UNIVERSIDAD DE MONTERREY DIVISIÓN DE NEGOCIOS MAE ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
“CASO: Spectrum Brand´s Diversification Strategy”
DR. ASENSIO CARRIÓN Mariane Cantú 116420 Gerardo Villarreal 279795 Arnoldo Canamar 027525
SAN PEDRO GARZA GARCIA A 21 DE JUNIO DEL 2011
Índice Antecedentes…………………………………………………………………………… 3 Situación Actual …….……………………………………………………………........ 4 Definición del Problema………………………….…………………………….…….. 5 Análisis Foda…………………………………………………………………………….. 6 Contexto Organizacional………………………………………………………………7 Análisis de Portafolio
…………………………………………………………......9
Análisis de Soporte …………………………………………………………..………..12 Plan de Acción y Recomendaciones…………………………………………………………..............13 Conclusiones…………………………………………………………………………….15 Anexos
Antecedentes
En 1906 se fundó la empresa “French battery Company” en Wisconsin. En 1930 la empresa cambió su nombre por el de “Ray-O-Vac” y durante las próximas décadas se ganó la reputación de ser una compañía innovadora en la industria de las baterías y linternas. En 1981, ya habiendo pasado las ventas de 100 millones de baterías, la empresa volvió a cambiar su nombre y su imagen, y ahora se hacía llamar simplemente Rayovac y estrenaría un nuevo logotipo. Rayovac se posicionó como el líder en baterías de calidad a precios bajos, ofreciendo baterías de la misma calidad que la competencia pero a mejores precios. A principios de los 90’s la industria se fragmentó y la empresa fue comprada por Thomas H. Lee Partners, quienes reestructuraron la empresa y la hicieron pública. En noviembre de 1997 se ofrecieron las primeras acciones en la bolsa de Nueva York, pero Thomas H. Lee P. conservó la mayoría. El nuevo director de la empresa, David Jones, puso en marcha varias estrategias, y pronto la empresa se convirtió en el líder en baterías en Norte América y América Latina, y el mayor proveedor de baterías recargables del mundo. Aparte de esto, la empresa también tenía el liderazgo de las baterías para aparatos auditivos.
Situación Actual
En el 2003 David Jones y otros directores sintieron la necesidad de expandir los negocios hacia otras industrias, y durante los próximos 3 años se dedicaron a comprar empresas que los ayudaran a diversificarse. En el 2003 se compró “Remignton Products Company” una empresa líder en la industria de los rastrillos y aparatos para el cabello de baterías. En el 2005 compraron “United Industries Corporation” empresa que se dedicaba a productos para el jardín y el control de plagas, así como productos especializados para mascotas. Ese mismo año también compraron la empres “Tetra Holding” especializada en productos de acuarios y reptiles, y “Jungle Labs” empresa que también se dedicaba a productos relacionados con las mascotas. Con todas estas adquisiciones Rayovac se convirtió en Spectrum Brands, una empresa que participaba en los segmentos de Baterías, productos para mascotas, productos para el jardín, productos eléctricos de belleza, rasurados y aparatos eléctricos para el cuidado personal, productos para el control de plagas y linternas portátiles.
Definición del Problema
Para no depender solamente de la industria de las baterías la empresa Rayovac decidió diversificarse y adquirir varias empresas para lograrlo. La empresa incursionó en muchas otras industrias aparte de las baterías y cambió su nombre a Spectrum Brands. La empresa había crecido considerablemente al igual que las ventas, pero a pesar de esto la situación financiera de la empresa iba a la baja y el precio de las acciones había caído considerablemente.
Análisis Foda
Contexto Organizacional
Una organización puede categorizarse en función de la cantidad de negocios que administra y de la proporción de la rentabilidad o ventas de cada una de las unidades de negocio con respecto al total de las ventas de la organización. En el caso de Spectrum Brands, durante los años 2002 a 2004, puede considerase como una organización multinegocio con un negocio dominante. De acuerdo a lo que se muestra en la Tabla 1, la unidad de negocio de las baterías representa un porcentaje superior a las ventas de las otras unidades de negocio de la organización. Después de la adquisición de nuevas líneas de producto a partir del año 2005, Spectrum Brands cambia de catergoría multinegocio a organización diversificada, pues la línea de las baterías no representa ya un porcentaje mayor de ventas con respecto al total de ventas para cada año. CATEGORIA DEORGANIZACION Ventas de líneas de productos Baterías Productos de iluminación Aparatos electrónicos de afeitado Cuidado Personal Jardinería Control de insectos residencial Productos paramascotas
MULTINEGOCIO ORGANIZACION DIVERSIFICADA 2006 2005 2004 2003 2002 861 34% 968.3 42% 939.1 66% 832.3 90% 506.9 89% 88 3% 93.8 4% 90.1 6% 89.8 10% 65.8 11% 252 10% 273 12% 271.7 19% 150 6% 141 6% 116.3 8% 507 20% 402 17% 151 6% 143 6% 543 21% 285.6 12% TOTAL 2552 2306.7 1417.2 922.1 572.7
La complejidad de la organización se puede caracterizar en términos de 10 variables clasificadas en tres grandes rubros: Complejidad del producto, complejidad del mercado y de la operación, y complejidad del medio. Para el caso de Spectrum Brands, esta complejidad se muestra con las siguientes variables:
Debido a que la administración de varias unidades de negocio tiene una complejidad del producto, de la operación, del mercadeo y del ambiente de substancial a alta, es requerido llevar a cabo un análisis de portafolio para evaluar el desempeño tanto de las unidades de negocio como de la organización.
Análisis de Portafolio
Las variables a considerar en el análisis del portafolio de Spectrum Brands son: 1. Atractivo de oportunidades de mercado entre las unidades de negocio (crecimiento de mercado) y la habilidad competitiva para explotar oportunidades de crecimiento y rentabilidad (participación en el mercado) Crecimiento VS Participación (Enfoque Boston Consulting Group)
MATRIZ DE CRECIMIENTO El enfoque de la matriz de Crecimiento – Participación desarrollado por Boston Consulting Group ayuda a diferenciar a las unidades de negocio de acuerdo a su tasa de crecimiento en los diferentes mercados y la participación en estos mercados. La tasa de crecimiento se considera como atractivo de los mercados y la participación de mercado se considera como un indicador de la posición competitiva relativa. Para diferenciar a las unidades de negocio en función de estos indicadores, este enfoque de BCG presenta una matriz en donde en el eje de las X se muestra la participación en el mercado y en el eje de las Y la tasa de crecimiento. Esta matriz se divide en 4 secciones, en donde cada bloque agrupa a los unidades de negocio con diferente grado de crecimiento y participación. Los cuatro bloques se conocen como: Stars, Cash Cows, Dogs y Question Marks. Considerando para Spectrum Brands las ventas del año 2005, se muestra a continuación la ubicación de las diferentes unidades de negocio en esta matriz de crecimiento.
Unidad de Negocio
Crecimiento/Rentabilidad
Baterías
Dog
Productos de iluminación
Dog
Aparatos electrónicos de Dog afeitado Cuidado Personal
Dog
Jardinería
Stars
Control de residencial
insectos Cash Cows
Productos para mascotas
Stars
Antes de pasar a la etapa de decisión de retención o supresión de unidades de negocio, el análisis debe considerar en el desarrollo de un objetivo balanceado del portafolio la generación y uso de efectivo.
2. Combinación para toma supresión
de de de
crecimiento y rentabilidad decisión de retención o unidades de negocio.
Para decidir sobre la unidades de negocio se de mercado, participación convertirá en una unidad o en una de generación de
retención o supresión de debe analizar las oportunidades en el mercado y considerar si se con requerimientos de recursos flujo de efectivo.
La siguiente matriz muestra la calificación de las diferentes unidades de negocio de Spectrum Brands de acuerdo a la matriz de crecimiento-participación de BCG, la decisión sugerida de eliminar o suprimir a la unidad de negocio y las implicaciones de flujo de unidades de negocio ubicadas en cada cuadrante. Unidad de Negocio
Crecimiento/Re ntabilidad
Generador / Consumidor Elimina de Flujo r o dejar
Baterías
Dog
Generador de Flujo
Dejar
Productos de iluminación
Dog
Consumidor de Flujo
Elimina r
Aparatos electrónicos de Dog afeitado
Consumidor de Flujo
Dejar
Cuidado Personal
Consumidor de Flujo
Elimina r
Dog
Jardinería Control de residencial
Stars insectos Cash Cows
Productos para mascotas
Stars
Generador de Flujo
Dejar
Generador de Flujo
Dejar
Consumidor
Dejar
ANALISIS DE SOPORTE
Para reforzar el análisis para tomar la decisión de dejar o suprimir alguna unidad de negocio, es necesario llevar a cabo otros análisis, tales como: a. Análisis de momentum de participación. Muestra la relación entre la tasa de crecimiento de una unidad de negocio y su mercado atendido. Puede ser una participación en crecimiento, mantenida o en erosión. b. Análisis de trayectoria del portafolio de productos. Consiste en el seguimiento de los movimientos a través del tiempo de cada unidad de negocio. c. Análisis de equilibrio del portafolio. Determinar el equilibrio del portafolio como resultado de la ubicación de las diferentes unidades de negocio en los cuadrantes de la matriz de crecimiento-participación.
Plan de Acción y Recomendaciones
Basándonos en el análisis de la matriz de Crecimiento/Participación de BCG las estrategias que sugerimos para cada producto son las siguientes: Estrella Productos para mascotas: 1- Retener esa unidad de negocio por su posición en la matriz. 2- Es un excelente generador de flujo y por su posición se debe de mantener. 3- Hay que tener cuidado con el flujo que pueda requerir para mantener esta posición. Cash Cow Control de Insectos Residencial: 1. Se debe retener la unidad de negocio por su posición de la matriz 2. Tiene una participación pequeña en cuanto a las ventas a comparación de otras unidades de negocio. Sin embargo ha estado en crecimiento durante los últimos tres años y tiene una alta participación en el mercado. 3. No debemos de invertir para expandir la capacidad. Dogs Batería: 1. A pesar de su posición en la matriz recomendamos retener en el negocio ya que representa un alto nivel de ventas de la empresa. 2. Se tiene una demanda alta y un nivel de competitivad alto. 3. Tienen la experiencia ya que es el producto más antiguo de la empresa. 4. Tiene reconocimiento en el mercado. Aparatos Electrónicos de Afeitado: 1. A pesar de posición en la matriz recomendamos retener el negocio ya que por el volumen alto de ventas se pudiera mantener en la empresa 2. Por la relación con las baterías consideramos que se le daría una oportunidad Productos de Iluminación 1. Por la posición en la matriz consideramos eliminarla. 2. Tiene un bajo nivel de ventas. 3. Tiene poca participación al mercado.
Cuidado Personal 1. 2. 3. 4.
Por la posición en la matriz consideramos eliminarla. Tiene un bajo nivel de ventas a comparación de otras unidades de negocio Tiene poca participación al mercado. Tiene una competencia muy bien posicionada con la secadora ConAir.
Conclusión
Después de hacer un análisis de la situación de la empresa Spectrum Brand creemos que al cerrar dos de las siete unidades de negocios que maneja nos va ayudar a fortalecer la posición de las cinco unidades restantes. Además de los resultados que nos mostraron las matrices consideramos información adicional presentada en el caso como el nivel de ventas y crecimiento de cada unidad de negocio y el historial que tiene la compañía con cada una de ellas. Aparentemente la deuda pone a la empresa en una posición difícil pero considerando esta diversificación creemos que a largo plazo la empresa estará en una mejor posición para sus accionistas.
