Los cuatro modelos de iniciativas emprendedoras en las organizaciones Robert C. Wolcott Investigador y profesor de Innovación e Iniciativa Empresarial en el Center for Research in Technology and Innovation de la Kellogg School of Management y cofundador de la consultoría de estrategia Clareo Partners.
Michael J. Lippitz Investigador del Center for Research in Technology and Innovation de la Kellogg School of Management.
Las empresas tienen cuatro modos de crear negocios desde dentro de sus organizaciones. Cada Cada enfoque aporta ciertos beneficios –y también implica determinados desafíos–.
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os consejeros delegados hablan mucho del crecimiento y los mercados lo exigen. Sin embargo, el crecimiento orgánico y rentable es difícil de conseguir. Las investigaciones indican que, cuando los negocios centrales empiezan a flaquear, menos del 5% de las empresas vuelve a unas tasas de crecimiento de al menos un 1% por encima del producto interior bruto. Una solución cada vez más atractiva está en la creación de nuevos negocios, en fomentar las iniciativas empresariales corporativas. Según un reciente estudio, las empresas que se esfuerzan en crear nuevos modelos de negocio aumentan sus márgenes operativos más rápidamente que las de la competencia. No obstante, ¿cómo pueden las organizaciones consolidadas crear nuevos negocios de éxito de forma continuada? Lo cierto es que muchos de los que lo han intentado han fracasado en su empeño. El iPod debería ha-
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ber sido un producto de Sony. La empresa japonesa contaba con el patrimonio, la marca, la tecnología y los canales necesarios, es decir, lo tenía todo. Sin embargo, fue Steve Jobs, de Apple, quien supo darse cuenta de que el potencial de la música digital portátil sólo se podía aprovechar con la creación de nuevos negocios, no sólo con un nuevo modelo de MP3. Con el fin de analizar cómo las empresas consiguen triunfar con sus iniciativas, hemos llevado a cabo un estudio en casi treinta empresas globales (véase el cuadro 1) que nos ha permitido definir cuatro modelos fundamentales de iniciativas emprendedoras en las organizaciones e identificar los factores que determinan cuándo se debe aplicar cada modelo. Este marco debería ayudar a las empresas a evitar costosos errores de tanteo a la hora de seleccionar y construir los programas más adecuados a sus objetivos.
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CUADRO 1
Acerca de la investigación Desde finales de los años noventa, organizaciones tan variopintas como IBM, DuPont y Cargill han estado desarrollando nuevas fórmulas para abordar las iniciativas emprendedoras en su seno. A fin de analizar dichas fórmulas, estudiamos éstas y otras empresas –casi treinta en total– para conocer los aspectos descriptivos de sus programas de creación de nuevos negocios. Estos aspectos iban desde los contextuales, como pueden ser la madurez del mercado o el grado de intensidad tecnológica, hasta características estructurales y culturales de la empresa “madre”, de acuerdo con los parámetros que normalmente se analizan en las investigaciones académicas en este campo. Nuestro objetivo era diseñar un marco útil para los gestores y, después de poner a prueba varios enfoques, llegamos al marco teórico que se presenta en este artículo.
¿Qué son las iniciativas emprendedoras en las organizaciones? Para comenzar, comenzar, hay que explicar qué qu é entendemos por iniciativas emprendedoras dentro de las organizaciones. Las definimos como el proceso por el cual los equipos dentro de una empresa consolidada conciben, fomentan, lanzan y gestionan un nuevo negocio que es
se construyen como empresas independientes que no necesitan servirse continuamente de las actividades del negocio existente para desarrollar su potencial. La iniciativa emprendedora es más que un simple desarrollo de nuevo producto; puede abarcar innovaciones en servicios, canales, marcas, etc. Tradicionalmente, Tradicionalmente, las empresas añaden valor a través de innovaciones que se ajustan a las funciones y las actividades del negocio ya existente. Al fin y al cabo, ¿por qué habrían de desarrollar oportunidades que no se pueden llevar fácilmente al mercado? Desgraciadamente, Desgraciadamente, este enfoque también limita lo que una empresa está dispuesta o incluso es capaz de llevar al mercado. De hecho, la incapacidad para reconocer que nuevos productos y servicios pueden necesitar modelos de negocio significativamente diferentes es lo que a menudo hace que se pierdan oportunidades. Las iniciativas emprendedoras corporativas pretenden superar estas limitaciones. Hasta ahora, las empresas habían intentado llevar a la práctica iniciativas empresariales corporativas imitando a un líder en innovación. Sin embargo, estos intentos solían fallar. Una cosa era reconocer que la “relajación en la organización” organización” fue un factor clave del éxito de 3M –que permitió a sus ingenieros y científicos que dedicaran el 15% de su tiempo a proyectos diseñados por ellos mismos–. Otra cosa bien diferente era llevar a la práctica esa relajación en organizaciones cuyos incentivos y procesos limitan esa flexibilidad. Como comentó en una ocasión el doctor Nelson Levy, antiguo vicepresidente de investigación y desarrollo y presidente de varias empresas farmacéuticas internacionales, “¡para eso prefiero dar a mis empleados un 15% de vacaciones pagadas!”.
La iniciativa emprendedora interna no es lo mismo que la financiación de una empresa de riesgo, que normalmente se orienta a las inversiones financieras en empresas externas distinto del de la empresa madre pero que toma de ella los bienes, la posición del mercado, las capacidades u otros recursos. No es lo mismo que la financiación de una empresa de riesgo, que normalmente se orienta a las inversiones financieras en empresas externas. Aunque a menudo cuenta con socios externos y capacidades (incluidas las adquisiciones), utiliza recursos significativos de la empresa consolidada y son equipos internos los que normalmente gestionan los proyectos. También es diferente de las spin-outs, que normalmente
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Cuatro modelos de iniciativas
Está claro que lo que funciona para una empresa no tiene por qué hacerlo para otra. En nuestra investigación hemos identificado dos dimensiones controladas directamente por la dirección que sirven para diferenciar de forma sistemática cómo abordan las empresas las iniciativas empresariales corporativas. La primera dimensión es la titularidad organizativa: dentro de la organización, ¿quién tiene la titularidad primaria de la creación de nuevos negocios, si es que alguien la tiene? (la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas de la creación de nuevos negocios pueden centrarse en uno o varios grupos concretos, o puede repartirse por toda la orga-
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nización). La segunda dimensión tiene que ver con la asignación de recursos: ¿existe una partida de dinero dedicada a la iniciativa emprendedora o se financian los nuevos conceptos de negocio ad hoc, a través del presupuesto corporativo, del de una división o con fondos “reservados”? Juntas, estas dos dimensiones generan una matriz con cuatro modelos dominantes (véase el cuadro 2): el modelo oportunista (titularidad difusa y asignación de recursos ad hoc ), el capacitador (titularidad difusa y re), cursos específicos), específicos), el impulsor (titularidad concreta y
asignación de recursos ad hoc ) y el productor (titularidad concreta y recursos específicos). Cada modelo representa un modo distinto de fomentar las iniciativas. Analizando de forma detallada cada uno de los modelos, se puede entender cómo ayudan a las empresas a construir iniciativas emprendedoras de distintos modos. El modelo oportunista
Todas las empresas empiezan empieza n como oportunistas. oportuni stas. En los comienzos, sin titularidad organizativa ni recursos asignados, la iniciativa sale adelante (si es que sale) gra-
CUADRO 2
Los cuatro modelos Existen dos dimensiones, que se encuentran bajo el control directo de la alta dirección, que diferencian el enfoque que adoptan las empresas con respecto a las iniciativas emprendedoras internas. La primera de esas dimensiones es la titularidad organizativa: dentro de la organización, ¿quién tiene la titularidad primaria para la creación de nuevos negocios? (Esta responsabilidad se puede centrar en un grupo especialmente designado para ello o se puede repartir por toda la organización). La segunda dimensión tiene que ver con la autoridad sobre los recursos: ¿existe una partida de dinero dedicada a la iniciativa empresarial corporativa o los nuevos pr oyectos se financian de forma ad hoc, quizá a través de los presupuestos de las unidades de negocio? Juntas, estas dos dimensiones generan una matriz con cuatro modelos dominantes: el oportunista, el capacitador, el defensor y el productor.
Específicos CAPACITADOR EL CAPACITADOR
La empresa proporciona financiación y atención directiva a los proyectos. Ejemplo: Google.
EL PRODUCTOR La empresa establece y apoya a un grupo con dedicación completa al proyecto, al que encarga una iniciativa emprendedora. Ejemplo: Cargill.
Autoridad sobre los recursos
EL OPORTUNISTA OPORTUNISTA La empresa no cuenta con una política específica sobre iniciativas emprendedoras. Las redes internas y externas son las que impulsan la selección de conceptos y la asignación de recursos. Ejemplo: Zimmer.
EL DEFENSOR La empresa defiende activamente las iniciativas, pero son las unidades de negocio las principales fuentes de financiación. Ejemplo: DuPont.
Ad hoc
Repartida
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Titularidad organizativa
Concentrada
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cias a los esfuerzos de intrépidos “defensores de proyectos”, yectos”, es decir, personas que luchan ante todas las adversidades y que crea nuevos negocios muchas veces a pesar de la organización. Tomemos el caso de Zimmer Holdings, una empresa de instrumental médico con sede en Warsaw (Indiana). Zimmer cuenta con organizaciones de I+D que llevan a cabo desarrollo de nuevo producto, aunque no tiene recursos dedicados específicamente a la iniciativa empresarial corporativa. Así que, cuando el cirujano y traumatólogo Dana Mears tuvo una idea para mejorar las operaciones de cadera con una cirugía mínimamente invasiva, la comentó de manera informal con Kevin Gregg, director general de Zimmer. A continuación obtuvo el visto bueno de las más altas instancias directivas (incluido el del consejero delegado, Ray Elliot), que dieron luz verde al uso de los recursos de la empresa para el desarrollo del concepto y la experimentación. El nuevo enfoque quirúrgico exigía innovaciones en cuanto a formación, de modo que la empresa estableció el Zimmer Institute, donde, desde el año 2006, más de 6.000 cirujanos reciben formación en doce tipos diferentes de procedimientos quirúrgicos. Los beneficios médicos que esto supuso para los pacientes, unidos a la reducción en costes totales, ha hecho que algunos seguros ofrezcan una prima por determinados procedimientos de Zimmer. A día de hoy, hoy, este nuevo negocio ha ayudado a Zimmer a lograr un mejor crecimiento global pese a las graves presiones que afectan a los precios del sector. El modelo oportunista funciona bien solamente en las culturas corporativas en las que existe confianza, que están abiertas a la experimentación y que cuentan con redes sociales variadas por detrás de la jerarquía oficial (dicho de otra manera, empresas en las que di-
ra muchas empresas. Cuando las empresas se toman en serio el crecimiento orgánico, los directivos se dan cuenta de que necesitan algo más que un enfoque difuso y ad hoc . A raíz del éxito obtenido en el pasado con los procedimientos quirúrgicos no invasivos, Zimmer ha puesto en marcha procesos de desarrollo más formalizados para llevar al mercado nuevos negocios. De este modo, la empresa ha comenzado a evolucionar más allá del modelo oportunista. El modelo capacitador
La premisa básica del modelo capacitador es que los empleados de una organización están dispuestos a desarrollar nuevos conceptos si se les proporciona el apoyo adecuado. Cuando se les asignan recursos y procesos (aunque sin ninguna titularidad empresarial), los equipos pueden sacar adelante oportunidades por sí mismos siempre y cuando éstas encajen en el marco estratégico de la organización. En las versiones más avanzadas del modelo capacitador, las empresas aportan lo siguiente: criterios claros para seleccionar las oportunidades que se han de trabajar, pautas para solicitar financiación, transparencia en la toma de decisiones, contratación y retención de empleados con espíritu emprendedor y, y, sobre todo, apoyo activo por parte de la gerencia. Google encarna el prototipo del modelo capacitador. Keval Desai, un director de programas, describe su empresa en los siguientes términos: “En realidad somos un ecosistema interno de personas emprendedoras, algo así como el ecosistema de Silicon Valley, Valley, pero dentro de una empresa”. En Google se permite a los empleados dedicar un 20% de su tiempo a dar a conocer sus ideas a los compañeros, a formar equipos, explorar conceptos y construir prototipos. Los grupos de proyectos se forman rápidamente según los requisitos definidos por los propios equipos. Para empezar, el equipo básico incluye normalmente a un director de proyecto, un director técnico, un jefe de márketing de producto (encargado de los análisis competitivos, grupos focales, mercados meta, etc.), un diseñador de la interfaz de usuario, un especialista en garantía de calidad y un abogado (que lleve lo relacionado con la privacidad, la marca y otros temas legales). Si el equipo cree que tiene un proyecto con posibilidades de éxito, recurre al Consejo de Producto de Google para solicitar financiación. De este consejo, en el que están representados los fundadores
La iniciativa emprendedora dentro de una organización es más que un simple desarrollo de nuevo producto; puede abarcar innovaciones en servicios, canales, marcas, etc. ferentes directivos pueden dar la luz verde a los proyectos). Sin este tipo de ambiente, es muy fácil que las buenas ideas se pierdan en los entresijos de las organizaciones o que no reciban financiación suficiente. En consecuencia, el enfoque oportunista es inservible pa-
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de la empresa, los altos directivos y los líderes de los equipos de ingeniería, salen las principales directrices d irectrices estratégicas y los recursos iniciales. Los equipos que tengan éxito reciben ayuda del d el Foro de Estrategia de Producto de Google para formular sus modelos de negocio y fijar los hitos del proyecto. Es importante apuntar que Google no aplica a los proyectos ningún criterio preconcebido ni les exige ninguna tasa mínima de rentabilidad. Mientras que el proyecto parezca tener potencial y ser de interés para los empleados, puede seguir adelante. Google suele tener siempre unos cien proyectos de nuevos negocios en diferentes fases de desarrollo a los que da su apoyo. Existe una base de datos central en la que se guarda y donde se puede buscar información sobre los proyectos. Los directores estiman que aproximadamente un 70% de los proyectos apoyan el negocio central de la empresa de algún modo. De ellos, un 20% constituyen ideas de negocios emergentes y un 10% son experimentos especulativos. Si un proyecto tiene éxito, los miembros del equipo pueden recibir sustanciosas primas (llamados Founder’s Awards), que a veces pueden rondar los millones de dólares. La cultura emprendedora de Google, su mercado dinámico, y su extraordinaria facilidad para acceder al capital hacen que sea difícil que se dé otro caso igual. No obstante, hay otras empresas que han tenido éxito con el modelo capacitador. Boeing y Whirlpool, por ejemplo, se han dado cuenta de que si se dedican fondos a la innovación y se diseñan procesos claros y bien definidos para asignar esos recursos, se está avanzando mucho para sacar a la luz el potencial empresarial que permanecía latente. Las prácticas capacitadoras bien diseñadas también hacen posible que la dirección repare en los empleados jóvenes, innovadores y ambiciosos, lo cual permite a la empresa identificar y formar a los futuros líderes. No obstante, las empresas deben ser conscientes de que el modelo capacitador no consiste solamente en asignar capital para la iniciativa. El desarrollo de los profesionales y el compromiso directivo también son claves. Google dedica una extraordinaria cantidad de tiempo y esfuerzo a la contratación. Un jefe de programas o un ingeniero debe pasar por veinte entrevistas en diferentes etapas antes de que la empresa decida si ese individuo cuenta con la combinación adecuada de ADN emprendedor, amplio talento técnico y agilidad intelectual y si, por tanto, debe ser contratado. El com-
promiso por parte de la alta dirección es esencial para que la gente sepa que la empresa se toma en serio el proceso de iniciativa emprendedora y tenga confianza en que las buenas ideas verdaderamente se impulsarán y se comercializarán. Sin el apoyo suficiente de la
Hasta ahora, las empresas habían intentado llevar a la práctica iniciativas empresariales corporativas imitando a un líder en innovación; sin embargo, estos intentos solían fallar
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dirección, los conceptos prometedores pueden derivar en conflictos con los negocios consolidados. Otro peligro es que el modelo capacitador degenere en una “feria de dinero”, en la que se solicitan fondos para proyectos de unidades de negocio convencionales o para ideas en las que no se tiene verdadero interés. El modelo defensor
¿Qué ocurre con los casos en los que qu e la financiación no es el verdadero problema? En el modelo defensor, una empresa asigna titularidad para la creación de nuevos negocios, aunque, de forma consciente, ofrece presupuestos considerablemente modestos al grupo central. Las empresas defensoras actúan como “evangelizadoras”, como expertas en innovación, facilitando la iniciativa empresarial corporativa de forma conjunta con las unidades de negocio. Consideremos el caso de DuPont, el grupo multinacional con doscientos años de historia. En 1999, el consejero delegado, Chad Holliday, se dio cuenta de que la empresa necesitaba replantearse algunas cuestiones porque, aunque los márgenes y los beneficios habían mejorado durante los seis años anteriores, el crecimiento había caído. Por ese motivo, Holliday pidió a Robert A. Cooper, Cooper, un veterano en la empresa, que liderara un pequeño grupo interno que se centrara en el crecimiento de la empresa, y el resultado fue una iniciativa llamada “Crecimiento impulsado por el mercado”. El programa ofrece a los empleados todo tipo de apoyo, desde ayuda para la conceptualización de la idea hasta para su comercialización. El programa incluye, por ejemplo, un taller de cuatro días de duración sobre “creación de negocios”, que ayuda a las personas a generar y priorizar diferentes conceptos de negocio. Tras él, lo normal es que el equipo dedique de cuatro a ocho
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semanas a desarrollar un plan de negocio detallado. Dicho plan incluye un “contrato” de 180 días con la dirección para afrontar las principales incertidumbres del concepto propuesto. A continuación, el equipo, junto con una persona del programa, presenta el plan a la dirección de la unidad de negocio para su aprobación. Lo normal es que el éxito en una unidad de negocio fomente el interés dentro de otras unidades, de modo que, con el tiempo, los equipos como los de DuPont Du Pont pueden convertirse en auténticos agentes de cambio. Aunque los consultores pueden servir de ayuda, los mejores defensores de un proyecto son, en último término, las personas veteranas en una empresa, es decir, aquéllas que son conocidas, respetadas y que tienen experiencia en hacer que se lleven a cabo cambios dentro de la organización. o rganización. Cooper, de DuPont, afirma que “creía que iba a pasar la mayor parte del tiempo ayudando a diseñar y construir nuevos negocios..., pero lo que en realidad hice fue fu e pasar la mayor parte del tiempo defendiendo proyectos”. En la actualidad, el programa “Crecimiento impulsado por el mercado” cuenta con cinco empleados a tiempo completo. Entrar a formar parte de este grupo se ha convertido en una oportunidad muy codiciada por los directivos jóvenes y con ambición que buscan así darse a conocer ante sus superiores y contribuir de manera visible al crecimiento de la empresa. Aunque los altos directivos de DuPont apoyan el programa de forma activa y abierta, nunca han autorizado su adopción por
DuPont sigue sin exigir a sus unidades de negocio que participen, pero éstas lo hacen porque son conscientes del valor de la iniciativa. Uno de los primeros impulsores del programa fue Ellen Kullman, la entonces vicepresidenta del grupo para la seguridad y protección de negocios de DuPont, quien desde entonces se ha convertido en una entusiasta defensora de la iniciativa. En el año 2005, Kullman afirmaba que “tenemos casi medio millón de dólares en nuevos ingresos que no habríamos tenido si no hubiera sido por este programa”. El modelo productor
Algunas empresas como IBM, Motorola y Cargill llevan a cabo iniciativas emprendedoras estableciendo y apoyando organizaciones formales que cuentan con fondos específicos específicos o que tienen influencia activa sobre la financiación de las unidades de negocio. Como ocurre con los modelos capacitador y defensor, defensor, uno de los l os objetivos es estimular el talento empresarial en estado latente. Además, el modelo productor también pretende proteger a los nuevos proyectos de rivalidades rivalidad es internas, promover la colaboración entre diferentes unidades, construir negocios potencialmente desestabilizadores y crear posibilidades para que los directivos ejerzan carreras profesionales profesionales fuera de sus unidades de negocio. Consideremos el caso de Cargill, una empresa global de productos y servicios de agricultura, con un capital de 75.000 millones de dólares. A fin de llevar a cabo iniciativas empresariales corporativas, la empresa puso en marcha un programa de Aceleración de Negocios Emergentes (ANE). David Patchen, fundador y director general del grupo, comenta: “Antes del ANE, carecíamos de un proceso bien definido para sacar adelante oportunidades que quedaban al margen del ámbito de las unidades de negocio y de las funciones existentes. Necesitábamos un nuevo enfoque para complementar tanto nuestras unidades de negocio como Cargill Ventures Ventures [un grupo de riesgo interno]”. Los directores muchas veces no saben qué hacer h acer con los nuevos conceptos que no se ajustan a los negocios ya existentes, y los programas de incentivos hacen que se lo piensen dos veces antes de asumir pérdidas a corto plazo. Ahí es donde entra en juego el programa de Aceleración de Negocios Emergentes. Cuando el negocio de Cargill dedicado al deshielo identificó una nueva tecnología, el grupo se dio cuenta de que no esta-
El modelo oportunista funciona bien solamente en las culturas corporativas en las que existe confianza, que están abiertas a la experimentación y que cuentan con redes sociales variadas parte de las diferentes unidades de negocio de la empresa. Para conseguir ese apoyo, el programa trabajó con los líderes de las unidades de negocio desde el principio para definir la misión, el dominio del crecimiento y los criterios para decidir qué oportunidades estarían dispuestos a financiar. financiar. En 1999, el centro de operaciones corporativas de DuPont invirtió en el desarrollo del proyecto y en las prácticas piloto a fin de permitir que el programa ganara credibilidad, pero a partir de ahí cada unidad de negocio tuvo que pagar su propia andadura. Hoy día,
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ba preparado para desarrollar y comercializar la innovación. La tecnología, consistente en una capa de resina epoxídica que inhibe la formación de hielo, estaba destinada a ser un producto de gama alta que iba a venderse a constructores de carreteras de todo el mundo para su utilización en puntos críticos, como los puentes. Sin embargo, la unidad de hielo de Cargill se dedica principalmente a vender productos de consumo a agencias de departamentos de transporte de Estados Unidos. Así, la nueva tecnología fue transferida al programa ANE, gracias al cual la nueva oferta llegó al mercado. Éxitos como éste han hecho que ANE A NE se convierta en la cámara de compensación para los nuevos conceptos y propuestas de valor en toda la corporación. El grupo tiene activa una página web para que la gente entregue ideas, tanto desde dentro como desde fuera de la empresa. Cuando una nueva oportunidad parece tener futuro, ANE desarrolla un plan de alto nivel, lleva a cabo las diligencias pertinentes, contrata el talento necesario y, si el consejo de dirección di rección lo aprueba, aporta el capital y supervisa los avances del proyecto. Al principio, los equipos del proyecto se centran en perfilar el concepto, el modelo de negocio y las ofertas del mercado. Para ello, pasan un tiempo considerable con clientes en potencia, para poder validar
el mercado para sus productos o servicios. Los proyectos que son validados por clientes reales pasan a unidades de negocio ya existentes o a nuevas unidades de negocio. A lo largo del año 2006, el ANE validó decenas de oportunidades; de entre ellas, siete proyectos significativos recibieron financiación, seis de los cuales aún
Lo normal es que el éxito en una unidad de negocio fomente el interés dentro de otras unidades, de modo que, con el tiempo, los equipos como los de DuPont pueden convertirse en auténticos agentes de cambio
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siguen vigentes. El ANE pretende generar ingresos de estos proyectos en un plazo de tres años y así evitar ser visto como una mera fuente de financiación para investigaciones que puedan percibirse como castillos en el aire. El programa utiliza muchas vías diferentes de desarrollo: nuevas inversiones, licencias de patentes, inversiones minoritarias ligadas a acuerdos de desarrollo empresarial de negocio y pequeñas adquisiciones. Se encarga de seleccionar, proveer de personal y supervisar las nuevas oportunidades de negocio, pero no de
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su funcionamiento. En resumen, gestiona el proceso pero no las ideas, lo cual favorece la confianza y promueve la colaboración entre las partes interesadas en el negocio. Cargill se ha dado cuenta de que no es factible asignar estos proyectos a los directores, que ya tie-
“más allá de la molécula” para describir su deseo de ir más allá de los productos químicos de siempre y de añadir a sus ofertas servicios y conocimientos. Una vez que la visión ha quedado establecida, la empresa ha de perfilar los objetivos específicos. ¿Qué es lo que busca? ¿Busca una transformación cultural en toda la empresa o la renovación de divisiones concretas con el fin de hacer frente a la tendencia a instalarse en los productos de consumo o a las amenazas desestabilizadoras? O quizá el problema es que la gente no consigue crear plataformas de crecimiento en nuevas áreas. En cualquiera de los tres casos (transformación, renovación o nuevas plataformas), ¿cuáles son los plazos previstos y cómo de específicos son los objetivos? ¿Se necesitan resultados rápidos y obvios para solucionar un problema concreto o el objetivo es un programa abierto a la evolución que se adapte a los nuevos descubrimientos que vayan surgiendo? Las respuestas a estas preguntas determinarán la elección de uno u otro modelo (véase el cuadro 3). Los programas capacitadores pueden ayudar a realzar la cultura de una empresa. Cuando una organización cuenta con suficiente colaboración y con ideas en sus bases, el modelo capacitador puede proporcionar los canales para que los conceptos sean tomados en consideración y financiados. En las empresas que buscan una transformación cultural, los procesos capacitadores, junto con nuevos criterios de contratación y de formación de la plantilla, pueden hacer que muchos empleados se conviertan en auténticos agentes de cambio. El modelo capacitador está especialmente indicado para los entornos en que el desarrollo de concepto y la experimentación son económicamente factibles en toda la organización. En Google, por ejemplo, para crear un prototipo de aplicación en la red pueden ser necesarios sólo unos pocos ingenieros. En empresas con grupos autogestionados y con redes de expertos (por ejemplo, en muchas consultorías y organizaciones tecnológicas), los programas capacitadores pueden acelerar la comercialización de ideas que surgen de las redes de trabajadores con conocimientos. Para las empresas que quieran acelerar el crecimiento de las divisiones establecidas, el modelo defensor es posiblemente la mejor opción. Dada la limitación de recursos en este modelo, los directores deben adecuar sus iniciativas a los intereses de las líneas de negocio ya existentes y los empleados deben colaborar a fondo en toda la organización. Esto aumenta las posibilidades de
Cuando la visión de crecimiento de una empresa es demasiado estrecha, lo más probable es que no dé lugar más que a una ampliación de los mismos conceptos nen otras responsabilidades contables, de modo que se han creado equipos específicos a tiempo completo. El modelo productor no está exento de ciertos retos y desafíos. En primer lugar, puede exigir inversiones significativas durante muchos años. El grupo de iniciativa emprendedora de Motorola, por ejemplo, tiene un presupuesto anual de decenas de millones de dólares y una plantilla de más de 35 personas. En segundo lugar, puede resultar difícil integrar proyectos de éxito en unidades de negocio establecidas. Los equipos de proyecto suelen acabar aislándose y pueden ser percibidos como amenazas por parte de las unidades existentes, sobre todo si les han “robado” a los mejores talentos. Por último, para que el modelo productor tenga éxito es fundamental promover la credibilidad y la confianza dentro de la organización. La mayoría de los líderes de iniciativas emprendedoras corporativas afirmaron dedicar más de la mitad de su tiempo a las comunicaciones dentro de la empresa, y hemos llegado a la conclusión de que los modelos productores que han logrado éxito normalmente están dirigidos por líderes con experiencia y con un buen dominio del arte de la política corporativa interna.
Elegir el modelo adecuado La evolución desde el modelo oportunista hacia algunas de las formas más elaboradas de iniciativa emprendedora normalmente comienza con una necesidad de crecimiento y con una visión clara y bien comunicada. Cuando la visión de crecimiento de una empresa es demasiado estrecha, lo más probable es que no dé lugar más que a una ampliación de los mismos conceptos. Una visión más generosa, por el contrario, hace que las personas piensen más allá de lo esperable y establecido. DuPont, por ejemplo, utilizó la expresión
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CUADRO 3
Tres modos de abordar las iniciativas emprendedoras internas En el modelo oportunista, la iniciativa sale adelante (si es que sale) gracias a los esfuerzos de los “defensores de proyectos”, que luchan ante todas las adversidades a dversidades y crean nuevos negocios, muchas veces a pesar de la organización. En los modelos capacitador, defensor y productor, la iniciativa empresarial corporativa es gestionada de forma activa, aunque de diferentes maneras. Modelo capacitador
Modelo defensor
Modelo productor
Objetivo estratégico
Facilitar la existencia y la labor de equipos y empleados emprendedores.
Revigorizar o transformar las unidades de negocio; apoyar a equipos de iniciativas emprendedoras internas.
Explotar las oportunidades desestabilizadoras o que se solapen entre ellas.
Función esencial
Dotar a los futuros líderes de negocios de financiación independiente y de la atención de las más altas instancias directivas.
Evangelizar y formar a las unidades de negocio, así como facilitarles la consecución de nuevas oportunidades.
Ofrecer iniciativas completas mediante la concepción, selección, financiación, formación, ajuste y reintegración de nuevos conceptos de negocio.
Aportaciones Dinero específico, compromiso directivo, contratación y desarrollo personal.
Personas veteranas en la empresa con buenas conexiones con una pequeña plantilla experta en construcción de negocio y el visto bueno del consejero delegado.
Liderazgo de personas veteranas en la empresa con buenos contactos corporativos, una plantilla a tiempo completo y financiación significativa e independiente.
Resultados
Conceptos comprobados, pero generalmente dentro del marco estratégico de la empresa. (Nota: los programas capacitadores también pueden facilitar el cambio cultural global).
Nuevos negocios relativamente cercanos a la unidad de negocio central o eficiencias significativas en los procesos de la unidad de negocio.
Nuevos negocios autosostenibles y/o que sean potencialmente desestabilizadores, encajen o no en alguna unidad de negocio ya existente.
Factores de éxito
• Cultura Cultura de innovació innovación. n. • Flexibilidad estructural para que los equipos saquen adelante los proyectos. • Implicación directiva bien definida en las decisiones relativas a los hitos de financiación. • Procesos Procesos y criterios criterios de de selección comunicados efectivamente.
• Experiencia Experiencia en la construcción de nuevos negocios. • Capacidades significativas para facilitar la formación y el trabajo de equipos. • Habilidad Habilidad para la la creación creación de coaliciones y la creación de redes internas y externas. • Visibilidad Visibilidad y apoyo apoyo de los altos directivos.
• Liderazgo Liderazgo respetado respetado con con una importante autoridad de decisión interna. • Experiencia Experiencia en la construcción de nuevos negocios. • Atención Atención explícita explícita a los incentivos profesionales ejecutivos de la iniciativa empresarial corporativa.
Desafíos típicos
• Amplitud Amplitud de banda banda de los altos directivos. • Mantener Mantener la coherencia coherencia y la la disciplina en lo que respecta a las marcas corporativas. • Encontrar Encontrar y satisfacer satisfacer a defensores de proyectos (es decir, asegurarse de que los procesos capacitadores no se convierten en un “agujero negro” de ideas).
• Superar Superar las presiones presiones a corto corto • Reintegrar Reintegrar los proyectos proyectos de de plazo a las que están sujetas éxito en el negocio central. las unidades de negocio. • Sucesión Sucesión en el liderazg liderazgo. o. • Encontrar Encontrar “constructore “constructoress de • Falta de apoyo de la unidad negocio” entre los directivos de negocio. que tradicionalmente hayan sido recompensados más por la ejecución que por la innovación
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que las nuevas oportunidades se ajusten a las operaciones de la empresa, pero también exige un buen liderazgo que garantice que los proyectos no sean demasiado incrementales. La labor de los defensores es ayudar a que las unidades de negocio lleven a cabo lo que q ue no pueden conseguir por sí mismas pero deben llevar a cabo para mantenerse vitales y necesarias. Es más, el modelo defensor (al igual que el productor) puede ayudar a evitar que las iniciativas emprendedoras acaben convirtiéndose en víctimas de las poderosas unidades de negocio o de silos rivales. Si una empresa quiere conquistar nuevos dominios de crecimiento, descubrir oportunidades innovadoras o atajar la competencia potencialmente desestabilizadora, su modelo es el productor. Lo normal es que las unidades de negocio no pretendan sacar adelante conceptos desestabilizadores y que estén sujetas a fuertes presiones a corto plazo que desaconsejan las inversiones en nuevas plataformas. El modelo productor ayuda a superar estos obstáculos y puede aportar la coordinación necesaria para las iniciativas que conllevan tecnologías complejas o que requieren la integración de ciertas capacidades en diferentes unidades de negocio. En cuanto a los recursos, el modelo capacitador capaci tador generalmente se puede mantener de forma mucho más sencilla que el defensor o el productor. Es suficiente con procesos simples que se comunican a toda la empresa, que están arbitrados por un equipo con experiencia y gestionados con un reducido número de empleados (en ocasiones una sola persona). Está claro que q ue el equipo especializado y el capital que exige el modelo productor lo convierten en una opción mucho más intensiva desde el punto de vista de los recursos, pero
forma simultánea en diferentes niveles y funciones. IBM, por ejemplo, tiene un equipo productor-defensor (el programa de Oportunidades de Negocio Emergentes) que ha generado más de 15.000 millones de dólares de nuevos ingresos desde el año 2005. Al mismo tiempo, mantiene abiertos sus foros sobre ideas e innovación, que fomentan las ideas y la formación de redes al estilo del modelo defensor. Como Como en el modelo m odelo capacitador, IBM también apoya los procesos de iniciativas en las diferentes divisiones, algunas de las cuales transfieren los proyectos al programa de Oportunidades de Negocio Emergentes para su desarrollo y ajuste. IBM tiene la suerte de tener una cultura corporativa que en muchos sentidos incluso apoya un modelo oportunista. La distribución de las bases de poder hace posible que las personas emprendedoras encuentren por sí mismas áreas de interés y recursos dentro de la organización, sin la ayuda de ninguna infraestructura.
Cómo poner en marcha los modelos Las empresas de éxito normalmente empiezan con un equipo pequeño y creíble y un encargo por parte de los líderes (véase el cuadro 4). Lo primero prim ero es conseguir el consenso (o, por lo menos, el consentimiento) de los altos directivos en lo que concierne a objetivos y líneas maestras. Los nuevos líderes de las iniciativas emprendedoras se suelen sorprender por la cantidad de tiempo que dedican a hablar con los directores de la corporación y de las unidades de negocio. Sin embargo, esta comunicación es fundamental, no sólo a la hora de conseguir apoyos para la nueva iniciativa, sino también para evitar que dentro de la empresa se tenga la sensación de que la iniciativa puede suponer un desgaste o una amenaza para las operaciones establecidas de la empresa. La construcción de nuevos negocios a menudo requiere la implicación de personas en todos los niveles, sobre todo durante el lanzamiento y ajuste, de modo que la comunicación sigue siendo clave incluso una vez que el programa de iniciativa emprendedora ha despegado y demostrado su valor. Cada uno de los modelos requiere una forma diferente de liderazgo, procesos y conjuntos de habilidades. El modelo capacitador se basa en el establecimiento y la comunicación de procesos claros y simples para seleccionar proyectos, asignar fondos y supervisar los progresos, todo ello con una implicación directiva bien definida. Los
Para las empresas que quieran acelerar el crecimiento de las divisiones establecidas,, el modelo defensor establecidas es posiblemente la mejor opción también el modelo defensor suele requerir un esfuerzo significativo. Aunque los defensores funcionan sin ningún gran fondo de financiación específico, pueden necesitar inversiones considerables en capital humano, así como metodologías que permitan que qu e las nuevas oportunidades lleguen a buen puerto. Hay que señalar que, sobre todo en las grandes corporaciones, se pueden utilizar diferentes modelos de
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LOS CUATRO MODELOS DE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS EN LAS ORGANIZACIONES
Si una empresa quiere conquistar nuevos dominios de crecimiento, descubrir oportunidades innovadoras o atajar la competencia potencialmente desestabilizadora, desestabiliz adora, su modelo es el productor
modelos defensores necesitan individuos con el instinto, el talento y las vías necesarias para adentrarse en la cultura corporativa y facilitar el cambio. Las principales organizaciones defensoras acaban acumulando un arsenal de metodologías facilitadoras, herramientas de diseño de nuevos negocios y redes con capacidades externas. El modelo productor exige un capital y una plantilla considerables, así como línea directa con la alta dirección. Los equipos productores con una plantilla insuficiente, que no se dediquen al proyecto a tiempo completo o que no cuenten con suficiente financiación están abocados al fracaso.
Sea cual sea el modelo que se elija, unos cuantos “pequeños éxitos” iniciales serán muy útiles para aprender las primeras lecciones y promover la credibilidad y el impulso. Si todo va bien, la organización debería asistir a un aumento en el número de propuestas, pero el desafío del crecimiento no consiste sólo en oportunidades interesantes. Cuando CUADRO 4 aumenta el número de oportunidades, se crean nuevos cuellos de botella: Pasos para comenzar ajustar los nuevos negocios sobre la marcha y encontrar para ellos un lugar en la estructura de la organización se El siguiente resumen de consejos de alto nivel puede ser de utilidad para aquellas empresas que estén a punto de embarcarse en un nuevo proconvierten en los nuevos problemas. grama de iniciativa empresarial corporativa: Como explica Albert Manzone, presidente de la división Shelf Stable Juices • Apunte bien. Diseñe una visión estratégica del crecimiento coherente con de Pepsi, “cuanto más nos desarrollael impulso que se puede obtener de una iniciativa emprendedora interna. mos, más estamos explotando nuestros Si esa visión es demasiado restringida, la empresa tendrá más de lo mismecanismos de entrega... nuestras camo; si es demasiado amplia, la gente no sabrá por dónde empezar. Cuandenas y canales de abastecimiento, todo todo el mundo sabe lo que busca, es más fácil encontrarlo. do lo que hace falta para llegar al mer• Diseñe los objetivos. Empiece con un pequeño equipo para definir y cocado y realizar los ajustes necesarios”. municar claramente los objetivos de la empresa para la iniciativa. ¿El Cuanto más difiera el nuevo concepto objetivo es construir plataformas de crecimiento radicalmente nuevas de la “zona acomodada” del negocio o renovar las unidades de negocio ya existentes? ¿Se busca una transformación cultural o sacar a la luz el talento empresarial en estado lacentral, mayor será el desafío. tente? El asunto de la transición y los ajusaju s• Neutralice a los opositores. Construya un consenso en el liderazgo cortes no es nada nuevo, pero sus efectos efecto s porativo y de cada división por medio de una comunicación intensa. Esson cada vez más molestos a medida fuércese en entender las motivaciones de los intereses ocultos y decique las empresas llegan a la primera da cómo colaborar con la oposición o cómo mitigarla. línea en innovación. Por desgracia, las • Seleccione y apoye un modelo de iniciativa emprendedora. Las empreinvestigaciones llevadas a cabo hasta sas deben seleccionar el modelo adecuado (capacitador, defensor o proahora no son de gran ayuda. En nuesductor). Desarrolle un equipo con las capacidades que hacen falta y dótro estudio observamos ciertas práctitelo de los recursos necesarios. cas que parecen ser útiles: considerar • Comience pronto con los éxitos. La iniciativa emprendedora es nueva los sistemas de negocio en su conjunto para la mayoría de las empresas. Por eso es importante trabajar para construir la credibilidad desde el principio con resultados tangibles y y sistemáticamente (en lugar de adopaprender lecciones para evitar la marginalización o la cancelación de los tar enfoques ceñidos a las tecnoloprogramas. gías, los productos o los servicios); se• Evolucione. Las iniciativas de éxito exigen adaptarse para generar de maleccionar dos o tres capacidades focanera coherente nuevos negocios que se sostengan por sí mismos. Los les del negocio central para la innoobjetivos y los contextos cambian con el tiempo, y también deben havación del sistema de negocio y conscerlo los programas de iniciativas emprendedoras. truir nuevas competencias en esas áreas; hacer frente de manera explíci-
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ta a los “des-incentivos” que afectan a las unidades unida des de negocio a la hora de adoptar negocios inmaduros; y contratar gerentes con visión de futuro y capacidad para construir un negocio. No obstante, en este campo de la investigación, clave y en emergencia, aún es necesa-
vo producto o servicio, sino que también están cambiando la forma en que la empresa se desarrolla, construye, sale al mercado y apoya sus ofertas. En consecuencia, la creación de nuevos negocios a menudo obliga a la empresa a incorporar capacidades y conocimiento de fuera de la empresa. De hecho, un programa de iniciativa efectivo puede fomentar la capacidad de una empresa para absorber conocimiento y oportunidades externas, la esencia de la “innovación abierta”. Obviamente, este tipo de capacidades no se puede construir de un día para otro y la iniciativa emprendedora interna siempre será un proceso con altibajos y pocas garantías. No obstante, agarrarse siempre a lo seguro no es el camino para llegar al crecimiento orgánico. Como explica Mike Giersch, vicepresidente de estrategia de IBM: “Hay que ser flexible y asumir algún riesgo. Algunas cosas funcionan y otras no. La iniciativa emprendedora corporativa consiste fundamentalmente en un proceso de aprendizaje”.
En cuanto a los recursos, el modelo capacitador capacitad or generalmente se puede mantener de forma mucho más sencilla que el defensor o el productor rio llevar a cabo muchos más má s estudios formales y empíricos. *** A menos que una empresa tenga la suerte de gozar de la cultura adecuada –cosa que pocas tienen– las iniciativas emprendedoras no van a surgir por sí solas dentro de las organizaciones. Es necesario fomentarlas y dirigirlas de modo estratégico estratégico y deliberado. Para las empresas que buscan la creación de nuevos negocios, el proyecto tradicional, aislado y al margen de lo establecido ya no es la única opción. Como han demostrado IBM, Google, DuPont y otras, la iniciativa emprendedora interna no tiene por qué depender solamente de la valentía y los esfuerzos de base de unos pocos “defensores” fensores” de proyectos. Al principio, todas las innovaciones se caracterizan por la incertidumbre. Si no existe incertidumbre, es que la empresa no está innovando. Es más, las personas emprendedoras de una organización no sólo crean un nue-
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«Los cuatro modelos de iniciativas emprendedoras en las organizaciones». © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “The Four Models of Corporate Entrepreneurship”. Referencia n.O 3128.
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