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Norma A. Paolini Diego Alvarez Gelves

I 1 El Proceso Administrativo El "quid" de la Administración

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EDI C ION E S

HABER

C IENCIAS ECO N Ó M ICAS

PRÓLOGO Norma A. Paolini

Licenciada en Administración U.N.L.P. Profesora adjunta ordinaria, a cargo de la titularidad de Administración ¡-Cátedra "A" de la Facultad de Ciencias Económicas de la U.N.L.P y profesora adjunta ordinaria de Introducción a la Administración de la U.N.N.a.B.A. Se ha desempeñado como profesora adjunta en las Cátedras "Planificación Administrativa y Gubernamental" y "Administración Pública", habiendo dictado también varios seminarios. Ha desarrollado estudios de posgrado en el país y en el extranjero. Ha participado en trabaj os de investigación siendo codirectora y directora de proyectos en el programa de incentivos de la U.N.L.P. Ha sido coautora de libros. Es miembro de laAsociación Nacional de docentes en Administración General (ADENAG), en la cual se ha desempeñado como secretaria. Ha sido disertante en congresos nacionales e internaciona les. Ha sido funcionaria en la Municipalidad de La Plata, con más de 40 años de serv icio, habiéndose desempeñado como Directora General de Finanzas Públicas. Ha sido consultora externa en temas de estructura y en materia fiscal tributaria en organismos públicos nacionales y extranjeros . Diego Alva rez Gelves

Licenciado en Admini stración U.N.L.P. Es profesor adjunto ord inario en la Cátedra "A" de Administración 1 de la Facultad de Ciencias Económicas de la U.N.L.P y profesor adjunto en las cátedras: "Dirección General y Administración General" y "Sistemas Administrativos" de la Facultad de Ingeniería de la U.N.L.P. Acredita experiencia laboral de más de 10 años en impoltantes empresas, habiendo desempeñado cargos gerenciales. Ha sido consultor externo a nivel nacional y en el extranjero. Se ha desempeñado en programas de extensión uni versitaria y ha sido responsable de la primera experiencia de capacitación a distan cia de la Facultad de Ciencias Económ icas de la U.N .L. P.

El presente trabajo se ha desarrollado sobre la base del libro "Aprendiendo el proceso administrativo Y algo más ... ", cuyo autor principal y coordinador fue Santiago Barcos, siendo titular de la Cátedra Administración I de la Facultad de Ciencias Económicas de la U.N.L.P, yen el que participamos: Elena Denda, Diego Alvarez Gelves, Nicolás Di Giovan Banista y la que suscribe, profesores asociados y adjuntos de la mencionada cátedra. Fieles a la voluntad de nuestro querido titular, quien al haberse agotado el libro de referencia en sus dos ediciones, nos había comprometido a revisar, completar, actua-

lizar e incluir otros temas para un nuevo libro, nos autoconvocamos, luego de su fallecimiento, a fin de encarar la ta rea. Por razones personales, especialmente de índole laboral, tanto Ele'na Denda (actual titu lar de la cátedra "B" de Administración I), como Nicolás Di Giovan Banista y Néstor Trabucco (profesores adjuntos de la cátedra "A" de Administración I) no pudieron participar en el presente trabajo. Es así que con el acuerdo de los hijos de Santiago: Fernanda, Jimena y Santiago (h), y la colaboración de Diego Alvarez Gelves, decidimos desarrollar la tarea comprometida, asumiendo personalmente la coordinación y selección de temas a abordar. El objetivo del presente trabajo es brindar a los alumnos que cursen materias de Administración General, introductorias O propedeuticas, material didáctico orientado al reconocimiento del proceso administrativo, entendido como la esencia de la Administración. También, el texto, puede ser objeto de interés por parte de quienes administren pequeñas empresas, áreas o sectores de organismos públicos o de otras organizaciones, y que quieran incorporar algunos conocimientos preliminares y básicos de nuestradisciplina. El libro consta de una primera parte, donde se describe el ciclo O proceso administrativo en general , consignando sus etapas, consideradas procesos en sí mismos. Luego se hace referencia al proceso de fonmación de objetivos y a continuación se detallan cada uno de los procesos en particular, con sus etapas, tipos y algunas particularidades especificas. Al proceso de organización del trabajo y coordinación, le sigue un capítulo destinado a conceptos básicos de la estructura y a los detenminantes o dimensiones de la estructura. A continuación del proceso de comunicación, se ha desarrollado un capítulo referente a los sistemas de infonmación, y, al capítulo

ÍNDICE destinado a l proceso de dirección ·se ha adicionado otro dedicado a l tratamie nto de los roles del admin istrador. Por ú ltimo, luego de l proceso de influencia se han incorporado conceptos v inculados can los recursos hu manos y que se relacionan con los procesos interpersona les.

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Desde 'mi pe rs pectiva persona l, con este aporte se ha pretendido desarro llar un abordaje a la Administración, acercando al alumno que se inicia en su ap rendizaje, un material de lectura accesib le, y también a todo aquel que, no siendo a lumno universitario, ten ga interés en COnocer y comprender as pectos fundamenta les de la disciplina, de su ap licación, y su relevancia tanto e n la vida laboral como en la personal y social. Para los estudiantes de la carrera, todos los temas desarrollados en e l presente trabajo, serán pro fundizados en las materias de los años superiores, para e l resto de los lectores, lo expuesto, aspiramos les sea úti l para la vida misma. Lic. Nonna A . Paolini

Capítulo 1 - Primera parte: El proceso a dm inistra tivo en general. (Versión original:-Elena D enda yNorma A. Paolini) Introducción

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13

Concepto Características' .

15

Etapas

19

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Antecedentes teóricos del proceso administrativo -Segunda parte: Proceso de determinación o fijación de objetivos (Versión original: NormaA. Paolini) Etapas Aspectos complem entarios vinculados a la negociación .

33 39

Capítulo II: Proceso de adopción de decisiones.

(Versión original: Santiago Barcos. Nicolás Di Ciovan Ballista y Diego AlvarezCelves) Concepto. Elementos de la decisión Etapas Tipos de decisiones A lgunas consideraciones fina les

41

42 43

51 57

Capítulo ID: Proceso de Pla n ificació n.

(Basado en la versión original de Santiago Barcos. revisada y completada por Norma Paolini y aportes de D. Alvarez Celves) . Concepto general El porqué de la pla~ ific~ción ~ conceptos ~¡nculados Etapas de l proceso . Niveles de la planificación Principios de la planificación Anexo Capítulo 1I/: Manual de Politicas de' P~r~onal '

63 65 68 73

74 77

Capítulo IV: Proceso de Control. (Basado en la versión original de Santiago Barcos, revisada y completada por Norma Paolíni y aportes de D. Alvarez Celves) Concepto Requisitos de un sistema de control eficaz ... Etapas del proceso de control . Tipos de controles . Capítulo V: Proceso de Organización del Trabajo. (Nueva versión: NormaA . Paolíni. Anexo: Santiago Barcos) Concepto . Descentralización . Departamentalización . Etapas del proceso Organigrama .. Manuales administrativos Principios rectores del d iseño de estructuras . Anexo Capítulo V: Acerca del proceso de organización del trabajo (Santiago Barcos) Capítulo VI: Proceso de Coordinación. (Basado en la versión original de Santiago Barcos, revisada y completada por Norma Pao/ini) Concepto Mecanismos básicos de coordinación (Henry Mintzberg) Los Com ités TiposdeComités Capítulo VII: La Estructura. (NormaA. Paolini. Anexo y conceptos generales: Santiago Barcos) Conceptos genera les Estructura informal y estructura real Determ inantes de la estructura Tamaño Complejidad

81 83,

85 88

91 91 94 9 98 101 103 106

formalización Tecnología . ContextO .. Anexo capítulo VIII: El diseño o rediseño de estructuras

140 142 146 148

Capítulo VIU: Proceso de Dirección o Conducción . . (Basado en la versión original de Santiago Barcos, revIsada y completada por Norma pao/ini) Concepto Naturaleza de la función de d irecc ión ¿Mandar o dirigir? fun ciones de la dirección ¿Dirigir es lo mismo que administrar? . ¿Cómo seráeIgerente del fu turo? Capítulo IX: Los papeles o roles delAdmiuistrador. (NormaA. Pao/ini) Conceptos generales. ./ Los roles del administrador(H. Mintzberg) Otros roles

158 159 160 161 165 168

169 170 173

Capítulo X:Proceso de Comunicación, (Basado en la versión original de S. Barcos, D. Alvarez Celves y N. Di Ciovan Bal/ista. Revisión: DiegoAlvarez Celves) 113 120 122 123

Introducción Descri pción del proceso de com unicación Métodos de comunicación Redes de com un icación Barreras que imp iden o limitan la comunicación Problemas de las comunicaciones

126

128 135 135 138

Capítulo Xl: La información Ylos sistemas de información. (Basado en material de cátedra, revisado y completado por Diego Alvarez Celves) Introducción . S istemas de información

178

180 182 184 185 187

189 192

Objetivos de los sistemas de información Requisitos de la información eficiente Funciones de los sistemas de información Sistemas de información y niveles de decisión

202 208

Anexo capítulo XI: Metodología para el análisis, diseño e implementación de Sistemas de Información (Santiago J. Barcos)

211

Capitulo Xll: Proceso de Influencia -Autoridad , poder y liderazgo. (Basado en la versión original de Santiago Barcos, revisada y completada p or Norma Paolini) Concep to general

196 197

CAPÍTULOI

Primera Parte

Proceso administrativo en general . Introducción

215

Maneras para influireneJ comportamiento. Poder y Autoridad Fuentes de Poder. Tipos de autoridad . Liderazgo .. . . . . Tipos de lideres .

226

Anexo capítulo XII: Lecturas complementarias: Santiago Barcos

230

216

218 220 224

Capítulo XllI: Conceptos vinculados con los procesos interpersonales (NormaA. Paolini) Necesidades .. ... ,-,-":" Motivación Incentivo Teorías vinculadas con la motivación ' Comportam iento Conflicto .

235 237 237 238 240 244

Casos de aplicación

247

Bibliografía

26 7

El objetivo principal de este capítulo es presentar una .9.escripció~_~raL deL_o denominado proceso admini~~.E..uyos contenidos y alcance han tenido distintas in1erpretacj~ desde la formul~,:i?n porparte de !1~"I)'.F.:~~ld~ ~~Ju~c.iC?"es1fera_ empresa.'

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También es nuestro propósito lograr ' una integración de las djfeU'!!~e~ .!~as~ s~,?cesos que ID co!"ponen .y su relación con otros conceptos vinculados a las organizaciones. En general, en las obras de administración de las últimas décadas se ha desarrollado un enfoque centrado en algunas de esas etapas o procesos, sin reterencia a una secuencia general, que es solamente un artificio metodológico para analizar desde una perspectiva dinámica las acciones de los integrantes de la organización y los resultados de las mismas.

Reconociendo que la formulación que presenta la cátedra reúne conceptos de diversas fuentes, hemos elegido realizar una rev is ión de los autores que han presentado desarrollosconceptuales COn relación al tema. Seguiremos inicialmente un orden cronológico pero presentaremos un cuadro final de acuerdo a las lineas metodológicas que permiten agruparlos. I~pj,~.sión procesó aam inistriofi;';o engloba para la Administración y para las . Ciencias Admin istrativas dos aspectos diferentes de su estudio . Por un lado, se usa esta expresión para identificar un e';-foque particular de abordaje al estudio de las organizaciones y que lleva a algunos autores a usar el Enfoque deíhOceso como S~¡fae 'Escuela Clásica de la Administración General. Por otro lado, se habla del

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1. Fayol, Henry. Administración Industrial y General. Previsión - Organización - Mando - Coordinación-Control, EI Ateneo , Buenos Aires, 1969.

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Norma A. Paolini - Diego Alvarez Gelves

Proceso o Ciclo Administrativo cuando se quiere aludir al análisi s de las funciones de _ .. _._.. administrador (o dirigente) en cualquier nivel de la estructura. . Ambas acepciones se complementan. La enunciación de las funciones gerenciale.! (del administradora dirigente) fueron desarrolladas en primer luga~·p or H';;·uy Fay que po r otra parte es el principal pensador clásico que sistematizó el e~tt;·di;··de I organizaciones a parti r de un conjunto de variables de proceso; de allí que la esclIela del pensamiento clásico que se iniciara con Fayol se denominó también Escuela O' Enfoquedel Proceso. Esta escuela del pensamiento administrativo también es reconocida como Opera cional; Funcional ; Universal; Tradicional; Clásica de la Administración, General Formalista de la Dirección; Normativa, Formalista y DoctrinaJ'Ía de la Administra ción; y para algunos, simplemente '"fayolismo". O formas

nización Yel nivel de análisis. , L obra de Fayol se difundió en América recién en 1949, siendo eclipsada por el J. a enfoque mecanicista originado en la obra de F. W. Taylor. Los auto.r~s co~temporáneos influidos por Fayo l (llamados Neoclásicos de la DI~e~clOn) solo se refirieron a la parte organizacional o estructural del proceso admInIstratIvo, especialmente deb ido a que la proporción mayor de su experiencia se refería a ese aspecto y al hecho que los gerentes dieron poca importancia a las funciones de planificación, control y asesoram iento, sobre todo hasta 1940. 4. La Adm inistración es un proceso que puede ser intelectualmente comprendido mediante el anál isis de las funciones del admin istrador o dirigente. 5. La experiencia administrativa en una variedad de situaciones dentro de las organizaciones puede ser la base para establecer generalizaciones (Principios) que tienen un valor clarificador y predictivo en la com prensión y mejoramiento de la administración. Estas generalizaciones pueden tran sformarse en puntos focales para la determ inación de su validez y para perfecc ionar su sentido de aplicabil idad práctica. Además estas generalizaciones o creencias suministran elementos -por lo menos hasta ser destruidos- para una Teo ría de laAdministración útil.

organizadas y qu

utilizan racionalmente los re(;ursas para alcanzar obje tivos.

Así, se identifican las funciones del adm inistrador (dirigente, gerente, director, ejecutivo) o sea, de quien conduce la organización o una parte de ella (el responsable de la gestión o administración de la organizaci ón) y se enuncian principios de validez uni- ; . versal para todos los administradores y en todas las condiciones.

6. La Administración como Ciencia estudia las organizaciones y la forma de administrarlas O dirigirlas . También estudia el conjunto de técnicas que utilizan los adm;nistradores para adm inistrar mejor. A su vez, como Alte, puede ser perfeccionado en la seguridad de la existencia de princ ipios profundos, similares a los de

El análisis de las funciones del dirigente se realiza bajo la óptica de un proceso; es . decir, una serie de eventos que en forma ordenada y secuencial conducen a un fin. EI ....!:\?li:0s_ ?el proc~_s_º aplicado a las .~nciones. gerenci~l~~ permitirá, entonces, establecer un esq~ema conceptual, identificar los principios subyacentes y construir una Teoría Administrativa (CIencia para Fayo"!i qüé pueda aplicarse a todas las organizaciones, sean estas p·úblicas o privadas o se trate de comercio, industriil o servicios, et~. Y a todos los niveles de estructura de dichas organizaciones desde el gerente,.presidente, ministro, director o jefe de departamento hasta eljefe o supervisor dei"secto r más pequeño en que se hayan agrupado las actividades. Esta teoria le asigna un papel fundamental al Ciclo o Proceso Administrativo. Se sustenta en los siguientes conceptos:

1, La administración es vista como un medio de resumir y organizar la experiencia,

en forma tal que la práctica Plleda ser perfeccionada. De aquí se deduce que se puede enseñar y apre!,der a administrar.

13

2. Reconoce la impo rtancia del medio amb iente, el que diferirá según la orga-

COJ~cib e a fa Administración como un proceso tendiente a lograr que las cosas s

hagan p or medio de personas que operan en grupos

EL PROCESO AOMJNISTRATIVO

laMedicina o la Ingeniería. 7. Los principios en Admin istración, tal como en otras ciencias, son verdaderos aún cuando las excepciones a las reglas prueben ser efectivas en determinadas

situaciones .

r------

, '!=;~'lfepto Se

denomina¡'[oc~.s.o ,o, ciclodqdmi!list~;riv'())1 conjunto defl!!lSÍ$lli$'s y ª,5.fu:ida2.~~

qu~ se desat·rollan en la orga nización, , ?rientadas a la consecución de )().s. ti~:':;-l; ~bJet;vos; Está constitu ido por e inca etapas o fases básicas ytres etapas subyacente~., ' .. .

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Las etapas bási.cas son las que .s.eoriginaron enla teo ría_g,~..F.aypl; las subyacentes f!1.er()n desarrolladas con posterioridad y aluden a actividades que. se reali u,.n en caá';:

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NonnaA. Paolini - Diego Alvarez Gelves

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un~de 1~..E'in c ipales, de allí la elección de la denominación subyacentes.

..Las etapas básicas son: planificación, organización, dirección, coordinación y control. . ___ • Las subyacentes son: dec¡~Jºn.s.Qffillni <;.~~iÓn e influencia. Un ejemplo puede aclarar los conceptos. Al elaborar 1ll.1!!1e~ en las organizaciones, se ªgoptan ~::~:I~~:: acerca de cuál es el pronóstico más probable sobre el comportamIento de las vana bles del contexto, se seleccionan las combinaciones de productos a elaborar: se determinan las metas para cada una de las áreas. También se generan mtercambIOS de Información, es decir, se},~mun!~a y se ejerce influencia sobre las . !,ersona~ .invRlucr~d~s e_o. ell?gro de los ob¡et.i::os y p;;;'a coordinar las acciones. En los planes se prevén las oportunidades y mecanismos de control y se distribuyen los recursos y responsabilidades según la estructura formal, o se inducen cambios en la misma con el propósito de aumentar la eficiencia deJ conjunto. Características

Concepción sistémica -

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\ El proceso al~~,:a l~a~~tos ..9.i!!á m i".c>" _~e, L~, organización, por lo tanto los resultados obtenidos surgen de Jas interacciones entre todos los proc"'io.s(sinergia). A su vez..cada una de.tas_e.tapas es e.n. sí misma W1 proceso .cíclico y con realiment~~i.
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i _ 0 rrten ó gico

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El proceso es también una descripción de la forma en que el ,administrador debe ~~~~!'DJesoJver 105 prol:>l"mas que se .le presentan a la organiza~iÓn~ -=~,~. Como otras propuestas de los neoclásicos, ésta tiene carácter prescriptivo: es W1 conjunto de reglas para la acción, -_ . -- ..._ .. ':-¿ :'. ~ _.;;.---=-- . -

Secuencialidad -~ ~~ ._

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La nociónd~ proceso alude a una ~~u~nc¡a orden~da ~e~aso~ ~ e~~p;~: Es orden, es u:,:d e~ loglco y m.e.t?dol ó¡¡i co, no temporal.. Caaa etapa del proceso ad . . t t ' . " . -.- - .- . - -~. - --=-~~!I)~ fa lVO c.onstltuye en SI mISma un pro.c~~9, es deCIr que c~da una tlene su propIa ~lOamlca y secuencia de pasos a seguir.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

15

Simultaneid~,Ii.

D~sde una perspectiva temporal, en el mismo momento en distintas áréas o sectores de la organización se desarrollan actividades vinculadas a diferentes etapas del proceso. Veamos un ejemplo, mientras en la Tesorería (área Finanzas y Control) se elabora el Presupuesto de Caja, en Presupuesto se está proyectando el Flujo de Ingresos y Egresos del trimestre siguiente. En Producción se está realizando la fabricación y el control de calidad de los productos terminados y en Despacho se están programando las entregas de los pedidos de los próximos treinta d¡as, en Comercialización se están tomando nuevos pedidos (Plan de Ventas) y la Dirección general está analizando y decidiendo so bre e l desarro llo y lanzamiento de un nuevo producto, Caráctercídico del proceso Elproceso es además, un ciclo porque la fase de control realimenta a la planificaci ~n, ¡Wmr'éiiziiiiCfQ1iCSec!!eQ~¡;;:L .· ----- " . " ' . - El término recursividad se utiliza actualmente y alude a esta caf'dCterística, aunque no es un sinónimo de ella, ya que destaca que no se trata de volver a la situación inicial sino que se produce un aprendizaje organizacional a partir del análisis de los resultados del control. Caracterización de las etapas Planificación •

-

- '''1;;'''''

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Es el conjunto de actividades conducentes a la formulación de planes par:.~..ellogr!? de ,~j.eti;¡us~ Lap'ja~ific-~~ión es una dimeris¡Óñfundarrien'talment;;~f.!~~iJe establece ~!Ü'\9§s..\!~$JlS de acción predeJerminados -para tratar de haw' realidad las decisiones políticas- que implican su puesta en práctica en un marco de aconte<:cin¡ien\QS imPrevisibles que determinará la dimé~sjó~ operativa que trata del cómo se han de ejecu;;¡;;-s -;'c~¡on';-;; dis<éñado todo ello para alcanzar los objetivos preestablecidos-en 'el 'cumplimiento de la misión u objeto y posibiíi¡;;;d~l"pi~sú.c[Ón de los

y

fines organizacionales .

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Planíticar incluye aquellas actividades de los administradores o gerentes que dan como resultado cursos de acción predeterminados dado, que la planificación se orienta hacia el futuro, y la res ponsabilidad de los que dirigen es preparar la organización para el porvenir. En esta etapa se da respuesta a

10:sig~i~~tes interrogantes: ¿qué! i, cuá"nlo? ¿cll~~.do?

Nonna A. Paalini - Diego AJvarez Gelves

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EL PROCESO ADMINI STRATIVO

Organización

Coordinar se vincula con la delegación y supervisión de tareas, la descentralización y ......,. • . ..... ... " . .. ,.r.;"';';,''''''''''' " centralización de decisiones, la sincronización:de1lrJl'pllJO; todo ello conducente al desarrol lo armónico de todas las actlvidades. "'~

Consiste en el conjunto de actividades dirigidas al diseño de la estructura formal de la tare~~-.-En organización y la definición de los procedimientos para la ejecución de esta etapa se da respuesta a los siguientes interrogantes: ¿quién? ¿dónde? ¿cómo?

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.

La coordinación nos remite a la idea de m~xiIu.i?alQs, de una orden ació n armónica de actividades, tareas y acciones de la estructura organizativa, e ntre las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados.

La organización del trabajo es una de las funciones de la administración (o del administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo.

........ 't~ntrol

Desde la óptica de la administración como un proceso, la organización del trabajo es un o de los procesos menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto.

' Es el conjunto de actividades orientadas a la '!'.'Od i" i.ó..l1,qe [Sl!1t;l.g o_sJ su comparación E,0n lo~ objet!vQulanific,!~Q~, la ~,,!~n.ninaciQi]jf~jgides..vío..s"y_el análisis de sus causas. La finalidad es la realimentación del c iclo medi,ante,la adopc,ión cr¿aec:iStOnes" --:-c '_." , .... , . . . ,, " .. ' corr¡;cJi,>,asy Ia~orrespondiente evaluación.

Desde la óptica de la teoría de sistemas, es un proceso clave comprendido en el subs istema administrativo como acción de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural.

Dirección E s el conjunto de actividades que desarrolla el administrador con el fin de conducir a lasp_~:s_o_nasy_ orieQtar las activida1e~planificadas hacia el logro de los objetivos. Está -'relacionado con la administración efi¿jente de los' 'recursos, el séguimiénto permanente de las actividades y la motivación para lograr el compromiso de las personas con los objetivos de la organización. Dirigir implica conducir a las personas hacia un objetivo dado, informarlas, incentivarlas, contribuir a'motivarlas, supervisarlas, evaluarlas, etc. ' . ' -,. O ",

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La dirección tendrá por meta integrar los esfuerzos de los miembros de la organización o del área que se dirige, de tal manera que las ta reas sean ejecutadas en vista de la realización de los objetivosorganizacionales, sectoriales, grupales e individuales. En sentido amplio, incluye las acciones que componen el proceso de coordinación y buena parte de las del proceso de control y de otras fas es o etapas del proceso admi'nistrativo.

Coordinaciól1 ;--,-- .__ ._- . .

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Es el proceso que necesariamente debemos establecer para ver si los resultados ; es decir, si lo que se obtiene en realidad, coincide o está de acuerdo con lo que se esperaba obtener. Busca comprobar que todo sucede de conformidad con el plan adoptado, los recursos as,ignados y las instrucciones formuladas. Consiste en la medición, verificación y C?rnl'araci,ón para determinar ¿'l!}j(!S.lIl:re? ¿qué ocurrió? ¿qué resu/iádos"ú est6n obteniendo u obtuvieron?, corrigiendo -si C'orrésponde- el rend imiento aludido ya sea de los subordinados O de los demás recur-

sos. Implica un conjunto de acciones que permiten ajustar 1Q;\..Q.hj.e iv os y metas definidos ~~01o..de_planjficar y ~,~ basa en la iñformación-que recibe e l ad~¡;i~rador. S¡'la historia sirve para no repetir los errores, estudiar las acciones pasadas y compararlas nos sirve para detelminar los desvíos y luego, adoptar medidas correctivas: en especial, si sabemos con exactitud porqué ocurrió.

Decisión Es el proceso analítico que consiste en identificar problemas, elab.orar alternativas d~, solución y seleccionar aquellas que senín apli~;¡das par~ reiniciar el ci~lo admin i·, stratívo o'implama;:;"c~iones correctivas.

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Coordinar es armonizar y sincronizar, en fomta ordenada, el esfuerzo individual dentro del grupÓ o equipo de trabajo (y del trabajo de dichas unidades o áreas en reíaci6íi con las restantes en la org~nizaci 6 n) con respecto a su magnitud, tiempo y sentido, con el objeto d~ lograr una ac.ción unificada dirigida a la obtención de los objet ivos y a la realización de las actividades que conducen al éxito.

Comunicación .. ... Consiste en el intercambio de mensajes entre personas, o entre personas Y- dispos.iti,:,os o entre dispositivos en el marco de las actividades qu~ '~e llevan a cabo en la organizació n, Estas interacciones se producen entre los distintos componentes de la organización o entre éstos y los componentes de su ambiente. ~, ~~

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Nonna A. Paolini . Diego Alvarez Ge lves

EL PROCESO ADMIN ISTRATIVO

Comunicación deriva del latín "comunisll que significa común. Al comunicar se trata de establecer algo en común con alguien; se trata de compartir información, ideas, actitudes, etc.

Antecedentes teóricos del proceso administrativo

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Existen diferentes definiciones de comunicación. Entre ellas: Comunicación es la interrelación a través de palabras, cartas O medios similares y el intercambio de pensami entos u opiniones . Implica transferencia de significa· dos el que debe ser trasmitido y entend ido . Proceso de comunicación es el proceso de transferencia y comprensión de signi ficados. Comunicación o proceso de comunicaciones es el intercambio de ideas me· diante el uso de cualquier signo, símbolo o señ.al que representa un mensaje entre una fuente y un receptor, que afecte la conducta de este último en el sentido deseado por la fu e nte. Comunicación es un intercambio de hechos, ideas, opiniones O emociones entre dos o más personas. Comunicares disparar infonnac ión y dar en e l blanco con e lla.

..!:~.fl.4~_n_~ia_ es el proceso por el cual una o más personas o un gru po o una

organización determinan el comportamiento de otra persona, personas, grupo u organización. O"sea, qué' cm:Jquier c~mbio en el comportamiento de una persona o pruQQ. debido a la anticipación de las res puestas de otros implica influencia. La in±luencia se ejerce .hacia arriba y hacia abajo de la j erarquía y lateralmente ei¡Ta;;-"ri~a~iones entr~ quienes integran el mismo nivel de lª. ~structura. Es un aspecto particular de la comunicación que se da cuando el contenido y la fo rma del mensaje tienen como final idad obtener un com portam iento de tenninado de una o más personas, de un grupo o de una organ ización. Una parte integral de las relaciones o sistemas psicosociales organizacionales está asociada a los modos de influir en el comportamiento .

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Henry Fayol Su propuesta La mejor mane ra de presentar al au tor es citar el prólogo de su obra, según la traducción de la edición consultada2 : "La administración desempeña en el gobierno de todos los negocios, grandes o pequeños, industriales, comerciales, políticos, religiosos o de cualquier otra naturaleza, un papel muy importante. Me propongo exponer en este libro mis ideas sobre la "lanera mediante la cual ese papel debería cumplirse.

Mi trabajo ha s ido dividido en cuatro partes: r parle; Necesidady posibilidad de una enseñanza administrativa. 2' parte: principios yelementos de administración. 3' parte: Observaciones y experiencias personales. 4' parte: Enseñanzas de la guerra.

Las dos primeras parles que constituyen ya el objeto del presente libro son la ampliación de la conferencia que pronuncié en ocasión del cincuentenario de la Sociedad de la Industria Minera en Saint Etienne en al año 1908. Las parles Tercera y cuarta constituirán el motivo de un segundo libro que publicaré próximamente". La definición de la administración que propone comienza con la afirmació n de que el conjunto de operaciones que realizan las em presas puede dividirse en seis grupos : .. operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación), - operacio nes comerciales (com pras, ventas, permutas), - operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales), -operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas), - de contabil idad (inventario, balance, prec io de costo, estadística, etc.) y . admin istrativas (prev isión, o rgan ización, mando, coordinación y control).

Foco de interés del aufor Su foco de ate nción es la instalación de la administración en la práctica de gobierno de las organi zaciones sujeta a principios que son reglas de acción universales aplicables a 2. Fayol, H. Op.cit. pág. 143.

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NormaA. Paolini - Diego Alvarez Gelves

EL PROCESO ADMINISTRATI VO

todas las empresas, tal como las define en el prólogo de su obra y que ha sido trascripto en el punto anterior.

se apoya en las cualidades personales y el conocimiento de los principios generales de administración.

Respecto de las funciones administrativas aclara que la previsión, organización, coo rdinación y el control son parte sin duda de aquéllas, pero respecto del mando, agrega los siguientes fundamentos, que nos permiten conocer mejor su contenido y alcance:

Coordinar es estabkcer la armonia entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su fun ciona miento y procurar el éxito. En una empresa bien coordinada se verifican los siguientes ~echos:

1" El reclu/amien/o, formación del personal y la conslilución del cuerpo social lienen Íntima relación con el mando,'

r

La mayor par/e delos principios del mando, son principios de adminis/ración;

3 ~ El agrupamien/o (de adminis/ración y mando) liene la ven/aja de dar origen a unafunción muy impor/an/e, digna de a/raer y mantener la atención del público, al menos /anlo como lafunción lécnica 3.

La función adm inistrativa se dis/ingue netamente de las otras cinco funcio nes esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno. . Gobierno es conducir la empresa hacia elfin propues/o, tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seisfunciones. La administración no es sino una de las seis funciones . Pero ella ocupa, en la actuación de los altos)efes, un lugar /an grande que puede a veces parecer que esta actuación es exclusivamente admin istraliva. La previsión (calcular el porvenir y prepararlo) tiene una infi nita variedad de ocasiones y maneras de manifestarse, la principal su signo sensible, su instrumento más eficaz es el programa de acción. Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento : materias primas, herramientas y (¡tiles, capitales y personal. Es decir, el organismo material y el organismo social. Si el personal cuenta con los recursos materiales necesarios, el personal debe ser capaz de desempeñar las seis funciones esenciales.

U na vez constituido el cu erpo social es necesario hacerlo fun cio nar y esa es la m isión del mando, que se reparte entre los diversos jefes de la empresa teniendo cada uno la carga y responsabilidad de su unidad (del sector o área que dirige). El arle de.mandar 3. Fayol , Henry, op.ci!. pago 148.

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1. cada servicio marcha de acuerdo con los otros; 2. en cada servicio las divisiones y subdivisiones son exactamente informadas sobre la parte que les corresponde en la obra COmún y sobre la ayuda mUlua que deben prestarse;

3. el programa de acción de los diversos servicios y de las subdivisiones de cada servicio - eS' puesto constantemente en armonia con las circunstancias. Tal resultado exige una dirección inteligente, experimentadayactiva. El control consiste en verificarsi todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos . Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición . Lyndall U rwick La obra que se analizará es " Los Elementos de laAdministración"4 que según declara el autor se basa en cinco conferencias dictadas bajo el auspicio de la rama Londinense del Instituto de Administración Industrial, en el Politécnico de Londres, en mayo y junio de 1942.

Foco de interés del autor El hecho que atrae la atención del autores la existencia de un esquema lógico de varios Principios de Administración provenientes de personas de diferentes nacionalidades, COn ampliay variada experiencia y en la mayoría de los casos si n tener conocimiento unos de otros. Esas personas que él reconoce com o contribuciones a la formulación y aplicación de los principios son e ntre otros : Frederick Taylor, H. Dennison, Mary Parket Follet, LutherGulick, Henry Fayol, EmestDale, James Mooneyy Alan Reiley. Sus observaciones contienen también un llamado de atención respecto a las necesida4. UrwiCk, Lyndall, Los elementos de la Administración, Herrero Hermanos, México 1960. Traducción de la séptima reimpresión de la versión inglesa de 1947.



des de la guerra, que exige remediar la falta de capacidad administrativa persuadiendo a los ad ministradores de que desarrollen mayor capacidad.

Foco de interés del autor . Toda su obra está destinada al desarrollo de las funciones de la empresa, considerando a laDirección como dominante y abarcativa de todas las otras. Describe a la Dirección como una técnica social básica y se ocupa de los distintos aspectos para tomar decisiones, entendida como el proceso de llevar a término las decisiones, o sea al . establecimienro de planes sobre la acción a emprender en cada caso particular 6.

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Sin embargo, la mayor influencia sobre su obra la ejerce Henry Fayo l del que toma sus elementos y los desarrolla, subrayando que hay un principio subyacente que es la investigación . A partir de este concepto y de la idea de principio, proceso y efecto propone un esquema lógico, que en' fonna simplificada se presenta en el cuadro siguiente: 1. Principio Investigación Todo procedimiento científico se basa en la investigación de los hechos

2. Proceso

3. Efecto

Previsión

Planeamiento

La investigación interviene en el proceso de previsión

Tiene un efedo en un plan

La Previsión Debe hacerse en términos que se correspondan a la rea lidad y al objetivo general y la politica de la empresa , es decir que encuentra sus principios subyacentes en: La capacidad La Organización La Coordinación Humana, técnica y Basada en la jerarquia de autoridad, Como proceso continuo material la unidad de dirección, la delegación de ajuste de áctividades y la definición y diferenciación de deberes y responsabilidades.

-

-

El PlaneamlentQ

El propósito esasegurar la acción sistemática de acuerdo al objetivo general y a la polltlca, es deCir que encuentra sus principios subyacentes en: . El Orden La Dirección El Control Material y social Sujétese todo al control, Es decir, una administración competente y con unidad de que requiere investigación propósitos. necesaria para la previsión. Cuadro 1. Esquema lógico de los elementos de la Administración .

William H. Newman La obra analizada es "Programación, Organización y Control", edición en español del año 1968 5 . El autor es Dr. en Filosofia de la Universidad de Chicago, Profesor de Empresas Comercia les en la Escuela Comercial de Universidad de Columbia YAsesor gubernamental y empresarial. 5. ~e~man,. William H. Programación, organización y control, Ediciones DeustO. Bilbao, 1968

(EdiCión reVisada y actualizada en junio de 1966).

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Hace especial hincapié en la habilidad para dirigir, diferenciada de la pericia técnica, independientemente del tipo de organización que se dirija. La define como la capaddad de percibir el problema en su conjunto, dividirlo en partes, asignar responsabilidades, establecer reglas de trabajo, controlar y lograr eficiencia. También considera que dirigir es guiar las actividades humanas hacia el logro de los objetivos. Pone énfasis en la necesidad de establecer contactos externos, (en ténninos de alianzas, acuerdos) y en la logistica y estrategia, para el desarrollo de la función . Dice Newman que "todos los procesos parten de la dirección. La Dirección no es unafunción más, supone uno y lodos los grupos defunciones" (véase gráfico 2). Considera además, que "10 Dirección recibe aporles de aIras fuenles de conocimienlOs: la Dirección de Personal, la Con labilidad, la Psicología, la Sociología, el Diseño Industrial, enlre aIras ". En este mismo sentido le otorga gran importancia a la selección de ejecutivos, en térmi.nos de capacidades y habilidades, desarrollando aspectos tales como: rotación de puestos, programas de promoción y desarrollo de ejecutivos, estructura salarial y bonificaciones especiales. Hace especial referencia a la motivación y el control. Trata a la motivación como uno de los elementos más relevantes de la Dirección y recomienda la aplicación de incentivos. También brega por la dirección consultiva y la explicación de las instrucciones.

La Coordinación, según el enfoque del autor, está directamente asociada a la Dirección, y la relaciona con los procedimientos, las políticas y programas armonizados, y con el diseño de buenos sistemas de comunicación, destacando la conformación de comités como herram ienta facilitadora de esta función . Su obra aborda también la Planificación (Políticas, Programas, Proyectos), la Departamentalización, Tipos de autoridad y delegación, Descentralización, Estructura (Organigramas y Manuales) y por último el Control. 6. Newman, Op. Cit. página 10.

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de los empleados p ara alcanzar estos estándares, comparar los resullados actuales con los estándares, y poner en práctica la acción correctiva necesaria cuando la realidad se desvía de la previsión.

Ventas Planear

Incluso hay un sexto grupo de actividades que absorben más o menos tiempo a los directivos, como es el cwr,plimiento de las actividades no delegadas ... Entre ellas son importantes los contactos externos que el jefe ejecutivo de una gran empresa debe

Organizar Acoplamiento de recursos


Actividades Directivas

Dirigir Controlar Gráfico 2 - relaciones entre los procesos y las funciones de la empresa.

Así expresa sus conceptos básicos sobre las etapas del proceso :

/. Planificar: es determ inar qué se ha de hacer. Tal como aquí empleamos este término cubre un amplio campo de decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de politicas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos especificas yfyació" de las previsiones día a día. 2. Organizar: es agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas (hoy diríam os, sectores o unidades de la estructuraformal) y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas. 3. Coordinar los recursos: es obtenel: para su empleo en la empresa, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas. 4. Dirigir: es emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. 5. Controlar es vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programasJmplica establecer estándares, conocer las motivaciones

lomar personalmente 7,

Jobo M. Pfiffnery Frank P. Sherwood

La obra que se analizará es "Organización Administrativa" 8 en cuyo prefacio los autores señal8h que buscan un territorio intermedio entre las disciplinas de la administración industrial y las disc iplinas sociales. También señalan otros dos polos que ellos tomarán en cuenta que son la administración pública y la privada. En el análisis de la evolución de los conocimientos de administración señalan la ruptura que marca el experimento de Hawthorne, que marca el inicio de la metamorfosis de la teoría de la organización. Al inicio de la obra destacan el impacto de las transformaciones de las organizaciones y de la sociedad en general, a partir de las experiencias de laguerray del inicio de la era electrónica que ha instaurado nuevas cumbres de efectividad para los sistemas de control de las organizaciones 9,

Foco de interés de los autores La atención de los autores se concentra en las modificaciones de la organización anterior a los cambios señalados. En esa organización las líneas de autoridad eran directas y sencillas. sin especialistas y con pocos niveles. La complejidad emergente de los cambios producidos produce organ izaciones complejas: muchos especialistas y muchos niveles. 7. Newman , Op. Cil. Pago 21

8. Pfiffner, John M. y ShelWood, Frank P. Organización Administrat!va, Herr~r? Hern:an~s Sucesores S.A. Editores, México,1966. tercera edición en español. Pn-mera edlclon en Ingles Administrative Organization, Pren!ice Hal! Ine. EEUU. !960. 9. Pflffnery Sherwood, op. Cil. pag 27

Norma A. Paolini - D iego Alvarez Gelves

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Un primer aspecto analizado es el engaño del modelo máquina de la organización a que dio luaar la organización industrial y el concepto de hombre racional. Luego recorren lo: aportes de Max Weber, las características de la administración pública, básicame nte de Estados Unidos, en la que observan un crecimiento del número de organ izaciones por la contradicci ón entre los postulados de la democracia y la aplicación de un concepto de autoridad originado en el modelo máquina. Las oraanizaciones son primordialmente instituciones sociales en las que se produce o . . . la superposición de la estructura fonnal y de la estructura socla1. Las superpOS lc!Ones básicas que modifican la estructura formal, son: La red de relaciones sociales El sistema de controles funci onales La red de centros donde se toman acuerdos (decisiones) E l patrón de poder Los canales de comunicación Los procesos que se dan en el marco de esta nueva perspectiva de análisis es que la crítica a la escuela tradicional implica e l aparecimiento de la teoría del acuerdo (de la decisión), de la significación del proceso de planea miento y de revolución de la tecnología que modifica la obtención de la infonnación y su cit9l!lación: la comunicación. Ahora la comunicación necesaria para el func ionamiento de la organización puede efectuarse a la distancia. La Dirección implica la forma que toma el poder en la organización y no puede pensarse que dirija si no se posee poder. Ese poder se relaciona con las condiciones de los subordinados, del di rige nte y de la situación. En todos los casos las íímciones de

dirección son: Conservar el gru po AJeanzar los objetivos y Facilitar la interacción del grupo. El ejercicio de la dirección se v incula fuertemente con el contro l, y es para poder ejercer e l control, que el ejecutivo debe tener en cuenta que no basta el cargo sino que de'Penden de sus.capacidades para lograr que los subordinados actúen o respondan en orientación impartida.

EL PROCESO ADMrNISTRATIVO

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BaroJd Koontz y Cyril O'Donnell La obra que analizaremos es la que se conoció bajo el título «" Curso de Administración Moderna". Un análisis de las funciones de la administración» l0 . En el prefacio los autores señalan :

"Tal vez no haya ¿rea más importante de la actividad humana que la administración, ya que su labor consiste en establecer un ambiente para la efectiva operación de las p ersonas que trabajan en grupos organizados. Nuestra moderna civilización ha ido adquiriendo enforma creciente el carácter de un esfuerzo cooperativo ". Este fenómeno se enmarca en el reconocimiento de que la complejidad, el cambio y la fuerte compelencia que caracterizan a la sociedad moderna.

Foco de interés de los autores

La respuesta que la administración debe dar al contexto descrito es la creación de fundamentos científicos para lo que denominan "arte práctico de la administración" . Los principios aislados han carecido de un esquema aceptable, las investigaciones han sido dispersas e inconexas. Para dar integració'n a los conocimienlos existentes los autores aceptan que la función del ejecutivo es esencial para todo tipo de empresa, aunque no le dedique todo su tiempo a la administración. Existen principios aplicables a todo tipo de empresa, en lodos los casos se basan en la efectiva operación del grupo para la eficiente obtención de los objetivos. Al clasificar las funciones de la adm inistrac ión, los autores proponen que se distingan Claramente las que son de operación tales como: ve ntas, íabricación, contabilidad, que difieren de una empresa a otra, por las funciones del ejecutivo, que son comunes a todas.

La planificación comprende la selección de objetivos, de políticas, programas y procedimientos para conseguirlos, ya sea para la empresa en su conjunto o para alguna parte organizada de ésta. JI 10. Koontz, Harold y O'Donnell, Cyol Curso de Administración Moderna. Un analisis de las funciones de la administración. McGraw HiII Company, Madrid 1967, tercera edición traducción

de la tercera edición en inglés de McGraw Hilllnc. EEUU, 1964. 11. KoontzyO'Donnell, op. cit. Pág. 54. Ysig uientes.

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Norma A. Paoli oi - Diego A lvarez G elves

EL PROCESO ADMfNlSTRATJVO

Organizar comprende la determinación y enumeración de las actividades necesarias para conseguir los objetivos de la empresa, la agrupación de las actividades, la asignación de tales grupos de actividades a un ejecutivo, la delegación de autoridad para llevarlas a cabo y la previsión para la coordinación de las relaciones de autoridad horizontal y verticalmente de la estrl/ctura administrativa.

Desarrolla un minucioso estudio de los tramos de control en distintas empresas, de acuerdo al tipo de tareas que se realizan . Destaca especialmente el rol de [os especialistas staff, los nive les en que actúan, las actividades que desarrollan y las características especificas de la autoridad que ejercen, estableciendo las diferencias

Desarrollo del personal comprende las actividades para dotar de personal y mantenerlo en la, posiciones creadas por laestruc!uraorganizativa. Dirección comprende la guía y supervisión de los subordinados. Aunque este concepto es muy simple, los métodos de dirección pueden ser de extraordinaria complejidad. El control obliga a ajustar los acontecimientos a los planes. Así mide la ejecución, corrige las desviaciones negativas y asegura el cumplimiento de los planes.

con la línea. Al referirse a la coordinación de las funciones administrativas, destaca la función de los Comités. Sobre este punto se refiere extensamente a los distintos tipos, haciendo énfasis en la importancia del trabajo en grupo cuando se trata de coordinar acciones . Por último, desarrolla el proceso de descentralización, como la delegación de facultades para tornar decisiones, aplicando el concepto a las empresas analizadas y destacando qué tipo de actividades se descentralizan y cuáles se centralizan, con sus v~nfujas ydesv~n~jas, consideradas desde la práctica.

ErnestDa!e

La segunda parte del libro, denominada Mecán ica de la organizac ión, hace referencia a la reorganización. El autor analiza las distintas etapas del proceso de cambio de la estructura y los diferentes métodos a aplicar, pero marcando la necesidad de que este proceso sea planificado.

La obra analizada es "Cómo Planeary Establecer la Organización de una Empresa". ll Se trata de un estudio realizado por la American ManagementAsociation, que Emest Dale, catedrático norteamericano, planeó y ejecutó el trabajo de investigación y escribió las conclusiones con la colaboración de otros miembros de la citada organización.

Parte de la decisión, la conformación de un grupo de trabajo y la descripción de la situación actual, explicitando claramente los problemas que dan origen al proceso. Luego propone una estructura ideal y describe los pasos a seguir hasta llegar a su implementación. La última parte está destinada a los manuales, distintos tipos y fonnas de con feccionarlos.

Foco de interés del autor

En el apéndice de [a obra figura un detalle de las funciones y actividades de cada área de la organizació n, incluyendo los Comités y la descripción de los puestos superiores de la estructura.

eoda una de es/asfimciones es un ejercicio en coordinación.

El te xto se concentra en el análisis de la evolución y cambio de estructuras de las empresas. La primera parte den om inada Dinámica de la Organización trata el estudio de problemas en diversas etapas de crecimiento de un negocio. Describe el proceso de Qrganización a partir de la determinación de objetivos y analiza la división del trabajo a través de la delegación, necesaria en toda etapa de crecimiento. Define los distintos tipos de departamentalización con referencia a empresas específicas. Luego caracteriza a los administradores tomando diferentes rasgos de su personalidad y los re lacionacon los puestos y el nivel de delegación. 12. Dale, Emest, Cómo planear y establecer la organización de una empresa, Editorial Reverte

Mexicana S.A. México.1970:

A modo de conclusión diremos que el autor se concentra en un único proceso, el de organización del trabajo, en dos momen tos: e[ de diseño original de la estructura y el de reorganización O rediseño, corno proceso de cambio estructural.

Richard Hall En su obra "Organizaciones. Estructura y Procesos".13 expresa: 13: Hall. Richard. Organizaciones. Estructura y procesos . Prentice Hall Hispanoamérica, Mexlco1992. Pág. 125. Traducción de la tercera edición en inglés de Organizations. Structure and Process. Prenlice-Halllnc. 1983.

r Norma A. Paolini . Diego Alvarez Gelves

EL P ROCESO ADMINI STRATIVO

"lVuestro examen de las organizaciones indica que éstas tienen un marco de referencia dentro del cual tienen lugar acciones. Al tener en cuenta los procesos organizaciones, estamos al mismo tiempo considerando las acciones organizacionales. Los procesos son la dinám ica de las organizac iones. Los tópicos de esta sección 14 - poder, conflicto, liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones y cambio resultan de una estructura y conducen a e/la".

camino inductivo y descriptivo, con el propósito de comprender el fenómeno y contar con elementos conceptuales para operar sobre las organizaciones. Incorpora además los conceptos derivados de la teoria general de los sistemas aplicada a las organi:zaciones, al enfatizar la interrelación de las variables que utiliza para la descripción.

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Como puede obselvarse a partir de lo expresado por el autor, los procesos que considera son so lamente algunos de los que se proponen como componen tes del ciclo o proceso administrativo general.

Foco de interés del autor Su preocupación por las organizaciones se concentra en el fen ómeno organizacional en sí mi smo, como aspecto central de la configuración del siglo XX, por cuanto todas las necesidades de los hombres se satisfacen desde las organ izac iones y a partir de su pertenencia y acceso a ellas. Se recomienda en particularla lectura del Capítulo 1 de la obra citada. Desde esa perspectiva los procesos considerados centrales son los que manifiestan la complejidad de int.errelaciones entre los elementos que componen la organización y que contribuyen al concepto de complejidad.

Posición metodológica Temporalmente de bemos ubicar la producción del autor a partir de mediados de la década del 60 del siglo XX y hasta el presente. Es decir que considera a las organizaciones de post guerra como un fenómeno particular y d iferente de otras formas organizacionales anteriores. Conviene señalar que el autor considera relevante que la administración utilice como fundamentos, explicaciones apoyadas en investigaciones sistemáticas y científicamente diseñadas, que utilice la comparación y que tienda a la construcción de tipologías genera les a partir de ellas. Asimismo, señala el carácter provisorio, incompleto y perfectible del conocimiento así obtenido.

JI

Los ámbitos en que tiene impacto laorgani:zación son : Los individuos: que integran la organización o son sus clientes, ellos son quienes construyen una representación de lo que la organi:zación es, lo que les pennite y los límites que les impone. Esa interpretación es generadora de satisfacción, insatisfacción y conflicto. La comunidad 1$ en su conj unto, por cuanto las acciones de las organi:zaciones afectan sus condiciones inmediatas de vida, imponen cambios que comp rometen su existencia y supervivencia (por ejemplo a través de la generación o eliminación de puestos de trabajo, provisión de bienes, prestación de servicios, contaminación directa o deterioro del ambiente natural, agotamiento de recursos). Lo característico de la segunda mitad del sig lo XX y que se perfila como de mayor relevancia en el actual, es la exigencia de la comunidad respecto de que las organizaciones se hagan responsab les frente a ellas y a la sociedad, de los efectos no deseados de sus acciones, no só lo en el momento actual sino también de las repercusiones futuras . • La sociedad en su conjunto, en cuanto a la capacidad de las organizaciones de generar y promover cambios, impulsar las acciones de otras organizaciones o neutrali:zarlas. La humanidad, entendida como toda la raza humana que se ve afectada en su supervivencia como especie por el poder que las organizaciones han acumulado y que escapa al control de las organizaciones que constituyen los estados nacionales. Este tema aparece mencionado implícitamente por el autor al referirse al aumento del poder de algunas organizaciones.

El enfoque de Hall, en esta J' edición de la obra original (de 1962) es metodológicamente una interpretación de la realidad organizacional apoyada en la observación del autor y de las diferentes investigaciones que c ita, por lo tanto recorre un 14. Op. Cit. 111- Proce sos organizacionales .

~5. Ent~ndida como la pOblación que se encuentra en el área geográfica inmediata a las InstalaCIones de la organizaciones o su radio de acción .

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Norma A. Paolini - Diego Alvarez Ge1ves


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Gráfico del Proceso Adm inistrativo en genera l (administración como el conjunto de funciones de los dirigentes o administradores)'

CAPÍTULO 1

Infonmación •

r

¿Qué?

Segunda Parte

Fines Politica

Proceso de adopción de decisiones

Proceso de determinación o fijación de objetivos

e

'0

' (3

en

E .EZ E ~

¿Cuándo? Planificación ¿Cuánto? ¿Con qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Coma? (reglas, normas)

Comunicación

a Influencia

Estructura

• De negociación a regateo, en la c ual se fijan la composición y condic iones generales de la coa lición.

• De organización interna de control, mediante la que se estabilizan y elaboran en detalle los objetivos, reconocida también como de estabilización. • De adaptación a la experiencia, a través de la cual se alteran acuerdos organizacionales en respuesta a los cambios ocurridos en el medio interno y externo.

Factores endógenos

L

Los investigadores estadounidenses Cyert y March 16 distinguen la secuencia de tres procesos parciales o etapas que constituyen en conjunto una especie de proceso o ciclo dinámico para la formación o dete rm inación y fijación de los objetivos. Las etapas enunciadas por los citados autores son:

Organización del trabajo

Dirección-mando Coordinación Capacitación " Asesoram iento SupeNisión

Etapas

'-----1 ¿Qué ultados "'il>- ocurre? Res r---I ¿Qué resultados? t

.En teoría, es aplicable también, a la detenninación de los fines. Esta presentación se limitará a la cuestión de los objetivos organ izacionales.

SupeNisión Control Evaluación

Factores exógenos

Aébnti nuación se descríben las tres etapas o procesos menores c itados.

a) Negociación o Regateo Los autores citados destacan el concepto de coalición para estudiar la conformación de objetivos. En las organizaciones existen uniones, a lianzas, entre individuos y grupos que comparten intereses en común, aunque con distinto nivel de compromiso y de partic ipación en la determinación de los mismos a las que llamamos coaliciones.

a) Influir sobre los fines, los planes y la organización del trabajo. b) Influir sobre las personas. e) Influir sobre los factores.

En la coa lición, cada uno de los participantes ( individua l o grupal) trata de lograr cierto beneficio para sí. Para satisface rlo, la organizac ió n otorga a licientes o pagos a sus miembros, que Cyerty March den ominan pagos colaterales.

• Tomado de Del Pozo Navarro, Fernando, La dirección por sistemas. Ed. Limusa, México, 1976\ pág. 39.

16. Cyert, R y March, J: "Teoria de las decisiones económica s en la empresa". Ed. Herrero Hnos. , México 1965.

r


Norma A. Paolíni - Diego Alvarez Gelves

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Estos pagos se hacen de muy distintas maneras: en dinero, en otorgamiento de jerarquía o poder, en consideración personal ~ en asignación de sí~bolos de status, en

concesiones de tipo político, etc. Es decir, no se distribuye una determinada riqueza, sino algo parcialmente cuantitativo y parcialmente cualitativo, cuyo total es indefi· nido. Las compensaciones no salariales, los sueldos, retribuciones o compensaciones salariales, los dividendos, las promociones, el formar parte de una comisión que define cuestiones estratégicas, etc. son ejemplos de pagos colaterales. La retribución se materializa a través del proceso que se ha denominado de nego, ciación o regateo. Este proceso es relativamente continuo pues, casi siempre, hay miembros de la coalición pugnando por uno u otro objetivo. En la negociación, no todos los participantes son igualmente importantes para la determinación de los objetivos o poderosos para lograr una más satisfactoria retrf. bución a través de los pagos colaterales. Es decir, que factores de podel; de origen económico o político, provenientes de la autoridad, de la influencia, del liderazgo o d' otras fuentes tienen incidencia, constituyendo una variable muy relevante en esta. etapa. Desde ya, hay participantes más o menos activos y con más o menos poder. Alguno, son decididamente pasivos. Los objetivos surgen básicamente de la negociación po

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• "Varios actores llevando varios sombreros y actuando dentro de diferentes coaliciones, dan lugar a cOI!figuraciones de poder que se modifican continuamente"(Sallenave,1984).

En la negociación, todos tratan de no aceptar pagos colaterales inferiores a sus pretensiones mínimas, pudiendo verse afectada su decisión de permanecer en la organización cuando tales pretensiones no puedan ser alcanzadas y cuenten con oportunidades alternativas mejores fuera de la organización. Por lo común, los parti· cipantes tienden a aceptar metas satisfactorias, en la medida que raramente pueden lograr las que consideran óptimas. Asimismo, cada uno evalúa la situación, en la negociación, desde su punto de vista, que constituye una suerte de submundo: su sector o su departamento o su grupo de intereses, etc, y maneja el conjunto limitado de metas y pagos colaterales correspondientes al mismo, Es decir, que eS corriente que un objetivo resulte conflictivo para el logro de otro u otros, o bien que conseguir uno dificulte o impida la obtención de otro. La reacción habrá de ser, entonces, tratar de alcanzar un sacrificio mínimo del conjunto. A esto se denomina suboptimizaeión de objetivos. En síntesis, suboptimizar implica resignar la obtención del máximo de un objetivo, a efectos de que otro objetivo, que también nos interesa y que se halla en conflicto con el primero~ no se vea menguado en su propio

parte de los que son activos. Esta concurrencia de fuerzas al proceso de negociación, se constituye tal vez en e punto clave de la inequidad organizacional. De hecho, todos los miembros de I coalición habrán de luchar para imponer los objetivos que más los satisfacen, vá liéndose para ello del poder de que ocasionalmente disponen. Los que tienen m '

resultado. En el ámbito organizacional, distintos sectores o grupos de interés (empleados administrativos, operarios, personal profesional, personal directivo, asesores, propietarios que trabajan en la conducción de la organización, etc.) resignan la maximización de sus propias pretensiones en aras del logro de los objetivos generales que hacen a la supervivencia o crecimiento de la organÍzación en cuestión.

poder, generalmente, ceden menos . y así son, precisamente, el poder y el grado de actividad los que tornan en asimétrica (o en desequilibrio de fuerzas) a la coalición . Las reglas del juego de la negociacióp

nización.

son así, hasta ahora, universalmente inequitativas . Es tal la relevancia asignada al poder en el proceso de formación y determinación d objetivos y, en particular, en la instancia de negociación o regateo que, con posterioridad a 1963 en que Cyert y March expusieran la teoría que estamos reseñando, otros autores lo pusieron de manifiesto de manera por demás enfática:

•

"No hay objetivos; sólo luchas de poder" (Georgiou, 1973). "Diferentes coaliciones dan lugar a eOllfiguraciones de poder diferentes

(Mintzberg, 1979).

Obviamente, también se negocia con organizaciones y grupos externos a la orgaEn este proceso de negociación, no sólo se forman los objetivos sino que se especifican o definen cuantitativamente muchos de ellos. Por ejemplo, cuando un jefe logra una cierta asignación de recursos para su departamento o un proveedor consigue la aceptación de determinadas condiciones de contratación, se están traduciendo en números concretos una cantidad de acciones futuras que implican costos o gastos, beneficios, nivel de remuneraciones, inversiones, etc., todos Jos cuales constituyen,

para los respectivos participantes, pagos colaterales. . Una función de singular importancia que cumple la negociación radica en viabi· IIzar el comportamiento cooperativo cuando se ha arribado a un acuerdo. En efecto, si

Norma A. Paolini . Diego Alvarez Gelves


una persona no logra generalmente que todos los fines que persigue resulte compatibles entre sí, menos aún debe esperarse que lo sean los de los distintos miembros de la coalición (o conjunto de coaliciones) que constituye la organización De tal manera, el proceso de negociación aparece como naturalmente competitivo eo lugar de cooperativo. La negociación y su consiguiente fonmación de objetivos implican la búsqueda de uo acuerdo que permite retomar al enfoque cooperativo . necesario parael desenvolvimiento de una eficiente gestión.

ba tenerfrente a mí una leyenda en mi escritorio, donde no podía evitar .. . verla al hablar por teléfono (al concertar una cita) o al mantener una reumon en mi ,ro' . ¿'Lo que estoy haciendo o lo que estamos por hacer nos conduce al logro de. Djlema. nuestro objetivo? Tal leyenda me salvó de muchos viajes, almuerzos, conferencias y reuniones inútiles. fI Los acuerdos previos, resultantes de negociaciones anteriores, se constituyen en recedentes (es una especie de memoria de la organización) y son tenidos en cuenta ppor sus miembros que, usualmente, los toman como pautas normatIvas . de o bservanCJa . coactiva. Debido a estos precedentes organizacionales, los objetivos adquieren una estabilidad mayor que la que sería característica en una situación de pura negociación.

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Es importante destacar, por últim o el ro l relevante que asumen los administradores e esta etapa del proceso en lo que hace al manejo de los conflictos en la puja de interes contrapuestos, en la asignació n de pagos colaterales y en la confonmación de acuerd al interioryexterior de la organización como punto culminante de la negociación.

b) Estabilización u Organización Interna del Control A la etapa de negociación sigue otra de estabilización de los objetivos y metas, que s materializa a través de elementos tales como: políticas empresarias, confección de actas. manuales de organización, dise!10 e implementación de planes, y otras definr ciones y decisiones de la estructura organizacional, presupuestos, estándares. nivel de remuneración, precios, etc. Es decir, que los objeNvos definidos seformalizan, COll cretan o plasman en distintos documentos. No siempre tales definiciones son escrita En una pequeiía empresa se comunican verbalmente a lodos sus miembros y dem interesados. Debido a la racionalidad limitada de la organización y sus miembros, los acuerdo osi concretados suelen ser incompletos. De todos modos, son instrumentos que constituyen una especie de sistema de control mutuo dentro de la coalición, dado qu otorgan cierta seguridad a los participantes de que los acuerdos logrados habrán tI, ser respetados. C uando las definiciones resultantes de la negociaclon son vagas e imprecisas, perturban el proceso de estabilización y control, y tienden a hacerlo recaer pronta mente en una nueva etapa de negociación. Por el contrario, la precisión en la fijación de los objetivos tiendenaconferir aéstos un mayor grado de estabilidad. Peter Drucker ha escrito al respecto: "La concentración es la llave de los resultados económicos... ningún otro principio de efectividad es violado tan constantemente ha} en dio como el principio básico de concentración. .. No es fácil concentrarse. Yo

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~w tu mbra

Los acuerdos fijan, de alguna manera, los límites de actuación de los participantes de la óoalición. ES,a,lgo así como que el derecho de cada uno tenmina donde comienza el de los demás. Esta limitación aceptada de sus conductas, ha llevado a algunos autores, cOmo"Herbert Simon (Autor del libro "El Comportamiento Administrativo", Premio Nobel de Ciencias Económicas y obligado referente sobre Teoría de las Deci-siones), a concebir a las decisiones como si procuraran esencialmente descubrir cursos de acción que ;atisfagan todo un conjunto de restricciones, siendo este conjunto y no algu~a de sus partes, el que más aprop iadamente puede ser considerado como el objetivo de la organi.zación. Simón define aun objetivo más que como el resultado que tengo que lograr como todo lo que no puedo hacer o conjunto de restricciones para lograrlo. El proceso de estabilización de los objetivos suele derivar en el fenómeno de laxitud organizacional, caracte rístico de las organizaciones que no están sujetas a una fuerte competencia o a otro tipo de rigores de contexto. En tales casos, los responsables de su conducción suelen enfocar más su atención en los problemas internos (política interna) que en los aspectos estratégicos de comercializaci ón, producción, finanzas, etc., para el caso de las empresas, o en la prestación de servicios y satisfacción de los intereses de la comunidad, para el caso de las organizaciones públicas . Tales responsables se convierten, así, en una suerte de parásitos de la organización, fomentando la burocracia, debilitando la fortaleza de la estructura, desplazando y tergiversando los objetivos fundacionales y confiriéndoles mayor estabilidad a aquellos que resultan Congruentes con sus propios intereses y pautas de comportamiento. En estos casos si la organización se ve enfrentada con situaciones criticas, suele correr un serio riesgo de supervivencia. Las oficinas públ icas, cuando cuentan con un alto grado de estabilidad conferido por el gobierno, adolecen de esta laxitud o debilidad organizacional.

Nmma A. PaoHoi - Diego Alvarez Ge lves


Del mismo modo, sucede cuando se convierten los medios en fines y. por ejemplo, se sigue un plan (medio) que resulta obsoleto frente a los cambios por puroformalismo conformidad en vez de cambiarlo y satisfacer mejor elfin.

o ajuste empírico no suele enriquecer mayormente el proceso de formación de objetivos, en la medida que, al enfocar la atención en los problemas cotidianos se pl~rde la perspectiva de los objetivos de mayorsignificación. '

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e) Adaptacion a la Experiencia Esta etapa cierra el ciclo de laformación y determinación de objetivos. En elpr.?c,..dil de estabilización y control, cada individuo rY cada coalición) corrobora si se cuml,/eh las expectativas establecidas. En caso que no se concreten, pretende que se re,1el'ino la situación. Se genera de ese modo una rutina de realimentación, que tiende a traducirse en reconsideración, ajuste o modificación de los objetivos en función de la eXDe,'ie"ci; adquirida; son las consecuencias del aprendizaje. A veces, los objetiv os se adaptan sin necesidad de volver a una etapa de negociación regateo con todos los involucrados y a una especie de repetición del ciclo pero, otros casos, no. La adaptación consiste así en una adecuación de la organización al contexto y cambios internos. Los objetivos individuales y grupales también pueden ser lados. El ajuste suele hacerse en funci ón de los logros y los resultadG&-<~btenidos. otorgan implícitamente un nuevo nivel de derechos potenciales a ciertos pantes. Podría decirse que desplazan las barreras de los límites preestablecidos. por ejemplo, cuando los niveles de recaudación del Estado superan los pa.ralllClJ'", fijados en el presupuesto para un período determinado, seguramente los gastos nn.vi,Y . tos para el periodo siguiente serán mayores en función a los result.ados obtenidos incidencia política de los funcionarios responsables. Por otra parte, la experiencia se maneja a través de focos de atención, que adqu,'e,ren, " pierden relevancia en función de los hechos acaecidos. Por ejemplo, es habitual qUO"'". preste mayor atención a la seguridad industrial cuando han ocurrido accidentes ti em pos recientes. Esto hace que, coyunturalmente, en una organización se asigne importancia a veces desmedida a uno u otro tema que sorprende al observador que mira desde afuera y a quien pueden resultarle ilógicas, contradictorias y hasta trarias. Se da el caso extremo de organizaciones que constantemente están priorizando últimos problemas que han aparec ido. En estas circunstancias, la etapa de

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Por último, es importante destacar la relevancia que tienen los sistemas de información internos y externos a la organización, y la existencia de indicadores que permitan medir los resultados obtenidos y el comportamiento de las variables que han .incidido en los mismos. Son las herramientas necesarias para que los adminÍ5tJ:adores actúen en consecuencia adaptándose permanentemente a los cambios que i~pone el contexto y más aún tratando de anticiparse a los mismos en el marco de un proceso general de aprendizaje organ izacional.

~pe~tos

complementarios vinculados a la negociación:

ijebe quedar claro que los administradores negocian con miembros internos de la prganm,ción y Con representantes de otras organizaciones del entorno. Por ejemplo: Sé~ec,de aumentar la producción. El gerente general define, en principio, un objetivo de Incrementarla en un 10% por mes. El gerente de producción está de acuerdo. Para e~o, deberán negociar con distintos grupos y coaliciones . Puede'serque para lograrlo: " • los obreros tengan que trabajar horas extras; pues habrá que negociar con ellos " Ysu,s r~presentantes (sindicatos) el monto adicional que se pagará por las mismas fa cantldad de ll oras adicionales que trabajarán cada dia, si trabajarán o no lo~ sábados, etc. ,

• l~s proveedores deban asegurar entregas adicionales de materia prima pues . 1 ' etc. negocIar con e los los plazos de entrega, los precios, la forma de pago, ba~q~

• sean

. d .. ecesano a qu,rtr tecnologia adicional pues habrá que negociar no só lo con el proveedor de la mIsma, ' I . etc. como en el caso anterior sino con e I pazo, e 1preclO, asesoresyt" l' ecn,cos e tlpOy caracteristicas de la que se ha de incorporar. • sea un requisito conf
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Nonna A. Paolini - Diego Alvarez Gelves

EL PRO CESO ADMfNISTRATIVO

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-----------------------------------condiciones del mismo (fecha en que se dispondrá del dinero, tasa de interés, plazo . para cancelarlo, garantías adicionales, etc) deba redefinirse el presupuesto acordado en reunión de gerentes re negociando con el Gerente Financiero y con los restantes; deba incorporarse personal adicional o renegociarse una deuda impositiva para dar otro destino a los recursos propios O deba realizarse una presentación ante un organismo público so licitando autorización; O deba redefinirse la politica de ventas para asegurar colocar este crec imiento productivo, o deba ... , etc. Asi vemos como, el gerente general deberá atender varios frentes y negociar con cad~ gerencia, cada área, cada grupo -en suma, cada coalición- con intereses distintos, pagos colaterales distintos, aportes distintos y compensaciones también distintas par la organización del caso . Lo podrá hacer por separado o s imultáneamente, siguiendo un orden preestablecido o no, etc. Es posible que, al final de esta etapa de negociación y regateo con las distintas coaliciones y grupos de interés internos y externos a la organización, el objetivo definido sea aumentar la producción pero en un 8% por mes en lugar del 10% que se pretendió en un primer momento . Obsérvese que, en sentido amplio, los grupos externos a la organización (proveedores, sindicatos, entidades financieras, estado, competidores) también tienen intereses en ella. Sus aportes y contribuciones pueden ser de diverso modo y las compensaciones que pretenden también son distintas. Todos los que, en general, tienen intereses en una organización y en su supervivencia también adaptan sus propios objetivos, metas e intereses para mantener la relación con ella. Un proveedor muchas veces disminuye o suboptimiza su propio objetivo de rentabilidad para mantener la relación con el cliente o para mantener la continuidad del proceso productivo.

CAPiTULO JI

Proceso de adopción de decisiones Concepto: En la gestión organizacional o administración o sistema administrativo, la adopción de decisiones ocupa·un lugar preponderante tanto en relación con la obtención y utilización de recursos como subyaciendo en los restantes procesos fases o etapas del proceso adm inistrativo general. Los administradores realizan una labor mental en el marco de las fuerzas internas y externas que afectan su comportamiento y son responsables del desempefio organizacional, tán to de los resultados actuales como del potencial futuro. El proceso administrativo es complejo como tal, como sistema o visto como la totalidad de la actividad gerencia l o directiva y en su núcleo se encuentra la adopción de decisiones. La labor esencial de todo gerente, directivo o adm inistrador es adoptar decisiones responsables, generalmente, con información incompleta. La importancia asignada al estudio de las decisiones (en especial, a partir de los trabajo de Herbert Simon, Premio Nobel de Economia en 1978) condujo a que algunos administrativistas consideraran que los trabajos y teorías sobre este tema constituyan un enfoque del pensamiento administrativo llamado, precisamente "DecisionaJ o de la Teoría de las Decisiones", aunque otros autores los agrupan dentro de la Escuela denominada "Teoría de la Organización" o dentro de la Escuela "Behaviorista".

La decisión es la concepción de una situación opcional y cuya acción está determinada por esa concepción. Implica aplicar un juicio, adoptar una posición y elegir entre dos o más alternativas, rara vez entre acierto y error. La persona debe elegir entre tales alternativas. Distintas personas actúan distinto ante problemas de elecc ión que, en principio, parecen ser iguales. La capacidad de decis ión se puede incrementar mediante la capacitación. La mente hUmana desarrolla criterios y distribuye estímulos. El decididor se encuentra en una

Norm a A. Paolin; - Diego Alvarez Gelves

EL PRO CESO ADMINISTRATIVO

situación psico lógica donde intervienen, entre otros factores, la naturaleza del pro· blema, su experiencia y co nocimiento, la información que posee y su propensión al ri esO"o. Debe percibi r un prob lema, identificar cursOS de acció n alternativos, evaluar rescltados potenciales y seleccionar la alternativa que considera "mejor o más COn-

Problema u Oportunidad de Decisión: Brecha existente entre la realidad prevista y

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ven ie nte O adecuada", La adopción de decisiones es un proceso. En todos los niveles de la o roanización, las personas toman decisiones y resue lven sus problemas. L: decisión invade y subyace en todas las funci ones ad ministrativas. Los adm~ nistrado res cuando organizan, planifican, dirigen, coord inan y controlan adopta. decisiones; es decir, eligen alternativas para resolver los prob lemas que se le presentan. Obsérvese, la importancia de la info rmación como materia prima de

Proceso Decisorio. Afirma el Dr. Pedro Pavesi, profesor de la UBA, Universidad de Buenos Aires;

"DECIDIR es... realizar un proceso mental. deliberado. voluntario. sistemático. través del raciocinio, con lafinalidad de elegir un curso de acción ysólo uno, entre un conjunto de cursos de acción alternativos". A veces, la elección implica un combinación de cursos de acción a los que se ve, teó ricamente, como una alter nativa más. La decisión "es el proceso deliberado Ó' deliberativo) que lleva a la selecero

de una acción (acto o cursO de acción) determinado entre un conj.1!nto de accione o alternativas mutuamente excluyentes".

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' Iaanhelada porel decididor. l\fodelo de Decisión: U n Modelo es una ve rsión simp lificada de la realidad. Sirve para indicar a lternativas óptimas, en términos de objetivos y de las variables del sjstema. .Resultados: grado de obtención de los obj etivos, se obtiene del juego entre la estrategia y los estados de la naturaleza. Alternativas: di stintas soluciones aplicables al problema. Restricciones : todo aquello que limita el normal desarrollo del proceso decisorio; pueden ser internas y/o externas a la organización e incluso estar presentes dentro de la esfera de respo nsabilidad o de la mente del decid idor. E l Decididor: o Sujeto de la Decisión, es so bre quien recae el peso y las consecuencias de la elección de la alternativa. Universo: entendemos -en general- a la real idad o el estado de las cosas. El límite de los élementos nos da una determinada defini ción de universo; es decir, está fijad o y definido por el o bservado r, sea éste el decididoro un tercero. La inOuencia es el proceso por el cual un age nte "A" modifica la conducta prevista de 'lB". El agente "A" puede tener influencia absoluta o influencia relativa sobre "B" . L a influencia se desarrolla a través de la decisión y de la acción; es decir, se define por la decisión y se ejecuta por la acc ión. Influencia = Decisión + Acción .

Elementos de la decisión:

Etapas

Variables son todos aquellos aspectos que el deci dido r perc ibe que va a influir en ¡,¡

ProcesoDecisorio : Es el conjunto de activ idades estructuradas en pasos, fases o etapas para llegar a la decisión. Un proceso decisori o que no implique acción es un si mple ejercicio mental. Por otro lado, la ac ción pura es un fenómeno biológico primitivo.

decisión . Variables controla bles: son aquellas variab les so bre las cuales el decididot puede ejercer influencia (v.g.: Precio de los productos, personal a contratar, mercados a los cua les dirigirse, etc.). Variables no controlables: so n aquellas sobre las que el decididor no puede ej ercer influencia (v.g.: Acciones de la competencia, ambiente macroeconómi

Debe quedar claro que, tanto en la obtención de los datos como la decisión en sí, se trabaja en un mundo de ideas acerca de la real idad y que depende. esencialmente, de la capaCidad de aprehensión del de cididor y de los elementos metodológicos que maneJe.

etc.). Estado de Naturaleza : es la suma de los valores asumidos por cada una de las varia, bies en un momen to determinado.

En el gráfico sig uiente, se presenta el Proceso Decisorio desde el esquema de Entrada, Proceso y Salida de la Teoría General de Sistemas.

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Norma A, Paolini - Diego Alvarez Gelves

ENTRADA

EL P ROCESO ADMINISTRATIVO

SALIDA

FUNCiÓN DE TRANSFERENCIA

lit I

Proceso Decisorio

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definir y encuadrar el problema (Qué pasa? ¿Por qué pasa? ¿Cuándo pasa? ¿A . _. le pasa? ¿Dónde pasa? ¿Cuáles pueden ser las causas de lo que pasa? etc.).

I

cAnálisis de la situación de los síntomas, averiguación de la eventual existencia de

:un problema y su forma de comportamiento y diagnóstico. "' -Análisis de decisión: Oportunida~

1. Entrada: 2. Función de transferencia:

3. Salida:

Información. El Proceso Decisorio en sí. La decisión seleccionada.

Universo deseado. Universo previsible.

1- Entrada: La Información, que constituye la entrada al proceso, puede provenir: l. Fuentes de alimentación establecidas a tal fin . 2. Realimentación de los efectos producidos por la decisión anterior. 3. Adopción de una decisión de la misma naturaleza. 4. Otras Fuentes. La Información normalmente se mantiene en archivos, que son medios almacenamiento de datos ordenados sistemáticamente. Estudios recientes tran que un archivo clave, en cuanto a información estratégica. la mente administrador. Es muy importante la elección de los datos ütiles en vistas al blemaplanteado y objetivo perseguido.

es

2- Función de Tr-ansferencia o el proceso de decisión en sí: Es el proceso m,odi'!IIlt~ el cual la entrada de información se convierte en una decisión. Este proceso invo distintas actividades. Señala H. Simon en "El comportamiento Administrativo, Aguilar," el decidir comprende encontrar ocasiones para adoptar decisiones, posibles cursos de acción, elegir entre ellos y revisar constantemente". Las principales son: a. Inteligencia: es investigar o indagar el ambiente para encontrar las condiciones ex.igen una decisión. Implica un tiempo para obtener datos y asegurarse la . de adoptar una decisión. Es laJase del proceso que demanda al decididorencontrar naturaleza del problema, estudiar circunstancias económicas, técnicas, políticas sociales con el objeto de conocer las condiciones que exijan acciones nuevas. Se d"be. 17. H, Siman: "El comportamiento administrat¡vo". Ed . Aguilar. 8s. As. 1966.

de la decisión .

". >

Definir universo, objetivo, decididor, etc. ex.isten síntomas, pueden dar lugar a una decisión. Los síntomas se ubican en el

pn;~ente y las opdrtullidades de dec isión en el futuro. Pero un síntoma no es suficiente . ~ desencadenar una decisión,

'il~roceso de decisión sólo se desencadena cuando haya conciencia de una oporturiídad de decisión y exista: ". ' - Percep~ión de síntomas y oportunidad de decisión. -Voluntad de influenciar o modificar el universo. Recae sobre dos conceptos, los objetivos del decididor y el comportamiento posible del universo. En resumen, en la Inteligencia se localiza, fonnula y diagnóstica el problema, La necesidad de decidir no surge sólo del decididor sino también del entorno, ya sea porque los resultados no son los esperados o porque los objetivos no son los adecuados. El diagnóstico depende del grado de percepción del decididor, de la situación que está detenninada por su autoridad dentro de la organización, del método que emplea para analizar la infonnación y del tiempo. Un aspecto importante es identificar y considerar o ponderar los criterios de decisión , O sea, los factores que son importantes para la decisión, Por ejemplo, si para resolver el problema debo adquirir equipamiento, cuáles factores son los relevantes y cual su importancia relativa: Prec io, financ iació n, acoplamiento con otros equipo, costo del mantenimiento. existencíade personal con conocimientos previos sobre su uso. etc. b. Proyección, DespJiegue O Diseño de alternativas: tiene que ver con e~contrar. desarrollar y analizar posibles cursos de acción, líneas de conducta o altematlvas para

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EL PROC ESO ADMINISTRATIVO


Evaluaciónyelección.

resolver el problema. Es una etapa de alta creatividad donde se definen nuevos' elementos de la decisión y se redefinen los elementos fijados en la anterior, entre ellos: Los objetivos definidos y los criterios señalados anteriormente pueden o deben.. "L reve rse y redefinirse. ~ Las alternativas que pueden llevar a una nueva definición del universo.

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.. "'. •

•

Funci6ny criterios de valor. Ordenam iento jerárqu ico de alternativas.

• Elección deunay sólo una de las alternativas. , "Esta etapa termina con una tabla de valoración de alternativas en términos de objetivos

)-¡

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~:,,'yJaeleCCl6n.

' . " 'Si la tabla aludida se obtiene directamente se explIca que se esta ante un amblOnte de .l . ~~rteza y si se obtiene con probabilidades matemáticas asociadas y conocidas se Los resultados (grado de cumplimiento de los objetivos). .~¡ e~plica que se está ante un ambiente de riesgo. Por último, si se puede lograr con algún Establecer la eventualidad (posibilidad de suceder). ';~-¿ril..rio (probabilidad subjetiva) que refleje el optimismo del decididor, se explica que Establecerwl horizonte de tiempo o dimensión temporal. ~~¡Ia decisión se adopta ante un estado o ambiente en incertidumbre. Más adelante, se Valor de la información. ~~,~óJverá sobre este aspecto particular de los estados de la naturaleza. En resumen, en esta etapa se efectúa la búsqueda y elaboración de soluciones y" ':' . C!' Teoría de la Decisión, como tal, no le compete estudiar si la alternativa selec~jiinada se.po;;e en práctica; sólo le compete el espacio que media desde la percepción, análisis de la solución. por parte del decididor, del problema hasta la selección de la "mejor alternativa" en Es posible que esta etapa lleve aún más tiempo que la anterior. El tiempo adquiere una' :,¡~ Jüiición con su escala de valores. gran importancia ya que depende del criterio del decididor si dedicará más tiempo o no, '. "; t;. mejor solución será la que mejor contribuya a los objetivos definidos previa~ , .. b a la profundización del tema o si asumirá el riesgo de tomar una decisión cercana a la . '. mente. Aquí, es posible que el administrador pueda poner a prueba su soluclOn so re óptima o sólo satisfactoria. Óptima es aquella decisión que surge como la mejor de( :.;, ~ .todo si cuenta con un modelo matemático (v.g. Técnicas de simulación) con lo que análisis de toda la información disponible mientras que satisfactorja es la que puede , logrará reducir el riesgo de una de:cisión errónea. deducirse a partir de un análisis incompleto de la información existente por economía . de tiempo O dinero, asumiendo el riesgo adicional que significa. evaluación de las adoptadas . Identificar los posibles universos.

lO:,:

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'-;; ~;~ReVisión: 1t Herbert Simon ...",

d~cisiones

El análisis incluye comparar las ventajas e inconvenientes de cada solución y esfor' en "El comportamiento administrativo" y "Administración de zarse por identificar las consecuencias a corto, mediano y largo plazo de cada una de ¡ ~, ~mpresas en la era electrónica" explica: "En términos generales, recopilar datos ellas. Aquí, el papel más importante lo juegan los valores que la organización haya : ~: '(Inteligencia) precede al trazado de planes (Proyección) y ésta precede a la fijado para auxiliar al decididor y las técnicas matemáticas que pennitan objetivar los -, ~·. Elección. " El ciclo O proceso es más complicado en realidad de lo que aquí parece problemas.. ._ Í1i.dicar esta sucesión de hechos. Cada fase O etapa del acto O proceso de decidir es. en ;'" si" misma. un proceso completo. La proyección puede exigir emprender nuevas c. Elección - Evaluación de consecuencias y escogencia O elección de la alternativa actividades de inteligencia. Los problemas de un nivel dado engendran otros para afrontar el problema que se considera más adecuada por sus consecuencias, problemas subordinados que, a su vez. tienen las etapas o fases descriptas. Son ruedas dentro de otras y éstas dentro de otras ruedas aún. Pero, las fases explicadas pueden costos, beneficios u otros argumentos. Esta etapa ~e apoya en la anterior donde se muchas veces- percibirse claramente. John Dewey, con enfoque similar, fue el establecieron las distintas alternativas y sus resultados asociados. Aquí, se asigna t primero en presentarlas: ¿Cuál es el problema? ¿Cuáles son las alternativas para valor a fin de elegir la de mayor, mejor o más significativo valor con respecto a las solucionarlo? ¿Cuál de ellas es la mejor? El proceso decisorio representa una sucesión preferencias del decididor. Para ello, se establece un orden de alternativas, desde la de decisiones encadenadas. más preferida a la menos preferida, Con valores numéricos.

L

Norma A. Pao lini - Diego Alvarez Gelves


3- La Salida está constituida por las respectivas decisi ones; las que alimentan el subsiguiente proceso de influencia que las transforma en acciones y así contribuye a efectivizar los propósitos finales del sistema administrativo, directivo O gerencial. La ejecución se realizará dentro de las pautas fijadas por el decididor.

entrenamiento como la destreza que se requiere para lanzar la pelota, recuperarla y acertar con el hoyo en eljuego de golf".

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Aho ra bien, la tarea de ejecutar o el ver que se ejecuten las decisiones es parte del proceso de decisión. Al elegir una linea de conducta general se "crean situaciones nuevas que exigen que se proyecte y se escojan cursos de acción para poner en práctica tal línea de conducta. EjecUlar esa política 1lose distingue de observarla en detalle. Todos los autores que definen o hablan de decisión asocian el término a racionalidad, energía, voluntad, problema y acción. La decisión tiene tres características esenciales~ a) Las consecuencias de la acción son previ sibles; b) Las consecuencias de la acción son evaluadas en funci ón de su contribución a los objetivos y e) Un criterio de decisión fundado en el objetivo perseguido debe permitir la elección de la acción. Es decir, que el decididor se encuentra ante un problema que debe ser resuelto y para ello cuenta con datos que le permitirán, utilizando un sistema de previsión , técnicas o herramientas, para evaluar las consecuencias de la acción y su propio sistema de valores, llegar a un. elección. Todas las etapas pueden realizarse grupalmente ya que las capacidades de in' teligencia, creación, diseño o proyección y elección pueden coincidir en una personaQ no. Algunas personas parecen estar más capacitadas para darse cuenta de un problema (Inteligencia) presentan alta capacidad de creación, invención diseño o no leS tiembla la mano a la hora de elegir, asumir riesgos y, en consecuencia, decidir. En teoria, un administrador debería desarrollarse en las tres.

°

°

La decisión es un paradigma de la mayor importancia para entender el quehacer de un. gerente o directivo o administrador, genéricamente hablando. Si el proceso subyacente básico y fundamental es el de decisiones, se justifica la frase "Administrar es decidir o Dirigir es decidir" que encontramos en Simon y otros administrativistas. y con respecto a aprender a decidir, Simon en obras aludidas señala: "Nace el buen dirigente si un hombre o mujer con ciertos dones naturales (inteligencia y algWl3 capacidad para la interacción con sus semejantes) por la fuerza de la práctica. instrucción y experiencia convierte SllS facultades naturales en una facilidad parahacer algo. Las habilidades que entran en juego en los actos de recopilar e interpretar datos, en los de proyetción y en los de elección son tan susceptibles de aprendizaje '!

II

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TEORÍAS NORMATIVAS Y DESCRlPTIVAS DE LA DECISiÓN El proceso descripto lo ha sido, básicamente, desde la Teoría Normativa.

Desde un punto de vista normativo, e l proceso deci sorio es el conjunto de actos, de enunciados posibles, que el decididor deberá realizar para llegar a la elección de una alternativa, manteniendo una coherencia o consistencia c5n axiomas u objetivos prefijados. Es llevar a cabo el proceso por el cual se establecen, analizan y evalúan l as.~lt';'nativas con el fin de seleccionar una y sólo una. Esto implica un proceso amplio de reflexión, búsqueda, acopio de conocimiento, de creatividad, educación, evaluación, etc. Una decisión siempre implica selección pero no al [Ovés. La simple selección no implica los atributos de percepción, imaginación, conocinúento, cómputo, evaluación, etc . que son características de una actividad humana inteligente. Una máquina puede seleccionar, pero no decidir. La función principal del ejecutivo es adoptar decisiones sob re la base de información que le llega a través de Una sistema de información determinado en gran medida por las estructura de la organización, tanto formal como informalmente . Desde un punto de vista descriptivo, el proceso decisorio es un conjunto de actos que un decididor realiza para llegar a la elección de una alternativa. La descripción se centra en la decisión que se adopta y en la influencia. Es decir, la teoría se c,oncentra en la forma real que poseen los administradores para adoptar decisiones y prioriza la selección o elección sin importar lo que hace en las etapas previas (Inteligencia y Proyección Diseño). Así, concluye que para enseñar Administración se necesitan Metodologías para la decisión que puedan aprenderse o Programas de aplicación a las funciones administrativas, contando con un método para resolver problemas gerenciales. Desde este punto de vista, tal enseñanza debe , ser formati va y no informativa: Enseñar a pensar más que a calcular.

°

Ambos puntos de vista, han generado críticas. Analizarlas y comentarlas es un ejercicio intelectual y de aprendizaje muy interesante e importante pero ajeno a los objetivos de este trabajo.

NormaA . Paoljlli - Diego Alvarez Gelves

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El "HombreAdministrativo" y la racionalidad limitada

Los clásicos de la Economía refieren al "Hombre económico u Hornus Economicus

La racionalidad sin límites exige un conocimiento completo e inalcanzable de las ll ,

capaz de usar permanentemente y sin Iím ites su racionalidad para maximizar el uso de los recursos y la satisfacción de sus necesidades. El proceso administrativo en general y el decisorio cama subyacente al mismo parece presentar una racionalidad tota1. En la realidad, los administradores cuando deciden lo hacen en un marco de racionalidad que presenta muchas limitaciones. Existe información que no conoce o no ha recibido o procesado, porque es muy dificil acercarse a una racionalidad totalmente objetiva, porque elige en un ambiente de supuestos, de criterios y de prem isas que acepta como válidos y pueden no serlo y porque, en suma, todo su comportamiento en la distintas etapas del proceso resulta de estas limitaciones.

Las decisiones se adoptan en un ambiente psicológico particular y específico. Tiene que ver con la educación, la capacitación, la experiencia, las actitudes, el desarrollo y la evolución humana. Si este ambiente se determina accidentalmente, el comportamiento del decididor adulto sería similar al de un niño. Ahora bien, todos los seres humanos podemos modificar ese ambiente deliberadamente pero depende de nosotros. Nos podemos colocar a nosotros mismos en situaciones en las que determinados estímulos y ciertos datos i,ncidirán en nuestro pensamiento y en nuestro comportamiento. Aquí, también influye la organización. A veces, la organización sitúa a sus miembros en un ambiente ps icológico que hace que las decisiones de éstos se adapten a los objetivos de la organización proporcionando

información necesaria. Otras veces, no. La decisión. como proceso continuo, se basa en el principio de ·'racionalidad limitada" porque analiza el modo en que el "hombre administrativo" decide. Este hombre administrativo que debe realizarel proceso decisorio posee racionalidad limitada porque: La capacidad de su mente para resolver problemas complejos es pequeña para hallar una solución objetivamente racionaL Por tal principio, la teoría cambia los ténninos IImaximizar" por lIsatisfacer". Decide siguiendo reglas sencillas y manejables, de manera que puedan ser

manejadas por su mente. Su conocimiento es imperfecto y el relativo a las consecuencias, fragmentario.

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consecuencias exactas decada elección. Tiene dificultades de anticipación. La mente humana no puede abarcar las consecuencias en toda su integridad y asignarles un valor en el futuro a pesar que la imaginación supla a la falta de experiencia al asignar valor, pero éstos se anticipan

de manera imperfecta. La racionalidad sin límites exige una elección entre todos los posibles compor-

tamientos alternativos y al tener lím ¡tes, se elige sólo entre algunos. Dijo una vezun gerente:

I1S ó lo se nos ocurren unas pocas alternativas y tenemos de ellas una visión sólo panorámica. No siempre podemos considerar el complejo total de consecuencias que seguirá a cada elección. Adecuamos nuestro comportamiento al sistema de valores, al tiempo, a las exigencias políticas de momento, a la experiencia pasada, a lo que más o menos esperan nuestros superiores o dueños y elegimos. Por lo tanto, muchas veces usamos una lógica s imilar a la de los sistemas cerrados, nos aislamos, imaginamos -s i nos faltan datos- o tomamos unos pocos que cons ideramos relevantes. decidimos y rezamos" .

(Extraído de un comentario inserto en una evaluación de un curso de capacitación gerencial, dictado por el Lic. Barcos, en 1997). Tipos de Decisiones Se clasifican:

1. Según si están slljetas a una respuesta definida previamente en: Programadas y N o Programadas (algunos autores, agregan la categoría de Semi Programadas). 2. Según el aspecto o lema sobre el que se decide (generalmente coincidente con el nivel organizacional que la adopta) en: Politico-Estratégicas, Táctico-Logísticas yOperativas . '3_ Según el tiempo o período que abarcan en: de corto plazo, de mediano plazoy de largo plazo. 4. Según el grado de conocimiento de las variables no controlables o del estado de la naturaleza en: Decisiones ante O en estado de incertidumbre, Decisiones ante o en estado de riesgo y Decisiones ante o en estado de certeza.

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EL PROCESO ADMINISTRATTVO

1. De acuerdo a si están sujetas a una respuesta definida previamente

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aplicado al mismo, hósta ahora inexis tente. Por ejemplo, una caída imprevista de la bolsa, una decisión ~e poJíI ica económica cuya probabi"lidad se consideraba muy baja o nula, una declaración de guerra, etc.

Se puede hablar de dos tipos polares o extremos de decisión (Programadas y No Programadas) pero debemos añadir que entre estos dos tipos existe un continuo'en uno de cuyos extremos están las muy ajustadas a un programa y en el otro las muy inde_ pendiente de él. Algunos autores (Solanas, v.g.) señalan que estas dos categorías responden a problemas altamente estructurados o para nada estructurados:

Es el mundo de las decisioles políticas y estratégicas. La negociación y el talento son instrumentos típicos para enfrentar estas situaciones que sólo admiten instrumentos flexibles con poco poder de cálculo.

La palabra programa, tomada de la Informática, es usada en este tema como una prescripción deta llada que rige las respuestas de un s istema o de una de sus partes para integrarlas en un campo de operaciones complejos. Un programa permite que el sistema responda en una forma aceptable a la situación. En una concepción más'

La solución de pro blemas no programados se resuelve con (a aplicación de una metodología general que consiste en establecer un objetivo, buscar alternativas disponibles y aplicar operadores que transformen (os medios disponibles en los objetivos perseguidos.

amplia, comprende secuencia, cronología y asignación de recursos .

Este método general está dado por (a Teoría de la Decisión que, con un máximo grado de abstracción, presenta la secuencia lógica de análisis de todo problema de decisión, además del uso' de la creatividad, la cual consiste en e l descubrimiento de nuevas, no habituales, sorpresivas alternativas para manipular el universo o com-portamientos posibles pero inesperados del mismo. Para que exista creatividad se deben romper los obstáculos de la experíencia, rutina y comodidad .

Podemos encontrar decisiones de todos los matices a lo largo de esta serie continua, utilizando los términos Programadas y No Programadas como extremos de esta gama. Las decisiones programadas son las que responden a problemas de carácter repetitivo, rutinarios, estables, estructurados y generalmente referidos a variables internas. Se trata de problemas particulares que al repetirse con frecuencia se resuelven aplicando una rutina. Es decir, se ha elaborado un procedimiento definido para tratar e l problema para no abordar uno nuevo cada vez que se necesite decidir. Luego, las dec isio nes programadas se adoptan al producirse una reiteración de hechos. Se encuentran en un universo con poco riesgo, poca complejidad, bajo dinamismo y muc ha información . Son asimilables a tareas repetitivas, simples, donde todos los posibles cursos de acción están pautados de antemano. Generalmente, se explica que es te tipo de decisiones son adoptadas por los niveles inferiores de una estructura organ izacional. Por ejemplo, acciones como poner precios a los pedidos ordinarios de los clientes, reposición de materiales de oficina o de stock, otorgamiento de un crédito automático, etc. Las decisiones no programadas son aquellas que surgen por problemas nuevos, nO

repetitivos, de carácter excepcional, imprevistos, innovadores, no estructurados, im

a

predictibles, con referencia a variables externas e inestables y generalmente de gran trascendencia para la organización. Son propias de un mundo de alta complejidad, dinamismo, incertidum bre y poca información. No existe un método prefabricado para tratar el problema porque éste no había surgido antes, porque su índole y contextura exactas son huidizas o complejas o porque resulta de tal importancia que merece un trato a su medida ;nisma. Su solución requiere un proceso completo de decisión

En ¿Qué és Administración?, Edic.Macchi, Cap. S, la Profesora Graciela Nuñez explica que "las decisiones semiprogramadas son aquellas que combinan las dos

anteriores. En el marco de una decisión superiO/; se eligen al!ernalivas dentro de restricciones pero contienen menor prescripción o mayor grado de discrecionalidad para el decididor que las programadas. Atañen a los niveles inlermedios o ejecUlivos de una orgl1nización". Por ejemplo, contratación de un asesor pedagógico para optimizar un programa de capacitación.

Si unimos a Fayol y Simon, podemos afirmar que "A medida que ascendemos en la estructura de una organización es mós probable que encontremos mayor capacidad administrativa y menor capacidad lécnica en los administradores así como una mayor proporción de decisiones no programadas mientras que si descendemos crece la proporción de decisiones programadas así como la capacidad técnica y decrece la capacidad adminislrativa". 2. De acuerdo al tema sobre el que se deCide, "eneralmente coincidente con el n' ~ Ivel de la estructura que la adopta. Dna decisión es Político-Estratégica: si se refieren a cuestiones claves para la vida, el rumbo y el porvenir de la organización . Se orientan a la definición de los fi nes o cursos

54

Nonna A. Paolíni - Diego Alvarez Gelves

de acción globales de una organización afectando, como se ha dicho, su super_ vivencia y a la totalidad del sistema con un prolongado horizonte futuro. General_ mente son no programadas y de largo plazo . Implican riesgo y en ocasiones, alta incertidumbre. El carácter estratégico de una oecisión depende de cada organización en particular, de la percepción de sus administradores o gerentes, de s u ciclo vital , de la coyuntura que afronta y de los objetivos perseguidos. Esta decisión generalmente, establece prioridades y pondera ri esgos y son adoptadas por los niveles superiores. Por ejemplo, la finna de un convenio de complementación con otra organización,· la incursión en nuevos mercados, la insta lación de una nueva planta industrial, la fusión con otra empresa, etc. U na decisión Táctico-Logística es aquella que corresponde a la conducción de actividades y a la fOl1na de instrumentarlas; a establecer cómo se pueden ejecutar las decisiones superiores, etc. Generalmente, se refieren a s ubconjuntos parciales dentro de un sistema, se asocian al mediano plazo, implican mayo r riesgo que las oDe"ati,,"nll pero menor que las estratégicas y son adoptadas por los niveles intermedios. Lo táctico es el medio para la realización de lo estratégico, afecta sólo a partes o áreas y tiene un horizonte más limitado de tiempo . Lo logístico se asocia a la obtención de los recursos y a la prestación de acciones de apoyo para que puedan llevarse a cabo las sustantivas o esenciales. Generalmente, son semiprogramadas o no programadas aunque -en éste último caso- no alcanzan la trascendencia de las politiéo-estratégicas. Por ejemplo, problemas de programas de reclutamiento, selecció n o capacitación del personal, de abastecimiento, de distribución fisica, de mantenim iento de equipos y plantas, de administración de una base de datos, etc. Una decisión Operativa se refiere a problemas relacionados con el trabajo cotidiano de cada área o sector, a una serie de actos y tareas para lograr objetivos prefijados para una actividad en un período de tiempo más limitado. Estas decisiones son adoptadas por los capataces, jefes de sección, etc., o sea, los admi nistradores del nivel inferior de la estructura, implican menar riesgo que las anteriores (en algunos casos, cerca de la certeza). Generalmente, SOn semiprD~ gramadas O están mas cerca de las programadas aunque no lo son totalmente porque las altame nte programadas san propias de los empleados y obreros. Atañen al corto plazo. Por ejemplo, resolver problemas de ausentismo en un sector, de rotura de un equipo, de atención a clientes, de análisis de infonn ació n propia del área o sistema que administra, etc.


55

3. De acuerdo al plazo La definición del plazo está en funció n de l momento hasta el cual una determinada decisión puede traer consecuencias a la organización. Generalmente, los teóricos diferencian en tres tipos de hori zo ntes para las decisiones:

Corto Plazo:

menos de 1 año.

Mediano Plazo:

entre I y 3 años.

Largo Plazo:

5 años.

Pero la dimensión temporal está sujeta a las consecuencias aparejadas de la deci- sión, por ejemplo: "la decisión de un grupo económico de presentarse a una licitación púbiica por el lapso de 30 años, extiende el horizonte o lapso temporal de la decisión a 3D-años" , 'Por otro lado, "en la operatoria bursátil los horizontes de tenencia de las acciónes son de días o semanas o inclusive minutos, por lo que disminuye el largo plazo de la de¡:isión hasta el momento de la venta" .

4. Grado de conocimiento de las variables. Un universo en líneas generales puede ser Determi nístico o Probabilístico : Es Determinístico cuando su comportam iento está fijado de antemano. Conociendo su estado inicial y sus transformaciones, se puede establecer cuál será su estado en cualquier momento futuro . Por ejemplo : una fórmula de producción que se ingresa en una máquina, con una detenninada cantidad de kilos de materia prima fabrica una c.ántidad dada de productos tenninados. Un sistema es Probabilístico cuando su comportamiento está regido por variab les multívocas; es decir, las variables -para un momento dado- pueden adoptar distintos resultados para el futuro. No depende de la información ni del punto de vista del o bservador. Por ejemplo, cuando una empresa invierte en acciones de bolsa no sabe cuánto podrá obtener como beneficio en el futuro . '

Características del universo. Si posee muchas variables, es complejo. A su vez, las vanables Son dinámicas y modifican s u comportamiento con el tiempo. Si el compor~~iento es incierto, existe incertidumbre y si no existe toda la información, la deciS101\ se adopta con información parcial.

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Norma A. Pao lini - Diego Alvarez Gelves

De acuerdo a có mo se combinen las características del universo se püede definir ama bien tes sobre los cu ales decidir. a) Decisión en caso de Certeza: Ex iste certeza c uando se conoce el estado que ha brán de asum ir las va riables controlables por el decididor. En este caso, sólo se puede obtener un resultado único conocido para cad a alternativa. Es decir que, dado un conjunto de actos o eSltral!egias posibles se puede se leccionar una que optimice un índice determinado porque alternativa tiene un solo resultado asociado. b) Decisión en caso de Riesgo: Las decisiones ante riesgo implican que pueden asociarse probabilidades d. oculTencia a distintos estados del contexto o variables no contro la bles. Cada nati va se asocia a más de un resultado pos ible. Es dec ir, la posibilidad de que una estrategia produzca di ve rsos resultados -en razón de la inlluencia de las variables no controlables- conduce al estado de riesgo, siempre que se conozca las probabilidades matematicas asociadas a cada resultado. El valor que se de beria asignar es la espe ranza de los valores correspondientes a caM, variable. Como no se está seguro que los decididores hagan esta va loración, se hace necesario cambiar el término de racionalidad po r el de consistencia con la escala d. valores del dec ididor. c) Decisión en Incertidumbre: Existe incertidumbre cuando no se cuenta con infonnación co mo para hacer una estimación del comportamiento del contex to. Estas decisiones admiten más de resultado pos ible pero el modelo no incluye probabilidades. El conjunto de ,e"U"QUV " que corresponde a cada acción posible tiene pro ba bilidades desconoc idas o éstas no tienen sentido por no ser hechos repeti tivos. Al no conocerse el comportamiento de las variables, es necesario reemplazar el concepto de consistencia por la noción de coeficiente de optimismo o probabilidad subjetiva que relleja el estado del decididor, el que puede ser: Pesim ista, Normal u Optimista. La predic,~ ión es una forma especial de cómputo para aqu ellos casos que, para contribuir a un mode lo operativo, se hace necesari o tomar en cuenta varia bles nOcontrola bles. Existen dos forma s de predec ir: 1) Proyectar hacia el futuro basá ndose

57

EL PR OCES O A DM INISTRATI VO

en la infO JTflación pasada y 2) Usar la imagi nación o una proyección c uas i mágica. Tipologías de la decisión y los niveles de la estructura.

TIPOLOGíAS

Nível Estructural

Comp. Variables

Politico-Estratégico Incertidumbre

Programabilidad No Programadas

Plazo

Nivel Estructura

Largo

Superior

Táctico-Logistico

Riesgo

Semi Programadas Mediano

Medio

Operativo

Certeza

Programadas

Operativo

Corto

Algunas Consideraciones Finales sobre este Proceso .~IDecididorcomo Sujeto y Objeto de la Decisión : La decisión, como elección, recae finalmente sobre un conjunto de valores o niveles de una o más variables del uni verso. Toda decisión implica considerar la modificac ión :del estado del uni ve rso. Es el decid idor, quién lleva a cabo el proceso de la decisión, seleccio na una alt.ernativa entre varias. El decididor es el elemento fundamental de la decisión, la cual depende de su visión del mundo, de sus deseos y preferencias, prejuicios y personalidad, capacidad de rellexióny procesamiento. La Teoría de la Decisión es la Teoría del Dec ididor. El decididores parte del universo, por loque cuando adopta una decisión inlluye en el mismo. El d~cididor frente a una opOltunidad de deci sión, e n base a su conocimiento de una porción de la rea lidad y fre nte a la necesidad de intervenir en ella, decide, que al convertirse en acc ión, inlluye e n esa realidad, generando resultados que satisfacen o nosus expectativas.

58

NomlaA. Paolini - DiegoAlvarez Gelves

Alternativas mutuamente excluyentes. Toda decisión implica una selección entre alternativas mutuamente excluyentes. Seleccionar es aceptar o elegir algo en un grupo de cosas, rechazando otras. Decidir es optar, lo cual lleva a dos conclusiones:

1. Se elige siempre entre varias cosas, si existe una sola cosa no se decide, se obedece. En la medida que exista un proceso de reflexión y se decide por el statur qua se decide no decidir(siempre que ello sea una de las alternativas). 2. Cuando se elige una cosa entre varias, las otras quedan desechadas. Las alternativas son mutuamente excluyentes con respecto a la elección definida eÍl un momento determinado por un decididor. Elegir algo, es rechazar lo demás. S dos alternativas no son mutuamente excluyentes deben sertratados como una sola: La decisión implica aniquilar a lternativas, y con ellas, los infinitos universo asociados. El proceso de lo perdido al rechazar las otras puede constituir una carga psicológica coercitiva con un buen proceso de decisión, por lo que es posible enco'lJrar personas vacilantes y temerosas ante una decisi ón, y los universos perdidos asociados e ella. Al decidir los universos esperados deben ser mejores que los perdidos, ello implica siempre un riesgo, pero la decisión s in riesgo no existe. Al elegir una alternativa siempre apostamos. El tiempo como variable del decididor. El tiempo se presenta en dos dimensiones:

1. El tiempo de observación (el momento en el cual Se elabora la observación) y, 2. El tiempo de referencia (el momento al cual se refiere la observación). El tiempo es una dimens ión obligada de la decisión. El proceso decisorio es un proceso ex-ante, a priori con respecto a la elección de alternativas. El decididor se ve obligado a adentrarse en el universo futuro, a proyectarse más allá del momento cero de la elección, debiendo explorar el campo del devenir. Se trata de un proceso de prospección que consiste en definir el comportamiento de las variables deinterés para el decididor en los momentos posteriores al acto de reflexión llevado a cabo en el proceso decisorio. El presente es el único aspecto del tiempo que tiene re levancia para el decididor que vive la decisión en un momento determinado . El pasado es irrelevante para la decisión

EL PRO CESO ADMI NISTRATI VO

59

(salvo como dato para inferir sobre el comportamiento futuro), y el futuro sólo existe eD~ 1 presente, las reflexiones sobre el futuro constituyen un pensamiento de presente.

Es un conjunto de imágenes, de expectativas, especulaciones sobre el futuro, que son actuales. A través de tiempo, el universo que queremos modificar, va adoptando distintos ~stados al influjo de sus propias decisiones, de las tomadas por otros, y de la propia naturaleza del comportamiento de sus variables. Esta modificación permanente del universo resulta de dificil O impos ible predicción, tanto por su aleatoriedad como por la dificultad de procesar dicha información.

,

lo que lleva a rever y modificar las decisiones previas para adaptarlas a las nuevas circunstancias o para adaptarlas a los nuevos cursos de acción.

,Ca reversibilidad de las decisiones. La reversibilidad absoluta no existe, cada decisió n tomada por cada decididor, modifica el universo irreversiblemente, y, por lo tanto modifica toda decisión posterior propia y ajena. Una vez tomada una decisión, no se puede dar marcha atrás y volver al mismo estado inicial del universo.

\,<> importante es saber que los grados de libertad perdidos al tomar una decisión son ~ifici lmente recuperables. El decididor se encuentra, no sólo limitado por las deci· siones de los demás, el comportamiento aleatorio del universo, sino que también lo timitan sus decisiones anteriores. De allí la importancia de decisiones reversibles y la necesidad de un profundo análisis de las decisiones poco reversibles. Ninguna decisión es independiente y autónoma, forman parte de una cadena vinculada que se prolonga indefinidamente hacia el futuro .

La falta de información y la reducida capacidad de procesamiento, hacen poco eficiente el requisito de la evaluaci ón. Igual es necesario aportar todo lo que se pueda a eSte proceso. También se plantea la conveniencia de hasta dónde evaluar (economicidad).

Individuo y grupo. El proceso de decisión en ¡a organización es un proceso colectivo en el que intervienen distintas funciones asignadas a individuos diferentes, lo que complica el proceso de

Comunicación, por lo que se necesita cierta autoridad para lograr influencia.

60

EL PROCESO ADMINISTRATlVO

Norma A. Paolini - Diego Aivarez Gelves

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Partiendo de la premisa de que el proceso decisoi'io es un proceso colectivo, la' decisión grupal es la amalgama de las decisiones individuales, transformando la, múltiples decisiones individuales, en una sola, acatada por todos sus integrantes, pero esta decisión grupal ! consensuada necesariamente debe ser la mejor decisión, existen casos donde la decisión grupal es de in ferior calidad que la decisión individual.

I

Las técnicas de decisión

Lo que plantea Simon, es el examen de la manera en que los procesos de la gerencia, especialmente la decisión gerencial, han cambiado y continúan haciéndolo bajo el impacto de la Tecnología Informática,

'1

Tradicional

Cuando noS preguntamos de qué manera los ejecutivos adoptan decisiones no programadas, se nos dice, por lo general "aplican el criterio" y que este criterio depende en forma definida de la experiencia, la perspicacia y la intuición. Afirman que las decisiones no programadas se toman aplicando un criterio, pero no lo explica. No ayuda al hombre que carece de criterio (es decir, que no toma bien decisiones) a adq uirirlo. Tomar decisiones no programadas depende de procesos psicológico que, hasta fechas recientes, no fueron conocidos de ningún modo. Al ignorarlos, nuestras teorías ace rca de las decisiones no programadas resultan vacías y nuestro asesoramiento práctico moderadamente útil.

Pero este tipo de entrenamiento brinda un conjunto de elementos auxiliares que en modo alguno llegan demasiado lejos, Tal vez hagan pasar el decididor de la guardería infantil alfardín de infantes, pero no llevan su educación más allá.

Técnicas de Decisión Tipos de Decisión Programadas: Rutina decisiones repetitivas. La organización desarrolla métodos especificas para manejarlas.

Técnicas Tradicionales.

Hemos , cono.cido algo acera de la toma de decisiones no programadas; se puede mejoratlas, en cierta medida, por un entrenamiento en el pensam iento ordenado,

Podemos utilizar como premisa, que las decisiones que Se toman en estos nivel", corresponden generalmente al tipo de decisiones no programadas, estratégicas, de largo plazo, razón por la cual nos detendremos aquí solamente en las técnicas utilizadas para este tipo de decisiones, haciendo un comparación entre las técnicas tradicionales y las modernas para analizar cómo han cambiado los procesos de la gerencia.

61

Moderna

1. El hábito. 1. InvestigacíónOperativa 2. Rutina administrativa, Análisis Matemático. procedimientos operativos, Simulación en compu3. Estructura de la organitadoras. zación. 2. Procesamiento electr64, Expectativas nico de datos. Técnicas eurísticas de No Programadas: solución de problemas. Decisiones de políticas 1. Criterio, intuición y • Entrenamiento de creatividad. novedosas, malo no decididores humanos. 2. Reglas empíricas. estructuradas de una • Elaboración de progra3. Selección y entrenamiento sola vez. mas heurísticos de de Ejecutivos. Manejadas por procecomputadora . sos generales de resolución de proble,mas.

No sabemos mucho acerca de la forma de mejorar las aptitudes en la toma humana de decisiones, pero observamos que en algunas personas estas aptitudes se encuentran mucho mejor desarrolladas que en otras. Por lo tanto tratamos de mejorar la toma de decisiones contratando a aquellas personas, para luego entrenarlas: primero, acerca de los principios básicos que rigen la organización, y luego a través de la experiencia y la rotación planificada de puestos. No podemos afirmar que estas Técnicas Tradicionales fracasaron . Tampoco cabe decir que no podríamos actuar mucho mejor en lo futuro a medida que aumenta nuestro conocimiento del proceso de toma de decisiones.

Nuevas Técnicas de Decisión. Lo primero que debemos mencionar, es que estas técnicas pueden agruparse en dos grandes grn pos: 1. Las que permiten aumentar la racional idad del decididor. 2. Las que, a través del uso de la informática, alivian o hasta reemplazan el trabajo

de quién decide.

":

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Norma A. Paolini - Diego AIvarez Gelves

Entre las del primer grupo, nombraremos a la Investigación Operativa (1.0)., la utilización de modelos matemáticos, herramientas ampliamente difundidas. Además existen otras técnicas como: el árbol de decisión y las tablas de decisión que dotan de mayor racionalidadal decididor.

CAPÍTULO III

Los del segundo grupo son sistemas computacionales que no toman decisiones por si mismos, sino que ayudan a los agentes decisorios a tomar decisiones racionales documentadas.

Proceso de Planificación

Estos sistemas son pasivos ya que no operan en forma regular, más bien se los utiliza de manera ad hoc cuando se los necesita.

I

Algunos sistemas son útiles para articular y mecanizar las reglas para llegar a alguna decisión de negocios, por ejemplo el programa Lightyear (que permite describir al usuario los detalles de un problema que necesita solución). El programa sólo aplica las reglas de decisión provistas pqrel usuario en base a su propio criterio o al especificado

por sus superiores. Estos sistemas de apoyo a las decisiones deben lograr básicamente una integración vertical y horizontal, ya que toman sólo una parte de negocio. Pero cabe esperar qu'esta restricción se solucione rápidamente con el desarrollo tecnológico que estamos viviendo. Los del segundo grupo son sistemas computacionales que no toman decisiones por si" mismos, sino que ayudan a los agentes decisorios a tomar decislbnes raclonales y docume ntadas . " Estos sistemas son pasivos ya que no operan en forma regular, más bien se les utiliza de manera ad hoc cuando se les necesita.

63

Concepto general: La planificación puede ser entendida como una forma de to.m.ade decisiones acerca de cursos de acción futuros, por medio de la cual los administradores establecen los objetivos que dan un rumbo a la organización y asignan los recursos necesarios para

alcanzar dichos objetivos.

"

Constituye la primera etapa del proce:o administr~tiv~, ya ~ue . a partir d~ la planificación se puede organizar el trabaJO, se puede dlnglf a los lfld1V1duos haCIa el logro de los objetivos, se pueden coordinar los esfuerzos y se puede controlar que todo resulte de acuerdo con lo previsto.

Por lo tanto la planificación es un proceso que incluye aquellas activid~des de las

personas que dirigen que dan como resultado cursos de acción predeterm¡nad~s,: son decisiones presentes respecto de hechos futuros, v inculadas con un modo deacclon. Para autores como Banfield, la planificación es el proceso mediante el cual se elige un CUrso O modo de acción, un conjunto de medios para el logro de los objetivos y la prestación de los fines ; para Koontz y O DonoeH, es un proceso intelectual, la determinació n consciente de los cursos de acción y la fundamentación de las

decisiones en los fmes , conocimientos Yestimaciones razonadas. 'Tomando como referencia a Ackoff 18 y ampliando su definición, es posible afirmar que la planificación es un proceso de decisiones en el cual cabe destacar los siguientes aspectos: • Es una adopción de decisiones antic ipadas que determina qué hacer, cuánto 18. AckoffR.: ~Plan¡ficación de la empresa del futuro" limusa. Mexlco.1995

Nonna A. Paolini ~ Diego A Ivarez Gelves

64

EL PROCESO ADMrNJSTRATIVO

hacer, cuándo hacerlo, con qué recursos se habrá de hacer, cómo hacerlo y quién habrá de hacerlo, antes que se requiera la acción. o

o

o

Es un s istema de decisiones que surge cuando e l estado futuro de cosas que se desea alcanzar implica un conjunto de decisiones interrelacionadas (enltOljUe: interactivista): una decisión afecta a otra del conjunto. La comp lejidad de la planificación radica más en esta interrelación, el ver cómo una decisión afecta otra, que en la propia complejidad de cada decisión.

• Es una necesidad frente a la incertidumbre que pretende reducir y posibilitar [a adaptación al medio. o

o

Implica acción.

o

o

o

• Permite la conceptualización de las organizaciones como sistemas, dado lo señalado en e[ punto anterior.

o

Implica la existencia de un elemento de iden tificación o causación personal ti organizacional; esto es, la definición de guien efectúa la acción ya que el curso de acción futuro deberá ser tomado por quien planifica o por alguien designado dentro de la organización.

Contribuye a coordinar la acción de todas las áreas y sectores involucrados al establecer objetivos y meta.s-de toda índo le que definen líneas de acción común a las que deben ajustarse los comportamientos.

• Sirve de nexo entre la política y la acción operativa y confonna con una unidad conceptual junto con los proyectos, las predicciones, los programas y los procedimientos.

No es la determinación del futuro . Implica una adopción de decisiones anticipadas . No se ocupa de decisionei futuras sino presentes, se trata del futuro de las decisiones de hoy. ¿Qué debemos hacer si queremos llegara un determinado lugar en e l futuro?

Tiene carácter penetrante y primacía dentro del proceso administrativo.

• Unida al control que posibilita e inseparable de él, forma un plan regulador.

o o

Centra interés en [os objetivos y contribuye a cumplir la misión u objeto y a la prestación de los fines.

• Sirve como fuerza impulsora de la actividad organizacional en todos los niveles.

En cualquier fase o nivel, la planiticación: Implica futuro.

Un plan de acción es -o incluye- a[ mismo tiempo los resultados que se quieren obtener, las líneas de acción que han de seguirse, las etapas que han de atravesarse y los métodos a utilizar. Asimismo, establece las medidas para evaluar resultados.

• Determina la naturaleza de la acción emprendida por e l Administrador.

La planificación es un proceso que se dirige a producir un estado futuro que se desea y que no puede alcanzarse a menos que antes se emprenda la ac,ciónl correcta. Pretende tanto evitar acciones incorrectas como reducir la pérdida oportunidades . Si el estado futuro se puede alcanzar naturalmente sin errlpr,emlerl acción alguna en forma previa, no es necesario planificar.

o

65

o

Propicia acciones económicas ya que los planes buscarán eticiencia, efectividad, eficacia y relevancia en su intento por lograr objetivos y metas con la menor cantidad de consecuencias desagradables o nO deseables y resultados superiores a los costos.

No elimina riesgos. Permite asumir riesgos adecuados, propios de la esencia de la actividad económ ica.

El porqué de la planificación y conceptos vinculados • Busca satisfacer oportunidades, adaptar, asegurar beneticios de las oportuni-, dades futuras previendo [os medios, asignando responsab les y presupuestando. o

No es una fórmula ríg ida a la que adaptarse. Guía la acción, dejando abierto el cauce para readaptarse cuando sea preciso. Esto es [a esencia de la adopción de decisiones por anticipado.

La necesidad de planificar surge por la velocidad del cambio, que en los últimos años Se ha acentuado de manera notoria. Es así como los cambios tecnológicos, Poblacionales y ambientales se suceden sin solución de continuidad. Y si bien un plan no puede garantizar e l éxito e n la adaptación al cambio, las organizaciones pueden ase~ura . . 1 d ' . o

rsu supervIvencIa, exp oran o nuevos senderos. Esto significa que ya no SIrva

66


seguir haciendo proyeccio nes de acuerdo con los resultados obtenidos en el pasado, Esto último nos obliga a ser cuidadosos en la utilización de la terminología, ya qut muchas veces se confunde un plan con instrumentos vinculados a la plani fi tales como pronósticos, programas, proyectos, políticas, Muchas veces leemos 9 escuchamos a mucha gente decir que en nuestro país no se puede planificar, confun. diendo el planeam iento con la elaboración de pronósticos : planificar es pensar de actuar mientras que pronosticar es tener más información para pensar, Cualquiem sea el ambiente en que nos movamos, planitLcar es identificar cuál es el resultado queremos conseguir, antes de hacer [as cosas para conseguirlo; claro está que si mas contar con un pronóstico, mucho mejor. Por lo tanto cuando ha blamos de proyecciones estamos hacie ndo refe renc ia a pers pectiva de futuro basándose en datos objetivos del pasado mediante el uso he rramientas mate máticas, como por ejemplo las proyecciones en base a datos disticos, Los pronósticos, e n cambio, son proyecciones a las que le inc,orpolranlo¡jl componentes subjetivos acerca del comportamiento de las variables cons idera,fa< YI como por ejemplo los pro bables escenarios en los c uales les tocará actuar, Así ejem plo si tenemos que proyectar el gasto público para un determil)ado nerin,rlo,,1 tendrem os en cuenta, mediante la realización de cálculos matemáticos, la Van"ClU'"'" del mismo en los últimos años, y al hacer un pronóstico se incluirán aspectos como: los niveles de recaudación , grados de pobreza y desocupación, si es un electoral, etc, Los programas constituyen un complejo de actividades, recursos y otros "";"""LU~ necesarios que se deben emplear para el logro de una meta; nomlalm ente so~ apoyados por presupuestos de operac ión. En el ámbito público, los programas formaQ parte de los planes; se retLeren a aspec tos parciales de los mismos o abarcan tiempos menores, Así, por ejem plo, e l Plan Nacional de Salud está conformado por una serie de programas : Programa de vacunación anual antipoliomielítica, Programa prevención contra el SfDA, Programa de alimentación materno- infan til, etc, En este mis mo sentido, la Ley de Adm inistración Financiera y de los Sistemas de Control de! Sector Públ ico Naciona l N ro, 24, 156 considera en el Sistema Presupuestario disgregación de programas- subprogramas-actividades-tareas. Respecto de los proyec tos que aco mpañan a los planes, debe mos destacar -y todo en el ámbito pú b lico- que no son de rutina y se refie re n a aspectos es pecíficos, Se diferencian de los program as porque llevan implícita alguna inversión de cap ital, lo que requiere un proceso de evaluación técnica especial. En el ámbito privado,

EL PROCESO ADMI NISTRATIVO

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significado que la Administración le da a estos términos suele, a veces, ser diferente, utilizándose programa como sinónimo de plan aunque con un nivel de mayor detalle en las operaciones y proyecto como un esbozo del plan en el senti do de proyección a futuro de una obra para lograr objetivos, De lo anteriormente expuesto, se deduce que, en el campo de la Administración Póblica, seutiliza una distinción terminológica más precisa, Una política es un principio o un conjunto de principios relacionados con su regla o de acción l9 La definición de detemlÍnada politica ayuda a la planificación integrando las funciones gerenciales, los factores físicos y el personal de la organización con los objeti vos fijados. Un principio se detLne como una verdad fundamental, en tanto que una regla de acción se refiere a los resultados de ese principio para una situación dada. r~g las

Para Fernández Lamarra, en " La Planificación Educativa en América Latina", la Pol ítica es una dime nsión del proceso de gobierno, básicamente ideo lógica ya que determina el modelo de sociedad, estado U organización, as pecto o situación de ellas que se desea y aspira. U na política brinda los principios fundamenta les sobre los que s~.basa la acción. Para el profesor español Dr. Eduardo Bueno Campos en " Organización de empresas", Ediciones Pirámide, Madrid, 1997, una política organizacional es una combinación deóbjetivos, metas y medios para alcan zar el éxito; una res puesta concreta o guía para pensar y decidir respecto a una situación dada o a un problema es pecífico, de forma quejJermita obtener la solución prevista,

Ei término estrategia, tal

como se concibe e n la jerga militar hace referencia a la ptanificación en gran escala. Según Brown y De~nis en "Teoría de la Administración y laO'rganización", la estrategia es un plan general para que la organización alcance sus objetivos en el con texto de las tuerzas de l ambiente que escapan al control de la empresa, Estrategia proviene del griego y significa " oficina del gene ral". Se ha utilizado para describir acciones en situaciones competitivas, espec ialme nte en el ~campo de batalla" , En este sentido, significa el arte del lide razgo militar en la planificación y la dirección de operaciones e n combate. Obsérvese, que se relaciona Con el ambiente externo y la situación competitiva. Existe, e ntonces una relación muy estrecha e ntre estrategia y po lítica, Ya que inte19, Thiera uf, Klekamp y Geedino, ' Principios y aplicaciones de Administración".Mexico 1990,

EL PROCES O ADMINI STRATIVO


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ractúan y se influencian entre sí. Mientras la estrategia se relaciona con el ambien! externo y la situación competitiva, la politica se ocupa de disposiciones or¡garllz"CIC nales internas. Así por ejemplo en una empresa se define una "estrategia de me,rc"do (lanzamiento de un producto con una publicidad agresiva), y cuenta con una de personal" (reclutamiento de jóvenes profesionales sin experiencia).

Etapas del proceso de planificación Las etapas sucesivas que hay que determi nar para establecer un plan, llevarlo a prác tica y controlarlo, constituyendo el ciclo o proceso de planificación, son las

guientes: 1. Establecimiento de predicciones acerca de la organización y su medio:

La proyección de los datos que se obtengan y los pronósticos ,\ue se elaboren ayudarán en eSta etapa a responder a las s iguientes preguntas: ¿DONDE ¿QUÉ PASA EN EL ENTORNO? ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR? Las predicciones abarcan: a . Predecir la evolución de los sistemas social, económico y político. cómo evoluciona cada uno de ellos. ¿Cómo será la política social o educativa, salarial y del empleo, etc.? Debemos intentar predecir la evolución de en su conjunto y cada sector económico en particular. Deberán analizarse repercusiones en la organización y las tende ncias de la situación fiscal , de obligaciones sociales de la organización, de la política comercial del país o de región, de la mana de obra general y especial y de la tecnología. Lo implica apreciar el medio futuro, establecer valores a largo plazo de los ;nt.,e<./'" aspiraciones de la comunidad (costumbres, referencias, prioridades), definir papel socjoeconómico deseado para la organización en su ambiente y que administración sea consciente de la oportunidad y del valor de las premisas sustenta. b. Predecir la evolución del mercado. Incluye la tendencia de uso de productos por los clientes, la evolución futura del segmento ocupado pOr organización, el análisis de la aparición de nuevas zonas en el mercado, la . luación de las posibilidades de desarrollo futuro del mercado actual, eSllmaClo n la evolución de necesidades futuras y de la tendencia respecto de la imagen de empresa y del espacio organizaciona l externo.

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c. Predecir la evolución de la competeocia. Incluye el movimiento de las organizaciones cuya actividad es competitiva con la nuestra y la evolución de sus productos, la determinación de productos substitutivos al de la empresa y la evolución de los mismos, la determ .inación de la evolución de sus fuentes de aprovisionamiento de medios y de la participación en el mercado de la competencia y de su política de precios. d. Predecir la evolución del ambiente interno. Incluye la evolución de la rotación del personal, las tendencias respecto de los costos de producción y .generales, el análisis de los recursos, la evolución de la capacidad de reacción de Ja empresa, el análisis de su capacidad de creatividad e innovación, los cambios en los valores, intereses y aspiraciones de los administradores y otros participantes, la percepción del medio turbulento y del papel socioeconómico deseado para la organizacióIl porel medio.

Tanto las políticas como las estrategias se vinculan a la planificación de alto nivel y de carácter general. Ofrecen un marco general para orientar el pensamiento y la acción de los. ejecutivos . Los factores que intluyen en el diseño de la estrategia son la tecnología, los cambios sociales, la ecología, etc.; así como los competidores, abas. tecedores, clientes, sindicatos y otros componentes del contexto. Teniendo en cuenta el concepto de ESTRATEGIA Y las connotaciones que conlleva el "Pensamiento estratégico" como condicionante de las decisiones que deben tomar los administradores a todo nivel, al considerar las variables del contexto y su incidencia en todas las acciones de la organización es que en esta etapa habrán de analizarse los factores externos e internos que influyen en estas predicciones. Un análisis basado en .elpensamiento estratégico incluirá la elaboración de un diagnóstico interno de la organización, identifican.do: OPORTUNIDADES y AMENAZAS EXTERNAS: referidas a la predicción de los acontecimientos vinculados con hechos de naturaleza económica sociales políticos legales, cultura les, etcétera, que podrían beneficiar (oportunidades) o 'perjudica; (amenazas) a una organización en el futuro y que se encuentran fuera del ámbito de COntrol de dicha organización. Son fo nnas de cambio que generan la necesidad de adeCuar productos y servicios a los nuevos requerimientos. Como oportunidades, ¡demos distinguir por ejemplo: la factibilidad de ocupar ciertos nichos de mercado a debilidad evidenciada de los competidores, las regulaciones impositivas favo : rabies el creCimiento '. del sector, etc . 1

70



Las amenazas que se presenten como situaciones desfavorables, son las q~ constituyen un riesgo para la supervivencia de la organización como, por ejemplo, aperturas económicas, desgravaciones impositivas a las importaciones de productos que compiren con los propios, etc.

de mercado que debe ser absorbido, cuotas de ventas por supervisoryvendedor.

Por lo tanto las organizaciones necesitan foomular planes que les permitan sacar ventaja de las oportunidades externas y reducirel impacto de sus amenazas.

3. Establecimiento de líneas de acción alternativas

FORTALEZAS y DEBILIDADES INTERNAS; referidas a las funciones, aCtlVH'. dades y tareas que una organización puede controlary que surgen del cumplimiento su s fines. Por lo general se analizan a partir de las áreas funcionales: adm' j's:tración, ;l comercialización, fmanzas, personal, sistemas de información y se determinan relación con los competidores (poseer una ventaja competitiva y mantenerla en tiempo) yen función de las metas deseadas por la organización. Constituyen " puntos fuertes " , en términos de competitividad, capacitación y profesionalización su personal, etc . Las debilidades o " puntos débiles", se presentan, por ejemplo, en téominos de o;prt,,';. restricciones financieras, de recursos humanos o tecnológicos o de su capa(oid,d productiva. 2. Especificación de los objetivos. Efectuadas las prediccion es y el diágnostico de la situación de la organizacióó proyectando globalmente el ajuste a las oportunidades del medio, a los valores '! aspiraciones y al papel deseado de la organización y de sus recursos, podemos ahol1l éspecificar los objetivos, definiendo lo que se quiere lograr a fin de dirigir lo, esfuerzos de la organización en su conjunto. Sobre estos objetivos se formula todo el sistema de planificación, pues dentro de cada plazo se elaboran otros de menor intervalo que dan flexibilidad a los planes. planificar a corto plazo supone establecer metas y cuotas distribuidas en el tiempo expresadas cuantificadamente. Los objetivos se verán, en este caso, en dos sub les : el de supervisión y el de ejecución. No existe una clara diferencia entre los di tintos niveles de objetivos dependiendo del nivel de la estructura en que se realizall· CU ANDO MÁS LARGO E S EL PLAZO, MÁs POLÍTICO ES EL OBJETIVO. A MAS CORTO PLAZO, MÁS OPERATIVO. Por ejemplo: Política de empleo, objetivos de reclutamiento y selecc ión, metas a conseguir para cubrir un puesto; Políticas de calidad del producto, medidas a tomar para conseguir una calidad dada, metas a conseguir en e.l indiv idu o de control de calidad ; Política de Ventas, .

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Los objetivos debe n establecerse y definirse de tal fooma que puedan ser evaluados y relacionados con parámetros del rendimiento organizacional.

Esto es así, ya que cada objetivo puede alcanzarse mediante acciones distintas, solas o combinadas. Este concepto se asimila a la equifinalidad como característica de los sistemas abiertos en la Teoría de Sistemas. Deben evaluarse las líneas de acción alternativas. La búsqueda de alternativas es una actividad sistemática que depende de muchos factores, entre los que se puede señalar el tiempo, los recursos disponibles y la capacidad del planificador en cuanto a la creatividad para desarrolJarmejores alternativas. Es importante señalar que ante futuros inciertos, las alternativas se deben evaluar en términos de probabilidad. Entones surge como interrogante: ¿Qué probabilidad existe delograrel objetivo siguiendo tal curso de acción? 4. Elección de la mejor alternativa disponible En esta etapa el planificador debe ser congruente con las alternativas desplegadas y St)leccionar la mejor de las alternativas disponibles. Para lograr la ponderación de dichas alternativas, el planificador se vale de técnicas vinculadas con los modelos de decisión: árboles de decisión, programación lineal, criterios probabilísticos, etcétera. Realizado esto, por comparación se elige.

~..Especificación y asignación de los medios y formulación del plan Elegida la alternativa más idónea, ésta sedebe planificar en detalle. Los objetivos que _se definen en consecuencia deben ser plasmados de modos concretos, especificando en el tiempo y asignando a los que tienen que obtenerlos, la responsabilidad y los

recursos. Aquí se contesta: qué se debe hace, con qué recurso, cuándo debo hacerio, cuánto se debe hacer en cada etapa, cómo hacerlo, y quién. Esto es la formulac ión concreta del plan. Recordar que no siempre los planes obligan a reorganizar el trabajo: el quién y e l CÓmo no siempre cambian cuando cambian los restantes. Son los restantes Interrogantes los que, en verdad conforman el plan. El quién y el cómo se refieren a ia ·"""m-h,,, y a los procedimientos ycomo se ha dicho, esto no siempre cambia.

n

La ex presión numérica de los planes nos lleva a la realización de presupuestos. La demanda de recursos de un plan debe pronosticarse y especificarse en los ore,,,.• puestos y la gerencia puede elegir el tipo de presupuesto que se adapte a necesidades. Entonces, podemos sintetizar consignando los siguientes interro gantes a los que dar respuesta un plan: ¿QUÉ? ¿PARA QUÉ? ¿CON QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CÓMO? ¿CUÁNDO? ¿C UÁNTO?

ACTIVIDADES . PROGRAMAS DE TAREAS. OBJETIVOS. RECURSOS. RESPONS ABILIDADES. PROCEDIMIENTOS. TIEMPO-CRONOGRAMAS. PRESUPUESTOS DETALLADOS.

6. Incorporación al sistema de control Es impo rtante determina r el fluj o de información de retroa limentación para determ l nar el progreso y los problemas de ejecución y adaptación . SIGNIFICADO DE LA EXPRESIÓN PLANEAMIENTO 20 Existen cuatro co ncepciones básicas de la expresión PLANEAMIENTO :

L


Norma A. Paolini - DIego Alvarez Gelves

Realización de tareas orga nizativas y adm inistrativas. Concepción primitiva de ladefinición. Privilegia lo formal sobre lo sustantivo, lo admulistrativo · po r papeleolo operativo y humano. Importa más la documentación que el proceso mismo. DadO' que no están claros los fines y objetivos, los medios son evaluados por mJsmos.

2. Extrapolación del pasado hac ia el futuro. Presupone estabilidad de las variables fundamentales. Parte de una actitud en cielto modo fatalista, "El futuro ya está dado y nO 20. (Tomado y adaptado del matenal didáctico de un seminario dictado por el profesor

Faga ·INSSJP, 1990).'

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puede modificar". Tiende a la centralización y a la nonmativa.

3. Modo de prepararse para una posible s ituación futura. Formula hipótesis o escenarios posibles (inciertos) que se toman como verdaderos El trabajo o rgani zacional y la as ignación de recursos se o rienta a satisfacer esas hipótesis. Debido a e llo, y dado que la real idad puede (suele) ser distinta a la hipótes is, la capacidad de respuesta puede quedar comprometida. Cuanto más asumidas estén las hipó tesis, más comprometidas con ellas estará la organización. Es un eñf6que apto a nivel de operaciones (sistemas simples o cerrados) pero incompleto a nivel estratégico (sistemas complejos y abiertos) cuyos como portamientos no son determ inísticos sino probab ilísticos.

4. Actitud'vital dirigida hacia la creación de un futuro deseable. Formula escenarios deseados y orienta los medios disponibles (o los que puedan o btene rse) al logro de los fines perseguidos . Entiende al planeamiento como un proceso de interacción grupal, incluyendo la negociación entre las partes acerca de los objetivos y la asignación de recursos para satisfacerlos. Reconoce la complejidad del sistema organizativo social, asumiendo q,u e una causa puede producir más de un efecto, y que un efecto puede reconocer más de una causa (comportamiento probabilístico e indetenminado). Se as ienta en la concepción que el planeamiento concierne a toda la organización y es una responsabilidad primera de los admin istradores del nivel superior. Niveles de la planificación Los planes tienen una dimensión temporal u horizonte de planeamieoto. R. Solana en su obra " Las organizaciones" Ed itorial Prentice Hall, Sexta Edición, páginas 182 sostiene que si bien existen dive rsas clas ificaciones del planeamiento, en la realidad organizacional (no así en la bibliografía) lo más corriente es que sea categorizado~ precisamente en función de su horiz~nte, en :

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EL PROCESO ADMIN ISTRATI VO

Noma A, Paolini - Diego Alvarez Gelves

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---- ------------------------------------~

• Planea miento a largo plazo o estructural , que involuc ra los aspectos estructurales del sistema organización: pos icionamiento en el mercado, producto', tecnología, planta, estructura organ izacional, etcétera. Una metodología para desarrollar e l planeamiento estructural debería contemplar: la fonnulación de objetivos (¿dó nde deseamos llegar?); la prospectiva (¿qué nos depara el futuro?); la auditoría de pos ición (¿dónde estamos?) y la formulación de planes (¿que debemos hacer?).

,mientas a seguir. • Continuidad: los planes deben ser continuos, o sea desarrollarse periodo a período, en una suerte de solución de continuidad, a fuerza de ser efectivos . Enumeración de las más importantes herramientas y técnicas de planificación. 1_ Técnicas para evaluar el amb iente Exploración ambiental y de escenarios

• Pla neamiento anual o de gestión, que implica la elaboración de presupuestos de ventas, in ventarios, producción, personal, compras, resultados económicos-, posición fin anc iera, etcétera .

• Planeamiento a corto plazo u operativo, que comprende la programación de, las ventas, la producción, el movimiento fmanciero, etcétera, para lapsos qué. generalmente no van más allá de dos o tres meses, determinando la asignación de recursos y tiempos para llevar a cabo la operació n.

Conocimiento de la competencia I

• Anticipación de deci siones gubernamenta les Z. Tipos de pronósticos Pronóstico de ingresos y de egresos

Pronósticos tecno lógicos Pronósticos cualitativos y cuantitativos 3, Comparación de modelos o Benchmarking

Principios de la Planificación:

4. Presupuestos

A lgunos de los principios importantes a ser tenidos en cuenta en la form ulación de un plan son: Su contribución al objetivo: la razón de ser de la planifICación es que la confección de los planes tenga por objeto, precisamente, faci litar mediante el detalle de actividades, recursos, métodos, etc. el logro de los objeti vos de la organzac ¡ón. La primacía en los procesos y la iniciación en la alta gerencia : es la primera fun ción de la administración y tiene su origen en el nivel más alto de la estructura, ya que es el respon sable del logro de los o bjetivos, no obs tante que en las grandes o rganizac iones se e laboren planes adistintos niveJesjerárquicos.

Sincronización e integración: Los planes a largo plazo están s incronizados con los de mediano y corto plazo. A su v ez los que corresponden a distintas áreas y niveles se integran unos con otros a fin de alcanzar más eficazmente los objetivos de la o rganización . Flexibilidad: el proceso de planificación debe adaptarse a las condic iones camb iames del contexto. Acorde a p olíticas: los planes se diseñan te niendo en cuenta las políticas de la organ ización, o sea, ciertas pautas, principios y valores que fijan los grandes linea~

de ingresos de egresos de ganancias • de ventas de efectivo de gastos en capital fij os o variab les ,

de personal

S. Herramientas de planificación operacio nal o de programación del trabajo Di agramas de Gantt Diagramas de carga Aná lisis de red PERT 6. Otras herramientas Análisis del punto de equilibrio, Programación lineal, Teoría de las filas de espera o de colas, Teoría de probabilidades, Análisis marginal, Simul ació n, Evaluación y administración de proyectos, Planificación de la capacidad, de la localización de insta-

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~:c;~~ei~s~:i:C:~~::~ ~~a~l~~::~:no~:~::~~:~top~~e~icio" dedla distribución fisiea

teriales, etc.

'

1

lcaClon

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ANEXO CAPÍTULO III

e requlsltos de ma.

a

PO,r último, ca.be destacar que mediados de los años setenta, aparecieron en la practIca adminIstratIva un conjunto de metod 1 a ' b I . t. ("onía \! ' tr .. . . O 00las so re a plamficaclOn ateglca sltuaclOna/. En los años siguientes, los trabajos del Boston Consultinc G es, y otros admlnlstratlvlstas darán origen a un enfoque ' l' d . o roup MlNISTRACI ' . mas amp 10 enommado A ON ESTRATEGICA, sobre la cual sólo hemos esbozado algunos ceptos e1ementales. . En el cuadro anterior referido a NIVELES DE PLANIFICACIÓN O P LANEA_ MIENTO sólo se indican algunas características de estos planes. En este trabajo, no se ha profundizado en la evolución de la planilicación . 1 niveles propIOS de la administración estratégica ni en los aportes de in: ni en os rtantes autores sobre este tema (Drucker, Sallen ave Quinn Andrews Ansoff H Pd° ni en alguno ' tr ' > , ,ennl a etc) calidad totat InS umentos como la matriz de fortalezas y debilidades o referid;s a I~ . tr . , por ser temas a tratarse en Ulveles superiores del aprendizaJ'e en Adml' .

nlS

aClOn,

-

Arnodo de ejemplo se incorpora a este capírulo el siguiente:

Manual de políticas de personal Introducción: Nuestra Empresa es una Organización de servicios donde debe prevalecer un razonable equilibrio entre tales servicios, la rentabilidad empresaria, la calidad de vida de sus clientes y de todos sus miembros, el cumplimiento irrestricto del marco legal regulatorio~ el interés social protegido, En la misma, la administración de los recursos humanos es una problemática importantísima. Su responsabilidad compete a todos los niveles de supervisión. Se espera contar con la colaboración de las entidades que agrupen a los trabajadores, de manera que -dentro de una cultura participativa- se logren de la mejor manera posible tanto los objetivos empresariales como los de cada trabajador. Nuestra organización privilegiará el constante aporte de nuevas ideas tendientes a perfeccionar la prestación del fin para la que ha sido creada. También se privilegiará la actitud proactiva de todos los niveles de conducción para la administración y el desarrollo eficiente, eficaz, efectivo y relevante del personal que se le ha confiado. Todo supervisor es responsable de su propio desempeño y de su personal. En su respectiva evaluación de desempeño se tendrá en cuenta su conocimiento, habilidad actitud para planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades bajo su responsabilidad, como asi también su capacidad de alcanzar los resultados esperados y de conducción (inducir a la motivación intrínseca, incentivar, lograr efectivas comunicaciones, integrar individuos y grupos, manejar conflictos y negociaciones, annonizar intereses, etc,), Este manual describe las políticas que, respecto de los Recursos Humanos, se han definido para todo el ámbito de nuestra empresa y tanto en los servicios centrales Como en los desconcertados . Se elabora para conocimiento y aplicación de todos los miembros de la empresa y será corregido cuantas veces se considere necesario y conforme la evolución de nuestra organización. Estas pautas, normas y proce-

EL P ROCESO ADMIN ISTRAT IVO

Norma A. Pao!ini - Diego Alvarez Ge lves

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-

dim ientos no posee n carácte r legal y nO contieren derechos legales ni imponen a 1 com pañía ob ligaciones legales.

a

La Gerencia Genera l y e l Comité de Recursos Humanos ac tualizarán estas nom,,!.', una vez al allo, y las someterán a la ap robación de l Directorio, previa conformidad los representantes de personal, y, en el ca~o que los afecte directamente de lo S gerentes de area. Todos los mvo lucrados podrán presentar sugerencias para modificarlas, por nota fundada y con destino el Departamento de Ad ministración de PeTs(lnaUI pero dichas moditicaciones, lIna vez aprobadas y sa lvo razones de fuerza ma 'd'" . yor, ~en ran vige ncia a parttr del 1de enero de! año siguien te.

d;

l

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'

Se recomienda e l análisis permanente del presente Manual así como el cotid iano y fruc tífero entre supervisor y supervisado para la mejor aplicación de no rmas gené ricas que aquí se establecen. El contenido de l presente Manual de Po líticas expresa la fil osofía de base en nuestra empresa con relación a los recursos humanos.

Se co mplementa con los restantes manuales que fo rma lizan la estructura y los proce' d,mlentos de tra bajO y brinda información considerada valiosa co mo guía de pensa, miento y acc ió n. .

P rincipjos que rigen la administración de personal en nuestra emp!esa: Deben ser conocidos, co mprendidos y partic ipados por todos.

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.

Son Jos sigu ientes: 1. La f unción de persona! comprende todo lo relacionado con e l desarrollo y administrac ión de políticas, planes y programas dest inados a procurar, mantener y desarroilar e l mejor e lemento humano disponib le para la prestación de los fines de l. organizac ión y el cumplimiento eficiente de sus objetivos.

2. Definida como un sistema, esta func ión está conformada por un conjunto de procesos. procedimientos y acciones interdependientes que pueden desagregarse en actividades específicas. tal como se describen en e l Manual de Estructura. . 3. La funci ón que nos ocupa no es patrimonio de ninguna área de la empresa. Es ej ec utada y atañe a cada supervisor (desde el jefe o responsable de la unidad más pequeña hasta la máxima autoridad ) orientado por e l Com ité de Recursos Humanos,y la Ge rencia de Personal quienes darán la tónica de tales relaciones y de su control Y eva luac ión y que se traducirá en hechos en cada lugar de trabajo.

4. Los supervisores de línea son los responsables de adoptar decisiones ~n la ., incentivación inducción motivacional, desarrollo y admmlstraclOn de condUCClO n, '. los recursos humanos que se les ha aS ignado. . Lo pro~ramas de capaci tación se in strumentará n conforme lo determ ina el o . ' S. al desestructura. Entre estoS programas, se desarro llaran los que, onentadoS a los manu ., .' 1 " 'sores traten temas como liderazao conducclOn, comUniCaCiones, eva uaClOn .supefV 1 , o '. . . de desempeño, planificación, etc . que contri buya a optimizar sUrol. 6 . El Com ité de Recursos Humanos, con la participación insoslayable de la Gerencia de Personal, formularán las políticas detalladas, objetivos y planes que regulen ~ relaciones con e l personal y que deberán ser consecuentes con [os objetivos de la ;Empresa, aprobadas por e[ Directo rio y consensuadas co n los representantes del 7. La [unción de personal no tiene particular priv ilegio, debe someterse a las mismas pruebas de utilidad y eficiencia organizativa que cualquiera otra funci ó? En organizac ió n que pretende ser trascendente como es la nuestra, la funclon de .nl>r
otra forma de discriminación . • Desarrollar un estilo de administración de recursos hum anos con remuneración y benefic ios justos, equitativos y com petitivos y con canales de comunicación fluidos y efectivOS en toda la estructura.

80


EL PROCESO ADMfNlSTRATIVO

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• Proporcionar un ambiente laboral donde se identifique, fomente y recompense la excelencia, la innovación y la calidad de se!Vicios al cliente. 9. Siendo fundamental el respeto por la dignidad humana y por los derechos personal[simos para mantener la calidad de vida, es la función de personal, en suma, la que debe garantizar la SALUD DE NUESTRA ORGANIZACIÓN Y LA MAYOR REALIZACIÓN POSrBLE PARA TODOS SUS MIEMBROS . 10. Lograr este desafio requiere instrumentar un proceso de conducción de personal claro y transparente, con po líticas prácticas, justas, equitativas, consensuadas y con un nivel de exigencia compatible y coherente con la filosofía de la empresa, con las normas que rigen la materia y eon las habituales costumbres del mercado y de este negocio. OlTO ejemplo vinculado con la política yen este caso con relación al sector público

educativo, es el siguiente: Es posible encontrar en los documentos oficiales párrafos como el siguiente: " El

Estado argentino, como organización, legisla desde su iniciación como comunidad independ iente sobre la educación -entre otras no menos importantes- que imparte el sistema educativo en todos los niveles, ciclos y modalidades de las jurisdicciones oficial y privada y subsidia la educación que imparten otras organizaciones distintas a las estatales". Detrás de esta posic ión, obviamente, existe un planteo político. Según Zanotti: " La política educacional da las normas y los lineamientos para desarrollar la acción educativa desde el punto de vista de las agrupaciones humanas y de quienes detentan el poder. Conocer la política educacional significa llegar a comprender los fundamentos filosóficos , económicos, cultu rales y fLsicos que inciden en las realizaciones prácticas de la vida educacional. Hoy ese concepto y las fuerzas generadas por la sociedad con poder educativo se extiende y relac iona con la activ idad consciente, con la estrategia y metodología de acción, con los planes y proyectos que emergen de todos los sectores sociales con los que se estimula, renueva, reemplaza y enriquece la oferta educativa. Las organizaciones educativas se desenvuelven corno instituciones socia les que reflejan los principios y modalidades de esa comunidad en la perspectiva histórica. Se las puede ve r, como un sistema o como un subsistema o sistema menor del sisiema educativo, sistema éste que conforma junto con el económ ico, de salud, de seguridad, de justicia, previsional, etc. , el espectro de factores que debe normatizar el gobierno de una comunidad; vale decir, el gobierno de "la polis" que, como se dijo, es el campo de la Pol[tica".

CAPÍTULO IV /

Proceso de Control Concepto: Es el proceso que necesariamente debemos establecer para ver si los rendimientos, es decir, lo que se J?btiene en realidad coincide o está de acuerdo con lo que se esperaba obtener. Busca comprobar que todo sucede de conformidad con el plan adoptado, los recursos asignados y las instrucciones formuladas. Consiste en la medición, verificación y comparación para determinar QUE OCURRE?, QUE OCURRlÓ? QUE RESULTADOS SE ESTÁN OBTENIENDO U OBTUVIERON? corrigiendo -si corresponde- el rendimiento aludido ya sea de los subordinados o de los demás recursos. Implica un conjwHo de acciones que permiten ajustar los objetivos y metas definidos al momento de planificar y se basa en la intormación que recibe el administrador. Si la historia sirve para no repetir los errores, estudiar las acciones pasadas y compararlas nos sirve para determinar los desvíos y luego, adoptar medidas correctivas: en especial, si sabemos a ciencia cierta porque ocurrió. El control implica la medición de la realización de los acontecimientos contra la norma de los planes y la corrección de desvíaciones, de modo de poder asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. Por lo tanto podemos definir el control Como la acción necesaria para asegurar que se estén alcanzando los objetivos, los planes, las políticas y los estándares. Una vez que un plan se vue lve operacional, el control es necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles y para indicar la acción cor~ectiva. Esto último puede implicar medidas sencillas, como cambios menores en la dirección; en otros casos puede dar lugar al establecimiento de metas nuevas, a la for~ulación de planes distintos, a la modificación de la estructura de la organización, el tcétera. Lo importante es tener en cuenta que la función de control es mucho más que a mera Illed'IClon . , de Ias desviaciones respecto de los pl anes.

I

f 82

NOlmaA. Paalini - Diego Alvarez Gelves


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"

El control ve rdade ro indica que la

a~ción

puede y será tomada para vo lver las

operaciones a su curso original. Por lo tamo, en gran parte, es la func ión que cierra el círculo del sistema administrativo.

La mayor parte de los controles son parciales: se concentran en una faceta de las operac iones: ca lidad del producto, flujo de efectivo, costos, etc. En muchas orga. nizaciones un problema dificil es el desarrollo de un contro l general de tal modo que los adminisuadores puedan verificar el progreso de toda la organización. Como es de esperarse estos controles generales tienden a ser financieros, sobre todo en empresas. Como Fayol reconoció, "en una empresa el control consiste en verificar si todo de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los establecidos . Tiene por objeto señalar las debilidades y los errores, para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir". Es además una funció n administrativa esencial cualquie r niveL En otro sentido debemos destacar que, el control es la esenc ia del func'ionamiento la organización como :'sistema", de acuerdo COn el concepto de retroa limentación.

control pone de manifiesto debilidades y errOres para rectificarlos e impedir su re iteración, como se ha dicho, tomando medídas o decisiones c.orr~ctivas: es decir, actuando sobre las cosas, las personas O las acciones. El con trol presupone la existencia de planes, objetivos y me tas ya que nadie puede controlar s i aquellos no existen. Por ello, será más efectivo cuanto más claros,

complelOs y coord inados son los planes y abarquen mayor tiempo. Mientras la plani. ficación va en busca de programas consistentes, integrados y articulados, el control pretende obligar a los acontecimientos a conformarse a los planes. Ambos, planifIcación y control, miran o deben mirar hacia delante en un sentido ideal. El mejor control corr ige los desvíos de los planes antes de que se produzcan porque se anticipas

s" desarrollo por una serie de ci rcunstancias derivadas de la planificación y el estilo de dirección o conducción. De.un modo general, al controlar deberíamos ser: eficaces consiguiendo los objetivos de toda índole dentro de los plazos pre·

vistos, conseguirlos con economía de medios o eficientemente, contar con elementos para maoteneresos objetivos en el tiempo (efectividad), motivando al equipo o grupo humano implicado en la actividad.

!eg!ui!,ite.s de un sistema de con trol elicaz: :edestac,lO los siguientes requis itos, a ser tenidos en cuenta al momento de diseñar un I"'~S;U'" uc control:

Ser adecuados reflejando la naturaleza y las necesidades de la actividad en forma objetiva. Significa además, que diferirán en extensión y naturaleza según el niyel de quién lo aplica. En el ni vel más alto de la organización los controles serán . generales y con mayor frecuencia de indole económ ica. • Adaptarse a cada actividad, las que tendrán Un control apropiado a ellas, aunque existen algunos de tipo generalizado o de fácil adaptación. En el área l"'IÍlmmc,ielcaun tipo de control es: "e l control presupuestario", mientras en el area de producción encontramos por ejemplo: "el control de calidad", con característica 'muy diferentes unos de otros. El administrador debe descubrir los factores estra!égicos y los aspectos relevantes en sus plrules y operaciones y asegurar que las técnicas empleadas son las adecuadas a esos fac tores. La medición debe ser objetiva, libre de prejuicios, senti mientos u opinio nes personales del que controla.

fo rme se van produc iendo y controles posteriores a los hechos.

• Manifestar rápidamente los desvíos y ser oportunos y continuos. Los sis· t~mas de control deben manifestar rápidamente los desvios e incluso detectarlos antes que se produzcan.

Después de controlar, se evalúa: es decir, se trata de exp licar ¿Por qué ha sucedido lo que sucedió? ¿Cuáles Son sus causas? ¿Quiénes son los involucrados? ¿Qué con' secuencias tiene? ¿Qué podríamos intentar hacer para que no se repita? etc. y se formulan algu nos juicios objetivos sobre los hechos.

• Su aplicación continua es preferible a los esporádicos, ya que las acciones de Contro l parecen ser más efectivas cuando mantienen una medida continua realizando pequeños ajustes en ¡as operaciones constantemente. La información debe ser Oportuna, obteniéndose e n el lapso en que se debe tomar la decisión

Como función gerencial y COmo etapa del proceso administrativo, el contro l es función de todos los adlhinistradores o dirigentes en todos los niveles y se ve influido en

CO:rrect.iva..

los hechos. También, como ve remos, ex iste n contro les para detectar los desvíos con-.

• Ser económicos, correctos y excepcionales. en algunos casos. El costo del


Nonna A. Paolini ~ Diego Alvarez Gelves

84

control no debe superar a la utllidad esperada. Si bien la afirmación anterior es relativa debe tenerse siempre en cuenta. Los beneficios varían según la importan_ cia del ~roblema, el volumen del negocio, los gastos que pueden sobrevenir por falta de control y la ventaja de usarlo, etc. Los controles deben refenrse sIempre a cuestiones importantes; la información oportuna, relevante, excepcional, etc. ayudan a que el administrador pueda anticipar y estar preparado para las falencIas de todo tipo que puedan acontecer. Ser flexibles y adaptables para generar correcciones eficaces y efectivas: Los controles deben ser posibles aunque cambien los planes o aparezcan cIrcunstancias imprevistas o fracasos. Todo control debe contener la suficiente flexibili- . dad para conservar el control directivo de las operaciones a pesar de .tales fallos. Incluso, deben preverse planes alternativos para varias situaciones pOSIbles. • Reflejar el modelo organizacional y ser claros, simples, fáciles de entendery comunicar, tanto respecto del desvío como de la medida correctiva: Las personas son a las que se les asigna tareas y se les delega autoridad. Ellas, generalmente controlan los acontecimientos. Los controles deben reflejar el modelo estructural y de proceso de trabajo siendo el administrador, responsable de cada área, su punto focal. Cuando más se conoce y comprende la tarea, las metas, las posibles fallas y junto con ello, los objetivos, naturaleza, modalidad, instrumentos, etc. de control más cerca se está del compromiso del personal y del logro efiCIente y eficaz de los fines organizacionales. Si bien los controles deben ser diseñados de acuerdo a las características de las' operaciones, es decir, de aquello que se busca controlar, com~ ya se ha señ~la~o, es importante señalar que además todo proceso de control debena mclUlr los sIgUIentes aspectos: 1) La medición de resultados y la comparación con objetivos, planes y están2)

dares. La comunicación - mediante informes - de los resultados del control.

3)

El análisis de los desvíos con respecto a los objetivos, planes y estándares, de manera de determinar en forma fehaciente las causas.

4)

El establecimiento de cursos de acción alternativos que perm itan corregir los

5)

desvíos. La selección e implementación del curso de acción más favorable .

6)

El seguimiento,que permita establecer la efectividad de la acción correctiva.

85

Etapas del proceso d, control 1.

Determinar las características del objeto de control. Es el elemento o condición controlada. Por ejemplo, producción diaria, stock, cantidad de pro-ductos defectuosos, etc. Es d"cir, DEFINIR QUÉ SE VAA CONTROLAR O MEDIR.

2. Establecer las Dorm,lS (objetivo, estandard) que representan una actuación deseada, su alcance y los puntos de control; es decir, DEFINIR EL OBJETIVO, LOS MOMENTOS EN QUE SE REALIZARÁ EL CONTROL Y LOS ASPECTOS QUE ABARCA. Por ejemplo, verificar el stock crítico de un determinado medicamento, mediante un recuento diario, entendiendo como crítico la existencia mínima de 100 unidades en todo momento. La medida esperada de rendimiento del elemento a controlar se llama obj etivo o sensor. Existen normas de control ya especificadas que son utilizadas tanto para la elaboración de productos como par~'la prestación de servicios, como por ejemplo las normas de calidad ISO, exigidas para la comercialización de productos al exterior y en el mercado interno. Para los casos en que no existan normas de esta naturaleza será menester desarrollarlas a los fines de llevar a cabo este proceso . Estas normas se expresan en términos de cantidad, tiempo, costo y calidad deseados. Determinar los puntos o momentos de control es un paso importante en el proceso, ya que deberán escogerse los momentos críticos, de tal manera que sea posible detect.ar los desvíos con anticipación para poder corregirlos. En tal sentido destacamos que los puntos de control deberán ser amplios (abarcar todas las operaciones importantes) y económicos (solamente los puntos críticos). 3.

Desarrollar un método y elegir instrumentos con sensibilidad capaz de medir la característica controlada: DEFINIR MÉTODO E INSTRUMENTOS DE CONTROL. En la industria vitivinícola, por ejemplo, un método de control es la "degustación" que' van realizando los expertos catadores del v ino en los momentos críticos del proceso de elaborac ión a fin de evaluar: acidez, cuerpo, densidad, color, etc. que son atributos prop ios de la calidad de la bebida.

4. Aplicar y desarrollar un mecanismo de comparación de la información de los resultados con los objetivos, tomando en cuenta las condiciones del medio. MEDIR y COMPARAR. La medición y comparación de los resultados reales con los esperados conforme las normas puede hacerse a través de la observación personal, con el uso de instrumentos especiales, estadísticas, informes orales o escritos .

86

5.

6.

EL PROCESO A DMINI STRATI VO

87

nO hacer nada, corregir el desempell o actual o modificar

los objetivos e inclusive

Norma. A. Paolini - Diego Alvarez Gelves

Determinar el desvio o sea las diferencias entre lo real y lo esperado, consideran_ do un rango de variación to lerable. Las normas de control contienen márgenes

modificar otras actividades o sistemas conexos al objeto de control.

bien estipulados de tolerancia para cada uno de los parámetros considerados.

Los desvíos pueden tener distin tas causas: 1) Incertidumbre, dado que en la etapa de planilicación puede ser que no se haya sabido el comportamiento de clertas variables; 2) Acontecimientos Inesperados, hechos o Circunstancias que dIrectamente nadie vislumbró al planificar; 3) Fallas, interrupciones o demoras en la ejecución de las ta reas y actividades debido a múltiples factores e incluso, a que el responsable no tiene

Fijar una política de decisión para la acción correctiva y determinar quién y qué hade decidir. ANTE DESVÍOS,ADOPTAR MEDIDAS CORRECTIVAS E IMPLEMENTARLAS. Las acciones correctivas pueden modificar cualquiera de Jos otros procesos a través de la realimentación. En la actividad de control, se puede reconocer un responsable o un grupo que realiza la comparación y otro responsable o grupo activante, que decide sobre la acción correcti va y la revisión de los objetivos y el standard. En cuanto a las acciones correctivas, se pueden distinguir dos tipos. Una inme-

diata que intenta rectificar en el momento de la detección de l desvío o lo más rápido posible a fin de lograr el resultado esperado, sin determinar la causa del desvío. El segundo tipo es mediata o básica que intenta pronlOdizar en el análisis de las causas a fin de asegurarse la no ocurrencia futura del error. Esta última, lleva más tiempo y generalmente conlleva a la identifi.cación de los responsables del desv ío, lo que podría traducirse en sanciones o acciones disci-

plinarias.

competencia o j urisdicción para salvarlas; 4) Errores humanos, inconvenientes en el

proceso, prOblemas con los equipos, etc. Es de destacar que todojefe que dirige a sus subordinados en la realización del trabajo, supervisa, o sea que la [unción denominada SUPERVISIÓN está presente en este proceso pero, tamb ién debe señalarse que exis ten supervisores externos al área, oficina o grupo. Se entiende por supervisión (ver desde arriba, ver lo que otros no ven

con mirada integral), la observación que el supervisor realiza respecto de l trabajo que ejocutan los empl eados subordinados. Una bue na supervisión permite corregir los desvíos a tiempo, incrementándose la eficiencia y economía de las operaciones en

tnarcha. El grado y tipo de supervisión depende de varios factore s:

Ackoff 21 afirma que el proceso de control comprende cuatro etapirs~ (1) la predicción de las consecuencias de de cisiones en la to rma de medición de resultados; (2) la recolección de información sobre e l resultado real ; (3) la comparación de los resultados reales con los pronosticados, y (4) cuando se demuestra que una decisión ha sido deficiente, la corrección del procedimiento que la produjo, y cuando sea posible, la corrección de sus consecuencias.

Resumiendo: en todo proceso de control debe quedar claro qué voy a controlar o medir, cómo lo voy a hacer, qué entiendo por desvío aceptable o no y, al realizar la medición y com parar, q ué decisión debo adoptar. Dado que ciertos desvíos o va riaciones en el desempeño pueden espera rse en todas las actividades, debe quedar claro el rango de variación aceplable. Las variaciones significativas, de tamaño o direcció n son, generalmente, tema de análisis y decisión por los administradores de mayo r nive l. En su búsqueda de estabilidad, éstos, pueden 21.AckoffR.

~ Planlfjcación

de la empresa del futuro ~ . Umusa. México.1995.

• Las capacidades y destrezas de los subordinados porque los empleados bien formados. entrenados y experimentados requieren menos supervisió n que los no

capacitados o poco hábiles. • Los conocimientos del supervisor porque la capacidad del administrador es importante dependiendo, además. de la existenc ia de instrucciones claras y precIsas .

• La naturaleza del ám bito laboral porque si existen normas muy eso'ictas o sistemas muy formalizados el g rado d~ supervisión será menor por cuanto se

ceñirán alcumplimientode las normas. • El estilo de conducción tambié n influye; las sugerencias constructivas ante la detecció n de un erro r pueden ser más efecti vas que Iaaplicación de sanciones.

Es de destacar, además que la información es imprescindible para alimentar este proceso en todas sus etapas.

Este proceso tiene algunas connotaciones que deben aclararse: 1) Al determ inar la característica debe tenerse en cuenta el área o subsistema que la produce y el que debe

No m1a A. Paolini ~ D iego Alvarez Ge lves

88

utiliza rla; 2) La estrategia de control reside en adop tar los puntos de vista de l. acti v idad que de m odo más económic o perm itan conocer e influenciar su desarrollo y 3) El sistema de control organ iza sus acti v idades por niveles; sin embargo, no debe necesariamente ser ejercid o verticalmente. Tipos de controles A- Según el momento en que se realiza, se clas ifican en: 1. Ex-ante, a nterior a la acti vidad o acción a contro lar, pre liminar, preventivo o antic ipatori o o a nteri or a la acción; Ejemplo: control de materias primas al inicio de l proceso productivo.

2. Concomitante, concurrente, simultáneo, mientras se realiza la actividad acción a controlar. Ejemplo: el que se efec túa en los " puntos de cOlltn)!'''. predeterm inados. 3. Ex-post o posterior o correctivo, después de ej ecutada la acti vidad o acción. Ejemplo: control de ca lidad de los productos terminados . B - En concordancia con los niveles de la planificación, se clasifi can en: l. Un contro l operativo se des prende de los planes o perat ivos para asegurar q las tareas se realicen e fe ctiva, efic az y eficie ntemente. Se refiere al proceso de trabajo cotidiano, su la pso es de corto plazo y presenta cierto riesgo . Se en los ni veles opera tivos o inferiores y las medid as correctivas son tomadas por los res ponsables de áreas o sus inmedi atos superio res. Es decir, se concentra en la comparación de 10 previsto con lo real d e las decisiones programadas y el planea miento operativo de corto plazo, requiere un sis tema que

permita una r egulación casi automática. 2. Un contro l de táctico-logístico o de gestión o administrativo pa ra asegurarque los recurs os se usen adecuadamente y que las dec isiones de los niveles intermedios sean adecuadas. Se miden o bj etivos concretos de ap licación de

recursos y de gestión o dirección de las operaciones. Es decir, verifica la!; acciones esperadas, consecuencia de decisiones no programadas o semi· programadas y del planeamiento de gestión operativo a la rgo y mediaDO plazo._Se aplica a los ni veles intermedios, gerenc ial es y a la alta gerencia, en much os casos. Gen eralme nte, abarcan I a 3 años y se re fieren a situac iones de riesgo con c ierfa incertidumbre. Dado que pe rmite eva luar estructu ralmente el

El. P ROCESO A DMINISTRATI VO

89

comportamiento de cada á rea, 1"5 m edidas correctivas las toman los gerentes de área o genera les . 3. Un contro l político-estratégico o integral para asegurar la supervivencia y adaptación continua de la organ izac ión al medio. Se miden las decisiones mas relevantes, las vinculadas con los fi nes y la misión. Es decir. cOleja los p lanes p ara /ograr una p osición organi:acional en el medio respecto de la actuación real. Es desarrollada por e l nive l político O superior y se aplica m ism o y, a veces, a los representantes de los propietarios . Las medidas correctivas las toman los propietarios o, por delegación, sus representa ntes . Ge neralmente, abarcan de 3 a 5 arios y se refieren a situaciones de mayor incertidumbre. Tambié n se lo denomina posicio nal y requiere capacidad de percibir el pan orama total de la organización proyectada hacia e l contexto. 22 Partimos entbnc'es, de la premisa de que e l contro l efectivo debe ser realizado en el punto de acc ión o al tiempo de su ejecución (.contro l co ncomitante), lo cual o bliga a l administrador o a quié n ejerza las func iones de control, a realizar una form a de control previo (control ex - ante) en base a los planes y a los está ndares establec idos. Pero a su vez e l control se basa en e l concepto de retroalimentación : la medic ión de resultados para ejercer acciones correctivas que perm itan el cumplimie nto de los objetivos (control ex - post): si bien Ios hechos ya no pueden cam biarse, las medic iones históricas pueden conducir a un mejor co ntro l en el funlfo. De ah í que es importante tener en c uenta en los sistemas de contro l: 1) La al imentac ión hac ia adelante, que proporc ione una base para el co ntrol en el punto de acció n (control ex ante y control concomitante) y, 2) La retroa limentación, que proporci one una base para medir la efectividad del control después de l punto de acción (co ntrol ex post). Además del momento en que se re aliza, ex isten otras variables para clas ificar los tipos de Control depend ie ndo de los rec ursos, las actividades y los problemas q ue afronten los admi nistradores dentro de la organi zación. Por ejemplo, vinculado con los recu rsos m onetar ios, a parecen los controles fi nancieros que tienen una importanc ia especial en cualquier organizació n y buscan "Controlar" el desarrollo del negocio a partir de tres estados financieros que so n el balance (muestra en un momento determ inado de la organizac ión cuáles son sus

--

22, Nunez, G.¿Qué es Administració n? Cap.V (subrayado).Ed.Macchi .2001 .

90

Nomla A. Paolini - Diego AJvJrez Gelves


activos y los fondos relacionados Con dichos activos' , los beneficios o pérdidas a lo largo del tiem o J,.el e,tado de resultados (mide (muestra de dónde seobtu Id'. . P J y el,hUo de efectivo o cash flo' voe meloycomoseucilizó). - w Vinculado con la detección de problémas a arecen . '. formas o procesos de evaluación d P las audltonas, entendidas leza operativa. La primera consi~ue pue en ser de naturaleza contable o de ualUIa" j'. : . . e en e l examen de los estad bl propOSlto de emitir una opinión técnica sobre los mis os conta es con mas, y por lo general es realIlzada por un profesional independiente aJ'eno a I a empresa de allí que h d e filOacomo~uditoríaexterna. , m u e as veces se

91

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La segunda consiste en el examen di ." de evaluar la eficiencia de sus res:lt::~:tl~n de una organización COn el pf()plísito.i recursos humanos, financieros y materiales 'emop~ r~fere~cla a las m:tas fijadas, coordinación de dicbos recursos y los cOntroles ea os, ,a organlZaC,IOn, . realizada por personal de la propia org"''¡zación e~tabl:cldos sobre dicha gestión, y ' e alh que muchas veces se la defIna como auditoria intema. 2J

CAPÍTULO V

Proceso de organización del trabajo "Mi deseo de delegar autoridad no tiene que ver coo eludir responsabilidad. Es para beneficia r a largo plazo a los tibetanos". Dalaí Lama

Organizar significa ordenar una actividad. Deviene este vocablo de "órgano", en .EIiología: cada una de las partes del cuerpo que ejercen una función . Por lo tanto el proceso de organizaciÓn del trabajo consiste en dividir las tareas con un orden, estableciendo las dependencias y las relaciones entre las mismas. En la medida en que las organizaciones crecen 'y se desarrollan, tanto cuantitativa cromo cualitativrunente, aparece la necesidad de "delegar" . La delegación es un medio utilizado por la admin istración, que posibilita la realización del trabajo por interinedio de otro y constituye el punto de partida en el diseño de la estructura organizativa. Al delegar se van asignando tareas a otra u otras per'500as2".

Se distinguen dos tipos de delegación: Ueautoridad y toma de decisiones, que da como resultado la Descentralización. a) En este sentido se va conformando la estructura en forma vertical. b) De actividades operativas, que da lugar a la Departamentalización. Esta parte del proceso permite conformar la estructura en sentido horizontal, mediante la división de las tareas que distinguen los distintos sectores de la organización. Descentralización

Cuando las organizaciones aumentan de tamaño se plantea la necesidad de delegar autoridad en los niveles inferiores capacitados para asumiria, pero no siempre se pro23. Chapman, W. "El aUdito: externo y la auditoria operativa", Ed. Macchi. Bs.As.1970

- - - ,24. Solana R., "Administración de Organizaciones". Ediciones Interoceánicas S.A. Bs.As. 1993 .

Norma A. Pao[ini - Diego Alvarez Gelves


duce la delegación en la toma de decisiones, o sea la descentral ización pn:>plian1erltc dicha. Esto ocurre especial mente en las Pymes, por cuanto los dueños, (a la vez admi. nistradores) se manifiestan renuentes, en principio, a la delegación de decisiones.

Vayal110S ahora a la descentralización propiamente dicha. Decíamos que la descentralización va más allá de la simple delegación de aut.oridad, ya q ue implica que conjuntamente con ella se delega la toma de decisiones. Esto constituye unaserdadera política organizacional vinculada a procesos de participación, en la formación y el reconocimiento de ind ividuos capaces, independientes, creativos, responsables y comprometidos.

92

La delegación en sentido vertical conlle va la conformación de los distintos tipos auto ridad de la estructura. Éstos son:

1.

Autoridad Lineal: es la autoridad que fluye desde los niveles más altos los más bajos en la estructura, siguiendo el principio escalar o jerárquico, de manera que a mayor nivel, mayor autoridad. Por lo tanto diremos que la aul:orildalf l lineal es aquella que existe entre superi or y subordinado a través de los distintosi nive les. En el organigrama se re presenta mediante líneas completas. 2. Autoridad Staff: es la a utoridad de asesoramiento. El "staft" es una pCleSOlla o conjunto de personas, especialistas en algún tema, que asesoran a los ocupamles, de los cargos de línea, generalmente en lo niveles superiores. El staff no autoridad de línea sobre el personal de la organización, sólo asesora o aconseja al administrador del cual depende . En el organigrama se representa mediante líneas de puntos. Tampoco toma decisiones, sólo efectúa recomendacio nes. La incorpo-ración de áreas de staff e n las estructuras organizativas ha sido cuestionada en muchas ocasiones, por cuanto suele suceder que al existir un órgano de esta natu raleza, personal de áreas diferentes a la cual este asesora recurren a él en busca de consejo, el cua l en algunas ocas iones suele ser diferente a las instrucciones recibidas del fun cionario o gerente de línea del c ua l depende. Entonces en estos casos se produce un conflicto de autoridad o superposición de autoridad, por un lado la autoridad de línea, y por otro la autoridad experta o asesora. Ejemplos de órganos staffson: las Asesorías Letradas, los Asesores Bursátiles, etc .

3. Autoridad Funcional. es la a uto ridad que ejerce una persona especialista en un tema y responsab le de una función, respecto de otra u otras que se encuentran en su m ismo nivel y/o de jefes o empleados de otras áreas que no dependenjerárquicamente de él. Quienes detentan autoridad funcional emiten instrucciones y dan directivas inherentes a temas de su especialidad. Este tipo de autoridad no se de nota en el organig rama. Asr,' por ejemplo: existe autoridad funcional, entre el gerente de Finanzas y el de Comercialización cuando, al serel primero responsable y especialista en aspectos presupuestarios no au toriza un gasto de publicidad rea lizado por el segundo por no constar en el Presupuesto o ser superior al monto previsto en el mismo.

93

La descentralizac ión es un proceso descendente por medio del cual los niveles superiores otorgan mayor discrecionalidad a los inferiores, otorgándoles mayores atribuciones en lo que hace a su poder decisorio. En la med ida que este proceso se acentúa las organizaciones serán más descentralizadas, si esto no se da (como citamos . anteriormente en el caso de las Pymq) serán más centralizadas. No existen organizaciones totalmente centralizadas o descentralizadas. La realidad noS muestra distintos grados eri este continuo. Esto dependerá del punto en que se logre la mayor .ficiencia. Además e n este proceso habrá que anal izar qué fu nciones conviene centralizar y cuáles noyqué ventajas o desventajas presentan las distintas alternativas. /;os procesos de descentralización requ ieren de: un adecuado nivel de capacitación del personal, un tamaño de la organización que justifique esta delegación, la existencia de varios productos o serv icios y de eficaces sistemas de comunicación y de control, entre otros factoresjustificantes . Por otro lado existen funciones que ameritan ser descentralizadas, como por ejemplo: ventas, producción, inventarios, algunas compras, promoción del personal, .entre otras; y algunas que conviene mantener centralizadas, tales com o: aspectos normativos y de procedimientos, fijación de objetivos, gestión financiera, fijación de

salarios, decisiones de inversión, etc. También es importan te destacar las ventajas y desventajas de la central ización! descentralización. En este sentido podemos señalar como ventajas de la descentralización a las siguientes: • Mayor rapidez en la toma de decisiones, por cuan to quien tiene que asumirlas

está más cerca del problema y por lo tanto puede conocer mejor y más rápidamente las causas para solucionarlo. • Ofrece un medio vali oso y motivador en el personal para la capacitació n y desarrollo.

94

Nomla A. Paolini - Diego A lvarez GeJves

Facilita la iniciativa y la innovació n, ya que ésta requiere de esfuerzo¡ autónomos competitivos.

Alivia la carga de los altos ejecutivos, permitiéndoles concentrar su ate nción los problemas de mayo r trascendencia para la organización,

FaVQrece et desarrollo de un clima organizacional más dinámico. ameno mayores niveles de participación, Ge nera mayo r agilidad y capacidad de reacción de la organización fre nte a contin gencias. En 10 que hace a la centralización podemos destacar entre sus s ig uie ntes: Mayor concentrac ión en los obje ti vos organizac ionales: no se

esfuerzos. Se facilita la coordinación, Menores costos e n desarrollo de s is temas de comunicación y control. A l adoptar procesos de descentral ización se debe poner es pecia l cuidado'e n evi tar los objeti vos sectoriales se persigan en desmedro de los genera les, como as i en no incurrir e n costos desmedidos, Por otro lado es bien sabido que las organizaciones fuertemente centralizadas, es el caso de las burocráticas, res ultan en muchos casos indicie ntes debido a lentitud en la toma de decisiones , D epa rta mentaliza ció n Es e l proceso que permite separar O sectorizar las actividades que se desarrollan en la organi zación. Esta segme ntación abarca a toda la estructura, desde los niveles a ltos has ta los inferiores, incluyendo todo tipo de tareas, tanto intelectua les como fisicas. Como resultado de este ordenamiento se conforman, de acuerdo al nive l en 13 estru ctura: áreas, departamentos, div isiones, secciones, oficinas, un idades, etc.

El creci miento en las organizaciones conlleva, genera lmente, a una mayor división del trabajo o división de tareas, la que a su vez deri va en la especialización. Este principio, pregonad o por Fayol y los autores neoclás icos, incrementa la etic ienc ia en el logro de los objetivos. Se ha demostrado que el exceso de especialización provoca cierro grado de insatisfacción en los trab ajadores y conflictos a nivel organ izacional.


95

evidente que en mayo r o menor grado este principio se ha mante nido a traves .. . . . · po en los di seños de las estructuras de dlstilltos tipOS de orgamzaclOnes. No es l . bW ." un criterio excluyente, por cuanto los avances tecno loglcos y I~s procesos de cam bIO vc:onsec:uente adaptac ión permanente que sufren las o rganizac iones han dado lugar a los trabajado res tengan q ue desa lToll ar un número más variado de tareas. A esto se dénómina la polivalencia y ha sido contemplado en la legislación en matera laboral, tin.de do>tar de mayor flexibi lizac ión a las empresas e n lo referente a las condici ones trabajo que se pacten. De todas mane ras, cada organización adoptará e l nivel de 'SI,,:ci,üuoación o generalización (po livalencia) que resulte más adecuado al tipo de IÓti'vidad,osque desarrolle y a l logro de sus objetivos. ~es

Itrc.·as: pe>oto a considerar es e l grado de dependencia o interdependencia entre los ~int,js sectores. En este sentido la independencia excesiva de las distintas áreas,

lugar a la autonomía de los sectores, con la consecuente ineficiencia que implica ¡cltlplicació>n de tareas, mayores costos operativos, etc. En el otro extremo tenIa completa interdependenc ia , cuyo inconveniente radica, fundamental,~ n los mayo res esfuerzos ap licados a la coordinación y los Consecuentes costos ¡¡¡t¡cic)Oa.les que esto implica. Por lo tanto es importante lograr unjusto equil ibrio en el de interdependencia entre los sectores en el proceso de departamentalización , fl"ambién debe mos destacar que los aspectos antes mencionados, como así también el .!aJ1IIaño, el contexto y el ti po de acti v idad que desarro lla la organ ización cond icionará adopción de distintos tipos o criterios de departa mentalización . los más utilizados. tenemos:

1. Por funciones : consiste en e l agrupamiento de tareas homogéneas relacionadas a una determinada función . Así por ejemplo la tipica depa rtamentalizació n fu ncional de una empresa producti va consta de las siguien tes áreas: Producción, Comercialización, Finanzas, Personal y Si stemas de Inform ación. 2. Por procesos: es un criterio empleado generalmente en empresas que desarrollan diferentes procesos productivos. Por ejemplo en una industria automotri z, en el á rea de Prod ucción donde se distinguen los departamentos de L ivianos y Pesados, haciendo referencia a cadenas de montaje diferentes según se trate de la fabricació n de automotores o de camiones. 3. Por tipo de producto o línea de productos: hace referencia a que la de partamenta lizac ión ta nto en e l área de Producción como en la de Comercialización, por

96


ejemplo, requieren una división basada en las características de cada producto qUe se adecua a las condiciones especia les tanto en la fab ricación como en la venta. Por ejemplo en un laboratorio de productos químicos en la gerencia de Producción disti nguen los departamentos de: Fármacos, Cosmética y Veterinarios. 4. Por área geográfica : teniendo en cuenta los distintos mercados donde comercial izan los productos se puede dividir el área de Comercialización acuerdo a las zonas de ventas. Por ejemplo: zona norte, zona centro y zona sur. S. Por tipo de cliente o canal de distribución: esta se paración está dada condiciones diferentes que requiere la comercialización y su cOlrre:spclOdiente logística de acuerdo a las características de los clientes. As í por ejemplo, se distingu ir los departamentos: Mayoristas, Minoristas e Hipermercados en fábrica de productos a limenticios. 6. Por turnos: es la típica departamentalización de una industria de U1t""'>U contin uo, como por ejemplo las destilerías de petróleo O las fábricas de donde los hornos func ionan las 24hs, por lo tanto la división será por tumos: ñana, Tarde y Noche. También este criterio se ap lica en los hospitales en las que cumplen guardias de emergencia. Se adj untan diseños tipo, a continuación, en el punto referido a "organigramas". Acorde a estas consideraciones previas cabe entonces abocamos al proceso en mismo.

Etapasdel proceso A fi n de llevar aca bo este proceso, se cumplimentarán los siguientes pasos o etapas: 1. Relevamiellto de tareas : consiste en identificar cada una de las tareas que se real izan en la organización. Si la organización es nueva y se está desarrollando primer diseño de la estructura se enumerarán y describirán las tareas de acuerdo a sus características . pudiendo recurrir a otras organizac iones similares. Si se trata de un rediseño de estructura, se podrán utiliza r diferentes técn icas, tales como: cuestionarios, observación, entrevistas, etc. a (in de describir lo más p",cisarnerlle posible las características particulares de las ta reas. Esta etapa concluye con la confecc ión de un listado de tareas que co ntiene una enumeración detallada de las mismas.

EL PROCESO ADMI NISTRATIVO

97

2. Agrupamiento de tareas: se trata de agrupar las tareas clasificándolas de acuerdo a crite rios de homogeneidad. Esto significa vincular todas aquellas que se asimilen por su naturaleza. Así por ejemplo: asentar, calcular, registrar son tareas que se vinculan o relacionan enlre sí y que corresponden al sector contable de la organ ización. 3. Aplica ción de criterios de departamentalización: a fin de conformar las distintas áreas o sectores se aplicarán diferentes criterios de departamentalización. Estos criterios, explicitados anteriormente podrán combinarse entre sí, de tal manera que en una misma organización podrán coexistir dos o más tipos de departamentalización. Así por ejemplo: en una empresa productiva podrá adoptarse el crite rio funcional, en un primer nive l, por tipo de producto en área de producción y por zona geográfica o tipode cliente en el área de comercialización. 4. Definición y diseño de los puestos de trabajo: en esta etapa se determinará la cantidad de puestos de trabajo y el perfil correspondiente a cada uno de ellos, en térm inos de conocimientos, habilidades y capacidades req ueridas en su desempeño. H~brá que distinguir las actividades técnicas y administrativas, niveles de autoridad y responsabilidad, derechos y obligaciones inherentes a cada cargo. 5. Asignación de recursos: consiste en dotar a cada área a sector de los recursos humanos y materiales necesarios para poder funcionar. Esto es, cada sector requiere de un determinado espacio físico , con las correspondientes instalaciones, muebles, útiles, etc. Como así también de las personas que ocuparán los distintos puestos de trabajo, acorde con el perfil previsto para cada uno de ellos. 6. Formalización del organigrama y confección de manuales de procedimiento : como corolario de este proceso se plasma en un gráfico denominado organigrama la estructura de la o rganización, y se la acompaña de la redacción de los manuales de procedimiento que constitu irán la guía para la realización de lasacti vidades . Hemos descripto el proceso de organización del trabajo, tomando como base la . delegación y disti nguiendo los aspectos vincu lados a la descentralización y la depar!amentalización en forma separada, como una manera más ordenada y accesible para .explicar dicho proceso. En la práctica, al diseñar una estructura ambos as pectos Confluye n, so liendo utilizarse el término "departamentalización" como sinónimo de "organización del trabajo".


98

Organigrama

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El organigrama es un gráfico que representa la estru ctu ra de la organizació n. En él se distinguen en sentido horizontal, las areas o sectores que componen la organización, yen sentido vert ical, los niveles jerárq uicos .

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EL PROCESO ADM!NISTRATlVO

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Nótese que el diseño de los organigramas puede presentarse de manera vertical (fi g.2) uhorizontal en lo que hace a la represen tació n de la departa mentalización. Manuales administrativos Este proceso se completa con la confección de manuales adm inistrativos . Un manual . es un cuerpo sistemático que indica las actividades a ser cumplidas por los miembros dela organizació n Y la forma en que las mismas deberían ser realizadas.25

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Requieren de unaactuai ización permanente. Su confección y actualización implican un costo adicional. Son poco flexibles. Contemplan sólo los aspectos formales de la organización. Quitan discrecionalidad al personal y a veces constituyen un freno a la iniciativa. No obsta nte lo señalado, la existencia de manuales de organización facilita el desarrollo de las tareas y el contro l de los res ultados. Es por e llo que se recomienda la cumpl imentación de ciertos requisitos en la confección de los mismos . Estos son: D iagramac ión adecuada. Redacc ió n clara y senci lla.

u.

25. S.roka R. y Gaitán P.: "Manuales Administrativos". Rev. Administración de EmpresasT I pag .337


Nomla A. Paolini - Diego Alvarez Gelves

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----------------------- -----------------~

Flexibilidad.

Todo diseño de sistemas de información va acompañado del manual de procedi-

Revisión y actualización periódica.

miento correspondiente.

Instrucción al personal para su uso

Existen distintos tipos de manuales, a saber: de organización, de procedim ientos. de políticas, para especialistas, etc. En esta instancia haremos referencia a sólo dos tipo,_ por tratarse de los manuales más usuales : A - Manual de Organización:

Principios rectores del diseño de estructuras l. Toda estructura se conforma para concretar políticas y objetivos que contribuyan a la prestación del FINIMISIÓN y es el ~esultado de la organización del t~abajo y de la dekgació n. Tales OBJETIVOS Y POLlTICAS deben determinarse previamente.

•. Toda esO'uctura [iene carácter ESPECÍFICO y HUMANO.; es un MEDIO y debe Es la versión detallada por escrito de la organización formal a través de la de~;cripciÓt! tl':. Jo .A "APTARSE todas las veces que sea necesario, -CARÁCTER DINÁMlCO- , de objetivos, funciones , autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de ""'" que componen su estluctura. debe contemplar la posibilidad de Promoción/Ascenso del personal. Contiene: l. Organigrama: representación gráfica de la estructura formal. 2. Objetivos: contiene la detinición de los objetivos generales y partic'flares cada área. 3. Funciones: se trata de la descripc ión de las actividades atribuíbles a los dis:tintos:'; puestos de trabajo, sus atribuciones, limitaciones , alcances de la autoridad, etc, B-ManualesdeProcedimientos: Constituyen una expresión analítica de los procedimientos administrativos, a

Toda estructura debe ser LÓGICA y puede DEFINIRSE COMBINANDO CRITERIOS YTIPOS. Del FIN/M ISIÓN de la organización deben deducirse OBJETIVOS y METAS FUNCIÓN conformando una UNIDAD CON VIDA PROPIA , Cada FUN CiÓN -o conjunto de funciones me nores que agrupadas conformen un proceso o función principal compatible y congmente con los fines- debe asignarse a UN ÁREA CON UNIDAD DE MANDO, UNIDAD DE DIRECCIÓN y AUTO-

de los c uales se canaliza la actividad operativa, como así también la enunciación normas de funcionamiento básicas, a las cuales deberán ajustarse los miembros de la

6. .Debe evitarse la COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL todo lo que sea posible: a) n 1 d' " ~ednciendo los niveles jerárquicos al minimo para favorecer a coor maClon, misma. comunicación y control, b) Aplicando ECONOMÍA DE NIVELES, e) Dividiendo y Contienen: o el trabajo sólo en cuanto sea imprescindible, d) Dispersando áreas en el l . Normas de procedimiento: son el detalle escrito de la forma en que se readlZan ..irj,'· .:SIl''C'i·o confonne lo exija la satisfacción de las necesidades de la organización y de clientes o beneficiarios, conforme sea la modalidad de prestación del prolas tareas, la secuencia entre una tarea y otra, los sectores intervinie ntes y vinculación entre los distintos procedimientos. dueto/servicio. 2.

Formularios: se adjuntan ejemplares de documentos que se utilizan en los distintos procedimientos y diagramas de pantallas de los sistemas

rizados. 3. Cursogramas: constiruye n la representación gráfica de los procedimientoS descriptos en los manuales. Constan de una simbología específica normalizada (normas lRAM) que permite visualizar en un gráfico las diferentes tareas (ejemplo: decisión, operación, almacenamiento, traslado, etc), su secuencia ~ los sectores in"volucrados.

7. ElI número de personas que dependen de un determinado nivel (ÁMBITO DE CONTROL) debe ser compatible con las reales posibilidades de dirigirlas con EFICACIA, EFICIENCIA , EFECTl VIDAD y RELEVANCIA, procurando respetar ~ exigenciasd e l si stema de planificación, coordinación y control.

8. En cada área, las funciones de ben combinarse LÓGICAMENTE Y CON HOMO,., ",ENEIDAD y las funciones y roles comunes de cada nivel deadministraeiónlgestión/ Conducción deben distinguirse de los específicos.

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NormaA. Paolini - Diego Alvarez. Gelves

9. La clara distinción entre áreas con AUTORlDAD LrNEAL de las áreas que además- poseen AUTORlDAD FUNCIONAL y/o STAFF o ASESORA evita mas graves de funci onam iento y confusión respecto a decisiones y responsabl .. ~."u" , . 10. Debe preservarse la DISTrNCIÓN entre FUNCIONES SUSTANTIVAS Y ClONES DE APOYO considerando -Naturaleza de la función y misión del área -Tipo de actividad -Estructuras para lineales (Comités, Comisiones) -Autoridad - Responsabilidad - Decisiones -Relaciones con el entorno -Recursos

-Repercusión en resultados 11. La ESTRUCTURA debe equilibrar NNEL SUPERlOR--------------------- Decisiones Político-Estratégicas NIVELES MEDIOS--------------------- Decisiones Táctica-Logísticas NIVELES OPERATIVOS-------------- Decisiones Operativas y además, ASPECTOS FORMALES E rNFORMALES. 12. La concentración de funciones no debe implicar incremento en los jerárquicos. Toda func ión y área debe estudiarse detenidamente procurando MINAR, SIMPLIFICAR, FUSIONAR, REDEFINIR, DESCONC DESCENTRALIZAR, PRlVATIZAR, EXTERNALIZAR. 13. El tamaño, el tipo de personal, las relaciones con el medio, las exigencias del contexto, los fines, la formalización, la tecnología, etc . aparecen como elementos determinan la complejidad de la estructura. 14. Como principio general, deben agruparse las funciones normativas; en eS¡leCI"O las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinación con áreas dispersas. 15. La estructura deberá acompañarse con un CUADRO DEMOSTRATIVO sobre el Número de Cargos, Relaciones Jerárquicas, Interrelaciones Funcionales, etc. Asimismo, los aspectos de naturaleza estructural distinta al resto de la organización (v.g.: En un CORREO: Área Metropolitana, Delegaciones Regionales, Estafetas, Servicios Propios, etc.) deben tratarse con criterio ad-hoc que contemple sus particularidades.


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6 Deberá usarse la información referente a los distintos servicios, tipo de clientes, l · loda en uso tamaño de la unidad, centralización/descentralización, etc. para tecno o • . . , ' categorizar a las distintas áreas dispersas y a las dls~mtas areas .del nivel ce?tral y diseñar estructuras tipo en las áreas que presenten parametros Similares o actiVIdades básicas similares (v.g. Atención al público). 17. Todas las definiciones vinculadas a elaboración de objetivos, metas, normas de realización , modalidades de operación, rendimientos, planes, programas, proyectos, resultados, etc. debe compadecerse del modelo de gestión que procure instalar o desarrollar el nivel superior. 18. Las acciones que se definan deberán contener la elaboración de información que permita planificar acciones futuras, mejorar los rendimientos actuales con el objeto de cumplir más acabadamente con el fin/misión y con acciones de control, auditoriay iealimentaéión del modelo de gestión imperante .

ANEXO CAPÍTULO V Acerca del proceso de organización del trabajo por: Prof. Santiago J Barcos Importante: Organización también s ignifica: Ac~ión y efectº-_ gL() rgani~r uoa activjde,d, una acción, el trabajo, etc. No debecoñ-fundirse este c o ncep~ -¿ri~ntz;ción como actividad organizada con el concepto de organización com". eotidad o grupo humano con características especiales, etc. Recuérdese, también, muchas veces organización se usa como sinónimo de estructura. (Ver: ¿ Qué ~;, Administración?, capítulo 1). Los antiguos decían : " En toda organización (entidad), debe haber una organización c!e) trablljo_(proceso) y un buen arreglo, disposición u organización todos recurs~o~ funciones y responsabilidades claras y adecuada coordinación que /~ -- , - ------- ------~ permita lograr los objetivos" (estructura). La organización del trabajo es una de las funciones de la administración (o deo administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo . Desde la óptica de I administración como un proceso, la organización del trabajo es u fl 9
ri

EL PROCESO ADMfNlSTRATlVO

NormaA Paohni - DiegoAlvarez Gelves

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Desde la óptica de la teoría de siste mas, es un proceso clave comprendido en el subsistema administrativo como acción de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural.

'Cualql1iera sea la óptica, la organización del tr~b~jo compre,nde o se encarga de LA ESTRUCTURA . • LOS PROCEDIMIENTOS YLOS SISTEMAS DE TRABAJO, • LOS RECURSOS NECESARJOS PARA REALiZARLO, INCLUYENDO , ELPERSONAL EN ARASDE LOGRA R META S Y OBJETIVOS PARA PRES TAR LOS FINES L·--LAO RGA NIZAC¡ÓN .

,~

En lo perso nal. considero que deberia llamarse Organización y Sistematización del Trabajo. Y, además, 'lnalizarse y estudiarse en forma conjunta y complementaria con

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el llamado proceso de Coordinación. pt!1J!.f,1Y01! organizac era dotgra ~a-9.,!-'!l1.!zaC iÓi1 de~un c'u!rpo social y mqterial que permi'll~§]!..acclOnar. Textualmente,' O..!$amzc:r es pro_':.ee!_~ ci.o tar a la eflJl!..':.f!sa ~ljJiil~a ne_cesario y útil para sufuncionafl1!€nto:Materias primas, capi!ql, hflJWWentas y p ersona!", La acción o el p roceso de Organizar. en sentido amplio, illcluye o implica: 1) Establecer relaciones humanas y materiales consecuentes con fos objetivos y recursos de la organización (Estructurar); 2) Armonizar las acti.líiades (Coordinar); 3) A doptar decisiones claras precisas por medio de la unidad de mando estableciendo sistemas, programas y procedimientos de trabajo y 4) Dotar a la cr.gantzación de los recursos materiales y lomar las medidas necesarias para la .elección y adiestramiento de los subordinados. No es posible conformar y organizar 'empresa con una sola persona. Todo el que organiza procede igual: Define ~ ol~ie,tiv<)s, elige actividades y las clasijicao agrupa, asigna recursos y define puestos y para cada agrupamiento, asigna autoridad al jefe de cada grupo O agroC¡x¡'ció'n, relaciona,jormalizay coordina la ejecución. (Extraído del cap. 2, pág. 103 Y 104, de "¿Qué es Administración? ", Edic. r.tfac,chi, 2da. edición, escrito por el Lic. Jorge L. Narváez) . pre'pó"ito de la función de organizar es lograr u~sfu~~~~2_()[d¡1!aQ.o ~_~r,,-vés 9_~1 __ l~~}9...dt>--I>l'lll---es-tfUctul"'-_d"Jr,e~l,a¡(ciones entre las tareas y la autor idªº-. Los dos

~ C
en que trabajan los empleados mientras que estructura se refiere a las ~relacion,es y aspectos más o menos estables de la organización. En el proceso de :',U'cgao1lZ
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N onna A. Paolini . Diego Alvarez Ge lves

Organizar es una activ idadj¡umana.b.ás.ica..que pennite a los in~,dg.i~~~~DaJar...:n 1 conju!!!9 para a lcanzar objetivos i.ndivi.quales y.coles.rlYns u organizacionales. es¡¡¡presente en todo ti po de organización; por eso, toda organización posee estru"tur.1 fonna l que: 1) Aprovecha las formas de auto ridad admi nistrativa socialmente criptas, 2) Retleja el am biente fisico y soc ial de la organizac ión, 3) Cuenta personal cuyas habilidades están bien asociadas con las responsabilidades de puesto y 4) PemlÍte coordinar las actividades para log rar o bjetivos. En las bUlroc,,,';" las actividades para lograr objetivos, 1) Están constantes y ofic ialmente asignadas, Están co ntroladas por una cadena de autoridad jerárquica, 3) Cuentan con un de reglas abstractas que asegura que todas las operaciones sean tratadas i'lsu¡,lmlente~ 4) Los func ionarios burócratas y los agentes quedan sin in vo lucrarse en,ociol·,almentt en tantO desempeña n sus obligaciones forma les , Sin embargo, existen as¡)ecto, negativos e n las burocrac ias y en las estructuras fo nnales derivadas incluyendo respectOs a bu rócratas y age ntes desinteresados, reglamentos sin sentido y disfunci onalidades, Los individuos y las organi zaciones hemos aprendido que bu rocracia puede ser buena en moderación (Adaptado de R.M, Fulmer: "A,OIlIUU,S. tració n y Organización". Editorial CECSAde México),

Organizar obliga a: Definir claramente los fines , función soc ia l, mis ión y objetivos or¡sarliz:.ci,oDE,-i les, Luego, derivar de ellos, po líticas, objetivos y procedimientos específicos. ¿Q UÉ F[NES, OBJETrvOS? • Enumerar y determinar las activ idades y tareas necesarias para alcanzar los objetivos ¿QUÉACTlVIDADES y TAREAS? • Agrupar las actividades conforme algún criterio de departamentalización definido previamente, confomlando áreas o departamentos de manera que los ma teriales, [a información, las personas y las habilidades de las mismas se utilicen de la manera más eficiente, • Asignar un gru po de actividades a una secc ión, área, de partame nto o sector. establecer puestos de trabaj o para realizar las distintas ta reas con su correspond iente autoridad, responsabilidad y decis ió n, establecer los sistemas y métodos de trabajo y dotarlos de recursos . En dicho área o departamento, se encontrarán personas y recursos para realizar las tareas mandados, administrados o dirig idos por un jefe o dirigente ¿Q UIÉN TIENE QUE REALIZARLAS LAS ACTIVIDADES Y TAREAS Y CÓMO y CON QUÉ RECURSOS?

EL PROCESO AD MINISTRATIVO

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• 'Establecer relaciones entre tOdas las áreas, sus dirigentes y sus dirigidos construyendo la estructura adec uada y creando una cadena, de mando y una red de comunicaciones para realizar y coordi nar e l trabajo ¿COMO SE VINCULAN LAS ÁREAS Y PERSONAS CONFORMANDO LA ESTRUCTURA? • Delegar en los dirigentes la autoridad necesaria para actuar ¿QUIÉN REPORTAA QUIÉN - QUIÉN Y EN QUÉ NIVEL ADOPTA DECISIONES? • Fonnal izar la estructura y dotarla de flex ibilidad para que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes. A ESTA SECUENCIA -con mayor o menor detalle- SE LA DENOMINÓ PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. Vicente Perel, en " Manual de Organización" explica que un departamento es Un área definida sobre la que un jefe tiene autoridad. Existe siempre que se ponen grupos de actividades a ·cargo de UIIl jefe. La di visión en departamentos O pro~eso de de~~ó.n,egl!~!I~r&l'2i~r -en el señtfdo de arTñ.;es!ructuras- pues establece objetivos, formu la planes y políticas para su realizaCIón, determma, define, enumera, clasifica y agrupa actividades y tareas individuales, asigna a cada grupo o área actividades y tareas, des igna un jefe en cada área y le delega au toridad, dota del resto de los recursos, especifica todas las relaciones posibles y las formaliza en documentos propi()s de la cuestión estructural: Organigramas y manuales de estructura, Koontz y O'Donnell agregan que " la departamentalización no es deseable por sí misma; incrementa los costos por nuevos dirigentes y personal y por que demanda más tecnología, comun icaciones y gastos de instalación. Además, la existencia de niveles complica las com un icaciones referidas a objetivos, planes y políticas y la extensa división del trabajo en varios departamentos toma más dificil la planificación, coo rdinación y contro l de las operaciones, Muchas veces buenos planes y buenas decisiones pierden sus cualidades a med ida que se subdividen y elaboran en áreas y niveles j erárquicos. Los departamentos se j ustifican por al alcance limitado de los dirigentes; la incapacidad en que se ve un ser humano para dirigir de modo efectivo a Un grupo g rande de subordinados (Á mbito de Control), Los de partamentos existen a causa de las limitaciones evidentes de la capacidad humana y la del tiempo. Si n ella, el dueño o gerente sería el único jefe y todo empleado tendría que informarle directamente. Esta explicacíó n debe diferenciarse de la que se basa en la especialización de tareas con el propós ito de lograreconomias, La división en departamentos s610 se justifica cuando se sobrepasa la capacidad de dirección del ej ecutivo y se haya visto la necesidad de ag rupar las actividades bajo las órdenes de dirigentes subor-

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dinados. Los criterios de departamentalización son: por números puros, por funciones, por territorio, por producto, por clientes, por procesos y mixtos". El proceso de departamentalización en los trabajos pio neros de Henry Fayol fue ampliado y perfeccionado por sus continuadores y los autores denominados neoclásicos (en especial, William Newman, Lindall Urwick, Luther Gulick, Harold Koontz, Cyril O'DonnelJ y Chester Barnard) que priorizaron el estudio de la estructura tradicional de tipo funcional. Estudios más recientes, incluyen estr'!cturas matriciales, por proyectos, contingenciales, de redes, etc. Donde la idea de unidad o área de trabajo y responsabi lidad no coincide, totalmente, con la descripción tradicional de un departamento. . Qu~(;b9.-1i~!DPO , est~~~~ de_'?!IDl.~.0il!¡jtó_~Judiar el pro~o d~art¡¡!,,:,ntaEz~ción, que~U
l . En la división de trabajos (actividades, tareas) interviene la determinación del a lcance y extensión de cada trabajo. Aunque el principio de la espesi
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ando es el canal oficial para todas las directrices y comunicaciones de la d m cadenae . ' a ltoh asta e 1·1 . otra parte debe ser continua desde el Olvel mas nlve gerencIa y, por , .. ' . . < . en el sentido de que cada indIViduo debe IOformar a un solo Jefe. r IOleno ,

.

.,

.

4«La división de los trabajos en departalTJen~os consiste en la comblOaclOn de trabajOS < ·ertas bases o criterios y tamanos, las que comprenden. el producto, los CcnlOrme a Cl . . d la geográfica la función o el proceso. La selección de la base o cnteno e . el lenteS, ' . .. . d . d departamentalización requiere que la gerencia eqUIlibre las ventajas y esventaJas e cada base. . . . . 5 El tamaño de cada departamento o el área o ámbito de conlrolllene ImplIcanClas en · . en la organización ya que cuando el gerente se vuelve responsable de un . la gerenCIa y o de subordinados , el número .de relaciones potenCIales aumenta. a una , mayor numer < . 1 El gerente es cada vez menos capaz de atender a cada subordlOado . tasa exponencIa , . . . . , . , d Las implicancias en la organización consIsten en q~e al dismInUir el amblto o area e aumenta el número de niveles de la gerencIa y se alarga la cadena de mando a con tro I, . . E ' d ' I ) través de lacual fluyen las directrices y las comuOlcaclones( conomIa e OIve es . 6, Los trabajos y los departamentos se combinan en una variedad de configuraclOnes estructurales; es decir, las estrUcturas son diferentes debido a que los trabajOS pueden tener diferentes grados de alcance, extensión y autoridad; los departamentos pueden reflejar bases o criterios numerosos y ser de diferentes tamaños. 7. Las diferencias en las estructuras de la organización pueden observarse:n las ¡jimensiones de la estructura, y es común utilizar tres dimensiones para descnblf las diferencias en la estructura: Complej idad, Formalismo y Centralización. 8<. La complejidad se refiere al grado de especialización; por formalis~o, se e~ti~nde el grado de reglas, procedimientos y politicas escritos y la cenlralIzaclon, por ultIm~, significa el grado de delegación de autoridad . Aunque eX isten excepCIOnes, lamayona ae las organizaciones tienden a ser complejas, formales y centralizadas o SImples, mformales y descentralizadas. Estos dos extremos son los modelos básicos del dlSeño de la organización,

RESUMIENDO: R~cordemos que, en la faz política, se fijaron los lineamientos, ~nes Y objetivos generales que guían el accionar de una organización. E,n lafun~,on o pr~ces~ ,de planificación se realizó una previsión del futuro, se estudiO y dIagnostIco la sltuaclOn, se fijaron objetivos y metas, se formuló una estrategia y unconJunto de ~cc~o n es o planes menores -con sus respectivos presupuestos Y accIOnes de segUImIento y

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Nonna A . Paolini - Diego Al varez Gelves


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control- para alcanzar lo propuesto: QUÉ Y CUÁNTO DEBO HACER, POR QlJÉ . ' PARA QUÉ Y CON QUÉ RECURSOS HACERLO. Ahora, ~ara orga ~izar y sistematizar el trabajo, se necesita definir QUIÉN LO HARÁ, ADEMA S DE COMO y DÓNDE. También, se necesita DEFINIR Y ASIGNAR LOS RECURSOS PARA HACERLO .

CAPíTULO VI

Es decir, para lograr los fines y objetivos del proceso político f llevar adelante distintos tipos de planes, se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse.

Proceso de Coordinación del Trabajo

El administrador diseña estructuras, define auto rid ad y responsabilidad, distribuye capacidad de decis ión, define y distribuye recursos, coordina las diversas tareas, define como se cubren vacantes en la estructura y diseñan puestos específicos para obtener alta productividad y satisfacción del empleado. Cuando se pone en práctica un determinado plan operativo, generalmente, se modifica e l QUÉ HACER, CUÁ DO HA CERLO, CUÁNTO HACER Y CON QUÉ RECURSOS HACERLO con relació n a un plan operativo anterior mientras que QUIÉN ES RESPONSABLE DE HACER EL TRABAJO Y DÓNDE Y CÓMO SE REALIZA permanecen inalterables. En otros casos, un nuevo plan es tan importante y el cambio es tan significativo que obliga a modificar la estructura, los procedimientos, los sistemas y la cantidad y calidad de los responsables para ejecutarlos; es decir, obliga a cam biar la ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO. Por ejemplo, se puede verificar que se han modificado planes educativos pero no la organizació n del trabajo para ejecutarlos o sea quién los llevaba a cabo (directores, docentes), dónde (en la escuela primaria tradicional y, dentro de ella, en el aula) y cómo (metodología y procedimientos). En los últimos años, los cambios en la planificación educativa, con la aparición del polimodal y nuevas formas de articulación, han sido tan relevantes y significativos que hubo que reorganizar todo el sistema y el proceso de trabajo : estructuras, procedim ientos, responsables, metodología, capacitación de los docentes, cambios en los edificios y en otras infraestructuras, etc. NO OLVIDAR, ENTONCES, QUE ORGANIZAR EL TRABAJO implica J) Diseñar o rediseñare implementar laes truc~u!~; "'<~

' ....

2) Dise ñar o rediseñar e implementar los sistemas y procedimientos de trabajo; . ".... '.. . 3) Obtener, asignary distribuir los recursos materiales y la información para operar; ~--

~ -- '~

4) Determinar can tidad y calidad de los recursoS humanos necesarios.

-._-

Concepto Todas las actividades humanas organizªdas, desde la fabricación de artesanías b'asta el descensód.;r¡;;;mbr~~-;t~ l~'~a, hacen necesarios dos req~i~itos"f¡'nda mentales y opuestos entre sí: '---la división del _.. -. . . . . trabajo en va'¡.Tashliorcs para su realización y desempeño y Ia...c.o9rdina~ión de .~~as tar~a_s para llevar a cabo la actividad en. cúestión. La estructura de una organización puede ser definida sencillamente como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después lograr la coordinación entre tales tareas. 26

__ _.--.--

James D. Money escribió en "The principies of organization": "la dirección es la técnica o el arte de dirigir y la organización es la técnica de relacionar deberes específicos o funciones en un todo coordinado" . A modo de leyes naturales o principios, Mooney enuncia que los de organización son cualro: Coord inación, Autoridad, Liderazgo y Especialización, entendiendo por coordinación a la raZÓn fundamental PWl.,9!1lª,n.i,za,r., pues las organizaciones son e l resultado natural de la dT¡¡ísTÓñyespe~ ':'
los

CO.Q(¡jjo¡¡r,.armonizar y sincronizar, en fo rma o rdenada, el esfuerzo individ ual dentro del grupo o equipo de trabajo del trabajo de dichas unidades o áreas en relación con las restantes en la organización) con respecto a su magn itud, tiempo y sentido con el objeto de lograr una acción unificada dirigida a la obtención de los objetivos y a la alización de las actividades que conducen al éxito:

(y

La coordinación nos remite a la idea de movimientos, de lIna ordenación amlónica de actividades, tareas y acciones de la eSIr~~;ü;:a ~~ganizativa, entre las personas y uni~es de un mismo nive ljerárquico O entre distintos relacionados. 26. Mintzberg. H." EI proceso estratégico' Ed. Prentiee-Hall.

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Norma A. Paolini· Diego A!varcz Gelves


Narváez, en e l cap. 2 del libro "¿Qué es Administración?", EJiciones Macchi, 2da. edición, explica: ('~oo rdjnar es establecer la armon ía entre todos los actos de una empresa. de manera de facilita.r su funcionamiento y procurar éxito; es sincronizar los recursos y las acciones en las :~rpporci ones adecuadas, COn el objetivodC , subordinar los medios a los fines/t~h.e:':1:a,rnient""fundamental para el logro de .;;;;buen nivel de coordinación es la conferencia de los jefes de serv icio, Fayol dice que, semana lm en te , por lo menos para las industrias meta lúrgicas y extractivas mineras, deberá realizarse Una reunió n de la dirección con los res ponsables de las distintas áreas de la empresa o de l servicio. En estas reunio nes, e l o bjetivo no debe ser fijar el programa de acc ió n, s ino facilitar su realizació n según se van sucedie ndo los aco ntec imientos. En la medida en que deban as ist ir a estas reunio nes los jefes de. fabricac ión, de explotación, de ventas, de abastec im iento, de mante nim iento, etc., el di rector podrá lograr amplitud, precisión y rapidez en el tra.tamiento de los temas específicos, que difícilmente podrían obtenerse de otra ma nera. Además, cada jefe se retirará de la reunión sabiendo cuáles son los objetivos semanales, y con el pensamiento de que dentro de ocho días deberá dar cuenta en e l mismo áml;>ito de lo que hi zo" .

conjuntos componentes . Con prescindencia del grado de independencia que derive de

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el

F. Kast y J. Rosenzweig en su libro: "Administración en las Organizaciones", citando, a Laurence y Lo rsch, expresan que "la integración se defi ne como e l proceso para lograr la unidad de esfuerzo entre los diversos subsistemas en e l cumplim iento de la tarea de la o rganizac ió n". En el mismo texto se hace referencia que con el proceso de o rganizac ió n de l trabajo se produce una desintegrac ió n de la o rganizació n al dividirse en distintas pa rtes, COmo consecuenc ia de la divis ió n de l trabajo, la departameota lizació n, e l establecim iento de ni veles jerá rquicos, que luego deben ser integradas po r medio del proceso de coordinació n, .

a

/ '

Newman, citado po r Solana en obra citada, expresa: '¡La coordinación s ignifica la sincronizació n y unificació n de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo \, coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e , integradas hacia un o bjetivo común". Al respecto, ag rega Solana: "La estmctura debe proveer las condic iones necesarias para que la organ ización pueda desenvolverse dentro de l marco de una adecuada coordinación interna. Pero, por supuesto, el grado de coordinac ión que la estmctura misma proporciona está limitado, en la departamenta lización, por el proceso de o ptimización mutua , de coordinaciÓn e independenc ia entre los distintos sub-

departamentalizació n establecida, la planificaci,ó~ "s .1.~Jlr~.,~~¡,unj~jl3!:~ J9Q!~~0ªL~~liyJ~es . Si no ~e coo~aiña r:'edia~te ' el planeamie,nto, habrá de pacérselo pODeac,c)EJ\.ª!l~'\ÜQs h",c,!:'Q? No estara pre~Tst. a)a coor9_1 ~~~lOn , SIDO que se tr!l"rá d~gI:!!r1a cj~ .~.~1e,gencia. No rmativamente, la estructura organ izacio nal y la p!a:ñltfcac i6n deben viab,iJizar la coordinac ión, que es vital para la gestión de la Organizac ió n. Pero, hoy en dia se pretende que la coord inación s ignifica algo más. En efecto, se requ iere una efectiva integrac ió n del conjunto y un manejo que gene re sinergia; esto es, q ue e l accio nar como un todo logre mejores res ultados que los que la simple suma de las partes actuando inde pend ie nte mente".

la

coordi nars urge porque se requiere : Sincronizar las ac tividades, las tareas y e l acciona r individual Consolidar distintas opiniones sobre la forma de llegar a obtener los objetivos '. ~_
.. -_·son"previas

y

~Newmo n seña la que e n la coo rd inació n se unen los efectos de la planificación; la ,ul~:an.lzaCIC'n

y la dirección o el mando como si fue ra una especie de suma de tales

Iil
Donnely, Gibson e Ivancevich en "Dirección y Adm inis tración de Empresas" Wesley Iberoamericana) una de las justificaciones de la gerencia es eUlecho de que el trabajo de los individuos y los g ru pos deben ser coordinados y que :.utili¡:an a la planificación como una herramienta impo rtante para lograr esfuerzos Cuando el admin istrador coordirrG~'i:r-t.elJas fallas de un plan, los problemas de una tna~a estructura, de un sistema o procedfmiento inútil o ineficaz, de una mala o asignación de recursos, de una insuficiente capacJtación del personal, de la

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NOtma A. Paolini - Diego Alvarez Gel ves

ausencia de una di rección competente y coherente, de un ejerc icio de la aUI:o.;"., poder, influencia O liderazgo inadecuado, de problemas com unicacionales controles extemporáneos, etc. Problemas de diversa índole surgen en la ' trabaj o con g ran frecuencia y el administrador, al coordinar, los adv ierte y mide consecuencias. Por lo tanto, no puede hacerse el distraído y se ve obligado a actuar. todas las organizaciones, el q ue administra O dirige, debe coordinar por sí O delegar-en alguien que le reporte di rertame n te- esta tarea tan importante.

Exp lica James Stoner,>' que la coordinación es el proceso de integrar los obiieti·vn.. activ idades de unidades independientes (departamentos o áreas funcional es), a consegu ir eficientemente los fines, objetivos y metas organizacio nales,,-.~J!.J:.QJ;O
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La necesidad de coorrlinación es mínima , en el primer caso: mayo r, en,.l segundo y máxima, en e l te rc~ro. A medida que esta necesidad crece, crece la dificultad para lograrla. StoO er al referirse a los en toques para alcanzar una buena coordinación, considera a los comunicaciones y al proceso respectivo como claves. Dice: "Debe pensarse la cOordinación como una ta rea consistcnte esencialmente en procesar información. La consideración fundamenta l a l se leccionar el mejor método de coord inación co nsiste en adecuar la capacidad de coordinaclón de la organización a su necesidad de coordinación" . Asimismo, examina (adaptando a 1. R. Galbraith) tres métodos para conseguir una coordinación eficaz, a saber: Aplicación de las técnicas básicas de la administración o mecanismos básicos de administración pata lograr el control

-'.

Jerarquía gerencial - Cadena de mando Reglas y procedimientos Planes, objetivos y metas Aumento del potencial de coordinación Sistemas de in formac ión vertical Relaciones laterales Reducción de la necesidad de coordinación Creación de recursos adicionales Establecimiento de unidades independientes El proi'. Héctor Álvarez 28 por su parte señala que " los dispositivos que contribuyen a lacoo rdinación son el ejercicio de la autoridad, la interdependencia departamental y el rol de los departamentos asesores o staff. Como medios, pueden usarse : los comités, el sistema de planificación, los procedimientos, los manuales de organización, las comunicaciones latera les, las reuniones y el asesoramiento". fJébe tenerse en cuen ta:

"'"---

l. El administrador, al coordinar, se obliga a cQnciliar diferencias sobre la manera de ver las cosas que los que tienen los que trabajan-juntos Yso&iefa aplicación del esfuer28. Alvarez H. :"Principios de Administración".Ed.EUDECOR. Córdoba.1989.

Norma A. Pa()lini - Diego Alvarez Gelves

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EL PROCESO

AD~IIN I STRATIVO

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zo y e l interés por parte de sus subordinados. También, se obliga a la armonización de metas y acciones individuales para asegurar los objetivos del conju nto. 2. Para coordinar adecuadamente, es necesario que el personal conozca y Comp(~d~ los objetivos de sus tar~~y- de la actividad que comprende a las mismas ¿(¿amo que conozcá ycomprenda los motivos or los cuales el trabajo se rea~.za de ese modo. Este conocim iento es relevante para cualquier po lítica del dirigente referida a motivación e

incentivos. 3. Con respecto al hombre en el trabaj o, para "-"ordinar efica.zlJlent~.!!.(Ld.l!.b~gly~ili~ que el trabajador pretende ver sus PL()!iio~_ -'!.bjetivos en annonía .COrt .10&-& la organización a la que pertenece. En teoría, la llamada Escuela de las .Re~aciQJ1Les i Humanas ye l" E;'foq¡¡eSodológic~ Clásico supusieroñ qüeeihoiiiiir;p-;;~d~ 10,,,",,,,1 pretens ión si se conc ibe ala-ó~ganización como. u'!~..a..~n familia que tiende a aQ~lar el conflicto, a satisfacer nec~sidades individualesygruQa.\es.de todo tipo y a ser dadora -deT b1eriestar geñeral de tal modo que alcanzar los objetivos organ izac\onales es la meta de cada trabajador porque de esa manera podrá satisfacer sus propias necesidades y alcanzar la realización . En otra posición, autores como Chris Argyris, ven al conflicto " Hombre-Trabajador ve rsus Organización" como algo deseable porque de la luc ha entre esas partes se mejorará el conjunto, planteando que l'ls _necesidades de una personalidad madura (trabajador) se oponen a los requerimientos que plantea cualquier organización para alcanzar sus fines y objetivos ya que todo lo que ésta exige, limita y aliena al hom bre-trabajador. Esta situación, a juicio de Argyris, no e> posible resolver. 4 . Mary Parkét Follet señaló: " La coordinación es más importante en sentido horizontal denrro de la estructura (áreas o personas de un mismo nivel) que en sentido vertical siguiendo la escala jerárquica. Ésta es una función clave, donde el jefe debe obligarse a usar las técnicas más apropiadas para mejorar la conducta y los resultados". La

misma aurora recomendaba que, para coordinar bien, es necesario: Mantener un contacto directo en las relaciones interpersonales Asegurar una coordinación eficaz y efectiva en las primeras etapas de cualquier plan o proyecto; es decir, cuando se detemúnan objetivos y pasos a seguir ya que después es más difícil. Considerar la incidencia de los factores más interrelacionados en el trabajo, la estructura y los sistemas.

)-. Se atribuye a Newman lo siguiente: "Coordinar implica : • Armonizar programas y normas, para lo cual hay que revisarlos para otorgarles coherenc ia. Si nc.ron izar los tiempos de trabajo.

• Organizar para coordinar la acción, Relacionar egtrechame11le las actividades de las áreas y grupos. • Delimitando estructura, sistemas y procedimientos. Establecer medios efectivos de comunicación. Apoyar la coordinación volurltaria. • Inculcar los objetivos dominantes. Desarrollarcostumbres Y relaciones. Alentllrcontactos informales y la unión del personal cuando sea necesario. Usar comités o comis iones de trabajo . • Utilizar la super¡ isión como medio de coordinación". .P.aul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, citados por J . Stoner en su obra "Adminishan señalado que es " más dificil coordinar cuanto mayor sea el grado de Para ellos, la división del trabajo supone algo más que una diferencia de actividades, influye en cómo percibim os a la organización, a nuestro trabajo o rol, a • ~ues[]:a contribución y a la forma de relacionarnos. Estos investigadores presentan tipo de diferencias en las actitudes y estilo de trabajo que tienden a presentarse los individuos y departamentos y que COMPLICAN LA TAREA DE COEFICAZMEN TE. Estas diferencias, que los autores denominan dife!.renciacilón son: 1) De orientación hacia las metas particulares; 2) En la orientación """.po,:al; 3) En la orientación interpersonal y 4) De formalidad de la estructura. En lugar de coordinación, estos autores lIsan la palabra INTEGRACIÓN como el grado en que los miembros de varios departamentos trabajan juntos en forma unitaria. Todos de~rian cooperar y tener integradas sus tareas cuando sea necesario sin por ello disminuir las diferencias. La div isión del trabajo y la es pecialización ayudan a la organización a usar sus recursos más eficientemente aún cuando aumenten la carga de cO.o rdinación de ios gerentes. La diferenciac ión estimula el conflicto entre individuos

y unidades. Los miembros exponen sus puntos de vista, los defienden, quieren ser escuchados y tenidos en cuenta obligando a los gerentes a considerar las necesidades y

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NormaA. Paolini - Diego Alvarez Gelves EL PROCÉSO ADMINISTRATIVO

conocimientos especiales de cada departamento para solucionar los problemas. conflicto resuelto constructivnmente es sano para cualquier organización. Los modernos en Administracióll ven una señal de peligro en la ausencia de un razonable de conflicto ." Los mecani,,!!!;,s b~icos de coordinación según Henry Mintzberg . -- ... o.. _., __ _ __ ' n~._

Henry Mintzberg,19 explica que:" la estructura de una organización puede seruellnl.m unicación mfonna!. La gente que realiza el trabajo interactúa sí para coord inarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan acciones unos can otros. Los operadores se relaa,c~i~ol~n~a~~n~d:ir~e::c:ta~;n~,e~n~tt:e;:(~L~a~~~ ció n murua es .utiI izasa. en.la..rnás. senóHa-
_

_

.... __ . ..

~ . ---,, ~C; ._ ,,",

- - -- -

.•..• - --

29. Mintzberg , H. :" Dise¡;"'to de organizaciones eficientes·, Ed. El Ateneo .19S3

121

que las personas hacen y así asegura r la coordinación del trabajo. Para ello, ex.isten ' ~~J;,fi¿o[;rmas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del ~I los conocimientos y habilidades que sirven como insumas para el trabajo, o nonnas que, de manera general, guían el trabajo. estandarización d.•[ proceso de trabajo significa la especialización; es decir~ del contenido del los.procedimien!9~ l!.~egl!.ir, _. de montaje que acompañan a muchos de [os para niños. Por tradición, el .trabajo de muchos analistas consiste en .e:;>gramilLe.1 .trabaj.o de. la...dif,,~e!,~~s personas" para -;;~rdin~l~ de mane·m rigurosa. . La estandarización de [os resultados significa la especificación no de [o que se quiere ha,e.r, si.riQ-º~sus resultado§ . De esta manera, la interfase entre los trabajos está predete"rrnináda, ·co';;o cuándo un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tomillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de div isión ~..P.~~'ll!.'~..IIWXe.mente. J¡!:l. Y~!ltas ~l!!1..l.0% para que la..f9f.P.Oración. u organj: zaciónpueda.Eum¡"-i!-,,~l.!! S!tQ.bj"tiy ogener~1 de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas. La estandarización de las balJilidades y de los conocimientos es otra manera, aunque no m uy rigurosa, de lograrla coord inación. Aquí, lo que s~standariza es el : ,!:abaja..dgf más~..!'I .~a..l:>ajo o los ~e.. ultados. Él o eUa adquieren ciertos cono~~~:!ltºA,. de~JJ..eE's)' ha.l:>ili9~
6. La estandarización de .las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creenc ias comunes y por tarito logran coordinarse a partir de este hecho.

122

Nonna A. Pilo!ini - DIego Alvarez Gelve.s


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.!

I I

Por ejemplo, si todos ros miembros de una orden religiosa comparten la r r.'p. " : I de que es impOt1an(e hacer proselitismo, entonces todos trabajarán unidos

lizar ciertos problemas con incidencia interdepartamental, por lo que se constituyen verdaderos instrumentos de coordinación. Están constituidos por personas

)'

alcanzarese objetivo.

:~@§~:iij~;i¿a distintas áre"s o dep'~rtam~(l(os. Existen razones fundadas que ~ tiles como:

J

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. parece que mantienen un cierto orden ; ~..tJle!Íid~..9.u~ . ellf!l!!lªJQ.or·gani;ta<,io,oal,.. vuelve dificil y complejo. los medio; de coordinación .fuvorecidos.parece.n de la adaptaci&n mutua (el mecanismo más seacillo) a la supervisión d' . estandarización, preferentemente de los procesos de trilt>aiO o de J8.'U)ílllrnas,.,j re's ultados o d", las habilidades. para al final regresar a la adaptación mutua. ronon,,,, ninguna ~rganización puede depender' sólo de estosmécanismos, en toda or¡~aníZ ción medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos np
Obsérvese que. en alguno de los párrafos anteriares, se otorga priori(iad a analIzó todos aquellos aspectos de la coordinación que la unen más estrechamente de dirección que al proceso de organización, lo que se explica por la gran lación. conceptual y real, que existe entre los procesos y por el énfasis que. en

Deliberación y juicio de gruJ.? : un grupo aporta m!iyo r experiencia, " ariedad de opiniÓn y comprob~ciÓn má;completa de los hechos. Se estimula el in!ercarIlbío -:----r-:'- ----, . de Ideas . ~-

Temor a delegar autoridad a una sola persona. • Representación de grupos interesados. de manera que todas la opiniones estén Coordinac.i?n de planes y políticas. Los comités mejoran la coordinación y la • Transmisión de información. Se ahorra tiempo, se aclaran dudas, se mej ora la comprensión, etc. • Consolidación de la autoridad, buscando distintas op in iones sin recurrir al superior. • Motivación mediante la partlClpaclolJ. Permite amplia participación en la adopción de decisiones. Los intervinientes son más entusiastas para su aceptación y ejecución.

lación Dirección O ;~.4ando/Coordinación, pusieron los aulores más tradicionales

sus trabajos sobre Teorías de la Administración. La aparición de los aportes Nfintzberg al análisis estructural y al proceso de organización cambia. en medida. la perspectiva de análisis del proceso de coordinación. A1intzberg en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque considera a la dinaciónyenlace como un parámetro imJ?ortante en el diseño de la estructura

Los Comités:

comités se pueden clasificar de distinta manera. Los hay de carácter permanente, . que se ocupan de problemas recurrentes y temporales o ad-hoc, que se crean para ''''';SOlv''r sobre temas específicos. De acuerdo a los problemas que traten, pueden ser de Administración General, que tratan problemas globales, tales como : presupuestos, procedimientos, etc., o Funcionales, de áreas restringidas, para el trata:'."'>O""0 de problemas acotados, por ej. de Producción o de Comercialización. bién de acuerdo a las funciones o aspectos comprendidos pueden clasificarse en:

Los problemas originado,s al integrar actividades en organizacionecs comjllej'l.ScJlil!]; estimulado el desarrollo de distintos medios de coordinación. Una propos ición integral' las actividades es la constitución d~ _c0!l~~tés. 1 -"

2. De Administración: adminisú'an po líticas y lijan procedimientos para ejecutar y controlar.

Los Comité.s son grupos cólegiados que se c rean, generalmente, para estudiar y

3. De Ejecución: ejecutan acciones en formagrupal

l . De Formulación de políticas o normas fundamentales

j, 1"

"

i.

l'

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Norma A. Pao/i.ni

~

4. De innovación o cambio: evalúan ideas innr)vadoras, estudian proyectos coordinan los mecanismos pafa implementarlos.

Muchos admi nistradores sostienen que en los comités se pierde demasiado tiempo que se tiende a eludir las responsabilidades y el compromiso, generando una S·ller'. ,l. confonnismo. Sin embargo los comités funcionan, especialmente en or¡,arúzacione¡ grandes y complejas, desarrollando actividades que requieren de una coordinac' conjunta. Veamos cuáles son las ven.taj'l~.
125


Diego Alvarcz Gelves

1 s Universidades Ylas organizaciones del tercer sector, amén de las gran(BIeS corno a. que por su complejidad requieren de este tipo de herramientas para des empresas, .' . ., . 'ertoS proposltosde JI1tegraclOn. lQgtarCI

.

..

' tros medios utilizados a fin de coordinar acciones. La mtegraclon a P:x' ten ad emas o . . ' 1 T¡"ls horizontal puede rea.lizarse a través de participantes orgaIJlzacl~na es que son Dl~e I bros de dos grupoS separados y funcionan como agentes coordll1adores entre . 1 ertl'cal estos individuos sirven como alfileres de unión entre su propIO Dllern nos A mve v . ~ . " d I " De e . d ' b y los de abaio 31 Se los suele denominar puntos e en ace . Di'j'el los e am a " . esta.~anerase logra una coordinación vo luntarIa.

• Coordinació n. Como vimos, los comités son útiles para promover la eu'uralnación entre los departamentos. Escuchando las ideas y los problemas de los otros departamentos. se llega a un mayor conocimiento y se toma real dimensión de la complej idad de los mismos. • Cooperación . Se fo menta la participación en la toma de decisiones, lo aumenta la aceptación en la decisión final y una mayof motivación hacia una acción co njunta. Pero también, se señalan algunas desventajas en su funcionamiento, tales como: Pérdida de tiempo. Muchos administradores se han demostrado remisos a la participación en comités por cuanto señalan que esta actividad insume tiempos extras a la tarea cotidiana sin demasiados resultados positivos. En este sentido cabe señalar la importancia de organizar las reuniones con una agenda previa, la que debe ser respetada, con la intervenc ión de un coordinador que conduzca la reun ión. Peligro de dominación y compromiso. Este peligro de dominación puede estar presente en cualquier grupo, como así también existe la posibil idad de llegar a conclusiones de compromiso. No es un peligro exclusivo de los comités. Como ya se ha expresado el buen funci onam iento de u.n comité depe nde en gran medida de la o rgani zación bajo agenda de sus reuniones y de los propósitos para los cuales se constituy en . La característica de órgano colegiado de los mismos, con rep resentación de distintos sectores de la organización, los convierte en un instrumento de coordinación importante en organ izaciones de naturaleza democrática, 30. Dessler, G. ~ Organízación y Adm inistración". Op. citada

. J .. ·."Adml·nl·stración en la s organizacjonesn.Ed . Me Graw 31 . Kast F. , Rosenzwelg Hill.México.1988

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EL PROCES O ADMIN ISTRATI VO

\27

-----------------

de Empresas, Ed. Adisson Wes ley Iberoamericana, enuncian :

~1~~~~_~~~~~~~~:~,la

CAPÍTULO

anatomía de Ulla o rga"ización que proporc iona las

f! que debe fu~Zi~~a;.Por lo t~~t~, 'dél ~ismo modo que láanatomía j¡jiiQ~~~'!'.". vivo', Ta-estructura de la organización actúa como un marco; esta idea estáce~trada e; I~ diferenciación de puestós, la formulación de reglas·y

VII

""1!'~0:!~ú.Q~ .Jl.lªS grescripcloñes "de 3\itoridad . En este contexto, la estructura . ;~duce) la in.l'etlidÍ!m!!!e refeT.e.nte al comportam iento de

~

~~~~~~~~:W~l:~~ c'~o_~m~p~a~r~a ~jc.:~io~'nalrededor con el esqueleto an imal se basa en el ~ ., del cual se relacionan y funcio-

La Estructura

~

~§~~~~1,~~1;~~~ Y de proporcion"qelaciones y restricciones establecida.s

Conceptos generales Estructura proviene de "'Stnlere" que si o-nitica constmir. Se refie re a - - - - - - -;:> '-o _ ~~r" . ,~ c omo soporte o basamento de sistemas de todo tipo en el q);e se ill!t:;~~~~'Jl elementos, ideas o símbolos. .. ' .. . . _._- ~

RosenzweigJl-d~finen

Kast y a la estmctura como : "el patrón establecido de nes entre loscom ponentes o partes de la organización". N.~.o bstante, por tratarse srstema socI al, la estructura no es fáci lmente visible y tr"8:sCiende . operaci ones que real iza la organización y de su comportamienfo ¿ri-'!~ socie.d.ad. Una estruc tura orga nizacional, considerada en su estructura formal como una estructura real.

[Qtalid~' comprende

tanto un.

La estructura forma! es la relación conformada mediante normas de las partes -3l'eas:- ' de una organ izac ión, incluyend o las funci ones, actividades, autor'¡·da,d-r'es.poJ1Sa- , bilidad y todo tipo de recursos. Pro porciona el marco alrededor del cual están interrelacionadas funciones administrativas más detalladas. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre expresa "Funciones, actividades, tareas y procesc>i de ' ~ciónn1Utua que habrán de tener lugar entre sus miembros. Define es pecia lidades de trabaJo y Iineas decomunicacióri:" ..' . --, En Administrac ión, la idea de soporte o sostén está presente en el enfoque formalmecanicista y también en el enfoque organicista, donde se compara a la estmctur3 formal con e l esqueleto de los animales. DonneJly, Gibson e l vancev ich en " Dirección 32. Kas!, F. y Rosenzweg J. :

México. 1988.

~Administración

en las Organizaciones" Ed. Me Graw HiU.

-

iem bros de un~ org<\rÚ'(a¡;(ÓQ, . . , . . - -. - . .-

-~

los organizac iones, los actos e inte racciones de los participantes adquieren cierta . mediante el establec imiento de roles, normas y valores. Dicho fenómeno en la idea de formalización y estructura como medio de lograr predicción y !'¡l('U'""",U en el comportamiento organizativo. J.J. Gilli "Diseño de estructuras". estructuras pueden variar considerablemente dependiendo de las decisiones que Uirección tome con respecto a la di v isió n de actividades, tareas y departamentos y la de autoridad. Las actividades y tareas pueden ser más O menos :sp"ci,ali,mdlas, la autoridad relativame nte centralizada o descentralizada, los trabajos por departamentos con base en diferentes circunstancias y tamaños:.L!, ~!.!!!..!!.'2:C:~,!"1l' de la Administración está basada enel principio de que no hay una m ~jqr, sino que más bien ésta varía de acuerdo con la situación; el reto para la gerencia lo encontramos en el diseño de estruc turas adecuadas. Dornne,lIyy otros, obra citada). administración eficiente requiere que la estructura formal esté equilibrada y '''>'"''Ia a los objetivos y operaciones primarias de la organización. ~l!!!'~'1J:I!!E~!"'-~::!!Jjll implica una estructura de_objeti'.:Qs y.df..de~isiones, una de actividades, una distribución d;;- recursos y una red de comu- . y " eS- fesu!tante . de la delegación de operaciones -departamentaUza'cíoñ-"Yde decis¡~~es -descentraliza.ció n-o .. - _.... .. .. . . .. Según Simon: "La estructura formal establece conjuntos de prescripciones y e~pectacion es respecto a quienes son los miembros de la organización que son responsables de determinadas acciones y dec isiones; establece una estructura de sub-

-------

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El PROCESO ADMlNISTRATIVO

Norma A. Paolini - Diego Alvarez Ge lvcs

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-------objetivos o metas que serv irán de criterio de elección en las diferentes áreas o part 1 .., bl es a orgamzac lon y esta ecerá respo nsabilidades de investigación discreta en las dades particulares de la misma para escudri~ar partes específicas del medio amlbi':nt.: así como para informar acerca de eventos que requ ieren atención en dirección a

puntos de decisión ap ropiados".

Toga aC,tividad humana organizada plantea dos dificultades ~~;!c:~~]La,Iª,,!~~~~ " , e~.~r:~; por un lado, la asignación áé ras acti\'-i(¡;idesq;;e'deb~-;:~alizar cada uno de __ participantes y. por el otro. la forma en que'seTogra:i~.,c.oJlr.ºiiiaciónde las mismas. estructura de la organización puede definirse s impleme~i';-;;o~-J conjunto de las fo~as en que se divide el trabajo en tareas distintas. cons iguiendo luego la dmaClon de las mIsmas. Henry Mintzbel'g "La eso'ucturación de las or¡~an. iz"Ci()ijes~ Ed.Ariel. Para Jorge Etkin. en "S is¡emas y estructuras de organización" (Ed il. M"cehl);' "Estructura es la fonna de organización que adoptan los componentes de un conjulnto o bien de un s istema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar, Decimos existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad presenta propiedades específicas como un conjun to, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad . Por este motivo, en el análisis estructural de un fenómeno, se otorga priofldad a la interacción antes queal estudio de las acciones particulares." EstructUl'a informal v estructura real Hasta ahora, hemos hec ho referencia a distintos aspectos vinc ulados con la organiz~~i~'!J9.l'~.lal . o sea: ",,1conjunta. de relaciones pr~es~l:c~
.

Pero también existen en las organizaciones, lo que se denolllina\.~~t~~_a inf~r~ 33 . Barcos, S.:"Tres cuestiones esenciales para el aprendizaje de la Administración-.Ed.

Haberla Plata 2009.

que es la t,ram. ,d:...r::.taciones ent~e las personas q~e comparten o no, uno o varios ll esos de trabajos dentro-a e la'organ¡zación. En este sentido, la estructura informal ~mprende referidos -- ,¿ que tie nen que ver,. con ~~ores, ~l~S, timientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaCIones humanas y que no ~er deterrñ;~adas pór"ningún diseño previo; son producto de la interacción ~umana y del juego de personalidades, grupos. etc. Para Fulmer (obra citada), lo infor¡g,al " está _::E~'Ot(Ol:izado:_porun_a" acjixi9,ad colectiva que nO está orientada específicamente haCIa los obJetIVOS definIdos del grupo. LA ESTRUCTURA TOTAL INCCÚYE Lº.lº~~ y LO rNFORMAL.Luego, los procesos de relaci~n reales ~~n -to.ta. ~mente, las lineas de interacción surgida de lo formal _sjno que se entremezclan con las relacionés informales conformando un patrón transparente que puede llegar a ser opaco. (Amp liar con la lectura del Cap . 4, páginas 2 17 a 220, escrito por Lic. Jorge Franco en ¿Qué esAdministración?, Ediciones Macchi. 2da edición).

";sp·ééTos.

El profesor Dr. Juá:nJosé Gil li, de la Universidad de BuenosAires, en su libro "Diseño de Estructuras", Fundación Universidad a Distancia Hemandarias (1995), explica: "Debemos considerar la amplia trama de relaciones entre los participantes como detenninante del comportamiento. La intencionalidad de la conducta organizativa supone la búsqueda de objetivos y el logro de éstos puede llevar a la preservación de una detenninada fonna o estado interno del sistema pero los objetivos cambian con el tiempo. resultan de la interacci ón del sistema con el medio. La estructura interna sólo es estable en un momento determ inado y en ciertas circunstancias: cuando va ría la relación del sistema con su medio. la estructura debe adaptarse; es decir, que ésta representa los estados y condiciones del sistema en un momento dado. Cuando la coherencia interna de las relaciones entre las partes se ve afectada por el medio extemo o cuando alguna parte tiende a aislarse, la estructura existente pierde represen, tatividad respecto de la situac ión real y sólo resulta un esquema abstracto de un estado deseable. Algunos investigadores (Chandler, po r ejemplo) han demostrado que cuando las empresas cambian sus estrategias también cambian sus estructuras. Tradi, cionalmente se ha sel1alado que las estructuras formales se denotan en diagramas que muestran las áreas, las posiciones existentes. su agrupamie nto y las relaciones de autoridad pero, en la realidad, las organizaciones no presentan una estructura ya que su funcionamiento demuestra la existencia de un conjunto de estructuras superpuestas Con un variable grado de complejidad. Pilra entender como se estructuran las organiza~iºnes deQe(l1os conocer sus partes constitutivas, las funciones que desempeñan , cada una de ellas y la forma en que se relacion an entre si y con el medio" . ' -:- ....

EL PROCESO AOMINISTRATIVO

Norma A. Paolini - Diego Alvare z Gelves

130

Mintzberg exp licó que las partes de la organización están unidas entre sí mediante distinTOS fl ujos de autoridad, de material de trabajo, de info rmación' y de procesosd, decisión. El estudiar una estructura de be comprender na sólo 1.0 formal y su repre. sentación ~¡no incluir el estudio de aquellos aspectos di.1J!ímico!id~ lasreTaé1~;;-;'s~ fos componentes de la misma, tales como los fluj os de trabajo operativo, de iii'l'oit fnpclón y de decisión. .... .~~" ._ - .--.

- ---

• ... ~

Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la.instituci ón (orgo, nizació n), es posible distinguir entre los sigu ientes elementos: a) @svaria.bJ~s de estructura que se refieren a las descri cíones fonnalizadas de las -;'-;'-;'i-;'~~-;f1) yectadas; es dec ir, a las funciones, nonnas y pro ce ¡mientos que establec~n relaciones deseadas entre las partes del conjunto , y b) las variables de 'int,,,ven,ción QJ funcionamiento; es decir, los procesos a través de los cuales dicho marco eSllrwctural se j transfolm a e n acciones y res ultados, siendo sus características principales la . racción y e l cambio a través del tiempo. Los procesos (variables de intervención) SÓlQ las formas principales por las cuales la organización pasa de un estado interno a Estos procesos implican el desarrollo y las transformaciones como c~nsecuencia una acción continuada en el marco de la estructura vige nte. De tal manera, las tructuras organizati vas representan formalmente las relaciones deseadas, m' que a través de los procesos se dinamizan dichas conexiones'y se mantienen func ionamiento con e l grado necesari o de estabilidad y continuidad. Los nn,o.e'''' '. por lo ta nto, se refieren a la dinámica de las conexiones, a las transferencias, [os de info rmación, las proporciones y coeficientes técnicos que re lac ionan las dades de las unidades componentes. 3' Cuando una organización nace, se da una estructura de fun cionamiento y procesos trabajo. Las estructuras form a l e info rm!)l (o la red de relaciones formales e . males) no ;on--¡;;;;;;¡;'bfe~;·;;;;;;;9.iarán , evolucionarán, etc. Pero la evolución de eS!ructu'r; no es igual e; i~do ti'¿o 'd~ ~rganizacion~s. Peñ-;;-mos, por ejemplo, en jlegy.eñ.u _rr~.9!
13 1

dinación consecue ntes se des personaliza n. sólo hecho de que los miembros de la fa milia, generalmente comandados por e l padre Y la madre, o por quien come nzó con las actividades del negocio -aunque no teñgan empleados contratados no pertenec ientes a l clan familiar-, o

h a¿~-"..
administracIón o gestión general del negocio, • hayan establecido responsabilidades en la ad.ministración de recursos de todo tipo:iñcruye ñaofa mfo nnac lóñ-, - ' " .. _,.. • ha~.:.s~abl ecido mecanismos para adoptar decisiones (¿Quién, cómo cuán, do?) y una ciertajerarq üíádeautoridad, • hayan acordado una modalidad de CQ!!1J!ni"a0Ó~' I'!.o~eilimientos de trabajo y un mecaDlsmo para coordmar e l trabajo y todo el accionar, TODO ELLO IMPLICA LA EXISTENCIADEl rNtl ESTRUCTURA. ' ,._- ~- ..~

----

·este tipo de organización pequeña, la estructura) seguramente, no se encuentra

~~~~~}'O~ escrito ___e~_ ~anuales, _o,rganigramas, in_structivo;:-~t¿~-ero -~in m D'ar~:o . ~J
. explica que a l estudiar estos problemas podemos hacerlo desde una óptica SJstema cerrado o abierto. En el primer caso, considerando sólo las variables al logro de los fin es y sometidas a un rigido cono'o l (Modelo mecánico) y setlad:as bajo " principios" como D ivisión del Trabajo, Unidad de Mando, Alcance Centralización de las decis iones, Estandarización de roles y prácticas. etc. el enfoq ue d e sIstema ' . ' la a b'lerto, se lOcorpora la incertidumbre al reconocer . del entorno y se centra la atención en la supervivencia. En este enfoque, que IdentJficado como " modelo orgánico", las transacciones de insumo-producto se con la red de interacciones internas entre quienes desempeñan ro les e integran distintos s ubsistemas. La forma de dich a red depende de las l1'a(~te,·¡
132

Norma A . Pao!ini - Diego Alvarez Gelves

tiene sobre sus recursos y además de las exigencias externas ya que la eXIJli'!ación d la forma estructural adoptada no puede limitarse al problema de distribución reCursos y la especialización de funciones, sino que también debe consloelra",c, influencia que ejerce el medio sobre las conductas de cada parte del s istema. Etkin, etc. ,obras citadas,). Volviendo al ejemplo, la estructura de esa pequeña y familiar organización se rrollará de alguna manera. En general, se puede observar que existen algunos con otras organizaciones sim ilares así como que m uchas de ellas a la hora de lizar la estructura, adoptan de diselio estructurales originados en otras Por ejemplo, un almacén minorista que luego se convierte en un SU1Je rm'''C''~n posible que adecue su estructura formal a la de otro supermercado ya exi:ste:nte' comience a documentarla, aunque seaen parte. Si el crecimiento Odesarrollo es probable que, en algún momento, la organización intente formalizar la en su totalidad incorporando, a una fecha dada, todos los aspectos de lurlcl
~aJjza~i6~~ asegur~ 'I~ ~~ordinaci;~, dism¡n~:;'u~ji,a~'~,~I,a~~im~~~~:L~:~~~;;~~~~~:

directa. La normalización puede ser del pr~'ceso de trabajo, de habilidades y destrezas O de normas y valores. Como resultado de evolutivo, el autor distingue seis partes fundamentale~~ bá~í~~s e~"u~'n":a':o·';'rg:'a'-'n-'-..~~' a saber: U'¡'ÚCLEOOPERAnYQ; 2. AJ:EX ESTRA,lÉGICO; 3. STAFF O .NAL DE APOYO; 4. LINEA MEDIA; 5. TECNOESTRUCTURA' y 6. lUJ¿V"V GÍA. eLo subrayado son los 6 ~ecanismos de coordinaciÓn del trabajo sobre los

EL PROCESO A DMINISTRATIVO

133

verá más adelante, también enunciados por Mintzberg).

se vo I r.tinlZberg lo narra de la siguiente manera: "En

I~~se ~~ toda~rganizació~ .se

cuentra" '1s sino también g~rentes de administradores . Entonces, se genera una ;,.¡,II>IM..ucW"r;.!y~J~U'"/'\--.:.· es decir, una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo ylos administradores'¿'~l máximo nivel (áp ice estratégico). Por lo general, al volverse liIás compleja una organización, se requiere de otro grupo de personas a quienes Qamaremos los analistas. Estas personas también desempeñan tareas administrativas "planifican y controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque de diferente _raleza. Estos analistas componen fuera de la jerarqUía de la línea de autoridad, lo que llamaremos L(\ TEq'¡()EST,RUC:TURA. Casi todas las organizaciones, también I8t'!gan unidades ad~iinistrativas de diversos tipos, para así proveer diversos servi, cios internos, desde una cafetería o área de correo hasta una oficina de asesoram iento legal o relaciones públicas. A estas unidades y a la parte de la organización que conforman las llamaremos UNIDADES DE APOYO ADMINISTRATIVO. Por últi-mo, toda organización activa tie~a's'exta parté, la cual llamaremos U?EOLOGÍA, lo que significa una cultura bien S.!Jstentada y firme. La ideología abarca las tra, diciones..s~~..~ncias de-;;;;á'organiz~ción y es lo que la distingue del resto de las ~>s.l<.~nf~.nde.cierta vida eni:! esqueleto de su estructura."

~ctos

Algunas organizaciones conforman su estructura de ulla manera distinta a la explicada para la pequeña empresa familiar que luego creció y se desarrolló. Por ejemplo: Si un grupo empresario conforma una ART, un Banco, una Compañía de Seguros, una empresa de transporte, etc . es probable que diseñe la estructura orgánico funcional, en ~uena parte, antes de atender a su prim er cliente. Este diseño, realizado por un analista, considerará ,además de los deseos y opiniones de los propietarios sobre la eStructura ideal y los mode los existentes en el mercado de otras organizaciones similares_ los requerimientos que las leyes que rigen estas actividades establecen y que COndicionan el diseño estructural. Así, en una ART debe existir un área de Pres, taciones diferenciada del resto de las áreas (Afi liacio nes, por ejemplo) y en sus acti, vidades deben estar perfectamente separadas las actividades de administración del Propio patrimonio de la empresa de las actividades de Administrac ión de los Fondos

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NOlma A. Paolini - Diego AJvarez Gelves

----------------------------------------------------------que no les es pro pio sino que lo posee en custodia. Enel caso de un~iver~.~ad, upa c1í~~~a u h2spjt1\.l Q en el caso de los orga~ i:mos públicos,~l.
--- -

135

EL PROCESO ADMlNISTRATlVO

~ en la configuración es tr~ctural son ~~e.r~o-" y exter~,?s. 1) ~ACTORES

IiXTERNOS: incertidumbre, complejidad del co~e~.~o, dlspe':.slOn espacial y colltrol t~2) FACTORES fNTER.1\IOS : edadde la organización, tamaño, tecnología, ~ 1XI,nform;ac,,)n gnlpal y disu'ibución del poder. continuación entonc~s, vamos a tratar, algunos de los determinantes de la estruc·

Por supuesto, todos los diseño§ alY9idos en los párrafos anteriores no son

cualquiera sea su origen~ la salv~dad. e-Ta~s:~'~'~'~~;'~~-'~'~~f};~~~~~: Ilonnas d.~ ºr9~n ~.~perior o dlréctJVaSd.e organizaciones mayores a ..ja. org·;':Q~ción de la que h~Ji¡QS:' ·tod!?~~~eño O ~structura.'~(tC<~~~.':~~~~IU . O sj n diseño 'formal prevIo" puede..Q2odJfu:!fg si las necesidades p~Üticas de sus dUefloi o de JOs representantes de los mismos lo requiere. ruu> ,-", IvjOS, EN ESTE CASO DE UN REDl~E~O 12[:' ESTRUCTURAS . Es más Ifec'uen~ q~nalisiá sea'contratado c;an¡fci la organ¡za~ión necesita ·~'~biar o rediseñar estructura existente que para d iseñar e implementar la estructura en.el momento génesis de la organización. Muchas veces, las estructuras nacen, se modifican o tan como resultado de variables que la determinan algunas de las cuales no son lables para quienes dirigen la organización. La estructura es producto de varios factores, variables o determinantes, ninguno de e llos determina o define -en su tota lidad- una forma estructural Algunas de las variables o elementos determinantes de la estructura o razones por cuales una organización, en"iiññlorñeñtoae su historia, adopta"úna' forma e.,t:ru(:tUl-al determinada son los fin~s, la tecno logía, e l medio amb iente, el tipo de personal, tamaño, la edad de la organización, etc. Cada forma estructura l, tendrá c ierta jidad y cierto grado de formalizaci ón; variables éstas que tienen un rol furldalflH,nlll cuando de estructura organ izacional hablamos. Para Eduardo Bu eno Campos y otros autores ~~~~~~~~~~Ii~ifu;:~ diseño organizat ivo. l.&§ más importantes son el

"

t(po .cj;persoíial,"Iaedad de la organizació~, la propiedad, ~~~~~!~~~ cultura ylos ~~f;;~es hu~an~ . Estas fuerzas c~~dic'i ~~an los niveles de interna de la estructura, de formalización y la capacidad de respuesta. Para ""."-", Hall, las variables o detemlinantes principales a estudiar son el tarnaño, la cOITIp.le)J, dad, y formalización. Para Gilli, tomando como referencia las investigaciones diversos au tores, las propias y su experiencia y conocimiento en la acción, los ldC,'V' - '

~ef~~!!!!!.!!l'.A~J¡t,estructu ra ji'gLlIellao fundamentalmente a Richard Hall, quien en su obra "Organizaciones, ¡stnlctura y Proceso" Ed. Prentice- Hall (1980), desarrolla el terna, haciendo refea importantes investigaciones vinculadas con los factores que afectan el diseño I"estructura. Este autor destaca como determinantes O dim ensiones de la estmctu~mo ya se ha señaladJ.'i¡1 tamaño, la ~olJ1~lejíd~!lx.!. fon!,-~lizaciQn. Vamos a u~"u,,, a. tamb ién a la tecnología y al medio a'!!.~le",te, siguiendo a otros aUlores, otras dimensiones que influyen e-;;-ei diseño de la estructura.

~~1j!Qc.Q~~..Qj:gall!l~IQ!]~. se

define el1 función a diferentes parámetros. tamaño está asociado estrechamente a la cantidad de personas ~~~~~.!eIJ~~ sin embargo existen otJ:a.s fQnnas de medirlo.·ia;~á~·¡;s,iales, ~1Qll.Q!!l!!20t~e l

Dotación de personal /' Monto de facturación _ Capital invertido

,

• Nivel de participación en el mercado ,,-' se hace referencia a la d~taci ón deJl~SQnaj, se tie ne en cuenta la rotalidad de que trabajan, a tiempo comp leto, en la organización. En el ámbiro empresapoI' ejemp lo distinguimos: ~croempresas (menos..9.~ J9 I'er20nas); pe.9.)!eñ,,-,! ~f""as hasra 25-30 personas); med ianasimás de 25-30 hasta 250-300) y grand~ --- ~, ~- --- -- --

-----

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~. -

manto de facnuración es una medida muy utilizada, espec ialmente por los organis· públicos recaudadores, a fin de determinar las distintas categorías de contri bua nivel n acjona l~ provincial y municipal asociados a distintos sjstemas de

136


Norma A. P¡}ol~n¡ . Diego Alvare z Gelves

tributación, en función de las categorías de "mayores contribuyentes" o buyentes ordinarios", por ejemplo. Es muy usual en las investigaciones utilizar parámetros que combinan dos o más los enunciados. Por ejemplo la correlación: dotación de personal-monto de luración, para clasificar las empresas por su tamaño (Proyecto de Investigación Pymes 00 I Facultad de Ciencias Económicas UNLP Co directora: N. Paolini). Hay que tener en cuenta además, dtipoJie actividad que desarrolla la or¡~anizaciól Algunas requieren de _mano de obra iníensi~"-zo;:;,o es el caso de alaunos se''V;c';. ,/ .....,-- ....... _, " --.. ' b muy personalizados, por lo que la dotación de personal es mayor, y otras en poseen un importante desarrollo tecnológico y llevan a cabo sus procesos prc)d,"ctivo en forma robotizada y/o ~,;Z~;ntr;U,totaiinente informatizadas, con lo que ción es menOr. Por lo que se infiere que !.''li''!'.. j,';g."Il,!,,-lIr,!...ElJs'!.~!l<[.l!lm;rn!QJ!! .In¡llleraabsoluta para d~terminarel tamaño de una organización.

137

~.",p",sas .ª,ostumbradas

a la adaptación permanente a nuevas tecnologías. Vil ejemplo se da en aquellos casos en que como consecuencia de la informatización _en las áreas administrativas, para el desarrollo de tareas rutinarias se requiere menos cantidad de personal.

Tamaño t ~1ivid'!<:I~s básicas: .el crecimiento se denota en primera instancia en las actividad·es b.~icaJ, por ejemplo en las empresas en las áreas de producción y com~iafización, donde los cambios impactan antes que en las administrativas o de apoyo.

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También se aplican criterios bien diferenciados en la determinación del tamaño organizaciones en particular. Por ejemplo en 10sb9~gi¡ll.les el tanlaño se función de la cJ!~,Lq;,.~amas disp9pibles, al igual que en los hoteles. A una ~ersidad se la categoriza porl"ac-;;tidad de alumn.o.'. i.n.scI.iptos o-·aétivos diendo del objeto de análisis), un ~jgtJ..por la cantidad de_gJ~os o un C.Qlegio sional por la cantidad de matriculados. Impactos Tamaño y fa estructura El tamaño puede impactar en la estructura en ~E~!I!:!. ~l'n-tiº-OS . Es así que, a medida que la organización crece, se van generando " ~~~_ j~g!rql!i.c.as.. produc·to d; la neces idad de delegar autoridad. En sentido hnrizl)nt¡l. también la estructurase expande, pOfunamayordivisión del ~n fas tareas ." Puede suceder asimismo que com'; ·consecuencia del aumento en tamaño, también se produzca una mayo r dispers ión espacial al crearse unidades ubicadas en diversas localizaciones en ; ·1espacio fíS ICO·. Por~·iti;no al ser más grandes las organizaciones requieren de ;;:;,ayor cantidad de procedim!.~ntos escIjtos, a fin tacilitar los pf<)cesos de coordina.cióny (;ontr~1. .. . Tamaño y tecnología. ~o.s_"-a-,,,bio~tecnol~gicos que se incorporan a la organización, en general producen mayor impacto de las organizaciones pequeñas que en las grandes. El cambio de procesos man-;¡~Esa-,r,tOrm~Ú~-;dos -en· pe·;ju~ñas empresas producen etectos a nivel humano y hasta estructural de mayor relevancia que en las

'Tamaño y medio ambiente : lossambios en el contexto, principalmente en medios muy cambiantes y hostiles, pr~."'..ocangeneralmente un impacto contundente en las pe,!~!ii¡.s_~!1l.ani~aciones, Con mayor incidencia que en las grandes. Así por ejemplo ciertas medidas económicas o tributarias imprevistas provocan alto grado de ~~ei1 iasli Y.m'es. Porolro lado es bien ciertOCjUe muchas de e l1a~: ¡nnovadoras y proactivas, poseen una gran flexibilidad y capacidad de adaptación que les permite sortear estos obstáculos. Tamaño y componente administrativo: El componente administrativo está representado por todas las actividades de apoyo a la principal , por la tanto la significación del mismo tiene influencia en la eficiencia de la organización. Las investigaciones han demostrado que el impacto es mayor en las organizaciones pequeñas y en las grandes, en este último caso por la mayor necesidad de coordinación y control, siendo menor en las medianas. No obstante ello, esta relación está vinculada muy estrechamente con el desarrollo tecnológico de las tareas administrativas . Tamaño e individuos: Esta misma investigación ha demostrado que el mayor ~i'.~o provoca un impact~~!jativ().enJ!?s.in_~!.~i.'!.u9S, el que es ,!\ayor en las organizaci(,"es .. .&ran~s, que la medianas o pequeñas . Esto es así por efecto de la despersonalización y el alto grado de stress que las ca racteriza. En cambio el mayor grado de satisfacción personal se da en las medianas, siendo las pequeñas las que denotan un nivel elevado de conflicto, especialmente las de carácter familiar.

en

Tamaño y poder: Las organizaciones grandes, como por ejemplo las empresas multinacionales ejercen una gran influencia a niveJ económico y social. Es bien conocido el poder que ejercen sobre muchos go biernos, por cuanto su capital, en muchos casos excede el PBI de los Estados en los que operan.

Es importante destacar, por último, que en la medida en que fas organizaciones crecen

[38



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deberán superar problemas que afectan su funcionamiento interno y por ende qUe impactan en SI.!. estructura. As! enton_~es, dadas estas circunstancias, s~_~~be(á ínte _ ~ ~lÍLcar y .poner espe~~a} entasís en los sistemas de: <;o~t~oL coor:~iJlª~ifu!.,Y en las COll1 uni~~J~iºnesJ --- --- ----..... •

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2, Complejidad:

Se eniiende por complejidad de la estructura a [a ºantidad de relaciones que existen entre las distintas paítes, áre~_iLsectores de la organización,~ De tal man~-;q~ . mayor tamaño de una organización c01Tesponde una mayor complejidad de 'u estructura. Esto afecta e[ comportamiento de sus miembros, los procesos que desarrollan dentro de la misma y [as relaciones que mantiene con el medio. O sea que [as condiciones internas y [os procesos internos son los factores dominantes para determinar la fonna de una organización. Las tres dijJlenslQnes de la complejidad de la estructura son:

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-

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-

-

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La diferenciación horizontal

,. "~O

La diferenciación vertical La dispersión espacial

Diferenciación horizontal : es [a forma en que las tareas realizadas en la Organización se subdividen entre sus miembros. Así esta dimensión está vinculada·con la ;:'''C. =:C' ,jel trabajo y e[ grado de especialización en las tareas 35 De esta manera aauelUas organizaciones que poseen un alto nivel de profesiona[ización en sus puestos de trabajo presentan una diferenciación horizontal ntuy marcada. Las organizaciones.2~,ensaD.c,hª-ll,hQfizon.!ªJ.mente, a medida que e[ traJ>ajQ~ ~ divide para e[ cumplimiento de[~staEe~.; ~ . ~- --Diferenciación vertical: se denota a través de la c"ntidad de niveles jerárquicos posee [a estructura, lo que determina e[ grado de ':profuIldidacj';_cl~ 'la organ'~5ión. Esta medida está vinculada con los distintos grados de autoridad y la forma en que la misma está distribuida, de tal manera que amayor nivel jerárquico, mayor autoridad. Dispersión espacial: s!, expresa en función de la caniidad de unidades" l~cali zaciones de [a organización dispersas físicamente en e[ espacio. Es además una fo~ 35. Hall, R.Op.citada

¡fe diferenciación horizontal Y vertical, o sea que con la dispersión espacial se presenta Uñ[l1ayor~do de complejidad, pues a [as dimens iones horizontal y vertical se suma tiJ~i§!!l,º,ci'a física dispersión espacial. Los indicadores de esta dispersión se miden función a [a c~ai.~e lc)¡;ali za,cLOl:es disEersas xla distancia que presentan entre la unidad central.

o

las investigaciones desarrolladas por Hall y su equipo surge que las organizaciones ,MnSITlalJO' y las gubernamentales son las que presentan un mayor grado de com' lIeJlOa,a.l,os col"gios.l'resentanuna escasa diferenciación vertical con gran diferenhorizontal (alto grado de profesionalización y especialización),y por el

~:::~::r~~~~~c~~,e~Ulm~~i{l;i:t;a;;r;ee~~Sg~d~et:;entan una alta diferenciación ~ y poca horizontal. ~I¡lci,)n,~s

vertical

con otros determinantes de la estructura:

relación a[ tamaño podemos destacar que, en la medida que las organizaciones mayor el nivel de cOCI1plejidad, o sea se generan más áreas o sectores ¡felcencia.ciéin· horIZontal)' y eu,genera[ más 'niveles jerárquicos (diferenciación En algunas organizaciones, como por ejemplo : Bapcos, Hipermercados, comerciales y de servicios, organismos gubernamentales, entre otras, se crean unidades en distintas localizaciones geográficas, lo que origina una dispersión espacia[" ~.~o tJ:¡¡e aparejado la consecuentedesc"Iltla· que se otorga a estas unidades a fin de que posean una mayor capacidad de !,,ªptacíém al cambio y al medio en que están insertas, a[ delegar la toma de decisiones el fin de agilizar y mejorar los procesos administrativos. Pero esto no es así en [os casos. En las organizaciones burocráticas, por ejemplo; y sobre todo en las estado, al ser muy centralizadas, son más resistentes al cambio y dadas sus caraca lo sumo se advierte una desconcentración de actividades, con escasa o delegación en [a toma de decisiones. =~'_o

respecto a la relación con la tecnología, podemos señalar que [a complejidad se incrementa en la medida en que se incorporan nuevas tecnologías, se programas de capacitación y el nivel de profesiona[ización del personal - ''''"".a. Siguiendo las investigaciones desarrolladas por Hall, se advierte que las industriales de procesos continuos (industria petrolera, siderúrgicas, etc) se
141

EL PROCESO ADMINiSTRATiVO 140

Ncnn aA. Paolini - Diego Alvarez Gelves

sistemas de comunicación, desde la ci ma has t • m utuas para la toma de d . . . ffi la base, por la necesIdad de COn . " .... CCI $IOneS dadas !'l " car et . . responsabilidad queel desa'Tollo de 1 ' -t' .' .' d"' . a enstlcas de alto grado . a a.... lv!iJa am erita. En aq~el!as organizaciones que poseen dis ersi ' n . las unidades remotas están d t d d '· JI , () . espacIal, como ya se ha oe:lta,oadi , oa as e un clerto arado de u()IIlliI, lo que les pennite una mejor ad t " " .. complejidad de cada una de ellas de a~ a~ldon a l contexto en el que están insertas. encuentren . pen era e las características del medio en

no

clf1lPl!'ili~Jb

En se " d emostra d o que cuanto mayo r es e l nivel la orgeneral, . también ., gan¡zaclon, mayo res el grado de descentr : '" ". . _. ae.S. se existao no dispers ión espacial E t i " ahzaclOn, mdependientemente , , . s are aClOnestácondic dI ' n a Izaclón v por ente de ca a 'ta " lona a a nivel de on11;,,;': , p Cl Clan que posean lo bl 1 siones. s responsa es en la toma de También podemos señalar que se advierte u ' expuestas al medio yen consta t i " q e aquellas areas que se encuentran n e re acto n con el mis complejidad que aquellas ot mo, presentan un mayor ""'.01 (le ras no tan expuestas E t i ' comercialización en una grane . ' s e es e caso de un área m presa, poreJemp lo. En lo que respecta al grado de conl1icto resent . IDvestigaciones han demostrad p e en este I1po de organizaciones de complejidad , o que es mayor en aquellas que presentan un alto ;ivel

3, Formalización

a_~ecOl!'.a

Siguiendo. a R, Hall, en la obra citada, la fonnalizació " , . l' n es f l.. organizacional de prescribil1cómo, cuánd. o y ouié. n d b ..... ~=- ___ ~ '''''_'., _~~ , __e e fea lzar las tareas"" - , ~ ._--~ Al tratar esta dimensión en las _::J . efectos que produce en los " . d ' 'd " , . que es Importante analizar los In JVI UOS . Sus reacc o . afectados, su libertad de J'u,'c" 1 nes y comportamientos se ven 10 se ve Incrementad l" conducta esperad a sea prooramad " d a o ImI tada por el grado en que la, o a antlclpa amente 1 . .• raleza de los indiv iduos involuc d i ' . por a o rgan¡zac lon. La nalUra os, as condlclo.nes te 1" os cuales opera la ol'ganización d ' cno oglcas y del medio, bajo I. . , ' So.n etennmantes del g d . IzaClo.n. Otro factor que in!l I ' ra o apropiado de fonna" l. uye en e nI vel de fa r ., c looal y la trad ic ión imperaote eo la mi rma IzaclOO es la cultura organizafundadores, sma, dependIendo en gran medida del o los

organi;~cio.ne; ";e;~-s--'

LoS grados de fonmatización son variados, pudiendo encontrar niveles máximos, donde todo.s lo.s pro.cedimientos, o la mayoría de ellos se encuentran predeterminados, de tal manera que se pueden preparar con anticipación respuestas a una ampl ia gama de contingencias; o casos de formalización mínima, donde los miembros de la organización deben utilizar su prop io juicio para decidir Y se enfrentan a situaciones nuevas sobre las cuales no ex.isten precedentes. Ejemplos de formalización máxima los encontram os especialmente en las organizacionestiurOcffit¡cái\,; como pór ejemplo Organismos del Estado, Y de formalización minima en un Instituto de Investigaciones Científicas, Algunos autores sostienen que no es necesario que las nonnas y procedimientos estén escñtos, basta las organizaciones se rijan por ellos para considerarlas fonnatizadas, na obstante la mayoria de las investigac iones utiliza el sistema escrito para la

qué

evaluac ión Y anáfls is. La formalización Y la estandarización se relacionan estrechamente. Pugh define a la ----------=:-------- - ---_ ..,._-_.- -- formalización como "el grad o en las normas, los procedimientos, las instrocEn tanto. que la estandarización e;"el 'grado en que existen normas o definicio.nes que intentan cubrir todas las circunstancias y que se aplican invariablemente" , La estandarización Y la fonnalizac ión se combinan con la especialización Y asüesulta la " estructuración de actividades".

que

,~Jª~~uoiCacloñes~esta¡fes~lras".

Hemos hecho referencia anterionnente a que las organizaciones burocráticas, donde la formalización es máxima, son resistentes al cambio. Esto es asi porque al enfrentarse a situaciones nuevas sobre las cuales no existen procedimientos ni normas que las co.ntemp le n, requieren de lentos y sofisticados procesos de aprobación de nuevas nonnas, 10 que desalienta la creatividad Y la innovación . Ad emás en este tipo de organizacio.nes, al decir de Etzioni,36 las nonnas se convierten en fines en sí mismos, o sea son más importantes las no.rmas que los fines de la organización, pro.vocando 10 que él deno.mina un '·'desplazamiento. de fines" . La organización además se toma muy estricta e inflexible, incluso en el trato con los clientes porque ya están previstas las decisiones que deben tornarse, Destacamos también que la forma lizac ión acota el co mportamiento de los J,gc.. -ilitidl!os. y por lo tanto produce efectos "en trabajan al prescribir la conducta, provocando. insatisfacción e n los empleados., Thompson

ad~ers(is

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.

las- perso';-~s q~~

-

36. Elzioni , A.:"O rganizacione s roodernas" .Ed.UTHEA.Bs .As .1975.

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\

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analiza los comportamientos estudiados por Meno n y concluye que los mismos tienen C0l110 causa sentimientos de inseguridad, y es así que distingue los siguientes: J7 l. CO'!lj)Qrtam.ientobur.opático: es e l que deten tan los funcio narios en las orga. nizac iones burocráticas, y comienza con la necesidad de contro lar a los s ubordinados. Esto se da, además porque existe una brecha entre los derechos de autoridad y la capacidad para resolver los problemas organizaciona les. La soluci ón de problemas se deja cada vez más en manos de es pecialistas. cargos ejecutivos sólo ejercen los derechos de autoridad. Estos individuos viven un dilema, deben satisfacer los req uerimientos de sus superiores, en base a los oficios de sus subalternos y no subalternos especializados, cuyas habilidades e llos só lo comprenden de manera imprecisa. Todas estas presiones desembocan en la introducción de más y más nonllas para protegerlos.

Los

2. Componamiento burótico: es el que detentan los empleados, y el que los Heva a la fí-ustrac ión, ya que no tienen probabil idad de entrar en ¡ajerarquía.El caso más sintomático se da entre los profesionales, ya que se han desarrollado in. vestigac iones qu e han demostrado que éstos se sentían alienados, por cuanto veían coartada la posibilidad de prut icipación en la toma de decisiones ya pesar de estar capacitados para tomarlas. carecían de discrecionalidad para hacerlo. Conclusió n: "para los profes ionales e~iste una mayor probabilidad de aliena. ción a causa del trabajo cuanto mayor sea el grado 'de formalización de la organización ". Puede originarse entonces, una fuente potencial de conflicto entre el profesional y la organización. En este mismo sentido, Hall e n sus estudios determ inó que la burocratización, tomando la variab le formalización, está inversaJllente relacionada COn la profesionalización. No obstante ello, en el eSludio se comprobó que la presencia de una jerarquía relativamente rígida pu ede no afectar adversamente el trabajo de los pro' fesionales si se reconoce como legítim a. 4. Tecnología Podemos definir la tecnología como el conjunto de conocimientos aplicados a una COI1 ---------. e l objeto de en funci ón a- algún objetivo predetermiñ:ido.AI realidad - .... __transformarla ... --'- . . ....... -, ._. --~ --,-

~e rencia a los conocimientos, se entiende que se utilizan para trasformar bacer re" . . . 'd 1 consl+: era a a o _simbólicos en bienes y servicIOS. J. Thompson element os materiales ( . . como aquellos conocimientos basados en re laCIOnes causa . electo que ttenaIogla d · estados actuales en. estados deseados, aun cuan o ~e b mn transformar . , 'camente los resultados sean insatisfacton os. emPID

. ue cuando hablamos de tecno logía distinguimos un objeto, o sea aquello deClr q ) . . t a transformar (sea un objeto material o un sujeto y un conoc.!mlen o o .t olOJ umu de conocimientos que se aplican a este objeto con el ,fin de modificarlo, ~ lograJOu. u una transformación.

"~ ,e'lan"os

técnicas sOIljl~~c~_d.!l!lj~1l!91i (métodos) específico~ utilizados Jl.araJªJ\'al!zaci~n . En estos proceaimientos se incluye: e l ana]¡sls del rol y la.paItiClpaClOn ;':--;--'p-e"::"rs::::onas en cada puesto de trabajo, el uso de mate~i~les, herramIentas, mstru· V maquinarias y los pasos a seguir para la consecuClOn de la tarea.

:."'nff"

bien , siguiendo a J. Thompso n,38 podemos distinguir dis!intºs. !ipOs de tec· ln~~~~~:.E.~~::E~d:,i.~fe~~rr:e;[n,,:te~s::e,::D~e:~c:t~o~:s:.cell la~"structuras . Estas c1aslficaclOn es son:

,1ecn,)log"" incorporadas y desincorporadas: (leCn()jOig1a irt\:!1,rP.9.mda es aquella que se ap lica a ¡os obj.etos, a aqueu.Q.~ bienes o una transformac ión. Por ejemplo en un proceso produc-primas que se transforman en u n producto

!' Il1~!.la~t~ee!c~n'lo~I:OegSt'oaI)aJp)tl'iJCe_~'[(d~1!~a"a I~~ .materia~ ~Iaborado.

tecnollog,a dl<~il!Sºrpº~a!la, en cambio, es aquella que s~a .a la& personas, las al final del proceso tar,n.bién sufren una transformación. Por ejemplo u.:'..."nfe <:, !$Jmettdo a un tratamie nto médico cuyo resultado final es la persona curada.

nn

'le,mo,lo~:ia!

básicas y de apoyo :

,a t"C.lol,oglla básica o central es la que le da sentido a la organización, se refiere a las actividades básicas sin las cuales ésta no existiría. Por ejemplo en una industria la. tecnología de prod~cción. Las tecnologías centrales necesitan fu~cio nar aisladas, protegidas de los embates del contexto. Es por eso que las organIzacIOnes generan un

',

37 . Thompson, V." Modern Organizations". New York (1961 ).

"38. Thompson, J: "Organization in action".Mc Graw Hill.New York.1g6?

Norma A. Paolini

144

~ D¡~go


Alvr.rez Ge lves

sistema cerrado. que evite las influencias del medio. so.bre la tecno logía central lograrl que obedezca a pautas de racionalidad y efi' . Esta para ' su funcionamiento . IClenCIa tecnoogla requ Iere de un conjunto de conocimientos capaces de lograr la trans ' D maClOn deseada,. pero también requiere de recursos para poder funcionar Oro recursos so.n suminIstrados por otras tecnologías denominadas de apoyo. Las tecnologías de apoyo o de gestión, son entonces todas aquellas 'lue P~!Q[I~IQan ..~_.I ~ .~"cno.log-,a. baslca de los recursos que necesita "en tiempo" y.::enJ"orma" lograr los resultados esperados. Así, se ocupa de dotarla del personal adecu d d ene g' 1 t' , a 0, e . r la,. a ~a erra pnma, materiales, etc. que neces ita, y también la protege. ejemplo.. , mantener un stock de materias primas en la industria es u na elorma de protecclon influencias del contexto como una huelaa de provee dores 1 ante eventuales . atraso en os pedIdos, problemas en la importación, etc. • , 1 ; : )

14)

poseen este ti po de tecnología porque intermedian entre la oferta y la demanda de dinero, o sea entre los ahorristas y los tomadores de dinero. El mismo tipo de tecnología la encontramos en los correos o en las compañías telefónicas. Estas organizaciones presentan un alto grado de formalización Y de estandarización de sus actividades. son muy burocratizadas. Joan Woodward, en una importante investigación llevada a cabo en Inglaterra en base a un relevamiento efectuado en 100 empresas manufactureras de la zona de Essex, pudo distinguir tres tipos de industrias con características particulares, acorde a la tecnología dominante en cada una de ellas , Woodward trató de analizar qué vinculación existia entre el tipo de tecnología, la estructura y la eficiencia de las industrias relevadas, Asi logró distinguir tres tipos: 1. De producción en pequeños lotes

2. De producción en grandes lotes Tecnologías de proceso, intensiva y mediadora: La tecnología de procesos o secuencial consiste en Una secuencia de pasos a seguir en la seriada entre distintos procesos. Existe una . ,:stablece ~a. ~e~anlca!le transformaCIón y que se repite continuameñfe,-Ejemplo de esta tecn~ logl a lo enco~tramos enJ~s.lJJl"-"s d,,_'!'.oEtaje de 'Ias fábricas d,,"aut()~les. En este tIpO de organIzacIOnes las estr.liClJJrlllirespoñden 'generalmente a la forma tr~dlclonal pIramidal, co.n concentración de autoridªQ y -i'ú¡;fie::planificació.n en la .... cll.'.P1de Y descentralización a nivel operativo. Los procesos se encuentran ¡.-;;;m-aIlzados.

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e~onces

~aqu~

3. De proée~o continuo Las del primer tipo son organizaciones de tipo artesanal que generalmente trabajan a pedido y sus estructuras se caracterizan por ser relativamente descentralizadas, pues 5e ubica ªI artesano en la base, tratando directamente con el cliente y tomando decisiones respecto del producto que elabora. Las de grandes lotes, en cambio, desarrollan procesos estandarizados, fuertemente centralizadas, con una planiticación de la producción definida en la cúsp ide de la organización. En las de proceso continuo, como ya hemos señalado en este capitulo, se observan largas cadenas de .control, con tramos estrechos, porque es la manera de asegurar la racionalidad en las decisiones . Recuérdese que una decisión mal tomada en la cúspide tiene tremenda

La tecn.ología intensiva se caracteriza porque la inter::la.~i.<2..~ que se produce entre una actIvIdad y otra. Es de tlpoblcl.irec,".i:lOal, ó sea que apl.icada una tecnología, deo. pend~ de la re~puesta que genere se aplicará otra' en cóiLSe¿U:~n<;ja-:-Po;' ejemplo en un _h~p-,taJ. un medICO indIca un determinado tratamie.n.lQ !l[\.J1ª~¡ente. Dependerá de su respues,ta_en seguir a~llcando el mismo tratamiento 23í\mbiarlo por otro, que respondera~tra tecnologla ~Iferente. En estas organizaciones con interdependencia por retroacclon y coordlOaclon por ajuste mutuo, existe una fuerte descentralización en la . q~~. El poder en este caso está en los médicos que deciden respe~t; &1;;sarudctel pacIente.

incidencia en toda la organización en su conjunto. Por otra parte, estudios realizados en la Universidad de Aston, también en Inglaterra, se basaron en la relación entre tecnología y estructura, clasificando a la tecnología en

Las tecnologías mediado:as son aquellas que se ocupan de vincu lar algunas unidades con otras, dentro de la mIsma organización o fuera de ella, Por ejemplo los Banc0 5

39. Kast, F y Rosenzweig J .: "Administración en las Organizaciones".Ed. Me Graw Hill .México

ª

tres componentes: 39 1. Tecnología operativa: es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo 2. Tecnolooía de materiales: se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados ~

en el proceso de fabricación

1988.


146


--------------------------------------------------3. Tecnología de conocimientos: tiene en cucnta las car2.cterísticas del conoci. miento utilizado en la organ ización . Este grupo de investigación encontró que la tecnología operativa no tenía un gran efecto en las relaciones estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que estaban centradas en el fluj o de trabajo. Cuanto más pequeña sea la organización mayores serán los efectos de csta tecno log ía.

! Por último cabe señalar que la tecnología tiene un impacto importante en el sistema

i psicosocial de las organizaciones, ya que los cambios tecnológicos producen en laS

lo

Ipersonas inseguridad, ansiedad y temores (sobre todo a la pérdida de empleo), al tener

: que enfrentarse con nuevos métodos de trabajo para los cuales la mayoría de las veces' l Qo se encuentran suficientemente capacitados. S.Contexto Es bien sabido que el medio en el cual se desenvuelve la organización ejerce una influencia muy importante en todas sus acciones. Todo cambio que se produzca en el ;;ntex(o afectará inde(ectiblem'en't; a ¡;'- '~rg;n¡zación Y.por ende prod·~ci.t:<\ ..algún impacto en la estr.uc.~'!l.'l., ~tores tecnológicos, como por ejemplo innovaciones en el p~oceso productivo, fa~t~~':s.. eco!!.om~é.Qs~ como por ejemplo modificaciones en los regímenes tributarios, restricciones en las importaciones de insumqs, fomento a las exportaciones, etc. provocarán efecto s que incluyen modificaciones e~.@. estructura, tales como: eliminació~ de'sectOres: creadÓn de ótros~ ca';b¡;;-;-~n los manuales de - .. -- ~ . _ . ' ~._. - - -.--~ ~~

procedimien~os, etc.

--

En sentido amplio podemos destacar, siguiendo a H. Minztberg 40 que la organ ización responderás<;¡jiseñando su estructura de diferentes formas, acorde a las características del contexto en-;;Icual e~tá ;;'serta. Así el citado autor distingue algunas características de los ~lt~rno~~izaciones , tipificándolas de la siguiente manera:

1. Estabilidad. El entorno puede ser estable o dinámico. En el primer caso el comportamiento de las variables posee -;;;;;;d~~~ de p.r.~di.c,Üp'ilidad que en el segundo que se caracteriza por su condición de mayor incertidum bre y por ende impredictibilidad. En este último caso se encuentra por"éjemp tO ·una agencia de detectives o una empresa publicitaria. 2. Complejidad. El entorno puede ser simple o complejo, dependiendo de las varia40. Mintzberg, H :~La estructuración de las organizaciones"Ed , Ariel. Barcelona.1984.

147

_"eetan a la oraani?~ción y de la variedad de conocimientos que requiera para b ~~ • " . • • , ",,",car Así por ejemplo una agenCIa espaclal mreractua en un contexto muy complejO an ;ariedad de conocimientos que requiere para desarrollar su actividad . por 1ag r ~ J.Di"er'siclad de mercados. Los mercados pueden ser integrados o diversificados. Un se da por ejemplo en la industria del acero cuando una misma . ización desarrolla la actividad de extracción de la materia prima (industria del hierro l, posee altos hornos para la producción del acero y también indussiderúrgicás para el laminado. Mercados diversificados son aquellos en donde pn,nl'psa. por ejemplo produce muchos productos, los. vende en varios mercados ble~ que al'

~inll!:!'~''2'.e~x~t~e~rn . os) Ya varios tipos de clientes.

~.J¡¡ostillid,.d .· El entorno a su vez, puede ser amigable (calmo) u hostil: La diferencia en la existencia de un medio que colabora con la organización, que le es tiívorable y otro más hostil por su alto nivel de,.<:<>mpetitividad, relacione~~~flictiva~ los.sindlcatos, el g~biern.Q y distintos gr,upos de presión externos. visto cómo las dimensiones o determinantes afectan la estructura de la ortgal"ización. Al respecto, como hemos señalado anteriormente, ~a organización nace

J~~:;~'~~~;,;d~e~te~rm~i~nada y con el tiempo ésta se va modificandº-en función a

tI

que factores ~-;'ncionados Y a la 'voluntad de sus administraC, ",,,p,,,,/~ dueños. Tanto en el diseño como en e l rediseño de la estructura los cambios ~!.o..j'-':spe~;¡;;:;éñte eIJactor.tecn;'lógico son los que producen impactos más ~ mo
148


ANEXO CAPÍTULO VII

El diseño o rediseño de estructuras

Metodología aportada por el lic. Barcos utilizada en tareas pr(Jjé.~io.nai'es ~

La metodología que más adelante y en forma resumida se expone ha sido dividida dos partes. ·E..lJlª.PIlI~}., se describen las tareas de una analista que tiene que e,stll
v~z planteado el concepto de

organización como un sistema, hay que entender

porque se propone una detenninada "forma organizativa". no tanto com o ('unidad taxonómica", c?nsecuencia de la influencia del entorno en que actúa y su correspondIente acopiamIento o adaptación al mismo, sino más bien en una "dimensión individual", como una propuesta de solución para facilitar la interacción entre los individuos, recursos, procesos y aspectos que componen la organización, con el fin de lograr un proceso eticiente de asignación de recursos O coherente con el plan común que aquélla pretende y con los objetivos particulares de sus partícipes. Solución que dará lugar a una detenninada estructura O forma, la cual es la consecuencia de los que se entiende por diseño organizativo.

::L PROCESO AD~'nNlSTRATlVO

149

SiguiendO la influencia de H. Si~o~ en su obra " Las ciencias de lo ~rtificial" sobre ~ I diseño o de la creación de 'o amfic¡al debemos consIderar que eXIsten cIertos fenoruenos que son artif¡ciale ~ en un sentido muy específico; son como son únicamente orque hay un siste",. que por sus objetivos o sus fines se amolda al medio en que ~ive. Si los fenómellos naturales tienen en sí un factor de necesidad a causa de su subordinación a la ley natural, los fenómenos artificiales poseen un factor de contingencia, resultado de la maleabilidad que les confiere el medio. En consecuencia, el tema de la artificialidad interesa principalmente cuando se refiere a SIstemas complejos que viven en medios complejos, como es el caso de las organizaciones actuales. Planteamiento que justitica el d iseño con " lo que se ocupa de cómo debieran ser las cosas, de idear artef1ctos para conseguir unos fines o concebir actos destinados a transformar situa.ciones existentes en otras más dentro de sus preferencias". Por tanto, el diseñ,;constiruy e la e-=<:nciade toda prepar,acic)n pr.Q(e;;.~nal, es la manera distintiva (jile separa las profesiones de la ·c'eiiCiii. tas escuelas de ingeniería, arqu itectura, administración, derecho, magis terio y medicina se centran sobre todo en el proceso de diseño o de proyecto~ . Así pues, nos enfrentamos con el problema de crear una escuela profesional capaz de 'negar simultáneamente a dos objetivos : la enseñanza tanto de las ciencias artificiales como de las naturales, a un nivel intelectual elevado. También, éste es un problema de.diseño : el diseño de las organizaciones, Los diseños organizativos actuales buscan estructuras más descentralizadas, flexibles, innovadoras, con capacidad emprendedora para sus miembros y con procesos cada vez más eficientes en la adopción de dec isiones. Asimismo, aparecen nuevos modelos de forma variable o virtual como el de organización federal, en red, en trébol, etc. Un diseño cmsta de tres aspectos fundamentales: • Un análisis funcional o del conjunto de actividades, tareas y procesos diferenciados y ordenados para lograr los objetivos de la organización • Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y permite actuar a los individuos y subunidades bajo un os criterios de responsabilidad y de control de sus actividades. • Un proceso de dec.isión por el que cada miembro, según su función, autoridad y preferencia, y gracias a la información recibida, llevará, a cabo unas elecc iones y una gestión que deberá sa ber compatibilizar con los distintos objetivos (individuales y de sistema)."

(Eduardo Bueno Campos, texto: Organización de Empresas.' Estructura. procesos y /nodelos", Ed. Pirámide).

EL

150

Norma A. Paoliní - Diego Alvarez Gelves

PARTE A de la metodología para el diseño y rediseño de estructura I.Análisis del Problema, Para que el diseño de la estructura sea efectivo, es preciso conocer la situación en l. que se encuentra la organización o el conjunto de individuos, elementos o aspecms que requieren de un orden, concretado en determinada estructura, Dicho conocimiento requiere analizarel problema y formular un diagnóstico, Una primera tarea que realiza el analista está encaminada a obtener un ~~"U'i1lLla i global de la estructura y a conocer exactamente su funcionamiento, Se trata de tuar una serie de requerimientos para definir el proyecto de cambio de estruc,tur'a' incluyendo los objetivos y los resu lt.ados esperados con dicho camb io, el alcance proyecto, si abarca a toda la organización o a algunas de sus áreas solamente y estimación de los costos del cambio y del beneficio que se espera obtener con mismo, tanto en forma cuantitativa como cualitativa. Todo proyecto de cambIO debe clasificarse, El que pide el trabajo, el' analista y principales involucrados deben estar seguros de que es posible hacerlo, que práctico y conveniente, que reportará beneficios a la entidad e incluso tener un consenso respecto de un marco general de la metodología para realizarlo, Las técnicas de relevamiento usadas} generalmente, son: El1-tre~Jstas, Ob,o, vac"uu directa, Cuestionarios y Análisis de documentos : Manuales de todo tipo, or¡,anll~~ gramas, instructivos, actas de reuniones del nivel superior, declaraciones respecto de los fines, m isión, etc, Cada una de estas técnicas presenta ventajas y desventajas y el analista las usará en forma combinada conforme el tipo de proyecto que lleva a cabo, el tiempo de que dispone, el grado de confiabilidad en las respuestas, el conocimiento previo que posee de la institución, etcétera, De la experiencia personal , considero relevante que el analista organizacional o el consultor que realizará el cambio de estructura clasifique los problemas existentes con quien le pide el trabajo, Muchas veces, se nos pide un cambio de estructura y, del análisis global del problema, surge que lo que la organización necesita no es ClU"U,I~ la estructura fo nnal sino adecuar sus sistemas y/o procedimientos o capacitar el persona! o redistribuir los recursos, etcétera.

I I

I

Los problemas que se encuentren pueden clasificarse en grandes grupos: Organizacionales en relación con el entorno, Organizacionales internos, de Estructara orgán ico funcional furmal (División del Trabajo, Jerarquía, Niveles, Ejercicio de

151 --~--------------------------------PROCESO ADMINISTRATiVO

Autoridad, Decisiones, Departamentulización , Ambito de Contro l, Costos de las Jefa\Ufos, Problemas entre linea, sraff y asesores, Prácticas estructurales indeseables, : ",neltlOS,'tcJ()!"" funcionales; sociométricas, comunicacionales, etc.). de Relaciones ~n/~rrnales, de Capacitación, de Comunicaciones, de Sistemas y procedimientos, de '(antida,j, calidad y distribución de recursos humanos, de asignación de recursos ,",e",.'o,. etc, Reitero, mL1chas veces se cree -a priori o en teoría- que el problema de ~Olrgan,,:aolull está en la estructura formal y la realidad nos indica que por mas que la II/1lbiem
152

Norma A. Paol ini - Diego Alvarez Gelves

internos, que afecran al logro dc los resultados esperados por e l diseño, como medida

de la efectIvidad, eficlencLay eficacia organizativa." E~enc ia lm e n~e, e.l objetivode lln diagnóstico es formular conc lus iones res pecm a la

eficienc ia , etlcac la, efec(¡vldad y relevanc ia de la estructura v igente así como esbozar un a los problemas encontrados. En términos prac• . marco. para encontrar . ,soluciones . ticas y sm agotar la nomma, se mtenta contestaJ (con distinto grad o de .11('¡aol: ¿C uál es la estructura jurídica y de pro piedad de la organi zación?, ¿Cuál es la

EL PROCESO ADM INISTRATIV O

153

d. Modi ticación de los l1nes, misión, objeto, fu nciones, actividades y objetivos princ ipales. e. Cambios en los responsables y estilos de conducción

f. Defic iencias comprobadas de origen operativo o estructu ral g. Necesid ad de dism il:uir costos fijos de estructura y tamaño h. Incorporac ión de tecnología o cambios en la misma

tura económica financiera?, ¿Qué hace la organizac ión (Productos, se rvicios,

i. Modificaciones a sistem as, procedimientos y normas vinculadas con la gestión .

dades) y dónde (mercado, sector económico, competenc ia) ¿Cómo se vincula con SU entorno?, ¿Qué se hace en detalle en s us áreas (funciones, actividades, tareas procesos de rr~bajo)? ¿Se _debe hace r? ¿Existen otras cuestiones que no se realizan ; po r qué?, ¿Cua l es el tamano general y secto rial y cuáles los ámbitos de competencia? ¿Cuándo, dónde, quién, cómo y por qué se rea li za n las actividades, tareas y , de trabajo? ¿ Existen otros momentos, otros responsab les, otros modos y otro para hacerlo? ¿Existen otros fun damentos o propósitos que lo ju stifiquen?

J Necesidad de res por,der a cambios en e l entorno : C lientes, proveedores, organis mos públicos, ac,oionistas, com petidores, sindicatos, y otros del ambiente específico y nuevo marco lega l, cani bio en valores, costumbres y otros cambios

El diagnóstico se presenta en un documente> que ge ne ralmen te contiene un índice una introducción (objetivos del proyecto y del in fo rme, alcance, li mitaciones, antecedentes,:tc.): .un deta lle de lo hecho por e l analista hasta ese momento, una descripción de la sltuaclOn estructural actu al encontrada, un es paci o para observaciones recomendaciones y conc lusiones y, por último, se incluye un a nexo con co pia de todos los documentos de formalización utilizados.

3. Decisión de reorganizar-Nivel de Gerencia Superior-o La decisión de reo rgan izar la adopta el nive l superio r. Ge neralmente, se realiza una justificación sobre la base del aná lisis del problema y del diagnóstico y se deja constancia en un documento; muchas veces elabo rado por e l analista o consultor. En ese documento, se incluye un reconocimiento de las s ituaciones causales que origiDan y fundamentan la decisión de reo rganizar. Las causas pueden ser: a. Nuevo pos ic ionam iento estratégico de la organizació n b. N uevos lineamientos políticos y cambios en la modalidad de gestión o administración c. Dec is iones de organizaciones de ran go o nivel superiores o de sistema s a los que la organi zación de referencia pertenece o está subordinada.

en los fac tores d.el am b iente general.

esta

Asimismo, en· irlstancia, el ni vel de ge rencia superi or de la organización -con acuerd o de l analista, sea consul to r extern o o experto interno- determina una serie de pautas re fe r idas a: a. Modaljdad de realización de l re leva miento detallado de la estructura actual. b. Característi cas generales del modelo -configuración- a diseñar e implem entar. c. Elecc ión de los métodos y procedim ientos de trabajo para e l cambio de la estructura . Siguiendo a E . Dale y sin agotar las posi bilidades, son : Terremoto integral o parcial con modelo prev io, Terremoto pa rcial sin modelo totalizado r previo, Cambios paulatinos a corto plazo en determinadas áreas o por vinculación con procesos administrativos, Cambios profundos a largo plazo sin modilicarcriterios tradic io nales,

Redefi nir tipo de estructura y c riterios de departamentalización y, luego, cambiar por te rremo to O paulatiname nte d. Modos de impulsar la reforma, la aceptación del desafío y la neutralización de resistencia interna y externa determinando las personas y los puestos claves para la o btención del consenso. e. Elección de "contrapartes" responsables de impulsar la reforma, efectuar el seguim iento del trabajo operativo e informar a l nive l superior.

f. E lecc ión de los respo nsables del relevamienm detallado, diseño e ím pl emen-

EL PRO CESO ADMINISTRATIVO 154

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Norma A . Paolini - Diego Alvarez Gelves

tación y asignación dei trabajo operativo y apoyo logístico. Esta tarea puede ser realizada por un individuo o grupo o comisión interna que habrá que conformar atendiendo diversos intereses, una consultora externa y todas las combina_ ciones posibles. 4. Infol'me y propuestas al más alto nivel de la organizaclOD (Propietarios o quienes bagan sus veces), aprobación o no de lo actuado y -en caso positivo- conformación del grupo de trabajo. PARTE B de la metodología para el diseño y rediseño de estructura Las actividades de esta parte no siempre son realizadas por los mismos profesionales que realizaron el diagnóstico y/o todas las tareas enunciadas en la parteA.

s. Proceso de rediseño de la estructura: Comprende los pasos siguien tes:

a. En primer lugar, se realiza una formulación de fines , misión y objetivos generales así como una caracterización estructural de la organización y una proyeccióD de su evolución. Esto es importante porque es el conocimiento que guiará el alcance del diseño y el sentido de los procesos o sllbsistemas de todo ti po que se reconocieron en el diagnóstico organizacienaL Debemos definir el carácter de la organización y de sus gerencias (misión, funciones, actividades y objetivos principales) de lo que se deducirá las de cada área, con sus correspondientes indicadores de gestión, su aporte concreto y con argumentos que denoten su evolución esperada. Asimismo, es posible también definir algunas prioridades en la concentración de actividades (v.g. , cuando en virtud de una ley, norma o decisión del nivel superior, estamos obligados a brindar un servicio o comercializar un producto en forma desconcentrada en cada capital de provincia), en los resultados esperados y en los mecanismO! de medición de rendimiento, de retroalimentación y de autocontro\. b. Considerando los principios rectores del diseño, detallados en cuadros ""teri.O-~ res, se realiza abara el relevamiento detallado de las actividades actuales, l~ determinación de las actividades proyectadas y su interrelación, vinculando con todo le que ya se haya relevado. Es decir, se identifican las actividades Y tareas claves necesarias para la transformación de valores tangibles e .

bIes que se gesta en la organización lograda a través del análisis de cada uno de los sistemas, procesos y procedimientos organizativos, incluyendo sujustificación o aporte, decisiones y relaciones. c. Definición de criterios de agrupam iento y modelo resultante • Tipos : Clásica o tradicional (generalmente, funcional), No tradicional (Matricial, contingencial, per proyectos, redes) ycombinaciones. Criterios de departamentalización: Por números puros, por producto O prestación, por cliente o beneficiario, por territorio o región, por funciones, por procesos, por tiempo o turnos, mixtos, etc. Modelo resultante: .¡'

¿Será una estrucrura mecánica u orgánica?

..,. ¿A qué configuración de las descriptas por Henry Mintzberg se aproximará el modelo? ¿Resultará en una Estructura simple, Forma divisien al, Burocracia Mecánica, Burocracia Profesional, Organización misionaria o en unaAdhocracia? d. Clasificación, agrupación concreta y fijació n de funciones , actividades y tareas diferenciales y comunes a las distintas áreas en que se divida la estructura. e. Determinación de las áreas, asignación de nombres y nivel de complejidad. f. Definición de puestos claves, perfil, relaciones de autoridad y tipos de autoridad de la estructura (lineal, asesora o staff, funcional), decisiones, responsabilidades concretas en los objetivos, tareas comunes y responsabilidades de puestos de similar jerarquía, etc. g. Definición de todas las formas y modalidades de estructuración (Diseños Vertical, Horizontal y Del equilibrio interno) y de interrelación. h.Elaboración documentada de la estructura -Formalización- global y detallada. Una vez documentada la estructura en manuales, organigramas y demás insrUI>1e.Dtc," formales se eleva para la aprobación por el nivel superior. ,:" ,uegO,se realiza la Implementación, que comprende : a. Tareas previas y planificación de la implementación, incluyendo impresión de los manuales, organigramas y demás documentos ad-hoc y su reproducción,

156

NomtaA. Paolini - Diego Alvarez Ge lves

elaboración de un cronograma de imp(ementar; ión de [os cambios de acuerdo a la modal idad definida (v.g. : "Terrem oto", segú n Dale).

b. Comunicación y capacitación pura lograr aceptación y consenso de la nueVa estructura considerando, muy especialmente, que existen mecanismos de persuasión y técnicas de capacitación que resultan más apropiadas que otras. Esta tarea, previas reuniones con el ni vel superior, pueden ser llevadas a cabo por un comitéde impiementación. La implementación del cambio de una estructura a otra es una actividad muy compleja; implica obtener, negociar y crasladar recursos materiales y humanos y establecer una nueva red decomunicaciooes y relaciones en todo sentido . . 8. Por último, un día determinado comienza la puesta en mal'cha de la nueva estructura y, en organizaciones bien administradas, se realiza un seguimiento. (primero) del efecto de los cambios, uoa evaluación integral (después) e incluso una auditoría post-instalación, que pueden o 00 generar ajustes, adaptaciones o un nuevo proceso integral similar al descripto.

UNA ACLARACIÓN DEL AUTOR DE ESTE MATERIAL: Se me perdonará que la metodología presentada sea en forma resumida. Los detalles complicarían la comprensión del problema para el nivel de los alumnos a que se destina este traba.io . Es, eso sí, la que he usado en mi vida profesional , surgida de lecturas y de experiencias y recomendaciones de colegas y amigos. Obviamente, también de 105 conceptos teóricos de " queridos maestros" que, en forma resumida, (nuevanlente disculpas) se han expuesto en este trabajo. No es novedosa pero la considero útil y confiable. En varias oportunidades Y trabajando en equipo con otros colegas y profesionales de distintas disciplinas he tenido la suerte de participar en tareas de diseño y rediseño de estructuras . Fueron experiencias muy ricas, fascinantes, en ciertos aspectos, complejas y no exentas de riesgos. También , pero con otra metodología, he trabajado en análisis, diseño, rediseño, implementación y auditorías de sistemas, procedimientos y en capacitación de personal.

--


157

ios de esas estructuras, sistemas, procedimientos Y acciones o. modalidades de Var . 'o'n continúan usándose y están vigentes . Algunas, han s.do copiadas y:o capac.tac • , . . y arlO . das s·.n autorización' aunque esto último carezca de .mportancla. es neces pLagia

' decirlo. . . , e más me gratifica son dos hechos: uno, el que dichos trabajOS contmuan Lo qu . .. d el cumplimiento de los fines; . . ¡endOa las organizaCIOnes y a sus adm mlstra ores en Slrv que yo en este tema, como en tantas otras cosas, tengo que segUIr y el otro, en e~tudiando Yaprendiendo. Pasemos ahora, a otros temas.

~I

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Norma A. Paolini ~ Diego Alvarez Gelves

EL PROCESO ADMINISTRATlVO

CAPÍTULO VIII

los ejecutantes. Por último, un administrador toma decisiones, comunica y ejerce influencia, al igual que el directo r de orquesta respecto de sus músicos, interactuando con ellos en forma gestual o utilizando la batuta, a fin de logra r la tonalidad deseada y tomando las decisiones que sean necesarias cada vez que se presenta un problema (falta de afinación).

159

"

,. Lanaturaleza de la función de dirección y del proceso de dirigir

Proceso de dirección o conducción

Concepto :

"El director de una orquesta sinfónica, que con su esfueno, su visión y liderazgo consigue que las distintas partes instrumentales se conviertan en la unidad viva de la ejecución musical. Pero el director tiene la partitura del compositor; no es más que el intérprete. El gerente es al mismo tiempo compositor y director". Peter Drucker. 4 !

Después de plan ificar y organizar, el administrador tiene como misió n y función principal la de dirigir. El estudio de la decisión, de la planificación, del control, de la organización del trabajo y la insistencia sobre las comunicaciones permiten deducir una gran parte de los elementos esenciales de la func ión de dirección.

La dirección es el motor de la organización. La planificación y la organización del trabajo pueden ser consideradas como etapas, fases o procesos preparatorios dentro ¡ C¡:l CIIClU o proceso administrativo entend ido como un conju nto o total idad. r implica conducir a las personas hacia un objetivo dado, guiarlos, inforincentivarlos, motivarlos, supervisarlos, evaluarlos, etc. La direcc ión te ndrá por meta integrar los esfuerzos de los miembros de la orgadel área que se dirige, de tal mane ra que las tareas sean ejecutadas en vista la realización de los objetivos organizacionales, sectoriales, grupales e indivi-

~:'mlzal~lOno

Siguiendo esta línea de pensamiento, por analogía de la fun ción gerencial con el director de orquesta, podemos agregar entonces que el adm inistrador O gerente de una organización, es responsable de la plani ficación y de la implementación del plan, a d iferencia como seña la Drucker, del director de orquesta que sólo interpreta la partitura . Además el adm inistrador, organiza el trabajo: dispone los recursos, divide las tareas, asigna autoridad, así como e l director de orquesta dispone de la ubicación y agrupamien to de los distintos instrume ntos mus icales y asigna autoridad-responsabilidad al primer vio lín, por ejemp lo. El adm inistrador coordina ; armoniza las partes, sincron izando las actividades, asimilándose al direc tor de orquesta que indica en qué momento, acorde a la secuencia establecida, deberá ejecutarse cada instrumento. Quien d irige en una organización deberá además c.ontro/ar los resultados, al igual que el director de orquesta, siempre atento a la afinación, al "tempo" y a la armonía de 41 . Drucker. P."La Gerenda".Ed El Ate neo.Bs.As. 1976

sentido amplio, incluye las acciones que componen el proceso de coordinación y parte de las del proceso de contro l y de otras fases o etapas del proceso adEs así entonces que la coordinación es la esencia de la dirección y el de que el que dirige necesariamente supervisa, controla y evalúa en una primera

¡Ladu'ec,oión concierne a todos los hombres y mujeres que tienen una tarea de gestión a ir, cualquiera sea su nivel jerárq uico. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbért, Jr. en "AdIUllnISllr"r ión", Prentice Hall Hispanoamericana SA, México, 1997: "Diri gir implica influ ir y motivar a los empleados para que realicen las tareas esenciales. Las LC\1ICIr'np,< y el tiempo son fund amentales para las actividades de la dirección. De

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hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabaj an con ellos. Los gerentes dirigen !ratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo".

DINADOS. DAR DIRECTIVAS QUE AYUDEN A CONSEGUIR LOS RESUL· TADOS DESEADOS .

Hoy se habla de dirigir mientras que Fayol, al enunciar el ciclo administrativo, hablaba de mandar. FayoJ concibió la función de mando como una operación organizaciona!. Para que U/l dirigente pueda mandary lo haga bien, señala, debe poseer cualidades excepcionales. Todo buen dirigente debe administrar con eficiencia y eficacia a sus subordinados; su. deberes: l. Conocer perfectamente a su personal. 2. Eliminar a los incompetentes. 3. Tener un conocimiento claro de las leyes, contratos y convenios laborales que rigen la relació n de empleo. 4. Dar siempre buenos ejemplos.

161

Su esquema incluye, aspectos tal es como : l. Emitir buenas, completas y claras instrucciones, otorgándole continuidad a las que resulten exitosas. 2.Asegurarse que las ordenes e instrucciones sean razonablemente obedecidas. 3. Utilizar instrucciones escritas cuando sean importantes y abarquen mucho tiempo y a varias personas. 4. Utilizar prácticas normalizadas e instrucciones que simplifique la acción de dirigir. 5. Explicary capacitar al personal para asegurar su comprensión y compromiso . 6. Utilizar, en ·las relaciones y problemas claves, una dirección consultiva, con adecuado asesoramiento y participación. Funciones de la dirección

El administrador siempre es responsable por los resultados que obtiene. Cuando dirige, cumple las siguientes funciones:

5. Llevar a cabo revisiones periódicas de la organización del trabajo, la estructura, los procedim ientos y la asignación de los recursos.

Económica

Humana 6. Reunir en conferencias y charlas a los principales auxiliares para tratar acercade la unidad de dirección, de la subordinación del interés particular al general, de la concentración de esfuerzos y de otros principios vinculados a la gestión. 7. No dejarse absorber por los detalles. 8. Aspirar aque la unidad, la iniciativa y la lealtad prevalezcan entre el personal. ¿Mandar o dirigir? Newman, otros neoclásicos, los teóricos de la organización y muchos otros admi· nistrativistas abandonaron la idea de Mandar (por su contenido coercitivo y asociado a conceptos que ig noran la visión de la relación superior-subordinado, desde la óptica de este último) y la reemplazaron por Dirigir. Para Newman, DIRlGIR IMPLICA GUIAR Y SUPERVISAR A LOS SUBOR-

Integradora Respecto de la función económica, el directivo debe lograr que el nivel de la salida o producto de la organización o de su área o sector de colnpetencia, sea superior al total de los insumas o entradas utilizadas. Respecto de la función humana, el que dirige debe lograr compatibil idades; tender a la satisfacción de las necesidades de los empleados y de sus objetivos individuales y grupales. Respecto de la función integradora, el que dirige debe integrar factores de diverso tipo: internos a la organización o a su área y extemos a las mismas, del medio ambiente global, mediatá o general y del medio ambiente sectorial, inmediato, o especifico pertinente. La persona que dirige posee autoridad para ejercer las funciones antes mencionadas. Esta autoridad que surge de la estructura de la organización está compuesta por


162

distintos componentes: o Autoridad de posición: que emana del puesto, sólo demanda acatamiento por

., [¡!

parte de los subordinados. o Autoridad de competenóa: que involucra a los conocimientos, capacidades y habilidades necesarios para desarrollar la función , inspira confianza y reconocimiento en los subordinados hacia el superior. o Autoridad de personalidad: consiste en las características vinculadas al liderazgo que ejerce la perse na que dirige, implica además el buen trato y la

amabilidad. o Autoridad moral: es el componente de carácter asociado a la trayectoria, prestigio, lealtad y comportamiento ético del dirigente. El que dirige debe tener no sólo la autoridad de posición que emana del puesto que ocupa sino que también debe tener autoridad de personalidad, de competencia y moral, la que debe ser reconocida por los subordinados para su aceptación, acarnmiento, reconocimiento y legitimación efecriva. Sin embargo, muchas veces la autoridad que se reconoce proviene sólo de la posición porque las otras fuentes y orígenes aún no han sido "ganadas" por los jefes y apreciadas por los subordinados. A su vez, la perso na que dirige debe desarrollar ciertas c~paGidades específicas · inherentes al puesto, que le permitirán solucionar problemás y anticiparse a los cambios que se presentan en el contexto. Estas capacidades son: o Capacidad Estratégica: está vinculada con su relación al contexto, cómo interpretarlo, incluye su capacidad de análisis y síntesis de la información que obtiene para solucionar problemas y tomar decisiones, y la de asumirse como "agente de cambio" o piloto de to rmenta, en los términos de los roles definidos per

Mintzberg. • Capacidad Técnica o de Gestión: consiste en e! dominio de determinadaS técnicas y modelos específicos inherentes al área que administra y sobre la tecnología operativa y adm inistrativa correspondiente. Esta capacidad requiere de una actualización permanente. Interpersonal: se refiere a la capacidad para interactuar con las personas, par4 conducir, motivar e incentivar a su grupo de trabajo y para dirimir conflictos que surjan entre sus integrantes, desarrollando además la función de enlace con otraS o

áreas y sectore~.


163

• Emocional: está vinculada a la asunción de nesgos e internalización de problemas. La " inteligencia emocional ", concepto que ha investigado Daniel Goleman en su libro '¡La inteligencia emocionai". hace referencia a determinadas características persona-

Jes que requiere el desarrollo de una función gerencial y que son indagadas en los procesos de selección de personal. Entre ellas se destacan: el manejo o dominio emocional para resolver problemas bajo presión; e l saber aceptar las críticas y capitalizarlas; ap render a escuchar; tener capacidad para comprender al otro, tener empatia (percepción de los sentimientos y necesidades de los otros); saber trabajar en 'equipo; mantener el equilibrio en atmósferas donde domina la divers idad; poseer habilidades sociales y de comunicación; ejercer influencia y habilidad en el manejo de conflictos. Goleman desklca que no basta el coeficiente intelectual para medir la auténtica inteligencia para desempeñar con éxito la función gerencial, de allí que se han investigado los aspectos mencionados, considerados relevantes para el éxito en el desempeño del ro l. El ejercicio de la dirección o conducción de las personas en una organización se ve ?atectado también por los distintos estilos de liderazgo propios de las personas que dirigen, y de la cultura organizacional en la cual están insertos. Así por ejemplo distinguimos, siguiendo a White y Lipitt, tres tipos de liderazgo que corresponden a estilos diferentes de conducción : autoritario, democrático y laissez-faire, y que influyen marcadamente en el desarrollo de la función, en el clima organizacional y en la forma de lograr los objetivos (este tema será desarrollado en el capítulo asignado al 'Proceso de influencia). Por último y a modo de corolario destacamos que lo que la organización espera de la persona que dirige es el logro de los RESULTADOS, como se ha dicho antes. Pero para que esto suceda es importante que quienes la dirijan asuman un COMPROMISO con la organización y con la gente, O sea que sea posible viabilizar los objetivos de la organización como así también los intereses de las personas que trabajan. Esto se IQgra con responsabilidad y dedicación . Además hemos visto cuan importante es el COMPORTAMIENTO ÉTICO de quien dirige, el respetar no solamente las leyes, Sino también los valores de la sociedad, preservar el medioambiente, etc. en suma "dar el ejemplo" como esgrime Fayol, al describir la función de " mando". El administrador, entonces, presta un SERV1CIO a la organización, a los trabajadores, a los clientes, prOveedores, al Estado, o sea siempre está al serv icio de la comunidad_


164


Proceso de Dirección AUTORIDAD Competencia Posición Personalidad Moral

. Dirigir es lo mismo que administrar?

•En sentido amp lio y en el idioma castellano, la respuesta podría considerarse afi r-

FUNCIONES 1

1,................

1

mativa.

:> ~

165

Económica humana integradora

Estratégica Interpersonal Emocional . Técnica

Estilos de conducción Administrador - Líder

Compromiso - Resultado - Ética - Servicio

por ejemplo, Andrea Zerilli, autor italiano, en su libro " Fundamentos de organización y dirección general", Ediciones Deusto S.A. -Bilbao, España-, ex plica el proceso administrativo como el proceso de diri gi r formado por las etapas de programación, organización, ejecución, coordinación, mando, control y valoración. Incluso afirma que administrar es el conjunto de medidas (decisiones, procedimientos, siste mas, relaciones, controles) a través de los cuales se desarrolla la actividad de dirección para conseguir los objetivos organizacionales. No es el único caso. Muchas veces, enContram OS en textos y articulos, o escuchamos a prestigiosos conferencistas explicar las tareas de la dirección en términos de actividades o funciones de quien administra, olvidando que DiRiGIR (Mandar) ES UNA PARTE DEADMINISTRAR, sobre todo si respetamos los conceptos señeros de Fayol y los apo rtes de la escuela Neoclásica.

• La movilidad del elemento humano dado que la innovación tecnológica permite siempre solucionar problemas técnicos pero genera, eminentemente, va- o rios de naturaleza psico-sociológica.

Enel cuadro siguie nte, se enumeran las tareas del ad ministrador cuando dirige un área y a las personas que la integran. Obsérvese que, algunas de las tareas, implican esencialmente la conducción, mando y supervisión del personal hacia el logro de objetivos y la ese nc ia de la labor dirigencia!. Las otras son colaterales a este concepto pero necesarias (imprescindibles, en algunos ni ve les de la estructura) para un buen dirigente o directivo, dado que son insoslayables aunque, teóricamente, las integremos -también- en el proceso más amplio de administrar.

• La inestabilidad del comportamiento humano y su necesidad de comprender al mismo.

Dirigir las actividades de un área implica una serie de tareas. Sin agotar la nómina, es posible mencionar:

• La automatización que ha liberado parte del tiempo del directivo que puede ser consagrado a tareas de comunicación, decisión, coordinación, influenc ia y CODdu cción de diverso tipo.

• Fijar las políticas, estrategias, objetivos y metas, conforme en ni ve l donde se ejerce. Ello supone un conocimiento profundo de los hechos, externos o internos, en uni versos de certidumbre, riesgo, incertidumbre u hostiles. Sobre esa base, e l que dirige fijará objetivos en todas las clasiticaciones posibles: Políticos, estratégicos, tácticos, logísticos u operativos; de corto, mediano o largo plazo; direccionales uoperacio nales ; individuales, grupales, sectoriales u organizacionales; etc.

El proceso de dirección en sí es esencialmente la conducción de las personas Centrar la actividad del dirigente en este aspecto se funda en:

• La necesidad de clarificar objetivos y adecuar todos los planes, procedimientos, recursos, etcétera a ello. • La necesidad de compatibilizar objetivos organizacionales y necesidades humanas. Para lo cual, es necesario que con ozca, comprenda y utilice todos los aportes de las ciencias del comportamiento y de las teorías e investigaciones 'en Administración referidas a los as pectos psicosoc iales y de conducción .

• Determinar y administrar ( implementar y ejecutar, cuando corres ponda) planes, programas y distintos presupuestos. • Organizar el trabajo de modo que se alcancen objetivos al mínimo costo, hacer cumplir el manual de estructura, los procedimientos, instructivos, órdenes, uso de

Nonna A. Paolini

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~

Diego Alvarez Gelves


formularios, sistemas, etc. aprobados, proponiendo y ejecutando, cuando corresponda, cambios en estos aspectos. • Controlar costos y presupuestos para asegurar la productividad de su área 11 organ ización. •

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• Proteger la imagen de la organización y/o de su área, cuidar todos los recursos, .cumplir con las normas de seguridad, higiene, aspectos relativos a la ecología, etc. • Ejercer la representación que se le asigne. • Etcétera.

Elaborar información, analizarla y elevarla cuando con·esponda.

• Orientar las actividades y acciones y coordinar factores de diverso tipo, como se hadicho. . • Construir las estructuras y modalidades que permitan el logro de las metaS-l objetivos, e l grado de centralización/descentralización y los requerimientos ~ perfiles del factor humano. ~

Preparar los canales de comunicación adecuados para la adopción de decisiones, asegurar el efectivo accionar de este proceso y facilitar el uso de la infomlación y de la tecnología informática, protegiendo la que sea confidencial ~. res petando las medidas de seguridad que, sobre este tema, haya establecido la organización.

• Determinar el grado de delegación de autoridad-responsabilidad y la eleccióll, de los recursos humanos adecuados a ello. • Ejercer supervisión y elaborar, implementar y ejecutar sistemas y/o accionesjle control operativo y de control de gestión y disponer medidas c·orrectivas. • Detectar, analizar, justificar y comunicar al nivel superior las necesidades d~ inversión y/o gastos tendientes a mejorar las activ idades bajo su responsabilidad. • Capacitar al personal, impulsar su desarrollo y el continuo acrecentamiento de su capacidad. • Informar al personal, intentar jerarquizarlo y otorgar participación y desafio creciente.

· Decidir O intervenir. según corresponda, en decisiones de incorporaciones, ascensos, promociones, traslados y compensaciones del personal. • Generar un clima organizativo para desarrollar el trabajo y ejercer la influencia necesaria para alcanzar objetivos y prestar los fines en un marco de armonía; creativ idad y com promiso. • Velar por el cumplimiento de las normas que rijan el funcionam iento de la organización y de las normas legales, contractuales, referidas a los convenios co lectivos de trabajo, las emanadas del nivel superior y discipl inarias. ,

problemas de las organizaciones en las distintas áreas, grupos o equipos de trabajo ser creados por sus superiores. f~t[",n." . Thelen

en "Dinámica de los grupos en acción" Editorial Escuela, Buenos lires,Jl.rg;entina, varias ediciones, menciona algunos ejemplos:. EL JEFE FRÍO PROVOCA ANSIEDAD E INHIBICIÓN. EL JEFE DOGMÁTICO CREA AMBIENTES PARA CONFLICTOS SU'l3REPTICIOS E INCREMENTA EL DESEO DE LOS SUBORDINADOS A ·REBELARSE Y MINAR SU POSICIÓN. • EL JEFE INDECISO O DESGANADO PRODUCE CONFLICTOS Y ANSIEDADES RESPECTO A CADA ROL. ¡,n,:ce~;ariio

estudiar y analizar las reacciones de los subordinados y sus expectativas falsas, confusas, etc. En muchos casos, el origen del problema radica en la "nHJSIr," respecto de los conceptos de autoridad y poder y en las actitudes derivadas

'je¡, mandamientos de un jefe -tomado de H. A. Thelen, op. cit. Y otros autores-o

1. Definirc!aramente las responsabilidades. 2. Otorgar siempre Autoridad con Responsabilidad. 3. Nunca cambiar las responsabilidades del trabajo sin informar antes a todos los interesados. Nadie debe tener más de un jefe. Para ello, se deben desarrollar estrategias adecuadas para el manejo de las relaciones derivadas de los tipos de autoridad lineal, staff o aseSOra y funcional. 5. Nunca dar órdenes a subordinados de otros jefes. 6. Criticar a los subordinados siempre en privado. 7. Defin ir siempre con rapidez disputas sobre autoridad o responsabilidad. 8. El superiordeljefe deberá siempre aprobar ascensos, promociones, traslados, aumentos y medidas disciplinarias.

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-

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9. Nunca pedir a un subordinado que critique a sujefe. 10. Proporcionar a cada jefe la ayuda suficien te para que pueda controlar la dad de su propio trabajo. THELEN explica tam bién que ALGUNO DE LOS PROB LEMAS TÍPICOS DE CONDUCCIÓN son los que se refieren a la Lealtad compartida, al no saber tinguir trabajo y afectos, a los derivados de la delegación de bilidad, . . a.las amistades en el trabajo, a la verdad y los valores, a las comunicaciones ladlsclplma, etc.

CAPÍTULO

IX

Los papeles o roles de los administradores ~

Conceptos generales: ¿Cómo será el gerente del futuro? 2

Peter Drucker4 , quien ha escrito numerosos libros vincu lados al "managemene' hace referencia a la im portancia que tendrá en el CE04J "concentrarse en la lil. .U'., con una mirada permanente hacia afuera de la organizació n." donde puede nuevos recursos de éxito". También destaca Drucker la necesidad de una profesi(). nalización cada vez mayor en el puesto, que se extiende a todo tipo de organizaciones, inclu ídas las O.N.G , que registran un crecimiento cada vez mayor en los últimos años, como así tambien el mantener relaciones muy estrechas y con un alto grado de compromiso con las comisiones directivas y/o directorios. Por último y a modo de corolario, retomando la misma figura a la que hemos hecho referencia al principio del capítulo, este mismo autor en su libro "El management del futuro" . Ed. Sudamericana. BuenosAires 2002, expresa: " La tarea del CEO se irá paredendo cada vez más al trabajo más complejo que couozco, que es el de dirigir una Ópera. Por un lado están las estrellas a quienes no se les puede da r órdenes; por otro están el elenco y fa orquesta. Tam bién está l. gente que trabaja detrás de la escena y, por cierto, no hay que ol.v idar a l público. Cada grupo es completamente diferente. Pero el director de la ópera tiene DDa partitura, que es idéntica a la 'que todos tienen, y es el director quien hace lo necesario a fin de que los distintos grupos converjan para producir los resultados deseados".

42. DruckerP.. "Administración y futu ro". Ed. Sudamericana. BS.As. (1993)

43. ChiefExcecutive Office~, (máximo I]ivel gerencial: presiden te ejecutivo, directorg en eral)

Las funciones del administrador tal como fueron enunciadas por Fayol, denominadas operación o func ión admin istrativa, y ampliadas portados los autores. que ~e basaro.n en el enfoque func ional (llamados por otros, como del Proceso) mclu la~ Plant5cación, Organiza.ción, Dirección, Coordinación y Control; además, subyaCiendo en todas y cada una: Decisión, Comunicación e Influencia. Es necesario aclarar que las cinco etapas o fases del ciclo o proceso ad~ inistrativo .nunciadas por Fayol pueden comprenderse, ta mbién, como "FunCIOnes de, la Administraci'ón" o sea del conjunto, grupo, equ ipo o elite que admInistra y no solo . como las tareas de un administrador en particular, dado que éste puede delegarlas en miembros de su equipo directriz o en áreas especializadas bajo su supervlslOn. Segun Robbins y Coulter (Administración, Ed,Prentice Hall, México, ~996) : "La continua popularidad de este esquema es un tributo a su claridad y senCillez. Pero, ' describe con precisión lo que los gerentes hacen en realidad? Las funCIOnes de Fayol no se derivaban de una encuesta cuidadosa a miles de o direct ivos en cientos de organ izaciones, sino que representaba~ observaclO~~s basadas en su experiencia personal en la industria minera fran cesa. Mmtzberg estudIO, en la década del sesenta, a cinco directores ejecutivos; lo que encontró puso en tela de juicio nociones largamente sostenidas, Por ejemplo, contrariamente a los puntos de vista dominantes en la época en que los gerentes eran pensadores refleXIVOS ,que cuidadosa y sistemáticamente procesaban información antes de tomar una ~e~lslOn, Mintzberg descubrió que sus gerentes emprendían un sinnúmero de actlvlda~:s diversas, sin unos patrones y de corta durac ión. Tenían poco tiempo ~a ra la refl,"xlon por las constantes interrupciones que sufrían . La mitad de sus actlvldades tenta una duración de 9 minutos cada una. Además, de estas percepciones, presentó un esquema de categorías para defini r: "que hacen los directivos en las organizaciones". Basán-

~ríginales

gere~tes

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Norma A. Paolini - DiegoAlvarez Gelves

dose en el. concepto de ':ro l", entendido COmo un conjunto de comportamientQs correspondientes a un oficIo o puesto determinado, el auto r ha podido identificar die roles en el desempeño de la función, agrupados en tres categorias. 2

Los roles del administrador (H. Mintzberg) Los diez roles o papeles descriptos por Henry Mintzberg se agru pan en inter_ ~ersonales (nexo con el proceso de influencia y Son: representante, Iider y enlace), mformahvos (n ~xo con el proceso de comunicaCIOnes y son: mon itor, difusor y portavoz) y declslonales (nexo con el proceso de decisión y son: empresario, árbitro de confl ictos, administrador de Recursos y negociador). 1. Roles I nterpersonales Estos ro les están vinculados directamente con el status di rectivo y la autoridad que dete nta y con el desarrollo de relaciones interpersonales. Con los roles interpersa: nales, el administrador construye una red de contactos que infl uirán sobre los restantes. En esta categoria se d istinguen los siguientes roles: a) R epresentante: es el rol de cabeza visible de la organizac ión . La actividad ceremonial, como por ejemplo la asistencia a eventos oficiáles, es propia de quienes ocupan los niveles más altos en la estructura. Po r ejemp lo: el inteMenre ante una delegadón extranjera o el decano al entregar los diplomas a los egresadbs. Ante los te rce ros en oportunidad de tener que representar. a la organización, ellos "son" la organización. '~ b) Líder: éste es sin duda uno de los roles más s ignificativos para un administra. dor. Ya se ha hecho referencia a la importancia del ejercicio del liderazgo en. la función de dirección, y al hecho de que este rol depende de de terminadas características personales del dirigente. En suma, el líder tend rá que integrar las necesidades individuales y grupales con los obj etivos de la organización generando. su vez un climade trabajo satisfactorio. Este ro l se asocia a la dirección, coordinación e infl uencia de las actividades de los su bordinados y de ellos mismos; las tareas de relaciones humanas y de atención 8 las personas de su área, gm po o equipo de trabajo: motivación del personal, manejo de incen ti vos, formación y capacitación de equipos de trabaj o. e) Enlace: este rol consiste en el establecimiento de redes horizontales a fIn de integrar las áreas y sectores a través de la comuI,icación con los individuos Y grupos que las componen. En los puestos directivos de más alto ni vel, el rol de enlace consiste, ademá.s, en integrar a la organización con su entorno. [ncluye


171

contactos de ntro y fuera de la organ ización, con subordinados, pares y superiores y con otras personas de diverso ti po, con los medios de comunicación, con los representantes de otras áreas o entidades, con clientes y proveedores. etc. Con todos ellos, debe mantener buenas relaciones en aras de obtener resultados favorables. Por ejemplo, un supervisor de enfermería en una sala de operaciones con . supervisores de enfermería de otras salas. Roles Infonnativos: C'nrresoollde:n a esta categoría todas las actividades relacionadas con la recepción y lransrnisi,;n de in formación, ya sea en forma escri ta (informes, memorandos, mai ls) o mctJiruotecontactos verbales cuyo objeto sea informativo. roles informativos convierten al ad ministrador en el centro de un proceso de donde se recibe y envía inform ación, haciendo uso de contactos lornoaHes e informales. Se pueden identificar en este grupo, los siguientes roles : t,onJu[lic<,ci'~n
a) Monitor: el ejecutivo busca permanentemente información, procurando conecrarse con ¿istintas fuentes, tanto dentro como fuera de la organización. Este tipo de info rmación no se obtiene por las vías formales, por lo tanto el directivo siempre ;;'tá atento a cualquier acontecimiento externo y a operaciones internas que le permita detectar problemas antes de que ocurran y además contar con la información suficiente para tomar las decisiones que correspondan. Por ejemplo, cuando informa sob re políticas de la competencia que pueden afectar a nuestra organización o cuando activa para evitar atrasos en los planes. 'b) Difusor: este rol consiste en transmitjr la información externa al interior de la organización y la información proveniente de ésta (niveles superiores) a los subordinados. El administrador actúa como "filtro" de la información que recibe y .Ia que difunde, por cuanto se desarrolla un proceso de análisis tanto de la . información o bjetiva como de la valorativa, que está som etidaajuicios de valory a · Ia aplicación de determ inados criterios. Por ejemplo, cuando se informa sobre los : problemas financieros de un cl iente y se indica la actitud a asum ir ante su demanda de créd ito. e) Portavoz: consiste en la transmis ión de información al entorno externo a la organización: proveedo res, clientes, prensa, organismos del estado, etc. Al asum ir . este rol el administrador debe representarlo en forma experta, por cuanto contribuye a la imagen de la organizac ión. Esto ocurre, por ejemplo cuando lleva a nivel superior una demanda de los empleados o cuando, externamente, habla repre-

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Norma A. PaoJini - Diego AJvarez Gelves

sentando a la organización sobre un asunto particular de interés público o terceros Justificando políticas.

EL PROCESO ADMIN ISTRAnVO

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an~

grado de conflicto' que conlleva. Por ejemplo, ¿Qué parte del presupuesto se destinará a una nueva campaña publicitaria para el año que viene?, ¿Cuáles áreas recibirán las nuevas impresoras adquiridas?

Como se ha visto anteriormente, al desarrollar los procesos la adopció d d ' . . Y 1a responsa b'lI I'da d en las consecuencias de las mismas es' una fu .,n e. eCISlOnes . . d 1 b . . . nClOn mtnnseca. m e ega le de qUienes dlflgen, es la esencia de la direcci6n. En el trabajo de M' e bergse han dIferenciado los siguientes roles vinculados con este proceso: In12.

d) Negociador: es una habilidad que consiste en lograr acuerdos con agentes externos e internos de la organización a fin de facilitar el logro de los objetivos, Los administradores, y sobre todo los que ocupan los cargos superiores de la estructura, negocian permanentemente, con los sindicatos, con los clientes, con los proveedores, con la competencia, pero también lo hacen con sus empleados y con sus pares. Toda negociación es necesaria para cumplir con los resultados previstos. Por ejemplo, un gerente de ventas negocia fechas de entregas con el de producción para atender un pedido especial, un gerente de personal negocia con el sindicato algún aspecto fuera de convenio de interés general, etc.

Roles Decisionales:

a) Empresario: los administradores asumen la condíción de em~r.endedores, al asumir ciertos riesgos ante situaciones nuevas y tratar de antiCiparse a los. cambios que operan en el contexto, procurando desarrollar uo¡¡ conducta proacllva. Son los "agentes de cambio", los innovadores los que ' . bl]¡zan la c ., d ' Vla· , .. oncreclOn e nuevas ideas y proyectos. Por ejemplo un decano qUe vlabllJza un nuevo plan de estudios. b) Piloto de tormenta: se lo denomina también " gestor de anomalías". Este rol hace referencia a la capacidad de afrontar los problemas y dirimir conflictos, Se lo aslmda a la pencla y habilidad en "campear" las tormentas y responder a las preSiones, ya sea proveOientes del exterior o del interior de la organización.

Co~o árbitro de conflictos, entonces, los administradores adoptan decisiones o accIOnes correctIvas en respuesta a la presión que está más alla' d t _, d' . '. e su con rtJl, me I~~ e Intentan resolver diferenCias de diverso tipo dado que deben reinstalar la estabdldad o un , grado aceptable o controlable de presencia de problemas confl~ctlvos, que siempre existen, Por ejemplo, cuando el supervisor de una planta :eacclO na ante una huelga o cuando Un superior debe intervenir ante dos jefes de area ~ue no logran ponerse de acuerdo sobre la distribución del personal y el espacIo. . c) Asignador de recursos: hemos visto cómo la ásignación de recursos con efi. CienCia es la fun~ión económica del proceso de dirección . O sea que su cometido en este sentido sera lograr que los resultados superen el valor de los insumas aplicados. Est~ rol se pone de maOifiesto en las decisiones vinculadas a la organización del trabaJO, la asignación de tiempos, el seguimiento y control de actividades etc, Como,"dm!nistrador de recursos, entonces, decide sobre adquisiciones, pro~isión y dlstnbucl6n de recursos materiales y sobre márgenes de autonomía en la oestión finanCIera Los presu t 1 d' . b '" o , ' . pues os, a Istn uClOn del dmero, las personas, el equipamiento, el espacIO y ~tros recursos resultan en un rol complejo dado su escasez y el

En suma, el ro! cj~l administradores un todo integrado que incluye los roles que se han

mencionado . . Mintzberg enfatiza en que si se le pregunta a un gerente qué es lo que hace, la respuesta más probable será que él cumple con las funciones emmciadas por Fayol desde la Planificación'basta el Control. Pero si luego, observáramos su actividad real, no sería extraño comprobar una falta total de relación entre la realidad y la descripción condensadas en las cinco func iones clásicas, La respuesta a qué hacen los gerentes o directivos, Mintzberg la encuentra en los diez roleso papeles señalados, 44 Otros roles Hemos hecho referencia a los roles detectados por el prof. Mintzberg, en su trabajo de investigación en el cual ha incluido aportes de otros autores , Ahora vamos a destacar algunos otros roles que surgen de la observación, de la lectura de otros trabajos, del desarrollo personal de trabajos de investigación, de la experiencia profesional y de apreciaciones compartidas con el prof. Santiago Barcos , Al respecto entendemos que los administradores, incluyendo en especial los que ocupar mandos intermedios, desempeñan, además, los siguientes roles, no siempre asociados a la relación con subordinados directos : ,( La dirección de sí mismo: o sea la organización del trabajo personal, el uso y Control de su prop io tiempo como administradores, el uso de criterios para decidir y 44. Mintzberg, H. "La función gerencial: leyenda y realidad".Re, Administración de empresas,Tomo VII y Mintzberg H.;"La naturaleza del trabajo directivo".Ed. Ariel Barcelona. 1995.

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO 174

Norma A. Paolini ~ Diego A lvarez Gelves

otorgar prioridades, el reconoCImIento, identificación y análisis de la propia actuación , las reflexiones sobre las personas y el a mbiente, el control de estrés, la capacitación personal y la gestión de los asuntos personales. El tiempo es el recurso más importante que todo directivo debe administrar. La "agenda" de un ejecutivo constituye un instrumento indispensable para el abordaje de los problemas. La asignación de prioridades y el ceñimiento a los tiempos estipulados para cada actividad, reun ión, entrevista, son indi spensables para llevar adelante una gestión efic iente . .¡' La asunción de trabajos de otros: consiste en la asignación de trabajos por parte de los superio res reem plazando a analistas, expertos o a pares que no cumplen correctamente sus funciones o como miembro activo en comisiones que sólo alcanzan sus objetivos si el admi ni strador las conduce o participa activamente pero que le restan tiem po a sus otras funciones y roles. Po r ejemplo, en diagnósticos, reo rganizaciones O evaluaciones, cuando no se distinguen o asignan adecuadamente en los procesos de planificación, organización y control. Otro ejemplo, es cu~ndo se desem-

I Ca acitador de subordinados. Los jefes son responsables en primera instancia p . " de la capacitación en el lugar de trabaj o y de la actuahzaclOn permanente en cono-

cimientos Ytécnicas de sus em pleados. Asesor: de sus pares Y en muchas ocasiones de sus superiores j erárquicos. Este rol bserva en organismos del estado cuando los funcionarios requieren del asesorase o d' . 1 miento de los responsables de carrera que ocupan cargos Irecuvos, por cuanto e uroir una función política, no necesariamente implica la necesidad de poseer un :nocimiento acabado de los procedimientos y aspectos específicos de laactividad . I

Bstaenumeración de roles essimplemente ilustrativade la complejidad que implica el desarrollo de la función gerencial. Seguramente existirán otros no enunciados en este trabajo y otros más que darán lugar a nuevas investigaciones.

Rol del Administrador

peña como gestor de anomalías e imprevistos, muy común cuando se trata de

por Prof. Henry Mintzberg

responsab les de gran capacidad y que conocen los sistemas, procedimientos y todo 10 que sucede en la organ ización . El reemplazo eventual de subordinados : para asegurar 'tes ultados o como subalterno o auxiliar en algunos casos en tareas meramente administrativas o complementarias. .¡'

.¡' La promoción de la cuItura organizacional: donde incluir acciones propiciando nuevos hábitos o costumbres o creando prácticas habituales que favorezcan tanto 10 que se quie re conservar como 10 que se quiere cambiar. (Estas tareas se podrían entender como comprendidas en el rol de emp rendedor, empresario o innovador, aunque nOtodos los autores las incluyen en la explicación del mismo).

Roles operativos que conviven con los propios del administrador; como, por ejemplo, cuando un decano, directorde escuela o de hospital se desempeña -tambiéncomo profesor, maestro o c irujano o reemplaza a un colega en el nivel operativo. Asimismo, cuando estos adm inistradores son asignados a funciones casi permanentes o de alta participación activa en la organi zac ión o sistema mayor a la que pertenece su pro pia organización (U nivers idad, Ministerio de Educación, Comisión para la erradicación de una deter~inada enfermedad, Ministerio de Salud, etc.). .¡'

MONITOR DIFUSOR PORTAVOZ

REPRESENTANTE LíDER ENLACE

Decisionales

EMPRENDEDOR. ÁRBITRO DE CONFLICTOS ADMINISTRADOR DE RECURSOS . NEGOCIADOR

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Nonna A. Pao lini - Diego Alvarez Gelves

Por último, podemos destacar que, las investigaciones encuentran difere . d d ' " nClag gra o y e enlaslS pero no de función. En términos func ionales con' d' . ' lOrme . Irectlvos o gerentes avanzan hacia la cúspide la planificación se vuelve Importante que la superv isión directa. T:A.Mahooey, T.H.Jerdee y S.J .Carroll "The Job of Managemeot" citados por Rohhins y Coulter (Admioistrac" P reo f Ice H a 11) " encuentran que todos los gerentes, si n importar su nivel l,,"llllrlCJ IOn, o rganizan, dirigen, co~rdinan, controlan, adoptan decisiones, etc. pero er' tiempo dedIcan a cada funclOn no es constante. Además, el contenido de las rurlcIO,~ gerenciales cambia. Por eje.mplo, en el nivel superior se diseña la organización general en tant~ que :n el Dlvel m:ermedio se diseñan los puestos individuales y grupos de trabaJo. As!, en el alto nIvel encuentran que la distribución es la siguie!ltl Organizar: 36o/~ ; Co~~olar: 28%, DirigJrY Coordmar: 22%; y Planificar: 14%. Dlvel mtermedlo: DtrJg lr y Coordinar: 36%; Organizar: 33%; Controlar: 1 PlaDlficar: 13%. En el nivel de primera línea: Dirig ir y Coordinar: 51 %; Orgalli71J, 24%; Controlar: 15% y Planificar: lO%. Una cuestión interesan te es comprobar que los autores que señalan la cO lnv,:n¡,en(:ia '~e a b~ndonar e l esquema de Fayol (v.g. S. Antúnez, Madrid, 1998), incluyen adIcIOnales como el de Técnico en Organización o en Administración incluyendo 'en d~cho rol tar:as tales como: analizar necesidades, determinar objetivos institucIOnales, dl senar y desarrollar planes, corregir e innovar acciones, coordinar sos, distribuir tareas, asignar personas a puestos con may or utilidad o cOlntribulciélfi )'~ ejecutar tareas propias de la llamada ingeniería de la dirección. También el mismo autor, referido a las funciones de un director de escuela, explica el rol de Gestor del Currículum promov iendo y dinamizando sistemas de trabajo, procedimientos y soluCIOn es organ iza.t ivas y el rol de Evaluador agrupando todas las tareas de seguimiento y control. ¿Que dIría Fayo l si leyera este párrafo? Es obvio que la respuesta adecuada no es abandon.arsino integrar, comprobando en la realidad la proporción y relevancia de cada fu nclon y cada rol del administrador o del gru po que administra, según el nivel, en. I~ responsabil idad esperada para el logro de objetivos, el cumplimiento de la mlsl on y la prestación de los fines. E.n cuanto a di ferencias por el tipo de organización, existen muchos mitos que dl.'torslOnan. la ~ealidad . Por ejemplo, se dice que los que dirigen en las organizaciones publicas estan limItados por procedimientos administrativos que lim itan su autoridad y auto nomía cuando en realid ad en todas las organizaciones los dirigentes ven limitado SIlJUICI Oy autonomía gerencial. También se dice que en los organismos públicos

,

177

. sible obtener eficiencia porque los empleados.son perezosos Y se orientan es lfllPo . d I d' . bJCía la seguridad, etc., cuando la evidencia indi~a que la mayor~a e os Irectlvos no l'timelJentra d iferenc ias significativas en las neceSIdades motlvaclonales Y en los c~m ~i¡iOrtamientos de los empleados públicos o privados y cuando se encuentran dlfeparecen apuntar a otros motivos . Ahora bien, es posible que encontremos al comparar las tareas de los gerentes de una empresa pequeña y de una Se deja constancia que, si bien las PYMES pueden ser, en comparación, de reducido tienen un gran impacto económico y social en nuestra sociedad . En ~studio comparativo, realizado por Joseph Paolilo en los EEUU, se descubrió que roles o papeles gerenciales difieren significativamente . En las PYMES, el rol de ,-ilOlrta\'oztiene una importancia elevada, el de em prendedor, moderada y el de dIfusor, En las grandes organizaciones, el rol de distribuidor de recursos ocupa una ~jmriortan,cia elevada, los de enlace, monitor, árbitro de conflictos y negociador, una ~.ÍloP()rtlLDcia moder~da y el de emprendedo r, una importancia baj a. No se mencionan :'~.',dif."elncias respecto del rol de representante; se supone que en ambas es altamente relevante . El gerente de una organización pequeña dedica mucho tiempo a actividades externas como.reunirse con clientes, acordar con banqueros, buscar nuevas oportunidades, estimular el cambio, negociar con representantes gubernamenta les, etc. En contraste, entre las principales ocupaciones de un gerente de una organización grande están las dirigidas hacia el interior, en dec idir qué unidades de la organización reciben ~ué cantidad de recursos disponibles, etc. Según este estudio, el papel del empresario '(buscar oportunidades de negocios y planificar actividades para mejorar el desempeño) resulta menos importante para los gerentes de empresas grandes.

178

Nor ma A. Paolini - Diego A!varez Gelves


179

c~llnicación no.se.~QlllJ.lD.if.a~,~, expre~;.>. '!lenas que hay~alguien que oiga,no hay ~~nicació~, sól o hay rui do.

CAPÍTULO X

Proceso de Comunicación lntmdilcción: la importancia de las comunicaciones Dentro de las o~~i!,~~ iones, 1~_,!,_uni:;!~ió2' pu~d~..s-,,!con.!iid~rada comQI\nod~!os pila;:;'-sbásic;;' para la labor efi~iente de 19s gge.¡¡tes p~lr tres ~<:mvps.;.e n pnmer lugar la comunicació'ñ ,:epresenta ~~de la fUrlc[ón,aªmlnlStratlv~ que IfIcI~;e a los procesos de plani0.:ación, organización _del t~a_ba-L?' coo~~:ll.ac:~n" d,lfeCCl~ control: los ge rentes pr<:i'ar~n_s us ¡llañ-esj por med io de la ~o m UnlCaclO.n.'s on concc'idos porel resto de la organizacióó·. 1;:n se g~~d;;--i~gar es el.'1le,dLQ que viabi!iz3...:Lej-"!~.ic.i-,, d_e la intl~e'rlcia,en 1~~.Qrga' ni~ac;o;;es: al transmitir decisiones y contando con un potencial ' dado por la aceptación la comu'nicaéión há'~e" posib le la generación de influenc ia (ver proceso de , ,------_ .influencia). Por último la com unicación permite iQ.terrela~ionar, inter<:J:ciUar y supe:.~ isar: sería alao así como e l fenómeno que permite la ligazón b _ - entre las diversas partes intemas de

la organización y de ésta con el ambiente extúno. Por tQd~ esto es evide nte que no pueden existir organizac iones sin una comunicación efectiva.

' --_.../

.

Está claro entonces que no alcanza con la intenc ión de querer comunicar si no que es necesario que se establezcan las cond icio ~~; para qu ~, ta nto el e';"ísor como el ne~. p,:ed,:n e,-tab!~ce r di"ha comunicación.} Esto nos obliga a cons ide rar dos cuestiones fundamentales: ras condiciones que deben darse para qu'( do s personas, puedan estab lecer una comunicación (enfoque de suceso) -por lo meno's oesde d punto de vista de una o rganización- y el proceso mediante el cual intercambian significados (enfoque de procesos) , El primero es de naturaleza política y suponen cinco niveles de com un icación: Nivel de los va lores compartidos. Nivel de 10sconoci mien tos compartidos. Nivel de las experiencias compartidas. Nivel de la información comparti da. Nivel de las expectativas compartidas. Evidente mente este conjunto está ordenado; ello significa que si no se logra compartir valores es inútil pretender acuerdos en los otros cuat ro niveles. A su vez si no se com parten los conocimientos mínimos no puede haber comunicación en los niveles de experiencias, informac ión y expectativas: la información se refiere a la descri pción de la situación actua l y futura si no se tomara decisión alguna; las expectativas s ig~ nifica coincidir so bre la acció n a segui r. En cuanto al enfoque de proceso, para Stoner y Freeman la co mun icación "es el proCeJ:O medianle el cual las personas Iralan de compartir un significado por medio la Iransmisión de mensajes simbólicos"; para H. Simon significa que pueda ser "·'''''u" fonna lme nte como un "proceso medipnte el cual las premisas decisorias se Ircms.mi,'ende un miembro de la organización a olro ".

y si, como muchos sostie nen, las organ izaciones son sistemas de procesam iento de • ." ? ¿ Qué condiciones deberían darse para que eXIsta comumcaCWD . 'Jl1()m1acjó" . c itando a Schoderbek podemos decir que "la comunicación es el ce. d . 'fi d ? A rnen/o que constituye las organizaciones. La comunicación sola permUe a un grupo Para que exista comunicación ¿a lcanza con la tr~.~~fe_r~f1cJa e Stgnl lca os . '. : <1epersl>nG,s'pensar, very actuar en forma conjunta." rimera vista la respuesta aparece 'como afirmativa, pero bastan algunos ejemplos P o es · l para dem ostrar lo contrario: el profesor que no es ~s'?ush~asio O e¿SCrlto L~ue ~,~ TUl/lo,para el enfoque de proceso como para el enfoque de Suceso comunicación es leído_no comunican . Evidentemente el signil'i¿ado que esto e nc ierra es que el des' rl, .'fIel'cepcüh" expectaliva, plantea exigencias y e,' diferente a la información -aunque 1;;;'7~;;;-e~: qu¡;;;se comunica; el (Jamado c~~~~or, la persona . q~e~~~la

180



181

Resumiendo podemos decir: "' -d - -_.. -.~" 1) Que la comunicación entraña la. p"artici paclOn e personas ,; po ' . que para entender la comunicacl'o' h' . .. ...• __.e.J r COnslgUlen," n ay que tratar de e t d 1 f< 'C personas se relacionan unas con otras'laco . ., n en er a orma en qUe aclOn 2 . " ',- . ___!!lJJfl!c. es expectativa. ) Que la comunlcaclOn entraña un ' ~gnificado)om fd para que las personas se u d : - . ., . -'--" ~ par ¡ o lo cual sugiere a la definición de los té~i:o~nqC:emu~~cartenldrían que estar de acuerdo en ción. es an em p eando: la comunicación es yo.'C"'"

3) Que la comunicación e t - ,.-;._~:¡ las 1 b ' n ran~!!! _..QI(tSits decir, que los aest~ so'~il~..kJ!a! pa!! ~auolo san representaciones o aproximaciones d: ¡;'~-¡'d uen comunicar. eas

1;..-

" Descripción del proceso de comunic-';¡i'¡;;¡ La comunicac ¡ón ~ cu·;;; ar~~¡a~~' -~l--""' ::

i

. , - ' - ~-.e._ _' a re aClon entre un emlsor v un t P 1a comunicación pueda ocu;;i~ es-~e-;;-;Ui~ (;~~q~ ·_"--·t'· ~- .·· .r.~m_'!r. ara que pósito expresado como un -.~ e no su ¡Clente) que exista Un promensaje a transm.i1ir y pued fl . teml(nar ahí o el mens . - . - d ' -:-"~-e _ll!r en una dirección y -.-.,.- . " . aje pue e prodUCir una res t di ' mediante u~áacC1óii . '- ' -. - - - ' . 1::'e: a_.~ ...'.:.ceptor que le respoñ de -_.. o"

--

.- - - .,,- - -- _ _ _ _ _

-~ -.~

Esevidente que si el esquema básico es el siguiente: emisor

mensaje

Si falta Un elemento el proceso no se lleva a cabo. .

•

Mensaje

Mensaje

Fuent~ ..~~Odificación { , ____ ; ', cana;t, ____ ~ecodificaCión/; ¿tr'~?9 •

:

ido:

----..

: uido: ----- .-,

-

Retroinformació n

: -- 'd-- -: , I o' ~ -- - --,

C~ª-~j¿-J!.:

Dek ser previa a la emisión y traducirse en una serie de símbolos para que sea interpretada po r el receptor; esto significa ~~r~~ucida de una mane.r_a."(~.~-_. p!tibl$i
- ' - ~ -" "

_

.-

\

Mensaje

grupO U organlzaclon . Up ejemplo estana dado por el ge!ent~__cl-"-Rt9g.U~¡;lOn.,¡je una empresa de autopartes que desea tr!!~.mitir aJos obreros.que a partir d~l !lle.s.~igui~n.t~ se establecerá un plan d;.illcentiv').sala productividad.

..'~

'-

'

DecodiJi~~_~ión: Es el PrQ>:~SQ.!ll~diMte el.5U!!! eJ r~CeP.t9r Interpreta el mensaje con . su..p.n¡g..io.m.~arco.,de referenci..a_que.jmpa~ta-- sobre sus percepciones, fenómeno que se --'.' . . - ... .. traduS~-E'J~¡¡¡;C;ióJH¡!.!e lo llevará.aejecutªr lª~~ió n esperada. _. ,

receptor

Este esquema no estaría completo si no c n .d . mentarios. Veamos el esque e O SI eraramos otros elementos comple. ma en ,0Ill1acompleta: Mensaje

Emisor (fuente): Esel punto de parlicl~de la c,?_I1,lJ!.!ú.S!lC;iQ.~: pued~
Receptor

1

- - -- -,, - -~ -

Así como el emisor está limitado por sus habilidades. actitudes. conocimiento, también lo está el receptor.

~o : ¡::~ la interferen0~..E)J~2mynic~c.ió~ ,qu~~c:a la calidad de la misma, . Puede ser s~~ná':'.ticoJ p~icológ~co o so¡:iológico y presentarse en cualquier etapa del proceso de cómunicación. Por ejemplo si las ing[l¡J;f.i9.nes que se imparten so n.poco claras.....es probable que quien recibe el mensaje para efectuar determinada tarea la efectúe incorrectamente, no por su culpa, sino por la interferencia sufrida en el proceso de comunicac ión .

..&.tt~.'!.!.i.l!1entaciÓn: Es e!.e,~e~o cO!l'plementaúo al dela comunicaciÓn original y a través de este proceso se verifica la aplicación en la realidad de cómo se ejecutó el mensaj e original. Esto permite conocer si la información ha sido debidamente interpretada y aplicada.

EL PROCESO ADIvIlN ISTRAT IVO

Nomla A. Paolin i - Diego A lvarez Ge lves

182

Métodos de comunicación interpersonal ~

= ....

Existen diferentes méto~os gue .~~J?~_~ªE!l.~~~¡ para tran smitir un men saj e, COn sus ;~;;r;j~s y-debilidades. Veamos : lI::l.é.to~0J'!1.!: Es el método más ~d ~.E()!.L~sel)te para .c.orouolcarse. Las tor-

mas populares incluyen discursos, di scusiones formales entre dos y de grupo y la fuente de com unicac ión informal o rumor.

_.

· _ ~. _ ._·o·_~"'='

183

iJl.ters!.cci ó~ de un camino no.s dicen alg~._sin palabras. De l mi smo modo nos pasa cuando emp ie ,,~ a,? ír;.:..:'.!:uido de pa~~les y los cuadernos d, apuntes al cerrarse; el mensaje es claro: la clase está a punto de terminar. . . ..

1Fíci~;~; :~S~fi~~z?) ¿Es mejor poner algo por escrito? Es obvio que la respuesta depende de las circuns .

.Plncia~ En un contexto organizacio;als i 'uno·e~tá' iñteresado'e;p~ot~~~';s~~-sí mis~ ~,

Ven/ajas: se destaca:! la veloc idad y la_.r~M-ªjj!lli'.~.t ~09 n . Un mensaje verbal puedneF"íransmitido y uñ;'-;;;¡;;;;;ia recibida en unJ~J)§~.míQ¡nlO. Si el receptor está inseguro del mensaj e, una retroalimentación rá pida permite la pronta detección por parte de l em isoryia-eonsigu,ieBll: corr=ión-.

01viejo refrán de "ponerlo por esc ri to" es vá lido. ¿ Pero que método de comunicac ión produce la impresión más imborrable? La inves tigac ión demuestra que 0l.llJlliui![ los ~odo~1 y escrito es superior a c ualqu iera de los dos por separado; sin em !?arg;¡-a . ge~.~~_cl:lej~d"ª.lJ1ejoJ' I ~~ comunica~iQn_e s orales. ~ .

Desve!}/ajas: atl ora siempre que el mensaje debe ser pasado a través de varias perSOnas. Entre más sean las personas por las que debe pasar un mensaje, mayor de distorsión. será el potencial '-.----- . En una organización c uando las decis iones y otras comunicaciones se real izan verbalmente de arriba hacia debajo de lajerarquíade la auto ridad existe una considerable posibilidad de que los mensajes sean distors i o ~~d9S.._

Y este es el punto que debería interesarnos que es la comunicación en un contexto ol'ganizacionaJ y es evidente que las personas en las organizac iones cumplen ro les y operan dentro de una j erarquia de a utoridad que complica la comunicación organi. zadona!. Por ello a la comunicación inte rpersona l debemos agrega r la comunicació n organízacionaJ :

- -

.-~-_.

-.J -

.

- - - --

•

•--._

-

- -

-

-

·:=-·~-Ñ¡_étodo escri~~as comunicaciones escritas incluyen memoránd um s, cartas; tabíeros-¿e"ariuri"cio~ ¿--cualquier otro dispos itivo que sea transmitido por medio de la palabra escrita o de sim bo los. Ven /ajas: Son permanentes, tangibles y ve rific~ble s . Tanto el emisor como el recepto r tiené~ ·~:_[iÚstr9.. I;~om·~nicac ión. El mensaj e puede ser g _do por un periodo fJidefinido. Se tiene además un mayor cuidado con la palabra escrita que con la palabra oral, con lo cual e l individuo se ve ob ligado a ~flexioQar.lll!;. so bre lo que quie re transm itir en un mens'\ie escrito. De este modo es más probable ' que las comunicaciones escritassean.rnásrigurosas,Jágicas y claras.:·

ú

Desventajas: se insume demasiado t~o. Se puede transm itir mucho más informació n al profesor de la Universidad en una hora de examen oral que en una hora de examen esc rito. Además muchas veces se carece de rea limentac ión por Ja inexistencia de un método de realimentación integrado y cuando existe no hay certeza de que el receptor lo interprete como lo propuso el em isor. Atlora siempre que el men saje de be ser pasado a tra vés de varias personas. ....~ Método no verbat Algu nas de las comunicaciones más s ignificati" as no son trans miti~~o"¡'~na'verbal ni por escrito . U na sirena fuerte o una luz ro'a en una

-

.-

~

.

Métodos de comunicación organizadonal

~Q~ió.~mal: se refiere a aquellos que siguen la a utoridad de la cadena de mando o son parte las comunicaciones requeridas para hacer el trabajo de uno. Cuando un ¡efe le ha~~!2a....pet ¡c i~~yn s~bo rdinado, eso es una com unicación formal.

de

'Comunicación informal: surge para satisface r las necesidades de los empleados. . s s comunIcaCIOnes no son sa ncionadas por la ad mi nistrac ión y no hay una {era rq uí'l-e.5lrUl:.ll!~redeterminada pOI' la cual sean defi nidas. Los empleados hace n amistades y se desarrollan los "'¡!rupilos'·. Éstos a su vez les permiten llenar los vacíos en la comunicación dentro de los canales formales. .~

"101I~~;0 a I~_dir_e~.~;del flujo de la comunicación puede ser en dirección vertical o lateral. La dimensión veJiical puede a su vez subdividirse en direc2iOrréShaciá-áóa]o (descendente) y hacia a rr iba (ascend ente).

~tección ~esc~nAl'n!s.; cualquier comunicaciólI que ~uye de un ad ministrador hacia r¡; aJo en .L~~-",J"~,rq~J a d,,: la~uto ndad es una c.gm ~n}~~clO nd:.~c..ndente. Es usado para ~or~!'_r.Jl!Eg~r, co~r~.:~aJJ'!_"!'.luar a los subordinad~ DireCción

~scend.ent,,:

los }dmi~stradi:.:s

d~~;nd~n ~e

los que están a baj o para

184

Nonna A. Pao!ini - Diego A]varez Gelves


obtener información. S~ envían informes hacia arriba en lajetarquía para infamar del progreso realizado hacia las'metas y'de"lós'pRib lemas' üsuales: de cómo se sienten los empleados en sus puestos, de la organización en general.

185

. miramos el diagrama de la rueda resulta obv io que la rueda r:presenta a un

~~ministrador con cuatro subordin.ados, sin interacción entre ellos. lodas las comunicaciones están canalizadas a traves del ad mInistrador.

Dirección horizontal: cuando las comunicaciones tienen lugar entre miembros deun mismo grupo o a un mismo nivel se llama corpunicaciófI D,
..,

_ __

.....-'

Redes de comunicación Las dimensiones vertical y horizontal en las comunicaciones organizacionales pueden ser combinadas en una diversidad de patrones o en lo que se llama redes de comunicación. La mayoría de los estudios de las redes han tenido lugar en grupos creados en un ambie nte de laboratorio, con lo cual las conclusiones tienen aplicaciones limitadas.

t t t t

•

\/

t t

• •

Cadena

y

.- '" , • •t •t •t~•t • • - -. \/

1\ Rueda

Circulo

d de círculo permite a los miembros interactu ar con miembros cercanos pero no La re . " . 1 másallit. Representa unajerarquia de tres niveles en las qu: hay cOI~unlca~lOn vertlea entre superiores y subordinados, y comunlcaClOn lateral solo en el nivel mas baJO.

PMU'ltimo , la red de todos los canales permite a cada uno de los sujetos. comunicarse . libremente con los otros cuatro, y es la menos estructurada. Todos los miembros estan en libertad de expresar sus Quntos de vis ta. . Cuál es la más eficaz?

. d La respuesta depende de las metas. La tabla resume la eficacia de las diversas re es contra cuatro criterios: velocidad, precisión, la probabilidad de que un líderemerJa yel nivel de mora¡' de los miembros. Del cuadro se deduce que ninguna de las redes aislada será la mejor para todas las ocasiones. ¿

Redes de Comunicación Criterios

Cadena

Velocidad

Moderado

Precisión

Alto

Círculo

Todos los canales

Moderado Rápido

Lento

Rápido

Alto

BalO

Moderado

Y

Rueda

Alto

Aparición de un líder Moderado

Moderado Alto

Ninguno

Ninguno

Moral

Moderado Bajo

Alto

Alto

Moderado

Todos los canales

Para explicar el funcionamiento de las redes supond remos una organización con cinco integrantes. La red cadena representa una jerarquía vertical de cinco niveles, donde las comunicac iones só lo se pueden mover hacia arriba y hacia a bajo, en relación de línea directa. Si ponemos de cabeza la red Y, podemos ve r a dos subord inados reportándose con el administrador, con dos niveles de jerarquía aú n arriba del administrador. Ésta es un' jerarquía de cuatro niveles.

~~!ryra~ q!.l:e _i~piden o limitan la co"!~nicac!§~_j

Aún cuando el EV:!lsor y el Receptor-pongan~todo de su parte para lograr comunicarse efi~ientemeñt"existen interfer.e~neia.~e pueden rebasar el control que se pretenda, li~¡r,;ndoS~;!lPr~~iÓn d~1 mismo. Parte quizáde nuestra condición human a o parte qUIZá de hs circunstancias aJll~j,e.!).tal~ exler",¡;;,'!ue salen de nuestro control, va n a impedir una co;;~¡~a~ió~' 100 % eficaz y eficiente, estas causa~ de interfere.IJ9.ia son las Barreras.



La comunicació n es necesaria y esenc ial para e l ser humano, y aunque es Parte co tidiana de nuestras v idas, la realidad es que nos c uesta mucho trabajo comunicarnos bien, no impo rta los adelantos tecno lógicos en materia de comunicaciones, el hombre modern o está cada vez más aislado y tiene mayo res problemas para entrar en verdadero co ntacto co n sus semejantes, en forma profunda, abierta y si ncera, muchas veces porque interponemos obstáculos que entorpecen la com un icación.

por sí comparados con los de otros animales, y si a ello le agreoamos d fi ' . .. . . . .:::> e IClenClas d luvas oVJSuales, fa info rmaCión que recibimos puede Ileoa r incom l '0 -" -- ...... .. au ~ - __ , .• _ ._ . t;> p e~ o lOexacta. 1 vemos y olmos aquello que queremos, lo que nos conviene más aquello c " . ' on o que estam os slOtol1lzados emoclonalmcnte, nuestq}s creencias v vafo e n ' . . . r="'" -_.._~ -;}-, __ ._ r s aClUan como

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Uno.ge esos obsuiculos que interponemos!(s el temor a l RfESGO,Este temor al riesgo generalm ente tiene que ver con otros miedos, es decir, tenemos miedo a que nos

rechacen, a vo lvemos más vulnerables ante el otro, a p~~~~?~ig~o, a p.erde.[P..o~

_"

al cambio, pel'o sobre todo le tenem os miedo a la res PQ~.~a_ºilidad que involucra la

'-

~.-

..

----

común"icación .

A un mayor acercamiento en la com unicaci ón, se ti e ne una mayor resp onsabi lldad sob re e l uso que hagamos de la info rm ació n reci bida. E l temor a l riesgo limita mucho el desarro llo personal y profe3,kmal de las personas, Pero, ~e qué d9.§ nq~~L~esgo? El riesgo que co rremos en la comunicación no siempre eseTiñTSmo , si no que varía depend ie ndo de: Ef contenido de la comunicación: E s menos arriesgado hablar del clima, que expre sa r a a lguien nuestros sentimientos.

, ,

La importancia en nuestra vida de la persona con la que estamos hablando: Ne es lo m is mo comunicamos con un descon ocido o un vecino que hacerlo COD nuestro cónyuge o nuestro jefe. • E l momento: Si tratamos de comunicam os cuan~ ~.. haYJl.!:isa o cansancio, Q cuand o estamos afectadosp_or las em~c~o_n~s, ~ I riesgo de no se;:escuchad os y de se r mal inte rpretados es mayor. La probabilidad de que nos comprendan y ace pte n: Con alguien ue nos quieté y no~onoce .bien, tenemos,más.probabjlidades de ser acepta'd';-sy compren ,. os.

Las barreras

187

, ~Os,Ja...CDJIlUnICaClón_no pu~de ~~f1.ªJilr$.e...d.,,-ja..persona1i.dad y é~t; 'i nfluye en nue~tr~_p.erc~pclones y .translllltl_m_",,~, ~uestra inte rpretaci ón de la~ealidad y no ' reaJ¡dad misma. A lgunas personas hablan muy quedadas-su cultura es muy'J' "t d 1

l.

~-- lTc ' --

.

)

.-....... '

lmI a aa

ma nejar e ..!.'lg~aJ"'y el id.ioma,..o tienen ~i~cultades para Jit prci~~~cja.ci"-rt.~<)rrecta, y tose convI e rte en podero2,as mterferencla$:) ..

,

.

BARRERAS FISfCAS: Son interferencias que Ocurren en el ambiente fisico donde se desarrolla la comunicación. Una barrera fTsica muy común e;;-e¡--" d '~ t .j d~ la . fi· f -," ·-~E!.t1...-2, o ras son. a ~~!.~!.... as paredes o la estática cuando nos com unic amos a través de un aparáto. Cuando las personas se dan cuent
~RRERAS SEM~..NT~~AS: Son aqueflas que tienen que ver con e l significado que Q~. ull~ palab@ que tl~ne varios signíficad
Significados. Estos s ímbo los Son el mapa del territorio que nos ayuda a construir el mapa me~tal de las ideas, pero no son el territori o real, de ahí que deben ser decodificados e Interpretados porel receptor. Lossimbolos con los cua les nos comunicamos ·tlenel . J' . . , U1¡S~o v~nas Im.ltaclO~e~, y un.a d.e ellas son .'os .significados múltiples, ya qu~ :.~ cr~óiieoslmbolo tlc:.n~~S~IEtos SI~.~I!,c~dos y s~al rnterp ret
Lo. problemas de las comunicaciones

B ARRERAS PERSONALES: Son las interferencias que parten de las característicaJ'

~.l:Ii@'iv@~§i pel:~p;;lón , de sU$.!'.!.n2.~¿9~s, de sus va l'2res, de su;¡jeficiencia; sensoriales y de sus.W.alos_hábitos de escucha o de o bse rvac ión. Son el ruido mental que limira nues[ra ..co n centr~cT¿~~-·y vuelve muy selectiv a nuestra percepción e pretac ió n. Los seres humanos ~enernos umbrales de se nso percepción m~~ cortos .

_.

~

.

---

- --- - ~ -

_.-

Hemos ve 'd l d de ce ~J ~ ~esa tan o el constante poten c ial de distorsión que existe en el proceso d;"'ir m~nl cac l on : lo que los administrado res dicen puede difer ir de lo que quieren las ~ aSI Como de lo que un subordinado "oye". ¿Q ué causa tal pro-blema? Además de y señaladas e n e l proceso existen otras barreras contra la comun icación eficaz:

188


EL PROCb.) ADMINISTRATIVO

Filtros

CAPÍTULO Xl

189

Sobrecarga información El mensaje como es imaginado por el emisor

Percepción selectiva Emociones

El mensaje tal corno lo interpreta el receptor

La información y los sistemas de información Introd ucción

, Lenguaje Señales no verbales Las más importantes son: Filtros: esto se da cuando un emisor milnipula a propósito la información de manera que ésta sea vista más Javorabl;m~;;;;; poÚ~";..pm;:: P~;;je¿p¡;;~uando un arumnistr",
~obre

información existen varias definiciones. A los fines pedagógicos, enumeraremOS las que pos~en los elementos que nos interesadestacar.

Comunicación e'información son términos de una misma familia . Mientras el primero constituye un proceso, la información es la sustancia de dicho proceso de comunicación. La información es aquello que es comunicado, con las condiciones que se mencionan en .este parrafo. Por ejemplo, si el medio de comunicación es una carta, la información estaría constituida por el texto de la misma. Pero para que dicho texto se constituyaen información debería: -Incrementar el co nocimiento del receptor; es decir, quitar o reducir la incertidumbre. -Ser desconocida y comprendida por quien la recibe. -Tener valor de uso (relevancia) para el receptor.

,---- -

Luego, la iQf()U!lación et.el conocimiento, unido a la inteligencia, que se requiere y - -,- - 'utiliza para intentar lograr metas y objetivos . Se constitúye'no-por hechos o eventos aislados sino por la relación estructurada de eventos. En sus diferentes manifestaciones, proporciona un r:,,!-yllimQásico para la adopción dedecisio~e,~'

~?:!!-~nj2!!'Jaciól7 deb e implicar ~¡g;,;-;~las~de-procesamienlo, adaptación e inlerCOf'I'Jbio; es decir, ~e necesita de un sistemade información. En todas las empresas y demás' orga~¡;~~~n;s: I~ pr~ocup~~¡6;;-pe,:manente por la mejora de la gestión administrativa, las finanzas y la producción u operaciones condujo a la rápida adopción de s istemas automáticos, con su consecuente infonnación, capaces de facilitar tareas mecánicas y rutinarias, evi tar errores y mejorar controles y Con el incremento consiguiente de la calidad.

Norma

190

Á.

Paolini· Diego AJvarez Gelves

Datos e información

_.~_. _-----'::..~

La palabra dato proviene del verbo latín do (dare, datum) que significa dar o lo que se da. Un dato es una representación de un hecho o cosa, nace de una comunicación auna interpretación o de un procesamiento y se usará como medio de entrada a un proceso. real izar tanto por el ho mbre como por medios automáticos. Dato seapl ica, generalmentey con suma propiedad, a los hec hos no eSI:rw; turac!osy evaluados, con escaso o nulo s ignificado para el administrador. Es un m'lterial d,,; valo r escaso o nu lo para un individuo en una s ituación concreta; es una representación simbólica que, en principio, por sí misma no reduce la dosis de ignorancia o el ",'IUO Cde incertidum bre de quien tiene que tomar una decisión. Un dato aislado o un conjunto de datos se transforma en infonnación cuando pii~Ügr:;;p-º-[easig~,¿,gñTfTcaoo.;pO;:-~í~, .' idea de ,!.n~~..c.i9,~~ que una persona as-,gQ~li',un dato ; 14ege>, es un_njgr)to deAatos flilI lYilOQs_pOr un individuo concreto que 114U.I"uó mo mento dado, sobre un problema espec ifico, para alcanzar. ,\l,n· objetivo minado. La iofoflllacióu se genera a p¡¡rtir..de-un grupo de..datos seleccionados para ,,,rllllcllf el ' gradº- g~:i~c_ertiQ)ml_bre de quien debé' ada'p;';;¡: d'ecisiones Consiste en datos i¡e~~n forma, estructura u organizació n. Prov iene del verbo latín informo, inj'im7Jalr¡!, que significa "dar forma a". Se aplica de manera sumamente oportuna a todos datos que se han orientado hacia el usuario a través de algún tipo de estructura organi zac ión. Sólo cuango .!QS d,~tos so n aplicados p_()r las personas a un especítico (e<,:al~ado) se conviert~n_:'I)JQforJll,:cjón. ,-_ __

-.......:...-_ "_."'--_0'-

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incluso para el mismo indi viduo en un momento distinto o frente a un problema

E l problema que enfrentan muchos gerentes en las organizaciones modernas es el de sufrir escasez de infQrIT@ción, a pesar de que segu ramente cuentan con una verdadera sobreabundancia de datos. Esto ocurre porque, en general, se confunden los conceptos de dato e información. •

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EL PROCESO ADMINISTRATI1IO

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__I,-9_?_da.tos ~p.or ~Íl¡lism~ nOJ2Q.~een valor intrínseco: el problema está en su . ~., u organi zación , en sus relaciones cono tros, en su recuperación, en su elecClon y.. determinar los requerimientos de información necesarios para la acción, la ción y e l control. Por lo tanto información se refiere a la "evaluación de" para problema particular. para un individuo determinado. en un momento específico para lograr una meta u objetivo bien definido. En consecuencia, lo que cu,,""'"""' información para un individuo en un caso específico puede no representarlo oal<>'"-'

Filtrado, condensación ...... y análisis

Información Problema específico del decididor

vez, ~a inf;~ación es un recurs9!1 se la debe tratar como, tal: un recurso con y beneficios conexos. Por lo tanto, se deben tratar las deCISIones relallvas a la ición de informació n adidonal en la misma forma en que se trata a la decisión comprar una máquina adicional; es decir, se debe establecer una comparación entre Isoenr,üc:i',)s a lograr de la información adicional y los costos de la compra. Eso sin que el pr.ocesami~ la infMmación (que puede incluir la adquisición, el tniacr,nalmienlto, la transmisión y la entrega al decididor), requiere inversiones de recurso s e instalaciones. P<;¡g.iI.pesar~si derJl.l'S!!!!1Iec.ur.so, ~r:.:t.".~n

~~~~~'~~~~a;c~a~b~a~r~se~o~d~e~p~r~e~C!ia~r~~e ~__ªLs.er cons~mj]O: ~~fa.=ación no se ~~ el contrario, esto la hace crecer. Ica, éitra¡lsm-iilda por procesos de energia y información tiene realidad maten . no está sujeta a leyes de conservación, puede ser creada y borrada aunque no ~ucucser creada de la nada ni vuelta a la nada, difiere de la noción de forma, no puede :ah:mr:se en unidades discretas y no puede medirse ni contarse. Como se ha indicado, COrlcepto de información subraya la idea de que se comunica algo valioso (cono~,".elll.o, inteligencia, etc.) a algún individuo, grupo u organización. ¡endo, entonces:

!1f0rm,ac¡'ón es un dato o un conjunto de datos que, en un contexto determinado, un significado para alguien porque incrementa su conocimiento frente al Irolry¡ema que enfrenta y transmiten un mensaje útil en un lugar y momento deterpara adoptar las decisiones correspondientes. La información es un recurso 'rI1JW/'di,,¡ que puede determinar el éxilo O elfracaso de cualquier negocio o activi-

. Ver~Requis¡tos de la información eficiente".

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Norma A. Paoliní ~ Diego A!varez Gelves

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Es necesario, pues, habilitar los medios para convertir los datos en informac " E' . 1 . . es, precisamente, e pape l del siste ma de mformación, según se verá más adelante.

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Sistemas de información Concepto de sistemas La palabra "sistema" tiene un uso sumamente d ifundido y va riado y aunque es muy probable que a esta altura qUIen lea esto ya tenga un cabal conocimiento acerca de los sIs temas, repasaremos una serie de ideas esenc ia les y co ncretas asociadas con este concepto. Sistema: co njunto de elementos o componentes (huma'n os, mecánicos, intangibles) Interrelacionados con a lgún propósito, que producen com o resultado algo superior y distinto a la simple agregación de los elementos en donde las interacciones entre di c hos elementos de fin en la comp lejidad del sistema, el cual queda definido por sus entradas, su proceso y sus salidas: un sistema es tá perfectamente definido cuando Se conoce el proceso de transformación de las entradas (insumos, mano de o bra, recu rsos fi nanc ieros, recursos materiales, etc.) en sal idas (p rod uctos, unidades vendidas resul' tados, etc). Todo sistema es, pues, un transform ador de entradas o inputs en salidas o outputs. Cada elemento que forma parte del sistema se interrelaciona con otros s uministrando salidas (q ue constitu yen entradas de los otros) o recibiendo entradas (que son salidas de los otros). C ~da uno de esos elementos componentes del sistema, por lo tanto, respo~de ta~bJen a l modelo transformad or de en tradas en salidas, por lo que es tamblen un sistema. Esto nos da la idea de que el concepto de sistema es relativo: existe una jerarquía de s istemas en la que todo sistema es o puede anali zarse como un subsiste ma (res pecto al s istema mayor de l que forma parte) y es a su vez un O1etas~stema (respecto a los sistemas qu e torman paJ1e de él) y esto depende de l punto de vISta del o bservador, de a llí la importancia de definir con claridad Jos límites de un s is tema. Sistemas de información Cuando un sistema tiene como finalidad la de proporcionar datos e in formac ión que satIsfagan neceSida des prev iame nte detectadas para el desarrollo de los procesoS

constituye en un sistema de infonnación. el cual pued e definirse com.o un conjunto ~e ,recursos humanos, materiales, fin ancieros, úcnológicos, nor. motIVOS y melodologlcO,<", organizado para brindar, a quienes operan y a quienes adminIstrativos, se

PROCESO A DMIN ISTRATIVO

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adoptan decisiones en una organización, la informació n que requieren para desarrollar sus respectivas funciones:#' la detección y el diseño de alternativas para definir un curso de acc ión son dos de lo s más importantes pape les que están desti nados

acumplir los sistemas de información en las organizaciones. Según P. L osoviz,47 "un sistema de información es un s'ubsistema de la organización

definido y caracterizado por p oseer: I Un objetivo general, el de constituir j unto con los subsistemas de decisión un sistema de control aplicado a UII sistema de referencia. Por ejemplo, un sistema de información que dé cuenta de la marcha de las ventas posee como referencia al s istema de comercialización. 2. Un objetivo operativo, el de producir informes para la decisión de los distintos nive les que confor.man la estructura organizacional. 3. Varios elem~iztos: A los conocidos de cualquier sistema (en general: recursos humanos, financ ieros, tecnológicos, materiales, mecánicos, etc.) se le adicionan: Datos, Soportes de datos o archivos, Medios de procesamiento e Información resultante. 4. Entradas constituidas por los datos originales o el resu/iado de otros procesamientos vinculados con los objetivos op erativos aludidos. 5. Salidas: Informes, resultados de cálculos algorítmicos, etc. 6. Estructura: Registro de datos, arc hivos, redes, etc.

7. Plan de acción: Programas, procedimientos, interfases, eic. Para J.e. Em ery,48 "dentro de la organización el sistema de información cumple una

función análoga al de l sistema nervioso en el animal. Estáformado por componentes que !levan a cabo jimciones tales como las de captación, clasificación, transmisión, almacenaje, recuperación, transmisión y presentación de la información. Su propósito básico estriba en proporcionar información afin de tomar decisiones y proceder a s u coordinación ", 46. Saroka R. ~Siste mas de In fo rmación en la era digital". 47. Sistemas de Información . Revista Administración de Empresas. Buenos Aires, Tomo VI-A ,

Pagi nas 501 a 528, Abril a septiembre de 1975, Ediciones Contabilidad Moderna". 48. Si stem as de Planea miento y control en la empresa, página 39, 1973, Editorial EI Ateneo.

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En sentido restringido incluyen todo procesamiento programado de información 'd l" l , pero en sentl o amp 10 mc uye a todos los componentes humanos y . mecánicos'Involucrados en la coordinación y adopción de decisiones. Está claro entonces I . ' , que os sistemas de información deberían incluir, además: las aspiraciones de los individuos que componen la organización o un área, las aspi raciones de los grupos de interés que interactúan con la oraanizació o n. el poder producir planes, controlar las operaciones, y la capacidad de transferir y procesar esa informac ió n. Se podría decir emonces que el camino más natural para analizar cualquier sistema.es comenzar por especi ficar sufunción principal, esto es, qué propiedades deberían ser observadas desde el puntode vista del usuario y qué actividades se necesitan dentro de la empresa u otra organización para facilitar esas propiedades externas o funciones. Durante los últimos años, se ha instalado la idea de la importanc ia de los sistemas de información en la estrategia empresarial u organizacional como factor básico de nue vas ventajas competitivas, en manos de los directivos y arma poderosa para obtener nuevas oportunidades de negocio. El entorno donde las empresas y otras organ izaciones desarrollan sus actividades se vuelve cada vez más complejo: la creciente globa lización, el proceso de internacionaJización de lá'empresa, el incremento de la competencia en los mercados de bienes y servicios, la rapidez en el desarro llo de las tec nologías de informac ión, el aumento de la incertidumbre en el entorno y la reducción de los c iclos de vida de los productos, o rig inan que la infonnación se convierta en un elemento clave para la gestión, así como para la supervivencia y crecimiento de las o rganizaciones. Siguiendo esta te ndencia, se ha podido constatar en los últimos años el ascenso en las estructuras formales de los responsab les de los sistemas de información (Chiefln· formati on Officer: C10). As í, cada vez más, se considera al responsable del área de O rganización y Sistemas como un gestor y cada vez menos un técnico. Se desmitifica su función y se as ume que el éxito de su trabajo depende de su capacidad de integrar de manera coherente las decisiones y planes sobre sistemas de información en la estrategia. En resumen, un sistema de información incluye lodo procesamiento programado de informac ión, y se entiende como una comb inaciónformalizada de recursos humanor


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informáticos destinados a la recolección, memorización, recuperación, procesay exposición de datos, orientados a un manejo efoctivo de los recursos. este criterio, el término sÍstema de información incluye todo proce',al,úentoprograrnado de información que utiliza como materia prima los datos, los almacena, procesa y transforma para obtener como resultado final inforla cual será. s1/1ninistrada a los diferentes usuarios del sistema, existiendo un p roceso de retroalimentación o "feedback", en la cual se ha de valorar si 'a'I"¡0i"m,1ciónobtenida se adecua a lo esperado. El o los sistemas de información por no existen; están relacionados, apoyados y apoyando a un sÍstema concreto o 'et"rn1inad'o al que se denomina "de referencia ". Podemos decir, entonces, que los !irt"mas'de información de una empresa o de cualquier organización constituyen, en :t,fl'id,)Glnp,li'o, e/ conjunto de medios humanos, materiales, normativos, tecnológicos ml,eIOdoló¡;icosorganizados para brindar a quienes adoptan decisiones (por medio la entrada de datos, su proceso y almacenamiento y su posterior salida), la "¡~rmacJ'ón que requieren para desarrollar sus respectivasfunciones.

térmi nos del enfoque de proceso, lo podemos definir también como el "conjunto de procesos que, operando sobre una colección de dalaS estructurada de o las necesidades de la organización, recopilan, elaboran y distribuyen se'et:t'ivelm"m'e la información necesaria para la operación de la misma y para las acJ,IVI,1a,1es de dirección y control correspondientes, apoyando, al menos en parte, los lrD>oeJ:os de toma de dec isiones necesarios para desempeñar funciones de negocio. :er.'ICJOS. elc. de la organización de acuerdo con su estrategia" 49 . comentario final tiene que ver con que el o los sistemas de información no rt<¡l~ieren necesariamente del uso de la tecnología de computación . Ha habido sisde información antes de que se crearan las computadoras. Es más, aún en los 'lst,'m:lS de info rmación más modernos y con más amplio uso de dispositivos de "mlputac,iÓI', se rea lizan muchas operaciones y se cumplen muchas funciones en que ieeno logia informática no interviene o lo hace sólo en una limitada función de Sin embargo, la computación y el avance en las comunicaciones han potentan extraordinariamente la capacidad, velocidad y exactitud del tratamiento de datos, que resulta prácticamente inconcebib le el diseño de un sistema de Intclrmaci ónefic iente si n el empleo de tales tecno log ías. y Ricart, J. : "Estrategia y sistemas de información" , 1998, Editorial M c

Nonna A. Paolini - Diego Alvare z Gelves

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Objetivos de los sistemas de información: Los objetivos de los sistemas de infomlación son:

•. , apoyar los o~ie/ivos y estrategias de la organización. El sistema de in Clon ha de strar " necesana , para fsumini ' . a la o rganizaci ón toda la iD n ormaclon correcto unClDnamlento. La información manejada abarcará desde la rutinari a hasta aq uella necesaria para el proceso de planificación a largo pazo. Iacti'vid.. • proporcionar información para el cOl1trol de la totalidad de ac t"d d d' d IVI a es len .a comprobar el cumplimiento de las metas establecidas por la ' L?s sistemas de Información abarcan a todos los departamentos o áreas y I tlD n global de la organización. a a • facilitar. ~implificar a realizar automáticamente procesos que tradicional~ mente se realizaban de forma manual. Ejemplo'. Procesos contable s, computo ' . piezas en una cadena de producción, etc.

necesidadeCS'r'd!5'eanJiza,oión~

• adaptar las necesidades de información a la evolución de la cO,n forme va creCiendo y desarrollándose, surgen nuevas ~;on

que han de ~er satisfechas po r el sistema de información, evolucionando este y adecuandose a las nuevas circunsta.ncias del entorno. Se da el caso eJe~p~o de nuevos hecho~ que afectan a la organizac ión, como por ejemplo la decls~on de exportar Implica la Incorporación a los sistemas vigentes de informaclon referente a tributos especiales, legislación aduanera, condiciones de despacho de mercaderías, etc, u timo

Para alcanzar sus objetivos, el sistema de info rmación debe ser capaz de: Recibirdatos, con el menor costo posib le y correctos, libres de errara defecto, • Evaluar la calidad e importancia relativa de los datos de entrada. La disposición de filtros hace que no se pueda pedir operaciones imposibles al ordenador. El estableCim . iento de Jerarquías pos'b'l't I I I a 1a raciona ' l'Izac ., lo n de los recursos y el consigU iente beneficio operativo.

Proces~r la información sin corromperla y transformarla para que sea útil al usuari O. EX isten casos en que 1os erro res d e redondeo 'Inapreciables conducen. muchas veces a resultados absurdos e inútiles.


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Requisitos de la información eficiente 50 para que la información resulte eficiente, debe reunir una serie de requisitos de modo I que la utilidad que proporcionej ustifique el empleo de los recursos que se hubieran ~pl icado para produ~irla. Los requ isitos que presenta~os a ~on_tinUación son, al rrris tiempo, una lista de cntenos generales para gUiar el diseno de sistemas de mo jnformación y para evaluar el funcionamiento de los mismos. • Economía O Costo: se mide desde el punto de vista de la utilidad que la inforón tiene para la organización , El costo de producir una unidad adicional de información no debe ser superior al beneficio esperable de su utilización. La forma de medir la utilidad es ver cuál es el resultado de contar con información Y cuál el de no ~ontar. La relación utilidad I costo o valor de la decisión I valo r de la información debe ser mayor que I para que convenga esa información. Pueden no resultar sencillo obtener el valor d~.la información Oexistir dificultades para calcularlo pero siempre debemoS intentar c¿nocer el resultado de la decisión sin información, con informa.ciÓn y con información parcial, para evaluar consecuencias y anticipar problemas. Por ejemplo, en los modelos de decisión para reduci r la incertidumbre Y el riesgo y poder acercarse a unambiente de certeza se trabajó con el criterio del valor esperado de la información perfecta. • Utilidad : Toda salida de un sistema de información debe satisfacer una neces idad y debe ser considerada innecesaria mientras no se compruebe su utilidad. Esto significa que todo gerente o analista de sistemas debe mantener una actitud adversa a la creación de nuevas salidas computarizadas (como listados o pantallas), o de nuevos formulari os para integración Y procesamiento manual que no sej ustifiquen, • Oportunidad: Está referido al momento en que la infoffilación se halla disponible. La información es necesaria, tiene valor, en un momento determinado, La información debe estar disponible en el momento en que se la requiera. Este requisito hace referencia al momento ya la frecuencia con que la información debe ser suministrada porque cada decisión tiene su tiempo de respuesta admisible, El valor de la información se torna nnlo si no se usa en el lapso adecuado. Muchas veces, cuando nO se recibe la información en tiempo oportunO, se monta un sistema paralelo para solucionarese inconveniente. incrementándose los costos.

Almacenar los datos de forma que estén accesibles cuando se requiera. , Ofrecer la información de acuerdo con las necesidades del usuario distribuye ndo la de la forma más con ven iente. '

50 . FeijoQ , E . "¿Qué es un buen sistema de infannaciÓn? En Revista Administración de

Empresas". Tomo VI.Pag,945.

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Norma A. Paolini - Diego A lvarez Gelves

EL PROCESO ADMiNIST RATIVO

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Ex isten oportunidades absolutas y re lativas. La primera corresponde a infonn . . . . . aClOnes de naturaleza a ltame nte operativa y donde la pOS ibili dad de alternativa de d " , . . " eC ISlon sue le ser mmlma o programada (por eJemplo, una techa de vencimien to impOSitivo). La segunda es definida o concertada, fruto de la negociación entre el que requ ' la . ro .. . lere In ormaCJO n y qUIen debe proveerla, (por ejemplo: antes de determinada fech ao cuan do esta' supe d'Jla da a otro hecho etc.). Oportunidad se conv ierte entonces , " • " enuna tunc lon de sus reales necesidades, objetivos personales y objeti vos asian ados 1 ' 1 . o por e

n/ve su perio r, variables éstas no necesariamente annónícas.

Asi mismo, debe cons iderarse que el o los equipos procesadores Son meras he . mientas a ser utilizadas por el s istema de información, pero no SOn el núcleo : ; s~ st e llla, ni debe transm itirs us di.~cultades, ni diseñarse un sistem a para el equipo pero siempre debe n bnndar mformac lon oportuna, correcta, relevante y económica. Corrección: Es la precisión necesa ria para manten er el valor de la decis ión basa,la',_ en la información sum in istrada. Significa que la información es "adecuada" . Algu nas veces correcc ión se asemeja a exactitud; otras, no, La exactitud implica en la medició n y reg istración de los hechos se ha trabajado con una precisión del mientras que la corrección permite trabajar con un mayo r rango de i·,mr>re.cisi8Íl. Correcto significa libre de error o defecto , conforme a las reglas, mieno'as que es la puntualidad y fidelidad de la ejecuc ión de una cosa, Por ejemplo, para decidir sobre la po lítica g lobal de ventas se trabaja con información ·aproximada porque exactitud no mejora la calidad de la decisión pero si un médico debe decidir la, cantidad de insulina a suministrar a un diabético, debe COnOcer exactamente .e! resultado de un análisis clínico de glucosa en sangre, El ad m inistrador siempre debe considera r. al preparar la informac ión, el grado de corrección requerido para incrementar va lor. En la medida en que la información cursada posea datos con desvío, dentro de las reglas establecidas, será correcta y permitirá adoptar la del, iSi:on. esperada . Según Feijoo, "la información correcta es la mejor prueba de la decis ió n". • Relevancia: Relevante proviene de " relevare" que significa levantar, alzar, rel>!i·.a ' tacar, o to rgar excelencia o sobresalir. La relevancia destaca la sianificación o que una información debe tener para la decis ión. Una información con datos sign ificativos no s irve para ac tuar, se requieren datos relevantes. Un gerente

dis poner de mucha in formación pero só lo usará la importan te o relevante, la que tengO valor de uso, la que represente un foco de atención para él, la q ue le permita actuaren

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sentido dado y confo rme el problema que enfrente, Por ejemplo, el uso del d iaABe se ha tornado común porq ue perm ite manejar las va riables más impor(v.g.: princ ipales clientes) dado que controlando a éstas controlamos todo el (v.g.: de ventas) . infonnación que se procesa debe siempre ordenarse por importancia y no presentar La relevancia no sólo debe ser un atributo propio del dato (o de la io'fc)rrrlaciórl) sin o que debe se r reconocido y conferido por el sistema de info rmación, [\:levancia se posee o se adqu iere. Po r ejemplo, s i analizamos un padrón de morolos mayores, más importantes o de mayor significación no deben aparecer mezcon los restantes sino encabezando la lista para conferir relevancia a algo 2tevante de por sí. Cuando la información agrega datos innecesarios para la decisió n, cuando tuera a costos marginales mínimos, éstos recaen sobre la utilidad o valor ~,,,,A,n¡ r,c de la misma,Además, el concepto de relevancia permite establecer ni ve les ' nrior·id,.d,,, en la captac ión de datos, su procesamiento y expOSición porque no todos datos son iguales ni deben ser procesados por orden de llegada. Hay procesos que . programarse con tiempo y pueden durar días, sin em bargo otros procesos ~lJi erer respuestas inmediatas. como en un cajero automático . E xcepción: Lo excepcional es aquello que se separa de la norma o de la cond ición de su especie . La información que debe llegar a los niveles de decisión es la Ixcep" ional pues, de otra manera, su volumen torna imposible su lectura y análisis. La llar:lc""¡<,,,,·.de excepcional, que debe ser fijada para cada tipo de información y para !ad,¡ mom.en:to o prob lema particular. posibilita la presentación de res úmenes para que formación de salida sea legible y fácil de manejar. La concisión requiere un esfuerzo de síntes is y mentalización para emitir informes que faciliten la ¡do!)cii>n de decis iones en lugar de perjudica rlas, generando ruidos o problemas icacio nales y con sumiendo tiempo in necesario y gastos de energía, papel y

insumas. por excepción es info rmar para actuar. Significa trabajar sobre las IN'C"';A.noc para corregir y orientar en otro sentido al que la realidad manifiesta. Lo

difiere de lo normal requiere aná lisis y una acción determinada , El prob lema es comprender el parám etro que representa lo " norma l" para definirlo y ~lih ""IA adecuadamente y tener perfectamente, detelminados los desv íos aceptaeste punto, es importante recordar y relac ionar este concepto con el de !$/a,bilid"dde los sistemas ya que los llamados ultra estables y multiestables ac túan en a mecanismos de exce pción. Los administradores deben concentrar su capac idad

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Norma A. 'Paolini - Diego Alvarez Gelves

en acciones de mejora, tener en cuenta que la información por excepción ed • . ~ e ,racasar SI no se compadece del estilo gerencial adoptado y solJre todo acordar y capacItar a sus empleados respecto a los momentos " casos situaciones o c'Ircuns_ . tanclas, etc. que son excepcionales y merecen información excepcional. Comparatividad o comparabilidad: El va lor de la información, respecto d 1 . .. . ea e~ls~on , se Incrementa notablemente mediante la referencia de la misma con los obJetIVOs que hacen a la decisión . Es mucho mejor brindar siempre información en ténnmos relatIVOS. Por ejemplo, cuando suministramos información sobre ventas costo~, e tc. se mej ora su valor si la comparamos con los objetivos perseguidos y con l¿ OCUrrido en otros períodos similares y si señalamos la tendencia que siga el resultado en el tra nscurso del tiempo. Las cifras aisladas o absolutas no siempre dan la idea cerrecta de hasta dónde resulta satisfactorio el rendimiento alcanzado.

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La información debe ser comparable en el espacio, en el tiempo y en el alcance. La comparabil idad en el espacio implica, por ejemplo, que la información de una sucursal debe ser comparable con la de otra; no habría comparabilidad, por caso, si las ventas de una localización se expresaran en unidades fisicas y las de otra en unidades ~onetari a~ (uniform idad). La comparabilidad en el tiempo s ignifica que la Informacl?n de un período debe ser comparable con la de otro (periodicidad). La com parablhdad en el alcance se refiere a que las in formac iones que se comparan co.rr~spondan a entidades semejantes (uniformidad). Los errores en. éste aspecto se onglOan , frecuentemente, en una identificación inapropiada ' del concepto que se; mforma. • Flexibilidad : Todo sistema de informac ió n debe ser adaptable a los cambios del sistema-objeto o de referencia. Este requisito está indisolublemente vinculado con la satisfacción de las cambiantes necesidades de información de los administradores Y de la organización toda. El alcance y la conservac.iÓn de un apropiado grado de . flexibilidad del sistema de información tienen notables influencias en (y dependen en alto grado de) la metodología y las hen'amientas que se habrán de emplear para su dISeño y mantenimiento. En especial, son de particular relevancia los métodos aplicados a la determinación de las necesidades informativas de los distintos sectores y puestos de la organizació n. También adquieren singulai importancia las técnicas aplicadas a la construcción de sistemas de bases de datos, a fin de que estas bases resulten cada vez más fác iles de reorganizar, s in acarrear trastornos o necesidades de cambios en los programas de computación ni en las operaciones realizadas por los usuarios.


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~------------------------------• Comprensibilidad y claridad: La información debe ser comprensible y clara. Se deben evitar problemas de sofisticación en exceso; m~chas veces dem.o strable en la mayoría de nuestras organizacio nes . N o se debe o lVIda r que el desunatano de la . 'ormación debe encontrarse siempre en condiciones de comprenderla y, así, poderla m¡' . l ' 1 1 utilizar con todas sus virtudes. La información debe atender al nlve mte ectua y ¡écnico del destinatario. El ostulado precedente podría completarse diciendo que también deben tenerse en cu:nta el lenguaje Y las preferencias del destinatario. Muchos informes están plagados palabras que pertenecen a la jerga profesional de quien. los elabora, y ~o a la de quien deberá comprenderlos y util izarlos . La soflSticac lón y el teCniCIsmo son problemas de las comunicaciones muy importantes que deben ser resueltos adecuadapor los que administran . Claridad y simplicidad ayudan a comprender y al aprendizaje, empleo y operación por parte de todos los empleados y usuarios de los sistemas. Es casi un ":'<.ioma que la información que no se comprende es desechada o rechazada y un sIstema de mformación que nO es comprendido o no responde a las necesidades planteadas por los : \L
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v~rsj.ones o ac.(u~lizaciones por las cuales se pierde información implicando

perdJdas econom leas.

Seguridad: Begando a establecer niveles de acceso a los sistemas en función puesto del usuano en la estructura de lél oroanización Debe cons'lde a . "d ' . e · r rse SIempre

segun ad fislca de la mformació" , (pérdida por desastres naturales sabota us n' d 1 di' _ ' .les, ,0 Jau ~ ento e a mIsma y la confidencialidad y protección de la intimidad clientes, CIUdadanos y empleados. Una clasificación de la información orgauizaciolJal 51 TipolCornponentes

Información Normativa

Información de Planificación Información de Redacción

Contenido

NO':f'nas lécni~as, de conducta, actuación adminis. tralrva, tratamIento, contro! , seguridad, elc. Pueden ser permanentes o t~ansitorjas. Comprende también [a estructura orgánl~a , los. ~ro~edim¡entos y las reglas de comportamiento dlnamlco para la misma. Objetivos ~ medios a los que han de acomodarse las operaciones futuras de la organización, en sus fines. la acción de los factores endóContacto entre Jos miembros de

Información de Control

Compara~ón entre la información operacional con la normativa y la de planificación.

Información Integrada

S.jntesis de jnforr:n~dones .para ·uso forma! y perjódlco del que administra y dmge en todos los niveles.

y Gestión

Información de Investigación

Empleo de los me.todos y técnicas modernas para ayudar a la a~opcl6n de decisiones y a la planlficaCIDn realiza la dirección

¿Cuándo? ¿Con qué?

¿Qué pasa?

Síntesis de lo anterior

¿Qué puede ocurrir?

Funciones que se cumplen en un sistema de información

Los diferentes sistemas de información difieren mucho en el tipo de ingresos v salidas, en las transformaciones cumplidas por los diversos subsistemas v en su estru~tura. Sin embargo, es posible encontrar en todos ellos un conjunto común de funciones básicaS': 51 : Tomado del libro "LA DIRECCiÓN POR SISTEMAS", del Prof. 1v1. Del Pozo Navarro. Editorial L,musa Wlley - Madrid - México,

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paraJ.C Emery52 dichas funciones son: a) Recolección de datos; b) Clasilicación de datos; e) Compresión de datos; d) Archivo o almacenamiento de datos; e)Adminis(ración de datos, t) Procesamiento de datos, g) Transmisión de datos y h) Exposición de datos. .) Recolección de datos: Actúa como órgano sensorial de la organización y se ocupa de captar y registrar aquellos dalos que se refieren a acontecimientos que atañen a la "rganización y su ambiente. Implica, entonces, captura y el registro de datos. Toda la información que se procesa debe ser recolectada de algún modo. Los datos se originan en toda la organización pero en algunas áreas y en algunas actividades se verifica mayor responsabilidad y concentración en cantidad y calidad .. Por ejemplo, en el Área f inanciera: datos de movimiento de fondos, presupuestos, etc. y en el Área de Producción : datos asociados a volumen fisico de lo fabricado, materias primas, inventarios, etc. Por más modesta que sea una organización, se genera un volumen enorme de datos. Los acontecimientos que se registran deben describirse por un código para incorporarlos al sistema de infonnación y, según la eficiencia y amplitud del código, cada uno de 'Jos acontecimientos pueden dar origen a un volumen considerable de datos. Por ejemplo, una venta minorista incluye apellido y nombre o razón social del cliente, domicilio, artículo vendido, precio, costo, condiciones de pago, etc. Si esto se hace con cada venta diaria, el total de datos recolectados es enorme. Sin embargo, todo lo que pasa en una organización no se registra; se ignora lo irrelevante o insignificante. lncJuso, aspectos con valor potencial pueden no recolectarse por el costo no lo jus~ifica, empleándose movimientos agregados (v.g.: registro de mercaderias cuando pasan del depósito al local de ventas). La recolección de datos consiste en dos etapas: Captación y Registro. Los métodos varían desde la forma totalmente manual hasta los completamente automáticos. Los seres humanos captamos por intermedio de la Vista (lectura de medidas, contenido de Un expediente, números de series, documentos, etc.), Oído (respuesta a preguntas, etc.)y Tacto, en menor medida. A veces los datos son captados más económicamente y COn mayor seguridad por máquinas. Antes que la información pueda ser empleada debe ser registrada en alguna forma y el medio puede ser papel, material magnético, fotográfico. etc. Si el procesamiento de los datos tiene que proseguir con equipos automáticos, deben registrarse en forma 52. ~S;stemas de planeamientoy control de la empresa", Editoríal EIAteneo

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susceptib le de leerse con máquinas, tales como tarjetas perforadas o cintas mago néticas. Por lo tanto, es mejor registrar los datos desde el principio en forma tal que;e pueda leer con máquinas a fin de evitar la etapa su bsiguie nte de conversión manual. Debe quedar claro que esta función de Recolección es una función costosa (coo frecuencia es la más cara del sistema de infonmación) y muy expuesta a la ge neración de elTores, aunque este último aspecto está siendo atenuado en grado c rec iente por la aplicación de nuevas tecnologías de captu ra de datos, como la lectura de caracteres ópticos o magnéticos y la lectura de código de barras. Un c riterio que disminuye taoto los costos como los errores es e l de capturar los datos tan cerca de la fuente (es decir, del lugardonde se generan)como sea posible. Asimismo, existen distintas formas de reducir el volume n de datos recolectados para generar ahorros; a saber: 1) Dism inución de la vigi lancia sobre el ambiente o mues.treo ; 2) Ev itar recolectar los mismos datos más de una vez. Deben recolectarse en un solo punto, comunicándolo en forma legible a otras áreas. Por ejemplo, una nota de pedido debe satisfacer demandas de áreas de Ventas. Contaduria, Planificación, Control de Inventarios, etc. y 3) Predecir los datos más que recolectarIos en todos lo~ casos que sea posible . b) Clasificación de datos: Esta func ión consiste en identificar los datos, agruparlos e n conjuntos homogéneos y ordenarlos teniendo en c ue nta la manera en que será necesario recuperarl os. El propósito de la clasificación de los datos es asociar un acontecimiento con otros que guarden significativas semejanzas. Esto se cumple identificando e l suceso con diversos atributos que son impoltantes para adopta r decisiones. Vale decir que los datos se agru pan en estructuras diseñadas conforme a las necesidades del uso que se hará de ellos. El almacenamiento de datos en archivos computadorizados dispone de téc nicas que han permitido alcanzar un elevado nivel de refi namie nto en este sentido. Sin embargo, ya que e l diseño del sistema de clasificación debe hacerse de acuerdo con la forma en que el usuario recuperará la información, tal diseño no puede ser adecuada mente definido s i no se posee una c lara comprensión de los procesos de de· cisión. Ejemplos: Una venta puede describirse mediante atributos tales como: Identificación del artíc ulo, datos de cliente, vendedor, tipo de cliente, sucursal, etc. Con frecuencia, diferentes atributos no son independientes si no que se ordenan en jerarqu ías. Así, una heladera puede tener la siguiente clasifi cac ión jerárqui ca:

205

EL PROCESO ADMINIST RATtVO


Grupo: Producto de con sumo División: Artefactos eléctricos Linea de Productos: Heladera TIpo: Modelo XYZ Si el esquema de clasificación no tiene en cuenta un atributo dado, no hay manera de obtener información acerca de esa dime nsión, a menos que se reclaslfiq~:n los datos. De aquí que, los datos son quienes determinan el sistema de claslficacIOn a u.sar. SI, caso no tenemos clasificadas las ve ntas por región geográfica del cliente y por , . . ., . fi d I v n tas y la sucursal no es posible informar sobre la dlstnbucIOn geogra Ica e as e . peI10nnance de cada sucursal.

.

Como se ha dicho, clasificar es particionar los acontecimientos ~egún ciertas dhnensiones significaÚ-vas para la decisión, pero se debe limitar la canlIdad de dimenSIOnes ya que cada atributo que se torna en cuenta se suma al volumen de datos Imp:es. cindibles para describir un aco ntecimiento, aumentando enonmemente las neceSIdades de archivo. e) Compresión de datos : La compresión es la función por ~~ cual se reduce el,volumen de los datos sin disminuir necesariamente la mformaclo n que summlstraran: su destinatario; mu y por el contrario, la compresión generalmente aumenta o hace mas expresivo el contenido infonmativo de los datos.

La compresión puede realizarse mediante varios métodos. Uno de ellos es la .agregación, por el cual se van acumulando informaciones de detalle para obtener 1I1for· mación consolidada de más alto nivel. Otro método es e l filtrado. Mediante el mismo, se elimina información no significativa. Acrúa como un cedazo que sólo deja pasar los datos que tendrán valor p~a el destinatario. Un típico ejemplo es el de la información por excepclon, en la que solo se consignan los casos que se desvían de un a no rma, en lugar de informar todos los casos, incluso lasque cum plen con lanorma. Otro método de compresión es el uso de medidas estadísticas (tales como la med ia, modo, mediana, cuartiles, rango, etc.) que describen el com portar~lIemo, real o pronosticado de variables probabil ísticas. Es frecuente que sea mas Ilustrativo, por ejemplo, ~uministrar e l promedio mensual de ventas de un año que la [¡sta de las ventas de cada uno de los doce meses de ese año.

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NOffila A. Paotini - Diego Alvarez Ge lves

EL PROCESO ADM INISTRATIVO

207

~ ---------------------------

>

1

d)Almacenamiento de datos: Su func ión es similar a la de la memoria, permite qUe la organización actúe sobre la base de informaciones relativas a un pasado arbitra. riam ente distante. se vincu la con [a conservación fís ica de los datos y con su adecuada protección. Todo comportamiento aC~.Ia l . tiene su origen en el pasado, aunque sea reciente. La falta de memo ria paralizaría a cualquier organizac ión. Más aún, todo e[ aprendizaje y la adaptación dep enden del acceso a la información acerca de las acciones y sus consecuellcias. Ahora bien, no todos los datos que procesa un sistema de información se conservan en dispositivos de computación, éstos constituyen el soporte prácticamente obligado de la base de datos de las organizaciones. En mate ria de arch ivos computadorizados, la teoría y la práctica del diseño, la generación , el mantenimi ento. la reorganización y la consulta de las estructuras de dat~ han alcanzado un alto grado de sofisticación y eficiencia. Por ello, son muy relevantes [a estruclUra u organizac ión de ellos a tra vés de las bases de datos. Como una definición general, puede decirse que se denomina " base de datos" al conjunto de datos interrelacionados e ntre sí con redundancias controladas, que ·. b·avés de un software específico permite la independencia de los datos·del sistemaque lo aplica. Esto quiere decir que s i uno desea cambiar el sistema por una nueva versiqn del mismo o por otro distinto los datos no se pierden y se recuperan sin neces idad de ningún trabajo adicional. e) Adm inistración de datos: Su objetivo cons iste en facilitar el acceso a la infor· mación contenida en los archivos, bases y bancos de datos y, como se señaló anleriormente, depende de un apropiado sistema de clasificación. ¡ncluye tanto las deci· siones que adoptan las personas como los programas de aplicación. Un administrador de base de datos y el diseño de las mismas buscan alcanzar la máxima eficiehcia en los procesamiemos de rutina, en las consultas, en la integridad de los datos, en la seguridad para operar y/o consultar yen los controles sobre la ción de todos los involucrados. Cada día están más difundidas las ap licaciones de computación en cuperación de los datos (y, muchas veces, su actualización) debe hace rse en tielm"'~· real, es decir, en el mismo momento en que sucede e l hecho que genera la necesidad la recuperación o la actualización. En estos casos, la computadora interviene en alguna parte de la ejecución de la propia transacc ión que demanda el uso o actuali2a' ción de los datos.

Esta función de ad min istración de datos es muy dinámica y trascendente;. debe ser az de adaptarse para aceprar nuevos datos, para reestructurar archivos, para -trabajar en red, para incorporar usuarios y puestos de tra baJo, . etc . SIO . perder su :;;nloortante cometido ni generar respuestas lentas ni demoras operativas. f) Procesamiento de datos: Incluye todos [os procesos, dentro del sistema de infor~ m:'CI'U", que transforman los datos de entradas en datos de sal idas.

transformación se realiza mediante cómputos, clasificaciones, cálculos, agrerelaciones, transcripciones y, en genera l, operaciones que, no importa qué í-écIUrs,OS humanos o tecnológ icos emp leen , persiguen e l objetivo de convertir datos en ;nfi,mlac iór, es decir, en datos que habrán de tenervalory sign ificado para un usuario . ~~,,,orles,

quedar claro que el procesamiento inc luye también datos nO numéricos; es decir, óuáfqLlier manipulación bien definida de símbo los, representen o no cantidades nu· .datos empleados para modificar un archivo (por ejemplo: el ,de Deudores por ingresan a l sistema de información como ·' novedades". Estas representan fesc:ri¡lci,on,!s codificadas de un acontecimiento externo (por ejemplo, la venta). Las ll)ved"de:s se procesan con [a base de datos (archivo) para mantener a esta última imagen actualizada de la organización y su ambiente. Esto implica confrontar transacción (novedad) con los registros en la base de datos (archivo) y para ~l.izarse debe ser congruente, (por ejem plo, una venta debe confrontarse con el de Cliente y con los de cada artículo que incluye). Transmisión de datos: Esta función compolta la comunicación entre puntos distantes, sea por el traslado flsico del sostén de los datos (papeles, I!s[lositi,.os de archivos computadorizados, cintas de audio o video, microfichas, etc.) la tran sm isión de señales (comunicación entre equipos de computación, lransde facsímiles, teléfono, etc.). Los sistemas más modernos combinan ambos función , en todo sistema de información, se vincula con la tecnología de ¡onlurlicac iionles, la que se halla tan asociada con la de la computación e igualmente desarro llada, que resul ta muy dificil trazar una línea de separación entre ellas. Las lidades disponibles para transmitir datos entre distintos puntos fisicos , así como la ·"''''''1111'. gama de capacidades de equipos de computación, penniten descentralizar -recursos de computación y [as bases de datos. Esto puede hacerse sin caer en '·."'''u;,a> redundancias ni perder la integración de sistemas y archivos, ya que todos los

208 Norma A. Pao/ini - Diego Alvarez Gelves

----------------------------------------------------------------~ pUntos pueden estar interconectados, compartiendo recursos y datos, y manteniendo similares grados de actualización de las bases de datos. Así, se conforman las llamadas redes de procesamiento distribuido, mediante las que Se lleva la " inteligencia" de computación al m ismo lugar en que se la necesita, sin caer en los costoso, aislamientos de la descentralización sin comunicación. Además, las posibilidades d. transmisión de datos a través de redes de comunicaciones tienen lIn impacto fun. damental en el planteo estratégico de las organizaciones y están produciendo cambio, trascendentales en la naturaleza y la operación de los negocios.

. '. , el . . artir de los tres niveles de dec~slOn niveles de la pirámide de declslones. ~~e deducir el alcance de las decislOnes de . ' el táctico, y el operatlvo, p .. requen'do . Esto lo llevaron a cabo estrateglco. I tipo deseinformaclOn cada uno de ellos, aSl como: I matriz de la siguiente tabla: Gorry y Scott· M or ton plasmandolo en a Nivel

Plazo

Estratégico Largo

Riesgo

Complejidad Decisiones

Alto

Mucha

I~

En la mayor parte de los sistemas de información ineficientes, el problema no reside en la ausencia de información, sino en el ocultamiento de la misma bajo una maraña de datos en las que el usuario debe " hurgar" para enCOntrar aquéllos que, para él, constituyen informac ión. Esto pone en evidencia la importancia de la función de compres ión, por un lado, y la de la precisa determinación de las necesidades informativas de cada puesto de la organización, porel Otro. La salida o exposición de la información puede clasificarse en la que constituye infor. mación que se oIi'ece a quienes tienen qu e adoptar decisiones no programadas y en la

información de tipo operativo.

Sistemas de información y niveles de decisión Las empresas y demás organizaciones han debido reaccionar con un cambio en su visión tradicional de la informática y una nueva idea de las tecnologias de info. rmación : han debido integrar los sistemas de información en el negocio o actividad y ampliar su gama de aplica"iones Con la incorporación de tales sistemas a todos los

Información

No estructuradas, creativas, Externa. Futura innovadoras, no programables, (basándose en no nJtinarias información interna)

b) Exposición de datos: Mediante esta función, se proporciona Una salida de información preparada de modo tal que resulte legible y útil a Sil destinatario. En un sistema de información basado en el uso de computadoras, esta función es la que implica la interfaz con el ser humano. Todas las funciones descriptas hasta aqur reali zan diversos tratamientos de la información, pero no producen resultados visibles para el usuario. De ello se enCárga esta función de exposición, la que muestra información en forma impresa, en una pantalla de representación visual o en otros dispositivos. La presentación de los resultados tiene particular importancia para que los nlismos revistan el carácter de información, para que aparezcan Con significado del usuario, para que reduzcan la ignorancia del m ismo, y para que lo ante los ojos induzcan a la acción.

209


Táctico

Mediano Mediano Relativa

Semi·estructuradas

Operativo

Corto

Estructuradas, representativas, Interna. histórica rutinarias, programables.

..

Bajo

Poca

Interna y externa. Presente

. I nivel mas bajO de la oro aanizaclón . requiere En ella, se aprecia que, m len tras. e el nivel estratégico requiere Info~m.acJOn . . . . .In tema de tJpo hlstonco, . ,luturas . El nivel estrateglco se m1ormacIOn . de situaclOnes

externa y elaboración de proyeccJO~es . . nes presentan un alto riesgo y un proceso desenvuelve en el largo plazo. Sus ec~~o'ones y percepción subjetiva del entorno . complejo, puesto que manejan datos, In . lCl En este contexto, resultan decisiones no No hay nada cierto y el camblo es

contln~:~es valientes y arriesgadas y nunca

estructuradas, creati vas, Innovadoras, a

pro-

gramables ni rutinarias. . " ero trabajar en este nivel resulta en Puede que ésta sea la esencia de la al~a dJrecc~~~~iones y actuaciones es todo un reto . demoledor. Apoyar' .este upo de d . n datos muy estructurados ocasIones básicamente procesa para los sistemas de informacJOn, que . a futuro prever nuevos productos, tomar . del pasado. Realizar proyeccJOnes ' .. n de no pisar tierra firme.I y slempre .'" voca siempre lasensacJO decisiones de diverslhcaclon , pro . d al uso de los recursos y a la 0El nivel táctico, intermedio entre ambos, está asoCJa o . gistica. . ' . (1 erativo) resu lta .mm ediata cualquler Para e l nivel más bajo de la organlzaCJOn, e o~;aes C01:to, el riesgo es relativan:ente . , . pu es el plazo que sel man . ~ormaClon en aplicación lIlformatlca, .. d d,de los problemas. L a 1Il , . b ' 0 ara la organización y escasa la comp ej 1 a. ues es interna e historlca. Las

est~r dJSPobn::~d~

q;e :e basan las decisiones suek decisiones resultan repetitivas, rutina nas y, so r vada estructuración .

I

programables gracias a su ele.


2 11

Norm a A. Paolin i - Diego A lvarez Gelves

2 10

Al combinar los niveles de decisión de la pirámide con la estf\lcturación de las ml~mas. pu~den aSignarse a cada escalón unas apl icaciones concretas de los sistemas de Información que conte mplen estas premisas. Aparece n as í tres tipos de decisiones' no estructuradas, s:m iestructuradas y estructuradas. Sólo estas últimas perm iten ge: nerar una aplleaclon basada excluSIvamente en datos históricos, que proporciona salidas perfectamente conocidas y permite di sminuir los márgenes de error COn facilidad. Las deci siones no estructuradas, en cambio, requieren un cierto arado d intuición (tendencias del mercado, por ejemplo), sentido común y objetividad. Lo: pasos aquí se comp lican a la hora de generar una aplicación. Pero este tipo de decisio nes no só lo se dan a nivel de laalta dirección; son típica s, por ejemplo, de los departame ntos de investigación y desarrollo. A continuac ió n se puede ver una aplicación de la matriz de Gorry y Scott-Mo rton a un hiperme rcado.

ANEXO CAPÍTULO XI Metodología para el análisis, diseño e implementación de sistemas de información: etapas del análisis de sistemas La '!'etodo[ogia de estudio de sistemas comprende [as etapas que se deben desaHollar para conocer, analizar, proyectar e impleme ntar un sistema de información administrati vo. 1) Relevamiento

Esta etapa tiene como objeti vo básico recoger la información necesaria respecto de: NIVEL Decisión

OPERATIVO

TÁCTICO

ESTRATÉGICO

Estructurada

Cobros y Pagos

Proyección de estados financieros

Ubicación de centros

Semiestructurada

Almacén, planificación de

Valoración de stock

' . .Nuevos Productos

Contratación, selección de RRHH , promociones, 1+ D

Diversificación, plan ificación de I + D

O eraciones

No Estructurada

Administración, promociones, publicidad , seguridad

Ejemplo de la Malriz de Gorry y Scott-Morton. Los sistemas de infonnación han entrado en nuestras vidas mejorando la eficac ia del trabajo y e l bienestar general de [as personas. El alcance y profundidad de su integración es tal que ya no pueden ser co nsiderados un recurso más de los que consume lá organización.

a) Las particularidades del trabajo administrati vo tal como se están desarrollando actualmente; b) Los com ponentes de la organizac ión y la fonna en que se han dividido las tareas entre ellos; c) Los problemas que se presentan en [a fonna actual de ejecución; d) Las razones que [levaron adelante [a labor de análisis y las expectativas de la direcc ió n a niveles gerenciales y de supervisión respecto del desarrollo del programa; e) Las op ini ones de los entrevistados referentes a posibles so lucio nes alternativas; f) Tomar conocimiento de otras fonnas en que se ejecutaron los trabajos y motivos que se tuvieron para discontinuarlos y g) Estado de definición, asignación y supervisión de funciones, tanto formalmente establecidas, como infonnalmente implementadas. L"ós objeti vos e nunciados en [os puntos enunciados se cubren con la " reco [ección interna de da tos" que consiste en e [ desarrollo de un conjunto de técnicas dirigidas a reunir toda la infonnación necesaria de la organización y de [os sistemas que son del trabajo de análisis. Entre ellas encontramos: ¡E'ncIJestas: se desarro[ lan mediante e[ diseño de cuestionarios espedficos que se dirigen a [os componentes de [a organización, debiend o se r concreta, no muy extensa, fte fáci l respuesta y deben acompañarse con instrucciones relativas a cómo completar cada punto de la misma. Se pretende identificar las tareas que realiza el enc uestado, la frecuencia de ejecución y la cantidad de unidades procesadas, la docume ntación que ' KCl le", [os registros que opera, los archivos que mantiene o a los que accede, la

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Norma A. Paolini

~


Diego Alvarez Gelves

posición jerárquica, indicando de quién depende y de los subordinados a cargo. Entrevistas: son el medio más idóneo para llevar a cabo la recolección interna datos. Consisten en un intercambio directo de información entre un analista y componente de la organización . Deben ser planificadas en forma orgánica; el debe concurrir con una gUla de temas a considerar; la entrevista debe ser conducid ordenadamente, co n un conocimiento previo de la organización y los sistemas de de 1analista. Observación directa: se incluyen una serie de actividades que desarrolla el an.all!lta:, través de las cuales toma co nocimiento, por s imple visualización, de temas ~c'ml): I, disposición fisica del personal y elementos de trabajo, la circulación de pelesonas información, las características de interacción con el público, el funcI'(m,¡mlerltO

213

. . d O' . (" la · en-o se "u',divide en tres sub-etapas bIen defimdas: la e lagnoS ICO, etapa d e d IS ' Diseño Global y la tie DiSt ño Detallado. 2.1.) Diagnóstico . O ósito de esta etapa es po~er de manifiesto los problemas que presen,ta el slste~a pr p b' fu d tarias en termmos tecacrual, plantear pro~·uesGls concretas de cam 10 y n amen , . . ., r yempresarios El informe de diagnóstico se somete a anahsls y aprobaclOn po . nlCOS'

.

.

I

los niveles directivos y gerenciales de la orgaQlzaclon 2.2.) Diseño Global

. . . rporand o los cam bias 'E esta etapa se debe formular el proyecto de sistema que, mco . . n .. . h d' real za mediante . aceptados dé cOmo resultado el sistema propuesto. DIC o Iseno se I 1 la formul;ció~ de Diagramas de Proceso, mediante el cual se planifica globalmente e

Jos anteriores.

2) Diseño Es la etapa donde se desarrolla la actividad creativa de un programa de análisis sistemas. En ella el analista, sobre la base de los antecedentes reunidos en la etapa relevamiento, formula sus objec iones sobre el sistema actual y presenta su pnoy1octl) alternativo que tie nde a superarlas. Un sistema es eficaz cuando satisface los objetivos básicos que fundamentaron su ex istencia, y ,e n particular cuando : a) cumple todas las normas de control interno que ' lo hacen seguro frente a errores y fra udes que pueden deteriorar el patrimonio de la organización ~ b) provee de información segura, precisa y oportuna a cada uno de los integrantes de la o rganización, en la medida de s us necesidades para adoptar las . decisiones que le competen ; c) desarrolla los procesos administrativos en el tiempo óptimo, permitiendo un desenvolvimi ento normal de las actividades, sin congestión de tareas en el tiempo.

.. 1 d' ropuestos es necesario definir Como paso previo a la formulaclon de os lagramas p . ~ .. resadas en elementos que d b t los siguienfes temas: a) necesidades de ID10rmacJOn. ex.p . . ' datos que e en con ener d ' 1 d tos debe producir el sistema, o portumdad en que se reqUieren y .. h' . tras que manten ran oS a SALIDAS). b) enumeraClon de arC IVOS y regls . 'd d ( d .dos para sattsfacer neceSl a es ' d t ara ' ordenadamente dispuestos hasta que deban ser pro UCI .. (ARCHIVOS) c) determinar las fuentes que proveeran los a os P . , de 1010rmaClo n ·. .' '1 a pro d ucclOn .. d e las . posibilItaran mantener acrualizados los archlvos y reglstrOs y . iento de datos que con sus salidas (ENTRADAS). d) elección del eqUipo de procesam . '.. .' ' d 1 trucrura sectonal y el flUJO admlcaracter[sticas es pecificas condlclOnara to a a es . . di oS a que nistrativo (EQUIPOS). e) ex.plicación completa y analItlca e os proces deben someterse los datos para producir las salidas

condición necesaria, mi..entras que la eficiencia es el complemento que permite

2,3.) Diseño Detallado . , d e está en condiciones de producir los Sobre la base del diagnostico aproba o IS o s 'l stema Involucra: a) la redacció n . , pa a implementar e nuev . elementos que servlran r .. d anuales de organización recon 1 d rocedimiento b) la redacclO e m ' de manua es e p . ) 1d' - de los fo rmularios definit ivos, d) el pdando funciones y tareas por sector,. ~ e \Sen,o diseñ o de los registros Y la identificaclOn de archiVOS. . . . . los manuales de procedlIIlIento y organ!Esta etapa concluye cuando ~e t~lrmmanmas form ularios, registros y archivos: for-

seleccionar, entre varios, a aquel sistema óptimo.

zación, involucrandO dentrO e e os nor

La efic iencia de los sistemas se relaciona con el costo de funcionamiento del mismo; un s is tema debe ser eficaz, pues si no lo es, aún cuando sea barato en términos de insumos, no justifica su existencia. Pero frente a dos sistemas eficaces el óptimo es aquel que resulta más económico, o sea, eficiente . La ef¡cac ia res ulta entonces una

,

2 14

NormaA. Pao Jini - Diego Alvarez Gelves

EL PROCESO ADM INI STRATIV O

215

malmente cuando estos Manuales se ponen a disposición del usuario se inicia la e tapa de impiementación.

CAPÍTULO XII

3) Implementación Es el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a la práctica, sustituyendo al ante rior. S i bien la implem entación en si misma no puede so lucionar los problemas de un mal proyecto, por el contrario, la ejecución inadecuada de un programa de implementación puede hacer fracasarel mejorde los proyectos. Es una ac tividad de por si compleja y en algunos casos ingrata ya que intervienen muchas personas que deben cumplir cada una con su parte en el proceso: el analista pasa a depender de esas personas, a las cuales puede motivar, pero nunca sustituir. Es ingrata, pues muchas personas no prestan colaboración, ya sea por temor al cambio o porque el nuevo sistema puede afec tar sus intereses personales. Todas esas personas es probab le que en las elapas de relevamiento y dise~o fueron colaboradores cordiales pues pensaron que el trabajo podía ser un proyecto de lejana ap licación.

Proceso de Influencia - Autoridad, Poder y Liderazgo Concepto general Una parte integra l de las relaciones o sistemas psicosociales organizacionale s está

asociada a los moáos de influir e n el comportam iento. La influeru;ia es~~roceso.. 9..( el c~n~.~PJ!r.~QJlas..o.~UQ~~Q2JL1!f1~!·Z~!l ~~.~JÉ!t ~~tert:ninan e l_c~_~ porta ~to de otra pe rsº~u>er~(2D_~?_g!,~po u or.~~~~z~_~ón . O s~, q~~ ~~alq~ie r ~arr¡bio ._ en el comportamiento de una persona o grupo debido a la antic ipación de ¡as respuestaS de otros imp lica " intÍ~"~Zi';;~.· i..~¡nflueñc,a ;~ir~e.haciaarriba. y hacia abajo de ~ . _---- ---- . lijerarquía y lateral mente en las relaciones.de quienes ocupan el mismo nivel. Enla ¡ela~¡Ón (~~' p;;sonas involucradas toman los papeles deJglluyente o. illflu'(8,9., au nque los cambios en el comportamiento puede n deberse a nuevas ideas o a otros factores . Hemos dicho antes que es un aspecto pa'1icular de la comunicación que se da Cuando ~I contenidQ,_y la forma del _mensaje tiene n como finalidad obte ner un ~ ...

-

.~._ . ••, , ' _• •

.

,' .\;:>", ... ..,. .• ~ . _~..... _ -

comporta;¡;¡;t~~de~~rm¡n-ado de~ ~~~ o más p~~sonas, de un grupo o de un;o~g;niza"'~ '._

c,6n.

.

~

. .'

.......

Para algunos investigadores la palabra " influencia" abarca maneras de influir en el comportamiento que no pueden se r llamadas de poder O au toridad, para otroS estos térmi nos tie ne n significados diferentes. Nuestro enfoq ue, coi ncidente con Kast y Il,osenzweig, Katz y Khan y otros autores, considerará que la influenc ia co~. tod()s .!os modos eouos c uales ~. induce~ .. con;porrami: nt()s en los _ ;n--;¡;-;;::;t,;~;:; 0""'''<. incluyendo virtualmente cualquier tran sacción interpersonal que ~~-e--¡~c' íO;~~psicológicos o de conducta. Así, el poder es el poteD..dalR~.rªj!lt1uir.__ (undamentalmente respaldado por los medios para exigir ';bedie;cla -;;'ientras '1ue lacautoridi!,ll es _e!p..oder legHimo .o. ins.ti.tuciQ!l.J!.IOOWo y que corresponde a la P't:.sona e~':.~~.'!.~_ ~_e.s!!. pap~1 Q rol y sus status.ojerJlrquíi":W::-'¡:ña ·est_r.!I~tur~ -

_.

SOcial organizada formalmente. ~-- --

--;-.

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J

._.- "

216


M!'!lcras eoara inlluir en el comportamient e o o', o. onceptosde Podef'yAutondad • o; 0" 0_00 0 "o ' o j:D!...~on: Esfo!~r~e por igualar o exceder; imitar e n fu . so brepasar; aproximarse -;; lóúar ig"üáldad, L;'~~-;;-la-c-I:o' 9~~-;-~rzo para Igualar O ' " n no requIere contacto di entre, dos mdlYJduos,pero es una influencia d 1 _o o,_ o ,o _07' 0,~to a fi " , po erosa en e comportamlento,_!>e emul ' ei/ir~~ p~ºüc~~:!';,'?:'~~5's, etc, PPnus}.d~a", estilos ~e vida, patronesde.c~~~ , n as organizacIOnes, algunos se convierten en "modelos" a emular, • Sugerencia: Colocar o traer una idea pro '" 1 "--,_.,,~;":.-'" . :-;-~----"-'=--,... "- __j2Q.slClOn, _p,Jin, .etc. a la rn..ente de p;.':s,?na para, suc~nslderaclOn o posible acción, Implica interacción directa y" _i!..na CJente entre mdlvlduos o t ' d' 'd 0_ ' -- , _, _ _ ~_ cons~ ___ O"'Ooo ' en re un In IVI uo v un gruno y puede I ' ca rt, ' . . ~... . J,-~"~ re aClOnarse a Un mpo amIento relativamente mmediato ser dirigido a ajustes a más lar o laz ' g p o, SI la sugerencia no es ,"strumentada, el intento de influir a fallado, Pers " 1 ' , ' :o , ,,u~~º.n : nSlStlr sobre una persona ayudándola urgiéndola h " d 1 "ar o d "d l ' " ''0_ '''____ , , aClen O a razo, 1~. ~clen o a a reahz:ar -~'lgpmás en vez de forzarla . Implica la uraencia el liS de algun mductor con ob!eto de provocar la respuesta deseada. Re~e más y resió~ queo~~a,nera sugerencia pero el tipo de fuerza es menor qu; el q -;-"p 1 coerClOn. Los slster;n de . ue rmp Ica a r b d ," o : ' aso ore.compensas,,@e_.!!lsl~!,n, re:~.nocimiento y premios han p. o a o ser eXllosos , en Ja modificación del comportami';'to' por- eT d"'"

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Co~;cióD';R~;tricción I '6' ', .. , _ __ ~ __ _., .-....forzada - ---.. _- , co_m!~_sl n, preslOn ftslca ocompr~sión. Elementos Agente Influyente

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Poder Físico

Sanciones

Agente Influido

Método

--

2[7


En las organizaciones, los salari os y/o pf()_111_~9gnes_ 21,l"sle!' o "'I_~ornE,Le,~d()s para restringir o influir en el comportamientó, En°muchos casos, la amenaza de despido es . ... ..,- . ..._,~~x.~~o~e:o,:;~ , El er.0ceso de influir en el comportamiento no está asociado a una jerarquía or;;a;;izacionaCo á¡¡¡;que es evide~te qué ef que oadministrá debe influir sobre los -..E-----. administrados, El poder, la capacida,
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Dentro de este modelo general, los indi viduos influyen en el comportamiento de muchas maneras, Por ejemplo, los subord inados pueden intluir en los superiores si tienef! conocimiento o experienét.i técníc~~o circuñst~~ial en una materia o e!l un momento dado (Autoridad de competencia/poder del experto) , El término autoridad funci;~~'¡ s~-;:-efiere al grado de dependencia de personas, grup;~ o;¡~~-;;~Oh~¡~~a actividad o función particular; quien la ejerce puede hacerlo sobre subordinados o personal que no le son propios o que no trabaja diariamente con él. Muchos individuos en puestos c laves, con escasa autoridad formal , poseen mayor autoridad deri vada d~ o ~u c·onocim iento, experiencia e información o por la proximidad con ejecutivos de alto nivel '(v,g, Un asistente o s~cretaria) , En las relaciones entre compañeros, la interacción-inf1ueñda*no tiene ~~j~cr¿n con la jerarquía. Algunos miembros tieoe,n. mayor capacidad de influir por la persuasión, sugerenc ia-op¿'r su capacidad de liile':;;-zgo, tenlaeste último que seo. trataráoo .más agelante" --' " • o, _ _ · 0_

Carisma

Conocimiento experto

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En las cuatro maneras aludidas, el grado en que un medio particular_~oefeULv9 de.p.ende ~5!grado ~e poder y/o de autoridad manten id;";;;:'e l influy.~nte sobre el. infly'i,!;!p, ELEo~:.r_~, la,'l~lQodÓad no son maneras separadas y distintas o mutuamente excluyentes al influir en el comportamiento, sino más bien apoyan a todos los medios " y ambas están relacionadas al concepto de fuerza potencial y~nen i;¡'~cto definitivo



en el éxito de los intentos de influencia. Se espera que una sugerencia de alguien con gran poder y/o autoridad tenga mas influencia que una que venga de alguien sin ella. También es cierto que la gente que se encuentra en la cima o con carisma sustancial es más probable que sea emulada.

e) Pqder referente: surge de la admiración hacia una persona, de la necesidad de identificación- ~;~'q~ien por sus ~wlpdades'es considerado c.Qmo mqdelo a se,gu~!.

218

Poder: es la capacidad para hacer algo, para influir en otros y en senticI9.más general, significa:

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219

El poder puede existir eC!. cualquier nivel de la org,~f)ización, desd".los operarios de más bajo nivel, hasta los directores ejecutivos. No es propiedad exclusiva de los ad· n~iñlstrado;es:'íí'ero ésto~ si tien~n el poder I~'gítimo que acompaña asu puesto. Alvin Toffler distingue las siguientes fuentes de poder en las organizaciones 5J

a) capacidad ejercida o no (inlluencia latente) para producir la ocurrencia de algo

Conocim iento " '

b) la influencia ejercida por individuo o grupo a través de cualquier medio sobre la conducta de otros limitando las alternativas disponibles para éstos en una situación social y de una manera planificada o predeterminada. r'

Riqueza Carisma /

El poder incluye tanto la emulación y sugerencia como la persuasión y la coerción. .,EI p2.'!er, de~~",1 o infor.:"~~,~~".
oridad. Sin e~6arg6,-e-n~ofras'situaciones existen much~~' tipos

Cfepóaer'-q-Úe¡ru-eden

disiínguirse para facilitar la comprensión. El poder se ha clasificado en tres categorías : Jisica, material y sim bólica relacionadás con los enfoques coercitivos, utilitarios y normativos o nonnativos-sociales, respec· tivamente. Fuentes de poder: ---~.~'- -.:_~:;._:,

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Autores como J. French y B. Raven, citados por Stephen Robbins, han analizado -fQ_mo obtiene poder la gente en las organizaciones, y han identificado cinco fuentes o -... _.. b¡¡s.es,de poder: '-----~_ ._ . _- -~ . -

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Es indudable la fuerza que tiene el conocim iento experto en el ejercicio de la 1I1 • fluencia en las relaciones interpersonales, como ya hemos visto. Además, desde el punto de vista social, en esta "era del conocimiento" la investigación en ciencia y tecnología es indispensable para el logro de nuevos desarrollos que permitan la ~usbsistencia y el crecimiento de las organizaciones. El dinero como fuente de poder es reconocido en todos los tiempos . En una empresa, los accionistas mayoritarios eJercen influencia y dominan en la toma de dec ¡s iones~ como ya hemos visto, y es evidente, a nivel social, el poder que ejercen las empresas multinacionales, por ejem· plo. Asim ismo, ciertos rasgos de personalidad en las personas que dirigen inducen a otras a adoptar detenninados comportamientos. Esto es claramente comprobable en los ¡¡de res políticos, por ejem plo.

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a) Poder coercitivo: esta base tiene su origen en el miedo. Se manifiesta a través de .Jl.rrI~zas, apliZ~~ióñ de s_anciones fís icas y ".Lcontrol ;;;edianteJa fuer:z.a, b) Poderde recompensa: en este caso las personas cumplen con los deseos de otra

porq·~~~e~t~·I~"~~ítab'e~eficioso. En las organizac iones estas recompensas son el , gjIl.eJ:O, evalllJI.cjgnes.de .de2e.rrIP.5'ñ'2.favorabl:.sJ,a~Een~0.s",!S;

c) Roder legítL'1',o: es el equ.iyalente a laauto.ric!~E y representa el poder que recibe la persona como resllltado dela posición qu.e.()c.~paenlaje[ilrq]Ji;ÜorrnaL :" d)'Poder de experto: es la inlluencia que se obtiene como resultado de la expe" ;¡encia';ha'bilidad esp~cial o conocimiento. Es una de las más importantes fuentes de influencia, al convertirse el poder experto en un requerimiento imprescindible en las organizaciOnes.

Toffler, también hace referencia al poder que detentan en las organizaciones aquellos que tienen acceso a la información clave para la toma de decisiones y destaca que en muchos casos no son precisamente los que ocupan los cargos más altos de la estructura. ~~'.:!!!ti!!!J

es el derecho a mandar y la facultad d e hacerse obedecer, según F ayo!.

Max Weber incorpora a este concepto la idea de legitimación definiéndola como el -~ 1e!:9J~ll!l{) o institucionalizado. Weber explica que si la autoridad no es ;¡;;:g¡¡}ft¡ratl~ por el subordinado o súbdito estamos frente a una situación de poder puro, siendo jj,~lasfuentes de legitimación tí ¡cas (trac!.ición, qrjsma, leYeS ononnas) que ¿orres;~~<~;' se ;¡;;;;;;a-'-~ d~ s¿ci~dades y de tr~t;'~~~cÍ~:cL~rñ'¡iliicí6~ ---~'" ---.

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5'3. Toffler, A."EI cambio de poder". Ed Plaza & Janes. Barcelona.1992 y "La tercera ola".ldem

220

NormaA . Paolini - D iego A lvarez Gelves

--------------------------------------------------------c~nsecllentes.

La autoridad se _asocia a l concepto de puesto jerárquico y la ejerce el

. in~~&to.

Para Ernest Da le, ampliado y c itado por Kast y Rosenzweig: "!:~ toridad evl dere~~'? ..i.~~.~it.uc!on~li.:~o para limitar las preferencias; en otras palabra~~ emplear la fu~q.
De ac u erd~~~identifi'\ars':J!:es ti os básitos de ~toridad l egítim~; ra~egal, tradicional y carismática. ti can mática ~~e las cua ljd adesde.. 10~TId~esTñén;¿Td~sy en errá no están itu"¡;Tíca'das ;:eglas·ó ;e¡i;;¡~¿¿;es. ELf?.'l.sma e¿-ñíái ~n.c?ncepto pe poder que d.e -ªJ,t\9.cj(t~d, porque depende. deJascar-acteili[if.as personales más que del puesto. A menudo, la caris mática evo luciona ~j].tJa.diciQUal a ;:';~dida que lós s is~,;';~~j~rªrqujc.05. 'j .,QI\,s.. o_ pape l§. ~.~ estabilizan a través del tiempo. Por su parte, la tradicional puede evo lucionar hacia la racional· lega l si el sistema es forma lm ente legilim ado por normas que codifican criterios. La autoridad.legal,-,~~ n a l o burocrática en las ?!:&.apiz,a<;iQ/l.es.s.e eStab.le.ce por..medio de Le)les o no':mas espec íficass.:I¡;"inistiiiódo los medios p.~ ra ¡lstruc turar una jerarquía a tra_~~ - -·OelacUa(I ~· a~¡~;¡-d-;;des delegada á pueg2~~ cargsJ_~."n el slst~l!!..a. Al deci r de lidad, Hermida, se estab lece n funciones, autori'dá .. - ...- d, responsabi . . procedim ¡entos, etc. - ~ .-= .=:--

Autorid¡¡d y legitimidad: Max Weber realizó e l análisis clásico de la au.\9.ridad:·La interpretó como e l aCi!1<1!!liento voluntario e io¡;ondicio n ad.o,d~J.ª-gente, la cua l cree que ~s legítimo que- ;¡ superi~;le¡mponga s~ voluntad y que es ilegítimo que ella se niegue a obedecer. La pal ab ra fundamental de este enunciado es LEGíTIMO . La medida en que la gente cree en la legiti m idad de la autoridad determi'na l'-medi'da de incentivos posi tivos o de medidas coerc iti vas que un superior debe em plear para lograr acatam iento. El em p.le~ _111'!§'I11()d e incentivos o S'anciones es prueba de que existe una falta total o parciaije

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221 __--------------E~L~P~R~O~C~E~SO~A~D~M~IN:I: ST~R~A~l-·IY-O --------____________

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tación de la auto r.i<;!'!9.=-

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jf;;obí;~~int~~~ante es determinar qué condiciones se r~q~te~~:¡:~~ dOeg;:~u~ percepción de la autoridad legíttma. De acuerdo:;;~~~~ ~~gCARlSMA y LA ridad tiene tres bases fundame ntales: LA T . ' [CACIÓN LEGA L, RAC[ON ALO BUROCRA TICA . -- d .e ta persona clase o casta \~.!l!~Q.rtaa,~ ·i"rad¡cio@descan sa en la percepcton e que~ -'__ .-.'. .' Ji! . .' : ,. .. _--. .. ..b d 'ertQ Qer~¡j¡9..prees.tabl~¡;'tdo . Esta pero , determinada a gobern ar por o ra __.~.. C I . " ,,,-," ~ . • . esta . . . ... . b ,,···_.. ·· 1 aceptació n de un sistema poltttcO o basarse en una cepctO~ pued~ o serv arse en a OCU an una pos¡;;i¿('dominan~e obtienen acata· c~n ctjl n:!tl?LQ§.a. A su vez, los que P - ..··--- ··· 1 -' i e 'ostienen la mient~ 'porque los que se subordinan adhieren a los valores cu tura es qu , ID

.

inante. I t or un a 'se relac iona con el co ncepto de cambio promovido genera men e p idu~'~ue tiene la c~acidad p~r~~)je concitar el apo y; . d: ad~~:ss~~~~~~:::: metas El cambio puede dirigirse contra el SIstema tra tctOna d I :~:oridad" La autoridad carismática es legí~ima en el sentido de que I~Sg:r:~~: d:

confieren ese canicter. La propiedad del carISma apar~~; ~~:~g~n:c~~:iento de sus rasgos de la personalidad que permiten que su ~osee . deben ser tam bién las que s s adeptos porque éstos creen qu." I!l . m..e.!a .
;:~ona; que poseen autoridad legítima rac ~onal ~bp~~::np:~:t;:'~:~~r al:uc~a::t;:

es tan equ t . '6 Los porqu e técnicamente _fu nctonalmente· . b' di ' t ma -organlZact n· . fi nes que necesariamente de ben reahzarse en t:ite~ ;;sc:noci miento ~xpertQ Qd. adeptos aceptan estas prescnpctOnes porqu ~d d' h ' n el ;~n~ido de que posee res.ponsab-le de la·dec isión elegtdo por su capacidad· . tc. () .e . l " ;0 ósit~ de calificación técnica· para ejecutar las func iones requertdas con e P p

x.

promover el progreso racional de la organización. d' . . . Por una parte esta la tra ICton Estos conceptos de autoridad legittma se yuxtaponen. ~ el carisma y la

que es estática y preserva el orden e~tableci~o~:~:oo~~~ct~~:~~Jlrg_ª~.iza¡:i.
222

Nonna A. Paolini - Diego A lvarez Gelves

EL PROCESO ADM INISTRATIVO

223

---------------------------------------------------------------auto ridad 5 4 LLOlay,orja de las .organizaciones. tienen mezcla de las auto ridades racional-legal tra
Con relación a las rue~;io~~s ~~;uc turak?_lI a l aná lisis y diseño estructural, los tipos de auto ridad que se ej ercen en las estruct uras organi zacionales y q ue indi can aspectos y modos di stin tos de elercici o y relac ion es diferen ciales can los subordinados son: c~J¡.::feRI.D¡i5TiÑFi;;'l-A AU:ro RJ DAD- ASRSORA-O..5.TAFF y AUTORIDAD J:Q~_ÓQii.Á~tas tres, generalmente, están establecidas formalm ente e n manuales de estructura u o rganizac ión. '-

Mientras alg unos a uto res, como French y Raven, trata n e l poder y la influencia cO"'O e le mentos latentes y activos de un mismo proceso, otros como Etzioni, po r ejemplo. consideran conveniente separar estos conceptos, Este autor destaca que el uso del Poder por O (age nte que influye) puede cambiar el comportamiento de P (agente influido) pero no sus preferencias, Se supera la resistencia, dice Etzioni, no porquee~ actor sometido a l uso de l pode r mod ifique su volun tad , sino porq ue la resiste ncia ha llegado a ser más costosa, prohibitiva o impos ible. Inve rsamente, una influencia provechosa determ ina un cambio del s istema de prefere nc ias de P, de suerte que éste quiere mod ificar OiJ comportamiento, sus o pin iones y sus ac titudes, a fin de que se aj uste n a sus nuevas pri orid ades de preferenc ias, Esta d isti nción parece depender de la 54, Scott y Milchell : 'Sociología de la O'ganízación"Ed.E1Ate neo, Bs,As, 1978,

,wn SI~cu e n ,c l a de l aca tam ie nto, En ciertos casos, P obedecerá a O para evi¡" ,. colnse:cu,enc:ias negativas, Sin embargo, P continuará creyendo que la ac tividad es En cambio, si obedecer a O determina consecuencias pos itivas, es

iOOsible que P modifique su actitud respecto de su comportamiento en el caso. Evii J."re,me nte a Etzion i le interesa más determ inar si a P le agrada o no lo que hace por O

establecer s i P acata o no, o las razo nes específicas que lo mueven a proceder así. concepto de aceptación voluntaria, de l campo de comportamiento nos conduce ¡¡i""tame nte al conce pto de A UTO RID AD introduc ido a través del análisis de Robert quie n for mula un inte resante e nfoq ue de l tema de l poder. Lo concibe como la is de la auto ridad. N isbet co nside ra el co ncepto de auto ridad como un a de las idades de la Soc iolog ía, diferencia de los ps icólogos socia les, Nisbet observa que en la " Tradició n lógica"se ha hec ho un a permane nte d istinción entre laAutoridad y el Poder. concepto de -¡¡ utoridad es más o me nos análogo a l concepto soc i~ ~sico l óg ico ~e Es dec ir, se ha coñside rado a la autoridad co mo la aceptaclOn voluntarIa , la gente, de las modificaciones del comporta miento inducidas porsus líderes. cambio, es típico que se trate al poder como dominio o coerción que fuerza a la a comportarse de determina dos modos, pe ro sin que exista un efecto rea l o Idulradelro en sus sistema s de preferencias. distinc ión form ulad a can frecuencia por los soció logos es que la autoridad está a las recompensas inhe ren tes a la posición ocu pada por O, Estas recompensas ;'oo,Jrialn ser las fue ntes de coe rc ión, recompe nsa y leg itimidad , En cambio, el pode r dete rmin ado por las reco mpensas que se e ncue ntran a l alcance de l indi viduo O, :DoreiemLnI,oe l conocim ie nto experto, la atracció n o e l carisma, UTOR IDAD y LA NAT URALEZA DE LA RELAC iÓN DE OBEDI ENCIA : PROBLEMA FUNDAME TAL EN T EO RÍA DE LAS ORGANIZACIONES es , . . ? inar 'Qué induce a la gente a obedecer las órdenes en un sistema Jerarqulco, temor a tas consecuencias, si no obedece? Ó ¿El hecho de que acepta la legitim idad qu ien im pa rte la o rde n? EN AMBOS CASOS, LA RES PUESTA ES CLA RA· AFIRMATIVA, EN CUALQU IER ESTRUCTU RA DE O RGAN IZA TANTO LA ACEPTAC iÓN COM O EL TEMO R ESTÁN EN LA BASE DEL _ M IENTO. Pero, si la auto ridad está basada efectivamente en el acatam iento "'Jluma" " e llo expresa Un modo mucho más racio nal de orientar y motivar a los miembros de las Qt'"gan izaciones.

224


-

"fL'd '~ 2._~!~

En toda organización pqdenlDS distinguir líderes,tQ.f!11~~~.i"fo.r!nal<;s, ~Ios ge;,:,ntes se los designa, Su c¡y:zacidad para influir ~se basa en.,~la autoridad formal inherente a ~ '~~ ~_ .~" _,,~~._~ ~ púestos:t::nco.Dtraste,..Iº-~ líderes pueden designarse o syrgir dentro,de un.~ , 10s'-g[i1pos'infonnales, lo:; dei En la organización - -

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que los integrantes perciben como importa~~; lídere~.l~.<:.",-~_ un :,~a_It!~,s"~Jle(.!.Q[ a .

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~ui~ 'bl . " para que sea comprensl e con 2) Control del signiticado comunicando la VlSlon referencia y adhesión;

!luei:nl'ul~a!s>s P~,:c~:?s

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1) Control de la atención a través de una visión o intenciones, of1glllal~~ : con sentl'd o para .1Q,s demás ' en lo que se refiere a resultados, objetivos y po ltlcas a

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~::s S:~'rSs~~:; ~~~:er:~~t~das 'en las

W, G, Bennis. en sus trabajos sobre este tema, explica que el desarro llo del liderazgo requiere aptüudes como las siguientes: , .

y confianza y 1 er d e be em anar credibilidad " 3) Control de contianza ya que del I'd debe "viv ir la visión", y

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ue osee atributos q p 'd des A los

miSmas actividades.

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pár;';doptar las

, , ,den con sentIdo mle-

~dor, El papel del liderazgo es representado por un ,~d,v,duo

liderazgo directiva ya de acción, En lasorganizaciQnes los líderes pueden influir en otros para que se dese¡¡¡:peñen' n;ás ~i¡;¡d~ I;s acciones díctadas por la autoridad formal.

El líder es la persona que ejerce mayor influencia en,un determi¡¡ªdo momento ,. ~~_ ~, _=-- para que otros lo sigan y se empeñen voluntariamente en el mejor logro de los objetivos del grupo o de la organización, El conjunto de personas o el grupo es el que, generalmente, le otorga el papel o rol de dirigir y coordinar aunque Se puede dar el caso de que, en ausencia de otro, alguien (el líder) asuma la responsabilidad global. gl.id~ª~~ los valo~ delgcupQ,Y,."s..capaz: de_percibú:!os"y ,organizarlos dentro de una..filo_ i~!9[igib~>,,
~apacidad

oS líderes emiten estímulos a los que otras persona~ re:~oJ

'~efefor[!lal desig-;"dO;~S~a_~~C'2n?Ci,dq !'.omQlíder,PQ(sus;;.

¿ Qué significa ser un Iíde~?

__- - "-:--

;résCitrar las co munlcaCJOnes convenientes para e a : , ioformaüón imporJaot~¡t sus miembros y poseen er 7 didas adecuadas en el momento adecuado, me

que el subordinarlos o por Jos miembros,.de ,s u- gr¡¡p.o· o.equipo, No obstante, el papel del

se.!!s\'E~á':.!.~~~,m:.~,!",:,:,~ I~ul).ción

, d autoridad QQnfianza en SI, mIsmos, son capaces de recib ir y a es ~c:._-:-~--- ·-~r'o- u"·0 así como cOil}.JJ.n¡<;!r la

l"d d

saJiente~c~ua I

Existen distintas definiciones del liderazgo , Para algunos, es la fonna l"-!!o\,,MW

donde 10s~,!2.S ~~.eptan [n'Ís Q, menos vOluntaril\.(!llille.J¡I"dj.¡:c9Óll,ll-elconrrol.ck otra. persona" ,el ,líder. El dominio es un proceso de control en el cual, asumiendo una posición de superioridad, una persona o un grupo de personas regulan las actividades de otros para realizar propósitos que aquéllas decidieron por sí mismas , Para otros, liderazgo es un proceso de estimulación mutua e integración que, mediante la inte. facción eficaz de las diferencias importantes, orienta la energía humana hacia la ' persecución de una causa común ,55

225 EL PROCESO ADMINISTR~A~T:.'.IV.:.O:::-._ _ _ _ _ _ _ _ _

, "d a d e s O habilidades y li4) Control de sí mismo, conOCiendo sus propias capacl m itaciones y de su uso eficaz,

••

Bennis agrega que "en una empresa se percibe un adecuado liderazgo cuando: lagente se siente útil en lo que hace,

-~

el aprendizaje y la competencia profesional en las personas es importante, , ' las personas sienten que forman parte de un grupo o de u n equipo', en defimtlva,

Los líderes son personas cuyas realizaciones se consideran elevadas con referencia a

de una oroanización, y

la tinalidad de la organización, a su misión, objetivos y metas tijadas, conciben la visión de lo que debe Ser y hacer la organización y saben (o logran hacer creer y

convencer que saben) poneren práctica las estrategias o formas de acción . Los_.lideres poseen h"bilid~,d ,para pecsuadir a.utrLl¿ que persigan entusiastamente objetivos previamente definidos, son rápidos en las decisiones, poseen sobre, 55, Robbins S,P y Coulter M, "Administración",Ed, pre ntice-Halllnt.1996,pag,601_602

.

.

el trab:jo es estimulante, emocionante, retador e, inc1usive, divertIdo" . , 'o grupo humano, Por su parte, Schein expresa que el liderazgo actua cO,m "guía del corno director del ' , 'o y definidor de la misión de la organlzaclon y como VISionan II Cultural para adaptarla a los cambios del entorno, _ d be esarro o (Oraanización de empresas, Ediciones Pirárnlde), no e Para Bueno Campos e d "el e;ercicio eficiente del olvidarse -al margen de lo expresado en este aparta 0 - que , d

lide razgo depe nderá de cómo sepa llevar a cabo los procesos de comunicac iones con los miembros de la organizac ión para transmit ir la v isió n de la miúnay su conc reción e n una fina lidad o mis ión y en unoS objeti vos concretos, ta nto a nivel indiv idua l como compartidos a n ive l de la organ ización, de fo rm a que e l desarrollo de esta función vaya creando y ase ntando la cultura de aq ue lla".

_. .-- _._ .-:-::::::-.:-=~ (


Nonna A. Pao lin i - Diego Alvarez Gelves

226

Tipos de líderes) ~--'-- -';Algunas investigac iones, basadas en los rasgos de personalidad de los líderes, sostienen que las ca racterísticas que los distinguen so n: empuje, el deseo de dirigir _hon~~~~~~ co0i.anzª ~'1 .? í m ismo~, intel.i g~,~ ciay"'¿onocimi~s rela~. c ionados con e l trabj¡jQ, N o o bstante, poseer estas caracte rísticas no es üí'la garantiade '- lider';go q~~ 'ignoran los factores situaciona les. Co n re lació n a un Iídery en el seno del grupo, se generan sentimientos, y conv ive n la atracció n y la re pu lsión.

y';:

Otros in vestigadores, en cam bio, h
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ÍlZmocráticó:: las..p~o1íti cas están·s ujetas 'h¡!,!§.'
.-..:.I,:~i~se~:.t:.aire o--pe"mi~~Z ot?rga ~b~ ~p~tg en la real ización d~ las

tare~s>.sólo_proporcio"a informa"ión..cuando es re.queag§., no toma parte en la

- d~~~~.n ~Q.b.t.e.el lrabajo¡.no-pa
De l a~~ pe ri enc i as de~~ rro l.!ad as surgió que el estilo democrátiGQ paIiWi¡!arivo, e? _ -;;;;':a l era el más--;;ficiente. Sibi en la cañtidad de trabajo en los grupos autocráticoS fue ligeramente mayo r, ¡;;;;-alidad en los grupos democráticos fue considerablemente mej or. No obstan te e llo, se reconoce que en determ inadas c ircun stancias críticas, 1!!la dosis

~:_ a~t~~~~ris!!1_? .e~}!~c~~~_ria a~~~~~~_~t~~C§.-t~~_~~~~~~.:cisíones jpidas.'Y

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227

hacerlas ejecutar. El estilo perm isivo fue el queob]\'éQ.Jl.e.oceuesultados. --

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por otro lado, Tannenbaum y Schmidt propus ieron un conti nuo de comportamie ntos lide razgo con respecto a la toma de decisiones, ye ndo desde uno centrado en el jefe ElatitOclcáti,co: h asta otro centrado en el subordi nado (dem ocrático). investigación realizada en la Universidad Estatal de Ohío identifica dos dimenindependientes de l comportamiento de l líder: estructura inicial y consideraestudio de comportamiento del liderazgo real izado por investigadores de la ;ver<"rl ,r de Mic higan tamb ién encontró dos dimensiones del comportamiento del

que e llos llamaron orien tado a empleados y orientado a la producción. Los dos )OUlpclrtllmi entos dell iderempleados e n la Gril la Gere ncial de Blake y Mouton son de preocupación por las personas y por la producc ión. Los cinco estilos de ¡~e" "7<") clave ide ntificados, de once posibles, son: 1. 1. Empobrecido, 9. L Orientado las ta reas; 1.9. Country Club; 5.5. A mitad de cam ino y 9.9. gru po de in vestigaciones, e n cambio, se orien ta al enfoque de las influe ncias iituacll on'" It~, o enfoque contingencial delliderdzgo. modelo de contingencia de F ied ler identifica tres variables situacionales: Relalíder-miembro, estructura de la tarea y posic ió n de poder. En situaciones que muy favo ra bles o muy desfavorables, los líderes orientados a la tarea tienden a peñarse mejor. En situaciones moderadam ente favorables o desfavorables, los orientados a las re laciones son los preferidos . situacio nal de Hersey y Bla nc hard propone que existen cuatro estilos de !derazgo: Decir, ve nder, participar y del egar. El estilo que un líder elija, depe nde de la .ISP'Oslclé1 n o madurez de los subal ternos. Conforme los suba lternos a lcanzan mayoniveles de madurez, e l líder responde reduciendo el control y la parti cipac ión. modelo ruta-meta propo ne dos clases de variables de contingencia: los del medio !IlDlen.te y los que son parte de las carac terísticas personales del subordinado. Los seleccionan un comportam iento específi co, directivo, apoyador, participativo tado a logros, que sea congrue nte con las exigenc ias del entorno y las caI<:t,·,¡, , ;o,o del subordi nado. enfoque, COmo la teoria de la atribución de liderazgo propone que no es más que atribuc ión que las personas hacen sobre SIlS otros indiv iduos. Empleando el marco la atribución, los investigadores han encontrado que las personas tienden a ca-

228

Nonna A. Pao li ni

~

EL PROCESO A DM IN ISTRATIVO

Diego Alvare z Ge lves

racterizar a Jos líderes como poseedore s de características corn o irrte lig_~ci'!, R~rsona l idad abierta, grandes.-.-habilida,les ver~~les, a.!lre~~ad, co.mpren~ió n y disposición al trabajo. --.o.

Adem ás se ha demostrado que los líderes carismáticos tienen confianza en sí mismos, _ _ ... ___ _ poseen un a v~0D d~.JLn.. fut\\r9rcQlejor, tienen una fu e rte_ creencia en__esa visión1 desarrollan "OmpQrJ!!!']..l~.-~tos no convencionales y se perciben ~gn'º_'lW~sradi: ca les de cambio. Por otro lád~: rcis-i¡de;es tia;is-;;~éion¡iies gú{~~ a sus subalte~ 'direcc ióri a"las"rñétas establec idas a l escla recer los req uerimien tos de papeles o tareas. Los líderes transformaciona les inspiran a sus subalternos a trascender de sus propia'~ inte reses por e l bienestar de la organización y son capaces de tene r un efecto profundo .y extraordin ario en sus subalternos. En las investigaciones se demuestra que las muje res tienen a adoptar un estilo de liderazgo más democrático o partici pativo, en tan to que es más probable que los hombres e mpleen un esti lo directivo, de co mando y control. La cultura nacional de los subordinados también afecta la e lección de un estilo de liderazgo efectivo . Por ejemplo: un estilo man ipulador o autocrático sería mejor para culturas con una gran distancia de poder como en los países árabes del Lejano O rien te y de América Latina. Siguiendo estas m ismas líneas, la participac ión será probablemente más efecti va en culturas con corta distancia de poder como en No ruega. Suecia, Finlandia y Dinamarca. Finalmente, los líderes podrían no ser importantes cuando c iertas variables índiv iduales reempl azan la necesidad del apoyo de un líde r o la capacidad de crear estructura y reducir la ambigüedad de las tareas; cuando los puestos no son ambiguos, rutinarios o intrín secamente satisfactorios, o cuando algunas caracterís ticas organizaciona les como metas explícitas. reglas y procedim ientos rígidos, O grupos de trabajo cohesivos ac túan como sust itutos de liderazgo fo rma l. Hemos visto, suc in tame nte que los estudios acerca del liderazgo puede agruparse en tres grandes conjun tos de e nfoques sobre e l liderazgo; un os, basados en el estudio de Jos rasgos, o tros en el comportamiento y otros, en el análisis de la situación. Como se ha visto, en e l primer caso, se estud ian los aspectos sobresalientes de la personalidad o la personalidad total de importantes líderes de la historia de la humanidad. Estudiando rasgos como la inteligencia, la iniciativa, la extrovers ión, el sentido del humo r, la s impa tía, la confianza en sí mismo, etc. Se pretende contar con elementos que contribuyan a seleccionar a una person a co n aptitudes para liderar o contar con e lementos para llevar a cabo un programa de capaci tación, com binando la

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presenc ia de estos rasgos con la pro pia manera de se r en los potenciales lide;es. El enfoque del comportamiento se basa en anal izar cómo se comportan los lideres, '. dependientemente de sus características personales, con lo cual parte del supuesto ;e los líderes ::''!.~ na~_,"[h..~~J~!!.,-e.~'', pretend iendo q~e se pued~ enseñar a liderar. E: .otros e nfoques (contingencial o sltuaclOnal), se mdlca que e l lIderazgo que se. man fiesta depende de la tarea, la situació n y el grupo. AqUl, deben conSiderarse dI ve rsas dimensionesde análisis.

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NonnaA . Paolini ~ Diego Alvarez Gelves

ANEXO CAPÍTULO XII

Lecturas complementarias

Bueno Campos E. " Organización de empresas", Ed .Pirámide, Madrid. l 997.

EL PROCESO AD MINISTRATI VO

sin mayo r discusión y con los que aprendí mucho. Daniel Hirsch en el Boletín Oficial de la Asoc iación Argentina de Franchising publicó un articulo titulado " Asi en la guerra como en los negocios" basado en algunas lecciones a considerar según Collin powell, ex comandante General de las FuerzasArmadas de los EEUU e inspirador de líderes en todo el mundo. De la unión del contenido de dicho artículo, de la opinión de varios especialistas y de los consejos rec ibidos de mis antiguos superiores, elaboré lo que sigue. l.

Para liderar, hay que trabajar, trabajar y trabajar. No basta la ideología, la oratoria y la representación . A la autoridad formal hay que sumarle la autoridad que ganamos, que se nos reconoce, la que surge de cómo nos ven, sienten y piensan las personas que buscan un líder, las que depende de quien quiera liderar. La autoridad formal y la ganada deben influir en forma equilibrada. Se influye más cuando más es la autoridad que se ha ganado porque se ha ganado el respeto, la confianza y la lealtad. La autoridad ganada tiene que ver con la relac ión entre el jefe y su personal y se asocia a la capacidad para lograr que se unan a la causa de la organización que representa el primero. Dijo Warren Bennis: "El líder está obligado a mantener constantemente vi:v.o el sueño del grupo, su razón de ser y el porqué de estar juntos".

2.

Cuando uno dirige no puede contentar o complacer a todo el mundo. Ser responsable por las decisiones implica molestias para algunos. Muchas veces, uno se gana enemigos. Es tonto evitar las decisiones difíciles o evitar las confrontaciones. Las pe~sonas somos distintas y requerimos tratamientos diferenciales.

3.

Hay que intentar ser participativo, pero esto no qu iere decir que se pierda autoridad o se intercambian los roles y las responsabilidades. Tampoco deben otorgarse "símbolos gratuitos de participación" o "hacer sentir que participan cuando en realidad se los manipula". A la gente, hay que perm itirles ser y no manejarlos. En el tra bajo, uno se muestra tal como es porque las " puestas en escena o la vocación de primera figura " tarde o temprano se pagan . Un colega amigo dice a menudo: "Yo soy muy participativo siempre que mis subordinados piensen como yo". Confieso que, a pesar de mi condíción de "hUo único" , me gusta el debate y la discusión en el seno del grupo de trabajo. Y, si se cree en la democracia, debe asumirse con alegría que no siempre se gana y que la mayo ría puede pensar distinto a como piensa uno . Recuérdese al respecto, los conceptos de la relación Autoridad-Influencia de Rensis Likert. En mi cátedra y en todos los

La opinión de un gerente: "No podemos pensar que el líder es la persona que está a la cabeza de la organización. Líderes son todos aquellos que interactuan con gente y que tienen responsabilidad con gente. Algunos dicen que los líderes nacen no se hacen' creo que esto es parcíaJmente cierto. Todo contribuye, tanto la formación como lo~ conocimientos adqu ir idos por la educación y por la experiencia. Estos elementos van formando la personalidad y tienen más o menos capacidad de interferir en la cOSa humana. Naturalmente, aquellos que tienen más éxito, más capacidad para lograr sus obJetiVOs, no en una forma autoritaria ni imponiendo un conocimiento ú~ico que los demás siguen, sino haciendo participar a la gente son, en definitiva, los que al final del camino van siendo reconocidos como líderes. Cuando yo era joven era más autoritario. Todos los jóvenes, en gene'ral, son autoritarios. Cuando partimos en esta carrera, por naturaleza humarra, nos Creemos supe-

riores a los demás. Cuando obtenemos los primeros logros en la vida, creemos que estamos en el pináculo de nuestra existencia. Grave errDe Cuando vamos creciendo vamos reconociendo la importancia de saber escuchar, como algo más importante qu~ saber decir. Saber escuchar es saber entender los problemas de los demás y. poder COntnbUir con una modesta participación a que los demás triunfen. El triunfo de un lider no están en el triunfo de él, sino en el de sus liderados". De un reportaje realizado por Pilar Ferreyra al [ng, Mario Piantoni, CEO de SADEI SKANSKA, publicado en Ciar in el dia23 de mayo de ¡ 999.

Extracto de una conferencia de S.J. Barcos, nov/2002, "Desde 1968 hasta 1985 trabajé en varias organizaciones muy cerca de los ejecutivos principales. Algunas veces ocupé un puesto de similar naturaleza. Tuve gerentes y directores muy exitosos, poseedores de prestigio en mi ciudad considerados líderes 7

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EL PROCESO ADMIN1STRATIVO

Nonna A. Pao!ini - Diego Alvarez Gelves

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tumbre, pueden cometerse pequeñas negligencias y o lvidos que a su vez pueden multiplicarse en grandes desastres. La rutina y las políticas de personal no deben impedir que la gente siga pensando en cómo optimizar .10 que hace si el ha~e rlo ayuda a lncrementar su estima, su sentido de importancia personal, y a dlSmmulf las lncompatlbilidades o incongruencias entre sus intereses y los de la organlzaclón. Una buena política de personal es aquella que contribuye a alcanzar un trabajo productivo y que predispone a las habilidades Ycapacidades de la gente,en tal trabajo productivo. Recordemos el viejo proverbio : "No hay gente tonta, solo hay oficios tontos". Un líder debe ser, muchas veces y como señala Johansen, un facilitador Y otras "más que un organ izador, un reorganizador", como expr~sa powelL La diversidad y la complejidad no son malas sólo hay que saber trabajar

grupos que he dirigido, todos participan, muchas decisiones se adoptan por mayo ría, con amplta discusión previa, Ahora bien, las decis io nes claves las tomo y las asumo yo. Los riesgos, también. Procuro siempre ado ptar la o pinión de otros si la. creo conveniente pero nunca en contra de mis convicciones más profundas. EXIsten momentos para la discusión y/o el conflicto y momentos para la acción. Nadie puede liderar en situaciones de debate permanente. Debo reconocer que, en las situaciones límites, he tenido la suerte que el equipo de trabajo siempre me ha

acompañado. Nunca me alejé de una

organ¡z~ción

en situación de crisis o

enemistado con el grupo. Aún, casi todos sus miembros continúan siendo mis amIgos.

4.

Un jefe debe preocuparse cuando nadie requiere su accionar, sus consejos o sus respuestas para tratar los problemas que enfrentan. No se puede ser líder si no confían en uno O no lo necesitan. Es fundamental saber escuchar y escuchar siempre a todos. Siempre se debe tender a disminuir la distanc ia social con los subordinados. No se puede gobe rnar desde el púlpito o una torre de cristal. Hav que cuidarse mucho de los expertos -asesores o no-, de los elitistas, de los qu~ dicen poseer experiencia ya lo mejor hace 25 años que vienen haciendo siempre lo mismo. de los jefes de las áreas de apoyo que a veces tienen más poder del que naturalmente corresponde y de la línea que cree que sólo por su contribución se logran objetivos. Dice Powell: "Los expertos suelen tener más datos que juicio. Los elitistas tienden a estar esquematizados y lejos del contacto real. Un líder debe ser combativo pero estar atento a todas estas cuestiones".

5.

Drucker explica que es importante manejar adecuadamente las relaciones con los profesionales de carrera. Powell menciona que no debe temerse enfrentarlos en su propio campo. Habría que agregar que otro tanto es necesario respecto a los familiares de los dueños de una empresa y a los políticos o funcionarios políticos en una burocracia estatal. De todos es pos ible aprender pero todos tenemos limitaciones en nues tra capacidad, ellos también. Un buen líder no se hace mediante reve rencias del tipo " le pertenezco" o "s iempre digo sí sin o ponerme a nada". El liderazgo no surge de un ciego acatamiento a las órdenes, implica evOlución pero "evolución para todos".

6.

Un líder debe encargarse de los problemas fundamental es pero " nunca renegarde los detalles". Buenos líderes delegan poder pel'O se mantienen siempre atentos Y vigilantes respecto de los objetivos. La existencia de rutinas y de procedi mientos estándares puede pr0vocar aburrimiento y desidia e incluso, por acc ión de la cos-

233

7.

8.

con ellas. Es fundamental q~e los lideres sean emprendedores y accionadores. Nada genera más seguidores que " hacer lo que hay que hacer y lograr los objetivos". Powdl, en su lección número seis, dice: "Nunca se sabe hasta dónde se puede llegar SI no se hace la prueba. La diferencia está entre aquellos que no hacen algo hasta que tienen efsí, de aquellos que lo hacen porque nadie les dijo que no". Se debe contar con sistemas de información alternativos. Hay que saber ver "debajo del agua" y analizar todos los datos que se obtienen incluso los indicadores que no nos gustan y actuar en consecuencia. El autoengaño y el pretender

enaañar a los demás están reñidos con el liderazgo. o 9. Hay que ver, estud iar y analizar las cosas con la gente y, a veces, a pesar de la gente; nunca, sin la gente. Cabe mencionar aquí que la historia muestra casos de líderes exitosos que, en situaciones que consideraron límites, operaron en contra de la mayoría de la gente y luego el éxito hizo el resto . Las organizaciones requieren gente proactiva, creativa, nada conformistas e innovadoras. Los que pretenden lidera r deber ser capaces de reclutarla, seleccionarla, inducirla, formarla instruirla y desarrollarla. Un lider se reúne siempre de los mejores. Debe ser c~nciente de crear un ambiente y unas condiciones de trabajo donde ios más creativos v los más aptos seña lan el camino. Existen ingredientes que un líder no debe olvidar: Comunicaciones claras y op0l1unas que permitan a la gente saber qué es lo que está pasando; Capacitación y planes de carrera como un signo de confianza y una puerta abierta al desarrollo ; Integración en el grupo y con la organización (la mayor que se pueda), Programas de sugerencias bien diseñados con la idea de mejoras permanentes Ysobre todo, un Plan de Desarrollo diseñado a

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Norma A. Paoliní - Diego Alvarez Gelves

El. PROCESO ADMINI STRATIVO

la medida de cada miembro del grupo. Karl Albrecht dijo: "Los grandes Hderes se ganan la lealtad no por lo que sienten por su gente, sino por la forma en que la hacen sentir. La ayudan a superarse ya valorar lo que logra. Toda persona necesita y espera tener una rel ación personal positiva con su líder, que la ayude a centrar sus energías, a dar lo mejor de sí en su trabajo, a superar sus expectativas y a sentir satisfacción por laque hace" . 10. Para dormir en paz, es clave la búsqueda permanente de la congruencia entre el pensamiento'y la acción . No se puede pensar de una manera y actuar de otra, creerse perfecto y omnipotente, tener actitudes participativas o dictatoriales _ según nos convenga-, pretender lealtad si uno no es leal, pretender que trabajen can ahínco y asuman sus responsabilidades si no se predica con el ejemplo, pretender que lo respeten si uno como representante del grupo no logra el respeto de los demás, tanto horizontal co mo verticalmente, para dicho conjunto, etc. Recuérdese que sólo mereCen existir las organizaciones que hacen casas buenas para la gente, que administrar proviene de servir y no de servirse (Albert Schweitzer dijo "No hay religión más grande que servir a los demás") y que un líder no lo será nunca por sobre la felicidad de la gente. En la actualidad, se habla mucho del llamado "Liderazgo de servicio". Karl Albrecht lo entiende como la "capacidad para liderar con la atención puesta en servir a aquellos que se benefician de los logros planificados y realizan su trabajo para alcanzar los objetivos. Significa trabajar con un conjunto de valores que alienten contribuciones valederas . Quiere decir que los lideres ven su rol como el de alentar o ayudar a los demás para que puedan lograr algo valioso, en lugar de pensar que su función es solamente estar a cargo. Un líder dedicado al servicio debe colocar el empowerment por encima de su poder personal, la contribución por sob~e la satisfacción de su ego y las neces idades del equipo por delante de sus necesidades de crédito y aplauso. El liderazgo de servicio eficaz tiene seis dimensiones: visión y valores, dirección, persuasión, apoyo, desarrolloy reconocimiento".

•

235

CAPÍTULO XIII

Conceptos vinculados con los procesos interpersonales Necesidades Las necesidades humanas son el motor de la conducta de los hombres. Como una necesidad es " la carencia de algo", debemos reconocer que todas las personas tienen necesidades que satisfacer en todo momento, y son éstas las que determ inan su comportamiento. Una necesidad insatisfecha genera una tensión que estimula impulsos dentro del individuo. Estos impulsos producen un comportamiento que procura satisfacer esa necesidad. Una organización es un vehículo para intentar la satisfacción de necesidades indiv iduales, mediante el esfuerzo grupal. Las personas trabajan en las organizaciones a fin de satisfacer distinto tipo de necesidades, desde las más básicas, como la de obtener un salario para lograr su sustento y el de su familia, hasta las de más alto nivel a fin de lograr su crecimiento personal, profesional, y de status, dado el caso. También debemos tener en cuenta que en las organizaciones de la sociedad civil, mediante la prestación de servicios ad-honorem las personas buscan satisfacer otro tipo de necesidades vinculadas con la satisfacción de obtener gratificación espiritual siendo solidarios con aquellos que menos tienen y sufren carencias importantes, porejemplo. Toda persona que dirige, ya sea una organización, un área o un pequeño sector, tiene la responsabilidad de obtener determinados comportamientos de otras personas, que son sus subordinados, y por lo tanto es importante que tenga cierta comprensión acerca de su s necesidades, al menos de las más importantes. Una manera de clasificar estas necesidades es la fonnulada por A. Maslow, en su teoría de la motivación, cuyo gráfico se adjunta. Las necesidades aparecen ordenadas en una jerarquía con forma piramidal, de mallera tal que en la base se encuentran las necesidades primarias, básicas y en la cima las de más alto nivel. Así distinguimos:

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Nonna A. Paolinj - Diego Alvarez Gelves

. 1. . Nece.sidades fisiológicas: son necesidades esenciales para la vida y la SUper_ vivencia del individuo como: la alimentación, el abrigo (vestimenta), vivienda, etc. Son las prImeras que procura satisfacer en individuo, sin las cuales no es posible lograrel resto.


237

Esta teoría presupone que las necesidades pasan de nivel en forma gradual, en la medida que es satisfecha una necesidad de orden inferior se pasa de la del nivel superior inmediato y así sucesivamente. Si bien generalmente es así, es importante

destacar que no en todos los casos este orden se da. No todos los individuos están 2. N.ecesidades de seguridad: una vez satisfechas las primeras, la búsqueda de satlsfacclOn seOrIenta a lograr la seguridad o estabilidad y protección contra las amen":"as o prIvaCIOnes. A estas necesidades se las denomina también de autopreserva_ ClOn y se concentran en el ámbito laboral, a la preocupación por la pennanencia en el empleo, para poder satisfacer mínimamente las necesidades básicas, del primer nivel. 3.. Nece~idades sociales: surgen, una vez satisfechas las dos anteriores. Esta necesidad esta vinculada con las relaciones interpersonales en el ambiente laboral Entre ellas se encuent.ran las de: asociación, afiliación, participación, aceptación por los demas. Las necesidades de dar y recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano y hacen en parte al clima laboral. 4. Nec~sidades de estima: son las necesidades relacionadas con la manera como el IndlVlduo se ve y se evalúa, suelen denominarse las "necesidades del yo". Involu~ran la autopercepción, autoconfianza, de aprobación social, de respeto, de p.restlglO y.reconoclmlento. Su frustración puede producir sentimientos de inferiondad, debilidad, dependencia y desamparo.

5:

N.ecesidades de autorrealización: son las referidas al logro de la autorrealizaclOn, que consiste en desarrollar al máximo posible el propio potencial, elevar la calidad de desempeño y en el ambiente organizacional incluye, en algunos casos, las asplraclones a lograr ascensos en la escala jerárquica. Pero fundamentalmente estas neceSidades se expresan a través del impulso de las personas a ser cada vez más y de tender a ser el máximo de lo que pueden ser.

Jerarquía de las necesidades deA Maslow

bo....".....

Autorrealización

Sociales

motivados de la misma manera y tienen las mismas aspiraciones en una organízación~

muchos se conforman COIl lograr los dos o tres primeros niveles que plantea Maslow. Tampoco advertimos esta secuencia en las asociaciones benéficas, por ejemplo, donde el nivel más bajo de la escala de necesidades no existe y sí podemos distinguir niveles superiores. Y así podríamos mencionar otros casos, lo que no va en detrimento

del valioso aporte realizado por el autor de referencia, insoslayable en el estudio del comportamiento organizacional. Motivación Es la propensión o el nivel de deseo de un individuo de comportarse de cierto modo en determinado momento. Es la voluntad de hacer algo, que está condicionada por la habilidad necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del indilviduo. Pero la motivación no garantiza que el individuo se comportará siempre como corresponde. Debe decidir entre distintas variantes y asignar su tiempo y una forma de comportamiento determinada. Cuando un individuo está motivado posee una energía latente o impulsos potencialmente utilizables para realizar un esfuerzo de desempeño . Si ese estado de impulso se orienta en una dirección determinada o hacia una meta, se entiende que hay un motivo de comportamiento . La energía se encuentra en estado latente hasta que encuentra un medio que la libera y orienta debidamente. "Liberar y orientar" es la tarea de la administración y se realiza mediante el uso adecuado de incentivos. Incentivo: Un incentivo es un estímulo manipulable que promueve la acción, desencadena ei desempeño y por lo tanto la productividad. Su función es la satisfacción de necesidades a cambio de un mayor esfuerzo . Un incentivo puede ser: a. Positivo: cuando se traduce en algún tipo de recompensa. b. Negativo: cuando resulta una amenaza o sanción.

Fisiológicas

A su vez, también, entre los primeros podemos distinguírentre:

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NOtmaA. Paolini - Diego Alvarez Gelves

EL PROCESO ADMINISTRAflVO

--------~====~--~~ 1.

Incentivos tangibles: de carácter económico como son I

vinculados a mavo

porTaylor. 2.

J

d

"d d

•

.

.

os InCentIvoS

r pro uctlvl a , con características asimilables a los a l' ad p IC Os

Incentivos intangibles: no Se traducen en dinero, pero si 'constitu e

recompensa al buen des,"mpeño. Estos pueden ser: el otorgamiento d: s~ un. fomento de la partlclpaClOn , organización de cursos de capacitación ot . tus, de premios (al empleado del mes, a la trayectoria por ej,), etc. ' orgamlento En todos los casos los sistemas de incentivos con el ob;eto de o t" I . te nd Tan . que reW11rclertos . . ' J P 1m Izar a percepcIón requisitos: Ser equitativos . Fácilmente comprensibles. Directamente relacionados con el esfuerzo. Basados en períodos breves de retribución (para los económicos). Basados en nonnas pertinentes .

Continuos, más que esporádicos. Relacionados Con los objetivos de la organización . Vinculados a la motivación. Así podemos inferir que los incentivos constituyen un l' ',.-' d . . va .JOso Instrumento del que pue e valerse la admlOlstración a fin de lograr una mayo t' .. h . I tare d' r mo IvaClon aCla a , a y por en e mej ores resultados en ¡agestión. Otras teorías vinculadas COn la motivación :

Hemos visto ya la teoría de neces idades de A Maslow y có I " . . vinculad I . e '. " 010 a motlvacJOn esta a a a satlslaccJOn de esas necesidades Aho ot d ' · . fa vamos a ver, en forma breve tr::ni~~::o;~~~ ~~~i~::;~~tamente con la de Maslow SOn consideradas básicas en el 1 - Teoría de la motivación.higiene :

Su autor, Frederick Herzbe

d . . rg, parte e una JOvestlgación donde los trabajadores I erondtnt~rroga~os ac.~rca de cuáles eran los factores vinculados con el trabajo que oe:~~~nu~;~n satlsDlalcCd'lOn o msatlsfa.cc ión, o sea que situaciones los hacían sentir bien o e la tarea ASI se descub '. . d 1 '" r D h esarro " . ' no que cuan o as personas se sentían msa IS ec as , se quejaban del medio ambiente laboral mientras que d' nJfestaban "sa t lSJeC ' ~ h .,. ' as este sentimiento tenía . cuan o se mafu

.

'"

que ver co n el trabajo en si mismo.

239

tlerzberg entonces denominó a la primera categoría de necesidades factores higiénicos, dado que tienen relación con el medio ambiente humano y se refieren a la función primaria de evitar la insatisfacción en el trabajo. La segunda categoría es la de los factores motivacionales, dado que serían los que pueden lograr motivar a la gente a un desempeño superior,

Fueron identificados como factores higiénicos: las políticas y la administración, la supeNisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el dinero, el prestigio, la seguridad. Estos factores no son partes intrínsecas del trabajo, sino que se vinculan con las condiciones en las que éste se desarrolla. Herzberg relaciona el uso de la palabra " higiene" con su significado médico (preventivo, ambiental). Los factores de higiene no hacen crecer el rendimiento del trabajador, sino que tan sólo evitan .caídas de productividad debidas a la restricción del esfuerzo. Como factores motivacionales, se detectaron: sentimientos de logro, crecimiento

'profesional, el reconocimiento, la responsabilidad, el trabajo en sí mismo . Estos factores tienen un efecto positivo en la satisfacción en el trabajo, que frecuentemente da como resultado un aumento del rendimiento. En conclus ión " la satisfacción de los factores higiénicos siNe para evitar que el rendimiento decaiga, mientras que la de los de motivación provoca un increment,o en ese rendim iento n .

2 - Teoría X y teoría Y: El creador de esta teoría fue Douglas McGregor, quien se basó en la obseNaci6n de la "manera en que los adm inistradores trataban a los empleados" y valiéndose de una 'serie de suposiciones que tiende a moldear su comportamiento hacia sus subordinados, enunció sus dos teorías: Teoría X: distingue las siguientes supos iciones de los administradores respecto de sus subord inados : Para el ho mbre medio el trabajo es indeseable, pero debe hacerlo y trabaja lo menos posible. Los trabajadores deben ser obligados con amenazas y castigos para lograr las metas deseadas. Buscan la seguridad por encima de cualquier otro factor, no tienen ambición ni quieren asumir responsabilidades. Teoría Y : contrarias a las anteriores supos iciones negativas, para esta categoría enumera las siguien tes:



240

El trabajo es un hecho natural , como Ia VI'd a ffiJ.sma. Las perso nas que trabajan ap renden a aceptar e incluso a buscar m ponsabJ!ldad. ayor res-

La creatividad es intrínseca al ser humano y no es exclusiva de los adm ' . 100straores. d Com o se obse rva_ el grupo de administrador . sea los de la teoría X están concentrados e e~ q~e repr~senta la primera categoría, o a trabajo se cumpla e n las condiciones previs:s ::ea, es Interesa so lamente que el -: ponen a l trabajador como un ser pasivo. En cambio los u . q e pertenecen a la teona Y están orientados hacia I entienden a, egente.' 'd d que 'd e l hombre pue d e apren der a asumir responsa bil idades y que tO

pacl a crea ora.

ne ca·

'

~~ Gr~g~ concluyó en que las suposiciones de la teoría Y son más válidas que las d

p~estos con respo nsab ilidad y atractivos y buenas r~laci:::Snd: :oma de deci;iones, ,por eso propuso ideas como la partici aci '

mlentos qu e mejorarian la motivación de los em pleados.

I

e

" rupo como p a ntfl\"

Comportamiento El este estudio . to se oc upa de las acciones observables de las personas Si co del rtcomporta . mlen mpo amiento se da e n el contexto de . . . administradores y se lo de ' " una o rganizac Ión, será de interés de los .

, .

2. Comportamiento grupal: que contiene aportes también de la sociología y especialmente de la psicología social y se concentra en el estudio del "grupo", normas internas, roles, dinámica, cohesión grupal , e ntre otros aspectos, De esta manera como las personas que trabajan en una organización son tanto individuos como miembros de grupos es necesario estudiarlos en los dos niveles.

El trabaj o está relac io nado con la realizac ió n de metas.

eOCla

24 1

nomma comportamlentoorganizacional" ,S6

:~a

El proposltO fundamental de l estudio T . . . consiste en explicary predecir lacondu y IS[S de com portamIen to organizacional . . c e las personas y los grupos que interactúal'. en una orga ni zac ión Los . . .. adminIstradores neceS Itan desarrollar esta hab ilidad a ue

:~;:~t~ed:a~~~ :e:t~o~e~d~pende en gran medida de que los o bjetivos se 10gr~~ yqlas

el trabajo ql~e, realiza está demostrando una actitud positiva. Personalidad: se denota a través de ciertos rasgos psicológicos, como por ejemplo cuando hacemos reterenc ia a una persona destacando que es sociable, cálida, leal , extrovertida, conc iliadora, innovadora, etc. la estamos caracterizando de acuerdo a su personalidad. En el ca pítulo anterior se menciona la teoría de los rasgos con relación a este tema. Estos rasgos de personalidad se tienen en cue nta en los procesos de selección de pe rso nal, de acuerdo a los pe rfiles defin idos para cada puesto de trabajo. Así por ejem plo la atención al público requiere de personas cuyos rasgos dom inantes sean la amabilidad, la paciencia, el buen trato, la tolerancia, la d iligencia, e ntre o tros. Percepción: significa cómo interpretar la realidad, o sea, lo que el individuo interpreta de lo que observa, la a"toevaluación Y las impresiones de los otros ace rca de él. Es un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de dar significado al ambiente. Es muy común que dos ind ividuos en la misma circunstancia interpreten la realidad de mane ra diferente y actúen en consecuencia. " La realidad e's una sola, pero no se ve, se interpreta" .

los empl r ~es e .as personas: Por eso es que deben ser capaces de explicar ea os se mteresan mas por Cleltos com o ta . predecir como res ponderían a de te rm inados estímulos. p r m[e ntos y no o tros, Y

La comprensió n de la percepc ió n es importante po rque en la medida en que los individuos perciban que lo que les brinda la organización es equivalente a lo que ellos le

El comportam iento o rganizacional se puede dividir en dos niveles :

Aprendizaje: se define como, cualquier cambio relativam ente permanen te en el compo rtamiento que ocurre como resultado de le experiencia. Existen dos modalida-

por

~ué

Comportamiento individual Actitudes: so n enunc iados evaluativo s, favorables o desfavorables concernientes a objetos, personas o eventoS. Se denotan en términos de satisfacción, compenetración, grado de identificación Ycomp romiso con la tareay con laorganizaciÓn . Cuando un trabajador se manifiesta orgulloso de pertenecer a una o rganizació n y conte nto con

1. Comportamiento individual' . la Psic l' l' .. . b asad o PI.'IDclpalmente en contribucio nes de " aprendizaJ'e motl. .. o ogla, ana Izando: actitudes ' p ersona I'd 1 a d ,percepclon vaClon.

'

56. Robbins, S."Administración:teoría y práct[·ca"Ed . Prenti ce-Half México.

•

entregan y v iceversa, los resultados y el clima intern o serán mejores .

des en el aprend izaje: La formación : es cua ndo el aprendizaje se realiza por procesos graduales de incorporación de conocimientos. Por ejemplo en las escuelas, universidades y

242

Norma A . Paotini - Diego Alvarez Gelves EL PROCESO ADMINISTRATIVO

otros institutos educativos. En la S organlzaclOnes '. existen también procesos de

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capacitación permanente.

Características de lós grupos:57

El modelaje: es el aprendizaje a través de la imitaci ón, se aprende observand al otro y emulandolo. o

1. Espíritude cuerpo: es la actitud grupal positiva. Es indispensable para la cohesión grupal que exista un sentimiento previo compartido, donde los individuos deben identificarse entre sí y con los objetivos del grupo. Deben explicitarse intereses en común y confianza en la capacidad de sus integrantes. Cuanto más cohesivo sea el grupo, más seguirán sus miembros (as metas.

Comportamiento grupal Un grupo en un conjunto de dos o más personas que interactúan entre sí más de lo que lo hacen con el resto, y se unen para lograr objetivos pal1iculares. El comportamiento de un grupo es algo más que la suma de cada uno actuand cue ta E '., ". o porsu n . n una organlZ3clOn podemos dlstmgUlr los siguientes grupos. 1. Formales: son los que forman parte de la estructura, con asignación de tareas especificas, sus mtegrantes son nombrados por la organizacio' n y los , . . . . ' comporta. mIentos estan estipulados y dIrIgidos hacia el loara de los obietivos de I . ción. 1:> J a organlza~

2. Informales: son los que se conforman naturalmente en el ámbito labo 1 1 . ra • surgen por a necesIdad de contacto social y las personas que los conforman com parten razas de amistad, afectivo s o intereses en común .

Entre los grupos formales, podemos encontrar: Grupo de m.ando: compues to por un grupo de personas que repórtan directamente a unJefe dado, y Grupo de tarea : conformado por el conjunto de personas que comparten una tarea, pero que no necesariamente esa tarea está bajo el área de un solo jefe. O sea que todo grupo de mando es un grupo de tarea, pero no a la inversa. Esto se da en las tareas en las que intervienen distintas áreas o sectores donde las personas que trabajan en cada una de ellas rea lizan una parte del trabajo y están v mcu ladas prec isam ente por el desarrollo del mismo. Entre los grupos informales, tenemos : Grupo de iDteré~: conformado por personas que comparten a lgún objetivo en comun y ~ue actuan como grupo de presión . Ej. Se unen para efectuar algún ~eclamo ~rnculado con aplicación de un beneficio o para apoyar a un campanero sanCIonado.

2. Motivación: la fuerza personal de la motivación está estrechamente ligada a la actividad grupal. Es un factor importante en la unificación de los miembros del grupo. Cuando un grupo tiene elevada motivación, soporta privac iones mayores que cuando la motivación es escasa. Para la adm inistración es necesario realizar esfuerzos que

permitan comprender y elevar el nivel de moti vación de los grupos para ejecutar los objetivos . 3. Compromiso personal : la participación activa de los miembros es necesaria para la existencia del grupo. Entre los miembros debe existir un compromiso del yo en la actividad, O sea que cada miembro adopta las normas y objetivos grupales como cosa personal. Cuando un miembro vincula sus necesidades y deseos con los valores y las normas grupales, se ha com prometido. 4. Concenso normativo: esta característica se d~ por el hecho de que todos los miembros comparten un marco de referencia (comprenden y aplican normas). Los sistemas de una organización se basan en el consenso normativo, sin el cual no es pos ible la interacción efectiva y por ende la cohesión del grupo. Si no eXls ten normas com-

partidas, los individuos no pueden comprenderse y se presentan dificultades en la comunicación. 5. Roles: el rol es el comportamiento esperado que se a!Tibuye a quien ocupa un puesto determinado en la organización. Cada individuo ajusta su rol al grupo del que forma parte en diferentes momentos. Asi el rol de un jefe en el ámbito laboral no es el mismo que desempeña cuando juega al fútbol con su grupo de trabajo . Además existen diferenles expectativas de! rol que muchas veces dan lugar a conflictos. EXlsten modelos, como el de George Homans, sobre el comportamiento de los grupos, que no es objeto de tratamiento en esta instancia, pero es importante destacar que los administradores necesitan información acerca de la conformac ión de los grupos y sus

Gr~po de amistad : son grupos que se forman con personas unidas por lazos de amIstad y que continúan interactuando fuera de la organización.

57. Hocge. By Jonson, H: "Administración y Organización"Ed. El Aleneo.Bs.As.1984.

246

Norma A. Pao!ini - Diego A tvarez Gelves

EL PROCESO A DM INI STRATIVO

motivado, no exist~ un c lima de trabajo adecuado, ningún logro será posible. Podrán

247

CASOS DE APLICACIÓN

eXls.tlr p.r~blemas tJnancleros~ de provisión de insumas, impositivos) etc. pero COn la

dedlcac Jon, voluntad, responsabilidad y comprom iso de "la gente" generalmente es posible sortearlos. Existen infinidad de ejemplos de orga nizaciones que ante s it . •. h =~

ne s Criticas

an

podido subsistir grac ia s a la voluntad de Su gente. Yen eso cuenta el

rol fundamental que cumplen los administradores.

Caso: LA MARGARITA SA ConceplOs relacionados: Proce so de determinac ión de objetivos.

Descripción de algunos aspectos de la organización : La Margarita es una empresa med iana, productora de manteca de primera calidad. Su planta de producción está ubicada en la zo na de Pilar, próxima a la ruta Panamericana y desarrolla venta electrónica con su~ clientes habituales. Además, cuenta co n 20 promotores de v e ntas que recorren la zona de influencia. Se ha fij ado como política que sus clientes no se encuentren a más de 200 km . de distancia de la pla nta de producción . El lugar en que se instaló la planta, hace 10 años, fue cuidadosamente seleccionado con la idea de provee r el producto en las zonas de mayorconcentración.

El lanzamie nto de este producto incluyó la incorporació n de una línea saborizada para el consumo familiar y de manteca para repostería. Actualmente, sus principales clientes son las grandes cadenas de supermercados a las que se dirige el 60% de las ventas.

Caso problema a resolver Hoy es día 15 y el Gerente de Yentas, Lic. Raúl Prieto, ha rec ibido del Sr. Gastón Arauja, Gerente de Distribución y Logística, un infonn e con los pedidos rechazados duranteel último mes. Gastón le indica que: "Exceptuando el tema de las devoluciones de los supermercados, todo está bajo contro l. El periodo promedio de entregas está dentro de los parámetros normales ; es dec ir, 3 días después de realizado e l pedido por el cliente" . Prieto no se siente mu y conforme con la opinión de Gastón Arauja y decide consultar directamente a los supermercados más grandes que han rechazado pedidos . Para ello, envía un mail a Gastón pidiéndule un detalle de los mismos que incluya : datos del cliente, fe chacornprometida de entrega, fecha de recepción del pedido y modalidad de realizac ión del pedido .

í 248


249


Gastón le contesta que puede enviarle todos los datos menos la fecha comprometida de entrega, porque el sistema informático de preparac ión de pedidos asume que es tres dias posterior a la recepción de los mismos y, por lo tanto, ese dato no se toma de la informac ión que registra el Centro de Atención al Cliente, As imismo, le adjunta el archivo con los otros datos. Sin llamar todavia a los clientes, Raúl consulta la base de datos del Centro de Atención al Cliente y encuentra que, en todos los casos de rechazo, se habian solicitado entrega para el dia siguiente o 2 dias después. Envia un nuevo mail a Gastón pidiéndole una reunión para ese mismo dia a primera hora de la tarde e in vita también al Gerente de Producc ión, el [ng. Sebastián Jaureguibeny, porque considera que tienen un problema

relevante entre manos.

. las Gerencias. Luego, ellos le informarían sobre la Atención al clIente y cada una de t"ó a demorar otro pedido que posibilida.d de reducir ese plazo, Raúl sedcomprom:: Por su parte Gastón y Raúl ara que esto se pu lera concr ar. , S· había hecho a Istemas p . argarian de que no hubiera S b " e ellos mismos se enc le prometieron a e astran qu . , b tante satisfecho, después de comuni"sorpresas", El Gerente Gener~1 s~ retiro, as o de sus colaboradores y que tendría caries que la cuestión de las quejas a seguirla un im pacto sobre los premios de fin de año de los tres.

Actividades a desarrollar: ¿Sobre qué ternas se plantea la neg0ciación entre los gerentes? l.

Identifique las etapas el proceso de formación de objeuvosy los actores,

El resto de la mañana la dedica a hablar con cada un o de los clientes insatisfechos para pedirles disculpas por lo ocurrido e indicarles que por los inconvenientes tendrán un descuento especial en la próxima compra de sus prod uctos ,

2. 3.

Señale en el caso, cuáles son los pagos colaterales e identifique coalICIOnes y

En la reunión de la tarde, se produce un fuerte intercambio de opiniones entre los tres Gerentes.

4.

~ados si Gastón le informa que todo está dentro de los parametros n~~ma es,

5.

Diferencie los conceptos de problema, dato e información yejempj¡lique.

El Gerente de Distribución y Logistica señala que su objetivo es entregar los pedidos en tiempo y fonna y que -para eso- necesita tener confeccionados los remitas y facturas que debe dejar a los clientes y que, a veces, debe demorar pedidos porque no está completa la documentación. Además, necesita tiempo para completar la documentación que exigen las autoridades municipales por el transporte de sustancias alimenticias. El Gerente de Producción plantea que él no tiene nada que ve r po rque se limita a embalar lo que le comunican que pidió el e/iente y que ya bastante problema tiene con ev itar que le hagan apurar la producción de alg unos de los productos que él no tenía previsto en s u plan de producción . C uando ya se habían formulado reproches mutuos, entró el Gerente General, Sr. Carlos López, que había tomado conoc im iento del problema y les hizo una pregunta: "¿Además de eslar preocupados por lener razón, cuando creen que habrán solucionado elproblema de las quejas de los clientes sin tener que efectuar descuentos?" Esto ca lm ó los ánimos y se comprometieron a infoemar a los clientes que las entregas durante los próximos 3 meses se efectuarían dentro de los tres días posteriores de la formulación del pedido porque ese fue el tiempo que les informó el responsab le de Sistemas que tardaria en optimizar los vinculas entre los sistem as del Centro de

el concepto de su b ópIimo , . Por

.

.

é¡~é' cree usted que Raúl decide investigar el terna d: los pedIdos r~c~a-

Caso : TARJETAS WILLlAMS . Conceptos relacionados: El proceso administrativo. " " R sario es·una de las cinco más grandes empresas "Tarjetas WI 11 I3ms , con planta en d aludo 'Invitaciones a eventos " P aduce tarjetas e s , . de la industria de la Impres lon. r , ., ) sobres y otros productos . . ños primera comun Ion , (bautismos, casamientos, qurnce a " s roductos para fiestas corno de correspondencia, papel rega lo, calendarlosl,:ndtradataYrJ'~tas de ubicación, etc. La I ec' ales y persona Iza as, servilletas en pape es esp I . , d" b e los productos a minoristas d nvenciones y empresa "Tarjetas Williams" diseña, Imprime y IstO uy ~ directa' grandes hoteles, centros e ca . y a alaunos clientes en orma , I 375% del mercado, Su '" . . d" 'ca y la empresa posee e , o , m ortante inversión para mejorar la teatros , La IIldustna es lIla~ 1 , competidora más cercana esta reallzdandho unt I ~eatros representan el 35% de las 'd d d roducción , Los gran es ate es y . , call a el reslO está desIinado a la clase media, vía mlllonstas. ventas en .' de los cuales son afiLa planta de producción cuenta con 300 personas, la mayolla liados del Sindicato Gráfico.

°

~a~~oPque

' .

251

Norma A. Paolin i - Diego Alvarez Gelves


Excepto el personal de los Departamentos de Diseño y de Textos e Impresió n, el resto tiene baja calificación porque la empresa considera que no es necesaria y que se aprende por la experiencia. Prefiere que ingresen personas que residen en las proximidades para que no falten ni tengan gastos de trans porte significativos.

. 1aClo ., n pro duce deterioros en las tarJ'etas ' lo que ha ocasionado quejas de los mampu .

250

El edificio tiene dos plantas. En la segunda de ellas, se encuentran los Departamentos de Diseño, Textos, Fotografia y algunas oficinas adm inistrativas. En la planta baja, se encuentran los Departamentos de Impresión y de Compras, el sector Depósito, dependiente de Impresión, y las oficinas de las Gerencias de Ventas y Administración Fi nanciera. Explicaremos la producción de Tarjetas. Comienza por los departamentos de Diseño y Textos donde se realiza la tarea creativa. Las tarjetas son impresas en offset, usando planchas preparadas por el departamento Fotografía . Después de impresas, algunas tarjetas son estampadas en rel ieve en el mismo Departamento Impresión y todas las tiras en que son impresas son refiladas para obtener la tarjeta sin doblar. Luego, son clasificadas por tamaño y dobladas automáticamente. A continuación ¿¡el doblado, son transportadas al sector Selección y Terminación donde las operarias las inspeccionan para detectar fallas o defectos del proceso. Luego, son embaladas en cajas de madera conteniendo 2000 tarjetas y llevadas al Depósito para tenerla~ listas para el recuento y embalaje final. . También colocan en las cajas los sobres del tamaño correspondiente. En este sector de Selección y Terminación trabajan 84 personas, la mayoría mujeres con 6 supervisoras. Las supervisoras son las personas con mayor antigüedad y recorren las mesas observando el trabajo de las empleadas. Además, de su principal función , evita que las operarias dialoguen entre ellas y controla que trabajen cada una en lo suyo. Las operarias se contrataron en base a los resultados de unas pruebas sobre atención y observación porque tienen que detectar fallas casi imperceptibles. Los pedidos de los clientes son recibidos por un sistema informático en el departamento Pedidos de la Gerencia de Ventas donde trabajan 12 empleadas que reciben las cajas de madera con las 2000 taljetas y los paquetes de so bres. Los pedidos contienen, por lo general, 10 diferentes tipos y tamaños de tarjetas. Últimamente, están surgiendo algunos problemas con e l recuento de las tarjetas porque para cada pedido se retira la cantidad de tarjetas solicitadas y se devuelve la caja con los excedentes al Depósito; allí se vuelve a completar la caja. La doble

cl ientes minoristas. Actividades a desarrollar: l. ¿Cuáles son las etapas de l proceso administrativo que identifica en el caso 2.

planteado? Formule un plan de actividades para la temporada navideña considerando los pasos del proceso de planificación y conteste: ¿Por qué es necesario que un

3.

~ plan incluya los puntos de control? a) ¿Qué tipo de decisiones deberían adoptarse para implementar d plan ~e actividades que usted propuso?; y b) ¿Cuáles son los pasos a segUir para a

4.

adopción de decisiones? ¿Qué significa desv ío, qué procesos vincula y cómo? ¿Cómo relaciona la decisión con los restantes procesos? Ejemplifique.

Caso: " EL VIEJO COLECTIVERO y SU EMPRESA DE MICROS" Integración de conceptos. Proceso administrativo.

1. El Sr. Carlos Augusto Roca es un colectivero; trabajó en la emp~esa,"La veloz del sur" como chofer, inspector y directivo. Hasta el año en que se modlfi~o el sistema de Transporte de la ciudad se mantuvo activo. Dado que poseía, un capital Importante, compró acciones y se transform ó en principal accionista y presldente del Dlrectono de Pedro Beno it SA, que obtuvo por concesión varios recorndos del partldo d: La Plata con 78 empleados y una flota de 35 micros ómnibus , P iensa que es necesano mejorar la em presa en varios rubros y detener una decadencia que la afecta ~esde ha,ce un lustro con nuevos gerentes para que todo funcione mejor. Espera, ademas, ampliar los recor:idos, arreglar dos importantes deudas en forma prejudicial (una con ABSA y otra con el Banco de la Ciudad SRL), adquirir unidades más modernas y dedlcarse al turismo juvenil. 2. Los 78 empleados en relació n de dependencia se dividen en un gerente general, d~s gerentes (Uno, en el área de Operaciones y Servicios y; otro, a cargo de la Adrrllnistración General en las áreas de apoyo), 2 supervisores de tumo en la pnmera gerencia y 1 a cargo del Taller, 49 chóferes, 4 inspectores, 10 admll1lstratlvoS en las áreas de serv ic ios de apoyo y 9 en Mantenimientoy Taller, etc.

l 252

253

NormaA. Pao1íni - Diego Alvarez Ge!ves

las cuestiones legales vinculadas. Se inscribió en un curso sobre Liderazgo y roles 3. ,Roca siempre quiso tener un rol activo . ser em r . y siempre fue ayudado por su m' Al' Y . P esano de "rdad. Es perseverante uJer, lela qUIen está a carao di' Ad" de un Hospital público S s h" '. " e arca. mlnlstrativa . u ¡JOS varones son LUCIO y Gusta O d d micas y en Ingeniería Mecá . . v , gra ua os en EconÓ· . ' nlca, respecnvamente El prim'ro tr b . r. mdependiente y Gustavo en una Cons ,ft T b"'. " a aja en orma amas de casa: Natal;a está casada CO¡~~~r:bo am len tIene dos hijas: Natalia y Elba, Director del Arca de Personal de unaM .. 7~o, Pedro, que se desempeña como está casada con un economista M . unICIP: '. ad y como docente en la UBA. Elba Gerencia de Producción de u' ano, que ~,>aJa en el departamento Compras de la na lmportante tabnca de d ¡ H" también tienen acciones en la cmpre , u ces. !Jos y yernos, que acampad ara Roca en su idea de tran::O pero ~unca trabajaron en ella, dudan respecto a . rmar a pero tampoco lo quieren dejar sólo. '<:>

4. El pnmer problema de Roca es convencerlos ara

. un préstamo para adquirir nuevas un'dades' p que compartan la ldea de pedir decidir si le plantea al resto del D' ' . ydabnr un area para los nuevos servicios y "eetono e la empresa' tr ~ " cooperatjva convocando a todos los traba· a . ~u an$ ormactOn en una . ~ dores y aCClOmstas. Roca sucedió comO presidente de la e ' mpreoa a otro empresario amia d '1 d d b hace poco pero que la administró com ' . , ",o e e es e ace mucho, fallecido es el principal argumento desu decade:c~:a t¡p,ca empresa familiar lo que para Roca 5. La esposa le propone qu I .. empresa abra un área que iocel' a marg:ln de los serviCIOS tradicionales y del tipo de

,

uyanosooelturIsmoju"

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tercera edad, el de solos V solas . h venl, SinO e re ¡glOSO, el de la la importancia de estos s~cto sY para omose~uales dado que tomó conocimiento de re como consum ¡dores turí t' . empresas de Buenos !\ires o co l' . . S lCOS y sugiere a~ociarsecon , n una mu tlnaClOnal q I Quiere. además que la empre'u art'" ue .os contrate para sus servicios. ., , p Ic¡pemasen laCámaradelT opinión sea escuchada en el sector. S ransporte e veIen" e 'luturo como ti d para que su o comerciaiízacion o relaciones ública I . '. na gerente e marketing, funciones a desempeñar Sabe: s o. a go SImilar, aunque no tiene en claro las trabajó, siempre fue un~ em ( edsu oPlnldo." Influye mucho en su marido, Mientras p ea a muv Isclplmada respemo d ' . temerosa del poder y fácilmente mo t'¡va . d-a. QUiere . sa . e ,a autorJdad, a "suespo . cualidades para ser un buen I'd . so y sostIene que el posee ¡ eL

d:O'

6, En la mesa familiar, se discuten muchas cosa' C d ' . .,. el futuro. Roca está convencido que I . a a miembro de la fam¡J¡a Imagina consultar alcrunas cuestiones e e resto e nectorlo lo va a acompañar, piensa " on su yerno abogado' sobre t d . conducir al personal y sabeF las de

parti~ularidade; I~ adm¡n~tr~~~u~e~':l ~~r:~~:~;

administrativos que dicta una universidad privada.

7. Lucio piensa en la nueva estructura formal que debería tener la empresa cuando incorpore las nuevas actividades. Le preocupan las nuevas funciones de ras distintaS áreas, quiénes serán los nuevos gerentes, el destino de los actuaLes y cómo se coordinaría el trabajo. Nunca trabajó en relación de dependencia, aunque como asesor externo, ha conocido organizaciones de diverso tipo y tratado con muchos empl'C" sarios. No le gustan los asesores jurídicos y contable· impositivo que trabajan en la empresa desde hace varios años; los considera muy tradicionales.

1

8. Elba piensa que su padre es un hombre bueno y muy honesto, pero administrar es otra cosa: "es algo ¡:ientífica4écnicoy se necesitan habilidades político-estratégicas, que papá 110 posee". Ella y su hermana lo quieren mueho y callan sus temores porque temen ser male'rltendidas Y las comunicaciones en la familia, desde que surgió esta idea., no andan bien. Han surgido algunos conflictos.

1 !

9, A Gustavo, el hijo ingeniero, le preocupa la cuestión comercial, piensa que hay muchas empresas en estOs rubros y que lo mejor serla annar un plan de adquisición de unidades'; de arreglo y repintado de las existentes ya que quiere cambiar los tradi, cionales colores de las unidades por un fondo blanco, líneas oblicuas azules y rojas y con mucha publicidad para incrementar los ingresos. Sin embargo, se imagina una estructura con un gerente administrativo para lo financiero Y las cuestíones de organización, sisremas, marketing, etc. -que podría ser su hermano Lucio- y un área técn ica con algún experto pennanente con quien colaborar como asesor ya que cree que su experiencia como consultor se alcanzará para ello. Estima que su amigo José Luis puede encargarse de cIJo. Para el resto de las funciones, nO tíene nada claro aún. Además, el gerente general debería cambiar un poco su estilo de conducción porque él no ve comprometido ni motivado al personaL Lo que Gustavo tiene claro Y sus hermanos Y yernos comparten es que, en parte, dejarán sus ocupaciones acruales para seguirlo a papá. 10. Mario, uno de los yernos piensa qué distinto es una empresa de linea de micros. como organización de servicio y pequeña o mediana, casi familiar, de una gran cm· presa industrial. Además, se pregunta si su suegra Alicia ha comprendido realmente lo que implicaasocíarse con una multinacional o un mayorista de turismo. 11. Pedro, el yerno abogado, duda en aconsejar a Rodriguez respecto de formar una cooperativa, reflexiona sobre lo difereme que son las actividades en la Municipalidad

254

Nonna A. Pao/ ini - Diego A!varez Gelves

EL PROCESO ADMINISTRATIVO y en .Ia UBA, con sus estructuras, sus rutinas s . . funcIonalidades. ' us aspectos burocratlcos y sus dis12. Roca sabe que s u familiar y el resto del director' _ unidades) y algunos de los em plead . . 10 (duenos de la mayoría de las os mas an tlguos están t' d que él podría unirlos y enco ntrar lo" mo Iva os con el desafío y e . S II1centlvoS adecuado lunClOne y cada uno pueda desemp _ . s para que el negocio enarse mejor en la nueva manera, ha encargado a una consultora '. empresa. De cualquier factibilidad basado en infomlación con~u:~l:vestlgue e l mercado, realice el estudio de de la empresa, le aconsejen los pasos a seguir. y que, conocIendo la hIstoria familiar y

Actividades a desarrollar: l . Explique y ejemplifique can los datos del . . conducción, b) Los conceptos de t l' caso. a) El proceso de dlfección o cen ra lzac ló n y descentr r '. ventajas y desventajas. a lzaclon, Con Sus 2 Q .. . ¿ ue tIpO de autoridad ejerce el Gerente del ár . respuesta. ea de operacIOnes? Justifique su 3. Dibuje el organigrama actual de la empresa. 4. Explique y ejemplifique con re lación a l caso' a) .. relaci ón entre formalización yes t t I ' Roles del admll1lstrador, b) La ruc uray e concepto de autoridad funcional.

~aso - COOPERATIVA FARMACÉUTICA DEL LrTORAV'!) Conceptos relacionados: Estructura La historia de la Cooperativa Farmacéuti . fue cuando se comenzaron a reunir el ~a del ~I t~ml se remonta al año 1953 que far macéutico Goldman entre otr armaceutlco Abraham Gllestrín y el , os. Una de las personas entrevistadas La Sra Be b . Abraham Guestrin) cuenta' " E ' . tty (so fina de unos de sus fundadores d . mpezaron en 1953 en empleado, O lmedo Richard y el C d ' una casa e calle Alem, con un ollla 01'. Aarón Jaítno . h J Con e l aporte de cada uno de ell E fu Vle . untaron Un capital os. se e el comienzo lu I ' de cal/e España un aoco más ora d i ' ' ego se tras adaron a un local b . . '" n e, lasta que fue Justamente el tí Ab h rego para conseguir el terreno q h o ra am, el que ue ay OCupa la Cooperativa en el que se Construyó, 1). Adaptado de un articulo del Sr. Ricardo C. Bazan.

255

desde sus cimientos, el primer edificio, inaugurado con grandes emociones sobre todo de quien ostentaba en ese momento el titulo de Presidente de la misma, mi tia Abraham. El motivo por el que se crea esta institución lue la necesidad de protegerse entre los fanrnacéuticos de las presiones de las Droguerías foráneas, consiguiendo mejores precios para los propietarios de las farmacias" . En una foto del manuscrito original del Acta donde se le dio el nombre que tiene hasta ahora: "Cooperativa Farmacéutica del Litoral Ltda.", se lee: "discusión del anteproyecto preparado por la comisión provisoria que ( ... ) (esta ilegible parte del texto) las mismasen la fonnaque se insertaa continuación: Articulo Primero. Sajo la denominación de "Coo perativa Farmacéuticadel Litoral Uda." se constituye una Sociedad Cooperativa Farmacéutica limitada de adquisición de elementos de trabajo y de transformación y venta de productos fannacé uticos, que estará constituida por farmacéuticos y propietarios legales de farmacia de la República Argentina, que se regirá por las disposiciones de los presentes estatutos y por la Ley Nacio nal Nro . 11.3 88 en todo lo que no hubiese sido previsto por aquéllos.- Articulo Dos : Tendrá po r objetivos: a) Encarar y resolver el problema integral del medicamento, desde la investigación c ientífica" ... . . . Otra foto del Manuscrito del Acta de Consejo núme ro UNO de la Cooperativa se ve en el margen izquierdo que hay varias firmas y en su margen derecho dice : " Acta número UNO- Acta const .. .. En la ciudad de Paraná siendo las nueve y treinta horas del día seis de enero de mil novecientos cincuenta y siete en el local del Sar Impe rial de esta ciudad, se reunieron las personas, cuya nó mina y firmas figuran en el libro de asistentes a las asambleas, con el objeto de dejar constituida una sociedad cooperativa farmacéutica". Don José Rubén Kaplun nos cuenta, después de la pequeña casa de calle Alem pasaron a calle 25 de Mayo, muy cerca del actual emplazamiento, hasta que se compró el terreno en el cual hoy dia están y donde, despacio, se fue construyendo lo que fue e l local propio de la cooperativa fannacéutica y donde comenzó a funcionar. Este local, orgu llo de sus asociados, tuvo muchas ampliaciones para poder brindar sus servicios a los socios y clientes de la cooperativa. Roberto Risso nos comenta que el ámbito o radio de acció n de la cooperativa farmacéutica es toda la provincia de Entre Ríos y el sur de Corrientes y una parte de la prov incia de Santa Fe. La cooperativa farmacéutica es integrante del consejo de administración de FECOFAR quees la Federación de Cooperativas Farmacéuticas en

EL PROC ESO ADM IN ISTR AT IVO

Norm a A. Paolini - Diego Alvarez Gelves

256

las que hay agrupadas diez c ooperatl.vas, tiempo . tivas. atrás estas llegaban aSO cooperaA nivel nacional, la cooperativa de l caso está entre u . na de las primeras cooperativas farmacéuticas del país. El año pasado la cumplió 50 añosy las demás están entre los

4~0~~e~~tlv4a9de_ Medndo~a COFARMEM , , y anos e eXIstencIa

En la actual idad, trabajan 80 e rson . . Ltda., más los consejeros y pr:fesion~e:n 1: Cooperativa Farm acéutica del Litoral llega a 230. La pos ición de la coo perativa otras empresas que trabajan e n e l 20 .

2 i-:mlaceutlca dec~r, ~e mlc lo con 1 asociados y hoy en el mercado

. . ,con res pecto a sector a ni vel nacIOnal, no es mala; ocupa e l puesto

"Es importante destacar que, cuando uno com ra en . . por la Cooperativa Farmacéutica del L 't 1 p . una farmaCia que está provista medicamento ético que el un¡_o tiene la de comprar el . . o ,certl Ica Don Jase Rubén Kaplun

mer~ce enfer~ ~,ra.'

ActIVIdades a desarrollar:

s~guridad

.

257

ticas de baja, media y alta complejidad. E n el área geográfica de inHuenc ia, la población aproximada es de 700 .000 habitantes. El hospita l cuenta con 160 camas para la internación, distribuidas en: internación general de adultos, pediatría, obstetricia, neonatología Y terapia intensiva. El servicio de guardia ofrece la atención de es pecialistas en: clínica médica, cirugía, pediatría, obstetricia Y traumatología. Ade más, presta servicios com plementarios, tales como: laborato rio de análisis clínicos, anatomía pato lógica Y diagnóstico por imáge nes. Esta organi zació n, a l ser un organismo público, depende Y se financia directamente a través del pres upuesto provincial. Los adm inistradores del Hospital se encuentran preocupados por el actual déficit presupuestario 'g'ne atraviesa el mismo y las consigu ientes dificultades para atÍ'ontar los gastos operativos. Ya han recibido la advertenc ia de los proveedores de medicamentos (droguerias) Y demás insumas (material descartable, reactivos de laboratorio, etc .) de que van a disco ntinuar con la provisión de insumoS en caso de que no se regu-

1.

Grafique el organigrama de la cooperativa.

2.

Zl:~~\i~~~:~iiz~:i~endepartamentalización y tipos de autoridad e n la estru-

laricen lés pagos. En la ultima reunión, e l Director General explicó las principales causas del déficit a

3.

Expl' . ño y ~~~~~l;:í~:~:~~:::~: I,a :ga ni zación del caso, el concepto de Tamab Ion e la estructura.

sus colaboradores inmediatos:

ra social para muchasfamilias. • Hubo un crecimiento en la cantidad de habitantes de la zona de influencia ya que se vienen registrando migraciones desde otras localidades de la región. en

Caso: HOSPITAL SAN MARTÍN Conceptos relacionados : Proceso administrativo Pr o • " de deCisiones. Proceso de form ac '0' d f¡ . oc~so de declslon, etapas, tipos I n e mes y objetivos et 1 . . coa IClOnes, subóptimo. ' apas, pagos ca aterales, l Planteo del caso: El Hospital Provincial "San Martin"2 est' b' d blecimientos de servicios de s Id ' a u Ica o en La Plata, y es uno de los estaa u mas ImpOltante de I .. P atención de uroencias asi ce b '" d ., a reglon. resta servicios de _____

b

,

mo

1 In

• Se registró un incremento de la demanda de servicios del orden del 40%, producto del aumento de la desocupación Y la consiguiente pérdida de la cobertu-

a atenc lon ambulatoria e internación, para prác.-

2) .. En el silio web http://www.ms.gba .gov r . . adiCIonal sobre la organiza ción. .8 I HSanmartln/mdex. html encontrará información

busca de trabajo y/o mejores condiciones de vida. • Se registró un incremento del jO% en los precios de los medicamentos. sin haber existido incrementos de similar magnitud en el presupuesto hospitalario (el gobierno provincial mantuvo las antiguas partidas presupuestarias. no las ajustó de acuerdo al cambio en los precios). El Directo r Médico comentó además en la mis ma reunión :

"Ante esta situación. se está trabajando con elevados riesgos ya que no se están prestando los servicios con la calidad adecuada (se reemplazan los medicamentos requeridos por otros más económicos. y na se utilizan los equipos de diagnósticO

258


indicados, porque gran parte de ellos está Juera de senicio por falta de man/enimiento) " "Por ello, los Jefes de Senicio dedican casi todo su tiempo a coordinar y establecer prioridades, administrando los distintos insum os según los casos de mayor gravedad, a efectos de aprovec har mejor los recurSOs y asumir los mínimos riesgos ll

•

EL PROCESO ADMtNISTRATIVO

259

de directorio, considerando alguna de las deci siones que se deben afrontar. 3. Del proceso de deci sión detallado, identif'que al menos dos componentes. 4 Ejemplifique para el Hospi tal los distintos tipos de decisiones que pueden . tomarse teniendo en cuenta al menos dos criterios (sujetas o no a un~ repuesta predefi~ida, nivel de la estructura que la adopta, período que abarca o grado de

conocimientosde las variables !Jor parte del decldldor) .

A su vez explicó "cada vez damos peores servicios, no podemos incorporar equipa-

5. Establezca las relaciones del proceso de decisión con el resto de los procesos.

mien/o moderno y estamos perdiendo, además del antiguo prestigio, capacidad operativa para seguir siendo el hospital de referencia en la zona. No debemos perder el gran prestigio adquirido por la buena calidad de atención. tanto médica como humana

6. Ejemplifique para el caso las etapas del proceso de form aCióno~:~I;t:~i:I~:' identificando en la etapa correspondiente los conceptos d e pag ,

El Director del área deAdministración planteó "que la mejor manera para solucionar el déficit presupuestario consiste en optimizar lafacturación a las Obras Sociales de las prácticas realizadas a los pacientes afiliados a las mismas. para lo cual, además de contar con injormación y capacitar al personal del área de Administración para ejercer la nuevafimción, es necesario que cada uno de los servicios médicos solícile los da/os de afiliación a la obra social a todos los pacien/es y registre los mismos". Además agregó "por ejemplo yo conozco el caso del señor Federico Luvic que se encuentra internado en el área de c línica médica por una neumonía,~' quien se le está administrando un tratamiento antibiótico; él tiene 75 años de edad y esj ubilado de la Administración Nacional de Seguridad Social (ANSeS) y por lo tanto tiene cobertura social. Pues bien, nadie le ha tomado los datos como para que después podamos facturarle a su obra social (PAMI)". Ante tal comentario, el Director Médico dijo, "los especialistas no tienen tiempo para realizar actividades administrativas y hay que reconocer que de esa jorma le eslariamos sacando trabajo a las clínicas privadas de la ciudad, donde también Irabajan nues/ros profesionales ". El Director Genera) del Hospital pidió que cada uno evalúe la problemática y acordaron que continuarán tratando este tema en otra reunión a tal fin la próxima semana.

Preguntas para desarrollar:

l. ¿Cuáles son las etapas del proceso administrativo que identifica en el caso? 2. Explique las etapas,del proceso de decisión para el caso pl anteado en la reunión

coal-iciones y subóptimos.

Caso:AIRES DELPLATA . . Conceptos relacionados: Proceso administrativo. Proceso de plamficac,6n, etapas. tipos de planes. Proceso decontTo l, etapas, tipos de controles. Planteo del casO: . l ' b'cada en el centro de la ClUdad . Aires del Plata es una empresa ded,cada a tunsmo, u , de LaPlata . . .. d . . ' 1 -o "003 como resultado del emprend,m,ento e La ao-enCLa de turismo se creo en e ap. ' ,' d' dos ~raduadas de ciencias e.;onómicas, Yanina (Contadora) y Juheta (L,c. en A mlnistraciÓn). Quienes luego de recib idas decidieron poner .en marcha una Idea que . venian teniendo desde hacía unos años, la de abrir una agencIa de tunsmo. , El contexto que caracterizaba a la cíudad e n ese entonces indicaba, segun la mvesticración de mercado realizada por la consu ltora MKT S.A. contratada pa~a tal fin por " , .dos los se rvicIos de tunsmo persoYanina y Julieta_ que cada vez eran mas requefl nalizados por parte de Jos habitantes de La Plata, asi celalO un aumento de la demanda de turismo en general. . , . Desde sus inicios la empresa se dedicó a realizar viajes a diferentes destmos tunst¡COS · . d I aís Los " Iientes tradicionales de la misma son familiaS y parejas, que d e l Intenor e p . ~ ) .. (ontaña) estinos turísticos, tanto tradic ionales de ve raneo (playa e IOv,erno m busean d . . T ' como algunos alternativos que sean más tranquil.os y 'fam Llares. . A través de la calidad del servicIO bríndado, de la cuidadosa selección de los destmos,

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NOffila A. Pao lin i - Diego A lva rez Gelves

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di e las activ idades a rea lizar, de los lugares de hospedaje y de la ges ti ón de sus dueñas a empresa ha crecIdo a lo largo de estos 7 añ os. ' Ac tualmen te la Confo rm an 6 pers onas de forma pennanente : Las dos socia s: Eje rcen todas las funciones de dirección, administrac ión y representaci ón de la ~gen cia de turism o. SOn las encargadas de la defin ici ón de po líticas comerc iales fma ncleras, pago de sueldos, gestión de créditos y préstam os. ' En la práctica y para orga ni za r la gestión, una de ellas desempeña e l rol de Gere nte y res.pon sable de los selvic ios turísticos y la otra es Responsable de la A dmmlstrac lOn general de la agencia. . Algunas de sus actividades son: examinar los documentos y libros de la o rga01 zac IOn;. fisca!Jzar la admmistración comproband o el estado de la caja; verificar el cumplIm Ien to de las le~es y reglamentos, planificar y coordinar la ej ecuc ión de todos los servICIOS prov istos por la age nc ia (ya sea de manera directa o a través de terceros); entre otras. Cuatro empleados a dministrativos:

EL P ROCES O A DMINISTRATIVO

26\

A demás cuenta con un asesor Contable externo, que es el encargado de asesorar a las due ñas en c uest io nes legales, así como responsable de la generación y presentación ante las mismas y a nte los organismos de contralor que lo requieran, de los info rmes contables legales y c ualquier otra infonnación de este carácter que se demande. Desde hace un tiempo y deb ido a una serie de factores que vienen analizando las dueñas, se plantea la necesidad de diversi ficar los selvicios brindados, para de esta fonna pennitir e l creci miento a la organizac ión. Entre estos factores que generan la necesidad deampliar los serv icios ellas menci onan : el auge que tienen en la zona las vacaciones por pe ríodos más cortos pero más frecuen tes;

la gran cantidad de turistas extranjeros que vienen a nuestro país, en especial a la capital, y. qlie buscan conocer lugares cercanos, donde esta ciudad podría ser un muy buen destino; la existencia de nic hos de mercad o no explotados en la zona como ser e l tu rismo local (urba no-histórico fundam entalmente), el turismo gastronómico (días de campo e n"estanc ias), e l religioso (L uján, Catedra l, etc.), entre otros .

. Si bien todos pueden rea liza r todas las ta reas cóncernientes a los servicios bnndados por la empresa, generalmente se distribuyen de forma tal de qu cubra las ~. d' . e uno . . unc IO nes a m IOlstra tivas de apoyo y e l resto la realizac ión de las actIvIdades bás icas de la empresa. El que rea liza las ta re as de apoyo, el 'tiempo restante, o segu n lademandade la actividad, lo destina a atenc ión de clie ntes.

Yanina y Julieta necesitan detenninar cuál de las a lternativas sería la más v iable y le daria una mej or oportunidad de crec im iento y fo rtalecim iento de la imagen de calidad y cal idez que tiene la agencia e n la actua lidad . As í, las dueñas dudan si es mejor:

Entre las actividades administrativas encontramos: la "estión de te . ' . '. " sorena b (pag os, ca ros, c~a chica, presentac iones Impositivas etc) la ges(l'o' n de d b' . , " compras e lenes e m~um os, la contratac ió n de se rvicios y la administración de toda la corres pondenCIa de la agenc ia.

prestar el servicio a través de la compra de unidades de tras lado o contratar los serv ic ios de una empresa que se dedique a esta actividad;

Entre las actividades básicas de l negocio encontramos: la recepción de cons ultas de potenCIales c lientes, recepción y atención de clientes, atender las operatorras re laclO?adas con la rese rva de servicios de traslado, hospedaje y actI vidades recreati vas (excurslOnes de difere nte índole), seguimiento de los ~;i~cesosde C heck in y C heck out en los lugares de destino, manejo de la c uenta de l . nte (l IqUIdaCió n y cobranza de servIC Ios turísticos), gestión de rec/amo s de los ~~~eon~s so bre los se rv icios contratados, pago a los proveedores de serv ic ios (tras, ospedaJe, gastronomia, excursion es, etc.), entre otras.

qué servicio inclu ir y a qué sector del mercado apuntarlo;

conseguir financ iamiento bancario o nue vos capitales prov enientes de inc luir Un nuev o socio o realizar alianzas estratégicas con otros operadores ya asentados (agencias de turismo más grandes).

Preguntas para desarrollar: Primera parte: l. Ej empl ifi que tipos de planes para la organ ización del caso.

2 . De acue rdo a las opc iones que se plantean en la organización del caso, enuncie una decisión a tornar por las du eñas, e l consecuente obj etivo y detalle los pasos

262

Norma A. Paolin¡ - Diego Alvarez Gelves

del proceso de planificación que se llevarán a cabo para poder lograrlo. 3. ¿Por qué es necesario que el plan incluya un sistem a de control? 4. ¿Qué significa desvío? ¿Qué procesos vincula y cómo? 5. ¿ Qué tipos de controles identifica en el caso? 6. Ejemplifique para el caso la relación entre los procesos de planificación, decisión y control. Segunda parte: l. Ejemplifique delegación, centralización y descentralización para el caso planteado. ¿Cuál es la diferencia entre la delegación y descentralización? 2. Identifique los criterios de departamentalización vigentes en la estructura actual. 3. Explique los pasos del proceso de organización del trabajo considerando que va n a incorporarse nuevos ser.;ic ios (turismo local, gastronómico, urbano, etc.) 4. Dibuje la estructura de la agencia. ¿Cómo afectaría a la estructura 1" ampliación de los servicios planteada? 5. Ejemplifique para el caso los tipos de autoridad de la estructura.

EL PROCESO A DMIN ISTRATIVO

263

Debido a la próspera y continua actividad desarrollada desde su fundación, en la actualidad cuenta con 5 sucursales distribuidas en distintas localidades de la provincia de BsAs y una dotación total de 80 empleados. De acuerdo a los últimos informes financieros la' organización ha llegado a obtener una participación de130% de su mercado. Su propietario, el Sr Julio González, es el gerente general. Él se encarga de coordinar y controlar el accionar de las distintas aéreas de la empresa que funcionan en la casa central: Administración, Comercialización y Abastecimiento. El .área de Administración tiene a su cargo el Departamento de Personal que realiza las actividades de reclutamiento, capacitación y .1iquidación de sueldos. El Departamento de Finanzas que se encarga del pago a proveedores, cobra facturas de clientes, reali za las registrac iones contables y se encarga de la planificación económica y financiera de la empresa. El área de Comercialización tiene a su cargo las actividades de Atención al Cliente, Distribución y Marketing. El Departamento de Atención al Cliente, que en cada sucursal está organizado con un encargado de sucursal, atiende a los siguientes sectores: Sector Mayorista: se encarga de la venta de artículos de librería, papelería comercial y escolar.

e aso: AUTOSERVICIO LA NUEVA Concep/os relacionados: Determinantes de la estructura: tamaño, complejidad de la estructura, formalización , tecnología y ambiente. Plan teo d el caso: Autoservicio integral mayorista La Nueva es una empresa dedicada a la comercialización de productos de oficina, papelería, e insumas de computac ió n para el mercado mayorista y minorista. El inicio de sus actividades se remonta a la década de los '90, desde un local ubicado en las calles 8 y 47 de la ciudad de La Plata, con una dotación de 10 empleados . Se rige por las leyes que regulan el comercio mayorista en cuanto a aportes patronales, régimen laboral y regulación de precios. En cuanto a leyes fiscales su categoría ante la AFIP es de responsable inscripto.

Sector Minorista: provee insumas de computación, muebles y accesorios de oficinas. El Departamento de Distribución, uno por cada sucursal, se encarga de entregar la mercadería a los clientes mayoristas de acuerdo a la nota de pedido que envía el sector mayorista para lo cual posee una flota de vehículos para asegurar la entrega puntual de los pedidos. Todas las sucursales se encuentran conectadas en red, utilizando un sistema informático de Gestión (ERP), por lo tanto la actualización de inventarios es automática al cagarse la factura de venta y los distintos comprobantes que impactan el mismo. El Departamento de Marketing se encarga de definir ¡as estrategias de publicidad de la empresa y se relaciona con distintos medios de comunicación, Además se encarga de la detección de los nichos de mercado. En la actualidad se está evaluando un proyecto piloto para la incorporación de técnicas de telemarketing y ven tas directas con el complemento de folletos.

•

Nonna A . Pao ¡ini - Diego Alva rez Ge lves

:64

grande, con personeríajurídica de SAo La casa matriz del Banco se encuentra ubicada en el m icrocentro de la Capital Federal y está conformada por varios edificios donde se realizan las ta reas relativas a Sistemas, RRHH y Admin istrac ión, Y donde se defi nen las políticas que rigen a lodas las sucursales que e l mismo tiene en d isti ntos puntos de nuestro país, corno ser la definición de los productos (Cajas de Ahorro, Plazos Fijos, Cuentas Corrientes, CompraVenta de Moneda Extranjera, PréstamoS, Seguros, etc.), de las campañas publicita-

:1área de Aba~t~cimiento se encarga de coordinar y controlar los departamentos de .ompras y Depos ito. rec' . .. provenientes del :1 Departamento de. Compras . . ,be los pe d I'd os de reposlclon epartamento de depos ito y las solicitudes de insumos de las demás áreas tiene I l ' . ' a su argo e trato con os distintos proveedores (fabrican tes y distri buidores) a fi n de , ahzar las compras de ac uerdo al stock disponible.

:1 Depar:amento

D~pósito

tiene a su cargo el mantenimiento de la existencia de ¡ercadena en las dlstmtas sucursales. Recibe los artículos e insumos entregados por )S proveedores, controla la disponibilidad de los productos en las sucursales haciénos~ ~o nstantes. controles de existencia mediante el módulo compras del sistema de estlOn, Informandose inmediatamente al Departamento de Compras si algú n artículo ega al punto de reposición.

rias, de las tasas de interés vigentes, entre otras.

I

l.

regunlas para desarrollar: - 1. ¿Cuál es la estructura formal que se deduce del enunciado? 2. ~xplique como influyen en la estructura las dimensiones estructurales evidenCiadas en el caso plru:teado:. ambiente, tamaño, complejidad (difere nciación hOrizontal, vertical y dlsperslOn geográfica), tecno logía y formalizac ión. 3. Identifique y explique los di ferentes criterios de departarnentalización que se presentan en el caso.

4. Según .Ia teoría, qué vi nc ulaci ones p odrían establecerse entre los siguientes dete~ lO antes de la estructura: Tamaño, Componente Administr~tivo y Tecnologla.

150 :

BANCO GAllCIA

Jnceptos relacionados: Proceso de Com un icación: elementos, tipos, modos de ¡municación y prob lemas comun icacionales. a nteo del caso: Ban~o Galicia 3 es una entidad fina nciera autorizada por el Banco Central de la ~p ub¡'ca Argentina (BCRA)

a prestar serv icios financ ieros. Es una e mpresa privada

En el sitio web ' htto'/Iwww .bancoqa IICla.com . Janización. encontrara información adicional sobre la

EL PROCESO ADMINI STRATIV O

.

,

Las decisio nes político estratégicas y tácticas que se toman en la Casa Matriz deben ser comunicadas efectivamente a cada un a de las sucursales, para que ellas puedan cumplir con sus funciones administrativas básicas y con sus operaciones diarias. La mayoría de las operaciones del banco están normadas en procedimientos, debido a que deben ser. d.esarrol ladas por personas que se encuentran dispersas geográficamente (en cada una de las sucursa les) y deben cumplir con muchas pautas legales, tanto externas como internas. Cada vez que se modifica una norma, este cambio se comunica a los responsables de cada sucursa l v ía Correo electrónico y se publica en la Intranet del Banco, a la cual pueden acceder todos los em pleados de todas las sucursales del pais. Al ser una entidad autorizada por el BCRA para funcionar, toda su operatoria es regulada por el mism o a través de las diferentes normas Ydisposicionesque dicta. Así, diariamente las comunicaciones del BCRA son publicadas en su sitio web y enviadas a la casa matriz de cada banco del país vía correo electrónico. Además de ello, cada un o de los bancos debe presentar al BCRA una serie de informes diarios (por ejemplo sobre la pos ici ón general de cambios, las tasas de interés de cierre). Por lo tanto, los sistemas de información y la co municac ión hace n a la esencia de la actividad del banco . En el Banco Galicia, Carla, que trabaja en la Gerencia de Sistemas y es Licenciada en Administración, es la responsable de recibir por correo electrónico todas las comunicaciones del BeRA. Luego de lee r todas las com unicaciones reci bidas en el día, Carla arma un infcirme para Eduardo, el Gerente de Sistemas, en el que consta el nom bre de la Comu nicación y un resumen de los principales temas que abo rda y/o cambios que genera (por ejemplo límites a ciertas operaciones, emisión de bonos, etc.). Este informe sirve para que su jefe pueda definir las políticas a segui r que sean necesarias para su sector. Por

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ejemplo, una nueva norma que 10$ regula es la obligatoriedad para toaos lo b of ' ta h' , s ancosde recer pres mos . Ipotecanos para primer vivienda, lo cual hace que Ed d d ti' 1 uar o tenga que, e JOlre plan para que las sucursales puedan brindareste servicio a los clientes, " Envla el mforme por correo electrónico y espera la confirmación de rec t dI ' epClon por pare e nllsmo: En caso de que tarde más de lo normal, lo llama por teléfono ' venficarqueel mIsmo le llegó. para Si bien parece una tarea sencilla, Carla se queja porque muchas veces las co ' , d 18 . mumcaclO~es e CRA no le llegan a horario, lo cual hace que se retrase en la presentación del JOfo,mle a su Jefe o que deba realizarlo mas rápido siendo menos cuidadosa en. la na~racJOn del mIsmo. Ella cree que una,~e las posibles causas de estas demoras son los sIstemas del BCRA o los prop ios del Banco Galicia, dado que a veces los servidores d e Internet no funcionan del todo bien.

~or otra parte, E~uardo, que es Ingeniero en Sistemas y hace relativamente poco tIempo que :ra~aJ;¡;en el B~nco, le consulta con bastante frecuencia por el significado de CIertos termmos fin anCIeros y/o legales que aparecen en los info d' . mente Carla le envía. rmes-que lana{ fl

Preguntas para desarrollar: 1, Identificar en el caso un proceso de comunicación ejemplific";;do los compo. nentes del mIsmo,

EL PROCESO ADMlNrSTRATrvO

267

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Este trabajo está destinado a alumnos, profescrel graduados Y a todo aquel que le guste Indagar investigar las cuestiones generales y la ~volucla del pensamiento en Administración; ~ste ultimo, e relación con la historia y con personajes relevantE en ella. También puede interesarle a cualqul< lector Que busque aclarar conceptos y esa. mezc de ideas, realidad, fantasia, especulaclon y Ir yenda tan necesaria para seguir aprendiendo en mundo organizacional. Añ02009.

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Incluye una adaptación a las organizaciones Yel presas turisticas tomada del libro 'Tres cuesuon, ' esenciales para el aprendizaje de la AdmJnlstl ción' del Lic. Santiago Barcos, Ediciones Haber. Trabajos de investigación Ymonog~fias refend al turismo ya sus organizaciones publicas y pn\

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Este libro se tenninó de imprimir en Jos talleres de GAMA PRODUCCIÓN GRÁFICA S.R.L., EstanisJao Zeballos 244/246, Avellaneda, en abril de 2011.

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