MGCIC

CALIDAD PARA LA INTERACCIÓN CON CLIENTES


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Contenido INTRODUCCIÓN

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BENEFICIOS

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MISIÓN Y OBJETIVOS DEL MODELO GLOBAL CIC

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PRINCIPIOS DEL MODELO GLOBAL CIC

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ESQUEMA MODELO GLOBAL CIC

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

15

IMPULSORES

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DESEMPEÑO

15

MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN

15

MÉTODO DE EVALUACIÓN

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ALINEACIÓN

17

EJECUCIÓN

17

RESULTADOS

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MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN

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NIVELES DE CERTIFICACIÓN

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CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN

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1. CONOCIMIENTO DE ENTORNO, MERCADO, VOZ DE CLIENTES Y USUARIOS (150 PUNTOS)

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1.1 Conocimiento de tendencias

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1.2 Conocimiento del mercado

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1.3 Voz de clientes y usuarios

21

1.4 Mejora continua e innovación

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2. LIDERAZGO Y PLANEACIÓN (150 PUNTOS)

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2.1 Planteamiento de directrices

23

2.2 Planeación estratégica y operativa

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2.3 Evaluación de resultados de la organización

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2.4 Revisión de la gestión del Modelo Global CIC

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26

3. PROCESOS OPERATIVOS (100 PUNTOS)

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3.1 Implementación de nuevos procesos, productos y servicios

27

3.2 Documentación de procesos (denición, interrelación de procesos y manuales de procedimientos)

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3.3 Procedimiento de acción correctiva

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3.4 Procedimiento de acción preventiva

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3.5 Evaluación de las transacciones

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3.6 Estimaciones y planeación

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3.7 Planes de contingencia

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4. TALENTO HUMANO (100 PUNTOS)

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4.1 Denición de la estructura organizacional, puestos y competencias

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4.2 Reclutamiento y selección

34

4.3 Capacitación y desarrollo

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4.4 Establecimiento de metas, despliegue y revisión de resultados y planes de acción con las personas.

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4.5 Evaluación del desempeño.

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4.6 Ergonomía, salud, seguridad e higiene y clima organizacional

37

4.7 Remuneración y reconocimiento

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5. TECNOLOGÍA (100 PUNTOS)

41

5.1 Congruencia de la estrategia tecnológica con la estrategia de las OIC

41

5.2 Uso de la tecnología

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5.3 Estudios de factibilidad para incorporar nueva tecnología

42

5.4 Calidad del soporte técnico

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6. PROVEEDORES (50 PUNTOS)

44

6.1 Identicación de proveedores internos o externos en la cadena de valor

44

6.2 Base de proveedores conables

44

6.3 Contratos y acuerdos del nivel de servicio

45

6.4 Evaluación del desempeño

45

6.5 Plan de acciones correctivas

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46

7. GESTIÓN Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN (100 PUNTOS) 7.1 Gestión de la información

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7.2 Seguridad de la información

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8. RESPONSABILIDAD SOCIAL (50 PUNTOS)

4

47

50

8.1 Ética de negocio, legalidad de sus operaciones y transparencia, mercadotecnia responsable

50

8.2 Sustentabilidad medioambiental

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8.3 Desarrollo sustentable de la comunidad

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9. DESEMPEÑO

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9.1 Resultados de negocio

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9.2 Resultados de clientes y/o usuarios

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9.3 Resultados de procesos

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9.4 Resultados de talento humano

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9.5 Resultados de responsabilidad social

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GLOSARIO DE TÉRMINOS

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INTRODUCCIÓN La evolución tecnológica, el crecimiento y la globalización de los mercados, han impulsado a las organizaciones a buscar un mejor desempeño en el servicio hacia sus clientes, lo que propicia la necesidad de sistematizar y mejorar la calidad de los procesos de interacción, para generarles mayor valor y contribuir en la mejora de su competitividad. Las Organizaciones y Áreas para la Interacción con Clientes (OIC) han alcanzado un nivel de relativa madurez, mostrando un crecimiento acelerado durante los últimos años, impactado por el crecimiento de la economía y manteniendo un potencial signicativo para los próximos años, principalmente para las OIC pequeñas y medianas. Las Organizaciones y Áreas para la Interacción con Clientes, tanto internas como tercerizadas, han sido percibidas principalmente como dispositivos de carácter operativo, funcional y transaccional, más que como componentes fundamentales dentro de las estrategias de orientación al cliente y el enfoque de negocio, lo cual ha limitado su visión y contribución a la competitividad. La competitividad de las Organizaciones y Áreas para la Interacción con Clientes, internas o tercerizadas, está directamente relacionada con la profesionalización en su administración, condición que ha motivado la búsqueda de procesos y modelos de calidad y competitividad, que integren enfoques sistemáticos y de negocio para sustentar la planeación, gestión de los procesos, el talento humano, la tecnología, la relación con el cliente, la gestión y seguridad de la información y la gestión de proveedores. Desde 1990, la misión del Instituto Mexicano de Teleservicios (IMT) ha sido impulsar a las empresas en sus esfuerzos por mejorar sus capacidades de operación y administración de las OIC, a través de soluciones integrales apoyadas en tecnologías de vanguardia. Motivado por la dinámica del desarrollo de la industria en este sentido, el IMT decide crear y desarrollar el Modelo Global de Calidad para la Interacción con Clientes (MGCIC/Modelo Global CIC), cuya nalidad es la profesionalización de la Industria.

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El Modelo Global de Calidad para la Interacción con Clientes, tiene como antecedente la Norma de Excelencia de Centros de Contacto (NECC), que ayudó a mejorar la calidad y la satisfacción de los clientes de las organizaciones certicadas, y ahora, la transición hacia el MGCIC plantea un enfoque de negocio para responder de manera eciente a la voz del cliente, optimizar costos y generar mayor rentabilidad y competitividad. El Modelo Global CIC integra la experiencia de la industria capitalizada, a través del Instituto Mexicano de Teleservicios como organismo especializado y rector de facto en las diversas áreas y prácticas de la industria, así como la validación y participación en su diseño del Instituto para el Fomento a la Calidad Total, organización que ha diseñado el Modelo Nacional para la Competitividad y el Modelo Nacional para MiPyMes Competitivas, base para la evaluación y otorgamiento del Premio Nacional de Calidad, así como del Consejo Académico de la Industria de Centros de Contacto (CAICC). El Consejo Académico de la Industria de Centros de Contacto, es un organismo independiente y multidisciplinario, integrado por profesionales distinguidos por su amplia y reconocida experiencia en las áreas que ejercen inuencia en el marco de la administración y dirección efectiva de la relación con clientes, centros de contacto y canales remotos de los diferentes sectores vinculados con la industria. Su compromiso está centrado en un interés legítimo por aportar sus conocimientos, producto de una sólida trayectoria en sus áreas de dominio.

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BENEFICIOS El Modelo Global de Calidad para la Interacción con Clientes propicia el desarrollo de una cultura y lenguaje común entre las organizaciones para su interacción con los clientes. La experiencia nos ha demostrado que la implantación de modelos de calidad y competitividad permite a las organizaciones dar una mejor respuesta a los clientes al alinear sus estrategias y procesos a sus necesidades y requerimientos, mejorar sustancialmente la calidad de sus servicios y optimizar sus costos. El Modelo Global CIC ha sido diseñado para evaluar y orientar el trabajo de áreas u organizaciones que interactúan con los clientes, proporcionando servicios, ya sea en forma directa, o en representación de organizaciones que las contratan. CONCEPTOS CLAVE CLAVE E INTERRELACIONES El Modelo Global CIC se basa en la siguiente terminología e interrelaciones: Organizaciones para la Interacción con Clientes (OIC) tercerizadas: Proveen tercerizadas: Proveen servicios y productos para dar respuesta a las necesidades y requerimientos de los usuarios en representación de la organización que las contrata, a través de una interacción directa con éstos. Organizaciones para la Interacción con Clientes (OIC) internas: Proveen internas: Proveen servicios o productos para dar respuesta a las necesidades y requerimientos de los clientes y/o usuarios de la organización a la que pertenecen, a través de una interacción directa con éstos. Clientes de una OIC tercerizada: Organizaciones tercerizada: Organizaciones que contratan a una OIC para proveer productos y servicios a sus usuarios. Clientes de una OIC interna: Grupos, interna: Grupos, divisiones, departamentos o grupos dentro de la propia organización que obtienen servicios de la OIC.

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Usuarios: Son los consumidores de las OIC internas o los consumidores de los clientes de las OIC Usuarios: Son tercerizadas, estos pueden ser individuos, organizaciones, distribuidores, minoristas, etcétera. Organizaciones responsables de la relación con la OIC: Son OIC: Son personas o grupos organizacionales, miembros de la organización cliente, responsables de administrar al menos una parte de los proyectos o campañas de la organización con la OIC. La dinámica de los participantes y su relación se enmarca en una cadena de valor (Figura 1) en la que se interactúa con clientes y/o usuarios para proporcionar productos o servicios de acuerdo a sus necesidades y expectativas (voz del cliente).

Mesa de trabajo

Front Office

Usuarios

Área u organización de interacción con el cliente OIC

Clientes

Back Office

Organizaciones o individuos responsables de administrar la relación con la OIC

Figura 1. Cadena de valor.

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MISIÓN Y OBJETIVOS DEL MODELO GLOBAL GLOBA L CIC MISIÓN Guiar e impulsar a nivel internacional el desarrollo de las Organizaciones y Áreas para la Interacción con Clientes en sus esfuerzos de mejora continua, para lograr un desempeño de calidad desde la perspectiva del cliente y proveer un marco de referencia que contribuya a la profesionalización de dicha industria. OBJETIVOS 1. Profesionalizar la industria de las Organizaciones y Áreas para la Interacción con Clientes, bajo un modelo propio que garantice la excelencia operativa y su competitividad. 2. Contribuir a que las empresas, aquellas que adopten este modelo, brinden un servicio de calidad, fundamentado en un profundo conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, usuarios nales, mercados y oportunidades que plantea el entorno. 3. Contribuir a través de la implantación del Modelo Global de Calidad para la Interacción con Clientes a: a. Incrementar la satisfacción del cliente a través de la mejora en la calidad y el servicio. b. Incrementar la rentabilidad de organizaciones que generen ingresos. c. Optimizar costos al proveer un servicio de calidad. 4. Propiciar una evolución ordenada hacia la madurez de las Organizaciones y Áreas para la Interacción con Clientes, a través de un proceso de mejora continua, sustentado en las evaluaciones derivadas de la aplicación del Modelo de Calidad para Industrias de Contacto. 5. Garantizar seguridad y transparencia en todo el ciclo de servicio y el proceso de certicación.

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PRINCIPIOS DEL MODELO GLOBAL CIC Competitividad de la organización: La habilidad de una OIC para generar ventajas competitivas es lo que le permite alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el mercado. Enfoque estratégico basado en las necesidades y oportunidades del mercado de clientes y usuarios: Promover que las OIC operen bajo un enfoque estratégico que motive su capacidad para conocer y comprender la dinámica de su entorno y mercado, para identicar oportunidades y retos que puedan ser integrados a sus estrategias y propuestas de valor. Calidad orientada a la voz del cliente: La respuesta a las necesidades de los clientes y/o usuarios es una condición que sustenta la competitividad de las Organizaciones y Áreas para la Interacción con Clientes, se caracteriza por la generación de valor a través de productos, procesos y servicios, así como la forma en que se establece la relación con los clientes y/o usuarios, buscando anticipar sus necesidades y creando las condiciones necesarias para generar los satisfactores que demandan. Exige la medición rigurosa y sistemática de los factores que guían su satisfacción. Toma de decisiones basada en datos e información: Las organizaciones dependen de la medición y el análisis de su desempeño para logar objetividad en la toma de decisiones. Tales mediciones, vinculadas a sus estrategias y operación, proveen datos e información crítica acerca de sus procesos y resultados. La medición debe incluir clientes, productos, desempeño del servicio, personas, comunidad y comparaciones sobre el desempeño competitivo de sus operaciones, mercados y productos. El análisis se relaciona con el signicado de los datos para soportar la evaluación, la toma de decisiones y mejora, este análisis facilita la identicación de causas y efectos que no son evidentes. El análisis soporta la planeación, la revisión del desempeño y la mejora continua e innovación. La selección adecuada de mediciones e indicadores es un factor importante en la efectividad del análisis y de la propia medición. Desarrollo del talento humano: El éxito de la organización depende cada vez más de la diversidad en la experiencia, conocimiento, habilidades, creatividad y motivación de su talento humano.

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La organización debe establecer un compromiso para el desarrollo del talento humano, para lo cual debe establecer prácticas laborales que permitan capacitar y desarrollar su potencial, compensar en forma competitiva, compartir el conocimiento para servir mejor a los clientes, contribuir a los objetivos de la organización y facilitar la participación en la mejora e innovación. Mejora continua e innovación: La mejora continua e innovación son las iniciativas de las personas y grupos de trabajo para establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados. La mejora continua es resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identicando causas o restricciones, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos, y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. La innovación se reere a la integración de soluciones no presentes en el mercado, efectuadas sobre los procesos, productos o servicios, para responder a oportunidades o para poner en práctica la propuesta de valor, lo cual nalmente deberá verse reejado en su competitividad. Responsabilidad social: La responsabilidad social de las organizaciones se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que reeja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica. El cumplimiento de las responsabilidades sociales integra el trabajo con proveedores y clientes, fortaleciendo su cadena de valor, así como acciones tendientes a generar oportunidades de inclusión laboral, y el desarrollo o contribución en proyectos para el desarrollo sustentable de las comunidades. La preservación y mejora del medio ambiente debe ser un compromiso primario de la organización, no importa que ésta no cuente con procesos productivos. Seguridad de la información: La información es un activo vital para el éxito y la continuidad de la organización. El aseguramiento de dicha información y de los sistemas que la procesan es, por tanto, un objetivo de primer nivel.

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La gestión de la seguridad de la información, tiene como propósito garantizar que sus riesgos sean conocidos, asumidos, gestionados y minimizados por la organización de una forma documentada, sistemática, estructurada, repetible, eciente y adaptada a los cambios que se produzcan en los riesgos, el entorno y las tecnologías. Asimilación tecnológica: La competitividad de una empresa aumenta cuando ésta aprende a aprovechar de mejor manera la tecnología con la que cuenta, cuando es capaz de comprender cómo funciona y mejorarla según sus necesidades y los requerimientos del mercado. Es importante que una organización asimile la tecnología, para que pueda aumentar su conocimiento y eciente su manejo. Integración y sinergia con proveedores y procesos de apoyo: Las OIC son organizaciones que por su naturaleza representan un proceso en la cadena de valor orientada hacia el cliente y el usuario, para cumplir sus propósitos requieren de una vinculación tanto estratégica como operativa con otros procesos de la organización o con los procesos del cliente y, en algunos casos, con el trabajo de proveedores clave. El conocimiento profundo de estos procesos y su vinculación con las estrategias y procesos de la organización, permitirá generar las sinergias necesarias para cumplir sus propósitos. Calidad de los procesos: Dirigir y operar una organización con éxito requiere gestionarla de una manera sistemática y visible. El éxito debe ser el resultado de asegurar la calidad de sus procesos.

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ESQUEMA MODELO GLOBAL CIC I. Dirección Estratégica

II. Impulsores

III. Desempeño

3. Procesos Operativos 1. Conocimiento de entorno:

1.1 Conocimiento de tendencias 1.2 Conocimiento de mercado 1.3 Voz de clientes y usuarios

3.1 Implementación de nuevos productos, procesos y servicios 3.2 Documentación de procesos 3.3 Procedimiento de acción correctiva 3.4 Procedimiento de acción preventiva 3.5 Evaluación de transacciones 3.6 Estimaciones y planeación 3.7 Planes de contingencia

6. Proveedores

6.1 Identificación de proveedores 6.2 Base de proveedores confiables 6.3 Contratos y acuerdos del nivel de servicio 6.4 Evaluación del desempeño 6.5 Plan de acciones correctivas

4. Talento Humano

2. Liderazgo y planeación:

2.1 Planteamiento de directrices 2.2 Planeación estratégica y operativa 2.3 Evaluación de resultados de la organización 2.4 Revisión de la gestión de su MGCIC

4.1 Definición de la estructura, puestos y competencias 4.2 Reclutamiento y selección 4.3 Capacitación y desarrollo 4.4 Establecimiento de metas 4.5 Evaluación del desempeño 4.6 Ergonomía, salud, higiene y clima organizacional 4.7 Remuneración y reconocimiento 5. Tecnología

5.1 Congruencia de la estrategia 5.2 Uso de la tecnología 5.3 Estudios de factibilidad 5.4 Calidad del sopor te técnico

7. Gestión de la seguridad e información

7.1 Gestión de la información 7.2 Seguridad de la información

9. Resultados

9.1 Resultados de negocio 9.2 Resultados de clientes 9.3 Resultados de procesos 9.4 Resultados de personal 9.5 Resultados de responsabilidad social

8. Responsabilidad social

8.1 Ética de negocio 8.2 Sustentabilidad medioambiental 8.3 Desarrollo sustentable de la comunidad

IV. Mejora continua e innovación

Figura 2. Modelo Global de Calidad para la Interacción con Clientes.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA El gráco del Modelo Global CIC (Figura 2) muestra un enfoque de negocio cuyos elementos interactúan en forma dinámica, alineándose a una dirección estratégica que sustenta el desempeño de la organización en la voz del cliente, en la dinámica de los mercados y en las oportunidades y retos del entorno. La Organización o Área para la Interacción con Clientes da dirección y sentido a su desempeño a través de la denición de su Visión, Misión y Valores, o a su alineación con los denidos por la organización a la que pertenece. La integración del plan de negocio generado en un proceso de Planeación Estratégica, establece las estrategias que buscan eciencia y la generación de valor para los clientes y usuarios como elemento distintivo en los mercados. IMPULSORES Los impulsores corresponden a los procesos y sistemas a través de los cuales opera la OIC y que permiten la gestión de las personas, de los procesos operativos, del diseño de nuevos productos y servicios y las transacciones con los clientes y/o usuarios, la asimilación tecnológica, la interacción con los clientes, la seguridad de la información y la respuesta a los compromisos con la comunidad. DESEMPEÑO La eciencia y competitividad de la OIC se evalúa a través de un conjunto de indicadores balanceados que retroalimentan el desempeño del negocio, de los clientes, de los procesos operativos, de las personas y de la responsabilidad social, los cuales deben ser analizados en forma sistemática por los directivos y el personal, para garantizar el adecuado desempeño de sus procesos e identicar oportunidades de mejora continua e innovación. MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN La evaluación y seguimiento de resultados de la organización que realiza el equipo directivo, el análisis de los resultados operativos, así como los resultados de evaluaciones del Modelo Global CIC u otras de temas especícos, como talento humano, o el propio análisis de acciones correctivas y preventivas, deben ser la base para identicar oportunidades que se puedan traducir en proyectos de mejora desarrollados por las personas en forma individual o grupal.

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MÉTODO DE EVALUACIÓN El proceso de evaluación se realiza a través de diagnósticos en campo, entrevistas y relevamiento de información, para conocer el enfoque de negocio de la OIC y cómo se alinean a éste los procesos y sistemas que dan respuesta a los requerimientos de los diferentes elementos planteados en el Modelo Global CIC. La evaluación se realiza en función de cuatro dimensiones planteadas en la (Figura 3).

Alineación

Ejecución

Mejora continua e innovación

Resultados

Figura 3. Dimensiones del Modelo Global CIC.

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ALINEACIÓN Esta dimensión evalúa dos elementos presentes en el enfoque de los procesos de la organización evaluada: 1. Diseño y alineación de los procesos para cumplir con los enfoques organizacionales derivados de su dirección estratégica, esto es con su Visión, Misión, Valores, Estrategias, Objetivos, Metas y Propuesta de valor. 2. Enfoque sistemático para dar respuesta a los requerimientos del Modelo Global CIC para el elemento evaluado. EJECUCIÓN Es el grado en que los procesos son aplicados, de acuerdo con el enfoque denido, para cumplir con los propósitos de la organización. Considera la práctica sistemática y rutinaria de las actividades y métodos integrados en los procesos por los distintos grupos de personas responsables de su aplicación. RESULTADOS Considera la evaluación de los niveles y tendencias de resultados en los indicadores que permiten evaluar el desempeño de la organización respecto a: 1. Negocio. 2. Clientes. 3. Procesos operativos. 4. Talento humano. 5. Responsabilidad social. Se espera que los resultados estén relacionados con los enfoques de la dirección estratégica y muestren parámetros de comparación que permitan evaluar su competitividad e identicar oportunidades de mejora.

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MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN Esta dimensión permite identicar comparaciones referenciales respecto a procesos, productos y servicios de la organización que orienten su mejora. Integra procesos sistemáticos que involucran a las personas en acciones para la mejora continua e innovación de sus procesos, productos y servicios y permite identicar el impacto de la mejora en la eciencia de sus procesos y en la rentabilidad de la organización.

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NIVELES DE CERTIFICACIÓN Sobre la base de la evaluación y la calicación asignada, la cual oscila en un rango de 0 a 1000 puntos, el IMT emitirá una certicación que ubique a la organización en alguno de los cuatro niveles de madurez, tal como se plantea en la (Figura 4). Su planeación se encuentra vinculada a la de sus clientes y los programas responden a las oportunidades identificadas en el mercado Sus definiciones estratégicas sustentan su liderazgo Los impulsores se encuentran totalmente alineados a sus definiciones estratégicas Se cumple totalmente con los enfoques y requerimientos del Modelo Global CIC Mejora e innovación sistemática en toda la organización que impacta su competitividad

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Clase Mundial

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Competitivo

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Confiable

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Desarrollo

Enfoque Estratégico

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Voz del Cliente

La información del entorno, mercados y clientes sustenta su planeación y ejecución Sus directrices estratégicas generan ventajas competitivas y facilitan la diferenciación en el mercado Los impulsores se encuentran alineados a las directrices estratégicas Se cumple con los enfoques y requerimientos del Modelo Global CIC El proceso de mejora es una herramienta clave de la administración Información completa del entorno, mercados y clientes Sus directrices estratégicas responden a las oportunidades identificadas Alineación parcial de sus impulsores a la dirección estratégica Se cumplen los enfoques y requerimientos del Modelo Global CIC Cuenta con un proceso sistemático de evaluación y mejora

Conocimiento parcial del entorno, mercados y clientes Enfoque interno Impulsores no alineados a la dirección estratégica de la organización Cumplimiento parcial de los enfoques y requerimientos del Modelo Global CIC Inicio de un proceso sistemático de evaluación y mejora

Enfoque Operativo Procesos

Figura 4. Niveles Modelo Global CIC. El diseño del Modelo Global CIC es un esquema ágil y sencillo, con sentido práctico en su implementación. Su exibilidad se reeja en los criterios de evaluación que denen el enfoque operativo o estratégico de la organización y su mayor adecuación respecto a la voz del cliente. El Modelo Global CIC ofrece a las organizaciones la posibilidad de comparar su realidad con respecto a las de mejores prácticas, lo cual permite a los usuarios del Modelo ubicar su posición relativa e identicar sus áreas de oportunidad.

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CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN 1. CONOCIMIENTO DE ENTORNO, MERCADO, VOZ DE CLIENTES Y USUARIOS (150 PUNTOS) Una visión de futuro es la base sobre la que se construye una estrategia. Para poder anticiparla, la OIC necesita conocer la evolución de las tendencias que afectan al sector al que pertenece. Es sobre estas tendencias que es posible construir escenarios futuros y determinar la forma en que se puede competir. El conocimiento de las fuerzas del mercado en que opera la organización integra a los proveedores, clientes, nuevos participantes y, por supuesto, a la competencia. El conocimiento del cliente, sus necesidades, expectativas y patrones de comportamiento son un recurso necesario para identicar oportunidades que se puedan ver reejadas en la adecuación, mejora e innovación de productos, servicios y procesos. 1.1. Conocimiento de tendencias La OIC está integrada a un entorno dinámico en el que existen oportunidades y riesgos que se pueden capitalizar para desarrollar ventajas competitivas. El conocimiento de tendencias está asociado a las propensiones económicas, tecnológicas, sociales, medioambientales, regulatorias y de consumo que afectan no sólo a la OIC, sino en general a la indus-tria en la que se opera. Su conocimiento es necesario para denir la propuesta de valor y las estrategias que orienten el desempeño de la OIC. Requisitos: 1. La OIC tercerizada o la organización a la que pertenece, en el caso de la OIC interna, debe realizar un análisis de las tendencias que afectan a la industria y al segmento de servicios al que pertenecen a través del análisis de investigaciones del sector, estadísticas de organismos públicos nacionales o internacionales, etcétera.

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2. Las oportunidades y riesgos identicados en el análisis de tendencias del entorno, deben verse reejados en las estrategias y propuesta de valor que se plantean en su plan de negocio. 1.2. Conocimiento del mercado El mercado es un sistema de fuerzas ejercidas por la competencia, los proveedores y los propios clientes, para inuir en las decisiones de los participantes. El conocimiento de la dinámica de éstas fuerzas de mercado, se convierte en una acción importante que orientará la identicación de oportunidades y amenazas externas, así como fuerzas y debilidades internas, razón por la cual la OIC o la organización a la que pertenece, deben realizar un análisis FODA para comprender su mercado e integrar dicha información a su proceso de planeación. Requisitos: 1. Resulta necesario que la OIC tercerizada o la organización a la que pertenece, en el caso de una OIC interna, realicen un análisis FODA, integrando información de la competencia, proveedores y de los propios clientes y/o usuarios. 2. Las fuerzas y debilidades internas y las amenazas y oportunidades externas, identicadas a través de los análisis FODA, son para la OIC o la organización a la que pertenece, un recurso importante de análisis de las fuerzas del mercado. 1.3. Voz de clientes y usuarios El propósito de todo negocio es mantener la satisfacción de los clientes y/o usuarios a través del v alor que ésta les proporciona, son sus necesidades, requerimientos y expectativas las que orientan el trabajo de la organización. La oferta hacia el cliente se plantea en la propuesta de valor. Requisitos: 1. Es necesario tener claramente identicados a los clientes y/o usuarios, y si lo requiere por la heterogeneidad y diversidad de éstos, la OIC puede realizar una segmentación con el propósito de conocer más profundamente sus necesidades.

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2. La OIC debe contar con procesos que le permitan conocer las necesidades y expectativas de sus clientes y/o usuarios respecto a productos y servicios, así como la importancia relativa de éstos en su decisión de permanencia con la organización. 3. La OIC debe contar con un proceso sistemático de evaluación y análisis de la satisfacción del cliente. 4. Debe existir un proceso para la identicación, análisis y solución de quejas y reclamaciones del cliente. 5. La integración y análisis de información del cliente (por ejemplo: ventas, bases de datos del cliente, información sobre las transacciones, lealtad y retención, satisfacción, desviaciones), es un requisito importante para el diseño de nuevos productos y servicios, la mejora de procesos y la identicación de nuevas oportunidades de negocio. 6. Debe existir una alineación entre las necesidades y expectativas de los clientes y/o usuarios, con la propuesta de valor establecida en la planeación. 7. En los casos en que la OIC no establezca contacto con los usuarios, los puntos anteriores aplican solamente para clientes. 1.4. Mejora continua e innovación Requisitos: 1. La OIC debe implementar y documentar mejoras en los procesos para el conocimiento del entorno, mercados, clientes y/o usuarios, sobre la base de la medición y análisis de sus indicadores, los resultados del elemento de desempeño del MGCIC y la retroalimentación de su evaluación. Asimismo, debe integrar la comparación de sus prácticas de procesos con las mejores prácticas de organizaciones líderes y las acciones que ha tomado para adaptarlas o mejorar las ya existentes.

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2. LIDERAZGO Y PLANEACIÓN (150 PUNTOS) El éxito y la sustentabilidad de la organización dependen en gran medida de la habilidad de sus líderes para establecer directrices claras, que orienten a las personas y a los procesos de la organización hacia un desempeño efectivo que permita generar valor para los clientes y usuarios, incrementando su satisfacción. 2.1. Planteamiento de directrices El equipo directivo de la OIC, en caso de ser tercerizada, debe denir la Misión, Visión y Valores que planteen la razón de ser de la organización, sus expectativas futuras y la intención de integrar una cultura congruente con la orientación al cliente y al desempeño rentable de sus procesos. En el caso de una OIC interna, su responsabilidad debe ser la de alinear su trabajo a las directrices que haya planteado la organización a la que pertenece, identicando claramente cómo contribuye el trabajo de la OIC hacia la Misión y Visión de su organización, y al desarrollo de una cultura sustentada en los valores planteados. Requisitos: 1. La OIC tercerizada plantea su Misión, Visión y Valores organizacionales propios. En el caso de una OIC interna resulta necesario denir cómo contribuye a las directrices planteadas por su organización. 2. El compromiso de la OIC con los clientes y usuarios es un elemento importante, presente en sus directrices. 3. Para orientar claramente el servicio que presta la OIC, ésta denirá la propuesta de valor para sus clientes y/o usuarios, buscando diferenciar sus servicios a partir de una oferta de valor que ofrezca satisfactores acordes a sus necesidades. 4. Para el caso de una OIC tercerizada, resulta necesario que su personal conozca las directrices estratégicas (Visión, Misión, Valores, Propuesta de valor, Estrategias, etc.), así como las estrategias del cliente para propiciar su involucramiento y compromiso. 5. Las directrices deben darse a conocer al personal en forma sistemática, a través de supervisores, reuniones formales de liderazgo o los medios de comunicación propios de la organización.

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2.2. Planeación estratégica y operativa Las planeaciones estratégica y operativa permiten a la organización actuar ante las oportunidades y retos que plantea el entorno, deniendo las estrategias pertinentes para darles una respuesta efectiva. La estrategia se reere a posicionar una organización para obtener una ventaja competitiva; involucra escoger en qué segmentos y clientes participar, qué productos y servicios ofrecer y cómo disponer de los recursos de la manera más eciente y efectiva posible. La planeación estratégica se integra en un plan de negocio que dene los objetivos y estrategias, a través de las cuales la organización logrará sus propósitos, el cual guía a la organización para tomar decisiones de cara a las opciones, elecciones y alternativas emergentes. Plantea la posición de liderazgo buscada respecto a la competencia, y presenta criterios especícos contra los cuales evaluar el progreso. Las OIC internas generan fundamentalmente una planeación operativa. La OIC tercerizada es la extensión de la estrategia del cliente, se convierte en un espejo de la empresa por lo que debe conocer profundamente su planeación estratégica. Es necesario desplegar el plan de negocio a toda la organización, a través de procesos sistemáticos de planeación operativa que permitan alinear el trabajo de las personas de las distintas áreas con las directrices estratégicas que lo integran. Requisitos: 1. Un plan de negocios permite a la OIC tercerizada plantear sus estrategias. 2. Resulta necesario que la OIC interna identique cómo contribuye a las estrategias del plan de negocio de la organización a la que pertenece. 3. Las OIC internas y tercerizadas deben identicar cómo alinean su planeación operativa a la voz de sus clientes y cómo ésta se analiza e integra a sus procesos. 4. El plan operativo establecido por la OIC, permite denir los objetivos y metas a lograr para el periodo de un año, e integra también las acciones de mejora pertinentes a sus procesos y servicios, derivadas de las evaluaciones realizadas por el IMT si esto es pertinente, así como los planes para atacar las 24

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causas raíz derivadas de sus procesos de acción correctiva y preventiva, de los procesos de comparación referencial o de los proyectos de mejora planteados por su personal. 5. La integración de los requerimientos y proyectos del talento humano, tecnología, gestión y seguridad de la información, mejora de procesos y responsabilidad social son un requerimiento de la planeación operativa para las OIC internas, y de la planeación estratégica y operativa de las OIC tercerizadas. 6. El plan de negocio y operativo debe contener metas cuantitativas de negocio asociadas a sus estrategias. 7. Para cada meta de negocio hay que denir: a. Las acciones que se deben ejecutar para alcanzar la meta. b. Tiempos para ejecutar esas acciones. c. Responsables de la implantación. 8. La OIC tiene la necesidad de contar con un plan sistemático de revisión de su planeación, a efecto de garantizar su viabilidad y cumplimiento. 2.3. Evaluación de resultados de la organización El Modelo Global CIC plantea los resultados como un medio de retroalimentación del desempeño global de la OIC, orientando la mejora de su rentabilidad, de sus servicios y procesos, la satisfacción de clientes, usuarios y su competitividad. Se establecen resultados equilibrados que contemplan en forma integral: el negocio, los clientes, las personas, los procesos operativos y la responsabilidad social. Requisitos: 1. El equipo directivo de la OIC debe realizar un seguimiento y evaluación sistemática de sus resultados, con el propósito de validar sus estrategias e identicar oportunidades de mejora. 2. El equipo directivo de la OIC debe compartir con todo el personal los resultados de la organización, a través de medios grácos o de sesiones informativas y de análisis, sobre la base de responsabilidad que tengan las personas. 3. Los resultados de la organización son un insumo cuando se realizan las evaluaciones del desempeño del personal, determinando la alineación y contribución con resultados especícos.

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2.4. Revisión de la gestión del Modelo Global CIC La OIC debe realizar una revisión integral de su gestión sobre la base del Modelo Global CIC, la cual le permita identicar las oportunidades y discrepancias para lograr una adecuada implantación. Requisitos: 1. Evaluación, al menos anual, sobre la base del Modelo Integral CIC, a través del IMT o de evaluaciones internas. 2. Identicación de hallazgos, documentación de evidencias de cumplimiento y no cumplimiento, y de todas las oportunidades identicadas respecto a los requisitos del Modelo Global CIC. 3. Debe implementar acciones correctivas para todas aquellas áreas de no cumplimiento que representan desviaciones respecto al Modelo Global CIC. 2.5. Mejora continua e innovación Requisitos: 1. La OIC debe implementar y documentar mejoras en el liderazgo y la planeación estratégica y operativa, tomando en consideración la medición y análisis de sus indicadores, los resultados del elemento de desempeño del Modelo Global CIC y la retroalimentación de su evaluación. Asimismo, debe integrar la comparación de sus procesos con las mejores prácticas de organizaciones líderes y las acciones que ha tomado para adoptarlas o mejorar las ya existentes.

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3. PROCESOS OPERATIVOS (100 PUNTOS) Una condición esencial para el éxito de la OIC, es la ejecución de sus estrategias a través de la aplicación eciente de las actividades descritas en cada uno de sus procesos denidos, con la nalidad de proveer a sus clientes y/o usuarios con productos y servicios que cumplan sus expectativas. Para ello, es importante medir continuamente la eciencia y rentabilidad de cada proceso. 3.1. Implementación de nuevos procesos, productos y servicios La OIC debe denir un proceso que le permita diseñar sus procesos, productos y servicios, para poder responder y anticiparse a las necesidades de clientes y/o usuarios con la nalidad de cumplir sus necesidades y expectativas. Requisitos: 1. La OIC debe traducir las necesidades y expectativas completas de sus mercados, clientes y usuarios, en características y especicaciones de procesos, productos y servicios para concretar su propuesta de valor. 2. El diseño de los procesos, productos y servicios, deberá asegurar su alineación con los requerimientos de clientes y/o usuarios. 3. En el caso de las OIC tercerizadas, claricar los valores solicitados a sus clientes, particularmente el apego a estándares o documentos anexos de contrato sobre los niveles de servicio y eciencia comprometidos. 4. Denir el mapa de procesos y la interacción entre los mismos: a. Identicar los procesos clave relacionados con el cliente. b. Identicar los procesos de soporte. c. Denir los indicadores de desempeño para cada proceso. d. Asegurar que los procesos sean diseñados para cumplir con los requerimientos de los clientes y/o usuarios. e. Realizar un seguimiento al desempeño de los procesos.

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5. Llevar a cabo un programa de trabajo que considere los siguientes aspectos: a. Actividades detalladas para la implementación de nuevos procesos. b. Actividades detalladas para la implementación del diseño de productos y servicios: i. En caso de que el servicio sea tercerizado, asegurar la realización de cada fase del proyecto, mediante el cumplimiento a los indicadores de desempeño denidos. ii. Cumplir con los estándares de desempeño denidos en el proyecto para productos, procesos y servicios. 6. Establecer planes de acción en caso de que no se cumplan los objetivos denidos, identicando la causa raíz del no cumplimiento y evitando su recurrencia. 3.2. Documentación de procesos (denición, interrelación de procesos y manuales de procedimientos) La denición de los procesos así como su interacción, es una condición esencial para que la OIC ejecute sus operaciones ecientemente, asegurando que se tiene un proceso estandarizado para la denición de todos sus métodos de trabajo, evitando la duplicidad de funciones y agregando valor al cliente en cada proceso. Lo anterior, conlleva a que la OIC documente un mapa de procesos que les indique la manera en que deben operar. Requisitos: 1. Denir, documentar e implementar los procesos que sean necesarios para la gestión eciente de cada una de sus operaciones. 2. Documentar los requisitos del MGCIC a través de: a. Mapa de procesos. b. Manual de procedimientos. c. Políticas de operación. d. Instructivos de trabajo. e. Registros (evidencia de la ejecución del sistema implementado). 3. Asegurar que el personal tiene acceso a la documentación, así como a cualquier cambio que se realice, y que sea consciente de ello. Lo anteriormente descrito podría llevarse a cabo a través de la capacitación continua. 4. Medir y dar seguimiento a los indicadores de desempeño denidos para cada proceso.

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5. La OIC debe denir el control de la documentación mencionada en el punto 2, incisos a, b, c y d, incluyendo al menos los siguientes controles: a. Revisar y aprobar cada documento nuevo a emitirse. b. Asegurar que cada cambio a los documentos sea revisado y aprobado previo a su emisión. c. Denir el tipo de control para los documentos impresos y para los que se encuentren en medios electrónicos. 6. La OIC debe denir el tipo de control para los registros, asegurando los controles necesarios para: a. Identicación. b. Almacenamiento. c. Protección. d. Recuperación. e. Retención. f. Disposición. 7. Asegurar que los registros sean legibles, fácilmente identicables y recuperables. 3.3. Procedimiento de acción correctiva La OIC debe utilizar un método estandarizado para identicar la causa raíz de los problemas detectados en sus operaciones, así como de los objetivos que no se estén alcanzando y que, por tanto, tienen un mal desempeño. Este análisis debe realizarse a través de un enfoque multidisciplinario, es decir, deben participar las personas que directamente estén involucradas con el problema en cuestión. Requisitos: 1. Asegurar que las acciones correctivas sean apropiadas para los efectos del problema detectado. 2. Realizar las siguientes acciones cuando implemente la acción correctiva: a. Denir el problema claramente. b. Identicar la causa raíz. c. Adoptar acciones para evitar que vuelva a ocurrir el problema. d. Vericar su ecacia. 3. Debe llevarse a cabo este procedimiento cuando se detecten problemas que tengan impacto con el cliente y el usuario. 4. Resulta necesario capacitar a todo el personal involucrado con la nalidad de aplicar acciones correctivas en todas las áreas de la OIC. Derechos Reservados

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3.4. Procedimiento de acción preventiva La OIC debe utilizar un método estandarizado para identicar la causa raíz de los problemas potenciales detectados en sus operaciones. Este análisis deberá realizarse a través de un enfoque multidisciplinario, es decir, deben participar las personas que estén directamente involucradas con el problema potencial detectado. Requisitos: 1. Asegurar que las acciones preventivas sean apropiadas para los efectos del problema potencial detectado. 2. Realizar las siguientes acciones cuando se implemente la acción preventiva: a. Denir claramente el problema potencial detectado. b. Identicar la causa raíz. c. Adoptar acciones para prevenir que ocurra el problema. d. Vericar la ecacia de las acciones preventivas tomadas. 3. Este procedimiento debe llevarse a cabo cuando se detecten problemas potenciales que pudieran tener impacto con el cliente y el usuario. 4. La OIC debe capacitar a todo su personal, con la nalidad de aplicar acciones preventivas en todas las áreas de la OIC. 3.5. Evaluación de las transacciones La OIC debe denir un método para dar seguimiento a todas las transacciones que sean realizadas para cumplir con los requerimientos establecidos para los clientes y/o usuarios. Es importante considerar el enfoque desde el nivel de procesos y desde el representante del cliente, con el n de evaluar y mejorar el desempeño global e individual.

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Requisitos: 1. La OIC debe dar seguimiento a las transacciones para asegurar que: a. Se da seguimiento a las transacciones del usuario nal como: i. Llamadas. ii. Correo electrónico. iii. Fax. iv. Información recibida directamente de los representantes del cliente, etcétera. b. Se miden continuamente y con certeza, los errores o desviaciones del negocio y para el usuario nal. c. La metodología utilizada para determinar la muestra de las transacciones para evaluar el desempeño no tiene sesgo. 2. La OIC debe dar seguimiento y analizar los resultados, para tomar así acciones tanto en el nivel global como en el individual: a. El seguimiento a las transacciones será realizado con una frecuencia que permita dar una respuesta oportuna a las desviaciones o requerimientos. b. Para los casos nuevos, se deberá dar seguimiento, mínimo una vez por semana, al menos durante el primer mes de trabajo. c. Los resultados de las transacciones deben ser comunicados al personal, para ejecutar acciones correctivas o preventivas, dependiendo del caso, con la nalidad de cumplir los objetivos planeados. 3.6. Estimaciones y planeación Dentro de las actividades que son importantes a considerar por la OIC, se encuentran las estimaciones del volumen de la demanda para las transacciones, por lo cual, la OIC debe hacer las proyecciones necesarias y planear los requerimientos de personal para cumplir con los objetivos.

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Requisitos: 1. Proyección de la demanda de transacciones tomando como base los datos históricos para cada tipo de transacción: a. Llamadas. b. Correo electrónico. c. Fax. d. Otros. 2. Tomar en cuenta el periodo de las operaciones, es decir, ¿qué tan conrmada esta la planeación? 3. La planeación debe minimizar la variación entre los requerimientos de la demanda y la capacidad que debe ser establecida e implementada. 4. Tomar acciones cuando los requerimientos reales sean signicativamente diferentes a los planeados, o cuando se presenten situaciones no previstas. 5. Utilizar un método estructurado para cuando se realice la distribución de las transacciones entre sus sitios o fuera de ellos. 6. Dar seguimiento al desempeño, para ejercer acciones correctivas cuando no se cumplan los requerimientos. 3.7. Planes de contingencia La OIC debe tener un plan de contingencia para proveer servicio en caso de que haya interrupciones en el mismo, previniendo problemas severos. Requisitos: 1. Se debe garantizar la continuidad en el servicio, por lo que la OIC necesitará de un plan que lo permita, así como a la conabilidad de los datos durante interrupciones causadas por fallas de energía eléctrica, de los equipos de cómputo o de las telecomunicaciones que se puedan restablecer rápidamente. 2. La OIC deberá tener un plan que explique cómo se restablecerán los servicios después de un caso de incendio, un desastre natural, huelgas, epidemias, saboteo, etc., o cualquier otra eventualidad o desastre serio que interrumpa la entrega del servicio y que ponga en riesgo la operación del cliente.

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Los planes deben incluir procedimientos para: a. Mantener o restablecer la operación. b. Asegurar la integridad de los datos. c. Minimizar el tiempo de paro. 3. El entrenamiento del talento humano de la OIC permitirá atender con prontitud los diferentes tipos de falla. 3.8. Mejora continua e innovación Implementar y documentar mejoras en todos los procesos y sistemas que se hayan denido, sobre la base de la medición y análisis de sus indicadores, de los resultados del elemento de desempeño del MGCIC y de la retroalimentación de su evaluación. Asimismo, deberá explicar el proceso referencial que utiliza para comparar sus prácticas de procesos con prácticas exitosas de organizac iones líderes, y las acciones que ha tomado para adaptarlas o mejorar las ya existentes.

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4. TALENTO HUMANO (100 PUNTOS) El logro de las estrategias y objetivos de la organización, así como el adecuado desempeño de los procesos, requieren de personas que cuenten con las competencias adecuadas para el desempeño de su trabajo. Para lograrlo, la organización requiere de contar con los procesos necesarios para integrar, desarrollar, motivar e involucrar al talento humano. En el caso de una OIC interna los requerimientos respecto a la gestión de personas corresponden a aquellos que realiza la organización a la que pertenece, aplicados a sus necesidades. 4.1. Denición de la estructura organizacional, puestos y competencias Resulta necesario contar con un organigrama que plantee su estructura de organización, así como con descripciones de puesto que denan las responsabilidades de cada uno, integrando la denición de competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes) que sustenten la selección, integración, capacitación y evaluación del desempeño de las personas clave de la OIC para alcanzar los objetivos esperados de sus puestos y las metas de la organización. Requisitos: 1. Descripciones de puesto de los operadores, supervisor y personal de apoyo, para el registro, análisis y procesamiento de datos e información de la OIC. 2. Los requerimientos respecto a conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes deben estar planteados como comportamientos y deben poderse evidenciar. 3. Contar con un código de ética, convenios de condencialidad y procedimientos que garanticen comportamientos congruentes con los principios de la organización, así como con la condencialidad, seguridad y preservación de la información. 4.2. Reclutamiento y selección La OIC o la organización a la que pertenece, deben contar con un proceso sistemático para el reclutamiento y selección de personal, el cual facilite la identicación y selección de candidatos para cubrir los puestos vacantes, considerando las competencias denidas en la descripción del mismo.

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El reclutamiento y selección de candidatos debe propiciar la contratación de personas con altas posibilidades de un desempeño adecuado. Requisitos: 1. Contar con un proceso estructurado de reclutamiento y selección, que permita evaluar la existencia de las competencias de talento humano planteadas en la descripción del puesto, para de esta forma identicar su probabilidad de éxito. 2. Contar con indicadores para medir el tiempo para cubrir las vacantes, así como las causas de la rotación voluntaria de las personas. 3. Se deben realizar entrevistas de salida y registrar la información que permita identicar las causas de rotación de las personas. 4. La OIC debe tener un método estructurado para administrar el tiempo real de los recursos de personal y los volúmenes de la demanda, para garantizar el suministro oportuno de personas. 4.3. Capacitación y desarrollo A través de un proceso sistemático de capacitación y desarrollo, la organización puede generar las competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes) que permitan desempeñar con eciencia las funciones de sus puestos. Requisitos: 1. Para garantizar la existencia de las competencias en las personas, la OIC debe realizar detecciones de necesidades de capacitación, tanto al momento de contratar a las personas como al realizar su evaluación del desempeño, con el n de garantizar un trabajo eciente. 2. Se debe contar con un plan de capacitación actualizado que permita administrar la preparación, tanto individual como grupal, y garantizar que ésta se realice en forma organizada para cumplir su programación, el plan debe contener: a. El listado de todo el personal existente. b. Los eventos y fechas en que debe participar cada uno de los trabajadores. c. Las técnicas de enseñanza a través de las cuales se propiciarán los aprendizajes, por ejemplo: entrenamiento en el trabajo, e-learning , talleres presenciales, etcétera).

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d. Los contenidos de la capacitación pueden contener al menos: i. Inducción a la organización. ii. Conocimiento de los requerimientos de los clientes. iii. Conocimiento de los productos y servicios. iv. Habilidades para operar el sistema telefónico de la OIC. v. Habilidad para operar el sistema de cómputo de la OIC. vi. Campañas del cliente. vii. Habilidades de escritura. viii. Actitud de servicio. 3. En los casos de cambios en las estrategias, sistemas y equipos, se deben integrar al plan de capacitación los eventos de reentrenamiento necesarios para solventar las necesidades en conocimientos y habilidades. 4. Contar con los registros sobre la capacitación implantada, las evaluaciones de conocimiento, de la efectividad de métodos, técnicas de enseñanza e instructores, así como con las constancias del participante. 5. La organización debe contar con un proceso que capitalice a las personas con potencial, al establecer planes de carrera que motiven su desarrollo dentro de la organización. 6. La evaluación de la capacitación debe retroalimentar la efectividad de los eventos para desarrollar las competencias de las personas, así como su aplicación en el trabajo. 4.4. Establecimiento de metas, despliegue y revisión de resultados y planes de acción con las personas. La gerencia o supervisión de la OIC debe establecer sistemáticamente metas y objetivos para la OIC, alineándolos a los establecidos por la organización de la que forma parte, estos deben desplegarse y convertirse en planes de acción para las personas a través de la planeación operativa, asegurando así su cumplimiento. Requisitos: 1. Los objetivos, individuales y grupales, deben responder a los objetivos y metas de la OIC. 2. Los objetivos y metas, individuales y grupales, deben ser utilizados como fundamento para la evaluación del desempeño del personal.

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3. Revisar mensualmente, al menos, los resultados de la OIC con todo el personal, para retroalimentar su desempeño, establecer planes de acción correctivos e identicar oportunidades de mejora e innovación. 4.5. Evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño de las personas es un recurso necesario para alinear el talento humano con las directrices y metas de la organización. La evaluación permite identicar fortalezas y oportunidades que garanticen que las personas cuentan con las competencias necesarias para el puesto, sustentar la administración salarial, así como los incentivos que permitan motivar el adecuado desempeño de las personas, su compromiso con la organización y su participación en actividades o proyectos de mejora. Requisitos: 1. Contar con objetivos de los niveles de desempeño asociados a los distintos puestos de trabajo, el desempeño actual respecto a éstos objetivos debe correlacionarse con las pasadas evaluaciones. 2. Resulta necesario integrar en el plan de capacitación a las acciones pertinentes a los resultados de la evaluación del desempeño. 3. La evaluación debe considerar resultados de la evaluación de competencias, así como del desempeño de las transacciones. 4. La evaluación del desempeño debe contener, al menos, la apreciación del jefe inmediato, y de ser posible podría considerar el punto de vista del cliente. 5. Retroalimentar a las personas con sus resultados individuales derivados de la evaluación del desempeño, para actualizar así su plan de capacitación. 4.6. Ergonomía, salud, seguridad e higiene y clima organizacional El desempeño de las personas se encuentra correlacionado directamente con el ambiente y las condiciones que prevalecen en el desempeño del trabajo. Las condiciones físicas de arreglo de las instalaciones, adecuación de los equipos, iluminación, ventilación, así como el esfuerzo físico que demanda la posición que se mantiene durante la jornada laboral, inciden en la salud de las personas.

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Las medidas de seguridad de las instalaciones, así como la identicación y análisis de actos y condiciones inseguras, facilitan el ejercicio de actividades preventivas, las cuales deben ser compartidas con el personal. El conocimiento del nivel de satisfacción de las personas, posibilita ejercer acciones tendientes a mantener las condiciones favorables y mejorar aquellas que presentan alguna oportunidad, considerando su percepción. Requisitos: 1. La adecuación de las instalaciones, los equipos y las condiciones ambientales para un adecuado desempeño, bienestar y salud de los empleados (ergonomía), son condiciones que la OIC deberá considerar. 2. La adecuación de aspectos como: a. Iluminación. b. Ventilación. c. Mobiliario. d. Equipos. e. Horarios de trabajo. f. Ruido ambiental y uso adecuado de la voz. 3. Contar con equipo de seguridad, preparación y respuesta en casos de emergencia, personal participando en brigadas, análisis de accidentes e incidentes, son acciones que la OIC requiere implantar para garantizar la integridad de los empleados. 4. Se debe contar con un plan de prevención de riesgos laborales, respecto a los resultados derivados del análisis de instalaciones equipos y condiciones ambientales, así como de las evaluaciones de seguridad y clima organizacional. 5. Resulta necesario realizar una evaluación anual del clima organizacional, a través de métodos propios o de terceros que le permitan conocer el nivel de satisfacción de las personas con las principales variables relacionadas con el desempeño de su trabajo y la organización.

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4.7. Remuneración y reconocimiento La gestión competitiva de salarios e incentivos es un proceso que permite reconocer el desempeño alineado a los objetivos de la organización, al compromiso del talento humano con la mejora continua e innovación de sus procesos y servicios, y con la satisfacción de los clientes derivada de la calidad de las transacciones realizadas. Requisitos: 1. Para garantizar la competitividad salarial, es necesario contar con información respecto a estas cifras en puestos similares, realizando los ajustes necesarios de acuerdo a sus estrategias. 2. Contar con una política de sueldos, incentivos y reconocimientos que oriente la valuación de sus puestos y la determinación de niveles salariales competitivos, considerando sus objetivos y estrategias de negocio. 3. Plantear los desempeños y resultados que deban ser reconocidos a través de incentivos o reconocimientos, con el propósito de crear las condiciones que desarrollen la motivación de las personas y su compromiso. 4.8. Mejora continua e innovación La innovación y la mejora continua de procesos y servicios, a través de ciclos regulares basados en el Modelo Shewart-Deming (planear, hacer, estudiar y actuar), son un recurso importante para que las OIC mejoren sus resultados. Para lograrlo es necesario involucrar a su talento humano, por medio de métodos tanto individuales como grupales, así como a clientes y proveedores. Requisitos: 1. La evaluación y seguimiento de resultados de la organización, que realiza el equipo directivo, el análisis de los resultados operativos, así como de los resultados de las evaluaciones del Modelo Global CIC, u otras de temas especícos, como talento humano, o el propio análisis de acciones correctivas y preventivas, deben ser la base para identicar oportunidades que se traduzcan en proyectos de mejora. 2. Realizar comparaciones referenciales de resultados e identicar prácticas que faciliten un mejor desempeño de los procesos de la OIC. Derechos Reservados

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3. La OIC debe implementar métodos de trabajo grupal con talento humano, clientes y proveedores, que faciliten su participación en la mejora e innovación de productos, procesos y servicios. 4. La integración de proyectos de mejora e innovación debe formar parte de su planeación estratégica y operativa. 5. La OIC debe medir el impacto de la mejora continua e innovación, en los resultados de la organización. 6. La OIC debe implementar mejoras respecto al impulsor de talento humano.

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5. TECNOLOGÍA (100 PUNTOS) La tecnología representa un factor importante para logar una mayor eciencia y ecacia en los procesos, y por lo tanto altos niveles de servicio, su sosticación está determinada por la complejidad de la interacción con el cliente y la complejidad de los procesos que están siendo manejados. La OIC debe orientar sus recursos hacia la integración y asimilación de tecnologías adecuadas al tipo de servicios que proporciona a sus clientes y/o usuarios. La asimilación de tecnología es un proceso de aprovechamiento racional y sistemático del conocimiento, por lo cual, quien tiene una tecnología, profundiza en ese conocimiento, incrementando notablemente su avance en la curva de aprendizaje respecto al tiempo. Los objetivos son, primero, ser competitivos, y segundo, ser capaces de generar optimizaciones que incrementen la calidad y la productividad. 5.1. Congruencia de la estrategia tecnológica con la estrategia de las OIC Los objetivos de integración y asimilación de la tecnología deben ser congruentes con las estrategias del negocio y la propuesta de valor para el cliente. Requisitos: 1. Justicar plenamente en sus proyectos el empleo y los benecios del uso de la tecnología instalada para el cliente y la organización, considerando la complejidad de sus transacciones con el cliente y la de sus procesos. 2. Demostrar congruencia entre las estrategias del negocio y las estrategias y planes para la integración y asimilación de tecnología. 3. Plantear sus necesidades y proyectos para el corto, mediano y largo plazo, con el n de obtener los benecios totales de sus recursos tecnológicos.

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5.2. Uso de la tecnología Representa el manejo de la infraestructura tecnológica (sistemas y comunicaciones), además de asegurar que ésta brinde el soporte, apoyo y entorno adecuado, a n de operar los procesos dentro del desempeño y objetivos denidos, conservando la simplicidad en su operación. Requisitos: 1. La OIC debe demostrar que la tecnología con la que cuenta le permite cumplir sus deniciones estratégicas y asegurar el soporte de los procesos desarrollados, considerando la velocidad de asimilación propia y la del cliente. 2. Debe conocer y evaluar las tecnologías disponibles en el mercado, las cuales le permitan identicar mejores prácticas y tecnologías de vanguardia, congruentes con sus estrategias y las nec esidades de los clientes. 3. Debe denir de qué manera alinea a sus proveedores internos y externos con las tecnologías implantadas, de forma que se solucionen las oportunidades de asimilación. 4. Debe contar con los manuales, procedimientos y cursos necesarios para facilitar la capacitación del personal, y para solucionar las contingencias que se puedan presentar durante la asimilación de las tecnologías adquiridas. 5. Se debe llevar una bitácora para desviaciones y situaciones de los sistemas y aplicaciones, así como para indicadores de gestión de calidad y servicio. 6. Si los sistemas y aplicaciones son entregados al proveedor por el cliente, éste debe informar acerca de la situación de los mismos, en forma periódica y sobre la base de los acuerdos formales establecidos. 5.3. Estudios de factibilidad para incorporar nueva tecnología La rentabilidad que generen las inversiones es un criterio que ayuda a determinar la adquisición de tecnología. Cada proyecto de mejora o innovación de sistemas y comunicaciones, debe estar fundamentado en un proyecto de inversión y adecuación a las necesidades y oportunidades identicadas.

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Requisitos: 1. Todo proyecto de adquisición de tecnología debe contar con un proyecto de inversión que plantee un análisis del impacto que causará en la eciencia de los procesos, la mejora del servicio y la competitividad de la OIC, además del análisis de costos y retorno de la inversión. 2. Realizar un análisis completo de las exigencias de la tecnología requerida, las cuales deben ser planteadas a los posibles proveedores. 3. Documentar los procesos de concurso para el proyecto. 5.4. Calidad del soporte técnico Se requiere de un proceso de soporte que mantenga el desempeño de las aplicaciones, sistemas y equipos; que permita solucionar los inconvenientes que reducen la disponibilidad de los mismos, mediante mantenimiento y reparaciones. Requisitos: 1. Certicación en el uso de la tecnología. 2. Contar con un esquema de soporte y mantenimiento propio, tercerizado o provisto por el cliente. 3. Establecer acuerdos de servicio con el cliente, respecto a la creación de tiempos de respuesta para el restablecimiento de sistemas y herramientas de trabajo en caso de caída. 4. El enfoque debe garantizar el menor tiempo de inhabilitación por daño. 5. Evaluar y retroalimentar el desempeño del proveedor de soporte técnico, de acuerdo a los indicadores de oportunidad y calidad. 5.5. Mejora continua e innovación La OIC debe implementar y documentar mejoras al impulsor de tecnología, en la medición y análisis de sus indicadores, sobre la base de los resultados del elemento de desempeño del MGCIC y de la retroalimentación de su evaluación. Asimismo, debe integrar la comparación de sus procesos con las mejores prácticas de organizaciones líderes y las acciones que ha tomado para adaptarlas o mejorar las ya existentes.

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6. PROVEEDORES (50 PUNTOS) Teniendo en cuenta que los proveedores son una extensión en la cadena de valor de la OIC, es muy importante que se evalúe el desempeño tanto de los proveedores internos como externos, con la nalidad de que no sólo sea satisfactorio, sino siempre el mejor, de acuerdo a las necesidades y requerimientos solicitados. La OIC debe ser responsable de la calidad de los productos y servicios comprados a los proveedores. En el caso de una OIC interna, los requerimientos respecto a la gestión de proveedores, corresponden a los que realiza la organización a la que pertenece, aplicados a sus necesidades. 6.1. Identicación de proveedores internos o externos en la cadena de valor La OIC debe identicar, del total de sus proveedores, cuáles son internos y cuáles externos dentro de su cadena de valor, y deberá describir el producto o servicio a adquirir e incorporar, para garantizar los niveles de servicio y continuidad. Requisitos: 1. La OIC debe incluir en la información de compras los siguientes aspectos: a. Los requisitos para la aprobación de los productos o servicios suministrados. b. Los requisitos para la calicación del personal de los proveedores. c. Los requisitos de su sistema de gestión de calidad. d. Los requerimientos respecto a la seguridad e integridad de la información. 6.2. Base de proveedores conables La OIC debe identicar cuáles son sus proveedores conables, con la nalidad de desarrollarlos y que se conviertan en una alianza estratégica para el cumplimiento de sus objetivos.

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Requisitos: 1. La OIC debe mantener un registro de sus proveedores que incluya el estado de aprobación (por ejemplo: aprobado, condicional, desaprobado) y el alcance de la aprobación (por ejemplo: tipo de producto o servicio suministrado). 2. Revisar continuamente su desempeño. 6.3. Contratos y acuerdos del nivel de servicio La OIC debe establecer acuerdos con los proveedores y procesos internos, o del cliente, estableciendo requerimientos y compromisos para satisfacer las necesidades de la OIC. Requisitos: 1. Los tipos de acuerdo podrán ser: a. Contrato rmado por ambas partes. b. Acuerdos del nivel de servicio proporcionado. c. Requerimientos especícos por proveedor. 6.4. Evaluación del desempeño La OIC debe analizar el desempeño de los proveedores clave trimestralmente, y al menos una vez cada seis meses debe retroalimentar por escrito el desempeño alcanzado por cada uno de sus proveedores clave. Requisitos: 1. La OIC debe evaluar a los proveedores clave estableciendo un método o criterio que permita hacer evaluaciones objetivas y justas. 2. La OIC debe mantener registros de estas evaluaciones, así como de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.

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6.5. Plan de acciones correctivas La OIC debe solicitar un plan de acciones correctivas a los proveedores que tengan un desempeño deciente. Este requerimiento puede ser relevado si el proveedor es un monopolio, el cliente o un proveedor designado por un cliente, sobre los cuales la OIC no tiene la habilidad para inuir en su desempeño. Requisitos: 1. La OIC debe denir las acciones necesarias cuando algún proveedor no cumpla con los requerimientos solicitados, incluyendo su desempeño. 2. La OIC deberá dar seguimiento a la ecacia de las acciones correctivas implementadas por el proveedor. 6.6. Mejora continua e innovación La OIC deberá implementar y documentar mejoras en los procesos y sistemas de compra y evaluación de proveedores que haya denido, sobre la base de medición y análisis de sus indicadores, los resultados del elemento de desempeño del MGCIC y la retroalimentación de su evaluación. Asimismo, deberá explicar el proceso referencial que utiliza para comparar sus prácticas de desarrollo y su evaluación de proveedores con las mejores prácticas de organizaciones líderes y las acciones que ha tomado para adaptarlas o mejorar las ya existentes.

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7. GESTIÓN Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN (100 PUNTOS) La información en la organización es un recurso que facilita el manejo de la operación y posibilita que el conocimiento genere mayor valor para el cliente y usuario, o nuevas transacciones o negocios. En términos generales, la seguridad puede entenderse como aquellas reglas técnicas y/o actividades destinadas a prevenir, proteger y resguardar lo que es considerado como susceptible de robo, pérdida o daño. En este sentido, la información es un recurso que se requiere proteger, resguardar y recuperar dentro la organización. 7.1. Gestión de la información La transacción con el cliente o usuario se desarrolla sobre la base de información que sustenta los servicios que por su naturaleza tiene la OIC, o aquella que se genera a partir de la relación con éstos, la cual se convierte en un recurso de conocimiento transaccional que puede sustentar futuras interacciones y negocios. La información generada y almacenada es una fuente que contribuye al conocimiento del cliente y de la dinámica del mercado. Requisitos: 1. Contar con equipos y sistemas de registro y acceso a información que faciliten la relación con los clientes y/o usuarios, para satisfacer sus necesidades y requerimientos considerando las funciones de l personal y los servicios que proporcionan. 2. Su tecnología debe facilitar la integración e interacción entre los diversos canales de relación con el cliente, necesarios para responder a sus requerimientos y necesidades en forma ágil y simple. 3. Contar con acceso rápido a información actualizada y pertinente de procesos de back ofce , para proporcionar el servicio requerido por el cliente o usuario. 4. Hacer un análisis sistemático de la información generada por las transacciones integrando los indicadores y mediciones necesarias para analizar su desempeño. Derechos Reservados

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5. Compartir con el talento humano, en forma sistemática, la información relacionada con la eciencia y efectividad de la gestión de la OIC y sus resultados. 7.2. Seguridad de la información Resulta necesario que la OIC tenga en cuenta que la información que posee y utiliza para realizar las transacciones, ya sea propia, del cliente, de proveedores o de algún otro departamento de la organización, representa un alto valor económico y estratégico, por lo que el riesgo de violación a la condencialidad, destrucción total o parcial, pérdida o robo y contaminación, pueden causar impactos tanto en la eciencia de la operación como en la interacción con el cliente o usuario. Requisitos: 1. La OIC debe contar con políticas y procesos de seguridad física para la información que considere importante: a. Identicar y seleccionar lo que se debe proteger (información condencial y sensible) del cliente, usuario y de la organización. b. Conocer las consecuencias que traería a la compañía, en lo que se reere a costos y productividad, la pérdida de datos sensibles. c. Establecer niveles de prioridad e importancia sobre esta información. d. Identicar las amenazas, así como los niveles de vulnerabilidad de sus sistemas e. Para garantizar la seguridad, se deben contemplar de forma clara los accesos a la información de acuerdo a: i. Niveles de seguridad de acceso a sistemas, equipos, soporte físico (manuales, impresiones, instructivos, etc.) e información sensible, para evitar por impericia, dolo o fraude, el uso de los mismos, rotura y/o bloqueo de sistemas. ii. Empleo de las claves de acceso. iii. Convenios de condencialidad para el manejo de información del cliente con proveedores. iv. Integración de condiciones de seguridad y condencialidad de la información de clientes, en documentos normativos y éticos para el personal. f. Debe denir e implementar una política de seguridad, para aplicaciones y sistemas, que limite el acceso externo. g. Garantizar la integridad y seguridad de la información del cliente por parte de proveedores. 48

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2. La OIC o la organización a la que pertenece, en casos de emergencia, debe contar con: a. Un sistema paralelo, al menos manual. b. Sistemas duplicados en áreas críticas. c. Un método de respaldo y su manual de operación. 3. Se deben conocer y respetar las leyes o normas que, en materia de manejo y seguridad de la información, regulen en las áreas o regiones geográcas en las que se opere. 4. Se debe asegurar que el personal conoce y aplica el esquema de seguridad de la información. 7.3. Mejora continua e innovación Requisitos críticos: La OIC debe implementar y documentar mejoras al impulsor de gestión y seguridad de la información, en la medición y análisis de sus indicadores, de los resultados del elemento de desempeño del MGCIC y de la retroalimentación de su evaluación. Asimismo, debe integrar la comparación de sus prácticas de procesos, con las mejores prácticas de organizaciones líderes y las acciones que ha tomado para adaptarlas o mejorar las ya existentes.

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8. RESPONSABILIDAD SOCIAL (50 PUNTOS) La empresa socialmente responsable es aquella que, basándose en un comportamiento ético y respetuoso con la comunidad, crea valor sostenible, es decir, valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo. De esta forma contribuye al aumento del bienestar y al progreso de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general. En el caso de una OIC interna, los requerimientos respecto a responsabilidad social corresponden a los que realiza la organización a la que pertenece, aplicados a sus necesidades. 8.1. Ética de negocio, legalidad de sus operaciones y transparencia, mercadotecnia responsable La sustentabilidad de las organizaciones debe está directamente relacionada con la legalidad y transparencia en la gestión de sus negocios y transacciones con sus diferentes grupos de interés, y la integración de una cultura de ética soportada en el cumplimiento de normatividad y reglamentación ocial, y en códigos propios de comportamiento. En los últimos años, el espectro de temas relacionados con la mercadotecnia responsable se ha expandido hacia una amplia gama de tópicos que incluyen: la relación de la organización con sus competidores, la privacidad de los usuarios, la seguridad de los productos, entre otros. Los usuarios esperan que la organización no sólo se responsabilice de la integridad, uso y consecuencias de sus productos y servicios, sino también del impacto de su actuar en la sociedad que opera. Requisitos: 1. Contar con políticas que denan su compromiso y orienten el desempeño del talento humano, procesos, productos y servicios para el cumplimiento de su responsabilidad social. 2. La OIC, o la organización a la que pertenece, debe contar con un código de ética y comportamiento que dena en forma clara las conductas que comprometen un desempeño transparente y ético del personal, así como las consecuencias derivadas de su violación. 3. Demostrar el cumplimiento de las responsabilidades legales y scales vinculadas a su operación.

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4. Si la organización cuenta con una estructura de gobierno corporativo, debe identicar cómo los selecciona e integra y cómo garantiza un desempeño ético de sus miembros. 5. La OIC debe garantizar la condencialidad de la información de los clientes y usuarios a través de los procesos de seguridad de la información. 6. Respetar el manejo de información y de la relación con la competencia, basándose en principios éticos, de transparencia y respeto a la legalidad. 8.2. Sustentabilidad medioambiental La respuesta ejercida por las organizaciones, como compromiso hacia el desarrollo sustentable del medio ambiente en los entornos en donde desarrollan sus actividades, implica no sólo el dar respuesta a la normatividad ocial vigente, sino la implantación de proyectos de mejora que reejen en forma efectiva la prevención y disminución del impacto de sus operaciones en el medio ambiente. Requisitos: 1. Contar con una política y un plan de gestión medioambiental, que integre acciones para optimizar su impacto y para cumplir cabalmente la normatividad ocial. 2. Generar proyectos de mejora para reducir y optimizar el consumo de energéticos y recursos, minimización de desperdicios, fomento al reciclaje y atenuación del impacto ambiental derivado de sus procesos. 3. La educación para la generación de una conciencia ambiental, puede ser un concepto presente en sus procesos de capacitación y difusión. 8.3. Desarrollo sustentable de la comunidad El enfoque de compromiso con la comunidad se circunscribe al desarrollo sustentable de las mismas, no sólo a través de actividades lantrópicas, sino de su integración a la economía, capitalizando sus propias competencias y su integración a las cadenas de valor que sustentan el desempeño de las OIC. Requisitos: 1. Contar con una política para el desarrollo sustentable de la comunidad, que oriente su compromiso y acciones hacia este propósito. Derechos Reservados

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2. Plantear algún proyecto que permita la inclusión laboral de personas con discapacidad o necesidades especiales. 3. Las alianzas y proyectos con los proveedores, para integrarlos a cadenas productivas y facilitar su desarrollo, es un compromiso que las OIC, o las organizaciones a las que pertenecen, deben ejercer como parte del compromiso con la comunidad, a través del impulsor de proveedores. 4. La identicación e implementación de proyectos en la cadena de valor, que propicien el desarrollo sustentable de su comunidad en forma directa o como partícipe de grupos empresariales o profesionales, es una responsabilidad que los directivos y las personas de las OIC o de las organizaciones a las que pertenecen deben integrar como parte de su compromiso hacia la comunidad. 5. Para las OIC internas, son aceptables las políticas y proyectos que en materia de desarrollo sustentable de la comunidad, desarrolle la organización a la que pertenece. 8.4. Mejora continua e innovación La OIC debe implementar y documentar mejoras en los procesos y sistemas de responsabilidad social, en la medición y análisis de sus indicadores, de los resultados del elemento de desempeño del MGCIC y de la retroalimentación de su evaluación. Asimismo, debe integrar la comparación de sus prácticas de procesos con las mejores prácticas de organizaciones líderes y las acciones que ha tomado para adaptarlas o mejorar las ya existentes.

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9. DESEMPEÑO Este elemento evalúa los resultados y mejoras en el desempeño de la OIC en el negocio, la satisfacción de clientes y/o usuarios, procesos operativos, talento humano y responsabilidad social. En el desempeño se evalúan los niveles y tendencias, en los resultados de sus indicadores, en relación a sus metas y a comparaciones referenciales de la competencia, promedios de la industria, líderes del sector o compañías que provean servicios similares, condiciones que deben cumplir todos sus indicadores. La evaluación sistemática y el análisis cuantitativo y cualitativo del desempeño de sus indicadores, brinda certeza a la organización respecto al cumplimiento de sus estrategias, metas y objetivos, y retroalimenta respecto a condiciones negativas que tengan que revertirse u oportunidades que puedan capitalizarse a través de la mejora e innovación. La OIC deberá justicar, en función de sus directrices estratégicas y procesos, cuáles son sus indicadores clave y con cuáles se complementa. La responsabilidad de la medición de algunos indicadores de negocio, talento humano y responsabilidad social, puede ser de la organización a la que pertenece la OIC, por lo que estos indicadores deberán ser presentados por los responsables respectivos, considerando la contribución e impacto de la OIC en éstos. 9.1. Resultados de negocio Este rubro considera los resultados de indicadores relacionados con las estrategias de OIC tercerizadas, o los que reejan la contribución de las OIC a las estrategias de la organización, en el caso de las internas. En general son indicadores de desempeño nanciero o que reejan su competitividad en el mercado.

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Indicadores: 1. La OIC debe tener documentados los resultados de indicadores de negocio, tales como: a. Estado de resultados. b. Participación en el mercado. c. Retorno sobre la inversión. d. Rentabilidad de proyectos de inversión. e. Productividad por empleado. f. Costos de operación. g. Costos de ventas. h. Costos de desviaciones de la operación y de la satisfacción del cliente. 2. La OIC debe de tener documentado el presupuesto de operación histórico y su pronóstico estimado, así como las acciones preventivas y correctivas que vayan en función del control del mismo y que garanticen el cumplimiento de los objetivos nancieros. 3. La OIC deberá integrar cualquier otro indicador relacionado con el cumplimiento de sus estrategias. 4. Todos los indicadores deberán integrar metas, comparaciones referenciales y competitivas. 9.2. Resultados de clientes y/o usuarios El propósito del MGCIC es ayudar a las OIC a mantener o incrementar los niveles de satisfacción de sus clientes, a través de una oferta de valor que satisfaga sus necesidades y genere ventajas competitivas. Indicadores: 1. La OIC debe medir con los clientes y/o usuarios, programas en lo individual o varios programas con el mismo cliente: a. Satisfacción general. b. Satisfacción con atributos especícos vinculados a la propuesta de valor de la OIC (oportunidad, precisión, etcétera). c. Nivel de servicio. d. Tiempo de respuesta. e. Lealtad. f. La satisfacción debe medirse al menos cada año. 54

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g. La integración de resultados de clientes debe considerar a aquellos que representan al menos el 80% de las transacciones o ingresos de la OIC. h. Las evaluaciones de clientes tienen que reejar la participación de aquellas áreas o posiciones del cliente que tienen una inuencia o interacción signicativa con la OIC. 2. Quejas y reclamaciones de los clientes y/o usuarios, recibidas por cualquier persona, teléfono, fax o mail, relacionadas con cualquier servicio, proceso o persona de la organización. 3. La OIC debe realizar análisis cualitativos y cuantitativos de las desviaciones en la satisfacción del cliente. En caso de que se carezca del primero, debe demostrarse que el criterio para el análisis cuantitativo se basa en las pautas brindadas por el cliente, o en el de empresas que brindan el mismo servicio. 4. Todos los indicadores deben integrar metas, comparaciones referenciales y competitivas. 9.3. Resultados de procesos La OIC debe analizar el desempeño de los procesos, productos y servicios, para conocer la eciencia y efectividad de la operación y el impacto de ésta en la rentabilidad del negocio. Indicadores: 1. La OIC debe contar con indicadores propios de su operación y tipicación, algunos de los cuales pueden ser: a. Evaluación de cada proceso operativo (eciencia). b. Tiempo medio por llamada. c. Velocidad de llamada. d. Tiempo de abandono. e. Error crítico para el usuario nal. f. Error crítico para el negocio. g. Productividad. h. Costo por unidad. i. Volumen de transacciones. j. Rentabilidad del proceso. 2. Todos los indicadores deberán integrar metas, comparaciones referenciales y competitivas.

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9.4. Resultados de talento humano El desarrollo de las personas, como principio de la norma, establece la necesidad de medir aspectos relacionados con su satisfacción, desarrollo de competencias y movilidad laboral, así como el impacto de la rotación y ausentismo que afecta la eciencia y efectividad de los procesos. Requerimientos e indicadores: 1. La OIC deberá contar con los siguientes indicadores de talento humano: a. Nivel de satisfacción general de las personas evaluadas, a través del estudio de clima organizacional. b. Nivel de satisfacción con elementos especícos del estudio (supervisión, ambiente de trabajo, remuneración, capacitación, etcétera). c. Rotación voluntaria. d. Ausentismo. e. Impactos económicos o en indicadores de eciencia y efectividad, relacionados con la rotación y ausentismo. f. Salud. g. Dominio de competencias (tanto de personal operativo como de supervisión). h. Desarrollo (puestos cubiertos con personas de la propia OIC). i. Personas que participan en proyectos de mejora e innovación. j. Impacto de los proyectos de mejora e innovación implantados. 2. Todos los indicadores deberán integrar metas, comparaciones referenciales y competitivas. 9.5. Resultados de responsabilidad social Como se plantea en el principio del MGCIC, la responsabilidad social de una OIC debe tener como sustento un desempeño apegado a la ética y legalidad, así como un compromiso con la comunidad que se reeje en proyectos para la sustentabilidad económica, social y ecológica.

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Requerimientos e indicadores críticos: 1. La OIC debe contar con los siguientes indicadores de responsabilidad social: a. Evaluación de la percepción del cliente y usuario, con respecto a aspectos de ética y responsabilidad social b. Indicador de personas con discapacidad o necesidades especiales, integrado al trabajo productivo. c. Impacto social o económico derivado de sus proyectos de desarrollo sustentable de la comunidad. d. Impacto de sus proyectos de preservación y mejora de los ecosistemas. e. Ahorro de energía. f. Ahorro de agua.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Acciones correctivas: Son aquellas que se realizan con el objetivo de solucionar una problemática real (incidencia o no conformidad) que ya ha sucedido y evitar que se repita. Acciones preventivas: El término hace referencia, en este caso, a aquellas acciones que se ejecutan para subsanar o corregir no conformidades potenciales, es decir, que aún no han ocurrido pero que se han identicado como probables o posibles. Alineación: Condición dentro de la cual, las acciones de la organización interaccionan y se integran con la Visión, Misión, Estrategias y Propuesta de valor. Calidad: Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto, las cuales le coneren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una jación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio, y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Clima laboral: Concepto que se reere a las percepciones del personal de una organización, sobre su satisfacción con respecto al ambiente global en que desempeña sus funciones. Competencia del personal: Una competencia se dene como los conjuntos fundamentales de destrezas, conocimientos, y características personales, requeridas para desempeñarse ecientemente en una función dentro de la organización para que así ésta cumpla con los objetivos estratégicos. Una persona es competente cuando es capaz de desempeñar una función productiva, de manera eciente, para lograr los resultados esperados. Comparación referencial Benchmarking : Es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria. Quienes hacen Benchmarking determinan, primero, en qué aspectos necesitan crecer, y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en esa área, investigan a la compañía y aplican esas prácticas en su organización.

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Competitividad: La habilidad de una organización para ofrecer productos y/o servicios que respondan a los requerimientos de calidad y precio que demandan los mercados locales y globales, logrando un rendimiento adecuado sobre la inversión. Cultura organizacional: Valores que otorgan a una entidad una personalidad especíca. Desarrollo sustentable: Es el proceso de mejoramiento sostenido y equitativo de la calidad de vida de las personas, fundado en medidas apropiadas de conservación y protección del medio ambiente, de manera que no se comprometan las expectativas de las generaciones futuras. Descripción de puestos: Herramienta básica en la gestión de los recursos humanos de una organización, que se basa en la identicación y caracterización de las funciones y tareas que implica la realización de un determinado trabajo, así como de las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes que requieren las personas involucradas en el mismo. Directrices estratégicas: Como consecuencia de la planeación estratégica la organización dene: Visión, Misión, Valores, Propuesta de valor y Estrategias, conjunto que integra las directrices estratégicas que dan sentido al trabajo de la organización. Discapacidad: Es la consecuencia de una deciencia sobre las actividades físicas, intelectuales, afectivo-emocionales y sociales, o también se puede denir como toda restricción o ausencia (debido a una deciencia) de la capacidad de realizar una actividad en la forma o dentro del margen que se considera normal para un ser humano. Ecacia: Logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. Es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado deseado. Eciencia: Ejecución de un trabajo determinado de forma disciplinada. Uso óptimo de los recursos disponibles para ejecutar una actividad. Ergonomía: Estudio de datos biológicos y tecnológicos, aplicados a problemas de mutua adaptación entre el hombre y la máquina.

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Estándar: Denición de un modelo, criterio, regla de medida o de los requisitos mínimos aceptables para la operación de procesos especícos, con el n de asegurar la calidad en la prestación de servicios o en la confección de un producto. Estandarización de procesos: Sistematización de las operaciones que suceden en la actividad productiva de bienes o servicios, con el objetivo de minimizar errores humanos por inconsistencias en la gestión de las mismas, derivadas de omisiones, olvidos, falta de conocimiento, etcétera. Estimaciones: Análisis de los volúmenes de transacciones históricas, con la nalidad de determinar futuros patrones y requerimientos de la demanda. Estrategia: Se reere a posicionar una organización para obtener una ventaja competitiva. Involucra escoger entre qué industrias participar, qué productos y servicios ofrecer y cómo disponer los recursos corporativos para alcanzar tal ventaja competitiva. Evaluación del desempeño: Proceso por el cual una organización valora conocimientos, aptitudes, capacidades y rendimiento entre sus trabajadores. Evidencia: Parte fundamental en el proceso de auditoría, pues supone la base razonable de juicio del auditor, para constatar hechos y emitir conclusiones sobre los aspectos que se están evaluando. Expectativa: Lo que el cliente espera de un producto o servicio antes de consumirlo. Gestión: Administración y dirección de una empresa, atendiendo a una serie de procedimientos y reglas que, mediante la coordinación y organización de los recursos disponibles, persigue cumplir los objetivos prejados de la manera más ecaz posible. Gestión medioambiental: Conjunto de acciones encaminadas a lograr la máxima racionalidad en el proceso de decisión relativo a la conservación, defensa, protección y mejora del medio ambiente, a partir de un enfoque interdisciplinario y global en la organización.

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Gobierno corporativo: Conjunto de relaciones entre la dirección de las empresas, su consejo, sus accionistas y los terceros interesados. También provee la estructura a través de la cual los objetivos de la sociedad son determinados, así como es monitoreado su desempeño y cumplimiento. Grupos de interés o stakeholders : Se denen como aquellos grupos que tengan un interés o efecto en las actividades de una organización. Las acciones de la organización los afectan potencial o efectivamente y/o pueden, a su vez, tener un efecto en la organización, éstos pueden ser: clientes, proveedores, comunidad, accionistas, personal o autoridades. Incidencia: Acontecimiento que sobreviene en el curso de un asunto o negocio y tiene alguna conexión con los mismos Indicador: Dato que reeja el estado de una situación, o de algún aspecto particular, en un momento y un espacio determinados. Habitualmente se trata de un dato estadístico (porcentajes, tasas, razones, etc.) que pretende sintetizar la información que proporcionan los diversos parámetros o variables que afectan a la situación que se quiere analizar. Liderazgo: Inuencia social que un responsable de la organización ejerce sobre el resto del personal, para provocar una reacción que favorezca el logro de las metas establecidas. Macroproceso: También conocido como red de procesos. Consiste en la descripción gráca de la organización, representando actividades o grupos de actividades que aportan valor al producto/servicio recibido nalmente por el cliente. Manual de calidad: Documento donde se especican la Misión y Visión de una empresa con respecto a la calidad, así como la política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política, es decir, menciona con claridad lo que hace la organización para alcanzar la calidad mediante la adopción del correspondiente sistema de gestión de la calidad. Manual de procedimientos: Instrumento de información en el que se consignan, en forma metódica, las operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una o varias áreas de la organización.

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Mejora continua: Actividades que aseguran la estabilización de un proceso y la posibilidad de mejora, al tiempo que generan incrementos en la productividad y favorecen un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos del mismo. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identicación de todos los procesos y el análisis y medición de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora en la calidad y la eciencia de las organizaciones. Misión: Descripción de la principal razón de ser de la organización en el presente. ¿Qué hace?, ¿cuál es su propósito?, se deduce fácilmente respondiendo a las siguientes preguntas: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿qué tipo de necesidad quiere satisfacer la empresa?, ¿a quién?, ¿cómo? Modelo de negocio: Es el mecanismo por el cual una organización trata de generar ingresos y utilidades. Denominado también diseño de negocio, es el resumen de cómo una compañía planica servir a sus clientes y trata de generar ingresos y benecios. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación, y comprende cuestiones como segmentación de mercados, diferenciación de productos, creación de valor para el cliente, conguración de recursos, delidad de clientes, etcétera. Nivel: Altura que alcanza algo, o grado en que se sitúa respecto a una escala. Plan de mejora: Documento que recoge soluciones concretas a los problemas particulares detectados, con el objetivo de mejorar la posición competitiva de la empresa. Las acciones llevadas a cabo pueden abarcar aspectos tales como la implantación de modelos económico-nancieros, diseño de sistemas de control de costes y de ujos económicos, o sistemas de organización empresarial optimizados. Planeación: Es el proceso de establecer objetivos y metas y elegir los medios empresariales para alcanzarlos, antes de emprender la acción, minimizando así los riesgos de pérdidas o errores en la actividad. Puede realizarse a corto, medio o largo plazo. Planeación estratégica: Kotler (1990) la dene como el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y los recursos de la organización. Se entiende únicamente en el largo plazo.

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Política de calidad: Orientación y rumbo que dene el equipo directivo de la organización, en materia de calidad. Procedimiento: Modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos claramente denidos, que permiten realizar una ocupación o trabajo correctamente. Proceso: Secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas (intervinientes) desarrollan para hacer llegar una salida, a un destinatario, a partir de una serie de recursos que se utilizan (recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen (entradas al proceso). Productividad: Relación entre la cantidad de productos o bienes producidos y los recursos empleados. Propuesta de valor para el cliente: Dene la estrategia de la empresa para el cliente, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que una empresa ofrece al cliente objetivo. La Propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor, o de manera diferente que la competencia, para sus clientes. Proveedor: Organización externa (pública o privada) que proporciona bienes o servicios a otra organización, durante cualquier etapa del proceso productivo. Rentabilidad: Es un índice que mide la relación entre utilidades o benecios, y la inversión o los recursos que se utilizaron para obtenerlos, con el propósito de identicar si se generó utilidad o benecio. Satisfacción del personal: Grado de bienestar en el trabajo, y por el trabajo, que experimenta el personal de una organización y que es evaluado a través de un estudio de clima laboral. Segmentación de mercados: División del mercado total en subgrupos heterogéneos entre sí, formados cada uno de ellos por individuos con características homogéneas. Sustentabilidad: Capacidad de la organización para lograr su permanencia en el largo plazo.

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MGCIC

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