Modelo_Gestion_BancoEstado.2.0

Universidad de la Serena Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería Industrial Administración de Empresas

Modelo de gestión BancoEstado

Leonardo Fernández Vásquez Ian Kemnis Fernández Francisco O`ryan Lesser Pablo Puerto Romero

30/09/2011


Indice

1.-INTRODUCCION .................................................................. ...................................................................................................... ............................................. ......... 3 ..................................................................................... ...............3 2.-ANALISIS ESTRATEGICO Y PLAN ...................................................................... .......................................................................................................... ................................................... ...............3 2.1.-VISIÓN ...................................................................... ......................................................................................................... ................................................... ...............3 2.2.-MISIÓN ..................................................................... .................................................................................................. .................................4 2.3.-POSICIONAMIENTO .................................................................

2.4.-ANALISIS DE ACCIONISTAS ACCIONISTAS .................................... ....................................................................... .................................................. ...............4 2.5.-ANALISIS DEL ENTORNO ...................................................................... ........................................................................................... .....................7 2.6.-ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y COMPETENCIA ....................................................... .......................................................8 .............................................................................. ....... 12 2.7.-ANALISIS DE LA MATRIZ FODA ....................................................................... ...................................................................................... ................... 12 2.8.-ANALISIS DE LA EMPRESA ................................................................... .................................................................... 13 2.9-ANALISIS DE PRODUCTO Y CARTERA CARTERA .................................................................. ........................................... ....... 15 2.10.-GENERACION DE ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS ....................................

3.-PLAN DE COMERCIALIZACION ...................................................................... ................................................................................... ............. 16 3.1.-ANALISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA ESTRATEGIA ............................................................... ...............................................................16 4.-PLAN OPERATIVO...................................................................... ......................................................................................................... ..................................... .. 19 5.-MODELO DE NEGOCIOS ...................................................................... .............................................................................................. ........................23 ........................................................................................................ ................................................. ............. 24 6.-ESTRATEGIA .................................................................... .......................................................................................................... ........................................... ....... 28 7.-CONCLUSION ...................................................................... .......................................................................................................... ........................................... ....... 29 8.-BIBLIOGRAFIA ......................................................................

2


1.-INTRODUCCION Los bancos son instituciones cuyo objetivo principal es captar dinero del público y otorgar préstamos. La actividad propia de los bancos se conoce como intermediación financiera, la que en términos más específicos consiste en transformar activos financieros de distinta magnitud, madurez y riesgo. En el presente informe mostraremos los distintos factores que afectan al “BancoEstado” para el desarrollo sustentable de su modelo de gestión, analizando distintas aéreas, tales como historia de la empresa, su cartera y productos, Visión y Misión y como funciona la industria bancaria entre otros aspectos. Objetivo general: 

Investigar el modelo de gestión de la empresa autónoma dependiente del estado “BancoEstado”.

Objetivos específicos:

 



Determinar estrategias y planes. Mostrar plan de comercialización, para llegar a un plan de negocio. Identificar fortalezas y debilidades para aprovechar oportunidades y combatir las amenazas en su modelo de gestión.

2.-ANALISIS ESTRATEGICO Y PLAN 2.1.-VISIÓN Ser un banco de excelencia, con una gestión comercial de alto impacto social.

2.2.-MISIÓN Existimos para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y desarrollarse.

3


2.3.-POSICIONAMIENTO El posicionamiento de BancoEstado en la sociedad se caracteriza por su cercanía y relación de largo plazo con sus clientes; por entregar un servicio de calidad competitiva; por su compromiso con el fomento del emprendimiento y la inclusión financiera; por su rol de banco estatal que apoya y se compromete con las políticas públicas y contribuye a que exista una mayor competencia en el sistema financiero Sobre la base de su misión, visión y posicionamiento, BancoEstado cuenta con un instrumento que contribuye a orientar su quehacer durante los próximos años: el Plan Estratégico. La planificación es una actividad esencial en toda organización que tiene objetivos de largo plazo. En el caso de BancoEstado, la ha impulsado de forma participativa, con la colaboración de todas las áreas de la institución, y estrechamente relacionada con la necesidad de instalar una cultura orientada al cliente. El banco aspira a que el proceso de planificación permita mejorar el alineamiento entre las áreas de apoyo y las de negocios, así como la focalización mediante una nítida identificación de las prioridades en función de su impacto en la generación de valor para los clientes y el establecimiento de compromisos mutuos, a fin de que existan objetivos y metas compartidas. La planificación estratégica en BancoEstado ha sido un proceso evolutivo, participativo y de mejora continua, que se ha ido perfeccionando durante los últimos años a partir de las lecciones extraídas de su propia aplicación práctica

2.4.-ANALISIS DE ACCIONISTAS Banco Estado de Chile como una empresa autónoma del Estado, con personalidad jurídica y patrimonio propio, sometida exclusivamente a la fiscalización de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, y que se relaciona con el Gobierno a través del Ministerio de Hacienda de Chile. El banco pertenece en un 100% al Fisco de Chile y su patrimonio está conformado de capital único en pesos chilenos. Consejo Directivo: Es el órgano colegiado encargado de la dirección superior del Banco. Está formado por siete miembros de los cuales seis son nombrados por el Presidente de la República mediante decreto supremo del Ministerio de Hacienda. Uno de los integrantes es nombrado Presidente y otro Vicepresidente del Banco. El

4

Modelo de gestión BancoEstado séptimo integrante es un representante de los trabajadores del Banco elegido por ellos mismos, más un suplente. Las funciones del Consejo son: 













Señalar la política general del Banco, estableciendo las normas generales a las que deben ajustarse sus operaciones. Dictar los Reglamentos Internos por los que se regirá el Banco. Aprobar el sistema de remuneraciones del personal. Crear o suprimir sucursales en el país o en el exterior. Pronunciarse sobre los asuntos que le someta a su conocimiento el Comité. Ejercer la súper vigilancia y fiscalización superior del Banco. Para estos efectos, analizará periódicamente la marcha de sus operaciones y actividades. Aprobar el balance y memoria anual, e informar al Presidente de la República sobre el funcionamiento y desarrollo de la empresa, y proponerle al término de cada ejercicio el destino de las utilidades. Fijar las remuneraciones y demás estipendios del personal del Banco que no negocia colectivamente, con aprobación del Ministerio de Hacienda. Ejercer las demás funciones que le señalen la ley o los reglamentos. Comité Ejecutivo: Es el órgano colegiado encargado de la administración superior del Banco. Está formado por el Presidente, el Vicepresidente y el gerente general ejecutivo. Las funciones del Comité se extienden a todo cuanto concierne a la administración y operación de la empresa. En su desempeño puede acordar, ejecutar y celebrar cualquier acto, contrato, pacto o convención que conduzca al cumplimiento de los objetivos del Banco y especialmente puede:













Fijar las condiciones y modalidades, tales como garantías, montos máximos y tasas de interés, para las diversas operaciones del Banco. Fiscalizar el cumplimiento de sus acuerdos, normas e instrucciones. Aprobar el presupuesto anual de inversiones y gastos, sus modificaciones, las provisiones y castigos que corresponda hacer por cualquier causa, y el Balance y Memoria de cada ejercicio. Informar anualmente al Consejo sobre el funcionamiento y desarrollo de la empresa. Acordar las inversiones, adquisiciones y enajenaciones de bienes raíces, valores mobiliarios u otros bienes muebles. Resolver las solicitudes de crédito y demás operaciones autorizadas al Banco, cualquiera sean su naturaleza y monto; acordar la contratación de créditos internos o externos mediante líneas de crédito, préstamos o en cualquier otra forma, ajustándose a las normas reglamentarias que rijan estas operaciones, y resolver sobre el otorgamiento de fianzas, avales u otras garantías.

5

Modelo de gestión BancoEstado 









Nombrar, remover, trasladar, aceptar renuncias, enviar en comisión de servicio, sancionar disciplinariamente y poner término a los servicios del personal que el Reglamento califique de rango superior. Conocer los informes que el Gerente General Ejecutivo y los Gerentes Generales de Área sometan a su consideración o resolución, de acuerdo con las normas que el propio Comité establezca. Impartir directamente o por intermedio de las autoridades y funcionarios del Banco que se designen, las instrucciones y recomendaciones necesarias para la eficiente administración y buena marcha de las operaciones de la empresa. Conferir mandatos especiales y delegar en cualquiera de sus integrantes, en uno o varios Comités o cargos de rango superior o en uno o varios funcionarios especialmente determinados, la atención o resolución de los asuntos que estimare conveniente. Designar a los funcionarios que tendrán la calidad de ministros de fe para atestiguar la veracidad y autenticidad de las actuaciones y documentos del Banco, como asimismo, respecto de sus propias deliberaciones y acuerdos. El presidente del Consejo Directivo y del Comité Ejecutivo es Segismundo Schulin-Zeuthen Serrano. El capital autorizado del Banco es de $4.000.000.000 (cuatro mil millones de pesos) y se enterará con los fondos que actualmente tiene contabilizado como capital y reservas en moneda nacional. Si dichos fondos no alcanzaren para completar el capital autorizado, éste se enterará con cargo a revalorizaciones o a las utilidades que se produzcan en los futuros ejercicios. Este capital podrá ser aumentado por decreto supremo, previo informe favorable de la Superintendencia de Banco e Instituciones Financieras. El Banco practicará balance general al 31 de diciembre de cada año, consultando las correcciones monetarias, provisiones, castigos y demás ajustes que correspondan de acuerdo con las normas impartidas por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, balance que se publicará en el Diario Oficial. El Presidente de la República, previo informe de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras y del Consejo Directivo del Banco, podrá destinar el todo o parte de las utilidades netas a beneficio fiscal, mediante decreto supremo, dictado al efecto dentro de los treinta días siguientes a la publicación del balance. Las utilidades que no sean destinadas al Fisco pasarán a formar parte de las reservas del Banco.

6

Modelo de gestión BancoEstado Se puede concluir finalmente que las directrices de los lineamientos estratégicos, que se planifican cada cuatro años dependen generalmente del gobierno de turno.

2.5.-ANALISIS DEL ENTORNO BancoEstado es la institución bancaria que atiende al mayor número de personas a lo largo del territorio nacional, consolidándose como la entidad bancaria con la red más extensa del país. En efecto, el esfuerzo de optimización de la cobertura permitió que al culminar 2009, el banco alcanzara una red de: -

344 sucursales. 1.708 cajeros automáticos propios, sumándose a los 4.707 cajeros automáticos privados existentes en Chile. 1.192 dispensadoras de saldos y buzoneras situadas en sucursales de la institución. 79 sucursales de ServiEstado. 3.300 puntos de CajaVecina, el canal con más crecimiento anual (216%), en operación en muchas de las localidades más apartadas del país.

En la IV región de Coquimbo BancoEstado cuenta con un total de 16 sucursales, en las comunas de: -

Andacollo Combarbalá Coquimbo (2) Illapel La Serena (5) Los Vilos Montepatria Ovalle (2) Salamanca Vicuña

Hay que enfatizar que debido a los lineamientos estratégicos de la empresa, es decir, su misión y visión, que se traducen en un rol social protagónico, muchas de estas sucursales de BancoEstado, son las únicas de la industria bancaria que se encuentran presentes en algunas comunas de la región, fomentando el

7

Modelo de gestión BancoEstado acceso a la mayor cantidad de gente y brindando el acceso que otros bancos no están dispuestos a otorgar.

2.6.-ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y COMPETENCIA La banca, luego de permanecer cerrada por muchos años por temas de seguridad y pago de deuda, es hoy una industria abierta a nuevas instituciones. Pero, desde fines de los 90 y luego de grandes fusiones y la llegada de actores extranjeros, la banca chilena comenzó a vivir un proceso de gran concentración que hace reflexionar acerca de sus posibles efectos en la competencia. El número de instituciones ha decrecido de forma relevante – de 55 en 1980 a 40 en 1990 – llegando a 26 en el 2003. Tras sus fusiones, el Banco de Chile y el Santander Santiago concentran el 40% del total de los activos del sistema financiero. También se ha generado una gran entrada de bancos privados de capital extranjero. A principios de los años 90, la banca extranjera, en cuanto al total de colocaciones, representaba alrededor del 15% del total y hoy la cifra alcanza alrededor del 40%. En la actualidad los servicios bancarios son de amplio uso por la población. Existen más de 2.200.000 cuenta correntistas. Por otro lado, cerca del 54% de los hogares tiene algún tipo de crédito, ya sea con bancos u otro tipo de institución. Aunque los bancos son empresas multiservicios, se observa una regularidad en cuanto a la participación de mercado de cada institución en los cuatro productos bancarios principales (Cuentas corrientes, Captación de depósitos, Créditos de consumo y Créditos de vivienda). Este resultado sería consistente con el hecho que los clientes tienden a concentrar preferentemente sus operaciones financieras en un solo banco. Utilizando el número de cuentas corrientes para personas naturales, la suma de las participaciones de mercado de los tres bancos más grandes (Banco Santander, Banco de Chile, BCI) alcanza al 69%. Este mismo índice toma un valor de 52% para depósitos, 59% para créditos de consumo y 64% para créditos de vivienda. En términos agregados, es decir considerando todos los ingresos generados por los bancos, la estructura de la industria en Chile se compone de cuatro bancos grandes (Banco Santander, Banco de Chile, Banco de Crédito e Inversiones y Banco Estado) que en total representan el 70% de los ingresos del mercado. Son bancos multiservicio y en los cuatro servicios analizados, estas empresas ocupan los cuatro primeros lugares en participación de mercado. Luego existen cuatro bancos de tamaño mediano, que ofrecen el mismo conjunto de servicios de los grandes, pero tienen menor actividad,

8

Modelo de gestión BancoEstado representando en conjunto el 22% de los ingresos del sector. Estos bancos son: BBVA, Corpbanca, Itaú y Scotiabnak. El restante 8 % de los ingresos del sector corresponde a bancos denominados de nicho, es decir que se especializan en cierto tipo de servicio o se enfocan a un grupo específico de clientes. En el segmento de crédito de consumo a personas se hallan los bancos Falabella, Paris y Ripley cuya propiedad está ligada a multi-tiendas comerciales. Finalmente están los bancos Security y Bice, cuyo giro principal apunta al sector corporativo y personas naturales de altos ingresos, teniendo una presencia mínima en el segmento de personas. El único servicio donde las instituciones no bancarias tienen una presencia relevante es en el crédito de consumo. El volumen de colocaciones de las casas comerciales y cooperativas equivale al 20% del volumen de créditos de los bancos. Practicas potencialmente abusivas: Según reporta la experiencia internacional, la existencia de costos de cambio, las ventas atadas y la falta de transparencia en las condiciones de presentación de los servicios son fuentes de abuso hacia los clientes bancarios. Los costos de cambio son aquellos en que incurre un cliente al momento de cambiarse del banco donde mantiene su cuenta corriente o posee algún tipo de crédito o deposito. Estos costos se consideran contrarios a la competencia pues transforman en cautivos a los clientes ya adheridos a una institución, lo cual permite a las empresas tomar ventaja y subir los precios de sus servicios sin temer la perdida de los clientes. Los costos de cambio también actúan como barreras a la entrada, ya que los bancos que deseen ingresar deben internalizar el costo de cambio que experimenta el cliente para inducirlos a cambiarse a su institución. Las principales dificultades para cambiarse de institución son los traslados de pagos automáticos de cuentas, los que entre afiliación y desafiliación pueden tomar hasta dos meses. Cabe señalar que Chile no cuenta con un procedimiento normado para el cierre de cuentas corrientes. En el caso de los créditos hipotecarios, el deudor que desee cambiar de banco acreedor incurre en una serie de costos asociados al traspaso de la garantía entre instituciones. Entre gastos notariales, estudios de títulos, tasaciones y cambios en la inscripción del conservador de bienes raíces, el costo de cambiarse puede ascender hasta $900.000, además del tiempo requerido para realizar la operación. Las ventas atadas consisten en la imposición de comprar de conjunto de productos a la venta de uno solo. A menos que la venta separada de productos sea muy ineficiente, esta práctica se considera abusiva. En primer lugar, se fuerza al cliente a contratar más servicios de los que él desea y en caso de requerir todos los productos, no se le permite al cliente elegir las empresas con las cuales contratar cada servicio separadamente. En chile esta práctica se observa en distintos grados en la provisión de créditos hipotecarios.

9

Modelo de gestión BancoEstado Los bancos inducen la apertura de una cuenta corriente y la contratación de seguros al mismo banco, al momento de otorgar un crédito hipotecario. Barreras de entrada: La industria bancaria presenta tres tipos de barreras de entrada: Legales, Tecnológicas y Acceso a los servicios de apoyo al giro. Un banco antes de poder operar en Chile debe cumplir con la aprobación explícita de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras. El control legal de entrada tiene por objeto evitar que los bancos tengan un comportamiento considerado imprudente, el cual introduzca inestabilidad en el sistema financiero local. Con tal propósito, se establecen requerimientos mínimos de capital propio, se evalúa la experiencia de los directores y se establecen normas respecto al gobierno corporativo de las instituciones, sus fuentes de fondos y su estructura de capital. La regulación de entrada apunta específicamente a controlar la captación de fondos desde el público, como son las cuentas corrientes y los depósitos. La actividad crediticia por sí sola no requiere de licencia bancaria para ser ejercida. En términos comparativos, Chile no es un país de difícil ingreso a la actividad bancaria. De acuerdo a ranking realizados a nivel internacional, Chile se clasifica como poco restrictivo en las dimensiones de requerimientos generales de entrada y exigencias de capital. En cuanto a los requisitos a bancos extranjeros, califica en el índice de dificultad más alta, pero comparte esta condición con el 87% de los países de la muestra. Las barreras tecnológicas son aquellos tangibles e intangibles que requiere un banco para competir efectivamente en el mercado. De acuerdo a la literatura, dentro de estas barreras se encuentran, los sistemas informáticos de soporte, la red de sucursales y cajeros automáticos y la marca de la institución. Si bien estos activos son posibles de ser adquiridos o creados por otras empresas, el concepto de barrera apunta al tiempo que puede tomar a un nuevo competidor obtener un nivel de escala o atributos que le permita competir en forma equivalente con los bancos existentes. Los servicios de apoyo al giro son aquellos servicios que sustentan la operación financiera y comercial de los bancos y a su vez permiten desarrollar prestaciones complementarias al giro bancario. Dentro de estos servicios se encuentran, las plataformas de pagos, como son las tarjetas de crédito y debito, la red de cajeros automáticos, los sistemas de transacciones electrónicas y físicas entre bancos y los sistemas de información crediticia, entre otros. Para un banco entrante, es indispensable contar con acceso a estos servicios, de modo de captar clientes y competir en el mercado. La mayor parte de las empresas de apoyo al giro son de propiedad de los bancos, y en términos de estructura de mercado, en la mayoría de estos servicios existen un prestador único. El carácter monopólico de estos servicios (justificados por razones de economía de escala y de red) sumado a la estructura de propiedades que

10

Modelo de gestión BancoEstado presentan, genera una serie de riesgos competitivos en la industria. Estos son: La exclusión de bancos entrantes, la coordinación en tarifas a clientes y la exclusión de empresas que prestan servicios a clientes bancarios y que requieren utilizar los servicios de apoyo al giro. La larga negociación entre el BancoEstado y la red de cajeros automáticos Rebanc, así como los fallos en contra dos sociedades de apoyo al giro (transbank y centro de compensación automatizado) revelan que tales riesgos tienen fundamento. El acceso en condiciones no discriminatorias a estos servicios, es crucial para tener un mercado bancario competitivo y también para el desarrollo de nuevos servicios asociados a las transacciones electrónicas y medios de pago. Salvo los casos normados explícitamente como el sistema de información comercial y la administración de tarjetas de crédito (Transbank) no existen reglas explicitas que regulen el acceso a dichos servicios.

Análisis de las cinco fuerzas de Porter en la industria bancaria chilena:

Análisis 5 Fuerzas de Porter PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Alto poder negociador del Banco Central Bajo poder negociador de empresas externas proveedoras de insumos y servicios

•

•

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS •

Baja amenaza dada la uniformidad y estandarización del producto que ofrece la industria

GAN RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES PUES ES UN MERCADO EN DONDE LOS BANCOS ESTAN BIEN POSICIONADOS, SON MUCHOS Y HAY UNA CONSTANTE GERRA POR CAPTAR CLIENTES: GERRAS DE PRECIO, CAMPAÑAS PUBLICITARIAS AGRESIVAS, PROMOCIONES.

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

Bajo poder negociador de las personas dada la poca información que este tenga mediano poder negociador de instituciones y empresas

•

•

11

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Altas barreras de entrada Alto requerimiento de capital Difícil mejoras en la tecnología Rigurosa regulación de l a Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras

•

•

•

•


2.7.-ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

MATRIZ FODA BANCO ESTADO. Banco estado Planeación estratégica 2011-2014

OPORTUNIDADES •

•

•

•

1.- Gran cantidad de clientes por bancarizar 2.-Captacion de clientes de otras instituciones 3.-Buena imagen a ni vel nacional e internacional 4.-Pais en vías de desarroll o.

AMENAZAS • • •

1.-Fuerte competencia 2.-Posible privatizacion 3.-Crisis económicas.

FORTALEZAS •

•

• •

•

•

1.-Mision y Visión BancoEstado 2.-Gran compromiso con la responsabilidad social 3.-Alta red de sucursales 4.-Cercania y relación de largo plazo con clientes 5.-Fomento del emprendimiento e i nclusión financiera 6.-Alta gama de productos de apoyo al giro

•

•

Ser un banco masiv o y relevante, líder en numero de clientes generando un impacto social sustentable. Liderar el apoyo al emprendimiento, que contribuye a, mejoramiento de la calidad de vida de los micro y pequeños empresarios.

•

•

Ser un instrumento eficaz de apoyo a las políticas publicas y contribuir a la modernización de la gestión del estado. Mejorar la oferta de valor por segmento para fideli zar y lograr una relación de largo plazo con nuestros clientes

DEBILIDADES •

•

•

1.-Estructura de activos con baja generación de ingresos 2.-Altas barreras de selección de clientes 3.-Fuertes políticas de riesgo

•

•

Contribuir al desarrollo integral de las personas para alcanzar un clima laboral de tal modo que el banco sea una de las 10 mejores empresas para trabajar en Chile. Alcanzar la rentabili dad necesaria para l a sustentabilidad.

•

•

Alcanzar una gestión de calidad competitiva a través de mejoras en la eficiencia y calidad de los procesos críticos. Alcanzar una eficiencia y nivel de riesgo que nos permita ser competitivos.

2.8.-ANALISIS DE LA EMPRESA Historia: Nace en 1856, en el gobierno del Presidente Manuel Montt y su ministro del Interior, Antonio Varas. Partió como una caja de créditos hipotecarios en un período en que Chile carecía de bancos. Fue el primer hito de bancarización de la institución. Poco a poco empezó a crecer al punto de que a 1905 existían cajas de ahorro en doce ciudades del país, hasta que en 1910 todas se fusionaron en la Caja Nacional de Ahorros. En 1927 Chile tenía entonces 4,0 millones de habitantes y la Caja Nacional de Ahorros manejaba 1,4 millones de cuentas y operaba en 147 oficinas en el país.

12


En 1953 se fusionó la Caja de Crédito Hipotecario, la Caja Nacional de Ahorros, la Caja de Crédito Agrario y el Instituto de Crédito Industrial dando origen al Banco del Estado de Chile, hoy BancoEstado. El 1 de septiembre de 1953 comenzó sus operaciones como una empresa autónoma del Estado, con personalidad jurídica y patrimonio propio. A mediados del siglo XX, el banco se consolidó como el más grande del país, pero a partir de 1973, la entidad sufrió cambios radicales, pues con el término de las políticas que favorecían la intervención estatal en la economía se restringió su espacio de operación y disminuyó el rol social que tenía con sus clientes, privilegiando el carácter privado del sistema financiero. Con el retorno a la democracia, se iniciaron nuevos proyectos para mejorar la función comercial y social del Banco del Estado, que han sido, de forma secuencial: mejorar la presencia del banco; reafirmar su condición de banco público; fortalecer su rol social y modernizar los sistemas administrativos; compatibilizar la eficiencia económica con una mayor eficiencia social; mejorar significativamente la atención a los clientes; introducir un estilo de gestión orientado a resultados y lograr la estabilidad y el progreso de los trabajadores de la institución junto con una mayor competitividad; cambio de imagen corporativa (pasar de “Banco del Estado de Chile” a “BancoEstado”)

A fines de 2009, en tanto, BancoEstado llegaba con servicios financieros a todo el país con cobertura en el 100% de las comunas, ya sea través de sucursales o puntos de CajaVecina. Hay actualmente más de 4500 puntos de CajaVecina instalados en el país, a lo que se agregan 3 millones de CuentaRUT y la amplia red de sucursales del banco y oficinas de ServiEstado en todo el país.

2.9-ANALISIS DE PRODUCTO Y CARTERA Los productos y servicios que BancoEstado le entrega a sus clientes son: créditos, ya sean de consumo o hipotecarios, cuentas de ahorro, etc. Sin embargo, para ser un banco universal se requiere contar con instancias de apoyo al giro, que permitan plasmar y resolver las necesidades de los chilenos en distintos ámbitos. Con el fin de cumplir su propósito de dar un servicio de clase mundial, BancoEstado cuenta con diez filiales, que siendo empresas independientes, con sus propios objetivos y estrategias, comparten la misión corporativa del grupo BancoEstado.

13

Modelo de gestión BancoEstado Estas filiales son: BancoEstado S.A. Administradora general de fondos: Diversas y atractivas oportunidades de ahorro e inversión de corto, mediano y largo plazo ofrece esta filial a sus clientes, a través de fondos mutuos y el Fondo para la Vivienda, sobre la base de la seguridad, confianza y solvencia propia de la tradición financiera de BancoEstado. BancoEstado ha desarrollado exitosamente un negocio de administración de fondos mutuos en Chile, apoyándose en su extensa cadena de distribución y experiencia en el segmento de personas. La administradora provee productos de ahorro e inversión de alta calidad a una gran variedad de inversionistas, personas naturales e instituciones. BancoEstado Centro de Servicios S.A. (ServiEstado): Tiene la finalidad de ofrecer a los clientes de la entidad bancaria un nuevo modelo de atención, que apoye el trabajo de la red de sucursales permitiendo una mayor cantidad de operaciones. Su gestión está orientada a desarrollar transacciones de cuenta corriente, ahorro y pagos de créditos e impuestos, de una forma totalmente automatizada. BancoEstado Contacto 24 Horas S.A. (Cajeros Automáticos): Sociedad de apoyo al giro de BancoEstado, cuya función es proveer a éste de un servicio no presencial, con cobertura nacional e internacional, utilizando la vía telefónica e Internet. La prestación de servicios incluye captación de clientes, entrega de información de productos o servicios, aviso de vencimiento de obligaciones, telemarketing, asistencia técnica, actualización de datos, estudios de opinión y satisfacción de clientes, tracking publicitario. BancoEstado S.A. Corredores de Bolsa: Busca satisfacer las necesidades de productos y servicios financieros de los clientes personas, pequeñas empresas y grandes empresas. Cuenta con solidez patrimonial y dispone de la mejor y más completa cobertura a nivel nacional, destacándose por sus costos competitivos y transparentes. BancoEstado Corredores de Seguros S.A.: Ofrece a los clientes del banco una amplia gama de seguros, a bajos precios y con las mejores coberturas, llegando a los segmentos que por su condición socioeconómica no tienen acceso a estos productos. Así, BancoEstado ingresó plenamente a las actividades de banca seguros, que se perfila como el más importante canal para la comercialización masiva de seguros. Tiene como misión “proteger a las personas, instituciones y empresas de Chile, con soluciones de seguros que incrementen su valor económico, contribuyendo a mejorar la calidad de vida, bancarización y el emprendimiento”.

14

Modelo de gestión BancoEstado BancoEstado Microempresas S.A. Asesorías Financieras: Nace con el objetivo de promover la igualdad de oportunidades de financiamiento para todos los chilenos y chilenas, especialmente de los sectores de menores ingresos. BancoEstado Microempresas atiende a trabajadores independientes o dueños de negocios que, con al menos un año de antigüedad, desarrollen actividades productivas, de comercio o de servicios, con un volumen de ventas inferior a las UF 2.400 al año (aprox. US$ 100.000). Se especializa en atender, de manera integral, las necesidades de financiamiento de emprendedores que desarrollan sus negocios en los rubros de Comercio, Transporte de Pasajeros o Carga, Pequeña Agricultura, Pesca Artesanal, Servicios Profesionales o Técnicos Independientes, Manufactura, Artesanado y Turismo. BancoEstado Servicio de Cobranzas S.A.: Nace como un complemento a la actividad comercial de BancoEstado en la etapa de recuperación de carteras morosas. Su acción se funda en valores institucionales basados en el respeto a las personas. De este modo, las acciones de cobranza están orientadas a generar estrategias segmentadas en función de las características, condiciones y situaciones particulares de los deudores morosos. Sociedad de Promoción de Productos Bancarios S.A. (ProBanc): Brinda un servicio que consiste en asesorar en su lugar de trabajo, tanto a clientes actuales o potenciales de BancoEstado que pertenecen al segmento de negocios de personas. Lo anterior, con el fin de darles a conocer la amplia gama de servicios y productos del banco, de identificar aquéllos que satisfacen sus necesidades específicas en el ámbito financiero y de guiarlos haciendo más fácil y cómodo el acceso a su solicitud. Sociedad de Servicios Transaccionales CajaVecina S.A.: Modelo de atención que permite realizar retiros de dinero, depósitos, consultar saldo, pagar créditos, pagar cuentas de servicios, transferir dinero entre cuentas BancoEstado, realizar avances y pagos con tarjeta de crédito, y recargar el celular de manera fácil, rápida y segura. Para operar con este servicio, se pueden emplear las tarjetas de cajeros automáticos, la CuentaRUT o efectivo, en un dispositivo electrónico instalado en locales comerciales, lo que permite al cliente ahorrar tiempo y dinero. Se trata de hacer banco “a la vuelta de la esquina”.

2.10.-GENERACION DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Entidades relacionadas a BancoEstado:

15

Modelo de gestión BancoEstado Sin ser sus filiales, BancoEstado tiene participación, representación o intervención en las siguientes entidades:

Empresa Transbank S.A. Operadora de Tarjetas de Créditos Nexus S.A Sociedad Operadora de la Cámara de Compensación de Pagos de Alto Valor S.A. Bolsa de Comercio de Santiago S.A. Bolsa Electrónica de Chile S.A. Administrador Financiero Transantiago S.A

Porcentaje 8,7188 % 12,903 % 10,23 %

2,0833 % 2,4390 % 21 %

3.-PLAN DE COMERCIALIZACION Un plan de comercialización detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo específico de mercado. Puede ser para un bien o servicio, una marca o una gama de producto. También puede hacerse para toda la actividad de una empresa. Su periodicidad puede depender del tipo de plan a utilizar, pudiendo ser desde un mes, hasta 5 años (por lo general son a largo plazo).

3.1.-ANALISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA BancoEstado mantuvo en 2010 sus canales de comunicación con sus clientes y públicos de interés, a través del marketing y las comunicaciones corporativas. A comienzos de 2010, el banco se enfocó en informar adecuada y oportunamente sus acciones para ayudar a los damnificados por el terremoto y a la comunidad en general. El soporte que entregó a los clientes se enfocó en las personas y en las pequeñas y microempresas afectadas. Una vez iniciada la normalización del país, el banco decidió profundizar el acceso a productos bancarios como CajaVecina y CuentaRUT en los segmentos menos bancarizados, lo que tomó más fuerza en septiembre con el lanzamiento de la tarjeta de crédito “Chilena”, única en el mercado, con menores requisitos de apertura y mayor

flexibilidad en los modos de pago.

16


En términos de reconocimiento al marketing, el banco obtuvo durante 2010 dos premios Big! y un premio Amauta de plata, además del reconocimiento a dos spots de CajaVecina en el XI Festival de Televisión, Gráfica, Radio y Creatividad Integrada ACHAP 2010 y la ubicación número 30 en el ranking de marcas BAV. En término de comunicaciones corporativas, el banco cuenta con medios internos, como la Intranet y la Revista Compromiso, además de “La Red al Día”, informativo electrónico semanal cuyo objetivo es servir de apoyo a la

gestión comercial del banco. En tanto, en el ámbito externo posee el sitio web: www.corporativo.bancoestado.cl, a través del cual busca informar, de manera clara y oportuna a sus públicos de interés, tal como lo hace con la Información exigida por la Ley N° 20.285 de Acceso a la Información Pública. Asimismo, el banco mantiene canales de comunicación con los medios de prensa, a través de los cuales llega a la opinión pública. BancoEstado elabora una memoria anual, además desde hace seis años su Reporte de Sustentabilidad, documento que da cuenta de la gestión del banco en los ámbitos social, económico y medioambiental. Además, coherente con su rol social, la institución promueve un comportamiento ético y transparente a nivel corporativo, que incluye el cumplimiento de las normas y del código de ética y de conducta para trabajadores propios y contratistas.

GESTION POR BANCAS La estrategia comercial de BancoEstado durante 2010 se orientó a la consolidación del aumento de actividad logrado en el ejercicio anterior, fortaleciendo su capacidad de venta y acompañando la recuperación de la economía nacional. Paralelamente, BancoEstado persistió en su foco estratégico en torno a la bancarización, multiplicando la capacidad de acceso de los chilenos a los servicios financieros, en especial a aquellos de menores ingresos, lo que es consistente con su visión y misión. Se lograron resultados satisfactorios en el cumplimiento de las metas en la mayoría de las bancas y segmentos. Durante 2010 BancoEstado mantuvo una estrategia con atractivas ofertas de productos y precios para sus clientes, sin sacrificar sus indicadores de ingresos y riesgo, y mejorando los indicadores de eficiencia.

Banca Minorista

17

Modelo de gestión BancoEstado La labor de la banca minorista juega un papel fundamental en el desenvolvimiento financiero de la población chilena y de los emprendedores pequeños. Bancas de personas Durante 2010 BancoEstado mantuvo una estrategia con atractivas ofertas de productos y precios para sus clientes, sin sacrificar sus indicadores de ingresos y riesgo, y mejorando los indicadores de eficiencia. El mercado de la banca de personas en 2010 estuvo fuertemente influenciado por los efectos del terremoto. BancoEstado desarrolló una estrategia tendiente a minimizar el impacto del sismo en sus clientes, postergando las cuotas de los créditos de consumo de marzo y abril, y seis dividendos hipotecarios, entre marzo y agosto. Asimismo, se gestionaron durante todo el año las distintas situaciones relacionadas con el proceso de pago de los seguros. Como lineamiento estratégico en la banca de personas, BancoEstado se ha propuesto alcanzar mejoras significativas en materia de eficiencia y calidad para sus clientes. Con el fin de avanzar en esta dirección, durante el ejercicio 2010 buscó mantenerse como un banco relevante e influyente en el mercado, elevar la eficiencia en la gestión de los costos transaccionales y aumentar el número de clientes, así como la vinculación con ellos a través del cruce de productos. En todos estos planos hubo avances en el ejercicio 2010. Por una parte, se mejoró la calidad de la venta de créditos personales e hipotecarios, así como de la CuentaRUT. Por otra, se diseñaron y/o afinaron las ofertas de valor para cada segmento y subsegmento de clientes.

18


4.-PLAN OPERATIVO

Consejo directivo de Bancoestado: La Ley Orgánica de BancoEstado establecida en el decreto ley Nº 2.079 de 1977 regula la dirección y administración de esta empresa. Asimismo, en aquello que este instrumento no rige, se somete a la legislación aplicable a las empresas bancarias y demás disposiciones del sector privado. La dirección superior del banco la ejerce el Consejo Directivo. Este órgano colegiado es integrado por siete personas, de las cuales seis son de la confianza exclusiva del Presidente de la República y son nombradas mediante decreto supremo del Ministerio de Hacienda. El séptimo miembro, el director laboral titular, es un representante de los trabajadores, elegido por ellos mismos, el cual cuenta con un suplente. Uno de los integrantes del Consejo Directivo es nombrado Presidente del banco y otro Vicepresidente. El Consejo Directivo tiene como

19

Modelo de gestión BancoEstado funciones: señalar la política general del banco; dictar sus reglamentos internos; aprobar el sistema de remuneraciones del personal; fijar las remuneraciones y demás estipendios del personal del banco que no negocia colectivamente, con aprobación del Ministerio de Hacienda; crear o suprimir sucursales en el país o en el exterior; pronunciarse sobre los asuntos que someta a su conocimiento el Comité Ejecutivo; ejercer la supe vigilancia y fiscalización superior del banco, para lo que analiza periódicamente la marcha de sus operaciones y actividades; aprobar el Balance y la Memoria Anual; informar al Presidente de la República del funcionamiento y desarrollo del banco, así como proponerle el destino de las utilidades al finalizar cada ejercicio; y ejercer las otras funciones que le señalen la ley o los reglamentos. El Presidente de BancoEstado es funcionario de la confianza exclusiva del Presidente de la República y ejerce la representación extrajudicial del banco, especialmente ante los poderes públicos y las entidades bancarias y financieras, nacionales e internacionales. Asimismo, preside las sesiones del Consejo Directivo y del Comité Ejecutivo, y convoca a sesión extraordinaria, fijando la tabla respectiva. Le compete ejercer la vigilancia superior de la empresa y cumplir con toda otra función que le encomienden el Consejo Directivo y el Comité Ejecutivo. El Vicepresidente de BancoEstado es funcionario de la confianza exclusiva del Presidente de la República y en especial le corresponde subrogar al Presidente del banco en caso de ausencia, vacancia o cualquier otra causa. Esta subrogación comprende todas las funciones y facultades del Presidente, inclusive las que le pertenezcan por delegación. Asimismo, debe ejercer las funciones y atribuciones que el Consejo Directivo y el Comité Ejecutivo le encomienden o deleguen. En abril renunció al cargo de Presidente de BancoEstado José Luis Mardones, quien encabezó la institución desde 2006. En mayo, en tanto, Jessica López Saffie renunció al cargo de Vicepresidente. En mayo de 2010, el Presidente de la República, Sebastián Piñera Echenique, designó a Segismundo Schulin-Zeuthen Serrano como Presidente de BancoEstado, a Roberto Palumbo Ossa como Vicepresidente, y a Jorge Rodríguez Grossi, Salvador Valdés Prieto, Gabriel Tomic Errázuriz y Juan Carlos Méndez como directores. Comité Ejecutivo: La administración superior de BancoEstado corresponde al Comité Ejecutivo, integrado por el Presidente, Vicepresidente y Gerente General Ejecutivo. Se suma el fiscal de Banco Estado con derecho a voz. El Comité Ejecutivo tiene la responsabilidad de la administración superior y operación de la empresa. En su desempeño puede acordar, ejecutar y celebrar cualquier acto o contrato que conduzca al cumplimiento de los objetivos del banco. Sus acciones deben estar ajustadas a las disposiciones legales y reglamentarias, así como a las políticas y normas que imparten las autoridades monetarias, el Consejo Directivo de BancoEstado y la Superintendencia de

20

Modelo de gestión BancoEstado Bancos e Instituciones Financieras (SBIF). Entre sus atribuciones, el Comité Ejecutivo puede: fijar las condiciones y modalidades para las operaciones del banco, tales como garantías, montos máximos y tasas de interés; fiscalizar el cumplimiento de sus acuerdos, normas e instrucciones; aprobar el presupuesto anual de inversiones y gastos, sus modificaciones, provisiones y castigos, y el Balance y Memoria de cada ejercicio; informar anualmente al Consejo Directivo del funcionamiento y desarrollo de la empresa; acordar las inversiones, adquisiciones y enajenaciones de bienes raíces, valores mobiliarios u otros bienes muebles; resolver las solicitudes de crédito y demás operaciones autorizadas al banco, independientemente de su naturaleza y monto; acordar la contratación de créditos internos o externos mediante líneas de crédito, préstamos o en cualquier otra forma, y resolver sobre el otorgamiento de fianzas, avales u otras garantías. Asimismo, puede nombrar, remover, trasladar, aceptar renuncias, enviar en comisión de servicio, sancionar disciplinariamente y poner término a los servicios del personal que el reglamento califique de rango superior; impartir directamente o por intermedio de las autoridades y empleados del banco, las instrucciones y recomendaciones necesarias para la eficiente administración y buena marcha de la empresa; conferir mandatos especiales y delegar en cualquiera de sus integrantes, en uno o varios Comités, o cargos de rango superior o en uno o varios funcionarios especialmente determinados, la atención o resolución de los asuntos que estimare conveniente; y designar a los trabajadores que tendrán la calidad de ministros de fe para atestiguar la veracidad y autenticidad de las actuaciones y documentos del banco, así como respecto de sus propias deliberaciones y acuerdos. La administración inmediata de BancoEstado recae en el Gerente General Ejecutivo, cargo de la confianza exclusiva del Presidente de la República. Con el objetivo de resguardar la necesaria transparencia de su accionar, ningún miembro del Consejo Directivo ni del Comité Ejecutivo puede intervenir o votar en operaciones de crédito, inversiones u otros negocios con los que mantengan algún vínculo de participación, dependencia o injerencia. Junto al Consejo Directivo y Comité Ejecutivo existen otras instancias que dan cuerpo a la estructura de gobierno corporativo del banco. Comité de Auditoría: Creado en 1995 por acuerdo del Comité Ejecutivo, el Comité de Auditoría es una instancia relevante de control interno, dirigido a fortalecer y apoyar la gestión del gobierno corporativo. Su función es complementaria a la que la Ley Orgánica encomienda al contralor. Lo integran cinco miembros, dos de los cuales son independientes de la administración. Este órgano tiene a su cargo la mantención, aplicación y funcionamiento de los controles internos del banco, los riesgos de las actividades de negocio que se realizan y el cumplimiento de las normas y procedimientos. Asimismo, debe examinar los informes de auditores externos, balances y demás estados

21

Modelo de gestión BancoEstado financieros; la proposición de los auditores externos y las clasificadoras de riesgo; el examen de los antecedentes de operaciones relacionadas; el análisis de los sistemas de remuneraciones y planes de compensación a ejecutivos principales. Sus objetivos son velar por la eficiencia, mantención, aplicación y funcionamiento de los sistemas de gestión de riesgos y control interno, así como el cumplimiento de las normas y procedimientos que rigen la actividad bancaria e identificar los riesgos de los negocios que el banco y sus filiales realicen; supervisar las funciones de la Contraloría y su independencia de la administración; servir como vínculo y coordinador de las tareas entre la auditoría interna y los auditores externos, ejerciendo también como nexo entre éstos y cumpliendo además las funciones y responsabilidades que establece la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras. Durante el año 2010 el Comité sesionó en 14 oportunidades. Fiscalía: Ejerce la representación judicial del banco ante los tribunales de justicia, administrativos u otros especiales. Nombrado por el Presidente de la República, el Fiscal debe asistir a las sesiones del Consejo Directivo y del Comité Ejecutivo, con derecho a voz, siendo su deber velar porque los acuerdos, actos y contratos se ajusten a las normas legales vigentes e informar sobre los asuntos legales que se sometan a su consideración. Contraloría: Es responsable de la inspección y fiscalización interna de las cuentas, servicios y dependencias del banco. Debe evaluar y promover mejoras en la administración de riesgos y de control interno del banco y sus empresas filiales, para proteger los recursos de los clientes, el patrimonio financiero y la reputación del banco. Dirección de Cumplimiento y Seguridad Operacional: Es responsable de gestionar los riesgos regulatorios, reputacionales y operacionales, permitiendo que la Corporación Banco Estado sea una organización sustentable y responda a los intereses de sus diversas audiencias. La Dirección tiene un carácter independiente e identifica, asesora, alerta, monitorea y reporta los riesgos de cumplimiento en la organización y promueve una cultura de cumplimiento, evitando su exposición de riesgo de recibir sanciones por incumplimientos legales o regulatorios, sufrir pérdidas financieras o pérdidas de reputación por fallas de cumplimiento con las leyes aplicables, las regulaciones, los códigos de conducta y los estándares de

22

Modelo de gestión BancoEstado buenas prácticas como asimismo, atender y gestionar los requerimientos de los clientes. Gerencia de Áreas: BancoEstado cuenta con seis gerencias que reportan directamente al Gerente General Ejecutivo.

5.-MODELO DE NEGOCIOS









. En la actualidad, el modelo de gestión estratégica del banco incluye las siguientes fases: Definición y traducción de la estrategia en un mapa estratégico a nivel corporativo. Despliegue de la estrategia (alineamiento) en las áreas de negocios a través de los planes comerciales y en las funciones de soporte. Desarrollo de tableros de gestión con indicadores y metas en todas las áreas del banco, desde las gerencias hasta las sucursales y plataformas comerciales. Procesos de seguimiento y aprendizajes estratégicos, que incorporan un seguimiento mensual del plan, así como el análisis y evaluación de los proyectos y la retroalimentación necesaria para realizar ajustes continuos. Balance Score Card El “Balance Score Card” o “Cuadro de mando integral” (CMI) e s un método

para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio, además muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: 1. Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? 2. Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir? 3. Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes? 4. Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

23

Modelo de gestión BancoEstado El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: a) Formular una estrategia consistente y transparente. b) Comunicar la estrategia a través de la organización. c) Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. d) Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. e) Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. f) Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

6.-ESTRATEGIA Plan Estratégico 2011-2014 La bancarización es el motor que impulsa la gestión de BancoEstado y su razón central de ser: contribuir a democratizar el acceso al sistema financiero y ponerlo al alcance de todos los chilenos. BancoEstado tiene un plan estratégico de mediano plazo cuyo objetivo principal consiste en bancarizar en forma sustentable.

24

Modelo de gestión BancoEstado El principal desafío para el período 2011 – 2014 consistirá en conciliar una estrategia agresiva de bancarización con la necesidad de mejorar sus indicadores de eficiencia y rentabilidad. Lo anterior, en un escenario que se presenta auspicioso en 2011 para la industria bancaria, con una proyección de crecimiento del PIB en torno a 6% y cercana a 13% para las colocaciones del sistema. Para bancarizar, esta empresa requiere ser un banco masivo y relevante del sistema. Cumplir esta función implica el uso de medios de pagos masivos y de canales alternativos, de bajo costo y con estándares de calidad. En este contexto, se plantea el objetivo de mejorar su índice de eficiencia y rentabilidad (ROE). Esto permite que BancoEstado conserve y rentabilice un patrimonio que pertenece a todos los chilenos. Las mejorías en la eficiencia requieren elevar la productividad, todavía situada en niveles inferiores al sistema y con una estructura de activos que tiene baja capacidad de generación de ingresos. Pilares Estratégicos: La planificación estratégica se construye sobre los cimientos de las declaraciones estratégicas fundamentales de BancoEstado, contenidas en sus definiciones de visión y misión, ya descritas, así como en el posicionamiento que busca entre sus clientes. El posicionamiento de BancoEstado se caracteriza por su cercanía y relación de largo plazo con sus clientes; por entregar un servicio de calidad competitiva; por su compromiso con el fomento del emprendimiento y la inclusión financiera; por su rol de banco estatal que promueve activamente la bancarización. Lineamientos estratégicos 2011 – 2014 • El desafío de la bancarización diversos indicadores mundiales coinciden en

que existe una estrecha correlación entre el desarrollo económico y la bancarización. Los países desarrollados tienen un alto grado de bancarización y mientras menor es el grado de desarrollo de los países, la bancarización es inferior. Por esta razón, el objetivo nacional de avanzar hacia el desarrollo se traduce para BancoEstado en la primera prioridad que confiere a la tarea de bancarizar a todo Chile. Bancarizar es abrir puertas, dar oportunidades, aportar a la modernización e incorporar a las personas y a las empresas a los beneficios de la tecnología. Es lograr que cada chileno y chilena, en cualquier lugar del país, tenga un banco que resuelva sus necesidades financieras. En suma, la bancarización consiste en mejorar la calidad de vida las personas y sus familias y emprendimientos.

25

Modelo de gestión BancoEstado Para lograrlo, el banco debe llegar con los servicios financieros a todo el país. En este objetivo es importante expandir la red de CajaVecina hasta llegar a 6.500 puntos en 2011. También, se busca continuar generando mecanismos de ahorro, en especial la libreta de ahorro en que el banco es líder con más de 7,5 millones de clientes con cuentas activas, y facilitando el acceso a la vivienda propia de los chilenos de más bajos ingresos. El compromiso permanente del banco es ser un motor de inclusión financiera para las personas y empresas, a través del diseño de productos y canales de atención de bajo costo y especializados para cada segmento. • El desafío de mejorar la eficiencia y la rentabilidad. Para BancoEstado este objetivo es importante. En primer lugar, porque debe conservar y rentabilizar un patrimonio que es de todos los chilenos. El segundo factor, es que sus clientes requieren un servicio de calidad, a precio conveniente. En tercer término, porque está inserto en una industria competitiva y atenta a aprovechar las oportunidades de mercado. Y finalmente, porque si BancoEstado logra ser eficiente y rentable, gana legitimidad para realizar las inversiones que precisa su desarrollo futuro y crecimiento. BancoEstado se ha propuesto llegar en 2014 a un índice de eficiencia del 50% y lograr una rentabilidad similar al promedio del sistema (y superior a 16% en 2011). • Iniciativas de alto impacto para mejorar eficiencia y rentabilidad

BancoEstado impulsa también un conjunto de iniciativas de corto plazo que tendrán impacto en sus ingresos y costos en 2011. Iniciativas con impacto en la generación de ingresos • Aumentar el cruce de bancas y productos, en especial en segmentos

masivos. • Aumentar los ingresos financieros con un equilibrio adecuado entre

rentabilidad y riesgo. Iniciativas con impacto en los costos • Mejorar la información de costos de los procesos y asignar responsables a

cada uno de ellos. • Acelerar la migración de tran sacciones desde canales presenciales a

canales no presenciales. • Anticipar los plazos y entregables de los proyectos de transformación. • Mejorar el sistema de incentivos para que se alinie con el énfasis en la

eficiencia y rentabilidad. Plan estratégico 2011-2014 La planificación estratégica en BancoEstado se ha ido perfeccionando en los últimos años producto de un proceso de mejora continua. Los objetivos estratégicos del banco se expresan en su Mapa Estratégico para el período. Su orientación general es la de una gestión comercial con alto impacto social. Todos los objetivos del Mapa Estratégico apuntan finalmente a concretar la visión y misión de BancoEstado. En el ámbito social el objetivo es la bancarización y en el ámbito financiero los objetivos son mejorar la eficiencia y rentabilidad. Los clientes están en el corazón del Mapa Estratégico. Aquí se

26

Modelo de gestión BancoEstado representan los resultados que se deben conseguir con los clientes para lograr los objetivos de bancarización y eficiencia. Destaca aquí la oferta de valor, que se caracteriza por ser accesible, cercana, transparente y de calidad. El cumplimiento de la oferta de valor permitirá a BancoEstado aumentar significativamente sus ingresos operacionales y constituirse en un banco más masivo, relevante y sustentable. La bancarización con eficiencia se traduce en importantes retos en los procesos internos: mejorar los estándares de calidad (SLA) en los procesos críticos a través de la metodología de la gestión de procesos; lograr aumentos de productividad y/o reducción de costos en los procesos definidos como críticos; e instalar los procesos y tecnologías que permitan sustentar el objetivo de la masividad. Uno de los principales activos del banco son las personas. En este ámbito los objetivos son el desarrollo de competencias con foco en supervisión, liderazgo, ventas y atención a clientes.

27


7.-CONCLUSION A través de este análisis podemos concluir que la industria bancaria chilena se encuentra en un creciente periodo de expansión, lo que permite que cada banco en particular, pueda tener planes estratégicos más ambiciosos que hace algunos años. Podemos darnos cuenta que en relación a los otros bancos, BancoEstado está posicionado como uno de los líderes en la banca global (los que ofrecen todos los servicios). Sin embargo su rol social que tiene por objetivo bancarizar, llegando a los segmentos que ningún otro banco llega, hace que sus ventas sean mayores en número, pero no en cantidad. Esto queda de manifiesto en el entorno donde trabaja, llegando en el caso particular de la IV región a la mayoría de las comunas, cosas que ningún otro banco en la región ha hecho. También se encuentra un paso adelante con sus productos y cartera y estrategias de mercado con respecto a otros bancos: el uso de filiales que ayudan a mejorar sus ventas, como por ejemplo CajaVecina, ServiEstado, entre tantas otras, y que por ser una empresa autónoma dependiente del estado siente un compromiso real con la sociedad, dándole además el apoyo a los emprendedores. Por el mismo motivo de ser una empresa autónoma dependiente del estado, su modelo de gestión se basa fundamentalmente en el desarrollo de su personal para poder tener un alto nivel de compromiso con la sociedad, aspirando a que los procesos de planificación permitan mejorar el alineamiento entre las áreas de apoyo y de negocio para tener una clara identificación de las prioridades en función del impacto para la generación de valor para los clientes.

28


8.-BIBLIOGRAFIA González Aldo – Gómez-Lobo Andrés

:

“Servicios Bancarios a personas”, Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile, 2010.

Wigodsky Teodoro – Torres de la Masa Carla : Análisis Estratégico de la Industria Bancaria Chilena, Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile, 2003. Acuña Belén – Alvarado Raquel – Fernández Leonardo – kemnis Ian – Vigorena Claudia : “Influencia de la presión laboral en el desempeño, BancoEstado”, Facultad de Ingeniería Industrial Universidad de la

Serena, 2011 *Datos estadísticos fueron obtenidos de la página de la superintendencia de bancos e instituciones financieras www.sbif.cl

Internet: http://www.corporativo.bancoestado.cl

29

Modelo_Gestion_BancoEstado.2.0

Recommend Documents