Módulo Pcologia Oganizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

Escuela de Ciencias Contables, económicas y de Negocios Programa de Administración de Empresas Psicología Organizacional Código 1020!

PROTOCOLO Y MÓDULO DEL CURSO ACADÉMICO 102054 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Lyliam del Rosario Gómez Silva. M.Sc

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS – ECACEN

Bogotá, noviembre 2011



COMITÉ DIRECTIVO JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector ELIZABETH VIDAL ARIZABALETA Vicerrector Académico y de investigación GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Jefe Oficina asesora de Planeación ANDREA DEL PILAR BARRERA Decana Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios MÓDULO CURSO ACADÉMICO PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia Dist ancia UNAD. Derechos reservados: ©2011, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD Vicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá. Tel (57)1 – 3443700 ISBN



COMITÉ DIRECTIVO JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector ELIZABETH VIDAL ARIZABALETA Vicerrector Académico y de investigación GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Jefe Oficina asesora de Planeación ANDREA DEL PILAR BARRERA Decana Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios MÓDULO CURSO ACADÉMICO PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia Dist ancia UNAD. Derechos reservados: ©2011, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD Vicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá. Tel (57)1 – 3443700 ISBN



PROTOCOLO ACADÉMICO

FIC FICHA T CN CNIC ICA A Nombre del Curso: Psicología organizacional Palabras clave: Actitud, aptitud, auto concepto, autoconciencia, autocontrol, auto motivación, clima organizacional, coaching, calidad de vida, cognición, calidad total, creatividad, cultura organizacional, emoción, eficiencia, empatía, retroalimentación. Institución: Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD Ciudad: Bogotá, D.C. – Colombia Autor: Lyliam del Rosario Gómez Silva Año: 2011 Unidad Académica: ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS Campo de Formación: Profesional rea del Conocimiento: Psicología Créditos Académicos: Dos (2), correspondientes a 96 horas de trabajo académico. Tipo de curso: Teórico Destinatarios: Estudiantes de pregrado de administración de empresas. Competencia General de Identificar y explicar los elementos que se aprendizaje: involucran con la actividad laboral de las personas y la forma de generar impacto desde éllos. Evaluar y describir a través de diversas herramientas los mejores mecanismos que evalúen la productividad de las personas en una organización. Metodología de Oferta: A distancia Formato de circulación: Documentos colgados en Web. Denominación de las 1) Psicología Organizacional. Unidades Didácticas: 2) Psicología del trabajo.



INTRODUCCIÓN Esta asignatura le ofrece al estudiante los conocimientos teórico-conceptuales y metodológicos en el área de la psicología organizacional y su aplicación a través de ejercicios prácticos en temáticas como: desarrollo organizacional, la organización y su cultura, la teoría general de la administración, clima, calidad de vida, liderazgo y motivación en la organización, selección de personal, formación, capacitación y evaluación del desempeño, propendiendo por el aprendizaje significativo del estudiante y la transferencia del conocimiento en el contexto globalizado de las empresas contemporáneas. Además apoya el proceso de apropiación de técnicas existentes y disponibles en el medio organizacional para generar procesos de intervención que permitan el mejoramiento de los procesos involucrados. El curso tiene 2 créditos académicos los cuales comprenden el estudio independiente y el acompañamiento tutorial, con el propósito de:  Evaluar y analizar los procesos que impactan el desarrollo organizacional.  Fundamentar acciones encaminadas a mejorar la gestión empresarial.  Analizar, interpretar y predecir las conductas de los individuos en las organizaciones. Este curso está compuesto por dos unidades didácticas a saber: Unidad 1. Psicología Organizacional Unidad 2. Inteligencia emocional aplicada a las organizaciones. El curso es de carácter teórico y la metodología a seguir será bajo la estrategia de educación a distancia. Por tal razón, es importante planificar el proceso de: 

Estudio independiente : se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo



Acompañamiento tutorial: corresponde al acompañamiento que el tutor realiza

en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje.

al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación.

El sistema de evaluación del curso es a través de la evaluación formativa, que constituye distintas formas de comprobar el avance en el auto aprendizaje del curso. En este sentido, se realizarán tres tipos de evaluación alternativas y complementarias, estas son:



 

Auto evaluación: evaluación que realiza el estudiante para valorar su propio

proceso de aprendizaje. Heteroevaluación : es la valoración que realiza el tutor.

El sistema de interactividades vincula a los actores del proceso mediante diversas actividades de aprendizaje que orientan el trabajo de los estudiantes hacia el logro de los objetivos que se pretenden, de la siguiente manera:     

Tutor-estudiante: a través del acompañamiento individual Estudiante-estudiante : mediante la participación activa en los grupos

colaborativos de aprendizaje. Estudiantes-tutor: a través del acompañamiento a los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. Tutor-estudiantes: mediante el acompañamiento en grupo de curso Estudiantes-estudiantes : en los procesos de socialización que se realizan en el grupo de curso.

Para el desarrollo del curso es importante el papel que juega los recursos tecnológicos como medio activo e interactivo, buscando la interlocución durante todo el proceso de diálogo tutor-estudiante:  Los materiales impresos en papel se han convertido en el principal soporte para favorecer los procesos de aprendizaje auto dirigido.  Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interacción y la producción de nuevas dinámicas educativas.  Sistemas de interactividades sincrónicas: permite la comunicación a través de encuentros presénciales directos o de encuentros mediados (Chat, audio conferencias, videoconferencias, tutorías telefónicas)  Sistemas de interactividades diferidas: permite la comunicación en forma diferida favoreciendo la disposición del tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje, mediante la utilización de correo electrónico, foros, grupos de discusión, entre otros. El acceso a documentos adquiere una dimensión de suma importancia en tanto la información sobre el tema exige conocimientos y planteamientos preliminares, por tal razón es imprescindible el recurso a diversas fuentes documentales y el acceso a diversos medios como son: bibliotecas electrónicas, hemerotecas digitales e impresas y sitios Web especializados. En la medida en que adquiera el rol de estudiante, interiorice y aplique los puntos abordados anteriormente, podrá obtener los logros propuestos en este curso, así como un aprestamiento en los enfoques del análisis de sistemas mediante la estrategia de educación a distancia.



JUSTIFICACIÓN En la gestión del talento humano, desde una óptica directiva, es imprescindible el desarrollo de habilidades para actuar con bases firmes en todas las acciones que le competen al administrador de empresas, asumiendo un liderazgo proactivo en su forma de ser, de pensar, actuar e interactuar en un trabajo interdisciplinario con profesionales de otras ciencias sociales que le apoyen en su labor gerencial. Por consiguiente, la cátedra de Psicología de la Organización ofrece a los estudiantes herramientas teórico- prácticas para que adquieran por un lado, conocimientos básicos sobre procesos imperativos que se desarrollan en las empresas como también, estén preparados con actitud crítica frente a los paradigmas sociales que existen en las organizaciones y comprendan las dimensiones del cambio y las exigencias psicológicas que demanda éste. Se suministrarán soportes teóricos para que los estudiantes puedan percibir la importancia del factor humano en la organización y reconocerla como un sistema abierto que se relaciona con su interior y con su entorno micro y macro social. Las personas constantemente interactúan con la organización, desarrollan su trabajo, se capacitan, se relacionan con otras personas y aprenden acerca de las mejores estrategias que les permiten desarrollar sus habilidades y mejorarlas. Para acceder al estudio del comportamiento del individuo dentro de la organización, es importante entender los factores que se integran como son, las problemáticas organizacionales, individuales, sociales, grupales, y de trabajo. Para el logro de éstas competencias, es necesario que se planifique de manera responsable el proceso de aprendizaje por parte del estudiante si se quieren lograr resultados positivos en el aprendizaje de los conceptos incluidos en el curso, este proceso se puede planificar de la siguiente manera: 

Estudio independiente : es el fundamento de la formación y del aprendizaje. Se



Acompañamiento tutorial : es el apoyo que la institución y el programa brinda al

desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. Por cada crédito académico el estudiante debe dedicar en promedio 34 horas al trabajo académico en estudio independiente. estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. Por cada crédito académico el programa dedicará en promedio 14 horas al acompañamiento tutorial. De esta manera se pueden alcanzar los objetivos propuestos del curso y visualizar la importancia del análisis de sistemas en la estructuración y organización de la información.



INTENCIONALIDADES FORMATIVAS PROPÓSITOS Los temas que se tratan en el curso académico de Psicología Organizacional buscan integrar y entender dos variables indispensables tales como el hombre y la organización. La importancia del trabajo para la Psicología Organizacional radica en que ésta es para el hombre, una actividad vital para su desarrollo. Se busca a través del curso, permitir al estudiante ubicarse en las organizaciones y generar un análisis de la situación de las mismas desde el punto de la psicológica laboral y aportar en el mejoramiento y desarrollo del área. Adicionalmente se pretende dar herramientas de manejo, análisis e integración de datos diferentes que permitan a la psicología organizacional formar parte activa del desarrollo de las organizaciones. OBJETIVOS Capacitar al estudiante en las diferentes acciones que pueden desarrollar a partir de la aplicación de principios y técnicas en el ámbito organizacional que les permitan desarrollar estrategias y procedimientos que permitan a la organización general un adecuado clima organizacional y que promuevan y permitan el logro de los objetivos tanto individuales como empresariales. Proporcionar a los estudiantes los conocimientos básicos del comportamiento organizacional para que estos sean aplicados a la vida personal, familiar, social y laboral. METAS Al finalizar el programa los estudiantes estarán en capacidad de:  Analizar las características que fundamentan el comportamiento individual y su incidencia en la relación con otros.  Integrar los conceptos teóricos de los diferentes temas vistos y confrontarlos a situaciones reales del comportamiento organizacional.  Identificar los elementos que forman parte del clima organizacional y analizar las características actitudinales y de personalidad que influyen en el desempeño de los trabajadores.  Identificar los procedimientos generales y las alternativas para la solución de conflictos mediante la negociación, resolución de problemas, dinámica de grupos, liderazgo, motivación etc.  Establecer nuevos parámetros a seguir buscando mayor productividad al interior de las organizaciones



COMPETENCIAS  





Identificar y explicar los elementos que se involucran con la actividad laboral de las personas y la forma de generar impacto desde ellos. Evaluar y describir a través de diversas herramientas los mejores mecanismos que evalúen la productividad de las personas en una organización. Generar procesos de integración de las labores propias del trabajo con los procesos organizacionales marcados por la estructura y los propósitos empresariales. Establecer criterios que permitan el planteamiento de modelos de desarrollo humano a partir del análisis organizacional y de los factores relacionados con la cotidianidad de los colaboradores dentro de una organización.



UNIDADES DIDÁCTICAS Primera Unidad Capítulos Psicología 1. Fundamentos organizacional de Psicología organizacional.

• • • •

•

Lecciones Historia de la psicología organizacional Teorías administrativas La función de la organización Teorías y conceptos de la psicología organizacional Comportamiento organizacional

2. Principios de aprendizaje Comportamiento Percepción Individual Motivación Actitudes y valores Competencias laborales 3. Inteligencia Características de la IE emocional. La IE en el trabajo Competencias emocionales. Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz Habilidades emocionales Capítulos Lecciones • • • • • • • • • •

Segunda Unidad Psicología del 1. Clima trabajo cultura

y

Que es la cultura organizacional Definición de clima organizacional Características del clima Funciones del clima organizacional Resultados que se obtienen con un diagnostico de CO 2. Definición. Comunicación Tipos de comunicación organizacional Organizacional Comunicación interna Como diseñar un plan de comunicación. Diferencia entre información y comunicación 3. Psicología de Comunicación asertiva los grupos Trabajo en equipo Manejo del conflicto Negociación Liderazgo • • • • •

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MAPA CONCEPTUAL



CONTEXTO TEÓRICO La psicología organizacional antes conocida como industrial, se fortaleció a partir de la segunda guerra mundial debido a que se empezaron a abordar de manera sistemática temas como la selección de personas adecuadas, los procesos de motivación y las formas de remuneración que se establecían. Las investigaciones sobre este tema fortalecieron el crecimiento de esta disciplina ampliando la cobertura de la misma hacia el bienestar, la forma como se originaban las motivaciones de los individuos el tipo de valores que se desarrollaban y las relaciones interpersonales de los individuos dentro de las organizaciones. Los psicólogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral. Empezando a desarrollar modelos y poco a poco abordando otros campos que se interrelacionaban de forma constante como lo relacionado con la capacidad de aprendizaje, los fenómenos de la percepción, el estudio de la personalidad, la habilidad de liderazgo, el impacto de la personalidad y las características propias de un individuo, la forma en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga laboral. Cada organización genera una cultura específica y en esos términos busca a personas que se adapten a la misma y puedan desarrollar sus capacidades dentro de la misma apoyando los procesos y objetivos organizacionales. Y es allí donde entran a jugar un papel de suma importancia las estrategias de la psicología organizacional, la cual se encarga de identificar y conocer a las personas explorando desde las motivaciones que poseen , hasta la mejor forma de poner en juego las competencias que poseen y en este interjuego se da una gama de elementos que al ser tenidos en cuenta permite procesos apropiados de retroalimentación y remuneración y proponer modelos que apoyen el manejo de una adecuado clima organizacional que permita a los individuos adaptarse fácilmente. En los últimos años se ha observado un gran cambio dentro de las organizaciones, poco a poco las personas son un factor mas importante que la producción o la generación de resultados, las empresas se preocupan mas hoy en día por ganarse la preferencia de sus colaboradores, brindando las mejores condiciones de trabajo y siendo altamente competitivas en el mercado.



METODOLOGÍA Con el propósito de dar cumplimiento a las intencionalidades formativas del curso, es importante que se planifique de manera responsable el proceso de aprendizaje por medio de fases teniendo en cuenta las características de la metodología de educación a distancia, por tal razón, este proceso comprende las siguientes fases: 

Reconocimiento : experiencias previas de aprendizaje en determinado campo



Profundización: se refiere al conjunto de actividades previamente planificadas



Transferencia : todo conocimiento, habilidad, destreza o competencia puede

del conocimiento o en actividades de otro orden. Consiste en crear contextos, condiciones y ambientes para que el estudiante pueda objetivar las significaciones de sus experiencias previas y dotarlo de métodos, técnicas y herramientas que le faciliten este proceso. de manera didáctica, conducentes al dominio de conceptos y competencias de órdenes diferentes, según los propósitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje establecidos en el curso. permitir la transferencia de situaciones conocidas a situaciones desconocidas. Es decir, las actividades de aprendizaje planeadas en la guía didáctica deben agregar valores de recontextualización y productividad al conocimiento que se aprende a las competencias derivadas. Se establecen también actividades destinadas a la transferencia de aprendizaje de una fase a otra, con el propósito de consolidar o nivelar el dominio de las competencias adquiridas. Al final del proceso se realizan actividades de cierre o balances de aprendizaje. Se trata de una actividad de transferencia en torno a los resultados de aprendizaje obtenidos en el curso académico mediante el desarrollo de situaciones planificadas y que comprenden actividades de retroalimentación por parte del tutor y de los propios estudiantes.

Teniendo en cuenta las fases anteriormente descritas, el trabajo académico según el sistema de créditos académicos comprende: 

Estudio Independiente Se desarrolla a través del: -

Trabajo personal : es la fuente básica del aprendizaje y de la formación e

implica responsabilidades específicas del estudiante con respecto al estudio del curso académico, corresponde a las actividades de identificación de los propósitos del curso, sus intencionalidades, del plan analítico, guía didáctica, estudio del material sugerido por la UNAD, consulta de fuentes



documentales (bibliografía de documentos impresos en papel: libros y revistas; bibliografía de documentos situados en Internet; direcciones de sitios Web de información especializada, bibliotecas y hemerotecas virtuales), desarrollo de actividades programadas en la guía de actividades, elaboración de informes, realización de ejercicios de auto evaluación, presentación de evaluaciones. -



Trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje : es parte del

estudio independiente y tiene como propósito el aprendizaje del trabajo en equipo, la socialización de los resultados del trabajo personal, desarrollo de actividades en equipo, elaboración de informes según actividades programadas en la guía didáctica. La participación en un pequeño grupo colaborativo de aprendizaje tiene un carácter obligatorio en el curso académico.

Acompañamiento tutorial Es el apoyo que la institución y el programa brindan al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. Está dado por: -

Tutoría individual: es el acompañamiento que el tutor hace al estudiante con

-

Tutoría a pequeños grupos colaborativos: es el acompañamiento que el

-

Tutoría en grupo de curso: es el acompañamiento que el tutor realiza al

carácter de asesoría al aprendizaje de los contenidos temáticos, consejería sobre pertinencia de métodos, técnicas y herramientas para potenciar los procesos de aprendizaje, interlocución sobre criterios para la valoración de los conocimientos aprendidos, revisión de informes, evaluación de las actividades y seguimiento de su proceso formativo y de aprendizaje. tutor realiza a las actividades desarrolladas en pequeños grupos, interlocución sobre criterios utilizados, revisión de informes, consejería sobre métodos, técnicas y herramientas para potenciamiento del aprendizaje colaborativo, sugerencia sobre escenarios productivos de aprendizaje, valoración de actividades y evaluación de informes. conjunto de los estudiantes a su cargo a través de procesos de socialización de las actividades desarrolladas en el trabajo personal y en los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje, valoración de informes, intercambio de criterios en el aprendizaje y tratamiento de las temáticas. El encuentro en grupo de curso puede ser presencial, virtual o mixto, según las posibilidades tecnológicas incorporadas por la institución.



SISTEMA DE EVALUACIÓN El sistema de evaluación tiene como propósito la comprobación y verificación de los procesos de aprendizaje del estudiante centrados en la generación de competencias para resolver situaciones y actividades en formatos evaluativos múltiples, tanto de carácter cualitativos como cuantitativos. Los procesos formativos de la UNAD se centran en el aprendizaje con el propósito de afianzar el pensamiento autónomo del estudiante. En consecuencia, los procesos de evaluación del aprendizaje están correlacionados y articulados y generarán en el estudiante competencias para la realización de procesos de: Autoevaluación , la realiza el estudiante de manera individual para valorar su

propio proceso de aprendizaje, a través de ejercicios, talleres, problemas, estudios de caso, portafolio individual, lecturas autorreguladas e investigaciones sobre temas especializados. Coevaluación , se realiza a través de los grupos colaborativos, y pretende la

socialización de los resultados del trabajo personal a través de portafolios que consiste en hacer una colección de producciones o trabajos (ensayos, análisis de lecturas, reflexiones personales, mapas conceptuales) y permite la reflexión conjunta sobre los productos incluidos y sobre los aprendizajes logrados. Heteroevaluación , es la valoración que realiza el tutor y tiene como objetivo

examinar y calificar el desempeño competente del estudiante.

El sistema de evaluación tendrá como referente las diversas fases de aprendizaje: reconocimiento, profundización y transferencia. Así mismo, el sistema de evaluación tendrá en cuenta los diversos momentos del trabajo académico que realizan los agentes del proceso formativo: trabajo personal, trabajo en pequeños grupos colaborativos, trabajo de socialización en grupo de curso. El sistema de evaluación, del curso Psicología Organizacional en cuanto a sus procedimientos e instrumentos, tiene las siguientes características:



INTERFASES DE APRENDIZAJE

Interfaces Situaciones de y aprendizaje actividades o t n e i m i c o n o c e R

n ó i c a z i d n u f o r P

a i c n e r e f s n a r T

Trabajo personal Pequeños grupos colaborativos Grupo curso

de


de


de

Formatos de socialización Sistematización personal Análisis de sistematización y nueva producción Socialización de producciones y de experiencias Sistematización personal Análisis de sistematización y nueva producción Socialización de producciones y de experiencias Sistematización personal Análisis de sistematización y nueva producción Socialización de producciones y de experiencias

Evaluación del tutor con base en parámetros de la Guía Didáctica

Prueba Nacional 40%

La sumatoria de los procesos evaluativos de esta interface corresponde al 10% del total de la calificación del Prueba de curso académico nacional carácter individual y La sumatoria de obligatoria que los procesos se sumará con evaluativos de los resultados esta interface del 60% corresponde al obtenido por el 30% del total de la estudiante en calificación del el desarrollo de curso académico actividades de las interfaces: La sumatoria de los procesos 40% evaluativos de esta interface corresponde al 20% del total de la calificación del curso académico



MÓDULO

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Actualizado por Lyliam del Rosario Gómez Silva M.Sc Directora Nacional

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS – ECACEN

Bogotá D.C., 2011



TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN UNIDAD 1. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL 1.1. Historia de la psicología organizacional 1.2. Teorías administrativas 1.3. La función de organización: concepto y principios de organización 1.4. Teorías y conceptos de la Psicología Organizacional 1.5. Comportamiento Organizacional CAPITULO 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 2.1. Principios de aprendizaje 2.2. Percepción 2.3. Motivación 2.4. Actitudes y valores 2.5. Competencias laborales CAPITULO 3: INTELIGENCIA EMOCIONAL 3.1. Características de la Inteligencia Emocional 3.2. La inteligencia Emocional en el trabajo 3.3. Competencias Emocionales 3.4. Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz 3.5. Habilidades emocionales UNIDAD 2. PSICOLOGÍA DEL TRABAJO CAPITULO 1: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES 4.1. ¿Qué es la cultura organizacional ? 4.2. Definición de clima organizacional 4.3. Características del clima organizacional 4.4. Funciones del clima organizacional 4.5. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional



CAPITULO 2. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 5.1. Definición 5.2. Tipos de comunicación Organizacional 5.3. La comunicación interna 5.4. Como diseñar un plan de comunicación 5.5. Diferencias entre información y comunicación CAPITULO 3. PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS 6.1. Comunicación Asertiva 6.2. Trabajo en equipo 6.3. Manejo del Conflicto 6.4. Negociación 6.5. Liderazgo



INTRODUCCIÓN Es una disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones, hasta lograr su consolidación en la década de 1970, es considerada como sinónimo de psicología industrial y quien consolida la evolución de esta. La Psicología Organizacional se desarrolló a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone más interés en el empleado que la Psicología Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los principales temas que cubre son: la motivación, eficiencia y el desempeño de los empleados, la felicidad y bienestar de los empleados. Se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la década de 1980, y gracias al avance de la teoría orientada a la calidad total y a la reingeniería de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institución no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, población objetivo o beneficiarios) y a quienes actúan como sus proveedores (de recursos materiales, económicos, humanos o intelectuales). La importancia de esta materia radica en que permite comprender los fenómenos humanos al interior de la organización en sus relaciones con el resto del sistema organizacional.



UNIDAD 1 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL INTRODUCCIÓN A partir del ingreso de nuevas tecnologías, la globalización, la apertura económica y los diferentes sistemas de producción y mercadeo que se han originado, las organizaciones se han visto avocadas a cambiar sus sistemas organizacionales y, en especial, reforzar los departamentos de recursos humanos o las áreas de Talento humano, buscando que estas se adecuen a las nuevas características de globalización de los mercados y la integración de las diferentes culturas empresariales. Cada uno de los cambios implica un re direccionamiento en la concepción humana de la organización, desde las relaciones laborales hasta las condiciones de trabajo que cada colaborador contempla en el proceso, con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos de las organizaciones. La Psicología organizacional apoya estos procesos dado que posee la concepción de como se desarrollan los procesos psicológicos, humanos y organizacionales y relacionales que se generan en una organización. Conocer las herramientas, teorías, técnicas y la forma de desarrollar e implementar mecanismos permite que se cubran una serie de demandas internas de las empresas y se apoye en forma efectiva el proceso de adaptación y desarrollo tanto de las personas como de las relaciones y la estructura organizacional. El contexto engloba la tecnología, las condiciones físicas de trabajo, las prácticas administrativas, las reglas organizacionales formales, las influencias de la dirección superior y las recompensas y castigos organizacionales.



CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Conocer los orígenes y fundamentos de la psicología organizacional, permite generar proyecciones a través del proceso histórico, entendiendo la forma como se desarrollo inicialmente, los cambios que ha sufrido y la forma de adaptar los procesos propios de cada organización en el contexto actual y en las dimensiones socio políticas y culturales que cada empresa enfrenta en su cotidiano desarrollo. Lección 1 HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL La Psicología Organizacional nace a partir del desarrollo de las relaciones humanas dentro de las empresas y busca entender y apoyar los procesos de las personas que laboran dentro de ellas entendiendo el comportamiento general del individuo en los diferentes contextos y fortalecer los mecanismos que generan bienestar y adaptación del individuo al medio empresarial. Aborda temas como la motivación, mecanismos de retribución, niveles de desempeño, mecanismos para generar eficiencia y todos aquellos mecanismos que permiten a la persona cumplir los resultados que se esperan de ella dentro de un cargo determinado. La psicología organizacional, se orienta a los individuos como integrantes de la misma y comprender los fenómenos humanos al interior de la organización en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. A través de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas. La antigua polis griega desvalorizaba el trabajo manual. En la Edad Media, se dio gran importancia al trabajo artesanal. Más tarde, dentro de la ética protestante, el trabajo es visto como una forma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la condición de elegido. Durante la revolución industrial, el trabajo humano se consideró casi como una prolongación de la máquina, el aporte humano se asumió como una aplicación subordinada de músculos y esfuerzos físicos rutinarios, totalmente determinada por los tiempos necesarios para producir. Así, la revolución industrial necesitó de una "administración científica", cuyos principios indicaban cómo aumentar la productividad. Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostenía "...en nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito”. Al trabajador se le especializó en un determinado número de tareas, muy simples, rutinarias y repetitivas, las cuales podían ser llevadas a cabo sin capacitación previa. Para la organización, no tenía ninguna relevancia el conocimiento y



experiencia que el trabajador obtenía en el desarrollo de sus funciones. Entonces, durante la economía industrial, el trabajo fue subordinado a la organización técnica de la producción. Bajo el paradigma de la división por tarea y operaciones, fue racionalizada al máximo la intervención humana, despojándola de su aporte intelectual y cognoscitivo. Así la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto ocasionó las primeras dificultades. Al separar las funciones de diseño, planificación y ejecución del proceso, era inevitable recurrir a prescripciones detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio origen a un conflicto entre el trabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado: el trabajador normalmente intervenía solucionando problemas, optimizando actividades críticas, aplicando la experiencia para prevenir errores recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de los manuales de producción. Nuevas formas de obtener mejores desempeños en los trabajadores comenzaron a aparecer. Factores como condiciones ambientales, motivación y liderazgo adecuados explicaban parte importante del desempeño y resultados obtenidos. En la actualidad a un momento de desarrollo de economías eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologías de información y comunicación, a un alto nivel de cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la importancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad. De la mano de la nueva era de la información y el conocimiento, cambió también la concepción del trabajo. Hoy es entendido como el aporte para lograr los objetivos de la organización. Las metodologías actuales de análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas, se centra en descifrar y establecer cuál es el aporte del trabajador al logro de los objetivos de la organización. Lograr resultados es hoy un desafío mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados, el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensión del proceso que realiza. En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos, además de favorecer mejores resultados en la empresa, facilita el aumento las capacidades con las que cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas que quieren ser más competitivas valoren y reconozcan las competencias con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997) En la actualidad existe una revalorización del trabajo humano, que se puede caracterizar en: La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer •

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Escuela de Ciencias Contables, económicas y de Negocios Programa de Administración de Empresas Psicología Organizacional Código 1020! • •

Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas Diseño de mecanismos de reconocimiento y valoración de las capacidades demostradas en el trabajo

Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la súbita muerte de Münsterberg creó un vacío científico que solo fue rescatado por los Estados Unidos de América. El énfasis primario de los primeros trabajos en la Psicología Industrial se dirigía a las ventajas económicas que se podían lograr aplicando las ideas y métodos de la Psicología, a problemas de los negocios y la industria. Las empresas comenzaron a emplear psicólogos, y estos a realizar investigaciones sobre el medio. La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicología industrial podía resolver problemas prácticos. En 1924 comenzaron una serie de experimentos en la fábrica Hawthorne, de la Western Electric Company, aunque al inicio perecían tener una importancia científica menor, se convirtieron en clásicos de la psicología industrial. Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicología Industrial, pero de una manera algo diferente. La primer Guerra Mundial contribuyó a formar la profesión y le otorgó aceptación social. La segunda Guerra Mundial ayudó a desarrollarla y refinarla. La siguiente época entre 1946 y 1963, en la historia de la Psicología Industrial fue testigo de la evolución de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor científico y académico. Lección 2 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Las escuelas administrativas surgieron a comienzos del siglo XX, a través de la propuesta de dos ingenieros, Frederick Taylor quien desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. Y el segundo Henri Fayol, quien desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. 2.1 Enfoque clásico de la administración En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una estructura, buscando entender y proyectar la eficiencia de las organizaciones. Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta ciertos puntos opuestos entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia.



2.2 La administración científica. Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. 2.3 Teoría Clásica. La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un



jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica. 2.4 Principios administrativos: División de Trabajo: cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Autoridad: los jefes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Unidad de Dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. Jerarquía: la línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal: una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. Iniciativa: debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores. Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. 2.5 Orígenes del enfoque clásico Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos: a) El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las



condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.

b) c) La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. d) Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización. 2.6. Administración científica La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, el enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. Taylor (1856-1915), nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.



Desarrollo como conclusión lo que hoy en día se conoce como. La organización racional del trabajo (ORT), donde se busca sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios. Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario 2.6.1 Principios de La Administración Científica Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.  Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.  Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.  Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Otros principios ligados que permiten el desarrollo de esta teoría son: 

     

Estudiar el trabajo, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados



 

 

Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso

2.6.2 Teoría de La Organización

La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica. 2.6.3 Elementos De La Organización . Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Investigación Previsión Planeamiento Organización Coordinación Mando Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.



2.6.4 Elementos de la administración Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:

1) Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2) Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión. 3) Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4) Dirección (directing): tarea continúa de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa. 5) Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6) Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones. 7) Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.



ENFASIS En las tareas

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administración científica

En la estructura

Teoría clásica Teoría neoclásica Teoría de la Burocracia. Teoría estructuralista

En las personas

Teoría de las relaciones humanas. Teoría del comportamiento organizacional Teoría del desarrollo organizacional.

En el ambiente Teoría estructuralista Teoría neo-estructuralista En la tecnología

Teoría de la contingencia

PRINCIPALES ENFOQUES Racionalización del trabajo en el nivel operacional -organización formal. -principios generales de la administración. -funciones del administrador. -organización formal burocrática. -racionalidad organizacional. Múltiple enfoque: -organización formal e informal. -análisis intraorganizacional y análisis inteorganizacional. -organización informal. -motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo. -estilos de administración. -teoría de las decisiones. -integración de los objetivos organizacionales e individuales. -cambio organizacional planeado. -enfoque de sistema abierto. -análisis intraorganizacional y análisis ambiental. -enfoque de sistema abierto. -administración de la tecnología (imperativo tecnológico).

2.6.5 Principios De La Administración Científica a) Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. b) Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. c) Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.



d) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. e) Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Lección 3. LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN: CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÒN La organización es un sistema de actividades y procesos coordinadas por dos o más personas, y la integración entre los individuos es esencial para su existencia. La función de una organización comprende el establecimiento de una estructura funcional y jerárquica en la empresa, así como una identificación y asignación de tareas a ejecutar para lograr los propósitos que una compañía se ha propuesto. Lo anterior conlleva a la identificación y asignación de puestos de trabajo, asignación de actividades y un nivel específico de toma de decisiones que generan procesos o flujos de los mismos dentro de las empresas. Para entender la función de organización debemos definir el concepto de estructura, entendida ésta como el orden dado a una serie de elementos que integran la compañía y las relaciones entre éstos. 

Nivel estratégico, será el órgano que se encarga de que la organización cumpla su misión. (director general).  Operaciones, compuesto por los miembros de la organización encargados de la producción de bienes y servicios propios de la actividad principal de la compañía.  Línea media, enlaza al núcleo de operaciones con el estratégico; estaría formado por directivos encargados de transmitir y hacer ejecutar las decisiones tomadas por los directores. 

Pueden aparecer otras partes complementarias: -

-

Unidades de apoyo, proporcionan a la organización asistencia sobre actividades distintas a la principal, que incluso se podría subcontratar al exterior. Staff, constituido por analistas que no intervienen directamente en el flujo de operaciones de la empresa pero que lo planifican y controlan (director de recursos humanos).

Lección 4 TEORÍAS Y CONCEPTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Por principio se debe señalar que el término psicología fue acuñado por Felipe Melanchton en 1550, y fue creado uniendo dos términos griegos psique que significaba alma o espíritu y logos que significaba tratado o ciencia. Así



etimológicamente la palabra psicología significa tratado o ciencia del alma o del espíritu. (Zepeda, 2003) Así la psicología es una ciencia que estudia el comportamiento humano que se presenta en diferentes ambientes, así se genera el término Psicología Industrial que es la aplicación y utilización de algunos principios que explicaban el comportamiento humano dentro del marco de las teorías administrativas que surgieron con Taylor y Jonson. Dentro de las primeras situaciones que se abordaron fue la importancia de seleccionar personas que trabajaran e incrementaran la productividad de las organizaciones. Bajo este esquema surge la psicología laboral , que se puede definir como la rama de psicología que estudia los procesos psicológicos y sociales involucrados el proceso del trabajo. Consistía en no solamente observar como trabajan las personas y manejar modelos y programas identificar los procesos que se dan como causa del trabajo, medio laboral, retribuciones económicas y psicológicas, tipo de comunicación, beneficios, impacto en la vida social y familiar del empleado, entre otras. Así paulatinamente se ha reconocido que las organizaciones son sistemas conformados por personas que trabajan en conjunto y en constante interacción, por lo que el resultado de la toma de decisiones repercute en las personas que conforman la organización. También se ha considerado la importancia del desarrollo de las personas en las organizaciones. Bajo esta óptica hoy día ha surgido la psicología organizacional y los profesionales de esta área están encargados de conocer y fomentar la satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así como el desarrollo de estrategias para incrementar el espíritu de equipo y la productividad, mejorar la calidad de los servicios de las industrias y cómo desarrollar mejores procedimientos de capacitación y colocación. Es decir que la tarea principal del área es la desarrollar y potencializar al capital humano con el que cuenta una organización. Lección 5 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Se estudia a través del comportamiento organizacional el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Se analizan tres variables del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura con la finalidad de un mejor funcionamiento dentro de los sistemas que se generan. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo, por lo que se destaca el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y administración. De igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensión de las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las que



interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). Busca describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas, además de entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Y predecir el comportamiento futuro de los colaboradores dentro de la organización. Metas del Comportamiento Organizacional:    

Describir: es el modo en que se conducen las personas Comprender: por qué las personas se comportan como lo hacen Predecir : la conducta futura de los empleados Controlar : al menos parcialmente las actividades humanas

Las funciones de los Gerentes o supervisores, se encuentran condensadas en cuatro: 1) Planeación : el gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del mismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de desarrollar una jerarquía comprensible de los planes, con la finalidad de integrar y coordinar actividades. 2) Organización: el gerente se encarga de determinar cuáles son las labores que deben realizarse, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán las tareas, quién reportará a quién y por último quién tomará las decisiones. 3) Dirección : los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, así como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicación, mediante los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la organización. 4) Control: después que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal, aún existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiesto está función, para monitorear las actividades y asegurar así que se está consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquier desviación significativa.



CAPITULO 2 COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Las personas constituyen la columna vertebral de las organizaciones, las cuales a su vez representan el escenario y el contexto donde los individuos desarrollan la mayor parte de sus potencialidades y generan relaciones, se comunican y establecen acciones y conductas determinadas. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organización. El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organización y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una selección de ciertas acciones. Cuando una persona asume una tarea analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo y elige una de ellas, aquí hay deliberación y conciencia en un accionar que puede ser o no productivo al interior de la organización. El comportamiento humano en la organización esta condicionado por una cantidad de variables psicológicas y mentales las cuales interactúan y generan resultados específicos. Lección 6 Principios de aprendizaje Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Dominio personal y modelo de estilos de aprendizaje, que complementan esta lección. El aprendizaje esta definido como un proceso que involucra un cambio relativamente permanente en la forma como se comporta una persona, este se da como producto de la exposición a una conducta repetida y donde se dan transformaciones y cambios neurofisiológicos y conductuales. En general, para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores básicos: Poder aprender : Para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de

hacerlo, se debe disponer de las capacidades cognitivas necesarias para ello (atención, proceso...) y de los conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes

Saber aprender : Tener hábitos que permitan incorporar nuevos datos, información

o conductas y utilizar técnicas de incorporación.   

instrumentales básicas: observación, lectura, escritura... repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisición de habilidades de procedimiento… de comprensión: vocabulario, estructuras sintácticas...





elaborativas (relacionando la nueva información con la anterior): subrayar, completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar, organizar…  exploratorias: explorar, experimentar...  de aplicación de conocimientos a nuevas situaciones, creación  regulativas (meta cognición): analizando y reflexionando sobre los propios procesos cognitivos 

Querer aprender: tener la disposición para incorporar los nuevos conceptos y

generar las conexiones necesarias para dar un resultado específico.

Todo aprendizaje supone una modificación en las estructuras cognitivas y se consigue mediante la realización de determinadas acciones que permiten la incorporación y el cambio en tiempos determinados. CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE CONCEPCIONES LEYES, PROPUESTAS La perspectiva conductista. Desde la - Condicionamiento operante. Formación de reflejos condicionados mediante perspectiva conductista, formulada por mecanismos de estímulo-respuesta-refuerzo: las acciones que obtienen un B.F.Skinner hacia mediados del siglo XX refuerzo positivo tienden a ser repetidas y que arranca de los estudios - Ensayo y error con refuerzos y repetición psicológicos de Pavlov sobre - Asociacionismo: los conocimientos se elaboran estableciendo asociaciones condicionamiento y de los trabajos de entre los estímulos que se captan. Memorización mecánica Thorndike sobre el refuerzo, intenta - Enseñanza programada. Resulta especialmente eficaz cuando los contenidos explicar el aprendizaje a partir de unas están muy estructurados y secuenciados y se precisa un aprendizaje leyes y mecanismos comunes para todos memorístico. Su eficacia es menor para la comprensión de procesos complejos y los individuos. la resolución de problemas no convencionales Teoría del procesamiento de la - Captación y filtro de la información a partir de las sensaciones y percepciones información. La teoría del procesamiento obtenidas al interactuar con el medio de la información, influida por los estudios - Almacenamiento momentáneo en los registros sensoriales y entrada en la cibernéticos de los años cincuenta y memoria a corto plazo, donde, si se mantiene la actividad mental centrada en sesenta, presenta una explicación sobre esta información, se realiza un reconocimiento y codificación conceptual los procesos internos que se producen - Organización y almacenamiento definitivo en la memoria a largo plazo, donde el durante el aprendizaje. Sus conocimiento se organiza en forma de redes. Desde aquí la información podrá planteamientos básicos, en líneas ser recuperada cuando sea necesario generales, son ampliamente aceptados. Considera las siguientes fases principales: Aprendizaje por descubrimiento. La - Experimentación directa sobre la realidad, aplicación práctica de los perspectiva del aprendizaje por conocimientos y su transferencia a diversas situaciones descubrimiento, desarrollada por J. - Aprendizaje por penetración comprensiva. El alumno experimentando descubre Bruner, atribuye una gran importancia a la y comprende lo que es relevante, las estructuras actividad directa de los estudiantes sobre - Práctica de la inducción: de lo concreto a lo abstracto, de los hechos a las la realidad. teorías - Utilización de estrategias heurísticas, pensamiento divergente - Currículum en espiral: revisión y ampliación periódica de los conocimientos adquiridos



Aprendizaje significativo (D. Ausubel, J. Novak) postula que el aprendizaje debe ser significativo, no memorístico, y para ello los nuevos conocimientos deben relacionarse con los saberes previos que posea el aprendiz. Frente al aprendizaje por descubrimiento de Bruner, defiende el aprendizaje por recepción donde el profesor estructura los contenidos y las actividades a realizar para que los conocimientos sean significativos para los estudiantes. Psicología cognitivista. El cognitivismo (Merrill, Gagné...), basado en las teorías del procesamiento de la información y recogiendo también algunas ideas conductistas (refuerzo, análisis de tareas) y del aprendizaje significativo, aparece en la década de los sesenta y pretende dar una e xplicación más detallada de los procesos de aprendizaje, distingue:

- Condiciones para el aprendizaje: significabilidad lógica (se puede relacionar con conocimientos previos) significabilidad psicológica (adecuación al desarrollo delalumno) actitud activa y motivación - Relación de los nuevos conocimientos con los saberes previos. La mente es como una red proposicional donde aprender es establecer relaciones semánticas - Utilización de organizadores previos que faciliten la activación de los conocimientos previos relacionados con los aprendizajes que se quieren realizar - Diferenciación-reconciliación integradora que genera una memorización comprensiva - Funcionalidad de los aprendizajes, que tengan interés, se vean útiles

- El aprendizaje es un proceso activo. El cerebro es un procesador paralelo, capaz de tratar con múltiples estímulos. El aprendizaje tiene lugar con una combinación de fisiología y emociones. El desafío estimula el aprendizaje, mientras que el miedo lo retrae - Condiciones internas que intervienen en el proceso: motivación, captación y comprensión, adquisición, retención Posteriormente cuando se haga una pregunta al estudiante se activarán las fases: recuerdo, generalización o aplicación (si es el caso) y ejecución (al dar la respuesta, que si es acertada dará lugar a un refuerzo) - Condiciones externas: son las circunstancias que rodean los actos didácticos y que el profesor procurará que favorezcan al máximo los aprendizajes Constructivismo. J. Piaget, en sus - Considera tres estadios de desarrollo cognitivo universales: sensorio motor, estudios sobre epistemología genética, en estadio de las operaciones concretas y estadio de las operaciones formales. En los que determina las principales fases en todos ellos la actividad es un factor importante para el desarrollo de la el desarrollo cognitivo de los niños, inteligencia elaboró un modelo explicativo del - Construcción del propio conocimiento mediante la interacción constante con el desarrollo de la inteligencia y del medio. Lo que se puede aprender en cada momento depende de la propia aprendizaje en general a partir de la capacidad cognitiva, de los conocimientos previos y de las interacciones que se consideración de la adaptación de los pueden establecer con el medio. En cualquier caso, los estudiantes comprenden individuos al medio. mejor cuando están envueltos en tareas y temas que cautivan su atención - Reconstrucción de los esquemas de conocimiento. El desarrollo y el aprendizaje se produce a partir de la secuencia: equilibrio - desequilibrio – reequilibrio (que supone una adaptación y la construcción de nuevos esquemas de conocimiento) Aprender no significa ni reemplazar un punto de vista (el incorrecto) por otro (el correcto), ni simplemente acumular nuevo conocimiento sobre el viejo, sino más bien transformar el conocimiento. Esta transformación, a su vez, ocurre a través del pensamiento activo y original del aprendiz. Así pues, la educación constructivista implica la experimentación y la resolución de problemas y considera que los errores no son antitéticos del aprendizaje sino más bien la base del mismo Socio-constructivismo. Basado en - Importancia de la interacción social. Aprender es una experiencia social donde muchas de las ideas de Vigotski, el contexto es muy importante y el lenguaje juega un papel básico como considera también los aprendizajes como herramienta mediadora, no solo entre profesores y alumnos, sino también entre un proceso personal de construcción de estudiantes, que así aprenden a explicar, argumentar... Aprender significa nuevos conocimientos a partir de los "aprender con otros", recoger también sus puntos de vista. La socialización se va saberes previos (actividad instrumental), realizando con "otros" (iguales o expertos) pero inseparable de la situación en la que - Incidencia en la zona de desarrollo próximo, en la que la interacción con los se produce. Enfatiza en los siguientes especialistas y con los iguales puede ofrecer un "andamiaje" donde el aprendiz aspectos: puede apoyarse Actualmente el aprendizaje colaborativo y el aprendizaje situado, que destaca que todo aprendizaje tiene lugar en un contexto en el que los participantes negocian los significados, recogen estos planteamientos. El aula debe ser un campo de interacción de ideas, re presentaciones y valores. La interpretación es personal, de manera que no hay una realidad compartida de conocim ientos. Por ello, los alumnos individualmente obtienen diferentes interpretaciones de los mismos materiales, cada uno construye (reconstruye) su conocimiento según sus esquemas, sus saberes, sus experiencias previas y su c ontexto



6.3 ¿Aprendizaje Organizacional? En las organizaciones, las personas han de estar dispuestas a asumir diferentes funciones y responsabilidades, se ven abocadas a desarrollar nuevas capacidades, incrementar habilidades específicas con el fin de lograr procesos de alta efectividad y rendimiento. Este tipo de desarrollo es lo que se conoce como aprendizaje organizacional, es decir la capacidad que tienen las personas que conforman una organización de ser conscientes de aquellos factores y recursos que sirven para obtener mejores resultados o mejorar los procesos y procedimientos. “El aprendizaje permanente de todos nosotros, de manera individual y colectiva, constituye un reto que hemos de encarar con decisión en el siglo XXI: hemos de hacerlo con los medios más adecuados. Y ya sabemos que al hablar de aprendizaje nos referimos tanto a conocimientos, como a otras competencias cognitivas y emocionales, incluidos valores, actitudes, creencias y conductas. Hemos de adaptar nuestro perfil a los nuevos tiempos, desde una posición autocrítica y una disposición permanente al aprendizaje.” José Enebral

6.3.1 ¿Cómo aprende una organización? “Las Organizaciones que aprenden, son organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”. Senge- Learning Organizations

El aprendizaje Organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo. A través e la identificación de los diferentes procesos, ideas y acciones que se generan en el quehacer cotidiano de la organización, se pueden efectuar cambios que permiten mejorar e incrementar la calidad y productividad de las personas, de la cultura y del impacto social que poseen. “El proceso de aprendizaje por si mismo sólo puede producirse en las personas. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual ( Senge, 1990 ). “ Juan Carrion El aprendizaje en las organizaciones se origina a través de diferentes mecanismos o medios estos son: 1. Las personas como agentes de aprendizaje; 2. El aprendizaje como respuesta a cambios internos o externos del contexto, (estructura, tecnología, o cambios en estructura jerárquica o de poder, etc.); 3. El



aprendizaje que se origina a partir de las evaluaciones que se realizan dentro de los grupos humanos de la organización y lo que se define como “increased de inteligencia y la sofisticación de pensamiento (Etheredge & Corto, 1983, p. 42). Las organizaciones que cuentan con gran reconocimiento y nivel de éxito son aquellas que están en capacidad de aprender de sus aciertos, de sus errores y de la experiencia directa. Sin embargo la experiencia externa, de sus competidores, de otras instituciones y organizaciones similares pueden ayudarles en el proceso. Lecciòn 7 LA PERCEPCIÓN Definida como "la sensación interior resultante de una impresión material, hecha por los sentidos". La percepción "constituye el punto donde la cognición y la realidad se encuentran; es la actividad cognoscitiva más elemental, a partir de la cual emergen todas las demás"(Neisser, 1976) La percepción es un proceso complejo que depende tanto de la información que el mundo entrega, como de la fisiología y las experiencias de quien percibe; lo cual genera una serie de interpretaciones diversas. Al ser un ciclo consta de dos fases: •

•

Pre atención. La persona detecta la información sensorial y la analiza. Esto lo hace a través de los sentidos que son los encargados de capturar la información. Construcción personal. Es la interpretación que se hace a partir de la comparación entre lo percibido y las experiencias previas e implica dar un significado a las situaciones.

Estos dos procesos dan una estructura al proceso perceptual, estableciendo un orden a la secuencia de sensaciones recibidas. Este orden permite poder reexaminar la información y adicionar más información o eliminar aquella que no requerimos. Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual, en el sentido de que la percepción es capaz de generar conductas, dependiendo de cómo el individuo perciba una situación manifestará una determinada conducta, ya sea si la persona percibe la situación como potencialmente peligrosa o no. La percepción incluye la interpretación de esas sensaciones, dándoles significado y organización (Matlin y Foley 1996). La organización, interpretación, análisis e integración de los estímulos, implica la actividad no sólo de nuestros órganos sensoriales, sino también de nuestro cerebro (Feldman, 1999).



Definición y diferencias entre sensación y percepción Sensación . Se refiere a experiencias inmediatas básicas, generadas por estímulos

aislados simples (Matlin y Foley 1996). La sensación también se define en términos de la respuesta de los órganos de los sentidos frente a un estímulo (Feldman, 1999). Percepción. La percepción incluye la interpretación de esas sensaciones,

dándoles significado y organización (Matlin y Foley 1996). La organización, interpretación, análisis e integración de los estímulos, implica la actividad no sólo de nuestros órganos sensoriales, sino también de nuestro cerebro (Feldman, 1999).

Diferencias. Cuando un músico ejecuta una nota en el piano, sus características

de volumen y tono son sensaciones. Si se escuchan las primeras cuatro notas y se reconoce que forman parte de una tonada en particular, se ha experimentado un proceso perceptivo. Las diferencias entre las categorías de sensación y percepción, no parecen muy claras, máxime si se considera que en ciertos casos un hecho ocurre a la par de otro —como se verá más adelante en e n esta guía—.

Se acepta generalmente que la sensación precede a la percepción y que esta es una diferencia funcional sencilla; en el proceso sensible se percibe un estímulo, como puede ser la alarma de una puerta, luego se analiza y compara – percepción– la información suministrada por ese estímulo y se resuelve si es necesario asumir una actitud alerta frente algún peligro o si simplemente es cuestión de apagar el dispositivo que accidentalmente accionó la alarma. Todo esto, aunque en esencia parece trivial, constituye el resultado de la acumulación de grandes volúmenes de información que se interrelaciona para llegar a una conclusión. 2.2. Los órganos de los sentidos 2.2.1 Conceptos, Anatomía Y Fisiología 2.2.1.1 La Visión. Sensación consciente producida por la luz, que permite apreciar los objetos y sus cualidades. Se distinguen dos tipos de visión, de acuerdo a las condiciones de luminosidad: escotópica, la que se percibe cuando el ojo está acostumbrado a la oscuridad fotópica, la que se percibe cuando el ojo está acostumbrado a la luz Estructura y Función del Ojo. La función del sistema visual es transformar la energía electromagnética del estímulo visual en impulsos nerviosos, proceso que

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se conoce como transducción –término y proceso extensible a los demás sentidos–. La forma redonda del globo ocular se mantiene por la presión de líquidos internos sobre la membrana externa blanca, denominada esclerótica. En la parte anterior del globo ocular se encuentra la córnea, membrana transparente que se une con la esclerótica y protuye ligeramente. La luz que proviene del exterior debe enfocare en la superficie posterior del globo ocular, y la córnea inicia este proceso. Las células de la córnea reciben sus nutrientes y el oxígeno del humor acuoso. Este líquido llena la cámara anterior, que se encuentra inmediatamente detrás de la córnea. La entrada de luz al ojo es regulada por un anillo de músculos pigmentados llamado iris. La pupila es una abertura en el centro del iris por la que pasa la información luminosa. El iris tiene dos clases de músculos, unos que lo contraen – cierran– y otros que lo dilatan –abren–. Cuando la luz es brillante, el iris se cierra y viceversa. En los humanos, la pupila es redonda, aunque en algunos otros animales puede ser como una línea vertical en la mayoría de casos. El cristalino es un cuerpo esférico, transparente, localizado exactamente detrás de la pupila. Es ligeramente amarillento y se compone de una capa externa que contiene fibras organizadas como las capas de una cebolla. Luego de que la cornea desvía los rayos luminosos conforme entran al ojo, el cristalino completa esta tarea de enfocar las ondas luminosas sobre los foto receptores localizados en la parte posterior del ojo. Dado que el cristalino puede cambiar de forma, enfoca los rayos luminosos tanto de objetos cercanos como alejados por un proceso llamado acomodación. El músculo ciliar rodea al cristalino y se fija a éste gracias a ligamentos delgados denominados zónulas de Zinn. Cuando se observa un objeto alejado (+6 m.), el músculo ciliar se relaja, lo que ocasiona que el músculo se expanda y jale las zónulas. En este estado el cristalino está estirado a su forma más plana, así que su refracción de la luz que entra al globo ocular se desviará menos. Cuando se observa un objeto cercano, el músculo ciliar se contrae, lo cual permite que el cristalino regrese a su forma natural. Entre el cristalino y la retina se encuentra un compartimento llamado cámara posterior. La retina es la capa de receptores para la luz, o foto receptores, y de células nerviosas, que se localiza en la parte posterior del ojo. Los foto receptores –llamados conos y bastones– absorben rayos luminosos y los transforman en información que puede ser transmitida por las neuronas. La fóvea es la porción más delgada de la retina que produce la visión más clara. En el disco óptico, el nervio óptico abandona el ojo. El nervio óptico representa el haz de neuronas que lleva la información que se origina en la retina. El disco óptico carece de foto receptores y en consecuencia crea un punto ciego que se puede detectar a través de un sencillo experimento.



7.1.2 La Audición El oído consta de tres regiones anatómicas: oído externo, oído medio y oído interno. La parte más visible del oído externo es el pabellón auricular; son importantes debido a que incrementan ligeramente la amplitud del sonido e intervienen en cierta medida con la detección de la posición de la fuente sonora. Le sigue el conducto auditivo externo, que se dirige hacia adentro a partir del pabellón auricular y funciona como una caja de resonancia, amplificando sonidos muy débiles. El sonido llega al tímpano, o membrana timpánica, una membrana que vibra en respuesta a las ondas sonoras. El oído medio es el área que se encuentra después del tímpano. Consta de tres huesecillos u oscículos, que son los más pequeños del cuerpo humano: martillo, yunque y estribo. Estos huesillos aumentan la eficiencia con la cual el sonido es transmitido al oído interno: La fuerza de las partículas en el aire que golpean la membrana timpánica, es transmitida a una región mucho más pequeña, donde el estribo llega a la ventana oval de d e la cóclea. Los tres huesecillos funcionan como una palanca, lo que ofrece una pequeña pero importante ventaja mecánica. El tímpano tiene una forma parecida pareci da a un cono, la cual hace que responda más eficazmente. Cada oído medio contiene una trompa de Eustaquio, que conecta al oído con la garganta. Las trompas de Eustaquio ayudan a igualar la presión del aire en el sistema auditivo. El oído interno no existe como estructura individual, es sólo el área donde no hay hueso. La cóclea – ó caracol–, llena de líquido, contiene receptores rece ptores para los estímulos auditivos. El estribo está adosado directamente a la ventana oval, membrana que cubre una abertura de la cóclea. Cuando el estribo vibra, la ventana oval también lo hace, y produce cambios de presión en el líquido que se encuentra dentro de la cóclea. El conducto coclear es el más pequeño de los tres canales de la cóclea, alberga a los receptores auditivos y contiene un líquido llamado endolinfa. Cuando el estribo hace que la ventana oval vibre, la vibración es transmitida a la membrana basilar, sobre la cual descansan los receptores auditivos. Esta vibración, a su vez, estimula los receptores auditivos. 7.1.3 El Olfato En la anatomía de la nariz se observa en primer lugar la cavidad nasal, un espacio vacío que se encuentra por detrás d etrás de cada narina. El aire, que contiene co ntiene los olores, llega a la cavidad nasal a través de dos vías: proveniente de la inhalación o de la garganta –cuando masticamos, bebemos o respiramos por la boca–. En la l a parte superior de la cavidad nasal se s e encuentra el epitelio olfatorio, en cuya superficie se encuentran los receptores que captan los olores. En el olfato y el gusto, a diferencia de los otros órganos de los sentidos, los receptores están en contacto directo con el estímulo. El estímulo potencial para el



sistema olfativo tiene que ser una sustancia volátil –aunque esta no es una condición indispensable– o fácilmente vaporizable. Por tanto, los sólidos y los líquidos deben pasar a un estado gaseoso. Las sustancias potencialmente olorosas tienen que ser potencialmente solubles en el aguay en la grasa ( lípidos), a fin de penetrar en la película acuosa y en la capa lipoide que cubre a los receptores olfatorios. 7.1.4 El Gusto El gusto se refiere sólo a las percepciones que resultan del contacto de sustancias con los receptores especiales en la boca. En psicología, el gusto se refiere a una porción muy, limitada de las percepciones involucradas en el uso cotidiano de la palabra gusto. El receptor primario para los estímulos del gusto recibe el nombre de corpúsculo gustativo. Se localizan por toda la boca –mejillas, paladar y garganta–, principalmente en la lengua. Los corpúsculos gustativos se localizan en forma de pequeñas protuberancias sobre la lengua y son consideradas como papilas. Las puntas de los receptores llegan hasta el orificio de apertura y pueden tocar cualquier molécula de gusto que se encuentre en la saliva que fluye dentro de la fosa. Las puntas de los receptores del gusto son micro vellosidades, y la apertura del corpúsculo gustativo es el poro gustativo. El promedio de vida de las células de los corpúsculos gustativos es de sólo unos diez días. Las investigaciones no han sido contundentes al identificar las diferencias y características quimiosensitivas de las células receptoras porque se ha descubierto que algunas papilas responden a dos, tres e incluso cuatro sabores, sin que pueda argumentarse que existe una especialización marcada. 7.1.5 El Tacto

Es el equipo sensorial más grande que tiene el ser humano. Los sentidos de la piel informan si un objeto sofocante cubre la cara, protegen del daño cuando se siente dolor; además, defienden de temperaturas extremadamente elevadas o bajas. Otros sentidos relacionados como son el cinestésico y el vestibular, indican si se está de pie erguido o inclinado, en dónde se encuentran las partes del cuerpo y en qué relación. El tipo de piel delgada, es la que cubre gran parte del cuerpo y contiene pelos, notables o invisibles. Otra clase, llamada piel gruesa, se encuentra en las plantas de los pies, las palmas de las manos, y en las superficies lisas de los dedos; carece de folículos pilosos. La piel gruesa es parecida a la delgada, salvo que su superficie es más gruesa y tiene una mezcla de receptores, complejidad que probablemente se relaciona con la destinación exploratoria de las partes donde está presente. La piel se divide en tres partes: la epidermis, o capa externa, que tiene muchas capas de células de la piel que se descaman y mueren; la dermis, que es la capa que reemplaza con células nuevas a las que se descaman. Estas células nuevas



se mueven hacia la superficie y toman el lugar de las células epidérmicas conforme estas se eliminan. Bajo la dermis se encuentra el tejido subcutáneo, que contiene tejido conectivo y grasa. La piel también contiene una gran cantidad de venas, arterias, glándulas sudoríparas, folículos pilosos y receptores. Nuestro sentido del tacto surge de la estimulación de diferentes tipos de receptores: Meissner –responsable del tacto como tal, caricias y toques suaves–; Paccini –sensación de presión–; Krausse – sensación de frío–; Ruffini –sensación de calor–; Terminales libres –información de dolor–. 7.2 La Sensación 7.2.1 Transducción. La transducción se entiende como cualquier operación que

transforma magnitudes de determinado tipo en otras distintas, proporcionales a las anteriores. En el caso de los sistemas sensoriales, la transducción se lleva a cabo a través de una serie de pasos mecánicos, como en el caso del oído, del tacto y de los sistemas musculares y cinestésicos. Por otra parte, en la visión, intervienen procesos fotoquímicos entre el contacto del receptor con el estímulo y la generación de los impulsos.

En la visión, el proceso completo de transducción va desde la absorción de la energía lumínica por las sustancias fotoquímicas contenidas en los receptores, hasta la emisión de los impulsos eléctricos. Los procesos de transducción en los receptores sensibles a la energía mecánica que están situados en la piel, en las coyunturas, en los músculos y en los oídos, implican la conversión de la distorsión o del movimiento de los receptores, en energía eléctrica. Las ondas sonoras turban el fluido endolinfático del oído interno. La onda al atravesar la endolinfa hace que las células pilosas se inclinen o vibren y de ese modo provoquen cargas eléctricas en las fibras que van de la célula al nervio auditivo. El caso de la lengua y el olfato es aún más complejo y aún persisten algunas lagunas sobre la secuencia de su funcionamiento. En el caso del sentido del olfato, recientemente se ha sugerido que el tamaño, forma y carga eléctrica de las moléculas gaseosas que se introducen en la cavidad nasal son de importancia fundamental en la transducción de la energía. En la página siguiente se presenta un cuadro resumen de los principales receptores y el tipo de información que translucen.



Tipos de receptores de acuerdo a la clase de estímulo que translucen Tipo de receptor

Estímulos efectivos Ejemplos Tacto, presión, gravedad, ondas, Receptores táctiles, movimiento y posición del cuerpo, propiorreceptores, huso detección de la contracción muscular, órganos de Mecano muscular, alargamiento del tendón, Golgi de los tendones, receptores detección de mvto. de ligamentos, receptores articulares, ondas de presión –sonido–, laberinto del oído, aceleración angular. canales semicirculares, caracol. gustativas, Quimiorreceptores Compuestos químicos específicos. Papilas epitelio olfatorio. Calor. Terminales nerviosas y receptores de la piel Termorreceptores (corpúsculos de Ruffini y Krausse) Foto receptores Retina (conos y bastones) Energía lumínica. 7.3 Principios getálicos de la organización 7.3.1 Organización perceptual. La teoría de la Gestalt postula que percibimos los objetos como "todos" bien organizados, más que como partes separadas y asiladas. No vemos pequeños fragmentos desarreglados al abrir nuestros ojos para ver el mundo. Vemos grandes regiones con formas y patrones bien definidos. El "todo" que vemos es algo más estructurado y coherente que un grupo de fragmentos aislados; la forma es más que la simple unión de los fragmentos –se asume como el principio de la sinergia en la Teoría General de los Sistemas, que postula que el "todo" es mayor que la suma de sus partes y que las partes individualmente no explican la conducta del "todo" o sistema–. Los tres psicólogos que más se asocian con la teoría de la Gestalt son: Max Wertheimer (1923), Kurt Koffka (1935) y Wolfang Köhler (1947). Éstos investigaron tres áreas: las leyes de agrupación, la "bondad" de las figuras –Ley de Prägnanz– y las relaciones entre figura y fondo. No obstante ciertas limitaciones en la teoría, sus planteamientos siguen teniendo vigencia en la explicación de la percepción de las formas. Relación figura–fondo. Las partes de un diseño se organizan con respecto a una figura y sobre un fondo. Cuando dos áreas comparten un límite común, la figura es



la forma distintiva con bordes claramente definidos. El fondo es lo que sobra, lo que está por detrás. Edgar Rubin (1915 – 1958), psicólogo danés, fue uno de los primeros en intentar poner en claro lo que constituye la figura, en oposición al fondo. Llegó a cuatro conclusiones acerca de la figura y el fondo: El fondo parece continuar detrás de la figura. La figura parece que está más cercana a nosotros, con la localización clara en el espacio. Por el contrario, el fondo se encuentra más alejado y no tiene una localización bien definida, simplemente está en algún sitio en la parte posterior. La figura es dominante y nos impresiona más que el fondo; se recuerda mejor y se asocia con una mayor número de formas. Según Rubin, la figura parece dominar el estado de conciencia. Por otro laso, el fondo parece formar parte del espacio general. 

Leyes de Agrupación. Dentro de la perspectiva gestáltica, estas leyes constituyen un intento por identificar las claves más relevantes de la visión de objetos en conjuntos.

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Ley de la similitud: determina que los objetos similares tienden a ser percibidos como una unidad.

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Ley de la proximidad: establece que los objetos contiguos tienden a ser vistos como una unidad.

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Ley de las regiones comunes o del destino común: cuando los objetos se mueven en la misma dirección, los vemos como una unidad.

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Ley de la buena continuación: postula que los objetos que se encuentran arreglados en una línea recta o una curva tienden a ser vistos como una unidad.

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Ley del cierre: establece que cuando una figura tiene una hendidura, nos inclinamos a verla como una figura completa y cerrada.

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Ley de la simplicidad: cuando se observa un patrón, se percibe de la forma más básica y directa que nos es posible.

7.3.1 Constancias Perceptuales Una constancia perceptual ocurre cuando percibimos un estímulo distal como permanente en esencia, a pesar de los cambios en el estímulo proximal – retiniano–.



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Constancia de Tamaño. Esta constancia significa que un objeto parece siempre del mismo tamaño a pesar de los cambios en su tamaño retiniano. El tamaño proximal de un objeto puede encogerse y expandirse, mientras que su tamaño distal parece que sigue siendo el mismo. El tamaño de la imagen de un objeto sobre la retina puede sufrir cambios considerables con la variación de la distancia a que se halla el objeto del observador, pero los cambios en el tamaño pasan inadvertidos en condiciones de observación normal.Un factor importante respecto del tamaño percibido de un objeto, en condiciones de observación normal, es que éste no depende en exclusiva del tamaño de la imagen que proyecta sobre la retina. A lo largo de una significativa variedad de distancias, el tamaño percibido es un tanto independiente del tamaño retinal. El hecho de que el tamaño percibido no varíe con el tamaño retinal se debe a la operación de la constancia de tamaño.

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Constancia de Forma. Esta significa que un objeto parece conservar la misma forma a pesar de los cambios en su orientación. En realidad, la forma proximal de un objeto es la misma que la distal, sólo si el objeto está exactamente perpendicular a la línea de visión. En todos los demás casos, la forma proximal está distorsionada.

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La memoria de la forma de un objeto parece estar implicada en la constancia (Hochberg, 1971). Debido a que sabemos que por ejemplo un disco compacto es redondo, aun cuando se vea con cierta inclinación que podría estar produciendo una elipse sobre la retina. También se admite que la constancia de forma se puede deber a un fenómeno parecido al razonamiento en el que tanto la forma como la profundidad del objeto se combinan, y así, cuando un disco compacto está inclinado y lejos del observador, éste infiere que su forma verdadera no ha cambiado.

7.3.2.. Factores de la percepción Diversas investigaciones han demostrado que algunos factores básicos de la percepción son biológicos y en la mayoría de los casos cumplen funciones adaptativas. Otros estudios han demostrado que la percepción es el resultado, en gran medida, de la ampliación y/o readaptación de las capacidades perceptivas innatas. No obstante, son más los estudios que han arrojado datos ambiguos y poco representativos. La percepción presenta una evidente flexibilidad, dado que puede ser modificada por nuestra experiencia. En este sentido juegan un papel muy importante los criterios de aprendizaje discriminativo –condicionamiento clásico y operante–. Por ejemplo, la sensación que tenemos de un perfume es la misma, siempre y cuando, nuestro olfato opere uniformemente, es decir, que no sufra alteraciones funcionales de alguna consideración. Pero si ese perfume se asocia a situaciones o impresiones particulares, con una importante carga emocional o cognitiva, es



probable que adquiera otro significado en términos de la percepción que se tenga del mismo. Lección 8 MOTIVACIÓN La motivación es el motor de toda conducta humana. La motivación es una tensión basada en la falta de algo que se quiere o necesita. Es el impulso que empuja a las personas a actuar hacia el logro de un objetivo. Aplicando esta definición al entorno laboral, un individuo se sentirá motivado por su trabajo si el cumplimiento de la tarea que realiza se identifica con la satisfacción de sus necesidades. ¿Qué impulsa a un individuo a trabajar duro? ¿El reconocimiento de sus pares? ¿La necesidad de autorrealización? La percepción de la necesidad genera movimiento hacia las acciones que permitan satisfacerla. Esto se llama comportamiento motivado . Para actuar es necesario estar seguros de que:   

Podemos actuar Sabemos cómo actuar Queremos actuar

Esta última premisa es básica para activar todo el mecanismo motivador. Si este último requisito no se da, podemos hablar de desmotivación, y ésta se manifiesta en la falta de deseo o de voluntad, y en la infelicidad. En el fútbol se habla a veces de que “el equipo está desmotivado”. Si el equipo está desmotivado no cumple con los tres puntos mencionados arriba. Muchos autores clasifican la motivación de distintas formas, la motivación puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontánea (motivación interna) o bien puede ser inducida de forma externa (motivación externa). La primera, surge sin motivo aparente, es la más intensa y duradera. Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea, sino, más bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos auto imponemos por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Querer ser, querer tener, querer hacer, etc., detrás del más mínimo deseo hay siempre una motivación. Sensato o absurdo, posible o imposible, ningún deseo del ser humano es gratuito, siempre responde a alguna motivación, a veces fácilmente reconocible, pero a veces profundamente inconsciente y oscura. La enseñanza, la producción, el desempeño, el consumo y otras áreas de la conducta humana individual y social constituyen ejemplos cotidianos del papel destacado que desempeña la motivación en las personas y en las organizaciones.



Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o, cuando menos, a desarrollar una propensión para un comportamiento específico. Esta necesidad de acción puede ser generada por un estímulo externo, o bien puede generarse internamente en los procesos fisiológicos y de pensamiento del individuo. Las diferencias en cuanto a la motivación nos permiten comprender y predecir las diferencias individuales en la conducta. La motivación de cualquier organismo implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas y algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y su medio en alguno de estos niveles. Esto le lleva a identificar metas y por tanto a la necesidad de llevar a cabo determinados comportamientos que lo conducirán hacia el logro de esas metas. Es evidente que las necesidades varían con cada individuo y en consecuencia, éstas llevan a diferentes patrones de conducta, inclusive en casos en que los individuos trabajan en una situación esencialmente similar. Esto ha llevado a formular e investigar diversas teorías que explican qué hace que el comportamiento adquiera energía, dirección y sea sostenido. Una distinción importante en el estudio de lo que causa el comportamiento es la que existe entre las explicaciones cognoscitiva y no cognoscitiva. Las primeras se enfocan hacia los aspectos internos del ser humano y las segundas consideran que el comportamiento se modela (dirige, amplifica, sostiene) por las consecuencias que le siguen. Estas teorías aunque difieren en su foco no son excluyentes y por tanto hemos considerado que el contexto general de la conducta incluye los factores internos más los factores externos, tales como objetivos y valores de la organización, tecnología, estructura y procesos administrativos. Estos factores, individual y colectivamente, afectan la motivación de individuos y grupos dentro de las organizaciones. Los objetivos y valores de una organización (explícitos o implícitos) afectan la motivación, al identificar los resultados deseados e indicar el comportamiento adecuado que debe utilizarse para alcanzarlos. El tipo de tecnología utilizado en una organización afecta también la motivación, en algunos casos, la actividad humana depende del ritmo que le establece la maquinaria, en otros casos son solo ayudas al esfuerzo humano que es la clave para el desempeño. Las relaciones estructurales, descripciones del puesto y expectativas también tienen un papel importante en la determinación de la cantidad y el enfoque del desempeño humano. Los procesos administrativos como el estilo de liderazgo, en términos del grado de participación en la toma de decisiones, determinan el compromiso de cada quien y su esfuerzo subsecuente. Pero vale la pena hacer una consideración más detallada de lo que causa el comportamiento a partir de necesidades internas.



Las teorías simplistas que consideraban como únicos motivadores en el trabajo al salario o las gratificaciones sociales han ido variando considerablemente, abriéndole paso a otras teorías mucho más complejas que resaltan la importancia de la naturaleza humana. Maslow por ejemplo, hizo un aporte importante con sus dos postulados respecto de la motivación humana. Uno, es que se pueden considerar las necesidades del hombre de manera jerárquica en necesidades de tipo inferior que deben ser satisfechas antes que las necesidades de tipo superior y un segundo aporte en términos de que una necesidad satisfecha ya no es motivadora de conducta y gracias a esto se puede comprender por qué no siempre un aumento de salario tiene el valor motivacional que antes podía considerarse. Herzberg propone la teoría bifactorial de la motivación. Los factores de higiene (aspectos medio ambientales, salarios, etc.) producen insatisfacción si no existen. Su presencia sin embargo, no produce una motivación positiva. Se hacen necesarios otros tipos de factores que estimulen la motivación positiva. Mc. Clelland desarrolla su marco con base en las necesidades de tipo superior de Maslow y los factores de motivación de Herzberg. Según él, el reconocimiento del logro es un factor muy importante para la satisfacción personal. La motivación por el logro se define como la búsqueda que se plantea un individuo a corto, mediano y largo plazo en función de alcanzar los objetivos máximos relacionados con autorrealización, estima y reconocimiento, posterior al cubrimiento moderado de sus necesidades básicas. Como cualquier otro atributo físico y psicológico, la motivación por el logro varía de acuerdo con cada individuo, organización o sociedad. Existen en todo caso, ciertas características que pueden enmarcar a este tipo de personas; principalmente su interés por competir contra alguna norma de excelencia, ya sea consigo mismo, con los demás o simplemente con algo nuevo y único. Tienden a ser muy eficaces cuando su tarea es tal que puede tener su responsabilidad fundamental del logro de la meta. Las personas con elevada motivación por el logro tienen tres características que facilitan su eficacia para alcanzar las metas y solucionar problemas:   

Procuran definir las situaciones de manera que tengan la responsabilidad personal del resultado de éstas Son buenos para calcular riesgos realistas que se pueden correr en determinada situación. Corren riesgos que son un reto, pero no insuperables Buscan la retroalimentación, que los informe de los efectos de sus actos. No le gustan las situaciones en las que no son responsables de los resultados y



consideran tanto sus fracasos como sus éxitos, con experiencia de aprendizaje y oportunidades para mejorar Lección 9 ACTITUDES Y VALORES Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir, y actuar en consonancia con nuestros valores. Son consecuencia de nuestras convicciones o creencias más firmes y razonadas de que algo vale y da sentido y contenido a nuestra vida. Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos y definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que vivimos. Tipos de actitudes: Estabilidad, consistencia y perfectibilidad, es decir, su resistencia al cambio caprichoso. Sin embargo, todas las actitudes positivas son flexibles y admiten cambios y revisiones críticas que hacen posible una dinámica de perfeccionamiento gradual.  Su componente es básicamente intelectivo y afectivo, casi en idéntica proporción. La elección viene cuando nuestra mente conoce, juzga y acepta un valor determinado.  Los hábitos adquiridos con la educación recibida tienen mayor fuerza que la herencia biológica.  Determinan en buena medida el comportamiento, ya que son hábitos operativos que conducen a la acción.  Son un pronóstico fiable de la conducta de cualquier individuo.  Siempre hacen referencia a unos valores en concreto. 

Lección 10. COMPETENCIAS LABORALES La competencia humana general es el producto del dominio de conceptos, destrezas y actitudes; ser competente significa que la persona tiene el conocimiento declarativo (la información y conceptos), es decir, sabe lo que hace, por qué lo hace y conoce el objeto sobre el que actúa. Ser competente también implica, tener la capacidad de ejecución, es decir el conocimiento procesal o las destrezas intelectuales y psicomotoras para en efecto llevar a cabo la ejecución sobre el objeto. Finalmente ser competente implica tener la actitud o disposición (conocimiento actitudinal) para querer hacer uso del conocimiento declarativo y procesal y actuar de manera que se considera correcta, (Villarini, 1996). Según Bazdresch (1998) la competencia busca adquirir una capacidad, la cual se opone a la calificación, cuando esta sólo está orientada a la pericia material, al saber hacer. La competencia combina esa pericia con el comportamiento social. Por ejemplo, se puede considerar competencia la aptitud para trabajar en equipo, la capacidad de iniciativa y la de asumir riesgos. Las competencias no sólo se aprenden en la escuela; resultan también del empeño y desempeño del trabajador



que por sus cualidades innatas o adquiridas subjetivas, combina los conocimientos teóricos y los prácticos que lo llevan a adquirir la capacidad de comunicarse, de trabajar con los demás, de afrontar y solucionar conflictos, de mejorar la aptitud para las relaciones interpersonales. Las competencias suponen cultivar cualidades humanas para adquirir, por ejemplo, capacidad de establecer y mantener relaciones estables y eficaces entre las personas. Competencia es algo más que una habilidad; es el dominio de procesos y métodos para aprender de la práctica, de la experiencia y de la intersubjetividad Moreno, (1998) encontró en la acepción más común que los términos capacidad, aptitud, competencia, destreza y habilidad son manejados como sinónimos; sin embargo, existe también el planteamiento de que entre estos conceptos hay una vinculación estrecha, más no una identidad. Se parte primero de comprender la aptitud como una disposición innata, como un potencial natural con el que cuenta la persona y que puede ser puesto en acción, que puede ejercerse, que puede ponerse en movimiento, se afirma entonces que la aptitud es la "materia prima" a partir de la cual es posible el desarrollo de habilidades, pero se acepta que el punto de partida no es exactamente el mismo para todos los sujetos. Así, la aptitud ocurre cuando la persona va teniendo diferentes experiencias de aprendizaje, tanto en su entorno familiar y social, como en la educación formal; dicho movimiento permite que lo que sólo estaba presente como potencial natural vaya evolucionando, y como consecuencia de tal evolución, se vaya desarrollando habilidad en alguno de los ámbitos posibles, misma que se evidencia en desempeños que pueden ir teniendo cada vez un mayor nivel de calidad. Una habilidad evoluciona alcanzando diversos grados en su tendencia hacia lo óptimo, puede hablarse de que la evidencia de su desarrollo es el logro de niveles de competencia cada vez mayores, hasta llegar, en el mejor de los casos, al nivel de destreza, entendida no como mera actuación aceptable de carácter técnico o de coordinación neuromuscular. Las destrezas son conceptualizadas como aquellas habilidades que la persona ha desarrollado con un alto nivel de eficiencia. Los diversos desempeños en los que se manifiesta el desarrollo de una habilidad pueden ser designados como competencias, pero estas últimas no constituyen la habilidad en sí, únicamente la evidencian. Alcanzar cierto nivel de calidad en un tipo de desempeño, puede designarse también como haber alcanzado determinado nivel de competencia para una tarea o grupo de tareas específicas. La competencia, por lo tanto, hace referencia al dominio de una práctica, sustentado por el desarrollo de alguna o algunas habilidades.



El desarrollo de habilidades tiene además, como nota característica, la posibilidad de transferencia en el sentido en que una habilidad no se desarrolla para un momento o acción determinados, sino que se convierte en una cualidad, en una forma de respuesta aplicable a múltiples situaciones que comparten esencialmente la misma naturaleza; de allí que se hable de que las habilidades desarrolladas por un individuo configuran una forma peculiar de resolver tareas o resolver problemas en áreas de actividad determinadas. La habilidad, en cualquiera de sus grados de desarrollo, se manifiesta en la ejecución del tipo de desempeños a los que dicha habilidad está referida; en otras palabras, las habilidades son constructos que se asocian a la realización de determinadas acciones que puede ejecutar el sujeto hábil; de allí que frecuentemente se utilicen de manera indistinta las expresiones "desarrollo de competencias" y "desarrollo de habilidades". La competencia es como un conjunto de conocimientos prácticos socialmente establecidos; habrá que señalar que dichos conocimientos no se refieren a meros haceres rutinarios, sino que reflejan el desarrollo de determinadas habilidades, desarrollando además estrategias que le permiten utilizarlos creativamente frente a las diversas situaciones que lo demandan, destacando así que lo que se aprende es la competencia, no las realizaciones particulares. La competencia se evidencia situacionalmente, en íntima relación con un contexto, y generalmente es evaluada por algún agente social del entorno, luego entonces, un individuo para que su actuación sea competente, ha de ponerlas en juego en la situación específica. Se sugiere además que las habilidades están vinculados a una estructura que implica que para el logro de una competencia determinada se involucra, más que una habilidad específica, una estructura de habilidades (Coulon; Bruner; Verdugo y Elliot en Moreno, 1998). Con estos elementos podremos ahora colegir lo que es significado laboral de competencia que veremos enseguida. Se destaca que el significado laboral de competencia como simple descripción de algo que debe ser capaz de hacer una persona que trabaje en una área laboral concreta y como una acción, conducta o resultado que la persona en cuestión debe poder realizar, se trata más bien de un punto de vista alternativo respecto del concepto de competencia, al considerar que el conocimiento, la comprensión de la situación, el discernimiento, la discriminación y la acción inteligente subyacen en la actuación y en la competencia; en otras palabras, la competencia supone transferencia, respuesta a situaciones nuevas, valores humanos puestos en práctica, conocimiento técnico inteligente y desarrollo de las habilidades que sustentan su logro, lo que podría ser un “conocimiento técnico inteligente”. En virtud de que recoge las cualidades profesionales como las sociales, la competencia laboral daría cuenta de una nueva estructuración de los asalariados que opera en dos sentidos: diferenciándolos de acuerdo con sus funciones y



niveles de competencias y homogeneizándolos por objetivos y comportamientos comunes. En pocas palabras, la capacitación supondría movilidad de saberes y conocimientos a través del aprendizaje, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo, en la vida ocupacional y fuera de ella. Las competencias reunidas de esta forma pueden ser calificadas en las siguientes categorías: a) el saber hacer, que comprende lo práctico, lo técnico y lo científico; su adquisición es formal y profesional; b) el saber ser, que incluye rasgos de personalidad y carácter, y c) el saber actuar, que permite la toma de decisiones y la intervención oportuna.



CAPITULO 3 INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia emocional es un conjunto específico de aptitudes que se hallan implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social. Cada individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la ansiedad y la depresión. En el ámbito de la psicología admite la consideración de inteligencia porque es cuantificable: constituye un aspecto mensurable de la capacidad individual para llevar a cabo razonamiento abstracto y adaptación al entorno; la inteligencia emocional se pone de manifiesto cuando operamos con información emocional. La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios: capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir, capacidad de percepción)  capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento  capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás (empatía)  capacidad para controlar las propias emociones 

Estas habilidades como todas, pueden ser aprendidas con el tiempo y la práctica. El concepto de inteligencia emocional tiene un precursor en el concepto de Inteligencia Social, del psicólogo Edward Thorndike quien en 1920 la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas". La expresión "inteligencia emocional" la introdujeron por primera vez en el campo de la psicología en 1990 los investigadores Peter Salowey y John D. Mayer definiéndola como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo". Este concepto sería presentado mediáticamente por Daniel Goleman en 1995 con un libro de gran éxito. En su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". Considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: Aptitud Personal (Autoconocimiento, Auto-regulación y Motivación) y Aptitud Social (Empatía y Habilidades Sociales).



Lección 11 CARACTERÍSTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia emocional, según Goleman "es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros. Los principios de la Inteligencia Emocional son: 1. Recepción: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos. 2. Retención: corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa información almacenada. 3. Análisis : función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la información. 4. Emisión: cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del pensamiento. 5. Control : función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas. Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es más fácil recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepción es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la información de manera eficiente, es más fácil retenerla y analizarla. A la inversa, una retención y un análisis eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir información. De modo similar, el análisis que abarca una disposición compleja de las tareas de procuramiento de información, exige una capacidad para retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de análisis se vera afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la información. Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o expresión ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos , de aquella que se ha recibido, retenido y analizado. La quinta categoría la del control , se refiere a la actividad general del cerebro por la cual éste se constituye en "desertor" de todas nuestras funciones mentales y físicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones ambientales. Esta categoría es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen – recibir, retener, analizar y emitir puedan operar en la plenitud de su potencial.



Lección 12 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO Contextualización

El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando Sánchez 2000) determina que las condiciones intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo. Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan:    

Acceso a útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer Que entienda como hacerlo que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que él esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente Que se sienta cómodo en su ambiente de trabajo

Diferentes autores han abordado el tema de la inteligencia emocional en la empresa, sin embargo, los hallazgos encontrados por Daniel Goleman son los mas aceptados, según este investigador, "(...) el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para un desempeño laboral sobresaliente (...)". Afirma que: la aptitud emocional es algo así como una meta habilidad, que determina cómo una persona usa cualquier otro talento, incluido el intelecto dado que en toda conducta humana va involucrado algún tipo de emoción y el manejo positivo de las mismas facilita en gran medida el éxito en las tareas que se emprenden. Las emociones y los estados de ánimo son fuertemente contagiosos dentro de una empresa y de ese tono anímico que se difunde depende una parte considerable de su éxito o fracaso. Goleman afirma: los ingresos de una empresa crecen un 2 % por cada 1% de mejora en ese ambiente emocional y que el clima de una empresa depende hasta en un 70% de las acciones de su líder. La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía. Asegura este norteamericano, que un directivo que logre aplicar con eficiencia dichas habilidades, logra influir entre un cincuenta y un setenta por ciento en el clima organizacional de la empresa. La falta de inteligencia emocional puede repercutir de forma negativa en las personas e incluso arruinar sus carreras profesionales. Es preciso aclarar que este



tipo de inteligencia no se establece al nacer, se crea y se alimenta con el desarrollo de nuestras vidas. El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente. Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión "La felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace". Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional. Las habilidades emocionales rara vez aparecen aisladas y para que un individuo alcance una actuación notable en el trabajo o en la sociedad necesita dominar y aplicar un amplio número de competencias emocionales, definidas estas como el grado de destrezas que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestras facultades, tanto sensitivas como intelectuales. La Competencia Emocional en sí es la muestra de hasta qué punto una persona ha sabido y ha podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana. "La Inteligencia Emocional comprende una serie de habilidades que el Dr. Daniel Goleman caracteriza como genéricas, jerárquicas e interdependientes. En otras palabras, cada una requiere de las otras para desarrollarse, se sirven de base unas a otras y son necesarias en distintos grados según los tipos de trabajo y las tareas que se cumplan." Esencialmente, la Inteligencia Emocional proporciona a las personas capacidad y habilidad para regular sus fuerzas e impulsos emocionales contraproducentes, muchos de ellos inconscientes, los cuales boicotean sus relaciones (personales, familiares, sociales) y calidad de vida. Reconoce que una persona posee una inteligencia emocional determinada por cualidades como: autocontrol, empatía, entusiasmo, persistencia, motivación, destreza, autoconciencia y confianza.



Es decir que para alcanzar cierta inteligencia emocional no solo es preciso conocer que se necesita para ello, se extiende mas allá de esto, es necesario ponerlas en práctica en aras de lograr determinadas competencias emocionales. Por consiguiente las emociones determinan, el nivel de rendimiento de que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, así como determinan qué tipo de relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa. Estas capacidades son: Área 1. Autoconciencia (implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones):  Conciencia emocional: identificar las propias emociones y sus posibles efectos.  Correcta autovaloración: conocer las fortalezas y limitaciones propias  Auto confianza: un fuerte sentido del valor y capacidad propia 

Área 2. Autorregulación (manejo de los propios estados de ánimo, impulsos y recursos): Autocontrol: mantener vigiladas las emociones y los impulsos Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad  Conciencia (compromiso consigo mismo): asumir las responsabilidades del propio desempeño laboral  Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio  Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las nuevas situaciones  

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Área 3. Motivación (intensidad y dirección de las emociones que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas):    

Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral Compromiso: alinearse con las metas del grupo u organización Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse

Área 4. Empatía (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros): 

Comprensión de los otros: percibir los sentimientos y perspectivas de los compañeros de trabajo



Desarrollo de los otros: estar atentos a las necesidades de desarrollo de los otros y reforzar sus habilidades  Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente  Diversificación: cultivar las oportunidades laborales en los distintos tipos de personas  Conciencia política: ser capaz de captar y comprender las corrientes emocionales del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros 



Área 5. Habilidades sociales (inducir respuestas deseadas en los otros): Influencia: idear y realizar adecuadamente tácticas efectivas de persuasión Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes  Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo  Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto  Catalizar el cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas  Construir lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo  Colaborar y cooperar: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas  Trabajar en equipo: ser capaz de crear sinergia para la consecución de metas colectivas  

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Estas competencias emocionales se concretan en cinco habilidades esenciales a desarrollar, ellas son:   

Autoconciencia Autocontrol Motivación  Empatía  Habilidades sociales La capacidad de conocimiento de uno mismo nos capacita para establecer contacto con los propios sentimientos, diferenciarlos entre ellos con objeto de orientar nuestra conducta. Esta capacidad de reconocer nuestros sentimientos es la piedra angular de la IE. Su verificación se obtiene mediante la introspección subjetiva que nos permite seguir con atención nuestros sentimientos. Las personas que poseen una mayor comprensión y una más clara certeza de sus emociones saben dirigir mejor sus propias vidas. La conciencia de uno mismo es una habilidad que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del momento. Hay que tener la habilidad para saber tranquilizarse y desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza



o la irritabilidad. Las personas que carecen de esta habilidad, se enfrentan constantemente con tensiones desagradables que desestabilizan y atormentan su estado interior. Quienes tienen esta habilidad se recuperan más rápido de los reveses de la vida. El autocontrol emocional nos da la capacidad de demorar la gratificación momentánea y sofocar la agresiva impulsividad. Este dominio y gobierno propio nos hace más productivos y eficaces en las empresas que acometemos. La motivación y emoción tienen la misma raíz latina, MOTERE, que significa MOVERSE. La motivación es una fuerza que nos impulsa, nos da energía para emprender las metas que nos propongamos. En todos los órdenes de la vida la motivación es la clave de cualquier logro y progreso. Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del éxito. Para mejorar la auto motivación, es necesario pensar que se es capaz para encontrar distintas salidas a un problema, sentir que se posee la capacidad y energía necesaria para realizar una determinada tarea. Hay que estar seguros de las propias posibilidades y pensar que lo que se está haciendo supone un desarrollo personal y un afán de superación. Otra habilidad importante señalada por la IE es la Empatía, una de las destrezas de don de gente, como lo son también la bondad, la habilidad para entender una situación social, por ejemplo. La empatía puede definirse como la posesión de sensibilidad psíquica para detectar las señales externas que nos indican lo que necesitan o quieren los demás. Esta habilidad emocional es esencial para las relaciones sociales y el mundo laboral. Es idónea para el liderazgo y la eficacia en los contactos interpersonales. La empatía puede desarrollarse si se pone especial interés en comprender e interpretar los canales de comunicación no verbal que acompañan a toda comunicación. Fijarse en el tono de voz, en los gestos, en las expresiones corporales y faciales de los demás ayuda a intuir cómo se sienten realmente. Hay quien es diestro para controlar sus propios sentimientos, pero en cambio es inepto para adivinar los trastornos emocionales ajenos. Las lagunas de nuestra habilidad emocional pueden superarse mediante el esfuerzo y el positivo interés por nuestros colaboradores. Las habilidades sociales junto con la empatía, hace referencia a la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás y conducirlos hacia la dirección que se desee ya sea buscando un acuerdo o un entusiasmo frente a un producto o servicio.



Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo, pero para muchas, el hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero problema. Para tener éxito en el intento, lo primero es observar al grupo. Conocer sus aficiones, lo que les une, cómo se comportan cuando están juntos y procurar imitarlo, para no quedar fuera de lugar. Hablando con los demás y disfrutando con las mismas actividades se van creando lazos. Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos de la Inteligencia Emocional. Sólo así el que comanda al grupo será un líder sobresaliente. En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con los demás, trabajar en grupo, tolerar situaciones difíciles y de conflicto, fortalecer vínculos afectivos, establecer una empatía social, controlar los impulsos y mantener niveles adecuados de humor. La carencia de las aptitudes anteriores se denomina actualmente analfabetismo emocional. Lección 13 COMPETENCIAS EMOCIONALES Las competencias emocionales, son aquellas habilidades emocionales que involucran exponer los sentimientos y las emociones. Hay 4 categorías dentro de estas: 

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Auto-conciencia : la habilidad para reconocer y comprender los propios estados

emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la autoconfianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor. Auto-regulación : a habilidad para controlar y re direccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa. Empatía : as habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la conciencia organizacional y la orientación al servicio. Socialización : engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo.



Lección 14 LAS 7 "S" DE LA PERSONA COMPETITIVA Y FELIZ Dentro de la inteligencia emocional se destacan gran numero de ideas y teorías que permiten el desarrollo de las habilidades emocionales de los individuos una de ellas es la de las 7 s, que integra siete conceptos básicos que al ser desarrollados permiten que la persona genere una serie de comportamientos acordes a las situaciones que enfrentan día a día, estos siete características son: 

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Salud: cuidar la

salud, ejercitarse y alimentarse de manera nutritiva para contar con la energía requerida en el desarrollo del trabajo intelectual, emocional y físico. Serenidad: gerencia las respuestas emocionales que generan los sentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su actuar. Sinceridad: actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración. Sencillez : se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Simpatía: es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana. Servicio: emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sinergia: coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.

La competitividad emocional de un individuo esta dada en términos de equilibrio en las diferentes áreas: intelectual – lingüístico, emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 eses pueden contribuir a elevar los niveles de desarrollo y manejo de las diversas situaciones.



Lección 15 HABILIDADES EMOCIONALES Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Cómo desarrollar la inteligencia emocional en la empresa. Talleres de IE. El estrés y la activación emocional

Las habilidades emocionales son aquellos comportamientos que se expresan de manera automática y que permiten expresar de diferentes modos las destrezas que las personas han adquirido a través del tiempo. Dentro de las habilidades emocionales se encuentran fundamentales en el proceso, como son: 

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algunas consideradas

Autocontro l. Capacidad que permite controlar las emociones y no que estas se

expresen sin ningún tipo de manejo por parte de la persona que las experimenta. El autocontrol busca analizar las situaciones adecuando los sentimientos a las mismas. Se puede definir como una reacción física a un pensamiento. Todas las sensaciones llegan precedidas por un pensamiento, Si se controlan los pensamientos…y las sensaciones y sentimientos vienen de los pensamientos, entonces ya se es capaz de tener un autocontrol emocional. Manejo de ideas irracionales. Hay muchas ideas irracionales o pensamientos distorsionados que impiden el manejo de la IE y generan una vida poco plena y llena de insatisfacción. Autovaloración. Capacidad de amarse a si mismo. Seguridad y confianza. Es la habilidad para tener certeza de algo y poder proyectarlo en el tiempo o espacio.



UNIDAD 2 PSICOLOGÍA DEL TRABAJO La psicología del trabajo y de las organizaciones es, en la actualidad, un área de la psicología con metodología propia y objetivos diferenciados, proveniente de la psicología industrial y de la psicología social. El objeto de estudio es la conducta del ser humano y sus experiencias en los contextos del trabajo y la organización desde una perspectiva individual, grupal y social, y el objetivo principal de esta área de la Psicología es mejorar la Calidad de Vida Laboral de los trabajadores, y a partir de esta mejora optimizar el ajuste a la organización y el rendimiento en el puesto de trabajo.



CAPITULO 4 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura en su expresión más elemental y sin perder su complejidad puede comprenderse como la interiorización e introyección que hacen los miembros de una organización de normas, reglas, principios, y valores que rigen la operatividad, comportamiento individual y grupal y están orientados hacia los procesos y resultados esperados por la empresa. Lección 16 ¿Qué es la cultura organizacional? Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Caso Detroit Edison. Elemento conceptuales para el análisis descriptivo de la cultura organizacional . La cultura organizacional representa una serie de pilares que sostienen la forma y maneras en que se desempeñan las actividades dentro de una empresa, ésta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y misión del negocio para intentar el éxito de las organizaciones. Las organizaciones desarrollan sus propias personalidades y son siempre singulares, poseen su historia, desarrollan patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, hacen declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de ser frías y asépticas. La cultura se perpetúa a través del tiempo y desarrollo empresarial y es transmitida de manera no explicita entre todos los colaboradores, y esto hace que la organización atraiga y retenga a individuos que se acogen a sus valores y creencias. Es entonces el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los colaboradores de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento.   

Normas. es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Un hábito no está escrito, y tiende a ser implícito, son comportamientos que se aceptan y se esperan dentro de la vida empresarial. Valores, son las cualidades valorativas de la organización.

Existe un sinnúmero de razones por las cuales estudiar y trabajar en función de la cultura organizacional, actualmente es de vital importancia. La primera razón por



la cual se justifica el estudio y cambio de la cultura organizacional y en el enfoque de la actual gerencia es el resultado de efectividad y productividad de los procesos y por ende el desarrollo y competitividad de la organización. Algunos investigadores citados por Deninson (1990) han encontrado evidencias interesantes acerca de la relación entre la estructura de valores y la introyeccion de normas, actitudes y procedimientos y los niveles de productividad en las empresas evaluados a través de variables como el retorno sobre la inversión, el rendimiento financiero, y el retorno sobre las ventas. Estos estudios apuntan a justificar el análisis de la cultura organizacional en la medida en que estas variables culturales afectan substancialmente los resultados de la empresa. Otro aspecto, que debe contemplarse como sustento a este proceso es la dinámica de las sociedades. La exigencia de cambio que venimos haciendo cada uno de nosotros es expresa ya en los grupos sociales en los que participamos. Al trasladar esto a la realidad de las organizaciones también debe pensarse y actuarse en función de la adaptación y flexibilidad de los sistemas humanos. La cultura de una organización se convierte entonces en el sustento del comportamiento y las actitudes de los miembros que en ella participan y por ende, es la columna vertebral para el logro de los resultados individuales, de equipo y la empresa. Según Deninson (1990) pag 25, transcribiendo a Eliot Jaques en 1951 sobre la cultura, que considero resume de manera integral la justificación de la importancia sobre la cultura. "La cultura de la fabrica es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos sus miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados al servicio de la firma. En este sentido, la cultura cubre una amplia gama de conductas: los métodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y hábitos de la conducta gerencial, los objetivos de la empresa, su forma de hacer los negocios, los métodos de pago, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrática, la consulta conjunta y las convicciones y tabus menos conscientes. La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la empresa durante algún tiempo. La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna manera son incapaces de utilizar la cultura de la empresa. En resumen, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han



absorbido la cultura de la organización para actuar dentro del mismo código general. La cultura de la fábrica consiste en los medios o técnicas que se encuentran a disposición del individuo para manejar sus relaciones y de los cuales depende para abrirse paso entre y con los demás miembros y grupos. "

Estos comentarios representan la dimensión comportamental de una empresa y parte de uno de los pilares de la integridad en función del logro de resultados y mejoramiento de los procesos sobre el fundamento de una cultura efectiva. La cultura organizacional debe concebirse como la integración de los valores de las personas y una interiorización de actitudes, normas y reglas, las cuales son una fuente de interpretación, control y juicio de los comportamientos de las personas en la empresa. El proceso de formación de la cultura organizacional se dimensiona desde los contactos que el individuo ha presentado en su proceso de socialización e involucra una serie de estructuras establecidas en una secuencia que se observa de la siguiente manera:      

Conceptos Actitudes Habilidades Hábitos Valores Cultura

Dicho proceso establece en primera instancia que la persona estructura una representación conceptual de lo que percibe del mundo, aprende una disposición ante esa situación, asimila una habilidad, crea unos valores y con todo esto establece la cultura bajo la cual se moviliza. El proceso, manifiesta una serie de etapas que transcurren con el tiempo y con la complejidad del suceso consolidando sus estructuras cada vez más y arraigándose a sus sistemas de creencias. El aprendizaje se manifiesta en el individuo y el grupo representa referencias y circunstancias de retroalimentación que establecen diferencias del manejo individual al manejo grupal. Por lo tanto el manejo del cambio debe revisar en primera instancia el desarrollo y consolidación en el individuo y posteriormente en el grupo. La organización es considerada como la integración y estructuración de actividades humanas en torno de varias tecnologías. Las tecnologías afectan los tipos de entradas a la organización, la naturaleza de los procesos de transformación, y los productores que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia en la utilización de la tecnología. La organización interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes:



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El Subsistema De Objetivos Y Valores: una premisa básica es que la

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El Subsistema Técnico: se refiere al conocimiento requerido para el

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organización como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve. desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la transformación de entradas en productos. Está determinado por los requerimientos de trabajo de la organización, y varía dependiendo de las actividades particulares. El Subsistema Psicosocial: integrado por individuos y grupos en interacción. Consiste en el comportamiento individual y la motivación, relaciones de función y posición. Dinámica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado también por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización. Por tanto, se ve que los sistemas psicosociales difieren significativamente entre las diversas organizaciones. El Sistema Estructural: se refiere a las formas en que las tareas de la organización están divididas y son coordinadas. La estructura está determinada por los estatutos de la organización, por descripciones de puesto y posición, por reglas y procedimientos. El sistema estructural de la organización representa la formalización de relaciones entre los subsistemas técnico y psicosocial. El Subsistema Administrativo: abarca toda la organización al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer los procesos de control.

Lección 17 CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. Se define clima organizacional como la expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño individual y los resultados de la organización. Es también llamada Ambiente , atmósfera clima organizacional etc.



Se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas. El clima junto con las estructuras y las características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Un buen o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación. Satisfacción, adaptación, innovación etc. Además incluye un conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño. La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad entre otros. En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.: Estructura, Responsabilidad , Recompensa , Desafío , Relaciones , Cooperación , Estándares , Conflicto e Identidad. En conclusión la elaboración del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. Lección 18 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL



Dentro del clima organizacional se han identificado una serie de características que se aplican a la mayoría de sistemas organizacionales, dentro de estos elementos se destacan: 

Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.  Responsabilidad. Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.  Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.  Desafío o retos. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.  Relaciones o interacción. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.  Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.  Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.  Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas.  Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización. Lograr la identificación, descripción y conocimiento de estos factores dentro del Clima Organizacional permite generar procesos de retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos en una determinada organización, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en los subsistemas que la componen. Lección 19 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 1) Desvinculación. Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2) Obstaculización. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están Agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. 3) Espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.



4) Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es 5) Una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. 6) Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como Informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 7) Énfasis en la producción. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. 8) Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. 9) Consideración. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los Miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. 10) Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal? 11) Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 12) Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. 13) Riesgo. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 14) Cordialidad. El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 15) Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 16) Normas. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. 17) Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 18) Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. 19) Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.



20) Formalización. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. 21) Adecuación de la planeación. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 22) Selección basada en capacidad y desempeño. El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos. 23) Tolerancia a los errores. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. 24) Lección 20. RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Los cimientos de un buen clima laboral Retroalimentación. se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas Disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas socio técnicos. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o



de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar : el conocimiento y los conceptos, las creencias y actitudes anticuadas, las habilidades. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participación. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la



visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etcétera CAPITULO 5 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La comunicación organizacional que según define Thayler como: “aquel flujo de datos que sirve a los procesos de comunicación e intercomunicación de la organización”, e identifica tres sistemas de comunicación: operacionales, reglamentarios y de mantenimiento/ desarrollo. Además brinda información entre los miembros de una empresa que al transmitir un mensaje promueve la comunicación. Existen tres factores que me parece que son clave en la comunicación organizacional: -Se da en un sistema complejo y abierto que se ve influenciado e influye en el ambiente. Conlleva mensajes.-Implica personas. Un mensaje se da dentro de cualquier sistema donde exista información. En la “comunicación organizacional es importante el flujo de mensajes en las organizaciones”. Dentro de las organizaciones hay conjuntos de personas con un nivel jerárquico, el mensaje que pasa de uno a otro de estos individuos va formando una conexión a la que se le denomina red de comunicaciones; “la dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y de quien lo recibe”. En un sistema ciertas partes se ven afectadas por otras, a esto se le llama interdependencia. La conexión que existe entre los individuos que transmiten el mensaje forma una relación; estas relaciones también le conciernen a la comunicación organizacional. La comunicación organizacional es “el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”, también la entiende como: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos” Cuenta con una serie de herramientas: La comunicación interna: actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes originados por los diversos medios de comunicación, para proveer comunicación, unión, motivación alcanzar las metas establecidas por la organización. La comunicación externa: actos comunicativos



dirigidos a públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización. Las relaciones públicas: actividades y programas de comunicación creados para sostener buenas relaciones con los diferentes públicos de la organización. La publicidad: mensajes emitidos a través de medios masivos de difusión con el objetivo de incrementar la venta de los productos o servicios de la organización. La publicidad institucional: actividad de las relaciones públicas, que evoca en los públicos una imagen favorable de la organización La comunicación organizacional será determinada como un sistema o conjunto de procesos de construcción de símbolos, significados compartidos e intercambios de información, establecidos entre los integrantes de una organización para con ellos mismos y con el entorno externo. Un subsistema en interactividad con otros que forman parte de uno mayor: la organización. Los procesos comunicativos implican siempre interrelaciones de personas que comparten información entre sí, a través de la construcción, emisión y recepción de mensajes. Los elementos que conforman estos procesos son la fuente, el mensaje, los canales o medios, el receptor, los efectos y la retroalimentación. Lección 22 TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Entendiendo la comunicación organizacional "Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos". Se definen varios tipos, según Abraham Nosnik, para que la función sea efectiva dentro y fuera de la organización esta debe ser: 1) ABIERTA: tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como externo. 2) EVOLUTIVA: hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización. 3) FLEXIBLE: permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal. 4) MULTIDIRECCIONAL: esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras. 5) INSTRUMENTADA: utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.



Lección 23. LA COMUNICACIÓN INTERNA Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Estrategias de comunicación interna. La comunicación interna es la comunicación dirigida hacia dentro de la organización o a lo que se conoce en mercadeo como el cliente interno, esto implica a cualquier colaborador dentro de la organización. El objetivo básico de establecer una estrategia de comunicación interna es transmitir información dentro de las organizaciones a diferentes niveles. A través de la comunicación interna se generan procesos de motivación a los departamentos, lograr retener a los mejores colaboradores, transmitir la cultura y el clima organizacional, generar procesos de pertenencia e identificación con los procesos organizacionales entre otros. En cuanto a los tipos de comunicación interna, se generan dos: ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. Este es un mecanismo de generar procesos de feed back. El tipo de medios que se generan dentro de esta estrategia son:

1) Manuales corporativos. El manual del vendedor y manuales de productos o procedimientos. 2) Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los equipos de venta. 3) Revista interna o news . Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la organización. 4) Carteleras informativas. Permiten entregar información de manera rápida y efectiva. 5) Intranet. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados. Lección 24 COMO DISEÑAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Necesidad e importancia de la comunicación empresarial. En el campo de las comunicaciones dentro de la empresa es vasto y a menudo permanece sin cultivar. Poco a poco se va tomando consciencia de que los



problemas de comunicación en la empresa no se resuelven con una receta mágica ni con un único tipo de respuesta. Para actuar con eficacia y seriedad en este caso es necesario:    

Identificar necesidades y objetivos. Tomar en cuenta facetas psicológicas e interpersonales. Reconsiderar las técnicas empleadas y las no utilizadas. Organizar procesos de coordinación y concertación necesarios.

La comunicación no es un fin en sí misma. Es un elemento clave al servicio de una política general orientada hacia la eficacia en la empresa. En consecuencia, las acciones de comunicación aisladas y no vinculadas a un plan de conjunto pueden tener un efecto nulo o incluso producir efectos adversos. La dicotomía contradictoria entre comunicación interna y externa puede tener resultados fatales. Por ejemplo, a través de los medios de comunicación se escuchan mensajes publicitarios que aseguran que el “cliente para nosotros es lo primero” y luego cuando la gente se acerca a solicitar un servicio se encuentra con la mala atención, la descortesía, el desorden, etc. La comunicación en la empresa es un problema global que se debe planificar y organizar para que tenga coherencia, seriedad y eficiencia. Para trabajar la comunicación organizacional es necesario interesarse por:  

    

La información operativa, relacionada con el trabajo (ascendente, descendente, lateral) La comunicación interna: aplicable a los procedimientos de selección, inducción, capacitación, entrenamiento, evaluación, promoción y despido de personal. Interesarse también por los procesos de difusión, socialización e interiorización de la cultura organizacional y las nuevas teorías gerenciales La comunicación externa: en sus diferentes niveles: operativo, estratégico y de notoriedad (publicidad) La comunicación informal: relaciones interpersonales e intercambios de información fuera de los marcos preestablecidos de comunicación Los sistemas de recepción, recopilación, almacenamiento y distribución de información de tipo manual o altamente tecnificado (computadores) Los sistemas y procedimientos de coordinación El uso adecuado de los soportes (micro medio) de la información

En el plano eminentemente operativo un plan estratégico de comunicación en la empresa deberá desarrollar básicamente la siguiente estructura: 1. 2.

Formular la filosofía de la comunicación en el contexto empresarial y gerencial Establecer los criterios que fundamentan el logro de una comunicación eficaz en la empresa



3. 4. 5. 6. 7. 8.

Desarrollar una investigación diagnóstica que permita un análisis de la cultura, la comunicación y la imagen corporativa Identificar los factores (internos y externos) que se constituyen en determinantes del desarrollo prospectivo de la empresa en materia de comunicación y relaciones laborales Definir el plan estratégico de comunicación con la participación de los diferentes sectores. Es definitivo el compromiso de la Gerencia Fijar objetivos, metas y políticas Establecer un cronograma a corto, mediano y a largo plazo Asignar responsabilidades: determinar un equipo de dinamizadores del plan

Lecturas de apoyo lección 24 2.5. DIFERENCIAS ENTRE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Realmente significa un gran problema la ambigüedad y confusión entre los términos “comunicación” e “información”. Sin duda, tanto en el proceso de la comunicación como en el de la información, existe un elemento común: el envío de mensajes. Pero sólo existe una relación genuina de comunicación cuando (independientemente del medio o aparato que se emplee) se utilizan canales naturales en los dos extremos (emisor y receptor) y cuando se da un proceso de elaboración y de comprensión mental de los mensajes, cuando se producen efectos de convivencia y una situación de auténtica reciprocidad entre el agente y el paciente. Las computadoras transmiten información, pero por más que existan computadoras que hablan y responden, en ellas no se dan las condiciones de la genuina comunicación que hemos señalado anteriormente. En realidad lo que se produce, por ejemplo entre un satélite en órbita y los aparatos terrestres de control, que tan impropiamente se les llama “sistema de comunicación”, es un envío o un intercambio de meras informaciones entre receptores mecánicos programados para recibirlas y responder de acuerdo con un programa previamente establecido. Precisemos entonces lo que se debe entender por información: un proceso de envío unidireccional (o puede ser también bidireccional) de informaciones - orden a receptores predispuestos para una decodificación que excluye la interpretación y que desencadena respuestas programadas. Hay que dejar en claro que el doble flujo de informaciones no es aún comunicación, porque cuando la respuesta del receptor es mecánica y preestablecida, y por lo tanto no es el producto de un proceso de comprensión mental, no se puede hablar de verdadero diálogo. Entre máquinas, por más perfecto que sea el intercambio de mensajes-orden, no hay diálogo. Las máquinas se informan, pero no se comunican.



En la práctica, podemos comprobar que, actualmente muchos de los llamados “medios de comunicación”, responden por su uso más bien a la definición que acabamos de dar de “información”. Muchos de los mensajes que se transmiten por estos medios (concretamente, por ejemplo, los mensajes publicitarios) constituyen una negación del diálogo y la comunicación. Si se les analiza a fondo son simplemente informaciones-orden, destinadas a desencadenar respuestas programada según los intereses de los empresarios, informaciones de tipo consumista que sólo benefician al emisor o sea a los propietarios y programadores de la mal llamada “comunicación social”. Y, finalmente, conviene que precisemos también lo que se debe entender por comunicación: es la relación comunitaria humana a través de la emisión y recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad y constituye por lo tanto un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de la sociabilidad del hombre. Tal como la señalábamos anteriormente, la categoría que más se asimila a la definición de comunicación es la de “comunidad”, en cuanto significa compartir, poner en común. El término comunicación debe reservarse, por lo tanto, para designar el intercambio de mensajes a nivel antropológico entre “agentes” y “pacientes” humanos en acción recíproca y dialogal. Supone, por lo mismo, la elaboración y comprensión mental de los mensajes que fluyen al comienzo y al final del proceso por canales naturales y que ejercen influencia en las formas y modos de vida de las personas. Existe sin embargo, un problema de tipo “práctico” en cuanto al uso de los términos “información” y “comunicación”. Estamos ya tan habituados y condicionados a designar con la palabra comunicación todo cuanto tiene que ver con los modernos “medios” masivos, sobre todo la prensa, la radio, el cine y la televisión que en la práctica resulta casi imposible la aplicación cuando se trata de los medios masivos. En muchos casos, la información resulta ser una parte del proceso de comunicación. En ocasiones resultará difícil establecer cuándo hay verdaderamente información y cuándo hay comunicación. DIFERENCIA ENTRE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN Los procesos de comunicación por su parte, son herramientas sociales que permiten la interacción humana. Acudimos al Diccionario para buscar las definiciones de ambos conceptos: · Comunicación : acción y efecto de comunicar o comunicarse. Transmisión de la información en el seno del grupo, considerada en sus relaciones con la estructura de este grupo. Conjunto de técnicas que permiten la difusión de mensajes escritos o audiovisuales a una audiencia vasta y heterogénea.



· Información : acción y efecto de informar (=dar a alguien noticia de alguna cosa) Conjunto de noticias o informes. La comunicación es percepción, crea expectativas y plantea exigencias La información aumenta el conocimiento, comunica novedades De esta manera podemos decir que la información complementa la comunicación ya que lo que se comunica es información en los mensajes, con lo que la comunicación da un paso más en las relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos mediante la creación de expectativas, entre otros. De modo general la diferencia fundamental entre información y comunicación reside en la respuesta del interlocutor (feedback), mientras que la información no precisa feedback, la comunicación para poder seguir estableciéndose, sí. Concretando más las definiciones podemos decir que la comunicación busca modificar comportamientos, actitudes, representaciones o conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente. Comunicar es transferir información de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta o no confianza. Otra de las diferencias básicas la encontramos en el objetivo final de la comunicación y de la información. Los objetivos de la información son: 1) Transmitir toda la información necesaria para la toma de decisiones 2) Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus objetivos y actividades estén en armonía con los objetivos y operaciones de la empresa Los procesos de comunicación por su parte, son herramientas sociales que permiten la interacción humana, a saber, mantener un mínimo de interdependencia entre distintos elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la organización requiere para su sistema interno La información se transfiere a través de mecanismos de comunicación:     

Los interlocutores El tipo de comunicación Los canales de comunicación La interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los grupos Las redes de comunicación empleadas



CAPITULO 3 PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS Los individuos son seres sociales que se desarrollan en grupos a los cuales se integran para cumplir con diferentes funciones y roles, lo cual implica que cada persona pertenece a varios grupos formales o no en los cuales se establecen interacciones, comunicaciones y jerarquías determinadas. Ya Platón decía en "La República o de la justicia" que un grupo surgía de la impotencia de las personas de bastarse a sí mismas y de la necesidad que sienten de muchas cosas que pueden quedar resueltas dentro de tal organización. En la actualidad es una preocupación de las organizaciones la motivación efectiva del personal para que lleven mejor a cabo las metas de la organización y esto ha llevado a descubrir que el trabajo sobre los grupos es fundamental, entender como funcionan, se establecen y correlacionan con otros grupos permite generar altos niveles de productividad o generar cambios fundamentales dentro de la estructura organizacional. El en grupo permite adoptar decisiones, llegar a conclusiones más ricas que aquellas que son producto del pensamiento individual, además aumenta la calidad de las decisiones de dirección mediante la experiencia e inteligencia colectiva y disminuye la incertidumbre y el riesgo a equivocarse, fomenta la creación de hábitos, valores, creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que permiten lograr cambios en la conducta y dinámica del grupo, en las relaciones personales, permite intercambiar conocimientos y autor reflexionar sobre su trabajo a las personas que lo integran. Lección 26 COMUNICACIÓN ASERTIVA Ubicar en el documento lecturas de apoyo: comunicación asertiva, sinergia búsqueda de un consenso. Energía del grupo y estados de los grupos. Adler y Towne (1978), consideran que todos los humanos están siempre involucrados durante su vida en procesos de comunicación. Muchos problemas sociales y organizacionales se derivan de relaciones interpersonales insatisfactorias por una inadecuada comunicación entre las personas. La comunicación asertiva frecuentemente da como resultado relaciones más significativas personal y laboralmente, dando la posibilidad de conocer más a fondo las necesidades e intereses de las personas. El proceso de la Comunicación, es un proceso que se da entre dos personas o más personas y se inicia cuando una de las personas quiere comunicarse con la otra. La comunicación se origina como imágenes mentales dentro de una



persona, quien desea transmitir estas a otras personas. Las imágenes mentales pueden incluir ideas, pensamientos, sentimientos y emociones. La persona que quiere comunicar se llama el Hablante o Comunicante. Para transferir una imagen a otra persona, el Hablante primero debe traducir las imágenes en símbolos de tal forma que el Receptor pueda entender. Los símbolos frecuentemente son las palabras que ilustran y dan sentido a la información. Solo a través de los símbolos las imágenes mentales pueden ser comprendidas por otras personas. El proceso de traducir imágenes en símbolos se llama codificar. Una vez un mensaje ha sido codificado, pasa al siguiente nivel en el proceso de la comunicación, que es transmitir o comunicar el mensaje al Receptor. Esto puede hacerse de muchas maneras: interacción verbal cara a cara, por el teléfono, mediante materiales impresos (cartas, periódicos, etc.), o mediante medios visuales (televisión, fotografía). Los medios verbales escritos y visuales son tres ejemplos de los posibles canales de comunicación utilizados para transmitir mensajes entre Hablante y Receptor, otros canales de transmisión incluyen el contacto físico, los gestos corporales y faciales y la distancia física entre Hablante y Receptor. Cuando un mensaje es recibido por otra persona, se da el proceso de descodificación, donde el Receptor codifica la información, es decir interpreta los símbolos y los transforma por el proceso de descodificación en imágenes, emociones y pensamientos que dan sentido a la información recibida. Cuando los mensajes son descodificados exactamente como el Hablante ha intentado expresarlos a su Receptor, las imágenes del Hablante y del Receptor deben ser congruentes dando como resultado una comunicación Asertiva. 26.1 Aspectos que bloquean la comunicación La comunicación está enmarcada en el contexto de la realidad, los sentimientos, valores y opiniones de quienes transmiten y reciben la información, estos contextos son diferentes para todas las personas. •

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Son aspectos objetivos y verificables de la experiencia, conjeturas o posiciones consideradas como verdaderas. Es una información o conjunto de datos que no poseen una connotación emocional. Son respuestas emocionales a la experiencia, reacciones del Sentimientos: aquí y el ahora que influyen en el proceso de la comunicación. Valores: Son ideales, son conductas estándar basadas en el sentido que cada persona da a las cosas o situaciones. Son ideas relativamente permanentes acerca de lo que debe ser. Realidades:


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Creencias o juicios orientados a situaciones inmediatas. Es un rango de ideas acerca de lo que está sucediendo, de como otros se comportan y acerca de lo que los demás proponen. Son actitudes asociadas por una posición adoptada por la persona que las expresa. Opiniones:

Cada una de ellas se encuentra involucrada en mayor o menor grado en las relaciones e influye en los niveles de comunicación. Con frecuencia cuando nos comunicamos esperamos escuchar cierta información de acuerdo a como nos estemos sintiendo, a los valores que asignemos o a nuestra percepción de la realidad y a las opiniones que tengamos acerca de la misma. 26.2 Aspectos que rompen la comunicación Si las personas implicadas en el proceso de comunicación han tenido las mismas experiencias, todos los mensajes deben ser codificados, transmitidos y descodificados de la misma manera. Los símbolos deberían tener los mismos significados para todos, de tal forma que la comunicación recibida por los Receptores sería la misma que los Hablantes expresaron. Sin embargo, la gente difiere en sus historias personales, en las maneras en que ellos expresan sus experiencias y sus respuestas emocionales; estas situaciones generan diferencias de comunicación en los procesos de codificación, transmisión, recepción y comprensión. Las personas difieren en los significados que le dan a las palabras, imágenes, sonidos y gestos utilizados en la comunicación. La dificultades para codificar y descodificar las imágenes no es el único factor que afecta la eficacia de la comunicación entre las personas. Adler y Towne usaron el concepto de ruido para describir fuerzas físicas y psicológicas que pueden desorganizar o afectar la comunicación. El ruido físico se refiere a una distracción en el ambiente que hace difícil escuchar

y poner atención. Por ejemplo, cuando el ambiente es excesivamente caliente o excesivamente frío, o cuando uno está en un centro nocturno ruidoso, uno tiende más, a enfocar su interés en la situación que al mensaje. El ruido físico puede inhibir la comunicación en cualquier punto del proceso, tanto en el Hablante, como en el mensaje, en el canal, o en el Receptor. El ruido psicológico hace referencia a mecanismos internos de los individuos que

restringen la habilidad para comunicar o recibir la información claramente. Por ejemplo, el Hablante con limitado lenguaje puede tener dificultad para hacerse entender por quien recibe la información. Por ejemplo: los Receptores engreídos pueden filtrar mensajes que son contrarios a su personalidad, adoptando posiciones defensivas que impiden comprender bien el contenido de los mensajes enviados o trasmitidos por el Hablante, bloqueando el proceso de la comunicación. Las múltiples maneras de comunicar la información, hace que esta sea codificada, canalizada o descodificada diferente de acuerdo a la persona generando muchas



dificultades cuando se trata de comunicar con otras. Es por ello que los procesos de comunicación llegan a ser tan complejos. Discutir la comunicación desde el punto de vista del Hablante y Receptor implica un canal de comunicación. Pero la comunicación humana frecuentemente es un proceso bidireccional en donde cada uno comparte responsabilidades. Cuando un mayor número de personas hace parte de un proceso de comunicación el potencial de errores en la codificación y descodificación aumenta, sumándose a esto el ruido físico y psicológico. Lección 27 TRABAJO EN EQUIPO Un equipo es un grupo de personas que se reúnen con el fin de lograr una meta común, el equipo a diferencia del grupo, es que este trabaja de manera concatenada, unida y progresiva, trabaja con una sola cosa en mente en bien de todos. ¿Cuáles son las características del equipo?     

Todos sus participantes miran en una misma dirección Cada participante es tan importante como los demás Poseen un objetivo común Tienen buena comunicación Existe en ellos pensamiento fuerte y positivo

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El trabajo en equipo es un proceso conjunto, implica la reunión de varios sujetos se reúnen para conformar un grupo, cada cuál aporta sus conocimientos, sus técnicas, sus ideales y sus motivaciones. La forma en que estos individuos interactúan y trabajan puede ser positiva o negativa. El trabajo en equipo presupone una directriz: debe ser generalmente un líder o quien se debe educar y formar para que maneje el grupo, esta formación con el único fin de mejorar y dirigir las habilidades, del líder respecto a la transmisión de información y a la conducción de personas y grupos. Los equipos de trabajo necesitan un equilibrio para "ser los mejores". Existen funciones que deben cumplirse sin exclusión. Asesoramiento: recolectar y diseminar la información  Innovación: crear nuevas maneras de abordar los problemas, generar ideas perfeccionadas  Promoción: permitir el desarrollo de cada uno de los miembros  Desarrollo: procesar la información y analizarla de acuerdo a la realidad organizacional  Organización: estructurar las tareas 



Coordinación: ordenar y relacionar a cada cuál de acuerdo a su tarea para que logre el objetivo  Producción: es lo más importante en la empresa, finalmente se producen bienes y servicios, y de ello depende que una empresa se mantenga o no. Generar buenas ideas y ejecutarlas  Inspección: al producirse bienes y servicios se debe realizar un trabajo de seguimiento. En el equipo inspecciona lo hecho  Mantenimiento: establecer y sustentar la tarea, para ver los resultados continuos 

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Lección 28 MANEJO DEL CONFLICTO El conflicto se define como aquella situación en la que dos o más partes o individuos no están de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con el tipo de decisiones que se están tomando alrededor de una situación especifica. Se dice además que ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. El conflicto incluye:       

Aquel que existe dentro de cada persona cuando no se vive de acuerdo a los propios valores Cuando los valores y perspectivas son amenazados Procesos de cambio social violentos o no-violentos Relaciones interpersonales Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que están debatiendo un asunto Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros Características del conflicto:

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El conflicto es inevitable Se desarrolla porque se implican las vidas de las personas sus trabajos, sus familias, auto-concepto, ego, y su sentido de propósito y misión Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o en los grupos.



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Hay estrategias disponibles para la resolución de conflictos Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto Las razones principales del conflicto: Comunicación pobre La búsqueda de poder Poca satisfacción con el estilo de liderazgo Falta de apertura Cambios en la estructura organizacional Desconfianza entre la gente Algunos indicadores de conflicto: Lenguaje corporal agresivo o pasivo Desacuerdo, sin importar el asunto Retener información o malas noticias Anhelo de poder Falta de respeto Oposición abierta Falta de objetivos claros Falta de discusión del progreso, fracaso con relación a los objetivos, falta de evaluar los programas justamente, o del todo

El conflicto es destructivo cuando:  Se le da más atención que a las cosas realmente importantes  Socava la moral o la auto-percepción  Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación  Aumenta y agudiza las diferencias  Conduce a comportamiento irresponsable y dañino El conflicto es constructivo cuando:  Resulta en la clarificación de problemas y asuntos importantes  Resulta en la solución de problemas  Conduce a una comunicación mas auténtica  Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad  Ayuda a desarrollar más cooperación entre la gente  Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas Estilos en el Manejo de Conflictos  Huída- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que el problema desaparezca por si solo...  Acomodadizo- Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de luchar. ¿Por qué? Algunas veces para hacerse los mártires, otras veces porque están asustados, en otras ocasiones buscan reconocimiento, etc.  Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona Dicen: "Estás ignorando mi autoridad" o "Estás siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has herido y me las voy a cobrar," etc.  Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un término medio y "elaborar un acuerdo."



Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su competitividad, sus emociones y buscar soluciones genuinas e innovadoras. Soluciones que sean justas para ambas partes. MANEJO DE CONFLICTOS Resultados básicos: temor de acercamiento, o explosión de conflictos. Pregunta básica: ¿Qué tan cerca estaremos? Manifestación de conductas: hacia el aprendizaje, abrir la boca como si fuera a hablar, establecer contacto visual momentáneo, intento de tocar, sonrisas. la conducta verbal incluye:  Definición de limites “esto es suficiente”  Afirmaciones “esto es fenomenal”  Frases de humor “trate de explicar esto a su esposo/sa 

Intervenciones alternativas: el facilitador tiene que ayudar al grupo a expresar sus emociones de la siguiente manera: 1. Haga un comentario basado en una observación “enrique mira a ver si tu quieres decirle algo a pilar” 2. Haga preguntas directas “Tu estas tan cerca como quisieras estar de juan” 3.Voces de reflexión “estoy admirado de lo que nosotros estamos evitando” 4. Cuéntele al grupo de manera directa que es o que quiere de ellos. 5. Motive a los miembros del grupo a hablar o hacer preguntas ¿hay algo que tu quieres decirle a...? 6. Evalúe el progreso del grupo haciendo preguntas como ¿usted siente que ha logrado los resultados? Resultado básico: integre las experiencias y transfiera el aprendizaje. Pregunta básica: “¿nosotros tenemos que despedirnos?”, ¿Qué he aprendido? ¿Cómo puedo implementar lo que he aprendido? Manifestaciones de la conducta: la conducta no verbal incluye aprendizaje rápido que se revertirá en comportamientos habituales. la conducta verbal incluye lo siguiente: • • • • •

Chistes, excesivos comentarios, y risas Indican una autoafirmación “yo aprendí” Evitan despedidas o experiencias de rechazo Indicación de repulsión de responsabilidades Ofrecen retroalimentación

Alternativas de solución: el facilitador tiene que integrar las experiencias del grupo para aplicarlas a la vida diaria 1. Pídale a los miembros que escojan un compañero para establecer contratos de lo que harán fuera del grupo 2. Distribuya material didáctico para discutir sobre las implicaciones del aprendizaje



3. Permita a los miembros fantasear una despedida, luego que ellos tengan una despedida no verbal y partan 4. Que los miembros puedan realizar una retroalimentación directa exponiendo sus puntos de vista de como se sintieron y como se dio el cambio, permita que se den un obsequio como un sobrenombre. Lección 29 NEGOCIACIÓN La negociación es un proceso de ínter actuación entre dos partes que persigue alcanzar un acuerdo. Está presente en todos los ámbitos de la vida, especialmente trascendente en el mundo de los negocios y las relaciones laborales. No implica que los implicados obtengan todo lo que deseen, si no de establecer puntos de acuerdo donde cada parte salga satisfecha. En un proceso de negociación se involucran distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de comportamiento y en él, quien negocia debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en práctica una serie de habilidades, técnicas y capacidades como los son:          

Querer Negociar Aprender de la Experiencia Saber Escuchar Saber Observar Conocer a la otra parte Tener Objetivos concretos Espíritu Positivo Flexibilidad. Sabido es que el árbol rígido es el que más pronto cae. En la negociación Imaginación y Creatividad Asumir Presiones y Saberlas Ejercer

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos. b) Concesiones mutuas: solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación.



c) Adjudicaciones de contrapartidas: se crean nuevos elementos negociables. d) Creación de nuevas alternativas: el antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución. Tipos de Negociación Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades. Una de las tipologías mas difundidas es la integrativa y distributiva. 

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Negociación integrativa . En esta orientación los negociadores manifiestan

deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común. La Negociación distributiva . Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.

Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:   

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Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo"

Las características para que se pueda dar una negociación integrativa es la siguiente:



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La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo Las partes confían en las partes negociantes Las partes cambian su postura fácilmente Las partes hacen ofrecimientos Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten Las partes ceden para evitar la presión

Lección 30 LIDERAZGO El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas. La fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona poseer un puesto gerencial en una organización. Dado que dichas posiciones entraban cierto grado de autoridad formalmente asignada, el sujeto puede asumir un papel de liderazgo a raíz del cargo que ocupa. Pero no todos los líderes son gerentes y, a la inversa, tampoco todos los gerentes son líderes. El simple hecho de que una organización confiera a sus gerentes ciertos derechos no garantiza que sepan dirigir bien. Bases del Poder Qué es lo que le da a una persona o grupo influencia sobre los demás. ¿De dónde proviene el poder? El poder comprende los atributos personales y los de la posición, que son la base de la capacidad que tenga un líder para influir en los demos. El concepto de autoridad implica el uso primordial de un poder relacionado con la posición. La capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores se basa, en gran parte, en el poder adquirido del líder. Las formas de poder que puede tener son: Coercitivo:

poder que se basa en el temor, el seguidor percibe que si no acata la solicitud de un líder. Puede enfrentarse a algún tipo de castigo. Recompensa: poder basado en la esperanza de obtener elogios, reconocimiento o ingresos por haber acatado la solicitud de un líder. Legitimo: poder derivado de la posición de. Un individuo dentro de la jerarquía grupal u organizacional. Experto: poder basado en una destreza, pericia o ciencia especial. Los seguidores perciben a la persona como poseedora de la pericia pertinente y consideran que supera a la de ellos. Referente: poder basado en la atracción y el encanto. Un Líder que sea adorado debido a ciertas características posee poder - referente o carisma.



Se pueden identificar tres enfoques básicos para estudiar el liderazgo: A.

TEORIAS DE RASGOS:

Gran parte de los primeros trabajos dedicados al liderazgo se ocupaban de identificar las características de líderes eficaces. Este enfoque se basaba en la suposición de que podría encontrarse un número determinado de características individuales del buen líder. Las investigaciones han mostrado ninguna correlación. Pero no muy significativa, del liderazgo con la inteligencia, el dominio, la seguridad en si mismo, el dinamismo y los conocimientos requeridos para determinadas tareas. Los resultados tan pobres brindados por esta corriente, hicieron que los investigadores se orientaran más hacia la búsqueda de patrones de comportamiento asociados con el liderazgo. B.

TEORIAS CONDUCTUALES:

Las teorías ubicadas en esta categoría intentan identificar lo que hacen los líderes cuando están dirigiendo; buscan descubrir si tenia algo especial la forma en que un buen líder se conduce. Se realizaron varios estudios que examinan los estilos de conducta, aquí se mencionaran los mas significativos. Los estudios de la Universidad de Michigan:

El propósito de la mayor parte de la investigación realizada en esta Universidad, ha sido descubrir los principios y métodos del liderazgo eficaz. El grupo de Michigan encontró dos dimensiones de la Conducta de liderazgo que denotaron orientada al empleado y - orientada a la producción. Los líderes que tienen la primera dan mayor importancia a las relaciones interpersonales, muestran interés por las necesidades de sus subordinados y aceptan la existencia de diferencias individuales entre estos estilos. Este tipo de líder ve que conviene delegar la toma de decisiones y ayudar a los seguidores a satisfacer sus necesidades, creando un ambiente de trabajo que los aliente. Los que tenían la segunda dimensión, la orientación hacia la producción, en cambio, tienden a dar prioridad a los aspectos técnicos o de tarea de su trabajo: su interés se centra en efectuar las tareas del grupo y ver en los miembros un medio para alcanzar esos fines. El líder centrado en el puesto practica una estrecha supervisión para que los subalternos desempeñen sus tareas siguiendo procedimientos específicos. Este tipo de líder cuenta con la coacción, la recompensa y el poder legitimo para Influir en la conducta y el desempeño de los seguidores. La conclusión a que llegan estos investigadores favorecen incluso a los líderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado porque se observaba en ellos mayor productividad y satisfacción.



Los estudios de Ohio State: aislaron dos factores de liderazgo independientes llamados iniciación de estructura y consideración. El primero implica una conducta en la cual el líder organiza y define las relaciones dentro del grupo, tiende a establecer patrones y canales de comunicación bien definidos y explica claramente métodos para realizar el trabajo. La consideración implica indica una conducta que indica amistad y confianza mutua, respeto, calor humano y relación armónica entre líder y seguidores. Los investigadores comprobaron que los líderes con una alta puntuación en ambas dimensiones tendían a lograr un alto rendimiento y satisfacción entre sus subordinados, pero este estilo no siempre producía consecuencias positivas. Por ejemplo, se originaban más quejas, ausentismo, rotación de personal y menos satisfacción en los empleados con tareas rutinarias. En conclusión, los estudios de la Ohio State revelan que el estilo basado en una gran consideración y estructuración produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teoría. Malla Administrativa: Blake y Mouton suponen que el interés por las personas y el interés por la producción se complementan en vez de excluirse mutuamente. Además, creen que los líderes deben integrar esos intereses para lograr resultados de desempeño eficaz. Las ideas de Blake y Mouton culminaron en el desarrollo de la malla. La Malla que presenta el facilitador tiene 9 posiciones posibles a lo largo de cada eje, creando 81 posiciones diferentes en las cuales puede caer el estilo del líder. Según los autores, los líderes alcanzan el máximo nivel de rendimiento en un estilo 9.9, sin embargo existe poca evidencia que apoye la conclusión de que este estilo sea el más eficaz en todos los casos. McGregor: Teoría X y Y: Según éste autor, las suposiciones implícitas que posee un líder sobre el ser humano, orientan la forma como se comporta, o su estilo. De tal manera que si piensa que el ser humano tiene aversión al trabajo, lo evitará, si puede, y por ello la gente debe ser coaccionada, controlada, dirigida o amenazada con castigos para lograr que haga un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales; y que además el ser humano prefiere ser dirigido, desea evitarse responsabilidades y sobre todo busca seguridad, entonces el líder se comportará con un estilo autocrático o paternalista, o sea con un estilo X. En cambio los líderes con un estilo Y son aquellos que piensan que el esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso, que el control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios de producir el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales, por el contrario la dedicación a los objetivos es función de las recompensas asociadas con su logro. Además, creer



que las personas buscan adquirir responsabilidades y utilizar su ingenio y creatividad en el trabajo. Los líderes con este enfoque tienden a comportarse con estilos más participativos o democráticos. Análisis de las teorías conductuales: Las teorías antes expuestas tienen los siguientes lineamientos comunes:    

Cada uno de los temas intenta aislar grandes dimensiones de la conducta de liderazgo. Cada una de esas teorías tienen partidarios que creen que su enfoque para predecir la eficacia del liderazgo es el mejor. La medida del estilo de liderazgo para cada una de las teorías se lleva a cabo mediante respuestas a un cuestionario escrito. El vínculo entre el liderazgo e indicadores de desempeño como productividad, eficacia y satisfacción no ha sido establecido de manera concluyente.

TEORIAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES: El tipo de conducta de liderazgo necesaria para incrementar la efectividad, depende en gran parte de la situación. Un líder eficaz debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferencias existentes entre subalternos y entre situaciones. Se han realizado varios intentos para aislar las variables situacionales más importantes; a continuación se expondrán las teorías más importantes. La Teoría del Ciclo de Vida: Según esta teoría, a medida que aumenta el nivel de madurez de los seguidores, la conducta de liderazgo apropiada exige menos estructuración (tarea) y menos apoyo socio emocional (relaciones). En la figura se puede observar la relación entre estas dos dimensiones y la madurez de Los subalternos. La madurez se define en la teoría del Ciclo de Vida en términos de motivación de logro, buena voluntad y capacidad para asumir responsabilidades, una educación pertinente para la tarea y experiencia. El factor madurez se considera en relación con una tarea específica por desempeñar. 0 sea, que un individuo o un grupo no son maduros o inmaduros en sentido total. La teoría del Ciclo de Vida sugiere que la conducta para ser eficaz, debe cambiar a medida que maduran los seguidores. La secuencia del cambio debe ser de: 1) Conducta alta en tarea - baja en relaciones (directiva), a 2) Conducta alta en tarea - alta en relaciones (vendedora o persuasiva), a 3) Alta en relaciones - baja en tarea (participativa), a 4) Baja en tarea - baja en relaciones (delegativa). Las características de estos son: 1) Directivo (Ordenar): el líder define los roles y le dice a las personas cuando, cómo y que hacer.



2) Persuasivo (Vender): el líder tiene un un componente directivo y de apoyo a la vez. 3) Participativo: el líder y el seguidor participan en la toma de decisiones y la función del primero es la de facilitar comunicar. 4) Delegativo: l líder brinda brinda poca dirección y apoyo. Las cuatro etapas de la madurez que los autores definen son: M1: El individuo no puede ni ni quiere quiere asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene seguridad en sí mismo. M2: El individuo individuo quisiera hacer las tareas, se siente motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas. M3: El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el líder. M4: El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide. A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez. El líder no sólo va disminuyendo su control sobre las actividades sino que también hace lo mismo con las relaciones interpersonales. Modelo de Contingencia de Fiedler:

Este modelo postula que el desempeño de los grupos depende de la concordancia entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le confiere control e influencia. Fiedler propone tres factores situacionales que influyen en la eficacia de un líder. Relaciones entre líder y miembros: este factor indica el grado de confianza, seguridad y respeto que tienen los subordinados con el líder (pueden ser buenas o malas).  Estructura de la tarea: es el grado en que están sistematizadas las asignaciones de trabajos (pueden ser estructuradas o no estructuradas).  Poder de posición: es el grado de influencia que un líder tiene sobre las variables del poder como contratar, despedir, imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo (puede ser fuerte o débil). d ébil). La combinación de las tres variables mencionadas le imprimen el carácter de favorable o desfavorable a la situación, y de acuerdo con esta situación el líder debe escoger su estilo. Así, un estilo indulgente, más tolerante (orientado hacia las relaciones) es mayor cuando la situación es moderadamente favorable o moderadamente adversa. En cambio, cuando la situación es muy favorable o muy adversa, un enfoque orientado hacia la tarea suele producir el desempeño deseado. En el siguiente cuadro se pueden observar las ocho combinaciones que Fiedler encontró y su relación con el desempeño. 



El Modelo Trayectoria - Meta:

Este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas, proporcionarles suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo y organización. Este modelo se basa en la hipótesis de que los individuos están satisfechos con sus puestos si creen que conducen a resultados deseables y trabajan duro si creen que ese esfuerzo tendrá por resultado consecuencias deseables. Dos tipos de variables situacionales se toman en cuenta en esta teoría. Son las características personales de los subalternos y las presiones y exigencias ambientales con las que deben enfrentarse los subalternos para alcanzar las metas de trabajo y sacar satisfacción de este hecho. Dentro de las características personales están la percepción de su propia capacidad por parte del subordinado y el locus (sitio) de control. Cuando más alto sea el grado de capacidad percibida, menos aceptará un estilo directivo por parte del líder. Las variables ambientales son: el grado de estructura de las tareas, el sistema oficial de autoridad y el grupo de trabajo. Esta teoría propone que la conducta del líder será motivacional en la medida que ayude a los subalternos a manejar las incertidumbres ambientales. Un líder que sea capaz de reducir las incertidumbres del puesto es considerado como motivador porque incrementa las expectativas de los subalternos respecto a que sus esfuerzos conducirán a recompensas deseables. El Modelo de Liderazgo de Vroom y Yetton:

1) Los científicos conductuales han sugerido que los subalternos deberían tomar una parte mayor en el proceso de la toma de decisiones. La evidencia de la investigación proporciona respaldo, aunque no abrumador. A la toma de decisiones participativa. Vroom y Yetton han ideado un modelo de liderazgo para la toma de decisiones, que indica las clases de situaciones en las cuales serían adecuados diversos grados de participación. Sus suposiciones al desarrollar su modelo son las siguientes 2) El modelo debe tener valor para determinar qué estilo de liderazgo se debe utilizar en diversas situaciones. 3) No hay un estilo único de liderazgo que pueda aplicarse a todas las situaciones. 4) Lo más importante es el problema por resolver y la situación en que se produce el problema.



5) El estilo del El de la liderazgo aplicado en una situación ningún debería influir en el método empleado en otras situaciones. 6) Hay cierto número de procesos sociales que influirán en la cantidad de participación de los subalternos en la solución de problemas. El líder debe escoger los mejores procesos para llegar ll egar a la mejor solución. 7) Los estilos de liderazgo liderazgo varían de acuerdo con el número de subalternos que sean afectados por la decisión.

Módulo Pcologia Oganizacional

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