En el siguiente problema vamos a utilizar la estructura de costos propuesta en esta sección para hallar los costos de un almacén de artículos de belleza. Problema 3.1 Usted acaba de ser contratado como Gerente de Almacenes de una importante empresa transnacional europea que comercializa artículos de belleza (perfumes, colonias, lociones, etc.). Era su primer día en la empresa y las expectativas por realizar una muy buena gestión bastante alta. Su larga experiencia le recomendó realizar un levantamiento de la situación inicial y al cabo de tres meses mostrar las mejoras de su gestión. El almacén tenía un área de 60 m de profundidad y 30 m de ancho, estaba equipado con estanterías de tipo selectivo para pallet estándar, dispuestos en 10 filas, cada fila tenía 16 columnas, cada columna tenía espacio para dos pallets y las estanterías tenían 5 niveles de almacenamiento, tal como se muestra en la siguiente figura. COLUMNA 3 COLUMNA 2
COLUMNA 1
FILA 1
FILA 2
FILA 3
FILA 4
Figura 3.20: Estanterías del almacén de artículos de belleza Los equipos de manipulación incluían un montacargas de mástil retráctil para la elevación de los pallets a las estanterías de almacenamiento, un montacargas contrabalanceado para el patio de maniobras, tres transpallet eléctricos para las operaciones de picking, tres transpallets manuales para las operaciones de recepción, despacho y movimiento horizontal de pallets y una plataforma abatible. El sistema de almacenaje se diseñó para un stock promedio que utilizaba el 70% de la capacidad total, según los cálculos iniciales, pero en su primer recorrido se dio cuenta de que la situación era distinta, la apariencia general era de exceso de stocks, debido a que encontraba muchos pasillos bloqueados con cargas paletizadas, los montacargas no se daban abasto y realizaban sus recorridos con dos pallets (uno encima del otro) poniendo en riesgo la mercadería y contrariando las buenas prácticas de almacenamiento señaladas en un letrero de la pared.
La gerencia de ventas le proporcionó información sobre la demanda y rotación de productos estimada para el presente mes, además le indicó que se esperaba
que esta se mantuviera estable en los siguientes seis meses, tal como se indica en la siguiente tabla. Producto Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5 Producto 6 Producto 7 Producto 8 Producto 9 Producto 10 Producto 11 Producto 12 Producto 13 Producto 14 Producto 15
Ventas mes (cajas) 390,422 157,550 125,124 27,886 26,270 24,936 23,887 23,625 18,410 13,867 9,960 8,813 7,428 5,236 1,834
Rotación mensual 10 10 10 7 7 7 7 7 3 3 3 3 3 3 3
ABC A A A B B B B B C C C C C C C
Tabla 3.4: Información de la demanda de productos Donde: ABC: Representa la clasificación de Pareto en base a la demanda que había realizado la Gerencia de Ventas.
Contabilidad le dio información sobre los costos de las estanterías y los equipos del almacén, COSTO (US$)
RUBRO Instalaciones - Obras civiles (usd/ m2) Estanterías (usd/pall) Equipo: Mástil Retráctil (usd/ eqp) Equipo: MTC contrabalanceado (usd/ eqp) Equipo: Transpallet eléctrico (usd/ eqp) Equipo: Transpallet manual (usd/ eqp) Plataformas abatibles
250 40 40,000 18,000 6,000 600 3,000
PERIODO DEPRECIACIÓN (AÑOS) 30 20 10 10 5 3 3
MANTENIMIENTO ANUAL 2% 2% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 3%
Tabla 3.5: Costos de estanterías y equipos El costo anual de mantenimiento se calcula como un porcentaje de la inversión inicial.
Recursos Humanos le informó que el personal operario de su gerencia registraba dos horas extras al día en promedio. La empresa tenía por política pagar todas las horas extras, pero le informaron que una de sus primeras metas, con respecto a dichas horas era bajarlas a cero. El horario de trabajo del personal operario era de lunes a sábado de 8 a 17 hrs (incluye una hora de refrigerio).
PUESTO
# personas
Jefe del Almacén Asistente Operario de mastil retráctil Operario de mtc contrabalanceado Operario de transpallet electrico Operario de transpallet manual
1 1 1 1 3 3
SUELDO BRUTO (S/ mes) 3,000 2,000 1,200 800 600 600
Costo empresa (ns/mes) 4,710 3,140 1,884 1,256 2,826 2,826
Tabla 3.6: Sueldos del personal
El jefe del almacén le indicó que debido al sobre stock existente en el almacén, las labores de picking se volvían más tediosas, pues era necesario mover pallets para poder retirar productos que estaban detrás de otros pallets. Además, el sobrestock también había originado que un mismo producto se encontrara en muchas ubicaciones. Todo esto explicaba el porqué los operarios no se daban abasto y la constante recurrencia a las horas extras. En una revisión que usted realizó al archivo documentario del almacén notó que faltaban manuales de procedimiento, así como de funciones, registros de horas extras actualizados, las guías de remisión no estaban ordenadas y el sistema estaba desactualizado. También solicitó los datos de la paletización del almacén (# de cajas / pallet) los cuales le fueron entregados a la semana siguiente, pues no se encontraban actualizados. Productos de categoría A -> 60 cjas/pall Productos de categoría B -> 50 cjas/pall Productos de categoría C -> 40 cjas/pall
El área financiera le informó que el costo del pallet promedio almacenado era de: Pallet de categoría A -> 3,000 US$/pall Pallet de categoría B -> 2,000 US$/pall Pallet de categoría C -> 1,000 US$/pall
Tipo de cambio : 3.3 S/ US$
Preguntas: a. Calcule la capacidad del almacén y el porcentaje de utilización medido como inventario promedio mensual sobre la capacidad del almacén. b. Halle la estructura de costos mensual del almacén. c. Halle el costo promedio del stock almacenado. ¿Qué % son los costos de almacenamiento del costo del stock almacenado? d. Pregunta para el lector: Elabore brevemente un plan de acción para mejorar la situación de los almacenes
PROBLEMAS Problema 3.2 Enzo era el Jefe del Almacén de una transnacional europea de artículos de limpieza, estaba muy preocupado por que había tenido una muy fuerte discusión con el Gerente de RRHH de la empresa debido a las gran cantidad de horas extras que todos los meses reportaba su área, lo cual no permitía garantizar una buena calidad de vida de acuerdo a los altos estándares que tenía la transnacional europea. Enzo estaba seguro de que en el tema de reducción de horas extras él tenía poco que hacer debido a que éstas se generaban por que los vendedores vendían muy poco en las primeras semanas y todo lo dejaban para la 3era y 4ta semana, según la tabla 3.8, que el mismo había preparado. Esto ocasionaba que sus operarios tuvieran muy poca carga laboral en las primeras semanas y corrieran en la 3era y 4ta semana. Semana del mes % Pedidos Semana 1 10% Semana 2 10% Semana 3 30% Semana 4 50% Tabla 3.8: Llegada de pedidos al almacén Además aproximadamente el 50% de pedidos se preparaban de hoy para hoy, es decir, el 50% de los pedidos que iban apareciendo en el sistema debían ser preparados durante el día, lo cual obligaba a los operarios del almacén, 19 en total, a quedarse hasta altas horas de la noche, ya que además de terminar de preparar dichos pedidos, debía esperar el regreso de los camiones para saber si las entregas se hicieron al 100% o tuvieron rechazos de clientes por errores en los despachos. Los errores siempre se corregían al día siguiente a primera hora del día. Logística del almacén Según mediciones hechas por los supervisores, un operario podía despachar al día 227 und / día de 8 horas de trabajo. Considerar mes de 24 días (4 semanas x 6 días / semana). Para cubrir las 85,000 und que en promedio se despachaban al mes, debía firmar vales de horas extras, los cuales les costaba a la empresa un 25% más por las dos primeras horas y un 35% mas por las siguientes horas. En el caso de los empleados que no recibían pagos por horas adicionales, todos sabían que jamás podían disponer de sus horas después de la hora de salida de la empresa. El horario “teórico” del almacén era de lunes a sábado de 07:00 am a 04:00 pm, con una hora de refrigerio. El almacén de productos terminados, tenía un área de 1,200 m2. Los productos se almacenaban en pallets estándares americanos a razón de 40 cajas por paleta, lo cual consideraba el peso y altura máxima de cada carga paletizada. El sistema de almacenaje era de apilamiento en bloque de 2 niveles que se lograba con la operación de 4 montacargas. Los pasillos ocupaban el 50% del área techada del local y la separación entre paletas era de 5 cm. Para Enzo, el almacén estaba “con las justas” de espacio, sobretodo hacia la tercera semana del mes. El local era propio y tenía más de 30 años y los montacargas tenían 4 años de antigüedad (el periodo de depreciación de los montacargas era de 10 años). Debido a la antigüedad de las instalaciones, éstas estaban completamente depreciadas y tenían un valor contable de cero. Su Jefe le había
comentado que por el momento los dueños no estaban interesados en invertir en mejoras en las instalaciones y menos en una ampliación. Sistemas de Gestión de Inventarios El área de Planeamiento había definido un inventario de seguridad de 10 días de venta (en base a una venta promedio diaria de 3,500 cajas), siendo el inventario promedio diario diferente entre cada una de las semanas, pues variaba con las ventas y la producción de la fábrica. Los ingresos de stock al almacén (producción) se puede ver en el siguiente cuadro: Semana del mes
Ingresos de stock (producción en und) Semana 1 15,000 Semana 2 15,000 Semana 3 15,000 Semana 4 40,000 Tabla 3.9: Ingresos de stock al almacén Por política de la empresa el inventario al inicio de cada mes era igual al stock de seguridad. Los Costos del Almacén Enzo percibía un sueldo de S/. 5,000 al mes, cada uno de los dos supervisores recibía S/. 2,500 por mes, los operarios recibían S/. 660 al mes. Enzo y los supervisores eran considerados personal de confianza, por tanto no recibían el pago de horas extras, mas no así los operarios. El costo empresa era de 57% y este también era aplicado a las horas extras. Los costos de impuestos municipales y seguro de la infraestructura ascendían en su conjunto a S/. 2,000 por mes. Los gastos de mantenimiento de los montacargas ascendían a 8% (al año) del valor de su inversión (que ascendió a US$ 30,000 cada uno), el mantenimiento de las instalaciones del almacén ascendían a S/. 5,700 por mes y la depreciación del sistema de información utilizado en el almacén era de 300 US$ mensuales. El costo del inventario era de S/. 200 por caja y el costo del capital de la empresa era de 15% al año en dólares. El tipo de cambio era de S/. 3 por cada dólar. Asimismo, los daños producidos a las mercancías por mala manipulación de las mismas ascendían a S/. 5,000 al mes. El costo anual del seguro de la mercadería ascendía a 2% del valor del inventario promedio almacenado. Preguntas: a. Calcular la capacidad del almacén. b. Calcular el stock del almacén al final de cada una de las cuatro semanas y la cobertura de dicho stock final. c. Calcule la utilización de la capacidad de despacho del almacén en cada una de las 4 semanas. Haga un comentario al respecto. d. Si el stock de seguridad se cambia a 6 días de cobertura. Calcule el impacto sobre la utilización del almacén. Pregunta para el lector: Comente ¿cuáles son las desventajas de reducir el stock de seguridad?
e. Calcule la estructura de costos del almacén. Pregunta para el lector: Indique propuestas para reducir los costos del almacén. f. Calcule el costo de posesión de inventarios de la empresa, como % del valor del inventario promedio. PROBLEMAS Problema 3.3 La empresa comercial “Lucerito” es una empresa distribuidora de materiales eléctricos que cuenta con un almacén de productos terminados, Martín ha sido contratado recientemente como Jefe de Almacén y dentro de sus funciones están las de reorganizar el almacén de manera integral. Al iniciar sus funciones encontró que el almacén trabaja en dos turnos, los que se detallan a continuación:
1er Turno de 7 a.m. a 3 p.m.: un asistente administrativo y 6 ayudantes, los sueldos que perciben cada uno son de S/. 2,000 el asistente y S/. 720 cada ayudante, cuando es necesario tienen que quedarse para apoyar la preparación de pedidos y el embalaje de los bultos que hay que enviar a los clientes, generalmente se quedan todos un promedio de 3 veces por semana haciendo dos horas extras cada vez, cada hora extra representa 25% más respecto del valor de una hora normal que perciben los ayudantes, el asistente no hace horas extras y se retira a las 3 p.m. 2do Turno de 3 p.m. a 11 p.m.: un asistente administrativo y 3 ayudantes que perciben los mismos sueldos que en el primer turno. En este turno no se hacen horas extras. Martín como jefe percibe un sueldo de S/. 5,000 no percibe horas extras y organiza su tiempo de modo que pueda supervisar a todo el personal.
El trabajo en el primer turno está bastante desbalanceado debido a que la distribuidora abre recién a las 09:00 hrs y los ayudantes están las dos primeras horas con muy poco trabajo. Asimismo al medio día, el trabajo aumenta por que la preparación de pedidos se junta con la recepción de las órdenes de compra de los proveedores. Por el contrario, el 2do turno tiene la carga de trabajo bastante balanceada. Gastos que se tienen en el almacén: Cuenta con 5 transportadores manuales que la empresa acaba de comprar a US$ 480 cada uno y que debe depreciar en el lapso de un año, estos transportadores reciben un mantenimiento mensual preventivo a cargo de un tercero que cuesta S/. 25 soles en mano de obra y S/ 25 en materiales varios, usados en el mantenimiento (grasa, aceite, trapos y otros) por cada transportador. El local donde funciona es alquilado y por el mismo se paga un alquiler de US$ 3,000 dólares al mes. (TC = 3.20). La preparación de despachos es manual y debido a ello este proceso origina pérdidas a la empresa de S/. 8,000 mensuales que se deben principalmente a errores en el registro de los códigos y a la lectura de las facturas que emiten manualmente los 4 vendedores que tiene la distribuidora.
Los otros gastos del almacén suman en total S/. 5,000 y corresponden a los servicios de electricidad, agua y teléfono.
El dueño de comercial “Lucerito” había adquirido un sistema para el manejo de la empresa que incluye los módulos de compras, ventas y control de almacenes así como las computadoras necesarias para mejorar el manejo de las compras, las ventas y el manejo del almacén. Por concepto de depreciación de dicho sistema de información al almacén le cargan S/. 6,000 al mes. Ante la jubilación del anterior jefe de almacén se pensó que era el momento de cambiar, de reorganizar el almacén y la empresa en su conjunto, por lo que seleccionó a Martín para el puesto de jefe de almacén. Considere que la empresa tiene un costo laboral (SENATI, seguro social, entre otros) del 57% que afecta tanto las horas normales como las horas extras y además asuma que el mes consta de 4 semanas. Después de su primer mes de trabajo el dueño le ha pedido a Pedro lo siguiente: a. Elabore la estructura de costos mensual del almacén en soles. b. Identifique dos sobrecostos que se pueden eliminar, valorice los mismos e indique como afectaría la estructura de costos del almacén. Si actualmente los gastos del almacén representan el 5% de las ventas indique cómo quedaría este indicador luego de eliminar dichos sobre costos. Problema 3.4 Fernando acaba de cumplir un año como Gerente de Logística de una importante empresa transnacional europea que comercializa artículos de consumo masivo y quería evaluar la conveniencia de tercerizar su operación logística de almacenamiento. De las cotizaciones recibidas la más atractiva le pareció la siguiente: Costos operador logístico Costo mensual de almacenamiento:
Costo por pallet recepcionado: Costo por pallet despachado:
3 US$/pall Calculado en base al promedio del stock final en pallets de cada una de las cuatro semanas del mes. 1.15 US$/pall 1.15 US$/pall
Costos operación propia La planilla del personal del Centro de Distribución está formada por el Jefe del CD que percibe un sueldo de S/. 3,500 al mes, cada uno de los dos empleados S/. 2,000 al mes y cada uno de sus obreros S/. 600 al mes en horario normal, teniendo a su cargo 6 obreros. La política de la empresa no incluye el pago de las horas extras, si no la compensación con “horas libres” en los días de menor trabajo de la empresa. Según información del área de Recursos Humanos el costo empresa de cada empleado y/o obrero se calcula añadiendo un 57% al sueldo de cada uno de ellos. Los costos relacionados a las instalaciones del almacén (promedio/mes) que le proporcionó Contabilidad son:
Concepto
Costo promedio (S/. por mes) Depreciación de las instalaciones 4,000 (obras civiles) Agua 400 Luz 1,500 Teléfono 300 Vigilancia 3,000 Otros 500 Mantenimiento del almacén 1,500 Materiales (cintas, zunchos, etc) 1,800 Seguro del almacén 800 Total 13,800 Tabla 3.16: Costo de las instalaciones Considere un tipo de cambio de 3.3 S/. por US$. Adicionalmente el almacén tiene gastos de mantenimiento anuales de las estanterías de almacenamiento y montacargas de 3% y 5% de la inversión inicial respectivamente. El periodo de depreciación para las estanterías es de 15 años y para los equipos de manipulación es de 10 años. La inversión inicial en estanterías de almacenamiento fue de US$ 300,000 y de US$ 100,000 en equipos de manipulación. El área de planeamiento había definido un stock de seguridad igual a 10 días de venta (en base a una venta promedio diaria de 4,800 cajas). La revisión de los kárdex de la empresa determinó que el inventario promedio era diferente cada semana debido a la concentración de ventas en la última semana tal como indica el siguiente cuadro.
1era semana 2da semana 3era semana 4ta semana
Producción (cajas) 24,000 24,000 24,000 33,600
Ventas (cajas) 5,280 15,360 23,040 61,920
Tabla 3.17: Detalle de producción y ventas Por política de la empresa el inventario al inicio de cada mes era igual al stock de seguridad. Los datos de paletización del almacén indicaban 60 cajas/pallet de almacenamiento. Determine usted la alternativa más económica para la gestión de los almacenes de la empresa.
