1
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Página I.- DEDICATORIA……………………………………………………………………… II.- PREFACIO ………………………………………………………………………..... III.- RESUMEN…………………………………………………………………………. IV.- INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………. PRIMERA PARTE: 1.- RASGOS GENERALES
IV VII VIII 1
DEL ENFOQUE METODOLÓGICO………………………………
6
1.1.- Conceptualización……………………………………………………………... 1.2.- Origen del Modelo: Planificación Estratégica Situacional…………………. 1.3.- Fundamentos de la Planificación Estratégica Situacional vs los de la Normativa. (Diferencias entre los enfoques)………………………………...
6 9 12
1.3.1.- Postulados de la Planificación Normativa………………………………… 1.3.2.- Postulados de la Planificación Estratégica Situacional…………………. 1.3.3.- Sistematización de las diferencias entre los enfoques…………………..
12 15 18
2.- PROCESO M ETODOLÓGICO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL…...
20
MOMENTO. V ENTAJAS……………………………………..
22
***PRÁCTICA NO. 1……………………………………………………………………..
26
SEGUNDA PARTE: 4.- MOMENTO EXPLICATIVO……………………………………………………………
32
4.1.- El Análisis Situacional………………………………………………………….
36
4.1.1.- El Análisis FODA…………………………………………………………... 4.1.2.- La Proyección de las Variables (El Tendería a ser)……………………...
38 41
4.1.2.1.- Método I: Proyección según las tasas de crecimiento simple………... 4.1.2.2.- Método II: Proyección según las tasas de crecimiento compuesto…..
45 46
4.1.3.- Síntesis del Análisis Situacional: “Listado de Problemas”……………….
50
4.2.- “Matriz de Valuación de los Actores – Problemas”………………………… 4.3.- “El Flujograma Situacional”. Conceptualizaciones Básicas. Ventajas……
52 60
4.3.1.- Concepto del Flujograma Situacional y sus componentes……………… 4.3.2.- Otras consideraciones importantes del Flujograma Situacional. Control o no sobre los Nudos Explicativos………………………………………… 4.3.3.- Ventajas del uso del Flujograma Situacional…………………………….. 4.3.4.- Construcción del Flujograma Situacional………………………………….
60
4.4.- Análisis de Sensibilidad para la selección de los Nudos Críticos………… 4.5.- Matriz de los Nudos Críticos- Indicadores………………………….
71 74
***PRÁCTICA NO. 2……………………………………………………………………..
77
TERCERA PARTE: 5.- MOMENTO NORMATIVO……………………………………………………………..
85
5.1.- El Programa Base………………………………………………………………
86
3.- CARACTERÍSTICAS
DEL
DE LA
1
63 64 66
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Página 5.2.- El Programa Direccional…………………………………………………….. 5.3.- La Matriz Problemas - Proyectos Estratégicos de Acción de Carácter Direccional (Pr’s – Py’s)……………………………………………………… 5.3.1.- La Matriz Pr’s –Py’s desde la Perspectiva del actor Gobierno para un Problema Concreto: El Desempleo………………………………………. 5.4.- La Matriz de los Actores Intervinientes…………………………………….. 5.4.1.- La Matriz de los Actores Intervinientes desde la Perspectiva del actor Gobierno para un Problema Concreto: El Desempleo……………….. 5.5.-Los Módulos Operativos del Plan o Cartas Descriptivas; “La Construcción del PLAN”…………………………………………………………….. 5.5.1.- Los Módulos Operativos para un Proyecto Estratégico Concreto (FAMI) de un Programa Direccional Sectorial que busca solventar un problema El Desempleo…………………………………………….
89 93 100 104 105
109
112
***PRÁCTICA NO. 3……………………………………………………………………
123
CUARTA PARTE: 6.- MOMENTO ESTRATÉGICO………………………………………………………….
130
6.1.6.2.6.3.6.4.6.5.-
Tipos de Viabilidad…………………………………………………………… Restricciones Situacionales…………………………………………………. Análisis de la Viabilidad……………………………………………………… Matriz del Análisis de la Viabilidad…………………………………………. Las Estrategias de Construcción de Viabilidad……………………….
131 132 134 136 140
***Práctica No. 4……………………………………………………………………
143
QUINTA PARTE: 7. MOMENTO TÁCTICO – OPERACIONAL……………………………………………...
148
7.1.- Las Variables Determinantes del Momento Táctico – Operacional……..
149
7.1.1.7.1.2.7.1.3.7.1.4.-
La Velocidad del Cálculo de la Situación de Coyuntura……………….. Prealimentación de la Toma de Decisiones…………………………….. Retroalimentación de la Toma de Decisiones………………………….. La Concentración en las Operaciones Estratégicas……………………
149 150 151 152
7.2.- El Sistema de Dirección Estratégica……………………………………….. 7.3.- Modos de Dirección Estratégica……………………………………………. 7.4.- La Unidad de Procesamiento Tecno-Político………………………………
154 157 161
***Práctica No. 5…………………………………………………………………….
165
V.- CONCLUSIONES GENERALES
M ODELO PES…………………………………
170
VI.- BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………….
175
DEL
2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Página GRÁFICAS: No. 1: Modelo de Planificación Estratégica Situacional………………………...
6
No. 2: Origen del Modelo PES…………………………………………………….
9
No. 3: Dinámica Operativa del Uso de Momento en la PES…………………...
23
No. 4: Momento Explicativo = M4…………………………………………………
33
No. 5: Tendencias del Crecimiento Absoluto y Relativo del PIB……………….
44
No. 6: Flujograma Situacional del Desempleo. Perspectiva: Gobierno……….
68
No. 7: Flujograma Situacional del Desempleo. Nudos Críticos………………..
72
No. 8: Intersecciones Operativas Derivadas Matriz PR’S – PY’S…………….
98
No. 9: Espacios Direccionales de Tres Actores Sociales………………………
132
No. 10: Sistema Básico de Dirección Estratégico……………………………….
156
No. 11: Sistema de Dirección Estratégico………………………………………..
160
TABLAS: No. 1: El PIB y sus Componentes. Tasas de Crecimiento Simples…………...
44
No. 2: Matriz de Jerarquización de los Problemas por los Actores……………
58
No. 3: Matriz Nudos Críticos Indicadores………………………………………...
74
No. 4: Matriz Problemas – Proyectos Estratégicos de Acción Direccionales...
97
No. 5: Matriz Problemas – Proyectos Estratégicos de Acción de Carácter Direccional para el Problema del Desempleo…………………………… No. 6: Matriz de los Actores Intervinientes para el Programa Direccional Sectorial del Desempleo……………………………………………………
103 107
No. 7: Módulos Operativos para el Programa Direccional Sectorial del Desempleo…………………………………………………………………..
117
No. 8: Módulos Operativos para Otros Actores. El Plan Dual………………….
119
No. 9: Matriz de Análisis de Viabilidad……………………………………………
137
No. 10: Matriz de Análisis y Construcción de Viabilidad…….………………….
141
ESQUEMAS: No. 1: Partes Componentes del Flujograma Situacional……………………….
60
No. 2: Esquema de las Alternativas de Causalidades de un Problema
64
3
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
A
Gabriela, a quien le quito parte de un tiempo que es suyo, con la promesa que luego lo recuperaremos. Te prometo hijita que así será. Tu sabes que sin ti nada tendría sentido…
A
Mis padres que siempre me han enseñado lo importante de la disciplina y la constancia, así como a luchar independientemente de los obstáculos que se nos presentan en la vida. Gracias por siempre poder contar con ustedes…
A
Mis alumnos que siempre me demuestran que Venezuela tiene un hermoso porvenir y que están dispuestos a asumir el liderazgo cuando se los necesite. La esperanza de este país está en manos de ustedes…
A
La Universidad del Zulia, Alma Máter que me ha brindado la oportunidad de crecer y desarrollarme intelectualmente. Sin embargo, es mucho lo que todavía deberemos hacer por ti para darte el sitial que mereces…
A
Dios quien me da fuerzas y salud para poder realizar todo mi trabajo, tú sabes que sin tu voluntad nada en este mundo se construye. Gracias, siempre gracias, por todo lo que me brindas…
La Autora
4
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
La presente guía teórica - práctica de estudio fue realizada con el objetivo de proveer a los estudiantes universitarios de la escuela
de
Economía
de
un
material
didáctico
que,
de
una
manera u otra, les facilitara el asimilar los conocimientos sobre el proceso de Planificación Estratégica
Situacional, dado lo disperso
de mucho de sus contenidos y lo difícil que resultaba el procurarse del material bibliográfico respectivo.
Bajo esta inquietud, surge la idea de realizar esta guía que en modo alguno tiene contenidos inéditos de su autor, si no solo representa una interpretación economicista (bajo la perspectiva del papel o rol social que asume el economista) de cómo se realizan algunos
los
procesos
puntos,
fundamentadas
de
se en
planificación hacen
la
bajo
este
interpretaciones
experiencia
y
avance
enfoque.
En
personales, teórico
del
conocimiento.
El contenido de esta guía está adaptado al nivel instruccional de los alumnos del tercer nivel y ajustado temporalmente a la duración de la cátedra, considerando que la misma también tiene otras unidades adicionales de gran importancia. estima
que
los
mismos
tienen
la
profundidad
necesidades que, hoy por hoy, demanda
Sin embargo, se adecuada
a
las
nuestra sociedad de los
profesionales de esta área.
Sobre la base de las ideas expuestas, es importante hacer la acotación que los autores que se mencionarán a continuación fueron los pilares para la tangibilización de este esfuerzo en recoger
5
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL los aspectos más relevantes de lo que
significa el método de
planificación estratégica situacional (PES). Así tenemos que, en primera instancia está Carlos Matus, Jorge Giordani y Julio Corredor, maestros en lo que se refiere a la PES y, en un segundo plano, autores prestigiosos como nuestro querido Hugo Moyer, de nuestra alma máter (LUZ), John van Maurik y Silva Chirinos.
Como un complemento adicional, quisiera reconocer algunos profesores, amigos y familiares que me alentaron a hacer realidad este proyecto, tales como la profesora Soraya Rincón quien me adentró en este hermoso mundo de la planificación económica social, dándome excelentes tips y consejos de cómo desarrollar la materia. Asimismo, mi amiga y colega, profesora Angela Graterol, quien
con
su
paciencia
y
buen
humor
me
ha
presionado
y
escuchado a lo largo de este período de trabajo ininterrumpido. Al jefe de la Cátedra de Macroeconomía, Modesto Graterol, quien me entusiasmó e indicó la pertinencia del trabajo, cuando esto era solamente un proyecto. A mi amiga, profesora Belkis Chávez, quién con su pericia en la elaboración de módulos de autoayuda me guió en esos momentos en los cuales uno siente que el barco va hacia la deriva.
Por otra parte, mis alumnos, han sido mi gran bastión y escuela.
Ellos
a
interpretaciones, conocimientos
través
de
sus
trabajos,
comentarios
e
han ayudado al fortalecimiento de todos estos
que
hoy
podemos
compilar
a
través
de
este
material de estudios. Sus inquietudes han sido para mí, el propósito, sus
dudas,
dirección.
mi A
justificación
todos
ellos
y
mi
sus
planteamientos,
agradecimiento,
mañana y parte de mi misión en esta tierra.
6
son
parte la
de
semilla
mi del
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Ya para finalizar, un lugar especial merece mi familia. Ellos son los que permiten que yo pueda finalizar mis proyectos. A ustedes quienes
me
brindan
comodidad
y
sacrifican
sus
tiempos
para
permitir que pueda ser productiva,… gracias. Ustedes saben que son mi razón e inspiración. Dios me los bendiga siempre!.
7
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
ALIZO VALERO, María Alexandra. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL, UN ENFOQUE TEÓRICO PRÁCTICO. La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Escuela de Economía. Trabajo de Ascenso, Febrero 2005. PP.175.
El presente trabajo es un material didáctico teórico - práctico sobre el modelo de Planificación Estratégica Situacional (PES), cuyo precursor fue el economista chileno profesor Carlos Matus, especialista en Alta Dirección y Planificación Estratégica, graduado con post grado en la hoy Kennedy School of Government. La elaboración de la guía tuvo por objeto presentar una herramienta de auto ayuda para los estudiantes de la escuela de economía que cursan la cátedra de Planificación Económica y Social, de La Universidad de Zulia, dado lo disperso, complejo y difícil que era para los estudiantes procurarse del material bibliográfico respectivo. Para su desarrollo y construcción se hizo un estudio de tipo documental descriptivo, en el cual se hace una confrontación de los diferentes autores, avances teóricos sobre el modelo y aplicación bajo la dinámica de las políticas sociales que se dilucidan dentro de las realidades latinoamericanas. La guía de estudio está estructurada básicamente en cinco partes esenciales: la primera introductoria y conceptual; la segunda, tercera, cuarta y quinta parte puntualizan las diferentes instancias o momentos del modelo PES. Es importante señalar, que cada una de las diferentes partes del material didáctico, concluye con su respectiva práctica. Ésta está estructurada en tres secciones: la uno (1) y la dos (2) constituidas, respectivamente, por un glosario a construir con la terminología instrumental de los temas abordados y un cuestionario con preguntas básicas. La sección tres (3), está compuesta por un conjunto de actividades referidas al ensayo práctico que los participantes del curso deben desarrollar y presentar al final de cada semestre. El material didáctico presentado busca consolidar los procesos cognitivos: conocimiento, comprensión, aplicación, análisis, síntesis y evaluación, en los participantes del curso.
PALABRAS CLAVE:
Planificación, estrategia, situación
8
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
A
partir
de
este
momento,
comenzaremos
a
trabajar
conjuntamente. Buscaremos entender el arte de planificar las
políticas
económicas
y
sociales
del
sistema
para
provocar
el
cambio social. La idea es que, paralelamente a los enunciados conceptuales, busques
aplicarlos al área de planificación que
previamente has seleccionado, por alguna inquietud manifiesta en tu interior. Es decir, debes definir sobre que objeto quieres abordar la planificación y bajo que perspectiva planificarás. Recuerda que puedes planificar bajo la óptica de cualquier actor social, todo dependerá
del papel que quieras asumir dentro de la
sociedad
(gobierno, empresarios, trabajadores, gremios particulares, entre otros).
P
or otro lado, la guía ha sido diseñada para que tú puedas aplicar y compaginar la teoría a través de la práctica. Al final
de cada tema abordado, hay un instructivo de orientación que debes llenar, cuyo propósito es que puedas avanzar en el desarrollo del
ensayo
final.
Asimismo,
encontrarás
un
glosario
y
un
cuestionario por construir, es decir, tendrás que conceptualizar los términos operativos técnicos básicos nuevos que fundamentan el tema de
planificación abordado y, el cuestionario, te dará un
marco referencial sobre los aspectos que tienen relevancia por conjunto de temas estudiados.
9
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
E
l
material
de
estudio
está
estructurado
en
cinco
partes
esenciales. La primera, conformada por tres temas: 1. “Los
Rasgos
Generales
del
Enfoque
Metodológico”,
2.
“El
Proceso
Metodológico de la Planificación Estratégica Situacional”, 3. “Las Características
del
Momento”,
que
te
introducen
en
lo
que
representa la planificación estratégica situacional, sus postulados básicos
y
cuestionamientos
hacia
el
modelo
precedente,
la
planificación normativa y las bondades del uso de la terminología del momento, entre otros aspectos adicionales. Esta parte resulta muy valiosa ya que se constituirá en la columna vertebral sobre la cual comenzarás a construirte las bases teóricas que sustentarán el futuro conocimiento que obtengas de este proceso. Quizás en primera instancia te parezca un poco teórico, pero te aseguro que es
un
conocimiento
importante
y
básico
para
comprender
la
magnitud del proceso.
L
uego
nos encontramos con la segunda parte (tema 4), el
momento
“Explicativo”
propiamente, planificación
dentro
de
estratégica
(M1),
la
en
primera
situacional.
el
cual
instancia Allí
se
nos del
te
iniciamos,
proceso
proporciona
de el
basamento teórico práctico pertinente para iniciarte y comenzar a tener el instrumental necesario para desarrollar tu propio ensayo de planificación situacional, dentro de la perspectiva seleccionada.
Y
a agotada la instancia primaria del modelo, momento uno, te encontrarás
con
la
tercera
sección,
tema
5,
donde
nuevamente cabalgarás en un nuevo momento: el “Normativo” (M2), en el cual buscarás reconstruir la realidad a través del diseño del plan. Son varios los aspectos concretos que deberás abordar, pero como
en una secuencia, uno a uno
te llevará hacia el
producto final: La definición de los Proyectos Estratégicos de Acción Direccional (PY’S).
10
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
L
a
cuarta parte de esta guía, tema 6, corresponde al momento
tres o estratégico (M3), en el cual tendrás que
evaluar la
viabilidad real de implementar los proyectos estratégicos de acción de
carácter
direccional.
El
momento
se
descompone
en
dos
partes. La primera donde se evalúa la posibilidad de implementar las
acciones
direccionales
seleccionadas,
dados
los
diferentes
intereses de los actores que interactúan dentro del sistema; y la segunda, donde se construye y definen las diferentes estrategias de construcción
de
viabilidad
que,
en
última
instancia,
son
los
proyectos estratégicos de acción de carácter “procesal” o PX’S.
Y en
a
para finalizar respecto a la estructuración de esta guía, la
última instancia o momento “táctico – operacional”, tema 7,
el
que
se
lleva
a
la
práctica
la
acción
concertada
y
programada. Durante esta sección afrontaremos el “hacer”, la operativización
o
implementación
de
todo
este
proceso.
Por
supuesto, desde sólo una visión teórica, ya que, lógicamente, el ensayo sólo llega hasta la instancia anterior.
N
o
obstante,
teóricamente
pública
y,
muy
en
este
sobre
los
en
momento temas
concreto,
(M4),
vinculados
sobre
el
trabajaremos a
sistema
la de
gerencia dirección
estratégica que lo sustenta. La acción que precede, los momentos 1-2-3,
y
que
preside,
el
monitoreo
constante
de
la
acciones
direccionales y procesales (que se manifiestan en el seguimiento continuo de las situaciones de coyunturas), constituyen la síntesis de
esta
última
replanteamiento
instancia, del
por
proceso
lo
cual,
integral
de
la
redefinición la
y
planificación
estratégica situacional, serán el objeto de análisis del mismo.
C
abe
resaltar,
que
las
lecturas
recomendadas
se
te
proporcionarán al final de cada punto estudiado, el objetivo
es que puedas contrastar la opinión de los autores por cada tema.
11
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Recuerda, el éxito del curso depende de la capacidad que tengas de llevar al día tu guía de estudio. Además del entusiasmo y compromiso con el que asumas
tú nuevo reto. Es muy importante
que aclares cada duda que tengas en la materia, para eso estará la clase presencial y tú orientador en el proceso de aprendizaje.
S
in
más
preámbulo,
pragmático,
nuevo
¡te
invito
para
ti,
a del
descubrir quehacer
este de
instrumento las
ciencias
económicas, que seguro te servirá para proveer y generar acciones nuevas en pro de mejorar los problemas del entorno!.
12
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
13
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
1.1.- CONCEPTUALIZACIÓN: La Planificación Estratégica Situacional (PES), como ya se hizo mención en la unidad I, es un proceso social destinado a diseñar un conjunto
articulado
de
acciones
no
rutinarias
de
un
actor social
(llámese gobierno, sociedad civil, empresarios, estudiantes, entre otros) con posibilidad de intervenir sobre la realidad para que, dadas ciertas limitaciones y en presencia de oponentes, el sistema cambie de una situación inicial (Si) hacia una situación objetivo (So) acorde o en concordancia a un “proyecto nacional” del grupo político que ostenta el poder. A continuación una gráfica donde podrás apreciar los principales componentes del Modelo PES:
GRÁFICA NO. 1:
PROYECTO NACIONAL
(Py’s) SISTEMA
Con capacidad De intervenir en el sistema
Limitaciones Oponentes
Como puedes visualizar existen una serie de categorías que se procederán a definir para que puedas comprender la magnitud que abarca el modelo. Cada una de ellas en lo sucesivo las deberás identificar, precisar
y
abordar
porque
será
14
parte
importante
de
tu
ensayo.
Lo
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL importante es que puedas discernir la importancia de cada componente, como elemento constitutivo de la realidad que buscas planificar, para imprimir cambios significativos de mejoras sobre el sistema (objeto de la planificación). 1. PROCESO SOCIAL: Se considera el modelo PES como un proceso social porque está relacionado con la formación social e histórica del contexto donde el se realiza. Según Jorge
Giordani(1996): “la
planificación sigue los impulsos, tanto de la base productiva como de las relaciones sociales del país donde se ejecuta, de modo que los fenómenos de acumulación y burocratización del capital marcan pautas en el proceso de planificación a implementar”. 2. ACCIONES NO RUTINARIAS:
Son los actos de intervención
concertados de los actores sociales para lograr el cambio necesario situacional hacia una situación objetivo definida. Se diferencian de una acción rutinaria en que la misma es producto del análisis situacional y la aplicación de cualesquier proceso de planificación, y no de la sinergia, movimiento o acción espontáneo natural de cualquier
actor.
Es
por
consiguiente
una
acción
alegórica
e
intencional que pretende un objetivo concreto. 3. ACTOR SOCIAL:
Persona natural o jurídica (organización) que
tienen la capacidad de intervenir o incidir sobre la realidad a través de la acción no rutinaria concertada. Un actor social puede ser el gobierno,
los
empresarios
reunidos
en
sus
asociaciones,
los
sindicatos de obreros y empleados, grupos gremiales, asociaciones civiles y estudiantiles, entre otros; que deciden proteger, mejorar, defender
y/o
crear
espacios
direccionales
de
convergencia
de
intereses comunes. 4. INTERVENIR: Se refiere a la aplicación de acciones estratégicas, que buscan provocar un cambio direccional en el sistema, en el entorno, contexto o en la realidad. 5. LIMITACIONES: Son las carencias de recursos características de los diferentes países. Están íntimamente vinculadas con el problema económico, es decir, la convergencia de necesidades crecientes e ilimitadas y la existencia de recursos escasos y de múltiples usos; lo
15
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL cual
obliga
a
los
actores
sociales
a
defender
sus
espacios
direccionales y, por otro lado, hacer un uso cada vez más racional de los recursos disponibles. 6. OPONENTES: Cada proceso de planificación obedece al actor social que líderiza su ejecución. Es decir, cualquier actor social puede emprender un proceso de planificación y realizarlo siguiendo su propia perspectiva.
Esto, usualmente, conlleva a una lucha de
intereses que podría afectar la gobernabilidad y viabilidad de cada plan. La planificación se realiza a conciencia de esta realidad y, en función y con conocimiento de ella, se dinamiza el proceso. A posterior, se profundizará más sobre este aspecto. 7. SISTEMA: Este se refiere al entorno u objeto que será planificado. En términos generales este podría ser una comunidad en particular, un estado, municipio o país. En última instancia, el sistema objeto del
proceso
entorno
de planificación
donde
se
dependerá
desenvuelvan
los
de
los
intereses
intereses
del
y
actor
del que
desarrolle este modelo. 8. SITUACIÓN INICIAL: Es la realidad relevante para el actor que busca
cambiarla,
según
sus
intereses,
hacia
una
dirección
determinada. “Cambiante es la situación de hoy”. 9. SITUACIÓN OBJETIVO: Es la guía direccional del proceso de cambio situacional. Nos indica el utópico al cual deseamos que llegue el sistema, es decir, se refiere al horizonte direccional que se quiere lograr. 10. PROYECTO
NACIONAL:
Todo
proceso
de
planificación
se
implementa o instrumentaliza dentro de los fines últimos de una política general, la cual es expresión de un proyecto nacional y/o proyecto
político
de
ciertos
actores
que,
en
un
momento
determinado, ganaron el apoyo de otros actores. Esta realidad debe ser tomada en cuenta en el momento que se desarrolla el plan, porque
define
ciertas
pautas
y
necesariamente, se deben respetar.
16
lineamientos
del
juego
que,
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Ya habiendo abordado los componentes del modelo PES, es necesario que conozcas algunas consideraciones adicionales que te darán una visión más completa del proceso que nos compete.
1.2. ORIGEN DEL MODELO: “PLANIFIOCACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL”. GRÁFICA NO. 2:
HISTÓRICO-CONCRETO
ABSTRACTO-FORMAL
Metodología
Contexto real Del Sistema
SOPORTE TEÓRICO:
FACTORES:
TEORÍA SOCIAL
ECONÓMICOS
TEORÍA DEL JUEGO
POLÍTICOS
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
SOCIALES
TEORÍA DE LA ACCIÓN ESTRATÉGICA CULTURALES
CÁLCULO INTERACTIVO
OTROS
TEORÍA DE LA PROBABILIDAD TEORÍA DE LOS ESCENARIOS
Como puedes apreciar en la gráfica No. 2, el origen de la dinámica operativa del modelo se debe a dos vertientes incluyentes entre si: por un lado, el abstracto formal y, por el otro, el histórico concreto.
A.- EL ABSTRACTO FORMAL:
Como es ya de ustedes conocido (unidad no.
1), durante el proceso de elaboración de los planes se requiere entre otras cosas,
fijar
el
campo
de
acción,
las
instituciones
que
participan,
la
ubicación temporal y espacial del análisis, el conocimiento detallado del área bajo estudio, entre otros aspectos adicionales. Todo esto implica una forma de conocer la realidad y un enfrentamiento con ésta para determinar el por qué de las diversas situaciones que se presentan.
17
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL En este orden de ideas, no solo es necesario describir lo que existe, sino también explicar su funcionamiento, la detección de las leyes de evolución y comportamiento del sistema. Esto se traduce a la presencia del análisis de métodos y teorías diferentes abordadas a través del método científico. Es así como el modelo de Planificación Estratégica Situacional acoge un sinnúmero de teorías complementarias que buscan dar una respuesta racional a la ACCIÓN y a la DINÁMICA DEL SITUACIONAL
MOVIMIENTO
a niveles sociales, políticos, económicos y culturales del
sistema. En este sentido, es necesario hacer una acotación. Según Carlos Matus (1987: 99), el planificador tradicional asume que la acción es producto de un comportamiento, y por ello piensa que la teoría del comportamiento social explica toda la teoría de la acción, que a su vez, es la base de la planificación
tradicional.
Esto
podría
resultar
una
deformación
economicista que se origina de la forma en que está construida
buena
parte de la teoría económica. Sin embargo, la planificación situacional se refiere más ampliamente a un tipo especial de acción humana. Es decir, a la acción intencional y reflexiva,
mediante
concientemente
la
lograr
cual
el
productor
determinados
de
resultados
la
en
acción
una
espera
situación
de
cooperación o conflictos con los otros. Esta acción intencional y reflexiva puede, en algunos casos, coincidir con el comportamiento, pero éste no cubre el universo de todas las acciones posibles en la interacción humana. La acción es una categoría situacional. No tiene un significado absoluto para todos los actores sociales. La acción, por consiguiente, solo tiene una interpretación situacional, su significado es ambiguo sin la explicitación del contexto situacional y la intención del autor. Es por todo esto que para entender la acción no rutinaria, la cual se expresa en el plan, es necesario recurrir a una versatilidad de teorías que, de uno u otro modo,
constituyen
los
fundamentos
del
modelo
de
planificación
estratégico situacional y lo diferencian de lo que representa la planificación técnica tradicional. Así, podemos concluir parcialmente que el modelo PES se nutre de un marco teórico - práctico muy grande e incluyente, que no sólo abarca
18
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL un compendio de teorías del saber científico sustentado en un conjunto diferentes de áreas del conocimiento, sino también en la teoría de los sistemas y situaciones que condicionan el análisis y, a posterior, la acción. En la gráfica No. 2, del lado izquierdo, podrás apreciar algunos de los abstractos formales (Teorías) que han sustentado el modelo que estamos analizando (PES).
B.- LO HISTÓRICO CONCRETO: del
contexto
histórico
Se refiere al ubicar a la planificación dentro
concreto
donde
ella
se
realiza.
Es
decir,
la
determinación de las relaciones que existen entre el funcionamiento de una sociedad y la actividad planificadora, lo cual nos permite observar las posibilidades y limitaciones del desarrollo del sistema dado un proceso de planificación concertado por ciertos actores (Giordani, 1996: 37). No es un propósito reproducir cual fue el origen epistemológico de la planificación en América Latina, ya que es un aspecto abordado en la unidad No. 1, pero es importante que entendamos que los aspectos económicos, sociales, políticos y, hasta de origen cultural, han sido determinantes para comprender la dinámica de evolución del sistema y precisar el contexto sobre el cual se realizará la planificación. El modelo PES acoge todos estos factores y, es por ello que, éste se constituye en la segunda vertiente fundamental que soporta el origen de la dinámica del modelo de Planificación Estratégica Situacional.
1.3.FUNDAMENTOS SITUACIONAL VS. LOS ENFOQUES): La
planificación
DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA NORMATIVA (DIFERENCIAS DE LOS
situacional
asume
la
crítica
a
la
planificación
tradicional o normativa y revoluciona la teoría de la planificación al rebatir el supuesto básico sobre la cual descansa esta última (la tradicional). Este supuesto es el siguiente: “El actor que planifica está fuera o sobre la realidad planificada y no coexiste en esa realidad con otros actores que también planifican” (Matus, 1987). Naturalmente, los planificadores normativos no aceptan que su teoría descansa
en
dicho
supuesto
básico.
19
En
efecto,
éste
supuesto
está
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL implícito o se deduce de las consecuencias teóricas que constituyen las características salientes de la planificación económica tradicional. A partir de este supuesto toda la planificación normativa se transforma en una lógica impecable y consistente. En caso contrario, si no aceptamos este supuesto,
la
planificación
tradicional
se
convierte
en
un
cuadro
metodológico inconsistente. Si
nos
apoyamos
en
el
supuesto
declarado
e
implícito
de
la
planificación normativa, se pueden deducir como consecuencia el resto de postulados, que a modo de síntesis, podemos expresar a continuación (Matus, 1987: 89). 1.3.1. POSTULADOS DE LA PLANIFICACIÓN NORMATIVA:
Postulado No. 1: EL SUJETO ES DIFERENCIABLE DEL OBJETO: La planificación supone un sujeto que planifica y un Objeto. En el caso de la planificación tradicional, el sujeto es el Estado y el objeto es la realidad económica social. El sujeto y el objeto planificado son independientes uno del otro, por lo cual el primero puede controlar al segundo (sujeto sobre objeto planificado). El objeto planificado es altamente gobernable si el sujeto que planifica puede conocerlo. Postulado No. 2: NO PUEDE HABER MÁS DE UNA EXPLICACIÓN VERDADERA: El sujeto que planifica debe previamente diagnosticar la realidad para conocerla. Ese diagnóstico se guía por la búsqueda de la verdad objetiva y, en consecuencia, es único. A un solo actor que planifica corresponde un solo diagnóstico, un solo concepto de tiempo y una verdad única y absoluta. La explicación de la realidad responde a la búsqueda de una verdad científica. Postulado No. 3: EXPLICAR ES DESCUBRIR LA LEYES QUE RIGEN EL OBJETO: El objeto planificado sigue leyes y es incapaz de crear movimientos impredecibles para el objeto que planifica. Para comprender la realidad y adquirir capacidad de previsión de su evolución futura, es necesario descubrir
sus
leyes
de
funcionamiento.
Si
descubro
tales
leyes
la
gobernabilidad del sistema podría ser total, salvo por el azar de la naturaleza. Ahora bien, si la realidad es un objeto social que sigue leyes,
20
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL su comportamiento es reducible a Comportamientos Sociales, vale decir, a la relación del hombre con las cosas expresadas. En consecuencia, toda la realidad social es explicable por medio del diseño de modelos analíticos basados en relaciones sistémicas de causa y efecto o relaciones de comportamiento.
De lo anterior se desprende la siguiente aseveración: La potencia del método se verifica por su capacidad de predicción, y esta última se fundamenta en el conocimiento de las leyes que rigen el objeto de planificación. A su vez, el objeto no contiene actores sociales capaces de producir
acciones
estratégicas,
si
no
agentes
económicos
sujetos
a
comportamientos previsibles. Es decir, Yo planifico, tú no planificas. Postulado No. 4: EL PODER NO ES UN RECURSO ESCASO: El único actor que planifica es el Estado y no comparte la realidad con otros actores de equivalentes capacidades; ese actor tiene todo el poder y, por consiguiente, sólo los recursos económicos son escasos. No existen oponentes y la planificación puede referirse sólo a lo económico y lo social.
Su
criterio
de
eficacia,
en
consecuencia,
puede
ser
sólo
económico, y su cálculo restringirse a ese único ámbito. El puede ser del plan es vetado (análisis de la viabilidad de la acción).
Postulado No. 5: NO EXISTE LA INCERTIDUMBRE MAL DEFINIDA: Si la planificación se refiere al diseño de un “debe ser” en el contexto predecible
de
leyes
estables,
entonces
ésta
puede
referirse
a
una
normativa económico-social cierta o estática, dónde está desterrada la incertidumbre mal definida y los eventos probabilísticos no enumerables o inimaginables; lo político puede considerarse como un marco restrictivo externo al plan económico- social; y no pueden existir los “problemas cuasiestructurados”. Postulado No. 6: LOS PROBLEMAS A LOSQUE SE REFIERE EL PLAN SON BIEN TIENEN SOLUCIÓN CONOCIDA:
ESTRUCTURADOS Y
El plan se refiere a un conjunto de objetivos propios y en el papel tienen un final cerrado, porque la situación terminales conocida, al igual que los medios para alcanzarla. Dada la certidumbre de los efectos causales, todo
21
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL se traduce a cumplir el plan para alcanzar los objetivos. La racionalidad técnica debe imponerse para encontrar una solución óptima a problemas que son bien estructurados de solución conocida. La representación de la realidad puede ser un sistema de ecuaciones que tienen una solución matemática definida. COMENTARIO: Todos estos postulados, en un momento determinado, rigieron la teoría que a su vez direccionaba las prácticas de la planificación en América Latina durante aproximadamente tres décadas. El pensamiento CEPALINO, era quien soportaba los fundamentos del modelo normativo y, por lo general, nadie, salvo en los medios académicos, cuestionaba estos planteamientos.
La tesis que se expresa aquí, que soporta los postulados de la PES presidida por Carlos Matus y explicada en su texto POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y
GOBIERNO (1987), plantea que las causas de los magros resultados de la
planificación tradicional en América Latina obedecen a la aceptación del supuesto de base de la planificación Normativa, ya que nos lleva a un concepto restringido de planificación y de planificador. Asimismo, conduce a una práctica economicista y tecnocrática que se aísla de la planificación política y del proceso de gobierno como cálculo sistemático y continuo que precede y preside la acción.
Si rechazamos el supuesto que el actor que planifica está “sobre o fuera” de la realidad y que ésta última es un objeto planificable que no contiene otros sujetos creativos que también planifican, entonces toda la teoría de la planificación normativa se derrumba y se abren las puertas para reformular teóricamente la planificación y el rol del planificador. Las consecuencias de este nuevo supuesto son ahora las siguientes, si nos referimos a los mismos postulados explicados en relación al caso anterior.
22
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 1.3.2. POSTULADOS SITUACIONAL (PES):
DE
LA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Postulado No. 1: EL SUJETO NO ES DISTINTO DEL OBJETO: El sujeto que planifica está comprendido en el objeto planificado. A su vez, el objeto planificado comprende a otros sujetos que también planifican. En consecuencia,
es
planificador
objeto
y
imposible
distinguir,
planificador,
tajantemente,
ambos
se
entre
confunden
y
sujeto no
son
independientes, sino interdependientes. Ensíntesis, un actor que planifica no tiene asegurada, de antemano, su capacidad de controlar la realidad planificada,
porque
ello
depende
de
la
acción
del
otro.
Existen
necesariamente grados diversos de gobernabilidad del sistema para los distintos actores sociales, todo dependerá, en última instancia, de la correlación de poder dentro del sistema. Postulado No. 2: HAY MAS DE UNA EXPLICACIÓN VERDADERA: Como son varios los actores que coexisten en la realidad con capacidades de planificación diferenciadas, habrá varias explicaciones de la realidad y todas estarán condicionadas por la inserción particular que cada actor haga sobre el contexto y ésta, a su vez, estará coaccionada por la situación que lo rodee. Por consiguiente, ya no es posible el diagnóstico único y la verdad objetiva. Sólo es posible una explicación situacional donde cada sujeto explica la realidad desde la posición particular que ocupa en el sistema planificado. El tiempo es relativo a la situación de los actores y existen múltiples racionalidades sobre el futuro. Postulado No. 3: LOS ACTORES SOCIALES CREAN POSIBILIDADES EN UN SISTEMA SOCIAL CREATIVO QUE SÓLO EN PARTE SIGUE LEYES: No hay un actor único y omnipotente que manipule el sistema hasta alcanzar sus objetivos. No existen agentes económicos que sólo tienen comportamientos sociales
se
descifrables.
enfrentan
con
Muy
objetivos
por
el
contrario,
conflictivos
y
varios
todos
ellos
actores tienen
creatividad para sorprenderse mutuamente con sus planes. Así como el plan del Estado no responde a un comportamiento predecible, sino a un juicio estratégico
creativo, tampoco es posible entender las
acciones y planes de los oponentes sin reconocerles iguales capacidades
23
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL de juicio. En consecuencia, la realidad social no puede ser explicada totalmente por medio de modelos analíticos basados en relaciones de comportamientos, surge así la necesidad de de proyectar interacciones entre acciones estratégicas y acciones de comportamiento. Postulado No. 4: EL PODER ES ESCASO Y LIMITA LA VIABILIDAD DEL DEBE SER: Si el actor que planifica comparte la realidad con otros actores que también planifican, entonces necesariamente la planificación debe abarcar el problema de vencer o sortear la resistencia de los otros, al plan propio. En consecuencia, la planificación debe cubrir el “puede ser” o lo que es lo mismo, el análisis de la viabilidad del “debe ser” (diseño del plan) y la voluntad para la aplicación, que es lo mismo que el “hacer”. Es por ello, que la planificación debe sistematizar el cálculo político y centrar su atención en la coyuntura o el día a día. El contexto del plan es un pasaje continuo entre el conflicto, la concertación y el consenso. El objeto, no solo se resiste a ser planificado, sino que tiene planes propios. La
planificación
económica
es
sólo
un
ámbito
de
la
planificación
sociopolítica. Las fuerzas sociales son realmente el centro del plan, en vez de los agentes económicos. En conclusión, la eficacia política es tan importante como la eficacia económica. Postulado No. 5: LA INCERTIDUMBRE MAL DEFINIDA DOMINA EL SISTEMA SOCIAL: Desde el momento que la planificación de un actor se realiza en un medio activamente NORMATIVO
resistente sólo
es
y
un
en
conflicto
momento
con
de
lo
otros
actores
estratégico
y
creativos, de
lo
lo
táctico
Operacional, por consiguiente, todo está plagado de fuerte incertidumbre mal definida, donde muchas veces no podemos enumerar todas las alternativas de los planes y sus operaciones, ni asignarles posibilidades. Estamos obligados a tratar con PROBLEMAS CUASIESTRUCTURADOS. Los problemas políticos ya no pueden considerarse
como un marco o
dato restrictivo de lo económico; es necesario que dichos problemas se reconozcan por medio de variables políticas endógenas en la sistemática del
plan,
a
fin
de
que
la
eficacia
política
considerarse en sus relaciones dinámicas.
24
y
la
económica
puedan
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Postulado No. 6: CUASIESTRUCTURADOS:
EL
PLAN
REFIERE
SE
A
PROBLEMAS
Cualquier fuerza social lucha por objetivos propios y está en capacidad de hacer un cálculo que preceda y presida la acción. No obstante, existen muchos planes en competencia o conflicto y el final está abierto a muy distintos resultados. Aquí, el problema de cumplir un plan no se limita a manipular variables económicas, sino que exige derrotar el plan de otros o ganar a los oponentes para el plan propio. Las
soluciones
óptimas
deben
ceder
el
paso
a
las
soluciones
satisfactorias que reconocen la continuidad de los problemas sociales en el
tiempo.
El
gobernante
de
situaciones
trata
con
los
problemas
cuasiestructurados de solución abierta a la creación y el conflicto. La realidad planificada no tiene fecha de comienzo y término y, a su vez, los problemas
que
se
generan
son
relativos,
cambiantes
y
mutables
socialmente respecto a la situación donde los actores coexisten. 1.3.3.
SISTEMATIZACIÓN
DE
LAS
DIFERENCIAS
ENTRE
ENFOQUES:
LECTURA RECOMENDADA: HUGO MOYER: “LA PLANIFICACIÓN: SITUACIONAL, NORMATIVA Y ESTRATÉGICA ”, PÁGINAS: 100-105
25
LOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Cuadro Sinóptico
Categorías
EN CUANTO A LA NORMA:
EN CUANTO A LOS OBJETIVOS Y METAS:
EN
CUANTO A
LOS
EN
ACTORES:
CUANTO A
LOS DATOS DEL PLANIFICADOR:
EN
CUANTO A
LA MAGNITUD:
Planificación Normativa
Las normas tienen una base racional, coherente, se debe cumplir exactamente lo que se está programando.
Se sigue la técnica de elaborar objetivos precisos que han de ser logradas en un plazo fijo. No se supone la existencia de actores opuestos en el proceso de planificación. El Estado es el único que planifica. Depende de la numérica del dato.
exactitud
Se basa en programas y proyectos concretos, limitados a circunstancias muy específicas.
EN CUANTO A LOS SECTORES:
Es una planificación en la que los sectores se suman al conjunto.
EN CUANTO AL ENFOQUE DE SISTEMAS:
El sistema aparece como controlado desde afuera, dependiente de la fuerza que planifica (el Estado).
EN
CUANTO A LA
CRONOLOGÍA:
EN CUANTO A MODELO:
L
El tiempo es rígido y funciona como una variable externa a la planificación. El plan depende del tiempo. Trabaja con modelos deterministas y estocásticos.
26
Planificación Estratégica Situacional Las normas, que son sólo una fase, se integran a un proceso constante de alternativas y trayectorias orientadas a lograr el objetivo, venciendo resistencias y antagonismos (oposición sustancial o habitual). Se plantean metas conflictivas dentro de un espacio de logro mayor, dado por la direccionalidad parcial, que las propias metas. Existen oponentes a los objetivos con la misma posibilidad de formular planes contrarios a los del adversario. Hay luchas de intereses entre los diferentes actores. No desestima el dato pero su máxima dependencia es hacia la información procesada. Es una planificación de grandes perspectivas, de amplios enfoques y de lineamientos estratégicos. Concibe una totalidad integrada y relacionada que sólo es divisible en un nivel de abstracción. Actúa como la energía de un sistema que es capaz de autorregularse. El tiempo es crítico y los plazos son flexibles, difíciles de establecer, el tiempo depende de las variantes del plan. Utiliza modelos de incertidumbre.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
EN
CUANTO AL
USO DEL
PODER:
EN CUANTO
A LOS
AGENTES:
EN CUANTO AL MÉTODO:
CUANTO A LA
VULNERABILIDAD:
EN
El poder no es un recurso escaso (quien gobierna tiene el poder de decidir)
Los agentes económicos son considerados como catego-rías económico–estadísticas. Aparece como una técnica neutral. Aparenta no tener sesgos ideológicos, ni estar a favor de un bando u otro. Pretende ser técnicamente pura. Actúa como técnico, separado de la fuerza social y del político que es en última instancia quien toma la decisión final.
EN CUANTO AL PLANIFICADOR:
EN
Planificación Estratégica Situacional
Planificación Normativa
Categorías
Sólo considera las deficiencias y trata de corregirlas. Es un proceso lineal.
Es un libro que se elabora con determinada periodici-dad.
CUANTO AL PLAN:
EN CUANTO A LA REALIDAD:
La realidad está plagada de problemas estructurales, fáciles de detectar. La eficiencia del plan radica en su capacidad de abordarlos y eliminarlos.
El poder es un recurso escaso, en la medida que no haya puntos de coincidencia entre los actores sociales. Surge así problemas de gobernabilidad. Estos son considerados como actores sociales, fuerzas sociales, como agentes de cambio o de reforzamiento y reproducción del status. No es neutral, pues se pone al servicio del planificador y del sector social que planifica, para reproducir o transformar el sistema. Es un actor activo, con amplia capacidad de com-promiso y de decisión. Lo técnico y político está ínti-mamente vinculado en un equipo de trabajo continuo. Atiende la vulnerabilidad propia y la del adversario. Es un proceso multidimensional. Existe un marco estratégico del más alto nivel que permite restablecer, modificar y reconstruir la trayectoria a partir de la nueva situación inicial. De allí la necesidad de diagnósticos permanentes y continua retroalimentación. La realidad presenta sinergias que hacen que los problemas difícilmente po-sean una estructura pre-establecida. La dinámica so-cial determina la naturaleza de problemas cuasiestruc-turados cuya complejidad tenderá a afianzarse en el sistema.
Fuente: Propia
Como lo puedes constatar en el punto anterior, la planificación de situaciones
es
una
repuesta
a
la
incapacidad
de
producir
cambios
sustanciales por parte de la planificación normativa. El concepto de situación es el punto pilar del proceso.
27
La importancia que le da Carlos
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Matus a la situación, como eje del procedimiento estratégico, coincide con el concepto de situación en la planificación de la guerra. Es decir, tanto la planificación de situaciones como la planificación de guerra son procesos que se derivan de la planificación estratégica. La situación es el objeto de análisis y transformación, tiene dos componentes: la FENOSITUACIÓN que es donde se producen los hechos observables a través del sentido común; y la GENOSITUACIÓN que es donde se generan las leyes estructurales del sistema. En la FENOSITUACIÓN actúan fuerzas sociales, éstas a su vez son agrupaciones
con
capacidad
y
voluntad
de
acción
que
poseen
o
controlan recursos de poder. En la GENOSITUACIÓN están las estructuras, tales como: la económico-social es el modo de producción material, político-jurídico son instituciones, normas y disposiciones que regulan el funcionamiento de la situación. Aquí se establecen las relaciones de poder y, por último, la estructura ideológica que es el conjunto de valores que configura una praxis tradicional, presente y futura. La situación actúa en un escenario, sistema más amplio que le comprende y determina. En la situación se configuran los antagonismos de las fuerzas sociales que luchan por mantener la genosituación
y las
que luchan por transformarla, mediante la aproximación y consolidación de una imagen objetivo previamente construida. “La planificación de situaciones consiste en aplicar el poder de una o varias fuerzas sociales para producir el cambio social. Con este propósito, el método propone la secuencia de cuatro momentos: EXPLICATIVO, NORMATIVO, ESTRATÉGICO Y TÁCTICOOPERACIONAL” (Corredor, 1997: 149). MOMENTO EXPLICATIVO TENDERÍA A SER.
(M1):
PALABRAS
CLAVE:
FUE,
E S,
El investigador planificador examina la situación y define los problemas existentes, para la discusión de todas las fuerzas sociales afectadas, y configurar
lo
que
en
la
planificación
“diagnóstico”.
28
normativa
se
conoce
como
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL La explicación, en este método, es más dinámica, puede variar aún sin haber concluido el momento. Su verdadero sentido es establecer las relaciones causales de los problemas. MOMENTO NORMATIVO (M2): PALABRAS CLAVE: DEBERÍA SER. Equivale al proceso que sigue la planificación normativa. Consiste en la formulación del debe ser o del “diseño del plan” y su producto terminal es el trazado de trayectorias y direcciones de de aproximación a la situación objetivo. MOMENTO ESTRATÉGICO (M3): PALABRAS CLAVE: PUEDE SER? Se refiere al análisis y la construcción de la viabilidad del plan. Atiende fundamentalmente al oponente, pues crear viabilidad no es más que determinar quiénes se oponen a los proyectos y disminuir o eliminar sus acciones
o
estratégica.
presiones. Por
eso,
Este se
es
el
centro
considera
vital
de
indispensable
la
planificación conocer,
en
profundidad, las raíces políticas, económicas y sociales que determinan una sociedad; la magnitud del poder y los términos en que se puedan desarrollar las negociaciones de un conflicto o de un consenso. MOMENTO TÁCTICO-OPERACIONAL (M4): PALABRA CLAVE: HACER! Es el de la ejecución de las estimaciones y los cálculos. Es el momento que precede y preside la acción concertada. Se relaciona con el Sistema de Dirección Estratégica
y con sus respectivos Subsistemas. Su centro
es la gerencia, que se inicia con la organización de los recursos. Aquí se consideran tres básicamente: técnicos, financieros y de poder. En este momento de definen y deciden la operaciones que se ejecutarán para solucionar los problemas planteados. Se establecerán las formas de
control
y
evaluación
de
lo
que
se
está
realizando
retroalimentación de los cálculos y de las acciones en movimiento. JULIO CORREDOR: “LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Perspectivas para su Aplicación en Venezuela”. Páginas 148-152.
LECTURA RECOMENDADA:
29
y
la
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
El modelo PES trabaja sobre la base de momentos y no de etapas como la planificación tradicional. El operar el modelo por momentos, nos permite generar una sintaxis mucho más apropiada para adecuarla al modelo dinámico, sistémico y situacional que buscamos explicar para garantizar la consolidación de tus conocimientos en el área. Así, es importante señalar que “el concepto de momento nos indica instancia, ocasión, circunstancia o coyuntura por la que atraviesa un proceso
continuo
definido.
El
o
paso
en del
cadena
que
proceso
de
no
tiene
comienzo
planificación
por
un
ni
término
momento
determinado es así sólo del dominio transitorio de dicho momento, sobre los otros que siempre están presentes” (Matus, 1987: 371). En
el
caso
de
la
planificación
situacional,
los
momentos
se
encadenan y cierran circuitos repetitivos para ayudarse mutuamente y culminar cada vez en uno distinto de ellos (en un momento diferente). Es decir, el trabajar con momentos nos lleva a considerar una serie de aspectos y/o características que hace novedoso el método y, a su vez, que le proporciona el elemento pragmático que lo acerca a la forma como opera la dinámica del proceso en la realidad (Ver gráfica No. 3). Así
entonces
podemos
resaltar,
entre
las
características
importantes de hacer uso del momento, las siguientes: GRÁFICA NO. 3:
M2
M3
M4 M2 M1
PROBLEMA NO. 1 M4 M3
30
PROBLEMA NO. 2
más
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL NO POSEEN UNA SECUENCIA LINEAL ESTABLECIDA: Si bien es cierto que en primera instancia el modelo pareciera operar según orden numérico (M1, M2, M3 y M4), en la realidad mientras estamos en el momento explicativo, a la vez estaremos definiendo acciones y estableciendo posibles
oponentes.
Es
decir,
a
diferencia
de
la
etapa,
no
hay
secuencia lineal.
CONFORMAN UNA CADENA CONTINUA SIN COMIENZO NI FIN DEFINIDO: Una vez iniciado el proceso de planificación,
este se desarrollará
continuamente dentro del sistema, sin orden cronológico, precisando constantemente
las
situaciones
de
coyuntura,
racionalizando
el
conocimiento para establecer la acción ya concertada.
CADA UNO DE ELLOS CUANDO ES DOMINANTE CONTIENE A LOS OTROS MOMENTOS: Ningún momento queda atrás definitivamente
en una sola instancia, si no
y se agota
que vuelve a repetirse para dominar
transitoriamente varias veces más en el futuro. Recuérdese
que el
plan situacional está siempre listo y siempre se está haciendo.
SE REPITEN CONTINUAMENTE PERO DE MANERA DIFERENTE: A diferencia de la planificación normativa o tradicional, que es más pertinente a una secuencia lineal y direccionada, los momentos no presentan un orden cronológico preestablecido, ya que será la naturaleza del problema ha enfrentar, quien precise
que momento es determinante
para ese
problema en particular. Es decir, habrá ciertos problemas dentro del sistema, que por su naturaleza, requieren el recálculo de estrategias de búsqueda de viabilidad, por lo cual el momento estratégico (M2) tenderá a repetirse con cierta regularidad y, el resto de los momentos, estarán supeditados y variarán en función de éste, de manera irregular.
EN UNA FECHA CONCRETA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN, PODEMOS ESTAR
EN
PROBLEMA
DISTINTOS HA
MOMENTOS
ENFRENTAR:
Como
DOMINANTES
ya
lo
DE
hemos
ACUERDO
AL
comentado,
la
planificación estratégica situacional trabaja identificando los problemas más relevantes del entorno. Por consiguiente, cada problema tendrá su propio ritmo. En esta forma, en una ocasión temporal concreta, llámese tx, el proceso total de planificación contiene aspectos propios de todos
31
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL los momentos: explicativo (M1), normativo (M2), estratégico (M3) y táctico – operacional (M4). Por ejemplo, vea la siguiente abstracción sobre la forma de operar del modelo:
Problema 1: M4
M1
tx M2
Problema 2: M2
M3
M4
M1
M2
M3
Problema 3: M1
M2
M3
M4
M1
M2
Problema 4: M3
M4
M1
M2
M3
M4
M3
M4
M1
Como lo podrás apreciar, si hacemos un coto en el tiempo, en este caso sería tx, cada problema está en un momento determinado, en nuestro ejemplo, no hay coincidencia entre el momento dominante y el problema abordado, es decir, cada problema tiene su propio ritmo y, tal como
se
evidencia,
está
trabajando
con
un
momento
dominante
diferente para un tiempo establecido. PARA
CADA
UN
MOMENTO
EXISTEN
DIFERENTES
HERRAMIENTAS
METODOLÓGICAS PERO NINGUNA ES EXCLUYENTE DE LA OTRA
(NINGUNA
ES DE USO EXCLUSIVO DE UN MOMENTO): Tal como lo veremos a
posterior, cada momento tiene ciertos instrumentos de análisis que le son característicos, pero los mismos no son de uso exclusivo ya que los otros momentos pueden hacer uso de ellos para reajustar el plan, reacuérdese que el plan ¡siempre se está haciendo!!!. VENTAJAS DEL USO DEL MOMENTO: Ya para finalizar sólo nos resta decir que el uso de este concepto de momento
es
propio
de
un
proceso
continuo
y
encadenado
sistemáticamente, el cual permite captar idóneamente el proceso de cálculo que precede y preside la acción, con sus discontinuidades e interacciones que rompen la linealidad direccionada, de allí radica su gran ventaja.
32
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
LECTURA RECOMENDADA:
CARLOS MATUS: “POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y GOBIERNO”. Páginas 371 - 376
“RASGOS GENERALES DEL ENFOQUE METODOLÓGICO, PROCESO PES Y CARACTERÍSTICAS DEL MOMENTO”. Ya
habiendo
estudiado
algunas
consideraciones
generales
de
la
Planificación Estratégica Situacional, no vamos a avanzar más hasta reforzar los conocimientos adquiridos. Por lo tanto, a continuación se presentarán tres secciones cada una con una serie de actividades que deberás realizar y
que te permitirán consolidar tus ideas sobre el
modelo. La última sección te permitirá, al llenarla, avanzar en tu trabajo final. Sin más preámbulos, a trabajar…………….
SECCIÓN 1: GLOSARIO
DE
TÉRMINOS BÁSICOS:
En esta sección deberás tratar de hacer tu propio diccionario de términos básico, el objetivo es que vayas incorporando en tu haber, la terminología básica de cualquier planificador. Te recomendamos tratar de
hacer
el
llenado,
una
vez
hayas
estudiado
conocimiento de los temas preliminares de la guía.
1. Planificación Estratégica Situacional:
2. Proceso Social:
3. Acciones no rutinarias:
4. Actor social: 33
y
reforzado
el
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
5. Intervenir en la dinámica social:
6. Limitaciones:
7. Oponentes:
8. Sistema:
9. Situación inicial:
10.
Situación Objetivo:
11.
Proyecto Nacional:
12.
Abstracto formal:
13.
Histórico concreto:
14.
Problemas cuasiestructurados:
15.
Planificación Normativa o Tradicional:
16.
Momento:
34
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
17.
Situación:
18.
Fenosituación:
19.
Genosituación:
20.
Momento Explicativo (M1):
21.
Momento Normativo (M2):
22.
Momento Estratégico (M3):
23.
Momento Táctico – Operacional (M4):
24.
Modelo de Planificación:
SECCIÓN 2: CUESTIONARIO: A continuación se expone un formulario de preguntas claves de lo estudiado, para que lo respondas de acuerdo a lo que hayas asimilado.
1. Explique:
¿En
qué
consiste
la
Planificación
Estratégica
Situacional y cuáles son los componentes básicos del modelo?
2. Desde un punto de vista epistemológico, ¿Cuál es el origen del modelo? Justifique sus repuestas.
35
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
3. Explique: ¿Cuál de los postulados de la planificación normativa o tradicional
dio
proporcionó
el
origen
a
sustento
controversias para
y,
desarrollar
en los
consecuencia, postulados
del
modelo PES?
4. ¿Cuáles son las principales diferencias, por categorías, entre la planificación normativa y el modelo de planificación estratégica situacional?
5. Explique: ¿Cuáles son los principales beneficios que se obtienen al abordar el proceso de planificación por momentos y no por etapas, como en la planificación tradicional?
SECCIÓN 3: DESARROLLO
DEL
ENSAYO:
Con los conocimientos preliminares que has adquirido ya puedes comenzar a elaborar tu propio ensayo de planificación. En primera instancia debes comenzar por definir y describir exhaustivamente los aspectos siguientes: Objeto de Planificación:
Sujeto Planificador:
Definir la Situación, la fenosituación y la genosituación, del objeto planificado. Búsqueda de Información pertinente, data cualitativa y
36
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL cuantitativa importante sobre el sistema objeto del proceso de planificación.
Organizar
la
información
ejemplo:
aspectos
jurídicos,
políticos,
siguiendo
geográficos,
algún
tipo
de
demográficos,
socio-culturales,
o
bien,
criterio,
por
económicos,
situación
física,
estadísticas sociales, situación y dinámica demográfica, situación social, registros administrativos, situación económica, entre otras. Es importante tener presente que en última instancia, la forma como ordenemos la data recopilada obedecerá a las características del objeto
planificado
seleccionado.
información en carpeta Manila.
37
Se
recomienda
colocar
la
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
38
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
PALABRA CLAVES:
FUE – ES – TENDERÍA A SER
DEFINICIÓN: “Es la instancia actor
sobre
momento
la
de la explicación desde la perspectiva de un realidad
permite
comprender
la
que
se
fundamentar
acción
de
los
la
plantea
transformar,
acción
oponentes.
propia De
al
este
este
inferir
modo,
y se
explican los fundamentos del diseño elaborado y las razones por las
cuales
dificultades discierna
se
desecharon
para
sobre
decisiones.
En
construirle lo
que
otros
viabilidad
pasa
conclusión,
planes,
con
explicar
la
a
se
analizan
nuestro
ejecución
también
es
diseño de
las
y
se
nuestras
diseñar,
hacer
cálculo estratégico y evaluar lo antes hecho” (Matus, 1987; 378).
La explicación de la realidad es uno de los primeros problemas con que se enfrenta el planificador. Dicho análisis se llama en el modelo de planificación tradicional diagnóstico y se supone que es único y riguroso. Sin embargo, en la planificación estratégica situacional, donde se acepta el hecho de que existen oponentes, hay muchas maneras de interpretar la realidad y, en consecuencia, muchas explicaciones situacionales. Por lo tanto, el momento explicativo busca comprender el proceso de interrelación entre los problemas para tener una visión de síntesis del sistema que los produce. Unos problemas son derivados de otros que, a su vez, causan, refuerzan o aminoran los primeros. En síntesis, EXPLICAR ES ELABORAR HIPÓTESIS SOBRE EL PROCESO DE GENERACIÓN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS DURANTE EL MOMENTO PRESENTE, AL TIEMPO QUE SE PRECISA EL VALOR QUE DICHOS PROBLEMAS TIENEN PARA LOS DISTINTOS ACTORES POBLACIÓN EN GENERAL.
Y LA
El valor de un problema es determinar el nivel de
importancia que tiene el proyecto para cada actor.
39
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL GRÁFICA NO. 4:
Insumos:
Proyecciones Simples:
Datos en internet Referencias bibliográficas Búsqueda de informes estadísticos Entrevistas con expertos Informes Finanancieros
Tasa interanual de crecimiento Tasa porcentual media Tasa interanual del periodo Análisis de tendencias Proyecciones econométricas.
1.- ANÁLISIS SITUACIONAL Ordeno y Clasifico Conozco el FUE y ES
Proyecto y Conozco el TENDERÍA A SER
LISTADO DE PROBLEMAS, Se Describe la Situación Inicial.
2.- Matriz de Valuación de los Problemas (Pr’s) por los Actores
3.- Elaboro el FLUJOGRAMA SITUACIONAL
4.- Hago el ANÁLISIS
DE
SENSIBILIDAD
5.- Cuadro de NUDOS CRÍTICOS (NC) -
INDICADORES
DEFINICIÓN OPERATIVA DE M1:
40
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Desde un punto de vista pragmático, el momento explicativo es donde se identifican y seleccionan los problemas, se los describe, se analizan sus causas y consecuencias, además de
localizar
los
nudos
críticos
causales
del
problema,
quienes generan un impacto mayor sobre el mismo, por lo que deben ser enfrentados para alcanzar las metas.
La gráfica No. 4 nos permite ver la forma como se operativiza el momento explicativo (M1) y los diferentes instrumentos de análisis que éste utiliza. El primer instrumento es el ANÁLISIS SITUACIONAL el cual comprende dos vertientes. La primera vertiente del proceso muestra la recopilación de la data para conocer lo que ha pasado y lo que es actualmente el sistema. Por lo tanto, es muy similar a lo que en
la
planificación
tradicional
se
conoce
con
el
nombre
de
diagnóstico y denota el pasado y presente del sistema que se planifica (fue – es). La segunda vertiente es la proyección futura del sistema en caso de no intervenir. Es decir, nos muestra el proceso de sinergia del sistema en su forma natural, lo cual denota el hacia donde vamos, en caso de no aplicar una acción conciente y concertada por parte de los actores sociales que yacen allí. En su forma tangible, es conocer el tendería a ser producto de la acción rutinaria de los actores a través
de
la
realización
de
las
proyecciones
de
las
principales
variables (o variables claves), según un pronóstico preliminar de los posibles escenarios probables dentro del sistema. De este modo, es a través de estas dos vertientes que se comienza a operar el modelo de planificación estratégica situacional. Cabe señalar que el modelo trabaja identificando los problemas según su valor, variable
esta
que
jerarquiza la importancia
del
problema de acuerdo a los intereses del actor que está ejecutando el proceso. En conclusión, la PES, en contraste con la planificación normativa, identifica los cuellos de botella del sistema y ahonda en el entendimiento de los mismos. Una
vez
identificados
los
principales
cuellos
de
botella,
se
procede a hacer un listado de los problemas que acopian al sistema y
aplicamos
el
segundo
instrumento
41
de
análisis,
la
MATRIZ DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL JERARQUIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS POR LOS ACTORES, la cual utiliza varios factores para determinar el valor o importancia de los mismos según los intereses del actor que esté ejecutando el proceso.
Ya jerarquizados los problemas del sistema o sector objeto de planificación,
hacemos
uso
de
un
tercer
instrumento:
EL
FLUJOGRAMA SITUACIONAL, el cual es la expresión gráfica del método de explicación situacional de cada problema en particular. Es decir, comenzamos
a
particular
jerarquizado
ya
abordar
la
atención según
su
sobre
cada
prioridad.
problema
en
Posteriormente,
hacemos nuestro Flujograma situacional, el cual es un componente de
análisis
que
ahonda
en
la
explicación
de
los
causales
del
problema, que pretende sistematizar la reflexión sobre los factores intrínsecos y extrínsecos que provocan el surgimiento, reproducción y permanencia del problema. El Flujograma Situacional, como lo veremos a posterior, presenta tres
niveles
de
fenoestructura
explicación
situacional:
la
genoestructura,
la
y la fenoproducción. Asimismo, presenta el vector
que describe cuantitativamente la presencia del problema y cuales son los efectos sobre el sistema de su existencia, es decir, las consecuencias que se generan producto de la permanencia del problema en el sistema en cuestión. Ya
elaborado
procedemos SENSIBILIDAD,
a
el
modelo
realizar el
cual
el
de
cuarto
busca
explicación
gráfica
instrumento,
identificar
cuales
el de
situacional,
ANÁLISIS los
DE
nudos
explicativos son los nudos críticos, es decir, precisar cuales de los causales del problema son los que afectan mayoritariamente el marcador cuantitativo que evidencia la existencia del problema. A posterior, buscamos
definir los indicadores cuantitativos de los
nudos críticos, con lo cual pretendemos conocer las tendencias históricas de los indicadores vinculados a las variables relevantes causales del problema en cuestión. Con ello estaremos abordando el último instrumento del momento explicativo, el CUADRO DE NUDOS CRÍTICOS – INDICADORES.
42
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Cabe
resaltar,
que
ahondaremos
a
continuación
en
la
explicación de cada uno de estos instrumentos. Por lo tanto, no debes
alarmarte
si
tu
entendimiento
es
limitado.
Asimismo,
es
importante que comprendas que a pesar que estos instrumentos son característicos del momento explicativo (M1), no son de su uso exclusivo y pueden ser utilizados cuando nos estemos iniciando en el análisis de otro momento (M2, M3, M4), ya que sabemos que mientras estamos haciendo el análisis situacional, simultáneamente identificamos acciones y, al mismo tiempo, precisamos los posibles oponentes y formas distintas de implementar acciones. Por
lo
tanto,
los
instrumentos
de
análisis
de
un
momento
determinado, dentro de la conceptualización de la PES, no son excluyentes
para
su
uso
de
parte
de
los
otros
momentos.
Atendiendo estos comentarios, a continuación procederemos a hacer un análisis detallado de los instrumentos propios, pero no exclusivos, del momento explicativo. 4.1.- EL ANÁLISIS SITUACIONAL: En la PES, el análisis situacional es la explicación de la realidad que rodea al sistema que se desea mejorar, es decir, es entender la situación inicial. Este proceso es el punto de partida para calcular nuestra acción futura y es el único tiempo en el que la acción es posible. Mañana es plan y ayer es historia. En
la
práctica,
explicar
la
situación
presente
significa
reconsiderar la validez del conjunto de problemas relevantes con referencia
a
los
cuales
hemos
estado
conduciendo
nuestra
intervención sobre el sistema. En realidad, nunca seleccionamos por primera vez los problemas, porque tenemos una historia que pesa sobre nosotros.
Explicar significa también comprender el proceso de interrelación entre los problemas para tener una visión de síntesis del sistema que los produce. Unos problemas son consecuencia de otros que, a su vez causan, refuerzan
o aminoran los primeros. Por su parte, existe
una sinergia natural del sistema que tiende a movilizarlo hacia una
43
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL dirección, muchas veces indeseada. A eso lo conocemos como las dinámicas coyunturales o movimientos naturales de las fuerzas que convergen dentro de los sistemas y que se imponen al hombre. De hecho, son estos movimientos los entes generadores de problemas y son cada vez más complejos, ya que evolucionan simultáneamente a la sociedad. La naturaleza intrínseca de la planificación es crear políticas que se impongan en el sistema a través de la acción concertada y, esta solo es posible, mediante un proceso sistemático cuyo comienzo se inicia con el acertado y relativo conocimiento de la realidad y sus problemas. Por consiguiente, explicar también es elaborar hipótesis sobre el proceso
de
generación
de
los
problemas
muchas
veces
ya
identificados, pero no solventados; así como precisar el valor que dichos problemas tienen para los distintos actores sociales y la población en general. El valor de un problema, tal como lo expresa Matus (1987), es medir la importancia que éste tiene en el proyecto de cada actor. Ahora bien, tal y como lo muestra la gráfica No. 4, el análisis situacional se inicia como cualquier otra investigación, con la procura de información actualizada y pertinente sobre el sector o sistema objeto
del
proceso
de
planificación.
De
este
modo,
toda
la
información recopilada a través de registros bibliográficos, anuarios estadísticos, atlas de data actualizada, registros institucionales y páginas especializadas de internet, entre otros; es sistemáticamente organizada
y
necesidades
tabulada
siguiendo
inherentes
y
criterios
particulares
que de
obedezcan
cada
a
las
proceso
de
planificación. Una vez que contamos con la data suficiente y necesaria para caracterizar, cuantitativa y cualitativamente, el sistema objeto de estudio, procedemos a tabular la información. Es importante acotar que los datos deben temporalizarse, ya sea por años y/o meses, para poder
ejecutar
las
operaciones
análisis de la información.
44
pertinentes
que
nos
faciliten
el
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Dentro del análisis situacional existen una serie de instrumentos que
nos
facilitan
elementos
el
estudio
adicionales
y,
para
al
mismo
hacer
el
tiempo,
listado
de
proporcionan
problemas
que
acopian al sistema. Sabemos que tratamos de mejorar la situación presente conquistando nuevos espacios para el bienestar del sujeto o
actores
que
realizan
el
proceso
de
planificación.
Para
ello,
buscamos actualizar el conocimiento presente¡ indagando el pasado. Pero
al
mismo
tiempo,
deberemos
conocer
el
movimiento
que
direcciona al sistema (el tendería a ser). En
vista
que
complementarios puntualiza
y
profundizar
existen
del
análisis
exponen
este
otros
componentes
situacional,
algunos
estudio,
a
aspectos
como
lo
son
e
continuación
básicos el
instrumentos
análisis
que
se
buscan
FODA,
las
Proyecciones de las Variables y el Listado de Problemas; elementos éstos que se constituyen en parte importante del análisis situacional (ver gráfica No. 4).
LECTURA RECOMENDADA:
CARLOS MATUS: “POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y GOBIERNO”. Páginas 378 - 386
4.1.1- EL ANÁLISIS FODA: Ya habiendo organizado y tabulado los datos, es absolutamente necesario analizarlos rigurosamente para comenzar a establecer la identificación
conductual
de
las
variables
claves.
Para
ello,
exhortamos a que hagas, paralelamente al proceso de tabulado, un análisis
FODA,
donde
puedas
identificar
con
conocimiento
de
causas, ya que has procesado parte de la información, cuales son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del sistema que estás,
de
alguna
manera,
auditando.
La
idea
es
que
puedas
visualizar con precisión los puntos fuertes y débiles, internos y externos,
claves
que
caracterizan
operativamente
sistema objeto del proceso de planificación.
45
el
sector
o
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Para facilitar el uso de este instrumento, existen una serie de tips a considerar:
En primer lugar, recuerda que las consonantes (“F” y “D”) son los factores internos, es decir, aquellos sobre los cuales el sujeto planificador tiene cierto nivel de control. Decimos “cierto nivel” porque en la planificación de sistemas complejos y variantes como lo son los de carácter económico, políticos y sociales, donde convergen tantos factores y variables, es difícil tener el dominio absoluto sobre las variables vinculadas al objeto. Por lo tanto, en este plano, nos referiremos a niveles de control relativos por parte del sujeto planificador y, en consecuencia, una fortaleza y debilidad implicará capacidad relativa
de intervención por parte del sector que ejecuta el
proceso.
En segundo lugar, las vocales “O” y
“A” que representan
respectivamente las oportunidades y amenazas,
caracterís-
ticas de la auditoría externa, son variables que escapan al dominio por parte del sujeto planificador. Es decir, están fuera del juego del sujeto planificador pero ejercen influencia sobre el objeto planificado. Dentro de estas variables encontramos los planes y acciones de otros actores cuyos intereses son diferentes, además de componentes económicos, sociales, políticos y culturales que forman parte del contexto concreto donde se realiza el proceso.
En tercer lugar, tanto en el caso de los factores internos, como de los factores externos, debemos seleccionar sólo los factores claves cuyos niveles de afectación sobre el sistema sean muy relevantes para la acción. Es decir, existen muchos factores y/o variables que ejercen influencia sobre el sistema, pero deberemos jerarquizar nuestro análisis sobre aquellos cuya importancia sea mayor, esto con el propósito de no dilapidar la investigación hacia variables de menor incidencia y optimizar el uso de los recursos que sabemos que son escasos.
46
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Por
último,
todo
lo
anterior
nos
dirige
a
la
siguiente
conclusión: es necesario construir equipos multidisciplinarios de trabajo que nos permitan la sistematización adecuada del diagnóstico a través del análisis FODA, a modo de garantizar la jerarquización adecuada de las ventajas competitivas y competencias
distintivas
del
sistema,
así
como
los
otros
factores, que aún cuando no conformen parte de las variables que deseemos modificar, su influencia directa e indirecta nos obligan a no perderla de perspectiva.
El
análisis
FODA
representa
un
excelente
instrumento
de
soporte para que ejecutes tu análisis situacional. Pero no olvides, antes de su realización debes procurarte de información cualitativa y cuantitativa que te permita conocer en forma más compleja y precisa el sistema que estás planificando.
Una vez realizado este proceso, procúrate de la información complementaria a las aseveraciones que haces en tu FODA. Es decir, busca y organiza la data que de soporte, cuantitativo y cualitativo, a lo que hayas planteado como fortaleza interna y oportunidad externa, así como
a
lo
debilidades,
que cuya
son
situaciones
responsabilidad
de de
problemas, ajuste
son
tales y
como
las
pueden
ser
subsanadas por el sujeto que ejecuta el proceso (ya que tienes cierto nivel relativo de control) y, las amenazas, cuya responsabilidad de solvencia y mejora del problema, escapan a tu juego dentro del proceso. Cabe señalar que en ambos casos nos estamos refiriendo a problemas, pero la capacidad de control e intervención sobre una debilidad y una amenaza, cambia dada su diferente naturaleza (factor controlable vs. no controlable).
FRED DAVID:
LECTURA RECOMENDADA:
“CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA”. Páginas 112 – 137 y 156-158
47
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 4.1.2-LA PROYECCIÓN DE VARIABLES (TENDERÍA A SER): Se refiere a conocer hacia donde se dirige el sistema producto de las acciones rutinarias por parte de los actores sociales que convergen dentro del objeto planificado. Sin embargo, dista de ser la situación objetivo en la medida que exista una mayor distancia entre lo ideal y deseado por el actor que planifica y lo real o existente. El propósito de la planificación, es en última instancia, reducir esta diferencia.
Por su parte, el proceso trata de medir, utilizando técnicas cuantitativas de proyección de variables, la sinergia o el movimiento coyuntural que direcciona al sistema. Es esto lo que se conoce como el tendería a ser o complemento
del
coyuntura dinámica y se constituye en el último análisis
situacional
imprescindible,
para
luego
hacer uso de los otros instrumentos característicos del momento explicativo.
Para dar comienzo a la proyección deberemos recopilar data estadística sobre la evolución social y económica del sistema que planificamos. Es decir, necesitamos del soporte cuantitativo de las aseveraciones que hiciste en tu análisis FODA en forma histórica.
Asimismo,
sabemos
que
existen
diferentes
técnicas
para
proyectar las variables, entre otras encontramos: LOS ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS
HISTÓRICAS,
POR
MEDIO
DEL
PROCESAMIENTO
DE
LOS
MODELOS ECONOMÉTRICOS, A TRAVÉS DE UN ANÁLISIS DE LAS RELACIONES MEDIAS ENTRE VARIABLES RELACIONADAS, POR MEDIO DE TASAS SIMPLES O COMPUESTAS DE CRECIMIENTO, POR SIMPLE EXPERTICIA, ENTRE OTROS.
Cada uno de estos métodos podrían ser válidos y la selección dependerá de nosotros o de lo que crea conveniente el planificador.
Sin embargo, para este curso preliminar de futuros economistas trabajaremos bajo dos métodos concretos, ambos vinculados con las técnicas
de
economistas,
proyección las
elementales
proyecciones
de
que
las
utilizan
variables
interanuales simples y compuestas de crecimiento.
48
los según
macrotasas
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Para comenzar, supongamos que en el análisis FODA hemos aseverado que dentro de nuestro sistema, que en este caso es un país determinado, hay un estancamiento del Producto Interno Bruto (PIB) que está afectando los niveles de Inversión (I). Lógicamente, debemos tener la información histórica de estas variables para hacer esta aseveración. Por otro lado, sabemos que cualquier economista comienza por analizar el comportamiento del Producto Interno Bruto y sus componentes cuando se inicia en el estudio de la situación concreta de un país.
Los economistas, en primer lugar, procedemos a identificar la data y depurarla o ajustarla ya que muchas veces la misma presenta las distorsiones características de contener el efecto inflacionario. Para ello iniciamos el proceso transformando la información cuya medición es a precios corrientes, en
precios constantes. Es decir,
procedemos a deflactar el PIB corriente y transformarlo en constante, el cual cuantifica el crecimiento meramente físico de la variable.
Una
vez
trabajada
y
sistematizada
la
data
estadística,
procedemos a calcular las diferentes tasas de crecimiento simple y compuesto a través de las siguientes fórmulas:
1.-Tasa de crecimiento simple: %
Vi = Vf / Vo – 1 * 100
2.-Tasa de crecimiento compuesto: %
Vi-j = n
Vf
- 1 * 100
Vo
Donde:
%
Vi = Es la tasa de crecimiento interanual promedio de la variable Vf = Valor final de la variable Vo = Valor inicial de la variable
%
Vi-j = Es la tasa de crecimiento interanual del período i hasta J n = Número de períodos
49
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Es
aconsejable
hacer
uso
de
ambas
fórmulas,
pero
se
recomienda en un principio trabajar con la tasa de crecimiento simple (ver fórmula 1), para luego graficar en un eje de coordenadas las tasas de crecimiento obtenidas y así poder visualizar cuales son las diferentes tendencias de la data por años o meses.
En fin, lo que se busca es identificar según los años o meses las diferentes tendencias de crecimiento, para que sirvan de base a la aplicación de la siguiente fórmula, que busca incluir los periodos (sumatoria de varios años o meses) cuyas tasas de crecimiento promedios sean de tendencias similares. Es decir, una vez conocidas las
tasas
de
crecimiento
simple,
diferenciamos
tendencias
y,
a
posterior, aplicamos la fórmula de la tasa de crecimiento compuesto para
ese
periodo,
cuya
cantidad
de
años
o
meses
agrupados
dependerá de la tendencia encontrada.
La tabla No.1 nos muestra los valores históricos del PIB y sus componentes para un país determinado para una serie de seis años o, lo que es lo mismo, para el período 1994-1999. Los valores de las variables económicas ya han sido indexadas a precios constantes del año 1984, periodo considerado como base. Las tasas de crecimiento interanuales (ya que los valores están dados en forma anual) fueron procuradas a través de la aplicación de la fórmula No. 1
y, como es
de esperarse sólo se obtuvieron valores a partir de la segunda observación, es decir, para el año de 1995.
Para calcular las tasas de crecimiento para el año de 1995, el valor final de la variable (Vf) está representada por los valores del año
1995 de las diferentes variables, las cuales se sustituyen en la
fórmula en función del valor que asume la variable concreta que se está trabajando, la cual podría ser el Producto Interno Bruto (PIB), Consumo privado, gubernamental o total (Cp, Cg, Ct), la Inversión o Formación (FBKFp,
Bruta de
FBKFg,
Exportación (E)
Capital
FBKFt),
Fijo privada, la
Variación
y la importación (M).
gubernamental o de
total
Existencia(VE),
la
Asimismo, el valor inicial (Vo)
está formado por el valor de las variables citadas pero para el año de
50
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 1994, que es nuestra observación inicial. Así, sustituyendo en la fórmula se obtuvieron los valores que aparecen reflejados en la tabla.
"EL PRODUCTO INTERNO BRUTO Y SUS COMPONENTES CON LAS TASAS DE CRECIMIENTO INTERANUAL PROMEDIO" (miles de millones bolívares a precios constantes 1984). Variables 1994 % 1995 % 1996 % 1997 % 1998 % 1999 % 313.959 - 318.783 1,54 308.942 -3,09 313.602 1,51 315.624 0,64 302.123 -4,28 Cp 55.458 53.357 -3,79 52.244 -2,09 52.479 0,45 55.556 5,86 55.565 0,02 Cg 369.417 - 372.140 0,74 361.186 -2,94 366.081 1,36 371.180 1,39 357.688 -3,63 C 29.290 19.401 -33,76 21.824 12,49 35.434 62,36 39.059 10,23 32.699 16,28 FBKFp 43.062 52.159 21,13 44.802 -14,10 52.208 16,53 47.554 -8,91 36.755 22,71 FBKFg -24.040 3.428 114,26 8.391 144,78 4.372 47,90 7.773 77,79 7.597 -2,26 VE 48.312 74.988 55,22 75.017 0,04 92.014 22,66 94.386 2,58 77.051 18,37 I 118.569 - 107.531 -9,31 115.390 7,31 133.254 15,48 129.300 -2,97 123.038 -4,84 E-M 187.980 192.201 2,25 205.536 6,94 237.418 15,51 241.673 1,79 221.767 -8,24 E 69.411 84.670 21,98 90.146 6,47 104.164 15,55 112.373 7,88 98.729 12,14 M PIB 536.298 - 554.659 3,42 551593 -0,55 591.349 7,21 594.866 0,59 557.777 -6,23 GRÁFICA NO. 5:
Fuente propia
Es
importante
acotar
que
las
gráficas
anexas
del
PIB
en
términos absoluto y relativo nos permiten visualizar dos tendencias, la primera denota cierto nivel de recuperación del PIB y va del año 1994 al año de 1997, la segunda incluye los dos últimos años (1998 1999) y se caracteriza por una caída del crecimiento del PIB.
51
En el
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL punto
siguiente
retomaremos
estas
observaciones
ya
que
constituyen el soporte para la construcción de supuestos que nos permitirán realizar las proyecciones respectivas del tendería a ser.
4.1.2.1.-MÉTODO I: PROYECCIÓN LAS TASAS DE CRECIMIENTO SIMPLE.
DE
VARIABLES
SEGÚN
Para proyectar las variables según el criterio de tasas simples de crecimiento debemos partir de la formulación de algún supuesto respecto a lo que se espera sea el comportamiento de la variable analizada que, en este caso en particular, es el nivel de actividad del sistema. El supuesto puede ser producto de un análisis exhaustivo de los posibles escenarios probables que podrían darse en el contexto económico, político y social.
Así entonces, para comenzar asumimos como supuesto que la tasa
de
crecimiento
del
último
año
se
mantendrá
para
el
año
proyectado (2000). De este modo, iniciamos el proceso de proyección el cual está determinado por el uso de la siguiente fórmula:
Vi+1 = Vi * (1 + %
Vi-j)
DONDE:
Vi+1 = El valor de la variable proyectada (año i + 1). Vi = El valor último que asume la variable durante la serie (en este caso en particular es el año de 1999).
%
Vi = Tasa de crecimiento interanual o intermensual dependiendo sea el caso.
Sabemos, según cálculos previos (ver Tabla No 1) que la tasa de crecimiento interanual promedio para el último año del PIB es de -6,23 por ciento, sustituimos en la fórmula de proyección de la manera siguiente:
PIB99+1 = PIB99 * (1+(-6,23/100)) PIB2000 = 557.777 * (1+(-0,0623)) PIB2000 = 523.027
52
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Para la proyección del resto de las variables vinculadas al PIB, podríamos
utilizar
las
relaciones
medias,
mediante
un
promedio
simple de los valores que estas han obtenido históricamente. Es decir, relacionamos el PIB con cada uno de sus componentes, y luego procedemos a obtener promedios simples que al multiplicarlos por el PIB proyectado nos permitan calcular los valores de cada uno de los componentes del PIB (C+I+E-M). Abordaremos este proceso cuando hagamos la proyección de la variable Producto Interno Bruto (PIB) con el método II. 4.1.2.2.-MÉTODO II: PROYECCIÓN DE VARIABLES SEGÚN TASAS DE CRECIMIENTO COMPUESTO.
LAS
Este método trabaja en función de las tendencias que estemos en capacidad de percibir respecto a los valores de una serie histórica. En nuestro caso, podemos diferenciar dos tendencias que podríamos desagregar en períodos. El primer periodo, que va de 1994 a 1997, es decir, comprende un total de cuatro años (1994-1995-1996-1997), o lo que es lo mismo de tres períodos consecutivos. El segundo, abarca los dos últimos años, 1998 y 1999.
La idea es partir del supuesto que la tendencia del último periodo se mantendrá para el año proyectado. Sin embargo, dado que sólo contempla 2 años tomaremos como referencia el período que abarca los
años
1997-1998-1999,
o
lo
que
es
lo
mismo,
dos
periodos
consecutivos. Cabe señalar, que cada periodo abarca el lapso que va desde el comienzo del año hasta su final. Es por ello que tres años consecutivos conforman dos períodos.
La fórmula de la proyección es significativamente igual a la del método
I,
con
la
única
variante
que
se
cambia
el
crecimiento
interanual simple por la tasa de crecimiento para el periodo, el cual en nuestro caso es de tres años, es decir,
dos periodos. De este
modo, la fórmula para la proyección es la siguiente:
53
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Vi+1 = Vi * (1 + %
Vi-j)
DONDE:
Vi+1 = El valor de la variable proyectada (año i + 1). Vi = El valor último que asume la variable durante la serie (en éste caso en particular es el año de 1999).
%
Vi-j = Tasa de crecimiento compuesto para el período comprendido de i a j, cuya cantidad de años variará según sea el caso.
Así procedemos a calcular la tasa de crecimiento para el último periodo
tendencial
comprende
el
cual,
tal
como
se
indicó
anteriormente,
los tres últimos años, de este modo sustituimos en la
fórmula y tenemos que:
%
PIB1997-1999 =
2
557.777
-1 * 100
591.349 El resultado final es una tasa de crecimiento negativa de 2,88 por ciento para el periodo comprendido de 1997 a 1999.
% Una
vez
PIB1997-1999 = -2,88 obtenido
el
valor
del
crecimiento
compuesto
procedemos a sustituirlo en la fórmula de la proyección, a saber:
PIB1999+1 = PIB1999 * (1+%
PIB1997-1999)
Sustituimos los valores en la fórmula, obtenemos los resultados siguientes:
PIB2000 = 557.777 * (1+(-2,88/100))
54
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
PIB2000 = 557.777 * (1-0,0288) PIB2000 = 541.713 El resultado final es un decrecimiento del PIB para el año 2000 mucho más conservador que el obtenido bajo los supuestos del método I. Por lo tanto, el Tendería a ser bajo el método II sería una reducción del PIB en 2,88 por ciento, en contraste del decrecimiento del 6,23 por ciento que refleja la proyección bajo los supuestos del método II.
Ahora
bien,
para
la
proyección
del
resto
de
las
variables
dependientes del PIB, consumo, inversión, exportación e importación, la proyección se podría realizar mediante las relaciones medias. Es decir, como la sumatoria de estas variables nos proporcionan el valor del PIB, procedemos a establecer el supuesto que la relación media del último año (1999) se mantendrá para el periodo siguiente. De esta forma realizamos los cálculos correspondientes:
Relaciones Medias para el último año de la serie:
C1999/PIB1999*100 = 357.688 / 557.777 *100= 64,13% I1999/PIB1999*100 = 77.051 / 557.777 *100= 13,81% E1999/PIB1999 *100 = 221.767 / 557.777*100 = 39,76% M1999/PIB1999 *100 = 98.729 / 557.777 *100 = 17,70% Para comprobar que has relacionado correctamente las variables integrantes del PIB, deberás sumar los porcentajes de la ecuación y, el resultado final, deberá ser igual al cien por ciento; a este respecto:
64,13% + 13,81% + 39,76% - 17,70% = 100% Resulta importante señalar que el último valor se resta debido a que la importación total (M) es una variable que se deduce a la producción de bienes y servicios interna del sistema.
55
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Para proyectar los otros valores de los componentes del PIB para el año 2000, procederemos a multiplicar las relaciones medias (RM) del año de 1999 (ya que hemos establecido como supuesto preliminar
que
proyectado
éstas
del
PIB
permanecerán para
el
año
constantes) 2000.
con
Como
lo
el
valor
indicamos
anteriormente, lo haremos para el valor obtenido mediante el uso del segundo método por considerarlo más pertinente y real. Así tenemos las siguientes proyecciones para las variables componentes del PIB:
C2000 = PIB2000 * RMC = 541.713 * 64,13/100 C2000 = 347.401 I2000 = PIB2000 * RMI = 541.713 * 13,81/100 I2000 = 74.810 E2000 = PIB2000 * RME = 541.713 * 39,76/100 E2000 = 215.385 M2000 = PIB2000 * RMM = 541.713 * 17,70/100 M2000 = 95.883 Sumamos los valores de la ecuación del PIB para comprobar que el cálculo de las proyecciones son las correctas:
347.401 + 74.810 + 215.385 – 95883 = 541.713 Con
este
último
cálculo
habremos
finalizado
el
proceso de
conocer el valor proyectado del PIB para el año 2000 y de cada uno de sus componentes. Lógicamente, el objetivo final de los cálculos realizados es analizar la tendencia del sistema que está siendo objeto del proceso de planificación. En concreto, visualizar el hacia dónde nos está llevando la coyuntura dinámica o movimientos sinérgicos naturales
del
sistema.
Planificar
es
adelantarnos
a
los
posibles
acontecimientos para guiar el curso de la acción hacia donde no los hemos propuestos (la Situación Objetivo).
56
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
LECTURA RECOMENDADA:
ENRRIQUE SIERRA, ANDRÉS SANTELIZ Y LUIS GALDAMES: “PLANIFICACIÓN MACROECONÓMICA” (GUÍA DE EJERCICIOS) Páginas 9 -190
4.1.3- SÍNTESIS DEL ANÁLISIS SITUACIONAL: “LISTADO DE PROBLEMAS”. La Planificación Estratégica Situacional se inicia formalmente con el proceso de selección de problemas y es éste el objeto último de
la
realización
de
las
instancias
anteriores.
La
selección
de
problemas es una tarea creativa y descentralizada. En cada nivel jerárquico es necesario focalizar la atención en la tarea de enfrentar los problemas que le sean propios.
En el plano de gobierno central, se hace una selección de megaproblemas y de problemas que, por su complejidad y alcance, requieren de la participación de varias organizaciones. Sin embargo, la
primera
dificultad
consiste
en
identificar
correctamente
estos
problemas, y no confundirlos con temas problemáticos, con objetivos o metas, o con operaciones que estamos convencidos que debemos realizar y continúan postergados (Matus, 1998: 178).
Justamente,
es
necesario
realizar
todos
los
procesos
preliminares para garantizar el conocimiento apropiado del objeto planificado y, de esta manera, poder identificar cuáles son los cuellos de botella que más afecta al sistema y qué trataremos de resolver.
Un problema expresa una insatisfacción, una inconformidad con la realidad presente o sus perspectivas futuras. Esa insatisfacción llega a ser un problema cuando un actor lo declara inevitable y lo incluye en su agenda.
El calificativo de inevitable lo convierte en
parte del paisaje social. Sólo los actores pueden declarar problemas. La población no organizada tiene necesidades sin peso político, hasta el momento en que se organiza o un actor declara el problema
57
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL en su nombre. Si el actor tiene gobernabilidad sobre el problema puede incluirlo en su agenda para enfrentarlo como parte de su proyecto de gobierno. Si no tiene gobernabilidad, puede emplear su fuerza política para denunciarlo.
Todo
problema
llega
a
los
actores
sociales
negativamente
afectados como un malestar impreciso. Llega a formularse como problema
sólo cuando es descrito con propiedad, es decir, es
desagregado en indicadores cualitativos y cuantitativos en lo que se conoce como su marcador o evidencia empírica de su existencia.
El
proceso
de
conformación
de
problemas
puede
atravesar
varias fases, antes de evidenciar o captar la atención de los actores, entre éstas tenemos:
1. El
actor
expresa
una
insatisfacción
al
comparar
sus
aspiraciones con la realidad.
2. El actor aprecia esa insatisfacción como inevitable.
3. El actor declara esa insatisfacción como problema y lo declara
parte
de
su
proyecto
de
gobierno
(Matriz
de
selección de problemas por parte del actor que planifica).
4. El
actor
declara
el
problema
en
su
espacio
de
gobernabilidad.
5. El actor describe el problema para precisar su significado (elabora el Flujograma Situacional). De este modo, tal como se aprecia, la identificación del problema estará en función de la libre apreciación de la realidad y la capacidad del actor de intervenir en el área donde se ubica el problema, o lo que es lo mismo, de la gobernabilidad por parte del actor y sus espacios direccionales.
58
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Es por ello que lo que se conoce como amenazas
o factores
externos que afectan al sistema, no puede focalizarse como puntales del proceso por escapar de la gobernabilidad de los actores que planifican, ya que su capacidad de intervención sobre los factores que lo afectan está limitada a la mera difusión de la existencia del problema.
La
selección
estará
enmarcada
dentro
de
aquellos
otros
problemas que están dentro del juego del actor, aún cuando la responsabilidad sea compartida y no dependan en exclusivo, de los actores que están encausando el proceso. A la agenda del dirigente sólo deben llegar problemas tecnopolíticamente bien procesados.
Con la elaboración del listado de los problemas que afectan al sistema habremos cubierto la fase inicial del análisis situacional, lo cual no significa cerrar el proceso ya que el monitoreo sobre el sistema es un proceso permanente e indeterminado temporalmente. Debemos recordar que el plan siempre se está realizando y su sistema monitoreando.
4.2.- “MATRIZ DE VALUACIÓN DE LOS ACTORES PROBLEMAS”: LA SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS.
–
La planificación estratégica situacional se vale de la Matriz de Jerarquización
de
los
Problemas
por
parte
de
los
Actores
para
establecer un proceso de selección sustentado sobre la base de un conjunto de criterios, que nos permiten la sistematización más objetiva y
real
de
las
demandas
sociales
que
se
deban
urgentemente
enfrentar. Para
ello,
a
continuación
se
exponen
nueve
criterios
suficientemente filtrados por la práctica que deben tomarse como una guía sujeta a revisión, según sea la naturaleza o el enfoque de cada caso particular de planificación. Estos criterios son los siguientes, a saber:
59
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 1. VALOR POLÍTICO DEL PROBLEMA: Se refiere a la importancia que al problema le atribuyen el actor central que ejecuta el proceso de planificación y los otros actores a los cuales el representa, el partido político del actor, la población en general y la población directamente afectada. La idea es seleccionar los problemas según los intereses de todos aquellos actores que se vinculen directa o indirectamente con el proyecto del actor que realiza el proceso.
2. EL TIEMPO DE MADURACIÓN DE LOS RESULTADOS: Este factor, trata de concretar el lapso de tiempo probable en el cual se podrá
mostrar
un
cambio
significativo
en
las
metas
propuestas. En este sentido, es importante señalar si los resultados significativos se lograrán fuera o dentro del período de gobierno, fuera o dentro del tiempo humano (una generación) o fuera o dentro del tiempo social (varias generaciones).
Un problema no debe ser excluido de la lista con el argumento de que sus resultados maduran después del período
de
gobierno.
Pero,
ciertamente,
si
todos
los
problemas seleccionados maduran después de ese lapso, tal conjunto no constituye un compromiso razonable de gobierno.
3. RECURSOS
DISPONIBLES
PARA
EL
ENFRENTAMIENTO
DEL
PROBLEMA: Representa el grado de coherencia entre la disponibilidad
de
poder
político,
recursos
económicos,
recursos cognitivos y capacidades organizativas bajo el control del actor que realiza el proceso de planificación y el grado en que esos mismos recursos son exigidos por el plan que enfrenta el problema. Si el planificador tiene poco poder no puede elegir problemas muy exigentes en ese recurso y, en cambio, puede seleccionar problemas de consenso exigentes en recursos económicos si la situación lo favorece con una bonanza en esa disponibilidad de
60
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL recursos. La aplicación de ese criterio obliga a distinguir entre:
Problemas exigentes o no en poder político,
Problemas exigentes o no en recursos económicos,
Problemas exigentes o no en conocimientos y,
Problemas exigentes o no en capacidades organizativas.
4. GOBERNABILIDAD SOBRE EL PROBLEMA: Es un criterio que esclarece el grado de dificultad política del problema al precisar si las causas del problema seleccionado están principalmente fuera o bajo el control de los actores que planifican.
En
función
problemas
identificados
de
ello,
conviene
en aquellos
en
clasificar
los
que el sujeto
planificador:
Tiene control sobre las causas de mayor peso sobre el problema,
No
tiene
control
porque
las
causas
críticas
están
dominadas por los oponentes o ellas están fuera de su juego.
5. COSTO DE POSTERGACIÓN DEL PROBLEMA: Implica un juicio anticipado del costo político, económico, social, entre otros, en el
cual
planificación
se si
incurriría en el
problema
el período del es
excluido
proceso de
del
plan.
La
valoración de este costo será generalmente distinta si se trata de una oportunidad una amenaza o un problema ya creado.
6. EXIGENCIA DE INNOVACIÓN: Es una característica que facilita o atemoriza la toma de decisiones de la dirigencia política. El error en política es costoso y la innovación tiene siempre una significativa probabilidad de falla inicial. El político busca seguridad en las decisiones críticas y la innovación lo atemoriza. En cambio es más fácil darle continuidad a un
61
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL plan exitoso o ya probado en otros países. Aun para luchar contra el exceso del criterio conservador, es necesario considerar que ciertos problemas requieren innovación, en contraparte, otros problemas sólo requieren continuidad y corrección.
7. IMPACTO POLÍTICO SOBRE LA G ESTIÓN:
Se
refiere
a
un
criterio de síntesis que obliga a pronosticar, en base a todos los criterios anteriores, el balance de contribución del plan sobre el problema en los tres cinturones de gobierno, a saber:
IMpacto político positivo o negativo sobre el balance de gestión política,
Impacto político positivo o negativo sobre el balance de intercambio de problemas específicos,
Impacto
positivo
o
negativo
sobre
el
balance
macroeconómico.
Sin duda, la complejidad del problemas,
aún
cuando
es
un
proceso de selección de
asunto
exclusivo
del
equipo
planificador, requiere de un estudio exploratorio inicial, ya que involucra a otros actores que, de una u otra forma, participan y coexisten dentro del objeto que está siendo planificado.
Por
lo
permanencia capacidad
tanto,
la
dentro
del
que
éste
temporalidad juego
tenga
para
del
político,
planificador, dependerá
desarrollar
un
de
su la
tratamiento
adecuado de selección tecnopolítica de los problemas, es decir, que este sea racional, global, equilibrada, realista y cónsonas a las expectativas de los que en un momento determinado lo apoyaron para alcanzar la posición de poder.
Para comprender con más precisión este instrumento de análisis, desarrollaremos un ejemplo que nos permitirá ilustrar el proceso. Partimos del supuesto que los pasos previos, es decir, el instrumental del análisis situacional, nos permitieron identificar
62
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL un conjunto de problemas. Realizamos el proceso desde la perspectiva del que realiza el proceso de planificación es el gobierno, ya que es mucho más sencillo visualizar al conjunto de relaciones que se establecen en su entorno. Sin embargo, no debemos olvidar que podemos planificar desde cualquier otra posición, siempre que dichos actores se hayan organizado y tengan, en consecuencia, capacidad de intervenir dentro de la realidad del sistema.
Así, tenemos que para realizar la Matriz de Jerarquización Pr’s-Actores deberemos realizar los siguientes pasos:
En primer término, hacemos un listado de los problemas cuasiestructurados que están dentro del juego del actor que planifica (cuyo control podría ser
compartido) que
están afectando al sistema. Dichos enunciados de los problemas se colocan uno debajo al otro en el área de las filas.
Luego, se asientan los distintos criterios, ya explicados anteriormente, en la parte superior de la matriz. De este modo tenemos que: VP=Valor Político del Problema, TM=Tiempo de Maduración de los Resultados, R=Recursos Disponibles para el Enfrentamiento del Problema, G=Gobernabilidad Postergación
sobre
del
el
Problema,
Problema,
CP=Costo
INN=Exigencia
de de
Innovación, IP=Impacto Político sobre la Gestión.
Se
procede
a
evaluar
cada
uno
de
los
problemas
identificados según los diferentes criterios. Es importante hacer la salvedad que la evaluación se realizará según cada uno de los actores que conforman el equipo que realiza el proceso. Tal es el caso que si existe un equipo de 5 personas, cada una realiza su matriz en función de su
propia
perspectiva
de
la
realidad
y
luego,
se
corresponde adicionar los valores obtenidos. El objeto de
63
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL este paso es garantizar la objetividad y globalidad de la decisión jerárquica, al final.
Dentro
del
proceso
participantes
en
el
de
evaluación
proceso,
la
de
escala
los
actores
asignada
por
criterio oscilará entre valores de 2 a 0, donde se le asigna el valor de 2 a aquellos problemas de alto nivel de significación en cuanto al criterio seleccionado, 1 mediano nivel de significación respecto al criterio en cuestión y 0 bajo nivel de de significación.
Es importante que la evaluación del impacto del criterio respecto
al
problema
se
realice
considerando
los
recursos, intereses, propósitos, capacidades, tiempo en ejercicio
del
poder
y
otros
elementos
que
sean
característicos de quien esté ejecutando el proceso. Así, si el tiempo de maduración de los resultados es largo y rebasa
el
período
de
gobierno
de
los
actores
que
realizan la planificación, asignamos un valor bajo para ese criterio ya que no nos conviene su selección.
Al final, tendremos varias columnas de “Sub-totales” en las cuales se coloca la totalización o suma de las subcalificaciones obtenidas de los criterios por cada actor participante en este proceso. Luego, se totalizan los “Sub-totales” por actor mediante su sumatotoria para, finalmente, conseguir el valor total por criterio según los actores o equipo multidisciplinario que participa dentro de
la
evaluación;
jerarquización
y
selección
de
los
problemas más urgentes que afectan al sistema.
Finalmente,
seleccionamos
aquellos
problemas
que
obtengan el mayor valor en términos absolutos ya que, según la síntesis final arrojada por la matriz, son estos los problemas que han resultado más impactantes y relevantes para el sistema. La Unidad de Procesamiento Tecnopolítico del Sistema de Dirección Estratégica, que no
es
otra
cosa
que
64
una
sala
situacional
pilar
del
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL proceso PES, deberá ser la responsable de tan relevante labor cuando se ejecuta en la realidad este proceso. A continuación la matriz:
"MATRÍZ DE JERARQUIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS POR LOS ACTORES (Pr’s-Actores)” Actores
Actor 1
Actor 2
Pr’s
VP
TM
R
G
CP
INN
IP
Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr
2 2 2 2 2 2 2
1 2 2 2 2 1 2
1 1 2 2 2 2 1
1 0 2 2 1 1 2
2 2 2 2 2 2 2
0 1 2 1 1 0 1
2 2 2 2 2 2 2
1 2 3 4 5 6 7
SUBTOTAL 9 10 14 13 12 10 12
VP
TM
R
G
CP
INN
IP
1 1 2 2 2 1 2
0 1 2 1 1 1 1
1 1 2 2 2 1 1
0 1 2 1 1 1 2
1 1 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 0 0
1 1 2 2 2 2 2
TOTAL SUBTOTAL 14 5 17 7 27 13 2 4 11 23 11 18 8 22 11 Fuente propia
Donde: Pr1= Estancamiento del PIB
Pr5= Pobreza Crítica
Pr2= Inflación
Pr6= Inoperancia en el Sector Salud
Pr3= Desempleo Pr7= Servicios Públicos Deficientes
Pr4= Inseguridad Social
Según los resultados arrojados por la MATRIZ DE JERARQUIZACIÓN DE LOS
de
los
PR’S-ACTORES, la sistematización de la importancia y urgencia problemas,
según
dos
actores
que
están
ejecutando
proceso, desde la perspectiva del gobierno, es la siguiente:
LUGAR:
PROBLEMA:
PRIMERO
DESEMPLEO
27
SEGUNDO
INSEGURIDAD SOCIAL
24
TERCERO
POBREZA CRÍTICA
23
CUARTO
SERVICIOS PÚBLICOS DEFICIENTES
22
QUINTO
INOPERANCIA DEL SECTOR SALUD
18
SEXTO
INFLACIÓN
17
SÉPTIMO
ESTANCAMIENTO DEL PIB
14
65
TOTAL
el
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Con ello habremos desarrollado el instrumento cuyo propósito es la sistematización de las importancias de las demandas sociales. Como se aprecia en la tabla No 2, la metodología para la toma de decisión sobre la calificación de los criterios es subjetiva y depende de cómo perciben la realidad los diferentes actores que intervienen en el proceso.
En todo caso, lo importante es destacar que cada realidad es respetada y que el instrumento fusiona experticia y análisis. Es decir, la matriz combina análisis cuántico y cualitativo para soportar las organizaciones de los procesos, en un esfuerzo por encontrar un equilibrio real.
Para finalizar, debes recordar que este proceso requiere de su revisión constante, ya que la sociedad y las necesidades evolucionan y se modifican conforme va variando la sociedad. Recordemos que la planificación es un proceso dinámico - continuo de conocimiento y acción.
LECTURA RECOMENDADA: CARLOS MALTUS: “ADIÓS SEÑOR PRESIDENTE” Páginas 176-182
4.3.- “EL FLUJOGRAMA SITUACIONAL”. CONCEPTUALIZACIONES BÁSICAS. VENTAJAS. Los problemas no son obvios, aunque algunos lo parezcan. Para enfrentarlos con efectividad se requiere un análisis inteligente de la dinámica
de
gestación.
cuasiestructurados,
tampoco
Como es
se
obvio
el
trata modo
de o
problemas método
para
examinarlo con rigor.
La comprensión de un problema exige precisar las variables que deben ser explicadas, los argumentos que se constituyen en las
66
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL causas que evidencian el marcador del problema y las consecuencias que se derivan de su existencia.
“PARTES COMPONENTES DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL Causas
Vector Descriptor del Problema (VDP)
( SE DEBE A…)
Consecuencias
( SE VERIFICA EN… )
( IMPACTA EN…)
El método PES propone una forma gráfica de explicación que se denomina
SITUACIONAL
FLUJOGRAMA
del
problema,
en
la
cual
se
relacionan de manera precisa las causas entre sí, los indicadores cuantitativos y cualitativos que muestran la existencia del problema y las
consecuencias
que
sobre
el
sistema
están
provocando
o
la
identificación de los efectos nocivos sobre la consolidación de otros problemas. 4.3.1.-CONCEPTO DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL Y SUS COMPONENTES.
DEFINICIÓN DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL: “Es
la
representación
conocimiento selección.
sobre
Indica
explicativos
la
del
la
gráfica
realidad
que
de
intervinculación
problema
y
un
ayuda
entre
permite
a
sistematizar
problema, los
previo
diferentes
identificar
a
a
el su
nudos
través
del
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD aquellos nudos críticos que tienen un mayor efecto sobre el Vector Descriptor del Problema ( VDP)”.
El Flujograma Situacional está compuesto, tal como se muestra en el esquema No. 1, por tres partes principales. La primera contiene la sistematización del problema por parte de los actores que realizan la planificación. Aquí se hace un esbozo que se inicia con la identificación de los factores que han incidido en el origen
del
ESTRUCTURA,
hechos
problema
(y
que
lo
continúan
afectando)
o
GENO-
las acumulaciones sociales o FENOESTRUCTURA y los
concretos
causales
del
FENOPRODUCCIÓN.
67
problema
en
cuestión
o
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL En definitiva, este primer cuadrante del Flujograma Situacional se
le
denomina
referencia
en
situacionales
explicación
el
párrafo
de
fenoestructura
y
situacional
anterior,
explicación la
se
del
y,
tal
como
subdivide
problema
fenoproducción)
y
se
en
hace
tres
niveles
(genoestructura,
que,
en
último
la
caso,
la la
perspectiva de visualización de los nudos explicativos en cada nivel situacional del problema, dependerá de las perspectivas que tengan los sujetos que ejecutan el proceso. La segunda contiene a los Descriptores o al Vector Descriptor del Problema (VDP,) en la cual se ubican los indicadores que nos ratifican la presencia del problema. La tercera parte del Flujograma Situacional está conformada por los efectos que genera el que el problema exista en la realidad. A
continuación
se
definen
cada
uno
de
los
diferentes
componentes del Flujograma Situacional, a saber:
1. Genoestructura: Son las reglas iniciales básicas del sistema,
las
político,
social,
decir,
es
cuales
la
pueden
cultural,
estructura
ser
de
orden
ideológico,
básica
inicial
económico,
entre
otros.
que
permite
Es la
posibilidad que un problema nazca o surja. Representa el nivel situacional de mayor complejidad. PALABRAS CLAVE: “Se debe a Causa Origen”
Fenoestructura: Es la creación de las condiciones
y
de la posibilidad para que el problema se presente en la realidad,
manifestándose
acumulada
y
Representa
un
definida
como
con
un
nivel
en
nivel
el
situacional
intermedia;
sistema
de
en
complejidad cuya
inferior
a
la
forma mayor.
complejidad
es
profundidad
de
quien le precede, pero superior a quien le preside. PALABRAS CLAVE: “Se debe a Causas mediatas”
2. Fenoproducción: eventos
inmediatos,
evidencia
y
Son flujos
materializa
en
los de
acontecimientos
producción,
forma
de
hechos
donde el
o se
primer
causal del problema. Representa al nivel situacional que
68
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL contiene
los
sub-problemas
de
menor
nivel
de
complejidad ya que son los hechos concretos causales. PALABRAS CLAVE: “Se Debe a Causas inmediatas”
3. Descriptores o VDP: Es la evidencia empírica de la existencia del problema, es decir, el indicador empírico cualitativo y cuantitativo del problema. El marcador de un
problema
se
precisa
técnicamente
por
su
vector
descripción. PALABRAS CLAVE: “Se evidencia en….”
4. Consecuencias: analizado
sobre
el
Denota
el
sistema
y
impacto otros
del
problema
problemas.
Si
el
listado de consecuencias es muy amplio, nos indica que el problema que deseamos solventar es muy relevante ya
que
es
fuente
generadora
de
muchos
otros
problemas. PALABRAS CLAVE: “Se impacta en….”
5.
Problema: Discrepancia que identifica el actor(es) que explica, entre la realidad simulada o captada por él y lo que
él
medida
crea en
como
que
referencia
haya
mayor
o
o
situación
menor
ideal.
abismo
En
la
entre
la
situación inicial y la situación objetivo, decimos que el sistema
presenta
problemas
dentro
más de
o un
menos sistema
problemas. se
Los
convierten
en
demandas sociales de parte de la comunidad afectada.
4.3.2.-OTRAS CONSIDERACIONES IMPORTANTES FLUJOGRAMA SITUACIONAL. CONTROL O NO SOBRE NUDOS EXPLICATIVOS. Esencialmente,
cuando
estamos
realizando
nuestro
DEL LOS
propio
intento de construir un modelo gráfico, intervinculado y dependiente, de representación de un problema, y tratar de ubicar cada causal o nudo explicativo dentro del nivel situacional respectivo, resulta difícil que
paralelamente
identifiquemos
la
naturaleza
de
los
nudos
explicativos según el nivel de control que ejerza el o los actores que ejecutan el proceso. De esta manera, los diferentes niveles situacionales
de los
causales se cruzan con otras tres relacionadas con el grado de control
69
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL que ejerce sobre ellas el actor central del plan y que permite distinguir entre:
a) Las causas que están bajo el control del actor que planifica,
b) Las causas que están fuera del control del actor que planifica y,
c) Las causas que provienen del impacto de otros problemas con los cuales interactúa el problema analizado y, por consiguiente, son causas que están fuera de juego.
La combinación de ambas distinciones genera una clasificación de las causas en nueve tipos que la podrás apreciar en el esquema No. 2.
Tal como se ilustra el la tabla, los espacios I y II definen las fronteras del juego o del problema, ya que el espacio III se refiere a otros
juegos
analizado
u otros
interactúa,
sub-problemas pero
cuyo
con
control
los
cuales
escapa
el al
problema del
participante.
“ESQUEMA DE LAS ALTERNATIVAS DE CAUSALIDADES DE UN PROBLEMA” REGLAS
ACUMULACIONES
FLUJOS
Bajo Control (I)
3
2
1
Fuera de Control (II)
6
5
4
Fuera de Juego (III)
9
8
7
CAUSAS
Fuente: Carlos Matus, 1994. ADIÓS
70
SEÑOR PRESIDENTE,
página 186.
actor
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL El control implica absoluto dominio de las decisiones que afectan la causa localizada en el espacio I. Si una causa parece estar en parte bajo control y en parte fuera de control, ello significa que la causa está definida de un modo demasiado agregado. Debe desagregarse para distinguir el control de la mera influencia. La influencia se refiere a las causas localizadas en los espacios II y III, sobre las cuales el actor puede tener una capacidad fuerte, media, débil o nula para afectarlas. La influencia implica que el control es compartido. Sin embargo, el espacio III representará aquellas causas en donde la influencia es nula o muy baja. Cabe
hacer
la
salvedad
que
la
mayoría
causales están ubicados en el cuadrante fuera
del
control
absoluto
del
actor
de
las
veces
los
II o lo que es lo mismo, planificador,
ya
que
la
intervinculación e interdependencia de las demandas sociales es amplia y requieren para su solución la interacción de esfuerzos de varios actores sociales.
4.3.3.-VENTAJAS SITUACIONAL.
USO
DEL
DEL
FLUJOGRAMA
La explicación gratificada del problema es de una gran potencia informativa y obliga a una alta precisión. La gráfica No. 6, donde se hace una reconstrucción visual del problema del desempleo, nos permite dilucidar una síntesis conclusiva de los argumentos que respaldan la construcción del Flujograma, como herramienta analítica idónea para visualizar la dimensión de un problema concreto. Entre los argumentos más relevantes encontramos los siguientes: Nos permite identificar el marcador del problema Las causas y sus relaciones Las consecuencias El
grado
de
gobernabilidad
del
actor(es)
sobre
el
problema, según sea la concentración y peso de las causas críticas en los cuadrantes 1, 2, 3. El
grado
de
concentración
dificultad de
las
71
del
problema,
causas
críticas
según en
las
sea
la
reglas
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL (genoestructura), las acumulaciones (fenoestructura), y los flujos (fenoproducción) Las
causas
que
pueden
ser
nudos
críticos
(análisis
sensibilidad) del problema, es decir, aquellas donde la acción es más práctica y eficaz La vía por la cual la remoción o atenuación de las causas críticas o nudos críticos permite al actor afectar el marcador o VDP del problema y avanzar hacia las metas (nuevo marcador del problema) y, El peso que tiene la cooperación de otros actores para alcanzar el nuevo marcador del problema (plan dual).
OTRAS
PERSPECTIVA SOBRE LAS VENTAJAS:
Sistematicidad y visión de conjunto, Precisión de los niveles situacionales de los causales y sus relaciones interactivas, Delimitación del espacio de los problemas, Articulación de lo cualitativo con lo cuantitativo, Sensibilidad
del
VDP
ante
cambios
en
los
nudos
explicativos producto de la acción concertada, Análisis de la dificultad para alterar características de los nudos críticos, Verificación de las relaciones importantes, Impide pérdida de las perspectivas del problema y, Confrontación de las diferentes explicaciones.
EN
CONCLUSIÓN,
REPRESENTACIÓN
FLUJOGRAMA
EL
GRÁFICA
Y
SE
SITUACIONAL
CONSTITUYE
EN
UN
ES
UNA
ESLABÓN
METODOLÓGICO PARA EL ANÁLISIS DE UN CONJUNTO DE PROBLEMAS.
4.3.4.-CONSTRUCCIÓN DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL. No existen reglas mágicas si no pasos concretos y tips que te ayudarán
a
construir
el
Flujograma
exponemos alguno de ellos:
72
Situacional.
A
continuación
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Para identificar y diferenciar los “factores causas” del marcador y las
consecuencias,
debes
hacerte
constantemente,
estés identificando variables causales del problema,
conforme
la pregunta:
¿Este problema SE DEBE A….. este causal?. En nuestro ejemplo de la gráfica No. 6, seleccionamos como problema
el
identificar
causales
AGOTAMIENTO
desempleo,
entonces
fue:
¿EL
MODELO
DEL
nuestra
DESEMPLEO
RENTÍSTICO
pregunta
SE
DEBE
PETROLERO?.
para AL……
Si
tu
respuesta es positiva entonces estarás, lógicamente ante un causal.
Al
principio
de
la
construcción,
te
recomendamos
que
sólo
identifiques si son o no causales las variables y factores que estás analizando, luego precisarás el nivel situacional al cual pertenece cada uno y estableces las vinculaciones respectivas.
Se
recomienda
comenzar
diferenciar
los
hechos
de
los
acumulados y, por último, identificar cuáles son las causas origen. Es
decir,
para
construir
el
primer
cuadrante
del
Flujograma
Situacional, el de los explicadores, es beneficioso que lo realices de derecha a izquierda, aunque para su lectura se hace de manera contraria, de izquierda a derecha.
Luego que hayas elaborado la primera parte del Flujograma, debes proceder a realizar la segunda parte del mismo, la cual consiste en precisar el marcador cualitativo y cuantitativo del problema. Para ello deberás hacerte la siguiente pregunta: ¿Este problema SE EVIDENCIA EMPÍRICAMENTE EN…… este factor?. En nuestro ejemplo la pregunta fue: ¿El Desempleo SE EVIDENCIA EMPÍRICAMENTE EN…….
Población
la Tasa de Desocupación del 17% de la
Económicamente
Activa?.
Recuerda
que
puedes
identificar varios indicadores para un problema y que, dado que este
cuadrante
contiene
principalmente
soportarlo colocando cifras.
73
indicadores,
puedes
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Para determinar las consecuencias que genera el problema, al igual
que
en
los
dos
casos
anteriores
(explicadores
e
indicadores), es importante que te cuestiones de la siguiente manera: ¿El hecho de que exista este problema IMPACTA EN… la generación de estos otros problemas? Para el caso de nuestro ejemplo (ver gráfica No. 6) la pregunta fue: ¿El hecho que existe el desempleo HA IMPACTADO EN….. el crecimiento de la Marginalidad, en el aumento de la delincuencia, violencia familiar, elevación de los niños de la calle, entre otros?
El
Flujograma
Situacional
es
el
modelo
que
tú
habrás
de
construir y sobre el cual no existe una sola explicación situacional del problema. Cada actor puede visualizar la definición del problema de manera diferente. Sin embargo, la validez o no del modelo dependerá de cuan acertada o no, sea tu construcción situacional y de tus propios conocimientos técnicos y cualitativos sobre el problema en cuestión. Se que al principio te será un poco difícil, pero con el tiempo aprendemos a desarrollar experticias que nos favorecen y nos hacen más ágiles.
A continuación se presenta la gráfica No. 6 donde se
expone el Flujograma Situacional del desempleo.
74
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL GRÁFICA NO. 6:
SITUACIÓN INICIAL: 19% PEA GENOESTRUCTURA
FENOESTRUCTURA
FENOPRODUCCIÓN
(Causas Origen)
(Acumulaciones Sociales)
(Hechos Inmediatos)
VECTOR DE DEFINICIÓN DEL PROBLEMA (VDP)
POLÍTICAS ECONÓMICAS RESTRICTIVAS
DISMINUCIÓN INVERSIÓN PÚBLICA
RECESIÓN ECONÓMICA CIERRE DE EMPRESAS
CRISIS POLÍTICA AGOTAMIENTO DEL MODELO
INESTABILIDAD EN LA LEGISLACIÓN
RUPTURA DE LA EQUIDAD PRESUPUESTA
MALAS PRÁCTICAS GERENCIALES
FALTA DE PLANIF . EN LA EDUCACIÓN
PROGRAMAS REDIMENCION. DEL ESTADO
CULTURA PATERNALISTA DEL ESTADO
PROFESIONA-
Fuente propia
75
Nivel de empleo
depor sub-
CONSECUENCIAS
LES SIN DEMANDA
AUSENCIA TRABAJO EN SECTOR PÚBL.
DISMINUCIÓN INVERSIÓN PRIVADA
BAJA PRODUCTIVID. EMPRESARIAL
FRACASO DE PROG Y PROY SOCIALES.
Desempleo por grupo de edad. Nivel de sempleo sexo
REESTRUCTU RACIÓN ORG. INSTITUCIONAL
RENTISTA
Tasa de crecimiento del del Índice General del Desempleo.
OPERATIVIDAD DEFICIENTE DE PROYECTOS.
√ Informatización de la Fuerza de Trabajo. √ Aumento de la Pobreza Crítica. √ Efectos Psicosociales. √ Incremento de los niños de la calle. √ Aumento de la delincuencia. √ Violencia Familiar. √ Hacinamiento Familiar. √ Deserción escolar.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL El flujo grama situacional del desempleo desde la perspectiva del gobierno está conformado por diecinueve (19) nudos explicativos ubicados
en
los
tres
niveles
situacionales
respectivos.
La
genoestructura y la fenoestructura presentan a su vez dos sub-niveles situacionales, mientras que la fenoproducción sólo uno. Según el flujograma situacional, el desempleo en este sistema se
debe
en primera instancia,
causa origen,
al agotamiento
del
modelo rentístico, el cual pierde su vigencia y equilibrio debido a que se produce una ruptura el la equidad presupuestaria, o lo que es lo mismo, a que los ingresos no son iguales a los egresos, por lo tanto, se gasta más de lo que ingresa por concepto de renta.
Esto a su vez, según la lectura del flujograma situacional, ha generado
una
crisis
o
recesión
económica,
por
malas
prácticas
gerenciales y por una cultura altamente paternalista por parte del estado. Estos tres acumulados sociales, por otra parte, han generado otros subproblemas, que al mismo tiempo son demandas sociales, que ubicamos en el nivel del límite de las acumulaciones con los hechos. Es
decir,
la
recesión
económica
ha
producido
políticas
económicas restrictivas que han inducido a los siguientes hechos: disminución
de
inversiones
petroleras,
cierre
de
empresas
y
reestructuraciones organizativas a nivel privado. Por otra parte, las malas prácticas gerenciales han provocado las
acumulaciones
de
inestabilidad
en
la
legislación,
falta
de
planificación de la educación, programas de redimensionamiento del estado y fracaso de los programas y proyectos del estado. Estos
acumulados
fenoestructura
han
del
sido
segundo
generadores
sub-nivel de
los
causales: profesionales sin demanda de trabajo, en
el
sector
público,
disminución
de
la
situacional siguientes
de
la
hechos
ausencia de trabajo
inversión
privada,
baja
productividad empresarial y operativización deficiente de los proyectos y programas sociales.
76
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Asimismo, el promover una cultura paternalista por parte del estado ha incidido en el fracaso de programa y proyectos sociales por falta de una adecuada operatividad de los mismos. Como pueden ustedes apreciar, la intervinculación de los nudos explicativos es una demostración de la complejidad de los problemas dentro
de
cualquier
sistema.
La
mayor
parte
de
estos
nudos
explicativos están fuera de control de actor social que planifica, que en este caso es gobierno. Es
decir,
el
gobierno comparte responsabilidades con
otros
sectores, tales como el sector privado y con la población en general, para subsanar los desequilibrios que se están presentando. Esto hace mucho más complejo el proceso de planificar ya que debe incorporar al
resto
de
la
sociedad
para
lograr
resultados
mucho
más
contundentes.
La gráfica No. 6, también nos muestra el vector descriptor del problema desempleo
o
el de
marcador. la
Para
población
este
caso,
son
económicamente
los
activa,
índices ya
sea
de por
edades y por sexo, los que nos miden los niveles de desocupación. Asimismo, el porcentaje de informalización de la fuerza de trabajo también se constituye en un indicador de la existencia del problema. Cabe hacer la acotación, que el propósito de la planificación es la movilización de este marcador para producir una reducción de los índices que ponen de manifiesto la existencia del problema. Es precisamente en el monitoreo continuo y permanente del indicador (VDP) el que puntualiza que tan efectivo o no, se está siendo para erradicar o aminorar el problema en cuestión. Finalmente, se puede apreciar en el flujograma situacional las diferentes
consecuencias
que
se
derivan
de
la
existencia
del
problema. Entre las más importantes que se exponen están las siguientes: Informatización de la fuerza de trabajo, aumento de la pobreza crítica, efectos psico-sociales, incremento de los niños de la calle, aumento de la delincuencia, violencia familiar, hacinamiento familiar y deserción escolar. Es básico entender que en la medida que
77
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL provoquemos algún cambio positivo en los niveles de desocupación latentes,
estaremos
mitigando
las
variables
de
impacto
del
desempleo, o lo que es lo mismo, sus consecuencias negativas dentro dell sistema. 4.4.- ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD PARA LA SELECCIÓN DE LOS NUDOS CRÍTICOS. CONCEPTO: El Análisis de Sensibilidad consiste en movilizar cada uno de los Nudos Explicativos aplicándoles recursos que solventen los aspectos causales del problema y así identificar cuales de dichos nudos
explicativos
provocan
un
mayor
efecto
positivo
sobre
el
marcador del problema o el VDP.
Con
el
objeto
de
realizar
este
proceso
debemos
conocer
previamente los indicadores cualitativos o cuantitativos de los nudos explicativos identificados a través del flujograma situacional. Es decir, el agotamiento del modelo rentístico lo podemos medir por la tasa de crecimiento del PIB, la cual en los últimos años ha experimentado un decrecimiento. La recesión económica por la caída de la inversión pública y privada, además de la contracción del consumo total. Este proceso
se
realiza
para
cada
uno
de
los
nudos
explicativos,
o
causales, que aparecen en el flujograma situacional. Luego, tratamos de medir el impacto positivo que genera la movilización de cada uno de los diferentes nudos explicativos en el marcador
del
problema
o
VDP.
Aquellos nudos explicativos
que
generen un mayor efecto positivo, es decir, que reduzcan el problema general
objeto
de
nuestro
proceso
de
planificación,
serán
los
seleccionados como nudos críticos del problema en cuestión. Cabe señalar que lo ideal sería correr un modelo econométrico para obtener el valor real de los parámetros de cada una de las variables causales del problema. Sin embargo, dada la limitación temporal del curso, el análisis será de carácter cualitativo soportado en el conocimiento y experticia de los participantes. Por
otra
parte,
es
recomendable
que
cuando
se
realice
el
proceso de selección de los nudos críticos se cruce experticia e
78
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL intuición
con
análisis
matemático
estadístico
para
optimizar
la
elección. Es comprobado que después de varias discusiones donde algunos aportan fundamentaciones estadísticas y otros juicios de valor (cualitativos), el equipo logra un tipo de consenso sobre los nudos explicativos más importantes que enriquece el análisis y la selección acertada de los subproblemas que a su vez son causales. GRÁFICA NO. 7:
SITUACIÓN INICIAL: 19% PEA GENOESTRUCTURA
FENOESTRUCTURA
FENOPRODUCCIÓN
(Causas Origen)
(Acumulaciones Sociales)
(Hechos Inmediatos)
VECTOR DE DEFINICIÓN DEL PROBLEMA (VDP)
POLÍTICAS ECONÓMICAS RESTRICTIVAS
AGOTAMIENTO DEL MODELO
DISMINUCIÓN INVERSIÓN PÚBLICA
NC6
RECESIÓN ECONÓMICA
RENTISTA
NC10
NC1
CIERRE DE EMPRESAS
NC3
CRISIS POLÍTICA RUPTURA DE LA EQUIDAD PRESUPUESTA
NC11
CONSECUENCIAS
NC7
MALAS PRÁCTICAS GERENCIALES
NC2
Tasa de crecimiento del del Índice General del Desempleo. Desempleo por grupo de edad. Nivel de desempleo por sexo Nivel de subempleo
PROFESIONALES SIN DEMANDA
NC4
√ Informatización de la Fuerza de Trabajo. √ Aumento de la Pobreza Crítica. √ Efectos Psicosociales. √ Incremento de los niños de la calle. √ Aumento de la delincuencia. √ Violencia Familiar. √ Hacinamiento Familiar. √ Deserción escolar.
NC12 FALTA DE PLANIF. EN LA EDUCACIÓN
DISMINUCIÓN INVERSIÓN PRIVADA
NC8 NC13
CULTURA PATERNALISTA DEL ESTADO NC5
BAJA OPERATIVIDAD PROYECTOS
FRACASO DE PROG Y PROY SOCIALES.
NC14
NC9
Fuente Propia
La gráfica No. 7
nos muestra los principales nudos críticos del
problema del desempleo. Es importante añadir que este proceso se realiza
para
optimizar
el
uso
79
de
los
recursos
ya
que
movilizar
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL diecinueve (19) nudos explicativos representa un mayor esfuerzo que concentrarnos en los catorce (14) restantes que fueron considerados nudos
críticos.
Cabe
señalar
que
estos
causales
son
a
su
vez
subproblemas que deben abordarse y que podrían ser susceptibles de graficación
a
través
de
la
construcción
de
otros
flujogramas
situacionales. Asimismo, al observar el flujograma situacional de los nudos críticos podrás apreciar que la enumeración se realiza de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. El tamaño de los cuadrantes es idéntico
y
se
respeta,
por
cada
nivel
situacional,
los
subniveles
situacionales internos. Por otro lado, si cuando realices el proceso, la mayor cantidad de nudos críticos están ubicados en los niveles situacionales que pertenecen
a
la
genoestructura
y
a
la
fenoestructura,
entonces
estarás ante un problema más complejo de solucionar ya que es allí donde radican las causas que son acumulaciones y origen y, en su efecto, requerirán de más tiempo, maduración y recursos para su solución. Es esta una de las razones del porque los líderes sociales concentran su atención en la fenoproducción, aún cuando saben que solamente están paliando una situación indeseada en el sistema, cuyo causales origen y condiciones prevalecerán mientras no se tomen las medidas
correctivas
en
los
niveles
de
mayor
complejidad.
Sin
embargo, esta es una forma sencilla de crear una visión ficticia de eficiencia y eficacia, ya que momentáneamente se creerá que el problema se ha erradicado, sin que ello represente la verdadera extinción del problema. Mientras los actores sociales con capacidad de intervenir no se avoquen ha trabajar en generar acciones estratégicas, no rutinarias, dirigidas a solventar los causales de origen y los condicionantes de los problemas, no se logrará cercenar las demandas sociales no satisfechas que afectan al sistema. Por lo tanto, la solución va mucho más allá de la manera política convencional populista
de accionar el
sistema, que garantiza adeptos momentáneos al gobierno pero deja
80
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL atrás
una
estela
de
inconsistencias
que,
tarde
o
temprano,
se
agudizan y revierten distanciándolo de la situación ideal u objetivo. Ya para finalizar este punto, es de relevancia entender que uno de los parámetros más importantes para seleccionar los nudos críticos es medir el nivel y la capacidad que tenga el actor que planifica en solventar e intervenir eficazmente en la solución del nudo explicativo que se está evaluando. Aquellos nudos explicativos en los cuales la responsabilidad de la movilización y solución del problema estén fuera del juego del actor que planifica, deberán ser
descartados como
nudos críticos, ya que su evolución escapa del alcance del sujeto planificador. 4.5.- MATRIZ DE LOS NUDOS CRÍTICOS- INDICADORES. Habiendo
seleccionado
los
nudos
críticos
en
el
flujograma
situacional, procedemos a identificar los indicadores cuantitativos y cualitativos que ponen de manifiesto la existencia de subproblemas que se deberán solucionar. Para ello hacemos uso de la Matriz de nudos críticos – indicadores, en la cual se buscará precisar los indicadores que evidencian la existencia de demandas sociales o subproblemas que aún no han sido abordados.
"MATRÍZ NUDOS CRÍTICOS - INDICADORES” No. NC
Descripción G
E
N
O
E
1
AGOTAMIENTO DEL MO-
2
RUPTURA DE EQUIDAD PRESUPUESTARIA
S
E
N
O
E
RECESIÓN ECONÓMICA
4
MALAS PRÁCTICAS GERENCIALES
5
CULTURA PATERNALISTA DEL ESTADO
T
DELO RENTÍSTICO
F
3
Indicadores
S
R
U
C
T
U
R
A
Tasa de Crecimiento del PIB a precios constantes Tasa de Crecimiento de los Ingresos públicos Tasa de Crecimiento de la Acumulación del Capital Relación entre los Ingresos y Egresos Públicos Tasa de Crecimiento del Déficit Presupuestario Tasa de Crecimiento de los Ingresos y Egresos Públicos T
R
U
C
T
U
R
A
Tasa de Crecimiento del PIB Tasa de Crecimiento de la Inversión pública y privada Tasa de Crecimiento del Consumo Relación entre el No. de empresas de más de 100 trabajadores que han sobrevivido durante 45 años o más y el No. de empresas totales Índice de Productividad Empresarial. Análisis de los históricos y variedades de los subsidios Efectividad y progresividad del real del tributo venezolano No. total de programas de asistencia gubernamental
81
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 6
POLÍTICAS ECONÓMICAS RESTRICTIVAS
7
CRISIS POLÍTICA
8
FALTA DE PLANIFICACIÓN EN LA EDUCACIÓN
9
FRACASO DE LOS PROGRAMAS SOCIALES F
E
N
O
P
10
DISMINUCIÓN DE LA INVERSIÓN PÚBLICA
11
CIERRE DE EMPRESAS
12
PROFESIONALES SIN DEMANDA
13
DISMINUCIÓN DE LA INVERSIÓN PRIVADA
14
Análisis de la política económica nacional a través de las tasas de crecimiento del Ingreso y Egresos Públicos, M2, Interés Activo y Pasivo, Emisiones Públicas, Tipo de Cambio, Inflación, Inversión, otras. Tasa de Riesgo – País Nivel de conflictividad política entre los principales sectores Nivel de crecimiento de la inversión y/o acumulación de Capital No. de Reformas de Carreras Ofertadas en las Universidades No. de Reformas a la Ley de Educación en los 10 últimos años Nivel de Efectividad de los cambios (Diferentes Indicadores) No. de Programas Autofinanciados y Autogestionados No. de Programas Sociales con más de 10 años de vigencia Tasa de Crecimiento de la Pobreza Crítica R
BAJA OPERATIVIDAD DE LOS PROYECTOS
O
D
U
C
C
I
Ó
N
Tasa de Crecimiento de la Inversión Pública No. de personas despedidas del Sector Público Nivel del recorte Presupuestario de Gastos de Inversión Estadal No. total de empresas quebradas en los últimos 5 ó 10 años Tasa de Crecimiento de la Inversión Tasa de Desocupación laboral. Tasa de Población Económicamente Activa Desocupada Desempleo por edad y sexo Nivel del Subempleo Tasas de Crecimiento de la Inversión Privada No. de personas despedidas del sector privado No. total de empresas cerradas No. total de proyectos aprobados por ejecutivo y paralizados Registro del tiempo de espera entre la ejecución de los proyectos y la puesta en marcha.
Fuente propia
La tabla No. 3 representa un registro muy valioso de todos los indicadores que le deberemos dar un continuo seguimiento para tener la certeza de la efectividad, o no, del plan que comenzaremos a preparar en el momento 2. Por lo tanto, te exhortamos a construir una base de datos con estos valores desagregados por años para hacer un análisis tendencial exhaustivo, que de alguna manera, te permita analizar el sistema y hacer seguimiento sobre todos estos indicadores tan vinculados con el problema que actualmente nos acopia, como lo es el desempleo. El
objetivo
final
de
todo
este
proceso
será
controlar
estos
indicadores para ir solventando, mediante una acción concertada y direccionada, sistema
y
las
que
desviaciones han
que
provocado
se
los
están
niveles
presentando de
en
desempleo
el
que
actualmente se nos presentan. Asimismo, es importante hacer el señalamiento que, en última instancia,
buscamos
movilizar
el
marcador
del
problema
(VDP)
mediante la administración progresiva de la acción hacia los vertientes
82
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL causales o nudos críticos identificados, que son, en definitiva, los agentes vinculados a la profundización del problema.
ACCIÓN
NUDOS CRÍTICOS
VDP
VDR
DONDE: La Acción: Es el diseño del plan. Los Nudos Críticos: Principales factores causales del problema. VDP: Indicadores del problema o Vector Descriptor del Problema.
VDR: Vector Descriptor de los Resultados o el producto de la acción aplicada.
La
labor
interactividad
que que
nos existen
espera entre
es
larga
todos
y
estos
compleja factores.
dada Pero,
la no
debemos perder de vista qué es lo que esperamos y cuál es nuestra visión del sistema. En la medida que tengamos más clara esas dos interrogantes,
la
siguiente
instancia de este proceso técnico, social y político: el
MOMENTO
NORMATIVO
estaremos
con el
preparados
para
consecuente diseño
de
abordar
un
plan
estratégico y
funcional.
CARLOS MALTUS:
LECTURAS RECOMENDADAS:
“ADIÓS SEÑOR PRESIDENTE” Páginas 183 -190 “POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y GOBIERNO” Páginas 385 - 420
83
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
“MOMENTO EXPLICATIVO” En la sección presente, al igual que en la práctica anterior, debes tratar de hacer cada uno de las actividades señaladas. Con ello contribuirás a fortalecer tus conocimientos sobre el tema y, al mismo tiempo, facilitarás el avance de tu ensayo sobre la planificación de un sistema desde la perspectiva del actor que previamente has seleccionado.
SECCIÓN 1: GLOSARIO Construir Momento I:
las
DE
siguientes
TÉRMINOS BÁSICOS:
definiciones
1.Momento Explicativo:
2.Análisis Situacional:
3.Insumos:
4.Proyecciones:
5.Análisis FODA:
84
básicas
relacionadas
al
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
6.Situación Inicial:
7.Situación Objetivo:
8.Matriz de Jerarquización de los Problemas por los Actores (Matriz Pr’s-Actores):
9.Listado de Problemas:
10.
Valor Político del Problema:
11.
Tiempo de Maduración del Problema:
12.
Recursos Disponibles para el Enfrentamiento:
85
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
13.
Costo de Postergación del Problema:
14.
Exigencia en Innovación del Problema:
15.
Impacto Político del Problema:
16.
Gobernabilidad del Problema:
17.
Flujograma Situacional:
18.
Genoestructura:
19.
Fenoestructura
86
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
20.
Fenoproducción:
21.
Vector Descriptor del Problema:
22.
Consecuencias:
23.
Nudo Explicativo o Demandas Sociales:
24.
Análisis de Sensibilidad:
25.
Nudos Críticos:
26.
Niveles Situacionales:
87
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
27.
Vector Descriptor de los Resultados:
SECCIÓN 2: CUESTIONARIO: En este apéndice deberás responder el formulario de preguntas claves vinculadas al momento estudiado.
1. ¿Qué es y para qué sirve el análisis situacional del momento explicativo?
2. ¿Cuáles son los instrumentos característicos, pero no de uso exclusivo, del momento explicativo?
3. ¿Por qué es necesario hacer proyecciones económicas en la planificación de sistema?
4. ¿Por qué es necesario evaluar los problemas en la matriz de jerarquización de los problemas por los actores?
5. Explique: ¿En qué consiste la técnica de explicación gráfica de los problemas y cuáles son las ventajas de su uso?
6. ¿Por qué es necesario hacer el análisis de sensibilidad para seleccionar nudos críticos?
7. ¿Qué
importancia
tiene
identificar
críticos seleccionados?
88
los
indicadores
por
nudos
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
SECCIÓN 3: DESARROLLO
DEL
ENSAYO.
En la presente sección deberás realizar las actividades que se especifican a continuación y que te permitirán avanzar en el desarrollo de tu trabajo final. Las mismas han sido desagregadas según la instancia que estés abordando dentro del momento explicativo. 1. Elabora el ANÁLISIS FODA para el sistema concreto y según la perspectiva del actor seleccionado. Para ello deberás haberte procurado la información secundaria pertinente que te permita hacer
aseveraciones
Recuerda
que
basadas
deberás
en
conocimiento
fundamentar
cada
de
causas.
aseveración
con
información cualitativa y cuantitativa y que sólo debes incluir factores
claves
fortalezas,
debilidades,
oportunidades
y
amenazas.
2. Una vez elaborado el análisis FODA, extrae las debilidades y amenazas, ya que en definitiva son estos los problemas que aquejan
al
sistema.
Luego,
elabora
la
MATRIZ
DE
JERARQUIZACIÓN DE LOS PROBLEMA POR LOS ACTORES. Recuerda que las amenazas son factores cuyo control está fuera del juego del actor que ejecuta el proceso, por lo tanto la valoración será menor
en
la
matriz.
Asimismo,
deberás
realizar
tantas
evaluaciones como el número total de integrantes de tu equipo, ya que se buscará seleccionar problemas de mayor valor, según una
perspectiva
incluyente
y
respetuosa
de
las
diferentes
apreciaciones de la realidad.
3. Realiza el LISTADO DE LOS PROBLEMAS ya jerarquizados según su importancia. Por su parte, busca información donde puedas ampliar
el
conocimiento
del
problema
de
mayor
relevancia
seleccionado, ya que será este objeto de un estudio exhaustivo. Entonces,
procede
a
realizar
problema.
89
el
análisis
situacional
de
tu
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 4. Con
el
conocimiento
SITUACIONAL
del
obtenido,
problema
realiza
seleccionado
el
FLUJOGRAMA
pero,
no
olvides
precisar la situación inicial de ese problema y definir cual deberá ser
la
situación
objetivo
a
alcanzar.
Recuerda
utilizar
las
palabras claves para diferenciar con certeza los causales, de los indicadores y de las consecuencias.
5. Luego, realiza el ANÁLISIS SENSIBILIDAD para identificar los nudos críticos, base para el diseño del plan del momento normativo. No olvides plasmar el resultado en otra representación gráfica, en la cual sólo reflejes los nudos explicativos que ahora son los nudos
críticos
y
deseches
los
otros
que
no
fueron
seleccionados. Además, debes establecer los enlaces entre cada nudo crítico, que definitiva, desembocan en el vector descriptor del problema.
6. Finalmente,
deberás elaborar la MATRIZ DE NUDOS CRÍTICOS
INDICADORES, al tiempo que localices los valores históricos de estos indicadores identificados como elementos de seguimiento continuo,
ya
que
en
definitiva
son
los
factores
que
están
vinculados con la aparición y reproducción del problema. La base de datos creada será el instrumento más importante para el monitoreo de la efectividad de la acción.
90
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
91
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
PALABRA CLAVES
DEBERÍA SER (Diseño del Plan)
DEFINICIÓN: “Es la instancia del diseño del contenido propositivo del plan, que precisa
como
debe
ser
la
realidad
en
contraposición
a
los
problemas presentes. Pero el diseño normativo implica además como debe ser la estrategia (M3), como debe ser la decisión y la ejecución del plan (M4) y como debe ser la norma que sirve de referencia para explicar la situación presente (M1) y seleccionar los
problemas.
momento
es
Es
“el
decir,
debe
si
ser”
bien del
es
cierto
contenido
que del
el
centro
plan,
los
del
otros
momentos del proceso de planificación están siempre presentes” (MATUS, 1987: 422).
El diseño del plan abarca diversos niveles de generalidad y especificidad,
que
al
igual
que
en
la
instancia
del
momento
1,
explicativo, representan la utilización de instrumentos que le son característicos, más no de uso exclusivo del momento normativo. A continuación los instrumentos que desarrollaremos en este momento:
PROGRAMA BASE
GENERAL
PROGRAMA DIRECCIONAL MATRIZ
Pr’s – Py’s
MATRIZ DE LOS
ACTORES INTERVINIENTES
MÓDULOS OPERATIVOS PLAN DUAL OPERACIONES
– ACCIONES
ESPECÍFICO
El orden de los diferentes instrumentos es una enumeración de distinta
precisión
operacional
92
y
no
constituye
una
secuencia
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL necesaria
que
operaciones pueden
debe
que
respetarse
pueden
presentarse
ser
en
el
previas
acciones
que
diseño
al se
normativo.
Programa perfilen
Hay
Direccional,
antes
que
la
determinación de las operaciones y el diseño del Programa Base, etc. Lo importante no es seguir un orden preestablecido que quiebre la racionalidad práctica, si no culminar en cada instancia equilibrando los criterios de coherencia global y creatividad.
DEFINICIÓN OPERATIVA DE M2:
Desde
un
equivale
punto
al
de
proceso
vista que
pragmático, sigue
la
el
momento
planificación
normativo
normativa.
Es
decir, consiste en la formulación del “debe ser” y su producto terminal
es
el
trazado
de
trayectorias
y
direcciones
de
aproximación a la situación objetiva. Ello requiere la formulación de
los
Proyectos
Estratégicos
de
Acción,
pero
de
carácter
direccional (Py’s) ya que, en última instancia, son estas acciones las que buscarán alcanzar la situación objetivo. En síntesis, el momento
normativo
lo
podemos
expresar
gráficamente
de
siguiente manera: DIRECCIONALIDAD (DISEÑO DEL PLAN = PROGRAMAS DIRECCIONALES )
PY1, PY2, PY3, PY4…….PYn
SI
SO
Donde: = Direccionalidad del Plan Py’s = Proyectos de Acción Estratégica de Carácter Direccional Si = Situación Inicial So = Situación Objetivo =
Cambio hacia…
93
la
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 5.1.- EL PROGRAMA BASE:
Es una oferta de enfrentamiento de algunos problemas. Esa oferta, si tiene aceptación, se convierte en un compromiso por parte del actor o los actores que están asumiendo el proceso.
El Programa Base es también una declaración de convocatoria a la acción. A nivel de una planificación estadal o de política general, puede tomar la forma de un programa electoral o propuesta de un nuevo proyecto país, a nivel de un gerente podría ser una propuesta de desarrollo y/o reestructuración organizativa, y en manos de un grupo de sindicalistas sería la construcción de la plataforma de lucha por
nuevas
conquistas
para
los
trabajadores. De
este
modo,
el
programa representa el compromiso del dirigente con su base social o con la organización que pretende dirigir (Matus, 1987: 424).
Como complemento, podemos decir que el Programa Base es aquel tipo de “oferta social” con la cual los actores del sistema compiten por la adhesión de una base humana
a los que se quiere
servir, pero que al mismo tiempo, se necesita de su apoyo para sumar las fuerzas y la legitimidades pertinentes, para poder desarrollar aquellas otras acciones mucho más concretas que se definirán en los otros instrumentos a considerar.
En síntesis, el programa base expresa la Direccionalidad general que un actor quiere imprimirle al cambio de la situación presente. Pero tal propuesta no cubre la totalidad relevante para la acción, ni tiene dimensionamiento riguroso. Es un recurso comunicativo en busca de apoyo, por lo que no expresa la discordancia que puede existir entre objetivos y medios (Matus, 1997:424). Dentro de ejercicio que estamos desarrollando, el programa base abarcaría a todo el sector que está siendo objeto del proceso de planificación. A modo de ejemplo, nuestro programa base, definido sobre el mayor nivel de agregación y síntesis, sería el siguiente:
94
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
“Diversificar promoviendo productivos
la
el
producción
que
competitivas,
modelo
económico y
cuentan
para
de
exportación
con
esta
objeto de
ventajas
forma
lograr
de
otros
estudio sectores
comparativas la
y
recuperación
y
estabilización del sistema y una consecuente mejor distribución del ingreso”.
Tal
como
se
aprecia
en
el
ejemplo,
el
programa
base
es
genérico y no establece ni el cómo, cuándo, dónde, con qué y quiénes desarrollarán la acción. Es más un proceso direccional genérico que de una forma sencilla, busca establecer los límites y/o bandas sobre los cuales se movilizarán las posibles alternativas de acción del proceso y, en consecuencia, los posibles proyectos que conformarán el
Programa
Direccional
de
Acción,
punto
que
iniciaremos
a
continuación.
Sin embargo, existen una serie de consideraciones adicionales que se toman en cuenta cuando se elabora un programa base a nivel de gobierno nacional, de un macro-sistema, y que debes conocer para ampliar la perspectiva general de este proceso, dentro de su contexto real. Entre otros, a continuación se exponen los aspectos de mayor relevancia: 1. El
programa
supone
base
presentar
debe un
ser
sincero
proyecto
íntimo
y
representativo.
de
la
dirigencia,
Esto que
represente las necesidades y demandas de las fuerzas sociales afines y que tenga la capacidad de generar credibilidad. Debe ser una guía de acción para el gobierno. 2. Debe formularse con participación masiva de la población, pero en base a una Direccionalidad previamente definida y con métodos uniformes. Debe incluir una la estrategia global y eficaz y viable para gobernar en torno a un proyecto político. 3. Para cumplir con los requisitos anteriores, el programa base se elaborará pasando por diferentes instancias, a saber: a) el más
95
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL alto nivel político–técnico, para seleccionar los macro-problemas que
abordara
el
programa,
b)
El
nivel
intermedio,
para
seleccionar los problemas de alcance nacional y c) el nivel base, para seleccionar los problemas de alcance y responsabilidad regional y local.
5.2.- EL PROGRAMA DIRECCIONAL: Se define operativamente como la propuesta de un actor por la cual, explica la situación inicial, define la situación objetivo y precisa normativamente los proyectos estratégicos de acción de carácter direccional
(Py’s) necesarios y suficientes para alterar a
la situación de partida (Si) y alcanzar a So. Es un insumo para definir
y
diseñar
la
estrategia
en
donde
no
se
consideran
los
oponentes activos explícitos del proceso.
El programa direccional define y precisa el arco direccional, ya que establecerá con mucha exactitud los medios y recursos para lograr ciertos resultados, según los escenarios previamente planteados por el equipo planificador.
En este mismo orden de ideas, la direccionalidad del programa buscará responder a interrogantes como las siguientes: ¿hacia dónde queremos
ir
con
el
cambio
situacional?,
¿qué
buscamos construir y con qué características?,
tipo
de
sociedad
¿cuáles son los
objetivos y metas del plan razonablemente alcanzables en el período de
gobierno
y
qué
consistencia
tienen
con
la
sociedad
a
que
aspiramos?, ¿vamos enrumbados hacia nuestro ideal o nos estamos alejando de el?.
Para dar contestación a todas estas preguntas debemos hacer uso de un conjunto de herramientas metodológicas que nos ayudarán a poder precisar nuestro programa direccional, pero que requerirán el uso complementario de varias técnicas al compás de hacer evidente nuestra capacidad intuitiva, que en forma simultánea, nos preparará para tomar decisiones más asertivas.
96
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Para algunos, son estos aspectos lo que hacen tan complejo el proceso de planificación. Para otros, es esto lo que se constituye en el verdadero rompecabezas y en la herramienta engorrosa y difícil de asimilar, ya que no existe fórmula mágica ni procedimiento único que enseñar. Sin embargo, lo interesante de este proceso es la capacidad que tiene el actor que realiza el proceso, de analizar toda una gamma de alternativas y posibilidades, enmarcarlas dentro de un contexto social característico, fusionarlo con lo teórico, económico, político y social, para seleccionar acciones concretas que busquen imprimir y hacer cambios al sistema que, por supuesto, sean favorables y vayan en armonía a la situación ideal u objetivo.
Pero en definitiva, cualquier opción seleccionada tiene un costo alternativo. Este es y puede ser político, económico, social, étnico, organizacional, cultural, entre otros; y se relaciona con la distribución del
poder,
la
libertad,
el
capital,
el
producto
nacional,
los
conocimientos, la seguridad individual y colectiva, y muchas otras acumulaciones
que
poseemos
y
valoramos
en
forma
desigual y
selectiva.
Si
decidimos,
por
ejemplo,
considerar la
pobreza
crítica
y
la
delincuencia como aspectos del panorama y paisaje social para evitar conflictos con poderosos intereses ahora, ello se pagará mañana en acumulación de problemas, mayores conflictos y soluciones más costosas (Matus, 1987:394).
Eludir problemas no produce beneficios a la larga. Solo traslada y multiplica los costos en el tiempo. De manera que programar en espacios direccionales que se autorrestringe exclusivamente a los consensos,
equivale
a
que
alternativos
en acumulación
más
adelante
de problemas
poder.
97
se y
manifiesten
costos
desacumulación
del
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Esta situación es muy fácil de percibir a lo largo de los 41 años de democracia en Venezuela (1958 – 1999), en los cuales los programas direccionales tendían a evadir situaciones conflictivas y a pactar con grupos
de
poder,
que
provocaron
la
evasión
de
acumulaciones
problemáticas relevantes y que, tarde o temprano, esta situación nos llevaría a la ruptura funcional e institucional del modelo de gestión aplicado durante tantos años. Haciendo un análisis incluyente, el programa direccional de un actor social es el conjunto de medios o actos de intervención social capaces de gestar una dinámica causal de cambio situacional hacia el curso, dirección y velocidad necesarios y suficientes para alcanzar, con buena aproximación cualitativa y cuantitativa, la situación objetivo que asume como compromiso.
En otras palabras, el programa direccional es un compromiso de acción y resultados, es una propuesta normativa en la cual, se definen los proyectos estratégicos de acción de carácter direccional que formarán parte componente del plan. Para ello se hace un análisis de los posibles escenarios probables y se seleccionan a continuación las acciones estratégicas a seguir.
Es
por
esto
que
muchos
autores
plantean
que
el
programa
direccional es la sumatoria de los proyectos estratégicos direccionales a desarrollar y que, conjuntamente, conforman el plan integral.
Existen una serie de elementos que se tienen que considerar a la hora de definir y desarrollar el programa direccional, entre los cuales encontramos los siguientes: 1. Todo
programa
direccional
busca
precisar
su
arco
direccional. El arco direccional es la trayectoria total entre una situación inicial y la situación objetivo propuesta. 2. No
siempre
objetivo
el
programa
mediante
la
direccional
acción
alcanza
concertada.
En
la
situación
este
caso
hablaremos de arco coyuntural, el cual se define como la
98
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL trayectoria media entre la situación inicial y otra situación inmediata diferente a la situación objetivo. 3. La direccionalidad de un plan se precisa normativamente mediante la integración de tres factores determinantes: 1) La selección adecuada de los problemas, 2) la elección de los medios políticos, económicos y organizativos para enfrentar dichos
problemas
y,
3)
la
búsqueda
de
resultados
concluyentes. 4. Dos programas direccionales diferentes pueden llevar hacia la misma situación objetivo movilizando recursos y acciones diferentes. Se deberá seleccionar aquel programa direccional que maximice el beneficio con la mayor eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos. Así tenemos que: Sea: PD1: Programa Direccional 1 PD2: Programa Direccional 2
Donde, PD1= Py1 + Py2 + Py3 + Py4 + Py5 PD2= Py6 + Py7 + Py5 +Py6
Py2
Py3
Py1
Py5 Py4
Si
So Py9 Py6
Py7
Py8
A simple vista podríamos caer en el error de elegir el Programa Direccional 2 (PD2) por considerarlo más idóneo y
99
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL más sencillo de implementar y, a la final, como ambas nos llevan a la misma situación objetivo, parecería que el camino más corto es el de PD2. No obstante, es posible que las acciones del Programa Direccional 1 sean más fáciles de implementar e idóneas a las circunstancias y al escenario probable estimado. Por lo tanto, para hacer la selección deberemos conocer con detalle que representa cada proyecto estratégico direccional y qué recursos implica su movilización. 5. No
siempre
las
trayectorias
direccionales
reales
y
planificadas coinciden. Así, por ejemplo:
TRAYECTORIA PLANIFICADA Py3’
So’
Py4’
Py2’ Py1
Si
Py2
Py3
Py1’
Donde;
las
planificado
líneas se
Py4
So
TRAYECTORIA REAL
continuas
visualiza
representan
mediante
lo
lo
punteado.
real
y
lo
Podemos
evidenciar que existe una diferencia en las trayectorias, lo cual repercute en el desvío perentorio de la acción real hacia una situación objetivo distinta a la planificada.
6. La Direccionalidad de un plan se sintetiza a través de las Matrices
de
los “Problemas
y
Proyectos
Estratégicos
de
Acción “(Pr’s-Py’s), “Actores Intervinientes”, conjuntamente con el análisis de los “Escenarios Probables”, tal como lo veremos a continuación.
100
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 5.3.- LA MATRIZ PROBLEMAS - PROYECTOS ESTRATÉGICOS DE ACCIÓN DE CARÁCTER DIRECCIONAL (PR’S–PY’S): Esta matriz es básicamente un instrumento de apoyo al proceso de toma de decisiones en gerencia de gestión pública o privada. Para su realización se requiere que hayas definido previamente cuales son las alternativas de acción direccional o proyectos estratégicos de acción de carácter direccional (Py’s) capaces de provocar un efecto sobre los causales principales de los problemas que se pretenden solventar.
La Matriz Pr’s-Py’s se define como el instrumento analíticometodológico que nos permite medir el impacto que ejercen los proyectos estratégicos de acción de carácter direccional sobre los nudos
críticos
de
los
diferentes
problemas
que
se
desean
solucionar.
Es decir, esta matriz es un instrumento de análisis que requiere para
su
elaboración
situacionales sistematizados
de
la
los
como
utilización
paralela
diferentes
prioridades
de
los
problemas
del
entorno.
flujogramas
identificados Esos
y
problemas,
contienen algunos causales, nudos críticos, que quizás sean comunes a varias demandas insatisfechas o situaciones problemas.
Es a través de la matriz Pr’s - Py’s que podemos identificar el nivel de afectación, positiva o negativa, que ejerce cada proyecto de acción
estratégica
direccional,
sobre
los
nudos
críticos
de
los
diferentes problemas que representan nuestra prioridad.
Para
comprender
mejor
el
significado
de
esta
herramienta
analítica, a continuación se expone la siguiente ejemplificación: Sea: FS1= NC1-NC2-NC3-NC4-NC5-NC6
Pr1 : DESEMPLEO
FS2= NC1-NC2-NC3-NC7-NC8-NC9-NC10-NC11 FS3= NC1-NC2-NC4-NC6-NC11-NC12-NC13
101
Pr2 : DESINVERSION Pr3 : POBREZA C RÍTICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Donde: FS= Flujograma Situacional NC= Nudos Críticos Pr= Problemas Tal
como
lo
puedes
observar,
cada
problema
presenta
su
flujograma situacional. El problema 1 está desarrollado a través del flujograma situacional No. 1, el cual contiene seis nudos críticos que lo explican,
algunos de esos nudos críticos son comunes a los dos
otros problemas, como es el caso del NC1 y NC2, que le son comunes al FS2 y al FS3. Ahora bien, el NC3 es común al FS2 y los NC4
y
NC6
son
también
explicadores
críticos
para
el
FS3
del
problema No. 3. Estos aspectos los debes tener en cuenta, ya que son básicos a la hora de precisar los niveles de afectación de los proyectos estratégicos de acción direccionales sobre cada problema en cuestión.
Si, de acuerdo al escenario probable del sistema, observamos que es conveniente desarrollar una serie de acciones estratégicas direccionales para subsanar los problemas presentes en el sistema, que
en
nuestro
ejemplo
están
representados
por:
desempleo,
desinversión y pobreza crítica, entonces definimos cada uno de los Py’s según las necesidades de solución probable que demande cada uno de estos problemas.
Es importante señalar, que la acción la define el grupo que conforma los sujetos que participan dentro del proceso planificador. En
consecuencia,
dimensionalidad
de
la la
creatividad, acción
innovación,
diseñada
complejidad
dependerá
de
que
y tan
proactivo y vanguardista sea el equipo que representa el sujeto planificador.
102
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL A continuación se exponen los proyectos de acción estratégica direccionales
definidos
para
continuar
ejemplificando
nuestra
ilustración, de fines meramente didácticos:
Py1= Desarrollo de un programa de “Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial” (FAMI). Py2= Apertura a la “Inversión Extranjera” en áreas de potencial Turístico (IE) Py3= Incentivo al “Programa Integral de Misiones” (PIM). Ahora bien, nos proponemos a elaborar la Matriz de Pr’s – Py’s para
determinar
cuál
de
estos
proyectos
estratégicos
de
acción
direccionales tendrán un mayor efecto sobre los problemas presentes: desempleo, desinversión y pobreza crítica, y sobre todo, no cometer errores en cuanto a la identificación de los nudos críticos que le son comunes a los diferentes problemas. En este caso en concreto, tendrás que tener presente que si la acción estratégica afecta a alguno de estos nudos críticos que le son comunes a otros problemas, entonces
afectará
igualmente
a
todos
aquellos
problemas
que
contengan a estos nudos críticos.
En resumen, un tratamiento especial merecen estos aspectos particulares, ya que no debes olvidar y debes tener presente que si un Py tiene un efecto concreto sobre un nudo crítico común a otro problema, entonces afectará a ambos problemas. Sin embargo, es a través de la elaboración de la matriz que podrás comprender mejor esta aseveración. Como esto es un mero ejemplo, y no representa una relación real, asumimos que el nivel de afectación es un dato y es el siguiente:
Py1= El proyecto FAMI fue diseñado para solventar el problema del DESEMPLEO (PR1 *).
Py2= El proyecto IE fue propuesto como una alternativa para mitigar el DESCENSO de la INVERSIÓN en el sistema (PR2 *).
103
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Py3= El proyecto PIM se desarrolla como componente esencial para controlar el crecimiento nefasto de los niveles de POBREZA CRÍTICA
dentro del sistema (PR3*).
"MATRÍZ PROBLEMAS DIRECCIONAL ”.
–
PROYECTOS
ESTRATÉGICOS
DE
ACCIÓN
DE CARÁCTER
PR1 DESEMPLEO
PR2 DESINVERSIÓN
PR3 POBREZA CRÍTICA
PY1 = FAMI
* NC1-NC2-NC3-
NC1-NC2-NC3
NC1-NC2-NC4NC6
PY2 = IE
NC1-NC2-NC3
PY3 = PIM
NCI-NC2-NC4NC6
PR’S PY’S
NC4-NC5-NC6
* NC1-NC2-NC3NC7-NC8-NC9NC10-NC11
NC1-NC2-NC11
NC1-NC2-NC11
* NC1-NC2-NC4NC6-NC11NC12-NC13
* = Significa que afecta todos los NC del problema en cuestión. Fuente: Propia
Los casilleros de la matriz reflejados en la tabla No. 4, contienen los nudos críticos que enfrentan los proyectos de acción. El asterisco indica que el proyecto de acción estratégica correspondiente fue diseñado con el propósito preciso de afectar al problema en cuestión y, consecuentemente, la celda de la matriz contiene todos los nudos críticos que explican al problema.
De esta manera, en el sentido vertical, cualquier proyecto de acción direccional que ataca al problema uno (Pr1) se refiere a algún nudo crítico incluído
en el conjunto de nudos críticos del flujograma
situacional de ese problema.
104
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL A
su
vez,
en
el
sentido
horizontal,
puede
constatarse
las
intersecciones entre los nudos críticos que son enfrentados por un mismo proyecto. Allí se revelan los nudos críticos que son comunes a los diversos problemas y que en nuestro ejemplo, los hemos querido resaltar
colocándolos
con
diversos
colores
para
facilitar
su
identificación (ver tabla No. 4). De este modo, podemos concretar e ilustrar aún más la identificación de estos nudos críticos comunes mediante la siguiente graficación:
"INTERSECCIONES OPERATIVAS DERIVADAS DE LA MATRIZ PR’S - PY’S”. Pr1 NC4 NC6
NC5
NC3
NC1 NC2
Pr3
Py1
NC7 NC8 NC9 NC10
VDP1 VDP3
OPERACIONES COMUNES
Descriptores COMUNES
NC11 NC12 NC13
Pr2
La
explicación
Py3 Py2
de
estas
VDP2
intersecciones
reside
en
que
los
problemas, la mayoría de las veces, se superponen entre sí. Como ya lo hemos expresado, los problemas tienen nudos críticos comunes, los proyectos de acción tienen operaciones
comunes, y ello resulta
en impactos de diversos signos sobre los descriptores comunes de los problemas. En algunos casos, los impactos se refuerzan con efectos de un mismo signo, pero en otros, los signos pueden estar opuestos.
En el diseño del programa direccional interesa entonces, como criterio de coherencia global, que el conjunto de proyectos de acción que impactan un problema tengan un balance positivo sobre su VDP
105
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL de suficiente intensidad como para alcanzar la situación objetivo del problema.
En otras palabras, si cada problema tiene su propio programa direccional que afecta con distinto signo los otros problemas, el Programa Direccional del Macroproblema Global (PDMG) del plan sólo será consistente, si el balance de los efectos en cada columna de la matriz proyectos de acción - problemas coincide en su efecto positivo total con los de los otros problemas (Matus, 1987:443).
Una forma práctica de trabajo consiste en formular programas direccionales
por
problemas,
que
se
direccionales por áreas problemáticas coherentes
con
macroproblema
los es
PDMG.
la
unión
Así de
los
concilian
en
programas
y, estos últimos, se hacen
el
programa
programas
direccional
del
direccionales
por
problemas. Antes de iniciar la ejemplificación gráfica de la matriz que hemos estado
explicando,
es
necesario
puntualizar
algunos
argumentos
adicionales sobre las características que presenta todo programa direccional.
En primer lugar, en un plan estratégico, el programa direccional deberá ser siempre flexible y cambiante ante cada situación nueva. Cada vez que cambia la situación presente, será necesario revisar la situación inicial y preguntarse sobre la conveniencia de mantener la situación objetivo y de readecuar el conjunto de proyectos de acción seleccionados.
En
segundo
lugar,
el
concepto
de
programa
direccional sintetiza la normativa del plan global, y es la base de todo el proceso de planificación.
Por último, la Matriz Pr’s – Py’s busca facilitar el proceso de jerarquización de prioridades de acción estratégica, al sintetizar los efectos que se ejerce sobre las situaciones problemas del entorno. Sin embargo, el proceso no es matemático, ni estadístico. Este
106
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL requiere el coadyuvar la experiencia sustentada en la intuición y el análisis lógico y consolidado sobre el balance del alcance de
los
efectos
del
de
la acción,
sobre
los
problemas
presentes
dentro
sistema. 5.3.1.- LA MATRIZ PR’S –PY’S DESDE LA PERSPECTIVA DEL ACTOR GOBIERNO PARA UN PROBLEMA CONCRETO: EL DESEMPLEO:
En este punto haremos continuidad sobre la base del ejercicio que
hemos
ido
acogiendo
y
desarrollando.
En
el
momento
1,
establecimos como prioridad el problema del desempleo. Elaboramos su flujograma situacional y precisamos cualitativamente cuales eran los nudos críticos hipotéticos que incidían mayoritariamente sobre los descriptores de este problema.
De este modo, son estos aspectos la materia prima sobre la que podemos desarrollar la siguiente fase, el momento normativo con el consecuente diseño del plan. Ya hemos definido muy someramente el Programa Base. Ahora deberemos enfocar nuestro esfuerzo en definir el
Programa
Direccional
Sectorial
para
subsanar algunos
de
los
desequilibrios que afecta al sistema.
Cabe hacer la salvedad, que hemos tratado de mantener el anonimato del sistema, es decir, no identificar a que tipo de sociedad nos estamos refiriendo. Sin embargo,
el ensayo que tú realices es
importante concretarlo para adaptar la acción a las peculiaridades y particularidades, ventajas comparativas y competencias distintivas, características del mismo. Ello te permitirá seleccionar una acción acorde con las particulares situacionales de tu objeto planificado.
En función de todos estos aspectos que han sido aclarados, procederemos,
ahora
sí,
a
enunciar
las
Acciones
Estratégicas
Direccionales (Py’s) que conformarán parte del Programa Direccional Sectorial para buscar resolver los elevados niveles de desempleo dentro del sistema.
107
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL SITUACIÓN INICIAL: El partido en el Gobierno de este sistema vive una situación difícil; el país
está
en
desconfianza
recesión
económica,
institucional
y
la
inflación,
desocupación
desinversión crece
a
con
pasos
agigantados. La popularidad del gobierno decrece.
SITUACIÓN OBJETIVO: Los sujetos planificadores elaboran un programa direccional para recuperar la adhesión y confianza popular en la gestión del gobierno, la cual
logrará
estabilizar
y
reactivar el
aparato
productivo
del
sistema, sin que se desborde la inflación, se recupere los niveles de ocupación
y
no
que
se
deteriore
significativamente
el
nivel
de
reservas internacionales por la aplicación de las acciones. PROGRAMA DIRECCIONAL (PROBLEMA DEL DESEMPLEO):
PY1: Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial a través del otorgamiento de créditos a corto y mediano plazo (3 meses a 2 años) a una tasa que permita el autofinanciamiento a través del retorno de la inversión garantizada mediante la asesoría técnica a los beneficiarios últimos del programa, es decir, a los EMPRESARIOS EMERGENTES DE NEGOCIOS
(Proyecto: FAMI).
PY2: Reabrir el proceso de apertura
(licitación) a la inversión
privada nacional y extranjera, para agilizar los procesos de creación de
la
infraestructura
física
turística
necesaria
para
imprimirle
dinamismo a aquellas zonas evaluadas con enorme potencial para el desarrollo de esta actividad (Proyecto: Plataforma IT).
PY3: Promover la operativización de los programas de los ejes o polos de desarrollo estratégico en áreas, tales como: Eje Goajira – La Guardia, Eje Orinoco – Apure, Eje Bolívar – Oriente, entre otros (Proyecto: PDE).
108
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL PY4: Promover el desarrollo endógeno del sistema, mediante el estímulo
y
nacionales,
apoyo pero
a
con
las
fuerzas
ventajas
productivas
competitivas
y
no
tradicionales
comparativas
que
favorezcan el crecimiento y expansión de estas economías paralelas (Proyecto: Desarrollo Endógeno).
Para jerarquizar y determinar los proyectos que ejercen un mayor impacto sobre el problema del desempleo, procederemos a elaborar la Matriz de Pr’s – Py’s. Recuérdese que este proceso se realiza porque a veces se carece de los recursos pertinentes y necesarios para ejecutar todas las acciones estratégicas formuladas. Por
consiguiente,
efectivas
con
los
precisaremos recursos
y
cuales
bajo
las
son
más
necesarias
condiciones
actuales
matriz
el
y
que
presenta nuestro sistema.
Por
otro
lado,
debes
realizar
la
con
flujograma
situacional del desempleo, ya incorporado el análisis de sensibilidad, para
poder
establecer
si
la
acciones
estratégicas
direccionales
definidas (PY1, PY2, PY3 y PY4) ejercen algún impacto positivo o negativo sobre las principales demandas o nudos críticos que explican el problema. Así tenemos que:
FS Desempleo = NC1+NC2+NC3+NC4+NC5+NC6+NC7+NC8 NC9+NC10+NC11+NC12+NC13+NC14
Los resultados arrojados de la construcción de la matriz (ver tabla No. 5) nos indican que el proyecto estratégico de acción que ejerce
una
mayor
influencia
o
impacto
sobre
el
problema
del
desempleo es el número uno o FAMI, con un total de diez nudos críticos afectados.
Según estos resultados preliminares, podrías deducir que es el PY1 el que representa la acción estratégica que se seleccionará como prioritaria. Pero el análisis va un poco más allá. Adicionalmente, hay
109
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL que analizar la ubicación de los nudos críticos en el flujograma situacional que se están afectando.
"MATRÍZ PROBLEMAS – PROYECTOS ESTRATÉGICOS DIRECCIONAL PARA EL PROBLEMA DEL DESEMPLEO ”.
DE
ACCIÓN
DE CARÁCTER
PR1
PR’S
DESEMPLEO
PY’S PY1 PROYECTO FAMI
NC1+, NC3+,NC4+,NC6+,NC9+, NC10+,NC11+, NC12+,NC13+,NC14+
PY2
NC1+, NC2+, NC3+, NC6+, NC10+, NC11+, NC12+, NC13+, NC14+
TOTAL = 10 NC
PROYECTO PLATAFORMA IT
TOTAL = 9 NC
AFECTADOS POSITIVAMENTE
AFECTADOS POSITIVAMENTE
NC1+, NC10+, NC12+, NC13+, NC14+
PY3 PROYECTO PDE
TOTAL = 5 NC
AFECTADOS POSITIVAMENTE
NC1+, NC4+, NC5+, NC6+, NC10+, NC11+, NC12+, NC13+, NC14+
PY4 PROYECTO DESARROLLO ENDÓGENO
TOTAL = 9 NC
AFECTADOS POSITIVAMENTE
* = Significa que afecta todos los NC del problema en cuestión. Fuente: Propia
Es decir, determinar a que nivel situacional pertenecen cada uno de los nudos críticos impactados, pues no debes olvidar que cada nivel
dentro
del
flujograma
situacional
representa
un
grado
de
complejidad diferente y que, en efecto, resulta mucho más adecuado seleccionar
aquella
acción
cuya
afectación
se
agrupe
sobre
la
genoestructura y fenoestructura, niveles situacionales éstos donde se concentran las demandas sociales de mayor importancia.
Realizando este análisis tenemos que: Los nudos críticos que van desde el número uno al nueve (1-9) pertenecen a la geno y
110
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL fenoestructura y, aquellos cuyo rango oscila entre el número diez el catorce (10-14) se encuentran ubicados en la fenoproducción (ver pág. 54, flujograma situacional del desempleo). Por consiguiente, la situación concluyente nos revela lo siguiente:
PY1= 10 NC afectados
4 NC ubicados en la geno-fenoestructura
PY2=
9 NC afectados
4 NC ubicados en la geno-fenoestructura
PY3=
5 NC afectados
1 NC ubicado en la geno-fenoestructura
PY4=
9 NC afectados
4 NC ubicado en la geno-fenoestructura
De máxima
lo
análisis
de
cuatro
situacionales
uno
anterior, (4)
y
deducimos
nudos
dos,
críticos
que
existe
afectados
pertenecientes
a
la
una
de
los
cantidad niveles
genoestructura
y
fenoestructura. Por consiguiente, el PY1 continúa siendo el proyecto estratégico de acción direccional que afecta mayor cantidad, según relevancia de la demanda social o subproblema, de nudos críticos totales.
El análisis podría finalizar con esta matriz, sin embargo, existen otros instrumentos que se realizan para dar un mayor soporte al proceso de jerarquización de la importancia que tiene la acción concertada sobre los problemas, que aún cuando en este breve ensayo estamos abarcando sólo un problema, es necesario estudiar.
Uno de esos otros instrumentos es la MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES que veremos a continuación. Esta matriz se constituye en un complemento para la toma de decisiones sobre la pertinencia de la acción que será objeto de selección. 5.4.- LA MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES:
Tal como se expresó, esta matriz se constituye en un elemento adicional que facilita y colabora para tomar decisiones respecto a la
111
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL selección
de
los
proyectos
estratégicos
de
acción
de
carácter
direccional de mayor pertinencia según la situación actual.
La
Matriz de
los actores
intervinientes se
define como
esquema teórico – práctico para el análisis, que en forma
un
gráfica,
permite la identificación de todos aquellos actores controlables y no controlables que participan e intervienen activamente en los desarrollos de los proyectos estratégicos de acción de carácter direccionales.
5.4.1.- LA MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES DESDE LA PERSPECTIVA DEL ACTOR G OBIERNO PARA UN PROBLEMA CONCRETO: EL DESEMPLEO: La forma de construcción de la matriz es muy sencilla. Lo primero
que
controlables
debes
realizar
o
controlables
no
es
la
identificación
que
de
participarán
los
actores
proactiva
o
reactivamente en la implementación de todos los PY’S propuestos, que en nuestro caso son cuatro (PY1-PY2-PY3-PY4). A
los actores los colocarás en el extremo izquierdo de las filas,
de manera vertical, previa identificación de si son actores controlables o no por el sujeto planificador de este proceso. Recuerda que tú estas planificando desde la perspectiva de un actor y éste posee aliados y ejerce influencia sobre ciertos actores adeptos a su proyecto sectorial particular. Luego, deberás abrir las columnas donde se identifican los proyectos estratégicos de acción propuestos, que como ya se expresó son cuatro. Estos los ubicarás en la parte superior, en perspectiva o línea horizontal. La escala aplicada en el cuadro sólo revela dos alternativas; interviene simbolizada con un uno (1) y no interviene con cero (0). Es
importante
resaltar
que
la
matriz
además
de
indicarnos
cuales son los actores que participan en el proceso, nos proporciona la posibilidad de analizar si tenemos influencia sobre estos. Además, esta información será valiosa para el apéndice siguiente (elaboración del plan) donde identificamos las responsabilidades de los actores
112
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL que intervendrán en la ejecución e implementación del proyecto que resulte seleccionado. Por otra parte, una vez que concluya la elaboración de esta matriz, recuerda que a los efectos de la selección adecuada del proyecto de acción direccional, se les dará preferencia a aquel PY que involucre menor cantidad de actores intervinientes no controlables, dado que la gobernabilidad para desarrollar dicha acción será mas probable y posible. Es decir, el propósito final de la matriz será el de elegir aquellos proyectos de acción estratégica cuya gobernabilidad por parte de los actores que intervienen sea mayor, para de alguna manera garantizar la puesta en marcha y viabilidad del proyecto direccional de acción. En la página 106, podrás apreciar la matriz citada. La reagrupación de los actores está en función a la capacidad de control por parte del equipo planificador.
Tal
como
lo
intervinientes,
puedes tabla
evidenciar
No.6,
los
en
la
proyectos
matriz
de
estratégicos
los de
actores acción
propuestos presentan similitudes en cuanto a los participantes activos y necesarios para la implementación de las acciones.
No obstante, el proyecto FAMI presenta una menor intervención de actores controlables, al no requerir la participación de los otros ministerios diferentes al de Finanzas y Planificación (reflejado en la participación de las corporaciones regionales de desarrollo). Mientras que para implementar los otros PY’S se requiere la coordinación de todo
el
resto
de
sectores
públicos
dada
la
envergadura
de
las
acciones a desarrollar. Quizás, de este análisis podrías pensar que las otras acciones resultarían de mayor relevancia, pero es importante recordarte que, en primera instancia, estamos tratando de jerarquizar acciones y seleccionando aquellas cuyos impactos sean mayores, con un uso eficaz y eficiente de recursos disponibles.
113
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
"MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES PARA EL PROGRAMA DIRECCIONAL SECTORIAL DEL DESEMPLEO”. PY’S
PY1 PROYECTO FAMI
PY2 PROYECTO
ACTORES INTERVINIENTES A C T O R E S Presidente de República 1
PLATAFORMA IT
PY3 PROYECTO PDE
PY4 PROYECTO DE DESARROLLO ENDÓGENO
C O N T R O L A B L E S 1
1
1
Ministerio de Finanzas
1
1
1
1
Asamblea Nacional
1
1
1
1
Otros Ministerios
0
1
1
1
Corporaciones regionales
1
1
1
1
Gobernaciones
1
1
1
1
A C T O R E S Organ. Multilaterales de 1 financiamiento Organismos No Guberna1 mental (ONG) Sector Bancario Nacional 0
N
C O N T R O L A B L E S
O
0
0
1
0
1
1
1
1
0
Sociedad Civil
1
1
1
1
Inversionista Nacional
1
1
1
1
Inversionista Extranjero
0
1
1
0
Centros de Educación
1
1
1
1
Medios de Difusión
1
1
1
1
1
1
1
1
5
6
6
6
8
7
Partidos de Oposición (A. Nacional) Totales Actores Controlable Totales Actores No Controlable Fuente Propia
7
7
114
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Si bien es cierto que esas acciones involucran participación activa de mayores actores del sector público, también lo es que FAMI resultó el proyecto de acción con más impacto positivo sobre los nudos críticos del problema que buscamos mitigar (ver matriz PR – PY’S, pág 78).
Por otra parte, respecto a los actores controlables, se puede visualizar
que
solamente
el
proyecto
de
fomento
de
polos
de
desarrollo (PY3) presenta una participación activa de ocho actores sociales
(todos
a
excepción
de
los
organismos
multilaterales
internacionales de financiamiento). Los restantes PY’S incorporan respectivamente siete actores sociales activos.
Es importante añadir que la naturaleza del actor es relevante analizarla, ya que si éste resulta ser un actor de naturaleza opositora y clave para el desarrollo del proyecto, así este proyecto presente menor cantidad de actores intervinientes, es posible que la decisión de
rechazo
o
de
preferencia
hacia
algún
otro
proyecto,
esté
supeditada a aspectos o factores como éste.
Al analizar los actores no controlables que participan en el Proyecto FAMI, podemos resaltar un aspecto, que a mi juicio, puede resultar
muy
interesante.
FAMI
no
requiere
de
inversionistas
extranjeros, cuyo control escapa casi totalmente de las autoridades del país donde se vaya a ejecutar la acción estratégica. La inversión extranjera se mueve en función de intereses y beneficios que éstos puedan obtener de las inversiones de sus capitales. Esto hace que FAMI sea un proyecto de naturaleza totalmente nacional lo que facilita su control, autonomía y gobernabilidad en el largo plazo. Finalmente,
considerado
algunos
elementos
definitivos
del
análisis procurados en forma coadyuvada, mediante el uso de la matrices señaladas, podemos concluir que el Proyecto de Fomento y Apoyo a las Iniciativas Emergentes de Negocios o Microempresas, será prioritario y seleccionado como propuesta para disminuir los
115
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL actuales
niveles
de
desempleo
que
según
cifra
inicial,
en
este
sistema, es del 19% de la población económicamente activa.
5.5.-LOS MÓDULOS OPERATIVOS DEL PLAN O DESCRIPTIVAS; “LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN”:
CARTAS
El plan puede mirarse como una estructura comunicacional que contiene un sistema articulado de los cinco tipos de actos de habla que enuncia la teoría de las conversaciones, a saber (Matus, 1987: 470): ASERCIONES Y APUESTAS: Dado que la explicación integra verdades puras con apuestas causales que deben verificarse o falsarse en la experiencia práctica mediante la experimentación o simulación de los procesos, mientras llega el tiempo real de su constatación en la práctica. EXPRESIONES: Ya que los autores del plan califican los hechos mediante frases adjetivas que aceptan, rechazan y jerarquizan los problemas y las acciones a implementar. DECLARACIONES: Al asignar encargados o responsables del diseño y la ejecución de las propuestas que éste incluye. DIRECTRICES:
Porque
ordena
a
otros,
a
los
designados
o
responsables a ejecutar y asumir determinadas obligaciones. COMPROMISOS DE ACCIÓN: Porque las propuestas operacionales del plan son compromisos que, en última instancia, asume su autor ante la población y las fuerzas sociales de un sistema concreto.
En la planificación estratégica situacional, las operaciones son compromisos uno
o
varios
de hacer algo para modificar las características de de problemas.
Si
estos
compromisos
se
encuentran
enmarcado dentro un Plan Nacional, los asume el Presidente de la República, siempre y cuando sean aprobados por su Consejo de Ministros en el momento que se apruebe el plan.
Los planes a su vez, podrán estar desagregados en Programas Direccionales Sectoriales, que a su vez
contienen los diferentes
Proyectos Estratégicos de Acciones Direccionales y Procesales. Éstos
116
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL últimos se explicarán en el momento siguiente, el estratégico, ya que son el objetivo final de éste.
En definitiva, el plan se compone centralmente de compromisos y, complementariamente, de declaraciones y directrices relacionadas a
los
proyectos
concretos
que
se
quieren
implementar.
Por
consiguiente, el ámbito propositivo del Plan situacional está formado fundamentalmente por operaciones, las cuales constituyen la columna vertebral de este apéndice.
Una operación
es un compromiso para producir acciones que
asume un actor definido, fundado intencionalmente en una previsión que
indica
que
seleccionados
las
consecuencias
coincidirán
imputables
significativamente
a
con
los
los
medios
resultados
esperados en el horizonte temporal del plan.
Estas deben tener un diseño elástico para responder a las distintas variantes observadas, cuando se requiera hacer algún tipo de ajuste, sea para aumentar o restringir la asignación de recursos económicos, políticos y organizativos institucionales.
Por otra parte, las operaciones son procesos que agrupan un sinnúmero de acciones y actividades que deberán describirse en la formulación del plan. Cada una de ellas podría ser interdependiente la una con la otra, lo cual hace que el plan sea un cúmulo crítico de compromisos
cuyo
eficiente
pragmatismo
dependerá
de
que
tan
articulados estén los diferentes grupos de trabajo responsabilizados de
implementar
intervinculación
la que
acción.
De
existe
entre
esta este
manera,
podemos
momento
y
el
ver
“hacer”
la o
momento táctico operacional.
Todas estas consideraciones nos llevan a plantearnos que el plan situacional debe tener una estructura modular. Un plan modular, postula
justamente,
la
posibilidad
de
restringir
o
ampliar
las
operaciones y acciones que lo integran en base a un programa prediseñado
para
responder
para
117
responder
eficazmente
ante
la
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL ocurrencia de las variantes previstas. La estructura modular del plan multiplica sus posibilidades de ajuste y reduce el tiempo de este proceso.
De lo anterior se deriva la siguiente afirmación: la práctica del diseño
de
un
funcionamiento.
plan
modular
Para
requiere
cumplir
estas
reglas
precisas
exigencias,
la
para
su
planificación
situacional propone adoptar cinco requerimientos, a saber (Matus, 1987: 486):
1. RECURSIVIDAD: Regla que establece un criterio de partición de los módulos en submódulos, de tal forma que el sistema modular sigue la estructura de un árbol taxonómico cuyas primeras ramas son los proyectos de acción de carácter direccional. Es precisamente a éste nivel que nosotros abordaremos
el
proceso
del
diseño
del
plan,
en
concordancia a los objetivos preliminares de un curso de carácter introductorio, dado lo extenso del proceso.
2. PLENITUD: esta regla obliga a dividir todo el universo del plan
en
módulos,
sin
dejar
espacios
indefinidos
o
superpuestos ambiguamente. Toda propuesta de acción que se incluye en el plan debe ser un módulo o un submódulo, de acuerdo al sector de la vida nacional que abarque
y,
consecuentemente,
con
algún
programa
direccional sectorial.
3. INTERSECCIÓN: Esta regla establece que las intersecciones modulares deben ser precisas y claras y, para ello, obliga a la
identidad
de
éstas
con
algún
submódulo
de
algún
programa direccional sectorial.
4. RESPONSABILIDAD:
La
regla
de
institucional
definida
establece y cada módulo y submódulo debe tener un responsable.
118
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 5. COORDINACIÓN: Esta regla plantea la necesidad de que un submódulo que es parte de dos o más módulos debe tener un mecanismo intra o interinstitucional.
Estas
reglas
modulares
prácticas
facilitan
el
trabajo
con
estructuras
y resultan esenciales para lograr la articulación de éste
con otros requerimientos del plan, como lo son: las necesidades presupuestarias,
de
recursos
humanos,
tecnológicos,
políticos,
organizativos e institucionales, entre otros.
5.5.1.- LOS MÓDULOS OPERATIVOS PARA UN PROYECTO ESTRATÉGICO
CONCRETO
DIRECCIONAL
SECTORIAL
PROBLEMA
definición
y
QUE
DE
PROGRAMA
UN
BUSCA
SOLVENTAR
UN
EL DESEMPLEO:
Partiendo intersectorial
(FAMI)
e
que
la
estructura
interdependiente,
descripción
los
macro la
cual
proyectos
del
plan
debe
es
modular,
comenzar
estratégicos
de
de
acción
la de
carácter direccional, cuyo nivel de desagregación operativo es el mayor respecto al plan, el siguiente punto abocará la atención a exponer en forma detallada como se parte en la estructuración de este módulo en particular.
El Plan Modular
es una agrupación orgánica y coherente de
operaciones que enfrentan un archivo de problemas. Los Módulos explicativos de acción que forman parte del plan tienen una capacidad prediseñada de expandirse, restringirse o redefinirse en función de las variantes y opciones que experimente el contexto y cambios en los escenarios
económicos,
políticos
y
sociales
del
sistema.
Ellos
deberán agotar las posibilidades del universo del plan.
A su vez, previa a la definición modular del plan, se deberá definir el ESCENARIO DEL CÁLCULO DEL PLAN. Este se define como la articulación
selectiva
de
opciones
y
variantes
centrales,
que
se
definen para evitar el efecto de la multiplicación de las combinaciones
119
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL posibles de las opciones y variantes que se considerarán en cada problema.
Por su parte, el contexto externo con el cual interactúa la situación se le conoce como el ESCENARIO DE LA SITUACIÓN. Para una situación
determinada, el escenario de la situación es el contexto
externo en el cual se inscribe y con el cual interactúa con diversos tipos de relaciones. Los límites entre la situación y su escenario son relativos al contexto y propósitos del actor dentro del sistema (Matus, 1987).
Asimismo, el módulo operativo también es posible definirlo como una ficha visual gráfica, en la cual se trabaja bajo estructura modular e individualmente cada proyecto estratégico de acción direccional. La misma contiene información detallada y precisa sobre una serie de categorías como lo son: los objetivos generales de la acción (para cada Py en particular), los objetivos específicos por operación, las operaciones,
las
acciones,
los
beneficios
de
las
operaciones,
responsables por operación, requerimientos en recursos generales, tiempo de ejecución y los indicadores de monitoreo por acción.
A continuación se definen cada una de estas terminologías:
1. OBJETIVOS GENERALES: Son los resultados a largo plazo de lo que el sistema desea o aspira a lograr a través de la implementación del proyecto estratégico de acción de carácter direccional que se desea aplicar dentro del contexto dado. El definir el objetivo general es de suma importancia ya que se convierte en un marco referencial para guiar al planificador en la operativización de la acción al definir el horizonte que se propone alcanzar con el desarrollo de la acción. 2. Producto: Puntualiza la oferta concreta agregada de las acciones concatenadas que se pretenden realizar, es decir, resume los procesos (operaciones) que se tienen que ejecutar para poder desarrollar las acciones que provocarán un cambio direccional
120
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL dentro
del
sistema.
Los
productos
permiten,
asimismo,
la
conformación de grupos técnicos heterogéneos que garanticen el desarrollo de las actividades características y pertinentes para lograr el cumplimiento de las operaciones. Un producto puede contener varias operaciones, que a su vez implican la ejecución de un sin número de actividades o acciones.
3. OPERACIONES:
Es
el
medio
privilegiado
de
intervención
del
planificador sobre la realidad para alcanzar un objetivo del plan. La operación es la unidad básica del plan para la asignación de recursos capaces de producir un producto que logre resultados en el enfrentamiento de los problemas o el aprovechamiento de las oportunidades
(Matus,
1987).
Por
su
parte,
en
los
módulos
operativos estará representada por una palabra clave que incitará a un conjunto de acciones previamente definidas.
4. ACCIONES:
Es
la
unidad
inmediata
de
mayor
nivel
de
desagregación de las operaciones en la estructura modular del plan. Deben ser redactadas en términos claros para su exacta comprensión.
5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Estos son los propósitos que ha corto plazo se desean alcanzar con cada una de las operaciones identificadas. Algunos autores las denominan metas concretas que
justifican
las
diferentes
operaciones
estratégicas
en
el
sistema. Lo que si es cierto es que los objetivos específicos deben
presentar
imprescindibles,
un tales
conjunto como:
de ser
características medibles,
que
le
son
razonablemente
claros, coherentes y estimulantes a la acción.
6. BENEFICIOS: Se refiere a los aportes que conquista la operación y, que a su vez, estarán en concordancia con la direccionalidad que está imprimiendo la acción. A través de la definición de los beneficios se logra realizar el cálculo del índice de costos y beneficios, lo cual es de suma importancia a la hora de liberar los fondos para favorecer la acción.
121
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 7. RESPONSABLES: Se
ubica
en
este
renglón
a
todos
aquellos
actores que tengan injerencia a la hora de implementar y calcular las actividades concretas que se pretenden desarrollar. Cuando los actores pertenecen al grupo social que realiza el proceso de planificación, estaremos ante el plan maestro. Cuando involucra el aporte de otros entes no controlables, se define como el plan dual.
8. RECURSOS: Se refiere a las movilizaciones totales de recursos que
demanda
importantes
cada
se
operación.
encuentran:
Entre los
los
recursos
humanos,
más
materiales.
organizativos e institucionales, tecnológicos y financieros. Toda acción para su desarrollo implica la utilización de una cantidad definida de cada uno de ellos. El módulo operativo debe hacer un cálculo pro forma de sus requerimientos.
9. INDICADORES DE CONTROL O SEGUIMIENTO: Este
es
un
índice
cualitativo o cuantitativo que tiene que identificarse por cada operación. El mismo no es previsible y debe definirse conforme se determine
las
diferentes
operaciones
que
se
pretenden
implementar. Los criterios para la selección del indicador se sustentarán
sobre
la
base
de
cómo
lograr
garantizar
la
implementación de la acción y operación evitando el desvío y despilfarro del recurso asignado para tal fin. Este segmento del módulo resulta vital, dado que es el que permite controlar y asegurar niveles de eficiencia y eficacia para el logro de los objetivos del proyecto estratégico de acción que se buscará implementar dentro del contexto situacional.
LECTURAS RECOMENDADAS:
CARLOS MATUS: -“POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y
GO-
BIERNO”.
Páginas 421-510. -“ADIOS SEÑOR PRESIDENTE”. Páginas 191-239.
FRED DAVID:
122
“CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA”. Páginas 11, 302-322
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL A modo de complemento, nos
queda una última tarea, construir
el Módulo Operativo de las acciones estratégicas que pretendemos realizar en nuestro sistema y modelo hipotético. La tabla No. 7 nos proporciona un ejemplo sobre la presentación del Módulo Operativo para el Proyecto Estratégico de Acción denominado FAMI.
Tal como lo puedes apreciar en la tabla No. 7,
se describe en
forma detallada el contenido del Programa Direccional del problema del desempleo. A este nivel estaríamos trabajando ya con el plan, cuya síntesis y desagregación se visualiza en los módulos operativos.
Sin
duda,
este
constituye
un
valioso
instrumento
de
sistematización de la información. No obstante, en nuestro ejemplo, tabla no. 7, sólo se exponen tres productos y, respectivamente, tres operaciones, porque nuestra intención es tratar que comprendas cómo elaborar el plan. Pero, no olvides que éste debe comprender absolutamente cada uno de los diferentes productos y/o operaciones pertinentes, de modo de agotar todas las posibilidades que ofrece el universo operacional. Para ello estarás en la obligación de tomar decisiones respecto a cómo desarrollar la acción.
123
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
"MÓDULOS OPERATIVOS O CARTAS DESCRIPTIVAS PARA EL PROGRAMA DIRECCIONAL SECTORIAL DEL DESEMPLEO”. ACTOR: GOBIERNO NC afectados:
NC1, NC3,NC4,NC6 NC10, NC11, NC12, NC13NC14 TOTAL = 10 NC AFECTADOS POSITIVA TIVO GENERAL: Contribuir al desarrollo de la “Economía Popular” en el contexto organizativo del “P de Desarrollo 2002-2007”, mediante la ejecución y control de programas crediticios dirigidos a foment ar los empresarios emergentes de negocios de las micro y pequeñas empresas, a fin de generar impac s en la población de menores recursos económicos, en términos de creación de empleo y puestos de t o la oportunidad de contribuir en el proceso de diversificación económica del sistema. Operaciones Indi Tiempo de ctos /Objetivos Acciones Beneficios Responsables Recursos D Ejecución Específicos mon
royecto de Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial (PROYECTO FAMI)
O DE ILIDAD O MICO
ctos
ATIVO
O1: FACTIBILIDAD
OBJETIVO ESPECÍFICO: “Precisar los diferentes cursos de acción a seguir para implementar el proyecto de Apoyo y Fomento al sector microEmpresarial”.
A11: Cálculo de la demanda actual y estimada. A12: Proyecciones Financieras y de mercado (flujos de caja, presupuesto de ingresos y gastos, rentabilidad). A13: Determinación de la factibilidad institucional. A13: Determinación del alcance, localización y tamaño del programa.
B1: “Proveer de un estudio técnico , económico y financiero que sirva de marco de referencia para la comparación de los resultados reales con los esperados, de modo de poder medir desempeño y desenvolvimie nto, aplicar correctivos y asegurar la rentabilidad futura, retorno de la inversión y el autofinanciamiento del programa”.
Ministerio de Planificación
Ministerio de Desarrollo de la Economía Popular
Ministerio de Finanzas
Recursos Humanos (RRHH)= 30%
3 meses
√ No. d solic de cr actua poten
√ Área solic credi
Recursos Financieros (RF)=30%
√ Flujo
Recursos Políticos (RP)=20%
√ Tasa de R
√ Rent
Recursos OrganizatiVos e Institucionales (ROI)=10%
√ No. d Instit poten para desa del p
Recursos Tecnológico (RT)=10%
√ Ubic cobe prog
Total:100%
Fuente Propia Continuación: "MÓDULOS OPERATIVOS O CARTAS DESCRIPTIVAS PARA EL PROGRAMA DIRECCIONAL SECTORIAL DEL DESEMPLEO”. ACTOR: GOBIERNO Py1: Proyecto de Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial (PROYECTO FAMI) Operaciones / Objetivos Específicos O2: PLAN DE ACCIÓN
Acciones
Beneficios
A21: Reunión Reunión con los responsaBles de la
B2: “Contar con una guía de ejecución del
Responsables
Recursos
Indic D mon
√ No. d Reun
Ministerio de Planificación. RRHH=50%
117
Tiempo de Ejecució n
√ Minut
CIÓN
ITU E UN O ORIO
TOS EL CTO.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL OBJETIVO ESPECÍFICO: “Realizar EL plan operativo de acción para la puesta en marcha y ejecución de Proyecto FAMI”
O3: FONDO ROTATORIO OBJETIVO ESPECÍFICO: “Coordinar Las gestiones de Financiamiento a través de organismos multilaterales y bilaterales para la constitución del fondo rotatorio”
plataforma institucional donde se desarrollará el proyecto. A22: Establecer secuencia de las actividades, recursos, definición de responsabilida des y cronograma. A31: Determinación de necesidades de financiamiento A32: Formular recaudos para solicitud de fondos. A33: Iniciar contactos y lobby.
programa a objeto de optimizar los recursos, el tiempo y precisar la asignación de responsabilida des”.
reuni RF=10% Ministerio de Desarrollo de la Economía Popular.
1 mes
√ Crono
RP=20%
√ No. d aptas desar del pr
ROI=10% RT=10% Total:100%
√ Mont recur
√ No. a
B3: “Multiplicar y/o apalancar los fondos a ser dedicados al programa en proporción de 5:1”.
Ministerio de Finanzas.
RRHH=40% 3 meses RF=20%
Ministerio de Planificación.
RP=20%
√ Cons nes formu
ROI=10% RT=10%
“Dejar sentadas las relaciones con organismos de financiamiento”.
√ Deter de re reque
√ No. d Conta
Total:100
√ Acue procu
"MÓDULOS OPERATIVOS O CARTAS DESCRIPTIVAS PARA OTROS ACTORES – EL PLAN DUAL”. ACTOR SOCIAL: UNIVERSIDADES NACIO royecto de Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial ORG. MULTILATERALES (PROYECTO FAMI)
FINANCIAMIENTO (BANC MUNDIAL) TIVO GENERAL: Contribuir al desarrollo de la “Economía Popular” en el contexto organizativo del “P de Desarrollo 2002-2007”, mediante la ejecución y control de programas crediticios dirigidos a foment ar los empresarios emergentes de negocios de las micro y pequeñas empresas, a fin de generar impac s en la población de menores recursos económicos, en términos de creación de empleo y puestos de t o la oportunidad de contribuir en el proceso de diversificación económica del sistema. Operaciones/ Tiempo Indi ctos Objetivos Acciones Beneficios Responsables Recursos de Específicos Ejecución mon
DE CIÓN A STRA E RAS ROOS DE DO A ODODEL
AL.
O4: CAPACITACIÓN
OBJETIVO ESPECÍFICO: “Capacitar en el manejo y
A41: Contactar a las casas de estudio superior dispuestas a desarrollar los cursos de capacitación A42: Adaptar la metodología del Banco Mundial a las necesidades particulares de las institu-
B4: -Unificar la metodología a ser utilizada por el proyecto.
-Operar con una metodología acorde y aceptada por las diferentes fuentes de financiamiento
Recursos Humanos (RRHH)= 40% Universidades Nacionales
Institutos de Educación Superior
Recursos Financieros (RF)=20%
Recursos Políticos (RP)=10%
Recursos
118
2,5 meses
√ No. nom las sida ads proy
√ Cur requ
√ Cur ofer
√ Tiem dura la c taci
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL seguimiento de carteras de negocios a los responsables institucionales del proyecto de Apoyo y Fomento al sector microEmpresarial”.
ciones involucradas en el proyecto. A43: Programar los cursos. A43: Impartir los cursos de capacitación.
-Asegurar las metas de rentabilidad y recuperación de cartera que permitan la sustentabilidad del proyecto a mediano y largo plazo.
Fuente Propia
119
Banco Mundial
Organizativos e Institucionales (ROI)=20%
Recursos Tecnológico (RT)=10% Total:100%
√ No. pers cap
√ Núm curs real
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
En
mis
cursos
de
planificación,
suelo
expresar
que
el
módulo
operativo debe hablar. Es decir, este es una descripción exhaustiva del plan de acción estratégica. Es en este nivel donde corresponde hacer uso de todo tu conocimiento práctico de cómo se describe, hace tangible y operativiza la acción. ¿Qué pasos realizar?, ¿En qué orden cronológico?, ¿Con qué recursos?, ¿A quiénes responsabilizar e incluir?, ¿Con cuánto tiempo cuento?, ¿Cómo garantizar que los recursos desplazados sean utilizados
para
desarrollar
las
operaciones
identificadas?,
entre
otras
valioso
para
interrogantes adicionales.
En
fin,
el
módulo
operativo
es
un
instrumento
direccionar los cambios que se quieren infringir dentro del sistema. No obstante, recuerda que, en última instancia, es un instrumento de ayuda, en lo absoluto constituye la última palabra.
Es decir, deberá estar sujeto a revisión y reformulación según los cambios del sistema y los resultados del enfrentamiento con la realidad. Es por ello que este instrumento continúa siendo un papel de trabajo valioso que no representa el fin, ni un objetivo terminal, sino una guía direccional susceptible a transformación y reformas conforme se vayan presentando los acontecimientos. Ya para finalizar, aparece posteriormente la tabla No. 8 o el plan dual, es decir, la descripción de las otras acciones que deberán realizar los
actores
diferentes
a
los
que
están
desarrollando
el
proceso
de
planificación. Estos programas direccionales escapan al control del sujeto planificador, sin embargo, corresponde a nosotros precisarlos para tener una visión conjunta y completa de lo que es necesario realizar para llevar a cabo exitosamente los cambios que se desean implementar a través de esta acción concertada de los actores. De este modo, es interesante comprender que toda la responsabilidad no recae absolutamente sobre un actor o perspectiva socia, lal que está ejecutando el proceso.
Así, es fácil concebir que existe una acción concertada que involucra la participación y el compromiso de otros actores sociales. Esto se constituye en la premisa y/o postulado que justifica la existencia del
120
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL siguiente momento, el estratégico. De allí que sea necesario alguna estrategia complementaria para lograr la integración de esos otros actores pertinentes
e
indispensables
para
el
logro
exitoso
de
las
acciones
estratégicas. La palabra estratégica adquiere así una connotación muy especial.
Según
Van
Maurik
(2001:12)
la
palabra
estrategia
proviene
de
“Strategia”- el arte de la guerra, término usado por los antigüos griegos para describir las hazañas de sus generales más ilustres. El Oxford English Dictionary (1990) indica que estratégia “es el arte de poner a las fuerzas armadas en contacto con el enemigo” y las tácticas como “el arte de usar dichas fuerzas cuando entran en contacto con el contrincante”.
En este contexto de ideas, podemos percibir que el proceso resulta mucho más complejo de lo que imaginábamos. Cabe hacer la acotación que
esos
otros
direccionales
que
actores desean
conquistar otros nuevos
tienen
sus
proteger,
e
propios incluso
intereses actúan
en
y
espacios
función
de
espacios, a modo de mejorar su participación y
cuota de poder dentro del sistema.
Es dentro de estas circunstancias donde se moviliza el proceso, situación ésta que nos lleva a la reflexión. ¿Cuáles son mis verdaderas posibilidades dentro de este sistema?, ¿Cómo puedo ganar voluntades?, ¿Cómo puedo mitigar el efecto negativo de esos otros actores que se oponen al desarrollo de mis acciones estratégicas?.
La respuestas a estas interrogantes las estudiaremos en el desarrollo del momento siguiente, el estratégico. En estos instantes lo que nos interesa es que en tu ensayo puedas identificar cuáles son esas otras operaciones (precisar los planes duales de tus programas direccionales que en forma agregada conforman el plan) y
esos otros actores sociales
que son determinantes, porque tienen alguna participación activa en el desarrollo de tu plan, el cual busca inducir el cambio para la resolución de los problemas graves que afronta el sistema.
121
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Ya para concluir, no olvides que al igual que en la tabla No. 7, en la tabla No. 8 sólo se hizo un ejemplo aislado de la participación conjunta de dos
actores,
las
universidades
en
forma
agregada
y
un
organismo
concreto multilateral de financiamiento, en este caso, el Banco Mundial. Sin embargo, para el desarrollo del FAMI se requiere la participación de otros sectores, tales como la sociedad civil, medios de comunicación, instituciones autónomas que actualmente reúnen microempresarios, entre otros.
“MOMENTO NORMATIVO” En
esta
sección
señaladas para
deberás
hacer
cada
uno
de
las
actividades
fortalecer tus conocimientos sobre el tema y, al mismo
tiempo, facilitar el avance de tu ensayo.
SECCIÓN 1: GLOSARIO Construir
las
DE
siguientes
TÉRMINOS BÁSICOS: definiciones
Momento II:
28.
Momento Normativo:
29.
Programa Base:
30.
Programa Direccional:
31.
Arco Direccional:
122
básicas
relacionadas
al
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
32.
Arco Coyuntural:
33.
Trayectoria Real:
34.
Trayectoria Pronosticada:
35. Matriz Problemas – Proyectos Carácter Direccional (Pr’s – Py’s):
Estratégicos
36.
Matriz de Actores Intervinientes:
37.
Actores Controlables:
38.
Actores no Controlables:
39.
Módulos Operativos o Cartas Descriptivas:
123
de
Acción
de
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
40.
Plan Dual:
41.
Objetivo General:
42.
Objetivos Específicos:
43.
Producto:
44.
Operaciones:
45.
Acciones:
46.
Beneficios:
47.
Responsables:
124
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
48.
Recursos:
49.
Indicadores de Monitoreo:
SECCIÓN 2: CUESTIONARIO: Responder las siguientes preguntas: 8. Explique ¿En qué consiste el momento Normativo y cuál es el objetivo de su implementación?
9. ¿Cuáles
son
los
instrumentos
característicos,
pero
no
de
uso
exclusivo, del momento normativo?
10. ¿Qué
son
los
Proyectos
Estratégicos
de
Acción
de
Carácter
Direccional?
11. ¿Cuáles son las diferencias
entre el Programa Base y el Programa
Direccional?
12. ¿Por qué es necesario evaluar proyectos estratégicos de acción propuestos en la matriz Pr’s – Py’s?
13. ¿Para
qué
sirven
la
Matriz
Pr’s
–
Py’s
y
la
de
los
Actores
Intervinientes?
14. ¿Por qué es necesario desarrollar un plan dual?
15. ¿Para qué sirven los Módulos Operativos o Carta Descriptivas?
125
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
SECCIÓN 3: DESARROLLO A
continuación
deberás
DEL
realizar
ENSAYO. las
siguientes
actividades
que
se
especifican a continuación y que te permitirán avanzar en el desarrollo de tu trabajo final.
1.
Elabora el Programa Base para el sector concreto donde estás desarrollando tu proceso de planificación situacional. Recuerda que es ésta una oferta genérica de enfrentamiento hacia el problema concreto que estás evaluando y, en consecuencia, buscando solventar.
2.
Redacta hasta un total de cuatro Proyectos Estratégicos de Acción de carácter Direccional (4 Py’s). Recuerda que debes tratar de ser muy creativo a la hora de hacer tu propuesta. Los proyectos deberán ser redactados en verbos que inciten a la acción y en infinitivo. No olvides diferenciar lo que es una acción de lo que representa un proyecto.
3.
Luego realiza las Matrices de Problemas y Proyectos Estratégicos de Acción Direccional (Pr’s – Py’s) y la de los Actores Intervinientes. Recuerda realizar un análisis conjunto donde justifiques plenamente el por qué has seleccionado un proyecto estratégico direccional concreto para elaborar tu programa direccional del problema que te acoge.
4.
Una vez hayas seleccionado el Py concreto, elabora el Módulo Operativo correspondiente, no sin antes investigar que se debe realizar (actividades) para poder implementar tu proyecto estratégico de acción de carácter direccional, previamente seleccionado. No olvides realizar de una manera muy completa tus cartas descriptivas a modo que ellas orienten con mucha precisión sobre el cómo se llevará a la práctica la operación.
5.
Ya para finalizar construye tu plan dual. Para fines de este curso, sólo se te pide que por lo menos realices una carta descriptiva para un actor diferente al que está desarrollando el proceso de planificación. Sin embargo, debes tener en cuenta que en la práctica real de este proceso corresponde
realizar
tantos
planes
duales
como
otros
actores
intervinientes, diferentes al sujeto planificador, existan. Con esto has agotado las diferentes instancias del momento normativo y habrás concluido exitosamente tu tarea.
126
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
127
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
PALABRA CLAVES
PUEDE SER
(Análisis de Viabilidad)
DEFINICIÓN: “Es
la
instancia
viabilidad
del
estratégico efectiva
se
de
que
concentra
Programa busca
los
su
Direccional
“crear
atención
en
del
Durante
plan.
posibilidades”
proyectos
estratégicos
para de
el
la
análisis el
de
la
momento
implementación
acción
relevantes,
previamente seleccionados en los momentos precedentes”.
En virtud de esto, Carlos Matus (1987: 512) afirma “que el centro de la preocupación estratégica es el análisis de la viabilidad del plan (M2), pero ese cálculo es al mismo tiempo análisis de la viabilidad del arco de coyuntura en el momento táctico operacional (M4) y es análisis de lo que pudo y no pudo ser viable en la situación inmediata anterior”. De esta manera el autor nos trata de indicar que el momento estratégico está presente en el resto de los momentos.
DEFINICIÓN OPERATIVA DE M2:
Desde un punto de vista pragmático, “el momento estratégico atiende fundamentalmente al oponente. Pues crear viabilidad no es más que determinar quiénes se oponen a los proyectos estratégicos de
acciones
presiones.
direccionales
Este
momento
y
disminuir
es
el
o
centro
eliminar vital
de
sus la
acciones
o
planificación
estratégica situacional y es por ello que se considera indispensable conocer, en profundidad, las raíces políticas, económicas y sociales que determinan una sociedad; la magnitud del poder y los términos en que se puedan desarrollar las negociaciones de un conflicto o de un consenso” (Corredor, 1997:152).
128
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 6.1.-TIPOS DE VIABILIDAD: Existen diferentes tipos de viabilidad a evaluar para determinar si un programa
direccional
es
posible
de
aplicar
dentro
de
un
contexto
determinado. Así tenemos que: a) VIABILIDAD POLÍTICA: relacionada con
TOMA DE DECISIONES:
¿Son políticamente viables los proyectos políticos? ¿Son políticamente viables los proyectos económicos? ¿Son políticamente viables los proyectos organizativos?
b) VIABILIDAD ECONÓMICA: relacionada con
POSIBILIDAD OPERATIVA:
¿Son económicamente viables los proyectos políticos? ¿Son económicamente viables los proyectos económicos? ¿Son económicamente viables los proyectos organizativos? c) VIABILIDAD ORGANIZATIVAINSTITUCIONAL:
relacionada con
PERMANENCIA:
¿Son organizativamente viables los proyectos políticos? ¿Son organizativamente viables los proyectos económicos? ¿Son organizativamente viables los proyectos organizativos?
d) VIABILIDAD DE SÍNTESIS: relacionada con
CAPACIDAD REAL:
¿Cuál es la viabilidad hoy del programa direccional? ¿Podemos construirle viabilidad al programa direccional en el horizonte de tiempo de plan?
Estas interrogantes plantean la dialéctica entre
lo
necesario,
lo
posible
y la creación de posibilidades. El momento estratégico debe
intentar
darles
respuestas
considerando
que
se
trata
de
procesos
creativos donde no es posible asegurar nada que se refiera al futuro. A cada una de estas interrogantes corresponde un tipo de análisis de viabilidad. En efecto, no sólo nos corresponde contestarnos si podemos hacer e incidir sobre algo y realizarlo formalmente, sino además si ese algo funcionará en la realidad con eficiencia y si ese funcionamiento no será efímero (Matus, 1987:514).
Estas dimensiones (reflejadas en las interrogantes concretas) de la palabra
viabilidad
permiten
a
su
129
vez
precisar
su
significado.
En
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL consecuencia, un proyecto de acción direccional será viable para nosotros si: Podemos tomar decisiones sobre su implementación o producción; Podemos hacer que opere eficazmente en la realidad, y Podemos hacer que su aplicación tenga una duración eficiente en relación a su propósito. En este sentido, si las repuestas sobre estas capacidades abarcan, al menos, la dimensión POLÍTICA, LA ECONÓMICA
Y
LA
entonces damos por supuesta la factibilidad científico
ORGANIZATIVA,
técnica de las
acciones realizadas (Matus, 1987:515).
6.2.-RESTRICCIONES SITUACIONALES:
Cuando las respuestas a las viabilidades son negativas, estamos ante RESTRICCIONES SITUACIONALES. Las restricciones situacionales se definen como aquellas barreras u obstáculos que limitan que un proyecto estratégico de acción direccional pueda implementarse en la práctica, ya que invaden los espacios direccionales (intereses propios) de otros actores que coexisten dentro del sistema. Por ejemplo, la gráfica No. 9 nos
muestra
una
abstracción
de
lo
que
representa
los
espacios
direccionales de tres (3) actores sociales:
"ESPACIOS DIRECCIONALES DE TRES ACTORES SOCIALES”. A = Gobierno B B y A
A
B = Empresarios B y C A-B-C
A y C
C
En
la
gráfica
C = Trabajadores puedes notar que existen
tres
actores
sociales
interactuando dentro de un sistema concreto. En este caso, los actores sociales están representados por los empresarios, el gobierno y los
130
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL trabajadores. Cada uno de ellos tiene un espacio direccional que se representa en la gráfica por el área cuadrada respectiva. Así, tenemos que a los empresarios le corresponde el área denominada con la letra B, al sector gobierno con la A y la C le pertenece al sector de los trabajadores.
Tal como lo ilustra la gráfica, existe una porción en la cual los intereses de los diferentes actores convergen. Esa área es en la mayoría de los casos, una zona pequeña. La mayor parte del espacio físico está constituido por áreas en donde los intereses de los actores son muy particulares. También puedes visualizar a través de la gráfica que existen áreas donde coinciden intereses sólo de dos actores del sistema, tales como: las zonas “B y C”, “B y A” ó “A y C”.
Aquellas zonas donde no convergen los intereses de los tres actores, se constituirán, a la larga, en espacios direccionales donde existen restricciones situacionales. De este modo, las zonas B, C, “B y C”, serán casi impenetrables para el sector gobierno (representado por A), dado que
en
esas
diametralmente
áreas
específicas,
diferentes
a
la
de
sus los
intereses
intereses
de
quizás los
sean
sectores
empresariales y trabajadores de este sistema hipotético. Es esto lo que se conoce con el nombre de restricciones situacionales.
Cabe hacer la salvedad que tales espacios direccionales e intereses varía con el tiempo. Por lo tanto, la gráfica no debería ser estática. Los espacios direccionales e intereses se movilizan constantemente, por lo cual puede agrandarse o achicarse las zonas, según las conquistas de los actores sociales. Esto es lo que explica el por qué no solamente hablamos de restricciones, si no de restricciones situacionales. El cómo romper estas barrera o círculos viciosos será el objetivo último del momento estratégico (M3). Para el logro de este propósito, será
necesario
estratégicos
de
realizar
el
acción
de
análisis carácter
de
viabilidad
direccional
de
los
(PY’S),
proyectos punto
que
iniciaremos a continuación. Luego, una vez conocidas las posibilidades reales
y las restricciones situacionales por parte de ciertos actores,
abordaremos el tema de la construcción de la viabilidad. Recuerda que
131
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL nuestro objetivo como planificadores es siempre crear las oportunidades para desarrollar las acciones pertinentes.
6.3.-ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD: Hacíamos
referencia
que
es
en
el
momento
estratégico
donde
analizábamos la viabilidad de los proyectos estratégicos de acción, que previamente habíamos seleccionado como parte del Programa Direccional de un sector específico. En esta parte abocaremos la atención a explicar en que consiste este proceso. El análisis de la viabilidad se define como el proceso mediante el cual se evalúan los espacios direccionales que invaden los proyectos estratégicos direccionales seleccionados por el actor que planifica, de modo que se pueda puntualizar en cuáles serán las actitudes de esos otros
actores,
cuya
intervención
es
esencial,
pero
sus
intereses
contrastan con las del que quiere ejecutar la transformación.
Para realizar este proceso, es conveniente precisar la relevancia y peso que tienen esos otros actores cuya participación es básica para la operativización adecuada del proyecto. Para ello es necesario realizar la evaluación de los PY’S a implementar según la metodología que evalúa los espacios direccionales de cada uno de esos actores sociales.
El procedimiento metodológico nos indica que el examen se realiza analizando básicamente dos factores que son determinantes: 1. LA RELEVANCIA Y/O MOTIVACIÓN DEL PY PARA LOS ACTORES: Esta nos indica la posición que asumen los diferentes actores intervinientes respecto a la implementación del Py. Ésta está compuesta,
a su vez,
del interés y el valor.
1.1.
INTERÉS: es el signo con que cada un actor interviniente evalúa o juzga su valor según el lugar que ocupe en su espacio direccional el PY que se desea implementar. Así entonces tenemos que el valor puede asumir los siguientes caracteres:
132
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL (+) = Aceptación por parte del actor del PY, (0) = Indiferencia por parte del actor del PY y, (-) = Rechazo por parte del actor del PY.
2.2.
VALOR: es el grado de importancia que le asigna los diferentes
actores
intervinientes
al
PY
que
se
busca
desarrollar. Este puede ser:
(A)
=
Alta valoración le asigna el actor al PY.
(M)
=
Mediana valoración le asigna el actor al PY.
(B)
= Baja valoración le asigna el actor al PY.
2. VECTOR DE PESO: Consiste en especificar como el actor participa verazmente en la ejecución del PY en cuestión. Es decir, determina el tipo de recursos con el cual el actor interviene en la implementación del proyecto de acción estratégica de carácter
direccional. Visto así,
contamos con las siguientes alternativa:
(RP) = % de Participación del actor interviniente en LA TOMA DE DECISIONES
del proyecto.
(RE) = % de Participación del actor interviniente en el FINANCIAMIENTO
del proyecto.
(ROI) = % de Participación del actor interviniente en la CAPACIDAD ORGANIZATIVA E INSTITUCIONAL
para la
permanencia del proyecto.
El análisis de la viabilidad en el modelo de planificación estratégica situacional se hace efectivo a través de la “Matriz del Análisis de la Viabilidad” que se estudiará en el punto siguiente.
6.4.-MATRIZ DEL ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD:
La Matriz del Análisis de la viabilidad es un instrumento gráfico que nos permite dilucidar sistemáticamente sobre las posturas que asumen cada uno de los actores intervinientes. De manera que, mediante un esquema sinóptico se pueda establecer, con cierto nivel de exactitud y
133
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL organicidad,
la
importancia,
postura
y
participación
de
los
actores,
respecto a proyecto que se desea implementar dentro de la realidad.
A través de este instrumento se facilitará el análisis de las posibles restricciones
situacionales
que
debe
afrontar
el
planificador.
La
construcción es relativamente fácil y, al igual que en las otras instancias, se requiere la interacción con los otros momentos. Para su elaboración se necesita:
Identifiques
claramente
cada
uno
de
los
diferentes
actores
intervinientes para desarrollar el proyecto de acción direccional. A este respecto, en el programa FAMI participan: Presidente de la República, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Planificación, Asamblea Nacional, Organismos Laterales y Multilaterales, Nacionales e Internacionales de Financiamiento Banca (ONG),
estadal,
(OLMF), Banca
Sociedad
Civil,
Corporaciones Privada, Medios
Regionales,
Organismos de
no
Gobernaciones,
Gubernamentales
Comunicación,
Organizaciones
PYMES, Partidos Políticos de Oposición y Universidades Nacionales.
Tengas conocimiento real sobre la dinámica actual de interacción social de los actores participantes en el contexto donde se desarrolla el proceso de planificación, para definir la inclinación,
respecto a
la
relevancia y peso sobre la factible implementación del PY en cuestión.
Hacer la evaluación respectiva a través del uso de la matriz, tal como se indica a continuación (ver Tabla No. 9).
Los actores intervinientes, tal como lo muestra la tabla No. 8, se colocan verticalmente en el eje de las filas para proceder a realizar la evaluación respectiva. El proceso de examen del interés y valor combina el conocimiento de la realidad, la intuición, las técnicas de análisis sociopolítico, con la experticia del planificador. No existe una regla básica para desarrollar este proceso. Sin embargo, el cuadro ha sido construido de acuerdo a lo que se cree es la realidad del sistema hipotético que hemos estado analizando.
134
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
"MATRIZ DE ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD” NC afectados: NC1,C3,NC4,NC6,NC9, NC10, NC11, NC12, NC13NC14 TOTAL = 10 NC
Py1: Proyecto de Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial (PROYECTO FAMI)
AFECTADOS POSITIVAMENTE
ACTORES
VECTOR
RELEVANCIA/MOTIVACIÓN
DE
PESO
INTERVINIENTES INTERÉS
VALOR
TOTAL
RP
RE
ROI
A1: Presidente de la República A2: Ministerio de Finanzas A3: Ministerio de Planificación A4: Asamblea Nacional A5: Org. Laterales y Multilaterales A6: Corporaciones Regionales.
+
A
A+
55%
-
-
-
M
M-
-
30%
-
+
A
A+
-
-
25%
+
M
M+
30%
10%
5%
0
B
Bo
-
20%
-
+
A
A+
-
-
30%
A7: Gobernaciones
-
A
A-
10%
20%
5%
A8: Banca Estadal
0
B
Bo
-
10%
-
MEDIANAMENTE VIABLE: YA
QUE
CUATRO
-
A
A-
-
10%
-
A10: ONG
-
A
A-
-
-
5%
A11: Sociedad Civil
+
A
A+
-
-
10%
A12: Medios de Comunicación A13: Organizaciones Pymes A14: Partidos de Oposición.
0
B
Bo
-
-
5%
-
A
A-
-
-
5%
-
M
M-
5%
-
-
A15: Universidades
+
M
B+
-
-
10%
EXISTEN
ACTORES
TERVINIENTES
MOTIVACIÓN
A9: Banca Privada
Fuente: Propia
RESULTADO DEL ANÁLISIS DE VIABILIDAD
IN-
CUYA Y
PESO
ES NEGATIVA RESPECTO
A
LA
TACIÓN DEL
IMPLEMEN-
PROYECTO
FAMI.
100% 100% 100%
Respecto al vector de peso, véase que absolutamente todos los actores que están incluidos participan en la posible ejecución del proyecto FAMI, lo cual se puede corroborar en el vector de peso, al aportar algún tipo de recursos en específico (RP, RF y ROI).
Tal como lo ilustra la tabla, el vector de peso nos muestra que para desarrollar un proyecto como FAMI, es necesario contar con el 100% de los recursos políticos, económicos y organizativos – institucionales. Por lo
135
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL tanto, debemos identificar quienes son los actores que proveerán esos recursos. La forma real en que participan esos actores para suministrar esos recursos nos indica el peso y responsabilidad que tiene los actores en el proyecto que se desea realizar. Así, en forma agregada podemos dilucidar que los actores con mayor peso son los siguientes:
ACTORES INTERVINIENTES:
PESO TOTAL
RP
RF
ROI
A1: Presidente de la República
55%
55%
-
-
A4: Asamblea Nacional
45%
30%
10%
5%
35%
10%
20%
5%
30%
-
-
30%
A7: Gobernaciones A6: Corporaciones Regionales.
De
estos
actores,
en
nuestro
sistema
hipotético,
sólo
las
gobernaciones tienen una motivación negativa, partiendo que el sistema es uninominal y democrático, por lo cual es factible que los gobernadores estadales
no
sean
adeptos
al
gobierno
central.
En
este
caso,
el
planificador, que pertenece al gobierno central, deberá diseñar alguna estrategia de construcción de viabilidad, debido a la importancia que tiene este actor para el desarrollo exitoso del presente proyecto. Es esto lo que se
conoce
Carácter
con
el
Procesal
nombre (PX’s)
de
cuyo
Proyectos
Estratégicos
diseño
el
es
objetivo
de
Acción
último
de
de
este
momento.
El análisis de la tabla No. 9 no termina aquí ya que existen otros actores,
que
proyecto,
sus
aún
cuando
tienen
motivaciones
son
menor
peso
altamente
para
el
negativa,
desarrollo
con
lo
cual
del se
convierten en obstáculos para la realización del cambio económico – social. Tal es el caso de las ONG, Banca Privada, Organizaciones PYMES y Partidos de Oposición.
En forma acumulativa ellos proveen apenas (repartidos
desigualmente
en
políticos,
un 30% de recursos
económicos
e
institucionales),
pero quizás tienen acceso a los medios de comunicación y otras vías que podrían atentar contra el proyecto. En la planificación no hay enemigo
136
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL pequeño, es necesario evaluar todas las alternativas y diseñar estrategias procesales considerando las realidades del sistema. Un hábil planificador no debe obviar ningún detalle.
En
síntesis,
conjuntamente
la
con
Matiz
los
del
Análisis
responsables
y
de
la
Viabilidad
participantes
activos
trabaja de
los
módulos operativos y de los planes duales del momento normativo (M2), a la vez que involucra el momento explicativo (M1) ya que debe tener un conocimiento muy certero de la realidad y la dinámica del juego político, pero todo con la mira en la implementación del plan, o momento táctico – operacional (M4), con el propósito último de infringir un cambio social en la realidad.
El
propósito
de
este
momento
estratégico
será
el
diseño
de
estrategias de construcción de viabilidad, o lo que es lo mismo precisar los proyectos
estratégicos
de
acción
de
carácter
procesal
(PX’S)
que
romperán con las barreras o restricciones situacionales del Programa Direccional, que en nuestro caso es el desempleo. En el siguiente punto enfocaremos nuestra atención en este proceso.
6.5.- LAS ESTRATEGIAS DE CONSTRUCCIÓN DE VIABILIDAD: Cuando se presentan barreras situacionales, el planificador debe diseñar otras estrategias que busquen construir viabilidad a los proyectos estratégicos direccionales que no la tengan. De este modo, existen tres tipos de estrategias de de construcción de viabilidad para un programa direccional (Matus, 1987:519): 1. ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN: Supone negociaciones con los actores
oponentes
al
plan
para
acordar
vías
comunes
de
acción, donde éstos terminan cediendo parte de sus intereses en beneficio del resultado esperado, como consecuencia de la acción concertada. Palabra Clave: Negociación.
2. ESTRATEGIA DE COOPTACIÓN: Implica que el actor social que planifica gana la voluntad de otros actores hacia la posición propia, sea por su peso como pivote político, por el peso de su argumentación o por la fuerza de su ideología. Palabra Clave: Apoyo.
137
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
3. ESTRATEGIA DE CONFLICTO: Es la vía para dirimir el peso relativo de
los
intereses
enfrentamientos
encontrados, focales
que
mediante
la
amedrenten,
generación
de
desprestigien
y
agoten al oponente. Palabra Clave: Enfrentamiento.
Cada
una
de
estas
estrategias
se
hacen
tangible
mediante
la
definición de acciones concretas procesales o PX’S que pueden variar entre:
Mesas
de
Diálogo
o
Negociación,
Referéndum
Consultivos
o
Revocatorios, Reformas Constitucionales, Cambios en las Legislaciones, Enfrentamientos Públicos y Desacreditaciones, entre otras. La elección de la estrategia dependerá del estilo de gerencia pública, la forma como se desenvuelva la dinámica de los actores, los espacios conquistados con los que se cuenten y la intuición de los planificadores.
Para
complementar el análisis del momento tres o estratégico,
construiremos nuestras estrategias de viabilidad, es decir, finalizaremos la matriz del análisis de la viabilidad anexando los proyectos de acción procesal.
"MATRIZ DE ANÁLISIS Y CONSRTUCCIÓN DE LA VIABILIDAD”. NC afectados: NC1,C3,NC4,NC6,NC9, NC10, NC11, NC12, NC13NC14 TOTAL = 10 NC
Py1: Proyecto de Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial (PROYECTO FAMI)
AFECTADOS POSITIVAMENTE
ACTORES
VECTOR
RELEVANCIA/MOTIVACIÓN
DE
PESO
INTERVINIENTES INTERÉS
VALOR
TOTAL
RP
RE
ROI
A1: Presidente de la República A2: Ministerio de Finanzas A3: Ministerio de Planificación A4: Asamblea Nacional A5: Org. Laterales y Multilaterales A6: Corporaciones Regionales.
+
A
A+
55%
-
-
-
M
M-
-
30%
-
+
A
A+
-
-
25%
+
M
M+
30%
10%
5%
0
B
Bo
-
20%
-
+
A
A+
-
-
30%
A7: Gobernaciones
-
A
A-
10%
20%
5%
RESULTADO DEL ANÁLISIS DE VIABILIDAD MEDIANAMENTE VIABLE: YA
QUE
CUATRO
ACTORES
TERVINIENTES
MOTIVACIÓN
IN-
CUYA Y
PESO
ES NEGATIVA RESPECTO
138
EXISTEN
A
LA
IMPLEMEN-
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL A8: Banca Estadal
0
B
Bo
-
10%
-
A9: Banca Privada
-
A
A-
-
10%
-
A10: ONG
-
A
A-
-
-
5%
A11: Sociedad Civil
+
A
A+
-
-
10%
A12: Medios de Comunicación A13: Organizaciones Pymes A14: Partidos de Oposición.
0
B
Bo
-
-
5%
-
A
A-
-
-
5%
-
M
M-
5%
-
-
A15: Universidades
+
M
B+
-
-
10%
TACIÓN DEL
PROYECTO
FAMI.
PROYECTOS DE ACCIÓN ESTRATÉGICA PX’S: PX1: Establecer mesas de diálogo con los actores oponentes para buscar la concertación en las acciones que se realizarán. ESTRATEGIA DE COOPTACIÓN. PX2: Convocar según reza en el artículo de la constitución a un referéndum revocatorio a los Gobernadores de la oposición cuyo periodo supere los tres años para revocarlos de sus liderazgo regionales. ESTRATEGIA DE COOPTACIÓN PX3: Establecer alianzas estratégicas con los actuales organismos que agrupan las PYMES para repotenciar sus infraestructuras, a cambio del apoyo para el proyecto. ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN. Fuente: Propia
Tal como se muestra en la tabla No. 10, donde se anexan las estrategias de la construcción de la viabilidad (parte inferior del cuadro), la gamma de proyectos de carácter procesal es versátil y muy amplia. La elección podría variar, incluso una vez seleccionada, en base a cuales de ellas resultan más fáciles de operativizar en el sistema. Los PX’S deberían ser objeto de conformación en forma de Carta Descriptiva, en donde se especificaran las operaciones y acciones correspondientes a desarrollar. Sin embargo, dado lo extenso del contenido programático del curso, este nivel no se les exigirá en su ensayo.
En líneas generales, todas estas estrategias pueden ser utilizadas tanto por los oponentes, como por los diferentes actores que también intervienen
en
direccionales
el
de
acontecer los
social.
diferentes
Las
actores
conquistas estarán
en
de
los
función
espacios de
las
capacidades y habilidades que tengan éstos en apuntalar hacia una acción procesal selectiva y ajustada al condicionamiento del contexto y al juego político de los diferentes sectores.
Con esto, hemos finalizado el momento estratégico. Su importancia es
tácita;
quién
no
lo
comprenda
estará
139
predestinado
a
perder
las
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL conquistas, muy por el contrario, quien entienda su dinámica, podrá vulnerar el presente en pro de imponer el cambio deseado.
LECTURAS RECOMENDADAS:
CARLOS MATUS: -“POLÍTICA, PLANIFICACIÓN
Y GO-
BIERNO”.
Páginas 511-621 . -“ADIOS SEÑOR PRESIDENTE”. Páginas 235-269.
140
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
“MOMENTO ESTRATÉGICO”
SECCIÓN 1: GLOSARIO
DE
TÉRMINOS BÁSICOS:
Como lo has hecho en las otras secciones, construye tu propio glosario de términos básicos,
luego de haber estudiado. La práctica te
permitirá corroborar el nivel de entendimiento del tema abordado.
1. Momento Estratégico:
2. Restricciones o Barreras Situacionales :
3. Espacios Direccionales:
4. Actores Oponentes:
5. Análisis de Viabilidad:
6. Matriz de Análisis de Viabilidad:
141
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
7. Relevancia o Motivación:
8. Interés:
9. Valor:
10.
Vector de Peso:
11.
Proyectos Estratégicos de Acción de Carácter Procesal:
12.
Estrategias de Construcción de Viabilidad:
13.
Cooperación:
14.
Cooptación:
142
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
15.
Conflicto:
SECCIÓN 2: CUESTIONARIO: Responde las siguientes preguntas: 1. Explique ¿En qué consiste el momento estratégico y cuál es el objetivo de su implementación?
2. ¿Cuáles
son
los
instrumentos
característicos,
pero
no
de
uso
exclusivo, del momento estratégico?
3. ¿Cómo se realiza el análisis de la viabilidad de un proyecto estratégico de acción direccional?
4. ¿Por qué se evalúa la viabilidad de los proyectos estratégicos de acción direccional?
5. ¿Qué son las restricciones situacionales y cómo éstas se superan?
6. ¿Qué son los Proyectos Estratégicos de Acción de Carácter Procesal?
7. Si un determinado gobierno implementa un conjunto de medidas restrictivas de corte económico para estabilizar el presupuesto del sector público, es posible que estas acciones encuentren oposición por parte de los diferentes agentes del sistema. ¿Cómo construir viabilidad política, económica y organizativa – institucional
a las
acciones formuladas por este gobierno (Px´s)? Construya los proyectos estratégicos de acción procesal para este gobierno. Racionalice su respuesta.
SECCIÓN 3: DESARROLLO
DEL
ENSAYO.
A continuación deberás realizar las siguientes actividades para avanzar en el desarrollo de tu trabajo final.
143
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
1. Con los módulos operativos del momento normativo identifica cuáles son
los
actores
implementación
intervinientes del
proyecto
responsables estratégico
y
de
copartícipes acción
de
de
la
carácter
direccional (Py) que ya has desarrollado. Recuerda que hay que identificar tanto los actores intervinientes controlables, como los no controlables. Podrías ayudarte con la Matriz de Actores Intervinientes del Momento 2.
2. Busca información sobre la inclinación e intereses de esos actores para que puedas precisar el valor e interés. Trata, si te es posible, de establecer entrevistas con representantes activos del sistema. En caso
de
que
te sea
imposible,
busca
información
en
prensa
o
periódicos en línea sobre las posturas o posición de esos actores ante la dinámica social.
3. Construye la Matriz del Análisis de la Viabilidad. Recuerda puntualizar en los pesos o importancia que tienen los actores al proveer recursos políticos, económicos y organizativos – institucionales.
4. Luego, profundiza en el análisis de la matriz. Concentra tu atención en el análisis coadyuvado que ejecutes del resutado de la relevancia con
el
peso
real
de
participación
del
actor.
Trata
de
definir
la
naturaleza intrínseca de cada actor trabajado. No olvides obedecer un poco a tu intuición.
5. Una vez que hayas madurado en tú análisis, empieza a focalizar las acciones estratégicas procesales (Px’S) idóneas para quebrantar las barreras
de
tu
contexto
situacional.
estrategias como lo creas conveniente.
144
Podrás
seleccionar
tantas
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
145
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
El momento táctico – operacional es el momento central en la mediación entre el conocimiento y la acción (Matus, 1987:624). Por ende, lo podemos representar gráficamente de la manera siguiente:
M4: MOMENTO TÁCTICO – OPERACIONAL:
CONOCIMIENTO
ACCIÓN
CONOCIMIENTO
CONCEPTO: “Se define como la apreciación constante y continua de las situaciones
de
coyuntura
producto
de
la
aplicación
de
operaciones para la resolución de problemas y, llegar así, a la
situación
objetivo.
También
puede
conceptuarlizarse,
como el cálculo que precede y preside la acción estratégica, lo cual genera situaciones de coyuntura que se les debe dar seguimiento
para
cerciorarnos
que
vamos
hacia
el
arco
direccional deseado”.
En referencia al concepto podemos preguntarnos: ¿Qué es lo que Precede a la acción que hemos precisado? Y ¿Qué es lo preside a este proceso de toma de decisiones sobre las acciones más convenientes para el sistema?. Al responder estos cuestionamientos, podemos entender porque, en primera instancia, sugerimos que el M4 es una mediación entre el conocimiento y la acción.
En efecto, lo que precede a la acción, es el conocimiento cuyo máximo
nivel
de
desagregación
lo
constituyen
todos
los
momentos
anteriores (M1-M2-M3) y el consolidado de los instrumentos que hemos transitado hasta este instante, partiendo desde el análisis situacional hasta la matriz donde se analiza la posibilidad real y la construcción de la viabilidad. Por su parte, lo que preside la acción, es
monitoreo de las
situaciones y cambios eventuales que hemos producido en el sistema y que
requieren
la
reestructuración
del
proceso,
que
nos
obliga
a
nuevamente abordar por cada uno de las instancias referidas, o diversos momentos. En pocas palabras, el momento táctico – operacional concentra, al igual que en los otros momentos, todas las instancias anteriores y,
146
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL podríamos aseverar, que es la síntesis del proceso PES, ya que asume y lleva intrínseco el compendio de todas las instancias ya abordadas.
Sin
embargo,
y
con
un
propósito
meramente
didáctico,
concentraremos nuestra atención en dos aspectos claves dentro del momento que nos acoge, como lo son: las Variables Determinantes de este momento y el Sistema de Dirección Estratégica, compuesto por los principios de “Gerencia Pública Moderna”, así como el marco institucional que debe soportar el modelo (Plataforma organizativa adecuada para la implementación de la PES).
7.1.-LAS VARIABLES DETERMINANTES DEL MOMENTO T ÁCTICO – OPERACIONAL: Las acciones concretas se diseñan en el presente pero impactan a futuro. Existen un conjunto de factores que se tienen que considerar a la hora de monitorear,
reconstruir y reestructurar el diseño del plan. En el
punto siguiente, trataremos de exponer estas variables condicionantes de este momento, ya que determinan el éxito o fracaso de todo el modelo.
7.1.1.- LA VELOCIDAD DEL CÁLCULO DE LA SITUACIÓN
DE
COYUNTURA:
Las principales dificultades para la mediación entre el conocimiento y la
acción
radican
en
la
comunicación
y
el
tiempo
que
demora
la
información en llegar al los sistemas de direcciones de los procesos planificadores. surgen
Respecto
básicamente
por
a
los
los
problemas conflictos
en
la
comunicación,
culturales
que
existen
éstos entre
aquellos sujetos que se preocupan por urgente y la contingencia y, aquellos otros que manteniendo la visión integración tienden a sacrificar lo cotidiano en pro de lo importante y relevante.
Es así como se pierde la perspectiva del sistema girando entre dos visiones extremas que en oportunidades
parecen irreconciliables. El
proceso planificador debe integrar y conciliar ambas perspectivas, no rezagarse respecto a las oportunidades y construir sus propuestas con una visión muy general sobre el sistema.
147
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Si
el
problema
central
es
la
coyuntura
presente,
surge
entonces el problema de la asincronía entre la velocidad con la cual cambia la situación real, y la velocidad con la que el actor puede hacer un plan para incidir sobre ella. Es aquí donde se presenta la batalla entre la velocidad de cálculo y velocidad de cambio de la realidad, por lo que el plan libro queda al margen de toda competencia: siempre está detrás de los hechos (Matus, 1987:624).
De lo anterior se deduce la importancia de los sistemas avanzados de información para todo el proceso de planificación. Necesitamos que paralelamente a avance la sociedad, se avoquen los esfuerzos a proveer a los actores sociales de data diaria sobre aspectos de relevancia en el contexto económico y social de referencia. No podemos revolucionar la planificación sin los medios adecuados para hacerlo.
Sabemos que el cálculo del planificador
y la acción concreta que
altera la realidad situacional se entrelazan en el proceso de planificación, estableciendo una cadena de tipo: acción – conocimiento – conocimiento – acción, cuya velocidad no puede ser inferior a sí misma. En la medida que mejoremos esta situación, podremos estar más capacitados para entender las diferencias esenciales entre lo cotidiano y urgente, y lo relevante e importante.
La conciliación de la planificación de situaciones de coyuntura con la planificación
de
situaciones
de
perspectivas
es
una
cuestión
vital
y
primera del proceso de planificación. Un plan de mediano plazo sólo puede mantenerse siempre
vigente, si sigue la coyuntura y se
renueva
en función de ella. A su vez, la planificación de la coyuntura necesita de la direccionalidad que norma el plan de mediano plazo. Ambas instancias temporales de la planificación constituyen especialidades y experiencias que requieren hombres de distinta vocación y aptitudes.
7.1.2.- LA PREALIMENTACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES:
La prealimentación de la toma de decisiones consiste en anticipar simultáneamente un acontecimiento utilizando la simulación para cambiar las
condiciones
situacionales
antes
148
de
que
se
produzca
un
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL acontecimiento, y así corregir el plan para aumentar la probabilidad de alcanzar la situación objetivo (Matus, 1987:627).
Esta prealimentación puede referirse a planes perspectivos de muy distintos horizontes de tiempo, corto, mediano y largo plazo, con aportes referenciales
direccionales
de
diferente
valor
y
significado
para
las
decisiones presentes. Se realizan y simulan, sobre espacios limitados representativos,
en
forma
de
ensayos
para
contar
con
instrumentos
complementarios de análisis que fortalezcan y aseguren la acción.
De esta manera, la prealimentación de la toma de decisiones es un complemento de este momento, al referir simulaciones controladas sobre la acción, ya estudiada, acordada y concertada sobre una realidad, que aunque seguramente pequeña, puede generar resultados confiables y certeros sobre los posibles efectos en el sistema. Sólo restaría extrapolar la experiencia, hacia una totalidad, que si bien es cierto que no será absolutamente igual, concentra elementos básicos similares, lo cual dará una mayor garantía de efectividad en la implementación del proceso.
7.1.3.- LA RETROALIMENTACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES: La retroalimentación de la toma de decisiones consiste en examinar el pasado reciente para redefinir la situación inicial antes que nuevos cambios alteren la realidad y así poder actuar en conocimiento de la nueva situación inicial para corregir el plan siguiente después de aprender de la experiencia que ofrecen los cálculos pasados (Matus, 1987:628).
El centro de la Planificación Estratégica Situacional tiene que ser un sistema articulado de discusiones y deliberaciones en los distintos niveles sociales, que produzcan como resultado flujos incesantes de decisiones que precedan y presidan la acción.
En función que la planificación estratégica situacional es un proceso permanente e incesante de hacer, revisar, evaluar y rehacer planes que se
concretan
ante
retroalimentación
del
las
decisiones
proceso
es
impostergable dentro del proceso.
149
que una
se
toman
tarea
cada
día,
la
imprescindible
e
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
7.1.4.LA CONCENTRACIÓN ESTRATÉGICAS:
EN
OPERACIONES
LAS
La concentración en las operaciones estratégicas es la clave de la conducción y, en consecuencia, del momento táctico operacional ya que marca
la
dirección
del
movimiento
situacional.
Las
operaciones
estratégicas son aquellas que (Matus, 1987:630):
Se
refieren
a
problemas
de
alto
valor
para
los
actores
sociales y, generalmente, inciden sobre nudos críticos que están en los acumulados
(fenoestructura) o en las reglas
básicas (genoestructura) del flujograma situacional.
Tienen fuerte incidencia en la direccionalidad del proceso de cambio situacional, ya que afectan nudos críticos comunes a muchos problemas e inciden, principalmente, en los vectores descriptores del problema (VDP), originando resultados que se
evidencian
en
el
vector
descriptor
de
los
resultados
(VDR). Es decir, son operaciones que suscitan alta movilidad en los VDP de los problemas.
Generalmente,
se
refieren
a
problemas
terminales
y
cuasiestructurados, que no permiten la normatización para la definición del problema, ni el análisis de sus causas y ni el cálculo estructurado para el diseño de las operaciones, por ser éstas donde se requiere el juicio resolutivo, de alcance estratégico,
para
consiguiente,
cada
las
caso
operaciones
y
cada
situación.
estratégicas
son
Por muy
consumidoras de tiempo, creatividad e ingenio, directivo.
Habiendo
desarrollado las variables
determinantes
del
momento
táctico – operacional, podemos concluir que estos factores vinculan y hacen del M4 un proceso de evaluación permanente, que supone verificar lo planificado y lo alcanzable con lo logrado en cada situación, así como exige examinar si el curso siguiente del movimiento planificado está o sigue
en
la
operaciones
dirección
correcta
estratégicas.
Por
al
su
concentrar
parte,
150
este
la
acción
último
sobre
aspecto
de
las la
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL evaluación, supone una comparación permanente entre el arco coyuntural de plan, el arco direccional y el arco de la utopía perseguida.
Ya
para
planificación
finalizar, supone
resulta
relevante
articular
los
agregar
que
momentos
el
proceso
explicativo
de
(análisis
situacional), normativo (direccionalidad), estratégico (viabilidad) con el táctico operacional
en forma tal que conformen un sistema oportuno y
permanente de toma de decisiones para la adecuada resolución de los problemas.
Un sistema maduro de planificación debe combinar la experticia, el pragmatismo y la creatividad inmediatista con el dominio teórico, el cálculo formal y la persistencia en el cumplimiento del plan. Esto significa, evitar que el sistema informal de la planificación desplace al sistema formal y que
el
simple
pragmatismo
inmediatista
resulte
opuesto
al
cálculo
sistemático sobre las decisiones propuestas.
7.2.- EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: Dirigir
un
proceso
complejo
hacia
objetivos
creativamente
seleccionados es quizás una de las tareas humanas más difíciles de lograr. Mucho más cuando nos referimos a realidades tan complejas como la Latinoamericana, donde los gobiernos deben dirimir problemas muy cuasiestructurados y arraigados dentro del sistema, que ya se aprecian como parte de un paisaje muy natural. El mero arte y la simple experiencia política no bastan.
La magnitud y complejidad del aparato del estado, junto a la poca gobernabilidad de estos sistemas y las ilimitadadas urgencias sociales, plantean
desafíos
que
requieren
una
preparación
especializada.
En
efecto, el gobernante debe comenzar por crear sistemas de dirección que hoy por hoy no existen en nuestros países, y esa inversión de tiempo en la creación de estos sistemas debe realizarse de inmediato y sin tregua (Matus, 1987:644). El modelo
SISTEMA de
decisiones
DE
DIRECCIÓN
dirección que
se
que
tomen
ESTRATÉGICA
busca dentro
151
ser del
es
soporte contexto
básicamente a
las
donde
un
diferentes se
está
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL desarrollando
el
proceso
PES.
Sin
este
marco
institucional
no
se
podría construir los cambios propuesto ni avanzar hacia el objetivo deseado.
Muchos son los errores que se han cometido en las gestiones de gobierno por carecer los
procesos
de
de este sistema integral y coordinado que ampare
cambio.
Matus
(1989),
en
su
texto
“Adiós
Señor
Presidente”, hace una excelente síntesis cuando precisa que los grandes errores que generan las crisis responden a fallas en la calidad de decisión sobre opciones críticas en épocas de normalidad. Estas situaciones son producto de un deficiente sistema de planificación
y deliberaciones en la
maquinaria de gobierno. Por otra parte, el sistema de manejo de crisis, en nuestras realidades Latinoamericanas es casi inexistente o de muy baja calidad.
Para comenzar
la discusión sobre las partes contentivas de un
Sistema de Dirección Estratégica acorde al modelo que hemos estado estudiando, veamos primero este sistema en sus componentes más abstractos y básicos. Todo gobierno, de alguna manera y con calidad muy diversa, debe poseer:
A = Un sistema sensor B = Un sistema selector y formulador de problemas C = Un sistema procesador de problemas D = Un sistema de operación o gestión
Si fallase alguno de estos mecanismos, se producen las siguientes deficiencias:
A.- No se captan oportunamente los problemas, B.- Se hace una deficiente selección entre los problemas, C.- Se toman decisiones sobre los problemas “en crudo”, si un adecuado procesamiento y, D.- La acción no responde a las decisiones, o las decisiones no responden a las propuestas.
La calidad del sistema procesador es crítica, porque de ello depende que
elementos
tan
dispares
como
152
los
valores,
ideologías,
la
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL imaginación y las diversas ciencias entren en una interacción que enriquezca las propuestas y las decisiones.
Un Sistema de Dirección Estratégica es un conjunto de dispositivos que
estructuran
prácticas
de
trabajo
en
una
organización
conducentes a la eficiencia, eficacia, reflexión, la creatividad, la responsabilidad,
la
apreciación
situacional
inmediata
y
la
visión
direccional de largo plazo.
Un
Sistema
de
Dirección
Estratégica
descansa
fundamentalmente en un triángulo de tres sistemas claves tal como lo muestra la gráfica No.10:
SISTEMA BÁSICO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA A AGENDA
B
C
SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS
SISTEMA DE GERENCIA OPERACIONES
Fuente: Carlos Matus, “Adiós Señor Presidente”, 1987:278.
1. La conformación de la Agenda de los dirigentes (A), donde se decide la lucha entre urgencias e importancias, e improvisación versus
planificación.
La
agenda
asigna
los
dos
escasos de todo sistema: Tiempo y foco de atención.
153
recursos
más
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 2. El Sistema de Petición y Rendición de Cuentas por desempeño (B), donde se decide la lucha entre responsabilidad e irresponsabilidad, y
3. El sistema de Gerencia por Operaciones (C), donde se decide la lucha entre la gestión creativa o rutinaria.
La fuerza de este triángulo reside en que si nadie es responsable de nada, si nadie rinde cuentas a nadie por su eficiencia y eficacia, si nadie le cobra cuentas a nadie por su desempeño, entonces; a) la agenda no tiene defensas frente a la improvisación y las urgencias, a) la gerencia no tiene defensas para vencer la fuerza de la rutina y la apatía, y
C) cualquier sistema destinado a elevar la calidad de la
gestión sobra y es rechazado como un incompatible.
7.3.- MODOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: No basta con tener este sistema comprimido de dirección para implementar óptimamente la PES. Se requiere al menos de diez sistemas integrados, muy bien delimitados, de otros componentes organizativos – institucionales y gerenciales que apoyen el proceso
y
que se conoce con el nombre de Modos de Dirección Estratégica, que definiremos a continuación:
1. SISTEMA DE CONFORMACIÓN DE LA AGENDA DEL DIRIGENTE: Esta permite que las importancias del plan compitan con las urgencias inmediatas. Este sistema se preocupa de la asignación del tiempo y el foco de atención del dirigente. Constituye el primer vértice del Triángulo ya expuesto.
2. SISTEMA DE PROCESAMIENTO TÉCNICO POLÍTICO: Cumple con la responsabilidad
de
sistematizar
el
procesamiento
técnico
y
político de los problemas y las propuestas para enfrentarlos en el día a día, como paso de última instancia antes de las decisiones. Este sistema lleva el peso principal de la mediación entre el conocimiento
y
la
acción.
Debido
abordaremos en un punto aparte.
154
a
su
importancia
lo
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
3. SISTEMA DE MANEJO DE LA CRISIS: Ofrece métodos especiales para todos los sistemas anteriores en casos de emergencia, en los cuales se crea la gestión de riesgo para evitar la pérdida del control en aquellas épocas de climas de tensión e incertidumbre. En su modo más sofisticado opera en la SALA DE SITUACIONES. Busca
subsanar
además
de
posibles
contingencias,
aquellos
otros casos en que los problemas se presentan por conflictos entre los actores del sistema.
4. SISTEMA
DE
PLANIFICACIÓN
atención
en
el
ESTRATÉGICA:
procesamiento
Esta
Tecnopolítico
concentra
de
un
su
conjunto
seleccionado de problemas a mediano y corto plazo. El marco del plan lo ofrece el análisis del macroproblema.
5. SISTEMA
DE
GRAN
LA
ESTRATEGIA:
Su
función
es
pensar
creativamente el sistema a muy largo plazo y crear opciones direccionales. Es el sistema detector de grandes encrucijadas que pueden
marcar
la
historia
y
explorar
sus
posibilidades
para
ofrecer opciones críticas de largo alcance.
6. SISTEMA DE PRESUPUESTO POR PROGRAMAS: Es el que formaliza la asignación
de
recursos
económicos
presupuestarios
a
los
módulos de planificación que se definen en el M2 y M3. Es parte fundamental del apoyo al sistema de rendición de cuentas, sobre todo
en
lo
que
se
refiere
a
eficiencia
económica
(relación
recursos – productos). Sólo cuando hay gerencia creativa hay demanda efectiva por presupuesto por programas.
7. SISTEMA
DE
MONITOREO:
es
un
sistema
básico
para
hacer
seguimiento a la acción, sus efectos y corrección. Es un sistema que proporciona información precisa y selectiva de señales en tiempo eficaz. Debe contar con acceso a fuentes de información estadística, además de las fuentes propias que debe desarrollar.
8. SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS POR DESEMPEÑO: Exige
el
cumplimiento
de
155
los
compromisos
asumidos
y
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL válidamente
declarados.
Establece,
con
anterioridad
a
la
designación de los directivos responsables y al desarrollo de las operaciones que conducirán, los momentos, procedimientos y criterios de evaluación con que se les exigirá y deberán rendir cuentas ante el nivel jerárquico inmediatamente superior o ante la ciudadanía, de ser el caso. Es el segundo vértice del Triángulo ABC.
9. SISTEMA DE G ERENCIA POR OPERACIONES: Asume la ejecución de las
propuestas
acciones.
Es
el
y
directivas
frente
que
generales, da
la
y
cara
las
transforma
ante
la
población
en o
miembros representados que demandan obras y servicios. Opera bajo reglas y criterios superiores que deben acatar, pero dentro de
ese
marco,
libertad.
Su
planifica
operacionalmente
funcionamiento
eficaz
exige
con un
creatividad
equilibrio
y
entre
gobernabilidad y responsabilidad que, a su vez, depende de las reglas
de
gerencia
descentralización de
operaciones
del
juego
convierte
macro-organizativo.
los
módulos de calidad total. Éste es la
módulos
del
plan
La en
tercera vertiente del
triángulo ABC.
10.
LA ESCUELA DE GOBIERNO: Es el centro de entrenamiento en
Alta Dirección para la formación del cuerpo dirigente. Estaría constituida
por
todas
aquellas
instituciones
de
estudios
universitarios o de postgrado que dicten carreras vinculadas a este proceso. Sería la fuente de oferta de personal capacitado para asumir compromisos de la ya citada alta gerencia (Matus, 1987: 279).
En la gráfica No. 11, podrás ver representado todo el Sistema de Dirección
Estratégica
con
sus
diez
(10)
partes
constitutivas.
Volviendo sobre algunas impresiones de lo que pasa en nuestra Latinoamérica y en un contexto donde los sistemas 1-8-9 (Agenda, Petición y Rendición de Cuentas y Gerencia por Operaciones) son pilares del triángulo del sistema, se presentan ciertas características que nos llevan a dilucidar lo siguiente:
156
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
En Latinoamérica no se tiene espacio alguno para los
siguientes sistemas de la gráfica diez: 2-3-5-7 y 10.
Cumplen una función ritual que esconde su baja calidad
operacional, como es el caso de los sistemas 4 y 6, en los cuales se trabaja bajo un enfoque tradicional o normativo.
y
En el triángulo, la agenda (1) es el espejo de la dispersión distracción
en
cuestiones
irrelevantes,
la
petición
y
rendición de cuentas (8) está reducida a la prestación de cuentas financieras con completo abandono de la cobranza de cuentas por desempeño y, la gerencia de operaciones (9) es mera rutina burocrática centrada al servicio de la política clientelar.
Debe comprenderse con claridad que nadie puede reformar con éxito los sistemas interiores del triángulo 2, 3, 4, 5, 6
y 7, sin una
verdadera revolución en los sistemas básicos 1, 8 y 9.
SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICO. AGENDA de Gobierno (1)
.
Planificación Estratégica (4)
Procesamiento Tecnopolítico (2)
Manejo de Crisis (3) Centros de Gran Estrategia (5)
Monitoreo (7) Presupuestos Por Programas (6) PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS (8)
Gerencia de Operaciones (9) Escuela de Gobierno O de ALTA GERENCIA (10)
157
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Fuente: Carlos Matus, “Adiós Señor Presidente”, 1987:280.
7.4.-LA UNIDAD DE PROCESAMIENTO TECNO-POLÍTICO: La práctica de la PES ha popularizado la sigla UPT para denominar a la Unidad de Procesamiento Tecnopolítico, cuyas principales funciones son las siguientes (Matus, 1987: 285):
1. Construirse en filtro de calidad para el procesamiento de los problemas. Con esto se busca evitar la tecnocracia, es decir, el elegir problemas únicamente siguiendo la visión de los expertos profesionales o técnicos y la politización de la selección que lleva a trabajar el sistema de manera superficial, relegando aquellos problemas
de
máxima
envergadura
y
de
carácter
cuasiestructurados.
2. Cumplir con la defensa de las importancias frente a las urgencias en el uso diario del tiempo del dirigente.
3. Constituirse en filtro del valor de los problemas que acceden a la agenda del dirigente social, para impedir que las rutinas y los problemas secundarios distraigan el foco de atención y compitan, en tiempo, con los problemas de alto valor en ese nivel. El dirigente debe concentrar su atención en las decisiones críticas para su nivel de dirección.
4. Realizar constantemente la síntesis del monitoreo situacional a fin de mantener siempre una apreciación global y certera de la marcha de su gobierno. En esta unidad recae la responsabilidad de recordarle constantemente al director de mayor
jerarquía las
características proyectadas del final de su período de gobierno. Alguien
tiene
que
llamar
a
tierra
al
dirigente
y
esa
es
una
responsabilidad de esta unidad.
5. Mantener un monitoreo periódico
sobre la agenda del dirigente,
para demostrarle objetivamente a éste el uso de su tiempo y la fijación de atención para realizar las correcciones pertinentes.
158
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 6. Colaborar con el dirigente en la preparación rigurosa de la petición y rendición de cuentas por desempeño que debe regir en la relación con su nivel ejecutivo mediato, y asistirlo en el momento de la cobranza de cuentas.
7. Establecer una mediación con el sistema de planificación central y con
el
de
los
diversos
constantemente
la
ejecutivos
alimentación
inmediatos, hacia
el
para
mejorar
procesamiento
Tecnopolítico y darle coherencia a las directivas que el nivel de jerarquía máximo emita hacia el proceso de planificación.
Esta unidad es básicamente asesora, se ubica estratégicamente muy cerca del jefe o presidente del proceso, busca integrar a los productores del plan, con el nivel operativo, y estos últimos, con los de monitoreo y con los de contingencia. Es una unidad básicamente integradora y de síntesis, cuya relación directa con el director hacen que se ubique inmediatamente después del presidente.
La PES distingue varios niveles en el procesamiento de los problemas, a saber:
1. Primer grado: MALESTAR: Es cuando el problema ha sido detectado
sensorialmente,
pero
no
tiene
procesamiento
sistemático. Sólo se identifican las malamente las posibles causas, pero su análisis político y técnico es superficial, sin un contacto eficiente con ello.
2. Segundo grado: PROCESAMIENTO PARCIAL: El problema tiene procesamiento sistemático de calidad, pero de carácter departamentalizado
y
parcial.
Es
decir,
o
sólo
tiene
procesamiento jurídico, político o técnico, pero nunca los tres a vez y en interacción sistémica.
3. Tercer
grado:
PROCESAMIENTO
TECNOPOLÏTICO:
El
problema tiene procesamiento sistemático situacional, es decir, ha sido examinado desde todas las perspectivas y dominios pertinentes. Ha habido interacción entre lo político,
159
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL jurídico y lo técnico en un nivel de calidad aceptable. Esto supone
rigor
detección
y
de
profundidad
los
centros
en
de
el
análisis
acción
más
situacional, apropiados,
selección de opciones y operaciones, análisis de ventajas y desventajas de las opciones, escenarios pertinentes, análisis estratégicos de las propuestas, entre otras. Naturalmente el tipo de procesamiento estará en función a la complejidad de los problemas.
En definitiva, la Unidad e Procesamiento Tecnopolítico busca evitar el aislamiento del dirigente central, jerarquizar prioridades dentro del sistema, verificar direccionalidad, evaluar tratamiento
de
los
problemas
y
eficacia e eficiencia en el
garantizar
la
integración
en
se
procesamiento de los mismos. En una frase citada por Matus (1987) por “Francois
Rabelains
(1494-1553)
se
sintetiza
la
importancia
de
este
sistema:
“Ciencia, sin conciencia, no es más que ruina del Alma”. COMENTARIO FINAL (AUTOR):
Hasta aquí hemos llegado en lo que respecta al análisis del Momento Táctico
–
Operacional
(M4).
Como
lo
habrás
notado,
trabaja
fundamentalmente sobre los aspectos críticos de la Gerencia Pública, su plataforma operativa constituida por diferentes sistemas y el bajo éxito que han
tenido
nuestras
economías
en
desarrollar
este
complejo
y
estructurado modelo para implementar eficientemente la PES.
El objetivo es que puedas percatarte de que no existe PES sin que paralelamente se desarrolle una plataforma supra e infra estructural que soporte una toma de decisiones pertinente dentro del contexto situacional. Sin embargo, todo el modelo es interactivo, todos los momentos son importantes y el éxito o no del proceso, dependerá no de las destrezas individuales de los momentos, sino de las capacidades conjuntas de las diferentes instancias para contribuir en el desarrollo del producto final, que no es otra cosa que lograr el cambio direccional deseado.
160
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
Por último, no ahondaremos más en este momento ya que es materia básica de los postgrados de gerencia pública y cualquier inquietud podrás resolverla participando en cualquiera de estos cursos de educación superior de cuarto nivel.
LECTURAS RECOMENDADAS:
CARLOS MATUS: -“POLÍTICA, PLANIFICACIÓN
Y GO-
BIERNO”.
Páginas 623 - 647. -“ADIOS SEÑOR PRESIDENTE”. Páginas 271- 299.
161
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
“MOMENTO TÁCTICO - OPERACIONAL” En
esta
sección
señaladas para
deberás
hacer
cada
uno
de
las
actividades
fortalecer tus conocimientos sobre el tema y, al mismo
tiempo, finalizar con tu ensayo.
SECCIÓN 1: GLOSARIO Construir
las
DE
siguientes
TÉRMINOS BÁSICOS: definiciones
básicas
Momento IV:
1.Momento Táctico - Operacional:
2.Velocidad de la Coyuntura:
3.Prealimentación de la Toma de Decisiones:
4.Retroalimentación de la Toma de Decisiones:
5.Operaciones Estratégicas
6.Monitoreo sobre la Acción:
162
relacionadas
al
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
7.Sistema de Dirección Estratégica:
8.Agenda del Dirigente:
9.Unidad de Procesamiento Tecnopolítico.
10. Sistema de Rendición y Petición de Cuentas:
11. Sistema de Gerencia Operativa:
12. Sistema de Manejo de la Crisis:
13. Sistema de Planificación Estratégica:
14. Sistemas de la Gran Estrategia
163
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
15. Sistema de Presupuesto por Programas:
16. Sistema de Monitoreo:
17. Escuela de Gobierno:
SECCIÓN 2: CUESTIONARIO: Responder las siguientes preguntas:
1. Explique ¿En qué consiste el momento Táctico – Operacional y cuál es el objetivo de su implementación?
2. ¿Cuáles
son
los
factores
decisivos
o
determinantes
para
un
desempeño eficiente dentro de este momento?
3. ¿Por qué debe existir dentro de la PES un Sistema de Dirección Estratégico y en qué consiste éste?
4. ¿Considera usted que en nuestro país se opera en función de éste modelo directivo?
5. ¿Cuáles cree usted son las principales fallas de nuestros sistemas alta gerencia?
6. ¿Cuáles son los elementos básicos que debe tener un sistema de Dirección Estratégica y qué utilidad tendría cada uno de ellos?
164
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL 7. ¿Qué es la Unidad de Procesamiento Tecnopolítico y cuál es según usted su utilidad?
8. ¿Cuáles de los diferentes momentos ya estudiados considera usted más importante? Justifique su respuesta.
SECCIÓN 3: DESARROLLO
DEL
ENSAYO.
Ya hemos abarcado cada una de las fases del modelo de Planificación Estratégica Situacional. una
propuesta
de
Seguramente que en tu ensayo ya debes tener cambio
con
acciones
procesales
para
su
implementación adecuada. Este momento es el hacer, lógicamente tu no tienes la posibilidad de implementar
tu propuesta. No obstante, en la
siguiente sección se te convidará a una sola actividad adicional, a saber:
1. Desarrolla una propuesta para el sector donde has realizado tu ensayo de
la
estructura
gerencial
que
es
pertinente
para
operativizar
o
implantar la acción concertada que has propuesto.
2. Para desarrollar esta actividad, busca en esta guía las partes básicas del Sistema de Dirección Estratégica.
3. Identifica quiénes son los actores, dentro de tu ensayo, que deben desempeñar esos roles para garantizar la implementación adecuada de la acción.
4. Has un gráfico sinóptico, como el No. 11 de la página 160, donde identifiques los actores que
en la realidad deben desempeñar las
funciones características de los sistemas propuestos. Recuerda que es factible que la institución y el actor
exista, pero no realice las
actividades pertinentes al cargo. También podrás, en algunos casos, no encontrar al actor y deberás proponerlo.
Con esto habrás concluido exitosamente tu proyecto!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
165
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
EXTRACTOS PARCIALES DEL LIBRO: POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y GOBIERNO DE CARLOS MATUS : 739.
Quien Gobierna, lo hace dentro de las capacidades de su capital intelectual. Ese capital es en parte experiencia y en parte formación teórica, filosófica e ideológica. Ambos aspectos del capital intelectual no son independientes. La riqueza de la experiencia que se acumula es dependiente de la formación teórica del dirigente. Si esa formación es pobre
(la
teórica)
consecuencia,
la
el
hombre
experiencia
acumula se
mucha
devalúa
si
experiencia se
limita
la
pobre.
En
formación
intelectual. Los políticos y los técnicos envejecen cuando pasan a vivir sólo de su experiencia.
Así tenemos que el capital del dirigente es una combinación de capital político y capital intelectual. De poder y capacidad para saber usar el poder en la conducción del cambio situacional. Su capital político define su espacio de capacidades de acción. Su capital intelectual delimita el espacio de sus intenciones y necesidades, junto con la eficacia del uso de sus capacidades. El capital político es cualidad de crecer frente a sus competidores, mientras el capital intelectual es capacidad de orientar y direccionar
el
uso
de
sus
capacidades,
reconocer
necesidades
no
aparentes y desarrollar sus nuevas destrezas.
Hay pues dirigentes con distinto techo intelectual. Naturalmente, todo líder está ciego ante sus limitaciones, especialmente si se trata de su capital intelectual. Una característica común a todos los dirigentes es la alta autoestima. Su techo le parece siempre el máximo de lo posible y adecuado a las circunstancias.
Esta situación produce un cambio de peso en la relación del líder entre el capital político y el capital intelectual. Se tiende a perder peso en el capital intelectual. Si éste último era inicialmente escaso, el desarrollo del dirigente genera un desequilibrio peligroso: conduce a la cima a dirigentes capaces de ganar elecciones y escalar a las estructuras de
166
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL poder, pero pobremente dotados para conducir y solucionar los problemas terminales del sistema social. Aún más, la descapitalización intelectual del dirigente no puede complementarse fácilmente con equipos de apoyo, porque éste no puede tomar conciencia de esa necesidad y reconocerla como una demanda de la realidad. Los dirigentes mediocres tienden a rodearse de equipos mediocres.
La formación intelectual es pues el capital más preciado de un dirigente. Pero si este no se produce junto al capital político es un capital inutilizable.
Henry Kissinger, “Mis Memorias”, 1979: 51, hombre de excepcional preseparación y maestro de Carlos Matus, decía: “Todo
estadista
es,
en
parte,
prisionero
de
la
necesidad.
Se
ve
enfrentado a un ambiente que él no creó, y está conformado por una historia personal los
dirigentes
experiencia.
que ya no puede cambiar. Es una ilusión creer que
ganan
Como
en
he
profundidad
dicho,
las
a
medida
convicciones
que
que
captan
los
nueva
líderes
han
adquirido antes de llegar a altos cargos son el capital intelectual que consumirán mientras estén en sus funciones directrices. Los líderes tienen poco tiempo para reflexionar. Se encuentran atrapados en una batalla interminable, en la que lo urgente se impone constantemente a lo importante. La vida pública de toda figura política es una lucha continua para rescatar un elemento de opción de la presión de las circunstancias”.
De lo anterior podemos deducir que
la principal resistencia cultural
para cambiar el estilo de gobierno reside en las dirigencias políticas tradicionales. El desarrollo de sistemas de gestión estratégica potentes es una parte del problema. La otra parte, es formar cuadros dirigentes con una formación sólida en las ciencias
y técnicas, la planificación de la
acción humana es la más importante. Para ello tenemos que superar los prejuicios y estrecheces de la planificación normativa. De este modo, a través de todo este esfuerzo por describir lo que representa la PES, sintetizado
en
esta
guía,
se
puede
concluir
con
las
siguientes
afirmaciones:
1. Nuestras capacidades de conducción están cada vez más lejos de las necesidades que plantea la complejidad de nuestros sistemas
167
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL sociales. Nuestras democracias ya no tan jóvenes y si muy débiles, corren el riesgo de naufragar en un mar de promesas, fáciles, incumplidas y de problemas crecientes y abrumadores. DEBEMOS TOMAR EN SERIO LA TAREA DE PREPARARNOS PARA
GOBERNAR.
2. Las fallas de la planificación tradicional no se deben a su práctica deficiente,
sino
a
sus
inadecuados
fundamentos
teórico
–
metodológicos para tratar con sistemas plagados de problemas cuasiestructurados. COMO
UN
CENTRO
TENEMOS QUE PENSAR EN LA PLANIFICACIÓN DE
UN
SISTEMA
DE
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
QUE
APOYA LA CONDUCCIÓN DEL CAMBIO SOCIAL.
3. El propósito de la planificación no es el futuro sino el presente. El cálculo sobre el futuro sólo es un medio para darle racionalidad al cálculo
sobre
las
decisiones
presentes.
Ambos
cálculos
se
complementan. El cálculo sobre el futuro es dominante en el plano de la eficacia direccional; el cálculo sobre el presente es dominante en el plano de la acción concreta que cambia las situaciones. SE DEBE RESCATAR EL SENTIDO PRÁCTICO DE LA PLANIFICACIÓN.
4. Por último, La planificación económica es inseparable de de la planificación política en la teoría y en la práctica; en los escasos casos de buena práctica de la primera, en que se supera en parte las limitaciones, se debe a que la planificación económica es realizada con sentido político y sin atenerse a las restricciones de la teoría normativa. Pero esas buenas prácticas son ocasionales, muy parciales y con resultados menos que aceptables desde el punto
de
vista
REFORMULAR
EN
de
eficacia
TEORÍA
Y,
de
gobierno.
MODERNIZAR,
EN
UN LA
CAMINO PRÁCTICA
PARA LOS
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN TRADICIONALES, ES AQUEL EN EL CUAL SE BUSCA
COMENZAR
POR
FORMALIZAR
Y
ENRIQUECER
LAS
BUENAS
PRÁCTICAS DE GOBIERNO.
Por todo lo antes expuesto, la Planificación Estratégica Situacional es un modelo que:
168
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Se fundamenta en una teoría de la totalidad social que aborda
las
interacciones
entre
la
economía,
la
ciencia
política, la sociología y otras ciencias sociales.
Es una teoría soportada sobre la producción social y el cambio situacional que permite analizar el problema del conflicto de intereses y de criterios de eficacia en un mundo donde existen múltiples recursos escasos y muy variadas dimensiones del concepto de producción. Así, la producción económica
de
bienes
y
servicios
tiene
una
dimensión
política, cognitiva, ecológica, entre otras, y requiere para su materialización de recursos de poder, recursos económicos, conocimientos, valores espacio, tiempo, etc.
Remplaza
los
diagnósticos
sectoriales
por
explicaciones
situacionales por problemas y, el diagnóstico general, por una explicación situacional de síntesis.
Crea la instancia de análisis por problemas, además de niveles globales, sectoriales y regionales.
Remplaza el plan libro por una estructura modular del plan basada en la identificación de las operaciones que deben ser realizadas para enfrentar los problemas.
Transforma el plan en un instrumento de de organización para la acción, mediante la asignación de responsabilidades precisas a los organismos competentes.
Adopta
tecnologías
de
planificación
compatibles
con
la
velocidad del cambio de las situaciones reales.
Monta un sistema compuesto e integrado denominado la Dirección
Estratégica
que
busca
ser
una
infraestructura
organizativa e institucional adecuada para infringir el proceso de cambios dentro de la realidad.
169
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL Busca compatibilizar las urgencias con las importancias, a modo que la eventualidad y la acción de hoy no arrastre a los sistemas formales de planificación, sino que ambos logren imponer
el
cambio
que
nos
exige
la
realidad
y
que
buscamos.
Por último, la planificación de situaciones es un proceso complejo, requiere de la experticia, los conocimientos formarles del arte de dirigir, de intuición, mucho análisis y de un basamento metodológico que nos guíe, tal
como
la
PES.
Sin
embargo,
“PLANIFICAR
CORRIENTE ILUMINADOS POR UN FARO QUE NOS DA FE. SOMOS
ES
REMAR
CONTRA
LA
PERO DESPUÉS DE TODO
CIEGOS, SORDOS Y LA REALIDAD JUEGA CON NOSOTROS SIN QUE
PODAMOS, POR AHORA, ENTENDER LA
TOTALIDAD DEL JUEGO”…
170
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
CORREDOR, Julio. La Planificación Estratégica. Perspectivas aplicación en Venezuela. VADELL hermanos EDITORES. 1997.
para
su
CORREDOR, Julio. La Planificación. aplicación. VADELL. 3ra Edición. 1996.
para
su
Enfoques
y
proposiciones
DAVID R., Fred. LA GERENCIA E STRATÉGICA. LEGIS EDITORES. Colombia. Quinta reimpresión.1991. GIORDANI Jorge. Edición. 1996.
LA PLANIFICACIÓN
COMO
PROCESO SOCIAL.
VADELL.
6ta
GIORDANI Jorge, CASTELLANO, Hercilio y LÓPEZ, Jesús. L A PLANIFICACIÓN EN LOS N OVENTA. VADELL – CENDES publicaciones. Caracas, 1992. LÓPEZ, Jesús. “HACIA UN NUEVO PARADIGMA Y G ERENCIA. No. 44. Caracas, 1992.
DE
PLANIFICACIÓN”
EN:
INVESTIGACIÓN
MATUS, Carlos. ADIÓS SEÑOR PRESIDENTE. Ediciones LOM. 1987. MATUS, Carlos. CHIMPANCÉ, MAQUIAVELO MATUS, Carlos. EL LÍDER
SIN
MATUS, Carlos. ESTRATEGIA
Y
GANDHI. ALTADIR. 1997
E STADO M AYOR. ALTADIR. 1997.
Y
PLAN. Fondo de Cultura Económica. 1972.
MATUS, Carlos. LOS T RES CINTURONES MATUS, Carlos. PLANIFICACIÓN
DE
DEL
GOBIERNO. ALTADIR. 1997.
SITUACIONES. Siglo XXI. 1975.
MATUS, Carlos. POLÍTICA, PLANIFICACIÓN
Y
GOBIERNO. ILPES. 1987.
MOLIN PERA, Mario. PLANIFICACIÓN. CIENCIA Editorial CARHE. 1989.
DE LA
PRAXIS COLECTIVA EFICAZ.
MOYER, Hugo. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL. CONCEPTOS B ÁSICOS. EDILUZ. 1989. SIERRA, SANTELIS DOBRY. 1978.
VAN MAURIK, John. Primera Edición. 2001.
y
GALDAMES
EL
ESTRATEGA
171
Luis.
PLANIFICACIÓN
EFECTIVO.
MACROECONÓMICA.
PANORAMA
EDITORIAL.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
172
