Prospectiva_Estrategica

2010

Prospectiva Estratégica Servicio de Prospección Estratégica del Mercado de Trabajo Orientaciones para la creación de un Servicio de Prospección Estratégica del Mercado de Trabajo dependiente del Servicio Vasco de Empleo (LANBIDE)

Directora: María Ángeles Díez / Autor: Asier Larrinaga

Máster de Recursos Humanos y Gestión del Empleo 29/01/2010

ÍNDICE: I. RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………………

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II. INTRODUCCIÓN…………………….…………………………………………………..

4

III. OBJETIVOS………….…………………………………………………………………...

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IV. MARCO TEÓRICO DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA……………………….

8

a. Introducción a la Prospectiva Estratégica……………………………………………

8

b. El Triángulo Griego. Las Tres Reglas de Oro de la Prospectiva Estratégica………..

10

c. La Prospectiva Estratégica una visión alternativa a la Previsión Clásica……………

11

d. Las dos fases de la Prospectiva Estratégica………………………………………….

13

e. Planificación Estratégica por Escenarios…………………………………………….

14

V. MARCO INSTITUCIONAL…………………………………………………………....

23

a. Coherencia con las Orientaciones Estratégicas Europeas……………………………

23

b. Radiografía de la Prospectiva en la Comunidad Autónoma vasca…………………..

25

VI. CONTEXTO SOCIO – ECONÓMICO…………………...…………………………….

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a.

Situación de los Colectivos Clave de los Servicios de Empleo……………………...

30

b.

El Desempleo por Sectores en la CAPV……………………………………………..

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VII. SERVICIO DE PROSPECCIÓN DEL SERVICIO VASCO DE EMPLEO……………

35

a. El Servicio de Prospección y el III Plan de Empleo…………………………………

35

b. Principios del Servicio de Prospección de LANBIDE………………………………

38

c. Aspectos funcionales y organizativos del Servicio de Prospección de LANBIDE….

38

d. Informe del Consejo Económico y Social Vasco. CES……………………………...

42

e. Informe del Consejo de Relaciones Laborales………………………………………

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VIII.

ORIENTACIONES PARA LA MEJORA DEL SERVICIO DE PROSPECCIÓN DEL SERVICIO VASCO DE EMPLEO…………………………………………….

44

X. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………..

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XI. PÁGINAS WEB DE REFERENCIA…...……………………………………………….

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I.

RESUMEN EJECUTIVO

La prospectiva estratégica es la disciplina que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él (Berger, G. citado en Sierra del Pino, J., 2007 pág. 1) Michel Godet (2007) considera que la anticipación de posibles escenarios futuros no tiene mayor sentido si no sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica. Godet (1991) apunta la necesidad de abordar la prospectiva con métodos rigurosos y participativos, para que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos los agentes que participan o son objeto de las mismas. Para ello, recomienda una prospectiva preactiva y proactiva que trabaje desde el presente con los posibles futuros escenarios. El presente trabajo traslada las reflexiones del marco teórico de la prospectiva estratégica para la realización de una serie de propuestas a modo de orientaciones, para la creación de un Servicio de Prospección Estratégica del Mercado de Trabajo dependiente del Servicio Vasco de Empleo (LANBIDE), mediante la vinculación de dos recursos ya existentes, el aún por regular y definir, Servicio de Prospección y el Observatorio del Mercado de Trabajo. El nuevo servicio sería el responsable de la coordinación, el diseño, la elaboración, el desarrollo y la evaluación de los Planes de Prospección Estratégica y la elaboración de Planes Estratégicos del Mercado de Trabajo que tengan un reflejo en las políticas de empleo del Gobierno Vasco.

Para ver un cuadro resumen de las propuestas aportadas consultar la Tabla 3: Orientaciones para la Mejora del Servicio de Prospección del Servicio Vasco de Empleo (Ver pág. 49)

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II.

INTRODUCCIÓN Cuando tuve que elegir el tema del trabajo de fin de máster lo primero que me vino a la mente fue una inquietud que me acompañó durante todo el período lectivo. En mi trabajo como técnico de orientación laboral manejo diferentes fuentes de información profesional. Entre los objetivos de la orientación están los de aportar información clara, coherente y contrastada y preparar a la persona demandante de empleo para afrontar la búsqueda y lograr una inserción exitosa en el mercado laboral. Ambas metas requieren de un buen conocimiento de la situación actual y futura mercado laboral. De aquí, surge mi interés por la prospección como herramienta de anticipación que sirva para esclarecer la acción diaria de las diferentes actividades que se desarrollan desde los servicios de empleo. No obstante, la preocupación que despertó mi interés por este asunto, tiene una visión bastante parcial, puesto que las oportunidades que genera la prospección, van más allá de la mera obtención de información para el conocimiento del mercado de trabajo. La Real Academia, en una de sus acepciones define el concepto de “prospección” como la exploración de posibilidades futuras basada en indicios presentes. Y define “prospectiva” como el conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el futuro, en una determinada materia. Por lo que, comprendiendo que ambos conceptos, prospectiva y prospección, tienen un significado similar se utilizarán a lo largo del trabajo indistintamente. No obstante, no tiene mucho sentido intentar conocer el futuro del mercado de trabajo, sus necesidades, así como sus tendencias para después no adoptar decisiones estratégicas que permitan alcanzar los objetivos deseados. Es por ello, que la prospección está íntimamente ligada a la acción estratégica. De ahí el concepto de Prospectiva Estratégica. Mediante la actividad prospectiva, el Servicio Vasco de Empleo se proyecta en su entorno dando a conocer su actividad y los servicios que presta. A su vez, organiza sus planes estratégicos y de gestión a través del conocimiento adquirido sobre las empresas del entorno en los estudios sectoriales y en los informes de tendencias de necesidades internas y externas de las empresas de contratación y formación. 4

El éxito de la prospección empresarial pasa por un feed-back con las empresas que participan del proceso. Esta contrapartida se debe concretar en un acceso a la información obtenida en los estudios realizados por el Servicio de Prospección, en un servicio de intermediación más cercano en la medida que conoce mejor sus necesidades y en una oferta formativa más ajustada a las necesidades del sector. En la medida que los centros colaboradores de LANBIDE tengan servicios de promoción empresarial se pueden organizar actividades y jornadas de interés para las empresas participadas y el conocimiento adquirido a través de la prospectiva empresarial puede dar lugar a nuevas oportunidades de negocio que den cobertura a las necesidades detectadas dentro del tejido productivo. Para las personas demandantes de empleo se incrementan el volumen y la calidad de la oferta de empleo y las garantías de acceso a una formación profesional que asegure su empleabilidad. Por otra parte, se facilita una información para la orientación profesional coherente y contrastada. Por último, citar los beneficios de carácter social. Puesto que, desde la plataforma de la prospección se pueden promover campañas de información y sensibilización a las empresas participadas para fomentar la inserción laboral de mujeres, jóvenes, mayores de 45 años, discapacitados y colectivos en riesgo de exclusión social, todos ellos objetivos clave de las políticas de empleo.

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III.

OBJETIVOS El proyecto pretende ser una reflexión que aporte propuestas a modo de

orientación para la creación de un Servicio de Prospección Estratégica del Mercado de Trabajo dependiente del Servicio Vasco de Empleo (LANBIDE) Un servicio que coordine el diseño, elaboración, desarrollo y evaluación de los Planes de Prospección Estratégica y la elaboración de Planes Estratégicos del Mercado de Trabajo que tengan un reflejo en las políticas de empleo del Gobierno Vasco. Un servicio que sea referente en la CAPV en la planificación estratégica de las empresas y sea agente de cambio y de sensibilización de las mismas. En primer lugar el trabajo de fin de máster presenta un marco teórico de la prospectiva estratégica (Capítulo IV), un capítulo donde se explica en qué consiste y cuál es su utilidad. A partir de esta primera definición se pasa a profundizar en la filosofía de la prospección y presentarla como una inquietud inherente a la naturaleza humana por conocer, en este caso, el futuro. El marco teórico confronta dos concepciones la Previsión Clásica basada en un futuro predecible por variables exclusivamente econométricas y la Prospectiva Estratégica que parte de la idea de que no existe un único futuro y que la predicción de los escenarios futuros debe contemplar aspectos cualitativos y factores de orden social y político y no exclusivamente económico. En relación con la prospectiva estratégica se distinguen dos fases: la anticipación de los futuros posibles (fase preactiva) y la elección de acciones estratégicas (fase proactiva) Finaliza esta presentación teórica con una exposición del método de Planificación Estratégica por escenarios de Michel Godet. Continúa el trabajo con una breve exposición del marco institucional (Capítulo V) de la prospección en las políticas de empleo de la Unión Europea, de sus estados miembros y de la CAPV. A continuación, se hace una radiografía de la prospectiva institucional en Euskadi. Se ve como las múltiples iniciativas desde diferentes ámbitos así como la ausencia o la escasez de proyectos en algunas demarcaciones geográficas de la comunidad autónoma han sido el motivo por el cual el Departamento de Empleo y 6

Asuntos Sociales adoptó la decisión de crear el Servicio de Prospección para convertirse en un referente que unifique criterios, evite duplicidades y disponga los recursos allí donde no existan. Para contextualizar (Capítulo VI) el trabajo de master incluye un capítulo específicamente dedicado a revisar la situación actual del mercado de trabajo de la Comunidad Autónoma Vasca desde el prisma del desempleo por los colectivos objetivo de las políticas de empleo y por los sectores clave de la economía vasca. El capítulo siguiente comienza con la presentación del Servicio de Prospección de LANBIDE (Capítulo VII) De una manera detallada se presentan las funciones que desarrolla el servicio a través de lo que marcan los ejes y las líneas estratégicas del III Plan Vasco de Empleo. A renglón seguido se enumeran los principios rectores del servicio y se describe y se ilustra el proceso de prospección. Para finalizar este capítulo se incluyen sendos dictámenes del Consejo Económico y Social (CES, noviembre 2009) y del Consejo de Relaciones Laborales (CRL, mayo 2008) relacionados con la iniciativa de prospección del mercado de trabajo del Gobierno Vasco. Recapitulando y a modo de conclusiones se cierra el trabajo con la presentación de una serie de propuestas a modo de orientaciones (Capítulo VIII) para la creación del Servicio de Prospección Estratégica del Mercado de Trabajo dependiente del Servicio Vasco de Empleo.

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IV.

MARCO TEÓRICO DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

a. Introducción a la Prospectiva Estratégica Para Gaston Berger la prospectiva estratégica es la disciplina que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él. Richard Slaughter atribuye su aparición como herramienta de gestión fundamentalmente a que el mundo está cambiando rápidamente y que por lo tanto se hace necesaria una visión a futuro para establecer estrategias adecuadas para la gestión. Si bien admite la dificultad para realizar predicciones certeras, afirma que las organizaciones que realizan prospección estratégica están mejor situadas para hacer frente a los cambios (Salughter 1997) Según Michel Godet (1991), la reflexión prospectiva se impone en razón de los efectos combinados de la aceleración del cambio técnológico, económico y social y la agudización de la incertidumbre que éste genera (Godet, 1991, pág.16) Gaston Berger (citado en Godet, 1991) hace una apología metafórica en favor de la prospección como herramienta útil frente a los cambios cada vez más frecuentes y menos previsibles. Afirma que, cuanto más rápido se conduce, más lejos deben alumbrar las luces. Para la OCDE la prospectiva es el conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales (OCDE, 2000) Por lo tanto, se trata de tentativas sistemáticas, lo que presupone la aceptación de una disciplina metodológica y una voluntad de continuidad ordenada en el tiempo. Por otra parte, está proyectada y referida a largo plazo, lo que quiere decir que no se está hablando de prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que puede ocurrir dentro de unos meses. Finalmente, se tiene en cuenta la evolución y los condicionamientos de la economía y la sociedad, lo que hace que los ejercicios de prospectiva tengan un carácter multidisciplinar. La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. El futuro no está escrito en ninguna parte. La prospectiva trata de construirlo. Se trata de un proceso sistemático, participativo, de construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y la movilización de las acciones conjuntas.

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La Prospectiva tiene una aplicación en la planificación del desarrollo territorial. Para un elevado número de expertos se debe de poner especial énfasis en el papel de los actores locales, incluso mediante la consulta a la sociedad para el desarrollo de un escenario deseable basado en el consenso, la gobernanza y el concepto de desarrollo sostenible (Philippe Durance, Michel Godet, Philippe Mirénowicz y Vincent Pacini 2008) Un ejemplo cercano lo tenemos en Gipuzkoa con la iniciativa G+20 que se concibe como un proceso de aprendizaje institucional y social, de entrenamiento en el desarrollo de herramientas necesarias para una nueva cultura política en el Territorio (www.estrategiag20.net)

Pero, ¿por qué se debe hacer prospectiva? Actualmente, en el proceso de globalización subyace una crisis de gran calado. La demanda de los mercados se ha vuelto impredecible, la competitividad global ha diversificado los mercados, los productos, el origen y el tipo de las inversiones de capital. Esto ha dejado obsoleto el sistema de producción fordista en serie y a gran escala. En este contexto mercantil, se impone el modelo de producción flexible, que demanda el uso de nuevas tecnologías que permitan la flexibilidad para adaptarse al entorno (Castells, 2005). En el nuevo paradigma de la Sociedad de la Información, la gran empresa para ser competitiva se organiza en torno a procesos/proyectos, con equipos de trabajo, se preocupa por las conexiones con el entorno cambiante y debe estar sensibilizada con la formación de sus empleados a los que debe hacer participes de las decisiones estratégicas, fomentando el espíritu innovador para adaptarse a los cambios incesantes del mercado. En este contexto, la gran empresa a su vez se articula en alianzas estratégicas con pequeñas y medianas empresas que constituyen las redes empresariales globales. Esta organización reticular global del mercado no se entiende sin la participación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación que facilitan la toma de decisiones descentralizada, permitiendo la comunicación entre empresas a escala mundial, favoreciendo la coordinación en la distancia en torno a las tareas y los resultados.

En este escenario tan cambiante e incierto la prospectiva permite reducir el riesgo y el grado de incertidumbre porque pone en marcha un proyecto que permite identificar los factores clave y sobre ellos implementar la estrategia efectiva.

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b. El Triángulo Griego. Las Tres Reglas de Oro de la Prospectiva Estratégica La preocupación por anticipar los hechos y por reflexionar antes de actuar ha contribuido al desarrollo de los métodos de la prospectiva. M. Godet (1991) considera que para alcanzar la cultura estratégica se deben combinar tres reglas de oro: la alerta prospectiva, la acción y la apropiación. Para dar a comprender esta idea recurre a la concepción que existía en la Grecia Antigua (s. VI a.d.C) sobre la relación del Ser Humano con la Naturaleza. Una relación que vinculaba: “Sophon” (el espíritu), Techné (la materia) y Poiesis (la afectividad) tal y como se representa en el siguiente gráfico:

Alerta Prospectiva: ANTICIPACIÓN Sophon

Cultura Estratégica Movilización colectiva: APROPIACIÓN

Voluntad Estratégica: ACCIÓN

Poiesis

Techne

GRÁFICO 1. CULTURA ESTRATÉGICA: EL TRIÁNGULO GRIEGO

Por tanto, la cultura estratégica se fundamenta en un espíritu anticipador con curiosidad por interpretar la realidad presente con una finalidad, elegir la estrategia para materializar los objetivos futuros deseados. Pero para ello, hace falta una implicación colectiva de los grupos y una motivación interna de las personas implicadas en el 10

proceso. Es decir, debe de haber una apropiación (identificación) de la reflexión prospectiva y de las acciones estratégicas. En una cita budista se dice: si quieres conocer el pasado mira el presente que es su resultado. Si quieres conocer el futuro, mira el presente que es su causa. Esta invitación a vivir el presente, puede parecer un argumento contrario a la prospectiva. A mi entender, muy al contrario, es una enseñanza para la vida que nos dice: “piensa en lo que haces ahora porque es lo que serás después”. Y ese es el fin de la prospectiva, pensar en el presente para construir presente y futuro. Los escenarios futuros no son el objetivo en sí, pero dibujan un camino. Como decía Séneca (4 a. C.- 65 d.C.), ningún viento es favorable para quién no sabe adónde va (citado en Godet 1991) Richard Slaughter expone que la capacidad de prospectiva es una cuestión inherente al ser humano que puede lograr futuros deseables adoptando decisiones en el presente. Por lo que considera oportuno introducir esta cultura de la prospectiva estratégica en las personas que componen las organizaciones (Slaughter 1997)

c. La Prospectiva Estratégica una visión alternativa a la Previsión Clásica Para minimizar los errores de las previsiones es necesario integrar parámetros cualitativos y no cuantificables. La previsión parcial, que sólo utiliza unas cuantas variables explicativas, en general económicas y cuantificadas, sin tener en cuenta la relación de fuerzas ni la aparición de nuevas tendencias, es más engañosa que útil. Esta falta de previsión viene dada por esa concepción autónoma de la economía que da a ésta identidad propia y la desliga de cuestiones sociales y políticas. Es por ello, que esta visión neoliberal de la economía, que ignora la interdependencia cada vez mayor entre economía, política y sociedad, esté falta de la visión global necesaria, para una buena previsión. Para Godet (1991) la previsión - cuantificación debe reemplazarse por una prospectiva global que contemple todos los parámetros cualitativos clave, cuantificables o no, que intervienen, en mayor o en menor grado, en el fenómeno estudiado. La mayoría de los métodos de previsión se basan en la extrapolación de tendencias, lo que supone el razonamiento de que en el fondo todo sigue igual. Una idea totalmente ilusoria para un medio que cambia sin cesar y en el que los fenómenos objeto de estudio son cada vez más complejos e interdependientes. Por este motivo, Godet 11

(1991) considera que los modelos econométricos clásicos son incapaces de prever los cambios estructurales como las crisis, puesto que no contemplan el elevado grado de incertidumbre y atribuyen los errores de previsión a “variables ocultas”. Por el contrario, el enfoque prospectivo admite que el futuro es múltiple en todo momento y que la confrontación de los diferentes actores presentes y de sus proyectos es la que determinará cuál será el futuro que efectivamente ocurra. El futuro no debe contemplarse como una línea única y predeterminada que prolonga el pasado, porque el futuro es múltiple e indeterminado.

FUTURO

PRESENTE

PASADO

EL FUTURO ES ÚNICO Y CIERTO

FUTUROS POSIBLES PRESENTE

EL FUTURO PREVISIBLE ES MÚLTIPLE E INCIERTO

GRÁFICO 2: DOS INTERPRETACIONES DEL FUTURO

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En la tabla 1 se resume el argumentario en contra de la Previsión clásica y a favor de la Prospectiva. TABLA 1: LA PREVISIÓN CLÁSICA FRENTE A LA PROSPECTIVA

Causas de error de la Previsión

Características de la Prospectiva

Visión

Parcial “En el fondo, todo sigue igual”

Global “Nada sigue igual”

Variables

Cuantitativas, objetivas y conocidas

Relaciones

Estáticas, estructuras constantes

Dinámicas, estructuras evolutivas

Explicación

El Pasado explica el Futuro

El Futuro es la razón de ser del Presente

Futuro

Único y cierto

Múltiple e incierto

Modelos deterministas y cuantitativos Método

(econométricos y matemáticos)

Actitud frente

Pasiva o adaptable (futuro que hay que

al futuro

soportar)

Cuantitativas y cualitativas, cuantificables o no, subjetivas, conocidas u ocultas

Análisis intencional. Modelos cualitativos (análisis estructural) estocásticos (impactos cruzados)

Activa y creativa (futuro deseado)

Fuente: Prospectiva y Planificación Estratégica. M. Godet 1991.

d. Las dos fases de la Prospectiva Estratégica Michel Godet (2007) considera que la anticipación no tiene mayor sentido si no sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica. Godet (1991) apunta la necesidad de abordar la prospectiva con métodos rigurosos y participativos, para que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos los agentes que participan o son objeto de las mismas. Para ello, recomienda una prospectiva preactiva y proactiva que trabaje desde el presente con los posibles futuros escenarios.

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Para distinguir entre la fase de prospección y el de elaboración de una estrategia Godet (2007) lo hace a través de cuatro cuestiones que considera fundamentales. Estas son las que se detallan en el siguiente gráfico:

Q1 Q2 Q3 Q4

• ¿QUÉ PUEDE OCURRIR?

PROSPECTIVA Preactiva

• ¿QUÉ PODEMOS HACER? • ¿QUÉ VAMOS A HACER?

PROSPECTIVA ESTRATEGIA Proactiva

• ¿CÓMO LO VAMOS A HACER?

GRÁFICO 3: CUATRO CUESTIONES FUNDAMENTALES PARA LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

Cuando nos quedamos en la primera cuestión (Q1) nos quedamos en el estadio de la prospectiva pero cuando nos preguntamos qué podemos hacer (Q2) frente a los posibles escenarios que vislumbra la prospectiva, ya nos situamos en el primer paso para el desarrollo de una estrategia que se desarrolla con las dos cuestiones siguientes: ¿qué vamos a hacer? (Q3) y ¿cómo lo vamos a hacer? (Q4). De esta manera, la prospección, es la fase de la anticipación de los futuros escenarios, de los posibles y de los deseables escenarios. Mientras que la estrategia es el momento de la preparación de la acción, la elaboración y la evaluación de las opciones estratégicas posibles para enfrentar los cambios esperados (preactividad) y provocar los cambios deseables (proactividad)

e. Planificación Estratégica por Escenarios Es importante ser conscientes de las limitaciones de la prospectiva. Se debe tener muy presente que cualquier predicción es una impostura (Godet 2007, pág. 16) y que no existen estadísticas sobre el futuro. Profundizando en la idea de la incertidumbre futura resulta esclarecedora la cita del poeta Mario Benedetti: "Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas."

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No obstante, aunque el futuro es una completa incertidumbre, es primordial conocer la opinión de los actores del sistema en estudio. Se debe de tener en cuenta que a partir de su visión del futuro, tenga ésta sentido común o no, podremos conocer el sentido en el que van a orientar sus futuras acciones. La prospectiva tiene su origen en la toma de conciencia de que el porvenir es producto a la vez del determinismo y de la libertad. Lo que se vive en el futuro es consecuencia de las acciones pasadas. Sin embargo, el presente se construye con las acciones deseadas. Como resume Milton Friedman el futuro es la razón de ser del presente. Para M. Godet (2007), lo más difícil en la prospectiva es acertar en la formulación de las preguntas adecuadas. Para el éxito en la consecución de esta tarea, sugiere que un problema bien planteado y colectivamente compartido por aquellos a los que les concierne, se puede decir que es un problema casi resuelto. Para el logro de una aproximación a las preguntas más adecuadas se debe partir de la prospección participativa pero igualmente importante es la prospección cognitiva que requiere de fuentes de información fiables y de acceso al conocimiento. Maurice Allais (citado en Godet 2007) destacado economista matemático apuntaba a la necesidad de alcanzar modelos de prospección que se aproximen a la realidad: de dos modelos, el “mejor” será siempre aquél que por aproximación representará de la manera más sencilla los datos que se deriven de la observación de la realidad” Para ello, es vital plantear las preguntas adecuadas y alejarse de las respuestas preconcebidas. El problema es cómo plantear las buenas preguntas. Allais nos previene de la tiranía de las ideas dominantes, para evitarlas es conveniente olvidar las falsas certidumbres (citado en Godet 2007, pág. 18) Para que las herramientas de la prospectiva estratégica sean eficaces es necesario crear un lenguaje común, estructurar la reflexión colectiva y permitir la apropiación de las mismas por parte de los actores del proyecto. De la misma manera, es importante que las herramientas sean útiles y no piedras en el camino. Godet (2007) explica simbólicamente los dos errores habituales a la hora de utilizar y elegir las herramientas de la prospectiva. Lo describe como el sueño del clavo y el riesgo del martillo. El sueño del clavo es ignorar que el martillo existe y por el contrario, el riesgo del martillo es que debido a que se conoce su uso se termina por creer que todos los problemas se asemejan 15

a un clavo y que se solucionan con un martillo. Es decir, que si no se conoce la herramienta no sé sabe cómo abordar la reflexión y si se conocen las herramientas pero no se utilizan de manera adecuada se puede fracasar en el análisis de la prospección. Como se apuntaba al principio de este capítulo, la prospectiva estratégica pone la anticipación al servicio de la acción. Desde los años 80 se ha extendido en la planificación de empresas y administraciones. M. Godet (2007) propone la planificación estratégica por escenarios. Una metodología para la elección de las acciones estratégicas basándose en las competencias de la empresa en función de los escenarios de su entorno general y competitivo. El contexto actual de las organizaciones empresariales es un escenario lleno de turbulencias tal y como nos explica Julen Iturbe en la ilustración 4 (Iturbe, 2008):

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AVANCES TECNOLÓGICOS CAMBIOS ESTRATÉGICOS DE LOS COMPETIDORES

CAMBIOS EN LA DEMANDA

CAMBIOS EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

APARICIÓN DE NUEVOS COMPETIDORES

TURBULENCIAS

CAMBIOS Y/O APORTACIONES DE PROVEEDORES

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

FACTORES SOCIALES Y LEGALES

"SHOCKS" INTERNACIONALES CRISIS, GUERRAS

GRÁFICO 4. LA TURBULENCIA COMO CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN. FACTORES QUE PROVOCAN EL EFECTO DE LA TURBULENCIA

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Antes de abordar la planificación estratégica por escenarios se hace necesario aclarar la definición y el método por escenarios. Para Godet (2007), un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. Se distinguen dos grandes tipos de escenarios: -

Escenarios exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles.

COMPORTAMIENTOS Y TENDENCIAS

ESCENARIOS FUTUROS VEROSÍMILES

DEL PASADO Y PRESENTE

PASADO Y PRESENTE

PROYECCIÓN

FUTURO

GRÁFICO 5: ESCENARIOS EXPLORATORIOS

-

Escenarios de anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de manera retropoyectiva. ESCENARIO 1 IMAGEN 2 ESCENARIO 2

IMAGEN 1

FUTURO

FILTRO DEL PRESENTE Y DEL PASADO ESCENARIO 3

IMAGEN 3

FUTURO

RETROPROYECCIÓN

PRESENTE, PASADO

GRÁFICO 6: ESCENARIOS DE ANTICIPACIÓN O NORMATIVOS

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Las etapas del método por escenarios son las siguientes: 1. Identificar las variables clave, éste es el objetivo del análisis estructural. 2. Analizar el juego de actores con el fin de plantear preguntas clave para el futuro. 3. Reducir las incertidumbres sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos. A continuación se desarrollan estas tres etapas en nueve fases: 

Primera Fase: se analiza el tema expuesto y se delimita el sistema a estudiar. Se trata de situar el método prospectivo en su contexto socio – organizacional, a fin de iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva.



Segunda Fase: se debe realizar un diagnóstico completo de la empresa, desde el Know-How hasta las líneas de producto, materializando el árbol de competencias.



Tercera Fase: se identifican las variables clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.



Cuarta Fase: se trata de comprender la evolución de la empresa y de su entorno, de sus fuerzas y debilidades en relación los principales competidores.



Quinta Fase: se intenta reducir la incertidumbre de las preguntas clave para el futuro. Ocasionalmente se utilizan los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias con más relevancia, los riesgos de ruptura de las tendencias y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.



Sexta Fase: se destacan los proyectos que presentan una coherencia. Es decir, las elecciones estratégicas más compatibles con la idiosincrasia de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno.



Séptima Fase: evaluación de las opciones estratégicas. Con esta fase finaliza la reflexión previa antes de la decisión y la acción.



Octava Fase: aquí se hace la elección de la estrategia, es la etapa crucial puesto que se pasa de la reflexión a la acción. Las propuestas estratégicas y las priorización de los objetivos son resultado de la decisión de los órganos de la dirección.

19



Novena Fase: es la puesta en marcha de las acciones decididas. Implica la existencia de un sistema de coordinación y de seguimiento mediante el desarrollo de un sistema vigía. En el esquema representado en la gráfico 7 se refleja las nueve fases de la

planificación estratégica por escenarios:

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FASE 1: PROBLEMA EXPUESTO. SISTEMA A ESTUDIAR. Taller de Prospectiva Estratégica

Reflexión colectiva

FASE 2: DIAGNÓSTICO DE EMPRESA. Árbol de competencias, análisis estratégico.

FASE 4: DINÁMICA DE LA EMPRESA EN SU ENTORNO. Retrospectiva, Juego de actores, Campos de Batalla, Retos Estratégicos

A P R O P I A C I Ó N

Decisión

FASE 3: VARIABLES CLAVE INTERNAS – EXTERNAS. Retrospectiva. Análisis Estructural

FASE 5: ESCENARIOS DE ENTORNO. Tendencias de Peso, Rupturas, Amenazas y oportunidades, Evaluación de Riesgos

FASE 6: DE LA IDENTIDAD DEL PROYECTO. Opciones estratégicas, acciones posibles (valoración innovación)

FASE 7: EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS. Análisis multicriterio en un futuro incierto.

Acción

FASE8: DEL PROYECTO A LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA POR EL COMITÉ DE DIRECCIÓN. Jerarquización de los objetivos

FASE 9: PLAN DE ACCIÓN Y DE PUESTA EN MARCHA. Coordinación y seguimiento, Vigía Estratégica.

GRÁFICO 7: FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR ESCENARIOS

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Para finalizar esta breve explicación del método, se debe aclarar que un escenario no es una realidad futura, es una representación que centra la acción desde el presente para alcanzar objetivos futuros posibles y deseables. Estos escenarios deben ser pertinentes, coherentes, verosímiles, relevantes y transparentes. Esto no quiere decir que en el análisis de probabilidades de los escenarios se deba descartar de la reflexión escenarios que resulten menos probables, puesto que pueden ser relevantes por los riesgos de ruptura o de impacto que representan. Asimismo, un requisito ineludible para la credibilidad y utilidad de los escenarios es la transparencia. Para ello se debe enunciar bien el problema a tratar, los métodos a utilizar y las razones de su elección, los resultados y las conclusiones de los escenarios. Sin esta transparencia, la apropiación de escenarios deseada se ve dificultada y por lo tanto los actores no interiorizan las acciones estratégicas a través de los escenarios.

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V.

MARCO INSTITUCIONAL Este capítulo enmarca la prospección empresarial en el plano institucional de nuestro entorno más cercano a conocer su encaje en las políticas que actualmente se desarrollan en la Comunidad Autónoma de Vasca. El Gobierno Vasco en el Programa Operativo 2007 - 2013 del Fondo Social Europeo para el País Vasco estableció en consonancia con las directrices integradas de la Comunidad Europea y el Plan Nacional de Reforma (PNR) unas líneas de intervención. Su elaboración coincidió con el III Plan Interinstitucional de Empleo 2007 – 2010 y estaba inspirado, entre otros, en las líneas estratégicas de LANBIDE (Servicio Vasco de Empleo) y basado en el reparto competencial entre instituciones que establecía el anteproyecto de Ley Vasca de Empleo aún hoy a la espera de ver la luz ante las demoras sufridas por las anunciadas transferencias de empleo. La prospección del mercado de trabajo es uno de los instrumentos de las políticas de empleo del actual Departamento de Empleo y Asuntos Sociales del Gobierno Vasco dentro del marco del Plan de Empleo 2007 – 2010. Según éste la prospección es el conjunto de procedimientos, metodologías y sistemas de análisis del mercado de trabajo realizados en cooperación y diálogo permanente con el tejido empresarial y otros agentes sociales, que permiten disponer de previsiones reales a corto y medio plazo de las necesidades cuantitativas y cualitativas de recursos humanos en las empresas y de aquellas otras que apoyen la competitividad de las mismas, y posibiliten en definitiva una actuación desde las políticas de empleo para su satisfacción.

a. Coherencia con las Orientaciones Estratégicas Europeas: Esta medida se enmarca dentro de las directrices integradas para el crecimiento y el empleo para el período 2008 - 2010 que reúnen en un texto único, coherente y simplificado las Orientaciones Generales de Política Económica (OGPE) y las directrices de empleo. Estas directrices constituyen el instrumento político principal de la Unión Europea (UE) para el desarrollo y la aplicación de la Estrategia de Lisboa. Las directrices de empleo se presentan como un instrumento político integrado que abarca tanto el ámbito macroeconómico como el microeconómico. Dicho instrumento presenta

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la visión estratégica de los retos que se plantea la UE y pretende canalizar los esfuerzos de los Estados miembros sobre las acciones prioritarias. Las directrices para las políticas de empleo instan a los Estados miembros a que en cooperación con los interlocutores sociales, establezcan como prioridades el pleno empleo, mejorar la calidad y la productividad del trabajo y la cohesión económica, social y territorial. Estas directrices ponen especial énfasis en el logro de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en el mercado laboral con arreglo al Pacto Europeo por la Igualdad entre Hombres y Mujeres. Así mismo, inciden en la ejecución del Pacto Europeo para la Juventud para promover el acceso al empleo durante toda la vida laboral. Por último, apuntan la necesidad de reducir las desigualdades en el acceso al empleo de las personas desfavorecidas entre las que incluye a los minusválidos. En lo relacionado con la prospección del mercado de trabajo las directrices de empleo establecen la necesidad de: 1. Aplicar políticas de empleo conducentes al pleno empleo, la mejora de la calidad y la productividad del trabajo y el fortalecimiento de la cohesión social y territorial (directriz integrada nº17) Para lo que se propone aumentar el número de personas que acceden al empleo y mejorar la adaptabilidad de los trabajadores y las empresas incrementando la inversión en capital humano mejorando la enseñanza y las cualificaciones. La prospección empresarial debe captar la demanda del tejido productivo y social.

2. Mejorar la adecuación a las necesidades del mercado de trabajo (directriz integrada nº 20), mediante una mejor previsión de las necesidades de cualificación, los déficits y los estrangulamientos del mercado de trabajo. Las recomendaciones de la Unión Europea consideran que en una economía globalizada, con mercados efímeros que incorporan constantemente nuevas tecnologías, tanto las empresas como los/las trabajadores/as tienen que ser capaces de adaptarse a los nuevos escenarios. Las empresas deben demostrar

una importante flexibilidad para

enfrentarse a los cambios de la demanda del mercado, adaptarse a las nuevas tecnologías y estar en condiciones de innovar constantemente. En el caso de los/las trabajadores/as se enfrentan a una carrera profesional más compleja ya que la tipología de puestos se diversifica. Por lo que, con mayor probabilidad deban de

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realizar un mayor número de cambios profesionales a lo largo de su vida laboral. Por lo tanto, requieren de nuevas oportunidades de formación ocupacional y continua.

3. Promover la flexibilidad combinada con la seguridad del empleo y reducir la segmentación del mercado laboral, teniendo debidamente en cuenta la función de los interlocutores sociales (directriz integrada nº 21) Para lo cual, entre otras medidas se propone una mejor anticipación y gestión positiva de los cambios, incluidas las restructuraciones económicas, en particular los cambios vinculados a la apertura de los mercados, con el fin de minimizar sus costes sociales y facilitar la adaptación. La anticipación hace una referencia clara a la actividad prospectiva y la gestión positiva a la planificación estratégica.

4. Ampliar y mejorar la inversión en capital humano (directriz integrada nº 23), mediante acciones de educación y formación integradoras y mediante el establecimiento de estrategias eficaces de aprendizaje permanente para mejorar las competencias de los/las trabajadores/as menos cualificados y de mayor edad. La prospección del mercado de trabajo debe de ser un elemento ajustador de la oferta formativa y educacional a la demanda de las empresas, de los mercados y de la sociedad.

b. Radiografía de la Prospectiva en la Comunidad Autónoma vasca En la Comunidad Autónoma de Euskadi se realizan actividades de prospección en el ámbito local, por parte de las entidades dedicadas a su desarrollo económico. Estos organismos recaban información sobre las necesidades del mercado de trabajo en particular en relación con los recursos humanos necesarios para responder a estas necesidades demandadas por el entorno. Igualmente, desde el ámbito universitario, desde los propios centros de formación profesional y desde entidades sin ánimo de lucro y clusters empresariales se desarrollan actividades encaminadas a la prospección dentro de su área de influencia. Para tener una visión local de la prospectiva se describe a continuación la relación de observatorios institucionales o con apoyo institucional que operan en la Comunidad Autónoma de Euskadi:

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

Servicio de Prospección del Mercado de Trabajo www.lanbide.net El Servicio de Prospección de LANBIDE es una iniciativa de la Dirección de Empleo y Formación del Departamento de Empleo y Asuntos Sociales que permite disponer de información completa y dinámica del mercado de trabajo para mejorar la competitividad de las empresas y la empleabilidad de las personas demandantes de empleo.



Observatorio del Mercado de Trabajo del Gobierno Vasco. www.lanbide.net El Observatorio, es una entidad instrumental perteneciente a la Sociedad Pública Egailan, adscrita al Departamento de Empleo y Asuntos Sociales, que centra su competencia en la gestión de la información del mercado de trabajo en el marco de los servicios públicos de empleo y formación del País Vasco. Entre sus objetivos generales están: •

Dotar al Gobierno Vasco de un instrumento de planificación de la formación profesional reglada, ocupacional y continua.



•

Proporcionar indicadores para la orientación profesional.

•

Informar sobre la situación y evolución de las profesiones.

Eustat. www.eustat.es Es el Organismo Autónomo Administrativo de la Comunidad Autónoma de Euskadi que desarrolla, produce y difunde información estadística oficial de calidad, objetiva y contrastada científicamente destinada a las administraciones públicas vascas, a los agentes sociales y a la sociedad. Así mismo, dirige y coordina la actuación estadística de la CAPV y coopera en el ámbito estadístico estatal e internacional.

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

Observatorio de Coyuntura Industrial www.spri.es Desde 2005, el Pleno del Observatorio de Coyuntura Industrial, contando con la participación de veinticinco asociaciones empresariales, funciona como un instrumento de monitorización de la salud de la industria vasca, de su coyuntura y sus expectativas. El Observatorio de Coyuntura Industrial es un lugar de encuentro, comunicación y colaboración permanente entre los agentes económicos, que les permite poner en común su visión, en base a su percepción subjetiva del momento económico y también a datos que consideran relevantes.



Orkestra. www.orkestra.deusto.es Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad de la Fundación Deusto (Orkestra), tiene como objetivo apoyar la actividad de la administración pública, los agentes socioeconómicos, y todas las Universidades del País Vasco en los ámbitos relacionados con la competitividad. El Instituto cuenta con una importante red de colaboradores, destacando el papel impulsor del Gobierno Vasco –a través de SPRI–, la Diputación Foral de Gipuzkoa, Euskaltel, Gamesa, Kutxa y RepsolPetronor. Orkestra nace con el fin de identificar los caminos reales de la competitividad y el bienestar demandados por la sociedad, orientando y acelerando el desarrollo de políticas públicas y agendas privadas empresariales mediante el desarrollo sinérgico de tres funciones esenciales: la investigación, la interacción y la instrucción.



Lugabe. Observatorio Vasco de Desarrollo Regional. www.lugabe.net Es un lugar de encuentro real y virtual de todos los “stakeholders” o agentes implicados en el desarrollo regional y local. El Observatorio es una herramienta de visión y planificación para la actuación generadora de información sobre el territorio y su desarrollo, y un centro de

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información estadística y una herramienta de generación de conocimiento y ciencia sobre el desarrollo regional y local. El Observatorio sirve además para que el Gobierno Vasco vea reflejado en el territorio cuál es la incidencia de sus políticas de desarrollo regional.



Observatorio de Empleo y Formación de Bizkaia. www.bizkaia.net El Observatorio de Empleo y Formación se concibe como una unidad de carácter técnico para el estudio y análisis de la situación además de fijar el comportamiento y las tendencias del mercado laboral en los aspectos más relevantes del mismo. Su función es la de facilitar y orientar las actuaciones, evaluar la eficacia de las políticas públicas y predecir, en la medida de lo posible, la tendencia evolutiva del empleo. En resumen, el Observatorio es un instrumento estratégico al servicio de las políticas de empleo y formación de Bizkaia.



Oficina Estratégica de Gipuzkoa www.estrategiag20.net La Oficina Estratégica de la Diputación Foral de Gipuzkoa tiene como objetivo liderar el proceso G+20 de prospectiva estratégica territorial. Su función es generar el conocimiento para celebrar una reflexión continua (prospectiva), en la que trabajan todos los líderes y agentes que influyen y participan en Gipuzkoa y que está conectada y alineada con los planes de gestión forales de las sucesivas legislaturas (estrategia)

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

Observatorios de las Agencias de Desarrollo Local - Observatorio Socioeconómico de Lan Ekintza Bilbao. www.bilbao.net/lanekintza/observatorio - Observatorio Urbano de Donostia – San Sebastián www.fomentosansebastian.org/observatorio-urbano Estos dos observatorios comparten funciones y objetivos: 

Actúan como instrumentos de detección de las necesidades locales que son claves y estratégicas para el desarrollo regional y empresarial de los municipios.



Integran el análisis de la información en la toma de decisiones de las agencias a la hora de planificar las líneas de actuación futuras.



Facilitan el acceso a la información y su análisis a diferentes agentes relacionadas con el desarrollo de la ciudad que así lo requieran.



Difunden información a través de informes o de herramientas informáticas a disposición de los/las ciudadanos/as.

Sin embargo, esta intensa actividad prospectiva no se está desarrollando por igual por todo el territorio de la comunidad autónoma. Existen demarcaciones geográficas donde no se realiza actividad alguna en este sentido, no se contacta con la empresas, ni con todos los sectores del tejido empresarial. Por otra parte, como ya se ha comentado, el Tercer Plan Vasco de Empleo considera necesario establecer una metodología homogénea, con soportes comunes de trabajo. Tal vez, las herramientas de prospección de elaboración local o sectorial respondan a unas determinadas necesidades que se han detectado en ese ámbito. No obstante, estas herramientas no son las más adecuadas para obtener el conocimiento para la construcción de una planificación estratégica de las políticas de empleo que dé respuesta a las necesidades del entorno socio-económico actual y a la realidad del mercado laboral de la Comunidad Autónoma Vasca.

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VI.

CONTEXTO SOCIO – ECONÓMICO En el actual contexto económico mundial los expertos dibujan un panorama que va dejando atrás la situación de crisis pero entienden que la recuperación económica está por llegar. La deuda pública ha aumentado considerablemente y el mercado laboral esta sensiblemente dañado. La supuesta mejora no es percibida aún ni por los/las trabajadores/as ni por las organizaciones empresariales. Los estados de economías de primer orden son los que lideran la recuperación, EE.UU., Alemania, Japón y Francia y detrás de estos motores van el resto de países. En España, no todas sus comunidades

autónomas se encuentran en la misma situación y no todas saldrán delante de la crisis con la misma facilidad. La coyuntura de crisis desveló una economía que creció de manera exponencial con el mercado inmobiliario y esto hace que su recuperación no de resultados positivos probablemente hasta el año 2011. La economía vasca apoyada en los datos positivos de la industria de los países tractores europeos ve un momento de alivio para su apurada situación. No obstante, la reanimación de la actividad industrial no irá pareja a una recuperación del mercado de trabajo que tardará todavía un tiempo en producirse. Se debe de tener en cuenta que las previsiones del Gobierno Vasco para el 2010 son de una contracción del PIB del -0,8%, en términos reales.

Según datos de la Seguridad Social en la CAPV en septiembre y octubre de 2009 se lograron saldos positivos de afiliados que desde noviembre de 2008 venían de manera progresiva descendiendo. En relación al máximo histórico que se logró en julio de 2008, la afiliación ha caído un 4,6%. El desempleo registrado es un 77% mayor al valor mínimo alcanzado en junio de 2007 y es un 43% superior al de hace ahora un año. Durante el año 2009 la tasa de desempleo ha crecido un 24,8%. En positivo, en el último trimestre de 2009 se percibe una reducción del ritmo de destrucción del empleo.

a. Situación de los Colectivos Clave de los Servicios de Empleo

La buena marcha del sector servicios ha sido el causante de que la tasa de empleo haya crecido un 1,4% en el último trimestre de 2009 en el caso de las mujeres. La situación, en cuanto a la tasa de empleo, no es igual en el caso de los hombres ya que a lo largo del año 2009 ha crecido un 6,7% y desde el tercer trimestre de 2007, en el que

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se obtuvo un máximo histórico, ha caído un 8,9%. El empleo femenino ha caído un 1,5% respecto al máximo histórico conseguido en el 2008 pero sorprendentemente ha remontado un 2% de su tasa de empleo en el último trimestre de 2009. El paro en la CAPV, al igual que en Europa, está creciendo más deprisa entre los hombres. La tasa de paro masculina en Euskadi aventaja ya a la femenina en 1,9 puntos mientras que en la Unión Europea y España están prácticamente igualadas.

Sin embargo, lo cierto es que anteriormente al contexto de crisis económica y financiera la tasa de actividad de las mujeres era claramente inferior a la de los hombres. Una diferencia que se incrementa a partir de los 45 años.

Por otra parte, las mujeres siguen siendo las que asumen la doble presencia en el ámbito doméstico y laboral con las consecuencias que ello tiene en la conciliación de la vida laboral y familiar, en el acceso al mercado de trabajo y en el desarrollo de la carrera profesional.

Se siguen observando graves disparidades de las mujeres con respecto a los hombres en relación a la calidad de los empleos, en lo concerniente a la temporalidad contractual o a la ausencia de contrato. Asimismo, se observan diferencias significativas en el salario medio relacionadas con una segregación ocupacional por sexos.

En cuanto a la tasa de paro de los más jóvenes, la cifra resulta preocupante puesto que en septiembre de 2008, se han perdido un 30% de los empleos que venían siendo desempeñados por personas menores de 25 años. Cifra muy superior a la alcanzada por las personas en edades comprendidas entre los 25 – 44 años donde se ha perdido un 5,1%. La diferencia es aún mayor si cabe en el caso de las personas mayores de 44 años donde la tasa de empleo ha crecido un 0,6%, dato relacionado con la llegada a estas edades de un mayor número de mujeres. En cifras absolutas se han destruido 17.500 empleos entre los menores de 25 años y 29.300 entre los de 25 a 44 años.

En el desempleo juvenil es sabido que el segmento más castigado es el de las personas jóvenes desempleadas con baja cualificación o formación inadecuada, quienes no cuentan con ninguna experiencia laboral, las personas jóvenes desempleados de larga

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duración o las que pertenecen a determinadas comarcas particularmente afectadas por el desempleo.

Si bien la tasa de desempleo de las personas mayores de 45 años es claramente inferior a la de los jóvenes su probabilidad de acceder al mercado laboral es significativamente menor. Hay que tener en cuenta el envejecimiento demográfico de la población y el aumento de la esperanza de vida que ha alterado el equilibrio de los sistemas de pensiones. Con este motivo, desde Europa se plantean políticas de empleo conducentes al envejecimiento activo de la población. Por lo tanto, se impone una reflexión por parte de las empresas y de la Administración.

La media de afiliados extranjeros en julio era de 51.153, el 5,5% del total de afiliación en la CAPV, el 5,8% en el caso de los hombres y el 5,1% en el de las mujeres. En un año este dato ha disminuido en 2.348 afiliados, el -4,4% de los que había en septiembre de 2008. Por sexo, la afiliación de hombres extranjeros disminuye un 8,6% mientras que la de las mujeres aumenta un 2,8%, seguramente como reacción ante el mal momento del empleo masculino. En Bizkaia es dónde la disminución de los afiliados extranjeros ha sido menor, en Gipuzkoa destaca la fuerte caída de la afiliación extranjera masculina y en Álava hay que señalar el hecho de que también disminuye la afiliación

extranjera

femenina.

El

65%

de

los

afiliados

extranjeros

son

extracomunitarios y es entre éstos donde está cayendo la afiliación más rápidamente, 5,9% frente al -1,5% de los comunitarios.

Una de las características de esta población es su elevada juventud, con más del 80% de las personas menores de 45 años y, por tanto, en edad laboral. Su inserción laboral es uno de los pilares de la normalización de la población inmigrante.

b. El Desempleo por Sectores en la CAPV

Si se enfocan los datos por sectores en el último trimestre de 2009 la industria, la construcción y la agricultura siguen destruyendo empleo. Mientras que el sector servicios remonta con 4.500 empleos de los cuales el 60% es femenino.

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La industria vasca ha perdido 31.700 empleos durante el año 2009 que representa una disminución del 14,4%. El 80% de los puestos de trabajo destruidos estaban realizados por hombres. Con esta regresión se vuelve a los niveles de empleo industrial del año 1998 que es cuando se inició la reconversión industrial que alcanzo su apogeo en el año 2001.

El sector de la construcción sigue sin tocar suelo pese a que los planes de promoción del empleo estatales invierten sus esfuerzos en él. El sector de construcción se muestra muy frágil pues es un sector muy sensible a las variaciones de la demanda, con lo cual pierde y gana empleo con gran facilidad. Desde el máximo de ocupación que alcanzó en el tercer trimestre de 2003, este sector ha perdido un 15% de su tasa de ocupación que en términos absolutos se traduce en 13.700 empleos menos. Prueba de la elevada inestabilidad de la actividad constructora son los 1.900 empleos perdidos en el último trimestre de 2009 que corrigen a la baja la buena recuperación del segundo trimestre.

Sin duda es el sector servicios el que mejor está resistiendo la actual crisis y desde que se inició su tasa de empleo sólo ha disminuido un 0,4% (2.300 empleos). Sin embargo, las previsiones no son halagüeñas si se consideran los datos económicos actuales y sus inevitables consecuencias en el consumo.

En el caso del sector agrícola, la crisis ha venido a agravar su evidente deterioro en la actividad de la comunidad autónoma que, en los últimos diez años, ha perdido un 49% de los empleos. Y más concretamente en el año 2009 ha perdido aproximadamente un 28 % de su tasa de empleo.

La segmentación del mercado laboral vasco se ha hecho notar con la crisis. Son los/as trabajadores/as del sector privado los que están sufriendo más la caída del empleo. En el último año ha caído un -7,6%. Sin embargo, el sector público ha aumentado un 4,5%, así como el número de autónomos (que ha aumentado un 1,7%), ascenso que se puede atribuir a los desempleados que buscan en la actividad por cuenta propia una salida laboral.

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Ahondado en la cuestión de la segmentación, la temporalidad afecta al 21% de los asalariados en Euskadi y especialmente a las mujeres que representan el 25,9% de los contratos temporales frente al 16,8% del de los hombres. Los despidos que se han producido en el último año representan el 13% de la fuerza de trabajo con contrato temporal y un 3,3% de la que tiene un contrato fijo.

En Euskadi la crisis tiene un perfil claramente industrial. Si de enero a septiembre de 2009 se han perdido -18.942 afiliados, de ellos 12.182, el 64% trabajaban en industria, 3.753, el 19,8% en construcción y 4.532, el 23,9% en servicios. El sector primario por su parte aumenta en 1.461 afiliados en este mismo periodo. Es de esperar que una mejoría en la economía europea alivie la situación de la industria vasca. Sin embargo, en cuestión de empleo la reactivación de la industria se hace esperar. Así, según los datos de afiliación media de octubre de 2009 la industria sigue cediendo afiliación. La construcción y el sector primario descienden un -0,3% cada uno de ellos durante el último mes. El que si consigue un saldo positivo significativo es el sector de los servicios con un crecimiento intermensual del 0,9%.

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VII.

SERVICIO DE PROSPECCIÓN DEL SERVICIO VASCO DE EMPLEO Detectado el vacío o la falta de recursos y coordinación en la actividad

prospectiva de la Comunidad Autónoma Vasca, el antiguo Departamento de Justicia, Empleo y Seguridad Social del Gobierno Vaco en 2008 puso en marcha el servicio de prospección del mercado de trabajo (ORDEN de 30 de julio de 2008, del Consejero de Justicia, Empleo y Seguridad Social, por la que se regulan las ayudas a la prospección del mercado de trabajo)

Como ya se ha indicado en el capítulo IV, el Plan Vasco de Empleo, entiende la prospección como uno de los instrumentos básicos de las políticas activas de empleo. Se consagra como una herramienta que permite disponer de una información completa y actual del mercado de trabajo y de sus tendencias. El objetivo es que se aprovechen las oportunidades de creación de empleo y se ajusten de manera constante las políticas de empleo a las demandas y tendencias del tejido productivo.

a. El Servicio de Prospección y el III Plan de Empleo La prospección del mercado de trabajo de LANBIDE debe ser coherente con los ejes estratégicos del Plan Vasco de Empleo (ver Tabla 2 - Eje 1: Incrementar la Presencia de las Mujeres en el Mercado de Trabajo, removiendo los obstáculos y favoreciendo su adaptación, para lograr un empleo femenino de calidad. - Eje 2: Mejorar la empleabilidad de las personas jóvenes promoviendo su cualificación y su orientación hacia aquellas ocupaciones de mayor proyección profesional. - Eje 4: Promover las políticas de gestión de la edad y estrategias de envejecimiento activo. - Eje 5: Promover el acceso al mercado laboral de las personas inmigrantes. - Eje Estratégico para contribuir a la mejora de los índices de empleabilidad de las personas con discapacidad.

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En estos cinco ejes se ve la necesidad de trabajar en el desarrollo de un sistema de prospección del mercado de trabajo que detecte oportunidades previas y reales de empleo en estos colectivos.

La prospección del mercado de trabajo permite un mayor conocimiento del mismo. Se trata de adecuar la demanda del tejido productivo a la formación de las personas desempleadas y de los/las trabajadores/as en general a través de la formación profesional para el empleo (Real Decreto 395/2007, de 23 marzo)

Asimismo, el Plan Vasco de Empleo (2007 – 2010) establece, como medida para reforzar el papel de las empresas en LANBIDE, la puesta en marcha de un servicio de prospección que contribuya a asegurar una interlocución estructurada con las empresas y a la captación sistemática y permanente de sus necesidades, al objeto de mejorar el servicio proporcionado a las mismas.

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Tabla 2: Ejes estratégicos, líneas de acción y medidas propuestas del III Plan Vasco de Empleo en las que puede actuar el Servicio de Prospección directa o indirectamente EJE

LINEAS DE ACCIÓN

MEDIDAS PROPUESTAS QUE CONCIERNEN AL SERIVICIO DE PROSPECCIÓN EMPRESARIAL Impulsar la incorporación femenina al mercado de trabajo en base a una detección previa de oportunidades reales de empleo para las mujeres, mediante un sistema de prospección enfocado a obtener la información necesaria de manera sistematizada. Tarea prospectiva

Impulsar la incorporación de mujeres laboralmente inactivas al mercado de trabajo formal (especialmente de las de más de 45 años) Diseminación de buenas prácticas en la incorporación efectiva de mujeres inactivas al mercado de trabajo al tejido productivo de la CAPV, de forma que se puedan propiciar procesos similares de cambio cultural entre otras empresas y sectores. Tarea prospectiva y de sensibilización

Promover la conciliación de la vida familiar y laboral, propiciando la incorporación y el mantenimiento de las mujeres en el mercado de trabajo.

Eje 1: Incrementar la Presencia de las Mujeres en el Mercado de Trabajo, removiendo los obstáculos y favoreciendo su adaptación, para lograr un empleo femenino de calidad.

Reducir las disparidades actualmente existentes entre hombres y mujeres ocupadas especialmente en los ámbitos salariales y contractuales.

Identificar buenas prácticas empresariales en el ámbito de la negociación colectiva que incidan en el fomento de la conciliación vida familiar- laboral (desarrollo de horarios flexibles, permisos, excedencias, acceso a guarderías, etc.), así como diseminación de estas buenas prácticas entre el tejido productivo y sindical de la CAPV, de forma que puedan propiciar procesos similares de cambio cultural en otras empresas y sectores. Tarea prospectiva y de sensibilización

Identificar buenas prácticas en el ámbito de la negociación colectiva que incidan en la mejora de las condiciones laborales de las mujeres (especialmente en lo que se refiere a eliminación de discriminaciones salariales y contractuales, acceso a la formación, políticas de promociones y ascensos, desarrollo de políticas internas para el fomento de la conciliación vida familiar-laboral, prevención de situaciones de acoso, acceso de las mujeres a puestos de responsabilidad, etc.), así como diseminación de estas buenas prácticas entre el tejido productivo y sindical de la CAPV, de forma que puedan propiciar procesos similares de cambio cultural en otras empresas y sectores. Tarea prospectiva y de sensibilización Incrementar el conocimiento existente sobre las disparidades ligadas al género existentes, reforzando esta línea de investigación en el Observatorio del Mercado de Trabajo y en colaboración con Emakunde. Tarea prospectiva

Aumentar la presencia de las mujeres en puestos de responsabilidad empresarial y en profesiones/sectores especialmente ocupados por hombres

Realizar acciones de sensibilización dirigidas al empresariado con el objeto de romper los estereotipos que dificultan la contratación de mujeres en todos aquellos sectores/profesiones en las que están subrepresentadas. Para ello, y siguiendo las recomendaciones del IV Plan de Igualdad de Mujeres y Hombres en la CAPV, se propone utilizar referentes de buenas prácticas en otras empresas y sectores que hayan proporcionado prácticas / contratos a mujeres y que permitan comprobar los beneficios derivados de estas actividades. Tarea de sensibilización. Recabar información sistematizada sobre los sectores y volumen de empleo que representan las iniciativas empresariales promovidas por mujeres, así como conocer el grado de presencia de mujeres en puestos de responsabilidad empresarial. Tarea prospectiva

Incrementar la empleabilidad de las personas jóvenes promoviendo su cualificación y su orientación hacia aquellas ocupaciones de mayor proyección profesional.

Fomentar las prácticas en empresas entre las y los jóvenes desempleados que cuentan con una formación elevada y adecuada a las necesidades del mercado laboral, a través de acuerdos de colaboración y convenios con asociaciones empresariales específicas. Tarea prospectiva

Eje 2: Mejorar la empleabilidad de las personas jóvenes promoviendo su cualificación y su orientación hacia aquellas ocupaciones de mayor proyección profesional.

Favorecer una mayor adecuación entre la formación recibida desde el sistema educativo formal y los empleos a los que la población joven opta.

Establecer mecanismos de coordinación con el Dpto. de Educación, Universidades e Investigación para fomentar la información y la orientación profesional del colectivo de jóvenes que se encuentran en el sistema educativo obligatorio y secundario, especialmente en todo lo referido a la empleabilidad y expectativas laborales derivadas de sus elecciones formativas. Para ello, es necesario además reforzar las tareas de prospección desde el Servicio Vasco de Empleo (Lanbide), de forma que se conozca de manera actualizada las demandas actuales y futuras del mercado laboral con relación a las personas jóvenes. Tarea prospectiva

Fomentar la modificación de los valores socioculturales que introducen discriminaciones en razón de la edad y penalizar a las personas mayores ante el empleo

Efectuar un diagnóstico sobre la situación de las aspiraciones, las condiciones de trabajo, las necesidades formativas, etc. del colectivo de personas mayores de 50 años. Tarea prospectiva

Eje 4: Promover las políticas de gestión de la edad y estrategias de envejecimiento activo

Eje 5: Promover el acceso al mercado laboral de las personas

Estudiar e implantar buenas prácticas en materia de gestión de la edad y activar políticas integrales de recursos humanos que permitan una gestión activa de la edad.

Impulsar una política activa de inmigración que atraiga a personas cualificadas para sectores estratégicos.

Propiciar un marco de reflexión con los agentes sociales sobre el tema de la gestión de la edad con todo lo que implica en materia de formación, valoración de competencias en las empresas, posible movilidad intra e intersectorial,… Tarea prospectiva Sistematizar la coordinación en el ámbito de la formación continua para propugnar un aprendizaje permanente, particularmente en las PYMEs. Tarea prospectiva Reforzar, poner en valor y difundir el intercambio de buenas prácticas relacionadas con el colectivo de personas mayores en ámbitos como la contratación del personal, la formación en la empresa, la gestión de la experiencia y los conocimientos, organización del trabajo, … Tarea de sensibilización Impulsar los estudios prospectivos (Observatorio del Mercado de Trabajo) que permitan anticipar las necesidades de profesionales cualificados en los sectores estratégicos para el desarrollo socioeconómico de Euskadi. Tarea prospectiva

inmigrantes. Sensibilizar y apoyar al tejido empresarial para la creación de oportunidades laborales para las personas con discapacidad

Fomentar la participación de las empresas en proyectos formativos que contemplen prácticas en los centros de trabajo. Tarea prospectiva y de sensibilización

Consolidar el papel del Dpto. de Justicia, Empleo y Seguridad Social como tractor y referente de buenas prácticas respecto a la contratación de las personas con discapacidad.

Incorporar a la actividad del Observatorio del Mercado de Trabajo el conocimiento y difusión de los indicadores que, relacionados con este colectivo, permitan ilustrar su situación y condiciones en el mercado de trabajo. Tarea prospectiva

Eje Estratégico para contribuir a la mejora de los índices de empleabilidad de las personas con discapacidad.

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b. El Servicio de Prospección de LANBIDE opera inspirado en los siguientes principios: 

La información del mercado de trabajo debe ser útil, especialmente en un momento de crisis e incertidumbre.



Complementa el resto de información que proviene de operaciones estadísticas, registros administrativos, etc.



Pretende ser participativo e integrador a través de la presencia voluntaria de entidades colaboradoras en la red de centros de prospección que no se limitan a la mera obtención de información sino que estas participan en la ejecución, análisis y elaboración de informes. Todas las entidades colaboradoras acceden a toda la información obtenida.



Cumple una función de homogeneización de metodología, con un aplicativo informático para el volcado de la información, contenidos y clasificaciones.



Es vertebrador y facilitador puesto que no presiona sobre las empresas solapando visitas y peticiones informativas y realiza una devolución a éstas sobre la situación de su entorno y de su actividad empresarial.



Pretende ser intensivo en la utilización de Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación.

c. Aspectos funcionales y organizativos del Servicio de Prospección de LANBIDE

Anualmente la Dirección de Empleo y Formación de la Consejería de Empleo y Asuntos Sociales elabora el Plan Anual de Prospección que recoge las líneas estratégicas a seguir en el desarrollo de la actividad de prospección. De éste se derivan uno o más Planes Operativos que se materializarán en Proyectos concretos de prospección.

Estos proyectos son asignados a entidades para su desarrollo y realización. Las entidades encargadas de llevar a cabo los proyectos pueden ser:

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a. Los

Ayuntamientos,

Mancomunidades

y organismos autónomos

y

sociedades públicas dependientes de los mismos, dedicadas a la promoción socio – económica y a la generación de empleo. b. Entidades que presten servicios de inserción laboral solamente a colectivos en exclusión o riesgo de exclusión social. c. Las asociaciones sectoriales de empresas, para la realización de actuaciones de prospección derivadas de Planes Operativos cuyo objetivo esté relacionado con aquellos colectivos en exclusión o riesgo de exclusión, o con el sector de actividad empresarial al que pertenece la asociación empresarial.

Elaborados los proyectos operativos se realiza la convocatoria donde se especifican las actuaciones de prospección subvencionables agrupadas por unidades de prospección. Dentro de cada unidad de prospección se especifica el número de empresas a prospectar y el municipio en el que se ubican. Las unidades de prospección se agrupan en base a un criterio de cercanía geográfica de los municipios en los que radican las empresas. No obstante, pueden ser agrupadas por su pertenencia a un mismo Plan Operativo, en el caso de que el objetivo del mismo esté directamente relacionado con algún colectivo en exclusión social o en riesgo de exclusión, o con un sector de actividad empresarial.

Una vez presentadas las solicitudes por las entidades, éstas son evaluadas por Egailan S.A. que formula la propuesta de resolución al Director de Empleo y Formación. En la Resolución de concesión se indica a las entidades beneficiarias y a las empresas o entidades a prospectar.

La entidad beneficiaria deberá ejecutar como mínimo el 75% de las actuaciones de prospección subvencionadas. En caso de no hacerlo, pierde el derecho de ayuda en su integridad y está obligada a reintegrar las cantidades percibida por las actuaciones realizadas. Se establece de este modo un trabajo por objetivos cuantificables.

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Las entidades beneficiarias de las ayudas para las acciones de prospección están obligadas a:

a. Identificar en la empresa o entidad prospectada, necesidades relacionadas con las distintas políticas de empleo y formación llevadas a cabo desde el Departamento de Empleo y Asuntos Sociales. b. Recoger, gestionar y volcar la información recabada durante las visitas, utilizando los protocolos, fichas técnicas y sistemas informáticos puestos a disposición por Egailan S.A. c. Mantener a disposición de Egailan S.A. y de la Dirección de Empleo y Formación, durante un plazo de cinco años, los documentos correspondientes a las actuaciones de prospección realizadas y subvencionadas. d. Colaborar con el Departamento de Empleo y Asuntos Sociales en las inspecciones a las entidades beneficiarias de la subvención para comprobar que las actuaciones aprobadas se desarrollan de conformidad con la normativa reguladora.

Finalmente con la información volcada en el aplicativo informático de Egailan S.A. un grupo técnico del Servicio de Prospección realiza el análisis de la información y la explotación de resultados.

El proceso de prospección que actualmente se plantea desde la Dirección de Empleo y Formación se representa mediante diagrama de flujo (Ver Gráfico 8)

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GRÁFICO : PROCESO DE PROSPECCIÓN DE LANBIDE

DEPARTAMENTO DE EMPLEO Y ASUNTOS SOCIALES DIRECCIÓN DE EMPLEO Y FORMACIÓN (DEF)

(1) DEF / COMITÉ DE PROSPECCIÓN Elaboración del Plan Anual de Prospección Art. 2

(4) CONVOCATORIA Unidades de Prospección Art. 3

(5) ENTIDADES BENEFICIARIAS

(2) DEF Elaboración y diseño de Planes Operativos EGAILAN S.A. Evalúa. Art. 7.3.

(6) Solicitud

(3) DEF Elaboración y diseño de Proyectos de Prospección

DEF Aprueba Art.7.4.

(7) Resolución de la concesión: entidades beneficiarias, empresas o entidades a prospectar y plazos de ejecución. Art7.4.

(8) ENTIDADES ASIGNADAS Realización de la acción de Prospección Trabajo por objetivos cuantitativos. Mín. 75% de las actuaciones

FICHA TÉCNICA Sobre situación y necesidades de RR.HH. de las empresas y entidades. Conocimiento explícito.

(10) GRUPO TÉCNICO DE PROSPECCIÓN Análisis de la Información.

(9) Mecanización de la información. Aplicativo Egailan S.A. Conocimiento explícito

PROSPECCIÓN EMPRESARIAL VISITA A LAS EMPRESAS O ENTIDADES

SOLICITUD DE OFERTA DE EMPLEO

PROSPECTORES/AS Conocimiento tácito

OFERTAS DE EMPLEO SERVICIO INTERMEDIACIÓN DE LANBIDE

PLANIFIACIÓN ESTRATÉGICA DE LA PROPIA ENTIDAD: Oferta Formativa, Oferta de servicios, organización de eventos, jornadas, Banco de Oportunidades de Negocio, elaboración de informes sectoriales y de tendencias del mercado de trabajo, etc.

41

d. Informe del Consejo Económico y Social

En noviembre de 2009 el Consejo Económico y Social Vasco (CES) emitió un dictamen donde se estimaba oportuno que el Gobierno Vasco reconsiderase algunos aspectos relacionados con el Servicio de Prospección del Mercado de Trabajo, dada su naturaleza de instrumento con “carácter estructural, porque es necesaria e inherente a las políticas activas de empleo” Para José Luis Ruiz, Presidente del CES Vasco “La prospección del mercado de trabajo es un medio de anticipación de gran utilidad a la hora de decidir las políticas de empleo, ya que se deriva de un diálogo permanente con las empresas y con los agentes sociales para obtener las previsiones reales de las necesidades del sistema productivo a corto y a medio plazo” (J. L. Ruíz, 2009). Por esa razón, Ruiz ha defendido que el Servicio de Prospección del Mercado de Trabajo “debe estar integrado en la estructura del servicio público vasco”. Sin prejuicio de que, ocasionalmente, se pueda recurrir a la externalización de actuaciones de prospección que no puedan acometerse internamente.

En opinión del CES Vasco, “antes de reglamentar las ayudas a entidades externas para los trabajos de prospección, el Gobierno debería regular con precisión la organización del propio Servicio de Prospección” (CES, 2009). Esto supondría explicitar detalladamente los objetivos, los medios humanos, técnicos y financieros dispuestos, así como una colaboración con otras áreas gubernamentales (Industria, Agricultura, Sanidad, Educación…), “que tienen una gran influencia en el mercado de trabajo, de cara a definir los objetivos y las fuentes de información precisas para realizar una prospección acertada y útil” (CES, 2009). Una labor que debería, además, contar con el Instituto Vasco de Estadística como órgano asesor en la labor de prospección.

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e. Informe del Consejo de Relaciones Laborales El 5 de mayo de 2008 el Consejo de Relaciones Laborales emitía un informe sobre el proyecto de Orden del consejero de Justicia, Empleo y Seguridad Social por la que se regulan las ayudas a la prospección del mercado de trabajo (Informe CRL, mayo 2008). Las consideraciones generales del CRL abajo transcritas se resumen en lo siguiente: -

El CRL valora necesario que la actividad prospectiva tenga carácter estructural en las políticas de empleo.

-

Considera que la Orden es una mera regulación de unas ayudas para la actividad prospectiva pero que en ningún caso regula un servicio de prospección.

-

Falta un diseño general del marco en el que habría que insertar estructuralmente la actividad de prospección

-

Considera fundamental la presencia de los agentes sociales en la definición del servicio.

-

En los planes operativos que se dirigen a colectivos en situación o riesgo de exclusión se aprecia una falta de claridad en la definición del criterio aplicable para la creación de las unidades que hay que prospectar.

-

Disparidad de criterios en cuanto a las entidades que pueden recibir las ayudas a la prospección.

43

VIII.

ORIENTACIONES

PARA

LA

MEJORA

DEL

SERVICIO

DE

PROSPECCIÓN DEL SERVICIO VASCO DE EMPLEO En el presente trabajo se ha realizado un breve desarrollo del marco teórico de la Prospectiva Estratégica, se ha contextualizado la prospección desde un punto de vista de institucional y socio – económico. Se ha hecho una breve descripción de la actividad prospectiva institucional para acabar profundizando en el Servicio de Prospección de LANBIDE, exponiendo sus principios y su forma de proceder. Asimismo, se ha explicado la relación entre el Servicio de Prospección y los ejes estratégicos del III Plan Vasco de Empleo. Finalmente, se han citado las consideraciones de los órganos consultivos del Gobierno Vasco en materia socio - económica (CES) y de Relaciones Laborales (CRL)

Llegado a este punto se trata de reflexionar sobre lo aprendido y desarrollar una serie de consideraciones finales a modo de orientaciones. Para ello, es conveniente rescatar la definición que el Plan Vasco de Empleo hace de la prospección:

“la prospección es el conjunto de procedimientos, metodologías y sistemas de análisis del mercado de trabajo realizados en cooperación y diálogo permanente con el tejido empresarial y otros agentes sociales, que permiten disponer de previsiones reales a corto y medio plazo de las necesidades cuantitativas y cualitativas de recursos humanos en las empresas y de aquellas otras que apoyen la competitividad de las mismas, y posibiliten en definitiva una actuación desde las políticas de empleo para su satisfacción.”

Aunque en ésta definición se describe a la prospección como una herramienta para influir en las políticas de empleo, no se contempla, sin embargo, el concepto de la prospección estratégica. Rescatando palabras de M. Godet (2007) la anticipación (prospección) no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción (estrategia). Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.

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En efecto, tal y como se apuntaba desde los dictámenes del CES y del CRL es necesario regular la organización del Servicio de Prospección. Detallar sus objetivos, los procedimientos de trabajo, los medios humanos, técnicos y financieros. Considero por ello oportuno, aprovechar las estructuras existentes en el Servicio Vasco de Empleo, del Servicio de Prospección y del Observatorio Vasco de Empleo, para crear una sinergia cuyo resultado sea un servicio de Prospección Estratégica del Mercado de Trabajo en la CAPV. Por un lado, está el servicio de prospección, aún sin regular ni definir, cuya función es la de obtener la información necesaria para la anticipación (preacción) y por otro lado está el Observatorio Vasco del Mercado de Trabajo que transformaría esa información en conocimiento que sirva de herramienta a los stakeholders para la planificación estratégica por escenarios (pro-acción)

Servicio de Prospección Estratégica del Mercado de Trabajo

Observatorio Vasco de Mercado de Tabajo Servicio de Prospección GRÁFICO 9: SERVICIO DE PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO DE TRABAJO

Se trata por tanto, de implantar una cultura estratégica en el Servicio Vasco de Empleo. Una medida tanto más necesaria, en un contexto de elevada incertidumbre tecnológica, social y política propio de la Sociedad del Conocimiento y de un mercado globalizado y actualmente en crisis.

El Servicio de Prospección Estratégica tendría como objetivos:

-

Coordinar la participación de los agentes sociales, las entidades prospectoras y las empresas clave.

-

Coordinación con otras áreas gubernamentales como educación, industria, sanidad con influencia en el mercado de trabajo.

45

-

Diseñar y Elaborar Planes Estratégicos que tengan un traslado a las políticas de empleo del Gobierno Vasco.

-

Desarrollar un Sistema Vigía.

Tal y como apunta M. Godet la reflexión colectiva es un proceso necesario para la apropiación (ver gráfico 7, pág. 19) por parte de los agentes implicados en el proceso del diseño del proyecto, de sus procedimientos, de sus decisiones y de sus acciones. En el mismo sentido, el informe del CRL se considera necesario que en la elaboración del Plan Anual de Prospección y de los planes operativos estén presentes los agentes sociales. Esta consideración está alineada con el concepto de apropiación, pero se queda escasa puesto que son todos los agentes que participan del proceso los que tienen que realizar aportaciones a la reflexión colectiva. Se debe recordar que un problema bien planteado y colectivamente compartido es un problema casi resuelto. La reflexión colectiva es, por lo tanto, otro principio que debe inspirar la construcción del Servicio de Prospección Estratégica del País Vasco. A modo de consideración se citan posibles interlocutores válidos para la reflexión colectiva:

-

Instituto Vasco de Estadística. Eustat.

-

Agentes Sociales. Sindicatos y asociaciones empresariales.

-

Entidades Beneficiarias de ayudas para la prospección.

-

Garapen.

-

Eudel.

-

CES y CRL Vascos.

-

Sociedad para la Promoción y la Reconversión Industrial (SPRI)

-

Representantes de otros departamentos de gobierno.

-

Expertos Independientes.

-

Consultoras externas.

Para la identificación con el proyecto es necesario un lenguaje común compartido y que los agentes activos del mismo definan su propia denominación. Así cuando se habla de entidades beneficiarias de ayudas o empresas prospectadas se observa que esta nominalización que hace la Dirección de Empleo y Formación del Gobierno Vasco de los agentes se hace con una percepción de los mismos como elementos pasivos del

46

proceso (perceptores de ayudas o de un servicio) Se sugieren, en consecuencia, otras nominalizaciones

como

entidades

prospectoras

y

empresas

colaboradoras

respectivamente.

Paralelamente al desarrollo del nuevo servicio de prospección estratégica se debe iniciar un proceso de profesionalización que garantice los conocimientos necesarios relacionados con el mercado de trabajo y la gestión empresarial así como habilidades comerciales a las personas designadas por las entidades beneficiarias para realizar las visitas de prospección. Con el objetivo de mejorar la eficacia de la prospección en cuanto a la información recabada, el conocimiento adquirido y las acciones de sensibilización del tejido empresarial.

A un nivel más operativo, algunas de las recomendaciones que se pueden realizar son las siguientes:

1. En cuanto a la herramienta de la prospección (la denominada, Ficha Técnica) sería conveniente que recogiese indicadores de carácter cuantitativo y cualitativo que reflejen el grado de avance en la consecución de los objetivos que se establecen en las medidas propuestas en el Plan Vasco de Empleo 2007 – 2010 (Mujer, juventud, mayores de 45 años, inmigrantes, discapacitados/as).

2. En cuanto a la información que se recoge a través de la ficha técnica es importante señalar que responde a un tipo de conocimiento codificado y, por lo tanto, explicitado en un documento. Sin embargo, el conocimiento implícito adquirido a través de relaciones informales en las visitas a empresas (Alice Lam 2002) requiere de relaciones personales de confianza para convertirlo en un conocimiento explícito que aporte valor al proceso de la prospección. Establecer dinámicas que posibiliten espacios de confianza dentro del Servicio de Prospección Estratégica es una meta en la medida que explicitar este valor intangible va a dar valor competitivo al servicio. Las vías para explicitar este conocimiento podrían ser eventos, jornadas o foros en las que asistan o

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participen las entidades prospectoras y las empresas colaboradoras del proceso de prospección.

3. Además, y desde el convencimiento de la necesidad de la participación de todos los agentes sería conveniente realizar una devolución a las empresas que participan del proceso que genere su motivación por ser parte activa del proyecto. Estos beneficios para las empresas se concretarían en:

a. Servicio de Intermediación Laboral eficaz y eficiente. Agilizar el proceso de la solicitud de Oferta de Empleo a través de sistemas telemáticos, rápidos y accesibles. b. Acceso a Informes Sectoriales y de Tendencias de su actividad y de actividades anexas a la suya. c. Asistencia y participación en eventos, jornadas y foros empresariales o de interés para su actividad. d. Distinciones por su colaboración en el proceso de prospección estratégica. e. Posibilidad de ser empresa tractora del proyecto de prospección

4. Por último, en lo referente al establecimiento de los indicadores de seguimiento y evaluación del Servicio es conveniente establecer otros parámetros de carácter cualitativo referentes al desarrollo del proceso con el fin de evitar que las entidades prospectoras enfoquen el éxito del proyecto hacia la realización de un porcentaje de visitas a empresas para evitar la devolución de las ayudas y perder su estatus de entidad beneficiaria (el 75% de las empresas enumeradas en la resolución de aprobación de la solicitud). Insistir de nuevo en la necesidad de hacer participes a las entidades responsables de los proyectos de prospección para la identificación de los sectores, empresas e incluso personas clave para la prospección.

De manera resumida y esquemática, todas estas orientaciones y recomendaciones han sido reflejadas en la:

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-

Tabla 3: Orientaciones para la Mejora del Servicio de Prospección.

-

Gráfico 10: Proceso de Prospección de LANBIDE. Orientaciones para su mejora.

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Tabla 3. Orientaciones para la Mejora del Servicio de Prospección del Servicio Vasco de Empleo Líneas de Mejora Orientaciones Coordinar la participación de los agentes sociales, las entidades prospectoras y las empresas clave. Cultura Estratégica

Coordinación con otras áreas gubernamentales como educación, industria, sanidad con influencia en el mercado de trabajo. Diseñar y Elaborar Planes Estratégicos que tengan un traslado a las políticas de empleo del Gobierno Vasco. Desarrollar un Sistema Vigía.

Organización del Servicio de Prospección

Detallar los objetivos, los procedimientos de trabajo, los medios humanos, técnicos y financieros.

Estratégica

Establecer líneas de colaboración con otras áreas gubernamentales (Industria, Agricultura, Sanidad, Educación) Considerar al Eustat como órgano asesor para el proceso de prospección.

Apropiación del Proceso de Prospección

Participación de las Entidades asignadas y a Empresas clave participadas en años anteriores para la realización de un proceso de reflexión colectiva para la elaboración de los

Estratégica

planes operativos y para la elaboración y diseño de los Proyectos de prospección. Organización de acciones encaminadas a explicitar el conocimiento tácito de los/las prospectores/as adquirido a través de las visitas a empresas.

Gestión del Conocimiento

Organización de eventos y jornadas con las entidades prospectoras y empresas participadas. Fomentar la cultura estratégica en las empresas prospectadas.

Profesionalización del Grupo de

Plan Anual de Formación en aspectos relacionados con el Servicio de Lanbide, RR.HH., Gestión Empresarial, Mercado de Trabajo en la CAPV, Políticas de Género y Empleo,

Prospectores/as

Ayudas a la contratación de personas desempleadas, Habilidades comerciales.

Herramientas de la Prospección

Deben surgir de la reflexión colectiva de los agentes sociales, empresas asignadas, empresas prospectadas, CES Y CRL La actividad de prospección debe ser coherente con los ejes estratégicos y las líneas de acción del III Plan de Acción.

Sistemas de Evaluación del Servicio Cambio conceptual

Introducción de variables cualitativas para el seguimiento del cumplimiento de las acciones por parte de las entidades prospectoras. Entidades Beneficiarias por Entidades Prospectoras, Empresas Prospectoras por Empresas colaboradoras. Servicio de Prospección por Servicio de Prospección Estratégica. Información sobre aspectos legales y ayudas. Informes sectoriales y de tendencias de su actividad o actividades anexas a la suya.

Beneficios a las empresas

Participación en Eventos y jornadas. Distinciones por su colaboración en el proyecto Posibilidad de ser empresa tractora del proyecto.

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GRÁFICO 10: PROCESO DE PROSPECCIÓN DE LANBIDE. ORIENTACIONES PARA SU MEJORA

Dictamen del CES. Antes de reglamentar las ayudas a entidades externas para los trabajos de prospección, el Gobierno debería regular con precisión la organización del propio Servicio de Prospección. Detallar los objetivos, los medios humanos, técnicos y financieros dispuestos, así como una colaboración con otras áreas gubernamentales (Industria, Agricultura, Sanidad, Educación…) Coincidente con el dictamen del CRL

DEPARTAMENTO DE EMPLEO Y ASUNTOS SOCIALES DIRECCIÓN DE EMPLEO Y FORMACIÓN (DEF)

EUSTAT EN EL COMITÉ DE PROSPECCIÓN Dictamen del CES y del CRL Vascos. Recomendando al Eustat como órgano asesor para el proceso de prospección.

(1) DEF / COMITÉ DE PROSPECCIÓN Elaboración del Plan Anual de Prospección Art. 2

(4) CONVOCATORIA Unidades de Prospección Art. 3

(5) ENTIDADES BENEFICIARIAS

(2) DEF Elaboración y diseño de Planes Operativos EGAILAN S.A. Evalúa. Art. 7.3.

(6) Solicitud

(3) DEF Elaboración y diseño de Proyectos de Prospección

DEF Aprueba Art.7.4.

PARTICIPACIÓN de las Entidades Asignadas, de Empresas Clave participadas en años anteriores y agentes sociales (Dictamen del CRL) Apropiación

FORMACIÓN ESPECÍFICA A LOS/AS PROSPECTORES/AS EN: Servicio de LANBIDE, RR.HH., Gestión Empresarial, Mercado de Trabajo en la CAPV, Políticas de Género y Empleo, Ayudas a la contratación de personas desempleadas, Habilidades comerciales.

La información recabada en el formulario debe ser coherente con los objetivos de los Ejes Estratégicos y las líneas de acción del III Plan Vasco de Empleo 2007 – 2010.

(10) GRUPO TÉCNICO DE PROSPECCIÓN Análisis de la Información.

DEFINIR LA FASE ESTRATÉGICA Organizar un Servicio de Prospección Estratégica. M. Godet (2007): la anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción.

FICHA TÉCNICA Sobre situación y necesidades de RR.HH. de las empresas y entidades. Conocimiento explícito.

(9) Mecanización de la información. Aplicativo Egailan S.A. Conocimiento explícito

(7) Resolución de la concesión: entidades beneficiarias, empresas o entidades a prospectar y plazos de ejecución. Art7.4.

(8) ENTIDADES ASIGNADAS Realización de la acción de Prospección Trabajo por objetivos cuantitativos. Mín. 75% de las actuaciones

INTRODUCIR INDICADORES CUALITATIVOS PARA EL CONTROL. Evaluación de Resultados exclusivamente cuantitativa.

PROSPECCIÓN EMPRESARIAL VISITA A LAS EMPRESAS O ENTIDADES

SOLICITUD DE OFERTA DE EMPLEO

PROSPECTORES/AS Conocimiento tácito

OFERTAS DE EMPLEO SERVICIO INTERMEDIACIÓN DE LANBIDE

PLANIFIACIÓN ESTRATÉGICA DE LA PROPIA ENTIDAD: Oferta Formativa, Oferta de servicios, organización de eventos, jornadas, Banco de Oportunidades de Negocio, elaboración de informes sectoriales y de tendencias del mercado de trabajo, etc.

Creación de mecanismos para explicitar el conocimiento tácito de los/las prospectores/as: foros, estudios…

ORIENTACIONES PARA UN SERVICIO DE PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA Carácter estructural del servicio. Definición de la propia organización del servicio. Prospectiva Participativa. Identificar Interlocutores Clave para que participen del proceso de diseño y planificación del proyecto. APROPIACIÓN. Según Henry Mintzberg (Godet 2007) un problema bien planteado y colectivamente compartido por sus agentes es un problema casi resuelto. - Consejería de Educación, Universidades e Investigación. - Consejería de Industria, Innovación, Comercio y Turismo. - CES Vasco. - Emakunde. - Garapen. - Expertos independientes. - Consultoras Externas. Diseño y Planificación de Estrategias que comprendan períodos de tiempo necesarios para la evaluación de la adecuación y eficacia de las acciones adoptadas. Desarrollo de Sistemas Vigía. Sistemas de Evaluación de los resultados de la Planificación Estratégica.

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IX.

BIBLIOGRAFÍA

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- Dictamen 2/09 sobre la Orden de la Consejera de Empleo y Asuntos Sociales de modificación de la Orden de 30 de julio de 2008, por la que se regulan las ayudas a las prospección del mercado de trabajo. Consejo Económico Social Vasco (CES Vasco) 2009. http://www.cesvasco.es/LinkClick.aspx?link=dictamenes%2f2009%2fdictamen_2_0 9.pdf&tabid=88&mid=574

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- Memoria Lanbide 2008. Servicio Vasco de Empleo. http://www.lanbide.net/descargas/egailancas/publicaciones/Memorias/MEMORIAL ANBIDE%2008.pdf

X.

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http://eibar.org/blogak/prospektiba/es - Web de Prospectiva, estrategia y planificación http://www.prospectiva.eu - Oficina Estratégica de Gipuzkoa. G+20 Estrategia. http://www.estrategiag20.net - Orkestra. Instituto Vasco de Competitividad http://www.orkestra.deusto.es - World Futures Studies Federation http://www.wfsf.org - Futuribles http://www.futuribles.com - ISEA. Innovación en Servicios Empresariales Avanzados. http://www.iseamcc.net - Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) http://www.oecd.org - Pla Estratègic Metropolità de Barcelona. http://www.bcn2000.es - Prospective Foresight Network http://www.prospective-foresight.com - Prospektiker. Reflexión y Estudios de Prospectiva y Estrategia. http://www.prospektiker.es - Instituto de Prospectiva Tecnológica (IPTS) http://ipts.jrc.ec.europa.eu

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http://www.juslan.ejgv.euskadi.net - Consejo Económico y Social Vasco. http://www.cesvasco.es - Consejo de Relaciones Laborales. http://www.crl-lhk.org - Consejo Económico y Social. http://www.ces.es - Observatorio Vasco de Desarrollo Regional. Lugabe http://www.lugabe.net - Centro Andaluz de Prospectiva. Junta de Andalucía. http://huespedes.cica.es/aliens/canp/index.html

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