Oscar Horacio Cariola-Planificacion Cientifica Del Marketing Scientific Planning of Marketing (Spanish Edition) (2003)

PLANIFICACION CIENTIFICA DEL

MARKETING OSCAR H. CARIOLA nobuko

Ing. Oscar Horacio Cariola

Planificación Científica del Marketing Teoría y Práctica Los pasos a seguir para hacer el plan de marketing

Planificación Científica del Marketing Ing. Oscar Horacio Cariola Corrección y coordinación Haydée Barrionuevo Diseño de Tapa Florencia Turek Diseño gráfico y armado digital Miguel Novillo, Angel Fernández Hecho el depósito que marca la ley 11.723 Impreso en Argentina / Printed in Argentina La reproducción total o parcial de este libro, en cualquier forma que sea, idéntica o modificada, no autorizada por los editores, viola derechos reservados; cualquier utilización debe ser previamente solicitada. © 2002 Kliczkowski I.S.B.N. 9474-23-6 Mayo 2003 En venta en: LIBRERÍA TÉCNICA Florida 683 - Local 13 - C1005AAM Buenos Aires - Argentina - Tel: 54 11 4314-6303 - Fax: 4314-7135 E-mail: [email protected] FADU - Ciudad Universitaria Pabellón 3 - Planta Baja - C1428EHA Buenos Aires - Argentina - Tel: 54 11 4786-7244 La Librería del Museo (MNBA) Av. Del Libertador 1473 - C1425AAA Buenos Aires - Argentina - Tel: 54 11 4807-4178 UP Universidad de Palermo Mario Bravo 1050 - C1175ABT Buenos Aires - Argentina - Tel: 54 11 5199-4500

A Cora, Pacífico, Romina, Gisela Se enamoraron perdidamente hasta que se encontraron Cuinca

Índice Prefacio, Gerardo Saporosi......................................................7 Prólogo, Ing. Oscar H. Cariola ..............................................11 Capítulo 1 - Preludio del plan ..................................................................15 Estrategias de comunicación a propósito del posicionamiento......................................................................18 Capítulo 2 - Ciencia ..................................................................................21 Sistema....................................................................................24 Modelos ..................................................................................29 Capítulo 3 - Investigación de mercado ....................................................37 Mustreo ..................................................................................45 Toma de decisión bajo incertidumbre ....................................48 Análisis de regresión y correlación ........................................51 Modelo de Markov ................................................................55 Investigación motivacional ....................................................58 Anexo 3 ..................................................................................67 Aplicación de toma de decisión en condiciones de riesgo ....67 Anexo 3 ..................................................................................73 Aplicación de análisis de Markov ..........................................73 Anexo 3 ..................................................................................76 Aplicación de regresión lineal................................................76 Anexo 3 ..................................................................................78 Aplicación de pronóstico para un nuevo producto ................78 Anexo 3 ..................................................................................82 Aplicación de pronóstico de ventas usando panel de consumidores ..........................................................82 Capítulo 4 - Estrategia ..............................................................................93 Análisis externo. Consumidores ............................................97 Competencia. Entorno ............................................................98 Análisis interno. Análisis del negocio y organizacion. Análisis estratégico y de competividad. Análisis de competitividad. Fodas ......................................106 Anexo 4 ................................................................................115 Aplicación de análisis de un proyecto..................................115

Capítulo 5 - Producto ..............................................................................119 Genérico. Esperado. Aumentado. Potencial ........................121 Política de productos ............................................................123 Estructuras empresariales ....................................................125 Anexo 5 ................................................................................129 Aplicación ABC....................................................................129 Capítulo 6 - Logística ..............................................................................135 Canales de distribución. Diseño de canales de distribución....142 Gestión de stocks..................................................................152 Tarifas de transporte ............................................................156 Anexo 6 ................................................................................159 Aplicación práctica del sistema Q........................................159 Capítulo 7 - Impulsión ............................................................................161 Estrategia de comunicación..................................................164 Mensaje y estrategia creativa ..............................................170 Medios ..................................................................................172 Capítulo 8 - Precios..................................................................................181 Costos. Demanda. Competencia ..........................................186 Estrategias de precios ..........................................................192 Anexo 8 ................................................................................195 El valor del servicio..............................................................195 Capítulo 9 - Control de gestión ..............................................................201 Planeamiento ........................................................................202 Control ..................................................................................203 Anexo 9 ................................................................................205 Aplicación de presupuestación ............................................205 Anexo final - Análisis de un caso real ................................215 Empresa comercializadora de artículos de limpieza ............215 1. Análisis estratégico ........................................................219 Análisis externo ....................................................................219 Análisis interno ....................................................................228 2. Desarrollo estratégico ....................................................266 Objetivos de Marketing ........................................................266 3. Plan de Marketing..........................................................270 Plan de producto ..................................................................270 4. Calendario ......................................................................273 Diagrama GANTT................................................................273 5. Control de gestión ..........................................................273

Prefacio “En la Edad Media se consideraba que la mandrágora poseía un poderoso efecto mágico, porque su raíz se parece vagamente a un ser humano plantado al revés en el suelo. Puesto que se creía que esta raíz poseía cierto tipo de personalidad, aquellos que la desenterraban para hacer uso de su poder temían que se vengara de ellos. Para evitar este temor debían arrancarla de la tierra atándola a un cabo y anudando el otro extremo a un perro hambriento, arrojándole después carne. Sería pues el animal quién arrancaría la mandrágora del suelo y él quien sufriría su venganza”. La Magia En La Edad Media Richard Kieckhefer

Nos toca vivir en esta coordenada espacio-tiempo, en la que nos movemos en nuestra realidad diaria sin entender casi nada acerca del mundo. Probablemente dentro de 500 años se reirán mucho de nuestra forma de hacer las cosas en todas las áreas del conocimiento humano, como nosotros nos reímos hoy de la superchería de la mandrágora. El peligro de descontextualizar el análisis y por ende, de caer irremediablemente en la soberbia intelectual, nos puede llevar a conclusiones totalmente erróneas que terminan en soluciones superficiales, y en definitiva, en el fracaso rotundo. La mandrágora le sirvió a nuestros antepasados para resolver muchos de los problemas que ellos tenían en su coordenada espacio-tiempo, aunque seguramente su conocimiento del mundo era muy inferior al nuestro. El hombre del siglo XXI querría saber a que se parece un agujero negro, o cuál es el trozo más pequeño de la materia, o por qué recordamos el pasado y no el futuro (por esta sutileza del continuo espacio-tiempo), o por qué si antes hubo caos, hoy existe aparentemente un 7

PLANIFICACIÓN CIENTÍFICA DEL MARKETING

orden, y en última instancia, por qué hay un Universo, y si seremos capaces algún día de explicarlo. Cuando Stephen Hawking nos dice que el concepto de tiempo no tiene sentido antes de la creación del Universo, nos invita a pensar que estemos explicando los fenómenos que nos rodean con otros modelos creados antes por alguien (el concepto de tiempo es, en definitiva, un invento humano). En su búsqueda de la unificación de la física, Hawking trabaja en la actualidad con la así llamada “teoría de las cuerdas”, pero se enfrenta con un problema gigantesco: esta teoría parece ser consistente, ¡sólo si el espacio-tiempo tiene diez o veintiséis dimensiones, en lugar de las cuatro que conocemos en nuestra realidad diaria! La capacidad cerebral humana puede producir modelos de este tipo, en los que una conceptualización abstracta provoca una disrrupción en la forma en que aceptamos la realidad. Se nos hace difícil pensar en una quinta dimensión, ni hablar de una dimensión veintiséis. Sin embargo el modelo que un científico pudo abstraer con estos condicionantes, puede llegar a explicar el Universo. La teoría del caos nos agrega un grado de dificultad: la dimensión fraccionaria. No solamente puede existir dentro de un modelo científico una dimensión veintiséis, sino que también puede existir una dimensión, digamos por ejemplo, ¡veintiséis coma tres!, lo cual torna más complejo el análisis, por decirlo de alguna manera. Hace ya 30 años que se inició esta nueva línea de investigación científica llamada “teoría del caos”, a la que el físico Joseph Ford proclamó como “el comienzo de la tercera revolución de la física del presente siglo”, siendo las dos anteriores: la teoría de la relatividad y la teoría cuántica, que son justamente las que quiere “unificar” Hawking. Los científicos del siglo XIX conocían las ecuaciones diferenciales y las matemáticas del caos, pero no pudieron desarrollarlas porque en aquella época los cálculos se hacían con lápiz y papel, y no había tiempo físico para poder presentar resultados. Gracias al advenimiento de las computadoras amigables, la teoría del caos, y sus fabulosos modelos de predicción pudieron desarrollarse en los últimos 30 años del siglo XX. Los fenómenos del “caos determinista” que algunos llaman “complejidad”, se refieren a muchos sistemas que existen en la naturaleza, cuyo comportamiento se altera con el transcurso del tiempo. Estos sistemas se llaman sistemas dinámicos, y esos fenómenos se manifiestan cuando estos sistemas se hacen extremadamente sensibles a las condiciones iniciales de posición, velocidad y otros, de forma tal que pequeñísimas va8


riaciones en estas condiciones iniciales, pueden provocar gigantescas diferencias en los resultados esperados. La teoría del caos abre un enorme campo de análisis para todas las ciencias, y especialmente para las ciencias sociales, entre las que se inserta la disciplina del marketing. Precisamente hace 30 años comenzaba a desarrollarse tímidamente el marketing, primero como una sofisticación de las técnicas de venta, después como una profesionalización del arte de la comunicación, y por último con el desarrollo de modelos abstractos para el planteo de una estrategia competitiva. Aún cuando ya existen excelentes trabajos académicos, yo me inclino a pensar que todavía no hemos superado la etapa del perro y la mandrágora. El marketing en nuestro actual contexto, está muy lejos de encontrar su propia teoría del caos. La mayoría de los autores proponen una división binaria para el marketing, diferenciándolo entre marketing estratégico y marketing operativo, lo cual me sugiere que el primero es pasivo y el segundo activo, y ésto no es necesariamente cierto. En realidad yo prefiero pensar en un solo marketing, que tiene una componente “dura” que es la que se basa en la hipótesis y el desarrollo de modelos científicos de predicción para planificar, y otra componente “blanda”, que tiene más que ver con el “show artístico” del marketing, que está basado en la comunicación y en el contacto concreto con el consumidor y el mercado en general. Lamentablemente existe en el imaginario popular la idea de que solamente esto último es marketing, al punto que es bien recordado en la comunidad del marketing un editorial de una revista periodística en el que se instaba al entonces presidente Fernando de la Rúa a ponerse a trabajar, diciendo desde su título “Basta de Marketing”, editorial que hoy es considerado como el monumento a la ignorancia. No creo que haya habido malicia en el periodista que firmó ese editorial, sino un profundo desconocimiento sobre el objetivo del hombre y la mujer de marketing en su trabajo profesional. Para la mayoría de las personas el “marketinero” es un término despectivo (casi sinónimo de chanta), y el marketing en general está constituido básicamente por un montón de promotoras en minifalda, que no tienen nada en la cabeza y que reparten sobrecitos de shampoo. Los que estamos orgullosos de trabajar en el marketing, y amamos esta disciplina con todo el corazón, debemos ser concientes de este escenario para planificar nuestra actividad, ya que los resultados de un 9


trabajo prolijo y profesional de marketing se observan en el mediano plazo, a medida que el sistema dinámico que es la sociedad como un todo va cambiando y mutando hacia nuevos deseos y demandas. El profesional de marketing debe saber interpretar estos cambios e imaginar el futuro en el que se van a producir los efectos esperados de su plan. Esta es la escencia de una planificación científica como la que propone este libro. Me unen a Oscar Cariola varias cosas, como la de ser ingenieros, ser docentes, haber compartido la difícil tarea de ser jurados evaluando acciones de marketing realizadas por otros colegas, y la visión compartida de encarar un problema de negocios con el método científico. La propuesta de este trabajo es muy original. Personalmente, nunca había visto antes en un texto de marketing, el desarrollo de las técnicas cuantitativas de la investigación operativa, enfoque siempre reservado para los abstrusos textos de la ingeniería. Creo que el enfoque “duro” utilizado a lo largo de estas páginas, muestra que es posible aplicar el método científico, tanto en el marketing estratégico como en el marketing operativo, a la vez que ayuda a ubicar al marketing como disciplina colegiada en la dimensión exacta que le corresponde dentro del muy complejo mundo de los negocios del siglo XXI. Gerardo Saporosi Presidente de Franchising Group Miembro del Consejo Académico de la Asociación Argentina de Marketing Buenos Aires, septiembre 2002

10

Prólogo Con este nuevo libro he perseguido una vez más el propósito de vincular la teoría con la práctica, realzando de esta forma la importancia que tiene el enfoque científico en el tratamiento de las diferentes disciplinas que intervienen en el proceso de planificación del marketing. Las hipótesis surgen de descorrer el velo de la apariencia real, luego mediante la deducción lógica de la matemática utilizada como herramienta producimos las teorías, las que a su vez deberán ser contrastadas en la práctica. Cada capítulo constituye una materia en sí misma y fueron desarrollados respetando la teoría vigente hasta el momento y culminados con una aplicación práctica para acercarnos al mundo real. Posteriormente de modo integrador presentamos en el Anexo final el análisis de un “Caso” tomado de una empresa de nuestro medio, el cual nos dio la oportunidad de aplicar la teoría y cada una de las herramientas explicadas en la primera parte del libro. Agradezco las colaboraciones de cada uno de los integrantes de mi equipo consultor, a Antonio Albert en la Aplicación de toma de decisión en condiciones de riesgo, Fernando Tavello por sus aportes y armado del capítulo de Impulsión y a Diego Sierra quien se encargó de recopilar la información y realizar los cálculos pertinentes del “Caso” como así también la revisión general de los originales.

Ing. Oscar H. Cariola Lic. en Dirección de Empresas

11

ETAPAS DE PLANIFICACIÓN 1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Análisis externo ● Consumidores ● Sector-Competencia ● Entorno Análisis interno ● Análisis del negocio y organización ● Análisis estratégico y de competitividad ● Análisis de performance ● Organización interna Diagnóstico y Generación de alternartivas estratégicas. 2. PLAN DE MARKETING Plan de producto ● Objetivos del producto ● Desarrollo de marca ● Empaque Plan de logística ● Estructura disponible ● Canales ● Almacenaje ● Transporte Plan de impulsión ● Comunicación ● Mensaje ● Medios Plan de valor ● Estrategia de precios ● Métodos de determinación de precios ● Costos ● Demanda ● Competencia 3. CALENDARIO 4. CONTROL DE GESTIÓN 13

Capítulo 1

Preludio del plan

Allá por el año 1958 y aún siendo alumno de la Universidad de Harvard, el que más tarde se convirtiera en el Dr. Mc. Carthy, introdujo el concepto de las cuatro “P” o Marketing mix (Producto, Precio, Plaza y Promoción), entendiendo a tales variables como controlables, tal cual se las consideraba en aquel entonces. A partir de 1973, el Dr. Alberto Levy nos enseñaba en su libro “Estrategia de comercialización” el PLIP-Producto, Logística, Impulsión y Precio – que como el mismo nos explicaba no se trató de una mera distinción semántica, sino que daba cuenta de cambios en la visión de la época influida por métodos cuantitativos basados en la estadística y la investigación operativa. Hoy en día el mismo Levy entiende el marketing mix como el PLIVProducto, Logística, Impulsión y Valor. (Mayonesa: La esencia del marketing, pág. 50). La empresa no debe tomar decisiones de precio, debe tomar decisiones de valor. Hablamos de plan estratégico cuando, a partir de diferentes alternativas elegimos la más conveniente para alcanzar los objetivos con los recursos disponibles. A este nivel el plan decidirá sobre el portafolio de productos y el posicionamiento de los mismos. Luego gradualmente llegaremos al diseño de los programas tácticos, cuyo cumplimiento recaerá en los responsables del marketing operativo. 15


Siendo como ya dijimos el posicionamiento una decisión estratégica por excelencia, cabe recordar que el mismo se basa en la segmentación, diferenciación y comunicación. Este concepto ha sido resurgido últimamente por Al Ries y Trout, aunque como Levy explica, ya se hablaba del mismo en 1968 por el profesor Abe Shukman de la Universidad de Columbia. Pero si hacemos un poco más de historia debemos remontarnos al año 1933, cuando el Dr. Chambarlain (Harvard) nos habló de diferenciación (pilar básico de posicionamiento) en su libro “Teoría de la competencia monopolística”, o cuando para la misma época la Dra. Robinson (Cambridge) nos introduce en el mismo concepto “Economía de la competencia imperfecta”. Ambos autores con sus obras nos enseñaron a pasar del análisis económico tradicional al marketing, tal como es entendido hoy en muchos aspectos, haciendo consideraciones subjetivas basados en motivaciones psicológicas, introduciendo el concepto de valor. Cualquier plan de negocios tendrá entre sus objetivos la creación de valor económico para la empresa como consecuencia del valor que percibe el consumidor. Tendremos en cuenta entonces el valor desde el punto de vista del consumidor como la interacción que surge entre el producto y el consumidor durante la situación de uso. Esta manera de conceptualizar el “valor” nos proporciona una perspectiva más amplia, trascendiendo las fronteras que contienen solamente las características y los atributos del producto, incluyendo el aspecto experimental que se produce cuando se enfrenta el consumidor con el producto durante la situación de uso del mismo. Tradicionalmente la ciencia económica entendía el valor como el valor de cambio, el cual estaba dado por el precio, o dicho de otra manera, el precio es el valor de cambio expresado en unidades monetarias. Observado desde otra perspectiva sería el valor agregado a los insumos y materias primas en el proceso de transformación de los mismos hasta llegar al producto o bien, el cual resulta calculado: sumando las remuneraciones a los factores productivos necesarios a emplear en el susodicho proceso. Éste sería el valor aportado por la organización o valor económico para lograr un producto munido de determinadas características. Lo realmente relevante es, lograr que este valor agregado por la compañía a partir de ciertas habilidades distintivas (core competence) se 16


conviertan en verdaderas ventajas competitivas (beneficios para los consumidores). En un grado más detallado de análisis tendremos un valor percibido por el consumidor durante el uso del producto y un valor por posesión. El primero son las satisfacciones funcionales que brinda el producto, el propósito y/o los objetivos que se consiguen directamente a través del uso del mismo. Por ejemplo: tomar un café a la mañana puede ayudar al que lo consume a mantenerse despierto. Mientras que el valor por posesión es el que los consumidores le otorgan al producto por el solo hecho de poseerlo. El mismo cobra relevancia en productos que contengan cualidades simbólicas y/o estéticas, cualidades que reflejan actos y modos de pensamiento de las personas. Está íntimamente vinculado al “orgullo” personal que resulta de la posesión de determinado bien, por ejemplo: un auto costoso, o el hecho de concurrir a un restaurante selecto, lo cual lo convierte en alto status. Ambos aspectos nunca deberán perderse de vista por la empresa durante el proceso de agregado de valor. Por último corresponde tener en cuenta los resultados que experimenta el consumidor a través del uso del producto. Las consecuencias o resultados serán positivas o negativas, las primeras en su gran mayoría son subjetivas y derivan de la presencia de atributos, las negativas pueden ser objetivas (precio) o subjetivas (difícil de usar). Por lo tanto, el valor para el consumidor se podría definir como el intercambio que realiza el mismo entre las percepciones de las consecuencias negativas con las consecuencias positivas durante el uso del producto. Haciendo estas consideraciones respecto de la conducta del consumidor nos acercamos a un mejor conocimiento del mismo, abriéndose así nuevas posibilidades para desarrollar oportunidades estratégicas. En suma, el valor es creado cuando se produce el encuentro entre el usuario y el producto en una situación específica de uso. Aclarada en alguna medida la problemática del “valor” como variable estratégica, retomamos el concepto de posicionamiento por considerarlo clave como elección estratégica a tomar por la empresa. La decisión de posicionamiento afecta directamente la percepción y en consecuencia la decisión que tomará el consumidor, razón por la cual se constituye en la clave fundamental del plan de marketing y de los programas que derivan de éste. 17


Estrategias de comunicación a propósito del posicionamiento Basada en los atributos del producto Es muy frecuente su utilización en el lanzamiento de nuevos productos, haciendo hincapié en aquellas características intrínsecas y extrínsecas que tienen los productos en vías de convertirse en beneficios para los consumidores. Por ejemplo: en el mercado de los pañales descartables se ha puesto énfasis en sus propiedades absorbentes, aunque últimamente existen marcas que desarrollaron el producto con dibujos muy divertidos para niños de más de 1 año. Este atributo se corresponde ampliamente con el mensaje comunicacional el cual pone énfasis en el mismo. Existen estrategias basadas en varios atributos con el riesgo que ésto implica, pudiendo dar lugar a una imagen imprecisa y confusa. Para este caso podemos citar a McDonald’s, cuya estrategia está basada en resaltar como beneficios: calidad, servicio y limpieza. Según la relación precio/calidad Muchas veces ciertas marcas ofrecen una mejor performance, servicios y beneficios a expensas de fijar un precio alto. En la mayoría de los casos los consumidores asocian un precio elevado a una superior calidad. Por ejemplo, Patio Bullrich hace énfasis en el precio como una medida del valor suministrado, ofreciendo bienes a precios más elevados que Spineto, pero presentando negocios internacionales de moda, productos de marcas y ambientación acorde. Aunque para una gran variedad de productos y servicios hoy en día las empresas están preocupadas con ofrecer sus productos a precios más bajos habida cuenta de la exigencia creciente de los consumidores. Un caso así se presenta en las compañías aéreas que ofrecen nuevos servicios, pero sin perder el objetivo de diferenciar la clase alta de la clase turista. Respecto del uso del producto Esta estrategia es empleada en los casos que se desea ampliar el mercado. 18


Por ejemplo: proponer mediante la campaña publicitaria el consumo de bebidas alcohólicas fuera de los horarios habituales, como ser en la playa y con amigos. O encontrar otras formas de consumir los cereales fuera de los horarios del desayuno, poniendo el acento en sus propiedades nutritivas. Basada según el usuario Tiene que ver directamente con el tipo de usuario. Las campañas publicitarias seleccionan modelos de tal manera de determinar el perfil del usuario con el cual se quiera posicionar la marca. Un ejemplo sería el de Marlboro que se posicionó originariamente en el mercado de mujeres y luego diseñó una campaña de comunicación mostrando el típico cowboy americano, posicionándose como una marca masculina incrementando así su participación. Basada según la clase de producto Un ejemplo muy representativo es el de la margarina, que permanentemente se la suele asociar para posicionarla con la manteca, de tal manera que el consumidor traslade mentalmente las propiedades de un producto a otro. Otro ejemplo es la leche de soja saborizada que se posicionó como un refresco, y la leche de soja natural como similar a la leche de vaca, pero presentándola como un producto más saludable por el hecho de ser de procedencia vegetal. Basada en los competidores Un competidor establecido puede ser tomado como referencia para comunicar una imagen distinta por comparación. Es bueno que los consumidores tengan presente que la compañía que trata de posicionarse es mejor que otras del mercado, considerando la comparación a la que se la expone. Esta estrategia es utilizada cuando los productos son muy difíciles de evaluar por sus atributos en los casos que cumplan funciones muy específicas. Por ejemplo la granadina que se usa casi exclusivamente para saborizar tragos. Si la publicidad comparativa se simplifica al 19


dirigirse hacia atributos específicos, la misma traerá mejores resultados.1 Por último decimos que la estrategia más adecuada deberá seguir los seis pasos que se describen a continuación: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identificación de la competencia. Determinar como los competidores son evaluados y percibidos. Determinar las posiciones de la competencia. Analizar a los consumidores. Selección del posicionamiento. Monitores del posicionamiento.

Una vez definida la estrategia de posicionamiento, nos encontramos en condiciones de llevar a cabo los siguientes planes: Plan de producto. Plan de logística. Plan de impulsión. Plan de valor.

P L I V

Para lo cual se recurrirá a la investigación de mercado como herramienta fundamental, que nos permitirá un acercamiento para conocer el perfil de los consumidores y percibir sus cambios de hábitos para satisfacerlos y anticipar tendencias.

1

Para una profundización sobre el tema se recomienda la lectura del libro del autor, “Políticas de Productos”, Capítulo II.

20

Capítulo 2

Ciencia

La ciencia busca regularidades pasibles de ser analizadas y preanunciadas. Se basa en modelos que permiten: 1. Partir de la hipótesis. 2. Deducir las consecuencias de las hipótesis. 3. Contrastar las consecuencias con la observación. 1 y 3 analizan la realidad, 2 es lógica y matemática. Al elaborar las teorías nos debatimos entre dos extremos, simplificar en demasía la realidad alejándonos mucho de los hechos o una exagerada semejanza, volviendo al modelo muy complejo. La simiente de una teoría reside en la intuición creadora o numen divino del científico que le permitirá detectar lo esencial de la realidad para elegir hipótesis. Por lo tanto, el método para formular hipótesis es el poder de imaginación y de creación del que se dispone, se trata de descorrer el velo de la apariencia real para desentrañar su naturaleza y explicarla. La deducción lógica de las consecuencias derivadas de las hipótesis, mediante la matemática, permite descubrir con precisión todas las consecuencias y sólo éstas. 21


Luego, toda teoría es admitida en la medida de su verificación por los datos de la experiencia. La experiencia es la única fuente de la verdad, ello decide si una teoría puede ser aceptada o rechazada. Aunque la verdad absoluta es inaccesible para nosotros. Existirán modelos mejor o peor verificados por los datos extraídos de la observación de la realidad. Es importante tener en cuenta que la matemática es sólo una herramienta, destacándose que lo verdaderamente importante para el desarrollo científico es el descubrimiento de las ideas rectoras que explican los fenómenos. El progreso de la ciencia está subordinado a lo que enseña la experiencia como única fuente real de nuestro conocimiento. La ciencia crea tecnología y a su vez la tecnología permite el avance de la ciencia, proveyendo instrumentos más precisos que son utilizados en la construcción de la teoría para una posterior verificación, dando lugar en muchos casos a nuevos modelos científicos. Utilizaremos el método científico que vincula el análisis empírico y el teórico a través del método inductivo (parte de la observación de la realidad para obtener principios generales) y del método deductivo (deducciones lógicas a través de axiomas). Es decir, que a partir de la observación de los fenómenos naturales mediante procedimientos inductivos, extraemos hipótesis generales para luego sacar conclusiones sobre casos particulares. Ambos métodos inductivo y deductivo se complementan de tal forma que el inductivo produce generalizaciones de las que se deducen conclusiones que permiten inducir nuevas generalizaciones.

INDUCCIÓN OBSERVACIÓN

HIPÓTESIS

VERIFICACIÓN

DEDUCCIÓN TEORÍAS PREDICCIÓN

Es importante contrastar las predicciones de las teorías con objeto de verificar su validez. 22


El método hipotético deductivo es aplicado en muchas disciplinas científicas. El camino propuesto por el método consiste en investigar, formular hipótesis conforme a lo observado en la investigación y luego verificar las mismas sometiéndolas a pruebas en la práctica. Se trata en nuestro caso de hacer extensivo su utilización en las ciencias sociales y no limitarlo a las ciencias naturales que como se sabe ya ha dado muestras de su utilidad. Es normal en ciencias sociales hacer inferencias basadas en leyes estadísticas, dando lugar al método hipotético inferencial y “no” deductivo. En los sistemas sociales no existe una única consecuencia para cada causa, sino una probabilidad. Es decir que hacemos una modelización probabilística de la realidad en lugar de una modelización determinística como es la propuesta por el método hipotético deductivo. Lo recomendable es comenzar con modelos determinísticos por resultar la deducción lógica más segura que la teoría de las probabilidades, y abandonarlos sólo en aquellos casos en que los desvíos entre lo pronosticado y la realidad sean importantes. El método hipotético deductivo es un modelo simplificado, en el que fijado el punto de partida luego se desarrolla la teoría conforme a éste haciendo uso de la matemática. La matemática no exige la cuantitatividad para que puedan existir algoritmos. Las estructuras aritméticas se valen de los números, hay otras estructuras imposibles de cuantitativizar como la topología y ciertas álgebras abstractas. Es decir que se puede aplicar el método hipotético deductivo, como ser la teoría de la evolución sin que esté presente lo cuantitativo, por supuesto que contar con leyes cuantitativas es más fuerte que contar con estructuras comparativas. Cuando no disponemos del instrumento que permite hacer la medición para cuantificar, permaneceremos en una etapa cualitativa de la investigación hasta conseguir desarrollarlo. En el caso de las ciencias sociales, todavía no existe consenso entre los diferentes investigadores respecto del uso de una herramienta de análisis aceptada unánimemente. Los hermenéuticos sostienen que en ciencias sociales no existen leyes que posean poder predictivo, basados en el libre poder de decisión 23


que tienen los individuos (libre albedrío). Al respecto, el Dr. Klimosky dice: “En razón de no existir la comprobación del libre albedrío, podríamos salvar el obstáculo diciendo ante la falta de evidencia que el libre albedrío no existe, pudiendo aplicar sobre este supuesto, el método, aún en ciencias sociales. De existir también podríamos suponer que el ejercicio del libre albedrío de todos los individuos, da como resultado una conducta estadística promedio.” La aplicación del método obliga a tener en cuenta el sistema de signos, significaciones y lenguaje propios de cada cultura (código semiótico). En consecuencia dado que el código semiótico es una estructura a la que se adecuan todos los individuos de determinada sociedad, la aplicación del método hipotético deductivo y sus resultados sólo tendrán utilidad circunscripta al ámbito de estudio. Por lo tanto el investigador deberá primero desentrañar el código semiótico y luego elaborar teorías y contrastar hipótesis. SISTEMA El sistema, es un conjunto de elementos (estructurales) interrelacionados, que pueden ser diseñados para lograr en forma cooperativa una función dada (proceso). Un sistema es algo más que la suma de sus partes, es un todo indivisible el cual pierde sus propiedades esenciales cuando es desarmado. Nosotros nos ocuparemos de los sistemas sociales que son típicos sistemas abiertos, en los cuales las entradas y el proceso de conversión dan origen a transacciones permanentes entre el propio sistema y el medio ambiente. Los sistemas reales son complejos y no lineales en contraposición al deseo de querer pensarlo como simples y lineales. Éste es un deseo propio de los pensamientos clásicos que responden a una óptica reduccionista en la que se cumple una causa para cada efecto, satisfaciendo un determinismo riguroso, pudiéndose predecir el futuro a partir de conocer con todo detalle un determinado momento. Este pensamiento según I. Prigogine, se ampara en la necesidad de querer encontrar una explicación de carácter divino de la naturaleza. En los sistemas sociales que son los de nuestro interés, la predicción cuantitativa es un imposible al menos por ahora. Los sistemas sociales son complejos, no lineales y dinámicos, complejos porque están compuestos de muchas partes, no lineal porque ge24


neran respuestas no proporcionales a cambios en alguna variable y dinámicos porque se modifican en el tiempo. En particular los sistemas sociales son además estocásticos porque no existe una única consecuencia para cada causa, sino una probabilidad. Están formados por individuos que tienen un comportamiento probabilístico y su probabilidad será más próxima a 1 (uno) cuanto más información se tenga de los intercambios. Una empresa es un sistema social abierto, complejo, que intercambia con el entorno: insumos, materias primas, personas, cultura, productos y servicios. Hoy en día se pueden hacer modelizaciones con la ayuda de la computadora para el estudio de los sistemas sociales, utilizando las técnicas de iteración y recursión las que toman el resultado de una ecuación una y otra vez, realimentando el modelo para llegar por medio de un proceso de aproximaciones sucesivas a resolver diferentes problemas. La dinámica clásica se fundamenta en el principio de Newton donde: F= m x a, siendo determinista y temporalmente reversible, vale decir que podemos conocer el estado actual del sistema, su pasado y predecir su futuro, mientras tanto los sistemas sociales son irreversibles en virtud del 2do. principio de la termodinámica, cual es la entropía. La entropía es una propiedad de los sistemas que describe la tendencia que tiene la energía de los mismos a desaparecer en el tiempo, poniendo en evidencia la irreversibilidad de las transformaciones. La irreversibilidad se ha denominado flecha del tiempo, marcando el sentido de crecimiento de la energía no utilizable (anergía). Un sistema social es un sistema vivo que lucha permanentemente para evitar el aumento de entropía a través de acciones megantrópicas. Como el sistema social es abierto, la entropía puede decrecer, con lo cual el pesimismo del desorden final al que lleva el 2do. principio de la termodinámica podría ser atenuado, lo que se busca en la práctica es procurar que el sistema alcance un estado final más ordenado que el inicial para dar cumplimiento a la misión empresaria. Aunque tarde o temprano, al igual que en todos los seres vivos, la muerte acaecerá. Cuanto más compleja sea una organización más megantropía necesitaremos para mantenerla. Cuando se analiza la estructura de un sistema se estudia la organización interna de los componentes en el espacio y en el tiempo. Los componentes de un sistema son reservorios de materiales, de 25


energía o de información, organizadas como redes. Una característica fundamental de la estructura de un sistema, es que sus partes pierden propiedades como partes aisladas y ganan propiedades como consecuencia de las relaciones que se dan entre sus componentes. El análisis funcional de los sistemas nos lleva al estudio de los procesos de intercambio, transformaciones y flujos que ocurren en los mismos. Podemos empezar a clasificar los sistemas en: abiertos, cerrados y aislados. Para lo cual, en primer lugar debemos establecer los límites imaginarios de los mismos, vale decir, definir fronteras para estudiar una parte de un sistema mayor, a lo que llamamos subsistema. Un sistema es abierto cuando éste intercambia con el entorno materia, energía e información a través de sus límites modificándose ambos. Si un sistema incorpora energía, disminuye la del entorno y viceversa. El sistema será aislado cuando no intercambia con el entorno, y cerrado en el caso particular en el que sólo intercambia energía con el medio. Es de utilidad analizar la dinámica de los sistemas a la luz de los principios de termodinámica (ciencia que estudia la energía y sus transformaciones). El primer principio dice que considerando al Universo como un sistema aislado, la energía es constante, es decir, que puede transformarse y transferirse pero no se crea ni se destruye. Parte de la energía disponible por un sistema se degrada, es decir, se transforma en calor, por lo que la cantidad de energía disponible en el Universo disminuye con el tiempo, aumentando la energía degradada o anergía, surge así el 2do. principio de la termodinámica que nos dice que “la energía no utilizable en el Universo está en constante aumento y su valor se cuantifica por medio de una magnitud llamada entropía”. Los procesos biológicos de los sistemas vivos son más eficientes que los de los sistemas artificiales, por ejemplo: los procesos energéticos que ocurren en una célula tienen una eficiencia del 55% contra el 17% de los de un motor naftero. Los sistemas biológicos necesitan de un suministro permanente del medio para mantener su equilibrio funcional, estableciendo una lucha permanente para su subsistencia (homeostasis) en contra del 2do. principio de la termodinámica. Los principios termodinámicos como todo principio, constituyen 26


proposiciones evidentes, no pueden demostrarse, por ello simplemente se enuncian. Con mayor rigor también podemos enunciar el 1er. principio de la siguiente manera: “El calor puede ser transformado en trabajo mecánico, o recíprocamente, y existe una relación constante entre la cantidad de calor desaparecida y el trabajo producido o viceversa”. 1er. Principio: Q = A. L. donde Q: Calor L: Trabajo A: Equivalente calórico del trabajo. Mientras tanto, el 2do. principio de la termodinámica se refiere a la facilidad de la conversión del trabajo en calor y recíprocamente. Según el mismo, es más fácil convertir trabajo en calor que calor en trabajo, y aparece en esta forma el calor como una forma de energía desorganizada. El principio fue enunciado por primera vez por Sadi Carnot (17951832) y complementado más tarde por Rodolfo Clausius (1822-1888) quien estableció las bases teóricas del mismo. Carnot nos decía: “Para poder obtener trabajo mecánico del calor es necesario contar con dos fuentes de calor a diferentes temperaturas, una será la fuente caliente que entrega calor al sistema y la otra la fría que recibe calor del mismo.”

Fuente Caliente Q1

AL

Sistema Q2 Fuente Fría

Es decir que el calor no se puede transformar íntegramente en trabajo mecánico, el resto se deposita en una fuente de menor temperatura. Si ahora hacemos el proceso inverso podemos entregar trabajo al sistema y transportar calor de la fuente fría a la caliente, se trata de un 27


proceso reversible ideal. Pero los procesos reales son irreversibles, no podemos evitar que parte del calor quede depositado en la fuente fría, este signo de irreversibilidad limita las posibilidades de utilización de la energía constituyendo “energía degradada”. Por lo tanto, en los procesos reales, la cantidad de calor que puede transformarse en trabajo es tanto menor cuanto mayor sea la irreversibilidad del proceso. Clausius consideró que si el Universo es un sistema aislado, las transformaciones que se llevan a cabo son irreversibles y el salto térmico a diferentes temperaturas de los cuerpos tiende a disminuir permanentemente hasta que todos los cuerpos están a igual temperatura llegando a la muerte térmica, no pudiéndose realizar ninguna otra transformación. Para los creyentes en Dios, el Universo no es un sistema aislado. Una manera matemática de medir la “degradación de la energía” (ya que la entropía no es detectable sensorialmente ni medible por instrumento alguno) como ya adelantamos es por medio del concepto de la entropía: b Sb-Sa = donde S: Entropía

dQ/T a

La variación de entropía entre dos estados A y B de un proceso real de un sistema aislado, tales como el rozamiento, choque de cuerpos, etc., va en continuo aumento como consecuencia de la degradación de la energía. Cuando se actúa sobre determinado sistema, se obtiene información producto de las decisiones tomadas que a su vez servirá para tomar las decisiones siguientes, conformándose un circuito de realimentación permanente o servo mecanismo. La dinámica de sistemas estudia la estructura de realimentación, tratando de describir las fuerzas que surgen en el interior de un sistema, como están interconectadas y sus cambios a través del tiempo en un modelo unitario. La dinámica de sistemas constituye una metodología útil para la construcción de modelos socioeconómicos siguiendo los pasos detallados a continuación: 1. Observación del comportamiento del sistema real para la identi28


ficación de los elementos fundamentales del mismo. 2. Búsqueda de estructuras de realimentación que den lugar al comportamiento observado. 3. Construcción del modelo matemático de comportamiento del sistema basado en las estructuras anteriores para ser usado por medio de un ordenador. 4. Utilización del modelo para simular el comportamiento dinámico de acuerdo a la estructura identificada. 5. Modificación de la estructura del modelo hasta que su comportamiento coincida con el comportamiento adecuado en el sistema real. 6. Se modifican las decisiones introducidas en el modelo, que dan lugar a un comportamiento mejorado. MODELOS Modelar un sistema significa encontrar las relaciones vinculantes entre las acciones y sus respectivos efectos. Los modelos son predictivos y el acierto de las decisiones tomadas dependerá de la bondad predictiva del mismo. Actuamos sobre la realidad con diferentes valores de (X) obteniendo sobre cada una diferentes resultados (Y), vinculados por medio de la siguiente relación Y= F (X), lo cual constituye la representación formal del modelo. A su vez las variables X e Y pueden modificarse en el tiempo en cuyo caso deberán conocerse X (T) e Y (T). La toma de decisión de realización deberá estar basada en el conocimiento de estas relaciones.

Y X

REALIDAD

TOMA DE DECISIÓN

Un modelo es una reprensantación simplificada del sistema real con una estructura formada por los elementos que caracterizan la realidad y las relaciones entre los mismos. Si tenemos en cuenta las variaciones a lo largo del tiempo de las magnitudes que conforman el modelo, estamos hablando de un sistema dinámico. 29


La utilización de modelos formales (matemáticos) programables por computadora, permiten salvar el obstáculo que tiene la mente para proyectar en el tiempo todas las interrelaciones que se producen entre los elementos que componen un modelo. Dada la complejidad que presentan los sistemas sociales, se hace menester recurrir al computador para su estudio, aunque muchas veces se presenta el inconveniente de poder cuantificar las diferentes variables que intervienen. Un modelo social nunca podrá alcanzar el status científico propio de los modelos construidos por las ciencias físicas, empero resultan de gran utilidad práctica a pesar de estar “contaminados” con una mayor subjetividad. La diferencia fundamental entre ambos modelos, reside en la dificultad fáctica de realizar experimentos controlados en ciencias sociales. En consecuencia, los modelos construidos por las ciencias duras resultan más confiables a la hora de hacer predicciones, pero al disponer de un modelo de un sistema social, permite hacer experimentos sobre el mismo con la ayuda del computador mediante procesos de simulación, reemplazando en cierta forma al laboratorio de los anteriores. A su vez la simulación por computador permite realizar distintos ensayos sobre el mismo, resultando útiles para el perfeccionamiento del propio modelo. Una vez consolidado el modelo, se pueden ensayar comportamientos diferentes a los observados en la realidad, considerados de interés para el investigador. Existen modelos de predicción econométrica que en lugar de describir la estructura interna del sistema (dinámica de sistemas) se ajustan únicamente a los datos históricos reales que se conocen, empleando técnicas de inferencia estadística para estimar a partir de datos empíricos, la magnitud de ciertas variables económicas. Estos modelos, basados en las inferencias estadísticas, son de utilidad en el corto plazo, mientras que aquéllos que persiguen desentrañar la lógica del sistema y su estructura, desarrollados por la dinámica de sistemas, tienen interés para las predicciones de largo plazo. La dinámica de sistemas construye el modelo de acuerdo a la opinión de expertos en el tema, dentro del sistema social que se quiere modelar, de esta forma prevalecen juicios subjetivos que son explícitos en el modelo. Para Kuhn, en su teoría de las “revoluciones científicas”, un para30


digma es un punto de vista de la realidad, una forma de entender el quehacer científico. El paradigma de sistemas está constituido por los métodos científicos que estudian la realidad desde una óptica holística en contraposición al estudio y análisis de sus partes de manera independiente. Un sistema es algo más que la suma de sus partes, es un todo indivisible, el cual pierde sus propiedades esenciales cuando es desarmado. Aunque esta línea de pensamiento comenzó a cobrar valor a mediados del siglo XX, salvando las distancias, ya existían antecedentes cuando entre los años 1870 y 1880, Wertheimar, Kohler y Koffka sentaron los fundamentos de la psicología Gestalt, la que sostiene que para comprender los fenómenos existentes (sujeto, objeto, medio) se los debe considerar como un todo complejo, interdependiente e interrelacionado. El todo es muy diferente a la suma de las partes (pensamiento sistémico). El desempeño de un sistema depende del modo en que sus partes se ajusten y trabajen en forma conjunta, y no basta con el buen desempeño de cada uno de sus miembros separadamente. La dinámica de sistemas debe su origen a Jay Forrester quien al final de la década del 50 desarrolló la metodología llamada “dinámica industrial”, cambiándose la denominación en 1970 por “dinámica de sistemas” por considerarlo más apropiado al hacerse extensivo su uso a la problemática de los sistemas sociales. La cadena cerrada (bucles) de acciones entre los elementos que forman un sistema, construyen la esencia a ser interpretada por la dinámica de sistemas. Cuando analizamos el quehacer de los científicos, observamos la enorme influencia de los fenómenos en el descubrimiento de propuestas de explicación, máxime cuando “... los ordenadores pueden manejar cantidades no ya suficientemente grandes, sino enormemente grandes de datos para inferir generalizaciones que resultan útiles como hipótesis para investigaciones ulteriores. De modo que el método inductivo puede considerarse, incluso, como una posible estrategia algorítmica para producir aún de manera artificial, presunto conocimiento”, (de las “Desventuras del conocimiento científico” de G. Klimovsky, pág. 128). El método inductivo es aquél que permite acceder, a partir de información obtenida sobre una muestra, la información acerca de una po31


blación por medio de una generalización, estricta o estadística. La inducción como parte del método científico sufrió importantes retrocesos, frente a los avances del hipotético-deductivismo. El primer retroceso del empirismo radical se puso de manifiesto frente a la imposibilidad de sus mentores de poder comprobar la totalidad de los casos, ya que éstos son infinitos. El problema surge cuando se intenta precisar la relación existente entre las teorías científicas y el mundo a las que se las pretende aplicar. Para el realista, la ciencia aspira, en la medida en que progresa, a acercarse a lo que llamamos descripciones verdaderas de lo que es realmente el mundo. En este sentido, Karl Popper es realista. Pero los relativistas se preguntan ¿Qué es realmente el mundo?, por lo tanto los enunciados tienen validez respecto de la misma teoría y no respecto del mundo. Cada teoría es una creación humana, es el producto cultural de una época, como lo es el arte, y tanto es así que cuando se produce un cambio de teoría, lo que cambia es el sistema de creencias. Este enfoque relativista podría compadecerse en cierta forma con el principio de incertidumbre de Heisemberg: “Para poder predecir la posición y velocidad futuras de una partícula, hay que ser capaz de medir con precisión su velocidad y posición actuales”. Como la forma de medir su velocidad y posición actual es iluminando la partícula, dependerá de la longitud de onda (frecuencia) de la luz utilizada, su velocidad y posición actual, por lo tanto no hay una única posición y velocidad. Las cosas son de acuerdo al cristal con que se las mire. La verdad quedaría reducida sólo a la realidad observada (Thomas Kuhn) con ciertos límites, dado que huir de lo absoluto implicaría caer en el absoluto de que todo es relativo; cuando en “realidad” lo único absoluto es la velocidad de la luz “C” (Einstein). Si queremos complicar aún más las cosas, como apuntó Carl Gustav Jung, existe una confusa relación entre observador y observado; por un lado hay una observación objetiva y por otro una participación subjetiva de la psiquis que observa (sincronicidad). No aceptada, por supuesto, por el conocimiento científico ortodoxo institucionalizado. “En los últimos años, renació el inductivismo en sentido estrecho, vale decir, en el ámbito del descubrimiento. En el campo de la informática por ejemplo, se están llevando a cabo investigaciones que tienen por objeto transferir a las computadoras 32


ciertos procedimientos utilizados por los científicos cuando realizan sus descubrimientos. ¿Puede una computadora realizar descubrimientos científicos, diseñar experiencias científicas o dar explicaciones científicas? Cuando los científicos desarrollan estas actividades ¿utilizan procedimientos que puedan ser implementados en un programa de computación? Estas preguntas ya no reciben un ‘no’ rotundo por parte de los filósofos de la ciencia. En este sentido, la inducción vuelve a ser tenida en cuenta, vuelve a ser recuperada. Se verá con el tiempo en que medida recobrará importancia y si se instalará o no en la metodología contemporánea”. (Clark Glymour “Introduction to the Philosophy of science”, Prentice Hall, 1992). La utilización del computador potencia las capacidades intelectuales al permitir el análisis de resultados obtenidos por la aplicación de algoritmos más complejos y facilita la realimentación de cualquier proceso rápidamente, como consecuencia de la mayor celeridad ofrecida. Todo ésto produce un cambio pedagógico que llevará a una transformación conceptual y epistemológica. Ello implica incorporar en las aulas, laboratorios de simulación que contribuyan a la actividad docente, facilitando las siguientes actividades: ●

●

●

●

Interactividad: educación a través de tecnología con capacidad de respuesta adaptativa bidimensional (alumno-máquina-alumno). Movilidad: capacidad de desarrollar educación en diferentes escenarios. Convertibilidad: capacidad de transferir información entre medios diferentes. Conectabilidad: ligada a la anterior, provee al estudiante de múltiples canales de información.

Aquí precisamente es donde se encuentra el gran papel a desarrollar por las tecnologías de la información, ya que es gracias a éstas que se forman nuevos ambientes artificiales y donde en consecuencia surge la posibilidad del conocimiento innovador o si se quiere, del conocimiento virtual (Antonio J. Colom). La utilización de la computadora, implica generar inteligencia artificial y ofrece al hombre nuevas perspectivas intelectuales y amplía el 33


horizonte de capacidades cognitivas, desarrollando variantes hasta ahora desconocidas. A la luz de los últimos descubrimientos neurofisiológicos sabemos más sobre las funciones del hemisferio derecho e izquierdo. Tests como el Raiven o de Dominos consiguen determinar el llamado cociente intelectual a partir de la resolución de problemas lógicos que son atendidos (principalmente) por nuestro hemisferio izquierdo, responsable entre otras de la actividad lógico-formal. Pero debemos tener en cuenta las actividades desarrolladas por nuestro hemisferio derecho, como ser las relacionadas con el arte, la intuición (inteligencia rápida) como enfoque holístico de la realidad circundante, muchas veces olvidadas en la enseñanza tradicional. El computador, a partir de las actividades que promueve, explicadas más arriba, brinda una herramienta adecuada capaz de estimular el hemisferio derecho, sobre todo por su representación visual, por su capacidad interactiva y por su enfoque sistémico, relacionante y conectivo. Con el advenimiento de la computadora, una de las más importantes herramientas para analizar el diseño y operación de sistemas o procesos complejos es la simulación. Robert E. Shannon define simulación como: “El proceso de diseñar un modelo de un sistema real y realizar experimentos con él para entender el comportamiento del sistema o evaluar varias estrategias (dentro de los límites impuestos por un criterio o por un conjunto de criterios) para la operación del sistema.” En consecuencia, entendemos que el proceso de simulación incluye tanto la construcción del modelo como su uso analítico para estudiar un problema. De manera que consideramos el modelado de la simulación como una metodología aplicada y experimental que intenta: ● ●

●

Describir el comportamiento de sistemas. Postular teorías o hipótesis que expliquen el comportamiento observado. Usar estas teorías para predecir un comportamiento futuro, es decir, los efectos que se producirán mediante cambios en el sistema o en su método de operación.

Al introducir una estructura precisa, un modelo también puede servir como un efectivo medio de comunicación, así como una ayuda para el pensamiento. De esta manera, según Elmaghraby, se pueden clasificar las funciones que satisfacen los modelos en 5 usos legítimos y comunes: 34


1. Una ayuda para el pensamiento. 2. Una ayuda para la comunicación. 3. Para entrenamiento e instrucción. 4. Una herramienta para predicción. 5. Una ayuda para la experimentación. En particular, el modelado trata en principio, sobre las relaciones entre sistemas reales y modelos; simulación se refiere principalmente a las relaciones entre las computadoras y los modelos. El actual desarrollo de los medios tecnológicos, el constante cambio de las condiciones mundiales, la globalización, la necesidad de competir con mejores posibilidades, han provocado la aparición y aplicación de sistemas expertos, modelizadores y simuladores para la gestión empresarial y la toma de decisiones. Un modelo es la representación de un objeto, sistema o idea de forma diferente a la entidad misma. La construcción de modelos proporciona la posibilidad de llevar a cabo la posterior simulación. Esta actividad es de inestimable valor en el conocimiento de la realidad en estudio, como también para favorecer el proceso de pensamiento y aprendizaje en general. Simulación es el proceso de poner a prueba un modelo, mediante experimentos con él. Los sistemas expertos son sistemas de computación construidos a partir del estudio de las ideas y experiencias de profesionales eruditos, “expertos” en un rango de aplicación o conocimiento (Biología, Medicina, Mercadotecnia, Economía, etc.) con el objeto de brindar información, analizar estrategias y tomar decisiones.

35

Capítulo 3

Investigación de mercado

Como se sabe, el marketing se ocupa de todas las actividades que hacen posible que un producto llegue hasta el consumidor en condiciones de uso y a determinado precio satisfaciendo la necesidad de aquel. Desde la provisión de materias primas hasta la entrega del bien final, nos encontramos con múltiples actividades que podríamos condensarlas en el proceso de conversión (transformación de materias primas e insumos en bienes) o agregado de valor económico por las empresas involucradas. La capacidad de agregado de valor económico por parte de la empresa, se basará en sus habilidades distintivas (recursos que no tienen los competidores) las cuales se traducirán en ventajas competitivas (preferencias por determinados bienes en relación a la competencia) en tanto y en cuanto los consumidores así lo decidan. Estas ventajas competitivas serán las diferencias que los consumidores le atribuyen a los productos, lográndose así el posicionamiento de los mismos. El posicionamiento es entonces la transformacion de un producto en un concepto de valor por parte del consumidor. El mercado es el ámbito social en el que los bienes y servicios, así como los factores productivos se intercambian libremente. El sistema capitalista se caracteriza por la división del trabajo y un gran número de mercados donde se compran y venden bienes. 37


En los mercados de factores son las empresas quienes adquieren materias primas y venden productos de utilización intermedia a otras empresas o finales para el consumo. Los mercados de productos están dirigidos al consumidor final, en los mismos nos encontramos con empresas e intermediarios que venden a los clientes, luego desde un punto de vista económico tenemos los siguientes tipos: Competencia perfecta. Competencia imperfecta. ● Oligopolio. ● Monopolio. ● ●

Los mercados de competencia perfecta se caracterizan por un gran número de compradores y vendedores de productos indiferenciados, de tal modo que la acción individual de cualesquiera de ellos es incapaz de modificar el precio, además los bienes son perfectamente substituibles. Entre la competencia perfecta y el monopolio existen diferentes estadios que caracterizarán a los mercados en función del número de compradores y vendedores y además diferencias que dependerán del número de productos, tipo de productos, etc. Si existen pocos empresarios/oferentes en un mercado, de modo que las decisiones de cualesquiera de ellos afecten a los demás, estamos en presencia de un oligopolio. Si uno de los empresarios integrante originariamente del oligopolio logra diferenciarse para los consumidores con alguna ventaja competitiva singular y el producto se transforma en una oferta única, nos encontramos en presencia de un monopolio. En el caso de algunos participantes que consiguen algún grado de diferenciación con su marca, poseerán alguna discrecionalidad en el manejo del precio en virtud de la misma, produciendo una competencia monopolística de su marca. Los mercados que nos interesan investigar, son los de competencia imperfecta o monopolística en los cuales se pone de manifiesto el concepto de diferenciación, a su vez, base del posicionamiento de los productos. El sistema de economía de mercado competitivo descansa fundamentalmente en el libre juego de la oferta y la demanda. Una vez realizado el proceso de conversión tendremos, dependien38


do de la política de stocks, una cierta cantidad de bienes elaborados, que son tomados por la logística de comercialización encargada de crear una cadena de intermediarios sobre los que se desarrollarán diferentes mercados en cada uno de ellos. Históricamente los mercados fueron evolucionando, modificando radicalmente la relación entre la oferta y la demanda, pasando de ser mercados netamente compradores a ser netamente vendedores, pasando la demanda de esta manera a regir los precios. Esta transformación dio origen a la búsqueda de prospectos con la intención de satisfacer sus necesidades y deseos. Como consecuencia de lo cual, se hizo imprescindible investigar los mercados y estudiarlos desde un punto de vista científico. No tomaremos en cuenta subjetividades que nos puedan hacer actuar con sentimiento, seguiremos la metodología científica haciendo uso de técnicas y procedimientos basados en la estadística y la investigación operativa. El primer interrogante pasa por saber quienes son los consumidores potenciales del producto desde el punto de vista socioeconomico, conociendo, edad, sexo, nivel económico, lugar de residencia, educación, etc. (las llamadas variables duras), como así también el comportamiento de compra de éstos. Es decir, cuales son los factores que determinan el comportamiento del consumidor, siendo muchos de ellos de carácter emocional, inclusive aquellos que operan fuera del campo de conciencia del individuo. La investigación motivacional intenta descubrir las razones más profundas que nos llevan a la compra de determinado artículo. El conocimiento del mercado supone saber entonces, quiénes son nuestros consumidores, cuántos son, dónde están, cuánto compran, cómo se comportan y porqué compran y utilizan nuestros productos. La investigación de mercado deberá conocer de la manera más acabada posible como funciona el mercado, para lo cual se nutrirá del aporte que puedan hacer la sociología, psicología, economía y matemática. Son muchos los aspectos y actividades a investigar, encontramos entre los más comunes los siguientes: ● ● ● ●

Medición de los mercados potenciales. Análisis de la participación del mercado. Análisis de ventas. Estudios de las tendencias de los negocios. 39


● ● ●

Estudios de fijación de precios. Mercados de prueba para nuevos productos. Estudios sobre la competencia.

El conocimiento del mercado va a permitir el diseño correcto del producto que éste necesita. Desde el punto de vista del productor vemos que éste tiene una tendencia a ver los aspectos más técnicos del producto, mientras que el consumidor habrá de ver aspectos funcionales y simbólicos. Las compras racionales requieren un conocimiento previo del producto, haberlo experimentado anteriormente podría ser muy útil, pero como ésto no siempre ocurre, el consumidor se ve fuertemente influido por la imagen de la empresa, packaging y mensaje publicitario, resultando una compra cargada de prejuicios y suposiciones. En suma, podríamos decir que el valor percibido será una señal de valor. Basándonos en este último aspecto, es responsabilidad de la investigación de mercado conocer las percepciones que se tengan del producto y la marca, para lo cual se harán estudios actitudinales, motivacionales y de personalidad, a los efectos de llegar a determinar cuales son los atributos más valorados por los consumidores. Nos encontramos con dos grandes bloques de investigación, la cuantitativa que tiene por objetivo calcular cantidades mensurables como ser: cuántos serán nuestros consumidores y la cualitativa que trata de responder porqué se comporta el consumidor de la manera que se comporta. Los pasos a seguir por la investigación de mercados serán: 1. Definición del problema. 2. Plan de investigación. 3. Recolección de investigación. 4. Análisis. Definición del problema Debemos delimitar el problema, lo cual supone definir el mercado objeto del estudio. Muchas veces se deberá mediar entre la disyuntiva de observar el problema desde una perspectiva muy amplia o encararlo de un modo más específico. De ser posible se definirá el problema cuidadosamente y los objeti40


vos de acuerdo al tipo de investigación, éstos deberán ser una clara enunciación de los propósitos específicos a investigar y analizar. Algunas veces puede darse el caso que con la información conseguida quede resuelto el problema, pues se consiguió determinar la relación causal del mismo, concluyendo así la investigación. Otras, la información disponible nos sirve para definir el problema, teniendo un punto de partida para el desarrollo del plan. Plan de investigación y recolección En general, como hemos anticipado, tendremos que hacernos dos tipos de preguntas, cualitativas que nos permitan definir el bien a producir y cuantitativas para saber cuanto vender. Según el dato que deseemos obtener será el método para la obtención del mismo. Definimos los datos en primarios cuando se obtienen directamente del mercado y secundarios cuando se recurre a la información ya recopilada en forma de series estadísticas por otras organizaciones estatales o privadas. Las posibles fuentes de información serán una de las decisiones a tomar en el momento de diseñar el plan, además se deberán resolver cuestiones relativas a la forma de la investigación del plan de muestreo elegido y los métodos de contacto, personales, telefónicos, correo, e-mail. Para la recopilación de datos primarios se utilizarán cuestionarios, los que pueden ser de dos tipos: de preguntas cerradas, donde el interrogado deberá elegir entre diferentes respuestas presentadas y de preguntas abiertas donde responderá según su interpretación, usando sus propias palabras. El plan de investigación deberá ser correctamente presupuestado para poder evaluar la necesidad del mismo. Dado que toda investigación tiene por finalidad contar con información que ayude a incrementar las utilidades de la empresa, su costo deberá estar por debajo del beneficio presupuestado. Por último se programará el plan, especificando detalladamente el uso de los recursos y el tiempo para realizarlo. Recolección de la información La recolección de datos primarios resulta ser la más onerosa de todas, pero tiene la ventaja de proporcionarnos datos específicos a pro41


pósito de la problemática en estudio. La utilización de datos secundarios, aunque es más económico, muchas veces nos obliga a una mayor elaboración a partir de su transformación para obtener la información que precisamos. En el caso de requerir datos primarios, podemos recurrir a los siguientes métodos o a una combinación de ellos: ● ● ●

Encuestas. Observación. Experimental.

Encuestas Estas pueden ser: de hechos, de opinión y de interpretación. La encuesta estará dirigida a un mercado ya definido y tomando una muestra representativa para extraer la información requerida. Sobre esta base se diseñará el cuestionario que permitirá obtener la masa de observaciones, la cual será tabulada para su posterior análisis y extraer conclusiones. Las encuestas de hechos, solicitan al entrevistado respuestas sobre el hecho mismo, como ser ¿Qué tipo de leche toma?, ¿Cuánto pagó por su computadora? Las encuestas de opinión requieren del entrevistado su opinión personal sobre ciertos tópicos como ser ¿Qué opinión le merece determinado servicio de Internet o ¿Cómo le resulta la prepaga de salud?, etc. Las encuestas de interpretación, exigen del informante la interpretación de su actitud frente a un hecho como ser ¿Por qué usa usted esta marca de jabón? La crítica que se hace a este tipo de encuesta se basa en la dificultad que tienen las personas para indagar conscientemente sus propias motivaciones, últimamente este tipo de encuestas se sustituyen más por los métodos que nos proporciona la investigación motivacional. El problema de las encuestas, estriba en el hecho de que muchas veces de manera inconsciente se dan respuestas que son socialmente deseables o aceptables y no la verdad. Observación Se basa en la observación y verificación directa de los fenómenos sin requerir la respuesta de los sujetos. 42


Una forma de llevarla a cabo sería situar observadores en los comercios que integran la muestra y pedir al encargado que cada vez que se le solicite la marca A, diga que se ha terminado y que exponga la marca B. Se toma nota de las reacciones de los clientes y sobre estas cuestiones se llevan a cabo los estudios. Este método es más objetivo que el de encuestas y el único elemento humano involucrado es el observador, el cual ha sido previamente seleccionado y adiestrado. El método sigue los pasos que se detallan a continuación: ● ● ●

Diseño de la observación. Lanzamiento de los observadores. Análisis y extracción de conclusiones.

Experimental Consiste en tomar uno o más lugares de venta al público representativo del mercado en estudio y poner en práctica en ellos la modificación de la variable que se desee estudiar. La condición básica del método es el control adecuado de todas las variables, excepto aquellas cuya influencia se está midiendo. Las reacciones de los seres humanos son tan cambiantes, además siempre inciden tantas variables sobre el fenómeno, que se hace muy dificultoso tenerlo controlado, para lo cuál se recurrirá a la rotación del experimento. Una aplicación de este método es el caso de “Mercado de prueba”. Si se desea conocer la reacción del público frente a una campaña publicitaria o una innovación sobre un producto, se suele elegir una zona de prueba que se considera representativa para medir la respuesta. Lo ventajoso de hacer cualquier tipo de investigación de mercados basada en la experimentación, es justamente el realismo que introduce. Para los estudios de fijación de precios también se recurre a la investigación planificada. El experimento se lleva cabo en condiciones de máxima verosimilitud. Supongamos que una empresa quiere determinar la sensibilidad al precio, para saber cual es el precio más alto que podría llegar a pagarse para obtener la calidad deseada de esa marca. 43


La experiencia se desarrolla ofreciendo el producto en varios comercios minoristas a precios diferentes, dentro de cierto rango de variabilidad previamente estipulado. El producto permanecerá ofrecido en cada boca, durante el mismo tiempo para todos los comercios, luego se rota el experimento, cambiando los precios del producto (siempre respetando el rango de variación) entre los diferentes negocios de la manera que se indica en el siguiente cuadro para el caso de cinco posibles negocios, debiéndose tomar también cinco períodos de tiempo. SEMANAS PRECIOS 40 45 50 55 60

1 A B C D E

2 B C D E A

3 C D E A B

4 D E A B C

5 E A B C D

A, B, C, D, E: comercios minoristas. Al rotar el precio del producto entre los diferentes comercios se despejan o neutralizan las variables que tienen en cuenta las diferencias de importancia que cada consumidor pueda atribuirle a los negocios. Luego se computan al cabo de las 5 semanas las cantidades vendidas a los diferentes precios obteniéndose una función demanda precio del producto. Un estudio más fino también deberá tener en cuenta cualquier otro factor perturbador que incida en la cantidad demandada, además del precio mismo, por lo tanto es muy importante avizorar cualquier otra magnitud que pudiera estar influyendo en los resultados, habida cuenta que el estudio se desarrolla en el tiempo, pudiendo en el interín, aparecer otras causas. Como sabemos en las ciencias sociales se hace dificultoso, por no decir imposible, realizar experimentos totalmente controlados (ceteris paribus), pero al menos contamos con técnicas estadísticas que nos permiten procesar los resultados para extraer conclusiones. Análisis La información en bruto deberá ser ordenada de acuerdo a las dife44


rentes hipótesis planteadas y estudiar las distintas relaciones entre las variables puestas en juego. El análisis se hará sobre la base de la información tabulada, procesada e interpretada a la luz de las técnicas disponibles. Para tal fin se utilizará: regresión simple, múltiple, diferentes métodos de investigación motivacional, de actitudes, Vals, método Risc, medición de actividades y otros. Técnicas de análisis A continuación describiremos sólo algunas de las técnicas usadas para resolver distintas problemáticas en la investigación de mercados.

1- Muestreo El uso de la estadística es de fundamental utilidad en todo el proceso de planificación, recolección y análisis de datos. Antes de definir la muestra, tomaremos en cuenta que consumidores habrán de participar de las mismas, para lo cual deberemos definir nuestro mercado potencial. Determinamos el mercado potencial, según el siguiente esquema:

CONSUMIDORES Mercado Potencial Mercado Actual Consum. de Marca

No cons. absolutos No cons. Relativos

Consum. otras Marcas

El mercado potencial está formado por los clientes actuales del producto y los no consumidores relativos que pueden manifestar interés por la oferta. Conociendo el mercado potencial, la magnitud de la muestra deberá ser suficientemente representativa del mismo. La teoría del muestreo nos enseña a trabajar con cantidades donde la probabilidad de cometer un error es predecible relacionando la magni45


tud de la muestra con la magnitud del universo y la probabilidad de que un hecho acaezca. Podemos hacer muestreo simple al azar, muestreo por zonas y muestreo al azar estratificado por sectores sociales. En el caso de lanzamiento de nuevos productos, se utiliza el método llamado “Panel de Consumidores”, para ser aplicado al mercado de prueba y proyectar los resultados a nivel nacional a partir del pronóstico de ventas del mercado de prueba. (Ver Anexo 3). Implica presentar el producto o una muestra de compradores potenciales en condiciones de mercado más o menos normales y luego proyectar las conclusiones y resultados a todo el universo. El test de mercado se realiza a los efectos de reducir los riesgos en el caso de nuevos productos. En el caso más general, el muestreo contemplará los siguientes pasos: 1. Definir la población (elementos, unidades de muestreo, alcance y tiempo). 2. Identificar el marco muestral (unidades de muestreo disponibles como ser: directorio telefónico, listado de empleados, etc.). 3. Seleccionar procedimiento de muestreo. 4. Determinar el tamaño de la muestra. 5. Seleccionar físicamente la muestra. En el procedimiento de muestreo probabilístico, el elemento de la población tiene una oportunidad conocida de ser seleccionado para la muestra, por lo tanto podemos calcular el grado hasta el cual el valor de la muestra puede diferir del valor de la población de interés, éste es el error muestral. El “primer problema” de muestreo estadístico (estudio de variables aleatorias), tiene por objeto estudiar parámetros universales, mediante muestras que sean representativas del universo, es decir aquella en la que el método de selección asegura que todos los individuos del universo tienen la misma oportunidad de salir seleccionados, y que cada combinación de “n” elementos muestrales tiene igual oprtunidad de seleccionarse. En el caso de muestras grandes n >30, utilizamos la función de distribución normal de Gauss (Z). Conocido el tamaño de la muestra (MAS: muestreo aleatorio simple), calculamos el intervalo de confianza, estimando un determinado 46


nivel de confianza, para lo cual disponemos de la siguiente información: a) Valor estimado de la media. b) Estimación de la desviación standard. c) Tamaño de la muestra. d) Un nivel de confianza.

Intervalo de Confianza Medidas:

LS= X + Z.Sx Vn LI=X - Z.Sx Vn

Siendo: LS: límite superior. LI: límite inferior. X: valor medio o media. Z: confianza. Sx: desvío standard de la muestra. n: tamaño de la muestra. La precisión viene dada por: P=

+ Z.Sx Vn

También podemos determinar el tamaño de la muestra, partiendo de un determinado nivel de precisión deseado. El tamaño de la muestra requerida varía inversamente con la precisión deseada y directamente con la confianza y el desvío standard de la muestra. Si aumentamos el nivel de confianza, aumenta el intervalo, luego es más probable que acertemos la estimación, pero se pierde precisión. Se puede lograr mayor precisión, es decir menor intervalo, aumentando el tamaño de la muestra y manteniendo el nivel de confianza. No existe un tamaño de muestra estadísticamente óptimo. La variable que requiere el mayor tamaño de muestra obtendría la 47


precisión especificada, y todas las otras tendrían una precisión más estrecha que la especificada. Además no se debería aceptar un tamaño de muestra producto de una fórmula estadística, debido a la existencia de errores en el proceso de errores no muestrales, como ser: errores de no respuesta, errores de investigador, errores en el procesamiento de datos y errores en el análisis de datos, todos los cuales aumentan conforme aumenta el tamaño de la muestra. Por lo tanto, una disminución en el error muestral se hace a expensas del aumento en el error no muestral. La selección del tamaño de la muestra involucra un balance entre error muestral, error no muestral, objetivos del estudio, limitaciones del tiempo, limitaciones de costos y planes de análisis de datos. Los procedimientos de análisis de datos pueden variar desde la utilización de una variable a la vez, hasta la utilización de varias variables (análisis multivariado). Las diversas técnicas multivariables, requieren de diversos tamaños de muestras para lograr que el investigador haga estimaciones válidas de los parámetros de la población. Cuanto más parámetros estemos estimando, mayor será el tamaño de la muestra.

2- Toma de decisión bajo incertidumbre La decisión de lanzar un producto ahora o esperar a tener mayor información para disminuir los riesgos de fracaso, dependerá de los costos económicos y financieros que estemos dispuestos a asumir. Para enfocar el problema de toma de decisión bajo incertidumbre nos valdremos del Teorema de Bayes. Elementos del ambiente de decisión El proceso de toma de decisión presenta una serie de elementos comunes que definen el ambiente: 1 - Un objetivo que el que toma la decisión trata de alcanzar. - Varios cursos de acción. - Una medida calculada del beneficio o valor de las diversas alternativas. - Eventos que escapan al control del que toma la decisión. 1

Richard Levin, “Estadística para Administradores”, pág. 815.

48


- Incertidumbre referente al resultado o estado de naturaleza que habrá de ocurrir. Estados de naturaleza El contexto dado son los distintos estados de naturaleza (factores incontrolables) a que se enfrenta la persona que tiene que resolver el problema de decisión. Los estados de naturaleza se diferencian por la calidad de la información que se tiene sobre los acontecimientos futuros, y reciben los siguientes nombres: 2 - Estado en Condición de Certeza: se produce cuando se tiene un problema del cual sabemos con toda seguridad cual será el estado natural que habrá de ocurrir. - Estado en Condición de Incertidumbre: se conocen los posibles estados de naturaleza, pero no la probabilidad de ocurrencia de cada uno. - Estado en Condición de Riesgo: existen varios estados naturales, cuyas probabilidades de aparición son conocidas. Toma de decisiones Se define la toma de decisiones como el acto de seleccionar un curso de acción entre distintas alternativas; para ser eficaz, la misma debe ser racional. 3 Proponemos una metodología como herramienta para el investigador que quiere hacer un uso máximo de la información que dispone dentro de un entorno de riesgo. Las áreas de aplicación son diversas, ya que como toda herramienta estadística su implementación es de tipo general. Se hacen investigaciones de mercado para recabar información a los efectos de hacer pronósticos de demanda de productos y evaluar las modificaciones en las preferencias de consumo a tener en cuenta para redimensionar la capacidad de la empresa. Muchas veces la información disponible antes de la investigación se pierde ante la nueva, negándose de esta manera el efecto experiencia. La riqueza del Análisis Bayesiano reside en que permite vincular ambas informaciones, ya que utiliza la información anterior incorporando 2 3

Dresdner - Evelson, “Teoría de las Decisiones”, pág. 10. Koontz - Wihrich, “Administración”, pág. 155. 49


el conocimiento recientemente obtenido de la investigación de mercado realizada. De esta manera el investigador puede mejorar su decisión aprovechando el máximo de información que tiene disponible sobre el tema. Características del problema En general el análisis en un entorno de riesgo presenta una estructura cuyas características más importantes son las siguientes: - Se conocen los escenarios futuros: lo cual implica definir la situación particular de cada uno y que es excluyente de otro escenario cualquiera, esto significa que sólo se puede dar uno a la vez. Uno o más escenarios pueden tener características comunes, pero si aquellas que los diferencian ocasionan resultados económicos distintos, entonces los futuros previstos deberán considerarse distintos. - Cada escenario lleva asociado un resultado económico, favorable o desfavorable, y debe ser analizado para las distintas alternativas de decisión. - Los escenarios llevan asociados una probabilidad de ocurrencia, y dado que los mismos son excluyentes y exhaustivos, la suma de dichas probabilidades vale uno. Resolución del problema por el método del Mejor Valor Esperado El Mejor Valor Esperado permite considerar como es el comportamiento promedio bajo las circunstancias de que el fenómeno pudiera replicarse en condiciones similares un gran número de veces. Aplicando la definición de Esperanza Matemática para variables aleatorias, mediante la utilización de las probabilidades “a priori” se determina el Mejor Valor Esperado. Dichas probabilidades pueden provenir de estudios anteriores o ser establecidas por conocedores del tema como probabilidades subjetivas. Resolución del problema por el método de las Estrategias Bayesianas La metodología de referencia se basa en la utilización de mayor in50


formación, obtenida en investigaciones de mercado. La investigación debe permitir clarificar las probabilidades de ocurrencias de los escenarios. La nueva información se relaciona con la anterior mediante el Teorema de Bayes, que permite determinar las probabilidades “a posteriori” de los escenarios futuros. Se recalcula el Mejor Valor Esperado con la información adicional, y a partir del mismo se llega a una decisión. Conclusiones Puede observase que: - La aplicación de la metodología es sencilla. - Incorpora la última información disponible. - Evalúa la información anterior en función de la nueva, aprovechando al máximo la totalidad de información. - El investigador puede mejorar sensiblemente su decisión. Por otro lado, la implementación de este tipo de análisis no requiere de un tecnicismo elevado, sólo el cuidado que se debe tener para el manejo correcto de los métodos estadísticos. La principal ventaja del método es que permite utilizar toda la información disponible, proporcionando de esta manera la mejor herramienta para la toma de decisión en la condición planteada. (Ver aplicación en Anexo 3).

3-Análisis de regresión y correlación La experiencia comprueba que en general las cantidades demandadas de los diferentes productos varían en el tiempo, estas cantidades están relacionadas con algunos de los índices que miden la actividad macroeconómica de un país como ser PBI, índice de la construcción, índice de la producción industrial, consumo de energía eléctrica, etc. La función demanda dependerá de un sinnúmero de variables, entre las más representativas encontramos: precio del propio bien, precios de los competidores genéricos, precios de sustitutos, precios futuros, preferencias relativas, ingreso de las personas, etc. La demanda precio estará dada por las distintas cantidades que los consumidores están dispuestos a adquirir a los diferentes precios posibles. 51


Es importante calcular la elasticidad para determinar su sensibilidad al precio. Pero para hacer un pronóstico de las cantidades demandadas debemos contar con la información de la serie histórica de ventas de los últimos años la cual se tomara como base para calcular la proyección futura. Análisis de tendencia Si llevamos en función del tiempo el volumen de ventas de un determinado producto a lo largo de varios años, se observa una curva quebrada que presenta cierta tendencia influida por 3 componentes: 1. Cíclica. 2. Estacional. 3. Aleatoria.

E

Ventas

T C A t Ventas

Y = a + bx

1

b

T

a YT

Y1

Y2

t 52


Superpuesta a la línea de tendencia que puede ser curva o recta (de acuerdo a las variaciones elegimos el modo de aproximación) se encuentran las variaciones producidas por los ciclos económicos. Dentro de cada año y dependiendo del producto, existen períodos de mayor demanda que otros, de una manera muy apreciable y que se repite año tras año, esta es la componente estacional que también se superpondrá a la línea de tendencia (por ej.: se consumen más helados en verano). Por último, después de separar a los demás componentes, está la variación aleatoria que representa el ruido inexplicable que queda. El análisis de tendencia pretende encontrar una relación funcional entre las variables independientes (predictoras) y la variable dependiente (pronóstico). La cuestión que se plantea es saber cual será la ecuación que más se ajusta al fenómeno para predecir con éxito los resultados de la experiencia para valores adicionales a las cantidades consideradas. Uno de los métodos usados, es el de análisis de tendencia por mínimos cuadrados. La recta de tendencia es la más probable teniendo en cuenta que los valores de sus ordenadas son los más probables suponiendo que las desviaciones o residuos cumplen con la Ley de Gauss de error. Y : Ventas. X : Tiempo medidos en años. Se parte del supuesto que la probabilidad de obtener los valores observados y su “Yi” está dada por la Ley de Gauss Y = e-x2. Mínimos cuadrados: la suma de todas las diferencias elevadas al cuadrado entre los datos observados “Y” y las ordenadas “y” de la línea de tendencia, son mínimas. La aplicación del método permite calcular los valores de “a” y “b” que introducidos en la (1) dejan calcular el valor pronosticado “Y”. Para el mejor ajuste se cumple que la suma algebráica de las desviaciones de cada valor respecto de la línea de tendencia es: Σ(Y-YT) =0 luego Σ(Y – YT)2 = Mínimo Y : Valor observado. Yt: Valor calculado. 53


La condición para que una función tenga “extremo”, en este caso mínimo, es que sus derivadas parciales respecto de las incógnitas “a” y “b” sean iguales a cero (ecuaciones normales). a = ΣY/N – b ΣX/N 2 b = (NΣX.Y - ΣX.ΣY)/ΣX

Resultan:

Para simplificar el cálculo ubicamos el origen de la variable independiente (absisas) en el centro de la serie cronológica de tal manera que S X=0, quedando las anteriores reducidas a: a = ΣY/N 2 b = ΣX.Y/ΣX (Ver aplicación en Anexo 3). La línea de tendencia, si el fenómeno así lo exige puede ser exponencial o polinomial. Ejemplo:

n

Y = a + bx + cx

(n-1)

+ dx

(n-2)

Polinomial

+ .........

Y = ab

x

Exponencial

Como ya habíamos dicho la demanda no sólo varía con el tiempo. Se hace necesario relacionarla con otras variables como ser: PBI, salario real, índice de la construcción, etc., para lo cual habrá que hacer un “análisis de correlación” el cual consiste en determinar el efecto que tiene una variable sobre otra. Este efecto viene dado mediante el cálculo del coeficiente de correlación: ρ = Cov (x,y) / σx σy Cov (x,y) = Σ [(x –xm) (y – ym)] / n σx = [Σ(x – xm)2 / n]1/2 54

Covarianza en X e Y Desviación estándar de X


σy = [Σ(y – ym)2 / n] 1/2

Desviación estándar de Y

0<ρ<1 ρ=0 ρ=1

Variables no correlacionadas Máxima correlación

Los valores de venta pronosticados para los próximos años, permitirán obtener el punto de partida del presupuesto de ventas y a partir del mismo los restantes presupuestos de la empresa, tales como: presupuesto de compras, producción, financiero, económico, obteniéndose el plan de presupuestación, el cual resulta ser una valiosísima herramienta utilizada como control de gestión de la empresa. En el caso de desarrollo de nuevos productos el plan presupuestario servirá como base para el cálculo de egresos e ingresos de caja, y nos permitirá a su vez determinar la factibilidad del desarrollo en función del valor que tome la TIR o el VAN.

4- Modelo de Markov En el marketing es importante inferir probabilidades de cambios futuros de variables medidas estocásticamente. Las cadenas de Markov son una herramienta de la investigación operativa de gran utilidad práctica para analizar el futuro. Si en determinado proceso los resultados que van apareciendo dependen directamente del inmediato anterior con total independencia de todas las transformaciones anteriores, estamos en presencia de una cadena de Markov. En efecto, supongamos un caso: un lavadero de autos, que no alcanza a atender a todos sus clientes, viéndose éstos obligados a hacer cola. La longitud de la cola será igual a la cantidad de automóviles que están esperando para ser atendidos, encontrándonos frente a distintos estados de la cola en función de la velocidad con que cada auto es lavado y la velocidad de llegada de nuevos clientes. Consideremos entonces que los estados de la cola en función del tiempo son variables e iguales a Et. Por ejemplo, en el instante de tiempo 7 tendremos un estado E7 y en el próximo paso E8 que dependa exclusivamente de E7 e independiente de los anteriores. Es decir que cada “Ei” determina todos los cambios producidos an55


teriormente, el problema así planteado constituye una cadena de Markov. Las probabilidades de ocurrencia para cada uno de los eventos “Ei” dependen del “estado” del generador, el generador de Markov produce uno de “n” eventos posibles “Ei”. Este estado se determina por el último evento generado. Generador de Markov

E1

E3

t2

E5

t4

Ei ti

Los intervalos de tiempo no tienen porque ser iguales. “Si” es el estado del generador que produce el evento “Ei”. Luego calculamos la probabilidad de que el próximo evento sea Ek, como la probabilidad condicional P (Ek/Si). Se lee como la probabilidad de que ocurra el evento Ek, condicional a que ya se presentó el estado Si. La cadena de Markov queda completamente definida conociendo el estado actual y todas las probabilidades de transición, para lo cual se hace necesario usar una matriz de transición. Supongamos por caso que se presenten cuatro estados “S” dando lugar a 16 probabilidades (4 x 4 =16), además cada fila de la matriz suma 1 (uno).

ORIGEN S1 S2 S3 S4

S1 P11 P21 P31 0

DESTINO S2 S3 0 P13 P22 0 0 0 P42 P43

S4 0 0 P34 P44

TOTAL 1 1 1 1

Otra manera de visualizar el fenómeno, es representando las transiciones de Markov utilizando el concepto de red, teniendo en cuenta a S1 como estado inicial. Pij: es la probabilidad de que ocurra el evento “i”, siempre y cuando haya ocurrido “j”. 56


S1

P 11 0 P 13 0

S1 S2 S3

P1

1

S4

S2

0

S1

P 21 P 22 0 0

S1 S2 S3 S4

P1

3

0

S3

P 31 0 0 P34

S1 S2 S3 S4

S4

0 P 42 P 43 P44

S1 S2 S3 S4

Nosotros utilizaremos el método de Markov para determinar el grado de fidelidad a la marca de un panel de consumidores limitándonos al modelo estacionario de primer orden. Primer orden porque sólo se toma en cuenta el comportamiento de 57


transición de un período al siguiente, en la elección de la marca. Estacionario, porque el comportamiento asumido de repetición de compra o de cambio de marca se mantiene constante en cada par subsecuente de períodos de tiempo. El modelo nos permite predecir los cambios que se producirán en la tasa de participación del mercado entre distintas marcas, tomando en cuenta las probabilidades de que cada consumidor repita la compra de la misma marca o compre otra marca competitiva. Si nos limitamos a un mercado de tres marcas para simplificar el análisis, cualquier compra observada puede describirse en términos de un estado inicial: la marca comprada en primer término y otro estado final: la marca comprada en segundo término. Determinándose así para cada marca un porcentaje de fidelidad y otro de atracción. Porcentaje de fidelidad: es el de compradores que habiendo comprado la marca A en el período anterior repite la marca en el siguiente. Porcentaje de atracción: es el de compradores que habiendo comprado la marca B o la C en el primer estado, cambia a la marca A en el estado siguiente. Los porcentajes dan la probabilidad de cambio o permanencia. Las probabilidades se determinan mediante encuestas que nos permitan seguir la secuencia de compra en el tiempo sobre bases reales a través de una muestra de la población. La aplicación del modelo de Markov, nos permitirá conocer los valores de participación a los que tenderá cada marca, suponiendo que las probabilidades de transición se mantengan constantes en el tiempo. (Ver aplicación en Anexo 3).

5- Investigación motivacional Las técnicas de investigación vistas hasta ahora apuntan a mensurar el mercado, son técnicas cuantitativas, los resultados de las investigaciones serán un número, como ser: cantidades a ser vendidas, porcentaje de cambio de marca, probabilidades de ocurrencia para diferentes escenarios, etc. Existe otro campo de investigación de mercados, pero desde una óptica totalmente diferente que pretende estudiar al consumidor, saber cuál son sus deseos y motivaciones a propósito de los rasgos de personalidad y los estímulos permanentes que recibe de parte del medio. 58


Las variables demográficas también llamadas duras, como ser: edad, sexo, nivel socioeconómico, en general permiten distinguir con claridad a los individuos, según las mismas. Pero también hay otro tipo de variables llamadas blandas, que tienen que ver con las actitudes, estilo de vida y con la personalidad, mucho más difíciles de determinar que las anteriores. En la mayoría de los casos vendemos beneficios psicológicos por sobre otros, y las variables duras no nos alcanzan para percibir diferentes subculturas y más aún, encontramos actitudes o comportamientos diferentes dentro del mismo sujeto a lo largo del tiempo y frente a diferentes situaciones. Distinguimos entonces estudios de segmentación, donde simplemente se diferencian las personas entre sí, y estudios de estructura del mercado por comportamientos cuando se trata de asociar consumidor-producto, es decir: una segmentación más específica por estructura y comportamiento en relación al producto. El método Risc que se desarrolló básicamente en Europa, propone hacer un seguimiento de los cambios que se van dando en la cultura, estos cambios traen aparejados nuevos valores, surgiendo una segmentación por corrientes socioculturales, el estudio se hace mediante entrevistas personales, cuestionarios y encuestas tomando sólo a la población mayor de 15 años. La muestra es probabilística, es decir que se proyectan los resultados a la población mayor de 15 años. Estos cambios socioculturales influyen en los mercados. La investigación motivacional trata de descubrir cuales son los verdaderos motivos que impulsan a los consumidores a determinada compra. Los consumidores muestran un comportamiento al buscar, comprar, usar, evaluar y disponer de los productos que esperan que satisfagan sus necesidades. El estudio del comportamiento analiza la manera en que los individuos toman decisiones para gastar sus recursos (tiempo, dinero y esfuerzo) en bienes respondiendo a los siguientes interrogantes: ¿Qué compran? ¿Por qué compran? ¿Cómo compran?

¿Cuándo compran? ¿Dónde compran? ¿Con qué frecuencia compran?

Distinguimos dos tipos de compradores, compradores personales, que 59


son los usuarios finales y compradores organizacionales que compran por orden y cuenta de terceros (organizaciones). Se trata de identificar el prospecto para el producto que queremos vender pudiendo ser: comprador, usuario o ambos. Dada la enorme diversidad de preferencias de los consumidores se hace necesario segmentar el mercado potencial, de tal modo de dirigir nuestros esfuerzos sobre el producto (diferenciación) y campaña comunicacional, ésto es posicionar. Originariamente se tenía en cuenta el postulado de racionalidad de conducta del consumidor, los individuos actúan de manera racional para maximizar su utilidad, en la actualidad y desde hace muchos años se tienen en cuenta aspectos emocionales que entran en juego para satisfacer necesidades psicológicas. La investigación acerca del comportamiento siempre deberá estar asociada a las variables del marketing mix, una vez analizadas todas las variables intervinientes en el comportamiento, las mismas servirán de base para diseñar la estrategia de marketing más adecuada, a los efectos de influir favorablemente en los procesos de compra. El ser humano recibe un estímulo y frente a éste se produce una respuesta, por ejemplo, el estímulo puede ser un producto que se ve en un estante o en una vidriera o un mensaje publicitario que trata de modificar su actitud o el comportamiento del individuo. Su respuesta frente al estímulo puede ser muy variada, comprar, no comprar, formar una imagen favorable o no de lo que se le presenta o no percibirlo. El problema que se le presenta a la investigación motivacional es averiguar cual será la reacción para transformar un estímulo en respuesta. Frente a una necesidad insatisfecha se produce un estado de tensión el cual origina una fuerza impulsora llamada “motivación”, la cual empujará a la acción moldeando la conducta de su dueño, para la concreción de la meta, obteniendose como resultado un alivio de la tensión, cuando se satisface la necesidad. La elección de la meta y el camino por parte del consumidor dependerán además de procesos de pensamiento, cognitivos y de aprendizaje, por lo tanto habrá que influir sobre los mismos. Las necesidades innatas son fisiológicas, alimento, agua, vestimenta, hábitat y sexo, las adquiridas surgen en respuesta a nuestro medio y cultura; estima prestigio, afecto, poder, etc, son conocidas como psicológicas o secundarias. 60


En general los individuos son más conscientes de sus necesidades fisiológicas que de las psicológicas. A medida que se van satisfaciendo las necesidades van emergiendo otras de orden superior; cuando una necesidad es cubierta exitosamente suben las aspiraciones y se generan nuevas necesidades y de orden superior animadas en la creencia de su logro como consecuencia de la confianza ganada con el éxito pasado. Existen dos escuelas que estudian el surgimiento de motivos: 1- Conductista: considera el comportamiento del individuo como respuesta a un estímulo previo y desconsidera el pensamiento consciente (ej.: en un extremo estaría el comprador compulsivo). 2- Cognoscitiva: considera que el comportamiento para el logro de metas se apoya en necesidades y experiencias anteriores que fueron debidamente razonadas, siendo éste el determinante de la dirección elegida para lograr la satisfacción. La falta de satisfacción es lo que motiva el comportamiento, no pudiendo probarse empíricamente en que grado ha sido cubierta una necesidad, antes de pasar a la siguiente. Maslow estableció cierta jerarquía de necesidades yendo desde las fisiológicas hasta las de autorealización. Fisiológicas: alimento, agua, aire, sexo. Seguridad: estabilidad laboral y familiar, ahorros. Sociales: afecto, amistad, pertenencia. Ego: las internas tienen que ver con la propia autoestima y las externas con el prestigio ganado y el reconocimiento de terceros. Autorealización: es el deseo de satisfacer su propio potencial, tender a ser el mejor en algo. Dada la dificultad que se presenta para poder identificar los motivos, se utilizan varios métodos combinados con la finalidad de detectarlos. Observación e Inferencia Consiste en inferir un motivo a partir de ciertos comportamientos. El método consiste en hacer entrevistas a fondo no estructuradas o en grupos, tratando de lograr el máximo rapport con los entrevistados de manera que éstos puedan explayarse a gusto acerca de los productos. Autoreportes Consiste en someter a los entrevistados a cuestionarios previamente confeccionados. Uno de los peligros que encierra el método es que mu61


chas veces de manera inconsciente se darán respuestas que sean socialmente deseables o aceptables. Técnicas Proyectivas Están diseñadas para revelar los verdaderos sentimientos y motivaciones de las personas. Se las somete a pruebas de tal modo que los entrevistados no puedan advertir conscientemente a que se están exponiendo, de manera que sus respuestas van a ser proyecciones de sus propios sentimientos. Entre las técnicas proyectivas más comunes encontramos: A- Asociación de palabras Se les presenta a los entrevistados una serie de palabras o frases y se les pide que contesten rápidamente con otra palabra en correspondencia con lo que le sugiere la palabra presentada. B- Completar oraciones Se lee el principio de una oración y se pide al entrevistado que la misma sea completada. C- Percepción temática Se le pide a los entrevistados que interpreten una o más fotografías o dibujos relacionados con el producto. Uno de los inconvenientes de la investigación motivacional a partir de estas técnicas se debe al hecho de que las muestras son pequeñas y muchas veces los resultados obtenidos no son proyectables a toda la población.

Actitudes Las actitudes son una expresión de sentimientos internos que reflejan si una persona está predispuesta en un sentido u otro ante determinado objeto (ej.: marca, servicio, etc.). Las actitudes deben deducirse de lo que la gente hace. Existen tres componentes de actitudes Cognoscitivo Tiene que ver con lo que el individuo opina a propósito de sus creencias al amparo del conocimiento y percepciones obtenidas por experiencias anteriores. Por ejemplo: el consumidor “cree” que el objeto de actitud posee diversos atributos. 62


Afectivo Son las emociones y sentimientos que el consumidor experimenta acerca de un producto o marca, éstas a su vez estarán influidas por el estado anímico que en el momento posea la persona. Conativo Es la probabilidad de que un individuo emprenda una acción especifica respecto del objeto. Sería la intención de compra concretada en la acción. La actitud puede estar orientada hacia el comportamiento y no hacia el objeto, si un automóvil tiene un precio de 80.000 dólares, se puede tener una actitud positiva hacia el mismo (objeto) pero una negativa respecto de las posibilidades de comprar un auto de tan alto precio (comportamiento). Las actitudes pueden experimentar cambios como resultado del aprendizaje. Encontramos un condicionamiento clásico cuando el nombre de la marca resulta en un estímulo no condicionado que con la repetición y el reforzamiento positivo, produce una actitud favorable; y un condicionamiento instrumental, cuando las actitudes se generan después de la compra y uso del producto en el caso de no existir prejuicios y preconceptos acerca del mismo. La personalidad está formada por las características psicológicas internas que reflejan la manera que un individuo reacciona ante el medio ambiente. Las características internas son, cualidades, rasgos, etc., que distinguen a las personas, todas ellas tendrán que ver a la hora de la elección de los productos y ante estímulos publicitarios. La personalidad en suma, es una combinación de factores que influyen en el comportamiento del consumidor, y va adoptando diferentes formas en el tiempo desde que nacemos hasta que morimos. Teoría Freudiana Se basa en que las necesidades o impulsos inconscientes son parte central de la motivación y la personalidad. Freud propuso que la personalidad está formada por tres instancias psíquicas: Id: es el almacén de impulsos primitivos (instintos) que buscan la satisfacción de sed, hambre y sexo, inmediatamente sin preocuparse por los medios. Superego: se manifiesta cuando el individuo satisface sus necesida63


des de una forma socialmente aceptada, cumpliendo con los códigos éticos y la moral. Ego: se trata del control consciente del individuo, balancea las dos anteriores. De acuerdo a la teoría se supone que el consumidor no es plenamente consciente de sus actos y por lo tanto no puede conocer sus motivos. Teoría neofreudiana Esta teoría no comparte la idea de que la personalidad es de carácter instintivo y sexual, entiende en su lugar que las relaciones sociales son fundamentales para el desarrollo de la personalidad, entre sus mentores encontramos a Alfred Adler, quien dice que las metas tienen que ver con los estilos de vida y que los individuos a su vez se esfuerzan para superar los propios sentimientos de inferioridad. Sullivan y Karen Horney dicen que la gente hace esfuerzos por reducir las tensiones como la ansiedad y clasifica los individuos en: Sumisos: se desplazan hacia los demas para ser queridos y apreciados. Agresivos: se desplazan contra los demás, desean sobresalir y ganarse el respeto y admiración de los demás. Desenvueltos: son independientes, se mueven lejos de los demás y buscan libertad, suelen ser autosuficientes. Teoría de los rasgos de la personalidad Mide las características psicológicas llamadas “rasgos”, éstos son formas permanentes en la que difieren los individuos. Consiste en hacer una serie de preguntas perfectamente elaboradas para medir un solo rasgo, a este conjunto de preguntas se lo llama escala. Los rasgos pueden ser: dogmatismo, dominación, sociabilidad, tolerancia, reserva, etc. La escala tiene un gran número de preguntas cuyas respuestas definirán un comportamiento que tipifica cierto rasgo que se quiere medir. La tendencia es estudiar más específicamente la personalidad del consumidor con diferentes escalas especialmente diseñadas para determinar, por ejemplo: practicabilidad o innovatividad, en lugar de hacer estudios generales de personalidad y establecer vínculos con el comportamiento frente al consumo. 64


Los rasgos de personalidad detectados no se los puede asociar directamente con el consumo de una marca sólo se los puede asociar con una categoría amplia de productos. Sobre esta base se diseñan mensajes publicitarios para captar segmentos de diferente personalidad. Los psicográficos Se refieren al estilo de vida y existen tres indicadores del mismo: Actividades: forma en que los consumidores pasan su tiempo. Intereses: preferencia de los consumidores. Opiniones: sobre aspectos sociales y sobre los productos. La investigación psicográfica se basa en preguntas orientadas a determinar estos tres indicadores, luego las respuestas se agrupan según técnicas estadísticas. La segmentación por valores y estilo de vida (VALS) se complementa con la demográfica y con la investigación motivacional. Resuelta la demografía podemos elegir nuestro segmento, luego definida la psicografía sabremos que decir en el aviso publicitario.

65

Anexo 3

Aplicación de toma de decisión en condiciones de riesgo Partiendo de un presupuesto de venta, obtenido por los métodos ya vistos, contamos con la siguiente información: Un resultado de $5.500.000 en el caso de producirse un lanzamiento exitoso del producto, y un resultado negativo de $2.700.000 en caso contrario. Basado en anteriores experiencia de nuevos lanzamientos para producto de la misma categoría, asumimos una probabilidad “a priori” del 65% frente a la alternativa de éxito, y de 35% en caso contrario. El primer interrogante con que nos enfrentamos, es mensurar el costo que incurriríamos si tuviéramos información perfecta acerca del comportamiento del mercado o de los escenarios futuros, esto equivale a actuar en condiciones de incertidumbre. Las distintas alternativas de decisión se confrontan con los posibles estados de naturaleza presentados en la siguiente matriz: ESTADO DE NATURALEZA ALTERNATIVAS DE DECISIÓN Lanzar el Producto No lanzar el Producto

éxito P(E1)= 0,65

fracaso P(E2)= 0,65

5,5 millones de $

-2,7 millones de $

0

0 67


El Valor Esperado para cada alternativa resultará: - VE (Lanzamiento) = 0,65 . 5,5 + 0,35 (- 2,7) = 2,63 millones de pesos. - VE (No lanzamiento) = 0,65 . 0 + 0,35 . 0 = 0 millones de pesos. Esto significa que en un gran número de lanzamientos de productos similares, el mejor Valor Esperado será para la alternativa de lanzamiento: 2,63 millones de pesos. Por otro lado el Beneficio Esperado con Información Perfecta (BEIP) respecto de los escenarios futuros, se determina tomando para cada alternativa, lanzar-no lanzar, el mejor resultado económico de cada escenario, de donde: BEIP = 0,65 . 5,5 + 0,35 . 0 = 3,575 millones de pesos. CEIP = BEIP – VE = 3,575 – 2,63 = 0,945 millones de pesos El Costo Esperado de Información Perfecta igual a 0,945 millones, nos define la máxima erogación que estamos dispuestos a realizar para tener un conocimiento exacto de lo que acontecerá. Otra de las fuentes de información que utilizaremos para analizar el problema, es la provista por la llamada Prueba de Concepto en el desarrollo de nuevos productos. Suponiendo que basado en experiencias anteriores, la Prueba de Concepto resulta positiva el 85% de las veces cuando se trata de productos exitosos, y resulta negativa el 85% de las veces en productos que fracasan. Conviene recordar que el concepto de probabilidad condicional, se refiere a la evaluación de una incertidumbre partiendo del hecho de que uno de los sucesos ya ocurrió, siendo éste denominado evidencia. La dependencia estadística existe cuando la probabilidad de un evento depende de la ocurrencia de otro, o este último influye sobre el cálculo de la probabilidad del primero. Resumiendo: la probabilidad condicional, será la probabilidad de que ocurra un evento si se sabe que otro ha tenido lugar, y la ocurrencia del mismo influye sobre la presentación del primero. Siguiendo con el ejemplo, las probabilidades condicionales para el mismo se expresan de la siguiente manera: 68


- Probabilidad de que una Prueba de Concepto sea positiva, dado un producto exitoso: la misma expresa que si un producto es exitoso, la Prueba de Concepto tiene una cierta probabilidad asignable respecto a que su resultado sea positivo o indique dicho éxito. P (resultado positivo / producto es exitoso) = P ( + / E 1 ) = 0,85 - Probabilidad de que una Prueba de Concepto sea negativa, dado un producto exitoso: P (resultado negativo / producto es exitoso) = P ( - / E1 ) = 0,15 - Probabilidad de que una Prueba de Concepto sea positiva, dado un producto que resultó ser un fracaso: P (resultado positivo / producto fracaso) = P (+ / E 2 ) = 0,15 - Probabilidad de que una Prueba de Concepto sea negativa, dado un producto que resultó ser un fracaso: P ( resultado negativo / producto fracaso) = P ( - / E 2 ) = 0,85 A tal efecto y para el caso en estudio, nos valdremos del Teorema de Bayes, para amalgamar la información anterior, el cual nos da la probabilidad condicional en condiciones de dependencia estadística. Una expresión general del mismo es: P(A/B)=

P(A) . P(B/A) P(B)

Donde: - P(A/B): se lee como la probabilidad de que ocurra el suceso A, condicional a que ya se presentó el suceso B. - P(A): se lee como la probabilidad de que ocurra el suceso A. - P(B/A): se lee como la probabilidad de que ocurra el suceso B, condicional a que ya se presentó el suceso A. - P(B): se lee como la probabilidad de que ocurra el suceso B.

69


La P(A) se denomina probabilidad “a priori” del suceso A, que puede provenir de estudios anteriores o puede ser establecida por conocedores del tema como probabilidad subjetiva. La P(A/B) se denomina probabilidad “a posteriori” del suceso A, y es proporcionada por el Teorema de Bayes revisionando la probabilidad anterior a la luz de que se presentó una evidencia que es el suceso B. En primer lugar se determina la probabilidad total de que la Prueba de Concepto dé un resultado positivo, utilizando la siguiente simbología: -

E1 E2 + -

: un producto éxitoso : un producto que fracasa : una Prueba de Concepto positiva : una Prueba de Concepto negativa P ( + ) = P (E1 ) . P( + / E1 ) + P (E2 ) . P( + / E2 ) = 0,65 . 0,85 + 0,35 . 0,15 = 0,605

Y la probabilidad total de que la Prueba de Concepto de un resultado negativo: P ( - ) = P (E 1 ) . P( - / E1 ) + P (E 2 ) . P( - / E 2 ) = 0,65 . 0,15 + 0,35 . 0.85 = 0,395 La fórmula de Bayes permite ahora recalcular las probabilidades originales, en función del nuevo conocimiento que se tiene por la información de la encuesta. Aplicada al ejemplo resulta:

70


Cálculo de probabilidades con Prueba de Concepto positivo Escenarios “a priori” Futuros P (Ei ) E1: Éxito 0,65 E2: Fracaso 0,35

Condicional Conjunta P (+ / Ei ) P (+.Ei ) 0,85 0,5525 0,15 0,0525 Probabilidad Prueba de Concepto positiva: P (+) = 0,605

“a posteriori” P (Ei / +) 0,5525 / 0,605 = 0,913 0,0525 / 0,605 = 0,087 1.00

Los cálculos anteriores se pueden determinar mediante un cuadro que los facilite: Cálculo de probabilidades con Prueba de Concepto negativa Escenarios Futuros E1: Éxito E2: Fracaso

“a priori” P (Ei ) 0,65 0,35

Condicional P (+ / Ei ) 0,15 0,85

Conjunta P (+.Ei ) 0,0975 0,2975

Probabilidad Prueba de Concepto positiva: P (-) = 0,395

“a posteriori” P (Ei / -) 0,0975 / 0,395 = 0,247 0,2975 / 0,395 = 0,753 1.00

Evaluamos ahora las alternativas de decisión en función de los valores hallados: - Lanzar el producto cuando la Prueba de Concepto es positiva: 0,913 . 5,5 + 0,087 . ( - 2,7) = 4,787 millones de pesos - Lanzar el producto cuando la Prueba de Concepto es negativa: 0,247 . 5,5 + 0,753 . (- 2,7) = - 0,675 millones de pesos - No lanzar el producto, tanto con prueba de concepto positiva o negativa, arroja un valor esperado de cero. Por lo tanto un Valor Esperado de 4,787 millones de pesos, asociado con una Prueba de Concepto positiva, ocurrirá con una probabilidad de 0,605. Además un valor esperado de cero millones de pesos, asociado con una Prueba de Concepto negativa, ocurrirá con una probabilidad de 0,395. 71


Resulta que el Beneficio Esperado de una Prueba de Concepto (BEIM) es: BEIM = 4,787 . 0,605 + 0 . 0,395 = 2,896 millones de pesos Por consiguiente el Costo Esperado de Información proporcionada por una Prueba de Concepto (CEIM) llega a: CEIM = BEIM – VE = 2,896 – 2,63 = 0,266 millones de pesos Cifra que la empresa que lanza el producto debe estar dispuesta a pagar para obtener información adicional mediante una Prueba de Concepto confiable en un 85%, y que es sensiblemente menor que el costo por información perfecta que alcanzaba 0,945 millones de pesos.

72

Anexo 3

Aplicación de análisis de Markov Se encarga a una agencia de investigación, averiguar la tendencia de participación de mercado de una marca la que se verá afectada por una intensa campaña publicitaria que su principal competidor B lanzará en breve. Como la empresa no dispone de recursos económicos, contestar la campaña le significaría recurrir a préstamos que no desea pagar. Necesita saber como quedará la participación de mercado entre las marcas presentes, después de la campaña que se estima durará 3 meses. Como muestra representativa se elige un panel de 1.000 hogares. Se efectúa la medición en el momento de iniciarse la campaña (período1) y a los 15 días (período 2), obteniéndose los siguientes resultados: PERÍODO 1 Marca

A

PERÍODO 2 B

C

A

400

320

40

40

B

400

20

340

40

C

200

20

160

20

1.000 73


En el período 2, de los 400 que compraban A, 320 compran A, 40 pasan a comprar B, y 40 se pasan a C. De los 400 que compraron B, 20 compran A, 340 compran B y 40 pasan a C. De los 200 que compraron C, 20 compran A, 160 compran B y 20 compran C. Se calcula ahora la matriz de transición o matriz de probabilidades: A

B

C

A

320/400= 0,8

40/400= 0,1

40/400= 0,1

B

20/400= 0,05

340/400= 0,85

40/400= 0,1

C

20/200= 0,1

160/200= 0,8

20/200= 0,1

Aplicamos esta matriz a los datos obtenidos por la encuesta en el período 2 y calculamos el período 3. PERÍODO 2 Marca

PERÍODO 3 A

B

C

A

400

0,6550

0,2450

0,1000

B

400

0,0925

0,807

0,1000

C

200

0,130

0,77

0,1000

1.000 Siguiendo el mismo razonamiento el 4to período será: PERÍODO 4 A

B

C

0,4647

0,4353

0,10

0,1483

0,7517

0,10

0,1694

0,7306

0,10

Y así sucesivamente seguimos calculando más períodos, de modo de determinar el estado al que tienden las marcas, llamado: estado estacionario. 74


PERÍODO 5

A

B

C

A

0,22

0,68

0,10

B

0,22

0,68

0,10

C

0,22

0,68

0,10

Nos encontramos con una distribución estacionaria cuyos resultados son independientes del estado inicial. Estado final = 0,22

0,68

0,10

Esta es la situación obtenida de mantenerse la campaña publicitaria. Los nuevos porcentajes de participación de cada marca como consecuencia de la campaña serán: A=22%

B=68%

C=10%

B=40%

C=20%

Habiéndose partido de: A=40%

De acuerdo a la matriz de probabilidades planteamos el problema en ecuaciones, cuya resolución arroja los mismos valores para el estado final obtenidos por el método iterativo explicado anteriormente. A= 0,8 A + 0,05 B + 0,1 C B= 0,1 A + 0,85 B + 0,8 C C= 0,1 A + 0,1 B + 0,1 C 1= A + B + C

75

Anexo 3

Aplicación de regresión lineal Mediante el siguiente ejemplo de aplicación, calcularemos los volúmenes de venta para los años 2000 y 2001, para una firma productora de Ketchup, teniendo como dato las ventas de 10 años consecutivos desde 1990 hasta 1999 inclusive. Se trata de un producto de consumo masivo, utilizado por las familias y tambien por restaurantes. Para el estudio estadístico de tendencia se utilizó el software “Pronóstico de la demanda” del libro “Política de productos”, del autor. AÑO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

TN/ AÑO 1.500 1.200 1.400 1.800 2.000 1.900 2.100 2.160 2.180 2.050

ÍNDICE 100 80 93 120 133 127 140 144 145 137

EVOLUCIÓN % ———— (20) 17 29 11 (5) 10 3 1 (6)

y=a+bx a=1.282 b=99,45 Luego y=1.282+99,45x Ventas=1.282+99,45Año Ventas proyectadas para el 2000=2.376 unidades Ventas proyectadas para el 2001=2.475 unidades 76


77

Anexo 3

Aplicación de pronóstico para un nuevo producto Como sabemos, nos podremos valer de datos secundarios provistos por publicaciones originadas en cámaras comerciales, industriales u organismos gubernamentales, en caso contrario aunque más oneroso recurrimos a datos primarios obtenidos por encuestas entre consumidores, los cuales nos brindarán una valiosa información para conocer el mercado y hacer el pronóstico de ventas. Vamos a pronosticar las ventas de un nuevo desodorante masculino por medio de encuestas, para luego continuar con los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4.

Cálculo del tamaño del mercado. Participación en el mercado. Cantidad por tipo y tamaño de envase. Prorrateo.

Cálculo del tamaño del mercado Mediante información secundaria se ha calculado que la población masculina en edad de utilizar el producto durante el año en curso es de 6.600.000 individuos y sabemos tambien que un 66% de éstos actualmente usa desodorante. Además mediante encuestas se detectó que un 52% usa desodorante líquido o en pasta. Sabiendo por muestreo estadístico que los hombres usan desodorante 3,3 veces por semana, tenemos 171,6 veces por año. La aplicación es de aproximadamente 1 gr, luego el consumo per cápita es de aproximadamente 173 grs, considerando un pequeño desperdicio que multiplicado por el número de consumidores arroja el total a consumir anualmente. 78


Participación en el mercado Por medio de encuestas entre consumidores y comercios sabemos cual es la composición actual del mercado. El 70% del mercado está dominado por la marca líder de bajo precio y mediana calidad, el 15% restante está cubierto por la segunda marca de mayor calidad y lo que queda se divide entre otras marcas de poca importancia. Los estudios económicos y de calidad nos conducen a pensar que la marca en estudio estaría en condiciones de competir con la segunda marca en precio, pero ofreciendo mayor calidad. Además en virtud de utilizar canales existentes ya transitados por otros productos de la firma, sería una ventaja competitiva adicional que permitiría una mejor distribución y llegada a lugares que aún no están siendo debidamente atendidos. Todo lo cual nos permite hacer una estimación de participación para el primer año del 8% del mercado total, es decir 31.400 kgs. Cantidad por tipo de envase Los datos obtenidos de los comercios minoristas nos dan información de ventas de cada envase cada 100 unidades y recalcular las proporciones en relación al peso vendido en lugar de número de envases. Aplicando estos últimos porcentajes al peso total, tenemos los gramos por tipo y tamaño de envase, luego dividimos por el contenido de cada envase obteniendo el número de unidades de cada grupo. Prorrateo Para distribuir el estimado de ventas a lo largo del año hacemos tres supuestos: 1. Sabiendo que la distribución del producto comenzará el 2 de Enero y la publicidad el 1 de Marzo, estimamos un 40% del total para llenar los canales durante los primeros 2 meses. 2. En Marzo y Abril comienza a impactar la campaña publicitaria, pero consideramos que los comercios aún disponen de stock de lo entregado en Enero y Febrero. 3. A partir de Mayo suponemos que comienzan a regularizarce las ventas y mantener estos volúmenes hasta Noviembre, cuando las elevamos a causa de la campaña de verano. Idéntico procedimiento puede usarse para pronosticar los años siguientes. 79


Desarrollo del estimado de consumo de desodorante sólido y líquido para 2010 Hombres que podrán usar desodorante % que usan o sea % que usa desodorante sólido o líquido o sea Consumo anual per cápita gramos Mercado total % que puede obtener nuestra empresa Consumo total de desodorante de la empresa

6.000.000 66% 4.356.000 52% 2.265.000 173 392.000 kgs. 8% 31,360 kgs.

Desodorante sólido o líquido consumo per cápita Número de aplicaciones por semana Aplicaciones por año Consumo por aplicación Consumo anual per capita Más 1,4 grs. de desperdicio

3,3 171,6 1 gr. 171,6 grs. 173 grs.

% gramos vendido en c/envase

Gramos de nuestro desodorante en cada envase

Unidades de n/ desodor. p/envase

15 50 18

3.000 5.000 900

29 48 9

9.094.000 15.053.000 2.822.000

45.470 150.530 56.440

83

8.900

86

2.822.000

252.440

12

1.200

12

3.763.000

37.630

5

250

2

628.000

12.560

17

1.450

14

4.391.000

50.190

100%

31.360.000

302.630

% de ventas en paneles de comercio.

C/100 envases se venden en gramos

Desodorante proporción de ventas por tipo y tamaño de envase

Fco. 200 grs. Fco. 100 grs. Fco. 50 grs. TOTAL FRASCOS Aplicadores sólido 100 grs. Aplicadores sólido 50 grs. TOTAL APLICADORES TOTAL VENTAS 80

100%

10.350 grs.

Enero Frascos 200 grs. 9.000 Frascos 100 grs. 30.000 Frascos 50 grs. 11.000 TOTAL FRASCOS 50.000 Aplic. Sólido 100 grs. 7.500 Aplic. Sólido 50 grs. 2.500 TOTAL APLIC. SOL. 10.000 TOTAL UNIDADES 60.000 TOTAL KGS. 6.225

Junio Julio Agos. 2.800 2.800 2.800 9.000 9.000 9.000 3.200 3.200 3.200 15.000 15.000 15.000 2.300 2.300 2.300 700 700 700 10.000 2.500 2.500 3.000 3.000 3.000 3.000 60.000 12.500 12.500 18.000 18.000 18.000 18.000 6.225 1.260 1.260 1.885 1.885 1.885 1.885

Febr. Marzo Abril Mayo 9.000 1.600 1.600 2.800 30.000 6.000 6.000 9.000 11.000 2.400 2.400 3.200 50.000 10.000 10.000 15.000 7.500 1.900 1.900 1.900 2.500 600 600 700

Pronóstico de ventas de desodorantes año 2010

2.300 2.300 700 700 3.000 3.000 18.000 18.000 1.885 1.885

56.500 252.500

150.000

TOTAL 45.500

2.900 38.000 1.100 12.500 3.500 4.000 50.500 24.000 26.000 303.000 2.450 2.670 31.400

2.500 1.000

Dic. Sept. Octub. Nov. 2.800 2.800 3.500 4.000 9.000 9.000 12.000 12.500 3.200 3.200 5.000 5.500 15.000 15.000 20.500 22.000


81

Anexo 3

Aplicación de pronóstico de ventas usando panel de consumidores Este ejemplo lo realizó quien fuera mi profesor, el Dr. Carlos María Malisani en su libro “Desarrollo de nuevos productos de consumo”. “Frecuentemente las pruebas de mercados usando panel de consumidores en el mismo mercado de pruebas ayuda a evaluar nuevos productos y estrategias de marketing. Sin lugar a dudas debemos alcanzar eficientemente dos etapas para poder lograr el objetivo del pronóstico de ventas a nivel nacional del nuevo producto”. 1. Pronosticar ventas en el mercado de pruebas. 2. Extrapolar eficientemente los resultados del mercado de prueba a nivel nacional. El primer paso ha sido desarrollado por K. E. R. Dennis (the Estimation of the Expected brand share of a new product) y por J. H. Parfilt (The Use of Consumer Panels for Brand share Prediction) y luego sofisticado por David H. Ahl (New Product forecastint using Consumer Panels). El segundo paso consiste en procedimientos que de alguna forma ya se conocen, pero que en este desarrollo trataremos de mostrar algunos factores de corrección que no han sido demostrados en otras obras de marketing. Comenzando entonces por el primer paso, digamos que el método consiste en el uso de una simple medición de una prueba de volúmenes acumulativos, el cual combinan la información contenida en la prueba acumulativa del hogar que interviene en el panel y el nivel de compra. La tasa de repetición de compra calculada, es usada de una manera similar tanto por los primeros autores mencionados como por David Ahl. 82


El proceso es el siguiente: La documentación de las compras individuales son recogidas de un panel diario o de una o más áreas de pruebas, cuyos integrantes pueden enviar la información por correo, o algún otro medio que se considere eficiente. Este panel habrá de ser rotativo o fijo y seleccionado de acuerdo a las carácterísticas que se requieren en el mercado donde se deba realizar el pronóstico. De la información que se recoge de los panelistas se calculan dos elementos: 1. Crecimiento acumulado del volúmen del segmento al cual pertenece el producto testeado y el mismo índice del producto testeado. 2. La tasa de repetición de compra de los panelistas en períodos subsiguientes después de considerar la prueba. La tendencia de ambas mediciones son extrapoladas finalmente a sus valores estimados, generalmente después de 4 ó 6 meses de haber comenzado a funcionar el panel. Los dos valores mecionados son multiplicados para realizar la estimación a largo plazo de la participación en el mercado del producto testeado. Esta estimación del panel es proyectada a cifras de nivel nacional a través de los siguientes pasos: a) Proyección de los resultados del panel al nivel del mercado de prueba. b) Proyección de los resultados del mercado de prueba al nivel nacional. Penetración acumulativa de volumen El ensayo acumulativo se refiere a los porcentajes de la población que prueba la marca testeada después de un cierto tiempo. Generalmente lo que ocurre es un crecimiento acelerado al principio y luego comienza a disminuir hasta hacerse asintónica en un punto medio. En la figura de la pág. 86 mostramos la curva de volumen acumulativo, medida en términos de porcentaje sobre el segmento al cual pertenece. 83


% de participación

La curva de volumen de prueba acumulativa usada en este método evita la distorsión de los factores estacionales ya que está basada en un movimiento total acumulativo del volúmen del segmento del mercado al que pertenece el producto en prueba

estimación de nivel= 0,39

períodos de tiempo

y el mismo se presenta como un porcentaje de ese movimiento del segmento. De tal forma tenemos que: Curva de prueba de volumen =

V pp V sp

donde: V pp= volumen de compra del producto en prueba V sp= volumen de compra del segmento al cual pertenece el producto de prueba. Es necesario reiterar que los volúmenes tomados son acumulativos a través de los distintos períodos. La mayoría de los productos de consumo masivo comprados con una frecuencia de una vez cada 4 semanas o menos, pueden ser bien estimados después de 4 ó 6 meses de prueba. Tasa de repetición de compra La tasa de repetición de compra es el porcentaje de los comprado84


res del segmento del producto registrado para la marca en prueba en subsiguientes períodos de tiempo después de la compra. La tasa de repetición de compra se representa por alguna medida de valor ($ moneda nacional). Esta medida de valor toma en consideración el hecho de que la cantidad de productos comprados por los repetidores puedan ser más grandes o más pequeños que el promedio de compra de otros productos establecidos en el mercado. A fin de observar el proceso completo desarrollaremos un ejemplo de funcionamiento de un panel, el estimado para el mismo, la proyección al mercado de pruebas y finalmente la proyección al mercado nacional. Consideraremos 4 familias integrantes de un panel en un mercado de prueba. La marca a testear la llamaremos K. X e Y son productos competitivos existentes en el segmento del mercado. Se registrarán los montos de compra para cada producto. Se procederá a realizar el estimado a largo plazo del producto entre el 4to. y 5to. período de ensayo. Los datos recogidos en el panel son los que se registran en las planillas correspondientes. Como habíamos mencionado al iniciar a desarrollar esta metodología el pronóstico de bienes de consumo masivo puede realizarse entre el 4to. y 6to. período de medición. Por consiguiente en este trabajo el pronóstico de K a largo plazo fue realizado en el 4to. período del ensayo. Se puede observar en la planilla de performance de repetición (pág. 87) que las compras fueron repetidas rápidamente al iniciar la medición, pero en los siguientes períodos hubieron casos de abandono del nuevo producto y algunos consumidores volvieron a su anterior producto, lo que en total refleja una tasa de repetición declinante hasta alcanzar un nivel que servirá para determinar si es el conveniente para mantener el producto en el mercado. Esta situación que aquí mostramos es muy frecuente en el lanzamiento de nuevos productos, ya que los altos compradores son consumidores propensos a adquirir productos nuevos al ser estos lanzados al mercado y luego pueden ya tomarlo o abandonarlo. Estos altos compradores son de una manera los líderes del mercado y su comportamiento puede ser utilizado para la predicción de la perfomance del nuevo producto en el largo plazo. 85


Performance del producto K en el panel de consumidores en valores monetarios

Participación de K en %

CURVA DE VOLUMEN ACUMULATIVO DE K EN TÉRMINOS DE PORCENTAJE

Punto en que se realizó el pronóstico

Períodos de prueba

Participación de K en %

CURVA DE VALORES PERIÓDICOS DE K MEDIDOS EN TÉRMINOS DE PORCENTAJE


86


FACTORES

1

2

P

E

R

Í

O

D

O

S

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Valores periódicos Segmento 50 100 100 130 110 100 130 130 130 140 140 160 del producto Producto K 30 65 80 85 70 40 Participación 60 65 80 66 64 40 de K en %

50

50 50

55

55

65

39

39 39

39

39

40

Valores acumulados Segmento del producto 50 150 250 380 490 590 720 850 980 1.120 1.260 1.420 Producto K

30 95 175 260 330 370 420 470 520 575 620 695

Participación 60 63 70 68 67 63 de K en %

58

55 53

51

50

49

PERFOMANCE DE REPETICIÓN DE COMPRA DEL PRODUCTO K EN EL PANEL DE CONSUMIDORES

HOGARES 1

PERÍODOS 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

K Y K X K Y K Y K YK YK YK Y K YK YK YK Y 20 10 25 5 20 10 15 15 20 20 20 10 25 15 30 15 25 15 30 20 35 25 40 30

2

3 4

K X K X K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

10 10 10 10 20

20

20

20

25

20

25

25

20

25

K Y K

K X K

Y

Y

Y

Y

Y

Y

Y

20 10 30

30 20 30

30

35

30

30

30

30

30

K X K X K X

X

X

X

X

X

X

X

X

10 10 10 20 10 10

20

20

30

30

35

35

30

35 87


Período siguiente a la compra inicial

1º

2º

3º

4º

5º

6º

7º

8º

9º 10º

Valores del sgto. del producto Vsp

100 130 100 110 115 125 135 130 135 145

Valores del producto en abs: Vpp

75

90

65

40

40

50

50

50

55 55

Tasa de repeti- 0,75 0,69 0,65 0,36 0,35 0,40 0,37 0,38 0,41 0,38 ción Vpp/Vsp

Tasa de repetición

En el siguiente gráfico se muestra la conducta del panel función de la tasa de repetición:


Período siguiente a la compra inicial

El punto donde se realizó el pronóstico del producto en el panel es en el 4to. período de medición, lo que significa que en la medición de la repetición de compra pertenece al 3er. período de la misma. En el gráfico anterior ha sido señalado el punto donde se realizó tal evaluación. 88


Pronóstico de participación en el panel Habiendo realizado las dos mediciones: a) Penetración acumulativa de volúmen y b) Tasa de repetición de compra. Es posible calcular la penetración a largo plazo que el producto tendrá en el panel a través de la siguiente ecuación: Penetración largo plazo en el panel

X

Último estimado por penetración acumulativa

estimado = Último tasa de repetición

En nuestro ejemplo tendríamos: 0,68 X 0,65 = 0,442 En consecuencia se estima que a nivel de panel de consumidores, el producto K ha de tener una participación en el largo plazo de aproximadamente 44%. Si observamos la “Curva de valores periódicos de K medidos en términos de porcentaje” podemos observar que habiéndose realizado el pronóstico en el período 4to., en el período 12do. el producto había alcanzado un nivel estable el cuál representó aproximadamente el 40%. Proyección de los resultados del panel al total del mercado de prueba El uso de la metodología de volúmen acumulado evita, como decíamos anteriormente la distorsión de los factores estacionales, lo cuál es de sumo interés a fin de poder pronosticar una participación en el mercado de prueba. Trasladando el pronóstico a un volumen base, no obstante requiere tomar en cuenta la estacionalidad. Si el consumo en un período determinado es del 12 % debajo del promedio anual el factor estacional a considerar debiera ser 0,88. Luego se computa una cifra del volúmen del segmento del producto del panel. Esta cifra de consumo es correlacionada con el factor estacional correspondiente al período en que el panel no funcionó. 89


Así tenemos: Ventas = Consumo por x % Pronosticado x Cantidad de hogares en familia de K mercado de prueba Para desarrollar una proyección anual, esos períodos de ventas son sumados y proyectados al total año. Si un primer año de cifras de ventas es necesario, las participaciones reales son usadas para el 1er. período del mercado de prueba y las restantes son estimadas para el período remanente. En la siguiente tabla desarrollamos un ejemplo de una proyección de los resultados de un panel al mercado de prueba: Mes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Factor Compra por % de particip. Cantidad de hogares Proyección de estacional % hogar ($) de K en merc. de pba. volumen ($)

5 6 7 12 11 10 10 10 9 8 6 6

16,5 16,5 23,1 39,6 36,3 33,0 33,0 33,0 29,7 26,4 19,8 19,8

60 65 80 66 50 49 48 47 46 45 44 44

100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

990.000 1.287.000 1.848.000 2.613.000 1.815.000 1.617.000 1.584.000 1.551.000 1.366.200 1.188.000 871.200 871.200 17.601.600

Del mes 5to. en adelante son valores pronósticados en función a la tendencia, extraída de valores acumulativos y tasa de repetición. El factor estacional se ha extraído de cifras históricas de productos competitivos o sustitutivos. El volúmen de compra por hogar se extrajo tomando el 2to., 3to. y 4to. período. El 1er. período no se tomó, por considerarlo distorsionado lo cuál es normal en un panel en su primera medición. La sumatoria del volúmen de compra por hogar de esos tres períodos se lo proyectó al total año, en función de la estacionalidad extraida del mercado para esos períodos. 90


Volumen de compra de períodos 2, 3 y 4 = 330 Volumen de compra por hogar 2, 3 y 4 = 330 = 82,5 4 Factor estacional de períodos 2, 3 y 4 = 0,25 Proyección del volumen de compra por = 82,5 = 330 hogar en el total del año 0,25 El volumen de compra por hogar por mes se extrajo multiplicando el volumen de compra por hogar, por año, por el factor estacional. Ejemplo: Enero = 0,005 X 330 = 16,5 Si fuere necesario continuar el mercado de prueba por un período anual más, se tomará como participación la pronosticada en el 4to. período para el largo plazo, o sea 44%, la que será ajustada a medida que se avanza en el tiempo y los resultados reales no coincidan exactamente con el pronóstico. En nuestro ejemplo los resultados reales resultaron ser en el período 12do. una participación de K en aproximadamente 40%. Proyección de los resultados del mercado de prueba al mercado nacional Asumiendo que el mercado de prueba seleccionado hubiese sido verdaderamente representativo del mercado nacional, sería muy simple proyectar el nivel nacional, multiplicando los resultados del mercado de prueba por un factor poblacional a nivel nacional. Sin embargo los mercados de pruebas no siempre son exactamente representativos del nivel nacional, en consecuencia y para esos casos se deberá ajustar los resultados a través de algunos factores correctivos. Algunos de los factores que pueden distorsionar la proyección de un mercado de prueba son los siguientes: 1- Distribución: en general la distribución física es más eficiente en el mercado de prueba que en el nivel nacional. No sólo se produce esta distorsión en razón de que las distancias en el interior del país son más cortas, sino tambien en razón del es91


fuerzo especial que realiza el cuerpo de ventas. 2- Eficiencia: en razón de las facilidades geográficas antes citadas en el área en prueba y a un mejor stockeo, los programas publicitarios, promocionales, de embarque, etc., suelen tener mayor eficiencia. 3- Estacionalidad: la estacionalidad a nivel del mercado de prueba no siempre es semejante a la del nivel nacional. Estos factores pueden ser cuantificados a través de la ecuación: Factor de corrección = Factor en mercado de prueba Factor en el mercado internac. Las ecuaciones que vimos en oportunidad de desarrollar el mercado de prueba para proyectar el mercado nacional son aplicables para esta metodología, de forma que no abundaremos en detalle en este sentido.

92

Capítulo 4

Estrategia

La palabra estrategia derivada del léxico militar, significa alcanzar objetivos aprovechando las condiciones más favorables de acuerdo a la situación imperante, tanto en la guerra como en los negocios se trata de encontrar el momento más oportuno para atacar o retirarse para alcanzar los objetivos deseados. El camino no es el pensamiento lineal, sino una combinación del método análitico y consiste en separar y analizar cada una de las partes para después integrarlas de acuerdo a los arreglos vinculantes, para obtener una visión organizada del todo (enfoque sistémico). El pensamiento estratégico trata entonces de considerar el todo organizado para aprovechar las oportunidades de la forma más conveniente a los intereses de la empresa. Las estrategias suponen la fijación de objetivos, es decir los resultados a los que se quiere llevar a la empresa en el futuro, se encarga entonces de encadenar el futuro deseado con las decisiones actuales. No actuar hoy de manera predictiva, sino de forma prospectiva contribuyendo activamente a que el futuro pretendido se alcance. Parafraceando al poeta español Antonio Machado: “Caminante no hay camino se hace camino al andar”, pone en evidencia el abandono del predeterminismo, como también hoy lo marca Peter Senge “Debemos dejar de pensar en lo que van a hacer analizando lo que han hecho” o dicho de otra forma, saber el futuro en base al pasado es como mane93


jar un auto mirando por el retrovisor. La estrategia de la empresa estará definida por la alta dirección de la empresa y decidirá los siguientes aspectos: 1. Portafolio de productos. 2. Estrategia competitiva de unidad de negocios. Luego la implementación de estos dos objetivos estratégicos descansará en manos del marketing táctico, cuya función será la aplicación más eficiente de los recursos disponibles. Las decisiones de portafolio pasan por intercambiar recursos entre productos, incorporaciones y eliminaciones. La estrategia competitiva de unidad de negocio determina los posicionamientos, es decir las combinaciones de segmentos-diferenciaciones por productos. Para algunos autores la estrategia competitiva se ocupa de ordenar la posición de la empresa dentro de los competidores directos, mientras que el posicionamiento alude a la ubicación de nuestra oferta en la mente de los consumidores. Siguiendo a Kotler, las UENs reúnen las siguientes características: 1. Negocio individual o conjunto de negocios relacionados. 2. Disponer de un “mínimo” (propósito) distintivo. 3. Posee sus propios competidores. 4. Posee un manager responsable. 5. Consiste de una o más unidades de programas y unidades funcionales. 6. Puede beneficiarse con el planeamiento estratégico. 7. Puede ser planificada independientemente del resto de los negocios. La misión de la empresa consiste en decidir en que negocios se involucrará, la envergadura de los mismos y la dirección del crecimiento para incrementar el valor económico de la compañía. La mision describe el tipo de negocios a los que se dedica la empresa, mientras que la estrategia nos señala el modo de aplicar esa misión en el largo plazo. Entonces la estrategia definirá los productos-mercados en los que la empresa competirá volcando los recursos a los efectos de crear valor económico o lo que equivale a decir: aumentar el patrimonio neto. 94


Plan Estratégico Corporativo ● ●

● ● ●

Define la visión y la misión corporativa. Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados). Establece las unidades estratégicas de negocios (UENs). Asegura recursos a las UENs. Planea nuevos negocios.

A su vez la UEN de acuerdo a I. Ansoff pueden competir siguiendo las siguientes estratégias: ●

Crecer intensivamente. Penetración: consiste en mantener con el producto un determinado segmento del mercado elegido como target único, con el objetivo de lograr la máxima penetración. Desarrollo de mercados: se trata de dirigirse con el producto a diferentes segmentos a los efectos de competir en los mismos introduciendo pequeñas diferenciaciones (por ej: exportar). Desarrollo de productos: en este caso la compañía tiene presencia con todos sus productos en un único segmento elegido como target.

● Crecer diversificándose. 1. Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnológicamente con los productos actuales. 2. Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, siendo estos productos relacionados tecnológicamente con los existentes. 3. Por conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero no estando estos productos tecnológicamente relacionados con los productos existentes. 4. Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integración puede ser hacia delante, hacia atrás u horizontal:

Hacia adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución. Hacia atrás: comprando o aumentando el control sobre sus fuentes de suministro. 95


Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores. La dirección de la empresa tomará decisiones acerca del posicionamiento de los productos y la política de mezcla de los mismos. El posicionamiento se basa en la segmentación y diferenciación del producto. Los consumidores perciben atributos diferentes en los productos constituyéndose los mismos en ventajas competitivas, las cuales deberán mantenerse en el tiempo. Las empresas competidoras utilizaran estrategias de impulsión para provocar el deseo de los consumidores hacia sus productos. Las mismas estarán basadas en aquellos distingos que los consumidores perciban como ventajas Luego, el posicionamiento comprende: 1- Segmentación. 2- Diferenciación. 3- Comunicación. Se divide el mercado en partes que tengan un mismo comportamiento o respuesta ante un estímulo de marketing (segmentación) y se eligen de éstas, los targets (grupo de consumidores) que observan a nuestros productos como diferentes, para luego comunicar estas diferencias adecuadamente (impulsión). En cuanto al análisis de portafolio las firmas evaluaran el conjunto de los negocios a partir de las siguientes preguntas: -¿En qué negocios estamos involucrados? -¿Cuál es la envergadura de nuestro negocio? -¿Cuál es la esencia de nuestro negocio? -¿Cuál es la dirección de crecimiento que seguimos? -¿De qué manera cambiamos? Una empresa siempre busca una ventaja competitiva, ésto comúnmente ocurre cuando puede ofrecer algo que ninguna otra empresa puede ofrecer, un producto o servicio o un mejor precio que la competencia, u otro rasgo que sea percibido como diferente para el consumidor. La planeación estratégica fue evolucionando con el tiempo observándose por lo menos tres etapas: 96


1. Etapa del portafolio de inversiones para lo cual se usaba la matriz BCG (ver libro “Política de Producto” del autor), para evaluar que productos deben ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordenados. 2. Etapa de análisis para generar utilidades futuras, teniéndose en cuenta el atractivo del mercado, donde la empresa competía y la posición de la UEN dentro de la industria. 3. Etapa del análisis FODA. El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una valiosa herramienta que permitirá generar diferentes alternativas estratégicas, teniendo en cuenta la actual situación de la empresa y su entorno, haciendo a su vez un análisis externo e interno. El análisis externo comprenderá:

Consumidor: Frente a una necesidad insatisfecha se produce un estado de tensión, el cual origina una fuerza impulsora llamada motivación que empujará a la acción moldeando la conducta de su dueño. Como ya adelantamos, por un lado tendremos necesidades innatas que son fisiológicas o biogenéticas: alimento, agua, ropa, habitat, sexo (primarias) y por otro las adquiridas que fueron aprendidas en respuesta a nuestra cultura y medio: estima, prestigio, poder y aprendizaje (secundarias), estas últimas son psicológicas o psicogenéticas. Por ejemplo: la vivienda es una necesidad primaria pero el tipo de vivienda es secundaria. Las necesidades nunca están totalmente satisfechas a medida que se satisfacen, emergen otras de orden superior (Maslow: fisiológicas, seguridad, sociales, ego, autorealización). La jerarquía de necesidades de Maslow proporcionan un marco de referencia útil para desarrollar atractivos publicitarios para los productos. Vimos en el Capítulo 3, que el “Comportamiento del consumidor” como disciplina analiza la manera en que los individuos toman decisiones para gastar sus recursos (tiempo, dinero, esfuerzo) en bienes, respondiendo: ● ● ●

Qué Porqué Cómo

● ● ●

Cuándo Dónde Con qué frecuencia 97


Compran y como evaluan los productos despues del uso. Es muy importante identificar el prospecto para el producto que queremos vender, pudiendo ser: comprador, usuario o ambos. Se hace muy dificil identificar los motivos, dado que éstos no pueden ser manejados tangiblemente, razón por la cual se usan varios métodos (observación/inferencia, autorreportes y técnicas proyectivas) en tandem para tratar de aproximarnos a los mismos, sin que aún esté dada la última palabra al respecto. Podemos caracterizar los consumidores según tres tipos de variables: ● ●

●

Variables duras: NSE, edad, sexo, nivel de ingresos, etc. Variables blandas: actitud, motivaciones, percepciones y personalidad. Variables conductuales: intención de compra y consumo.

Competencia: Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas y defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, para lo cual desarrolló el modelo de las cinco fuerzas competitivas para analizar el atractivo de un sector industrial, medido en términos de rentabilidad. Además Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: ● ● ●

Costos totales bajos. Diferenciación. Foco.

Costos totales bajos Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas, era el tema central de la estrategia. La calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran los objetivos perseguidos. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que ésto lo condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. Obviamente, 98


los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. En muchos productos genéricos con pocas posibilidades de diferenciación (commodities) la ventaja competitiva estriba en tener la más baja estructura de costos, vale decir: producir a menor costo que la competencia. Incluso en mercados imperfectos donde el precio no es un dato, el mismo puede llegar a bajar en alguna proporción y aprovechar de esta manera economías de escala que se traducen en mayores rentabilidades como consecuencia de alcanzar mayores volúmenes de venta. En estos casos particulares estaríamos en presencia de una estrategia de diferenciación por precio. Diferenciación La idea es proporcionar al “offering” algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia, debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse, significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Algunas empresas escogen segmentar el mercado y promocionarse sobre la base de factores específicos relativos a su oferta, tales como: patrón de uso; costo de distribución; nivel de servicio o patrón de consumo. Este enfoque se torna común para productos de tecnología única como los chips. Otras, segmentan el mercado teniendo en cuenta características socioeconómicas, ubicación geográfica, estilos de vida y demografía. Corresponde al enfoque que se lleva a cabo en productos tales como: hojas de afeitar o cereal para el desayuno. En una estrategia de diferenciación, tendremos un aumento de costos como consecuencia de la modificación del producto/servicio que ésta acarrea. La diferenciación descansará en el mix comercial y siempre producirá 99


mayores costos independientemente de la o las variables modificadas (4P). Al introducir un producto diferenciado tendremos una ventaja competitiva que nos otorga cierta capacidad monopólica que nos permite alguna discrecionalidad en el manejo del precio. Siempre que ésto ocurra se justificarán los mayores costos incurridos, producto de la diferenciación. A la postre lo que se pretende es lograr por esta vía (diferenciación) un aumento de precios que supere el aumento de costos. Una estrategia de diferenciación se concentra a menudo en uno o más requerimientos críticos de los prospectos que otorgan un valor único haciendo de nuestro producto una oferta singular. Esta estrategia exitosamente implementada puede permitir precios más altos, los cuales se tornan generadores de beneficios adicionales. Para mantener la ventaja competitiva se deberá continuar monitoreando los requerimientos del mercado y la habilidad propia y de la competencia para satisfacerlos, lo cual demandará constantes esfuerzos en investigación y desarrollo para lograrlo. Foco La estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercadometa específico. La estrategia de foco (nivel de foco) primero aísla un segmento específico del mercado y luego implementa acciones para servirlo. En general esta estrategia está asociada a la oferta única, puede tratarse de segmentos que resultan pequeños y antieconómicos para ser atendidos por empresas grandes, pero lo suficientemente atractivos para empresas más pequeñas. Esta estrategia tiene la ventaja de permitir concentrarse en requerimientos que son frecuentemente pobremente atendidos por los competidores de sector. En general el target elegido espera la oferta que mejor atienda sus necesidades, por lo cual estará normalmente inclinado a pagar mayores precios, los que traerán aparejados mayores beneficios. Porter reconoció años más tarde en la obra The Competitive Advantage of Nations, (1990), la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas en las nuevas circunstancias del mercado y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. 100


El modelo de las “cinco fuerzas” de Porter Se trata de la aceptación de la existencia de cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado. Por lo tanto la empresa deberá evaluar sus recursos y plantear sus objetivos frente a estas fuerzas que rigen la competencia del sector industrial: 1. Amenza de entrada de nuevos competidores El atractivo del segmento dependerá de la vulnerabilidad de las barreras a nuevos ingresantes que puedan llegar con nuevos recursos con la intención de apoderarse de una cuota del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Se trata de las empresas que elaboran productos sustitutos cercanos según ciertos límites. Para el caso se utilizan tácticas que tienen en cuenta competencia de precios, publicidad, nuevos productos e incrementos del servicio. Muchas veces las competencias de precios son propensas a dejar a todo el sector industrial en peor condición que antes, desde el punto de vista de la rentabilidad. La rivalidad es consecuencia de diferentes factores estructurales intervinientes, tales como: ● ● ● ●

Gran número de competidores. Lento crecimiento del sector. Elevados costos fijos. Falta de diferenciación.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores Se hacen fuertes en los siguientes casos: - Son poderosos cuando son pocos, monopolios, oligopolios. 101


- Cuando venden un insumo clave para el comprador o cuando el insumo no es almacenable. - Cuando los proveedores constituyen una amenaza de integración hacia delante. - Provisión de mano de obra especializada. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. 4. Poder de negociación de los compradores Los consumidores compiten en el sector forzando los precios a la baja. Se hacen fuertes cuando cumplen las siguientes condiciones: - Compradores de grandes volúmenes. - Cuando el precio del bien es una parte importante de los costos totales del consumidor, éste arbitrará todos los medios disponibles a su alcance para negociar un precio menor. - Compradores de productos indiferenciados tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de proveedor. - Compradores poderosos (grandes firmas, por ejemplo: Ford) amenazan con fabricar sus repuestos, a los proveedores de autopartes (amenaza de integración). - Poder de compra de los mayoristas y minoristas. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes estén muy bien organizados, el producto tiene uno o varios sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Los sustitutos representan productos que cumplen muchas funciones como los originales y se hacen aptos para muchas aplicaciones a un costo menor. No solamente son utilizados los competidores de “forma de producto” o los competidores genéricos, muchas veces debemos considerar los “competidores de deseo”. 102


Es muy importante tener en cuenta la elasticidad total de la demanda del sector como limitante de los precios. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Porter identificó seis barreras de entrada que podian usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: Economías de escala Se refieren a la disminución de los costos medios de corto plazo a medida que aumentan las unidades producidas y comercializadas en virtud de la ley de los rendimientos crecientes. Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor, entrar con precios bajos. Diferenciación del producto Es una muy importante barrera que obliga a los nuevos ingresantes a incurrir en ingentes gastos para lograr diferenciarse y superar la lealtad existente con las empresas actuales. Inversiones de capital Se trata de capital económico o lo que es lo mismo: bienes de capital (máquinas) y tecnología para enfrentar la producción, como así también capital monetario para publicidad, muchas veces irrecuperable. Hoy día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas, tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. Desventajas en costos independientemente de la escala Cuando las compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos dificilmente equiparadas por sus competidores potenciales. Esas ventajas podian ser las patentes, el control sobre fuentes de ma103


terias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Se refiere a la curva de la experiencia que tiene como resultado la disminución de los costos con la producción acumulada. Se hace más notable en industrias artesanales con fuerte presencia de mano de obra. Acceso a los canales de distribución Los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Política gubernamental Las leyes y normas gubernamentales pueden llegar a influir fuertemente la entradas de nuevos competidores al sector. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital. Entorno: La sociedad actual se caracteriza por desenvolverse en un contexto de gran turbulencia en el que se hallan presentes las distintas fuerzas representadas por las instituciones sociales. El accionar de los individuos y de la sociedad en suma estará condicionada por las instituciones vigentes, religiosas, políticas y económicas cuyo análisis se hace de fundamental importancia para definir el entorno. Todas ellas ejercen su acción sobre el sector industrial y sobre nuestra compañía en particular. El grupo de instituciones económicas operando en el seno del sistema económico, cobran vital importancia porque de ellas dependerá la manera en que se organicen los distintos recursos escasos en relación a las necesidades a satisfacer por los consumidores. Es de destacar que las fuerzas externas a la empresa que se ejercen 104


en su entorno, son un común denominador para todas las empresas del sector, las diferencias surgirán de aquéllas firmas que mejor aprovechen las mismas en favor del propio beneficio. Además se deberán tener en cuenta factores gubernamentales locales, sociales y políticos que producirán oportunidades y amenazas. El estado determinará un marco legal donde se encontrarán: consumidores, empresas (encargadas de la actividad productiva), y los propietarios de los factores productivos. Factores productivos

Retribución a los factores productivos

Tierra Trabajo Capital Empresario Estado

Renta Salario Interés Beneficio Impuestos

La empresa cumple la función de dirección, organización, administración y coordinación de las actividades que involucran los distintos factores productivos. En el caso de las sociedades anónimas, encontramos a los dueños (accionistas) y a aquéllos que la conducen en representación de los primeros, por un lado se adquieren factores productivos y por el otro se elaboran productos hasta que son colocados en el mercado. La suma de las retribuciones de los factores productivos de todas las empresas del país, constituye el valor agregado del mismo o producto bruto interno. En un contexto permanentemente cambiante e incierto las decisiones presentes estarán basadas en expectativas futuras, para lo cual se deberá hacer la mejor evaluación posible de las variables macroeconómicas y su evolución, de manera de evitar errores en los presupuestos de inversiones y gastos, ya que éstos suelen estar fuertemente condicionados por la marcha del país en general. Las cuentas nacionales vinculan las variables macroeconómicas mediante las siguientes: PBI = Consumo + Inversión + Exportaciones- Importaciones 105


{

Exportaciones – Importaciones = PBI - (Consumo + Inversiones) Ahorro Lo que se produce y no se consume constituye el ahorro nacional Ahorro Nacional = Ahorro Público + Ahorro Privado También: PBI + Importaciones = Consumo + Inversión + Exportaciones Oferta global = Demanda global Posibilidades de inflación y cambios de la demanda agregada deben ser tomados en consideración como así también, modificaciones del tipo de cambio, tasa de interés, tanto pasivas como activas y la normativa impuesta por el gobierno al sector externo, aranceles, retenciones, etc. Otras de las variables a considerar son las políticas fiscales instrumentadas por el gobierno, que aunque comunes a todas las firmas, muchas veces existen motivos específicos de exención impositiva. Análisis interno El análisis interno comprenderá: Análisis del negocio y organización. Es dificil hacer una división taxativa entre análisis interno y externo, los puntos fuertes y débiles de la compañía se detectarán con una mirada introspectiva pero sin dejar de considerar a los competidores y la influencia que ejerce el entorno. Las combinaciones de producto-mercado en los que la empresa va a invertir, define el plan estratégico del negocio. Internamente hay que examinar todas la áreas de la empresa, organización, capacidad económica y financiera, instalaciones y capacidad productiva, recursos humanos, fuerza laboral y técnica, directivos, imagen, lealtad de los clientes, distribución, etc. Compararse con la competencia puede resultar un marco de referencia para detectar fortalezas. La identificación de los puntos débiles, puede ser muy difícil cuando toca a personas que no están dispuestas a reconocerlos. 106


El problema central de la planificación estratégica pasa por repartir de la forma más eficaz y eficiente los recursos disponibles por la empresa entre sus diferentes áreas. La política de inversiones estará aplicada de manera de hacer rentable los diferentes negocios encarados, para su evaluación cuantificarán y analizarán ciertas magnitudes indicadoras del desempeño. Consideramos a la empresa en marcha como si se tratase de un proyecto de inversión de permanente vigencia y calculamos los valores de TIR (tasa interna de retorno) y VAN (valor actual neto) como se muestra en el Anexo 4. Toda la empresa se pone al descubierto para analizar sus comportamientos, financieros, económicos, patrimoniales y haciendo uso de las herramientas que provee la contabilidad, como ser análisis de los últimos balances, análisis demostrativos de pérdidas y ganancias, etc. (Para profundizar sobre el tema, ver libro “Política de Productos”, del autor). En síntesis para un análisis interno permanente, tendremos en cuenta los siguientes tópicos: - Estructura organizacional. - Políticas departamentales. - Cultura. Análisis estratégico y de competitividad - Cadena de valor (habilidades distintivas, core competencies). - Análisis del portafolio de productos. Análisis de performance (Económico/financiero y comercial). Económico: - Análisis de rentabilidad y retornos. - Análisis de inversiones. - Análisis de costos. - Presupuesto económico. Financiero: - Análisis de endeudamiento. - Análisis de liquidez. - Fuentes de financiamiento de la compañía. - Presupuesto financiero. 107


Comercial: - Análisis de ingresos y participación de mercado. - Análisis de la demanda actual. - Índices y hábitos de consumo. Sobre la base de ciertas habilidades distintivas en relación a la competencia la empresa deberá lograr ventajas competitivas, podemos decir que si la idea de negocios y las competencias distintivas son efectivas, se estarán creando ventajas competitivas. ● ● ●

●

●

●

●

● ● ● ●

Competencia distintiva. Capacidad de generar valor. Apropiamiento: capacidad de retener el valor en la empresa. Sustentabilidad: capacidad de mantener la gerenciación del valor por un tiempo largo. Oportunismo: capacidad de adquirir recursos que generen valor antes que su precio se ajuste al valor potencial. Exclusividad: por ejemplo, logrado en la obtención de marcas extranjeras de prestigio. Ubicación: llegar primero u ocupar una ubicación geográfica ventajosa que se hace imposible de copiar. Concesiones: exclusivo para la provisión de servicios, por ejemplo: Edenor, y las telefónicas que gozan de mercados cautivos. Capacidad tecnológica específica. Capacidad financiera. Know How. Etc.

Una vez detectadas todas las fortalezas y debilidades posibles, se definirá la estrategia de portafolio y posicionamiento, la que dará lugar a un rediseño de la estructura organizacional que está en condiciones de acometer los nuevos planes (para profundizar ver “Política de Productos”, del autor). Los objetivos de una organización empresarial son producir y distribuir al valor deseado por sus miembros o los que están vinculados con ellos. El desempeño de la organización depende del modo en que sus partes se ajustan y trabajan en forma conjunta, y no basta con el buen desempeño de cada uno de sus miembros, separamente. 108


FODAS La más detallada evaluación de todas las variables contempladas en el análisis externo e interno nos permitirá la detección final de las FODAS respondiendo preguntas del siguiente tipo:

Consumidores ●

●

●

● ●

●

●

●

● ● ● ●

●

¿Cuál es la opinión de los clientes actuales y potenciales sobre la compañía y sus productos en relación a la competencia? ¿En qué sentido se desplaza el vector de necesidades de este segmento? ¿Cómo importan las leyes de protección al consumidor en su empresa? ¿Cómo influirán los cambios de tendencia y modo del consumo? ¿Cuál es la actitud de los clientes de los competidores acerca de nuestros productos? ¿Cuál es el grado de fidelidad y el grado de atracción hacia cada una de las marcas del sector? ¿Cuál es por segmento, el perfil sociodemográfico de los compradores? ¿Quiénes son el comprador, el decisor, el usuario, el influyente de la compra? ¿Cuáles son los factores determinantes en la decisión de compra? ¿Cuáles son los principales usos del producto? ¿Con qué grado de periodicidad suceden las compras? ¿A qué factores de marketing son más sensibles los compradores: precio, publicidad, servicio, imagen de marca, etc.? ¿Cuáles son los determinantes de satisfacción e insatisfacción postcompra que experimentan los compradores/consumidores?

Competidores ● ●

¿Cuáles son los principales competidores actuales? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de sus competidores?

1. ¿Qué imagen de marca tiene cada uno de ellos? 2. ¿Qué calidad percibida le confieren sus consumidores a sus productos? 3. ¿Qué capacidad financiera conllevan? 4. Fuerza y vulnerabilidad de la competencia según: producto, posi109


cionamiento, precios y forma de pago, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva y cartera empresarial entre otras. ● ●

●

●

●

●

●

● ● ● ●

●

●

● ● ●

● ●

●

¿Cuál es la tendencia de las cuotas de mercado? ¿Quiénes son los distribuidores que llevan sus productos a los clientes? Analice las posibilidades de integración tanto de sus proveedores como de sus distribuidores. ¿Cuál es la eficacia y el potencial de crecimiento de los diferentes canales? ¿Cuál es el promedio de disponibilidad de insumos y materias primas utilizado en su producción? ¿Cuáles serían los competidores potenciales y en qué medida afectarían su negocio? ¿Si los competidores comenzarían a utilizar nuevos canales, cómo influiría en su negocio? ¿Cuáles son las barreras de entrada al sector? ¿Cuáles son las barreras de salida al sector? ¿Cuáles son los productos sustitutos y qué amenaza generan? ¿De qué manera están concentrados los proveedores, los clientes y/o distribuidores y qué poder de negociación tienen? ¿En qué tipo de sector estamos insertos? (qué tipo de mercado: oligopolio, competencia perfecta, imperfecta, monopolio, etc.). ¿Cuál es el perfil de respuesta de mi cliente más directo, o sea: cómo actúan o se espera que actúen mis competidores en caso de que realice alguna acción? (competidor rezagado, tigre, selectivo o causal). ¿Cuáles son sus precios y formas de pago? ¿Qué tipo de estrategia de distribución poseen? ¿Cuál es su posicionamiento, cómo segmentan sus mercados y cuáles son sus ventajas diferenciales? ¿Se puede prever cuáles son sus objetivos y planes de expansión? ¿Cuál es la fuente de la ventaja competitiva que poseen los competidores más importantes? ¿En qué medida pueden eliminar nuestra ventaja competitiva?

Entorno - Analice la posibilidad de devaluación e inflación y el impacto que tendrían en su empresa. 110


- ¿De qué manera la posible evolución de exportación e importación repercuten en su negocio? - ¿Cómo influiría la devaluación de la moneda en un país socio del mercosur? - ¿Qué alcance puede tener la política de aranceles aduaneros en sus productos? - ¿De que manera puede influir un cambio en la política fiscal? - ¿Cuál es el peso de los sindicatos en su sector y cuál es el alcance que tiene en su empresa? - ¿Cómo influyen las nuevas tendencias educativas en su empresa? - ¿Cambios en el poder político podrían efectar la marcha de su empresa?

Económico - ¿De qué manera progresa la economía medida a través del Producto Bruto Interno y cada uno de sus componentes: inversión, consumo, exportaciones e importaciones? - ¿Cómo se espera que sea la variación de los precios? (inflación/deflación). - ¿Cuáles son las tasas de interés que se manejan en los mercados financieros y cómo son los tipos de cambio? - ¿Qué resultados arroja la balanza fiscal y la balanza de pagos? - ¿Qué tan sólidos son los mercados financieros y de capitales? - ¿Qué cambio económico podrá afectar positiva y negativamente a la evolución del mercado y de la demanda?

Político - ¿Qué ley o reglamentación que tenga incidencia sobre nuestras actividades podría adoptarse en un futuro próximo? - ¿Cómo se comportan los organismos estatales con nosotros? ¿Nos ayudan o perjudican? - ¿Está regulado nuestro sector? (normas de inspección, leyes antimonopolios, fijación de precios regulados, etc.). - ¿Se encuentran protegidos los consumidores de prácticas comerciales injustas? - ¿Existe algún programa de incentivos o reintegros?

Sociodemográfico y cultural - ¿Cuáles son las tendencias demográficas y los cambios sociocultu111


rales que podrían afectar la demanda de nuestros productos? Por ejemplo: índices de mortalidad, natalidad, envejecimiento de la población, estructura familiar, movimientos geográficos, educación de la población, etc. - ¿Qué modificaciones en las actitudes de los compradores podrían tener un impacto en la demanda global del mercado?

Ambiental y tecnológico - ¿Qué procedimientos, procesos, materias primas o envases entre otros, utilizamos que constituyan una amenaza para la salud o para el entorno? - ¿ Podría llegar nuestra empresa a ser blanco de movimientos ecológicos como por ejemplo, Green Peace u otros? - ¿Qué desarrollo tecnológico podría surgir, como nos afectará y que podemos hacer para aprovechar el mismo? - ¿Cuáles son los sectores tecnológicos susceptibles de amenazar nuestro sector?

Entorno internacional - ¿Dependemos de la importación de materias primas? - En caso afirmativo: ¿cuál es la estabilidad económica y política de los países de origen? - ¿Qué oportunidades y amenazas ofrecen el Mercosur, el ALCA, el Mercado Único Europeo, u otros mercados? - ¿Cómo estamos preparados para un proceso de globalización de los mercados? Luego de analizar cada una de estas cuestiones, es conveniente medir el impacto de cada uno de los eventos del entorno con su respectiva probabilidad de ocurrencia y así poder definir planes alternativos para posibles contingencias.

Negocio y organización - ¿Cómo son sus activos fijos en relación de la competencia, fábricas, depósitos, oficinas, etcétera? - ¿Compara los valores: cultura, estratégia y objetivos en relación a la competencia? 112


-

¿Cuál es su capacidad productiva respecto de los competidores? ¿Cuál es la contribución de sus diferentes productos? ¿Cuál es la rentabilidad de su empresa? ¿Qué inversiones en investigación y desarrollo comparados con sus competidores? ¿La tecnología es de última generación? ¿Convendría que fuera? ¿Cómo es la tecnología de sus competidores? ¿Cómo está posicionado en Know How respecto de otras compañías del sector? ¿Está motivado su personal? ¿Qué piensan de la empresa? ¿Cómo se encuentra el personal de sus competidores? ¿Cuál es el desempeño gerencial de sus competidores y el propio?

Éstas son algunas de las muchas preguntas que la dirección de la empresa debería hacerse pensando en la detección de FODAS. Los puntos “fuertes” y “débiles” surgen del análisis interno y conforman el perfil de activos y habilidades con relación a los competidores incluyendo recursos financieros, posición tecnológica, identificación de marcas, etc. Las “oportunidades” y “amenazas” externas definen el ambiente competitivo, incidiendo sobre la compañía, factores: sociales, culturales, políticos y otros. De estos cuatro aspectos surgirán las diferentes alternativas estratégicas. Dentro del marco estratégico de la compañía se inscribirá el plan de marketing o plan de PLIV. Las dos decisiones estratégicas por antonomacia son: el posicionamiento y el portafolio de productos. Desde una visión sistémica de la compañía el análisis presedente conduce a la determinación de un posicionamiento actual con los productos actuales y a partir de éstos, a un nuevo posicionamiento ya sea con los productos actuales, modificados o nuevos productos, estrategia que servirá como punto de partida para el plan de marketing. Volvemos en este punto a utilizar la investigación de mercados pormenorizadamente (sintonía fina) como herramienta fundamental, para corroborar los datos ya obtenidos y que fueron utilizados en el estudio estratégico previo, y toda información específica requerida para el correcto diseño del plan. Tendremos así diferentes tipos de información disponibles a utilizar por la empresa: 113


●

●

Informes externos: a partir de información secundaria provista por cámaras, organismos gubernamentales, publicaciones especializadas, etc. O información primaria comprada a proveedores externos, como ser Nielsen, a un costo menor que si la empresa decidiera cargar con la responsabilidad de realizar la investigación por cuenta propia. Información estadística: elaborada sobre la base de los informes externos.

Luego la investigación de mercados transitará por los siguientes pasos: ● ● ● ● ●

Qué queremos saber. Plan de investigación. Recopilación de información. Análisis de la información. Resultados.

En los capítulos siguientes, desarrollaremos cada una de las variables del mix y demás magnitudes que convergen a éstas, todas las cuales serán tenidas en cuenta para la más completa planificación.

114

Anexo 4

Aplicación de análisis de un proyecto Estudiaremos el caso de un proyecto para el lanzamiento de un nuevo producto por medio del método de flujo de fondos descontados de caja aplicando los conceptos, TIR y VAN. Se conocen para el caso las inversiones realizadas, como así tambien los costos de producción y comercialización a propósito del mismo. Por medio de estudios de mercado, estimamos cuales serán los ingresos por ventas “Ii” para 10 años consecutivos. A partir de esta información, como muestra el cuadro de pág. 116, se calculan los impuestos desde el momento que se tienen utilidades operativas, obteniendose el “Flujo de fondos” que servirá de base para la determinación de la TIR y VAN. Para ello recurrimos a la aplicación brindada por el programa Excel, dada la practicidad que éste presenta. Se cargan en orden secuencial con su signo los “Eo”, “Ei” e “Ii” según el programa los va pidiendo y automáticamente una vez completada la carga del flujo de fondos, el programa nos da el valor de la TIR del proyecto. Para el cálculo del VAN, utilizando el mismo software, y como ya sabemos, inyectando un valor de tasa de rentabilidad deseada “i” para el proyecto, el programa nos responde con el resultado del VAN, correspondiente. 115


El planteo se realiza a partir de las siguientes hipótesis simplificativas, para no distraernos en cuestiones que no hacen al tema que queremos destacar. 1. La inversión inicial involucra todos los costos de desarrollo, producción y comercialización. 2. Los “Ii” son los ingresos por ventas al contado. 3. Los “Ei” son los egresos por pagos al contado. 4. Se trabaja con stock “0”. 5. Todos los flujos “Ii” y “Ei” son al comienzo del período. Además las inversiones de activo fijo amortizables son de 8.400 M$ y se hacen reservas por depreciación de 840 M$ en cada año durante 10 años. Años Eo Ii Ei Imp. Flujo

0 (12.000)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1.080 1.890 2.430 2.916 3.510 4.680 5.400 6.600 8.100 9.600 648 960 1.200 1.440 1.740 2.040 2.280 2.700 3.240 3.900 216 1.701 (12.000) 432 930 1.230 1.476 1.770 2.640 3.120 3.900 4.644 3.999

Ii-Ei (12.000) 432 930 1.230 1.476 1.770 2.640 3.120 3.900 4.860 5.700 Amort. 840 840 840 840 840 840 840 840 840 839 li-Ei-A (12.000) (408) 90 390 636 930 1.800 2.280 3.060 4.020 4.860 IMP. 216 1.701 35%

En el noveno período, la empresa comienza a tener utilidades operativas dado que se recuperan los “Eo”=12.000 M$ de inversión inicial alcanzándose la cifra de 12.618 M$, que surge de sumar todos los resultados antes de impuestos hasta el 9 no. período inclusive.

M

n= 9 RAI=12.618 M$

M

i=1 n= 9 i=1

116

RAI - “Eo” =12.618 M$-12.000 M$= 618 M$ RAI= Resultado antes de impuestos RAI= “Ii” - “Ei” - Amortización


Sobre esta base se calcula el impuesto a las ganancias del 35%. 618 M$ x 35$=216 M$. Una vez recuperada la inversión inicial “Eo”, el impuesto para el año 10 será: 4.860 M$ x 35% = 1.701 M$. A continuación se muestra una copia de los cuadros extraidos del programa Excel tal cual figuran en pantalla. Se hizo el cálculo de la TIR y ésta resultó ser del 11%. Para el cálculo del VAN se supuso una tasa de corte del 10%, resultando un VAN= 558,67 M$. La interpretación económica del VAN nos dice que despues de lograr una rentabilidad del 10 %, obtenemos un resultado adicional de 558,67 M$. Obviamente si no hubieramos obtenido utilidad adicional, el VAN sería “0”(VAN= 0) y el valor de la tasa despejada de la ecuación no es otra cosa que la TIR.

117


118

Capítulo 5

Producto

Los productos resultan de la combinación de elementos tangibles e intangibles. Por ejemplo: una computadora personal no es una simple máquina para guardar información y procesarla, también es un sistema operativo con programas, protocolos especiales para su uso, más promesas para su futura reparación y mantenimiento. Cuando se hace difícil diferenciar un producto, en lo esencial, la fuerza de venta se encarga de establecer distingos de manera de influir sobre los clientes interesados. Ésto es fácilmente observable en los productos cosméticos donde el acento se pone en la presentación y el envase más que en las características físicas. En la mayoría de los casos tenemos productos indiferenciados en el almacén de productos terminados, luego a través de acciones de marketing logramos diferenciarnos. También los consumidores incorporan valor al producto en directa relación con las habilidades que éstos tienen de percibir encaminados a satisfacerse. Desde un punto de vista estratégico debemos interpretar y ver al producto como un servicio. Situándonos en este enfoque, el estratega debe considerar al producto como un instrumento que utiliza el consumidor para satisfacer sus deseos y necesidades. 119


Normalmente se analiza los productos como objetos aislados y se olvida que éstos sólo son funciones para el consumidor, y si no cumplen estas funciones, no sirven para nada. Por ejemplo: cuando una mujer compra productos cosméticos, en realidad compra estética. Estética que logrará (según su percepción) utilizando los productos cosméticos que satisfacerá el deseo de verse hermosa. De la misma manera, al decir que debemos interpretar y ver al producto como un servicio, la idea de “calidad” toma un nuevo concepto. Debemos considerar que la calidad es relativa tanto al producto en sí como al servicio que brinda. Podemos decir que básicamente existen dos tipos de servicios o productos. Por un lado servicios de tipo práctico (producto funcional) y por el otro servicios de tipo simbólico (producto imaginario). Entre los servicios prácticos (ligados al producto funcional) encontramos productos que brindan mayores beneficios por rendimiento, multifuncionalidad, ahorro de esfuerzo, ahorro de tiempo o cuidado de la salud. Entre los servicios simbólicos (ligados al producto imaginario) existen diferentes productos que brindan mayor calidad de vida a través del placer imaginario proporcionado por status, hedonismo, estética, fantasía o pertenencia. De esta manera, la calidad de un automóvil puede medirse en términos de rendimiento de combustible, potencia, confort, etc. sólo como un producto funcional, es decir como un instrumento. Pero como producto simbólico la calidad puede medirse en términos de status para el usuario. En cambio midiendo la calidad sólo por el objeto físico, entonces se podría decir que el auto tiene calidad por ser durable, por sus cubiertas, etc. Podemos afirmar entonces, que salir del enfoque del producto físico posibilita comprender que la competencia no se da entre productos, sino entre los servicios que nos brindan. Por otra parte, la ruptura descripta y analizada entre el producto (como objeto) y sus funciones (como servicios) también nos permiten entender la sustitución. Es la similitud de servicios al consumidor (producto funcional) junto a las diferencias en el objeto en sí (producto físico), lo que hace atractiva la sustitución. Observamos cuatro estadios de producto en el tránsito que sigue para convertirse en satisfactor: 120


● ● ● ●

Producto genérico. Producto esperado. Producto aumentado. Producto potencial.

Producto genérico Es la parte esencial o satisfactor básico que se constituye en el punto de partida del negocio. Por ejemplo: para el productor de acero, es el acero en sí mismo, y aunque siendo un comoditie (producto indiferenciado de bajo valor agregado), éste puede diferenciarse de otros, por razones de más rápida entrega, mayor lustre de las láminas (útil en aceros inoxidables para fines decorativos), etc. En la mayoría de los casos si existen algunas diferencias estas son sutiles, las mismas cobrarán vigor en los productos esperados.

Producto esperado Agrega al producto genérico el mínimo de condiciones de compra que establece el consumidor como ser: ● ● ● ● ● ●

Entrega. Términos de venta. Garantía. Service. Capacitación. Etcétera.

El producto genérico podrá venderse si se incorporan los elementos arriba citados, orientados a la máxima satisfacción del cliente y utilizados para diferenciarse de la competencia.

Producto aumentado Se presenta en los casos que el proveedor sobrepasa las expectativas normales del comprador. Cuando un proveedor de elementos de tocador y belleza ofrece personal que brinda información y ayuda junto con programas de entrenamiento para empleados y distribuidores, estamos en presencia de un 121


producto aumentado que va más allá de lo requerido por el comprador. La diferenciación de los productos no tiene límites para dar al consumidor lo que desea. En general, cuando un proveedor expande más el mercado enseñando y ayudando a los clientes a usar el producto, más vulnerable se vuelve el proveedor a perder dichos clientes. Un cliente que no necesita más la ayuda, gana flexibilidad para comprar productos que cree que tienen más valor. El proveedor debe, por supuesto, enfocarse en reducir el costo y el precio del producto. El producto aumentado es una condición de un mercado en madurez o se está en presencia de consumidores relativamente experimentados o sofisticados. Muchas veces el producto aumentado no cumple su cometido debido al hecho de proporcionar elementos no deseados por los clientes. Por esa razón es muy importante monitorear permanentemente que es lo que pretenden los clientes, a los efectos de satisfacerlos sin necesidad de incurrir en costos innecesarios.

Producto potencial Todo aquello que puede atraer y mantener a los consumidores se lo llama producto potencial. Sólo el presupuesto y la imaginación limitan estas posibilidades. Las condiciones económicas, las estrategias de negocios, entre otros elementos pueden determinar sensiblemente como quedará definido el producto. Lo que es aumentado para un consumidor puede que para otros sea esperado, lo que es aumentado bajo una determinada circunstancia puede ser potencial y en otros casos, una de las partes del genérico en períodos de baja oferta puede ser esperado en períodos de alta oferta. Existe una manera práctica de clasificar los productos según los siguientes conceptos: ● ● ● ● ●

122

Según el destino. Según el número de consumidores potenciales. Según el lapso de consumo. Según el lapso de aptitud para el consumo. Según el valor agregado.


Productos Bienes Bienesoo Servicios Servicios

Intermediari Intermediarios

Insumos Insumos

Finales

Según destino

Bienesdedecapital Bienes

Selectivos Selectivos

capital

Durables Durables

Alto precio

Bajo precio

Según el grado de Valor agregado

Nº de consumidores potenciales

Lapso de consumo

No perecedero

Masivos Masivos

No durables Pereceder Perecederos os

Lapso de aptitud para el consumo

Política de productos Cuando en una empresa industrial o comercial se habla de política de productos, nos estamos refiriendo a la gama de productos con los cuales vamos a concurrir y a que mercados. Una de las más complejas decisiones de la alta dirección de la empresa es establecer o modificar una política de productos, pues tal vez no haya ningún otro factor tan importante para definir el éxito futuro de una empresa. Ya habíamos dicho que un producto reúne elementos tangibles e intangibles, vale decir que se puede concebir como un complejo de características, físicas, funcionales y simbólicas tendientes a producir beneficios para los clientes. En todas las sociedades existen toda una jerarquía de status y de posiciones. Hay posiciones que son más valoradas que otras, cada una de las posiciones dentro de todo el complejo social tiene un status a los ojos de los demás miembros de la sociedad. En general los símbolos de status se caracterizan porque se pueden mostrar, o sea que son visibles. Ejemplo de esto son: los automóviles, relojes, indumentaria, etc. De todos modos, las características simbólicas de un producto no son solamente las relacionadas a su significación de status. Justamente la investigación motivacional trata de descubrir los con123


tenidos simbólicos de un producto, y todo producto en mayor o menor medida tiene un significado simbólico para el usuario. Desde el punto de vista de los productos que maneja una empresa, vamos a definir como item a cualquiera y cada uno de los elementos que conforman la lista precios. Y la suma de todos ellos en su conjunto forman la mezcla de productos de la empresa. Los ítems tienen importancia para los compradores (mayoristas, minoristas) para solicitarlos en sus órdenes de compra, también tienen importancia desde el punto de vista de la organización de la producción. Una línea de productos es un conjunto de ítems que presentan ciertas características homogéneas; por ejemplo: una línea de productos puede ser vendida a través de los mismos canales de distribución, o puede ser consumida en circunstancias semejantes, o puede estar dentro de un mismo rango de precios, o puede pertenecer a una misma línea de producción. Profundidad de una línea es el número de ítems diferentes que ésta contiene, a su vez la amplitud de la línea vendrá dada por el número de líneas que maneja una empresa. La mezcla de productos cuya medida está dada por su longitud, puede ser modificada, agregando o eliminando productos toda vez que la empresa considere necesario. La mezcla óptima de productos sería aquella que brinde la máxima satisfacción a los objetivos de la empresa, la máxima rentabilidad, el máximo crecimiento, la máxima participación en el mercado y la mejor situación financiera. Las curvas de Pareto nos brindan una muy útil herramienta para medir la performance de la mezcla, a la luz de las variables mencionadas más arriba y de cualquier otra magnitud que consideremos conveniente utilizar para analizar el proceso de nuestra política de productos. Por ejemplo: aplicamos la curva de Pareto, también llamada ABC, 80/20 ó 70/30, para el caso de contribución marginal (Cm= P– Cv). % Cm Acum. 80%

20% 124

% Producto Acum.


En general ocurre que el 20% de los productos contribuyen con el 80%. Se observa que la contribución descansa desproporcionadamente en unos pocos productos. También podemos hacer el análisis en términos de ventas y de utilidades, para observar que productos tienen escasa participación según estos conceptos (Ver aplicación en el Anexo 5). Su análisis es de gran utilidad, pues nos permitirá hacer una adecuada selección de productos que cumplan con los objetivos de marketing y rentabilidad de la empresa.1 Veremos a continuación diferentes tipos de estructuras empresariales frente a la problemática de la política de productos. Observando globalmente a la empresa podemos distinguir dos grandes áreas: producción y comercialización, éstas pueden ser convergentes entre sí o divergentes, dando lugar a cuatro estructuras diferentes que surgen de las diversas combinaciones. Decimos que la estructura es convergente cuando se aprovecha al máximo los recursos físicos y humanos comunes. Divergente es el caso contrario.

Estructura 1 Es el caso más simple, en el cual producción y comercialización están alineadas. Producción

Comercialización

Se trata del caso de una empresa que produce y vende todos los productos a través de las mismas instalaciones y con la misma organización. Por ejemplo, supongamos el caso de una fábrica de muebles metálicos que tiene las secciones de corte, estampado, pintura, mesas, armarios, etc, que son producidos con la misma organización y con base en los mismos procesos que son sometidos también a través de la misma organización. Desde un punto de vista es ideal, pues para todos los productos de la 1

Para profundizar, ver libro del autor “Política de productos”, pág. 88. 125


mezcla se están aprovechando los mismos procesos, instalaciones y recursos humanos. Las ventajas se manifiestan por menores costos debido al hecho de ser una empresa dedicada totalmente a un cierto tipo de actividad.

Estructura 2 Se da para producción convergente y comercialización divergente. Comercialización Producción

Comercialización Comercialización

En este caso la mezcla de productos es producida con las mismas instalaciones y con la misma organización productiva, pero las distintas líneas de productos son vendidas a través de distintos sectores de comercialización. Éste podría ser el caso de una fábrica de amortiguadores que se dirigiera a dos mercados, fábrica de automotores y mercado de reposición. Este tipo de estructura es conveniente cuando los mayores costos recaen en el área productiva, es apropiado cuando una empresa tiene inversiones muy grandes en instalaciones y máquinas y es relativamente fácil penetrar diversos mercados.

Estructura 3 Es el caso de producción divergente y comercialización convergente. Es decir los productos son fabricados en diferentes sectores, con diferentes recursos y son vendidos con la misma estructura comercial. Producto A Producto B

Comercialización

Producto C

Un caso típico es el de ciertas fábricas de productos alimenticios que tienen la mayor inversión en su sistema comercial debido a la dificul126


tad que resulta ganar mercados, posicionar una marca, publicitar y vender. El hecho de que la comercialización sea conjunta, brinda el máximo aprovechamiento de la fuerza de venta y las instalaciones comerciales.

Estructura 4 Producción y comercialización son divergentes.

Producto A

Comerc. A

Producto B

Comerc. B

Producto C

Comerc. C

Equivale entender a la compañía como tres empresas diferentes. Éstos serían los clásicos grupos empresariales, que centran su poder en una cierta estructura y en cierto potencial financiero que compran empresas completamente independientes y desconectadas. En suma, tomar en cuenta el tipo de estructura, muchas veces ayuda a concebir el crecimiento y la expansión de las líneas de productos de una manera más racional. La política de productos deberá contemplar la posibilidad de diversificación. (Matriz de Ansoff). La razón más frecuente por la que una empresa se diversifica es la necesidad de “supervivencia”, en el caso de hallarnos en un mercado en decadencia y como única salida para mantenerse, o por razones de “estabilidad” para aprovechar una marcada estacionalidad y recursos existentes. Los estudios de la demanda se harán sobre la base de sustitución, complementariedad y segmentación de mercados, o a través de cualesquiera de las variables del marketing mix. Observándose que cualesquiera de las variables del mix ejerce su influencia sobre las demás, es decir, que están permanentemente interrelacionadas e interinfluidas, resultando un plan de marketing con programas armónicos e interconectados. El plan de productos más adecuado surgirá como consecuencia 127


de la política de productos tendiente fundamentalmente a generar cualesquiera de las siguientes tres situaciones: 1. Modificación del producto. 2. Introduccción de un nuevo producto. 3. Abandono del producto. Luego se completará con decisiones relativas a la marca y al empaque. Respecto de la primera un buen nombre deberá reunir las siguientes cualidades: ● ● ● ●

● ● ● ●

Debe describir los beneficios del producto. Debe comunicar los atributos más importantes. Debe ser facilmente recordable. Debe tener congruencia con la imagen de la compañía y con los otros productos que la organización comercialice. Debe ser única para poder competir. Debe ser breve. Debe ser de fácil pronunciación. Desde el aspecto legal, debe existir la posibilidad de registrar dicho nombre.

Además si la marca es registrada da a la compañía carácter exclusivo sobre el uso de la misma preservándola frente a otros, del uso de este mismo significado de identificación. En suma, la marca registrada es un importante recurso para la compañía, la cuál da identidad al producto sirviendo para formar asociaciones positivas hacia el mismo. En cuanto al empaque, deberá ser lo suficientemente atractivo como para predisponer favorablemente al público hacia el producto, transformandose en una importante herramienta del merchandising. Además deberá poseer condiciones que le permitan al producto un buen almacenamiento, manipuleo y transporte, como así tambien características adecuadas para su preservación y conservación. Por último, el diseño del envase deberá responder a un significado que respalde el posicionamiento de la marca y la reputación de la compañía tendiente a incrementar las ventas.

128

Anexo 5

Aplicación ABC La performance de los productos la podemos medir por el cálculo y análisis de ciertas variables económicas, utilizando las curvas de Vilfredo Pareto también llamadas curvas ABC. La función propuesta por Pareto es logarítmica. Presenta incrementos decrecientes de la función Y para incrementos constantes de la variable independiente X. En el eje de las Y se representan las variables que miden la performance de los productos en cuanto a ventas, utilidades, contribución, etc. y en absisas se representan los productos. Y

Y = a LOG X

X 129


Lo más importante a tener en cuenta por la curva de Pareto, es su carácter acumulativo de sus coordenadas como podrá verse en el siguiente ejemplo. Se trata de analizar el desempeño de un comercio que vende 10 productos, del mismo contamos con información de las cantidades mensuales promedio vendidas, los precios unitarios de los 10 productos y sus correspondientes costos fijos y variables. Se utilizaron las siguientes ecuaciones para los valores calculados: CVT = CVU * Unidades Ingresos = Precio * Unidades CT = CF + CVT CM = Ingresos - CVT Beneficio = Ingresos – CT Se construye a continuación la tabla reordenando los productos de mayor a menor según el valor que tome el ingreso por ventas (facturación), en correspondencia con estos valores se calcula el porcentaje de facturación con que cada producto participa de la facturación total, luego se calculan los porcentajes acumulados de facturación por producto.

Productos

Q

Precio

Cvu

CF

CT

A

176

7

3

110

638

1.232

704

594

B

330

9,5

9

17

2.987

3.135

165

148

C

110

9

5,5

110

715

990

385

275

D

100

29

28

14

2.814

2.900

100

86

E

132

2,5

1,7

17

241,4

330

105,6

88,6

F

78

1,8

0,7

5

59,6

140,4

85,8

80,8

G

220

2

1

33

253

440

220

187

H

34

2,5

1,5

8

59

85

34

26

I

44

1,7

0,5

5

27

74,8

52,8

47,8

J

560

7,5

4,4

330

2.794

4.200

1.736

1.406

130

Facturación C Marginal Beneficio


FACTURACIÓN Productos Q Precio Cvu CF

CT

Fact. C Marginal Beneficio Fact. % Fact. Acum. %

J

560 7,5 4,4 330 2.794 4.200

1.736

1.406

0,31

0,31

B

330 9,5

9 17 2.987 3.135

165

148

0,23

0,54

B

100

29

28 14 2.814 2.900

100

86

0,21

0,76

A

176

7

638 1.232

704

594

0,09

0,85

C

110

9 5,5 110

715

990

385

275

0,07

0,92

G

220

2

1 33

253

440

220

187

0,03

0,95

E

132 2,5 1,7 17

241

330

105,6

88,6

0,02

0,98

85,8

80,8

0,01

0,99

3 110

F

78 1,8 0,7

5 59,6 140,4

H

34 2,5 1,5

8

59

85

34

26 0,005

0,995

I

44 1,7 0,5

5

27

74,8

52,8

47,8 0,005

1,00

13.527

1

Se observa que los productos F, H, I participan sólo con el 2% de la facturación total. Seguidamente se desarrolla idéntico procedimiento para las variables, Contribución Marginal y Beneficio y de acuerdo a las ecuaciones vistas más arriba, elaborándose las tablas siguientes con sus correspondientes gráficos. 131


CONTRIBUCIÓN MARGINAL Productos Q Precio Cvu CF

CT

Fact. C Marginal Beneficio Fact. % Fact. Acum.%

J

560 7,5 4,4 330 2.794 4.200

A

176

7

C

110

9 5,5 110 715

G

220

2

B

330 9,5

E

132 2,5 1,7 17 241

D

100

29

3 110 638 1.232

1.736 1.406

0,48

704

594

0,20

0,68

990

385

275

0,11

0,79

440

220

187

0,06

0,85

9 17 2.987 3.135

165

148

0,05

0,89

330

105,6

88,6

0,03

0,92

28 14 2.814 2.900

100

86

0,03

0,95

1 33 253

F

78 1,8 0,7

5 59,6 140,4

85,8

80,8

0,02

0,98

I

44 1,7 0,5

5

27 74,8

52,8

47,8

0,01

0,99

H

34 2,5 1,5

8

59

34

26

0,01

1,00

85

3.588,2

132

0,48

1


BENEFICIO Prods. J A C G B E D F I H

Q 560 176 110 220 330 132 100 78 44 34

Precio 7,5 7 9 2 9,5 2,5 29 1,8 1,7 2,5

Cvu 4,4 3 5,5 1 9 1,7 28 0,7 0,5 1,5

CF 330 110 110 33 17 17 14 5 5 8

CT 2.794 638 715 253 2.987 241 2.814 59,6 27 59

Fact. C Marginal Beneficio Benef. % Benef Acum.% 4.200 1.736 1.406 0,48 0,48 1.232 704 594 0,20 0,68 990 385 275 0,09 0,77 440 220 187 0,06 0,84 3.135 165 148 0,05 0,89 330 105,6 88,6 0,03 0,92 2.900 100 86 0,03 0,95 140,4 85,8 80,8 0,03 0,97 74,8 52,8 47,8 0,02 0,99 85 34 26 0,01 1,00 2.939,2 1

Según la tabla de contribucion marginal los productos F, I y H aportan 5%. Según la tabla de beneficio F, I y H contribuyen con un 5%. Resumiendo: Variable Ingresos por ventas Contribución marginal Beneficio

Productos F, H, I F, I, H F, I, H 133


Las conclusiones del análisis son importantes para poder evaluar cuales son los productos en los que se debe trabajar para mejorar su performance. Si la CM de algún producto hubiera sido negativa, significa que este producto no ayuda a absorber costos de estructura ni los propios costos directos variables, lo cual nos llevaría a pensar en su posible eliminación, a menos que sea necesario continuar con el mismo para vender a los demás productos, participando así en lo que se da en llamar “sinergía en marketing”. También podría presentarse el caso en el que los productos de menores ventas sean los que aporten mayores márgenes al negocio. Por el contrario, existen productos como ser los cigarrillos que aportan muy poco margen para un kiosco, pero se venden mucho y además ayudan a vender a otros. Para culminar decimos que si un producto tiene CM negativa y no existen razones de complementariedad o de mantenimiento de clientes u otras razones de marketing para mantenerlo, debería ser eliminado. En nuestro ejemplo, en el corto plazo, deberíamos centrar nuestro análisis en los productos F, I y H por ser los de menor CM (5%). Si por razones de mercado no se pueden subir los precios de estos productos, actuaremos sobre los proveedores a fin de obtener mejores precios de compra, bajando así los costos variables totales (por ej: bonificaciones por cantidad), pero como además estos productos son los de más bajas ventas, tendremos que implementar acciones de marketing tendientes a revertir la situación, como ser: generar ofertas promocionales exprimiendo los productos de manera de incentivar la demanda y aumentar la contribución de los mismos por mayores ventas. Como se puede observar, la curva de Pareto proporciona una practica herramienta que nos ayuda a tomar importantes decisiones referidas a la mezcla de productos más conveniente.

134

Capítulo 6

Logística

La logística empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los de consumo, agregando al servicio valor tiempo y valor espacio. Las actividades principales son las de producir y vender, otras actividades como compras, contabilidad e ingeniería serán de apoyo. A partir del modelo de la Cadena de valor propuesto por Porter, cayó la tiranía impuesta por años del sector producción dando paso de una manera cada vez más protagónica a la función logística como núcleo central de toda actividad de agregado de valor. Repasando los conceptos de la “cadena”, nos encontramos con cinco actividades principales o primarias: 1. Logística de entrada. 2. Operaciones. 3. Logística de salida. 4. Marketing y ventas. 5. Servicio. Que se desarrollan con el soporte o ayuda de cuatro actividades de apoyo: 135


1. Infraestructura de la empresa. 2. Administración de recursos humanos. 3. Tecnología. 4. Compras. La infraestructura de la empresa según Porter comprende: administración, planeación, finanzas, contabilidad y asuntos legales de todas las actividades. Como resultado, obtendremos un producto final que es la suma de todos los valores aportados por estas actividades durante el proceso de conversión de insumos y materias primas. Estas nueve actividades serán las habilidades distintivas sobre las que se basará la empresa en el agregado de valor para el consumidor, de tal modo que las mismas se traduzcan en verdaderos beneficios para los clientes. Es decir que las habilidades distintivas para la empresa se convierten en ventajas competitivas cuando el producto alcanza al consumidor. De la aplicación de la “cadena” se derivan las estrategias de diferenciación y de costos pudiendo ser esta última un caso particular de diferenciación por precio. R. Ballou difiere de la visión de Porter, dado que incluye a compras como una función logística y nos muestra un solapamiento de actividades o de igual responsabilidad entre la logística de producción y la logística de comercialización. Si se coordinan correctamente las actividades de producción y comercialización no sería necesaria la creación de una tercera área logística ad-hoc. No obstante, según Ballou la creación de un área logística sería la forma más eficaz de asegurar la coordinación buscada.

Fuente de suministro Fuente de suministro

136

Tra nsp or te Transporte

FF AÁ B B R IR CI AC A

Distribució Distribución

Clientes Clientes


La idea de cadena de abastecimiento (supply chain) confirma la necesidad de vincular a cada empresa con sus proveedores y distribuidores para responder de manera más rápida y flexible a las exigencias del mercado. Estas condiciones se logran con el uso de técnicas adecuadas que permiten obtener la máxima velocidad de respuesta para un nivel de costos compatible con la calidad del servicio. A nivel hard las empresas cuentan con depósitos inteligentes, robotización, seguimiento satelital de la mercadería, etc. A nivel soft recurren a conceptos de calidad total, just in time y reingeniería. La gestión de la cadena de abastecimiento SCM (Supply chain management), es la vinculación del proceso de negocios desde el usuario final hasta el proveedor originario. Se trata de que los miembros respondan a políticas y estrategias compartidas a lo largo de todo el camino. Desde la fuente de suministro de materias primas, hasta llegar a los clientes con los productos terminados podemos integrar a todas las actividades en un proceso que se desarrolla dentro de un tubo o conducto logístico. Este nuevo concepto es más adecuado que el de cadena, para entender la función logística de una manera más integrada y armónica entre sus miembros con miras a satisfacer al consumidor final. El concepto de tubo necesita de una nueva manera de administrar llamada “gestión de flujo de valor” VFM (Value flux management) la cual incluye dos cualidades que normalmente no están presentes en la cadena, éstas son la “integración” y la “transparencia”. La integración de la cadena trae aparejada una disminución del activo fijo, capital de trabajo y costos operativos.Y la transparencia obliga a que todos los actores del sistema de suministro, proveedores, compañía y distribuidores la puedan ver completa en toda su extensión lográndose así aumentar la satisfacción del cliente. Al estar en presencia de un sistema integrado, el cliente deja de ser propiedad exclusiva de la comercialización. De este modo el cliente pasa a pertenecer a la empresa, lográndose más transparencia, para que todos los responsables de las distintas funciones puedan verlo y responder a sus requerimientos. En cuanto a la información, el sistema prevé una red de alta capacidad y velocidad para que todos los miembros puedan acceder a la información, incluyendo proveedores y distribuidores. El sistema de suministro tubo necesita más y mejor información 137


que la cadena a la cual reemplaza con el fin de agregar valor para el cliente y reducir los costos. Las tradicionales diferencias entre proveedores y compradores se hacen más tenues, resultando en proveedores que se convierten en sustitutos de la producción interna y compradores que pueden convertirse en los gerentes de la producción tercerizada. También se desdibujan las diferencias entre servicio al cliente, distribución y otras funciones, como consecuencia de que ahora todo el sistema asume la responsabilidad del cliente apareciendo éste como el protagonista principal y foco del mismo. El objetivo final es el servicio al cliente, para lo cual la velocidad de respuesta cobra especial relevancia. La tendencia actual es hacer mínimo el tiempo de retención o residencia de mercaderías antes de su envío, para lo cual los ASRS (sistemas automáticos de almacenamiento y recuperación) harán lo posible para conectar eficientemente la provisión de materias primas, la producción y el transporte para el envío. El JIT o Just-in-time es un ejemplo de esto, que pretende trabajar solo con el stock imprescindible en el momento necesario de acuerdo al programa de fabricación previamente diseñado. La idea es considerar a los ASRS integrante del sistema de producción mediante la creación de depósitos inteligentes, los que según Gerry Stack deberán basarse en un “Sistema de control computarizado capaz de utilizar más del 90% de la capacidad de almacenamiento disponible. Debe estar en condiciones de almacenar lo que haga falta, con un máximo de rotación y sin desaprovechar espacio. Debe minimizar las roturas, acelerar la preparación de órdenes y entregas y reducir al mínimo la cantidad de empleados necesarios para operarlo. Ésto significa optimizar el movimiento automático de productos dentro de un sistema integrado.” Se trata entonces de compatibilizar intereses contrapuestos entre diferentes actores de la empresa, de la forma que imponga la necesidad a satisfacer del cliente. Por un lado los responsables de producción querrán suministrar el mínimo número de ítems en la mayor cantidad posible con una mínima frecuencia, mientras que por otro lado los responsables de ventas querrán tener la más amplia variedad y cantidad disponible de stock. Pero no debemos olvidar que quienes compran, son los que fijarán las pautas de consumo, luego estas fuerzas antagónicas deberán armonizarse para complacerlas. 138


Los ASRS involucran un gran esfuerzo de planeamiento y tecnologías desarrolladas de acuerdo a los productos que se manipulen, en pro de los objetivos explicados. Entregamos un producto que tenga valor para el consumidor, es decir que provea los beneficios que éste estaría dispuesto a pagar. Matemáticamente podemos expresarlo de la siguiente manera: Valor = Calidad x Servicio/Tiempo x Costo La productividad vendrá dada por: Productividad =

Productos que satisfacen necesidad Recursos utilizados

La visión moderna de este último concepto es la que la relaciona con la calidad. La calidad hoy en día se entiende por la satisfacción de la necesidad del cliente y no sólo por las especificaciones de producción que pueden ser controladas, sino que se trata de trabajar en un entorno de aseguramiento de calidad que se expone al control que hace el cliente. Las actividades propias de la logística tradicionalmente aceptadas son: ● ● ● ● ●

Transporte. Mantenimiento de inventarios. Procesamiento de pedidos. Almacenamiento. Manejo de mercancías.

Logística de comercialización Partimos de una estrategia de logística como parte de una estrategia integrada de comercialización y otra logística diferente aunque similar en sus funciones perteneciente a producción. El marketing estratégico decidirá sobre el posicionamiento y la mezcla de productos, luego el marketing operacional implementará a partir de programas tácticos la estrategia dictada. El ciclo crítico, involucra las actividades claves de logística, las cuales dan lugar al costo total logístico. 139


● ● ●

Inventario. Transporte. Transmisión de pedidos.

La programación de inventarios proporcionará la flexibilidad necesaria (pulmón) entre las actividades de producción y comercialización y el servicio de transporte se ocupara del envío de la mercadería. La transmisión de pedidos, es la actividad que provoca el movimiento de las mercancías y la realización de los servicios solicitados. Además de las ya mencionadas, una actividad de soporte clave es la informática, que proporciona todos los datos para planificación y control. En el caso de desarrollo de nuevos productos, además del know how de producción y comercialización, se revisarán las técnicas, normas y procedimientos de fabricación que harán posible el producto. Los factores logísticos a evaluar tendrán en consideración los siguientes conceptos: ● ● ● ● ● ● ● ●

Tamaño de la planta. Ubicación de la planta. Distancia a los mercados consumidor y proveedor. Capacidad de almacenaje. Sistema de producción. Sistemas de comercialización. Canales de distribución. Transporte.

La logística para el producto recién nacido se caracterizará por una disponibilidad limitada del mismo y almacenamiento restringido en pocos lugares. El programa de productos surgirá de la política de productos (mezcla) ya vista en el capítulo anterior. La estrategia de logística sobre la que se basará el plan de logística contará de los siguientes pasos: 1. Análisis de la demanda: por producto, por zona, etc. 2. Análisis de la estructura de distribución disponible. 3. Elección de los canales de distribución. 4. Almacenaje: localización de stocks requeridos por los canales de acuerdo a la demanda asociada. 140


5. Transporte: fluir de los productos desde la red de stock hacia los canales de distribución. Todas estas actividades descansan en el sistema de información. La estrategia de impulsión dará lugar al programa de comunicación, el cual decidirá aspectos relativos a publicidad, promoción, venta personal, etc. Por último el programa de precios deviene de la estrategia de precio, como veremos más adelante. La estrategia de logística dará lugar a una red como la siguiente:

Depósito central

Tanto en los canales de distribución, como en la gestión de stocks y en el transporte, existe un flujo de producto, información y dinero. La mejor calidad del servicio puede significar un aumento en los costos de transporte que a su vez puede ser neutralizado por una dis141


minución de los costos de stocks, cuando la incertidumbre sobre la cantidad demandada disminuye. Si existiera demanda insatisfecha (ventas perdidas) la misma será decreciente en la medida de que se disponga del stock necesario. El costo del stock necesario será confrontado con el de ventas perdidas. El diseño de la red logística perseguirá el objetivo de optimizar la relación costo servicio / nivel servicio a partir de un pronóstico de la cantidad demanda.

El área de administración de ventas conformará lo que damos en llamar logística de procesamiento de pedidos. A continuación explicaremos los tres integrantes que conforman la red logística. 1- CANALES DE DISTRIBUCIÓN Los canales de distribución son caminos por los que circulan varios flujos, cumpliendo las siguientes funciones. 1. Titularidad: transferencia de derechos: se refiere a la transferencia de propiedad de la mercadería a lo largo del canal hasta llegar al consumidor final. Directos: de fábrica al consumidor final. Indirectos: de fábrica al consumidor final con la presencia de intermediarios. Mayoristas, minoristas, brokers, agentes, etc). 2. Negociación: los representantes, brokers, comisionistas la llevan a cabo sin tomar propiedad de la mercadería. 3. Logística: representa el movimiento físico de la mercadería (almacenar y transporte). 142


4. Pagos: la propiedad de bienes fluye hacia el consumidor y los pagos en sentido contrario. 5. Información: hay mensajes de todo tipo, formales e informales en ambos sentidos. 6. Promoción: impulsión de la demanda de cada uno de los miembros del canal, participando además como intermediarios las agencias de investigación y promoción. La función principal del canal es la intermediación la cual resuelve la discrepancia del surtido: los fabricantes producen una gran cantidad de variedad ilimitada de bienes, en tanto que los consumidores desean sólo una cantidad limitada de una gran variedad de bienes. El objetivo es conciliar los segmentos de oferta y demanda, disminuyendo el número de contactos. Produc. A

Consum. Final

Producto A

Produc. B

CF

Producto B

Produc. C

CF

Producto C

Sin intermediarios: 9 contactos

CF

Intermediario

CF

CF

Con un intermediario: 6 contactos

Clasificación de Canales Canales industriales: de proveedores a usuarios industriales u organizaciones. Canales de consumo: de productores a consumidores de bienes de consumo. Actualmente la red de datos provista por internet, permite a los usuarios finales pasar por alto los canales tradicionales y negociar directamente con los fabricantes y proveedores de servicios. Sistemas horizontales: son sistemas asociados que operan dentro de un mismo nivel pudiendo formar parte del sistema vertical o no. Sistemas verticales: se trata de encadenamiento de firmas relacionadas entre sí operando a distintos niveles dentro de los canales de distribución. 143


Fabricante

Mayorista

Minorista

Sistema verticales

Cons. final

Canales convencionales Verticales de mercadotecnia

Canales convencionales: se trata de intermediarios vinculados por operaciones de compra venta, donde cada uno de los integrantes del canal se desenvuelve independientemente de los otros en procura de su propio beneficio. Debido a un inadecuado aprovechamiento de los recursos, deriva en un aumento de costos. Verticales de mercadotecnia: cada eslabón deja de considerar su propia eficiencia y pasa a pensar en función de los beneficios de toda la cadena, tendiente a una optimización de los recursos compartiendo políticas y estrategias con todos los integrantes, cadena coordinada, negocio integrado a lo largo de la cadena y mediciones compartidas. A su vez, los sistemas verticales de mercadotecnia podemos clasificarlos en:

Sistemas verticales

{

-Administrados. -Contractuales. -Integrados.

Administrados: es cuando uno de los integrantes de la cadena ejerce el control de la misma amparado en alguna fortaleza que posea frente a los otros. En realidad es un canal convencional liderado por uno de sus integrantes. Contractuales: se trata de alianzas estratégicas, donde la relación dura bastante tiempo con el objetivo de lograr una mejor utilización de los recursos disponibles por las partes. La situación compartida produce los beneficios de las economías de escala, aprovechamiento de las instalaciones y equipos de cada uno, con menor inversión de capital, contribuyendo así a una mayor flexibilidad estratégica. La presencia de nuevas empresas de logística en el país, marcan co144


mo tendencia la importancia de tercerizar (outsourcing) para la obtención de mejor servicio y menores costos. La tercerización del transporte y los servicios de depósito son cada día más comunes por las razones anteriormente expuestas. Tenemos ejemplo de ello en las firmas Román y Ryders, la primera hace inversión de infraestructura y firma contrato de alquiler con Carrefour y Unilever, por su lado Ryders hace lo propio con Canale y General Motors, en muchos casos, estos operadores manejan los centros logísticos y emplean sus camiones para el transporte. Existen alianzas estratégicas entre minoristas para negociar con grandes marcas de modo de obtener mejores precios. En nuestro país tenemos dos alianzas de importancia, ALEAR (alianza estratégica argentina) y la agrupación de Supermercados de San Nicolás. ALEAR está formada por 31 supermercados que suman 52 bocas en la provincia de Bs. As., en cuidades como Tornquist, Henderson, Roque Pérez, Balcarce, Tandil, etc. Franquicias: es una relación comercial entre alguien que entrega la franquicia (franquiciante) y otra parte que la recibe (franquiciado). Comprende: ● ● ● ● ● ● ●

Producto. Servicio. Marca. Estrategias de marketing. Training. Manuales. Etc.

Ventajas para el franquiciante Rápido crecimiento con mínima inversión. Acceder a nuevos mercados. Reducción de los costos fijos. Ventajas para el franquiciado Sólo se dedica a vender, el resto corre por cuenta del franquiciante. Dispone de marca. Entrenamiento. Publicidad y promoción. 145


Integrados Estos sistemas comprenden a aquéllas firmas que por razones estratégicas toman la decisión de integrarse verticalmente, como ser: compañías productoras de bienes de utilización intermedia que se integran hacia atrás yendo hacia las materias primas o hacia adelante produciendo bienes finales para el mercado consumidor. Algunos ejemplos de posibles ligas de canales de distribución C

E m

C

M

m

C

M

m

C

m

C

m

C

m

C

E E

E

E

M

C

Cada nivel del canal debe ser visto como un mercado separado siendo considerado el canal como una unidad de comercialización coordinadora de esos mercados separados. Selección del canal: dependerá del target (blanco elegido) y del producto, es decir de la relación producto mercado vinculada por el concepto de posicionamiento a su vez comprendido por Diferenciación y Segmentación. 146


{

Patrón de consumo: frecuencia de compra.

{

Durabilidad. Tamaño. Peso. Etcétera.

Selección del canal

{

Producto

Dispersión: promedio, donde.

{

Target

Tamaño: cantidades demandadas.

Mercado

Tipos de intemediarios. Cant. de intermed. Funciones.

La selección del canal dependerá a su vez de la relación ventas/costos para cada alternativa del mismo. Si fijamos como objetivo la maximización de beneficio, podemos analizar el punto de equilibrio para dos alternativas posibles del canal. Liga 1 = E-Ma-Mi-C; Retorno ventas = (Ventas – Costos distrib)/ Costos distrib. Liga 2 = E-Ma-C

Costo Dist.

E-Ma-MI-C E-Ma-C

q0

q mayor que q 0 elige liga 2, q menor que q 0 elige liga 1.

Ventas

Conflicto: existe cuando cada uno percibe que la conducta del otro perjudica el logro de sus objetivos. Es el caso de la guerra de marcas entre fabricantes y supermercados. El conflicto sobreviene cuando alguien apunta al otro y no al mercado. Transacciones: son las sucesivas negociaciones de intercambio que se realizan vertical y horizontalmente en la red. Se refiere a la transferencia de propiedad (Derecho de propiedad, titularidad). 147


Transvección: se refiere a todos los intercambios con sus respectivas transformaciones que suceden verticalmente en el canal hasta llegar al consumidor. Estas transformaciones pueden consistir en un cambio o en la forma física de un bien, o en su localización en tiempo y lugar, de tal manera de incrementar su valor para el consumidor. La transvección ideal tiene el número de eslabones que dan costo mínimo. Análisis del costo de integración o desintegración vertical La única razón que justifica la inclusión de intermediarios en la red es el agregado de valor. Modelo de Hawkins (de relación vertical de precios) La teoría económica ha considerado que el productor le vende directamente al consumidor, haciendo caso omiso de los intermediarios. Hawkins los tuvo en cuenta en este modelo y demuestra que la curva de demanda del intermediario tiene elasticidad (menor) diferente que la curva de demanda del consumidor para mercados de competencia imperfecta. El criterio que se sigue es que el minorista racional buscará maximizar su beneficio de acuerdo al principio de equimarginalidad, es decir: B= I – C dB/dq= dI/dq – dC/dq La condición de máximo beneficio es:

dB/dq = 0,

luego Im = Cm

La determinación de precios está condicionada por sus respectivas demandas. El MI presenta al MA una demanda derivada de la que el consumidor final le presenta a él. Asimismo la demanda que el mayorista le presenta a la empresa es derivada del minorista. (Ver gráfico “A” en la página siguiente). De acuerdo al principio de equimarginalidad Cm = Im los precios de demanda del minorista serán los dados por la curva de Im. Siendo ésta por lo tanto, la curva de demanda que el minorista le ofrece o presenta al mayorista debido a que para obtener beneficio máximo está dispuesto a sostener estos precios. (Precio minorista = Cm = 148


Gráfico “A”

I

máx II máx

q p

p.q D= Ime= q = p

e>1

e=1

Im

e<1 N q

Im). El Im es la función ingreso marginal del minorista, que para la condición de B máx. coincide con la función Cm, luego éstos serán los costos de compra del minorista, es decir el precio al cual compra. A su vez la demanda del mayorista es derivada de la del minorista.

p p”

Consumidor al minorista: D consumidor = IMe

p’ p

Minorista al mayorista: D minorista

D mayorista a la empresa

0

M

q 149


✔ La empresa vende OM al precio MP. ✔ Los mayoristas compran OM al precio MP, y la venden al precio MP’ al minorista. ✔ Los minoristas compran OM al precio MP’, y lo venden a los consumidores al precio MP”. ✔ La primera conclusión que se desprende es que la empresa podría vender al consumidor final al precio MP”, para lo cual habría que analizar la ecuación costo-beneficio de esta situación para saber si los costos asociados de la venta directa arrojarán un beneficio adicional que los justifique. ✔ Como las demandas derivadas son menos elásticas para cada intermediario, esto significa que, ante una reducción de precios de la empresa productora los intermediarios reducirán menos que proporcionalmente sus respectivos precios de venta. La empresa baja su precio “P” según 1- 1’, al nuevo precio le compran la cantidad q1, luego al mayorista le compran a un precio que disminuyó la cantidad 2-2’ verificandose la siguiente desigualdad: 2-2’ < 1-1’ El mayorista bajó el precio menos que proporcionalmente, como consecuencia de tener una función demanda precio más elástica.

p

2 2’ ‘p’

1 May.

1’ Emp. q1

q

Diseño de canales de distribución Se realiza en el caso de canales totalmente nuevos o modificación de los existentes para lo cual tendremos en cuenta los siguientes aspectos condensados en el cuadro que encontramos a continuación: 150


1- ¿Cuándo hacerlo? Reconocer la necesidad.

Desarrollo de nuevos productos. Lanzamiento de un producto conocido a nuevos mercados. Cambio de mix. Intermediarios que incorporan marcas propias o productos importados. Intermediarios que se retiran. Cambios en la competencia. Cambios a nivel macro.

2- Coordinar los objetivos de distribución con los corporativos. 3- Determinar las funciones específicas Selección del canal.

del canal

4- Estructuras de distribución ¿Cómo será?

Nº de niveles del canal. Cobertura intensiva. Cobertura selectiva. Cobertura explosiva. Tipos de intermediarios.

Relativas al mercado.

5- Variables que influyen en la estructura.

6- Elección basada en los costos.

Relativas al producto.

Relativas a la empresa.

Dimensión geográfica. Tamaño del mercado. Densidad del mercado. Conducta de los compradores. Tamaño y peso. Peredecidad. Valor unitario. Grado de estandarización. Grado de tecnicidad. Grado de riesgo. Tamaño. Capacidad financiera. Know-How. Objetivo.

Relativas a la competencia. 7- Selección de los miembros.

Relativas al macroambiente. 151


2- GESTIÓN DE STOCKS Resuelve la discrepancia que existe entre la continuidad de la producción y las variaciones de las cantidades demandadas. Por más estable que sea la demanda de un bien, siempre hay picos y valles, el estudio de estos ciclos derivó en lo que se llama efecto rebenque o bullwhip effect, quiere decir que un pequeño movimiento en la punta se traduce al final de la cadena en un movimiento amplificado. Prever adecuadamente estos ciclos es crucial, porque no acertar su variabilidad trae dos consecuencias mutuamente excluyentes, o nos encontramos con gran cantidad de mercadería estoqueada con los costos adicionales que ésto acarrea o faltantes que obligan a la realización de horas extras, también con aumentos de costos. El problema se exacerba porque a las variaciones naturales de las cantidades demandadas por el mercado consumidor, se suman las diferentes políticas de stocks seguidas por los intermediarios de acuerdo a sus propios intereses. Es importante que el fabricante sepa lo que pasa en la punta de la cadena porque en base a esa información planifica la producción. Si ésto no se produce se puede incurrir en fuertes costos adicionales, al confundir ordenes de compra genuinas (cantidad demandada por el consumidor final) de las ordenes especulativas que pueden hacer los intermediarios para mantener sus stocks. Cuando los intermediarios alcanzan el stock deseado, cancelan nuevas ordenes y el fabricante que planificó su producción para satisfacer las entregas a un cierto ritmo, se encuentra repentinamente con un sobrante considerable el cuál tiene que liquidar a precios más bajos para disminuir su propio costo de almacenamiento. Para evitar este inconveniente, las empresas firman contratos con sus vendedores para tener acceso a las ordenes de pedido genuinas y al estado de los inventarios, esta práctica es conocida como VMI (Vender Management Inventory). También es importante hacer un balance entre el almacenamiento (stock) y el servicio de transporte, el cuál plantea dos interrogantes: ✔ La cronología de los reemplazos de stock. ✔ La magnitud del stock. Este problema lo podemos asociar a los distintos depósitos que 152


tenga la empresa productora, o a cualesquiera de los intermediarios que integran el canal de distribución. La gestión de stock deberá resolver el problema de adecuar el stock a la cantidad demandada. Algunos fabricantes de productos envasados consiguieron disminuir sensiblemente los niveles de inventarios, utilizando programas de EDI (intercambio electrónico de datos) y de ECR (respuesta eficiente al consumidor), ayudando a la vez a reducir el inventario de los minoristas disminuyendo así, los costos totales. EDI es el intercambio de documentos standarizados a travez de redes de telecomunicaciones entre aplicaciones informáticas de empresas relacionadas comercialmente. (Ver gráfico 1). En nuestro país la empresa Código S.A. permite aumentar los niveles de servicio entre empresas utilizando el standard EDIFACT para la codificación por barras como sistema de control y registro de las mercaderías. El sistema EDI permite que proveedor y cliente se comuniquen entre sí a traves de sus respectivos sistemas informáticos (de computadora a computadora). El cliente detecta que hay que realizar un pedido al proveedor y éste último regulará y planificará los mismos.

Fuente: Revista Idea pág. 28 - 08/1998 153


Un caso digno de ejemplo, son los supermercados que trabajan prácticamente con stock “0” (cero) y gran velocidad de consumo. Gracias al código de barras y el scanner, cada vez que un artículo pasa por la caja se manda la información a la base central de datos que lo descuenta del stock. Al alcanzarse el punto de pedido, el sistema envía la información al proveedor para que éste reponga la mercadería. Se trata de producir sólo lo que el mercado necesita para evitar stocks innecesarios que sólo ocupan espacio y aumentan los costos del almacenamiento. Una de las industrias que en mayor medida padece este problema, es la textil, cuando tienen que liquidar stocks a fines de temporada. Benetton consiguió solucionar el problema pronosticando sólo con tres semanas de anticipación, coloca los primeros productos y recopila información de los puntos de venta para luego adecuar su nueva producción a la información recogida. La política de stocks tendrá en cuenta dos tipos de costos: Costos de provisión (de mantenimiento de stock). Costos de aprovisionamiento (de procuración del stock). Costos de provisión. ●

● ●

Pérdida del interés por inmovilización del capital. (Costo de oportunidad). Alquiler o amortización de los depósitos utilizados. El seguro pagado como protección contra pérdidas de stock por robo, incendio, etc.

Costos de aprovisionamiento Incluye costo de la sección compras, de recepción, ensayo y análisis de las partida. Gastos de movilidad de los compradores, transporte, manipulación y los fuera de stock, son aquellos en los que se incurre cuando se efectúa un pedido y éste no puede ser cubierto. La idea es minimizar el CT= CP + CA jugando con ambos. El gráfico muestra dos situaciones opuestas en este sentido.

154


Veremos el caso caso de orden repetida Sistema Q. Partimos de las siguientes hipótesis: (a) La variable es el período de reposición. (b) La cantidad pedida es fija. (c) Demanda conocida y cierta. Stock Stock máximo

Q

Stock promedio Pto. de pedido Plazo de entrega

t

Q: Tamaño del pedido. S: Costo de aprovisionamiento. D: Demanda anual. I : Costo de provisión (expresado en % del C), es el porcentaje del valor invertido en stocks medios. La tasa de interés del stock inmobilizado es igual para diferentes productos, pero deberemos tener en cuenta, obsolecencia, robo. etc, entonces denominamos I, el interés que por todos estos conceptos devenga durante un año un capital de un peso de stock. C: Costo de unidad de stock $/unidad. CT = CP + CA = I . C . Q/2 + D/Q Q/2, el depósito estará la mitad del tiempo lleno o vacío, luego: C.Q/2: costo de mantener el stock. D/Q, cantidad de veces que compro Q en un año (frecuencia). El mínimo del CT será: dCT/dq = -DS/Q2 + IC/2 = 0 Q=

2DS IC

Lote óptimo

155


Nos da indirectamente la cantidad de veces que compro Q para un costo mínimo. Además se verifica en CP = CA. Ver ejemplo numérico en el Anexo 6. Se puede demostrar que este modelo puede ser utilizado cuando la cantidad demandada no es conocida con certeza. El modelo es bastante insensible a variaciones de la cantidad demandada, lo cual lo potencia como herramienta analítica. Cálculo del stock de protección: STKprote= H. C.d. C: Consumo por día. d: Plazo de entrega. H: Coeficiente de riesgo dispuesto a asumir, tabulado según la distribución de Poisson. Existen tablas para calcular el valor de H, entrando a las mismas con el valor del riesgo asumido. Por ejemplo, asumiendo un riesgo del 10%, le corresponde un valor de H de 1,29 que introducida en la anterior junto con el consumo diario y el plazo de entrega queda determinado el stock de protección corregido. La estrategia de logística elegida determinará un nivel de servicio y un costo asociado al mismo que dependerá además de la eficiencia de la transvección (incorporación de valor agregado a lo largo del canal). 3- TARIFAS DE TRANSPORTE Las tarifas varían según las empresas las cuales toman en consideración diferentes variables. ●

Tarifa en función del peso / volumen:

Son inversamente proporcionales al volumen y directamente proporcionales al peso. Se establecen escalas. ●

Tarifas en función de la distancia:

Pueden ser nulas o de distintos tipos: Uniformes: son independientes de la distancia. Tarifa de correo. 156


Proporcionales: crecen con la distancia, aunque hay discriminación a favor de distancias largas. Costo de terminales: dependerán del nivel de costos fijos de las terminales y de la posibilidad de economías de escala con los servicios. Crecen con la distancia al principio y luego decrecen con la misma en virtud de la mejor distribución de los costos de los terminales. ●

Tarifas en función de la demanda:

Tarifa por producto

●

}

Fragilidad Valor Riesgo de rotura Clase de contenido

Tarifas de agentes de carga:

Son únicas sin discriminar el tipo de producto: FAK o ACR (Freight all kings ) (All comodity rate). En definitiva el plan de logística resumiendo los conceptos vistos en este capítulo se basará fundamentalmente en los siguientes tópicos: ● ● ● ● ●

Demanda. Estructura disponible. Canales. Almacenaje. Transporte.

157

Anexo 6

Aplicación práctica de sistema Q A continuación veremos el valor analítico que tiene el modelo de orden repetida, destacando su utilidad práctica en aquellos casos donde la cantidad demandada presenta una incertidumbre considerable. Supongamos que estimamos una demanda anual D = 3.600u. Siendo el resto de los valores los que siguen: I = 15% S = 20$ C = 10$/u Además el plazo de entrega es de 15 días. Se trata de calcular el lote óptimo que resulta de la aplicación de la cantidad demandada anual estimada, y los lotes óptimos obtenidos con variaciones de demanda de +- 20%, como así tambien los costos asociados con estas cantidades. El cuadro de la página siguiente, muestra el cálculo. La importancia del modelo se pone de relieve demostrando su insensibilidad frente a errores en la estimación de la cantidad demanda que pueden oscilar entre +20% y –20%, demostrándose pequeños incrementos del costo total respecto de la situación de asierto de la demanda, para el caso D=3.600, observándose un desvío de 0,45% y 0,74% en uno y otro sentido respectivamente. 159


Demanda

Variación de la demanda real respecto del pronóstico

Lote óptimo

Costo total

Costo total sí Q=309,83 en lugar de

1

1

Variación costo total sí Q=309,83 en lugar de

1

4.356

+20%

340,39

511,23

513,55

+ 0,45%

3.960

+10%

324,55

487,44

487,99

+ 0,11%

3.600

+ 01%

309,83

464,9

464,9

3.240

- 10%

293,57

440,9

441,51

+ 0,14%

2.888

- 20%

277,17

415,09

418,79

+ 0,74%

160

0

Capítulo 7

Impulsión

Las empresas conseguirán ventajas competitivas en la medida de que interpreten las necesidades de los consumidores en forma temprana, con respecto a sus competidores e innoven más de prisa y así alcancen ventajas más refinadas. Comprender estas necesidades requiere de un eficiente proceso de comunicación entre la empresa y sus consumidores. Para efectuar un plan de comunicación eficaz, es fundamental que se comprenda como es el mecanismo de un proceso de comunicación. Comunicación se puede definir como: El proceso mediante el cual un ente o individuo transmite estímulos para modificar la conducta de otros entes o individuos. (Carl Hovland). Para que haya comunicación, se necesita la existencia de un emisor, quien se comunica con un receptor mediante un mensaje. Si analizamos al emisor observamos que posee definida personalidad, que sabe determinadas cosas y que se expresa de un modo particular. Es decir, posee actitudes, conocimientos y códigos propios. Ahora bien, si el receptor no posee los mismos códigos, conocimientos y actitudes, el mensaje emitido presenta distorsiones o ruidos. El mensaje posee un contenido. Ese contenido es el referente del mensaje, lo que se dice en él. También posee un código (es lo que da sentido a un mensaje, su forma de expresión). Existe un canal, el cual 161


es la vía a través de la cual circula el mensaje. Finalmente hay un contexto, que es lo que rodea el mensaje. Cuando el mensaje llega al receptor es probable que se produzcan ruidos entre él y el mensaje, llamados ruidos de recepción. Los causas por las cuales la comunicación presenta distorsiones pueden ser: un código mal elegido, una ideología que no comparte el receptor, no comprensión del mensaje por vocabulario muy técnico, etc. Por último se debe producir una retroalimentación para que pueda haber comunicación, de no ser así, sólo sería una simple información trasmitida. La estrategia de comunicación parte de la interpretación de la situación actual de algunos factores influyentes en la decisión de comunicación para luego plantear los objetivos del mismo, los cuales deberán tener intensión, medida, unidad de medida y plazo. A modo de ejemplo: “Lograr informarle por lo menos a un 40% de nuestra audiencia meta de Capital Federal y el Gran Buenos Aires durante un mes, acerca del lanzamiento del nuevo producto de la compañía”. También estos objetivos tendrán que estar siempre subordinados a los objetivos de marketing, y recién allí se podrán elaborar y evaluar las estrategias propuestas. Los objetivos de comunicación responden a tres necesidades de acuerdo a la etapa del ciclo de vida que se encuentre el producto, y pueden ser: Informar, persuadir y recordar. Es necesario que los objetivos o metas sean claras y nos permitan estar seguros de la necesidad de comunicar, fijar presupuestos para las acciones a desarrollar, seleccionar una audiencia meta, determinar el contenido de nuestros avisos, seleccionar las técnicas y los medios de comunicación y por último poder medir la efectividad del plan a través de un adecuado control de gestión. Diagnosticar la situación actual implica: Análisis del consumidor a) Identificar el target group con respecto a su perfil demográfico y psicográfico, y analizar en que estado de madurez para la compra se sitúa el mismo. Como vimos en el Capítulo 2, tendremos tres componentes de actitudes: 162


❏ Cognoscitivo: grado de conocimiento e información sobre el producto y/o la compañía. ❏ Afectivo: Actitud: grado favorable o desfavorable hacia el producto y/o la compañía. Preferencia: puede que tenga una actitud favorable, pero que prefiera otros productos. Convicción: puede que tenga preferencia por un producto pero que no esté convencido de su compra. ❏ Conductual o conativo: responde a la acción de compra. Puede que tenga convicción pero no la suficiente para llevar a cabo la misma. b) Hábitos de consumo: ¿Quién compra? ¿Cuánto compra? ¿Dónde compra? ¿Cuándo compra? Frecuencia, ocasión y ámbito de uso/consumo. c) Comprender el proceso de compra y todos los que intervienen en dicho proceso, como ser: papeles del decisor, consumidor, comprador, influenciador. Análisis del producto Espiral de comunicación y ciclo de vida del producto Es la etapa publicitaria por la que va pasando el producto y se corresponde con el ciclo de vida del mismo (introducción, crecimiento, madurez y declive). Hay tres etapas publicitarias por las que atraviesa un producto: ●

●

●

Pionera (informativa): consiste en educar al cliente acerca de los beneficios del genérico. Se utiliza para productos nuevos para la Cía., pero por sobre todo, nuevos para el mercado. Competitiva (persuasiva): comunica las diferencias que existen entre los productos propios y los de la competencia. Se comunican los beneficios y conceptos propios de determinada marca. Retentiva (de recordación o reforzamiento): cuando el producto está en sus últimas etapas del ciclo de vida, es bien conocido, aceptado o quizás no; lo que interesa al planificador estratégico es hacer recordar a los consumidores la existencia de la marca. Esta etapa se intenta mantener el mayor tiempo posible ya que el presupuesto destinado a inversiones publicitarias es 163


bajo y no ocurre así en las dos restantes.1 Cuando se está llegando al fin del espiral, se podrá optar por dos opciones estratégicas: ● Dejar morir al producto (dejar de anunciarlo). ● Seguir anunciándolo a través de la búsqueda de nuevas oportunidades. (Reposicionamiento, búsqueda de nuevos mercados o relanzamiento del producto con innovaciones de cualquier índole, ya sea con dominancia tecnológica o dominancia en marketing). Cuando se opta por la segunda opción estratégica, comienza nuevamente el ciclo de vida del producto y el ciclo de comunicación. Algunas campañas publicitarias van saltando de la etapa retentiva a la competitiva y viceversa. Análisis de la competencia Cuando evaluamos a los competidores debemos ir más allá del vasto conocimiento acerca de la participación de mercado o el presupuesto destinado a comunicación. Hay que profundizar sobre algunos de los siguientes aspectos, entre otros: ¿Qué competidores están situados dentro de nuestra categoría? ¿Qué objetivos comunicacionales persiguen los mismos? ¿Cómo perciben los consumidores las otras marcas de nuestra categoría y de los productos sustitutos? ¿Cómo se espera que reaccione la competencia con nuestro programa de comunicación? Resumiendo, habrá de considerar toda la información básica del negocio contenida en el plan de mercadotecnia. Esto es: características del producto, posicionamiento, análisis de la competencia, del consumidor y sus hábitos de compra, ventajas competitivas, etapa del ciclo de vida del producto, etcétera, para poder llegar con el mensaje adecuado, a los compradores adecuados, en busca del cumplimiento de los objetivos planteados. ESTRATEGIA DE COMUNICACION El emisor, antes de volcarse al mensaje, decidirá los pasos a darse, los tiempos y presupuestos de las actividades. Aquí detallaremos en for1

Kleppner. Publicidad.

164


ma sintética los elementos que deben conformar dicha estrategia. 1. ¿A quién comunicar? ( target) Enfocaremos la comunicación a consumidores finales, intermediarios, mayoristas, minoristas, al decisor de la compra, al comprador mismo o al influenciador de la misma? 2. ¿Cuál es la propuesta? Determinar cual es la respuesta buscada, o sea como se pretende que actúe el receptor, (tener en cuenta el estado de madurez para la compra). La propuesta es la idea vendedora. Tiene que ver con el QUE se va a comunicar. Recordemos que el concepto a comunicar debe ser original, creíble, diferenciador y conciso. Debe ser original para sobresalir entre todos los avisos publicitarios de los competidores y llamar la atención de la audiencia. Por más que la propuesta sea lo más original posible y si la misma carece de credibilidad, la campaña no tendrá sentido, no despertará el deseo en el consumidor. La credibilidad existirá siempre y cuando se cumplan los siguientes conceptos: Pericia: es la autoridad o conocimiento que el emisor posee para respaldar la afirmación del mensaje. Confianza: la familiaridad que se tenga hacia el emisor. Simpatía: el grado de atracción que posea el receptor hacia el emisor del mensaje. Cuanto más unidades de información transmita un mensaje, más dificultosa será la comprensión y asimilación del mismo, ocurre todo lo contrario cuando el mensaje es conciso y uniconceptual (transmite sólo una unidad de información). Por último tenemos que lograr que el concepto a transmitir sea diferenciador, que proponga y destaque en el aviso las ventajas competitivas de nuestro producto. De la propuesta o concepto a transmitir surge la estrategia creativa, que por su complejidad al igual que las decisiones sobre medios de comunicación, son tomadas en cuenta separadamente de la estrategia de comunicación. 165


A continuación se explicará más detalladamente cada una de dichas estrategias. 3. Timing Definirá el momento oportuno de lanzamiento de la campaña y durante cuantos períodos. Este tipo de decisión requiere desarrollar un calendario para las actividades propuestas. La duración de la campaña dependerá en primera medida de la estacionalidad de demanda del producto, entre otras cuestiones. 4. Qué acciones se realizarán en cada período Las técnicas de comunicación pueden ser las siguientes acciones: publicidad, promoción de ventas, merchandising, relaciones públicas, difusión periodística, propagandas, fuerzas de ventas, marketing directo. Las ventas personales son el medio de persuasión más importante, generalmente cobra mayor utilidad cuando se trata de un mercado industrial, y no así en mercados de venta masiva, debido a su elevado costo, pero sí se puede utilizar como medio de comunicación a integrantes de los canales de distribución, como ser mayoristas y minoristas sin llegar a los consumidores finales. La publicidad, es una técnica de comunicación que sigue siendo muy utilizada en la actualidad, sobre todo por empresas de consumo masivo. La misma presenta la característica de llegar a un gran número de personas simultáneamente. Es impersonal, o sea, llega a la audiencia a través de medios no humanos como ser televisión, radio, diarios, etc. Es oneroso el uso de la misma y el objetivo es siempre con fines comerciales a diferencia de la propaganda, la cual tiende a la propagación de ideas políticas, filosóficas, sociales o religiosas. Entendiendo por objetivo no comercial que la comunicación será destinada a formar actitudes positivas hacia personas o instituciones que no tienen fines comerciales. Generalmente se ha trabajado sobre supuestos de que la publicidad no tiene efectos a corto plazo, sino que es una técnica para manejar el market share de una manera a largo plazo. La promoción de ventas, es una técnica que presenta las siguientes características: La audiencia puede ser tanto múltiple como individual. El canal es personal. Es onerosa y el tipo de objetivo es comercial. 166


La promoción de ventas consiste en el conjunto de técnicas empleadas en el desarrollo rápido y eficaz de las ventas de un producto, de un servicio o bien de una empresa, sin que la imagen se deteriore. La acción promocional le da al producto un valor añadido y permite un incremento en la demanda del mismo y no así en la demanda total del sector en cuestión. Es recomendable no realizar campañas largas en tiempo de duración. La misma debe durar el tiempo necesario que nos permita llegar por lo menos una vez, a cada una de las personas que conforman nuestro target prioritario, en situación de comprar nuestro producto. Para productos de fuerte consumo se utiliza a menudo entre 5 y 9 semanas. Los medios más comunes que se utilizan para realizar este tipo de acción, sobre todo para productos de venta en self service son: ● ●

●

El propio producto. En la etiqueta o embalaje. Publicidad en el lugar de venta (PLV). En la proximidad al lugar de venta, como ser: carteles, decoración de escaparates con el tema de la promoción, panel en las cabeceras de góndola, etc. Medios masivos. Los medios masivos sirven para darle mayor credibilidad a la promoción y ayudan a reforzar la imagen de marca. Los diarios y las revistas son en la actualidad los medios preferidos para realizar y difundir las acciones promocionales. Paralelamente la televisión y la radio pierden posiciones en las preferencias de las empresas.

Podemos englobar las acciones promocionales en: Reducciones de precio: consiste en reducir el precio del producto. Tiene la ventaja de que incita a los compradores de la competencia a que prueben el nuestro, sobre todo si ellos percibían una sobrevaluación de nuestro producto. Ofrecer este tipo de valor añadido es muy costoso para la empresa y no garantiza la fidelidad hacia la marca. Son ejemplos: compra 2 paga 1, reembolso contra pruebas de compra, etc. Estas técnicas son empleadas generalmente por empresas de intensa actividad promocional (más de 10 promociones al año). Ofertas en especias: aumentar el volumen del producto sin tocar el precio, ejemplo de ello son las muestras de producto, envase de mayor capacidad y al mismo precio, etc. Este tipo de ofertas tiene la ventaja de ser más creativas, menos costosas y resulta atractiva para el consumidor. 167


Ofertas selectivas: por ejemplo los concursos (no interviene el azar), los cuales son muy selectivos, no funcionan para productos de gran consumo; los juegos (interviene el azar) son muy rentables y atractivos para los participantes siempre y cuando los regalos ofrecidos signifiquen “todo” para ellos. Los sorteos y concursos son las herramientas selectivas que se usan con mayor frecuencia entre todas las técnicas e inclusive las de reducciones de precio y ofertas en especias. Respecto de las técnicas utilizadas con mayor frecuencia, las empresas respondieron que usan en promedio entre dos y tres tipos de técnicas promocionales.2 El merchandising es la técnica que se basa en llegar a una audiencia múltiple, dada generalmente en el punto de venta, a través de un canal impersonal y directo (el mensaje llega al receptor sin la intermediación de un medio de comunicación). Es oneroso y el objetivo es con fines comerciales. Por último describiremos la técnica relaciones públicas. Public Relations News define las relaciones públicas de la siguiente manera: “Es una función administrativa que evalúa las actitudes del público, identifica las políticas y procedimientos de una persona o una organización con el interés público, y ejecuta un programa de acción para ganar comprensión y aceptación entre el público.” La audiencia puede ser tanto múltiple como individual, el canal es personal, o sea una persona física se pone en contacto directo con el receptor. Puede ser onerosa o no y puede tener fines comerciales o no. 5. Decisión presupuestaria Una vez que se determinó el plan de acción, se deberá hacer la presupuestación. Medir los resultados esperados para dichos períodos ocasionados por el plan comunicacional. Hay empresas que se basan para fijar el presupuesto de inversión en mano de obra y materia prima publicitaria sobre un porcentaje de las ventas esperadas, otros emplean un porcentaje de las ventas del año anterior, o una suma con relación a la competencia. Preguntas que deberíamos hacernos con respecto al presupuesto comunicacional.3 2 3

Investigación realizada por Meyer Action Marketing. Compañía especializada en promociones. “La empresa publicitaria”, Héctor Néstor Martínez, Ediciones Macchi.

168


- ¿Cuánto dinero necesitaremos para la actividad propuesta? - ¿Cuánto dinero estará disponible? - ¿Cómo controlaremos el desembolso? - ¿Quién hará qué cosa y cuándo lo hará? - ¿Qué será gastado en qué, dónde y cuándo? Existe un presupuesto óptimo de comunicación, el cual combina de la mejor manera posible los resultados obtenidos por la comunicación con el costo de la misma. Es decir hay dos facetas, una favorable que es al aumentar la inversión en comunicación aumentan las ventas, y el aumento de las ventas aporta mayor utilidad marginal. Por otra parte existe una faceta desfavorable. El aumento de la comunicación trae gastos aparejados, justamente por ese aumento de la comunicación, y en algunos casos no logra alcanzar niveles, ingreso aceptables. La medición de las ventas producidas por los efectos de la comunicación se tornan difíciles de calcular, especialmente si la fuente de comunicación está dada por medios masivos, debido a que son muchos los factores que influyen sobre la demanda. Por mencionar algunos tenemos la calidad percibida del producto, el precio del propio bien, las acciones de los competidores, etc. Si bien sabemos que la demanda y el precio del producto mantienen una relación inversa en la mayoría de los casos, la inversión en comunicación guarda relación directa o positiva a las cantidades demandadas. A mayor publicidad, mayor cantidad demandada. La curva de demanda aumenta con el esfuerzo de comunicación a una tasa decreciente dada por los rendimientos marginales decrecientes, ya que poco a poco se va encontrando mayor resistencia a las acciones por parte de los potenciales clientes o bien disminuye el impacto de los medios publicitarios. Cantidades demandadas

Inversiones en comunicación 169


La demanda aumenta cuando se inician las acciones de comunicación, con respuesta que puede ser pequeña en los primeros períodos, pero efectuado el ablandamiento del mercado la respuesta se eleva rápidamente al aumentar la actividad, generando un área de economías de escala de los esfuerzos, luego a niveles todavía más altos, la tasa de incremento de respuesta desciende debido a que existe un efecto de saturación cuando la intensidad de uso de la comunicación es más grande, hasta llegar a un punto en que esfuerzos añadidos sólo producen efectos adicionales muy pequeños. Podría incluso producir efectos negativos en los consumidores, si ellos perciben el exceso de la publicidad.

MENSAJE Y ESTRATEGIA CREATIVA Análisis de la situación actual Análisis de la comunicación propia y de la imagen con respecto a la competencia. La orientación creativa se divide en estos puntos: Hecho clave: beneficio diferencial que surge del análisis de situación. Promesa: es el beneficio que nuestro producto le proporcionará al cliente. Soporte: fundamentos para que esta promesa sea creíble. Impresión neta: se refiere a: cómo queremos que piensen, sientan o experimenten sobre nuestro producto. Personalidad: qué tipo de personalidad intentamos darle a la marca para diferenciarla del resto. Elección del mensaje adecuado Una vez que se definió la respuesta deseada, el segundo paso será la creación del mensaje, el cual deberá corresponder a la fórmula AIDA (Llamar la atención, crear interés, despertar el deseo, provocar la acción). La Atención es con respecto al aviso, el Interés puede ser tanto para el aviso como para el producto. El Deseo y la Acción son para el producto. El mensaje se estructura en tres partes: ¿Qué hay qué decir? ¿Cómo decirlo con lógica? (estructura). ¿Cómo decirlo simbólicamente? (formato). 170


Contenido Responde a la pregunta: ¿Qué tipo de mensaje voy a transmitir? Los mismos pueden ser: Racionales, en donde se comunican beneficios y características del producto. Emotivos, responden a la emotividad en la audiencia como ser culpa, miedo, alegría, etc. Se puede combinar en un mismo aviso mensajes emotivos y racionales. Es de suponer que los mensajes emotivos son más recordativos y más eficaces para despertar la atención del público, que los racionales. Hay productos que me permiten trabajar con mensajes menos racionales que otros, por ejemplo: las bebidas colas, ya que utilizan una ventaja diferencial simbólica. Un caso de producto que sí nos permitiría utilizar un mensaje racional son las medicinas pre-pagas por ejemplo, porque si bien pueden tener llamados emocionales deben centrar el mensaje en un contenido puramente racional, ya que deben comunicar los beneficios y atributos del producto o servicio. Ello se debe a que el público en este tipo de producto es mucho más racional en la elección. Los mensajes morales son aquellos que tienen que ver con lo correcto, el hacer bien. Se usan a menudo para animar a las personas a apoyar causas sociales, por ejemplo: avisos de Unicef. Éstos son eficaces cuando el producto está en su etapa pionera y los emotivos se hacen más importantes cuando el genérico está en la etapa publicitaria retentiva. En la etapa competitiva es común hacer una combinación de contenidos del mensaje. Formato del mensaje En gráfica se debe elaborar cuidadosamente los titulares, el texto, las tipografías, los colores, la fotografía o ilustración, el formato, etc. Tiene que existir una coherencia con el concepto que se quiere transmitir. Por ejemplo, si se está trabajando con jabones en polvo se utilizan generalmente los colores blancos, tipografías suaves que den sensación de limpieza. Si uno quiere transmitir un concepto de “orden”, todos los elementos que componen un aviso deben transmitir una cierta armonía. Lo mismo sucede para radio (tono, voz, ritmo) y televisión (movimiento, vestuario, comunicación no verbal, estilo de peinado, escenografía). Elección de la idea y la técnica Entre las diversas opciones categóricas tenemos: humorístico, testimonial, show de productos e informativo. 171


A modo de ejemplo: “La llama que llama, de Telecom” Humor. Jabón en polvo “Ace” Testimonial y demostración. Jabón “Dove” Testimonial. “Ariel future” Informativo. Investigación del mensaje Hay dos técnicas muy conocidas que se utilizan para evaluar el mensaje, una es el pre-test publicitario (antes de difundir el aviso) que sirve para realizar juicio sobre si la publicidad debiera llevarse a cabo. Consiste en indagar a un grupo de prospectos con el fin de chequear si el aviso está apto para transmitir el concepto a comunicar en forma adecuada, o sea, si se corresponde con los códigos y las expectativas del receptor del mensaje. La otra es el post-test, el cual se realiza una vez que el receptor entró en contacto con el mensaje después de realizada la campaña. El anunciante de esta manera mide el desempeño real de un anuncio, sigue continuándolo o necesita mejoras. Los objetivos de investigación publicitaria más comunes son: ● ● ● ● ● ● ●

El reconocimiento del aviso publicitario. El recuerdo del aviso y su contenido. La medida de la persuasión del comercial. El impacto sobre el comportamiento de compra. Número de veces que ha sido visto el aviso. Actitud de los receptores frente al mensaje. Cantidad de personas que han comprado luego de exponer el aviso.

MEDIOS Los medios de comunicación pueden ser: personales (se requiere la presencia de persona física) o no personales, pueden estar dirigidos tanto internos (empleados) como externos a la empresa. Acá nos centraremos solamente en la comunicación externa. En los canales personales la comunicación es directa y la misma se puede dar cara a cara, un orador ante un auditorio o bien a través de los medios mecánicos (teléfono, correo, fax e internet, mediante correo electrónico personalizado). La particularidad que presentan los medios personales es la rapidez y efectividad con que se produce la retroalimentación. Las empresas suelen recurrir a lideres de opinión, animadores o 172


aquellas personas que presentan cierto nivel de influencia sobre el receptor del mensaje. Los medios no personales son aquellos en donde no existe el contacto personal en la transmisión del mensaje. Los medios de comunicación a su vez pueden ser masivos, selectivos o individuales, dependiendo del número de audiencia y la simultaneidad con que se reciba la comunicación. Con la micro segmentación de los mercados empezó a cobrar mayor importancia los medios selectivos y en especial los medios electrónicos. La estrategia de medios comienza con el análisis y evaluación de los valores cuantitativos y cualitativos de los medios genéricos en función de las necesidades de comunicación. Como bien mencionamos anteriormente el “qué” se debe comunicar, determina la estrategia de comunicación, y el “cómo” comunicar la estrategia creativa, “dónde” comunicar determina la estrategia de medios. En la estrategia de medios no se evalúa en que canal o programa de televisión o en que diarios se deben insertar los avisos. Esta es función específica de la planificación de medios. La estrategia evalúa los medios genéricamente y en función de que sean los mejores vehículos para llevar el “cómo” de los mensajes a un sector definido de potenciales compradores.4 En medios, el target group o grupo objetivo se traduce a “audiencia”. La estrategia de medios incluye la identificación del público, la selección de los vehículos de los medios y la determinación del calendario de los mensajes en los medios elegidos. Ahora bien, dependiendo del tipo de público al cual queremos llegar y de la información de los mismos contenida en la estrategia de comunicar, no nos quedará más que definir: ¿Cuándo deseamos alcanzarlo? Aquí debemos analizar cuando es el mejor momento para llegar a ellos, el día de la semana, en que horario del día, en que período del año. ¿A qué cantidad de personas necesitamos alcanzar? Nuestro mensaje llegará durante una etapa específica de promoción o durante un marco temporal específico, relacionados con el ciclo de compra o de uso de nuestro producto, a una cantidad suficiente de clientes potenciales. 4

Breviario de medios. Joe Company. 173


¿Con cuánta frecuencia necesitaremos comunicarnos con ellos? Llegaremos a ellos con la frecuencia suficiente como para hacer comprender el mensaje y no malgastar el dinero que podría ser más fructífero en otra área. ¿Cuál de los medios suministra el mejor ambiente y las mejores condiciones para que podamos llegar a los posibles clientes a través de un mensaje que logre destacarse? ¿Con qué nivel de costos de medios llegaremos a los posibles clientes y qué resultados se esperan? ¿Cuál será la función a optimizar? ¿Enfatizo en cobertura/ frecuencia o frecuencia/cobertura? Cobertura: el público total que ha sido alcanzado por un medio, o bien por un plan de comunicación que contenga varios medios de comunicación. El público total al que un medio llega realmente. Frecuencia: número de veces en que un individuo u hogar ha sido expuesto a un medio en determinado período. Cobertura/frecuencia: implica utilizar la mayor cantidad de medios posibles por sobre la intensidad de los impactos. Como los recursos son escasos es muy costoso para el anunciante poder hacer uso de todos los medios con impactos frecuentes a un costo bajo, es por ese motivo que los estrategas de medios optan por una alternativa o la otra en función de las características del consumidor, de la estacionalidad, del ciclo de vida, del tipo de distribución del producto y principalmente sobre “que” estamos comunicando, es decir si es un lanzamiento de producto, o la comunicación puntual de una acción o promoción. Resultará beneficioso para el estratega de medios conocer si el producto se está comercializando con un alcance geográfico a nivel nacional, regional o local. Lugares de distribución del producto y puntos de venta, es decir, dependiendo de la estrategia adoptada de selección de mercados metas, como ser: estrategia de marketing indiferenciada, estrategia de marketing diferenciada o estrategia concentrada. Toda esta información será de gran utilidad para determinar el alcance de la campaña, cuál será la segmentación de los medios, y la selección de los vehículos más adecuados. Momento oportuno para llegar a la audiencia seleccionada Aquí debemos determinar cuando es el mejor momento para llegar a ellos, el día de la semana, horario del día, período del año, etc. El análisis previo del target contenido en la estrategia de comunicación, como 174


ser tipo de costumbres y hábitos del mismo, nos servirá para posteriormente definir correctamente los vehículos, para lograr mayor efectividad y llegar con seguridad a nuestro público. Por ejemplo, si mi audiencia objetivo son las “amas de casa”, podré llegar a ellas a través de la televisión en el segmento horario que va desde el mediodía hasta el atardecer, dado que gran porcentaje de amas de casa permanecen una parte considerable de tiempo frente a la pantalla del televisor. Selección de los medios y vehículos de comunicación Definimos si hacer: televisión, radio, internet, gráfica, vía pública etc. Cada medio tiene características propias que hacen distintivo y contribuyen a lograr una comunicación eficaz y eficiente del mensaje. Los vehículos son los programas donde se pactará. Algunas características de los medios son: Televisión Impacto audiovisual. Alta frecuencia en selección horaria. Poca selectividad de audiencia. Gran capacidad de dar información rápida a amplios sectores de población. Amplia cobertura e instantánea a nuestra audiencia. Desventajas: Gran cantidad de avisos y aumento de zapping. Televisión por cable Programación selectiva que apunta a audiencias específicas. La exclusividad de marca, adquiere mayor fuerza. Posibilidad de incorporar avisos en forma local. Flexibilidad en el formato de los mensajes. Capacidad de incrementar la frecuencia de nuestros anuncios. Diarios Grandes volúmenes de información y llega a grandes sectores de la población. Comunicación instantánea. Gran nivel de exposición. Por la característica propia del medio. Penetración masiva a través de suplementos, posibilidad de seg175


mentación según preferencias y grado de interés por parte de nuestro público. Escasa vida útil, enseguida pierde vigencia. Generalmente no se repite su lectura. Revistas Selectividad de la audiencia, desde el punto de vista psicográfico y demográfico. Gran poder de selectividad de las audiencias objetivo. Oportunidad de ser visto más de una vez por nuestro público. Estatismo. El decir nuestra audiencia puede ver nuestro aviso el tiempo que lo desee. Amplia cobertura geográfica y demográfica. Radio Capacidad para comunicar información en forma instantánea. Es fugaz en cuanto a capacidad de información, es por eso que se debe reiterar constantemente. Alcanzar mayor frecuencia de exposición. Vía pública Gran nivel de exposición. Las 24 horas del día. Vehículo que sirve de apoyo a otros vehículos. Gran cobertura geográfica. Posibilidad de segmentación por zonas. Posibilidad de combinar diferentes zonas, y cambiarlas para obtener mayor alcance. Cercanía al punto de venta del producto. Fuerte presencia e impacto para presentaciones de productos, fundamentalmente para la comunicación de un lanzamiento. La inversión publicitaria no logró alcanzar el nivel de crecimiento de la economía. La inversión en gráfica logró aumentar la participación sobre el presupuesto total, por otra parte la televisión abierta viene perdiendo puntos desde hace ya algunos años. Otro medio que sigue los pasos de la televisión, es la radio. Los crecimientos más significativos de los últimos años fueron: cine, vía pública y cable. Es de destacar que el crecimiento de la inversión en cable sigue siendo muy lento, la inversión no llega al 20% de la de televisión abierta y al 10% del total. 176


Los medios electrónicos están adquiriendo importante participación en la comunicación. Cada vez más las empresas argentinas están comunicando en la web, construir una página de este tipo, visitadas por millones de “internautas” es una de las obsesiones de las empresas. Hay páginas que son visitadas a diario por miles de personas, e incluso los sitios pueden llegar a estar en varios idiomas. El futuro pasa por lo que los expertos llaman “la creación de comunidades virtuales”, es decir dar la posibilidad a los visitantes de convertirse en clientes potenciales. Una página web no debe contener sólo información, es el escaparate en el inmenso universo de internet. Las principales características que hacen interesante un sitio web corporativo son: diseño gráfico atractivo, fácil acceso (cualquier buscador debe encontrar la página con sólo teclear el nombre de la compañía), rápida carga de imágenes y de información, cuidado de contenido (información exhaustiva sobre todas las áreas de la compañía), consistencia de los enlaces, información útil (número telefónico, fax, dirección postal y electrónica de la compañía...), información en varios idiomas y actualización permanente de la información, etc.5 Análisis cuali-cuantitativo de los medios Analizar: costo por mil contactos (surge de la división entre el costo total del aviso, multiplicado por mil, sobre la cantidad de personas alcanzadas por el mismo), rating: porcentaje de personas u hogares que además de poseer aparatos (radios o televisores) están expuestos a un programa de televisión o radio, costo por punto de rating, ridership (mide que cantidad de personas en promedio leen un solo diario o revista), detención en el mensaje (un aviso en televisión genera que el público se detenga a ver el mensaje en una menor medida que la persona que está expuesta a un aviso en gráfica, dado fundamentalmente por el estatismo del mensaje. Planificación estrategica de medios Consiste en detallar claramente que se hará diariamente durante toda la campaña y por qué. Se explica el mix de medios. Si en la estrategia de medios se llegó a la conclusión de que se realizarán acciones en televisión, la planificación de medios deberá evaluar 5

Tomando de la revista “América Económica”. N ro. 133. 21 de Mayo de 1998. 177


en que canales, segmentos horarios, programas y tipos de programas. Para medir la audiencia los investigadores recurren por lo general a llamados telefónicos coincidentales, entrevistas en la calle, sistemas peoplemeter (aparato aplicado al televisor conectado a una línea telefónica y a través de un módem se trasmite la información a una central de cómputos para el procesamiento de los datos). También existen los controles de publicación y emisión, los cuales permiten determinar si los comerciales ordenados a un canal de televisión o a una emisora de radio, fueron emitidos en tiempo y forma. Hay empresas especializadas que se dedican a este tipo de auditoría, aunque generalmente esta labor la realizan las agencias de publicidad. Para finalizar decimos que el plan de impulsión se ocupa de articular inteligentemente todas las técnicas de comunicación (publicidad, relaciones públicas, promoción, merchandising, publicidad no pagada, etc.) a fin de crear valor para la empresa y/o el producto. Estas técnicas de comunicación deberán actuar como un sistema. Las mismas no deben actuar aisladamente, sino que deben interactuar entre sí de manera coordinada y que converjan hacia el mismo objetivo. Este capítulo intentó demostrar a su vez como se debe escoger la o las técnicas más adecuadas y eficientes con respecto a determinadas circunstancias. Otro factor de clave es la creatividad emprendida para definir el mensaje correcto para llegar con éxito a nuestro mercado meta. Las características de dicho mercado y el tipo de producto que comercializamos son determinantes a la hora de seleccionar los medios y canales más eficaces.

178

Codificación

} Canales

MENSAJE

Canales

Cuántos

Asigno significado a los símbolos.

Decodif.

Afectiva

RECEPTOR

Conductiva

Audiencia META

Cognoscitiva

Distorsión inesperada. Recibe un mensaje distinto al querido.

RUIDO

Recordó el mensaje. Cuántas veces lo vió. Qué piensa del mensaje. Actitud anterior y actual sobre el mensaje. Cuántos compraron.

Cuántos

Respuesta

COMPRA

Radio/TV Carteles/Tableros

MEDIOS Medios NO Personales

Impresos

COMPRA

REALIMENTACIÓN

Parte de la respuesta

Credibilidad. Pericia. Confianza. Simpatía.

EMISOR

Eficaz

Contenidos

Medios Personales Cara/cara Pers./Público Teléfono Líderes de opinión Animadores Pres. de Asociaciones

}

Atención Interés Deseo Acción

}

Es Fo truct rm ura ato

Racional Emocional Moral

}

Cobradores potenciales. Usuarios actuales. Influenciadores. Públicos en general. Qué, cómo, dónde, cuándo, quién. Forma Simbólica


179

Capítulo 8

Precios

Como ya anticipamos en el capítulo, “Preludio del plan”, la empresa deberá tomar decisiones de valor. Al marketing, tal cual es concebido hoy en día, concurren fundamentalmente dos teorías, la economía y la del comportamiento del consumidor. A su vez estas dos se nutren de otras ciencias y disciplinas como ser: matemática, estadística, investigación operativa, sociología, psicología, psicología social, etcétera. Por lo tanto a la visión económica que determinaba el “valor de cambio” a partir de estudios de la demanda, se le agrega el estudio motivacional basado en consideraciones psicológicas que tendrán en cuenta además el “valor percibido” por el consumidor. La problemática consistirá en “apreciar” el “valor percibido” mensurando el mismo de tal suerte de otorgarle carácter general. Esto entraría en contradicción con lo anteriormente expresado, en cuanto al carácter subjetivo que presenta el “valor percibido, ya que resulta uno diferente para cada consumidor. (No se puede objetivar lo que es genéticamente subjetivo). El mismo tendrá en cuenta distintos factores de percepción del producto, como diseño, presentación, imagen, marca, precios de los productos competidores conocidos por el comprador y también el propio precio (objetivable por un número, seguido de la unidad monetaria) del producto percibido a la luz de las consideraciones anteriores. 181


Como se observa, esto último complica aún más las cosas, como consecuencia de producir valoraciones recursivas entre los factores mencionados con inclusión del precio mismo, como un elemento más a percibir. Aunque no poseemos un método de “apreciación” que nos brinde una solución determinística, y habida cuenta de estas dificultades, es importante desde un punto de vista conceptual sopesar estas consideraciones, para aproximarnos con las herramientas disponibles al precio más representativo. En definitiva, la problemática del precio no tiene solución científica, en todo caso, podremos definir algunas condiciones de borde tendientes a acotar el rango de posible variabilidad del mismo, para luego, sobre esta base y aludiendo a las conceptualizaciones ya mencionadas resolverlas heurísticamente. El valor para el consumidor será el objetivo que en todo momento guiará a la empresa en el proceso (transformación de materias primas en productos) de agregado de valor. El valor percibido tendrá en cuenta tambien una medida del sacrificio. Son muchas las variables que intervienen en la percepción de valor y toma de decisiones para elegir el producto cuando los competidores no tienen información perfecta. Entre otras actúa el “contexto” que tiene que ver con la manera en que es presentada la oferta, el cuál condiciona la evaluación del comprador. Por otro lado la “disponibilidad” de información, habiendo una tendencia marcada a dar más importancia a aquella información que resulte más facilmente recordable. El efecto “anclaje” en algunos artículos negociables tienen una consecuencia notable, que resulta de pactar un precio alto que sirve como ancla, llegando luego a un precio negociado, generalmente mayor que el que debería haber sido, sin este precio inicial de referencia. Los precios tambien son evaluados comparativamente con precios de referencia externos e internos que están almacenados en la memoria, interviniendo en la información obtenida en promociones y anuncios publicitarios. Para juzgar el valor de una oferta que derive en la decisión de comprar, se deberá tener en cuenta previamente a ésta si la información disponible es suficiente para sustentar la decisión. En general, el valor “percibido” tomará cuenta a su vez del valor de 182


adquisición que resulta de restar al beneficio esperado la consecuencia negativa de tener que pagar, y el valor de “transacción” que alude a los méritos de la oferta y el trato. Los beneficios están relacionados con los precios sobre la calidad del producto, hay una tendencia a percibir el mayor precio como mayor calidad, aunque al mismo tiempo aumenta la percepción de sacrificio como consecuencia de tener que pagar un precio mayor. A su vez el valor de transacción será positivo si el precio actual es menor que el precio de referencia del comprador. El precio de referencia puede ser un precio interno esperado o bien externo en la situación de compra. Medida del valor percibido Importancia Evaluación de las marcas del producto Atributos Marca A Marca B Marca C Marca D de los Atributos VA P VA P VA P VA P Durable 0,35 30 10,5 15 05,25 40 14 15 5,25 Estético 0,15 20 03 20 03 30 04,5 30 4,5 Silencioso 0,25 30 07,5 15 03,75 35 08,75 20 5 Seguro 0,25 25 06,25 25 06,25 25 06,25 25 6,25 Valor Percibido 1 27,25 18,25 33,5 21 (100) Índice (Prom.=25) 100: 4=25 1,09 0,73 1,34 0,84 Precio Proporcional Precio Al Valor Percibido Medio 218 146 268 168 (200) A partir de una encuesta de consumidores de un producto fabricado por cuatro firmas diferentes, se evalúa el producto de las mismas según los atributos indicados aplicando el siguiente procedimiento: 1. Los consumidores asignan un valor de 0 a 1 para cada atributo según su importancia relativa, de tal modo que la suma de las mismas sea la unidad (columna). 2. Luego evalúan en que medida cada marca cumple con cada uno de los atributos en una escala de 0 a 100, de tal forma que la suma de las filas sea 100. 3. Posteriormente se calcula el valor percibido como un promedio de 183


las evaluaciones hechas para cada marca. 4. A continuación se determina el Índice haciendo el cociente entre el valor percibido para cada marca y el promedio de los valores percibidos para todas ellas. 5. Por último conociendo el precio medio para el producto en el mercado (P=200), se calcula el precio proporcional al valor percibido. Observándose para este concepto la mayor puntuación para la marca C. La fijación de precios fundada en la mejor determinación de valor persigue el objetivo de obtener el precio más rentable capturando más valor y no necesariamente por una mayor cantidad de ventas. La empresa que mejor conozca el valor que le asignen los compradores a los productos de la competencia y a los propios, se encontrará en ventaja para actuar sobre las diferentes variables motivacionales, cognitivas y de situación a los efectos de utilizar distintas tácticas de cambios de precios. En atención a estas variables los consumidores serán más o menos sensibles a los precios y sus variaciones, T.T. Nagle ha señalado los siguientes factores: 1. Efecto de valor único. ●

●

El producto, ¿tiene una característica única que lo diferencia de los productos competidores? ¿Qué valor atribuyen los consumidores a las características únicas diferenciadoras?

2. Efecto notoriedad de los sustitutivos. ●

●

¿Qué otras elecciones se ofrecen a los consumidores (marcas y productos)? Los consumidores ¿conocen a los otros proveedores o a los productos sustitutivos?

3. Efecto de comparación difícil. ●

●

184

¿Qué tipo de dificultades tienen los consumidores para reconocer las características ofrecidas, por los productos diferentes? Los consumidores ¿pueden comparar fácilmente los precios o existe diversidad de tamaños y combinaciones que dificultan una comparación?


4. Efecto de gasto total. ¿Qué porcentaje de sus ingresos destinan los consumidores para el producto? ● ¿Qué cantidad representa este porcentaje? ●

5. Efecto de beneficio final. ●

●

¿Qué tipo de beneficio es importante para los consumidores y cuál es su sensibilidad al precio respecto a estos beneficios? El precio, ¿que parte del beneficio tiene en cuenta?

6. Efecto de costo repartido. ●

Los consumidores, ¿deben abonar el precio en su totalidad o tienen la posibilidad de reducir el costo mediante reembolso o reducción de impuestos?

7. Efecto de inversión. ●

●

Los consumidores, ¿deben realizar gastos complementarios para la ulterior utilización del producto? ¿Durante cuánto tiempo deberán realizar este tipo de gastos?

8. Efecto calidad-precio. ●

●

¿Qué importancia tiene una imagen de prestigio y de que forma colabora el precio a la misma? ¿Es posible apreciar la relación calidad-precio antes de la compra?

9. Efecto stock. ● ●

¿Cuál es el nivel de stocks de los clientes? ¿Qué evolución del precio esperan los consumidores?

La determinación de precios debe estar basada en los siguientes análisis: ● ● ●

Costos. Demanda. Competencia.

Costos La política de precios más adecuada, surgirá de la confrontación de 185


las necesidades del mercado a cubrir con el producto y los costos. Los costos definirán el límite inferior del rango de variabilidad posible a tomar por cualquier precio que pretenda beneficios. Respondiendo al fin último de la empresa que es la creación de valor económico para los accionistas. Vale decir que los costos nos darán un marco de referencia a tener en cuenta como límite inferior a partir del cual llegaremos al precio, beneficio mediante, de acuerdo al mercado y al grado de diferenciación del producto. Los costos dependerán del proceso productivo de conversión de insumos y materias primas en productos (tecnología) y del grado de utilización del equipo (economías de escala). Estas economías de escala estarán supeditadas al nivel de ventas, y este último a su vez dependerá del precio. Quiere decir que desde una perspectiva exclusivamente economicista a igualdad de otros factores (ceteris paribus) estamos en presencia de un problema indeterminado donde se verifica: Costos = f (Q) Q (nivel de ventas) = f (precios)

Precios = f (costos)

··· Precios = f(f(f(Precios))) Las economías de escala tomarán lugar a propósito de la divisibilidad del factor productivo fijo y de la especialidad, surgida de la división del trabajo (Adam Smith). La consecuencia directa de las economías de escala es la reducción de los costos unitarios medios en el corto plazo. Tomaremos en cuenta a la siguiente clasificación de costos: COSTOS FIJOS COSTOS DIRECTOS COSTOS VARIABLES COSTOS INDIRECTOS: en su mayoría son fijos Costos directos: son aquellos directamente imputables al producto. Costos indirectos: no es posible identificar un solo producto responsable de los mismos, en su gran mayoría son fijos. 186


Costos fijos: son independientes de las unidades producidas. Costos variables: varían conforme varíen las unidades producidas. Los costos variables resultarán de factores productivos variables, que aplicados a factores fijos en un proceso dado, tienen rendimientos crecientes, proporcionales y decrecientes sucesivamente. La función representativa de los costos totales tendrá una pendiente que dependerá del grado de utilización del equipo y del proceso productivo mismo, o dicho de otra manera, de las diferentes relaciones de combinación con las que se encuentran vinculados los factores productivos fijos y variables (algorítmo propio de cada proceso y de su grado de utilización). Los considerandos anteriores son sólo válidos cuando el factor fijo se considera indivisible. Pero si el factor fijo es divisible, éste se prorrateará proporcionalmente sobre los factores variables en la medida que exija el proceso productivo, obteniéndose en consecuencia la siguiente función:

CF CV CT

CT CV

CF q CT = CF + CV CT = CF + q.cv Los costos variables o egresos en general son proporcionales al nivel de actividad entendiendo como tal, tanto el nivel de producción como el nivel de ventas de la empresa en general: Materias primas Mano de obra Combustible

Comisiones a vendedores Impuesto a las ventas Gastos de expedición, etc. 187


Los ingresos por ventas de un producto para la empresa o simplemente las ventas, estarán dadas por:

I= p.q Veamos la interpretación gráfica a través del diagrama de equilibrio o diagrama de Knöppel, en el que representamos los CF, CT y la función ingresos por ventas, I. Se trata del caso particular para precio constante. 4

I CF CT I

CT

} }

α

Cv.q 0

CF

}

pq 0

CF

q

q0 Diagrama de Knöppel 1

I = pq 0

2

CT = CF + Cv.q 0

En el punto de equilibrio o punto de cobertura se cumple la condición.

I = CT pq 0 = Cv.q 0 + CF q 0 (p - Cv) = CF Luego q 0 =

CF p - Cv

188


q0 = Cantidad de equilibrio Además p – Cv = u: Contribución Marginal Unitaria q0 (p – Cv) = CM: Contribución Marginal Total en el punto de cobertura Este diagrama es muy útil en el corto plazo, tiempo durante el cual no se produce modificación de la capacidad instalada, utilizada tanto en producción como en comercialización, y además que no haya expansiones de planta. Además como digimos tiene validez durante el intervalo de tiempo respecto del cual el precio no varía. Efectivamente: tga = I/q y I = p.q Reemplazando ésta en la anterior tga = p, que como se observa en el gráfico es constante para el modelo: p = constante El problema consiste en determinar el volumen de producción necesario a vender para absorber los costos totales. Definimos además: ●

Precio mínimo Es el que permite recuperar sólo los costos variables. Si P - Cv = CM y Pmín.= Cv Resulta CM = 0 ●

Precio técnico Es el que corresponde al punto de equilibrio o punto de cobertura también llamado “umbral de rentabilidad”. Hay un volumen de producción a vender “q0” que a ese precio no origina ganancias ni pérdidas. ●

Precio objetivo Es cualquier precio que esté por encima del técnico y que tenga en cuenta una tasa de rentabilidad considerada como normal para la empresa. ●

Precio basado en los costos Calcular los precios basados sólo en los costos es por demás arbitrario y está basado en criterios contables. 189


Genera un sistema injusto que recomienda aumentar los precios en épocas malas y disminuirlos en buenas épocas. Ej: Precio = CT+10%CT para I=cte ●

Precio basado en una rentabilidad esperada Definiendo ROI como la medida del retorno sobre la inversión tenemos: ROI = Beneficio/Inversión I = P.q También I = CT+B Luego P.q = CF+CV+B y despejando P = CF/q+CV/q+B/q (1) Reemplazando B en la (1) por ROI x Inv. = B Llegamos a la siguiente P = CF/q+CV/q+(ROI x Inv)/q Demanda La elasticidad de la demanda precio, define cómo la variación porcentual de la cantidad demandada respecto de la variación porcentual del precio.

p e=

Fig. 1

q/q% p/p%

q

La función demanda dependerá de la elasticidad y ésta del grado de diferenciación del producto. Y dado que en producto se hace diferente a partir de las ventajas competitivas asignadas por los consumidores, por último dependerá del valor percibido por los mismos. A medida que crece el grado de diferenciación de un producto, las respectivas demanda-precio se van haciendo cada vez más inelásticas, 190


permitiendo mayores precios, dado que por definición las cantidades demandadas se hacen menos sensibles al mismo. En los mercados de competencia monopólica la función demandaprecio para bienes comunes tendrá pendiente negativa y podemos representarla simplificadamente como una recta (ver fig.1). Y en correspondencia para los diferentes precios tendremos la siguiente función ingreso: I

Imáx Im

Im

0 p Im Ime

q

Conviene bajar los precios

Conviene subir los precios

Im e

e>1 e=1 Im

e<1 2

α

α q

Como se puede observar, será conveniente bajar los precios mientras el ingreso marginal sea positivo pués se traduce en un aumento del ingreso total, ya que la merma de precio está más que compensada con el aumento de la cantidad “q”. Competencia Desde el punto de vista del consumidor los precios dependeran del grado de necesidad. Desde el punto de vista de los empresarios, los precios estarán orientados hacia los costos, la demanda, o la competencia como referencia. 191


En sectores industriales donde se observa claramente un líder y la empresa no puede ejercer una influencia sobre el mercado, se adopta una estrategia de seguimiento al líder evitándose fluctuaciones de precios que podrían afectar la confianza de los compradores. Las estrategias de precios podrán tener los siguientes objetivos: ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Supervivencia. Máximo beneficio. Máximo ingreso. Máximas ventas. Precio alto.

Supervivencia Se trata de situaciones muy especiales y coyunturales en las que sólo se observan los costos variables. Esta estrategia es utilizada como de corto plazo debido a situaciones de marketing que la justifican en base a avisorarse un cambio de tendencia próximo. Es el caso de contribución marginal unitaria cero Cm = p– v, como se observa se haría insostenible para la empresa mantener in eternum esta situación. Máximo beneficio Alcanzarlo es una entelequia, dado que implica tener un conocimiento exacto y acabado de las funciones demanda y costos, que como sabemos son de difícil determinación empírica. Teóricamente como vimos, se verifica que Cm = Im. Máximo ingreso Como ya vimos, en el modelo económico matemático implica conocer lo más exactamente posible la función demanda P= f(q) para determinar a partir de ella la función ingreso, con la cual, la condición de máximo ingreso estará dada por dI/dq=0 o Im=0. Vale la pena aclarar que en el modelo visto anteriormente utilizamos una solución lineal para determinar la demanda, resultas del cual surgía una función ingreso de segundo grado. En el caso más general podríamos aproximarnos a la nebulosa de puntos por medio de un polinomio de grado “n” y la función ingreso resultará un polinomio de grado “n+1”. En la práctica muchas veces no se justifica porque el error incurrido 192


en su determinación empírica enmascara y disimula mayores sofisticaciones matemáticas. Máximas ventas Tiene que ver con el objetivo de penetración pudiendo ser lenta o rápida de acuerdo al grado de impulsión utilizado. Este objetivo se basa en las economías de escala ya vistas, es decir que se comienza con precios bajos que dan lugar a un aumento de las ventas, las que traerán aparejados menores costos por la mayor escala y en consecuencia menores precios todavía. Precio alto Estrategia muy utilizada en el caso de Nuevos Productos, se empieza con un precio muy alto porque nadie puede equiparar el producto (muy diferenciado), de esta forma se procura recuperar inversiones en poco tiempo hasta que la competencia copia el producto, y de esta forma nos forzará a bajar los precios. Esta estrategia fue muy utilizada por Dupont, con sus inventos, nylon, teflón, etc. También se llama estrategia de espumación o descreme. El plan de valor tomará cuenta de: ● ● ● ● ●

Estrategia de precios. Métodos de determinación de precios. Costos. Oferta y demanda. Elasticidad simple y cruzada.

La mayoría de las empresas tendrán su propia forma de desarrollar el plan comercial, nosotros proponemos respetar la secuencia que venimos desarrollando en los capítulos precedentes, con lo cual las diferentes etapas seguirán el orden de prelación indicado. Dejando constancia que todos los pasos están sujetos a correcciones y modificaciones continuas que habrá que hacer en todo momento a la luz de los cambios que va experimentando el entorno y la propia empresa en su marcha habitual. Produciéndose entonces un diálogo cibernético que nos lleva a ajustes sucesivos del plan a propósito de los diferentes escenarios que nos va presentando la realidad. Decimos por lo tanto que debido a la permanente modificación de las diferentes magnitudes intervinientes el proceso de planificación es continuo. 193

Anexo 8

El valor del servicio Condensado de Capture and Comunicate value in the Pricing of Service por Leonard L. Bárry y Mainjit S. Yada W: Sloan Management Reviwe, volumen 32, págs. 41-51. La política de precios en la prestación de servicios plantea a las empresas la necesidad de un enfoque de marketing renovado. Lamentablemente, existen pocos trabajos de investigación sobre la política de precios que utilizan los servicios, y poca gente comprende los desafíos que el tema plantea. Lo que ocurre es que los servicios representan una raza especial de productos y las empresas deben tratarlos como tales. Quienes compran servicios incurren en un gasto que se suma a su acumulación de productos. Podrían, por ejemplo, realizar un viaje, ir al médico o cortarse el pelo, al terminar el día la canasta de las compras estaría vacía. La intangibilidad de los servicios hace que a los clientes les resulte difícil comparar precios. Los servicios difieren de los productos por sus atributos de búsqueda, experiencia y confianza, tres categorías que pueden ayudar a las empresas a marcar diferencias entre los productos. Aquellos que pueden evaluarse antes de la compra y el uso tienen atributos de búsqueda, los que sólo pueden evaluarse después del uso tienen atributos de experien195


cia, y los que no pueden evaluarse totalmente ni siquiera después del uso tienen atributos de confianza. Los servicios que tienen propiedades de confianza habitualmente son de naturaleza técnica o se prestan en presencia del cliente. Las reparaciones de los autos, los servicios médicos, la investigación de mercado y muchos otros servicios más tienen una o ambas características. Los clientes se preguntan: ¿Eran necesarias todas estas reparaciones?, ¿Se las realizó adecuadamente?, ¿Se le hicieron al paciente todos los estudios que se incluyen en la factura del hospital?, ¿Capacitó la empresa de investigación de mercado a sus encuestadores? La falta de diferenciación física entre los servicios que compiten entre sí, es otro factor que contribuye a una política de precios mal ejecutada. Las empresas tratan de diferenciar sus servicios por medios no físicos, la calidad o el precio, por ejemplo: con frecuencia ponen énfasis en la herramienta del precio. El precio puede ser más fácil de implementar más rápido en sus efectos y más persuasivo con los clientes a los que la empresa apunta. Existen tres estrategias diferentes pero relacionadas, adaptadas específicamente a los desafíos que hoy enfrenta el sector servicios en este tema. Su implementación adecuada puede permitir a los especialistas en marketing de las empresas de servicios captar y comunicar el valor. Estrategias de valor Para los clientes, valor es sinónimo de beneficios recibidos a cambio de cargas soportadas. Ningún producto está libre de todo costo, y este costo es de dos tipos: monetario (el precio pagado) y no monetario (por ejemplo: el tiempo, o el esfuerzo físico o mental). Al tomar decisiones de comprar los clientes quieren percibir que están recibiendo al menos lo mismo que están pagando, es decir, los beneficios deben ser proporcionales a las cargas. Consideremos por ejemplo, la campaña publicitaria de un servicio que sostiene que los precios que ofrece son los más bajos del mercado, pero los presenta mediante una serie de complejas combinaciones. Este tipo de mensaje implica una carga más pesada para los clientes que lo que el anunciante cree. Los clientes tienen que descifrar cómo funcionan los diferentes planes de precios, cual es el mejor, y si alguno de ellos realmente les proporciona más valor, o si todos son pura alharaca. La complejidad y el riesgo asociados a la compra de muchos de los servicios subrayan la necesidad de que los precios sean directos, fáciles 196


de comprender por el cliente y claramente relacionados con su percepción del valor. Para saber fijar un precio según el valor, las empresas de servicios deben comprender, primero, qué significa la palabra “valor” para los mercados a los que apuntan. Su meta consiste entonces en captar y comunicar esta propuesta de valor con la mayor claridad y precisión, a través de su política de precios. Es conveniente utilizar para ello tres estrategias de precios diferentes pero relacionadas: la política de precio basada en la satisfacción, la política basada en las relaciones y la política basada en la eficiencia. Se las puede utilizar de manera independiente o en combinación. Política de precios basada en la satisfacción La meta de las estrategias de precios basadas en la satisfacción es aliviar la incertidumbre de los clientes. Garantías de servicio Cuando se las implementan adecuadamente, las garantías simbolizan tanto el comportamiento de la empresa con la satisfacción del cliente como la confianza que ella tiene en la calidad del servicio que ofrece. Las garantías de servicio tienen mucho sentido en el caso de aquellas compañías que comercializan servicios de alto riesgo, o que desean capitalizar la calidad superior del servicio que prestan, o bien que necesitan un mensaje diferenciado para ingresar a un mercado en el que ya hay empresas de muchos años. Estrategias de precios, cursada por los beneficios La estrategia impulsada por los beneficios, se refiere explícitamente a basar el precio en aquel aspecto del servicio que beneficia directamente a los clientes. Una complicación de peso surge de la posibilidad de que esa valoración pueda variar significativamente entre los diferentes segmentos de clientes. Estrategia de precios basada en una tarifa única Por ejemplo: el costo de representación de un abogado se ve afectado por hechos que no pueden preverse. La estrategia de precios basada en una tarifa única alivia la incertidumbre de los clientes, porque existe un acuerdo previo a la prestación del servicio. En verdad, el proveedor asume el riesgo de cual197


quier costo superior al previsto. La estrategia de precios basada en una tarifa única requiere la presencia de por lo menos tres condiciones para tener sentido. En primer lugar, el precio de tarifa única debe ser competitivo. En segundo término, la empresa debe desarrollar y mantener una estructura de costos eficaz y eficiente que le permita contar con una reserva para enfrentar los costos anticipados, eliminando aquellos costos que no agreguen valor a los clientes. En tercer lugar, el potencial para el marketing de relaciones debe ser alto: es decir, si los costos inesperados se llevan la ganancia derivada de una prestación de servicios con un determinado cliente, debe haber en el horizonte otras oportunidades para atender a ese cliente, y ganar dinero. Política de precios basada en las relaciones Las empresas de servicios, claramente ganan si pueden hacer más negocios con sus actuales clientes durante un período más largo. La pregunta es: ¿Qué rol debería jugar la política de precios en el marketing de relaciones? Un enfoque obvio consiste en utilizar las reducciones de precios para iniciar las relaciones. Este enfoque es fácil de implementar y tiene un atractivo intuitivo considerable, pero también es el más sencillo de imitar, razón por la cual las relaciones basadas exclusivamente en los incentivos de precios desaparecen con tanta rapidez. Contratos a largo plazo Las empresas pueden utilizar contratos a largo plazo que ofrezcan a sus clientes incentivos relacionados y no relacionados con el precio para ingresar en una relación de varios años, ya sea con la intención de fortalecer las relaciones existentes o desarrollar nuevas. La corriente firme de ingresos provenientes de las relaciones de largo plazo, permite al proveedor de servicios asignar más recursos, a ampliar la brecha de valor que existe entre lo que él ofrece y lo que ofrece la competencia. Estrategias de precios basada en la venta de paquetes de servicios Consiste en la venta de un paquete que incluye dos o más servicios. En primer término, los paquetes pueden reducir los costos. Un segundo beneficio, atractivo para los clientes, deriva de la compra de servicios relacionado con un solo proveedor de servicios. El 198


cliente puede ahorrar tiempo y dinero interactuando con un solo proveedor y pagándole solamente a él, en lugar de tener que operar con varios proveedores. En tercer lugar, los paquetes de servicios aumentarán la cantidad de conexiones que una empresa de servicios tiene con sus clientes. Cuanto mayor sea el número de estas conexiones, mayor será el acceso a la información sobre el cliente y mayores las posibilidades de aprender cuales son sus necesidades y preferencias. Política de precios basada en la eficiencia Comprender, administrar y reducir los costos, es la piedra angular de la política de precios basada en la eficiencia. Los ahorros en los costos que se trasladen al cliente deben mejorar genuinamente el valor que el cliente persigue. Quienes aplican una estrategia de precios basada en la eficiencia reducen la carga monetaria de los clientes mediante prácticas operativas eficientes. Se concentran en entregar los aspectos del servicio que el cliente más valora, de la mejor manera posible y en la más eficaz en cuanto al costo. Eficientizan o directamente eliminan los elementos de la cadena de servicios que tienen a prioridad. Gradualmente, el enfoque puesto en la eficiencia a través de la innovación pasa a ser parte de la cultura de la compañía, lo cual dificulta aún más los esfuerzos de la competencia por igualarla. CONCLUSIÓN Los ejecutivos pueden evaluar la vulnerabilidad de las políticas de precios de sus compañías contestando las siguientes preguntas: ● ¿Son nuestros precios fáciles de entender? ● ¿Representan un valor genuino para nuestros clientes? ● ¿Alienta nuestra estrategia de precios a los clientes para que realicen más negocios con nosotros y nos sean leales? ● ¿Fortalece nuestra política de precios la confianza del cliente en nuestra empresa? ● ¿Reduce nuestra política de precios la incertidumbre de los clientes con respecto a la decisión de compra? En el marketing de los servicios, los especialistas pueden diferenciarse en las estrategias de precios específicas que implementan, pero todos están de acuerdo en cual es la meta: captar y comunicar valor. 199

Capítulo 9

Control de gestión

El control de gestión estará basado en el control presupuestario. El presupuesto es un conjunto coordinado de standards de operación para un período determinado. Entendiéndose por standards de operación, las especificaciones a las cuales deberá responder la operación de la empresa. Ellas serán las pautas a las cuales se deberá adecuar el funcionamiento de toda la estructura empresaria. El presupuesto analiza para cada área de la empresa, los niveles de operación y los posibles resultados. Es al mismo tiempo un pronóstico y un standard. Por medio de un diagrama calendario quedará temporizado el plan de marketing resultando los programas. El plan programado se contrastará, con lo efectivamente realizado a los efectos de detectar desviaciones e implementar las medidas tendientes a eliminarlas o morigerarlas. Los controles no deben ser considerados como procedimientos para mantener las operaciones dentro de canales rígidos. Los controles se tornan efectivos en forma práctica mediante la identificación y medida de los atrasos con respecto a los programas establecidos. 201


Esquema de Control Standars

Áreas a controlar

Información de operación

Control

Decisión de corrección

Información de desvíos

Planeamiento Vamos a distinguir en la organización del control presupuestario dos etapas, una correspondiente a la construcción de los presupuestos, anterior a que los hechos ocurran, y otra que resulta ser el control presupuestario propiamente dicho, vale decir, mientras los hechos van ocurriendo hasta después que han ocurrido. El sistema de planeamiento de presupuestos comprende la interacción de tres grupos: DS: Dirección superior. CP: Control presupuestario. AO: Áres operativas: son todas las áreas que componen la empresa. 0: La DS establece el marco de referencia micro y macro ecónomico para concebir el presupuesto, es decir, establece los supuestos básicos. 1: El CP avisa a las AO que deben comenzar a hacer los presupuestos y tenerlos listos para una determinada fecha. 2: Las AO envian los presupuestos a CP quien los consolida y prepara para enviar a DS. 3: El CP envía los presupuestos consolidados a DS. 4: La DS hace las correcciones que considera necesarias y los envía a AO. 5: Las AO envían los presupuestos a CP que los vuelve a consolidar. 6: CP envía a DS. 7: La dirección superior acepta los presupuestos y los envía a CP. CP: imprime y distribuye a las áreas los presupuestos aceptados. 202


6 3 7 0

DS

4

2 1 5

CP

AO

Control En la etapa de control además de los tres grupos ya mencionados debemos considerar la realidad. DS 6

3 5 4

CP

AO 1

2

R

Cumpliéndose la siguiente secuencia de operaciones: 1: AO actúa sobre la realidad. 2: El resultado de esa actividad es información que va a CP. 3: CP compara esa información con los presupuestos e informa a DS de las desviaciones respecto del standard (principio de excepción). 4: CP informa de la situación a AO. AO : toman medidas correctivas frente a las desviaciones y encaminan el presupuesto bajo control. 5: AO proponen a DS planes de acción correctivos. 6: DS aprueba los planes y envía los mismos a AO. 203


Se cumple de esta manera el principio cibernético pues se trata de un circuito cerrado con realimentación. El control presupuestario, es una herramienta única de control que va mostrando las cosas que no se están cumpliendo, y donde hay que hacer el esfuerzo para que todo se ajuste a lo presupuestado. La presupuestación arranca siempre con el presupuesto de ventas por ser el más independiente y éste del pronóstico de ventas. Por ejemplo: el pronóstico de ventas que surge en función de las ventas de los últimos 5 años y/o el pronóstico de ventas de un producto concebido como una ley en función del standard de vida y el volúmen de la construcción de viviendas. Luego el producto de ventas surge de la combinación del pronóstico de venta a los posibles precios.

204

Anexo 9

Aplicación de presupuestación Se trata de desarrollar un programa presupuestario para una empresa que fabrica dos productos, un único modelo de cocinas y un único modelo de calefones. Por razones didácticas, para no introducir complicaciones al cálculo que no hacen al concepto de la presupuestación, vamos a considerar períodos trimestrales en lugar de períodos mensuales. Además por tratarse de una empresa que sólo produce dos bienes se facilita considerablemente el cálculo. Como vimos en el Capítulo 9 se comienza con el presupuesto de venta por resultar el más independiente de los presupuestos. Sobre esta base elaboraremos los siguientes presupuestos y respetando el orden dado a continuación: ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Presupuesto de producción. Presupuesto de stocks de productos terminados. Presupuesto de costo unitario de materias primas. Presupuesto de consumo de materias primas. Presupuesto de costo unitario de mano de obra directa. Presupuesto de mano de obra directa. Presupuesto de gastos generales de fabricación. Presupuesto de costo unitario de fabricación. Presupuesto de gastos generales de fabricación. 205


● ● ● ● ● ● ●

Presupuesto de inversiones de activo fijo. Presupuesto de movimientos patrimoniales. Presupuesto de créditos. Presupuesto de stocks. Presupuesto de activo fijo. Presupuesto de amortizaciones acumuladas. Presupuesto de pasivos exigibles.

El presupuesto debe estar concluido, integrado y aprobado por la dirección de la empresa antes de comenzado el período para el cual va a tener vigencia. Posteriormente se lo utilizará como herramienta de control de gestión para monitorear permanentemente la realidad contra lo presupuestado, a los efectos de detectar desvíos lo antes posible, para su corrección. Presupuesto 2010 1.1 Presupuesto físico de ventas (unidades)

COCINAS (unid.) CALEFONES (unid.)

1

2

3

4

TOTAL

10.000

8.000

8.000

12.000

38.000

4.000

6.000

5.000

3.000

18.000

1.2 Presupuesto de precio de venta ($/unidad) 1

2

3

4

COCINAS

15.000

16.000

18.000

20.000

CALEFONES

20.000

21.000

23.000

25.000

1.3 Presupuesto de ventas (M$)

COCINAS CALEFONES TOTAL 206

1 150.000 80.000 230.000

2 128.000 126.000 254.000

3 4 144.000 240.000 115.000 75.000 259.000 315.000

TOTAL 662.000 396.000 1.058.000


2.1 Presupuesto de producción (unidades) 1

2

3

4

TOTAL

COCINAS

8.000

10.000

10.000

10.000

38.000

CALEFONES

3.000

4.000

4.000

4.000

15.000

11.000

14.000

14.000

14.000

53.000

TOTAL

2.2 Presupuesto de stocks de productos terminados (unidades) (de 1.1 y 2.1) A FINES DE 4 (2009) COCINAS

1

2

3

4 (2010)

2.000

0

2.000

4.000

2.000

CALEFONES 5.000

1.000

2.000

1.000

2.000

2.3 Presupuesto de costo unitario de mat. primas ($/unidad) 1

2

3

4

COCINAS

4.000

4.200

4.400

4.700

CALEFONES

5.800

6.000

6.200

6.500

2.4 Presupuesto de consumo de materias primas (M$) (de 2.1 y 2.3 ) 1

2

3

4

TOTAL

COCINAS

32.000

42.000

44.000

47.000

165.000

CALEFONES

17.400

24.000

24.800

26.000

92.200

TOTAL

49.400

66.000

68.800

73.000

257.200

2.5 Presupuesto de costo unitario de M.O.D. ($/unidad) 1

2

3

4

COCINAS

3.100

3.100

3.700

3.700

CALEFONES

4.200

4.200

5.000

5.000 207


2.6 Presupuesto de M.O.D. (M$) 1

2

3

4

TOTAL

COCINAS

24.800

31.000

37.000

37.000

129.800

CALEFONES

12.600

16.800

20.000

20.000

69.400

TOTAL

37.400

47.800

57.000

57.000

199.200

2.7 Presupuesto de gastos generales de fabricación (M$) 1

2

3

4

TOTAL

MANO DE OBRA IND.

6.000

6.000

7.100

7.200

26.300

SUELDOS

4.000

4.000

4.800

4.800

17.600

SUMINISTROS

8.500

9.000

9.500

10.000

37.000

COMBUSTIBLES

3.000

5.000

6.000

6.000

20.000

10.000 10.500

11.000

11.500

43.000

AMORTIZACIONES SEGUROS

1.000

1.000

1.000

1.000

4.000

ENERGÍA ELÉCTRICA

4.000

4.200

5.000

5.000

18.200

36.500 39.700

44.500

TOTAL

45.500 166.200

2.8 Presupuesto de costo unitario de fabricación ($/unidad) Cocinas 1

2

3

4

MATERIA PRIMA

4.000

4.200

4.400

4.700

M.O.D.

3.100

3.100

3.700

3.700

G.G.F.

3.320

2.840

3.180

3.250

10.420

10.140

11.280

11.650

COSTO DE FAB. 208


Calefones 1

2

3

4

MATERIA PRIMA

5.800

6.000

6.200

6.500

M.O.D.

4.200

4.200

5.000

5.000

G.G.F.

3.320

2.840

3.180

3.250

13.320

13.040

14.380

14.750

COSTO DE FAB.

2.9 Producción terminada (M$) (de 2.1 y 2.8) COCINAS

83.500

101.140

114.800

116.500

415.940

CALEFONES

40.000

52.200

57.500

59.000

208.700

123.500

153.340

172.300

175.500

624.640

TOTAL

2.10 Fichas de stock cocinas Unidades

Entrada Salida 1-12-2009

Saldo

Importes (M$) Costo Unitario $ Entrada Salida Saldo

2.000

10.000

8.000 10.000 1-3-2010

10.350

83.500 103.500

0 10.000

8.000

0-06-2010 8.000

0-9-2010

0 10.140 101.140

2.000 10.000

4.000

80.860

10.140 11.260 114.800

10.000 12.000 1-12-2010

20.000

20.280 90.000

11.260

45.080

11.520 116.500 138.200 2.000

23.380 209


2.11 Ficha de stock de calefones.

Unidades Importes (M$) Costo Unitario $ Entradas Salidas Saldo Entradas Salidas Saldo 31/12/2009 1

5.000 3.000

4.000

31/3/2010 2

6.000

30/6/2010 3

5.000

30/9/2010 4

3.000

31/12/2010

13.150

52.500 52.200 78.530

13.090

26.170

13.920 1.000

4.000

40.000 52.500

13.090 2.000

4.000

65.000

13.150 4.000

4.000

13.000

57.500 69.750

13.920

13.920

14.570 2.000

59.000 43.790

14.570

29.190

3.1 Presupuesto gastos generales de administración – Ventas y Financieros (M$) 1

2

3

4

TOTAL

6.000

6.000

7.000

7.000

26.000

INTERESES

22.000

23.000

25.000

25.000

95.000

GASTOS VS.

5.000

6.000

7.000

8.000

26.000

PUBLICIDAD

5.000

5.000

6.000

6.000

22.000

IMPUESTOS

16.000

19.000

19.000

20.000

74.000

TOTAL

54.000

59.000

64.000

66.000

243.000

SUELDOS

210


4.1 Estado de resultados presupuestado (M$) 1

2

Ventas

230.000

254.000

259.000

315.000 1.058.000

Costo de ventas

156.000

159.390

159.750

181.990

657.130

Utilidad bruta

74.000

94.618

99.250

133.010

400.878

Gastos generales

54.000

59.000

64.000

66.000

243.000

Util. antes de impuestos directos

20.000

35.610

35.250

67.010

157.870

Impuestos directos

3.000

14.250

14.100

26.800

63.150

12.000

21.360

21.150

40.210

94.720

Utilidad neta

3

4

TOTAL

5.1 Presupuesto de inversiones de activos fijos (M$) 1 MÁQUINA XX MÁQUINA XY INSTALACIÓN HORNOS VARIOS TOTAL

2 4.000

3

4

TOTAL 4.000 5.000

2.000 3.000 5.000

2.000 4.500 6.500

4.000 8.500 21.500

5.000

500 5.500

500 4.500

6.1 Presupuesto de movimientos patrimoniales (M$)

PATRIMONIO INICIAL UTILIDAD NETA SUSCRIPCIONES

1 510.000

2 522.000

12.000

21.360

DIVIDENDOS EN EFECTIVO PATRIMONIO FINAL

3 4 503.360 524.510 21.150

40.210

(40.000) 522.000

503.360

524.510 564.720 211


7.1 Presupuesto de créditos (M$) A fines de 2010

SE PRESUPUESTAN 3 MESES DE VTAS.

4 (2009) 1 2 3 4 250.000 230.000 254.000 259.000 315.000

7.2 Presupuesto de stocks (M$). A fines de 2010

MATERIAS PRIMAS PRODUCTOS EN PROCESO PRODUCTOS TERMINADOS SUMINISTROS TOTAL

4 (2009) 70.000

1 70.000

2 73.000

3 4 76.000 79.000

30.000

20.000

20.000

20.000 20.000

85.000 10.000 195.000

52.000 46.650 59.000 52.570 10.000 11.000 12.000 19.000 152.000 150.650 167.000 170.570

7.3 Presupuesto de activo fijo. Valores originales (M$)

ACTIVO FIJO INICIAL + INVERSIONES (PPTO. 5.1) - BAJAS ACTIVO FIJO FINAL

1 710.000

2 715.500

3 720.000

4 725.000

5.500

4.500

5.000

4.500

715.500

720.000

725.000

729.500

7.4 Presupuesto de amortizaciones acumuladas (M$)

A.A. INICIAL AMORT. DEL TRIMESTRE A.A. FINAL 212

1 230.000

2 241.000

3 252.500

4 264.500

11.000 241.000

11.500 252.500

12.000 264.500

12.500 277.000


8.1 Presupuesto de pasivos exigibles (M$) 4 (2009)

1

2

3

4

DEUDAS COMERCIALES

92.000

87.000

90.000

95.000

98.000

OTRAS DEUDAS

345.000

295.500 301.550

295.990 306.250

TOTAL

437.000

382.500 391.550

390.990 404.250

9.1 Balances presupuestados (M$) ACTIVO 4 (2009)

1

2

3

4

32.000

48.000

43.000

29.000

38.000

CRÉDITO

250.000

230.000

254.000

259.000

315.000

STOCKS

185.000

152.000

130.650

167.000

164.570

ACT. FIJO V.O

710.000

715.500

720.000

725.000

729.500

CAJA

ACT. FIJO A.A

(230.000) (241.000) (252.500) (264.500) (277.100)

TOTAL

947.000

904.500

895.150

915.500

968.970

PASIVO PASIVO EXIGIBLE

437.000

382.500 391.550

390.990 440.250

PATRIMONIO

510.000

522.000 503.600

524.510 564.720

TOTAL

947.000

904.500 895.150

915.500 968.970

213

Anexo final Análisis de un caso real

Empresa comercializadora de artículos de limpieza Etapas de planificación 1. Análisis estratégico Análisis externo ● Consumidores Lealtad a la marca Estacionalidad Método de Venta Áreas comerciales ● Sector – Competencia El punto de vista de la industria El punto de vista del mercado Fuerzas de Porter + los complementadores ● Entorno Análisis macroeconómico Nivel de actividad Inversión Mercado del Trabajo Precios Panorama Financiero Análisis gubernamental 215


Análisis Interno ● Organización y negocio Historia de la organización Visión Misión Rueda Operativa Estrategia Estructura Cultura Interacción Estrategia - Estructura - Cultura ●

Análisis estratégico de competitividad Análisis de Ventas Análisis de portafolio de productos Posicionamiento actual Cadena de valor Capacidades Distintivas

●

Análisis de performance Análisis Económico Análisis Financiero Análisis Comercial

Diagnóstico y Generación de alternativas estratégicas ● FODA. ● Alternativas estratégicas. ● Objetivos. Análisis de la alternativa estratégica elegida Producto Conocimiento Atributos Inferencia Ciclo de Vida Matriz de Ansoff Demanda Territorio geográfico Distribución geográfica Restricciones de consumo Compra promedio mensual 216


Mercado Meta Mercado Meta Primario Mercado Meta Secundario Índices y hábitos de compra Satisfacción del consumidor Lealtad a la marca Prueba y repetición de prueba de producto Distribución / Penetración Distribución de empresas que venden a otras empresas Tipo de canal / Tendencia Método de Venta Precios Objetivos y estrategias Elasticidad Método de determinación de precios Estructura de costos Punto de equilibrio Retorno Análisis económico - financiero 2. Desarrollo estratégico ● Objetivos de Marketing ● Objetivos de Venta Pronóstico de ventas estimada en unidades Pronóstico de ventas estimada en pesos ● Objetivos de Mercado Meta Mercado Meta Primario Mercado Meta Secundario ● Estrategia de Rentabilidad ● Estrategia de Posicionamiento 3. Plan de Marketing ● Plan de Producto Acciones de Producto Acciones de Marca Acciones de Empaque 217


●

●

●

Plan de logística Estructura Disponible Canales Almacenaje Transporte Plan de impulsión Promoción Publicidad no paga Método de Venta Plan de Valor Acciones de precio

4. Calendario Diagrama Gantt 5. Control de Gestión

218

1. Análisis estratégico

Análisis externo Consumidores Las empresas que compran a otras empresas son consumidores organizacionales que compran materiales que necesitan para mantenerse a sí mismos y a sus poblaciones. Una característica esencial en este tipo de comercialización radica en que pueden existir múltiples decisores sobre la adquisición de insumos en una misma organización. Por lo general, cuanto mayor es la organización, se identificará en forma personal a cada uno de ellos; no así en empresas de menor envergadura donde una misma persona puede cumplir los diferentes roles. Se los puede diferenciar básicamente en tres clases: decisor económico, decisor técnico y el usuario del producto. Cada uno de ellos tiene un poder de decisión sobre la compra o no de nuestro producto; como así también diferentes objetivos personales sobre el mismo. El decisor económico (quien es responsable del costo ocasionado por la compra) tiene voz, voto y veto sobre la compra del producto. El decisor técnico (quien es responsable que las especificaciones del producto sean acordes a las necesidades organizacionales) tiene voz y voto, pero no veto sobre la compra del producto. El usuario (quien será la persona que utilizará el producto para rea219


lizar la tarea especificada) tiene voz y voto, pero no veto sobre la compra del producto. Es muy importante hacer notar que el decisor económico es la única persona con capacidad de vetar la compra del producto aun cuando el usuario, como el decisor técnico estén de acuerdo con la compra del producto. Para lograr el éxito, debemos tener en cuenta a cada uno de los distintos decisores organizacionales y demostrar las ventajas de nuestros productos satisfaciendo los intereses personales y organizacionales de cada uno. La empresa comercializa productos a otras empresas, que son utilizados como materiales de apoyo para el desarrollo de sus actividades normales; en estos consumidores no se registran cambios de hábitos en el consumo; en cambio en algunas organizaciones comenzamos a notar un cambio de hábitos en la compra de productos, creemos que la tendencia será la concentración centralizada de proveedores. ✓ Lealtad a la marca: La lealtad a la marca es una medida de fidelidad de los clientes a lo largo de un período. Hay tres distinciones dentro de la lealtad a la marca: 1. Fieles: si los clientes emplean exclusivamente el producto de la compañía. 2. Lealtad moderada: si los clientes utilizan el producto la mayor parte del tiempo pero en ocasiones recurren al producto de la competencia. 3. Poca lealtad: si los consumidores cambian periódicamente de marca. Este análisis de lealtad a la marca me dará información sobre los clientes y las preferencias de marcas dependiendo de la categoría en que éste se encuentre; por ejemplo, la dificultad que se afrontará para conservar los propios clientes como así quitarle clientes a los competidores, la estrategia de medios que se requerirá, etc.; para realizar las acciones de mercadotecnia al respecto. En el análisis de lealtad a la marca para nuestros productos, los consumidores cambian periódicamente de marca, por lo que decimos que tienen poca lealtad a la marca. En esta categoría de lealtad a la marca es muy difícil conservar los propios clientes, pero también es más fácil quitárselos a nuestros competidores. 220


En el tipo de clientes que quiere la empresa, la marca no es un atributo relevante a la hora de decidir por la compra o no del producto. ✓ Estacionalidad: Es importante determinar la periodicidad de las ventas para determinar como se realizará el presupuesto mensual y cuando se tomarán acciones de marketing al respecto. En nuestro caso, los productos y el mercado en el que la empresa desarrolla sus actividades, no presentan estacionalidad debido a que los productos se lo pueden usar o consumir en cualquier momento del año, por lo tanto no es una variable para tener en cuenta en las acciones de marketing. ✓ Método de venta: Las empresas que venden sus productos a otras empresas deben decidir como vender el producto a través de los canales de distribución. Los distintos métodos de venta para empresas que venden a empresas son a través de los representantes de venta de la organización, los mayoristas y los distribuidores. La empresa utiliza sus propios representantes de venta de manera muy distinta a sus competidores, la fuerza de ventas actúa como “asesor de limpieza” del cliente. ✓ Áreas comerciales: Las áreas comerciales son el territorio geográfico donde se ubican los consumidores. Es importante establecer las áreas comerciales para establecer la estrategia de medios y para determinar las futuras ubicaciones de los establecimientos de distribución. En el análisis del área comercial para el producto en cuestión, debido a que es un producto de venta a otras empresas, queda determinado por la ubicación en que estas empresas desarrollen sus actividades, con el limitante del territorio nacional argentino debido a que la empresa no tiene por objetivo la exportación de sus productos. Sector El sector industrial al que pertenece la empresa forma parte de un sector general normalmente llamado “sector limpieza”. Llamamos sector 221


limpieza a todas las organizaciones que ofrecen productos de limpieza en general (trapos de piso, detergentes, etc.) en cambio la empresa bajo análisis se ubica en un sector que forma parte de este gran sector. Anteriormente a la fragmentación, el sector limpieza abastecía a toda la demanda que era muy pequeña; en cambio a partir de 1990, con el ingreso de inversiones al país, la demanda se ha hecho más fuerte (nuevas empresas nacionales e internacionales con mayor exigencia) y la especialización se ha hecho notar, formándose así este pequeño sector. El sector bajo análisis es un sector de apoyo o de servicio a otros sectores productivos principales. En la actualidad el sector se encuentra desacelerando su crecimiento debido a la escasa inversión que se está haciendo en su sector dependiente en el país. Esto conlleva a que las empresas que están dentro del sector miren con recelo a cualquier organización que quiera ingresar al sector. Pero a su vez, los competidores existentes dentro del sector luchan por establecer posiciones. Hoy el sector es competitivo, con una gran cantidad de oferentes; en cambio normalmente, cuando se desacelera el crecimiento de un sector industrial, la rivalidad entre los competidores existentes aumenta. Y como consecuencia, la atomicidad de empresas comienza a desaparecer por la fuerte competencia en el sector. Competencia Análisis de la competencia ✓ El punto de vista de la industria Muchas empresas identifican a sus competidores desde el punto de vista de la industria. Una industria es un grupo de empresas que ofrecen un producto o clase de productos que son sustituidos entre sí. Hablamos de un sustituto si al elevar el precio de un producto, aumenta la cantidad demandada de otro producto que satisface en cierto grado la misma necesidad. Una compañía debe avocarse a comprender los modelos de la competencia de su industria si desea ser un “elemento importante” de ella misma. Para hacer el análisis del punto de vista de la industria, utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter; a su vez sumamos el análisis de una fuerza competitiva que consideramos tan importante como las otras (complementadores). 222


✓ El punto de vista del mercado Los competidores aquí son las empresas que están tratando de satisfacer la misma necesidad de los clientes o servir al mismo grupo de clientes. En general el concepto de la competencia desde el punto de vista del mercado abre la vista a una serie más amplia de competidores, presentes y en potencia. Esto conduce a mejores planes de mercadotecnia, a largo plazo. En el análisis que hemos desarrollado para la empresa en cuestión, la necesidad existente es la de higiene en una empresa y para satisfacer esta necesidad los competidores son los ya analizados en las cinco fuerzas competitivas. Creemos que la mejor manera de identificar a los competidores es utilizando los dos tipos de análisis, definiendo claramente los segmentos del mercado. POTENCIALES - B. A. Clean - Valot - Blanca Nieves

CLIENTES PROVEEDORES - Química Industrial - Ciprano - Eran

COMPETIDORES - Joson & Joson - Proquim - MC Rizzo

-Carreur - New Cream - Berbó - Cromquim - Taural - Emprendimientos - Fernando Rizzio - Della Pelmager

SUSTITUTOS - Jab cononal - B. A. Clen Competidores Existe una gran cantidad de empresas competidoras. Mayoritariamente hay empresas pequeñas y medianas nacionales, y una empresa grande que obtiene apoyo de su casa matriz internacional. Muchas de las pequeñas empresas son intermediarias en la cadena 223


comercial, otras en cambio han sabido generar valor de otra manera, por ejemplo fabricando sus productos, o formando un sistema de valor realizando alianzas con otras empresas. De esta manera se pone en evidencia que no todas las empresas que están en el sector son competitivas. Proveedores Los proveedores de la empresa, en su mayoría no tienen un fuerte poder de negociación con la misma; ésto se debe a que existe una gran atomicidad de proveedores; pero a su vez la empresa en cuestión ha sabido integrar y formar proveedores para su sistema de valor. Existen proveedores que son importadores, es decir que no fabrican en el país. Pero ningún proveedor es clave para la empresa. En los sectores industriales, comúnmente, existe el riesgo que los proveedores se integren hacia adelante. En este sector en particular la integración no es fácil de realizar debido a que no existe un solo tipo proveedor; es decir que no existe un proveedor con la diversidad necesaria de productos para realizar una integración hacia adelante. Clientes Como hemos mencionado, los clientes de la empresa bajo análisis son consumidores organizacionales. Éstos tienen un poder de negociación importante debido al volumen de compra que realizan. La totalidad de los clientes de la empresa son locales, es decir que no exporta. A su vez, dentro de la localidad misma (Argentina), la mayoría de los clientes de la empresa están en Capital Federal y Gran Buenos Aires. En los sectores industriales, comúnmente, existe el riesgo que los clientes se integren hacia atrás. En este caso en particular, las empresas del sector prestan servicios de apoyo que no tienen complejidad alguna en el desarrollo de las actividades normales de cada cliente; a su vez la integración hacia atrás aumentará sus costos operativos de manera significativa. Sustitutos Existe una gran variedad de sustitutos para los productos y servicios que comercializa la empresa, pero ninguno de estos sustitutos puede dejar obsoleto al sector industrial ni a la empresa misma. A su vez, la 224


empresa puede comercializar cualquiera tipo de productos orientado a su mercado. Potenciales No se identifican competidores potenciales en el ámbito nacional porque consideramos que no existen empresas con el know-how necesarios para ingresar al sector. Pero es muy probable que ingresen al sector empresas de sectores afines. Complementadores Además de las empresas tenidas en cuenta, existe una gran cantidad de productos y servicios que son complementos de los productos y servicios de la empresa. Como hemos mencionado, la empresa puede comercializar cualquiera tipo de productos orientado a su mercado, realizando alianzas con cualquier empresa complementadora.

Barreras de entrada: Costo de distribución. Altos costos de Know How. Altos costos de producción. Diferenciación de productos. Licencias. Estrategia genérica: la empresa tiene una estrategia de “Líder en diferenciación”. Entorno La sociedad actual se caracteriza por desenvolverse en un contexto de gran turbulencia, en el que actúan las distintas fuerzas representadas por las instituciones sociales. El análisis de estas instituciones se hace fundamental para definir el entorno debido a que, de ellas dependerá la manera en que se organicen los distintos recursos escasos en relación con las necesidades a satisfacer por los consumidores. Es de destacar que las instituciones intervinientes en el entorno son un común denominador para el sector, las diferencias surgirán de aquellas empresas que aprovechen las mismas a favor del propio beneficio. 225


Análisis macroeconómico Es importante conocer los cambios macroeconómicos para tener en cuenta lo que podría suceder no sólo en el mercado en el cual la empresa desarrolla sus actividades, sino también en otros mercados y conocer la propensión marginal al consumo y al ahorro de los consumidores, es decir su comportamiento económico. Todo este análisis se explica pensando en el mundo como un sistema. Para hacer un análisis macroeconómico hay que conocer el PBI, y si es posible, conocer la tasa de crecimiento del sector en el que esté inmersa la empresa, y además los sectores industriales que dependen del sector industrial de la empresa. Según información proporcionada por el INDEC, durante el año 1999, y especialmente a partir del tercer trimestre, la economía fue mostrando un cuadro más auspicioso dentro del esquema recesivo que se venía arrastrando desde el tercer trimestre de 1998. Los datos del estimador mensual industrial ya habían mostrado en dicho trimestre subas mensuales en términos desestacionalizados. Esta tendencia se mantuvo en los meses siguientes, tibiamente en octubre, pero más incisivamente en noviembre, lo que alienta expectativas optimistas en cuanto a que se haya iniciado un proceso de recuperación, reforzado por el hecho de haber quedado atrás la incertidumbre política tras las elecciones nacionales del 24 de octubre. Los economistas afirman que la reactivación de la industria está avanzando a una tasa más lenta que lo deseado. Una de las debilidades más sensibles de nuestra economía es el cuadro fiscal reflejado en una merma en la recaudación tributaria, durante la segunda mitad del año 1999, y las dificultades del gobierno actual para resolverlo. Esta situación de contexto representa una situación de incertidumbre tanto para los negocios actuales como para los nuevos, ya que no se sabe cómo puede afectar en el corto y mediano plazo a las unidades económicas individuales. Nivel de actividad Los sectores productores de bienes tuvieron durante el trimestre en análisis una variación de -6,1% interanual, impulsada por bajas en las actividades de la industria manufacturera (-8,3%) y la construcción (-8,5%). Los sectores productores de servicios también registraron una caída, 226


en este caso del 2,2%, entre los que se destacan las bajas registradas en las actividades del comercio mayorista y minorista y las reparaciones (-9,5%), y de los hoteles y restaurantes (-4,7%). Inversión La inversión interna bruta fija registró una baja del 10,2% con respecto al mismo período del año anterior, debido a la contracción que registraron sus dos principales componentes: la construcción y equipo durable. Medida a valores corrientes, la inversión total alcanzó los $ 54.324 millones, que representan el 19,1% del PBI corriente. Mercado de Trabajo De acuerdo a los resultados de la Encuesta Permanente de Hogares, realizada en octubre de 1999, la tasa de desocupación alcanzó un promedio del 13,8%. La suba interanual de desocupación se registró tanto en el Gran Buenos Aires, donde pasó del 13,3% al 14,4%, como en los aglomerados del interior del país (de 11,33% en octubre de 1998, se elevó al 12,8% en octubre de 1999). Precios En el tercer trimestre de 1999, la economía Argentina continuó mostrando una marcada estabilidad de precios, con tendencia a la deflación en los precios minoristas y una recuperación parcial de los precios mayoristas. Aquí se presenta una planilla resumen, actualizada con los últimos datos publicados sobre diversos indicadores de la coyuntura, elaborados por el INDEC. Período

Oct. 99

Nov. 99

Dic. 99

Variación % respecto al mes anterior

0,0

0,3

-0,1

Variación % respecto a igual mes del año anterior

-1,7

1,8

-1,8

Índice de precios al consumidor (IPC), base 1988 = 100

227


Panorama Financiero El déficit fiscal de la Nación proyectado para el 2000, es de aproximadamente 4.700 millones (a lo que deberá sumarse el déficit provincial). La capacidad de repago de la nación está empeorando y existe la posibilidad de que las necesidades de financiamiento del Gobierno afecten la cantidad disponible de créditos para el sector privado en la banca local, lo cual podría llevar a un aumento en las tasas de interés afectando nuestro negocio. En nuestro caso, según el análisis que hemos desarrollado y la experiencia del Managment de la empresa en el sector, los cambios macroeconómicos no nos afectan directamente; ésto se debe a que el producto que vende la empresa es para consumo de otras empresas y éste es un costo necesario para el funcionamiento de las mismas. Por lo tanto decimos que los cambios macroeconómicos nos afectarían directamente con la extinción del mercado meta. A su vez, el sector supermercadista y el de restaurantes, dos de los segmentos que la empresa quiere atender, tiene una alta tasa de crecimiento en cuanto al consumo de nuestros productos. Análisis gubernamental A pesar de la actual recesión en nuestro país y los inconvenientes del MERCOSUR, nuestra industria se ve afectada indirectamente por el conocido efecto dominó. Es decir, si la actividad económica individual del consumidor se reduce, se reduce la del comercio y por lo tanto la nuestra; pese a que nuestro producto es de uso indispensable para el desarrollo de las actividades de cada comercio.

Análisis Interno Análisis de la organización ✓ Historia general de la organización y de los productos: La empresa comenzó a funcionar como distribuidora de artículos de limpieza de una empresa cuyo canal de distribución era la venta directa. En ese canal, existía un nicho de mercado en plena expansión que no estaba explotado (Supermercadista). Esta empresa se dedicó a este nicho en forma exclusiva, realizando un marketing orientado a la demanda, lo que provocó la necesidad de producir productos propios. Debido a los altos costos que impli228


caba comercializar productos de terceros en un canal muy competitivo, cuyo valor de apreciación de producto pasaba por su precio, se contrató a un Químico para desarrollar nuevos productos adicionales a los que hasta ese momento se distribuían. El portafolio de productos que comercializaban eran artículos de limpieza líquidos –bactericidas, desengrasantes, desinfectantes, etc.– con características particulares, ya que al utilizarse en lugares donde no se puede usar productos tóxicos, estaban aprobados por el SENASA, una de las barreras de entrada más significativas por las que tuvo que atravesar la empresa, debido a que es muy estricta la aprobación de este tipo de productos. En la actualidad se han incorporado una serie de artículos complementarios a los que se comercializaban al inicio de este microempredimiento, como ser productos sólidos, por ejemplo: guantes de látex y/o vinilo, barbijos, bolsas de residuos, etc., siempre orientándose al marketing de mercado y ofreciendo al cliente la posibilidad de concentrar la compra de este tipo de artículos en un solo proveedor. Para reducir los costos fijos se decidió independizar al Químico, que hasta ese momento producía exclusivamente para la empresa, formulando un contrato en el cual se especificó que no podía comercializar los productos a usuarios finales y que la empresa gozara de un mayor descuento que el resto de los distribuidores, para evitar la generación de nuevos competidores potenciales. De esta forma la empresa tercerizó la producción y se dedica únicamente a la comercialización de este tipo de productos. La estrategia de la empresa es la diferenciación tanto en producto como en servicio. La diferenciación en servicio consiste en tener una distribución Just in Time, otra característica importante del canal. ✓ Organigrama: La diferenciación en servicio consiste en tener una distribución Just in Time, otra característica importante del canal. ÁREA COMERCIAL

ÁREA ADMINISTRATIVA

VENTAS

FACTURACIÓN

DISTRIBUCIÓN

COBRANZAS 229


Esta empresa está formada por seis personas, que se ocupan de las tareas comerciales y administrativas, tercerizando en parte la distribución. Como se trata de una PyMe no está bien establecido el organigrama, pero si las funciones desempeñadas por los socios. Análisis del negocio ✓ Visión “Ser reconocidos por nuestros clientes como líderes en el mercado nacional por brindar apoyo a las organizaciones que realizan actividades en nuestro país”. La visión de la empresa es una imagen de lo que los miembros de la misma quieran que ésta sea, o llegue a ser; es decir que la visión es el “viaje” que queremos emprender o el lugar al que queremos ir. La visión tiene un concepto enfocado en ser reconocidos y ser líderes en nuestro país. A su vez tiene un propósito claro y noble: el de brindar apoyo a las organizaciones que realizan actividades en el país. También tiene una probabilidad verosímil de éxito. ✓ Misión “Brindar servicios diferenciados a todas las industrias conscientes de las necesidades de conservación, mantenimiento e higiene que se plantean diariamente, así como los problemas inherentes que puedan surgir en el desarrollo de las actividades normales de estas industrias”. La misión de la empresa nos dice como vamos a hacer negocios para satisfacer la visión; es decir que la misión nos dirá el medio en el cual “viajaremos”. La misión de la empresa tiene un cliente (industrias conscientes de las necesidades de conservación, mantenimiento e higiene que se plantean diariamente...) en función de una premisa básica y definitoria (las necesidades) que lleva a estas organizaciones a considerar la posibilidad de hacer negocios con la empresa. La premisa de valor de esta misión se caracteriza por ser conscientes de las necesidades de conservación, mantenimiento e higiene. Y lo que nos hace especiales en esa conscientización de necesidades es brindar servicios diferenciados. El desarrollo de los enunciados de la visión y de la misión de la empresa se ha realizado de manera participativa por todas las personas que trabajan en la organización para luego ubicarlas en las carteleras de las oficinas y en el de230


pósito escrita a mano, invitando a conocer a todas las personas que se acercan a la empresa, como a su vez para que todas las personas de la organización la tengan presente. Tener una visión y una misión compartida es muy importante, debido a que de esta manera cada una de las personas que integran la compañía conocen lo qué se quiere “ser” cómo se quiere “serlo”. ✓ Rueda Operativa La Rueda Operativa de una empresa muestra la faz operativa de una organización, donde se representan las funciones que se cumplen dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada. Se detallan los pasos, pero no la forma en que estos pasos se realizan. El siguiente gráfico nos muestra la Rueda Operativa. Producto o Servicio

Producir

Comercializar

Comprar

Vender

Empreasario Pagar

Entregar Financiar

Cobrar

Salvo la función de producir, que en las empresas exclusivamente comercializadoras no existe, los eslabones (actividades) de la Rueda Operativa son idénticos para todas las empresas. Armar una empresa es ir tomando conciencia de cómo se configurarán cada una de las actividades. El eslabón de Producto o Servicio es el punto más importante de la empresa y donde comienza el negocio en sí, se puede decir que a este eslabón se lo puede llamar: Idea. En la Rueda Operativa existen dos tipos de empresarios, uno tradicional que se encuentra dentro de la Rueda Operativa y otro estratégico que se encuentra 231


fuera de la Rueda Operativa. El empresario tradicional se centra en el funcionamiento de la Rueda Operativa, es decir que sólo la ve desde adentro; en cambio el empresario estratégico al estar afuera de la Rueda Operativa ya no se centra en el funcionamiento, sino que puede ver el resto del sector en el que se desarrolla la empresa. Con relación a la empresa bajo análisis los empresarios son dos personas, a ambos se los puede considerar empresarios estratégicos porque constantemente están atentos a señales de la demanda y el sector. En cambio uno de ellos toma la responsabilidad, junto a dos trabajadores de la empresa, de las actividades de Cobrar, Financiar, Pagar, Comprar y Producir y parte de Entregar; mientras que el otro toma la responsabilidad de Comercializar, Vender y juntos se replantean periódicamente la Idea de Negocio (Producto o Servicio). Esta división de actividades de manera desequilibrada produce que la Rueda Operativa no funcione eficazmente, es decir que no “gire” lo más rápido posible. ✓ Estrategia La estrategia de la empresa se formó por un proceso dinámico en el que intervino toda la organización, porque la estrategia se llevará a cabo por todos los miembros de la organización. Esta estrategia es la visión, la misión, el posicionamiento deseado, el plan para alcanzar los objetivos y un patrón integrado de comportamiento. ✓ Estructura La comunicación dentro de la organización es totalmente informal y bi-direccional (tanto en forma vertical como horizontal) en todas las áreas y circunstancias. Esto sucede porque todas las personas que trabajan en la organización están en relación permanente y continua. La autoridad, la influencia, el manejo de información y el control se autogestionan dependiendo de la tarea a realizar. No existe un centro de poder definido, es decir que el poder depende de la situación en la que se encuentren. De esta manera se olvidan las negociaciones de tipo “si yo hago esto, entonces vos tenés que... ” Todas las personas tienen acceso a la información necesaria y son responsables sobre las actividades que desarrolla dentro de la organización. La fuerza de ventas está compuesta por personas que forman un equipo para grandes clientes, normalmente formada por dos o tres personas (técnico-negocio); en cambio para clientes pequeños sólo hay una persona capacitada para este tipo de consumidores. 232


El resto de la organización está abocada a apoyar y dar servicio tanto al cliente externo como al cliente interno. Se puede decir que es una estructura de red formada por pocas personas. ✓ Cultura La cultura es el grupo de creencias, valores y actitudes que se manifiestan en todas las actividades de la organización; es la forma en que los miembros de una empresa sienten, piensan y reaccionan frente a los problemas y las oportunidades. Como normalmente sucede en toda PyMe, la cultura que tiene la compañia es emprendedora. Y en este caso en particular los miembros de la misma se han iniciado con ella. Anteriormente al desarrollo de este caso, la visión, la misión y el posicionamiento estaban únicamente en la cabeza de los socios de la empresa. En cambio bajo el análisis que realizamos, notamos que los problemas radican en su forma de organizarse a medida que la organización crece. Por lo general, cuando una organización pequeña crece, el empresario entra más aún en la Rueda Operativa y de esta manera pierde visión sobre el mercado y sobre el sector. De esta forma sólo acciona sobre el mercado pero ya no recrea su visión del mismo. Las acciones que se llevaron a cabo fueron en torno a que el resto de la organización (además de los socios) generen y compartan una visión organizacional. ✓ Interacción Estrategia - Estructura - Cultura La Estrategia, la Estructura y la Cultura se van influenciando mutuamente. En primera instancia la empresa forma su estrategia, luego desarrolla la Estructura para cumplir los objetivos de esa Estrategia y la Cultura se va desarrollando conforme la estrategia y la Estructura. En la empresa bajo análisis, la interacción es inmediata y todas las personas que trabajan en ella tienen como objetivo seguir la estrategia que formaron; hasta definir una nueva estrategia. Análisis Estratégico – Competitivo ✓ Análisis de ventas Los datos de ventas pueden estudiarse de distintas formas, éstos, bien analizados suministran abundante información al experto de mercadotecnia. La clave consiste en dividir las ventas totales en segmentos procesables de 233


información, a fin de hacerse una idea exacta de lo que sucede dentro de la compañía en comparación con la industria o los productos de la empresa en general. Los puntos de referencia para la comparación son las ventas de la compañía en la actualidad, versus ventas históricas; ventas de la compañía en relación con la industria; ventas de la compañía con respecto a los tres más grandes competidores. En el análisis de ventas referidas a este trabajo, la información que se obtuvo de las ventas de la industria no es válida debido a que los datos de la industria son del rubro de limpieza en general, cuando nuestra empresa desarrolla sus actividades en un sector dentro de esa industria. A su vez es muy difícil conseguir información de los competidores, por lo cual nuestro análisis se basó sólo en comparar las ventas actuales con ventas históricas. Año 1997 PRODUCTOS DESENGRASANTES JABÓN MANO VASELINA BOBINAS PACK GUANTES VINILO S BOLSAS INDUM. HIGIÉNICA TOALLAS DESCART.

Unidades 17.000 4.500 900 770.000 118.000 455.000

Pesos $0 51.000,00 $00 6.750,00 $00 2.700,00 $ 0000..00 $0 46.200,00 $ 021.240,00 $ 00000 00 $0 09.100,00 $ 136.990,00

Particip. 37,23 % 4,93 % 1,97 % 0,00 % 33,73 % 15,50 % 0,00 % 6,64 %

Año 1998 PRODUCTOS DESENGRASANTES JABÓN MANO VASELINA BOBINAS PACK GUANTES VINILO S BOLSAS INDUM. HIGIÉNICA TOALLAS DESCART.

Unidades 18.500 4.800 1.000 1.100 850.000 130.000 500.000

Pesos $ 55.500,00 $ 07.200,00 $ 03.000,00 $ 30.800,00 $ 51.000,00 $ 23.400,00 $ $ 10.000,00 $ 180.900,00

Particip. 30,68 % 3,98 % 1,66 % 17,03 % 28,19 % 12,94 % 0,00 % 5,53 %

234


Año 1999 PRODUCTOS DESENGRASANTES JABÓN MANO VASELINA BOBINAS PACK GUANTES VINILO S BOLSAS INDUM. HIGIÉNICA TOALLAS DESCART.

Unidades 22.000 5.100 1.200 2.200 1.000.000 150.000 240.000 660.000

Pesos $ 66.000,00 $ 07.650,00 $ 03.600,00 $ 61.600,00 $ 60.000,00 $ 27.000,00 $ 12.000,00 $ 13.200,00 $ 251.050,00

Particip. 26,29 % 3,05 % 1,43 % 24,54 % 23,90 % 10,75 % 4,78 % 5,26 %

235

236

$-

$ 10.000

$ 20.000

$ 30.000

$ 40.000

$ 50.000

$ 60.000

$ 70.000

GUANTES VINILO S INDUMENTARIA HIGIÉNICA

VASELINA BOBINAS PACK

TOALLAS DESCARTABLES

BOLSAS

1998

JABÓN MANO

1997

DESENGRASANTES

1996

Gráfico comparativo de ventas valorizado



Análisis histórico de venta Cabe destacar que para realizar el análisis de venta se agruparon los productos por rubro para facilitar los datos de información. La incorporación de las Bobinas Pack ha tenido una importante participación dentro de la empresa desde el inicio (1998). En 1999 se incorporó la Indumentaria Higiénica superando en participación a los Jabones de Mano y la Vaselina. Notamos que la venta de los Jabones de Mano se ha mantenido casi constante durante los 3 años y el crecimiento de su participación no es proporcional al resto de los productos, convirtiéndose en un producto “Perro Generador de Dinero” para la empresa. ✓ Análisis de portafolio de producto A continuación se realizará una curva ABC de productos por contribución marginal total al mes de noviembre de 1999 y se comparará con una curva ABC de productos basándose en su participación en las ventas de la empresa en ese mismo momento.

237


PRODUCTOS CURVA ABC CM PRODUCTOS % % CMgT MC 600 ACUM. 18,13 1.354 BOBINAS PACK 18,13 15,49 1.157 GUANTES VINILO M 33,62 10,47 782 DX 5 44,09 7,88 589 GUANTES LATEX L 51,97 7,30 545 BARBIJOS 2 T 59,27 5,17 385 GUANTES LATEX M 64,44 4,54 338 DX 2 TDL 68,98 3,95 295 DX 3 72,93 3,87 289 BOLSAS 98-150 76,80 2,68 200 JABÓN MANO CHERRY 79,48 2,63 196 VASELINA 82,11 2,29 171 BOLSAS 60-100 84,40 2,10 156 BOLSAS 30-70 86,50 1,67 125 GUANTES 8 1/2 PAR 88,17 1,31 97 MC 500 89,48 1,29 96 RX 1 90,76 1,20 90 BOLSAS 75-100 91,97 1,12 84 BOLSAS 30-40 KGR. 93,09 1,08 80 BOLSAS 80-100 94,18 0,76 56 TOALLAS DESC. 34.5 CM 94,93 0,73 54 JABÓN MANO ALOE 95,66 0,66 49 CAMISOLÍN 96,32 0,63 47 JABÓN MANO VARSITY 96,95 0,54 40 JABÓN MANO MANZANA 97,49 0,50 37 BOLSAS 20-30 N 97,99 0,38 28 BOLSAS 20-30 C 98,37 0,38 28 GUANTES K 11 pesado par 98,75 0,37 27 GUANTES LATEX S 99,12 0,24 18 TOALLAS DESC. 403 YP 99,36 0,21 15 BOLSÓN 48 P/H 110 MTS 99,58 0,13 10 BOLSAS 20-25 KGR. 99,71 0,11 8 TOALLAS DESC. JR 99,82 0,11 8 PAPEL HIGIÉN. P/CORT. 99,93 0,07 6 TOALLAS DESC. 34.5 45g 100,00 0,00 0 100,00 100,00 7.460 238

Q Cmge 1.290 1,05 178 6,50 34.000 0,02 190 3,10 20.200 0,03 17.000 0,02 24.200 0,01 90 3,28 60 4,82 2.000 0,10 285 0,69 100 1,71 1.962 0,08 2.978 0,04 500 0,19 120 0,80 20 4,50 1.000 0,08 96 0,84 500 0,11 16 3,39 80 0,62 50 0,94 20 2,00 110 0,34 1.000 0,03 1.000 0,03 10 2,78 400 0,05 2 7,90 1 10,00 10 0,84 1 7,90 2 2,80 3 0,00

PV 2,25 28,00 0,06 5,80 0,06 0,06 0,05 4,90 5,75 0,37 1,54 3,00 0,17 0,06 0,37 2,25 8,50 0,19 2,14 0,31 18,39 1,50 1,69 3,50 1,09 0,04 0,04 3,70 0,08 23,90 39,50 2,14 23,90 18,80 16,00

PC 1,20 21,50 0,04 2,70 0,04 0,03 0,03 1,62 0,93 0,27 0,85 1,29 0,09 0,02 0,18 1,45 4,00 0,11 1,30 0,20 15,00 0,88 0,75 1,50 0,75 0,01 0,01 0,92 0,03 16,00 29,50 1,30 16,00 16,00 16,00


PRODUCTOS CURVA ABC VTA PRODUCTOS BOBINAS PACK MC 600 GUANTES VINILO M GUANTES LATEX L GUANTES LATEX M DX 5 BARBIJOS 2 T BOLSAS 98-150 DX 2 TDL JABÓN MANO CHERRY DX 3 BOLSAS 60-100 VASELINA TOALLAS DESC. 34.5 CM MC 500 BOLSAS 30-40 KGR. BOLSAS 75-100 BOLSAS 30-70 GUANTES 8 1/2 PAR RX 1 BOLSAS 80-100 JABÓN MANO MANZANA JABÓN MANO ALOE CAMISOLÍN JABÓN MANO VARSITY TOALLAS DESC. 34.5 45g TOALLAS DESC. 403 YP BOLSAS 20-30 N BOLSAS 20-30 C BOLSÓN 48 P/H 110 MTS PAPEL HIGIÉNICO P/CORT. GUANTES K 11 pesado par GUANTES LATEX S TOALLAS DESC. JR BOLSAS 20-25 KGR.

P. ACUM. 25,48 40,30 51,27 57,71 63,75 69,38 74,30 78,08 80,33 82,58 84,34 86,05 87,58 89,08 90,46 91,51 92,50 93,50 94,44 95,31 96,08 96,69 97,31 97,74 98,10 98,34 98,59 98,81 99,02 99,23 99,42 99,61 99,77 99,89 100,00

PART. 25.482 14.822 10.969 6.434 6.046 5.627 4.923 3.779 2.252 2.249 1.762 1.703 1.532 1.503 1.379 1.056 0,991 0,988 0,945 0,868 0,773 0,613 0,613 0,432 0,357 0,245 0,244 0,220 0,220 0,202 0,192 0,189 0,163 0,122 0,106 100.000 239


240


PRODUCTOS AB de Ventas

PRODUCTOS AB de Contribución Marginal

BOBINAS PACK MC 600 GUANTES VINILO M GUANTES LATEX L GUANTES LATEX M DX 5 BARBIJOS 2 T BOLSAS 98-150 DX 2 TDL JABÓN MANO CHERRY DX 3

MC 600 BOBINAS PACK GUANTES VINILO M DX 5 GUANTES LATEX L BARBIJOS 2 T GUANTES LATEX M DX 2 TDL DX 3 BOLSAS 98-150 JABÓN DE MANO CHERRY

Para identificar los productos AB de las curvas se decidió que éstos sean hasta el 80%. Claramente se ve que tanto en los productos AB de Ventas como en los productos AB de CMg, los productos que ocupan las primeras tres posiciones son los mismos (MC 600, Bobinas Pack, Guantes Vinilo M); mientras que a su vez los últimos cuatro productos son también los mismos (Jabón de Mano Cherry, Bolsas 98-150, DX 3, DX 2 TDL). ✓ Posicionamiento actual En una sociedad sobrecomunicada como la nuestra, lo que la empresa debe hacer es establecer un posicionamiento en la mente del cliente. Tal posicionamiento debe tomar en cuenta no sólo los aspectos fuertes y débiles de la empresa, sino también los de sus competidores. Debido a la escasa presencia de la empresa en el mercado (5 años) y con competidores fuertemente posicionados (Joson & Joson), se realizó una estrategia de reposicionamiento. Esta estrategia consistió en utilizar los puntos débiles de la competencia para posicionarnos en la mente del consumidor. En la actualidad el posicionamiento con los clientes es fuerte, debido a una eficiente comunicación con ellos a través de la fuerza de ventas y del servicio que se les brinda, cuidando toda relación de las personas que actúen bajo el nombre de la empresa para con ellos; ya que éstos son también parte de la comunicación empresarial. 241


✓ Cadena de Valor Para determinar el grado de competitividad de la empresa se utilizará un modelo creado por Michael Porter llamado “Cadena de Valor” que muestra a la empresa desde un punto de vista competitivo. Este modelo nos será útil para ver cómo se puede competir mejor, ser más eficientes y así lograr más ventajas competitivas. La cadena de valor desagrega a la empresa en sus nueve actividades estratégicas más relevantes. Según este modelo una empresa es más que otra si tiene más ventajas competitivas. Logística de Entrada, Operaciones, Logística de Salida, Marketing y Ventas, Servicio al Cliente, son actividades primarias. Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología, Abastecimiento, son actividades de soporte; son las actividades necesarias para que se puedan desarrollar las actividades primarias. El concepto de Margen es una idea global más cualitativa que cuantitativa. Se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la Cadena de Valor y el costo total que implica desarrollar las actividades de la Cadena de Valor. Es decir, Margen = Valor Total Generado – Costo en generar ese valor total. De manera práctica estableceremos puntaje de 0 a 5: 0 (muy mal), 1 (mal), 2 (regular), 3 (bueno), 4 (muy bueno), 5 (excelente). Infraestructura 2 Recursos Humanos 4 Tecnología 2 Abastecimiento 2 Logística Opera- Logística Marketing Servicio al de entrada ciones de salida y ventas cliente 2 3 3 5 5

margen

Actividades Soporte Infraestructura La empresa bajo análisis no posee una parte edilicia (depósitos, planta de almacenamiento, edificios, etc.) importante; sólo posee un depósito con oficinas al lado del mismo. 242


En cambio, también son asuntos de esta actividad: el planeamiento, la dirección general, las finanzas, la contabilidad y asuntos legales. En estos aspectos la empresa tiene la solidez financiera necesaria para realizar las actividades propuestas. En cuanto al sector, la parte edilicia que tienen los competidores en general no es mayor que la de la empresa bajo análisis, como tampoco las actividades de planeamiento, finanzas, etc. En cambio, en lo particular existe un competidor (Joson & Joson) que marca diferencia; principalmente porque antes de la creación de este pequeño sector, éste ya actuaba en otros sectores. Recursos Humanos El personal de la empresa recibe capacitación de los proveedores sobre cada uno de los productos, a su vez recibe capacitación de ventas por uno de los socios. El desarrollo del personal, la contratación y las compensaciones son muy buenas en comparación con la actualidad del mercado del trabajo. Ésto se debe a que en las pequeñas empresas la cultura organizacional se parece a una organización de tipo familiar. El resto de los competidores no tiene demasiado desarrollo en los recursos humanos como la empresa. En particular, el líder (Joson & Joson) tiene un desarrollo similar. Tecnología La tecnología de la que dispone la empresa es la necesaria para que los empleados desarrollen con mayor eficiencia las tareas diarias. Pero para la parte de producción la tecnología utilizada es anticuada. El líder utiliza tecnología de punta en todas sus actividades; en cambio el resto de los competidores utiliza tecnología similar a la de la empresa bajo análisis. Abastecimiento El abastecimiento de materia prima está desarrollado bajo los presupuestos de ventas. El encargado del abastecimiento es uno de los socios. A su vez, en relación con el resto de los elementos que se consumen en la empresa no existe inconveniente alguno. El líder tiene áreas específicas dedicadas a esta actividad apoyándo243


se en una estructura desarrollada para otro sector; en cambio el resto de los competidores no están tan especializados. Actividades Primarias Logística de Entrada Las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento y distribución de la materia prima como de los productos se realizan de manera just in time, con lo cual el inventario del que dispone la empresa es mínimo en relación con su propio presupuesto. Uno de los socios es el responsable de realizar estas actividades, como también del pago a proveedores. El líder del sector tiene una disposición muy diferente sobre esta actividad, ésto se debe a que es productor y la actividad es muy importante para él. De esta manera, la logística de entrada del mismo es superior a la del resto de los competidores. Operaciones Para los productos que la empresa fabrica, la transformación de la materia prima en producto terminado no es muy buena. Ésto se debe a que la empresa no tiene definido un standard de producción. Podemos decir también que el armado de un “pedido” que contiene variedad de productos (productos de diferentes proveedores como así también productos propios) está representada por esta actividad. En este sentido la empresa coordina muy bien las acciones para que cada uno de los productos esté disponible en tiempo y forma para su entrega. En cuanto a la producción, el líder utiliza métodos similares a los que se desarrolla en la casa matriz como así también en los diferentes países donde se encuentre. En cambio, no es muy eficiente al momento de coordinar los diferentes productos en el armado de “pedidos”. Logística de Salida La distribución en la empresa es mixta: a veces es en forma tercerizada y otras veces es propia. La empresa posee dos camionetas que son utilizadas cuando la disposición de la tercerización no es suficiente o no hay acuerdo entre las partes. 244


Las actividades relacionadas con las cobranzas se desarrollan en su mayoría con un banco como intermediario para los grandes clientes y volúmenes de ventas. En cuanto al sector en general, no es importante la distribución de los productos. Existen empresas con distribución propia como también tercerizadas, o ambos tipos de distribución. Marketing y Ventas La empresa tiene una fuerte orientación de mercado. La fuerza de ventas es muy buena en relación con la competencia. Para la empresa cada uno de los integrantes de la fuerza de ventas es tomado como un gerente de negocios (asesor de higiene) que se debe relacionar en forma directa y constante con los clientes. Las empresas del sector son casi todas pequeñas y no profesionalizadas; no así el líder. En cambio se puede advertir que las acciones de esta actividad son llevadas a cabo de manera más efectiva por la empresa bajo análisis. Servicio al Cliente Todas las actividades relacionadas con proveer servicios antes, durante y luego de la venta, son administradas por cada uno de los integrantes de la fuerza de ventas. Cada uno de ellos tiene la libertad de responder en forma inmediata a las necesidades del consumidor; a su vez, está comunicado en forma permanente con el responsable de la parte comercial de la empresa. El competidor líder tiene una pésima atención al cliente; en cambio por lo anteriormente mencionado, el servicio al cliente de la empresa es excelente. Margen: 3 (buena) El margen que tiene la empresa es bueno debido a la fuerte orientación a solucionar problemas en forma inmediata al mercado (Marketing y Ventas como Servicio al Cliente está valorizado en 5). Esta fuerte orientación trae aparejado inconvenientes en la fabricación de sus productos por no dedicar la atención e inversión necesaria a las actividades correspondientes (Tecnología, Logística de entrada, Operaciones e Infraestructura. Todas ellas valorizadas en 2). 245


✓ Capacidades Distintivas ●

● ●

●

La empresa es distribuidora de productos de una organización que tiene certificación ISO a la calidad. Como norma general de esa organización, sus diferentes distribuidores de la misma no pueden competir. Gran cantidad de productos aprobados por SENASA y Salud Pública. Las características de los productos y servicios diferenciales (diseño, calidad, características físico-químicas). Atención personalizada las 24 horas del día, los 365 días del año.

Las capacidades distintivas mencionadas anteriormente crean las siguientes ventajas competitivas: ●

●

●

● ●

Servicio de Atención al Cliente permanente a través de su asesor de higiene. Seguridad y protección del medio ambiente tanto laboral como el natural. Seguridad del personal de las industrias consumidoras por las características de nuestros productos y servicios, de esta manera el personal trabajará sin riesgos y con la confianza que los productos velan por su seguridad, salud e higiene. Servicio Post-Venta: control del uso correcto de los productos. Demostración de productos con el objeto de comprobar la calidad de productos y servicios sin costo alguno para el potencial consumidor.

Análisis de Performance ✓ Análisis Económico La empresa es rentable: tiene una estructura de costos fijos pequeña siendo la mayoría de sus costos variables, de esta manera podemos afirmar que la organización tiene una estructura de costos flexibles. Además tiene una correcta política de productos. Las inversiones que se realizaron fueron hechas con el objetivo de aumentar el capital de trabajo. Ésto se había puesto en evidencia cuando notamos que el desarrollo tecnológico era regular según el análisis desarrollado sobre la Cadena de Valor. ✓ Análisis Financiero La organización no posee deudas. Últimamente su liquidez se ve de246


teriorada por la falta de cumplimiento en tiempo de las obligaciones de sus clientes. La única fuente de financiamiento que utilizó la empresa es el capital aportado por los socios, lo cual es una gran limitante al crecimiento. ✓ Análisis Comercial La participación de mercado es muy difícil de identificar debido a que no existe organismo que refleje esta actividad. Pero por el análisis del sector industrial al que pertenece la empresa y la experiencia de los socios de la misma, podemos decir que existe un competidor con gran participación en el mercado siendo el líder del mismo. Éste es un competidor nacional con “incentivos” de su casa matriz internacional. Las empresas tienen que analizar los índices y hábitos de compra o consumo para determinar dónde, cómo y por qué los clientes potenciales adquirirán el producto de la empresa. Estos análisis buscan cambiar los patrones actuales de consumo o bien reconocerlos y modificar el producto o la manera en la cual se comercializa con el propósito de satisfacer de una manera más eficiente las necesidades y los deseos de los consumidores potenciales frente a la competencia.

Diagnóstico y generación de alternativas estratégicas DEBILIDADES

FORTALEZAS ANÁLISIS INTERNO Generación de las alternativas estratégicas

OBJETIVO

ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES

RIESGO

En el Análisis Interno se identifican las Debilidades y Fortalezas. En el Análisis Externo se identifican las Oportunidades y Riesgos. Luego de realizar los análisis correspondientes, se generarán las distintas alternativas estratégicas para luego definir los Objetivos a alcanzar. 247


DEBILIDADES ●

●

●

●

● ●

●

●

Desequilibrio y mal funcionamiento en funciones operativas. (RO). Débil posicionamiento en el mercado. La empresa no tiene estrategia publicitaria. La empresa como toda PyMe tiene su problemática como por ejemplo la falta de financiación. Escasa infraestructura. Tecnología y abastecimiento. Logística de Entada, Operaciones. Escasa inversión.

FORTALEZAS ●

●

● ●

●

●

● ●

●

●

●

●

●

●

● ●

●

248

Se tiene una clara visión y misión del negocio compartida por toda la organización. Empresarios estratégicos con una fuerte visión y acción al mercado. Clara formación de estrategia. Estructura acorde para el desarrollo de la estrategia. Cultura emprendedora, con un cambio a la visión compartida, lo que mejora su accionar al mercado. Muy buena interacción EstrategiaEstructura-Cultura. Excelente política de productos. Fuerza de Ventas capacitada para influir en los diferentes decisores. Atención personalizada en todo momento realizada por el asesor de higiene (fuerza de ventas). Servicio Post-Venta y Atención al Cliente. Demostración de productos sin cargo. Creación de barreras de entrada a proveedores: diversidad de productos. Productos con certificación ISO a la calidad, aprobados por SENASA y Salud Pública. Buena posición para realizar alianzas con complementadores. Know How comercial. La empresa tiene una baja estructura de costos. Sistema de toma de decisiones rápidas.


OPORTUNIDADES No existe lealtad a las Marcas. Profundizar las relaciones con los diferentes tipos de decisores organizacionales. ● Capitalizar la tendencia a la centralización de proveedores centralizados. ● Integrarse a otros sectores. ● Fusión con otras empresas pequeñas del sector. ● Alianzas con otras empresas del sector. ● Crecimiento en consumo de clientes y mercados metas. ● Fuerte tendencia por los consumidores a los productos bactericidas. ● ●

RIESGOS Una fuerte competencia dentro del sector producida por el desaceleramiento del crecimiento del sector. ● Ingresos al sector industrial empresas de sectores afines o relacionados. ● La devaluación de la moneda cambiaría drásticamente el negocio. ● No existe lealtad a las Marcas. ● La necesidad de financiamiento del Gobierno afecta la cantidad disponible de créditos para el sector privado. ● Un deterioro de la economía en general afectará en forma directa a los sectores que brindamos nuestros servicios. ●

Alternativas estratégicas ✓ Generación de alternativas Con el objeto de generar alternativas estratégicas (ideas de negocio) se utilizaron diferentes técnicas de creatividad (Brainstorming, Método de Moliere, Prospectiva, Analogías, Relaciones forzadas, etc.). De manera práctica, y para continuar con el Plan de Marketing, sólo expondremos algunas de las ideas que se generaron. Tampoco es objeto de este material la demostración e implementación de técnicas de creatividad. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Desarrollo de una gama de productos ecológicos. Sistema de bonificaciones a clientes. Desarrollar desengrasantes a “medida”. Invertir en tecnología. Comercializar jabón de mano bactericida. Bajar el precio de los productos. Comercializar Bobinas Pack de mayor calidad. Ofertas crediticias. Vender nuestros productos a consumidores hogareños. Complementarnos con otras empresas. 249


✓ Decisión de alternativas A priori se deben elegir criterios que la idea que estamos buscando debería cumplir y luego tamizar las ideas una a una, determinando si cumplen o no con cada uno de los criterios. Para definir cual de las ideas se analizará, se desarrolla una matriz de decisión utilizando los diferentes criterios. Esta acción debe ser llevada a cabo por todos los miembros de la organización que intervendrán en la puesta en práctica de la idea generada. En el caso de la empresa bajo análisis, se han realizado reuniones grupales con todos los miembros de la organización de manera tal que entre todos pudiéramos decidir sobre las ideas que se llevarán a cabo. Criterios Los criterios a utilizar pueden tener que ver con el costo, los costos de la solución, el tiempo de implementación, el momento oportuno, la aceptación que pueda tener, etc. Aunque los criterios a utilizar dependen de cada circunstancia en particular, (siguiendo a Isaksem y Treffinger en el libro “Creative Problem Solving: The Basic Course”) se recomiendan algunos aspectos a tener en cuenta en la selección de criterios: ●

●

●

Enfocarse en aspectos relevantes utilizando la experiencia que se tiene, como para elegir los aspectos más importantes; Expresar con la mayor claridad posible cada criterio, que todas las personas lo comprendan; Debe ser consistente, es decir que se debe utilizar del mismo modo el criterio con cada una de las ideas.

Los criterios que se utilizaron en este caso fueron los siguientes: A) Costo 1. Genera posible reducción de costos en el futuro. 2. Involucra mucho personal. 3. Ocasiona costos de Marketing. 4. Aunque el costo sea mayor, éste se justifica. B) Tiempo 1. Se puede implementar rápidamente. 2. Entra dentro de los tiempos previstos. 3. Es oportuna. 250


C) Aceptabilidad 1. Es simple y directa. 2. Posibilita variantes de uso. 3. Es una buena idea para la empresa en general. 4. Es consistente con los valores y actitudes aceptadas. D) Utilidad 1. Enfocada a una necesidad real. 2. Mejora la forma actual de hacer las cosa y al mismo tiempo no va contra lo que se hace en la actualidad. 3. Mejora la calidad percibida de los productos. 4. Es rentable. E) Viabilidad 1. Es operacionalmente sólida y posible. 2. Es funcional. 3. Es aplicable inmediatamente. Desarrollo de la técnica Los inconvenientes de la técnica que se desarrollará, en general, son que tienden a sugerir un tipo de convergencia limitada del tipo “va o no va”. Además puede resultar demasiado rígido si no se aplica con la flexibilidad necesaria en el manejo de las ideas. Pero por otra parte, nos ayuda a descubrir las ideas con potencialidad. En primer lugar se debe armar la matriz de decisión de la siguiente manera: Disposición de las ideas Ideas Criterios

➝➝ ➝➝➝

Disposición de Criterios

Posición óptima Posición real Probabilidad de éxito

A1 A2 B1 B2 B3 C1

➝➝➝➝

Nº1

Nº2

Nº3

3

3 2 3 2 3 3 18 16 88,89%

2 1 3 2 1 3 12 66,67% 251


Las Ideas se despliegan o disponen en el eje horizontal, mientras que los Criterios se disponen en el eje vertical exactamente como lo muestra el gráfico anterior. A su vez, es necesario desarrollar una escala de categorización o valor. Cuanto más amplia sea la escala, habrá una mayor claridad en las ideas que serán convenientes poner en análisis. Para nuestro caso la escala es 1: Malo, 2: Regular, 3: Bueno. Ahora bien, este valor se le asignará en las intersecciones de la coordenada correspondiente a cada Idea con cada Criterio, por ejemplo: en nuestra matriz la coordenada (A1; Nº 1) está valorizada con el número 3 (tres). Este valor debe ser el resultado de un debate realizado por las personas intervinientes en la reunión; es decir que este valor resume la exposición de esa idea frente al criterio. Por ejemplo, suponiendo que el Criterio A1 sea “capacidad de implementarse rápidamente” y la Idea Nº 1 sea “inversión en tecnología”, el Valor 3 (Bueno) significa que la empresa tiene o puede disponer de los fondos necesarios para realizar la inversión correspondiente rápidamente. Continuando con el desarrollo de la técnica, se debe evaluar el valor que se asignará a cada una de las coordenadas correspondientes a la interacción Idea-Criterio. Se podrá continuar sólo cuando la grilla de valores esté totalmente completa. Posición Óptima: la posición óptima significa que todas las ideas satisfacen la totalidad de los criterios, es decir que todos los valores de la matriz son el extremo superior de la escala de categorización o valor. Una vez determinado el valor máximo de la categoría (su límite superior) en cada coordenada se debe sumar de manera vertical; o multiplicar directamente la cantidad de criterios por el extremo superior de la categorización. En nuestro ejemplo 6 x 3. Posición Real: la posición real significa el grado en el que la Idea satisface a la totalidad de los Criterios. Se calcula sumando la columna correspondiente al Nº de Idea. En nuestro ejemplo, la Posición Real de la Idea Nº 3 es 12. Probabilidad de Éxito: la probabilidad de éxito significa la probabilidad en que la Idea es practicable para la empresa. El número se obtiene dividiendo la posición real con la posición óptima multiplicando a su vez por 100 (PR/PO x 100). En nuestro ejemplo la Probabilidad de Éxito de la Idea Nº 3 es de 66, 67%. Se debe decidir por llevar a cabo la Idea que obtenga una mayor Probabilidad de Éxito. En nuestro ejemplo la Idea que se deberá llevar a ca252


bo es la Nº 2 debido a que tiene una Probabilidad de Éxito de 88,89 %. Es importante destacar que este número representa la confianza que tiene toda la organización en el desarrollo de esa Idea. Por ésto, puede suceder que se descarte la totalidad de las Ideas por no alcanzar una mínima Probabilidad de Éxito esperada por toda la organización. Por ejemplo, la Probabilidad de Éxito mayor obtenida, es menor del 50 %. En este caso es aconsejable volver a la etapa de generación de ideas. A su vez, de la misma manera puede suceder que dos Ideas tengan la misma Probabilidad de Éxito siendo las mayores, es decir las que se pueden llevar a cabo. En este caso se debe analizar si la puesta en práctica de una de ellas es suficiente para no llevar a cabo la otra o tratar de rearmarlas en una sola Idea. Es muy importante repetir que se deben realizar las reuniones necesarias para obtener el consenso de todos los individuos en la determinación de un valor que corresponderá a la Idea frente a un Criterio de decisión. De esta manera toda la organización generará la “fuerza” necesaria para llevarla a cabo. Matriz de decisión A continuación se expone la matriz de decisión que fue desarrollada y consensuada por los miembros de la empresa. Ideas Nº 1 Criterios A1 1 A2 2 A3 1 A4 2 B1 1 B2 2 B3 3 C1 2 C2 2 C3 3 C4 2 D1 3 D2 2 D3 3 D4 2 E1 2 E2 2 E3 2 Posición óptima 37 Posición real Probabilidad de éxito 69%

Nº 2

Nº 3

Nº 4

Nº 5

Nº 6

1 1 1 2 2 2 3 3 2 3 2 1 1 2 1 2 2 2

1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 3 1 2 2 1

3 2 2 2 1 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 1 3 1

1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3

1 3 1 1 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 3

33 61%

25 46%

41 76%

49 91%

Nº 7 Nº 8 1 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 3 2 2 2 2

1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2

Nº 9 Nº 10 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 1 1 3 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2

20 37%

35 65%

54 29 54%

30 24 56% 44%

253


Claramente notamos que la Idea con mayor Probabilidad de Éxito es la Nº 5 (Comercializar Jabón de Mano bactericida) con una Probabilidad de Éxito del 91 %, pero a su vez es importante resaltar que la Idea Nº 4 (Inversión en Tecnología) tiene una probabilidad de éxito interesante. En este caso, es importante analizar si las Ideas pueden ser puesta en práctica de manera simultánea o la pragmatización de una, no permite que la otra se desarrolle. Pero rápidamente notamos que no existen fondos necesarios ni la suficiente posibilidad de obtenerlos para desarrollar la Idea Nº 4 (Inversión en Tecnología). Por ésto se continuará con la Idea Nº 5: comercializar Jabón de Mano bactericida. Objetivos Al formular los objetivos y filosofías de la empresa, se dispondrá de un punto de partida para determinar los futuros objetivos y estrategias. Es a su vez muy importante tener presente el estudio exhaustivo del mercado y de la empresa realizado, debiendo juzgar si las metas y filosofías globales son realistas y si responden a las necesidades y deseos del consumidor. De esta forma se adoptará la responsabilidad de decidir la posibilidad de alcanzar las metas corporativas en las condiciones actuales del mercado. Los objetivos que se describen a continuación son del análisis de la empresa en cuestión. Objetivo: incorporar un nuevo segmento de comercialización por trimestre. Meta: terminar el año 2000 con 4 nuevos segmentos de comercialización. Dadas las condiciones en el análisis externo (Oportunidades y Riesgos) como así también las del análisis interno (Debilidades y Fortalezas) creemos que el objetivo empresarial tanto como la meta, son posibles de alcanzar. Consideramos que (refiriéndonos al análisis externo) cuando el cambio de gobierno se haga efectivo despejará muchas dudas sobre la dirección que tomará nuestro país, y de esta manera se podrá realizar un nuevo análisis. Es ésta una de las razones más importantes por la cual el objetivo no es ambicioso, es decir, que se delimitan los riesgos pero aún así la situación amerita cierto grado de desconfianza. A su vez, debemos tener en cuenta que en una PyMe, un error importante tiene altos costos, hasta puede llegar a la extinción de la empresa. 254


Análisis de la alternativa estratégica elegida Producto ✓ Conocimiento del producto En la actualidad existen distintos tipos de jabones líquidos para consumo industrial y hogareño, pero muy pocos son bactericidas y además en los jabones industriales los envases son de gran tamaño, que origina una pérdida de producto al traspasarlos al dosificador. Otro atributo de suma importancia es que nuestro producto está autorizado por el servicio Nacional de Sanidad Animal, lo que refleja un grado de aprobación química importante por dicho ente de control. ✓ Atributos del producto Atributo principal: bactericida, con un principio activo de cloruro de benzalconio. Es viscoso Presentación: Bidones de 20, 10 y 5 litros con pico vertedor. Botellas de 2 y 1 litros. Envases de 500 cc. Individuales. Ventajas:

Evita el desperdicio del producto. Higieniza mejor que los demás jabones líquidos. Seguridad bromatológica ante eventuales inspecciones. Es más fácil y cómodo de utilizar. Brinda una mayor calidad.

Autorizado por el Servicio Nacional de Sanidad Animal ✓ Inferencia Es importante analizar la relación que puede existir entre el producto nuevo con el resto de los productos que comercializa la empresa. Se debe identificar si el nuevo producto se complementa con los existentes o los sustituye. El nuevo producto está dentro del rubro Jabones de Mano, una de las líneas que se ha mantenido constante durante los 3 últimos años según el histórico de ventas. A su vez, en el análisis de portafolio realizado a 255


través de la curva ABC, nos muestra que el Jabón de Mano Cherry es el último producto en la AB de Contribución Marginal y también es el anteúltimo en la AB de Ventas. Como se ve bajo este análisis, el lanzamiento del nuevo producto fortalecerá la línea de Jabones de Mano, pero a su vez debemos tener en cuenta que el nuevo producto de línea no reemplace a los productos que se encuentran con él. Para lograr ésto, el precio del nuevo producto deberá ser superior al de los demás productos que se encuentren en la misma línea. ✓ Ciclo de vida El producto se encuentra en la etapa de crecimiento debido a que el mercado sigue creciendo por nuevos usuarios que lo adquieren por primera vez, por tal motivo habrá que invertir en la búsqueda de nuevos clientes. Con respecto a la estrategia de fijación de precios del producto en esta etapa del ciclo de vida por lo general se introducen variaciones de precios junto con la diversificación y variación del producto; en cambio nuestra estrategia será la de diferenciación a través de una mejor calidad percibida por los consumidores por los atributos del producto. Nuestra estrategia publicitaria será la de posicionar al producto a través de sus atributos mostrando los beneficios del mismo frente al de la competencia como resultado de la diferenciación. Matriz de Ansoff Esta matriz constituye un instrumento útil para lograr un primer acercamiento a los análisis que son necesarios realizar para tomar una decisión respecto a qué vías estratégicas seguirá la empresa para lograr su desarrollo o crecimiento. Sin embargo, debemos advertir que el mismo no es suficiente, por sí solo, para llegar a una decisión.

MERCADOS

NUEVOS

3.- CONQUISTA

4.- DIVERSIFICACIÓN

ACTUALES

1.- CONTINUIDAD

2.- INNOVACIÓN

ACTUALES

NUEVOS

PRODUCTOS 256


La CONQUISTA de mercados o segmentos nuevos con productos actuales, usualmente requiere modificaciones en algunos elementos de la oferta. El mayor riesgo radica en que por atacar un nuevo segmento se modifique la oferta de tal manera que se debilite la posición en los segmentos ya dominados. En nuestro caso en particular la oferta es modificada de tal manera que no debilita la posición en los segmentos ya dominados, sino que la fortalece. Ésto sucede porque la oferta del jabón de mano que ofrecía la empresa a aquellos segmentos que ya lo consumen, estarán favorecidos por el nuevo producto (jabón de mano bactericida) porque es una evolución del mismo. Análisis de la demanda Este análisis dará una orientación o estimación del tamaño del mercado y de las ventas que se pueden generar. A continuación se detalla información obtenida de una investigación de mercado secundaria sobre la cantidad de empresas habilitadas en Capital Federal y Gran Buenos Aires. EMPRESAS HOSPITALES RESTAURANTES SANATORIOS SHOPPINGS SUPERMERCADOS TOTAL TOTAL GENERAL

CAPITAL FEDERAL 259 82 328 19 9 294 991

G.B.A. 498 260 318 120 20 510 1.726 2.717

Territorio geográfico Capital Federal y Gran Buenos Aires. Distribución geográfica Una empresa debe analizar los territorios geográficos de su distribución con el propósito de averiguar si hay mercados que es preciso penetrar más o nuevos mercados en los cuales ingresar. En nuestro caso la empresa quiere ir hacia la búsqueda de nuevos mercados en los cuales quiere ingresar. En el tipo de mercado que la empresa desea ingresar las empresas, tienen una localización geográfica definida con mayoría en Capital Federal y Gran Buenos Aires. 257


Restricciones de consumo No existen restricciones de consumo. Compra promedio mensual Volumen en unidades: 2.982.100 litros (promedio: 1.100 litros). El promedio mensual se concilió bajo la experiencia de la fuerza de ventas con respecto a los otros jabones de mano, teniendo en cuenta cierto grado de sustitución con los jabones de mano existentes. Mercado meta El análisis del mercado meta primario dará una idea clara de las empresas clientes, del tamaño, territorio geográfico, aplicación del producto, estructura organizacional y uso nuevo frente a repetición del uso. Se deberá decidir si se concentran los esfuerzos de marketing en vender a los clientes primarios o en vender más productos a clientes pequeños. El análisis del mercado meta secundario permitirá identificar empresas con una gran concentración de uso pero que representan un bajo porcentaje en el volumen de ventas. Se debe elaborar en el plan de marketing acciones promocionales destinadas al desarrollo de estos mercados. ✓ Mercado meta primario El mercado meta primario se determinó por la alta concentración de uso del producto, con gran participación en los volúmenes de ventas de la empresa. Estos mercados son supermercados y restaurantes de Capital Federal y Gran Buenos Aires con una demanda estimada del 30% y 24% respectivamente del volumen total de nuestro mercado meta. Si bien el sector de empresas representa el 27% del mercado no es considerado mercado meta primario ya que está muy atomizado. ✓ Mercado meta secundario El mercado meta secundario se determinó con aquellos segmentos con potencial de compra que no representan un gran porcentaje en el volumen de ventas de la empresa. Los mercados meta secundarios seleccionados son: Shoppings 1% Sanatorios 5% Hospitales 13% Empresas 27% 258


Índices y hábitos de compra Se deben analizar los índices y hábitos de compra para determinar dónde, cómo y por qué los clientes potenciales adquirirán el producto de la empresa. Estos análisis buscan cambiar los patrones actuales de consumo o bien reconocerlos y modificar el producto o la manera en la cual se comercializa, con el propósito de satisfacer de una manera más eficiente las necesidades y los deseos de los consumidores potenciales frente a la competencia. Las características del producto el cual la empresa quiere lanzar al mercado hacen que no tenga índices y hábitos de compra, ya que no es un producto de venta al consumidor final sino que es un producto de venta a empresas que lo utilizan para la producción. ✓ Satisfacción del consumidor La empresa debe satisfacer la necesidad principal de los clientes por consumir productos de higiene que cuenten con ciertos atributos para evitar enfermedades como el cólera, el dengue, etc., muy vigentes hoy en día. ✓ Lealtad a la marca En el análisis de lealtad a la marca para nuestro producto los consumidores cambian periódicamente de marca, por lo que decimos que tienen poca lealtad a la marca. En esta categoría de lealtad a la marca es muy difícil conservar los propios clientes, pero también es más fácil quitárselos a nuestros competidores. En el tipo de clientes que quiere la empresa, la marca no es un atributo relevante a la hora de decidir por la compra o no del producto. Por lo tanto será más simple para la empresa introducir el nuevo producto a los mercados meta fijados. ✓ Prueba y repetición de la prueba del producto Los clientes que la empresa quiere alcanzar ya han probado el producto en su etapa anterior (Jabón de Mano líquido), por ésto no encontramos inconvenientes al momento de probar el nuevo producto (jabón 259


de mano líquido bactericida) porque consideramos que es una evolución. Con respecto a la frecuencia de repetición de la prueba, depende en gran parte de la actuación de los asesores de higiene de la empresa (fuerza de ventas).

Distribución / Penetración ✓ Distribución de empresas que venden a otras empresas La distribución es el método por el cual se llegará hasta el cliente. La tarea aquí consiste en decidir qué método de distribución da mejores resultados en la industria, la empresa y los competidores. Las empresas que venden a otras empresas lo hacen directamente o a través de canales como los distribuidores o mayoristas, dependiendo de la estrategia que sigan. ✓ Tipo de canal / Tendencia La empresa debe decidir cual es el canal más adecuado y eficiente para ella, a su vez evaluando la tendencia del mercado. El canal seleccionado por la empresa en cuestión es el Canal Indirecto Corto (un solo intermediario entre la fábrica y el consumidor) debido a la falta de trayectoria que tiene la empresa en el mercado y la problemática de una empresa PyMe que tiene. La tendencia del canal es la desaparición de intermediarios que no generen ventajas competitivas ofreciendo valor. Por ésto, la empresa genera valor al canal concentrado de proveedores. ✓ Método de venta Las empresas que venden sus productos a otras empresas deben decidir como vender el producto a través de los canales de distribución. Como anteriormente se ha expresado los distintos métodos de venta para empresas que venden a empresas son a través de los representantes de venta de la organización, los mayoristas y los distribuidores. La empresa en cuestión ha decidido que la venta de sus productos 260


será a través de los representantes de venta de la organización debido ha que es una de las mayores fortalezas que tiene.

Precios ✓ Objetivos y Estrategias Objetivo: ofrecer al mercado un producto diferenciador con un precio similar al de su competencia. Estrategia: penetración. ✓ Elasticidad El producto presenta una mínima variación de la demanda con respecto al precio (poco elástica). Ésto quiere decir que los consumidores no son muy sensibles a los cambios de precios por tratarse de un producto de necesidad primaria (materiales que necesitan para mantenerse a sí mismos y a sus poblaciones) existe un piso en el precio que indica que por más que el mismo continúe bajando, su consumo no aumenta. ✓ Método de determinación de precios Existen tres métodos de fijación de precios que toman en cuenta a la demanda, a los costos y a los competidores. Una empresa no puede elegir el método que quiera, sino aquel que mejor se adapte al tipo de empresa y al tipo de sector en la que desarrolla actividades comerciales. Fijación del precio en función a los costos Consiste básicamente en la adición de una cantidad (porcentaje) a los costos para obtener el precio de venta. Los precios no suelen tener una estrecha relación con sus costos ya que la demanda de un producto oscila en función, entre otros aspectos, de lo que el futuro comprador está dispuesto a pagar, situación que poco tiene que ver con el costo del producto. No obstante los costos permiten identificar diferentes niveles de precios. Por estas razones podemos señalar que el análisis de los costos y su aplicación a la fijación de precios debe ser el punto de partida. 261


Fijación del precio en función a la demanda La fijación de precios en función a la demanda hace referencia a tres métodos: 1 Aportación de la teoría económica: se basa en el análisis de la demanda de un producto como función de los precios, atendiendo a las diversas formas que puede adoptar esta función y sus representaciones gráficas, según lo que se conoce como respuesta comportamental. 2. Aportaciones de la ciencia del comportamiento: la necesidad de considerar situaciones más amplias que las planteadas por la teoría económica del equilibrio en función del precio, ha llevado a los analistas a complementar estas exposiciones atendiendo a situaciones prácticas de marketing. 3. Determinación empírica de precios de venta: las insuficiencias de los análisis teóricos, y la dificultad de su utilización práctica condujeron a los empresarios a investigar el precio de venta óptimo a través de la observación directa de las relaciones de los clientes. Este método se efectúa basándose en cuestionarios o tests. Fijación del precio en función a la competencia Aunque las empresas puedan utilizar los otros métodos mencionados, en la realidad del mercado todos los elementos están relacionados con las acciones de la competencia, ya que se fija un precio de mercado que sirve de referencia tanto a los competidores como a los compradores. Basándose en ese precio de mercado las empresas pueden determinar si sus costos están adaptados a soportar la producción y además poder calcular su margen de ganancia. Lo más importante de este método es la rápida identificación de cuán cerca o lejos del punto de equilibrio se encuentra la empresa. En función a lo expresado hemos decidido fijar el precio del producto en función del de competencia y la demanda. Es necesario aclarar que, por supuesto se han tenido muy en cuenta los costos para la fijación del precio, pero sólo como “piso” del mismo. A su vez, no se debe olvidar que la variable Precio debe ser coherente con el resto de las variables que formarán la estrategia de la empresa. Precio del producto 1 lts: Precio de la competencia 1 lts: 262

$ 3,50 $ 3,50


Estructura de costos del producto 0,5 lts

1 lts

2 lts

5 lts

10 lts

20 lts

Precio Venta Unitario

$ 3,00

$ 3,50

$ 6,50

$ 15,00

$ 27,00

$ 50,00

Costo Variable

$ 1,20

$ 2,04

$ 3,97

$ 09,60

$ 19,01

$ 37,30

Materia Prima

$ 0,75

$ 1,50

$ 3,00

$ 07,50

$ 15,00

$ 30,00

Envase

$ 0,06

$ 0,08

$ 0,12

$ 00,15

$ 00,50

$ 00,80

Costo de Comercialización

$ 0,30

$ 0,35

$ 0,65

$ 01,50

$ 02,70

$ 05,00

Costo Administrativo

$ 0,09

$ 0,11

$ 0,20

$ 00,45

$ 00,81

$ 01,50

Contribución Marginal TL

$ 1,80

$ 1,47

$ 2,54

$ 05,40

$ 07,99

$ 12,70

CMg por litro

$ 3,60

$ 1,47

$ 1,27

$ 01,08

$ 00,80

$0 0,64

10 lts

20 lts

Estimación de ventas 2000 0,5 lts

1 lts

2 lts

5 lts

51,08%

40,96%

7,85%

0,08% 0,015% 0,015%

6.564

5.263

1.009

10

2

2

Facturación

$ 19.692

$ 18.420

$ 6.558

$ 150

$ 54

$ 100

Costo Variable

$ 7.876

$ 10.736

$ 7.543

$ 96

$ 38

$ 74

Participación en las Ventas Ventas en unidades

Total de unidades

12.850

Facturación Total

$ 44.974

Costo Variable Total

$ 26.363

Costo Fijo

$ 1.000

C Mg (Fact. T - CVT)

$ 19.611

Margen Bruto

43,60%

De la estimación de ventas surge: Precio de Venta Unitario Promedio: Costo Total Unitario Promedio:

$ 3,50 $ 1,97 263


✓ Punto de Equilibrio Cantidad 0 300 600 900 1.200 1.500 1.800 2.100 2.400

Vtas. 0 1.050 2.100 3.150 4.200 5.250 6.300 7.350 8.400

C.V. $ 0,00 $ 591,00 $ 1.182,00 $ 1.773,00 $ 2.364,00 $ 2.955,00 $ 3.546,00 $ 4.137,00 $ 4.728,00

C.F. $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00

C.T. $ 1.000,00 $ 1.591,00 $ 2.182,00 $ 2.773,00 $ 3.364,00 $ 3.955,00 $ 4.546,00 $ 5.137,00 $ 5.728,00

Q. de Equilibrio = CF / CMgU = 1.000 / 1.526 = 655,31 unid. Función de costos: CT = CF + CV.q CT= 1.000 + 1,97.q $ $ $ $ $ $ $ $ $

9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 $-

Punto de Equilibrio: 655 unid.

0

300

600

Q

Vtas.

900 C.V.

1.200 C.F.

1.500

1.800

2.100

2.400

C.F.

Es muy útil conocer el punto de equilibrio en unidades del producto para saber si esa cantidad es o no fácil de alcanzar en el mercado. En este caso en particular la cantidad a vender es fácil de lograr. Retorno ✓ Análisis económico – financiero TIR (Tasa Interna de Retorno) La TIR se engloba dentro de los criterios para medir la rentabilidad 264


de las inversiones, conocidos genéricamente como aquéllos que emplean flujos de fondos descontados. La TIR es la tasa de descuento que hace que el VAN sea igual a cero. La regla de aceptación de la TIR es aceptar toda inversión cuya tasa sea superior a la tasa de rendimiento requerida. El ranking de las inversiones se efectúa por el valor de la TIR obtenida. La TIR que se obtiene no es la tasa correspondiente a un período de proyecto, sino a una tasa promedio de toda la vida útil de éste, corresponderá al mismo lapso de tiempo de los flujos de fondo. Cuando el patrón de flujos de fondo muestra que luego de flujos negativos aparecen flujos positivos hasta el final del proyecto, existe una sola TIR. TIR = 21.12% VAN (Valor Actual Neto) El VAN es el valor presente del conjunto de los flujos de fondos que derivan de una inversión. La regla de aceptación del VAN es aceptar toda inversión cuyo VAN es mayor que cero. El ranking de las inversiones se efectúa sobre la base del valor del VAN. El criterio del VAN muestra el monto en pesos que reporta una inversión, pero es mucho más claro expresar que la inversión tiene una TIR del 21,12% en vez de un VAN de $55.722,75 VAN = $ 55.722,75 La tasa de corte o crédito utilizada para el cálculo del VAN fue de 8%. También pudo haberse utilizado una tasa mayor al 8% como por ejemplo, la tasa esperada por la rentabilidad del proyecto comercial.

265

2. Desarrollo estratégico

Objetivos de Marketing Un objetivo de marketing es un enunciado de lo que debe llevarse a cabo; son fines que han de realizarse. Un objetivo debe ser específico, mensurable, relacionarse con un período determinado, y centrarse en modificar el comportamiento de los mercados meta. Existen diferencias entre los objetivos de empresas detallistas y los objetivos de empresas que venden a otras empresas. Los objetivos de las empresas detallistas generalmente están orientados al incremento porcentual de las ventas, en cambio los objetivos de empresas que venden a otras empresas están orientados en el incremento de sus clientes. Objetivo: incorporar un nuevo segmento de comercialización por trimestre, induciéndolo al consumo de productos bactericidas. Táctica: profundizar la línea de productos Jabón de mano en los próximos 5 meses. Objetivos de venta Como los objetivos de ventas tienen una gran repercusión en la empresa, es preciso que presenten un reto, que sea alcanzable, realista y medible. ✓ Pronóstico de Ventas estimadas en unidades Envases 500 cc. Botellas 1 lts Botellas 2 lts Bidones 5 lts Bidones 10 lts Bidones 20 lts TOTAL LTS % de mercado 266

2000

2001

2002

2003

2004

500 200 200 200 300 400 12.850 0,48%

550 220 220 220 330 440 14.135 0,50%

615 250 250 250 370 500 16.004 0,55%

710 290 290 290 450 600 19.175 0,61%

820 350 350 350 510 700 22.310 0,70%


✓ Pronóstico de Ventas estimadas en pesos

Envases 500 cc. Botellas 1 lts Botellas 2 lts Bidones 5 lts Bidones 10 lts Bidones 20 lts TOTAL

2000

2001 + 10%

2002 + 12%

2003 + 15%

2004 + 15%

$ 6.564 $ 5.263 $1.009 $ 10 $2 $2 $ 44.975

$ 1.650 $ 770 $ 1.430 $ 3.330 $ 8.910 $ 22.000 $ 49.473

$ 1.845 $ 875 $ 1.625 $ 3.750 $ 9.979 $ 25.000 $ 56.014

$ 2.130 $ 1.015 $ 1.885 $ 4.350 $ 12.150 $ 30.000 $ 67.113

$ 2.460 $ 1.225 $ 2.275 $ 5.250 $ 13.770 $ 35.000 $ 78.085

Para la fijación de los objetivos de venta se ha tomado en cuenta el ambiente interno y el ambiente externo relacionándolos con los mercados meta. A pesar de la disminución de la inversión privada, estimamos que la industria crecerá entre un 5% y un 8% anualmente debido a las empresas que se inclinan a la utilización de este tipo de productos, mientras que las cifras de nuestra empresa se incrementarán entre un 10% y un 15%, lo que nos permitirá incrementar nuestra participación en el sector. En la estimación de ventas en pesos, no se tuvo en cuenta las posibles variaciones de precios en el futuro. Estos objetivos son coherentes con la capacidad de producción de la empresa y la estimación de la demanda potencial. Objetivos de mercado meta Se desarrollarán dos tipos de acciones, diferenciando el mercado meta primario del secundario. ✓ Mercado meta primario Objetivo: incorporar 10 clientes por trimestre, del objetivo de marketing inicial. ✓ Mercado meta secundario Objetivo: incorporar 15 clientes por trimestre, del objetivo de marketing inicial. Estrategia de rentabilidad Objetivo: obtener un 20% de rentabilidad en el primer año. Táctica: controlando los costos fijos y generando acciones comerciales que roten el stock. 267


Estrategia de posicionamiento Se debe crear una imagen del producto en la mente de los consumidores del mercado meta. Suscitar la percepción deseada en relación con la competencia en un mercado específico. Siendo el posicionamiento la base de las distintas formas de comunicar de la empresa, le otorgamos una importancia decisiva. Existen diferentes tipos de posicionamiento: ● Posicionamiento por diferencia de productos: consiste en concentrarse en la diferencia que tiene el producto que comercializa la empresa. ● Posicionamiento por atributos/beneficios principales: enfatizar el beneficio que ofrece el producto al mercado meta. ● Posicionamiento por usuarios del producto: relacionando al producto directamente con el usuario. ● Posicionamiento por uso: utilizar la manera y el tiempo en que se utiliza el producto. ● Posicionamiento por categoría: basarse en una categoría de productos y no en un competidor. ● Posicionamiento frente a un competidor determinado: basarse directamente en un competidor y no en una categoría de producto. ● Posicionamiento por asociación: se utiliza cuando no se tiene una diferenciación específica y se lo asocia con el producto del líder. ● Posicionamiento por problema: es conveniente cuando la diferencia del producto no es importante porque la competencia es casi inexistente y conviene concentrar las fuerzas en un problema determinado. Los métodos de posicionamiento que se utilizaron son: diferencia de producto y atributos/beneficios principales. Y los impulsores para este posicionamiento serán: Las características físico-químicas del producto: viscoso bactericida. La variedad de presentaciones: Bidones de 20, 10 y 5 litros con pico vertedor. Botellas de 2 y 1 litros. Envases de 500 cc. Individuales. 268


Los beneficios principales:

Evita el desperdicio del producto. Higieniza mejor que los demás jabones líquidos. Seguridad bromatológica ante eventuales inspecciones. Es más fácil y cómodo de utilizar. Brinda una mayor calidad.

“PREVENIR ES CURAR, DESINFECTAR ES PREVENIR”

269

3. Plan de Marketing

Plan de Producto Acciones de Producto Satisfacer una necesidad real de mercado (falta de productos bactericidas) incorporando los atributos diferenciadores al producto, como por ejemplo, características bactericidas y acondicionamiento de envase del producto. Acciones Marca Se asignará al producto una marca de la empresa que es utilizada para la línea de productos de jabón de mano, 30 días antes de su lanzamiento. De esta manera, se estará fortaleciendo la marca a través de la diversidad de productos, su cuidado del medio ambiente, del personal que lo utiliza, etc. Acciones de Empaque Optimizar la utilización del producto evitando desperdicios utilizando envases individuales de pequeña capacidad y de picos vertedores en bidones de gran capacidad. En cuanto a su rotulado, el mismo cumple con las disposiciones bromatológicas correspondientes, a saber: 270


● ● ● ● ● ● ●

Marca. Componentes. Contenido Neto. Fecha de envasado / vencimiento. Nombre del fabricante. Domicilio. Registro del producto.

PLAN DE LOGÍSTICA

La acción de distribución será penetrar en los segmentos de los territorios de Capital Federal y el Gran Buenos Aires concentrando toda la fuerza del mix de Marketing en conquistar estos territorios geográficos. Estructura disponible La empresa cuenta con un depósito en el cual se almacena toda la materia prima y productos terminados, siendo éste su único centro de distribución logístico. Canales El canal seleccionado es el Canal Indirecto Corto (un solo intermediario entre la fábrica y el consumidor) debido a la falta de trayectoria que tiene la empresa en el mercado y la problemática de una empresa PyMe que tiene. Almacenaje Sólo se almacena la materia prima en sus recipientes originales que se utilizará en el envasado de productos terminados, una vez generados los pedidos. Transporte Se utilizará la cadena de distribución tercerizada y propia que tiene la empresa en la actualidad para la distribución de su línea actual. Es decir que se utilizará el transporte que utilizan el resto de los productos. PLAN DE IMPULSIÓN

Promoción Con el objeto de impulsar el producto al consumidor y para garanti271


zar la calidad del mismo, se entregará una muestra sin cargo para permitir la comparación del producto de la empresa con el que están utilizando actualmente. Publicidad no paga Se utilizarán espacios públicos no pagos, como por ejemplo el dosificador del producto, las toallas de papel, papel higiénico; listas de productos, utilización de espacios físicos del cliente. Método de venta La empresa en cuestión ha decidido que la venta de sus productos será a través de los asesores de higiene (Fuerza de Venta propia) de la organización debido a que es muy competitiva. PLAN DE VALOR

Ofreceremos al mercado meta un producto diferenciador con un precio de venta unitario de $ 3,50, siendo éste similar al de la competencia. Precio de Venta Unitario: Producto Envase de 500 cc. Botella de 1 litro Botella de 2 litros Bidón de 5 litros Bidón de 10 litros Bidón de 20 litros

272

Precio $ $ $ $ $ $

03,00 03,50 06,50 15 27 50

4. Calendario Diagrama GANTT Este diagrama muestra en forma gráfica el tiempo de ejecución de cada una de las tareas.

5. Control de gestión El mecanismo que se utilizará para el control de gestión será la contrastación periódica del plan programado con lo efectivamente realizado, con el objeto de detectar desviaciones e implementar inmediatamente las medidas necesarias para corregirlas. Semanas:

01 02 03

04 05

06 07 08

09 10 11 12 13

Análisis Interno Organización Interna Análisis del Negocio Análisis Estratégico Análisis Externo Consumidores Sector Competitivo Entorno Desarrollo de la Estrategia Plan de Producto Objetivo del Producto Desarrollo de Marca Empaque Plan de Logística Estructura disponible Canales Almacenaje Transporte Plan de Impulsión Plan de Valor 273


Bibliografía Consultada - AAKER, DAVID A.; GARY SHANSBY, J. Positioning Your Product. Business Horizons, pág. 25, 1982. - AAKER, DAVID; DAY, GEORGE, Investigación de mercado. McGraw Hill, México, 1995. - ÁLVAREZ, JUAN CARLOS, COSTOS. - ARTIGAS, REYES; BORLS MORALES; PÁEZ GUTIÉRREZ, Mercadotécnia Industrial. Ed. Trillas. - BERTOLETTI, M., Economía de la empresa. CEL. - BILLOROU, OSCAR, Introducción a la publicidad. El Ateneo. - BINGHAM, FRANK G.; BARNEY T. RAFFIF-LD III, Bussiness to Bussiness Marketing Management. - BLOCH, PETER H. Seeking the Ideal Form: Product Design and Customer Response. Journal of Marketing, pág. 59, 1995. - BONOMO THOMAS V.; SHAPIRO BENSON P., Segmenting the Industrial Market. Lexington Books, 1983. - CARIOLA, OSCAR H., Política de productos. Ugerman Editor, 1999. - CHAMBERLIN, EDWARD, The theory of monopolistic competition. Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1933. - CHAMBERLIN, EDWARD, The theory of monopolistic competition. Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1933. - COMIN, M., Matemática financiera. CEI. Dirección del marketing. Ed. McGraw Hill. - COMPANY, JOE, Breviario de medios. - DRESDNER, EVELSON; DRESDNER, DREYFUS, Técnicas cuantitativas. Ediciones Universo, Buenos Aires, 1998. - DRUCKER, PETER F., Los desafíos de la administración en el siglo XV. - FACCI, CARLOS, Venta de bienes y servicios industriales. Ugerman Editor, 2001. - FRANK, ROBERT H., Microeconomía y Conducta. - GALLAGHER, Métodos cuantitativos para la toma de decisiones. - HANDSCOMBE, R., El jefe de producto. Ed. McGraw Hill. - HAX ARNOLDO C.; MAJLUF, NICOLÁS S., Strategic Management: an integrative perspectiva. Prentice Hall, Engiewood Cliffs, Nueva Jersey, 1984. - HILL ALEXANDER Y CROSS, Mercadotecnia Industrial. Ed. Diana. - HODGF, B. J.; JOHNSON, H. J., Administración y organización. Ed. El Ateneo. - HUTT MICHAEL D.; SPETH THOMAS W., Business Marketing Management. A Strategic view Industrial and Organizational Markets. 4a. Edición. The Dryden Press, 1992. Instrumentos de análisis estratégico (IAME). Ed. Díaz de Santos. - KELLER, KEVIN LANE, Conceptualizing, Measuring and Managing Customer-Based Brand Equily. Journal Marketing, pág. 57, 1993. 274


- KLEPPNER, Publicidad. Ed. Prentice Hall. - KOONTS, WEIHRICH, Administración. McGraw Hill, México, 1990. - KOTLER, R, Dirección de la mercadotecnia, Ed. Prentice Hall. - KREYSZIG, ERWIN, Estadística matemática. Ed Limusa, México, 1981. - LAMBIN, J. J., Marketing estratégico. Ed. McGraw Hill, 3a. Edición, 1995. - LEVIN, RICHARD, Estadística para administradores. Prentice Hall, México, 1998. - LEVY, ALBERTO, Marketing avanzado. Ed. Granica, 1998. - MALISANI, C. M., Desarrollo de nuevos productos de consumo. Ed. Lib. Mitre. - MARTÍNEZ, NÉSTOR H., La empresa publicitaria. Ed. Macchi. - MC. CARTHY-PERREAULT, Comercialización. Ed. El Ateneo. - MILLER, ROBERT B.; HEIMAN, STEFHEN, Strotegie Salling. Warner books, Nueva York, 1985. - MILLER, STEVE, Cómo obtener el máximo beneficio de las ferias y exposiciones. Ed. McGraw Hill, lra. Edición. - MONROE VIENT B., Política de precios. - MORGAN BRUCE, W., Introducción a los procesos bayesianos. Ed. Paraninfo, Madrid, España, 1971. - MOWEN, JOHN C. Comportamiento del consumidor, 1995. - ORLANDO, J. J.; GONZÁLEZ, D. E., Distribución y Marketing. Ed. Macchi. - ORTEGA MARTÍNEZ, E., La dirección del marketing. Ed. ESIC. - PARDO, J.: VARELA, M.; VILA, G., Organización de la producción. CEI. Política de negocios en mercados competitivos. Ed. Norma. - PORTER, M., Posicionamiento, Ries-Trout. - QUELCH, JOHN A., «Product Policy», en Administración estratégica de marketing. Harvard Business School Publications, 1991. - REVISTA AMÉRICA ECONOMÍA, Nº 133, 21 de mayo de 1998. - RIES AL; TROUT, El nuevo posicionamiento. - ROBINSON, JOAN, The economics of imperfect competition. Mac Millan, Londres, 1932. - SCHNARCH, A., Nuevos productos. Ed. McGraw Hill. - SCHRFFMAN Y KANUV, Comportamiento del consumidor. - SERRANO GÓMEZ, F., Marketing para economistas de empresas. Ed. ESIC. - SHAPIRO, BENSON P., «Product Line Planning», en Administración estratégica de marketing. Harvard Business School Publications, 1991. - SHEINSOHN, DANIEL, Más allá de la imagen corporativa. Ed. Macchi, 1997. - STATON; ETZEL; WALKER, Fundamentos de marketing. - STONER; FREEMAN, Administración. - SYLVESTER, GERARDO A., La decisión. Instituto de Publicaciones Navales. - SAPOROSI, GERARDO, Clínica Empresaria. Ed. Macchi. 275


- TAHA, Investigación de operaciones. Alfaomega Grupo Editor, México, 1995. - TEIXEIRO MOREIRO, J. C., Marketing Industrial. - WEBSTER JR, F. E. Y WIND, Y., A General Model of Organizational Buying Behavior. Joumal of Marketing, abril, 1972. - WEBSTER JR, F., Estrategias de marketing industrial. Ed. Díaz de Santos, 1994. - WEITZ, BARTON A., Effectiveness in Sales Interactions: A Contingency Framework. Journal of Marketing, pág. 45, 1981. - WILENSKY, ALBERTO L., Marketing estratégico. - ZIKMUND, W.; D’Amico, M., Mercadotecnia. Ed. CECSA.

276

Oscar Horacio Cariola-Planificacion Cientifica Del Marketing Scientific Planning of Marketing (Spanish Edition) (2003)

Recommend Documents