MDRH_A1_Mod2

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Módulo 02

Habilidades Directivas

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Módulo 02

Habilidades Directivas Introducción........................................................................................................ 03 1. La productividad............................................................................................. 04 1.1. Formas de aumentar la productividad................................................. 05 1.2. El factor tiempo......................................................................................... 05 1.3. Priorización................................................................................................. 12 2. Reuniones........................................................................................................... 20 2.1. El pensamiento creativo........................................................................... 22 2.2. El área de trabajo..................................................................................... 24 3. Comunicación eficaz...................................................................................... 26 3.1. La comunicación....................................................................................... 26 3.2. Estilos de comunicación.......................................................................... 34 3.3. La primera impresión en la comunicación ........................................... 40 4. Motivación de equipos.................................................................................. 56 4.1. Trabajo en grupo....................................................................................... 56 4.2. Aprender a delegar ................................................................................. 65 5. Técnicas de negociación............................................................................... 75 5.1. Las negociaciones tradicionales ......................................................... 75 5.2. El método.................................................................................................... 77 5.3. Treinta consejos para negociar eficazmente ...................................... 82

Centro Europeo de Postgrado y Empresa

Módulo 02. Habilidades Directivas

Introducción Numerosas circunstancias fuera del control de una empresa pueden influir en la manera en que las personas de esa organización utilizan su tiempo y gastan sus energías. Algunos ejemplos de externas son las disposiciones gubernamentales, la competencia, la muerte de un miembro importante del equipo de trabajo, o incluso un brote inesperado de negocio requiere un aumento significativo de la producción. Las actitudes hacia las circunstancias ejercen mucha más influencia sobre la productividad que las propias circunstancias. Un ambiente de trabajo eficaz y productivo es aquel en el que los líderes conducen todos los cambios externos incorporándolos a la estructura de prioridades de la organización. Cuando los líderes y los demás miembros del equipo no dejan que las circunstancias les desanimen y, por el contrario, se comprometen a pensar positivamente y a estudiar otras posibilidades, aceptan con agrado cualquier circunstancia externa que les haga volver a pensar en lo que están haciendo y cómo lo están haciendo. Incluso estas circunstancias externas, son recibidas como desafíos a su creatividad y como indicios de progreso. Dentro de las cualidades que cualquier profesional debe tratar de desarrollar de forma personal, en este Módulo vamos a trabajar sobre las siguientes: • La Productividad • El Factor Tiempo • La Priorización • El Pensamiento Creativo • El Área de trabajo

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1. La productividad “Identificando los 30 ó 40 minutos que ahora pierdes todos los días y utilizándolos productivamente, añadirás el equivalente de aproximadamente 22 días de ocho horas de trabajo diario a tu tiempo productivo anual.”

La productividad es la fuente del éxito. Una parte básica de la naturaleza humana anhela el poder alcanzar, lograr, conseguir - el hacerlo mejor en el futuro que en el pasado. A través de los tiempos, filósofos, poetas, jefes de Estado, generales, ejecutivos - líderes de todo tipo - han intentado activar el fuego del entusiasmo y encender la llama de la motivación para vislumbrar el nivel que podrían alcanzar, la felicidad de la que podrían disfrutar y el profundo reconocimiento que podrían obtener al utilizar su potencial al máximo. El término, productividad, engloba la esencia de esta inquietud humana en llegar a ser mejor y hacerlo mejor. En realidad, la productividad es reconocida como la clave para el progreso, el éxito y la supervivencia tanto en el ámbito personal como en la empresa. En el mundo competitivo de hoy en día es vital mejorar la productividad, por lo tanto es esencial conocer exactamente la definición del término productividad. Algunos definen la productividad desde un punto de vista económico. Otros la consideran bajo un prisma de gestión, mientras que otros incluso ven la productividad desde otras perspectivas. Una definición simple, que es aplicable a todas las empresas e individuos, es la que considera a la productividad como la medida de la eficiencia con la que se proporcionan los productos y los servicios. La productividad en el sentido amplio de la palabra está relacionada con la eficacia global de lograr que se hagan las cosas. En un sentido empresarial más restringido, la productividad es hacer lo que corresponda para ganar más dinero. Productividad significa utilizar mejor los recursos que se tengan disponibles. Significa trabajar más inteligentemente en vez de más arduamente. Desde una perspectiva personal, la productividad hace posible que ganes tus ingresos.

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Una empresa está cumpliendo con su obligación cuando aumenta los beneficios, no solamente la eficiencia operacional. No importa cuál sea tu negocio, profesión o carrera -si fabricas o vendes un producto, o suministras un servicio- mejorando tu productividad produce la fuerza que te impulsa hacia una mejora continua. Una mejora continua aumenta tu sentido de logro personal, de éxito profesional y de orgullo por un trabajo bien hecho. Una posible definición de la Productividad, puede ser la siguiente: Dato importante La productividad, es la medida de la eficiencia, con la que se desarrollan un conjunto de actividades, beneficiosas para el puesto de trabajo, en la empresa, en la familia...

1.1. Formas de aumentar la productividad a. Identifica y concéntrate en las actividades de máxima prioridad. b. Ejerce la autodisciplina (a cada tarea dale el tiempo y esfuerzo que requiere). c. No seas tan perfeccionista. d. Sé persistente. e. Esfuérzate en conseguir resultados, no la perfección. f. ¡Ponte en marcha!.

1.2. El factor tiempo La productividad depende de que se establezcan unos conceptos específicos sobre el valor del tiempo. •

El tiempo de que dispones es tu capital total de tiempo

No puedes pedir tiempo prestado; no puedes acumularlo; ni siquiera puedes trabajar más arduamente para ganar más tiempo. Todo lo que puedes hacer es invertir el tiempo que tienes. Lo que obtengas por el tiempo invertido es la medida de tu eficacia al utilizar tu capital de tiempo. Tu productividad es una medida directa de cuan sabiamente hayas invertido tu tiempo.

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No te puedes permitir el lujo de perder el tiempo

El tiempo, productivamente utilizado, es dinero. Identificando los 30 ó 40 minutos que ahora pierdes todos los días y utilizándolos productivamente, añadirás el equivalente de aproximadamente 22 días de ocho horas de trabajo diario a tu tiempo productivo anual. El utilizar constructivamente esa pequeña cantidad de tiempo cada día equivale a casi un mes entero adicional de productividad ¡Piensa cuánto añadiría esto a tu productividad personal! Efectúa un simple cálculo matemático para medir cuanto vale tu tiempo: 1. Calcula el número de horas mensuales que dedicas a tu trabajo 2. Divide dicho número de horas entre lo que te pagan por cumplir con dicho trabajo 3. 3La cifra resultante te dice cuánto vale 1 hora de tu trabajo. 4. Con esta cifra, ahora podrás calcular, en horas y en euros, cuánto le dedicas a las diversas actividades que desarrollas en tu compañía. ¡Te sorprenderá descubrir el coste de algunas actividades que son algo irrelevantes para tu desarrollo profesional¡ SOLUCIONALO YA.

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En el siguiente gráfico, vemos el porcentaje de tiempo dedicado a la venta con dos tipos de profesionales: los mejores vendedores y la mayoría de los vendedores. Como podemos apreciar, cualquier dedicación que no llegue al 60% del tiempo dedicado a los clientes (en nuestro caso, son tus compañeros de empresa) se considerará poco productivo. ¿Y tu cuánto tiempo le dedicas? •

Concéntrate en actividades de máxima prioridad

El camino más rápido y eficaz para aumentar la productividad consiste en utilizar el tiempo en tareas que te acercan a metas importantes. Asegúrate de que utilizas tu tiempo en trabajos que son realmente importantes; de otro modo, podrás terminar gastando tu tiempo en asuntos triviales. Puedes perder horas solucionando problemas que podrían ser resueltos por otros. Atiende las inquietudes expuestas por varios miembros de tu equipo incitándoles a que resuelvan sus propios problemas. Este enfoque te ahorra un valioso tiempo y da a otros la oportunidad de desarrollar su compromiso, un sentido de lo que les es propio y las habilidades para solucionar sus problemas más relevantes. Ayuda a los demás a usar su tiempo en actividades de máxima prioridad, y concentra tu tiempo y esfuerzo en actividades de máxima prioridad que conduzcan al logro de tus metas. •

Ejercita la auto-disciplina

La auto-disciplina permite a las personas seguir concentradas en una tarea y trabajar en ella hasta que esté terminada. Establece tus prioridades, y después no permitas que las distracciones, interrupciones o acontecimientos del momento, destruyan tu concentración. Mantén tu disciplina para dar a cada tarea solo el tiempo y esfuerzo que realmente merece o delégala a otros miembros de tu equipo. Cualquiera de estas alternativas requiere una meditada evaluación y consideración, y una consciente auto-disciplina. Especialmente los perfeccionistas deben aprender a ejercer la auto-disciplina para delegar ciertas tareas a personas que posiblemente no lo harán tan bien como ellos mismos, pero que lo hacen suficientemente bien como para cumplir los estándares de calidad esenciales. ¿De qué otra manera aprenderá otra persona a efectuar este trabajo? En tales casos, los perfeccionistas deberán aprender a aceptar una perfección inferior con el fin de aumentar la contribución de otros, crear nuevas oportunidades y mantener una eficacia y productividad globales

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Sé persistente

Una planificación y fijación de metas cuidadosa, una determinación para lograrlas y el reconocimiento de los beneficios de alcanzar una meta, son todos vitales para tu productividad personal. La combinación de estos factores te permite ser persistente, y la persistencia es siempre una característica de un individuo con éxito. Muchas personas vehementemente asumen nuevos trabajos, nuevas responsabilidades y nuevos puestos, causando una fuerte impresión inicial y progresando rápidamente, pero pronto pierden el ímpetu, sin jamás terminar el trabajo. Por el contrario, las personas productivas fijan metas concretas, planifican cuidadosamente y concentran su atención en las acciones necesarias para llevar a cabo cada meta. Los individuos persistentes mantienen sus metas en mente y trabajan tenazmente hacia éstas hasta que saborean el éxito de haberlas logrado. •

¡Ponte en marcha!

La mejor manera de garantizar la realización de un proyecto es el empezarlo ¡ahora!. Hay dos razones que explican por qué no se logran trabajos importantes - las personas nunca los empiezan o jamás los terminan. Ambos modelos de tiempo improductivo están comprendidos en el debilitado ámbito de las dilaciones. Varios modelos de pensamientos erróneos explican la mayoría de las dilaciones. El seguir estas directrices te ayudará a evitar estos peligros: 1. Empieza el trabajo requerido y evita el pensar si “tienes ganas de hacerlo”. A menudo el empezar es la parte más difícil de un proyecto; una vez que has empezado, la “inspiración” en la mayoría de los casos suele seguir. Thomas Edison, el famoso inventor americano, lo explicó muy bien cuando dijo: “La genialidad tiene uno por ciento de inspiración y 99 por ciento de transpiración.” 2. Enfréntate al hecho de que algunos trabajos nunca serán “fáciles”, ni ahora ni después. Divide la tarea en etapas lógicas para hacerla más manejable en cada una de ellas. Empieza la tarea, trabajando de forma sistemática, ¡y disfrutarás de un sentido de dominio que te ayudará a completar tu trabajo! • Las cinco preguntas claves 1. ¿Conozco las verdaderas necesidades? 2. ¿Tengo claros los objetivos? (la brújula por delante del reloj) 3. ¿Distingo entre lo importante y lo urgente?

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4. ¿Cuento con los demás para potenciar sinergias? 5. ¿Delego bien? El conocido Principio de Pareto “80/20” es aplicable a la utilización del tiempo y la productividad personal. Aproximadamente el 80% de los resultados que obtienes, provienen del 20% de las tareas que realizas. El otro 80% de tus tareas producen solamente el 20% de los resultados obtenidos. Entonces, tiene sentido el identificar las actividades más productivas en tu programa diario y dedicar más tiempo a estas actividades de máxima rentabilidad. Simplifica, delega o elimina otras actividades o rutinas de baja rentabilidad que te absorben demasiado tiempo. Este enfoque lógico te deja más tiempo libre para el trabajo productivo en asuntos de alta prioridad. Para sacar provecho del Principio de Pareto, puede ser necesario tener que cambiar algunos modelos de comportamiento. Y el cambio puede percibirse como un riesgo. Pero recuerda, muchas veces el éxito se construye a partir de una serie de acontecimientos y todos ellos involucran un cierto grado de riesgo. El que nunca arriesga no logra nada. El que vive con el principio de que “Más vale estar seguro que lamentar,” se arriesga a estar inseguro y a lamentarse, siendo superado por el progreso y lamentando las oportunidades perdidas. Sin embargo, el riesgo deberá ser cuidadosamente evaluado y planificado. Con el uso deliberado del Principio de Pareto, puede merecer la pena el riesgo de eliminar actividades. Previendo el riesgo puedes incluso incentivar tu entusiasmo y tu motivación para vencer y triunfar. •

Lo importante sigues siendo Tú

A la hora de la verdad, el mayor factor en la utilización eficaz del tiempo eres siempre tú. Las actitudes que adoptes, los deseos que tengas y la determinación que muestres, todos contribuyen a los modelos de utilización de tu tiempo y a tu productividad personal. Cuando aspires a mejorar tu productividad y tus resultados, cuando quieras tener más tiempo para llegar más alto, cuando desees utilizar más tus habilidades, empieza por las actitudes que son exclusivamente tuyas. Un Plan de Acción te proporciona soporte y una estructura cuando formules un plan diseñado por ti para modificar tus actitudes y comportamientos, mejorando tus puntos fuertes con el fin de que te transformes en un individuo más productivo y exitoso. •

¿Cuánto vale mi tiempo?

Para tener una idea clara del valor de tu tiempo, calcula el valor medio de una hora de tu trabajo. Cada hora que le dedicas a una tarea es una inversión directa de esa cantidad de dinero. ¿Cuántas de las tareas que realizas cada día valen realmente este nivel de pago?

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Cuando hayas calculado el valor de una hora de tu tiempo, podrás tomar algunas decisiones sobre cómo utilizar cada una de ellas para obtener el máximo de productividad y beneficio. Primero, examina todas las actividades que llevas a cabo durante el día. Decide cuáles de ellas tienen un valor inferior al tiempo que debes invertir para realizarlas. Después decide si esa actividad concreta deberá ser eliminada, simplificada o delegada a otra persona cuyo tiempo tenga un valor inferior al tuyo. Reserva tu valioso tiempo para actividades que merezcan ese nivel de inversión. Cuando comprendas el valor de tu tiempo, estarás más capacitado para concentrar tus esfuerzos en asuntos que te reporten el mayor beneficio. Como resultado, alcanzarás más de los objetivos importantes que te aporten mayores beneficios. Cuando comprendas el valor real de tu tiempo, evitarás pérdidas de tiempo y aumentarás enormemente tu productividad personal. •

Marca los Objetivos

El poner demasiado énfasis en la perfección casi siempre acarrea consecuencias negativas, - un miedo inmovilizador a cometer errores, desaliento y preocupación por lo que piensen los demás, en vez de una verdadera productividad. Las personas productivas distinguen entre lo que es importante y lo que no lo es. Reservan una cantidad de tiempo razonable para llevar a cabo un trabajo específico; y después cumplen este plazo. Reconocen que algunos cometidos simplemente no son lo suficientemente importantes como para dedicarles demasiado tiempo y esfuerzo. Incluso en proyectos verdaderamente importantes, los individuos realmente productivos simplemente se esfuerzan por obtener resultados - no la perfección. El proceso de fijar metas ofrece el método más efectivo para poner en práctica pautas de utilización del tiempo que producen resultados. El fijar metas te da la posibilidad de identificar tus logros más importantes, de establecer prioridades y poner en práctica las acciones necesarias para alcanzar tus metas. •

¿Cómo organizo mi tiempo?

Para responder a esta pregunta, deberás tratar de organizar tu tiempo para atender la lista de obligaciones que te muestro a continuación. Dedica tiempo a todas ellas, pero aprende a decidir cuáles son más importantes, es decir, aprende a priorizar: 1. Poco tiempo a la rutina, automatizar tareas 2. Esfuerzos y recursos sobre lo importante 3. Distinguir eficiencia de eficacia

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4. Tiempo para planificar 5. Tiempo para hacer 6. Tiempo para controlar 7. Tiempo para pensar 8. Tiempo para formarse 9. Tiempo según Pareto 20/80 10. Tiempo para contacto con el mercado 11. Tiempo para seguimiento de competidores 12. Tiempo para seguimiento de legislación •

Establece una línea base de productividad

La mejora de la productividad personal nunca es una casualidad; empieza con una definición precisa de la productividad para tu situación particular. Solamente puedes aumentar tu productividad cuando sabes lo que significa para tu empresa. Puedes adoptar medidas premeditadas e intencionadas para mejorar tu productividad cuando aprendes a medirla. Las líneas base de la productividad varían de acuerdo con el negocio en el que estés; consecuentemente deberás ser la persona que formule tu línea base y expresarla en los términos que te sean más útiles. Las generalizaciones ayudan a obtener un entendimiento global de la productividad, pero deberás identificar factores mensurables específicos para tu situación. •

Las recompensas de gestionar productivamente el Tiempo

La mejora de la productividad personal ofrece unos beneficios inmensos. Llevas a cabo más cosas en menos tiempo. Logras más resultados de los que jamás soñaste serían posibles. Aumentar la productividad personal significa un mayor control de tu vida y de todas las cosas que te importan. Significa un nivel de vida más alto; significa menos horas de trabajo y un aumento del tiempo para dedicarlo a la búsqueda de otras metas que merecen la pena y que son importantes para ti. La mejora de la productividad personal produce orgullo, proporciona un profundo sentido del éxito y realza la imagen y el respeto por uno mismo.

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Los beneficios y las recompensas por mejorar la productividad personal son abundantes y variados. Las definiciones de la productividad también varían sustancialmente. Pero ciertos principios se aplican a todas las áreas de los negocios y son esenciales para mejorar la productividad.

1.3. Priorización Las personas con éxito fijan metas y se aseguran que todas sus acciones y actividades contribuyan al logro de las mismas. Realizan acciones de una manera lógica, razonable y organizada para alcanzar los resultados que han identificado como importantes para ellas mismas. Las personas con éxito aumentan su productividad por medio del control de sus prioridades. El potencial que tienes, te otorga el derecho y la responsabilidad de elegir metas y establecer prioridades en todas las áreas de tu vida. Esa es la razón por la que TÚ ocupas un lugar destacado en el centro de la Rueda de la Vida. Nadie más sabe cuáles son las metas más convenientes para ti, y nadie más deberá imponerte tus prioridades. Por supuesto, al fijar tus metas deberás tener en cuenta la influencia que tus acciones tengan en otras personas. Por ejemplo, las personas eficaces, cuando toman decisiones, siempre tienen en cuenta las necesidades de los otros miembros de la familia. Sólo tú eres personalmente responsable de tu vida y de lo que hagas con ella. Pierdes el control de lo que te ocurra si permites que tus decisiones sean tomadas por cualquier otra persona. Comprométete ahora, contigo mismo y con tu futuro, de hacerte cargo de tu vida y establecer prioridades que la enriquecerán y las vidas de la gente que te rodea. Establece prioridades Tú eres un individuo original y complejo. Parte de tu complejidad proviene del hecho de que desempeñas muchos papeles en la vida y posees numerosos deseos y necesidades como consecuencia de tu potencial original. La mejor manera de satisfacer tus deseos y necesidades es usar tu potencial para ser lo más productivo posible en tus aspiraciones laborales. Sin embargo, serás más productivo durante más tiempo, y obtendrás mayor satisfacción en tus logros, cuando establezcas prioridades en las seis áreas de la vida: financiera y profesional, física y salud, familia y hogar, mental y educacional, espiritual y ética, y social y cultural. Mejora tu productividad y tu placer en la vida manteniendo todas las áreas de tu vida, tanto personales como profesionales, en la perspectiva adecuada y estableciendo prioridades para cada una de ellas:

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• Financiera y Profesional: Vela por tus finanzas personales con el mismo cuidado que exiges en tu empresa. Considera el efecto que tienen las finanzas en las metas y prioridades esenciales de tu carrera profesional. Las personas con éxito se cuidan físicamente; ellas saben que un cuerpo saludable soporta una mente creativa y activa, además de transformar el estrés en una fuerza motivadora para el logro. Establece una alta prioridad para tomar comidas nutritivas, hacer ejercicio y descansar lo suficiente para ser lo más productivo posible. • Familia y Hogar: Haz más gratificante tu vida familiar y en el hogar dedicándole más tiempo a los tuyos gracias a una mejor organización de tu trabajo. Pasa un tiempo de calidad con todos los miembros de tu familia, manteniendo unas relaciones llenas de significado. Muéstrales la misma atención que dedicas a los miembros de tu equipo de trabajo. • Mental y Educacional: Continúa incrementando tus conocimientos sobre tu campo profesional así como del mundo en general. Lee todos los días algo que te estimule a pensar en ideas importantes. • Espiritual y Ética: Preocúpate por convertirte en la clase de persona que quieres ser y a los valores que quieres demostrar en tu vida. Devuelve a los demás algunas de las retribuciones y bendiciones de la vida que has tenido. Encuentra alguna causa mayor que ti mismo y apóyala con tu tiempo, dinero e influencia. • Social y Cultural: Tus relaciones con las personas hacen que tu vida valga la pena. Desarrolla un amplio círculo de amigos con los que tengas intereses comunes. Recuerda también que las personas con más éxito saben cómo congeniar con otros. Además, enriquecen sus propias vidas y las de los demás al participar en actividades culturales. Ventajas de la priorización El establecer prioridades te ahorra tiempo, molestias y esfuerzo. La vida es un proceso constante de toma de decisiones. En el proceso de escoger entre varias opciones, puedes tener que seleccionar entre varias alternativas positivas. Algunas veces, puedes verte obligado a elegir entre dos circunstancias en las que ambas no son todo lo satisfactorias que desearías. En otras ocasiones, una elección puede implicar el tener que estipular un horario o dedicarle una parte razonable de tu tiempo a cada una de diversas metas. En otras palabras, las prioridades implican más que “hacer las primeras cosas primero.” Encontrarás que en algunas situaciones es imposible realizar la acción más importante primero porque se deben lograr los pasos intermedios antes de que se hagan realidad las metas más importantes. Por ejemplo, puedes aspirar a alcanzar una cierta posición en tu

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actual organización. Antes de alcanzar esa meta, tienes que adquirir ciertas habilidades, conocimientos y experiencia. Estos pasos menos importantes deberán tener una mayor prioridad que conduzca a tu meta final. Algunas veces, simplemente no existen elecciones fáciles. Pero el identificar las metas y establecer las prioridades, te da la posibilidad de tomar la mejor decisión posible para cada situación. Una lista de prioridades bien pensada, te ayuda a superar los conflictos por adelantado. Las prioridades te dan un sentido de dirección cuando llega el momento de determinar a dónde quieres dirigirte a continuación. Cuando surge una situación de toma de decisión, sabes más rápida y claramente cuál debe ser la decisión, ya que sabes cuales son las alternativas que tienen la mayor prioridad. Otro principio importante aplicable a las prioridades es que deberán reflejar tus metas. Nunca establezcas prioridades para reflejar lo que crees que los demás quieren ver. Las prioridades tienen que ser tus prioridades; de lo contrario, no serán en absoluto “prioridades.” Cuando fijas tus metas y estableces tus prioridades, maximizas tus puntos fuertes y sacas a relucir lo mejor de ti. No permitas que lo que piensen o hagan los demás te influya inadecuadamente. Después de todo, el comparar tus logros con los de los demás no es pertinente. Hacer público los logros no dice nada de su valor. Lo que piensen los demás de tus logros no cuenta. La auténtica cuestión es si has alcanzado o no lo que querías lograr - si has utilizado apreciable del potencial que tienes. Tratar las interrupciones Las interrupciones plantean una de las principales amenazas para la productividad. Cuantas veces has oído decir “Este día ha sido una completa interrupción”. Algunas veces el día parece estar partido en trozos tan pequeños que es difícil lograr algo. Hacer frente eficazmente a las interrupciones aumenta la productividad hasta un nivel casi increíble, y el establecimiento de prioridades es la clave para hacerles frente. Cuando has identificado tus metas y establecido tus prioridades, sabes inmediatamente si debes permitir o no una interrupción que desvíe tu atención de lo que estás haciendo en ese momento. Si tienes las prioridades claras, puedes decirle fácilmente a los demás cuáles son éstas. Este enfoque también ayudará a los demás a reconsiderar sus propias prioridades y sólo te solicitarán ayuda cuando sea absolutamente necesario. Las interrupciones son de todos los tamaños, formas y circunstancias. El saber cómo manejar algunas de las más comunes, también mejora tu capacidad para manejar las menos habituales. Se consciente en todo momento que hacer frente a las interrupciones es esencial para la productividad.

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Algunas soluciones a las interrupciones Cuando se han establecido prioridades, es más fácil tratar las interrupciones. Es bueno establecer el patrón que rige los diferentes tipos de interrupciones, que te pueden surgir a lo largo de la jornada. Debes aprender a controlar las visitas de paso, para que se adapten a TU trabajo. Aprender a decir “NO”. Gestiona las comunicaciones. La Agenda es el mejor aliado. •

Las visitas “de paso”

El estilo de gestión de “puertas abiertas” ha recibido gran énfasis en la última década. Las ventajas que se mencionan incluyen una mejor comunicación y el desarrollo del espíritu de trabajo en equipo o cooperación entre todos los miembros de la organización. Muchas personas, al interpretar la política de “puertas abiertas,” se sienten obligadas a dejar siempre la puerta abierta invitando así a todos los que pasen por ahí a hacerles una visita informal. En realidad, la política de “puertas abiertas” deberá ser interpretada como facilitar el acceso, en vez de dejar la puerta permanentemente abierta. Cuando las personas que necesitan verte pueden concertar fácilmente una cita en un momento adecuado, estarás trabajando de acuerdo con la política de “puertas abiertas.” Por supuesto, si las personas con las que trabajas tienen que esperar una o dos semanas para poder hablar contigo sobre un tema habitual, pueden sentir que la puerta cerrada de tu oficina es una barrera infranqueable. Pedir a los demás que fijen anticipadamente una hora concreta para hablar sobre un cierto tema, protege a la vez tu tiempo y el de ellos, al darte la posibilidad de trabajar ininterrumpidamente cuando lo necesitas, y disponer de un tiempo sin interrupciones para la reunión cuando llega la hora fijada. Para incitar a las personas a que respeten tu tiempo - y el de ellos - sigue estas sugerencias para tratar con personas que causan interrupciones: •

Personas que interrumpen con frecuencia para hacer preguntas

Si las mismas personas te molestan con interrupciones frecuentes, pidiéndote consejo o instrucciones, debes tener un problema de formación o de delegación. Para asegurarte que los empleados saben cómo manejar su trabajo, establece un programa de formación para familiarizarlos con todos los detalles y procedimientos que les sean necesarios para tomar la iniciativa de hacer su trabajo. 15



Si las personas te interrumpen porque les falta autoridad para actuar, vuelve a estudiar tus procedimientos y tu política de delegación. Llega a un plan de trabajo firme con toda tu gente de tal manera que les otorgues la autoridad y responsabilidad adecuadas para que realicen su trabajo. •

Interrupciones sociales

La puerta abierta de una oficina invita a las personas que están de paso a entrar sólo para saludar o pasar el rato. Cuando ocurra este tipo de interrupciones, manéjalas correctamente y podrás reducir el tiempo de la visita. Cuando las personas entren en tu oficina, mantente sentado, en una posición de trabajo con papeles o un bolígrafo en la mano, para indicar que no tienes ninguna intención de dejar de trabajar. O puedes preferir levantarte mientras hablas sin hacer ningún movimiento de sentarte o de invitarles a que se sienten. Tu lenguaje corporal les indica que tienes trabajo que hacer, y lo más probable es que se queden sólo un momento. Muchas veces, cuando algunas personas entran en tu oficina te preguntan:”¿Estás ocupado?” Si en realidad estás ocupado contesta sinceramente “Sí, lo estoy.” Y después haz un comentario adecuado como por ejemplo: “Tendré gusto en reunirme contigo más tarde o mañana por la mañana.” El uso de la agenda para priorizar Todo el mundo necesita usar una agenda para programar reuniones y visitas, con el fin de evitar demasiados compromisos. Tu propio tipo de trabajo rige tu elección del mejor tipo de agenda para tu situación. Para esto puedes utilizar desde cualquier agenda de bolsillo a una carpeta de anillos tamaño carta. Si eliges la agenda de escritorio, se le puede incorporar fácilmente tu lista de temas Imperativos-importantes. Si prefieres una agenda de bolsillo, puedes hacer tu lista en una tarjeta y ponerla dentro de la agenda. Considera tu agenda como un libro de compromisos en vez de un simple registro de lo que has hecho o piensas hacer. Esta actitud facilita el control de la utilización del tiempo. Por ejemplo, si has marcado en tu agenda un bloque de tiempo para planificación, si alguien te llama y te solicita una entrevista, es más fácil para ti, al mirar la agenda, poder decirle: “Lo siento, ya tengo esa hora comprometida; ¿Te vendría bien el jueves a las 14:00?” Mantener los compromisos contigo mismo para llevar a cabo el trabajo que quieres realizar, es tan importante como mantener los compromisos que asumes con otras personas. Cuando utilizas una Agenda, además de una lista de asuntos Imperativos-Importantes, te evitas el tener que gastar una valiosa energía mental para recordar las listas. Esa capacidad queda libre para el trabajo productivo y creativo.

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El estudiar cómo utilizas tu tiempo ahora y la manera cómo inviertes tu capital de tiempo, te ayuda a fijar metas para mejorar el uso de tu tiempo y para adquirir el control sobre tu propia vida y tiempo. Deberías ser capaz de ver qué porcentaje de tu tiempo utilizas en las funciones más críticas. Las funciones básicas -planificación, comunicación, dirección y producción-. En general, cuanto más tiempo dediques a los temas más importantes, más productivo serás. Si tienes una imagen clara de cómo estás utilizando tu tiempo en este momento, puedes hacer planes para cambiar el énfasis hacia aquellas áreas que te permitan ser más productivo y equilibrado en todas las áreas de tu vida. Programa estos asuntos más importantes en el primer lugar de tu Agenda. Dos tipos de rendimiento son originados al aumentar la eficacia de la gestión de tu tiempo al elegir el comprometer tu tiempo en actividades de alto rendimiento. • Mayor productividad personalmente y para tu equipo de trabajo. • Aumento de la capacidad para alcanzar tus metas personales. El flujo de papeles Si una gran cantidad de papeles pasan por tu escritorio, tu mejor aliado para manejarlos es un adjunto. Trabaja cuidadosamente con esa persona para establecer unos procedimientos claros, que te alivien de gran parte del impacto del flujo de papeles. Si recibes una gran cantidad de correo externo, enséñale a tu adjunto a seleccionarlo y enviar lo que proceda a las personas correspondientes. Cada uno de los papeles enviados es uno menos que tienes que manejar. El segundo nivel de selección es el que divide el correo en urgente, importante y cualquier otra categoría que creas necesaria. Una categoría puede ser para el material de lectura, que incluye los periódicos y revistas que recibes con regularidad. Otra categoría puede ser la de anuncios que te interesen. Otra es la del correo de propaganda que se desecha o que se envía a otros para que lo revisen o manejen en vez de hacerlo tú. La complejidad de tu organización tu puesto y la cantidad de papeles que pasan por tu escritorio, determinan el número de categorías que serán necesarias. Establece una hora fija todos los días para mirar el correo y resiste la tentación de abrirlo inmediatamente.

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Si no tienes un adjunto, una secretaria o un administrativo disponible para clasificar el correo, el mejor sustituto es un buen sistema. Establece una rutina que convenga a tus necesidades y entrénate para operar con el sistema sin cejar. Una mirada rápida a los sobres en los que llega el correo, muchas veces te indica la prioridad que le deberás dar. Por ejemplo, el correo de propaganda puedes tirarlo directamente a la papelera. Los periódicos y las revistas, así como los anuncios que puedan ser de interés, pueden apilarse a un lado para leerlos más tarde. Probablemente una gran cantidad de papeles que pasan por tu escritorio no corresponden al correo normal. Establece una rutina para manejar cada tipo. Puede ayudarte el establecer un simple sistema de códigos de colores para los papeles que se refieran a los proyectos principales. Tan pronto termines con un proyecto, asegúrate de que los papeles salgan de tu escritorio y vayan al archivo correspondiente. Fíjate una meta de manejar cada papel sólo una vez. Por supuesto que en algunos casos esto es imposible, pero muchas veces sólo hace falta un poco de autodisciplina para deshacerse de cada papel después de haberlo examinado inicialmente. Estudia estas sugerencias y adopta las que más te ayuden. Incluso si no tienes un adjunto, muchas veces hay personas en tu equipo de trabajo que podrán llevar a cabo algunas de las funciones descritas. Sé creativo y busca formas de realizar lo mismo con técnicas especiales que funcionan en tu situación. Uso del teléfono El teléfono puede ser un gran ahorrador de tiempo o un tirano despilfarrador de tiempo. El factor determinante es tu capacidad de gestionar tus actitudes y comportamientos. Es sorprendente como algunas personas que manejan con tranquilidad una crisis de producción, dirigen una reunión importante o tratan hábilmente con clientes airados, se distraen fácilmente con la señal insistente pero impersonal del teléfono o el sonido de un fax que se recibe. Alguna clase de condicionante compulsivo parece decir que a cada timbrazo del teléfono y a cada fax se le deberá dar una atención inmediata sin tener en cuenta la importancia de la actividad de ese momento. La manera de gestionar el teléfono u otros equipos de comunicaciones empieza por saber cómo comportarte. Cuando estableces prioridades e identificas lo que es más importante, entonces eres capaz de establecer un sistema viable que satisfaga tus requisitos y los de aquellos con los que necesitas comunicarte.

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El empleado designado para contestar las llamadas, deberá estar preparado para manejarlas de la manera más eficiente posible con el fin de proteger el tiempo de todo el personal de interrupciones innecesarias. El seleccionar las llamadas para saber quién llama y de qué trata el asunto, permite que cada llamada sea referida a la persona adecuada. Por supuesto que la clase de organización y tu particular posición en ella determinarán el tipo de selección necesaria. Asegúrate de instruir adecuadamente a la persona que contesta las llamadas sobre la manera correcta de manejar las tuyas. Cuando reciban una llamada para ti, deberán informarte el nombre de la persona que te llama. Cuando sabes quien llama, estarás listo para atender inmediatamente a la necesidad de esa persona, ya que así se evita cualquier confusión momentánea del reconocimiento de la voz, puedes contestar la llamada con la actitud y el sentido de la atención correctos. El saber que la persona que llama es un cliente importante, evita el contestar con un tono medio distraído que implique claramente: “Me molesta ser interrumpido.” El oír el nombre de la persona que llama inconscientemente estimula una reacción adecuada. Dato importante Las interrupciones plantean una de las principales amenazas para la productividad. Cuantas veces has oído decir “Este día ha sido una completa interrupción”. Algunas veces el día parece estar partido en trozos tan pequeños que es difícil lograr algo. Hacer frente eficazmente a las interrupciones aumenta la productividad hasta un nivel casi increíble, y el establecimiento de prioridades es la clave para hacerles frente.

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2. Reuniones “Las reuniones deben estar bien planificadas y bien realizadas para producir los resultados deseados”

Al igual que para cualquier otra actividad o empeño, las reuniones deben estar bien planificadas y bien realizadas para producir los resultados deseados. Lleva a cabo estas estrategias prácticas en tres áreas fáciles de predecir: • Evalúa el costo de la reunión. Una reunión de dos horas en donde participan de seis a ocho personas bien pagadas, consume rápidamente un tiempo que cuesta una cantidad sustancial de dinero solamente en salarios. • Ten en cuenta el objeto de la reunión y decide si una reunión es la manera más rápida y más eficiente para alcanzar la meta. ¿Vale la pena el consumo de tiempo requerido? • Si hay alguna otra manera de lograr la finalidad de la reunión con un menor costo de tiempo, considera la alternativa. Errores más habituales •

La gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano y la mayor parte de la reunión no prestan atención

Para solucionar este problema hay que hacerle entender a la gente que las reuniones hacen parte de su trabajo. La peor frase para dar por terminada una junta es “la reunión terminó, pueden volver a trabajar”. Grave error ¿cómo tomarán los asistentes esta sentencia? ¿qué estábamos haciendo entonces? se podrán preguntar y muy seguramente a la siguiente reunión llegarán tarde, buscarán excusas para salir antes de lo previsto o no asistir y no prestarán la menor atención al desarrollo de la misma. Una buena táctica para hacerles comprender que las reuniones son parte importante del trabajo es ubicar en lugares visibles del recinto, para cada reunión, una serie de avisos en los que se hagan preguntas como: ¿sabe cuál es el propósito de esta junta?, ¿sabe cuál será su participación en la reunión?, de esta manera se está involucrando a la persona en el desarrollo de la reunión, sabrá de antemano que la junta tiene un propósito específico y que su presencia es necesaria.

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Son demasiado largas

Los expertos aconsejan que la duración máxima de una reunión productiva debe ser de 90 minutos. Si se muestra a los organizadores y a los demás participantes, después de una larga junta de tres o más horas, que el tiempo es oro y se les enseña cuánto dinero cuestan las reuniones demasiado extensas seguro que a la próxima irán al grano y se dejarán de rodeos. Se pueden utilizar además herramientas tecnológicas para hacerlas más ágiles. •

Se divaga más de lo que se discute

El aprendizaje en equipo implica dos prácticas, diálogo y discusión, el problema es que las personas se estancan en el diálogo. Hay que estructurar una agenda y ajustarse a ella, determinar tiempos para cada asunto clave y respetarlos, no es cosa del otro mundo. •

No pasa nada después que la junta termina, las decisiones no se convierten en acciones

El problema no está en que la gente sea perezosa o irresponsable sino que cada quien sale de la reunión con una percepción diferente de lo que debe hacerse, por ello lo adecuado es trabajar sobre documentos comunes. No se trata solo de tener una reunión, se trata de crear un documento que lleve a la acción común. La reunión es el medio para conseguir un plan de acción. •

La gente no dice la verdad

Es un fallo común que se acentúa por una cultura de negocios orientada a la culpabilización. A la gente le da miedo expresarse sinceramente por temor a posibles represalias o simplemente porque cree que sus opiniones no serán tomadas en cuenta. Para solucionarla se puede habilitar el mecanismo del anonimato, que cada quien exprese lo que verdaderamente piensa y siente sin temor a ser “cogido entre ojos” por ello. La tecnología permite ampliar esta posibilidad, por ejemplo a través de foros de discusión (en internet o intranet) en los que el personal no tenga que revelar su identidad. Claro que esta posibilidad no deja de presentar problemas, por ejemplo para las personas que bajo el anonimato generan una excelente idea que bien podría significarles un aumento o un ascenso y los pierden porque otro avivato se tomó los créditos indebidamente. Antes de implementar el anonimato hay que explicar los problemas que se pueden generar con él, dando la posibilidad de aplicarlo o no, el grupo escogerá. •

Siempre hace falta información lo cual genera aplazamientos en la toma de decisiones críticas

Antes de planear cualquier reunión hay que asegurarse que los datos requeridos ya se han recolectado, de lo contrario la pérdida de tiempo será inmensa y la frustración mayor.

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Las reuniones no mejoran, se siguen cometiendo los mismos errores

Muchas veces no mejoran simplemente porque nunca se hacen bien, hay que tratar de mejorar en cada junta, que cada reunión sea mejor que la anterior, que haya más espacios para la creatividad, el aprendizaje en equipo y la diversión, dando prioridad a la acción, a la toma de decisiones y por encima de todo a los resultados, de otra manera jamás se motivará a los individuos para que las tomen en serio y saquen buen provecho de ellas. Razones de la eficacia en las reuniones • Tiene que favorecer que cada persona exprese su punto de vista o modo de entender el tema a tratar. Todos pueden aportar información que puede ser relevante y necesaria. Todas las personas de una empresa son importantes y necesarias, desde el limpiador hasta el director o la secretaria. Todos tienen que ser escuchados y comprendidos. • Debe tener un objetivo previo, por ejemplo: negociar del nuevo horario de verano o mejorar el desempeño de cada empleado. • Se debe llegar a un compromiso determinado. En una reunión donde se grita, se insulta o se presiona, probablemente no se consiga nada en claro y además se generen resentimientos. Una persona enfadada, triste o preocupada, rinde poco y mal. • Ha de potenciar la motivación, dejando claro que hay que esforzarse por dos razones: 1. Porque al hacer bien el trabajo, crece la autoestima laboral, la sensación de valía. 2. Para conseguir incentivos, las personas para estar motivadas necesitamos refuerzos (días libres, reconocimiento, mejoras económicas).

2.1. El pensamiento creativo Debemos empezar por recordar una vieja máxima que nos debe convencer definitivamente que la gestión eficaz del escaso tiempo de trabajo que poseemos pasa, irremediablemente, por una actitud positiva de Creatividad. Esta famosa frase dice: “Si haces lo que siempre has hecho, obtendrás los resultados que siempre has obtenido”. (P. Meyer)

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Debemos saber que la creatividad fluye de: • Del conocimiento de la realidad. • De las ganas de ser excelente. • De la capacidad para hacer empatía. Podemos, a través del Pensamiento Creativo, influir en los demás, ya que nuestra actitud puede ser dirigida para hacer de ella un hábito, fácil y natural percibido por los que nos rodean y, con ello, hacer, de nuestros colaboradores, una fuente de ideas que aumenten las reservas de conocimiento de la empresa y, por ello, potenciar la productividad de todo el grupo. Recordemos que hay dos tipos de pensamientos: El pensamiento creativo, que está orientado al futuro. (Busca la mejora) y el pensamiento analítico, que está orientando al pasado. (Es la no despreciable Experiencia). Hay que mantener el Equilibrio y no utilizar uno a costa del otro, ya que se complementan. Este tipo de pensamiento te ayudará en tu productividad en la gestión eficaz del tiempo, si tratas de evitar las frases que citamos a continuación: • Siempre se ha hecho así • La gente no lo entenderá • Faltan recursos • No voy a vender la idea • Nadie me va a seguir • Voy a hacer el ridículo Dato importante Podemos, a través del Pensamiento Creativo, influir en los demás, ya que nuestra actitud puede ser dirigida para hacer de ella un hábito, fácil y natural percibido por los que nos rodean y, con ello, hacer, de nuestros colaboradores, una fuente de ideas que aumenten las reservas de conocimiento de la empresa y, por ello, potenciar la productividad de todo el grupo.

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2.2. El área de trabajo Dos consideraciones deberán regir la manera de organizar tu área de trabajo - especialmente tu escritorio o estación de trabajo: • Fácil acceso a los materiales de trabajo necesarios. • Eliminar las distracciones. Normalmente un escritorio despejado favorece un trabajo eficaz y una mayor productividad. Si eres diestro, tu teléfono y tu dictáfono deberán estar colocados a tu izquierda para dejarte libre el lado derecho para escribir. Otros equipos que utilizas, tales como una computadora o un fax, deberán estar colocados donde los puedas utilizar fácilmente. Una esquina de tu escritorio o de tu mueble auxiliar cerca del teléfono, es el lugar ideal para tu agenda y tu “Lista de Asuntos Pendientes” - de preferencia cerrada o cubierta. El cubrir tu agenda te evita la contrariedad o sentimiento de prisa que algunas veces surge al ver una lista muy larga de temas pendientes. Tu adjunto u otro coordinador de tu departamento puede tener una copia de las horas de tus entrevistas o reuniones y te recordará gradualmente estos compromisos según se vaya acercando la hora. De este modo, estarás libre para concentrarte en lo que tengas delante en ese momento. También necesitas una bandeja de “salida” para colocar los asuntos que vayas terminando, para que el adjunto o el administrativo responsable de la correspondencia los maneje según esté estipulado. Recibes un impulso psicológico cuando ves los asuntos terminados apilándose. Cuando la bandeja de “entrada” está colocada en cualquier otro sitio que no sea tu escritorio, eliminará las posibles distracciones al ver el correo de entrada, hasta que estés disponible para prestarle atención a la hora programada. Los cajones de tu escritorio deberán tener los archivos que necesitas frecuentemente, tales como los archivos “Verme” o “Hablar con” para las personas clave. Un archivador rotulado “Pendientes” contiene cualquier asunto de trabajo que deberá ser atendido en los próximos días, pero que deberá esperar un informe o alguna información que hayas solicitado de otra persona. Este archivo sólo deberá tener aquellos asuntos que sabes que atenderás en menos de una semana. Todos los demás asuntos pendientes deberán ser colocados en un “acordeón” o archivo de seguimiento. Otra consideración a tener en cuenta al organizar el área de trabajo eficientemente, es la necesidad de eliminar distracciones. Marcos, Fotos o Carpetas encima del escritorio son fuente de distracciones subconscientes. El trabajo no terminado también ejerce un efecto emocional tremendamente negativo y un sentimiento de urgencia que destruye la concentración. Pasa esas cosas de tu escritorio a un lugar discreto en tu área de trabajo.

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Un área de trabajo eficaz es cómoda además de práctica. El control de la luz y la temperatura son de primordial importancia. Los muebles, incluyendo la mesa y las sillas, deberán ser confortables. La decoración de la oficina, incluidos el color, los adornos, el estilo de los muebles deberán serte agradables pero sin que te distraigan. No es realmente importante que los demás aprueben la decoración de tu oficina si es básicamente de buen gusto y favorece tu productividad. Haz un plano del sitio donde colocar los muebles de la oficina para eliminar distracciones. Si tu escritorio está colocado mirando hacia un pasillo transitado, todo el que pase te mirará y por lo menos te saludará con la cabeza. Esto destruye tu concentración. Si no es posible otra solución, tener la puerta cerrada evita tales interrupciones. Si tu escritorio no está colocado de frente a la puerta, no verás a las personas que pasan y será menos probable que se detengan para charlar. También ten en cuenta que la ubicación de tu área de trabajo puede contribuir al número de visitas de paso que interrumpen tu trabajo. Si tu oficina o área de trabajo está situada cerca de una entrada importante o una zona de tránsito en tu edificio, toma medidas para cambiar la ubicación de tu oficina o instala una puerta o mampara para protegerte de dichas visitas. Si no existe la opción de cambiar de ubicación o instalar mamparas, una distribución cuidadosa de tus muebles puede ayudarte a disuadir interrupciones improductivas. Cualquiera de los comentarios antes citados, también tiene su utilidad si estamos hablando de zonas de trabajo mixtas, donde no existen los espacios privados.

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3. Comunicación eficaz “En la actualidad, la Psicología Social nos aporta abundantes datos sobre los procesos de comunicación, a nivel dual o grupal.”

3.1. La comunicación El proceso de comunicación Los procesos de comunicación tienen una incidencia clara en los resultados del vendedor. De ahí la importancia de analizar, en profundidad, esta materia. Con frecuencia, el bajo nivel de rendimiento se debe no a problemas de conocimientos técnicos sino a barreras psicológicas que lentamente minan la acción profesional más cualificada. Por esta razón, es útil que el profesional de ventas comprenda el proceso de la comunicación y aprenda tanto a diagnosticar el estilo de comunicación de los demás como el suyo propio. En la actualidad, la Psicología Social nos aporta abundantes datos sobre los procesos de comunicación, a nivel dual o grupal. Imposible recoger aquí todas las aportaciones. Una cosa parece clara: que la comunicación es fuente de frecuentes conflictos entre las personas y que puede ser uno de los mejores medios de crecimiento personal y de grupo. La comunicación como fuente de conflicto Quizá sea conveniente constatar en primer lugar la vertiente negativa de la comunicación. De hecho, la experimentamos casi a diario, tanto en la familia como en el trabajo. ¿Por qué es fuente de conflicto? 1. El arco de distorsión Una primera razón nos viene dada por la existencia del arco de distorsión en el proceso. El emisor quiere enviar un mensaje (lo que quiere comunicar) y el interlocutor, de hecho, recibe un mensaje distinto (lo que de hecho me entiende). Esta diferencia nos exaspera. Partiendo de nuestra buena intención, culpamos al interlocutor sin tener en cuenta que son múltiples los filtros que existen tanto en él como en nosotros que llevan indefectiblemente a la distorsión del mensaje.

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Ejemplos típicos son las expectativas que tenemos sobre quienes se dirigen a nosotros, los estereotipos, etcétera. Si mi estereotipo de una persona es negativo, difícilmente veré en el mensaje algo positivo; tiendo a proyectar el cliché preconcebido sobre lo que él intenta comunicar, y al revés. Otro filtro que también influye es la percepción que tengo de mi cuando hablo: no dialogo, sobre un tema de mi especialidad, del mismo modo con colegas a como lo hago con personas poco experimentadas en el tema. Lo crucial es constatar el hecho, y saber que éste se da como se da la entropía en la vida energética. De ahí la importancia de adiestrarme en técnicas de reformulación de mensajes. Sólo así, evitamos los malos entendidos. Es claro que no hay mala voluntad, ni de nuestra parte ni de la del interlocutor; lo que ocurre es que el diálogo es moneda de múltiples caras y esto lo olvidamos fácilmente. Puede parecer rizar el rizo, pero de hecho son muy diversos los mensajes contenidos y entendidos a lo largo del diálogo: • Lo que entiendes que estás diciendo • Lo que realmente estás diciendo • Lo que oye la otra persona • Lo que la otra persona piensa que oye • Lo que la otra persona dice • Lo que piensas que la otra persona dice Todo esto nos obliga a estar en guardia. A las dificultades semánticas, se añaden éstas de tipo psicológico. Al tomar conciencia de estos fenómenos naturales en el proceso de comunicación, desmonto con facilidad ese arco de distorsión; de lo contrario, el conflicto es continuo.

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Dato importante Percepción y comunicación están estrechamente relacionadas y, lo que olvidamos, es que somos tremendamente selectivos. En la percepción del mensaje, tomamos lo que más nos conviene, lo que está de acuerdo con nuestro mundo de intereses, lo que cuadra con nuestro “ser” mental, lo que confirma nuestros estereotipos. Por eso la comunicación es conflictiva. 2. La percepción Percepción y comunicación están estrechamente relacionadas y, lo que olvidamos, es que somos tremendamente selectivos. En la percepción del mensaje, tomamos lo que más nos conviene, lo que está de acuerdo con nuestro mundo de intereses, lo que cuadra con nuestro “ser” mental, lo que confirma nuestros estereotipos. Por eso la comunicación es conflictiva. ¿Hemos caído en la cuenta de que un mismo estímulo puede provocar en nosotros interpretaciones múltiples? ¡Y cómo nos aferramos quizá a nuestra primera impresión¡. Supone un auténtico esfuerzo el prescindir por un momento de nuestra perspectiva para tratar de calar, en profundidad, el punto de vista del interlocutor y tener, quizá de ese modo, una visión más amplia del problema. Esto explica las modificaciones que pululan en torno a un mensaje. Entre la realidad de éste y lo que le llega al séptimo receptor no hay punto de convergencia. Aquí tenemos el efecto del rumor (“radio macuto”) que a veces tanto entorpece la vida de organizaciones y grupos. En resumen, tendemos a ver y oír lo que necesitamos ver y oír. Un estímulo nebuloso provoca infinitas interpretaciones en un grupo de personas, pero es más, un mismo estímulo tiene idéntica repercusión. Incluso ante la tarea más objetiva, proyectamos múltiples elementos subjetivos que alteran esa realidad. Cada percepción y la interpretación de cualquier suceso se basa en una combinación de experiencias históricas, necesidades presentes y las propiedades inherentes a la escena percibida.

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Una prueba sencilla la tenemos al contemplar el famoso triángulo de Rasmussen que aparece en la siguiente figura. Por favor, analízalo durante dos minutos y anota el número de triángulos que ves en la figura. Contrasta después la cifra con seis o siente amigos, familiares o compañeros de trabajo. 3. El subconsciente Un tercer factor, más sutil, refuerza la conflictividad del proceso de comunicación: El subconsciente. No necesitamos admitir, a pie juntillas, el psicoanálisis de Freud. Lo que si parece evidente es que la persona es un iceberg; es decir, ésta es consciente de una parte de su realidad, pero la otra se le escapa. He aquí otra fuente de conflicto. La figura siguiente indica, de forma plástica, lo que ocurre en el proceso de comunicación. La persona se comunica de modo consciente desde su imagen, desde la percepción que tiene en ese momento de su realidad - el “como me veo”- y desde ese punto entabla el diálogo con su interlocutor, pero quizá éste reciba al tiempo otro mensaje que proviene del yo más profundo de A y del que A no tiene conciencia. Al recibir un doble mensaje, a veces contradictorio, B queda perplejo. No sabe a qué carta quedarse.

He aquí un fenómeno frecuentemente observado en la vida real. Por ejemplo, cuando aporreo la mesa y grito afirmando que no estoy alterado ante un grupo atónito de compañeros y subalternos, etcétera. El efecto se comprende a veces mejor al observar el fenómeno inverso, base de la publicidad. Envían mensajes a mi yo profundo, a mi mundo de tendencias y necesidades psíquicas a través de anuncios, eslóganes... que logran traspasar la barrera de la imagen del yo. Conscientemente, concluyo que no compraré tal artículo, pero si el mensaje sigue la vía subconsciente, acabo comprándolo. 29



Hemos analizado tres posibles fuentes de conflicto en el proceso de comunicación. Obedecen a fenómenos puramente naturales; no hay en ellos bondad o malicia alguna. Lo importante es tomar conciencia de su existencia y adiestrarnos en técnicas que nos faciliten la superación del conflicto. La comunicación como fuente de crecimiento Analicemos ahora la vertiente positiva. Proponemos una hipótesis de trabajo, consciente de que la psicología es una ciencia aún en mantillas en la que el dogma no tiene sentido. Partimos de un supuesto de Maslow: el hombre tiende a la autorrealización, a explotar al máximo todos sus recursos. Lógicamente, esto lo hará mejor cuantos más datos tenga sobre sus propios recursos y limitaciones. Hasta aquí todo es evidente. La hipótesis añade que a través de la comunicación -el diálogo con el otro- podrá contar con más datos aún sobre sus recursos y limitaciones, y de esto modo, alcanzar una realización más plena. 1. La ventana de Johari Joe Luft y Harris lngham fueron los primeros psicólogos que presentaron esta hipótesis visualmente. Un modelo, hoy día ya famoso en Psicología Social: la ventana de Johari. En definitiva, el modelo se basa en las normas de la cibernética más elemental. El rectángulo de la figura siguiente representa nuestro YO. ¿Admite el lector que conoce una parte de su realidad, pero que quizá exista otra que le es desconocida? Esto nos permite dividir en dos sectores el YO, y hablar del YO que conozco, y el YO no conocido. No entramos a discutir la magnitud de ambas zonas; el dibujo sólo constata su existencia. Ahora bien, nosotros no somos “robinsones”; vivimos con otros. ¿Admites que éstos conocen una parte de nuestra personalidad, pero que otra se les escapa?. Ya tenemos otras dos zonas en el YO, el YO que conocen, y el YO que desconocen. Tampoco entramos ahora en detalle sobre la extensión de ambos. Contamos, por tanto, con cuatro áreas del yo. Tratemos de describirías: • YO-ABIERTO: Lo que conocemos y ellos también conocen; es decir los datos más externos de nuestra realidad. Aquí también suelen estar nuestras ideas ya que en el mundo de las ideas nos movemos con soltura y libertad. Por supuesto, está la información que hemos ido asimilando del entorno. La comunicación normal se da de YO-ABIERTO a YO-ABIERTO; apenas existe compromiso personal. • YO-OCULTO: El yo de la intimidad, lo que yo conozco y ellos ignoran: mis grandes éxitos y fracasos -núcleo de nuestra personalidad- y, sobre todo mi vida emocional. Así como en el terreno de las ideas nos movemos con seguridad, no ocurre lo mismo en el campo emocional. Fácilmente perdemos pie, observamos ciclos tremendos emotivos. Y al comprobar esto tendemos lógicamente a defendernos, a

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amurallar nuestra intimidad. Esto no obsta para que, según nuestra educación, carácter y experiencia, nos abramos a ciertas personas. Por eso establecemos niveles diversos de intimidad. Parece obvio que todos experimentamos una “última zona” que podíamos denominar de soledad racial donde nadie entre por cariño que nos tenga. Ni siquiera los esposos, padres, hermanos, amigos íntimos.... • YO-DESCONOCIDO: Lo que ni conocen ellos ni conozco yo, es decir: el mundo de motivaciones desconocidas que con tanta frecuencia constatamos incluso a la hora de tomar las decisiones más fundamentales de nuestra existencia. No se trata de aceptar sin condiciones la teoría de Freud; basta con aceptar una realidad simple que al parecer se nos impone. • YO-CIEGO: Lo que no conozco, pero ellos si conocen; el yo del desconcierto.... ¿Existe esta realidad? ¿Pueden tener ellos datos que se nos escapen a nosotros sobre nuestra propia realidad? Es duro admitir la existencia de estos pero quizá ahí esté el principio de la solución.

2. La hipótesis de trabajo: modelo cibernético Conocidas y descritas las cuatro áreas del YO, pasemos a explicar la hipótesis. El planteamiento es simple. ¿Por qué no tratar de obtener datos sobre las dos áreas para nosotros desconocidas para así explotar con más realismo nuestros recursos? Ellos podrán darnos una serie de datos subjetivos sobre el YO-CIEGO; esto parece obvio. Pero pueden también alumbrar el área del YO-DESCONOCIDO. Si contamos con la aceptación incondicional de alguien, esposa, padre, amigo, podemos intentar bucear en nuestro subconsciente y adueñamos de una parte de el - grande o pequeña- del YO-DESCONOCIDO.

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No se trata de vivir dominados por el punto de vista de los demás. Se trata de establecer en nuestra vida un circuito de información de retorno que nos facilite datos sobre el impacto que nuestro comportamiento causa en los demás, para así tomar mejor las decisiones futuras. Sigo siendo dueño absoluto de mis decisiones. Lo obvio es que tomaré mejor éstas si vivo abierto a toda información sobre mi YO-DESCONOCIDO. La otra opción es vivir de espaldas a los datos que pueda recibir del exterior. Y, por supuesto, los datos serán con frecuencia contradictorios, tendrán matices múltiples. Lo importante es aceptarlos y elaborarlos para tomar después con libertad la próxima decisión. El circuito de información de retorno En los sistemas electrónicos y en la cohetería espacial se utiliza el término feed-back - al pie de la letra: retroalimentación, mecanismo de rebote...- para señalar el mecanismo que regula a los cohetes en su vuelo. La estación terrestre obtiene y envía información de modo ininterrumpido para que éste refuerce su marcha, o la corrija, con un mecanismo similar que nos ofrezca información de retorno inmediata y la posibilidad de modificar nuestro comportamiento, para ajustarlo con mayor precisión a los objetivos vitales que cada uno se marca. Las personas nos desviamos, con frecuencia, en nuestras relaciones interpersonales; de ahí la conveniencia de aprender un mecanismo que nos facilite el situarnos de nuevo en órbita. Por esto, la psicología social recomienda el uso de este mecanismo de información de retorno o feed-back que consiste en comunicar a la otra persona, o al grupo, cómo nos afecta su conducta, e implica la relación inversa. Lo lógico es que el intercambio de esta información de retorno induzca modificaciones positivas de actitudes y comportamientos y ofrezca, además, la oportunidad de detectar hasta qué punto desvirtuamos o no los mensajes que se nos envían. Existen ocho normas fundamentales sin las que la hipótesis pierde todo sentido, o más aún puede ser fuente de conflicto: 3. La información de retorno ha de ser descriptiva; nunca evaluativa La evaluación induce actitudes defensivas; en seguida nos vemos en el banquillo de los acusados. De ahí, el cerrarnos a todo diálogo posterior. Una cosa es que Isabel me diga que fui grosero con Angel, y otra muy distinta que me describa sus sentimientos y vivencia durante el altercado entre Angel y yo. La distinción parece sutil, pero suele ser muy efectiva. 4. Y concreta De nada sirve que me den datos generales y vagos -eres un autoritario...-; lo que necesito son datos concretos que me descubran la realidad: “Tomaste ayer estas seis decisiones que afectan a mi departamento sin escuchar mi punto de vista”.

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Dato importante Los estilos cognitivos, representan la última gran barrera para lograr un entendimiento eficaz entre las personas. En la medida de lo posible, suele ser aconsejable adaptarse al estilo de las otras personas. Esta regla general tiene sus excepciones ya que, en cierto modo, un intento de adaptación llevado a sus últimas consecuencias coloca a una persona en el estilo del contrario y en inferioridad de condiciones. 5. Ha de tener en cuenta las necesidades de ambos interlocutores De lo contrario es un arma de desfogue, y nada más. Se trata de ofrecer datos que le sean útiles, y de ofrecerlos en el momento en que pueda recibirlos y asimilarlos mejor. 6. A ser posible, debe ser inmediato Precisamente porque tiene todos los datos en la mano y puede diseccionar la realidad. Existe una sola salvedad: la ira. De poco me servirán los datos si me los ofrecen en un momento de violencia. 7. Se centra en un comportamiento susceptible de modificación Ofrecer información de retorno sobre aspectos que no puedo modificar en mi comportamiento sólo me lleva a la frustración. 8. Nunca se impone La información de retorno se solicita, jamás se decreta. Si el grupo libremente acepta la hipótesis entonces no esperan los miembros a la petición; lo expresan con espontaneidad. 9. Exige una particular atención al arco de distorsión De ahí la necesidad de asegurar por todos los medios el que la persona que recibe mi información de retorno entiende todo y sólo lo que yo quería comunicarle. Si el arco se interpone en todo proceso y las consecuencias son nefastas, más aún en este marco de referencia donde hemos bajado barreras. 10. Oportunidad de contrastar mi información de retorno con la de otros miembros del grupo De ahí que paulatinamente mi campo de percepción sea mayor. La normativa evidentemente es rígida. Es el único modo de compensar el riesgo y garantizar el éxito de la operación.

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3.2. Estilos de comunicación Los estilos cognitivos, representan la última gran barrera para lograr un entendimiento eficaz entre las personas. La experiencia diaria indica que hay personas amantes del detalle y otras que prefieren una visión de conjunto, más rápidas y más lentas, más creativas y más convencionales, etc. En la medida de lo posible, suele ser aconsejable adaptarse al estilo de las otras personas. Esta regla general tiene sus excepciones ya que, en cierto modo, un intento de adaptación llevado a sus últimas consecuencias coloca a una persona en el estilo del contrario y en inferioridad de condiciones. Como ejemplo, una persona reflexiva no podrá adaptarse plenamente al estilo de otras dinámicas, porque se sentirá “arrastrada”. Paralelamente, una persona dinámica nunca se adaptará plenamente a un grupo de personas reflexivas, porque le consumirá la impaciencia. Así pues, se trata de buscar una adaptación pero siendo consciente de los propios límites. A efectos de claridad conceptual, se establecen cuatro tipos de estilo, entendiendo que no existen estilos puros, sino inclinaciones en algún sentido. Reflexivos Los reflexivos valoran considerablemente la lógica, las ideas y la investigación sistemática. Encuentran satisfacción en identificar un problema, desarrollar una variedad de posibles soluciones, sopesarlas minuciosamente y verificarlas para asegurarse de que se adopta el enfoque más lógico. Los reflexivos se desenvuelven, por regla general, de una forma constante y tenaz. Se basan en sus observaciones y principios razonables evitando todo acento de emoción y especulación. Por lo general, se muestran escépticos cuando alguien pretende apartarse de sendas trilladas en el pasado, al menos, hasta que las ideas o planes se han analizado, verificado y revisado por completo a la luz de otras alternativas posibles. También son escépticos respecto a sus propias reacciones iniciales, así como respecto a las de los demás; por consiguiente, prefieren meditar sobre las nuevas ideas y analizarías con detenimiento antes de adoptar una postura o dar su consentimiento a algo. Evitan de forma consciente las decisiones rápidas o verse arrastrados por las circunstancias del momento. Se les considera individuos productivos, coherentes, lógicos, generadores de resultados, frente a los visionarios o idealistas. Así, con frecuencia se los valora por su prudencia y capacidad de análisis más que por su habilidad para suscitar el entusiasmo de los demás. Se recurre a los reflexivos por el valor de su objetividad y su capacidad para pensar con frialdad bajo presión y bosquejar métodos lógicos que permitan a los demás verificar las alternativas.

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Cuando están en forma, representan una fuerza de progreso y son personas de altas miras que pasan, además, a la acción. Se les considera personas capaces de atravesar las cortinas de humo derivadas de las ideas no verificadas y el fervor emocional. Suelen resultar muy eficaces al organizarse a sí mismos y a los demás para investigar y planificar; de aquí que sean de gran utilidad en la ejecución de proyectos lógicos, laboriosos y rentables. En sus horas bajas, resultan en exceso cautelosos y prudentes. En algunos momentos hacen demasiado hincapié en la necesidad de reflexionar en detrimento de la acción. A veces se enfrascan tanto en sus labores de verificación, investigación y comprobación que llegan a parecer indecisos, momento en que se verá en ellos un obstáculo a cualquier acción que se aparte de la tradición. Cuando han de enfrentarse al cambio, basan sus movimientos en principios racionales y, en ocasiones, resultan rígidos y dogmáticos. Cuando se les somete a presión, confían en exceso en su estilo y corren el riesgo de parecer rígidos, inseguros, y en extremo cautos. Están deseosos de alcanzar, pero no a expensas de grandes riesgos, por lo que parecen preocuparse más de efectuar análisis correctos que de aprovechar las oportunidades de una forma oportuna e imaginativa. Cuando sus compañeros se ven sometidos a presión, los reflexivos parecen desinteresarse por sus sentimientos y “tener la cabeza en las nubes”, en el sentido de que resultan ingenuamente idealistas. Los reflexivos contemplan el tiempo en sus tres dimensiones, el pasado, el presente y el futuro, que ellos consideran de importancia semejante. No les interesa tanto alcanzar un éxito brillante como en seguir un curso de acción que guarde una relación correcta y coherente con el pasado y el futuro. A los reflexivos les resulta difícil dejar de contemplar los problemas desde las tres dimensiones temporales citadas. Así, si bien el tiempo conforma una progresión lógica, los reflexivos no atienden tanto a los hechos específicos como al proceso del progreso de la experiencia. Por tanto, los individuos cuyo estilo primario es reflexivo resultan excelentes auditores, historiadores, abogados, profesores o científicos sociales. Los reflexivos se enorgullecen de su continuo aprendizaje y de sus esfuerzos por ampliar los confines de su pensamiento. Perceptivos Los perceptivos conceden un gran valor a la interacción humana; buscan y disfrutan del contacto con otros y, por regla general, tratan de comprender y analizar sus propias emociones y las de los demás. Su interés por las personas y su capacidad de comprensión les hacen muy sagaces a la hora de “leer entre líneas” cuando los demás hablan o actúan. A los individuos que adoptan un estilo perceptivo les atraen los trabajos o situaciones que requieren numerosos contactos sociales e interpersonales. Se recurre a ellos por su capacidad de escuchar y de ponerse en el lugar del interlocutor, amén de su paciencia y autodominio cuando han de ayudar a personas sumidas en problemas o crisis de diversa índole. 35



Los perceptivos son personas que, a ojos de los demás, resultan amigables y simpáticas. Suelen ser “cálidas” y mantienen un estrecho contacto con los demás. Se comportan de forma que muestran sensibilidad ante las necesidades y carencias de sus compañeros. Por lo general, detectan las discrepancias entre las palabras y la expresión o entre el comportamiento externo y los sentimientos internos; son personas sensibles a sus propias motivaciones y a las de los demás, por lo que se las suele considerar agudas y perspicaces. Se recurrirá a ellas por su habilidad para resolver complejos problemas emocionales, interpretar el significado de los comportamientos o evaluar el ambiente o moral de un grupo. Suelen revelarse eficaces en la previsión de las posibles reacciones de los demás ante posibles cambios o proyectos de acción. En buenas condiciones, son personas realmente perceptivas y conscientes; dotadas para la comunicación, son individuos pacientes, observadores. Suelen estar capacitados para evaluar políticas organizativas con precisión y agudeza. Sabrán descubrir cuando van a aparecer fuerzas opuestas y pasarán a la acción para mejorar las posibilidades de cooperación, trabajo en equipo y progreso. Dato importante Los factores que intervienen en el desarrollo de una primera impresión son múltiples. El cuerpo entero habla, desde la cabeza a los pies. Por lo tanto, no es nada extraño pensar que son decenas y hasta centenas de factores las que trabajan a nuestro favor o en contra.

En sus malos momentos, parecen más preocupados por el proceso de interacción que con el trabajo o tarea a realizar. Dicho de otra forma, parece interesarles nuevos desarrollos y elaborar conceptos, planes y programas (o llevarlos a la práctica de forma sistemática) que analizar, comunicar o interpretar aquello que tiene lugar. Hay quien les verá poco interesados en la lógica y la reflexión y basándose en exceso en las “intuiciones” y en cuál es su “reacción emocional” ante las personas y en las situaciones. Parecerán más preocupados por impactar emocionalmente a los demás o por persuadirles de que actúen que en determinar si dichas acciones se han evaluado y planificado detenidamente. Consideraran hechos empíricos lo que no son más que reacciones emocionales o intuiciones sobre los sentimientos de los demás. Consecuentemente, actuarán de acuerdo con sus sentimientos. Muchos verán en ellos actitudes defensivas o reacciones desmesuradas; otros cuestionarán su subjetivismo. En condiciones de tensión, corren el riesgo de aparecer, a ojos de los demás, como subjetivistas, impulsivos e insuficientemente reflexivos. Bajo presión, son personas hipersensibles que reaccionan desaforadamente; tenderán quizá a exagerar su audacia y franqueza y terminarán actuando para la galería, mostrando una ostensible falta de humildad y sen-

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tido común. Cambiarán de humor con frecuencia y reaccionarán según los sentimientos de cada momento, por lo que su comportamiento será caprichoso e irregular. Habrá quien cuestione su credibilidad. Los perceptivos están más orientados al pasado que a las restantes dimensiones temporales. Precisamente su capacidad de aprender de la experiencia les hace sentir que pueden comprender mejor el presente y hacérselo comprender a los demás. A medida que envejecen, comenzarán probablemente a mostrar un singular sentimentalismo; para ellos, adquirirá una creciente importancia la posibilidad de vincular el presente con recuerdos significativos del pasado. De esa forma, los recuerdos pasan a asumir un creciente protagonismo en su comportamiento, por lo que se les comenzará a considerar demasiado conservadores. Esto resulta curioso, ya que su carácter general no responde en absoluto a esta descripción. Intuitivos Los intuitivos conceden gran valor a las ideas, la innovación, los conceptos, la teoría y la reflexión a largo plazo. El mundo de las posibilidades le reporta su máxima satisfacción. Con frecuencia sus ideas imaginativas sirven de catalizador para las reflexiones de quienes les rodean. Son personas que lanzan continuos retos pero no por razones negativas u hostiles, sino porque han aprendido el valor de poner a prueba y sondear constantemente a los demás. Los intuitivos tienden a sentirse más estimulados por el esfuerzo que por la aplicación de soluciones. A las personas que adoptan con frecuencia el estilo intuitivo les satisface personalmente el realizar esfuerzos creativos e intelectuales tendentes a resolver situaciones problemáticas. En los consejos de administración, grupos de trabajo, comités de planificación, etc., suelen desempeñar papeles activos. Ayudan a identificar problemas, a elaborar políticas, a asignar la prioridad apropiada a las diferentes cuestiones, a desarrollar programas, a coordinar campañas y a conjuntar los esfuerzos de diversos grupos o equipos. Los intuitivos suelen revelarse como personas de mente ágil, por lo que se ganan el aprecio de los demás. Su imaginación suele ser excelente; tienden a cuestionar todo lo que les rodea, por lo que no están acostumbrados a dar las cosas por sentadas. A veces muestran una sorprendente capacidad para predecir acontecimientos futuros. Tienen una buena visión de conjunto y disfrutan de la capacidad de advertir las relaciones entre cosas que los demás no entienden o no consiguen captar. Los intuitivos sopesan tanto las posibilidades teóricas que los demás encuentran difícil “clasificarlos” o comprenderlos. Parecen vivir en un “mundo propio”. Las personas intuitivas tienden a aceptar el hecho de que el caos y el desorden son inevitables, y confían en su capacidad para captar el significado de los conflictos que les rodean.

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Ellos contemplan dichos conflictos como fricciones de grandes fuerzas y no como hechos y situaciones concretos. Tienden a mirar el mundo desde la perspectiva más amplia posible y se enorgullecen de su capacidad para percibir las interrelaciones entre aspectos aparentemente desligados e incluso abstractos. En aquellas personas preocupadas por las realidades concretas, ven a individuos que no se percatan de la importancia de las cosas. Por lo general, detestan verse en situaciones que les constriñan o les obliguen a pensar o actuar de una forma estructurada o bien definida. No son dados a agotar las posibilidades de las actividades o ideas, sino que prefieren pasar a ideas o conceptos nuevos o de otro nivel. Los intuitivos disfrutan creando su propia estructura a partir del desorden; suelen sobresalir en las tareas integradoras y en las situaciones que exigen una visión a largo plazo. El intuitivo es un individuo introspectivo; trata de conferir significado a sus imaginaciones, lo que ve y considera realista es aquello que otros califican de poco realista o práctico. Cuando están en sus horas buenas, todos verán en ellos líderes y visionarios, personas que pueden atravesar las barreras de la tradición y el pasado y centrarse en el quid de la cuestión. Nadie les aventaja a detectar direcciones o soluciones nuevas de gran validez que han pasado inadvertidas a ojos de los demás. Suelen aportar ideas y enfoques novedosos e innovadores. Cuando las cosas les ruedan mal, los intuitivos “ven muy lejos pero son parcos en la acción”. Son individuos que evitan ir al grano. Están tan convencidos del poder y valor de sus percepciones y contribuciones que no advierten la necesidad de documentarlas o probarlas para satisfacción de los demás. Se muestran impacientes e irritables con quienes les piden datos concretos o no aprecian el valor de sus ideas. A veces, parecerá que adoptan “aires de superioridad” o se muestran condescendientes al relacionarse con los demás. Cuando se somete a presión a los intuitivos, se muestran indiferentes y en exceso intelectualizados. Parecerán desinteresarse de la realidad de las situaciones y se revelarán egoístas y encerrados en una “torre de marfil”. En condiciones de tensión, los intuitivos se tornan rígidos, indefinidos y poco prácticos. En última instancia, parecerán más preocupados por el desarrollo y defensa de sus ideas que por su traducción en formas más viables o su adaptación a las aportaciones de los demás. Buscarán más su propia satisfacción que asegurarse de que su planteamiento es conceptualmente viable; no se ocuparán de verificarlo o de ayudar a los demás a que se beneficien del mismo. Los intuitivos tienden a vivir con los ojos puestos en el futuro, de lo que obtienen una gran satisfacción. No les interesa tanto lo que se ha realizado en el pasado como lo que debería hacerse en el futuro. Suelen concentrarse más en los cambios que en el análisis de acontecimientos o en la modificación de la situación inmediata. Dado que les satisface el

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mundo de las ideas y la imaginación, sobresalen en la proyección futura de posibilidades, para ellos, el mundo de lo posible es el más “real” y satisfactorio. Dinámicos Los dinámicos conceden gran valor a la acción. Les agrada que las cosas se realicen de forma inmediata sin perder el tiempo en deliberaciones innecesarias. Desean llevar a la práctica lo que consideran conveniente y miden la dedicación de los demás por sus acciones concretas. Los dinámicos creen en el significado de lo que ellos y los demás hacen todos los días y, por tanto, han de aprovechar de forma constructiva las oportunidades de satisfacción que la labor diaria les brinda. Su planteamiento del trabajo y la vida es directo, práctico y enérgico. Los individuos que adoptan fundamentalmente el estilo dinámico tienden a ser pragmáticos; emprenden actividades que les ofrecen una respuesta concreta, tangible e inmediata. Debido a su enfoque orientado a la acción y eminentemente práctico, se les suele considerar la fuerza motriz de la empresa. Son individuos que persiguen de forma inexorable unos resultados evaluables y de elevada calidad. Se recurre a ellos por su energía, su capacidad de transformar ideas en productos, ventas y beneficios. Aunque a veces se orientan hacia las ideas, no suelen respetarlas hasta que no las han visto transformadas en algo práctico y viable. Los dinámicos son activos. Avanzan con determinación y firmeza, remontando lo que a veces parecen obstáculos insuperables. Disfrutan trabajando en muy diversos proyectos y tareas. Con respecto a las propuestas, proyectos u operaciones comerciales nuevas, los dinámicos tenderán de inmediato a preguntarse a sí mismos y a los demás: “¿Funcionará? ¿Cómo?”. El individuo dinámico sólo emprende acciones una vez que se ha cerciorado de que es probable que rindan buenos frutos. Si no puede comprender una acción propuesta en términos de su experiencia directa (¿Quién hará qué? ¿Cómo? ¿Para qué? ¿Cómo sabremos que se ha cumplido el objetivo?), encontrará muy difícil, o probablemente inconveniente, seguir adelante con la cuestión. El dinámico aprende mejor con arreglo a su experiencia inmediata, directa o personal, que sobre una base conceptual y teórica. Los dinámicos son personas concluyentes. La toma rápida de decisiones es importante porque la actividad es uno de sus métodos fundamentales para aliviar su ansiedad o evitar la pérdida de tiempo. Cuando hay indecisiones, se sienten necesitados de actuar, aunque solo sea para comprobar qué ocurre, para asegurarse de de las cosas van bien y, si es así, como. Tienden a preocuparse sobremanera por la evaluación de su propio crecimiento y progreso mediante criterios mensurables y muy específicos. Ello significa que se centrarán más en valores concretos, como volumen de ventas, beneficios trimestrales, porcentaje de proyectos, etc., que en criterios más especulativos y teóricos. 39



Cuando todo marcha, los dinámicos se tornan en activistas: productores que una vez se han propuesto dedicarse a una tarea, moverán montañas para lograr el éxito. Son personas orientadas al crecimiento, dotadas de recursos, bien organizadas, pragmáticas; y seguras; suelen imponer unos baremos de calidad muy altos, que aplican a si mismos y a los demás. Se verá en ellos a individuos constructivamente impacientes e infatigables. En ocasiones, darán la impresión de ser animosos y prácticos, capaces de transmitir una sensación de decisión y compromiso a quienes les rodean. Pero en sus horas bajas, los dinámicos no parecen considerar suficientemente las consecuencias a largo plazo de sus actos. Su marcada inclinación a actuar puede obstaculizar fases decisivas del proceso de planificación. A veces prescinden despreocupadamente de la cautela y del análisis como si su lema fuera: “Sólo importa ganar ¿Por qué perder el tiempo hablando o estudiando posibles alternativas?”. Serán objeto de críticas por imponer a los demás sus propias expectativas en cuanto a energía, celeridad o entusiasmo. Tienden a hacer excesivo hincapié en los resultados a corto plazo y a actuar de forma impulsiva, tratando de imponer su propia voluntad en lugar de adoptar estrategias basadas en los conceptos, planes o sentimientos de sus compañeros. En condiciones de tensión, el dinámico transmitirá unas vibraciones anti-intelectuales, como si padeciesen “visión de túnel” o se mostrase violentamente a la defensiva ante diferencias de opinión que supusieran una resistencia a la acción y el movimiento. Se advertirá una tendencia por su parte a atropellar los sentimientos de los demás. Sus opiniones parecerán sesgadas y preconcebidas; considerarán la lealtad como la medida en la que otros acepten sus ideas y le ayuden. Sometidos a tensión o después de un fracaso, los dinámicos no verán en la falta de resultados un reflejo negativo de su propio estilo sino una prueba palpable de que los demás no son lo suficientemente leales o laboriosos como para sacar el proyecto adelante. Los dinámicos no se preocupan del pasado ni tratan de adivinar el futuro. Consideran que si todos centrasen su atención en el presente y aportasen hoy su máximo esfuerzo para cumplir objetivos importantes, todo marcharía mucho mejor.

3.3. La primera impresión en la comunicación Los factores que intervienen en el desarrollo de una primera impresión son múltiples. En efecto, el cuerpo entero habla, desde la cabeza a los pies. Por lo tanto, no es nada extraño pensar que son decenas y hasta centenas de factores las que trabajan a nuestro favor o en contra. He aquí la lista de los rasgos que aparecen más veces en el curso de diferentes estudios:

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• El aseo (cuerpo, cabellos, uñas dientes, barba, etc.) • El aliento • Las reacciones fisiológicas (crispación, rubor, sudor, etc.) • La distancia interpersonal • El tocar • Los gestos (movimientos de los brazos y las manos) • La expresión del rostro • La voz • Las palabras • La mirada • La personalidad (simpática, sincera, fiable amable, extravertida, etc.) • El encanto • La postura • La vestimenta. El aseo (cuerpo, cabellos, uñas, dientes, barba, etc.) El aseo es uno de los factores que más cuenta en la opinión que los demás tienen de nosotros y en la estima que nosotros nos tenemos. Muchos estudios concluyen que una persona que descuida el aseo corporal puede recibir mensajes verbales y no verbales negativos y, a veces, muy sutiles de parte de su auditorio. Estos mensajes interpretados, muy a menudo de forma inconsciente, nos llevan a captar la forma como los otros nos juzgan y a crear, así, nuestra propia estima. Existe, igualmente, una expresión que dice que cuando no estamos limpios, nos olvidamos de nosotros, “nos dejamos ir”. En suma, una persona que descuida el aseo de su cuerpo es la que tiene una mala imagen de sí misma. El aseo tiene, pues, una repercusión en los demás, pero también en uno mismo. Cuando desatendemos el cuidado de nuestra persona, incluso sin darnos cuenta, tenemos una imagen pobre de nosotros mismos. Son muchas las posibilidades de que nos estemos repitiendo, dentro de nosotros, las mismas palabras que tememos oír a las personas que nos rodean.

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Haceros un rápido chequeo sobre vuestra higiene personal. Tener en cuenta que desde que salís de la habitación del Hotel o desde vuestra casa hasta el lugar de la Presentación, el entorno ha podido trastocar la magnífica apariencia que ofrecías ante el espejo del cuarto de baño. El aliento El aliento es un factor decisivo en la impresión que dejamos en los demás y en nosotros. Es evidente que, para que este factor actúe, debemos estar a corta distancia de la gente. Si nos mantenemos a una cierta distancia, es poco probable que este factor intervenga en el proceso de la primera impresión. Pero, cuanto más corta sea la distancia que nos separa de los demás, tanto más se convertirá en factor determinante. En efecto, el aliento es un factor tan importante como el modo de vestir o el aseo. Algunos estudios han demostrado que cuando una persona tiene mal aliento, es probable que la gente con quien trata en ese momento no le conceda la credibilidad que se merece. Por ello, los caramelos antes de la Presentación y el enjuagaros la boca en el cuarto de baño, suele evitar este tipo de desagradables problemas. Las reacciones fisiológicas (crispación, rubor, sudor, etc.) Cuando nos encontramos ante nuestro auditorio o con una persona que nos impresiona, solemos experimentar ciertas reacciones fisiológicas, aunque no queramos. Por ejemplo, nos podemos ruborizar en una entrevista para conseguir un empleo, sobre todo si el entrevistador nos hace una pregunta a la que no sabemos responder. Sólo los demás interpretan nuestras reacciones fisiológicas; nosotros interpretamos nuestros propios mensajes o nos formamos una opinión de nosotros mismos siempre que nuestro cuerpo reacciona. Como acabamos de ver, si nuestro cuerpo suda ante una persona que nos impresiona, nosotros nos sentimos inútiles e inferiores. Los sentimientos que vivimos en ese momento difícilmente pueden permitirnos apreciarnos y valorarnos objetivamente. He aquí por qué es importante, cuando se producen las reacciones de este tipo, controlamos y procurar que los mensajes del cuerpo nunca sean más fuertes que el mensaje mental que nosotros nos enviamos. Una buena cantidad de desodorante, evitar el foco de la Presentación todo lo posible y un traje adecuado a la climatología del lugar, pueden ser las pequeñas soluciones de la abuelita.

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La distancia interpersonal El espacio vital es la cantidad de espacio que nos es imprescindible para estar a gusto, para sentirnos seguros o respetados. Todos nosotros tenemos necesidad de espacio. Pero la cantidad difiere según la naturaleza y la personalidad del individuo. Podemos igualmente indicar que hay personas que siempre guardan una cierta distancia ante la gente que tratan. Son personas que necesitan un gran espacio vital y que no dejan fácilmente que los otros irrumpan en él, porque les es muy querido. En cambio, hay otras que acortan el espacio que media entre ellas y los demás. Su necesidad vital es menor y, por eso mismo, accederán más fácilmente a que los otros se aproximen a ellos. Si somos propensos a acercarnos mucho a la gente, puede ocurrir que irrumpamos en el espacio vital de una persona y entonces ésta se sienta molesta y hasta se crea coaccionada a aceptar lo que no quiere. Por eso, más vale guardar siempre una cierta distancia y estar pendientes de la necesidad de espacio vital de las personas con quienes tratamos. Lo podremos apreciar, si estamos atentos, porque la persona se tratará de retirar un poco de nosotros. De esta manera, siempre estaremos seguros de establecer una comunicación en la que todos se sientan respetados. Esto facilita intercambios positivos, puesto que siempre que respetamos a las personas que tratamos, respetamos también algo de nosotros mismos. Cuando efectuamos presentaciones desde estrados o tarimas, la altura que tenemos sobre la sala es otro elemento provocador. En este caso el desplazamiento por el escenario y el bajar a pié de sala un par de veces, durante la Presentación, suelen ser buenas respuestas conciliadoras. El tocar Según los usos y costumbres, el tocar puede ser fuente de comunicación o de conflictos importantes. En efecto, cuando tocamos, penetramos en el espacio vital del otro; el tocar necesita un consenso claro si deseamos que el intercambio se produzca en un clima de confianza y respeto. El tocar puede percibirse de forma agradable, cordial y amistosa, pero puede también molestar, sorprender y hasta desconcertar al que es tocado. Es una cuestión cultural, pero también de confianza y percepción. Como decíamos en el caso del espacio vital, hay que limitar la comunicación por tacto a lo tolerado y aceptado por los usos y costumbres de las personas que tratamos. Hay también que estar sobre aviso cuando tratemos con una persona que, en apariencia, tiene los mismos usos y costumbres nuestros.

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Por lo tanto, el hecho de que nos guste tocar y ser tocados no quiere decir que todos sientan lo mismo. Lo repito, el tocar está asociado íntimamente al espacio vital. Si tocamos demasiado pronto a una persona, podemos impedir que se establezca una relación. Más vale quedarse en un apretón de manos y estar pendientes de los signos de acercamiento que nos dé nuestro interlocutor. Durante la Presentación, el gesto conciliador del apretón de manos ante una pregunta insidiosa, puede ser bien recibido, siempre y cuando, antes hayamos ofrecido una respuesta inteligente. También, al dirigirnos hacia el estrado, podemos buscar a alguien en el auditorio que conozcamos, dirigirnos hacia él o ella, y saludarle. Esto nos ayudará a tranquilizarnos en esos momentos previos al comienzo de nuestra Presentación, y nos permitirá comenzar a “engancharnos” con nuestro auditorio. Los gestos (los movimientos de los brazos y las manos) Hemos constatado ya en la teoría dada, la importancia de los gestos; por eso, abordaré ahora sólo los puntos de mayor interés. El primero, y no el menos importante, es que todos nuestros gestos hablan más que las palabras y desvelan ampliamente nuestra personalidad. Si nuestros gestos parecen nerviosos, incontrolados, el mensaje principal que será registrado en nuestra memoria y en la de los demás es que no controlamos nuestra vida. Si nuestros gestos son demasiado amplios y, en consecuencia, invaden el espacio vital de nuestros interlocutores, se podrá pensar que no tenemos respeto a los demás y que los agobiamos. Los gestos de nuestros brazos y manos son la prolongación de nuestra palabra. Es, pues, esencial controlarlos y utilizarlos como instrumentos esenciales en una comunicación justa y eficaz. La expresión del rostro Nuestro rostro pone al descubierto mucha información acerca de nosotros. Puede dejar transparentar un malestar, aunque, en ese momento, intentemos ocultar un sentimiento con la sonrisa, la carcajada o el humor. Os recomiendo hacer el siguiente ejercicio. Sentaos cómodamente y cerrad los ojos. Respirad a fondo. Imaginar vuestro rostro tal como lo percibís en ese momento. ¿Está relajado? ¿Crispado? ¿Alterado? ¿Triste? ¿Alegre? ¿Preocupado? ¿Contrariado? ¿Sereno? ¿Descansado? ¿Cómo lo visualizáis en ese instante? No lo cambiéis de momento. Tomaos el tiempo necesario para contemplar la imagen que veis y comprender lo que os dice. Probablemente es, casi con los mismos detalles, lo mismo que ven e interpretan los demás.

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Pero, en el ejercicio, sólo se trata de una expresión. Tenemos otras muchas, que van y vienen, al hilo de los acontecimientos, de los pensamientos y de las personas que tratamos. etc. La expresión de nuestro rostro puede cambiar radicalmente, a veces en el espacio de un segundo, sin que nos demos cuenta de ello. Pero esas expresiones tendrán un impacto seguro en la imagen que proyectemos a los otros y a nosotros mismos. En la Presentación, una cosa será utilizar los gestos faciales para apoyar ciertas partes de nuestros argumentos, a transmitir lo que no queremos decir con las palabras. Todo este aspecto está muy relacionado con que hablemos en lo que creemos y sabemos que es beneficioso para nuestros clientes. La voz Como indicamos anteriormente, el 38% de nuestros sentimientos y convicciones, es decir, de nuestros mensajes, pasan a través de la voz. Hay que tomar conciencia del efecto de nuestra voz, tanto en nuestro entorno como en nosotros mismos. En diversas circunstancias de nuestra Presentación y en el curso de los acontecimientos que hemos vivido, hemos podido oír o percibir numerosos tipos de voz; una voz dulce, melosa, áspera, grave, chillona, apagada, viva, enérgica, triste, alegre, temblorosa, que transparenta inteligencia, sentimientos, etc. Si hubiésemos estado atentos y abiertos a los secretos de la voz, de seguro que hubiéramos podido descubrir lo que esas voces nos revelaban más allá de las palabras. Y hubiéramos podido desvelar también lo que nos descubríamos a nosotros mismos. • Aguda Es posible que una voz así se deba a nuestra constitución física. Pero si está causada por factores emocionales (acontecimientos, percepción de uno mismo, etc.), por profundos que sean, deberíamos tratar de cambiar, con el tiempo, ese tipo de voz. Las investigaciones ponen de manifiesto que, cuando nuestra voz suena aguda, dejamos traslucir en ese momento, queramos o no una falta de profesionalidad y de control. Estamos diciendo implícitamente a las personas de nuestro entorno, y a nosotros mismos, que no tenemos la preparación que la situación exige y que no somos capaces de obtener buenos resultados eficazmente. • Apagada Una voz apagada da la impresión de que está aprisionada en nuestra caja torácica o en nuestra garganta. Cuando nuestra voz tiene esta calidad, parece que nada puede surgir de nosotros, ni siquiera esas palabras y sentimientos que desearíamos intensamente que brotaran de nuestra boca. Este tipo de voz -que solemos utilizar de forma irregular o constante- deja una impresión de impotencia y angustia en nuestros interlocutores y en nosotros mismos. Induce a creer que sofocamos nuestro pensamiento y que renegamos de lo que somos realmente por miedo o por deserción ante la vida. 45



• Grave Algunas personas tienen un timbre de voz naturalmente grave. Pero otras tienen una voz grave u opaca que les da un cierto matiz siniestro o amenazante. Se suele decir, de hecho, que una voz grave es signo de cólera o de frustración secreta. Por eso, cuando nuestra voz es grave a causa de la emoción o de la percepción que tenemos de nosotros mismos, nos estamos diciendo que no nos encontramos a gusto en la Presentación, que no somos reconocidos, o que no ocupamos en la vida el lugar que nos corresponde. Es importante recordar aquí que nos estamos refiriendo a diferentes tipos de voz, constantes o irregulares, que están causados por las emociones, por los acontecimientos. No hablamos de los tipos de voz que tienen su origen en una constitución física particular. • Monótona Una voz monótona es aquella cuya dicción, volumen, tono y timbre se mantienen dentro de un mismo nivel. Este tipo de voz refrena todo sentimiento, toda emoción, que pudiera ir asociada al mensaje transmitido y prestarle un sentido particular. Efectivamente, una voz monótona fastidia, aunque poca gente lo manifieste. Puesto que no estimula ni al emisor ni al receptor, contribuye a disminuir la atención y a debilitar la comunicación. Así, suele sembrar, en uno mismo y en los demás, la sensación de que nuestra vida es monótona y de que no estamos interesados ni suscitamos interés alguno. Este tipo de voz puede incluso hacernos perder una cierta credibilidad ante los demás y ante nosotros mismos. • Quebrada Una voz quebrada es la que vibra de emoción y se apaga rápidamente. Este tipo de voz que ha sido muy estudiado últimamente, está asociado muchas veces a una persona frágil, nerviosa, incapaz de contener sus emociones y soportar su estrés. Está claro que podemos tener una voz quebrada o ahogada con motivo de una desgracia concreta. Pese a ser personas consistentes y capaces de soportar las adversidades de la vida. Con todo, dado el mensaje para-verbal que se desprende de este tipo de voz, no deberíamos sorprendernos si a nuestros conocidos se les hace dificultoso el confiar en nosotros. Por desgracia, se suele decir que este tipo de voz deja, no sólo en la gente que nos oye, sino en nosotros mismos, una impresión de debilidad y de incapacidad que nos puede hacer perder magníficas oportunidades de efectuar presentaciones eficaces. • Fuerte y controlada ¿Cuántas veces no nos hemos quedado colgados de los labios de una persona que parecía dominar el arte de la palabra? Sí analizamos el hecho más de cerca, quizás podamos hasta descubrir que, en la mayoría de los casos, esa persona tenía una voz fuerte y controlada.

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No hablamos aquí, por cierto, de una voz desmedida y chillona. Por voz fuerte y controlada entendemos, más bien, la voz que se oye a lo lejos; la voz sostenida cuya intensidad nos asegura el dominio del emisor. Hay que advertir igualmente que, puesto que está controlada, puede ser agradable conservando su potencia y firmeza. Este tipo de voz inspira una gran confianza y denota a los demás y a uno mismo un control total de la situación. Por eso muchos formadores, animadores y oradores profesionales dan una especial importancia a una voz fuerte y controlada en sus exposiciones. Constituye una garantía de fuerza y control. • Equilibrada Pocos son los que gozan de una voz equilibrada ante las diversas contrariedades de la vida. Este tipo de voz, en efecto, necesita paz interior y un dominio excepcional de las emociones. Una voz equilibrada es la que deja fluir las palabras, una a una, permitiendo que éstas vibren en el momento oportuno y con la intensidad requerida para proyectarlas al corazón mismo de las emociones del auditorio que recibe el mensaje. Esta es una voz que impresiona y logra sus objetivos. Aunque pocos consigan una voz de este estilo, todos obtenemos ventajas tratando de obtener una voz equilibrada, pues todo el mundo la escucha con atención. Es una voz que exige control y vigilancia continuos. Así, podemos adquirir al mismo tiempo un mayor poder de la palabra y una extraordinaria estima propia. • La voz que ofrece confianza De todo lo explicado anteriormente, podemos deducir que el estilo de voz más eficaz para una Presentación, debe ser: Viva, espontánea 1. Dinámica 2. clara 3. Amistosa, simpática 4. Cálida 5. Tranquilizadora 6. Asentada, reflexiva, equilibrada 7. Alegre

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Las palabras Existen muchas teorías sobre la comunicación. La mayoría de ellas son muy útiles para mejorar nuestro modo de comunicarnos, ya sea a través de las ideas o de los más variados sentimientos. Pero son pocas las que realmente se paran a estudiar la influencia de las palabras y del lenguaje en nuestra vida. Una de ellas me ha llamado especialmente la atención. Su autor es el pedagogo Daniel Kemp. Su teoría habla de dos tipos diferentes de palabras, las cuales tienen en nosotros un impacto muy diferente, pero también muy importante: las palabras justas y las palabras falsas. • Las palabras falsas Antes de sacar provecho al poder de la palabra, conviene conocer lo que más deteriora su poder positivo, es decir, la palabra falsa. Esta palabra es la que no expresa lo que deseamos realmente expresar. Es una palabra vaga, imprecisa y llena de sobrentendidos, a la que con frecuencia añadimos la inevitable expresión: “Esto no es lo que yo quería decir…” Por ejemplo, cuando decimos: “Trate de encontrar las ventajas de este servicio...” estamos utilizando, en ese momento, una palabra falsa. Falsa por falta de precisión: no especificamos el tipo ventajas que nos interesa destacar durante la Presentación y nos arriesgamos a quedar insatisfechos cuando el auditorio nos plantee preguntas que indicarán que no han sabido detectar las ventajas que tratábamos de transmitir. Igualmente, cuando afirmamos: “Nunca dije que yo no podría hacer ese trabajo...” usamos otra expresión falsa, ambigua. Efectivamente nosotros, en ella, no decimos que no podríamos hacer el trabajo, sino que lo podríamos hacer. O, cuando en una conversación añadimos: “De acuerdo, admitamos que tú no te has enterado de los beneficios aportados por mi empresa...” corremos el peligro de crear un conflicto con nuestro interlocutor. El va a entender con toda probabilidad que lo consideramos culpable. No hay que engañarse, este género de palabras no es patrimonio de personas incultas ni de escasa formación. Basta escuchar la radio y ver la televisión y, sobre todo, oírse a sí mismo hablar para descubrir que la palabra falsa es un ingrediente de la vida diaria, que arrastra consigo un cúmulo de interpretaciones de las que prescindiríamos con gusto. Aún peor, la expresión falsa no hace más que deteriorar nuestras relaciones el auditorio, también nuestra propia visión, y nuestra capacidad para reaccionar ante diferentes acontecimientos. Es evidente que la palabra no es la única responsable de cómo nos vemos a nosotros mismos. Otros muchos factores pueden intervenir.

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• Las palabras justas La palabra justa es una palabra precisa, directa, que no deja lugar a la interpretación. Para que nuestra palabra sea justa, tendríamos que expresarnos así: “Deben saber que la principal ventaja de este servicio, es su facilidad de implementación y uso para sus empleados”. Esta frase es la correcta, porque es concreta, indicando el tipo de ventaja a destacar. Nuestro auditorio, que ha recibido la información precisa, nos evitará preguntas de aclaración. De la misma manera, cuando nos expresamos con una frase como: “Yo puedo hacer este trabajo...” estamos volviendo a usar un lenguaje apropiado, sin ambigüedad. Aseguramos que podemos hacer el trabajo y no sembramos ninguna duda en el ánimo de nuestro interlocutor ni en el nuestro. Puesto que la palabra justa produce el efecto contrario al de la palabra falsa, podemos ahora considerar su efecto positivo en nosotros. La palabra justa. Efectivamente, no sólo no destruye la imagen que tenemos de nosotros mismos ni nuestra capacidad para afrontar los acontecimientos, sino que representa un elemento que puede ser muy constructivo en esos dos planos. Hemos visto lo que son las palabras falsas y las palabras justas. Ahora vamos a considerar la importancia que tiene el conocer los diferentes aspectos de la palabra falsa cuando nos relacionamos con el prójimo y nos hablamos a nosotros mismos. De esta manera, nos será más fácil tomar conciencia de la palabra falsa en nuestra Presentación y adoptar los correctivos necesarios para desarrollar la fuerza de nuestra palabra. Entre los diferentes aspectos de las palabras falsas, encontramos las palabras adocenadoras, magnificadoras, despreciativas, generalizadoras, negativas y vacilantes. 1. Expresiones que adocenan La palabra que adocena es la más nociva para nuestra Presentación. Por su carácter “devaluante” destruye la idea que tenemos de nosotros mismos, impide nuestra generación de confianza hacia el auditorio y nos ata a un sentimiento de inferioridad. De hecho, comprender el impacto de la palabra devaluadora en nuestra Presentación es lo mismo que ver lo que nos decimos exactamente. Presento a continuación la lista de las diez expresiones más populares que hacen que nos sintamos inferiores: • Soy uno de tantos • Soy un imbécil por haber hecho esto • Soy un manazas • Nunca hago nada bien

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• Soy un estúpido integral • ¡Cómo me odio! • No tengo remedio • ¡Qué animal soy! • Pertenezco al género tonto • ¿Dónde tengo la cabeza? 2. Expresiones magnificadoras La palabra magnificadora, aun siendo nefasta, tiene un efecto mucho más sutil que la palabra devaluadora. Cuando abordamos este tipo de palabras en ciertas presentaciones, podemos esperarnos una reacción como ésta: «¡Pero bueno, es un poco exagerado lo que nos dice!». Según el punto de vista en que nos coloquemos, es posible que sea exagerado. Pero, cuando nos paramos, nos observamos y nos escuchamos, nos damos cuenta de que no es exagerado hablar del efecto de la palabra amplificadora en nuestra vida. Esta palabra es la que agranda un hecho, una información, es decir, la que les da una dimensión exagerada. He aquí diez expresiones magnificadoras de amplio uso: • ¡Es fabuloso! • ¡La llave a sus necesidades! • ¡Esta sí que es buena! • ¡Llegamos a la clave! • ¡Súper! • ¡Es la solución! • ¡Increíble! • ¡Es demasiado! • ¡Lo nunca visto! Seguramente conocemos alguna o muchas de estas expresiones por haberlas dicho o haberlas oído de personas cercanas, adultas o adolescentes. Todas ellas producen en nuestra Presentación un impacto multiplicador. Con mucha frecuencia se asocian a situaciones o informaciones que no tienen por que hacernos reaccionar de una forma exagerada. 50



3. Expresiones depreciativas Las depreciativas se parecen mucho a las palabras magnificadoras, salvo que, en lugar de «exagerar» un hecho, lo «trivializan» y banalizan su valor real. Así, las cosas, las situaciones o las informaciones que podrían ser tenidas como constructivas, laudatorias y dignas de aprecio se transforman en depreciativas (un ejemplo: «eso no vale nada»). Existe, también aquí, una impresionante gama de expresiones trivializadoras. Nos detendremos en las que oímos con más frecuencia. Deberíamos eliminar estas expresiones de nuestro lenguaje, porque son agentes inhibidores que nos impiden disfrutar de la vida, apreciar sus más bellas realidades. • Y esto no es lo peor • No suele ser importante • Es una vulgaridad • Hay cosas mejores • ¡Para lo que sirve! • Sí, pero no • Aunque incompleto 4. Expresiones generalizadoras Lo que ocurre con las palabras «generalizadoras» es que nos introducen en un proceso en el que queremos asegurarnos de que el argumento poco positivo para la empresa, es similar al que se produce en otras empresas o situaciones parecidas. Al mismo tiempo, nos llevan a querer estandarizar ante la audiencia, un proceso, dato o aspecto que se suele reproducir habitualmente en ese sector de mercado. Veamos algunas expresiones generalizadoras. • ¡Todo el mundo lo hace, hazlo tú también! • No te preocupes, las cosas son así • ¡Aunque no tiene nada de particular! • Suele ser el nivel habitual en el sector • ¡Eso está mejor!

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• ¡Uno tiene que ser de su tiempo! • Como todo el mundo • Aunque parezca extraño, es el valor medio en nuestro mercado Hay que ser muy fuerte y equilibrado para prescindir de la presión que ejerce la mentalidad ambiental. La frase generalizadora nos enseña que no hemos de ser distintos de los demás y que, silo somos, es porque no valemos gran cosa. Ante esta perspectiva, la mayoría de las veces preferimos callarnos, diluirnos en la colectividad y «mascullar» entre dos frustraciones: «¡Hago lo que todo el mundo!». 5. Expresiones negativas Hay otro tipo de palabras que yo considero tan dañinas para nuestra Presentación como las expresiones que adocenan. Efectivamente, las formulaciones negativas, que utilizamos a diario, nos enseñan, insidiosamente, no sólo que la vida no es interesante, sino que nunca lo será. Nosotros mismos nos cerramos la puerta a lo mucho de bueno que nos brinda la vida y, en consecuencia, renunciamos a la posibilidad de mejorar nuestra existencia. Al calificarlas de negativas, podemos pensar que estas expresiones son patrimonio de gente pesimista. Y no siempre es así. Si nos fijamos en lo que decimos, si escuchamos a los que nos rodean, podremos comprobar que todos nosotros, probablemente, tenemos en el fondo algo de pesimismo. La palabra negativa incrementa y mantiene ese pesimismo del que ciertamente podríamos prescindir. Veamos algunos ejemplos de expresiones negativas. • ¡Eso nunca funciona! • Esto va demasiado bien • Los milagros no existen • Tantas veces va el cántaro a la fuente... • Me extrañaría que yo triunfara. • ¡Así es la vida! • ¡En este mundo no hay felicidad completa! 6. Expresiones vacilantes Las expresiones de inseguridad tienen la virtud de contagiar de ese titubeo al que habla y arrojan duda sobre la respuesta o la información que él, con todo, se dispone a comunicarnos. 52



Puesto que estas palabras vienen a contradecir lo que sabemos y somos, perdemos prestigio. Lo mismo nos sucede cuando pronunciamos frases como ésta: «Digamos que quiero algo, no sé, un ordenador portátil”. Veamos algunas expresiones inseguras: • Es como si. • Digamos..., supongamos que... • No sé. • Pienso que... creo que... • No me atrevería a afirmar que... La vacilación, el titubeo, suele atribuirse a menudo a los adolescentes. Es cierto que muchos de ellos utilizan este tipo de expresiones de forma más notoria y regular. Pero sería totalmente falso pensar que los adultos no las usan. La mirada La mayoría de nosotros tiene este reflejo espontáneo de observar la mirada del otro. Por eso no conviene olvidar jamás que nuestra mirada está también expuesta a los ojos de los demás. ¿Qué expresa nuestra mirada? ¿Qué desvela al inconsciente de los otros? La personalidad (antipática, sincera, fiable, amable, extravertida, etc.) Puesto que la personalidad es lo que constituye nuestra individualidad, podemos concluir que existen tantas diferentes personalidades cuantos individuos hay sobre la tierra. Esto les lleva a afirmar a muchas personas que somos unos seres únicos. Pero, aunque seamos únicos, tenemos rasgos de carácter comunes a muchos individuos. Así, muchísimas personas somos tímidas, alegres, equilibradas, etc. Estos rasgos comunes con frecuencia están en el origen de una atracción de una antipatía o una indiferencia cuando tratamos con una persona. Por eso es difícil hablar de una “personalidad conquistadora”. En efecto, para tener una personalidad conquistadora, basta encontrar gente que tiene en común con nosotros muchos rasgos de personalidad. Nosotros reflejamos lo que los otros buscan: una personalidad como la de ellos.

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Recientes estudios han demostrado que las personas que son simpáticas, sinceras, fiables, amables y extravertidas, ordinariamente son las más apreciadas. Esos rasgos de carácter denotan que a la gente le gusta tratar con personas en quien puede confiar y hallar comprensión y transparencia. En una palabra. las personalidades más solicitadas y estimadas son las que facilitan la comunicación y le dan un sentido y un valor moral innegables. Este rasgo, propio de nuestros genes, suele ser difícilmente manejable en la comunicación. Pero es un buen ejercicio tratar de reconocer aquellos aspectos de la misma que, normalmente, me suelen causar ciertos problemas de entendimiento y, de esta forma, tratar de actuar en consecuencia. El encanto ¿Qué es el encanto? A esta pregunta, muchos de nosotros respondemos que el encanto está unido íntimamente a la belleza de una persona. Pero ¿qué belleza? ¿La del cuerpo o la del alma? A primera vista, parece que la belleza corporal es la principal candidata. Pero yendo más a fondo, comprendemos que el encanto es el resultado de un conjunto que engloba el cuerpo y, además, nuestra personalidad y la valoración que hacemos de la vida y de nosotros mismos. Normalmente, diremos de una persona que tiene encanto cuando percibamos que en ella se da esa armonía. Por lo tanto, una persona puede no ser bella y poseer, en cambio, un encanto irresistible. Con frecuencia diremos de esta clase de personas que no sabemos lo que nos atrae de ellas. ¡Uno llega incluso a considerarlas bellas... en todos los sentidos! Podemos pensar que el encanto es una cualidad innata y que si en este momento carecemos de ese rasgo de carácter, jamás lo poseeremos. Pero la realidad es muy otra. El encanto se produce por sí mismo cuando procuramos siempre conocernos bien, cuando tenemos y desarrollamos de nosotros una imagen positiva y cuando respetamos los valores morales que apreciamos. como la transparencia, la honestidad, la franqueza, etc., y todo ello, en su conjunto, es lo que tratamos de transmitir con nuestra comunicación. “Las cualidades que apreciamos en los demás son las que se manifiestan o están dormidas en nosotros”. ¿Os agradan las personas encantadoras? Probablemente vosotros y vosotras sois personas encantadoras que se ignoran a si mismas. Y nada más que eso. La postura La postura es el modo que tenemos de colocar nuestro cuerpo. Por regla general, salvo cuando hay una deficiencia física, la postura del cuerpo responde a una cierta disposición psicológica. Así, cuando nos sentimos dinámicos y alegres, nuestro cuerpo está normalmente más firme, derecho, mientras que los hombros se echan hacia atrás. Por el contrario, si estamos tristes o cansados, el cuerpo tiende a inclinarse hacia adelante, a aflojarse, los hombros se curvan y el paso se hace más lento.

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Si es verdad que la postura refleja muchas veces una actitud pasajera, es tanto más verdad que esa postura puede convertirse en hábito por lo que genera internamente. Por ejemplo, si estoy triste, mi cuerpo se repliega, mi paso se hace lento, lo que hace más tangible esa tristeza que se impone por la postura de mi cuerpo. En consecuencia, yo me siento más triste y mi cuerpo se encoge aún más: es un círculo vicioso. En conclusión, nuestra situación psicológica influye en nuestra postura y viceversa. Es evidente que nos interesa observar las diferentes posturas que adoptamos diariamente, para aplicar los correctivos necesarios para sentirnos bien en nuestro cuerpo y en nuestra mente. Y que, por supuesto, esto no influya durante nuestra Presentación. La vestimenta Para dar una buena impresión, no es necesario gastar sumas astronómicas a fin de proveer, temporada tras temporada, un ropero completo. Todo lo contrario. El número de prendas no es lo decisivo para dejar una buena impresión, sino más bien el cuidado que les damos. Si respetan las reglas siguientes, es decir, si están limpios, son sencillos, apropiados al momento o a las personas que tratamos, estaremos en lo cierto. Aunque las reglas son simples, no siempre es fácil aplicarlas todas, porque reclaman un buen conocimiento y una buena imagen de sí. Dato importante El 38% de nuestros sentimientos y convicciones, es decir, de nuestros mensajes, pasan a través de la voz. Hay que tomar conciencia del efecto de nuestra voz, tanto en nuestro entorno como en nosotros mismos.

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4. Motivación de equipos “Recuerda siempre que la comunicación es un proceso de ida y vuelta. Al mismo tiempo que comunicas las metas de la organización solicita ideas y sugerencias de los miembros del equipo”

4.1. Trabajo en grupo Cuando pongas en práctica las poderosas tácticas presentadas en La Eficacia en la Productividad Personal, disfrutarás de un impacto inmediato sobre tus actitudes y comportamientos, y ¡tu productividad aumentará desmesuradamente! Invierte la mayor productividad y el tiempo que ganas en estrategias de largo alcance que contienen excitantes posibilidades para obtener incluso mayores y más duraderos beneficios para ti y para tu equipo. Compartir y comunicar las metas Al aumentar la productividad de las personas en tu equipo de trabajo, automáticamente aumenta tu capacidad para alcanzar tus metas personales junto con las metas de la organización. A la vez, reduces el tiempo que empleas personalmente para alcanzar esas metas del equipo. Una de las estrategias más eficaces para mejorar la productividad de las personas en tu equipo de trabajo es la de implicarías, en un grado adecuado, en el programa de metas de tu organización. Aumentar la productividad significa sobrepasar la mejor marca anterior. Sólo sucede cuando adoptas nuevas metas que están basadas en el desempeño anterior. Comunicar esta idea es la primera clave para desencadenar la sinergia potencial del equipo. Para ganar el compromiso del equipo de mejorar continuamente tu productividad, puede que tengas que alimentar la actitud “¡Vamos a lograr lo mejor de nosotros!” con los miembros de tu equipo uno por uno. Obtén acuerdos y compromisos entre bastidores con los miembros clave del equipo antes de presentar nuevas y desafiantes metas a todo el equipo. El poner estos cimientos a través de comunicaciones tanto formales como informales, es fundamental para desarrollar equipos eficaces motivados por los beneficios de los logros comunes. Recuerda siempre que la comunicación es un proceso de ida y vuelta. Al mismo tiempo que comunicas las metas de la organización solicita ideas y sugerencias de los miembros del equipo. Enfatiza los aspectos positivos y los beneficios de las metas del departamento y de la organización. Dale a las personas la oportunidad de aceptar las metas para una mayor productividad, de comprometerse personalmente a alcanzarlas y de desarrollar ac-

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ciones para su contribución personal al progreso del equipo. Entonces, ellas tendrán una comprensión clara de cómo podrán alcanzar sus metas personales al contribuir al logro de las metas de la organización. Crear un entorno de aprendizaje Un entorno de trabajo que fomenta el aprendizaje es esencial para una mejora continua de la productividad. Primero, transmite claramente el mensaje a tu gente, que un desarrollo mental y educacional continuado - a través de planes tanto formales como informales es vital. Después fomenta las tres libertades primarias que crean un entorno de aprendizaje: libertad para disentir, libertad para cometer errores y libertad para invertir tiempo en aprender. Un aspecto indispensable para un entorno de aprendizaje es la libertad de entablar una discusión y el descubrimiento orientado a lograr soluciones. Asegúrate de que las personas son recompensadas no por mantener un “status quo” sino por lograr resultados constructivos. Cuando las personas sienten una presión indebida para estar de acuerdo y conformarse, evitan señalar incluso los problemas más obvios por el mero hecho de mantener el consenso y la buena voluntad. Los resultados son muchas veces desconcertantes, en el peor de los casos, funestos. Por el contrario, un entorno de aprendizaje dinámico alimenta a apoya a las personas a que expresen sus ideas sobre las políticas y procedimientos existentes que no están funcionando bien. Por supuesto, se debe evitar una controversia irascible; la cortesía y las actitudes positivas deberán ser siempre valoradas y mantenidas. Las discrepancias constructivas y corteses producen creatividad, progreso y productividad. Anima a aquellos que posean la capacidad y la inclinación para buscar respuestas a las preguntas complejas. Un planteamiento común, aunque erróneo, relacionado con la eficiencia del tiempo, es la demanda autocrática de respuestas y soluciones inmediatas. Este enfoque retribuye el pensamiento superficial de los miembros del equipo y ejerce una presión para que estén de acuerdo a cualquier precio. Dales tiempo y apoyo suficiente a las personas para que desarrollen soluciones perspicaces. Las experiencias valiosas implican cometer errores y aprender de ellos. Si nunca cometes un error es porque nunca te has exigido al máximo por alcanzar un nuevo reto. Los errores enseñan a las personas lo que no funciona. Después, ellas son libres de moverse en otra dirección para alcanzar las metas deseadas. Establece “redes de seguridad,” políticas que protejan a las personas cuando cometan errores lícitos en busca de metas corporativas. Al hacerlo, les fomentas el desprenderse de su escudo protector y perfeccionista, y el que experimente un entusiasmo por la innovación y el aprendizaje.

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Dale a los miembros de tu equipo la libertad de programar el tiempo necesario para desarrollar la formación relacionada con su puesto de trabajo. La asignación adecuada de tiempo es un factor clave para crear un entorno de aprendizaje. Aunque la formación y educación continuada te quita tiempo para los resultados inmediatos, la inversión de tiempo ahora te proporcionará enormes dividendos posteriormente. La fijación de metas, el liderazgo y la formación en gestión son importantes para el desarrollo profesional de todos los miembros del equipo. Un entorno de aprendizaje saludable y dinámico está caracterizado por la libertad de expresar el disentimiento, cometer errores e invertir tiempo en aprender. Estos elementos de un entorno de aprendizaje, proporcionan el ambiente necesario para una comunicación eficaz, que conduce a una mejora continua y un aumento de la productividad. Cómo desarrollar y entrenar equipos de trabajo auto-dirigidos La delegación de poder a los empleados para una creciente productividad incluye el desarrollo de equipos de trabajo auto-dirigidos. Los equipos de trabajo auto-dirigidos son grupos de trabajo formalmente establecidos en los que todos los miembros del equipo emprenden tareas y plantean problemas en conjunto, sin que la dirección se involucre directamente. Los miembros del equipo se reúnen regularmente durante las horas de trabajo para identificar, discutir y solucionar los problemas relacionados con él. En muchas organizaciones esto significa un cambio en la cultura - drástico pero alcanzable. Dándoles unas metas desafiantes, suficiente formación, y unas directrices razonables, los equipos de trabajo auto-dirigidos producen una comunicación de alta calidad, e involucran y hacen contribuir a algunos empleados que de otro modo estarían aislados. La autoridad y responsabilidad otorgada a un equipo de trabajo auto-dirigido depende, en gran parte, de las capacidades y de la formación de las personas involucradas. El tamaño de la compañía y la naturaleza del negocio también son factores importantes. Los equipos de trabajo auto-dirigidos funcionan eficazmente en el diseño y la puesta en ejecución de procedimientos para llevar a cabo proyectos rutinarios del día a día. Cuando un entorno de aprendizaje creativo y adecuado ha sido establecido, los equipos de trabajo auto-dirigidos pueden desarrollar tareas de mayor nivel como los torbellinos ideas, la planificación para problemas más complejos y la fijación de metas. Los equipos de trabajo auto-dirigidos son posibles cuando rehúsas ver a las personas como problemas. En vez de ello, anima a las personas a pasar a ser solucionadoras de problemas. Los miembros de un equipo de trabajo auto-dirigido están en una posición de aportar sugerencias valiosas, ya que están más cerca de los problemas subyacentes y están capacitados para identificar rápidamente cuestiones que no son inmediatamente evidentes para el director. Su competencia en áreas individuales de especialización te ibera de detalles importantes pero que te quitan demasiado tiempo.

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Selecciona a los miembros de un equipo de trabajo auto-dirigido que posean personalidades diversas aunque complementarias, para realizar un trabajo en equipo equilibrado y solucionar los problemas del grupo. Incluye en él a miembros que demuestren capacidad de liderazgo y la habilidad para motivar al resto del equipo. Proporciona las instrucciones básicas sobre las técnicas de la dinámica de grupo. Explícales los beneficios de la total participación de cada miembro. Resalta el valor de la contribución de cada miembro haciendo preguntas que animen a los propios miembros del equipo a señalar la finalidad y los beneficios de la participación del equipo. Ayúdales a reconocer la finalidad de trabajar en equipos de trabajo auto-dirigidos: capitaliza los conocimientos y técnicas de un gran número de personas - para obtener los mejores resultados posibles. Los equipos de trabajo auto-dirigidos inicialmente llegan más lentamente a las soluciones de lo que lo haría un individuo con autoridad, pero al mismo tiempo que mejora su técnica, también mejora su velocidad. Una ventaja adicional es la capacidad del equipo para proporcionar éxito en las soluciones de los problemas y estrategias con el fin de alcanzar las metas. Los equipos de trabajo auto-dirigidos normalmente también disfrutan de los beneficias de alcanzar mayores niveles de compromiso. No obstante, estos equipos, no son siempre adecuados para todos los entornos laborales. El reconocer las necesidades de tu organización te ayudará a tomar esa decisión. En algunos entornos laborales, algunas políticas sindicales pueden representar un obstáculo para solicitar a los equipos de trabajo, desarrollar soluciones y proporcionar sugerencias para los proyectos. Pedir a los miembros del equipo que aumenten su contribución puede ser una amenaza para determinadas políticas sindicales establecidas y proteccionistas. Algunas de estas reglas, creadas para hacer frente a preocupaciones en el pasado, se convierten en obstáculos para el trabajo en equipo y las nuevas demandas del mercado o de la industria. A pesar de las limitaciones, continúa buscando oportunidades legítimas para implicar y utilizar los talentos de todo tu equipo. Los individuos que se resisten a asumir responsabilidades, mayor implicación o “hacer olas” son otro obstáculo para la autonomía de los equipos de trabajo. Estas personas, pueden no querer implicarse demasiado por una variedad de razones: temor a la imagen de autoridad, anticipación de las críticas de los compañeros, antecedentes culturales o una pobre imagen de sí mismos. La necesidad de adaptar las situaciones de tal manera que las personas elijan participar, te desafía como líder a ser especialmente sensible y consciente de los temores, las necesidades, los antecedentes y las creencias de los miembros individuales del equipo. Incita a la participación a través de varios planteamientos: prepararles individualmente para poder superar el temor, formar parejas entre los miembros del equipo en una relación de mentor, desarrollar encuestas para solicitar sugerencias, y formación adicional en liderazgo. Dales un ejemplo de valor al intentar ideas originales frente a las necesidades específicas de tu organización. En casos extremos, algunos empleados simplemente no son capaces de adaptarse a equipos altamente implicados; para aquellos individuos la

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única solución puede ser una transferencia o una tarea alternativa. Sin embargo, para la moral del equipo, haz todo lo que puedas por descubrir y desarrollar los puntos fuertes de todos los miembros del equipo. Debido a que los empleados poseen diversas técnicas, educación y niveles de motivación, desarrollar equipos de trabajo auto-dirigidos requiere un líder altamente motivado y muy técnico. El desafío de enfrentar la diversidad es a menudo un costo necesario para obtener una mayor productividad. Los sistemas para medir el rendimiento y la recompensa equitativa se vuelven complejos al estar los empleados y los miembros del equipo acostumbrados a prácticas de gestión que apoyan el compartir el aumento de poder, el desarrollo individual y la flexibilidad del proceso. Dato importante Los sistemas para medir el rendimiento y la recompensa equitativa se vuelven complejos. Las recompensas para los miembros del equipo tienen que ser creativas y agradables, aunque significativas

Las recompensas para los miembros del equipo tienen que ser creativas y agradables, aunque significativas. Por ejemplo, los emocionantes sistemas de recompensa característicos de los departamentos de ventas, pueden, con alguna adaptación, ser transferidos y aplicados a la administración, producción, publicidad, relaciones públicas y otros equipos de trabajo. Cuando recompenses a los equipos, reconoce los logros individuales junto con los éxitos del grupo. Este planteamiento proporciona un incentivo permanente para que todos contribuyan. Una compañía puede proporcionar un entorno laboral positivo y con autonomía para sus equipos de trabajo incluso si está reduciendo su plantilla. De hecho, una reducción de plantilla es un momento crucial para desarrollar el trabajo en equipo y la lealtad del grupo a través de la creación de un clima positivo que esté abierto al cambio y a alcanzar los resultados a través de nuevos medios y métodos. Los equipos de trabajo auto-dirigidos te liberan para nuevas prioridades y te liberan de la tiranía de asuntos urgentes que deberían ser manejados más cerca del problema. Sin embargo, el otorgar la responsabilidad al equipo no elimina tu responsabilidad ante la alta dirección. Los equipos de trabajo auto-dirigidos algunas veces tienden a perder una perspectiva amplia al concentrarse en problemas específicos. Tu trabajo consiste en proporcionar un rumbo y perspectiva constantes sin tomar el control del trabajo del equipo. Evita las dilaciones del equipo, las políticas de grupo y la falta de acción fijando plazos límite y solicitando informes regulares. Para mantener el impulso en movimiento, efectúa una supervisión y un seguimiento periódicos - pero no constantes - del progreso del equipo de trabajo.

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Las expectativas positivas El aumento continuado de la productividad de tu equipo, requiere que todos los miembros sean conscientes de que tanto tú como tu organización confíen en que ellos lo pueden lograr. Las Expectativas Positivas fomentan metas emocionantes, que merecen la pena, que motivan e inspiran. Los estudios psicológicos demuestran reiteradamente que las expectativas, tanto positivas como negativas, tienden a ser cumplidas. Las expectativas positivas captan la imaginación e influyen de una manera constructiva sobre las reacciones hacia los acontecimientos y circunstancias externas. Un estado de ánimo ganador - la determinación de aprovechar al máximo cualquier problema o proyecto - produce proezas notables tanto a nivel individual como de grupo. Proporciona a cada miembro del equipo, así como al equipo en conjunto, el deseo y el valor de ser proactivo, hacer preguntas y asumir mayor responsabilidad para lograr las metas. Mantén expectativas positivas para tu equipo. Cuando mantienes expectativas positivas para tu equipo y tus capacidades, constantemente les inspiras, les das seguridad y les transmites esa seguridad. Dándoles una expectativa positiva, sin considerar la complejidad o grandiosidad de la tarea, el equipo queda dispuesto para la máxima productividad. Consecuentemente, creas una expectativa de auto-satisfacción que gana impulso con el tiempo. Las estrategias y los métodos para la formación La formación de las personas y el desarrollo de equipos de trabajo dinámicos son habilidades muy similares. Para asegurarte una productividad a largo plazo en la organización, planifica con anterioridad y anticipa las necesidades de formación de aquellos que te reportan. La formación tiene que ir a la par con la delegación, en todos los niveles de la organización. Asegura el progreso futuro porque evita que los líderes se agotan o se consuman. Una formación adecuada de los nuevos empleados a los que les hayas asignado nuevas tareas o procedimientos, reduce la necesidad de dedicar grandes bloques de tiempo a contestar preguntas y a decir a las personas lo que tienen que hacer a continuación. Casi todo el mundo disfruta de la satisfacción y el éxito personal derivado de ser productivo. Cuando una persona desempeña mal su trabajo, la causa normalmente es: la falta de conocimientos o la falta de motivación. Ambas situaciones indican la necesidad de formación. Cuando hay una formación inadecuada en un puesto de trabajo existe un problema y muchos directores y supervisores tienden a decir “Si quiero tener algo bien hecho, lo tengo que hacer yo mismo.” Ellos no reconocen la necesidad de formación y en vez de ello añaden a su propia carga de trabajo la responsabilidad de otro miembro del equipo. Si es adecuado para una persona realizar un cierto trabajo, entonces es importante proporcionarle una formación adecuada. Añadir el trabajo a tu propio programa laboral resultaría ser un pobre sustituto. 61



Cuando te des cuenta de que existe una necesidad de formación, proporciónala lo antes posible. Cuanto más tiempo tardes, más difícil te será cambiar los hábitos establecidos. Una de las herramientas que más te ayudan a mantener la formación del puesto de trabajo es el tener una descripción actualizada del mismo para cada miembro del equipo. Las descripciones de los puestos de trabajo definen claramente las expectativas de los miembros del equipo y de aquellos a quienes reportan. Si tu organización no utiliza actualmente descripciones de los puestos de trabajo, considera el desarrollarlas para tu gente. Forma a los nuevos empleados tan pronto como sean contratados. Fórmales cuidadosamente según las necesidades del puesto de trabajo. El poner a un nuevo empleado en un puesto para que “nade o se hunda” resulta en frustración, unos hábitos de trabajo descuidados y la omisión de detalles importantes. Refuerza las actitudes y los modelos de comportamiento que quieres. Un nuevo empleado es normalmente muy receptivo a las sugerencias y otros deseos de asimilar y aceptar fácilmente la visión, misión y metas de la organización. Otro momento de formar a las personas es cuando se introducen nuevos procedimientos o tipos de trabajo. Una instrucción y supervisión cuidadosas aseguran que todos los implicados comprendan cada paso y acepten la responsabilidad correspondiente para producir los resultados deseados. Incita a las personas a que te hagan preguntas, demuéstrales que estás dispuesto a repetirlo hasta que todos comprendan. Aunque la formación en habilidades y conocimientos es esencial para el éxito de la unidad de trabajo es igualmente importante una formación de otro tipo: la formación de la motivación. No importa lo capaz que sea tu gente, ni tampoco el potencial que tengan para la productividad, si no tienen motivación para trabajar con éxito, lograrán muy poco. Por supuesto la motivación más eficaz es el deseo interno de lograr y contribuir. Por un lado, tú no puedes infundir auto-motivación en los demás; pero puedes crear un clima de delegación y motivación. En tal clima el progreso y la iniciativa son recompensados, se reconocen los logros y se fomenta la asunción personal de responsabilidades. Un programa de formación continuada y eficaz incluye no solamente el conocimiento técnico y la información, sino también la motivación y la fijación de metas para todos los empleados. La organización que proporciona formación, motivación y oportunidades de aprender a la gente de todos los niveles de la organización es una organización que disfruta de la productividad y el éxito a largo plazo. Los procedimientos eficientes La fuerza de los procedimientos eficientes radica en el hecho de que, una vez establecidos, pasan a ser automáticos. Unos procedimientos bien planificados para el flujo de papeles, para procesar pedidos y para otros asuntos rutinarios, ahorran tiempo y aumentan la productividad de todos. La evaluación continuada y el ajuste de los procedimientos

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es la responsabilidad de todo el equipo de trabajo. Cuando busques maneras de ahorrar tiempo a través de procedimientos eficientes, ya sea en grupo o por tu cuenta, considera estos cuatro pasos principales: Identifica actividades rutinarias. Evalúa cualquier actividad que ocurra con relativa frecuencia y según un modelo establecido. Por ejemplo, la mayoría de los pedidos del departamento, de ventas son rutinarios. El supervisor o director revisa los pedidos solamente para aprobar créditos de un nuevo cliente o para manejar alguna característica poco usual de un pedido. Revisa las diversas actividades que realiza tu departamento y determina dónde puedes ahorrar tiempo mediante una revisión de los procedimientos actuales. •

Estudia los procedimientos actuales.

Mira los procedimientos que se siguen en la actualidad para efectuar una tarea específica. Haz preguntas pertinentes como las siguientes: “¿Quién hace el trabajo?” “¿ Cuándo se hace el trabajo?” “¿Dónde se hace el trabajo?” “¿Quién utiliza los resultados producidos?” •

Entérate de todo sobre el objeto, la gente y los procedimientos involucrados en la tarea.

Haz preguntas sobre cada actividad. ¿Es necesaria? Muchos informes y procedimientos pueden ser eliminados totalmente o combinados con otras actividades. Asegúrate de estar dispuesto a cuestionar todos los procedimientos con la intención de responder rápidamente a las necesidades de cambio. •

Desarrolla un método nuevo.

Una vez que hayas comprendido la necesidad y conozcas exactamente quién ha estado haciendo el trabajo y cómo, desarrolla un método más eficiente en cuanto al uso de tiempo. Elimina tareas obsoletas. Combina varias actividades rutinarias que puedan ser hechas por una misma persona. Coloca información importante en la red informática para que las personas que necesitan tomar decisiones eficientes y oportunas, tengan acceso inmediato a dicha información.

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Cambia el orden en el que se realiza el trabajo. Si, por ejemplo, el departamento de embarques se queja de que no reciben los pedidos de ventas con el plazo suficiente para poder embarcarlos a tiempo, considera la posibilidad de cambiar o simplificar el orden en el que se procesan las ventas. Distribuye copias múltiples de los pedidos o reduce el tiempo al ingresar los pedidos directamente en un sistema informático de tal manera que todo el mundo reciba la información de los pedidos lo antes posible. Pide la opinión de los usuarios del nuevo procedimiento. Aunque no puedas incorporar todas las sugerencias, puedes utilizar algunas de las mejores. Pero asegúrate siempre de contestar de alguna forma a todas las sugerencias. Respondiéndolas, ganas su implicación y la confianza de estas personas en la organización. La gente se entrega más a una organización en la que siente que sus comentarios son tenidos en cuenta. Después de diseñar el nuevo procedimiento, ponlo en funcionamiento. Instituye la formación adecuada. Asegúrate de que toda tu gente sabe cuál es su puesto en el nuevo procedimiento. Explícales sus obligaciones y responsabilidades, y pídeles su compromiso. Mientras se está aplicando un nuevo procedimiento o método de trabajo, obsérvalo atentamente. Pregunta a las personas qué tan bien está funcionando y pídeles sus opiniones sobre cómo mejorarlo. Una vez que estés satisfecho de que la rutina está bien establecida, deja la supervisión en manos de otra persona y libera tu tiempo para otro trabajo y productividad futura. Los procedimientos son solamente hábitos establecidos formalmente, y los hábitos - tanto buenos como malos - se desarrollan por repetición y pasan a ser fijos por reforzamiento. Refuerza las acciones deseables con elogios y reconocimientos adecuados, y desalienta los malos hábitos corrigiéndolos inmediatamente. Cuando te hayan hecho comentarios constructivos, las personas desarrollan rápidamente los hábitos necesarios para manejar mejor el día a día. ¿El resultado? Procedimientos eficaces. Las estrategias para reuniones productivas Al igual que para cualquier otra actividad o empeño, las reuniones deben estar bien planificadas y bien realizadas para producir los resultados deseados. Lleva a cabo estas estrategias prácticas en tres áreas fáciles de predecir: El Costo en tiempo de la Reunión. Evalúa el costo de la reunión. Una reunión de dos horas en donde participan de seis a ocho personas bien pagadas, consume rápidamente un tiempo que cuesta una cantidad sustancial de dinero solamente en salarios. Ten en cuenta el objeto de la reunión y decide si una reunión es la manera más rápida y más eficiente para alcanzar la meta. ¿Vale la pena el consumo de tiempo requerido? Si hay alguna otra manera de lograr la finalidad de la reunión con un menor costo de tiempo, considera la alternativa. Hazte profesional.

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• Objetivo de la reunión • ¿Es necesaria la Reunión?

4.2. Aprender a delegar No importa lo ambicioso, dotado o auto-disciplinado que seas, en un momento dado se vuelve necesario involucrar a otras personas para lograr resultados y construir una productividad eficaz. La delegación es el medio para lograr estas metas. La delegación es la creación de un clima motivador que libera poder, recursos y responsabilidad a cada miembro del equipo para fomentar el que se involucren y se comprometan al máximo, con el fin de obtener los resultados deseados. La delegación amplía la productividad más allá de las técnicas organizativas y conocimientos de una persona; es el arte de capacitar a los demás para que participen. Dato importante La delegación es un bloque de construcción esencial en las relaciones humanas. Permite a los demás tomar más decisiones, y así se comprometan más en cualquier empeño colectivo. Concede un sentido de propiedad a los demás, y ellos se involucrarán en tu visión y plan de acción. La delegación es un bloque de construcción esencial en las relaciones humanas interdependientes ganador/ganador, sin tener en cuenta tu posición o tus responsabilidades. Permite a los demás tomar más decisiones, y así ellos se comprometan más en cualquier empeño colectivo. Concede un sentido de propiedad a los demás, y ellos se involucrarán en tu visión y plan de acción. Esto es cierto en las ventas, la educación, el servicio al cliente, la dirección, la fabricación y en cualquier otro campo. La delegación permite avanzar a todo aquel que busca la productividad, tanto personal como profesional. Debido a que es la esencia de un verdadero liderazgo e influencia, la delegación logra resultados y progreso a través del compromiso y la implicación de los demás. Anteriormente, sólo se permitía a los líderes controlar el flujo de información y la toma de decisiones, atribuyéndoseles todo el mérito por los resultados. Sin embargo, hoy en día está ampliamente reconocido que todos los miembros del equipo puedan hacer contribuciones muy valiosas y compartir tanto el mérito como la responsabilidad por los resultados. Delega en aquellos que estén en la mejor posición para actuar, dándoles el rumbo, los conocimientos y la autoridad que necesiten. Si se maneja correctamente, la delegación multiplica tus esfuerzos además de tu visión y tus metas. Comunica a los miembros de tu equipo el respeto que les tienes, delegando en ellos parte de tu tradicional autoridad y poder.

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Existen muchos modelos y formas de delegar: mediante equipos de trabajo auto-dirigidos, pidiendo ideas, rotando el liderazgo de las reuniones, delegación de responsabilidades de formación políticas de tiempo flexible, encuestas, entrenamiento cruzado y otros métodos que fomenten la participación. Estas estrategias son herramientas para la delegación. Reconoce los conocimientos de todos los miembros de tu equipo y despierta su creatividad. En la información cultural tan diversa e internacional de hoy en día, el control autocrático integral está obsoleto; el respeto mutuo, una razonable delegación de autoridad y el compromiso mutuo con las metas de la organización son los auténticos sellos de una organización eficaz. Dale a los empleados la responsabilidad de adaptarse, responder y beneficiarse de las oportunidades. La experimentación y la innovación tienen que suceder con regularidad, para mantenerse al día en un mundo caracterizado por los cambios en la información y en la tecnología. Los clientes piden cada vez más un servicio instantáneo, una calidad sin fallas y precios bajos. Para atender estas peticiones, forma a los miembros del equipo en algo más que sólo procedimientos; ayúdales a comprender el espíritu y la misión de su trabajo. Incluso los empleados temporales necesitan información y entrenamiento para funcionar como miembros dinámicos y autónomos del equipo. Aprovechar los valores y visiones de los miembros del equipo es la clave para alimentar la responsabilidad y el compromiso del equipo. Se cuenta una historia en la que un viajero visitó una cantera de piedra y preguntó a tres de los trabajadores qué estaban haciendo: “¿No lo ve?” dijo el primero con irritación: “Estoy picando piedra.” El segundo contestó: “Me estoy ganando el sueldo.” Pero el tercero soltó el pico y sacó el pecho orgullosamente y dijo: “Estoy construyendo una catedral.” La manera cómo la gente ve su trabajo tiene un impacto significativo en su productividad a largo plazo. Todos los trabajadores funcionan y reaccionan mejor ante los cambios cuando están cumpliendo metas que les importan. Un equipo productivo, con sinergia y autonomía, es el que está formado por individuos que consideran que su aporte es significativo y trascendente. Los beneficios de la delegación Un servicio de alta calidad es uno de los resultados significativos de un equipo con autoridad. Debido a que los miembros de un equipo con autoridad están bien informados, bien formados y tienen la autoridad necesaria, están capacitados para buscar maneras de satisfacer a sus clientes sin verse obligados a escalar montañas de burocracia y caminos cortados. Darles autonomía puede ser la chispa del progreso, con muchos beneficios tangibles e intangibles, incluyendo:

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• Retención de personas creativas y capaces de participar y compartir el éxito del equipo, • Una política razonable y lógica y una toma de decisiones basada en la información de varias fuentes de la organización, • Un flujo de información de alto calibre ya que las personas saben que sus ideas son solicitadas, respetadas y tenidas en cuenta, • Menor despilfarro e ineficiencia ya que las personas más cercanas a las situaciones toman la iniciativa, • La obtención de ideas a tiempo para responder a las necesidades del mercado, • Ventajas competitivas únicas derivadas de la maximización de los talentos de todos los individuos de la organización, • Aumento del tiempo de alto rendimiento para la alta dirección, y • Mejor estado de ánimo, pues los miembros del equipo disfrutan al pertenecer y participar emocional e intelectualmente en los proyectos. Iniciar un proceso de logros a través de la delegación puede llevar más tiempo que imponer un programa a los demás. Pero un control estricto de arriba hacia abajo no utiliza totalmente el potencial de los individuos. Como resultado, los miembros del equipo muestran solamente una eficacia de corta duración, además de poca o ninguna sensibilidad o adaptabilidad a los eventos externos. Por el contrario, una vez que las personas experimentan la satisfacción que da la autonomía y el compromiso, están ansiosos por adaptarse y utilizar totalmente su potencial. Ellos reconocen la cantidad de beneficios personales que obtienen con los éxitos de la organización y su responsabilidad y eficacia aumentan a través de la delegación. El tiempo de un líder El tiempo de un líder empleado productivamente es una mercancía muy valiosa. En un primer momento, se contrata a un líder por sus conocimientos específicos y experiencia en el campo - contabilidad, ingeniería, marketing, etc. Sin embargo, cuanto más sube el líder en la organización, un porcentaje cada vez mayor de su tiempo tiene que ser empleado en dirigir en vez de dedicarse a tareas operativas. Al adquirir más responsabilidades, el líder deberá sopesar cuidadosamente qué actividades y proyectos realiza personalmente y cuáles delega. El grado de control necesario dependerá del área específica de responsabilidad.

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La inversión de tiempo del líder en muchos casos es perfectamente adecuada e incluso necesaria. Como el padre concienzudo que se encuentra permanentemente con el dilema de fomentar la iniciativa de los niños, al tiempo que mantiene algunas cotas de seguridad, el líder eficaz se tiene que enfrentar con la necesidad de equilibrar el dirigir y el operar Los dos extremos, la delegación excesiva y el control agobiante, pueden ser evitados aplicando sensibilidad y equilibrio - lo que a menudo es una tarea difícil. Reconoce la necesidad de liberar un tiempo adecuado para dirigir actividades de alto rendimiento, no obstante nunca pierdas contacto con las actividades operacionales. El hecho de que los líderes estén directamente involucrados y apoyando a los miembros del equipo, les transmite que su trabajo es valioso y transcendente para la organización en general. Dirigir la actividad de un grupo de gente implica elegir qué hacer, después planificar y utilizar todos los conocimientos disponibles sobre cómo hacerlo. Un incremento de la productividad por los esfuerzos de un equipo depende de que mejore el cómo hacer el qué adecuado. Dirigir a las personas y las operaciones pasa a ser progresivamente más eficaz cuando prestas la atención adecuada a evaluar los procedimientos actuales, a planificar la mejora y la comunicación con los miembros de un equipo. Los plazos de tiempo y otras presiones externas muchas veces tientan a los líderes a tomar decisiones repentinas con una falta de previsión que puede afectar posteriormente a sus organizaciones. Sin embargo, el lograr los niveles más altos de eficiencia en dirigir la actividad de los demás, implica buscar opciones e informaciones, no caer en la trampa de usar lo que siempre se ha usado o quedarse satisfecho con una información parcial. En vez de tomar una decisión repentina, adopta una provisional. A continuación haz una planificación minuciosa y una comunicación completa para llegar a una decisión final para actuar en situaciones similares en el futuro. Esto satisface la necesidad de una acción inmediata y la dirección de un liderazgo, y también mantiene la posibilidad de poner en ejecución la mejor solución cuando haya más tiempo disponible. Esto es especialmente importante cuando el asunto involucra a muchas personas o se trata de temas complejos. Una toma de decisiones productiva requiere una evaluación de la situación completa. La próxima vez que te encuentres planificando una actividad compleja bajo una presión de tiempo, intenta usar esta estrategia. Comprométete con un plan intermedio y comunica a los demás que estás buscando una solución más completa y a largo plazo. Solicita aportes de los demás. Te sorprenderás del impulso que generas, y los resultados tan satisfactorios que obtienes a largo plazo. También mejoras tu habilidad de equilibrar tu tiempo entre la dirección y la operación.

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Actitudes - el corazón de la autonomía y la delegación La comprensión de la esencia de una autoridad y poder auténticos y eficaces es inherente a la autonomía de un equipo y a la práctica de delegar con eficacia. El verdadero poder implica liderar a través del carácter, del ejemplo y del reto intelectual. El poder personal se refuerza y se multiplica a través de tu renuncia a él y su inversión en los demás. Los líderes con más éxito y poder en cualquier organización son aquellos que aprenden a delegar con eficacia, que se rodean de personas competentes y después les dan libertad para realizar su trabajo. Estos líderes respetan a su gente y su potencial, y les liberan para que hagan lo que mejor saben a su manera. Este enfoque es difícil para aquellos que han estado condicionados por la creencia de que una acción eficaz se logra por medio de un equipo de personas que actúan de una manera clónica - comportándose exactamente como lo haría su líder - y no como individuos. Los líderes que controlan excesivamente a su gente destruyen las oportunidades, además de uno de los activos más importantes de los miembros de un equipo: la confianza en sí mismos. Una delegación eficaz aumenta la confianza en sí mismo y el potencial de cada miembro del equipo. Usa las siguientes ideas para desarrollar actitudes adecuadas para una eficaz delegación: •

Flexibilidad

La delegación deberá ir acompañada de la flexibilidad. Permite a la gente que pruebe nuevas ideas, y disfrutarás la retribución de obtener resultados innovadores e inesperados. Las personas responderán ante las situaciones y los clientes de una manera más eficaz de lo que podrías haber soñado. A través de la historia de la empresa moderna, se ha puesto mucho énfasis en los beneficios de la estandarización y la sorprendente eficiencia de la producción en masa. Como consecuencia de esto, muchas veces se utiliza en la toma de decisiones de la organización un enfoque de línea de montaje. Desafortunadamente, en el interés de la eficiencia, muchas directivas ignoran el potencial de su gente, obligándoles a trabajar con métodos y procedimientos extremadamente limitados. Evita la trampa de los métodos excesivamente estandarizados. Cuando adoptas una actitud flexible y adaptable, la delegación motiva e incita a los demás a responsabilizarse por pensar creativamente sobre el cómo y el por qué cumplen ciertos procedimientos. Un entorno de trabajo flexible capacita a los trabajadores a eliminar pasos innecesarios - que es una de las estrategias más eficaces para aumentar la productividad - y emplear el tiempo solamente en actividades que añaden valor para el cliente.

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La Confianza en Ti Mismo

La confianza en ti mismo es la base de una delegación sin temores. La confianza en ti mismo te da la libertad para compartir la información y los recursos necesarios para dar autonomía a los demás a través de la delegación. La confianza en ti mismo te libera para esperar que los miembros de tu equipo actúen tan bien o mejor que tú. Una razón muy común por la que los líderes conservan la autoridad y responsabilidad de los demás miembros de su equipo, es el miedo a ser reemplazados o pasar a ser innecesarios. Esta actitud sacrifica el progreso de todo el equipo. Un directivo que tiene una necesidad profunda de poder personal y de dependencia de los demás, muchas veces espera o exige obediencia incuestionable - lo que es una expectativa fatal para un trabajo en equipo eficaz y una máxima productividad. En realidad, cuando los miembros de tu equipo estén capacitados para hacer tu trabajo, estarás disponible para un ascenso. Cuando rehusas controlar a los demás, te vuelves un centro de productividad y beneficio indispensable. Para liberar tu tiempo para una mayor productividad, busca oportunidades adecuadas para delegar. Refuerzas la capacidad y el valor de los miembros de tu equipo y construyes una reputación de persona enérgica que centra al máximo tu esfuerzo y tu tiempo en actividades de alto rendimiento. Busca contribuciones que puedas aportar, que nadie más tenga la capacidad de efectuar. Delega el resto. De esta manera, maximizas tus puntos fuertes al mismo tiempo que cumples con las necesidades de aquellos a quienes reportas. Una persona dominada por la pasión de encontrar maneras nuevas y creativas de contribuir a la organización, siempre será un miembro vital y valioso del equipo. •

Enfocar los Resultados

Desarrolla el hábito de creer que los demás son competentes, inteligentes y capaces de obtener logros. Convéncete de que “diferente” no significa indeseable. Es poco probable que las personas en las que delegues tareas utilicen los mismos métodos que tú, pero su trabajo no será necesariamente inferior. Juzga los resultados y no los métodos cuando delegues en alguien. Algunas personas están condicionadas por la creencia de que su trabajo y el de su gente solamente tiene valor si es “perfecto.” Las personas perfeccionistas inevitablemente hacen corto circuito en el trabajo en equipo al operar con el temor de que el resultado de someterse a un control tiene un mal reflejo en el equipo o sobre ellas mismas. Imponen sobre los demás los mismos niveles de perfeccionamiento que consideran esenciales para su propio éxito. Con estas expectativas, muchas veces poco razonables, entorpecen su propia realización y sofocan la mayor parte de la creatividad y el entusiasmo de los demás miembros del equipo.

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Establece estándares de excelencia adecuados para ti y para los miembros de tu equipo. El principio de 80/20 funciona en relación con la delegación. Si recuerdas que el 80% de tus resultados se originan en el 20% de tus actividades, es más fácil aceptar que no haya perfección en algunas áreas relativamente poco importantes. Persigue la excelencia en vez de la perfección. •

El Compromiso del Equipo

Los verdaderos héroes son los miembros del equipo que se ganan el respeto, se comprometen y obtienen resultados a través de una constante dedicación a las metas del equipo actuando entre bastidores. Atribuirse el mérito por el trabajo de los demás, no escuchar sus ideas, trabajar solo, son todos síntomas de una creencia errónea de que los líderes eficaces deben llevar siempre el control para mandar e inspirar los resultados de los demás. Libera el control de las actividades que delegas en los demás. Elimina constantemente las actividades que minimicen, socaven o juzguen a posteriori el trabajo de los otros miembros del equipo. Para enseñar a los demás cómo tomar buenas decisiones, muchas veces tienes que involucrar a los miembros del equipo a tomar decisiones. Permite a los demás tomar el mayor número de decisiones posibles por sí mismos. Comprométete tú mismo a la autonomía del equipo y permite que los demás tengan éxito y sobresalgan. Las actitudes de delegación eficaces pueden ser enseñadas y aprendidas. Debido a los distintos antecedentes de las personas, estas actitudes pueden ser más naturales y más fáciles de entender por algunas personas que por otras. Sin embargo, cuando hay voluntad, cualquier actitud o rasgo de la personalidad puede eventualmente desarrollarse. Observa en todo momento a los líderes a tu alrededor, recoge ideas de libros y artículos, toma una decisión consciente de infundir tus pensamientos con ideas positivas y confianza en los demás y estimula un comportamiento adecuado del equipo. A continuación, encontrarás varias acciones que puedes usar regularmente para preparar el escenario para un entorno de delegación con autonomía. 1. Piensa y habla en términos de “nosotros,” no solamente “yo.” 2. Reconoce que los errores forman parte del proceso de aprendizaje. 3. Sustituye en tu vocabulario la palabra “fracaso” por otras palabras: error, experiencia de aprendizaje, o prueba. 4. Conoce tus puntos fuertes y tus limitaciones personales. 5. Establece límites saludables para tu tiempo y tus compromisos personales en base a tus metas personales.

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6. Cuando sea oportuno, haz rotar la responsabilidad de liderar las reuniones y proyectos. 7. Incluye en los informes, memorándum y otro tipo de comunicaciones los nombres de todos los que contribuyen. 8. Comunica y repite constantemente tus razones para trabajar en conjunto. 9. Estate disponible para atender a los demás; al mismo tiempo, estimula el ingenio y la creatividad. Una delegación eficaz transmite el mensaje: “¡Haz lo que sea necesario; tú tienes el talento!” Cómo desarrollar a los miembros del equipo a través de la delegación La delegación es la fuerza que hace que el trabajo en equipo sea eficaz. Un equipo con autonomía es significativamente más productivo que un grupo de individuos que trabajan bajo unas directrices muy estrictas. Al darse cuenta las personas de tu equipo de trabajo que estás dispuesto a darles autonomía, pasarán a estar más comprometidos con las tareas que les delegues. Una delegación eficaz es una herramienta de desarrollo de las personas y de la gestión del tiempo; para obtener los máximos beneficios, asigna las actividades a las personas adecuadas según las necesidades del grupo y las habilidades y capacidades de los distintos miembros del equipo. La delegación, llevada a cabo correctamente, convierte a los empleados en miembros del equipo. Cuando los empleados tienen autonomía, el compromiso y la responsabilidad aumentan hasta niveles más altos. Dar autonomía a los miembros del equipo a través de la delegación implica transferir, no solamente la responsabilidad de efectuar las tareas, sino también la autoridad, recursos, recompensas y conocimientos necesarios para efectuarías. En algunas situaciones, la estandarización e inflexibilidad son esenciales. Sin embargo, al encargar tareas, reconoce en qué casos el trabajo en equipo y la flexibilidad son el mejor planteamiento. El hecho de dar autonomía a las personas requiere que como líder te conviertas en profesor, entrenador, colega y mentor, no solamente en jefe. En algunos casos, los colaboradores y compañeros incluso exceden tus capacidades, ideas y expectativas. Considera tal resultado como una evidencia de tu éxito personal como líder. La autonomía y la delegación implican un riesgo inherente. Aprende a correr los riesgos adecuados cuando el rendimiento de productividad previsto así lo justifique. Cuando delegues, recuerda que sigues siendo responsable por los resultados. Eres responsable ante la alta dirección y la organización en su conjunto por lograr resultados. No puedes justificar errores diciendo “yo lo delegué en otra persona.” En algunos casos puedes tener que asumir la responsabilidad por los errores cometidos por aquellos que reportan a ti. Pero,

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de una manera general, puedes aceptar confiadamente los riesgos de delegar cuando eliges bien a tus empleados, los entrenas cuidadosamente y los preparas adecuadamente para aceptar la responsabilidad correspondiente. Los niveles de delegación Vigila regularmente la delegación y mide el progreso del equipo de trabajo para mantenerlo en curso, permanecer en contacto y evitar la pérdida de tiempo y esfuerzo. Para obtener los beneficios de la delegación y también evitar los peligros latentes, define los siguientes grados de libertad de acuerdo a la situación: 1. Actúa e informa rutinariamente; 2. Actúa e informa inmediatamente; 3. Solicita la aprobación y después actúa; 4. Espera hasta que te lo digan. Los niveles de delegación necesitan distintos niveles de apoyo. En el nivel cuatro, proporciona dirección a los empleados. En el nivel tres, apoya con formación. En el nivel dos entrénalos. Cuando las personas llegan al nivel uno, disfrutan de nuevos niveles de logros. Para aumentar los resultados, establece una meta de mover tantos miembros como sea posible al nivel más alto. Para que la delegación tenga éxito se necesita planificación, una introducción prudente y formación, el compromiso de todos los miembros del equipo y un seguimiento eficaz. Una delegación eficaz siempre implica una adecuada comunicación. La gente acepta las responsabilidades y actúa cuando sabe lo que tú esperas. Habla de modo informal con una persona antes de traspasa ríe efectivamente la responsabilidad. Puedes decir: “Estoy considerando manejar algunos procedimientos de una manera diferente con el fin de alcanzar unas metas a largo plazo del departamento. Me gustaría saber tu opinión sobre quién sería el mejor para manejar esto, tal vez incluso tú mismo.” Este planteamiento, no amenazante, permite a la persona expresar sus temores o entusiasmo acerca de la idea de aceptar la delegación de la responsabilidad. También recibes su percepción y sus ideas sobre cómo abordar el proyecto de una manera más eficiente. Dato importante Una delegación eficaz es una herramienta de desarrollo de las personas y de la gestión del tiempo; para obtener los máximos beneficios, asigna las actividades a las personas adecuadas según las necesidades del grupo y las habilidades y capacidades de los distintos miembros del equipo.

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Traspasa la responsabilidad gradualmente. Puedes decir algo así “Me gustaría que manejaras esta parte del trabajo. Por supuesto, yo lo haré contigo hasta que el proceso completo funcione fluidamente.” Los cimientos están puestos para que dejes estas funciones gradualmente. A medida que el empleado desarrolla confianza y eficiencia, ve apartándote poco a poco fijando puntos de control específicos para que el empleado te informe de los resultados. Dale la seguridad de que estás disponible para cualquier pregunta cuando lo necesite. Pasa gradualmente a una supervisión más informal, diciéndole al empleado que te tenga informado si surge algún problema. Subirlo a un nivel más alto de delegación te proporciona más tiempo a ti y da autonomía al miembro de tu equipo para una mayor productividad. Cada vez que delegues una responsabilidad, también delega la correspondiente autoridad para actuar. Además de comunicarte con el individuo que asumirá la obligación y la autoridad, anuncia el cambio a aquellos que estarán afectados por la delegación de la función y que esperas de ellos la cooperación y colaboración adecuadas. Cuando delegas responsabilidad en los empleados, debes respaldar sus acciones. Si se comete un error, utilízalo como una oportunidad de entrenamiento en privado. Junto con la autoridad va la responsabilidad, y aquel a quien hayas delegado la autoridad debe ser responsable ante ti por los resultados. Pero como tú sigues siendo el responsable ante la organización en su conjunto, querrás estar seguro de dar la formación y el apoyo necesarios. Delega niveles cada vez mayores de autoridad y responsabilidad y, lograrás los beneficios de la productividad como resultado de la delegación. De una manera general, la delegación engloba los principios que los directivos y líderes eficaces han practicado durante años. Dos nuevas fuerzas impulsoras de los negocios, la creciente diversidad y el cambio rápido magnifican la necesidad de delegar. Dar autonomía a las personas es indispensable para la eficacia de la productividad personal y el éxito máximo del equipo.

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5. Técnicas de negociación “Un gran número de negociaciones se malogran por que los participantes en las mismas se aferran a aposiciones personales que nada tienen que ver con el objetivo que se debería perseguir”

5.1. Las negociaciones tradicionales Uno de los principales problemas que se presentan en toda negociación es el que resulta de la dificultad de separar las relaciones humanas del tema o asunto que en la negociación se trata. Un gran número de negociaciones se malogran por que los participantes en las mismas se aferran a aposiciones personales que nada tienen que ver con el objetivo que, razonablemente, se debería perseguir en relación a la sustancia que se trata. Este módulo propone un método que cumpla los tres criterios básicos que deben presidir toda negociación: • Debe llegar a un acuerdo inteligente • Debe ser eficiente • No debe dañar las relaciones, entre las partes. Un acuerdo inteligente, puede definirse como aquel que considera en toda la extensión posible los intereses legítimos de cada lado, resuelve intereses en conflicto en forma justa, es duradero y considera los intereses de la comunidad que ambas partes representan. Discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes Cuando las partes negocian posiciones, tienden a encerrarse en esas posiciones. Cuanto más se defina y proteja de ataques de una posición, más se compromete uno con ella. Cuanto más se haga por convencer a la otra parte de la imposibilidad de cambiar la posición inicial, más difícil será cambiarla. Los egos se identificarán con las posiciones, aparecerá un nuevo interés en la propia reputación -en reconciliar futuras acciones cuyas posiciones pasadas- haciendo cada vez menos probable el llegar a un acuerdo inteligentemente reconcilie los intereses originales de las partes.

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Mientras más atención se preste a las posiciones, menos atención se dedicará a confrontar las preocupaciones subyacentes de las partes. Los acuerdos serán menos probables, cualquier acuerdo a que se llegue, muy probablemente reflejará una partición mecánica de la diferencia entre las posiciones finales, en vez de una solución moldeada cuidadosamente para satisfacer los intereses legítimos de las partes. El resultado frecuente será un acuerdo menos satisfactorio para cada lado de lo que podría haber sido. Discutir sobre posiciones resulta ineficiente El método estándar de negociación puede llevar a un acuerdo, sin embargo, el proceso lleva demasiado tiempo. El negociar sobre posiciones crea incentivos que estancan las soluciones. En la negociación por posiciones, se trata de mejorar la probabilidad de que cualquier solución sea favorable, empezando a negociar con una posición extrema, manteniéndola tercamente, engañando a la otra parte acerca de la posición verdadera y concediendo pequeñas cosas sólo para que la negociación continúe. Esto es cierto para ambas partes. Cada uno de estos factores tiende a interferir en la rapidez con que se llega a un acuerdo. Cuanto más extremas sean las posiciones originales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo tomará el descubrir si es posible, o no, llegar a un acuerdo. El procedimiento estándar, también requiere un gran número de decisiones individuales a medida que cada negociador decide qué ofrecer. El proceso de toma de decisiones es difícil y toma demasiado tiempo. Cuando cada decisión significa no sólo ceder a la otra parte, sino que, muy probablemente, también presionará a ceder más, el negociador tendrá poco incentivo para actuar rápido. Amenazar con terminar el juego, amurallarse y otras tareas, resultan comunes. Todo esto, aumenta el tiempo y costo de llegar a aun acuerdo, como también el riesgo de no llegar a ninguno. Discutir sobre posiciones, pone en peligro las relaciones personales La negociación por posiciones se convierte en un encuentro de voluntades. Cada negociador dice qué hará y qué no hará. La tarea de conseguir conjuntamente una solución aceptable, se convierte en una batalla. Cada lado, trata mediante el poder de la voluntad, de forzar al otro a cambiar su posición: “Yo no cederé; si quieres llegar a un acuerdo conmigo, será cumpliendo con mis condiciones, si no, no”. Comúnmente, coraje y resentimientos emergen cuando una parte se percata, doblegándose ante la voluntad rígida de la otra, en tanto sus propios y legítimos sentimientos no se toman en cuenta. Entonces, la negociación por posiciones se tensa y, algunas veces, rompe las relaciones personales entre las partes. Empresas comerciales que han hecho negocios durante años pueden separarse. Los vecinos, pueden dejar de hablarse los unos a los otros. Los sentimientos amargos, generados por un encuentro de este tipo, pueden durar toda una vida.

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Ser agradable no es la solución Muchas personas reconocen el alto coste de la negociación dura por posiciones, sobre todo con respecto a personas y su relación. Tratan de evitar esto, siguiendo un estilo gentil de negociación, en vez de ver a la otra parte como un adversario, prefiriendo considerarla como amiga. En vez de enfatizar una victoria, enfatizan la necesidad de llegar a un acuerdo. En el juego de negociación blanda, la norma es hacer concesiones, confiar en la otra parte, ser amigable y ceder posiciones para evitar la confrontación. En la siguiente tabla, os ilustro dos estilos de negociación por posiciones: dura y blanda. La mayoría de las personas clasifican su estrategia de negociación entre estos dos extremos. Si la tabla fuera la única alternativa: ¿serías tú un negociador por posiciones blando o duro?, ¿o seguirías una estrategia intermedia? La negociación suave enfatiza la importancia de cimentar y mantener una relación personal. Entre familiares, amigos y clientes “de toda la vida”, la mayoría de las negociaciones son de este tipo. El proceso tiende a ser eficiente, al menos en cuanto a llegar a un rápido resultado. A medida que cada parte compite en ser más generosa y complaciente, el acuerdo resulta más probable. Pero puede que no sea inteligente, a veces. Se hacen demasiadas concesiones que, a la larga, no favorecen a ninguna de las partes. Más grave aún es que al seguir con una forma de negociar por posiciones blanda y amigable, se vuelva vulnerable para alguien que juega al negociador duro. En la negociación por posiciones, el negociador duro domina al negociador blando. Si el negociador duro insiste en posiciones y amenaza, en tanto que el negociador blando cede para evitar confrontaciones, tratando de llegar a un acuerdo, el juego de la negociación está en las manos del negociador duro. El proceso producirá un acuerdo, pero éste podrá no ser uno inteligente. Con toda seguridad, será más favorable para el negociador duro que para el negociador blando. Si su respuesta a una negociación dura es la negociación por posiciones blanda, lo más probable es que perdamos hasta la camisa (antes o después).

5.2. El método Si a ti te gusta escoger entre ser un negociador por posiciones duro o blando, puedes cambiar el tipo de juego. Existe una alternativa a la negociación por posiciones; un método de negociación explícitamente diseñado para producir resultados inteligentes, eficaces y muy amigables. El método, llamado Negociación de Principios (Proyecto de Negociación de Harvard), se puede reducir a los siguientes cuatro puntos: • Personas: Separa el problema de las personas • Intereses: Concéntrate en los intereses, no en las posiciones

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• Opciones: Genera una variedad de alternativas, antes de decidir qué hacer • Criterio: Insiste en que los resultados se basan en patrones objetivos El primer punto (PERSONAS), responde al hecho de que los seres humanos no son ordenadores. Somos criaturas con emociones que, a menudo, tenemos percepciones radicalmente diferentes, y tenemos dificultad para comunicarnos de forma clara. Las emociones se confunden en forma característica con los méritos objetivos del problema. Tomar posiciones, sólo logra empeorar las cosa, porque los egos de las personas se identifican con sus posiciones. Por ello, antes de trabajar sobre el problema sustancial, el “problema humano” debe separarse de él y tratarlo separadamente. En forma figurativa, si no es que literal, los participantes deben verse como trabajando lado a lado, atacando el problema, no el uno al otro. De aquí la primera proposición: Separa el problema de las personas. El segundo punto (INTERESES), se ha diseñado para superar los inconvenientes de centrarse en las posiciones tomadas por los participantes, cuando el objetivo de la negociación es satisfacer los intereses subyacentes. Una posición de negociación, en ocasiones oculta lo que uno realmente quiere. Comprometiéndose con posiciones, no garantiza un acuerdo que, efectivamente, satisfaga las necesidades humanas que llevaron a la persona a tomar esas posiciones. El segundo elemento básico del método es: Céntrate en los intereses, no en las posiciones. El tercer punto (OPCIONES), responde a la dificultad de idear soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en la presencia del adversario reduce la visión. Arriesgar mucho, inhibe la creatividad. También lo hace la búsqueda de la solución correcta. Puedes superar estas restricciones, dejando aparte un tiempo dado dentro del cual, puedas pensar en una amplia gama de soluciones posibles que aprovechen intereses comunes y reconcilien intereses en conflicto. De aquí el tercer punto básico: Genera alternativas para beneficio mutuo. El cuarto punto (CRITERIO), pretende crear un marco objetivo de referencia en la negociación, de tal manera que los participantes tiendan a acercar sus posturas, más allá de las posiciones blandas, más bien hacia ese patrón justo u objetivo. Esto no significa insistir en una norma que tú selecciones, pero sí en apoyarse en un patrón justo y neutro, tal como el valor del mercado, la opinión de un experto, la media del sector, el quehacer común del entorno, etc. Si se discute sobre estos criterios en vez de sobre lo que cada parte quiere o no quiere, ninguna parte tendrá que ceder nada ante la otra; ambas partes podrán remitirse a una solución justa y cercana a la referencia tomada o, en su caso, pactada de antemano entre ambas partes. De aquí, el cuarto punto básico del método: Insiste en criterios objetivos.

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Los cuatro puntos básicos de la negociación de principios, son apropiados desde el momento en que tú comienzas a pensar en negociar hasta que se llega a un acuerdo, o se decide terminar con el esfuerzo. Ese periodo puede dividirse en tres etapas: Análisis, Planeamiento y Discusión. •

Etapa de Análisis. Durante la etapa de análisis se trata, simplemente, de diagnosticar la situación -conseguir información de ambas partes, cotejarla, organizarla y pensar en ella-. Desearás considerar los problemas humanos provenientes de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicación, como también identificar tus intereses y los de la otra parte. Deberás revisar alternativas ya propuestas anteriormente, e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo.

•

Etapa de Planeamiento. Durante esta etapa, tratarás con los mismos cuatro elementos por segunda vez, generando ideas y decidiendo qué hacer en cada caso. Se prepararán los aspectos físicos del encuentro: lugar, medios, negociadores y rol de cada uno de ellos, duración de las sesiones y plazos previstos. Además, deberás preparar alternativas adicionales a las oficiales y criterios para decidir sobre ellas.

•

Etapa de Discusiones. Cuando las partes discutan buscando un acuerdo, los mismos cuatro elementos, son los mejores sujetos de discusión, diferenciación en las percepciones, sentimientos de frustración y coraje y dificultades en la comunicación, para reconocerse y tratarse de forma individualizada. Cada parte debe comprender los intereses de la otra. Ambas partes, entonces, generan conjuntamente alternativas que sean mutuamente ventajosas, y buscarán acuerdos basados en patrones objetivos para conciliar intereses opuestos.

Resumiendo, en contraste con la negociación por posiciones, el método de la negociación de principios, que se concentra en intereses básicos, alternativas mutuamente satisfactorias y normas justas, resulta, por lo común, en acuerdos inteligentes. El método permite llegar gradualmente a un consenso escalonado sobre una decisión conjunta y eficiente, sin todos los costos de las transacciones que profundizan en posiciones que, después, se abandonan por falta de motivaciones. Separar a las personas de los problemas, permite tratar directamente al otro negociador como un ser humano, haciendo posible un acuerdo amigable. Los negociadores, primero, son personas Para encontrar la brecha, penetra en la jungla de los problemas humanos, pensando en los términos de las siguientes tres categorías básicas:

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• PERCEPCION • EMOCION • COMUNICACION Los variados problemas humanos, siempre quedan dentro de estas tres categorías. Dato importante Ejemplo de negociación Considera la historia del vendedor de cervezas y su posible comprador (cliente detallista nuevo), en la que este último no acepta entregar una cantidad en depósito a la firma del primer pedido de 6 barriles de cerveza, mientras que el vendedor, por su parte, intenta que éste entregue dicha cantidad para que su empresa pueda aceptar el pedido. El cliente asegura que no entregará ninguna cantidad, porque lo considera una desconfianza hacia su persona y hacia su empresa; el vendedor, dice tener que cumplir las normas de su empresa. Ambas partes están definiendo posiciones, pero ninguno se está centrando en los intereses. Es obvio que el vendedor desea vender asegurando su pedido, aunque a su cliente le hable de normas de empresa; y que el cliente comprador está dispuesto a firmar el pedido, pero desconfía de algunos de sus términos y no quiere verse engañado a posteriori, aunque hable de desconfianza hacia su persona y empresa. Para llegar a una solución inteligente, tarta de reconciliar intereses, no posiciones. La historia es la característica de muchas negociaciones. Ya que el problema de las partes parece ser un conflicto de posiciones, ellos naturalmente tienden a pensar y hablar acerca de las posiciones llegando, como ocurre frecuentemente, a un atolladero.

Al negociar, es fácil olvidar que se debe tratar no sólo con los problemas humanos, sino también con los problemas propios que, también y de forma disimulada, se sientan a la mesa de negociación (sin haber sido invitados). Sus emociones, odio, frustraciones, miedo, etc., pueden impedir un acuerdo beneficioso para ambos. Sus percepciones, muy probablemente, sólo las esté recibiendo desde un único punto de vista y que, además, no estés escuchando o comunicándote de forma adecuada.

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El problema básico en la negociación, radica no en posiciones conflictivas, sino en los conflictos entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de cada parte. El reconciliar intereses, en vez de posiciones, funciona por dos razones. Primero, por un interés existen por lo regular varias posiciones que posiblemente lo pueden satisfacer. Mirando detrás de posiciones opuestas y buscando los intereses motivadores, podéis encontrar, a menudo, otras alternativas que satisfacen no sólo tus intereses, sino también los de él. (“Si te parece, al ser el primer pedido que nos haces, me firmas este pedido y el día de la entrega, que te confirmamos siempre por teléfono, me paso antes por aquí y me haces entrega del depósito. ¿Qué te parece?”). Reconciliar intereses en vez de acordar entre posiciones, también funciona, porque detrás de posiciones opuestas se encuentran muchos más intereses comunes que conflictos. ¿Cómo identificar intereses? Un beneficio de mirar tras las posiciones en busca de intereses es claro. El cómo hacerlo no lo es tanto. Una posición, muy probablemente, será concreta y explícita; el interés subyacente puede no expresarse, ser intangible y, quizás, inconsciente. Debes ser hábil preguntando. Piensa que la única manera de satisfacer intereses de las personas (necesidades), es conociéndolas. No adoptes posiciones preconcebidas, busca necesidades, intereses, e intenta satisfacer los tuyos satisfaciendo los de los demás. La clave: el factor humano Cuando busques los intereses básicos que se esconden detrás de una posición concreta, trata de buscar sobre todas aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Tomando el modelo de Maslow, y prescindiendo de las más básicas, podemos tener en cuenta las siguientes: • Seguridad y bienestar económico (Seguridad) • Sentimiento de pertenencia (Sociabilidad) • Reconocimiento (Estima) • Control sobre su propia vida (Autoconfianza). Sé duro con el problema y blando con la persona Si la otra parte se siente personalmente amenazada por un ataque, se pondrá a la defensiva y dejarán de escuchar. Esto es por lo que es importante separar a la gente del problema. Ataca al problema, sin culpar a las personas. Da un paso más y apóyales personalmente, escúchales con respeto, muéstrales cortesía, exprésales aprecio por su tiempo y esfuerzo, enfatiza tú preocupación para servir sus necesidades básicas, etc. 81



Una regla empírica, es dar apoyo positivo a las personas, con igual intensidad en que enfatizas el problema de la negociación. Esta combinación de apoyo y ataque simultáneos es, psicológicamente, inconsistente. Pero esta misma inconsistencia, es la que te ayudará a qué funcione el método. Una teoría psicológica muy conocida, la de la disonancia cognoscitiva, dice que a las personas no les gustan las inconsistencias y que, por ello, actuarán para eliminarlas. Para superar esta disonancia, la otra parte estará tentada a desasociarse del problema, con el objetivo de unirse a ti para hacer algo al respecto.

5.3. Treinta consejos para negociar eficazmente 1. En la negociación, ser bueno es ser idiota Existe un planteamiento inicial teórico: El ideal es llegar a la cooperación en que las dos partes ganan y salen satisfechas. La forma ideal -la más noble y la más inteligente- de interacción humana es la cooperación. De este modo, hay personas que sufren penosos escrúpulos por comportarse de un modo competitivo. Pero, sin embargo, hay que ser realistas: Se dan situaciones que exigen competitividad. No hay qué permitir escrúpulo, de ninguna clase, en adoptar actitudes claramente competitivas y posiciones de fuerza en determinadas situaciones. La culpabilidad y la vergüenza nada tienen que ver con el hecho de defender mi territorio y mis intereses. 2. Saber qué quiere la otra parte A veces flotamos a la deriva, divagando en consideraciones acerca de la motivación en sentido técnico. Esto es peligroso, porque podemos perder la perspectiva real: aquello por lo que realmente se mueve la gente. Eso es de hecho lo que podemos llamar motivación, no lo que dicen los libros. ¿Y por qué se mueve la gente? Cualquiera que se ponga a pensar puede, sin duda, elaborar una lista. Para facilitar la tarea, te expongo aquí una relación de las razones principales por las que se mueven las personas. De entre ellas, tu puedes entresacar aquéllas que, por tus circunstancias, te son más fáciles de proporcionar. En definitiva, ¿qué quiere la otra parte?: • Quiere sentirse bien con respecto a sí mismo.

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• Quiere evitar sentirse orillado en un rincón. • Quiere ser reconocido como persona de buen juicio. • Quiere ser promocionado. • Quiere evitar futuros riesgos y problemas. • Quiere conseguir sus personales metas sin violar su integridad personal. • Quiere sentir que lo que hace tiene sentido. • Quiere eludir la inseguridad que sobreviene de las sorpresas y los cambios. • Quiere ser escuchado. • Quiere ser tratado con respeto y delicadeza. • Quiere que se le aclaren las cosas. • Quiere saber la verdad. • Quiere salir de la negociación con alguna ganancia. • Quiere ser visto como honesto, inteligente, amable y responsable. • Quiere dinero, bienes y servicios. 3. Lo que nunca se debe hacer Se dan errores en los que casi todos caen. En su mayor parte, se cometen porque la gente se olvida de lo que está haciendo. Interesa tenerlos siempre en mente, porque suelen resultar muy caros. No sitúes tu demanda inicial cerca de tu objetivo final. En toda negociación, hay que dar por supuesto que la otra parte plantea inicialmente sus posiciones máximas. Nunca aceptes la primera oferta. Tu oponente seguro que está dispuesto a hacer alguna concesión. No des por supuesto que conoces lo que tu oponente quiere. Es más prudente asumir que no lo conoces y descubrirlo pacientemente a base de tanteos. Negociar a partir de las propias estimaciones no verificadas es un grave error. No regales una concesión sin obtener algo a cambio. Nunca se debe otorgar una concesión con facilidad, sin una seria discusión previa.

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No des por supuesto que tu nivel de aspiración es suficientemente alto. Es posible que tus demandas, exageradas para ti, resulten modestas o fáciles de satisfacer por tu oponente. No hagas la primera concesión en algo importante. No te sientas tímido o culpable cuando tu oponente hace una concesión. Nunca entres en una negociación sin tener elaborada una planificación exacta: nivel de máxima aspiración, mínimo aceptable, precio de salida para cada tema. No enuncies tus concesiones demasiado claramente. Cada concesión debe apuntar hacia un posible acuerdo. Pero tu oponente no debe tener claro si llegará la concesión o cuándo llegará. No hagas concesiones hasta que conozcas todas las demandas. No hagas concesiones en base a equivalencias exactas. Se puede cambiar poco por mucho, lo futuro por lo presente, lo material por lo simbólico, cosas no medibles por cosas medibles. No creas que el bloqueo en un tema supone el bloqueo en la negociación completa. Si se produce un bloqueo, pasa al tema siguiente. Nunca discutas un tema concreto a menos que estés preparado para ello. Nadie es tan inteligente como para saber lo que hacer, a menos que haya reflexionado sobre ello con anterioridad. En la negociación, las improvisaciones se suelen pagar caras. No temas negociar, por muy grandes que sean las diferencias. Una gran parte del arte de negociar radica en acortar diferencias, estableciendo atajos y alternativas creativas. 4. Ceder: una palabra clave Si hablamos de consistencia, entre el granito y la ameba existen sus términos medios. Si hablamos de empuje, entre el rinoceronte y el cordero también pueden darse valores intermedios. Algo similar ocurre en la negociación. Aunque, a decir verdad, los considerados como expertos afirman que “en una buena negociación no se regala ni una sonrisa”. Lo que pretenden expresar es que, cuando se negocia, todo lo que tú des ha de tener una contrapartida. Como en el juego del ajedrez, si tú entregas un caballo es porque vas a rentabilizar esa pérdida. Lo contrario sería de masoquistas. Siempre hay cosas, sin embargo, que se pueden ofrecer sin comprometerse mucho: amabilidad, corrección, alguna información valorada por el oponente y sin valor para ti, respeto a las reglas del juego... Asimismo, una pequeña confesión es excelente, porque revela tu indudable honradez. 84



Dato importante La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema del control de gestión.

De todos modos, hay que estar preparado para ceder en algunas cosas como parte de la negociación y también para llevar a la otra parte al campo que sea más favorable para ti. Es preciso evaluar de antemano la importancia que tiene para ti cada una de las cuestiones en discusión y el grado de cesión que estás dispuesto a aplicar en cada una de ellas. Una cosa sí es clara: siempre hay que tener una buena razón para cambiar de actitud. Que no parezca que estás retrocediendo. Y esto se entiende incluso aplicado a la sonrisa: si el oponente va a interpretar tu sonrisa como un signo de debilidad, no sonrías. 5. Cómo hacer prevalecer el propio punto de vista Una negociación es un intercambio de puntos de vista. El vendedor tiene, por ejemplo, su punto de vista y el comprador el suyo propio. Cada uno pretende convencer al otro para que acepte el punto de vista que se le propone. Un punto de vista no es algo simple: incluye en sí mismo una gran cantidad de creencias, experiencias personales, posturas vitales... Esto es lo que hace que los puntos de vista sean difíciles de cambiar. La gente experimenta los propios puntos de vista como posesiones, como algo muy personal de lo que solamente con dificultad se desprende uno. Existen algunas recomendaciones si queremos que nuestro punto de vista sea el que prevalezca. Se trata de cosas tan sencillas que convendría no olvidarlas nunca: • Habla menos y escucha más. • La otra persona pretende expresarse. Si te mantienes tranquilo y callado, hablará a su gusto. Esto provocará que esté más atento cuando seas tú el que hables. • No interrumpas. Toma nota en un papel de lo que te interesa hablar después, pero sin interrumpirle. Las interrupciones irritan a la gente y bloquean las comunicaciones. • No seas beligerante. Es más difícil ser firme, moderado en la voz y autocontrolado, que brusco, hiriente y vociferante. El que habla suave y moderadamente fomenta el mismo tratamiento en los otros. Y lo que es más importante: una actitud violenta o argumentativa no cambia las opiniones.

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• No te apresures en expresar tus puntos de vista. Como principio general, es mucho mejor permitir a la otra persona expresar sus propios puntos de vista antes de exponer los tuyos. • Reformula la posición y objetivos del otro tan pronto como los hayas entendido. A la gente le gusta saber que ha sido comprendida. Constituye una concesión que no te hace perder posiciones. Además, ello te obliga a escuchar mejor y con más atención. • Identifica rápidamente el “punto clave” de la posición del otro. Vuelca los argumentos contra él, pero no con prisa y desorden. Ataca un punto cada vez. • No divagues ni permitas que la otra parte divague. Hay tres posibilidades de minimizar las digresiones o divagaciones: ceder en algo no esencial temporalmente, por el bien del argumento esencial; mostrarse momentáneamente de acuerdo, para discutirlo después; intentar discutir la digresión como parte del “punto clave”. • Manifiéstate siempre “a favor” de un punto de vista, no “en contra” de otro punto de vista. 6. Malas preguntas •

Pregunta embudo: Obliga a la otra parte a ver las cosas como las vemos nosotros. “¿A que es cierto que esta situación te beneficia?”

•

Pregunta “cargada”: deja al descubierto a la otra parte, no importa qué respuesta escoja.”¿Quieres decir que únicamente ésos son los términos en que aceptarías?”

•

Pregunta caliente: Irradia emocionalidad y provoca respuestas emocionales.”¿No piensas que ya hemos perdido demasiado tiempo con esa ridícula propuesta tuya?”

•

Pregunta impulsiva: Se emite sin planificación, como una ocurrencia del momento. Tiende a sacar la conversación de sus cauces. “A propósito de lo que estamos hablando, ¿qué piensas deberíamos contestar a otros que nos formulen similares peticiones?”

•

Pregunta trampa: aparenta solicitar una respuesta franca, pero está “cargada” en su sentido. “¿Qué piensas hacer: acceder a nuestras peticiones o solicitar un arbitraje?’’

•

Pregunta reflexiva trucada: Empuja al otro hacia nuestro ponto de vista. “Así es como yo veo la situación. ¿Estás de acuerdo?”

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7. Ensaya cómo reducir la resistencia al cambio Tanto en los individuos como en los colectivos, se genera automáticamente una visceral resistencia a todo lo que suponga cambio. Intervienen complejos factores: inercia, miedo a perder status, seguridad del camino trillado, ambigüedad producida por la nueva estructuración... En todo proceso negociador -tanto entre individuos como entre colectivos- siempre entra en juego algún tipo de cambio. Por ello, no estará de más repasar algunos principios operativos de cara a reducir dicha resistencia. Nos evitaremos problemas. •

¿Quién inicia el cambio?: La resistencia será menor si los afectados sienten que el proyecto es de ellos y no ha sido prefabricado y realizado por agentes externos. La resistencia será menor si los altos directivos lo apoyan con entusiasmo.

•

¿Qué tipo de cambio triunfa?: La resistencia será menor si los afectados lo ven como medio de reducir más que aumentar los actuales compromisos. La resistencia será menor si el proyecto concuerda con los valores e ideales mantenidos desde hace tiempo por el grupo afectado. La resistencia será menor si el programa ofrece la oportunidad de iniciar una nueva experiencia capaz de interesar a los participantes. La resistencia será menor si los participantes no sienten amenazada su autonomía o seguridad.

•

Metodología para iniciar el cambio: La resistencia será menor si los participantes colaboran en la etapa de diagnóstico, de modo que estén de acuerdo en los problemas básicos y sientan su importancia. La resistencia será menor si el cambio se adopta por consenso del grupo. La resistencia será menor si los que proponen el cambio empatizan con los que se oponen al mismo, reconocen las objeciones válidas y toman las medidas oportunas para evitar miedos innecesarios. La resistencia será menor si los innovadores aceptan desde un principio que las innovaciones probablemente se comprenderán con dificultad e incluso pueden ser mal interpretadas, y proveen los medios de establecer un circuito continuo de “feed-back” sobre las percepciones en torno al proyecto para clarificar cuantos datos sean necesarios. La resistencia será menor si los participantes experimentan entre ellos aceptación, seguridad, confianza y apoyo. La resistencia será menor si el proyecto queda abierto a revisión y reconsideración, por si la experiencia indica que conviene cambiar algunos matices.

8. Controla tus respuestas emocionales Un proceso de negociación, por muy simple que parezca, comporta cierta dosis de tensión, de ansiedad, de miedo al riesgo. Normalmente, las personas muy emocionales no obtienen buenos resultados en la negociación. Veamos por qué: •

La respuesta emocional ha de ser graduada. Los niños y las personas muy emocionales, con bajo control, tienden a reaccionar con mayor intensidad de lo que la situación

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requiere. En otras palabras, tienden a “dramatizar” los acontecimientos, a “magnificar” las amenazas o los riesgos. Esto hace que sufran un desgaste continuo innecesario, que desenfoquen la realidad con su subjetiva carga emocional, con lo que dificultan aplicar soluciones correctas, que progresivamente se conviertan en más y más vulnerables ante los acontecimientos normales de la existencia. •

Las emociones han de ser apropiadas a la situación. Hay situaciones que exigen sentirse incómodos pero no airados. Otras exigen sentirse frustrados pero no deprimidos. En parte, el acertar con la emoción apropiada depende del aprendizaje social y de los modelos con que se haya contado en la infancia.

•

La madurez emocional se caracteriza por el “principio de la realidad” y no por el “principio del placer”. El principio del placer -típico del niño- supone buscar la inmediata gratificación, sin pensar mucho en las consecuencias. El principio de la realidad -más propio del adulto- supone saber posponer la gratificación, incluso aceptando la frustración inmediata, hasta un tiempo en que obtener la satisfacción sea más apropiado o práctico.

•

Es preciso adquirir habilidad para adaptarse a la tensión. Ante situaciones tensas o frustrantes, el niño y la persona muy emocional pueden derrumbarse o desquiciarse emocionalmente. Un adulto sano y estable debe, en todo momento, saber controlar sus emociones. Las manifestará, si lo considera conveniente, o las acallará, según convenga.

9. Los errores más comunes Basándose en su experiencia como negociador, John Illich (2002) sugiere que los errores más ordinarios que se cometen en la negociación son los siguientes: • Entrar en el proceso negociador con un rígido esquema mental preestablecido. • No saber quién tiene, en el otro bando, la autoridad final para negociar. • No tener claro con qué poder se cuenta y cómo usarlo eficazmente. • Comenzar una negociación tan sólo con un objetivo general en mente. • Fallar en la previsión estratégica de posiciones y de argumentos de peso. • Abandonar el control en apartados que pueden parecer poco importantes, como la planificación temporal o el orden de los temas. • Dejar al otro la primera jugada, permitirle lanzar la primera oferta.

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• No darse cuenta de la importancia del tiempo y el lugar como armas de negociación. • Renunciar cuando la negociación parece haber llegado a un punto de no acuerdo. • No saber cerrar el trato en su justo momento. 10. Trabaja sobre borrador Es importante que comiences la negociación haciendo un borrador con los posibles términos de un acuerdo. Dicho borrador tendrá que ir modificándose mientras se negocia, constituyendo la base de los acuerdos establecidos y de lo que queda por negociar. Trabajar sobre un borrador tiene claras ventajas: • Ayuda a mantener centrada la discusión. • Acostumbra a hacer aflorar temas importantes que de otro modo podrían haber sido pasados por alto. • Proporciona un sentido de progreso. • Sirve de acta de las discusiones, reduciendo la posibilidad de que, más tarde, se produzcan errores. • Te concede la iniciativa en el juego. Una buena idea, para evitar bloqueos o posturas defensivas, es ponerse de acuerdo, de forma explícita, en que todos los compromisos expresados en dicho borrador son claramente provisionales. Para dejar claro el tema, a veces incluso convendrá escribir al inicio, con letras bien visibles: “Borrador provisional - Sin compromiso”. Esto permite progresar en las discusiones evitando el efecto inhibitorio de pensar: “cada opción que discuto puede tomarse como un compromiso”. Los compromisos provisionales están bien y no deben cambiarse sin motivo. Pero hay que dejar claro que no se está comprometiendo nada en firme, mientras no se tenga delante el paquete final. Con el borrador delante, hay que ir moviéndose hacia el compromiso de forma gradual. El proceso de avanzar hacia el acuerdo muy pocas veces es lineal. Es preciso estar preparado para moverse, hacia atrás y hacia adelante, a lo largo de la lista de temas, observando temas concretos sin perder de vista el paquete completo. A lo largo de ese camino, es importante evitar exigencias y bloqueos. En lugar de ello, es mucho mejor ofrecer opciones y hacer preguntas.

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El objetivo último del borrador es centrar el tema, especificar por escrito los acuerdos parciales y avanzar progresivamente hacia un acuerdo final, evitando por todos los medios disputas inútiles. 11. Obstáculos para la formulación de buenas preguntas Podemos recordar las dificultades que con frecuencia, en nuestro pasado, hemos experimentado para formular buenas preguntas. Posiblemente, algunas se encuentren entre la lista que sigue: •

De ordinario, se dedica poco tiempo a preparar buenas preguntas. Surgen sobre la marcha, pero no las hemos preparado de antemano.

•

Alguna gente prefiere hablar a escuchar. Las preguntas están diseñadas para escuchar, no para hablar.

•

Algunas buenas preguntas vienen a la mente, pero se olvidan en el calor de la conversación.

•

Nos produce temor dejar traslucir que no estábamos prestando suficiente atención.

•

Culturalmente, existe un pudor que nos frena solicitar información sobre determinados aspectos de la otra persona.

•

En general, tendemos a evitar preguntas que puedan resultar embarazosas o difíciles de contestar a la otra parte.

•

Algunas preguntas no llegan a exteriorizarse, porque no conseguimos formularlas adecuadamente.

•

Evitamos preguntas que revelen nuestra ignorancia sobre la otra parte o sobre el objeto de la negociación.

12. Persuasión: recomendaciones a tener en cuenta Las sugerencias que siguen están basadas en investigaciones psicológicas sobre el arte de persuadir. De todos modo,/ no son modelos exactos de la vida real: se trata, más bien, de recomendaciones que, por regla general, suelen dar resultado. • Es mejor comenzar la conversación con temas de fácil acuerdo que con otros controvertidos. De ordinario, suele ser más viable el acuerdo en temas espinosos si se basa en otros temas en los que ha sido fácil el acuerdo. • Puedes modificar la opinión de la otra parte, pero tienes muchas más posibilidades al principio.

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• Cuando hay que trasmitir dos mensajes al interlocutor, uno agradable y el otro desagradable, interesa siempre poner delante el agradable. • La aceptación de nuestra posición se verá facilitada si se pone el énfasis en las similaridades con la posición del otro, no en las diferencias. • El acuerdo se facilita si se enfatiza mucho lo deseable que es el acuerdo. • Se suele recordar mejor un mensaje que primero suscita la necesidad y luego proporciona información sobre cómo satisfacer la necesidad. • Es más efectivo presentar las dos caras de un asunto que una sola. • Cuando se van a tratar los pros y contras de un asunto es mejor presentar primero el punto de vista favorable al otro y a continuación el punto de vista favorable a mí mismo. • Cuando yo hable, el otro recordará mejor el principio el final de mi intervención, peor todo lo intermedio. En cuanto a la emisión de voz, se atienden mejor y provocan menor resistencia los mensajes emitidos en ritmo lento, tonos graves y volumen bajo. 13. La otra parte y su contexto El otro interlocutor exige un análisis más detallado, si cabe, que el tema de la negociación. La materia objeto de debate suele ser invariable, predecible; mientras que tu interlocutor sí es variable, impredecible en parte. En sus actitudes pueden influir una multitud enorme de factores, muchos de los cuales pueden ser previsibles para un buen negociador. Ten en cuenta las siguientes: •

Aptitudes como negociador: ¿cómo ha actuado en otras ocasiones?, ¿se tiene idea de sus estilos de negociación?, ¿cuál es su repertorio habitual?, ¿nivel general de inteligencia y de cultura?

•

Rasgos personales: carácter, defectos o debilidades (ambicioso, vanidoso, débil, voluble), honradez y principios morales.

•

Lo que piensa de mí: ¿hay razón para que me importe?, ¿”existo” yo para él?, ¿me considera un experto?, ¿qué piensa que yo pienso de él?, ¿qué piensa que yo pienso de la negociación?

•

Lo que piensa de la materia a negociar: ¿cuáles son sus fuentes de información?, ¿son fiables sus fuentes de información?

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•


Interés personal que tiene en esta negociación: ¿es algo realmente importante para él?, ¿es más bien cuestión de amor propio?, ¿le es más o menos indiferente el resultado?

14. Los tipos de preguntas que no se deben hacer durante una negociación • No hagas preguntas antagonistas, a menos que pretendas una confrontación abierta. • No hagas preguntas que pongan en duda la honestidad de la otra parte. Ello no va a mejorar su honestidad. • No dejes de escuchar al otro por pensar en la pregunta que tienes en mente. Escríbela en un papel y espera. • No hagas la pregunta en cualquier momento. Aguarda a que llegue el momento oportuno. • No hagas preguntas para mostrar lo agudo que eres. • No dejes sin contestar una buena pregunta de la parte contraria lanzando tú otra pregunta. 15. Los tipos de preguntas que se deben hacer durante una negociación • Ten numerosas preguntas preparadas de antemano. Usa cualquier breve contacto con la otra parte, antes de la negociación, para plantearte preguntas. • Las mejores preguntas suelen ser las que se llevan preparadas mucho antes, no las que se ocurren en la mesa de negociación. • Ten, si es posible, una sesión de “brainstorming” con personas allegadas (familia, equipo, departamento) en la que te aporten posibles preguntas. • Ten el coraje de hacer preguntas que pueden parecer “preguntas tontas”. • Ten el coraje de hacer preguntas que pueden ser eludidas. Ya eso mismo te proporciona información. • Tómate frecuentes pausas para plantearte nuevas preguntas. • Se persistente en el seguimiento de tu pregunta, si la respuesta es evasiva o pobre. • Realiza algunas preguntas cuya respuesta ya sabes. Con ello podrás calibrar la credibilidad del otro.

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• Cada pregunta tiene el carácter de demanda. Cada respuesta es una concesión. Aquéllos que demandan mejores respuestas están más preparados para conseguirlas. 16. Maniobras desestabilizadoras • Esperas descorteses para dar a entender al otro la poca consideración que se tiene por su persona y su tiempo. • Escenario desagradable. Ambiente caluroso, ruidoso, sucio, desordenado. Tienen la misma finalidad que la estrategia anterior. • Ausencias, conversaciones por teléfono durante la negociación. Cortan el hilo de la conversación, demuestran poca consideración y respeto, provocan irritación que exige un control por parte del otro. • Cambio continuo de tema. La finalidad es provocar el desconcierto y la confusión en las ideas. Toda la preparación previa, concienzuda y medida -en cuanto a razonamientos, propuestas, cesiones necesidades- queda desarticulada. Se rompe el orden y sobreviene el desconcierto mental. • Cambio de negociador o envío de decisiones a otras instancia. Al cambiar el interlocutor, es preciso remodelar la zona de intercambio, el ritmo, la argumentación, la estrategia... supone casi un comenzar de cero, con la consiguiente desventaja. • Manipulación del tiempo. Aceleración, lentificación, cambios de ritmo. • Sorpresa inesperada. Una noticia o persona no anunciada y que son claves, son incluidas de pronto. Igual efecto busca la retención de una información clave hasta avanzada la negociación. 17. Maniobras coercitivas •

Amenazas: No tienen por qué ser amenazas físicas, claramente detectables. Existen muchas formas de producir temor en el otro, especialmente si se trata de una persona insegura, timorata o pesimista.

•

Hechos consumados: Reducen la negociación a un mero asentir o disentir, “O juegas a mi juego, o rompo la baraja”.

•

Retiradas momentáneas estratégicas: Suelen producirse cuando la conversación está llegando a un área que no es del agrado del que se ausenta. A su vuelta, ha tenido tiempo de elaborar una nueva estrategia para eludir el tema.

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•

Maniobras “chico bueno - chico malo“: Sistema utilizado en los interrogatorios policiales. Está el “poli duro” y el “poli blando”. En un momento en que desaparece el “poli duro”, el otro formula una propuesta que de momento parece una salida deseable. Es una ocasión: preferible aceptar cualquier cosa del “poli blando” a esperar la vuelta del “poli duro”. Sus propuestas seguro que serían peores.

•

Chantaje: Puede adoptar múltiples y sutiles formas, pero la esencia se podría resumir como “si hace esto, espere las consecuencias”.

•

Hostigación continua: En ocasiones se combina con la estrategia “chico bueno - chico malo”. Primero se hace cargo un negociador agresivo, intemperante, ineducado, mordaz, sarcástico... cuya finalidad es erosionar la moral y seguridad del oponente, desorganizarle los esquemas, hacerle sentirse mal. Se podría definir como una “operación de acoso y derribo”. A continuación es sustituido por otro razonable, ponderado, dialogante... pero que no da tiempo a recomponerse y estabilizarse por completo. Con unas cuantas estudiadas ofertas ofrece una salida rápida, cosa que el acosado desea más que nada.

•

Insinuaciones sobre la apariencia física: Nuestra seguridad personal se apoya, en una gran medida, sobre nuestro aspecto físico. Por eso, tal vez una de las formas más rápidas de erosionar la seguridad del otro sea precisamente ridiculizar o satirizar su apariencia física. Un comentario jocoso, aparentemente inocuo, sobre la vestimenta puede servir.

18. Esta es mi última oferta Formulada con tonos más o menos tajantes, todos hemos oído en alguna ocasión esta frase. El problema radica en que nunca se puede saber si realmente se trata de la última oferta o no. Evidentemente, puede tratarse de un farol -como un envite falso en el póker- o de una jugada. Tanto para el que emite la frase como para el que la escucha, no deja de ser una situación de riesgo: “lo tomas o lo dejas”. Es posible emitir la frase “ésta es mi última oferta” de modo que suene efectivamente como final, pero que al mismo tiempo nos permita retroceder con un cierto estilo si es necesario. La clave para resolver esta paradoja: encontrar un método que oscurezca la frase en algún sentido. Hay que diseñar cada frase de modo que suene a “ultimátum”, pero que al mismo tiempo deje una puerta abierta para una posible marcha atrás.

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No es posible predecir cómo entenderá exactamente el oponente lo que se dice. Pero, en la práctica, rellenará los espacios en blanco y oirá lo que quiere oír. Dice Hermann Hesse: “De una historia sólo es verdad lo que se cree quien la escucha”. Si está predispuesto a abandonar, aprovechará la “oferta final” para retirarse. Si le interesa el tema y piensa que se le deja un resquicio para seguir negociando, lo hará. Y esto es precisamente lo que permite echar marcha atrás de un “ultimátum” sin perder la cara al desdecirse. Por otro lado, si en una negociación nos lanzan una “última oferta”, algunas contramedidas pueden ser: • Escucha la frase sin reaccionar excesivamente a ella. Interprétala en el sentido en que más te convenga. • Proporciónale una salida honrosa a la otra parte para echarse atrás de su “última oferta”. • No manifiestes alegría si la “última oferta” coincide con tus pretensiones. • Haz comprender a la otra parte lo que puede perderse si se rompe definitivamente el trato. • Introduce nuevas alternativas o soluciones posibles. • Cambia el tema, como si no hubieras oído el “ultimátum”. 19. Formulación de desacuerdos Una forma, diaria y elemental, de “feed-back” a nivel de negociación es la necesidad de formular desacuerdos o contradecir a la otra parte. Las normas que siguen son de puro y llano sentido común, pero, como se puede observar, -quién más quién menos- todos hemos dejado de cumplirlas en algún momento. Por ello, con frecuencia este tema resulta tan espinoso y de tan escasos resultados: Formular el desacuerdo directamente a la persona receptora, pero a nadie más. No criticar la conducta de una persona delante de un tercero. Equivale a un ataque personal. No comparar nunca las conductas, opiniones o actitudes de una persona con las de los demás. Formular el desacuerdo, objeción o queja tan pronto como nos sea posible.

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No repetir el desacuerdo una vez que lo hemos formulado y la otra persona lo ha asimilado. Objetar una sola cosa cada vez. Si no se hace así, hay peligro de desmoralizar al otro y de empequeñecer lo principal. Después de formular de buena fe nuestro desacuerdo, no disculparse por ello. Aumentaría dudas acerca de nuestro derecho a hacerlo. Evitar el sarcasmo. Los motivos del sarcasmo suelen ser el temor o el desdén. Predispone al otro a cerrar los oídos. Al no enfrentarnos directamente, el otro nos infundirá más temor aún. Abstenerse de mencionar los móviles del otro. Hay que evitar la tendencia a confundir la intención con las consecuencias. Analicemos, por ejemplo, estas dos frases: “No me interrumpas, por favor”, “Nunca me dejas acabar lo que quiero decir”. Evitar sistemáticamente las palabras “siempre” y “nunca”. Exagerar nos hace faltar a la exactitud y la ventaja psicológica fundamental es la objetividad. Si jamás se usa el elogio, no podemos esperar que los demás escuchen nuestras quejas. 20. Recursos de la conversación Dentro del simple diálogo, existen numerosas posibilidades cíe guiar la trayectoria del mismo y de transmitir mensajes subyacentes. Estos mensajes pueden ser positivos, si se hace bien, o destructivos, si no se dominan ciertas reglas. Algunas sugerencias: •

Paráfrasis o reformulación. Consiste simplemente en repetir, con otras palabras, lo que la otra parte acaba de decir. Este recurso, siendo relativamente fácil, tiene numerosas ventajas. Deberíamos usarlo con frecuencia. Normalmente esta reformulación se utiliza para asegurarse de que se ha entendido bien la comunicación del otro o para cristalizar ideas que no han sido suficientemente explícitas. . Ejemplo: “En otras palabras, lo que propones es lentificar el proceso porque careces de alguna información que consideras importante”. Psicológicamente, la paráfrasis hace que el otro se sienta escuchado y comprendido, que progresivamente se manifieste con mayor libertad y que no adopte posturas defensivas.

•

Comparaciones. Para inducir al otro a explorar los hechos desde una nueva perspectiva o también para revelar sus propias necesidades, valores y opiniones. Ejemplo: “¿Cuáles serían las ventajas mutuas de esa nueva propuesta, en relación a la anterior?“.

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•

Puentes para provocar una transición suave entre un tema y el siguiente. Ejemplo: “Pienso que todo lo que necesitamos saber sobre este tema ya está dicho, por tanto propongo que pasemos ahora a...“

•

Sumarios. Normalmente habrá que efectuarlos al final de una sesión, al final de un acuerdo parcial, antes de entrar en un tema nuevo. Se trata de compendiar los puntos más importantes de lo acordado o de lo tratado, de modo que se graben en la mente de todos. Provocan un sentimiento colectivo de seguridad y de satisfacción, al mismo tiempo que suponen un estímulo hacia el futuro y hacia un acuerdo progresivo. Ejemplo: “Lo que hasta ahora hemos discutido y decidido es...”

•

Silencios. Normalmente se utilizan para indicar que ya se ha tratado suficientemente el tema y también para mostrar el rechazo frontal y la no aceptación de determinadas posturas del otro.

•

Sugerencias hipotéticas. Se trata de una forma de avanzar propuestas. El formularlas como sugerencias hipotéticas, hace a las propuestas más fáciles para ambas partes: evita la presión que supone una inmediata aceptación o rechazo. Hay que recordar que el miedo a perder puede frenar drásticamente el progreso hacia una solución. Por ello resulta muy positivo facilitarle al otro el movimiento, en lugar de abocarlo a situaciones de “todo o nada”. Ejemplo: “¿Qué pasaría si introdujéramos en la conversación este nuevo elemento?”

•

Humor. El sentido del humor puede usarse beneficiosamente para reducir la tensión en un momento determinado y ayuda eficazmente a crear vínculos de entendimiento entre ambas partes.

21. Buenas preguntas • Pregunta conductora: apunta hacia una respuesta concreta. “¿Piensas que nuestra propuesta es razonable?” • Pregunta secuencial: forma parte de una serie lógica de preguntas formuladas anteriormente.”Una vez que hagas las mejoras, ¿cuándo podremos tomar posesión?” • Pregunta abierta: invita al otro a pensar y a expresarse libremente.”¿Qué opinión te merece nuestra propuesta?” • Pregunta fría: Carece de contenido emocional.”¿Qué tasa adicional tendré que pagar si llevas a cabo las mejoras? • Pregunta ventana: intenta desvelar el funcionamiento mental del otro.”’¿Me puedes decir cómo has llegado a esa conclusión?”

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• Pregunta de enfoque directo: Centra la atención en un punto concreto.”¿A cuánto asciende la tasa por metro cuadrado, si llevas a cabo las mejoras?” • Pregunta diplomática: adula al otro, al mismo tiempo que consigue información.”Tú que entiendes de esto más que yo, ¿podrías informarme del precio habitual en el mercado?” • Pregunta calibradora: tantea los sentimientos de la otra persona.”¿Cómo te sientes respecto a mi última propuesta?” 22. Avanza tus propuestas: son una apertura decisiva En toda negociación, la posición en la que empezamos no es la posición en la que esperamos terminar. En el curso de las conversaciones, existen posibilidades de abandonar esa posición inicial, aunque sí es cierto que hay una fuerte preferencia por ella. En este contexto, una propuesta es un movimiento hacia la zona de intercambio. En la emisión de propuestas, hay que seguir las siguientes consideraciones: •

Una buena propuesta es siempre una propuesta condicional. Adquirir el hábito de formular propuestas condicionales es la mejor preparación para negociar. Si aprendemos a distanciarnos, “condicionando” la primera propuesta que formulamos, tendremos menos problemas en la fase de intercambio, en la que necesitaremos todo el margen de maniobra disponible. Una buena propuesta condicional es ésta: “si ustedes están dispuestos a hacer esto y esto, nosotros estamos dispuestos a estudiar la posibilidad de hacer esto y lo otro”.

•

Nunca es recomendable presentar una propuesta en una forma rígida de “lo toma o lo deja”. Lo que hacemos es simplemente poner sobre la mesa nuestra propuesta antes de discutirla. Normalmente, la primera propuesta condicional, pero realista, es la que pone los cimientos del acuerdo final. Toma la iniciativa del proceso y fuerza el ritmo. En cuanto a la recepción de propuestas, algunas reglas pueden ser las siguientes: No interrumpir la exposición de las propuestas. Nunca compensa. Puede que dejemos de oír algo que iban a proponernos, una concesión al final por ejemplo. Toda interrupción, por otro lado, genera siempre antagonismo e irritación. No responder con un rechazo inmediato.

•

Interesa siempre aceptar que se van a estudiar, investigar, analizar... los puntos de una propuesta, aunque tengamos intención de rechazarlos abiertamente en una fase posterior. Mientras más variables puedan introducirse en las fases iniciales, mayores probabilidades tendrán ambas partes de llegar a acuerdos satisfactorios.

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23. Preferible una evasiva a una respuesta precipitada Posiblemente, en cualquier situación, siempre hay mejores respuestas que las que de hecho se dan. Resulta sorprendente que, con unas simples precauciones, se pueda mejorar considerablemente la habilidad para responder de modo adecuado. Tal vez, lo más importante sea lo siguiente: escribir de antemano las preguntas que más probablemente surgirán en la conversación. Un compañero, actuando a modo de “abogado del diablo”, puede sernos de gran ayuda sugiriendo un montón preguntas posibles que pueden lanzarnos en la negociación. Mientras más tiempo se le dedique a pensar en ellas, mejores respuestas se encontrarán. El arte de responder preguntas radica en tener muy claro qué hay que decir y qué no hay que decir. Una negociación no es un examen, donde lo importante es responder lo correcto y no lo equivocado. Existen pocas preguntas que exijan una respuesta de sí o no. Incluso esas pocas se pueden torear con un poco de práctica. Las sugerencias que siguen funcionan en cualquier situación de pregunta-respuesta. Todos aquéllos que se muevan en el ámbito de la persuasión, de la negociación, del intercambio personal, reconocerán su valor práctico. Date a ti mismo siempre tiempo para pensar. No respondas mientras no entiendas claramente la pregunta. Ten en cuenta que algunas preguntas no exigen respuestas. Las respuestas pueden ir dirigidas a satisfacer una parte de la pregunta, no a la pregunta globalmente considerada. Un modo de evadir una pregunta es contestar otra pregunta distinta de la formulada. Otro modo es contestar una pregunta con otra pregunta. Algunas preguntas pueden ser pospuestas, basándose en un conocimiento incompleto o en olvido del tema. Hazle difíciles a la otra parte sus preguntas: oblígale sistemáticamente a clarificar lo que dice. Si la otra persona te interrumpe cuando hablas, hazlo tú más. En la negociación, las buenas respuestas no tienen por qué ser siempre correctas respuestas. Pueden ser chistosas, alocadas, provocativas, evasivas, camuflantes... Interesa tener preparadas determinadas muletillas que nos permitan “responder sin responder”. 24. Que no te cojan por sorpresa Existen negociadores que utilizan la sorpresa como un buen método de presionar a la otra parte. Para poder defenderse de tal estrategia, lo primero es tener claro con qué tipo de sorpresas nos podemos encontrar. En otras palabras, adelantarse a los hechos: es la única forma de que la sorpresa no nos coja por sorpresa.

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Dato importante No es posible predecir cómo entenderá exactamente el oponente lo que se dice. Pero, en la práctica, rellenará los espacios en blanco y oirá lo que quiere oír. Dice Hermann Hesse: “De una historia sólo es verdad lo que se cree quien la escucha”. Estas son las tácticas más utilizadas: • Sorpresa temporal: sesiones muy breves, sesiones agotadoras de toda una noche, negociaciones de completo fin de semana. • Sorpresa de ritmo: paradas imprevistas, cambios de última hora en el horario, retrasos, interrupciones repetidas, frenazos por cortinas de humo, dilaciones por excusas varias, aparición a la negociación con dos horas de retraso. • Sorpresa de información: reglas especiales, nuevas fuentes de información, inopinados datos estadísticos, cambios de medio informativo. • Sorpresa de belicismo: explosión de ira, manifestación de disgusto, provocación de descrédito hacia la otra parte, ataques a la inteligencia y a la integridad del otro. • Sorpresa del experto: introducción, imprevista y unilateral, de prominentes especialistas o consultores. • Sorpresa de la autoridad: estamos negociando con alguien que tiene autoridad hasta un cierto límite y no más, que necesita consultar y no puede decidir. • Sorpresa del cambio de persona: vendedor que desaparece y viene otro, nuevo equipo de negociadores, aparición de un alto ejecutivo, introducción repentina del jefe máximo en la negociación, alternancia tipo-bueno tipo-malo, aparición de gente difícil de entender. • Sorpresa del local: carencia de aire acondicionado, cambio de la sala de reunión, ruido molesto, local de paso para otras personas, interrupciones del teléfono. • Sorpresa de la posición: silla incómoda, colocación frente a una fuente de luz potente, situación esquinada o marginal en la mesa de negociaciones. • La sorpresa es una táctica en cierto modo sucia. Crea malestar y bloquea una buena comunicación. Si en alguna ocasión te la tropiezas, lo mejor es manifestar claramente sentimientos con respecto a la situación. Nunca aceptes un tratamiento pobre o indigno. Lo único que vas a conseguir es que la próxima vez el abuso sea mayor.

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25. Cómo responder a la irritación En el curso de la negociación, es inevitable que alguna actitud de la otra parte -sobre todo si es recalcitrante- nos irrite interiormente. El problema es que dicha irritación nos conduce a salidas siempre inadecuadas: abandonamos el proceso de negociación, una negociación que posiblemente nos interesaba; reprimirnos la cólera, pero interiormente nos desequilibra y enturbia nuestro pensamiento; dejamos traslucir nuestro malestar, que puede ser utilizado por el oponente si es hábil; nos enfrentamos agriamente con el otro, con lo cual perdemos una negociación y una relación personal. Lo primero y más importante es tomar contacto con tus propios pensamientos en el momento mismo en que te enfadas. Entonces acordarte de que no tienes que actuar así simplemente porque siempre lo has hecho. Lo más importante es estar alerta al respecto. Aplaca tu ira durante los primeros segundos, clasificando lo que sientes y lo que crees que siente tu compañero también. Los primeros diez segundos son cruciales. Si logras sobrepasarlos verás a menudo que la rabia se ha desvanecido por sí sola. Separa a la gente del problema. No ataques a la gente por utilizar una táctica que consideras ilegítima. Si se ponen a la defensiva, puede ser más difícil que la abandonen. Además, puede quedarles un residuo de ira que se enconará e interferirá en otros asuntos. Cuestiona claramente la táctica, no su integridad personal. Trata de reflexionar, cuando estés tranquilo y alejado de todo conflicto, cuáles son las causas de tus explosiones de ira incontrolada. Puede ser la impaciencia, la intolerancia, el sentimiento de superioridad, la intransigencia, la frustración sexual la prisa, la excesiva planificación que no tolera imprevistos... Ten conciencia de que todas las cosas en las que crees serán desaprobadas por el cincuenta por ciento de la gente, el cincuenta por ciento de las veces. Si das por sentado y aceptas que gran parte de la gente no esté de acuerdo contigo, verás que no escoges la ira. Trata de postergar la ira. Si tu reacción normal ante algo es enfadarte, trata de postergar la ira durante quince segundos y luego explota como sueles hacerlo. La próxima vez trata de postergarla durante treinta segundos y sigue así alargando los intervalos. Cuando empieces a ver qué puedes postergar la ira, te darás cuenta de que has aprendido a controlarla. 26. La concesión más rentable: escuchar atentamente ¿Qué se puede dar a la otra parte sin ceder nada de valor tangible? Simplemente escuchar. ¿Realmente escuchamos? Pensamos que sí, pero lo más probable es que la respuesta sea negativa. Los investigadores del tema indican que cuando alguien escucha hablar a otro, no está escuchando bien: al final, recuerda menos de la mitad de que ha oído.

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La negociación requiere una atentísima escucha comprensiva. Es la única manera de reconocer las necesidades y de descubrir hechos concretos en la posición del otro. Para ello tenemos que mirar fijamente a los ojos del interlocutor, estar tensos y con la mente alerta, dispuestos a captar la más mínima nueva información. El problema está en determinados hábitos negativos que arrastramos desde la infancia. ¿Por qué no escuchamos bien?, las razones que siguen, sólo la primera es responsabilidad del que habla. Las restantes son impedimentos del buen escuchar. No escuchamos, porque: • La mayor parte de la gente habla antes de pensar: sus razonamientos son desorganizados y difíciles de captar, • Tenemos en la mente un montón de elementos que no somos capaces de dejar de lado mientras escuchamos, • Estamos ansiosos por rebatir los argumentos del otro, • Tendemos a hablar y a interrumpir al otro mientras habla, • Consideramos mucho de lo que escuchamos como irrelevante y de escaso interés, evitamos temas duros y difíciles, como datos técnicos o detallados, • Nos permitimos distracciones esporádicas y falta de concentración, • Nos lanzamos con prisa a las conclusiones, antes de que sean evidentes, • Despreciamos determinados contenidos porque vienen de gente que no consideramos importante, • Tendemos a eludir la información que no nos gusta. Todos los malos hábitos de escucha se podrían resumir en éste: el mal escucharte se permite desvincularse de la conversación con la esperanza de poder recuperarla después. Desafortunadamente, como regla general, esto no es posible. La escucha constructiva comienza con la constatación de que el hablante se presenta a sí mismo y a sus ideas buscando tu aprobación. Espera que tú escuches y creas su presentación. Al igual que ocurre con los actores, se expresa mejor si detecta que se le atiende con atención y estima. 27. Se puede ser duro sin parecer grosero La conducta asertiva se puede definir como la “expresión adecuada, dirigida hacia otra persona, de cualquier emoción que no sea la ansiedad”. La ansiedad -con su cortejo de inhibición, represión, timidez e inseguridad- es precisamente la que atenta contra la imagen de sí mismo. Ante una situación tensa, comprometida, que puede con nosotros, que nos bloquea, nuestro yo se siente inferior y lastimado. 102



Es en esta situación de inseguridad ansiosa cuando pueden aflorar comportamientos bruscos, agresivos e impulsivos. De cara a una negociación fluida y controlada, estas conductas pueden echar todo al traste. Como punto de arranque, para una mejora en nuestro comportamiento negociador, se pueden enunciar seis modos de conducta asertiva de empleo general: • Exteriorizar los sentimientos. Verbalización deliberada de las emociones sentidas espontáneamente. Mejor que decir secamente “Hoy es viernes”, será decir “Gracias a Dios, hoy es viernes y ha llegado el fin de semana”. • Activar la expresión facial. Las personas inhibidas suelen mostrar una marcada inexpresividad, la llamada “cara de poker”. Es preciso manifestar la emoción en el rostro y con los gestos, cuando sea apropiado. • Saber contradecir y atacar. No tiene que producir culpabilidad el contradecir a otra persona, cuando lesiona nuestros derechos. No hay que fingir que se está de acuerdo cuando no se está, sino contradecir con tanto sentimiento como sea razonable. • Usar frecuentemente el yo. El yo hay que usarlo tanto como sea posible, de modo que uno se acostumbre a implicarse en las afirmaciones que hace. Ello proporcionará una seguridad progresiva. • Expresar acuerdo y satisfacción cuando se es elogiado. Una cosa es la adulación y otra el elogio sincero. Estos han de aceptarse honestamente y mostrar al exterior nuestra satisfacción. Incluso el auto-elogio también debe hacerse cuando sea razonable. • Improvisar siempre que sea posible. Hay que intentar dar respuestas espontáneas ante estímulos inmediatos. 28. Si vas a negociar comienza por alabar En una negociación, casi tan importante como la preparación previa es un buen comienzo. Y no hay mejor comienzo que decir algo con lo que el otro se sienta bien. Las alabanzas más efectivas son las que se refieren a cualidades de las que el otro no está muy seguro. La alabanza más conmocionante, la que literalmente desarma, es La que se oye por primera vez. Es preciso -siempre que sea posible- alabar sinceramente y no hacer una pantomima servil y grotesca. Al alabar, hay que tener en cuenta la sabiduría de Baltasar Gracián: “Se ha de ir al móvil último del otro, que no es siempre el supremo. Las más de las veces es el ínfimo, porque en el mundo son más los ambiciosos que los que tienen dos ojos.” Algunos ejemplos de buenas entradas al trato:

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Dato importante La negociación requiere una atentísima escucha comprensiva. Es la única manera de reconocer las necesidades y de descubrir hechos concretos en la posición del otro. • En esta ciudad, te conoce mucha gente. Últimamente, me han hablado varias personas muy bien de ti. • Me gustan las personas con las que -tanto si se llega como si no se llega a acuerdos- pasas un rato agradable. • Me han informado de que contigo se hacen buenos tratos. • Aquí me tienes de nuevo: quedé muy contento del producto que me vendiste. • La verdad es que, dentro de la gente que se mueve en el ambiente, eres el que ofrece una mejor relación precio-calidad. • Si es posible, para mí lo más importante es que los dos quedemos al final satisfechos con el trato. • Espero que el negocio te vaya bien. Por supuesto, cuentas conmigo como un cliente fiel y un entusiasta propagandista. • Si piensas que puedo proporcionarte alguna información interesante, relativa a tu negocio, no dudes en solicitarla. Aunque, en esto, yo sé que estás muy bien informado. • Te deben de ir muy bien las cosas y me alegro de ello: se te ve un rostro saludable y contento. • Hablando se entiende la gente. Y contigo da gusto hacer tratos, porque no es preciso estar en guardia permanente. • He recomendado vuestro negocio a varios amigos, como un modelo de calidad, tanto en material como en servicio.

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29. Los gestos personales En una negociación, la otra parte nos puede proporcionar información sobre la modificación de sus posiciones: 1) por medio de la palabra (información verbal, consciente) y 2) por la expresión de sus emociones (información no verbal, subconsciente). Esta segunda vía de información es más fiable, en cuanto permanece fuera del control consciente del sujeto. Por ello interesa, en cualquier proceso de negociación, prestar atención a las alteraciones emocionales de la otra parte. Nos pueden proporcionar mucha información sobre cómo impactan nuestras jugadas en su psicología. Las principales alteraciones que produce la emoción son las siguientes: • Cambios respiratorios. Varios son los cambios detectables en la respiración: velocidad (rápida-lenta), profundidad (cantidad de aire aspirada), ritmo (igual-desigual), proporción inspiración-expiración (llamado “I/E ratio”). • Aumento de pulsaciones. El corazón bombea más aprisa y con mayor fuerza. • Salivación. La tensión emocional tiende a decrecer la salivación y altera su composición química. • Respuesta eléctrica de la piel. La emoción produce pequeñas corrientes eléctricas en la piel (“efecto Tarchanoff”) y cambia la resistencia eléctrica de la piel (“efecto Frere”). • Respuesta pupilar. La amplitud de la pupila oscila según las emociones: la ira empequeñece la pupila, el placer la dilata. • Parpadeo. Bajo tensión o fatiga emocional, el parpadeo tiende a incrementarse. • Respuesta gastrointestinal. Ante situaciones de emergencia, el cuerpo reacciona inmediatamente inhibiendo totalmente la actividad digestiva. • Distribución de la sangre. En momentos de peligro, por ejemplo, la sangre fluye hacia los músculos y el cerebro dejando sin irrigación los órganos digestivos. • Temperatura de la piel. Por efecto de intensas emociones, como el miedo, la temperatura de cara y manos suele descender llamativamente. • Tensiones musculares. Incluso el pensamiento provoca tensiones automáticas en aquellos músculos que protagonizan nuestro pensar. • Temblor muscular. El ligero temblor muscular, inapreciable en situaciones de calma, se incrementa y aparece al exterior en momentos de intensa emoción.

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• Composición de la sangre. Adrenalina y otras hormonas entran en el fluido sanguíneo, además de producirse alteraciones en el nivel de azúcar. 30. Las concesiones son la moneda de cambio Lo que diferencia un proceso negociador de otros procesos es precisamente que se produce un intercambio: tengo que dar algo para recibir algo, y este juego de dar y recibir, entran las concesiones. Todo lo que va y viene encima de una mesa de negociación, en el fondo no es más que un intercambio sucesivo de concesiones. Algunas reglas a tener presentes, en cuanto a concesiones: • Deja que el otro comience la partida. Que ponga todas sus demandas sobre la mesa. Mantén las tuyas ocultas el mayor tiempo posible. • Las primeras concesiones han de ser en cosas pequeñas, sin importancia. • Procura que el otro haga la primera concesión en algo importante. • Retrasa tus concesiones. • Mañana es mejor que ahora. Mientras el otro espere más, más agradecerá la concesión. • Consigue siempre algo por cada concesión. • Ten preparadas concesiones con las que no pierdes nada. • “Lo pensaré” es una concesión.

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