persuadido de que es la mejor opción y oportunidad para él. ¿Cuando es más seguro que se realice la venta? •Cuando la persona adecuada, vende el producto correcto, utiliza la técnica apropiada con el prospecto p p que tiene el motivo p q preciso.

El Vendedor Exitoso •El Vendedor Profesional conoce su producto, su Organización, a sus clientes, y el comportamiento del mercado Aprende a emplear las palabras, entonación de •Aprende voz adecuada y el lenguaje corporal correcto para convencer a la gente de que emprenda una acción. •Después, se asegura de entregar todo lo que vende y siempre algo más. más 46


El Proceso de Ventas Unidad de tiempo utilizada, desde la Prospección hasta el Cobro 1. Prospección 2. Determinación de necesidades 3. Presentación 4. Persuasión 5. Cierre o Autorización 6. Entrega 7 Facturación 7. 8. Cobro 1. Prospección 1. 2.

Elaboración de lista de prospectos. Calificación de prospectos: – Beneficios para ellos – Capacidad de compra 3. Plan de acción: – Vías de alcance – Registro g de actividades,, comentarios,, resultados 47


2. Determinación de necesidades 1. 2. 3.

Escuchar, Escuchar y Escuchar Observar, Observar y Observar Preguntar, Preguntar y Preguntar 3. Presentación

1. 1 2. 3. 4.

Corta C t y fformall Con Cortesía y amena Destacar los principales beneficios para el cliente Mostrar testimonios 4. Persuasión

1.

Presentar siempre la mejor propuesta: • Precios • Condiciones de pago • Tiempo de entrega • Garantías 2. De preferencia no manejar regateos en precios 3. Conocer la Organización, el Producto y al Mercado 48


5. Cierre 1. 2. 3. 4 4.

Hablar con seguridad Dar por hecha la venta Hacer sentir al cliente que está tomado una magnífica decisión H Hacer sentir ti all cliente li t que Él compra no que le vendimos 6. Entrega

1. 2. 3 3.

Ofrecer de menos y cumplir de más Evitar entregas parciales Confirmar entrega 7. Facturación

1. 1 2. 3.

Con llos d C datos t correctos t del d l cliente li t Con los precios y condiciones pactadas Descripción clara de productos o servicios y condiciones

49


8. Cobro 1. 2. 3.

Seguimiento g p puntual y cortés Habilitar todas las opciones para facilitarlo Llevar el historial del cliente

¿Por qué el cliente objeta? 1. 2. 3. 4. 5.

Para saber exactamente qué esta comprando. Saber si el precio es el correcto por lo que esta recibiendo recibiendo. Saber si el producto cubre sus necesidades. Cuando una persona señala una objeción lo que nos está diciendo es “tu producto es bueno, pero t d í no sé todavía é sii tenga t sentido tid gastar t en él” él”. Esta diciendo que tiene dudas todavía.

50


Ejercicio •¿Cuáles son las objeciones más comunes en su negocio? g •¿Cómo las ha resuelto? •¿Cuáles no ha podido resolver? •¿Cómo las resolveríamos?

Manejar objeciones ♣Una objeción es una oportunidad de aclararle las dudas al cliente. ♣Estar preparado para las objeciones más comunes. ♣La mejor forma de manejarlas es anticiparse a las objeciones. ♣Descubra las objeciones reales reales. ♣Las objeciones reales surgen cuando estamos cerca de cerrar la venta. ♣A veces son formas de posponer una decisión.

51


Tácticas para Manejar las objeciones 1. Vea la objeción como una pregunta. Su precio es muy alto = ¿Por qué, los precios son más altos que los de la competencia? 2. Maneje la objeción como si fuera una razón para comprar. p Precisamente esa es la razón por la cual usted debe comprarnos... 3. Elimine las objeciones por medio de preguntas ¿Por qué no le interesa nuestro producto? producto?... Por x,,y,,z... Si le arreglo x,y,z, ¿nos compraría? No... Sí... 4. Eliminar las objeciones con preguntas. Lo pensaré pensaré... Si le propusiera una excelente oportunidad ¿tomaría la decisión hoy? 5.

Estar de acuerdo con el cliente; enfatizar en la fortalezas del producto. Sus precios son altos... Así es, pero usted sabe que lo barato sale caro, nuestra garantía es...

6.

Admitir la objeción. La última vez que les llamé me atendieron mal mal... Lo sabemos, por eso a partir de ahora yo lo atenderé. 52


7.

Negar la objeción. Su competencia me ofrece el mismo producto a la mitad de precio... No lo creo ya hubieran desaparecido, muéstreme el contrato.

8.

Dejar que el cliente muestre sus objeciones. Yo solo uso marca patito... ¿Por qué?...

9 9.

Repetir R ti lla objeción bj ió d dell cliente li t en nuestras t palabras. l b Solamente si tiene chicharrón con mermelada... ¿Quiere chicharrón con mermelada?

10 Desinflar las objeciones planteándolas antes que el 10. cliente. ¿Qué es mejor para su negocio? ¿que le lleven el producto a domicilio aunque le cueste un poco más o cerrar la tienda y dejar de vender para poder ir por él?

53


RECURSOS HUMANOS CARENCIA O INCONSISTENCIA EN LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL •Por sistema • Como se controlan las grandes vs las chicas FAVORITISMO Y PREFERENCIAS PERSONALES preferencias. • Es de humanos tener preferencias FALTA DE CAPACITACION AL PERSONAL • Capacitación / Legal • Capacitación / productiva • Capacitación e implementación ROTACION EXCESIVA DE PERSONAL INTERNA: La de la Empresa EXTERNA: El promedio del sector, de la ciudad, del Parque industrial, de la región y del Estado.

54


FALTA DE MOTIVACION AL PERSONAL • Ejemplo: • Expectativas p del personal p • Necesidades primarias y secundarias DESCONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES REALES DE LOS EMPLEADOS • Preguntar • Cliente interno • Ambiente Laboral1 MALA SELECCIÓN DE PERSONAL • Mercado Competitivo • Curriculum no es igual a productividad CONTRATAR PERSONAL EN BASE A COSTO BAJO • Lo barato sale caro FALTA DE CONTRATOS INDIVIDUALES DE TRABAJO Y REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO

55


OPERACIÓN LAYOUT INADECUADO •Flujograma •Flujo lógico de actividades INSTALACIONES INADECUADAS • Adecuado vs inadecuado • Luz • Accidentes INEXISTENCIA O INOBSERVANCIA DE NORMAS DE SEGURIDAD BASICAS •Visitas a empresas • Cultura de seguridad • Molestias CONTROLES DE CALIDAD EMPIRICOS • Percepciones • Observaciones • Enfoques personales • No controles 56


POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS INEXISTENTES •Políticas •Documentar los procedimientos INEXISTENCIA O FALTA DE SEGUIMIENTO A ESTANDARES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD • Benchmarking •Comparación de factores • Estándares sectoriales •Estándares profesionales MANEJAR LA EMPRESA BASANDOSE SOLAMENTE EN CIFRAS VISIBLES • Aspectos cuantitativos • Aspectos A t cualitativos lit ti

57


Finanzas para No Financieros Contenido 1. 2. 3. 4. 5.

Objetivo e Introducción Importancia de la Contabilidad Destinatarios de la Información Periodos y Registros Contables Estados Financieros 1. Balance General 2. Estado de Resultados 3. Flujo de Efectivo 6 Análisis 6. A áli i Financiero Fi i 1. Métodos 2. Razones financieras 7 Gestión de la Información 7.

58


Objetivo Conocer y evaluar en términos numéricos y monetarios, la actividad de toda la empresa, para tomar decisiones orientadas a maximizar sus beneficios presentes y futuros.

Introducción Problemática de las Pequeñas q Empresas p

Χ

Los pequeños negocios registran sus operaciones parcialmente.

Χ Χ

El registro g se hace p principalmente p con fines fiscales.

Χ

Las decisiones se toman con el corazón.

Los pequeños negocios que cuentan con información financiera, no la utilizan en su planeación.

59


La Contabilidad Proporciona Normas y Procedimientos para:

ORDENAR

ANALIZAR

REGISTRAR

LAS OPERACIONES DIARIAS DE UNA EMPRESA

60


La Contabilidad Importancia Incertidumbre

Certidumbre Contar con un sistema de registro = Contabilidad

Destinatarios de la Información Dueño o accionista

Clientes

Empleados

Proveedores Bancos Gobierno

Internos 61

Externos


La Contabilidad ¿Por qué es importante ?

Porque nos permite establecer un control riguroso sobre cada uno de los recursos y obligaciones de la empresa, convirtiéndose en una poderosa herramienta para la toma de decisiones financieras.

TOMA DE DECISIONES

EVENTO

ANÁLISIS Y REGISTRO DEL CONTADOR

ESTADOS FINANCIEROS

62

USUARIOS


Ejercicio o Periodo Contable 2002 Primer Ejercicio Contable

2003

2004

Segundo Ejercicio Contable

Tercer Ejercicio Contable

Con el ciclo anual se cierra el ejercicio contable, pero la información financiera hay que prepararla en forma mensual.

Organización de la Información

Entrada de Datos

Identificación

Procesamiento

Medición

63

Salida de Información

Comunicación


Las cuentas •

La empresa pone en operación valores y necesita

registrar

las

entradas

y

salidas,

asimismo contrae deudos, etc. •

Para registrar estos movimientos se necesita llevar una nota por cada concepto en la que separadamente se indiquen los aumentos y disminuciones que ocurran.

¿Qué es una cuenta? DEFINICIÓN

REGISTRO O CARGO DE UNA O MAS OPERACIONES EFECTUADAS

CARACTERÍSTICAS

ASIGNAR UN NOMBRE, UNA IDEA CLARA DEL VALOR Y EL CONCEPTO AL Q QUE SE REFIERE

64


Organización de la Información/Registro Contable

•

Ejemplo de registro de una transacción de venta en efectivo en cuentas de mayor

Ventas

Caja

1)

150 (1

150

Costo de ventas 2)

Almacén

100

100

65

(2


Los Estados Financieros Definición Los estados financieros muestran la situación financiera de la empresa a una fecha, los resultados de las operaciones de un periodo, periodo así como los cambios en la inversión de los accionistas y en la situación financiera durante un periodo. Objetivo  A Aportan de t información i f ió para lla ttoma d decisiones.  Evaluar periódicamente la marcha del g negocio.  Informar a terceros interesados (bancos, accionistas).  Analizar aspectos financieros como el capital de trabajo, la solvencia y liquidez, estructura financiera y rentabilidad. 66


¿Cuáles son los más importantes?

Balance General • •

Muestra la situación financiera a una fecha determinada. Presenta los recursos o derechos (activos), (activos) las obligaciones y deudas (pasivo) y el patrimonio o recursos propios de la empresa (Capital Contable). La revisión del Balance General permite contestar las siguientes preguntas: • 1. ¿ ¿Cuánto tengo? g Activo • 2. ¿Cuánto debo? Pasivo • 3. ¿Cuánto han invertido los socios? Capital Contable Activo

= Pasivo + Capital p

Activos = Bienes y Derechos

Pasivo = Deudas y Obligaciones

¿Cuánto tengo?

¿Cuánto debo? +Capital Contable ¿Cuánto han invertido los dueños? 67


Balance General Al 31 de diciembre de 2009 Pasivo

Activo

Deudas y Obligaciones

Bienes y Derechos

 Pasivo a Corto Plazo. Exigible en un plazo menor a 12 meses.

 Circulante. Bienes y derechos que se pueden convertir en efectivo en un plazo menor a 12 meses.

 Pasivo a Largo Plazo. Exigible en un plazo mayor a 12 meses.

 Fijo. Tiene un carácter permanencia en la empresa. Medio para realizar los fines de la empresa.

 Diferido. Ingresos Anticipados

 Diferido. Diferido Erogaciones presentes que se convertirán en bienes o servicios futuros. Capital Contable Bienes invertidos, más los resultados (utilidades o pérdidas) acumulados y del ejercicio.  Capital Social o Patrimonio.  Reservas. Exigible en un plazo mayor a 12 meses.  Utilidades o Pérdidas de Ejercicios anteriores.  Utilidad o Pérdida del Periodo Periodo. Ecuación contable básica ACTIVO = PASIVO + CAPITAL 68


Balance General Al 31 de diciembre de 2009 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

ACTIVO CIRCULANTE: Caja y Bancos Clientes Deudores Diversos IVA Acreditable Anticipo de Impuestos Inventarios FIJO: Terrenos Edificios Maquinaria Mobiliario y Equipo de Oficina Equipo q p de Transporte p Equipo de Cómputo DIFERIDO: Gastos Preoperativos Gastos de Instalación Propaganda opaga da y Publicidad ub c dad Primas de Seguro Rentas Pagadas por Anticipado Intereses Pagados por Anticipado

• • • • • • • • • • • •

• • • • •

69

PASIVO CORTO PLAZO: Proveedores Préstamos Bancarios Proveedores de Maquinaria Anticipo de Clientes Impuestos por Pagar Dividendos por Pagar Intereses por Pagar Gastos Acumulados por Pagar LARGO PLAZO: Préstamos Bancarios Otras obligaciones a largo plazo CAPITAL Capital Social ó Patrimonio Reservas Superávit por Revaluación Utilidades de Ejercicios Anteriores Utilidad del periodo


El Estado de Resultados

•

Es un documento contable que muestra en forma detallada los ingresos, los costos y gastos y la utilidad o pérdida obtenida en un ejercicio o periodo de tiempo.

La revisión del Estado de Resultados permite contestar las siguientes preguntas: • • • •

¿Cuánto he ganado o perdido? ¿Cuál ha sido el comportamiento de mis ventas? ¿Cuáles son mis principales gastos? ¿Cuál es el origen de la utilidad o pérdida?

70



Menos: = Menos:

= (+ -)

VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS DE OPERACION De administración De venta UTILIDAD DE OPERACION Gastos Financieros Productos Financieros Fluctuación Cambiaria Resultado por posición

monetaria = UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (+-) Eventos extraordinarios I.S.R. Y P.T.U. = UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

71



Clasificación de los Ingresos Normales Operativos

Ingresos

Normales no Operativos

Ingresos extraordinarios

72


El Estado de Resultados Costo del producto Negocio manufacturero

Negocio Comercial

Costo de Ventas se integra por:

Costo de Ventas se integra por:

Costo de materias Primas utilizadas

El costo de los productos vendidos a los clientes

Mano de Obra Gastos Indirectos de manufactura

Clasificación de Gastos Gastos de Venta Gastos de Administración Gastos Financieros Otros gastos 73


Flujo de Efectivo

•

Estado financiero que resume los ingresos y desembolsos de efectivo en tres áreas: operaciones, inversiones y financiamiento.

•

Muestra cómo se ha aumentado o reducido el efectivo de la empresa en un periodo.

•

Proporciona una idea de la liquidez de una empresa, o bien, su capacidad para pagar sus obligaciones de corto plazo cuando se vencen.

•

Es un buen indicador de la salud financiera d la de l empresa.

74


Flujo j de Efectivo Para elaborar el flujo necesitas: • Determinar el periodo del flujo de efectivo • Hacer la lista de entradas y obtener el total • Hacer la lista de salidas y obtener el total • Restar a las entradas, las salidas y decidir qué hacer, según el resultado sea un excedente o una pérdida. q • Estimar la cantidad mínima de efectivo que requieres para la operación de tu negocio sin problemas. • Formar una reserva o fondo para cubrir imprevistos (Aumentar un 10% al mínimo estimado como margen para enfrentar cualquier contingencia)

75


Análisis Financiero La información financiera debe usuario i a evaluar, l valorar, l predecir d i el rendimiento de una inversión percibido de riesgo implícito para decisiones.

ayudar al o confirmar fi y el nivel la toma de

Toma de Decisiones ¿Qué producto o servicio voy a adquirir? ¿De dónde voy a obtener los recursos necesarios para adquirirlo? ¿Qué es lo que voy a hacer con él?

76


Por cientos Integrales Este método consiste en la separación del contenido de los Estados Financieros a una misma fecha correspondiente, a un mismo período en sus elementos o partes integrantes con el fin de poder determinar la proporción que guarda cada una de ellas en relación a un todo. Fórmula aplicable: p Porciento Integral = Cifra Parcial / cifra Base * 100

Razones Simples Este método compara rubros o cuentas que tienen una relación directa de causa y efecto, por medio de una simple división. división 77


Razones de liquidez Consisten en analizar si la empresa tiene la capacidad suficiente para cumplir con las obligaciones contraídas por y para sus operaciones.

Liquidez = Activo Circulante

Si es mayor que la unidad (1) nos indica que la empresa cuenta con uno o más de un peso para cubrir cada peso que debe en el corto plazo

Pasivo Circulante

Indica qué capacidad tiene la empresa para el pago de deudas en el corto plazo sin contar con sus mercancías

Prueba del = Actv Circ –Invent ácido

Pasivo Circulante

Indica la cantidad de dinero con la que cuenta la empresa después de haber cumplido con sus compromisos, con estos recursos se soporta la operación normal de la empresa.

Capital de Trabajo= Activo Circ. – Pasivo Circ.

Nos indica que tanto porcentaje de lo que vendemos se puede utilizar en capital de trabajo sin comprometer las deudas adquiridas.

Maniobra = Cap de trabajo % Ventas

78


Apalancamiento Nos dicen el grado de dependencia de terceros que tiene la empresa, el nivel de endeudamiento y capacidad de pago.

Apalancamiento = Pasivo Total Activo Total

El resultado indica la proporción que guardan las d d con llos activos deudas ti d de lla empresa, es d decir i de los bienes, cuánto es ajeno en porcentaje.

Razón de = Pasivo Total deuda

Muestra el grado de endeudamiento y en qué porcentaje la empresa es ajena.

Capital Contable

Cobertura = de intereses

Utilidad Oper

Nos dice las veces que nuestra utilidad cubre a los intereses que pagamos por deudas.

Intereses pag

79


Razones de Actividad Nos muestran la eficiencia de la empresa en términos de manejo del capital de trabajo y rapidez en la operación, teniendo que ver con eficiencia en compras, agilidad en la venta y cobranza efectiva.

Rotación Ventas del Ej. Actual De ventas = Activo Tot. Ej. Ant.

Si es vueltas le doy a mis activos con las ventas, el numero de veces de cobertura es variable dependiendo del sector.

Saldo de clientes + Rotación d clientes de li t =

Arroja los días que se tarda la empresa en recuperar sus cuentas por cobrar.

doctos por cob X 360 ventas t

Rotación de Inventarios X 360*

Nos dice en promedio cuántos días tardamos en vender la mercancía que tenemos en existencia.

Inventarios = Costo de Ventas .

Nos dice el promedio en días que tardamos en pagar a los proveedores.

Rotación de Proveedores X 360 Proveedores = Costo de ventas

80


Razones de Rentabilidad

De cada peso vendido cuántos centavos fueron de utilidad.

Rentabilidad = Utilidad Neta s/ ventas

Ventas Netas

Nos indica de cada peso que tenemos invertido en activos cuántos centavos

Rentabilidad = Utilidad Neta s/ activos

Activo Total

81


Punto de Equilibrio El punto de equilibrio representa el volumen de producción y ventas que equilibran los costos y gastos necesarios para la producción y distribución de d dicho c o volumen o u e de ventas. e tas Dicho c o e en ot otras as palabras es el punto donde no se generan pérdidas ni utilidades

Ingresos

Costos y Gastos

Punto de Equilibrio Operativo

GASTOS DE OPERACIÓN 1 - COSTO DE VENTAS VENTAS

82

= PEO


Gestión de la información • Es mejor tener la información que NO tenerla. • Identificar las razones y causas de la p de MI empresa. p operación • Generar soluciones de mejora a partir del análisis • Comparar ejercicios de operación actuales y pasados. d • Tomar LAS MEJORES DECISIONES, con base en MI información. (¿Es mejor que sea real?))

83


2.3 LISTA DE ASISTENCIA Y CONSTANCIAS DEL CURSO DE CAPACITACIÓN DE DIAGNÓSTICOS EMPRESARIALES

84

85

Otorgan la presente

Constancia a: PARTICIPANTE Por asistir al curso de Capacitación:

Mejoras y Prácticas Empresariales Módulo: Administración y Recursos Humanos ____________________ Dra. Sárah Martínez Pellegrini

____________________ Ing. Natasha Rocha Hernández

86 12 de diciembre de 2011

Otorgan la presente

Constancia a: PARTICIPANTE Por asistir al curso de Capacitación:

Mejoras y Prácticas Empresariales Módulo: Mercadotecnia y Finanzas ____________________ Dra. Sárah Martínez Pellegrini

____________________ Ing.Natasha Rocha Hernández

87 13 de diciembre de 2011


2.4 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN MODELO DE NEGOCIO

88


GUÍA PARA ELABORAR UN MODELO DE NEGOCIOS La industria vitivinícola en Baja California se integra por una gran cantidad de empresas incipientes o en desarrollo cuya visión es lograr conducirse como unidades de negocios remunerables. Para llegar a hacer viable este propósito es necesario que las empresas vitivinícolas logren manejar herramientas administrativas flexibles y dinámicas que les permitan conocer de manera objetiva el funcionamiento de sus empresas, la propuesta de valor que ofrecen, y el rumbo o dirección que seguirán en los próximos años. Entre las herramientas administrativas que apoyan estas necesidades se encuentra la del modelo de negocio, que será explicada en el presente manual basada en la metodología de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009). El contenido del manual se resume de la siguiente manera: la primera parte contiene las definiciones y diferencias conceptuales entre metodologías similares; la segunda parte es la explicación del lienzo del modelo de negocios (Bussiness Model Canvas); y finalmente la tercera parte es la aplicación de preguntas clave para elaborarlo. 1. Definición y diferencias conceptuales entre metodologías similares En la administración de negocios existen dos herramientas de dirección similares que se utilizan para documentar la operación de una empresa, el manejo de sus recursos, y las acciones futuras que deberán ejercer para conseguir el logro de sus metas y objetivos. El plan de negocios es un documento por escrito que ayuda a conocer de manera amplia y objetiva a la empresa o actividad que se pretende poner en marcha. Sirve como base para convencer sobre el mérito del proyecto y con ello conseguir socios o recursos financieros, así como capacidades para ejecutarlo. El plan de negocios sigue un proceso lógico, realista y coherente orientado a la acción futura; describe el propósito general de una empresa y contiene estudios de mercado, técnicos, financieros y de organización (Infante M. y Carballosa R., 2012)1. Al igual que el plan de negocios el modelo de negocio es una herramienta que ayuda a conocer el funcionamiento de una empresa y sirve para reducir la incertidumbre y el riesgo generados por una mayor competencia y complejidad en los mercados derivados de la globalización. Sin embargo el modelo de negocios es una representación del cómo la empresa genera dinero, describiendo la forma en que una 1

El contenido del plan de negocios a groso modo integra: 1. Resumen ejecutivo, 2. Análisis del sector, 3. Estudio de mercado, 4. Plan de marketing y ventas, 5. Plan de operaciones/ producción, 6. Organización y recursos humanos, 7. Plan económico financiero, 8. Plan de expansión o salida.

89

organización crea, entrega y captura el valor a partir de un diagrama que muestra los flujos e interrelaciones entre las diferentes partes de la empresa. El modelo de negocios es un esquema visual que hace énfasis en las dependencias, sinergias e incoherencias entre las partes clave de la empresa y el alineamiento de estos elementos hacia una propuesta de valor. Autores como Steve Blank (2010) enfatizan que la diferencia entre el plan y un modelo de negocios es que el plan es un documento estático que no suele modificarse, en cambio el modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios en las relaciones. 2. El lienzo del modelo de negocios (Bussiness Model Canvas) Un modelo de negocios se compone de nueve bloques que muestran la lógica de cómo la empresa intenta generar dinero. Los nueve bloques cubren cuatro áreas centrales del negocio: clientes, oferta, infraestructura, y viabilidad financiera.

Figura 1. Áreas centrales del negocio

90

Figura 2. Lienzo para diseñar un Modelo de Negocio

Fuente: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009)

Figura 3. Los nueve bloques del modelo de negocio.

Fuente: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009) 1. Segmentos de Clientes Una compañía debe agrupar a sus clientes según necesidades en común, conductas similares, u otros atributos. Los grupos o segmentos pueden ser uno o varios sin importar el tamaño, y la organización debe tomar una decisión consiente de cuáles segmentos servir y cuáles ignorar para que pueda enfocarse en la comprensión de sus necesidades.

91

2. Propuesta de valor La propuesta de valor es la razón por la que los clientes prefieren una compañía en lugar de otra. Resuelve un problema o satisface una necesidad, por lo que puede ser una serie de beneficios que se ofrezcan en conjunto. La propuesta puede ser innovadora o similar a las existentes en el mercado, aunque con atributos o características adicionales. Los valores pueden ser cuantitativos, por ejemplo precios o rapidez en el servicio, o cualitativos como el diseño, y experiencia del cliente. 3. Canales (de distribución y comunicación) Los canales de comunicación, distribución y ventas son puntos de contacto con el cliente que juegan un papel importante en su experiencia de compra. Entre las funciones de los canales destacan el permitir la compra de productos específicos y servicios, la entrega de la propuesta de valor a los clientes, el soporte post-venta y seguimiento al cliente. Se pueden clasificar a los distintos tipos de canales como directos, indirectos, propios y en sociedad. Asimismo, los canales presentan diversas fases como información, evaluación, compra, entrega, y post-venta. 4. Relación con el cliente Existen distintas formas de relacionarse con el cliente, éstas pueden ser personales, de auto servicio, en comunidad, y autómatas, orientadas a través de motivaciones como: la retroalimentación, el marketing, la retención o la generación de lealtad. Las relaciones pueden coexistir en un segmento particular de clientes. 5. Flujos de ingresos Representa el efectivo que genera la empresa por cada segmento de clientes (los costos deben ser sustraídos de los ingresos para obtener los beneficios). El contestar exitosamente la pregunta de qué precio está dispuesto a pagar cada segmento por el valor recibido permite generar uno o más flujos de ingresos. Existen dos mecanismos de precios: establecidos y dinámicos. Los primeros son estáticos (lista de precios, en función del número o calidad del valor ofrecido, del segmento de clientes, o en base a un volumen de ventas) y los segundos son dinámicos (precio negociado, en función de inventarios o tiempo de compra, o establecido por la demanda y oferta en el mercado). Asimismo, un modelo de negocio puede tener dos tipos de flujos: 1) Utilidades derivadas de pagos únicos por parte de los clientes y 2) Ingresos recurrentes como resultado de pagos realizados por valores o soporte postventa. Algunas formas para generar los flujos de ingresos son: venta física del producto, tarifa de uso, costo de suscripción, renta, y licencias. 6. Recursos clave

92

Los recursos clave son los elementos requeridos para hacer funcionar un modelo de negocio. Permiten que la empresa genere y ofrezca su propuesta de valor, alcance sus mercados, mantenga relaciones con sus segmentos de clientes y obtenga ganancias. Los recursos clave pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos; éstos pueden ser poseídos, rentados por la compañía o adquiridos a través de socios estratégicos. 7. Actividades Clave Las actividades clave son las acciones más importantes que debe llevar a cabo una empresa para llevar a implementar su modelo de negocio y operar de manera exitosa. Al igual que en el punto anterior, las actividades clave requieren crear y mantener la propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes y generar ingresos. Éstas pueden clasificarse en actividades productivas (de diseño, elaboración y desarrollo), actividades de solución de problemas (enfocadas a problemas de clientes de manera individual) y de administración de plataforma o de red (desarrollo continuo o mantenimiento de sitios de internet, sistemas de transacción, promoción y servicio). 8. Alianzas clave Las alianzas clave describen la red de socios y proveedores necesaria para que funcione el modelo de negocio. Las compañías crean alianzas para optimizar su modelo, reducir riesgos, o adquirir recursos. Se pueden distinguir cuatro tipos de alianzas: 1) Estratégicas entre no competidores, 2) Estratégicas entre competidores, 3) Join ventures para desarrollar nuevos negocios, y 4) Relaciones de compra y proveeduría que aseguren entregas confiables. Asimismo, también existen tres tipos de motivación por las que se generan alianzas: 1) Optimización y economías de escala para reducir costos derivados de la localización de recursos y actividades (outsourcing e infraestructura compartida), 2) Reducción de riesgos e incertidumbre en la que puede generarse una alianza estratégica en un área mientras se compite en otra, 3) Adquisición de recursos particulares y actividades derivadas de la imposibilidad de una empresa de poseer todas las acciones necesarias para establecer alianzas con el objetivo de adquirir conocimiento, licencias o acceso a clientes. 9. Estructura de costos En este apartado se describen los costos en que incurre la empresa al operar su modelo de negocio. Si bien siempre se busca reducir los costos de crear y entregar la propuesta de valor, mantener las relaciones con los clientes y generar flujos de ingresos, los costos pueden ser calculados de manera relativamente sencilla después de definir los recursos, actividades y alianzas clave. Dos estructuras generales pueden distinguirse en los modelos de negocios: 1) Los costos dirigidos a la minimización que

93

utilizan las propuestas de valor de bajo precio, que maximizan la automatización e intensifican el outsorcing, 2) Los costos dirigidos al valor que se enfocan a la generación de un valor sobresaliente mediante propuestas con alto grado de exclusividad y servicios personalizados. Los costos también pueden clasificarse como fijos, variables, de economías de escala (vinculadas a una mayor producción) y economías de alcance (relacionadas a un mayor número de operaciones).

3. Preguntas clave para elaborar un modelo de negocios Segmentos de Clientes ¿Las necesidades de los clientes requieren y justifican distintos tipos de oferta? ¿Los clientes están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta? ¿Los clientes presentan utilidades sustancialmente diferentes? ¿Los clientes requieren relaciones distintas? ¿Se llega a los clientes a través de distintos canales de distribución? Propuesta de valor ¿Qué valor le estoy entregando al cliente? ¿Qué problema de nuestros clientes ayudo a resolver? ¿Qué necesidades de los clientes estoy satisfaciendo? ¿Qué conjunto de productos y servicios estoy ofreciendo a cada segmento de clientes? Canales (de distribución y comunicación) ¿Cómo llegamos actualmente a nuestros clientes? ¿A través de qué canales nuestros segmentos de clientes desearían ser contactados? ¿Qué fases integran nuestros canales? ¿Qué canales funcionan mejor? ¿Qué canales son más eficientes en costos? ¿Cómo se integran los canales en la rutina de nuestros clientes? Relación con el cliente ¿Qué relaciones con nuestros clientes hemos establecido? ¿Qué tan costosas son estas relaciones? ¿Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros clientes establecer o mantener con la empresa? ¿Cómo están integradas al resto del modelo de negocios de nuestra empresa?

Flujos de ingresos

94

¿Por qué valor nuestros clientes están dispuestos a pagar? ¿Cuánto es lo que actualmente pagan por el valor ofrecido? ¿Cómo hacen sus pagos? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada flujo de ingresos en el total de las utilidades? Recursos clave ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor para llevarse a cabo? ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución? ¿Qué recursos clave requieren nuestras relaciones con los clientes? ¿Qué recursos clave requieren nuestros flujos de ingresos? Actividades Clave ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor para llevarse a cabo? ¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución? ¿Qué actividades clave requieren nuestras relaciones con los clientes? ¿Qué actividades clave requieren nuestros flujos de ingresos? Alianzas clave ¿Quiénes son nuestros aliados clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros aliados? ¿Qué actividades clave llevan a cabo nuestros aliados? Estructura de costos ¿Cuáles son los costos inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras? ¿Nuestro modelo de negocio está enfocado a la minimización de costos o generación de valor?

95

Bibliografía Blanks, Steve (April 8 2010), No Plan Survives First Contact With Customers – Business Plans versus Business Models, recuperado de http://steveblank.com/2010/04/08/no-plan-survives-first-contact-with-customers%E2%80%93-business-plans-versus-business-models/ Della Mea, Giselle, (Abril 2010), Innovar en Modelos de Negocios. Diseño de modelos de negocios (Business Model Design) utilizando la metodología de Alex Osterwalder. 3 Vectores Diseño Estratégico, recuperado de http://www.slideshare.net/giselledellamea/business-model-design-3768633 Osterwalder Alexander & Pigneur Yves (2009), Business model generation. Tim Clark Editor and Contributing Co-Author, recuperado de http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/businessmodelgeneration_previe w.pdf Puigdellívol, Jordi, (Septiembre 2010), El Modelo de Negocio, linktoStart your own bussines, recuperado de http://www.slideshare.net/jordipuigdellivol/el-modelo-de-negocio-5447314 Infante Nápoles, Maira & Carballosa Torres, Raúl (s/f.), Principales consideraciones sobre el plan de negocio, Monografías.com, recuperado de http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

96


3.1 CUESTIONARIO Y CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN (VINOS ARTESANALES Y VINOS FORMALES)

97


CUESTIONARIO DE ANÁLISIS EMPRESARIAL DATOS GENERALES Nombre de la empresa: _______________________________________________________ Actividad Principal: _______________________________________________________ Fecha de visita: ______________________________________________________

Empresa:

Única______ Sucursales______

¿Cuántas?_______

Otros negocios del empresario ______________________ Nombre encuestado y cargo dentro de la empresa___________________________________ ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Fecha de inicio: _______________ ¿Por qué eligió este giro?______________________________________ _____________________________________________________________________________ Principales logros de la empresa ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ¿Cuáles son los problemas por los que pasa la empresa? Problema

Causa

98

Efecto


ADMINISTRACIÓN SÓLO PERSONAS FÍSICAS Nombre del propietario_______________________________________________________ Edad:______ años Originario:________________ Tiempo de residencia en Edo._____ años Grado de estudios:_________________ Lugares donde trabajó:______________________________________________________________ SÓLO PERSONAS MORALES Ha realizado Asamblea General de Accionistas: Ordinaria______________Extraordinaria___________________Periodicidad_________________ _ Cambios realizados y fecha: Cambios Fecha

Cambios

1)

3)

2)

4)

Fecha

Continuar para personas físicas o morales No___ No___ La empresa ha definido su misión?: Si____

No___

Esta por escrito?: Si____

Es conocida? : Si___

No___ No___ Se tienen metas y objetivos establecidos?: Si___ Generales____ Participa el personal: Si___ por área____ Detallar el organigrama e incluir el número de empleados por departamento

El organigrama de la empresa es conocido por todo el personal: si

99

no


Puestos Principales (Admón.) Nombre Puesto

Edad

Años Experiencia Laboral

En la Empresa

Trabaja algún familiar dentro de la empresa: si parentesco____________ Puesto que ocupa___________________________________________________________ Quien toma las decisiones finales en la empresa _________________y en su ausencia quien___________________________________ no , ¿por qué?_______________________ Son supervisadas las funciones delegadas a su personal: si, ¿cómo?________________________ En que se basa el empresario para tomar decisiones: Experiencia académica Experiencia laboral Planeación Mercado (Demanda – Oferta)

* Información Estadística * Información Contable, Fiscal, Legal * Asesorías. Quien _________________________

Como se comunica con el personal: Verbal _______________

Escrita:

Juntas:

Frecuencia:

Participantes:_____________ Otras:

Cuáles:___________________________________

bueno Resultados obtenidos: regular malo

por qué:_________________________________________

Como se evalúa el desempeño de las áreas de la empresa

100


______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Planes a corto plazo ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Planes a largo plazo ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ no Se evalúa lo planeado con los resultados obtenidos: si Como: ________________________ ______________________________________________________________________________

RECURSOS HUMANOS: Plantilla total: No Personal Fijo ______________ Eventual

Contratos Si

Individual

frecuencia de revisión

Colectivo Ley

Administrativo _____ Producción/Operación ____ Empleado temporal:_____

Mandos medios _____ Mandos Medios _____: Empleado permanente:____

No interno afiliado a ______________________________________________ Sindicato Si externo Nombre________________________________________________

buenas Relaciones: malas

por que __________________________________________________

Forma de pago a trabajadores:

Jornada Frecuencia___________ Destajo Frecuencia___________ Comisión Frecuencia___________ Otro especifique______

Se entrega un comprobante del pago al empleado No

101


Si

no Se le otorgan prestaciones al personal: si cuáles: IMSS SAR INFONAVIT vacaciones _______ días, aguinaldo ____días, prima vacacional ___% otras:______________________________________________________________________ Matutino Semana de L a ___ horario __________ y _____________ Turnos de trabajo: Vespertino Semana de L a ___horario ___________ y _____________ Mixto Semana de L a ___horario ___________ y______________ L: lunes, M: martes, M miércoles, etc. ¿Quién realiza la selección del personal? ___________________________________________ no Se tienen políticas de selección de personal: si cuales_____________________________________

Cúal es el procedimiento para la contratación del personal: 1 2 3

4 5 6

Se piden y comprueban referencias laborales y personales del solicitante: Si

Existe algún proceso de inducción

no si

quién lo realiza ____________________________

no Existe reglamento interior de trabajo si es conocido por todo el personal Antigüedad promedio de: personal administrativo ________ obreros________ bueno Clima laboral: malo regular

no

no si

Por qué __________________________________________

Lista Como se controla la asistencia del personal: Tarjeta Medio electrónico Ninguno

102


Existe rotación del personal

no si

porcentaje ________%

En qué áreas afecta ____________________________________________________________ Causas _______________________________________________________________________ no Requiere mano de obra especializada si

no Facilidad para conseguir trabajadores si

De qué tipo _______________________________________________________________ Causa _______________________________________________________________ No Existen planes y programas de capacitación Si

¿Porqué?________________________

¿Cuál?________________¿Quién lo imparte?__________________ Costo________ Frecu_____ ¿Cuál?________________¿Quién lo imparte?__________________ Costo________ Frecu_____ ¿Cuál?________________¿Quién lo imparte?__________________ Costo________ Frecu_____

Evalúa el resultado de la capacitación

no si

Resultados obtenidos Bueno Regular Malo

Se cuenta con política de incentivos: si______

no_______

En especie Cuales son: Monetarios Cuánto es el valor monetario $___________ Reconocimiento personal Otros ____________________________________________________________

En base a que los otorga_________________________________________________________ En qué áreas se les otorga _______________________________________________________

103


Existe alto grado de dependencia hacia algunos puestos o personas dentro de la empresa si___________ no__________ Porque _______________________________________________________________________ En caso de que sea afirmativo se han adoptado medidas adecuadas para el reemplazo del personal clave, en caso necesario. Si______ no______ Cuales son _____________________________________________________________________

¿Tienen expediente laboral por cada trabajador?

No Si

Documentación que incluye_______________________________________________________

MERCADO Productos ó Servicios que vende Principales Productos

% Participación de las Ventas

(Solicitar el catálogo de productos) ¿A quién está dirigido su producto y/o servicio? ______________________________________ _____________________________________________________________________________ ¿Cuenta con marcas registradas?

Si No

Local ¿Cuál es su mercado actual? Regional Nacional Internacional

Nombre comercial está registrado

¿Sabe en qué porcentaje participa?

104

Si No

______% No Sabe


Principales Clientes. NOMBRE

Tipo de ventas

UBICACIÓN

Recurrentes No recurrentes

Producto

Condic. Vta.

Frecuencia promedio____________________

¿Tiene registro de clientes? Si No No ¿Conoce el potencial de su mercado? Si ¿Tiene asesor de mercados? No___ Si___ Cuánto paga $_______ ¿Tiene asesor de exportaciones? No___ Si ___ Cuánto paga $______ ¿Qué otros costos de comercialización tiene? ____________________ ¿Cuánto paga?______ ¿Tiene gastos en agentes aduanales? No___ Si___ ¿Cuánto paga?_____ ¿Cuáles son los costos de distribución marítimos y terrestres?_______________ ¿Cuáles son sus costos de publicidad y difusión (degustación)?______________________ ¿Tiene expositor a visitantes? No___ Si___ ¿Cuánto paga?________________ Precio de venta de vinos en México____________________ Precio de venta vinos a exportación_______________ Detallar (si no está en el catálogo de productos)________________________________

105


Temporadas de venta Ener o

Fe b

Marz o

(A: alta) (B: baja), Abri l

Composición de sus Ventas FORMA DE PAGO

May o

Juni o

LOCALES %

Juli o

Agost o

Se p

REGIONALES Ó NACIONALES %

Oc t

Nov .

Dic .

DE EXPORTACIÓN %

CONTADO CRÉDITO ¿Por qué sus clientes prefieren su producto? _________________________________________________

no ¿Puede Incrementar sus negocios con los clientes actuales?, si como ________________ _____________________________________________________________________________ No ¿Conoce los requerimientos complementarios de sus clientes actuales? Si ¿Cuales son?__________________________________________________________________________

¿Ha perdido clientes?,

no si

¿Ha identificado nuevos mercados?

porque ________________________________________

Si

Cuáles______

No

¿Cuáles son las expectativas de mercado? ______________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ¿Hace pronósticos de ventas?, Si No ¿Con qué base? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

106


¿Tiene políticas de venta?,

Si

No

Crédito (quienes)

Descuentos

Plazos

Documentar Ventas

Montos

Otras:

Estrategias de Venta (anuncios exteriores, volantes, directorio telefónico, venta directa, radio, etc) CARACTERÍSTICA MEDIO RESULTADOS

¿Cuáles son sus canales de distribución?: ___________________________________________ ______________________________________________________________________________ Porcentaje de sus ventas por tipo de vino: alta gama_________ varietales______ Básicos_______ ¿Cuales son rutas de venta?:______________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Resultados obtenidos:___________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Mensajería ¿Qué medio utiliza para distribuir su producto? Transp. Propio Agentes de vta. Vendedores Int.

Especifique ________

Mencione los costos incurridos por ese tipo de distribución del producto: Mensajería__________________ Transporte propio_____________ Agentes de venta______________ Vendedores internos___________ Nuevas rutas analizadas ________________________________________________________ ¿Cuál fue la última variación en precio de sus productos?, porcentaje ___ % ¿y por qué causa? __________________________________________________________

107


¿Cuánto fue la variación del precio?_____________________ Si Ha realizado sondeos ó estudios de mercado, No ¿Qué resultados se obtuvieron? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ¿Cuál es su costo de empaque?______________ ¿Cuál es su costo de introducción de nuevos productos?___________________________ ¿Cuál es su costo de hacer encuestas/entrevistas para mejorar su posición en el mercado?_____ ¿Cuál su costo de comunicación empresa-consumidor?________________________ ¿Conoce a su competencia? Si

No

Competencia (Identificar al competidor más fuerte). NOMBRE UBICACIÓN COMPARACIÓN EN PRECIOS

COMPARACIÓN EN TIEMPO ENTREGA

% PARTICIPACION

¿Cuáles son las estrategias de venta de sus competidores? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

¿Sabe por qué el público prefiere a la competencia? _____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Ventajas competitivas sobre la competencia__________________________________________ ______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

108


PRODUCCIÓN AGREGAR PREGUNTAS DE PRODUCCION DE UVA (O un anexo más detallado al cuestionario) ¿Cuánta tierra propia tiene para producir uva? _____has ¿Y cuánta rentada?_______has ¿Cuánto paga anualmente de renta por hectárea? $_____________

En total la superficie de vid es de: _______has: En Producción ____has y En Desarrollo ____has Años de siembra________ Años de cosecha__________ Años de vida de producción_______ PROVEDURIA Principales Insumos

Origen del Insumos

Especificación del Insumo

Características de los Materiales

Postes Cemento Alambre Abono orgánico Fertilizante Herbicidas Agroquímicos Combustible

Otros (Otro renglón)

Cuáles son los costos por hectárea de siembra de la uva? ____________Detallar_____________ Siembra_______ Poda_________ Atadura________ Envoltura________ Curación_________ ¿Cuáles son los costos de poda a cosecha (pizca)?____________________ ¿Cuáles son los costos de cosecha (pizca) de la uva?____________________ ¿Cuáles son los costos de la fertilización o abonado $_______ ¿Cuáles son los costos de la aplicación de fertilizantes $_____________ ¿Cuáles son los costos de la aplicación de agroquímicos $_____________ Pago riego (electricidad)______________ Costo de transporte de la uva insumo a la bodega $___________

109


COSTO DE PRODUCCION POR HECTAREA O POR TONELADA PROMEDIO POR VARIEDAD Variedad Superficie (has) Producción (ton) Costo de producción ($/Ton o $/ha)

(Solicitar el llenado del cuadro anexo) Propia La planta es: Rentada

Superficie :

Renta mensual $____________ contrato: si

no plazo__________

Terreno ________________________m2 Construcción _____________________m2

Ubicación de la empresa:

Industrial _____ Habitacional _____ Rural ____ Otro ___________

Factor de Trabajo

Condiciones

Espacios de Operación Luz Ruido Ventilación Temperatura Interna Rutas de Evacuación Cuartos con Temperatura Regulada Otros

Están claramente identificadas las áreas: __________________________________________

110


PROVEEDURIA Principales Insumos

Origen del Insumos

Especificación del Insumo

Características de los Materiales

Uva Barricas Botellas Cajas Otros

AGREGAR COLUMNA CON EL COSTO DE COMPRA DEL INSUMO. Insumos

Cantidad

Periodicidad

MAQUINARIA Y EQUIPO Maquinaria

Antigüedad

Mantenimiento

Tecnología

Estado de

Tecnología de la

Período

Tipo

de Origen

Maquinaria

Competencia

AGREGAR COLUMNA PARA PONER EL COSTO DE MANTENIMIENTO.

111


¿Cuenta con la maquinaria y equipo que requiere su proceso productivo? ¿Cuál le hace falta y motivo por el qué no puede acceder a ella? Maquinaria y/ equipo Principal causa de la carencia ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ En caso de rentar maquinaria, ¿cuánto paga?_________ ¿Cuánto paga por maquila?_________

¿Contrata algún(os) servicio(s) o maquila alguna etapa del proceso de producción? Cuales servicios contrata Servicios

( ) Proveedor

Cuales servicios maquila Cantidad y unidad anual

( )

Costos o pagos por unidad

FLUJO DE PROCESOS Capacidad Instalada de la Planta ______________ unidades/ _______ Capacidad Utilizada ______________% Causas de esta diferencia ________________________________________________ No ¿Existen manuales de procesos? si

no ¿son conocidos por todo el personal? si

En caso negativo, ¿por qué? ________________________________________________________ Responsable de la Planeación de la Producción

______________________________

Base de la Planeación: Órdenes de Compra Demanda Estimada Otras ¿Cómo se planea la producción?_______________________________________________

112


Procesos de Producción Principales Tiempo de Procesos realización

Control de calidad

Periodo de Realización

Responsabl e

Derrasponado o despalillado Estrujado Fermentación alcohólica maceración Prensado Fermentación maloláctica Trasiego

Agregar RENGLONES: Clarificación, Filtración, Crianza, Embotellado, Otros

¿Cuáles son los costos de recepción de uva?_____________________ ¿Cuáles son los costos de fermentación?_________________________ ¿Cuáles son los costos de descube?_______________ ¿Cuál es el costo de clarificación?__________ trasiego $_____________ ¿Cuáles son las causas por las que se retrasan la producción? Problema Falta MP Maquinaria Ausentismo Otro

Causa

Medidas sol.

PROVEEDORES PROVEEDOR

UBICACIÓN

PRODUCTO

113

CONDICIONES DE COMPRA

TIEMPO DE ENTREGA


¿Cómo se formalizan las compras a proveedores? ______________________________________________________________________________ B: Buenas condiciónes

R: regulares instalaciones

M: Defectuosas instalaciones

¿Se tienen contratos de compra con los proveedores? No Si

¿Tiene un registro de proveedores actuales?

Si

No

¿Se utiliza?

No Si

Problemas con el abastecimiento ¿en qué? Insumo ____________________________________________________ Costo $___________ Entrega tardía Mala Calidad Entrega incompleta Otras

Insumo ____________________________________________________ Costo $___________ Entrega tardía Mala Calidad Entrega incompleta Otras Insumo ______________________________________________________ Costo $________ Entrega tardía Mala Calidad Entrega incompleta Otras

Insumo _________________________________________________________ Costo $________ Entrega tardía Mala Calidad Entrega incompleta Otras no ¿Tiene un control de los inventarios? si ¿Cómo lo realiza? ___________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ¿Existe un flujo lógico en el almacén? si

no

¿Cuánto paga por el servicio de flujo lógico en el almacén?_________________

114


CALIDAD Responsable del área de calidad

___________________________________

¿Existe Manual de Calidad?

Si

No

Problemas de Calidad en la Producción

Si

No

Problemas de Calidad en la Materia Prima

Si

No

Acuerdos de Calidad con Proveedores

Si

Problemas en el Recibo de Materia Prima

Si

No

Problemas en la Entrega

Si

No

Problemas servicio postventa

Si

No

No

Cuanto paga por el servicio de control de calidad?________________

Conoce los costos directos e indirectos ¿Cuál es su estructura?:

No Si

¿Qué tipo de costeo utiliza?_____________

Materia prima ____% Costo de materia prima__________ Mano de obra ____% Costo de mano de obra____________ Gastos de fab. ____% Gastos de fabricación___________ Gastos de transporte ____% Gastos de transporte______________

Administrativos ____% Costos administrativos___________ Publicidad ____% Gastos de publicidad___________ Marketing ____% Gastos de marketing___________ Ventas ____% Tecnología ____% Gastos en compra de tecnología___________ Para mejorar la calidad del vino, ¿en qué gastos incurre?: Construcción/mantenimiento de tanque acero inoxidable___________ Moledora_______________ Filtros____________ Prensas neumáticas______________ Equipo de fríos_______________ Placas en piletas______________

115


SEGURIDAD INDUSTRIAL Equipo industrial con el que se dispone Casco, Tapabocas, Zapato Industrial, Otros: especificar

Tapones Auditivos, Lentes, Ropa Industrial, Salida emergencia, Extintores, Guantes, ______________________

Especificar el costo de compra de cada uno de esos equipos de seguridad En su caso, causas de no utilizar el equipo de seguridad No Existen No hay costumbre

No existe el conocimiento de los trabajadores Otros

ECOLOGÍA Desecho Industriales Sólidos “gavazo” Líquidos Gaseosos

Forma de desecho ____________________________ ____________________________ ____________________________

Si tiene desechos vendibles, ¿los vende? No___ Si_____ si lo vende, ¿a qué precio?________ ¿Se conocen las normas oficiales de ecología, cuáles? __________________________________ ¿Se cumplen? Sí No De no cumplirse qué se ha hecho al respecto ________________________________________ FINANZAS Antecedentes Si Se elabora contabilidad No Con que periodicidad: Semanal

¿Quién la elabora?_______________________________ Quincenal

Mensual

¿Paga por ese servicio? No____ Si____ Si paga, ¿cuánto?___________

116


Sí ¿Está disponible la información financiera? No ¿Quién la supervisa? Gerente General

Director de Ventas

Dueño

¿Cómo y cuándo se revisa? ___________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ¿Se utiliza la información financiera para la toma de decisiones? Sí

No

¿Se elaboran presupuestos? __________ ¿Con qué base? __________________________________ ¿Se comparan y revisan periódicamente? ______________________________________________ ¿Tiene sistemas de control y evaluación de costos y cuáles son?: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ¿Cómo se registran las operaciones de la empresa?: Máquina Registradora

Notas

Facturas

Ninguno

¿Cuánto pagó por esos documentos comprados?________________________ ¿Se han realizado auditorias contables? ____________________Cuándo_______________ Resultados de la auditoría ______________________________________________ ¿Se realizan revaluaciones de activos? __________________________________________________ En caso de ser necesario, ¿se auditan los estados financieros? ____________________________ En caso negativo, ¿por qué? _________________________________________________________ ¿Se tienen Adeudos fiscales? __________ Monto _______________________________________ Situación Actual _________________________________________________________________

117


Servicios Bancarios que recibe (nómina, banco en su empresa, etc.) _______________________ En caso de tener créditos, ¿cuáles son sus características? ____________________________ Situación actual de los créditos _____________________________________________________ Política de utilidades _____________________________________________________________ Créditos otorgados $___________ Créditos adquiridos $____________ Préstamos bancarios $______________ tasas de interés pagado $___________ Pago de seguros $___________ Pago primas $______________ Pago impuestos $_______________

TECNOLOGÍA Infraestructura TIC 1. ¿Dispone de las siguientes tecnologías? Computadora Gasto compra computadoras $___________ Teléfono Celular Gasto mensual por celulares $___________ Red WiFi Gasto pago por internet $_____________ Otros especificar ______________________ Costo $___________ Si no tiene computadora pase a la pregunta 13 Programas de Software 2. Qué tipo de aplicaciones de software tiene instaladas en su computadora Contabilidad/Impuestos Gestión de recursos humanos Gestión de inventarios/almacenes Gestión de ventas/distribución Gestión de compras/proveedores Facturación/punto de venta Gestión financiera Gestión de cobros y pagos Servicio y gestión de clientes (CRM) Gestión de la producción Gestión de la calidad Gestión integral de recursos (ERP) Gestión de la documentación de la empresa Pago por compra de software $_______________

118


Pago a analista, capturita o programador $______________ Tecnologías de Automatización, Telecomunicaciones o Informática Tecnologías aplicadas a la producción: especificar ___________________ Automatización de riegos Sistemas de información geográfica (GIS) Estaciones meteorológicas. Geo localización GPS, Software de gestión a la medida Tecnología en el embotellamiento Tecnología en la selección de insumos Tecnología de gestión de activos Tecnologías agrícolas: especificar ________________________________ Tecnología de transporte, logística y distribución Tecnología en ventas, comercio y publicidad Trazabilidad del producto Pago al administrador de esta tecnología $________________ 3. ¿Cuenta con acceso a Internet? Sí (pase a la pregunta 5) No 4. ¿Cuál es la razón por la que no cuenta con este acceso? Selecciones las tres más importantes No es necesario/ no es útil para la empresa Desconoce la tecnología / No tiene información No es rentable / Es caro No es segura / Se pierde el acceso frecuentemente No es una prioridad No hay acceso (cobertura de Internet) Pase a la pregunta 13 5. ¿Para qué utiliza el Internet? Comunicarme por correo electrónico, chat, Skype, etc. Compra por Internet Vende por Internet Para buscar información Para realizar operaciones bancarias Para capacitar a los empleados Para tareas administrativas Para búsqueda de personal Para acceder a aplicaciones online de relaciones con clientes y proveedores Para acceder a aplicaciones de logística (pedidos, entregas, etc.) Para facturación electrónica Actividades propias de la empresa Página Web

119


Actividades ajenas a la empresa 6. ¿Dispone de página Web? Sí ¿Cuál es su dirección? No (Pase a la 9) Pago por el servicio o renta del uso de la página web $_________________ 7. ¿Para qué utiliza la página Web? Presentación de la empresa y sus productos/servicios Acceso a catálogo de productos y/o listas de precios Comercialización de productos/servicios Servicios preventa/posventa a clientes Aplicaciones y herramientas relacionadas con el negocio 8. ¿Por qué razón comercializa por Internet o por celulares? Señale las tres razones más importantes Mejora la imagen de la compañía Reducción de costos Acelera el ciclo de venta Mejora la calidad del servicio Captación de nuevos clientes Como método de promoción y mercadotecnia Para estar a la par de los competidores Como medio de llegar a más mercados Para tener un contacto más directo con los clientes Pase a la 12 9. ¿Por qué no cuenta con página Web? Alto costo de desarrollo y mantenimiento Desconocimiento de la utilidad para la empresa No la considero útil No lo he considerado 10. ¿Cuál es la razón por la que no comercializa por Internet o por celulares? Señale las tres razones más importantes Los productos no son adecuados para venderse por Internet Los clientes no están preparados para comprar por Internet Existen problemas de seguridad relacionados con los pagos Existe incertidumbre respecto a las ventas por Internet (contratos, entregas y garantías) Problemas logísticos No lo necesita la empresa No me lo he planteado 11. Qué tendría que cambiar para que su empresa adoptara tecnologías de información? Precios más bajos Que fueran claramente rentables

120


Acceso a financiamiento para adquirirlas Que se adaptaran a las necesidades de empresas pequeñas Que fueran más sencillas de utilizar Acceder a capacitación Que conociera claramente su utilidad Que la empresa creciera/tuviera más clientes Que fueran más seguras 12. ¿Qué piensa de los apoyos actuales para incorporar tecnologías en su empresa? Baja Media Alta Indiferente 13. ¿Qué tipo de mejoras tecnológicas considera que deberían ser apoyadas mediante fondos públicos? Acceso a Internet y compra de equipamiento informático Tecnologías aplicadas al proceso productivo Software de gestión a la medida Tecnologías aplicadas al embotellado Aplicaciones para la gestión de activos y almacenes Tecnología aplicada al proceso agrícola (cultivos, suelos, etc.) Tecnología aplicada al transporte, logística y distribución Tecnología aplicada al área de comercio, ventas y publicidad Capacitación en TIC´s Asesoramiento y consultoría en TIC´ 14. Estaría dispuesto en invertir en tecnologías para su empresa. 15. En qué áreas de la empresa. Finanzas. Recolección. Producción. Ventas, Marketing. Logística. 16. En qué mostos estaría dispuesto invertir. Menos de 100,000 mil pesos Más de 100,000 mil pesos Menos de 500,000 mil pesos Más de 500,000 mil pesos Más de 1,000,000 pesos

121


Criterios de clasificación

Artesanal 1. Número de cajas producidas menor a 2,000 2. No paga impuestos (informal) 3. Subcontrata alguna parte del proceso productivo (excluye servicios como laboratorio y enólogo) 4. Ventas y turismo local (Ensenada)

Formales 1. Produce más de 2,000 cajas al año 2. Paga impuestos 3. No subcontrata ninguna parte del proceso de producción 4. Ventas son regionales (BC, país y exportación)

122


3.2 RELACIÓN DE DIAGNÓSTICOS EMPRESARIALES

123


Relación de Diagnósticos Empresariales a Junio 18 2012 Núm.

Nombre de la Vinícola

Contacto

Consultor

Viñedos Aldo Cesar Palafox Rincón de Guadalupe

Jaime Palafox Granados

3

Xecue

Alberta Ceja Medina

Mtro. Rafael Ruíz Ortega

4

Adobe Guadalupe

Imelda Cisneros/José Manuel Fdz.

5

Vinicola MD

Manuel Delgado Albo

Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

6

Viñedos Las Nubes

Victor Segura

7

Bibayoff

David Bibayoff

1 2

8 9

Viñedos del Camino Real Viñedos Santo Domingo

Julio Félix Castillo

Osvaldo Pérez Rosales Héctor Meza Kango

10

Vinos Splendiani

Yolanda Villarino López

11

Viñedos Villarino

Luis Villarino López

12

13

Vinos El Gruyo Tinto Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino

Pedro Calva

Adela Gil Osuna

Mtro. David Arturo Salgado Locela Dra. Luz Helena Salgado Locela

No. de Visitas 25 Marzo 2011/ 5 de Abril 2011

Correo electrónico [email protected]

5

[email protected] / [email protected]

3

[email protected]

3

[email protected] /[email protected]

7 Abril

[email protected]

Mtro. Rafael Ruíz Ortega

31 Marzo 2011

[email protected]

Mtro. David Arturo Salgado Locela Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtro. David Arturo Salgado Locela Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtro. David Arturo Salgado Locela Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

Programada 26 de Mayo

[email protected]

Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

124

3 3

[email protected]/ansam [email protected]

3 3

[email protected]

3

6

[email protected]


14 15 16

Vinos Cruz Vázquez Vinos Cavas del Moro Viñedos Aviña

José Inés Cruz Romero Felipe Evodio Gil Osuna Ramiro Aviña Cruz

Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

3

[email protected]

3

[email protected]

3

Relación de Manuales de Procedimientos de Bodegas e Inventarios Nú m. 1 2 3

Nombre de la Vinícola Viñedos Aldo Cesar Palafox Rincón de Guadalupe Adobe Guadalupe

Contacto Jaime Palafox Granados Julio Félix Castillo Imelda Cisneros/José Manuel Fdz.

Consultor Mtro. David Arturo Salgado Locela Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

125

No, de Visitas 1 3 4

Correo electrónico [email protected] [email protected] / [email protected] [email protected] /[email protected]


3.3 RESULTADOS DE LAS EMPRESAS ((VINOS ARTESANALES Y VINOS FORMALES)

126

VINOS ARTESANALES 9) Infraestructura de la empresa 1 Carencia de una planeación estratégica: No tienen misión, visión, valores, o estrategias a largo plazo documentadas

9) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. 1 Carencia de una planeación estratégica: No tienen misión, visión, valores, o estrategias a largo plazo documentadas 2 Carencia de una estrategia operativa: planes de operación a corto plazo documentados 3 No tiene estándares de producción documentados 4 No tienen establecidos ni documentados políticas y procedimientos administrativos, de operación y venta 5 No está definida su estructura organizacional 6 No cuenta con toda la maquinaria necesaria para la producción del vino (subcontratación de procesos) 7 Son pequeñas unidades de producción vitícolas (número de hectáreas reducido) 8 Instalaciones poco adecuadas para el proceso de vinificación 9 Falta de cavas o bodegas refrigeradas propias para crianza del vino 10 Necesidad de información financiera para la toma de desiciones

2 Carencia de una estrategia operativa: planes de operación a corto plazo documentados 3 No tiene estándares de producción documentados 4 No tienen establecidos ni documentados políticas y procedimientos administrativos, de operación y venta 5 No está definida su estructura organizacional 6 No cuenta con toda la maquinaria necesaria para la producción del vino (subcontratación de procesos) 7 Son pequeñas unidades de producción vitícolas (número de hectáreas reducido) 8 Instalaciones poco adecuadas para el proceso de vinificación 9 Falta de cavas o bodegas refrigeradas propias para crianza del vino 10 Necesidad de información financiera para la toma de desiciones

8) ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS. 1 Empresas familiares 2 Contratación de personal eventual en cosecha 3 Escaza capacitación en procesos de cultivo de la uva y producción del vino 4 No cuentan con área de RH. 5 Pocos conocimientos empresariales por parte del dueño de la empresa 6 Carencia de asociación entre las empresas artesanales

1 2 3 4 5 6

7) DESARROLLO TECNOLOGICO. 1 Baja inversión en tecnología para la producción de vino (barricas de plástico) 2 Escazo conocimiento en teconologías de vanguardia para la producción de la uva y el vino 3 Escazo conocimiento en esquemas de distribución y comercialización 4 Se carece de investigación para mejorar mezclas de varietales

7) Desarrollo Tecnológico Baja inversión en tecnología para la producción de vino (barricas de plástico) Escazo conocimiento en teconologías de vanguardia para la producción de la uva y el vino Escazo conocimiento en esquemas de distribución y comercialización Se carece de investigación para mejorar mezclas de varietales 6) Abastecimiento 1 Compras de pequeños volúmenes de insumos periódicamente 2 Sobreinventario de algunos insumos debido a la falta de planeación en compras

1 2 3 4

6) ABASTECIMIENTO 1 Compras de pequeños volúmenes de insumos periódicamente 2 Sobreinventario de algunos insumos debido a la falta de planeación en compras 1) LOGISTICA INTERNA 1 No se tiene establecido controles de inventarios 2 Espacio pequeño para el almacenamiento de insumos 3 Inadecuad manejo de inventarios de producto terminado y compras

2) OPERACIONES 1 pequeños espacios para manobra en el proceso de producción. 2 capacidad instalada dependiendo de la producción de uva (pequeñas unidades producción) 3 capacidad instalada dependiendo de la cantidad comprada de uva (pequeño comprador)

3 )LOGISTICA EXTERNA 1 Falta de infraestructura para enviar muestras 2 falta de conocimiento por parte del mercado sobre las marcas de vino 3 se cuenta con unidad de transporte para distribución local.

4 no existe control de la calidad del vino hay procesos subcontratados

4) MERCADOTECNIA Y VENTAS 1 Se carece de imagen del producto (etiqueta y botella). 2 Saturación de oferta localen puntos de venta estrategicos. 3 No existe una determinación estandarizada de precio, el precio del producto no se define en base a una estrcuctura de costos, sino, a criertios del empresario.

5) SERVICIO 1 No existe área de atención al cliente 2 No se tiene percepción del consumidor sobre el vino. 3 No hay canal de comunicación entre el productor y el consumudor. 4 Falta de seguimiento a clientes

4 No tienen publicidad ni promocion.

5 flexibilidad en la producción 6 no hay diversifiación en las mezclas de varietales de uva para la producción de vino 7 Bajo volúmen de producción de vino (de 50 hasta 1900 cajas)

8) Adminstración de los Recursos Humanos Empresas familiares Contratación de personal eventual en cosecha Escaza capacitación en procesos de cultivo de la uva y producción del vino No cuentan con área de RH. Pocos conocimientos empresariales por parte del dueño de la empresa Carencia de asociación entre las empresas artesanales

1) Logistica interna

5 Falta de conocimiento por parte consumidor sobre las etiquetas de vino existentes en el mercado

1 No se tiene establecido controles de inventarios

6 Falta de una denomicación de origen

2 Espacio pequeño para el almacenamiento de insumos

8 Se carece de adecuado proceso de añejamiento

3 Inadecuad manejo de inventarios de producto terminado y compras

9 No se puede acceder a otros mercados por falta de producción

DESVENTAJA

DESVENTAJA DESVENTAJA

DESVENTAJA

2) operaciones 1 pequeños espacios para manobra en el proceso de producción. 3 capacidad instalada dependiendo de la cantidad comprada de uva (pequeño comprador)

DESVENTAJA


5 flexibilidad en la producción

6 no hay diversifiación en las mezclas de varietales de uva para la producción de vino

7 Bajo volúmen de producción de vino (de 50 hasta 1900 cajas)


9 No se puede acceder a otros mercados por falta de producción 3) Logistica Externa 1 Falta de infraestructura para enviar muestras 2 falta de conocimiento por parte del mercado sobre las marcas de vino 2 se cuenta con unidad de transporte para distribución local.

4) Mercadotecnia y ventas 1 Se carece de imagen del producto (etiqueta y botella) 2 Saturación de oferta localen puntos de venta estrategicos. No existe una determinación estandarizada de precio, el precio del producto no se define en base a una estrcuctura de costos, sino, 3 empresario. 4 No tienen publicidad ni promocion. 5 Falta de conocimiento por parte consumidor sobre las etiquetas de vino existentes en el mercado 6 Falta de una denomicación de origen

1 2 3 4

127

5) Servicio No existe área de atención al cliente No se tiene percepción del consumidor sobre el vino. No hay canal de comunicación entre el productor y el consumudor. Falta de seguimiento a clientes

VINOS FORMALES 9) Infraestructura de la empresa 1 Carencia de una planeación estratégica: No tienen misión, visión, valores, o estrategias a largo plazo documentadas

9) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. 1 Carencia de una planeación estratégica: No tienen misión, visión, valores, o estrategias a largo plazo documentadas 2 Carencia de una estrategia operativa: planes de operación a corto plazo no documentados 3 No tiene estándares de producción documentados 4 No tienen establecidos ni documentados políticas y procedimientos administrativos, de operación y venta 5 No está definida su estructura organizacional 6 Necesidad de información financiera para la toma de desiciones 7 Falta de líneas de crédito para incrementar distribución y ventas.

2 Carencia de una estrategia operativa: planes de operación a corto plazo documentados 3 No tiene estándares de producción documentados 4 No tienen establecidos ni documentados políticas y procedimientos administrativos, de operación y venta 5 No está definida su estructura organizacional 6 No cuenta con toda la maquinaria necesaria para la producción del vino (subcontratación de procesos) 7 Son pequeñas unidades de producción vitícolas (número de hectáreas reducido) 8 Instalaciones poco adecuadas para el proceso de vinificación 9 Falta de cavas o bodegas refrigeradas propias para crianza del vino

8) ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS. 1 Empresas familiares 2 Cuentan con personal fijo y eventual en la cosecha 3 No cuentan con progrmas de capacitación constante al personal 4 No cuentan con área de RH 5 Cuentan con enólogo como asesor 6. No cuentan con procedimiento de selección, reclutamiento y contratación de personal 7 Falta de conocimiento de la estrucutura organizaconal 8. No existen descripciones de puestos 9. No existe evaluación de dsempeño del personal 10 No existe reglamento interno de trabajo

10 Necesidad de información financiera para la toma de desiciones

1 2 3 4 5 6

7) DESARROLLO TECNOLOGICO. 1 Se cuenta con máquinaria propia, en buenas condiciones para la producción del vino. 2 Alto conocimiento para la producción de la uva y el vino 3 Escazo conocimiento en esquemas de distribución y comercialización 4 Se realiza investigación para mejorar mezclas de varietales y desarrollo de nuevos productos

7) Desarrollo Tecnológico 1 Baja inversión en tecnología para la producción de vino (barricas de plástico) 2 Escazo conocimiento en teconologías de vanguardia para la producción de la uva y el vino

6) ABASTECIMIENTO 1 No se cuenta con área de compras 2 No se tiene un procedimiento definido y documentado de compras. 3 Se tiene un sistema de control de inventarios físicos y se da seguimiento al manejo de los mismos 4 En algunos casos se genera asociacionismo para la compra de insumos

1) LOGISTICA INTERNA

2) OPERACIONES

3 )LOGISTICA EXTERNA

4) MERCADOTECNIA Y VENTAS

3 Escazo conocimiento en esquemas de distribución y comercialización 4 Se carece de investigación para mejorar mezclas de varietales 6) Abastecimiento 5) SERVICIO

1 Se tiene establecido controles de inventarios 2 Se ceuntan con instalaciones adecuadas para el almacenamiento de insumos. 3 No se tienen documentados los procesos de recepción, manejo y traslado de materias primas y producto terminado

1 Espacios adecuados para maniobrar en el proceso de producción. 2 Capacidad instalada subutilizada en algunos casos 3 Existe control de la calidad del vino, pero no cuentan con área de control de calidad ni procesos de producción documentados.

1 Cuenta con vehículos para distribución. 2 Se cuenta con áreas de degustación para tursitas 3 Falta de asociacionismo para comercializar los vinos de manera conjunta 4 Cuentan con distribuidores nacionales y en algunos casos internacionales.

4 Hay diversifiación en las mezclas de varietales de uva para la producción de vino

5. Falta de conocimiento por parte del mercado sobre las marcas de vino

5 Producción mayor a 2000 cajas de vino al año.

6 Falta de control de invetario de proucto terminado

1 Compras de pequeños volúmenes de insumos periódicamente 2 Sobreinventario de algunos insumos debido a la falta de planeación en compras 1 Cuenta con imagen del producto (etiqueta y botella) 2 Saturación de oferta local en puntos de venta estrategicos 3 Los precios de los vinos son altos en comparación a la competencia internacional

1 No existe área de atención al cliente 2 En algunos casos hay falta de seguimiento a clientes. 3 En algunos casos existen otros productos como aceitunas y aceite de oliva de la misma casa

4 Existen políticas de venta documentadas para distribuidores y detallistas. 5 Carecen de estrategias de venta para incursionar en nuevos mercados.

6 En algunos casos no se puede acceder a otros mercados por falta de producción

6 En algunos casos la publicidad y promocion (marca) son de bajo impacto.

7 Se cuenta con líneas de producción

7 Falta de conocimiento en su mercado meta.

1) Logistica interna

1 No se tiene establecido controles de inventarios

2 Espacio pequeño para el almacenamiento de insumos

8 Falta de una denomicación de origen

DESVENTAJA

VENTAJA

DESVENTAJA

8) Adminstración de los Recursos Humanos Empresas familiares Contratación de personal eventual en cosecha Escaza capacitación en procesos de cultivo de la uva y producción del vino No cuentan con área de RH. Pocos conocimientos empresariales por parte del dueño de la empresa Carencia de asociación entre las empresas artesanales

DESVENTAJA

3 Inadecuad manejo de inventarios de producto terminado y compras

2) operaciones 1 pequeños espacios para manobra en el proceso de producción. 3 capacidad instalada dependiendo de la cantidad comprada de uva (pequeño comprador)

DESVENTAJA


5 flexibilidad en la producción

6 no hay diversifiación en las mezclas de varietales de uva para la producción de vino

7 Bajo volúmen de producción de vino (de 50 hasta 1900 cajas)


9 No se puede acceder a otros mercados por falta de producción 3) Logistica Externa 1 Falta de infraestructura para enviar muestras 2 falta de conocimiento por parte del mercado sobre las marcas de vino 2 se cuenta con unidad de transporte para distribución local.

4) Mercadotecnia y ventas 1 Se carece de imagen del producto (etiqueta y botella) 2 Saturación de oferta localen puntos de venta estrategicos. No existe una determinación estandarizada de precio, el precio del producto no se define en base a una estrcuctura 3 de costos, sino, a criertios del empresario. 4 No tienen publicidad ni promocion. 5 Falta de conocimiento por parte consumidor sobre las etiquetas de vino existentes en el mercado 6 Falta de una denomicación de origen

128

1 2 3 4

5) Servicio No existe área de atención al cliente No se tiene percepción del consumidor sobre el vino. No hay canal de comunicación entre el productor y el consumudor. Falta de seguimiento a clientes


3.4 RELACIÓN DE VINÍCOLAS ENCUESTADAS ((CADENAS DE VALOR))

129


Relación de vinícolas encuestadas de Cadena de Valor No.

Nombre de la vinicola

Contacto

1

Santa Ursula

Gricelda López González

2

Tres Mujeres

Ivette Vaillard

3

Cavas Valmar

Fernando Martain Amozurrutia

4

Santo Domingo

Omar Meza

5

Fraternidad

Melchor Flores

6

Cava Casillas Torres

Eliseo Casillas

7

Vinos Splendiani

Yolanda Villarino

8

Canto Rodado

Fabiola Renau

9

Eduarno Maynes

Ojos Negros

10

Santos Gallardo

San Vicente

11

Raul Velasco

Guadalupe

12

José Raygoza

San Vicente

13

Cavas del Moro

Felipe Gil

14

José Cruz Vázquez

Uruapan

15

Viñedos del Camino Real

Osvaldo Perez

16

Adobe Guadalupe

Tru Miller

17

Aldo Cesar Palafox

Jaime Palafox

18

Viñedos Sapiens

Rafael Sapiens

19

Viñedos Villarino

Luis Villarino López

20

Vinícola Retorno

Adrian García Fernández

21

Vinos Nativo

José Benjamín Peña Guerrero

22

Vinos Tierra Santa

Mario Alberto K. Namera

130


3.5 REPORTE DE DIAGNÓSTICOS EMPRESARIALES

131


RESULTADOS GENERALES DE LOS DIAGNÓSTICOS EMPRESARIALES DEL SECTOR VITIVINÍCOLA EN BAJA CALIFORNIA.1 Introducción El presente documento sintetiza los resultados generales de los diagnósticos empresariales2 elaborados en el marco del proyecto PLAN DE ACCION PARA LA INNOVACION Y COMPETITIVIDAD DE LOS VALLES VITIVINICOLAS DE BAJA CALIFORNIA. Las empresas participantes son productoras de uva y/o de vino, presentan tamaños diferentes, y están ubicadas en el municipio de Ensenada en distintas regiones o valles. Dividido en tres secciones, la primera sección muestra los elementos que conforman el diagnóstico empresarial; la segunda, son los resultados generales preliminares por área de estudio; y la tercera, son las conclusiones generales.

1. Elementos del diagnóstico empresarial El objetivo general de los diagnósticos empresariales efectuados consiste en brindar un análisis integral de la situación actual de cada empresa mediante el estudio de cinco áreas básicas: administración, recursos humanos, producción, mercado, y finanzas (Ver tabla 1). Además de documentar la forma de trabajo de cada empresa, el diagnóstico también induce a los directivos a la reflexión sobre la evolución de su empresa, y confronta los resultados de sus acciones con la visión de crecimiento establecida.

1

Por cuestiones de confidencialidad se presentan los resultados agregados. Cada empresa recibió su diagnóstico particular y una presentación de los resultados. Como resultado de la satisfacción de los usuarios con esta primera etapa se iniciaron estudios específicos del manejo de bodega para tres de las empresas. 2 El diagnóstico empresarial es un documento básico de trabajo que se utiliza para conocer el desempeño de una compañía en las distintas áreas que la conforman, partiendo del recuento de su situación actual. El análisis conjunto de diagnósticos empresariales se convierte en una herramienta de estudio poderosa que contribuye a conocer la situación general de un sector o industria.

132


Tabla 1. Componentes del diagnóstico empresarial Administración Función directiva Estructura organizacional

Familia dentro de la empresa Toma de decisiones Planeación estratégica

Componentes del diagnóstico empresarial Recursos Producción Mercado Humanos Aspectos laborales Sucursales Segmentación de Mercado Producto Clientes Selección, contratación e inducción del personal Rotación Calidad Penetración de mercado Capacitaciones Precio y Costo Pronósticos de Venta Dependencia de Competencia personal clave Estrategia de ventas y promoción Identificación de nuevos mercados

Finanzas Aspectos contables Utilidad bruta y utilidad de operación Estructura financiera Razones financieras

El área administrativa de los diagnósticos se enfoca al manejo de la empresa, se describen sus áreas o departamentos, su estructura directiva, las personas que toman las decisiones finales y la planeación estratégica o filosofía empresarial que se refleja a través de la misión, visión y valores, así como metas y objetivos alineados en el corto y largo plazo. En Recursos Humanos se contemplan aspectos laborales como el número de trabajadores contratados, sueldos y prestaciones percibidas, manejo de horarios de trabajo y contratos, procesos de selección, contratación e inducción del personal, y se menciona el porcentaje de rotación, y los programas de capacitaciones. El área de producción describe la elaboración del producto, menciona los proveedores clave que surten a la empresa, los costos estimados y su relación con el precio de venta. Asimismo se incorpora un apartado de calidad. En el mercado se muestra la composición de las ventas, los clientes actuales, y las estrategias de penetración, así como la competencia, estrategias de venta, y promoción e identificación de nuevos mercados.

133


En las finanzas se manifiesta la elaboración de contabilidad y se efectúa un análisis de los últimos estados financieros para mostrar la estructura financiera de la empresa y conocer la diferencia entre la utilidad bruta, utilidad de operación y razones financieras. 2. Resultados generales por área Descripción general de las empresas Giro: Empresas productoras y comercializadoras de uva, vino, y aceite de oliva. Tamaño: Microempresas y pequeñas empresas3, con un rango de 3 a 28 trabajadores fijos y eventuales. Ubicación: Valle de Guadalupe (31%) y Valles del Sur (69%). Capacidad de producción: Desde 153 a 5,373 cajas al año. Área Administrativa La mayor parte de las empresas examinadas operan a través de una organización de estructura familiar donde las funciones directivas y la toma de decisiones están a cargo de sus propietarios. La estructura administrativa que manejan es funcional por áreas o departamentos, y carecen de organigrama y descripción de puestos. El Director General de la empresa por lo general es el encargado del área productiva. La mitad de las empresas no tienen estructuras directivas formales como consejos de administración o vigilancia ya que aún no se encuentran legalmente constituidas. Ninguna de las empresas examinadas cuenta con misión, visión y valores documentados, mencionan contar con metas y objetivos sin embargo no se establecen por escrito. Recursos Humanos El número de trabajadores contratados no supera los 30 de forma individual, pero en conjunto emplean alrededor de 125 personas. La mayoría de los empleados son eventuales y residen en los valles vinícolas. Los sueldos de los trabajadores eventuales son por jornada y se estiman en 150 pesos diarios y los trabajadores fijos reciben alrededor de 4000 pesos mensuales. La rotación es casi nula en las empresas, realizan la inducción los directores generales y no tienen programas de capacitación establecidos.

3

La Secretaría de Economía clasifica los tamaños de las empresas según el número de empleados que manejan: Hasta 10 microempresa, de 11 a 50 pequeña, y de51 a 250 grande.

134


Producción La producción promedio de las empresas diagnosticadas (2010-2011) es de 1,446 cajas de vino; la menor presenta153 cajas y la mayor 5,373. Ubicadas en los Valles de Guadalupe y Valles del Sur, las empresas presentan formas de producción tanto artesanales como tecnificadas. El precio de las botellas de las casas varían de 150 a 900 pesos, y los costos de producción fluctúan por múltiples situaciones, entre las más importantes: 1) las características de la etiqueta producida (varietales, color y añejamiento), 2) la disposición de uva propia, 3) el grado de tecnificación utilizada, y 4) el pago de impuestos. Sólo los impuestos al vino elevan el costo de producción alrededor de 35%4. Otro reto importante es la homogeneización de la calidad de los vinos. Mercado Los segmentos de mercado de las empresas estudiadas comprenden: turismo local (degustaciones), mercado alimenticio (restaurantes, hoteles, cocinas, restaurantes bar y cafés), tiendas especializadas (vinaterías), y cadenas comerciales (supermercados y tiendas de conveniencia). La mayor parte de las empresas concentran sus ventas a nivel regional, su porcentaje de ventas nacionales no sobrepasa el 30%, y la exportación aún no figura en sus ventas. Las estrategias de penetración son por calidad (vinos boutique) o precios, y las estrategias de venta varían desde su promoción como atractivo turístico regional, participación en las fiestas de la vendimia y eventos culturales, obtención de premios nacionales, y manejo de página de internet. El pago o comisión a distribuidores es una práctica común para la venta nacional. Finanzas La contabilidad es una debilidad en la mayor parte de las empresas, los estados financieros o no existen o es información incompleta que no ayuda a la toma de decisiones. El manejo de créditos para la tecnificación de la producción es un riesgo que corren pocos empresarios y la mayor parte presenta falta de liquidez para invertir. Las empresas incipientes manejan sus ventas a nivel local sin sellos fiscales y aún no registran la venta de vinos como actividad empresarial ante la Secretaría de Hacienda. 3. Conclusiones Generales A pesar del creciente consumo de vino a nivel nacional y la aparición de nuevos oferentes nacionales, la relación esperada de beneficio tanto para productores como 4

Los impuestos al vino son el IEPS (Impuesto Especial Sobre Producción y Servicios) y el IVA (Impuesto al Valor Agregado).

135


para consumidores no se consuma debido a la competencia con vinos extranjeros con más años en el mercado, y de igual o mejor calidad a precios inferiores5. La tecnificación en la industria vitivinícola se convierte en una ventaja competitiva que se refleja en los costos y calidad del producto, sin embargo requiere un mayor grado de especialización, conocimiento y sobre todo fuertes niveles de inversión. Lo que se observa es que el desarrollo de la industria vitivinícola local se da de manera irregular y sólo unos pocos pueden aspirar a convertirse en casas vinícolas competitivas a mediano plazo. Entre los aspectos más sobresalientes se encuentra que la estructura familiar que las caracteriza no afecta el manejo de la empresa ni la toma de decisiones, pero la falta de una planeación operativa y estratégica son inconvenientes para su crecimiento al no existir un rumbo o dirección ni objetivos cuantificables lo que convierte a las empresas en ocupaciones más que en negocios. Entre las principales debilidades de las empresas estudiadas figuran la falta de una contabilidad ordenada y la necesidad de una capacitación constante y especializada en la calidad del producto. Sus fortalezas radican en la generación de valor agregado a sus cultivos de uva, el incremento constante de su producción, y la disposición para asociarse por intereses en común y mejorar sus condiciones de desventaja. El panorama del crecimiento del sector se alienta del interés creciente del consumidor nacional por vinos de la región. No atender la problemática básica de las pequeñas empresas limita el potencial del sector y su crecimiento debe ser dirigido de tal forma que las implicaciones ambientales relacionadas con el cultivo de la uva también sean atendidas.

5

El consumo de vino en México se ha duplicado, en el 2003 se estimaba en alrededor de 250 ml per cápita (Chan Jeniffer 2009) y para el 2010 es de 550 ml per cápita (Hervás Serra Ana, Oficina Económica y Comercial de España en México, 2010). Las importaciones de vino han mantenido una tendencia ascendente, en 1996 se ubicaban por debajo de 10 millones de litros, desde el 2001 sobrepasaron los 20 millones, y a partir del 2006 están por arriba de 30 millones (Hervás Serra Ana, Oficina Económica y Comercial de España en México, 2010).

136


Bibliografía Chan Jeniffer, 2009, “Radiografía del gusto mexicano”, Vinísfera.com, México, en http://vinisfera.com/r/archivo/20, consultado el 9 de marzo de 2012. Hervás Serra Ana, Oficina Económica y Comercial de España en México, 2010, “El mercado del vino en México”, Estudios de Mercado, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en México, Instituto Español de Comercio Exterior, Abril del 2010, en http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?d oc=4561590, consultado el 9 de marzo de 2012. Fuentes de información: Diagnóstico realizado a las empresas en el marco del proyecto.

137


3.6 DIAGNÓSTICO DE “CASA PEQUEÑA”

138


DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL CASA PEQUEÑA Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

INTRODUCCIÓN El presente documento es un diagnostico empresarial para la empresa “CASA PEQUEÑA” ubicada en el Ejido Uruapan, al sur de Ensenada, cuyo objetivo es la venta de degustaciones de vino y botellas del mismo producto de las casas productoras que integran a la empresa, cabe mencionar que esta es una sociedad cooperativa, registrada bajo el nombre de: Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V. El presente diagnostico se elaboró con información proporcionada por personal calve de la empresa, el objetivo consiste en identificar el funcionamiento de cada una de las áreas y posibles ineficiencias dentro de ellas. Para este análisis el documento se divide en seis apartados: Datos generales, Administración, Recursos Humanos, Mercado, Producción Y Finanzas. Datos generales, es la presentación de la empresa se menciona su actividad principal, principales, problemas, ubicación y aspecto específicos de identificación como persona moral. Administración, este apartado hace referencia a lo que tiene que ver con la organización interna y responsables de la misma, principalmente para la toma de decisiones y delegar responsabilidades. Recursos Humanos, consiste, para este trabajo, en analizar e identificar la estructura de contratación y control de pagos y responsabilidades de los empleados en el momento de desempeñar sus funciones al interior de la empresa. Mercado, es el análisis de la situación de la “CASA PEQUEÑA” en el contexto de la venta de degustaciones de vino y venta de botellas a nivel regional, comprando sus actividades con las principales empresas competidoras de la región. Producción, aunque la empresa no realiza un producto especifico, sí se lleva a cabo el procesamiento o manufactura de algún proceso de la vinificación, hacia otros socios, no para clientes, por lo que se menciona un breve espacio para la producción, donde se

139


mencionan algunas de las características con las que se cuenta para la elaboración del vino. Por último un aspecto importante, es el de las Finanzas, se observa el desempeño que se tiene respecto a las ventas e ingresos que está teniendo la empresa, antes de comenzar a operar al 100%, este apartado es importante ya que permite analizar e identificar aspectos ineficientes y su monitoreo facilita corregir errores que a la larga signifiquen perdidas hacia la empresa. Todos estos puntos son los que conforman el presente diagnostico, recalcando que la información fue proporcionada por parte del Director General de la empresa, durante los días de visita a la empresa, por lo que se considera como un diagnostico parcial, ya que uno más completo requiere de información específica y con más tiempo invertido para cada pregunta en cada apartado. Sin embargo, este trabajo da pie y mayor claridad de las actividades que realizan al interior de “CASA PEQUEÑA”, en cada una de las áreas, esto permite identificar errores y evaluar constantemente los resultados con el fin de obtener mejoras continuas.

140


1. DATOS GENERALES 1.1. Tamaño Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V, conocida comercialmente como “CASA PEQUEÑA”, está considerada, según la Secretaría de Economía, como micro empresa, por el número de empleados del ejercicio inmediato anterior. 1.2. Giro de la empresa Venta de vinos y manufactura de uva para la elaboración de vinos. 1.3. Ubicación CASA PEQUEÑA, está ubicada al sur de Ensenada, Baja California, en el Ejido Uruapan, sobre la carretera Transpeninsular en dirección a San Quintin. En el Ejido Uruapan, se encuentra el único centro de operaciones de producción y administrativo de la empresa. No cuenta con filiales o sucursales fuera del Municipio o del Estado. 1.4. Domicilio La ubicación se encuentra en la Carretera Transpeninsular kilometro 41.5, al sur de Ensenada en el Ejido Uruapan. 1.5. Número de empleados La empresa cuenta con un total de 3 empleados, que incluyen el responsable de atender a los clientes (Director General), el enólogo y un elemento de apoyo en actividades generales. 1.6. Capacidad instalada La capacidad instalada de planta es de aproximadamente una venta de 6000 botellas de vino anuales y una manufactura para uva de vino de alrededor de 100 toneladas. 1.7. Fecha de constitución Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V, conocida comercialmente como “CASA PEQUEÑA”, fue constituida el 16 de Agosto del 2007, en la ciudad de Ensenada, Baja California.

141


1.8. Nombre del representante legal o propietario Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V, conocida comercialmente como “CASA PEQUEÑA”, está conformada por 18 miembros de los cuales la señora Adela Gil Osuna funge como responsable legal de la empresa.

2. RESUMEN EJECUTIVO 2.1. Problema(s) referido(s) por el empresario Los principales problemas de la empresa comentada por el encargado de la misma son:  Falta de liquidez para adquirir equipo, maquinaria e insumos.  Señalización, la falta de indicaciones para guiar a los clientes hacia la empresa hace que estos no la identifiquen cuando transitan sobre la carretera.  Bajo número de ventas.  Escasa publicidad.  No cuentan con una marca propia de vino.  Limitado número de clientes.

3. ADMINISTRACIÓN 3.1. Presentación de la empresa 3.1.1. Información general de la empresa “CASA PEQUEÑA”, es una empresa dedicada a la venta de vino y manufactura de uva de diferentes variedades para vino. Participa en el mercado local para la manufactura de uva, los principales clientes que tiene son productores locales, entre ellos, los miembros fundadores. Para la venta de vino los clientes que se tienen, hasta ahora, son de la localidad y esporádicamente se vende a turistas. Los vinos son de producción local y de diferentes varietales y mezclas.

142


3.1.2. Evolución y principales logros de la empresa Los principales logros de la empresa son:



   

Reconocimiento local y estatal en concurso Experiencias Exitosas de Empresas organizado por SAGARPA. 20 de Agosto 2011. (En Noviembre del 2011 se van a Guadalajara a concursar a nivel nacional). Conformar una cooperativa con miembros productores de la localidad. Contar con vinos con premios de calidad. Mantener sus operaciones aún con bajos volúmenes de ventas. Construir una vinícola equipada y área de degustación para vinos.

3.2. Función directiva 3.2.1. Consejo de administración Cada mes se efectúa una asamblea general de accionistas, con la finalidad de ver el rumbo de la empresa y los logros conseguidos periodo tras periodo. 3.2.2. Dirección El Consejo de Administración ha designado al Ingeniero Luis Villarino López como director general de “CASA PEQUEÑA”. El Ingeniero Luis Villarino López se encarga del buen desempeño de la empresa, en aspectos tales como: gestión de recursos, buen desempeño de la empresa, resultados financieros, organización de los accionistas de la empresa, uso eficiente de los recursos y posicionamiento en el mercado. El Director General de la empresa cuenta con 40 años de experiencia, de los cuales 35 los obtuvo laborando en la empresa cervecera TECATE, y el resto atendiendo los asuntos de la presente empresa. El ingeniero Villarino es quien, además, se encarga de atender a los visitantes y darles platicas sobre los vinos, así mismo, es el encargado de conseguir clientes, al igual que apoyos financieros gubernamentales o no, con el fin de fortalecer el desarrollo de la empresa y de sus miembros.

143


3.2.3. Responsables de la empresa La responsabilidad de la empresa recae sobre las siguientes figuras dentro de la empresa: 1. 2. 3. 4. 5.

El consejo de administración. Consejo de vigilancia. Director general. Enólogo Empleados de apoyo.

3.3. Estructura organizacional “CASA PEQUEÑA”, no cuenta con una estructura organizacional formal ni documentada de alguna manera. Sine embargo, es conocido el responsable de la empresa, en este caso es el Ingeniero Villarino, quien es el responsable de las actividades que se desempeñen al interior y exterior de la empresa, con previa autorización del consejo de vigilancia y de administración. Se recomienda elaborar un organigrama para definir formalmente los puestos dentro de la empresa, se propone el siguiente: Consejo de Administración y Consejo de Vigilancia

Director General

Enólogo

Empleados

La empresa, sólo se dedica a brindar servicios de venta y de manufactura de uvas para vinos, no se tiene responsable para el área de vinificación ni para el almacén de inventarios, se recomienda asignar responsable a esas áreas. 3.4. Breve descripción de puestos No existe descripción de puestos documentada para la empresa, no obstante, cada integrante de la misma, conoce sus funciones. Es recomendable hacer una breve descripción de los puestos con el objetivo de que los empleados conozcan sus restricciones y facultades.

144


3.5. Planeación estratégica Se observa que “CASA PEQUEÑA” no cuenta con misión ni visión documentadas, por lo tanto estos dos elementos de la planeación estratégica no son conocidos por ningún empleado. 3.5.1. Toma de decisiones Las decisiones de la empresa son tomadas de forma consensual, para cualquier decisión de inversión, apertura de líneas de crédito con bancos, contrataciones, adquisición de equipo, capacitaciones, compra de insumos, remodelaciones o estrategias de publicidad, la asamblea general de accionistas es quien toma las decisiones finales y estas son respetadas por el resto del los integrantes. Las reuniones de la asamblea se efectúa de manera mensual para analizar las acciones a implementar o excluir en las actividades de la empresa. Los resultados se dan a conocer de forma verbal al resto de los empleados con el fin de que respeten y cumplan con los acuerdos.

4. RECURSOS HUMANOS 4.1. Planes y programas de capacitación La empresa no cuenta con algún curso de capacitación para los empleados de la misma, por lo mismo, no existe un programa de entrenamiento inicial y documentado para quien desee ingresar en las actividades de la “CASA PEQUEÑA”. No obstante, la empresa y el personal responsable de la misma, hace uso de diferentes programas para capacitar constantemente a su personal, entre los cursos más importantes a los que han recurrido se enumeran los siguientes:  5º y 6º Seminario Internacional de Vitivinicultura organizado por el INAPAF, FIRA, SAGARPA y Gobierno Municipal de Ensenada. Años 2008 y 2009.  Estrategias empresariales: Equipo de trabajo de Alto Desempeño, y Manual de organización y clima organizacional. Grupo Consultores Cantellano, A.C. 11 de Octubre 2008  Cursos de capacitación de la Secretaría de Turismo “Personal de Contacto” 25 Julio 2011.  3 Talleres de elaboración de vino: Dos en Cavas Valmar con Alberta Ceja, Fernando Martain y José Fernández y uno en Bodegas de Santo Tomás con enóloga Laura Zamora y equipo. Sin fecha.

145


Como se observa las capacitaciones externas a las que incurre la empresa se basan, fundamentalmente, en la actividad productiva, más que en la actividad organizacional, ello se debe principalmente, a que lo que les interesa en primer lugar a los miembros de la empresa es mejorar constantemente la calidad del producto y los procesos de producción. 4.2. Aspectos laborales De forma general, el proceso de contratación de personal por parte de la empresa es el siguiente: 1) Reclutamiento 2) Entrevista personal y 3) Contratación Para reclutar al personal, no es necesario lanzar alguna convocatoria escrita de ningún tipo, sólo se recurre a referencias por parte de personal y este recomienda algún conocido e incluso algún familiar, una vez que el interesado se presenta a la empresa este es entrevistado por el Ingeniero Villarino con el fin de comprobar si cumple con los requisitos para ocupar el puesto vacante. Cabe mencionar que el empleado no firma ningún contrato ni entrega documentación alguna, lo cual, permite prescindir de sus servicios en cualquier momento y con ello, así mismo, no se le otorgan prestaciones de ley. En la empresa existe un total de 4 empleados, los cuales se encuentran distribuidos indistintamente en el área de degustación y en el área de transformación de la uva. Todos en la empresa ubicada en el Ejido Uruapan. La forma de pago a los empleados es por jornada de trabajo al día, se les paga según lo que hagan en el día, por lo que el pago es en efectivo y no se le entrega algún comprobante del mismo, generalmente son vespertinos los turnos de trabajo y no se lleva un control eficiente de la asistencia. No existe incentivos al interior de la empresa, ni reconocimientos por el buen desempeño, esto se debe a que las tareas del personal contratado son “básicas” no requieren de gran esfuerzo y son “sencillas” de realizar. Cabe mencionar que no se cuenta con un reglamento interno de trabajo documentado, este se encuentra implícito y todos los miembros y empleados conocen sus alcances y limitaciones.

146


4.3. Rotación de personal Actualmente no se tiene rotación de personal, desde el inicio de las actividades se sigue contando con los mismos empleados de hace cinco años, situación positiva para la empresa, sin embargo, esto se debe en gran medida a que la empresa no está operando a plena capacidad y las actividades que se realizan hasta el momento son reducidas.

5. MERCADO 5.1. Antecedentes 5.1.1. Descripción del producto “CASA PEQUEÑA” es una empresa dedicada a la venta de degustaciones de vino y de botellas de vino, así como, al alquiler de maquinaria e instalaciones para la manufactura de la uva de vino. Los productos que vende son variados, pues, se tienen vinos de por lo menos 10 casas vinícolas, por lo que se tienen vinos desde tintos, rosados hasta blancos, en su mayoría son artesanales y unos cuantos cuentan con marbete, situación que restringe el mercado pues, sólo se puede comercializar a nivel local. Respecto al servicio de manufactura para uva, la empresa cuenta con prensa, tanques de acero inoxidable, despalilladora, barricas y equipo de trasiego, así como, área de añejamiento. Para el servicio de degustación, se cuenta con área destinada exclusivamente a esa actividad, con mesas y sillas, copas para probar los vinos, sanitarios y una pequeña cocina para preparar alimentos o botanas que acompañen la degustación. 5.1.2. Segmentación del mercado Los productos vendidos por “CASA PEQUEÑA” son considerados como bienes de consumo final para el mercado turístico, alimenticio y de bebidas alcohólicas fermentadas, por otro lado, el servicio de manufactura para uva está destinado al mercado vinícola, siendo un total de cuatro mercados a los que están dirigidos los productos y el servicio de la empresa: Turístico: Este es uno de los mercados objetivo de la empresa, pues se busca vender degustaciones a visitantes de temporada, nacionales, locales, regionales o internacionales que se encuentren recorriendo la región en busca de vinos de calidad.

147


Alimenticio: Para el mercado alimenticio el vino es un bien complementario, solicitado principalmente en restaurantes y cafés, ya sea como aperitivo o como parte de los platillos, en otros casos puede ser una opción de consumo individual. Bebidas Alcohólicas: Los vinos son comercializados de manera individual, ya sea para su venta en tiendas departamentales o para la venta en centros de entretenimiento como bares o discotecas, en donde se ofrece por copa o por botella, según las preferencias del consumidor. Vinícola: Casas vinícolas que no cuentan con el equipo o maquinaria suficiente para el procesamiento de la materia prima, rentan dichos factores con el fin de conseguir su producción, en este caso, la empresa los ofrece, así mismo, brinda instalaciones para barricas y áreas de añejamiento. Los mercados en los que participa la empresa son locales, no comercializa a nivel nacional ni realiza exportaciones. El total de sus ventas son 100% locales. 5.1.3. Negocio principal El negocio principal de “CASA PEQUEÑA” es la venta de degustaciones, seguido de la venta de vinos. 5.1.4. CONTRIBUCION DE CADA PRODUCTO A LAS VENTAS TOTALES

Contribución de Cada Producto y Servicio a las Ventas Totales Degustaciones

Venta de Vinos

10%

90%

148


Las degustaciones son, actualmente, las principales fuentes de ingreso para la empresa, no obstante no se encuentra a su plena capacidad, está operando por debajo del 10%, ya que el número promedio de clientes que se tiene es de 4 por semana. Las ventas se deben a que el principal mercado de la empresa es el turístico, y las personas que acuden a consumir las degustaciones son turistas, sin embargo, el número de visitas, como se pude ver, es muy reducido. Generalmente, después de que se prueba una copa de vino y esta es del agrado del consumidor, este decide adquirir una botella, de ahí que se observe que en segundo lugar en ventas están las botellas de vino, que de igual forma representan bajos porcentajes, sobre todo, por la baja afluencia de clientes y visitantes.

5.2. Penetración 5.2.1. Principales clientes y competidores y su ubicación geográfica La empresa no cuenta con registro de los clientes principales para la misma, los que hasta el momento han consumido no han realizado compras de volúmenes significativos de degustaciones o de vino, además, los clientes no son recurrentes como para poder llevar un registro de su frecuencia. A diferencia de los clientes, se tienen bien ubicados a sus principales competidores que a continuación se enlistan. PRINCIPALES COMPETIDORES NOMBRE Bodegas de Santo Tomas S.A de C.V.

UBICACION

L.A Cetto S.A de C.V.

Ensenada.

Monte Xanic, S. de R.L de C.V.

Ensenada

Ensenada

MERCADO EN QUE PARTICIPA Bebidas Alcohólicas, turística y alimenticia. Bebidas Alcohólicas, turística y alimenticia Bebidas Alcohólicas, turística y alimenticia

5.2.2. Participación en el mercado Respecto a la venta de vino, “CASA PEQUEÑA” participa con menos del 1% ya que empresas grandes y medianas de la región, con años de tradición en la vitivinicultura,

149


tienen una participación del 99% el resto se encuentra distribuido entre empresas similares a la del presente trabajo. 5.2.3. Políticas y estrategias de ventas Debido al tipo de producto que se comercializa y la elevada competencia que se tiene a nivel regional y nacional, se recomienda implementar constantemente estrategias de publicidad, hasta la fecha se han realizado algunas sobre todo de carácter informativo en medios tales como:    

Radio. Televisión. Periódicos Revistas.

Algunos eventos que han aprovechado para hacerse difusión son:   

Promoción de la cooperativa con grupos internacionales: Comisión Francesa de la región de Champagne. Cuatro años participando en eventos regionales de AGROBAJA. Participación en eventos municipales del sector vitivinícola como Verbenas, Semana de Pescados y Mariscos, degustaciones diversas, etc.

De los cuales, no se ha cuantificado el impacto que ha tenido, por lo que hasta el momento no es posible especificar el más efectivo de los de comunicación y eventos en los que se ha buscado publicidad. Algunas de las estrategias frecuentemente empleadas, que se sugieren como posible implementación son las siguientes, algunas ya se están efectuando:      

Impresión de calendarios Regalar plumas y llaveros Participación en ferias o eventos de degustación Publicidad en revistas especialistas en vino Publicidad en revistas sobre turismo nacional y estatal Publicidad a través de internet, donde se mencione la historia de la cava, los servicios y variedad de productos que se ofrece.

150


Una vez que se implemente alguna de ellas, es necesario que se evalué el éxito de su implementación. Es importante señalar que la empresa tiene definido el segmento del mercado en el que quieren participar, sin embargo las estrategias para incrementar el número de ventas no ha sido tan efectiva como se desearía. Por otra parte, se puede observar que no se han ubicado mercados complementarios en los cuales participar. Aún con las limitadas utilidades que se tiene, se identifican políticas de venta, que consisten en recibir los pagos en efectivo, hasta el momento no se otorgan créditos ni descuentos. Esto no se encuentra documentado pero es conocido por todo el personal. 5.2.4. Canales de comercialización Hasta el momento “CASA PEQUEÑA” cuenta con sólo un canal de distribución para la venta de degustaciones y botellas de vino a nivel local:



Canal de distribución para la venta de degustaciones y vino en el mercado local Casas productoras de vino en el Ejido Uruapan

Bodegas de “LA CAVA ANTIGUA RUTA DEL VINO”

Consumidor Final

5.2.5. Aspectos jurídicos-administrativos “CASA PEQUEÑA” se encuentra registrada como marca comercial, sin embargo, no cuenta con un producto exclusivo de la misma. Sin embargo, cuenta con variedad de etiquetas de las diferentes casas vinícolas que participan en la cooperativa, la gran mayoría de los vinos son artesanales y no cuentan con registro ante hacienda, situación que influye de manera significativa en las ventas y en los segmentos de mercado nacional e internacional.

151


Aunque no se cumplen con las normas hacendarias, sí se cumplen las regulaciones sanitarias para la elaboración del vino y, la conservación del mismo para su consumo directo en la zona de degustación de la empresa. Así mismo, se cuentan con las condiciones óptimas, de infraestructura, para brindarle al cliente servicio de calidad, varios de los vinos que se ofrecen han sido premiados, entre ellos se tienen vinos con menciones de calidad y medallas de oro y plata en concursos nacionales e internacionales. Cabe mencionar que “CASA PEQUEÑA” ha sido reconocida por la Secretaria de Turismo, como uno de los lugares de interés a visitare en Ensenada, muestra de ello ha sido la entrega de una placa donde se confirma la importancia turística de la empresa. 5.3. Análisis sectorial Para la elaboración de un análisis sectorial se utilizó el modelo de Porter de las 5 fuerzas competitivas, que determinan la atractividad del negocio del servicio, producción y comercialización de vinos y degustaciones. 2) NUEVOS INGRESOS 1) DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD

2) BARRERAS  Industria Intensiva en capital  (V-degustación/D-producción)  Tiempo en el mercado (D)  Posicionamiento de la marca (D)  Ubicación (V) 4) PROVEEDORES

   1) COMPETIDORES DEL SECTOR INDUSTRIAL

5) COMPRADORES

5) DETERMINANTES DEL PODER DE LOS CLIENTES (COMPRADORES)  Número importante de competidores en toda la región. (D)

4) DETERMINANTES PARA EL PODER DEL PROVEEDOR  Concentración de proveedores (Vdegustación/D-producción) V: Ventaja Competitiva D: Desventaja Competitiva

Precio (D:Internacional) Variedad de productos (V) Publicidad (D)

3) PRODUCTOS SUSTITUTOS

152

3) DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIÓN:  No existen sustitutos perfectos para el vino, sin embargo, este puede reemplazarse con otras bebidas como: cerveza, tequila, sidra, brandy, es decir, bebidas alcohólicas con cualidades diferentes a vino


1) Rivalidad entre los competidores existentes La rivalidad respecto a la degustación de vino y la venta individual de botellas se basa principalmente en el precio, en primer lugar, la degustación en otras casas vinícolas de mayor tamaño tiene un precio inferior al que cobra la empresa, incluso existen lugares donde la degustación es gratis. En segundo lugar, el precio de los vinos, comparado con otras casas productoras, principalmente las más destacadas de la región, puede ser en promedio más caro, quelos que ofrece la empresa en el ejido Uruapan, todo depende de la calidad y el tipo de vino. Como se puede observar, la rivalidad respecto al precio es alta por lo que se observan desventajas si es que se quisiera competir exclusivamente con el precio pues existen vinos más baratos a nivel local y de importación, por otro lado hay empresas que no cobran las degustaciones y existen otras con precios inferiores a los de la “CAVA ANTIGUA RUTA DEL VINO”. Otro aspecto en el que se presenta rivalidad en el mercado es, la variedad de productos, en este caso se cuenta con ventaja, ya que se tienen vinos de diferentes calidades y tipos, desde tintos, blancos, hasta rosados. Algunos de ellos con reconocimientos y premios de calidad. Una desventaja adicional es la fuerte inversión en publicidad que realizan las empresas competidoras, situación que representa desventaja pues, no se realiza tanta publicidad como se desearía, provocando la existencia de un número limitado de clientes motivado por la poca información y conocimiento de la existencia de la empresa. 2) Amenaza de nuevos participantes: Aquí se observan las diferentes limitantes que pueden desalentar la entrada de nuevos competidores, para el caso de la degustación y la manufactura de vino se tienen las siguientes ventajas y desventajas: 

Industria intensiva en capital: respecto a este aspecto se cuenta con ventajas para la degustación, ya que, se tienen las instalaciones adecuadas, es decir, una cava diseñada para atender al público visitante y ofrecerle los diferentes vinos de los socios miembros de la cooperativa, la ventaja es para la degustación, respecto a la

153






manufactura de vino, se tiene desventajas ya que no se cuenta con la maquinaria suficiente para todo el proceso. El tiempo en el mercado es un factor importante pues, influye en el posicionamiento de la marca en el mercado, en donde hay empresas con más de 100 años de existencia, esta situación representa desventaja pues la marca aún no esta posicionada en el mercado lleva operando tres años. El contar con una ubicación estratégica es importante, principalmente para el mercado en el que se quiere incursionar, en el del turismo, que le gusta transitar por la región en busca de casas productoras de vino para degustar, el Ejido Uruapan cubre esas demandas, ante tal situación la empresa tienen ventajas respecto a otros posibles competidores que deseen entrar al mercado.

Se observa que se tienen más desventajas en esta fuerza, la explicación se debe, al relativo, corto tiempo que se tiene de estar compitiendo en el mercado, y, como toda nueva empresa, debe enfrentarse a las barreras de entrada que establecen las ya existentes. 3) Amenaza de productos o servicios sustitutos: Como sustituto perfecto no existe un bien que se asemeje al vino, por lo que representa una ventaja, sin embargo, debido a la escasa cultura del vino que se tiene a nivel país y hasta cierto punto a nivel estatal, la gente encuentra sustitutos en bebidas alcohólicas tales como: la cerveza, la sidra, el tequila, el cognac o el whisky, principalmente. 4) Poder Negociador de los Proveedores Se tienen presentes ventajas y desventajas, ventajas debido a que los proveedores para las degustaciones son miembros socios de la empresa, por lo que no existe desabasto de la materia prima, además, al empresa no paga costo alguno de la adquisición de los vinos. Por otro lado, para la manufactura de la uva para vino, se tienen desventajas pues, la maquinaria y equipo que se requiere para el procesamiento es, en su mayoría extranjera, por lo que se requiere acudir a empresas extranjeras, fuera del país, especializadas en el proceso de producción del vino. Principalmente en lo que tiene que ver con tanques de acero inoxidable y barricas.

154


5) Poder Negociador de los Clientes Se tienen desventajas, la cartera de clientes es muy limitada y sólo es a nivel local, aunado, además, con la presencia de un número importante de competidores, que influye en el poder de decisión de los consumidores facilitando que los mismos tengan mayor inclinación por empresa de mayor renombre y tiempo en el mercado, lo cual, no le representa un costo adicional, por lo que puede cambiar de elección para visitar zonas de degustación en cualquier momento.

6. PRODUCCIÓN En este apartado, no se hará mención de las actividades productivas de la empresa, ya que lo que brinda es un servicio para la producción, la empresa por si misma no elabora vino de ningún tipo, únicamente presta las instalaciones, equipo y maquinaria para que socios y miembros de la cooperativa, realicen una o varias etapas del proceso de producción del vino. La empresa únicamente ayuda en la manufactura de la uva en alguna de las etapas de la vinificación, además, es necesario mencionar que no siempre puede cubrir al 100% la transformación de la uva, ya que se carece de maquinaria para ciertos pasos de la producción. 6.1. Manuales de proceso Para la manufactura de la uva, no se cuentan con manuales de procesos, tampoco se tiene para la administración de la empresa ni para el servicio de degustación de vinos. Todo se hace en base a la experiencia de cada uno de los integrantes de la empresa. 6.2. Estructura de costos La estructura de costos siguiente es por el período comprendido del 1 de enero de 2011 al 13 de diciembre de 2011 Concepto Ventas Costo de ventas Gastos Generales

155

Porcentaje 100% 787.5% 78.125%


6.3. Localización de la cava “CASA PEQUEÑA” se encuentra ubicada sobre la carretera transpeninsular en el kilometro 41.5 al sur de Ensenada, en el Ejido Uruapan, en Baja California, la ubicación de la empresa es ideal para los turistas que recorren la región, se encuentra a la orilla de la carretera, rodeada de viñedos y ubicada en un valle, donde además de la vegetación se cuenta con aguas termales y zonas para hospedarse. Es decir, la ubicación la ofrece un complemento a las necesidades de los turistas que visitan la región. 6.4. Efecto ecológico 6.4.1. Causas y efectos Debido al tipo de servicio y el producto que vende la empresa, las instalaciones deben estar en perfecto orden y con la correcta limpieza, para atender con la mayor calidad a los clientes, esta situación refleja buena imagen para el público en general y motiva a los empleados a mantener las instalaciones en las mejores condiciones posibles. 6.4.2. Prevención y control “CASA PEQUEÑA” no cuenta con desechos tóxicos, las botellas se puede reciclar para embazar vino o en su defecto se pueden vender con el mismo fin de reciclar el vidrio de la misma. Si existen desperdicios como pueden ser residuos de vino, este puede tirarse hacia el drenaje sin ningún efecto adverso para el medio ambiente, pues no contiene químicos, el producto es 100% natural, en el caso de la manufactura de la uva, si es que hubiese desechos, como orujo, este puede reincorporarse a la tierra como abono.

7. FINANZAS La empresa lleva su contabilidad de manera mensual, sin embargo, no cuenta con un área específica para esta actividad, por lo que se le asigna a un empleado externo a la empresa. La información financiera está disponible y se revisa, entre el contador y el director general de manera mensual, la importancia de hacer esto radica en que es uno de los factores para

156


la toma de decisiones pues, es la referencia para realizar presupuestos y controlar los costos y los gastos que hasta ahora se está teniendo. Cabe mencionar que la empresa no ha iniciado operaciones de manera formal, por lo que hasta el momento las ventas realizadas no son significativas. Con el objetivo de que el Director General identifique los factores importantes de la información financiera, se realizó un ejercicio, con información contable de primera mano por parte del responsable de la empresa, en el donde se realizó un balance general, con datos aproximados y un estado de resultados. Con esta información se obtuvieron los siguientes resultados: Balance General 13 de Diciembre (cifras en miles de pesos) ACTIVO CIRCULANRE PASIVO Caja y Bancos 10,000 Clientes 10,000 Corto Plazo Deudores Diversos 5,000 Largo plazo IVA Acreditable 0 Impuestos 0 Otras obligaciones Inventarios 100,000 ACTIVO FIJO Terreno Edificios Maquinaria Mobiliario y equipo de oficina Equipo de transporte Equipo de computo

650,000 5,000,000 325,000 95,000 0 0

CAPITAL Capital Social Superavit por evaluación Utilidad ejercicio anterior Aportaciones pendientes de capitalizar

0

7,800

6,070,000

ACTIVO DIFERIDO Gastos preoperativos Gastos de instalación Propaganda y públicida Primas de seguros Rentas pagadas por anticipado Intereses pagados por anticipado TOTAL ACTIVOS

0 2,000 10,000 0 0 0 6,207,000

TOTAL PASIVOS

6077800

Se observa, con base en la información proporcionada por el representante de la empresa, que, hasta el momento, no se tienen deudas significativas, existe una diferencia de

157


$129,200 a favor, provocado principalmente por los activos existentes, hasta el momento se puede observar un buen manejo de las cuentas. Sin embargo, esta situación puede cambiar ya que, en el momento de iniciar operaciones las necesidades tanto de personal como de maquinaria o equipo probablemente se incrementen y esto provoque variaciones sobre los pasivos. La siguiente es una tabla para el estado de resultados, en la que se observan datos, proporcionados y estimados por el director general de la empresa, los resultados negativos se deben en gran medida a que la empresa no ha arrancado operaciones al 100%, situación que provoca limitados ingresos incapaces de cubrir los costos de operación. Para evitar esos número negativos, es necesario incrementar, desde luego, el volumen de ventas, mediante la presencia de clientes, para ello se requiere, además mayor propaganda y publicidad. Convendría realizar otro estado de resultados estimando los impuesto que se tendría que pagar una vez iniciando operaciones, con el fin de ajustar el precio de los productos y del servicio. Así mismo, el estado de resultados, permite observar las entradas y salidas que está teniendo la empresa en términos de costos, gastos y ventas. De ahí la importancia de conocer la información financiera de la empresa, pues, explica la dinámica y el desempeño en cada mes, permitiendo hacer comparaciones y ajustes periodo tras periodos.

158


Estado de Resultados (13 de Diciemebre del 2011) INGRESOS Ventas Descuentos sobre ventas Devoluciones sobre ventas

$9,600 0 0

VENTAS NETAS

$9,600

COSTO DE VENTAS Costo de Ventas

$75,600

TOTAL COSTO DE VENTAS

$75,600

UTILIDAD O PERDIDA BRUTA

-$66,000

GASTOS DE OPERACIÓN Gastos de venta Gastos de administración

$6,000

GASTOS DE OPERACIÓN

$6,000

UTILIDAD O PERDIDA DE OPERACIÓN

-$72,000

GASTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS Gastos financieros

$1,500

Intereses Pagados Productos Financieros Otros Ingresos GASTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS UTILIDAD O PERDDIDA ANTES DE IMPUESTOS

-$1,500 -$73,500

IMPUESTOS ISR IMPAC

0 0

PTU IMPUESTOS PAGADOS

0 0

UTILIDAD O PERDIDA NETA

-$73,500

159


8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Hasta el momento no se puede evaluar con valores significativos el éxito financiero de la empresa, ya que no ha iniciado operaciones de manera formal, no obstante están controladas las entradas y salidas de la empresa. De igual forma, el mantenimiento y acondicionamiento se realiza de manera constante, actualmente se está buscando financiamiento para adquirir maquinaria necesaria y complementaria para el proceso de transformación de la uva en vino. Uno de los detalles que se deben de tomar en cuenta es la necesidad de señalamientos, no sólo por parte de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, sino mediante medios de comunicación como son la radio, revistas, periódico o mediante una página web. Con el objetivo de ubicar a la empresa sobre el trayecto de la carretera transpeninsular. Un factor que se debe de controlar son las entradas y salidas de existencias en el almacén, para regular y conocer el producto disponible para los clientes que visiten “CASA PEQUEÑA”, con ello se evitan de igual pérdidas monetarias e identificar el destino de alguna botella faltante. Es importante que la empresa, tenga perfectamente definido el curso que quiere seguir, para ello es estrictamente necesario que defina tanto sus metas, objeticos, misión , así como su visión, ya que son las bases guías de la dirección de la empresa, así como, de las estrategias necesarias a implementar para el buen éxito. A la definición de metas, misión, visión y objetivos, se le conoce como planeación estratégica, para ella se recomienda que todos los socios lleguen a un consenso sobre lo que quieren para la empresa, así como, lo que están dispuestos a ofrecer para colaborar en obtención de los intereses comunes. Una vez que la planeación estratégica este perfectamente definida, es necesario darla a conocer al público, colocándola en algún lugar, dentro o fuera de la empresa, donde sea visible a los clientes, con el fin de que se identifiquen con las actividades que realiza “CASA PEQUEÑA” Por último un aspecto importante, es el de elevar el número de clientes de la empresa, para lo cual es necesario realizar publicidad, tanto a nivel local como estatal, para ello se puede hacer uso de los diferentes socios, quienes pueden distribuir propaganda de algún tipo,

160


entre el público en general, sus proveedores, conocidos e incluso entre sus mismos clientes personales. Así mismo, es necesario aprovechar los diferentes medios u oportunidades de publicidad gratuitos que el gobierno estatal o municipal ofrece en sus diferentes espacios. El fin es incrementar las ventas, a través, de dar a conocer las actividades que realizan todos los miembros integrantes de la empresa en el Ejido Uruapan.

161


3.7 DIAGNÓSTICO DE “CASA MEDIANA”

162


DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE LA VINÍCOLA CASA MEDIANA Mtro. Rafael Ruiz Ortega 1. DATOS GENERALES 1.1. Tamaño Vinos CASA MEDIANA es una empresa que formalmente inició operaciones en 2007, pero que ya se venía concibiendo desde la década anterior. De acuerdo a la clasificación otorgada por la Secretaría de Economía, esta empresa se considera como “microempresa”, ya que cuenta sólo con seis empleados. Cabe aclarar que para fines funcionales la empresa se divide en dos microempresas, una para la parte agrícola y producción de vino se tiene a Agro productos CASA MEDIANA S.P.R. de R.L y para la comercialización del producto se maneja con el nombre de Vinos CASA MEDIANA S de R.L de C.V., cada empresa cuenta con tres empleados. 1.2. Giro de la empresa De acuerdo a la estructura y actividades de la o las empresas, y según la clasificación de actividades económicas de la Secretaria de Economía, estas se clasifican en tres giros a saber: Cultivo de frutales Sector Sub-sector Rama Sub-rama

(10) (101) (1010) (10105)

: Sector agropecuario, silvicultura y pesca : Agricultura : Producción agrícola : Frutales

Producción de bebidas alcohólicas fermentadas a base de uva Sector Sub-sector Rama Sub-rama

(32) (320) (3201) (32012)

: Industrias Manufactureras : Bebidas alcohólicas : Vinos y licores : Bebidas Alcohólicas Fermentadas a Base de Uva

Comercio al por mayor y al por menor Sector

(40)

: Comercio

163


Sub-sector

(403 y 406) : Comercio al por mayor y al por menor

1.3. Ubicación y domicilio La empresa cuenta con dos direcciones, la agrícola y bodega de producción de vino se ubican en el kilometro 89.1 de la carretera Ensenada-Tecate, en el camino vecinal Rancho el Chivatillo, en la localidad San Antonio de las Minas, Valle de Guadalupe. Por otro lado, la comercializadora está establecida en la Plaza Calafia, en la esquina de la calle Decima y la calle Álvaro Obregón, en el mismo local del laboratorio de análisis clínicos LabEn, esto en el puerto de Ensenada, B.C. en la siguiente imagen se puede visualizar la ubicación de la agrícola en el valle de Guadalupe. Imagen 1.- ubicación de vinícola CASA MEDIANA

Fuente: imagen de Google 2011

164


1.4. Capacidad instalada La capacidad instalada es aproximadamente de 5,000 cajas anuales de botellas de vino, lo que representa 60,000 botellas de vino por año. 2. RESUMEN EJECUTIVO 2.1. Breve descripción del origen de la empresa Vinos CASA MEDIANA, es una empresa creada a partir del gusto e intereses personales de José Luís y Alberta Ceja por el vino, además de sus inclinaciones profesionales (él es Ing. Agrónomo y Alberta Ing. Bioquímica) y la necesidad de crearse una fuente de empleo debido a la apremiante crisis económica que estaba sucediendo. Ambos con años de experiencia en el ramo vitivinícola, se unieron y concibieron su primer vino CASA MEDIANA para la casa en 1999. Actualmente Alberta está titulada en la Especialidad en Enología que imparte la UABC, así pues, ella como enóloga está a cargo de los vinos y la parte administrativa, y José Luís se encarga del campo y de la parte operativa de la bodega, logrando con esto un trabajo en equipo muy bien balanceado. En 2006 se comienza a construir la Bodega Xecue en San Antonio de las Minas, del lado izquierdo de la carretera de Ensenada a Tecate. En septiembre del 2008 se integra al equipo de trabajo la Enóloga Isabel Morales, Bióloga con especialidad en Enología también egresada de la Esc. De Enología y Gastronomía de la UABC, apoyando en el área de comercialización. 2.2. Problema(s) referido(s) por el empresario Los principales problemas de la empresa comentados por la propietaria y administradora son: 

No contar con plantaciones de uva en la actualidad, lo que le obliga a comprar la uva a terceros, con lo cual no es posible llevar un control estricto de la producción de la uva a fin de trabajar su calidad y esta se vea reflejada en el vino resultante.



No contar con la liquidez suficiente para solventar las necesidades de la empresa, ello debido principalmente a que aun están en proceso de consolidación pero

165


además, a que al momento de la recesión económica mundial de 2008 les pego muy fuerte y apenas se están recuperando. 3. ADMINISTRACIÓN 3.1. Presentación de la empresa 3.1.1. Información general de la empresa Vinos CASA MEDIANA se podría concebir como una asociación de empresas dedicadas a la producción y comercialización de vino, el cual comercializan a partir de marcas plenamente registradas. El alcance de su mercado se limita a nivel local y regional, aunque tienen injerencia en la ciudad de México ya que su producto se vende en una casa comercializadora de vinos y licores. No se cuenta con sucursales. Está constituida por Alberta Ceja y José Luis Hernández. 3.1.2. Evolución y principales logros de la empresa De acuerdo con la propietaria, los principales logros de la empresa son: 

Tener desde el inicio cierta independencia en cuanto a la producción del vino, debido a las profesiones que tanto ella como su socio tienen. Esto les ayuda bastante en la reducción de costos, ya que no tienen que pagar a terceras personas para la vigilancia de los procesos de producción de vino.



Lograr sobreponerse a la crisis del 2008 y estar a punto de superar por completo los estragos que causo, ya que a diferencia de otras muchas empresas del ramo, ellos lograron mantenerse.



Mantener estandarizada la calidad de la producción, aunque quieren aumentarla y no lo han logrado, en gran parte porque primero buscan estabilizar las finanzas de la empresa.



Ir aumentando paulatinamente la producción.

3.1.3. Relaciones inter-empresas CASA MEDIANA forma parte del Sistema Producto Vino (SPV) del estado de Baja California. Institución en el que se agrupan la mayoría de las vitícolas y/o vinícolas de los

166


diversos valles del estado. De hecho, Alberta Ceja acaba de terminar su periodo como presidenta de dicha agrupación. 3.1.4. Responsables y dirección de la empresa Los responsables de la empresa son el Ing. José Luis Hernández y la Ing. Alberta Ceja. El primero se encarga de la parte de campo (compra y recepción de uva, y en un futuro de la producción de uva) y de la operación de la bodega vinícola. Por otro lado, Alberta se hace responsable de la parte administrativa, de los controles de calidad (enología) y la comercialización del vino. 3.2. Estructura organizacional Vinos CASA MEDIANA no cuenta con una estructura organizacional formal, de hecho ni siquiera han estructurado su organigrama. Sin embargo, por ser una empresa pequeña, los puestos son fácilmente identificables, en el siguiente esquema se puede apreciar un esbozo de lo que, en palabras de la empresaria, seria el organigrama. Esquema 1. Organigrama tentativo Ing. Alberta Ceja Gerente administrativa y supervisora de calidad

Contadora

Ing. José Luis Hernández Gerente Operativo

Laboratorista

Velador y encargado de jardín

Bodeguero

Ayudante bodeguero

Auxiliar contable

de

Fuente: elaboración propia con base en información proporcionada por la empresaria 3.3. Breve descripción de puestos

167


No existen descripciones de puestos documentadas en la empresa, sin embargo, los empleados manifestaron tener precisión en los objetivos y metas de sus puestos. Es recomendable que se elaboren las descripciones de puestos, se den a conocer a los empleados y se establezca un proceso de capacitación en las responsabilidades de cada puesto, principalmente como guía para el personal de nuevo ingreso. 3.4. La familia dentro de la empresa Estamos hablando de una empresa netamente familiar, concebida desde un inicio entre los dos empresarios mencionados, quienes conforman el matrimonio “ Hernández-Ceja”. 3.5. Planeación estratégica CASA MEDIANA no tiene su misión y visión documentadas y en cuanto a planeación, la gerente administrativa señalo que en años anteriores se realizaban planeaciones operativas anuales, sin embargo hace dos o tres años que no se ha vuelto a hacer. No teniéndose por el momento ningún tipo de planeación. 3.5.1. Toma de decisiones Las decisiones en CASA MEDIANA son tomadas de acuerdo a la responsabilidad que corresponda a cada uno de sus dos dirigentes, sin embargo, mantienen comunicación constante para ello, facilitada por ser un matrimonio. En su defecto, si alguno de los dos no se encuentra, el otro puede asumir la responsabilidad en la toma de decisiones de cualquier tipo. Tales decisiones se basan principalmente en la experiencia laboral y profesional de los empresarios, de igual manera en la demanda que se vaya presentando de su producto. De ningún modo se utiliza la planeación ni las estadísticas respecto a finanzas y/o ventas para la toma de decisiones. La transmisión de órdenes no tiene una vía formal, todas se hacen mediante orden directa de los dirigentes, siguiendo las jerarquías. De vez en cuando, sobre todo al inicio de temporada, se realizan juntas con todo el personal para intentar motivarlos respecto a los propósitos que se planteen para el año venidero. Sin embargo, a decir de la empresaria, ello no da muy buenos resultados ya que al poco tiempo olvidan sus responsabilidades. No se cuenta con ningún tipo de mecanismo para evaluar el desempeño de los empleados, limitándose sólo a la percepción de los dirigentes.

168


4. RECURSOS HUMANOS 4.1. Planes y programas de capacitación No se tienen planes de capacitación permanente de los trabajadores. Tampoco se cuenta con curso de inducción. De manera informal se les va explicando a los empleados la manera de llevar a cabo sus actividades. De igual modo, de acuerdo con los trabajadores, siempre que se les enseña algo nuevo, se tiene cuidado de explicarles cual es el objetivo de eso, ello para tener trabajadores independientes en la toma de decisiones en el día a día. 4.2. Aspectos laborales No se tienen políticas de selección de personal. Para el proceso para la contratación de personal, no se tiene una guía que se deba seguir tal cual, pero de manera general, primero se detectan las necesidades de contratación de la empresa, en segundo lugar, se busca las personas candidatas, como tercer paso se revisa su historial laboral o curriculum, en seguida se le realiza entrevista al o los candidatos y por último, se les pone a prueba mínimo un mes, si cumplen con el trabajo se les contrata de manera indefinida. No se piden referencias laborales. La selección de empleados está en función del área donde se necesite, si es en el área operativa es el Ing. José Luis quien se encarga y si es en lo administrativo, Alberta Ceja se encarga. Ninguno de los trabajadores firmo o tiene firmado ningún tipo de contrato de trabajo, todos se consideran de confianza. Sólo cuatro de los trabajadores cuentan con prestaciones de ley, como lo son el seguro social, vacaciones, aguinaldo, infonavit y aportación a la Afore. Como incentivo extra, en ocasiones, sobre todo después de la cosecha, se le da una estimulo económico a los trabajadores operativos, en el caso de los administrativos, ellos señalan no recibir ningún tipo de incentivo monetario ni en especie, para ellos la motivación extra es de tipo moral debido a que se les trata con tolerancia y respecto a sus problemas personales. No existe reglamento interno de trabajo, sin embargo, los trabajadores tienen conocimiento de las reglas mínimas a seguir, ya que al ingresar a trabajar a la empresa se les mencionan. Los trabajadores administrativos trabajan de 9:00 am a 6:00 pm, teniendo una hora para comer. Por el lado de los trabajadores operativos, su horario es de 7:00 am a 4:00 pm. No se tiene control estricto de la asistencia de los empleados, sin embrago por ser pocos los empleados, no se complica ni se ve necesario establecer algún tipo de control.

169


No existe un sistema de Evaluación del Desempeño, esto se hace de manera informal a partir de la observación de los trabajadores, lo cual les da pauta para seguir brindándole trabajo. Los trabajadores no están regidos por ningún tipo de sindicato. Se les paga semanalmente y no firman comprobante alguno. No se tiene expediente laboral de los trabajadores. En el área operativa, la antigüedad de los trabajadores es variable, pero el más importante (el bodeguero, según la enóloga), tiene 3 años y medio laborando en la empresa, por lo que ya se le tienen la confianza suficiente para el trabajo que desempeña, los demás trabajadores apenas tienen dos y un mes trabajando, pero son dirigidos por el bodeguero. A decir de los empleados, el clima laboral es excelente, ya que se busca trabajar en equipo y sin estar con chismes y/o envidias. 4.3. Rotación de personal Sólo en el área de contaduría se ha tenido rotación de personal debido a que ha sido difícil encontrar una persona que cumpla con el perfil que se desea para la empresa. Por razones obvias si se requiere de mano de obra especializada y en ocasiones si resulta difícil conseguirla, sobre todo un buen bodeguero, los ayudantes son más fáciles de sustituir. 5. MERCADO 5.1. Antecedentes 5.1.1. Descripción del producto Vinos CASA MEDIANA es una empresa dedicada a la producción y venta de vinos de mesa y cuanta con cinco etiquetas plenamente registradas (CASA MEDIANA merlot, CASA MEDIANA Cabernet Suavignon, CASA MEDIANA Late Harvest, Relato y CASA MEDIANA Premium), siendo esa su principal actividad. 5.1.2. Principales clientes y competidores y su ubicación geográfica El producto de CASA MEDIANA está dirigido a la población de estrato medio a alto ingreso, ello principalmente por los precios que se manejan, los cuales oscilan entre 150 a 350 pesos por botella, dependiendo la marca. Sus ventas están divididas entre el mercado local y el nacional, principalmente en el DF. En el mercado local, sus principales clientes son amigos de la familia, quienes año con

170


año adquieren parte de la cosecha, además, el vino se distribuye en restaurantes de Ensenada y Tijuana, así como en algunas tiendas boutique de las mismas ciudades. Esta última modalidad de ventas representa aproximadamente el 10 por ciento de las ventas y las que son a amigos constituyen alrededor del 40 por ciento. Por el lado del mercado Nacional, sus ventas se centran en la ciudad de México, a la cual llegan mediante la distribuidora de vinos “Trinergia vinos”, este mercado representa el otro 50 por ciento de las ventas, hasta ahorita no se exporta. Sobre los principales competidores no se tiene un pleno conocimiento ya que no se da seguimiento a las acciones que otras casa vinícolas llevan a cabo. Se cree que el mercado del vino esta segmentado en función de los precios ya que hay empresas que no pueden bajar sus costos de cierto margen y se tienen que ajustar a ese límite para fijar sus precios. En este sentido, se cree que la empresa compite con vinícolas como Tintos 32, Adobe Guadalupe, Viñas Liceaga, entre otras de similar envergadura. En el negocio vinícola se piensa que los clientes prefieren comprarle a ciertos productores, influenciados de gran manera por el gusto que cada quien tenga por el vino que determinada casa produzca y por las ligas de amistad que existan entre el productor y los consumidores. De esa manera, es difícil que en el mercado local se incrementen las ventas, así que solo queda apuntar al mercado nacional u otros nichos. 5.1.3. Participación en el mercado No se sabe su participación en el mercado en ningún nivel, ello en parte porque nunca se ha realizado algún estudio de mercado o algo similar. 5.1.4. Análisis de competitividad: calidad, precio, oportunidad. Para la estructuración de este aparatado no fue posible realizar un sondeo con clientes debido a que el 50 por ciento de la ventas las capta la comercializadora en el Distrito Federal y las ventas locales son a clientes muy variados que adquieren el producto directamente en la bodega en las visitas que se reciben en fines de semana no contándose con registro de sus teléfonos. 5.1.5. Políticas y estrategias de ventas Los volúmenes de ventas se rigen por la demanda existente en determinada temporada. Los amigos acuden directamente con los dueños y los restaurantes hacen sus pedidos al

171


igual que la distribuidora. De igual manera, aunque no existe contrato de abastecimiento, la empresaria señala que esas ventas son recurrentes, ya que aproximadamente cada mes se le está haciendo pedido. Se cuenta con un registro de clientes, aunque este se limita a los amigos que les compran, así como los restaurantes y la distribuidora. En ninguna ocasión se les ha llamado para hacer un sondeo de satisfacción del cliente ni para intentar incrementar las ventas, siempre se está a la expectativa de que los clientes acudan a la empresa. La empresaria reconoce que es poco viable poder incrementar sus ventas a partir de los clientes actuales, sin embargo no se ha hecho nada por conseguir nuevos nichos de mercado, de ahí el hecho de no conocer su potencial. Siendo esto una de las principales debilidades de la empresa por lo que en el corto y mediano plazo se pretende contratar un promotor de ventas e instalar una especie de mostrador o tienda de vinos en las instalaciones de la vinícola. No se sabe a ciencia cierta el porqué los clientes prefieren su producto y de igual manera se desconoce los requerimientos complementarios de los mismos. En ocasiones se han perdido clientes, pero esto se le atribuye principalmente a que se les ha “fiado” y ha sido un gran problema el sistema de cobros, optando algunos clientes por ya no comprar. No se hacen pronósticos de ventas. De acuerdo con la empresaria, a nivel local, las ventas son regulares de septiembre a mayo, reduciéndose notablemente las ventas en los meses de junio, julio y agosto. A nivel nacional las ventas se concentran en los meses de septiembre a diciembre, siendo regulares o bajas el resto del año. No se cuenta con políticas de venta. En algunos casos se da crédito a algunos clientes, sin embargo eso es de corte informal y no recurrente. 5.1.6. Canales de comercialización No se cuenta con canales de comercialización planificados, la mayor parte del producto se comercializa mas por la búsqueda que los clientes hacen de los vinos que por el esfuerzo que la vinícola haga por captar más clientes. Como se mencionó anteriormente, a nivel local los clientes son los que acuden a la vinícola o llaman a los dueños para pedirles producto y en el caso de los restaurantes y la distribuidora en el DF, de igual manera, ellos se mantienen en contacto con la empresa para mantenerse abastecidos de producto.

172


5.2. Análisis sectorial Para la elaboración de un análisis sectorial se utilizó el modelo de Porter de las 5 fuerzas competitivas, que determinan la atractividad del negocio de producción y comercialización vino.

Esquema 2.- análisis sectorial 2) NUEVOS INGRESOS 2) BARRERAS  Industria Intensiva en conocimiento especializado (V)  Infraestructura de producción (V)  Posicionamiento de la marca (V)  Recuperación de la inversión inicial (V)

4) PROVEEDORES

1) DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD    

1) COMPETIDORES DEL SECTOR INDUSTRIAL

4) DETERMINANTES PARA EL PODER DEL PROVEEDOR  Pocos proveedores locales (D)  Producción de insumos en el extranjero (D)

V: Ventaja Competitiva D: Desventaja Competitiva

Precio (D:Nacional / D:Internacional/V:Local) Calidad (V) Tiempo de entrega (D) Variedad de productos (V)

5) COMPRADORES

5) DETERMINANTES DEL PODER DE LOS CLIENTES (COMPRADORES)  Existencia de muchas empresas en la región (D)  Altos impuestos (D)  Poca difusión del producto (D)

3) PRODUCTOS SUSTITUTOS

3) DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIÓN:  Otras bebidas alcohólicas (D)

1) Rivalidad entre los competidores existentes Parte de la rivalidad entre competidores existentes en la actividad vinícola es basándose en precio, sin embargo las empresas se pueden diferenciar fácilmente de otras por los nichos o mercados a los que se enfocan. Si hablamos del ámbito internacional está claro que la mayoría de las empresas de los valles vitivinícolas de Baja California no están en

173


condiciones de competir en precio con los vinos de otros países, sea en ventas nacionales o internacionales. Lo mismo pasa contra las grandes empresas de esta misma región. Debido a lo anterior, las vinícolas de estos valles se tienen que enfocar en nichos de alto gusto y conocimiento por los vinos, enfocándose en producir vinos de alta calidad, los llamados “vinos premium” o “vinos boutique”, los cuales están destinados además, a consumidores de mediano y alto nivel adquisitivo. De igual manera, al tener, la mayoría de las empresas productoras de vino, limitado poder de presencia en el mercado internacional y en muchos casos en el nacional, la competencia se torna hacia el mercado local, en el que los factores que determinan la competencia son los tiempos de entrega, la calidad y precio, la variedad de productos y los servicios complementarios que se ofrecen. Después del análisis de la empresa en estudio, se puede concluir que en cuanto a precio a nivel nacional e internacional se está en desventaja respecto a los competidores, no así a nivel local, donde se mantienen precios relativamente por abajo a los del sector. En cuanto a calidad también se ve ventaja, pero esta visión es a partir de la perspectiva de los propietarios, no teniendo una referencia más objetiva debido a que no se hizo sondeo con clientes. En cuanto a los tiempos de entrega, se reconoce una desventaja marcada, ya que en la empresa no se maneja ninguna especie de distribución de producto, mientras que otras empresas de similar estructura si lo hacen. Por último, se ve una ventaja en cuanto a variedad de producto, ya que se manejan cinco tipos de vino y se tiene programado aumentar esa oferta. 2) Amenaza de nuevos participantes: En este aspecto, resulta difícil la entrada de nuevos participantes a la actividad vinícola, por lo que CASA MEDIANA se encuentra en ventaja por las siguientes situaciones: 

Se encuentra en una industria intensiva conocimiento especializado, por lo que es necesario contar con conocimientos sólidos en la producción de vino para poder producir vinos con una calidad estandarizada a la del sector.



Es necesaria una infraestructura de producción específica y esto crea una fuerte barrera de entrada, ya que se requiere una elevada inversión inicial para la instalación de ese tipo de instalaciones y maquinaria.

174




Uso de trabajadores especializados y con plena experiencia en las actividades vinícolas, en esto la empresa cuenta con enólogos, un agrónomo y un bodeguero con suficiente conocimiento.



Los vinos al llegar a una consolidación determinada, su posicionamiento se rige en gran medida por sus marcas y el conocimiento y prestigio que tengan, lo cual en la mayoría de las ocasiones lleva mucho tiempo lograrlo.



La recuperación de la inversión inicial es lenta ya que la primera cosecha se vende alrededor del tercer o cuarto año, debido a los procesos de añejamiento en barricas y en botellas, esto hace difícil que nuevos participantes ingresen a la actividad si no cuentan con capital que los mantenga durante esa espera.

3) Amenaza de productos o servicios sustitutos: Ante esta situación, los participantes actuales en la industria se encuentran en una situación desfavorable, ya que existen varios productos sustitutos en el mercado, mismos que se consideran así principalmente por no existir una arraigada cultura del consumo de vino en México, trayendo consigo que se sustituya al vino con cualquier otra bebida alcohólica. 4) Poder Negociador de los Proveedores Existen dos principales desventajas en este aspecto: 1. No se cuenta con un gran número de proveedores a nivel local. En lo referente a la proveeduría de uva, en la mayor parte de los casos se tiene que hacer un precontrato con los productores, para poder asegurar una calidad y cantidad adecuada. Por el lado de los insumos para la vinificación, de acuerdo a los empresarios, sólo existen dos proveedores, por lo que el poder de negociación es limitado ya que le tienes que comprar a uno o a otro, a menos que tengas una producción a gran escala y puedas adquirir grandes cantidades con proveedores foráneos. 2. La mayor parte de los insumos son producidos en países extranjeros, lo que hace que su precio sea mayor, principalmente por las cuotas de importación.

175


5) Poder Negociador de los Clientes Aquí es difícil que se tenga ventaja, ya que al no contar con clientes específicos o incondicionales y al existir numerosas empresas que ofrecen productos y servicios similares en la región, da pie a que los consumidores tengan múltiples opciones para comprar vino. Otra desventaja que aqueja a la actividad en su afán por captar más clientes es la existencia de cobro de impuestos altos a la comercialización de vino por considerársele como bebida alcohólica, aumentando casi en un 40 por ciento el precio de los vinos. Por último, la poca difusión que se le da al vino en el mercado nacional e internacional, genera una desventaja considerable a otras regiones vinícolas de otros países.

6. PRODUCCIÓN 6.1. Descripción de las instalaciones CASA MEDIANA cuenta con bodega (planta) propia en la que tienen el equipo con el que llevan a cabo la vinificación, esta se ubica en la zona rural de San Antonio de las minas. Es una bodega de adobe en sus paredes y lamina galvánica en su techo. Su piso es de tierra. Imagen 2.- vista exterior de la bodega vinificadora

Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz

176


Imagen 3.- vista interior de la bodega vinificadora

Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz También cuentan con un área de degustación, misma que esta al aire libre, con mesas y un asador. De igual manera, cuenta con un amplio y agradable jardín con flora local. Imagen 4.- Vista del área de degustación

Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz Imagen 5.- vista del jardín

177


Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz Otras instalaciones que lo componen son un cuarto de mantenimiento, casa rodante como vivienda para el velador de la bodega, un pequeño vivero con plantas de la región y un pequeño viñedo plantado el año pasado. Imagen 6.- Vivero

Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz El espacio para maniobrar es un poco ajustado, ya que en la misma bodega se tiene la maquinaria, se lleva a cabo la vinificación y se almacenan las barricas, los insumos y las cajas de botellas, lo anterior hace que las áreas no estén claramente identificadas porque además no hay separaciones físicas entre ellas. La iluminación es adecuada, el ruido no afecta las actividades necesarias, la ventilación es buena, no se cuenta con rutas de evacuación, ya que la entrada es la salida y no se tiene otras salidas.

178


En lo que respecta a la temperatura interna, no es la deseada ya que no se cuenta con sistema de enfriamiento artificial, por lo tanto se está a expensas de la temperatura ambiente. En total se tiene un terreno de superficie aproximada a una hectárea, de la cual, alrededor de 250 metros cuadrados se encuentran construidos. 6.2. Descripción del producto Como se mencionó anteriormente, se producen cinco etiquetas de vino, en la foto se ven cuatro de ellas. Imagen 7.- cuatro de las cinco etiquetas que se producen

Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz 6.3. Tecnología A decir de la empresaria, la tecnología con la que cuentan es de punta y la utilizada por la mayoría de los productores de vino de la región con características similares a las de su empresa. La mayor parte de la maquinaria y equipo de vinificación es obtenido en el extranjero, principalmente en Estados Unidos. 6.4. Programa permanente de aseguramiento de calidad No se cuenta con un estricto programa de aseguramiento de la calidad. Esto se procura a partir de la experiencia y conocimiento de la Enóloga y a la vez propietaria de la empresa, misma que es la responsable de darle seguimiento a la evolución de los vinos. A pesar de

179


no contar con manuales de calidad, la empresaria cree que no se tienen problemas en esta área. La materia prima es de buena calidad, no se tienen acuerdos con los proveedores para el aseguramiento de calidad de los insumos y la materia prima siempre está a disposición y en buen estado. Una de las estrategias que se está empezando a aplicar es el llevar registro de todos los procesos y actividades. 6.5. Proceso de producción El proceso de producción es similar al de las demás vinícolas de la región. Su planeación está a cargo del Ing. José Luis, co-propietario de la empresa y se basa en la demanda de producto para determinar las cantidades a producir de cada uno de sus vinos. El proceso se inicia con la adquisición (compra) de la las variedades de uva requeridas, lo cual se hace en el mismo valle y en el valle de San Vicente al sur de Ensenada. Teniendo la uva en la bodega, se procede a la molienda o despalillada, se sigue con la fermentación en tanques, para después realizar el prensado, estas actividades se realizan principalmente entre los meses de agosto y diciembre. Después del prensado se prosigue con el añejamiento en barricas, en las que permanecerá diferentes periodos de tiempo dependiendo del tipo de vino que se este produciendo, este tiempo oscila entre seis meses y un año. Cumplido el añejamiento en barricas se pasa al embotellado, donde se incluye el llenado, encorchado y etiquetado, lo cual se hace en aproximadamente un mes. Por último, se recurre al añejamiento en la botella, que también será en periodos distintos dependiendo del tipo de vino. En todas las etapas del proceso están incluidos todos los empleados, aunque en algunas unos tienen mayor responsabilidad que otros. Por ejemplo, en la selección de uva el Ing. José Luis es el responsable directo, pero también los demás pueden incurrir con sus opiniones. En la fermentación, prensado y añejamiento los responsables son la enóloga y el bodeguero. En el embotellado todos participan. En el siguiente esquema se representa la secuencia en el proceso de producción.

180


Esquema 2.- Etapas en el proceso de producción 1. Selección y compra de uva Responsable: Ing. José Luis Fechas: Agosto y septiembre

2. Molienda o despalillado Responsable: Bodeguero Fechas: Agosto y septiembre

4. Prensado Responsable: Ing. José Luis y bodeguero Fechas: octubre-diciembre

3. Fermentación Responsable: Enólogos bodeguero Fechas: Agosto-octubre

5. Añejamiento en barrica Responsable: enólogos y bodeguero Fechas: diciembre y hasta seis meses o un año

6. Embotellado Responsable: Ing. José Luis y bodeguero Fechas: en uno o dos meses

y

7. Añejamiento en botella Responsable: enólogos y bodeguero Fechas: diciembre y hasta seis meses o un año

Fuente: elaboración propia con base en la información otorgada por la empresaria. De acuerdo a la empresaria, la única causa que en ocasiones retrasa la producción es la falta de materia prima, principalmente la dotación de material de empaque y eso de debe en gran parte a no tener la capacidad de compran en exceso y en determinado momento se les agota y tienen que esperar a que se les surta, después de haber hecho el pedido.

181


6.5.1. Capacidad de la planta De acuerdo a la información recabada y con la maquinaria que se cuenta, se cree que la planta tiene una capacidad máxima para producir 5,000 cajas por ciclo, sin embargo, sólo se están produciendo 1,000 cajas, por lo que se tiene una subutilización de casi el 80 por ciento, cosa que se debe en gran parte a la poca demanda de producto y a la falta de espacio para almacenamiento. 6.5.2. Maquinaria y equipo Cuadro1.- Maquinaria con que se cuenta Maquinaria Cantidad Aplicación Antigüedad Molino y/o 1 Molienda 5 años despalilladora Prensa 1 Prensado 5 años Tanques 3 Fermentación 4-5 años Enfriador 1 Enfriamiento 5 años Llenadora1 Llenado y encorchado 2 años encorchadora Encasquilladora 1 Encasquillado 2 años Fuente: elaboración propia con base en la información otorgada por la empresaria 6.5.3. Control de inventarios No se cuenta con control de inventarios. 6.5.4. Proveedores Se cuenta con cinco proveedores de uva, se ubican en el valle de Guadalupe y en el de San Vicente, donde se adquieren las variedades necesarias. Para la cuestión de análisis de laboratorio, ellos mismos cuentan con un laboratorio de análisis agroindustriales que está abierto al público en general pero que también sirve como proveedor de ese servicio para su vinícola. Para la proveeduría de materiales de embotellado cuentan con dos proveedores: Joaquín Prieto y Araceli Curiel, ambos se ubican en Ensenada y les surten de corchos, botellas, barricas, entre otros insumos.

182


Todos los proveedores les otorgan crédito en diferentes plazos y no tienen problemas con la entrega de los insumos. Sus relaciones comerciales las formalizan a partir de la emisión de facturas, no tienen firmado ningún tipo de contrato de compra con ellos y mantienen un registro de todos sus proveedores. 6.6. Manuales de proceso No existen manuales de los diferentes procesos, todo se basa en el conocimiento y experiencia de cada uno de los trabajadores. 6.7. Estructura de costos La estructura de costos siguiente es para los períodos comprendidos del 1 de enero de 2009 al 31 de noviembre de 2011. Concepto Ventas Costo de ventas Gastos Generales

Porcentaje 2009 100 % 59.03 % 70.76 %

Porcentaje Porcentaje 2010 2011 100% 100% 74.63 % 126.4 % 61.9 % 52 %

Como se puede observar en el cuadro anterior, los costos y gastos excedieron al total de ventas anuales en los tres periodos, no sólo no generando utilidades, sino además pérdidas por periodo. En el 2009 los costos excedieron a las ventas en 29.79 por ciento, en 2010 en 36.53 por ciento y en 2011 en 28.4 por ciento, excesos que se pueden interpretar como perdidas. Si se desglosa por tipo de gasto, se puede ver que los costos de venta fueron aumentando considerablemente de periodo en periodo, de 2009 a 2010 crecieron en 15.66 por ciento y, de 2010 a 2011 lo hicieron en 51.77 por ciento. Es importante encontrar la explicación a tales incrementos, los cuales pueden ser debido al aumento en la producción, lo cual no se corresponde con un aumento considerable en las ventas. Por otro lado, sería interesante hacer un análisis de los costos de venta considerando o no las depreciaciones de la maquinaria (No se sabe si en los costos proporcionados se incluían), puesto que siendo una empresa joven, puede ser que esas depreciaciones estén jalando considerablemente los gastos, lo cual es aceptable hasta los años que se considere terminara la depreciación. También es recomendable hacer un análisis minucioso de la evolución de los costos, insumo por insumo, para poder identificar

183


si alguna de las materias primas ha aumentado considerablemente su costo y buscar la manera de sustituirla o encontrar mejores precios. En cuanto a los gastos generales (en los que se considera mayormente a los gastos de operación), en el cuadro se muestra que han estado disminuyendo en aproximadamente un nueve por ciento anual, lo cual en primera instancia resulta alentador, sin embargo, es importante desglosar esos gastos determinar un nivel optimo para la operación de la empresa. 6.8. Efecto ecológico No se cuenta con ningún tipo de programa de control ecológico, ello porque no se considera necesario, ya que los únicos residuos que tienen son los palillos y el orujo, pero estos son reintegrados directamente al suelo, en las siguientes imágenes se puede ver un ejemplo de ello. Imagen 8.- reintegración de los residuos de racimos de uva al suelo

Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz

7. FINANZAS Para este rubro se cuenta con una contadora interna, aunque no es exclusiva de la contabilidad de la vinícola, ella también se encarga de la contaduría del laboratorio, el rancho y la comercializadora. La contabilidad se elabora de manera mensual y con fines fiscales. No se elaboran presupuestos de ningún tipo, no se tienen sistemas de control y evaluación de costos y no se utiliza la información contable para la toma de decisiones.

184


A la fecha se tiene un adeudo fiscal de aproximadamente 10,000 pesos. Se tiene cuenta de cheques. Se cuenta con un crédito del gobierno del estado pero no se va al corriente con los pagos. 7.1. Generación de utilidades Utilidad Bruta y Utilidad de Operación (Cifras en miles de pesos) año concepto Ventas Netas Totales Costo de ventas Utilidad Bruta Gastos de Operación Utilidad de Operación

2009 año base

2010 anualizado

2011 año final

variación porcentual real 09-10

10-11

09-11

242,511.42

387,655.36

516,971.77

59.9

33.4

113.2

143,160.00 99,351.42

289,293.16 98,362.20

653,280.00 -136,308.23

102.1 -1.0

125.8 -238.6

356.3 -237.2

169,695.59

237,249.03

267,281.99

39.8

12.7

57.5

-70,334.17 -138,886.83 -403,590.22 -97.5 -190.6 Fuente: Estados de resultados proporcionados por la empresa

-473.8

En los tres ciclos se aprecia un incremento en las ventas totales, de 2009 a 2010 fue de 59.9 por ciento y de 2010 a 2011 de 33.4 por ciento, sin embargo, al parecer, esos montos no han sido suficientes para cubrir los costos y generar utilidades. En la estructura de costos se mencionó el incremento del costo de venta, mismo que en este cuadro se puede observar que año con año está siendo más de 100 por ciento más, es decir, se está duplicando, lo cual, si no se debe a una duplicación de la producción, se está incurriendo en gastos excesivos en la producción, así que resulta urgente revisar minuciosamente dicho rubro a fin de detectar la causa de tan elevado aumento del costo de venta. Por otro lado, se puede decir que ese incremento de costo de venta ha propiciado que la utilidad de operación vaya a la baja, ya que aumenta en un porcentaje casi al triple del que lo hacen las ventas. En cuanto a la utilidad de operación, vemos que el gasto de operación también ha ido en aumento, sin embargo, dicho incremento ha sido moderado pero aun así, no permite que se genere utilidad de operación.

185


En términos generales, la empresa no está generando utilidades y si pérdidas acumuladas. Lo más preocupante es que de acuerdo con la información que se tiene, cada ciclo resulta peor al anterior, teniendo perdidas mayores. A simple vista se puede decir que es una empresa no viable ni redituable, por lo que el primer consejo es abandonarla. Sin embargo, puede ser que aun se esté en una etapa de amortización de la depreciación de la inversión inicial. Al parecer, esto último es lo que está pasando, la empresa apenas tiene cinco años operando, en ese tiempo se ha estado invirtiendo en maquinaria, equipo e instalaciones, por lo tanto sus gastos en esos rubros generan egresos mayores a los ingresos. Ante lo anterior, resulta importante que se haga un análisis en el que tales costos se separen de los demás, a fin de proyectar si al momento de que se terminen de amortizar las depreciaciones se podrá esperar utilidad. 7.2. Ganancias o pérdidas netas (Cifras en miles de pesos) 2009 2010 AÑO BASE 242,511.42 387,655.36 -72,264.17 -141,606.83

Año 2011 CONCEPTO ANUALIZADO 516,971.77 Ventas Netas Totales Utilidad (Pérdida) antes -405,353.92 de impuestos % respecto a ventas -29.80 -36.53 -78.41 Fuente: Estados de resultados proporcionados por la empresa En los tres ciclos la utilidad o perdida antes de impuestos, en este caso perdida, ha ido aumentando, representando en 2009, 2010 y 2011, un 29.80, 36.53 y 78.41 por ciento respectivamente. A pesar de lo anterior, se puede decir que el problema no está en este rubro, puesto que los gastos en el apartado de impuestos se han mantenido constantes en los tres años.

7.3. Capitalización El capital social se ha mantenido en 50,000 pesos y 336,858.92 pendientes de capitalizar.

186


7.4. Factibilidad de ventas Al parecer, si existe factibilidad en las ventas puesto que como se ha visto en los apartados anteriores, han ido en incremento en los tres ciclos y al parecer eso se observa desde ciclos anteriores, ya que se tienen las ventas del ciclo 2008. Sin embargo, es importante determinar si esos montos de ventas son los deseados o necesarios para cubrir los costos en que incurre la empresa. De igual manera, es recomendable que se haga un análisis minucioso sobre los productos que mayormente se están vendiendo, para de esa manera enfocar esfuerzos en vender los productos que se estén quedando en almacén y además aprovechar los que se están vendiendo, buscando incrementar su producción. 7.1. Estructura financiera ESTRUCTURA DE CAPITAL (AL 31 DE OCTUBRE DEL 2001)

ACTIVO

PASIVO

CAPITAL

‐5% 45%

50%

A continuación se presenta un análisis de las principales razones financieras. En un inicio se presentan las razones al 30 de noviembre del 2011, después se presentan las de los dos ejercicios anteriores, y se analizan las causas de sus variaciones. Razón circulante = 0.82, esto significa que por cada peso que la empresa debe a corto plazo se tienen $ 0.82 centavos para liquidarlo. Mostrando a primera vista poca liquidez en la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo.

187


Esta razón ha pasado de 0.99 en el 2008 y 0.91 en el 2009 a 0.82 en el 2010, con un decremento de 17 por ciento en 2 años, sin embargo, no refleja la liquidez real del negocio si se considera que se tienen altos inventarios o mercancía en almacén. Por lo que la prueba del ácido será un mejor indicador de la liquidez real del negocio. Prueba del ácido = 0.80, indica que por cada peso que la empresa debe a corto plazo se tienen $ 0.80 para liquidarlo, después de haber descontado los inventarios o mercancías en almacén. Este indicador ha pasado de 0.54 en 2008 y 0.56 en 2009 a 0.80 en 2010. Lo anterior, aunque indica una mejora constante a lo largo de los ciclos, refuerza lo arrojado por la razón circulante, mostrando que la empresa, efectivamente no tiene la capacidad para cumplir sus obligaciones a corto plazo. Razón de deuda (endeudamiento) = 112 %, indica la participación de los acreedores en los activos totales de la empresa, esto quiere decir que de cada peso invertido en activos, 1.12 pesos fueron aportados por personas ajenas a los accionistas. Este indicador del nivel de endeudamiento de la empresa se ha comportado de la siguiente forma: 88% en 2008, 99% en el 2009 y 112% en el 2010. En otras palabras, por cada peso que se tiene invertido en la empresa en activos, se deben un peso con 12 centavos. Rotación de activos = 0.58 veces. Significa que por cada peso que CASA MEDIANA tenía invertido en activos en 2010, generó $ 0.58 centavos por concepto de ventas,. Este indicador ha pasado de 0.34 en 2008, 0.55 en 2009 a 0.58 en 2010. Rentabilidad sobre activos = - 37%, significa que por cada peso que se tiene invertido en activos, se está generando una perdida antes de impuestos de -0.37 centavos, o un rendimiento de -37% sobre la inversión total. El comportamiento de este indicador en los últimos dos ejercicios ha sido de: -10% en 2008, -16% en el 2009 y -37% al 31 de diciembre del 2001. Es importante determinar a qué se debe el incremento en las perdidas, que sin duda se encontrará en los aumentos considerables de los costos de ventas. 7.1.1. Pasivo Bancario Actualmente no se cuenta con créditos contratados en bancos.

188


7.2. Punto de equilibrio (Cifras en miles de pesos)

Punto de Equilibrio % sobre ventas

2009 $ 312,855.59 129 %

2010 $ 526,542.19 136 %

2011 $ 920,561.99 178 %

En el cuadro se puede ver que en ninguno de los tres ciclos analizados se llego a un punto de equilibrio. En los tres años las ventas estuvieron muy por debajo de los costos, en 2009 los costos superaron a las ventas en un 29 por ciento, en 2010 en 36 por ciento y en 2011 aumento a 78 por ciento. En ningún año se pudo cubrir los costos fijos con las ventas, por lo que se puede deducir que se estuvo inyectando capital de otro origen, lo cual sólo los empresarios lo saben. En una empresa siempre se debe buscar la autosuficiencia a fin de ser rentable. En este caso, es necesario aumentar las ventas o bien buscar reducir los costos de producción y operación, como ya se vio anteriormente, los costos de producción son los que más han aumentado, por lo tanto es ahí donde se debe poner mayor atención. 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En cuanto al área administrativa se concluye que existe una confusión o mezcla en la dirección de las empresas ya que no se tiene clara la delimitación en cuanto las transacciones que corresponden a la vinícola, la agrícola y el laboratorio de análisis agroindustriales. Es necesario manejar cada una de las empresas claramente por separado y si existen transferencias entre ellas, llevar un control estricto. La empresa mantiene interrelaciones con otras empresas, sin embargo en este estudio no se profundiza en los objetivos o intereses que motivan tales relaciones, por lo tanto es recomendable valorar el potencial de las mismas a fin de sacarles el máximo provecho. Aunque la empresa no es muy grande y por lo tanto compleja, es recomendable establecer formalmente una estructura organizacional y que esta sea conocida por los empleados a fin de que identifiquen con quien se deben dirigir de acuerno a la necesidad o dudas que tengan. Lo anterior se puede materializar en la definición de un organigrama.

189


De igual manera, es necesario establecer una descripción formal de los puestos y esto complementarlo con manuales de procesos, a fin de que al llegar un nuevo empleado se tengan documentos que avalen la inducción de tal empleado. Se debe establecer una misión y visión empresarial a fin de tener claridad en los objetivos que se persiguen, lo anterior está muy ligado adoptar la planeación estratégica como la guía para la toma de decisiones, sea a corto, mediano o largo plazo. En tal planeación es necesario apoyarse en estadísticas, tanto de ventas como de compras que se realizan, por lo tanto se vuelve necesario mantener un registro puntual sobre tales aspectos. Por el lado de los recursos humanos, en primer lugar es necesario establecer planes de capacitación para los trabajadores, sobre todo para los nuevos, para de esa manera reducir la incertidumbre en la realización de sus funciones, aunque lo anterior se realiza de manera informal, es recomendable darle la mayor formalidad posible. En segundo lugar, se deben establecer políticas o reglas para la selección de nuevo personal ya que no se tienen y esto crea incertidumbre sobre el desempeño de nuevos trabajadores. De igual manera, es necesario que todos los trabajadores cuenten con las prestaciones de ley a fin de evitar problemas legales. También es Recomendable que se les haga firmar un contrato de trabajo a los empleados a fin de evitar confusiones en sus derechos y obligaciones. Aunado a lo anterior, se debe establecer formalmente un reglamento de trabajo en el que entre otras cosas se señalen los horarios, obligaciones y responsabilidades de los trabajadores. De la misma forma, se recomienda brindar algún comprobante de pago al trabajador para que tenga claro cuál es su salario y cuáles son las prestaciones y deducciones que se le están haciendo, para de esa manera evitar reclamos posteriores. El área de mercadotecnia es una de las más débiles de la empresa. En primer lugar, aunque se tiene definido el segmento de mercado al que se dirige el producto, no se cuenta con estrategias ambicionas para introducir el producto en tal mercado, la estrategia general consiste en el “de boca en boca”, lo cual es limitado para poder introducir productos, sobre todo si son nuevos. En ningún momento se ha realizado algún estudio de mercado, por lo tanto no se conoce el potencial del mercado, ni tampoco se tiene conocimiento de los principales competidores. Da la sensación de que la empresa se concibe más como un negocio familiar o “hobbie” por la poca seriedad que se le pone al manejo de las ventas.

190


Ante lo anterior, aunque es verdad que el sector en el que se encuentran está protegido por barreras altas para la entrada de nuevos competidores, es necesario incrementar la intensidad con la que se publicita el producto y sobre todo buscar una mayor comercialización. Estos e puede combinar con la idea de mantener un cierto tope de producción con el objetivo de seguir con la producción “artesanal”, sobre todo por la capacidad potencial que se tiene. En el área de la producción, de acuerdo a los empleados entrevistados, el espacio de maniobra y las instalaciones en general no son las mejores, por lo cual es evidente que se tiene que revisar a profundidad esta parte y definir a partir de la posibilidad en recursos para mejorar la planta y la maquinaria, a fin de contar con la tecnología de punta para el sector. Es necesario establecer protocolos formales para el aseguramiento de la calidad en el producto, ya que aunque se tiene cuidado en ello, eso se hace de manera informal y apoyados más en la experiencia que en llevar un registro continuo de los procesos a fin de ir detectando pequeñas circunstancias que puedan mejorar el proceso total. A pesar de que los empleados señalan no contar con las instalaciones adecuadas, reconocen que la maquinaria está siendo subutilizada, ya que de tener una capacidad para aproximadamente 5,000 cajas, sólo se producen 1,000 por ciclo. Por último, es necesario indagar sobre mejores maneras de proveerse de materias prima, ya que el hecho de contar sólo con dos proveedores, sin duda que acrecienta los costos. Una forma podría se aprovechar las relaciones interempresariales a fin de adquirir mayores cantidades de materia prima a precios más reducidos Finalmente, en cuanto a las finanzas es evidente que la empresa se encuentra en etapa de consolidación, en ninguno de los ciclos ha generado utilidad, y no sólo eso, sus pérdidas han ido en aumento año con año. No se sabe si se cuenta con alguna proyección sobre la rentabilidad de la empresa, es decir, a partir de cuantos años se espera empezar a generar utilidad. Es entendible que la empresa surgió como un interés personal y de cierta manera como algo “romántico” sin embargo, es necesario buscar que la actividad sea un negocio y por lo tanto genere ganancias. Para ello es necesario atender las diversas recomendaciones que se dan en este trabajo. Se recomienda hacer revisiones periódicas de los estados financieros para tener un panorama claro del funcionamiento financiero de la empresa, no solo hay que utilizarlos

191


para el pago de impuestos siendo que pueden tener una mayor utilidad. De igual manera, es necesario que se lleve el registro desglosado totalmente costo por costo para así detectar puntos de oportunidad en los cuales poder reducir el costeo.

192


ANEXOS 1.- estados de resultados proporcionados por la empresa, 2009, 2010 y 2011 ESTADO DE RESULTADOS EMPRESA O RAZON SOCIAL Ingresos

Vitivinícola CASA MEDIANA 1er EJERCICIO

AL

31-dic-09

# MESES

+

2do EJERCICIO %

31-dic-10

3er EJERCICIO %

30-nov-11

12

12 100.00%

%

11

Ventas

$ 242,511.42

$ 387,655.36

Descuentos sobre ventas

$

-

0.00%

Devoluciones sobre ventas

$

-

0.00%

Ventas Netas

$ 242,511.42

100.00%

$ 387,655.36

100.0%

$ 516,971.77

100.0%

$ 143,160.00

59.03%

$ 289,293.16

74.6%

$ 653,280.00

126.4%

$

-

100.0%

$ 516,971.77

100.0%

0.0%

$

-

0.0%

0.0%

$

-

0.0%

Costo de ventas Costo de ventas

0.00% -

Total costo de ventas

0.0%

$ 143,160.00

59.03%

$ 289,293.16

74.6%

$ 653,280.00

126.4%

$

99,351.42

40.97%

$

98,362.20

25.4%

$ -136,308.23

-26.4%

Gastos de venta

$ 100,215.61

41.32%

$ 144,295.86

37.2%

$ 131,811.16

25.50%

Gastos de administración

$

69,479.98

28.65%

$

92,953.17

24.0%

$ 135,470.83

26.20%

Gastos de operación

$ 169,695.59

69.97%

$ 237,249.03

61.2%

$ 267,281.99

51.70%

$ -70,344.17

-29.01%

$ -138,886.83

-35.8%

$ -403,590.22

-78.07%

Utilidad o perdida bruta Gastos de operación

-

Utilidad o perdida de operación Gastos y prod. financieros Gastos financieros

+,-

$

1,920.00

0.79%

$

2,720.00

0.7%

$

1,763.70

0.3%

Intereses pagados

0.00%

0.0%

$

-

0.0%

Productos financieros

0.00%

0.0%

$

-

0.0%

Otros ingresos

0.00%

0.0%

$

-

0.0%

-0.7%

$

Gastos y prod. fin.

Utilidad o pérdida antes de imptos.

$

-1,920.00

-0.79%

$ -72,264.17

-29.80%

$

-2,720.00

$ -141,606.83

-36.5%

-1,763.70

$ -405,353.92

-0.3% -78.4%

Impuestos

-

ISR

0.00%

0.0%

0.0%

IMPAC

0.00%

0.0%

0.0%

PTU

0.00%

0.0%

0.0%

Imptos. pagados Utilidad o pérdida neta

$

-

$ (72,264.17)

0.00% -29.80%

193

$

-

$ (141,606.83)

0.0% -36.5%

$

-

$ (405,353.92)

0.0% -78.4%


2.- Balances generales proporcionados por la empresa, 2008, 2009 y 2010.

ACTIVOS 1er EJERCICIO Activo Circulante

AL

2do EJERCICIO

31-dic-08

# MESES

%

31-dic-09

12

Caja

$

3,076.61

Bancos

$

66,201.22

Clientes (Intercompañía)

$

5,940.00

3er EJERCICIO %

30-dic-10

12 0%

$

1,193.61

%

12 0%

9%

$

31,641.65

4%

1%

$

144,708.02

$

504.11

0%

$

13,886.32

1%

348,017.91

32%

16%

$

Documentos por cobrar

0%

0%

$

-

0%

Pagos anticipados

0%

0%

$

-

0%

Inversiones en valores

0%

0%

$

-

0%

3%

$

52,353.13

5%

Iva Acreditable

$

Contribuciones a favor

$

10,449.00

1%

$

10,449.00

1%

$

10,449.00

1%

Inventarios

$

283,137.00

40%

$

305,781.24

34%

$

15,025.34

1%

Deudores diversos

0%

$

18,973.00

2%

$

46,693.48

Otros acivos circulantes

0%

Otros acivos no circ. Total de activos circulantes

15,216.61

2%

$

29,941.85

0%

4% 0%

$

235,192.49

33%

$

263,783.25

29%

$

505,205.75

47%

$

619,212.93

87%

$

806,471.62

90%

$

992,135.04

91%

Activo fijo Terrenos Edificio

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Depre. acum. Maquinaria y Equipo

$

88,601.92

13%

Depre. acum. Equipo Transporte

$

92,001.92

10%

$

92,001.92

8%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Depre. acum. Mobiliario oficina Depre. acum. Equipo de Computo Depre. acum. Otros

194


Depre. otros Total activo fijo

$

88,601.92

13%

$

92,001.92

10%

$

92,001.92

8%

Activo diferido Gastos de instalación

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Amortizacion Gastos de organización Amortizacion Otros activos diferidos

0%

$

280.00

Amortizacion

0%

$

280.00

0%

Total activo diferido

$

TOTAL DE ACTIVOS

$

-

707,814.85

0%

$

280.00

100%

$

898,753.54

195

0% 0%

0%

$

280.00

100%

$

1,084,416.96

0%

100%


PASIVOS 1er EJERCICIO Pasivo corto plazo

2do EJERCICIO

31-dic-09

%

31-dic-10

12 Proveedores

$

%

321,096.41

45%

$

336,096.41

52%

-

0%

$

369,589.10

34%

0%

$

(30,556.04)

-3%

Intereses por pagar

0%

0%

$

-

0%

Iva causado

0%

0%

$

-

0%

$

288,260.38

27%

49,123.97

7%

$

626,327.39

88%

PTU por pagar

398,949.74

566,237.16

$

44%

$

$

$

0%

0%

Total de pasivos a corto plazo

36%

37%

Sueldos por pagar

Impuestos por pagar

256,107.01

%

12

0% $

30-nov-11

12

Bancos corto plazo Acreedores Diversos

3er EJERCICIO

$

154,484.10

17% 0%

$

23,269.90

$

889,530.25

99%

$

1,216,800.50

0%

2% 112%

Pasivo a largo plazo Documentos por pagar

0%

0%

$

-

0%

Bancos

0%

0%

$

-

0%

Hipoteca

0%

0%

$

-

0%

0%

$

-

0%

Total de pasivos alargo plazo

Otro pasivo a largo plazo $

-

0% 0%

$

-

0%

$

-

0%

TOTAL DE PASIVOS

$

626,327.39

88%

$

889,530.25

99%

$

1,216,800.50

112%

CAPITAL Patrimonio

$

50,000.00

7%

$

50,000.00

6%

$

50,000.00

5%

Aport. pend. de capitalizar

$

336,858.92

48%

$

336,858.92

37%

$

336,858.92

31%

Util. ejercicio anteriores

$

(106,862.06)

-15%

$

(72,264.17)

-8%

$

(377,635.63)

-35%

Superavit por revaluación RESULTADO DEL EJERCICIO

0%

0%

$

-198,509.40

-28%

$

-305,371.46

TOTAL CAPITAL

$

81,487.46

12%

$

9,223.29

TOTAL PASIVO + CAPITAL

$

707,814.85

100%

$

898,753.54

196

0%

-34%

$

-141,606.83

-13%

1%

$

(132,383.54)

-12%

100%

$

1,084,416.96

100%


3.8 CALIDAD DE LOS VINOS DE BAJA CALIFORNIA

197


CALIDAD DE LOS VINOS DE BAJA CALIFORNIA Resultados de la analítica de los caldos como base de la garantía de calidad Ing. Alberta Ceja Medina Dra Sarah Eva Martínez Pellégrini En el presente estudio se hace una primera evaluación del nivel de calidad analítica de los vinos producidos en las Vinícolas de Baja California, México. En la actualidad se encuentran registradas en el SPV de BC un total de 84 bodegas, no todas inscritas en el padrón de contribuyentes del Sistema de Administración Tributaria de México, es decir algunos de los vinos que se muestrearon son de los denominados “artesanales”, también se incluyeron vinos de casas grandes, sin embargo aproximadamente un 80% de ellos son casas de reciente creación (máximo 10 años). De las 84 bodegas, se muestrearon 24 al azar, es decir un 29% de las mismas, lo que hace la muestra significativa, y derivó en el análisis de 101 muestras de vino. Los análisis se llevaron a cabo en los meses de septiembre a noviembre de 2012. Para hacer el análisis del comportamiento de la calidad de los caldos, se analizaron los parámetros de calidad como Alcohol, Acidez Titulable, Acidez Volátil, SO2 libre, SO2 total, pH, Azúcares Reductores y Turbidez. Las características generales del grupo analizado son las siguientes: Total de Bodegas Bodegas Muestreadas Numero de Muestras Promedio de Etiquetas/Bodega Vinos Tintos Vinos Blancos Vinos Rosados

84 24 101 4 88 10 3

29%

87% 10% 3%

El rango de las cosechas encontradas en el mercado se encuentran entre 2006 y 2012 y su presencia en la muestra es como se describe en la gráfica 1. En el gráfico se puede apreciar como la moda se establece en la cosecha 2010, sin

198


embargo en términos de porcentaje se muestra en la siguiente tabla, en donde se puede apreciar que el 80% de los vinos se encuentra a partir de la cosecha 2009. Grafica 1: composición de la muestra por añada

Cosecha Cosecha 60 51 50 40 30 20

14

12 10

10

7

5 1

1

0 2006

2007

Cosecha 2006 2007 2007-2008 2008 2009 2010 2011 2012 Total

2007‐2008

2008

2009

2010

Frecuencia Porcentaje 1 5 1 12 10 51 14 7 101

1% 5% 1% 12% 10% 50% 14% 7% 100%

2011

2012

Frecuencia Acumulada en % 1% 6% 7% 19% 29% 79% 93% 100%

La evaluación de la calidad analítica de los vinos se tiene que separar en los tres tipos de vinos encontrados: Blancos, Tintos y Rosados, ya que cada uno de ellos estableces estándares de calidad diferentes en cada uno de los aspectos analizados, de acuerdo a sus características particulares.

199


Vinos Blancos De la muestra tomada de 101 botellas, sólo el 10% es de vino blanco, es decir 10 muestras, el siguiente análisis de los resultados obtenidos para este grupo de vinos blancos. Es importante mencionar que efectivamente en la producción del área vitivinícola de Baja California predominan los tintos. El vino blanco tiene ciertas características que lo hacen especial y diferente a los demás, una de ellas obviamente es el color, que se debe a la falta de pigmentos provenientes de la cáscara de la uva. Por otra parte, al no tener las moléculas de color hace imposible el añejamiento en botella. En los vinos tintos durante el añejamiento en la botella o en la barrica se van dando las interacciones entre las diferentes moléculas que conforman su composición y se van formando complejos de moléculas de azúcar-proteínasantocianas que van precipitando y estabilizando el vino. En los vinos blancos, al no poder estabilizarse el contenido de proteínas de manera natural por formación de complejos azúcar-proteína-antociana, es necesario en su elaboración hacer uso de estabilizadores enológicos para atrapar las proteínas, ya que de no retirarse del vino, éstas moléculas de proteínas, tienden a coagular y formar una nube turbia con cualquier incremento de temperatura por encima de los 40ºC, que si bien no afecta la calidad del vino en boca, si lo afecta de manera visual. Es normal encontrar en los vinos blancos menores contenidos de alcohol que en los tintos, generalmente podemos encontrar valores de entre 11-13 ºAlc Vol, así como niveles de acidez un poco altos (arriba de 6 gr/lt de ac. Tartárico) y pH’s bajos (entre 3.0 y 3.30). También es normal que los vinos blancos, por el hecho de no ser añejados en barrica, sean altos en el contenido de aromas primarios (frutos y florales), sean frescos y ligeros al paladar. Los colores pueden ir desde tonos amarillos muy pálidos, hasta los amarillos con tonos dorados o paja, pasando en muchos de ellos por amarillos con notas verdosas. En importante mencionar que a algunos vinos blancos se les da alguna estructura gruesa en la boca por el uso de barricas, técnicas de batonage y uso de cortezas de levaduras durante la fermentación, esto depende básicamente de las decisiones que tome el enólogo según el estilo de vino que quiera hacer.

200


Los cuadros 2 y 3 muestran el comportamiento de los vinos blancos que se analizaron: Cuadro 2: Características de los vinos blancos analizados Variedad Añada Alcohol AT AV pH SO2L SO2T AR Turbidez Chenin BlancSauvignon 2012 13 5.61 0.96 3.2 46 148 7.94 3.78 BlancMoscatel Chardonnay 2011 14.9 6.26 0.78 3.14 20 129 8.13 7.69 Chardonnay 2011 12.8 6.56 1.69 3.24 20 71 1.94 2.53 Sauvignon 2012 13.2 4.76 0.19 3.35 27 76 0.53 2.56 Blanc Chardonnay 2010 10.7 6.57 0.79 3.06 23 129 7.90 0.63 Misión 2011 12.5 5.72 0.62 3.56 18 304 3.88 0.6 Blanco ChardonnaySauvignon 2012 13.7 4.93 0.37 3.13 31 124 9.72 0.6 Blanc Chardonnay 2010 13.7 5.52 0.63 3.7 66 279 6.18 1.08 Chardonnay 2012 12.6 4.74 0.85 3.67 16 108 1.04 1.65 Sauvignon 2011 12.3 5.49 0.14 3.24 17 81 0.60 1.88 Blanc Cuadro 4: Resumen de los resultados de los vinos blancos Añada Alcohol AT AV pH SO2l SO2t AR Turbidez Mínimo 2010 10.70 4.74 0.14 3.06 16.00 71.37 0.53 0.60 Máximo 2012 14.90 6.57 1.69 3.70 66.00 303.97 9.72 7.69 Media ----12.90 5.58 0.56 3.32 25.46 128.34 3.08 1.64 Moda 2012 13.70 ----- ----- ----- 20.00 128.86 ----0.60 Desviación ----1.10 0.68 0.44 0.23 15.97 81.58 3.58 2.16 Estándar Las añadas encontradas en el mercado son apropiadas, ya que los dos únicos vinos que son 2010 son de variedad Chardonnay que es a la que comúnmente se le da un toque de barrica para darle más capacidad de guarda.

201


Uno de los vinos presenta valores de contenido alcohólico que es muy alto para ser un vino blanco. Los vinos que tienen la AT por debajo de 5 presentan valores de contenido alcohólico que necesita valores por encima de 5, esto sugiere vinos planos al paladar. Unos de los vinos también presentan un valor de acidez volátil por encima de 1.0, lo que sugiere problemas en el cuidado del vino durante su elaboración. Se puede apreciar que no hay un equilibrio entre el comportamiento de AT-pH, es decir ninguno presenta un síntoma de salinidad en la uva, sino que se puede apreciar que se pueden mejorar las prácticas de elaboración al momento de embotellar el producto. Dos de los vinos presentan contenido de sulfitos excesivo, tanto en los valores de los libres como de los totales. Todos se encuentran en las categorías de secos y semidulces. Dos de ellos se encuentran con niveles de turbidez muy por encima de lo aceptable para un vino blanco embotellado. Conclusión: Se concluye que la elaboración de vinos blancos en la región tiene un amplio margen de mejora, ya que a pesar de ser tan pocos vinos la mayoría de ellos presenta errores de elaboración que pudieron ser muy fácilmente corregidos con un proceso de manejo mejorado y el perfecconamiento de las prácticas enológicas. Vinos Rosados Los vinos rosados tienen características muy similares a las descritas para los vinos blanco, sin embargo es la más frecuente encontrarlos con niveles de azucares reductores que los hacen entrar en las categorías de semidulces y dulces, es decir entre 6 y 12 gr/lt. De las 101 muestra de vinos de los valles de Baja California tomadas, sólo 3 resultaron vinos rosados, lo que significa solo un 3% de la población analizada. El cuadro 5 resume sus características.

202


Cuadro 5: Características de los vinos rosados analizados Variedad Añada ALC AT AV PH SO2L SO2T AR ROSADO DE 2011 12.5 4.68 0.47 3.05 11 38 3.00 GRENACHE MERLO 2011 11.4 6.11 0.85 3.17 29 112 9.66 ROSADO MISION 2010 12.4 7.32 0.61 3.92 17 293 5.28 ROSE

NTU 15.8 1.36 0.64

Con solo tres datos el análisis es rápido y claro, los tres se encuentran desequilibrados en la relación alcohol-acidez titulable, uno de ellos sugiere un suelo salado, así como el abuso en el uso de sulfitos durante su proceso y falta de filtración. Conclusión: La conclusión es, a grandes rasgos, la misma que para los vinos blancos, de nuevo se reflejan algunos errores de elaboración fácilmente corregibles con mejores prácticas enológicas. Vinos Tintos Los vinos de Baja California y en general los vinos mexicanos, son mayormente vinos titos, de la muestra tomada, 88 vinos fueron tintos, es decir, el 88%. Revisando la composición de los vinos analizados obtenemos los siguientes resultados en cuanto a las varietales con las que se elaboraron (cuadro 6): Cuadro 6: Composición de los vinos tintos por tipos de uva No traen Varietal 5 6% Son Mezclas 45 51% Son Varietales 35 40% La distribución de las añadas fue la siguiente (cuadro 7): Cuadro 7: Distribución de añadas de la muestra de vinos tintos analizada Frecuencia Cosecha Frecuencia Porcentaje Acumulada 2006 1 1% 1% 2007 5 7% 6% 20071 8% 1%

203


2008 2008 2009 2010 2011 2012 Total

12 10 48 8 3 88

22% 33% 88% 97% 100%

14% 11% 55% 9% 3% 100%

Cuadro 8: Características de los vinos tintos analizados Variedad Añada Alc AT AV pH SO2l SO2t AR Turbidez Tempranillo 2010 14.5 9.21 1.79 3.61 6 41 1.34 468 NB-CS-TE-GR 2009 13.5 8.80 1.38 3.68 11 52 2.08 1000 Nebbiolo 2009 12.9 7.95 1.87 3.34 9 29 2.45 1.58 Nebbiolo 2010 13 7.38 2.06 3.38 19 111 3.18 101 Merlot 2010 14.1 6.93 2.11 3.06 20 172 18.34 21.6 GR-CG 2010 13.1 7.44 1.1 3.2 16 39 6.11 30.3 ZN-GR 2012 13.9 7.10 0.51 2.87 15 132 3.30 62.5 ZN-GR 2011 13.9 7.22 0.98 3.23 24 83 1.71 11 ZN-GR 2010 15.4 8.71 1.07 2.9 13 64 2.76 21.8 RC-PS-BA-FC 2011 14.4 6.00 0.86 3.5 18 52 1.25 30.9 CS-ME 2009 14.3 6.22 1.21 3.53 15 85 1.16 10 GR-SH-CG 2009 14.9 6.15 0.69 3.25 17 86 1.88 1.66 ZN-ME 2009 15.1 7.10 0.75 2.98 11 71 1.44 2.86 CS-ME-CF2009 13.4 3.97 1.88 3.81 21 129 1.24 0.97 MB-PV X 2009 15.7 7.58 1.86 3.71 11 92 2.03 16.6 Pinot Noar 2011 12.8 7.41 1.67 3.62 12 100 1.97 5.09 Cabernet 2009 13.2 6.93 1.96 3.83 33 172 2.30 1.04 Sauvignon Nebbiolo 2012 13.4 4.90 0.22 3.63 38 159 9.54 2.62 Pinot Noir 2010 12.6 5.72 0.83 3.6 13 41 1.77 2.09 CS-GR-PS 2008 14.6 6.00 0.69 3.42 9 51 3.00 1.22 Sirah 2010 12.8 6.51 0.91 3.59 11 112 6.62 72.8 Sangiovese 2010 13.5 7.04 0.44 3.14 13 53 5.56 10.4 Pinot Noir 2010 13.3 6.12 0.62 3.59 11 30 10.07 7.48 Cabernet 2010 13.2 6.93 0.72 3.39 13 58 1.88 20.2 Sauvignon

204


Merlot Tempranillo CS-ME-TE Merlot

2010 2010 2010 2010

13.8 14.1 14 13.6

0.61 3.33 1.21 3.94 1.34 3.67 0.94 3.4

14 13 11 21

77 35 40 35

1.95 2.03 2.21 5.74

75.4 7.09 9.48 13.7

CS-ME-TE

2011

12.8 7.72 1.28 3.67

19

56

3.62

11.9

2010

12.9 7.24 1.42 3.67

16

29

1.93

16.6

2010 2010 2011

13.6 6.23 0.85 3.33 14.8 7.07 0.72 3.21 14.2 6.82 1.01 3.52

10 22 17

32 40 36

0.79 1.84 1.76

16.2 0.74 1.71

2009

15.4 5.69 0.88

3.5

13

26

2.90

4.88

2010

15.1 5.58 0.86 3.67

23

41

1.49

0.98

2010

12.6 6.00 0.81 3.47

13

37

0.88

0.81

2010

13.1 6.20 0.88 3.33

17

34

1.67

3.33

2010 2010 2010 2010 2010 2011 2007 2010 2011 2008

14.4 12.2 13.6 12.4 13 13.6 15.1 13.5 13.8 13.9

3.56 3.31 3.53 3.32 3.27 3.28 3.69 3.36 3.77 3.77

14 31 30 27 23 34 11 18 24 12

30 118 145 115 126 142 40 77 86 46

2.02 1.32 2.72 2.81 1.18 1.58 2.28 6.89 3.00 2.38

1.06 2.84 0.53 0.5 5.96 4.38 5.69 10.5 0.5 0.6

2010

14

7.35 1.64 3.72

13

57

2.83

0.65

2010 2010 2009 2010 2010

12.6 13.4 16 15.1 13.7

6.29 6.71 6.34 6.31 6.00

3.64 3.85 3.94 3.37 3.42

17 15 22 24 12

71 48 59 61 52

2.83 1.15 10.96 2.38 3.80

3.64 5.31 13.3 3.78 2.15

CS-ME-CF-TE

2010

13.6 3.01 1.22 3.48

27

65

1.06

0.76

CS-CF-ME

2010

14.3 7.21 0.89 3.61

22

48

2.62

2.9

Cabernet Sauvignon CS-ME-NB Merlot Nebbiolo SH-MV-CIGR-VG TE-CS-GRME CS-SH ME-CS-MBCF CS-NB Nebbiolo Tempranillo Sirah CS-CG CS-CG Zinfandel ZN-CG X CS-TE Cabernet Sauvignon Nebbiolo CS-TE X ME-CF Merlot

6.08 6.76 7.42 6.90

6.11 7.50 7.13 7.80 7.36 7.27 7.19 7.66 8.65 8.09

1.07 1.22 0.98 1.27 0.83 1.03 1.58 0.92 1.3 1.86

1.2 1.17 1.63 0.78 0.86

205


CF-ME Tempranillo CS-CF-ME ME-CF CS-CF-ME CS-ME-DF TE-PV Merlot CS-ME-DF NO VARIETAL NO VARIETAL SH-MV-CSGR-VG TE-GR Sirah CS-ME Tempranillo Cabernet Sauvignon Petite Sirah CS-ME-MBPV Nebbiolo CS-ME CS-ME Cabernet Sauvignon Tempranillo GR-SH-CH CS-TE-NB Tempranillo ZN-SH-CSPS-GR Cabernet Sauvignon

2010 2010 2010 2010 2010 2008 2008 2008 2006

14.1 14.2 14 13 12.9 12.9 13.9 15.3 15.3

6.65 6.31 6.42 6.20 5.86 6.70 6.54 5.80 6.80

3.5 3.76 3.6 3.48 3.61 3.64 3.71 3.77 3.26

21 28 19 26 21 12 14 9 14

61 68 68 72 81 33 43 48 60

1.79 2.03 3.09 13.07 14.78 14.95 13.31 8.73 10.11

4.4 2.86 2.48 2.53 2.22 7.9 1.4 5.73 1.96

2008

16.2 5.87 1.25 3.65

17

72

9.59

1.52

2008

16.1 5.75 1.23 3.63

19

74

15.30

5.45

2007

14.8 7.21

1.2

3.3

15

67

10.98

10.2

2007 2008 2007 2007

14.8 14.6 15 15.2

0.91 3.06 0.83 3.2 0.91 3.07 0.76 3.16

10 25 8 30

103 136 129 121

1.15 2.21 1.85 2.21

1.5 0.79 5.24 1.43

2010

14.9 6.17 0.72 3.44

36

94

2.30

3.4

2010

13.3 5.83 0.39 3.37

29

72

1.24

0.43

2008

13.1 6.37 0.65 3.32

17

100

5.01

1.33

2008 2010 2010

14.1 6.28 0.56 3.43 13.8 6.51 1.29 3.61 13 6.42 1.3 3.58

21 13 16

59 65 60

3.20 5.44 6.31

4.42 8.56 8.66

7.33 6.32 7.18 7.67

0.98 1.3 0.83 0.87 0.92 1.17 1.2 1.17 0.93

2010

14

7.50 1.33 3.48

18

115

5.62

0.42

2010 2012 2011 2010

14.2 13.1 13.5 15.3

6.45 0.66 3.04 6.15 0.14 3.6 5.89 1.14 3.6 5.60 0.9 3.72

16 21 33 26

112 69 96 71

5.27 1.20 2.25 3.20

0.88 0.37 1.66 13.4

2010

13.9 6.74

3.43

19

61

4.58

5.03

2010

13.2 6.77 1.19 3.41

15

63

4.49

5.9

1

206


CS-PS CS Tempranillo TE-CG

2010 14.6 6.12 0.7 3.47 2008 6.99 0.77 3.29 2008 7.05 1.17 3.25 20076.74 1.07 3.31 2008

12 15 20

35 28 27

3.72 5.36 5.10

6.34 2.57 1.33

12

32

5.01

1.91

Cuadro 9: Resultados generales de la muestra de vinos tintos Añada Alcohol AT AV pH SO2l SO2t AR Turbidez Minimo 2006 12.20 3.01 0.14 2.87 6.00 25.77 0.79 0.37 Maximo 2012 16.20 9.21 2.11 3.94 38.00 172.47 18.34 1000.00 Media 13.92 6.62 0.99 3.46 16.84 63.69 3.08 4.22 Moda 2010 13.90 6.00 0.83 3.61 13.00 40.97 2.03 1.66 Mediana 2010 13.90 6.73 0.99 3.48 17.00 63.44 2.67 3.71 Desv 1.19 0.92 0.93 0.40 0.23 7.00 36.06 3.83 117.08 Stand A continuación se muestra el resumen de los datos obtenidos del análisis de los vinos tintos incluidos en la muestra con la que se trabajó (cuadro 9). Cuadro 10: Resumen de los resultados obtenidos para vinos tintos Están por arriba de 15 Alcohol 35 40% grados AT 3 3% Son menor que 5 52 59% Entre 5 y 7 33 38% Son mayores que 7 AV 44 50% Menores de 1 43 49% Son mayores que 1 31 35% Entre 1 y 1.5 12 14% Mayores de 1.5 SO2l 80 91% Menor de 30 SO2t 0 0% Mayor de 250 pH 19 22% Menor de 3.30 17 19% Mayor que 3.7 AR 28 32% Menor que 2.0 43 49% Entre 2-6 11 13% Entre 6 y 12 6 7% Más de 12

207


Turbidez

15 34 17 22

17% 39% 19% 25%

Menos de 1 Entre 1 y 5 Entre 5 y 10 Mayor que 10

Los valores que se marcaron en negrillas son los que están fuera del rango normal o por encima del umbral del ser humano y que se manifiestan como “errores” en este análisis, a continuación se analiza cada uno de los parámetros que están fuera de los rangos que habitualmente se manejan o tradicionales. El 40% de los vinos cuenta con más de 15ºAlc Vol lo que si bien no es un error en la vinificación, sí se puede entender como una mala práctica al momento de determinar el punto óptimo para la cosecha de la uva, sin embargo durante los últimos años en Baja California se han dado condiciones difíciles de horas sol en el verano y ausencia de agua, este comportamiento pudiera considerarse hasta cierto punto “normal” o derivado de las condiciones climáticas. Sin embargo marca el perfil de los vinos regionales como fuertes en contenido alcohólico. El 41% de las muestras se encuentran con valores de acidez considerados fuera de los rangos normales de acuerdo a los contenidos de alcohol encontrados; en los casos de AT baja, la sensación en boca es de un vino “plano”, y en los casos de AT por encima de 7 la sensación en boca del vino es de acidez extrema. Respecto al contenido de Acidez Volátil presente en las muestras, el 49% de los caldos se encuentra por encima de 1, que es el nivel perceptible por el ser humano, sin embargo es aceptable hasta 1.5. Bajo este segundo criterio sólo el 14% de los vinos se encuentra en valores “peligrosos” que nos indican problemas de sanidad en el vino debido a la falta de controles o monitoreos de calidad durante la elaboración de los mismos. En general, el uso de sulfitos es el adecuado en la elaboración de los vinos tintos de Baja California. El 41% de los vinos se encuentra con valores de pH fuera de lo normal, que si se pone atención coincide perfectamente con los valores encontrados con la AT, ya que están íntimamente relacionados.

208


Sólo el 32% de los vinos se encuentra dentro de la categoría de los vinos secos, tradicionalmente usados en los tinto; el resto, un 68%, se encuentra con niveles altos, esto se explica generalmente por prácticas deficientes en alguna de las etapas de elaboración del vino. El 44% de los vinos está turbio, lo que indica que está parcialmente filtrado o tiene filtración insuficiente, dentro de este 44%, el 25% alcanza niveles que indican que son vinos sin filtrar y por lo tanto con efectos muy negativos sobre la apariencia del producto y los atributos de calidad de los caldos. Esto puede afectar significativamente sus posibilidades de penetración de mercado. Conclusión: En la mayoría de los valores de evaluación de calidad generalmente aplicada a los vinos, algo más del 40% de los tintos analizados presentan problemas de calidad. Este tipo de errores en la elaboración de los vinos puede deberse a problemas directamente relacionados con la determinación del punto final de maduración de la uva y con deficientes prácticas enológicas que pueden ir desde falta de controles de calidad durante el proceso de elaboración del vino hasta el desconocimiento del uso adecuado de productos químicos que se utilizan como parte de los recursos enológicos de obtención del producto.

209


4.1 CUESTIONARIO SOCIOECONÓMICO

210


CUESTIONARIO DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO

Folio: CEDULA DE IDENTIFICACION: Nombre del encuestado: Edad: Dirección de la vivienda: Poblado o localidad: Fecha de levantamiento: Nombre del encuestador: I. (1) (2) (3) (4) (5) (6)

CLASE DE VIVIENDA (Por observación, señale sólo una opción) Casa Departamento Cuarto(s) Vecindad Vivienda móvil Otro (especifique) ______________________________________________________

(1) (2) (3) (4) (5)

ESTA VIVIENDA ES: Propiedad de esta familia Rentada Prestada La cuidan Otro (especifique) ______________________________________________________

II.

III.

CARACTERÍSTICAS DE LA VIVIENDA. III.1 Número total de cuartos en la vivienda (no contar baños)………………... III.2 Número de cuartos que usan para dormir…………………………….…… III.3 Material de la mayor parte del techo de la vivienda:……………………… (1) Cartón, lámina, tela, hule, llantas (2) Madera (3) Asbesto o tabla roca (4) Adobe (5) Concreto, piedra o cemento, ladrillo, block (6) Otro material (especifique) ____________________________________________

211


III.4 Material de la mayor parte de las paredes de la vivienda:……………… (1) Cartón, lámina, tela, hule, llantas (2) Madera (3) Asbesto o tabla roca (4) Adobe (5) Concreto, piedra o cemento, ladrillo, block (6) Otro material (especifique) ___________________________________________ III.5 Material de la mayor parte del piso de la vivienda:………………….…….. (1) Tierra (2) Cemento o firme (3) Mosaico, madera u otros recubrimientos III.6 Esta vivienda cuenta con…………………………………….………………. (1) Agua entubada al terreno (2) Agua entubada al interior de la vivienda (3) Agua por pipa de servicio público (municipal) (4) Agua por pipa de servicio particular (5) Pozo (6) Agua por acarreo de alguna “toma” en común (7) Otro (especifique) __________________________________________________ III.7 ¿Cuenta la vivienda con servicio de electricidad?......... (1) Sí (2) No (Pase a la pregunta III.13) III.8 ¿Cuenta la vivienda con teléfono fijo?.......................... (1) Sí (2) No III.9 ¿Cuenta la vivienda con televisión?.............................. (1) Sí (2) No III.10 La señal de televisión que recibe es:…………….…….. (1) Señal abierta (2) Cable (3) Satelital III.11 ¿Cuenta la vivienda con computadora?...................... (1) Sí (2) No

212


III.12 ¿Cuenta la vivienda con internet?.............................. (1) Sí (2) No III.13 El combustible que más utilizan para cocinar es:…….. (1) Electricidad (2) Carbón (3) Petróleo o gasolina (4) Leña (5) Gas (6) Otro (especifique) __________________________________________________ III.14 La basura de esta vivienda la:……………..………….…. (1) Entrega al recolector municipal (2) Entrega al recolector particular (3) Quema (4) Entierra (5) Echa a un pozo (6) Recicla (7) Otros (especifique) ________________________________________________ III.15 ¿Alguna parte de esta vivienda es utilizada para la localización de algún negocio? (1) Sí (2) No III.16 ¿Alguna parte de esta vivienda es utilizada para la realización de alguna actividad agrícola?................................................................................................ (1) Sí (2) No III.17 ¿Al interior de esta vivienda se realizan actividades relacionadas con algún negocio de la familia?................................................................................. (1) Sí (2) No IV.

IDENTIFICACIÓN DE LA FAMILIA. IV.1 Número total de personas que habitan en esta vivienda:………….……….. (Incluir niños pequeños y ancianos, así como personal doméstico que duerme aquí). IV.2 Número total de familias habitan en esta vivienda:……………………….…. (Para contar en número de familias considerar a las madres o padres solteros; a los abuelos y abuelas; hijos e hijas casados o en unión libre y que habiten la misma vivienda como familia independiente o núcleos familiares).

213


IV.3 Estado civil del jefe del hogar:…………………………….…………………. (1) Casado (2) Divorciado (3) Viudo (4) Unión libre (5) Soltero IV.4 Lugar de nacimiento del jefe de la familia (Considerar los núcleos familiares y ver tabla de codificación) Estado Municipio _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ IV.5 Número de personas con un salario que habitan en esta vivienda……..… IV.6 Lugar de nacimiento de los miembros de esta(s) familia(s) Número de miembro de la familia Estado ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Municipio _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________

IV.7 Total de años de esta familia viviendo en esta comunidad…………………. IV.8 ¿Alguno de los miembros de esta familia ha emigrado de esta comunidad?............ (1) Sí (2) No (pase a la pregunta IV.11) IV.9 Razón principal de la emigración ___________________________________________________________________ IV.10 Lugar de emigración del (los) miembros Estado _________________________ _________________________ _________________________

214

Municipio _________________________ _________________________ _________________________


IV.11 ¿Alguno de los miembros de esta familia ha considerado emigrar de esta comunidad? ……………………………………………………………………………… (1) Sí (2) No (pase a la pregunta V.1) IV.12 Razón principal para esta consideración: ______________________________________________________________________

V.

FAMILIA Y EDUCACIÓN. V.1 Total de habitantes de esta familia que estudian………..………………….. En caso de ser CERO, pasar a la pregunta V.3 V.2 Nivel de estudios que están cursando Número de estudiantes Nivel cursando

Códigos (1)Primaria (2)Secundaria (3)Preparatoria o Bachillerato (4)Universidad (5)Posgrado (6) Sin estudios

V.3. Nivel de estudios del jefe de familia (Considerar los núcleos familiares)… (1) Primaria (4) Universidad (2) Secundaria (5) Posgrado (3) Preparatoria o Bachillerato (6) Sin estudios V.4. ¿Hay algún miembro de esta familia que esté en edad de ir a la escuela y que no asiste a ella? (Considerar miembros de familia entre 3 y 21 años) (1) Sí (2) No V.4.1 Razón por la cual no asisten…………………………………………………. (6) Se enfermó (1) Está de vacaciones (7) Se caso (2) Necesita ayudar en el (8) Reprobó hogar (3) Los padres no le dieron (9) No lo aceptaron en la escuela que quería (10) No alcanza el ingreso familiar permiso (11) Otros (especifique) ______________________ (4) Lo expulsaron (5) No quiso seguir estudiando (no le gusto)

215


VI.

INGRESO Y ACTIVIDAD VI.1. ¿A qué se dedica el jefe de familia? (Considerar miembros de familia entre 3 y 21 años) Actividad _____________________________________________________________ VI.2 La actividad que realiza el jefe de familia es:……………………………… (1) Permanente (2) Temporal VI.3 ¿Dónde aprendió a realizar esa actividad?............................................... (1) En la escuela (5)Recibió recursos en el trabajo (2) Como aprendiz sin sueldo (6)En la familia (observando) (3) Como aprendiz con sueldo (7) No requiere de conocimientos especiales (4) Recibió cursos en el trabajo (8) Otro (especifique)____________________ VI.4 ¿Algún miembro de esta familia participa en la actividad principal del Jefe de familia?............................................................................................................. (1) Sí (2) No VI.5 ¿Qué miembros de la familia aportan ingreso complementario al hogar? Esposa, esposo (2) Hijos (3) Otro (especifique) _______________________________________ (1)

VI.6 ¿Algún miembro de esta familia trabaja o ha trabajado en alguna empresa vitivinícola?...................................................................................................... (1) Sí ¿Cuál? _______________________________________ (2) No VI.7 ¿Algún Miembro de esta familia realiza alguna actividad relacionada con el sector vitivinícola?............................................................................................ (1) Sí ¿Cuál? _______________________________________ (2) No VI.8 ¿Algún miembro de esta familia realiza alguna actividad vinculada con el sector agropecuario?................................................................................................... (asegúrese que no omita la posible participación en alguna actividad en algún periodo del año, aunque sea muy corto o temporal) (1) Sí ¿Cuál? _______________________________________ (2) No

216


VI.9 Indique de cuáles de las siguientes opciones obtiene el ingreso complementario la vivienda…………………………………………………………………………. (5) Venta de productos elaborados en la casa (1) Venta de mercancías segunda (6) Prestación de servicios personales (aseo mano doméstico u otros) (2) Venta de productos agrícolas de (7) Empleo temporal otros (8) Otro (3) Renta de terrenos, casa o local (4) Venta de productos cosechados en (especifique)__________________________ la vivienda Si la respuesta es 4, 5, 6 o 7 aplicar el anexo y foliar con misma numeración. VI.10 Ingreso promedio semanal que se percibe en esta vivienda (pesos MX)

$

VI.11 Cuentan con automóvil?........................................................................... (1) Sí Cuántos _____ (2) No VI.12 Alguno de los miembros de esta familia cuenta con teléfono móvil (Celular) (1) Sí Cuántos _____ (2) No

VII.

FAMILIA Y COMUNIDAD VII.1 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la peor evaluación ¿Cómo calificaría el nivel de vida que se tiene en esta comunidad?....................... VII.2 ¿Considera que en esta comunidad existen condiciones adecuadas para el crecimiento de sus hijos?......................................................................................... (1) Sí (2) No VII.3 ¿Donde adquiere los productos básicos (canasta alimentaria)?..................... (1) En la misma comunidad (2) En otro lugar ( Indique dónde)________________________________ VII.4 ¿Considera que en la comunidad existen oportunidades de empleo?.......... (1) Sí (2) No VII.5 ¿Considera que en la comunidad existe alguna manifestación de violencia? (1) Sí (2) No

217


VII.6 ¿Los miembros de esta familia cuentan con algún servicio de salud?......... (Véase códigos) (1) Sí Cuál _____ Códigos IMSS ISSSTE Seguro popular Otro (2) No 01 02 03 04 VII.7 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la evaluación más baja ¿Cómo calificaría el servicio de salud que recibe?......................................... VII.8 ¿Qué religión practican los miembros de esta familia? Cantidad de miembros Religión ______ ____________________ ______ ____________________ ______ ____________________ VII.9 Los miembros de esta familia ¿pertenecen a alguna comunidad étnica o pueblo?........................................................................................................ (1) Sí Cuál _______________________________________ (2) No VII.10 ¿Existe en esta comunidad alguna celebración religiosa en la que participe? (1) Sí Cuál __________________ En qué fecha __________________ (2) No VII.11 ¿En esta comunidad se realizan actividades en donde participen los miembros de esta familia? ……………………..………………………………. (1) Sí Cuál _______________________________________ (2) No

VIII.

COMUNIDAD Y SERVICIOS PÚBLICOS VIII.1 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la evaluación más baja, ¿Cómo calificaría la seguridad pública en su comunidad?............................ VIII.2 ¿Cuáles son los dos principales problemas o amenazas en la comunidad? 1º___________________________________________________ 2º___________________________________________________ VIII.3 ¿Con qué frecuencia suele asistir al centro de salud? (Hospital, Clínica, consultorio) ………………………………………………………………………….. (1) Semanalmente/ varias veces al mes (2) Una vez al mes (3) Varias veces al año (4) Una vez al año (5) Menos de una vez al año (Ha pasado más de un año sin asistir)

218


VIII.4 Las instalaciones del servicio de salud ¿son de fácil acceso?............... (1) Sí (2) No VIII.5 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la evaluación más baja, ¿Cómo calificaría el servicio de energía eléctrica que recibe?........................ VIII.6 Las necesidades de la comunidad en materia de servicios públicos ¿han sido atendidas?....................................................................................... (1) Sí (2) No VIII.7 Durante el último mes ¿Cuál ha sido el servicio público que ha requerido su presencia en sus instalaciones u oficinas?...................................................... (1) Luz (CFE) (2) Agua (CESPE) (3) Salud (Clínica, hospital, centro de salud) (4) Ayuntamiento (5) Ninguno (Terminar cuestionario). (6) Otro (especifique) _____________________________________ VIII.8 ¿La oficina o instalaciones son de fácil acceso/están bien ubicadas?... (1) Sí (2) No VIII.9 ¿Se han interesado por solucionar su problema?.................................. (1) Sí (2) No VIII.10 ¿Ha tenido que acudir a otro sitio para realizar lo que tenía que hacer?.... (1) Sí (2) No VIII.11 ¿Cuántas ocasiones ha tenido que asistir a la oficina o instalaciones Públicas para concluir el asunto/trámite que le llevo a ellas?........................... (1) Una vez (2) De 2 a 3 (3) Entre 3 a 5 (4) Más de 5

219


4.2 CUESTIONARIO DE EMPRENDIMIENTO

220


CUESTIONARIO DIAGNÓSTICO DE EMPRENDIMIENTO Folio: I. ¿CUÁL ES LA RAZÓN POR LA CUAL DESARROLLA ESTA ACTIVIDAD? …… (1) Me permite ganar más (2) Me satisface (3) Me permite desarrollar mis habilidades (4) Es menos agotador (5) Es muy entretenido (6) Es muy difícil tener un empleo asalariado (7) Me permite ajustar mis horas de trabajo (8) No me gusta tener jefe (9) Me permite estar cerca de mi familia (10)Por otra razón ____________________ II. SI CONSIDERA LA ACTIVIDAD QUE REALIZA CON RELACIÓN A LOS DE SU LOCALIDAD, EL TAMAÑO DE SU ACTIVIDAD O NEGOCIO ES………………..…..… (1) Grande (2) Mediano (3) Pequeño (4) Micro III. ¿CUÁNTOS NEGOCIOS O FAMILIAS/HOGARES QUE REALIZAN ESTA MISMA ACTIVIDAD EXISTEN EN ESTA LOCALIDAD?........................................................... IV. ¿EN DÓNDE ADQUIERE LA MATERIA PRIMA PARA EL DESARROLLO DE SU ACTIVIDAD?................................................................................................................... (1) En la propia comunidad (2) En otra ciudad (3) En un supermercado (4) En un mercado sobre ruedas (5) Otro (especifique)_______________________________ V. ¿CON QUÉ FRECUENCIA COMPRA INSUMOS O MATERIA PRIMA PARA EL DESARROLLO DE SU ACTIVIDAD?............................................................................ (1) Diario (2) Semanal (3) Mensual (4) Semestral (5) Temporada

221


VI. APOYOS VI.I ¿Para la realización de su actividad ha recibido algún apoyo?........................ (1) Si (2) No (pasar a la pregunta VI.III) VI.II ¿De quién?.................................................................................................... (1) Familia (2) Gobierno (3) Bancos (4) otro (especifique) _______________________________________ (Pasar a la pregunta VII) VI. III ¿Por qué no ha recibido apoyo?................................................................... (1) No me interesa o no lo busque (2) No estoy suficientemente informado (3) La actividad no cumple con alguno de los requisitos (4) Considero el trámite muy largo y engorroso (5) Los instrumentos ofrecidos no corresponden a las necesidades de mi empresa (6) Otro (especifique) _____________________________________

VII. TIPO DE APOYO VII.I Para la realización de su actividad ¿ha adquirido algún tipo de crédito?..... (1) Si (2) No (pasar a la pregunta VIII) VII.II ¿Qué tipo de crédito?.................................................................................. (1) Cajas cooperativas (2) Tarjetas de crédito bancario (3) Prestamos parientes (4) Deudas proveedores (5) Hipoteca (6) Otra (especifique) ____________________________

VIII. CONTABILIDAD VIII.I en la realización de su actividad ¿lleva algún tipo de contabilidad?......... (1) Sí (2) No VIII.II ¿Qué tipo de contabilidad?.............................................................. (1) Contabilidad formal (2) Registros personales

222


IX. ¿CUÁL DE LAS SIGUIENTES RAZONES IMPIDEN U OBSTACULIZAN EL CRECIMIENTO DE SU ACTIVIDAD?.......................................................................................................... (1) Falta de demanda (2) Falta de insumos (3) Falta de financiamiento (4) Falta de trabajadores capacitados (5) Altas tasas de impuestos (6) Altas tasas de delincuencia (7) Incertidumbre sobre el estado de la economía (8) Así lo quiero mantener (9) Otro X. ¿CUÁL ES EL NÚMERO DE CLIENTES QUE ATIENDE DIARIAMENTE?................. (1) Un cliente (2) Entre 2 y 5 (3) Entre 6 y 10 (4) Entre 11 y 25 (5) Entre 26 y 50 (6) Más de 50 XI. ¿EN ALGÚN MOMENTO O TEMPORADA CONTRATA A ALGÚN TRABAJADOR PARA LA REALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD?................................................................................. (1) Sí (2) No (pasar a la pregunta XII) XI.I ¿Durante qué periodo? ______________ XI.II ¿Cuántos? ______ XI.III Hombres y Mujeres_______

XII. CAPACITACIÓN XII.I ¿Ha recibido capacitación para la realización de su actividad?................ (1) Sí (2) No (pasar e la pregunta XII.III)

XII.II Cuáles fueron los fondos/recursos utilizados para financiar la capacitación (1) El municipio (2) ONG (3) Fondos propios (familiares/ahorros) (Pasar a la pregunta XIII)

223


XII.III ¿Por qué no ha recibido capacitación?........................................................ (1) No la necesito (2) Es muy cara (3) Falta de tiempo (4) No hay en la comunidad el curso adecuado (5) No conozco alguna institución que la ofrezca (6) No tengo interés en la capacitación (7) Otra razón (especifique) ____________________ XIII. ¿ALGUNO DE SUS PADRES SE DEDICABA A LA MISMA ACTIVIDAD QUE USTED? …………………………………………………………………………………………. (1) No, ninguno (2) Sí, ambos (3) Sí, el padre (4) Sí, la madre

XIV. ¿DE DÓNDE SURGIÓ LA IDEA DEL NEGOCIO/ACTIVIDAD?.............................. (1) Tradición familiar (2) Idea de otras personas (3) Idea propia (4) Otra (especifique) __________________ XV. ¿QUÉ PARTE DEL INGRESO FAMILIAR APORTA ESTA ACTIVIDAD?............... XVI. ¿CUÁL FUE EL VOLUMEN DE ACTIVIDAD/ PRODUCCIÓN EN UNIDADES (CAJAS, KG, CABEZAS, LITROS, SACOS, PIEZAS) DE LA ACTIVIDAD REALIZADA EN EL PRESENTE AÑO?...............................................................................................................................

XVI.I ¿Esta cantidad es?……………………………………………………………. (1) Mayor (2) Igual (3) Menor que el año anterior?

224


4.3 RELACIÓN DE NCUESTAS, LOCALIDADES,POBLACIÓN Y MAPAS DE UBICACIÓN EN VALLES (DISEÑO DE MUESTRA).

225


RELACIÓN DE ENCUESTAS REALIZADAS Encuestadores

Cuestionarios

1 Arvizu Ruiz Juan Alberto

16

2 Escalante Romero Francisca Edelmira (Diana)

27

3 García Lauriano Alfredo

26

4 Hernandez Osuna Eliud Isai

26

5 Lozano Zaragoza Bonifacio

21

6 Macias Sanchez Dara Carmi

16

7 Mandujano Cárdenas Ana Paulina

28

8 Martinez Villanueva Angel Fernando (Cecilia)

23

9 Medrano Briones Manuel Alejandro

25

10 Raygoza Estrada Grechel Kareli (Silvia)

22

Luz

1

Edgar

-

Ana

3

Supervisores: Ana, Luz Helena y Edgar

234

1

Sabado 11-Feb

Prueba piloto

27

2

Sabado 25-Feb

Valle Gpe

42

3

Sabado 3-Mar

Valle Gpe- El Testerazo

41

4

Sabado 10-Mar

Valle Ojos Negros

71

5

Domingo 11-Mar

Valle Ojos Negros-Puerta Trampa

53

TOTAL DE CUESTIOARIOS

234

226

227

Santa Martha

Ejido Ignacio López Rayón (Los Olivos) Ejido Rodolfo Sánchez Taboada Familia Rodríguez Rancho de García San Vicente

Ejido el Ajusco Santo Tomás

LOCALIDAD Artículo Ciento Quince Casa de Paz El Porvenir (Guadalupe) Francisco Zarco (Valle de Guadalupe) Las Lomas Lucio Blanco [Granjas Agrícolas] Parcela Setenta y Nueve Parcela Treinta y Dos Tierra Santa Villa de Juárez (San Antonio de las Minas) 31 61 13 28 35 217

91 235 57 113 107 947

1

77 6 70 1,182

303 56 194 4,362 52

41

141

166 117

725

2,664

669 431

TVIVHAB 191 4 388

POBTOT 784 58 1,416

(9)

92 39 166 1,824

57

URUAPAN 343 106 SAN VICENTE

349

39 88 11 60 52

937

(9)

6 7 4 7

7

7 7

8

12 7 8 6 8

7

VALLE DE GUADALUPE PNACOE GRAPROES 346 7 18 5 458 7

(9)

135 16 104 1,950

67

335 170

360

45 99 20 45 45

1,089

PEA 314 19 586

(9)

135 16 102 1,898

67

335 169

351

43 92 20 44 44

1,073

POCUPADA 313 19 565

(9)

77 5 70 1,162

41

165 117

214

31 61 13 28 35

721

TOTHOG 191 3 387

LOCALIDADES Y POBLACIÓN DE EN LOS VALLES (DISEÑO MUESTRA)


(9)

303 17 194 4,267

141

652 431

813

91 235 57 113 107

2,634

POBHOG 784 12 1,413

228

Ejido Carmen Serdán

Fraccionamiento del Valle Los Pirules Martín Jiménez Poblado Puerta Trampa Real del Castillo Nuevo (Ojos Negros) 41

843

3,533 140

289 42 23 78

1,052 166 79 277

EL TESTERAZO 72

1,855

OJOS NEGROS 481 102 46 40

7

6

5 6 6 7


52

1,785

580 102 57 131

47

1,689

578 102 57 119

41

841

289 42 23 78

140

3,527

1,052 166 79 277

229

230

231

232

233

234


4.4 REPORTE DE TRABAJO DECAMPO

235


REPORTE TÉCNICO Dra. Ana Bertha Cárdenas Morán Coordinadora de trabajo de campo

REPORTE DE TRABAJO DE CAMPO El presente reporte presenta los aspectos relacionados con las actividades de trabajo de campo llevadas a cabo para la aplicación de cuestionarios con el objetivo de elaborar un diagnostico socioeconómico de las comunidades rurales de los Valles Vitivinícolas en el Municipio de Ensenada, Baja California. Las comunidades seleccionadas por su peso poblacional se detallan en el siguiente cuadro. Cuadro 1 Valle o Comunidad Valle de Guadalupe Francisco Zarco El Porvenir El Testerazo (Ejido Héroes del Desierto) Valle de Ojos Negros Real del Castillo Fraccionamiento del Valle

Población 4080 2664 1416 933 4862 3533 1052

236


Poblado Puerta Trampa

277

Valle de Santo Tomas Santo Tomas Ejido El Ajusco

1100 431 669

San Vicente Misión de San Vicente Erendira

6126 4362 1461

Ejido Rodolfo Sánchez Taboada

303

Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010. INEGI El reporte incluye lo siguiente:  Revisión cartográfica  Capacitación del equipo de trabajo y prueba piloto  Inicio y desarrollo del trabajo de campo  Equipo de trabajo  Número de cuestionarios aplicados por Valle o Comunidad  Viáticos  Transporte REVISIÓN CARTOGRÁFICA Se realizó una revisión de cartografía durante la etapa previa al levantamiento para determinar la ubicación de las comunidades aledañas a los valles vitivinícolas. Todas ellas comunidades rurales, no todas clasificadas como AGEB1, por lo que para los poblados de El Testerazo, Puerta Trampa, El Ajusco, Erendira y Ejido Rodolfo Sánchez Taboada utilizamos mapas generales de las comunidades, para precisar distancias, calcular tiempo acceso y recorrido de los mismos. Se anexan mapas. CAPACITACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO Y PRUEBA PILOTO La capacitación se llevo a cabo en la comunidad de El Porvenir en Valle de Guadalupe, previo al levantamiento de la prueba piloto. En este ejercicio, se aclararon algunas dudas acerca del cuestionario, a la vez que se consideraron los comentarios de los encuestadores para la corrección del instrumento de recolección de la información. Durante la capacitación se precisó la relevancia de la encuesta, los objetivos, las actividades previas y durante el levantamiento, se hizo hincapié en la importancia de la información que se pudiera captar en los cuestionarios anexos, el material cartográfico,

1

Área geoestadística básica.

237


la identificación geográfica (comunidad, AGEB y manzana), la metodología de selección de la vivienda y del informante. INICIO Y DESARROLLO DEL TRABAJO DE CAMPO El trabajo de campo se programó para los fines de semana de los meses de febrero, marzo y abril 2 . Las jornadas de levantamiento de la información se realizaron sin mayores complicaciones, más allá de la cancelación del trabajo de campo el sábado 17 de marzo por cuestiones climatológicas en la región de Santo Tomas. EQUIPO DE TRABAJO El equipo de trabajo estuvo integrado por diez estudiantes de la Universidad Autónoma de Baja California de nivel licenciatura en etapa de formación profesional, como apoyo participaron los M. C. Felipe Torres y Federico Martínez. La supervisión estuvo a cargo del M.C. Edgar Campos y la Dra. Luz Helena Salgado. Cuadro 2 Equipo de Encuestadores de la Universidad Autónoma de Baja California Encuestadores

11Feb

25Feb

03Mar

10Mar

11Mar

22Mar

25Mar Total

1

Arvízu Ruiz Juan Alberto

-

4

5

7

-

-

-

16

2

Escalante Romero F. Edelmira

4

4

6

7

6

-

7

34

3

García Lauriano Alfredo

3

4

5

6

8

-

7

33

4

Hernández Osuna Eliud Isaí

3

5

3

8

7

-

7

33

5

Lozano Zaragoza Bonifacio

-

4

3

7

7

-

7

28

6

Macías Sánchez Dara Carmi

-

4

5

7

-

-

8

24

7

Mandujano Cárdenas Ana P.

4

5

5

7

7

-

7

35

8

Martínez Villanueva Ángel Fdo.

3

4

3

7

6

7

-

30

9

Medrano Briones M. Alejandro

3

4

5

7

6

-

6

31

10 Raygoza Estrada Grechel Kareli (

4

4

-

8

6

7

7

36

11 Felipe Torres

-

-

-

-

-

9

-

9

12 Federico Martínez

-

-

-

-

-

7

-

7

13 Luz Helena Salgado

1

-

-

-

-

5

-

6

14 Ana Cárdenas

2

-

1

-

-

2

-

5

27

42

41

71

53

37

56

327

Total

Para el levantamiento del Valle San Vicente, contamos con el apoyo de un grupo de nueve estudiantes de maestría de la Universidad Pedagógica Nacional (UPN). 2

Dada la actividad primordial de los encuestadores, estudiantes universitarios de tiempo completo, cursando el séptimo semestre de su carrera.

238


Cuadro 3 Estudiantes de la Universidad Pedagógica Nacional Equipo UPN* Felipe Torres Maryeli Reyna Marte Gerardo Matilde Zaira Montserrat Karina

7 9 9 9 8 9 9 6 6 Total

72

NÚMERO DE CUESTIONARIOS APLICADOS POR VALLE O COMUNIDAD El total de cuestionarios levantados en las comunidades rurales de los Valles Vitivinícolas de Ensenada, lo detalla el siguiente cuadro: Cuadro 4 Total de cuestionarios aplicados por Comunidad Día

Fecha

Lugar

Cuestionarios

1

Sábado 11-Feb

Valle de Guadalupe (Prueba piloto)

27

2

Sábado 25-Feb

Valle de Guadalupe

42

3

Sábado 3-Mar

Valle Guadalupe- El Testerazo

41

4

Sábado 10-Mar

Valle Ojos Negros

71

5

Domingo 11-Mar

Valle Ojos Negros (Puerta Trampa)

53

7 8

Jueves 22-Mar Domingo 25-Mar

Valle Santo Tomas-El Ajusco

37

Valle San Vicente-Eréndira-Ejido Sánchez Taboada

128

TOTAL

399

El tiempo promedio de aplicación por cuestionario fue de 15 minutos para el cuestionario básico y 25 en caso de aplicarse el cuestionario anexo. TRANSPORTE Para el traslado del personal de trabajo de campo a las distintas localidades de los Valles Vitivinícolas contamos con el apoyo de los choferes del Colegio de la Frontera Norte, Armando Zaldívar, Gregorio Zambrano y Pedro Álvarez.

239


Día

Fecha

Lugar

Choferes

1

Sábado 11-Feb

Valle de Guadalupe (Prueba piloto)

Armando Zaldívar

2

Sábado 25-Feb

Valle de Guadalupe

Gregorio Zambrano

3

Sábado 3-Mar

Valle Guadalupe- El Testerazo

Pedro Álvarez

4

Sábado 10-Mar

Valle Ojos Negros

Pedro Álvarez

5

Domingo 11-Mar

Valle Ojos Negros (Puerta Trampa)

Gregorio Zambrano

6

Sábado 17-Mar

Valle Santo Tomas-El Ajusco

Armando Zaldívar

7

Jueves 22-Mar

8

Domingo 25-Mar

Valle Santo Tomas-El Ajusco Valle San Vicente-Eréndira-Ejido Sánchez Taboada

Armando Zaldívar Pedro Álvarez - Gregorio Zambrano

RESUMEN El común denominador de las localidades visitadas era de poblaciones de baja densidad poblacional, manzanas de aproximadamente 150 X 50 metros con un promedio de 5 viviendas por manzana, encontrándose un número menor de habitantes por manzana que el reportado por INEGI. Encontramos que uno de los principales motivos de esta ausencia de pobladores es que en muchas comunidades las viviendas son para pasar el fin de semana, en otros casos observamos comunidades con cuarterías, vecindades o rancherías para jornaleros agrícolas que trabajan de acuerdo a la temporada de los diferentes cultivos, en su mayoría vitícolas.

240


5.1 DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO CON LAS EMPRESAS, PROCEDIMIENTOS Y FORMATO DE REGISTRO SPV PARA OBTENCIÓN DE RECURSOS PROVITI.

241


PROCEDIMIENTO Y REQUISITOS PARA OBTENER RECURSOS PROVITI A TRAVES DE SPV Deberán entregar a la comisión del SPV responsable de los trámites para PROVITI la siguiente documentación:

a. Copia simple legible de la identificación oficial vigente del Solicitante o del representante legal (credencial de elector, cartilla del servicio militar nacional o pasaporte); b. Copia simple legible de la cédula del Registro Federal de Contribuyentes (RFC); c. Para el caso de Persona Moral copia simple legible del acta constitutiva y del poder notarial vigente y/o actualizado del representante legal; d. Opinión vigente emitida por el Servicio de Administración Tributaria (SAT) donde se manifieste que el Solicitante se encuentra al corriente de sus obligaciones fiscales, conforme a lo establecido en el artículo 32-D del Código Fiscal de la Federación y al procedimiento establecido en la Resolución Miscelánea Fiscal vigente, que incluya los siguientes conceptos: inscripción al RFC, créditos fiscales y presentación de declaraciones; e. Escrito firmado bajo protesta de decir verdad, en el que manifieste que no está recibiendo apoyos para el mismo concepto o proyecto por parte de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa de la SE o de otros programas federales, que impliquen sustituir su aportación o duplicar apoyos o subsidios conforme a lo establecido en los Criterios de Operación (Anexo 3), y f. Escrito compromiso firmado bajo protesta de decir verdad de que todas las erogaciones efectuadas o por efectuar durante la vigencia del proyecto estarán directamente relacionadas con el objetivo del mismo y que toda la documentación comprobatoria del gasto, de entregables e impacto será fidedigna, sabedores de que en caso de incumplimiento se aplicarán las sanciones establecidas en los 30, 31 y 32 de los Lineamientos, (Anexo 4). g. Solicitud de apoyo debidamente llenada h. Documentación general de soporte a la solicitud completa

242


El procedimiento y calendario de recepción de las solicitudes por parte de SPV es el siguiente: Lunes 30 y 31 de julio: agenda de primera reunión individual de los solicitantes con la comisión de SPV (revisión del proyecto y en su caso resolución de dudas) 1 al 11 de agosto: recepción de expedientes completos y revisión de los mismos por parte de la comisión del SPV. 13 al 17 de agosto: segunda revisión e integración de expedientes finales para envío a la Secretaria de Economía 24 de agosto: información a los solicitantes de la entrega de solicitudes por parte del SPV

Los criterios de aceptación de las solicitudes por parte de SPV son:

1. Cumplan con los criterios de entrega de documentación 2. Se trate de proyectos que incidan en la productividad de la Población Objetivo, contribuyan al mejoramiento de los procesos productivos y reduzcan costos de operación; 3. Procuren la integración de varias empresas para hacer más eficientes los procesos productivos y/o reducir costos de operación de la industria Vitivinícola; 4. Fomenten la innovación y el desarrollo de nuevos productos para atender nichos específicos; 5. Se trate de proyectos que incidan en el desarrollo del potencial de la actividad productiva, cuando se acredite fehacientemente que existe intención de compra de clientes para atender mayores volúmenes de productos, o productos nuevos; 6. Promuevan el desarrollo de las capacidades laborales y la productividad

Los solicitantes beneficiados por el apoyo se comprometen a proporcionar toda la información que en su caso le requiera SPV para la debida integración de los informes siguientes:

I.

Informe de avance: La información deberá cumplir con lo establecido en el Anexo 7 de los presentes Criterios de Operación. Una vez validada y aprobada la información, el Organismo Intermedio la integra y entrega a la DGIB, o en su caso, a la Representación Federal. Este informe debe presentarse en un plazo de 60

243


(sesenta) días naturales contados a partir de la entrega de los recursos al Organismo Intermedio o al 15 de diciembre de 2012, lo que ocurra primero. II. Informe final: La información deberá cumplir con lo establecido en el Anexo 8 de los presentes Criterios de Operación. Una vez validada y aprobada la información, el Organismo Intermedio la integra y entrega a la DGIB, o en su caso, a la Representación Federal. Este informe debe presentarse a más tardar el 30 de julio de 2013. Sin perjuicio de la información que indica el formato del Anexo 8 de los presentes Criterios de Operación, el informe final deberá, incluir lo siguiente: a) Estado de cuenta bancario del Beneficiario en donde se refleje el movimiento de ingreso del recurso; b) Recibo del Beneficiario por concepto de los recursos del PROVITI entregados por el Organismo Intermedio por el monto aprobado por el Consejo Directivo, utilizando el formato establecido en el Anexo 6 de los presentes Criterios de Operación; c) Los documentos comprobatorios de las erogaciones entregadas para la ejecución del proyecto de la solicitud de apoyo aprobada, y d) Dictamen auditado expedido por Contador Público reconocido por la SHCP en el que se indique lo señalado en el Anexo 9 de los presentes Criterios de Operación. La documentación listada previamente deberá ser presentada impresa y digitalizada (CD, DVD o USB).

Para la evaluación de resultados los beneficiarios deberán entregar al SPV la Siguiente información: a) Producción Volumen de vino producido por el beneficiario en el año (doce meses) del otorgamiento de los apoyos/volumen de vino producido por el beneficiario en el año (doce meses) anterior al otorgamiento de los apoyos. b) Empleo Número de empleos generados por el beneficiario en el año del otorgamiento de los apoyos/número de empleos del beneficiario en el año anterior al otorgamiento de los apoyos. c) Reducción costos

244


Costo promedio de producción del beneficiario por litro de vino en el año del otorgamiento de los apoyos/Costo promedio de producción del beneficiario por litro de vino en el año anterior al otorgamiento de los apoyos.

245


Para uso exclusivo de la SE (CITESE PARA CUALQUIER INFORMACION) FOLIO SOLICITUD DE APOYO: REGISTROS DGIB:

I

PROIND/2012/ PROIND/2012/OI/ PROIND/2012/

DATOS DEL ORGANISMO INTERMEDIO 1) Nombre, Denominación o Razón Social:* 2) R.F.C.*: 3) Dirección: Nombre de Vialidad*

Tipo de Vialidad*

Tipo de Asentamiento Humano*

Nombre de Asentamiento Humano*

Municipio o Delegación*

Núm Ext 1*

Núm Ext 2**

Núm Int**

Código Postal*

Entidad Federativa*

Nombre de la Localidad**

Entre Vialidades Tipo de Vialidad 1**

Nombre de la Vialidad 1**

Tipo de Vialidad 2**


Tipo de Vialidad**

Nombre de la Vialidad**

Vialidad Posterior

Descripción de Ubicación** 4) Teléfono(s):*

5) Fax

6) Página WEB:

7) Correo electrónico:

8) Ambito de operación:

Nacional

Regional

Estatal

9) Nombre del Representante Legal: 10) Cargo: 11) Sector Industrial:

II

DATOS GENERALES DEL PROYECTO

12) Nombre del Proyecto (Especifique un nombre que describa

246

Municipal


con precisión la Solicitud de Apoyo):

13) Categoría del PROVITI

14) Resumen Ejecutivo: II I

DATOS DEL SOLICITANTE (BENEFICIARIO)

15) Nombre, denominación o razón social del Solicitante:

16) En su caso, nombre del representante legal:

17) R.F.C. del solicitante:

18) CURP (persona física): 19) Dirección de establecimiento por apoyar: Tipo de Vialidad**

Tipo de Asentamiento Humano**

Nombre de Vialidad*

Nombre de Asentamiento Humano*

Municipio o Delegación*

Núm Ext 1*

Código Postal*

Núm Ext 2**

Núm Int**

Entidad Federativa*

Nombre de la Localidad**

Entre Vialidades Tipo de Vialidad 1**


Tipo de Vialidad 2**


Tipo de Vialidad**

Nombre de la Vialidad**

Vialidad Posterior

247


Descripción de Ubicación**

20) Tamaño de empresa Micro

Pequeña

Mediana

Grande

21) Actividad Principal:

22) Ambito de operación:

Nacional

Regional

Estatal

Municipal

23) Correo electrónico:

24) Página Web:

IV

ALCANCE DEL PROYECTO

25) Favor de señalar con una X cada una de las opciones que aplican al proyecto de la solicitud: Categoría

Subcategoría

Adquisición de equipo y maquinaria industrial para la transformación I. Producción

Adquisición de equipo y maquinaria industrial para la trasformación, para ser utilizado por un grupo de empresas Desarrollo de infraestructura productiva, construcción, remodelación de bodegas

II. Proyecto Desarrollo de infraestructura productiva naves industriales de inversión Desarrollo de infraestructura productiva patios de maniobras Desarrollo de infraestructura productiva otras Capacitación para la transferencia de tecnologías productivas aplicadas al proceso industrial. III. Capacitación

Capacitación para desarrollo empresarial visión estratégica Capacitación para desarrollo empresarial planes de negocio

lV. Estudios, Consultorías o Asesorías

Estudios Sectoriales de competitividad y productividad Estudios de mercado, elaboración de proyectos y estudios de costos

248

Marque (X)


INDIQUE SI EL APOYO QUE DESEA OBTENER TENDRA ALGUN EFECTO EN LAS SIGUIENTES VARIABLES Variable

Marque (X)

Atender intención de compra de clientes para mayor volumen o productos nuevos Fomentar la innovación y desarrollo de nuevos productos Coadyuvar a la integración de varias empresas Incidir en la productividad

INDIQUE SI EL APOYO QUE DESEA OBTENER TENDRA ALGUN EFECTO EN LAS SIGUIENTES VARIABLES (SOLO APLICA PARA PROYECTOS DE LAS CATEGORIAS: I. PRODUCCION Y II. PROYECTOS DE INVERSION) Variable

Marque (X)

Incrementa producción Genera nuevo empleo Reduce costos de operación

Página 3 de 6

SE-07-026-C

V

METAS DEL PROYECTO (INDICADORES)

26) Anotar metas esperadas Inicial

Final

27) Empleos Generados 28) Producción (litros) 29) Costo (promedio por litro de vino (pesos) 30) Otro (especificar)

V I

FUENTES DE APLICACION DE RECURSOS POR SOLICITUD DE APOYO (pesos) 34) Otras aportaciones (no 33) líquidos) 32) Secretaría de Solicitant Economía Tipo de Aportant e Monto aportación e

31) Categoría (El número que se registre debe ser acorde al listado del apartado II de este formato)

$$35) Total

$-

36) Porcentaje de inversión

VII OTROS APOYOS RECIBIDOS POR EL SOLICITANTE Indique si ha recibido apoyos de Programas Federales para el proyecto presentado en esta solicitud:

249


37) Fondo o Programa

38) Nombre o denominación del Proyecto

39) Monto otorgado

del

apoyo 40) Año

Como representante del Organismo Intermedio y Solicitante, manifestamos bajo protesta de decir verdad, que conocemos el contenido y alcances legales de los Lineamientos del Programa para Impulsar la Competitividad de los Sectores Industriales (PROIND) y de los Criterios de Operación del Programa de Apoyo a la Industria Vitivinícola (PROVITI), para el ejercicio fiscal 2012; en consecuencia, manifestamos a nombre propio y, en su caso, de mi representada, que nos adherimos a las obligaciones señaladas en dichos Lineamientos y Criterios de Operación, particularmente las relativas a realizar las acciones correspondientes para llevar a cabo la ejecución, vigilar la correcta aplicación y administración de los recursos otorgados y contribuir en la elaboración de los informes y reportes establecido en los Lineamientos del PROIND, y en los Criterios de Operación del PROVITI y sus Anexos, en caso de que la Solicitud de Apoyo resulte autorizada. Bajo protesta de decir verdad manifestamos a nombre propio o de mi representada que el Solicitante no está recibiendo Apoyos de otros programas federales dirigidos a los mismos fines que impliquen sustituir su aportación o duplicar Apoyos o subsidios. Asimismo, declaramos que la información contenida en la presente Solicitud de Apoyo, así como la documentación anexa a la misma, es de carácter confidencial, lo anterior con fundamento en los artículos 18 y 19 de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental. Con fundamento en el artículo 35 de la Ley Federal de Procedimiento Administrativo autorizamos la recepción de notificaciones relacionadas al PROIND y de los Criterios de Operación del Programa de Apoyo a la Industria Vitivinícola (PROVITI) al correo electrónico proporcionado en el dato número 7) de esta solicitud.

Fecha

Nombre, cargo y firma del Representante

Nombre y firma del Beneficiario o

Legal del Organismo Intermedio

de su Representante Legal

Página 4 de 6

SE-07-026-C DOCUMENTACION GENERAL SOPORTE

Marque con una X la documentación soporte de la Solicitud de Apoyo conforme a las categorías y Criterios y adjúntela a.

Proyecto en extenso Deberá reunir las características detalladas en el Anexo.

b.

Estudio técnico y de factibilidad

c.

Carta(s) compromiso de Beneficiario(s) y constancia de no haber recibido apoyo similar

d.

Carta(s) de intención de compra de clientes por mayor volumen o productos nuevos.

e.

Carta(s) compromiso del solicitante de que todas las erogaciones y comprobaciones del proyecto estarán relacionadas con el mismo y la comprobación será fidedigna.

f.

Personas Físicas identificadas con su RFC

g.

Opinión emitida por el SAT / Formado 32D

h.

Plan de exportación

i.

Identificación oficial vigente del solicitante o Representante Legal

250


j.

(Sólo persona moral) Copia simple legible del acta constitutiva y del poder notarial vigente y/o actualizada

k.

(Sólo personas físicas) Clave Unica de registro de Población (CURP)

l.

Escrito bajo protesta de decir verdad manifestando que no está recibiendo otros apoyos

m. Semblanza curricular del Organismo Intermedio n.

Otro

Especifique:

251


ANEXO DIRECCION GENERAL DE INDUSTRIAS BASICAS PROGRAMA PARA IMPULSAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS SECTORES INDUSTRIALES (PROIND) PROGRAMA DE APOYO A LA INDUSTRIA VITIVINICOLA (PROVITI) PROYECTO EN EXTENSO 1. INFORMACION DE LA EMPRESA Incluir información general de la empresa, puede incluir 

Tamaño, principal actividad, antigüedad, principales líneas de productos y marcas



Condiciones y mecanismos de abasto de insumos y materias primas



Canales de distribución y venta



Estudios de mercado realizados, en su caso.

2. CARACTERISTICAS GENERALES DEL PROYECTO Nombre del Proyecto: Debe ser idéntico al mostrado en la solicitud de apoyo Vigencia y ubicación del proyecto: Señalar el inicio y conclusión del proyecto Localización geográfica del proyecto (entidad federativa, municipio, localidad) Objetivos: General: Debe estar alineado con los objetivos del PROVITI, y poseer un alcance que sobrepasa la vida útil de un proyecto. (En caso de que el proyecto conste de una o más etapas favor de definirlas brevemente. Específicos: Deben encontrarse en el ámbito de influencia del desarrollo del proyecto. Alcance del Proyecto: Debe incluir todos aquellos procesos que se requieren para asegurar que el proyecto sea concluido satisfactoriamente. Definir y controlar lo que está incluido dentro del proyecto, de conformidad con lo señalado en el punto IV de la solicitud de apoyo.

252


Metas del Proyecto: Establecidas conforme a lo señalado en el punto V de la solicitud de apoyo. Las metas deben ayudar a explicar las razones por las cuales el proyecto debe llevarse a cabo. (Ejemplo: Número de personas capacitadas, incremento de producción en X%, reducción de costos indicando el rubro dentro de la estructura de costos, incremento de plazas laborales esperada). 3. CRONOGRAMA Y DESCRIPCION DEL PROYECTO Describir calendarizadamente el inicio y fin de cada una de las etapas o eventos que componen la ejecución del proyecto (Descripción técnica la cual deberá partir del concepto de apoyo y describir de forma detallada el mismo (tipo de maquinaria, equipo, asistencia técnica, consultoría y/o capacitación). 4. COTIZACIONES DEL PROYECTO Incluir cotizaciones de proveedores en papel membretado que sustenten los costos y presupuestos de las inversiones a realizar (por lo menos tres cotizaciones de distintos proveedores) Relacionarlas en orden de importancia por la calidad-precio del concepto al que se refieren. Las cotizaciones deben incluir los datos generales y un breve perfil del proveedor, en su caso indicar que cumple con aspectos fiscales, certificaciones y otras que considere relevantes. 5. JUSTIFICACION DEL PROYECTO Análisis y diagnóstico de la situación actual del solicitante y previsiones sobre los beneficios esperados con el proyecto Beneficios para el solicitante de concretarse el proyecto, que corresponden a los objetivos y metas establecidos Impacto o beneficios que pueden generarse en la cadena productiva, en la Región, Entidad Federativa, Comunidad laboral, social. 6. DOCUMENTACION COMPROBATORIA Considerando las categorías apoyadas, los Organismos Intermedios deben anexar a los informes de avance o final, según corresponda, al menos lo siguiente (esta lista es enunciativa y no limitativa):

253


Categoría I Producción a) Facturas de compra de maquinaria y equipo b) Copia de instructivos o manuales de uso c) Fotografías de la maquinaria o equipo adquirido y del proceso de instalación d) Otros documentos comprobatorios Categoría Il Proyectos de Inversión a) Contrato de obras b) Descripción del plan de la obra c) Facturas de materiales d) Recibos de honorarios por la construcción e) Fotografías y descripción del proceso de construcción o remodelación, entre otros. f)

Cartas de intención de asociación empresarial como A.C.

g) Otros documentos comprobatorios Categoría Ill Capacitación a) Factura de la institución capacitadora b) Programa del curso de capacitación de la institución que presta el servicio c) Copia de los diplomas o constancias emitidos por la institución capacitadora a los participantes d) Otros documentos comprobatorios Categoría lV Estudios a) Factura de la organización que elaboró el estudio b) Resumen ejecutivo del estudio c) Estudio completo terminado d) Otros documentos comprobatorios

254


FORMATO DE REGISTRO COMO SOLICITANTE DE APOYO SISTEMA-PRODUCTO VID DE BAJA CALIFORNIA 1. Datos del productor de vid Nombre del productor: Representante legal: Empresa: Ubicación: Correo electrónico: Teléfono:

RFC:

Página Web:

2. Información del Cultivo de vid Nombre del rancho: Ubicación:

Sup. total 3. Información vinícola Nombre del productor: Representante legal: Empresa: Ubicación: Correo electrónico: Teléfono: Prod vino:

Rend Ton/ Ha

Superficie Has Superficie Has Superficie Has Superficie Has Superficie Has

Variedad Variedad Variedad Variedad Variedad

Costo prod

Destino de la prod

RFC:

Página Web:

Vol de prod:

Etiqueta Etiqueta Etiqueta Etiqueta

Bajo protesta de decir verdad, en mi carácter de _____________, manifiesto que la información proporcionada es veraz y autorizo al Sistema Producto Vid de Baja California, A.C., o a quien este designe, a realizar, o solicitar a las autoridades competentes la verificación de la misma (Fecha y firma) a) ¿Está la empresa o persona física dada de alta como productor de vino? b) En caso afirmativo ¿desde cuándo? c) En caso negativo ¿Está dispuesto a darse de alta en los próximos seis meses? d) ¿Ha solicitado marbetes o precintos?

¿Cuándo?

255


5.2 LISTA DE SOLICITUDES LISTA DE SOLICITUDES PRESENTADAS

256

257

Relieve Vinícola, S.A de C.V.

Bogería, S. de R.L de C.V.

Endémico, S. de R.L de C.V.

Alma Rosa Murillo Peralta

Ambient Plus de México, S.A de C.V.

Comercializadora Nacional de Vegetales del Noroeste, S. de R.L

Viñedos La Farga, S.A de C.V.

Luis Villarino Gil

Las Brisas de La Valle, S. de R.L de C.V

Vinícola Fraternidad, S.A de C.V.

Barón Balche, S. de R.L de C.V.

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Vinicola Retorno, S.A de C.V./ DEBE SOLICITUD DE APOYO, ya se le pidio por correo Liliana

6

8

Grupo Alximia, S.A de C.V.

5

Vinos Xecue, S. de R.L de C.V.

[email protected]

Vinícola Solar Fortun, S.de R. L. de C.V.

4

7

[email protected]

Casta Vitivinícola, S.A de C.V.

3

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

BBA101021F71

VFR080409G38

BVA030925CXA

VIGL741216DL1

VLA020803T45

CNV0611301l7

APM020125R18

MUAPA640914T7 0

END0910299JA

VOGO5O524GM7

RVL090819U38

[email protected],wencesmas@r elievevinicola.com, www.relievevinicola.com [email protected]

VXE0703053G4

VRE100219CC0

GAL081217PW1

VSF120213SG0

CVI110609644

APA0007148X2

ASR0906038M9

RFC

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

Aldo Palafox, S.A de C.V.

2

[email protected]

Agroindustria y Servicios, Rincón de Guadalupe, S. de P.R de R.L

e-mail

1

Nombre del Solicitante

LISTA DE SOLICITUDES PRERSENTADAS PARA APOYO PROVITI


22-Aug-12 22-Aug-12

$236,093.13 $2,500,000.0 0

22-Aug-12

22-Aug-12

$1,300,000.0 0

22-Aug-12

22-Aug-12

$1,200,000.0 0

$954,303.31

22-Aug-12

$2,192,200.0 0

$1,619,742.1 7

22-Aug-12

22-Aug-12

22-Aug-12

$241,230.89

$1,226,195.0 0 $1,232,943.0 0

22-Aug-12

22-Aug-12

$2,850,000.0 0 $1,49,851.77

22-Aug-12

22-Aug-12

22-Aug-12

22-Aug-12

22-Aug-12

22-Aug-12

Fecha de Entrega

$190,000.00

$1,762,931.0 0 $1,211,179.0 0 $2,750,000.0 0

$2,750,000

$756,113.00

Monto de apoyo solicitado ($) a Economía

258

PRV080802182 VPA080313JRO

[email protected] [email protected], [email protected] [email protected]

Fratelli Pasini, S.A de C.V

Sociedad de Pruducción Rural Velanco, S.P.R de R.L

Viñedos El Parral, S.C. de R.L de C.V.

Cañada Guadalupe, S.P.R de R.L/Martain/Carlos Hernandez Consultor

Vinicola Torres Alegre y Familia, S.A de C.V.

Vinos Ecoturismo y Orgánicos Las Chichihuas, S.A de C.V.

Ernesto Camou y camou, S.A de C.V.

22

23

24

25

26

27

ECC100302AU6

VE0091228IW7

[email protected]

VTA080728CJ1

[email protected], consultor: [email protected]

CGU2070111KH0

FPA090622DV0

[email protected]

[email protected]

AGR0505111Q6

21

[email protected]

Agrifolia, S. de R.L de C.V.

20

VRE110629V69

Viñedos La Reyna, S.A de C.V.

19

[email protected], [email protected]


$2,393,478.0 0 $2,500,000.0 0

$415,500.00

$1,550.00

$1,200,000

$347,564.75

$1,486,495.0 0 $1,186,256.3 5 $1,134,000.0 0

20-Sep-12

19-Sep-12

19-Sep-12

27-Aug-12

22-Aug-12

22-Aug-12

22-Aug-12

22-Aug-12

22-Aug-12


5.3 PRIMER REPORTE DE PRIMER REPORTE DE RESULTADOS ( (DIC-2012) )

259


REPORTE DE RESULTADOS DE LAS SOLICITUDES DE APOYO APROBADAS, 1 PARA EL EJERCICIO FISCAL 2012 Con fundamento en el Criterio 14. De la comprobación de las solicitudes de apoyo de los Criterios de Operación del Programa de Apoyo a la Industria Vitivinícola (PROVITI) I. Datos Nombre Organismo Intermedio SISTEMA PRODUCTO VID DE BAJA CALIFORNIA 2012 Ejercicio Fiscal No. de afiliados al Organismo Intermedio No. de solicitudes apoyadas II.Lista de Beneficiarios cuyas solicitudes de apoyo fueron aprobadas:

No.

No. Folio

1

PROIND/2012/001

Categorías Apoyadas

Monto Apoyo ($)

Incremento en litros de vino con el Apoyo

Incremento de empleos con el Apoyo

Porcentaje de reducción de costo por litro con el apoyo

506,103.55

2

PROIND/2012/002

Producción y Proyección de inversión

3

PROIND/2012/004


1,712,931.00

4

PROIND/2012/006

Producción

1,184,263.86

5

PROIND/2012/007


2,500,000.00

2,400,000.00

8,832 litros Inicial 27,593 Final 35,425 5,178 litros Inicial 12,140 Final 17,318 31,000 litros Inicial 5,000 Final 36,000 11,925 litros Inicial 17,280

15 empleos Inicial 1 Final 16

Inicial 104.58 Final 98.93




Inicial 152 Final 83



1

Por razones de confidencialidad de la información, para este reporte se omitieron las columnas: 1. Beneficiario 2. Periodo apoyado 3. Tipo de persona 4. RFC 5. CURP El resto de la información refleja la entregada al financiador como primer reporte del periodo hasta el 31 de diciembre de 2012. “Este programa es de carácter público, ajeno a cualquier partido político. Queda prohibido el uso para fines distintos a los establecidos en el programa.”

260


6

PROIND/2012/008


132,851.14

7

PROIND/2012/008


2,500,000.00

8

PROIND/2012/010

Producción

1,033,668.20

9

PROIND/2012/011


926,072.32

10

PROIND/2012/012

Producción

1,026,763.00

Producción

255,072.18

11

PROIND/2012/016

12 13 14 15 16

PROIND/2012/017 PROIND/2012/018 PROIND/2012/019 PROIND/2012/020 PROIND/2012/021

17

PROIND/2012/022

18

PROIND/2012/023

19

PROIND/2012/025

Final 29,205 2,250 litros Inicial 4,500 Final 6,750 9,000 litros Inicial 9,000 Final 18,000 3,000 litros Inicial 12,000 Final 15,000 14,750 litros Inicial 11,940 Final 26,690 4,080 litros Inicial 20,400 Final 24,480 1,020 litros Inicial 980 Final 2,000




8% Inicial 190.00 Final 175.00







1 empleo Inicial 0 Final 1






1,902,730.00 1,200,000.00 1,300,000.00 954,303.29 1,399,846.29

Producción

236,093.13

32,150 litros Inicial 21,850 Final 54,000

2,500,000.00

Producción

1,286,495.00

20

PROIND/2012/026

Producción

986,256.35

21

PROIND/2012/027

Proyecto de Inversión

1,134,000.00

22

PROIND/2012/028

Producción

265,594.84

12,100 litros Inicial 14,400 Final 26,500 6,000 litros Inicial 10,000 Final 16,000 4,050 litros Inicial 18,450 Final 22,500 21,600 litros




Inicial 130 Final 115

5 empleos Inicial 1


“Este programa es de carácter público, ajeno a cualquier partido político. Queda prohibido el uso para fines distintos a los establecidos en el programa.”

261


23

PROIND/2012/031

24

PROIND/2012/034

25

PROIND/2012/059

26 27

PROIND/2012/060 PROIND/2012/064

Proyecto de Inversión

1,200,000.00

Inicial 900 Final 22,500 27,000 litros Inicial 9,000 Final 36,000

Final 6





1,550,000.00

Producción

394,473.00

15,000 litros Inicial 26,500 Final 41.500

1,978,206.00 2,495,418.80

Fecha: 31 de diciembre del 2012

Nombre y firma del Representante Legal del Organismo Intermedio

“Este programa es de carácter público, ajeno a cualquier partido político. Queda prohibido el uso para fines distintos a los establecidos en el programa.”

262

Proyectos productivosFIN

Recommend Documents