Marketing_internacional LIBRO.pdf

Philip R. Cateora Academy of International Business, University of Colorado

Mary C. Gilly University of California, Irvine

John L. Graham University of California, Irvine

Revisión técnica

Raúl Mejía Estañol Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Director general: Miguel Ángel Toledo Castellanos Coordinador sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez Editora de desarrollo: Ana L. Delgado Rodríguez Supervisor de producción: Cristina Tapia Montes de Oca Traducción: Gloria Padilla Sierra / Susana M. Olivares Bari / Pilar Mascaró Sacristán

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2014, 2010, 2006, 2001 respecto a la cuarta edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Edificio Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN: 978-607-15-1209-3 ISBN (edición anterior): 978-607-15-0276-6 Traducido de la decimosexta edición en inglés de International Marketing por Philip R. Cateora, Mary C. Gilly y John L. Graham. Copyright © 2013 The McGraw-Hill Companies, Inc. Todos los derechos reservados. ISBN: 978-0-07-352997-4 ANR 04/14 1234567890

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Impreso en México

Printed in Mexico

A todos nuestros estudiantes de doctorado que han despertado nuestro interés en una variedad de temas, incluido el marketing internacional.

acerca de los autores Philip R. Cateora

Mary C. Gilly

John L. Graham

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Profesor emérito, Universidad de Colorado en Boulder. Recibió su doctorado de la Universidad de Texas en Austin donde se le eligió para formar parte de la sociedad honorífica Beta Gamma Sigma. Durante su carrera académica en la Universidad de Colorado ha fungido como director de la División de Marketing, coordinador de los programas de Negocios Internacionales, rector adjunto y rector interino. Su labor didáctica ha incluido una variedad de cursos en marketing y negocios internacionales, desde niveles fundamentales hasta doctoral. Ha recibido el Premio a la Excelencia Docente de la Universidad de Colorado y el Premio al Educador del Año de la Western Marketing Educator’s Association (Asociación de Educadores de Marketing de Occidente). El profesor Cateora ha conducido talleres académicos acerca de los principios de internacionalización de cursos de marketing para la AACSB (Asociación para la Promoción de Escuelas Universitarias de Negocios) y ha participado en el diseño y conducción de talleres académicos similares bajo auspicios de una beca del Departamento de Educación de Estados Unidos. En adición a estos esfuerzos, fue coautor de Marketing: An International Perspective (Marketing: una perspectiva internacional), un complemento que puede acompañar a textos acerca de los principios del marketing. El profesor Cateora ha trabajado como consultor para pequeñas empresas exportadoras, así como en compañías multinacionales; ha prestado sus servicios para el Rocky Mountain Export Council (Consejo de Exportación de las Montañas Rocallosas) y ha sido catedrático en programas de desarrollo administrativo. Es miembro de la Academy of International Business (Academia de Negocios Internacionales). Profesora de Marketing de la Paul Merage School of Business de la Universidad de California en Irvine (UCI). Se tituló de la Universidad de San Antonio en Texas; recibió su maestría de la Southern Methodist University de Dallas, Texas y su doctorado de la Universidad de Houston. La doctora Gilly ha laborado en la UCI desde 1982 y ha fungido como vicerrectora, rectora adjunta, directora del Programa de Doctorado, decana de la Facultad de Administración, rectora adjunta de estudios de posgrado y directora del Senado Académico del campus. Ha formado parte del cuerpo docente de la Universidad de Texas A&M y de la Southern Methodist University, y ha sido profesora visitante en la Madrid Business School y en la Universidad de Georgetown. La profesora Gilly ha sido miembro de la American Marketing Association (Asociación Estadounidense de Marketing) desde 1975 y ha fungido dentro de dicha institución en diversas capacidades, incluyendo el Consejo de Educación Mercadológica, presidenta, copresidenta de la Conferencia de Educadores de Verano de la AMA de 1991 y miembro y presidenta del AMA-Irwin Distinguished Marketing Educator Award Committee (Comité del Premio Irwin al Educador Distinguido en Marketing de la AMA). En la actualidad es directora académica de la Association for Consumer Research (Asociación de Investigaciones acerca del Consumidor). La profesora Gilly ha publicado sus investigaciones acerca de temas internacionales, transculturales y de conductas de consumo en el Journal of Marketing, Journal of Consumer Research, Journal of Retailing, California Management Review y otras publicaciones. Profesor emérito de Negocios Internacionales y Marketing de la Paul Merage School of Business de la Universidad de California en Irvine. En la UCI fungió como rector adjunto de la Facultad de Negocios y como director del Center for Citizen Peacebuilding (Centro para la Construcción de Paz Ciudadana) y del John & Marilyn Long US-China Institute for Business and Law (Instituto John y Marilyn Long de Negocios y Leyes Estados Unidos-China); catedrático visitante de la Facultad de Negocios de la Universidad de Georgetown; catedrático visitante de la Madrid Business School en España y profesor adjunto de la Universidad del Sur de California. Antes de iniciar sus estudios de doctorado en la UC en Berkeley, trabajó para una división de Caterpillar Tractor Co. y sirvió como oficial en los equipos de Demolición Subacuática de la Marina de Estados Unidos. El profesor Graham es autor (junto con William Hernandez Requejo) de Global Negotiation: The New Rules (Negociación global: las nuevas reglas) de Palgrave-Macmillan, 2008; (con N. Mark Lam) de China Now, Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (China ahora, los negocios en el mercado más dinámico del mundo), McGraw-Hill, 2007; (con Yoshihiro Sano y James Hodgson, anterior embajador de Estados Unidos ante Japón) de Doing Business with the New Japan (Hacer negocios con el nuevo Japón), Rowman & Littlefield, 4a. edición, 2008 y editor (con Taylor Meloan) de Global International Marketing (Marketing global internacional), Irwin, 2a. edición, 1997. Ha publicado artículos en revistas como Harvard Business Review, Journal of Marketing, Journal of International Business Studies, Strategic Management Review, Journal of Consumer Research, Journal of International Marketing y Marketing Science. Fragmentos de su obra se han circunscrito en el Congressional Record (Registro del Congreso) y sus investigaciones acerca de estilos de negociación empresarial en 20 culturas fueron el tema de un artículo en el número de enero de 1988 de la revista Smithsonian. Su artículo de 1994 en Management Science recibió una mención de excelencia del Lauder Institute en la Wharton School of Business. En 2009 se le otorgó el Premio de Educador de Comercio Internacional del Año de la North American Small Business International Trade Educators’ Association (Asociación de Educadores de Comercio Internacional de los Pequeños Negocios de Norteamérica).

PREFACIO Al inicio del milenio anterior, los chinos eran los comerciantes internacionales principales. Aunque un sistema de comercio realmente global no habría de evolucionar sino hasta alrededor de 500 años después, la seda de China había estado disponible en Europa desde las épocas del Imperio Romano. Al principio del siglo anterior, la milicia, los mercaderes y los fabricantes británicos dominaban los mares y el comercio internacional. En términos literales, el sol nunca se ponía sobre el Imperio Británico. A principios del decenio anterior, Estados Unidos había aventajado a un tambaleante Japón para retomar el liderazgo en el comercio global. Desde ese entonces, el dominio estadounidense sobre la tecnología de la información se ha visto seguido por la turbulencia política ocasionada por los ataques del 11 de septiembre y por los colapsos económicos de 2001 y 2008. En esa década, China se perfiló como la mayor amenaza militar para Estados Unidos y, al final del decenio, se ha convertido en su principal, aunque frecuentemente problemático, socio comercial. ¿Qué sorpresas encierran la nueva década, siglo y milenio para todos nosotros? Hacia finales de la década pasada, los desastres naturales y las guerras obstaculizaron el comercio y el progreso de la humanidad. Tan solo en los últimos cinco años hemos sido testigos de un milenario terremoto y tsunami y de una crisis nuclear en Japón; de protestas y revoluciones —la así llamada Primavera Árabe— a lo largo del Medio Oriente y Norte de África (MONA); de protestas económicas generalizadas en diversos países desarrollados y del duradero potencial de catástrofe financiera de la Unión Europea. Continúa la batalla por equilibrar el crecimiento económico y la administración del medio ambiente. Sin lugar a dudas, la globalización de los mercados se ha acelerado a través de la aceptación casi universal del modelo democrático de la libre empresa y de las nuevas tecnologías de la comunicación, incluyendo la telefonía celular e internet. ¿Qué resultará más eficaz en cuanto a las reformas económicas y políticas: el gradualismo chino o el enfoque explosivo de Rusia? ¿El auge de la tecnología de la información del decenio anterior se verá seguido por una caída demográfica cuando los baby boomers estadounidenses empiecen a retirarse después de 2012? ¿O acaso el Tratado de Libre Comercio y los jóvenes de México proporcionarán un muy necesitado equilibrio demográfico? A 10 años de distancia, debería concluir el debate acerca del calentamiento global; la mayor cantidad de datos y la mejor fundamentación científica arrojarán la respuesta. ¿El tsunami económico de 2008-2009 evolucionará para convertirse en algo aún peor? Hasta el momento presente, la recuperación de Estados Unidos ha sido tanto tibia como desigual. El crecimiento de China se está desacelerando; ¿su eventual aterrizaje será duro o suave? ¿Qué avances o desastres imprevistos nos traerán las ciencias biológicas? ¿Conquistaremos la lucha contra el VIH/SIDA en África? ¿El armamento y las guerras caerán en la obsolescencia? El marketing internacional representará un papel principal en la facilitación de respuestas a todas estas cuestiones. Sabemos que el comercio crea paz y prosperidad al promover la creatividad, la

comprensión mutua y la interdependencia. Los mercados están floreciendo en las economías emergentes de Europa Oriental, la Comunidad de Estados Independientes, China, Indonesia, Corea, India, México, Chile, Brasil, Argentina y a lo largo del África subsahariana; en pocas palabras, a lo largo del mundo entero. Estas economías emergentes conllevan la promesa de mercados gigantescos a futuro. En los mercados más maduros del mundo industrializado, también abundan las oportunidades y los retos a medida que los gustos de los consumidores se tornan más sofisticados y complejos, y conforme la esperada recuperación del poder adquisitivo proporciona a los consumidores nuevos medios para satisfacer nuevas demandas. Con la reciente desaceleración en los países industrializados y el crecimiento continuo de los mercados emergentes ha surgido un nuevo panorama competitivo, uno totalmente distinto a aquel del periodo anterior en el que las multinacionales de Estados Unidos dominaban los mercados mundiales. Desde el final del decenio de 1940 y hasta el final de la década de 1960, las corporaciones multinacionales (CMN) de Estados Unidos tuvieron poca competencia; hoy en día, empresas provenientes de casi todas las naciones del mundo compiten por los mercados globales. Fareed Zakaria informó: “Durante los últimos dos años, 24 países crecieron sus economías a más de 4% anual. Eso incluye a más de 30 países de África. A lo largo de las últimas dos décadas, las naciones fuera del Occidente industrializado se han estado desarrollando a tasas antes impensables. Aunque ha habido tanto bonanzas como fracasos, la tendencia general ha sido indiscutiblemente al alza. Antoine van Agtmael, el administrador de fondos que acuñó el término ‘mercados emergentes’, ha identificado las 25 empresas con mayores probabilidades de ser las siguientes multinacionales más grandes del mundo. Su lista incluye cuatro empresas, cada una de Brasil, México, Corea del Sur y Taiwán; tres provenientes de India, dos de China y una de Argentina, Chile, Malasia y Sudáfrica, respectivamente. Esto es algo mucho más amplio que el tan mencionado surgimiento de China o, incluso, de Asia. Es el surgimiento del resto del mundo”.1

Los cambios económicos, políticos y sociales que se han presentado a lo largo de la última década han alterado el panorama de los negocios globales de manera espectacular. Considere el impacto presente y futuro de lo siguiente: • La eterna amenaza del terrorismo global como se manifestó en los ataques del 11 de septiembre de 2001. • Los principales conflictos armados en el África subsahariana y el Medio Oriente. • La recesión global potencial surgida desde Estados Unidos. • Los mercados emergentes de Europa Oriental, Asia y Latinoamérica, donde se espera que suceda más de 75% 1

Fareed Zakaria, “The Rise of the Rest”, Newsweek, 3 de mayo de 2008.

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del crecimiento del comercio mundial a lo largo de los siguientes 20 años. • La reunificación de Hong Kong, Macao y China, que finalmente colocará la totalidad de Asia bajo control de los asiáticos por primera vez en más de un siglo. • La Unión Monetaria Europea y el cambio exitoso de las divisas nacionales locales a una unidad monetaria para toda Europa: el euro y su aparente fragilidad. • El rápido alejamiento de las estructuras de distribución tradicionales en Japón, Europa y muchos mercados emergentes. • La reducción de hogares de ingresos medios en todo el mundo. • La perseverante debilidad aparente de grupos regionales de mercado como la Unión Europea (UE), el Área de Libre Comercio de América del Norte (ALCAN), el Área de Libre Comercio de América Central (ALCAC), el Área de Libre Comercio de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ALCANSA), el Área de Libre Comercio del Cono Sur (Mercosur) y la Cooperación Económica Asia-Pacífico (CEAP). • La hasta el momento fracasada finalización de la Ronda de Uruguay del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (AGAAC) y la creación de la Organización Mundial de Comercio (OMC), esta última con la participación actual de China y Taiwán. • La reestructuración, reorganización y reenfoque de empresas en telecomunicaciones, entretenimiento y biotecnología, así como en las industrias fabriles tradicionales en todo el mundo. • La continua integración de internet y la telefonía celular en todo aspecto de las operaciones de las empresas y las vidas de los consumidores. Estos no solo son informes noticiosos. Estos cambios afectan la práctica empresarial a nivel mundial y significan que las compañías tendrán que examinar continuamente la manera en la que hacen negocios y permanecer lo bastante flexibles como para reaccionar con velocidad a las cambiantes tendencias globales, a fin de seguir siendo competitivas. A medida que sucede el crecimiento económico global, es de gran importancia comprender el marketing en todas las culturas. Marketing internacional trata con cuestiones globales y describe conceptos relevantes para todo comerciante internacional, independientemente del grado de su participación internacional. No toda compañía que participa en el marketing internacional tiene una perspectiva global ni es necesario que la tenga. El marketing foráneo de algunas empresas se limita a un país; otras comercian en diversas naciones y tratan a cada una como un mercado distinto; mientras que otras más, las empresas globales, buscan segmentos de mercado con necesidades y deseos comunes, sin tomar en cuenta las fronteras políticas y económicas. No obstante, todas

se verán afectadas por la actividad competitiva en el mercado global. Este es el futuro con el que trata Marketing internacional. Se ha marcado un énfasis en las implicaciones estratégicas de la competencia en los mercados de los distintos países. Un enfoque ambiental/cultural al marketing internacional permite una perspectiva verdaderamente global. Los horizontes del lector no se verán limitados a ninguna nación específica ni a las maneras particulares de hacer negocios de un solo país. En lugar de ello, la presente obra proporciona un enfoque y marco de referencia para identificar y analizar la importante unicidad cultural y ambiental de cualquier nación o región global. Así, al revisar las tareas del marketing en un entorno extranjero, el lector no pasará por alto el impacto de cuestiones culturales esenciales. El texto está diseñado para estimular la curiosidad acerca de las prácticas administrativas de las empresas, tanto grandes como pequeñas y la búsqueda de oportunidades de mercado fuera del país de origen, así como para aumentar el nivel de conciencia del lector en cuanto a la importancia de analizar las estrategias administrativas del marketing internacional desde una perspectiva global. Aunque esta edición revisada está empapada en su totalidad de una orientación global, también se incluyen el marketing de exportación y las operaciones de empresas más pequeñas. Las cuestiones específicas relacionadas con las exportaciones se discuten en casos en los que surjan estrategias aplicables a la exportación y se examinan ejemplos de las prácticas mercadológicas de las empresas más pequeñas.

Temas nuevos y ampliados en esta edición Los temas nuevos y ampliados en esta 16 edición a

reflejan cuestiones de competencia, estructuras mercadológicas cambiantes, ética y responsabilidad social, negociaciones y la creación del administrador para el siglo xxi. La competencia está aumentando los estándares globales de calidad, está haciendo crecer la demanda de tecnología avanzada e innovación y está ampliando el valor de la satisfacción del consumidor. El mercado global está cambiando de manera acelerada de un mercado de vendedores a un mercado de compradores. Este es un periodo de profundos cambios sociales económicos y políticos. A fin de permanecer competitivas a nivel global, las empresas deben estar al tanto de todos los aspectos del orden económico global emergente. Además, no puede minimizarse la evolución de las comunicaciones globales y sus impactos conocidos y desconocidos sobre la manera en la que se llevan a cabo los negocios internacionales. En el tercer milenio, las personas de la “aldea global” estarán más cerca que nunca antes y se escucharán y verán los unos a los otros de forma rutinaria. Un ejecutivo en Alemania puede conectarse sin problema por medio de VoIP (voz sobre protocolo de internet) para oír y ver a su contraparte en una empresa en Australia o cualquier otro sitio del mundo. En muchos sentidos (las diferencias en husos horarios son una excepción notable), las distancias geográficas se están volviendo irrelevantes.

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Las telecomunicaciones, internet y los satélites están ayudando a las compañías a optimizar sus procesos de planificación, producción y adquisición. La información —y, tras ella, el flujo de bienes— se está desplazando en todo el planeta a la velocidad del rayo. Las redes cada vez más poderosas alrededor del mundo permiten la prestación de servicios que van mucho más allá de las fronteras nacionales y continentales, impulsando y fomentando el comercio internacional. Las conexiones de las comunicaciones globales están reuniendo a personas del mundo en formas nuevas y mejores de diálogo y comprensión. Esta naturaleza dinámica del mercado internacional se ve reflejada en el número de temas sustancialmente mejorados y ampliados de esta 16a edición, que incluyen lo siguiente: • Se han actualizado todos los datos, textos, imágenes e ilustraciones de la obra. Se han eliminado los materiales obsoletos. También se han integrado y citado más de 100 artículos académicos nuevos y sus hallazgos a lo largo de la obra. • Capítulo 1 Se ha añadido nuevo material acerca de la Primavera Árabe y de las protestas económicas alrededor del planeta. • Capítulo 2 Se narra la historia de dónde se crea el valor en la producción del iPod e iPad de Apple, ya que ayuda a destacar el problema del déficit comercial de Estados Unidos con China. • Capítulo 3 Se ha creado una nueva Perspectiva global acerca de la estufa Philips, se ha expandido la narración acerca de PlayPump y se discute el desastre demográfico global de los ancianos con nuevo detalle. • Capítulo 4 Las nuevas estadísticas acerca de la falta de competitividad global del sistema educativo de Estados Unidos predicen una caída. Se añade un nuevo apartado de A través de las fronteras acerca de la relación entre genes y cultura. • Capítulo 5 Se incluye un nuevo apartado de A través de las fronteras acerca del tiempo y una nueva sección acerca de la responsabilidad social corporativa en Mary Kay y Philips. • Capítulo 6 Se han actualizado datos, texto, fotografías e ilustraciones. • Capítulo 7 Se ha añadido una nueva ilustración acerca de las leyes comerciales chinas dirigidas a empresas de ventas como Mary Kay. • Capítulo 8 En un nuevo apartado de A través de las fronteras se narra una atemorizante historia acerca de la privacidad y la recolección de datos. • Capítulo 9 Nuevo apartado de A través de las fronteras acerca de cómo Asia está atrapando a Occidente. • Capítulo 10 Se pone un nuevo énfasis en los problemas políticos/económicos de la región MONA y el crecimiento generalizado del África subsahariana.

• Capítulo 11 Se han actualizado datos, textos, imágenes e ilustraciones. • Capítulo 12 Se ha añadido un nuevo apartado de A través de las fronteras acerca de Izod y Louis Vuitton. • Capítulo 13 Se ha añadido una nueva sección en la que se describe cómo la diversidad produce innovación, in cluyendo datos acerca de patentes estadounidenses/chinas. Así también, se añadió un desplegado de dos páginas con imágenes del desarrollo de la estufa Philips para África. • Capítulo 14 Nuevas imágenes y pies de fotografía. • Capítulo 15 Nuevas imágenes y pies de fotografía. • Capítulo 16 Nuevo apartado de A través de las fronteras en el que se discute la manera en la que la red informática mundial (web) está creando nuevas fronteras. • Capítulo 17 Se ha añadido un desplegado de dos páginas con imágenes de Mary Kay y de la administración de ventas. Así también, datos nuevos acerca de las diferencias culturales en las prácticas de administraación de ventas en ocho países en forma de un apartado nuevo. • Capítulo 18 Se añadieron una nueva imagen y un pie de fotografía acerca de los controles de precios de gasolina en China. • Capítulo 19 Se incluyen materiales nuevos acerca del tema de la negociación internacional innovadora. • Tres casos nuevos (en el Centro de recursos en línea): 1) Nuevas introducciones de productos en Philips y Lego; 2) Manejo de la piratería en China; 3) Mary Kay en India. También se ha añadido material al caso actual del marketing de las Olimpiadas de Jerusalén. Además, se han añadido preguntas acerca del potencial de un nuevo parque temático Disney que preste sus servicios en la región MONA (asumiendo, por supuesto, que la agitación política se acalle por completo en la siguiente década).

Estructura del texto

El texto se divide en seis partes. Los primeros dos capítulos, la parte 1, introducen al lector al enfoque ambiental/cultural del marketing internacional y a tres conceptos de la administración del marketing internacional: expansión del mercado interno, marketing de multimercados y marketing global. De la misma manera en la que las empresas se están reestructurando para los rigores económicos y competitivos globales del siglo xxi, también deben hacerlo los gerentes del mañana. El gerente exitoso debe tener una conciencia global y un marco de referencia que vaya más allá de un país o, incluso, de una región y que abarque el mundo entero. Lo que significa esta conciencia global y la manera en la que se adquiere se discuten al principio del texto; es la fundamentación del marketing global. El capítulo 2 se enfoca en el ambiente dinámico del comercio internacional y en los desafíos y oportunidades competitivas a los que se enfrenta el comerciante internacional de hoy. Se explora

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a detalle la importancia de la creación de la Organización Mundial de Comercio, sucesora del AGAAC. Se considera la creciente importancia de la telefonía celular e internet en la práctica de los negocios internacionales, lo que crea las bases sobre las aplicaciones específicas que se presentan en capítulos subsiguientes. Los cinco capítulos de la parte 2 tratan con el ambiente cultural del marketing global. Una orientación global requiere del reconocimiento de las diferencias culturales y de la decisión crítica de si es necesario darles cabida. Se incluyen la geografía y la historia (capítulo 3) como dimensiones importantes para la comprensión de las diferencias culturales y de mercado entre países. No debe pasarse por alto la preocupación por el deterioro del ambiente ecológico global y de la responsabilidad crítica que tienen las empresas multinacionales para protegerlo. El capítulo 4 presenta una sinopsis general de la cultura y su impacto sobre el comportamiento humano en cuanto a su relación con el marketing internacional. Se presta especial atención al estudio de valores culturales y conducta de Geert Hofstede. Los elementos de la cultura que se revisan en el capítulo 4 establecen el escenario para los análisis a profundidad que se llevan a cabo en los capítulos 5, 6 y 7 acerca de las costumbres empresariales y los ambientes políticos y legales. La ética y la responsabilidad social se presentan en el contexto del dilema que a menudo confronta al gerente internacional; a saber: equilibrar las ganancias corporativas contra las consecuencias sociales y éticas de sus decisiones. Hemos reorganizado la parte 3 del libro en cuatro capítulos que evalúan las oportunidades del mercado global. A medida que los mercados se expanden, crecen segmentos dentro de los mercados; conforme evolucionan los segmentos del mercado a lo largo de los mercados nacionales, los comerciantes se ven obligados a comprender la conducta de los mercados dentro y a lo largo de distintos contextos culturales. En el capítulo 8, se exploran las investigaciones multiculturales, las investigaciones cualitativas y cuantitativas e internet como herramienta en las tareas de investigación. Los capítulos separados acerca del desarrollo económico y las Américas (capítulo 9); Europa, África y Oriente Medio (ca pítulo 10) y la región Asia Pacífico (capítulo 11) reflejan las or ganizaciones de marketing en evolución de diversas empresas multinacionales, en respuesta a los costos de los viajes y las comu nicaciones entre husos horarios, así como la firme creación y crecimiento de grupos regionales de mercado en las tres zonas. Los análisis en los tres capítulos incluyen detalles acerca de los mercados establecidos y los emergentes dentro de cada región. Se examinan las implicaciones estratégicas de la disolución de la Unión Soviética y la emergencia de las nuevas repúblicas independientes, del cambio de las economías basadas en el socialismo a basadas en el mercado en Europa Oriental y el retorno de Sudáfrica y Vietnam al comercio internacional. También se presta atención a los esfuerzos de los gobiernos de China e India y de muchos países latinoamericanos por reducir o eliminar los

obstáculos al comercio, abrir sus naciones a la inversión extranjera y privatizar empresas estatales. Estos cambios políticos, sociales y económicos que están recorriendo el mundo crean mercados y oportunidades nuevos, y hacen más accesibles a algunos mercados al tiempo que crean el potencial de un mayor proteccionismo en otros. En la parte 4, Desarrollo de estrategias globales de marketing, la planificación y organización del marketing global es el tema del capítulo 12. El análisis acerca de las relaciones de colaboración, incluidas las alianzas estratégicas, reconoce la importancia de la cooperación entre empresas, proveedores y clientes para que el comerciante internacional alcance el éxito. Muchas empresas multinacionales se percatan de que, para aprovechar por completo las oportunidades que brindan los mercados inter nacionales, deben contar con fortalezas que a menudo excedan sus capacidades. Las relaciones de colaboración proporcionan tecnología, innovaciones, productividad, capital y acceso a mercados que pueden fortalecer la posición competitiva de una empresa. Los capítulos 13 y 14 se enfocan en la administración de productos y servicios y reflejan las diferencias entre las ofertas al consumidor y a las industrias y la creciente importancia de los servicios tanto individuales como empresariales en los mercados mundiales. Además, la explicación acerca del desarrollo de ofertas globales enfatiza la importancia de lidiar con la cuestión de la adaptación desde el punto de vista del desarrollo de una plataforma estandarizada de productos/servicios que se puede adaptar a fin de reflejar las diferencias culturales. Se explora la importancia competitiva de calidad, innovación y tecnología como las claves del éxito en el mercado global de hoy. El capítulo 15 lleva al lector por el proceso de distribución: desde el país de origen hasta el consumidor en el mercado del país meta. Se examinan los impedimentos estructurales de ingreso al mercado que impone el sistema de distribución de un país en el marco de una presentación detallada del sistema de distribución de Japón. Además, se exponen los rápidos cambios en la estructura de canales que están sucediendo en Japón, así como en otros países, y la emergencia de la web como canal de distribución. También hemos redistribuido material clave de un capítulo anterior sobre la logística de la exportación a ésta y otras secciones relacionadas del libro. El capítulo 16 trata de la publicidad y analiza el elemento promocional de la mezcla de marketing internacional. Incluidos en la explicación acerca de la segmentación del mercado global se encuentran el reconocimiento del rápido crecimiento de los segmentos de mercado dentro de los mercados de cada país y la importancia de la segmentación de mercados como herramienta competitiva estratégica para la creación de un mensaje promocional eficaz. El capítulo 17 presenta las ventas personales y la administración de ventas, así como la naturaleza crítica de capacitar, evaluar y controlar a los representantes de ventas. La escalada de precios y las maneras en que pueden reducirse, las prácticas del comercio de compensación y las estrategias de precios a emplear cuando el dólar se encuentra fuerte o débil en

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relación con las divisas extranjeras, son los conceptos que se presentan en el capítulo 18. En la parte 5, en el capítulo 19 se hace una presentación detallada de la negociación con clientes, socios y reguladores. La discusión enfatiza los diversos estilos de negociación que se encuentran en las distintas culturas y la importancia de reconocer estas diferencias en la mesa de negociaciones.

Características pedagógicas del texto La porción de texto de la presente obra ofrece una co-

bertura detallada de su tema, con énfasis en los problemas de planeación y estrategia que confrontan las empresas que comercian con una diversidad de culturas. El uso de internet como herramienta de marketing internacional se enfatiza a lo largo del texto. En todas las ocasiones en las que se utilizan datos que se originan en una fuente de internet se facilita la dirección web. Se incluyen problemas que requieren que el estudiante acceda a internet junto con las preguntas al final de cada capítulo. Los problemas relacionados con la red están diseñados para familiarizar al estudiante con el poder de internet en sus investigaciones, para ilustrar los datos que se encuentran disponibles en la red y para desafiar al lector a resolver problemas por medio del uso de internet. Muchos ejemplos, imágenes e ilustraciones que se encuentran en la presente obra se pueden explorar en mayor detalle al acceder a las direcciones web que se incluyen. Se utilizan ejemplos actuales, sucintos, ocasionalmente humorísticos y siempre pertinentes para estimular el interés y aumentar la comprensión de ideas, conceptos y estrategias que se presentan para enfatizar la importancia de la comprensión de la unicidad cultural y las prácticas y estrategias empresariales pertinentes. Cada capítulo inicia con una Perspectiva global, un ejemplo de la vida real de experiencias empresariales que ilustran los temas relevantes que se discutirán en cada capítulo. Las compañías que se presentan en las perspectivas globales varían de exportadoras a empresas globales. Los apartados de A través de las fronteras, una innovación de la primera edición de Marketing internacional, siempre han sido populares con los estudiantes. Reflejan los temas de actualidad del marketing internacional y se pueden utilizar para ilustrar situaciones reales y como base para la discusión en clase. Se les selecciona para que resulten únicos, humorísticos y de interés general para el lector. El Estudio de países: una guía para el desarrollo de un plan de marketing, que se encuentra en la parte 6, material disponible en el Centro de Recursos en Línea, es un esquema detallado que

proporciona tanto un formato para un análisis cultural y económico completo de un país, como las pautas para el desarrollo de un plan de marketing. Además del Estudio de países, la 16a edición comprende una selección de casos cortos y largos que se localizan en http://www. mhhe.com/uni/cateorami16e. Los casos breves se enfocan en un solo problema y sirven como la base para una discusión acerca de un concepto o tema en particular. Los casos más largos e integrados tienen un mayor alcance y se enfocan en más de un problema de administración del marketing; los casos nuevos se enfocan en servicios, marketing y estrategia de marketing. Los casos pueden analizarse por medio de la información que se proporciona. También se prestan a un análisis más profundo que requiere que el estudiante lleve a cabo investigaciones y búsquedas de datos adicionales.

Reconocimientos

El éxito de un libro de texto depende de las contribuciones de una gran cantidad de personas, especialmente aquellas que se toman el tiempo de compartir sus valiosas críticas y sugerencias para mejorarlo. Deseamos agradecer especialmente a los siguientes revisores que nos ofrecieron sus reflexiones invaluables para esta actualización: Anthony di Benedetto Temple University Stefanie Mayfield-Garcia University of Central Florida Richard Nasby Regis University Ruth Taylor Texas State University Agradecemos la ayuda de los muchos estudiantes y profesores que han compartido sus opiniones acerca de ediciones pasadas y damos la bienvenida a sus comentarios y sugerencias acerca de ésta y otras ediciones futuras de Marketing internacional. Un agradecimiento muy especial a Paul Ducham, Sankha Basu, Heather Darr, Donielle Xu, Bruce Gin y Jana Singer de McGraw-Hill/Irwin y a Jean Smith de S4Carlisle Publishing Services, cuyo entusiasmo, creatividad, crítica constructiva y compromiso con la excelencia hicieron posible la presente edición.

Philip R. Cateora Mary C. Gilly John L. Graham

BREVE RECORRIDO Un rápido vistazo a la nueva edición

Marketing internacional de Cateora, Gilly y Graham siempre ha estado a la vanguardia en el campo del marketing internacional. Los autores siguen estableciendo el estándar en esta edición con temas nuevos y ampliados que reflejan los veloces cambios de un mercado global competitivo en expansión, así como una mayor cobertura del impacto de la tecnología en la arena del mercado internacional.

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Breve recorrido xiii

El marketing global de Marriott por la web

Estos atributos lo convierten en el medio más potente de la Tierra, con una capacidad sin parangón para comunicar, en especial a un mundo global. Es el sueño de una compañía vendedora internacional. Sin embargo, llevar a la realidad estas características de manera eficaz requiere lidiar con varias cuestiones importantes. Estas cuestiones incluyen:

Hoy en día, internet es el medio más global de todos los inventados hasta la fecha, y ha superado a la radio y a la televisión, que algún día tal vez se vuelvan globales, pero por el momento están muy lejos de ello. Internet es el único medio que se acerca a una dimensión verdaderamente global. La fuerza de internet se deriva de sus múltiples atributos únicos. Tiene una capacidad única para: • Abarcar texto, audio y video en una sola plataforma. • Operar en forma de diálogo, en lugar de monólogo. • Operar al mismo tiempo como un medio de masas y uno personalizado. • Crear “comunidades” globales que no están confinadas por fronteras nacionales.

• Grandes diferencias en las tasas de adopción de internet en el orbe, que van desde una adopción de más de 70% en Norteamérica a menos de 2% en el continente africano. Esta diferencia influye enormemente en el papel que desempeña la web como parte de la mezcla de marketing en los mercados internacionales. Incluso en las economías avanzadas de la UE, las variaciones en la adopción son considerables, y van desde 88% para los Países Bajos hasta 49% para Bélgica. El promedio para el continente africano completo es del orden de 1% (vea www.internetworldstats.com). • Situaciones únicas planteadas por la tecnología, entre ellas la banda ancha frente a la banda estrecha, que marcan el camino para los productos y los servicios que se pueden vender y la forma de hacerlo. En el mundo con banda estrecha, los sitios web con muchos gráficos y videos no son viables. Un ejemplo son los elaborados recorridos de los hoteles a través de fotos en www.Marriott.com, que se descargan con rapidez en conexiones de banda ancha, pero que tardan muchísimo tiempo en banda estrecha. Por lo tanto, un sitio diseñado para un mercado podría no servir para otro. El Renaissance es un hotel de la cadena Marriott. Utiliza varios medios para atraer a clientes a sus importantes sitios web, entre ellos impresos, televisión, internet y de exterior. Tres anuncios impresos de dos páginas están dirigidos a clientes de Reino Unido, Oriente Medio y China, y cada uno de ellos incluye las direcciones de su sitio web: los dos primeros dicen www.renaissancehotels. co.uk, y el último, www.renaissancehotels. co.cn. A pesar de que, al final de cuentas, el mismo sitio web sirve a los clientes de Reino Unido y de Oriente Medio, la presentación del anuncio está adaptada de modo que presenta una ropa más conservadora adecuada para la segunda zona. Por último, la foto muestra que la campaña también se utiliza en las calles de Shanghái. Pregunte a sus compañeros de clase qué quiere decir “Be fashionable” en los dos últimos anuncios.

Diseño Los nuevos mapas e ilustraciones tienen una mejor pedagogía y una presentación más clara de los símbolos internacionales, así como de los significados culturales en marketing y publicidad. Además, las fotografías le dan vida a diversos ejemplos globales. Esta combinación visualmente estimulante funciona de manera conjunta para hacer que el texto sea de fácil lectura y accesible tanto para los instructores como para los estudiantes.

xiv Breve recorrido

Inicios de capítulo La Síntesis del capítulo proporciona al estudiante una sinopsis de los temas del capítulo en un solo vistazo, mientras que los Objetivos de aprendizaje del capítulo resumen las metas y enfoque del capítulo. Cada capítulo se introduce con una Perspectiva global, un ejemplo de la vida real de las experiencias empresariales que ilustran los temas significativos que se discuten dentro del capítulo. Las empresas que se presentan en las viñetas de perspectiva global varían de exportadores a compañías globales.

Capítulo

1

PA R T E U N O

Alcance y desafíos del marketing internacional

Síntesis del capítulo

Objetivos de aprendizaje del capítulo

Perspectiva global: el comercio global promueve la paz

En el capítulo 1 aprenderá:

Internacionalización de los negocios estadounidenses Definición del marketing internacional Tarea del marketing internacional Factores de decisión del marketing Aspectos del ambiente interno Aspectos del ambiente foráneo

OA1

Beneficios de los mercados internacionales

OA2

Aspecto cambiante de los negocios estadounidenses

OA3

Alcance de la tarea del marketing internacional

OA4

Importancia del criterio de autorreferencia (CAR) en el marketing internacional

OA5

Importancia creciente de la conciencia global

OA6

Evolución para convertirse en mercadólogo global

Necesidad de adaptación ambiental El criterio de autorreferencia y el etnocentrismo: obstáculos primordiales Desarrollo de una conciencia global Etapas del proceso de ejecución del marketing internacional Sin marketing foráneo directo Marketing foráneo esporádico Marketing foráneo regular Marketing internacional Marketing global

La orientación del Marketing internacional

Perspectiva global El comercio global promueve la paz El comercio global prospera en tiempos de paz. El crecimiento explosivo de la economía en América del Norte durante los últimos años de la década de 1990 se debió, en parte, al fin de la Guerra Fría y a la apertura de los países comunistas al sistema de comercio mundial. No obstante, debemos comprender también el importante papel que han desempeñado el comercio y el marketing internacional para fomentar la paz. La empresa Boeing, uno de los principales exportadores de Estados Unidos, es quizás el ejemplo más notable. Aunque muchos coinciden en que las ventas de equipo militar de Boeing (aeronaves y misiles) no son precisamente un ejemplo de fomento de la paz, ese rubro sólo ha constituido alrededor de 20 y 25% del total de sus actividades comerciales durante la mayor parte de la vida de esta empresa. La compañía sigue contando con clientes en más de 150 países y sus 165 000 trabajadores laboran en 70 países.1 El nuevo 787 Dreamliner incluye piezas fabricadas en todo el mundo, como Australia, Francia, India, Italia, Japón, Rusia y Suecia. Sus más de 12 000 jets comerciales en servicio, en todo el planeta, transportan alrededor de mil millones de viajeros por año. Su división NASA Services (Servicios para NASA) es la principal contratista en la construcción y operación de la Estación Espacial Internacional, controlada por dieciséis países, cuyos primeros tripulantes en el otoño del año 2000 fueron un estadounidense y dos rusos. La Space and Intelligence Systems Division (División de Sistemas Espaciales y de Inteligencia) también produce y lanza satélites de comunicación que influyen en la vida de individuos de todos los países. Toda la actividad asociada con el desarrollo, producción y marketing de aeronaves comerciales y vehículos espaciales requiere de la participación conjunta de millones de personas en todo el planeta. Es más, ninguna otra compañía hace esfuerzos adicionales2 por facilitar que la gente de todos los países tenga contacto personal con propósitos de recreación y comercio. Toda esta interacción no sólo produce un beneficio mutuo que se asocia con las relaciones empresariales, sino también las relaciones personales y la comprensión recíproca. Esto último conforma la base de la paz y la prosperidad globales. Otro grupo de empresas que promueven el diálogo global y, por ende, la paz, es el de la industria de la telefonía móvil. Para 2012 la cantidad de suscriptores de telefonía móvil superaba los seis mil millones. Samsung (Corea del Sur) y Nokia (Finlandia) son los líderes en el mercado, al contar con una cantidad bastante mayor de clientes que los fabricantes estadounidenses Motorola, RIM, Apple y LG. Informe anual de Boeing, 2012 (http://www.boeing.com) El fabricante europeo de aeronaves comerciales Airbus está empezando a alcanzar a Boeing, al emplear a 55 000 personas en todo el mundo (lea el Informe anual de Airbus para 2012, http://www.airbus.com).

1 2

Capítulo

6

El entorno político: UNA PREOCUPACIÓN ESENCIAL


Perspectiva global: el comercio global se enfoca a la guerra de los plátanos

En el capítulo 6 aprenderá: OA1

Lo que significa la soberanía de las naciones y cómo puede afectar la estabilidad de las políticas gubernamentales

OA2

La manera en la que los distintos tipos de gobierno, partidos políticos, nacionalismo, temor y animosidad dirigidos y disputas comerciales pueden afectar el ambiente comercial en países extranjeros

OA3

Los riesgos políticos del comercio global y los factores que afectan la estabilidad

OA4

La importancia del sistema político para el marketing internacional y sus efectos sobre las inversiones extranjeras.

OA5

El impacto de los activistas políticos y sociales, de la violencia y del terrorismo sobre los negocios internacionales

OA6

Cómo evaluar y reducir el efecto de la vulnerabilidad política

OA7

Cómo y por qué los gobiernos alientan la inversión extranjera

Estabilidad de las políticas de gobierno Formas de gobierno Partidos políticos Nacionalismo Temor y animosidad dirigidos Disputas comerciales

Riesgos políticos de los negocios globales Confiscación, expropiación y nacionalización Riesgos económicos Sanciones políticas Activistas políticos y sociales, y organizaciones no gubernamentales Violencia, terrorismo y guerra Terrorismo y delincuencia cibernéticos

Valoración de la vulnerabilidad política Productos y asuntos políticamente sensibles Pronóstico del riesgo político

Reducción de la vulnerabilidad política Emprendimientos conjuntos Expansión de la base de inversión Concesión de licencias Nacionalización planificada Política de negociación Soborno

Fomento gubernamental

Fuentes: Para mayores detalles consulte las páginas http://www.boeing. com; http://www.airbus.com; http://www.peaceworks.com. Los datos sobre ventas de teléfonos móviles están disponibles en http://www.mobithinking.com.

En respuesta a las críticas de la globalización, evidentes en los disturbios en Seattle en 1999, es cada vez mayor la literatura que afirma que el comercio es un factor esencial en la promoción de la paz. Para consultar una diversidad de argumentos de este tipo, lea In Defense of Globalization de Jagdish Bhabwati (Oxford: Oxford University Press, 2004); The World is Flat de Thomas L. Friedman, (Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2005); “When Policies and Marketing Systems Explode: An Assessment of Food Marketing in the War-Ravaged Balkans and Implications for Recovery, Sustainable Peace, and Prosperity” de Clifford K. Schultz III, Timothy J. Burkink, Bruno Grbac y Natasa Renko, Journal of Public Policy & Marketing 24, núm 1 (2005) pp. 24-37; Global Negotiation: The New Rules de William Hernandez Requejo y John L. Graham (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2009), capítulo 13; The Better Angels of Our Nature: Why Violence Has Declined de Steven Pinker (Nueva York: Viking, 2011).

3

PA R T E D O S


La soberanía de las naciones

Los individuos y las pequeñas empresas también tienen influencia —quizá más sutil que la de las compañías multinacionales, pero de igual importancia— al considerarlas dentro de la totalidad. Uno de nuestros ejemplos favoritos es la compañía PeaceWorks, de Daniel Lubetzky. El señor Lubetzky obtuvo una beca para estudiar, en la facultad de leyes de la Stanford University, cómo se pueden fomentar las empresas conjuntas entre árabes e israelíes. Luego, con base en su propio consejo, creó una compañía que combina el pesto de albahaca, hecho en Israel, con otros ingredientes crudos. Para envasarlo, utilizó recipientes de vidrio, que le proporcionó un socio árabe. Así, surgió la primera línea de productos a los que llamó Moshe & Ali’s Gourmet Foods. En la actualidad, la compañía vende cuatro diferentes líneas de productos en 5 000 tiendas en Estados Unidos y tiene sus oficinas generales en Park Avenue, en Nueva York, así como operaciones comerciales en Israel, Egipto, Indonesia, Turquía y Sri Lanka. Más allá de los beneficios comerciales que se derivan de la cooperación entre árabes, israelíes y personas de otras nacionalidades, también existe el reconocimiento mutuo, que resulta más duradero y fundamental, de las circunstancias y características de los participantes. El marketing internacional representa un duro esfuerzo. Las visitas para ventas no representan unas vacaciones, ni siquiera en París, en especial cuando ya se ha estado ahí diez veces. Pero este tipo de marketing es importante. Puede enriquecerlo a usted, a su familia, a la empresa y a su propio país. Además, cuando se realiza de manera adecuada, ya sea por parte de una gran empresa o de un negocio pequeño, se entienden bien las necesidades y deseos de los habitantes de otros países y, a lo largo del proceso, se promueven la prosperidad y la paz.3

Perspectiva global El comercio global se enfoca a la guerra de los plátanos En lugar de maltratar a Chiquita Banana, la ira de los políticos arremetió contra el jamón Prosciutto di Parma de Italia, los bolsos de mano de Francia y los aceites y jabones de baño de Alemania. Éstos y otra variedad de productos importados de Europa se vieron golpeados con un arancel de importación de 100% como represalia por parte del gobierno de Estados Unidos contra las reglas de importación de plátanos que favorecían los bananos caribeños sobre la fruta de origen latinoamericano. Tome en cuenta que Estados Unidos no exporta plátanos, pero este país ha estado enfrascado en una guerra comercial durante los últimos siete años que les ha costado millones de dólares a pequeños negocios a ambos lados del Atlántico. Pero, ¿cómo puede ser?, se preguntará. ¡Política, por supuesto! Por ejemplo, un pequeño negocio, Reha Enterprises vende aceites de baño, jabones y otros productos importados desde Alemania. El arancel sobre su producto más popular, un gel de baño herbal, subió de 5% a 100%. La tarifa arancelaria semestral explotó a 37 783 dólares de tan sólo $1 851; un aumento de 1 941% en impuestos. Para un negocio pequeño cuyas ventas brutas son de menos de un millón de dólares al año, fue un golpe mortal. Cuando el dueño de Reha oyó acerca de la inminente “guerra de los plátanos”, telefoneó a todo el mundo; a su congresista, a su senador y al Representante de Comercio de Estados Unidos (USTR). Cuando le describió su predicamento al USTR, un funcionario de la oficina expresó su asombro. “Les sorprendió que siguiera importando” porque creyeron que el arancel interrumpiría el comercio por completo. Ésa era su intención, lo que también hubiera significado el fin de Reha Enterprises. En efecto, se le informó que era su culpa haberse inmiscuido en la guerra comercial. Debió haber asistido a las audiencias en Washington, como lo hicieron Gillette y Mattel, y posiblemente sus productos hubiesen sido excluidos de la lista de afectados, como sucedió en el caso de las otras dos empresas. Muchos de los productos europeos, desde ropa, hasta estufas, adornos navideños de vidrio, muñecas y bolígrafos, que originalmente habían aparecido en la lista de bienes afectados por los aranceles retorsivos, habían escapado a la imposición tarifaria. El cabildeo agresivo por parte de corporaciones de gran tamaño, grupos comerciales y miembros del Congreso había logrado apartar a la mayoría de los productos importados amenazados de la lista. El USTR había publicado un inventario de todos los artículos seleccionados en el Registro Federal y se había invitado a las empresas afectadas a dar su testimonio. Por desgracia, el Registro Federal no era parte de la lista de lecturas del dueño de Reha. En ese caso, se le informó, debió haber contratado un cabildo en Washington que lo mantuviera informado. Una buena recomendación; pero no tiene gran sentido para una empresa que genera menos de un millón de dólares al año. Otra

recomendación que recibió por parte de un funcionario del USTR incluyó la sugerencia extraoficial de que cambiara el número de la partida arancelaria para que pareciera que estaba importando bienes no sujetos a las tarifas; algo que, si se descubría, podía derivar en una fuerte multa o condena de cárcel. Las empresas pequeñas de Europa se enfrentaron a problemas similares y sus negocios de exportación se habían acabado por los aranceles. ¿Cómo es que empezó la guerra de los plátanos? La Unión Europea impuso cuotas y tarifas arancelarias que favorecieron las importaciones de sus colonias anteriores en el Caribe y África, distribuidas por empresas europeas, por encima de los plátanos latinoamericanos distribuidos por compañías estadounidenses. Chiquita Brands International y Dole Food, argumentando que las “barreras comerciales ilegales” de la UE les estaban costando 520 millones de dólares al año en ventas perdidas en Europa, solicitó la ayuda del gobierno de Estados Unidos. Éste concordó en que las barreras arancelarias injustas estaban afectando a sus negocios y se impusieron aranceles de 100% en ciertas importaciones europeas. Coincidentemente, las contribuciones en campañas políticas anuales de Chiquita Brands aumentaron de apenas poco más de 40 000 dólares en 1991 a 1.3 millones de dólares en 1998. Finalmente, se llegó a un acuerdo que implicaba aranceles elevados para los plátanos latinoamericanos y cuotas (sin aranceles) para las bananas de las anteriores colonias europeas. Pero los platanazos siguieron ¡y no de manera recta! En 2007, la cuestión se enfocó en la curvatura de las bananas. Es decir, los plátanos latinoamericanos tienden a ser largos y más rectos, mientras que aquellos de los países sin aranceles son cortos y curvos. Debido a que los últimos no son de la preferencia de los embarcadores o los minoristas (los más curvos no se apilan de manera tan fácil y metódica), seguían sin preferirse los plátanos de las antiguas colonias. La Comisión Europea adoptó nuevas regulaciones que indicaban que los plátanos debían estar libres “de una curvatura anormal”. De modo que los productores de los plátanos más arqueados amenazaron con incumplir con la totalidad del acuerdo. Por allí de 2007, a todos los involucrados el prospecto les parecía terrible. Con todo, la historia tiene un final feliz. En 2009, después de reuniones maratónicas entre todas las partes en Ginebra, finalmente se arregló todo el asunto bananero de 16 años de duración: la Unión Europea redujo los aranceles de los plátanos cultivados en América Latina y distribuidos por empresas estadounidenses. Fuentes: “U.S. Sets Import Tariffs in Latest Salvo in Ongoing Battle over Banana Trade”, Minneapolis Star Tribune, 4 de marzo de 1999; Timothy Dove, “Hit by a $200,000 Bill from the Blue”, Time, 7 de febrero de 2000, p. 54; Geneva Agreement on Trade in Bananas, firmado el 31 de mayo de 2010, www.ec.europa.eu.

Breve recorrido xv

Apartados de A través de las fronteras

374

Capítulo 13 Productos y servicios de consumo

A través de las fronteras 13.3

Estos valiosos apartados ofrecen ejemplos empresariales anecdóticos. Estos ejemplos divertidos están diseñados para alentar el pensamiento crítico y guiar a los estudiantes a través de temas que varían desde lo ético y lo cultural hasta las cuestiones globales a las que se enfrentan los comerciantes en la actualidad.

¿De dónde llegan las ideas nuevas? Desde su nacimiento, la subcultura de las Lolitas góticas de Harajuku, Japón, no ha dejado de fascinar a gente de todo el mundo. Este grupo es apenas un ejemplo de los movimientos contraculturales en la moda que han surgido del distrito Harajuku en Japón, donde cada grupo se identifica por un aspecto específico que transmite un mensaje visual. La moda de las Lolitas góticas añade a la ropa tipo era victoriana algunos elementos del gótico y de la animación japonesa para crear una forma única de vestir. Las seguidoras toman notas de la Gothic & Lolita Bible (una revista trimestral con una circulación estimada de 100 mil ejemplares) y confían en que su aspecto distintivo proclamará su identidad subcultural. Como sucede con otros movimientos contraculturales, las fantasías de las jóvenes respecto de la liberación, la rebeldía y la revolución están engarzadas con la expresión cultural de una nación cambiante. Si estudiamos la moda de Harajuku podremos conocer más a fondo la afiliación al grupo y la construcción del yo en los movimientos contraculturales. La conducta y la moda del grupo de las Lolitas Góticas, que definen esa contracultura, evocan una oposición y exhiben una rebeldía simbólica contra la corriente general de la cultura japonesa. Los estilos que buscan romper normas y captar la atención reflejan estas actitudes. En el pasado, las subculturas de los jóvenes por lo general surgían de la sociedad occidental y se extendían por el mundo. Sin embargo, la subcultura de Harajuku nació en Oriente y está pasando a Occidente, lo cual marca un cambio en las corrientes culturales. La subcultura de Harajuku también es un ejemplo de las diferencias que existen entre los movimientos contraculturales de Oriente y de Occidente. Mientras que la madurez en las culturas occidentales está asociada a la autoridad y la individualidad, en el Japón confuciano la madurez significa tener capacidad para cooperar en grupo, aceptar compromisos y cumplir obligaciones con la sociedad. Por lo tanto, en la cultura juvenil japonesa la rebeldía también significa rebelarse contra lo adulto. En lugar de observar conductas sexualmente provocativas o agresivas para subrayar su madurez e independencia, como sucede en el caso de los rebeldes occidentales, las Lolitas Góticas

Semillas de moda: los movimientos contraculturales de Oriente frente a Occidente y un vistazo a las Lolitas Góticas de Harajuku, Japón japonesas se presentan de modo infantil y vulnerable para subrayar su inmadurez e incapacidad para cumplir con las responsabilidades y las obligaciones sociales de la edad adulta. Seguramente debido a esta negativa a cooperar con lo que la sociedad espera, el grueso de los japoneses consideran que la subcultura es egoísta, en especial si se consideran sus conductas indulgentes de consumo. A diferencia Jóvenes japonesas en un de las culturas juveniles contempo- anuncio de ropa Angelic ráneas de occidente, como la Pretty publicado en Gothic & Lolita Bible. punk y la grunge, la subcultura de las Lolitas Góticas no condena el materialismo ni otros aspectos de la cultura consumista moderna. En cambio, un atuendo (como muestra la foto) puede costar entre 300 y mil dólares. Como la sociedad japonesa considera que el consumo personal es antisocial e inmoral, la subcultura se opone a los valores que rigen la sociedad y se deja llevar por un consumo evidente. La mayor parte de las participantes (de entre 13 y 30 años) son estudiantes o tienen empleos que exigen que usen uniforme todos los días. Los domingos sienten que ha llegado el momento en el que pueden ser como verdaderamente son. Como su estilo de vida no es visto con buenos ojos, en los trenes es muy frecuente ver a adolescentes que cargan bolsas con su “atuendo” y ver cómo se cambian de ropa en el parque para que sus padres jamás vean sus atuendos. Otras visten esa ropa normalmente todos los días, pero la mayor parte de ellas la dejan para los domingos, cuando se reúnen en el Puente Jingu y el parque Yoyogi para exhibir sus modas, pasar un rato y conocer a otras jóvenes como ellas. Algunas sólo van para que los fotógrafos de la revista de la subcultura, en busca de tomas de las nuevas tendencias, o los turistas les saquen una foto. Fuente: trabajo escrito de Kristen San Jose; Paul Merage School of Business, Universidad de California, Irvine, 2012.

Los cigarrillos con filtro han fracasado cuando menos en un país asiático donde la esperanza de vida es muy baja y las personas prácticamente no llegan al renglón de edad donde existe más propensión a tener miedo de padecer cáncer de pulmón; y eso suponiendo que compartiesen las actitudes occidentales frente a la muerte. Todas estas clases de problemas requieren que las compañías internacionales adapten los productos que ofrecen. Cuando se analiza un producto para otro mercado, la medida de adaptación que requiera dependerá de las diferencias culturales en cuanto al uso del producto así como en la percepción del mercado para el cual fue desarrollado originalmente y para el nuevo mercado. Cuanto más

PA R T E S E I S

Casos NUEVOS Manual de países

MANUAL DEL PAÍS: UNA GUÍA PARA PREPARAR UN PLAN DE MARKETING ESQUEMA DEL MANUAL DEL PAÍS Análisis de la cultura

PA R T E S E I S

I. Análisis de la cultura

Análisis de la economía Auditoría del mercado y análisis de la competencia en el mercado Plan de marketing preliminar

La primera etapa del proceso de planificación es un análisis preliminar del país. La compañía vendedora necesita contar con información básica para poder evaluar el potencial del mercado de un país, identificar problemas que provocarían que no fuera objeto de mayor consideración, identificar aspectos de su entorno que requieren mayor estudio, evaluar los componentes de la mezcla de marketing para su posible adaptación y formular un plan de marketing estratégico. La información reunida en el análisis preliminar también sirve para armar un manual del país. Muchas compañías, grandes y pequeñas, llevan un manual particular para cada uno de los países en los que desarrollan sus actividades comerciales. Dicho manual contiene información que la compañía vendedora debe tener presente cuando toma decisiones relativas al mercado de ese país específico. A medida que se va conociendo más información, el gerente del país o del producto va actualizándolo. Siempre que se tome una decisión que involucra al país en cuestión, la primera base de datos que debe consultarse es el manual correspondiente. La introducción de productos nuevos, los cambios en los programas de publicidad y otras decisiones del programa de marketing empiezan por el manual. Éste también sirve como una rápida introducción para el personal nuevo que asumirá algún puesto en el mercado de otro país. Esta sección presenta por separado cuatro lineamientos para recabar y analizar datos de un mercado y para preparar un manual del país: 1) lineamiento para el análisis de la cultura; 2) lineamiento para el análisis de la economía; 3) lineamiento para la auditoría de mercado y el análisis de la competencia y 4) lineamiento para el plan de marketing preliminar. Estos lineamientos sugieren la clase de información que la compañía debería reunir para mejorar la planificación. Los puntos para cada uno de los lineamientos son muy generales. Su propósito es señalar las áreas que se explorarían para conocer datos

Lineamiento

599

relevantes. En cada lineamiento es preciso adaptar algunos puntos específicos a efecto de que reflejen los productos o los servicios de una compañía. La decisión en tanto de cuáles datos específicos son pertinentes y de qué tan a fondo se deben conocer dependerá de los objetivos de la compañía, de las características del producto y del mercado del país. Algunos puntos de los lineamientos no son importantes para ciertos países o productos y, en tal caso, se deben pasar por alto. Los capítulos de este libro ofrecen sugerencias específicas del contenido para los temas que presenta cada lineamiento.

I. ANÁLISIS DE LA CULTURA Los datos que sugiere el análisis cultural incluyen información que ayuda a la compañía vendedora a tomar decisiones para la planificación del mercado. Sin embargo, su aplicación trasciende el análisis del producto y del mercado y se convierte en una importante fuente de información para toda persona interesada en conocer las costumbres comerciales y otras características culturales importantes del país. La información de este análisis debe ser más que una simple recolección de datos. Quienquiera que sea el encargado de preparar este material debe tratar de interpretar el significado de la información cultural. Es decir, ¿esa información cómo sirve para comprender su efecto en el mercado? Por ejemplo, el hecho de que casi toda la población de Italia y la de México sean católicas es una estadística interesante, pero su verdadera utilidad está en comprender el efecto que el catolicismo tiene en los valores, las creencias y otros aspectos de la conducta del mercado. Es más, a pesar de que esos dos países sean predominantemente católicos, la influencia de la interpretación y la práctica del catolicismo singulares de cada uno de ellos podría dar por resultado diferencias importantes en la conducta del mercado.

I. Introducción Incluya un perfil breve de su compañía, el producto que exportará y el país donde desea venderlo II. Presentación breve de la historia pertinente del país III. Contexto geográfico A. Ubicación B. Clima C. Topografía IV. Instituciones sociales A. Familia 1. Núcleo familiar 2. La familia extendida 3. Dinámica de la familia a. Los roles de los padres b. El matrimonio y el noviazgo 4. Los roles femeninos/masculinos (¿cambiantes o estáticos?) B. Educación 1. El papel de la educación en la sociedad a. Educación primaria (calidad, grado de desarrollo, etcétera) b. Educación secundaria (calidad, grado de desarrollo, etcétera) c. Educación superior (calidad, grado de desarrollo, etcétera) 2. Índices de alfabetización C. Sistema político 1. Estructura política 2. Partidos políticos 3. Estabilidad

Esta 16a edición se encuentra acompañada de casos nuevos que amenizan el material de la obra y las discusiones de clase al tiempo que amplían las habilidades de pensamiento crítico del estudiante. Estos casos destacan muchos de los temas que se discuten en los capítulos y demuestran la manera en la que se manejan estos conceptos en el mundo real. Revise los casos en el Centro de Recursos en Línea http://www.mhhe.com/uni/cateorami16e

xvi Breve recorrido

PA R T E U N O

Perspectiva global El comercio global promueve la paz

Perspectivas globales Al inicio de cada capítulo, Perspectiva global proporciona ejemplos de experiencias empresariales actuales en marketing global. Al ilustrar los conceptos del capítulo, estos perfiles ayudan a los estudiantes a combinar la teoría acerca de la que leen con aplicaciones de la vida real.

El comercio global prospera en tiempos de paz. El crecimiento explosivo de la economía en América del Norte durante los últimos años de la década de 1990 se debió, en parte, al fin de la Guerra Fría y a la apertura de los países comunistas al sistema de comercio mundial. No obstante, debemos comprender también el importante papel que han desempeñado el comercio y el marketing internacional para fomentar la paz. La empresa Boeing, uno de los principales exportadores de Estados Unidos, es quizás el ejemplo más notable. Aunque muchos coinciden en que las ventas de equipo militar de Boeing (aeronaves y misiles) no son precisamente un ejemplo de fomento de la paz, ese rubro sólo ha constituido alrededor de 20 y 25% del total de sus actividades comerciales durante la mayor parte de la vida de esta empresa. La compañía sigue contando con clientes en más de 150 países y sus 165 000 trabajadores laboran en 70 países.1 El nuevo 787 Dreamliner incluye piezas fabricadas en todo el mundo, como Australia, Francia, India, Italia, Japón, Rusia y Suecia. Sus más de 12 000 jets comerciales en servicio, en todo el planeta, transportan alrededor de mil millones de viajeros por año. Su división NASA Services (Servicios para NASA) es la principal contratista en la construcción y operación de la Estación Espacial Internacional, controlada por dieciséis países, cuyos primeros tripulantes en el otoño del año 2000 fueron un estadounidense y dos rusos. La Space and Intelligence Systems Division (División de Sistemas Espaciales y de Inteligencia) también produce y lanza satélites de comunicación que influyen en la vida de individuos de todos los países. Toda la actividad asociada con el desarrollo, producción y marketing de aeronaves comerciales y vehículos espaciales requiere de la participación conjunta de millones de personas en todo el planeta. Es más, ninguna otra compañía hace esfuerzos adicionales2 por facilitar que la gente de todos los países tenga contacto personal con propósitos de recreación y comercio. Toda esta interacción no sólo produce un beneficio mutuo que se asocia con las relaciones empresariales, sino también las relaciones personales y la comprensión recíproca. Esto último conforma la base de la paz y la prosperidad globales. Otro grupo de empresas que promueven el diálogo global y, por ende, la paz, es el de la industria de la telefonía móvil. Para 2012 la cantidad de suscriptores de telefonía móvil superaba los seis mil millones. Samsung (Corea del Sur) y Nokia (Finlandia) son los líderes en el mercado, al contar con una cantidad bastante mayor de clientes que los fabricantes estadounidenses Motorola, RIM, Apple y LG. Informe anual de Boeing, 2012 (http://www.boeing.com) El fabricante europeo de aeronaves comerciales Airbus está empezando a alcanzar a Boeing, al emplear a 55 000 personas en todo el mundo (lea el Informe anual de Airbus para 2012, http://www.airbus.com).

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Los individuos y las pequeñas empresas también tienen influencia —quizá más sutil que la de las compañías multinacionales, pero de igual importancia— al considerarlas dentro de la totalidad. Uno de nuestros ejemplos favoritos es la compañía PeaceWorks, de Daniel Lubetzky. El señor Lubetzky obtuvo una beca para estudiar, en la facultad de leyes de la Stanford University, cómo se pueden fomentar las empresas conjuntas entre árabes e israelíes. Luego, con base en su propio consejo, creó una compañía que combina el pesto de albahaca, hecho en Israel, con otros ingredientes crudos. Para envasarlo, utilizó recipientes de vidrio, que le proporcionó un socio árabe. Así, surgió la primera línea de productos a los que llamó Moshe & Ali’s Gourmet Foods. En la actualidad, la compañía vende cuatro diferentes líneas de productos en 5 000 tiendas en Estados Unidos y tiene sus oficinas generales en Park Avenue, en Nueva York, así como operaciones comerciales en Israel, Egipto, Indonesia, Turquía y Sri Lanka. Más allá de los beneficios comerciales que se derivan de la cooperación entre árabes, israelíes y personas de otras nacionalidades, también existe el reconocimiento mutuo, que resulta más duradero y fundamental, de las circunstancias y características de los participantes. El marketing internacional representa un duro esfuerzo. Las visitas para ventas no representan unas vacaciones, ni siquiera en París, en especial cuando ya se ha estado ahí diez veces. Pero este tipo de marketing es importante. Puede enriquecerlo a usted, a su familia, a la empresa y a su propio país. Además, cuando se realiza de manera adecuada, ya sea por parte de una gran empresa o de un negocio pequeño, se entienden bien las necesidades y deseos de los habitantes de otros países y, a lo largo del proceso, se promueven la prosperidad y la paz.3 Fuentes: Para mayores detalles consulte las páginas http://www.boeing. com; http://www.airbus.com; http://www.peaceworks.com. Los datos sobre ventas de teléfonos móviles están disponibles en http://www.mobithinking.com.


3

Centro de Recursos en Línea En el Centro de Recursos en Línea se encuentran disponibles, tanto para profesores como para alumnos, el Estudio de países, así como los nuevos casos sobre las introducciones de productos en Philips y Lego, el manejo de la piratería en China o el de Mary Kay en India. También, se presentan una variedad de mapas a todo color, lo que permite visualizar las fronteras geográficas, culturales y políticas con mayor facilidad. http://www.mhhe.com/uni/cateorami16e

sumario Parte 1 Perspectiva general 1 Alcance y desafíos del marketing internacional 2 2 El dinámico ambiente del comercio internacional 28

Parte 2 Entorno cultural de los mercados globales 3 Historia y geografía: Fundamentos de la cultura 54 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 86 5 Cultura, estilo gerencia y sistemas empresariales 118 6 El entorno político: Una preocupación esencial 158 7 Ambiente legal internacional: Las reglas del juego 184

Parte 3 Evaluación de las oportunidades en el mercado global 8 Desarrollo de una perspectiva global a través de la investigación de mercados 218 9 Desarrollo económico y los países de América 250 10 Europa, África y Oriente Medio 276 11 La zona Asia-Pacífico 304

Parte 4 Desarrollo de estrategias globales de marketing 12 Administración del marketing global: Planificación y organización 332 13 Productos y servicios de consumo 362

xvii

xviii Sumario

14 Productos y servicios para las empresas 400 15 Canales del marketing internacional 428 16 Comunicaciones de marketing y publicidad internacional integradas 462 17 Las ventas personales y la administración de ventas 506 18 Precios para los mercados internacionales 536

Parte 5 Implementación de estrategias globales de marketing 19 Negociaciones inventivas con clientes, socios y reguladores internacionales 568

Parte 6 Manual de países Manual del país: Una guía para preparar un plan de marketing 598 I. Análisis de la cultura 599 II. Análisis de la economía 601 III. Auditoría del mercado y análisis de la competencia en el mercado 603 IV. Plan de marketing preliminar 604

Glosario

607

Créditos fotográficos Índice analítico

618

616

parte uno Perspectiva general 1 Alcance y desafíos del marketing internacional 2 Perspectiva global: El comercio global promueve la paz 3 La internacionalización de los negocios estadounidenses 6 Definición del marketing internacional 10 Tarea del marketing internacional 10 Factores de decisión del marketing 11 Aspectos del ambiente interno 11 Aspectos del ambiente foráneo 12 Necesidad de adaptación ambiental 15 El criterio de autorreferencia y el etnocentrismo: principales obstáculos 16 Desarrollo de una conciencia global 18

Etapas de la participación en marketing internacional 19 Sin marketing foráneo directo 20 Marketing foráneo infrecuente 20 Marketing foráneo regular 21 Marketing internacional 21 Marketing global 22 La orientación de marketing internacional 23

2 El dinámico ambiente del comercio internacional 28 Perspectiva global: Cómo ayudar a 400 millones de personas a dejar de inhalar humo 29 Del siglo xx al siglo xxi 31 Comercio internacional y multinacionales estadounidenses 32 Más allá de la primera década del siglo xxi 35

La balanza de pagos 36 Proteccionismo 38 Lógica e ilógica de la protección 39 Barreras comerciales 40 Relajación de las restricciones comerciales 45 La Omnibus Trade and Competitiveness Act (Ley General de Comercio Exterior y Competencia) 45 Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio 46 Organización Mundial de Comercio 48 Tergiversación del espíritu del AGAAC y de la OMC 49 El Fondo Monetario Internacional y el Grupo del Banco Mundial 50 Protestas en contra de instituciones globales 51

xix

parte dos Entorno cultural de los mercados globales 3 Historia y geografía: Fundamentos de la cultura 54 Perspectiva global: Cómo ayudar a 400 millones de personas a dejar de inhalar humo 55

Perspectiva global: Valores de renta variable y eBay: la cultura se entromete 87

Perspectiva histórica del comercio global 56

El profundo impacto de la cultura 88

Historia y comportamiento actual 56 La historia es subjetiva 59 El Destino Manifiesto y la Doctrina Monroe 60 Geografía y mercados globales 64 Clima y topografía 65 Geografía, naturaleza y crecimiento económico 68 Responsabilidad social y manejo ambiental 70 Recursos 73 Dinámica de las tendencias globales de población 76 Control del crecimiento poblacional 77 Migración del campo a las ciudades 78 Disminución de la población y envejecimiento 78 Escasez de trabajadores e inmigración 80 Rutas de comercio en el mundo 81 Enlaces de comunicación 82

xx

4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 86

Geografía 94 Definiciones y orígenes de la cultura 94 Historia 96 La economía política 96 Tecnología 96 Instituciones sociales 97 Elementos de la cultura 102 Valores culturales 102 Rituales 107 Símbolos 108 Creencias 110 Procesos de pensamiento 111 Sensibilidad cultural y tolerancia 112 Cambio cultural 112 Préstamos culturales 113 Semejanzas: una ilusión 114 Resistencia al cambio 115 Cambios culturales planificados y no planificados 116

5 Cultura, estilo gerencial y sistemas empresariales 118 Perspectiva global: ¿En Japón las rubias se divierten más? 119 Requisito de adaptación 120 Grado de adaptación 121 Imperativos, opcionales y excluyentes culturales 121 Impacto de la cultura estadounidense sobre el estilo gerencial 123 Autoridad y toma de decisiones 126 Estilos gerenciales en todo el mundo 126 Objetivos y aspiraciones gerenciales 128 Estilos de comunicación 130 Formalidad y ritmo 133 Comparación entre tiempo policrónico y tiempo monocrónico 134 Énfasis en las negociaciones 136 Orientación de marketing 136 Discriminación de género en los negocios internacionales 137 Ética en los negocios 140 Definición de corrupción 141 Interés de occidente en el soborno 142

Parte dos: Entorno cultural de los mercados globales xxi

Soborno: variaciones sobre el mismo tema 145

Productos y asuntos políticamente sensibles 177

Decisiones éticas y socialmente responsables 146

Pronosticación del riesgo político 178

Influencia de la cultura en el razonamiento estratégico 150 Síntesis: comparación entre culturas orientadas a las relaciones y las orientadas a la información 151

6 El entorno político: Una preocupación esencial 158 Perspectiva global: El comercio global se enfoca a la guerra de los plátanos 159 La soberanía de las naciones 160 Estabilidad de las políticas de gobierno 161 Formas de gobierno 163 Partidos políticos 164 Nacionalismo 165 Temor y aversión dirigidos 166 Disputas comerciales 166 Riesgos políticos de los negocios globales 167 Confiscación, expropiación y domesticación 167 Riesgos económicos 168 Sanciones políticas 169 Activistas políticos y sociales, y organizaciones no gubernamentales 170 Violencia, terrorismo y guerra 174 Terrorismo y delincuencia cibernéticos 176 Valoración de la vulnerabilidad política 177

Reducción de la vulnerabilidad política 179 Emprendimientos conjuntos 180 Expansión de la base de inversión 180 Concesión de licencias 180 Nacionalización planificada 180 Política de negociación 181 Soborno político 181 Fomento gubernamental 182

7 Ambiente legal internacional: Las reglas del juego 184 Perspectiva global: El incidente de las pijamas 185 Bases para los sistemas legales 186 Comparación entre derecho consuetudinario y derecho positivo 187 Ley islámica 188 Postulados marxistassocialistas 189 Jurisdicción en controversias legales internacionales 190 Resolución de controversias internacionales 191 Conciliación 191 Arbitraje 191 Litigios 194 Protección de los derechos de propiedad intelectual: un problema especial 195 Falsificación y piratería 195

Protección inadecuada 197 Comparación entre uso previo o registro 197 Convenios internacionales 198 Otros enfoques gerenciales para la protección de la propiedad intelectual 200 Nombres de dominios y ciberocupación 202 Derecho cibernético: temas sin resolver 202 Impuestos 203 Jurisdicción para controversias y validez de los contratos 204 Leyes de seguridad nacional de Estados Unidos 205 Leyes de marketing 205 Leyes del marketing verde 208 Las leyes antimonopolio de países extranjeros 209 Legislación estadounidense que se aplica en países anfitriones 209 Ley de prácticas corruptas en el extranjero 210 Las leyes antimonopolio de Estados Unidos que afectan los mercados exteriores 211 Ley antiboicot 212 Extraterritorialidad de la legislación de Estados Unidos 212 Restricciones para la exportación 213 Leyes de seguridad nacional de Estados Unidos 214 Determinación de requisitos de exportación 215 ELAIN, STELA, ERIC y SNAP 216

parte Tres Evaluación de las oportunidades en el mercado global 8 Desarrollo de una perspectiva global a través de la investigación de mercados 218 Perspectiva global: Japón, mercado de prueba para el mundo 219 Extensión y alcance de la investigación de mercados internacionales 221 El proceso de investigación 222 Definición del problema y establecimiento de los objetivos de la investigación 222 Problemas de disponibilidad y uso de datos secundarios 223 Disponibilidad de los datos 223 Confiabilidad de los datos 224 Comparabilidad de los datos 225

Obtención de datos primarios: investigaciones cuantitativa y cualitativa 226 Problemas en la obtención de datos primarios 228 Capacidad para comunicar opiniones 230 Disposición a responder 231 Muestreo en encuestas de campo 232 Idioma y comprensión 233 Investigación multicultural: un problema especial 236

xxii

Opinión experta 239 Analogía 239 Problemas en el análisis y la interpretación de la información de investigación 242 Responsabilidad en la conducción de investigaciones de mercado 242 Comunicación con tomadores de decisiones 244 Sitios web para el marketing internacional 247 Fuentes del gobierno de Estados Unidos 248 Otras fuentes 248

9 Desarrollo económico y los países de América 250

Validación de datos secundarios 226

Investigación por internet: una oportunidad creciente

Estimación de la demanda del mercado 238

237

Perspectiva global: ¿Desincronización? el mundo tal vez trabaje las 24 horas, los siete días de la semana, pero las personas no 251 Marketing y desarrollo económico 252 Etapas del desarrollo económico 253 Factores del crecimiento económico 255 Tecnología de la información, internet y desarrollo económico 257 Objetivos de los países en desarrollo 258

Infraestructura y desarrollo 258 Aportaciones del marketing 259 El marketing en un país en desarrollo 259 Grado de desarrollo del mercado 261 Demanda en los países en desarrollo 262 Los mercados emergentes grandes (MEG) 264 Los países de América 265 Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) 265 Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos (DR-CAFTA) 270 Tratado de Libre Comercio del Cono Sur (Mercosur) 270 El progreso en Latinoamérica 272 La cooperación económica en Latinoamérica 272 ¿DE TLCAN a ALCA o TCLAS? 273 Implicaciones estratégicas para el marketing 273

10 Europa África y Oriente Medio 276 Perspectiva global: ¿El libre comercio podría llevar la paz al Oriente Medio? 277 La Raison d’Être 279 Factores económicos 279

Parte tres: Evaluación de las oportunidades en el mercado global xxiii

Factores políticos 279

Medidas de los mercados 299

Proximidad geográfica y horaria 280

Implicaciones de la mezcla de marketing 301

Factores culturales 280 Patrones de la cooperación multinacional 280 Mercados globales y mercados de grupos multinacionales 282 Europa 282 La integración de Europa 282 La Unión Europea 285 Europa del Este y los Estados Bálticos 288 La Comunidad de Estados Independientes 290 África 292 Oriente Medio/Norte de África (OMNA) 294 Implicaciones de la integración de mercados 298 Implicaciones estratégicas 298

11 La zona Asia-Pacífico 304 Perspectiva global: Walmart, Tide y vino de tres víboras 305 El crecimiento dinámico de la zona La Gran China 306 Asia-Pacífico 306 Japón 310 India 313 Los cuatro “Tigres Asiáticos” 315 Vietnam 316 Los mercados en la base de la pirámide (MBP) 317 Medidas del mercado 318 Asociaciones para el Comercio en la zona Asia-Pacífico 320

Asociación de Países del Sudeste de Asia (ASEAN) y ASEAN+3 321 Cooperación Económica AsiaPacífico (APEC) 322 Una mirada a la diversidad en China 323 El noreste de China: el viejo corazón industrial 324 Beijing-Tianjin 326 Shanghái y el delta del río Yangtze 327 El delta del Río de las Perlas 327 Los otros mil millones 328 Diferencias en los estilos para hacer negocios dentro de la Gran China 329 Oportunidades para el marketing en la Gran China 330

parte cuatro Desarrollo de estrategias globales de marketing 12 Administración del marketing global: Planificación y organización 332 Perspectiva global: Los británicos venden otro tesoro 333 Administración del marketing global 334 El camino de Nestlé: la evolución y no la revolución 336 Beneficios del marketing global 337 Planificación para los mercados globales 339 Objetivos y recursos de la compañía 340 Compromiso internacional 341 El proceso de planificación 342 Estrategias alternativas para ingresar al mercado 346 Exportaciones 347 Convenios contractuales 349 Alianzas estratégicas internacionales 351 Inversión extranjera directa 356 Organización para la competencia global 357 Locus de decisión 358 Organizaciones centralizadas y descentralizadas 359

13 Productos y servicios de consumo 362 Perspectiva global: China-Disney vuelve a lanzar los dados 363 Calidad 364 Definición de calidad 365 Mantenimiento de la calidad 366 Requisitos materiales y mandados por ley, y adaptación 368 xxiv

Marketing verde y desarrollo de productos 369 Productos y cultura 370 Productos innovadores y su adaptación 375 Difusión de innovaciones 376 Producción de innovaciones 379 Análisis de los componentes de los productos para su adaptación 381 El componente central 381 El componente del paquete 382 El componente de los servicios de apoyo 384 Marketing global de servicios de consumo 385 Oportunidades para los servicios en los mercados globales 386 Barreras para ingresar a los mercados globales de servicios de consumo 387 Las marcas en los mercados internacionales 390 Las marcas globales 392 Las marcas nacionales 393 Los efectos del país de origen y las marcas globales 394 Las marcas privadas 397

14 Productos y servicios para las empresas 400 Perspectiva global: Intel, el triunfo y el ineludible fracaso 401 Demanda en los mercados globales de empresa-a-empresa (B2B, del inglés Business-to-Business) 403 La volatilidad de la demanda industrial 404 Etapas del desarrollo económico 406

Tecnología y demanda del mercado 407 Calidad y normas globales 409 El comprador define la calidad 409 Certificación ISO 9000: una norma internacional de la calidad 413 Servicios a empresas 414 Servicios después de la venta 415 Otros servicios empresariales 417 Exposiciones comerciales: una parte fundamental del marketing de empresa-a-empresa 418 El marketing mediante relaciones en el contexto de empresa-aempresa 421

15 Canales del marketing internacional 428 Perspectiva global: El parque central de Beijing 429 Estructuras del canal de distribución 430 Estructura de distribución orientada a las importaciones 430 Estructura japonesa de distribución 431 Tendencias: de la estructura tradicional del canal a la estructura moderna 433 Patrones de distribución 437 Patrones de las ventas al detalle 437 Opciones alternativas de intermediarios 439 Intermediarios del país de origen 441 Intermediarios del país foráneo 444 Intermediarios afiliados al gobierno 444

Parte cuatro: Desarrollo de estrategias globales de marketing xxv

Factores que afectan la elección de los canales 445 El costo 445 El capital requerido 445 El control 446 La cobertura 446 El carácter 447 Administración del canal 448 Encontrar a los intermediarios 448 Escoger a los intermediarios 448 La continuidad 448 Motivar a los intermediarios 449 Controlar a los intermediarios 451 Terminar con los intermediarios 451 Internet 452 La logística 459

16 Comunicaciones de marketing y publicidad internacional integradas 462 Perspectiva global: Barbie contra Mulán 463 Promociones de ventas en mercados internacionales 464 Relaciones públicas internacionales 466 Publicidad internacional 468 Estrategia y metas de la publicidad 472 Segmentación por atributos y beneficios del producto 477 Segmentación regional 477 El mensaje: desafíos para la creatividad 478 El proceso de la publicidad y las comunicaciones globales 478 Limitaciones legales 482 Limitaciones lingüísticas 484 Diversidad cultural 485 Limitaciones de medios 486 Limitaciones de producción y costos 486 Planeación y análisis de los medios 487 Consideraciones tácticas 487 Ejecución de la campaña y agencias de publicidad 499

Control de la publicidad internacional: temas generales 501

17 Las ventas personales y la administración de ventas 506 Perspectiva global: Las asignaciones internacionales son muy glamourosas, ¿o no lo son? 507 Diseñar la fuerza de ventas 508 Reclutar al personal de marketing y ventas 510 Expatriados 511 Expatriados virtuales 512 Oriundos del lugar 513 Oriundos de un tercer país 514 Restricciones del país anfitrión 514 Seleccionar al personal de ventas y marketing 514 Capacitar para el marketing internacional 519 Motivar al personal de ventas 520 Para los expatriados 522 Diseñar los sistemas de remuneración 522 Para una fuerza global de ventas 523 Evaluar y controlar a los representantes de ventas 526 Preparar al personal estadounidense para asignaciones en el extranjero 526 Superar la reticencia a aceptar una asignación en el extranjero 527 Reducir la tasa de regresos anticipados 527 Repatriación exitosa de los expatriados 529 Desarrollar el conocimiento de la cultura 530 El perfil cambiante del administrador global 531 Habilidades en otros idiomas 533

18 Precios para los mercados internacionales 536 Perspectiva global: La guerra de los precios 537 Política de precios 538 Objetivos de los precios 538 Importaciones paralelas 540

Planteamientos para los precios internacionales 542 Precios basados en el costo total o en los costos variables 542 Precios para desnatar un mercado o para penetrarlo 543 Escalada de precios 545 Costos de las exportaciones 545 Impuestos, aranceles y costos administrativos 545 Inflación 546 Deflación 546 Fluctuaciones cambiarias 547 Cambio de valor de las monedas 547 Intermediarios y costos de transporte 548 Muestra de efectos de la escalada de precios 549 Bajar el costo de los bienes 550 Planteamientos para reducir la escalada de precios 550 Bajar los aranceles 551 Bajar los costos de distribución 552 Usar Zonas de Libre Comercio en el exterior para reducir la escalada de los precios 553 El dumping 554 Arrendamiento en los mercados internacionales 555 Intercambio compensatorio como instrumento para los precios 556 Problemas del intercambio compensatorio 557 Internet e intercambio compensatorio 557 Cotización de precios 558 Precios administrados 559 Carteles 559 Precios con influencia del gobierno 561 Formas de pago: pagos comerciales en el exterior 562 Cartas de crédito 562 Letras de cambio 564 Anticipo en efectivo 564 Cuentas abiertas 564 Forfaiting 564

parte cinco Implementación de estrategias globales de marketing 19 Negociaciones inventivas con clientes, socios y reguladores internacionales 568 Perspectiva global: Un aisatsu japonés 569 El peligro de los estereotipos 571 El efecto general de la cultura en la conducta para negociar 572

xxvi

Diferencias de idioma y conductas no verbales 573

Preámbulos de la negociación 583

Diferencias de valores 578

En la mesa de negociaciones 587

Diferencias en los procesos de pensamiento y de toma de decisiones 580 Implicaciones para los administradores y negociadores 581 Equipos de negociación 582

Después de las negociaciones 592 Inventiva para las negociaciones internacionales 593 Conclusiones 594

parte seis Material suplementario Manual de países: Manual del país: Una guía para preparar un plan de marketing 598 I. Análisis de la cultura 599 II. Análisis de la economía 601

III. Auditoría del mercado

y análisis de la competencia en el mercado 603

IV. Plan de marketing preliminar 604

Casos

www.mhhe.com/uni/cateorami16e

Glosario 607 Créditos fotográficos 616 Índice analítico 618

xxvii

LISTA DE la sección a través de las fronteras

Par t e 1 Perspectiva general 1 Alcance y desafíos del marketing internacional 2 1.1 Blanca Nieves, La Cenicienta y Bimbo 9 1.2 Telefonía móvil, desarrollo económico y reducción de la brecha digital 14 1.3 Orange County, California, viaja a oriente y poniente 23

2 El dinámico ambiente del comercio internacional 28 2.1 Barreras comerciales, hipocresía y Estados Unidos de América 38 2.2 Ropa interior, ropa exterior, PlayStations de Sony y orejas puntiagudas… ¿qué tienen en común? 39 2.3 Cruzó la frontera con monos en los pantalones 41

Par t e 2 Entorno cultural de los mercados globales 3 Historia y geografía: Fundamentos de la cultura 54 3.1 Microsoft adapta Encarta a la “historia local” 63 3.2 Innovación y escasez de agua, de la niebla a la potencia infantil 66 3.3 ¿A dónde se han ido todas las mujeres? 80 3.4 Enfrentamiento de la historia, geografía y población en Estados Unidos: el retorno de la vida familiar multigeneracional 81

xxviii

4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 86 4.1 Universales humanas: ¿el mito de la diversidad? 91 4.2 Cultura, genes e interferencias de la ofensiva 105 4.3 No es el regalo lo que cuenta, sino la manera en la que se presenta 106 4.4 Pulgares que dominan 113

5 Cultura, estilo gerencial y sistemas empresariales 118 5.1 ¡No golpee a su suegra! 127 5.2 El turista estadounidense y el pescador mexicano 129 5.3 Compensación por el tiempo perdido, bueno, más o menos 134 5.4 Las culturas cambian, aunque lentamente 138

6 El entorno político: Una preocupación esencial 158 6.1 La Coca ha regresado, y sigue conservando el secreto 165 6.2 El comercio no funciona como palo, sólo como zanahoria 171 6.3 Cuando los Estados fallan: cómo se evitó un deceso en la anterior Yugoslavia 178

7 Ambiente legal internacional: Las reglas del juego 184 7.1 Ceské Budejovice, privatización, marcas registradas y degustaciones: ¿qué tienen en común con Anheuser-Busch? Budweiser, ¡eso es! 193 7.2 La clase de correspondencia que una compañía internacional no desea ver 210

Lista de la sección A través de las fronteras xxix

Par t e 3

Parte 4

Evaluación de las oportunidades en el mercado global

Desarrollo de estrategias globales de marketing

8 Desarrollo de una perspectiva global a través de la investigación de mercados 218 8.1 Innovación y escasez de agua, de la niebla a la potencia infantil 224 8.2 Leyes de privacidad y los problemas para la obtención y uso de datos primarios 229 8.3 El francés es especial 234 8.4 Pronóstico del mercado mundial de los servicios de salud 241

9 Desarrollo económico y los países de América 250 9.1 Indicios de que Asia está alcanzando a los países de América y Europa/ África 254 9.2 El marketing en el Tercer Mundo: enseñar, poner precio y uso en la comunidad 261 9.3 Otro intento de Taco Bell 266 9.4 En Quebec prefieren a Pepsi 268

10 Europa África y Oriente Medio 276 10.1 ¿La muerte del dracma? 287 10.2 Negativa a llevar gas a otros 291 10.3 De Estados Unidos a Dubai e ilegalmente a Irán 295

11 La zona Asia-Pacífico 304 11.1 Infraestructura: India 314 11.2 Los beneficios de la tecnología informática en la vida de las aldeas 317 11.3 Comentarios sobre el manejo de los dialectos en China 326 11.4 Cambios culturales, las celebraciones del sur se extienden 329

12 Administración del marketing global: Planificación y organización 332 12.1 Producto sueco para llevar 338 12.2 Los cocodrilos y el cocodrilo 340 12.3 Hombres que serían los reyes de la pizza 350

13 Productos y servicios de consumo 362 13.1 La calidad de la comida es cuestión de gusto 366 13.2 En Alemania, los videojuegos con desnudos frontales están permitidos, pero lo sangriento está verboten 370 13.3 Semillas de moda: los movimientos contraculturales de Oriente frente a Occidente y un vistazo a las Lolitas Góticas de Harajuku, Japón 374 13.4 Vender café en Japón, país donde se bebe té 379 13.5 Barreras comerciales, hipocresía y Estados Unidos de América 384 13.6 Sólo para asistir a la escuela 388

14 Productos y servicios para las empresas 400 14.1 ¿El complejo militar y de consumo? Sony vende sus productos a los militares 408 14.2 Así es, existen diferentes opiniones sobre el sistema métrico 411 14.3 Olvídese del dolor de pies, ¿pero qué tal el tanque ruso de 15 toneladas? 420

15 Canales del marketing internacional 428 15.1 Las grandes tiendas cortadas con molde no siempre funcionan bien 434 15.2 Depende de lo que signifique “no satisfecho” 439 15.3 Las jorobas en el mercado de camellos 450

xxx Lista de la sección A través de las fronteras

16 Comunicaciones de marketing y publicidad internacional integradas 462 16.1 Las RP en las CRP 467 16.2 Un francocanadiense vapulea a Estados Unidos 482 16.3 Temas publicitarios que funcionarían en Japón, inclusive un pato amable 490 16.4 ¿La World Wide Web está realmente levantando fronteras? 502

17 Las ventas personales y la administración de ventas 506 17.1 Administración de la fuerza de ventas y clientes globales 509 17.2 ¿Qué tan importantes son las juntas de trabajo? 521 17.3 Una mirada al futuro: ¿los líderes internacionales del mañana? Una educación para el siglo xxi 532

18 Precios para los mercados internacionales 536 18.1 En el mercado gris de los iPhone 539 18.2 No apriete el Charmin, señor Whipple, o cambie el color 543 18.3 ¿Qué significa ser humano? Significa 5.2% 551 18.4 Los precios psicológicos en China: el 8 de la suerte 558

Parte 5 Implementación de estrategias globales de marketing 19 Negociaciones inventivas con clientes, socios y reguladores internacionales 568 19.1 Caras de palo e inyecciones de Botox 577 19.2 El efecto digital en las negociaciones internacionales 586 19.3 A la pesca de negocios en Brasil 590

Capítulo

1

Alcance y desafíos del marketing internacional



Perspectiva global: el comercio global promueve la paz


Internacionalización de los negocios estadounidenses Definición del marketing internacional Tarea del marketing internacional Factores de decisión del marketing Aspectos del ambiente interno Aspectos del ambiente foráneo

Necesidad de adaptación ambiental El criterio de autorreferencia y el etnocentrismo: obstáculos primordiales Desarrollo de una conciencia global Etapas del proceso de ejecución del marketing internacional Sin marketing foráneo directo Marketing foráneo esporádico Marketing foráneo regular Marketing internacional Marketing global

La orientación del Marketing internacional

OA1 Beneficios de los mercados internacionales OA2 Aspecto cambiante de los negocios

estadounidenses

OA3 Alcance de la tarea del marketing internacional OA4 Importancia del criterio de autorreferencia (CAR) en

el marketing internacional

OA5 Importancia creciente de la conciencia global OA6 Evolución para convertirse en mercadólogo global

PartE UNO

Perspectiva global El comercio global promueve la paz El comercio global prospera en tiempos de paz. El crecimiento explosivo de la economía en América del Norte durante los últimos años de la década de 1990 se debió, en parte, al fin de la Guerra Fría y a la apertura de los países comunistas al sistema de comercio mundial. No obstante, debemos comprender también el importante papel que han desempeñado el comercio y el marketing internacional para fomentar la paz. La empresa Boeing, uno de los principales exportadores de Estados Unidos, es quizás el ejemplo más notable. Aunque muchos coinciden en que las ventas de equipo militar de Boeing (aeronaves y misiles) no son precisamente un ejemplo de fomento de la paz, ese rubro sólo ha constituido alrededor de 20 y 25% del total de sus actividades comerciales durante la mayor parte de la vida de esta empresa. La compañía sigue contando con clientes en más de 150 países y sus 165 000 trabajadores laboran en 70 países.1 El nuevo 787 Dreamliner incluye piezas fabricadas en todo el mundo, como Australia, Francia, India, Italia, Japón, Rusia y Suecia. Sus más de 12 000 jets comerciales en servicio, en todo el planeta, transportan alrededor de mil millones de viajeros por año. Su división NASA Services (Servicios para NASA) es la principal contratista en la construcción y operación de la Estación Espacial Internacional, controlada por dieciséis países, cuyos primeros tripulantes en el otoño del año 2000 fueron un estadounidense y dos rusos. La Space and Intelligence Systems Division (División de Sistemas Espaciales y de Inteligencia) también produce y lanza satélites de comunicación que influyen en la vida de individuos de todos los países. Toda la actividad asociada con el desarrollo, producción y marketing de aeronaves comerciales y vehículos espaciales requiere de la participación conjunta de millones de personas en todo el planeta. Es más, ninguna otra compañía hace esfuerzos adicionales2 por facilitar que la gente de todos los países tenga contacto personal con propósitos de recreación y comercio. Toda esta interacción no sólo produce un beneficio mutuo que se asocia con las relaciones empresariales, sino también las relaciones personales y la comprensión recíproca. Esto último conforma la base de la paz y la prosperidad globales. Otro grupo de empresas que promueven el diálogo global y, por ende, la paz, es el de la industria de la telefonía móvil. Para 2012 la cantidad de suscriptores de telefonía móvil superaba los seis mil millones. Samsung (Corea del Sur) y Nokia (Finlandia) son los líderes en el mercado, al contar con una cantidad bastante mayor de clientes que los fabricantes estadounidenses Motorola, RIM, Apple y LG. Informe anual de Boeing, 2012 (http://www.boeing.com) El fabricante europeo de aeronaves comerciales Airbus está empezando a alcanzar a Boeing, al emplear a 55 000 personas en todo el mundo (lea el Informe anual de Airbus para 2012, http://www.airbus.com).

1 2

Los individuos y las pequeñas empresas también tienen influencia —quizá más sutil que la de las compañías multinacionales, pero de igual importancia— al considerarlas dentro de la totalidad. Uno de nuestros ejemplos favoritos es la compañía PeaceWorks, de Daniel Lubetzky. El señor Lubetzky obtuvo una beca para estudiar, en la facultad de leyes de la Stanford University, cómo se pueden fomentar las empresas conjuntas entre árabes e israelíes. Luego, con base en su propio consejo, creó una compañía que combina el pesto de albahaca, hecho en Israel, con otros ingredientes crudos. Para envasarlo, utilizó recipientes de vidrio, que le proporcionó un socio árabe. Así, surgió la primera línea de productos a los que llamó Moshe & Ali’s Gourmet Foods. En la actualidad, la compañía vende cuatro diferentes líneas de productos en 5 000 tiendas en Estados Unidos y tiene sus oficinas generales en Park Avenue, en Nueva York, así como operaciones comerciales en Israel, Egipto, Indonesia, Turquía y Sri Lanka. Más allá de los beneficios comerciales que se derivan de la cooperación entre árabes, israelíes y personas de otras nacionalidades, también existe el reconocimiento mutuo, que resulta más duradero y fundamental, de las circunstancias y características de los participantes. El marketing internacional representa un duro esfuerzo. Las visitas para ventas no representan unas vacaciones, ni siquiera en París, en especial cuando ya se ha estado ahí diez veces. Pero este tipo de marketing es importante. Puede enriquecerlo a usted, a su familia, a la empresa y a su propio país. Además, cuando se realiza de manera adecuada, ya sea por parte de una gran empresa o de un negocio pequeño, se entienden bien las necesidades y deseos de los habitantes de otros países y, a lo largo del proceso, se promueven la prosperidad y la paz.3 Fuentes: Para mayores detalles consulte las páginas http://www.boeing. com; http://www.airbus.com; http://www.peaceworks.com. Los datos sobre ventas de teléfonos móviles están disponibles en http://www.mobithinking.com.


3

4 Capítulo 1 Alcance y desafíos del marketing internacional En estas dos imágenes queda bien demostrada la relación entre los teléfonos móviles y los disturbios políticos. Los dispositivos móviles permiten que los manifestantes se comuniquen y organicen de mejor forma, dando incluso apoyo a revoluciones exitosas, como la que ocurrió en Egipto en 2009. Las capacidades fotográficas actuales tienen un valor particular, ya que logran que el mundo sea testigo de la violencia. Mientras tanto, nadie en el mundo se esfuerza más en conservar el orden que las autoridades chinas en Beijing. Los disturbios de 2012 relacionados con la falta de disponibilidad del iPhone 4S de Apple evidentemente difieren de los ocurridos en El Cairo, e incluso podrían parecer graciosos, excepto porque también allí hubo personas heridas.

OA1 Beneficios de los mercados internacionales

Nunca antes en la historia de Estados Unidos los negocios grandes y pequeños de ese país han tenido una participación tan intensa y una afectación tan profunda debido a los negocios internacionales. Ha ocurrido un auge económico global sin precedente en la historia de la economía moderna, a medida que el impulso por la eficiencia, la productividad y la desregulación de los mercados se difunde por todo el mundo. La convergencia de poderosas fuerzas económicas, tecnológicas, industriales, políticas y demográficas ha dado lugar a la creación de un nuevo orden económico internacional sobre el cual se construirá la estructura de una economía y de un sistema de mercado de un solo mundo.

Cuando hace 12 años escribimos este párrafo como inicio para la decimoprimera edición de este libro, el mundo era un sitio muy diferente. Estados Unidos seguía hipnotizado con la explosión de la tecnología informática de finales de los años noventa. La mayoría no podía visualizar la súbita caída de los mercados tecnológicos o los escándalos de Enron y WorldCom. Nadie pudo haber imaginado la tragedia del 11 de septiembre de 2001, ni siquiera aquellos que la causaron. No se vislumbraban las guerras en Afganistán e Irak. Los principales temas de conflicto internacional que acaparaban los titulares entonces se referían a la serie de grescas diplomáticas entre China, Taiwán y Estados Unidos. ¿Quién pudo haber pronosticado las crisis asociadas con el brote de SARS (Síndrome respiratorio agudo severo) que ocurrió en 2003 en Asia? El gigantesco tsunami de 2004 en el Océano Índico era tal vez imposible de anticipar. También era impensable entonces el precio de $100 dólares por barril de petróleo —a finales del 2000, el precio parecía haber llegado a un máximo de cerca de $40 dólares por barril—.4 En aquel entonces escribimos acerca de la naturaleza promisoria del programa espacial y de la estación espacial internacional, cuyo futuro se encuentra ahora en duda por la desaparición del programa del transbordador espacial y los recortes presupuestarios en la NASA. A lo largo de todos estos sucesos de gran importancia, los consumidores estadounidenses han continuado gastando y manteniendo a flote la economía mundial. Los despidos en industrias icónicas como United Airlines y Boeing, a pesar de representar un mercado laboral en grandes dificultades, no redujeron el crecimiento acelerado del mercado inmobiliario en Estados Unidos, hasta el otoño de 2007. Las bajas tasas de interés impuestas por el gobierno ocasionaron una verdadera estampida de refinanciamientos, que ocasionaron mayor liquidez, que a su vez impulsó el gasto de consumo, lo cual finalmente comenzó a decaer a principios de 2009. Luego, en septiembre y octubre de ese año, explotó la burbuja inmobiliaria y el comercio mundial sufrió la caída más grave en más de 50 años, con un descenso súbito de 12.0%. Durante el último medio siglo solo se ha presentado una caída en dos ocasiones: –3.1% en 1975, debido a la crisis del petróleo asociada con la OPEC, y –0.3% en 1992. Luego en 2011, el terremoto y el tsunami que azotaron a Japón y las inundaciones en Tailandia causaron graves alteraciones comerciales. El pronóstico del futuro es ahora más difícil que nunca. La mayoría de los expertos esperan un aumento en el terrorismo mundial y las matanzas ocurridas en Bali, Madrid, Londres y Mumbai parecen reforzar esta idea. Por último, a medida que la economía global intenta recuperarse, las tensiones comerciales internacionales asumen nueva importancia. La competencia que representan las nuevas empresas 4

“Futures”, Los Angeles Times, 20 de enero de 2012, p. B5.

El comercio global promueve la paz 5

El comercio también está aliviando las tensiones entre Taiwán, China8 y Corea del Norte9, sus vecinos más cercanos y entre esta última y EU. En la imagen podemos apreciar una conexión ferroviaria entre Corea del Norte y del Sur, que se abrió por primera vez en casi 60 años para proporcionar transporte de materia prima y administradores de Corea del Sur, que se dirigen a una zona de desarrollo económico especial en Kaesong en el Norte.10

chinas sigue causando preocupación en Estados Unidos. Las multinacionales brasileñas e indias también se suman a esta presión competitiva, debido particularmente a que éstas y otras economías emergentes se han enfrentado con más éxito a la crisis económica mundial más reciente.5 Quizá la mejor noticia en estos tiempos de gran desánimo es que no hemos visto un notable aumento en el nacionalismo que conduce al proteccionismo comercial, como sí ocurrió durante los años treinta del siglo pasado.6 Además, durante 2009 hubo una disminución espectacular en el crecimiento continuo de las actividades comerciales y el déficit de la balanza de pagos en Estados Unidos, así como en el nivel de gasto dedicado al consumo de ese país. En fechas más recientes, el cambio de década trajo consigo notables sorpresas asociadas con reacciones de protesta y violencia en todo el mundo, en respuesta a las desigualdades derivadas de las pérdidas financieras que han sufrido los ciudadanos, tanto dentro como a través de las fronteras. La autoinmolación de un vendedor callejero en Túnez en protesta contra las condiciones económicas y el hostigamiento de la policía condujo a la llamada Primavera Árabe. Como consecuencia ocurrieron protestas a gran escala en 15 países del Norte de África y Medio Oriente, que resultaron en el derrocamiento de los gobiernos autocráticos de Túnez, Egipto y Libia. En la costa del Mediterráneo, Grecia, Italia y España sufren los efectos de la recesión global que ha creado la posibilidad de un nuevo cisma entre norte y sur en la Unión Europea. Las protestas en Grecia han sido particularmente violentas. Tanto China como India han experimentado manifestaciones generalizadas contra la injerencia de sus gobiernos. En Estados Unidos, los sindicatos y sus partidarios se manifestaron contra la propuesta del gobernador de Wisconsin de reducir los derechos de negociación de los funcionarios públicos. En varias ciudades del país, y en el resto del mundo, se han imitado las protestas conocidas como Occupy Wall Street (Tomemos Wall Street). Por último, Estados Unidos ha concluido sus operaciones militares en Irak y todos debemos tener la esperanza de que amaine el conflicto político en esa área.7 Todas estas cuestiones afectan el marketing internacional, que a su vez tiene influencia en todas ellas. En particular, han aumentado los costos del riesgo debido a la inestabilidad política y económica de la región de Norte de África/Medio Oriente. Los trastornos económicos potenciales en la Unión Europea afectan los pronósticos y prospectos de todas las empresas multinacionales en el mundo. Incluso antes de la crisis económica de 2009 y por primera vez en su historia, McDonald’s ha cerrado operaciones en unos cuantos países de Medio Oriente y América Latina. Las economías en desaceleración, el aumento en la competencia y las actitudes antiestadounidenses han afectado los ingresos por ventas en todas partes. De hecho, la lección más notable para quienes participan en el comercio internacional es que debe esperarse lo inesperado. Cualquier ejecutivo con experiencia en negocios internacionales confirmará que en cuestiones de comercio global, las cosas nunca salen como se han planeado. Es posible que usted tenga un plan y un pronóstico, pero los mercados, en especial los internacionales, son impredecibles. Las fluctuaciones naturales en los mercados se pueden controlar mejor si se consolidan fuertes relaciones interpersonales y comerciales, al igual que amplias carteras de negocio. La supervivencia depende de la flexibilidad. Es posible que ahora más que nunca, independientemente de que se decida participar o no en los negocios internacionales, una empresa estadounidense no podrá evitar los efectos de la cantidad cada vez mayor de compañías de América del Norte que exportan, importan y manufacturan en el extranjero. Y tampoco podrá ignorar la cantidad de empresas extranjeras que operan en los mercados

“Counting Their Blessings”, The Economist, 2 de enero de 2010, pp. 25-28. Moises Naim, “It Didn’t Happen”, Foreign Policy, enero/febrero de 2010, pp. 95-96. 7 Jeffrey Goldberg, “Protest”, Bloomberg BusinessWeek, 8 de enero de 2012, pp. 14-33. 8 Andrew Jacobs, “Ma Ying-jeou is Re-Elected Taiwan President, a Result that Is Likely to Please China”, The New York Times, 14 de enero de 2012. 9 Choe Sang-Hun, “Nort Korea Presses South to Implement Economic Plan”, The New York Times, 27 de diciembre de 2011. 10 Wallace, “2 Trains Cross Korean Border”, Los Angeles Times, 17 de mayo de 2007, p. A4. 5 6

6 Capítulo 1 Alcance y desafíos del marketing internacional Los vecinos cercanos van en sentido contrario. El Parlamento europeo vota por iniciar las discusiones sobre la entrada de Turquía a la Unión Europea. El comercio empieza a franquear las diferencias religiosas entre la Europa cristiana y la musulmana Asia Menor. A pesar del voto positivo, los equívocos europeos impulsan a Turquía a formar relaciones comerciales más fuertes con sus vecinos árabes. En última instancia esto puede constituir un beneficio si finalmente se invita a Turquía a ingresar a la Unión Europea. Mientras tanto, a medida que Turquía crece en sentido económico, los ciudadanos griegos protestan contra las medidas de austeridad que les han impuesto las otras naciones de la Unión Europea. Finalmente, la permanencia de Grecia en la UE enfrenta la amenaza de sus dificultades económicas constantes.

de Estados Unidos, el crecimiento de las áreas de comercio regional, el rápido crecimiento de los mercados mundiales y el aumento en el número de competidores en los mercados globales. De todos los sucesos y tendencias que afectan a los negocios globales en la actualidad, se destacan cuatro como los más dinámicos y que influirán en el aspecto que tendrán los negocios internacionales más allá de los “caminos accidentados” presentes y hasta un futuro lejano: 1) el rápido crecimiento de la Organización Mundial de Comercio y los nuevos acuerdos de libre comercio en todo el mundo; 2) la tendencia hacia la aceptación del sistema de libre mercado entre los países en desarrollo de América Latina, Asia y Europa oriental; 3) el creciente impacto de internet, de la telefonía móvil y de otros medios de comunicación globales sobre la disolución de las fronteras nacionales y 4) la obligación de manejar en forma apropiada los recursos y el ambiente de todo el mundo para las generaciones futuras. En nuestros tiempos, la mayoría de las actividades comerciales tienen un espectro global. La tecnología, investigación, inversión de capital y producción, al igual que el marketing y las redes de distribución y de comunicación, tienen dimensiones globales. Todo negocio debe estar preparado para competir en un entorno económico y físico global cada vez más interdependiente y todos los empresarios deben adquirir conciencia de los efectos de estas tendencias cuando administran, ya sea una empresa nacional que exporta o un conglomerado internacional. Como señaló un experto en temas internacionales, toda empresa estadounidense es internacional, al menos en el sentido de que su desempeño comercial está en parte condicionado por los sucesos que ocurren en el exterior. Incluso aquellas compañías que no operan en la arena internacional sufren en cierto grado los efectos del éxito de la Unión Europea, el crecimiento de Corea del Sur fomentado por las exportaciones, la revitalización de la economía mexicana, los cambios económicos que suceden en China, los conflictos militares del Medio Oriente y el cambio climático. El reto del marketing internacional reside en desarrollar planes estratégicos competitivos en estos mercados globales, que tienen cada vez mayor importancia. Para un creciente número de empresas, la internacionalización ya no constituye un lujo, sino una necesidad para la supervivencia económica. Estos y otros temas que afectan la economía, el comercio, los mercados y la competencia en todo el mundo se analizan a lo largo del presente libro.

La internacionalización de los negocios estadounidenses

El interés actual en el marketing internacional se explica con base en los cambios de las estructuras competitivas, junto con las modificaciones en las características de la demanda en los mercados de todo el mundo. Con el

La internacionalización de los negocios estadounidenses 7

Figura 1.1

Empresas/marcas estadounidenses 7-11 Barneys New York (minorista) Ben & Jerry’s (helados) Budweiser Burger King (comida rápida) Chef America (“Hot Pockets” y otros alimentos) Chrysler Church’s Chicken CITGO Columbia Pictures (cine) Firestone (llantas) Frigidaire Genentech Gerber Huffy Corp. (bicicletas) Oroweat (pan) Radio Shack Random House (editorial) RCA (televisores) Smith & Wesson (pistolas) Swift & Company (empacadora de carne) The Wall Street Journal T-Mobile Volvo

Adquisiciones extranjeras de compañías estadounidenses Fuentes: Compilado de los informes de las empresas listadas, 2012.

OA2 Aspecto cambiante de los negocios estadounidenses

Propietario extranjero Japón Dubái Reino Unido Bélgica Reino Unido Suiza Italia Bahréin Venezuela Japón Japón Suecia Suiza Suiza China México México Alemania Francia/China Reino Unido Brasil Australia Alemania China

aumento de la globalización de los mercados, las compañías descubren que están involucradas de manera inevitable con clientes, competidores y proveedores extranjeros, incluso dentro de sus propias fronteras. Enfrentan la competencia que viene de todos los frentes —tanto de proveedores internos como foráneos—. Una enorme porción de los productos de consumo —desde automóviles hasta vajillas— que se venden en Estados Unidos provienen de fabricantes extranjeros. Sony, Norelco, Samsung, Toyota y Nescafé son marcas conocidas en la región y, para su industria, representan tremendos adversarios en una lucha competitiva por controlar los mercados, tanto de ese país como del resto del mundo. Muchas empresas estadounidenses conocidas están ahora bajo el control extranjero, o van en esa dirección. Cuando un estadounidense entra en una tienda de conveniencia 7-eleven o adquiere llantas Firestone, le está comprando a empresas japonesas. Algunas marcas conocidas que ya no pertenecen a empresas estadounidenses son Carnation (Suiza), The Wall Street Journal (Australia) y el tradicional fabricante de armas Smith & Wesson, cuyas pistolas conquistaron el Oeste de Estados Unidos ahora son propiedad de una compañia británica. La última empresa estadounidense de fabricación de televisores fue Zenith, pero incluso esa marca es ahora propiedad de LG Electronics, Inc., de Corea del Sur, que fabrica los televisores Goldstar y otros productos. Pearle Vision, Universal Studios y muchos más están ahora en manos o bajo el control de negocios multinacionales extranjeros (cuadro 1.1). La inversión directa del extranjero en EU es de más de dos billones de dólares.11 Las compañías del Reino Unido constituyen el primer puesto en el grupo de inversionistas y les siguen empresas de Holanda, Japón, Alemania y Suiza, en ese orden. Otras organizaciones extranjeras, que han ingresado al mercado de Estados Unidos a través de la exportación de sus productos a ese país, han alcanzado una participación suficiente del mercado como para justificar la construcción y compra de fábricas en su territorio. Honda, BMW y Mercedes cuentan con manufactura de sus productos en EU, pero las inversiones también ocurren en sentido contrario. Ford adquirió y vendió Volvo; PacificCorp compró Energy Group, el principal proveedor de electricidad y el segundo distribuidor de gas en Reino Unido; y Wisconsin Central 11

http://www.bea.gov.

8 Capítulo 1 Alcance y desafíos del marketing internacional

Junto con el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) llegaron dos prominentes marcas de México a Estados Unidos. Gigante, una de las principales cadenas mexicanas de supermercados, tiene ahora varias tiendas en el sur de California, incluyendo una en Anaheim. En sus anaqueles tiene una variedad de productos de panadería marca Bimbo. El Grupo Bimbo, una creciente multinacional de México, ha adquirido en fechas recientes dos empresas estadounidenses con marcas como Oroweat, Webers, Sara Lee y Mrs. Baird’s Bread.

Transportation, una empresa ferroviaria de tamaño mediano de EU, maneja todo el transporte de carga por tren en el Reino Unido y controla el tren privado de la reina por medio de su unidad English, Welsh & Scottish Railway. También adquirió la compañía que maneja los trenes que corren por el túnel bajo el Canal de la Mancha entre el Reino Unido y Europa. Las inversiones de multinacionales estadounidenses en el exterior no son algo nuevo. Estas empresas han recorrido el mundo desde finales de la Segunda Guerra Mundial, adquiriendo compañías e invirtiendo en plantas de fabricación. Lo que sí es relativamente novedoso es que las empresas estadounidenses tengan que enfrentar a sus competidores globales en “su propio mercado”. Uno de los casos más interesantes es el de Chivas USA, un equipo mexicano de futbol que juega sus partidos en el sur de California. El enorme mercado de Estados Unidos, que en algún tiempo fue dominio privado de las empresas nacionales y que proporcionaba la oportunidad de crecimiento continuo, debe compartirse ahora con una diversidad de compañías y productos extranjeros. Aquellas empresas que sólo manejan los mercados internos están enfrentando cada vez más dificultades para mantener sus tasas de crecimiento acostumbradas, y muchas están dirigiendo su mirada a mercados extranjeros que ofrezcan posibilidades de expansión. Las compañías con operaciones foráneas han descubierto que los ingresos del extranjero representan una contribución importante a las ganancias corporativas totales. Un estudio de Conference Board, que duró cuatro años y en el que se incluyó a 1 250 fabricantes estadounidenses, descubrió que las multinacionales de todos los tamaños y en todas las industrias tuvieron un desempeño superior a sus homólogas nacionales dedicadas de manera exclusiva al mercado estadounidense. Tuvieron un crecimiento dos veces mayor en ventas y obtuvieron rendimientos significativamente mayores en capital y activos. Incluso, las multinacionales de Estados Unidos redujeron más su plantilla de trabajadores de manufactura, tanto dentro como fuera del país, en comparación con las empresas domésticas. Otro estudio indica que, a pesar de las múltiples dificultades que se asocian con la internacionalización, en promedio, el valor de una empresa aumenta gracias a la diversificación global.12 De hecho, cuando menos en forma periódica, para muchas corporaciones internacionales los niveles de ingresos derivados de emprendimientos internacionales superan a aquellos obtenidos de las operaciones locales. La figura 1.2 muestra cuán importantes son los ingresos generados gracias a las inversiones en el exterior para los conglomerados estadounidenses. En muchos casos, las ventas extranjeras fueron mayores que las domésticas en EU, lo cual demuestra el alcance global de estas marcas estadounidenses. El desempeño de Apple ha sido el más impresionante, con ingresos totales que aumentaron de seis mil millones de dólares en 2003 a 24 mil millones de dólares en 2007 y 108 mil millones en 2011. Mientras tanto, la empresa mantuvo su nivel tradicional de más de 40% de ingresos provenientes del exterior.

Figura 1.2

Compañía Walmart Ford General Electric CitiGroup Hewlett-Packard Boeing Intel Coca-Cola Apple Starbucks

Selección de empresas estadounidenses y sus ventas internacionales Fuente: Compilación derivada de los informes anuales de las empresas listadas, 2012.

Ingresos globales (en miles de millones de dólares) $ 446.9 136.3 147.3 64.6 127.2 68.7 54.0 46.5 108.3 11.7

Porcentaje de ingresos derivados del exterior a EU 26.1% 45.4 52.6 64.2 65.3 50.0 84.4 59.8 61.0 22.1

John A. Doukas y Ozgur B. Kan, “Does Global Diversification Destroy Firm Value?”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 652-71.

12

La internacionalización de los negocios estadounidenses 9

A través de las fronteras 1.1 Bimbo es un fabuloso nombre de marca. Demuestra excelentemente las dificultades del marketing más allá de las fronteras. En el Webster’s Dictionary, la palabra “bimbo” se define como “…un término denigrante para describir una persona atractiva, pero de cabeza hueca; una mujerzuela”. En cambio, en España, México y otros países de habla hispana, “bimbo” no tiene sentido peyorativo. De hecho, a menudo se asocia simplemente con el pequeño oso blanco del logo de la marca de pan. Esta es la empresa panificadora más popular en México que, gracias al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) ahora extiende al norte y al sur su influencia corporativa. Por ejemplo, la empresa mexicana adquirió recientemente las marcas estadounidenses Sara Lee y Bestfoods, además de Mrs. Baird Bread, la marca local más popular en Dallas, Texas, y Fargo, la más popular en Argentina. Ahora usted podrá ver enormes tráileres de productos Bimbo que recorren la Interestatal 5 hacia los sectores latinos en el sur de California y otros sitios en EU. Quizá Bimbo sea la razón por la que los dirigentes de la ciudad de Anaheim hayan temido tanto la entrada de Gigante en su ciudad. Gigante, la cadena mexicana de supermercados, vende bollos Bimbo, tomates verdes, tunas y otros productos favoritos de la comunidad latina. Gigante ya cuenta con tres almacenes en el condado de Los Ángeles. Pero se le había negado el permiso de la ciudad para abrir un nuevo supermercado cerca del “Lugar más feliz de la tierra”. La pregunta que viene a la mente es si Disneylandia, la principal fuente de empleo de Anaheim, podría haber tenido inquietud de que la marca Bimbo se asociara con sus personajes principales, como Alicia y sus hermanas cinematográficas que son rubias, pequeñas y clásicamente estadounidenses. De hecho, lo más probable es que el embrollo entre Gigante y Anaheim esté más relacionado con una combinación de nacionalismo, xenofobia e incluso racismo. A la larga, el consejo de la ciudad se vio obligado a aceptar la apertura de una tienda Gigante. Con frecuencia las empresas estadounidenses han enfrentado problemas similares al expandirse por todo el mundo. Pensemos en el nacionalismo francés. Los campesinos

Blanca Nieves, La Cenicienta y Bimbo franceses son famosos por sus protestas —por ejemplo, al arrojar chuletas de cordero a sus ministros de comercio y cosas similares—. O mejor aún, el caso de los comentarios del ministro de cultura Jack Lang acerca de la cadena de televisión estadounidense Cartoon Network: “Debemos luchar contra esta agresión estadounidense. Es intolerable que ciertos grupos de medios audiovisuales de Estados Unidos intenten con tal desvergüenza colonizar nuestros países”. Consideremos el temor y desprecio de los estadounidenses hacia la “colonización japonesa” durante la década de 1920 y luego otra vez en los años ochenta del siglo pasado. Esta aparente xenofobia se convirtió en racismo cuando los ciudadanos estadounidenses apedrearon automóviles Toyota y Honda, y no aquellos de las marcas Volkswagen y BMW, o cuando se condenó la adquisición de empresas estadounidenses por parte de los japoneses y se ignoró la manera en que Alemania devoraba empresas como Bankers Trust, Random House y Chrysler. La prohibición actual de PEMEX para la inversión estadounidense en la industria de petróleo y gas en México es un buen ejemplo de nacionalismo. Por otro lado, cuando British Petroleum compró ARCO no hubo ningún problema, pero en cambio, sí los hubo cuando el gigante mexicano del cemento CEMEX adquirió Southdown, una compañía de Houston, lo cual no es más que evidencia de racismo. Una cruel ironía acerca de los problemas de Gigante en Anaheim se vuelve evidente con un rápido paseo por Tijuana. Durante los últimos diez años, el cambio en el aspecto de las tiendas minoristas de ese lugar ha sido notable. Después del TLCAN, los anuncios espectaculares de McDonald’s, Costco, Smart & Final y otras marcas estadounidenses dominan el paisaje en esta ciudad fronteriza.

Fuentes: John L. Graham, “Blanca Nieves, La Cenicienta y Bimbo”, La Opinión, 22 de febrero de 2002, p. C1 (traducido del español); Clifford Kraus, “New Accents in the U. S. Economy”, The New York Times, 2 de mayo de 2007, pp. C1, C14; “Sara Lee Completes Sale to Bimbo”, Chicago Sun-Times, 7 de noviembre de 2011.

Las compañías que nunca se habían aventurado fuera de las fronteras de Estados Unidos buscan ahora un lugar en los mercados foráneos. Las empresas que ya cuentan con operaciones en el exterior se percatan de que deben ser más competitivas para lograr el éxito contra las multinacionales extranjeras. Han descubierto que es necesario gastar más dinero y tiempo mejorando su posición en el mercado exterior, debido a que se ha intensificado la competencia por estos mercados crecientes. Para las compañías que se arriesgan por vez primera a tener un marketing internacional, y para aquellas que ya lo han hecho, los requisitos son los mismos en general: un compromiso exhaustivo y completo con los mercados extranjeros y, para muchas de ellas, nuevas formas de operación.


Definición del marketing internacional

Se le llama marketing internacional al desempeño de las actividades comerciales diseñadas para la planeación, establecimiento de precios, promoción y dirección del flujo de los bienes y servicios de la compañía a los consumidores o usuarios en más de un país, con el propósito de lograr ganancias. La única diferencia entre las definiciones del marketing interno y el internacional es que, en este último caso, las actividades de mercadotecnia ocurren en más de un país. Esta diferencia aparentemente menor de “en más de un país” explica la complejidad y diversidad de las operaciones de marketing internacional. Los conceptos, procesos y principios de la mercadotecnia se aplican de manera universal y la tarea del ejecutivo de marketing es la misma, ya sea que se estén haciendo negocios en Dimebox, Texas, o en Dar es Salaam, Tanzania. La meta empresarial es obtener una ganancia por medio de la promoción, determinación de precios y distribución de productos para los cuales existe un mercado. Si esa es la situación, ¿cuál sería la diferencia entre el marketing interno y el internacional? La respuesta no se encuentra en conceptos diferentes sobre marketing, sino en el ambiente donde deben implementarse los planes de marketing. Las características únicas del marketing foráneo provienen de la diversidad de problemas desconocidos y la variedad de estrategias necesarias para afrontar los diferentes niveles de incertidumbre que representan los mercados extranjeros. La competencia, las limitaciones legales, los controles gubernamentales, el clima, los consumidores veleidosos (inconstantes y variables), los desastres naturales y cualquier cantidad de otros elementos incontrolables pueden afectar, y con frecuencia lo hacen, la rentabilidad de los planes de marketing bien hechos y sólidos. En términos generales, el comercializador no puede controlar ni influir en estos elementos incontrolables, sino que debe ajustarse o adaptarse de una manera consistente para obtener un resultado exitoso. Lo que hace interesante al marketing es el reto que implica el moldear los elementos controlables de las decisiones mercadotécnicas (producto, precio, promoción, distribución e investigación) dentro de la estructura de los elementos incontrolables del mercado (competencia, políticas, leyes, comportamiento del consumidor, nivel tecnológico y demás), de tal manera que se logren los objetivos del marketing. Aunque los principios y conceptos de la mercadotecnia se aplican de manera universal, el ambiente donde el ejecutivo de marketing debe implementar sus planes puede cambiar drásticamente de un país a otro y de una región a otra. Las dificultades que se derivan de los diferentes ambientes son la principal preocupación del mercadólogo internacional.

Tarea del marketing internacional OA3 Alcance de la labor del marketing internacional

La tarea del mercadólogo internacional es más complicada que la del profesional de marketing interno, debido a que en el primer caso se debe lidiar cuando menos con dos niveles de incertidumbre incontrolable, en lugar de uno solo. La incertidumbre proviene de los elementos incontrolables en todos los ambientes comerciales, pero cada país extranjero en el que opere una compañía agrega su conjunto único de factores incontrolables. La figura 1.3 muestra el ambiente de un profesional del marketing internacional. El círculo interior presenta los elementos controlables que forman el área de decisión del especialista en marketing, el segundo círculo abarca aquellos elementos ambientales en su propio país, que tienen Día lluvioso en una sucursal de Citibank en el corazón de Brasil. Su ubicación en Avenida Paulista tiene el número 1776, ¡que es muy estadounidense! Ésta es una de las corporaciones multinacionales más grandes que sobrevivió al desastre financiero de octubre de 2008. ¿Será que su logotipo rojo, blanco y azul le sirvió de paraguas para protegerse del “clima adverso” en Wall Street? De hecho, durante los últimos años sus operaciones internacionales han tenido mucho mejor desempeño en el exterior que en EU. En particular, los mercados emergentes, como los de China, India y Brasil, fueron relativamente resistentes durante la crisis financiera que inició en 2008.

Tarea del marketing internacional 11

cierto efecto sobre las decisiones operativas en el extranjero, y los círculos externos representan los elementos en el ambiente foráneo de cada mercado exterior en el que opera el profesional. Como ilustran los círculos externos, cada mercado extranjero en el que la empresa realiza operaciones comerciales puede representar (y en general representa) problemas independientes que implican algunos o todos los elementos incontrolables. De este modo, mientras más sean los mercados externos en los que opera una compañía, mayor es la posible variedad de factores ambientales foráneos que se tienen que enfrentar. Con frecuencia, una solución a un problema en el mercado del país A no se aplica a un problema en el mercado del país B.

Factores de decisión del marketing

El administrador exitoso construye un programa de marketing diseñado para una adaptación óptima a la incertidumbre del clima de negocios. El círculo interno en la figura 1.3 representa el área que está bajo el control del gerente de marketing. Si suponemos que existen los recursos, estructuras y competencias corporativas generales que son necesarios, y que pueden limitar o promover las opciones estratégicas, el gerente de marketing combina precio, producto, promoción, canales de distribución y actividades de investigación para aprovechar la demanda anticipada. A la larga es posible alterar los elementos controlables y, en general, a corto plazo se pueden ajustar a las condiciones cambiantes del mercado, a los gustos del consumidor o a los objetivos corporativos. Los círculos exteriores que rodean a los factores de decisión en marketing representan los niveles de incertidumbre provenientes del ambiente interno y foráneo. Aunque el mercadólogo puede hacer una mezcla de marketing a partir de los elementos controlables, los elementos incontrolables son precisamente lo que su nombre indica; el especialista en marketing debe valorar y, en caso necesario, adaptar su plan en forma activa. Ese esfuerzo —la adaptación de la mezcla de marketing a estos factores ambientales— determina el resultado del esfuerzo mercadotécnico.

Aspectos del ambiente interno

El segundo círculo de la figura 1.3 representa los aspectos de los factores incontrolables del ambiente nacional. Éstos incluyen elementos del país de origen que pueden tener un efecto directo sobre el éxito de la empresa en el extranjero: fuerzas políticas y legales, clima económico y competencia. Una decisión política que afecte el manejo de las relaciones con el exterior puede tener efecto directo sobre el éxito del marketing internacional de una empresa. Por ejemplo, el gobierno

Figura 1.3

Ambiente foráneo (incontrolable) Fuerzas políticas Fuerzas y legales económicas

Tarea del marketing internacional

Ambiente interno (incontrolable)

Fuerzas culturales

(controlable) Fuerzas políticas/legales

Estructura competitiva

Características de la empresa Precio Promoción

Ambiente (elementos incontrolables) Mercado del país A. Fuerzas competitivas

Producto

Ambiente (elementos incontrolables) Mercado del país C

Canales de distribución

Investigación Geografía e infraestructura

Clima económico

Estructura de la distribución

Ambiente (elementos incontrolables) Mercado del país B

Nivel tecnológico


estadounidense estableció una prohibición total del comercio con Libia para condenar el apoyo de ese país hacia los ataques terroristas e impuso restricciones al comercio con Sudáfrica como protesta contra el apartheid; asimismo prohibió el comercio con Irak, por considerar que las acciones de esa nación constituían una amenaza para la seguridad nacional de Estados Unidos y de sus aliados. En cada una de estas situaciones, estas decisiones políticas restringieron los programas de marketing internacional de las empresas estadounidenses, ya fueran IBM, Exxon o Hawg Heaven Bait Company. El gobierno estadounidense tiene el derecho constitucional de restringir el comercio con otros países cuando tales actividades afectan en forma adversa la seguridad o la economía del país, o cuando ese comercio entra en conflicto con su política exterior. Por el contrario, es posible que se deriven efectos positivos cuando los cambios en la política exterior ofrecen un trato preferencial a otros países. Uno de esos casos es el que ocurrió cuando Sudáfrica abolió el apartheid y se levantó el embargo que se le había impuesto, o cuando Estados Unidos decidió desvincular los temas de derechos humanos de sus decisiones en política comercial con el exterior y conceder el estatus de relaciones comerciales normales permanentes (RCNP) con China, lo cual le permitió a ese país ingresar a la Organización Mundial de Comercio (OMC). En ambos casos se crearon oportunidades para las empresas estadounidenses. Por último, se debe tomar en cuenta que, en ciertas ocasiones, las compañías pueden ejercer un alto grado de influencia en las decisiones legislativas en EU, lo cual ha provocado polémica. Recordemos que la responsabilidad del Congreso de ese país es regular los negocios y no que ocurra lo contrario. De hecho, en el caso de las RCNP con China, las empresas que tienen intereses importantes en esa nación, como Boeing y Motorola, realizaron intensos esfuerzos de cabildeo para reducir las restricciones comerciales. El clima económico interno es otra variable incontrolable en el país de origen, que tiene efectos de largo alcance sobre la posición competitiva de una empresa en los mercados externos. La capacidad para invertir en plantas e instalaciones, ya sea en el mercado interno o en el foráneo, en gran medida está en función de la vitalidad de la economía del propio país. En general es cierto que el capital tiende a dirigirse hacia los usos óptimos; empero, es necesario generar capital antes de que éste pueda tener movilidad. Lo que es más, si se deterioran las condiciones económicas internas, es posible que se impongan restricciones para las inversiones y compras en el extranjero a fin de fortalecer la economía doméstica. La competencia dentro del propio país puede tener un profundo efecto sobre la tarea del ejecutivo de marketing internacional. Durante más de un siglo Eastman Kodak dominó el mercado de películas en Estados Unidos y podía confiar en lograr sus metas de utilidades, que le proporcionarían el capital para invertir en los mercados externos. Sin la preocupación sobre cómo lograr una base lucrativa para la compañía, los administradores tenían el tiempo y los recursos para diseñar intensos programas de marketing internacional. Sin embargo, la estructura competitiva cambió cuando Fuji Photo Film se transformó en un impresionante competidor, al reducir el precio de sus películas en Estados Unidos, abrir una planta con valor de 300 millones de dólares y obtener en poco tiempo 12% del mercado estadounidense. Desde entonces, la aceptación de la fotografía digital, con la japonesa Canon como líder del mercado, ha alterado adicionalmente las actividades comerciales internas de Kodak. A pesar de que esta empresa redirigió su energía y recursos hacia su propio mercado, no pudo evitar que en 2012 tuviera que solicitar la protección de acuerdo con el capítulo 11 de la ley de bancarrota de Estados Unidos. Fujifilm ha logrado sobrevivir a la arremetida de los sistemas digitales al ampliar su portafolio estratégico, dejando atrás a las películas y dirigiéndose hacia los productos farmacéuticos y las pantallas de cristal líquido.13 La competencia dentro del país de origen afecta no sólo los planes internos de la empresa, sino también sus proyectos internacionales. Las restricciones que se imponen en el ambiente de cada país extranjero están entrelazadas de manera compleja con los efectos del ambiente interno.

Aspectos del ambiente foráneo

Además de los elementos internos incontrolables, una importante fuente de incertidumbre son los factores incontrolables del ambiente foráneo (que se muestran en los círculos externos 13 Kana Inagaki y Juro Osawa, “Fujifilm Thrived by Changing Focus”, The Wall Street Journal, 20 de enero de 2012, p. B.5.

Tarea del marketing internacional 13

de la figura 1.3). Sin duda, un negocio que opera en su propio país se siente cómodo pronosticando el clima empresarial y adaptando sus decisiones de negocios a estos elementos. No obstante, el proceso de valorar los elementos incontrolables en un programa de marketing internacional implica a menudo una dosis sustancial de conflicto cultural, político y económico. Una compañía que opera en varios países extranjeros podría enfrentarse a una polarización en cuanto a estabilidad política, estructura de las clases sociales y clima económico —elementos esenciales para las decisiones empresariales—. Las turbulencias dinámicas en algunos países ilustran en forma adicional los problemas que se asocian con el notable cambio en los climas culturales, políticos y económicos en periodos relativamente breves. Un ejemplo clásico es China, que ha pasado de un sistema legal comunista en el que todas las actividades empresariales estaban en manos del Estado, a un periodo de transición mientras se desarrolla un sistema legal comercial. Durante esta fase de transición se han aprobado nuevas leyes que, sin embargo, deben someterse a la interpretación de las autoridades locales, y con frecuencia, domina la confusión acerca de cuáles normas siguen en funcionamiento y cuáles otras ya no se aplican. Por ejemplo, sólo pueden pactarse contratos comerciales con una compañía o individuo de nacionalidad china, si dicha compañía o individuo tiene el estatus de “persona jurídica”. Para ser persona jurídica en China, una empresa o individuo debe estar registrado como tal ante el gobierno chino. Para complicar aún más las cosas, las negociaciones vinculantes sólo pueden realizarse con los “representantes legales” de la “persona jurídica”. Así que si la empresa a la que usted pertenece entra en negociaciones con una compañía o individuo en China, usted debe solicitar los documentos legales firmados en los que se establece el derecho a realizar actividades comerciales. Deben considerarse los aspectos formales de la firma. ¿La firma en un contrato es vinculante o se necesita colocar un sello tradicional chino en el documento? Aunque todo se haga de manera apropiada, de todos modos el gobierno puede cambiar de opinión. Coca-Cola obtuvo la aprobación para su plan de construir nuevas instalaciones, con la finalidad de aumentar la producción para satisfacer su creciente participación en el mercado chino. Pero antes de comenzar la construcción, el parlamento chino puso en duda que Coca-Cola tuviera tanto éxito en China, de modo que las negociaciones siguieron demorando el proyecto. Éste es el tipo de incertidumbres de los factores políticos y legales incontrolables de los negocios internacionales. Los elementos más significativos en el ambiente internacional incontrolable, que aparecen en los círculos externos de la figura 1.3, incluyen las fuerzas político-legales, las económicas, las competitivas, el nivel tecnológico, la estructura de distribución, la geografía e infraestructura, así como las fuerzas culturales. Estas fuerzas constituyen los elementos principales de incertidumbre que tiene que afrontar el especialista en marketing internacional al diseñar un programa de marketing. Aunque en los siguientes capítulos se analizará a profundidad cada uno de ellos, considere el nivel tecnológico y las fuerzas político-legales como ejemplos de la naturaleza incontrolable de los ambientes foráneos. El nivel tecnológico es un factor incontrolable que a menudo puede inducir a equívocos, debido a que es posible que existan grandes diferencias entre los países desarrollados y las naciones en desarrollo. El ejecutivo de marketing no puede suponer que la comprensión del concepto de mantenimiento preventivo de la maquinaria sea igual en otros países en comparación con Estados Unidos. Es posible que no exista la capacitación técnica al nivel necesario para dar soporte al producto, y quizá la población general no tenga el nivel adecuado de conocimiento técnico para dar un mantenimiento apropiado al equipo. En tales situaciones, el profesional en mercadotecnia tendrá que dar los pasos adicionales para asegurarse de que se comprenda la importancia del mantenimiento de rutina y que dichos esfuerzos se realicen. Lo que es más, si no se dispone con facilidad de soporte técnico, tendrá que darse la capacitación específica a individuos locales o la empresa misma tendrá que proporcionar el soporte. Los temas políticos y jurídicos influyen en las empresas, ya sea que operen en su propio país o en el extranjero. Sin embargo, es frecuente que los problemas en el exterior se amplifiquen debido al “estatus de extranjero” de la compañía, lo cual aumenta la dificultad de evaluar y pronosticar en forma precisa el clima dinámico de los negocios internacionales. El estatus de extranjero de una compañía foránea tiene dos dimensiones: es extranjera tanto en el sentido de que la administración de la empresa es ajena al país, como que la cultura del país anfitrión es ajena a la administración. El estatus de extranjero de un negocio significa que, cuando se le considera un forastero,


A través de las fronteras 1.2 Encajado entre puestos de pescado frito y montañas de productos de plástico está un contenedor rojo al que están llenando con botellas de Coca-Cola. El distribuidor local del mercado de Soweto, que se encuentra en una esquina humilde de Lusaka, capital de Zambia, venderá toda su existencia en el curso de unos cuantos días. La carga completa del contenedor cuesta diez millones de kwacha (cerca de 2 000 dólares). En efectivo, esta cantidad puede ser difícil de llevar con uno, requiere mucho tiempo para contarla y —ya que es diez veces el salario anual promedio— es una tentación para los ladrones. Así que ahora Coca-Cola le pide a sus 300 distribuidores en Zambia que no paguen las entregas en efectivo, sino enviando mensajes de texto desde sus teléfonos móviles. El proceso requiere alrededor de 30 segundos y el conductor del camión emite un recibo. Computadoras en sitios muy lejanos registran el movimiento del efectivo y del pedido. Coca-Cola no está sola en esto. A la vuelta de la esquina del mercado, un pequeño comercio de lavado en seco permite que sus clientes paguen por medio de sus teléfonos la ropa que enviaron a lavar. Lo mismo ocurre en las estaciones de gasolina y en docenas de tiendas y restaurantes de mayor tamaño en Zambia. Éste es sólo un ejemplo de las muchas aplicaciones innovadoras que se están dando a los teléfonos móviles en las zonas más pobres del mundo. Abunda la evidencia anecdótica de la capacidad de los teléfonos móviles para fomentar la actividad económica: permiten que pescadores o agricultores verifiquen los precios en diferentes mercados antes de vender sus productos y facilitan que las personas busquen empleo sin tener que hacer viajes improductivos. Los teléfonos móviles reducen los costos de las transacciones, amplían las redes comerciales y sustituyen el costoso transporte físico. Tienen particular valor cuando los otros medios de comunicación

Telefonía móvil, desarrollo económico y reducción de la brecha digital (como los caminos, postes o líneas de teléfono fijo) son deficientes o inexistentes. La importancia de esto quizá sea difícil de entender para quienes viven en países prósperos, debido a que los usos de los teléfonos móviles en las naciones de bajos ingresos son muy diferentes. En particular, los teléfonos son un bien que se comparte con la comunidad. Una persona de una pequeña población adquiere un teléfono móvil, quizás a través de un microcrédito. Entonces sus vecinos rentan el aparato por minuto y el pequeño margen de ganancia permite que el propietario pague el crédito y tenga ingresos adicionales. Cuando el teléfono suena, el propietario lo lleva a la casa de la persona para quien es la llamada. Otros empresarios se promueven como “intérpretes de mensajes de texto” y envían y reciben dichos mensajes (que en general son más económicos que las llamadas) a nombre de sus clientes, quienes tal vez sean analfabetas. Así que aunque el número de teléfonos por cada 100 personas es menor que en los países ricos, siguen representando una gran diferencia. Sin embargo, las tecnologías de telefonía móvil también son polémicas. Las autoridades chinas impusieron un bloqueo a las comunicaciones (acceso a internet, servicios telefónicos internacionales y mensajes de texto) en la región noroccidental de la provincia de Xinjiang después de ocurrir casos de violencia étnica en el área en julio de 2009. Luego, el gobierno afirmó que cortó las comunicaciones para aminorar las tensiones que, según declaran ellos mismos, se encendieron a causa de los sitios de redes sociales y los mensajes de texto. Fuentes: The Economist, “Economic Focus, Calling across the Divide”, 12 de marzo de 2005, p. 74; Bruce Meyerson, “Skype Takes Its Show on the Road”, BusinessWeek, 29 de octubre de 2007, p. 38; Andrew Jacobs, “China Restores Text Messaging in Xiniang”, The New York Times, 18 de enero de 2010, p. A9.

puede acusársele de explotación y enfrentar prejuicios o trato injusto por parte de los políticos, autoridades legales, o ambos. Es posible que los activistas políticos se manifiesten para abogar por la expulsión de los “explotadores extranjeros”, a menudo con aprobación explícita o tácita de las autoridades. Por ejemplo, el gobierno de India puso a Coca-Cola frente a la alternativa de revelar su fórmula secreta o salir del país. La empresa decidió irse. Cuando varios años después ese gobierno recibió de nuevo a Coca-Cola, la compañía tuvo que enfrentar acoso e interferencia constante en sus operaciones por parte de activistas políticos, que a menudo recibían inspiración de los competidores en la industria refresquera. Lo que es más, en una situación local, es frecuente que los detalles políticos y las ramificaciones de los sucesos políticos y legales sean más transparentes en comparación con algunos países extranjeros. Por ejemplo, mientras que en Estados Unidos cada una de las partes en una disputa tiene acceso a los procedimientos legales establecidos y al debido proceso, en muchos otros países los sistemas legislativos siguen en evolución. En dichos países, es posible que reine la corrupción, que los extranjeros reciban trato injusto o que las leyes sean tan diferentes de aquellas del país de origen, que se presten a malas interpretaciones. El asunto es que una empresa extranjera es extranjera y,

Necesidad de adaptación ambiental 15

Miembros de la tribu Masai en Tanzania con sus teléfonos móviles. La competencia es feroz entre los proveedores en mercados en crecimiento como el de Tanzania. En 2012 había cerca de seis mil millones de suscriptores de teléfonos celulares en el mundo. Tanto Celtel como Vodacom proporcionan la pintura para las tiendas y casas de la comunidad como se observa en la primera fotografía. Suponemos que el “estuche de transporte” en el lóbulo de la oreja facilita que se escuche el timbre del teléfono, pero dificulta el marcado al hombre de la segunda fotografía.

en consecuencia, siempre estará sujeta en mayor grado a los caprichos políticos de los gobiernos locales, que las empresas nacionales. En este punto es pertinente considerar los conflictos de Google con el gobierno chino con respecto a la censura y los temas de confidencialidad.14 Las fuerzas político-legales y el nivel tecnológico son sólo dos de los aspectos incontrolables del ambiente foráneo que se discutirán en capítulos posteriores. La incertidumbre de los diferentes ambientes empresariales en el extranjero crea la necesidad de estudiar de cerca los elementos incontrolables dentro de cada nuevo país. De este modo, la estrategia que es exitosa en un país puede ser ineficiente en otro, debido a las diferencias en clima político, etapas de desarrollo económico, nivel tecnológico y otras variaciones culturales.

Necesidad de adaptación ambiental

Para ajustar y adaptar un programa de marketing a los mercados extranjeros, los ejecutivos de marketing deben ser capaces de interpretar en forma eficiente la influencia y repercusión de cada uno de los elementos incontrolables del ambiente sobre el plan de marketing para cada mercado extranjero en el que esperen tener actividad comercial. En un sentido amplio, los elementos incontrolables constituyen la cultura; la dificultad que enfrenta el profesional de marketing para ajustarse a la cultura reside en el reconocimiento de su repercusión. En un mercado interno, la reacción a gran parte del impacto del ambiente (cultural) sobre las actividades del ejecutivo de marketing es automática; las diversas influencias culturales que llenan nuestras vidas forman simplemente una parte de nuestra socialización y reaccionamos de manera aceptable hacia nuestra sociedad sin ser conscientes de ello. Por otro lado, la labor de la adaptación cultural es la más desafiante e importante que enfrentan los ejecutivos de marketing internacional; deben ajustar sus esfuerzos de marketing a culturas que desconocen. Al tratar con mercados desconocidos, los profesionales deben estar conscientes de los marcos de referencia que utilizan para tomar sus decisiones o para evaluar el potencial de un mercado, porque los juicios se derivan de una experiencia que proviene de la adaptación a la cultura del país de origen. Una vez que se establece un marco de referencia, se convierte en un factor importante para determinar o modificar la reacción del mercadólogo ante las situaciones, ya sean sociales o de otro tipo. Por ejemplo, los estadounidenses que están tan preocupados por la puntualidad no están preparados culturalmente para entender los matices del significado del tiempo para los latinoamericanos. Es necesario aprender esta diferencia para evitar malos entendidos que pueden conducir a un fracaso de la actividad mercadotécnica. Este tipo de errores ocurre cada vez que se pierde una venta cuando el “largo periodo de espera” en la antesala de un cliente latinoamericano es motivo de malas interpretaciones para un ejecutivo de ventas estadounidense. También ocurren malos entendidos transculturales cuando un simple ademán tiene interpretaciones

Jay Yarow, “Google Is Diving back into China with Search that Can’t Be Censored”, Business Insider, 12 de enero de 2012.

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diferentes en varias partes del mundo. Cuando se quiere indicar que algo está bien, mucha gente en Estados Unidos levanta una mano y forma un círculo con el pulgar y el índice. Sin embargo, este mismo ademán significa “cero” o “no vale nada” para los franceses, “dinero” para los japoneses y un insulto de índole sexual en Cerdeña y Grecia. Un presidente estadounidense mandó un mensaje no intencional a algunos manifestantes australianos cuando levantó dos dedos en el aire con el dorso de la mano dirigido hacia quienes protestaban. Aunque su intención era mostrar la “V” de la victoria, no estaba enterado que en Australia esa misma seña es equivalente al significado que en Estados Unidos se da a levantar el dedo medio de la mano. El condicionamiento cultural es como un iceberg: no podemos ver ni una décima parte a simple vista. En cualquier estudio de los sistemas de mercado de los diferentes pueblos, de sus estructuras políticas y económicas, religiones y otros elementos de la cultura, los ejecutivos de marketing extranjeros deben protegerse constantemente de medir y evaluar los mercados con base en valores y suposiciones constantes, derivados de sus propias culturas. Siempre deben dar los pasos específicos para adquirir conciencia de las referencias culturales de su propio país, que están introduciendo en sus análisis y toma de decisiones.15

El criterio de autorreferencia y el etnocentrismo: principales obstáculos OA4 Importancia del criterio de autorreferencia (CAR) en el marketing internacional

La clave para el éxito del marketing internacional es la adaptación a las diferencias ambientales de un mercado a otro. La adaptación es un esfuerzo consciente de parte del profesional en marketing internacional para anticipar las influencias de los factores incontrolables, tanto foráneos como internos, sobre una mezcla de marketing y luego la adaptación de dicha mezcla para reducir al mínimo los efectos. Los principales obstáculos para el éxito en el marketing internacional son el criterio de autorreferencia (CAR) de una persona y el etnocentrismo asociado. El CAR es una referencia inconsciente a los propios valores culturales, experiencias y conocimientos como base para las decisiones. Un concepto que se relaciona de manera estrecha es el etnocentrismo; es decir, la noción de que las personas dentro de la propia empresa, cultura o país saben mejor cómo hacer las cosas. El etnocentrismo fue un problema específico para los gerentes estadounidenses a principios del siglo xxi, debido al dominio de Estados Unidos sobre la economía mundial durante los últimos años del siglo pasado. En general, el etnocentrismo es problemático cuando los administradores de países prósperos trabajan con gerentes y mercados en países menos prósperos. Tanto el CAR como el etnocentrismo afectan la capacidad para evaluar un mercado extranjero bajo una perspectiva verdadera. Cuando nos enfrentamos con un conjunto de hechos, reaccionamos espontáneamente con base en el conocimiento que hemos asimilado durante toda nuestra vida, y que es producto de la historia de nuestra cultura. Rara vez nos detenemos a pensar en una reacción, simplemente reaccionamos. De este modo, cuando nos enfrentamos con un problema en otra cultura, nuestra tendencia es reaccionar de manera instintiva y apelar a nuestro CAR para encontrar una solución. Sin embargo, nuestra reacción se basa en los significados, valores, símbolos y comportamientos que son pertinentes para nuestra cultura y que, en general, difieren de aquellos de la cultura extranjera. A menudo, tales decisiones no son acertadas. Para ejemplificar el impacto del CAR, consideremos los equívocos que ocurren en relación con el espacio personal entre individuos que provienen de culturas diferentes. En Estados Unidos, las personas que no tienen una relación mutua establecen cierta distancia física con respecto a los demás cuando charlan en grupo. No piensan de manera consciente en esa distancia; simplemente saben sin pensarlo que es lo correcto. Cuando alguien está demasiado cerca o demasiado lejos, se sienten incómodos y pueden alejarse o acercarse para corregir la distancia. Esta conducta depende del CAR. En algunas culturas, la distancia aceptable entre individuos es sustancialmente menor que la que es cómoda para los estadounidenses. Cuando alguien que proviene de otra cultura aborda demasiado cercanamente a un estadounidense, este último, que no está consciente de la distancia aceptable en esa cultura, reacciona en forma inconsciente alejándose para restaurar la distancia apropiada (es decir, apropiada según sus propias normas) y se provoca un estado de confusión en ambos interlocutores. Los estadounidenses suponen que los extranjeros son 15

Emily Maltby, “Expanding Abroad? Avoid Cultural Gaffes”, The Wall Street Journal, 19 de enero de 2010, p. B5.

El criterio de autorreferencia y el etnocentrismo: principales obstáculos 17

dominantes, mientras que los extranjeros consideran a los estadounidenses como poco amigables y literalmente “distantes”. Ambos reaccionan según los valores de sus propios CAR, lo cual hace que ambos sean víctimas de un malentendido cultural. Su criterio de autorreferencia puede impedir que tenga conciencia de las diferencias culturales o que reconozca la importancia de esas diferencias. De este modo, es posible que no registre la necesidad de actuar, que pase por alto las diferencias culturales que existen entre países o que reaccione a una situación de un modo ofensivo hacia su anfitrión. Un error común que cometen los estadounidenses es negarse a aceptar comida o bebida cuando se las ofrecen. En Estados Unidos ciertamente es aceptable negarse de manera amable, pero en Asia o Medio Oriente, el anfitrión se ofendería si usted no acepta su hospitalidad. Aunque no se tiene que comer o beber gran cosa, sí es necesario aceptar los ofrecimientos de hospitalidad. Comprender y lidiar con el CAR son dos de las facetas más importantes del marketing internacional. El etnocentrismo y el CAR pueden influir en la valoración de la idoneidad de una mezcla de marketing diseñada al nivel local y que se dirigirá a un mercado extranjero. Si los mercadólogos estadounidenses no tienen conciencia de este aspecto, podrían evaluar la mezcla de marketing con base en las experiencias estadounidenses (es decir, su CAR), sin apreciar por completo las diferencias culturales que requieren adaptación. La conocida marca de gasolina ESSO tiene un exitoso nombre en Estados Unidos, que parecería inocuo en otros países: no obstante, en Japón el nombre significa fonéticamente “automóvil ahogado”, que es una imagen indeseable para representar a una gasolina. Otro ejemplo es la palabra “pet” en la leche evaporada PET Milk. El nombre ha existido desde hace décadas, pero en Francia la palabra pet significa, entre otras cosas, una “flatulencia”; de nuevo, ésta no sería la imagen deseada para una leche enlatada. Ambos son ejemplos de verdaderos errores que han cometido empresas importantes y que proceden de tomar decisiones a partir de su CAR. Cuando los mercadólogos se toman el tiempo para ver más allá de sus propios criterios de autorreferencia, los resultados son más positivos. Un fabricante británico de galletas de chocolate, ignoró su CAR porque sabía que debía empacar de modo diferente sus galletas para adaptarlas al mercado japonés. De este modo, en Japón, las galletas McVitie se envuelven individualmente y se empacan en cajas de cartón, con precios tres veces más altos que en el Reino Unido —en Japón, las galletas se utilizan como obsequios y, por ende, deben parecer y percibirse como algo especial—. Unilever, que ha reconocido la naturaleza única de sus mercados, cambió el empaque y la formulación de su detergente para el mercado brasileño. Una razón fue que la falta de lavadoras entre los brasileños más pobres indicaba la necesidad de una fórmula más simple para el jabón. Asimismo, debido a que la gente lava la ropa en los ríos, el polvo se empacó en recipientes plásticos, en lugar de con papel, para evitar que se mojara. Por último, ya que los brasileños de bajos recursos están muy conscientes del precio y compran en pequeñas cantidades, el jabón se empacó en recipientes pequeños y de bajo precio. Incluso McDonald’s ha modificado su Big Mac para India, donde se le conoce como Maharaja Mac. En esta hamburguesa se utilizan dos medallones de carne molida de carnero, porque la mayoría de los habitantes de India consideran sagradas a las vacas y no comen su carne. En cada uno de estos ejemplos, si las decisiones se hubieran fundamentado en los criterios de autorreferencia de los mercadólogos, ninguno de estos cambios necesarios, con base en su experiencia dentro del mercado de origen, hubiesen sido obvios. La manera más eficiente de controlar la influencia del etnocentrismo y del CAR es reconocer sus efectos sobre nuestro comportamiento. Es evidente que resulta humanamente imposible comprender a profundidad todas las culturas y aprender todas las diferencias importantes, pero tener conciencia acerca de la necesidad de sensibilizarse en las diferencias y de hacer preguntas cuando se tienen negocios en otras culturas, puede ayudarle a evitar muchos de los posibles errores en el marketing internacional. Hacer las preguntas apropiadas ayudó a la compañía Vicks a evitar incurrir en un error en Alemania. Descubrieron que, en alemán, “Vicks” suena como el término más ofensivo del argot para describir el “coito”. Así que, antes de introducir su producto, cambiaron el nombre a “Wicks”. También debe estar consciente de que no todas las actividades dentro de un programa de marketing son diferentes de un país a otro; de hecho, es probable que existan más semejanzas que diferencias. Por ejemplo, las galletas de chocolate de McVitie que mencionamos antes se venden en Estados Unidos con el mismo empaque que en el Reino Unido. No obstante, esas semejanzas


pueden inducir al ejecutivo de marketing a suponer de manera falsa que existe una igualdad aparente. Esta igualdad aparente, junto con el criterio de autorreferencia, a menudo es la causa de problemas en el marketing internacional. No hay problema alguno en pasar por alto las semejanzas; sin embargo, dejar pasar esa única diferencia puede crear el fracaso del marketing. Para evitar errores en las decisiones empresariales, el profesional informado realizará un análisis transcultural que aísle las influencias del CAR y mantenga la vigilancia con respecto al etnocentrismo. Para crear la estructura de un análisis de este tipo le sugerimos los siguientes pasos: 1. Defina el problema u objetivo comercial con base en las características, hábitos o normas culturales del país de origen. 2. Defina el problema u objetivo comercial con base en las características, hábitos o normas culturales del país extranjero consultando a las personas de la nacionalidad del país objetivo. No realice juicios de valor. 3. Aísle la influencia del CAR en el problema y examínelo con cuidado para observar de qué modo complica la situación. 4. Redefina el problema sin la influencia del CAR y resuelva para obtener el objetivo comercial óptimo. Un gerente de ventas estadounidense, que recientemente se transfirió a Japón, decidió que no era necesario que sus representantes de ventas japoneses se presentaran en la oficina todos los días, para una junta matutina antes de iniciar las visitas con sus clientes en Tokio. Después de todo, así se hacían las cosas en Estados Unidos. No obstante, la nueva política, que se basaba tanto en el CAR del gerente como en cierto nivel de etnocentrismo, produjo la caída precipitada de los resultados en ventas. En sus análisis posteriores con su personal japonés, determinó que la motivación principal de los representantes de ventas en Japón era la presión de sus compañeros. Por fortuna pudo reconocer que su CAR y su “perspicacia comercial” estadounidense no servían en el caso de Tokio. El regreso al sistema probado de juntas diarias hizo que los resultados de ventas retornaran a los niveles previos. El enfoque de análisis transcultural requiere comprender la cultura del mercado extranjero, al igual que la propia cultura. Sorpresivamente, la comprensión de la propia cultura quizá requiera estudio adicional, porque gran parte de la influencia cultural sobre el comportamiento del mercado se mantiene a un nivel inconsciente y no se puede definir con claridad.

Desarrollo de una conciencia global OA5 Importancia creciente de la conciencia global

Las oportunidades en los negocios globales abundan para quienes están preparados a enfrentar multitud de obstáculos con optimismo y con disposición para seguir aprendiendo nuevos modos de acción. El empresario exitoso en el siglo xxi deberá tener una conciencia global y un marco de referencia que traspase una región, o incluso un país, y que abarque al mundo.16 Tener conciencia global implica 1) tolerancia hacia las diferencias culturales y 2) conocimiento de las culturas, de su historia, del potencial del mercado mundial y de las tendencias económicas, sociales y políticas globales. La tolerancia de las diferencias culturales es esencial en el marketing internacional. La tolerancia consiste en entender las diferencias entre culturas, y en aceptar y trabajar con personas cuya conducta quizá difiera de la propia. No es necesario aceptar como propias las actitudes culturales ajenas, pero sí debe aceptarse que otros pueden ser diferentes e iguales. Por ejemplo, el hecho de que la puntualidad sea menos importante en algunas culturas, no implica que sean menos productivas, sólo que son diferentes. La persona tolerante comprende las diferencias que pueden existir entre las culturas y utiliza ese conocimiento para relacionarse en forma efectiva. Una persona que tiene conciencia global está informada de las culturas y de su historia. El conocimiento de la cultura es importante para entender el comportamiento en el mercado o en la sala de juntas. La comprensión histórica es importante porque la forma en que la gente piensa y actúa se basa en su historia. La renuencia de algunos países de Latinoamérica hacia las inversiones extranjeras o la negativa de los chinos a abrirse por completo a otros países son más entendibles cuando se tiene una perspectiva histórica. Gary A. Knight y Daekwan Kim, “International Business Competence and the Contemporary Firm”, Journal of International Business Studies 40, núm. 2 (2009), pp. 255-273.

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Etapas de la participación en marketing internacional 19

La conciencia global también implica el conocimiento del potencial del mercado mundial y las tendencias económicas, sociales y políticas globales. En las siguientes décadas, ocurrirán grandes cambios en el potencial del mercado de casi todas las regiones del mundo, todo lo cual debe estar bajo la vigilancia continua de una persona que posea conciencia global. Por último, un individuo con conciencia global se mantendrá informado sobre las tendencias económicas, sociales y políticas globales, porque los prospectos de un país pueden cambiar a medida que estas tendencias cambien de dirección o se aceleren. Las antiguas repúblicas de la Unión Soviética, junto con Rusia, Europa oriental, China, India, África y América Latina atraviesan por cambios económicos, sociales y políticos que ya han alterado el curso del comercio y han definido nuevas potencias económicas. El ejecutivo de marketing enterado identificará las oportunidades mucho antes de que se vuelvan evidentes para los demás. La meta de los autores de este libro es guiarle para que adquiera una conciencia global. La conciencia global puede y debe integrarse dentro de las organizaciones por medio de varios enfoques. La estrategia obvia consiste en seleccionar de manera específica a los administradores individuales, de acuerdo con su conciencia global demostrada. También es posible adquirir una conciencia global a través de las relaciones personales en los demás países. De hecho, a menudo se facilita mucho el ingreso al mercado a través de relaciones sociales establecidas con anterioridad. Con toda certeza, las relaciones comerciales exitosas a largo plazo, con clientes extranjeros, frecuentemente conducen a una conciencia global organizacional, basada en la serie de interacciones que demanda el comercio. Los agentes y socios extranjeros pueden ayudar en forma directa en este sentido. Pero quizás el enfoque más eficiente consiste en tener un personal ejecutivo de alta dirección o una junta de directores culturalmente diversos. Por desgracia, en comparación con los gerentes de la mayoría de los demás países, los administradores estadounidenses parecen considerar que este último enfoque tiene un valor relativamente menor.

Etapas de la participación en marketing internacional OA6 Evolución para convertirse en mercadólogo global

Una vez que una empresa ha decidido salir al mercado internacional, tiene que resolver el grado de participación y compromiso mercadotécnico que está preparada para llevar a cabo. Estas decisiones deberían reflejar considerablemente el estudio y análisis del potencial del mercado y de las capacidades de la empresa —un proceso que no siempre se sigue—.17 La investigación ha revelado varios factores que favorecen una internacionalización más rápida: 1) Las compañías que poseen alta tecnología, recursos basados en marketing, o ambos, parecen estar mejor equipadas para acceder a los mercados internacionales que los tipos de empresas de manufactura más tradicionales;18 2) los mercados internos más pequeños y las mayores capacidades de producción parecen favorecer la internacionalización;19 y 3) las compañías con gerentes en puestos clave que tienen buenas conexiones internacionales tienen capacidad de acelerar también dicho proceso.20 Muchas empresas inician de manera tentativa sus actividades de marketing internacional, creciendo a medida que adquieren experiencia y cambiando de modo gradual sus estrategias y tácticas cuando se comprometen de manera más amplia. Otras ingresan al marketing internacional después de realizar extensas investigaciones y con planes ampliamente desarrollados y de largo alcance, preparadas para hacer inversiones dirigidas a adquirir una posición en el mercado y demostrando con frecuencia acometidas súbitas de actividad internacional. Un estudio sugiere la posibilidad de que el equilibrio entre los dos en-

17 Protiti Dastidar, “International Corporate Diversification and Performance: Does Firm Self-Selection Matter?”, Journal of International Business Studies 40, núm. 1 (2009), pp. 71-85. 18 Chiung-Hui Tseng, Patriya Tansuhaj, William Hallagan y James McCullough, “Effects of Firm Resources on Growth in Multinationality”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 961-74; Niron Hashai, “Sequencing the Expansion of Geographic Scope and Foreign Operations by ‘Born-Global’ Firm”, Journal of International Business Studies 42 (2011), pp. 995-1015. 19 Terence Fan y Phillip Phan, “International New Ventures: Revisiting the Influences behind the ‘Born-Global’ Firm”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1113-31. 20 Susan Freeman y S. Tamer Cavusgil, “Toward a Typology of Commitment States among Managers of Born-Global Firms: A Study of Accelerated Internationalization”, Journal of International Marketing 15 (2007), pp. 1-40.


foques sea lo que mejor funcione,21 con la evaluación de una variedad de condiciones y características de la compañía. Sin importar el medio que se emplee para lograr la entrada a un mercado externo, es posible que una empresa realice una pequeña inversión en el mercado o que incluso su inversión sea nula, es decir, que su compromiso de marketing se limite a la venta de un producto con poca o ninguna atención al desarrollo del control del mercado. En forma alterna, quizá se comprometa por completo e invierta grandes sumas de dinero y esfuerzo para capturar y conservar una posición permanente y específica en el mercado. En general, es posible describir con una de cinco etapas (que a menudo se superponen) el compromiso de una compañía con el marketing internacional. Aunque aquí presentamos las etapas de compromiso en orden lineal, no debe inferirse que una empresa progresa de una etapa a la siguiente; por el contrario, es posible que inicie su compromiso internacional en cualquier etapa y que esté de manera simultánea en más de una etapa. Por ejemplo, debido a que sus productos tienen una vida útil breve y un mercado limitado pero generalizado, muchas compañías grandes o pequeñas de alta tecnología consideran al mundo entero, incluso a su país de origen, como un solo mercado y se esfuerzan por alcanzar con la mayor rapidez posible a todos sus clientes potenciales.

Sin marketing foráneo directo

Una empresa en esta etapa no cultiva de manera activa a sus clientes fuera de sus fronteras nacionales; no obstante, es posible que sus productos lleguen a los mercados extranjeros. Quizá las ventas se realicen con compañías de comercio exterior al igual que con clientes foráneos, a través de mayoristas o distribuidores internos que venden en el extranjero, sin aliento explícito ni conocimiento del fabricante. A medida que las empresas desarrollan sitios web, muchas reciben pedidos de usuarios internacionales a través de internet. Con frecuencia, un pedido inesperado de un comprador foráneo es lo que despierta el interés de buscar ventas internacionales agregadas de una compañía.

Marketing foráneo infrecuente

Es posible que los excedentes temporales derivados de las variaciones en los niveles de producción, o en la demanda, conduzcan al marketing infrecuente en el extranjero. Los excedentes tienen la característica de ser temporales; por ende, las ventas a los mercados extranjeros se realizan cuando los bienes están disponibles, con poca o ninguna intención de mantener una representación constante en el mercado. A medida que la demanda doméstica aumenta y absorben los excedentes, se reduce o incluso se elimina la actividad de ventas foráneas. En esta etapa no se observa casi ningún cambio en la organización de la empresa o en sus líneas de producción. Sin embargo, pocas compañías se ajustan actualmente a este modelo, porque es cada vez más frecuente que los clientes de todo el mundo busquen relaciones comerciales a largo plazo. La evidencia sugiere incluso que las utilidades financieras de tales expansiones internacionales a corto plazo son limitadas. Las primeras dos etapas del compromiso con el marketing internacional tienen una naturaleza que es más de carácter reactivo y con frecuencia no representan un razonamiento estratégico cuidadoso acerca de la expansión internacional. De hecho, dejar de lado por el momento el razonamiento estratégico ha conducido a fracasos mercadotécnicos incluso para las empresas más grandes. El consenso de los investigadores y de los autores de este libro22 en esta área sugiere tres maneras relativamente diferentes de abordar las decisiones estratégicas en las compañías que participan en los mercados internacionales:23 1. Marketing foráneo regular. 2. Marketing multinacional o internacional. 3. Marketing global. Harry G. Barkema y Rian Drogendijk, “Internationalizing in Small, Incremental or Larger Steps?”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1132-1148; Peter Lamb, Jorgen Sandberg y Peter W. Liesch, “Small Firm Internationalization Unveiled Through Phenomenography”, Journal of International Business Studies 42 (2010), pp. 672-693. 22 Uno de los artículos fundamentales en este sentido es el que escribieron Yorum Wind, Susan P. Douglas y Howard V. Perlmutter, “Guidelines for Developing International Marketing Strategy”, Journal of Marketing, abril de 1973, pp. 14-23. 23 Christian Geisler Asmussen, “Local, Regional or Global? Quantifying MNE Geographic Scope”, Journal of International Business Studies 40, núm. 7 (2009), pp. 1192-1205. 21

Etapas de la participación en marketing internacional 21

A continuación analizaremos cada una de las tres etapas y sus orientaciones estratégicas asociadas.

Marketing foráneo regular

A este nivel, la empresa tiene una capacidad productiva permanente dedicada a la producción de bienes y servicios que se comercializarán en los mercados foráneos. Es posible que emplee intermediarios foráneos o internos que trabajen en el extranjero o que tengan su propia fuerza de ventas, o subsidiarias en ventas, en mercados foráneos importantes. El principal interés de las operaciones y de la producción está en atender a las necesidades del mercado interno. Sin embargo, a medida que aumenta la demanda en el exterior, la producción se adjudica a los mercados foráneos y es posible que los productos se adapten para satisfacer las necesidades de cada uno de los mercados extranjeros. Las expectativas de ganancias provenientes de los mercados foráneos pasan de considerarse como una bonificación adicional a los ingresos domésticos regulares a adquirir un sitio en el que la empresa se vuelve dependiente de las ventas e ingresos foráneos para cumplir con sus metas. Meter-Man, una pequeña compañía (con 25 empleados) que se localiza en el sur de Minnesota y que fabrica dispositivos de medición agrícola, es un buen ejemplo de una empresa que se encuentra en esta etapa.24 En 1989, la compañía de 35 años empezó a explorar la idea de exportar; para 1992, empezó a enviar sus productos a Europa. En la actualidad, un tercio de las ventas de MeterMan se obtiene de 35 países y la empresa espera que pronto las ventas internacionales representen la mitad de toda su actividad comercial. “Cuando empiezas a exportar te dices que será como la cereza que corona el pastel”, comenta el director de ventas y mercadotecnia, “pero ahora pienso que llegar a los mercados internacionales se ha vuelto esencial para nuestra existencia”. En fechas recientes Komelon, Inc., una compañía internacional más grande y diversificada con operaciones en el estado de Washington, Corea del Sur, China y Europa, adquirió a Meter-Man.

Marketing internacional

Las empresas en esta etapa tienen un compromiso y una participación totales en las actividades de marketing internacional. Este tipo de compañías buscan encontrar mercados en todo el mundo y vender productos que son resultado de la producción planificada para los mercados de diversos países. En general, esta planificación abarca no sólo el marketing, sino también la producción de bienes fuera del mercado doméstico. En ese momento, la empresa se convierte en una compañía internacional o multinacional. La experiencia de Fedders, un fabricante de aparatos de aire acondicionado, representa un ejemplo típico de una compañía que inicia sus actividades de comercio internacional en esta etapa.25 Aunque es el principal fabricante de unidades de aire acondicionado en Estados Unidos, la compañía enfrenta limitaciones en el mercado interno. Sus ventas crecieron de manera constante, pero las ventas de sus aparatos (único producto de la compañía) se asocian con las estaciones del año y, en consecuencia, a veces sus ventas internas no llegan incluso a cubrir sus gastos fijos. Lo que es más, el mercado estadounidense es maduro y la mayoría de los clientes sólo adquieren unidades de remplazo. Cualquier crecimiento tiene que provenir de la participación del mercado de los competidores y éstos, Whirlpool y Matsushita, son colosales. Fedders decidió que la única manera de crecer era aventurarse en el extranjero. Decidieron que Asia, que a menudo tiene un clima caluroso y que cuenta con una creciente clase media, ofrecería la mejor oportunidad. China, India e Indonesia se consideraron como los mejores prospectos. Seleccionaron a China porque las ventas de aires acondicionados habían crecido de 500 000 unidades a más de cuatro millones en cinco años, lo cual representa únicamente 12% de los hogares en ciudades como Beijing, Shangái y Guangzhou. La compañía consideró a China como un mercado con enorme crecimiento potencial. Después de un estudio cuidadoso, Fedders inició una coinversión con una pequeña empresa china de aires acondicionados que estaba buscando un socio; a partir de allí se formó una nueva compañía: Fedders Xinle. De inmediato descubrieron la necesidad de rediseñar su producto para este mercado. En China, adquirir un aparato acondicionado es una compra importante que se considera como un símbolo de estatus y no como una caja que sirve para enfriar una habitación, como sí ocurre en Estados Unidos. 24 25

Consulte en http://www.komelon.com la línea de productos de Meter-Man y detalles adicionales. Vea en http://www.airwell-fedders.com los detalles acerca de la empresa.


Los chinos también prefieren un aire acondicionado de tipo Split (de unidad dividida), en el que la unidad que contiene el ventilador está dentro de la habitación y el regulador de calor se monta en una pared externa. En vista de que Fedders no fabrica modelos tipo Split, diseñó un nuevo producto que es ligero, es eficiente en consumo de energía y se presenta con accesorios adicionales, como un control remoto y un mecanismo automático de filtración de aire. La coinversión parece haber tenido éxito y la compañía está explorando la posibilidad de exportar a otros mercados asiáticos y, quizá, regresar incluso a EU con el nuevo producto que desarrollaron para el mercado chino. A medida que Fedders se amplía hacia otros mercados y adquiere otros compromisos internacionales, sigue evolucionando como empresa internacional o multinacional. Finalmente, el éxito internacional de Fedders la convirtió en una candidata atractiva para la adquisición y, en 2008, la adquirió la compañía francesa Airwell, que tiene distribuidores en más de 80 países en todo el mundo.

Marketing global

Al nivel del marketing global, el cambio más profundo ocurre en la orientación de la compañía hacia los mercados y las actividades de planeación asociadas. En esta etapa, las empresas consideran al mundo, incluyendo a su mercado interno, como un solo mercado. Las decisiones sobre la segmentación del mercado ya no se centran en las fronteras nacionales. En lugar de ello, los segmentos se definen según niveles de ingresos, patrones de uso u otros factores que a menudo abarcan países y regiones. Con frecuencia esta transición del marketing internacional al marketing global ocurre cuando la compañía cruza el umbral en el que más de la mitad de sus ingresos por ventas provienen del extranjero. El personal más destacado de la compañía empieza a buscar que se le transfiera al exterior y toda la operación —estructura organizacional, fuentes de financiamiento, producción, marketing y demás— empieza a adquirir una perspectiva global. El ejemplo de la transición de Coca-Cola de una empresa internacional a un conglomerado global resulta educativo. En realidad, Coca-Cola había sido una compañía global durante años; el rediseño organizacional de mitad de los años noventa fue el último paso en el reconocimiento de los cambios que ya habían ocurrido. Al principio, todas las divisiones internacionales presentaban sus informes a un vicepresidente ejecutivo a cargo de las operaciones internacionales, quien, junto con el vicepresidente de operaciones de Estados Unidos, reportaba al presidente de la empresa. La nueva organización consiste en seis divisiones internacionales. La unidad dedicada a las actividades de ese país representa alrededor de 20% de los ingresos y su posición se ha reducido hasta convertirla en sólo una parte de una de las seis unidades comerciales internacionales en las regiones geográficas globales de la compañía. La nueva estructura no aminora la importancia de las actividades comerciales de la compañía en su mercado interno; simplemente da el mismo nivel a las otras áreas. Sin embargo, sí representa el reconocimiento de que el crecimiento futuro provendrá de los mercados emergentes fuera de Estados Unidos. Las operaciones internacionales de las empresas en el marketing global reflejan el aumento en la competencia, que proviene de la globalización de los mercados, la interdependencia de las economías y el creciente número de compañías rivales de países desarrollados, y en desarrollo, que se disputan los mercados del mundo. Compañías globales y marketing global son términos que se emplean con frecuencia para describir el alcance de las operaciones y de la orientación de las gerencias de marketing de las empresas que están en esta etapa. A medida que el ambiente competitivo que enfrentan las empresas estadounidenses se internacionalice más —y con toda seguridad así ocurrirá— la orientación más efectiva de muchas de las compañías que realizan marketing en otro país será la orientación global.26 Esto significa operar como si todos los mercados nacionales dentro del ámbito de operaciones de una empresa (incluyendo el mercado interno) se pudieran abordar como un solo mercado global y estandarizar la mezcla de marketing cuando sea culturalmente factible y rentable. Sin embargo, no significa una adhesión servil a la propia orientación estratégica.27 Dependiendo del producto y del mercado, es Amar Gande, Christoph Schenzler y Lemma W. Senbet, “Valuation of Global Diversification”, Journal of International Business Studies 40, núm. 9 (2009), pp. 1515-1532. 27 Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, “Convergence and Divergence: Developing a Semiglobal Marketing Strategy”, Journal of International Marketing 19, núm. 1 (2011), pp. 82-101; Garzia D. Santangelo y Klaus E. Meyer, “Extending the Internationalization Process Model: Increases and Decreases in MNE Commitment in Emerging Economies”, Journal of International Business Studies 42 (2011), pp. 894-909. 26

La orientación de marketing internacional 23

A través de las fronteras 1.3 Por $500 000 dólares usted puede adquirir en este momento una casa de cuatro habitaciones en Orange County, ¡pero en China! Las casas son diseños de arquitectos del sur de California y se construyen con características típicas estadounidenses, pero se encuentran en un nuevo desarrollo habitacional a una hora de distancia al norte de Beijing. El camino vecinal por el que se llega a ellas puede estar cubierto de hielo, está rodeado de campos y poblado por camiones y ovejas. El paisaje es muy ajeno a los campos de golf rodeados de palmeras y de surfistas. Un poco después de Sun City, otra comunidad exclusiva a medio construir, podemos ver las prolijas casas de Orange County. Finalmente, luego de atravesar el portal de piedra y de pasar los anuncios que presentan imágenes de hombres que realizan pesca con mosca y que llevan sombreros de vaquero y cosas por el estilo, se llega junto a las impresionantes mansiones de Watermark-Longbeach, epicentro de la falsa Los Ángeles en China. Nasha Wei, una de las propietarias y exmédico del ejército convertida en empresaria comenta: “De inmediato me gustó, es igualita a una casa en California”. Por cierto, en otros vecindarios alrededor de Beijing también se pueden adquirir grandes casas en un desarrollo residencial de villas francesas que se llama “Palais de Fortune” o un hogar ecológico con diseño parecido a las casas de Toronto en el fraccionamiento “Maple Town”. En apariencia, en Francia las olas pueden ser mejores que en California. Para muestra están las enormes olas de 18 metros del arrecife Belharra cerca de St. Jean de Luz. También es posible intercambiar saludos con otros surfistas en las tiendas especializadas en ese deporte que están en el pequeño caserío de Hossegor, en la zona sudoccidental de Francia. Todas están allí: Roxy, Rip Curl Girl, Billabong y Quicksilver Boardriders Club. Y los chicos en los vecindarios y cafés al aire libre exhiben sudaderas Volcom, tenis Vans y pantalones de mezclilla.

Orange County, California, viaja a oriente y poniente La industria de artículos de surf, que tiene un valor superior a los cinco mil millones de dólares y cuyo origen está en Orange County, California, ha establecido una cabeza de playa en Europa. Hay tantas empresas estadounidenses de artículos de surf que tienen oficinas internacionales, subsidiarias y tiendas en el país vasco, que a últimas fechas esa área recibió el nuevo apodo de la petite Californie. “Éste es el mejor lugar para observar el mercado”, dice Petra Holtschneider, quien recientemente organizó la primera feria de Minoristas en Deportes Extremos en el área. “Así que si no estás aquí, no conseguirás nada”. Por último, quizá la exportación más alarmante de Orange County es la de programas de televisión acerca de ese lugar. El primero fue The OC de la cadena Fox. MTV siguió esa línea con Laguna Beach y posteriormente Newport Harbor, que condujeron al Real Orange County. The OC, que se transmitió durante cuatro temporadas en Estados Unidos, se promovió con éxito en diversos países de habla inglesa (Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda, Canadá, Irlanda, Sudáfrica e India), al igual que en Suiza, Rusia, Italia, Francia y Alemania. Todos estos programas muestran a los jóvenes preparatorianos lo último en mala conducta dentro del “paraíso”, al tiempo que influyen en las modas adolescentes de todo el mundo. En la actualidad está en producción una versión británica derivada de esos éxitos televisivos: Alderley Edge, Cheshire. Quizá regrese a Estados Unidos como “televisión educativa”, ¡después de todo esos acentos británicos hacen que todo suene muy inteligente!

Fuentes: Elisabeth Rosenthal, “North of Beijing, California Dreams Come True”, The New York Times, 3 de febrero de 2003, p. A3; Leslie Earnest, “Riding a French New Wave”, Los Angeles Times, 11 de mayo de 2003, p. C1; Cristina Kinon, “The Laguna Effect: MTV’s Sexy Soaps are Changing the Face of Fashion, Mags, and the Way Teen Speak”, New York Daily News, 13 de agosto de 2007, p. 33; Alyssa Abkowitz, “The Surfin’ CEO”, Fortune International (Europa), 20 de julio de 2009, p. 17.

posible que otras orientaciones tengan mayor sentido en términos mercadotécnicos. Por ejemplo, Procter & Gamble quizá tenga una estrategia global en cuanto a sus pañales desechables, pero tiene una estrategia multidoméstica en los mercados asiáticos de detergentes.

La orientación de Marketing internacional

La mayoría de los problemas que enfrenta el mercadólogo dedicado al comercio exterior proviene del desconocimiento del ambiente en el que deben ponerse en marcha los programas de marketing. El éxito depende, en parte, de la capacidad para evaluar y adaptarse de manera apropiada al impacto de un ambiente ajeno. El ejecutivo de marketing internacional exitoso posee las mejores cualidades del antropólogo, sociólogo, psicólogo, diplomático, abogado, profeta y comerciante. En vista de todas las variables implicadas, ¿de qué debería ocuparse un libro de texto acerca del marketing foráneo? Los autores opinamos que un estudio de los ambientes de marketing, de la


Al norte de Beijing, China, un nuevo desarrollo residencial se anuncia como Orange County, China. Los jardines y exteriores de estuco y azulejos tienen la finalidad de reproducir la apariencia y estilo mediterráneo de los hogares en Newport Beach, California.

gente y de las culturas en el extranjero,28 y de su influencia sobre el proceso completo del marketing, es de importancia primordial, y un enfoque más eficiente para lograr una presentación significativa. Nuestros puntos de vista se sustentan en las clasificaciones más recientes de los países en cuanto a su grado de globalización. Consulte la figura 1.4. Es posible que Estados Unidos sea la economía más grande del mundo, pero tanto China como India exportaron más bienes y servicios el año 2007. 29 Lo que es más, Estados Unidos se clasificó apenas en el lugar 27 en el Índice KOF de Globalización.30 Las 23 variables que se emplean para calcular el Índice KOF de Globalización incluyen muchas mediciones per cápita, de modo que la mayoría de los países en los primeros diez sitios son pequeños. Como demuestran las tres categorías sinópticas, Estados Unidos tiene buen desempeño con respecto a la globalización política (lugar 15), pero es deficiente en globalización económica (lugar 50). Cuando examinamos más de cerca los datos, descubrimos que su fortaleza en globalización social (lugar 25) se relaciona mayormente con la conectividad tecnológica, al clasificar en el undécimo sitio en usuarios de internet y duodécimo en cuanto a poseedores de televisores entre todos los países. Sin embargo, ese país solo tiene el lugar 53 en turismo internacional. Es decir, en comparación con personas de otras nacionalidades, en general los estadounidenses no tienen experiencia con ambientes extranjeros, y han tenido poco contacto con individuos de otras culturas. Esta deficiencia constituye la brecha en que se enfoca este libro. En consecuencia, la orientación de este libro se puede describir mejor como un abordaje ambiental-cultural al marketing estratégico internacional. De ninguna manera se tiene intención de presentar los principios de la mercadotecnia; más bien, el propósito es demostrar los problemas específicos del marketing internacional. Intenta relacionar el ambiente extranjero con el proceso de la mercadotecnia e ilustrar las maneras en que la cultura puede influir en la labor del marketing. Aunque los principios del marketing se aplican de manera universal, el ambiente cultural en el que el mercadólogo debe poner en marcha sus planes puede cambiar en forma notable de un país a otro. El principal tema de este libro se refiere a las dificultades que provocan los diferentes ambientes. Tricia Bisoux, “Trade Secrets: An Interview with Catterpillar CEO, Jim Owens”, BizEd, septiembre/octubre de 2009, pp. 20-27; Udo Zander y Lena Zander, “Opening the Grey Box: Social Communities, Knowledge and Culture in Acquisitions”, Journal of International Business Studies 41, núm. 1 (2010), pp. 27-37. 29 Vea http:www.WTO.org. 30 Vea http:www.kof.ethz.ch. 28

Orange County también llegó a Francia a través de la cultura y las tiendas de moda relacionadas con el surf, típicas del sur de California. En 1984 Quiksilver, la tienda de OC, abrió sus oficinas europeas en el sur de Francia. El año pasado, las ventas en Europa alcanzaron 0.8 mil millones. Parte del éxito de la empresa en ese continente puede atribuirse a la contratación de personal local en puestos clave de marketing. Maritxu Darrigrand, ex campeona francesa de surf femenil, es actualmente la directora de marketing para Europa. Asimismo en Francia, una serie de programas televisivos, encabezados por el éxito internacional The OC, han llevado a Europa la cultura playera de California —ropa, música y mala conducta—.

La orientación de marketing internacional 25

Figura 1.4 KOF de Globalización Índice KOF de Globalización Países que encabezan las gráficas en relaciones económicas, sociales y políticas con el resto del mundo. Países que encabezan las gráficas en relaciones económicas, sociales y políticas con el resto del mundo.

Políticas (ponderación 26%) Sociales (ponderación 38%)

MEDIDAS DE GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA

MEDIDAS DE GLOBALIZACIÓN SOCIAL

Flujo comercial Flujo de inversión extranjera directa Pagos de ingresos al extranjero Arancel promedio Impuestos al comercio internacional

Tráfico telefónico Turismo internacional Población extranjera Usuarios de internet Televisores

8) (7

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(7 Br

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Económicas (ponderación 36%)

MEDIDAS DE GLOBALIZACIÓN POLÍTICA Embajadas acreditadas en el país Membresía en organizaciones internacionales Tratados internacionales Participación en misiones de la ONU

Fuente: Foreign Policy, noviembre/diciembre de 2007, pp. 68-77. Copyright 2007 de Foreign Policy por medio del Copyright Clearance Center. http://www.kof.ethz.ch

El texto se ocupa de los temas relevantes para cualquier empresa que emprenda esfuerzos de marketing dentro de cualquier otro país, o grupo de países, sin importar cuán pequeña sea la participación o el método elegido para ella. De aquí que el análisis sobre el marketing internacional vaya desde las prácticas mercadotécnicas y comerciales de los pequeños exportadores, como una compañía en Colorado, EU, que obtiene más de 50% de sus $40 000 dólares anuales en ventas de sistemas de clasificación de hueva de pescado en Canadá, Alemania y Australia, hasta las prácticas de empresas globales como Microsoft, Mary Kay y Johnson y Johnson, los cuales generan más de 50% de sus ingresos anuales por ventas de diversos productos en múltiples países y segmentos de mercados en todo el mundo.


La primera sección de Marketing internacional ofrece una reseña de la mercadotecnia internacional, incluyendo una discusión de los ambientes comerciales globales a los que se enfrenta el profesional del marketing. La siguiente sección trata exclusivamente de los elementos incontrolables del ambiente y su evaluación, a lo cual siguen algunos capítulos acerca de la evaluación de las oportunidades del mercado global. Luego, se analizan los temas de administración en el desarrollo de estrategias de marketing global. En cada capítulo se ilustra el impacto del ambiente sobre el proceso mercadotécnico. El espacio nos impide un abordaje enciclopédico de todos los temas del marketing internacional; no obstante, los autores hemos intentado presentar detalles suficientes, de modo que los lectores aprecien la verdadera necesidad de realizar un análisis minucioso cada vez que se presente el desafío. El texto proporciona una estructura para dicha tarea.

Resumen La internacionalización de las actividades comerciales de EU está aumentando a velocidad acelerada. La globalización de los mercados y de la competencia demanda que los gerentes presten atención al ambiente global. El marketing internacional se define como el desempeño de las actividades comerciales, incluyendo las decisiones en cuanto a la determinación de precios, promoción, producto y distribución a través de las fronteras del propio país. La tarea del marketing internacional adquiere proporciones todavía mayores debido a que los factores ambientales, como las leyes, costumbres y cultura, varían de un país a otro. Es necesario tomar en cuenta estas diferencias ambientales si las empresas desean comercializar productos y servicios con ganancias en otras naciones. Los obstáculos principales que enfrentan los ejecutivos responsables de la función de marketing internacional no se limitan a los temas ambientales. Igual importancia tienen las dificultades que se asocian con los propios criterios de autorreferencia y el etnocentrismo del profesional en la materia. Ambos factores limitan las capacidades

del mercadólogo internacional para comprender y adaptar las diferencias que prevalecen en los mercados extranjeros. La conciencia y la sensibilidad globales son la mejor solución para estos problemas y deben fomentarse en las organizaciones que se dedican al marketing internacional. Entre los gerentes de operaciones de marketing internacional se encuentran tres orientaciones estratégicas diferentes. Algunos consideran la internacionalización como un auxiliar para las operaciones nacionales. Un segundo tipo de empresa ve al marketing internacional como un aspecto crucial en la generación de ingresos por ventas, pero trata a cada mercado como una entidad independiente. Por último, la orientación global percibe que el planeta es su mercado y los segmentos del mercado ya no se basan solamente en las fronteras nacionales; las características y comportamientos comunes de los consumidores se tratan como variables clave de segmentación que se aplican a todos los países.

Términos clave Conciencia global Criterio de autorreferencia (CAR)

Elementos controlables Elementos incontrolables

Factores incontrolables del ambiente foráneo

Factores incontrolables del ambiente interno Marketing internacional

Preguntas 1. Defina los términos clave que se indican arriba. 2. “La labor del ejecutivo de marketing es la misma, ya sea que se aplique en Dimebox, Texas o Dar es Salaam, Tanzania”. Discuta esta afirmación. 3. ¿Cómo se puede explicar el aumento en el interés de las empresas estadounidenses en el marketing internacional? 4. Analice las cuatro fases de la participación del marketing internacional. 5. Analice las condiciones que han conducido al desarrollo de los mercados globales. 6. Establezca diferencias entre una empresa global y una compañía multinacional. 7. Analice las diferencias entre los tres conceptos de marketing internacional.

8. Prepare su plan de vida para tener una conciencia global. 9. Discuta los tres factores necesarios para lograr la conciencia global. 10. Defina y analice la idea de la orientación global. 11. Visite la página de inicio del Bureau of Economic Analysis (Agencia de análisis económico) de Estados Unidos (http:// www.bea.gov). Seleccione la sección de “International articles” (Artículos internacionales) y encuentre la información más reciente sobre inversiones extranjeras directas en Estados Unidos. ¿Cuál país tiene la mayor cantidad de inversión en dólares en ese país? ¿Cuál tiene el segundo sitio?

Capítulo

2

El dinámico ambiente del comercio internacional

Capítulo

2

El dinámico ambiente del comercio internacional



Perspectiva global: barreras comerciales; un campo minado para el ejecutivo de marketing internacional


Del siglo

xx

al siglo

xxi

Comercio mundial y multinacionales estadounidenses Más allá de la primera década del siglo xxi

La balanza de pagos Proteccionismo Lógica e ilógica de la protección Barreras comerciales

Relajación de las restricciones comerciales La Omnibus Trade and Competitiveness Act (Ley General de Comercio Exterior y Competencia) Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio Organización Mundial de Comercio Tergiversación del espíritu del AGAAC y de la OMC

El Fondo Monetario Internacional y el Grupo del Banco Mundial Protestas en contra de instituciones globales

OA1 Bases para el restablecimiento del comercio global

después de la Segunda Guerra Mundial

OA2 Importancia de las cifras de la balanza de pagos

para la economía de un país

OA3 Efectos del proteccionismo sobre el comercio global OA4 Diferentes tipos de barreras al comercio

internacional

OA5 Disposiciones de la Omnibus Trade and

Competitiveness Act

OA6 Importancia del AGAAC y de la Organización

Mundial de Comercio

OA7 Surgimiento del Fondo Monetario Internacional y

del Grupo del Banco Mundial

PartE UNO

Perspectiva global Cómo ayudar a 400 millones de personas a dejar de inhalar humo Todos conocemos la historia de las disputas comerciales de Estados Unidos con Japón. Japón ha tenido tantas barreras comerciales y aranceles elevados que los fabricantes estadounidenses han sido incapaces de vender las mismas cantidades en Japón que las compañías japonesas venden en aquel país. Los japoneses afirman que la nieve japonesa es “única”, por ello requiere de esquís fabricados en Japón, y que las pelotas de beisbol estadounidenses no son lo suficientemente buenas para el beisbol japonés. Incluso cuando Japón abrió su mercado de arroz, un popular arroz californiano se tuvo que mezclar con una cantidad menor de arroz japonés para su venta. Y, al momento de la redacción del presente capítulo, el gobierno japonés continúa excluyendo del mercado la carne de res estadounidense con base en disputas acerca de la enfermedad de las vacas locas.1 Sin embargo, los japoneses no están solos; cada nación parece sacar provecho de la apertura del mercado estadounidense al tiempo que coloca barreras comerciales en el camino de las exportaciones de este país. China ha sido recientemente sometida a las críticas estadounidenses respecto a este tema.2 Los franceses protegen su industria cinematográfica —y otros de sus medios de difusión— de la competencia extranjera, limitando el número de programas de televisión, canciones trasmitidas por radio y películas estadounidenses que se pueden apreciar en Francia. Estas barreras y tarifas arancelarias elevadas no sólo limitan las cantidades que pueden vender las empresas de Estados Unidos, sino que también aumentan los precios de productos importados a niveles mucho más elevados que los que tienen en el mercado de la Unión Americana. Otra práctica de protección comercial involucró, incluso, a la Suprema Corte de la Judicatura de Gran Bretaña, que finalmente contestó la pregunta que tanto tiempo ha desconcertado a los glotones universitarios nocturnos: ¿qué es exactamente una Pringle? Con citas que variaron de la baronesa Hale de Richmond hasta Oliver Wendell Holmes, el magistrado lord Robin Jacob llegó a la conclusión de que, en términos

legales, es una papa frita. Esta decisión significa malas noticias para Procter & Gamble, de Reino Unido, que ahora debe $160 millones de dólares en impuestos al valor agregado a la Corona. Por lo mismo, es una excelente noticia para el Servicio de Aduanas e Impuestos de su Majestad, y para los fanáticos de las decisiones legales pragmáticas. También es un recordatorio, al tiempo que los conservadores de Estados Unidos atacan a la secretaria de la Suprema Corte de Justicia, Sonia Sotomayor por no ser una “construccionista estricta”, de la inutilidad de este tipo de etiquetas. En Gran Bretaña, la mayoría de los alimentos están exentos del impuesto al valor agregado (IVA), pero las frituras de papa y productos similares hechos de papa o de harina de papa son gravables. Procter & Gamble, en lo que podría denominarse una tesis estrictamente construccionista, argumentó que las Pringles contenían cerca de 40% de harina de papa, pero que también contenían maíz, arroz y trigo, por lo que no debían considerarse papas fritas ni un producto similar. Más bien, eran botanas saladas. El Tribunal de IVA e Impuestos estuvo en desacuerdo y declaró que las Pringles, comercializadas en Estados Unidos como papas fritas eran gravables. “Existen otros ingredientes”, concedió el Tribunal, pero una Pringle “está hecha de harina de papa ya que aunque no puede afirmarse que esté hecha totalmente de harina de papa, la proporción de este ingrediente es significativo al ser mayor a 40%”. Las barreras comerciales, sea la forma que tomen, tanto arancelarias como no arancelarias, son uno de los principales obstáculos que enfrentan los ejecutivos de marketing internacional. Las naciones seguirán utilizando las barreras al comercio internacional por un sinfín de razones: algunas racionales y algunas no tanto. Por fortuna, en general, las tarifas se han reducido a mínimos históricos y se ha progresado sustancialmente en la eliminación de barreras no arancelarias. Y continúa la labor a nivel mundial para reducir aún más estos molestos obstáculos de la paz y la prosperidad.

Véase James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business in the New Japan, Succeeding in America’s Richest Foreign Market (Boulder, Colorado: Rowan & Littlefield, 2008) para conocer la historia completa. 2 Don Lee y David Pierson, “Obama Signals Tougher Stance on China’s Trade Practices”, Los Angeles Times, 26 de enero, 2012, p. B2.

Fuentes: Adaptado de Todd G. Buchholz, “Free Trade Keeps Prices Down”, Consumers’ Research Magazine, octubre de 1995, p. 22; Tomas Kellner, “What Gaul!”, Forbes, 28 de abril de 2003, p. 52; Jonathan Lynn, “WTO Negotiators to Tackle Obstacles to Farm Deal”, Reuters News, 3 de enero de 2008; Adam Cohen, “The Lord Justice Hath Ruled: Pringles Are Potato Chips”, The New York Times, 1 de junio de 2009; Tom Barkley, “China Loses WTO Appeal on Raw-Materials”, Wall Street Journal, 30 de enero de 2012.

1

30 Capítulo 2 El dinámico ambiente del comercio internacional

Figura 2.1 Los 10 principales socios de comercio internacional de Estados Unidos del 2011 (miles de millones de dólares en comercio de mercancías) Fuente: http://www.census.gov/ foreign-trade/top, 2012.

Clasificación

País

— 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total, todos los países Canadá China México Japón Alemania Reino Unido Corea del Sur Brasil Francia Taiwán

Actividad comercial total 3 687.6 597.4 503.2 460.6 195.0 147.5 107.1 100.1 74.3 67.8 67.2

Exportaciones 1 480.7 280.9 103.9 197.5 66.2 49.1 56.0 43.5 42.9 27.8 25.9

Importaciones 2 207.0 316.5 399.3 263.1 128.8 98.4 51.2 56.6 31.4 40.0 41.3

Balanza comercial –726.3 235.6 2295.4 265.6 262.6 249.3 4.8 213.1 11.5 212.2 215.4

Las batallas comerciales competitivas de ayer se lucharon en Europa Occidental, entre Japón y Estados Unidos; en la actualidad, las batallas competitivas se han extendido a América Latina, Europa Oriental, Rusia, China, India, Asia y África a medida que estos mercados emergentes siguen abriéndose al comercio. Una mayor proporción de las personas del mundo, desde las más ricas hasta las más pobres, participarán en la creciente prosperidad del mundo a través del comercio global. La emergente economía global nos inserta en una competencia mundial, con ventajas importantes tanto para comerciantes como para consumidores. Los comercializadores se benefician de la apertura de nuevos mercados y de los mercados pequeños que, a través de su crecimiento, alcanzan la importancia suficiente como para convertirse en oportunidades viables de negocio. Los consumidores se benefician al poder seleccionar de entre el rango más amplio posible de bienes producidos en cualquier parte del planeta a los precios más bajos. Unidos por el florecimiento de los medios de comunicación internacionales y por las empresas globales, los consumidores de cada esquina del mundo están demandando una variedad cada vez mayor de bienes y servicios. Como lo muestra la figura 2.1, el comercio mundial es una actividad económica importante. Debido a ello, la tendencia es que los diferentes países traten de controlar el comercio internacional para su propio beneficio. A medida que la competencia se intensifica, crece la tendencia hacia el proteccionismo. Si han de consolidarse por completo los beneficios de los cambios sociales, políticos y económicos que están sucediendo en la actualidad, el libre comercio debe prevalecer en cada rincón del mercado global. La creación de la Organización Mundial de Comercio (OMC) representa una de las mayores victorias del libre comercio en décadas. A menudo, las estadísticas comerciales, como las que se muestran en la figura 2.1, han servido para atraer la atención de los funcionarios de gobierno en todo el mundo.3 Pero los lectores de la presente obra y los analistas necesitan ver un poco más allá de estas estadísticas macro. Por ejemplo, está claro que China es el problema más grande de Estados Unidos, en cuanto al comercio;

Figura 2.2 Fuentes de distorsión en las principales estadísticas comerciales Fuentes: Andrew Batson, “Not Really ‘Made in China’”, The Wall Street Journal, 16 de diciembre de 2010, pp. B1-2; “iPadded”, The Economist, 12 de enero de 2012, p. 84.

Valor de un iPhone 3G enviado de China a Estados Unidos (componentes y mano de obra)

Valor de un iPad enviado desde China al resto del mundo (costos y ganancias)

Japón 34% Alemania 17% Corea del Sur 13% Estados Unidos 6% China 3.6% Otros 27%

Mano de obra china 2% Mano de obra no china 5% Costo de los materiales 31% Distribución y ventas al por menor 15% Ganancia para Apple 30% Otras ganancias estadounidenses 2% Ganancias para Corea del Sur 7% Ganancias para Taiwán 2% Ganancias para otros 6%

3 Christi Parsons y Kathleen Hennessey, “Obama Pushes His Manufacturing Plan”, Los Angeles Times, 26 de enero, 2012, p. A8.

Del siglo

xx

al siglo

xxi

31

el desequilibrio comercial es de más de cuatro veces mayor que el que existe con México. Sin embargo, es frecuente que las importaciones que se hacen de China incluyan una mayoría de partes que se realizan en otros países. Un ejemplo prominente son los productos de Apple, ensamblados e importados desde China. El iPhone incluye partes fabricadas en diversos países (vea la figura 2.2). Así, las estadísticas de la balanza comercial se ven gravemente distorsionadas, particularmente en el caso de China, porque la electrónica de consumo constituye una gran porción de las importaciones que los estadounidenses hacen de este país. En 2011, las iPad de Apple que se enviaron exclusivamente desde China representaron cerca de cuatro mil millones de dólares del déficit comercial de Estados Unidos. El presente capítulo expone una breve mirada al pasado y presente de Estados Unidos en el comercio global. También, se abordan algunos conceptos que son importantes para comprender la relación entre el comercio internacional y la política económica nacional. Una discusión acerca de lo lógico e ilógico del proteccionismo, el principal obstáculo del comercio, se desprende de una revisión del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (AGAAC) y su sucesor, la Organización Mundial de Comercio (OMC), dos acuerdos multinacionales diseñados para promover el libre comercio.

Del siglo xx al siglo xxi

OA1 Bases para el restablecimiento del comercio global después de la Segunda Guerra Mundial

Aun cuando los tractores John Deere enfilados para ser transportados desde su planta en Waterloo, Iowa, parecen impactantes, las cifras de automóviles Hyundai colocados en el muelle de Ulsan, Corea del Sur, destinados para Estados Unidos son infinitamente mayores. La yuxtaposición de ambas imágenes refleja de manera apta la persistencia del déficit generalizado en el comercio de mercancías de Estados Unidos.

En ningún momento anterior de la historia económica moderna existió la interdependencia económica entre países, las oportunidades para el comercio internacional, ni el potencial para el crecimiento de la demanda, como sí en la actualidad, a principios del siglo xxi. Esta afirmación sigue siendo cierta incluso tomando en cuenta la crisis financiera global que inició en 2008. En contraste, durante los 100 años anteriores, el desarrollo de la economía mundial fue errático. La primera mitad del siglo xx se vio dañada por una importante depresión económica mundial, que se presentó en medio de dos guerras mundiales, las cuales prácticamente destruyeron la mayor parte del mundo industrializado. La segunda mitad del siglo, aunque libre de otra guerra mundial, se vio marcada por los conflictos entre los países que se adherían al socialismo marxista y aquellos que defendían el capitalismo democrático para lograr el desarrollo económico. A causa de esta escisión ideológica, hubo una interrupción de los patrones comerciales tradicionales. Después de la Segunda Guerra Mundial, para reducir la propagación del comunismo, Estados Unidos se dispuso a difundir el ideal del capitalismo en la mayor parte posible del planeta. El Plan Marshall para asistir en la reconstrucción de Europa, la asistencia financiera e industrial para el rescate de Japón y los fondos canalizados a través de la Agencia Estadounidense para el Desarrollo Internacional y otros grupos diseñados para fomentar el crecimiento económico del mundo subdesarrollado se utilizaron para ayudar a crear una fuerte economía mundial. La disolución de los poderes coloniales creó una multitud de países nuevos en Asia y África. A través de la lucha de estos países por ganar su independencia económica, y con la asistencia financiera que ofrecía Estados Unidos, la mayoría de las economías no comunistas del mundo crecieron y se crearon mercados nuevos. Los beneficios de la asistencia económica foránea estadounidense fueron bidireccionales. Por cada dólar que este país invirtió en el desarrollo económico y la reconstrucción de otros países tras la Segunda Guerra Mundial, recuperó cientos de dólares más en forma de compras de


productos agrícolas, bienes manufacturados y servicios. La demanda extranjera que creó el Plan Marshall y otros programas4 fue importante para la economía estadounidense porque la gigantesca base industrial que se construyó para abastecer a la Segunda Guerra Mundial y la creciente oferta de trabajo para los militares que regresaron a casa, crearon una capacidad de producción considerablemente mayor a la de las necesidades internas. El auge económico y el aumento del estándar de la calidad de vida que experimentó Estados Unidos, después de la Segunda Guerra Mundial, se vieron alimentados por la satisfacción de la demanda nacional reprimida y por la que se creó mediante la reconstrucción de los países de Europa y Asia destrozados por el conflicto armado. En pocas palabras, Estados Unidos ayudó a fortalecer las economías del mundo, lo que promovió el aumento de las ventas de esta nación. Además de la asistencia económica estadounidense, se manifestó una tendencia hacia la cooperación entre naciones comerciales en la negociación (1986-1994) del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (AGAAC). Después de la Primera Guerra Mundial, el comercio internacional se detuvo por completo cuando los países siguieron el ejemplo de Estados Unidos al aprobar la Ley Smooth-Hawley (1930), que aumentó las tarifas arancelarias estadounidenses promedio a más de 20 000 productos importados a niveles de más de 60%. En represalia, 60 países erigieron elevados muros arancelarios y el comercio internacional se estancó, junto con la mayor parte de las economías. Una importante recesión mundial catapultó a las economías de todo el planeta a la Gran Depresión, este fue el momento en que el comercio internacional virtualmente llegó a su fin.5 Determinados a no repetir el desastre económico que siguió a la Primera Guerra Mundial, los líderes del mundo crearon el AGAAC, un foro para que los países participantes pudiesen negociar reducciones de aranceles y de otras barreras comerciales. El foro tuvo éxito en alcanzar estos objetivos. Con la ratificación de los acuerdos de la Ronda de Uruguay, el AGAAC se volvió parte de la Organización Mundial de Comercio (OMC) en 1995 y sus 117 miembros originales iniciaron una nueva era de libre comercio.

Comercio internacional y multinacionales estadounidenses

El rápido crecimiento de las economías afectadas por la guerra y los países antes subdesarrollados, junto con la cooperación y asistencia económica a gran escala, condujeron a nuevas oportunidades globales de marketing. Los crecientes estándares de vida y los amplios mercados de consumo e industriales extranjeros crearon las oportunidades para que las empresas estadounidenses expandieran sus exportaciones e inversiones en todo el mundo. Durante la década de 1950, muchas empresas de Estados Unidos que no habían tenido actividad comercial fuera del país empezaron a exportar sus productos, y otras realizaron importantes inversiones en instalaciones de comercialización y producción en el extranjero. A finales de la década de 1960, las corporaciones multinacionales (CMN) estadounidenses se enfrentaban a importantes desafíos en dos frentes: la resistencia a las inversiones directas y la creciente competencia en los mercados de exportación. Las grandes inversiones de empresas de la Unión Americana en Europa y Latinoamérica acrecentaron el temor de estas naciones sobre el creciente dominio de las multinacionales estadounidenses. La reacción en América Latina fue expropiar las inversiones directas de Estados Unidos u obligar a las empresas a vender una participación mayoritaria a los inversionistas nacionales. En cambio, en Europa respondieron con una fuerte demanda pública por la limitación de las inversiones extranjeras. Las preocupaciones, incluso en Gran Bretaña, de que pudiesen convertirse en satélites manufactureros, pero sin determinación política, condujeron a pautas específicas para el trabajo conjunto entre empresas británicas y estadounidenses. En la Comunidad Europea, las multinacionales de Estados Unidos se vieron rechazadas de diversas maneras, pues sufrieron desde controles estrictos sobre los proyectos de empresas conjuntas, la imposición de normas que regulaban las adquisiciones estadounidenses en Europa, hasta fuertes leyes proteccionistas. La amenaza percibida por los europeos se vio excelentemente expresada en el popular libro, The American Challenge (El desafío americano), publicado en 1968, en el que el autor francés J. J. Servan-Schreiber escribió: 4 La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) fue resultado directo del Plan Marshall. 5 David M. Kennedy, Lizabeth Cohen y Thomas A. Bailey, The American Pageant, 13a. ed. (Boston: Houghton Mifflin, 2006).

Del siglo

Figura 2.3 Nacionalidad de las 100 corporaciones industriales más grandes del mundo (magnitud determinada por ingresos anuales)

Estados Unidos de América Alemania Gran Bretaña Francia Japón Italia Holanda-Reino Unido Países Bajos Suiza Luxemburgo Bélgica Noruega Finlandia Brasil Canadá India Kuwait México Venezuela Corea del Sur Suecia España Rusia China Malasia Taiwán

Fuente: “2011 Global 500”, Fortune, http://www.fortune.com. Copyright © 2011 TIME Inc. Utilizado bajo licencia.

xx

al siglo

xxi

33

1963

1979

1984

1990

1996

2000

2005

2011

67 13 7 4 3 2 2 1 1

47 13 7 11 7 3 2 3 1

47 8 5 5 12 3 2 1 2

33 12 6 10 18 4 2 1 3

24 13 2 13 29 4 2 2 5

36 12 5 11 22 3 2 5 3

33 15 10 10 12 3 1 2 4

29 11 8 10 11 4

1

1

1

1 1

1 2

1 1

1 3 1 1 1 1 4 1

2 2 1 1 1 1 1

1 1 2 2 2

1 1 4

1 1 1 2

1

1 1 3 3 2 6 1 1

A 15 años de distancia, es más que posible que el tercer mayor poder industrial del mundo, justo detrás de Estados Unidos y Rusia, no sea Europa, sino la industria americana en Europa. Ya en el noveno año del Mercado Común, este mercado europeo es esencialmente estadounidense en su organización.6

La hipótesis de Servan-Schreiber no se cumplió por una multitud de razones, pero una de las más importantes fue que las CMN se enfrentaron a un resurgimiento de la competencia en todo el mundo. El crecimiento económico y la reconstrucción globales posteriores a la Segunda Guerra Mundial estaban empezando a manifestarse en forma de competencia, que retaba la supremacía de la industria de la Unión Americana. La competencia surgió desde todos los sectores: Japón, Alemania, la mayoría del mundo industrializado y muchos países en vías de desarrollo estaban compitiendo por la demanda en sus propias naciones y también en busca de mercados mundiales. Los países antes clasificados como subdesarrollados se reclasificaron como países recientemente industrializados (PRI). Diversos PRI como Brasil, México, Corea del Sur, Taiwán, Singapur y Hong Kong experimentaron una industrialización veloz y se volvieron competidores agresivos en la producción mundial de acero, navíos, electrónica de consumo, automóviles, aeronaves ligeras, calzado, textiles, prendas de vestir y demás. Además de los PRI, los países en vías de desarrollo como Venezuela, Chile y Bangladesh establecieron empresas estatales (EE) que operaban en otros países. Una empresa estatal venezolana tiene una subsidiaria en Puerto Rico que fabrica lona, cosméticos, sillas y cierres (o cremalleras); también hay empresas chilenas y colombianas en Puerto Rico; en el estado de Georgia, Estados Unidos, una empresa venezolana se dedica a la agroindustria; y Bangladesh, el sexto mayor exportador de prendas de vestir a Estados Unidos, también posee una fábrica de colchones en Georgia. En resumen, el poder y potencial económicos se distribuyeron de manera más uniforme entre los países de lo que imaginó Servan-Schreiber cuando advirtió a Europa acerca del dominio de las multinacionales estadounidenses. En lugar de ello, en la actualidad existen otros países que comparten la posición que ocupa dicha nación en el comercio internacional. Por ejemplo, en 1950, Estados Unidos representaba 39% del producto nacional bruto (PNB) del mundo, pero para el 6

J. J. Servan-Schreiber, The American Challenge (Nueva York: Atheneum Publishers, 1968), p. 3.


2012, representaba menos de 25%. Sin embargo, durante este tiempo, el PNB del mundo creció de manera considerable, como también lo hizo la producción manufacturera del planeta; todos los países compartieron un total económico mucho mayor. Este cambio también se vio reflejado en el crecimiento de CMN de otros países. La figura 2.3 refleja el sorprendente cambio ocurrido entre 1963 y 2011. En 1963, Estados Unidos contaba con 67 de las corporaciones industriales más grandes del mundo. Para 1966, esa cifra se había reducido a un mínimo de 24, mientras que Japón pasó de tener tres de las más grandes a 29; y Corea del Sur, de cero a cuatro. Y después del enorme auge económico de finales de la década de 1990 en Estados Unidos, 36 de las empresas más grandes eran estadounidenses, sólo 22 eran japonesas y un mayor número, coreanas. Más recientemente, GAZPROM, el gigante ruso de gas natural, fue la primera compañía de Europa Oriental en conseguir un lugar dentro de las 100 principales corporaciones globales, con el número 35 en la lista más reciente de Fortune.7 El descenso de Japón y el aumento en la clasificación de compañías chinas también ha resultado notable. Otra dimensión del poder económico mundial: la balanza del comercio de mercancías es también reflejo del cambio de papel de las empresas estadounidenses en la escena del comercio mundial. Entre 1888 y 1971, Estados Unidos vendió más productos a otros países que los que adquirió; es decir, contaba con una balanza comercial favorable. No obstante, para 1971, su déficit comercial era de $2 mil millones de dólares que creció de manera continua hasta alcanzar un máximo de $160 mil millones de dólares en 1987. Después de eso, el déficit comercial se redujo a $74 mil millones de dólares en 1991, pero empezó a aumentar de nuevo y, para 2007, había rebasado los $700 mil millones de dólares. Con la continua caída del dólar estadounidense, el déficit comercial empezó a disminuir ligeramente en el otoño de 2007.8 Las consecuencias positivas de la crisis financiera global que inició en Estados Unidos en el 2008 fue la reducción de 50% en el déficit comercial de la Unión Americana durante el 2009 de su nivel máximo en el 2007, pero para el 2011, el déficit había vuelto a alcanzar los $700 mil millones de dólares. La creciente competencia por los negocios estadounidenses durante la década de 1980 y principios de 1990 planteó preguntas semejantes a las que se habían escuchado en Europa veinte años antes: ¿cómo conservar el poder competitivo de las empresas estadounidenses para evitar el dominio de los mercados de este país a manos de CMN extranjeras y evitar que “compraran a la Unión Americana”? Durante la década de 1980 Estados Unidos fue testigo de la acelerada erosión de su posición competitiva en bienes de capital, como computadoras y maquinaria. Desde 1983 a 1987, casi 70% del aumento del déficit en el comercio de mercancías se debió a los sectores de bienes de capital y automóviles. En ese tiempo, ésas eran las industrias con mejores salarios y mayor capacitación de Estados Unidos. Pero el sector industrial estadounidense recibió la llamada de alerta y respondió con una reestructuración de sus industrias, en esencia, agilizándolas y optimizándolas. Para finales del decenio de 1990, Estados Unidos había vuelto a batalla en cuanto a los bienes de capital, particularmente con excedentes comerciales en la categoría de alta tecnología. Entre las preguntas más importantes que se plantearon a partir de 1980 se encontraban aquellas relacionadas con la capacidad de las empresas estadounidenses para competir en los mercados foráneos y la equidad de las políticas comerciales de algunos países. La fricción comercial rodeaba las ventas de autos y aparatos electrónicos japoneses en Estados Unidos y las prácticas comerciales restrictivas del país nipón. Estados Unidos, fuerte defensor del libre comercio, se vio confrontado con el dilema de cómo alentar a sus socios comerciales a corresponder con un acceso abierto a sus mercados sin provocar un crecimiento en el proteccionismo. Además de lograr el éxito al presionar a Japón a abrir sus mercados a ciertos tipos de comercio e inversión, Estados Unidos fue una de las fuerzas principales que impulsó el establecimiento de la OMC. Para la última década del siglo xx, ya se estaban gestando los profundos cambios que habrían de presentarse en el comercio mundial. La continua integración de los países de la Unión Europea, la creación del TLCAN9 y del Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), y la rápida evolución de la Conferencia de Cooperación Económica Asia-Pacífico (CEAP) son el principio de los bloques comerciales globales que muchos expertos creen que dominarán los patrones de comercio en el futuro. GASPROM Eyes 10% of French Gas Market in 4-5 years”, Dow Jones International News, 3 de enero, 2008. Alex Kowalski, “U.S. Trade Deficit Widens More Than Economists Forecast as Exports Decline,” Bloomberg.com, 13 de enero, 2012. 9 Jenalia Moreno, “Trade Tariffs End, Making NAFTA a Milestone”, Houston Chronicle, 2 de enero, 2008. 7“ 8

Del siglo

xx

al siglo

xxi

35

Con el retorno de Hong Kong en 1997 y de Macao en 2000 a China, toda Asia está bajo el control y administración de los asiáticos por primera vez en 400 años. Durante las décadas que han transcurrido desde la Segunda Guerra Mundial, Occidente estableció los patrones para el comercio pero, cada vez con mayor seguridad, Asia se convertirá en una fuerza más potente, si no es que en la principal.

Más allá de la primera década del siglo xxi

El inusitado y extraordinario crecimiento de la economía de Estados Unidos durante finales de la década de 1990 se desaceleró de manera importante en los últimos años y, por supuesto, impresionantemente en el 2009. El crecimiento de la mayor parte del resto del mundo se ha comportado igual, a excepción de China. La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) estima que las economías de sus países miembros se expandirán a una tasa promedio de 3% anual a lo largo de los siguientes 25 años, lo mismo que en los 25 años anteriores. Por el contrario, las economías de los países en vías de desarrollo crecerán a tasas más aceleradas; desde una tasa anual de 4% hasta una de 6% para los próximos 25 años. Su participación en la producción mundial crecerá de una sexta parte a casi un tercio a lo largo del mismo periodo. El Banco Mundial estima que para el 2020, cinco países —Brasil, China, India, Indonesia y Rusia— cuya participación del comercio mundial apenas se acerca a un tercio del de la Unión Europea, contarán con una participación 50% mayor a la de la misma Unión Europea. A consecuencia de lo anterior, el poder e influencia económicos pasarán de los países industrializados —Japón, Estados Unidos y la Unión Europea— a los países de América Latina, Europa Oriental, Asia y África. Este viraje no significa que los mercados de Europa, Japón y Estados Unidos dejarán de ser importantes; dichas economías seguirán produciendo mercados grandes y lucrativos y las empresas que se establezcan en dichos mercados seguirán prosperando. Pero sí significa que si una empresa desea ser un contendiente importante en el siglo xxi, ahora es el momento de empezar a establecer las bases. ¿Cómo es que los cambios que se están dando en el mercado global impactarán a los negocios internacionales? Para empezar, el nivel e intensidad de la competencia cambiarán a medida que las compañías se enfoquen en entrar o mantener su posición en los mercados emergentes, áreas de comercio regional y mercados ya establecidos en Europa, Japón y Estados Unidos. Las empresas están buscando la manera de volverse más eficientes, mejorar su productividad y ampliar su alcance global al tiempo que conservan su capacidad para responder de manera rápida y suministrar los productos que demandan los mercados. Por ejemplo, las grandes empresas estatales de China están invirtiendo grandes cantidades de dinero en las economías en vías de desarrollo. Nestlé está consolidando su dominio en los mercados de consumo global mediante la adquisición y comercialización vigorosa de marcas importantes locales en cada país. Samsung de Corea del Sur ha invertido $500 millones de dólares en México para garantizar su acceso a mercados que se encuentren dentro del Área de Libre Comercio de las Américas. Whirpool, el fabricante estadounidense de electrodomésticos, que aseguró el primer lugar en el negocio mundial de los electrodomésticos mediante la adquisición de la división europea del fabricante de aparatos para el hogar, N. V. Philips, inmediatamente empezó a reestructurarse en su propia versión de una empresa global. Éstos son unos cuantos ejemplos de los cambios que están recorriendo las empresas multinacionales a medida que se preparan para el resto del siglo xxi. Las compañías globales no son las únicas que están buscando nuevas oportunidades de mercado de manera agresiva. Las empresas de menor tamaño están utilizando enfoques novedosos de marketing y buscando nuevas maneras de aplicar su pericia tecnológica en la exportación de bienes y servicios que antes no se ofrecían en el extranjero. Una pequeña compañía del medio oeste de Estados Unidos que fabrica y congela masa de bagels, para que los supermercados los horneen y vendan como productos propios, vio oportunidades en el extranjero y empezó a exportar su producto a Japón. Sus ventas internacionales, aunque reducidas al inicio, mostraron tal potencial que la empresa vendió su compañía en Estados Unidos para concentrarse en sus operaciones internacionales. Otros ejemplos de pequeñas empresas de este tipo incluyen a Nochar Inc., que fabrica un retardador de fuego que desarrolló hace 10 años para las 500 millas de Indianápolis. En la actualidad, la compañía obtiene 32% de sus ventas del extranjero, de 29 países. El dueño de Buztronics, Inc., fabricante de botones promocionales, escuchó de un amigo que sus botones promocionales con luces serían un éxito en Japón. Realizó su primera incursión mediante una exportación a ese país y, después de solo un año, 10% de las ventas de Buztronics provienen del extranjero. Aunque 50% de los exportadores principales son responsables de 30% de las exportaciones de mercancías de Estados Unidos, el resto


proviene de empresas medianas y pequeñas como las que acabamos de mencionar. El mundo de los negocios está pasando por una tempestad de actividad a medida que las empresas grandes y pequeñas se ajustan a la internacionalización del mercado tanto en su país de origen como en el extranjero.

La balanza de pagos

OA2 Importancia de las cifras de la balanza de pagos para la economía de un país

Cuando los países comercian entre sí, se realizan transacciones financieras entre negocios o consumidores de diferentes naciones. Se importan y exportan productos, se intercambian regalos monetarios, se hacen inversiones, se realizan pagos en efectivo, se reciben entradas de caja y se hacen viajes de vacaciones y al extranjero. En pocas palabras, al paso del tiempo, existe un flujo constante de dinero que entra y sale del país. El sistema de contabilidad que registra las transacciones financieras internacionales de una nación se conoce como su balanza de pagos. El estado de la balanza de pagos de una nación registra todas las transacciones financieras entre sus residentes y aquellos del resto del mundo durante un periodo dado; generalmente un año. Debido a que este registro de la balanza de pagos se lleva por medio de un sistema de contabilidad por partida doble, siempre debe cuadrar. Al igual que el estado financiero de una empresa individual, estos activos y pasivos, o los créditos y débitos, deben compensarse entre sí. Y al igual que el estado financiero de una empresa, el hecho de que cuadren no significa que una nación esté en una condición financiera positiva o negativa. La balanza de pagos es un registro de la condición en la que se encuentra, no un determinante de dicha condición. Cada una de las transacciones financieras de la nación con otros países se refleja en su balanza de pagos. El estado de la balanza de pagos de una nación presenta una perspectiva general de su posición económica y es una medida económica importante que utilizan las tesorerías, bancos centrales y otras agencias gubernamentales cuya responsabilidad es mantener la estabilidad económica interna y externa. La balanza de pagos representa la diferencia entre los ingresos provenientes de países extranjeros, por un lado, y los pagos que se hacen a los mismos, por el otro. Del lado positivo de la balanza de pagos de Estados Unidos se encuentran las ventas por exportación de mercancías; el dinero que gastan los turistas extranjeros; los pagos a la nación por concepto de seguros, transportación y servicios similares; los pagos de dividendos e intereses sobre inversiones en el extranjero; los rendimientos de capital invertido en el extranjero; las nuevas inversiones extranjeras en Estados Unidos; y los pagos de gobiernos foráneos. Del lado negativo se encuentran los costos de bienes importados, el gasto de turistas estadounidenses en tierras extranjeras, las nuevas inversiones foráneas y el costo de la ayuda militar y económica externa. Existe un déficit cuando los pagos internacionales son mayores que los ingresos. Éste se puede reducir o eliminar al aumentar los ingresos internacionales de un país (es decir, al realizar más exportaciones a otros países o recibir a más turistas extranjeros), por medio de reducir los gastos en otras naciones o ambas. Un estado de balanza de pagos incluye tres cuentas: la cuenta corriente, un registro de todas las exportaciones e importaciones de mercancías y servicios más las transferencias unilaterales de fondos; la cuenta capital, un registro de la inversión directa, de inversiones de cartera y de movimientos de capital a corto plazo de y hacia distintos países; y de la cuenta de reservas oficiales, un registro de las exportaciones e importaciones de oro, aumentos o disminuciones de divisas extranjeras y aumentos o disminuciones de los pasivos en bancos centrales foráneos. De estas tres, la cuenta corriente es de importancia primordial para los negocios internacionales. La cuenta corriente es importante porque incluye todas las cuentas del comercio internacional de bienes y servicios, es decir, las cuentas del valor de todas las mercancías y servicios importados y exportados y de todos los ingresos y pagos provenientes de las inversiones y empleos foráneos. La figura 2.4 proporciona los cálculos de la cuenta corriente de Estados Unidos para el 2011. Desde 1971, la Unión Americana ha tenido un saldo favorable en su cuenta corriente (como porcentaje del producto interno bruto, PIB) en sólo unos cuantos años (vea la figura 2.5). Estos desequilibrios se han debido principalmente a la demanda estadounidense de petróleo crudo, derivados del petróleo, automóviles, bienes de consumo no perecederos y otras mercancías. De hecho, el déficit del comercio de mercancías del 2011 volvió a elevarse a niveles muy por encima de los $700 mil millones de dólares.10 Aún así, estos desequilibrios tienen efectos drásticos sobre la balanza de pagos y, por ende, sobre el valor de la moneda estadounidense en el mercado mundial. A la larga, factores como éstos requieren de un ajuste a través de ajustes en el tipo de cambio, 10

www.bea.gov.

La balanza de pagos 37

Figura 2.4

Exportaciones

Principales componentes de la cuenta corriente de Estados Unidos, 2011 (en miles de millones de dólares)

Bienes Servicios Entradas de ingresos

$ 1497 608 738

Importaciones Bienes Servicios Pago de ingresos Transferencias corrientes unilaterales netas Balance de cuenta corriente

22 236 2429 2517 2135 473

en los precios, en los ingresos o en todas las anteriores. En pocas palabras, una vez que se ha agotado la riqueza de un país cuyos gastos superan sus ingresos, ese país, al igual que un individuo, debe reducir su estándar de vida. Si los residentes no lo hacen de manera voluntaria, se reducen las tasas de intercambio de su moneda con respecto a divisas extranjeras y, a través del medio del mercado de divisas, el poder de compra de bienes foráneos se transfiere de ese país a otro. Como se puede ver en la figura 2.6, el dólar estadounidense se fortaleció frente a las demás divisas principales durante la década de 1990, pero se ha debilitado a lo largo de los últimos diez años. A medida que ha crecido el déficit comercial de Estados unidos, las presiones han empezado a empujar el valor del dólar a niveles inferiores. Y cuando las divisas extranjeras pueden intercambiarse

Figura 2.5

Saldo de la cuenta corriente de Estados Unidos (% del PIB) Porcentaje +2 +1 0 –1 –2 –3 –4 –5 –6 –7 –8 –9 1971

1976

1981

1986

1991

1985 1988 0.86 0.54 9.6 5.4 250.23 123.7 2.25 1.29

1992 0.56 5.29 126.7 1.41 1.01 3.12

1996

2001

2006

2011

Fuente: Banco Mundial, 2012.

Figura 2.6 ¿Qué se podía comprar con un dólar? Fuente: The Wall Street Journal, 2012.

Libra esterlina Franco francés Yen japonés Franco suizo Euro Peso mexicano

0.37

2.28

1995 1999 2000 2005 0.63 0.62 0.68 0.57 4.95 6.49 7.28 93.96 102.58 112.21 112.3 1.18 1.58 1.68 1.31 0.90 0.92 1.08 0.79 6.45 9.43 9.47 10.8

2010 0.63

2012 0.63

89.9 0.96 0.71 13.0

76.3 0.92 0.88 13.1


por más dólares, los productos (y compañías) estadounidenses son menos costosas para el cliente extranjero, por lo que aumentan las exportaciones, mientras que los productos extranjeros se vuelven más caros para el cliente estadounidense y se reduce la demanda de bienes importados. De igual manera, las inversiones en valores denominados en dólares y este tipo de bienes de inversión se vuelven menos atractivos. De hecho, el dólar mismo se vuelve menos útil como moneda global.

Proteccionismo OA3 Efectos del proteccionismo sobre el comercio global

Los ejecutivos de negocios internacionales comprenden la realidad de que éste es un mundo de tarifas, cuotas y barreras no arancelarias diseñadas para proteger los mercados de un país de la intrusión de empresas extranjeras.11 Aunque la Organización Mundial de Comercio ha sido eficaz en la reducción de aranceles, los países siguen recurriendo a medidas de proteccionismo. Las Tor Korneliussen y Jorg Blasius, “The Effects of Cultural Distance, Free Trade Agreements, and Protectionism on Perceived Export Barriers”, Journal of Global Marketing 21, núm. 3 (2008), pp. 217-230; Douglas A. Irwin, “Goodbye Free Trade”, The Wall Street Journal, 9-10 de octubre, 2010, pp. C1-2.

11


Barreras comerciales, hipocresía y Estados Unidos de América

Estados Unidos se considera a sí mismo como el líder del libre comercio y a menudo entabla juicios contra naciones por ser socios comerciales injustos. La Sección 301* de la Ley General de Comercio Exterior y Competencia autoriza al gobierno estadounidense a investigar y tomar represalias en contra de barreras comerciales específicas que se juzguen como injustas y a imponer tarifas de hasta 100% sobre las exportaciones a su territorio provenientes de las naciones culpables, a menos que satisfagan las demandas internas estadounidenses. Pero los críticos de muchos países afirman que Estados Unidos actúa con hipocresía en algunas de las posturas que ha adoptado, ya que es igual de culpable de proteger a sus mercados con barreras comerciales. Un estudio del gobierno japonés argumenta que Estados Unidos es culpable de prácticas comerciales injustas en 10 de las 12 áreas normativas que se analizaron en el estudio. En particular, que impone cuotas sobre importaciones, aplica aranceles elevados y abusa de las medidas antidumping. ¿Tienen razón los críticos? ¿Estados Unidos está siendo hipócrita cuando se trata del libre comercio? Júzguelo usted mismo. Estados Unidos lanzó una investigación de las cuotas de cítricos japoneses bajo la Sección 301. “El retiro de las barreras japonesas injustas podría reducir el precio de las naranjas para los consumidores japoneses en 33%”, afirmó el representante comercial de Estados Unidos. Coincidentemente, Estados Unidos imponía una tarifa arancelaria de 40% sobre las importaciones de jugo de naranja brasileño al momento de iniciar la investigación. Estados Unidos entabló un juicio 301 en contra de Corea por sus cuotas de importación de carne de res a pesar de que Estados Unidos tiene cuotas de importación sobre la carne de res que se estima le cuestan $873 millones

de dólares anuales a los consumidores estadounidenses en precios elevados. Otro juicio 301 se interpuso en contra de Brasil, Corea y Taiwán por imponer barreras comerciales contra el calzado, cuando Estados Unidos mantiene aranceles de hasta 67% sobre las importaciones de calzado. Más recientemente, utilizando una disposición especial del acuerdo OMC con China, el presidente Barak Obama colocó tarifas arancelarias punitivas de 35% sobre la importación de llantas chinas. Algunos estiman que los aranceles redujeron estas importaciones hasta en 30%. Pero los críticos argumentan que esto sencillamente ha hecho que las importaciones de llantas de otros países remplacen las llantas chinas, lo que no ha ofrecido aumentos en los trabajos estadounidenses. ¿Puede usted creer que el código aduanero de Estados Unidos cuenta con dos tomos tamaño directorio telefónico que incluyen restricciones sobre artículos tan inocuos como tijeras, suéteres, cuero, joyería de fantasía, tampones, pizzas, hisopos de algodón, helado e incluso productos que no se producen en ese país, como vitamina B12? También hay restricciones más lógicas en contra de artículos como automóviles, supercomputadoras, madera y cualquier tipo de prenda de vestir que se pueda imaginar. Los exportadores aspirantes de América Latina encuentran cientos de sus productos de exportación más prometedores, como uvas, tomates, cebollas, acero, cemento, espárragos y zapatos, en la lista aduanera. Visite www.usitc.gov/ tata/index.htm y seleccione la base de datos interactiva de aranceles para ver otros ejemplos. Entonces, ¿Estados Unidos es tan culpable como los demás países o no?

*La Sección 301, una disposición de las leyes de comercio estadounidenses, permite que el gobierno actúe en contra de países que juzgue que han llevado a cabo prácticas “poco razonables, injustificables o discriminatorias” que limiten el comercio estadounidense.

Fuentes: resumido de James Bovard, “A US History of Trade Hipocrisy”, The Wall Street Journal, 8 de marzo de 1994, p. A10; Brian Hindley y Fredrik Erixon, “Dumping Protectionism”, The Wall Street Journal, 1 de noviembre, 2007, p. 12; “Chinese Dumping Duties”, Steel Times International, octubre, 2009, p. 4; Kenneth Rapozza, “Obama’s Half-Truth on China Tire Tariffs”, forbes.com, 25 de enero, 2012.

Proteccionismo 39

naciones utilizan barreras legales, cambiarias y psicológicas para limitar el ingreso de bienes que no desean. Los negocios trabajan en conjunto para establecer barreras comerciales privadas al tiempo que la estructura misma de los mercados puede erigir obstáculos formidables a los bienes importados. Recientemente, Estados Unidos y otros países han acusado a China de mantener el valor de su moneda artificialmente bajo para aumentar exportaciones y limitar importaciones.12 El complejo sistema de distribución de Japón, como se detallará en el capítulo 15, es un buen ejemplo de una estructura de mercado que crea una barrera comercial. Sin embargo, aun cuando resulta enormemente eficaz para mantener a algunos productos alejados del mercado, en términos legales no puede considerarse como barrera comercial.

Lógica e ilógica de la protección

Los proteccionistas defienden las incontables razones para mantener las restricciones gubernamentales sobre el comercio pero, en esencia, todos los argumentos se pueden clasificar como sigue: 1) la protección de una industria incipiente, 2) la protección del mercado local,13 3) la necesidad de conservar el dinero dentro del país, 4) fomento de la acumulación de capital, 5) conservación del estándar de vida y de salarios reales, 6) conservación de los recursos naturales, 7) industrialización de una nación con sueldos bajos, 8) mantenimiento del empleo y reducción del desempleo, 9) defensa nacional, 10) aumento del tamaño de los negocios y 11) represalias y estrategias de Lee y Pierson, “Obama Signals Tougher Stance”, op. cit. Alistair MacDonald y Cecilie Rohwedder, “U.K. Officials, Workers Troubled by Foreign Takeovers”, The Wall Street Journal, 20 de enero, 2010, p. B6. 12 13

A través de las fronteras 2.2 ¿Qué tienen en común la ropa interior, la ropa exterior, los PlayStations de Sony y las orejas puntiagudas? ¡Las cuotas! Llamémosle Efecto Madonna al primero. Madonna, la estrella del pop, afectó la interpretación de ropa exterior y ropa interior cuando el Servicio de Aduanas de Estados Unidos, siempre vigilante, detuvo un cargamento de 880 bustiers en la frontera estadounidense. El problema eran las violaciones de cuotas y aranceles. El expedidor del cargamento los había clasificado como ropa interior, que ingresa a Estados Unidos sin cuotas ni tarifas. Sin embargo, las importaciones de ropa exterior tienen una cuota y el funcionario de aduanas clasificó el artículo de moda inspirado por Madonna como “ropa exterior” y demandó los certificados de cuota apropiados. “Definitivamente era ropa exterior. Los he visto; y he visto a chicas usándolos y los usan como ropa exterior”. Le llevó tres semanas al importador conseguir las suficientes desgravaciones arancelarias para cubrir el embarque; para ese momento, diversos minoristas ya habían cancelado sus pedidos. Llamemos Efecto Video-Computadora al segundo. Originalmente, los funcionarios estadounidenses clasificaron al Play Station de Sony como juego de video y, por ende, sujeto a tarifas más elevadas que si se le hubiera clasificado como una computadora, que era la clasificación que deseaba Sony. El Tribunal de Primera Instancia determinó que “su propósito principal es para la ejecución de programas de juego”, por lo que lo hizo sujeto a millones de euros en tarifas arancelarias como videojuego. La corte de apelaciones tomó partido por Sony a causa de un error técnico y revocó la decisión. En realidad, no hizo gran diferencia, porque las clasificaciones

Ropa interior, ropa exterior, PlayStations de Sony y orejas puntiagudas… ¿qué tienen en común? aduaneras de la Unión Europea estaban programadas para cambiar seis meses después a fin de permitir la entrada de computadoras y consolas de juegos con una tarifa cero. Al tercero, lo llamaremos el Efecto Vulcano. Los funcionarios de la Unión Europea le aplicaron el pellizco vulcano al héroe de Viaje a las estrellas, Spock. Las representaciones de este personaje de orejas puntiagudas y otras “criaturas no humanas” han sucumbido a una cuota de la Unión Europea sobre muñecos hechos en China. El Consejo de Ministros de la UE impuso una cuota equivalente a $81.7 mil millones de dólares sobre muñecos no humanos provenientes de China; pero dejó solos a los muñecos humanos. Los funcionarios del Consejo Británico están en la inusual posición de debatir la humanidad de cada muñeco. Han colocado a los ositos de felpa en la lista negra, pero han dejado libres a Batman y Robin. Y, aunque habían despreciado a Spock por sus orígenes vulcanos, habían dejado pasar al Capitán Kirk de la misma serie popular. El club oficial de fanáticos de Viaje a las estrellas pidió a los funcionarios británicos que “fueran más tolerantes con Spock” dado que su madre, Amanda, era humana. Pero la oficina de Aduanas Británicas afirmó: “No vemos razón alguna para cambiar nuestra interpretación. No existen seres humanos con orejas de ese tamaño”. Fuente: Rosalind Resnick, “Busting Out of Tariff Quotas”, North American International Business (publicado en la actualidad como International Business), febrero, 1991, p. 10; Dana Millbank, “British Council Officials Consider Mr. Spock Dolls to Be Illegal Aliens”, The Wall Street Journal, 2 de agosto, 10994, p. B1; “EU Rejects Son Customs Claim”, Desert News (de la ciudad de Salt Lake), 6 de octubre, 2003.


negociación. En general, los economistas reconocen como válidos únicamente los argumentos que se relacionan con las industrias incipientes, la defensa nacional y la industrialización de países subdesarrollados. El argumento de la conservación de recursos se está volviendo cada vez más válido en una era de conciencia ambiental y de escasez mundial de materias primas y productos agrícolas. Podría defenderse el caso de la protección temporal de los mercados con una capacidad productiva excesiva o mano de obra excesiva si tal protección pudiera facilitar una transición ordenada. Por desgracia, este tipo de protección suele prolongarse indefinidamente y contribuye a la ineficiencia industrial, al tiempo que limita el ajuste realista de la nación a su situación en el mundo. Para darle cierta idea del costo al consumidor, considere los resultados de un estudio reciente de 21 industrias protegidas. La investigación mostró que los consumidores de Estados Unidos pagan cerca de $70 mil millones de dólares al año en precios más elevados debido a aranceles y otras restricciones proteccionistas. En promedio, el costo al consumidor de ahorrar un empleo en estas industrias protegidas ascendió a $170 000 dólares anuales o a muchas veces más que el sueldo promedio (salarios y prestaciones) en el caso de trabajadores de la industria manufacturera. Por desgracia, el proteccionismo es políticamente popular, especialmente en momentos de reducciones salariales,14 altos índices de desempleo, o ambas, pero rara vez conduce a un renovado crecimiento de la industria en deterioro. Y los empleos que se protegen se salvan a un costo muy elevado, que constituye un impuesto que los consumidores pagan sin saberlo.

Barreras comerciales OA4 Diferentes tipos de barreras al comercio internacional

Para alentar el desarrollo de las industrias doméstica y proteger las industrias existentes, es posible que los gobiernos establezcan barreras tales como tarifas arancelarias y una variedad de barreras no arancelarias que incluyen cuotas, boicoteos, barreras monetarias y barreras de mercado (vea la figura 2.7 para una lista completa). Se imponen barreras en contra de importaciones y de empresas foráneas. Aunque la inspiración para tales barreras puede ser económica o política, las industrias locales las alientan. Sea o no que estas barreras resulten económicamente lógicas, el hecho es que existen.

Aranceles Un arancel, definido en forma sencilla, es una tarifa que impone el gobierno sobre los bienes que entren por sus fronteras. Los aranceles pueden utilizarse para generar ingresos, para desalentar la importación de bienes, o para ambas cosas. Las tarifas arancelarias se basan

Figura 2.7 Tipos de barreras no arancelarias Limitaciones comerciales específicas Cuotas Requisitos para licencias de importación Restricciones en la proporción de bienes foráneos contra domésticos (requisitos de contenido local) Términos de precios mínimos de importación Embargos Aduanas y procedimientos administrativos de entrada Sistemas de evaluación Prácticas antidumping Clasificaciones arancelarias Requisitos de documentación Comisiones Estándares Disparidades en estándares Aceptaciones intergubernamentales de métodos y estándares de prueba Estándares de empaquetado, etiquetado y marcado

Participación gubernamental en el comercio Políticas de adquisiciones gubernamentales Subsidios de exportación Derechos compensatorios Programas de asistencia doméstica Cargos sobre la importación Requisitos de depósitos de importación anteriores Cuotas administrativas Derechos complementarios Discriminación en créditos de importación Gravámenes variables Impuestos fronterizos Otros Limitaciones voluntarias de las exportaciones Acuerdos de comercialización ordenada

Fuente: reimpreso de A. D. Cao, “Nontariff Barriers to U.S. Manufactured Exports”, Journal of World Business, vol. 15, p. 94. Copyright © 1980 Elsevier. Reimpreso con autorización. 14

“Seeking Protection”, The Economist, 14 de enero, 2012, pp. 35-36.

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en el valor de los productos, en la cantidad de los mismos o en una combinación de ambos. En Estados Unidos, por ejemplo, los tipos de gravámenes aduaneros que se utilizan se clasifican como sigue: 1) aranceles ad valórem, que se basan en un porcentaje del valor determinado de los bienes importados; 2) aranceles específicos, una cantidad estipulada por peso de unidad o alguna otra medida de cantidad; y 3) el arancel compuesto, que combina los impuestos tanto específicos como ad valórem para un artículo en particular; es decir, un impuesto por peso más un porcentaje del valor. Debido a que es frecuente que los aranceles cambien, los de aduanas de los diferentes países se publican de manera regular para que estén a disposición de los exportadores.15 En general, los aranceles: Aumentan: Debilitan: Limitan:

Las presiones inflacionarias. Los privilegios de intereses especiales. El control del gobierno y las consideraciones políticas en materia económica. El número de aranceles (generan más aranceles por reciprocidad). Las posiciones de balanza de pagos. Los patrones de oferta y demanda. Las relaciones internacionales (pueden iniciar guerras comerciales). Las fuentes de suministros de los fabricantes. Las elecciones disponibles para los consumidores. La competencia.

Además, los aranceles son arbitrarios, discriminatorios y requieren de una constante administración y supervisión. A menudo se utilizan como represalia en contra de las prácticas proteccionistas de los socios comerciales. En una disputa con la Unión Europea a causa de los subsidios de La totalidad del Harmonized Tariff Schedule (Arancel Aduanero Armonizado) de EU se puede descargar o consultar por medio de una base de datos interactiva de aranceles en http://www.usitc.gov; seleccione Harmonized Tariff Schedule. 15

A través de las fronteras 2.3 Robert Cusak ingresó a Estados Unidos con un par de monos pigmeos de contrabando en peligro de extinción… ¡dentro de sus pantalones! El 13 de junio de 2002, se llamó a un agente especial del Departamento de Pesca y Vida Silvestre de Estados Unidos al Aeropuerto Internacional de Los Ángeles después de que Cusak fuese detenido por el Servicio de Aduanas a su llegada de Tailandia. Los oficiales pronto descubrieron que Cusak también estaba viajando con cuatro aves tropicales en peligro de extinción y 50 orquídeas protegidas. “Cuando uno de los inspectores abrió su equipaje, una de las aves salió volando”, cuenta uno de los oficiales. “Tuvo que salir corriendo para atrapar al ave”. Después de encontrar los otros ejemplares robados y las flores exóticas, los inspectores preguntaron: “¿Tiene algo más que le gustaría contarnos?”. Cusak respondió: “Sí, tengo unos monos dentro de mis pantalones”. Los monos terminaron en el zoológico de Los Ángeles y el contrabandista terminó en la cárcel por 57 días. También pagó una multa de cinco cifras. De manera similar, Wang Hong, exportador chino, se declaró culpable de contrabandear tortugas marinas a Estados Unidos. No las tenía dentro de sus pantalones; en lugar de ello, las “partes” de tortuga ingresaron en la forma de cuencos y arcos de violín, entre otros artículos.

Cruzó la frontera con monos en los pantalones El contrabando no es exclusivo de los individuos deshonrados. Las empresas multinacionales también lo practican. En años recientes, se han dictado condenas por el contrabando de teléfonos celulares a Vietnam, cigarros a Irak y Canadá y platino a China. En lo que posiblemente sea el caso corporativo de mayor tamaño, después de una acción legal de nueve años, la Amway Corporation acordó pagar $38.1 millones de dólares al gobierno canadiense para restituir los cargos de evasión de impuestos aduaneros al subvalorar la mercancía que había exportado desde Estados Unidos a distribuidores canadienses a lo largo de un periodo de seis años. Desde que han existido las barreras comerciales, el contrabando ha sido una respuesta común. Hace cerca de 100 años, Rudyard Kipling escribió: Cinco y veinte ponis pasan muy discretos— Brandy para éste, regalos por decretos; Perfume para la dama, cartas para el espía; ¡Y mira hacia la pared, querida, mientras pasan por la vía! Fuentes: “Amway Pays $38 Million to Canada”, Los Angeles Times, 22 de septiembre, 1989, p. 3; Patricia Ward Biederman, “Smuggler to Pay for Pocketing Monkeys”, Los Angeles Times, 19 de diciembre, 2001, p. B1; “Chinese National Pleads Guilty of Smuggling Protected Sea Turtles”, Associated Press, 3 de enero, 2008; Raymond Fisman, “Measuring Tariff Evasion and Smuggling”, NBER Reporter, núm. 3, 2009, pp. 8-10.


exportación para las pastas, Estados Unidos ordenó un aumento de 40% en los aranceles del espagueti y pastas elegantes provenientes de Europa. La Unión Europea tomó represalias en contra de las nueces y limones estadounidenses. La guerra de la pasta siguió intensificándose mientras Europa aumentaba los gravámenes sobre fertilizantes, productos de papel y sebo de res, al tiempo que Estados Unidos respondía de igual manera. La guerra terminó cuando los europeos finalmente dejaron de subsidiar las exportaciones de pastas. Los países en vías de desarrollo se quejan cada vez más de los aranceles estadounidenses y europeos sobre los productos agrícolas.

Cuotas y licencias de importación Una cuota es un límite específico en unidades o cifras monetarias que se aplica a un tipo específico de producto. Gran Bretaña limita el número de televisores que se pueden importar; Alemania ha establecido cuotas sobre los cojinetes de bolas japoneses; Italia limita las motocicletas japonesas; y Estados Unidos tiene cuotas sobre el azúcar, los textiles y, aunque parezca imposible, los cacahuates. Las cuotas imponen una restricción absoluta sobre la cantidad de un artículo específico que se puede importar. Cuando los japoneses permitieron la entrada de arroz extranjero a su país por primera vez, fue con base en una cuota pero, desde el año 2000, las cuotas se han visto sustituidas por aranceles.16 De manera aún más complicada, la guerra de los plátanos entre Estados Unidos y la Unión Europea dio por resultado un sistema mixto en que se permite la entrada de una cuota de bananos a través de un arancel y después una segunda cuota libre de gravámenes. A principios de 2010, cuando Avatar dominaba las salas cinematográficas del mundo entero, China ordenó que sus cines limitaran las funciones de la película únicamente a la versión 3D. Al igual que los aranceles, las cuotas tienden a elevar los precios. Se estima que las cuotas estadounidenses sobre los productos textiles representan hasta 50% del precio de mayoreo de la ropa. Como medio para regular el flujo de intercambio y la cantidad de un artículo de consumo en particular, es frecuente que los países requieran licencias de importación. La diferencia fundamental entre las cuotas y las licencias de importación, como medio para controlar importaciones, es la mayor flexibilidad de las licencias de importación sobre las cuotas. Las cuotas permiten la importación hasta el momento en que se agotan; las licencias limitan las cantidades dependiendo de cada caso. Limitaciones voluntarias de las exportaciones Similares a las cuotas son las limitaciones voluntarias de las exportaciones (LVE) o acuerdos de comercialización ordenada

La NYK Line (Nippon Yusen Kaisha) transporta automóviles desde Japón a Áqaba, Jordania, en el Mar Rojo para su distribución a otros países en el área, pero no para su vecino, Israel. Debido al boicot árabe en contra de Israel, se realizan embarques separados de automóviles al puerto adyacente de Eilat. Ahora, irónicamente, los automóviles se importan al país vecino de Jordania a través de una ruta secundaria; el puerto israelí de Haifa.

(ACO). Comunes para textiles, prendas de vestir, acero, agricultura y automóviles, los VER son un acuerdo entre el país importador y el país exportador para limitar el volumen de sus exportaciones. Por muchos años, Japón tuvo una VER de automóviles con Estados Unidos; es decir, Japón acordó exportar una cantidad fija de automóviles por año. Cuando los televisores todavía se fabricaban en Estados Unidos, Japón firmó un ACO que limitaba la exportación de televisores japoneses a color al país norteamericano a 1.56 millones de unidades por año. No obstante, las empresas japoneses empezaron a ajustar sus estrategias realizando inversiones en la fabricación de televisiones dentro de Estados Unidos y México y, a causa de ello, recuperó la totalidad de la participación que había perdido a través del ACO, con lo que llegó a dominar la totalidad del mercado. Una LVE se denomina voluntaria porque el país exportador fija el límite; sin embargo, generalmente se impone bajo amenaza de cuotas más limitadas y aranceles más elevados por parte del país importador, si no se establece la LVE.

Boicots y embargos Un boicot gubernamental es la restricción absoluta en contra de la compra e importación de ciertos productos, servicios, o ambos, provenientes de otros países. Incluso, esta restricción puede incluir prohibiciones de viaje, como la que 16 Para mayores detalles, visite el sitio web de la Federación del Arroz de EU, http://www.usarice.com; también vea Hodgson y colaboradores, Doing Business in the New Japan.

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actualmente existe para los turistas chinos; el gobierno de Beijing se rehúsa a designar a Canadá como destino turístico aprobado. Los funcionarios pekineses no han dado explicación alguna, incluso después de tres años de quejas y negociaciones con sus contrapartes canadienses, pero la mayoría de las personas cree que tiene que ver con la implacable crítica de Canadá en cuanto a las políticas de derechos humanos de China. Un embargo es la negación a venderle a cierto país. Un boicot público puede ser formal o informal y puede ser auspiciado por el gobierno o por una industria. Estados Unidos utiliza boicots y embargos en contra de los países con quienes tiene disputas; por ejemplo, Cuba17 e Irán siguen estando bajo sus sanciones. No obstante, entre los estrategas políticos estadounidenses hay crecientes preocupaciones de que las sanciones promovidas por el gobierno causen daños innecesarios, tanto para Estados Unidos como para el país boicoteado, sin que se obtengan los resultados deseados. No es inusual que los ciudadanos de un país boicoteen los productos de otro a instancias de su gobierno o de grupos cívicos. Un grupo de ciudadanos boicoteó los productos Nestlé al considerar que la manera en que la empresa promovía su fórmula para bebés en países menos desarrollados era engañosa para las madres y dañina para los bebés.

Barreras monetarias Un gobierno puede regular su posición de comercio internacional de manera eficaz mediante el uso de diversas formas de restricciones en el control de cambios. El gobierno puede promulgar este tipo de restricciones para preservar su posición en la balanza de pagos o específicamente para ventaja o impulso de ciertas industrias particulares. Dos de estas barreras son el bloqueo de divisas y los requisitos de aprobación gubernamental para la compra de divisas extranjeras. El bloqueo de divisas se utiliza como arma política o como respuesta a situaciones difíciles de la balanza de pagos. En efecto, el bloqueo interrumpe todas las importaciones o las importaciones por encima de cierto nivel. El bloqueo se logra al no permitir que un importador cambie la moneda de su nación por la moneda del vendedor. La aprobación gubernamental para obtener divisas extranjeras se utiliza con frecuencia en países que experimentan deficiencias importantes de divisas. En algún momento, los países de Latinoamérica y Europa Oriental han requerido que toda transacción con divisas extranjeras se vea aprobada por un ministerio central. Así, aquellos importadores que desean comprar bienes foráneos deben pedir un permiso de divisas; es decir, el permiso para cambiar cierta cantidad de su moneda local en divisas extranjeras.

Cracker Jack inventó la promoción de incluir un juguete con su dulce allá por 1912. Sin embargo, la fábrica italiana de chocolates, Ferrero, llevó las cosas mucho más lejos. Sus huevos de chocolate de leche Kinder contienen “sorpresas” que los niños disfrutan en 37 países alrededor del mundo. El producto no se encuentra disponible en Estados Unidos por preocupaciones relacionadas con el peligro de atragantamiento. El producto que se muestra en la fotografía se produce en Argentina para su venta en México e incluye una etiqueta de advertencia para niños menores de tres años de edad. Cracker Jack acaba de tener que eliminar muchos de sus juguetitos por las mismas razones. Nestlé introdujo un producto similar a los huevos Kinder al mercado estadounidense a finales de la década de 1990, pero tuvo que retirarlo por razones de seguridad. Wonderball es la versión más reciente, pero tiene figuras comestibles de chocolate en su interior. Vea www.ferrero.com.ar y www.crackerjack.com para mayores detalles. Para satisfacer los estándares de seguridad de Estados Unidos, los juguetes deben ser mayores a las dimensiones del tubo de plástico (25.4 mm por 57.1 mm) que se muestra a la derecha. 17

Roland Martin, “The Hypocrisy of America’s Cuba Embargo”, cnn.com, 28 de enero, 2012.


Este permiso también puede estipular el tipo de cambio, que puede ser desfavorable dependiendo de los deseos del gobierno. Además, el permiso puede estipular que la cantidad de dinero por cambiar se debe depositar en un banco local por un periodo específico antes del intercambio de mercancías. Por ejemplo, en distintos momentos, Brasil ha requerido que los fondos se depositen 360 días antes de la fecha de importación. Este requisito es extremadamente restrictivo porque los fondos salen de la circulación y se encuentran sujetos a los estragos de la inflación. Estas políticas causan importantes problemas de flujo de efectivo para el importador y aumentan enormemente el precio de los productos importados. Es claro que estas barreras cambiarias constituyen un importante elemento disuasivo para el comercio.

Estándares Las barreras no arancelarias en esta categoría incluyen estándares para la protección

de la salud, de la seguridad y de calidad del producto. En ocasiones, los estándares se utilizan como forma excesivamente estricta o discriminatoria para limitar el comercio, pero el simple volumen de normas en esta categoría resulta problemática en sí misma. Una norma para el contenido de fruta en las jaleas varía tanto de país en país que un especialista agrícola afirmó: “Un exportador de jalea necesitaría una computadora para evitar violar las normas de uno u otro país”. Las diferencias en estándares son uno de los desacuerdos principales entre Estados Unidos y Japón. El tamaño de los agujeros que dejan los nudos en la madera contrachapada que se exporta a Japón puede determinar si el cargamento se acepta o no; si el hoyo es demasiado grande, el embarque puede rechazarse por no satisfacer los estándares de calidad. Otros ejemplos incluyen lo siguiente: en Holanda, todos los huevos de gallina y pato deben llevar marcado en tinta indeleble el país de origen; en España, la leche condensada importada debe mostrar el contenido de grasa si éste es inferior a 8%; y en la Unión Europea se han establecido estrictos controles para la importación de res y productos derivados provenientes de Gran Bretaña a causa de la enfermedad de las vacas locas. Añada a esta lista todos los alimentos genéticamente modificados, que están enfrentándose a una dura oposición de la Unión Europea y de activistas provenientes de todo el mundo. Estados Unidos y otros países requieren que algunos productos (automóviles en particular) contengan un porcentaje de “contenido local” para poder ingresar a sus mercados. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) estipula que todo automóvil proveniente de uno de sus países miembros debe ser al menos 62.5% estadounidense para desalentar a los fabricantes foráneos, de otro continente, de utilizar a alguna de las naciones miembro como puerta de entrada posterior.

Sanciones antidumping Históricamente, las barreras comerciales arancelarias y no aran-

celarias han obstaculizado el libre comercio pero, a lo largo de los años, se han eliminado o disminuido a través de los esfuerzos del AGAAC y de la OMC. Ahora, existe una barrera no arancelaria más novedosa: las leyes antidumping han surgido para evitar que productos extranjeros ingresen al mercado. Las leyes antidumping se diseñaron para evitar que los productores extranjeros fijen “precios predatorios”; una práctica mediante la cual un productos extranjero intencionalmente vende sus productos en otro país por un costo inferior al de producción para socavar a la competencia y tomar el control del mercado. La intención de esta barrera era funcionar como una especie de ley antimonopolio para el comercio internacional. A los infractores se les imponen derechos “antidumping” por vender por debajo del costo y “derechos compensatorios” para prevenir el uso de subsidios gubernamentales extranjeros para socavar a la industria del país local. Muchos países cuentan con leyes similares y se permiten bajo las reglas de la OMC. En años recientes se ha visto un aumento impactante en los casos de antidumping en Estados Unidos. En un año, 12 acereras estadounidenses entablaron demandas antidumping en contra de 82 fabricantes extranjeros de acero en 30 países. En septiembre de 2009, Estados Unidos impuso gravámenes antidumping de 35% sobre llantas fabricadas en China, a pesar del acuerdo del presidente Obama con otros líderes del G20 “para evitar medidas proteccionistas en momentos de gran peligro económico” de abril del mismo año.18 Muchos economistas sintieron que estas acusaciones antidumping eran innecesarias a causa del número de empresas y países involucrados; pues se pudo haber permitido que la oferta y la demanda discriminaran entre los mejores productores y precios. Y, por supuesto, los países receptores también se han quejado. Aún así, los casos 18

Rapozza, “Obama’s Half Truths”, op. cit.

Relajación de las restricciones comerciales 45

antidumping se están convirtiendo en barreras comerciales de facto. Las investigaciones son muy costosas, tardan mucho tiempo en resolverse y, hasta el momento en que esto se hace, efectivamente limitan el comercio. Además, la amenaza de verse sujetos a cargos antidumping es suficiente para mantener a algunas compañías alejadas del mercado.

Subsidios domésticos y estímulos económicos Durante largo tiempo, los subsidios agrícolas en Estados Unidos y Europa han sido sujetos a denuncias comerciales en países en vías de desarrollo. Sin embargo, las dificultades económicas que empezaron en 2008 activaron nuevos y enormes paquetes domésticos de rescate en las economías grandes para bancos y fabricantes de automóviles, por nombrar un par. Los países con economías emergentes protestaron que estos subsidios de las economías domésticas les daban a las empresas en dichos países una ventaja injusta dentro del mercado global. Los países más pequeños se defendieron con una variedad de tácticas; por ejemplo, Malasia limitó el número de puertos que aceptara mercancías entrantes, Ecuador aumentó los aranceles sobre 600 tipos de productos y Argentina y otros 15 países pidieron a la OMC que analizara si los estímulos y paquetes de rescate eran “subsidios industriales” en cuyo caso, bajo las normas de la OMC, los socios comerciales tendrían el derecho a tomar represalias. De igual manera, el gobierno estadounidense reclamó en contra de las políticas chinas, incluyendo la continuación de controles de divisas, recortes fiscales y requisitos que obligan a las entidades gubernamentales a comprar productos chinos.

Relajación de las restricciones comerciales

Reducir el déficit de comercio ha sido una prioridad para el gobierno de Estados Unidos por varios años. De entre las muchas propuestas que se han planteado, la mayoría tiene que ver con el comercio justo con algunos de los socios comerciales en lugar de la reducción de importaciones o el ajuste de otras políticas comerciales. Muchos creen que demasiados países tienen permitido comerciar con Estados Unidos sin ofrecerle un acceso equivalente a los productos estadounidenses dentro de sus fronteras. Por dos décadas, Japón fue el socio comercial con el que Estados Unidos tuvo el mayor déficit y el que despertaba más preocupaciones relacionadas con el comercio justo. La Ley General de Comercio Exterior y Competencia de 1988 trató las cuestiones del comercio justo y se enfocó en la manera de mejorar la competitividad de Estados Unidos. En el cambio de siglo, China sucedió a Japón como el problema comercial número uno, como se puede ver en la figura 2.1.

La Omnibus Trade and Competitiveness Act (Ley General de Comercio Exterior y Competencia) OA5 Disposiciones de la Omnibus Trade and Competitiveness Act

La Ley General de Comercio Exterior y Competencia de 1988 tiene diversas facetas y se enfoca en ayudar a las empresas a ser más competitivas en el mercado mundial así como en corregir las injusticias percibidas en las prácticas comerciales. Esta ley de comercio se diseñó para lidiar con los déficits de comercio, el proteccionismo y la justicia general de los socios comerciales de Estados Unidos. Las preocupaciones del Congreso se centraban en la cuestión de que los mercados estadounidenses se encontraban abiertos a la mayoría del mundo, pero los mercados de Japón, Europa Occidental y muchos países asiáticos permanecían relativamente cerrados. La ley reflejaba la toma de conciencia de que Estados Unidos debía lidiar con sus socios comerciales con base en la manera en que realmente operaban, no en la manera en que este país deseaba que se comportaran. Algunos consideran que la ley es una medida proteccionista, pero el gobierno la ve como un medio para ofrecer herramientas más poderosas para abrir los mercados extranjeros y ayudar a los exportadores estadounidenses a ser más competitivos. La ley abarca tres áreas que se consideran esenciales para mejorar el comercio estadounidense: acceso a mercados, expansión de exportaciones y paliación de los efectos de las importaciones. La cuestión de la apertura de mercados a los bienes estadounidenses se trata bajo el rubro de acceso a mercados. Muchas barreras restringen o prohíben la entrada de bienes provenientes de un mercado extranjero. Los estándares técnicos excesivamente restrictivos, los sistemas de distribución obligatorios, las barreras aduaneras, los aranceles, las cuotas y los requisitos restrictivos para la obtención de licencias son sólo unos cuantos. La ley le da al presidente de Estados Unidos la autoridad para limitar la venta de los productos de un país en el mercado de la Unión Americana si dicho país impone restricciones injustas sobre los productos estadounidenses. Además, si las reglas de adquisición de un gobierno extranjero discriminan en contra de empresas estadounidenses, el presidente también tiene la autoridad de imponer una prohibición similar sobre las adquisiciones gubernamentales estadounidenses de bienes y servicios provenientes del país infractor.


El anuncio espectacular que domina un ocupado distrito comercial en Beijing proclama la importancia de la industria espacial china a todo el que pasa por allí. Mientras tanto, Boeing y Hughes tuvieron que pagar $32 millones de dólares en un acuerdo con el gobierno de Estados Unidos por supuestamente darles a los chinos tecnología espacial confidencial durante mediados del decenio de 1990. Las restricciones en la venta de tecnología que persisten hasta la actualidad han hecho menos competitivas a las compañías de alta tecnología de Estados Unidos en otros mercados internacionales aparte de China, como es el caso de Canadá.

Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio OA6 Importancia del AGAAC y de la Organización Mundial de Comercio

Además de enfatizar el acceso al mercado, la ley reconoce que algunos de los problemas con la competitividad de las exportaciones estadounidenses provienen de los impedimentos comerciales impuestos por las regulaciones y desincentivos de exportación estadounidenses. Los controles de la exportación, la Foreign Corrupt Practices Act (FCPA; Ley de Prácticas de Corrupción en el Extranjero) y la promoción de las exportaciones se tratan en la sección de expansión de las exportaciones de la ley. Las licencias de exportación podían obtenerse con mayor facilidad y rapidez para los productos en la lista de control de exportaciones. Además, la ley reafirmaba el papel del gobierno en ser más responsivo a las necesidades del exportador. Dos importantes contribuciones que facilitaban el comercio exterior eran los procedimientos computarizados para solicitar y rastrear las licencias de exportación y la creación de la National Trade Data Bank (NTDB; Base de Datos de Comercio Nacional) para mejorar el acceso a datos comerciales. El comercio exterior es una vía bidireccional: se debe estar preparado para competir con importaciones en el mercado interno si se desea que los mercados extranjeros se abran al comercio con nuestro país de origen. Al reconocer que la integración foránea de los mercados estadounidenses puede causar una grave presión competitiva, pérdidas de la participación del mercado y, en ocasiones, graves daños financieros, la sección de paliación de los efectos de las importaciones de la Ley General de Comercio Exterior y Competitividad ofrece un menú de remedios para los negocios estadounidenses afectados de manera adversa por las importaciones. Aquellas empresas gravemente dañadas por las importaciones justamente comercializadas pueden pedir al gobierno alivio temporal mientras que se ajustan a la competencia de las importaciones y vuelven a obtener una ventaja competitiva. La ley ha derivado en un proceso mucho más flexible para obtener permisos de exportación, en menos productos en la lista de control de exportaciones y en un mayor acceso a la información, además de que ha establecido la base para las negociaciones con India, Japón y otros países y así eliminar o reducir las barreras comerciales. No obstante, desde la aparición de un informe de 1999 (donde se acusaba a China de espionaje de tecnología de defensa), las restricciones en las exportaciones de muchos productos de alta tecnología se han vuelto a imponer por razones de seguridad nacional. A medida que evoluciona el mercado global, los países comerciales han centrado su atención en las maneras de eliminar aranceles, cuotas y otras barreras comerciales. Cuatro instancias activas que apoyan el crecimiento del comercio internacional son el AGAAC, la OMC asociada, el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Grupo del Banco Mundial. En términos históricos, los tratados comerciales se negociaban de manera bilateral (entre dos naciones) y se daba poca importancia a las relaciones con otros países. Además, tendían a elevar barreras más que a extender mercados y restaurar el comercio mundial. Estados Unidos y 22 países más firmaron el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (AGAAC) poco después de la Segunda Guerra Mundial. Aunque no participaron todos los países del mundo, este tratado allanó el camino para el primer acuerdo efectivo mundial sobre aranceles. El acuerdo original proporcionó un proceso para reducir aranceles y creó una agencia que sirviera de organismo de control para el comercio global. El director de la agencia del AGAAC y su personal ofrecen a las naciones un foro para la negociación del comercio y cuestiones relacionadas. Las naciones participantes buscan resolver sus disputas comerciales de forma bilateral; si esto fracasa, se establecen consejos especiales que recomiendan acciones alternativas. Sin embargo, estos consejos sólo son consultores y no tienen mecanismos de cumplimiento. El AGAAC y reuniones posteriores han producido acuerdos que han reducido aranceles en una amplia variedad de productos de manera significativa. Periódicamente, las naciones participantes se reúnen para reevaluar las barreras comerciales y para establecer normas internacionales diseñadas para fomentar el comercio entre sus integrantes. En general, el acuerdo abarca tres elementos básicos: 1) el comercio debe llevarse a cabo con bases no discriminatorias; 2) se debe permitir la protección de las industrias locales a través de aranceles aduaneros y no mediante medidas comerciales tales como cuotas de importación; y 3) la consulta será el método primordial utilizado para la resolución de problemas de comercio global.

Según el gobierno estadounidense, no se le puede llamar “bagre” a menos que se haya criado en Estados Unidos. Los vietnamitas están produciendo filetes de este pescado en arrozales inundados a aproximadamente $1.80 dólares por cada 454 g a precio de mayoreo. Los piscicultores estadounidenses están cobrando cerca de $2.80 dólares por cada 454 g. Ni los consumidores ni los ictiólogos pueden detectar la diferencia entre los pescados asiáticos y americanos, pero el Tío Sam se entrometió de todos modos. La reivindicación del Congreso sobre el nombre de “bagre” ha obligado a Estados Unidos a callar sus propias protestas contra la reivindicación europea que afirma tener derechos exclusivos sobre el nombre “arenque”.


Desde la fundación del AGAAC, se han sostenido ocho rondas de negociaciones arancelarias intergubernamentales. La más reciente fue la Ronda Uruguaya (1994), que concretó los éxitos de la Ronda de Tokio (1974); los más amplios y extensos contemplados por el AGAAC hasta ese momento. La Ronda de Tokio derivó en reducciones arancelarias y estableció nuevas reglas internacionales para subsidios y medidas de compensación, antidumping, adquisiciones gubernamentales, barreras comerciales técnicas (estándares), evaluaciones aduaneras y licencias de importación. Aunque la Ronda de Tokio se concentró en las barreras no arancelarias, algunas de las áreas que no se trataron siguieron obstaculizando el libre comercio. Además del acceso a los mercados, se discutieron cuestiones relacionadas con el comercio de servicios, agricultura y textiles; derechos de propiedad intelectual; e inversión y flujos de capital. Estados Unidos se interesó especialmente en tratar el comercio de servicios y los derechos de la propiedad intelectual, ya que ninguno había recibido la protección adecuada. Con base en estas preocupaciones, la octava reunión de negociaciones (Ronda de Uruguay) se inició en 1986 en una reunión de Ministros de Comercio del AGAAC en Punta del Este, Uruguay, y se concluyó en 1994. Para 1995, los 80 miembros del AGAAC, incluyendo Estados Unidos, la Unión Europea (y sus estados miembros), Japón y Canadá habían aceptado el acuerdo. De manera inicial, se consideró que el segmento de acceso al mercado (medidas arancelarias y no arancelarias) sería de importancia secundaria en las negociaciones, pero el resultado final se extendió mucho más allá de la meta inicial de la ronda de Uruguay de una reducción de un tercio en tarifas arancelarias. En lugar de ello, se eliminaron prácticamente todos los aranceles en 10 sectores industriales vitales con socios comerciales de importancia. Este acuerdo dio por resultado reducciones importantes (de 50 a 100%) en aranceles aplicados a artículos electrónicos y equipo científico y la armonización de aranceles en el sector químico a tasas muy bajas (5.5 a 0%). Un objetivo importante de Estados Unidos en la Ronda de Uruguay era reducir o eliminar los aranceles sobre el comercio internacional de servicios. El Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGCS) fue el primer acuerdo multilateral legalmente exigible que trataba con el comercio y las inversiones en el sector de servicios. Proporciona una base legal para futuras negociaciones dirigidas a la eliminación de barreras que discriminan entre servicios extranjeros y les niegan acceso al mercado. Por primera vez, se establecieron disciplinas y procedimientos multilaterales amplios que abarcaran el comercio y las inversiones. Se lograron concesiones específicas de apertura de mercados en un amplio rango de países individuales y se tomaron medidas para que las negociaciones futuras liberalizaran aún más las telecomunicaciones y los servicios financieros. De igual importancia fueron los resultados de las negociaciones en el sector de inversiones. Las Medidas de Inversión Relacionadas con el Comercio (MIRC) establecieron el principio básico de que las restricciones en inversiones pueden ser importantes barreras comerciales y que, por ende, se incluían por primera vez bajo los procedimientos del AGAAC. A causa de las MIRC, se pueden cuestionar las restricciones de Indonesia que prohíben que las empresas extranjeras abran canales de distribución al por mayor o al por menor. También se pueden poner en tela de juicio las restricciones brasileñas que requieren que las fábricas pertenecientes a compañías extranjeras compraran la mayoría de sus componentes de proveedores locales de alto costo y que requiere que las filiales de multinacionales extranjeras mantengan un superávit comercial a favor de Brasil, mediante mayores exportaciones al extranjero que ventas locales. Otro de los objetivos de Estados Unidos en la Ronda de Uruguay se logró por medio del acuerdo sobre los Aspectos Comerciales Relacionados con los Derechos de Propiedad Intelectual (TRIP, por sus siglas en inglés). El acuerdo TRIP establece estándares sustancialmente más elevados de protección para un rango completo de derechos de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor, marcas comerciales, secretos comerciales, diseños industriales, y esquemas de trazado de chips semiconductores) que los que se incluyen en los acuerdos internacionales actuales y toma en cuenta la aplicación eficaz de dichos estándares tanto a nivel interno como fronterizo.


La Ronda de Uruguay también incluye otro conjunto de mejoras en las normas que regulan el antidumping, estándares, salvaguardas, evaluaciones aduaneras, reglas de origen y licencias de importación. En cada caso, las reglas y procedimientos se volvieron más abiertos, equitativos y predecibles, lo que conduce a una mayor igualdad de condiciones para el comercio. Tal vez el logro más notable de la ronda de Uruguay haya sido la creación de una nueva institución sucesora del AGAAC: la Organización Mundial de Comercio.

Organización Mundial de Comercio19

Durante la firma de los acuerdos comerciales de la Ronda de Uruguay en Marrakech, Marruecos, en abril de 1994, los representantes de Estados Unidos abogaron por una enorme expansión de la definición de las cuestiones relacionadas con el comercio. El resultado fue la creación de la Organización Mundial de Comercio (OMC), que engloba la estructura actual del AGAAC y la extiende a nuevas áreas que antes no se habían cubierto adecuadamente. La OMC es una institución, no una serie de acuerdos, como el AGAAC. Establece una multitud de normas que gobiernan el comercio entre sus 157 miembros, proporciona un grupo de expertos que escuchan y emiten dictámenes relacionados con las disputas comerciales entre los integrante y, a diferencia del AGAAC, sus decisiones son legalmente vinculantes. Por primera vez, requiere de la participación total de todos los miembros en todos los aspectos de los acuerdos presentes del AGAAC y de la ronda de Uruguay y, a través de su mayor estructura y alcance, ofrece un amplio foro permanente enfocado a las cuestiones comerciales del mercado global del siglo xxi. Todos los países miembros tienen una representación equitativa en la conferencia ministerial de la OMC que se reúne al menos cada dos años para elegir a un director general, que designa a otros funcionarios. Las disputas comerciales, como aquellas que se agolpan en torno a los alimentos genéticamente modificados, impuestos de exportación y cuotas para materias primas,20 así como los subsidios para empresas aeronáuticas21 y las etiquetas de país de origen22 se presentan frente a un panel de expertos seleccionada por la OMC de entre una lista de expertos comerciales proporcionados por los países miembros. El panel escucha ambos argumentos y emite una decisión; se autoriza al lado ganador tomar represalias con sanciones comerciales si el país perdedor no cambia sus prácticas. Aunque la OMC no cuenta con mecanismos de cumplimiento, se espera que la presión internacional de los demás países miembros obligue a que se acaten las decisiones. La OMC se asegura que sus miembros cumplan los términos de todos los acuerdos, no sólo de aquellos que les satisfagan. Por primera vez, los países miembros, incluyendo aquellos en vías de desarrollo (los mercados de crecimiento más acelerado del planeta), asumen la obligación de abrir sus mercados y de acatar las normas del sistema de comercio multilateral. La disposición por la que se creó la Organización Mundial de Comercio durante la Ronda de Uruguay se enfrentó a cierta resistencia antes de su ratificación por tres grandes poderes: la Unión Europea, Japón y Estados Unidos. Se dio una disputa legal entre los países de la Unión Europea que se centró en torno a si el tratado de fundación de la UE le daba a la Comisión Europea el derecho exclusivo a negociar en nombre de todos sus miembros en todas las áreas que abarca la OMC. En Estados Unidos, se desafió la ratificación a causa de las preocupaciones de la posible pérdida de soberanía sobre sus leyes comerciales ante la OMC, la falta de poder de veto (una mayoría de miembros de la OMC podía imponer una decisión sobre Estados Unidos) y el papel que asumiría esta nación si algún miembro de la OMC impugnaba las leyes individuales de alguno de los estados de la Unión. El acuerdo del AGAAC se ratificó en el Congreso estadounidense y, poco después, lo hicieron la Unión Europea, Japón y más de 60 países adicionales. Todos los 117 miembros anteriores del AGAAC apoyaron el acuerdo de la Ronda de Uruguay. Casi desde el momento de su incepción el 1 de enero de 1995, la agenda de la OMC ha estado colmada de asuntos que varían desde amenazas de boicots y sanciones hasta la membresía de Irán y Rusia.23 De hecho, uno de los sucesos más importantes en el comercio internacional fue la entrada de China a la OMC en 2001. Vea http://wto.org. Tom Barkley, “China Loves WTO Appeal on Raw-Material Exports”, The Wall Street Journal, 30 de enero, 2012. 21 “A Victory for Boeing”, Los Angeles Times, 7 de julio, 2010, p. A12. 22 “WTO Panel Rules against U.S. Country-of-Origin Label”, Associated Press, 19 de noviembre, 2011. 23 Laura M. Brank, “Embracing Russia’s WTO Entry”, cnbc.com, 23 de enero, 2012. 19 20


En lugar de esperar a las diversas rondas para solucionar problemas, la OMC ofrece un marco para la continua discusión y resolución de cuestiones que obstaculizan el comercio. La OMC no está libre de detractores, pero en general, todo indica que está ganando la aceptación de la comunidad comercial. El número de países que se han unido y de aquellos que quieren convertirse en miembros es un buen indicador de su importancia. Otro se refiere a los logros que ha obtenido desde su creación: ha sido el foro para las exitosas negociaciones en la apertura de mercados de telecomunicaciones y equipos de tecnología de la información, algo que Estados Unidos había buscado durante las últimas dos rondas del AGAAC. También ha resuelto diversas disputas comerciales y continúa supervisando la implementación de los acuerdos a los que se llegó durante la Ronda de Uruguay, pero junto con sus éxitos, se ha enfrentado a otros problemas: principalmente, a cómo lidiar con aquellos países que desean tener todos los beneficios de pertenecer a la OMC, al tiempo que siguen protegiendo sus mercados. De hecho, la última iniciativa multilateral, llamada la Ronda de Doha por la ciudad de Qatar donde se iniciaron las charlas en 2001, se ha estancado y no ha mostrado ningún progreso.24

Tergiversación del espíritu del AGAAC y de la OMC

Por desgracia, como sucede con casi cualquier ley o acuerdo, desde su creación ha habido aquellos que buscan lagunas legales y u otras formas de evadir las disposiciones de la OMC. Por ejemplo, se invitó a China a volverse miembro de la OMC, pero para que se le aceptara necesitaba mostrar buena fe mediante la reducción de aranceles y otras restricciones comerciales. Para cumplir con los requisitos y unirse a la OMC, China redujo los aranceles de 5 000 líneas de productos y eliminó una variedad de barreras tradicionales no arancelarias al comercio, incluyendo cuotas, licencias y controles cambiarios. Al mismo tiempo, las empresas estadounidenses comenzaron a notar un aumento en el número y alcance de estándares técnicos y requisitos de inspección. A manera de ejemplo, China aplicó normas de inspección de seguridad y calidad en bienes importados de tipo aparentemente benigno como los rompecabezas. También ha estado insistiendo en que una larga lista de productos importados eléctricos y mecánicos pasen por costosos procesos de certificación que demandan que las empresas extranjeras paguen porque inspectores chinos realicen visitas a pie de obra; algo que no necesitan hacer las compañías nacionales. Bajo las reglas de la OMC, ahora China debe justificar la decisión de imponer ciertos estándares y proporcionar los argumentos que sustenten sus criterios de inspección. En 2009, la OMC dictaminó que las restricciones chinas sobre la importación de películas, música y libros eran ilegales. El fallo está sujeto a apelación pero, en caso de ratificarse, habrá enormes oportunidades para empresas como Apple con su iTunes.25 Los antes mencionados derechos antidumping se están convirtiendo en la medida favorita para que las naciones impongan nuevos impuestos. De hecho, siguiendo el ejemplo de Estados Unidos, el usuario más prolífico de demandas antidumping de la región, México y otros países latinoamericanos también han aumentado su uso. China también ha acusado a Estados Unidos de realizar un dumping de automóviles en su mercado,26 incluso al tiempo en que Estados Unidos se encontraba acusando a Corea del Sur por el dumping de electrodomésticos.27 La OMC sigue luchando en contra de estas nuevas y creativas barreras comerciales. Finalmente, frustrados con el lento progreso de la ronda más reciente de negociaciones comerciales de la OMC, diversos países han estado negociando acuerdos comerciales bilaterales.28 Por ejemplo, Estados Unidos ha firmado acuerdos de libre comercio con Perú, Colombia, Panamá y Corea del Sur.29 La Unión Europea está participando en actividades similares con países sudamericanos. Posiblemente es más notable que China y Taiwán han iniciado charlas de libre

Daniel Pruzin, “WTO Ministrerial Ends with Whimper as Discussions over Doha Round Stall”, globalwatch. com, 5 de enero, 2010. 25 Don Lee, “A Win for U.S. Media in China”, Los Angeles Times, 13 de agosto, 2009, pp. B1, B4. 26 Stefanie Qi, “China to Levy Duties on Vehicles from U.S.”, The Wall Street Journal, 14 de diciembre, 2011. 27 James Hagerty y Bob Tita, “Whirlpool Accuses Samsung, LG of Dumping Washers”, The Wall Street Journal, 3 de diciembre, 2011. 28 Jayant Menon, “Dealing with the Proliferation of Bilateral Free Trade Agreements”, World Economy 32 (octubre 2009), pp. 1381-407; Elizabeth Williamson y Tom Barkley, “Congress Approves Trade Pacts”, The Wall Street Journal, 23 de octubre, 2011. 29 http://www.ustr.gov, 2012. 24


comercio.30 Corea del Sur e India31 también firmaron un pacto de libre comercio al igual que cinco países de África Oriental.32 En tanto las charlas bilaterales conduzcan a concesiones multilaterales al paso del tiempo, tales actividades no son contrarias a las metas y aspiraciones de la OMC.

El Fondo Monetario Internacional y el Grupo del Banco Mundial OA7 Surgimiento del Fondo Monetario Internacional y del Grupo del Banco Mundial

El Fondo Monetario Internacional (FMI)33 y el Grupo del Banco Mundial34 son dos instituciones globales crea-

das para asistir a las naciones a fin de volverse económicamente viables y seguir siéndolo. Cada una representa un importante papel en el entorno del comercio internacional al ayudar a mantener la estabilidad de los mercados financieros y al auxiliar a los países en busca del desarrollo y reestructuración de sus economías. Las reservas monetarias inadecuadas y las monedas inestables son problemas especialmente perjudiciales para el comercio global. En tanto existan estas condiciones, los mercados mundiales no pueden desarrollarse y funcionar de manera tan eficaz como debieran. El Fondo Monetario Internacional (FMI) se fundó para superar las barreras de mercado particulares que asolaron el comercio internacional antes de la Segunda Guerra Mundial. Originalmente, 29 países firmaron el acuerdo; ahora hay 187 países miembros. Entre los objetivos del FMI se encuentran la estabilización de tasas cambiarias y el establecimiento de monedas de libre convertibilidad que faciliten la expansión y crecimiento equilibrado del comercio internacional. Los países participantes se han unido de manera voluntaria para consultar entre sí a fin de mantener un sistema estable de compraventa de sus divisas, para que los pagos en moneda extranjera puedan llevarse a cabo entre países de manera fluida y sin demora. El FMI también hace préstamos a los miembros que estén teniendo dificultades para satisfacer sus obligaciones monetarias con otros miembros. Recientemente, Argentina, Turquía y Grecia han recibido este tipo de ayuda por parte del FMI, pero los resultados han sido desiguales. En 2012, el FMI estimó que se requerirían otros $500 mil millones de dólares adicionales para sostener a las economías endebles del mundo a medida que persistían los problemas financieros relacionados con 2008 y 2009.35 Para lidiar con las tasas cambiarias universalmente flotantes, el FMI desarrolló los derechos especiales de giro (DEG), una de sus invenciones más útiles. Debido a que tanto el oro como los dólares estadounidenses han perdido su utilidad como medio básico de intercambio financiero, la mayoría de las estadísticas monetarias se refieren a DEG más que a dólares. En efecto, el DEG es “oro de papel” y representa una base de valor promedio derivada del valor de un grupo de divisas principales. En lugar de denominarse en la moneda de cualquier país particular, es frecuente que los contratos comerciales se redacten en unidades de DEG porque son mucho menos susceptibles a las fluctuaciones cambiarias. Incluso las tasas flotantes no necesariamente reflejan las relaciones cambiarias de manera precisa. Algunos países permiten que sus monedas floten de manera libre sin manipularlas (flotación limpia), mientras que otros sistemáticamente manipulan el valor de su moneda (flotación sucia), con lo que se modifica la precisión del mercado cambiario. Aunque mucho ha cambiado en el sistema monetario mundial desde el establecimiento del FMI, sigue representando un papel importante en el financiamiento a corto plazo de gobiernos que se encuentran batallando con el pago de las deudas de su cuenta corriente. Aunque el Fondo Monetario Internacional tiene algunos feroces detractores,36 la mayoría coincide en que ha prestado un valioso servicio y que, al menos en parte, ha logrado muchos de sus objetivos. Sin duda, el FMI comprobó su valor en la crisis financiera entre algunos países asiáticos en 1997. El

Tin-I Tsai, “China, Taiwan Set Stage for a Landmark Pact on Trade”, The Wall Street Journal-Eastern Edition, 19 de diciembre, 2009, p. A19. 31 Kanga Kong, “Trade Accord with India Will Cut or Eliminate Tariffs”, The Wall Street Journal-Eastern Edition, 8 de agosto, 2009, p. A9. 32 “It Really May Happen”, The Economist, 2 de enero, 2010, p. 36. 33 http://www.imf.org. 34 http://www.worldbank.org. 35 Annie Lowrey, “IMF Seeks Additional $500 Billion”, The New York Times, 18 de enero, 2012. 36 Naomi Klein, The Sock Doctrine (Nueva York: Picador, 2007); Krishna Guha, “Watchdog Calls on IMF to Curb Loan Conditions”, Financial Times, 4 de enero, 2008, p.4. 30

Protestas en contra de instituciones globales 51

impacto de la crisis se atenuó de forma sustancial a causa de las acciones que tomó el FMI. Durante la crisis financiera, el FMI facilitó préstamos a muchos países incluyendo Tailandia, Indonesia y Corea del Sur. Si esos países no hubiesen recibido ayuda ($60 mil millones de dólares tan solo para Corea), las reverberaciones económicas pudieron haber conducido a una recesión global. Aún así, todos los principales mercados accionarios reflejaron reducciones sustanciales en los precios de mercado y hubo desaceleraciones en la tasa de crecimiento económico de algunos países. El FMI suele ser confundido con el Grupo del Banco Mundial, que es una institución separada que tiene como meta la reducción de la pobreza y la mejoría del nivel de vida a través del fomento del crecimiento sustentable y la inversión en el capital humano. El banco proporciona préstamos, asistencia técnica y orientación normativa a sus miembros en vías de desarrollo a fin de que logren sus objetivos. El Grupo del Banco Mundial cuenta con cinco instituciones, cada una de las cuales presta los siguientes servicios: 1) préstamos de dinero a los gobiernos de países en vías de desarrollo para financiar proyectos en materia de educación, salud e infraestructura; 2) ofrecer asistencia a los gobiernos en proyectos para el progreso de los países más pobres en vías de desarrollo (ingresos per cápita de $95 dólares o menos); 3) préstamos directos que ayuden a fortalecer el sector privado en países en vías de desarrollo con préstamos a largo plazo, inversiones de capital y otros tipos de asistencia financiera; 4) ofrecer a los inversionistas garantías de inversión en contra de “riesgos no comerciales”, como expropiación y guerras, a fin de crear un ambiente en los países emergentes que atraiga la inversión extranjera; y 5) proporcionar flujos crecientes de inversión internacional al ofrecer facilidades para la conciliación y arbitraje de disputas entre gobiernos e inversionistas extranjeros. También ofrece consejo, lleva a cabo investigaciones y produce publicaciones en el área de leyes de inversión extranjera. Desde su incepción, estas instituciones han representado un papel central en el desarrollo económico de distintos países en todo el mundo y, por ende, han contribuido a la expansión del comercio internacional desde la Segunda Guerra Mundial.

Protestas en contra de instituciones globales

Desde 1999, lo que algunos llaman “opositores anticapitalistas” empezaron a influir en el funcionamiento de las importantes instituciones globales que se describieron antes. La queja principal en contra de la OMC, el FMI y otras es la amalgama de las consecuencias inadvertidas de la globalización: preocupaciones ambientales, la explotación

Tres tipos de protestas antiglobalización: la fotografía en esta página y las dos fotografías en la página siguiente. Gifford Myers mostró esta escultura Object (Globalization), 2001 en Faenza, Italia, como forma de protesta pacífica.

52 Capítulo 2 El dinámico ambiente del comercio internacional Es posible que Starbucks esté remplazando a McDonald’s como la marca estadounidense que los extranjeros más aman odiar. Aquí, la policía local no logra impedir que los manifestantes en contra de la Organización Mundial de Comercio en Seattle rompan los vidrios de esta sucursal tan cercana a casa.

Y, por último, protestas del tipo mortal. Terroristas hieren y asesinan a las personas a bordo del clásico camión rojo de dos pisos de Londres (se pueden observar las piezas del mismo en la calle).

laboral y la pérdida de empleos locales, la extinción cultural, el aumento de los precios del petróleo y la disminución de la soberanía de los países. Las protestas antiglobalización capturaron la atención de la prensa mundial por primera vez durante una reunión de la OMC en Seattle en noviembre de 1999. Después se dieron las reuniones del Banco Mundial y del FMI de Washington, en abril; el Foro Económico Mundial de Melbourne, Australia, en septiembre; y las reuniones del FMI-Banco Mundial en Praga, en septiembre del 2000. Cerca de 10 000 manifestantes se enfrentaron a cerca de 11 000 policías en Praga. Los opositores han establecidos sitios web asociados con cada evento, nombrados según sus fechas respectivas. Los sitios web, otros medios de información de internet y los teléfonos móviles han resultado ser medios importantes en el auxilio de los esfuerzos organizacionales. Y las protestas y la violencia han seguido en otras reuniones de líderes mundiales en torno a cuestiones económicas, como las reuniones de la OMC en Ginebra, Suiza, en 2009,37 y los países individuales afectados por el FMI. Trágicamente, es casi seguro que el terrorismo en Londres se haya programado para coincidir con las reuniones del G8 en Escocia, en 2005.38 Muchos observadores también han sugerido una influencia directa de las protestas en contra de la OMC-FMI en el reciente activismo de “Occupy” alrededor del mundo.39 Los grupos de protesta, algunos de ellos con intención deliberada, han afectado las políticas. Por ejemplo, las campañas en contra de los talleres de explotación, principalmente dentro de Estados Unidos y liderados por estudiantes en su gran mayoría, han tenido efectos más allá de las instalaciones universitarias. Recientemente, una coalición entre organizaciones no gubernamentales, grupos estudiantiles y UNITE (el Sindicato Estadounidense de los Trabajadores Textiles), entabló una demanda en contra de los importadores de ropa, incluyendo a Calvin Klein y The Gap, a causa de las condiciones de trabajo en la mancomunidad estadounidense de Saipán en el Pacífico. Enfrentados a litigios y a extensas campañas públicas en contra de sus marcas, 17 empresas llegaron a un acuerdo extrajudicial, prometiendo una mejora en las condiciones laborales. Dados los aparentes éxitos anteriores asociados con los esfuerzos generalmente pacíficos de base popular para influir en las políticas de estas instituciones globales, podemos esperar más de lo mismo en el futuro. Pero resulta imposible predecir las consecuencias del terrorismo y de la violencia asociada que en apariencia se están agregando a la mezcla de protestas. Geneva WTO Protests 2009: Police Clash with Black Bloc Demonstrators”, huffingtonpost.com¸ 18 de marzo, 2010. 38 Mark Rice-Osley, “Overshadowed by Terrorism, G-8 Summit Still Secures Debt Relief ”, Christian Science Monitor, 11 de julio, 2005, p. 7. 39 Naomi Klein, “Learning from Globalization Protests”, The New York Times, 6 de octubre, 2011. 37 “

Preguntas 53

Resumen Independientemente del enfoque teórico que se utilice en la defensa del comercio internacional, es claro que cualquier nación obtendrá los beneficios de una ventaja absoluta o relativa. El aumento de la competencia alrededor del mundo ha creado una mayor presión a favor del proteccionismo de cada región del planeta en un momento en que se necesitan mercados abiertos en el mundo, donde los recursos del mismo se han de desarrollar y utilizar de la manera más benéfica posible. Y aunque la protección del mercado pueda ser necesaria en vista de ciertas circunstancias y puede ser de provecho para la defensa nacional o para el fomento de industrias de reciente creación en naciones en vías de desarrollo, es rara la vez que el consumidor se beneficia del proteccionismo.

Los mercados internacionales libres ayudan a los países subdesarrollados a volverse autosuficientes y, debido a que los mercados abiertos generan nuevos clientes, la mayoría de las naciones industrializadas han cooperado en la labor hacia el libre comercio desde la Segunda Guerra Mundial. Este tipo de comercio siempre se verá parcialmente amenazado por las diversas barreras gubernamentales y comerciales que existen o que se crean para la protección de negocios locales. Sin embargo, la tendencia ha sido hacia la liberalización del comercio. Las realidades económicas y políticas cambiantes están produciendo estructuras empresariales únicas que seguirán protegiendo ciertas industrias importantes. El futuro de los mercados globales abiertos depende de la reducción controlada y equitativa de las barreras comerciales.

Términos clave AGAAC Arancel Balanza de pagos

Barreras no arancelarias Cuenta corriente Fondo Monetario Internacional (FMI)

Limitaciones voluntarias de las exportaciones (LVE) Organización Mundial de Comercio (OMC)

Proteccionismo

Preguntas 1. Defina los términos clave listados anteriormente. 2. Discuta la globalización de la economía estadounidense. 3. Indique las diferencias entre la cuenta corriente, la balanza comercial y la balanza de pagos. 4. Explique el papel de los precios como regulador del libre mercado. 5. “Teóricamente, el mercado es un mecanismo automático, competitivo y autorregulado que proporciona el máximo beneficio para el consumidor y que ajusta el uso de los factores de producción de la mejor manera posible.” Explique qué significa lo anterior. 6. Entreviste a diversos comerciantes locales para determinar sus actitudes hacia el comercio mundial. Además, averigüe si compran o venden productos fabricados en países extranjeros. Correlacione sus actitudes con sus experiencias comerciales e informe de sus hallazgos. 7. ¿Cuál es el papel de los rendimientos en el comercio internacional? ¿Los rendimientos remplazan o complementan la función reguladora del establecimiento de precios? Discútalo. 8. ¿Por qué siempre cuadra la balanza de pagos aun si no lo hace la balanza comercial? 9. Enumere las maneras en que una nación puede superar una balanza comercial desfavorable. 10. Defienda o refute cada uno de los diversos argumentos que comúnmente se utilizan en apoyo a los aranceles. 11. Francia exporta cerca de 18% de su PIB mientras que su vecina Bélgica exporta 46%. ¿Qué áreas de política económica están

en probabilidad de verse afectadas por estas variaciones en exportaciones? 12. ¿El desempleo generalizado cambia la lógica económica del proteccionismo? 13. Repase los efectos económicos de los importantes desequilibrios comerciales como aquellos que se producen a causa de las importaciones de petróleo. 14. Discuta las disposiciones principales de la Omnibus Trade and Competitiveness Act de 1988. 15. La Ronda de Tokio del AGAAC enfatizó la reducción de barreras no arancelarias. ¿En qué difiere de la Ronda de Uruguay? 16. Discuta el impacto del AGCS, MIRC y TRIP sobre el comercio global. 17. Discuta la evolución del comercio global que condujo a la formación de la OMC. 18. Visite www.usitc.gov/tariffairs.htm (el arancel de aduanas del Departamento de Aduanas de Estados Unidos) y busque los derechos de importación para el calzado de piel. Encontrará una diferencia entre los derechos de zapatos de distinto valor, material de composición y cantidad. Utilizando lo que aprendió en el presente capítulo, explique el razonamiento tras estas diferencias. Haga lo mismo para el jugo de naranja congelado y el concentrado. 19. El AGAAC ha tenido una historia larga y llena de sucesos importantes. Visite www.wto.org/wto/about/about.htm y redacte un breve informe acerca de las diversas rondas del AGAAC. ¿Cuáles fueron los temas clave que se trataron en cada ronda?

Capítulo

3

Historia y geografía: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA



Perspectiva global: cómo ayudar a 400 millones de personas a dejar de fumar


Perspectiva histórica del comercio global Historia y comportamiento actual La historia es subjetiva El Destino Manifiesto y la Doctrina Monroe

Geografía y mercados globales Clima y topografía Geografía, naturaleza y crecimiento económico Responsabilidad social y manejo ambiental Recursos

Dinámica de las tendencias globales de población Control del crecimiento poblacional Migración del campo a las ciudades Disminución de la población y envejecimiento Escasez de trabajadores e inmigración

Rutas de comercio en el mundo Enlaces de comunicación

OA1 Importancia de la historia y la geografía para

entender los mercados internacionales

OA2 Efectos de la historia sobre la cultura de un país OA3 La manera en la que la cultura interpreta los hechos

a través de su propia mirada

OA4 La manera en la que las políticas internacionales de

Estados Unidos en el pasado remoto siguen afectando las actitudes de los clientes en el exterior.

OA5 El efecto de la diversidad geográfica sobre los

perfiles económicos de un país

OA6 Por qué los ejecutivos de marketing necesitan

responder a la geografía de un país

OA7 Efectos económicos del control del crecimiento

poblacional y las poblaciones senescentes

OA8 Las infraestructuras de comunicación son una parte

integral del comercio internacional

PartE dos

Perspectiva global Cómo ayudar a 400 millones de personas a dejar de inhalar humo Más de 1.6 millones de personas mueren cada año por inhalación de humo proveniente de braseros de leña que se han prendido en interiores. Al equipo de Philips Design se le ocurrió una idea para resolver el problema como parte de “Philanthropy by Design” (Diseño Filantrópico), un programa que busca promover el empoderamiento social a través de compartir el conocimiento, la creatividad y el diseño conjunto. Un excelente ejemplo de lo que puede lograrse con tal iniciativa es la estufa libre de humo Chulha. La historia de la estufa Chulha inició, en efecto, en septiembre de 2005, cuando la comunidad global de Philips Design se reunió en Eindhoven, Holanda, para un taller al que se llamó “A Sustainable Design Visione: Design for Sense & Simplicity” (Visión para el diseño sustentable: Diseños con sensatez y sencillez). De allí surgieron 80 diseños. Después del taller, estas ideas se filtraron de acuerdo con ciertos criterios, como adecuación a la estrategia corporativa de Philips, seguimiento de las políticas de inversión social, factibilidad tecnológica y ajuste con los Millennium Development Goals (Objetivos de Desarrollo del Milenio) (consulte www.un.org/millenniumgoals). Al final, la propuesta que se consideró más apropiada fue la estufa de leña libre de humo, cuyo objetivo inicial era el sector rural y semiurbano de India. “Esta idea pareció tener la mejor probabilidad de ayudar a personas de nivel socioeconómico desfavorecido a través de aprovechar nuestros conocimientos y capacidades, sin necesidad de utilizar tecnologías sofisticadas y costosas”, declara Simona Rocchi, directora de Diseño Sustentable de Philips Design en Eindhoven. La estufa sería fácil de utilizar y mantener, se produciría y distribuiría a nivel local con un costo relativamente bajo y sencillo, y sería capaz de reducir en forma significativa la contaminación en interiores. Este último elemento es un tema de gran importancia. Las enfermedades respiratorias afectan la salud de una enorme cantidad de personas que viven en sociedades en desarrollo y que siguen cocinando en interiores con combustibles de biomasa (por ejemplo: madera, estiércol). En el curso de un periodo de cinco meses, las tres personas que integraban el equipo de diseño de Philips Design en Pune, India, convirtieron la idea inicial del producto en dos

prototipos sometidos a pruebas de campo. Este esfuerzo de colaboración involucró a organizaciones no gubernamentales (ONG), empresarios, grupos de autoayuda y unas cuantas familias. Pronto se hizo evidente con base en la investigación que cualquier estufa que pudiera tener éxito tendría que aceptar diversos combustibles de biomasa; estar ampliamente disponible en diferentes temporadas del año y ubicaciones; adaptarse a las necesidades de la gente para hervir agua y cocinar chapatti (pan) y arroz al vapor, y tener la capacidad de dar cabida a diferentes recipientes no convencionales para cocinar. A continuación se realizó un taller de definición conceptual en el que participaron diversos interesados pertinentes (ONG locales, usuarios potenciales y empresarios). Se discutieron los principales problemas asociados con la estufa, junto con las propuestas de diseño para la estufa Chulha. “Por ejemplo, a la gente le gustaba la idea de que tuviera módulos y que se le integrara un vaporizador”, dice Unmesh Kulkarni, gerente general de diseño/cuentas en Philips Design, en Pune. Al final del taller, se puntualizaron las características conceptuales específicas que luego se reflejaron en bocetos detallados del diseño. A partir de ese momento se han diseñado dos estufas: la Sampoorna, una unidad integral para cocinar/hervir y que cuenta con un vaporizador integrado para preparar arroz, lentejas y alimentos parecidos; y la Saral, un sistema modular con un sector básico para cocinar que permite la adición de varios accesorios más. Se ha estimado que, en comparación con los braseros tradicionales, la Sampoorna y la Saral reducen en 90% la contaminación por humo en interiores. La estufa Sampoorna costará alrededor de ocho euros, en tanto que la Saral costará cinco euros. “Estimamos que alrededor de 50% de los 700 a 800 millones de personas que habitan en áreas rurales y semirrurales de India y que cocinan usualmente con combustibles de biomasa, podrán adquirir las estufas a ese precio”, comenta Kulkarni. Fuente: Con autorización de http://www.design.philips.com/about/design/ designnews/newvaluebydesign/helping400million_people_give_up_smoking.page.

56 Capítulo 3 Historia y geografía: Fundamentos de la cultura

OA1 Importancia de la historia y la geografía para entender los mercados internacionales

Aquí iniciamos el análisis del ambiente cultural de los mercados globales. El término cultura se puede definir como la base socialmente aceptada a partir de la cual se responde ante los sucesos externos e internos. Para entender por completo las acciones de una sociedad y sus puntos de vista, debe apreciar la influencia de los sucesos históricos y la naturaleza geográfica única a la que tiene que adaptarse una cultura. Para interpretar las actitudes y el comportamiento específicos de una cultura o país, el profesional de marketing debe tener alguna idea de la historia y geografía de esa nación. El objetivo de este capítulo es introducir al lector al impacto de la historia y geografía sobre el proceso del marketing. Aquí se analizan de manera particular la influencia de la historia sobre el comportamiento y las actitudes y el influjo de la geografía sobre los temas del mercado, comercio y ambiente.

Perspectiva histórica del comercio global

La historia ayuda a definir la “misión” de un país, la percepción que tiene acerca de sus vecinos, su perspectiva en torno al sitio que ocupa en el mundo y la manera como se ve a sí mismo. Los discernimientos acerca de la historia de un país son importantes para comprender las actitudes acerca del papel del gobierno y del comercio, las relaciones entre administradores y administrados, las fuentes de la autoridad administrativa y las actitudes hacia las empresas extranjeras. Para entender, explicar y valorar la imagen que tiene un pueblo de sí mismo y las actitudes y temores inconscientes que se reflejan en su perspectiva de las culturas extranjeras, es necesario estudiar la cultura como existe en la actualidad, al igual que entenderla como fue en el pasado; es decir, la historia de un país. Por último, debemos entender que la historia también influye en las decisiones comerciales, como las inversiones extranjeras directas,1 el ingreso al mercado e incluso las decisiones sobre el personal.

Historia y comportamiento actual OA2 Efectos de la historia sobre la cultura de un país

Los estadounidenses están más enterados sobre la historia europea, a pesar de que sus principales socios comerciales ahora provienen del oeste y del sur. Cerca de 2008, China se convirtió en tema de gran interés en Estados Unidos. También lo era en 1776. En cierto sentido, la historia de Estados Unidos inicia con China. Durante el suceso histórico conocido como la Boston Tea Party (Motín del té de Boston), la queja principal de los estadounidenses era acerca de los impuestos que demandaban los británicos y, más importante aún, la prohibición del gobierno británico contra el comercio directo entre la colonia de América y los mercaderes de Cantón. Así que vale la pena meditar por un momento en un par de aspectos prominentes en la historia del floreciente mercado que es la China moderna. James Day Hodgson, ex secretario del trabajo de Estados Unidos y embajador de ese país en Japón, sugiere que cualquier persona que realice negocios en otra nación debería entender, cuando menos, la versión de enciclopedia del pasado de ese pueblo simplemente por educación, si no es que por motivos de persuasión.2 Como ejemplos importanShige Makino y Eric W. K. Tsang, “Historical Ties and Foreign Direct Investment”, Journal of International Business Studies 42 (2011), pp. 545-557. 2 James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business in the New Japan, Succeeding in America’s Richest Foreign Market (Latham, MD: Rowman & Littlefield, 2008). 1

1000 Termina el primer milenio; el problema del Y1K fue exagerado: el extenso temor del fin del mundo resulta infundado 1000 Los vikingos se asientan en Terranova 1004 Se derrumba la unidad de China con el tratado entre las dinastías Song y Liao, lo cual da plena autonomía a los Liao; China continuará fracturada hasta la invasión de los mongoles en el siglo xiii (vea el año 1206)

1025 La marina de la dinastía Chola en el sur de India aplasta el imperio de Srivijaya en la moderna Myanmar para proteger su comercio con China 1054 Italia y Egipto formalizan relaciones comerciales 1066 Guillermo el Conquistador obtiene la victoria sobre Harold II en la Batalla de Hastings, con lo cual se establece el dominio normando en Inglaterra y une para siempre a esta isla con el continente

1081 Venecia y Bizancio concluyen un tratado comercial (que se renueva en 1126) 1095 Comienza la primera cruzada; el papa Urbano II pide a los nobles de Europa que ayuden a los bizantinos a repeler a los turcos; los viajes, historias y bienes que adquieren los cruzados en su camino ayudan a aumentar el comercio entre Europa y el Mediterráneo y Asia; termina la octava cruzada importante cuando Siria expulsa a los cristianos

1100 Japón empieza a aislarse del resto del mundo y no vuelve a abrirse en realidad sino hasta mediados del siglo xix (vea el año 1858) 1100 China inventa la brújula y se convierte en una potencia comercial; el uso generalizado del papel moneda también ayuda a aumentar el comercio y la prosperidad 1100 Inicia el desarrollo del Imperio Inca de Los Andes, que a la larga incluiría a cerca de


tes ofrecemos unos cuantos vistazos, que quizá sean sorpresivos, acerca del pasado que sigue influyendo incluso hoy en día en las relaciones comerciales entre Estados Unidos y Asia.

Primera Guerra del Opio y el Tratado de Nanjing (1839-1842) Durante los

inicios del siglo xix, el gusto de los británicos por el té creó un enorme déficit comercial con China. Los lingotes de plata viajaban rápidamente hacia el oriente. Por supuesto, también se comerciaban otros bienes. Las exportaciones de China también incluían azúcar, seda, madreperla, papel, alcanfor, canela china, cobre y alumbre, artículos laqueados, ruibarbo, diversos aceites, bambú y porcelana. Los “bárbaros” británicos les regresaban textiles de algodón y lana, hierro, estaño, plomo, cornalina, diamantes, pimienta, nuez de areca, perlas, relojes de pulso y decorativos, cuentas de coral y ámbar, nidos de ave, aletas de tiburón, y productos alimenticios como pescado y arroz. Pero el intercambio de té por plata dominaba la ecuación. Entonces llegó una revelación para la English East India Company (Compañía Británica de las Indias Orientales): el opio. Fácil de transportar, con precio elevado en proporción a volumen y peso, y adictiva para los clientes: ¡qué producto tan increíble! En esa época, el mejor opio venía de India, que estaba bajo el dominio británico, y una vez que comenzó el flujo a gran escala, desapareció con rapidez el déficit comercial causado por el té. El emperador se quejó y promulgó edictos, pero el comercio del opio floreció. En la actualidad, uno de los rascacielos más altos de Hong Kong es el de Jardine-Matheson Trading House.3 Sus ventanas circulares recuerdan los ojos de buey de los veleros tipo clíper de esta compañía con los que iniciaron el comercio del opio. En 1836 algunos funcionarios chinos de alto rango abogaron por la legalización del opio. Los proveedores extranjeros aumentaron la producción y los embarques, anticipándose al aumento explosivo en ventas. Luego el emperador tomó la decisión opuesta y ordenó la destrucción de todos los inventarios en Cantón (que ahora se conoce como Guangzhou). Para 1839, el comercio estaba acabado. Los británicos respondieron hundiendo los juncos en el río Pearl y bloqueando todos los puertos chinos. El cañón británico “mágicamente preciso” que se apuntó hacia Nanjing condujo a las negociaciones que se realizaron allí en 1842. Los chinos cedieron Hong Kong y 21 millones de libras a los británicos. Los puertos de Xiamen, Fuzhou, Ningbo y Shangai se abrieron al comercio y al asentamiento de extranjeros. De este modo, Hong Kong se convirtió en la puerta a una China xenófoba, en particular en los últimos 50 años. Quizá más importante aún sea que esa fue la primera vez en la que China reconoció su pérdida de estatus como gran potencia. En última instancia, la Guerra del Opio se convirtió en un símbolo del acceso extranjero al comercio chino y el tratado de Nanjing en realidad no resolvió el tema. Entre 1857 y 1860 ocurrió una segunda Guerra del Opio. En esa contienda, las fuerzas británicas y francesas se combinaron para destruir el palacio de verano en Beijing. Tales humillaciones nuevas condujeron a mayores libertades para los comerciantes extranjeros; de manera notable, el tratado incluía cláusulas específicas que permitían la evangelización cristiana por todo el reino. En un artículo muy interesante, los autores afirman que, por ejemplo, las decisiones que toman actualmente en Asia las empresas de Jardine y Swire (comercializadoras), se derivan de decisiones estratégicas que se tomaron ¡hace más de un siglo! Lea el artículo de Geoffrey Jones y Tarun Khanna, “Bringing History (Back) into International Business”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 453-68.

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12 millones de personas, hasta que los españoles lo destruyeron en 1553; las ciudades se especializan en ciertos cultivos y comercian aquellos artículos que no producen con otras sociedades 1132 Los burgos en Francia obtienen célula real de Enrique I para proteger el comercio 1189 Los mercaderes alemanes concluyen un tratado con Nóvgorod en Rusia

1200 La religión islámica entra al sudeste asiático por medio de los comerciantes de especias 1200 Más de 60 000 mercaderes italianos trabajan y viven en Constantinopla 1206 Gengis Kan se convierte en el Gran Kan que controla la mayor parte del norte de China; después de su muerte en 1227, su clan conquista la mayor parte de Asia para mitad del siglo y promueve el intercambio y el comercio, reviviendo la antigua Ruta de

la Seda que unía a los comerciantes chinos y occidentales 1215 El rey Juan firma la Carta Magna, un pacto entre el rey inglés y sus súbditos, según la cual el monarca está sujeto al imperio de la ley 1229 Los mercaderes alemanes firman un tratado de comercio con el príncipe de Smolensk en Rusia 1252 En Florencia se emiten las primeras monedas de oro en Occidente desde la caída de Roma

1269 Inglaterra instituye los caminos de cuota 1270 El veneciano Marco Polo y su padre viajan a través de Asia y Medio Oriente, lo cual los convierte en los primeros comerciantes europeos en establecer extensos lazos con la región 1279 Kublai Kan une China y crea la dinastía Yuan (Origen); para el momento de su muerte en 294, había creado un imperio mongol unificado que se ex-


Rebelión de Taiping (1851-1864) Una consecuencia de la humillación que sufrieron a manos de los extranjeros fue la pérdida de confianza en el gobierno chino. El tumulto resultante llegó a su punto más álgido en Guangxi, la provincia que estaba más al sur del imperio. El líder del levantamiento era un campesino que había crecido cerca de Guangzhou. Hong Xiuquan aspiraba a ser un funcionario civil, pero reprobó el examen requerido que se basaba en las enseñanzas de Confucio. Cuando estaba en Guangzhou para presentar por segunda vez el examen, entró en contacto con misioneros protestantes de Occidente y luego empezó a tener visiones de Dios. Después de reprobar el examen por cuarta ocasión en 1843, empezó a evangelizar y a presentarse como hermano de Cristo. En los siguientes siete años atrajo 10 000 seguidores. En 1851 sus fieles lo coronaron como “Rey Celestial” del “Reino Celestial de la Paz”. A pesar de haber adoptado esa denominación, iniciaron una revuelta y se cortaron la coleta como desafío del gobierno manchú, y partieron hacia el norte. Con el fervor típico de fanáticos religiosos, lucharon hasta llegar a la capital en Nanjing y casi hasta Tianjing en 1855. Pero entonces las cosas empezaron a desmoronarse. Las fuerzas chinas de oposición se organizaron. Debido a que los extranjeros no valoraban la interpretación de Hong acerca de las escrituras, ni tampoco sus 88 concubinas ni sus ataques a Shangai, formaron un ejército en su contra. Hong se suicidó justo antes de la última derrota y de la recaptura de Nanjing. Los cálculos de la cifra de muertos por la rebelión de Taiping se encuentran entre 20 y 40 millones de personas. Repetimos: de 20 a 40 millones de ciudadanos chinos perdieron la vida. En contraste, “sólo” dos millones perecieron en la revolución comunista de 1949. La rebelión de Taiping es la guerra civil más espantosa en la historia del mundo. Es un hecho que Hong Xiuquan estaba loco. En China ocurrieron también otras rebeliones en esa época; la revolución musulmana en el noroeste es la más notable (1862-1878). Sin embargo, con base en los sucesos de mediados del siglo xix, es fácil comprender por qué hasta la fecha, en general, los líderes chinos siguen desconfiando de las influencias extranjeras y, en particular, de los movimientos religiosos.4 La historia y Japón El comercio con Japón fue un tema intenso en Estados Unidos tanto

en el decenio de 1850 como en el de 1980. Del mismo modo, a menos que se tenga una idea histórica de muchos de los cambios que han azotado a Japón —siete siglos bajo el sistema feudal shogun, el aislamiento antes de la llegada del comodoro Perry en 1853, la amenaza de dominio de las potencias coloniales, el avance de las nuevas clases sociales, la humillación de la Segunda Guerra Mundial y la participación en la comunidad internacional—, se tendrán dificultades para comprender de manera amplia su comportamiento actual. ¿Por qué los japoneses sienten una lealtad tan fuerte hacia sus empresas? ¿Por qué la lealtad que observamos entre los participantes de los sistemas de distribución japoneses es tan difícil de desarrollar para un extranjero? ¿Por qué las decisiones se toman por consenso? Las respuestas a estas preguntas se pueden explicar, en parte, al examinar la historia (y la geografía) de Japón. La lealtad hacia la familia, el país, la empresa y los grupos sociales, así como el fuerte impulso de cooperación, de trabajar juntos por una causa en común, permea muchos de los aspectos del

N. Mark Lam y John L. Graham, Doing Business in China Now, the World’s Most Dynamic Marketplace (Nueva York: McGraw-Hill, 2007).

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tendía desde China hasta Europa oriental 1300 Empiezan los primeros indicios del Renacimiento en Europa, a medida que la gente se ve expuesta a otras culturas, principalmente a través de los mercaderes y del comercio; en numerosas ciudades europeas se llevan a cabo ferias de comercio 1315 Una gran hambruna, que dura dos años, azota Europa y es más generalizada y más larga que nunca antes

1348 La peste bubónica (peste negra) mata a una cantidad que va de un cuarto a una tercera parte de la población de Europa (25 millones de individuos) en sólo tres años, lo cual altera el comercio en vista de que las ciudades intentan prevenir el contagio de la enfermedad por medio de restringir la llegada de visitantes; probablemente inició en Asia alrededor del decenio de 1320; a partir de allí ocurrió una inflación masiva debida a que sólo era posible obtener mercancías

producidas localmente; había una gran demanda de siervos, que comenzaron a prestar sus servicios a patrones que pagaban salarios más altos y esto alteró para siempre el panorama laboral de Europa 1358 La Liga Hanseática de Alemania forma oficialmente agrupaciones de mercaderes con fines de protección mutua y de comercio; a la larga cubre más de 70 ciudades y su duración fue cercana a 300 años

1374 El líder turco Tamerlán conquista los territorios desde Moscú hasta Delhi 1391 Sublevados británicos matan a los comerciantes holandeses como parte de la rebelión campesina de los 100 000 hombres contra Ricardo II, que fue dirigida por Wat Tyler como un intento fallido de desprenderse del yugo del feudalismo 1392 Inglaterra prohíbe que los extranjeros comercien mercancías en el país


comportamiento japonés y tiene raíces históricas que datan de hace miles de años. En un sentido histórico, la lealtad y el servicio, el sentido de responsabilidad, y el respeto por la disciplina, la capacitación y las habilidades artísticas se han fomentado para mantener la estabilidad y el orden. La filosofía de Confucio, que se ha enseñado en Japón a lo largo de su historia, enfatiza la virtud básica de la lealtad “del amigo hacia el amigo, de la esposa al marido, del hijo al padre, del hermano al hermano, pero, sobre todo, del súbdito al señor”, es decir, al país. Una premisa fundamental de la ideología japonesa refleja la importancia de la cooperación para el bien colectivo. Los japoneses obtienen consenso al acordar que todos se unirán contra las presiones externas que amenacen el bien común. La perspectiva histórica da al extranjero que está en Japón una base a partir de la cual puede empezar a desarrollar una sensibilidad cultural y una mejor comprensión de la conducta actual de los japoneses.

La historia es subjetiva OA3 La manera en la que la cultura interpreta los hechos a través de su propia mirada

La historia es importante para entender las razones por las que un país se comporta del modo en el que lo hace, pero ¿desde qué punto de vista se examina la historia? Los sucesos históricos siempre se observan desde la perspectiva de los propios sesgos y criterios de autorreferencia (CAR), y en consecuencia, lo que un historiador registra quizá no sea lo que observó otro, en especial si los historiadores provienen de culturas diferentes. Por tradición, los historiadores intentan ser objetivos, pero pocos pueden evitar que los sucesos se filtren a través de sus propios prejuicios culturales. Nuestra perspectiva no sólo influye en nuestro punto de vista de la historia, sino que también lo hace en cómo vemos muchas otras cuestiones. Por ejemplo, los mapamundis que se venden en Estados Unidos generalmente muestran al centro ese país, en tanto que los mapas británicos señalan a Gran Bretaña al centro, y así ocurre con las demás naciones. Un elemento crucial para comprender las actividades comerciales y la cultura política de un país es la percepción subjetiva de su historia. ¿Por qué los mexicanos tienen una relación de amorodio con Estados Unidos? ¿Por qué hasta fechas recientes los mexicanos han requerido poseer la mayoría accionaria en la generalidad de las inversiones extranjeras? ¿Por qué el general Porfirio Díaz, dictador de México, solía lamentarse diciendo: “Pobre México, tan lejos de Dios y tan cerca de Estados Unidos”? ¿Por qué? Porque los mexicanos consideran a Estados Unidos como una amenaza para su soberanía política, económica y cultural. La mayoría de los ciudadanos de Estados Unidos se sienten desconcertados ante estos sentimientos. Después de todo, ese país siempre ha sido buen vecino de México. La mayoría coincidiría con lo que externó el presidente John F. Kennedy durante una visita a México cuando dijo: “La geografía nos ha hecho vecinos, pero la tradición nos ha vuelto amigos”. Es posible que los estadounidenses se sorprendan al enterarse de que la mayoría de los mexicanos “sienten que es más preciso afirmar que ‘la geografía nos ha acercado, pero la tradición nos aleja’”.5 Los estadounidenses sienten que han sido buenos vecinos. Consideran que la Doctrina Monroe fue para proteger a Latinoamérica de la colonización europea y de la intervención de Europa Para una reseña reveladora de algunos de los temas que han afectado las relaciones entre EU y México, lea el trabajo de John Skirius, “Railroad, Oil and Other Foreign Interest in the Mexican Revolution, 1911-1914”, Journal of Latin American Studies, febrero de 2003, p. 25.

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1400 Los coreanos desarrollan los tipos móviles para impresión (vea el año 1450) 1404 Los chinos prohíben el intercambio comercial privado en países extranjeros, pero los barcos extranjeros pueden comerciar en China con permiso oficial 1415 Los chinos comienzan a comerciar de manera significativa con África por medio de expediciones de su gobierno; algunos creen que también

viajaron a América del Norte en 1421 1425 La ciudad hanseática de Brujas se convirtió en el primer puerto del Atlántico en convertirse en un centro importante de intercambio comercial 1427 Itzcóatl funda el Imperio Azteca; incluirá una población cercana a seis millones de personas antes de su destrucción en 1519 1430 El príncipe portugués, Enrique el Navegante, explora la

costa occidental de África para promover el comercio 1441 El Imperio Maya se derrumba cuando se destruye la ciudad de Mayapán durante una revuelta 1450 El Renacimiento se afianza en Florencia, su cuna de origen 1450 La Biblia de Gutenberg es el primer libro impreso con tipos móviles; la capacidad para producir libros de manera masiva crea una revolución informática

1453 El Imperio Bizantino cae cuando Mohamed II saquea Constantinopla (y le cambia el nombre a Estambul) 1464 Luis XI establece el servicio real de correos en Francia 1470 Los persas cometen uno de los primeros actos de piratería de una marca registrada al producir masivamente copias de porcelana china para aprovechar su popularidad en países extranjeros


El Monumento a los Niños Héroes honra a seis jóvenes cadetes que, durante la guerra de 1847 entre México y Estados Unidos, eligieron la muerte en lugar de rendirse. La Guerra México-Estados Unidos es importante en la historia de México y ayuda a explicar, por lo menos en parte, la relación amor-odio de los mexicanos hacia Estados Unidos. (© Dave G. Houser/ Corbis)

El Destino Manifiesto y la Doctrina Monroe

en los gobiernos del hemisferio occidental. En contraste, los latinoamericanos tienden a ver la Doctrina Monroe como una expresión ofensiva de la influencia de Estados Unidos en América Latina. En otras palabras, “Europa, no metas las manos aquí, América Latina pertenece sólo a Estados Unidos”, una actitud que tal vez pueda verse con más claridad en las declaraciones del antiguo presidente de Estados Unidos Ulysses S. Grant, quien, durante un discurso en México en 1880, describió a ese país como “una magnífica mina”, que yacía esperando el sur de la frontera para los intereses de América del Norte. Los infantes de marina de Estados Unidos cantan con orgullo sobre sus hazañas diciendo “desde los palacios de Moctezuma hasta las costas de Trípoli”. Para los mexicanos, la hazaña a la que se hace referencia con “los palacios de Moctezuma” es un recordatorio de la entrada de las tropas estadounidenses al mismo centro de la Ciudad de México y que condujo a que obtuvieran como tributo los más de 2 300 kilómetros cuadrados que se habrían de convertir en los estados de Arizona, California, Nuevo México y Texas (lea la figura 3.1). Un importante monumento en la entrada del parque de Chapultepec reconoce a Los Niños Héroes, que resistieron la entrada de las tropas de Estados Unidos y que, envueltos en la bandera de México, se lanzaron a la muerte en lugar de rendirse. Los mexicanos rememoran cada 13 de septiembre el heroísmo de Los niños héroes6 y la pérdida del territorio mexicano a manos de Estados Unidos con una celebración en la que el presidente de México, su gabinete y el cuerpo diplomático se reúnen en la fortaleza de la Ciudad de México para recordar la derrota que condujo al “despojo territorial”. La Revolución Mexicana, que derrocó al dictador Díaz y que fue el inicio del Estado mexicano moderno, se recuerda particularmente por la expulsión de los extranjeros, sobre todo de los comerciantes estadounidenses que eran los más visibles entre los empresarios ricos e influyentes en México. El Destino Manifiesto y la Doctrina Monroe se aceptaron como base de la política exterior de Estados Unidos durante gran parte de los siglos xix y xx.7 El destino manifiesto, en su interpretación más amplia, significaba que los estadounidenses eran el pueblo elegido por Dios para crear una sociedad modelo. En términos específicos, se refería a la expansión territorial de Estados 6 Cuando la ONU recomendó que todos los países establecieran un día de cada año para celebrar a los niños, México designó el 30 de abril como “Día del Niño”. Es interesante señalar que a menudo esta celebración coincide con el Día de San Patricio, que incluye el reconocimiento del Batallón de San Patricio, el batallón estadounidense de origen irlandés que luchó junto con los mexicanos en la Guerra entre México y Estados Unidos. Consulte el trabajo de Carol Sowers, “El Día de los Niños Adds International Touch to Celebration”, Arizona Republic, 29 de abril de 2005. 7 Algunos dicen que incluso hasta el siglo xxi. Lea “Manifest Destiny Warmed Up?”, The Economist, 14 de agosto de 2003. Por supuesto, otros están en desacuerdo. Consulte el trabajo de Joseph Contreras, “Roll Over Monroe: The Influence the United States Once Claimed as a Divine Right in Latin America is Slipping away Fast”, Newsweek International, 10 de diciembre de 2007; Daniel Larison, “Gingrich the Historian and the Monroe Doctrine”, The Conservative American, 26 de enero de 2012.

1479 Según el Tratado de Constantinopla, a cambio de obtener los derechos comerciales en el Mar Negro, Venecia acuerda pagar un tributo al Imperio Otomano 1482 Los ingleses organizan un sistema postal que cuenta con relevos de caballos cada 32 kilómetros 1488 Bartolomé Díaz navega alrededor de la costa de África; esto, junto con los viajes de Cristóbal Colón, anuncia el inicio

de la época de los viajes marítimos 1492 Cristóbal Colón “descubre” el Nuevo Mundo 1494 Portugal y España se dividen entre ellos el mundo inexplorado por medio del Tratado de Tordesillas 1500 Inicio del mercantilismo, la acumulación de riqueza en manos del Estado para incrementar su poder, en Europa occidental; los Estados sin minas de oro o plata intentan

controlar el comercio para mantener un excedente y acumular oro y plata; el inglés Thomas Mun fue uno de los principales exponentes en 1600 al darse cuenta de que la balanza comercial general era el factor importante, no el hecho de que cada operación comercial individual produjera un superávit 1500 La venta de esclavos se convierte en uno de los principales componentes del comercio

1504 Se establece un servicio postal regular entre Viena, Bruselas y Madrid 1520 El primer chocolate llega de México a España 1521 Hernán Cortés conquista México después de que el gobernante azteca Moctezuma muere en forma accidental 1522 La expedición de Magallanes termina su recorrido de tres años en barco alrededor del


Figura 3.1 Expansión territorial de Estados Unidos desde 1783 Estados Unidos se expandió en dirección occidental hacia el Pacífico a través de una serie de tratos financieros, acuerdos negociados y anexiones forzadas. La adquisición del territorio que pertenecía a México comenzó con la Batalla de San Jacinto en 1836, cuando Texas protagonizó una revuelta exitosa contra el gobierno de México y se convirtió en la República de Texas, que posteriormente se anexaría a la Unión Americana en 1845. La Guerra contra México (18461848) condujo a que este país cediera California y gran parte de lo que hoy es el oeste de Estados Unidos. Fuente: Cartografía © Philip’s. Reimpreso con autorización de Octopus Publishing Group

Expansión territorial desde 1783 Estados Unidos en 1783

Anexión de Texas en 1845

Compra de Luisiana en 1803

Condado de Oregón 1846

Anexión de Florida occidental en 1810, 1813

Cesión por parte de México en 1848 Compra de Gadsden 1853

Cesión de Florida oriental por parte de España, 1819

1837 Fecha de admisión como estado

Adquirido a Gran Bretaña 1818, 1842

Washington 1889

Oregón 1859

Idaho 1890

Nevada 1864 California 1850

(1818) Dakota Minnesota del Norte 1858 1889 Wisconsin Dakota 1848 del Sur

Montana 1889 Wyoming 1890

Utah 1896

1889

Colorado 1876

Arizona Nuevo 1912 México 1912

Nebraska 1867 Kansas 1861

Iowa 1846

Oklahoma Arkansas 1907 1836

Texas 1845

OCÉANO PACÍFICO MÉXICO

VT NH Nueva York MA CT

Michigan 1837

Illinois Indiana 1818 1816

Misuri 1821

(1842) Maine 1820

CANADÁ

Pensilvania Ohio MD 1803 Virginia

RO

NJ DE

Occidental 1863 Virginia Kentucky 1792

Carolina del Norte Carolina del Sur

Tennessee 1796

Alabama 1819 Georgia Mississippi 1817 Luisiana 1812 Florida 1845

OCÉANO ATLÁNTICO

Golfo de México

Unidos desde el Atlántico hasta el Pacífico. La idea del Destino Manifiesto se utilizó para la anexión que hizo Estados Unidos de Texas, Oregón, Nuevo México y California y, después, la participación de ese país en Cuba, Alaska, Hawái y Las Filipinas. La Figura 3.1 muestra cuándo y por qué medios se adquirió lo que en la actualidad es Estados Unidos. La Doctrina Monroe, un pilar de la política externa inicial de Estados Unidos, es producto de la declaración pública del presidente James Monroe, en la que proclamó tres considerandos: cese de la colonización europea en el Nuevo Mundo, abstención de Estados Unidos de participar en los asuntos políticos de Europa y no intervención de los gobiernos europeos en los gobiernos del hemisferio occidental. Después de 1870, la interpretación de la Doctrina Monroe se ha vuelto cada vez más amplia. En 1881, sus principios se evocaron durante la discusión sobre el desarrollo de un canal a través del Istmo de Panamá. Theodore Roosevelt aplicó la Doctrina Monroe como una extensión que se llegó a conocer como el Corolario Roosevelt. Este corolario declaraba que Estados Unidos no sólo prohibía la intervención de cualquier país no perteneciente a América en los asuntos latinoamericanos, sino que también ejercería una vigilancia policiaca en el área y garantizaría que las naciones de América Latina cumplieran con sus obligaciones internacionales. En 1905, se aplicó mundo; es el primer viaje exitoso de circunnavegación 1531 La bolsa de valores de Amberes es la primera bolsa en tener su propio edificio, lo cual representaba su importancia en el financiamiento de empresas comerciales en toda Europa y el aumento en la importancia del intercambio y comercio privados: Amberes surge como la capital del comercio 1532 Los portugueses colonizan Brasil

1534 Los ingleses se separan de la Iglesia Católica, lo cual da fin al dominio de esa religión en la política y gobierno de toda Europa, cuando Enrique VIII crea la Iglesia Anglicana 1553 Los españoles conquistan el imperio Inca de América del Sur; los incas habían creado una amplia área de comercio que contaba con una infraestructura de caminos y canales 1555 Inicia el comercio de tabaco después de que los

comerciantes españoles y portugueses la introducen a Europa 1557 La corona española sufre la primera de una serie de bancarrotas, que desalientan los préstamos transfronterizos 1561 A través de los comerciantes holandeses, por primera vez llegan los tulipanes del Cercano Oriente a Europa 1564 Nace William Shakespeare; muchas de sus obras tratan sobre historias de mercaderes

1567 La fiebre tifoidea, que se importa de Europa, mata a dos millones de indígenas en América del Sur 1588 Los británicos derrotan a la Armada Española, lo cual es el primer signo del surgimiento de Gran Bretaña como la primera potencia naval en el mundo; esto permitirá que colonicen muchas regiones del planeta y los conducirá a convertirse en la potencia dominante


Figura 3.2 Intervención de Estados Unidos en América Latina desde 1945 MÉXICO 12

Ciudad ¡ de México 3

CUBA ¡La Habana HAITÍ REPÚBLICA 4 DOMINICANA HONDURAS 11 6

7 GUATEMALA 10 EL SALVADOR 8 NICARAGUA COSTA RICA PANAMÁ COLOMBIA Quito ¡ ECUADOR

OCÉANO PACÍFICO

PERÚ Lima¡

OCÉANO ATLÁNTICO

GRENADA 9 Caracas GUYANA ¡ SURINÁM VENEZUELA GUYANA FRANCESA

BRASIL 2 BOLIVIA

Brasilia

¡

CHILE

PARAGUAY 5

Intervención de Estados Unidos en América Latina desde 1945 Intervención de Estados Unidos en América Latina desde 1945 Intervención política y económica estadounidense Acción militar directa de la URSS

¡

1 Buenos Aires URUGUAY ¡ ARGENTINA

OCÉANO ATLÁNTICO

Santiago

1 Estados Unidos intenta impedir la elección de Perón (1946) 2 Las presiones económicas de Estados Unidos neutralizan la revolución popular (1952) 3 Una invasión organizada por la CIA derroca a Arbenz (1954), después de la expropiación de tierras pertenecientes a la United Fruit Company 4 Revolución nacionalista (1959) y alianza con la URSS (1960). Estados Unidos declara un embargo económico y la CIA organiza la fallida invasión de Bahía de Cochinos (1961). Crisis de los misiles cubanos (1962) 5 Intervención encubierta de Estados Unidos contra el gobierno marxista electo de Unidad Popular (1970-1973) 6 Intervención militar para eliminar la posible in uencia comunista (1965) 7 Revolución (1979): Estados Unidos subvenciona el movimiento contrarrevolucionario (1980-1989) 8 Intervención encubierta de Estados Unidos para derrotar a las guerrillas de izquierda (1980-1988) 9 Invasión estadounidense para restaurar el gobierno estable (1983) 10 Invasión estadounidense para arrestar al presidente Noriega por acusaciones de trá co de drogas (1989) 11 Invasión estadounidense “negociada” para restaurar la democracia (1994) 12 Tratado de libre comercio de América del Norte (1994)

Fuente: Cartografía © Philip’s. Reimpreso con autorización de Octopus Publishing Group

el corolario que aprobaba la intervención estadounidense cuando Roosevelt forzó a la República Dominicana a aceptar el nombramiento de un asesor económico de Estados Unidos, que rápidamente se convirtió en el director financiero de ese pequeño país. También se utilizó en 1903 para la adquisición de la Zona del Canal de Panamá, que pertenecía a Colombia, y la formación de un gobierno provisional en Cuba en 1906. La manera en la que Estados Unidos adquirió el territorio para la Zona del Canal de Panamá es un ejemplo específico del Corolario Roosevelt: cualquier cosa que convenga a Estados Unidos es justificable.8 Según la historia estadounidense, estas aventuras en Latinoamérica son una parte justificable de la política externa de ese país; para los latinoamericanos, son intrusiones desagradables en los asuntos de América Latina. Esta perspectiva se ha reforzado de manera constante desde 1945 por 8 Para un interesante análisis de la manera en la que las pasadas intervenciones de EU en el extranjero afectan las actitudes sobre la participación estadounidense en Irak, lea “Anti-Americanism: The View from Abroad”, The Economist, 17 de febrero de 2005.

en términos comerciales durante los siguientes 300 años 1596 Se desarrolla el primer excusado con depósito de agua para la reina británica Isabel I 1597 El Sacro Imperio Romano expulsa a los mercaderes ingleses como represalia por el trato de los británicos hacia la liga Hanseática 1600 Las papas llegan a Europa desde América del Sur y pronto se expanden al resto del mundo, hasta convertirse en un

producto básico dentro de la producción agrícola 1607 Se construye la colonia británica de Jamestown 1609 Los holandeses comienzan el comercio de pieles a través de Manhattan 1611 Japón concede permiso limitado de comercio a los holandeses 1612 La British East India Company construye su primera fábrica en India 1620 El Mayflower zarpa hacia el Nuevo Mundo

1620 El Padre de la Revolución Científica, Francis Bacon, publica el Novum Organum, que promueve el razonamiento inductivo a través de experimentación y observación 1625 El jurista Hugo Grotius, a quien a veces se le considera como el padre de la ley internacional, publica On the Laws of War and Peace 1636 Fundación de la Harvard University 1637 La “manía por los tulipanes” de los holandeses provoca el

primer ascenso y caída repentinos del mercado 1651 Los ingleses aprueban la primera de las llamadas Leyes de Navegación para restringir el comercio holandés, al forzar a las colonias a tener relaciones comerciales únicamente con los barcos ingleses. 1654 España y Alemania desarrollan leyes para la transferencia hereditaria de los derechos de posesión de la tierra, un concepto que ayudará a conducir a la creación de gran


A través de las fronteras 3.1 La adaptación a la cultura local es un aspecto importante de la estrategia de muchos productos. La comprensión de la historia local ayuda a lograr ese objetivo. Microsoft tiene nueve ediciones diferentes que reflejan la “historia” local para asegurarse de que su enciclopedia multimedia Encarta en CDROM no contenga equivocaciones culturales. Como consecuencia, a menudo refleja discernimientos diferentes y a veces contradictorios acerca de los mismos sucesos históricos. Por ejemplo, ¿quién inventó el teléfono? Las ediciones para Estados Unidos, Reino Unido y Alemania afirman que fue Alexander Graham Bell, pero haga la pregunta en la edición italiana y su respuesta será Antonio Meucci, un fabricante de velas ítalo-estadounidense quien, según los italianos, se adelantó cinco años a Bell. En cuanto a la invención del bombillo eléctrico, en la edición estadounidense se señala a Thomas Alva Edison, pero en el Reino Unidos es el inventor británico Joseph Swan. Otros sucesos históricos reflejan las percepciones locales. Por ejemplo, en la versión estadounidense la nacionalización del Canal de Suez es una intervención decisiva de las superpotencias. En las ediciones francesa y británica, se resume como un “revés humillante” para Gran Bretaña y Francia, una frase que no aparece en la versión para Estados Unidos. Aunque Microsoft acierta al adaptar estos hechos al contexto histórico local, en ocasiones ha perdido la pista en cuanto a la geografía. La ira de los sudcoreanos se encendió cuando la isla de Ullung-do, que pertenece a Corea del Sur, se colocó dentro de los límites territoriales de Japón y cuando

OA4 La manera en la que las políticas internacionales de Estados Unidos en el pasado remoto siguen afectando las actitudes de los clientes en el exterior

riqueza en algunas familias y, por ende, al desarrollo de imperios comerciales privados 1687 La manzana que le cayó en la cabeza a Newton ocasionó que a la larga publicara la ley de la gravedad 1694 Se funda el Banco de Inglaterra; ofrece préstamos individuales con tasas de interés de 8% 1698 Se inventa el primer motor a vapor 1719 Los franceses consolidan su comercio con Asia

Microsoft adapta Encarta a la “historia local” el Lago Chon-Ji, donde se dice que descendieron del cielo los primeros coreanos, se ubicó en China. Por último, una avergonzada Microsoft se disculpó con el pueblo de Tailandia por haberse referido a Bangkok como un centro de comercialización de sexo, y ante las protestas de grupos de mujeres activistas, aseguró que la versión revisada “incluiría todo el gran contenido que refleje mejor su rica cultura e historia”. Microsoft también se intimida ante las presiones políticas. El gobierno de Turquía detuvo la distribución de una edición de Encarta donde el nombre Kurdistán se utilizaba para señalar en el mapa una región del sureste de Turquía. A partir de allí, Microsoft eliminó del mapa el nombre de Kurdistán. Con frecuencia los gobiernos abogan ante la empresa para que muestre en los mapas sus fronteras preferidas. Cuando estuvo en disputa la frontera entre Chile y Argentina en los Andes, ambos países cabildearon por que se establecieran sus fronteras preferidas y la solución a la que llegaron ambos países fue que no se mostrara ninguna línea fronteriza. Pero nuestra divertida historia sobre los cambios en Encarta debe llegar a su fin, porque la misma enciclopedia en línea se ha vuelto tema de la historia. Microsoft terminó con toda la operación de Encarta en 2009 sin dar explicación alguna; la mayoría de los analistas concuerdan en que Wikipedia simplemente acabó con ella. Fuentes: Kevin J. Delaney, “Microsoft’s Encarta Has Different Facts for Different Folks”, The Wall Street Journal, 25 de junio de 1999, p. A1; “Why You Won’t Find Kurdistan on a Microsoft Map of Turkey”, Geographical, 1 de noviembre de 2004; Nick Winfield, “Microsoft to Shut Encarta as Free Sites Alter Market”, The Wall Street Journal, 31 de marzo de 2009, p. B3.

las intervenciones estadounidenses en esa zona del mundo (figura 3.2). La manera en la que los hechos históricos se registran e interpretan en una cultura puede diferir en forma sustancial del modo en el que esos mismos sucesos se registran e interpretan en otra. Desde la perspectiva de Estados Unidos, cada una de las intervenciones que se señalan en la figura 3.2 estaba justificada. Una comparación de las historias nos ayuda a explicar en gran medida las diferencias en perspectivas y comportamiento de las personas que habitan a ambos lados de la frontera. Muchos mexicanos consideran que su “buen vecino” del norte no dudará en ejercer toda la presión que sea dentro de una empresa, la French East India Company (Compañía Francesa de las Indias Orientales); no obstante, su rival British East India Company mantiene su dominio sobre el comercio en la región y 60 años después los franceses regresan al comercio a través de empresas individuales. 1725 Surgimiento de los fisiócratas, seguidores de los principios del filósofo en economía François Quesnay, quien creía que la producción, y no el comercio, creaba riqueza y que debería

gobernar el derecho natural, que significaba que los productores deberían tener la capacidad de intercambiar libremente los bienes; el movimiento que surgió bajo la influencia de las ideas de Adam Smith promovía el libre comercio 1740 María Teresa se convierte en emperatriz del Sacro Imperio Romano (hasta 1780); termina con la esclavitud y fortalece el poder del Estado 1748 El primer mapa moderno, con bases científicas, la Carte

Géométrique de la France, que incluye 182 lienzos, recibió autorización y posteriormente se trazó en la Academia Francesa; Luis XV proclamó que el nuevo mapa, con datos más precisos, había perdido más territorio del que habían ganado sus guerras de conquista 1750 Benjamin Franklin muestra que el rayo es una forma de electricidad al conducir la energía a través del cordel húmedo de una cometa


necesaria para tener lo que desea, y por ello abundan las sospechas de que el interés propio es la principal motivación de las buenas relaciones con México. Cuando se examina la historia desde una perspectiva latinoamericana, podemos explicarnos la razón por la que, en condiciones económicas adversas, un líder nacional pueda señalar con el dedo a Estados Unidos o una corporación multinacional de ese país y evocar reacciones emocionales y populistas especiales para alejar la atención del gobierno que está en el poder. Un ejemplo específico de esto ocurrió cuando, después de que la Casa de Representantes de Estados Unidos votó con censurar a México por la corrupción asociada con el narcotráfico, el presidente Ernesto Zedillo se enfrentó a presiones para asumir una postura firme contra Washington. Ese presidente utilizó el aniversario de la expropiación petrolera de 1938, cuando el gobierno mexicano confiscó la producción de petróleo que realizaban las compañías extranjeras, para lanzar un fuerte ataque nacionalista. Alabó el monopolio de Pemex sobre la industria petrolera como “símbolo de nuestras luchas históricas por defender la soberanía”. Los miembros del sindicato petrolero lo aclamaron elevando al mismo tiempo una bandera que decía: “En 1938 ‘descertificaron’ a México por expropiar su petróleo y ganamos; hoy nos descertifican por defender nuestra dignidad y soberanía”. En apariencia, el presidente venezolano Hugo Chávez estaba escuchando el mensaje, ya que no hace mucho tiempo nacionalizó los activos de la empresa petrolera extranjera que manejaba la producción en la cuenca del Río Orinoco9 y renombró a su país como República Bolivariana de Venezuela. Es posible que a estos líderes se les aclame por expropiar o confiscar las inversiones extranjeras, a pesar de que éstas hayan hecho importantes contribuciones a su economía. Para entender las actitudes, prejuicios y temores de un país, es necesario ver más allá de la superficie de los sucesos actuales y buscar los indicios en las sutilezas internas del pasado de ese país. Esta sección puede resumirse mejor con tres comentarios de mexicanos: La historia se enseña de un modo en México y de otro en Estados Unidos; Estados Unidos nos robó, pero en los textos estadounidenses se nos señala como bandidos que invadieron Texas. Es posible que por razones históricas no nos agraden los gringos, pero en la actualidad el mundo se divide en bloques comerciales y, para bien o para mal, estamos atados el uno al otro. Siempre hemos sido y seguiremos siendo una colonia de Estados Unidos.

Geografía y mercados globales

La geografía —el estudio de la superficie, el clima, continentes, países, pueblos, industrias y recursos de la Tierra— es un elemento que influye en el incontrolable ambiente que enfrenta todo mercadólogo, pero que recibe poca atención.10 La tendencia es estudiar los aspectos geográficos como entidades aisladas, en lugar de como agentes causales importantes del ambiente de marketing. La geografía es mucho más que memorizar los países, las capitales y los ríos. También incluye la comprensión de la manera en la que se afectan la cultura y la economía

“Venezuela: Spirit of the Monroe Doctrine”, Washington Times, 10 de junio de 2007, p. B5; Girish Gipta, “ExxonMobile´s Loss in Venezuela Sobers Investors”, globalpost.com, 18 de enero de 2012. 10 La importancia de la geografía para entender los desafíos globales que existen en la actualidad se discute en el trabajo de Harm J. DeBlij, Why Geography Matters (Nueva York: Oxford University Press, 2005). 9

1750 Comienza la Revolución Industrial y se lanza con la fabricación, en 1780, del motor a vapor para impulsar maquinaria, lo cual aumenta la productividad y el consumo (al igual que las malas condiciones laborales y las mayores adversidades para los obreros) 1760 Los chinos empiezan a emitir reglamentos más estrictos para el comercio extranjero que durarán cerca de un siglo, luego de lo cual permiten que los europeos tengan actividades

comerciales únicamente en una pequeña zona fuera de Cantón y sólo a través de comerciantes chinos designados para ese propósito 1764 Las victorias de la Gran Bretaña conducen al dominio británico de India, del comercio en Asia y de las rutas comerciales 1764 Los británicos empiezan a numerar sus casas, lo cual hace que la entrega de correo se vuelva más eficiente y proporciona un medio para que siglos

después se desarrolle el comercio por correo directo 1773 El motín del té en Boston simboliza el inicio de la Revolución de Independencia de Estados Unidos; el motivo proviene del deseo de los comerciantes estadounidenses de adquirir el control sobre la distribución de mercancías que estaban bajo el control exclusivo de los británicos 1776 La Declaración de Independencia de Estados Unidos proclama el derecho de las colonias

para decidir su propio destino, en particular su destino económico 1776 La teoría del capitalismo moderno y el libre comercio se expresa en el libro Riqueza de las Naciones de Adam Smith; la teoría de este filósofo es que los países sólo producirían y exportarían mercancías que pudieran crear a menor costo que sus socios comerciales; demuestra que los mercantilistas estaban equivocados; no es el oro ni la plata

Geografía y mercados globales 65

OA5 El efecto de la diversidad geográfica sobre los perfiles económicos de un país

Clima y topografía

OA6 Por qué los ejecutivos de marketing necesitan responder a la geografía de un país

de una sociedad a medida que una nación se esfuerza por satisfacer las necesidades de su pueblo dentro de los límites que le impone su conformación física. En consecuencia, el estudio de la geografía es importante para valorar los mercados y su ambiente.11 Esta sección analiza las características geográficas importantes que necesita considerar el mercadólogo cuando evalúa los aspectos ambientales del marketing. Examinar el mundo con un todo le proporcionará a usted una perspectiva amplia de los mercados mundiales y una conciencia de los efectos de la diversidad geográfica sobre los perfiles económicos de diversos países. El clima y la topografía se examinan como facetas de los elementos más amplios e importantes de la geografía. Una breve reseña de los recursos y población del planeta —las piedras angulares de los mercados mundiales— completa la presentación sobre la geografía y los mercados globales. La altitud, la humedad y los extremos de temperatura son características climáticas que afectan los usos y el funcionamiento de productos y equipos.12 Los productos que rinden bien en zonas templadas quizá se deterioren con rapidez o requieran sistemas especiales de enfriamiento o lubricación para funcionar del modo correcto en zonas tropicales. Los fabricantes han descubierto que la construcción de equipo que se utiliza en Estados Unidos requiere extensas modificaciones para lidiar con el intenso calor y arena del desierto del Sahara. Una compañía taiwanesa envió un embarque de vasos de vidrio a un comprador en Medio Oriente. Los vasos estaban empacados en cajas de madera con heno que se utilizó como material de estiba para prevenir que se rompieran. Los vasos llegaron hechos pedazos. ¿Por qué? Cuando el embarque llegó al clima más cálido y menos húmedo del Medio Oriente, el contenido de humedad del heno se redujo en forma significativa y se encogió al grado de que ya no sirvió como protección. Incluso dentro de un solo mercado nacional, el clima puede ser suficientemente diverso como para requerir ajustes importantes. En Ghana, un producto que se adapta a todo el mercado debe operar de manera eficiente en el calor y la baja humedad del desierto y en la selva tropical que tiene humedad consistentemente elevada. Las lavadoras de Bosch-Siemens, que están diseñadas para los países europeos, requieren ciclos de centrifugado que van desde un mínimo de 500 rpm hasta un máximo de 1 600 rpm; debido a que el Sol no brilla con regularidad en Alemania o Escandinavia, las lavadoras deben tener un ciclo de centrifugado de 1 600 rpm, porque los usuarios no pueden darse el lujo de colgar la ropa a secar. No obstante, en Italia y España la ropa puede quedar húmeda, debido a que la luz solar abundante es suficiente como para justificar una velocidad de centrifugado de 500 rpm. Las diferentes estaciones entre los hemisferios norte y sur también afectan las estrategias globales. JCPenney había planificado abrir cinco tiendas en Chile como parte de su expansión a los países por debajo del ecuador. Quería aprovechar su gran poder de compra al mayoreo para sus tiendas en Estados Unidos, México y Brasil para proporcionar bajos precios en su expansión a América del Sur. Después de abrir su primera tienda en Chile, la empresa se dio cuenta de que su plan no funcionaría: cuando adquiría mercancía de invierno para América del Norte, requería 11 Consulte la amplia investigación de Philip Parker sobre la relación entre la geografía, el comportamiento de los consumidores y el marketing. Por ejemplo, Philip Parker, Psysioeconomics (Cambridge, MA: MIT Press, 2000). 12 Elizabeth Holmes, “Hot H&M Targets Cool Climes”, The Wall Street Journal, 10 de mayo de 2010, p. B7.

lo que fortalece al Estado, sino el material que se puede adquirir con ellos 1783 El Tratado de París concluye en forma oficial la Revolución de Independencia después de que en 1781 los británicos se rindieron ante las tropas estadounidenses en Yorktown 1787 Se aprueba la Constitución de Estados Unidos; se convierte en el documento modelo para las constituciones durante, cuando menos, los dos siglos siguientes; las constituciones por

escrito ayudarán a estabilizar a muchos países y alientan la inversión extranjera y el comercio con ellos 1789 Inicia la Revolución Francesa; alterará la estructura del poder en Europa y ayudará a la introducción de leyes que protegen al individuo y a una democracia limitada en la región 1792 Se introduce la iluminación con gas en el curso de 30 años, la mayoría de las ciudades de Europa y Estados Unidos utilizarán luces de gas

1804 Se introduce la locomotora a vapor; se convertirá en la principal forma de transporte de mercancías y personas hasta el siglo xx, cuando los camiones y aviones alcanzan la viabilidad comercial 1804 Napoleón se corona emperador, derroca al gobierno revolucionario en Francia e intenta conquistar Europa (después de haber ocupado Egipto como medio para cortar el comercio británico con el Oriente); el fracaso en ese intento conduciría a que se

redefinieran las fronteras nacionales en Europa y América Latina. 1807 El barco a vapor de Fulton abre el paso a la nueva época del transporte, cuando su barco Clermont zarpa de Nueva York a Albany 1807 Se emite el Código Napoleónico en Francia, que finalmente se convertiría en un modelo del derecho civil que adoptaron muchos países de todo el mundo


mercancía de verano para América del Sur. Al poco tiempo la compañía vendió su única tienda en Chile; su expansión hacia América del Sur se limitó a Brasil, que es mucho más grande. Las montañas, océanos, mares, selvas y otras características geográficas pueden representar graves impedimentos para el crecimiento económico y el comercio. Por ejemplo, las cordilleras cubren la costa occidental de América del Sur en un trayecto de 7 242 kilómetros, con una altura promedio de 3 962 metros y una anchura de 483 a 645 kilómetros. Esta barrera natural y de enormes proporciones ha impedido que se establezcan rutas comerciales entre las costas del Pacífico y Atlántico. Las barreras naturales de América del Sur inhiben el crecimiento, el comercio y la

A través de las fronteras 3.2 Captación de niebla Cuando se vive en Chungungo, Chile, una de las regiones más áridas del país y sin fuentes cercanas de agua, se tiene que beber niebla. ¡Por supuesto! Gracias a científicos legendarios y habilidosos de Canadá y Chile, Chungungo cuenta ahora con su propia fuente de agua potable después de una sequía de 20 años. Antes de esta nueva fuente de agua, Chungungo dependía de camiones cisterna que llegaban dos veces por semana. Ésta siempre ha sido una zona árida y las leyendas cuentan que los habitantes originales de la región solían adorar a los árboles. Los consideraban sagrados porque de sus copas brotaba un flujo de agua, que producía lluvia interior constante. La leyenda es cierta: ¡los árboles producían lluvia! A lo largo de la costa se forma una niebla espesa. A medida que avanza tierra adentro y tiene que subir por las colinas, se convierte en pequeñas gotas de lluvia, que a su vez quedan atrapadas en las hojas de los árboles, lo cual produce una fuente constante de lluvia. Los científicos se dispusieron a aprovechar este fenómeno natural. El cercano y antiguo bosque de eucaliptos de la colina El Tofo proporcionó la pista que los científicos necesitaban para crear un ingenioso sistema de suministro de agua. Para duplicar el efecto de retención de agua de los árboles, instalaron 86 “captadores de niebla” sobre la parte alta de la colina: gigantescas redes sostenidas por pilares de eucalipto de 3.6 metros de altura, con receptores de agua en su base. Diariamente se recolectan 1 900 galones de agua que se envían mediante cisternas al pueblo. Este sistema a pequeña escala es económico (cerca de una quinta parte del costo de llevar camiones cisterna de otro sitio), limpio y proporciona a los habitantes locales una provisión constante de agua potable.

Bombas para jugar: primera parte En África Subsahariana, un grupo de personas con gran inventiva ha encontrado un nuevo modo de sacar agua de los pozos. Una invención que cambia la vida de los habitantes del lugar y al mismo tiempo los salva de morir es el sistema de agua de PlayPump, que proporciona fácil acceso al agua potable, trae dicha a los niños y conduce a mejoras en salud, educación, igualdad de género y desarrollo económico en

Innovación y escasez de agua, de la niebla a la potencia infantil más de 1 000 poblaciones rurales de Sudáfrica, Suazilandia, Mozambique y Zambia. Los sistemas PlayPump son bombas innovadoras, sustentables y patentadas para la extracción de agua que se impulsan con la energía que les suministran los niños mientras juegan. Al instalarlo cerca de las escuelas, el sistema PlayPump cumple el doble propósito de funcionar como bomba y como tiovivo o carrusel. Este sistema también proporciona una de las únicas formas de transmitir mensajes de salud pública a las comunidades rurales y de las periferias de las ciudades. Por favor, vea las fotografías anexas sobre la nueva solución a uno de los más viejos problemas de la humanidad.

Bombas para jugar: segunda parte En las escuelas primarias de Sudáfrica, donde se instaló el primero de estos tiovivos, los niños tenían un sitio para jugar, sus comunidades obtenían agua potable gratuita y las niñas y mujeres —que soportan gran parte de la carga de recolectar el agua para sus familias— obtuvieron el tiempo para asistir a la escuela o desarrollar otras actividades. Los anuncios espectaculares que recubren los depósitos elevados de agua produjeron ingresos por publicidad para financiar el mantenimiento de las bombas, al igual que para difundir mensajes de salud pública sobre higiene o sexo seguro. En 2000, la idea de la PlayPump ganó el premio Development Marketplace del Banco Mundial. En 2006, Laura Bush anunció un financiamiento de 16 millones de dólares de USAID/PEPFAR y de instituciones privadas, con la meta de recolectar 45 millones adicionales para instalar 4 000 bombas en África para el año 2010. Jay-Z se comprometió a colaborar en el proyecto a través de conciertos y un documental por MTV. PlayPump anunció sus planes de expansión, primero a Mozambique, Suazilandia y Zambia y después a Lesoto, Malawi, Etiopía, Kenia, Tanzania y Uganda. La organización sin fines de lucro lanzó una sofisticada campaña por redes sociales y recolectó dinero para la propuesta “100 Pumps in 100 Days” (100 bombas en 100 días) en el Día Mundial del Agua de 2007 y 2008. Tristemente, en algún punto del camino las PlayPumps dejaron de ser una idea local inteligente y se convirtieron en una solución jerárquica y para complacer a los donadores que simplemente ya no se adecuaba a las comunidades meta.

En respuesta, la organización caritativa WaterAid redactó un documento en el que indicaba sus razones para no adoptar la tecnología de PlayPump. Según indicaron, en primer lugar las PlayPumps son demasiado costosas. Con un precio de 14 000 dólares cada una, cuestan cuatro veces más que muchos sistemas tradicionales de bombeo. El mecanismo requiere de habilidades especializadas para su reparación y no es posible repararlo con trabajadores locales. Las refacciones son difíciles de conseguir y costosas de remplazar. WaterAid también condenó que el sistema “dependiera del trabajo infantil”. Un reciente comentario crítico en The Guardian (Reino Unido) calculó que los niños tendrían que “jugar” durante 27 horas diarias para cumplir con los objetivos declarados por parte de PlayPump en cuanto a cubrir las necesidades diarias de agua de 2 500 personas por cada bomba. Un voluntario e ingeniero de Malawi documentó algunos de estos problemas en una serie de publicaciones inteligentes en su blog. Sus anécdotas y fotografías proporcionan evidencia limitada pero convincente de que las PlayPumps en su área no se utilizaban con el propósito que les habían dado sus inventores: “Cada vez que he visitado una PlayPump siempre encuentro la misma escena: un grupo de mujeres y niños se esfuerzan por girarla manualmente para poder sacar agua”. También sugiere una razón por la que estas bombas de extracción sean lentas para obtener la retroalimentación esencial: “En cuanto llega el extranjero con la cámara (es decir, yo), los chicos se emocionan. Y cuando se emocionan, empiezan a jugar. Luego de cinco minutos, la cosa parece un éxito increíble… Siempre me he imaginado que en cuanto me voy, la emoción se disipa y la bomba regresa a su estado normal: que las mujeres y niños la giren en forma manual”.


¿La historia sobre las PlayPumps conlleva una lección más amplia sobre el mundo del voluntariado? Supongamos que la organización se hubiera lanzado con gran prisa a una campaña en Twitter con la finalidad de recaudar millones para la solución del problema del agua en África, aunque la realidad siguiera alejándose de la imagen color de rosa. Entonces las PlayPumps representarían el triunfo de las soluciones malas pero fotogénicas en un mercado de voluntariado fracturado. Pero en lugar de ello, el otoño pasado el director ejecutivo anunció que su inventario se enviaría a la organización Water for People, donde la PlayPump sería solamente una solución dentro de “una cartera de tecnologías entre las cuales pueden elegir las comunidades”. Éste parece el resultado lógico. Quizá podríamos inquirir por qué tomó tanto tiempo ver los defectos en el modelo de la PlayPump. Pero en contraste con el mundo oficial de las organizaciones caritativas, donde las soluciones viejas y fallidas se siguen reciclando cada 60 años, ¡esta respuesta relativamente veloz indica un verdadero progreso! Pronosticamos (y esperamos) que las estufas sin humo que cuestan ocho euros y que se describen al inicio del capítulo tengan un mejor desempeño en el mercado emergente que las PlayPumps de 14 000 dólares. ¡Siga sintonizado! Fuentes: “Drinking Fog”, World Press Review, “Silver Lining”, The Economist, 5 de febrero de 2000, p. 75; “UNESCO Water Portal Weekle Update núm. 89: Fog”, 15 de abril de 2005, http://www.unesco.org/water/news/ newsletter/89.shtml; http://www.playpumps.org, 2008; Aliah D. Weight, “Dive into Clean Water”, HRMagazine 54, núm. 6 (2009), p. 4; Laura Freschi, “Some NGOs CAN Adjust to Failure: The PlayPumps Story”, aidwatchers.com, 19 de febrero de 2010; Andrew Chambers, “Africa’s Not-so-Roundabout”, guardian.co.uk, 24 de noviembre de 2009.

Mientras que los niños se divierten en el tiovivo de PlayPump, (1) se bombea agua limpia (2) del subsuelo (3) en un tanque de 2 500 litros (4), ubicado siete metros por arriba del suelo. Una llave simple (5) facilita que los adultos y niños beban agua. El exceso de agua se desvía del tanque de almacenamiento al orificio en la base (6). El tanque de almacenamiento de agua (7) proporciona una oportunidad poco común de colocar anuncios para las comunidades periféricas. Los cuatro lados del tanque se rentan como anuncios espectaculares, con dos lados para publicidad de artículos de consumo y los otros dos lados para mensajes de salud y educativos. Los ingresos generados a partir de este modelo único pagan el mantenimiento de las bombas. La capacidad para producir hasta 1 400 litros de agua por hora, a una velocidad de 16 rpm y a una profundidad de 40 metros, es efectiva hasta una profundidad de 100 metros. Consulte la página http:www.playpumps.org. (derecha: © Frimmel Smith/PlayPump).


comunicación tanto nacional como regional. Los obstáculos geográficos también tienen un efecto directo sobre la economía, los mercados y las actividades relacionadas de comunicación y distribución en China, Rusia, India y Canadá. Cuando los países buscan oportunidades económicas y esperan enfrentar los desafíos del mercado global, invierten en infraestructura para superar esas barreras. Las barreras físicas que existen en Europa y que alguna vez se consideraron como una protección natural contra vecinos hostiles, ahora se conciben como impedimentos para el comercio eficiente de una unión económica integrada. Durante decenios, los británicos se resistieron a la construcción de un túnel por debajo del Canal de la Mancha, pues no confiaban en los franceses ni en ningún otro país europeo y consideraban el canal como una protección. Pero cuando ingresaron como miembros a la Unión Europea, la realidad económica significó que tenía que construirse el túnel para facilitar el comercio con otros miembros de la Unión Europea (UE). Ahora se puede tomar el tren bala que recorre el Chunnel, pero incluso una década después de su apertura, sus finanzas siguen siendo un poco precarias13 y, recientemente, los trabajadores indocumentados han tratado de caminar por la vía subacuática para llegar a Inglaterra.14 Desde el tiempo de Aníbal, los Alpes han servido como una importante barrera física y han protegido a los países europeos unos de otros. Pero con la expansión de la UE, los Alpes se convirtieron en uno de los principales impedimentos para el comercio. El tránsito de camiones entre el sur de Alemania y el norte de Italia, que congestionaba las carreteras en algunos de los caminos montañosos más traicioneros y áreas naturales prístinas de Suiza, no sólo era molesto para los viajeros, sino que se estaba volviendo inaceptable en un sentido económico. La solución, el Túnel Loetschberg, que recorre 34 kilómetros y que se inauguró en 2007, penetra por debajo de los Alpes y recorta el tiempo que requieren los trenes para cruzar entre Alemania e Italia de tres horas y media a menos de dos horas. Para 2014, el Túnel Gotthard, con una extensión cercana a 60 kilómetros, proporcionará cobertura ferroviaria adicional para el área y será el túnel ferroviario más largo del mundo.

Geografía, naturaleza y crecimiento económico

Los países menos privilegiados, que siempre están al borde entre la subsistencia y el desastre, sufren de manera desproporcionada las catástrofes naturales y provocadas por el hombre.15 La lenta recuperación de la tragedia que representó el terremoto en Haití en 2010 es, quizás, el ejemplo más notable, en particular cuando se contrapone al progreso de la recuperación de Japón luego del terremoto/tsunami/desastre de la planta nuclear.16 El clima y la topografía, junto con las guerras civiles, las políticas ambientales deficientes y los desastres naturales, hunden a los países aún más en el estancamiento económico. Sin irrigación y manejo del agua, las sequías, inundaciones y erosión del suelo los abaten, y esto a menudo los conduce a una mayor desertificación que reduce la Robert Lea, “Chunnel Rail Link Firm Heads for a Multi-Billion Break-Up”, Evening Standard, 1 de noviembre de 2007, p. 28. 14 “Illegals in the Chunnel”, Daily Express, 4 de enero de 2008, p. 39. 15 “Honda Sees Sharp Drop in Profit on Thai Floods”, Associated Press, 31 de enero de 2012; Thomas Fuller, “Floodwaters Are Gone, but Supply Chain Issues Linger”, The New York Times, 20 de enero de 2012. 16 Aunque Japón está experimentando problemas a más largo plazo. Consulte el trabajo de Julie Makinen, “Disasters Add New Theme to Tokyo Disney: Hardship”, Los Angeles Times, 5 de abril de 2011, pp. B1, B3. 13

1807 El presidente de Estados Unidos, Thomas Jefferson, prohíbe el comercio con Europa como un esfuerzo para convencer a los barcos británicos y franceses que estaban en guerra para que dejaran en paz a los barcos comerciales de Estados Unidos 1810 El francés Nicolas Appert tiene éxito para enlatar alimentos y prevenir con ello que se pudran

1810 Después de que Napoleón invadió España y Portugal, Simón Bolívar comienza guerras de independencia en las colonias españolas en América Latina, que conducen a nuevos gobiernos en Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela 1814 George Stevenson construye la primera locomotora práctica a vapor en Inglaterra, lo cual lleva al nacimiento del transporte ferroviario en 1825, con el primer tren que transportó a 450 pasaje-

ros a una velocidad de 24 kilómetros por hora 1815 Napoleón pierde la batalla de Waterloo y pocos días después deja el trono 1815 Los británicos construyen caminos con piedra molida, lo cual mejora en gran medida la calidad y velocidad de los viajes por carretera 1817 David Ricardo publica Principios de economía política y tributación, en el que propone la teoría moderna del comercio: la

ventaja comparativa impulsa el comercio; los países producirán y exportarán bienes para los que tengan una ventaja comparativa, en oposición a la ventaja absoluta que postulaba Adam Smith (vea 1776). 1821 Gran Bretaña es la primera en adoptar el patrón oro para respaldar el valor de su moneda 1823 El presidente estadounidense James Monroe promulga la doctrina que lleva su nombre


Este anuncio es la única vez que hemos visto que alguien vomita para promocionar un producto. El producto que se promueve sirve para tratar el mal de altura. El anuncio espectacular se encuentra en el aeropuerto de Lima, Perú, y se dirige a los turistas que viajan del nivel del mar a Cuzco y Machu Pichu (que aparece en el fondo de la fotografía). Cuzco, la antigua capital inca, está a más de 3 300 metros de altura y muchos extranjeros que la visitan tienen que soportar este tipo particular de turista.

fertilidad a largo plazo de las tierras.17 El aumento de la población, la deforestación y el sobrepastoreo intensifican el impacto de la sequía y llevan a la desnutrición y a enfermedades, lo cual socaba aún más la capacidad de estas naciones para resolver sus problemas. No es posible prevenir los ciclones ni la cantidad inadecuada de lluvia, pero están disponibles los medios para controlar sus efectos. Por desgracia, cada desastre parece alejar todavía más a los países en desarrollo de las soluciones eficaces. Las naciones que sufren más debido a las adversidades son las que se encuentran entre las más pobres del mundo.18 Muchas no tienen el capital ni la capacidad técnica para limitar los efectos de los fenómenos naturales; están a merced de la naturaleza. A medida que los países prosperan, se superan las barreras naturales. Se cavan túneles y canales, y se construyen puentes y presas en un esfuerzo por controlar o adaptarse al clima, la topografía y los extremos climáticos recurrentes. La humanidad ha tenido un éxito razonable para superar o minimizar los efectos de las barreras geográficas y de los desastres naturales, pero en ese proceso deben enfrentar problemas de su propia creación. La construcción de presas es un buen ejemplo del lado negativo de un intento por domar la naturaleza para lograr el bien. Los países en desarrollo consideran las presas como una solución rentable para una multitud de problemas. Crean electricidad, ayudan a controlar las inundaciones, proporcionan agua para irrigación durante periodos de sequía y pueden constituir una rica fuente de peces. Empero, tienen efectos secundarios: desplazan pueblos (la Presa de las tres gargantas en China ha desplazado a 1.3 millones de personas)19 y depositan sedimentos que a la larga obstruyen el embalse y ya no se transporta agua corriente abajo para reponer el suelo y llevar nutrientes. De modo similar, el proyecto de la presa de Narmada Valley en India proveerá electricidad, control de inundaciones e irrigación, pero ya ha desplazado a decenas de miles de personas, y debido a que los beneficios se miden contra los costos sociales y ambientales, están surgiendo dudas sobre su eficacia. En pocas palabras, la necesidad de proyectos gigantescos como éstos debe medirse de acuerdo con sus costos sociales y ambientales. A medida que se acelera la avalancha global por lograr la industrialización y el crecimiento económico, los problemas ambientales se vuelven más visibles.20 La alteración de los ecosistemas, la reubicación de la gente, el manejo inadecuado de los desechos peligrosos y la contaminación industrial son problemas que el mundo industrializado debe atender y también aquellos que pretenden lograr un desarrollo económico. Los problemas se refieren mayormente a los productos 17 Vea el mapa 2, “Clima global”, en la sección de Mapas del mundo, para una perspectiva de la diversidad en el clima mundial. El fenómeno climático de El Niño causa devastación en los patrones climáticos y se relaciona con fracaso de las cosechas, hambruna, incendios forestales, tormentas de tierra y arena y otros desastres asociados, ya sea con exceso de lluvia o falta de ella. 18 “Water Shortage Fears in Darfur Camps”, All Africa, 10 de diciembre de 2007; “Northern Vietnam Likely to Face Water Shortages”, Xinhua News Agency, 4 de enero de 2008. 19 Anita Chang, “China: Three Gorges Dam Impact Not That Bad”, Associated Press, 22 de noviembre de 2007. 20 Ram Mudambi, “Approaches to Climate Change: Technology and Institutions”, Journal of International Business Studies 42 (2011), p. 974.

y que declara la prohibición de la colonización de las Américas como un intento de afirmar la influencia de Estados Unidos en la región 1837 Inicia el reinado de Victoria en la Gran Bretaña; esta reina es instrumental en el crecimiento del Imperio Británico y en el surgimiento de su país como potencia industrial (murió en 1901) 1837 El telégrafo eléctrico se empieza a utilizar ampliamente,

transmitiendo rápidamente información que incluye solicitudes de producción 1839 En Inglaterra se introduce el proceso para registrar imágenes en negativo, que es el precursor de la tecnología fílmica moderna 1841 El británico David Livingstone comienza sus 30 años de exploración en África 1842 El tratado de Nanjing cede Hong Kong a los británicos después de la Guerra del Opio;

la ciudad se convertirá en un centro comercial y financiero para Asia 1844 Los chinos abren cinco puertos para los barcos estadounidenses 1847 Estados Unidos emite las primeras estampillas postales respaldadas por el gobierno, lo cual lleva a una comunicación eficiente y certera por medio del correo 1848 John Stuart Mill publica sus Principios de economía

política, que completa la teoría moderna del comercio al declarar que las ganancias obtenidas de esta actividad se reflejan en la fortaleza de la demanda recíproca de importaciones y exportaciones y que los beneficios se derivarán de mejores términos de comercio (vea el año 1817) 1848 Se publica el Manifiesto comunista, de los alemanes Karl Marx y Friederich Engels; se convertirá en el fundamento para los movimientos comunistas en el siglo xx


derivados de procesos que han contribuido en forma significativa al desarrollo económico y la mejora en estilos de vida. Durante la última parte del siglo xx, los gobiernos y la industria realizaron esfuerzos considerables por desarrollar nuevas maneras de controlar la naturaleza y de permitir que la industria creciera, al tiempo que se protege al ambiente.21

Responsabilidad social y manejo ambiental

Los países, las empresas y los individuos llegaron a un consenso durante el final del último decenio: la protección ambiental no es una opción adicional; es una parte esencial del complejo proceso de las actividades comerciales. Muchos consideran que el problema es un tema global, en lugar de un asunto nacional que plantea amenazas comunes a la humanidad, por lo que ninguna nación por sí sola puede resolverlo. Gobiernos y empresas se preocupan, en particular, por encontrar los modos de eliminar de tajo la oleada de contaminación y limpiar décadas de abandono. Las compañías que buscan construir plantas industriales en países cuyas regulaciones son más liberales en materia de contaminación que las que existen en sus lugares de origen, se están encontrando con que en todas partes los reglamentos se han vuelto más estrictos. Muchos gobiernos están redactando nuevos reglamentos e imponiendo aquellos que ya están en vigor. Los productos electrónicos contienen muchas sustancias tóxicas que crean un grave problema de desechos en vertederos donde las prácticas inadecuadas de disposición de los desperdicios permiten que las toxinas se filtren a los mantos subterráneos. La Unión Europea, al igual que otras naciones, tiene leyes que estipulan la cantidad y tipos de sustancias potencialmente tóxicas que obligan a demandar que una empresa recupere y recicle los desperdicios. Una fuerte motivación es la adquisición de conciencia de que la contaminación está a punto de quedar totalmente fuera de control. En la actualidad China es el principal contaminador a nivel mundial en casi todos sentidos.22 Para 2020, sus emisiones de gas de efecto invernadero duplicarán las de su principal rival, Estados Unidos. Las pruebas realizadas a ríos, lagos y reservas en China han revelado que las sustancias tóxicas contaminaron 21% de ellos y que 16% de los ríos están gravemente contaminados con excremento. China tiene 16 de las 20 ciudades más contaminadas en el mundo.23 El mismo proceso de control de los desperdicios industriales conduce a otro problema que tal vez sea igualmente crítico: la eliminación de desechos peligrosos, un subproducto de los controles de contaminación. Los cálculos sobre los desechos peligrosos que se recolectan anualmente superan los 300 millones de toneladas; el problema crítico es la eliminación, que no implica simplemente pasar el problema a otra parte. Los países que están enfrentando cada vez más dificultades para eliminar los desechos en sus propios territorios, están buscando a otras naciones dispuestas a asumir la responsabilidad de eliminarlos. La eliminación de desechos es legal en algunos países en desarrollo, a medida que los gobiernos buscan obtener ingresos que se generen al ofrecer sitios para esa finalidad. En otros casos, el vertido de desechos se realiza en forma clandestina. Un tratado entre los miembros de la Convención de Basilea requería la aprobación previa antes de verter 21 Visite la página http://www.gemi.org para información sobre la Global Environmental Management Initiative (Iniciativa global de manejo ambiental), una organización de empresas transnacionales de Estados Unidos dedicadas a la protección del ambiente. 22 “Chinese Air Pollution, Clearing the Air?” The Economist, 14 de enero de 2012, pp. 41-42. 23 Barbara Demick, “U.S. Tweets Stir Beijing’s Air”, Los Angeles Times, 30 de octubre de 2011, pp. A1, A8.

1851 En Londres se realiza la primera feria mundial internacional en la que se exhibe nueva tecnología 1856 La Declaración de París reconoce el principio del libre movimiento del comercio, incluso en tiempos de guerra –los bloqueos solamente podían extenderse a lo largo de las costas enemigas–; establece también la práctica de permitir la adhesión a tratados con otras naciones, además de los firmantes originales.

1857 Rusia y Francia firman un tratado comercial 1858 Los tratados comerciales Ansei con Japón abren las puertas a un país que antes se había cerrado al comercio con Occidente (los tratados son la consecuencia de la “apertura” de Japón a Occidente gracias a los esfuerzos del embajador estadounidense Matthew Perry en 1854) 1860 El tratado de Cobden tiene por objetivo crear un comercio libre a través de la reducción o eliminación de aranceles entre

Gran Bretaña y Francia; también conduce a la creación del estatus de nación más favorecida en los acuerdos bilaterales y, finalmente, a los acuerdos multilaterales 1860 En Estados Unidos se introducen los pasaportes para regular los viajes al extranjero 1866 El alemán Werner Siemens descubre el principio del generador eléctrico, lo cual llevará a que produzca el primer sistema de transmisión mediante energía eléctrica

1866 Se termina el cable trasatlántico, lo cual permite comunicación (telegráfica) casi instantánea entre Estados Unidos y Europa 1869 Se termina el Canal de Suez luego de 11 años de construcción; este canal recorta en forma significativa el tiempo para los viajes entre Europa y Asia, que por ejemplo reduce en alrededor de 6 400 kilóme-


Dos tipos de contaminación en Camboya. El mono con el envase de Coca-Cola quizá parezca divertido, hasta que se considera la aberración que representa en los escalones de los prístinos terrenos del templo de Angkor Wat. También suponemos que la cafeína, el azúcar, las latas de aluminio con bordes cortantes y los monos no se llevan muy bien. Las minas terrestres que continúan enterradas después de décadas de haber terminado la guerra tampoco son divertidas. En la imagen vemos que Alemania está ayudando a limpiar ese desastre mortal.

los desechos, pero luego se sometió a una revisión que condujo a la prohibición total de la exportación de desechos peligrosos por parte de naciones desarrolladas. La influencia y el liderazgo de este convenio se reflejan en una concienciación más amplia de los problemas de la contaminación entre empresas y personas en general.24 Los gobiernos, las organizaciones y las empresas se están preocupando cada vez más por los temas de responsabilidad social y ética en torno al problema de mantener el crecimiento económico al tiempo que se protege el ambiente para las generaciones futuras. No obstante, el compromiso que realizan los gobiernos y las compañías varía en forma notable en todo el mundo. Por ejemplo, Estados Unidos, que tiene una de las tasas más altas de contaminación per cápita, se encuentra rezagado con respecto a todos sus principales competidores en cuanto a llegar a un acuerdo sobre las normas de emisión de gases invernadero (figura 3.3).25 La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos, la Organización de Naciones Unidas, la Unión Europea y los grupos internacionales de activismo en la materia están emprendiendo programas para fortalecer las políticas ambientales. En muchos sentidos, debido a que tiene los problemas más urgentes e importantes de contaminación, China está al frente de los esfuerzos por desarrollar nuevas tecnologías verdes.26 Muchas grandes empresas multinacionales como Petrobras,27 Walmart y Nike no sólo están volviendo más limpias sus propias operaciones en todo el mundo, sino que también presionan a sus proveedores para que hagan lo mismo. Para una revisión amplia de los programas de la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos), incluyendo los temas ambientales, visite http://oecd.org. 25 “Closing the Gaps”, The Economist, 5 de diciembre de 2009, pp. 18-19. 26 Shai Oster, “World’s Top Polluter Emerges as Green-Technology Leader”, The Wall Street Journal, 15 de diciembre de 2009. 27 Jose Segio Gabrielli de Azevedo, “The Greening of Petrobras”, Harvard Business Review, marzo de 2009, pp. 43-47. 24

tros el trayecto entre Gran Bretaña e India. 1869 Se termina la primera vía ferroviaria transcontinental en Estados Unidos, que anuncia un beneficio para el comercio; se patenta la primera máquina de escribir comercialmente viable; hasta que el procesamiento de texto por computadora se volviera común más de un siglo después, la máquina de escribir permitió que cualquier persona tuviera la capacidad de

producir documentos de manera rápida y legible 1873 Estados Unidos adopta el patrón oro para fijar el valor internacional del dólar 1875 En Suiza se crea la Unión Postal Universal que proporciona un servicio internacional de correos 1876 Se concede a Alexander Graham Bell la patente para el teléfono, que revolucionará las comunicaciones 1880 Thomas Alva Edison crea la primera central eléctrica,

después de inventar el bombillo en 1878, que ilumina la ciudad de Nueva York e inicia una revolución –que hace que el día realmente rinda 24 horas– y marca el camino para la llegada de las máquinas electrónicas 1881 Se desarrolla el zoopraxiscopio, que muestra imágenes en movimiento 1884 Se crea la base para determinar un horario estándar y medir la longitud de cualquier lugar en el mundo cuando

se designa a Greenwich, Inglaterra, como el principal meridiano (longitud 0°) 1886 Se funda la American Federation of Labor (Federación Estadounidense del Trabajo), que se convierte en un modelo para la unión de trabajadores en todo el mundo contra los patrones y para obtener salarios más altos y mejores condiciones de trabajo. 1901 El italiano Guillermo Marconi envía el primer


Figura 3.3

Emisiones de gases invernadero Emisiones de gases invernadero Total en miles deTotal millones de toneladas (MMT) en miles de millones de toneladas (MMT) Comparación de emisionesy por persona, 2010 y por persona, 2010

de gases de efecto invernaAustralia dero y promesas de reduc(0.4 MMT) ción

Promesa de objetivos Promesa de reducción de objetivos de reducción de gases de efecto de invernadero gases de efecto invernadero Recomendaciones Recomendaciones de IPCC* de IPCC*

Australia (0.4 MMT) Estados Unidos (5.5 MMT)

UE-27

UE-27

Japón (1.2 MMT)

Japón

Japón

EU-27 (3.9 MMT) China (8.7 MMT)

EU-27 (3.9 MMT) China (8.7 MMT)

Australia

Australia

Brasil (1.9 MMT)

Brasil (1.9 MMT)

India (1.8 MMT)

India (1.8 MMT) 10 20 0 30 1040 20

Estados Unidos Fuente: EuroMonitor International, (5.5onMMT) 2012; Intergovernmental Panel Climate Change (IPCC) (Panel Japón Intergubernamental sobre Cambio (1.2 MMT) Climático)

0

Promedio de países Promedio de países desarrollados desarrollados Estados Unidos Estados Unidos Canadá 30

Canadá 0

40

10

20 0 30 1040 20

30

*Intergovernmental *Intergovernmental Panel on ClimatePanel Change on Climate Change

El tema que ocupa a todos es si el desarrollo económico y la protección del ambiente pueden coexistir. El desarrollo sustentable es una estrategia conjunta entre quienes buscan el crecimiento económico (por ejemplo, gobiernos, empresas, grupos ambientalistas y otros) con un manejo “inteligente de los recursos, distribución equitativa de los beneficios y reducción de los efectos negativos sobre las personas y el ambiente derivados del proceso de crecimiento económico”. El desarrollo sustentable no se refiere al ambiente, o a la economía o a la sociedad. Tiene que ver con lograr un equilibrio duradero entre todos ellos. Cada vez más empresas adoptan la idea del desarrollo sustentable como una oportunidad en la que todos ganan.28 La responsabilidad de proteger el ambiente no depende solamente de los gobiernos, de las empresas o de los grupos de activismo; por el contrario, cada ciudadano tiene una responsabilidad social y moral de incluir la protección ambiental entre sus objetivos más elevados.29 Esta idea constituye un problema específico para Estados Unidos, donde a menudo los consumidores están más interesados en cuestiones de estilo que en la sustentabilidad,30 las encuestas de opinión pública favorecen más al Visite http://.oecd.org, el sitio web de la OCDE, para obtener un directorio e información completa sobre desarrollo sustentable. 29 Visite http://www.webdirectory.com para obtener el Amazing Environmental Organization Web Directory (Directorio de sitios web de organizaciones ambientalistas sorprendentes), un motor de búsqueda que vincula una extensa lista de temas ambientales. 30 Burt Helm, “Nike Goes Green, Very Quietly”, Business Week, 22 de junio de 2009, p. 56. 28

mensaje por radio; podría decirse que la radio fue la chispa que detonó la globalización, debido a la velocidad con la cual puede transmitirse la información. 1903 Orville Wright realiza el primer vuelo exitoso en un aeroplano en Kitty Hawk, Carolina del Norte 1904 John Fleming desarrolla el primer tubo de vacío, lo cual permite que la corriente alterna se transforme en corriente di-

recta y esto ayuda a ampliar el uso de la radio 1913 Henry Ford introduce la línea de ensamblaje que revolucionará las líneas de fabricación 1914 Estalla la primera guerra que afecta a casi todo el mundo cuando ocurre el asesinato del archiduque Francisco Fernando; la duración del conflicto sería de cuatro años. Termina la construcción del Canal de Panamá, que facilita y acelera el comercio 1917 Lenin y Trotsky lideran la revolución rusa y crean un modelo

40

Porcentaje de reducción Porcentaje sobre de reducción sobre los niveles de 1990 los niveles para 2020 de 1990 para 2020

Toneladas de COToneladas equivalente de CO2 equivalente 2

económico en vivo que afectará (adversamente) el comercio durante el resto del siglo 1919 Concluye el primer vuelo trasatlántico sin escalas, que abre camino al transporte de carga de manera más rápida por todo el mundo 1920 Se crea la Liga de las Naciones, que establece un modelo para la cooperación internacional (aunque fracasa para conservar la paz) 1923 Vladimir Zworykin crea el primer televisor electrónico, que a

la larga ayudará a integrar culturas y consumidores alrededor de todo el mundo 1929 Inicia la Gran Depresión con la caída de los mercados de valores en Estados Unidos 1930 El Senado de Estados Unidos aprueba la ley de aranceles Hawley-Smoot, que hunde más profundamente al mundo en la Gran Depresión 1935 Se inventa el radar en Gran Bretaña; permite los viajes


En Sao Pablo, Shell vende dos tipos de combustible: etanol derivado principalmente de caña de azúcar y gasolina proveniente de los combustibles fósiles más contaminantes. Los motores flexibles de los automóviles brasileños pueden consumir cualquiera de los tipos de combustible o una mezcla de ambos. Aunque el precio por litro es bastante diferente y, por ende, también el kilometraje por litro. Los brasileños eligen el combustible con base en el tipo de recorrido planificado, ya sea en la ciudad o en carretera.

Un enorme yacimiento descubierto en sus litorales tiene el potencial de convertir a Brasil en uno de los principales exportadores de petróleo a través de su empresa petrolera nacional, Petrobras.34 (The New York Times, 11 de enero de 2008, p. C1: © Edro Lobo/ Bloomberg News/Landov)

crecimiento que al ambiente,31 y los estudiantes de educación media y media superior reciben una instrucción relativamente menor en temas ambientales.32 Un estudio reciente también ha mostrado que los gobiernos con un electorado plural tal vez enfrenten más dificultades para persuadir a los grupos minoritarios importantes para que estén de acuerdo con sus esfuerzos a favor del ambiente.33

Recursos

La disponibilidad de minerales y la capacidad para generar energía son las bases de la tecnología moderna. La ubicación de los recursos del planeta, al igual que las fuentes disponibles de energía, son accidentes geográficos. Las naciones del mundo no están igualmente dotadas y la demanda de cualquier mineral o fuente energética específica de ningún país coincide necesariamente con su provisión interna. En gran parte del mundo subdesarrollado, la mano de obra humana proporciona la mayor fuente de energía. Los principales complementos para la energía humana son los animales, la leña, el combustible fósil, la energía nuclear y, a un grado menor y más experimental, las corrientes marinas, la energía geotérmica y el Sol. De todas las fuentes energéticas, el petróleo y Who Cares?”, The Economist, 5 de diciembre de 2009, p. 15. “Are U.S. Teenagers ‘Green’ Enough?”, Chronicle of Higher Education, 20 de noviembre de 2009, p. A4. 33 Amir Grinstein y Udi Nisan, “Demarketing, Minorities and National Attachment”, Journal of Marketing 73, núm. 2 (2009), pp. 105-122. 34 Alexi Barrinuevo, “Hot Prospect for Oil’s Big League”, The New York Times, 11 de enero de 2008, pp. C1, C4. 31 “ 32

por barco y avión a pesar de que no exista visibilidad, lo que posibilita que las mercancías se adecuen a un programa de transporte (esto a la larga faculta el desarrollo de procesos “justo a tiempo” y otros sistemas que ahorran costos) 1938 El estadounidense Chester Carlson desarrolla el proceso de copiado en seco para documentos (xerografía) que, entre otras cosas, permitirá que los gobiernos exijan el llenado de

múltiples formatos para el movimiento de mercancías 1939 Inicia la Segunda Guerra Mundial con la invasión alemana de Polonia; en este conflicto morirán 50 millones de personas 1943 En Bletchley Park, Inglaterra, se crea la primera computadora programable: Colossus I; ayuda a descifrar los códigos secretos alemanes 1944 La Conferencia de Bretton Woods crea la base para la cooperación económica entre 44

países y el establecimiento del Fondo Monetario Internacional para ayudar a la estabilidad de las tasas de cambio 1945 Se introducen las armas atómicas; concluye la Segunda Guerra Mundial; se funda la Organización de las Naciones Unidas 1947 Veintitrés países firman el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio para intentar reducir las barreras al comercio en todo el mundo

1948 Se inventa el transistor; sustituye al tubo de vacío e inicia una revolución tecnológica 1949 Mao Zedong funda La República Popular de China, que restringirá el acceso al mercado de consumo más grande del mundo 1957 Se establece la Comunidad Económica Europea (CEE) conformada por Bélgica, Francia, Alemania occidental, Italia, Luxemburgo y Holanda; es la precursora de la Unión Europea actual


Figura 3.4

Consumo total de energía en el mundo por región y combustible (miles de billones de BTU [MBBTU])

Consumo de energía en el mundo Energía que consumen las regiones del mundo, que en 2008 se medía en miles de billones de BTU. El consumo mundial total fue de 504.8 mil billones de BTU. La porción máxima de la categoría hidráulica/otras corresponde a energía hidroeléctrica. Los combustibles como madera, turba, estiércol, y energías eólica, solar y geotérmica representan 1.0 miles de billones de BTU en la otra porción de la categoría hidráulica/ otras.

Fuentes: Datos obtenidos de la Energy Information Administration (EIA) (Administración de la Información sobre Energía), International Energy Outlook 2011 (Washington, DC, 2012), http:// www.eia.doe.gov/oiaf/ieo.

África 18.8 MBBTU Medio Oriente 25.5 MBBTU Latinoamérica 27.7 MBBTU América del Norte 122.9 MBBTU Europa 132.5 MBBTU Asia 178.8 MBBTU 0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

el gas contribuyen con más de 60% del consumo de energía en el mundo.35 Debido a la versatilidad del pe5% tróleo y a la facilidad con la que se le almacena y transporta, sus produc28% tos derivados continúan dominando 34% el uso de energéticos.36 Muchos países que fueron auto23% suficientes durante gran parte de su 10% crecimiento económico inicial se han convertido en importadores netos de petróleo durante los últimos decenios Gas natural Carbón Otros y cada vez se vuelven más dependienNuclear Líquidos tes de las fuentes extranjeras. Un ejemFuentes: Datos obtenidos la Energy Information plo espectacular es el dedeEstados Unidos, que era casi totalmente autosuficiente hasta 1942; para Administration (EIA) (Administración de la Información 1950 se convirtió en un notable importador y entre 1973 y 2000 aumentó su dependencia de 36% sobre Energía), International Energy Outlook 2011 a(Washington, más de 66%DC, de sus requerimientos anuales. Sus tasas actuales de consumo continúan y las pre2012), http://www.eia.doe.gov/oiaf/ieo. dicciones señalan que para mediados del presente siglo, Estados Unidos estará importando más de 70% de sus necesidades; es decir, más de 17 millones de barriles de petróleo cada día. La figura 3.4 compara el consumo de energía interna en América del Norte con otras regiones del mundo. Es interesante señalar que tanto Asia como Europa consumen más energía que América del Norte (como muestra la figura 3.4). También allí se indica que en América del Norte existe un énfasis en el petróleo, mientras que en Asia lo es en el carbón y en Europa en el gas. Aunque Estados Unidos sigue consumiendo la mayor cantidad de energía de cualquier país (apenas por debajo de 20% del total mundial), China está en un segundo lugar cercano con más de 17%. De hecho, China se ha Porcentaje del consumo mundial de energía según fuentes energéticas

Visite http://www.eia.doe.gov y busque bajo “International Energy Outlook” (Perspectivas energéticas internacionales) del año más reciente para obtener los detalles sobre producción, uso y temas similares. 36 Vea el mapa 3, “Producción y consumo de petróleo y gas”, para una perspectiva global sobre el flujo y los usos del petróleo. 35

1961 Se levanta el Muro de Berlín, como una barrera física y espiritual entre Europa oriental y Europa occidental 1964 La International Telecommunications Satellite Organization (INTELSAT) (Organización internacional de telecomunicaciones por satélite) establece la red de comunicación global vía satélite 1965 Ralph Nader publica su libro Unsafe at Any Speed, lo cual inicia una revolución en

información y derechos de los consumidores 1967 Se establece la Comunidad Europea (CE) al unir la CEE, la Comunidad Europea del Carbón y del Acero y la Comunidad Europea de Energía Atómica 1971 Intel produce el primer microprocesador, que llevará a las computadoras personales; la China comunista se integra a la ONU, lo cual la convierte en una organización con representación verdaderamente global

1971 Estados Unidos abandona el patrón oro, lo cual permite que el sistema monetario internacional base las tasas de cambio sobre los valores percibidos, en lugar de en valores fijados en relación con el oro 1972 En el planeta existen mil millones de radios 1973 El embargo del petróleo árabe impulsa al mundo a una comprensión de la naturaleza totalmente global de la oferta y la demanda

1980 Se funda CNN, que proporciona información instantánea y común en todo el mundo, lo cual representa otro paso importante en el proceso de globalización que inició la radio en 1901 1987 ISO emite la clasificación ISO 9000 para crear un estándar global de calidad 1988 En todo el mundo existen mil millones de televisores 1989 La caída del Muro de Berlín simboliza la apertura del


Este hombre lleva estiércol de ganado, que se utiliza como abono en las granjas y que, seco en forma de tortas, también sirve como combustible interno, para venderlo en un mercado local de India. El ganado en India produce enormes cantidades de estiércol que, según algunos estudios, proporciona el equivalente a 10 000 mega watts anuales. La estufa Chulha que se describió al principio del capítulo está diseñada para quemar de manera segura el estiércol de ganado que este hombre carga sobre su cabeza. Esta mujer masái de Tanzania aprovecha tanto el excremento como la orina de vaca para construir su choza (o boma) que se presenta en la imagen junto con su familia. La tribu seminómada Masái lleva a su ganado a pastar durante el día, pero luego lo encierra dentro de la boma fabricada con el arbusto de acacia para protegerlo de los depredadores.

convertido en el segundo importador de petróleo después de Estados Unidos y la demanda sigue creciendo con rapidez. Desde la Segunda Guerra Mundial, han sido notables los argumentos acerca de la disponibilidad ilimitada de reservas aparentemente inacabables de petróleo.37 El significativo incremento en el crecimiento económico del mundo industrializado y las presiones para que los países restantes también se industrialicen, han causado enorme impacto sobre los recursos energéticos del planeta. Por desgracia, a medida que los países se industrializan las fuentes de energía no siempre se utilizan de modo eficiente. Por ejemplo, China gasta tres veces más del promedio mundial en energía (de todo origen) para producir un dólar de producto interno bruto (PIB). En comparación con Japón, que posiblemente es el usuario más eficiente de energía en el mundo y que solamente necesita 1.5 decilitros de petróleo para generar un dólar de PIB, en China se requieren cerca de 24 decilitros de este recurso. Las razones para el uso ineficiente del petróleo en China son múltiples, pero el mayor culpable es la tecnología obsoleta. El crecimiento de las economías de mercado y la dependencia cada vez mayor de las reservas petroleras de áreas políticamente inestables —Medio Oriente, la antigua Unión Soviética y Latinoamérica— crean una interdependencia global de los recursos energéticos. El resultado neto es un profundo impacto sobre los precios del petróleo y sobre las economías de los países industrializados y en vías de industrialización. La ubicación, calidad y disponibilidad de los recursos afectarán el patrón del desarrollo económico y del comercio mundial bastante entrado el siglo xxi. Además de la materia prima de la industrialización, debe disponerse de un suministro económicamente factible de energía para 37

Este a las ideas y comercio del Oeste 1991 La Unión Soviética abandona formalmente el comunismo, a medida que los antiguos estados comunistas adoptan el capitalismo y el comercio que éste fomenta; se establece la Comunidad de Estados Independientes (CEI) entre Rusia, Ucrania y Bielorrusia 1993 El Congreso de Estados Unidos ratifica el TLCAN; se crea la Unión Europea a partir

Stanley Reed, “Endless Oil”, BusinessWeek, 18 de enero de 2010, pp. 47-49. de la Comunidad Europea, junto con una estructura para acción conjunta en materia de seguridad y política externa, a través del Tratado de Maastricht de 1991; la CEE adquiere el nuevo nombre de UE 1994 Se inaugura el Chunnel (Túnel del Canal) entre Francia y Gran Bretaña y proporciona un vínculo terrestre para el comercio entre el continente y la isla británica

1995 Se establece la Organización Mundial del Comercio (OMC) como sucesora del GATT; para 2000, más de 130 miembros representarán a más de 90% del comercio mundial. 1997 Hong Kong, una capital comercial y financiera mundial, y bastión del capitalismo, retorna al control de China comunista; el Pathfinder se posa en Marte y Rover sale a pasear pero no encuentra a nadie con quién comerciar

1999 Se introduce el euro en 11 naciones de la Unión Europea, lo cual facilita la creación de una verdadera unión y bloque comercial 1999 La ronda de negociaciones de la OMC en Seattle atrae la primera gran protesta contra la globalización 1999 El Canal de Panamá, una de las principales vías marítimas de comercio, regresa al control de Panamá


transformar los recursos en productos utilizables. A medida que se intensifica la demanda global de recursos y se elevan los precios, dichos recursos continuarán aumentando en importancia entre los elementos incontrolables de las decisiones del mercadólogo internacional.

Dinámica de las tendencias globales de población

La población actual, los cambios en la población rural/urbana, las tasas de crecimiento, los niveles etarios y el control poblacional ayudan a determinar la demanda actual de diversas categorías de bienes.38 Aunque no es el único factor, la existencia de la cantidad específica de personas es importante para estimar los mercados potenciales de consumo. Los cambios en la composición y distribución de la población entre los países afectarán profundamente la demanda futura. Lo que es más, ahora parece ser que la demanda mundial de bienes puede afectar los patrones migratorios, en una situación opuesta a la relación causal tradicional. En términos específicos, la crisis financiera global que inició en 2008 parece haber ocasionado (quizá de manera temporal) que haya una inversión en la migración de las zonas urbanas a las rurales dentro de los países e, internacionalmente, de los países desarrollados a las naciones en desarrollo, a medida que las oportunidades de empleo se agotan en respuesta a una disminución en la demanda de bienes y servicios en todo el planeta.39

En 1998, un libro pronosticó con diez años de antelación la Gran Recesión de 2008-2008, con base en las proyecciones demográficas de la demanda de consumo. Para una lectura muy interesante, lea la obra de Harry S. Dent, The Roaring 2000s (Touchstone: Nueva York, 1998); también le recomendamos el artículo de John L. Graham, “2020 is 23 Years from Now”, UCInsight, primavera de 1997, pp. 3, 13, para una predicción similar basada en la demografía. 39 Patrick Barta y Joel Millman, “The Great U-Turn”, The Wall Street Journal, 6 de junio de 2009, p. A1. 38

Figura 3.5 Población mundial por región, 2011-2050 y expectativa de vida al nacer, 2005-2010 (en millones) Fuente: World Population Prospects, The 2011 Revision, Oficina de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas, www.unpopulation.org, 2012. Reimpreso con autorización.

Población (en millones) Regiones Mundo Regiones más desarrolladas** Regiones menos desarrolladas† Regiones con el menor desarrollo‡ África Asia Europa América Latina Norte de América Oceanía

Expectativa de vida al nacer

2011

2050*

6 895 1 235 5 659

8 112 1 157 6 964

2005-2010 67.2 77.1 65.6

832 1 022 4 164 738 590 345 37

1 517 1 931 4 457 632 645 396 39

55.9 54.1 68.9 75.1 73.4 79.3 76.2

*Estimado menor entre los tres que se proporcionan. ** Las regiones más desarrolladas abarcan todas las regiones de Europa y Norte de América, Australia, Nueva Zelanda y Japón. † Las regiones menos desarrolladas abarcan todas las regiones de África, Asia (excepto Japón) y América Latina, y las regiones de Melanesia, Micronesia y Polinesia. ‡ Las regiones con el menor desarrollo, según la definición de la Asamblea General de las Naciones Unidas, incluyen 48 países, de los cuales 33 se encuentran en África, nueve en Asia, uno en América Latina y cinco en Oceanía. También se incluyen en las regiones menos desarrolladas.

2000 Llega el segundo milenio y los problemas computacionales que se pronosticaron resultan en toda una decepción 2001 Ataque terrorista del 11 de septiembre contra el Centro Mundial de Comercio en la ciudad de Nueva York y contra el Pentágono en Washington, DC; el planeta ya cuenta con mil millones de teléfonos móviles

2002 Estados Unidos ataca a los talibanes en Afganistán 2003 Estados Unidos declara la guerra al régimen de Saddam Hussein en Irak 2004 El gigantesco tsunami en el Océano Índico causa la muerte de 500 000 personas 2006 Mil millones de computadoras en el planeta 2008 Beijing alberga las Olimpiadas

2009 La Gran Recesión causa la mayor caída en el comercio mundial desde la Segunda Guerra Mundial; no obstante, en todo el planeta existen más de cuatro mil millones de suscriptores de telefonía móvil 2010 El terremoto en Haití causa la muerte de más de 200 000 personas 2011 Terremoto y tsunami en Japón; protestas e inicio

de la revolución conocida como Primavera Árabe; Estados Unidos abandona Irak 2040 Estimación más temprana de la ONU sobre el inicio de la reducción en la población mundial debido a un descenso global en fertilidad

Dinámica de las tendencias globales de población 77

Las estimaciones recientes consideran que la población mundial es mayor que siete mil millones de personas, una cantidad que se espera aumente a alrededor de ocho mil millones para el año 2050. Sin embargo, las diferencias aparentemente pequeñas en las suposiciones sobre las tasas de fertilidad pueden influir en gran medida en los pronósticos de crecimiento. Un posible escenario que postulan los expertos de la ONU sugiere que la población mundial quizá llegue a un máximo de ocho mil millones de personas y que luego empezará a decrecer a partir del año 2040. Empero, todos los escenarios concuerdan en que casi todo el crecimiento proyectado hasta 2050 ocurrirá en las regiones con menor desarrollo.40 La figura 3.5 muestra que, para 2050, 85% de la población se concentrará en las regiones menos desarrolladas. La Organización Internacional del Trabajo estima que para el año 2025 deberán crearse 1.2 mil millones de empleos en todo el mundo para incluir a estos nuevos entrantes. Lo que es más, la mayoría de los nuevos trabajos necesitarán crearse en las áreas urbanas, donde residirá la mayoría de la población.

Control del crecimiento poblacional OA7 Efectos económicos del control del crecimiento poblacional y las poblaciones senescentes

Ante las consecuencias ominosas de la explosión de la población, parecería lógico que los países tomaran medidas para reducir el crecimiento a tasas manejables, pero la procreación es uno de los factores más incontrolables y delicados en un sentido cultural. La economía, la autoestima, la religión, la política y la educación tienen papeles críticos en las actitudes sobre el tamaño de las familias. Todas estas consideraciones hacen que sea más notable el impacto de la aplicación a largo plazo de la política de un solo hijo en China. Los prerrequisitos del control de la población son ingresos adecuados, mayores niveles de escolaridad, educación para las mujeres, acceso universal a los servicios de salud, planificación familiar, mejoría de la nutrición y, quizá más importante, un cambio en las creencias culturales básicas acerca de la importancia de las familias grandes. Por desgracia, ha ocurrido un progreso mínimo en el logro de mejores condiciones de vida y de un cambio en las creencias. India es un buen ejemplo de lo que está sucediendo en gran parte del mundo. En alguna época la población de India era estable, pero debido a la mejora en las condiciones de salud que conducen a mayor longevidad y una reducción en mortalidad infantil, para 2050 su población superará a la de China, en tanto que ambos representan cerca de 50% de todos los habitantes del mundo. Los intentos del gobierno por instituir un cambio se han visto obstaculizados por diversas razones, incluidas la ineptitud política y la lenta modificación de las normas culturales. No obstante, el gobierno continúa aprobando leyes con el propósito declarado de limitar el número de nacimientos. Un ejemplo innovador fue una ley que prohíbe que aquellas personas con más de dos hijos tengan derecho a acceder, por medio de elección, a un escaño en el parlamento y en las asambleas estatales. Esta regla implicaría que muchas personas que ahora están en esos cargos no podrían pedir la reelección debido al tamaño de sus familias.41 Es posible que el freno más importante para el control de la población se encuentre en las actitudes culturales acerca de la importancia de las familias grandes. En muchas culturas, el prestigio de un hombre, esté vivo o muerto, depende del número de hijos y la única riqueza de una familia está en sus hijos. Tales sentimientos son intensos. La primera ministra Indira Gandhi descubrió cuán fuerte es esto cuando intentó imponer la esterilización en masa de los varones, lo cual se ha dicho que fue la causa principal de su derrota en una elección posterior. Además, muchas religiones desalientan o prohíben la planificación familiar y en ese sentido sirven como disuasivo para el control. Nigeria tiene una intensa tradición islámica en el norte del país y una fuerte tradición católica romana en el oriente y ambas religiones favorecen las familias grandes. La mayoría de las religiones tradicionales en África alientan las familias grandes; de hecho, la principal deidad de muchos habitantes del continente es la diosa de la tierra y de la fertilidad. La planificación familiar y todo lo que implica es, con mucho, el medio más universal que utilizan los gobiernos para controlar las tasas de natalidad, pero algunos economistas consideran que el descenso en la tasa de la fertilidad depende de la prosperidad económica y que únicamente se logrará con el desarrollo económico. Una gran cantidad de evidencia anecdótica sugiere que las tasas de fertilidad disminuyen cuando la economía prospera. Por ejemplo, antes de que la economía española empezara su rápido crecimiento en el decenio de 1980, las familias tenían seis o más Consulte World Population Prospects, The 2011 Revisions, Oficina de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas, http://www.unpopulation.org, 2012. 41 V. K. Paghunathan,“3 Tykes and Your’re Out”, Straits Times, 11 de abril de 2003. 40


hijos; en la actualidad España tiene una de las tasas de natalidad más bajas de Europa, con un promedio de 1.24 hijos por cada mujer. Otros países europeos han seguido patrones similares, a medida que han prosperado las economías.

Migración del campo a las ciudades

La migración de las áreas rurales a las urbanas, que puede consistir en traslados nacionales o internacionales,42 proviene en gran medida de un deseo de obtener mayor acceso a las fuentes de educación y salud, y mejores oportunidades de empleo. A principios del siglo xix, menos de 3.5% de la población mundial vivía en ciudades con más de 20 000 habitantes y menos de 2% estaba en ciudades de más de 100 000 habitantes; en la actualidad, más de 40% de la población mundial habita en áreas urbanas y la tendencia se está acelerando. Una vez en la ciudad, quizá tres de cada cuatro migrantes obtienen algún beneficio económico. Por ejemplo, los ingresos familiares de un trabajador manual (obrero) en las ciudades de Brasil son casi cinco veces mayores que los de un trabajador agrícola en las áreas rurales. Las estimaciones indican que para el año 2030, más de 61% de la población mundial habitará en áreas urbanas (hasta 49% en 2005, con cambios similares entre todas las regiones) y cuando menos 27 ciudades tendrán poblaciones de 10 millones o más, 23 de ellas en las regiones menos desarrolladas. Tokio ya ha desplazado a la Ciudad de México como la urbe más grande del planeta, con una población de 26 millones, que representa un salto de casi ocho millones desde 1990. Aunque los migrantes experimentan cierta mejoría relativa en sus estándares de vida, el intenso crecimiento urbano sin inversión en servicios conduce a graves problemas a la larga. Los barrios pobres con trabajadores no calificados que viven miserablemente ejercen una presión excesiva sobre los sistemas de equipamiento sanitario, suministros de agua y servicios sociales. En algún momento, las desventajas de los asentamientos urbanos no regulados empiezan a superar las ventajas para todos los involucrados. Consideremos las condiciones que existen en la Ciudad de México en la actualidad. Aparte del smog, de la basura y de la contaminación que provienen del aumento en la población, la Ciudad de México enfrenta una grave escasez de agua. Los suministros locales de líquido casi se han agotado y en algunos casos son insalubres. El consumo de agua de todas las fuentes es cercano a 16 000 galones por segundo, pero los acuíferos en el subsuelo producen solamente 2 640 galones por segundo. El agua llega de sitios a kilómetros de distancia y es necesario bombearla a una elevación de 2 300 metros para que llegue a la Ciudad de México. Tales problemas no son únicos de México; en todo el mundo desarrollado, los servicios sanitarios deficientes y el suministro inadecuado de agua son consecuencias de un crecimiento poblacional descontrolado. Se estima que en el presente 1.1 mil millones de personas no tienen acceso al agua potable y 2.8 mil millones no tienen acceso a servicios sanitarios. Se calcula que 40% de la población mundial, o 2.5 mil millones de personas, no tendrá agua limpia si no se invierte más en recursos asociados con el agua. Los prospectos de mejoría son poco alentadores, porque la mayoría del crecimiento urbano en el mundo ocurrirá en países en desarrollo que ya enfrentan fuertes presiones económicas.

Disminución de la población y envejecimiento

Al tiempo que los países en desarrollo enfrentan una población que crece con rapidez, la población del mundo industrializado está en descenso y en proceso rápido de envejecimiento. Las tasas de natalidad en Europa occidental y Japón han disminuido desde principios o mediados de los años sesenta; es mayor el número de mujeres que eligen tener una profesión, en lugar de tener hijos, y muchas parejas que trabajan deciden no tener familia. Como resultado de éstos y otros factores contemporáneos, el crecimiento poblacional en muchos países ha descendido por debajo de la tasa necesaria para mantener los niveles actuales. Tan sólo para impedir que la población disminuya, un país requiere que la tasa de natalidad sea de alrededor de 2.1 hijos por cada mujer. Ninguna de las naciones importantes tiene suficiente crecimiento poblacional interno para mantenerse y se espera que esa tendencia continúe en los próximos 50 años. Al mismo tiempo que disminuye el crecimiento de la población en los países industrializados, hoy también hay más personas viejas que nunca antes. La expectativa de vida en todo el planeta ha aumentado más en los últimos 50 años que en los 5 000 años anteriores. Hasta la Revolución Industrial, no más de 2 a 3% de toda la población superaba los 65 años. En nuestros 42

“The Magic of Diasporas”, The Economist, 19 de noviembre de 2011, p. 13.

Dinámica de las tendencias globales de población 79

Figura 3.6

Mundo más desarrollado, 2010

Densidad de población por edad en el mundo y en Japón Fuente: Adaptado de “There Will Soon Be Seven Billion People on the Planet”, National Geographic Magazine, enero de 2011, p. 51; “A Special Report on Japan”, The Economist, 10 de noviembre de 2010, p. 4.

80 años y más

80 años y más

50–54...........

50–54.............

25–29...........

25–29...

Varones 100 millones

Mujeres 0

100 millones

Japón, 1950

100+

Mundo menos desarrollado, 2010

Varones

300 200 100 millones Japón, 2005

100+

Mujeres

Varones

0

Japón, predicción a 2055 100+

Mujeres

Varones

80

80

80

60

60

60

40

40

40

20

20

20

0

6

4

2–0+2

4

6

0

6

4

2–0+2

100 200 300 millones

4

6

0

6

4

Mujeres

2

–0+2

4

6

Fuente: Adaptado de “There Will Soon Be Seven Billion People on the Planet”, National Geographic Magazine, enero de 2011, p. 51; “A Special Report on Japan”, The Economist, 10 de noviembre tiempos de 2010, yp.en 4.el caso de los países desarrollados, el grupo de personas mayores de 65 años repre-

senta 14% y, para 2030, alcanzará 25% en unos 30 países diferentes. Lo que es más, el número de “viejos viejos” crecerá mucho más que el de los “jóvenes viejos”. La ONU proyecta que, para 2050, la cantidad de individuos entre 65 y 84 años en todo el mundo crecerá de 400 millones a 1.3 mil millones (un aumento del triple), en tanto que la cantidad de personas de 85 años en adelante pasará de 26 millones a 175 millones (seis veces más) —y la cantidad de personas de 100 años y más crecerá de 135 000 a 2.2 millones (un incremento de 16 veces)—. La figura 3.6 presenta la disparidad en envejecimiento entre los países con mayor desarrollo (es decir, América de Norte, Europa, Japón y Australia) y los países menos desarrollados. Los países como Kenia, con una elevada proporción de jóvenes, enfrentan mayores costos en educación y salud, en tanto que naciones como el Reino Unido, con pirámides poblacionales donde predominan los individuos de mayor edad, enfrentan elevados costos de pensiones y atención médica para la población senescente, con una menor cantidad de asalariados que soportan esa carga. Europa, Japón y Estados Unidos encarnan43 los problemas que derivan de un aumento en el porcentaje de ancianos a los que debe mantener un menor número de trabajadores calificados. Comparemos los datos que aparecen en la figura 3.6 para Japón y luego analicemos las consecuencias de sus políticas sumamente rigurosas de inmigración. En 1998, Japón cruzó un umbral que el resto del mundo desarrollado anticipa con temor: el punto en el que el número de jubilados que empiezan a retirar los fondos del sistema de pensiones supera la cantidad de trabajadores que contribuyen al mismo. Los ancianos requieren que el gobierno desembolse mayores cantidades en atención médica y hospitales, asilos y arreglos especiales de vivienda, y asistencia para pensión y bienestar social, pero la fuerza laboral que mantiene estos costos está menguando. La zona del mundo con la mayor proporción de individuos mayores de 65 años también es la que tiene la 43

Philip Longman, “Think Again, Global Aging”, Foreign Policy, noviembre de 2010.


menor cantidad de personas menores de 15 años. Esta disparidad significa que en el futuro habrá menos trabajadores que ayuden al sustento de los jubilados, lo cual conducirá a una carga impositiva intolerable sobre los futuros trabajadores, a la necesidad de que sea mayor el número de personas de más de 65 años que tendrá que permanecer en la fuerza laboral o a presiones para cambiar las leyes existentes y permitir la migración en masa para estabilizar la proporción entre trabajadores y jubilados. Ninguna solución carece de sus propios problemas.

Escasez de trabajadores e inmigración

En la mayoría de los países, la inmigración generalizada no es algo que agrade mucho a la población residente. No obstante, un reciente informe de la ONU representa el argumento mejor fundamentado para un cambio en las leyes de inmigración como una solución viable. El libre flujo de inmigrantes ayudará a aliviar el doble problema de una expansión poblacional explosiva en los países menos desarrollado y la escasez de trabajadores en las regiones industrializadas. Europa es la zona del mundo que sufre más los efectos del envejecimiento y, en consecuencia, del descenso constante en la proporción de trabajadores con respecto a jubilados. La proporción de individuos de mayor edad aumentará de 20% en 1998 a 35% en 2050. El país con la mayor cantidad de personas viejas será España, seguida muy de cerca por Italia. Al reconocer este problema, España cambió sus leyes de inmigración para abrir sus fronteras a todos los sudamericanos de origen español. Para impedir que caiga la proporción entre trabajadores y jubilados, Europa necesitará 1.4 mil millones de inmigrantes en los próximos 50 años, en tanto que Japón y Estados Unidos44 “US Tech Sector Eyes Immigration Bill Revival, Cites Worker Shortage”, Agencia France-Presse, 9 de junio de 2007.

44

A través de las fronteras 3.3 Tres problemas convergentes en China tienen el potencial de provocar un grave desequilibrio de género: • China, que es uno de los países más poblados, tiene una estricta política de un solo hijo para moderar el crecimiento poblacional. • Los valores tradicionales dictan la superioridad de los varones y una preferencia definitiva de los padres hacia los hijos varones. • Las ecografías prenatales permiten que las mujeres averigüen el sexo de los fetos y, en consecuencia, que aborten a los fetos femeninos no deseados. La primera oleada de niños que nacieron después de la imposición de la política de un solo hijo está llegando a la edad para casarse y hay bastante menos mujeres en su entorno. La proporción de varones con respecto a mujeres es antinaturalmente alta y en 2005 rondaba alrededor de 118 varones por cada 100 mujeres. Por ende, los hombres que tienen de 20 años en adelante deben enfrentar la dura realidad de ser seis solteros por cada cinco novias potenciales. ¿Qué debe hacer entonces un soltero desesperado? La escasez ha impulsado a que algunos padres adquieran bebés como futuras novias de sus hijos. Las niñas recién nacidas se consideran más atractivas porque es menos probable que huyan, considerarán a sus compradores como si fueran sus propios padres y son más baratas que adquirir una novia adolescente. Comprar una niña recién nacida puede costar desde 100 dólares y no conducirá a multas para las parejas

¿A dónde se han ido todas las mujeres? que violen los límites del control natal. Tales multas equivalen a los ingresos de seis años. Otra alternativa es casarse con un familiar. A la edad de 20 años, y con sus amigos ya casados, Liu se encontró en la situación del soltero que sale sobrando. Sus padres, granjeros en una pequeña villa apartada, no pudieron reunir los 2 000 dólares que se requieren para atraer una novia para su hijo. Desesperada, la madre de Liu le pidió un favor a su hermana: ¿podría pedirle a Hai, su hija, que fuera la novia de Liu? No es probable que las jóvenes como Hai desafíen a sus padres, así que Liu y Hai se casaron. Los funcionarios chinos están empezando a preocuparse por este desequilibrio y han anunciado una gran cantidad de programas nuevos para revertir la tendencia. En ellos se ofrecen pagos en efectivo a las parejas que tengan una hija y que la dejen vivir, junto con privilegios en vivienda, empleo y capacitación para el trabajo. Algunas familias con hijas también tendrán exención en el pago de escuelas. Aunque el gobierno sigue defendiendo de manera incondicional su política de un solo hijo, está experimentando con permitir que las parejas que tengan una hija puedan tener un segundo bebé. Mientras tanto, y hasta que la nueva política conduzca a una mayor cantidad de niñas, si los veinteañeros actuales quieren encontrar esposa, tendrán que competir. Fuentes: Nicholas Zamiska, “China’s One-Child Policy Gets Wider Enforcement”, The Wall Street Journal Asia, 8 de enero de 2008, p. 10; Mark R. Rosenzweig y Junse Zhang, “Do Population Control Policies Induce More Human Capital Investment?”, Review of Economic Studies 76, núm. 3 (2009), pp. 1149-1174.

Rutas de comercio en el mundo 81

necesitarán 600 millones de inmigrantes entre el presente y el año 2050. Sin embargo, la migración no ayudará a aliviar el problema si no se puede superar la oposición cultural y política contra ella. Las tendencias de aumento de población en los países en desarrollo, el movimiento sustancial de la población del campo a las ciudades, la disminución de las tasas de natalidad en países industrializados y el envejecimiento de la población mundial, tendrán profundos efectos en el estado de las actividades comerciales mundiales y en las condiciones económicas del planeta. Sin ajustes exitosos para estas tendencias, muchas naciones presentarán un crecimiento económico más lento, graves problemas financieros para los programas de retiro de los jubilados y deterioro adicional de los servicios públicos y sociales, que conducirán a posible agitación social.

Rutas de comercio en el mundo

Las rutas comerciales enlazan al mundo y reducen las distancias, las barreras naturales, la falta de recursos y las diferencias fundamentales entre los pueblos y las economías. Siempre que un grupo de personas quiera algo que tiene otro grupo en algún otro sitio del mundo, y que existan los medios para viajar entre ambos lugares, habrá comercio. Las primeras rutas de comercio fueron por tierra; después vinieron las rutas marítimas y aéreas y, finalmente, algunos quizá dirían que internet también conecta a los países. Las rutas de comercio entre Europa, Asia y el continente americano ya se habían establecido para el siglo xvi. El imperio español fundó la ciudad de Manila, en las Filipinas, para recibir sus galeones cargados de plata que iban a China. En el viaje de regreso, el cargamento de seda y otras mercancías chinas podía descargarse en México, llevarse por tierra hasta el Atlántico y embarcarse en otros navíos con dirección a España. Algo que en muchas ocasiones no reconocemos es

A través de las fronteras 3.4 A medida que los sistemas de pensiones y atención médica, al igual que los planes de retiro, se desmoronen bajo el peso de la cantidad de personas nacidas después de la Segunda Guerra Mundial, todos necesitaremos depender más de la fortaleza de los lazos familiares y recordar la característica humana fundamental de la interdependencia. El problema es que tales recuerdos son particularmente difíciles para los estadounidenses, en comparación con los demás pueblos del planeta. Estados Unidos inició como nación con la Declaración de la Independencia. El 4 de julio de 1776, los padres fundadores se libraron de la tiranía de Inglaterra para formar un nuevo país. Ese documento y la idea de la independencia representan la esencia de la forma de ser de los estadounidenses y, literalmente, el concepto más celebrado de la nación. De hecho, la meta de la educación paterna que prevalece en ese país es inculcar ese concepto en la mente de los niños: nos aseguramos de que hagan su cama por las mañanas, que preparen sus propios almuerzos, que laven su ropa, que hagan sus tareas, conduzcan sus propios autos y cosas por el estilo. Si no, ¿cómo podrían convertirse en adultos independientes? Existen cuando menos tres problemas con esta obsesión estadounidense con la independencia. En primer lugar, estigmatiza al creciente número tanto de hijos que regresan al hogar paterno como de abuelos que viven en la misma casa con sus nietos, a medida que las familias en todo Estados Unidos deciden inteligentemente que deben reunirse. Según las cifras del censo más reciente de ese país, hay 22 millones

Enfrentamiento de la historia, geografía y población en Estados Unidos: el retorno de la vida familiar multigeneracional de hijos adultos que viven con sus padres y seis millones de abuelos que viven en hogares que incluyen a tres generaciones, y ambas cifras crecen con rapidez. En segundo lugar, inculcar la independencia no ha funcionado de todas maneras, como veremos a continuación. Y tercero, en realidad la independencia no existe. Lo único que existe es la interdependencia. Este énfasis exagerado de los estadounidenses en la independencia es algo que están reconociendo ahora las personas con la mentalidad más independiente de todos los habitantes de ese país: los directores ejecutivos de las grandes empresas. En su maravilloso libro, Authentic Leadership, Bill George afirma que la labor de un presidente ejecutivo depende de seis elementos. No es sorpresa que el anterior director ejecutivo de Medtronic incluyera en su lista a los accionistas, empleados, clientes, proveedores y a la comunidad en general. Pero lo que sí es único, y quizá también revolucionario, es que también incluyó a su propia familia. Reconoce que su propio éxito como director ejecutivo dependió, en parte, de la calidad de su vida familiar. Por ello, organizó a su equipo ejecutivo y sus responsabilidades de tal manera que le diera tiempo para asistir a los partidos de futbol de sus hijos y cosas por el estilo. ¡Y esto es notable! Fuente: Sharon G. Niederhaus y John L. Graham, Together Again, A Creative Guide to Multigenerational Living (Lanham, MD: Evans, 2007); Sandra Timmerman, “Generational Reciprocity: What Does It Mean in the 21st Century?, Journal of Financial Service Proffesionals 63, núm. 5 (2009), pp. 25-27; “Boomers: New Social Media Mavins”, Research Brief, Center for Media Research, 26 de enero de 2010.


El cambio climático abre una nueva ruta de comercio que quizá compita con el Canal de Panamá y reducirá los costosos días de viaje entre Europa occidental y Asia. Aquí vemos un navío comercial alemán que sigue a un rompehielos ruso a través del proverbial Paso del Noroeste.47 Desde tiempos antiguos, el puerto de Corinto era un centro comercial esencial y un puerto que daba servicio a Grecia y a sus vecinos. El istmo en el que se construyó la ciudad enlazaba por tierra el área central de Grecia con la Península del Peloponeso antes de que en 1893 se terminara el canal de seis kilómetros que vemos en la imagen. En la antigüedad, los barcos se descargaban en Corinto y literalmente se arrastraban a través del istmo de seis kilómetros y se volvían a cargar, todo para ahorrarse un viaje de varias semanas entre los mares Egeo y Jónico.

que estas mismas rutas comerciales siguen siendo importantes en la actualidad y que muchos países de América Latina tienen fuertes relaciones con Europa, Asia y el resto del mundo que datan del siglo xvi. Los artículos de consumo intercambiados han variado entre esa época y la actualidad, pero el comercio y las rutas comerciales siguen siendo importantes. Hoy en día, en lugar de descargar las mercancías en México y transportarlas con carretas de mulas hasta el Atlántico, los barcos viajan del Pacífico al Atlántico a través del Canal de Panamá. Y los barcos demasiado grandes para ese canal descargan sus contenedores en las vías férreas que cruzan el Istmo de Panamá para encontrarse con otro barco de transporte. En la actualidad se está ampliando y profundizando el Canal de Panamá para permitir el paso de barcos de carga más grandes. Será interesante ver con cuánta rapidez se derrite el hielo del Ártico antes de la fecha de terminación en 2014.45 Las rutas de comercio representan los intentos de los países por superar los desequilibrios económicos y sociales que ocurren, en parte, por influencia de la geografía. La mayor parte del comercio mundial ocurre entre los países más industrializados y en proceso de industrialización de Europa, América del Norte y Asia. No es sorpresa que el flujo del comercio, que se representa en el mapa 8 al final de este capítulo, vincule estas principales áreas de intercambio comercial. Empero, también debemos notar que las rutas comerciales de mayor crecimiento no son las tradicionales: ahora estas actividades florecen como nunca antes entre las naciones en vías de desarrollo.46

Enlaces de comunicación OA8 Las infraestructuras de comunicación son una parte integral del comercio internacional

Un factor que apuntala todas las actividades comerciales es la comunicación eficiente: el conocimiento de dónde se encuentran y dónde se necesitan los bienes y servicios, y la capacidad para comunicarse a grandes distancias en forma simultánea. Las mejoras continuas en las comunicaciones electrónicas han facilitado la expansión del comercio. Primero vino el telégrafo, luego el teléfono, la televisión, los satélites, los teléfonos móviles,48 la computadora,

“California’s Ports, The Fickle Asian Container”, The Economist, 28 de enero de 2012, p. 30-31 Simon Kennedy, Matthew Bristow y Shamim Adam, “There’s a New Silk Road, and It Doesn’t Lead to the U.S.”, Bloomberg Businessweek, 9 de agosto de 2010, pp. 13-14. 47 “Climate Change in the Artic, Beating a Retreat”, The Economist, 24 de septiembre de 2011, pp. 99-100. 48 “Mobil Marvels, A Special Report on Telecoms in Emerging Markets”, The Economist, 26 de septiembre de 2009, pp. 1-19. 45 46

Términos clave 83

internet y la combinación de todos ellos.49 El mapa 5 en las siguientes páginas ilustra la importancia del cable de fibra óptica y de los satélites para las comunicaciones globales. Cada revolución en la tecnología ha tenido un profundo efecto en las condiciones humanas, el crecimiento económico y en la manera en la que funciona el comercio. Cada nueva tecnología de comunicación ha dado origen a nuevos modelos empresariales; algunos negocios existentes han reinventado sus prácticas para adaptarse a las nuevas tecnologías, en tanto que otras empresas no han podido responder y, en consecuencia, han dejado de existir. Las revoluciones de internet y de la telefonía móvil no serán diferentes: también afectan las condiciones humanas, el crecimiento económico y la operación del comercio. Como analizaremos en los siguientes capítulos, la combinación de internet con el espectacular incremento en el número de suscriptores a servicios de telefonía móvil en todo el mundo ya ha empezado a moldear la forma en la que se manejan los negocios internacionales. No obstante, a medida que las combinaciones de nuevas tecnologías penetran en la estructura de las culturas del mundo, los principales cambios están todavía por venir.50 49 Rajesh Veeraraghavan, Naga Yasodhar y Kentaro Toyama, “Warana Unwired: Replacing PCs with Mobile Phones in a Rural Sugar Cane Cooperative”, Information Technologies & International Development 5, núm. 1 (2009), pp. 81-95. 50 Ben Charny, “Steve Jobs Reveals New iPad Device”, The Wall Street Journal, 27 de enero de 2010.

Resumen Una autoridad británica aconseja a los mercadólogos extranjeros que estudien el mundo hasta que “la simple mención de un pueblo, país o río les permitan encontrarlo de inmediato en un mapa”. Aunque quizá no sea necesario que el estudiante del marketing foráneo memorice a ese grado el mapamundi, un futuro profesional del marketing internacional debería estar razonablemente familiarizado con el mundo, su clima y sus diferencias topográficas. De otro modo, es posible que pase totalmente por alto las características geográficas importantes para esta labor cuando realice sus actividades en otro país. La necesidad de un conocimiento geográfico e histórico va más allá de tan sólo ser capaz de localizar los continentes y sus países. Es necesario reconocer los obstáculos geográficos, ya que tienen un efecto directo sobre la mercadotecnia y las actividades relacionadas de comunicación y distribución. Para alguien que nunca ha estado en una selva tropical con niveles anuales de lluvia de cuando menos 150 centímetros (y a veces más de 500 centímetros), es difícil anticipar la necesidad de protección contra la humedad intensa. De igual modo, para alguien que nunca se ha enfrentado con los graves problemas de la deshidratación en calores constantes de más de 38 °C en

la región del Sahara, le resultará difícil entenderlos. Es posible que los efectos indirectos de las ramificaciones geográficas de una sociedad y cultura se reflejen, en última instancia, en las actividades mercadotécnicas. Muchas peculiaridades de un país (es decir, peculiaridades para el extranjero) se entenderían y anticiparían mejor si se estudiaran con más cuidado su historia y geografía. Sin una comprensión histórica de la cultura, es posible que no se entiendan ampliamente las actitudes dentro del mercado. Aparte de las ramificaciones más simples y obvias del clima y la topografía, la historia y la geografía ejercen influencias complejas sobre el desarrollo de la economía y de la sociedad en general de un país. En este caso, se requiere del estudio de la historia y geografía para dar al ejecutivo de marketing un entendimiento del porqué un país se ha desarrollado de cierto modo, más que como una guía para adaptar los planes de marketing. La historia y la geografía son dos de los ambientes del marketing foráneo que deben entenderse con minuciosidad y que tienen que incluirse en los planes de marketing foráneo a un grado equivalente a su influencia sobre el esfuerzo mercadotécnico.

Términos clave Corolario de Roosevelt Doctrina Monroe Desarrollo sustentable

Destino Manifiesto Emisiones de gases de efecto invernadero

Expropiación Filosofía de Confucio Guerras del opio

Rebelión de Taiping


Preguntas 1. Defina los términos clave que se indican antes. 2. ¿Por qué se debe estudiar geografía en el marketing internacional? 3. ¿Por qué se debe estudiar la historia de un país? 4. ¿De qué manera la comprensión de la historia ayuda a un ejecutivo de marketing internacional? 5. ¿Por qué existe una relación amor-odio entre México y Estados Unidos? 6. Algunos dicen que el ambiente global es un tema global más que nacional. ¿Qué significa esto? 7. Elija un país y exponga por qué el empleo y la topografía afectan al marketing dentro de ese país. 8. Elija un país aparte de México y muestre la manera en la que los sucesos históricos importantes han afectado su cultura. 9. Analice las bases del comercio mundial. Proporcione ejemplos que ilustren las diferentes bases. 10. El profesional del marketing “también debería examinar el efecto más complejo de la geografía sobre las características generales

del mercado, los sistemas de distribución y el estado de la economía”. Comente al respecto. 11. El patrón de la población mundial se dirige de las áreas rurales a las urbanas. Discuta las ramificaciones para el marketing. 12. Seleccione un país con una población estable y otro con una población que crece con rapidez. Compare las implicaciones de cada una de estas situaciones sobre el marketing. 13. “Las rutas de comercio unen al mundo”. Analice esta declaración. 14. Discuta la manera en la que sus propias interpretaciones del Destino Manifiesto y de la Doctrina Monroe podrían diferir de las de un originario de Estados Unidos. 15. El telégrafo, el teléfono, la televisión, los satélites, la computadora, los teléfonos móviles e internet han tenido un efecto sobre cómo operan los negocios internacionales. Analice la manera en la que cada una de estas innovaciones afecta la administración de los negocios internacionales.

Capítulo

4

La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales

Capítulo

4

La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales



Perspectiva global: valores de renta variable y eBay: la cultura se entromete


El profundo impacto de la cultura Definiciones y orígenes de la cultura Geografía Historia La economía política Tecnología Instituciones sociales

Elementos de la cultura Valores culturales Rituales Símbolos Creencias Procesos de pensamiento Sensibilidad cultural y tolerancia

Cambio cultural Préstamos culturales Semejanzas: una ilusión Resistencia al cambio Cambios culturales planificados y no planificados

OA1 La importancia de la cultura para el ejecutivo de

marketing internacional

OA2 Orígenes de la cultura OA3 Elementos de la cultura OA4 El impacto de los préstamos culturales OA5 La estrategia de cambio planificado y sus

consecuencias

PartE DOS

Perspectiva global Valores de renta variable y eBay: la cultura se entromete ¡Dos billones de dólares! Eso equivale como a 200 billones de yenes. Como quiera contarlo, es muchísimo dinero. Las casas de bolsa estadounidenses como Fidelity Investments, Goldman Sachs y Merril Lynch se apresuraron a promocionar nuevos productos y servicios de inversión en el mercado japonés para tratar de capturar la enorme salida de capital esperada de los depósitos a plazo fijo de 10 años hasta entonces invertidos en el sistema postal de Japón. La liberalización de los mercados de capital de Japón en años recientes ahora les ofrece a los consumidores japoneses una mayor libertad de elección en cuanto a sus inversiones. Los depósitos postales a plazo fijo siguen generando un rendimiento de cerca de 2% en Japón y los rendimientos de las cuentas de ahorro bancarias habían sido de cerca de cero. Si esto se comparaba con los rendimientos estadounidenses tradicionales en inversiones por corretaje electrónico, eso significaría una inundación electrónica de fondos saliendo de las oficinas postales e ingresando al mercado de valores, ¿correcto? Pero Japón no es Estados Unidos. No existe una cultura de toma de riesgos estilo norteamericano entre los inversionistas japoneses. El volumen de transacciones accionarias en Japón es como de una sexta parte que en Estados Unidos. En Japón, sólo 12% de los activos financieros del hogar se invierten directamente en acciones y un minúsculo 2% en fondos de inversión. En contraste, cerca de 55% de las familias estadounidenses tienen acciones. Dice un analista: “La mayoría de la población [de Japón] no sabe lo que es un fondo de inversión”. Entonces, ¿la inundación se limitará a un goteo? ¿Y qué hay de las transacciones accionarias en línea? El uso de internet en Japón ha florecido; ahora existen alrededor de 101 millones de usuarios en Japón. Eso es cerca del mismo porcentaje que en Estados Unidos. Pero el torrente esperado en valores de renta variable ha sido un mero goteo. Merril Lynch y otros redujeron su personal tan rápidamente como lo habían aumentado dos años antes. Para empeorar las cosas, para los japoneses, la transición a un mercado de valores más moderno y confiable no ha sido uniforme. En 2005, se presentó una transacción inaudita en la Bolsa de Valores de Tokio (TSE): en lugar de colocar un pedido modesto de una acción por 610 000 yenes en J-Com, un corredor de la Mizuho Securities Co. erróneamente colocó una orden de venta de 610 000 acciones por un yen. Mizuho terminó perdiendo 40 mil millones de yenes (344 millones de

dólares) a causa de un simple error de cómputo que a la larga condujo a la renuncia del presidente Takuo Tsurushima de la TSE. ¡Vaya! Una empresa francesa está tratando de abrirse paso a través de una aversión similar tanto al corretaje electrónico como a los valores de renta variable en Francia. Es decir, cerca de 50 millones de personas utilizan internet en Francia y un tercio de esa cifra posee acciones. Durante largo tiempo, los franceses han desconfiado de las inversiones en la bolsa y las consideran estratagemas para enriquecer a los privilegiados mientras trasquilan a los novatos. Después de la debacle de Enron (2001) y de Lehman Bros. (2008) en Estados Unidos, casi se podían escuchar las carcajadas que salían de los cafés franceses. Pero incluso en Francia están empezando a cambiar las preferencias en inversiones, en especial desde que ha cambiado el mercado de los bienes raíces. Al mismo tiempo, la liberalización del sector de los servicios financieros en Europa está reduciendo los costos de transacción tanto para inversionistas institucionales como para particulares. eBay, el sitio de subastas personales tan exitoso en Estados Unidos, está topándose con dificultades similares tanto en Japón como en Europa. La menor tasa de uso de internet en Francia es sólo parte del problema. Para los japoneses, es vergonzoso vender los objetos que se han desechado a cualquiera, mucho menos comprarlos de desconocidos. Las ventas de garaje son insólitas. En Francia, país de origen del fundador de eBay, Pierre Omidyar, la empresa se enfrenta a las leyes francesas que limitan sus operaciones a unos cuantos subastadores certificados por el gobierno. Con base en nuestros conocimientos de las diferencias entre los valores culturales de Estados Unidos y de Japón y Francia, deberíamos esperar una menor difusión de estos servicios de internet de alta tecnología en los últimos dos países. Tanto el corretaje electrónico como las subastas electrónicas han ingresado en la escena estadounidense con gran éxito. Y, en comparación con los inversionistas de muchos otros países, los estadounidenses no son reacios a los riesgos, ni a las incertidumbres de los valores de renta variable ni a las interacciones impersonales de las transacciones en línea. Fuentes: William D. Echikson, “Rough Crossing for eBay”, Business Week E.Biz, 7 de febrero de 2000, p. EB48; Sang Lee, “Japan and the Future of Electronic Trading”, Securities Industry News, 5 de noviembre de 2007; World Development Indicators, World Bank, 2012.

88 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales

OA1 La importancia de la cultura para el ejecutivo de marketing internacional

La cultura se ocupa del diseño de vida de un grupo de personas. Es relevante para el estudio del marketing, en especial del marketing internacional. Si usted considera el alcance del concepto de marketing —satisfacer las necesidades y deseos del consumidor de forma rentable— es claro que el comercializador exitoso debe ser un estudioso de la cultura. Por ejemplo, cuando se escribe un mensaje promocional, se deben utilizar símbolos que sean reconocibles y significativos para el mercado (la cultura). Al diseñar un producto, el estilo, los usos y otras actividades de marketing relacionadas deben plasmarse de forma culturalmente aceptable (es decir, aceptable para la sociedad actual), si han de ser funcionales y significativas. De hecho, la cultura permea todas las actividades del marketing —en el establecimiento de precios, promociones, canales de distribución, productos, empaques y diseño— y, de hecho, los esfuerzos del comercializador se vuelven parte del tejido de la cultura. La manera en la que tales esfuerzos interactúan con la cultura determinará el grado de éxito o fracaso de la estrategia de marketing. La forma y la cantidad de lo que consumen las personas, las prioridades de necesidades y deseos que intentan satisfacer y la manera en la que las satisfacen son funciones de su cultura que templan, moldean y dictan su estilo de vida. La cultura es la parte del ambiente humano fabricada por los humanos: el total de los conocimientos, creencias, arte, moral, leyes, costumbres y cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por los humanos como miembros de una sociedad.1 Los mercados cambian de manera constante; no son estáticos, sino que evolucionan, se expanden y se contraen en respuesta a los esfuerzos de marketing, las condiciones financieras y otras influencias culturales. Los mercados y el comportamiento del mercado forman parte de la cultura de un país. Uno no puede comprender plenamente la manera en la que los mercados evolucionan o el modo en el que reaccionan ante los esfuerzos del ejecutivo de marketing sin apreciar que los mercados son el resultado de una cultura. Los mercados son el producto de una interacción tripartita entre los esfuerzos del responsable de la estrategia de marketing internacional, las condiciones económicas y todos los elementos restantes de la cultura. Los ejecutivos del marketing internacional constantemente ajustan sus esfuerzos a las demandas culturales del mercado, pero también actúan como agentes de cambio siempre que el producto o idea que se comercializa es innovadora. Sea cual sea el grado de aceptación, el uso de algo nuevo es el inicio de un cambio cultural y el comerciante se convierte en un agente de cambio. Este es el primero de cuatro capítulos que se centran en la cultura y en el marketing internacional. En este capítulo se expone el concepto general de la cultura como fundamento para el marketing internacional. El siguiente capítulo, “Cultura, estilo gerencial y sistemas empresariales”, analiza la cultura y la manera en la que afecta las prácticas de negocios y las conductas y pensamiento de los gerentes. Los capítulos 6 y 7 examinan los elementos culturales que son esenciales para el estudio del marketing internacional: el ambiente político y el entorno legal. El propósito de este capítulo es sensibilizar al lector a la dinámica de la cultura. No es un tratado de información cultural de un país en particular ni un profundo estudio científico o epidemiológico de marketing de los diversos temas. Más bien, está diseñado para enfatizar la importancia que tienen las diferencias culturales para los especialistas en marketing internacional y la necesidad de estudiar la(s) cultura(s) de cada país, junto con todos sus orígenes y elementos, así como para señalar algunos de los aspectos pertinentes en los cuales enfocarse.

El profundo impacto de la cultura

La cultura afecta cada parte de nuestras vidas, todos los días, desde el momento de nuestro nacimiento hasta nuestra muerte y todo lo que acontece en el inter.2 Afecta la forma en la que gastamos dinero y la manera en la que consumimos en términos generales. Incluso afecta el modo en el que dormimos. Por ejemplo, se nos dice que los españoles duermen menos que otros europeos y que es frecuente que los niños japoneses duerman con sus padres. Claramente se puede observar la influencia de la cultura en los cuadros de tasas de nacimiento de la figura 4.1. Cuando se observan los datos de los tres países, son evidentes los

Un sitio web interesante que tiene información acerca de varias características, gestos, fiestas, idiomas, religiones y otros aspectos culturales es www.culturegrams.com. 2 Un importantísimo resumen de las investigaciones en el área del impacto de la cultura sobre la conducta de consumo es la obra de Eric J. Arnould y Craig J. Thompson, “Consumer Culture Theory (CCT): Twenty Years of Research”, Journal of Consumer Research 3, núm. 2 (marzo 2005), pp. 868-882. 1


50 40 30 20 10 0 1960

1970

1960

1970

1960

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50 40 30 20 10 0

50 40 30 20 10 0

Figura 4.1 Índices de natalidad (por cada 1 000 mujeres) Fuente: World Bank, World Development Indicators by International Bank for Reconstruction and Development, 2012. Copyright © 2012 del Banco Mundial. Reproducido con autorización del Banco Mundial a través del Copyright Clearance Center.

descensos graduales que empiezan en el decenio de 1960. A medida que los países pasan de economías agrícolas a industriales a basadas en servicios, se reducen los índices de natalidad. Las causas inmediatas pueden ser las políticas gubernamentales y las tecnologías anticoncepti1990 1980 2000 vas, pero también se está dando un cambio Índice de natalidad de Estados Unidos global en los valores. Casi en todas partes, se está favoreciendo a la familia más pequeña. En la actualidad, este cambio cultural ha conducido a los expertos a predecir que la población del planeta bien podría empezar a descender después de 2040, a menos que intervengan importantes avances en longevidad, como algunos afirman. 1990 1980 2000 Pero un análisis más detallado de Índice de natalidad de Singapur estas gráficas revela algunas consecuencias aún más interesantes de la cultura. Por favor observe los pequeños picos en los datos para Singapur en 1976 y 1988. Puede verse ese mismo patrón en los índices de natalidad de Taiwán. Esos nacimientos “adicionales” no son cuestión de una fluctuación aleatoria. En las culturas 1990 1980 2000 chinas, se considera de buena suerte nacer Índice de natalidad de Japón en el Año del Dragón3 (hay 12 animales —perro, rata, conejo, cerdo, etc.— que corresponden a años específicos del calendario). Estos picos en los índices de nacimiento tienen implicaciones para los vendedores de pañales, juguetes, servicios escolares, universidades y demás en años posteriores en Singapur. Sin embargo, las supersticiones4 con bases culturales tienen una influencia aún más poderosa sobre las tasas de nacimiento de Japón, como lo muestra la figura 4.1. En 1966, el descenso de 20% de ese año fue el resultado de la creencia de que las mujeres nacidas en el Año del Caballo de Fuego, algo que sucede cada 60 años, llevarán vidas infelices y posiblemente asesinarán a sus maridos. Este descenso repentino y sustancial en fertilidad, que ha sucedido a lo largo de la historia cada 60 años desde que Japón empezó a llevar registros de sus tasas de nacimiento, refleja abstinencia, abortos y enmendaduras ilícitas a las actas de nacimiento. Esta superstición ha derivado en la estigmatización de las mujeres nacidas en 1966 y tuvo un enorme impacto sobre el potencial de mercado de una amplia variedad de bienes de consumo y servicios en Japón. Será interesante observar la manera en la que las innovaciones tecnológicas y la cultura interactuarán en Japón en 2026, el siguiente Año del Caballo de Fuego.5 La influencia de la cultura también se ejemplifica en los datos de consumo que se presentan en la figura 4.2. En este caso, el enfoque se centra en seis países de la Unión Europea, pero también están incluidos los datos de los otros dos principales mercados de lujo del mundo: Japón y Estados Unidos. Los productos que se comparan son aquellos que podrían incluirse en una tradicional cita romántica (en Estados Unidos).

3 Vinicy Chan, “A Dragon May Give China’s Economy a Lift”, Bloomberg Business Week, 12 de diciembre de 2011, pp. 33, 36. 4 Sabemos que las supersticiones también pueden modificar otros tipos de juicios en los consumidores. Véase Thomas Kramer y Lauren Block, “Conscious and Nonconscious Components of Superstitious Beliefs in Judgment and Decision Making”, Journal of Consumer Research 34, núm. 2 (2008), pp. 783-793. 5 Robert W. Hodge y Naohiro Ogawa, Fertility Change in Contemporary Japan (Chicago: University of Chicago Press, 1991).


Figura 4.2 Patrones de consumo (anual per cápita) Fuente: EuroMonitor International, 2010, 2012.

Una cena con caballo o burro como platillo principal no sería romántico ni apetitoso en la mayoría de los países del mundo. Aun cuando el consumo de carne de caballo está declinando en Francia, aquí en París todavía se puede adquirir un filete de caballería en las boucheries chevalines (carnicerías de equino) locales. Y señalamos un reciente artículo de The Wall Street Journal donde se propone el consumo de perro en Estados Unidos y que incluye una receta. ¡Caramba!7

País Francia Alemania Italia Holanda España Reino Unido Japón Estados Unidos de América

Flores cortadas (unidades) 81 120 87 125 33 48 110 75

Chocolate (kg) 3.9 7.8 2.6 4.8 2.0 10.5 1.1 5.0

Pescados y mariscos ($) 254 84 228 86 357 88 384 43

Pasta seca (kg)

Vino ($)

Tabaco ($)

15.7 5.9 18.5 2.7 3.9 1.5 1.5 3.1

203 128 111 130 44 189 30 84

370 411 438 391 491 449 194 305

Primero, las flores y los chocolates. Los holandeses son los consumidores máximos de flores cortadas y esta particular preferencia por los pétalos se explorará en mayor detalle en páginas más adelante. Los británicos adoran el chocolate. Es posible que el mayor consumo que allí se observa se relacione con la publicidad de Cadbury’s6 o, posiblemente, con las temperaturas más frías que históricamente han permitido una mayor facilidad de almacenaje y mejor calidad en países septentrionales. Al menos entre las seis naciones de la UE, el consumo de chocolate per cápita parecería disminuir a la par de la latitud. En Europa, los españoles están en mayores probabilidades de comer pescado. Pero siguen estando considerablemente atrás de los japoneses en cuanto a su preferencia por los mariscos. A partir de los datos de la tabla, se podría concluir que el hecho de que Japón esté rodeado por agua explicaría la preferencia por los alimentos del mar. Pero, ¿y qué con los británicos? La geografía llana de Inglaterra y Escocia permite la producción eficiente de res y, un poco más adelante, consideraremos las consecuencias de su fuerte preferencia por la carne roja. Los italianos comen más pasta; nada de qué sorprenderse. La historia es importante. En realidad, el producto se inventó en China, pero en 1270, se dice que Marco Polo llevó la innovación de vuelta a Italia, donde floreció. La proximidad con China también explica las altas tasas de consumo de fideos japoneses (pero no de pasta seca). ¿Y el alcohol y el tabaco? Las vides crecen mejor en Francia e Italia, de modo que una combinación de condiciones climáticas y del terreno explica al menos una parte del patrón de consumo de vino que se puede ver en la figura 4.2. La cultura también tiene un efecto sobre las leyes, límites de edad y otros factores relacionados con el alcohol. El entorno legal también tiene implicaciones para el consumo de cigarrillos. Aunque el gasto en tabaco está aumentando en estos países en términos generales, a causa de los crecientes impuestos la cantidad que se está consumiendo está disminuyendo en términos universales. Estos espectaculares descensos en el consumo representan un importante cambio cultural rara vez visto en el mundo. Cualquier discusión acerca del consumo de tabaco conduce de inmediato a la consideración de las consecuencias del mismo. Se podría esperar que un alto consumo de productos románticos —flores, chocolates y vino— pudiera llevar a un mayor índice de natalidad. Un análisis de la figura 4.3 no arroja conclusiones absolutas. Los alemanes tienen

6 Desde la compra de Cadbury’s por parte de Kraft Foods en 2009, la mejor fuente en línea para la historia de la empresa es wikipedia.org/wiki/Cadbury. El chocolate también es un producto importante en Suiza, donde el consumo per cápita es de más de 12 kg. El clima de montaña es más frío y, por supuesto, Nestlé tiene sus oficinas corporativas en ese país. 7 Jonathan Safran Foer, “Let Them Eat Dog”, The Wall Street Journal, 31 de octubre de 2009, p. W10.


Figura 4.3

Índice de mortalidad por cada 100 000

Consecuencias del consumo Regiones

Índice de natalidad (por cada 1 000)

Expectativa de vida

12.4 7.4 9.3 10.8 10.7 12.6 8.0 13.5

81.4 80.2 81.6 80.8 81.9 80.4 83.3 79.0

Francia Alemania Italia Holanda España Reino Unido Japón Estados Unidos de América

Cardiopatía isquémica 61.5 160.1 130.8 62.8 80.3 131.6 64.4 148.6

Diabetes mellitus

Cáncer de pulmón

18.8 27.7 35.8 18.1 23.5 10.1 12.5 27.0

48.9 51.1 59.0 62.2 47-.2 59.6 57.6 56.6

Cáncer estomacal 7.6 12.1 18.5 9.4 12.9 8.2 41.7 3.9

Fuente: EuroMonitor 2010.

uno de los mayores niveles de consumo de productos románticos, pero la tasa de nacimientos más baja de entre los ocho países. Existe la posibilidad de que el énfasis que la dieta japonesa pone sobre el pescado derive en su expectativa máxima de vida. Pero la longitud de vida entre los ocho países prósperos que se presentan en la tabla no muestra una gran variabilidad. No obstante, la forma en la que las personas mueren sí varía de manera sustancial entre naciones. Es fácil ver la influencia del consumo de pescado en lugar de carne roja sobre la incidencia de cardiopatías. El dato más interesante de la tabla es la incidencia extremadamente alta de cáncer de estómago en Japón. Los estudios más recientes sugieren dos sospechosos: 1) los alimentos salados como la salsa de soja y 2) la bacteria Helicobacter pylori. Esta última se asocia con las condiciones poco sanitarias prevalecientes en Japón inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial y que siguen afectando la salud de los japoneses en la actualidad. Por último, debido a que el cáncer de estómago es tan generalizado en Japón, sus habitantes han desarrollado el tratamiento más avanzado para la enfermedad, es decir, tanto procedimientos como instrumentos. Aunque su tasa de mortalidad es la más elevada, también lo es la tasa de éxito del tratamiento. Sea que usted viva en Tacoma, Toronto o Teherán, la mejor medicina para el cáncer de estómago podría ser un boleto de avión a Tokio. De hecho, este último ejemplo demuestra que la cultura no sólo afecta el consumo; ¡también afecta la producción (en este caso, de servicios médicos)!

A través de las fronteras 4.1 Sí, la influencia de la cultura es generalizada. Pero, como señala correctamente el antropólogo Donald E. Brown, todos somos humanos. Y dado que todos somos de la misma especie, en realidad hay mucho que compartimos. A continuación, algunas de las cientos de características que compartimos: Uso de metáforas Sistemas de estatus y roles Etnocentrismo Creación de arte Conceptos de éxito y fracaso Creación de grupos antagonistas a los forasteros Imitación de influencias externas Resistencia a las influencias externas

Universales humanas: ¿el mito de la diversidad? Los aspectos sexuales se consideran privados Las emociones se expresan con el rostro Reciprocidad Uso de estupefacientes Sobreestimación de la objetividad de pensamiento Temor a las serpientes Reconocimiento de las obligaciones económicas en los intercambios de bienes y servicios Comercio y transporte de bienes De hecho, las últimas dos sugieren que se nos podría caracterizar como “animales de intercambio”. Fuente: Donald E. Brown, Human Universals (Nueva York: McGraw-Hill, 1991). Reimpreso con autorización de The McGraw-Hill Companies.

La Floriad, la exposición más grande de flores en el mundo entero sucede una vez cada 10 años. Usted podrá visitar la siguiente en 2022.

Fuera de la subasta de flores de Aalsmeer; observe el jet a punto de aterrizar en el cercano Aeropuerto de-Schiphol, que da servicio tanto a Ámsterdam como a Aalsmeer.

Todos amamos las flores Pero para los holandeses, las flores son mucho más importantes que eso. Para ellos es más como una fascinación nacional, una fijación o, incluso, un fetichismo por las flores. ¿Por qué? La respuesta es una ilustradora historia acerca de la cultura y los mercados internacionales, los temas más generales de este capítulo. La historia se inicia con la geografía, atraviesa los orígenes y elementos de la cultura y termina con los holandeses como los maestros de la exposición, consumo y producción de flores.

El papa Benedicto XVI en la Plaza de San Pedro el Domingo de Pascua, rodeado de flores holandesas.

Geografía Los ríos y bahías hacen que los Países Bajos sean un excelente lugar para el comercio, pero el horripilante clima, la lluvia y la nieve durante más de 200 días por año los convierten en un sitio carente de color, gris durante casi la totalidad del ciclo anual. Los Holandeses Errantes no sólo viajaron a las Islas de las Especias para encontrar maneras de agradar el paladar, también viajaron al Mediterráneo oriental en busca de algo que agradara a la vista. Los colores vibrantes de los tulipanes viajaron por vez primera a Europa desde el Imperio Otomano en un navío holandés en 1561. Historia

El mercado de flores de Ámsterdam; un sitio ocupado para consumidores locales y turistas.

El entusiasmo holandés por la nueva “droga visual” fue enorme. Irónicamente, su formulación más potente era el tulipán negro. Los precios explotaron y los especuladores compraron y vendieron pagarés que garantizaban la entrega futura de bulbos de tulipán negro. Este mercado de derivados obtuvo precios de hasta un millón de dólares actuales o más por un solo bulbo; suficiente para comprar una casa de cinco pisos en el centro de Ámsterdam hoy en día. Esta manía por los bulbos no sólo creó un mercado de futuros financieros, sino que también provocó el primer colapso de mercado en los anales de la historia. Cuando el gobierno asumió el control en 1637, los precios se desplomaron. En la actualidad, en el mercado de flores de Ámsterdam, ¡se puede comprar un bulbo de tulipán negro por cerca de un dólar!

Cerca de 400 años después, el tulipán negro se encuentra disponible en el mercado de flores de Ámsterdam por un precio de un solo dólar.

Vista de un puerto holandés con navíos de comercio alrededor del 1600.

Dentro de Aalsmeer, 150 campos de futbol americano de flores cortadas, 20 millones al día, se preparan para la subasta.

Tecnología y economía

Los postores en las cuatro enormes salas de subasta prestan atención al “reloj” a medida que descienden los elevados precios de salida. El comprador mayorista que detenga el reloj paga el precio asociado en esta arquetípica “subasta holandesa”.

La tecnología en la historia aparece con el nombre de Carolus Clusius, un botanista que desarrolló métodos para la manipulación de los colores de los tulipanes a principios del siglo xvii. Esta manipulación aumentó su atractivo y valor y el comercio de tulipanes se volvió internacional para los holandeses.

Instituciones sociales Cada Domingo de Pascua, el Papa se dirige al mundo desde la Plaza de San Pedro y recita “Bedankt voor de bloemen” (Gracias por las flores). De esta manera, agradece a la nación holandesa por las flores en este ritual católico tan esencial. Cada 10 años, el gobierno holandés auspicia la exposición de floricultura más De nuevo fuera de Aalsmeer, los camiones se cargan para transportarse por tierra en toda Europa y por aire al resto grande del mundo, la Floriad. Si lo desea, puede ir a la siguiente en 2022. del mundo. Por último, en la subasta de flores Aalsmeer cerca de Ámsterdam, se establecen los precios para todas las flores de todos los mercados del planeta. Los holandeses siguen siendo los mayores exportadores de flores (60% de la participación del mercado global) y las transportan a lo largo y ancho de Europa por vía terrestre y al resto del mundo por vía aérea. Valores culturales El elevado valor que los holandeses colocan sobre las flores se refleja en una multitud de maneras, la menor de las cuales es su alta tasa de consumo, como se muestra en la figura 4.2. La estética como símbolo

Las pinturas de Rembrandt van Rijn, incluyendo su obra más famosa, La ronda de noche (1642, Rijksmuseum, Ámsterdam), reflejan una paleta de colores oscuros. Por lo general, los artistas pintan en los colores de su entorno. Un cuarto de siglo después, su compatriota Vincent Van Gogh utilizó una paleta sombría similar cuando trabajó en Holanda. Más adelante, cuando Van Gogh viajó al soleado y colorido sur de Francia, los colores empezaron a explotar en sus lienzos. ¡Y, claro está, allí pintó las flores!

Jarrón con quince girasoles de Van Gogh, pintado en el sur de Francia en 1889 y vendido a un ejecutivo japonés de seguros por alrededor de 40 millones de dólares en 1987; el precio más elevado jamás pagado por una sola obra de arte en ese momento. Los japoneses también son grandes consumidores de flores; véase la figura 4.2.

La ronda de noche de Rembrandt.

Los comedores de patatas de Van Gogh se pintó en Holanda en 1885.


El punto es que la cultura importa.8 Es imperativo que los ejecutivos responsables del marketing internacional aprendan los recovecos de las culturas diferentes de las suyas si quieren ser efectivos en los mercados foráneos.

Definiciones y orígenes de la cultura OA2 Orígenes de la cultura

Geografía

Existen diversas maneras de pensar acerca de la cultura. El profesor holandés de administración, Geert Hofstede, se refiere a la cultura como el “software de la mente” y argumenta que proporciona una guía para los humanos acerca de cómo pensar y comportarse: es una herramienta para la solución de problemas.9 El antropólogo y consultor empresarial, Edward Hall, proporciona una definición aún más pertinente para los gerentes de marketing internacional: “Las personas a las que asesorábamos seguían golpeándose la cabeza contra una barrera invisible… Sabíamos que a lo que se enfrentaban era una manera completamente distinta de organizar la vida y el pensamiento y de concebir las suposiciones subyacentes acerca de la familia y el Estado, del sistema económico e, incluso, del hombre mismo”.10 Los puntos sobresalientes en los comentarios de Hall son que las diferencias culturales frecuentemente son invisibles y que los comerciantes que las ignoran a menudo dañan tanto su empresa como su desarrollo profesional. Por último, James Day Hodgson, anterior embajador de Estados Unidos en Japón, describe la cultura como un “matorral”.11 Esta última metáfora conlleva cierta esperanza para los asediados comercializadores internacionales. Según el embajador, los matorrales son difíciles de atravesar, pero el esfuerzo y la paciencia a menudo conducen al éxito. La mayoría de las definiciones tradicionales de cultura se centra en torno a la idea de que la cultura es la suma de valores, rituales, símbolos, creencias y procesos de pensamiento que un grupo de personas aprende y comparte,12 y que más adelante transmite de generación en generación. De modo que la cultura reside dentro de la mente de cada individuo.13 Pero la expresión “una cultura” reconoce que, en gran medida, grandes colectivos de personas pueden tener ideas afines. Los mejores comerciantes internacionales no sólo apreciarán las diferencias culturales pertinentes a sus negocios, sino que también comprenderán los orígenes de estas diferencias. La posesión de ese último conocimiento más profundo ayudará a los comercializadores a notar las diferencias culturales en los mercados nuevos y a prever cambios en los mercados de operación actuales. La figura 4.4 muestra los diversos factores causales y procesos sociales que determinan y forman las culturas y las diferencias culturales. Dicho en términos sencillos, los humanos nos adaptamos a los ambientes cambiantes a través de la innovación. Los individuos aprenden la cultura a partir de las instituciones sociales a través de la socialización (crecimiento) y la culturización (adaptación a una nueva cultura). Los individuos también absorben la cultura a través del modelamiento de rol o imitación de sus pares. Por último, las personas toman decisiones acerca del consumo y la producción a través de la aplicación de sus conocimientos basados en la cultura. Adelante, se proporcionan más detalles. En el capítulo anterior, describimos los efectos inmediatos de la geografía sobre las elecciones del consumidor. Pero la geografía ejerce una influencia más profunda que sólo afectar el tipo de chamarra que uno compra. De hecho, la geografía (definida aquí en términos generales para incluir el

Lawrence E. Harrison y Samuel P. Huntington (eds.), Culture Matters (Nueva York: Basic Books, 2000). Geert Hofstede, Culture’s Consequences, 2a. ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001); Susan P. Douglas, “Exploring New Worlds: The Challenge of Global Marketing”, Journal of Marketing, enero de 2001, pp. 103-109. 10 Edward T. Hall, The Silent Language (Nueva York: Doubleday, 1959), p. 26. 11 James D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business in the New Japan, Succeeding in America’s Richest Foreign Market (Latham, Maryland: Rowman & Littlefield, 2008). 12 Por favor obsérvese que el grupo puede ser de menor tamaño que el que se define como nación. Véase Rosalie Tung, “The Cross-Cultural Research Imperative: The Need to Balance Cross-Cultural and Intra-National Diversity”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 41-46: Jean-François Ouellet, “Consumer Racism and Its Effects on Domestic Cross-Ethnic Product Purchase: An Empirical Test in the United States, Canada and France”, Journal of Marketing 71 (2007), pp. 113-128. 13 Melvin Herskovitz, Man and His Works (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1952), p. 634. También véase el capítulo 10, “Culture” en Raymond Scupin y Christopher R. Decorse, Anthropology: A Global Perspective, 6a. ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2005). 8 9

Definiciones y orígenes de la cultura 95

Figura 4.4 Orígenes, elementos y consecuencias de la cultura Orígenes

Adaptación/innovación

Historia

Aplicación

Socialización/ culturización

Tecnología y economía política

Instituciones sociales (familia, religión, escuela, medios, gobierno, corporaciones)

Pares

Imitación

Elementos culturales (valores, rituales, símbolos, creencias, procesos de pensamiento)

Consecuencias Decisiones y conductas de consumo

Estilo gerencial

clima, la topografía, la flora, la fauna y la microbiología) ha influido en la historia, la tecnología, la economía, las instituciones sociales e, incluso, posiblemente, en las proporciones de nacimiento niños y niñas,14 además de, sí, efectivamente, en nuestra manera de pensar.15 Las influencias geográficas se manifiestan en nuestros valores culturales más profundos desarrollados a través de los milenios y, a medida que la geografía cambia, los humanos pueden adaptarse casi de manera inmediata. Uno ve esto último en acción en los nuevos rituales de interacción que evolucionaron a partir del desastre del VIH/SIDA o, más recientemente, el brote de SARS en 2003, en China. Las continuas diferencias culturales a cada lado del Canal de la Mancha o del Estrecho de Taiwán también son representativas de la importancia histórica de la geografía en las cuestiones humanas. Las ideas de dos investigadores son particularmente pertinentes para cualquier análisis acerca de la influencia de la geografía sobre absolutamente todo, desde la historia hasta los valores culturales de la actualidad. Primero, Jared Diamond,16 profesor de fisiología, nos dice que, en términos históricos, las innovaciones se propagaron con mayor velocidad de oriente a occidente que de norte a sur. Antes del advenimiento de la navegación transoceánica, las ideas fluían por la Ruta de la Seda, 14 Nicholoas Bakalar, “Why Does Latitude Affect Boy-Girl Ratios?”, International Herald Tribune, 23 de abril de 2009, p. 10. 15 Richard E. Nisbett, The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently… and Why (Nueva York: The Free Press, 2003). 16 La obra de Jared Diamond, Guns, Germs and Steel: The Fates of the Human Societies (Nueva York: Norton, 1999), es ganadora del Premio Pulitzer, galardonada con el Premio Phi Beta Kappa de Ciencias y una lectura maravillosa para cualquier interesado en la historia, en las innovaciones o en ambas. La PBS produjo una versión en video de Guns, Germs and Steel. También véase el libro más reciente de Diamond, Collapse (Nueva York: Viking, 2005).


pero no a través del Sahara ni el istmo de Panamá. Utiliza un enfoque geográfico para explicar el dominio de las culturas euroasiáticas, con su tecnología superior y microbios aún más virulentos, sobre las culturas africanas y americanas. De hecho, la contribución más importante de Diamond es su material acerca de la influencia de la microbiología sobre la historia mundial. En segundo lugar, Philip Parker,17 profesor de marketing, argumenta a favor de la profunda influencia de la geografía en la historia, la economía y la conducta de los consumidores. Por ejemplo, informa de correlaciones poderosas entre la latitud (clima) y el PIB per cápita de los países. Se puede encontrar apoyo empírico en los informes de terceros acerca de la aparente influencia del clima sobre los salarios de los trabajadores.18 Parker, al igual que Diamond antes que él, explica los fenómenos sociales por medio de los principios de la fisiología. Las implicaciones administrativas de su tratado tienen que ver con el uso de la temperatura ambiente como variable de segmentación del mercado. Regresaremos a esta cuestión en el capítulo 8.

Historia

El impacto de sucesos específicos de la historia se puede ver reflejado en la tecnología, las instituciones sociales, los valores culturales e, incluso, el comportamiento de los consumidores. El libro de Diamond está colmado de ejemplos. Por ejemplo, gran parte de la política comercial estadounidense ha dependido de la casualidad de que el tabaco (es decir, la tecnología para la cobranza de una nueva cosecha) haya sido la fuente original de la supervivencia económica de la colonia de Virginia en el siglo xvii. De manera similar, la Declaración de Independencia y, por ello, los valores e instituciones estadounidenses, se vio fundamentalmente afectada por la publicación coincidente de La riqueza de las naciones de Adam Smith en 1776. Observe también que los conflictos del Medio Oriente en 2003 condujeron a nuevas marcas de refresco de cola como alternativas a la Coca-Cola: Mecca Cola, Muslim Up, Arab Cola y Cola Turka.19 Quizá de máxima importancia sean los efectos residuales de la Segunda Guerra Mundial. Por ejemplo, la persistente desconfianza a la propaganda en Alemania ha conducido a una variedad de limitaciones inusuales en la práctica del marketing,20 y el auge de nacimientos de la posguerra sigue afectando los patrones de consumo del mundo entero.21

La economía política

Durante la mayor parte del siglo xx, cuatro enfoques de gobierno compitieron por el dominio mundial: colonialismo, fascismo, comunismo y democracia/libre comercio. El fascismo cayó en 1945. El colonialismo también fue una de las víctimas de la Segunda Guerra Mundial, aunque sus últimos estertores duraron incluso hasta la segunda mitad del siglo. El comunismo se vino abajo en el decenio de 1990.22 Incluso, un experto declaró que era “el fin de la historia”.23 Por desgracia, tenemos el 11 de septiembre y los conflictos en Oriente Medio que harán crecer la lista de cosas malas. En los capítulos 6 y 7 se estudian en mucho mayor detalle las influencias de la política y del entorno legal sobre la cultura del comercio y del consumo, de modo que dejaremos este importante tema de lado hasta ese entonces. Aquí, el punto principal es que usted advierta la influencia de la economía política sobre las instituciones sociales y sobre los valores culturales y modos de pensar.

Tecnología

Descanse un momento y considere qué innovación tecnológica ha tenido el mayor impacto sobre las instituciones y valores culturales en los últimos 50 años. En serio, deje de leer, vea por la ventana y considere la pregunta por un momento. Physioeconomics (Cambridge, MA: MIT Press, 2000) de Philip Parker es una discusión plena de datos de la economía global que bien vale la pena leer. 18 Evert Van de Vliert, “Thermoclimate, Culture and Poverty as Country-Level Roots of Workers’ Wages”, Journal of International Business Studies 34, núm. 1 (2003), pp. 40-52. 19 Vea http://www.colaturka.com.tr 20 Pamela E. Sweet, S. Jonathan Wiesen y Jonathan R. Zatlin, eds., Selling Modernity: Advertising in Twentieth-Century Germany (Durham, NC: Duke University Press, 2007). 21 John L. Graham, “Solutions to US Debt Woes Isn’t Economic, Its Social”, Christian Science Monitor, 27 de julio de 2011. 22 Algunos podrían argumentar que el comunismo ha sobrevivido en Corea del Norte, Cuba o la República Popular China, pero, en al menos los dos últimos casos, el libre comercio está creciendo. Para la mayoría de la gente, los tres países suenan más a dictaduras. 23 Francis Fukuyama, The End of History and the Last Man (Nueva York: The Free Press, 1992). 17


Hay muchas buenas respuestas, pero sólo una que es la mejor. Ciertamente, los aviones a propulsión, el aire acondicionado, las televisiones,24 las computadoras, los teléfonos móviles e internet se encuentran en la lista. Pero casi con toda seguridad, la mejor respuesta es la píldora.25 Es decir, la píldora anticonceptiva o, más ampliamente, las técnicas anticonceptivas han tenido un efecto enorme sobre la vida cotidiana de la mayoría de las personas. Principalmente, ha liberado a las mujeres para desarrollarse profesionalmente y ha liberado a los hombres para poder pasar más tiempo con sus hijos. Antes de la creación de la píldora, los papeles de varones y mujeres estaban condicionados por sus responsabilidades y papeles reproductivos. Ahora, mitad de los estudiantes de marketing en Estados Unidos son mujeres y 10% de las tripulaciones de los navíos de la Marina de Estados Unidos son mujeres. Antes de la píldora, estas cifras hubiesen sido imposibles de imaginar. Evidentemente, no todo el mundo está contento con estas nuevas “libertades”. Por ejemplo, en 1968 la Iglesia Católica Romana prohibió el uso de la píldora anticonceptiva. Pero es indudable que la tecnología anticonceptiva ha afectado profundamente a las instituciones sociales y los valores culturales. Las familias son más pequeñas y los gobiernos y escuelas están obligados a tratar asuntos como la abstinencia y la distribución de preservativos. Por último, el lector notará que la tecnología no resuelve todos los problemas. Por ejemplo, pocos discreparían en cuanto a que Estados Unidos tiene el liderazgo mundial en tecnología de la salud, pero este liderazgo tecnológico no ha logrado mejorar el sistema sanitario del país.26 Otros aspectos de la cultura hacen una diferencia. Así, los ciudadanos de diversos países del mundo tienen una mayor longevidad (la medición más objetiva de la calidad de la prestación de servicios de salud en un país), como se mencionó con anterioridad en este capítulo. Las elecciones en el estilo de vida de los consumidores y la estructura financiera también afectan al sistema sanitario de Estados Unidos de manera impactante. Vea la figura 4.5 para una rápida comparación de sistemas sanitarios en distintos países.

Instituciones sociales

Las instituciones sociales, incluyendo familia, religión, escuelas, los medios, gobierno y corporaciones, afectan el modo en el que las personas se relacionan entre sí, organizan sus actividades para vivir de manera armoniosa unos con otros, enseñan la conducta aceptable a generaciones futuras y se gobiernan a sí mismas. Las posiciones de hombres y mujeres en la sociedad, la familia, las clases sociales,27 la conducta grupal, los grupos de edades y la forma en la que las sociedades definen lo que es decencia y urbanidad se interpretan de manera diferente dentro de cada cultura. En aquellas culturas en las que las organizaciones sociales dan por resultado las unidades familiares cercanas, por ejemplo, una campaña promocional dirigida a la familia en su totalidad generalmente será más eficaz que una dirigida a los miembros individuales de la familia. La publicidad turística en la culturalmente dividida Canadá presenta a una esposa a solas para el segmento de mercado de angloparlantes, pero a un hombre y una mujer juntos para los segmentos francoparlantes de la población, porque tradicionalmente estos últimos están más cercanamente unidos por los lazos familiares. Los papeles y posiciones de estatus que se encuentran dentro de una sociedad se verán afectados por los mandatos de las instituciones sociales. El sistema de castas de la India es una institución de este tipo. En 1997, la elección a la presidencia de K. R. Narayanan, una persona de casta inferior que alguna vez fuera llamado “intocable”, fue noticia internacional por representar un viraje muy importante respecto a la cultura india tradicional. Hace décadas, rozar a un intocable o, incluso, mirarlo de manera fugaz era suficiente para mancillar a un hindú de casta elevada. Aun cuando el sistema de castas ha sido proscrito, sigue formando parte de la cultura.

Familia Las tecnologías anticonceptivas han afectado a las familias de manera enorme y han reducido su tamaño en todo el mundo, como ya se había descrito. Las mujeres no sólo están posponiendo la crianza infantil, sino que, en algunos países, también están aplazando el matrimonio. Sandra K. Smith Speck y Abhijit Roy, “The Interrelationships between Television Viewing, Values, and Perceived Well-Being: A Global Perspective”, Journal of International Business Studies 39, núm. 7 (2008), pp. 1197-1219. 25 Bernard Asbell, The Pill: A Biography of the Drug that Changed the World (Nueva York: Random House, 1995). 26 T. R. Reid, “No Country for Sick Men”, Newsweek, 21 de septiembre de 2009. 27 Tuba Ustuner y Douglas B. Holt, “Toward a Theory of Consumption in Less Industrialized Countries”, Journal of Consumer Research 37, núm.1 (2010), pp. 37-56. 24


Figura 4.5 Comparación entre sistemas de atención sanitaria Estados Unidos $7 280

Gasto en atención médica por persona en USD

Número promedio anual de visitas al médico 0

Suiza $4 417 Luxemburgo 4 162

4

8

12+

Nación sin atención Nación con atención médica universal médica universal proporcionada por aseguradoras públicas y privadas Expectativa de vida promedio al momento del nacimiento

Canadá 3 895 Austria 3 763 Francia 3 601 Dinamarca 3 512 ARRIBA DEL PROMEDIO $2 986 DEBAJO DEL PROMEDIO

Suecia 3 323 Australia 3 137 Reino Unido 2 992

80 79.2

Finlandia 2 840 España 2 671 Japón 2 581 Nueva Zelanda 2 510

Portugal 2 150 75 Corea del sur 1 688 República Checa 1 626 República Eslovaca 1 555 Hungría 1 388

Polonia 1 035 México

823

Fuente: Michelle Andrews, “Health, the Cost of Care”, National Geographic Magazine, diciembre de 2009. Oliver Uberti/National Geographic Stock. Reimpreso con autorización.


Esta tendencia es particularmente notable en Asia, donde el porcentaje de mujeres entre 35 y 39 años de edad que nunca se han casado ha crecido a más de 15%, lo que representa un aumento con relación al 5% aproximado de 1970.28 En Japón, donde esta situación ha conducido a una rápida reducción de la población, el gobierno está actuando. Ahora, el gobierno federal ofrece ayudas económicas de 150 dólares por cada niño. Un gobierno provincial ha establecido un servicio de citas en línea llamado el Café Fukui de Cacería de Matrimonios.29 Otros gobiernos también están participando en los servicios de citas, como lo evidencia el sitio web LoveByte de Singapur. Pero, aun así, las formas y funciones de la familia siguen variando sustancialmente alrededor del mundo e, incluso, alrededor de Estados Unidos.30 Por ejemplo, mientras que el nepotismo se considera como problema en las compañías estadounidenses, es más frecuente que se vea como principio organizador en China y México.31 O considere al ejecutivo holandés que vive con su madre, esposa e hijos en una casa en Maastricht que ha pertenecido a su familia por los últimos 300 años. Después está la práctica común de la gente rica en El Cairo que compra un edificio de departamentos y lo llena con los miembros de su familia extendida: abuelos, hermanas y hermanos casados, primos e hijos. Y qué hay de la madre japonesa que cuida de sus dos hijos primordialmente por sí sola, a menudo durmiendo con ellos por las noches, mientras su marido compensa sus horas de sueño durante el viaje en tren de cuatro horas que hace de ida y vuelta a su trabajo. Y después está la familia estadounidense en California, donde ambos padres trabajan para poder pagar los gastos de coches, clósets e hijos universitarios, mientras se preocupan de los ancianos abuelos a medio país de distancia. Incluso la proporción de hombres a mujeres se ve afectada por la cultura (así como por la latitud). En la mayoría de los países europeos, la proporción es cercana al 50-50. Sin embargo, el porcentaje de género de niños de uno a seis años de edad es de 52% en India y de aquellos entre uno y cuatro años es de 55% en China. Evidentemente, estas proporciones tienen implicaciones a largo plazo tanto para las familias como para las sociedades. Además, el favoritismo hacia los varones se encuentra tan arraigado en muchas culturas, como lo muestra el Libro de Cantos chino de alrededor de 800 A.C.: Al nacer un hijo Dejadlo dormir sobre la cama, Vestidlo con ropas finas. Y dadle jade para que juegue... Al nacer una hija, Dejadla dormir sobre el piso, Dadle harapos para vestirla, Y dadle tejas rotas como juguetes.

Todas estas diferencias conducen directamente a divergencias en el modo de pensar y actuar de los niños. Por ejemplo, la primera noche que se arropa a una lactante estadounidense en su propia cuna, es una lección de individualismo. Los valores de equidad se aprenden la primera vez que papá lava los platos frente a los hijos o que mamá sale a trabajar o cuando el pequeño que empieza a caminar aprende que es correcto llamar de “tú” tanto al abuelo como al hermanito menor. Y hay buenas noticias en cuanto a la equidad de género: la brecha educativa entre hombres y mujeres se está estrechando en diversas partes del mundo: por ejemplo, la mayoría de los estudiantes universitarios en Estados Unidos son mujeres. “The Flight from Marriage”, The Economist, 20 de agosto de 2011, pp. 21-24. Aki Ito con Monami Yui, “Bureaucrats Play Matchmaker in Japan”, Bloomberg Business Week, 5 de septiembre de 2010, p. 12. 30 La descripción de Michael Finkel de la vida cotidiana de una tribu de cazadores-recolectores, como la que se observó en Tanzania, es importante como representación de la vida y estructura familiar en pueblos en un estado primordial. Vea “The Hazda”, National Geographic, diciembre de 2009, pp. 94-118; también véase John L. Graham, “Solution to US Debt Woes Isn’t Economic, Its Social”, Christian Science Monitor, 27 de julio de 2011. 31 Anabella Davila y Marta M. Elvira, “Culture and Human Resource Management in Latin America”. En Managing Human Resources in Latin America, ed. Marta M. Elvira y Anabella Davila. (Londres: Routledge, 2005), pp. 3-24. 28 29


En Estados Unidos, los niños asisten a la escuela 180 días de cada año; en China, asisten 251 días; es decir, seis días a la semana. Hay una gran avidez por la letra escrita en China; aquí, niños leen libros que han rentado de un comerciante callejero.

Religión En la mayoría de las culturas, la primera institución social a la que se expone a los lactantes fuera de la casa toma la forma de una iglesia, mezquita, templo o sinagoga. Es indispensable no subestimar el impacto que tienen las religiones sobre los sistemas de valores de una sociedad y el efecto de los sistemas de valores sobre el marketing.32 Por ejemplo, los protestantes creen que la relación propia que se tiene con Dios es personal y se hace confesión de manera directa mediante la oración. Por el contrario, los católicos romanos se confiesan ante un sacerdote y establecen una jerarquía dentro de la iglesia. Así, algunos estudiosos consideran que el protestantismo engendra un pensamiento igualitario. Pero, sin importar los detalles, es evidente que la religión afecta los hábitos de las personas, su perspectiva de vida, los productos que compran, la manera en la que los compran e, incluso, los periódicos que leen. A menudo, la influencia de la religión es considerablemente fuerte, de modo que los comerciantes con una comprensión limitada o nula de una religión fácilmente pueden ser muy ofensivos. Por ejemplo, el gobierno sudafricano prohibió un comercial de televisión del desodorante Axe en el que se mostraba a ángeles deshaciéndose de sus halos; una imagen que ofendió a los cristianos de ese país.33 Las más de las veces, la religión que uno profesa no es una guía confiable para las creencias de otras personas. La mayoría de la gente no comprende otras religiones diferentes a la propia y es frecuente que lo que se “sabe” de otras religiones sea incorrecto. La religión islámica es un buen ejemplo de la necesidad de una comprensión básica de todas las religiones principales. Más de mil millones de personas alrededor del mundo han adoptado el islam, pero la mayoría de empresas multinacionales ofenden a los musulmanes de forma habitual. Sin saberlo, la casa francesa de modas, Chanel, profanó el Corán al bordar versos del libro sagrado del islam en varios vestidos que mostró en su colección de verano. El diseñador afirmó que había copiado el diseño, el cual le había parecido estéticamente bello, de un libro acerca del Taj Mahal de India y que no tenía idea de su significado. Para apaciguar al grupo musulmán que sintió que el uso de los versos profanaba el Corán, Chanel tuvo que destruir los vestidos ofensivos, junto con los negativos de las fotografías que se habían tomado de los mismos. Indudablemente, Chanel no tenía intención alguna de agraviar a los musulmanes, ya que muchos de sus clientes más importantes profesan dicha fe. Este ejemplo muestra lo fácil que es ofender si el comerciante, en este caso, el diseñador, no se ha familiarizado con otras religiones. Escuela La educación, una de las instituciones sociales más importantes, afecta todos los aspectos de la cultura, desde el desarrollo económico hasta el comportamiento de los consumidores. El índice de alfabetización de un país es una poderosa fuerza de desarrollo económico. Un sinfín de estudios indica un vínculo directo entre el índice de alfabetización de un país y su capacidad de crecimiento económico rápido. Según el Banco Mundial, ninguna nación ha alcanzado el éxito económico con menos de 50% de alfabetización, pero cuando los países han invertido en la educación, las recompensas económicas han sido sustanciales. La alfabetización tiene un efecto profundo sobre el marketing. Comunicarse con un mercado alfabetizado es mucho más fácil que comunicarse con uno en el que el anunciante debe depender de símbolos e imágenes. Con cada vez mayor frecuencia, se considera que las escuelas son el camino a los cambios culturales positivos y al progreso en todo el planeta. Los medios Las cuatro instituciones sociales que más poderosamente afectan los valores y la

cultura son las escuelas, las iglesias, las familias y, más recientemente, los medios. En Estados Unidos, durante los últimos 30 años, las mujeres se han unido a la fuerza laboral en números cada vez mayores, reduciendo sustancialmente la influencia de la familia sobre la cultura estadounidense. El tiempo con los medios (TV y, con mayor frecuencia, internet y los teléfonos celulares) ha remplazado el tiempo con la familia; para gran mal de la cultura estadounidense, argumentarían algunos. Al momento presente, es difícil calcular los efectos a largo plazo de las horas que se pasan

Praveen K. Kopalle, Donald R. Lehmann y John U. Farley, “Consumer Expectations and Culture: The Effect of Belief in Karma in India”, Journal of Consumer Research 37 (2010), pp. 251-268. 33 Lindsey Goltwert, “Axe ‘Angels’ Deodorant Ad Yanked for Offending Christians”, New York Daily News, 29 de octubre de 2011. 32


Figura 4.6 Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos (PISA) de la OCDE, puntuaciones y clasificación para alumnos de 15 años de edad, 2009 Fuente: OECD, PISA www.economist.com/node/21529014, 2012.

Los primeros de la clase Puntuación PISA (y clasificación), 2009 Lectura Shangái, China Corea del Sur Finlandia Hong Kong, China Singapur Canadá Nueva Zelanda Japón Australia Holanda Bélgica Estonia Polonia Estados Unidos Suecia Alemania Francia Gran Bretaña

556(1) 539(2) 539(3) 536(3) 533(4) 526(5) 524(6) 521(7) 520(8) 515(9) 508(10) 506(11) 501(13) 500(15) 500(17) 497(19) 497(20) 494(25)

Matemáticas 600(1) 546(4) 541(6) 555(3) 562(2) 527(10) 519(13) 529(9) 514(15) 526(11) 515(14) 512(17) 495(25) 487(31) 449(26) 513(16) 497(22) 492(28)

Ciencias 575(1) 538(6) 554(2) 549(3) 542(4) 529(8) 532(7) 539(5) 527(10) 522(11) 507(21) 528(9) 508(19) 502(23) (495(29) 520(13) 498(27) 514(16)

con Bart Simpson. De hecho, la breve aparición del primer ministro de la Gran Bretaña en Los Simpson refleja su importancia en todo el mundo. Los niños estadounidenses pasan sólo 180 días del año en la escuela. Contrástelo con los 251 días de China, 240 de Japón y 200 de Alemania. De hecho, los funcionarios chinos están reconociendo las desventajas nacionales de un exceso de escolaridad: la estrechez de mentes. Del mismo modo, los estadounidenses se quejan cada vez más de los efectos dañinos de un exceso de exposición a los medios. Muchos condenan la caída del sistema educativo estadounidense al producir un menor porcentaje de graduados universitarios que otros 12 países, incluyendo Rusia, Japón y Francia.34 Muchos consideran el desempeño relativo de los sistemas educativos, como se presenta en la figura 4.6, como un importante indicador de competitividad económica.

Gobierno En comparación con las influencias tempranas (durante la infancia) y directas de la familia, la religión, la escuela y los medios, los gobiernos tienen una influencia relativamente pequeña. Los valores culturales y los patrones de pensamiento ya están prácticamente establecidos antes y durante la adolescencia. La mayoría de las veces, los gobiernos tratan de influir el pensamiento y conductas de los ciudadanos adultos por el “propio bien” de los ciudadanos. Por ejemplo, el gobierno francés ha estado alentando a sus ciudadanos a procrear desde tiempos de Napoleón. Ahora, el gobierno está ofreciendo un nuevo “bono de nacimiento” de 800 dólares a toda mujer en su séptimo mes de embarazo, a pesar de que Francia tiene una de las máximas tasas de fertilidad de la Unión Europea (vea la figura 4.1). Del mismo modo, el gobierno japonés está invirtiendo 225 millones de dólares para ampliar sus guarderías a fin de aumentar el bajo índice de natalidad y mejorar las condiciones de las mujeres en la fuerza laboral.35 O bien, observe las más recientes prohibiciones sancionadas por los gobiernos francés y británico del uso de hijabs (velos que utilizan las niñas musulmanas en edad escolar), o la iniciativa del gobierno holandés para prohibir las burkas en ese país (ropajes que cubren la totalidad del cuerpo de las mujeres musulmanas)36 o la prohibición del gobierno suizo sobre la construcción de minaretes.37 Así también, los cambios importantes en los Michael E. Porter, “Why America Needs an Economic Strategy”, Business Week, 10 de noviembre de 2008, pp. 39-42; “The Underworked American [child]”, The Economist, 13 de junio de 2009, p. 40. 35 Tomoko, Yamazaki y Komaki Ito, “Japan: Boosting Growth with Day Care”, Bloomberg Business Week, 4 de enero de 2010, pp. 96-97. 36 “The War on French Dressing”, The Economist, 16 de enero de 2010, pp. 49-50. 37 Deborah Ball, “Muslim Leaders Condemn Swiss Minaret Ban”, The Wall Street Journal, 30 de noviembre de 2009. 34


gobiernos, como la disolución de la Unión Soviética, pueden tener un impacto importante sobre las creencias personales y otros aspectos de la cultura. Por supuesto, en algunos países el gobierno es poseedor de los medios y habitualmente utiliza propaganda para formar opiniones públicas “favorables”. Otras naciones prefieren que no exista una separación entre Iglesia y Estado; por ejemplo, en la actualidad, Irán está bajo un gobierno dirigido por líderes religiosos. Los gobiernos también afectan el modo de pensar de manera indirecta, a través de su apoyo a organizaciones religiosas y escuelas. Por ejemplo, hoy en día, tanto el gobierno chino como el japonés están tratando de promover un mayor pensamiento creativo entre sus estudiantes a través de cambios obligatorios en las actividades y horarios de clase. Por último, los gobiernos afectan la manera de pensar y comportarse a través de la aprobación, promulgación, promoción y obligatoriedad de una variedad de leyes que afectan las conductas de consumo y comercialización. El gobierno irlandés se ha preocupado recientemente por el consumo de cerveza Guinness y otras bebidas alcohólicas. Sus estudios sugieren que el consumo excesivo de estos productos le cuesta al país 2% del PIB, de modo que, para desalentar el consumo de bebidas alcohólicas entre los menores de edad, las leyes se están aplicando de manera más estricta (vea el final del capítulo 16 para más detalles).

Corporaciones Por supuesto, las corporaciones nos envuelven desde una temprana edad a

través de los medios. Pero aún más importante, la mayoría de las innovaciones se introducen en las sociedades a través de compañías, muy frecuentemente, compañías multinacionales. De hecho, los mercaderes y comerciantes a lo largo de la historia han sido un conducto principal para la difusión de las innovaciones, sea a través de la Ruta de la Seda o por medio del transporte aéreo moderno o de internet. Las empresas multinacionales tienen acceso a las ideas de todas partes del mundo. Por medio de la distribución eficiente de nuevos productos y servicios basados en estas ideas innovadoras, las culturas cambian y se estimulan nuevas maneras de pensar. El papel indispensable de las empresas como agentes de cambio se discute en detalle en la sección final de este capítulo.

Elementos de la cultura OA3 Elementos de la cultura

Valores culturales

Antes, la cultura se definía mediante el listado de sus cinco elementos: valores, rituales, símbolos, creencias y procesos de pensamiento. Los ejecutivos de marketing internacional deben diseñar productos, sistemas de distribución y programas promocionales con la adecuada consideración de cada uno de estos cinco. Subyacentes a la diversidad cultural que existe entre países, hay diferencias fundamentales en

valores culturales; es decir, en la importancia de cosas e ideas. La información de mayor utilidad

acerca de cómo los valores culturales influyen en los diversos tipos de conducta empresarial y de mercado proviene del trabajo seminal de Geert Hofstede.38 Al estudiar a más de 90 000 personas de 66 países, encontró que las culturas de las naciones estudiadas diferían con respecto a cuatro dimensiones primarias. Más adelante, él y cientos de otros investigadores han determinado que una amplia variedad de patrones de conducta empresarial y de consumidores está asociada con tres de esas cuatro dimensiones.39 Las cuatro40 dimensiones son las siguientes: el Índice Individualismo/Colectivismo (IIC), que se centra en la orientación hacia uno mismo; el Índice de Distancia del Poder (IDP), que se enfoca en la orientación hacia las autoridades; el Índice de Evitación de la Incertidumbre (IEI), que se concentra en la orientación hacia el riesgo; y el Índice Masculinidad/ Femineidad (IMF), que se enfoca en la asertividad y el logro. La dimensión de Individualismo/ Colectivismo ha resultado ser la más útil de las cuatro dimensiones y ha merecido que se escriban libros enteros sobre el tema.41 Debido a que el IMF ha resultado ser el de menor utilidad, no lo tomaremos en cuenta más en este momento. Vea la figura 4.7 para mayores detalles. Culture’s Consequences de Geert Hofstede. Debanjan Mitra y Peter N. Golder, “Whose Culture Matters? Near-Market Knowledge and Its Impact on Foreign Market Entry Timing”, Journal of Marketing Research 39, núm. 3 (agosto 2000), pp. 350-365; Boonghee Yoo y Naveen Donthu, “Culture’s Consequences, a Book Review”, Journal of Marketing Research 39, núm. 3 (agosto 2002), pp. 388-389. 40 En un estudio posterior, se identificó una quinta dimensión, Orientación a Largo Plazo (OLP) enfocada en la orientación temporal de las culturas. Véase Geert Hofstede y Michael Harris Bond, “The Confucius Connection”, Organizational Dynamics 16, núm. 4 (primavera 1988), pp. 4-21; Hofstede, Culture’s Consequences. 41 Harry C. Triandis, Individualism and Collectivism (Boulder, CO: Westview Press, 1995). 38 39

Elementos de la cultura 103

Figura 4.7 Índices de Hofstede, idioma y distancia lingüística Fuente: Geert Hofstede, Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, 2nd Edition (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001). Reimpreso con autorización de Geert Hofstede.

País

Puntuación IIC

Puntuación IDP

Puntuación IEI

Idioma principal

Distancia del inglés

Países árabes Australia Brasil Canadá Colombia Finlandia Francia Alemania Gran Bretaña Grecia Guatemala India Indonesia Irán Japón México Holanda Nueva Zelanda Pakistán Corea del Sur Taiwán Turquía Estados Unidos Uruguay Venezuela

38 90 38 80 13 63 71 67 89 35 6 48 14 41 46 30 80 79 14 18 17 37 91 36 12

80 36 69 39 67 33 68 35 35 60 98 77 78 58 54 81 38 22 55 60 58 66 40 61 61

68 51 76 48 80 59 86 65 35 112 101 40 48 59 92 82 53 49 70 85 69 85 46 100 76

Árabe Inglés Portugués Inglés (francés) Español Finlandés Francés Alemán Inglés Griego Español Dravídico Indonesio Persa Japonés Español Holandés Inglés Urdu Coreano Taiwanés Turco Inglés Español Español

5 0 3 0.3 3 4 3 1 0 3 3 3 7 3 4 3 1 0 3 4 6 4 0 3 3

Durante el decenio de 1990, Robert House42 y sus colegas desarrollaron un conjunto comparable de datos, más enfocados en valores relacionados con el liderazgo y las organizaciones. Estos datos en sí mismos son considerablemente valiosos y ciertos aspectos de su estudio coinciden de manera muy adecuada con la información de Hofstede, reunida cerca de 25 años antes. La importancia de este trabajo ha generado importantes críticas y debates.43 Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman y Vipin Gupta (eds.), Culture, Leadership and Organizations: The Globe Study of 62 Societies (Thousand Oaks, CA: Sage, 2004). 43 Bradley L. Kirkman, Kevin B. Lowe y Cristina Gibson, “A Quarter Century of Cultures’ Consequences: A Review of Empirical Research Incorporating Hofstede’s Cultural Values Framework”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 285-320; Kwock Leung, “Editor’s Introduction to the Exchange between Hofstede and GLOBE”, Journal of International Business Studies 37 (2006), p. 881; Geert Hofstede, “What did GLOBE Really Measure? Researchers’ Minds versus Respondents’ Minds”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 882-896; Mansour Javidan, Robert J. House, Peter W. Dorfman, Paul J. Hanges y Mary Sully de Luque, “Conceptualizing and Measuring Cultures and Their Consequences: A Comparative Review of GLOBE’s and Hofstede’s Approaches”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 897-914; Peter B. Smith, “When Elephants Fight, the Grass Gets Trampled: The GLOBE and Hofstede Projects”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 915-921; P. Christopher Earley, “Leading Cultural Research in the Future: A Matter of Paradigm and Taste”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 922-931; Rosalie L. Tung y Alain Verbeke, “Beyond Hofstede and GLOBE: Improving the Quality of Cross-Cultural Research”, Journal of International Business Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1259-1274; George R. Franke y R. Glenn Richey Jr., “Improving Generalizations from Multi-Country Comparisons in International Business Research”, Journal of International Business Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1275-1293; Sunil Vernaik y Paul Brewer, “Avoiding Uncertainty in Hofstede and GLOBE”, Journal of International Business Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1294-1324; Robert Maseland y Andre van Hoom, “Values and Marginal Preferences in International Business”, Journal of International Business Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1325-1330; Vas Taras, Piers Steel y Bradley L. Kirkman, “Negative Practice-Value Correlations in the GLOBE Data: Unexpected Findings, Questionnaire Limitations and Research Directions”, Journal of International Business Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1330-1338; Geert Hofstede, “The GLOBE Debate: Back to Relevance”, Journal of International Business Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1339-1346; Paul Brewer y Sunil Venaik, “Individualism-Collectivism in Hofstede and GLOBE”, Journal of International Business Studies 42, núm. 3 (2011), pp. 436-445. 42


Índice individualismo/colectivismo El índice individualismo/colectivismo se refiere a la preferencia por conductas que promueven el interés propio. Las culturas que obtienen resultados elevados en este índice reflejan una mentalidad de “Yo” y tienden a recompensar y aceptar la iniciativa individual, mientras que aquellos con puntuaciones bajas en individualismo reflejan una mentalidad de “Nosotros” y generalmente dominan al individuo dentro del grupo. Esta distinción no significa que los individuos no logran identificarse con los grupos cuando la cultura obtiene puntuaciones elevadas en el IIC, sino más bien que la iniciativa e independencia personal se aceptan y respaldan. El individualismo se refiere a las sociedades en las que los vínculos entre individuos son laxos; se espera que cada quien cuide de sí mismo y de su familia inmediata. El colectivismo, por el contrario, se relaciona con sociedades en las que las personas, desde el momento de su nacimiento y en adelante, se encuentran integradas en grupos fuertes y cohesivos que continúan protegiéndolas a lo largo de sus vidas a cambio de su lealtad incuestionable. Índice de distancia del poder El índice de distancia del poder mide la tolerancia a la inequidad social; es decir, la inequidad entre superiores y subordinados dentro de un sistema social. Las culturas con puntuaciones IDP elevadas tienden a ser jerárquicas y sus miembros citan los roles sociales, la manipulación y la herencia como fuentes de poder y estatus social. Por el contrario, aquellas con puntuaciones bajas tienden a valorar la equidad y citan los conocimientos y logros como fuentes de poder. Así, las personas provenientes de culturas con altas puntuaciones IDP estarán en mayores probabilidades de desconfiar de los demás (pero no de aquellos que pertenezcan a sus grupos), porque se considera que el poder reside en el individuo y es coercitivo más que legítimo. Las puntuaciones IDP elevadas tienden a indicar la percepción de diferencias entre superior y subordinado y la creencia de que aquellos que detentan el poder merecen ser privilegiados. Una baja puntuación IDP refleja puntos de vista más equitativos. Índice de evitación de la incertidumbre Este índice mide la tolerancia a la incertidumbre y ambigüedad entre los miembros de una sociedad. Las culturas con elevadas puntuaciones IEI son enormemente intolerantes de la ambigüedad y, como resultado, tienden a desconfiar de las ideas o conductas nuevas. Tienden a presentar altos niveles de ansiedad y estrés y a preocuparse de la seguridad y el seguimiento de reglas. De manera acorde, se adhieren dogmáticamente a patrones de conducta históricamente comprobados que, en situaciones extremas, se convierten en reglas inviolables. Así, aquellas culturas con puntuaciones IEI muy elevadas otorgan un alto nivel de autoridad a las reglas como medio para evitar riesgos. Las culturas con bajas puntuaciones IEI se asocian con bajos niveles de ansiedad y estrés, con tolerancia a las irregularidades y discrepancias y con una disposición a tomar riesgos. Por ende, las culturas bajas en IEI tienen un enfoque más empírico de la comprensión y los conocimientos, mientras que aquellas elevadas en IEI buscan la verdad absoluta. Valores culturales y conductas del consumidor Diversos estudios han mostrado que

los valores culturales pueden predecir conductas de los consumidores como comunicaciones de boca en boca,44 compras impulsivas,45 respuestas tanto a la sorpresa46 como a la repugnancia,47 propensión a las quejas,48 respuestas a fallas en el servicio,49 preferencias fílmicas50 e influencia de

Desmond Lam, Alvin Lee y Richard Mizerski, “The Effect of Cultural Values in Word-of-Mouth Communication”, Journal of International Marketing 17, núm. 3 (2009), pp. 55-70. 45 Yinlong Zhang, Karen Page Winterich y Vikas Mittal, “Power-Distance Belief and Impulsive Buying”, Journal of Marketing Research 47 (2010), pp. 945-954. 46 Ana Valenzuela, Barbar Mellers y Judi Strebel, “Pleasurable Surprises: A Cross-Cultural Study of Consumer Responses to Unexpected Incentives”, Journal of Consumer Research 36 (2010). 47 Daisann McLane, “Tackling the Yuck Factor”, National Geographic Traveler, enero de 2010, pp. 26-28. 48 Piotr Chelminski y Robin A. Coulter, “The Effects of Cultural Individualism and Self-Confidence on Propensity to Voice: From Theory to Measurement to Practice”, Journal of International Marketing 15 (2007), pp. 94-118. 49 Haksin Chan y Lisa C. Wan y Leo Y. M. Sin, “The Contrasting Effects of Culture on Consumer Tolerance: Interpersonal Face and Impersonal Fate”, Journal of Consumer Research 36, núm. 2 (2009), pp. 292-304; Haksin Chan y Lisa C. Wan, “Consumer Responses to Service Failures: A Resource Preference Model of cultural Influences”, Journal of international Marketing 16, núm. 1 (2008), pp. 72-97. 50 J. Samuel Craig, William H. Greene y Susan P. Douglas, “Culture Matters: Consumer Acceptance of U.S. Films in Foreign Markets”, Journal of International Marketing 13 (2006), pp. 80-103. 44


A través de las fronteras 4.2 El colectivismo de las personas provenientes del Asia Oriental podría encontrarse codificada en sus genes. Joan Chiao, neurocientífica cultural de la Universidad de Northwestern, prestó atención a un estudio de 2003 que mostraba que los portadores de un alelo corto en el gen transportador de serotonina tienen una mayor propensión a la depresión que sus pares con el alelo largo, pero este hallazgo planteó una interrogante: aunque los caucásicos están en igualdad de probabilidades de portar el alelo corto o el largo, cerca de 80% de los asiáticos orientales son portadores del alelo corto, sin aparentes efectos negativos. ¿Por qué había ocurrido esta selección genética por el alelo “malo”? El estudio de 2003 únicamente había analizado a neozelandeses blancos, de modo que Chiao amplió la muestra a 29 países y observó que las naciones donde florecía el alelo corto (por ejemplo, Japón y China) tenían el doble de probabilidades de ser colectivistas más que individualistas. Chiao tenía la corazonada de que el alelo corto podría ofrecer protección en contra de patógenos contagiosos; trazó sus datos y halló que en los países donde las enfermedades infecciosas históricamente se multiplicaban de manera desenfrenada, prevalecía el colectivismo —y el alelo corto—. “Es selección natural,” sugiere Chiao. Ella cree que el alelo corto aumentó la condición física en regiones donde pululaban las enfermedades; era menos probable que los portadores se alejaran del grupo y se contagiaran con algo. En contraste, en las regiones de Occidente donde el patógeno es menor, las personas exitosas tienden a ser líderes y figuras destacadas, de modo que el alelo corto no es seleccionado (e incluso puede asociarse con desenlaces negativos, como lo sugiere el estudio de 2003). Cada vez queda más claro que la cultura no es un producto exclusivo de la crianza; hay características genéticamente codificadas dentro de nuestros genes que evolucionan en respuesta al ambiente. [Por favor obsérvese que las interpretaciones de la profesora Chiao son consistentes con nuestro punto de vista en

Cultura, genes e interferencias de la ofensiva cuanto a que aspectos de la geografía, como hacinamiento y enfermedad, afectan tanto a los genes como a los valores culturales y que, en apariencia, estos últimos dos interactúan de maneras interesantes]. Cuando Nick Swisher se deslizó o barrió a segunda base, rompiéndole la pierna al novato Tsuyoshi Nishioka de los Gemelos de Minnesota, la mayoría de los expertos de los círculos beisboleros lo describieron como un incidente de juego rudo. Pero considerando el precedente histórico de lesiones importantes similares en jugadores japoneses defensivos, la situación de Nishioka sugiere una tendencia alarmante. Han existido cuatro jugadores japoneses de medio campo en las grandes ligas. Tres de ellos —Nishioka, Kazuo Matsui y Akinori Iwamura— pasaron una cantidad significativa de tiempo en la lista de jugadores deshabilitados a causa de deslizamientos agresivos por parte de la ofensiva. El cuarto, Tadahito Iguchi, fue derribado por deslizamientos brutales en 2006 y 2007, pero logró librarse de alguna lesión grave. Bobby Valentine, el manager de las grandes ligas que pasó siete temporadas dirigiendo la Liga del Pacífico de Japón, afirmaba que los jugadores de campo japoneses llegaban a Estados Unidos poco preparados para los frecuentemente peligrosos deslizamientos comunes en el juego. Los beisbolistas estadounidenses —y los latinos expuestos al beisbol estilo americano a una temprana edad— se entrenan bajo el enfoque que Valentine llama de “todo se vale” para interferir con las jugadas dobles. En Japón, se enseña a los corredores de base que se deslicen a la baja para hacer contacto con el empeine o tobillo del jugador de campo y no lesionar a sus compañeros del equipo contrario. Nishioka casi no se había visto expuesto a ese tipo de jugada que le costó al menos un mes de recuperación. Fuentes: Sujata Gupta, “Social Pressure, Culture May Actually Shape Genes”, Psychology Today, 6 de septiembre de 2011; Jared Diamond, “The Cultural Divide of ‘Takeout Slides’”, The Wall Street Journal, 13 de abril de 2011, p. D6.

las percepciones sobre la creatividad de los productos.51 Retomando el ejemplo del corretaje electrónico con el que iniciamos el capítulo, podemos ver cómo las ideas de Hofstede acerca de los valores culturales nos podrían ayudar a predecir la velocidad de difusión de los nuevos servicios de consumo como las inversiones en valores de renta variable y las subastas electrónicas en Japón y Francia. Como lo muestra la figura 4.7, Estados Unidos tiene la puntuación más elevada de cualquier país en individualismo, con 91, Japón con 46 y Francia con 71. De hecho, en la Unión Americana, donde el individualismo impera, se podría predecir que la actividad “virtualmente social” de sentarse a solas frente a una computadora podría ser la más aceptable. En tanto que en Japón y Francia, donde los valores favorecen las actividades grupales, las conversaciones cara a cara con los corredores de bolsa y vecinos podrían preferirse a las comunicaciones electrónicas impersonales. Gaia Rubera, Andrea Ordanini y David A. Griffith, “Incorporating Cultural Values for Understanding the Influence of Perceived Product Creativity on Intention to Buy: An Examination of Italy and the US”, Journal of International Business Studies 42, núm. 4 (2011), pp. 459-476. 51


A través de las fronteras 4.3 Hacer un regalo en un país extranjero requiere de gran atención si se ha de hacer de manera correcta. A continuación, unas cuantas sugerencias.

JAPÓN No abra un regalo frente a su contraparte japonesa a menos que se le pida que lo haga y no espere que la persona nipona abra el suyo. Evite listones y moños como parte de la envoltura del regalo. Los moños, como se conocen en Occidente, se consideran poco atractivos y los colores de los listones pueden tener diversos significados. Siempre presente el regalo con ambas manos.

EUROPA Evite las rosas rojas y las flores blancas, los números pares y el número 13. No envuelva las flores en papel. No se arriesgue a dar la impresión de que está ofreciendo un soborno gastando una cantidad excesiva de dinero en un regalo.

EL MUNDO ÁRABE No ofrezca un regalo la primera vez que conozca a alguien; se podría interpretar como soborno. No permita que parezca que ha hecho un esfuerzo por presentar el regalo cuando el obsequiado esté solo. Da una mala apariencia a menos que conozca bien a la persona. Ofrezca el regalo frente a otras personas en caso de ser una relación menos personal.

No es el regalo lo que cuenta, sino la manera en la que se presenta Los regalos deben darse durante situaciones sociales, no cuando se estén haciendo negocios. Evite los colores negro y púrpura; ambos se asocian con la temporada de Cuaresma en la Iglesia Católica Romana.

CHINA Nunca haga aspavientos al presentar un regalo; ni en público ni en privado. Pero siempre entréguelo con ambas manos. Los regalos deben ofrecerse en privado, a excepción de regalos ceremoniales colectivos que se presentan en banquetes o después de discursos.

RUSIA En términos generales, a los rusos les agrada dar y recibir regalos; de modo que lleve muchos. Algo para los niños es una buena idea. Si se le invita a un hogar ruso, lleve chocolates o vino, pero no vodka. Es una buena idea llevar un ramo de flores, pero que sean en número non. Los números pares son para los funerales.

Estados Unidos Los regalos excesivamente ostentosos pueden ocasionar grandes problemas. Fuente: James Day Hodgson, Yoshiro Sano y John L. Graham, Doing Business in the New Japan (Latham, MD: Rowman and Littlefield, 2008); www.executiveplanet.com, 2012.

AMÉRICA LATINA No presente un regalo sino hasta después de haber establecido una relación algo personal, a menos que sea algo que se está ofreciendo como agradecimiento por la hospitalidad.

De manera similar, las puntuaciones tanto de Japón (92) como de Francia (86) fueron considerablemente altas en el índice de evitación de la incertidumbre de Hofstede, mientras que Estados Unidos presenta bajas puntuaciones (46). Con base en estas calificaciones, se podría esperar que los inversionistas tanto japoneses como franceses estuviesen menos dispuestos a asumir los riesgos de una inversión en el mercado de acciones; y de hecho, se prefiere la seguridad de los depósitos en la oficina postal o en las cuentas de ahorro bancarias. De modo que en ambos casos, los datos de Hofstede en cuanto a valores culturales sugieren que la difusión de estas innovaciones se dará más lentamente en Japón y Francia que en Estados Unidos. Estas predicciones son consistentes con los hallazgos de investigación de que las culturas que tienen puntuaciones mayores en individualismo y menores en incertidumbre tienden a ser más innovadoras.52 Jan-Benedict E. M. Steenkamp, Frenkel ter Hofstede y Michel Wedel, “A Cross-National Investigation into the Individual and National Cultural Antecedents of Consumer Innovativeness”, Journal of Marketing 63 (abril 1999), pp. 55-69.

52


Tal vez la aplicación más interesante de valores culturales y conductas de consumo se refiera a un par de experimentos que se llevaron a cabo con estudiantes estadounidenses y chinos.53 A ambos grupos se les mostraron anuncios impresos que comparaban un llamado emocional enfocado en otro (es decir, la imagen de una pareja que se divertía en una playa) y un llamado emocional enfocado en uno mismo (un individuo que se divertía en la playa). Los investigadores predijeron que los estadounidenses, individualistas, responderían de manera más favorable a los llamados enfocados en uno mismo y que los chinos, colectivistas, responderían al llamado enfocado en otros. Encontraron lo contrario. Su segundo experimento ayudó a explicar los inesperados resultados. Es decir, en ambos casos, lo que a los participantes les agradó acerca de los anuncios fue su originalidad respecto a sus propias culturas. De modo que, incluso bajo estas circunstancias, los valores culturales les ofrecen información útil a los expertos en marketing. No obstante, es patente la complejidad de las conductas, valores y culturas humanas.

Rituales

La vida está llena de rituales, es decir, patrones de conducta e interacción que se aprenden y repiten. Los más evidentes están asociados con los principales sucesos de la vida. Las ceremonias de matrimonio y los funerales son buenos ejemplos. Tal vez el más importante para los lectores de esta obra sea el ritual de graduación, esperanzadamente próximo; bombo y platillo, sombreros graciosos, discursos interminables y demás. A menudo, estos rituales difieren en las diferentes culturas. De hecho, existe todo un género de películas extranjeras acerca de bodas.54 Posiblemente la mejor sea Monsoon Wedding. En apariencia, los novios montados en corceles blancos y las flores comestibles forman parte de la ceremonia para la gente adinerada en Nueva Delhi. La vida también está repleta de rituales más modestos, como cenar en un restaurante o visitar una tienda departamental o, incluso, alistarse antes de ir al trabajo o a clases por la mañana. En un 53 Jennifer L. Aaker y Patti Williams, “Empathy vs. Pride: The Influence of Emotional Appeals across Cultures”, Journal of Consumer Research 25 (diciembre 1998), pp. 241-261. 54 Otros excelentes largometrajes dentro de este género incluyen Cousin, Cousine (Francia), Four Weddings and a Funeral (Reino Unido), Bend It Like Bekham (Reino Unido, Inmigrantes asiáticos), Wedding in Galilee (Palestina/ Israel) y The Wedding Banquet (Taiwán).

A todo musulmán se le ordena realizar el hajj, o peregrinaje, a la Meca al menos una vez en su vida si está en condiciones físicas de hacerlo. Aquí, cerca de dos millones de fieles vienen de todas partes del mundo cada año para participar en lo que es una de las reuniones rituales más grandes del mundo.

Vestidos en el color anaranjado ritual, miles de peregrinos del Señor Shiva descienden por una de las más de 100 Ghats en Varanasi, India, para realizar la puja (limpieza ritual del alma). Varanasi (también conocida como Benarés) es una de las ciudades más antiguas y sagradas de India. Se cree que es el hogar del Señor Shiva (un dios hindú) y el sitio del primer sermón de Buda, de modo que los seguidores de diversas religiones se agolpan a Varanasi a diario. Cada día, al salir y al meterse el sol, los peregrinos abarrotan los Ghats (escalinatas al río sagrado/Madre Ganga/ Río Ganges) para hundirse en sus aguas y realizar la puja. En el día más ocupado del ritual, participan cerca de cinco a 10 millones de personas (según la profesora Rika Houston). Mientras tanto, los rituales televisivos como los Premios de la Academia y la Copa Mundial de Futbol atraen a muchedumbres virtuales de miles de millones.


restaurante elegante de Madrid, es posible que el postre anteceda el platillo principal, pero la cena frecuentemente empieza cerca de la media noche y la totalidad del proceso puede durar cerca de tres horas. Entrar en una tienda departamental en Estados Unidos frecuentemente deriva en tratar de encontrar a un empleado para hacerle alguna pregunta. Esto no sucede en Japón, donde los dependientes lo reciben en la puerta con una reverencia. En Estados Unidos una visita al médico acompañada de una espera de 15 minutos en una fría sala de examinaciones vestido en nada más que una batita de papel es común. En España, las exploraciones frecuentemente se realizan en la oficina del médico. No hay que esperar porque la doctora ya estará sentada detrás de su escritorio. Los rituales son importantes. Coordinan las interacciones cotidianas y las ocasiones especiales. Les dejan saber a las personas qué deben esperar. En el capítulo final de la presente obra, discutiremos el ritual de las negociaciones empresariales, ritual que también varía en las distintas culturas.

Símbolos

El antropólogo Edward T. Hall nos dice que la cultura es comunicación. En su artículo seminal acerca de las diferencias culturales en los entornos empresariales, habla acerca de los “lenguajes” del tiempo, espacio, objetos,55 amistades y acuerdos.56 De hecho, aprender a interpretar de manera correcta los símbolos que nos rodean es parte de la socialización. Y este aprendizaje empieza inmediatamente después del nacimiento, cuando escuchamos el lenguaje hablado y percibimos el tacto y sabor de la leche de nuestras madres.57 Empezaremos nuestro estudio acerca de los sistemas simbólicos con el lenguaje, a parte más evidente y la que más frecuentemente implica una comunicación consciente.

Lenguaje Debemos mencionar que para algunas personas alrededor del mundo, el lenguaje mismo se considera una institución social, a menudo de cierta importancia política. Ciertamente, los franceses llegan hasta el extremo y hacen grandes gastos para preservar la pureza de su français. En Canadá, el idioma ha sido centro de disputas políticas incluyendo la secesión, aunque las cosas parecen haberse calmado un poco más en épocas recientes. Por desgracia, a medida que el número de idiomas que se habla continúa descendiendo en todo el mundo, también lo hace la interesante diversidad de lenguajes del mundo. No puede exagerarse la importancia de comprender el idioma de un país, ¡particularmente si usted está vendiendo sus productos en Francia! El ejecutivo de marketing internacional que desee ser exitoso debe lograr una comunicación experta, lo que requiere una comprensión detallada del idioma, además de la capacidad de hablarlo. Los estrategas publicitarios deben preocuparse menos por las diferencias evidentes entre lenguajes y más por el significado idiomático y simbólico58 que se está tratando de expresar. Por ejemplo, no es suficiente decir que se quiere traducir algo al español, ya que a lo largo de América Latina hispanoparlante, el vocabulario del idioma varía enormemente. Tambo, por ejemplo, significa posada en Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú; granja dedicada a la ordeña en Argentina y Uruguay, y prostíbulo en Chile. Si eso le representa un problema, considere comunicarse con las personas de Papúa Nueva Guinea. Allí se hablan cerca de 750 idiomas, cada uno distinto y mutuamente incomprensible. El asunto esencial de las traducciones adecuadas en las comunicaciones de marketing se discute en mayor detalle en los capítulos 8 y 16. La relación entre el lenguaje y el marketing internacional es importante en otra forma. Estudios recientes indican que un nuevo concepto, la distancia lingüística, está resultando de utilidad para los investigadores de mercado en cuanto a las decisiones de segmentación del mercado

Tuba Ustuner y Douglas B. Holt, “Toward a Theory of Status Consumption in Less Industrialized Countries”, Journal of Consumer Research 37 (2010), pp. 37-52. 56 Edward T. Hall, “The Silent Language in Overseas Business”, Harvard Business Review, mayo-junio 1960. pp. 8796. Una discusión acerca de la importancia del trabajo de Hall aparece en John L. Graham, “Culture and Human Resources Management”. En The Oxford Handbook of International Business, eds. Alan M. Rugman y Thomas L. Brewer (Oxford: Oxford University Press, 2008), pp. 503-536. 57 De hecho, las especies que consume una madre que está lactando alteran el sabor de la leche que produce. 58 Eric Yorkston y Gustavo E. De Mello, “Linguistic Gender Marking and Categorization”, Journal of Consumer Research 32 (2005), pp. 224-234. 55


y entrada estratégica. Se ha mostrado que la distancia lingüística es un factor importante para determinar las diferencias de valores entre países y la cantidad de comercio entre naciones.59 La idea es que cruzar las “mayores” distancias lingüísticas aumenta los costos de transacción. A lo largo de los años, los investigadores lingüísticos han determinado que los idiomas del mundo se conforman en árboles genealógicos60 basados en la semejanza de sus formas y desarrollo. Por ejemplo, el español, italiano, francés y portugués se consideran lenguas romances debido a sus raíces comunes en el latín. Es posible medir las distancias en estos árboles lingüísticos. Si suponemos que el inglés61 es el punto de partida, el alemán se encuentra a una rama de distancia, el danés a dos, el español a tres, el japonés a cuatro, el hebreo a cinco, el chino a seis y el tailandés a siete. Estas puntuaciones de “distancia del inglés” se listan para una muestra de culturas en la figura 4.7. Trabajos adicionales en este terreno están demostrando una influencia directa del lenguaje sobre los valores, expectativas e, incluso, concepciones del tiempo62 que existen en las culturas. Por ejemplo, a medida que aumenta la distancia lingüística del inglés, disminuye el individualismo.63 Estos estudios se encuentran entre los primeros del género y aún se necesita hacer mucho más trabajo. Sin embargo, la idea de la distancia lingüística parece prometer una mejor comprensión y predicción de diferencias culturales en los valores, expectativas y conductas tanto de los consumidores como de los administradores. Otra área de nuevo interés para la investigación es la relación entre bilingüismo/biculturalismo y las conductas y valores de los consumidores. Por ejemplo, los consumidores bilingües procesan la publicidad de manera distinta si la escuchan en su idioma materno o en su segundo idioma,64 y los consumidores biculturales, que son distintos de aquellos que únicamente son bilingües, pueden cambiar identidades y marcos de percepción.65 Además, la relación entre el idioma que se habla y los valores culturales tiene implicaciones más profundas. Es decir, a medida que el inglés se expande denle el mundo a través de los sistemas escolares e internet, los valores de individualismo y equidad se generalizarán con el mismo. Por ejemplo, los hablantes de chino mandarín y español tienen que aprender dos palabras para el “you” del inglés (ni y nin, y tú y usted, respectivamente). El uso adecuado de las dos depende completamente del conocimiento del contexto social de la conversación. El respeto por el estatus se comunica a través del uso de nin y usted. En inglés, existe una sola palabra: “you”.66 En este caso, los hablantes pueden ignorar el contexto social y de todos modos estarán hablando de manera correcta. Es más fácil y el estatus social pierde importancia. ¡Mucho cuidado, français!

La estética como símbolo El arte comunica. De hecho, se dice que Confucio es quien

opinó: “Una imagen vale más que mil palabras”. Pero, por supuesto, se puede decir lo mismo de un baile o de una canción. A medida que adquirimos nuestra cultura, aprendemos el significado de este maravilloso sistema simbólico que se representa en su estética; es decir, sus artes, folclore, Jennifer D. Chandler y John L. Graham, “Relationship-Oriented Cultures, Corruption, and International Marketing Success”, Journal of Business Ethics 92(2) (2010), pp. 251-267. 60 Para la representación más amplia de árboles lingüísticos globales, véase Jiangtian Chen, Robert R. Sokal y Merrit Ruhlen, “Worldwide Analysis of Genetic and Linguistic Relationships of Human Populations”, Human Biology 67, núm. 4 (agosto 1995), pp. 595-612. 61 Estamos conscientes de nuestro etnocentrismo al utilizar el inglés como punto de partida. No obstante, los árboles lingüísticos se pueden utilizar para medir la distancia lingüística desde cualquier idioma. Por ejemplo, los análisis que utilizan el francés o el japonés como punto de inicio también han resultado de gran utilidad. 62 “Lost in Translation”, The Economist, 24 de julio de 2010. 63 Joel West y John L. Graham, “A Linguistics-Based Measure of Cultural Distance and Its Relationship to Managerial Values”, Management International Review 44, núm. 3 (2004), pp. 239-260; “The Evolution of Language: Babel or Babble?”, The Economist, 16 de abril de 2011, pp. 85, 86. 64 Stefano Puntoni, Bart de Langhe y Stijn M. J. van Osselaer, “Bilingualism and the Emotional Intensity of Advertising Language”, Journal of Consumer Research 35 (2009), pp. 1012-1025. 65 David Luna, Torsten Ringberg y Laura A. Peracchio, “One Individual, Two Identities: Frame Switching Biculturals”, Journal of Consumer Research 35, núm. 2 (2008), pp. 279-293. 66 Históricamente, el inglés sí contaba con otra forma para la segunda persona. Es decir, “thee” era la forma informal hasta el siglo pasado. Incluso en algunos países hispanoparlantes, como Costa Rica, el “tú” se está dejando de utilizar de forma similar. 59


música, teatro, danza, vestido y elementos de decoración. Los clientes de todo el mundo responden a las imágenes, mitos y metáforas que los ayudan a definir sus identidades personales y nacionales, así como sus relaciones, dentro de un contexto de beneficios culturales y de producto. La singularidad de una cultura puede ser rápidamente representada en símbolos que tienen diferentes significados. Piense acerca de los sutiles tonos tierra de un típico restaurante japonés y compárelos con los brillantes rojos y amarillos en la decoración de restaurantes chinos étnicos. De igual manera, la larga rivalidad entre el Clan Lindsay y el Clan Donald de Escocia ocasionó cierta consternación para la Corporación McDonald’s cuando eligió el diseño de tartán Lindsay para los nuevos uniformes de sus trabajadores. Godfrey Lord Macdonald, jefe del Clan Donald, se enfureció y se quejó de que McDonald’s “no comprendía en absoluto el significado del nombre”. Por supuesto, el patrón de sus uniformes es la menor de las preocupaciones de la empresa ahora que los consumidores británicos se han enfocado más en cuestiones relacionadas con la salud. Si no se realizan interpretaciones y presentaciones67 culturalmente consistentes de los valores estéticos de un país, puede surgir un sinfín de problemas de marketing. El estilo del producto debe ser estéticamente agradable para lograr el éxito, como también lo deben ser la publicidad y el diseño de empaque. La falta de sensibilidad a los valores estéticos puede resultar ofensiva, crear una impresión negativa y, en general, hacer que los esfuerzos de marketing no tengan efecto alguno o, incluso, resulten dañinos. Por ejemplo, los japoneses veneran a la grulla por ser de suerte y porque se dice que vive mil años. Sin embargo, debe evitarse por completo el uso del número cuatro porque la palabra para cuatro, shi, también es la palabra japonesa para muerte. Es por ello que las tazas de té se venden en juegos de cinco y no de cuatro. Por último, un autor ha sugerido que comprender las metáforas de las diferentes culturas es clave para el éxito. En la figura 4.8 se listan las metáforas que Martin Gannon68 identificó como representativas de las culturas alrededor del mundo. En su fascinante libro, compara el “futbol americano” (con su individualismo, especialización competitiva, corrillo antes de las jugadas y celebración de la perfección), a la “Corrida de toros española” (con su pomposo paseíllo, la participación del público y el ritual de la corrida), hasta la “Danza india de Shiva” (con sus ciclos de vida, familia e interacción social). Se está empezando a acumular evidencia empírica que sustenta la idea de que las metáforas tienen importancia.69 Cualquier comerciante internacional bueno vería una abundancia de material adecuado para campañas publicitarias en las descripciones ilustrativas que se muestran.

Creencias

Figura 4.8 Viajes metafóricos a través de 23 naciones Fuente: de Martin J. Gannon, Understanding Global Cultures, Metaphorical Journeys through 23 Nations, 2a. ed. Copyright © 2001. Reimpreso con autorización de Sage Publications, Inc., a través del Copyright Clearance Center.

Por supuesto, gran parte de lo que aprendemos a creer proviene de la instrucción religiosa. Pero considerar las cuestiones de la verdadera fe y de la espiritualidad de manera adecuada en la presente obra es evidentemente imposible. Además, la relación entre superstición y religión no es El reino de Tailandia El jardín japonés India: la danza de Shiva Joyería beduina y Arabia Saudita El café turco La samba brasileña La iglesia de pueblo polaca Corea y el kimchi La sinfonía alemana La stuga sueca Conversaciones irlandesas Futbol americano

La tradicional casa británica El balik kampung de Malasia El mercado nigeriano Los kibutzim y moshavim de Israel La ópera italiana El encaje de Bélgica La fiesta mexicana El ballet ruso La corrida de toros española La corrida de toros portuguesa El altar familiar chino

Michael W. Allen, Richa Gupta y Arnaud Monnier, “The interactive Effect of Cultural Symbols and Cultural Values on Taste Evaluations”, Journal of Consumer Research 35, núm. 2 (2008), pp. 294-308. 68 Martin J. Gannon, Understanding Global Cultures, Metaphorical Journeys through 23 Nations, 2a. ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001). 69 Cristina B. Gibson y Mary E. Zeller-Bruhn, “Metaphors and Meaning: An Intercultural Analysis of the Concept of Work”, Administrative Science Quarterly 46, núm. 2 (2001), pp. 274-303. 67


Sacerdotes ortodoxos rusos se preparan para bendecir la línea de producción de una planta Niva de vehículos deportivos utilitarios cerca de Moscú, parte de una empresa conjunta entre General Motors y AutoVaz. El Niva es la SUV de mayor venta en Rusia y ha generado ganancias para GM. ¡Esto le hubiera generado muchos problemas al camarada Lenin!

Procesos de pensamiento

nada clara. Por ejemplo, una explicación acerca del origen de la aversión occidental al número 13 tiene que ver con el hecho de que Jesús se haya sentado a la mesa con sus 12 discípulos en la Última Cena. No obstante, muchas de nuestras creencias son de naturaleza secular. Lo que las personas de Occidente frecuentemente llaman supersticiones puede representar un papel muy importante en el sistema de creencias de otras partes del mundo. Por ejemplo, en Asia, los fantasmas, la precognición, la lectura de manos, los tipos sanguíneos, la lectura de los chichones de la cabeza, las fases de la luna, los sanadores por la fe, los demonios y los adivinos pueden formar parte integral de la sociedad. Las encuestas acerca de campañas publicitarias en la China Continental muestran una preferencia por el número “8” como último dígito en los precios listados; ese número connota “prosperidad” en su cultura. ¡Esa es la razón por la que los Juegos Olímpicos de Beijing empezaron el 8-8-08 a las 8:08! Y recuerde la preocupación japonesa acerca del Año del Caballo de Fuego que discutimos con anterioridad. Llamado arte, ciencia, filosofía o superstición —dependiendo de quién hable—, la práctica china del feng shui es una importante creencia antigua que sostienen los chinos, entre muchos otros. El feng shui es el proceso que vincula a los seres humanos y el universo con el ch’i, la energía que sustenta la vida y que fluye a través de nuestros cuerpos y entorno, dentro y alrededor de nuestros hogares y sitios de trabajo. La idea es canalizar este ch’i para aumentar la buena suerte, prosperidad, salud y honor para el dueño de una localización al tiempo que se minimiza la fuerza negativa, el sha ch’i y sus efectos. El feng shui requiere la contratación de los servicios de un maestro de este arte que determine la orientación positiva de un inmueble en relación con el horóscopo del dueño, la fecha de establecimiento del negocio o la forma del terreno y de la edificación. No es una moda ni un estilo y es mucho más que estética: el feng shui es la creencia poderosa en el establecimiento de un ambiente armonioso a través del diseño y la colocación de muebles y la evasión de edificaciones dirigidas hacia el noroeste, la “entrada del diablo”, y el suroeste, “la puerta trasera del diablo”. De hecho, Disney aplicó feng shui a todas las atracciones nuevas en su parque temático de Hong Kong. Con demasiada frecuencia, las creencias de una persona son el chiste de otra. Menospreciar la importancia de los mitos, creencias, supersticiones u otras creencias culturales, sin importar qué tan extrañas puedan parecer, es un error, ya que forman parte primordial del tejido cultural de una sociedad y afectan todo tipo de conductas. Que un comerciante trivialice las supersticiones de otras culturas al hacer negocios allí puede ser un error costoso. Darle mucha importancia al nacer en el año correcto bajo la fase correcta de la luna o depender fuertemente de expertos en grafología o lectura de manos, como se hace en Japón, puede resultarle difícil de comprender a un occidental que se rehúsa a caminar debajo de una escalera, que se preocupa acerca de los siguientes siete años cuando rompe un espejo, que compra billetes de lotería de manera regular y que rara vez ve un décimo tercer piso en un edificio. Ahora estamos aprendiendo en mucho más detalle los modos en los que varían las maneras de pensar en diferentes culturas. Por ejemplo, nuevos estudios están demostrando diferencias culturales en la impaciencia de los consumidores70 y en la manera en la que éstos toman decisiones acerca de los productos; la cultura parece importar más en el caso de las decisiones súbitas que en las deliberaciones más prolongadas.71 Richard Nisbett, en su maravilloso libro, The Geography of Thought (La geografía del pensamiento),72 discute de manera general las diferencias entre el “pensamiento asiático y el occidental”. Empieza con Confucio y Aristóteles y desarrolla sus argumentos Haipen (Allan) Chen, Sharon Ng y Akshay R. Rao, “Cultural Differences in Consumer Impatience”, Journal of Marketing Research 42 (2007), pp. 291-301. 71 Donnel A. Briley y Jennifer L. Aaker, “When Does Culture Matter? Effects of Personal Knowledge on the Correction of Culture-Based Judgments”, Journal of Marketing Research 43 (2008), pp. 395-408. 72 Nisbett, The Geography of Thought. 70


a través de tomar en cuenta las obras históricas y filosóficas, así como los hallazgos más recientes de las investigaciones en ciencias conductuales, incluyendo sus propios experimentos en psicología social. Aunque reconoce los peligros que rodean las generalizaciones acerca de las culturas: japonesa, china y coreana, por una parte, y de las culturas europeas y americanas, por la otra, muchas de sus conclusiones son consistentes con nuestro propio trabajo relacionado con negociaciones internacionales, valores culturales y distancia lingüística. Una buena metáfora para sus puntos de vista implica regresar a la imagen de Confucio. Los asiáticos tienden a ver la totalidad de la imagen y pueden informar acerca de detalles tanto del segundo plano como del primero. En contraste, los occidentales se enfocan en el primer plano y pueden ofrecer grandes detalles acerca de las figuras centrales, pero ven relativamente poco del segundo plano. Esta discrepancia en percepción —enfoque a diferencia de imagen general— se asocia con una amplia variedad de diferencias en valores, preferencias y expectativas acerca de eventos futuros. El libro de Nisbett es una lectura esencial para cualquiera que esté comercializando productos y servicios a nivel internacional. Sus reflexiones son pertinentes para los japoneses que deseen comerciar en Jacksonville o para los belgas que deseen vender sus productos o servicios en Beijing. Cada uno de los cinco elementos culturales se debe evaluar en virtud de cómo podría afectar un programa propuesto de marketing. Los productos y servicios nuevos, así como los programas más extensos que impliquen la totalidad del ciclo, desde el desarrollo del producto hasta su promoción y venta final, requieren de una mayor consideración de los factores culturales. Además, los orígenes y elementos separados de la cultura que se han presentado interactúan entre sí, a menudo de formas sinérgicas. Es por ello que el ejecutivo de marketing también debe dar un paso hacia atrás y reflexionar acerca de las consecuencias culturales mayores que puedan tener sus acciones de marketing.

Sensibilidad cultural y tolerancia

Cambio cultural

El marketing extranjero exitoso empieza con la sensibilidad cultural; estar en sintonía con las sutilezas culturales para que una nueva cultura pueda observarse objetivamente, valorarse y apreciarse. La sensibilidad cultural, o empatía cultural, debe cultivarse de manera cuidadosa. Es decir, por cada rasgo cultural gracioso, molesto, peculiar o repulsivo que encontremos en un país, otros verán un rasgo gracioso, molesto, peculiar o repulsivo equivalente en nuestra propia cultura. Por ejemplo, nos bañamos, perfumamos y desodorizamos en un ritual diario que se considera compulsivo en muchas culturas, al tiempo que es frecuente que nos molesten aquellas culturas menos preocupadas con su aroma corporal natural. Sólo porque una cultura sea distinta no la hace incorrecta. Los ejecutivos de marketing internacional deben comprender la manera en la que sus propias culturas influyen en sus suposiciones acerca de otras culturas. Mientras más exótica sea la situación, más sensible, tolerante y flexible se necesita ser. Ser culturalmente sensible reducirá conflictos y mejorará la comunicación, con lo que crecerá el éxito de las relaciones de colaboración. Además de tener conocimientos acerca de los orígenes y elementos de las culturas, el especialista en marketing internacional debe tener una apreciación acerca del modo en el que las culturas cambian y aceptan o rechazan ideas novedosas. Debido a que el comerciante generalmente está tratando de introducir algo completamente nuevo (como el corretaje electrónico) o de mejorar algo que ya se encuentra en uso, la manera en la que las culturas cambian y la forma en la que se presenta la resistencia al cambio se deben comprender a profundidad. La cultura es dinámica por naturaleza; es un proceso viviente,73 pero el hecho de que el cambio cultural sea constante parece paradójico, porque otro atributo importante de la cultura es que es conservadora y que se resiste al cambio. El carácter dinámico de la cultura es importante para la evaluación de mercados nuevos aun cuando los cambios se enfrenten a la resistencia. Las sociedades cambian de diversas maneras. Algunas se confrontan a cambios impuestos por guerras (por ejemplo, los cambios que sucedieron en Japón después de la Segunda Guerra Mundial) o por desastres naturales. Con mayor frecuencia, los cambios son el resultado de una sociedad que busca De hecho, se ha mostrado que ciertos aspectos de las puntuaciones de valores de Hofstede cambian a lo largo del tiempo. Véase Steve Jenner, Bren MacNab, Donnel Briley, Richard Brislin y Reg Worthley, “Culture Change and Marketing”, Journal of International Marketing 21, núm. 2 (2008), pp. 161-172.

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Cambio cultural 113

A través de las fronteras 4.4 Últimamente, Ha Mok-min se ha estado sintiendo como pistolera del viejo Oeste. En la escuela intensiva de inglés a la que asiste durante las vacaciones de invierno, los estudiantes celosos de su derecho internacional de alardear hacen fila para batirse a duelo con ella. “Vienen con sus celulares a presumir que pueden ganarme”, suspira la chica de 16 años de edad, su inexpresividad dándole el aire de una campeona acostumbrada —cansada, incluso— de su fama. Junto con otro joven de Corea del Sur, Bae Yoeng-ho, su equipo Corea ganó una competencia internacional en Nueva York para determinar quién podía enviar mensajes de texto de manera más rápida y precisa. “Cuando otros me ven enviando mensajes de texto, creen que no soy tan rápido y que me pueden ganar”, dijo Bae, un chico de 17 años que abandonó la escuela, se pinta el pelo de color castaño claro y está estudiando para ser cantante de ópera. “Hasta ahora, no he perdido un solo enfrentamiento”. En la competencia en Nueva York, escribía a velocidades de seis caracteres por segundo. “Si pienso más rápido puedo escribir más rápido”, afirma. La primera Copa Mundial Móvil, auspiciada por los fabricantes coreanos de teléfonos celulares, LG Electronics, reunieron equipos de dos personas de 13 países que habían obtenido sus títulos nacionales al derrotar a un total de seis millones de concursantes. Marchando detrás de sus banderas nacionales, se enfrascaron en una batalla internacional entre

Pulgares que dominan dígitos hábiles. Detrás de Ha y Bae se encontraba el equipo estadounidense, seguido del equipo argentino. Desde su regreso a casa, con 50 000 dólares en premios, Ha y Bae se han vuelto una especie de héroes entre la “tribu del pulgar”; aquellos jóvenes que se sienten más cómodos enviando mensajes de texto que hablando. Ha escribe entre 150 y 200 mensajes por día; “Eso es el promedio entre mis amigos”, dice de manera defensiva. “Algunos envían hasta 500 diarios”. En 2009, Ha también ganó el título nacional de Corea del Sur después de derrotar a más de 2.8 millones de competidores, al escribir 7.25 caracteres por segundo. (El máximo desempeño entre los participantes entre los 40 y 49 años de edad fue de 2.2 caracteres por segundo). Bae, el campeón nacional anterior, ha escrito hasta ocho caracteres por segundo, pero no compitió el año pasado. Sigue siendo difícil, incluso para las personas mayores más tecnológicamente experimentadas, seguirles el paso a los chicos de la tribu del pulgar. En The Daily Show, en enero de 2010, hasta Bill Gates tuvo que admitir frente al presentador del programa, Jon Stewart, que había empezado a “tuitear” ¡por vez primera ese mes! Los sistemas de comunicación humana están cambiando a la velocidad de “Mok-min”. Fuentes: “Le Snooze? We Lose”, Los Angeles Times, 8 de mayo de 2009, p. A38; Choe Sang-Hun, “Rule of Thumbs: Koreans Reign in Texting World”, The New York Times, 28 de enero, 2010, p. A12.

la forma de solucionar los problemas creados por el ambiente. Un punto de vista es que la cultura es la acumulación de una serie de mejores soluciones a los problemas que los miembros de una sociedad dada han encarado en conjunto. En otras palabras, la cultura es el medio utilizado para ajustarse a los componentes ambientales e históricos de la existencia humana. Los accidentes han ofrecido las soluciones a algunos problemas; las invenciones han resuelto otros muchos. Sin embargo, por lo general, las sociedades han encontrado la respuesta al voltear la mirada a otras culturas de las que pueden tomar prestadas algunas ideas. Los préstamos culturales son comunes a todas las culturas. Aunque cada sociedad tiene algunas situaciones únicas a las que se enfrenta (como el cáncer de estómago en Japón), la mayoría de los problemas que confrontan a las sociedades son de naturaleza similar.

Préstamos culturales OA4 El impacto de los préstamos culturales

Los préstamos culturales son un esfuerzo responsable por aprender de las costumbres culturales de otros en la búsqueda de mejores soluciones para los problemas particulares de una sociedad. Así, las culturas únicas por derecho propio son el resultado, en parte, de la imitación de la diversidad de otras. Algunas culturas se acercan y otras se alejan a causa de ese contacto.74 Considere, por ejemplo, la cultura estadounidense y la típica ciudadana de la Unión Americana, quien inicia su desayuno con una naranja del Mediterráneo oriental, un melón de Persia o, posiblemente, una rebanada de sandía de África. Después de comer su fruta y su primer café, prosigue con waffles, pastelillos hechos por medio de una técnica escandinava con trigo domesticado en Asia Menor. Sobre ellos vierte jarabe de arce, inventado por los nativos americanos de los bosques Kwok Leung, Rabi S. Bhagat, Nancy B. Buchan, Miriam Erez y Cristina Gibson, “Culture and International Business: Recent Advances and Their Implications for Future Research”, Journal of International Business Studies 36 (2006), pp. 357-378.

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del este de Estados Unidos. También es posible que coma huevos de una especie de ave domesticada en Indochina o delgadas tiras de la carne de un animal criado originalmente en el este de Asia que se han salado y ahumado por un proceso desarrollado en el norte de Europa. Mientras come, lee las noticias del día, impresas en caracteres inventados por los antiguos semitas sobre un material inventado en China mediante un proceso también desarrollado en ese mismo país. Si es una buena ciudadana conservadora, mientras trata de comprender los recuentos de los problemas extranjeros, agradecerá a una deidad hebrea en un idioma indoeuropeo que ella es 100% estadounidense.75 De hecho, esta mujer tiene toda la razón al suponer que es 100% estadounidense, porque cada una de las facetas culturales que se han tomado prestadas se ha adaptado para satisfacer sus necesidades y se han moldeado para convertirse en hábitos, alimentos y costumbres netamente estadounidenses. Los habitantes de Estados Unidos se comportan de la manera en la que lo hacen por lo que dicta su cultura. Independientemente de la forma o el lugar donde se encontraron las soluciones, una vez que un patrón particular de acciones se juzga como aceptable dentro de una sociedad, se convierte en la forma aprobada y se transmite y enseña como parte de la herencia cultural del grupo. La herencia cultural es una de las diferencias fundamentales entre los seres humanos y otros animales. La cultura se aprende; las sociedades heredan a las generaciones sucesivas las soluciones a los problemas, constantemente aumentando y expandiendo la cultura de tal modo que haya la posibilidad de un amplio rango de conductas. Por supuesto, el punto es que se combinan de una manera única que se vuelve típica para una sociedad en particular. Para el comerciante extranjero, esta característica similar pero diferente de la cultura tiene un significado importante para obtener una empatía cultural.

Semejanzas: una ilusión

Para el especialista de marketing internacional inexperimentado, el aspecto similar, pero distinto de la cultura crea la ilusión de una semejanza que generalmente no existe. Diversas nacionalidades pueden hablar el mismo idioma o tener una raza y herencia parecidas, pero no se puede deducir que existan semejanzas en otros sentidos: que un producto aceptable para una cultura se aceptará con presteza en otra o que un mensaje promocional que tiene éxito en un país lo tendrá en otro. Aun cuando las personas inicien con una idea o enfoque común, como sería el caso entre angloparlantes estadounidenses y británicos, los préstamos culturales y la asimilación para satisfacer las necesidades individuales derivan, con el paso del tiempo, en culturas considerablemente diferentes. Un idioma en común no garantiza una interpretación similar de palabras y frases. Tanto los británicos como los estadounidenses hablan inglés, pero sus culturas son lo bastante diferentes como para que una sola frase tenga significados distintos que, incluso, puedan malentenderse por completo. En Inglaterra, se dice lift y no elevator al hablar del ascensor, mientras que un estadounidense, al hablar del bathroom, se referirá al escusado y no al cuarto donde se coloca la tina para darse un baño, como en Inglaterra. Así también, los ingleses utilizan el verbo hoover y no vacuum cuando hablan de aspirar un tapete. El título de la película The Spy Who Shagged Me (El espía que me folló) no significa nada para la mayoría de los estadounidenses, pero le dice mucho al público británico. De hecho, el antropólogo Edward Hall advierte que los estadounidenses y los británicos tienen mayores problemas para entenderse debido a sus semejanzas culturales aparentes y supuestas. La creciente unificación económica de Europa ha fomentado una tendencia de hablar acerca del “consumidor europeo”. Muchos de los obstáculos de hacer negocios en Europa se han eliminado o se eliminarán a medida que se sigue conformando la Unión Europea, pero los comerciantes ansiosos por ingresar en el mercado no deben saltar a la conclusión de que una Europa económicamente unificada significa un conjunto común de deseos y necesidades por parte de los consumidores. Las diferencias culturales entre los miembros de la Unión Europea son el producto de siglos de historia que requerirán de siglos más para atenuarse.76 Estados Unidos mismo cuenta con diferentes subculturas que incluso en la actualidad, con las comunicaciones masivas y la velocidad al viajar, se resisten a una total homogeneización. Sugerir que el sur de Estados Unidos es, Ralph Linton, The Study of Man (Nueva York: Appleton-Century-Crofts, 1936), p. 327. Tuba Ustuner y Douglas B. Holt, “Dominated Consumer Acculturation: The Social Construction of Poor Migrant Women’s Consumer Identity Projects in a Turkish Squatter”, Journal of Consumer Research 34 (2007), pp. 41-56. 75 76

Cambio cultural 115

en todo sentido cultural, idéntico a las regiones nororiental o del medio oeste de la Unión Americana sería una locura, como también lo sería suponer que la unificación de Alemania ha borrado las diferencias culturales que surgieron a partir de más de 40 años de separación política y social. Los ejecutivos de marketing deben evaluar cada país detalladamente en términos de los productos o servicios propuestos, y nunca deben depender del frecuentemente utilizado axioma de que si algo vende en un país seguramente lo hará en otro. A medida que crecen las comunicaciones masivas alrededor del mundo y aumenta la interdependencia económica y social entre países, aumentarán las semejanzas entre naciones y seguirán desarrollándose conductas, deseos y necesidades comerciales comunes. Al tiempo que suceda este proceso, la tendencia será depender más de las semejanzas aparentes que posiblemente no existan. El ejecutivo de marketing deberá recordar que lo que una cultura toma prestado lo adapta y personaliza para que se ajuste a sus propias necesidades e idiosincrasias; así, lo que podría parecer igual desde la superficie puede ser distinto en cuanto a significado cultural.

Resistencia al cambio

MTV conoce a Mamá en Mumbai (antes Bombay), India. La cultura sí cambia; ¡la forma de vestir e, incluso, los nombres de las ciudades más importantes! Aun así, un residente local nos dice que todo el mundo sigue llamándola Bombay a pesar de la alteración oficial.

Una característica de las culturas humanas es que suceden cambios. El que los hábitos, gustos, estilos, conductas y valores de la gente no sean constantes, sino que se encuentran en persistente cambio, se puede verificar mediante la lectura de revistas de 20 años de antigüedad. No obstante, este gradual crecimiento cultural no sucede sin cierta cantidad de resistencia; los métodos, ideas y productos nuevos se considerarán cuestionables antes de aceptarse, si es que eso llega a suceder. Algunos incluso describen los préstamos culturales como algo negativo. De manera similar a los temores franceses acerca de la pureza de su idioma, el presidente Hu Jintao ha instado a su pueblo a resistirse a los intentos de dominio de la cultura china por parte de Occidente mediante el fortalecimiento de la “producción cultural china”.77 Resulta interesante que las investigaciones señalan que los consumidores de distintas culturas muestran grados diversos de resistencia.78 El grado de resistencia a patrones nuevos varía. En algunas situaciones, los elementos nuevos se aceptan de manera completa y veloz; en otras, la resistencia es tan poderosa, que nunca se logra la aceptación. Estudios muestran que los factores más importantes en determinar el tipo y cantidad de innovación que se aceptarán es el grado de interés en ese tema en particular, así como el grado en que lo nuevo cambiará a lo viejo; es decir, qué tan alteradora será la innovación con respecto a los valores y patrones de conducta aceptables en la actualidad. Las observaciones indican que aquellas innovaciones que más fácilmente se aceptan son aquellas que tienen el mayor interés para la sociedad y que son menos alteradoras. Por ejemplo, la rápida industrialización en partes de Europa ha cambiado muchas actitudes largamente honradas relacionadas con el tiempo y el trabajo de las mujeres. En la actualidad, hay un interés por las formas de ahorrar tiempo y de hacer más productiva la vida; la relajada vida continental está desapareciendo con velocidad. Con esta conciencia del tiempo se ha dado una muy rápida aceptación de muchas innovaciones que se hubieran rechazado hace unos pocos años. Los alimentos instantáneos, los dispositivos ahorradores de esfuerzo y los establecimientos de comida rápida, todos ellos sustentadores de un cambio de actitud hacia el trabajo y el tiempo, están obteniendo aceptación con celeridad. Comprender los procesos de aceptación de innovaciones es indispensable para el especialista en marketing. Éste no puede esperar ni siglos ni décadas para obtener la aceptación, sino que necesita obtenerla dentro de los límites de sus recursos financieros y periodos proyectados de rentabilidad. Los científicos sociales que se ocupan de los conceptos del cambio social planificado ofrecen posibles métodos y discernimientos. Históricamente, la mayoría de los préstamos culturales y los cambios resultantes han sucedido sin un plan deliberado, pero cada vez con frecuencia se están suscitando cambios sociales a causa de los intentos deliberados de alguna institución aceptable por ocasionar un cambio; es decir, un cambio planificado. Edward Wong, “China’s President Pushes Back against Western Culture”, The New York Times, 3 de enero de 2012. Mark Cleveland, Michel Laroche y Nicolas Papadopoulos, “Cosmopolitanism, Consumer Ethnocentrism and Materialism: An Eight-Country Study of Antecedents and Outcomes”, Journal of International Marketing 17, núm. 1 (2009), pp. 116-146; Gerald J. Tellis, Eden Yen y Simon Bell, “Global Consumer Innovativeness: Cross-Country Differences and Commonalities”, Journal of International Marketing 17, núm. 2 (2009), pp. 1-22. 77 78


Cambios culturales planificados y no planificados OA5 La estrategia de cambio planificado y sus consecuencias

El primer paso para lograr un cambio planificado en una sociedad es determinar qué factores culturales chocan con una innovación, creando así una resistencia a su aceptación. El siguiente paso es un esfuerzo por cambiar esos factores de obstáculos a la aceptación a estimulantes en pro del cambio. Para alcanzar sus metas de marketing, los ejecutivos responsables de la función pueden adoptar los mismos enfoques deliberados que utiliza el planificador social para obtener la aceptación de granos híbridos, mejores métodos sanitarios, técnicas agrícolas mejoradas o dietas ricas en proteína entre los pueblos de las sociedades subdesarrolladas.79 Los ejecutivos de marketing tienen dos opciones para introducir una innovación en una cultura: pueden esperar que sucedan los cambios o pueden incentivarlos. Lo primero implica aguardar esperanzadamente los cambios culturales futuros que comprueben el valor de las innovaciones para la cultura; el segundo implica introducir una idea o producto y deliberadamente superar la resistencia y provocar los cambios que aceleren la rapidez de aceptación. Por ejemplo, la gente de Fidelity Investments en Japón colocó una tienda de campaña frente a la estación de trenes de Shinjuku en Tokio para dar folletos y demostraciones de los servicios de corretaje WebXpress en línea en japonés a los viajeros interurbanos, en un esfuerzo por alentar un cambio más veloz en la conducta de los inversionistas japoneses. Sin embargo, como se mencionó antes, los cambios no se han dado con la suficiente celeridad para la mayoría de las empresas extranjeras orientadas hacia estos negocios y servicios financieros similares. Evidentemente, no todos los esfuerzos de marketing requerirán de un cambio para aceptarse. De hecho, gran parte del marketing exitoso y altamente competitivo se logra mediante una estrategia de congruencia cultural. En esencia, esta estrategia implica comercializar productos similares a los que ya existen en el mercado, de manera tan congruente como sea posible con las normas culturales existentes, con lo que se minimiza la resistencia. Sin embargo, cuando los programas de marketing dependen del cambio cultural para lograr el éxito, la empresa puede decidir confiar la aceptación a una estrategia de cambio no planificado; es decir, introducir el producto y esperar que pase lo mejor. O bien, una compañía puede emplear una estrategia de cambio planificado; esto es, deliberadamente intentar cambiar aquellos aspectos de la cultura que se resisten a las metas predeterminadas de marketing. Como ejemplo de cambio cultural no planificado, considere la manera en la que la dieta japonesa ha cambiado desde que se introdujeron el pan y la leche poco después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de los japoneses, que eran predominantemente consumidores de pescado, han aumentado su ingesta de grasas y proteínas animales al punto que ahora estos grupos alimenticios exceden la ingesta de vegetales. Es probable que se coma el mismo número de hamburguesas McDonald’s que de las tradicionales bolas de arroz envueltas en alga marina, y las hamburguesas estadounidenses están remplazando muchos de los tradicionales alimentos japoneses. Burger King adquirió la cadena local de restaurantes Morinaga Love, hogar de la hamburguesa de salmón —una porción de carne de salmón, una rebanada de queso y una capa de alga marina seca, untada con mayonesa y colocada entre dos porciones de arroz pegajoso japonés moldeadas en la forma de panes de hamburguesa— y de la hamburguesa de berenjena, entro otras delicias. La cadena se modificó y ahora vende Whoppers en lugar de hamburguesas de salmón y arroz. Esta dieta occidentalizada ha causado que muchos japoneses se vuelvan obesos. Para contraponerse a esta tendencia, muchos nipones están adquiriendo alimentos bajos en calorías y grasas para ayudarse a perder el peso extra, además de que están acudiendo en tropel a los gimnasios. Todo esto empezó a suceder cuando las tropas de estadounidenses de ocupación introdujeron el pan, la leche y la carne de res a la cultura japonesa. El efecto sobre los japoneses fue inadvertido, pero aun así propició un cambio. Si la intención hubiese sido introducir una dieta nueva —es decir, si se hubiese tratado de una estrategia de cambio planificado—, se pudieron haber dado pasos específicos para identificar la resistencia a los cambios en la dieta y después para sobreponerse a estas resistencias, acelerando así el proceso de cambio. La estrategia de marketing se juzga culturalmente en términos de aceptación, resistencia o rechazo. La manera en la que los esfuerzos de marketing interactúan con una cultura determina el Dos libros extremadamente importantes para este tema son Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, 4a. ed. (Nueva York: The Free Press, 1995), y Gerald Zaltman y Robert Duncan, Strategies for Planned Change (Nueva York: John Wiley & Sons, 1979). 79

Preguntas 117

grado de éxito o fracaso. Con demasiada frecuencia, los comerciantes no se percatan de la amplitud de su impacto sobre la cultura de referencia. Si se implementa una estrategia de cambio planificado, el comerciante tiene cierta responsabilidad de determinar las consecuencias de sus acciones.

Resumen Es posible que una apreciación completa y detallada de los orígenes (geografía, historia, economía política, tecnología e instituciones sociales) y elementos (valores culturales, rituales, símbolos, creencias y modos de pensar) de una cultura sea la única ventaja de mayor importancia para un ejecutivo de marketing internacional al preparar sus planes y estrategias de marketing. Los ejecutivos pueden controlar el producto que se ofrece al mercado —su promoción, precio y futuros métodos de distribución—, pero únicamente tienen un control limitado del ambiente cultural dentro del que se deberán implementar dichos planes. Ya que no pueden controlar todas las influencias sobre sus planes de marketing, deben tratar de anticipar el efecto posterior de los elementos incontrolables y hacerlo de tal manera que estos elementos no interfieran con el logro de los objetivos de marketing. También pueden hacer el intento por efectuar cambios que conduzcan a una aceptación más rápida de sus productos o programas de marketing.

Asimismo, es necesario planear la estrategia de marketing en términos de los elementos incontrolables del mercado en un entorno doméstico, pero cuando una empresa opera a nivel internacional, cada ambiente nuevo que se ve influido por elementos desconocidos y en ocasiones irreconocibles para el comerciante complica la tarea. Es por esta razón que se requiere de un esfuerzo y estudio especiales para absorber la comprensión suficiente de la cultura extranjera, a fin de poder manejar las características incontrolables. Tal vez resulte seguro generalizar que de todas las herramientas con las que debe contar el ejecutivo del marketing internacional, aquellas que más ayuden a generar empatía por la otra cultura, le serán de mayor utilidad. Cada uno de los elementos culturales se explorará en detalle en los capítulos posteriores. En los siguientes capítulos, se presta especial atención a las costumbres empresariales, a la cultura política y a la cultura legal.

Términos clave Cambio planificado Congruencia cultural Cultura

Distancia lingüística Estética Instituciones sociales

Préstamos culturales Rituales Sensibilidad cultural

Valores culturales

Preguntas 1. Defina los términos clave listados antes. 2. ¿Qué papel representa el ejecutivo de marketing como agente de cambio? 3. Analice las tres estrategias de cambio cultural que puede implementar un especialista en marketing internacional. 4. “La cultura se encuentra presente en todas las actividades de marketing”. Discuta. 5. ¿Cuál es la importancia de la empatía cultural para los especialistas en marketing internacional? ¿Cómo adquieren la empatía cultural? 6. ¿Por qué un ejecutivo de marketing internacional debe involucrarse con el estudio de la cultura? 7. ¿Cuál es la definición popular de cultura? ¿De dónde proviene la cultura? 8. “Los miembros de una sociedad piden elementos prestados de otras culturas a fin de resolver los problemas que tienen en común”. ¿Qué significa esto? ¿Qué importancia tiene para el marketing? 9. “Para el especialista en marketing inexperto, el aspecto similar pero distinto de la cultura crea la ilusión de una semejanza que generalmente no existe”. Discuta y dé ejemplos. 10. Mencione los elementos de la cultura según los considera un antropólogo. ¿De qué manera es que un ejecutivo de marketing puede utilizar este esquema cultural? 11. Las instituciones sociales afectan la cultura y el marketing de diversas maneras. Discuta y dé ejemplos.

12. “Los mercados son el producto de una interacción tripartita entre los esfuerzos del especialista en marketing, las condiciones económicas y todos los elementos restantes de la cultura”. Comente. 13. ¿Cuáles son algunos de los problemas particularmente engorrosos ocasionados por el idioma en el marketing extranjero? Discuta. 14. Suponga que se le pidiese que preparara un análisis cultural para un mercado potencial. ¿Qué haría? Esboce los pasos y comente cada uno de manera breve. 15. Las culturas son dinámicas. ¿Cómo es que cambian? ¿Existen casos en los que los cambios no se resisten, sino que se prefieren? Explique. ¿Cuál es la importancia de esto para el marketing? 16. ¿Cómo es que la resistencia al cambio cultural puede influir en la introducción de un producto? ¿Existen semejanzas en el marketing doméstico? Explique y proporcione ejemplos. 17. Las innovaciones se describen ya sea como funcionales o disfuncionales. Explique y ofrezca ejemplos de cada una. 18. Defienda la postura de que una corporación multinacional no tiene responsabilidad alguna por las consecuencias de una innovación más allá de los efectos directos de la misma, como la seguridad, el desempeño, etc., del producto. 19. Encuentre un producto cuya introducción en una cultura extranjera pudiese causar consecuencias disfuncionales y describa cómo podrían eliminarse estas consecuencias y aun así introducir el producto de manera rentable.

Capítulo

5

Cultura, estilo gerencial y sistemas empresariales



Perspectiva global: ¿en Japón las rubias se divierten más?


Requisito de adaptación Grado de adaptación Imperativos, opcionales y excluyentes culturales

OA1 La necesidad de adaptación a las diferencias

culturales

Impacto de la cultura estadounidense sobre el estilo gerencial

OA2 Cómo y por qué varían los estilos gerenciales en

Estilos gerenciales en todo el mundo

OA3 El grado e implicación de la discriminación de

Autoridad y toma de decisiones Objetivos y aspiraciones gerenciales Estilos de comunicación Formalidad y ritmo Comparación entre tiempo policrónico y tiempo monocrónico Énfasis en las negociaciones Orientación de marketing

Discriminación de género en los negocios internacionales Ética en los negocios Definición de corrupción Interés de occidente en el soborno Soborno: variaciones sobre un mismo tema Decisiones éticas y socialmente responsables Influencia de la cultura en el razonamiento estratégico

Síntesis: comparación entre culturas orientadas a las relaciones y orientadas a la información

todo el mundo

género en otros países

OA4 La importancia de las diferencias culturales en la

ética empresarial

OA5 Las diferencias entre las culturas orientadas a las

relaciones y orientadas a la información

PartE dos

Perspectiva global ¿En Japón las rubias se divierten más? Según cuenta una ejecutiva de Estados Unidos: Mi primer viaje a Japón fue bastante desastroso por dos razones. Las juntas no marchaban como deberían porque todos los días cuando menos 20 personas o más entraban y salían de la sala de reuniones tan sólo para mirarme. Una cosa es ver a una mujer sentada en la mesa de negociaciones, pero encontrar a una rubia, joven y muy alta según las normas japonesas (1.73 metros sin zapatos) que dirige las discusiones es algo que la mayoría de los hombres en Japón no puede tolerar. Aunque tenía que dirigir la negociación a nombre del equipo de Ford, los japoneses se esforzaban por evitar hablarme en forma directa. En la mesa de negociaciones me senté intencionalmente al centro de mi equipo, en la posición estratégica de vocero. Su representante clave no se sentaba directamente frente a mí, sino a dos lugares de distancia. Asimismo, nadie me dirigía sus preguntas ni me hacía comentarios, sino que los planteaban a cualquier miembro (hombre) de nuestro equipo. Nunca decían mi nombre ni reconocían mi presencia. Y lo más desconcertante de todo es que parecían reírse de mí. Si hablábamos de algún tema importante, como la responsabilidad legal acerca de un producto, y yo exponía mis puntos de vista o hacía una pregunta, luego de una andanada de comentarios en japonés todos se reían.

Otro ejemplo concierne a los juguetes y a los comportamientos de los consumidores. Durante años, las muñecas Barbie que se venden en Japón fueron diferentes en aspecto a sus contrapartes en Estados Unidos. Tenían rasgos faciales asiáticos, cabello negro y ropa de inspiración japonesa.

Luego, hace unos 10 años, Mattel Inc. llevó a cabo una investigación de consumo en todo el mundo y se enteró de algo sorprendente: la Barbie original, con el pelo rubio y los ojos azules, tenía tan buenos resultados en Hong Kong como en Hollywood. A las niñas no les importaba que no se pareciera a ellas, o por lo menos es así si creemos su investigación de marketing. “Todo tiene que ver con las fantasías y el cabello”, comenta Peter Broegger, gerente general de operaciones para Asia de Mattel. “La Barbie rubia se vende tan bien en Asia como en Estados Unidos”. Así que Mattel empezó a repensar uno de los dogmas básicos de su empresa global con valor de 55 mil millones de dólares: los niños de diferentes países quieren juguetes diferentes. Las implicaciones fueron significativas para los niños, sus padres y, en particular, para la empresa misma. En el pasado, gigantes como Mattel, Hasbro Inc. y Lego Co. producían juguetes y artículos con una variedad de estilos. Pero Mattel tomó otra ruta, con diseño y marketing de una sola versión para todo el mundo. Las ventas se fueron al piso, lo cual forzó a una remodelación de Barbie que a fechas más recientes incluye ropa de Hello Kitty y un nuevo videojuego, iDesign. Ahora, incluso con 50 años de edad, Barbie está ganando dinero de nuevo. Fuentes: James D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan, Succeeding in America’s Richest International Market (Latham, MD: Rowman & Littlefield, 2008); Lisa Banon y Carlta Vitzthum, “One-Toy-Fits-All: How Industry Learned to Love the Global Kid”, The Wall Street Journal, 29 de abril de 2003, p. A1; John Kell y Melodie Warner, “Mattel Posts Strong Results, Raises Dividend”, The Wall Street Journal, 12 de enero de 2012.

120 Capítulo 5 Cultura, estilo gerencial y sistemas empresariales

Quizá nada cause más problemas para los estadounidenses que emprenden negociaciones en otros países que su propia impaciencia. Todo el mundo sabe que las tácticas dilatorias funcionan muy bien contra los negociantes estadounidenses que están tan preocupados con el tiempo.

La cultura, junto con todos sus elementos, afecta profundamente el estilo gerencial y los sistemas empresariales en general. Ésta no es una idea nueva. El sociólogo alemán Max Weber fue el primero en exponer este concepto en 1930.1 La cultura no sólo establece los criterios para el comportamiento cotidiano en los negocios, sino que también forma los patrones generales de valores y motivaciones. En gran medida, los ejecutivos están cautivos por su herencia y no pueden evadir del todo los elementos de la cultura que han aprendido al crecer. Por ejemplo, en Estados Unidos, la perspectiva histórica del individualismo y la “conquista del Oeste” parecen manifestarse en que la riqueza de los individuos o las ganancias empresariales son las medidas del éxito. La falta de fronteras y de recursos naturales de Japón, así como su dependencia del comercio, han hecho que los criterios del éxito individual y corporativo se enfoquen en la uniformidad, la subordinación al grupo y la capacidad de la sociedad para mantener altos niveles de empleo. Los antecedentes feudales del sur de Europa tienden a enfatizar el mantenimiento del poder y autoridad, tanto individual como empresarial, al tiempo que combinan esas características feudales con preocupaciones paternalistas acerca del bienestar mínimo para los trabajadores y otros miembros de la sociedad. Diversos estudios identifican a los estadounidenses como individualistas, a los japoneses como orientados al consenso y comprometidos con el grupo, y a los habitantes del centro y sur de Europa como elitistas y preocupados por el rango. Aunque tales descripciones son estereotípicas, sí ilustran las diferencias culturales que con frecuencia se manifiestan en los comportamientos y prácticas comerciales. Dichas diferencias también coinciden bastante bien con las puntuaciones de Hofstede que se mencionaron en la figura 4.7 del capítulo anterior.2 La falta de conocimiento y empatía hacia las prácticas empresariales extranjeras pueden crear barreras infranqueables para las relaciones comerciales exitosas.3 Algunas compañías trazan sus estrategias con la idea de que sus homólogos de otras culturas empresariales son similares a ellos y les impulsan intereses, motivaciones y objetivos similares —que son “iguales a nosotros”—. Aunque en cierto sentido esto quizá sea cierto, existen diferencias suficientes como para causar frustración, falta de comunicación y, finalmente, fracaso en las oportunidades de negocios si tales diferencias no se comprenden y no se responde a ellas de la manera adecuada. El conocimiento acerca del estilo gerencial —es decir, la cultura empresarial, los valores gerenciales y los métodos y comportamientos de tipo comercial— de un país, y la disposición a ajustarse a las diferencias, son importantes para el éxito en el mercado internacional. A menos que el profesional del marketing mantenga su flexibilidad al aceptar las diferencias en los patrones básicos de razonamiento, ritmo de los negocios a nivel local, prácticas religiosas, estructura política y lealtad familiar, se enfrentará con obstáculos e incluso fracasará en su intento de una conclusión satisfactoria para sus transacciones comerciales. En tales situaciones, los obstáculos asumen muchas formas, pero no es raro que se acepte una propuesta de negocios en lugar de otra simplemente porque uno de los negociadores es “quien nos entiende”. Este capítulo se enfoca en temas que se relacionan de manera específica con el estilo gerencial. Aparte de un análisis de la necesidad de adaptarse, también reseña las diferencias en estilos y ética de la gestión empresarial, y concluye con una discusión sobre la influencia de la cultura en el razonamiento estratégico.

Requisito de adaptación OA1

La adaptación es un concepto clave en el marketing internacional, y la disposición a adaptarse es una actitud esencial. La adaptación, o cuando menos la capacidad para amoldarse, es una habilidad que se requiere tanto en asuntos pequeños como en los más importantes.4 Se requiere

La necesidad de adaptación a las diferencias culturales

1

Max Weber, The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism (Londres: George Allen & Unwin, 1930, 1976). Geert Hofstede, Culture’s Consequences, 2a. ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001). 3 Un importante libro sobre el tema es Handbook of Cultural Intelligence de Soon Ang y Linn van Dyne, eds. (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008). 4 Emily Maltby, “Expanding Abroad? Avoid Cultural Gaffes”, The Wall Street Journal, 19 de enero de 2010, p. B5. 2

Requisito de adaptación 121

más que tolerancia hacia una cultura ajena. Es posible que también se necesite aceptación afirmativa; es decir, una tolerancia explícita. A través de esta aceptación afirmativa, la adaptación se vuelve más fácil porque la empatía hacia el punto de vista del otro conduce de manera natural a encontrar ideas para zanjar las diferencias culturales. Como una guía para la adaptación, toda aquella persona que desee tener tratos con individuos, empresas o autoridades en países extranjeros debería ser capaz de cumplir con 10 criterios básicos: 1) tolerancia abierta, 2) flexibilidad, 3) humildad, 4) justicia/equidad, 5) capacidad para adaptarse a ritmos diversos, 6) curiosidad/interés, 7) conocimiento del país, 8) simpatía hacia los demás, 9) capacidad para imponer respeto y 10) capacidad para integrarse al ambiente. En pocas palabras, adicionalmente a la calidad para la adaptabilidad con las cualidades de un buen ejecutivo, se obtendrá una combinación exitosa por parte del ejecutivo de marketing internacional. Es difícil estar en desacuerdo con estos 10 incisos. Como señaló un crítico: “casi son las 12 leyes de los Boy Scouts”. Sin embargo, a medida que lea este capítulo, verá que lo obvio es, a veces, lo que pasamos por alto.

Grado de adaptación

La adaptación no requiere que los ejecutivos hagan a un lado sus hábitos o que cambien las costumbres locales; más bien, deben estar conscientes de las usanzas locales y estar dispuestos a amoldarse a aquellas diferencias que pueden provocar malos entendidos. La conciencia de la propia cultura y el reconocimiento de que las diferencias en los demás pueden causar ansiedad, frustración y confusiones acerca de las intenciones del anfitrión, son esenciales para la adaptación. El criterio de autorreferencia (CAR) influye especialmente en las prácticas comerciales. Si no entendemos las prácticas de nuestros homólogos extranjeros, estamos en mayor probabilidad de evaluar el comportamiento de esas personas en términos de lo que resulta familiar para nosotros. Por ejemplo, desde la perspectiva de un estadounidense, el ejecutivo brasileño que interrumpe con frecuencia durante una junta de negocios puede parecer bastante grosero, aunque tal comportamiento simplemente refleje diferencias culturales en la coordinación de una conversación. La clave para la adaptación es conservar las usanzas de la propia cultura, pero desarrollar una comprensión y una disposición a amoldarse a las diferencias que existen. Un ejecutivo de marketing internacional exitoso sabe que en China es importante dejar clara la postura sin ganar las discusiones; las críticas, incluso si el otro las solicita, pueden causar que el anfitrión pierda credibilidad ante los demás. En Alemania se considera descortés el uso del nombre propio, a menos que la persona lo sugiera de manera específica. En lugar de ello, debe dirigirse a las personas utilizando herr, frau o fraulein, junto con el apellido. En Brasil, no se ofenda con la inclinación de los brasileños a hacer contacto físico durante una conversación. Tal costumbre no es una violación del espacio personal, sino más bien el modo en el que los brasileños saludan, enfatizan un concepto o hacen un gesto de buena voluntad y amistad. Un chino, un alemán o un brasileño no esperan que usted actúe como ellos. Después de todo, usted es extranjero, no es chino, ni alemán ni brasileño. Por ejemplo, sería tonto que un estadounidense abandonara el modo de ser que ha contribuido tan notablemente al éxito de su país. Sería igualmente torpe que otras personas dejen de lado sus costumbres. Cuando hay un encuentro entre culturas, son necesarias la tolerancia abierta y la disposición a ajustarse a las diferencias del otro. Una vez que el profesional del marketing adquiere conciencia de las diferencias culturales y de las probables consecuencias de fallar en adaptarse, debe evaluarse la variedad aparentemente interminable de costumbres. ¿Por dónde comenzamos? ¿Cuáles costumbres deben seguirse de manera absoluta? ¿Cuáles se pueden ignorar? Por fortuna, entre muchas de las diferencias obvias que existen entre las culturas, sólo unas cuantas son motivo de problema.

Imperativos, opcionales y excluyentes culturales

Las costumbres empresariales se pueden agrupar en imperativos, que son costumbres que deben reconocerse y avenirse a ellas; opcionales, costumbres en las que es útil la adaptación, aunque no es necesaria; y excluyentes, costumbres en las que un extranjero no debe participar. Un ejecutivo de marketing internacional debe reconocer los matices de los imperativos culturales, opcionales culturales y excluyentes culturales.

Imperativos culturales

Los imperativos culturales son costumbres y expectativas empresariales que deben cumplirse y a las que es necesario conformarse o evitar si se quiere tener éxito


BEIJING, CHINA: la canciller alemana Angela Merkel y el primer ministro chino Wen Jiabao brindan después de la Cumbre Comercial entre Estados Unidos-China en el Gran Salón del Pueblo de Beijing. La cumbre se benefició en gran medida del estímulo que representó el acuerdo para resolver la disputa comercial que había dejado 80 millones de prendas chinas en los puertos marítimos de Europa, sin poder entregarlas a las tiendas debido al pacto de cuotas acordado en esa época. Beber media botella es una opción cultural, pero en un caso como éste, tomar un sorbo es más un imperativo.

en las relaciones comerciales. Los empresarios exitosos conocen la palabra china guanxi,5 la japonesa ningen kankei o la latinoamericana compadre. Todas ellas se refieren a amistad, relaciones humanas o lograr un nivel de confianza.6 También saben que en algunas culturas no existe sustituto para el establecimiento de una amistad antes de que se puedan comenzar las negociaciones empresariales efectivas. Las conversaciones informales, las invitaciones, los amigos mutuos, los contactos y el simple hecho de reunirse para pasar el tiempo son formas en las que se desarrollan las relaciones de guanxi, ningen kankei y compadre, al igual que otras relaciones de confianza. En aquellas culturas en las que la amistad es una clave del éxito, el negociador comercial no debe escatimar el tiempo que se requiere para su desarrollo. La amistad motiva a los agentes locales a hacer más ventas y también ayuda a establecer la relación correcta con los usuarios finales, que conduce a más ventas en un periodo más largo. Como es natural, el servicio que se presta después de la venta, el precio y el producto deben ser competitivos, pero el ejecutivo de marketing que se ha convertido en guanxi, ningen kankei o compadre tiene la ventaja. Formar amistades es un imperativo en muchas culturas. Si no se establece la amistad, el profesional del marketing se arriesga a no ganarse la confianza ni la aceptación, que son los prerrequisitos culturales básicos para desarrollar y mantener relaciones empresariales efectivas. La importancia de establecer una amistad nunca parecerá exagerada, en especial en aquellos países donde las relaciones familiares son estrechas. Por ejemplo, en China el extranjero está, en el mejor de los casos, en quinto lugar de importancia cuando se decide con quién se hará un negocio. La familia directa está en primer término, luego la familia extendida, y después los vecinos de la propia ciudad de origen, los compañeros de clase y, al final y con renuencia, los desconocidos —y eso solamente después de haber establecido una relación de confianza—. En algunas culturas, el comportamiento de una persona es más esencial que en otras. Por ejemplo, es probable que nunca sea aceptable que pierda los estribos, que grite o que corrija a otra persona en público, sin importar cuán frustrante sea la situación. En algunas culturas esa conducta sólo lo hará parecer como un patán, pero en otras puede terminar en un trato de negocios. En las culturas asiáticas es imperativo que evite provocar el ridículo de su homólogo. En China, levantar la voz, gritar en público a una persona china o corregir a alguien frente a sus compañeros llevará a que esa persona pierda credibilidad. Un factor que produce confusión en la concienciación cultural es aquello que quizá sea imperativo evitar en una cultura, en tanto que en otra es imperativo realizarlo. Por ejemplo, en Japón el contacto visual prolongado se considera ofensivo y es imperativo evitarlo. Sin embargo, con ejecutivos árabes y latinoamericanos, es importante tener un contacto visual firme o se corre el riesgo de que se le perciba a uno como evasivo e indigno de confianza.

Opcionales culturales Los opcionales culturales se relacionan con áreas de comportamiento o con costumbres con las que los ajenos a esa cultura quizá desearían avenirse o participar, pero que no son un requisito. En otras palabras, seguir la usanza específica no es particularmente importante, pero es permisible. La mayoría de las costumbres entran en esta categoría. No es necesario saludar de beso a otro hombre (un hábito de algunos países), comer alimentos que son indigestos (en tanto que la negativa se haga de manera educada) o ingerir bebidas alcohólicas (sea por razones de salud, personales o religiosas). No obstante, el intento simbólico de participar en tales opciones no sólo es aceptable, sino que también puede ayudar a establecer una buena relación. Demuestra que el profesional del marketing ha estudiado la cultura. Los japoneses no esperan que los occidentales hagan una reverencia y que entiendan ese ritual, pero una inclinación Alaka N. Rao, Jone L. Pearce y Katherine Xin, “Governments, Reciprocal Exchange and Trust Among Business Associates”, Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 104-118; Kam-hon Lee, Gongming Qian, Julie H. Yu y Ying Ho, “Trading Favors for Marketing Advantage: Evidence from Hong Kong, China and the United States”, Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 1-35. 6 Srilata Zaheer y Akbar Zaheer, “Trust across Borders”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 21-29. 5

Impacto de la cultura estadounidense sobre el estilo gerencial 123

simbólica indica interés y cierta sensibilidad hacia su cultura y se reconoce como un gesto de buena voluntad. Quizás abra el camino para una relación fuerte y confiada. Una opción cultural en un país quizá sea un imperativo en otro. Por ejemplo, en algunas culturas, es posible aceptar o rechazar de manera educada y diplomática el ofrecimiento de una bebida, en tanto que en otros casos el ofrecimiento representa un ritual especial y negarse a ello es un insulto. En la República Checa, el ofrecimiento de un aperitivo o de otro licor al inicio de una reunión de negocios, aunque sea matutina, es una manera de establecer confianza y buena voluntad. Es señal de que se le recibe a uno como amigo. Es imperativo que acepte, a menos que deje en claro a su homólogo checo que su negativa se debe a razones de salud o religión. Es frecuente que las negociaciones comerciales en China incluyan banquetes con un consumo de gran cantidad de alcohol en una serie interminable de brindis. Es imperativo que participe en los brindis levantando la copa de la bebida que le hayan ofrecido, pero la ingestión de la bebida es opcional. Sus socios de negocios en Arabia le ofrecerán café como parte del importante ritual de formar cierto grado de amistad y confianza; debería aceptarlo, aunque únicamente tome un sorbo ceremonial. Los opcionales culturales son las costumbres visiblemente más diferentes y, por ende, más obvias. A menudo lo más esencial es el seguimiento de los imperativos y excluyentes menos obvios.

Excluyentes culturales Los excluyentes culturales son aquellas costumbres o patrones de comportamiento que son exclusivos de los habitantes del país y que están prohibidos para el visitante extranjero. Por ejemplo, un cristiano que intente actuar como musulmán será repugnante para un seguidor de Mahoma. Es igualmente ofensivo que un extranjero critique o bromee acerca de la política, las tradiciones y las peculiaridades del país (peculiaridades desde el punto de vista del visitante), a pesar de que los nacionales critiquen entre ellos esos aspectos. Es cierto el viejo adagio que dice: “podré maldecir a mi hermano, pero si tú lo haces, te las verás conmigo”. Pocas características culturales se encuentran reservadas en exclusiva para los habitantes del país, pero un extranjero debe ser cuidadoso en refrenarse de participar en aquellas que sí lo están. Los gerentes extranjeros necesitan tener la suficiente capacidad de percepción como para saber si se están enfrentando con un imperativo, un opcional o un excluyente, y tener la adaptabilidad para responder ante cada uno. No existen muchos imperativos o excluyentes, pero la mayoría de los comportamientos ofensivos ocurren cuando no se les reconoce. Quizá no se necesite estar obsesionado con evitar dar un paso en falso. Los negociantes más sensatos tendrán en consideración la posibilidad de un error ocasional. Pero mientras menos errores se cometan, más fluida será la relación. Por cierto, es posible pedir ayuda. Es decir, si tiene una buena relación con sus homólogos extranjeros, siempre es posible pedirles que le informen cuándo y cómo se ha “portado mal”.

Impacto de la cultura estadounidense sobre el estilo gerencial

Hay cuando menos tres razones para enfocarnos brevemente en la cultura y estilo gerencial estadounidense. En primer lugar, para los lectores de esa nacionalidad, es importante que tengan conciencia de los elementos de la cultura que influyen en sus decisiones y comportamientos. Tal conciencia de sí mismos ayudará a los lectores estadounidenses a adaptarse al trabajo con socios de otras culturas. Segundo, para los lectores que apenas están conociendo la cultura de Estados Unidos, es útil para entender mejor a sus socios de negocios en aquel país. El mercado estadounidense es el mercado de exportación más grande del mundo y esperamos que estos conocimientos ayuden a todos a ser más pacientes mientras realizan actividades comerciales que atraviesan las fronteras. Tercero, desde finales de los años noventa del siglo pasado, la cultura empresarial estadounidense se ha exportado a todo el mundo, igual que las prácticas gerenciales japonesas se imitaron en casi todas partes durante el decenio de 1980. Las prácticas gerenciales que se desarrollaron en el ambiente estadounidense no serán apropiadas ni útiles en todos los países. Eso es evidente. Así que la comprensión de sus fundamentos ayudará a todos a tomar decisiones sobre aplicar, adaptar o rechazar dichas prácticas. De hecho, con más frecuencia se aplicará el consejo de Peter Drucker: “las diferentes personas necesitan de gestiones empresariales diferentes”.7 Existen muchos puntos de vista divergentes en cuanto a las nociones más importantes sobre las cuales se basan los conceptos culturales normativos de Estados Unidos. En la siguiente lista se 7

Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century (Nueva York: HarperBusiness, 1999), p. 17.


incluyen aquellas que se presentan con más frecuencia en las discusiones sobre evaluaciones transculturales: • • • • • • •

Perspectiva del “amo de su destino”. Iniciativa independiente como instrumento de la acción social. Selección de personal y recompensas con base en méritos. Análisis objetivos como base para las decisiones. Participación generalizada en la toma de decisiones. Búsqueda interminable de mejoría. La competencia produce eficiencia.

La filosofía del “amo de su destino” es fundamental para el razonamiento gerencial en Estados Unidos. Dicho en términos simples, la gente puede influir en forma sustancial en su futuro; tiene el control de su propio destino. Este punto de vista también refleja la actitud de que, aunque es posible que la suerte influya en el futuro de un individuo, a fin de cuentas la persistencia, el trabajo duro, un compromiso con la satisfacción de las expectativas y un uso eficiente del tiempo proporcionan a la persona el control sobre su destino. En contraste, muchas culturas tienen un abordaje más fatalista de la vida. Consideran que el destino del individuo está en manos de un poder superior y que no es posible controlar todo lo que sucede. En Estados Unidos, los abordajes para la planificación, control, supervisión, compromiso, motivación, horarios y fechas límite están bajo la influencia del concepto de que los individuos pueden controlar su futuro. Recordemos del capítulo 4 que Estados Unidos de América tuvo la puntuación más alta en la escala de individualismo de Hofstede.8 En culturas con creencias más colectivistas y fatalistas, es posible que se sigan estas buenas prácticas comerciales, pero la preocupación sobre el resultado final es diferente. Después de todo, si uno cree que un poder superior incontrolable determina el futuro, entonces ¿qué diferencia hace en realidad el esfuerzo individual? La aceptación de la idea de que la empresa independiente es instrumental para la acción social es un concepto fundamental para las corporaciones estadounidenses. A la corporación se le reconoce como una entidad que tiene reglas y existencia continua y que es una institución social independiente y vital. Este reconocimiento puede dar lugar a fuertes sentimientos de obligación de servir a la compañía. De hecho, es posible que la empresa tenga mayor importancia que la familia, los amigos o que las actividades que puedan distraer de lo que es mejor para la organización. Esta idea entra en agudo contraste con la actitud de los mexicanos, quienes tienen más arraigada la idea de que las relaciones personales son más importantes para la vida diaria que el trabajo y la compañía, y de los chinos, que consideran esencial a un conjunto más amplio de participantes. La creencia de que la selección del personal y las recompensas deben establecerse de acuerdo con los méritos es consistente con la perspectiva de que el individuo controla su propio destino. Cuando seleccionan, ascienden, motivan o despiden al personal, los gerentes estadounidenses enfatizan la necesidad de elegir a las personas mejor capacitadas para el empleo, conservarlas en tanto su desempeño cumpla con los estándares de las expectativas y continuar la oportunidad de ascenso, siempre y cuando se cumpla con estos estándares. En otras culturas donde es posible que la amistad o los lazos familiares sean más importantes que la vitalidad de la organización, los criterios para la selección, organización y motivación son sustancialmente diferentes a los estadounidenses. En algunas culturas, las organizaciones se expanden para incluir el máximo número de familiares y amigos. Si uno sabe que los ascensos dependen de los lazos personales y de las amistades, en lugar de basarse en el mérito, se pierde una fuente primordial de motivación. Sin embargo, en muchas otras culturas, es frecuente que la presión social del propio grupo sirva como una fuerte motivación. En la selección de personal incluso pueden entrar en juego las supersticiones; en Japón, ¡el tipo de sangre de una persona puede influir en las decisiones de contratación!9 La creencia muy arraigada en Estados Unidos de que las decisiones comerciales se basan en un análisis objetivo y de que los gerentes se esfuerzan por tener una actitud científica, tiene un profundo efecto sobre las actitudes de los administradores estadounidenses hacia la objetividad 8 9

Hofstede, Culture’s Consequences. “The Importance of Blood Type in Japanese Culture”, Japan Today, 20 de enero de 2012.

Impacto de la cultura estadounidense sobre el estilo gerencial 125

¿Qué diferencia hay entre la frase de Adam Smith: “En la búsqueda del propio interés, con frecuencia el individuo promueve con más eficacia el interés de la sociedad que cuando realmente intenta promoverlo” y la frase de Gordon Gekko: “La avaricia es buena”? La diferencia está en el adverbio. Smith no dijo “siempre”, “la mayor parte del tiempo” o ni siquiera “a menudo”. Dijo: “con frecuencia”. En la actualidad muchos en Wall Street ignoran esta diferencia crucial.

en la toma de decisiones y la precisión de los datos. Aunque el juicio y la intuición son herramientas importantes para tomar medidas, la mayoría de los gerentes en Estados Unidos cree que las decisiones deben tener sustento y basarse en información precisa y pertinente. Por ende, en los negocios de ese país se pone mayor énfasis en obtener y difundir la información a todos los niveles de la organización y en la franqueza cuando se valoran las opiniones o decisiones comerciales. En otras culturas, tal apoyo racional y objetivo para las decisiones no es tan importante; la precisión de los datos, e incluso el informe adecuado de los mismos, no es un prerrequisito primordial. Lo que es más, es frecuente que los datos existentes lleguen únicamente a unas cuantas personas. La franqueza y apertura en cuanto el manejo de los datos, que son tan características de los negocios estadounidenses, no encajan con facilidad en algunas culturas. La idea prevaleciente de una participación generalizada en la toma de decisiones es compatible con los puntos de vista de que el individuo controla su propio destino y de que el progreso se basa en el mérito. Aunque la toma de decisiones no es un proceso democrático en las empresas de Estados Unidos, sí existe la fuerte creencia de que los individuos en una organización requieren, y de hecho necesitan, la responsabilidad de tomar decisiones, a fin de promover su desarrollo. De este modo, es frecuente que las decisiones estén descentralizadas y que la capacidad, al igual que la responsabilidad, de tomarlas se deje en manos de los gerentes de menor rango. En muchas culturas, las decisiones están sumamente centralizadas, en parte debido a la creencia de que unas cuantas personas en la compañía tienen el derecho o la capacidad de tomar decisiones. Por ejemplo, en Medio Oriente, únicamente los gerentes de mayor nivel toman las decisiones. Un valor clave subyacente del sistema empresarial estadounidense se refleja en el concepto de la búsqueda interminable de mejoría. Estados Unidos siempre ha sido una sociedad relativamente activista; en muchos ámbitos de la sociedad, la pregunta que prevalece es: “¿esto se puede hacer mejor?”. En consecuencia, los conceptos sobre la gestión empresarial reflejan la creencia de que el cambio no solamente es normal, sino también necesario; que nada es sagrado o está exento de mejoría. Lo que cuenta son los resultados; si es necesario cambiar las prácticas para lograr los resultados, entonces es momento de cambiar. En otras culturas, es frecuente que la fortaleza y el poder de quienes tienen el control no dependa del cambio, sino de la premisa de que el status quo demanda una estructura estable. La sugerencia de mejoría implica que aquellos que detentan el poder han fallado; el hecho de que un subalterno sugiera el cambio puede considerarse como una amenaza al dominio privado de otro, en lugar de como una sugerencia de un individuo dinámico y perspicaz. Quizás el concepto más fundamental para las prácticas gerenciales de occidente sea que la competencia es crucial para la eficiencia, la mejoría y la regeneración. Gordon Gekko lo dijo en forma más banal en la película Wall Street: “la avaricia es buena”. En su libro Riqueza de las naciones, Adam Smith escribió una de las oraciones más importantes en el idioma inglés: “en la búsqueda del propio interés, con frecuencia el individuo promueve con más eficacia el interés de la sociedad que cuando realmente intenta promoverlo”.10 Este concepto de “la mano invisible” justifica la conducta competitiva porque mejora a la sociedad y sus organizaciones. La competencia entre vendedores (por ejemplo, los concursos de ventas) es algo bueno porque promueve un mejor desempeño individual y, en consecuencia, un mejor desempeño corporativo. Sin embargo, en otras culturas, los gerentes y las personas encargadas de establecer las políticas a menudo no comparten esta perspectiva de que “la avaricia es buena”. La cooperación es más prominente y la 10

Adam Smith, The Wealth of Nations, Libro IV (1776; reimpresión, Nueva York: Modern Library, 1994), p. 485.


eficiencia se logra a través de reducir los costos de transacción. Estos últimos puntos de vista prevalecen más en las culturas colectivistas como las de China y Japón.

Estilos gerenciales en todo el mundo11 OA2 Cómo y por qué varían los estilos gerenciales en todo el mundo

Autoridad y toma de decisiones

Debido a las diversas estructuras, valores gerenciales y comportamientos que se enfrentan en los negocios internacionales, existe una considerable variación en cómo se realizan las actividades comerciales.12 Sin importar con cuánto cuidado se pueda haber preparado un experto en marketing cuando aborda un mercado extranjero, prevalece un cierto grado de choque cultural cuando se tratan asuntos relacionados con el nivel de contacto, el énfasis en las comunicaciones, el ritmo y la formalidad de los negocios extranjeros. Entre culturas existen grandes diferencias en cuanto a normas éticas, al igual que en rituales, como los relacionados con interacciones y negociaciones de venta. En la mayoría de los países, también es probable que el comerciante extranjero enfrente un grado bastante alto de participación del gobierno. Entre las cuatro dimensiones de los valores culturales de Hofstede que se analizan en el capítulo 4, el Índice de Individualismo/Colectivismo (IIC) y el Índice de Distancia del Poder (IDP) son especialmente pertinentes cuando se examinan los métodos para hacer negocios transculturales. El tamaño del negocio, la participación accionaria, la rendición de cuentas públicas y los valores culturales que determinan la prominencia del estatus y la posición (IDP) se combinan para influir en la estructura de autoridad de la empresa. En países con alto IDP, como México y Malasia, entender el rango y el estatus de los clientes y de los socios de negocios es mucho más importante que en sociedades más igualitarias (con bajo IDP) como Dinamarca e Israel. En países con alto IDP, no es probable que los subordinados contradigan a sus jefes, pero en aquellos con bajo IDP, es frecuente que lo hagan. Aunque el empresario internacional se enfrenta con diversos patrones de autoridad que pueden complicar la toma de decisiones en el ambiente global, la mayoría son una variación de tres patrones característicos: decisiones gerenciales de nivel alto, decisiones descentralizadas y decisiones grupales o por comité. La toma de decisiones gerenciales de nivel alto se encuentra, en general, en situaciones en las que la participación accionaria de familiares o personas cercanas13 da control absoluto a los propietarios y en negocios que son suficientemente pequeños como para permitir este tipo de toma de decisiones centralizada. En muchas empresas europeas, como las de Francia, unos cuantos de los individuos al nivel más alto guardan celosamente la autoridad para la toma de decisiones y son ellos quienes ejercen un férreo control. En otros países, como México y Venezuela, donde existe un sistema semifeudal hereditario en el que la posesión iguala al poder, los estilos gerenciales se catalogan como autocráticos y paternalistas. En la toma de decisiones tiende a restarse énfasis a la participación de la gerencia media; los miembros dominantes de la familia toman decisiones que tienden más a complacer los deseos de la familia que a aumentar la productividad. Esta descripción también es válida para las empresas estatales, en las que los gerentes profesionales tienen que obedecer las decisiones de los políticos, que por lo común carecen de cualquier conocimiento técnico de los aspectos administrativos. En los países de Oriente Medio, la persona con el mayor cargo es quien decide en todos los casos y prefiere lidiar únicamente con otros ejecutivos que tengan capacidad de toma de decisiones. Allí siempre se hacen negocios con el individuo, en lugar de hacerlo con el departamento o con el titular del puesto.

11 Un sitio web que proporciona información sobre los estilos gerenciales en todo el mundo es www.globalnegotiationresources.com. 12 Sam Han, Tony Kang, Stephen Salter y Yong Keun Yoo, “A Cross-Country Study on the Effects of National Culture on Earnings Management”, Journal of International Business Studies 41 (2010), pp. 123-141. 13 Varios investigadores han demostrado empíricamente la influencia y los aspectos perjudiciales de tales estructuras de autoridad. Consulte el trabajo de Kathy Fogel, “Oligarchic Family Control, Social Economic Outcomes, and the Quality of Government”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 603-622; Naresh Kharti, Eric W. K. Tsang y Thomas M. Begley, “Cronyism: A Cross-Cultural Analysis”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 61-75; Ekin K. Pellegrini y Terri A. Scandura, “Leader-Membrer Exchange (LMX), Paternalism, and Delegation in the Turkish Business Culture: An Empirical Investigation”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 264279; Narjess Boubakri, Omrane Guedhami y Dev Mishra, “Family Control and the Implied Cost of Equity: Evidence before and after the Asian Financial Crisis”, Journal of International Business Studies 41, núm. 3 (2010), pp. 451-474.

Estilos gerenciales en todo el mundo 127

A medida que los negocios progresan y se desarrolla una administración profesional, se presenta un cambio hacia la administración descentralizada. La toma de decisiones descentralizada permite que los ejecutivos de diversos niveles administrativos ejerzan la autoridad con respecto a sus propias funciones. Como se mencionó antes, este abordaje es típico de los negocios a gran escala con sistemas gerenciales sumamente desarrollados, como los que se encuentran en Estados Unidos. Es probable que un negociante en ese país trate con los gerentes intermedios, y en general el cargo o la posición tienen preponderancia sobre el individuo que detenta ese puesto. La toma de decisiones por comité es a la que se llega en grupo o por consenso. Es posible que los comités operen de manera centralizada o descentralizada, pero el concepto de la administración por comité implica algo muy diferente del funcionamiento individualizado de la alta gerencia y de la toma de decisiones descentralizada que acabamos de estudiar. Debido a que las culturas y religiones asiáticas tienden a enfatizar la armonía y el colectivismo, no es sorpresa que las decisiones grupales predominen en esos países. A pesar del énfasis en el rango y la jerarquía que existe en la estructura social japonesa, la administración de las empresas enfatiza la participación y la armonía grupales y la toma de decisiones en grupo, pero al nivel de alta gerencia. Las demandas que ejercen estos tres tipos de sistemas de autoridad sobre el ingenio y capacidad de adaptación del ejecutivo de marketing son evidentes. En el caso tanto de las sociedades autoritarias como de aquellas en las que se delega la responsabilidad, la principal dificultad estriba en identificar al individuo en una posición de autoridad. En las situaciones donde la decisión es por comité, es necesario convencer a cada miembro del grupo de los méritos de la proposición o del producto en cuestión. El abordaje mercadotécnico difiere para cada una de estas situaciones.

A través de las fronteras 5.1 Las multitudes y el colectivismo de la cultura china proporcionan un terreno fértil para la jerarquía. Si agregamos un poco de la filosofía de Confucio, las relaciones de estatus se vuelven un elemento esencial para entender los sistemas empresariales chinos. Las enseñanzas de Confucio formaron las bases del sistema educativo chino durante 2 000 años, hasta 1911. Este filósofo definió cinco relaciones cardinales: entre gobernante y gobernado, entre esposo y esposa, entre padres e hijos, entre hermanos mayores y menores, y entre amigos. Excepto por estos últimos, todas las demás relaciones eran jerárquicas. El consejo para los gobernados, las esposas, los hijos y los hermanos menores era pagar con obediencia y lealtad a la benevolencia de sus gobernantes, maridos, padres y hermanos mayores, respectivamente. El seguimiento estricto de estas relaciones verticales producía armonía social, el antídoto para la violencia y la guerra civil de su tiempo. La obediencia y la sumisión a los superiores siguen representando fuertes valores en la cultura china. La historia de la familia Cheng ilustra la importancia histórica de la jerarquía social y el alto índice de distancia del poder: En octubre de 1865, la esposa de Cheng Hancheng tuvo la insolencia de golpear a su suegra. Esto se consideraba como un delito tan atroz que se infligió el siguiente castigo: tanto a Cheng como a su esposa los despellejaron vivos, enfrente de la madre, y su piel se expuso colgada en las puertas de la ciudad de diversos pueblos, mientras sus huesos se redujeron a cenizas. Al tío abuelo de Cheng, el mayor de sus familiares cercanos, se le condenó a que le cortaran la cabeza; su tío y dos hermanos, así como el jefe de la familia

¡No golpee a su suegra! Cheng, fueron a la horca. A la madre de la esposa se le exhibió por las calles de siete provincias para mostrar el tatuaje en su rostro que decía: “Descuidó la educación de su hija”. Su padre recibió 80 azotes y se le desterró a una distancia de 3 000 li. Los jefes de familia de las casas a derecha e izquierda del hogar de Cheng recibieron 80 azotes y se les desterró a Heilung-kiang. El director de educación del pueblo recibió 60 azotes y se le desterró a una distancia de 1 000 li. El hijo de nueve meses de Cheng recibió un nuevo nombre y su custodia se dio al magistrado del condado. Se decidió que la tierra de Cheng sería un terreno baldío “para siempre”. Y todo esto se registró sobre una estela de piedra, en tanto que las copias de las inscripciones se distribuyeron por todo el imperio. ¡Recomendamos que sus hijos lean esta historia! Pero en tono más serio, tome en cuenta que las autoridades consideraron responsables del delito de la mujer a todo el círculo social. El estatus no es cosa de broma entre los chinos. La edad y el rango de los ejecutivos, así como otros indicadores del estatus, deben tomarse en cuenta cuando se realizan negociaciones empresariales en China. La informalidad y naturaleza igualitaria de los estadounidenses no son de gran agrado en el lado oeste del Pacífico. Fuentes: Dau-lin Hsu, “The Myth of the ‘Five Human Relations’ of Confucius”, Monumenta Sinica 1970, pp. 29, 31, citado en Gary G. Hamilton, “Patriarchalism in Imperial China and Western Europe: A Revision of Weber’s Sociology of Domination”, Theory and Society 13, pp. 393-425; N. Mark Lam y John L. Graham, China Now, Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill, 2007).


Objetivos y aspiraciones gerenciales

La capacitación y los antecedentes (es decir, el ambiente cultural) de los gerentes afectan en forma significativa sus actitudes personales y empresariales.14 La sociedad en general establece el rango o el estatus social de los directivos de una compañía, y los antecedentes culturales dictan los patrones de aspiraciones y objetivos entre los empresarios. Un estudio informa que la compensación más alta para los directores ejecutivos se encuentra en las empresas escandinavas que se exponen a la influencia financiera angloestadounidense y refleja en parte una compensación por el mayor riesgo de despido.15 Estas influencias culturales afectan la actitud de los gerentes hacia la innovación, los nuevos productos y los negocios con extranjeros. Para entender por completo el estilo gerencial de otra persona, debemos apreciar los valores del individuo, que en general se reflejan en las metas de la organización empresarial y en las prácticas que prevalecen dentro de la compañía. Al tratar con un negocio extranjero, el profesional del marketing debe estar particularmente consciente de los diversos objetivos y aspiraciones de los gerentes.

Seguridad y movilidad La seguridad personal y la movilidad en el empleo se relacionan directamente con la motivación humana básica y, por ende, tienen implicaciones económicas y sociales generalizadas. El término seguridad es un tanto ambiguo y esta misma ambigüedad nos da algunos indicios de su variación entre los gerentes. Para algunos, la seguridad implica un salario muy alto y la capacitación y habilidad requeridas para pasar de una empresa a otra dentro de la jerarquía empresarial; para otros, implica la seguridad de un puesto para que continúe a lo largo de toda su vida laboral dentro de la misma empresa; incluso para otros significa planes adecuados de retiro y otros beneficios. Las empresas europeas, en particular en los países más jerárquicos (IDP) como Francia e Italia, tienen una orientación sumamente paternalista y se supone que los individuos trabajarán para la misma compañía durante la mayor parte de su vida. Por ejemplo, en Gran Bretaña, los gerentes dan mucha importancia a los logros individuales y a la autonomía, en tanto que los gerentes franceses ponen mayor énfasis en una supervisión competente, políticas empresariales sólidas, beneficios adicionales, seguridad y condiciones laborales cómodas. Los gerentes franceses tienen una movilidad mucho menor que los británicos. Por último, las investigaciones han mostrado que tales diferencias son generales: el compromiso de los trabajadores para con sus empresas tendió a ser más alto en países con mayor individualismo (IIC) y menor distancia del poder (IDP).16 Vida personal Para muchos individuos, una buena vida personal, familiar, o ambas, tiene

prioridad sobre los ingresos, la seguridad o cualquier otro objetivo.17 En un estudio sobre aspiraciones individuales en todo el mundo, David McClelland18 descubrió que la cultura de algunos países destacaba la virtud de una buena vida personal como algo mucho más importante que las ganancias o logros. La actitud hedonista de la antigua Grecia incluía, en forma explícita, al trabajo como un factor indeseable que obstaculizaba el placer o la búsqueda de una buena vida personal. De manera alternativa, según Max Weber,19 cuando menos parte del estándar de vida que se disfruta en la actualidad en Estados Unidos se puede atribuir a la ética de trabajo de la cultura protestante, de la cual ese país deriva gran parte de su herencia empresarial. Para los japoneses, la vida personal es la vida de la empresa. Muchos trabajadores nipones consideran que su empleo es la parte más importante de su vida diaria. La ética laboral de los japoneses —el mantenimiento de una sensación de propósito— se deriva de la lealtad a la empresa y con frecuencia conduce a que la identidad de los empleados en Japón se asocie con la corporación. Aunque este concepto sigue siendo cierto para la mayoría, existen fuertes evidencias que Ted Baker, Eric Gedajlovic y Michael Lubatkin, “A Framework for Comparing Entrepreneurship Processes across Nations”, Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 492-504. 15 Lars Oxelheim y Trond Randoy, “The Anglo-American Financial Influence on CEO Compensation in non-Anglo-American-Firms”, Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 470-483. 16 Ronald Fischer y Angela Mansell, “Commitment across Cultures: A Meta-Analytic Approach”, Journal of International Business Studies 40 (2009), pp. 1339-1358. 17 David Gautheir-Villars, “Mon Dieu! Sunday Work Hours Upset French Devotion to Rest”, The Wall Street Journal, 24 de julio de 2009, versión en internet. 18 David C. McClelland, The Achieving Society (Nueva York: The Free Press, 1985). 19 Weber, The Protestant Ethic. 14


Figura 5.1 Reino Unido Canadá Alemania Holanda Japón Noruega Estados Unidos Corea del Sur México Italia

Horas anuales trabajadas Fuente: OCDE, Indicadores del mercado laboral, 2012.

2000

2010

1 700 1 775 1 473 1 435 1 821 1 455 1 814 2 512 1 888 1 861

1 647 1 702 1 419 1 377 1 733 1 414 1 778 2 193 1 866 1 778

indican que la tambaleante economía japonesa ha afectado los patrones de avance profesional20 y ha cambiado la posición de los “asalariados” de ese país de miembros de la élite empresarial japonesa a un sitio de cierto escarnio. La cultura empresarial de Japón se aleja gradualmente del empleo vitalicio que condujo a la intensa lealtad hacia la compañía. Ahora incluso la formalidad nipona en la oficina influye en los precios más altos del petróleo, y los ahorros en aire acondicionado conducen a que las corbatas y los cuellos abotonados se estén haciendo a un lado. La historia de la figura 5.1 nos permite obtener una idea de las concesiones entre vida personal y vida laboral que existen en diferentes culturas. Como punto de referencia, 40 horas por semana multiplicadas por 50 semanas equivale a 2 000 horas. Los estadounidenses parecen encontrarse en un sitio intermedio en cuanto a horas trabajadas, bastante por arriba de los habitantes George Graen, Ravi Dharwadkar, Rajdeep Grewal y Mitsuru Wakabayashi, “Japanese Career Progress: An Empirical Examination”, Journal of International Business Studies 37 (2996), pp. 148-161.

20

A través de las fronteras 5.2 Un turista de Estados Unidos estaba en el muelle de una pequeña villa costera mexicana cuando ancló junto a él un pequeño bote con un solo pescador. Dentro del bote había varios atunes aleta amarilla de gran tamaño. El turista elogió al mexicano por la calidad de sus pescados y preguntó cuánto tiempo le había llevado atraparlos. —Poco tiempo —respondió el pescador. —¿Por qué no se quedó más tiempo y atrapó más peces? —cuestionó el turista. —Con esto tengo suficiente para cubrir las necesidades de mi familia —dijo el mexicano. —¿Pero qué hace usted con el resto de su tiempo? —inquirió entonces el turista. —Duermo hasta tarde, pesco un poco, juego con mis hijos, tomo una siesta con mi esposa María, paseo por el pueblo todas las tardes y voy a tomar vino y a tocar guitarra con mis amigos. Tengo una vida plena y llena de ocupaciones. —Yo le puedo ayudar —dijo con sorna el turista—. Debería pasar más tiempo pescando y con sus ganancias podría adquirir un barco más grande. Con las ganancias del barco grande podría comprar varios barcos pequeños. A la larga tendría una flotilla de pesqueros. En lugar de venderle su

El turista estadounidense y el pescador mexicano pesca al intermediario, podría comerciarla directamente con la procesadora y en un momento dado podría abrir su propia fábrica de enlatados. Luego dejaría este pequeño pueblo y se mudaría a la Ciudad de México y después a Los Ángeles y finalmente a la ciudad de Nueva York, donde podía controlar una empresa en constante expansión. —¿Pero cuánto tiempo me tomaría lograr eso? —preguntó el pescador mexicano. —Unos 15 o 20 años —replicó el turista. —¿Y entonces? —inquirió el mexicano. El turista rió y contestó: —Esa es la mejor parte. Cuando llegue el momento preciso, podría vender las acciones de su compañía al público y volverse muy rico, podría ganar millones. —¿Millones?... ¿Y luego qué? Y el estadounidense respondió: —Entonces podría retirarse. Mudarse a un pequeño pueblo costero donde podría dormir hasta tarde, pescar un poco, jugar con sus nietos, tomar la siesta con su esposa, pasear por el pueblo en las tardes para ir a tomar un poco de vino y tocar guitarra con sus amigos. Fuente: Autor anónimo.


del norte de Europa y muy por debajo de los habitantes de Corea del Sur. La mayoría de los estadounidenses tienen cerca de dos semanas de vacaciones pagadas, en tanto que en Europa toman ¡de cuatro a seis semanas! En Corea del Sur y en otros países asiáticos, el sábado es día laboral. Aunque no se incluyen las cifras para China, las nuevas presiones de la libre empresa suman horas y también estrés. Sin embargo, el dato más atemorizante no está en ese cuadro. Aunque las horas laborables en Estados Unidos han disminuido en los últimos cinco años, los norteamericanos siguen trabajando 20 horas más por año que en 1990. ¡Muchas gracias, Max Weber! Y nos preguntamos: ¿cómo serán las cosas en 2020?

Afiliación y aceptación social En algunos países, la aceptación de los vecinos y de los

compañeros de trabajo parece ser un objetivo predominante dentro de las empresas. La actitud de los asiáticos se refleja en la toma de decisiones en grupo, que es tan importante en Japón, y los japoneses dan gran importancia a encajar dentro de su grupo. La identificación con el grupo es tan intensa en Japón que cuando se pregunta a un trabajador qué hace para ganarse la vida, en general responde diciendo que trabaja para Sumitomo o Mitsubishi o Matsushita, en lugar de decir que es chofer, ingeniero o químico.

Poder y logro Aunque entre los administradores empresariales de todo el mundo existe cierta cantidad de búsqueda del poder, esto parece ser una fuerza más importante de motivación en los países de América del Sur. En estas naciones, muchos de los líderes empresariales no sólo se orientan a las utilidades, sino que utilizan sus puestos dentro de las compañías para convertirse en líderes sociales y políticos. Asimismo, los investigadores han identificado motivaciones relacionadas, aunque diferentes, de logro entre los directivos empresariales de Estados Unidos. Una forma de medir el logro es a través del dinero que se tiene en el banco, otra es con un rango elevado, y ambas aspiraciones son pertinentes específicamente en la cultura estadounidense. Estilos de comunicación

Edward T. Hall, profesor de antropología y quien desde hace decenios es asesor de las empresas y el gobierno de Estados Unidos en cuanto a las relaciones interculturales, nos dice que la comunicación implica mucho más que tan sólo palabras. Su artículo: “The Silent Language of Overseas Business” (El lenguaje silencioso de los negocios en el exterior), que apareció en 1960 en la revista Harvard Business Review,21 es todavía una lectura que vale la pena. En este artículo describe los significados simbólicos (lenguajes silenciosos) de tiempo, espacio, cosas, amistades y acuerdos, y cómo varían entre las culturas. En 1960 Hall no pudo haber anticipado las innovaciones que produjo internet. No obstante, todas sus ideas sobre la comunicación transcultural también se aplican a ese medio de comunicación. Iniciaremos aquí con un análisis de la comunicación en el entorno personal y luego pasaremos a los medios electrónicos.

Comunicación frente a frente Ningún idioma se traduce fácilmente a otro debido a que los significados de las palabras varían en gran medida. Por ejemplo, el término “matrimonio”, aunque se traduzca correctamente, puede tener diferentes connotaciones en diversos idiomas: en

21

Harvard Business Review, mayo-junio de 1960, pp. 87-96.

En cuanto a espacios de oficina, vea el reflejo del individualismo en los cubículos estadounidenses y el colectivismo que demuestra la organización de esta oficina en Japón.


uno puede significar amor, mientras que en otro quizá signifique restricciones. A pesar de que el lenguaje es la herramienta básica de comunicación de los ejecutivos de marketing que comercian en tierras extranjeras, los gerentes, en particular de Estados Unidos, a menudo son incapaces de desarrollar incluso una comprensión básica de otro idioma, mucho menos los matices lingüísticos que revelan los significados tácitos de actitudes e informaciones. Con base en décadas de estudios de campo en antropología, Hall22 coloca a 11 culturas en un continuo que va de alto a bajo contexto (figura 5.2). La comunicación en una cultura de alto contexto depende en gran medida de los aspectos contextuales (quién lo dice, cuándo lo dice y cómo lo dice) o no verbales de la comunicación, en tanto que la cultura de bajo contexto depende más de las comunicaciones verbales explícitas. Un breve ejemplo de la dimensión de alto/bajo contexto del estilo de comunicación se relaciona con la descripción de un ejecutivo de marketing internacional acerca de un evento de entretenimiento empresarial en Los Ángeles: lo recogí (a un cliente alemán) en su hotel cerca del aeropuerto de Los Ángeles y le pregunté qué tipo de comida desearía cenar. Me dijo que algo local. Ahora bien, en Los Ángeles la comida local es mexicana. ¡Nunca antes había conocido a nadie que no hubiera comido tacos! Fuimos a un fabuloso sitio mexicano en Santa Mónica y pedimos de todo: guacamole, salsa, enchiladas, burritos; fue una noche digna de un Alka Seltzer. Cuando terminamos le pregunté si le había gustado la comida. Me respondió sin gran entusiasmo que no había sido tan buena”. El estadounidense quizá se haya sentido asombrado de la respuesta sincera y demasiado directa de su cliente. Sin embargo, el norteamericano sabía de la franqueza de los alemanes23 y

Figura 5.2 Contexto, comunicación y culturas: escala de Edward Hall

Japonesa Árabe

Nota: Según el modelo de E. T. Hall.

Alto contexto (implícita, énfasis en el contexto de la comunicación)

Latinoamericana Española Italiana Inglesa (Reino Unido) Francesa Estadounidense Escandinava Alemana Suiza Bajo contexto (explícita, énfasis en el contenido de la comunicación)

22 Edward T. Hall, “Learning the Arabs’ Silent Language”, Psychology Today, agosto de 1979, pp. 45-53. Hall tiene varios libros que debe leer toda aquella persona que trabaje en negocios internacionales, incluyendo The Silent Language (Nueva York: Doubleday, 1959), The Hidden Dimension (Nueva York: Doubleday, 1966) y Beyond Culture (Nueva York: Anchor Press-Doubleday, 1976). 23 Es interesante saber que la etimología del término “franqueza” proviene del término francos, una antigua tribu germánica que se estableció en las márgenes del río Rin. Ésta no es una mera coincidencia: ¡de nuevo es la influencia de la historia sobre los símbolos (es decir, el lenguaje)!


simplemente lo dejó pasar. Por tener tan baja orientación al contexto, los alemanes simplemente dan la información sin ningún tapujo social. La mayoría de los estadounidenses suavizarían el golpe con una respuesta más del estilo de: “fue bastante buena, pero tal vez un poco pesada”. Y un japonés con una orientación de alto contexto realmente aminoraría la respuesta con algo como: “fue muy buena. Gracias”, pero nunca volvería a pedir comida mexicana. Un estadounidense o un alemán podrían considerar que la respuesta del japonés es poco veraz, pero desde la perspectiva del japonés, simplemente estaría salvaguardando una relación armoniosa. De hecho, los nipones tienen dos palabras para verdad: honne (percepción verdadera) y tatemae (postura oficial).24 La primera transmite información y la segunda preserva la relación. En la cultura japonesa de alto contexto, a menudo el segundo significado es más importante.

Comunicaciones por internet El mensaje en un sitio web de comercio negocio a negocio es una extensión de la empresa y debería mostrar la misma sensibilidad ante las costumbres empresariales que la que tendría cualquier otro representante de la compañía. Una vez que se ha publicado un mensaje, lo pueden leer en todas partes y en cualquier tiempo. En consecuencia, la oportunidad de transmitir un mensaje involuntario es infinita. Nada de lo que existe en la web cambiará el grado al que la gente se identifica con su propio idioma y cultura; en consecuencia, el lenguaje debería estar en los primeros lugares de la lista cuando se examina la viabilidad del sitio web de una empresa. Se estima que 78% del contenido de los sitios web actuales está en inglés, pero 35% de todos los usuarios de internet no pueden comprender un correo electrónico en ese idioma. Un estudio de las empresas en el continente europeo destaca la necesidad de que las compañías respondan en los idiomas de sus sitios web. En una encuesta, un tercio de los altos gerentes europeos dijeron que no toleran el inglés en línea. No creen que los gerentes medios tengan el suficiente dominio del inglés como para realizar transacciones comerciales por internet. En el extremo se encuentran los franceses, que incluso han prohibido el uso de términos en inglés. El ministro de Finanzas de Francia emitió una directiva en la que se estipula que toda la correspondencia de los servidores públicos de ese país evite los términos comerciales comunes en inglés, como e-mail y start-up; en lugar de ellos se recomienda utilizar courrier électronique (correo electrónico) y jeune pousse (literalmente “planta joven”). La solución al problema es tener sitios web específicos por país, como los de IBM y Marriott. Por ejemplo, las páginas Premier de Dell Computer están disponibles en 12 idiomas. Una multitud de empresas se especializan en traducciones de sitios web; además, existen programas de software que traducen el mensaje de la compañía a otro idioma. No obstante, la traducción electrónica sigue teniendo problemas con la idoneidad cultural y lingüística. Si no se hace correctamente, es probable que las frases en inglés se traduzcan de un modo que podría avergonzar o incluso dañar a la empresa. Una manera de evitar este problema consiste en preparar el material original en un lenguaje fácil de traducir, eliminando frases complicadas, modismos o jerga. Por desgracia, no existe traducción automática que sea capaz de manejar la sintaxis o los matices del lenguaje. Sería ideal que todos los representantes de su empresa hablen con fluidez el idioma y que comprendan la cultura de sus clientes o socios de negocios en el extranjero; pero esa es una meta imposible para la mayoría de las compañías. Sin embargo, no existe razón por la que todas las personas que ingresan al sitio web de la empresa no puedan comunicarse en su propio idioma si la compañía quiere ser realmente global. Además de que debe ser amigable en cuanto al idioma, también es necesario examinar el sitio web en cuanto a cualquier símbolo, icono u otras impresiones no verbales que quizá transmitan un mensaje indeseable. Los iconos que a menudo se utilizan en los sitios web pueden conducir a confusiones. Por ejemplo, la imagen de “dame cinco” con la mano será ofensiva en Grecia; la imagen con la mano que forma un círculo con la punta del pulgar y la del índice y los demás dedos estirados, que en inglés significa que todo está bien, enfurecerá a los visitantes de Brasil; el signo de la paz que se representa con dos dedos levantados tiene un significado muy vulgar para los británicos cuando se presenta con el dorso de la mano hacia el frente; y para un europeo, el icono de AOL que significa “tienes un correo” se parece más a una hogaza de pan. Los colores también James D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, CO: Rowman y Littlefield, 2008).

24


pueden ser problemáticos: el verde es un color sagrado para algunas culturas de Oriente Medio y no debe utilizarse para algo frívolo, como el fondo del sitio web. Por último, la cultura también afecta las tasas de uso y aplicación del correo electrónico por parte de los gerentes. Es decir, quienes trabajan en el mundo de los negocios dentro de culturas de alto contexto no utilizan este medio de comunicación al mismo grado que lo hacen aquellos dentro de culturas de bajo contexto. De hecho, la estructura del idioma japonés ha obstaculizado la difusión de las tecnologías de internet en ese país.25 Lo que es más, las personas de negocios de Hong Kong se comportan de manera menos cooperativa en las negociaciones que emplean correo electrónico que en los encuentros frente a frente.26 Gran parte de la información contextual, tan importante en las culturas con alto contexto, simplemente no se puede entender por medio de una computadora.

Formalidad y ritmo

La prisa e informalidad despreocupada, tan características de las relaciones comerciales estadounidenses, parecen ser exclusivas de esa cultura que los ejecutivos en otros países no sólo no comparten, sino que tampoco agradecen. Un ejecutivo alemán comentó haberse sentido sorprendido cuando los empleados de su cliente en Indiana le llamaron por su nombre de pila, y señaló: “en Alemania no haces eso hasta que has conocido a alguien por 10 años y nunca si estás en un puesto inferior”. No obstante, esta aparente informalidad no indica una falta de compromiso hacia el puesto. Al comparar a los gerentes británicos y estadounidenses, un ejecutivo inglés comentó el terminante compromiso de un gerente estadounidense con los negocios: “en una fiesta de cóctel o en una cena, el estadounidense sigue trabajando”. Aunque en los últimos años el norte de Europa parece haber adoptado ciertas actitudes de Estados Unidos, no se puede esperar que se comporten “a la americana”. Como dijo un escritor: “aunque en muchos países el uso del primer nombre durante los encuentros de negocios se considera como un vicio estadounidense, en ninguna parte es más ofensivo que en Francia”, donde la formalidad sigue reinando. Aquellos que han trabajado juntos durante años siguen dirigiéndose uno al otro con los pronombres formales. Francia tiene una puntuación más alta en el Índice de Distancia del Poder (IDP) de Hofstede en comparación con Estados Unidos y tales diferencias pueden conducir a malos entendidos culturales. Por ejemplo, las formalidades de las prácticas comerciales francesas son símbolos de la necesidad de los franceses de mostrar su rango, en tanto que los modales informales de los estadounidenses simbolizan su tendencia a restarle importancia a la jerarquía. En consecuencia, los estadounidenses consideran pretenciosos a los franceses, mientras que los franceses piensan que los estadounidenses son vulgares y carentes de sofisticación. Es probable que la prisa y la impaciencia sean los errores más comunes de los estadounidenses que intentan comerciar en Medio Oriente. A la mayoría de los árabes no les agrada embarcarse en discusiones serias de negocios hasta que han tenido dos o tres oportunidades de conocer al individuo con el que están tratando; entonces, es probable que las negociaciones se prolonguen. Es posible que los árabes tomen una decisión rápida cuando están preparados para ello, pero no les gusta que los presionen y no les agradan las fechas límite. El socio administrativo de la oficina de KPMG Peat Marwick en Kuwait se expresa así del acercamiento de muchos empresarios estadounidenses que quieren hacer una “visita de médico”: “lo que en occidente se podría considerar como una actividad dinámica —el enfoque de ‘me quedaré solamente un día’—, aquí probablemente se interprete como una actitud grosera”. Los especialistas en marketing que esperen tener el máximo éxito tendrán que lidiar con ejecutivos extranjeros de modos que sean aceptables para estos últimos. Los latinoamericanos dependen en gran medida de las amistades, pero solamente establecen amistad siguiendo las costumbres de Sudamérica: en forma lenta y durante un periodo considerable. el latinoamericano típico tendrá un comportamiento formal hasta que se establezca una relación genuina de respeto y amistad. E incluso entonces, el latinoamericano se muestra lento para llegar a las decisiones comerciales y no permitirá que le presionen. De acuerdo con la norma de la cultura, mañana es suficientemente bueno. Ibídem. Guang Yang y John L. Graham, “The Impact of Computer-Mediated Communications on the Process and Outcomes of Buyer-Seller Negotiations”, documento preliminar, University of California, Irvine, 2012. 25 26


A través de las fronteras 5.3 Por única vez, Samoa hizo desaparecer al 30 de diciembre. Es el paso clave en el plan de la nación de la isla del Pacífico para pasar del lado oriental al occidental del huso horario internacional y ajustar su semana laboral a la de sus principales socios comerciales: Nueva Zelanda y Australia. El territorio neozelandés de Tokelay también hará esa modificación. “En los negocios con Nueva Zelanda y Australia, estamos perdiendo los dos días más importantes de la semana”, comentó Tuila’epa Sailele, el primer ministro de Samoa, a Stuff.co.nz y añadió: “cuando aquí es viernes, es sábado en Nueva Zelanda y cuando el domingo estamos en la iglesia, en Sidney y Brisbane ya están haciendo tratos comerciales”. Samoa saltará directamente de las 11:59 p.m. del jueves a las 12:01 a.m. del sábado. “Ha sido polémico”, comenta hoy Mata’afa Lesa, editor del periódico Samoa Observer. (Sí… definitivamente aún lo es hoy). “La gente se está dando cuenta de que cuando se duerman mañana en la noche, se despertarán el sábado”. Los huéspedes de los hoteles no tendrán que pagar la noche adicional, pero los patrones tendrán que pagar el viernes a sus trabajadores. “Para la comunidad empresarial es muy difícil”, dice Lesa. “Pagarán por un día que no existe”. En cuanto a las personas que nacieron el 30 de diciembre; pues bien, este año están en el mismo barco que los bebés que nacieron un 29 de febrero.

Compensación por el tiempo perdido, bueno, más o menos Samoa Americana, que está a 161 kilómetros al este, no hará el cambio. Esto significa que Samoa y Tokelau estarán entre los primeros sitios del mundo en ver la salida del Sol todos los días. (Stuff.co.nz dice que ese honor pertenece a Fakaofo en Tokelau, aunque Kiribati y la Antártica también afirman poseer ese título). Mientras tanto, Samoa Americana será el último lugar en ver la salida del Sol. Y si usted quiere celebrar su cumpleaños o aniversario (o la noche de Año Nuevo) durante dos días seguidos, simplemente tiene que tomar un vuelo de una hora de Samoa a Samoa Americana. Éste no es el primer paso que ha tomado el gobierno samoano para ajustarse a sus vecinos más grandes en el Pacífico. Hace dos años se ordenó que los conductores dejaran de manejar del lado derecho de las vías y pasaran al lado izquierdo, para reducir el costo de convertir los autos que se traen de Australia y Nueva Zelanda. Tampoco es la primera vez que Samoa ha cambiado de lado en el calendario. En 1892, los samoanos obtuvieron un día adicional cuando pasaron del lado occidental de la línea imaginaria del huso horario hacia el lado oriental. El rey hizo el cambio para complacer a los comerciantes estadounidenses —y, para celebrar, ese año regaló a sus súbditos una doble dosis del cuatro de julio—. Fuente: Alan Boyle, “This Week, Samoa Will Skip Friday”, www.cosmiclog. msnbc.msn.com. 26 de diciembre de 2011.

La manera en la que la gente percibe el tiempo ayuda a explicar algunas de las diferencias entre los gerentes estadounidenses y los ejecutivos de otras culturas.

Comparación entre tiempo policrónico y tiempo monocrónico

La investigación ha demostrado que los gerentes en culturas anglosajonas, como Estados Unidos, se preocupan más por el manejo del tiempo que los gerentes de las culturas latina o asiática.27 Por ejemplo, los estadounidenses tienen el estereotipo de que en las culturas latinoamericanas la gente “siempre llega tarde”, y entre los latinoamericanos se piensa que los estadounidenses “siempre tienen prisa”. Ninguna de estas afirmaciones es totalmente correcta, aunque ambas tienen cierto grado de verdad. Empero, lo que sí es real es que Estados Unidos es una sociedad con fuerte orientación hacia el tiempo —para ellos, el tiempo es dinero—, en tanto que en muchas otras culturas el tiempo es algo para saborearse, y no se gasta. Edward T. Hall define dos sistemas cronológicos en el mundo: el tiempo monocrónico y el tiempo policrónico. El tiempo M o tiempo monocrónico es típico de la mayoría de los estadounidenses, suizos, alemanes y escandinavos. Estas culturas occidentales tienden a concentrarse en una cosa a la vez. Dividen el tiempo en pequeñas unidades y se preocupan por la prontitud. El tiempo M se utiliza de manera lineal y se experimenta como algo casi tangible, en cuanto a que uno ahorra tiempo, desperdicia tiempo, consigue tiempo, ocupa el tiempo y pierde el tiempo. La mayoría de las culturas con bajo contexto operan en tiempo M. El tiempo P o tiempo policrónico domina más en culturas con alto contexto, en las que se enfatiza más el logro de la transacción humana que el respeto por los horarios. El tiempo P se caracteriza por la ocurrencia simultánea Glen H. Brodowsky, Beverlee B. Anderson, Camille P. Schuster, Ofer Meilich y M. ven Venkatesan, “If Time is Money Is It a Common Currency? Time in Anglo, Asian and Latin Cultures”. Journal of Global Marketing 21, núm. 4 (2008), pp. 245-258. 27


Figura 5.3

Ritmo general

La velocidad es relativa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Clasificación de 31 países en cuanto al ritmo de vida en general [combinación de tres medidas: 1) minutos que en el centro de la ciudad les toma a los transeúntes para recorrer a pie 18 metros, 2) minutos que requiere un empleado de correos para llevar a cabo la transacción de compra de una estampilla, y 3) precisión en minutos de los relojes públicos]. Fuente: Robert Levine, “The Pace of Life in 31 Countries”, American Demographics, noviembre de 1997. Reproducido con autorización de Robert Levine.

País Suiza Irlanda Alemania Japón Italia Inglaterra Suecia Austria Holanda Hong Kong Francia Polonia Costa Rica Taiwán Singapur Estados Unidos de América Canadá Corea del Sur Hungría República Checa Grecia Kenia China Bulgaria Rumania Jordán Siria El Salvador Brasil Indonesia México

Caminar 18 metros

Servicio postal

Relojes públicos

3 1 5 7 10 4 13 23 2 14 8 12 16 18 25 6 11 20 19 21 14 9 24 27 30 28 29 22 31 26 17

2 3 1 4 12 9 5 8 14 6 18 15 10 7 11 23 21 20 19 17 13 30 25 22 29 27 28 16 24 26 31

1 11 8 6 2 13 7 9 25 14 10 8 15 21 4 20 22 16 18 23 29 24 12 17 5 19 27 31 28 30 26

de muchas cosas y por “una gran participación entre las personas”. El tiempo P permite que se formen relaciones y que el contexto se absorba, y forma parte de las culturas con alto contexto. Un estudio que comparó las percepciones sobre la puntualidad en Estados Unidos y Brasil encontró que los relojes brasileños eran menos confiables y que había menor cantidad de relojes públicos que en el país norteamericano. Los investigadores también descubrieron que es más frecuente que los brasileños se describan a sí mismos como impuntuales, que den mayor flexibilidad a la definición de temprano y tarde, que se preocupen menos por llegar tarde y que también es más probable que culpen de su impuntualidad a los factores externos, en comparación con los estadounidenses.28 Por favor consulte las comparaciones de 31 países que se presentan en la figura 5.3. Debemos señalar que un estudio ha encontrado útil este índice, ya que pronostica el número de días que se necesitan para obtener la autorización para abrir un negocio en los 31 países.29 El deseo estadounidense de llegar directamente al meollo del asunto y poner manos a la obra es una manifestación de una cultura con tiempo M, al igual que otras indicaciones de inmediatez. El sistema que tiene un tiempo P da lugar a horarios más amplios, participación más profunda con los individuos y una actitud de esperemos a ver qué sucede. Por ejemplo, es probable que dos colegas latinoamericanos opten por llegar tarde a sus siguientes citas en lugar de terminar en forma abrupta la conversación antes de que lleguen a una conclusión natural. El tiempo P se caracteriza por un concepto mucho más general de llegar a tiempo o llegar tarde. Las interrupciones Robert Levine, The Geography of Time (Nueva York: Basic Books, 1998). Runtian Jing y John L. Graham, “Regulation vs. Values: How Culture Plays Its Role”, Journal of Business Ethics 80, núm. 4 (2008), pp. 791-806. 28 29


son cosa de rutina, se espera que haya demoras. No se refiere tanto a dejar las cosas para mañana como a que no se espera que las actividades humanas funcionen siguiendo un horario estricto. La mayoría de las culturas ofrece una combinación de comportamientos con tiempos M y P, pero tienden a adoptar uno u otro tipo de manejo con respecto al papel que representa el tiempo. Algunas son similares a Japón, donde se respetan con gran cuidado las citas siguiendo un tiempo M con la máxima precisión, pero una vez que la junta comienza siguen un tiempo P. Los japoneses consideran que las personas de negocios de Estados Unidos están demasiado restringidas por el tiempo y que se adhieren en extremo a los horarios y fechas límites que obstaculizan el fácil desarrollo de las amistades. Cuando se reúnen los ejecutivos con tiempo M y tiempo P, es necesario hacer ajustes para tener una relación armoniosa. A menudo se puede lograr cierta claridad al especificar de manera discreta, por ejemplo, si una junta seguirá los “horarios mexicanos”30 o los “horarios estadounidenses”. Un estadounidense que ha trabajado exitosamente durante años con los sauditas dice que ha aprendido a llevar muchas cosas que hacer cuando viaja. Otros ejecutivos programan sus citas en sus oficinas, de modo que puedan trabajar mientras llegan sus amigos que siguen un tiempo P. Lo importante que deben aprender los gerentes de Estados Unidos es a adaptarse al tiempo P, a fin de evitar la ansiedad y la frustración que se derivan de estar fuera de sincronía con respecto al tiempo local. No obstante, a medida que los mercados globales se amplían, más ejecutivos de culturas con tiempo P se adaptan al tiempo M.

Énfasis en las negociaciones

Es posible que las negociaciones empresariales sean los rituales comerciales más fundamentales. Todas las diferencias que se analizaron antes en las costumbres empresariales y en la cultura influyen de manera más frecuente y obvia en el proceso de la negociación que en ningún otro aspecto de la actividad comercial. Los elementos básicos de las negociaciones empresariales son los mismos en todos los países: se relacionan con el producto, su precio y condiciones, los servicios asociados con el producto y, por último, la amistad entre distribuidores y clientes. Pero es importante recordar que el proceso de la negociación es complicado y que el riesgo de confusiones aumenta cuando se trata con alguien de otra cultura. Las actitudes que cada individuo lleva a la mesa de negociaciones tienen el influjo de los factores y costumbres culturales que a menudo son un elemento desconocido para los demás participantes y que quizá los mismos individuos pasan desapercibidas. Los antecedentes culturales condicionan la comprensión e interpretación de cada negociador acerca de lo que está sucediendo en las sesiones. La posibilidad de ofender o malinterpretar los motivos de los demás es especialmente elevada cuando la base para evaluar una situación depende del propio criterio de autorreferencia (CAR). Una norma estándar cuando se negocia es, primero, “conócete a ti mismo” y, segundo, “conoce a tu homólogo”. Si no se tiene cuidado, aquí es donde entra en juego el CAR de ambas partes. El capítulo 19 trata de la manera en la que las costumbres empresariales y la cultura influyen en las negociaciones.

Orientación de marketing

Se ha mostrado que el alcance de la orientación de marketing se relaciona positivamente con las ganancias. Aunque las empresas de Estados Unidos están adoptando cada vez más este concepto (y el marketing en general),31 las compañías de otros países no han tenido un cambio tan rápido en las orientaciones más tradicionales de producción (los consumidores prefieren productos ampliamente disponibles), producto (los consumidores favorecen artículos que ofrecen la mejor calidad, desempeño o características innovadoras) y venta (los consumidores y compañías en general no comprarán suficiente sin incitación). Por ejemplo, en muchas naciones los ingenieros dominan los consejos empresariales y el enfoque se dirige más a una orientación de producto. Sin embargo, las corporaciones estadounidenses más rentables han adoptado fuertes orientaciones de marketing en las que se alienta a todos dentro de la organización (desde el piso de ventas hasta finanzas), e incluso se les recompensa, si generan, diseminan y responden a la inteligencia de marketing (es decir, las preferencias del consumidor, las acciones de la competencia y las decisiones de los Ken Ellingwood, “Just Late Enough to Be Early”, Los Angeles Times, 12 de septiembre de 2009, pp. A1, A25. John F. Gaski y Michael J. Etzel, “National Aggregate Consumer Sentiment toward Marketing: A Thirty-Year Retrospective and Analysis”. Journal of Consumer Research 31 (2005), pp. 859-867. 30 31

Discriminación de género en los negocios internacionales 137

reguladores). En fechas recientes los investigadores han verificado de manera empírica que, por diversas razones complejas, incluyendo las explicaciones culturales, la orientación de marketing es menos común en varios otros países32 y que puede ser difícil alentar este tipo de orientación entre diversas unidades de negocios en las empresas globales.33

Discriminación de género en los negocios internacionales OA3 El grado e implicación de la discriminación de género en otros países

La discriminación de género que existe en algunos países contra las gerentes mujeres, junto con los mitos que albergan los gerentes varones, crean renuencia en algunas empresas trasnacionales estadounidenses en cuanto a ofrecer puestos internacionales a las mujeres. Aunque en la actualidad las mujeres forman más de la mitad de la fuerza de trabajo en Estados Unidos,34 representan porcentajes relativamente pequeños del tipo de empleado al que se elige para nombramientos internacionales: menos de 20%. ¿Por qué? Algunos afirman que la arraigada actitud negativa hacia las mujeres tiene su origen en la agricultura antigua.35 La razón que se cita con más frecuencia es la incapacidad de las mujeres para tener éxito fuera de Estados Unidos. Se ha dicho que un ejecutivo comentó: “en general, las ejecutivas estadounidenses no tienden a lograr el éxito en nombramientos en el extranjero que sí alcanzan los ejecutivos estadounidenses varones”. Por desgracia, muchas personas comparten estas actitudes que probablemente se derivan de la creencia de que los papeles tradicionales de las mujeres en las sociedades en las que impera la dominación masculina impiden que las mujeres establezcan relaciones exitosas con sus socios en el país anfitrión. Una pregunta que se hace con frecuencia es si se considera apropiado enviar a mujeres para que realicen negocios con clientes extranjeros en culturas en las que no es típico que ellas alcancen puestos gerenciales. Para algunos parece lógico que si no se acepta la participación de las mujeres en roles gerenciales dentro de sus propias culturas, una mujer extranjera no tendrá mayor aceptación. En muchas culturas —Asia, Medio Oriente y América Latina— no es típico encontrar mujeres en puestos gerenciales altos (figura 5.4), y hombres y mujeres reciben un trato muy diferente. 32 Sin et al., “Marketing Orientation”; John Kuada y Seth N. Buatsi, “Market Orientation and Management Practices in Ghanaian Firms: Revisiting the Jaworski ad Kohli Framework”, Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 58-88; Reto Felix and Wolfgang Hinck, “Market Orientation of Mexican Companies”, Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 111-127. 33 Paul D. Ellis, “Distance, Dependence and Diversity of Markets: Effects on Market Orientation”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 374-386. 34 “We Did It!”, The Economist, 2 de enero de 2010, p. 7. 35 “The Plough and the Now”, The Economist, 23 de julio de 2011, p. 74.

Dos maneras de prevenir el acoso contra las mujeres. Mika Kondo Kunieda, asesora del Banco Mundial en Tokio, explica: “me transporto en un vagón especial del metro sólo para mujeres que viaja entre las 7:20 am y las 9:20 am. Estos vagones se crearon en 2005 debido a las frecuentes quejas de que las mujeres sufrían acoso y manoseos constantes. Cuando era más joven fui víctima en varias ocasiones y fue —y sigue siendo— una experiencia humillante. Tuve que aprender a colocarme de cierto modo para evitar las agresiones, incluso en los trenes más atestados de gente. ¡Ahora me doy cuenta de que unos cuantos hombres se ponen obviamente nerviosos cuando se dan cuenta de que han abordado accidentalmente el vagón durante el horario exclusivo para mujeres! Una interpretación del Corán especifica cómo deben cubrirse las mujeres, como las que aparecen en esta imagen de Riad, Arabia Saudita.


A través de las fronteras 5.4 SEÚL Siguiendo una práctica tradicional de la cultura empresarial de Corea del Sur, el gerente de 38 años de edad en una empresa de juegos en línea llevaba dos veces por semana a su equipo de 10 personas a una juerga. Incitaba a sus subordinados a beber, incluso a la diseñadora gráfica de 29 años que afirmaba que su límite eran dos vasos de cerveza. “O bebes o mañana te complicaré la vida”, le anunció una tarde su jefe. La diseñadora bebió, temiendo que negarse pudiera dañar su carrera, pero a la larga, incapaz de seguir más con ese ritmo de bebida, renunció al trabajo y puso una demanda. En el primer fallo de su tipo, la Suprema Corte en Seúl especificó que forzar a un subordinado a beber alcohol era ilegal y pronunció un veredicto de culpabilidad contra el gerente al considerar que había cometido una “violación de la dignidad humana”. El tribunal adjudicó a la mujer 32 000 dólares por daños y perjuicios debidos a los incidentes que habían ocurrido en 2004. El fallo fue tanto un reconocimiento de la creciente presencia de las mujeres en la vida empresarial como una confirmación de los cambios que ya están ocurriendo. A medida que una cantidad mucho mayor de mujeres ingresa a las empresas como profesionales, las corporaciones sudcoreanas se han esforzado por cambiar la cultura empresarial del país, empezando con su actitud hacia las bebidas alcohólicas.

Las culturas cambian, aunque lentamente pedir que se le transfiriera a Tokio, donde ella y su esposo pensaban residir. Pero el verano pasado, la oficina de Kagome en Tokio buscó a Mura, que ahora tiene 44 años, y la contrató de nuevo en el mismo tipo de puesto que había tenido antes. También le asignaron a un ingeniero en sistemas para que la pusiera al tanto en lo referente al sistema de cómputo. Kagome aceptó su solicitud de trabajo de medio tiempo, sólo tres días por semana, seis horas al día. “Hay muchas mujeres que renuncian después de que hemos gastado tiempo y dinero en su capacitación”, dice Tomoko Sone, una vocera de Kagome. “Para la compañía [no recontratarlas] es todo un desperdicio”.

OSLO

TOKIO

Desde 2008, todas las empresas públicas en Noruega están obligadas a tener cuando menos 40% de mujeres entre su personal directivo. Antes de que se aprobara la ley en 2003, 7% de los miembros de los consejos corporativos eran mujeres. Pero la cifra se ha elevado con rapidez, como sugiere la figura 5.4, a 36% en 2008, aunque 75% de las compañías todavía no llega a cubrir esa cuota. La presidenta de la junta directiva de Statoil, Grace Reksten Skaugen, explica sus ventajas de género: “Las mujeres nos sentimos más alentadas que los hombres a hacer la tarea y podemos darnos el lujo de hacer las preguntas difíciles, porque no siempre se espera que las mujeres sepamos las respuestas”. En 2007, Reksten Skaugen recibió el premio como la directiva del año en Noruega.

La experiencia de Kayoko Mura ilustra la enorme variación en las actitudes de las empresas japonesas hacia sus trabajadoras. Cuando Mura renunció a su empleo de contadora hace 16 años, el gigante de los alimentos Kagome Co., hizo poco por detenerla. Se iba a casar y sentía que no podría

Fuente: Norimitsu Onishi, “Corporate Korea Corks the Bottle as Women Rise”, The New York Times, 10 de junio de 2007, pp. 1, 4; Miho Inada, “Japanese Companies Woo Women Back to Work”, The Wall Street Journal, 23 de julio de 2007, pp, B1, B3; Siri Terjesen y Val Singh, “Female Presence on Corporate Boards: A Multi-Country Study”, Journal of Business Ethics 85 (2008), pp. 55-63; “We Did It!”, The Economist, 2 de enero de 2010, p. 7.

Lo que es más, los prototipos preferidos de liderazgo para varones y mujeres varían también en las diferentes culturas.36 De hecho, el encabezado más terrorífico jamás escrito tal vez haya sido “Asia, Vanishing Point for as Many as 100 Million Women” (Asia, punto de fuga de hasta 100 millones de mujeres), que apareció en el International Herald Tribune en 1991.37 El artículo señala que la tasa de natalidad en la mayoría de los países de todo el mundo es cercana a 105 niños por cada 100 niñas. No obstante, en países como Estados Unidos o Japón, donde en general las mujeres viven más que los hombres, hay aproximadamente 96 varones por cada 100 mujeres dentro de la población. Las cifras actuales de hombres por cada 100 mujeres en otros países de Asia son las siguientes: Corea 102, India 109 y Pakistán 106. El artículo describe la discriminación sistemática contra Lori D. Paris, Jon P. Howell, Peter W. Dorfman y Paul J. Hanges, “Preferred Leadership Prototypes of Male and Female Leaders in 27 Countries”, Journal of International Business Studies 40 (2009), pp. 1396-1405. 37 Consulte el número del 7 de enero de 1991, p. 1. Dos décadas después, con la amplia disponibilidad de los ecógrafos portátiles, el problema parece estar empeorando. Lea el trabajo de Jonathan V. Last, “The War against Girls”, The Wall Street Journal, 18 de junio de 2011. 36

Discriminación de género en los negocios internacionales 139

las mujeres desde el nacimiento. Aunque ahora es una práctica considerada ilegal en todas partes, aún se siguen utilizando los ultrasonidos para tomar decisioRusia nes de aborto específicas según el sexo del bebé y todo este prejuicio contra las India mujeres está creando una escasez preocupante de niñas. En algunas provincias de China, en la actualidad hay 120 hombres por cada 100 mujeres. La cifra más Brasil reciente de nacimientos es todavía más aterradora: en este momento en India China nacen 112 niños por cada 100 niñas y en China la proporción general es de 121 varones por cada 100 niñas, mientras que en algunos pueblos esa proporción España llega a 150/100. Estados Unidos A pesar del prejuicio sustancial hacia las mujeres en los países extranjeros, la evidencia sugiere que es probable que el prejuicio contra las ejecutivas exAlemania tranjeras sea exagerado y que el trato que reciben a nivel local en sus propias Gran Bretaña culturas no necesariamente es un indicador de cómo se trata a las empresarias del extranjero. Sería impreciso sugerir que no existe diferencia en la percepción Francia que se tiene de los gerentes hombres y mujeres en las diversas culturas. Sin Suecia embargo, esta diferencia no significa que las mujeres no puedan tener éxito en puestos en otros países. Noruega Una clave para el éxito tanto de hombres como de mujeres en los negocios Directores mujeres en los consejos corporativos como internacionales depende con frecuencia de la fortaleza del respaldo de la emporcentaje del total. presa. Cuando una gerente mujer recibe capacitación y un fuerte respaldo de su Figura 5.4 compañía, en general recibe un respeto proporcional con el puesto que detenta y la compañía que representa. Para tener éxito, una mujer requiere un título que le proporcione credibilidad inmediata Pocas y con mucha distanen la cultura en la que trabaje y una estructura de apoyo y relación con sus superiores que le ayucia entre sí den a hacer su trabajo.38 En pocas palabras, con todo el poder de la organización como respaldo, Fuente: “All Aboard: The World in la resistencia hacia ella como mujer no se materializa o es menos problemática de lo que se anti2012”, The Economist. Copyright cipa. Una vez que inician las negociaciones comerciales, la disposición del anfitrión para partici© The Economist Newspaper Limited, Londres, 17 de noviembre par en las transacciones de negocios y el respeto que se muestre ante el ejecutivo extranjero, ya sea de 2011. hombre o mujer, crecerán o disminuirán dependiendo de las habilidades de negociación que demuestre, sin importar su género. Como declaró una ejecutiva: “El aspecto más difícil de una asignación internacional es lograr que te envíen, y no tener éxito una vez que lo hagan”. La cantidad de mujeres en puestos gerenciales (de todos los niveles) en la mayoría de los países de Europa, con excepción de Alemania, es comparable a la de Estados Unidos. La Organización Internacional del Trabajo señala que, en Estados Unidos, 43% de los puestos gerenciales está en manos de las mujeres, en Gran Bretaña es 33% y en Suiza es 28%. Sin embargo, en Alemania la situación es diferente. Según una fuente de información económica, las ejecutivas alemanas tienen sólo 9.2% de los puestos gerenciales y se topan con la firme resistencia de sus homólogos varones cuando aspiran a puestos de nivel superior, pero la buena noticia es una indicación de que algunas empresas alemanas intentan corregir la situación. Un paso que se ha tomado para ayudar a las mujeres a ascender por la escala ejecutiva es el llamado sistema de tutoría transempresarial que organizaron Lufthansa y otras siete corporaciones importantes. Los gerentes de alto rango de una compañía ofrecen orientación a las gerentes de otra corporación, en un esfuerzo por ayudarles a desarrollar el tipo de relaciones que han permitido que los gerentes hombres asciendan con éxito en la jerarquía empresarial.39 Cada vez se ve más que los gobiernos hacen obligatoria la equidad de género en las juntas directivas debido, en gran parte, al liderazgo de Noruega en esa materia, como se refleja en la figura 5.4.40 0

5 10 15 20 25 30 35

38 Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior (Mason, OH: Southwestern College Publishing, 2007). 39 Para información más amplia sobre la igualdad de las mujeres en todo el mundo (incluyendo las puntuaciones de participación y oportunidad económica), ingrese a la página http://www.weforum.org para obtener el World Economic Forum’s Gender Gap Index (Índice de brecha de género del Foro Económico Mundial) para 2011. En la escala de oportunidad económica, Noruega tiene el quinto puesto, Estados Unidos tiene el sexto, Alemania el 32, Japón el 100 y Arabia Saudita el 131, cerca del final de la lista de 135 países; también consulte “Closing the Gap”, The Economist, 26 de noviembre de 2011, suplemento, pp. 1-19. 40 Tara Patel, “French Women Storm the Corporate Boardroom”, Bloomberg Business Week, 14 de junio de 2010, pp. 15-16.


A medida que los mercados del planeta se vuelven más globales y se intensifica la competencia internacional, las empresas estadounidenses necesitan la representación del personal más capaz disponible, desde los puestos a nivel de ingreso hasta la dirección ejecutiva. La investigación muestra que las compañías globales requieren de experiencia internacional para los puestos ejecutivos más altos. Los ejecutivos que han tenido experiencia en mercados internacionales están en mayor probabilidad de recibir un ascenso, tener mayores recompensas y contar con mayor antigüedad en su trabajo. La falta de experiencia internacional no debería ser una barrera estructural para atravesar el techo de cristal en las corporaciones de Estados Unidos; limitar la reserva de talentos simplemente por el género parece falto de visión. La buena noticia es que las cosas están mejorando en todo el mundo para las mujeres en puestos directivos y el tema del género en las empresas multinacionales también recibe cada vez más atención por parte de la investigación.41 Entonces, ¿qué pasó con nuestra ejecutiva de Ford que mencionamos al principio del capítulo? No se estaba divirtiendo en Japón cuando terminamos la historia. Sin embargo, según todos los informes (de sus compañeros, supervisores e incluso de sus homólogos en Japón), ese primer encuentro no fue representativo de sus éxitos a largo plazo con los japoneses. Atribuye su eficacia posterior al fuerte apoyo de los miembros varones de su equipo en Ford y a su propio reconocimiento de la importancia de formar relaciones personales con los japoneses. Nos explica: Mi marido, que también es un gerente de Ford que trabaja con clientes de Japón, y yo decidimos invitar a algunos de nuestros socios de Mazda para una cena “típicamente estadounidense” durante su siguiente viaje a Detroit. Así que empezamos invitando a tres personas a nuestra casa. Pensamos que sería una manera adecuada e íntima de conocernos y de dar a nuestros invitados japoneses una verdadera cena casera al estilo de Estados Unidos. Para la víspera de la cena se había corrido la voz y para ese momento teníamos 13 invitados. En realidad se invitaron solos, modificaron todas sus reuniones y algunos incluso volaron desde el Auto Show de Chicago. Tuvimos una velada maravillosa y por primera vez me vieron como persona, como una madre y esposa, al igual que como socia de negocios. Hablamos de nuestras familias y de algunos asuntos de negocios, aunque nada específico, sino de la economía mundial y de la industria automotriz en general. La cena fue un momento crucial en mi relación con Mazda.42

Ética en los negocios OA4 La importancia de las diferencias culturales en la ética empresarial

La pregunta moral acerca de qué es correcto o apropiado plantea muchos dilemas para los ejecutivos de marketing estadounidenses en su país. Incluso dentro de un país, es frecuente que las normas éticas no siempre estén definidas ni sean claras. El problema de la ética en los negocios es infinitamente más compleja en los mercados internacionales, debido a que los juicios de valor difieren en gran medida entre los grupos culturalmente diversos.43 Lo que en un país es una práctica que se acepta de manera común quizá sea algo totalmente inaceptable en otro, aunque cuando menos un estudio ha demostrado que existe una consistencia relativa entre 41 países en cuanto a la ética de persuadir a los superiores.44 Por ejemplo, hacer regalos de alto valor es una cosa que en

41 Por ejemplo, lea el trabajo de K. Praveen Parboteeah, Martin Hoegl y John B. Cullen, “Managers’ Gender Role Attitudes: A Country Institutional Profile Approach”, Journal of International Business Studies 39, núm. 5 (2008), pp. 795-813; William Newburry, Liuba Y. Belkin y Paradis Ansari, “Perceived Career Opportunities from Globalization Capabilities and Attitudes Towards Women in Iran and the U. S.”, Journal of International Business Studies 39, núm. 5 (2008), pp. 814-832. 42 Hodgson, Sano y Graham, Doing Business with the New Japan. 43 Pallab Paul, Abhijit Roy y Kausiki Mukjopadhyay, “The Impact of Cultural Values on Marketing Ethical Norms: A Study in India and the United States”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 28-56; Jatinder J. Singh, Scott J. Vitell, Jamal Al-Khatif e Irvine Clark III, “The Role of Moral Intensity and Personal Moral Philosophies in the Ethical Decision Making of Marketers: A Cross-Cultural Comparison of Chine and the United States”, Journal of International Marketing 15 (2007), pp. 86-112; Srivatsa Seshadri y Greg M. Broekemier, “Ethical Decision Making: Panama-United States Differences in Consumer and Marketing Contexts”, Journal of Global Marketing 22 (2009), pp. 299-311. 44 David A. Ralston, Carolyn P. Egri, Maria Teresa de la Garza Carranza y Prem Ramburuth y 44 colegas, “Ethical Preferences for Influencing Superiors: A 41 Society Study”, Journal of International Business Studies 40 (2009), pp. 1022-1045.

Ética en los negocios 141

general se desaprueba en Estados Unidos, pero en muchos países del mundo los obsequios no sólo son algo que se acepta, sino que se espera.45

Definición de corrupción

El papa Benedicto XVI escribió que los libros y películas de Harry Potter pueden “distorsionar profundamente al cristianismo dentro del alma, antes de que se pueda desarrollar de manera adecuada”. Mientras tanto, es posible que Antonio Banderas haya ayudado a mejorar la aceptación de la película Shrek 2 en Europa cuando se presentó en el estreno en Madrid. En cualquier caso, los productos y servicios que se dirigen a los niños reciben especial atención de los padres y de los mecanismos de regulación en todo el mundo.

De hecho, a la par del análisis sobre el lenguaje, el significado de la palabra corrupción varía en forma considerable en todo el mundo. En los países que anteriormente pertenecieron al bloque comunista, donde el marxismo era una parte importante del sistema educativo de muchos, las ganancias se pueden ver como un tipo de corrupción. Lo que para los gerentes estadounidenses es esencial, para otros es signo de explotación. El individualismo que es tan importante en Estados Unidos también se puede ver como una especie de corrupción. Los japoneses tienen una expresión: “El clavo que asoma la cabeza recibe los golpes del martillo”. En India, muchos atribuyen el debilitamiento de la sociedad al consumismo rampante, como el que promueve la cadena televisiva MTV. Por supuesto, ese consumismo rampante es lo que ha mantenido a flote la economía estadounidense justo después de iniciar el nuevo siglo. En algunos países, no existe mayor influencia malévola que las películas estadounidenses con clasificación R, que presentan escenas de sexo y violencia. En China, el gobierno considera a los misioneros y los movimientos religiosos como potencialmente riesgosos y perturbadores. Muchas personas en África subsahariana perciben las leyes de propiedad intelectual de los países occidentales como un tipo de explotación que impide tratar el Sida en millones de personas. Durante la crisis financiera de 1997-1998, muchos líderes de gobierno del sudeste asiático condenaron la especulación de divisas al considerarlo el peor tipo de corrupción. Por último, recordemos la homogeneización de Barbie en 2003, que describimos al principio del capítulo. Esto es lo que pronosticamos en la edición anterior de este libro: “Y allí tenemos a Barbie, que en estos días se divierte mucho en Japón. Esperamos que el romance sea duradero, pero no tenemos confianza en ello. El artículo describe la extensa investigación de marketing que realizó Mattel con los niños. Pero no se ha hecho mención alguna sobre la investigación de marketing con sus padres.46 Garantizamos que venderles una muñeca rubia y con grandes senos a sus hijas parecerá como un tipo de corrupción para algunos padres asiáticos y quizá también para los funcionarios gubernamentales. En particular, si se percibe que Estados Unidos está buscando la hegemonía militar y económica, la consecuencia será una intensa reacción contra los símbolos de su cultura. Ten cuidado Barbie, y también tú GI Joe y tus otros amigos de la juguetería”. Nuestra crítica para Mattel dio en el blanco en tres sentidos. Primero, las ventas de Barbie descendieron en todo el mundo después de que se estandarizó. Segundo, sí hubo una reacción de los padres y gobiernos. La más escandalosa fue la prohibición de esa muñeca en Arabia Saudita, que se destaca en el sitio web del Comité Saudita para la Propagación de la Virtud y Prevención del Vicio: “Las Barbies judías, con sus ropas reveladoras y posturas vergonzosas, sus accesorios y pertrechos, son símbolos de la decadencia del pervertido mundo occidental. Estemos advertidos de sus peligros y tengamos cuidado”.47 Tercero, la estrategia de Mattel elevó la venta de sus competidores, las multiétnicas Bratz de MGA Entertainment, Inc., Razanne y, en los países del Golfo Pérsico, Fulla. Razanne y Fulla se diseñaron teniendo en mente tanto a las niñas como a los padres musulmanes. Fulla tiene el cabello negro con vetas rojas que llega a la cintura, cara redonda con grandes ojos marrón, es morena, tiene los senos de menor tamaño que los de Barbie y su ropa oculta sus codos y rodillas. Trataremos nuevamente ese tema en el capítulo 8 con relación a la investigación de marketing. Pero por ahora pasaremos de Barbie a los sobornos, otro tipo de corrupción. Consulte http://www.ethics.org y http://www.business-ethics.org para información más pertinente. Lisa Bannon y Carlta Vitzhum, “One-Toy-Fits-All”, The Wall Street Journal, 29 de abril de 2003, p. A1. 47 “Saudis Bust Barbie’s ‘Dangers’”, CBS News, 10 de septiembre de 2003. 45 46


Interés de occidente en el soborno

¿NEGOCIO LOCAL? A medida que la economía global se ha vuelto más lenta y que las exportaciones de China se han desplomado, Beijing ha recortado en ciertos casos los impuestos de venta sobre la compra de automóviles y bienes raíces con la esperanza de reanimar su propio mercado de consumo interno. A la derecha, un hombre y una mujer toman un descanso afuera de una tienda que vende muñecas Barbie en octubre. ¡Al parecer, la rubia Barbie no parece corromper a los niños en China!

Antes de los escándalos de Enron, WorldCom y Madoff, para la mayoría de los estadounidenses el término corrupción significaba soborno. Ahora, en el contexto de ese país, el fraude ha ascendido al primer lugar de los encabezados.48 Pero los casos extranjeros de alto perfil acerca de los sobornos, como aquellos en los que participó el gigante alemán Siemens y la ejecución del principal funcionario chino encargado de alimentos y fármacos por aceptar cohechos o sobornos, subrayan la complejidad ética y legal de los negocios internacionales. Durante el decenio de 1970, el soborno se volvió tema nacional para las empresas estadounidenses que participaban en los mercados internacionales debido a la revelación pública del cohecho político que habían pagado las compañías de Estados Unidos para receptores en el extranjero. En esa época, la Unión Americana no tenía leyes que penalizaran el pago de sobornos en países extranjeros, pero en el caso de las corporaciones que cotizan en bolsa, las reglas de la Securities and Exchange Commision (SEC) (Comisión de bolsa y valores) de Estados Unidos requerían el informe público exacto de todos los gastos. Debido a que los sobornos no se revelaban de manera adecuada, muchos ejecutivos enfrentaron cargos por violar los reglamentos de la SEC. El asunto alcanzó mayores proporciones, además de lo relacionado con la falta de divulgación del tema, porque enfocó la atención de la población de ese país en la pregunta básica de la ética. La defensa que enarbolaba la comunidad empresarial era que los sobornos son una forma de vida en todo el mundo: si no se pagan, no se pueden hacer negocios. La decisión de pagar el soborno crea un mayor conflicto entre lo que es ético y correcto y lo que parece ser rentable y a veces necesario para la actividad comercial. Muchos competidores globales consideran el soborno como un medio necesario para lograr las metas empresariales. Una de las principales quejas de las empresas estadounidenses era que los otros países no tenían legislación tan restrictiva como la de su país. La defensoría de la Unión Americana para las leyes anticorrupción en todo el mundo ha conducido a una serie de acuerdos con las naciones miembros de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), la Organización de Estados Americanos (OEA) y la Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción (CNUCC). El soborno y otras formas de corrupción, que por largo tiempo se consideraban casi como una manera de realizar negocios, ahora se están criminalizando cada vez más. Los líderes de todo el mundo se han dado cuenta de que la democracia depende de la confianza que tenga el pueblo en la integridad de su gobierno y que la corrupción socava la liberalización económica. Las acciones de la OEA, la OCDE y la CNUCC obligarán a la mayoría de las naciones comerciales del planeta a mantener estándares más altos de comportamiento ético que antes no existían. Una organización mundial llamada Transparencia Internacional (TI)49 se dedica a “frenar la corrupción a través de coaliciones nacionales e internacionales que alienten a los gobiernos a establecer y poner en práctica leyes, políticas y programas anticorrupción que sean efectivos”. El nombre de “Transparencia Internacional” ha sido de lo más ilustrativo, ya que un número cada vez mayor de expertos están encontrando una clara relación entre la disponibilidad de información y los menores niveles de corrupción.50 Entre sus diversas actividades, TI realiza una encuesta internacional51 con gente de negocios, analistas políticos y público en general 48 Robert J. Rhee, “The Madoff S candal, Market Regulatory Failure and the Business Education of Lawyers”, Journal of Corporation Law 35, núm. 2 (2010), pp. 363-392; tal vez el mejor libro en este tema es Shock Doctrine (Nueva York: Picador, 2007) de Naomi Klein; también consulte “Bill Moyers: 6 Movies You Have to See About the Financial Crisis”, AlterNet.org, 2 de febrero de 2012. 49 http://www.transparency.org. 50 Cassandra E. DiRienzo, Jayoti Das, Kathryn T. Cort y John Burbridge, Jr., “Corruption and the Role of Information”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 320-332. 51 Para un análisis sobre los sesgos potenciales en las encuestas sobre corrupción, consulte el artículo de Nathan M. Jensen, Quan Li y Aminur Rahman, “Understanding Corruption and Firm Responses in Cross-National FirmLevel Surveys”, Journal of International Business Studies 41, núm. 9 (2010), pp. 1481-1504.


Figura 5.5 Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) de Transparencia Internacional para 2011 Los números más altos corresponden al menor nivel percibido de corrupción en el sector público. En este cuadro se presentan los 25 países principales, los países del BRIC y los últimos 20 países; consulte la página http://www.transparency.org para obtener el listado más completo y actualizado. En http://cpi. transparency.org/cpi2011 podrá encontrar la lista completa de 2011. Fuente: Índice de Percepción de la Corrupción, 2011; www.transparency.org. Reimpreso a partir del Corruption Perceptions Index. Copyright © 2011, Transparency International: the global coalition against corruption. Utilizado con autorización. Para mayor información visite: http://www.transparency.org.

Clasificación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

País Nueva Zelanda Dinamarca Finlandia Suecia Singapur Noruega Holanda Australia Suiza Canadá Luxemburgo Hong Kong Islandia

Puntuación IPC 9.5 9.4 9.4 9.3 9.2 9.0 8.9 8.8 8.8 8.7 8.5 8.4 8.3

14 15 16

Alemania Japón Austria

8.0 8.0 7.8

17 18 19 20 21 22 23 24

Barbados Reino Unido Bélgica Irlanda Bahamas Chile Qatar Estados Unidos de América Francia

7.8 7.8 7.5 7.5 7.3 7.2 7.2 7.1

25

7.0

Clasificación Países BRIC 73 75 95 143 Últimos 20 164 164 164 164 168 168 168

168 172 172 172 175 175 177 177 177 180 180 182 182

País

Puntuación IPC

Brasil China India Rusia

3.8 3.6 3.1 2.4

Camboya Guinea Kirguistán Yemen Angola Chad República Democrática del Congo Libia Burundi Guinea Ecuatorial Venezuela Haití Irak Sudán Turkmenistán Uzbekistán Afganistán Myanmar Corea (del Norte) Somalia

2.1 2.1 2.1 2.1 2.0 2.0 2.0

2.0 1.9 1.9 1.9 1.8 1.8 1.6 1.6 1.6 1.5 1.5 1.0 1.0

para determinar sus percepciones sobre la corrupción en 182 países. En el Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) para 2011, que se presenta de manera parcial en la figura 5.5, Nueva Zelanda, que obtuvo puntuaciones de 9.5 de un máximo de 10, se percibió como el menos corrupto, en tanto que Corea del Norte y Somalia, con puntuaciones de 1.0, son los más corruptos. TI también cataloga a 28 países que pagan sobornos, y esa clasificación se presenta completa en la figura 5.6. TI es muy enfática en declarar que su propósito no es exponer a los villanos ni adjudicar culpas, sino elevar la conciencia pública que conducirá a una acción constructiva. Según lo que se podría esperar, aquellos países que reciben bajas puntuaciones no están complacidos; no obstante, el efecto ha sido despertar la ira y los debates públicos en los parlamentos y congresos de todo el mundo, lo cual es precisamente la meta de TI. Los datos más notables en la clasificación del IPC de TI son aquellos que permiten la comparación de las posiciones de Estados Unidos y Japón a lo largo de los años. En los IPC de 1998, Estados Unidos se colocó en el puesto 17, en tanto que Japón estuvo en el lugar 25. En la figura 5.5 podrá observar que ahora Estados Unidos está en el sitio 24 y Japón en el 17. Los analistas de TI advierten que, debido a que los países considerados y los datos de encuesta que se utilizaron varían de un año a otro, es difícil hacer comparaciones longitudinales. Sin embargo, nuestra opinión es que Japón merece elogios por mejorar su nivel de corrupción en los últimos 10 años. No podemos decir lo mismo de Estados Unidos. De hecho, los éxitos de Japón para reducir la corrupción en su sistema empresarial son todavía más notables debido a su cultura orientada a las relaciones que, según los pronósticos de muchos, favorecería el soborno. Por último, los críticos se han quedado extrañamente callados acerca de la influencia de la presión del exterior, en la forma de la convención contra el soborno de la OCDE que se mencionó antes y a la que Japón se integró en 1999 (Estados Unidos también


Figura 5.6

Clasificación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Índice de pagos de soborno en 2011* El índice clasifica la probabilidad de que las empresas de las principales 28 economías obtengan tratos comerciales en el extranjero mediante el pago de sobornos; las puntuaciones más altas corresponden al menor nivel percibido de pago de sobornos a nivel internacional. Fuente: Índice de pago de sobornos, 2011; www.transparency.org. Reproducido con autorización de Bribe Payers Index. Copyright © 2011, Transparency International: the global coalition against corruption. Utilizado con autorización. Para mayor información visite http://www.transparency.org.

País Holanda Suiza Bélgica Alemania Japón Australia Canadá Singapur Reino Unido Estados Unidos Francia España Corea del Sur Brasil Hong Kong Italia Malasia Sudáfrica Taiwán India Turquía Arabia Saudita Argentina Emiratos Árabes Unidos Indonesia México China Rusia

Puntuación 8.8 8.8 8.7 8.6 8.6 8.5 8.5 8.3 8.3 8.1 8.0 8.0 7.9 7.7 7.6 7.6 7.6 7.6 7.5 7.5 7.5 7.4 7.3 7.3 7.1 7.0 6.5 6.1

Con base en respuestas a preguntas como: “En los sectores empresariales con los que está más familiarizado, por favor indique qué tan probable es que las empresas de los siguientes países paguen u ofrezcan sobornos para conseguir o conservar tratos comerciales en esta nación (país de residencia del cuestionado)”.

*

ingresó a la convención de la OCDE en 1999). Quienes han observado por largo tiempo esta situación afirman que los cambios importantes dentro de Japón a menudo provienen de tales influencias externas. De este modo, los años 1999-2000 parecen representar el principal momento de transición en la lucha de Japón contra la corrupción. El IPC de Transparencia Internacional también ha resultado útil en estudios académicos acerca de las causas y consecuencias del soborno. Algo que es totalmente consistente con nuestro análisis de los orígenes y elementos de la cultura que se trataron en el capítulo 4 (figura 4.4) son los mayores niveles de soborno que se han percibido en las naciones con bajos ingresos y en aquellas con un pasado comunista, que en ambos casos son aspectos de la economía política. Además, los mayores niveles de cohecho se han encontrado en países colectivistas (IIC) y con mayor distancia del poder (IDP). Lo que es más, los niveles más altos de soborno y restricciones legales, como la Foreign Corrupt Practices Act (Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero) de Estados Unidos, han disuadido la participación de las empresas en esos países.52 En general, las compañías también rehúyen las inversiones en países corruptos.53 Por último, cuando los ejecutivos de 52 H. Rika Houston y John L. Graham, “Culture and Corruption in International Markets: Implications for Policy Makers and Managers”, Consumption, Markets, and Culture 4, núm. 3 (2000), pp. 315-340. Jennifer D. Chandler y John L. Graham, “Relationship-Oriented Cultures, Corruption and International Marketing Success”, Journal of Business Ethics 92, núm. 2 (2010), pp. 251-267. 53 Utz Weitzel y Sjors Berns, “Cross-Border Takeovers, Corruption, and Related Aspects of Governance”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 786-806; Alvaro Cuervo-Cazurra, “Who Cares about Corruption”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 807-822.


las empresas multinacionales se comportan en forma ética en dichas naciones, también tienden a promover un comportamiento empresarial más ético entre sus homólogos del país anfitrión.54

Soborno: variaciones sobre el mismo tema

Aunque el soborno es un asunto legal, también es importante verlo dentro del contexto cultura para comprender las diferentes actitudes al respecto. En términos culturales, las actitudes acerca del soborno difieren en forma significativa entre los diversos pueblos. Algunas culturas parecen estar más abiertas a aceptar sobornos, en tanto que otras, como la estadounidense, se muestran públicamente despectivas antes tales prácticas. Pero las empresas de Estados Unidos están lejos de ser virtuosas: creemos que la “calificación” de C (7.1) que da TI es bastante correcta. Sin importar dónde se marque la línea de la conducta aceptable, no existe un país en el que la gente considere correcto que aquellos que tienen un sitio de poder político se enriquezcan por medio de acuerdos ilícitos a expensas de los intereses de la nación. Un primer paso para entender la cultura del soborno consiste en entender las variaciones ilimitadas que a menudo se agrupan dentro del término soborno. Las actividades bajo este término general van desde la extorsión, hasta el cohecho y hasta las dádivas.

Soborno y extorsión La distinción entre soborno y extorsión depende de si la actividad

proviene de una oferta o de una demanda de pago. El pago que alguien ofrece de manera voluntaria al buscar una ventaja ilegal se conoce como soborno. Por ejemplo, es soborno si un ejecutivo de una empresa ofrece pago a un funcionario de gobierno a cambio de que este último clasifique en forma incorrecta los bienes, de modo que el embarque se catalogue con un arancel más bajo de lo que se requeriría dentro de su clasificación correcta. En contraste, se considera extorsión si los pagos los exige alguien en un puesto de autoridad a la persona que sólo busca aquello a lo que tiene derecho desde un punto de vista legal. Un ejemplo de extorsión sería el ministro de finanzas de un país que demanda un pago exorbitante con amenazas de anular un contrato que vale millones de dólares. De manera superficial, la extorsión podría parecer menos incorrecta desde una perspectiva legal bajo la excusa de que “si no pagamos, no nos dan el contrato” o “el funcionario (el diablo) me obligó”. Pero incluso si no fuera incorrecto en un sentido legal, sí lo es en un sentido moral, y en Estados Unidos es legalmente punible.

Dádivas y cohecho Otra variación del soborno es la diferencia entre las dádivas y el cohe-

cho. Las dádivas implican una suma relativamente pequeña de efectivo, un regalo o un servicio que se proporciona a un funcionario de bajo rango en un país donde tales ofrecimientos no están prohibidos por la ley. El propósito de estos regalos es facilitar o acelerar el desempeño normal y legal de los deberes propios de ese funcionario. Esta práctica es común en muchos países del mundo. Un ejemplo de dádiva sería el pequeño pago que se da a los trabajadores de un muelle de descarga para que aceleren el ritmo de trabajo y que desembarquen un camión en unas cuantas horas, en lugar de tomarse todo el día. En contraste, el cohecho implica comúnmente grandes sumas de dinero —que con frecuencia no se justifican del todo en un sentido contable— y que tienen el propósito de tentar a un funcionario para que cometa un acto ilegal en beneficio de quien ofrece el soborno. Los pagos mediante dádivas acompañan la solicitud de que una persona haga un trabajo de manera más rápida o eficiente; el cohecho es la solicitud a un funcionario público para que “se haga de la vista gorda”, no haga su trabajo o quebrante la ley.

Honorarios para agentes Un tercer tipo de pago que podría parecer como un soborno,

pero que no lo es, son los honorarios para un agente. Cuando un empresario no está seguro de las normas y reglamentos de un país, es posible que contrate a un agente para que represente a la compañía en esa nación. Por ejemplo, quizá se contrate a un abogado para que presente una apelación en una controversia sobre un código de construcción, debido a que el abogado realizará 54 Yadong Luo, “Political Behavior, Social Responsability, and Perceived Corruption: A Structural Perspective”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 747-766; Chick C. Y. Kwok y Solomon Tadesse, “The MNC as an Agent of Change for Host-Country Institutions: FDI and Corruption”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 767-785.


una labor más eficiente y meticulosa que alguien que desconoce tales procedimientos. Aunque es frecuente que esta práctica sea legal y útil, si parte de los honorarios del agente se utilizan para pagar sobornos, dichos honorarios del intermediario se están utilizando en forma ilegal. Según la ley estadounidense, el empresario que conoce la intención de un agente de dar un soborno se arriesga a que se le someta a juicio y se le imponga una pena de cárcel. La Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) de Estados Unidos prohíbe que los negocios de ese país paguen sobornos de manera explícita o por conducto de intermediarios, cuando el gerente estadounidense sabe que parte de los honorarios del intermediario se utilizarán para el soborno. Es posible que los abogados, agentes, distribuidores y demás funcionen simplemente como conducto para los pagos ilegales. El proceso se complica aún más porque los códigos legales varían de un país a otro, de modo que lo que se considera ilegal en un sitio quizá se pase por alto en otro y se considere legal en un tercero. La respuesta a la pregunta sobre el soborno no es incondicional. Es fácil generalizar acerca de la ética de los sobornos políticos y otros tipos de pagos; es mucho más difícil tomar la decisión de abstenerse de pagar el dinero cuando las consecuencias de no hacerlo tal vez afectan la capacidad de la compañía de obtener ganancias del negocio o de siquiera tener ese negocio. Con la variedad de normas éticas y niveles de moral que existen en las diferentes culturas, el dilema entre la ética y el pragmatismo que se enfrenta en los negocios internacionales no se podrá resolver hasta que se implementen por completo los acuerdos anticorrupción entre los miembros de la OCDE, la ONU y la OEA, y los negocios internacionales se nieguen a pagar extorsión u ofrecer sobornos. La FCPA, que prohíbe a los ejecutivos y empresas de Estados Unidos sobornar a los funcionarios de gobiernos extranjeros, tiene un efecto positivo. Según las últimas cifras del Department of Commerce (Departamento de comercio), desde 1994 los negocios estadounidenses han renunciado a 294 importantes contratos comerciales en el exterior con un valor de 145 mil millones de dólares en lugar de pagar sobornos. Esta información corrobora las evidencias académicas que se citaron antes. Aunque existen numerosos informes que indican una reducción definitiva de las empresas estadounidenses que pagan sobornos, el atractivo de los contratos es demasiado fuerte para algunas empresas. Lockheed Corporation desembolsó 22 millones de dólares en pagos cuestionables al extranjero durante los años setenta del siglo pasado. En fechas más recientes, la compañía se declaró culpable de pagar 1.8 millones de dólares en sobornos a un miembro del parlamento nacional egipcio, a cambio de que ese funcionario cabildeara la compra de tres aviones de carga con valor de 79 millones de dólares que adquiriría el ejército. La justicia atrapó a Lockheed y le impusó una multa de 25 millones de dólares y prohibió que sus aviones de carga se exportaran durante tres años. Las acciones de Lockheed durante el decenio de 1970 ejercieron una importante influencia en la aprobación de la FCPA. En la actualidad, la compañía tiene uno de los programas más amplios de capacitación ética y legal entre todas las grandes corporaciones de Estados Unidos. Sería ingenuo suponer que las leyes y las sanciones resultantes pondrán fin a la corrupción. El cambio sólo ocurrirá cuando tanto los compradores como los vendedores tomen decisiones más éticas y socialmente responsables, y cuando los gobiernos estén dispuestos a tomar una postura.

Decisiones éticas y socialmente responsables

El comportamiento ético y socialmente responsable debería ser el sello distintivo de la conducta de toda la gente dedicada a las actividades empresariales, ya sea dentro de su país o internacionalmente. La mayoría conocemos de manera innata la respuesta socialmente responsable o correcta desde un punto de vista ético ante la duda de violar la ley de manera consciente, dañar el ambiente, negar los derechos a otra persona, tener una ventaja injusta o comportarnos de un modo que cause daño o lesiones físicas. Entre tanto, las relaciones complejas entre los políticos, la corrupción y la responsabilidad social de las corporaciones apenas están empezando a recibir atención por parte de expertos y profesionales.55 Por desgracia, los temas que presentan dificultad no son aquellos con una respuesta obvia y simple de lo que es correcto o incorrecto, y las diferencias en valores culturales influyen en el juicio de los gerentes.56 En muchos países, el profesional del Peter Rodriguez, Donald S. Siegel, Amy Hillman y Lorraine Eden, “Three Lenses on the Multinational Enterprise: Politics, Corruption, and Corporate Social Responsability”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 733-746. 55


marketing internacional se enfrenta con el dilema de responder ante situaciones diversas donde no existen leyes locales, donde las prácticas del lugar parecen condonar determinada conducta o donde se favorece a una empresa que está dispuesta a “hacer lo que sea necesario” en lugar de preferir a una compañía que se niegue a participar en ciertas prácticas. En pocas palabras, la responsabilidad social y la corrección ética no son tareas sencillas para el ejecutivo de marketing internacional.57

Decisiones éticas En las operaciones comerciales normales surgen dificultades para tomar

decisiones, establecer políticas y participar en dichas operaciones en cinco grandes áreas: 1) prácticas y políticas de empleo, 2) protección al consumidor, 3) protección ambiental, 4) pagos a políticos y participación en los asuntos políticos de un país y 5) derechos humanos básicos y libertades fundamentales. En muchos países, es posible que las leyes ayuden a definir los límites de las responsabilidades éticas o sociales mínimas, pero la ley es únicamente la base sobre la cual se pone a prueba la propia moral social y personal. La declaración de que “no existe una autoridad legal controladora” puede significar que el comportamiento no es ilegal, pero eso no quiere decir que sea moralmente correcto o ético. La conducta ética de los negocios normalmente debería ocurrir a un nivel muy por encima del mínimo que requiere la ley o la “autoridad legal controladora”. De hecho, las leyes son los indicadores de la conducta del pasado que la sociedad ha considerado poco ética o socialmente irresponsable. Quizá la mejor guía para una ética adecuada en asuntos comerciales sean los ejemplos de los líderes empresariales éticos. Sin embargo, también existen tres principios éticos que proporcionan una estructura para ayudar al profesional del marketing a distinguir lo correcto de lo incorrecto, determinar lo que debe hacer y justificar de manera adecuada sus propios actos. En términos simples, estos tres principios son los siguientes: • Ética utilitaria. ¿El acto realizado optimiza el “bien común” o beneficia a todos los interesados? ¿Y quiénes son los interesados pertinentes? • Derechos de las partes. ¿El acto respeta los derechos de los individuos implicados? • Justicia o equidad. ¿El acto respeta los cánones de la justicia o equidad para todas las partes implicadas? Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar al especialista en marketing nacional o internacional a evaluar el grado en el que las decisiones son benéficas o dañinas, correctas o incorrectas, y si las consecuencias de esos actos son éticas o socialmente responsables. Quizá la mejor estructura de base se pueda definir preguntando: ¿es legal?, ¿es correcto?, ¿sería posible divulgarlo a los accionistas, a los directivos de la empresa, al público? Aunque es evidente que Estados Unidos ha estado al frente de la campaña contra los sobornos internacionales, las compañías e instituciones europeas están poniendo más esfuerzo y dinero en la promoción de lo que ellos denominan “responsabilidad social empresarial”. Por ejemplo, el grupo defensor Corporate Social Responsability (CSR) (Responsabilidad social empresarial) en Europa, en cooperación con la escuela de administración INSEAD (Instituto Europeo de Asuntos Administrativos) que se encuentra en las afueras de París, está estudiando la relación entre el atractivo para las inversiones y las conductas empresariales positivas en varias dimensiones. Sus estudios encuentran un fuerte vínculo entre la responsabilidad social de las empresas y las elecciones de los inversionistas institucionales europeos en cuanto a inversiones equitativas.58 Todo

David A. Waldman, Mary Sully de Luque, Nathan Washburn, Robert J. House, Bolanle Adetoun, Angel Barrasa, Mariya Bobina, Muzaffer Bodur, Yi-jung Chen, Sukhendu Debbarma, Peter Dorfman, Rosemary R. Dzuvichu, Idil Evcimen, Pingping Fu, Mikhail Grachev, Roberto Gonzalez Duarte, Vipin Gupta, Deanne N. Den Hartog, Annebel H. B. de Hoogh, Jon Howell, Kuen-yung Jone, Hayat Kabasakal, Edvard Konrad, P. L. Koopman, Rainhart Lang, Cheng-chen Lin, Jun Liu, Boris Martinez, Almarie E. Munley, Nancy Papalexandris, T. K. Peng, Leonel Prieto, Narda Quigley, James Rajasekar, Francisco Gil Rodriguez, Johannes Steyrer, Betania Tanure, Henk Theirry, V. M. Thomas, Peter T. van den Berg y Celeste P. M. Wilderom, “Cultural Leadership Predictors of Corporate Social Responsability Values of Top Management: A GLOBE Study of 15 Countries”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 823-837. 57 Shurti Gupta, Julie Pirsch y Tulay Girard, “An Empirical Examination of a Multinational Ethical Dilemma: The Issue of Child Labor”, Journal of Global Marketing 23, núm. 4, (2010), pp. 288-305. 56


esto no quiere decir que las compañías europeas no sigan teniendo sus propios comportamientos incorrectos. Sin embargo, en el futuro esperamos más esfuerzos que se enfoquen en la medición y vigilancia de la responsabilidad social empresarial en todo el mundo.

Iniciativas La responsabilidad social está llegando a niveles todavía más altos en muchas de

las agendas empresariales de nuestros días, pero en tanto que en el pasado es posible que las compañías hayan otorgado donativos a organizaciones no gubernamentales (ONG), en la actualidad está surgiendo una nueva tendencia. Un concepto que, en términos generales, se conoce como filantropía estratégica suele implicar que las empresas aplican su experiencia o sus productos para patrocinar proyectos que se dirigen a comunidades locales o segmentos específicos de la población. El rendimiento de esta participación no se mide en términos de ganancias, sino por otros indicadores, como el incremento en el capital de marca59 y el nuevo aprendizaje para generar soluciones innovadoras sustentables. Aquí veremos dos ejemplos muy diferentes: Philips60 y Mary Kay.61 En Philips Design (una división de Royal Philips Electronics, ubicada en Holanda y que en 2011 obtuvo ingresos de 23 mil millones de dólares), este concepto se conoce como Philanthropy by Design (Filantropía a través del diseño), un término que acuñó Stefano Marzano, director ejecutivo y director creativo. En pocas palabras, significa aprovechar la creatividad en cuanto a diseño para proporcionar soluciones significativas que habiliten a algunas de las categorías más frágiles de la sociedad. Un ejemplo excelente de este proyecto es el desarrollo de la estufa Chulha que se describió dentro de la sección de Perspectiva social del capítulo 3. “No sólo ayuda a muchas personas que viven con ingresos muy bajos, sino que también es muy benéfico para nosotros”, comenta Simona Rocchi, directora de diseño sustentable en Philips Design en Eindhoven. “Desarrolla el capital y la confianza en la marca, funciona para motivar a los empleados y puede servir como fuente de inspiración. También demuestra nuevas formas de cocrear valor a través de la cooperación con socios “poco convencionales” como las ONG, los emprendedores locales y los grupos de autoayuda para mujeres”. Pero este proyecto es mucho más que el simple diseño de un modo más sano, seguro y eficiente para cocinar. Todo el modelo de negocios que rodea a la Chulha se dirige a lograr una aceptación generalizada, incluso si ello significa utilizar métodos que muchos considerarían poco convencionales. Tomemos como ejemplo la propiedad intelectual (PI). “Permitimos que los grupos de interés locales utilicen nuestra PI y diseño de manera gratuita como nuestra contribución filantrópica al desarrollo sustentable”, dice Rocchi. “De este modo facilitamos mucho más que se logre una distribución generalizada de las estufas y que se mantengan los costos bajos. Esto no solamente creará mejores condiciones de vida para los usuarios, sino que también estimulará las actividades emprendedoras locales con un bajo impacto ambiental”. Se han identificado a los participantes locales que se encargarán de la fabricación y distribución. “Hemos encontrado a varias empresas que tienen instalaciones adecuadas para fabricar las estufas”, comenta Unmesh Kulkarni, alto ejecutivo de Philips Design en Pune, India. “Estamos ayudándoles a trabajar con moldes más fuertes de plástico reforzado con fibra de vidrio porque tienen mayor durabilidad que los moldes de acero y permiten la creación de formas más complejas. Después las ONG utilizan estos moldes para fabricar las estufas en sí”. Se está creando un paquete completo de soporte que incluye no sólo los detalles del diseño físico de la estufa, sino también la información de marketing para los emprendedores, materiales de comunicación, un programa de capacitación para las ONG e instrucciones de instalación. “Todo tiene que ver con la tecnología apropiada”, añade Kulkarni. “Abordamos un enorme problema utilizando una cantidad mínima de recursos. En muchos sentidos, esto es más Consulte http://www.csreurope.org. Karen L. Becker-Olsen, Charles R. Taylor, Ronald Paul Hill y Goksel Yalcinkaya, “A Cross-Cultural Examination of Corporate Social Responsability Marketing Communications in Mexico and the United States: Strategies for Global Brands”, Journal of International Marketing 19, núm. 2 (2011), pp. 30-44. 60 Kerry Capell y Nandini Lakshman, “Philips: Philanthropy by Design”, BusinessWeek, 11 de septiembre de 2008; http://design.philips.com. 61 Pink Changing Lives (Dallas, TX: Mary Kay Corporate Social Responsability, 2012); consulte también http:// www.MaryKay.com. 58 59


desafiante que diseñar una solución muy avanzada de alta tecnología. Con toda seguridad brinda muchísima satisfacción”. Además, como señala Rocchi, también tiene lógica desde una perspectiva comercial. “Este proyecto permitió que, por un lado, diéramos apoyo a la innovación social, mientras que, por el otro, pudiéramos contribuir a la innovación empresarial. Todos se benefician. Ésa es la razón por la que tenemos la intención de llevar a cabo por lo menos un proyecto de Philanthropy by Design cada año”. La compañía Mary Kay, que tiene su casa matriz en Dallas, es una de las vendedoras directas más grandes de cosméticos y productos para el cuidado de la piel en el mundo, con operaciones en más de 35 países. Una cantidad de 2.4 millones de personas vendieron más de 3.5 mil millones de dólares en productos durante 2012. La empresa se “compromete a cambiar la vida de las mujeres y niños en todo el mundo” a través tanto de sus operaciones comerciales directas como de sus actividades de responsabilidad social empresarial que se centran en la Mary Kay Foundation (Fundación Mary Kay). Desde 1996, la Fundación ha otorgado más de 28 millones de dólares a refugios y programas contra la violencia en casa y 16 millones de dólares a la investigación del cáncer y causas relacionadas en Estados Unidos y Canadá. Más allá de América del Norte, Mary Kay financia a una diversidad de organizaciones de caridad en más de 23 países. Destacamos brevemente unos cuantos ejemplos notables. En la región de Latinoamérica, Mary Kay dedica su tiempo y recursos a ayudar a terminar con la violencia doméstica. Ha donado fondos para proporcionar refugio a los niños. Se proporciona asesoría psicológica, médica y legal para ayudar a las mujeres y niños que sufren violencia intrafamiliar. Mary Kay México también copatrocina un seminario internacional de educación para refugios y una campaña para crear conciencia acerca de la violencia contra las mujeres. La empresa ha proporcionado recursos para establecer una línea telefónica de urgencia para este tipo de casos. En la región de Europa, la atención de la responsabilidad social empresarial (RSE) de Mary Kay también se centra en las mujeres y niños. Los esfuerzos incluyen el compromiso de Mary Kay en Ucrania para despertar conciencia sobre el cáncer de mama y proporcionar atención a ese problema; Mary Kay Armenia se ocupa de proveer comida, asistencia académica, así como ayuda médica y psicológica para niños y ancianos. En Alemania, la compañía apoya a niños con discapacidades; en Kazajistán, las contribuciones se dirigen a cirugías para niños con capacidades auditivas limitadas; y en Rusia, Mary Kay proporciona recursos para cirugías gratuitas en niños que sufren lesiones faciales y cáncer. En toda la región de Asia Pacífico, la compañía apoya diversos temas relacionados con la mujer. Los ejemplos incluyen donativos para financiar la capacitación en uso de computadoras entre las niñas de bajos recursos de India y para la construcción de bibliotecas en Corea del Sur. Mary Kay también se ha asociado con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y la Fundación para promover el desarrollo de la mujer china en las actividades empresariales. Por último, mencionaremos tres ejemplos notables de la lucha contra la corrupción, que abarcan todos los niveles de iniciativas de gobierno, empresariales e individuales. Primero, el gobierno de Noruega invierte sus enormes ganancias petroleras solamente en compañías éticas; en fechas recientes retiró el financiamiento a empresas como Walmart, Boeing y Lockheed Martin, siguiendo los preceptos de sus criterios éticos.62 Segundo, Alan Boekmann, director ejecutivo de la constructora global Fluor Corp., está harto de la corrupción dentro de su propio negocio. Él, junto con colegas de las empresas competidoras, ha demandado la creación de un programa con auditores externos para determinar la efectividad de los programas anticorrupción de las empresas.63 Tercero, en 2001, Alexandra Wrage fundó Trace International, en Annapolis, Maryland; ésta es una organización sin fines de lucro que proporciona informes de corrupción acerca de clientes extranjeros potenciales y capacitación para los ejecutivos que laboran en actividades comerciales en áreas difíciles.64 Elogiamos tales esfuerzos.

Mark Landler, “Norway Tries to Do Well by Doing Good”, The New York Times, 4 de mayo de 2007, pp. CI, C4. Katherine Yung, “Fluor Chief in War on Bribery”, Dallas Morning News, 21 de enero de 2007, pp. ID, 4D. 64 Eamon Javers, “Steering Clear of Foreign Snafus”, Business Week, 12 de noviembre de 2007, p. 76. También consulte http://www.traceinternational.org. 62 63


Influencia de la cultura en el razonamiento estratégico

Tal vez haya sido Lester Thurow quien proporcionó la descripción más elocuente acerca de la influencia de la cultura en el pensamiento de los ejecutivos sobre la estrategia empresarial.65 En la actualidad, otros autores están examinando sus ideas de manera más profunda.66 Thurow hacía una distinción entre el tipo de capitalismo “individualista” británico-estadounidense y la forma de capitalismo “comunitario” de Japón y Alemania. Los sistemas empresariales de estos últimos dos países se caracterizan por la cooperación entre gobierno, patrones y trabajadores, particularmente en Japón. Por el contrario, las relaciones antagónicas entre obreros, patrones y gobierno son más la norma en Reino Unido y, en particular, en Estados Unidos. Podemos ver cómo se reflejan estas diferencias culturales en los resultados de Hofstede: en la escala IDV, Estados Unidos tiene 91 puntos; Reino Unido, 89; Alemania, 67, y Japón, 46 puntos. También encontramos evidencia de estas diferencias al comparar el desempeño de las empresas estadounidenses, alemanas y japonesas.67 En las culturas menos individualistas, los trabajadores y la administración cooperan: en Alemania, los sindicatos tienen representación en los consejos empresariales, y en Japón, la administración asume la responsabilidad por el bienestar de la fuerza laboral. Debido a que el bienestar de los trabajadores es más importante para las compañías japonesas y alemanas, sus ingresos por ventas son más estables a lo largo del tiempo. Se evitan los despidos al estilo estadounidense. El carácter individualista de los estadounidenses hacia las relaciones obrero-patrón es antagónico: cada una de las partes cuida de sus propios intereses. Así que en esos sitios podemos observar huelgas dañinas y enormes despidos que producen un desempeño más volátil en las empresas de Estados Unidos. Los estudios recientes están descubriendo que la estabilidad es uno de los criterios clave para los inversionistas globales.68 Lester Thurow, Head to Head (Nueva York: William Morrow, 1992). Gordon Redding, “The Thick Description and Comparison of Societal Systems of Capitalism”, Journal of International Business Studies 36, núm. 2 (2005), pp. 123-155; Michael A. Witt y Gordon Redding, “Culture, Meaning, and Institutions: Executive Rationale in Germany and Japan”, Journal of International Business Studies 40 (2009), pp. 859-885; Gerald Albaum, Julie Yu, Nila Wiese, Joel Herche, Felicitas Evangelista y Brian Murphy, “Culture-Based Values and Management Style of Marketing Decision Makers in Six Western Pacific Rim Countries”, Journal of Global Marketing 23, núm. 2 (2010), pp. 139-151; Carlos M. P. Sousa, Emilio Ruzo y Fernando Losada, “The Key Role of Managers’ Values in Exporting: Influence on Customer Responsiveness and Export Performance”, Journal of International Marketing 18, núm. 2 (2010), pp. 1-19. 67 Cathy Anterasian, John L. Graham y R. Bruce Money, “Are U.S. Managers Superstitious about Market Share?”, Sloan Management Review 37, núm. 4 (1996), pp. 67-77 68 Vincentiu Covrig, Sie Tin Lau y Lilian Ng, “Do Domestic and Foreign Fund Managers Have Similar Preferences for Stock Characteristics? A Cross-Country Analysis”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 407429; Kate Linebaugh and Jeff Bennett, “Marchionne Upends Chrysler’s Ways”, The Wall Street Journal, 12 de enero de 2010, pp. BI, B2. 65

66

SE SOLICITA EMPLEO: los trabajadores inmigrantes chinos anuncian sus habilidades mientras esperan a sus posibles empleadores en la ciudad de Chengdu, en Sichuan, un lunes de 2010. El gobierno calcula que el número total de migrantes que buscarán empleo este año alcance cuando menos 25 millones. Mantener un crecimiento constante es la principal prioridad del país y también es su tarea más desafiante.

Después de dos décadas de estancamiento en Japón, el contrato social que representaba el empleo vitalicio se está debilitando. Este cambio se refleja en despidos más frecuentes en las empresas, frustrantes búsquedas de empleo y “pueblos de tiendas de campaña” en sitios públicos como el Ueno Park en Tokio. Pero incluso en el peor momento de su historia, los desocupados en Japón son apenas un puñado, en comparación con el torrente de despidos e indigentes cuando la economía estadounidense se va a pique.

Síntesis: comparación entre culturas orientadas a las relaciones 151

Alrededor del año 2000, el énfasis de los estadounidenses en la competencia parecía ser el mejor enfoque y las prácticas empresariales de todo el mundo parecían converger hacia el modelo de Estados Unidos. Pero es importante recordar que la palabra clave en la justificación de Adam Smith para la competencia es “con frecuencia”. Vale la pena repetir aquí la frase completa: “En la búsqueda del propio interés, con frecuencia promueve el de la sociedad…”. Smith escribió con frecuencia, no siempre. Un método individualista y competitivo funciona bien en el contexto del auge de la economía. Durante la época de finales de los años noventa, las compañías de Estados Unidos dominaban a las japonesas y europeas. Estas últimas parecían estrictas, conservadoras y lentas para ponerse al día con una economía de información global que entonces era lo más actual. Sin embargo, los reveses en una cultura competitiva pueden ser una cosa muy fea.69 Por ejemplo, la inestabilidad y los despidos en Boeing durante la caída de la aviación comercial desde finales del decenio de 1990 hasta principios de la primera década del siglo xxi estaban dañando no sólo a los trabajadores y sus comunidades locales, sino también a los accionistas. Y durante la terrible caída de la economía en 2008-2009, las compañías asiáticas tendieron a evitar los despidos, en comparación con sus homólogos estadounidenses,70 e incluso rechazaron que Estados Unidos fuera el parámetro de las mejores prácticas administrativas.71 También debería mencionarse que Thurow y las demás personas que escriben acerca del tema omitieron un cuarto tipo de capitalismo que es común en las culturas chinas.72 Sus características distintivas son un enfoque más emprendedor y un énfasis en guanxi (la propia red de conexiones personales)73 como principio coordinador entre las organizaciones comerciales. Este cuarto tipo de capitalismo también es un reflejo de la cultura. Las culturas chinas tienen alta puntuación en IDP y baja en IIC, y la fuerte reciprocidad que implica el concepto de guanxi se ajusta bien a los datos.

Síntesis: comparación entre culturas orientadas a las relaciones y las orientadas a la información La distancia cultural como concepto multidimensional sigue OA5

Las diferencias entre las culturas orientadas a las relaciones y orientadas a la información

siendo bastante útil en el área de la investigación sobre marketing internacional.74 Sin embargo, con una frecuencia cada vez mayor, los estudios indican una fuerte relación entre el alto y bajo contexto de Hall y los índices de Individualismo/Colectivismo y Distancia Social de Hofstede. Por ejemplo, la cultura estadounidense de bajo contexto tiene puntuaciones relativamente bajas en cuanto a distancia del poder y altas en individualismo, en tanto que las culturas árabes que tienen un alto contexto, obtienen puntuaciones altas en distancia del poder y bajas en individualismo. Este resultado no es del todo sorpresivo, en vista de que Hofstede75 se basa en gran medida en las ideas de Hall para desarrollar y etiquetar las dimensiones de la cultura que se revelaron por medio

Para una profunda descripción de “qué tan feas”, consulte Shock Doctrine de Klien. Evan Ramsatd, “Koreans Take Pay Cuts to Stop Layoffs”, The Wall Street Journal, 3 de marzo de 2009. 71 “China Rethinks the American Way”, Business Week, 15 de junio de 2009, p. 32. 72 Don Y. Lee y Philip L. Dawes, “Guanxi, Trust, and Long-Term Orientation in Chinese Business Markets”, Journal of International Marketing 13, núm. 2 (2005), pp. 28-56; Flora Gu, Kineta Hung y David K. Tse, “When Does Guanxi Matter? Issues of Capitalization and Its Darkside”, Journal of Marketing 72, núm. 4 (2008), pp. 12-28; Roy Y. J. Chua, Michael W. Morris y Paul Ingram, “Guanxi vs. Networking: Distinctive Configurations of Affect- and Cognition-Based Trust in the Networks of Chinese vs. American Managers”, Journal of International Business Studies 40, núm. 3 (2009), pp. 490-508. 73 Mark Lam y John L. Graham, Doing Business in the New China, The World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill, 2007). 74 Heather Berry, Mauro F. Guillen y Nan Zhou, “An Institutional Approach to Cross-National Distance”, Journal of International Business Studies 41, núm. 9 (2010), pp. 1460-1480; Joanna Tochman Campbell, Lorraine Eden y Stewart R. Millar, “Multinationals and Corporate Social Responsibility in Host Countries: Does Distance Matter?”, Journal of International Business Studies 43, núm. 1 (2012), pp. 84-106; Oded Shenkar, “Cultural Distance Revisited: Howard a More Rigorous Conceptualization and Measurement of Cultural Differences”, Journal of International Business Studies 43, núm. 1 (2012), pp. 1-11; Oded Shenkar, “Beyond Cultural Distance: Switching to a Friction Lens in the Study of Cultural Differences”, Journal of International Business Studies 43, núm. 1 (2012), pp. 12-17; Srilata Zaheer, Margaret Spring Shomaker y Lilach Nachum, “Distance without Direction: Restoring Credibility to a Much-Loved Construct”, Journal of International Business Studies 43, núm. 1 (2012), pp. 18-27. 75 Hofstede, Culture’s Consequences. 69 70


Figura 5.7 Dimensiones de la cultura: una síntesis

Orientada a la información (OI) Bajo contexto Individualismo Baja distancia del poder Sobornos menos comunes Baja distancia del inglés Directa en sentido lingüístico Tiempo monocrónico Internet Enfocada en el primer plano Competencia

Orientada a las relaciones (OR) Alto contexto Colectivismo Alta distancia del poder (incluyendo género) Sobornos más comunes* Alta distancia del inglés Indirecta en sentido lingüístico Tiempo policrónico Relaciones frente a frente Enfocada en el segundo plano Reducción de los costos de transacción

*Debemos destacar que Singapur, Hong Kong, Japón y Chile no encajan en todas estas reglas. La mayoría estaría de acuerdo en que estas cuatro son culturas orientadas a las relaciones.

de su gigantesca base de datos. De hecho, las tres dimensiones —alto/bajo contexto, IIC e IDP— tienen correlaciones superiores al nivel de r = 0.6, lo cual sugiere que las tres dimensiones están midiendo, en gran medida, la misma cosa.76 De igual manera, cuando comparamos la distancia lingüística (con respecto al inglés) y el Índice de percepción de la corrupción por parte de Transparencia Internacional con los otros tres índices, observamos niveles similares de correlación entre las cinco dimensiones. Y aunque la métrica para las otras dimensiones de la cultura empresarial no existe todavía, parece evidenciarse un patrón (figura 5.7). El patrón que se muestra no es definitivo, únicamente es sugerente. No todas las culturas encajan de manera precisa en cada una de las dimensiones culturales. No obstante, la síntesis es útil en muchos sentidos. Principalmente nos proporciona una manera sencilla, pero lógica, de pensar acerca de muchas de las diferencias culturales que se describen en los capítulos 4 y 5. Por ejemplo, la cultura de Estados Unidos es de bajo contexto, individualista (IIC) y con baja distancia del poder (IDP); es obviamente cercana al idioma inglés, con una orientación monocrónica, directa en sentido lingüístico y enfocada en el primer plano,77 y logra la eficiencia por medio de la competencia; por ende, se le catalogará de ahora en adelante en este libro como una cultura orientada a la información. De manera alternativa, la cultura japonesa tiene alto contexto, es colectivista, con alta distancia del poder, lejana del inglés, policrónica (en parte), indirecta en sentido lingüístico y enfocada en el segundo plano, y logra la eficiencia a través de reducir los costos de la transacción; en consecuencia, se le podría catalogar de manera apropiada como una cultura orientada a las relaciones. Todas estas diferencias existen aun cuando tanto Estados Unidos como Japón son democracias con altos niveles de ingresos. Ambas culturas logran la eficiencia, pero a través de enfatizar aspectos diferentes. El sistema empresarial estadounidense utiliza la competencia, en tanto que los japoneses dependen más de reducir los costos de transacción. El aspecto más útil desde un punto de vista gerencial de esta síntesis de las diferencias culturales es que nos permite hacer predicciones sobre culturas con las que estamos poco familiarizados. La referencia a las tres medidas disponibles nos da algunos indicios del pensamiento y comportamiento de los consumidores, socios comerciales, o ambos. Hofstede ha proporcionado las puntuaciones para 78 países y regiones, los cuales hemos incluido en un apéndice para este capítulo. Localice el país en sus listas y tendrá cierta información acerca del mercado, persona, o ambos. Podríamos esperar que Trinidad sea una cultura más orientada a la información y que Rusia se oriente más a las relaciones, y así sucesivamente. Lo que es más, se dispone de las medidas de distancia lingüística (se puede utilizar cualquier idioma, no sólo el inglés) para todos los países y, de hecho, todas las personas. De este modo, esperaríamos que alguien que habla javanés como lengua materna esté orientado a las relaciones.

76 H. Rika Houston y John L. Graham también han denominado este continuo “prominencia del contexto social” en su artículo “Culture and Corruption in International Markets: Implications for Policy Makers and Managers”, Consumption, Markets, and Culture 4, núm. 3 (2000), pp. 315-340. 77 Richard E. Nisbett, The Geography of Thought (Nueva York: The Free Press, 2003).

Preguntas 153

En resumen, la publicación del importante libro Culture Matters78 nos motiva mucho. Es obvio que concordamos con los sentimientos que transmite el título y esperamos que el libro ayude a reanimar el interés en las influencias generalizadas de la cultura que destacaron hace tanto tiempo Max Weber y otros autores. 78

Lawrence I. Harrison y Samuel P. Huntington (eds.), Culture Matters (Nueva York: Basic Books, 2000).

Resumen Los estilos gerenciales difieren en todo el mundo. Algunas culturas parecen enfatizar la importancia de la información y la competencia, en tanto que otras se enfocan más en las relaciones y en las reducciones del costo de transacción. No obstante, no existen respuestas fáciles y la única generalización segura es que las personas de negocios que trabajan en otro país deben sensibilizarse al ambiente comercial y deben estar dispuestas a adaptarse cuando sea necesario. Por desgracia, no siempre es fácil saber cuándo se necesita esa adaptación; en ocasiones es opcional, mientras que otras veces es en realidad indeseable. Comprender la cultura a la que esté ingresando es la única base sólida para la planeación. El comportamiento empresarial se deriva en gran parte del ambiente cultural básico en el que se realizan las operaciones comerciales y, como tal, está sujeto a la enorme diversidad que se observa entre las diversas culturas y subculturas. Las consideraciones ambientales afectan en forma significativa las actitudes, el comportamiento y los puntos de vista de los empresarios extranjeros. Los patrones motivacionales de tales personas de negocios dependen, en parte, de sus antecedentes personales, su posición dentro de la empresa, sus fuentes de autoridad y sus propias personalidades. Es inevitable que la variación en los patrones motivacionales afecte los métodos que se emplean para realizar los tratos comerciales

en diferentes países. Los especialistas en marketing de algunas naciones prosperan en un ambiente competitivo; en otros países, hacen todo lo posible por eliminar la competencia. La orientación autoritaria y centralizada en la toma de decisiones de algunos países entra en agudo contraste con la descentralización democrática de otros. La variación internacional caracteriza el nivel de contacto, la orientación ética, la actitud hacia la negociación y casi cualquier parte de la relación comercial. El profesional del marketing extranjero no puede dar por sentado ningún aspecto del comportamiento empresarial. La nueva estirpe de profesionales en los negocios internacionales que ha surgido en años recientes parece tener una mayor sensibilidad a las variaciones culturales. Sin embargo, esto no basta; el comerciante internacional debe estar constantemente alerta y preparado para adaptarse cuando sea necesario. Siempre debemos estar al tanto de que, sin importar cuánto tiempo se esté en un país, el forastero no pertenece a la cultura; en muchos países, es posible que a esa persona siempre se le trate como extranjero. Por último, debe evitarse el error crítico de asumir que el conocimiento de una cultura le proporcionará información y no digamos aceptabilidad en otra.

Términos clave Cohecho Dádivas

Excluyente cultural Imperativo cultural

Lenguajes silenciosos Opcional cultural

Soborno Tiempo monocrónico (tiempo M)

Preguntas 1. Defina los términos que se mencionan antes. 2. “Se requiere más que tolerancia hacia una cultura ajena; se necesita la aceptación afirmativa del concepto ‘diferente pero igual’”. Trabaje sobre el tema. 3. “Siempre debemos tener en mente que la economía mundial actual que se enfoca en los negocios, las actividades y prácticas comerciales afectan significativamente a las culturas mismas”. Comente. 4. “En el trato con empresas extranjeras, el profesional del marketing debe estar particularmente consciente de los diversos objetivos y aspiraciones de la gerencia”. Explique.

5. Sugiera maneras en las que los individuos podrían prepararse para manejar las costumbres empresariales únicas que quizás enfrenten en un viaje al exterior. 6. Las costumbres empresariales y nacionales tienen una estrecha interrelación. ¿En qué sentidos se esperaría que ambas áreas coincidieran y en qué sentidos mostrarían diferencias? ¿Cómo se pueden identificar tales áreas de semejanza y diferencia? 7. Identifique ejemplos tanto locales como extranjeros de imperativos, opcionales y excluyentes culturales. Prepárese para explicar por qué cada ejemplo encaja en la categoría que ha seleccionado.

154 Capítulo 5 Cultura, estilo gerencial y sistemas empresariales 8. Compare los papeles de autoridad de la alta gerencia en diferentes sociedades. ¿De qué manera afectan las diferentes perspectivas de la autoridad a las actividades mercadotécnicas? 9. Haga lo mismo con los patrones aspiracionales. 10. ¿Qué efectos de las costumbres empresariales podrían anticiparse de los recientes incrementos rápidos en el nivel de actividad comercial internacional? 11. Entreviste a algunos estudiantes extranjeros para determinar los tipos de choque cultural que enfrentaron al llegar inicialmente a su país. 12. Diferencie entre: Propiedad privada y propiedad familiar Toma de decisiones descentralizada y por comité 13. ¿De qué manera afecta el tamaño del negocio de un cliente al comportamiento comercial? 14. Compare tres patrones de autoridad en la toma de decisiones en los negocios internacionales. 15. Explore las diversas maneras en las que las costumbres comerciales pueden afectar la estructura de la competencia. 16. ¿Por qué es importante que un ejecutivo esté alerta a la importancia de los diversos estilos gerenciales? 17. Sugiera algunas precauciones que debe tener en mente un individuo de una cultura orientada a las relaciones cuando establezca tratos con alguien que proviene de una cultura orientada a la información. 18. Los sobornos a políticos son un problema. ¿Cómo reaccionaría usted si se enfrentara a la posibilidad de pagar un soborno? ¿Qué pasaría si usted supiera que, en caso de no pagar, no podría obtener un contrato de 10 millones de dólares? 19. Diferencie entre los siguientes conceptos: Soborno Extorsión Dádivas Cohecho

20. Establezca la distinción entre tiempo P y tiempo M. 21. Analice la diferencia en las reacciones de una persona con tiempo P en comparación con una persona con tiempo M en cuanto a llegar a tiempo a una cita de negocios. 22. ¿Qué se quiere decir con esta frase: “Las leyes son los indicadores de la conducta del pasado que la sociedad ha considerado poco ética o socialmente irresponsable”? 23. ¿Cuáles son los tres principios éticos que proporcionan una estructura que ayuda a distinguir entre lo que es correcto y lo que es incorrecto? Explique. 24. Visite el sitio web de Transparencia Internacional y consulte el Índice de percepción de la corrupción para ver si han cambiado los IPC de los países que se listan en las ilustraciones 5.4 y 5.5. Después de consultar la base de datos de TI, explique por qué han ocurrido esos cambios. La dirección del sitio es: http:www. transparency.org. 25. Analice los factores a favor y en contra de “no existe una autoridad legal controladora” como base para la conducta ética. 26. “La página de la compañía.com es la puerta de acceso a la empresa y debe tener un alcance global”. Analice este concepto. Visite varias páginas web de las principales empresas multinacionales y evalúe su “puerta de acceso” para el mundo global. 27. Visite los sitios web de Shell y Nike y compare sus declaraciones sobre los valores de la empresa. ¿Cuáles son los principales temas que tratan? ¿Considera usted que sus declaraciones son útiles como guías para la toma de decisiones ética y socialmente responsable? 28. Ingrese a su fuente favorita de referencia en internet y acceda a algunos artículos recientes sobre Nike y sus supuestas violaciones a los derechos humanos. Ingrese a la declaración de valores de Nike y escriba un resumen breve sobre las supuestas violaciones y la declaración de valores de Nike.

Argentina Australia, total Aborígenes Austria Bangladesh Bélgica, total Hablantes de holandés Francoparlantes Brasil Bulgaria Canadá, total Francoparlantes Chile China Colombia Costa Rica República Checa Dinamarca Ecuador Estonia Finlandia Francia Alemania Gran Bretaña Grecia Guatemala Hong Kong Hungría India Indonesia Irán Irlanda Israel Italia Jamaica Japón Corea (del Sur) Luxemburgo Malasia

País 49 36 80 11 80 65 61 67 69 70 39 54 63 80 67 35 57 18 78 40 33 68 35 35 60 95 68 46 77 78 58 28 13 50 45 54 60 40 104

Distancia del poder 86 51 128 70 60 94 97 93 76 85 48 60 86 30 80 86 74 23 67 60 59 86 65 35 112 101 29 82 40 48 59 35 81 75 13 92 85 70 36

Evitación de la incertidumbre 46 90 89 55 20 75 78 72 38 30 80 73 23 20 13 15 58 74 8 60 63 71 67 89 35 6 25 80 48 14 41 70 54 76 39 46 18 60 26

Individualismo/ colectivismo

Apéndice: puntuaciones de índices por país y región

56 61 22 79 55 54 43 60 49 40 52 45 28 66 64 21 57 16 63 30 26 43 66 66 57 37 57 88 56 46 43 68 47 70 68 95 39 50 50

Masculinidad/ femineidad

80 75

34

43

96 50 61

41 39 31 25

13 46

118

23 30

65

31 10 31 40 38

Orientación a largo plazo/corto plazo Español Inglés Australiano Alemán Bengalí Holandés Holandés Francés Portugués Búlgaro Inglés Francés Español Mandarín Español Español Checo Danés Español Estonio Finés Francés Alemán Inglés Griego Español Cantonés Húngaro Dravídico Indonesio Farsi Inglés Hebreo Italiano Inglés Japonés Coreano Luxemburgués Malayo

principal

Lenguaje 3 0 7 1 3 1 1 3 3 3 0 3 3 6 3 3 3 1 3 4 4 3 1 0 3 3 6 4 3 7 3 0 5 3 0 4 4 1 7

Distancia del inglés

Apéndice 155

96 82 68 53 49 50 70 86 87 44 93 104 90 95 94 8 51 49 86 92 29 58 56 70 69 64 55 85 46 100 76 30 88 80 92 88 68 52 54

56 81 70 38 22 31 55 95 64 94 68 63 90 93 66 74 104 49 57 85 31 34 26 70 58 64 47 66 40 61 81 70 76 73 86 71 80 64 77

38 27 20

59 30 46 80 79 69 14 11 16 32 60 27 30 39 19 20 52 65 51 47 71 68 69 64 17 20 16 37 91 36 12 20 27 33 25 27 53 41 46

47 69 53 14 58 8 50 44 42 64 64 31 42 36 40 48 110 63 42 37 5 70 72 58 45 34 58 45 62 38 73 40 21 40 43 19

25 16

80

29

87 56

33 40

19

48 38

19 32 30

44 30 44 0

Árabe

Maltés Español Árabe Holandés Inglés Noruego Urdu Español Español Tagalo Polaco Portugués Rumano Ruso Español Mandarín Eslovaco Afrikaans Español Holandés Sueco Alemán Alemán Francés Taiwanés Thai Inglés Turco Inglés Español Español Vietnamita Serbo-croata Serbo-croata Serbo-croata Esloveno 5 8 8

5 3 5 1 0 1 3 3 3 7 3 3 3 3 3 6 3 1 3 1 1 1 1 3 6 7 0 4 0 3 3 7 3 3 3 3

Fuente: Geert Hogstede, Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, 2a. edición (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001). Reproducido con autorización de Geert Hofstede.

Malta México Marruecos Holanda Nueva Zelanda Noruega Pakistán Panamá Perú Filipinas Polonia Portugal Rumania Rusia El Salvador Singapur Eslovaquia Sudáfrica España Surinam Suecia Suiza, total Germanoparlantes Francoparlantes Taiwán Tailandia Trinidad Turquía Estados Unidos Uruguay Venezuela Vietnam Yugoslavia, total Croacia (Zagreb) Serbia (Belgrado) Eslovenia (Liubliana) Regiones Países árabes África oriental África Occidental


Capítulo

6

El entorno político: una preocupación esencial

Capítulo

6

El entorno político: una preocupación esencial



Perspectiva global: el comercio global se enfoca a la guerra de los plátanos


La soberanía de las naciones Estabilidad de las políticas de gobierno Formas de gobierno Partidos políticos Nacionalismo Temor y animosidad dirigidos Disputas comerciales

Riesgos políticos de los negocios globales Confiscación, expropiación y nacionalización Riesgos económicos Sanciones políticas Activistas políticos y sociales, y organizaciones no gubernamentales Violencia, terrorismo y guerra Terrorismo y delincuencia cibernéticos

Valoración de la vulnerabilidad política Productos y asuntos políticamente sensibles Pronóstico del riesgo político

Reducción de la vulnerabilidad política Emprendimientos conjuntos Expansión de la base de inversión Concesión de licencias Nacionalización planificada Política de negociación Soborno

Fomento gubernamental

OA1 Lo que significa la soberanía de las naciones y

cómo puede afectar la estabilidad de las políticas gubernamentales

OA2 La manera en la que los distintos tipos de gobierno,

partidos políticos, nacionalismo, temor y animosidad dirigidos y disputas comerciales pueden afectar el ambiente comercial en países extranjeros

OA3 Los riesgos políticos del comercio global y los

factores que afectan la estabilidad

OA4 La importancia del sistema político para el

marketing internacional y sus efectos sobre las inversiones extranjeras.

OA5 El impacto de los activistas políticos y sociales,

de la violencia y del terrorismo sobre los negocios internacionales

OA6 Cómo evaluar y reducir el efecto de la

vulnerabilidad política

OA7 Cómo y por qué los gobiernos alientan la inversión

extranjera

PartE DOS

Perspectiva global El comercio global se enfoca a la guerra de los plátanos En lugar de maltratar a Chiquita Banana, la ira de los políticos arremetió contra el jamón Prosciutto di Parma de Italia, los bolsos de mano de Francia y los aceites y jabones de baño de Alemania. Éstos y otra variedad de productos importados de Europa se vieron golpeados con un arancel de importación de 100% como represalia por parte del gobierno de Estados Unidos contra las reglas de importación de plátanos que favorecían los bananos caribeños sobre la fruta de origen latinoamericano. Tome en cuenta que Estados Unidos no exporta plátanos, pero este país ha estado enfrascado en una guerra comercial durante los últimos siete años que les ha costado millones de dólares a pequeños negocios a ambos lados del Atlántico. Pero, ¿cómo puede ser?, se preguntará. ¡Política, por supuesto! Por ejemplo, un pequeño negocio, Reha Enterprises vende aceites de baño, jabones y otros productos importados desde Alemania. El arancel sobre su producto más popular, un gel de baño herbal, subió de 5% a 100%. La tarifa arancelaria semestral explotó a 37 783 dólares de tan sólo $1 851; un aumento de 1 941% en impuestos. Para un negocio pequeño cuyas ventas brutas son de menos de un millón de dólares al año, fue un golpe mortal. Cuando el dueño de Reha oyó acerca de la inminente “guerra de los plátanos”, telefoneó a todo el mundo; a su congresista, a su senador y al Representante de Comercio de Estados Unidos (USTR). Cuando le describió su predicamento al USTR, un funcionario de la oficina expresó su asombro. “Les sorprendió que siguiera importando” porque creyeron que el arancel interrumpiría el comercio por completo. Ésa era su intención, lo que también hubiera significado el fin de Reha Enterprises. En efecto, se le informó que era su culpa haberse inmiscuido en la guerra comercial. Debió haber asistido a las audiencias en Washington, como lo hicieron Gillette y Mattel, y posiblemente sus productos hubiesen sido excluidos de la lista de afectados, como sucedió en el caso de las otras dos empresas. Muchos de los productos europeos, desde ropa, hasta estufas, adornos navideños de vidrio, muñecas y bolígrafos, que originalmente habían aparecido en la lista de bienes afectados por los aranceles retorsivos, habían escapado a la imposición tarifaria. El cabildeo agresivo por parte de corporaciones de gran tamaño, grupos comerciales y miembros del Congreso había logrado apartar a la mayoría de los productos importados amenazados de la lista. El USTR había publicado un inventario de todos los artículos seleccionados en el Registro Federal y se había invitado a las empresas afectadas a dar su testimonio. Por desgracia, el Registro Federal no era parte de la lista de lecturas del dueño de Reha. En ese caso, se le informó, debió haber contratado un cabildo en Washington que lo mantuviera informado. Una buena recomendación; pero no tiene gran sentido para una empresa que genera menos de un millón de dólares al año. Otra

recomendación que recibió por parte de un funcionario del USTR incluyó la sugerencia extraoficial de que cambiara el número de la partida arancelaria para que pareciera que estaba importando bienes no sujetos a las tarifas; algo que, si se descubría, podía derivar en una fuerte multa o condena de cárcel. Las empresas pequeñas de Europa se enfrentaron a problemas similares y sus negocios de exportación se habían acabado por los aranceles. ¿Cómo es que empezó la guerra de los plátanos? La Unión Europea impuso cuotas y tarifas arancelarias que favorecieron las importaciones de sus colonias anteriores en el Caribe y África, distribuidas por empresas europeas, por encima de los plátanos latinoamericanos distribuidos por compañías estadounidenses. Chiquita Brands International y Dole Food, argumentando que las “barreras comerciales ilegales” de la UE les estaban costando 520 millones de dólares al año en ventas perdidas en Europa, solicitó la ayuda del gobierno de Estados Unidos. Éste concordó en que las barreras arancelarias injustas estaban afectando a sus negocios y se impusieron aranceles de 100% en ciertas importaciones europeas. Coincidentemente, las contribuciones en campañas políticas anuales de Chiquita Brands aumentaron de apenas poco más de 40 000 dólares en 1991 a 1.3 millones de dólares en 1998. Finalmente, se llegó a un acuerdo que implicaba aranceles elevados para los plátanos latinoamericanos y cuotas (sin aranceles) para las bananas de las anteriores colonias europeas. Pero los platanazos siguieron ¡y no de manera recta! En 2007, la cuestión se enfocó en la curvatura de las bananas. Es decir, los plátanos latinoamericanos tienden a ser largos y más rectos, mientras que aquellos de los países sin aranceles son cortos y curvos. Debido a que los últimos no son de la preferencia de los embarcadores o los minoristas (los más curvos no se apilan de manera tan fácil y metódica), seguían sin preferirse los plátanos de las antiguas colonias. La Comisión Europea adoptó nuevas regulaciones que indicaban que los plátanos debían estar libres “de una curvatura anormal”. De modo que los productores de los plátanos más arqueados amenazaron con incumplir con la totalidad del acuerdo. Por allí de 2007, a todos los involucrados el prospecto les parecía terrible. Con todo, la historia tiene un final feliz. En 2009, después de reuniones maratónicas entre todas las partes en Ginebra, finalmente se arregló todo el asunto bananero de 16 años de duración: la Unión Europea redujo los aranceles de los plátanos cultivados en América Latina y distribuidos por empresas estadounidenses. Fuentes: “U.S. Sets Import Tariffs in Latest Salvo in Ongoing Battle over Banana Trade”, Minneapolis Star Tribune, 4 de marzo de 1999; Timothy Dove, “Hit by a $200,000 Bill from the Blue”, Time, 7 de febrero de 2000, p. 54; Geneva Agreement on Trade in Bananas, firmado el 31 de mayo de 2010, www.ec.europa.eu.

160 Capítulo 6 El entorno político: una preocupación esencial

Ninguna empresa, sea nacional o internacional, puede conducir sus negocios sin considerar la influencia que tendrá el entorno político dentro del que opera. Una de las realidades más innegables y elementales de los negocios internacionales es que los gobiernos tanto del país de destino como del de origen son socios integrales. Un gobierno reacciona a su entorno iniciando y cultivando políticas que juzga necesarias para resolver los problemas creados por sus circunstancias particulares. Reflejadas en sus políticas y actitudes hacia los negocios, están las ideas del gobierno en cuanto a las mejores maneras de promover los intereses nacionales, tomando en cuenta sus propios recursos y filosofía política. Un gobierno controlará y limitará las actividades de una empresa alentando y apoyando, o desalentando y prohibiendo, las mismas; todo a placer del gobierno. Las leyes internacionales reconocen el derecho soberano de un país para otorgar o retirar su permiso para hacer negocios dentro de sus fronteras políticas y para controlar los sitios en los que sus ciudadanos realizan sus negocios. Así, el entorno político de los países es una preocupación esencial para el responsable del marketing internacional. El presente capítulo examina algunas de las consideraciones políticas más sobresalientes en la valoración de los mercados globales.

La soberanía de las naciones OA1 Lo que significa la soberanía de las naciones y cómo puede afectar la estabilidad de las políticas gubernamentales

En el contexto de las leyes internacionales, un Estado soberano es independiente y libre de todo control externo; disfruta de una total equidad legal con otros Estados; gobierna su propio territorio; selecciona sus propios sistemas político, económico y social, y tiene el poder de entrar en acuerdos con otras naciones. La soberanía se refiere tanto a los poderes que ejerce un Estado en relación con otros países y los poderes supremos que ejerce sobre sus propios miembros.1 Un Estado especifica requisitos para la ciudadanía, define fronteras geográficas y controla el comercio y movimiento de personas y bienes a través de sus fronteras. Además, un ciudadano será sujeto de las leyes del Estado aun cuando se encuentre más allá de sus fronteras. Es precisamente la extensión de las leyes nacionales más allá de las fronteras de un país lo que ocasiona gran parte del conflicto en los negocios internacionales. Este razonamiento es particularmente cierto cuando otro país considera que su soberanía está en riesgo. Las naciones pueden modificar y, de hecho modifican, ciertos aspectos de sus derechos soberanos para coexistir con otros países. La Unión Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) y la Organización Mundial de Comercio (OMC) representan ejemplos de naciones que acuerdan voluntariamente ceder algunos de sus derechos soberanos para participar con otros países miembros en pro de una meta común mutuamente benéfica. Los líderes de las naciones del G20 cedieron parte de su soberanía en el tan importante acuerdo de abril de 2009 para “rechazar el proteccionismo” en el punto más bajo de la caída de 2009, cuando el comercio mundial descendió más de 12%. En apariencia, los tristes recuerdos del desastre de la Ley Smoot-Hawley de la Gran Depresión hicieron que la decisión fuese motivo de celebración, como lo muestra la fotografía acompañante. A menudo, los países que acuerdan renunciar a alguna parte de su soberanía se ven acosados por el temor persistente de que han cedido demasiado. Ciertamente, muchos griegos están infelices con las medidas de austeridad que se vieron obligados a aceptar por parte de la Unión Europea y otras instituciones políticas en 2012.2 Sin embargo, hasta el momento, la OMC se considera la amenaza más poderosa a la soberanía nacional. De manera inevitable, la membresía a la OMC significa perder cierto grado de soberanía nacional, porque las naciones que pertenecen a la organización se han comprometido a acatar los acuerdos internacionales y procedimientos de arbitraje que pueden anular sus leyes nacionales y tener ramificaciones trascendentales para sus ciudadanos. La soberanía fue una de las cuestiones al centro de la disputa entre Estados Unidos y la Unión Europea cuando esta última se rehusó a disminuir los aranceles y cuotas sobre los plátanos (vea la Perspectiva global). Y los críticos de los acuerdos de libre comercio tanto con Corea del Sur como con Perú argumentan que el sacrificio de soberanía por parte de Estados Unidos fue demasiado grande. Las inversiones extranjeras también pueden percibirse como amenazas a la soberanía y, por ende, convertirse en un llamado de unión para los grupos de oposición. La compra propuesta de 1 Para aquellos interesados en aprender más acerca del concepto de soberanía, véase Stephen D. Krasner (ed.), Problematic Sovereignty (Nueva York: Columbia University Press, 2001). 2 Niki Kitsantonis y Rachel Donadi, “As Europe Seeks More, Divisions Rise in Greece over New Austerity Plan”, The New York Times, 10 de febrero de 2012.

Estabilidad de las políticas de gobierno 161

PULGARES ARRIBA: el presidente Barak Obama de Estados Unidos, el primer ministro de Italia, Silvio Berlusconi, y el presidente ruso, Dmitry Medvedev, sonríen para la cámara durante una fotografía grupal después de la cumbre de abril del G20 en Londres, dirigida a la reparación de la economía global devastada por la crisis global. Todos los líderes de las naciones del G20 firmaron un comunicado conjunto que prometía “resistir el proteccionismo”. Su acuerdo de abril de 2009 marcó el punto más bajo de la crisis de comercio mundial (un descenso de más de 12%) que afectó el año. La celebración simboliza la exitosa evitación de la bala arancelaria Smoot-Hawley que tan dramáticamente exacerbó la Gran Depresión del decenio de 1930.

Unocal por parte de la paraestatal petrolera de China fue rechazada a causa de esto. A medida que los bancos estadounidenses luchaban por mantener su liquidez durante la debacle hipotecaria de 2008, se trataron de obtener y se consiguieron enormes inversiones extranjeras de manos de una clase de inversionistas foráneos particularmente desaprobados por los políticos estadounidenses; los así llamados “fondos soberanos de inversión” que implican enormes reservas de dinero controladas por gobiernos extranjeros de China y Medio Oriente. 3 Al mismo tiempo, miembros del Congreso de Estados Unidos han demandado que China aumente el valor de su moneda, pero eso facilitaría que las empresas de China y su gobierno adquirieran activos estadounidenses.4 Por supuesto, los chinos se resisten a esa última presión política por constituir una amenaza a su soberanía. Irónicamente, los estadounidenses han criticado a México por obstaculizar ese mismo tipo de inversión de Estados Unidos. Es decir, México urgentemente necesita plantas generadoras de electricidad de inversión privada para satisfacer las demandas de energía eléctrica y actualizar la red de transmisión gravemente sobrecargada del país. El gobierno mexicano entró en un acuerdo con una empresa belga para la construcción de una planta generadora que evitaría el monopolio estatal y vendería energía directamente a grandes fabricantes mexicanos. Pero la Constitución de México prohíbe la tenencia particular de servicios y cualquier excepción requiere de un voto que comprenda dos tercios de la legislatura. El Partido Revolucionario Institucional (PRI) vio el intento por abrir la protegida industria energética del país como un ataque a la soberanía nacional y bloqueó el acuerdo. Lo que destacan todos estos conflictos es que la soberanía nacional es un asunto esencial en la valoración del entorno en el que ha de operar una empresa.

Estabilidad de las políticas de gobierno

El clima político ideal para una empresa multinacional es un gobierno estable y amistoso. Por desgracia, los gobiernos no siempre son estables ni amistosos, ni hay garantías de que un gobierno estable y amistoso siga siéndolo. Los cambios radicales en la filosofía gubernamental cuando un partido de oposición asciende al poder, las presiones de grupos nacionalistas y de intereses propios, las condiciones económicas debilitadas, la discriminación en contra de las inversiones extranjeras o los conflictos entre gobiernos son cuestiones que en su totalidad pueden afectar la estabilidad política de un país. Debido a que las empresas extranjeras se juzgan por medio de estándares tan variables como hay cantidades de países, debe valorarse la estabilidad y cordialidad del gobierno de cada nación como práctica continua de negocios. Al principio de la lista de cuestiones políticas que se relacionan con los negocios extranjeros se encuentra la estabilidad o inestabilidad de las políticas gubernamentales predominantes. El conflicto político en los países árabes, que se inició en Túnez en diciembre de 2010, ha producido una inestabilidad sin precedentes históricos en al menos 17 países.5 Los gobiernos podrán cambiar o podrán elegirse nuevos partidos políticos, pero la preocupación para una empresa multinacional es la continuidad del conjunto de reglas o códigos de conducta y la continuación del estado de derecho, independientemente del gobierno que se encuentre en el poder. Un cambio de gobierno, sea por elección o golpe, no siempre significa un cambio en el nivel de riesgo político. En Italia, por ejemplo, se han formado más de 50 gobiernos diferentes desde el final de la Segunda Guerra Mundial. Aunque los problemas políticos continúan en Italia, los negocios siguen como de costumbre. En contraste, India ha tenido tantos gobiernos como Italia desde 1945, varios de los cuales han sido favorables a la inversión extranjera y a la apertura de los mercados en los últimos años. Peter S. Goodman y Louise Story, “Overseas Investors Buying U.S. Holdings at Record Pace”, The New York Times, 20 de enero de 2008, pp. 1, 14. 4 “Lost in Translations”, The Economist, 19 de enero de 2008, pp. 73-75. 5 Stephen Farrell, “Demonstrations Whisper of an Arab Spring in Jordan”, The New York Times, 9 de febrero de 2012. 3


CONDICIONES CAÓTICAS: el primer domingo posterior al terremoto, a las 9:00 a.m. las calles del centro de Puerto Príncipe se llenaron de personas tratando de recolectar todo lo que podían. Los mirones se añaden a la muchedumbre.

Aun así, muchas de las políticas gubernamentales siguen siendo hostiles hacia la inversión extranjera. Los funcionarios gubernamentales que no responden de manera directa al electorado, sino que permanecen en sus puestos a pesar de los cambios en el gobierno electo, siguen aplicando las políticas anteriores. Incluso después de la elección de partidos políticos que favorecen las reformas económicas, la burocracia india sigue estando en manos de los antiguos planificadores centrales. Por otra parte, pueden presentarse cambios radicales en las políticas hacia las empresas extranjeras en los gobiernos más estables. Un mismo partido político, el Partido Revolucionario Institucional (PRI), controló a México desde 1929 hasta el año 2000. Durante ese periodo, el riesgo político para los inversionistas extranjeros varió desde la expropiación de las inversiones extranjeras hasta la entrada de México en el TLCAN y la total apertura a las inversiones y comercio extranjeros. En años recientes, el PRI creó un entorno político estable para la inversión extranjera, en contraste con las expropiaciones y acoso anteriores. No obstante, con las elecciones presidenciales del año 2000, emergió una nueva era política a causa de los profundos cambios dentro del PRI que llevó a cabo el entonces presidente, Ernesto Zedillo. Desde 1929, el presidente mexicano había seleccionado a su sucesor quien, sin oposición real, siempre resultaba electo. El presidente Zedillo cambió el proceso al negarse a nominar a un candidato; en lugar de ello, permitió que la nominación se decidiera a través de una elección primaria abierta; la primera en siete décadas. De entre cuatro candidatos, el PRI seleccionó a Labastida Ochoa, y uno de los partidos de oposición, el PAN,6 seleccionó a Vicente Fox, quien, a pesar de que se consideraba con pocas probabilidades, ganó la presidencia. Aunque el PAN se había fortalecido durante años en el Congreso y en los gobiernos estatales, sus candidatos presidenciales no habían tenido oportunidad de ganar sino hasta las elecciones del año 2000. Algunos países africanos son inestables, con guerras civiles aparentemente interminables, disputas fronterizas y regímenes militares opresivos. En 2008, incluso la relativamente estable y próspera Kenia fue víctima de violencia política que alteró gravemente el crecimiento comercial de la región entera. Sierra Leona ha sufrido tres cambios de gobierno en cinco años; el golpe de Estado más reciente finalizó el breve experimento del país con la democracia. Poco después del golpe de Estado, estalló una guerra civil y las fuerzas de la paz de la ONU han tenido que mantener la calma. África Central, donde las luchas étnicas han involucrado a siete naciones, es una de las regiones más políticamente inestables del mundo. Así, África se encuentra atrapada en un círculo vicioso: para que sus naciones prosperen, necesitan las inversiones extranjeras, pero los inversionistas no confían en los países inestables, que es el estado que impera en gran parte de África.7 Un estudio reciente del Banco Mundial mostró que las 47 naciones de África subsahariana estaban atrayendo menos de 2 mil millones de dólares anuales en inversión extranjera directa; cerca de una décima parte de lo que atraen países en vías de desarrollo como México. Si existe el potencial de ganancias y si hay el permiso para operar dentro de un país, las empresas multinacionales pueden funcionar bajo cualquier tipo de gobierno siempre y cuando exista cierta cantidad de predictibilidad y estabilidad. Por ejemplo, PepsiCo operó rentablemente dentro de la Unión Soviética cuando tenía uno de los sistemas políticos más extremistas del mundo. Años antes de la desintegración del Partido Comunista de la URSS, PepsiCo estableció un lucrativo negocio de comercio de compensación con la URSS. La empresa intercambiaba jarabe de Pepsi por vodka ruso, con lo que se evitaban las complejas transacciones financieras de la época.8 Invariablemente, los entornos socioeconómico y político de los países cambian, como lo han hecho en la Unión Soviética y México. Existen cinco principales causas políticas de inestabilidad en los mercados internacionales: 1) algunas formas de gobierno parecen ser inherentemente PAN significa Partido Acción Nacional. El PAN y el PRI son los mayores de entre los partidos políticos de México. Visite http://www.eiu.com para obtener resúmenes de los informes de datos políticos y económicos actuales de la Economist Intelligence Unit. Parte de la información se encuentra disponible únicamente mediante el pago de una cuota, pero otras fuentes son gratuitas. 8 Visite el sitio web de Pepsi en Rusia para leer la historia de la empresa en ese país, la publicidad de Pepsi en Rusia y más información: http://www.pepsi.ru. 6 7


inestables, 2) los cambios en partidos políticos durante elecciones pueden tener efectos importantes sobre las condiciones comerciales, 3) nacionalismo, 4) animosidad dirigida en contra de países específicos y 5) disputas comerciales por sí mismas.

Formas de gobierno OA2 La manera en la que los distintos tipos de gobierno, partidos políticos, nacionalismo, temor y animosidad dirigidos y disputas comerciales pueden afectar el ambiente comercial en países extranjeros

Alrededor del año 500 a.C., los antiguos griegos concibieron y criticaron tres formas fundamentales de gobierno: el gobierno de uno, el gobierno de unos cuantos y el gobierno de muchos. Los términos comunes para las mismas formas que se utilizan en la actualidad son monarquía (o dictadura), aristocracia (u oligarquía) y democracia. Alrededor de la misma época histórica, Ciro el Grande, monarca de Persia, declaró que el propósito del gobierno era servir al pueblo, no viceversa. La idea de Ciro se encuentra integrada en las constituciones de la mayoría de las naciones modernas. Después del colapso del colonialismo que empezó con la Segunda Guerra Mundial y del comunismo alrededor de 1990, el mundo parece haberse puesto de acuerdo en cuanto a que la democracia de libre comercio era la mejor solución a todas las críticas de gobierno desde los tiempos de Aristóteles, Ciro y los demás.9 Así, de entre los más de 200 Estados soberanos del planeta, todos tienen gobiernos al menos nominalmente representativos con sufragio universal para aquellos individuos de 18 años de edad y mayores. En cerca de 10% de los países, las votaciones son obligatorias; en el resto de las naciones, la votación es voluntaria. Unos cuantos países tienen reglas inusuales para el sufragio: en Bolivia, uno puede votar si tiene 18 años de edad y está casado o 21 años de edad si se es soltero; en Perú, la policía y el personal militar no pueden votar; en Croacia, uno puede votar a los 16 años de edad si tiene un trabajo; en Líbano, sólo las mujeres que cuenten al menos con educación primaria pueden votar (aunque todos los hombres pueden votar), y en Arabia Saudita está prohibido que las mujeres voten. Este último parece ser el único Estado que sigue en el oscurantismo en cuanto al sufragio, pero incluso allí el rey les ha prometido el voto a las mujeres para el año 2015.10 El cuadro 6.1 presenta una muestra de países que en la actualidad están tomando un enfoque distinto

Cuadro 6.1 Muestra de tipos de gobierno Fuente: http://www.cia.gov/cia/ publications/factbook/, 2012.

País

Tipo de gobierno

Afganistán Bielorrusia Bosnia y Herzegovina Birmania (Myanmar) Canadá China República Democrática del Congo Cuba Irán Libia Corea del Norte Arabia Saudita Somalia

República islámica República nominal, aunque de hecho es una dictadura República federal democrática emergente Gobierno civil parlamentario nominal Confederación con democracia parlamentaria Estado comunista República

Sudán

Reino Unido Estados Unidos Uzbekistán Vietnam

9

Estado comunista República teocrática Gobierno de transición Estado comunista, dictadura de un solo hombre Monarquía Sin gobierno nacional permanente; gobierno federal parlamentario de transición República federal gobernada por el Partido del Congreso Nacional (NCP), que llegó al poder a través de un golpe militar en 1989; el Gobierno de Unidad Nacional dictaminado por el Acuerdo Global de Paz (CPA), que desde 2005 proporcionó un porcentaje de los puestos de liderazgo al Movimiento de Liberación del Pueblo (SPLM) del sur de Sudán, se desbandó después de la secesión de Sudán del Sur. Monarquía constitucional República federal constitucional República; gobierno presidencial autoritario con poco poder fuera del ejecutivo Estado comunista

Francis Fukuyama, The End of History and the Last Man (Nueva York: The Free Press, 1992). Associated Press, 25 de septiembre de 2011.

10

164 Capítulo 6 El entorno político: una preocupación esencial ATENCIÓN A LAS VOTACIONES: retratos del Ayatola Ali Khamenei (el Líder Supremo) y del finado Ayatola Ruhollah Khomeini se alzan sobre un grupo de mujeres formadas para votar en una mezquita al sur de Teherán. Como lo indica la ley, las mujeres y los hombres esperaron en filas separadas en los sitios de votación con más de una casilla. El gobierno actual también especifica el uso de las prendas públicas de las mujeres que aparecen en la fotografía.

al de la opinión ortodoxa respecto a la democracia representativa, pero más preocupante es el aparente retroceso de algunos países hacia la autocracia y en dirección contraria de la democracia, como Nigeria, Kenia, Bangladesh, Venezuela, Georgia y Kirguistán.11 El gobierno de Haití se vio literalmente destruido por el terremoto de 2010.12 De hecho, según la Heritage Foundation, Estados Unidos ha experimentado el mayor descenso en “libertad económica” a causa del impacto controlador del estímulo económico de 2008-2009.13 Mientras tanto, todos hemos sido testigos del máximo experimento en cambio político y económico: la carrera entre la reforma súbita de Rusia y el gradualismo chino a medida que ambos países dejan al comunismo cada vez más en el pasado.14 La Agencia Central de Inteligencia15 de Estados Unidos afirma haber visto más allá de la fachada de las constituciones que aparecen en sus descripciones. Por ejemplo, Irán (la Persia moderna) se define como “república teocrática” y reconoce que la constitución incorpora los principios islámicos de gobierno como se interpretan a partir del Corán. Aunque se permite el funcionamiento de partidos políticos, detentan un mínimo poder. En lugar de ello, el Líder Supremo controla las decisiones cruciales de gobierno, incluyendo a quién se le permite presentarse como candidato a la presidencia de Irán.

Partidos políticos

Para la mayoría de los países alrededor del mundo, es particularmente importante que el comerciante conozca las filosofías de los principales partidos políticos dentro del país, ya que cualquiera de ellos podría llegar a ser dominante y alterar las actitudes prevalecientes y el clima empresarial general.16 En los países en los que existen dos partidos políticos poderosos que se suceden el uno al otro en el control del gobierno, es importante saber la dirección probable que tomará cada partido. Por ejemplo, en Gran Bretaña, el Partido Laborista tradicionalmente ha sido más restrictivo en cuanto al comercio extranjero que el Partido Conservador. Al estar en el poder, el Partido Laborista ha limitado las importaciones, mientras que el Partido Conservador ha tendido a liberar el comercio exterior cuando ha subido al poder. Una empresa extranjera en Gran Bretaña podrá esperar que haya un vaivén entre las políticas liberales de comercio de los conservadores y las políticas restrictivas de los laboristas. Por supuesto, en Estados Unidos, el Congreso Demócrata se vio reacio a ratificar los pactos de libre comercio negociados por la administración republicana de George Bush cuando éste estuvo en la Casa Blanca. Aun así, el presidente Obama logró finalizar acuerdos con Corea del Sur, Colombia y Panamá en 2011.17 Un mercadólogo internacional astuto debe comprender cada aspecto del paisaje político a fin de estar adecuadamente informado acerca del entorno político. Los cambios impredecibles y drásticos en políticas gubernamentales ahuyentan las inversiones, sea cual sea la causa del cambio. En resumen, una valoración actual de la filosofía y actitudes políticas dentro de un país son importantes para determinar la estabilidad y atractivo de un gobierno en cuanto a su potencial de mercado. “Crying for Freedom”, The Economist, 16 de enero de 2010, pp. 58-60. Marci Lacey, “Haiti’s Icon of Power, Now Palace for Ghosts”, The New York Times, 23 de enero de 2010. 13 Terry Miller, “The U.S. Isn’t as Free as It Used to Be”, The Wall Street Journal, 20 de enero de 2010, p. A17. 14 Brian Bremmer, “The Dragon’s Way or the Tiger’s?”, Business Week, 20 de noviembre de 2006, pp. 55-62; N. Mark Lam y John L. Graham, Doing Business in China Now, The World’s Most Dynamic Market (Nueva York; McGrawHill, 2007). 15 http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/, 2010. 16 Paul M. Vaaler, Burkhard N. Schrage y Steven A. Block, “Counting the Investor Vote: Political Business Cycle Effects on Sovereign Bond Spreads in Developing Countries”, Journal of International Business Studies 35, núm. 1 (2005), pp. 62-88. 17 Jim Abrams, “Obama Signs 3 Trade Deals, Biggest since NAFTA”, Associated Press, 21 de octubre de 2011. 11 12


Nacionalismo

El nacionalismo económico y cultural, que existe en cierto grado en toda nación, es otro factor relevante para valorar el clima empresarial. El nacionalismo puede describirse más aptamente como una sensación de orgullo y unidad nacional, un despertar del pueblo de una nación al orgullo por su país. Este orgullo puede tomar la forma de una discriminación en contra de negocios extranjeros, donde se presta apoyo, si no es que se aplaude públicamente, el acoso leve y el control sobre las inversiones extranjeras. El nacionalismo económico tiene como una de sus metas principales la preservación de la autonomía económica nacional, en cuanto a que los residentes identifican sus intereses con la preservación de la soberanía del Estado en el que residen. En otras palabras, el interés y la seguridad nacionales adquieren mayor importancia que las relaciones internacionales. Los sentimientos de nacionalismo se manifiestan en una variedad de formas, incluyendo llamados a “comprar sólo los productos de nuestra nación” (por ejemplo, la campaña estadounidense “Buy American”), restricciones sobre las importaciones, aranceles restrictivos y otras barreras comerciales. También pueden conducir al control de las inversiones extranjeras, que a menudo se consideran con recelo, y que después se convierten en objeto de escrutinio y control intensos. En términos generales, cuanto más amenazado se siente un país por alguna fuerza exterior o más declina la economía interna, más nacionalista se vuelve para protegerse contra las intervenciones del exterior. Durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, cuando se fundaron muchos nuevos países y otros estaban en busca de su independencia económica, las manifestaciones de nacionalismo militante abundaban por doquier. La expropiación de empresas extranjeras, las políticas restrictivas de inversión y la nacionalización de compañías eran prácticas comunes en muchas partes del mundo. Durante este periodo, India impuso prácticas tan restrictivas sobre las inversiones extranjeras que empresas como Coca-Cola, IBM y muchas más eligieron abandonar

A través de las fronteras 6.1 Durante casi más de 100 años, la fórmula para la fabricación de Coca-Cola ha sido un secreto celosamente guardado. Después, el gobierno de India le ordenó a la empresa que lo revelara o que interrumpiera sus operaciones en ese país. Supuestamente, un ingrediente secreto denominado 7-X es el que le da a la Coca su sabor distintivo. El ministro de industria del gobierno le informó al parlamento indio que CocaCola India tendría que transferir 60% de sus títulos de participación a nacionales indios y entregar sus secretos industriales para abril de 1978 o tendría que cerrar. Las ventas indias representaban menos de 1% de las ventas mundiales de Coca-Cola, pero el mercado potencial de India, un país de 800 millones de habitantes, era tremendo. El gobierno se rehusó a permitir que la filial importara los ingredientes necesarios y Coca-Cola —cuyos productos llegaron a ser tan abundantes como el agua potable embotellada que se vendía en casi todo pueblo indio de más de 50 000 habitantes— empacó sus maletas y se largó. El ministro de industria afirmó que las actividades de Coca-Cola en India “ofrecían un ejemplo clásico de la manera en la que las corporaciones trasnacionales operan en un área de baja prioridad y altos rendimientos en un país en desarrollo para lograr un crecimiento irrestricto e… interferir con la industria indígena más débil”. Cerca de 16 años después, cambiaron las actitudes indias acerca de la inversión extranjera y Coca-Cola volvió a ingresar en el mercado sin tener que divulgar su fórmula. No obstante, durante el exilio de 16 años de Coca-Cola, Pepsi-Cola

La Coca ha regresado, y sigue conservando el secreto llegó a India y capturó 26% de la participación del mercado. No había de qué preocuparse; hay más que suficiente potencial de crecimiento para ambas empresas, considerando que el consumo per cápita de India es de sólo tres botellas de 235 ml al año, contra cerca de 12 en Pakistán y más de 500 en México. Para evitar cualquier vulnerabilidad política a futuro, Coca-Cola vendió 49% de su embotelladora subsidiaria india a inversionistas institucionales y empleados. La empresa espera que esta estrategia ponga fin a un asunto que preocupaba al gobierno indio, que deseaba que los nacionales indios tuvieran la titularidad parcial de las operaciones locales de Coca-Cola; en otras palabras, Coca-Cola India tomó medidas para nacionalizar sus operaciones. Pero India sigue siendo un mercado difícil. Más recientemente, una disputa acerca de la calidad del agua, la competencia en precios internos, un escándalo relacionado con pesticidas y el clima frío han afectado las ventas de Coca en este país, a pesar de una recuperación global general en ingresos y ganancias. Y, después de que Coca-Cola fracasara en su ingreso inicial al mercado indio de bebidas energéticas con una nueva marca llamada “Shocker”, esperemos que no arda con su segundo intento, “Burn!”. Fuentes: Craig Simmons, “India Coke Plant Still Closed as Water Woes Argued”, Atlanta Journal-Constitution, 16 de diciembre de 2007, p. F1; “Coke India Chief Bullish on India Becoming Top 5 Global Market”, Asia Pulse, 15 de enero de 2008; “Coca-Cola: A Second Shot at Energy Drinks”, MarketWatch: Global Round-Up, enero de 2010, p. 39.


el país antes que enfrentarse a la incertidumbre de un clima económico hostil. En muchos países de América Latina prevalecieron actitudes similares que condujeron a expropiaciones e, incluso, a la confiscación de inversiones extranjeras. Para finales del decenio de 1980, el nacionalismo militante había cedido; en la actualidad, el inversionista extranjero, antes temido como tirano dominante que amenazaba el desarrollo económico, frecuentemente se busca como fuente de la necesaria inversión de capitales. El nacionalismo aumenta y desciende a medida que cambian las condiciones y actitudes, y las empresas foráneas a las que se da la bienvenida hoy en día podrían ser objeto de acoso mañana, y viceversa. Aunque el nacionalismo económico militante ha amainado, los sentimientos nacionalistas pueden encontrarse incluso en los países más económicamente prósperos. Cuando los negociadores de Estados Unidos presionaron a Japón para que importara más arroz en un esfuerzo por equilibrar la balanza comercial entre ambos países, los sentimientos nacionalistas alcanzaron niveles asombrosos. Las profundamente arraigadas ideas japonesas de autosuficiencia, respeto propio y preocupación por el bienestar de los campesinos japoneses, condujeron a Japón a resistirse a cualquier cambio por años. Fue sólo después de un déficit en las cosechas de arroz japonés que se relajaron temporalmente las restricciones sobre las importaciones de arroz. Incluso entonces, todo el arroz importado tuvo que mezclarse con arroz japonés antes de que pudiera venderse.

Temor y aversión dirigidos

Es importante que los especialistas en marketing no confundan el nacionalismo, cuya aversión se dirige hacia todo país extranjero, en términos generales, con un temor o resentimiento generalizado dirigido hacia una nación en particular. Esta confusión fue un error que cometió Toyota en Estados Unidos a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. Las ventas de automóviles japoneses estaban descendiendo en Estados Unidos y se diseñó y lanzó una campaña publicitaria que suponía que el problema se trataba de nacionalismo estadounidense. No obstante, el nacionalismo claramente no representaba un problema, ya que las ventas de automóviles alemanes no estaban experimentando el mismo tipo de descenso. El problema adecuadamente definido era “el temor estadounidense a Japón”. De hecho, durante esa época, los estadounidenses consideraban que la amenaza económica de Japón era más peligrosa que la amenaza militar proveniente de la Unión Soviética. De modo que cuando Toyota gastó millones de dólares en una campaña publicitaria que mostraba a sus Camrys produciéndose por estadounidenses en su planta de Kentucky, bien pudo haber exacerbado los temores de que los japoneses estaban “colonizando” Estados Unidos. El añejo resentimiento de los consumidores chinos por los productos de marcas japonesas que se basa en las agresiones militares de Japón durante los decenios de 1930 y 1940 son otro ejemplo de la manera en la que la historia afecta el marketing internacional.18 Los títulos de mayor venta en Francia que incluyen El mundo no es mercancía, ¿Quién está asesinando a Francia?, La estrategia estadounidense y No gracias, Tío Sam son la tipificación de su animosidad hacia Estados Unidos. Aunque tales actitudes podrían parecer extrañas en un país que devora películas estadounidenses, se alimenta de comida rápida de Estados Unidos, mira telenovelas de ese mismo país y compra sus productos en tiendas Walmart, la aversión nacional —sea cual sea su razón de ser— es una parte crítica del ambiente político. Estados Unidos tampoco se encuentra inmune de este tipo de negativismo dirigido. La brecha que se abrió entre Francia y Estados Unidos a causa de la guerra de la Unión Americana contra Irak condujo a sentimientos encontrados de ambos lados y hubo fuertes represalias contra los vinos y quesos franceses, e incluso contra productos que los estadounidenses pensaban que eran franceses. La mostaza marca French’s se sintió obligada a emitir un comunicado de prensa que afirmaba que era “una empresa estadounidense, fundada por un hombre estadounidense de apellido ‘French’”. Así, queda claro que ninguna nación-Estado, sin importar qué tan segura se encuentre, tolerará la intrusión de una empresa extranjera en su mercado y economía si percibe que existe una amenaza social, cultural, económica o política a su bienestar.

Disputas comerciales

Por último, las limitadas disputas comerciales pueden alterar los mercados internacionales a mayor nivel. Al principio del capítulo discutimos nuestro ejemplo favorito: los plátanos. Entre Malcolm Smith y Qianpin Li, “The Role of Occupation in an Integrated Boycott Model: A Cross-Regional Study in China”, Journal of Global Marketing 23, núm. 2 (2010), pp. 109-126.

18

Riesgos políticos de los negocios globales 167

los diversos puntos álgidos de alrededor del año 2010, se encontraron la subvaluada moneda china, la prohibición sobre importaciones de carne de res a Japón, los subsidios chinos en aparente violación a las reglas de la OMC, los subsidios agrícolas en países desarrollados y la ya antigua batalla AIRBUS-Boeing relacionada con los subsidios. Cualquiera de estas disputas podría desbordarse y afectar otros aspectos del comercio internacional, pero al momento de la redacción del presente texto pareciera que la sensatez es la que ha imperado, junto con los procesos de resolución de disputas de la OMC.

Riesgos políticos de los negocios globales19 OA3 Los riesgos políticos del comercio global y los factores que afectan la estabilidad

Confiscación, expropiación y domesticación OA4 La importancia del sistema político para el marketing internacional y sus efectos sobre las inversiones extranjeras

Las cuestiones de soberanía, las distintas filosofías políticas y el nacionalismo se ven manifiestos en una variedad de acciones gubernamentales que aumentan los riesgos de los negocios globales. Estos riesgos pueden ir desde la confiscación, el mayor de ellos, hasta muchas normas y regulaciones gubernamentales menores, pero aún significativas, como controles cambiarios, restricciones sobre importaciones y controles de precios que pueden afectar el desempeño de las actividades empresariales de manera directa. Aunque no siempre oficialmente sancionados en su inicio, los grupos de activistas sociales o políticos pueden ocasionar que los gobiernos tomen acciones que resulten dañinas para los negocios. De entre todos los riesgos políticos, los más costosos son aquellas acciones que resultan en una transferencia de patrimonio de la empresa al gobierno, con o sin compensación adecuada.

El riesgo político más extremo es la confiscación; esto es, apropiarse de los bienes de una empresa sin pago. Sucedieron dos importantes confiscaciones de propiedades estadounidenses cuando Fidel Castro asumió el liderazgo de Cuba y, después, con el derrocamiento del Shah de Irán. La confiscación fue más predominante durante los decenios de 1950 y 1960 cuando muchos países subdesarrollados utilizaron la confiscación como medio de crecimiento económico, aunque resultara ineficaz. Menos drástica, pero aún grave, es la expropiación, en la que un gobierno toma una inversión pero otorga cierta compensación por los bienes. Por ejemplo, en 2008, el gobierno de Venezuela expropió las operaciones de Cemex de México mediante un pago negociado.20 A menudo, la inversión expropiada se nacionaliza; es decir, se convierte en una empresa administrada por el Estado. Un tercer tipo de riesgo es la nacionalización, que sucede cuando el país anfitrión gradualmente produce la transferencia de la inversión extranjera al control y propiedad nacionales a través de una serie de dictámenes gubernamentales que obligan a la tenencia local y a una mayor participación nacional en la administración de la empresa. La meta final de la nacionalización es obligar a los inversionistas foráneos a compartir una mayor parte de la titularidad, administración y rentabilidad con los nacionales que lo que era el caso antes de la nacionalización. Más que resultar una respuesta instantánea para el desarrollo económico, la expropiación y nacionalización frecuentemente han llevado a nacionalizar empresas que eran ineficientes, tecnológicamente débiles y poco competitivas en los mercados mundiales. Los riesgos de la confiscación y la expropiación parecen haberse reducido en las últimas dos décadas (con la excepción de América Latina, especialmente Venezuela),21 porque la experiencia ha mostrado que se materializan pocos de los beneficios deseados después de que el gobierno asume el control.22 En la actualidad, es frecuente que los países requieran que los inversionistas potenciales pacten una titularidad Una excelente discusión acerca de una variedad de cuestiones relacionadas con el riesgo político se puede encontrar en el Journal of International Business Studies 41, núm. 5 (2010), pp. 759-860. Vea, en particular, los siguientes artículos: Witold J. Henisz, Edward D. Manisfield y Mary Ann von Glinow, “Conflict, Security and Political Risk: International Business in Challenging Timers”; Quan Li y Tatiana Vashchilko, “Dyadic Military Conflict, Security Alliances, and Bilateral FDI Flows”; Reid W. Click y Robert J. Weiner, “Resource Nationalism Meets the Market: Political Risk and the Value of Petroleum Reserves”; Oana Branzei y Samer Abdelnour, “Another Day, Another Dollar: Enterprise Resilience under Terrorism in Developing Countries”; Michael R. Czinkota, Gary Knight, Peter W. Liesch y John Steen, “Terrorism and International Business: A Research Agenda”; y Walid Hejazi y Eric Santor, “Foreign Asset Risk Exposure, DOI, and Performance: An Analysis of Canadian Banks”. 20 Steven Bodzin, “Cemex Handing Plants to Chavez”, The Globe and Mail, 28 de agosto de 2008, p. B5. 21 Simon Romero, “Chavez Takes over Foreign-Controlled Oil Projects in Venezuela”, The New York Times, 2 de mayo de 2007, p. A3. 22 Marla Dickerson, “Woes Mount for Mexico’s State Oil Titan”, Los Angeles Times, 2 de enero de 2008, pp. C1, C4. 19


conjunta, un uso de contenidos locales y que ingresen en acuerdos laborales y administrativos, además de compartir la participación en ventas de exportación como condiciones para la inversión. Hoy en día, los países ven las inversiones extranjeras como medio de crecimiento económico. A medida que el mundo es cada vez más económicamente interdependiente, se ha vuelto evidente que gran parte del éxito económico de países como Corea del Sur, Singapur y Taiwán está ligado a las inversiones extranjeras. Muchas de las naciones del planeta que hasta hace algunos años limitaban o prohibían las inversiones extranjeras, ahora tratan de atraer a los inversionistas extranjeros como fuentes muy necesitadas de capital y tecnología. Además, han empezado a privatizar empresas de telecomunicaciones, medios, aerolíneas, ferrocarriles y de otro tipo de titularidad gubernamental como manera de fomentar la competencia y atraer capitales foráneos. Los beneficios de la privatización son considerables. En México, por ejemplo, la privatización de la empresa nacional de teléfonos resultó en beneficios casi inmediatos cuando el gobierno recibió cientos de millones de dólares de capital muy necesitado gracias a su venta, así como inversiones inmediatas en nuevos sistemas de telecomunicaciones. Un escenario similar se ha desarrollado en Brasil, Argentina, India y muchos países de Europa oriental. Irónicamente, muchos de los negocios que se expropiaron y nacionalizaron en periodos anteriores se están privatizando en la actualidad.

Riesgos económicos

Aun cuando la expropiación y la confiscación están desapareciendo como riesgos de hacer negocios en el extranjero, las compañías internacionales siguen viéndose confrontadas por una variedad de contingencias económicas que pueden presentarse sin aviso previo. Se pueden imponer limitaciones sobre la actividad empresarial bajo el rubro de seguridad nacional a fin de proteger una industria incipiente, para conservar las escasas divisas extranjeras, para reunir ingresos o como represalia en contra de prácticas comerciales injustas, entre un sinfín de razones verdaderas o imaginarias. Estos riesgos económicos son una parte importante y recurrente del ambiente político que pocas empresas internacionales son capaces de evitar.

Controles cambiarios Los controles cambiarios se derivan de la escasez de divisas extran-

jeras de un país. Cuando una nación se enfrenta a un déficit de moneda extranjera, cuando se presenta la fuga de cantidades importantes de capital al extranjero, o ambos, es posible que se impongan controles sobre todo tipo de movimientos de capital, o controles selectivos en contra de las empresas más políticamente vulnerables, a fin de conservar las reservas de moneda extranjera para usos más esenciales. Un problema recurrente para el inversionista extranjero es introducir y sacar ganancias del país anfitrión sin pérdidas de valor, lo que puede suceder cuando se devalúa una moneda. Muchos países mantienen regulaciones para el control de divisas, y si la economía sufriese un retroceso o hubiera una disminución importante de las reservas de divisas extranjeras, rápidamente se impondrían los controles sobre la convertibilidad.

Leyes de contenido local Además de limitar las importaciones a los suministros esenciales para obligar a las compras locales, es frecuente que los países pidan que una porción de cualquier producto que se venda dentro del país tenga contenido local; es decir, que incluya componentes de producción nacional. Tailandia, por ejemplo, requiere que todos los productos lácteos contengan al menos 50% de leche producida por granjeros lácteos locales. A diferencia de la creencia popular, los requisitos de contenido local no se limitan a los países del Tercer Mundo. La Unión Europea tiene requisitos de contenido local de hasta 45% para las así llamadas “operaciones de destornillador”, un nombre que a menudo se da a las plantas ensambladoras extranjeras, y el TLCAN requiere 62% de contenido local para todos los automóviles que provienen de sus países miembros. Restricciones de importación Las restricciones selectivas sobre la importación de pro-

ductos de consumo, materias primas, maquinaria y refacciones son estrategias relativamente comunes para obligar a las industrias extranjeras a comprar más suministros dentro del país anfitrión y, de este modo, crear mercados para la industria local. Aunque este tipo de restricciones es un intento por apoyar el desarrollo de la industria nacional, es frecuente que el resultado sea incapacitar y, en ocasiones, interrumpir las operaciones de las industrias establecidas. Entonces el problema se vuelve crítico cando no existen proveedores adecuadamente desarrollados dentro del


país. Es posible que nuestro ejemplo favorito de esto sea la restricción francesa del uso de salsa cátsup en las cafeterías de sus escuelas públicas.23

Controles fiscales Los impuestos se deben clasificar como riesgo

político cuando se utilizan como medio para el control de las inversiones extranjeras. En estos casos, se elevan sin previo aviso y en violación de acuerdos anteriores. India parece ser particularmente difícil en este sentido;24 por ejemplo, el gobierno indio exige gravámenes de 40% a la PepsiCo y a la Coca-Cola Company por todas las bebidas gaseosas que se embotellan en el país. Y, utilizando un ángulo de ataque distinto, India está tratando de recaudar 40 millones de dólares en impuestos sobre boletos de viaje vendidos en línea por el centro de información de Sabre (un servicio de reservaciones de vuelos) en Tulsa, Oklahoma. El gobierno indio afirma que Sabre tiene un establecimiento permanente en India en la forma de flujos de datos entre el centro de procesamiento de Sabre en Tulsa y las computadoras de escritorio de los agentes de viaje en India. Para los países subdesarrollados con economías que constantemente se ven amenazadas por la carestía de fondos, la imposición irrazonable de impuestos a los inversionistas extranjeros exitosos parece la manera más práctica y rápida de encontrar fondos de operación para algunos funcionarios de gobierno. A medida que internet va adquiriendo más importancia, seguramente estos países se enfocarán en las transacciones cibernéticas como fuente lucrativa de entradas.25

Controles de precios Los productos esenciales que atraen un con-

Las consecuencias del embargo estadounidense contra Cuba: un relativamente nuevo Chery Q de China (con placas provisionales) y uno de los automóviles estadounidenses más nuevos que se pueden encontrar en la isla, un Chevy de 1957 (placa de ciudadano), seguramente con un motor reconstruido. Existe una variedad de otras marcas europeas y asiáticas en las calles de La Habana, casi todos ellas de modelos recientes. No hay automóviles de Estados Unidos nuevos por ninguna parte.

Sanciones políticas

siderable interés del público, como los productos farmacéuticos, alimentos, gasolina y automóviles, frecuentemente se ven sujetos al control de precios. Cuando se aplican durante periodos inflacionarios, este tipo de controles puede utilizarse para manejar el costo de la vida. También se pueden emplear para forzar a las compañías extranjeras a vender parte de su participación a intereses locales. Un efecto colateral sobre la economía local puede ser desacelerar o incluso detener la inversión de capitales.

Problemas laborales En muchos países, los sindicatos tienen un poderoso apoyo del gobierno que se utiliza de manera efectiva para obtener concesiones especiales de las empresas. Es posible que se prohíban los despidos masivos, que se requiera compartir las ganancias y que se tenga que ofrecer un número extraordinario de prestaciones. De hecho, en muchas naciones, las empresas extranjeras se consideren presa fácil para las demandas de oferta de mano de obra local. En Francia, la creencia en el pleno empleo es casi cuestión de fervor religioso; los despidos masivos de cualquier tamaño, especialmente por parte de empresas foráneas, se consideran crisis nacionales. También se debe señalar que algunas empresas multinacionales son más poderosas que los sindicatos locales. Walmart cerró una tienda en Quebec antes de dejar que se sindicalizara. Además de los riesgos económicos, una nación o un grupo de ellas puede boicotear a otra, interrumpiendo así la totalidad del comercio entre los países, o puede emitir sanciones en contra de productos específicos. Estados Unidos tiene boicots duraderos de comercio con Cuba e Irán y ha sido sujeto de ciertas críticas por su demanda de continuar las sanciones en contra de Cuba y por sus amenazas de sanciones futuras en contra de países que violen los derechos humanos.26 La historia indica que las sanciones casi nunca surten efecto para alcanzar la meta deseada, particularmente cuando los comerciantes de otras naciones importantes las ignoran. Recientemente, Kim Wissher, “In France, a Ban on Ketchup”, Los Angeles Times, 6 de octubre de 2011, p. A3. Dhanya Ann Thoppil, “Vodafone Challenges India Tax Body’s Claims on Transfer Pricing”, The Wall Street Journal, 24 de febrero de 2012. 25 Devorah Lauter, “France Considers Taxing Google and Other Internet Portals”, Los Angeles Times, 8 de enero de 2010. 26 Ginger Thompson, “Imposing Conditions, OAS Lifts Its Suspension of Cuba”, Washington Post, 4 de junio de 2009, en línea. 23 24


por ejemplo, China firmó un acuerdo con Irán para que éste le suministre 70 mil millones de dólares de gas natural, y las importaciones de crudo iraní a China han aumentado continuamente durante el boicot por parte de Estados Unidos y los países europeos.27 Para mayores detalles acerca de esta cuestión, lea A través de las fronteras 6.2. Esta falta de éxito ha sido el caso con Cuba, Corea del Norte e Irán, países en los que siguen presentándose las conductas que las sanciones impuestas habrían de cambiar y las únicas que parecen verse afectadas son las personas28 y compañías que quedan atrapadas entre la espada y la pared.29

Activistas políticos y sociales, y organizaciones no gubernamentales

OA5 El impacto de los activistas políticos y sociales, de la violencia y del terrorismo sobre los negocios internacionales

Aunque generalmente el gobierno no los sanciona oficialmente, el impacto de los activistas políticos y sociales (APS) también puede interrumpir el flujo normal del comercio. Los APS pueden variar de aquellos que buscan implementar cambios pacíficos hasta aquellos que recurren a la violencia y al terrorismo a fin de efectuar un cambio. Cuando se encuentran bien organizados, las acciones de los APS pueden resultar exitosas. Los manifestantes que se muestran en las páginas 172-173 utilizan la creatividad para comunicar su mensaje. No recomendamos el tipo de protesta destructiva o violenta que con frecuencia se observa en otros sitios. Una de las más conocidas y eficaces acciones de los APS fue en contra de Nestlé a causa de la venta de la fórmula láctea para bebés en países del Tercer Mundo. El boicot mundial de productos Nestlé resultó en cambios sustanciales en el marketing de la empresa. Más recientemente, los activistas de la Free Burma Campaign (FBC) (Campaña de Liberación de Birmania) aplicaron suficiente presión para que diversas empresas de ropa de Estados Unidos dejaran de importar sus textiles de Myanmar. Además, activistas en diversas instalaciones universitarias de Estados Unidos llevaron a cabo un boicot en contra de las bebidas de Pepsi Cola y de las tiendas Pizza Hut y Taco Bell, pertenecientes a PepsiCo, diciendo que las actividades comerciales de esa empresa contribuían a la total carencia de derechos humanos en Myanmar. El resultado del boicot fue lo suficientemente grave como para que PepsiCo vendiera su participación en la empresa creada bajo el concepto de emprendimiento conjunto (joint venture) en Myanmar y se retirara de dicho mercado. La preocupación fue que las pérdidas potenciales en Estados Unidos superaran las ganancias potenciales en Myanmar. Las cerveceras Heineken de Holanda y Carlsberg de Dinamarca se retiraron de Myanmar por razones similares. La cuestión más bien amplia de la globalización también es el enfoque de muchos grupos de APS. Las manifestaciones en Seattle durante una reunión de la OMC en 1999 y en Washington, DC, en contra del Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional (FMI), junto con manifestaciones similares en otros países, reflejan una creciente preocupación sobre la economía global. Sea (o no) que estén desinformados, mal encauzados o que simplemente sean “locos”, como se les ha descrito, los APS pueden ser una fuerza potente para convocar la opinión pública y representan una importante fuerza política que no debe ignorarse, como lo han descubierto compañías como Nike, McDonald’s y Nestlé. Internet y los teléfonos celulares en conjunto se han convertido en herramientas eficaces para que los APS difundan la información acerca de cualquier causa que estén apoyando. Durante las reuniones Wayne Ma, “China’s Oil Imports from Iran Jump”, The Wall Street Journal, 21 de enero de 2012. Barbara Demick, “North Korean’s Misery Amplified a Hundredfold”, Los Angeles Times, 3 de febrero de 2010, pp. A1, A7. 29 Patrick Barta, “EU to Ease Some Myanmar Sanctions”, The Wall Street Journal, 23 de enero de 2012. 30 Eric Pfanner, “Davos Attendees Confront a New Wave of Anger”, The New York Times, 24 de enero de 2012. 27 28

EL DESASTRE POLÍTICO AZOTA KENIA: en la barriada de Kibera en Nairobi, los partidarios del líder de la oposición, Raila Odinga, destruyen una vía esencial del ferrocarril que corría desde la costa a Uganda. Hasta 12 personas murieron en los enfrentamientos asociados. Por supuesto, esta destrucción dañará enormemente el comercio y el progreso de todos los países del este de África, e incluso afectará el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza.30 Esperemos que las carreteras y el aeropuerto internacional al sur de Nairobi permanezcan intactos, ya que proveen de flores a toda Europa a través de los crecientes invernaderos en el área, y las exportaciones de éstas son una fuente esencial de ingresos para la antes próspera economía keniana.


A través de las fronteras 6.2 Fue en 1807 que Thomas Jefferson propuso las sanciones comerciales como innovación en la diplomacia. Los testarudos a los que intentaba persuadir eran considerablemente grandes y obstinados: Inglaterra y Francia. La meta era convencer a estas naciones en guerra que dejaran en paz los buques estadounidenses en alta mar. A falta de una marina competitiva, el tercer presidente de Estados Unidos ideó el embargo comercial; más que utilizar el comercio como zanahoria, planeaba abstenerse del mismo y utilizarlo como palo. Sin embargo, en lugar de cambiar las normas y comportamiento de Francia o Inglaterra, la política de Jefferson terminó poniendo en peligro a los comerciantes de la Nueva Inglaterra. Ellos se quejaron: Mecíanse nuestros navíos hasta cubrir el océano; Navegaban y tornaban sin problema ni descargo; Ahora, fracasados, han caído en un pantano; Por obra y gracia de Jefferson, sus gusanos y el EMBARGO. El embargo de Jefferson se derrumbó en tan sólo 15 meses y sólo la Guerra de 1812 solucionó los problemas de las agresiones británicas en alta mar. Considere la trayectoria de las sanciones comerciales del último siglo. En 1940, Estados Unidos advirtió a Japón que desocupara China y el resultante embargo de gasolina y metal de desecho condujo directamente al ataque de Pearl Harbor. Desde 1948, los países árabes han boicoteado a Israel. Dado que las naciones comercian más con sus vecinos cercanos, surge la pregunta de lo mucho que esta carencia de comercio ha promovido la continuación de conflictos en el área. Israel sigue allí. En 1959 Fidel Castro asumió el poder en Cuba y por los siguientes 50 y más años, Estados Unidos ha boicoteado el azúcar y los puros, pero Castro ha seguido a cargo. La disminución del flujo de petróleo de la OPEP de 1973 tenía la intención de forzar a Estados Unidos a dejar de apoyar a Israel. Sin embargo, los dólares siguen fluyendo rápidamente tanto a Israel como, ahora, a Egipto. En 1979 Estados Unidos les dijo a los soviéticos que se salieran de Afganistán. Se negaron a hacerlo. La Unión Americana boicoteó las Olimpiadas de Moscú y dejó de venderles granos y tecnología a la URSS. La respuesta soviética: siguieron matando afganos (y, por supuesto, soldados soviéticos) por otros 10 años. Además, en 1984 ellos y sus aliados desistieron de participar en las Olimpiadas de Los Ángeles. Y el embargo de alta tecnología no funcionó de todos modos. Una división de Caterpillar en San Diego perdió millones de

El comercio no funciona como palo, sólo como zanahoria dólares en contratos de servicio para los ductos soviéticos de gas natural a mediados del decenio de 1970. Estos ingresos se perdieron de forma permanente porque los soviéticos se enseñaron a sí mismos a hacer las labores de mantenimiento y renovación. En 1989, un centro de investigaciones de armamento en Moscú contaba con todas las marcas de computadora que estaban disponibles en Occidente: IBM, Apple y, además, lo mejor de Taiwán y Japón. Es posible que las sanciones comerciales multilaterales del decenio de 1980 hayan acelerado la muerte del Apartheid en Sudáfrica, pero vea lo bien que el embargo mundial de 10 años contra Irak sirvió para cambiar sus políticas. El uso del comercio como arma mató a niños mientras Saddam Hussein celebraba fiestas de cumpleaños de 12 millones de dólares. De hecho, la mejor receta para la paz en Medio Oriente (y para las billeteras de los contribuyentes estadounidenses, dicho sea de paso) sería que todos los involucrados interrumpieran sus embargos. El fin del siglo pasado fue testigo de grandes pasos hacia la eliminación de sanciones comerciales mal concebidas. Tal vez las más importantes fueron las aprobaciones por parte del Senado y el presidente de Estados Unidos de la normalización permanente de relaciones comerciales (PNTR) con China. Sin embargo, otros pasos importantes fueron la relajación de algunas de las restricciones comerciales contra Vietnam, Corea del Norte, Irán y Cuba. De hecho, a causa de la diplomacia del presidente Clinton, los coreanos de Norte y Sur marcharon juntos en las Olimpiadas de Sídney; ahora, los estadounidenses pueden comprar pistaches y alfombras de Teherán, y las empresas de Estados Unidos pueden vender suministros y servicios médicos en La Habana. ¡Notable! Este mismo tipo de zanahorias se debe arrojar en la dirección de otros países que se encuentran en la lista negra de Estados Unidos: Myanmar, Angola, Libia, Sudán y Siria. Sin lugar a dudas, el coro de críticas relacionadas con los derechos humanos, la libertad de prensa y la democracia debe continuar, a todo pulmón. Pero en lugar de arrojar bombas (o amenazar con hacerlo), Estados Unidos debería estar vendiéndoles computadoras y conexiones a internet. ¡El costo de un misil de crucero equivale más o menos al de 2 000 computadoras Apple! Y, al nivel más fundamental, la coerción no funciona. El intercambio sí. Fuente: John L. Graham, “Trade Brings Peace”, en Joseph Runzo y Nancy M. Martin (eds.), War and Reconciliation (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 2010).

de protesta en contra de la guerra Estados Unidos-Irak, los organizadores lograron coordinar asambleas en 600 ciudades alrededor del mundo y diseminar la información con facilidad. Durante esa época, la búsqueda en Google para “protesta pacífica” generaba 788 000 entradas (cerca de 660 000 en 2008), incluyendo resúmenes noticiosos, sitios web de organizaciones en pro de la paz, dónde presentarse con letreros, dónde enviar donativos y cómo escribir al representante en el Congreso.

172 Capítulo 6 El entorno político: una preocupación esencial La técnica de protesta más entretenida fue impuesta por los agricultores franceses. Posiblemente se inspiraron en esa exportación estadounidense, la película Animal House. En todo caso, los granjeros franceses gustan de arrojar sus alimentos. Aquí, arrojaron tomates y más en contra de McDonald’s; también han lanzado chuletas de cordero a sus propios ministros de comercio.

EL NUEVO PODER DE LAS PROTESTAS PACÍFICAS Me gustaría creer que, a la larga, las personas harán más para promover la paz que nuestros gobiernos. De hecho, creo que las personas están tan deseosas de paz que uno de estos días más valdrá que los gobiernos se quiten del camino para dárselas. –Dwight D. Eisenhower

Creemos que la paz se presenta porque la gente la quiere, no porque los políticos dictaminen que así sea. Nuestras ideas no son nuevas. The Open Society31 (La sociedad abierta) de Karl Popper y The Unconquerable World32 (El mundo inconquistable) de Jonathan Schell plantean los mismos tipos de argumento. Simplemente pensamos que en el mundo actual de sanciones comerciales punitivas y poder militar, es importante recordarle a la gente que hay alternativas más viables de relaciones internacionales y convencimiento global.33 En apariencia sí prestan atención en Taiwán. Recientemente, pescadores arrojaron percas en Taipéi para protestar contra la presencia de la flota de pesca japonesa en sus aguas.

Karl R. Popper, The Open Society and Its Enemies, 5a. ed. (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1966). 32 Jonathan Schell, The Unconquerable World: Power, Nonviolence and the Will of the People (Nueva York: Metropolitan Books, 2003). 33 Tomado de John L. Graham, Trade Brings Peace, 2011. 31

PROTESTA CONTRA LOS PRECIOS DE LA LECHE: un granjero baña de leche a las fuerzas policiacas durante una protesta en contra de la caída de los precios de la leche, afuera de las oficinas principales de la Comisión Europea en Bruselas. Los productores de lácteos de Europa están buscando mayor ayuda para lidiar con la fuerte caída de precios de leche. ¡Ese tiro fue toda una ubre de arte!

Riesgos políticos de los negocios globales19 173

Algunos lo han llamado Silicon Valley contra Hollywood. The Economist resumió de manera eficaz las cuestiones en torno a la Stop Online Piracy Act (SOPA) (Ley para la Detención de Piratería en Línea) propuesta por Estados Unidos: “Para los ejecutivos de las industrias musical y fílmica, que quieren defender su propiedad intelectual del robo, estas medidas son la última línea de defensa en contra de una explosión de contenido pirata, gran parte del mismo publicado en sitios extranjeros. Los críticos, que incluyen a empresas enormes como Google, compañías incipientes y toda suerte de fanáticos cibernéticos, argumentan que dicha ley colocaría una enorme carga sobre los sitios estadounidenses de menor tamaño, sofocaría la innovación y permitiría la censura y que el filtrado DNS podría alterar el sistema de direcciones de internet, causando problemas de seguridad”.34 Los usuarios chinos de internet aplauden las protestas mismas y la libertad de los estadounidenses para llevarlas a cabo.35 Al final de cuentas, las protestas parecen haber alcanzado su meta; al momento de la redacción del presente libro, la SOPA sigue pendiente. DESNUDAN SUS ALMAS: los miembros del Partido Pirata se pasean por el aeropuerto Tegel de Berlín en ropa interior para protestar en contra de los planes del gobierno de someter a prueba las radiografías de cuerpo completo como invasión de la privacidad de la ciudadanía.

Los organizadores (APS) de estas diversas manifestaciones comprenden que existen dos cosas importantes en las protestas: 1) que se presenten grandes números de personas y 2) que se produzcan imágenes memorables. En estas páginas se encuentran algunas de nuestras imágenes favoritas. Por favor observe que, dado que los activistas de la Sea Shepherd Conservation Society utilizaron la fuerza para abordar el buque japonés (vea abajo), no podemos condonar sus métodos. El daño a la propiedad ajena y la violencia nunca están justificados; y su uso demuestra una triste carencia de pensamiento creativo en cuanto a las comunicaciones integradas de marketing (vea el capítulo 16).

“Piratas” para algunos, “rehenes” para otros. Pero los dos activistas en contra de la cacería de ballenas (un australiano y un británico pertenecientes a la Sea Shepherd Conservation Society) que atrajeron la atención del mundo entero al abordar un arponero japonés a la fuerza en aguas de la Antártida, han demostrado cómo el impacto emocional provocado por la cacería anual de ballenas de Japón afecta hasta las mejores amistades internacionales.

Activistas del partido Bharatiya Janata con máscaras “maléficas” gritan consignas antigubernamentales cerca de la planta Union Carbide en la ciudad de Bhopal de India central la noche anterior al Día Mundial del Ambiente. Estos activistas protestaron para llamar la atención del gobierno a los desechos químicos y para demandar la limpieza de residuos peligrosos del área. En 1984, la fuga de la planta de pesticidas de Union Carbide en esa misma ciudad fue uno de los peores accidentes industriales del mundo y dejó 3 000 muertos y miles de personas más con enfermedades de por vida.

“Stopping SOPA”, The Economist, 21 de enero de 2012, p. 33. David Pierson, “Chinese Laud U.S. Website Blackout”, Los Angeles Times, 20 de enero de 2012, pp. B1, B4.

34 35


Figura 6.2

Colombia México Siria Pakistán Irak Congo, República Democrática del Nigeria Sudán Filipinas República Centroafricana República de Chad del Sur

Advertencias de viaje del Departamento de Estado de Estados Unidos (en orden de la fecha de su publicación, los más recientes primero) Fuente: http://travel.state.gov./travel/, 2012.

Costa de Marfil Afganistán Burundi Eritrea Kenia Guinea Corea, República Popular Democrática de Irán Líbano Mauritania Mali

Libia Argelia Somalia Chad Haití Níger Arabia Saudita Israel, Cisjordania (Ribera Occidental) y Gaza

A menudo asociadas con el activismo político, las organizaciones no gubernamentales (ONG) están afectando las decisiones de política que toman los gobiernos con cada vez mayor

frecuencia.36 Muchas participan en protestas pacíficas, cabildeo e, incluso, colaboraciones con organizaciones gubernamentales. Otras tantas también están involucradas en la mitigación de la miseria humana que asuela a partes del planeta. Algunas ONG han recibido reconocimientos a nivel global —la Cruz Roja y La Media Luna Roja, Amnistía Internacional, Oxfam, UNICEF, Care y Hábitat para la Humanidad son algunos ejemplos— por sus magníficas obras, influencia política e, incluso, su poder de marca.37

Violencia, terrorismo y guerra

Aunque generalmente no se ve instigada por los gobiernos, la violencia es otro riesgo relacionado que deben considerar las empresas multinacionales al valorar la vulnerabilidad política de sus actividades. El mundo sigue siendo víctima de miles de ataques terroristas cada año.38 El terrorismo tiene infinidad de metas. Las multinacionales suelen ser su blanco como forma de poner al gobierno, y sus relaciones con las empresas, en una situación comprometida, para generar fondos mediante el secuestro de ejecutivos a fin de financiar metas terroristas, para utilizarlas como peones en disputas políticas o sociales en las que no están directamente involucradas y para sembrar terror dentro de un país, como lo hicieron los sucesos del 11 de septiembre de 2001. Los ataques del 11 de septiembre han elevado el costo de los negocios tanto a nivel nacional como internacional. El dominio de Estados Unidos en asuntos mundiales expone a los negocios estadounidenses a una multitud de incertidumbres, desde el creciente peligro de la violencia política hasta los riesgos de inversión en mercados emergentes. En los últimos 30 años, 80% de los ataques terroristas en contra de Estados Unidos se han dirigido hacia negocios estadounidenses. Desde los ataques del 11 de septiembre, McDonald’s, KFC y Pizza Hut combinados han sido atacados con bombas en más de 10 países, incluidos Turquía, Arabia Saudita, Rusia, Líbano y China; la mayoría de los ataques se han vinculado con grupos islamistas radicales. Existen razones para esperar que los negocios se vuelvan cada vez más atractivos para los terroristas, tanto porque se encuentran más vulnerables que los blancos gubernamentales y por lo que simbolizan. Con base en las amenazas de terrorismo y otros tipos de violencia, el Departamento de Estado de Estados Unidos publica advertencias de viaje en su sitio web (vea la figura 6.2 para un listado reciente). No obstante, muchos viajeros internacionales parecen ignorar dichas advertencias de forma habitual. Por último, tenemos razones poderosas que nos hacen creer que las guerras internacionales rápidamente se están volviendo obsoletas. Desde el final de la Guerra Fría, el número de guerras se Hildy Teegen, Jonathan P. Doh y Sushil Vachani, “The Importance of Non-Governmental Organizations (NGOs) in Global Governance and Value Creation: An International Business Research Agenda”, Journal of International Business Studies 35, núm. 6 (2004), pp. 463-483. 31 Consulte el excelente libro de John A. Quelch y Nathalie Laidler Kylander, The New Global Brands: Managing Non-Governmental Organizations in the 21st Century (Mason, OH: South-Western, 2006). 37 Consulte el excelente libro de John A. Quelch y Nathalie Laidler-Kylander, The New Global Brands: Managing Non-Governmental Organizations in the 21st Century (Mason, OH: South-Western, 2006). 38 John M. Glionna, “Twin Hotel Blasts Kill 9 People in Indonesian Capital”, Los Angeles Times, 17 de julio de 2009, p. A25. 36


El gobierno comunista de Cuba no permite la publicidad privada. Aquí, en la esquina de las calles 23 y L, el “Times Square” de La Habana, los únicos letreros que podrá ver son los nombres de las películas que se están exhibiendo y un anuncio político de los Cinco Cubanos. En él, se muestra a los cinco nacionales de Cuba que se encuentran prisioneros en cárceles estadounidenses por habérseles declarado culpables de espionaje en contra de Estados Unidos. El gobierno de Cuba considera que los cinco son héroes que lograron infiltrar grupos terroristas del sur de Florida decididos a atacar la isla.

ha reducido de manera continua. Aun cuando los políticos de la mayoría de las naciones utilizan la xenofobia para consolidar su propio poder político, la amenaza de que un país ataque a otro está disminuyendo con velocidad. Algunos predicen guerras futuras en el espacio donde los satélites se utilicen como armamento, pero la colaboración multinacional en la Estación Espacial Internacional hace que dicha posibilidad parezca remota.39 En 1996, el politólogo Samuel Huntington40 se hizo tristemente célebre al predecir un choque de civilizaciones. En su visión, el mundo ya se encontraba dividido en nueve civilizaciones (o agrupaciones culturales): occidentales, latinoamericanos, africanos, musulmanes, sínicos (chinos), hindúes, ortodoxos, budistas y japoneses. Esta predicción nos recuerda a muchas otras que se hicieron a principios del decenio de 1990 donde se sugería que el mundo pronto se agruparía en tres esferas de influencia basadas en el comercio, dominadas por Japón, la Unión Europea y Estados Unidos. Es posible que exista cierto sentido en la última clasificación; los husos horarios ejercen una importante influencia sobre los patrones comerciales que favorecen los intercambios norte-sur. No obstante, ambas teorías hacen una simplificación excesiva de las relaciones de poder y comerciales a medida que suceden. Las dos propuestas también ignoran el éxito de la Organización Mundial de Comercio y de la rápida multiplicación de acuerdos comerciales bilaterales, como el que existe entre Estados Unidos y Corea del Sur. Y, ciertamente, los datos que se presentan en la figura 6.3 sugieren que estas advertencias acerca “Disharmony in the Spheres”, The Economist, 19 de enero de 2008, pp. 25-28. Samuel P. Huntington, The Clash of Civilizations and the Remaking of the World Order (Nueva York: Simon and Schuster, 1996); Fouad Ajami, “The Clash”, The New York Times, 6 de enero de 2008. 39

40

Figura 6.3 Conflictos armados alrededor del mundo

60 50 40 30 20 10

Fuente: UCDP/PRIO Armed Conflict Dataset, www.pcr.uu.se

79 19 82 19 85 19 88 19 91 19 94 19 97 20 00 20 03 20 06 20 09

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19

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19

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África

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19

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19

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19

19

46

0

Medio Oriente

Europa

Américas © UCDP 2010


de un nuevo choque de civilizaciones están totalmente erradas. Más que las acciones militares nación contra nación o civilización contra civilización, las máximas amenazas en contra de la paz y el comercio para el siglo xxi siguen siendo las luchas civiles y el terrorismo. Por último, podemos señalar con cierto sentido de esperanza que es posible decidir los conflictos civiles a través de la negociación: considere como ejemplo las historias recientes de la disolución relativamente pacífica de la Unión Soviética, el divorcio entre las repúblicas Checa y Eslovaca, la unión de Alemania Oriental y Alemania Occidental, la entrega de Hong Kong a China por parte del Reino Unido, los recientes acercamientos comerciales tentativos entre China y Taiwán41 y las duraderas negociaciones entre el Reino Unido y Escocia.42 Finalmente, celebramos el nuevo libro de Steven Pinker, The Better Angels of Our Nature (Los ángeles que llevamos dentro), ya que plantea el argumento más detallado acerca del estado actual de la paz en nuestro planeta. Ofrece evidencia poderosa a favor del descenso progresivo de la violencia entre la humanidad a lo largo de los milenios y sugiere que los humanos nunca han tenido menos que temer del delito y la guerra. Este estado pacífico existe a pesar de la frecuente cobertura mediática de las guerras y la violencia. Razona que las cuatro causas de este maravilloso descenso son: 1) el estado de derecho; 2) el imperio de la razón a diferencia de la superstición; 3) el gobierno de las mujeres, es decir, que haya más mujeres involucradas en las altas jerarquías del gobierno y 4) el comercio, porque conduce a la interdependencia y a la comprensión mutua.43

Terrorismo y delincuencia cibernéticos

Al horizonte, siempre aparece el creciente potencial para el terrorismo y la delincuencia cibernéticos.44 Aunque aún se encuentra en sus primeras etapas, internet proporciona un vehículo para los ataques terroristas y criminales por parte de antagonistas extranjeros y nacionales que deseen hacer daño a una empresa sin grandes probabilidades de que se les detecte. Uno de los problemas para rastrear a estos terroristas y delincuentes cibernéticos es que resulta difícil determinar si el ataque se ha propiciado por parte de una nación hostil, de un terrorista o de un hacker a manera de broma. Es probable que el gusano “I Love You”, que ocasionó cerca de 25 mil millones de dólares en daños, haya sido una broma pesada que se salió de control. Sin embargo, el virus Melisa y los ataques de denegación de servicio (DoS) que saturaron los sitios web de CNN, ZDNet, Yahoo! y Amazon.com con un diluvio de mensajes electrónicos que los dejaron incapacitados por horas, se consideraron ataques deliberados en contra de blancos específicos. Más recientemente, se ha criticado al gobierno de China por bloquear los servicios de envío de mensajes de texto en regiones conflictivas y por interrumpir las operaciones locales de Google.45 Cada ola de virus se vuelve más dañina y se extiende con tanta rapidez que ocasiona perjuicios considerables antes de que pueda detenerse. El “Slammer”, por ejemplo, redujo la velocidad de internet a paso de tortuga. Se duplicó cada 8.5 segundos durante el primer minuto de su ataque e infectó a más de 75 000 servidores en sólo 10 minutos.46 Después de infectar a cientos de miles de computadoras en Europa y América del Norte, el “gusano Goner” viajó a Australia de un día para otro y perjudicó agencias de gobierno, sitios financieros y de fabricación y al menos a 25 multinacionales. Ya sea que se hayan llevado a cabo por bromistas o por hackers con la intención de ocasionar problemas, estos incidentes muestran que es posible desarrollar las herramientas de terrorismo cibernético que ocasionen daños importantes a una empresa, a una industria en su totalidad o a la infraestructura de todo un país. A causa de la creciente preocupación sobre la racha de ataques, líderes empresariales y funcionarios de gobierno se presentaron en una conferencia del Grupo de los 847 para discutir la delincuencia cibernética y expresaron la necesidad urgente de cooperación entre gobiernos, industrias 41 “Reunification by Trade?” The Economist, 8 de agosto de 2009, pp. 37-38; Ralph Jennings y Barbara Demick, “Taiwan President Ma Ying-jeou Reelected, Vows Closer China Ties”, Los Angeles Times, 15 de enero de 2012. 42 “Straining at the Leash”, The Economist, The World in 2009, 19 de noviembre de 2009, p. 98. 43 Steven Pinker, The Better Angels of Our Nature (Nueva York: Viking, 2011). 44 “Overseas Security Threats to U.S. Business Cited”, Los Angeles Times, 28 de diciembre de 2007, p. C2. 45 Johanna Neuman, “Google’s China Move Wakes Washington”, Los Angeles Times, 15 de enero de 2010. 46 Para mayor información, véase http://www.siliconedefense.com. 47 El Grupo de los 8 (G8) está formado por los representantes de gobierno de Gran Bretaña, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Rusia y Estados Unidos, que se reúnen periódicamente para examinar las cuestiones que afectan al grupo. Recientemente, el grupo se expandió para convertirse en el G20.

Valoración de la vulnerabilidad política 177

y usuarios para combatir la creciente amenaza de este tipo de delito. A medida que crece internet, “es sólo cuestión de tiempo antes de que cada terrorista, anarquista, ladrón y bromista con una PC y una línea telefónica emprendan una guerra virtual y hagan verdadero daño”.48

Valoración de la vulnerabilidad política OA6 Cómo evaluar y reducir el efecto de la vulnerabilidad política

Productos y asuntos políticamente sensibles

Existen al menos tantas razones para la vulnerabilidad política de una empresa como hay filosofías políticas, variaciones económicas y diferencias culturales. Algunas compañías parecen ser más políticamente vulnerables que otras en cuanto a que reciben una atención especial por parte del gobierno. Dependiendo del atractivo de una empresa, esta atención especial puede derivar en acciones positivas hacia dicha empresa o en atención negativa. Por desgracia, no existen pautas absolutas que siga el comerciante a fin de determinar si una compañía y sus productos serán sujetos a escrutinio político. Los países que buscan inversiones en industrias de alta prioridad bien pueden excusar a la empresa de impuestos, tarifas arancelarias, cuotas, controles cambiarios y otros obstáculos a la inversión. En un intento por atraer la inversión extranjera y aumentar sus exportaciones, India anunció una nueva política comercial que reduce limitaciones y ofrece descuentos tributarios a empresas que desarrollen y den mantenimiento a su infraestructura. Por el contrario, las empresas que comercien productos que no se consideran de alta prioridad, o bien, que pierden aceptación por alguna otra razón, frecuentemente se enfrentan a restricciones gubernamentales impredecibles. Un buen ejemplo es cuando el emprendimiento conjunto de la Continental Can Company para fabricar latas para el mercado chino se enfrentó a una andanada de restricciones cuando se debilitó la economía del país. China decretó que las bebidas enlatadas fomentaban el desperdicio y que debían prohibirse de todo evento y banquete del Estado. Se duplicaron los aranceles sobre aluminio y otros materiales que se importaban para la producción de las latas y se impuso un nuevo impuesto sobre el consumo de bebidas enlatadas. Para la Continental Can, una inversión que había tenido el potencial de ganancias después de unos cuantos años, se inutilizó por completo por el cambio de actitud del gobierno de China. Aunque no existen fórmulas específicas para determinar la vulnerabilidad de un producto en cualquier momento dado, hay algunas generalizaciones que pueden ayudar a identificar la tendencia de los artículos a ser políticamente sensibles. Los productos que tienen o que se percibe que tienen un efecto sobre el ambiente, tasas de cambio, seguridad nacional y económica y bienestar de las personas (y particularmente de los niños; recuerde la historia de Barbie en Arabia Saudita del capítulo anterior), o que son públicamente visibles, sujetos a debate público o que se asocian con su país de origen, están en mayores probabilidades de ser políticamente sensibles. Los restaurantes de comida rápida, que son intencionalmente visibles, a menudo terminan siendo el blanco ideal para grupos que se oponen a empresas extranjeras. Las autoridades cerraron un restaurante KFC por razones sanitarias (se observaron dos moscas en la cocina) después de meses de manifestaciones que argumentaban que las inversiones extranjeras debían limitarse a la alta tecnología. “India no necesita inversiones extranjeras en alimentos chatarra”, afirmó el líder del grupo de agricultores que estaba protestando. Más adelante, la tienda se volvió a abrir por instrucción de los tribunales. Frecuentemente, la salud es tema de debates públicos y los productos que afectan o que se ven afectados por temas de la salud pueden ser sensibles en cuanto a las preocupaciones políticas. La Unión Europea ha prohibido la carne de res tratada con hormonas por más de una década. Se ha debatido si la prohibición se trata de una cuestión sanitaria válida o si se reduce a la protección de la industria ganadera europea. En 1989, la Organización Mundial de Comercio concluyó que la prohibición carecía de bases científicas; aun así, Europa todavía no ha levantado la prohibición. La reticencia a acatar la directiva de la OMC puede haber sido el resultado de las protestas en contra de los alimentos genéticamente modificados (GM) que, para todo propósito práctico, provocó que todos los alimentos GM se prohibieran en Europa. La opinión pública en contra de los alimentos “Frakenstein” ha sido tan negativa, que Unilever anunció que dejaría de utilizar ingredientes GM en todos sus productos en Gran Bretaña. Además, 11 importantes cadenas de restaurantes, incluyendo McDonald’s, Pizza Hut, Wimpy y Burger King, se han vuelto libres de ingredientes GM. En Estados Unidos, esta cuestión no ha alcanzado las mismas proporciones que en

48

Mark Mazzetti, “Senators Warned of Terror Attack by July”, The New York Times, 3 de febrero de 2010, p. A6.


Europa; a fin de evitar este tipo de opinión pública adversa, muchas empresas estadounidenses están demorando la incorporación de alimentos GM. Con el temor de provocar las mismas reacciones públicas adversas que en Europa, McDonald’s ha decidido dejar de utilizar papas genéticamente modificadas para elaborar las papas a la francesa en sus tiendas estadounidenses.

Pronosticación del riesgo político

Además de las medidas cualitativas de la vulnerabilidad política, varias empresas están utilizando métodos sistemáticos para la medición del riesgo político.49 La evaluación del riesgo político es un intento por pronosticar la inestabilidad política a fin de ayudar a la administración a identificar y valorar los sucesos políticos y su influencia potencial sobre las decisiones empresariales internacionales actuales y futuras. Posiblemente, el máximo riesgo para el comerciante internacional es la amenaza de que el gobierno realmente se colapse, lo que provocaría el caos en las calles y en el mercado. La revista Foreign Policy utiliza 12 criterios para clasificar a los países en su “Índice de Estados fallidos”.50 La lista de criterios incluye presiones demográficas, fuga de cerebros, desarrollo inequitativo y otros factores similares. (Vea la figura 6.4.) 49 50

Vea http://www.prsgroup.com para una información abundante acerca de evaluaciones de riesgo político. “The Failed States Index”, Foreign Policy, julio/agosto 2011.

A través de las fronteras 6.3 Un experto político sugirió que las naciones que tenían McDonald’s no se atacaban entre sí. ¿Yugoslavia habrá sido la excepción que confirmaba la regla? Durante la mayor parte de la guerra aérea de 78 días en contra de Yugoslavia en 1999, las hamburguesas de McDonald’s siguieron cociéndose mientras las bombas de la OTAN seguían cayendo. Después de una sola noche de bombardeos, turbas de jóvenes, azuzados a un fervor patriótico por los ataques mediáticos del gobierno en contra de los “criminales y agresores de la OTAN”, eligieron seis locales de McDonald’s como blanco, rompieron las ventanas y escribieron insultos en sus puertas y paredes. La McDonald’s Corporation se vio obligada a cerrar sus 15 restaurantes en Yugoslavia. Semanas después, cuando los gerentes locales volvieron a abrir las puertas de par en par, lograron un regreso extraordinario con una inusual estrategia de marketing: hicieron a un lado la ciudadanía estadounidense de McDonald’s. A una semana de los ataques, habían lanzado una campaña para identificar el predicamento que los serbios comunes y corrientes tenían con Mac. “McDonald’s comparte el destino de todas las personas que aquí se encuentran”, se leía en un cartel en una sucursal. Un aspecto clave de la campaña fue presentar a McDonald’s como empresa yugoslava. Los restaurantes promovieron la McCountry, una hamburguesa nacional de cerdo aderezada con pimentón, y redujeron el precio. El cerdo se considera la más serbia de las carnes. En un gesto nacionalista para evocar la identidad y el orgullo serbios, McDonald’s produjo afiches y botones promocionales que mostraban los arcos dorados engalanados con una cachucha serbia tradicional llamada sajkaca (pronunciado shai-káj-a). El director administrativo dijo que McDonald’s necesitaba lograr que los serbios vieran a la

Cuando los Estados fallan: cómo se evitó un deceso en la anterior Yugoslavia empresa como propia. Ideó la campaña para “serbificar” McDonald’s. Fue en este tenor que él y su equipo decidieron rediseñar el logo con la cachucha serbia colocada en un arrogante ángulo sobre uno de los arcos. Los emblemas nacionales tradicionales, como la sajkaca, un fuerte y único símbolo serbio, habían pasado por un renacimiento en años recientes con el aumento del nacionalismo serbio. “Al añadir este símbolo de nuestra herencia cultural, esperábamos mostrar nuestro orgullo en ser una empresa local”. Adicionalmente, se entregaron más de 3 000 hamburguesas gratuitas a los participantes en el maratón de Belgrado, dominado por un tema en contra de la OTAN. Al mismo tiempo, la empresa anunció que por cada hamburguesa vendida, donaría un dinar (alrededor de cinco centavos de dólar) a la Cruz Roja Yugoslava para ayudar a las víctimas de los ataques aéreos de la OTAN. También regaló hamburguesas en las manifestaciones contra la OTAN. Una vez terminada la guerra, la empresa disfrutó de las mieles de su éxito. Las registradoras estaban funcionando al nivel de antes del conflicto. Los restaurantes McDonald’s de todo el país se encontraban atiborrados de serbios hambrientos por sus Big Macs con papas. ¿Y por qué no?, pregunta Jovan Stojanovic de 16 años de edad mientras come su hamburguesa. “No asocio a McDonald’s con Estados Unidos”, dice. “La Mac es nuestra”. Esta afirmación es música para los oídos de McDonald’s. “Logramos salvar nuestra marca”. Y ahora, ¡también es posible ordenar una Big Mac en Sarajevo, Bosnia y Herzegovina! ¡Que la paz perdure! Fuentes: Robert Block, “How Big Mac Kept from Becoming a Serb Archenemy”, The Wall Street Journal, 3 de septiembre de 1999; John Kozak, “McDonald’s Can’t Serve Up World Peace”, The Guardian, 26 de abril de 2005, p. 27. También vea http://www.mcdonalds.com.

Reducción de la vulnerabilidad política 179

Figura 6.4 Los principales 20 Estados en peligro de fallar (clasificados en orden de cercanía del fallido) Fuente: De Foreign Policy, “Failed States Index”, mayo/junio 2009, en línea. Copyright © 2009 de Foreign Policy. Reproducido, con autorización, de Foreign Policy a través del Copyright Clearance Center.

Somalia Chad Sudán República Democrática del Congo Haití Zimbabue

Afganistán República Centroafricana Irak Costa de Marfil Guinea Pakistán Yemen

Nigeria Níger Kenia Burundi Birmania Guinea-Bissau Etiopía

La evaluación del riesgo se utiliza para estimar el nivel de peligro que asume una empresa al realizar una inversión y ayuda a determinar la cantidad de riesgo que está preparada a aceptar. En la anterior Unión Soviética y en China, es posible que el riesgo fuera demasiado alto para algunas empresas, pero las compañías más fuertes y mejor financiadas pueden hacer inversiones a más largo plazo en dichos países que resultarán redituables en el futuro. Además, un estudio encontró que, en comparación con los administradores estadounidenses y japoneses, las decisiones de entrada al mercado por parte de los gerentes franceses parecen estar más influidas por las preocupaciones acerca del riesgo político en mercados foráneos.51 Se acepta un riesgo inicial a cambio de estar dentro del país cuando la economía empieza a crecer y el riesgo disminuye. Durante el caos que surgió después de los cambios políticos y económicos en la Unión Soviética, las recién formadas repúblicas estaban ansiosas por hacer tratos con inversionistas extranjeros, pero los problemas y la incertidumbre hicieron que muchos de ellos tomaran una actitud cautelosa. Sin embargo, como lo comentó un ejecutivo: “Si las empresas estadounidenses esperan a que todos los problemas se resuelvan, alguien más se llevará el negocio”. Ciertamente, muchas de las compañías que están invirtiendo en la anterior Unión Soviética o China no esperan ver grandes ganancias de manera inmediata; están apostándole al futuro. Para un comerciante que está haciendo negocios en un país extranjero, una parte necesaria del análisis de cualquier mercado es la evaluación de las probables consecuencias políticas del plan de marketing, dado que algunas actividades de marketing son más susceptibles a las consideraciones políticas que otras.

Reducción de la vulnerabilidad política

Aunque una compañía no puede controlar ni alterar el entorno político del país dentro del que opera de manera directa, un emprendimiento comercial puede tomar medidas para reducir su grado de susceptibilidad a los riesgos políticamente inducidos. A menudo, se acusa a los inversionistas extranjeros de explotar la riqueza del país a expensas de la población nacional y con beneficios exclusivos para el inversionista extranjero. Esta actitud se resume de mejor manera en la afirmación de un reciente presidente de Perú: “Por décadas, hemos tenido enormes inversiones extranjeras en Perú, pero no hemos logrado un desarrollo. Ahora, el capital extranjero tendrá que satisfacer las metas gubernamentales y sociales”. Las experiencias pasadas no pueden desestimar estas acusaciones por completo. Siempre y cuando existan estas impresiones, el clima político seguirá siendo hostil hacia los inversionistas extranjeros. Las compañías deben manejar los asuntos externos en los mercados foráneos para asegurarse de que el país anfitrión y el público estén conscientes de sus contribuciones a los desarrollos económico, social y humano del país. Las relaciones entre los gobiernos y las multinacionales sueles ser positivas si la inversión: 1) mejora la balanza de pagos al aumentar las exportaciones o reducir las importaciones a través de la sustitución de estas últimas; 2) utiliza recursos de producción local; 3) transfiere capital, tecnología, habilidades, o todas las anteriores; 4) crea empleos, y 5) realiza contribuciones tributarias. Además de las contribuciones económicas que hace una empresa, la filantropía corporativa ayuda a crear una imagen positiva entre la población general. Muchas CMN se esmeran por beneficiar a los países a través de sus programas sociales, que también acrecientan su prestigio. Por ejemplo, Microsoft, al reconocer que las naciones en vías de desarrollo necesitan asistencia en tecnologías sofisticadas, comprometió más de 100 millones de dólares en tecnología y capacitación 51 Jennifer D. Chandler y John L. Graham, “Relationship-Oriented Cultures, Corruption, and International Marketing Success”, Journal of Business Ethics 92, núm. 2 (2010), pp. 251-267.


como parte de un trato para colocar los servicios de gobierno en línea en México. Cisco Systems, líder en la fabricación de hardware para internet, depende de organizaciones sin fines de lucro para administrar sus 10 000 academias en desarrollo de redes, que capacitan a estudiantes universitarios y de educación media y media superior a crear redes de cómputo en 150 países. En China, Procter & Gamble está ayudando a las escuelas y universidades locales a capacitar y educar líderes. Y en Malasia, Motorola e Intel han instituido programas de capacitación para aumentar las habilidades de trabajadores locales. La empresa farmacéutica Merck desarrolló una pastilla para luchar en contra de la ceguera de los ríos en África y América Latina. La ceguera de los ríos (oncocercosis) es una enfermedad parasitaria que se transmite a los humanos a través de la picadura de una mosca negra que comúnmente se encuentra en la ribera de los ríos en algunos países africanos. El parásito se infiltra, se multiplica y se esparce a lo largo del cuerpo por hasta 15 años y causa graves erupciones cutáneas, prurito terrible y, en ocasiones, deformaciones o ceguera. La pastilla se toma sólo una vez al año y se ha mostrado que previene la enfermedad. Merck contribuyó con millones de dosis para luchar contra la enfermedad en países en vías de desarrollo.52 Aunque las empresas se esfuerzan por convertirse en buenos ciudadanos corporativos en sus países anfitriones, los partidos políticos, en busca de publicidad o chivos expiatorios para sus fracasos, frecuentemente protegen sus propios intereses enfocando la opinión pública en los aspectos negativos de las CMN, sean ciertos o falsos. Las empresas que establecen profundas raíces locales y que demuestran a través del ejemplo, más que por medio de habladuría infructuosa, que sus estrategias están alineadas con las metas futuras del país anfitrión, tienen la mejor oportunidad de sobreponerse a una imagen menos que positiva. “En momentos como éstos”, dice un ejecutivo, “la ciudadanía global es tal vez más importante que nunca”.53 Una defensa eficaz para la empresa multinacional es participar activamente en el mejoramiento de las vidas de los ciudadanos locales. Junto con las actividades corporativas enfocadas en las metas sociales y económicas del país anfitrión y la buena ciudadanía corporativa, las CMN pueden utilizar otras estrategias para minimizar su vulnerabilidad y riesgo políticos.

Emprendimientos conjuntos

Típicamente menos susceptibles al acoso político, los emprendimientos conjuntos pueden realizarse con empresas locales o con otras compañías multinacionales del tercer mundo; en ambos casos, se limita el riesgo financiero. Una coinversión con empresas locales ayuda a minimizar los sentimientos hostiles hacia las CMN y este tipo de alianza estratégica con otras CMN añade el poder de negociación de una tercera nación.

Expansión de la base de inversión

Incluir una diversidad de inversionistas y bancos en el financiamiento en el país anfitrión es otra estrategia. Esta estrategia tiene la ventaja de contar con la colaboración de los bancos siempre que se amenace cualquier tipo de apoderamiento o acoso por parte del gobierno. Este método se vuelve particularmente poderoso si los bancos han realizado préstamos al país anfitrión; si el gobierno amenaza con expropiar o llevar a cabo cualquier otro tipo de apoderamiento, el banco financiador tendrá un poder sustancial frente al gobierno.

Concesión de licencias

Una estrategia que algunas empresas han descubierto que elimina casi la totalidad del riesgo es otorgar licencias para el uso de tecnología mediante el pago de honorarios. La concesión de licencias puede ser eficaz en situaciones en las que la tecnología sea singular y el riesgo elevado. Por supuesto, se asume cierta cantidad de riesgo ya que el licenciatario puede negarse a pagar las cuotas requeridas mientras sigue utilizando la tecnología.

Nacionalización planificada

En aquellos casos en los que el país anfitrión demanda la participación local, la solución más eficaz a largo plazo es la suspensión programada, es decir, la nacionalización planificada. Este método no es la práctica empresarial preferida, pero la alternativa de la nacionalización originada por el David Shook, “Merck is Treating the Third World”, Business Week Online, 10 de octubre de2001. Susan E. Reed, “Business; Technology Companies Take Hope in Charity”, The New York Times, 23 de marzo de 2003, p. 17. 52 53

Reducción de la vulnerabilidad política 181

gobierno del país anfitrión puede ser algo tan desastroso como la confiscación. Como respuesta razonable al potencial de la nacionalización, la nacionalización planificada puede ser lucrativa y operacionalmente conveniente para el inversionista extranjero. En esencia, la nacionalización planificada es el proceso gradual de participar con los socios nacionales en cada fase de las operaciones de la empresa.

Política de negociación

Es claro que las empresas multinacionales participan en el cabildeo y en otros tipos de política de negociación a fin de evitar los riesgos políticos potenciales.54 Mattel lanzó una disculpa extraordinaria a China a causa del retiro de juguetes hechos en ese país, diciendo que los artículos se encontraban defectuosos a causa de los errores de diseño de Mattel más que por una fabricación defectuosa.55 Al hacer esto, Mattel estaba: 1) protegiendo la enorme y vital cabeza de su cadena de valor; 2) reconociendo que sería más fácil alterar su diseño y rutinas de inspección que afectar las prácticas de manufactura en China, y 3) de manera única para una empresa estadounidense, admitiendo su propia culpabilidad de manera pública. Al otro lado del Pacífico, en alguna ocasión Toyota consideró elevar los precios de sus automóviles en el mercado estadounidense para “ayudar” a sus afligidos competidores de Estados Unidos.56 Ya en el pasado, el gobierno japonés ha establecido cuotas sobre exportaciones automotrices ante los problemas de las armadoras estadounidenses. Y, frente a la creciente crítica estadounidense y europea, China ha acordado establecer cuotas sobre sus exportaciones de textiles, además de iniciar la libre flotación de su moneda. La única pregunta que falta responder es: ¿cuándo? Por último, una manera cínica de analizar la motivación detrás de la responsabilidad social general de las grandes corporaciones es que sirve como moneda de cambio con el público y gobiernos extranjeros.57

Soborno político

Un método para lidiar con la vulnerabilidad política es el soborno: el intento de disminuir los riesgos políticos mediante el pago a aquellos que detentan el poder a fin de que intervengan a favor de la empresa multinacional. Esta elección es algo que no recomendamos de manera alguna. No obstante, es posible que sus competidores utilicen este enfoque, por lo que usted debe permanecer atento. El soborno político, o cohecho, se ha utilizado para reducir los efectos negativos de una variedad de problemas. El pago a jefes de gobierno para evitar impuestos confiscatorios o expulsión, el pago de cuotas a agentes para garantizar la aceptación de contratos de venta y ofrecer dádivas económicas a distintas personas que pueden afectar la efectividad de los programas de una compañía, son decisiones a las que a menudo se enfrentan los gerentes multinacionales y que plantean interrogantes éticas. El soborno representa problemas para el responsable de marketing tanto a nivel nacional como en el extranjero, ya que es ilegal que un ciudadano estadounidense pague sobornos aun si es una práctica común en el país anfitrión. Es posible que el soborno político ofrezca beneficios a corto plazo, pero a la larga los riesgos son elevados y el cohecho es una opción insostenible. Esta cuestión se discute en mayor detalle en los capítulos 5 y 7.

AYUDA POLÍTICA Y ECONÓMICA EN ACCIÓN, DONDE TODOS GANAN: el gobierno japonés ha pagado por la construcción de una nueva autopista que conecta áreas clave de safari turístico en Tanzania. El turismo extranjero se ha vuelto más eficiente, cómodo y lucrativo para la empresa de Tanzania (y otras) que se muestra en la imagen; Kibo es una de las mejores del país. Los diseñadores, consultores y contratistas japoneses involucrados ganan dinero a través de la obra. Y, a la larga, el camino se paga solo en la forma de menores gastos de garantía para la flotilla de Land Cruisers de Toyota que regularmente hacen el viaje entre los santuarios animales de Makuyuni y Ngorongoro.

Amy J. Hillman y William P. Wan, “The Determinants of MNE Subsidiaries’ Political Strategies: Evidence of Institutional Duality”, Journal of International Business Studies 36, núm. 3 (2005), pp. 322-340; Shibin Sheng, Kevin Zheng Zhou y Julie Juan Li, “The Effects of Business and Political Ties on Firm Performance: Evidence from China, Journal of Marketing 75, núm. 1 (2011), pp. 1-15; Pei Sun, Kamel Mellahi y Eric Thun, “The Dynamic Value of MNE Political Embeddedness: The Case of the Chinese Automobile Industry”, Journal of International Business Studies 41, núm. 7 (2010), pp. 1161-1182; Charles J. P. Chen, Yuan Ding y Chansong (Francis) Kim, “High-Level Politically Connected Firms, Corruption, and Analyst Forecast Accuracy around the World”, Journal of international Business Studies 41, núm. 9 (2010), pp. 1505-1024. 55 “Mattel Apologizes to China over Recall”, Associated Press, 21 de septiembre de 2007. 56 “Toyota May Raise Prices to Avoid Backlash”, Associated Press, 26 de abril de 2005. 57 Daniel Franklin, “Just Good Business”, The Economist, 18 de enero, 2008, pp. 1-24. 54


Fomento gubernamental OA7 Cómo y por qué los gobiernos alientan la inversión extranjera

Los gobiernos, tanto el de Estados Unidos como los de otros países, alientan y desalientan las inversiones extranjeras a un mismo tiempo. De hecho, dentro de un mismo país, algunas empresas foráneas pueden ser víctimas de acoso políticamente inducido mientras que es posible que se coloque a otras bajo la protección y trato preferencial del gobierno. La diferencia se encuentra en la evaluación de la contribución de la compañía a los intereses nacionales. La razón más importante para fomentar la inversión extranjera es acelerar el desarrollo de la economía. Un creciente número de países está alentando las inversiones foráneas con pautas específicas dirigidas hacia metas económicas. Es posible que se espere que las corporaciones multinacionales creen empleo local, transfieran tecnología, generen ventas de exportación, estimulen el crecimiento y desarrollo de la industria local, preserven la tasa de cambio o satisfagan una combinación de todas estas expectativas como requisito para las concesiones de mercado. Las recientes inversiones en China, India y las anteriores repúblicas de la Unión Soviética incluyen medidas que estipulan contribuciones específicas a las metas económicas del país que deben llevar a cabo los inversionistas extranjeros. Durante la reciente desaceleración económica de Estados Unidos, el gobierno fue particularmente creativo en su ayuda para promover las exportaciones estadounidenses. Por ejemplo, se están cambiando las reglas para la obtención de visas a fin de alentar el turismo58 y las ventas nacionales,59 y los diplomáticos ayudan a impulsar las ventas de aviones de línea en el mercado global.60 El gobierno de Estados Unidos (de manera similar a los gobiernos de la mayoría de las naciones)61 tiene motivaciones tanto económicas como políticas para que las empresas estadounidenses busquen oportunidades de negocio en todos los países del mundo, incluidos aquellos donde existe el riesgo político. Busca crear un clima favorable para los negocios foráneos proporcionando asistencia que ayude a minimizar algunos de los más problemáticos riesgos financieros, motivados políticamente, de hacer negocios fuera del país. El Departamento de Comercio (DOC) en www.doc.gov es la principal agencia que apoya los negocios estadounidenses en el extranjero. La Administración de Comercio Internacional (ITA) en www.ita.gov, una oficina del DOC, está dedicada a ayudar a negocios estadounidenses a competir en el mercado global.62 Otras agencias que ofrecen ayuda a las empresas de Estados Unidos incluyen: • El Banco de Exportaciones e Importaciones de Estados Unidos (Ex-Im Bank) ayuda a financiar el comercio y las inversiones de empresas de Estados Unidos. www.exim.gov • La Asociación de Seguros a Créditos en el Extranjero (FCIA), una agencia del Ex-Im Bank, proporciona seguros crediticios que minimizan el riesgo de falta de pago ocasionado por incertidumbres financieras, económicas o políticas. Incluye seguros en contra de confiscaciones, disturbios civiles y la cancelación o restricción de licencias de exportación o importación. www.fcia.com • La Agencia para el Desarrollo Internacional (AID) proporciona ayuda a países subdesarrollados y tiene una protección limitada en apoyo a proyectos “esenciales” en países aprobados y para productos aprobados. www.usaid.gov • La Corporación para Inversiones Privadas en el Extranjero (OPIC) proporciona seguros contra riesgo para empresas que invierten en países menos desarrollados. www.opic.gov

Scott Powers y Sara K. Clarke, “Visa Rules Aim to Spur Tourism”, Los Angeles Times, 20 de enero de 2012, A9. Jim Puzzanghera y Lauren Beale, “Buy a Pricey Home, Get a U.S. Visa?”, Los Angeles Times, 21 de octubre de 2011, pp. B1-2. 60 Eric Lipton, Nicola Clark y Andrew W. Lehren, “Diplomats Help Push Sales of Jetliners on the Global Market”, New York Times, 2 de enero de 2012. 61 Leonidas C. Leonidou, Dayananda Palihawandana y Marios Thodosiou, “National Export-Promotion Programs as Drivers of Organizational Resources and Capabilities: Effects on Strategy, Competitive Advantage, and Performance”, Journal of International Marketing 19, núm. 2 (2011), pp. 1-29. 62 “Obama to Ask Congress for Power to Merge Agencies”, Associated Press, 13 de enero de 2012. 58 59

Preguntas 183

Resumen Esencial para todo profesional del marketing en la valoración de un mercado foráneo es la apreciación del entorno político del país dentro del que planea operar. En naciones distintas a Estados Unidos, la intervención del gobierno en las actividades de negocios, especialmente en el caso de empresas bajo control extranjero, suele ser considerablemente mayor a aquella que se acostumbre en Estados Unidos. La empresa extranjera debe esforzarse por hacer que sus actividades sean políticamente aceptables, o es posible que se vea sometida a diversas formas de acoso políticamente permitido. Además del acoso que puede imponer un gobierno, es frecuente que el comerciante extranjero se enfrente al problema de la incertidumbre en la continuidad de las políticas gubernamentales. A medida que

los gobiernos cambian en cuanto a su filosofía política, la empresa comercial aceptada en una administración podría encontrar que sus actividades son indeseables para otra. Un entorno político poco familiar u hostil no necesariamente impide el éxito para el comerciante extranjero si la compañía se convierte en un activo para la economía local y si responde de manera creativa a las cuestiones planteadas por los activistas políticos y sociales. El gobierno de Estados Unidos puede ayudar a una empresa estadounidense en sus operaciones extranjeras, y si se considera que una compañía es indispensable para el logro de metas económicas nacionales, es frecuente que el país anfitrión le ofrezca algún tipo de protección que no se extienda a otras corporaciones.

Términos clave Activistas políticos y sociales (APS)

Confiscación Expropiación

Nacionalismo Nacionalización

Organizaciones no gubernamentales (ONG) Soberanía

Preguntas 1. Defina los términos listados arriba. 2. ¿Por qué sería preferible para un país nacionalizar que expropiar? 3. “Una cuestión esencial al hacer negocios en un país extranjero es que el permiso para llevar a cabo dichos negocios se encuentra bajo el control del gobierno anfitrión”. Comente. 4. ¿Cuáles son los factores principales a considerar en la evaluación del clima político dominante dentro de una nación? 5. ¿Por qué es tan importante contar con un conocimiento práctico de la filosofía de los diferentes partidos de un país al evaluar el clima político dentro del mismo? Analice. 6. ¿Cómo puede afectar al inversionista un cambio en el partido político que se encuentra en el poder? Analice y dé algunos ejemplos. 7. ¿Cuáles son las causas más comunes de inestabilidad dentro de un gobierno? Discuta. 8. Examine la manera en la que la inestabilidad gubernamental puede afectar el marketing. 9. ¿Cuáles son los riesgos políticos a los que más comúnmente se enfrentan los negocios extranjeros? Analice. 10. Se considera que la expropiación es un importante riesgo para los negocios extranjeros. Examine las maneras en las que este tipo particular de riesgo puede minimizarse hasta cierto grado a causa de las actividades de la empresa. Explique cómo las actividades del gobierno de Estados Unidos han minimizado estos riesgos. 11. ¿Cómo es que los controles cambiarios impiden el comercio foráneo? Analice. 12. ¿Cómo es que los gobiernos extranjeros alientan la inversión foránea? Discuta. 13. ¿Cómo es que el gobierno de Estados Unidos alienta las inversiones extranjeras? 14. ¿Cuáles son los motivos detrás del impulso del gobierno de Estados Unidos a favor de las inversiones extranjeras? Explique.

15. Examine las medidas que podría tomar una empresa para disminuir su vulnerabilidad política. 16. Seleccione un país y analícelo en términos políticos desde una perspectiva de marketing. 17. El texto sugiere que la violencia es un riesgo políticamente motivado para los negocios internacionales. Comente. 18. Existe evidencia de que la expropiación y la confiscación son menos frecuentes en la actualidad que hace algunos años. ¿Por qué? ¿Qué otros tipos de riesgos políticos han remplazado a la expropiación y a la confiscación en importancia? 19. Usted es un ejecutivo de una gran empresa nacional que tiene únicamente intereses menores en mercados internacionales; sin embargo, los planes corporativos requieren de una importante expansión global. Visite la página principal del Control Risk Group (CRG) en www.crg.com. Después de familiarizarse por completo con los servicios que ofrece CRG, escriba un breve reporte a su administración donde describa la manera en la que sus servicios podrían serles de ayuda en sus planes de expansión global. 20. Visite el sitio www.politicalresources.net/ y seleccione el Sitio Político de la Semana. Escriba un breve análisis político en el que destaque las áreas problemáticas potenciales para una empresa interesada en invertir en dicho país. 21. En internet, busque información acerca de las actividades de los APS fuera de Estados Unidos y escriba un reporte informativo acerca de problemas potenciales para la administración internacional. 22. Discuta la manera en la que las empresas que se analizaron en la Perspectiva global podrían haber minimizado sus pérdidas en las guerras del plátano. 23. Discuta cualquier cuestión de ética y responsabilidad social que pudiera estar implicada en la sección de Perspectiva global.

Capítulo

7

Síntesis del capítulo Perspectiva global: el incidente de las pijamas Bases para los sistemas legales Comparación entre derecho consuetudinario y derecho positivo Ley islámica Postulados marxistas-socialistas

Jurisdicción en controversias legales internacionales Resolución de controversias internacionales Conciliación Arbitraje Litigios

Protección de los derechos de propiedad intelectual: un problema especial Falsificación y piratería Protección inadecuada Comparación entre uso previo y registro Convenios internacionales Otros enfoques gerenciales para la protección de la propiedad intelectual

Derecho cibernético: temas sin resolver Nombres de dominio y ciberocupación Impuestos Jurisdicción para controversias y validez de los contratos

Derecho comercial dentro de cada país Leyes de marketing Legislación sobre el cuidado del medio ambiente relacionada con marketing Leyes antimonopolio de países extranjeros

Legislación estadounidense que se aplica en países anfitriones Ley de prácticas corruptas en el extranjero Leyes antimonopolio de Estados Unidos que afectan los mercados exteriores

Ambiente legal internacional: Las reglas del juego

Ley antiboicot Extraterritorialidad de la legislación de Estados Unidos

Restricciones para la exportación Leyes de seguridad nacional de Estados Unidos Determinación de requisitos de exportación ELAIN, STELA, ERIC y SNAP

Objetivos de aprendizaje del capítulo En el capítulo 7 aprenderá: OA1 Los cuatro legados de los sistemas legales actuales OA2 Los factores importantes en la jurisdicción de

controversias legales OA3 Los diversos métodos de resolución de controversias OA4 La problemática única de la protección internacional de los derechos de propiedad intelectual OA5 Cómo protegerse contra la piratería y la falsificación OA6 Los diversos temas relacionados con el desarrollo del derecho cibernético OA7 Las diferencias legales entre los países y cómo éstas pueden afectar los planes de marketing internacional OA8 Las diferentes maneras en las que se puede aplicar la legislación estadounidense a las empresas de ese país que operan fuera de Estados Unidos OA9 Los pasos necesarios para transportar mercancías a través de las fronteras nacionales

PartE dos

Perspectiva global El incidente de las pijamas Seis encabezados ilustran los posibles enredos cuando existe un choque entre las leyes de Estados Unidos, la ley del país anfitrión y una empresa multinacional: • “Pijamas cubanos de Walmart desafían el embargo” • “Walmart incita un pleito al retirar los pijamas cubanos de sus anaqueles en Canadá” • “Canadá y Estados Unidos apuestan todo su capital diplomático en una arriesgada partida por los pijamas cubanos” • “Disyuntiva cubana: Walmart está con el agua hasta el cuello por retirar los pijamas” • “Canadá investiga la decisión de Walmart contra los pijamas cubanos” • “Wal-Mart regresa las mercancías cubanas a los anaqueles” La controversia se inició debido al embargo de Estados Unidos que prohíbe que los negocios de ese país tengan relaciones comerciales con Cuba y la preocupación de si el embargo es aplicable en Canadá. Walmart estaba vendiendo pijamas cubanos en Canadá. Cuando los directivos de la empresa en Estados Unidos se dieron cuenta del origen de los productos, emitieron una orden de retirar los pijamas censurables debido a que violaban la ley estadounidense (Helms-Burton) que prohíbe que cualquier empresa de ese país o cualquiera de sus subsidiarias extranjeras comercien con Cuba. El gobierno canadiense estaba furioso por la intromisión de la ley estadounidense en las vidas de los ciudadanos de Canadá. Éstos consideraron que deberían tener la opción de comprar los pijamas hechos en Cuba.

Por ende, Walmart quedó atrapado en medio de leyes conflictivas entre Canadá y Estados Unidos y en un brete de política externa entre ambos países acerca de la extraterritorialidad de la legislación estadounidense. La subsidiaria canadiense de Walmart estaría violando la ley de Estados Unidos si continuara vendiendo los pijamas y estaría sujeta a una multa de un millón de dólares y posibles penas de cárcel para sus directivos. Sin embargo, si la empresa retiraba las pijamas de las tiendas en Canadá, como les había ordenado la casa matriz, se enfrentaría a una multa de 1.2 millones de dólares según la ley canadiense. Después de una discusión con las autoridades de Canadá, la tienda reanudó la venta de los pijamas. Canadá estaba molesto con Estados Unidos por tratar de imponer sus leyes sobre las compañías canadienses (Walmart Canadá es una subsidiaria de Walmart Estados Unidos), mientras que Estados Unidos dice que Walmart estaba violando sus leyes por no acatar el boicot contra Cuba. La situación ilustra la realidad del ambiente legal y del marketing internacional: las empresas están sujetas tanto a las leyes de su propio país como a las del país anfitrión cuando realizan actividades comerciales en otra nación. Finalmente el gobierno federal de Estados Unidos llegó a un acuerdo con Walmart en 2003 y se concluyó con el incidente de los pijamas. Sin embargo, como se indicó en el capítulo anterior, los gobiernos de Cuba y Estados Unidos aún deben llegar a un acuerdo. Fuentes: Boston Globe, 3 de marzo de 1997; St. Louis Post-Dispatch, 9 de marzo de 1997; Washington Post, 14 de marzo de 1997, p. A6; The Wall Street Journal, 14 de marzo, 1997, p. B4; John W. Boscariol, “An Anatomy of a Cuban Pyjama Crisis”, Law and Policy in International Business, primavera de 1999, p. 439; Victoria Burnett, “Cuba Unleashes the Pent-Up Energy of Real Estate Dreams”, The New York Times, 15 de febrero de 2012.

186 Capítulo 7 Ambiente legal internacional: las reglas del juego

¿Le gustaría entrar en un juego en el que las apuestas son arriesgadas, no existe conjunto estándar de reglas para jugarlo, las reglas cambian cada vez que entra un nuevo jugador y, cuando surge una disputa, el árbitro utiliza las reglas de los otros jugadores para interpretar quién tiene la razón? Este tipo de juego describe bastante bien el ambiente legal internacional. Debido a que no existe una sola ley comercial internacional uniforme que regule las transacciones comerciales en el extranjero, el especialista en marketing internacional debe prestar atención específica a las leyes de cada uno de los países en los que opera. Una empresa estadounidense que cierre tratos comerciales con un cliente francés tendrá que contender con dos jurisdicciones (Estados Unidos y Francia), dos sistemas impositivos y otros conjuntos supranacionales de leyes de la Unión Europea y reglamentos de la OMC que tal vez invaliden las leyes comerciales de los países. La situación es similar cuando se realizan negocios con Japón, Alemania o cualquier otro país. Las leyes que gobiernan las actividades comerciales dentro y entre naciones son parte integral del ambiente legal de los negocios internacionales. Los sistemas legales de los diferentes países son tan dispares y complejos que la exploración de la legislación de cada uno en particular va más allá del alcance de este texto. Sin embargo, existen aspectos comunes en la mayoría de las transacciones de marketing internacional que necesitan atención especial cuando se opera en el extranjero. En este capítulo se analizan los asuntos de jurisdicción, resolución de controversias, propiedad intelectual, extraterritorialidad de las leyes estadounidenses, ley cibernética y problemas asociados para dar una perspectiva amplia del ambiente legal internacional. Aunque el espacio y enfoque del libro limitan una presentación más profunda, el material debería bastar para que los lectores puedan llegar a la conclusión de que contar con una orientación legal experta es una sabia decisión cuando se hacen negocios en otro país. Las bases de un sistema legal afectan profundamente la manera en la que las leyes se redactan, interpretan y deciden. El punto de partida es un análisis de los diferentes sistemas legales.

Bases para los sistemas legales OA1 Los cuatro legados de los sistemas legales actuales

Existen cuatro legados que forman la base de la mayoría de los sistemas legales del mundo: 1) el derecho consuetudinario, que se deriva de la ley inglesa y que es la base de las legislaciones de Inglaterra, Estados Unidos, Canadá1 y otros países que tienen influencia británica; 2) el derecho civil o derecho positivo, que se deriva del Derecho Romano y que se encuentra en Alemania, Japón, Francia y todos los países no islámicos ni marxistas; 3) la ley islámica, que se deriva de la interpretación del Corán y que se utiliza en Pakistán, Irán, Arabia Saudita y otros Estados islámicos, y 4) un sistema legal comercial en las economías marxistas-socialistas de Rusia y de las repúblicas que formaban el bloque soviético, Europa Oriental, China y otros Estados marxistas-socialistas, cuyo sistema legal se centra en las estrategias económicas, políticas y sociales del Estado. A medida que cada país avanza hacia su propia versión de un sistema de libre mercado e ingresa al mercado global, también está evolucionando un sistema legal comercial a partir de los postulados marxistas-socialistas. China ha anunciado que adoptará un sistema legal socialista, basado en una constitución, con características propias. Las diferencias entre estos cuatro sistemas van más allá de la importancia teórica, ya que el debido proceso puede variar considerablemente entre y dentro de estos sistemas legales. Aunque quizá las leyes de un país se basen en la doctrina de uno de los cuatro sistemas legales, es posible que su interpretación individual varíe en forma significativa: desde una interpretación fundamentalista de la ley islámica, como ocurre en Pakistán, hasta una combinación de varios sistemas legales, como la que se encuentra en Estados Unidos, donde el sistema legal refleja tanto el derecho consuetudinario como el derecho positivo. Una medida de la importancia del sistema legal de cada país es la cantidad de abogados per cápita. Según lo que aparece en la figura 7.1 y si juzgamos según esa medida, en Estados Unidos es más frecuente que se necesite apelar al sistema legal para resolver las controversias comerciales que en casi todos los demás países, y en particular en China. En realidad, el sistema legal de China tiene solamente 30 años; en la década de 1980, ese país contaba con 3 000 abogados y ahora la cifra es cercana a 150 000. En comparación, el sistema legal de Japón está mucho más desarrollado. A

Todas las provincias de Canadá tienen un sistema basado en el derecho consuetudinario, con excepción de Quebec, una provincia cuyo sistema legal se deriva del derecho positivo. La legislación de todos los estados de la Unión Americana se basa en el derecho consuetudinario, excepto Luisiana, que se apoya en el derecho positivo. 1

Bases para los sistemas legales 187

Figura Figura 7.1 7.1 Abogados por cada 100 000 Abogados cada personas en paísespor específicos 100 000 personas en paíFuentes: Kana Inagaki, “Major Legal Reforms to Bring Wave of sesExpected específicos New Lawyers in Japan”, Associated Fuentes: Kana Inagaki, “Major Press, 22 agosto de 2007; Randy Legalde Reforms Expected to Bring Peereboom, Development Wave of“Economic New Lawyers in Japan”, and theAssociated Development of de theagosto Legalde Press, 22 2007; Peereboom, Profession inRandy China”, presentación en “EconomicOxford, Development and the la Universidad 2006; of the Legal CouncilDevelopment of Bars and Law Societies of Profession in China”, presentación Europe, enhttp://www.ccbe.edu, la Universidad Oxford, 2006; 2010; Council http://www.oab.org.br, of Bars and Law Societies 2010; ofhttp://abanet.org, 2010. Europe, http://www.ccbe.edu,

400 350 300 250 200 150 100 50 0

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2010; http://www.oab.org.br, 2010; http://abanet.org, 2010.

pesar de ello, a medida que la economía japonesa se integra cada vez más al mercado global, aumenta la necesidad de abogados. En la actualidad existen en esa nación cerca de 23 000 licenciados en derecho y el gobierno japonés intenta que la cifra crezca a 50 000 para el año 2018.2

Comparación entre derecho consuetudinario y derecho positivo

La base del derecho consuetudinario3 es la tradición, las prácticas del pasado y los precedentes legales establecidos en los tribunales a través de la interpretación de los estatutos, legislación legal y fallos pasados. El derecho consuetudinario busca “la interpretación a través de las decisiones previas de los máximos tribunales que interpretan los mismos estatutos o aplican principios establecidos y acostumbrados de la ley a un conjunto similar de hechos”. En contraste, el derecho positivo4 se basa en un sistema completo de normas (códigos) legales escritos. Según el derecho positivo, el sistema legal se divide por lo general en tres derechos independientes: mercantil, civil y penal. El derecho consuetudinario no se considera totalmente incluyente, en tanto que el derecho positivo se considera completo como resultado de las disposiciones multipropósito que se encuentran en la mayoría de los sistemas que se basan en este tipo de leyes. Por ejemplo, según el derecho mercantil en un país regido por un derecho positivo, la ley que gobierna los contratos se vuelve incluyente con la estipulación de que “una persona que establece un contrato lo hará de conformidad con la buena fe, según se determina de acuerdo con los hábitos y buenas costumbres”. Aunque el derecho positivo se considera incluyente, la afirmación previa deja en claro que son posibles algunas interpretaciones amplias a fin de incluir todo aquello bajo el derecho existente. En los países que se regulan mediante un derecho consuetudinario, se están realizando acciones para codificar el derecho mercantil, aunque la base primaria del derecho mercantil sea el derecho consuetudinario; es decir, los precedentes establecidos mediante decisión de una corte. Un ejemplo de la nueva uniformidad es la aceptación del Uniform Commercial Code (Derecho mercantil uniforme) en la mayoría de los estados que conforman Estados Unidos. Aunque el derecho mercantil estadounidense se ha reglamentado hasta cierto grado dentro del Uniform Commercial Code, la filosofía de la interpretación se sustenta en el derecho consuetudinario. Como se estudiará más adelante en la sección sobre la protección de la propiedad intelectual, las leyes que gobiernan la propiedad intelectual ofrecen las diferencias más notables entre los sistemas con un derecho consuetudinario y aquellos con un derecho positivo. Según el primero, Kana Inagaki, “Major Legal Reforms Expected to Bring Wave of New Lawyers in Japan”, Associated Press, 22 de agosto de 2007. 3 Que también se conoce como derecho inglés. 4 Que también se conoce como Código Napoleónico. 2


la propiedad se establece por el uso; por otro lado, el derecho positivo establece que la propiedad se determina por el registro. En algunos países con un derecho positivo, es posible que ciertos acuerdos no se hagan valer, a menos que se registren o asienten debidamente ante un notario; en un país con un derecho consuetudinario, es probable que el mismo acuerdo sea obligatorio en tanto se establezcan pruebas de dicho acuerdo. Aunque cada país tiene elementos de ambos tipos de derecho, las diferencias de interpretación entre ambos sistemas en cuanto a los contratos, convenios de venta y otros temas legales son suficientemente importantes como para que un profesional del marketing internacional que sólo esté familiarizado con un sistema deba solicitar consejo legal para las preguntas legales más básicas. Otro ejemplo de las dificultades que pueden ocurrir debido a las diferencias fundamentales entre los dos sistemas es la ejecución de un contrato. Según el derecho consuetudinario de Estados Unidos, la imposibilidad de ejecutar un contrato no necesariamente es excusa del cumplimiento de las cláusulas del contrato, a menos que sea imposible cumplirlas debido a fuerza mayor, como un acto extraordinario de la naturaleza que no podría haber anticipado de manera razonable cualquiera de las partes en un contrato. En consecuencia, inundaciones, rayos, terremotos y sucesos parecidos suelen considerarse una situación de fuerza mayor. Según el derecho consuetudinario, las situaciones de fuerza mayor no se limitan únicamente a los actos de la naturaleza, sino que se extienden para abarcar “interferencia inevitable en la ejecución, ya sea como resultado de fuerzas de la naturaleza o de actos humanos imprevisibles”, que incluyen situaciones como huelgas y motines. Consideremos las siguientes situaciones en un contrato para suministrar una cantidad específica de tela. En un caso, antes de que el vendedor pueda hacer la entrega, un terremoto provoca la destrucción de la mercancía y, por ende, el cumplimiento es imposible. En el segundo caso, las tuberías del sistema contra incendios del sitio donde se almacena el material se congelan y rompen, derramando agua sobre la tela y arruinándola. En ambos casos, ocurrió la pérdida de la mercancía y es imposible la entrega. ¿Las partes en estos casos están absueltas de obligación contractual debido a la imposibilidad de la entrega? La respuesta depende del sistema legal que se aplique. En la primera situación, el terremoto se consideraría una situación de fuerza mayor tanto en el derecho consuetudinario como en el positivo, y la imposibilidad de ejecutar el contrato excusaría su cumplimiento. En la segunda situación, es probable que los tribunales en países con un derecho consuetudinario fallen en el sentido de que la rotura de las tuberías no constituye un caso de fuerza mayor si sucediera en un clima en el que el congelamiento es algo esperado. Por ende, la imposibilidad de ejecución no necesariamente excusaría del cumplimiento de las cláusulas del contrato. En países con un derecho positivo, en los que el alcance de la imposibilidad de ejecución se extiende en forma considerable, es muy posible que la destrucción se catalogue como caso de fuerza mayor y, en consecuencia, es probable que se exima del cumplimiento del contrato.

Ley islámica

La base para la Shari’ah (ley islámica) está en la interpretación del Corán. Abarca los derechos y obligaciones religiosos, al igual que el aspecto secular de la ley que regula los actos humanos. En términos generales, la ley islámica define un sistema completo que establece los patrones específicos de comportamiento social y económico de todos los individuos. Incluye temas como los derechos de propiedad, toma de decisiones económicas y tipos de libertad económica. El objetivo preponderante del sistema islámico es la justicia social. Entre los aspectos únicos de la ley islámica se encuentra la prohibición contra el pago de intereses. El derecho islámico relativo a los contratos declara que cualquier transacción debe estar desprovista de riba, que se define como la ventaja ilegal que se obtiene por medio de exceder el tiempo de prórroga; es decir, el cobro de intereses o usura. La prohibición de recibir y pagar intereses está en el núcleo del sistema islámico. Sin embargo, otros principios de la doctrina islámica defienden el riesgo compartido, los derechos y deberes individuales, los derechos de propiedad y la santidad de los contratos. El sistema islámico enfatiza las dimensiones éticas, morales, sociales y religiosas para aumentar la igualdad y equidad por el bien de la sociedad. Otro principio del sistema legal islámico es la prohibición contra las inversiones en actividades que violen la Shari’ah. Por ejemplo, estaría prohibida cualquier inversión en un negocio que se dedique a bebidas alcohólicas, juegos de azar y casinos.

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El negocio de la banca en Dubai, EAU, requiere de entender la ley y las costumbres islámicas. La prohibición contra el pago de intereses y la prohibición de las inversiones en negocios relacionados con el alcohol y los juegos de azar son dos de los principios de la ley islámica que afectan a la banca.

Postulados marxistassocialistas

La prohibición del pago de intereses afecta gravemente la banca y las prácticas comerciales.5 Sin embargo, ciertas prácticas aceptables siguen la ley islámica y permiten las transacciones comerciales. Las hipotecas de propiedades son difíciles debido a que en la ley islámica se prohíbe el pago de intereses. Los compradores de bienes raíces tienen que utilizar a una empresa de financiamiento, que compra la propiedad y luego se las vende a ellos a cambio del reembolso del capital. En lugar de cobrar intereses, el banco vende la propiedad a un precio mayor o la vende al mismo precio y recibe pagos adicionales para cubrir aquello que corresponda a los intereses. De las otras maneras de cumplir con la ley islámica en las transacciones financieras, las que se utilizan con más frecuencia son la venta con sobreprecio o con margen (murabaha) y el arrendamiento (ijara). Tanto en el murabaha como en el ijara, se incluye un margen negociado entre ambas partes sobre el precio de venta o el pago del arrendamiento. Estas prácticas cumplen con los requerimientos de la Shari’ah al permitir que deudores y acreedores compartan las recompensas al igual que las pérdidas de manera equitativa. También garantizan que el proceso de acumulación y distribución de la riqueza en la economía sea justo y representativo de la verdadera productividad. Es frecuente que el fundamentalismo estricto vea con malos ojos tales arreglos, pero constituyen una práctica y es un ejemplo de la manera en la que puede reconciliarse la rigurosidad de la ley islámica con las leyes de los sistemas legales no islámicos. Debido a que las leyes se basan en la interpretación del Corán, el especialista en marketing internacional debe conocer los principios de la religión y comprender la manera en la que es posible que se interprete la ley en cada región. Los tribunales locales pueden interpretar la ley islámica desde la perspectiva de los fundamentalistas (aquellos que siguen una interpretación literal del Corán) o pueden darle una traducción más liberal. Una empresa puede encontrar que las autoridades locales de una región están dispuestas a permitir el pago de intereses en las obligaciones aplazadas según se ha estipulado en un contrato, mientras que en otra región tal vez se eliminen todos los cargos por intereses y se remplacen con “honorarios de asesoría” que tengan un monto comparable. Incluso en otras regiones puede ocurrir que las autoridades invaliden un contrato y declaren ilegal el pago de intereses. Los profesionales del marketing que realicen negocios en países que siguen una ley islámica deben tener conocimientos sobre este importante sistema legal. A medida que los países socialistas están participando en forma más directa en actividades comerciales con naciones no marxistas, se ha vuelto necesario desarrollar un sistema legal mercantil que les permita realizar un comercio internacional activo. El patrón de desarrollo varía según los países, debido a que cada uno tiene antecedentes diferentes y cada uno está en una etapa distinta de su desarrollo de una economía impulsada por el mercado. Por ejemplo, las naciones de Europa central, como República Checa y Polonia, tienen amplios sistemas de derecho positivo que anteceden a la llegada del comunismo, y su derecho mercantil previo a la Segunda Guerra Mundial se ha sometido a revisión y reincorporación. En consecuencia, han pasado con más facilidad a un modelo legal similar al que tienen otros países. Rusia y la mayoría de las repúblicas que formaban la Unión Soviética, al igual que China, han tenido que formar desde cero un sistema completo de derecho mercantil. De acuerdo con la premisa de que, dentro de los postulados marxistassocialistas, la ley se subordina estrictamente a las condiciones económicas prevalecientes, ha sido necesario desarrollar proposiciones tan fundamentales como la propiedad privada, los contratos, el debido proceso y otros mecanismos legales. No obstante, China y Rusia difieren en que cada una ha tomado una dirección diferente en su crecimiento político-económico. Rusia se dirige a un sistema democrático. China intenta activar un sector privado dentro de una economía mixta o de componentes múltiples, en un marco legal socialista; es decir, intenta “llevar a cabo sus funciones de acuerdo con la ley y contribuir al desarrollo de la democracia socialista y la civilización política en China”. Ambos países han aprobado leyes de manera activa, aunque el proceso ha sido lento y a menudo inconexo. China ha puesto en vigor cientos de nuevas leyes y reglamentos que gobiernan el 5

Sara Hadman, “Saudi Arabia Issues Its First Sovereign Islamic Bond”, The New York Times, 25 de enero de 2012.


comercio, pero el proceso se ha visto obstaculizado por una redacción imprecisa de las leyes, falta de mecanismos de implementación de la nueva legislación y una estructura ineficiente para la resolución de controversias e imposición de la ley. Un buen ejemplo es su intento por controlar lo que ocurre en el ciberespacio de su país al aplicar la Ley de Secretos del Estado a internet. La definición del secreto de Estado es tan amplia que puede abarcar cualquier información que no tenga permiso de publicación ante las autoridades competentes. La experiencia de Rusia ha sido similar a la de China en cuanto a que se han aprobado leyes redactadas en forma vaga que carecen de mecanismos de implementación. Es frecuente que se diga que la situación en Rusia es caótica debido a la falta de precisión de las leyes. Por ejemplo, recibir o diseminar en forma ilegal secretos comerciales se ha vuelto un delito, pero la ley no define en forma exacta qué es un secreto comercial. Se enuncia una lista de violaciones a las leyes de derechos de autor que causan “gran daño”, pero no existe una definición de cuánto daño se considera “grande”. Tanto China como Rusia enfrentan obstáculos debido a que no tienen los antecedentes de un derecho mercantil sobre el cual basar sus nuevos códigos, como sí lo tienen muchos de los países del bloque oriental en Europa. El profesional del marketing internacional debe conocer las diferencias entre el derecho consuetudinario, el derecho positivo, la ley islámica y los sistemas legales socialistas cuando opere en diferentes países; los derechos de los mandantes en un contrato o en algún otro documento legal según un tipo de ley quizá sean significativamente diferentes de sus derechos en otro sistema legal. Debería tenerse en mente que también podría haber diferencias entre las leyes de dos países, a pesar de que ambos tengan como base el mismo sistema legal. En consecuencia, el problema del especialista en marketing consiste en anticipar las diferentes leyes que regulan las actividades comerciales, sin tomar en cuenta el sistema legal del país.

Jurisdicción en controversias legales internacionales OA2 Los factores importantes en la jurisdicción de controversias legales

Otro problema en el marketing internacional es determinar cuál es el sistema legal que tiene jurisdicción cuando surge una controversia mercantil. Un error frecuente consiste en suponer que las controversias entre los ciudadanos de diferentes países se deciden de acuerdo con algún sistema legal supranacional. Por desgracia, no existe ningún órgano judicial que trate con las controversias legales de índole mercantil que surjan entre ciudadanos de distintas naciones. La confusión probablemente se deriva de la existencia de cortes internacionales como el Tribunal Internacional de la Haya, el principal órgano judicial de las Naciones Unidas. Estos tribunales operan en controversias internacionales entre las naciones soberanas del mundo, más que entre ciudadanos privados, empresas, o ambos. Pueden ocurrir controversias legales en tres situaciones: entre gobiernos, entre una empresa y un gobierno, y entre dos empresas. El Tribunal Internacional puede emitir fallos en controversias entre gobiernos, en tanto que las otras dos situaciones deben decidirlas los tribunales del país de una de las partes implicadas o por medio de arbitraje. A menos que la controversia mercantil se relacione con un tema nacional entre estados nación, ni el Tribunal Internacional de Justicia ni cualquier tribunal mundial similar puede manejarlo. Debido a que no existe ningún “derecho mercantil internacional”, el ejecutivo del marketing internacional debe dirigirse al sistema legal de cada uno de los países involucrados: las leyes del país sede, las leyes de los países con los que realizan actividades comerciales, o ambos. Cuando las controversias mercantiles internacionales deben decidirse según las leyes de uno de los países involucrados, la pregunta relevante en una controversia es: ¿qué ley gobierna? En general, la jurisdicción se decide de una de tres formas: 1) con base en las cláusulas jurisdiccionales que se incluyen en los contratos, 2) con base en el lugar donde se firmó el contrato, o 3) con base en el sitio donde se ejecutaron las estipulaciones del contrato. La decisión más definida se puede tomar cuando los contratos o documentos legales que sustentan una transacción mercantil incluyen una cláusula de jurisdicción. Una cláusula similar a la siguiente establece la jurisdicción en caso de controversias: Que las partes firmantes acuerdan que el presente convenio se realizó en Oregón, Estados Unidos, y que cualquier duda concerniente al convenio se regulará de acuerdo con las leyes del estado de Oregón, Estados Unidos. Esta cláusula establece que se aplicarán las leyes del estado de Oregón si llegara a surgir alguna controversia. Si la querella se llegara a presentar en un tribunal de otro país, es probable que

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las mismas leyes de Oregón gobiernen el fallo. La cooperación y el deseo definitivo de alcanzar la sensatez en los problemas legales en el extranjero han conducido a la práctica de que los tribunales foráneos juzguen las controversias con base en la ley de otro país o estado, siempre que sea aplicable. De este modo, si la parte afectada en Oregón entabla una demanda en los tribunales de México contra un mexicano con respecto a un contrato que incluyera la cláusula precedente, no sería inusual que los tribunales de México decidieran con base en las leyes de Oregón. Por supuesto, esta tendencia supone que se ha reconocido que la ley de Oregón prevalece en esta controversia, ya sea como resultado de un convenio anterior de las partes o según otro fundamento.

Resolución de controversias internacionales OA3 Los diversos métodos de resolución de controversias.

Cuando las cosas van mal en una transacción mercantil —el comprador se niega a pagar, el producto es de calidad inferior, el envío llega tarde o cualquier otra de la multitud de dificultades que pueden surgir—, ¿qué recursos tiene el profesional del marketing internacional? Por supuesto, apelar al contrato entre las partes es por donde se puede empezar. Pero la importancia de los contratos y de su ejecución varía entre los países.6 El primer paso en cualquier controversia es intentar resolver el asunto de manera informal, pero si eso falla, el ejecutivo de marketing internacional debe recurrir a una acción más resuelta. Esta puede asumir la forma de conciliación, arbitraje o, como último recurso, de litigios. La mayoría de los profesionales de los negocios internacionales prefiere llegar a un acuerdo a través de arbitraje, en lugar de demandar a una empresa extranjera.

Conciliación

La mayoría de las controversias que surgen en las transacciones comerciales se arreglan de manera informal. No obstante, cuando no es posible llegar a una resolución, la conciliación puede ser un primer paso importante para convenir un arreglo. La conciliación (que también se conoce como mediación) es un convenio no vinculante entre las partes para resolver las controversias por medio de pedir a un tercero que funja como mediador. La función del mediador es escuchar con cuidado a ambas partes para explorar, aclarar y discutir las varias opciones y posibilidades prácticas para una solución con el propósito de que las partes lleguen a un acuerdo al respecto. A diferencia del arbitraje y los litigios, las sesiones de conciliación ocurren en privado y todas las conferencias entre las partes y el mediador son confidenciales; no se divulgarán las declaraciones de las partes ni se utilizarán como evidencia en litigios o arbitrajes subsecuentes. El historial del proceso de conciliación es excelente, y en la mayoría de las controversias se llega a un acuerdo, lo que conduce a reanudar la actividad comercial entre los querellantes. La conciliación se considera especialmente eficaz para resolver controversias con socios comerciales chinos, porque se sienten menos amenazados por la conciliación que por el arbitraje. Los chinos consideran que siempre que ocurre una controversia, primero deberían utilizarse las negociaciones informales y amistosas para resolver el problema; si eso falla, debería intentarse la conciliación. De hecho, es posible que algunas empresas chinas se nieguen a hacer negocios con compañías que recurren primero al arbitraje. La conciliación puede ser formal o informal. Se establece una conciliación informal cuando ambas partes acuerdan quién será el tercero que fungirá como mediador. La conciliación formal se lleva a cabo bajo los auspicios de un tribunal, como el Centro de Conciliación de Beijing, que asigna uno o dos mediadores. Si se llega a un convenio, se asienta el acuerdo firmado. Aunque es posible que la conciliación sea la vía amigable para resolver las controversias en China, no es vinculante en sentido legal; en consecuencia, debe incluirse dentro del acuerdo de conciliación una cláusula de arbitraje, con el fin de facilitar el paso a esa opción si fuese necesario.

Arbitraje

Si no se utiliza la conciliación o no es posible llegar a un acuerdo, el siguiente paso es el arbitraje. Cuando todo lo demás falla, el arbitraje, en lugar del litigio, es el método preferido para la resolución de controversias mercantiles internacionales. El procedimiento común de arbitraje consiste 6 Kevin Zheng Zhou y Laura Poppo, “Exchange Hazards, Relational Liability, and Contracts in China: The Contingent Role of Legal Enforceability”, Journal of International Business Studies 41, núm. 5 (2010), pp. 861-879; Jagdip Singh, Patrick Lentz y Edwin J. Nijssen, “First- and Second-Order Effects of Consumer’s Institutional Logistics on Firm-Consumer Relationships: A Cross-Market Comparative Analysis”, Journal of International Business Studies 42, núm. 2 (2011), pp. 307-333.


en que las dos partes implicadas seleccionen a un tercero o terceros desinteresados e informados como árbitros que determinarán los méritos de la causa y harán un juicio que ambas partes acuerden respetar. Aunque es posible un arbitraje informal, la mayoría de estos procedimientos se realizan con los auspicios de uno de los grupos de arbitraje nacional o internacional más formales que se organizan de manera específica para facilitar la resolución de controversias mercantiles. Estos grupos tienen reglas formales para el proceso y cuentan con árbitros experimentados. En la mayoría de los países, las decisiones acordadas en un arbitraje formal son aplicables de acuerdo con la ley. La popularidad del arbitraje ha conducido a la proliferación de centros arbitrales que han establecido los países, organizaciones e instituciones. Todos han adoptado reglas y procedimientos estandarizados para administrar los casos y cada uno tiene sus fortalezas y debilidades. Algunos de los más activos son los siguientes: • Comisión Interamericana de Arbitraje Comercial. • Canadian-American Commercial Arbitration Commission (Comisión de Arbitraje Comercial Canadá-Estados Unidos) (decide las controversias entre empresas de esos dos países). • London Court of Arbitration (Corte de Arbitraje Internacional de Londres) (decisiones aplicables dentro del derecho inglés y los tribunales ingleses). • The American Arbitration Association (Asociación Estadounidense de Arbitraje) (www.adr.org/). • International Chamber of Commerce (Cámara de Comercio Internacional) (www.iccwbo.org/; seleccione Arbitration [arbitraje]). Los procedimientos que emplean las organizaciones formales de arbitraje son similares. El arbitraje, de acuerdo con las reglas de la International Chamber of Commerce (ICC) nos da un excelente ejemplo de cómo operan la mayoría de las organizaciones. Cuando se recibe la solicitud inicial de un arbitraje, la cámara intenta primero la conciliación entre los querellantes. Si esto falla, se inicia el proceso de arbitraje. El demandante y el demandado seleccionan cada uno a una persona entre los árbitros aceptables, que será quien defenderá su caso, y el tribunal de arbitraje de la ICC nombra a un tercer miembro, que en general se elige de una lista de abogados, juristas y catedráticos distinguidos. El historial de eficiencia de ICC en el arbitraje ha sido espectacular. Un ejemplo de un caso en el que participó el arbitraje de la ICC se relacionó con un contrato entre una empresa inglesa y un fabricante japonés. La compañía inglesa convino adquirir 100 000 muñecas de plástico por 80 centavos de dólar cada una. Con el respaldo del contrato, la empresa inglesa vendió todo el lote a 1.40 dólares cada una. Antes de que se hiciera la entrega de las muñecas, el fabricante japonés enfrentó una huelga y el acuerdo para terminar la huelga incrementó los costos, por lo que informó al negocio inglés que el precio de entrega de las muñecas había subido de 80 centavos a 1.50 dólares cada una. Los ingleses sostenían que la fábrica en Japón se había comprometido a entregar con un precio de 80 centavos y debería mantenerse en ese precio. Cada una de las partes estaba convencida de estar en lo correcto. Los japoneses, que están acostumbrados a un derecho positivo, sentían que la huelga había estado más allá de su control (era un caso de fuerza mayor) y, en consecuencia, tenían excusa para incumplir con las estipulaciones originales del contrato. Los ingleses, acostumbrados al derecho consuetudinario, no aceptaron las razones de los japoneses para incumplir, debido a que consideraban que una huelga es parte del desempeño normal de los negocios y no es un caso de fuerza mayor. La controversia no se podía arreglar excepto a través de arbitraje o litigio; eligieron el arbitraje. La ICC nombró a un árbitro que escuchó los razonamientos de ambas partes y su fallo fue que ambos compartirían en forma proporcional las pérdidas. Las dos partes estuvieron satisfechas con la decisión arbitral y se evitaron los elevados costos del litigio. La mayoría de los casos de arbitraje son exitosos, pero el éxito depende de la disposición de ambas partes para aceptar los laudos arbitrales. Los contratos y otros documentos legales deberían incluir cláusulas que especifiquen el uso del arbitraje para la resolución de controversias. A menos de que esto se incorpore dentro de un contrato, se reduce la probabilidad de llegar a un acuerdo por medio del arbitraje después de haber surgido la controversia. Una cláusula típica sobre el arbitraje es la siguiente: Cualquier controversia o demanda que surja del presente contrato, o se relacione con el mismo, se determinará por medio de arbitraje, de acuerdo con las Reglas de Arbitraje Internacional de la American Arbitration Association.

Resolución de controversias internacionales 193

A través de las fronteras 7.1 Anheuser-Busch (AB) lanzó un programa masivo de relaciones ˇ públicas en el pequeño pueblo checo de Ceské Budejovice, ˆ donde una pequeña cervecería local produce “Budweiser Budvar”. Anheuser-Busch plantó árboles en las principales avenidas, abrió un nuevo centro cultural que ofrecía cursos gratuitos de inglés a los ciudadanos y consejos sobre administración a los empresarios en ciernes, y publicó anuncios en periódicos donde promocionaba las posibilidades de cooperación futura. La meta de Anheuser-Busch era obtener apoyo para una participación minoritaria en la cervecería estatal del gobierno checo, Budejovicky Budvar N.P., cuando el gobierno la privaˆ tizara. ¿Por qué AB estaba interesada en una cervecería cuya producción anual de 500 000 barriles es el equivalente de la producción de dos días en AB? Existen dos razones por las que la copropiedad tiene una importancia esencial para Anheuser-Busch. Se refiere a la búsqueda de nuevos mercados en Europa y quiere poder comercializar la marca Budweiser en ese continente. ¿Entonces cuál es la conexión? AB no tiene los derechos para utilizar ˆ la marca Budweiser en Europa porque pertenecen a Budejovicky Budvar N.P. Su plan de relaciones públicas no funcionó porque muchos checos consideran a Budvar como “la joya de la familia”. Aunque el primer ministro checo solicitó de manera pública que los inversionistas estadounidenses llevaran su dinero a la República Checa, la Budweiser checa no estaba en la lista de privatización del gobierno. “Creo en la fortaleza de los inversionistas de Estados Unidos, pero no creo en la calidad de la cerveza estadounidense”. Anheuser-Busch estableció el nombre Budweiser en Estados Unidos cuando inmigrantes alemanes fundaron la cervecería familiar en San Luis y empezaron a vender su producto bajo ese nombre de marca en 1876, 19 años antes de que abriera la cervecería checa. Los checos afirman que habían estado utilizando el nombre desde antes de que Colón descubriera América y que Budweiser se refiere a Budwis, el nombre original de la ciudad donde se localiza Budvar. Ése es el nombre con el que se conocía comúnmente la cerveza que se destilaba en esa área cientos de años antes de que AB comenzara a fabricar Budweiser. La compañía Anheuser-Busch vende la cerveza Budweiser en Estados Unidos, pero en Europa la cerveza se vende bajo la marca Busch, porque los checos tienen los derechos para utilizar el nombre Budweiser. La diplomacia y las relaciones públicas no funcionaron, ¿entonces qué queda? Las partes estaban enfrascadas en una pelea legal con respecto a los derechos del nombre Budweiser y sus derivados, como Bud. Más de 40 demandas y 40 casos administrativos están pendientes en toda Europa. Debido a que la ley estadounidense protege los derechos de AB en cuanto a la marca Budweiser en Estados Unidos, los checos venden su cerveza ahí como “Czechvar”. La cervecería checa exporta a 37 países, principalmente en Europa, y AB tiene ventas en más de 70 naciones del mundo. Anheuser-Busch solicitó una orden de la corte para

ˇ Ceské Budejovice, privatización, marcas ˆ registradas y degustaciones: ¿qué tienen en común con Anheuser-Busch? Budweiser, ¡eso es! que se retiraran los productos de la compañía checa de los anaqueles en Hong-Kong, ganó un fallo en Hungría y ha interpuesto demandas similares en Reino Unido y Estados Unidos. AB afirma que la cervecería checa ha importado y vendido cerveza en Estados Unidos bajo la marca “Budweiser Budvar” en el estado de Maryland. También dice que la empresa checa imita su nombre para confundir a los bebedores de cerveza y aprovechar el éxito de AB en Estados Unidos. El gobierno checo hizo una petición a la OMC para que concediera a las regiones cerveceras el mismo tipo de protección que da a las regiones vitivinícolas. Al igual que los vinos espumosos de la región de Champagne en Francia son los únicos que tienen derecho legal a denominarse champaña, ˇ eso significaría que sólo las cervezas destiladas en Ceské Budejovice podrían llamarse Budweiser y sólo aquellas que ˆ se fabrican en Pilzen, otro pueblo checo, podrían afirmar que son Pilsner. Parece poco probable que esta solicitud obtenga aprobación, dado que Pilsner se ha vuelto una denominación genérica para un tipo de cerveza y, a diferencia de las uvas que vienen de Champagne, la malta y el lúpulo que se utiliˇ zan en la cerveza de Ceské Budejovice no provienen en ˆ forma exclusiva de esa región. La batalla legal por los derechos exclusivos de los nombres de marca Bud y Budweiser se ha difundido a todo el mundo. De hecho, esta táctica tampoco ha funcionado muy bien. La Suprema Corte de Gran Bretaña ha permitido que ambas empresas utilicen los nombres Bud y Budweiser, en tanto que la Suprema Corte suiza ha prohibido que AnheuserBusch venda cerveza con el nombre Bud. Todos sabemos que la prueba de quién es mejor está en la degustación, ¿no es cierto? Ambas cervezas tipo lager tienen cientos de fanáticos. La versión estadounidense está a la altura de su viejo lema del “rey de las cervezas”, cuando menos en lo que se refiere a las ventas: es la cerveza con mayores ventas en todo el mundo. La versión checa —que ha recibido el sobrenombre de “la cerveza de reyes” porque proviene de un pueblo que alguna vez surtió de cerveza a la realeza— tiene un gran grupo de seguidores en Alemania y en otras partes de Europa. Así que el periódico St. Louis Post-Dispatch realizó una degustación para determinar cuál cerveza es mejor: la ganadora fue Budvar. Y más recientemente, los europeos han ganado otra batalla: en 2009 Anheuser-Busch acordó una fusión con InBev, que ahora tiene su matriz global en Leuven, Bélgica. Ahora bien, no estamos seguros de quien ha reído al último en esta controversia de larga duración. En 2012, la Anheuser-Busch, que está ahora bajo el control de la compañía europea, finalmente tuvo éxito en adquirir a su rival checo. Fuentes: A1 Stamborski, “Battle of the Buds: Taste Testers Say That Budvar is Better”, St. Louis Post-Dispatch, 28 de noviembre de 1999, p. E1; “Prime Minister Says Budvar Will Stay Czech”, Modern Brewery, marzo de 2000; Gregory Cancelada, “Czech Brewery Retains Right to Use ‘Budweiser’ and ‘Bud’ Trademarks”, St. Louis Post-Dispatch, 17 de febrero de 2003; “Budweiser Brewer Anheuser-Busch Buys a Czech Rival”, Associated Press, 13 de enero de 2012.


También es útil incluir en la cláusula el número de árbitros, el sitio del arbitraje (ciudad, país, o ambos) y el idioma del procedimiento.7 Aunque la inclusión de una cláusula de arbitraje tal vez evite problemas, a veces puede ser difícil imponer el cumplimiento de los acuerdos. Las cláusulas sobre arbitraje requieren de un acuerdo en dos sentidos: 1) las partes convienen someterse al arbitraje en caso de controversias, según las reglas y procedimientos de algún tribunal de arbitraje, y 2) convienen acatar los laudos que resulten del arbitraje. Las dificultades se presentan cuando las partes en un contrato no respetan los acuerdos. Es posible que las empresas se rehúsen a nombrar árbitros, declinen el arbitraje o, después de que el tribunal llegue a un fallo, se nieguen a respetarlo. En la mayoría de los países, los tribunales reconocen las cláusulas de arbitraje y dentro de ellos la ley impondrá su cumplimiento. Más de 120 naciones han ratificado la Convención para el reconocimiento y la ejecución de las sentencias arbitrales extranjeras, que se conoce también como la Convención de Nueva York, la cual los obliga a ratificar los laudos arbitrales extranjeros. Según la Convención de Nueva York, las cortes de los países signatarios ratifican de manera automática las sentencias arbitrales extranjeras emitidas en los países miembros. Además, de la Convención de Nueva York, Estados Unidos ha firmado la Convención Interamericana sobre Arbitraje Comercial Internacional, a la cual pertenecen muchos países de América Latina. Estados Unidos también forma parte de varios acuerdos bilaterales que contienen cláusulas relativas a la ejecución de las sentencias arbitrales. Cuando todo lo demás falla, el último paso para resolver una controversia es el litigio.

Litigios

Las demandas en tribunales públicos se evitan por varias razones. La mayoría de los observadores de las demandas entre ciudadanos de diferentes países consideran que casi todas las victorias son espurias, debido a que el costo, la frustración de la demora y el daño adicional que estos casos producen son, con mucho, un mayor agobio que cualquier asunto de tamaño comparable. Por ejemplo, en India hay una lista de espera de más de tres millones de casos y las demandas por incumplimiento de contrato entre particulares pueden durar décadas o más. El mejor consejo es que, en lo posible, se busque un acuerdo en lugar de demandar. Otros frenos para los litigios son los siguientes: • Temor a crear una mala imagen o dañar las relaciones públicas. • Temor a un trato injusto por parte del tribunal extranjero. (El temor de que una demanda conduzca a un trato injusto, quizás intencional, está justificado, porque es posible que la decisión la tome un jurado o un juez que no esté versado en los problemas mercantiles y los aspectos complejos de las transacciones comerciales internacionales). • Dificultad para obtener un dictamen que podría haberse obtenido en un acuerdo convenido en forma mutua por medio de arbitraje. • Costo y tiempo relativamente elevados que se requieren para interponer una demanda. La Rheem Manufacturing Company, fabricante multimillonario de sistemas de calefacción y aire acondicionado, estima que mediante el uso del arbitraje, en lugar de los litigios, ha reducido a la mitad el tiempo y costo de la resolución de controversias mercantiles. • Pérdida de confidencialidad. A diferencia de los procesos de arbitraje y conciliación, que son confidenciales, las demandas son públicas. Una autoridad sugiere que los acuerdos de toda controversia deben tener los cuatro siguientes pasos: primero, intentar tranquilizar a la parte afectada; si esto no funciona, optar por la conciliación, el arbitraje o, por último, el litigio. El paso final típicamente ocurre sólo cuando los demás métodos han fallado. Lo que es más, en algunos casos los métodos de solución de problemas podrían estar justificados incluso dentro del contexto de controversias en litigio8. Es probable que este enfoque sea útil, ya sea que se esté implicado en una controversia internacional o nacional. The American Arbitration Association, www.iccwbo.org (seleccione Arbitration). Chang Zhang, David A. Griffith y S. Tamer Cavusgil, “The Litigated Dissolution of International Distribution Relationships: A Process Framework and Propositions”, Journal of International Marketing 14, núm. 2 (2006), pp. 85-115.

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Protección de los derechos de propiedad intelectual: un problema especial 195

Protección de los derechos de propiedad intelectual: un problema especial OA4 La problemática única de la protección internacional de los derechos de propiedad intelectual

Falsificación y piratería

Las compañías gastan millones de dólares para establecer nombres de marca o marcas registradas9 que simbolizan su calidad y para diseñar una multitud de otras características de producto que atraigan a los clientes a fin de que adquieran sus marcas en lugar de todas las demás. Millones más se gastan en investigación para el desarrollo de productos, procesos patentados,10 diseños y fórmulas que proporcionan una ventaja a las empresas en comparación con la competencia. Tales propiedades intelectuales o industriales se encuentran entre los activos más valiosos con los que puede contar una compañía. Los nombres de marca como Apple, Coca-Cola y Gucci; procesos como la xerografía, y los programas de software para computadora son invaluables. Un grupo financiero estimó que la marca Marlboro tiene un valor de 33 mil millones de dólares, Kellogg’s vale 9 000 millones de dólares; Microsoft, 9 800 millones de dólares, y Levi’s, 5 000 millones de dólares; todas han sufrido violaciones sobre sus derechos de propiedad intelectual. Por lo común, los derechos de propiedad se pueden proteger por medios legales para prevenir que otras compañías vulneren estos activos. Sin embargo, las empresas deben mantener una vigilancia constante contra la piratería y la falsificación. Lo que es más, con una frecuencia cada vez mayor las compañías están desarrollando nuevas tecnologías para evitar la piratería, pero los falsificadores son implacables en sus críticas y en sus ataques tecnológicos que afectan incluso a las medidas de seguridad más sofisticadas.

Los artículos falsificados o pirata se encuentran en un amplio grupo de industrias —ropa, partes automotrices, sustancias químicas para la agricultura, productos farmacéuticos, libros (sí, incluso los libros de administración de empresas como el que usted está leyendo en este momento), discos, películas, software, teléfonos móviles, fórmula alimenticia para bebés, hamburguesas,11 autopartes y vehículos— e incluso las tiendas mismas.12 Se estima que cada año se venden más de 10 millones de relojes suizos falsos de marcas famosas como Cartier y Rolex, con ganancias ilegales netas de cuando menos 500 millones de dólares. Aunque es difícil de señalar con precisión, las pérdidas en ventas por el uso no autorizado de patentes, marcas registradas y derechos de autor de Estados Unidos alcanzan 300 millones de dólares anuales. Eso se traduce en más de dos millones de empleos perdidos. El software, la música y las películas son blancos especialmente atractivos para los piratas, porque su desarrollo es costoso, pero su reproducción y distribución por internet resultan económicas. Se estima que la venta de música pirata supera los 5 000 millones de dólares al año y está creciendo a una tasa de 6% anual. Y el software estadounidense no autorizado, que en su país de origen tiene un costo de 500 dólares, se puede adquirir por menos de 10 dólares en el Lejano Oriente.

Figura 7.2

Mayores tasas de piratería Georgia Zimbabue Bangladesh Moldavia Yemen Armenia Venezuela Bielorrusia Libia Azerbaiyán

Tasas mayores y menores de piratería de programas de software Fuente: Tomado de 2011 BSA and IDC Global Software Piracy Study, Business Software Alliance. Reproducido con autorización. Seventh Annual BSA/IDC Global Software Piracy Study (Washington, DC: Business Software Alliance, 2012), www.bsa.org/globalstudy. Se clasificaron 102 países y regiones.

93% 91 90 90 90 89 89 88 88 88

Menores tasas de piratería Estados Unidos Japón Luxemburgo Nueva Zelandia Australia Austria Suecia Bélgica Finlandia Suiza

20% 20 20 22 24 24 25 25 25 26

Stephanie Strom, “Trademarks Take on New Importance in Internet Era”, The New York Times, 20 de febrero de 2012; David Barboza, “Apple Defends Right to iPad Name in Shanghai Court”, The New York Times, 20 de febrero de 2012. 10 Archibald Preuschat, “Apple Loses Dutch Appeal to Block Samsung Tablets”, The Wall Street Journal, 24 de enero de 2012. 11 Tiffany Hsu y David Pierson, “Double Trouble in Shanghai”, Los Angeles Times, 11 de febrero de 2012, pp. A1, A6. 12 Laurie Birkitt y Loretta Chao, “Made in China: Fake Stores”, Los Angeles Times, 3 de agosto de 2011, pp. B1-B2. 9


La Business Software Alliance (Alianza de Software Empresarial), un grupo comercial, estima que las empresas de software perdieron más de 18.7 mil millones de dólares en la región de AsiaPacífico, 26.1 mil millones de dólares en Europa y 10.6 mil millones en América del Norte en 2010. A juzgar por los comentarios en la prensa acerca del tema, se podría concluir que China representa el principal problema en cuanto a piratería. Sin embargo, este país ha salido rápidamente de la lista de las 10 peores cifras de piratería, según lo que se señala en la figura 7.2. Al momento de redactar este libro, se encuentra en el lugar 30 y la piratería ha descendido a 78%, luego de haber estado en 92% hace unos cuantos años. Lo que es más, los dólares que se pierden en Estados Unidos debido a la piratería de software representan la cifra más alta en el mundo con 9.5 mil millones, en tanto que China está en segundo sitio con 7.8 mil millones de dólares. El progreso de China se debe principalmente a los programas educativos, imposición de leyes y al histórico acuerdo de Microsoft con Lenovo. También debemos señalar que otros países muy poblados han logrado grandes progresos en la reducción de la piratería de software (por ejemplo, Rusia bajó a 15%, Brasil descendió a 6%, Japón y Vietnam redujeron a 5% e India llegó a 5%) entre 2006 y 2010.13 La investigación reciente ha señalado que para las empresas como Microsoft, cierto nivel de piratería puede incluso servir a sus propósitos. Se le considera como una prueba del producto que finalmente creará compromiso con la marca. A medida que están disponibles las versiones actualizadas de los productos, es posible que se realice una compra. En particular, a medida que los países como China empiezan a imponer los estatutos de la OMC acerca de la piratería, los clientes acostumbrados a la adquisición de bienes pirata tal vez estén dispuestos y sean capaces de comprar las nuevas versiones legales. Aunque los discos compactos, juguetes y productos similares falsificados cuestan miles de millones de dólares en ingresos perdidos para las compañías y tienen el potencial de dañar la imagen de marca del artículo, los productos farmacéuticos falsificados pueden causar un grave daño físico. En Colombia, los investigadores encontraron una operación ilegal que fabricaba diariamente más de 20 000 comprimidos falsos de un medicamento para la gripe llamado Dristan, de ácido acetilsalicílico genérico marca Dolex, y de Ponstan 500, un analgésico popular que fabrica Pfizer. Las pastillas falsas contenían ácido bórico, cemento, cera para pisos, talco y pintura amarilla con altos niveles de plomo, que se utilizaban para reproducir la apariencia genuina de los fármacos. Los productos farmacéuticos falsos abarcan desde copias que tienen la misma eficacia del original, pasando por los que tienen poco o ninguno de los ingredientes activos, hasta llegar a aquellos que se fabrican con sustancias perjudiciales. Una asociación de fabricantes farmacéuticos estima que 2% de los 327 mil millones de dólares en fármacos vendidos cada año son falsos, o un valor aproximado de cerca de seis mil millones de dólares. En algunos países de África y América Latina, hasta 60% de los medicamentos son falsos. La Organización Mundial de la Salud considera que 8% de los fármacos a granel que se importan a Estados Unidos son falsos, no tienen aprobación o sus normas de producción son inferiores al estándar. Otro problema es la complicidad entre el fabricante contratado y los vendedores ilegales. En China, la empresa contratada para fabricar los zapatos New Balance vendía copias exactas de esos zapatos. Llenaron el mercado con zapatos genuinos que se vendían desde 20 dólares. Unilever descubrió que uno de sus proveedores en Shanghái fabricaba cajas adicionales de jabón que después vendía en forma directa a los minoristas. Uno de los proveedores chinos de Procter & Gamble vendía las botellas vacías de champú de las marcas de esta empresa a otras compañías, que las llenaban con champú falso. La falsificación y la piratería de la propiedad intelectual constituyen un auténtico robo, pero la posibilidad de perder legalmente los derechos de propiedad intelectual por la protección inadecuada de esos derechos, por la estructura legal de un país, o por ambas razones, es otra cuestión. Por último, debería mencionarse que algunos críticos afirman que las CMN han hecho que el régimen actual de propiedad intelectual se incline demasiado a favor de las empresas, en particular con el más reciente Convenio ADPIC (Acuerdos sobre los Derechos de Propiedad Intelectual Eight Annual BSA and IDC Global Software Piracy Study (Washington, DC: Business Software Alliance 2011), http://www.bsa.org/globalstudy.

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relacionados con el Comercio) de la OMC, que se discutirá después en mayor detalle.14 Los críticos sugieren que lo que se considera como un férreo control de las empresas sobre la producción de la propiedad intelectual ha servido, en realidad, para limitar la creatividad y los beneficios asociados para las personas a las que intentan proteger las leyes de propiedad intelectual (PI). El conflicto se está desarrollando de maneras interesantes entre las llamadas “economías viejas y nuevas”, donde las CMN se enfrentan con empresas como Google y Wikipedia.15 Incluso los franceses han entrado en la refriega contra la legislación de PI de Estados Unidos.16 Tales argumentos apelan a las leyes antimonopolio contra las leyes de PI. La discusión prosigue.

Protección inadecuada

La incapacidad para proteger en forma adecuada los derechos de propiedad intelectual en el mercado mundial puede conducir a la pérdida legal de los derechos en mercados potencialmente rentables. Debido a que las patentes, los procesos, las marcas registradas y los derechos de autor son valiosos en todos los países, algunas compañías han descubierto que en algunas naciones se han apropiado, y explotado con ganancias, sus activos sin la concesión de licencias o mediante pago de una compensación monetaria.17 Lo que es más, a menudo se enteran de que las otras compañías no sólo fabrican y venden sus productos o utilizan sus marcas registradas, sino que las empresas extranjeras son las legítimas propietarias en los países en los que operan. Ha habido muchos casos en los que las compañías han perdido legalmente los derechos de una marca registrada y han tenido que volverlos a comprar o pagar regalías para su uso. Los problemas que se derivan de las medidas inadecuadas de protección de los activos valiosos provienen de una variedad de causas. Uno de los errores más frecuentes es suponer que, debido a que la empresa tiene derechos establecidos en Estados Unidos, se le protegerá en todo el mundo o que es posible establecer la legítima propiedad si surgiera la necesidad. Esta suposición fue el caso de McDonald’s en Japón, donde un empresario japonés registró la marca registrada de los arcos dorados. Sólo después de una larga y costosa demanda legal que llegó hasta la Suprema Corte de Japón, McDonald’s pudo recuperar los derechos exclusivos para el uso de su marca registrada en ese país. Después de tener que “comprar” su marca comercial por una cantidad no revelada, McDonald’s tiene un programa muy activo para proteger sus marcas registradas. De manera similar, una compañía surcoreana utilizó la marca Coach en bolsos de mano y artículos de cuero. La compañía registró primero la marca Coach y tiene el derecho legal de utilizarla en Corea. El resultado es que un portafolio de marca Coach, que es virtualmente idéntico al producto estadounidense, se puede adquirir por 135 dólares en Corea del Sur, en tanto que en Estados Unidos cuesta 320 dólares. Un abogado estadounidense que trabaja con una empresa surcoreana señaló que ha visto varios casos en los que un negocio extranjero llega a Corea e inocentemente inicia sus negociaciones con una compañía coreana con el propósito de lograr acuerdos de distribución y licencia, para luego descubrir que la empresa coreana ha registrado la marca comercial con su propio nombre. Posteriormente, la compañía coreana utilizará ese registro como apalancamiento en las negociaciones o, si estas fracasan, venderá la marca registrada a la compañía original. Muchas empresas no toman las medidas correctas para proteger legalmente su propiedad intelectual. No entienden que algunos países no siguen el principio del derecho consuetudinario de que la propiedad se establece por el uso previo ni se percatan de que el registro y la propiedad legal en un país no implican necesariamente la propiedad en otro.

Comparación entre uso previo o registro

En Estados Unidos, país que se rige por el derecho consuetudinario, el uso previo determina la titularidad de los derechos de propiedad intelectual (PI); es decir, quienquiera que pueda establecer que fue el primero en usar algo es considerado el dueño legal de los derechos. Sin embargo, en Susan Sell, Power and Ideas, North-South Politics of Intellectual Property and Antitrust (Albany: State University of New York Press, 1998); Susan Sell, Intellectual Property Rights: A Critical History (Boulder, CO: Lynne Rienners Publishers, 2006). 15 Jonathan Weisman, “Web Protests Piracy Bills, and 4 Senators Change Course”, The New York Times, 18 de enero de 2012; Ben Sisario, “7 Charged as FBI Closes a Top File-Sharing Site”, The New York Times, 20 de enero de 2012; Amy Chozick, “A Clash of Media Worlds (and Generations)”, The New York Times, 21 de enero de 2012. 16 Eric Pfanner, “Copyright Cheats Face the Music in France”, The New York Times, 19 de febrero de 2012. 17 John Hagedoorn, Danielle Cloodt y Hans van Kranenburg, “Intellectual Property Rights and the Governance of International R&D Partnerships”, Journal of International Business Studies 36, núm. 2 (2005), pp. 156-174. 14


muchos países que se rigen por el derecho positivo, la propiedad es establecida mediante registro, y no por el uso previo; es decir, el primero en registrar una marca comercial u otro patrimo-

nio intelectual será considerado su dueño legal. Por ejemplo, una marca registrada en Jordania pertenece a la primera persona que la haya registrado en ese país. Por lo tanto, encontramos muchos restaurantes “McDonald’s”, software “Microsoft” y supermercados “Safeway” que son propiedad legal de jordanos. Tras una larga batalla en los tribunales españoles, que llegó hasta la Corte Superior de España, Nike perdió el derecho de usar el nombre de la marca “Nike” en la ropa deportiva de ese país. Cidesport de España había estado usando Nike en su ropa deportiva desde 1932 e interpuso una demanda para impedir la venta de ropa deportiva Nike (Estados Unidos) en el país. Dado que Cidesport no vende calzado con la etiqueta Nike, Nike (Estados Unidos) podrá seguir vendiendo calzado deportivo con su marca en España. La compañía que supone que siempre podrá establecer su propiedad en otro país con sólo probar que fue la primera en emplear la marca comercial o el nombre de la marca está equivocada y corre el riesgo de perder esos activos. Además del asunto de ser las primeras en registrar algo, las compañías podrían encontrar otros problemas para su registro. China ha mejorado considerablemente la protección otorgada a los derechos de propiedad intelectual y, por lo general, reconoce al “primero en inventar”. Sin embargo, una compañía china podría hacerse de la patente de un producto inventado en otro lugar, pues sólo tendrá que revertir la ingeniería o reproducir el producto con base en las especificaciones publicadas para poder registrarlo en China antes que el inventor original. Letonia y Lituania permiten el doble registro de marcas comerciales y nombres de marcas. Un fabricante de cosméticos registró las marcas de cosméticos Nivea y Niveja en 1986 en la ex Unión Soviética y, de nueva cuenta en Letonia en 1992, pero una compañía letona había registrado y vendido una crema para la piel con el nombre Niveja desde 1964. Las autoridades soviéticas no dieron aviso a la compañía ni tampoco las letonas. Las personas que solicitan el registro son las responsables de informarse si existen marcas comerciales similares que se registraron antes. El caso se ha presentado ante la Corte Superior de Letonia. Es más aconsejable proteger los derechos de PI mediante registro. Varios convenios internacionales prevén el caso de registros simultáneos en los países miembros.

Convenios internacionales

Muchos países firman convenios internacionales que tienen por objeto proteger los derechos de propiedad intelectual y que las partes los reconozcan. Los convenios internacionales más importantes son tres: 1. El Convenio para la Protección de la Propiedad Industrial firmado en París, conocido como el Convenio de París, que incluye a Estados Unidos y otros 100 países. 2. El Convenio Interamericano que incluye a la mayor parte de los países de Latinoamérica y también a Estados Unidos. 3. El Acuerdo de Madrid, que constituyó el Registro Internacional de Marcas Comerciales, que incluye a 26 países de Europa. Además, la Organización Mundial para la Propiedad Intelectual (OMPI) de las Naciones Unidas es la encargada de promover la protección de la propiedad intelectual y de la administración de los diversos tratados multilaterales por vía de la cooperación de los Estados firmantes.18 Además, otros dos convenios multinacionales relacionados con las patentes han agilizado los procedimientos para patentar en Europa. El primero, el Tratado de Cooperación para Patentes (TCP), facilita el proceso de solicitud de patente para los países firmantes. Ofrece una cobertura bastante amplia porque una sola aplicación registrada en Estados Unidos proporciona a la parte interesada el informe de una búsqueda internacional de otras patentes, la cual tiene por objeto evaluar si habrá que buscar o no la protección en cada uno de los países que cooperan al tenor del TCP. El otro, el Convenio de Patentes de Europa (CPE), estableció un sistema de patentes regionales que permite que personas de una nacionalidad cualquiera registren una sola solicitud internacional 18 Visite la página web de la OMPI en http//www.wipo.org, que contiene información detallada sobre diversos convenios y las actividades de la OMPI.


para obtener una patente europea. Las compañías pueden optar entre recurrir a los sistemas nacionales si quieren proteger una marca comercial o patentarla en sÓlo unos cuantos países firmantes, o bien, solicitar la protección en los 27 países firmantes del convenio. La protección de la marca comercial dura 10 años y es renovable; sin embargo, si la marca no se ha usado en un plazo de cinco años, la protección queda cancelada. Una vez que la patente o la marca comercial ha recibido el visto bueno, éste tiene un efecto equivalente a una marca comercial o una patente nacional en cada uno de los países mencionados en la solicitud. Los ADPIC, que forman parte de las cláusulas del la Organización Mundial de Comercio, es el convenio multilateral para la propiedad intelectual más exhaustivo de los que existen hasta la fecha. Los ADPIC establecen las normas de protección para toda una gama de derechos de propiedad intelectual que están representados en los acuerdos internacionales vigentes. Las tres principales previsiones del convenio de los ADPIC exigían que los países participantes cumplieran con un mínimo de las normas de protección para 2006, establecen los procedimientos y remedios para el cumplimiento legal de los derechos de PI y coordinan las controversias entre los miembros de la OMC en torno a las obligaciones de los ADPIC relacionadas con los procedimientos establecidos por la OMC para conciliar disputas.19 Una vez que alguien ha registrado una patente, un nombre comercial o alguna otra propiedad intelectual, la mayor parte de los países requieren que esos derechos sean usados y vigilados debidamente. Estados Unidos es uno de los pocos países donde una persona puede poseer una patente sin que el objeto patentado sea producido y vendido dentro del plazo de duración de la patente. Otros países consideran que, a cambio del monopolio que otorga la patente, su titular debe compartir el producto con los ciudadanos de ese país. Por lo tanto, si las patentes no son producidas dentro de un plazo especificado, por lo habitual entre uno y cinco años (el promedio son tres años), la patente pasa a dominio público. Esta norma también se aplica a las marcas comerciales; es decir, los productos que llevan la marca registrada deben venderse en el país o, de lo contrario, la compañía podría perder su derecho a una marca comercial en particular. McDonald’s padeció este problema en Venezuela. A pesar de que la marca comercial McDonald’s estaba debidamente registrada, sujeta al derecho positivo de ese país, la compañía no lo utilizó durante más de dos años. Al tenor de la ley venezolana, la marca comercial debe ser usada en un plazo de dos años o, de lo contrario, se pierde. Por lo tanto, en Venezuela abrirá sus puertas un “Mr. McDonald’s”, con todo y arcos dorados, propiedad de un venezolano. Si U.S. McDonald’s Corporation decide oponerse a la compañía venezolana, tendrá que iniciar una batalla legal que podría resultar muy costosa. Los países individuales esperan que las compañías vigilen activamente su patrimonio intelectual y que presenten a los infractores ante los tribunales. Esta vigilancia puede ser una tarea sumamente difícil y su éxito depende, en gran medida, de la cooperación del país donde sucede la infracción o el caso de piratería. La falta de cooperación de algunos países tal vez se deba a diferencias culturales en la manera de ver la propiedad intelectual. En Estados Unidos, la meta de proteger la PI es alentar los inventos y proteger y premiar los negocios innovadores. En Corea, la actitud es que los pensamientos de una persona deben beneficiar a todos. En Japón, la intención es compartir la tecnología, en lugar de protegerla; es decir, un invento debe servir para una meta nacional mayor, mediante la rápida difusión de la tecnología entre los competidores de modo que propicie la cooperación. A la luz de estas actitudes es más fácil entender la falta de entusiasmo para proteger la propiedad intelectual. Estados Unidos es un firme partidario de la protección, y por insistencia de ese país, muchas otras naciones ahora están cooperando más para vigilar casos de infracción y piratería. Después de décadas de debates, los ministros de la Unión Europea acordaron un sistema para patentar inventos que será común para todo el continente. En lugar de tener que presentar una solicitud en todos los idiomas de los países de la Unión Europea, los inventores pueden presentarla en uno solo, sea inglés, francés o alemán. Por último, a medida que el sistema legal ha ido evolucionando en China, las autoridades del país han empezado a hacer cumplir las patentes de las compañías locales, a costa de las de las empresas extranjeras.20 19 20

Visite http://www.wto.org, y seleccione Intellectual Property para encontrar una explicación de los ADPIC. “Battle of Ideas”, The Economist, 25 de abril de 2009, p. 68.


Las tres fuerzas de la piratería y/o la reforma, dependiendo de cómo se vean las cosas. 1) Los jóvenes estadounidenses, sobre todo en las universidades, están protestando por las leyes actuales que rigen la propiedad intelectual y los instrumentos asociados para hacerlas cumplir. El muchacho con el parche en el ojo era uno de los asistentes a un seminario sobre el tema, encabezado por el ex procurador general Alberto Gonzales.21 2) Además de Estados Unidos, el problema más grande de piratería está en China. En la foto, Jackie Chan ayuda al gobierno chino a tomar medidas más enérgicas, pronosticando el camino que probablemente seguirá la piratería de PI en China. Es decir, históricamente, los piratas se fueron convirtiendo en policías en Estados Unidos, Japón y Taiwán, a medida que la producción de la propiedad intelectual fue despegando en cada uno de esos países.22 Lo mismo sucederá en China en la próxima década a medida que sus artistas, investigadores y emprendedores produzcan nuevas ideas que requieran de una protección. 3) La epidemia del VIH/Sida es una catástrofe económica y sanitaria que, en opinión de muchos en África subsahariana y otros países en desarrollo,23 ha sido exacerbada por las políticas de precios de las compañías farmacéuticas y la protección de la propiedad intelectual.24 En la foto, una marcha de protesta se dirige a la embajada de Estados Unidos en Pretoria, Sudáfrica.

Otros enfoques gerenciales para la protección de la propiedad intelectual OA5 Cómo protegerse contra la piratería y la falsificación

Los remedios tradicionales, pero un tanto débiles, de las compañías estadounidenses que operan en países como China son varios: 1) prevenir; es decir, contratar a un representante local y registrar la PI con toda diligencia ante los organismos correspondientes;25 2) solucionar las controversias por vía de la negociación y otras alternativas; 3) presentar una queja antes las autoridades chinas, y 4) presentar una queja ante el gobierno de Estados Unidos y la Organización Mundial de Comercio (OMC). Además de estas estrategias, actualmente se están efectuando investigaciones para conocer mejor los motivos que los consumidores tienen para comprar productos pirata,26 y los pensadores creativos de las empresas han presentado varias ideas novedosas que describiremos brevemente a continuación.27

Microsoft La estrategia de Bill Gates de negociar con los piratas chinos de software demuestra su astucia, persistencia y paciencia. Por accidente, él reveló su estrategia en 1998 en una entrevista en la Universidad de Washington: 21 Lorenzo Muñoz y Jon Healey, “Students Do Not Share Gonzales’ View on Piracy”, Los Angeles Times, 29 de abril de 2005, pp. C1, C9. 22 N. Mark Lam y John L. Graham, China Now, Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill, Nueva York, 2007). 23 Amelia Gentleman, “Battle Pits Patent Rights against Low-Cost Generic Drugs”, The New York Times, 30 de enero de 2007, p. C5; “Clinton, Drug Companies Strike Deal to Lower AIDS Drug Prices”, The Wall Street Journal, 8 de mayo de 2007. 24 John E. Cook y Roger Bate, “Pharmaceuticals and the Worldwide HIV Epidemic: Can a Stakeholder Model Work?”, Journal of Public Policy & Marketing 23, núm. 2 (2004), pp. 140-152. 25 Barbara Demick, “China Gives a Shred about Piracy”, Los Angeles Times, 25 de abril de 2011, p. A3. 26 Keith Wilcox, Hyeong Min Kim y Sankar Sen, “Why Do Consumers Buy Counterfeit Brands?”, Journal of Marketing Research 46, núm. 2 (2009), pp. 247-259. 27 Véase Lam y Graham, China Now, para más detalles.


A pesar de que en China se venden alrededor de tres millones de computadoras al año, la gente no paga por el software. Sin embargo, algún día lo tendrán que hacer. Y, si de cualquier manera se lo roban, queremos que roben el nuestro. Se volverán adictos y entonces descubriremos la forma de cobrar algo en la década entrante.

Pues bien, el planteamiento de este marketing/prueba del producto no tomó 10 años para que funcionara. El 18 de abril de 2006, un día antes de que Hu Jintao, el presidente de China, llegara a Redmond, Washington, para cenar en casa de los Gates, y en su trayecto a una junta con el presidente George W. Bush, Bill Gates llegó a un acuerdo con Lenovo para que 1.2 mil millones de dólares de software fueran incluidos en las computadoras de la compañía china.

Philips Uno de los originadores de la “apertura en la innovación” es el Centro de Investigaciones de Philips en Holanda. Hace 30 años, la compañía fue la primera en introducir el concepto de una asociación28 para desarrollar y comercializar ideas nuevas. Para Philips, la apertura en la innovación significa que la compañía compra las ideas de sus asociados para la IyD (investigación y desarrollo) y las vende a sus asociados de marketing, en lugar de desarrollar y comercializar sus propias ideas. Un proyecto ejemplifica este innovador planteamiento para desarrollar y proteger la propiedad intelectual en China. La Iniciativa PHENIX fue un proyecto comercial, industrial y de IyD para crear servicios digitales interactivos móviles para los Juegos Olímpicos de 2008. Encabezado por France Telecom, implicó la aportación de financiamiento y tecnología de compañías europeas y chinas, así como de entidades gubernamentales. Aun cuando muchas compañías estadounidenses ya han establecido centros de diseño y de IyD en China, las restricciones impuestas por el gobierno de Estados Unidos para las exportaciones de tecnología avanzada y el celo competitivo de los ejecutivos estadounidenses han impedido que las compañías estadounidenses en China formen asociaciones como la de la Iniciativa PHENIX. Por lo tanto, las distantes relaciones con China limitan tanto la cantidad de tecnología que desarrollan los estadounidenses como el grado de protección que les pueden brindar, en comparación con los competidores europeos y asiáticos. Es más, las peticiones estadounidenses presentadas al gobierno chino para que “proteja su propiedad intelectual” suenan como explotación a las autoridades y al público chinos. Warner Bros Por último, sugerimos un camino excelente para que las compañías que tienen

abundante PI ganen dinero en China, ahora y en un futuro próximo, utilizando la estrategia de precios más vieja de todas: cobrar tanto como aguante el mercado. Incluso con la reacia ayuda de las autoridades chinas para hacer cumplir el convenio OMC/ADPIC, los consumidores chinos seguirán copiando creativamente la propiedad intelectual extranjera hasta que les cobren lo que ellos perciben como precios “razonables”. En efecto, aplaudimos las recientes estrategias heroicas de marketing de Warner Bros. en China, que no dejan de ser controvertidas, que consisten en bajar prácticamente a la mitad el precio de sus DVD a 1.88 dólares y en distribuir sus productos a los pocos días de su estreno en las salas de cine, antes que en cualquier otro lugar del mundo. Este planteamiento del precio es bastante congruente con uno que hemos defendido hace mucho, a saber: ajustar los precios con base en los niveles comparativos de ingreso de los países en desarrollo. Es decir, un precio justo (desde el punto de vista de los chinos) tomaría en cuenta los diferenciales en el ingreso y el poder de compra que existen entre los consumidores de Estados Unidos y los de China. Por ejemplo, alrededor de 2007, la razón entre el PIB per cápita entre Estados Unidos y China, a paridad de precio de compra, era del orden de 40 000 a 6 500 dólares. Ajustado al precio corriente en Estados Unidos, de unos 10 dólares por DVD en Amazon.com, un precio “razonable” que se podría cobrar en China sería de 1.50 dólares. Agradecemos particularmente el matiz táctico de sumar los 38 centavos de dólar para llegar al muy atinado precio que los comercializadores de Warner Bros. están cargando y cobrando en China: ¡1.88 centavos! Warner Bros también está tratando de crear un mercado chino para la renta de DVD de gran calidad en sociedad con Union Voole Technology. Los sistemas baratos de video ‘on demand’ adjudican un precio de menos de un dólar a las rentas que entregan vía internet y que se pueden ver muchas veces.

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“What’s Mine is Yours”, The Economist, 30 de mayo de 2009, p. 80.


Derecho cibernético: temas sin resolver OA6 Los diversos temas relacionados con el desarrollo del derecho cibernético

Nombres de dominios y ciberocupación

Por su esencia, internet es una empresa global que no tiene fronteras políticas ni nacionales. Si bien este alcance mundial es su mayor fortaleza, también crea problemas cuando las leyes existentes no abordan con claridad la singularidad de internet y sus actividades colaterales. Las leyes existentes son vagas o no abarcan del todo cuestiones como los juegos de azar, la protección de los nombres de dominios, los impuestos, la jurisdicción en las transacciones internacionales, las cuestiones contractuales, la piratería29 (como se explicó en la sección anterior) y la censura.30 El litigio público entre Google y el gobierno de China en 2010 es un ejemplo importante de este último asunto.31 La Unión Europea, Estados Unidos y muchos otros países cuentan con proyectos de ley para abordar las innumerables cuestiones legales que las normas actuales no han tratado con claridad. Sin embargo, mientras esas leyes no se apliquen en todo el mundo, las compañías tendrán que depender de las leyes de cada país, que podrían ofrecer protección o no. Si sumamos el dinamismo sin precedente de la industria cibernética y un naciente sistema legal como el de China, acabaremos teniendo un entorno normativo bastante primitivo. En la actualidad, China está tratando de vigilar y de censurar los mensajes de texto.32 Sin embargo, la batalla que podría ser la más interesante de las que están ocurriendo en la burocracia china gira en torno a cuál ministerio regulará la versión en línea de World of Warcraft, el juego más popular de su tipo en el país.33 La Oficina General de Prensa y Publicaciones y el Ministerio de Cultura son dos de las combatientes en este interesante juego y es un hecho que Blizzard Entertainment tiene la esperanza de que no lleguen a un acuerdo para compartir el control de las operaciones de la compañía en China.

Por desgracia, la facilidad con la que se registran nombres en la web y el poco costo del registro ha llevado a que haya miles de registros. Los llamados ciberocupadores (CSQ, del inglés cybersquatters), o invasores de terrenos, compran y registran nombres descriptivos, nombres geográficos, nombres de grupos étnicos y sustancias farmacéuticas, así como otros calificativos similares, y los retienen hasta que consiguen venderlos a precio alzado. Por ejemplo, un ciberocupador vendió “www.themortgage.com” por 500 mil dólares; el precio récord pagado hasta ahora es de 7.5 millones de dólares por el nombre del dominio “www.business.com”. Si un ciberocupador ha registrado el dominio de un nombre genérico que desea tener una compañía, a ésta no le queda otro recurso que comprarlo. Otra treta de los CSQ es registrar nombres familiares y las marcas comerciales conocidas, de modo que desvían el tráfico de los destinos pretendidos, para vender productos de la competencia. eBay, la casa de subastas en línea más grande del mundo, se enfrascó en un litigio con un emprendedor de Nueva Escocia que registró “www.ebay.ca”, obligando así a la compañía estadounidense a emplear “www.ca.ebay.com” para su nuevo sitio recién lanzado en Canadá, hasta que consiguió recuperar el uso de “www.ebay.ca”; ahora las dos direcciones llevan al mismo sitio. Los ciberocupadores inscriben una marca reconocida o una marca registrada que dirige equivocadamente a la persona al sitio del CSQ o al sitio de una compañía de la competencia. Por ejemplo, un sitio web de entretenimiento para adultos registró “www.candyland.com”. Hasbro, la compañía juguetera, comercializa un juego para niños llamado “Candy Land”. Inquieta por la idea de que los clientes pudiesen terminar en un sitio de entretenimiento para adultos, Hasbro quería que el sitio fuera desocupado. Tenía la opción de interponer una demanda para que fuera eliminado o la de comprar el nombre del domino. Hasbro optó por demandar, y aun cuando el sitio web para adultos no estaba infringiendo directamente su marca comercial, los tribunales consideraron que estaba dañando la reputación de Hasbro y su juego infantil. Ahora esa dirección conduce directamente a un sitio de Hasbro. “The Spider and the Web”, The Economist, 29 de agosto de 2009, p. 49. I. Made Sentana, “BlackBerry to Be Censored in India”, The Wall Street Journal, 10 de enero de 2011; Ben Fritz y John Horn, “U.S. Filmmakers Chip away at China’s Wall”, Los Angeles Times, 24 de agosto de 2011, pp. B1, B4; Farnaz Fassihi, “Iran Mounts New Web Crackdown”, The Wall Street Journal, 6 de enero de 2012. 31 “Google in China. Flower for a Funeral”, The Economist, 16 de enero de 2010, pp. 41-42. 32 Sharon LaFraniere, “China to Scan Text Messages to Spot ‘Unhealthy Content’”, The New York Times, 23 de enero de 2010, p. A5. 33 Michael Wines, “Online Warfare Prompts an Offline Clash in China”, The New York Times, 7 de noviembre de 2009, p. A-4. 29 30

Derecho cibernético: temas sin resolver 203

Clientes en potencia visitan un quiosco de Microsoft en Beijing. Cuando los bloggers chinos utilizan el servicio de Microsoft para enviar mensajes y escriben palabras como “democracia”, “capitalismo”, “libertad” o “derechos humanos”, se enciende una luz amarilla y la computadora envía un aviso que dice: “Este mensaje contiene palabras prohibidas. Por favor, borre la expresión prohibida”. Microsoft ha aceptado esta clase de censura, con la explicación de que simplemente se limita a respetar las leyes locales y que la compañía sigue ofreciendo un servicio muy útil a sus clientes chinos. Los críticos no están de acuerdo. Esta polémica no ha terminado.

Impuestos

Otros abusos de los ciberocupadores que pueden significar una amenaza grave para las empresas incluyen los sitios de parodias, los de protesta y los de odio. Un buen ejemplo es “www.walmartsucks.org”, sitio que critica acremente a Walmart. Es difícil evitar esta clase de sitios web pues la libertad de expresión está protegida por ley. La única defensa que tendría Walmart sería oponerse al derecho del sitio web de usar un nombre comercial para dirigir a una persona hacia el sitio. No es difícil imaginar muchas situaciones en las que las acciones de las compañías o la información exhibida en un sitio podrían llevar a una demanda judicial cuando el contenido de internet es ilegal en una nación, pero no lo es en el país anfitrión. Por ejemplo, un estudio cinematográfico estadounidense que filma una película con escenas de desnudos podría ser enjuiciado en un país que prohíbe los desnudos en las películas. El estudio cinematográfico no sólo sería culpable, sino que el proveedor del servicio de internet podría ser culpable por el material exhibido en su sitio web. Los escritores y los editores podrían afrontar demandas por libelo en los países donde las leyes restringen la libertad de expresión, donde una protección débil o inexistente de la libertad de expresión son armas para intimidar y censurar. Los editores en internet o los dueños de sitios web individuales tienen temor de ser acusados de difamación en una o muchas jurisdicciones, simplemente porque sus artículos pueden descargarse en cualquier lugar del mundo. Las demandas judiciales por libelo, difamación y responsabilidad civil de los productos llevan a las compañías a restringir voluntariamente sus sitios web a algunos países seleccionados, en lugar de quedar expuestos a una acción legal. Internet no es una zona libre para el libelo. Los tribunales de la mayor parte de los países se inclinan a reafirmar su jurisdicción sobre la actividad en línea, independientemente de su origen, siempre y cuando el daño se experimente en el ámbito local y en un sentido de que la parte responsable sabía, o debería haber sabido, que dañar era una consecuencia probable de sus acciones. Sin embargo, la mayoría de los tribunales está de acuerdo en que, para desenredar los líos legales que se están presentando, se requieren leyes expresamente diseñadas para aplicarlas no sólo a un solo país, sino a todo el mundo. De 100 líderes de empresas encuestados por la Cámara Internacional de Comercio, más de una tercera parte dijo que la falta de certeza legal respecto de las operaciones de internet afectaba “importantes decisiones de negocios”. El efecto más inmediato, según la CIC, es claro: muchos comerciantes en línea se niegan a vender fuera de sus países de origen. Otro tema espinoso del e-commerce se refiere al cobro de impuestos. Un sistema tributario típico se basa en saber dónde radica una actividad económica en particular. Sin embargo, internet permite que trabajadores individuales operen en diferentes países mientras están sentados frente al mismo escritorio. Algunos temas que están considerando las naciones del mundo son: cuándo se deben cobrar impuestos, dónde se deben cobrar y quién los debe cobrar. Antes, se consideraba que una compañía tenía presencia gravable en un país si contaba con un establecimiento permanente en él, pero no está claro si la existencia de un servidor o un sitio web califican como esa presencia. Una propuesta que ha recibido un entusiasta apoyo de las autoridades fiscales es que los servidores sean designados “establecimientos virtuales permanentes” y, por lo tanto, estarían sujetos a los impuestos locales. Determinar con exactitud dónde y cuándo tiene lugar una venta en el ciberespacio es muy complicado, y a no ser que los contribuyentes elusivos puedan ser detectados, sería sumamente difícil cobrar un impuesto cualquiera. En las ventas en “establecimientos de ladrillo” el minorista los cobra, pero cuando el sitio de internet está en un país y el cliente está en otro, ¿quién los cobrará? Una propuesta es que las compañías de paquetería, como FedEx, o las compañías de tarjetas de crédito sean las que los cobren; es evidente que ninguna de las dos está recibiendo esta sugerencia con entusiasmo. La Comisión de la UE ha anunciado que tiene planes para emitir una regulación que obligue a las compañías extranjeras a gravar un impuesto al valor agregado (IVA) sobre servicios brindados por internet, televisión o radio a clientes dentro de la Unión Europea. Las compañías extranjeras que realicen ventas por internet por más de 100 mil euros (125 mil dólares) en el interior de


la Unión Europea se tendrían que registrar cuando menos en un país de esa Unión y gravarían el IVA a la tasa de ese país, entre 15 y 25%. El impuesto es justificado con el argumento de que nivelará el terreno de juego. Es decir, las compañías de la UE tienen que cobrar el IVA a sus clientes dentro de la Unión, mientras que las empresas extranjeras que brindan el mismo servicio a los mismos clientes no pagan impuestos. Sin embargo, las compañías estadounidenses están protestando y han calificado la propuesta de “e-proteccionismo”. Si bien el plan de la UE por ahora es sólo una propuesta, a medida que incremente el valor de las transacciones por internet, el recaudador se llevará su parte antes o después.34 El ejemplo más conocido de un extraño gravamen para internet está en Francia. El Ministerio de Cultura de ese país propuso un impuesto sobre los ingresos de la publicidad en línea, enfilado a compañías estadounidenses como Google, Microsoft, AOL, Yahoo! y Facebook, que se usarán para pagar nuevos subsidios a la industria francesa de la música, el cine y la edición de libros.35

Jurisdicción para controversias y validez de los contratos

A medida que los países se han ido dando cuenta de que las leyes existentes para el comercio no siempre abordan con claridad la singularidad de internet y sus actividades colaterales, también han ido creando poco a poco un cuerpo de leyes cibernéticas. Dos de los asuntos más inquietantes son cómo establecer las leyes de qué país regirán en caso de un litigio entre partes que están en países diferentes y cómo establecer la validez contractual de las comunicaciones electrónicas. La Unión Europea está teniendo enorme dificultad para conciliar las vastas diferencias que existen entre las leyes de sus distintos Estados miembro para crear una ley uniforme. Por ejemplo, una regulación preliminar debatida en Bruselas y otras capitales de Europa habría requerido que las compañías vendedoras cumplieran con series de reglas de 27 países para la protección del consumidor, todos ellas diferentes y a veces hasta estrafalarias: desde decenas de restricciones para la publicidad hasta la petición de Francia para que se requiriera que todos los contratos estuviesen en francés, independientemente de que las compañías pretendieran o no vender bienes para su exportación a Francia. La Comisión de la UE ha adoptado una regulación para el e-commerce que permitirá a los minoristas en línea operar de acuerdo con las reglas de su país de origen, a no ser que el vendedor haya atraído o abordado al consumidor por medio de la publicidad. En tal caso, toda acción legal tendrá lugar en el país de residencia del consumidor. La lógica es que si la compañía busca activamente a clientes en un país dado, debe estar dispuesta a sujetarse a las leyes de protección al consumidor de esa nación. Sin embargo, permanece el problema de que los 27 Estados de la Unión acepten esa directiva. La Comisión Europea ha empezado a revisar el marco normativo entero de la infraestructura tecnológica para la sociedad de la información. La comisión está trabajando en distintas leyes que tendrían por objeto colocar al comercio electrónico al mismo nivel que el comercio convencional. Uno de los primeros pasos fue introducir una sola red de cómputo para toda la UE, llamada EEJ net, la cual ofrece un camino fácil para resolver disputas a pequeña escala fuera de los tribunales. Los problemas relacionados con las entregas, los productos defectuosos o los productos que no cumplen con su descripción serán manejados por un solo punto de contacto nacional en una sola vez, o cámara de compensación, en cada uno de los Estados miembro. El consumidor podrá encontrar información y apoyo para presentar una reclamación ante un sistema extrajudicial de resolución de conflictos en el país donde se encuentre el proveedor del producto. La aceptación de la validez de una ley de contrato para el e-commerce también está avanzando a pasos agigantados. Por ejemplo, India acaba de aprobar una ley que reconoce que el correo electrónico es una forma de comunicación válida, que los contratos electrónicos son legales y su aplicación es válida, y que las firmas digitales son vinculantes. Varios países están preparando, o han aprobado, una ley similar a la del Reino Unido que permite que las firmas digitales sean utilizadas para los contratos creados en línea, las cuales en términos legales serán tan vinculantes como cualquier documento original plasmado en papel. Para un informe sobre una resolución respecto de las cuestiones fiscales interfronterizas propuesto por la OCDE, vea “OECD Launches Project on Improving the Resolution of Cross-Border Tax Disputes”, en http://www.oecd. org, y seleccione Taxation. La OCDE propone una serie de puntos relacionados con internet y usted los podrá encontrar en ese sitio. 35 “France and the Internet, Helicopters at the Ready”, The Economist, 16 de enero de 2010, pp. 63-64. 34

Leyes de seguridad nacional de Estados Unidos 205

Leyes de seguridad nacional de Estados Unidos OA7 Las diferencias legales entre los países y cómo éstas pueden afectar los planes del marketing internacional

Leyes de marketing

Cuando una compañía hace negocios en más de un país, debe estar atenta a los diferentes sistemas legales. Este problema es especialmente problemático para la compañía vendedora que formula un plan de marketing que será instituido en varios países. La compañía puede adaptar las diferencias de idioma y de costumbres, pero las diferencias legales entre naciones podrían presentar problemas para un programa de marketing. Todos los países cuentan con leyes que rigen las actividades de marketing en cuanto a la promoción, el desarrollo de productos, las etiquetas, los precios y los canales de distribución. Por lo general, las discrepancias entre mercados ocasionan problemas a los negociadores comerciales, en particular a los administradores y sus compañías. Por ejemplo, en Estados Unidos está prohibida la compraventa de órganos humanos y la ley restringe el uso de células madre humanas a las investigaciones médicas para desarrollar tratamientos para una serie de enfermedades. Otros países tienen otras leyes. La ética de esos dos temas es muy polémica y sumarle una dimensión internacional simplemente complica más las cosas. En el caso del comercio internacional de órganos humanos actual, los europeos pueden viajar legalmente a otros países para recibir transplantes. No obstante, el Parlamento de la Unión Europea está pensando que hacerlo sea un delito penal. Mientras tanto, el gobierno de Estados Unidos está pensando en suavizar las leyes que rigen las investigaciones con células madre, porque los científicos de otras naciones, que no están limitados por restricciones similares, están logrando avances muy importantes en ese campo. El enigma más reciente en el mercado internacional de los servicios médicos es el armado de “bebés globales”, que incluyen óvulos, espermas y vientres en alquiler, provenientes todos de diferentes regímenes legales.36 Algunos países sólo cuentan con un puñado de leyes mercantiles, aplicadas con gran laxitud, mientras que otros deberían tener que seguir reglas muy detalladas y complejas que son aplicadas con suma rigidez. Por ejemplo, en 1991, Suecia prohibió totalmente la publicidad infantil por televisión. Grecia, Noruega, Dinamarca, Austria y Holanda restringen la publicidad dirigida a niños. En fechas recientes, la Comisión Europea amenazó con restringir toda la publicidad de bebidas gaseosas y refrigerios dirigida a pequeños y, ante eso, PepsiCo voluntariamente se ofreció a frenar su publicidad para niños. Al mismo tiempo, la industria estadounidense de los alimentos se opone a esas acciones en Estados Unidos. Es interesante señalar que, a finales de la década de 1970, la Comisión Federal de Comercio de ese país y los fabricantes de alimentos azucarados y juguetes siguieron un camino similar que restringía la publicidad dirigida a niños. La industria hizo algunas concesiones menores entonces, pero en la década de 1980 empezó a ignorar los compromisos establecidos. Será interesante seguir todas estas situaciones mientras la obesidad infantil sigue siendo un enorme problema de salud pública en todos los países acaudalados. En ocasiones, la aplicación y la interpretación de las leyes de los países que cubren las mismas actividades presentan grandes diferencias. Las leyes que rigen las promociones de ventas en la Unión Europea ofrecen un magnífico ejemplo de esta diversidad. En Austria, las ofertas de premios, los regalos o los cupones gratis son considerados descuentos por pago en efectivo y están prohibidos. En Finlandia, la oferta de premios está permitida con un margen bastante amplio, siempre y cuando no se emplee la palabra gratis ni se fuerce a los consumidores para que compren los productos. Francia también regula las ofertas de precios que, para efectos prácticos, son ilegales ahí, porque vender a un precio inferior al costo u ofrecer a un cliente un regalo o un premio condicionado a la compra de otro producto es ilegal. Las leyes francesas permiten las ventas de rebajas dos veces al año, en enero y en agosto, las cuales pueden durar, legalmente, entre cuatro y seis semanas. Estas rebajas son tan populares, que se anuncian en radio y televisión e incluso se requiere de una policía especial para controlar a la muchedumbre. Una encuesta arrojó que más de 40% de los franceses separan cierta cantidad de dinero al año en espera de las rebajas y que 56% gasta menos dinero en productos esenciales para poder comprar en las rebajas. En este caso, la buena noticia es que muchas de estas restricciones para el marketing se están suavizando. En fechas más recientes, varios países europeos han empezado a permitir las ventas navideñas y horarios Tamara Audi y Arlene Chang, “Assembling the Global Baby”, The Wall Street Journal, 11 de diciembre de 2010, pp. C1-C2

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más largos para las tiendas. China ha relajado algunas de sus restricciones para el marketing directo que afectaban particularmente a compañías como Mary Kay.37 Sin embargo, las leyes que rigen las ventas directas suelen ser muy detalladas, en comparación con otras del mundo. En la figura 7.3, lea por favor algunos artículos de la ley que son extractos de un total de 55 normas. Casi todo el mundo está de acuerdo en que la enorme preocupación de China por las organizaciones de ventas directas tiene su origen en un largo historial de grupos populares que provocaron alteraciones civiles (recuerde la Rebelión de Taiping que describimos en el capítulo 3). Las diversas leyes que rigen las comparaciones de productos, un medio de expresión natural y efectivo, son otro obstáculo importante. En Alemania, las comparaciones en los anuncios siempre están sujetas a que el competidor tiene derecho de acudir a los tribunales o de pedir prueba de una superioridad declarada o implícita. En Canadá, las normas son incluso más estrictas. Todas las afirmaciones y declaraciones deben ser analizadas a fin de asegurar que lo declarado al público no es falso ni engañoso. Esta declaración no se puede hacer de palabra al vender ni puede estar contenida en o sobre cualquier cosa que quede a la vista del público (como las etiquetas de los productos, los insertos en ellos u otra forma cualquiera de publicidad, inclusive lo que podría decir una carta de ventas). Las leyes canadienses han llevado a los tribunales a tomar en cuenta, para determinar si una declaración es falsa o engañosa, la “impresión general” que produce la declaración, así como su significado literal. Se espera que los tribunales apliquen la “norma de la persona crédula”; es decir, que si una persona razonable pudiera entender equivocadamente la declaración, ésta es engañosa. En esencia, las exageraciones, que son una práctica aceptable en Estados Unidos, en Canadá podrían interpretarse como publicidad falsa o engañosa. Por lo tanto, una afirmación como “el árbol de levas más fuerte de Canadá” sería calificada de engañosa, a no ser que el anunciante tuviese prueba contundente de que el árbol de levas es más fuerte que otro cualquiera de los que se venden en Canadá. China está experimentando una serie de leyes para controlar la forma de hacer negocios de las compañías extranjeras y algunos de esos experimentos han salido bien, pero otros mal. Está

Figura 7.3 Extractos de las leyes mercantiles chinas Normatividad para la administración de ventas directas (Decreto del Consejo Estatal [Núm. 433]) Artículo 5 Ninguna compañía de ventas directas, ni ninguno de sus promotores de ventas, podrán realizar actos fraudulentos o engañosos ni otros actos de promoción de ventas, ni podrán empecinarse cuando desarrollen sus actividades para las ventas directas. Artículo 22 Un promotor de ventas... no podrá entrar en la casa de un consumidor para hacer venta agresiva de productos sin el consentimiento del consumidor; si éste le solicitara que suspenda la actividad en torno a la venta, la suspenderá de inmediato y abandonará la casa del consumidor. Artículo 23 Una compañía de ventas directas tendrá que marcar el precio en cualquier producto objeto de una venta directa, y ese precio tendrá que coincidir con el precio del producto exhibido en las redes de servicios. El promotor de ventas venderá los productos a los consumidores siempre sujeto al precio marcado. Artículo 24 Una compañía de ventas directas remunerará a sus promotores de ventas cuando menos una vez al mes. El pago que la compañía de ventas realice al promotor de ventas será calculado con base en el ingreso obtenido de la venta directa de los productos a los consumidores que haya realizado el propio promotor de ventas, y su remuneración total (inclusive comisiones, bonos, diversas

primas y otras prestaciones económicas, etc.) no excederá 30% del ingreso obtenido de la venta directa de los productos a los consumidores que haya realizado el propio promotor de ventas. Artículo 29 Una compañía de ventas directas abrirá una cuenta especial en el banco que designarán juntos el departamento de comercio competente del Consejo de Estado y el departamento administrativo de industria y comercio del Consejo de Estado para realizar un depósito en ella. El depósito será por 20 millones de yuanes en el momento en el que la compañía de ventas directas quede constituida. Una vez que la compañía de ventas directas inicie sus operaciones, ajustará el depósito mensualmente y el saldo será siempre equivalente a 15% de sus ventas. Artículo 30... el depósito podrá ser usado si: 1. U na compañía de ventas directas dejara de remunerar a sus promotores de ventas sin razón justificada alguna o si no reembolsara el dinero de bienes devueltos a los promotores de ventas y a los consumidores. 3. U na compañía de ventas directas ocasionara algún daño a los consumidores en razón de la calidad de los productos de la venta directa y les compensará conforme dicte la ley, pero la compañía podrá negarse a pagar una compensación si no existen causas justificadas o si no tiene capacidad para compensarles.

Fuente: Lehman, Lee y Xu, www.lehmanlaw.com

Katherine Yung, “Mary Kay Sales Plans Get Beijing Blessing”, Dallas Morning News, 5 de diciembre de 2006, pp. D1, D7.

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Leyes de seguridad nacional de Estados Unidos 207

Las leyes que rigen el marketing de productos para la salud difieren sustancialmente alrededor del mundo. En México (hasta antes del año 2012) no se requerían recetas médicas para fármacos muy fuertes. En esta farmacia del aeropuerto de Cancún (hasta antes del año 2012), los turistas podían comprar los antibióticos de la foto sin receta y a precios de ganga. La calidad es un problema, pero la disponibilidad no lo es tanto. En Filipinas y otros países en desarrollo, una persona se puede comprar un riñón en el mercado negro; el precio global es del orden de dos mil dólares. Sin embargo, en Estados Unidos la compraventa de órganos humanos está prohibida.

relajando algunas normas, como las que controlan a las compañías de publicidad extranjeras. Sin embargo, la censura de la publicidad y del contenido de los programas no deja de ser motivo de preocupación. Los anuncios por televisión de productos “ofensivos”, por ejemplo, las toallas femeninas, los medicamentos para hemorroides y hasta los ungüentos para pie de atleta, no están permitidos a la hora de las tres comidas del día. Las autoridades chinas prohibieron un anuncio de televisión de Nike con LeBron James porque “violaba las normas que dictan que todos los anuncios en China deben mantener el interés y la dignidad nacional y respetar la cultura de la madre patria”. Al parecer, la escena de LeBron luchando contra un maestro de kung fu no está bien vista en la tierra de Confucio. Asimismo, se ha exigido a las revistas que utilicen una traducción directa del nombre, con frecuencia poco clara, que aparezca en su licencia o que definitivamente no usen el nombre en inglés. Así, Cosmopolitan se convierte en “Dama de tendencias”, Woman’s Day sería “Amigos de la Salud” y Esquire “Hombre de tendencias”. La película Avatar compitió en las pantallas chinas con una película, patrocinada por el gobierno, sobre la vida de Confucio; Avatar sólo tenía permiso, cuando menos temporalmente, para ser exhibida en pantallas de 3D, lo cual permitió que Confucio estuviera el tiempo “adecuado” en las pantallas.38 Se prohibió la distribución de un disco de Guns N’ Roses en el país debido a objeciones por su título: Chinese Democracy.39 Las diferencias entre las leyes de los diversos países se extienden a la publicidad, los precios, los contratos de ventas y otras actividades comerciales. En efecto, algunos estudios indican que las políticas de los gobiernos afectan el éxito del marketing de distintas maneras,40 llegando incluso a impedir que algunas compañías adopten una orientación de marketing para sus operaciones.41 Cabe esperar que la Unión Europea muy pronto cuente con un código mercantil común. La propuesta de armonizar una normatividad paneuropea de las promociones, basada en las leyes conservadoras que rigen las promociones en Alemania, Austria y Bélgica representa un paso en esa dirección. Sin embargo, la propuesta se ha topado con la férrea resistencia de varios grupos debido a sus complicadas restricciones. Mientras tanto, algunos propugnan porque la armonización de las normas para el marketing sea incluso más amplia, entre ellos Estados Unidos, las Naciones Unidas y la OMT. A veces, la Unión Europea puede proyectar una bella imagen de cooperación económica, pero resta la realidad persistente de que precisa lidiar con 27 países diferentes, sus culturas, sus idiomas y sistemas de leyes. A pesar de que algunas de las complicadas leyes mercantiles de Alemania fueron revocadas en el 2000, hay algunos grupos, como la organización financiada por la industria llamada Center for Combating Unfair Competition (Centro para combatir la competencia desleal), que siguen esforzándose por mantener el status quo. Antes de que la ley alemana fuera revocada, los abogados de ese centro interponían mil demandas judiciales al año, por ejemplo, como en el caso contra una tienda de abarrotes que ofrecía cupones de descuento o el de un establecimiento que regalaba una taza de café al cliente que hubiera comprado diez; este Centro seguramente seguirá con sus actividades. Si bien la Unión Europea no ha alcanzado la meta de una plena integración ni de un código mercantil común, las resoluciones de la Corte Europea irán derribando las leyes de los países

Ben Fritz y David Pierson, “Chinese Pull an ‘Avatar’ Switch”, Los Angeles Times, 19 de enero de 2010, p. B6; Michael Cieply, “In China Movie Pact, More 3-D, Less Reality”, The New York Times, 19 de febrero de 2012. 39 James T. Areddy, “Guns N’ Roses New Album Is Up Against Chinese Wall”, The Wall Street Journal, 22 de noviembre de 2008, en línea. 40 Stefan Stremersch y Aurelie Lemmens, “Sales Growth of New Pharmaceuticals across the Globe: The Role of Regulatory Regimes”, Marketing Science 28, núm. 4 (2009), pp. 690-708. 41 Rilian Qu y Christine T. Ennew, “Developing a Market Orientation in a Transitional Economy: The Role of Government Regulation and Ownership Structure”, Journal of Public Policy & Marketing, 24, núm. 1 (2005), pp. 82-89. 38


individuales que impiden la competencia sin fronteras. En un caso reciente, la Corte Europea resolvió que una compañía francesa de cosméticos podía vender sus productos por correo en Alemania y anunciarlos con un descuento sobre el precio original, lo cual se contrapone directamente a lo que dicta la ley alemana. Cuando se instituya la ley para un solo mercado europeo desaparecerán muchas de las diferencias legales y comerciales que han existido durante décadas. Sin embargo, cabe señalar que muchas de las normas establecidas por la Unión Europea para regir los alimentos, el software, los automóviles y otros bienes también afectan las normas para productos estadounidenses. En muchos casos, la conciliación de las muchas normas diferentes para proteger al consumidor que existían en los países europeos antes de la Unión Europea daba por resultado reglas más estrictas que las existentes para muchos productos estadounidenses. Por lo mismo, muchos productos estadounidenses han sido rediseñados a efecto de que cumplan con las normas europeas. Por ejemplo, los aparatos de aire acondicionado Carrier han sido rediseñados de modo que cumplan con las normas europeas para el reciclaje. Microsoft ha modificado contratos con fabricantes de software; los prestadores de servicios de internet ofrecen a los consumidores una variedad más amplia de tecnologías; y McDonald’s ya no incluye juguetes de plástico blando en sus Cajitas Felices y ha retirado las papas producto de la ingeniería genética de todos sus restaurantes del mundo. Todos estos cambios se deben a que fue necesario conciliar las normas estadounidenses con las de la Unión Europea.

Leyes del marketing verde

Las compañías multinacionales también afrontan una creciente variedad de leyes que tienen por objeto abordar cuestiones ambientales. La preocupación mundial por el medio ambiente va más allá de la contaminación industrial, los desechos peligrosos y la deforestación rampante y también incluye cuestiones que se refieren directamente a los productos de consumo. Las leyes del marketing verde giran en torno a productos y empaques de productos amigables para el ambiente y al efecto de éstos en el manejo de los desechos sólidos. Alemania ha aprobado las leyes más estrictas para el marketing verde, las cuales norman la manera de administrar y reciclar la basura que generan los empaques. Las nuevas leyes relativas a los empaques fueron introducidas en tres fases. La primera fase requería que todos los empaques usados para transportar productos, como cajones, tambores, embalajes y recipientes de espuma de estireno, fueran devueltos a los fabricantes y los distribuidores para su reciclaje. La segunda fase requería que los fabricantes, los distribuidores y los minoristas aceptaran la devolución de todos los empaques secundarios, entre ellos las cajas de cartón corrugado y los empaques de ampolla, los diseñados para evitar hurtos, los destinados a aplicaciones en máquinas vendedoras y los usados para promociones. La tercera fase requiere que todos los minoristas distribuidores y fabricantes acepten la devolución de los empaques de productos vendidos, entre ellos latas, recipientes de plástico para productos lácteos, papel de aluminio, recipientes de espuma de estireno y cartones plegables, como las cajas de cereales. Por ahora se ha suspendido el requerimiento de que los minoristas acepten la devolución de los empaques de productos vendidos, mientras el programa voluntario del círculo verde siga siendo un sustituto viable. Un círculo verde en un empaque identifica a aquellos fabricantes que han aceptado recoger con regularidad los materiales de empaques usados, sea directamente en el hogar del consumidor o en puntos locales designados para que sean recogidos. Recoger los materiales reciclables va más allá de los empaques y llega a los automóviles. Desde 2006, los fabricantes de automóviles que están dentro de los países de la Unión Europea deben aceptar la devolución de los vehículos que produjeron y que ya no tengan valor de reventa, y deben cubrir el costo por deshacerse de ellos debidamente. Asimismo, 85% del material de un automóvil de desecho debe ser recuperado para uso futuro. Muchos países europeos también han elaborado planes para identificar aquellos productos que cumplen con ciertos criterios que los hacen más amigables para el ambiente que otros productos similares. Los productos que cumplen esos criterios obtienen un “sello ecológico” que el fabricante puede exhibir en los empaques a efecto de indicar a los clientes que ese producto es amigable para el ambiente. La Unión Europea cada vez es más estricta en las directrices y en las reglas que emite para armonizar los sellos ecológicos así como en otras leyes ambientales para todos los Estados de la Unión. El capítulo sobre los productos de consumo (capítulo 13) habla con más detalle de los sellos ecológicos y las leyes que rigen los empaques en Estados Unidos.

Las leyes antimonopolio de países extranjeros

Legislación estadounidense que se aplica en países anfitriones 209

Durante una buena parte del siglo xx, con la salvedad de Estados Unidos, las leyes antimonopolio no existieron o no fueron aplicadas en la mayor parte de los países del mundo. Sin embargo, la Unión Europea, Japón y muchas otras naciones han empezado a aplicar activamente sus leyes antimonopolio, que siguen el patrón de las de Estados Unidos. La Corte de Justicia de Europa ha impuesto severas sanciones por asuntos como la competencia de monopolio, la discriminación de precios, las restricciones en la oferta y la imposición de una línea completa. Por ejemplo, antes de que Procter & Gamble obtuviera autorización para comprar VP-Schickedanz AG, una compañía alemana de productos para el aseo, tuvo que aceptar que vendería una de las divisiones de la compañía alemana que producía Camelia, una marca de toallas sanitarias. Como P&G ya había comercializado una marca de toallas sanitarias en Europa, la comisión pensaba que si permitía que P&G conservara Camelia, ello daría a la compañía el control de 60% del mercado alemán de los productos sanitarios y 81% del mercado español. En fechas más recientes, la Unión Europea multó a Intel con 1 450 millones de dólares por los abusos de su marketing monopólico en Europa. Además, dictó que la compañía debe aplicar algunos ajustes obligatorios a sus operaciones y prácticas de marketing. Estados Unidos también interviene cuando compañías extranjeras pretenden adquirir compañías estadounidenses. La propuesta de Nestlé para adquirir Dreyer’s Grand Ice Cream por 2 800 millones de dólares se topó con un obstáculo cuando los funcionarios estadounidenses que vigilan la competencia se opusieron a la transacción con el argumento de que ésta conduciría a menos competencia y a precios más altos para el helado “gourmet” en Estados Unidos. En ocasiones, las compañías son objeto de acusaciones de competencia de monopolio en más de un país. Microsoft se anotó un éxito parcial en el caso de los cargos por competencia de monopolio que fueron presentados en Estados Unidos, pero tuvo que encarar cargos similares contra el sistema operativo Windows de Microsoft en la Unión Europea. La averiguación se basó en los beneficios que obtendrían las compañías de software europeas en la competencia si, por ley, Microsoft quedara atada a ciertos límites. Las compañías estadounidenses han lidiado con violaciones a las leyes antimonopolio desde los tiempos en los que el presidente Theodore Roosevelt acabó con los monopolios, pero no ha sucedido lo mismo en otros lugares del mundo. La aplicación de leyes antimonopolio en Europa fue prácticamente inexistente hasta que la Unión Europea, en sus primeras etapas, aprobó leyes que regían la competencia. Ahora, China ha empezado a participar en el juego. La Oficina Antimonopolios del Ministerio de Comercio estudió el primero de estos casos y posteriormente autorizó la fusión de Anheuser-Busch/InBev.

Legislación estadounidense que se aplica en países anfitriones OA8 Las diferentes maneras en las que se puede aplicar la legislación estadounidense a las empresas de ese país que operan fuera de Estados Unidos

Todos los gobiernos están preocupados por proteger sus intereses políticos y económicos dentro y fuera de su país; es decir, toda actividad o acción, ocurra donde ocurra, que represente una amenaza negativa para los intereses nacionales está sujeta al control del gobierno. El hecho de trascender las fronteras políticas de su país de origen no exime a las compañías de las leyes que rigen en él. Sea cual fuere la nación donde lleva a cabo negocios, un ciudadano estadounidense está sujeto a ciertas leyes de Estados Unidos. Lo que no es legal para un negocio estadounidense en su país también podría ser ilegal en otras jurisdicciones, al tenor de las leyes de Estados Unidos, para la compañía, sus subsidiarias y los licenciatarios de tecnología estadounidense. Las leyes que prohíben aceptar un soborno, negociar con el enemigo, participar en una empresa comercial que pudiese afectar de forma negativa a la economía estadounidense, participar en un boicot no autorizado, como el boicot árabe, o cualquier otra actividad que se pudiese considerar contraria a los intereses superiores de Estados Unidos, también son aplicables a los negocios estadounidenses y sus subsidiarias y licenciatarios, independientemente del lugar donde lleven al cabo sus operaciones. Por lo tanto, en todo momento, un ciudadano estadounidense que está en otro país no sólo debe conocer las leyes del país anfitrión, sino también las leyes de su país. La cuestión de la jurisdicción de las leyes de Estados Unidos en el caso de actos realizados fuera de los límites territoriales del país ha sido resuelta por los tribunales mediante la aplicación de un principio del derecho internacional que existe desde hace mucho tiempo: “la teoría objetiva de la jurisdicción”. Este concepto dice que, no obstante que un acto ocurra fuera de la jurisdicción territorial de los tribunales estadounidenses, estos tribunales tendrán jurisdicción si el


A través de las fronteras 7.2 PARA PUBLICACIÓN INMEDIATA

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VIERNES 20 DE MAYO DE 2005

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DPC (Tianjin) Ltd. Ha sido acusada de infringir la ley de prácticas corruptas en el extranjero WASHINGTON, D.C.— El asistente del Fiscal General John C. Richter de la División Judicial anunció hoy que se ha presentado una denuncia con información judicial de un asunto que acusa a DPC (Tianjin) Co. Ltd. —la subsidiaria china de Diagnostic Products Corporation (DPC) con domicilio en Los Ángeles— de haber infringido la Foreign Corrupt Practices Act de 1977 (FCPA) con el pago de cerca de 1.6 millones de dólares en sobornos, en forma de “comisiones” ilegales, a médicos y personal de laboratorio empleados por hospitales públicos en la República Popular de China. La compañía, que fabrica y vende equipo para diagnósticos médicos, ha aceptado declararse culpable de la acusación, adoptar medidas internas para cumplir con la ley y cooperar con las investigaciones civiles y judiciales que está realizando la SEC. Se escogerá a un experto independiente para que inspeccione los programas de la compañía para el cumplimiento de la ley y que vigile la aplicación de las nuevas políticas y los procedimientos internos. DPC Tianjin también ha aceptado pagar una sanción por dos millones de dólares. Los presuntos sobornos fueron pagados desde finales de 1991 hasta diciembre de 2002 con la intención y para efectos de conseguir y conservar negocios con esos hospitales. Según la información judicial y la declaración de hechos registrada ante los tribunales, DPC Tianjin pagó dinero a personal de laboratorio y médicos empleados en algunos

La clase de correspondencia que una compañía internacional no desea ver hospitales de la República Popular de China, a cambio de convenir que los hospitales comprarían productos y servicios de DPC Tianjin. Esta práctica, autorizada por el gerente general de DPC Tianjin, implicó a personal empleado en hospitales propiedad de entes legales de la República Popular de China y, por lo tanto, “funcionarios extranjeros” al tenor de la definición de la FCPA. En su mayor parte, los sobornos fueron pagados en efectivo y entregados en mano por vendedores de DPC Tianjin a la persona que controlaba las decisiones de compras para el departamento de cada hospital en particular. DPC Tianjin registró los pagos en libros y registros como “gastos de ventas”. El gerente general de DPC Tianjin preparó con regularidad estados financieros que contenían sus gastos de ventas y los presentó a Diagnostic Products Corporation. El gerente general también obtuvo el visto bueno de los presupuestos para los gastos de ventas de DPC Tianjin, inclusive los montos que ésta pretendía pagar a los funcionarios de los hospitales para el trimestre o año siguientes. Las “comisiones”, habitualmente entre 3% y 10% de las ventas, sumaron un total de 1 623 326 dólares desde finales de 1991 hasta diciembre de 2002 y permitieron que DPC obtuviera utilidades del orden de dos millones sobre las ventas. Diagnostic Products Corporation, la compañía matriz de DPC Tianjin, está sujeta a una acusación por incumplimiento de la FCPA presentada por la Securities and Exchange Commission de Estados Unidos hoy mismo, hace algunas horas. La SEC ordenó a la compañía que desistiera y cesara de infringir la FCPA y que desembolsara alrededor de 2.8 millones de dólares de ganancias mal habidas, monto que representa su utilidad neta en la República Popular de China para el periodo de su negligencia más intereses.

acto tiene efectos en el país de origen. La única excepción sería cuando la infracción es consecuencia del cumplimiento obligatorio de la ley local.

Ley de prácticas corruptas en el extranjero

Recuerde que en el capítulo 5 vimos que la ley Foreign Corrupt Pactices Act (FCPA) prohíbe a las compañías pagar sobornos a funcionarios, candidatos o partidos políticos extranjeros. Los directivos, administradores, empleados o agentes de una compañía declarados culpables de pagar un soborno o de participar o autorizar, a sabiendas, el pago de un soborno, pueden ser objeto de severas sanciones. Sin embargo, recuerde que el soborno, que va desde dádivas hasta extorsión, es una costumbre común en muchos países, a pesar de que sea ilegal.42 La FCPA original no era muy clara, y las primeras interpretaciones eran sumamente estrechas y confusas. Las enmiendas siguientes, contenidas en la Omnibus Trade and Competitiveness Act, aclararon dos cuestiones que eran considerablemente problemáticas. La responsabilidad legal de los funcionarios de la compañía cambió de motivo razonable para saber que se estaban 42 Para discusiones de la FCPA, actualizaciones y más información, visite la página principal de la FCPA en http://www.usdoj.gov/criminal/fraud/fcpa.html.

Legislación estadounidense que se aplica en países anfitriones 211

realizando pagos ilegales, a saber o autorizar pagos ilegales. Además, cuando así se acostumbra en la cultura, los pagos de montos pequeños (dádivas o sobornos) otorgados a los funcionarios a fin de que aceleren acciones rutinarias del gobierno, como tramitar papeles, sellar visas y programar inspecciones, no son ilegales en sí. Hoy en día, se sigue discutiendo si la FCPA coloca a las compañías estadounidenses en desventaja. Algunos dicen que las compañías de ese país están en desventaja en las transacciones comerciales internacionales en los casos en los que se acostumbra pagar sobornos,43 mientras que otros sostienen que no tiene demasiado efecto y que, de hecho, es bueno que las compañías “simplemente digan que no”. La realidad seguramente está en algún punto entremedio. El consenso dice que la mayor parte de las compañías estadounidenses operan dentro de la ley, y varios estudios arrojan que la FCPA no ha ido en detrimento de los intereses de las CMN como se temió en un principio, porque las exportaciones a los países en desarrollo y a los desarrollados siguen siendo favorables. Si bien las compañías estadounidenses al parecer pueden competir y sobrevivir sin recurrir a los sobornos en las sociedades más corruptas, esto no significa que no se presenten violaciones ni que las compañías no sean sancionadas por las violaciones.44 Por ejemplo, se supo que una compañía estadounidense de ingeniería ambiental había cometido un acto de corrupción al pagarle a un funcionario del gobierno de Egipto para que ayudara a la empresa a ganar un contrato. La compañía aceptó que no violaría la FCPA en el futuro, que pagaría una multa civil de 400 mil dólares y que rembolsaría al Departamento de Justicia los costos de la investigación. Es más, la compañía convino que establecería procedimientos para vigilar el cumplimiento de la FCPA y que proporcionaría certificaciones de cumplimiento anualmente durante cinco años. Otras empresas han pagado multas mucho más cuantiosas en años recientes, y el Departamento de Justicia ha declarado que no juzgará a las compañías que hayan instituido programas “excelentes” de capacitación. Las empresas también pueden reducir las sanciones si ayudan a las investigaciones.45

Las leyes antimonopolio de Estados Unidos que afectan los mercados exteriores

La aplicación de las leyes antimonopolios tiene dos propósitos en el comercio internacional. El primero es proteger a los consumidores estadounidenses asegurándoles que se beneficiarán de los productos y las ideas creados por competidores extranjeros y por competidores nacionales. La competencia de los productores extranjeros es importante cuando las importaciones son, o podrían ser, una fuente significativa de un producto o cuando domina una sola compañía en una industria nacional. Esta cuestión es de primordial importancia en muchas empresas en conjunto, en particular si la empresa en conjunto crea una situación en la cual la compañía estadounidense que forma la empresa en conjunto con una competidora extranjera restringe la competencia para la compañía matriz estadounidense en el mercado de Estados Unidos. El otro propósito de las leyes antimonopolio es proteger las exportaciones y las oportunidades de inversión estadounidenses contra todas las restricciones impuestas por la iniciativa privada. El interés es que todas las compañías con domicilio en Estados Unidos que realizan exportaciones de bienes, servicios o capital puedan competir con base en sus méritos y no sean excluidas por restricciones impuestas por competidoras más grandes o con menos principios. Con frecuencia se plantean preguntas en cuanto a la jurisdicción y la aplicación de las leyes antimonopolio de Estados Unidos, pero sólo se encuentran respuestas vagas. Al final de cuentas, la base para determinarlas descansa en la interpretación de las Secciones I y II de la Ley Sherman. La Sección I declara que “todo contrato, combinación... o conspiración para restringir el intercambio o el comercio entre varios estados o con otros países es ilegal”. La Sección II prevé que es una violación “monopolizar o tratar de monopolizar, o combinar o conspirar con otra persona o personas, para monopolizar una parte del intercambio o el comercio entre varios estados o con otros países”. Joe Palazzolo, “Business Slams Bribery Act”, The Wall Street Journal, 29 de noviembre de 2011, pp. B1, B8. Peter Loftus y Jessica Holzer, “J&J Settlement in Bribery Case”, The Wall Street Journal, 9 de abril de 2011; Ellen Byron, “Avon Bribe Investigation Widens”, The Wall Street Journal, 5 de mayo de 2011, pp. B1-B2; Daniel Gilbert y Tom Fowler, “SEC Charges Noble Ex-CEO in Nigerian Bribe Investigation”, The Wall Street Journal, 25 de febrero de 2012. 45 Elizabeth Dwoskin y David Voreacos, “The U.S. Goes after Bribery, on a Budget”, Bloomberg Businessweek, 23 de enero de 2012, pp. -32. 43

44


El Departamento de Justicia reconoce que la aplicación de las leyes antimonopolio de Estados Unidos a actividades en el exterior plantea algunas cuestiones difíciles respecto de la jurisdicción. También reconoce que la aplicación de esas leyes antimonopolio no debe interferir innecesariamente con el interés soberano de otro país. Sin embargo, al mismo tiempo, la División Antimonopolios está dedicada a controlar las transacciones de los extranjeros en Estados Unidos o en el exterior que tengan un efecto sustancial o previsible en el comercio de Estados Unidos. Cuando estas prácticas comerciales se presentan, la División Antimonopolios del Departamento de Justicia no tiene duda alguna de que las leyes estadounidenses sí son aplicables.

Ley antiboicot

Al tenor de la ley antiboicot,46 las compañías estadounidenses tienen prohibido participar en un boicot extranjero no autorizado; es más, tienen que reportar toda solicitud para que cooperen en un boicot. La ley antiboicot responde al boicot de la Liga Árabe contra los negocios israelíes. El boicot de la Liga Árabe contra Israel tiene tres niveles. Un primer boicot prohíbe el comercio directo entre los Estados árabes e Israel, un segundo boicot impide a los gobiernos árabes tener negocios con compañías que tienen negocios con Israel, y un tercer boicot restringe a los gobiernos árabes a hacer negocios con compañías que estén haciendo negocios con Israel.47 Cuando las compañías no cumplen con las directrices del boicot de la Liga Árabe, su nombre aparece en una lista negra y son excluidas del comercio con todos los miembros de la Liga Árabe. Por lo tanto, las empresas estadounidenses quedan entre dos aguas: si comercian con Israel, la Liga Árabe no hará negocios con ellas, y si se niegan a hacer negocios con Israel para comerciar con algún miembro de la Liga Árabe estarán violando la ley de Estados Unidos.48 Una compañía de abastos para hospitales que había estado comerciando con Israel fue acusada de cerrar una planta en Israel para que la sacaran de la lista negra de la Liga Árabe. Tras una investigación, la compañía se declaró culpable, fue multada con 6.6 millones de dólares y le prohibieron hacer negocios en Siria y Arabia Saudita durante dos años. Una multa menos cara de 12 mil dólares fue pagada por un despachador de carga que se limitó a certificar que los bienes enviados a un tercero no eran de origen israelí, que no eran enviados desde Israel y que no contenían materias primas de Israel.

Extraterritorialidad La cuestión de la extraterritorialidad de las leyes de Estados Unidos es de suma importancia de la legislación para las compañías multinacionales estadounidenses, porque el largo brazo de la jurisdicción de Estados Unidos legal de Estados Unidos angustia a los jefes de Estado. Los demás gobiernos sienten temor de la influencia de la política del gobierno de ese país en sus economías a través de las multinacionales estadounidenses.49 Los casos en los que las leyes estadounidenses chocan con las metas económicas o políticas del país anfitrión son especialmente problemáticos. El conflicto se presenta cuando el gobierno anfitrión requiere que se creen empresas en conjunto para hacer negocios en el interior del país y el Departamento de Justicia de Estados Unidos restringe o prohíbe esas empresas en razón de los efectos negativos para la competencia en Estados Unidos. Los países anfitriones consideran que esta influencia es muestra de la interferencia estadounidense. Cuando se prohíbe a las subsidiarias de CMN estadounidenses que realicen una venta que infringe la Trading with the Enemy Act de

46 Esta ley antiboicot sólo es aplicable a los boicots autorizados por el gobierno de Estados Unidos. Los boicots autorizados, como los implantados al comercio con Cuba e Irán, son impuestos por Estados Unidos y deben ser respetados por las compañías de ese país. 47 En el caso de compañías no estadounidenses que tienen operaciones comerciales con la Liga Árabe y cumplen con el boicot, se requirió que cada una incluyera una declaración de facturas de embarques. En una factura de 10 camiones que serían enviados de Brasil a Kuwait, aparecía la siguiente leyenda: “Certificamos que somos los productores y proveedores de los bienes embarcados; no estamos en la lista negra del boicot árabe contra Israel ni encabezamos ninguna sucursal o subsidiaria de una compañía boicoteada. En esta compañía no hay capital israelí invertido, ni capital de la compañía o capital de sus dueños está invertido en ninguna compañía israelí; el origen de nuestros productos no es israelí y los mismos no contienen materias primas ni mano de obra israelí”. 48 Para una lista de casos actuales en contra de empresas que violan la ley antiboicot, visite http:/www.bxa.doc.gov y elija “Antiboycott Compliance” y luego “Antiboycott Case Htories”. 49 Anthony Ferner, Phil Almond y Trevor Colling, “International Theory and the Cross-National Transfer of Employment Policy: The Case of ‘Workforce Diversity’ in U.S. Multinationals”, Journal of International Business Studies 36, núm. 3 (20059, pp. 304-321.

Restricciones para la exportación 213

Estados Unidos, los gobiernos anfitriones reaccionan de forma hostil ante la aplicación extraterritorial de la ley estadounidense y del efecto que tiene en un vecino amistoso así como en una compañía multinacional grande. En un caso interesante, las CMN son acusadas de ser responsables de abusos a los derechos humanos de otros gobiernos. En los tribunales de Estados Unidos se han presentado demandas judiciales contra las CMN estadounidenses con la acusación de hacer negocios con regímenes opresores. Se demandó a Unocal Corporation por hacer negocios con el gobierno militar de Birmania (Burma), que obligaba a los campesinos a punta de pistola a ayudar a construir un gasoducto para Unocal. La compañía negó las acusaciones. Este caso fue presentado al tenor de la Alien Claims Act, cuyo propósito original era asegurar a Europa que unos nacientes Estados Unidos no albergarían a piratas ni asesinos. Permite a los extranjeros demandar ante tribunales estadounidenses por violaciones a la “ley de las naciones”. Empresas como IBM, Citibank y CocaCola están preocupadas porque podrían recibir el golpe de un jurado que determine cuantiosos daños por fechorías de gobiernos opresores. Los abogados laborales advierten que es probable que las compañías multinacionales enfrenten muchas más demandas judiciales del Tercer Mundo. Cuando la intención de cualquier clase de actividad en el exterior es restringir el comercio, no cabe duda de que es correcto aplicar las leyes estadounidenses. Sin embargo, la duda se presenta cuando la intención es realizar una transacción mercantil razonable. Si el gobierno de Estados Unidos fomenta que las compañías estadounidenses se vuelvan multinacionales, en tal caso el gobierno debe prever la manera de resolver las diferencias cuando surgen conflictos entre las leyes de Estados Unidos y las del país anfitrión.

Restricciones para la exportación OA9 Los pasos necesarios para transportar mercancías a través de fronteras

Si bien Estados Unidos no requiere una licencia formal o especial para exportar como negocio, en ocasiones podría requerir un permiso o licencia para exportar ciertas mercancías básicas y para ciertos destinos. Los controles de las licencias de exportación se aplican a las exportaciones de mercancías y datos técnicos de Estados Unidos, las reexportaciones de mercancías y datos técnicos de origen estadounidense de un destino exterior a otro destino exterior, las partes y los componentes de origen estadounidense utilizados en otros países para fabricar productos extranjeros para exportación y, en algunos casos, los productos extranjeros fabricados con datos técnicos de origen estadounidense. La mayor parte de los bienes que requieren permiso o licencia especial para exportar son controlados por la Bureau of Industry and Security (BIS)50 (Oficina de Industria y Seguridad) del Departamento de Comercio. El volumen de exportaciones y el número de compañías que exportan desde Estados Unidos han aumentado espectacularmente en los pasados 10 años. En un intento por aliviar muchos de los problemas y las confusiones para exportar y por hacer que el proceso fuera más expedito, el Departamento de Comercio ha publicado una serie de normas revisada para la exportación, llamada Export Administration Regulations (EAR) (Normas de Administración para las Exportaciones). Éstas tienen la intención de acelerar el proceso para otorgar licencias de exportación, eliminando un número considerable de puntos del control específico de las licencias de exportación y concentrando las licencias en una lista específica de puntos, los cuales, en su mayor parte, corresponden a la seguridad nacional, la no proliferación nuclear, el terrorismo o las armas químicas o biológicas. Estos cambios van de la mano con un incremento sustancial en la responsabilidad que recae en el exportador, porque ahora éste debe asegurarse de que las normas de la Oficina de Exportaciones no se violen. Las EAR tienen por objeto servir a los intereses de Estados Unidos en cuanto a la seguridad nacional, la política exterior y la no proliferación de armas, y en algunos casos, para cumplir sus obligaciones internacionales.51 También incluyen algunos controles sobre exportaciones a fin de proteger a Estados Unidos contra el efecto negativo de la exportación ilimitada de mercancías escasas, como el cedro occidental. Los bienes que no requieren una licencia para un destino específico pueden ser embarcados con la anotación “NLR” (no license required) (licencia no requerida) en la Declaración de Exportaciones del Expedidor. En fechas recientes, se han suavizado algunas Antes conocida como Bureau of Export Administration (BXA). Para tener una idea de los controles para las exportaciones del Departamento de Comercio, vea “Introduction to Commerce Department Export Controls” en http://www.bis.doc.gov, y seleccione Export Control Basics. 50 51


restricciones para las exportaciones de productos de alta tecnología y esperamos que eso marque el principio de una nueva tendencia.

Leyes de seguridad nacional de Estados Unidos

Las compañías estadounidenses (y también las de otros países),52 sus subsidiarias en el exterior o las compañías extranjeras que son licenciatarias de tecnología estadounidense no podrán vender productos a un país en el que, en opinión del gobierno de Estados Unidos, la venta pudiese afectar su seguridad nacional. Es más, la responsabilidad se extiende al destino final del producto, independientemente del número de intermediarios que pudiesen estar implicados en el traslado de los bienes. En el siglo pasado, se creó un extenso sistema de control de exportaciones para desacelerar la difusión de tecnologías sensibles a la ex Unión Soviética, China y otros países comunistas que eran considerados grandes amenazas para la seguridad de Estados Unidos. El control de la venta de bienes que se creía que tenían valor estratégico y militar era extremadamente estricto, pero con el fin de la Guerra Fría, los controles de las exportaciones fueron desmantelados de forma sistemática hasta 1999, cuando un comité del Congreso reportó actividades de espionaje de los chinos y de compañías estadounidenses de aviación militar que habían transferido tecnología sensible de forma irresponsable. Después del informe, se volvieron a aprobar leyes que restringían la exportación de productos o tecnologías que pudiesen utilizar otros países para efectos de defensa. Los hechos del 11 de septiembre de 2001 sumaron otro conjunto de restricciones relativas a las armas de destrucción masiva. Por desgracia, muchos de los productos utilizados para fabricar esas armas son difíciles de controlar porque tienen doble propósito; es decir, tienen usos legítimos y también son importantes para fabricar armas de destrucción masiva. Por ejemplo, Irak, que pudo importar equipamiento médico a pesar de un embargo impuesto por la ONU, so pretexto de sus beneficios médicos, compró seis máquinas que destruyen las piedras de riñón. El fabricante aceptó la declaración de que Saddam Hussein estaba preocupado por las piedras de riñón en la población iraquí y empezó a enviar las máquinas. Sin embargo, los elementos que componen esas máquinas son interruptores electrónicos de alta precisión que también se usan para desatar una reacción en cadena en armas termonucleares. Cuando se ordenaron 120 interruptores más como “refacciones”, apareció una bandera roja y se suspendieron los envíos. Estados Unidos exporta infinidad de tecnologías para doble propósito. Un punto espinoso de las exportaciones de doble propósito es la intención del comprador. Silicon Graphics Inc. (SGI) vendió equipo de cómputo a un laboratorio nuclear ruso que declaró que no sería para uso militar, por lo cual la situación habría sido legal. Sin embargo, el Departamento de Justicia sentenció que, dado que la venta se había realizado a una instalación operada por el gobierno, la cual estaba involucraba en actividades tanto civiles como no civiles, SGI debería haber solicitado una licencia de exportación correcta. Por lo tanto, SGI pagó una multa de un millón de dólares, más una multa de 500 mil dólares por cada una de las violaciones a la exportación. Las leyes de seguridad nacional prohíben que una compañía estadounidense, sus subsidiarias, empresas en conjunto (joint venture) o licenciatarios vendan productos controlados sin un permiso especial otorgado por el gobierno de Estados Unidos. Las consecuencias de la violación de la Trading with the Enemy Act pueden ser graves: multas, sentencias de cárcel y, en el caso de compañías extranjeras, sanciones económicas. Las exportaciones son controladas para proteger y fomentar los derechos humanos, como medio para hacer cumplir la política exterior, en razón de escaseces en el país, para controlar la tecnología y para todas las razones más que el gobierno de Estados Unidos considere necesarias para proteger sus intereses. En años pasados, el gobierno restringía el comercio con Sudáfrica (derechos humanos), así como la venta de trigo a la Unión Soviética en represalia por la invasión de Afganistán (política exterior). En la actualidad, el gobierno restringe el comercio con Irán (política exterior) y la venta de aparatos electrónicos de vanguardia (control de tecnología), así como la exportación de pesticidas cuyo uso no ha sido autorizado para Estados Unidos (para evitar que residuos de pesticidas no autorizados regresen en alimentos importados y para proteger a los consumidores estadounidenses del llamado círculo del veneno). En cada uno de estos casos, las leyes de Estados Unidos son obligatorias para los negocios estadounidenses, sea cual fuere el lugar donde operen. 52

Chester Dawson, “Japan to Ease Ban on Arms Exports”, The Wall Street Journal, 27 de diciembre de 2011.

Restricciones para la exportación 215

Determinación de requisitos de exportación

El primer paso para cumplir con las normas para obtener una licencia de exportación consiste en determinar cuál es el tipo de licencia correspondiente al producto. Los productos exportados de Estados Unidos requieren de una licencia de exportación general o de una convalidada, dependiendo de cuál sea el producto, el destino, el uso final y el usuario final. La licencia general permite la exportación de ciertos productos que no están sujetos al control de las EAR y sólo se requiere una declaración de la clase de producto en cuestión, su valor y su destino. La licencia convalidada, otorgada exclusivamente para aplicaciones formales, es un documento específico que autoriza la exportación, sujeto a limitaciones específicas establecidas al tenor de las EAR. La responsabilidad de determinar si es preciso obtener una licencia corresponde al exportador. ¡Este punto es fundamental! Los pasos que se siguen para determinar el tipo de licencia que se necesita y/o para saber si un bien puede exportarse son: • El exportador es el responsable de escoger el número correcto de clasificación, el llamado Número de Clasificación para el Control de las Exportaciones (ECCN, por sus siglas en inglés), correspondiente al bien que exportará. El ECCN conduce a una descripción dentro de la Lista de Control del Comercio (CCL, por sus siglas en inglés) que señala las condiciones para exportar ese bien. • Con base en la lista CCL el exportador debe decidir si los bienes tienen restricciones en cuanto a su uso final; por ejemplo, uso en armas nucleares, químicas y biológicas. El exportador también debe establecer si el producto es de doble uso; es decir, si se puede emplear para aplicaciones comerciales y también para restringidas. • El exportador es el responsable de determinar quién será el cliente final y los usos finales del producto, independientemente de quién sea el comprador inicial. Este paso incluye una cuidadosa revisión de los usuarios y los usos finales del producto para determinar si el destino final del producto es un usuario no autorizado o un uso no autorizado. Las leyes de Estados Unidos prevén que las compañías no deben hacer embarques cuando saben que los clientes destinarán sus productos a usos ilegales o que revenderán el producto a usuarios finales no autorizados. Como sucede con todas las mecánicas para exportar que encuentra un exportador, éste debe seguir al pie de la letra todos los detalles para poder exportar. Es importante que el exportador lleve registros detallados y verifique los pasos seguidos para establecer el número ECCN correcto y para evaluar las intenciones de los usuarios finales y los usos finales por si surgiera un desacuerdo entre él y la Bureau of Industry and Security. Las sanciones podrían implicar que se le niegue la prerrogativa de exportar, se le imponga una multa, o las dos cosas. Por ejemplo, un habitante de Pittsfield, Massachusetts, fue sancionado a no gozar de la prerrogativa para exportar durante cinco años, porque había exportado ilegalmente 150 escudos antimotines a Rumania sin “China Confirms Anti-Satellite Test to US, Says Not a Threat”, AFX UK Focus, 22 de enero de 2007; Yochi J. Dreazen, “U.S. Missile Hits Satellite-Military Strike Raised Hackles in China: Test Charges Denied”, The Wall Street Journal, 22 de febrero de 2008, p. A9.

53

Oficiales de la fuerza aérea de China en una escuela de capacitación en Beijing participan en una sesión de capacitación en torno a los instrumentos más modernos del centro de mando. Cuando las tensiones entre China y Taiwán se intensificaron después de que el presidente de Taiwán declaró que era preciso considerar que las relaciones entre Taipei y Beijing eran “especiales de Estado a Estado”, China realizó con éxito, dentro de su territorio, pruebas de lanzamiento de una nueva clase de proyectil de largo alcance, de tierra a tierra. En fechas más recientes, China y Estados Unidos han lanzado proyectiles para derribar sus propios satélites “errantes”.53 Gran parte de la tecnología electrónica empleada en los proyectiles de largo alcance tiene doble uso porque sirve tanto para aplicaciones militares como para las no militares. El exportador es el responsable de garantizar que el uso final de productos restringidos de doble uso cumpla con las restricciones de exportación.


la licencia de exportación correspondiente. Cuando los embarcó, las exportaciones de escudos antimotines dirigidas a cualquier lugar del mundo estaban controladas por motivos de política exterior.

ELAIN, STELA, ERIC y SNAP

El procedimiento para obtener una licencia de exportación podría parecer tedioso a primera vista, pero existen cuatro servicios electrónicos que facilitan el papeleo y recortan el tiempo necesario para obtener licencias de exportación. • ELAIN (Export License Application and Information Network) (Red de información y aplicación de licencias de exportación) ofrece a los exportadores que cuentan con autorización la posibilidad de presentar sus solicitudes de licencia vía internet para todas las mercancías, menos supercomputadoras, dirigidas a todos los destinos del mundo libre. Una vez autorizadas, las decisiones relativas a las licencias son enviadas a los exportadores vía internet. • STELA (System for Tracking Export License Applications) (Sistema para rastrear las solicitudes de licencias de exportación) es un sistema automático de voz para rastrear las solicitudes, y el acceso al sistema es vía un teléfono de tonos. Informa a los solicitantes el punto en el que se encuentra su licencia y la clasificación de las solicitudes; está disponible las 24 horas de los siete días de la semana. En el caso de licencias autorizadas sin necesidad de cumplir con condiciones, STELA puede autorizar a los exportadores que embarquen sus bienes. • ERIC (Electronic Request for Item Classification) (Solicitud electrónica de clasificación de bienes) es un servicio complementario del ELAIN y permite al exportador solicitar a la Oficina de Exportaciones la clasificación de las mercancías por internet. • SNAP (Simplified Network Application Process) (Proceso simplificado para solicitudes a través de la red), una alternativa para la documentación en papel, permite al exportador presentar por internet solicitudes para exportar o reexportar, avisos sobre la exportación de computadoras de alto desempeño y solicitudes de la clasificación de mercancías. La confirmación de las presentaciones se recibe el mismo día y permite obtener en línea copias facsimilares electrónicas de las licencias de exportación y otras convalidaciones. SNAP es uno de los grandes cambios realizados por el Departamento de Comercio para dejar atrás el papeleo burocrático y convertirse en un departamento enteramente digital.

Resumen Las compañías encuentran infinidad de problemas cuando buscan desarrollar buenos programas de marketing. Uno de estos problemas, por cierto nada menor, es la enorme variedad de sistemas legales que existen en el mundo y sus efectos en las transacciones comerciales. Así como es preciso tener en cuenta el clima político, las diferencias culturales, la geografía local, las diferentes costumbres para los negocios y la etapa de desarrollo económico, también es importante considerar las cuestiones legales, como la jurisdicción y los recursos legales en caso de querellas, la protección de los derechos de propiedad intelectual, la aplicación de las leyes de Estados Unidos más allá de sus fronteras, y la aplicación de las leyes antimonopolio, estadounidenses y de otros gobiernos. Una de las primeras tareas del marketing

es preparar un plan que sea reforzado, o cuando menos que no se vea afectado negativamente, por estos elementos del entorno y otros más. La presencia de internet es nueva en el panorama legal internacional y, por su propia esencia, ha creado toda una serie de nuevos enredos legales, muchos de los cuales todavía no se han atacado debidamente. Sólo hay una cosa cierta: la libertad que ahora existe en la World Wide Web no tardará mucho en ser un débil recuerdo. La serie interminable de interrogantes que se derivan de las diferentes leyes de diversos sistemas legales lleva a suponer que el camino prudente a seguir en todas las etapas de las operaciones de marketing en el exterior es el que conduce a una asesoría competente, muy versada en todos los recovecos del entorno legal internacional.

Preguntas 217

Términos clave Arbitraje Ciberocupadores (CSQ) Conciliación

Derecho consuetudinario Derecho positivo Ley islámica

Litigio Postulados marxistas-socialistas Registro

Uso previo

Preguntas 1. Defina las palabras clave de la lista anterior. 2. ¿Cómo determina la compañía internacional de ventas cuál sistema legal tendrá jurisdicción cuando se presenten pleitos legales? 3. Explique el estado del derecho mercantil internacional. 4. Explique las limitaciones de las cláusulas de los contratos referentes a la jurisdicción. 5. ¿Qué dice la “teoría objetiva de la jurisdicción”? ¿Cómo se aplica a una compañía que hace negocios en un país extranjero? 6. Exponga algunas de las razones que explican por qué buscar un arreglo extrajudicial en conflictos legales en el comercio internacional sería más aconsejable que interponer una demanda. 7. Explique el procedimiento que por lo habitual siguen los conflictos en el comercio internacional cuando se resuelven bajo la tutela de un tribunal formal de arbitraje. 8. ¿Qué son los derechos de propiedad intelectual? ¿Por qué una compañía dedicada al marketing internacional toma medidas especiales para protegerlos? 9. En muchos países que se rigen por el derecho positivo, el registro de los derechos de propiedad intelectual, en lugar del uso previo, determina quién es su dueño. 10. Explique las ventajas que los distintos convenios internacionales que existen sobre marcas registradas, patentes y derechos de autor ofrecen a una compañía internacional.

11. “El entorno jurídico de una compañía internacional adquiere un grado mayor de importancia porque no existe una ley de comercio internacional uniforme que rija las transacciones de los negocios en el exterior”. Comente lo anterior. 12. ¿Por qué el camino de la conciliación para resolver conflictos comerciales es mejor que el del arbitraje? 13. Exponga las diferencias entre conciliación y arbitraje. 14. Suponga que usted es el vicepresidente que encabeza la nueva división de e-commerce de negocio a negocio de un importante y conocido fabricante internacional de autopartes. Un ciberocupador ha registrado el nombre de la compañía como nombre de un dominio. ¿Qué opciones tendría usted para hacerse del nombre del dominio para su compañía? Explique las medidas que debería tomar para garantizar la protección del nombre de su dominio en todo el mundo. 15. Comente los asuntos relacionados con la responsabilidad legal que tiene el dueño de un sitio web por la información que exhibe su sitio. 16. Exponga los motivos que mueven a un ciberocupador. ¿Qué recursos tiene una compañía para defenderse de un ciberocupador?

Capítulo

8

Síntesis del capítulo Perspectiva global: Japón, mercado de prueba para el mundo Extensión y alcance de la investigación de mercados internacionales El proceso de investigación Definición del problema y establecimiento de los objetivos de la investigación Problemas de disponibilidad y uso de datos secundarios Disponibilidad de los datos Confiabilidad de los datos Comparabilidad de los datos Validación de datos secundarios

Desarrollo de una perspectiva global a través de la investigación de mercados

Comunicación con tomadores de decisiones Apéndice: fuentes de datos secundarios

Objetivos de aprendizaje del capítulo En el capítulo 8 aprenderá: OA1 Importancia de la definición de problemas en la

investigación internacional

OA2 Problemas con la disponibilidad y uso de datos

secundarios

OA3 Fuentes de datos secundarios OA4 Métodos de investigación cuantitativos y cualitativos

Obtención de datos primarios: investigaciones cuantitativa y cualitativa

OA5 Muestreo multicultural y sus problemas en países

Problemas en la obtención de datos primarios

OA6 Uso de la investigación de mercados

Capacidad para comunicar opiniones Disposición a responder Muestreo en encuestas de campo Idioma y comprensión

Investigación multicultural: un problema especial Investigaciones por internet: una oportunidad creciente Estimación de la demanda del mercado Opinión experta Analogía

Problemas en el análisis y la interpretación de la información de investigación Responsabilidad en la conducción de investigaciones de mercado

menos desarrollados internacionales

PartE tres

Perspectiva global Japón, mercado de prueba para el mundo Eran las 10:51 p.m. en Tokio cuando, repentinamente, Google presentó un pico de dos minutos en sus búsquedas por teléfonos celulares japoneses. “Nos preguntábamos si se trataba de spam o de un error de sistema”, dice Ken Tokusei, jefe de operaciones móviles de Google en Japón. Una rápida llamada a la operadora de telefonía KDDI reveló que no se trataba de ninguna de las dos. Más bien, millones de usuarios de celulares habían accedido a la barra de búsquedas de Google después de que un medio de difusión había ofrecido descargas gratuitas de un tono para celular con el tema de la canción El hombre que no se podía casar, un popular programa de televisión, pero que sólo había mostrado por un lapso breve la dirección donde se encontraba disponible. El aumento en tráfico fue una gran sorpresa para Tokusei y su equipo. Habían supuesto que la localización de una persona era el elemento clave para la mayoría de búsquedas de internet móviles, suponiendo que los usuarios estarían más interesados en mapas de la parte de la ciudad donde por casualidad se encontraban, horarios para los trenes a casa o la dirección del restaurante de yakitori más cercano. Los datos de KDDI mostraban que muchos japoneses estaban en iguales probabilidades de utilizar las búsquedas móviles de Google desde sus sillones que desde la esquina de una calle de Ginza. En apariencia, las masas poseedoras de teléfonos celulares de Japón tienen mucho que enseñarle al gigante de internet. El país se ha convertido en un laboratorio descomunal para Google en sus intentos por refinar la tecnología de las búsquedas móviles. Eso se debe a que los 100 millones de usuarios de teléfonos celulares de Japón representan el conjunto más diverso, y exigente, de suscriptores de telefonía celular del planeta. Aunque Google también realiza una cantidad numerosa de investigaciones en otros sitios, es frecuente que los japoneses sean más críticos porque tienen las mismas probabilidades de ingresar a internet con un teléfono de alta tecnología que con una PC, y pueden hacerlo a velocidades que compiten con la banda ancha de línea fija. Y debido a que los proveedores de Japón han ofrecido este tipo de servicios por años, hay una buena cantidad de sitios web con formatos para la telefonía celular. Desde hace tiempo, los ejércitos de adictos a las compras obsesionados por la moda en Tokio han hecho que la ciudad

figure de manera prominente en el mapa de los diseñadores occidentales. Sin duda, el traje y las corbatas siguen siendo el uniforme de los asalariados, pero en cuanto a originalidad se refiere, no hay nadie que les gane a las adolescentes de Tokio, que siguen y desechan modas más rápido de lo que una escolar puede cambiarse el uniforme para ponerse su atuendo Goth-Loli. (Piense en una combinación entre una pastorcita y una roquera gótica). Para las marcas estadounidenses y europeas, estos jóvenes son una fuente inacabable de ideas que pueden reciclarse para los consumidores nacionales (vea A través de las fronteras 13.3). Pero ahora, en lugar de limitarse a exportar las modas más candentes de Tokio, algunas hábiles empresas extranjeras están empezando a utilizar a Japón como terreno de prueba para nuevos conceptos. Están ofreciendo productos en Japón antes de lanzarlos a nivel global, y más minoristas occidentales están abriendo nuevas sucursales en Tokio para estar al tanto de las tendencias. Abercrombie & Fitch de Ohio y H&M (Hennes & Mauritz) de Suecia abrieron en Tokio en 2008 y se espera que Zara, de España, duplique su número de tiendas a 50 durante los siguientes tres años. “Hace 25 o 30 años, las marcas principales probaban sus artículos en Nueva York,” dice Mitsuru Sakuraba, que pasó 20 años en la casa diseñadora Charles Jourdan de Francia. “Ahora, Japón ha establecido una presencia como mercado piloto”. Algunas compañías de Occidente también han firmado tratos con socios locales que pueden interpretar mejor el mercado japonés. Gola, una marca inglesa de calzado y ropa de deportes, se ha unido a EuroPacific (Japón) Ltd., un minorista basado en Tokio de calzado a la moda. EuroPacific le da un giro a los diseños de Gola para el mercado japonés y hace algunos años creó el concepto de vender botas de box altas a las mujeres. Fueron todo un éxito entre las adolescentes y chicas de veintitantos de Japón, lo que incitó a Gola a tratar de ofrecerlas en otros mercados. “Han vendido increíblemente bien en Europa”, indica Steve Sneddon, director de EuroPacific. Fuentes: Hiroko Tashiro, “Testing What’s Hot in the Cradle of Cool”, Business Week, 7 de mayo de 2007, p. 46: Kenji Hall, “Japan: Google’s Real-Life Lab”, Business Week, 25 de febrero de 2008, pp. 55-57; Hiroko Tabuchi, “In Japan, an Odd Perch for Google: Looking up at the Leader”, The New York Times, 30 de noviembre de 2009.

220 Capítulo 8 Desarrollo de una perspectiva global a través de la investigación de mercados

Es esencial que los altos ejecutivos se alejen de sus escritorios y pasen tiempo en el mercado. Aunque los informes detallados de investigación de mercados son importantes, las decisiones en el punto más alto de la jerarquía deben tomarse al tener cierto juicio sobre el mercado y sus clientes, algo que sólo se obtiene mediante el contacto directo por parte de la plana mayor de la empresa. Aquí podemos ver a Steve Jobs (izquierda) y a Bill Gates (derecha) en Occidente y Oriente hablando y aprendiendo de sus clientes de la manera más directa posible. Ambos tuvieron demandantes agendas de viaje y procuraron tener encuentros cara a cara con proveedores, socios, clientes y reguladores extranjeros como parte indispensable de su intento por comprender los mercados extranjeros. Todos echaremos de menos la brillante imaginación de marketing de Steve Jobs y sus clásicas presentaciones personales ante entusiastas de Apple. Más recientemente, para celebrar el vigésimo aniversario del ingreso de Microsoft en México, Gates jugó, y perdió, un partido de futbol en el Xbox 360 contra el jugador nacional Rafael Márquez. Nos preguntamos: ¿se habrá dejado ganar?

La información es el componente clave para desarrollar exitosas estrategias de marketing, evitar importantes errores de comercialización y promover sistemas de intercambio eficientes.1 La información necesita abarcar desde los datos generales que se requieren para evaluar las oportunidades de mercado hasta información específica de los mercados para tomar decisiones relacionadas con los productos y su promoción, distribución y precio. En ocasiones, ese tipo de información puede adquirirse de proveedores confiables de investigaciones o del personal interno de investigación de mercados, pero, en ocasiones, hasta los más altos ejecutivos necesitan “ensuciarse las manos” y hacer visitas, hablar con clientes clave y observar el mercado en acción de manera directa.2 A medida que una empresa amplía el alcance de sus operaciones para incluir mercados internacionales, se magnifica la necesidad de información actual y precisa. De hecho, algunos investigadores sostienen que entrar en un mercado extranjero de rápido desarrollo que es nuevo para la empresa es una de las decisiones estratégicas más abrumadoras y ambiguas a las que se puede enfrentar un ejecutivo. El comerciante debe encontrar los datos más precisos y confiables posibles dentro de los límites impuestos por el tiempo, los costos y el estado actual de la tecnología. Tradicionalmente, la investigación de mercados se define como la recopilación, el registro y el análisis sistemático de datos para proporcionar información que resulte útil para la toma de decisiones de marketing. Aunque los procesos y métodos de investigación son básicamente iguales, sea que se apliquen en Columbus, Ohio, o en Colombo, Sri Lanka, la investigación de mercados internacionales implica dos complicaciones adicionales. Primero, la información debe comunicarse a través de fronteras culturales. Esto es, los ejecutivos en Chicago deben ser capaces de “traducir” sus preguntas de investigación en términos que puedan comprender sus consumidores en Guangzhou, China. Después, las respuestas chinas deben ponerse en términos (es decir, informes y resúmenes de datos) que los gerentes estadounidenses logren comprender. 1 Sudita Basu, John Dickaut, Gary Hecht, Kristy Towry y Gregory Waymire, “Record Keeping Alters Economic History by Promoting Reciprocity”, PNAS 106, núm. 4 (2009), pp. 1009-1014. 2 La sabiduría de Peter Drucker aumenta con la edad. En su artículo del 11 de mayo de 1990 en The Wall Street Journal (p. A15), elocuentemente expone los argumentos a favor de la observación directa del mercado incluso por parte de los ejecutivos más altos. Para el argumento más sustantivo a este mismo respecto, vea la descripción de Gerald Zaltman de los aspectos emocionales de la toma de decisiones en “Rethinking Market Research: Putting People Back In”, Journal of Marketing Research 34 (noviembre 1997), pp. 424-437. O dé una ojeada al excelente libro de Ed Fuller acerca del tema You Can’t Lead with Your Feet on the Desk (Nueva York: Wiley, 20112). Los ejecutivos también aprenden acerca de la “imagen general” del entorno empresarial internacional a partir de fuentes de medios masivos. Por desgracia, el esfuerzo de recopilar información de alrededor del mundo se está estrechando rápidamente a medida que los periódicos siguen recortando su cantidad de reporteros, especialmente en sus corresponsalías internacionales.

Extensión y alcance de la investigación de mercados internacionales 221

Por fortuna, es frecuente que existan personal interno y agencias de investigación muy experimentados en este tipo de tareas de comunicación transcultural. Segundo, los ambientes dentro de los que se aplican las herramientas de investigación frecuentemente son distintos en los mercados extranjeros. En lugar de adquirir métodos nuevos y exóticos para llevar a cabo sus indagaciones, el investigador internacional debe desarrollar la capacidad para la aplicación imaginativa y hábil de técnicas comprobadas en entornos a veces totalmente desconocidos. Los problemas mecánicos de implementar investigaciones en mercados extranjeros frecuentemente varían de país a país. Dentro de un ambiente foráneo, las jerarquías a menudo distintas en el tipo de información que se necesita, la frecuentemente limitada variedad de herramientas y técnicas apropiadas disponibles y la dificultad para implementar el proceso de investigación constituyen un reto al que se enfrenta la mayoría de los investigadores de mercados internacionales. El presente capítulo lidia con los problemas operacionales que confrontan los comerciantes internacionales al tratar de reunir información en países extranjeros. El énfasis se encuentra en aquellos elementos de generación de datos que suelen resultar especialmente difíciles al realizar investigaciones en un ambiente distinto al de Estados Unidos.

Extensión y alcance de la investigación de mercados internacionales

La diferencia básica entre la investigación de mercados interna y extranjera es el mayor alcance que se necesita en la investigación foránea, algo que se hace indispensable a causa de los mayores niveles de incertidumbre. Las investigaciones pueden dividirse en tres tipos dependiendo de la información que se requiera: 1) información general acerca del país, área, mercado, o todas las anteriores; 2) información necesaria para predecir los futuros requisitos de marketing mediante la anticipación de las tendencias sociales, económicas, del consumidor o de la industria dentro de mercados o países específicos, y 3) información específica del mercado para tomar decisiones puntuales relacionadas con el producto y su promoción, distribución y precio, y para el desarrollo de planes de marketing. En las operaciones nacionales, se pone mayor énfasis en el tercer tipo de investigación, reunión de información específica del mercado, porque los demás datos a menudo se encuentran disponibles a partir de fuentes secundarias. La estabilidad política, atributos culturales y características geográficas de un país son algunos de los tipos de información que normalmente no reúnen los departamentos nacionales de investigación de mercados, pero sí se requieren para la adecuada evaluación de un mercado extranjero. Este alcance más amplio de la investigación de mercados internacionales se refleja en los pasos de planificación de la Unisys Corporation, que exigen la recopilación y valoración de los siguientes tipos de información: 1. Económica y demográfica. Datos generales acerca del crecimiento de la economía, inflación, tendencias en ciclos de negocios y temas similares; análisis de ganancias para los productos de la división; estudios económicos de industrias específicas; análisis de economías foráneas; indicadores económicos clave para Estados Unidos y los principales países extranjeros, así como tendencias poblacionales como migración, inmigración y envejecimiento. 2. Clima cultural, sociológico y político. Reseña general no económica de las condiciones que afectan el negocio de la división. Además de los temas más evidentes, incluye ecología, seguridad y tiempo libre, así como sus impactos potenciales sobre los negocios de la división. 3. Perspectiva general de las condiciones del mercado. Análisis detallado de las condiciones de mercado a las que se enfrenta la división, por segmento de mercado, incluyendo internacionales. 4. Resumen del ambiente tecnológico. Resumen de la tecnología de punta en cuanto a la forma en la que se relaciona con los negocios de la división, cuidadosamente desglosada por segmentos de productos. 5. Situación competitiva. Reseña de los ingresos por ventas de la competencia, sus métodos de segmentación del mercado, sus productos y sus aparentes estrategias a nivel internacional.3

En apariencia, las empresas llevan a cabo espionaje corporativo. Vea Evan Ramstad, “Chip Executives Arrested in South Korea”, The Wall Street Journal, 3 de febrero de 2010; John J. Fialka, “Hugger-Mugger in the Executive Suite”, The New York Times, 2 de febrero de 2010, p. W10. En apariencia, también los gobiernos han entrado al juego de la inteligencia industrial competitiva. Vea Ken Dilanian, “Russia, China Accused of Cyber Spying”, Los Angeles Times, 13 de agosto de 2011, p. B2; Siobahn Gorban, “China Singled Out for Cyberspying”, The Wall Street Journal, 4 de noviembre de 2011. 3


Este tipo de información detallada es necesaria para tomar decisiones de marketing sensatas. Para el comerciante nacional, la mayor parte de esta información se obtiene después de años de experiencia con un solo mercado, pero en los países extranjeros, esta información debe obtenerse para cada mercado nuevo. Existe una diferencia básica entre la información que idealmente se requiere y aquella que puede reunirse, utilizarse, o ambas. Muchas empresas dedicadas al marketing internacional no toman decisiones con el beneficio de la información listada.4 Los costos, el tiempo y los elementos humanos son variables críticas. Algunas compañías no valoran la importancia de dicha información ni tienen los recursos temporales ni monetarios para la implementación de investigaciones. A medida que una empresa se compromete más con el marketing foráneo y aumenta el costo de su posible fracaso, crece el énfasis sobre la investigación.

El proceso de investigación

Un estudio de investigación de mercados siempre deriva en una solución de compromiso dictada por los límites de tiempo, costo y el estado actual de la tecnología. La clave para una investigación exitosa es un enfoque sistemático y ordenado para la recopilación y el análisis de los datos. Ya sea que la investigación se lleve a cabo en Nueva York o Nueva Delhi, el proceso de investigación debe seguir estos pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Defina el problema de investigación y establezca los objetivos de la misma. Determine las fuentes de información que satisfarán los objetivos de la investigación. Considere los costos y beneficios del esfuerzo de investigación. Reúna los datos pertinentes de fuentes secundarias, primarias o ambas. Analice, interprete y resuma los resultados. Comunique los resultados de manera eficaz a los tomadores de decisiones.

Aunque los pasos en un programa de investigación son similares para todos los países, pueden presentarse variaciones y problemas en la implementación a causa de las diferencias en el desarrollo cultural y económico. Mientras que los problemas de una investigación en Inglaterra o Canadá podrían ser similares a aquellos en Estados Unidos, las investigaciones realizadas en Alemania, Sudáfrica o México pueden ofrecer una multitud de distinciones difíciles. Estas distinciones se volverán evidentes en el primer paso del proceso de investigación: la formulación del problema. Las siguientes secciones ilustran algunas de las dificultades a las que frecuentemente se enfrentará el investigador de marketing internacional.

Definición del problema y establecimiento de los objetivos de la investigación OA1 Importancia de la definición de problemas en la investigación internacional

Después de examinar las fuentes internas de datos, el proceso de investigación debe iniciarse con una definición del problema de investigación y el establecimiento de metas de investigación específicas.5 Aquí, la dificultad primordial es convertir una serie de problemas empresariales frecuentemente ambiguos en objetivos de investigación bien especificados y alcanzables. En esta etapa inicial, es frecuente que los investigadores inicien el proceso con tan sólo una vaga idea del problema total. Un buen ejemplo de un problema vagamente definido de este tipo es el de la aerolínea rusa Aeroflot. La empresa llevó a cabo un estudio de marca que ayudara a guiar sus decisiones de marketing a fin de mejorar su añeja reputación de malos estándares de seguridad y servicio poco confiable. Esta meta es un enorme desafío para los investigadores de marcas internacionales. Este primer paso tan crucial para la investigación es más crítico en los mercados foráneos, porque un ambiente poco familiar tiende a dificultar la definición del problema. Los investigadores no logran anticipar la influencia de la cultura local sobre el problema o no logran identificar el criterio de autorreferencia (CAR) y, por ende, tratan la definición del problema como si estuviesen en su propio entorno local. Al evaluar algunos de los fracasos de negocios internacionales, se vuelve

Bent Petersen, Torben Pedersen y Marjorie A. Lyles, “Closing the Knowledge Gaps in Foreign Markets”, Journal of International Business Studies 39, núm. 7 (2008), pp. 1097-1113. 5 Los estudiosos del campo también luchan con la definición del problema. Vea Mike W. Peng, “Identifying the Big Question in International Business Research”, Journal of International Business Studies 35, núm. 2 (2004), pp. 99108; Susan B. Douglas y C. Samuel Craig, “On Improving the Conceptual Foundations of International Marketing Research”, Journal of International Marketing 14, núm. 1 (2006), pp. 1-22. 4

Problemas de disponibilidad y uso de datos secundarios 223

evidente que se llevaron a cabo investigaciones, pero que las preguntas que se plantearon eran más apropiadas para el mercado estadounidense que para el extranjero. Por ejemplo, todos los años de investigación y experiencia de Disney en mantener a las personas felices aunque estuvieran haciendo largas filas no los ayudaron a anticipar la magnitud de los problemas a los que se enfrentarían en Disneylandia París. La experiencia de la compañía había sido que la clientela relativamente homogénea en los parques tanto de Estados Unidos como de Tokio era cooperativa y ordenada cuando se trataba de formarse. De hecho, también es el caso para la mayoría de las personas en Gran Bretaña y Alemania. Pero las reglas relacionadas con las filas aparentemente son muy distintas en países como España e Italia, lo que creó el potencial de un nuevo tipo de “guerra” intraeuropea en las filas. Comprender y manejar este problema de servicio a clientes multinacionales ha requerido de nuevas maneras de pensar. Aislar el CAR y plantear las preguntas adecuadas son pasos esenciales en la etapa de formulación del problema. Otras dificultades en las investigaciones extranjeras se derivan de no establecer límites de problema lo bastante amplios como para incluir todas las variables pertinentes. Se necesita información acerca de una variedad mucho más amplia de factores a fin de compensar el trasfondo cultural del mercado foráneo. Considere la investigación propuesta acerca de los patrones de consumo y actitudes hacia las bebidas calientes a base de leche. En Reino Unido, se considera que este tipo de bebidas tienen propiedades relajantes, de descanso e inducción del sueño, y por tradición se consumen antes de ir a la cama. Por el contrario, las personas de Tailandia ingieren esas mismas bebidas por la mañana de camino al trabajo y las perciben como vigorizantes, energéticas y estimulantes. Si la única experiencia que se tiene es con Estados Unidos, la imagen se complica aún más, porque las bebidas calientes a base de leche frecuentemente se asocian con el clima frío, ya sea por la mañana o por la noche, y por razones distintas a cada momento. El investigador de mercados debe estar seguro de que la definición del problema sea lo suficientemente amplia como para abarcar el rango completo de posibilidades de respuesta y no verse obnubilado por su criterio de autorreferencia. De hecho, este problema de poca claridad es uno con el que Mattel, Inc., se topó de lleno. La empresa llevó a cabo un programa coordinado de investigación global que utilizó grupos de enfoque de niños en distintos países. Con base en estos hallazgos, la empresa redujo su personalización de productos e ignoró las recomendaciones de un gerente local para vender una Barbie sin modificaciones en todo el mundo. No sólo resulta peligroso ignorar las sugerencias de los gerentes locales; también lo fue ignorar las opiniones de los padres en cuanto a los juguetes. Es posible que a los niños les guste una Barbie rubia, pero no a sus padres. Por desgracia, nuestras predicciones acerca de Barbie en una edición anterior de esta obra resultaron ciertas: como mencionamos en capítulos anteriores, las ventas de la Barbie rubia cayeron de manera espectacular en diversos mercados extranjeros después de dicho error en investigación de mercados. Una vez que el problema se define de manera adecuada y que se establecen los objetivos de la investigación, el investigador debe determinar la disponibilidad de la información que necesita. Si los datos se encuentran disponibles —es decir, si otra agencia ya los ha reunido—, el investigador debe consultar estas fuentes de datos secundarios.

Problemas de disponibilidad y uso de datos secundarios OA2 Problemas con la disponibilidad y uso de datos secundarios

Disponibilidad de los datos

El gobierno de Estados Unidos proporciona estadísticas detalladas de su propio país; se llevan a cabo censos periódicos de población, vivienda, negocios y agricultura y, en algunos casos, se han realizado durante más de 100 años. Fuentes comerciales, asociaciones gremiales, grupos gerenciales y gobiernos estatales y locales le proporcionan al investigador fuentes adicionales de información detallada acerca de los mercados de Estados Unidos. A menudo, el problema para los investigadores estadounidenses es que ¡tienen que revisar demasiada información!

Aunque ningún otro país del mundo cuenta con la cantidad y calidad de datos relacionados con marketing que existen en Estados Unidos, las cosas están mejorando.6 Los datos disponibles de Japón entran en un cercano segundo lugar y varios países europeos han hecho un excelente trabajo de recopilar e informar sus datos. De hecho, en ciertos sentidos, la calidad de los datos que se han reunido en estos países puede superar a los de Estados Unidos. Sin embargo, en muchos 6

“The Government and the Geeks”, The Economist, 6 de febrero de 2010, pp. 65-66.


A través de las fronteras 8.1 Este tipo de recomendación resulta de lo más práctica en países como Alemania, donde Bayer inventó la aspirina hace más de 100 años y Estados Unidos, pero las personas de muchas partes del mundo no comparten dicha perspectiva occidental en cuanto a los medicamentos y las causas de la enfermedad. Muchos asiáticos, incluyendo chinos, filipinos, coreanos, japoneses y pobladores del sureste de Asia, creen que las afecciones como los dolores de cabeza son el resultado de un desequilibrio entre el ying y el yang. El ying es el principio femenino, pasivo, tipificado por la oscuridad, el frío y la humedad. Por el contrario, el yang es el principio masculino, activo, que se asocia con luz, calor y sequedad. Todas las cosas son el resultado de su combinación y las malas, como los dolores de cabeza, son el resultado de un exceso de uno u otro. La acupuntura y la moxibustión (el calentamiento de ajenjo u otras hierbas sobre la piel) son métodos comunes de curación. Muchos laosianos creen que el dolor puede ser el resultado de que una de las 32 almas del cuerpo se pierda o del encantamiento de algún brujo. A menudo, la causa exacta se determina mediante la examinación de la yema de un huevo recién abierto. En otras partes del mundo,

Innovación y escasez de agua, de la niebla a la potencia infantil como México y Puerto Rico, se cree que las enfermedades son ocasionadas por el desequilibrio de uno de los cuatro humores del cuerpo: “sangre: caliente y mojada; bilis amarilla: caliente y seca; flema: fría y mojada, y bilis negra: fría y seca”. Incluso en Estados Unidos, bastión de la tecnología moderna, muchas personas creen que el dolor a menudo se trata de un “recordatorio de Dios” para portarse bien. Ahora, Bayer está comercializando la aspirina como fármaco preventivo para otras enfermedades, como cáncer intestinal e infartos al miocardio. Pero en muchos mercados extranjeros, para empresas como Bayer, una pregunta esencial que debe plantearse en sus investigaciones de mercado es cómo y hasta qué grado se puede comercializar la aspirina como coadyuvante a los tratamientos tradicionales. Es decir, ¿las pastillitas blancas podrán mezclarse con la flema y la bilis negra? Fuentes: Larry A. Samovar, Richard E. Porter y Lisa A. Stefani, Communication between Cultures, 3a. ed. (Belmont, CA: Wadsworth Publishing, 1998), pp. 224225; la cita textual proviene de N. Dresser, Multicultural Manners: New Rules for Etiquette for a Changing Society (Nueva York: John Wiley & Sons, 1996), p. 236; también vea Andrew Jack, “The Serial Painkiller”, Financial Times, 27 de octubre de 2011.

países la recopilación sustancial de datos apenas se ha iniciado en épocas recientes.7 A través del esfuerzo continuo de organizaciones como Naciones Unidas y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), se están haciendo mejoras en todo el mundo. Además, con el surgimiento de países de Europa Oriental como mercados potencialmente viables, diversos grupos públicos y privados están financiando la recopilación de información para compensar por la falta de datos detallados de mercado. Varios fabricantes japoneses de bienes de consumo están coordinando investigaciones de mercados a nivel corporativo y han financiado docenas de centros de investigación en toda Europa Oriental. A medida que se desarrolle la actividad comercial en dicha área y en otras partes del mundo, la información de los mercados mejorará en cantidad y calidad. Para desarrollar una base de datos de clientes rusos, una empresa en Denver, Colorado, utilizó un método novedoso para realizar una encuesta: publicó un cuestionario en el periódico Komsomolskaya Pravda de Moscú pidiendo que las respuestas se enviaran a la empresa. Las 350 000 respuestas recibidas (3 000 de ellas vía correo certificado) pusieron de manifiesto la disposición de los consumidores rusos a responder a indagaciones mercadológicas. Los problemas de disponibilidad, confiabilidad y comparabilidad de datos, así como de validación de datos secundarios se describen en las siguientes secciones. Otro problema relacionado con la disponibilidad de los datos se refiere a las habilidades de lenguaje de los investigadores. Por ejemplo, aunque a menudo hay un sinfín de datos relacionados con el mercado japonés, poder leer el idioma es un requisito indispensable para tener acceso a dichos datos, ya sea en línea o en forma de texto. Este problema podría parecer relativamente inocuo, pero sólo aquellos quienes hayan tratado de maniobrar a través de un mar de datos extranjeros pueden apreciar el valor de contar con un parlante nativo del idioma apropiado como parte del equipo de investigación.

Confiabilidad de los datos

Es posible que los datos disponibles no cuenten con el nivel de confiabilidad necesario para la toma de decisiones certeras por diversas razones. En ocasiones, las estadísticas oficiales son 7 Vea los análisis GIS basados en el censo de 2000 de China en http://www.geodemo.com, Demographic Consulting, Inc.

Problemas de disponibilidad y uso de datos secundarios 225

demasiado optimistas y reflejan el orgullo nacional más que la realidad pragmática, mientras que las estructuras tributarias y el temor al recolector de impuestos frecuentemente afectan los datos de manera adversa. Aunque no es algo privativo de los mismos, los países menos desarrollados se encuentran particularmente propensos a ser tanto demasiado optimistas como poco confiables en sus informes de los datos económicos pertinentes acerca de su nación. Recientemente, la Oficina de Cumplimiento de Estadísticas Nacionales de China reconoció que había descubierto cerca de 60 000 instancias de falsificación en sus informes estadísticos desde que se había iniciado una campaña en contra del reporte de datos falsos varios meses antes.8 Más recientemente aún, el director del Buró Nacional de Estadísticas de China fue despedido al revelarse su participación en un escándalo de corrupción.9 En su búsqueda de beneficios o en su afán de esconder fracasos, los funcionarios locales, gerentes de fábrica, empresas rurales y otros informan de cifras falsas acerca de todo desde niveles de producción hasta tasas de natalidad. Por ejemplo, una planta petroquímica informó que su producción anual había sido de 20 millones de dólares, 50% mayor que su producción real de 13.4 millones de dólares. Finalmente, si usted les cree a las estadísticas, hasta el año 2000 los chinos de Hong Kong eran los reyes del consumo de naranjas: 25 kg por año por persona; casi el doble que los estadounidenses. Sin embargo, cerca de la mitad de las naranjas que se importaban a Hong Kong, o alrededor de 30 millones de dólares en naranjas, encontraban la forma de llegar al resto de China, donde las naranjas estadounidenses eran ilegales. Los errores deliberados en los informes de datos de marketing tampoco son inusuales en los países más industrializados. A menudo, se sobrestiman las cifras de circulación de los medios impresos incluso en países de la OCDE. Las políticas tributarias de la Unión Europea (UE) también pueden afectar la precisión de los datos que se informan. Con frecuencia, las cifras de producción son imprecisas porque estos países recaudan impuestos sobre las ventas nacionales. Así, algunas compañías reducen un poco sus estadísticas de producción para que se equiparen con las ventas que se informan a las autoridades fiscales. Por otro lado, es posible que las cifras de comercio exterior se inflen ligeramente porque cada país dentro de la Unión Europea ofrece algún tipo de subsidio por exportaciones. El conocimiento de este tipo de “informe ajustado” es indispensable para cualquier comerciante que dependa de datos secundarios para pronosticar o estimar la demanda del mercado.

Comparabilidad de los datos OA3 Fuentes de datos secundarios

La comparabilidad de los datos disponibles es el tercer obstáculo al que se enfrentan los ejecutivos de marketing internacional. En Estados Unidos, las fuentes actuales de cifras confiables y válidas de factores socioeconómicos e indicadores empresariales se encuentran fácilmente disponibles. En otros países, particularmente en aquellos menos desarrollados, los datos pueden ser obsoletos de años, además de haberse recopilado de manera poco frecuente e impredecible. Naturalmente, los rápidos cambios en las características socioeconómicas que se experimentan en muchas de estas naciones hacen que el problema de la tasa de cambio sea vital. Además, aun cuando existen muchos países que en la actualidad están reuniendo datos confiables, generalmente no existen series históricas contra las cuales comparar la información presente. La comparabilidad de los datos puede ser un problema incluso cuando las mejores empresas de investigación comercial recopilan información de distintos países y los gerentes están advertidos en cuanto a que tienen que interrogar a sus proveedores acerca de este problema. Una dificultad relacionada es la manera en la que los datos se reúnen e informan. Con demasiada frecuencia, los datos se reportan en diferentes categorías o en categorías demasiado amplias como para tener un valor específico. Por ejemplo, el término supermercado tiene una variedad de significados alrededor del mundo. En Japón, un supermercado es considerablemente distinto a su contraparte estadounidense. Por lo general, los supermercados japoneses ocupan edificaciones de dos o tres pisos; venden artículos alimenticios, necesidades cotidianas y ropa, en los distintos niveles. Algunos incluso venden muebles, electrodomésticos, papelería y artículos deportivos; otros 8 Mark L. Clifford, “How Fast is China Growing?” Business Week, 10 de marzo de 2003, p. 65; “The Art of the Chinese Massage”, The Economist, 23 de mayo de 2009, p. 82; Hung-Gay Fung, Jot Yau y Gaiyan Zhang, “Reported Trade Figure Discrepancy, Regulatory Arbitrage, and Round-Tripping: Evidence from the China-Hong Kong Trade Data”, Journal of International Business Studies 42, núm. 1 (2011), pp. 152-176. 9 Chinese Statistics Chief Fired in Scandal Inquiry”, International Herald Tribune, 20 de octubre de 2006, p. 3.


cuentan con restaurante. Las tiendas de mercancías en general, los centros comerciales y las tiendas departamentales son distintas a los establecimientos con el mismo nombre en Estados Unidos.

Validación de datos secundarios

Deben considerarse las limitaciones que aquí se analizan al utilizar cualquier tipo de fuente de información. Muchos países cuentan con estándares igualmente elevados en cuanto a la recopilación y preparación de los datos como los que generalmente se encuentran en Estados Unidos, pero los datos secundarios provenientes de cualquier fuente, incluido Estados Unidos, deben verificarse e interpretarse con sumo cuidado. Como asunto práctico, deben plantearse las siguientes preguntas para juzgar de manera efectiva la confiabilidad de las fuentes de los datos secundarios: 1. ¿Quién reunió los datos? ¿Existe algún motivo para que los datos se tergiversen de manera deliberada? 2. ¿Para qué propósitos se recopilaron los datos? 3. ¿Cómo (por medio de qué metodología) se reunieron los datos? 4. ¿Los datos son internamente consistentes y lógicos teniendo en cuenta las fuentes de datos o los factores de mercado conocidos? Verificar la consistencia de un conjunto de datos secundarios con otros datos de validez conocida es una forma eficaz y frecuentemente utilizada para juzgar su validez. Por ejemplo, un investigador podría verificar la venta de productos para bebé con el número de mujeres en edad reproductiva y las tasas de natalidad. O el número de camas de hospital con la venta de equipo hospitalario relacionado. Estas correlaciones también pueden resultar útiles para calcular la demanda y pronosticar ventas. Como es el caso con muchos conjuntos de datos, los conjuntos de datos bien conocidos de Hosftede que se describieron en los capítulos 4 y 5 han resultado ser válidos contra una diversidad de variables dependientes y sigue valiendo la pena comparar sus mediciones de valores culturales contra otras medidas de las mismas variables.10 En general, la disponibilidad y precisión de datos secundarios registrados aumenta a medida que se eleva el nivel de desarrollo económico. Existen excepciones; India se encuentra a un menor nivel de desarrollo económico que muchos países, pero cuenta con datos precisos y relativamente completos reunidos por el gobierno. Por fortuna, el interés en la recopilación de información estadística de alta calidad aumenta a medida que los países se percatan del valor de las amplias y precisas estadísticas nacionales para el crecimiento económico ordenado. Este interés por mejorar la calidad de las estadísticas nacionales ha producido una notable mejoría en la disponibilidad de datos en los últimos 25 años. Sin embargo, en los casos en los que no existen datos disponibles o en los que las fuentes de datos secundarios son inadecuadas, será necesario iniciar una recopilación de datos primarios. El apéndice del presente capítulo incluye una lista detallada de fuentes de datos secundarios, incluidos sitios web relacionados con una variedad de temas del marketing internacional. De hecho, en la actualidad, casi todos los datos secundarios disponibles acerca de los mercados internacionales pueden descubrirse o adquirirse en línea. Por ejemplo, las estadísticas internacionales más completas relacionadas con finanzas, datos demográficos, consumo, exportaciones e importaciones se encuentran disponibles a través de una sola fuente: el Departamento de Comercio de Estados Unidos en www.stat-usa.gov. También es posible acceder a muchas otras fuentes de datos gubernamentales, institucionales y comerciales a través de internet. Usted podrá encontrar información complementaria acerca del presente texto en www.mhhe.com/cateora16e.

Obtención de datos primarios: investigaciones cuantitativa y cualitativa OA4 Métodos de investigación cuantitativos y cualitativos

Si las preguntas de investigación aún no se responden de manera satisfactoria después de haber buscado todas las fuentes secundarias razonables de datos, el investigador de mercados debe reunir datos primarios; es decir, datos obtenidos específicamente para el proyecto de investigación particular en 10 Linhui Tang y Peter E. Koveos, “A Framework to Update Hofstede’s Cultural Values Indices: Economic Dynamics and Institutional Stability”, Journal of International Business Studies 39, núm. 6 (2008), pp. 1045-1064; Robbert Maseland y Andre van Hoorn, “Explaining the Negative Correlation between Values and Practices: A Note on the Hofstede-GLOBE Debate”, Journal of International Business Studies 40, núm. 3 (2009), pp. 527-532.

Obtención de datos primarios: investigaciones cuantitativa y cualitativa 227

cuestión.11 El investigador puede interrogar a los representantes de ventas, distribuidores, intermediarios y clientes de la empresa para obtener la información adecuada del mercado. Los métodos de investigación de mercados pueden agruparse en dos tipos principales básicos: investigaciones cuantitativas y cualitativas. En ambos métodos, el comerciante tiene interés en conocer el mercado. En las investigaciones cuantitativas generalmente se pide a un gran número de encuestados que contesten, ya sea de manera verbal o escrita, a preguntas estructuradas por medio de un formato específico de respuesta (como sí/no) o que seleccionen su respuesta de entre un conjunto de opciones. Las preguntas están diseñadas para obtener respuestas específicas relacionadas con aspectos de la conducta, intenciones, actitudes, motivos y características demográficas del encuestado. Las investigaciones cuantitativas le dan al comerciante respuestas que pueden resumirse en porcentajes, promedios o estadísticas de otros tipos. Por ejemplo, 76% de los cuestionados prefieren el producto A en lugar del B y así sucesivamente. Por lo general, las encuestas se asocian con las investigaciones cuantitativas y el instrumento típico es un cuestionario que se aplica a través de una entrevista personal, por correo, por teléfono y, más recientemente, por internet. Los estudios científicos, incluidos los experimentos con diseños rígidos, frecuentemente se llevan a cabo por ingenieros y químicos en laboratorios de prueba de productos en todo el mundo. A menudo, esos resultados se integran a las opiniones de los consumidores, las cuales se obtienen por medio de encuestas concurrentes. Uno de los mejores ejemplos de este tipo de investigación de mercados proviene de Tokio. Es posible que usted no lo sepa, pero los japoneses son los campeones mundiales de tecnología en baños e inodoros. La empresa de mayor tamaño de esa industria en Japón, Toto, ha invertido millones de dólares en el desarrollo y prueba de productos de consumo. Miles de personas han reunidos datos (por medio de técnicas de encuesta) acerca de las mejores características de los inodoros y en el “laboratorio de ingeniería humana” de la empresa, voluntarios se sientan dentro de una tina Toto con electrodos pegados a sus cráneos para medir sus ondas cerebrales y “los efectos del baño sobre el cuerpo humano”. Ahora, Toto está introduciendo uno de sus inodoros de alta tecnología (de hecho, sería de baja tecnología si se compara con algunos de los que ofrecen en Japón) al mercado estadounidense. Es una unidad de asiento, tapa y panel de control de 600 dólares que se afianza a la taza estándar de un inodoro estadounidense. Cuenta con un asiento con calefacción y un ventilador desodorante. En las investigaciones cualitativas, se plantean preguntas que casi siempre son abiertas o detalladas y se buscan respuestas desestructuradas, incluso narraciones ficticias,12 que reflejan los pensamientos y sentimientos de la persona en relación con el tema. Las primeras impresiones que los consumidores tienen acerca de los productos pueden ser de utilidad. La observación directa de los consumidores en situaciones de elección o uso de los productos es otro importante abordaje cualitativo en la investigación de mercados. Un investigador pasó dos meses observando las prácticas de parto en hospitales estadounidenses y japoneses para obtener discernimientos relacionados con la exportación de servicios para el cuidado de la salud. Nissan Motors envió a un investigador a vivir con una familia estadounidense (rentó una habitación en su hogar durante seis semanas) para observar directamente la manera en la que los estadounidenses utilizaban sus automóviles. Más recientemente, el minorista británico TESCO mandó a equipos a vivir con familias estadounidenses para observar sus conductas de compra, en anticipación a su nuevo ingreso en el campo de batalla de los supermercados estadounidenses frente a Walmart y otros. Anderson Worldwide, Nytex y el Texas Commerce Bank han empleado a antropólogos que se especializan en entrevistas observacionales y a profundidad en su investigación de mercados. Las investigaciones cualitativas buscan interpretar cómo son las personas de la muestra: sus perspectivas, sentimientos, la 11 Una serie de artículos en el Journal of International Business Studies 42, núm. 5, expone los argumentos a favor de la creciente importancia de los métodos cualitativos de investigación de manera eficaz: vea Julian Birkingshaw, Mary Yoko Brannen y Rosalie Tung, “From a Distance and Generalizable to up Close and Grounded: Reclaiming a Place for Qualitative Methods in International Business Research”, pp. 573-581; Yves Doz, “Qualitative Research for International Business”, pp. 882-890; Robert A. Burgleman, “Bridging History and Reductionism; A Key Role for Longitudinal Qualitative Research”, pp. 591-601; y D. Eleanor Westney y John van Maanen, “The Casual Ethnography of the Executive Suite”, pp. 602-607. 12 Martine Cardel Gertsen y Anne-Marie Soderberg, “Intercultural Collaboration Stories: On Narrative Inquiry and Analysis as Tools for Research in International Business”, Journal of International Business Studies 42, núm. 6 (2011), pp. 787-804.


Con el paso de los años, Lego ha dirigido sus iniciativas estratégicas hacia las niñas en cinco ocasiones con poco éxito. En su sexto intento, la empresa ha gastado 40 millones de dólares a nivel global. La nueva campaña y sus productos asociados se diseñaron primordialmente con base en métodos cualitativos de investigación. La compañía reclutó a los mejores diseñadores de producto y estrategas de ventas dentro de la empresa, hizo que unieran fuerzas con consultores externos y los envió en equipos pequeños a fin de que siguieran a niñas y entrevistaran a sus familias a lo largo de varios meses en Alemania, Corea del Sur, Reino Unido y Estados Unidos. Esta figura de “Olivia” intenta reflejar las preferencias informadas de las niñas por figuras más delgadas y colores pastel, en lugar de los juguetes más cuadrados de colores primarios para los niños.13

interacción dinámica entre lo que sienten y lo que piensan, sus actitudes y opiniones, y sus acciones resultantes. La forma más frecuentemente utilizada de interrogatorio cualitativo es la entrevista a un grupo de enfoque. Sin embargo, con gran frecuencia, las entrevistas a profundidad con individuos pueden ser igual de eficaces y consumir muchos menos recursos. Las investigaciones cualitativas se utilizan en las investigaciones de mercados internacionales para formular y definir un problema más claramente y para determinar las preguntas pertinentes que se han de analizar en investigaciones subsiguientes. También se utiliza para estimular ideas de mensaje publicitario y en los casos en los que el interés se centra en obtener una comprensión del mercado más que en la cuantificación de aspectos pertinentes. Por ejemplo, un grupo pequeño de ejecutivos clave en Solar Turbines International, una división de la Caterpillar Tractor Company, visitó a clientes importantes en sus oficinas alrededor del mundo. Discutieron en gran detalle, tanto con los gerentes financieros como con los ingenieros de producción, las aplicaciones y demanda potenciales para un nuevo tamaño de motor de turbina a gas que la empresa estaba pensando en desarrollar. Los datos y opiniones obtenidos a través de las entrevistas confirmaron en gran medida la validez de los pronósticos de una demanda positiva que se habían producido de manera interna a través de modelos macroeconómicos. Entonces se implementó el proyecto de millones de dólares. Durante las pláticas, el personal de los clientes sugirió nuevas características de producto que resultaron enormemente útiles para los esfuerzos de desarrollo. Las investigaciones cualitativas también son de gran utilidad para revelar el impacto de factores socioeconómicos sobre los patrones de conducta y para desarrollar hipótesis de investigación que pueden someterse a prueba en estudios posteriores diseñados para cuantificar los conceptos y relaciones pertinentes descubiertos durante la recopilación de datos cualitativos. Procter & Gamble ha sido uno de los pioneros en este tipo de investigación; la empresa ha recopilado retroalimentación de sus consumidores de manera sistemática durante cerca de 70 años. Fue la primera compañía en llevar a cabo investigaciones de consumo a profundidad en China. A mediados del decenio de 1990, P&G empezó a trabajar con el ministro de Salud de China para desarrollar programas de higiene dental que ahora han llegado a millones de consumidores de ese país. Con frecuencia, la combinación entre las investigaciones cuantitativas y cualitativas también resulta más que provechosa en los mercados de consumo y en los entornos del marketing negocio a negocio. En un estudio, se encontró que el número de recomendaciones personales que se utilizaron en la compra de servicios financieros en Japón fue mucho más elevado que en Estados Unidos.14 Los diversos comentarios hechos por los ejecutivos durante entrevistas en ambos países resultaron invaluables en la interpretación de los resultados cuantitativos, lo que sugirió implicaciones para los gerentes y proporcionó ideas para investigaciones posteriores. Así también, los comentarios de los gerentes de ventas en Tokio durante las entrevistas a profundidad ayudaron a los investigadores a entender por qué los incentivos financieros no funcionaban con los representantes de ventas japoneses.15 Como veremos más adelante, el uso de cualquiera de estos métodos en las investigaciones de mercados internacionales se encuentra sujeto a un número de dificultades producidas por la diversidad de culturas e idiomas.

Problemas en la obtención de datos primarios

Los problemas para recopilar datos primarios en países extranjeros son distintos sólo en cuanto a grado de los que se presentan en Estados Unidos. Suponiendo que el problema de investigación está bien definido y que los objetivos están

Brad Wieners, “Lego is for Girls”, Bloomberg Businessweek, 19 de diciembre de 2011, pp. 68-73. R. Bruce Money, “Word-of-Mouth Referral Sources for Buyers of International Corporate Financial Services”, Journal of World Business 35, núm. 3 (otoño 2000), pp. 314-329. 15 R. Bruce Money y John L. Graham, “Sales Person Performance, Pay and Job Satisfaction: Tests of a Model Using Data Collected in the U.S. and Japan”, Journal of International Business Studies 30, núm. 1 (1999). pp. 149-172. 13 14

Problemas en la obtención de datos primarios 229

A través de las fronteras 8.2 Recientemente, Google anunció sus nuevas políticas de privacidad con gran fanfarria; las normas regulan la manera en la que el gigante de la web puede utilizar las enormes cantidades de datos personales que reúne a través de su motor de búsqueda, correo electrónico y otros servicios. Sin embargo, las autoridades de protección de datos de la UE están preocupadas acerca de los efectos de privacidad de las nuevas políticas y le han pedido al regulador francés CNIL que las investigue. La agencia indicó que la explicación de Google en cuanto a la manera en la que utilizaría los datos era demasiado vaga y difícil de comprender, “incluso para los profesionales capacitados de la privacidad”. Las nuevas políticas hacen más fácil que Google combine los datos de una persona que utiliza diferentes servicios, como el motor de búsqueda, YouTube o Gmail, mientras tiene una sesión activa en su cuenta Google. Esa facilidad permite que Google cree un perfil de usuario más amplio para dirigir más certeramente su publicidad según los intereses e historial de búsqueda de la persona. La publicidad es la forma principal en la que Google genera dinero. Sin embargo, CNIL también informó que las autoridades de protección de datos de la UE “estaban profundamente preocupadas acerca de la combinación de datos personales en diversos servicios” y añadieron que tenían “fuertes dudas acerca de la legalidad y justicia de ese tipo de procesamiento”. Incluso, la Unión Europea está considerando aprobar una ley general para el 2014 que obligaría a empresas de internet como Google, Amazon.com y Facebook a obtener una autorización explícita de sus consumidores en cuanto al uso de sus datos personales, a eliminar dichos datos de manera permanente a petición del cliente y a enfrentarse a importantes multas si no cumplen con lo estipulado. Estas normas también obligarían a los sitios web a informar a los consumidores las razones por las que se están recopilando sus datos y a conservarlos únicamente el tiempo que sea necesario. Si los datos se robaran, el sitio tendría que notificar a los reguladores dentro de un periodo de 24 horas. La legislación también ofrece a los consumidores el derecho de transportar su información de un servicio a otro; a desactivar una cuenta de Facebook, por ejemplo, y llevarse su colección de imágenes, publicaciones y contactos a Google+ si así lo desean. La ley propuesta se dirige al núcleo de algunas de las preguntas más complicadas que gobiernan la vida y el comercio digital: quién posee los datos personales y cuál es el equilibrio adecuado entre proteger la privacidad y aprovechar esos datos para dirigir la publicidad comercial o política a la gente común y corriente. Es poco probable que estas normas afecten a los consumidores estadounidenses de manera directa. Para las empresas estadounidenses, el lado positivo es que ofrece una ley uniforme para los 27 países de Europa. En la actualidad, cada

Leyes de privacidad y los problemas para la obtención y uso de datos primarios país y, en ocasiones, cada Estado, como en el caso de Alemania, tiene leyes separadas acerca de la protección de datos. Tal vez por razones históricas o culturales, los europeos tienden a estar más interesados en las cuestiones de la privacidad de los datos que los estadounidenses. Ciertamente, la legislación propuesta es evidencia de que los políticos europeos consideran que es una cuestión legislativa más urgente que los miembros del Congreso estadounidense. Las leyes de privacidad han languidecido en el Capitolio. Aquellas que se han propuesto, por el senador John Kerry y otros, no tienen ninguna de las estrictas protecciones que se ha incluido en los proyectos de ley europeos. La privacidad también es un asunto que afecta a los vendedores minoristas. Target, por ejemplo, asigna a cada cliente un número de Identificación de Visitante asociado con su tarjeta de crédito, nombre o dirección de correo electrónico, lo que se convierte en un archivo gigante que almacena el historial de todo lo que ha comprado y de cualquier información demográfica que Target ha obtenido de ellos o que ha comprado de otras fuentes. Por medio de esa información, los investigadores analizaron los datos históricos de compra. Los investigadores de Target realizaron prueba tras prueba, analizando los datos y, antes que pasara mucho tiempo, emergieron algunos patrones útiles. Por ejemplo, muchas personas compran cremas corporales, pero los investigadores de Target observaron que las mujeres que se encontraban en su registro de bebés compraban mayores cantidades de cremas corporales no perfumadas alrededor del principio de su segundo trimestre de embarazo. Otro analista observó que, en algún momento de las primeras 20 semanas de gestación, las mujeres embarazadas compraban enormes cantidades de suplementos como calcio, magnesio y zinc. Muchos compradores adquieren jabones y bolitas de algodón, pero cuando alguien empieza a comprar mucho jabón sin perfume y bolsas extra grandes de bolitas de algodón, además de desinfectante para manos y toallitas húmedas desechables, señala que podrían estar acercándose a su fecha de parto. A medida que las computadoras de Target analizaban los datos, pudieron identificar cerca de 25 productos que, al analizarse en conjunto, permitían que los investigadores asignaran una puntuación de “predicción de embarazo”. Aún más importante, podían estimar la fecha de parto de la compradora dentro de una ventana de tiempo muy estrecha, de modo que Target podía enviar cupones dirigidos a etapas muy específicas de su embarazo. Estos cupones, enviados a casa de una adolescente antes de que les dijera a sus padres que estaba embarazada, ocasionaron cierta consternación cuando su desinformado padre se quejó vigorosamente con Target. ¡Uy! (continúa en la siguiente página)


(viene de la página anterior) Lo que Target también descubrió con relativa velocidad era que les resultaba siniestro a sus clientes que la empresa supiera de su embarazo con antelación. “Si le enviamos un catálogo a alguien y decimos ‘¡Felicidades por su primer bebé!’ y nunca nos han informado que están embarazadas, es algo que incomodará a algunas personas”, dijo un representante. “Somos muy conservadores en cuanto al acatamiento de todas las leyes de privacidad, pero aunque se esté siguiendo la ley, es posible hacer cosas que harán sentir mal a la gente”. De modo que en Target se volvieron aún más sigilosos para mandar sus cupones. La empresa puede crear cuadernillos personalizados; en lugar de mandar cuadernillos de cupones para pañales, sonajas, carriolas y el libro Go the F*** to Sleep (¡Duérmete, ca%$&/!) a personas con altas puntuaciones de embarazo, entremezclaron las ofertas de formas más sutiles: …empezamos a meter toda una serie de anuncios para cosas que sabíamos que ninguna mujer embarazada compraría, de modo que los anuncios para cosas de bebés parecían aleatorios. Poníamos un anuncio para una cortadora de

césped junto al anuncio para pañales. Incluíamos un cupón para copas de vino junto a uno para ropita de bebé. Así, parecía que todos los productos se habían elegido de manera aleatoria… Y nos dimos cuenta de que siempre y cuando la mujer embarazada no pensara que estábamos espiándola, utilizaría los cupones. Simplemente supone que todo el resto del mundo de su cuadra obtuvo el mismo volante por correo para pañales y carriolas. Siempre que no la espantemos, funciona de maravilla. Pero uno se tiene que preguntar: ¿los reguladores europeos no sentirán que este ejemplo de creatividad estadounidense es un tanto cuanto siniestro y atemorizante? Fuentes: “Google’s New Privacy Policy May Violate EU Rules”, Associated Press, 28 de febrero, 2012; Somini Sengupta, “Europe Weighs Tough Law on Online Privacy”, The New York Times, 23 de enero de 2012; Kashmir Hill, “How Target Figured out a Teen Girl was Pregnant Before Her Father Did”, Forbes, 16 de febrero de 2012; Charles Duhigg, “How Companies Learn Your Secrets”; The New York Times, 16 de febrero de 2012. También lea el nuevo libro de Charles Duhigg The Power of Habbit: Why We Do What We Do in Life and Business, o lea la sátira sobre el tema de Steven Colbert en http://www. colbertnation.com/the-colbert-report-videos/408981/february-22-2012/theworld-surrender-to-a-buyer-power.

adecuadamente formulados, el éxito de la investigación primaria depende de la capacidad del investigador para obtener información precisa y verídica que tenga relación con los objetivos de la investigación. La mayoría de los problemas para reunir datos primarios en las investigaciones de mercados internacionales se deriva de las diferencias culturales entre países y van desde la incapacidad o falta de disposición16 de los encuestados para comunicar sus opiniones hasta las deficiencias en la traducción de cuestionarios.

Capacidad para comunicar opiniones

La capacidad para expresar actitudes y opiniones acerca de un producto o concepto depende de la capacidad del respondiente para reconocer la utilidad y valor de dicho producto o concepto. Es difícil para una persona formular necesidades, actitudes y opiniones acerca de bienes cuyo uso posiblemente no haya comprendido, que no son de uso común dentro de la comunidad o que nunca los ha encontrado disponibles. Por ejemplo, alguien que nunca haya experimentado los beneficios de una computadora de oficina no podrá expresar sentimientos precisos ni proporcionará información razonable acerca de sus intenciones de compra, agrados o desagrados relacionados con un nuevo paquete de software. Mientras más complejo sea el concepto, más difícil será diseñar investigaciones que ayuden al encuestado a comunicar opiniones y reacciones significativas. Bajo estas circunstancias, se verán desafiadas las capacidades creativas del investigador de mercados internacionales. Ninguna empresa ha tenido más experiencia en tratar de comprender a los consumidores con limitaciones de comunicación que Gerber. Es posible que los bebés sean su negocio, pero éstos generalmente no pueden hablar y, mucho menos, completar un cuestionario. Con el transcurso de los años, Gerber ha encontrado que observar y hablar con infantes y sus madres es importante para las investigaciones de mercado. En un estudio, Gerber encontró que los infantes amamantados se adaptaban a la comida sólida con más facilidad que los alimentados con biberón, porque la leche materna cambia de sabor dependiendo de lo que haya comido la madre. Por ejemplo, se vio que los infantes succionaban con más fuerza y durante más tiempo si su madre había comido ajo recientemente. Otra investigación estudió cómo se destetaba a los infantes en distintos lugares del mundo. 16 Fang-Wu, Rudolf R. Sinkovics, S. Tamer Cavusgil y Anthony S. Roath, “Overcoming Export Manufacturers’ Dilemma in International Expansion”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 283-302.


A los bebés indios les ofrecen lentejas colocadas en la punta de un dedo. Las abuelas de algunos niños nigerianos les daban sorgo fermentado dibujando un embudo con la mano. En algunas partes del trópico asiático, las madres masticaban vegetales y después se los pasaban a los niños dándoles “un beso en la boca”. En Estados Unidos, las madres hispánicas suelen dar alimentos infantiles a sus pequeños mucho antes que las no hispánicas y siguen dándoselos mucho después del primer año. Todas estas investigaciones ayudan a la compañía a decidir qué productos son convenientes para cuáles mercados. Por ejemplo, los productos de vegetales y carne de conejo, las sardinas congeladas y los sabores de arroz que gozan de mucha popularidad en Polonia y Japón, respectivamente, probablemente no llegarán nunca a los anaqueles de las tiendas estadounidenses.

Disposición a responder

Media noche en Nueva Deli; el servicio al cliente y las encuestas telefónicas son contratados en outsourcing para países angloparlantes que ofrecen mano de obra barata. El ahorro de costos que significa el outsourcing debe ser ponderado frente a la resistencia de los clientes dentro de contextos interculturales de comunicación, en particular si implican respuestas voluntarias para una investigación de mercado.

Las diferencias culturales serían la mejor explicación del porqué muchas personas se niegan o no son capaces de responder a las encuestas de investigaciones. El rol del hombre, la idoneidad de preguntas personales basadas en el género y otras cuestiones relativas al género podrían afectar la disposición de una persona a responder o no. En algunos países, el marido no sólo es el que gana dinero, sino que también dicta exactamente cómo se gastará. Dado que el esposo controla el gasto, las preguntas para determinar las preferencias y la demanda para muchos bienes de consumo se deben dirigir a él, y no a la esposa. En algunas naciones, las mujeres jamás aceptarían ser entrevistadas por un hombre o un extraño. A las francocanadienses no les gusta que les hagan preguntas y probablemente serán reticentes para contestar. En algunas sociedades, un hombre sin lugar a dudas contestaría que no es digno hablar con otra persona, y sobre todo si se trata de una mujer, de sus costumbres para afeitarse ni de las marcas que prefiere para su ropa personal. Si una persona pregunta algo sobre un tema que pudiese llevar a inferir un posible pago de impuestos de inmediato, despertaría la sospecha de que tal vez sea un agente del fisco. Los ciudadanos de muchos países no se sienten tan obligados, legal y moralmente, a pagar sus impuestos como los estadounidenses. Por lo tanto, la evasión fiscal es una práctica aceptada por muchos y hasta motivo de orgullo para aquellos que la practican con más frecuencia. Donde se presenta esta actitud, parecería que el gobierno muchas veces aplica los impuestos de forma arbitraria, y esa situación desemboca en declaraciones incompletas y engañosas. Uno de los problemas que reveló un censo de población realizado en fechas recientes por el gobierno de India fue que los dueños de viviendas, en un intento por ocultar el número real de personas que vivían en sus casas y departamentos, reportaban tener un número menor de inquilinos. Los caseros habían subalquilado espacios ilegalmente y no querían que la Oficina de Hacienda conociera sus actividades. En Estados Unidos, la Securities and Exchange Commission (SEC) obliga a las compañías públicas a revelar, de forma periódica, ciertas cifras de sus operaciones. Sin embargo, en muchos países de Europa esta información casi nunca es revelada y, cuando lo es, se hace a regañadientes. Por ejemplo, en Alemania los intentos por lograr que los comerciantes cooperaran para efectuar, dentro de las tiendas, un estudio del inventario en los anaqueles y de información sobre las ventas encontraron una enorme resistencia porque despertaron mucha suspicacia y por la tradición de que la competencia es secreta. La resistencia fue superada gracias a la voluntad del investigador que estuvo dispuesto a atacar el problema paso por paso. Cuando un minorista consideraba que el investigador merecía su confianza y cuando vislumbraba el valor de los datos que reuniría, el número de ellos que solicitaban que les proporcionaran información fue aumentando. Además de la resistencia de los negocios a contestar encuestas, los políticos locales de los países subdesarrollados quizás interfieran con los estudios porque suponen que podrían ser subversivos y que es preciso detenerlos o entorpecerlos. Unos cuantos momentos con los políticos locales podrían evitar muchos días de demora. Aunque estas diferencias culturales podrían dificultar la aplicación de las encuestas, sí es posible efectuar esos estudios. En algunas comunidades, personas importantes de la comunidad podrían abrir puertas que sin su ayuda permanecerían cerradas; en otras situaciones se ha recurrido a profesionales y estudiantes de la localidad para que ellos hagan las encuestas porque


conocen mejor el mercado. Asimismo, podría ser más aconsejable emplear técnicas de medición menos directas y métodos de análisis de datos que no sean los tradicionales. Un estudio preguntó directamente a los japoneses en supermercados si la nacionalidad de las marcas (nacionales o extranjeras) pesaba en las decisiones de compra de sus abastos y éstos contestaron que la nacionalidad era relativamente importante, pero cuando se utilizó una técnica de preguntas indirectas por medio de la comparación de pares, el resultado fue que la nacionalidad de la marca era el factor más importante.17

Muestreo en encuestas de campo OA5 Muestreo multicultural y sus problemas en países menos desarrollados

El problema más grande del muestreo se deriva de la falta de listas y de datos demográficos adecuados que sirvan para obtener muestras que tengan sentido. Cuando no existen listas actuales confiables, es más complejo formar las muestras y éstas suelen ser menos confiables. En muchos países, no existen o no hay disponibles directorios telefónicos, directorios de calles y teléfonos, datos de cuadras y secciones del censo, ni características económicas y sociales detalladas de la población estudiada. El investigador debe estimar las características y los parámetros de la población, en ocasiones con escasos datos básicos para sacar un cálculo exacto. La confusión se agrava porque en algunas ciudades de Sudamérica, México y Asia no existen mapas de calles, y en algunas zonas metropolitanas de Asia las calles no están señaladas y las casas no tienen número. En contraste, uno de los aspectos positivos de las investigaciones en Japón y Taiwán es la existencia y la exactitud de los datos del censo sobre los individuos. En esos países, cuando una familia se cambia de casa, debe presentar información actualizada a una dependencia centralizada del gobierno antes de poder usar los servicios públicos, como agua, gas, electricidad y educación. La efectividad de distintos métodos de comunicación (correo, teléfono, entrevista personal e internet) para las encuestas no es mucha. En muchos países, muy poca gente posee teléfono, lo cual provoca que las encuestas telefónicas tengan escaso valor, a no ser que la encuesta tenga el propósito de abarcar tan sólo a los acaudalados.18 En Sri-Lanka, menos de 19% de los habitantes cuenta con teléfonos de línea terrestre y menos de 7% tiene acceso a internet; es decir, sólo los ricos los tienen. La falta de información social y económica también afecta la idoneidad de las técnicas para armar las muestras. Por ejemplo, si la población total no está dividida en grupos de edad, el encuestador no podrá tener seguridad de que la muestra que requiere un criterio de edad sea representativa, porque no existe base para la comparación de la distribución de la edad en la muestra. Sin embargo, la falta de información detallada no impide el uso de muestras, sólo lo dificulta. Muchos investigadores en estas situaciones, en lugar de utilizar técnicas de probabilidad, recurren a muestras de conveniencia tomadas en mercados y otros lugares públicos de reunión. McDonald’s tuvo problemas por cuestiones de las muestras. La compañía se vio envuelta en un pleito en Sudáfrica por los derechos de su valioso nombre de marca en un mercado emergente que está creciendo con rapidez. Parte de la reclamación giraba en torno a que se retirara el nombre de McDonald’s para los sudafricanos. En dos encuestas que realizó la compañía y que presentó como prueba en las actuaciones judiciales, la mayor parte de las personas encuestadas había escuchado el nombre de la compañía y podía reconocer su logotipo. Sin embargo, el juez de la Suprema Corte que llevaba el caso no hizo mucho caso de la evidencia alegando que las encuestas se habían levantado en suburbios “elegantes de blancos”, siendo que 79% de la población de Sudáfrica es negra. El juez, basándose en parte en esos errores de la muestra, desechó el caso de McDonald’s. Las listas de correos incompletas y un servicio postal deficiente podrían ser un problema para el investigador que utiliza el correo para efectuar su investigación. Por ejemplo, en Nicaragua, no es raro que la correspondencia tarde varias semanas en llegar a su destino, y el número de las respuestas esperadas baja considerablemente porque las cartas sólo pueden enviarse desde una oficina de correos. Además de un servicio de correos que podría ser bastante deficiente en los países, el largo lapso que requiere la entrega y la respuesta para efectuar una encuesta por correo en otro país entorpece todavía más el uso de las encuestas por correo. Si bien el correo aéreo disminuye este plazo ostensiblemente, también eleva mucho los costos. Frank Alpert, Michael Kamins, Tomoaki Sakano, Naoto Onzo y John L. Graham, “Retail Buyer Beliefs, Attitudes, and Behaviors toward Pioneer and Me-Too Follower Brands: A Comparative Study of Japan and the United States”, International Marketing Review 18, núm. 2 (2001), pp. 160-187. 18 Paula Vicente y Elizabeth Reis, “Marketing Research with Telephone Surveys: Is It Time to Change?”, Journal of Global Marketing 23, núm. 4 (2010), pp. 321-332. 17


Idioma y comprensión

Las personas que hacen estudios de mercado en India tienen que tomar en cuenta los problemas que plantea la diversidad de idiomas. En la foto, las 13 lenguas principales (además del inglés) aparecen enumeradas en un billete.

El problema más universal de las encuestas en países extranjeros es la barrera del idioma. Las diferencias de idiomas y la dificultad para traducirlos debidamente crean problemas para obtener la información específica deseada y para interpretar las respuestas de los encuestados.19 Algunos tipos de escalas que son adecuados para algunas culturas, como las preguntas que se traducen en forma directa cambiando en sentido para la medición e interpretación, resultan problemáticas en otras culturas.20 Los conceptos equivalentes podrían no existir en todos los idiomas. Por ejemplo, la palabra familia tiene diferentes connotaciones en distintos países. En Estados Unidos por lo general sólo significa los padres y los hijos. En Italia y muchos países latinos, significa los padres, los hijos, los abuelos, los tíos, los primos, etc. El significado de los nombres que designan a los miembros de la familia también podrían ser diferentes, dependiendo del contexto en el que se usen. En la cultura italiana, las palabras tío y tía no son iguales si se refieren al lado paterno o al materno de la familia. El concepto de afecto es una idea universal, pero la forma en la que se manifiesta en cada cultura podría ser diferente. Los besos son una señal de afecto en Occidente, pero en muchas culturas orientales son desconocidos o incluso prohibidos en otras. El analfabetismo presenta otro problema más. En algunos países menos desarrollados, con tasas bajas de alfabetización, los cuestionarios escritos son enteramente inútiles. Dentro de algunos países también, el problema de los dialectos y de los de diferentes idiomas provoca que incluso un cuestionario nacional para la encuesta sea inútil. En India hay 14 lenguas oficiales y bastante más que no son oficiales. Un investigador ha utilizado fotografías de productos como estímulos y fotografías de rostros como criterios para las respuestas en un estudio sobre las marcas que prefieren los alemanes del Este, para evitar algunas de las dificultades asociadas a las diferencias de idiomas y el alfabetismo en una investigación internacional. Otros más han utilizado otras técnicas para obtener respuestas sin utilizar palabras, como las imágenes y los collages.21 Es más, un investigador no puede suponer que la traducción a otro idioma bastará para todas las zonas donde se habla ese idioma. Por ejemplo, un investigador solicitó en México que le proporcionaran la traducción de outlet, usada como en retail outlet, que emplearía en Venezuela. Los venezolanos la entendieron como salida eléctrica, salida del río a un océano y salida a un patio. Por supuesto, las respuestas no sirvieron, a pesar de que resultaron muy interesantes. Por lo tanto, siempre es necesario que una persona cuya lengua materna sea la del país haga una “revisión final” del material traducido. En todos los países, todas las comunicaciones de marketing, incluso los cuestionarios de investigaciones, deben estar redactadas a la perfección. De lo contrario, los consumidores y los clientes no responderán debidamente, o no responderán nada. Con frecuencia se pasa por alto la solución evidente de solicitar que los cuestionarios sean preparados o revisados por una persona cuya lengua materna sea la del país en cuestión. Hasta las compañías excelentes, como American Airlines, presentan errores en su medición de la satisfacción del cliente utilizando el mismo cuestionario en español para las encuestas que aplican a los pasajeros en sus rutas a España y México. Una pregunta sobre las comidas que prefieren, por ejemplo, podría generar confusión porque el español dice zumo de naranja, mientras que el mexicano pediría un jugo de naranja. Estas diferencias aparentemente sutiles no lo son tanto para los hispanoparlantes. Los encuestadores utilizan tres técnicas: Shi Zhang y Bernd H. Schmitt, “Creating Local Brands in Multilingual International Markets”, Journal of Marketing Research 38 (agosto de 2001), pp. 313-325; Lera Boroditsky, “Lost in Translation”, The Wall Street Journal, 24 de julio de 2010. 20 Nancy Wong, Aric Rindfleisch y James E. Burroughs, “Do Reverse-Worded Items Confound Measures in CrossCultural Research? The Case of Material Values Scale”, Journal of Consumer Research 30, núm. 1 (junio 2003), pp. 72-91. 21 Gerald Zaltman, “Rethinking Marketing Research: Putting the People Back In”, Journal of Marketing Research 34 (noviembre 1997), pp. 424-437. 19


la contratraducción, la traducción paralela y la descentralización, para poder detectar los errores de traducción con la debida antelación.

Contratraducción En el caso de la contratraducción, una persona traduce el cuestiona-

rio de un idioma a otro y, a continuación, otra persona lo vuelve a traducir al idioma original, para después comparar las dos versiones en el idioma original. Este proceso con frecuencia detecta interpretaciones equivocadas y malentendidos antes de que lleguen al público. En un estudio sobre temas publicitarios, una compañía de bebidas carbonatadas quería utilizar en Hong-Kong un tema publicitario que había tenido mucho éxito en Australia, “Baby, it’s cold inside” (Nena, hace frío adentro). Solicitó a una persona que tradujera el tema del inglés al cantonés y después pidió a otra que lo volviera a traducir del cantonés al inglés, y en este segundo caso decía: “Pequeño mosquito, por dentro es muy frío”. Si bien “pequeño mosquito” es una expresión coloquial equivalente a “niño pequeño” en Hong Kong, el significado pretendido se perdía en la traducción.

Traducción paralela Las contratraducciones no siempre aseguran la exactitud de la tra-

ducción debido a las expresiones idiomáticas utilizadas comúnmente en los dos idiomas. La traducción paralela sirve para superar este problema. En este caso, más de dos traductores hacen

una contratraducción; después, comparan los resultados, discuten las diferencias y escogen la traducción más adecuada. En fechas más recientes, los investigadores han sugerido mejorar este

A través de las fronteras 8.3 Esa mañana, la palabra sobre la mesa era “cloud computing”. Para traducir el término en inglés usado para recursos de cómputo que se pueden pedir por internet, un grupo de expertos franceses había pasado 18 meses para terminar sugiriendo informatique en nuage, que literalmente quiere decir “cómputo en una nube”. La Comisión General de Terminología y Neologismos de Francia —un grupo compuesto por profesores, lingüistas, científicos y un ex embajador hasta sumar 17 miembros— se había reunido en un edificio con vista al Louvre para aprobar el término. Mantener el idioma francés al día en la era de internet no es cosa fácil. Durante años, muchos burócratas franceses se han esforzado por mantener el francés actualizado buscando con diligencia equivalentes para los términos en inglés. Aun cuando muchos franceses dicen “le weekend” y “un surfer”, su traducción correcta sería fin de semaine (fin de semana) y aquaplanchiste (corredor en plancha acuática, que lleva a uno a preguntarse qué termino emplearían para esa tortura). Dicen que una compañía nueva es un jeune pousse, o brote tierno (la palabra pousse se refiere a un retoño vegetal) y traducen World Wide Web como toile d’araignée mondiale (tela de araña mundial). Pero los adelantos tecnológicos significan que los nuevos anglicismos se están difundiendo por internet a velocidad del rayo, lo cual pone a los franceses a rascarse la cabeza. Antes de que el equivalente para términos como “cloud computing” o “podcasting” (diffusion pour baladeur) sean aprobados en francés, deben ser autorizados por tres organizaciones y lucir el sello del visto bueno de un ministro del

El francés es especial gobierno, según las normas establecidas por la Academia General de la Lengua Francesa y las Lenguas de Francia. El proceso es una odisea lingüística que tarda muchos años. Xavier North, el funcionario de 57 años que dirige la Academia General declaró: “El rigor no está en tela de juicio”. En su sitio web, la Academia de la Lengua Francesa recuerda a los franceses que los términos voleibol de playa, tenis de playa y hockey de playa no siempre son correctos porque, como dice la Academia. A medida que estos deportes adquieren popularidad, “con frecuencia se practican... en arenas”. Como estos deportes no siempre tienen lugar en playas, la palabra playa debe ser sustituida por sur sable (sobre arena). De ahí que la Comisión General de Terminología y Neologismos recomiende utilizar hockey sur sable, tenis sur sable, y voleibol sur sable. Los esfuerzos de los franceses han tenido cierto éxito. Un estudio reciente sobre las políticas para elegir idioma de los miembros de la International Electrotechnical Commission (Comisión Internacional Electrotécnica) dice: “los resultados muestran que el inglés y el francés son empleados moderadamente para los trabajos técnicos, mientras que para la comunicación sólo se emplea el inglés”. ¡Por supuesto, no estamos muy seguros de lo que en realidad quiere decir la frase anterior; por lo tanto, no sabemos si verdaderamente debamos felicitar a los funcionarios franceses de corazón! Fuente: Max Colchester, “The French Get Lost in the Clouds over a New Term in the Internet Age”, The Wall Street Journal, 14 de octubre de 2009; Hans Teichmann, “Language Selection Policies in International Standardization: Perceptions of the IEC Member Countries”, International Journal of IT Standards & Standardization Research 7, núm. 2 (2009), pp. 23-42.


Estudiantes de segundo grado enfrentan las complejidades del japonés en Kyoto, donde tienen que aprender a escribir unos 200 y pico caracteres para el sonido shou. Ese idioma por lo común utiliza 15 mil caracteres kanji, provenientes del chino. Las diferencias de estructura entre ese idioma y el inglés hacen que la traducción de los cuestionarios sea un verdadero reto.

proceso integrando pasos para hacer pruebas previas de las traducciones y a continuación irlas ajustando gradualmente.22

Descentralización Una tercera alternativa sería la llamada descentralización, o una forma híbrida de contratraducción. Se trata de un proceso sucesivo de traducción y retraducción, realizadas cada vez por un traductor diferente. Por ejemplo, una versión en inglés es traducida al francés, y después es traducida otra vez al inglés, pero por otro traductor. Se comparan las dos versiones en inglés y, cuando existen diferencias, se modifica la versión original en inglés para repetir el proceso. Si siguen apareciendo diferencias entre las dos versiones en inglés, se modifica la versión original en inglés de la segunda repetición y se repite el proceso de traducción y contratraducción. Este proceso se rehace una y otra vez hasta que la versión en inglés se puede traducir al francés, y contratraducir por otro traductor a las mismas palabras en inglés. En este proceso, la redacción del instrumento original sufre cambios y la versión empleada finalmente, así como su traducción, usan términos equivalentes comprensibles en los dos idiomas. Sea cual fuere el proceso usado, una traducción correcta y el uso perfecto del idioma local en un cuestionario son de importancia medular para diseñar debidamente una investigación. Dadas las diferencias entre los países y las culturas, la confusión puede ser problema del investigador, pero también del entrevistado. La pregunta misma podría no estar planteada en la versión en inglés, o los modismos y las abreviaturas en inglés podrían adquirir un significado equivocado o ambiguo en la traducción. Este fue el caso que mencionamos antes con el uso de la palabra outlet con el significado de retail outlet. El problema no radicó tanto en la traducción sino en el término empleado en la pregunta que se traduciría. Cuando escribimos preguntas que se traducirán es importante emplear palabras precisas en el original que será traducido, pero nada de modismos ni palabras coloquiales. Un mal entendido clásico que se presentó en un estudio realizado por Reader’s Digest sobre la conducta de los consumidores en Europa occidental decía en sus resultados que Francia y Alemania consumían más espagueti que Italia. Este resultado equivocado y bastante curioso se debió a preguntas que se referían a las compras de “paquetes de espagueti de marca”. Los italianos compran su espagueti a granel; los franceses y los alemanes compran paquetes de espagueti de marca. Dada esta diferencia medular, los resultados no reportaban la verdadera cantidad de espagueti que compraban los italianos. Si la meta de la investigación hubiese sido determinar la cantidad de paquetes de espagueti de marca que se compraban, los resultados habrían sido correctos. Sin embargo, como la meta era conocer el consumo total de espagueti, los datos no fueron correctos. Los investigadores siempre deben constatar si están haciendo las preguntas correctas. Una vez que se han reunido los datos de las investigaciones de mercado interculturales es posible abordar algunos de los problemas. Por ejemplo, sabemos que los consumidores de algunos países, como Japón, tienden a responder a las escalas de calificaciones de forma más conservadora que los estadounidenses. Es decir, en una escala del uno al siete, donde uno es “sumamente satisfecho” y siete “enormemente insatisfecho”, los japoneses tienden a contestar más hacia la mitad (entre tres y cinco), mientras que las respuestas de los estadounidenses tienden a los extremos (más unos y sietes). El investigador puede manejar este sesgo en las respuestas recurriendo a procedimientos de estandarización estadística para maximizar la viabilidad de las comparaciones.23 Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, “Collaborative and Iterative Translation: An Alternative Approach to Back Translation”, Journal of International Marketing 15, núm. 1 (2007), pp. 30-43. 23 Hans Baumgartner y Jan-Benedict E. M. Steenkamp, “Response Styles in Marketing Research: A Cross-National Investigation”, Journal of Marketing Research 38 (mayo 2001), pp. 143-156; Martijin G. De Jong, Jan-Benedict E. M. Steenkamp, Jean-Paul Fox y Hans Baumgartner, “Using Item Response Theory to Measure Extreme Response Style in Marketing Research: A Global Investigation”, Journal of Marketing Research 45, núm. 1 (2008), pp. 260-278. 22


También puede emplear otros planteamientos estadísticos para detectar y mitigar los problemas de traducción después del hecho.24

Investigación multicultural: un problema especial

A medida que las compañías se vuelven vendedoras globales y tratan de estandarizar distintas partes de su mezcla de marketing para varios países, los estudios multiculturales van adquiriendo más importancia. La compañía debe determinar hasta dónde es conveniente adaptar la mezcla de marketing.25 Así, debe comparar las características de los mercados de distintas culturas en busca de similitudes y diferencias antes de proceder a la estandarización de algún aspecto de la estrategia de marketing. Las dificultades que presentan las investigaciones que hemos expuesto hasta aquí han abordado los problemas que surgen cuando se efectúa una investigación dentro de una cultura. Cuando se realizan estudios multiculturales, muchos de esos problemas complican y dificultan aún más las comparaciones entre culturas.26 Una investigación multicultural incluye a países que tienen idiomas, economías, estructuras sociales, conductas y patrones de actitudes diferentes. Cuando el investigador diseña estudios multiculturales es esencial que tome en cuenta esas diferencias.27 Un punto esencial que debe tener en mente cuando diseña investigaciones que serán aplicadas a distintas culturas es asegurarse de que serán comparables y que los resultados serán equivalentes. Diferentes métodos tendrían distintos grados de confiabilidad en diferentes países. Estas diferencias podrían significar que será preciso aplicar diversos métodos de investigación en los países individuales. En algunos casos, tal vez tenga que variar el diseño de la investigación de una nación a otro a fin de poder comparar los resultados. Por ejemplo, en los países de Latinoamérica quizá no sea fácil atraer a consumidores para que participen en grupos focales o entrevistas a fondo, porque existen opiniones variadas respecto de las investigaciones comerciales y del valor de su tiempo. Por su parte, los empresarios japoneses, comparados con sus homólogos estadounidenses, tienden a no responder a las encuestas por correo. Dos estudios realizados en fechas recientes atacaron este problema empleando otros medios para repartir y recoger los cuestionarios en Japón. Uno de los estudios pretendía conocer las actitudes de los compradores al menudeo respecto de marcas pioneras. En el marco estadounidense, se armó una muestra a partir de una lista nacional de compradores en supermercados, y los cuestionarios que se repartieron se recolectaron por correo. Al mismo tiempo, en Japón se repartió el cuestionario entre personas que establecían contacto en 16 cadenas grandes de supermercados y se devolvió por correo enviado directamente a los investigadores japoneses. El segundo estudio pretendía comparar la satisfacción laboral de representantes de ventas estadounidenses y japoneses. En el caso de la compañía estadounidense, se entregaron y recolectaron los cuestionarios a través del sistema de correspondencia de la compañía. En el caso de la empresa japonesa, se pidió a las personas que participaban en un programa de capacitación para las ventas que contestaran los cuestionarios durante el desarrollo del programa. Aun cuando los autores de los dos estudios sugieren que utilizar métodos diferentes para reunir datos para estudios comparativos afecta la calidad de los resultados, los planteamientos adoptados fueron los mejores (únicos) métodos prácticos para efectuar la investigación.

S. Durvasula, R. G. Netemeyer, J. C. Andrews y S. Lysonski, “Examining the Cross-Nacional Applicability of Multi-Item, Multi-Dimensional Measures Using Generalizability Theory”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 469-483; Martijin G. De Jong, Jan-Benedict E. M. Steenkamp y Jean Paul Fox, “Relaxing Measurement Invariance in Cross-National Consumer Research Using a Hierarchical IRT Model”, Journal of Consumer Research 34 (2007), pp. 260-272; Yi He, Michael A. Merz y Dana L. Alden, “Diffusion of Measurement Invariance Assessment in Cross-National Empirical Marketing Research: Perspectives from the Literature and a Survey of Researchers”, Journal of International Marketing, 16, núm. 2 (2008), pp. 64-83; Martijin G. de Jong, Jan-Benedict E. M. Steenkamp y Bernard P. Veldkamp, “A Model for the Construction of Country-Specific Yet Internationally Comparable Short-Form Marketing Scales”, Marketing Science 29, núm. 4 (2009), pp. 674-689. 25 Amanda J. Broderick, Gordon E. Greenley y Rene Dentiste Mueller, “The Behavioral Homogeneity Evaluation Framework: Multi-Level Evaluations of Consumer Involvement in International Segmentation”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 746-763. 26 Masaski Kotabe, “Contemporary Research Trends in International Marketing”, en Oxford Handbook of International Business, 2a. ed., editor Alan Rugman (Oxford: Oxford University Press, 2009), capítulo 17. 27 James Reardon, Chip Miller, Bram Foubert, Irena Vida y Liza Rybina, “Antismoking Messages for the International Teenage Segment: The Effectiveness of Message Valence and Intensity across Different Cultures”, Journal of International Marketing 14, núm. 3 (2006), pp. 114-136. 24

Investigación por internet: una oportunidad creciente 237

Las adaptaciones que se deben hacer para realizar estudios multinacionales son el ejemplo de que es preciso ser sumamente hábil para hacer una investigación internacional de mercados. No obstante, también plantean serias dudas en tanto de la confiabilidad de los datos reunidos en esas investigaciones. Existen pruebas de que con frecuencia no se presta la suficiente atención no sólo a errores ajenos a la muestra y otros problemas que pudieran surgir al realizar incorrectamente los estudios multiculturales, sino también a la idoneidad de las mediciones de la investigación que no se han sometido a pruebas en los contextos multiculturales.

Investigación por internet: una oportunidad creciente

Seguir el paso del crecimiento mundial que registra el uso de internet es literalmente imposible. Sabemos que, al escribir estas líneas, existen más de 1 800 millones de usuarios en más de 200 países. Alrededor de la sexta parte de ellos están en Estados Unidos, pero más de la mitad de los anfitriones están ahí. Hoy en día, el mercado de internet que está creciendo a mayor velocidad es el de China, con 535 millones de usuarios según las cuentas más recientes.28 El uso internacional de internet está creciendo prácticamente al doble de velocidad que el uso en Estados Unidos. El crecimiento en países como Costa Rica fue acelerado por la decisión del gobierno local de reclasificar las computadoras como “instrumentos educativos”, eliminando así todos los aranceles para la importación del hardware. La demografía de los usuarios en el mundo es la siguiente: 60% hombres y 40% mujeres; edad promedio, alrededor de 32 años; alrededor de 60% con estudios universitarios; ingreso promedio del orden de 60 mil dólares; tiempo de uso de alrededor de 2.5 horas por semana, y actividades principales: correo electrónico y búsqueda de información. El porcentaje de usuarios de internet por idiomas es: inglés, 28%; chino, 24%; español, 8%; japonés, 5%; alemán, 4%; árabe, 3%; francés, 3%; ruso, 3%, y los restantes menos de 1% cada uno.29 Para muchas compañías, internet ofrece un medio nuevo, cada vez más importante, para efectuar una serie de investigaciones de mercado internacionales. En efecto, una encuesta aplicada a profesionales de la investigación de mercados indica que las influencias de mayor importancia para la industria son internet y la globalización. Se pueden hacer pruebas de los conceptos de nuevos productos y la copia de la publicidad para obtener retroalimentación de inmediato. Se han formado paneles de consumidores de todo el mundo30 para que ayuden con programas de pruebas de mercado mediante muestras internacionales. Se dice que existen cuando menos ocho usos de internet para las investigaciones internacionales: 1. Encuestas y paneles de compradores en línea. Éstos pueden incluir incentivos por la participación y tienen más posibilidad de “ramificación” (hacer diferentes preguntas basadas en las respuestas anteriores) que las encuestas por correo o por teléfono que son más caras. 2. Grupos focales en línea. Para este propósito se podrían usar tableros de anuncios. 3. Rastreo de visitantes a la web. Los servidores rastrean automáticamente a los visitantes y miden el tiempo que pasan navegando por los sitios web. 4. Medición de la publicidad. Los servidores rastrean los links a otros sitios y por lo mismo es posible evaluar su utilidad. 5. Sistemas de identificación de clientes. Muchas compañías están instalando procedimientos para que la gente se registre y eso les permite rastrear las visitas y las compras a lo largo del tiempo, creando un “panel virtual”. 6. Listas de marketing por correo electrónico. Se solicita a los clientes que se anoten en listas de correo electrónico para recibir por internet información sobre actividades futuras de marketing directo. 7. Investigación integrada a segmentos específicos. Internet sigue automatizando los aspectos económicos tradicionales a los diferentes roles de los clientes meta, buscando información específica sobre productos y servicios, y así identificar la forma de comparar alternativas antes de comprar, interactuar con los prestadores de servicios y mantener la relación entre World Bank, World Development Indicators, 2012. Vea http://www.internetworldstats.com. 30 Encontrará información acerca de los paneles mundiales de internet en http://www.decisionanalyst.com. 28 29


cliente y marca. Estos procesos de internet cada vez se parecen y sienten más como procesos de investigación en sí. Con frecuencia, los métodos están incrustados directamente en situaciones reales de compra y uso y, por lo tanto, están ligados más estrechamente a la conducta económica real que los métodos de investigación tradicionales. Algunas compañías incluso ofrecen la opción de diseñar los productos personalizados en línea; es decir, lo último en investigación aplicada para efectos de desarrollo de productos. 8. Investigación por observación (también llamada netnografía). Las salas de chat, los blogs y los sitios web personales pueden ser monitoreados de forma sistemática para ponderar las opiniones de los consumidores respecto de productos y servicios. TimeWarner también cuenta con un laboratorio lleno de iPads, televisores 3D y consolas de juegos Xbox para utilizarlos como aparatos de tecnología avanzada para toda suerte de observaciones, como medir los movimientos de los ojos, el ritmo cardiaco, los movimientos del rostro y la temperatura de la piel de las personas cuando se les somete a estímulos visuales como programas de televisión o videojuegos.31 Sin duda, a medida que vaya creciendo internet serán viables incluso más clases de investigación, y será muy interesante observar el efecto que el nuevo software de traducción tiene en las comunicaciones y las investigaciones de mercado por internet. Algunas compañías ahora ofrecen servicios de traducción para los cuestionarios, los cuales incluyen frases utilizadas comúnmente como “califique su grado de satisfacción”.32 Gracias a las bibliotecas de traducción que ahora ofrecen algunas aplicaciones de prestadores de servicios, es posible producir con suma rapidez encuestas en varios idiomas. Por último, tal como sucede en tantos contextos del marketing internacional, el asunto de la privacidad seguirá siendo objeto de consideraciones personales y legales. Un asunto bastante inquietante que tendrán que afrontar muchas vendedoras internacionales gira en torno a las preocupaciones en muchas culturas sobre la privacidad y la forma de reclutar grupos de consumidores y clientes cooperativos. La posibilidad de realizar investigaciones primarias es uno de los aspectos emocionantes de internet. Sin embargo, el posible sesgo de una muestra obtenida de un universo compuesto exclusivamente por personas que responden vía internet impone grandes limitaciones, y la capacidad de las compañías para convertir los datos reunidos en ventajas competitivas varía mucho de una a otra.33 No obstante, a medida que una mayor parte de la población general de los países tenga acceso a internet, este instrumento resultará más potente y exacto para realizar investigaciones primarias. Además, internet se puede utilizar como uno de entre varios métodos para reunir datos, ofreciendo más flexibilidad en distintos países. Hoy en día, la verdadera fuerza de internet para las investigaciones de mercado internacionales es la posibilidad de tener fácil acceso a grandes volúmenes de datos secundarios. Estos datos han estado disponibles en su forma impresa desde hace muchos años, pero ahora es mucho más fácil acceder a ellos y, en muchos casos, están más actualizados. En lugar de pasar las hojas de libros de referencia para encontrar datos de hace dos o tres años, como sucede con la mayor parte de las fuentes impresas, uno muchas veces puede encontrar datos actualizados en internet. Sitios de internet como www.stat-usa.gov proporcionan prácticamente todos los datos que publica el gobierno de Estados Unidos. Si usted desea saber la cantidad de un producto específico que se ha enviado a un país, los derechos de importación que paga ese producto y si se requiere permiso de exportación o no, puede usar su computadora y encontrará que todo está ahí. Una serie de compañías privadas también proporcionan información de marketing internacional en línea. El apéndice de este capítulo presenta más detalles del tema.

Estimación de la demanda del mercado

Los acontecimientos sin precedente de la crisis del comercio mundial durante 2009 produjeron una escalofriante variedad de titulares para los analistas internacionales: “¿Qué hizo mal la economía?”, “Administrar en las tinieblas” y “Los planes estratégicos Amy Chozick, “These Lab Specimens Watch 3-D Television”, The New York Times, 24 de enero de 2012. Vea, por ejemplo, http://www.markettools.com. 33 Tho D. Nguyen y Nigel J. Barrett, “The Knowledge-Creating Role of the Internet in International Business Evidence from Vietnam”, Journal of International Marketing 14, núm. 2 (2006), pp. 116-147. 31 32


Todo el mundo desea conocer el futuro; hasta los griegos de la antigüedad consultaban el Oráculo de Delfos, que moraba en el templo que aparece en la foto. Los pronosticadores modernos tal vez cuentan con mejores instrumentos, pero los peligros de la tarea siguen siendo enormes. O según las elocuentes palabras de Yogi Berra: “El futuro no es como era antes”.

dejan de ser los favoritos”, por mencionar algunos.34 Para evaluar la demanda corriente de productos y pronosticar su demanda futura es preciso contar con datos históricos confiables.35 Hemos comentado que la calidad y la disponibilidad de datos secundarios muchas veces no son ideales; sin embargo, debemos tratar de estimar el tamaño del mercado para poder hacer buenos planes. A pesar de las limitaciones, podemos utilizar algunos planteamientos para calcular la demanda con un mínimo de información. El éxito de estos planteamientos depende de la capacidad del investigador para encontrar aproximaciones o sustitutos significativos de las relaciones económicas, geográficas y demográficas que necesita. Cuando las estadísticas deseadas no están disponibles, el investigador puede hacer un cálculo aproximado utilizando las cifras de la producción local más las importaciones, con ajustes para las exportaciones y los niveles actuales de los inventarios. Estos datos suelen estar más disponibles porque, por lo general, las Naciones Unidas y otros organismos internacionales los reportan. Una vez que el investigador ha establecido aproximaciones para las tendencias de las ventas, puede utilizar las series históricas como base para las proyecciones del crecimiento. Sin embargo, en toda extrapolación directa, la persona que está haciendo el cálculo supone que las tendencias del pasado inmediato seguirán en el futuro. El supuesto puede ser problemático cuando el pasado en cuestión ha incluido un acontecimiento mayor único, positivo o negativo, como la crisis del comercio mundial de 2009.36 En una economía que se desarrolla con rapidez, las cifras extrapoladas tal vez no reflejen ese crecimiento veloz y, en consecuencia, tendrán que ajustarse. Dadas las grandes incertidumbres y las limitaciones de los datos asociados a los mercados exteriores, existen dos métodos para pronosticar la demanda que son particularmente adecuados para las compañías internacionales: la opinión de expertos y la analogía.

Opinión experta

En el caso de muchos problemas para cálculos del mercado, en particular en otros países que son nuevos para la compañía, es aconsejable acudir a la opinión experta. Con este método, se pide a los expertos que expresen sus opiniones sobre el tamaño de mercado y las tasas de crecimiento. Los expertos pueden ser los gerentes de ventas de las propias compañías, o asesores externos y funcionarios públicos. La clave de utilizar la opinión de expertos como ayuda para pronosticar la demanda es la triangulación; es decir, comparar los cálculos generados por distintas fuentes. Una de las partes complicadas es combinar debidamente las diferentes opiniones. Crear escenarios resulta de suma utilidad en las situaciones más ambiguas de los pronósticos; por ejemplo, pronosticar la demanda de servicios contables en mercados emergentes como China y Rusia o tratar de prever el efecto que el SARS tendrá en el turismo que viaja a Hong Kong. Es más, los análisis estadísticos de datos del pasado no son demasiado sólidos, porque no captan los posibles efectos de hechos extremos37 como el SARS. Los expertos que tienen una perspectiva amplia y mucha experiencia en mercados podrán anticipar mejor estas grandes amenazas para la estabilidad y/o el crecimiento de la demanda de mercado.

Analogía

Otra técnica es calcular por analogía. Este método supone que la demanda para un producto se desarrolla de modo muy parecido en todos los países, dado que en cada nación se registra un “What Went Wrong with Economics?”, The Economist, 18 de julio de 2009, pp. 11-12; “Managing in the Fog”, The Economist, 28 de febrero de 2009, pp. 67-68; Joann S. Lublin y Dana Mattioli, “Strategic Plans Lose Favor”, The New York Times, 25 de enero de 2010, p. B7. 35 Aunque tiene más de 25 años, el mejor resumen de los métodos para hacer pronósticos y sus ventajas, desventajas y debidas aplicaciones sigue siendo David M. Georgoff y Robert G. Murdick, “Manager’s Guide to Forecasting”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1986, pp. 110-120. 36 Don E. Schultz, “Is This the Death of Data”, Marketing News, 15 de septiembre de 2009, p. 19. 37 Pierpaolo Andriani y Bill McKelvey, “Beyond Gaussian Averages: Redirecting International Business and Management Research toward Extreme Events and Power Laws”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1212-1230. 34

240 Capítulo 8 Desarrollo de una perspectiva global a través de la investigación de mercados Figura 8.1 Porcentaje de difusión de los teléfonos móviles (por cien personas) 130 120 110 100 90 Brasil

80 70

China

60 Japón

50 40

Alemania

30 Estados Unidos 20 10 0 1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

Fuente: World Bank, World Development Indicators 2010 (Washington, D.C: World Bank, 2012).

Figura 8.1

Porcentaje de difusión de los teléfonos móviles (por cien personas) Fuente: World Bank, World Development Indicators 2010 (Washington, D.C.: World Bank, 2012).

desarrollo económico comparable.38 En primer término, se debe establecer una relación entre el rubro que se calculará y una variable mensurable39 en un país que servirá como base para la analogía. Una vez que la persona que realiza el cálculo establece una relación conocida, trata de establecer una analogía entre la situación conocida y el país en cuestión. Por ejemplo, suponga que una compañía quiere estimar el potencial de crecimiento del mercado para una bebida en el país X, del cual tiene cifras inadecuadas de las ventas, pero que la compañía cuenta con magníficos datos sobre las bebidas en el vecino país Y. En el país Y se sabe que el consumo per cápita crece a una razón predecible en cuanto a los incrementos per cápita del producto interno bruto (PIB). Si se conoce el PIB per cápita para el país X, el consumo per cápita para la bebida se podrá calcular utilizando las relaciones establecidas en el país Y. La analogía se debe usar con cautela porque el método presupone que factores que no son los mismos que la variable usada (en el ejemplo anterior, el PIB) son similares en los dos países en cuestión, por ejemplo, los mismos gustos, impuestos, precios, métodos de ventas, disponibilidad de los productos, patrones de consumo, etc.40 Por ejemplo, los 13 millones de usuarios del Wireless Access Protocol (WAP) (Protocolo de Acceso Inalámbrico) que existen en Japón condujeron a un error de cálculo excesivo de los que podrían adoptar el WAP en Europa; la cifra real de dos

38 Este planteamiento se está utilizando ahora para pronosticar la profundidad de la caída del mercado de la vivienda en Estados Unidos y otros mercados mediante comparaciones con el ciclo de auge-caída registrado en Japón en las décadas de 1980 y 1990. Vea Robert J. Shiller, “Things that Go Boom”, The Wall Street Journal, 8 de febrero de 2007, p. A15. 39 Estas variables podrían incluir la población y otros datos demográficos o utilizar porcentajes o estimados, etc. El uso de las combinaciones de estas variables también se conoce como pronóstico con base en cadena de razones. 40 Gerard J. Tellis, Stefan Stremerch y Eden Yin, “The Internacional Takeoff of New Products: The Role of Economics, Culture, and Country Innovativeness”, Marketing Science 22, núm. 2 (2003), pp. 188-208; Sean Dwyer, Hani Mesak y Maxwell Hsu, “An Exploratory Examination of the Influence of National Culture on Cross-National Product Diffusion”, Journal of International Marketing 13, núm. 2 (2005), pp. 1-27; Roger J. Calantone, David A. Griffith y Goksel Yalcinkaya, “An Empirical Examination of a Technology Adoption Model for the Context of China”, Journal of International Marketing 14, núm. 4 (2006), pp. 1-27.


A través de las fronteras 8.4 El Hospital Johns Hopkins en Baltimore, Estados Unidos, ha ido expandiendo enormemente la atención a pacientes provenientes de otros países, pasando de 600 a 7 500 en un periodo de seis años, sin tener que lidiar con las molestias de las compañías de seguros y las HMO (cadenas de hospitales). De hecho, muchos de estos pacientes pagaron en efectivo, ¡incluso 30 mil dólares por algunas operaciones quirúrgicas! La Clínica Mayo en Rochester, Minnesota, lleva muchos años atendiendo a extranjeros. Ahí, el número ha brincado de alrededor de 15% en cinco años, a más de mil al año. Un crecimiento similar se ha presentado en lugares como el Hospital Monte Sinaí en Miami, el Centro de Oncología de la Universidad de Texas y el Centro Médico de la UCLA. La Clínica Mayo incluso ha acondicionado una sala de oración para musulmanes con el propósito de que esos pacientes y sus familias se sientan mejor. El crecimiento ha sido veloz, (algunos incluso lo califican de exponencial), pero ¿seguirá siéndolo? Es indudable que pronosticar esta demanda a fin de poder tomar decisiones en cuanto al personal y el número de camas será una tarea descomunal. Al parecer, la demanda de México y Latinoamérica proviene principalmente del tratamiento de enfermedades infecciosas y digestivas y el cáncer. La demanda proveniente de Oriente Medio se deriva más de problemas genéticos, males cardiacos, cáncer y asma. En el caso de Asia, los pacientes ricos se dirigen principalmente a California para los tratamientos de cáncer y males coronarios. Los europeos viajan a

Pronóstico del mercado mundial de los servicios de salud Estados Unidos para recibir atención por enfermedades mentales, cardiovasculares y cáncer, así como tratamientos para el Sida. Dado que Japón tiene la tasa de éxito más alta en los tratamientos para el cáncer de estómago, cabría adelantar que ése será un sector que crezca en el futuro. Sin embargo, el mercado más extraño que habría que pronosticar es el de las prótesis para los heridos en diversas guerras del mundo. John Hopkins firmó un contrato para remplazarr extremidades a soldados involucrados en un enfrentamiento fronterizo entre Ecuador y Perú a un costo de 35 mil dólares por paciente. La descripción en un artículo publicado por The Wall Street Journal quizá fue un tanto excesiva: “Están ocurriendo guerras en todo el mundo, cayendo bombas en todo el mundo. Los pacientes heridos representan un nuevo nicho de mercado que promete ganancias”. Pronosticar la demanda de prótesis es fácil en cierto sentido; lo único que deben hacer los investigadores es encontrar datos acerca de las guerras que se lidian en el mundo (presentadas en la figura 6.3 del capítulo 6). Por fortuna, la demanda iba disminuyendo antes del 2010. Sin embargo, la triste realidad del terremoto que cimbró a Haití significó un cálculo de más de 40 mil prótesis que necesitarían los sobrevivientes de esa tragedia. Fuentes: “U.S. Hospitals Attracting Patients from Abroad”, USA Today, 22 de julio de 1997, p. 1A; Ron Hammerle, “Healthcare Becoming a Lot Less Local”, Modern Healthcare, 20 de marzo de 2000, p. 40; Tom Philips, “Haiti Earthquake Creating a Generation of Amputees, Doctors Warn”, Manchester Guardian, 21 de enero de 2010.

millones fue muy inferior a la de los 10 millones que se habían calculado. O considere si fue relevante adoptar el porcentaje de computadoras personales o teléfonos celulares en Estados Unidos que sirvieron para pronosticar los porcentajes de adopción en los otros cuatro países que presenta la figura 8.1. ¿Cómo podría Apple Computer usar los datos de Estados Unidos para pronosticar la demanda en Japón, Corea del Sur y México? A pesar de los aparentes inconvenientes de la analogía, su uso puede ser útil cuando no hay muchos datos. Todos los métodos para calcular la demanda de mercado que hemos explicado en esta sección no sustituyen la investigación original de mercados cuando es factible en términos económicos y cuando lo permite el tiempo. De hecho, el planteamiento preferido para los pronósticos casi siempre es una combinación de planteamientos de bases de datos macroeconómicos y de entrevistas a clientes presentes y potenciales. Lo mejor es la triangulación de planteamientos alternativos, y el análisis de las discrepancias que presentan las fuentes y los métodos puede plantear importantes interrogantes sobre las actividades presentes y futuras para los pronósticos.41 Conforme las fuentes de datos adecuados estén disponibles, como sería la situación en la mayor parte de los países económicamente desarrollados, se pueden utilizar técnicas más avanzadas, como el análisis de regresión múltiple o el análisis de entradas-salidas. Por último, pronosticar la demanda es una de las actividades del negocio más difíciles e importantes. Todo plan de negocio depende completamente de pronósticos de un futuro que nadie es capaz de conocer. Incluso las mejores empresas cometen grandes errores. 41 A.N.M. Waheeduzzaman, “Market Potencial Estimation in International Markets: A Comparison of Methods”, Journal of Global Marketing 21, núm. 4, 2008, pp. 307-320.


Problemas en el análisis y la interpretación de la información de investigación

Una vez que el investigador ha reunido los datos, los pasos finales del proceso de investigación son el análisis y la interpretación de los hallazgos a la luz del problema de marketing enunciado. Tanto los datos primarios como los secundarios recabados por el investigador de mercados están sujetos a las muchas limitaciones que hemos expuesto más arriba. En última instancia, él es quien debe tomar en cuenta estos factores y, no obstante sus limitaciones, generar directrices sensatas para las decisiones administrativas. No es prudente aceptar de entrada la información acerca de los mercados exteriores. Los significados de las palabras, la actitud del consumidor hacia un producto, la actitud del encuestador o la situación de la encuesta podrían distorsionar los resultados de la investigación. Tal como la cultura y la tradición influyen en que las personas estén dispuestas a proporcionar información, también influyen en la información que dan. Las prácticas de los negocios locales podrían distorsionar las cifras en cuanto a la circulación de los diarios, los estudios sobre el número de lectores y de oyentes, los establecimientos minoristas y los volúmenes de ventas. Para lidiar con estas distorsiones, el investigador del mercado exterior debe ser dueño de tres talentos para generar una información de marketing que tenga sentido. En primer término, el investigador debe conocer bastante bien el mercado donde está realizando su investigación. Para analizar los hallazgos de la investigación, es preciso entender con claridad las costumbres sociales, la semántica, las actitudes presentes y las costumbres de los negocios de una sociedad o de un subsegmento de esa sociedad. En algún punto será definitivamente necesario recurrir a una persona originaria del país meta para que participe en la interpretación de los resultados de una investigación efectuada en un mercado exterior. En segundo, el investigador debe tener talento creativo para adaptar los métodos de investigación. El investigador de mercados exteriores con frecuencia debe producir resultados en circunstancias verdaderamente difíciles y plazos muy cortos. Se considera que la inventiva y la habilidad innatas, el estar dispuesto a emplear métodos “improvisados” para conocer los hechos, la paciencia (incluso el sentido del humor con respecto a la tarea) y el talante para dejarse guiar por los hallazgos de investigaciones originales, a pesar de que choquen con la opinión popular o los supuestos planteados anteriormente, son activos de primordial importancia para la investigación de mercados exteriores. En tercer lugar, resulta de gran utilidad adoptar una actitud escéptica al manejar datos primarios y secundarios. Por ejemplo, tal vez sea necesario revisar el tiraje de un periódico durante cierto tiempo para conocer las cifras exactas de su circulación o habría que aplicar un incremento o una disminución de entre 25 y 50% al ingreso de consumo reportado para ciertas áreas después de observar sus características socioeconómicas. De hecho, cuando los datos resultan sospechosos, la triangulación mediante el uso de múltiples métodos de investigación es crucial. Estos rasgos esenciales indican que el investigador de mercados exteriores debe ser una persona originaria del país en cuestión o que el investigador extranjero debe ser asesorado por un nativo del país que pueda evaluar con precisión los datos a la luz del entorno local, validando así los datos secundarios y también los primarios que haya reunido el investigador. Es más, sea cual fuere el grado de sofisticación de la técnica de investigación o de análisis, el hecho de que los tomadores de decisiones mismos se introduzcan en el campo para observarlo personalmente no tiene sustituto.

Responsabilidad en la conducción de investigaciones de mercado

Dependiendo de la importancia y el grado de participación en mercados de otros países, la compañía que necesita una investigación de un mercado exterior puede recurrir a una agencia extranjera con domicilio en el exterior o a una compañía de su propio país que tenga una sucursal en la nación en cuestión. Puede efectuar la investigación utilizando sus instalaciones o emplear una combinación de sus investigadores con la ayuda de una agencia extranjera. La tendencia hacia la descentralización de la función de la investigación es evidente. Al parecer, en términos de eficiencia, los analistas locales proporcionan información con más rapidez y precisión que el personal de un departamento de investigación. La ventaja evidente de la descentralización de la función de investigación es que el control queda en manos de personas que están más cerca del mercado. El personal de campo, los administradores residentes y los clientes por lo general

Desde sus centros de investigación en Aachen, Alemania, tanto Ford como Philips siguen el rastro de la tecnología y de los consumidores europeos, y también desarrollan productos para los mercados globales. Algunos de los mejores institutos politécnicos de Europa están cerca de esos centros (en Bélgica, Holanda y Alemania).

Responsabilidad en la conducción de investigaciones de mercado 243

tienen un conocimiento más íntimo de las sutilezas del mercado y aprecian mejor la diversidad característica de la mayor parte de los mercados extranjeros. Una desventaja de la administración descentralizada de las investigaciones es la posible ineficacia de la comunicación con los ejecutivos de la oficina matriz. Otra sería que los estudios de mercados grandes podrían tener un peso injustificado en las decisiones relativas a la estandarización mundial.. Es decir, los mercados grandes, en particular en Estados Unidos, justifican los procedimientos de investigación más sofisticados y las muestras de tamaño más grandes, por lo cual los resultados derivados de planteamientos más simples, que son adecuados para países más pequeños, muchas veces son equivocadamente descartados. Una revisión amplia de los diferentes planteamientos para las investigaciones multinacionales indica que el planteamiento ideal es tener investigadores originarios de cada país, con una estrecha coordinación y redes de enlace42 entre la compañía cliente y las empresas locales de investigación. Las redes de enlace entre compañías, aun cuando sean competidoras, por medio de alianzas estratégicas también son importantes en un proyecto de investigación y desarrollo.43 Esta cooperación es trascendental en todas las etapas del proyecto de investigación, desde el diseño de la investigación y la recopilación de datos hasta el análisis final. Es más, dos etapas de análisis son imperativas. En el ámbito del país individual, es preciso identificar todas las problemáticas involucradas en cada país y, en el ámbito multinacional, es necesario destilar la información dentro de un formato que aborde los objetivos del cliente. Estas recomendaciones están fundamentadas en la idea de que dos cabezas piensan más que una y en que la entrada de información multicultural es esencial para comprender los datos multiculturales. Si sólo hay un intérprete de los datos multiculturales existe el peligro de que los criterios de referencia propios de esa persona provoquen que los datos se interpreten de acuerdo con sus sesgos culturales. El sesgo de la referencia propia puede afectar el diseño de la investigación, el diseño del cuestionario y la interpretación de los datos. Si la compañía opta por emplear un despacho profesional de investigaciones de mercado, encontrará muchos a su disposición. La mayor parte de las agencias de publicidad grandes y muchas de investigaciones cuentan con sucursales en diferentes lugares del mundo. Es más, los despachos de asesoría e investigación con domicilio en el extranjero han registrado un crecimiento considerable. De las 25 agencias de investigaciones de mercado más grandes del mundo (en razón de sus ingresos), 15 están en Estados Unidos, incluida la más grande; tres en el Reino Unido, tres en Japón, dos en Francia, una en Alemania y una en Brasil. Según la cuenta más reciente, China cuenta con 400 despachos de investigación de mercados y el número está subiendo con rapidez. En Japón, donde es esencial comprender su cultura única, la calidad de los despachos profesionales de investigación de mercados es de lo mejor. Un estudio reciente arroja que los métodos de investigación aplicados por los despachos japoneses y los estadounidenses suelen ser similares, pero con algunas diferencias notables porque los japoneses ponen mayor énfasis en los pronósticos, los canales de distribución y la investigación de las ventas. Marketing News publica anualmente en abril, en un suplemento sobre publicidad, una lista de despachos internacionales de investigación de mercados. Un tema que está adquiriendo importancia en la investigación de mercados internacionales es la creciente posibilidad de que los gobiernos impongan controles para la actividad. En muchos países, las cuestiones relativas a la privacidad de los consumidores han vuelto a ser objeto de escrutinio ahora que internet ha ampliado la capacidad de las compañías para recabar datos acerca de los comportamientos de los consumidores. 42 Changsu Kim y Jong-Hun Park, “The Global Research-and-Development Network and Its Effect on Innovation”, Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 43-57. 43 Haisu Zhang, Chengli Shu, Xu Jiang y Alan J. Malter, “Managing Knowledge for Innovation: The Role of Cooperation, Competition, and Alliance Nationality”, Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 74-94; Ruby P. Lee, “Extending the Environment-Strategy-Performance Framework: The Roles of Multinational Corporation Network Strength, Market Responsiveness, and Product Innovation”, Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 58-73.


Comunicación con tomadores de decisiones OA6 Uso de la investigación de mercados internacionales

La mayor parte de las explicaciones de este capítulo ha girado en torno al modo de obtener información de los consumidores o acerca de ellos, de los clientes y de los competidores. Sin embargo, no podemos olvidar que obtener la información sólo es la mitad de la tarea. También es preciso presentar los análisis y la interpretación de esa información a los tomadores de decisiones con la debida oportunidad.44 El diseño de sistemas de información internacional de gran calidad será un instrumento cada vez más importante para la competencia a medida que el comercio se siga globalizando y que los recursos se inviertan en consecuencia.45 Los tomadores de decisiones, que muchas veces son directores ejecutivos, deben tener una participación directa no sólo en la definición de los problemas y la formulación de las preguntas, sino también en el trabajo de campo para poder observar el mercado y escuchar la voz de los clientes del modo más directo posible cuando la ocasión lo amerite (por ejemplo, en mercados exteriores nuevos). Los directores deben tener un “pulso” de sus mercados que ni siquiera el mejor de los informes acerca de ellos les puede proporcionar. Por último, las compañías internacionales encaran un obstáculo más para obtener la mejor información posible acerca de los clientes. En el nivel más básico, la investigación de mercados es más que nada cuestión de interactuar con los clientes. Los tomadores de decisiones de marketing se preguntan cuál es el mejor camino para servir a los clientes y, muchas veces, sus preguntas las plantean y contestan por medio de cuestionarios y agencias de investigación. Incluso si los administradores y los clientes hablan el mismo idioma y pertenecen a la misma cultura, la comunicación se puede enturbiar en una dirección o en otra. Es decir, los clientes no entienden bien las preguntas y/o los administradores malinterpretan las respuestas. Si además interponemos la barrera del idioma o la cultura, es muy probable que la información equivocada aumente enormemente. No existe mejor (o peor) ejemplo de estos problemas de comunicación que los del caso de los aceleradores de Toyota ocurrido en 2010. Hasta las compañías grandes cometen grandes errores. Al no corregir las fallas de los aceleradores de los productos Toyota en Estados Unidos con la premura necesaria, el mejor fabricante de automóviles del mundo provocó un daño de muchos millones de dólares a su desempeño anual y quizá también al capital de la marca en Estados Unidos. El problema fundamental de comunicación interna en Toyota fue estupendamente descrito en su momento: Esta inclinación a manejar incorrectamente una crisis tiene un elemento cultural. La vergüenza y la pena de reconocer los defectos de un producto en un país obsesionado con la calidad y la manufactura elevan el obstáculo para revelar y asumir la responsabilidad. Además, una compañía que ocupa una posición tan alta como Toyota está en posición de perder mucho porque su imagen está en juego. Se supone que la vergüenza de producir automóviles defectuosos es problema de otras compañías, no de Toyota, y el largo desastre de las relaciones públicas revela lo mal preparada que está la compañía para manejar crisis y lo avergonzada que se siente. Además, las identidades de los empleados están muy ligadas a la imagen de su compañía, y su lealtad a la empresa es superior a la preocupación por los consumidores. En el interior de las compañías también existe una cultura de deferencia que dificulta que las personas que están en estratos más bajos de la jerarquía cuestionen a sus superiores o les informen de sus problemas. La importancia del consenso y el grupo es muy valiosa para producir trabajo en equipo, pero también dificulta la posibilidad de cuestionar lo que ha sido decidido o diseñado. Estas inclinaciones culturales son bien conocidas en otros lugares del mundo, pero en la cultura corporativa japonesa tienen un peso excepcional y constituyen grandes impedimentos para evitar o responder a una crisis.46

Anne L. Souchon, Adamantios Diamantopoulos, Hartmut H. Holzmuller, Catherine N. Axxin, James M. Sinkula, Heike Simmet y Geoffrey R. Durden, “Export Information Use: A Five-Country Investigation of Key Determinants”, Journal of International Marketing 11, núm. 3 (2003), pp. 106-127. 45 Nicoli Juul Foss y Torben Pederesen, “Organizing Knowledge Processes in the Multinational Corporation: An Introduction”, Journal of International Business Studies 35, núm. 5 (2004), pp. 340-349; Ram Mudambi y Pietro Na varra, “Is Knowledge Power? Knowledge Flows, Subsidiary Power and Rent-Seeking within MNCs”, Journal of International Business Studies 35, núm. 5 (2004), pp. 385-406. 46 Vea el magnífico artículo de Jeff Kinston, “A Crisis Made in Japan”, The Wall Street Journal, 6-7 de febrero de 2010, pp. W1-W2. 44

Comunicación con tomadores de decisiones 245

Figura 8.2 Administrar la barrera cultural en la investigación de mercados internacionales

Opción A

Compañía

Agencia

Opción B

Compañía

Agencia

Opción C

Compañía

Opción D

Compañía

Clientes

Clientes

Agencia local

Subsidiaria

Agencia extranjera

Agencia

Clientes

Clientes

Barrera cultural

Nosotros añadiríamos otra explicación basada en la cultura: la inclinación de los japoneses por evitar las noticias malas. De hecho, en japonés existen dos palabras para la verdad: tatemae y honne. Tatemae es la verdad pública, la que salva el rostro, mientras que honne es la verdad de hecho, independientemente del daño que pueda provocar a las relaciones sociales tan importantes dentro y entre las compañías japonesas.47 Estos problemas de comunicación interna también se han presentado en otras culturas con relaciones jerárquicas, como las de Corea del Sur y Vietnam.48 Los investigadores han señalado una serie de factores asociados a una mejor comunicación en el interior de estas compañías multinacionales, entre ellos la frecuencia con que se comunican, las ocasiones en que se comunican frente a frente,49 los incentivos ofrecidos a los empleados para compartir información50 y las similitudes culturales.51 Otro estudio presentó la “turbulencia del entorno global”52 como factor que también inhibe la comunicación. No cabe duda que Toyota estaba afrontando una versión suprema de este problema: la precipitada caída del comercio internacional y sus propias ventas, al mismo tiempo que sus problemas de calidad con los productos. Estos problemas podrían exacerbarse cuando intervienen las agencias de investigaciones. La figura 8.2 presenta las cuatro clases de relaciones posibles entre la compañía, la agencia y el cliente. Las opciones B y C son más aconsejables para lidiar con la barrera cultural que entorpece la cadena de comunicación. Es decir, en los dos casos, la barrera cultural es superada en el interior de la compañía donde las personas tienen una cultura corporativa común y trabajan juntas todos los James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business in the New Japan (Boulder , CO: Rowman & Littlefield, 2008). 48 Malcolm Gladwell, Outliers Nueva York: Little Brown, 2008); John U. Farley, Scott Hoenig, Donald R. Lehmann y Hoang Thuy Nguyen, “Marketing Metrics Use in a Transnational Economy: The Case of Vietnam”, Journal of Global Marketing 21, núm. 3 (2008), pp. 179-190. 49 Niels Noorderhaven y Anne-Wil Harzing, “Knowledge-Sharing and Social Interaction within MNEs”, Journal of International Business Studies 40, núm. 5 (2009), pp. 719-741. 50 Gary Oddou, Joyce S. Osland y Roger N. Blakeney, “Repatriating Knowledge: Variables Influencing the ‘Transfer’ Process”, Journal of International Business Studies 40, núm. 2 (2009), pp. 181-199. 51 Martin S. Roth, Satish Jayachandran, Mourad Dakhli y Deborah A. Colton, “Subsidiary Use of Foreign Marketing Knowledge”, Journal of International Marketing 17, núm. 1 (2009), pp. 1-29. 52 Ruby P. Lee, Qimei Chen, Daikwan Kim y Jean L. Johnson, “Knowledge Transfer between MNCs’ Headquarters and Their Subsidiaries: Influences on and Implications for New Product Outcomes”, Journal of International Marketing 16, núm. 2 (2008), pp. 1-31. 47


días. En la opción B, los empleados de la agencia de investigación de mercados internacionales resuelven las cuestiones de la traducción (en el sentido más amplio del término; es decir, cuestionarios e informes). En la opción C, la traducción se maneja en el interior de la propia compañía. En los casos A y D, las barreras culturales y organizacionales se superan de forma simultánea, maximizando así las posibilidades de que haya una mala comunicación. De hecho, estas mismas consideraciones sobre la compañía, la agencia y el cliente son pertinentes para otras clases de comunicaciones entre las compañías y los clientes, como en el control del canal de distribución y la publicidad, y en capítulos posteriores volveremos a abordar este tema.

Resumen El objetivo principal de la función de la investigación de mercados es proporcionar a los administradores la información necesaria para que tomen decisiones más atinadas. Este objetivo es igual tanto para el marketing nacional como para el internacional. Sin embargo, en las investigaciones de mercados internacionales, la consecución de ese objetivo presenta algunos problemas que no aparecen en el frente nacional. Las actitudes de los clientes respecto de proporcionar información a un investigador están condicionadas culturalmente. Las encuestas de información en los mercados extranjeros deben ser diseñadas con más cuidado para obtener los datos deseados y, al mismo tiempo, para

no ofender el sentimiento de privacidad del encuestado. Además de las limitaciones culturales y administrativas que implica reunir información de datos primarios, muchos mercados exteriores tienen bases de información secundaria que son insuficientes o poco confiables. Este desafío sugiere tres claves para una investigación de mercados exitosa: 1) incluir a personas originarias de la cultura extranjera en los equipos de investigación; 2) utilizar múltiples métodos y la triangulación, y 3) incluir a los tomadores de decisiones, incluso a los directores ejecutivos, que en ocasiones deben observar o hablar directamente con los clientes de los mercados exteriores.

Términos clave Contratraducción Datos primarios Datos secundarios

Descentralización Investigación de mercados

Investigaciones de mercado internacionales

Investigación multicultural Opinión experta

Proceso de investigación Traducción paralela Triangulación

Preguntas 1. Defina los términos clave de la lista anterior. 2. Explique por qué pasar de tomar la decisión de “entrar en un mercado” a tomar la de las “operaciones continuas” provoca que se necesite otra clase de información y de datos. 3. Explique la importancia y el alcance de las investigaciones de mercados internacionales. ¿Por qué esta investigación suele tener una importancia más amplia que la de la investigación de mercados internos? 4. La medida de un investigador competente está en su capacidad para emplear las técnicas y los métodos más sofisticados y convenientes que existan dentro de los límites de tiempo, costo y los avances más recientes en el tema. Comente. 5. ¿Qué tarea debe cumplir el investigador de mercados internacionales? ¿Por qué el entorno extranjero la complica? 6. Explique las etapas del proceso de investigación en relación con los problemas que encuentra. Ofrezca ejemplos. 7. ¿Por qué es difícil formular el problema de la investigación en el caso de las investigaciones de mercados exteriores? 8. Explique los problemas que se presentan para reunir datos secundarios en mercados exteriores. 9. “En muchas culturas, la información personal es contundentemente privada y jamás se debe comentar con extraños. Explique.

10. ¿Cuáles son algunos de los problemas que crean el idioma y la capacidad de comprensión de las preguntas para reunir datos primarios? ¿Cómo puede el investigador de un mercado exterior superar estas dificultades? 11. Explique cómo se utiliza la descentralización para obtener una traducción exacta de un cuestionario. 12. Explique en qué circunstancias una investigación cualitativa será más efectiva que una cuantitativa. 13. La creación de las muestras presenta uno de los grandes problemas de la investigación de mercados. Explique. 14. Escoja un país. Partiendo de fuentes secundarias que encuentre en internet, compile la información siguiente para un periodo mínimo de cinco años anteriores al corriente: principales importaciones producto nacional bruto principales ciudades y población

principales exportaciones jefe de gobierno principal producto agrícola

15. “El investigador de mercados internacionales debe ser dueño de tres capacidades esenciales para generar información de marketing significativa”. ¿Cuáles son? Explique.

Apéndice: fuentes de datos secundarios 247

Apéndice: fuentes de datos secundarios

En el caso de un proyecto de investigación de mercado cualquiera, el análisis de la información secundaria representa un primer paso útil y barato. Si bien existen lagunas de información, en particular tratándose de información detallada del mercado, la situación de la disponibilidad y la confiabilidad de los datos ha ido mejorando. A continuación presentamos algunos de los principales organismos que recaban y publican información útil para los negocios internacionales, con acotaciones sobre algunas publicaciones seleccionadas.

Sitios web para el marketing internacional

1. www.stat.usa.gov STAT-USA/Internet es por mucho la fuente de datos aislada más importante en internet. STAT-USA, parte de la Oficina de Economía y Estadística del Departamento de Comercio de Estados Unidos, genera, y distribuye mediante el pago de una pequeña cuota de suscripción, las bases de datos más amplias que existen actualmente en el mundo sobre negocios patrocinados por el gobierno, la economía y el comercio, entre ellas el National Trade Data Bank, Economic Bulletin Board y Global Business Procurement Opportunities. 2. www.trade.gov/index.asp El sitio web de la Oficina de Comercio Internacional del Departamento de Comercio ofrece ayuda para exportar, incluida información sobre eventos comerciales, estadísticas del comercio, aranceles e impuestos, investigaciones de mercados, etcétera. 3. www.usatradeonline.gov Proporciona información sobre la importación y la exportación de más de 18 mil mercancías, pero el usuario se debe suscribir. 4. www.census.gov/foreign-trade/www/ La Oficina del Censo de Estados Unidos proporciona diversas estadísticas del comercio internacional. 5. www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/ Aquí encontrará el World Factbook (Almanaque) de la CIA y otra información pertinente para el comercio. 6. www.customs.ustreas.gov El Servicio Aduanal de Estados Unidos proporciona información acerca de los procedimientos y los reglamentos aduanales. 7. www.opic.gov La Overseas Private Investment Corporation (OPIC) (Corporación para las inversiones privadas en el exterior) proporciona información sobre sus servicios. 8. www.exim.gov El Export-Import Bank de Estados Unidos (Banco Exim) proporciona información relativa a los servicios de financiamiento al comercio proporcionado por el gobierno de ese país. 9. www.imf.org El Fondo Monetario Internacional (FMI) proporciona información acerca del FMI y de la banca y las finanzas internacionales. 10. www.wto.org La Organización Mundial de Comercio (OMC) proporciona información acerca de sus operaciones. 11. www.oecd.org La Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) proporciona información sobre las políticas de la OCDE y datos asociados a los 29 países miembro. 12. www.jetro.go.jp La Organización de Comercio Exterior de Japón (JETRO) es la mejor fuente de datos relativos al mercado japonés. 13. www.euromonitor.com Euromonitor es una compañía que proporciona una serie de datos e informes sobre el comercio y el marketing internacionales. 14. publications.worldbank.org World Development Indicators (WDI) Online ofrece la amplia base de datos del Banco Mundial con datos del desarrollo, la cual incluye más de 600 indicadores, 208 economías y 18 grupos regionales de ingresos. 15. Sitios web de universidades. El mejor de estos sitios es el del Center for International Business Education and Research de la Universidad Estatal de Michigan (http://globaledge.msu. edu/resourceDesk/). 16. www.worldchambers.com La World Network of Chambers of Comerce and Industry (Red mundial de cámaras de comercio e industria) proporciona datos y direcciones de las cámaras de comercio de todo el mundo. 17. http://world.wtca.org La World Trade Centers Association (Asociación de los Centros de comercio del mundo) proporciona información acerca de los servicios brindados por los centros de comercio mundiales en Estados Unidos, incluyendo asistencia para efectuar exportaciones, guías para el comercio, programas de capacitación y misiones comerciales.


18. www.worldtrademag.com La revista World Trade proporciona anualmente su Guía de Recursos de productos, bienes y servicios para el comercio internacional. 19. www.mhhe.com/gilly15e El centro de aprendizaje en línea que acompaña a este texto proporciona materiales de apoyo complementarios tanto para profesores como para estudiantes.

Fuentes del gobierno de Estados Unidos

El gobierno de Estados Unidos trabaja activamente en promover la expansión de las compañías estadounidenses en el comercio internacional. En el proceso de mantener al sector privado al tanto de las oportunidades en el exterior, el gobierno de ese país genera una cantidad considerable de datos generales y específicos sobre los mercados, para uso de los analistas de los mercados internacionales. La principal fuente de información del gobierno de Estados Unidos es el Departamento de Comercio, el cual pone sus servicios a disposición de las empresas por diferentes vías. En primera instancia, la información y la ayuda están a disposición de las personas mediante consulta directa a Washington, D.C., o alguna de las oficinas distritales del Foreign Commercial Services (US&FCS) de la International Trade Administration del Departamento de Comercio ubicadas en ciudades clave del país. En segundo lugar, el Departamento de Comercio trabaja, en colaboración estrecha, con asociaciones comerciales, cámaras de comercio y otras asociaciones interesadas en proporcionar información, asesoría y asistencia para el desarrollo del comercio internacional. En tercer lugar, el Departamento publica información muy variada que está a disposición de las personas interesadas previo un pago nominal. 1. Nacional Trade Data Bank (NTDB). El Departamento de Comercio ofrece la serie de fuentes de datos antes mencionada así como otras mediante su sistema de información computarizado en el Nacional Trade Data Bank. El NTDB es una fuente, de un solo paso, para el fomento de la exportación y que proporciona datos para el comercio internacional reunidos por 17 dependencias del gobierno de Estados Unidos. Actualizado cada mes en internet, permite al lector acceder a más de 100 mil documentos relativos al comercio. El banco contiene los datos del censo más reciente sobre las importaciones y exportaciones estadounidenses, por mercancía y país; el World Factbook completo de la CIA (Central Intelligence Agency); reportes de investigaciones de mercado corrientes preparados por el U.S. and Foreign Comercial Service; el Foreign Traders Index completo, el cual contiene más de 55 mil nombres y direcciones de personas y empresas en el exterior que están interesadas en importar productos estadounidenses; informes del Departamento de Estado de la política económica y las prácticas comerciales de los países; las publicaciones Export Yellow Pages, A Basic Guide to Exporting y National Trade Estimates Report on Foreign Trade Barriers; el Export Promotion Calendar, y muchas otras series de datos. El NTDB también está a disposición de la gente en más de 900 bibliotecas federales depositarias de ese país. Asimismo, el Departamento de Comercio ofrece innumerables servicios de información más. Además del material disponible por medio del Departamento de Comercio, las consultas y la información se pueden obtener en distintos organismos más; por ejemplo, el Departamento de Estado, la Oficina del Censo y el Departamento de Agricultura ofrecen valiosa ayuda en forma de servicios e información a las compañías estadounidenses interesadas en las operaciones internacionales. 2. www.export.gov/tradeleads/Este sitio web lo conecta con Export.gov Trade Leads Database, la cual contiene guías preseleccionadas, sensibles al tiempo, y Government Tenders, que contiene licitaciones reunidas por las oficinas del U.S. Commercial Service en todo el mundo. Usted puede buscar las guías y recibir avisos cuando surjan nuevas. 3. buyusa.gov Proporciona datos de los servicios que ofrece el U.S. Commercial Service.

Otras fuentes

1. Directorios a) Directory of American Firms Operating in Foreign Countries. Nueva York: World Trade Academy Press. Lista, por orden alfabético, de las compañías estadounidenses que tienen subsidiarias y afiliadas en el exterior, en más de 125 países; también presenta una lista de operaciones en el extranjero agrupadas por países. b) Directory of United States Importers and United States Exporters. Nueva York: Journal of Commerce. Anual. (También en CD-ROM). Contiene perfiles verificados de más de 60

Apéndice: fuentes de datos secundarios 249

mil compañías activas en el comercio. Esta guía anual también incluye un índice de productos con números del Harmonized Commodity Code, información aduanal, consulados en el exterior, embajadas y bancos internacionales. c) Encyclopedia of Global Industries. Detroit: Gale. Cubre, por orden alfabético, 125 industrias internacionales y proporciona información detallada, incluyendo estadísticas, gráficas, tablas, cuadros y participación de mercado. d) Export Yellow Pages. Washington, D.C.: Venture Publishing-North America; producido en cooperación con la Office of Export Trading Company Affairs and International Trade Administration. Anual. Proporciona información detallada de más de 12 mil prestadores de servicios para exportaciones y compañías aduanales, agentes, distribuidores y compañías fuera de Estados Unidos; también incluye un índice de productos/servicios y un índice alfabético. e) World Directory of Trade and Business Associations. Londres: Euromonitor, 1995. (También en CD-ROM.) Contiene entradas correspondientes a una gran variedad de sectores y proporciona detalles de las publicaciones producidas, propósitos y objetivos de las asociaciones, y si éstas proporcionan o no ayuda para una investigación mayor. 2. Guías para el marketing a) Exporters Encyclopaedia. Wilton, CT: Dun & Bradstreet. Anual. Guía extensa para el marketing mundial, con cinco secciones; la sección dos, “Export Markets”, proporciona información importante sobre los mercados de 220 países (normas para las importaciones y el intercambio, servicios de transporte, datos de comunicaciones, información postal, moneda circulante, bancos, embajadas); otras secciones contienen información general sobre la exportación. También ofrece guías regionales para Asia-Pacífico, Europa y Latinoamérica, y guías de exportación a los diversos países. b) U.S. Custom House Guide. Hightstown, NJ: K-II Directory Co. Anual. Proporciona una amplia guía para las importaciones, en siete secciones principales: cómo importar, estado de puertos, directorio de servicios, listas de aranceles (Harmonized Tariff Schedules of the United Status), disposiciones administrativas y especiales, reglamentos aduanales y muestra de documentos para importar. 3. Fuentes generales de datos económicos y negocios internacionales e informes a la medida. Estos sitios web suelen estar al alcance de compañías que tienen necesidades y presupuestos sustanciales para la investigación. a) Economist Intelligence Unit www.eiu.com Economic Intelligence Unit (EIU) se describe como una entidad que proporciona “un flujo constante de análisis y pronósticos para más de 200 países y ocho industrias clave”. Ayuda “a los ejecutivos a tomar decisiones informadas para sus negocios con base en inteligencia confiable entregada en línea, en forma impresa, en investigaciones a la medida y también por medio de conferencias e intercambios entre colegas”. La EIU representa un nivel muy alto de análisis. Sus productos están en venta (el costo de una suscripción suele ser una cantidad de cuatro cifras), facilita la recopilación inicial de información y emprende análisis preliminares. En un nivel intermedio, dentro de las industrias a las que se dirige, hemos encontrado que la EIU es sumamente útil. b) Oxford Analytica www.oxan.org Oxford Analytica se describe como “una empresa independiente de asesoría internacional basada en una red de más de mil miembros del cuerpo docente de Oxford y otras universidades importantes e instituciones de investigaciones de todo el mundo”. Si el Almanaque de la CIA es un recurso equiparable con un Chevy y la EIU con un Cadillac, entonces Oxan es un Lamborghini. Sus tarifas son de cinco cifras, dependiendo de lo que ordene la persona. Entre las fuentes públicas disponibles, Oxford Analytica es una de las mejores. Su reputación descansa “en su capacidad para aprovechar el conocimiento de destacados académicos expertos para ofrecer a líderes de las empresas y de los gobiernos análisis oportunos y bien informados de los acontecimientos mundiales. Es un puente único entre el mundo de las ideas y el mundo de las empresas”. Un vistazo a sus clientes indica con claridad el grado de profesionalismo que la compañía desea tener y que, al parecer, ha alcanzado.

Capítulo

9

Desarrollo económico y los países de América



Perspectiva global: ¿desincronización? El mundo tal vez trabaje las 24 horas, los siete días de la semana, pero las personas no


Marketing y desarrollo económico Etapas del desarrollo económico Factores del crecimiento económico Tecnología de la información, internet y desarrollo económico Objetivos de los países en desarrollo Infraestructura y desarrollo Aportaciones del marketing

El marketing en un país en desarrollo Grado de desarrollo del mercado Demanda en los países en desarrollo

Los mercados emergentes grandes (MEG) Los países de América Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos (DR-CAFTA) Mercado Común del Sur (Mercosur) El progreso en Latinoamérica La cooperación económica en Latinoamérica ¿DE TLCAN a ALCA o TCLAS?

Implicaciones estratégicas para el marketing

OA1 La importancia de los husos horarios para las

relaciones comerciales y las operaciones de marketing

OA2 Los cambios políticos y económicos que afectan el

marketing global

OA3 La relación entre el nivel económico de un país y la

tarea del marketing

OA4 Las distintas etapas de desarrollo económico en los

países de América

OA5 Los factores de crecimiento y su papel en el

desarrollo económico

OA6 La contribución del marketing al crecimiento y el

desarrollo de la economía de un país

OA7 Mediciones fundamentales de los mercados de los

países de América

OA8 La creciente importancia de las alianzas para el

comercio en los países de América

PartE tres

Perspectiva global ¿Desincronización? el mundo tal vez trabaje las 24 horas, los siete días de la semana, pero las personas no El término médico suena mucho más ominoso que un simple jet lag; pero independientemente de su nombre, no deja de ser una fuerza muy potente. La Enciclopedia Británica dice: La desincronización fisiológica es generada por un viaje transmeridiano (oriente-occidente) que pasa por diferentes husos horarios. La intensidad y la duración del jet lag varía según el número de husos horarios que se atraviesen y de la dirección del viaje; la mayoría de las personas encuentra que es más difícil viajar en dirección al este (es decir, adaptarse a un día más corto, y no a uno más largo). Algunos de los síntomas que se presentan son gran fatiga, alteración del sueño, falta de concentración, desorientación, malestar, pereza, afectación gastrointestinal y pérdida del apetito.1

Sin embargo, algunos ejecutivos internacionales parecen manejarla muy bien. En los 18 años que Raj Subramaniam, vicepresidente sénior de marketing internacional en FedEx, lleva trabajando en esta compañía, ha pasado casi tanto tiempo en el extranjero como en las oficinas de la compañía matriz, en Memphis. Claro que eso incluye los puestos que ocupó durante cierto tiempo en Hong Kong y Toronto, pero incluso a partir de que regresó a Tennessee en 2006, ha seguido juntando muchas millas con sus visitas a las distantes oficinas de FedEx para vigilar los planes globales de marketing y el servicio al cliente. Es un estilo de vida que va con él y, además, aprovecha la ocasión para visitar sus lugares favoritos y descubrir otras ciudades. El experimentado viajero dice que “lo peor que puede hacer uno es quedarse en el hotel, beber agua embotellada y limitarse a ver las cosas por una ventana” y ofrece algunos de sus secretos para viajar exitosamente: 1. ¿Días fuera de casa? Diría que unos 125, de los cuales 100 son a otros países. 2. ¿Qué líneas aéreas? Por lo general, vuelo en Cathay Pacific, Emirates y British Airways. Tienen vuelos directos y un servicio excelente. Quiero que me sirvan una comida razonable y después leer un libro y dormirme. Estas líneas áreas son muy buenas para propiciar que esos placeres sencillos sucedan. 3. ¿Tiempo del vuelo? Es el mejor momento para desconectarse de los aparatos electrónicos y leer. Ahora me estoy poniendo al día leyendo unos cuantos números de la revista Foreign Affairs. 4. ¿Consejo para viajar? Viaje ligero y meta unos zapatos deportivos en su equipaje. El viaje significa jet lag y por 1

http://www.Britannica.com, 2010.

eso cuando llego a mi destino procuro ir a un gimnasio tan pronto como puedo. 5. ¿Hotel preferido? El Conrad de Hong Kong. Habitualmente el vuelo de Los Ángeles aterriza a las 5:30 a.m. Llego al hotel a las 6:30 y me voy al gimnasio. A las 7:30 estoy desayunando en el piso 59, con una bella vista a la Bahía Victoria y a las 9:00 ya estoy en la oficina. Me funciona de maravilla. Otros no la pasan tan bien. Benjamín Southan, corresponsal de Businesstraveller.com, relata su caso: En Sydney... a las cuatro de la madrugada estaba despierto, con un jet lag terrible, y pensé que si corría tal vez lo superaría, pero había hecho mis maletas a la carrera y había olvidado los calcetines y los shorts. Pensé que podía obviar los calcetines, y llevaba unos shorts normales. Correría con ellos. Gran error. La holgura que me hace sentir cómodo cuando lo uso para descansar no me funcionó igual de bien para correr; los tenis me rozaron los pies sin calcetines, sobre todo cuando me había calentado, y hacía mucho calor, incluso a las cinco de la mañana. Además, como sólo iba a correr un rato, no me molesté en llevar un mapa ni en planear hasta dónde llegaría. Corrí viendo la bahía de un lado y, como a los 15 minutos, di la vuelta, y como los pies me empezaban a doler, tomé un camino que supuse que sería un atajo. Segundo craso error. Una hora después, exhausto, estaba corriendo a medias y arrastrando los pies por el área muy poco salubre de Kings Cross. Sin calcetines, con la camiseta empapada de sudor, con una mano sujetando los shorts para que no se me cayeran, me preguntaba por qué no me encontraba a alguien de frente para poderle preguntar cómo regresar a la bahía... Cuando finalmente hallé el camino de vuelta al hotel, la recepcionista me recibió alternando una mirada de preocupación con una de desagrado; la segunda triunfó. Entré en el ascensor cuando los primeros hombres de negocios bajaban para desayunar, y cuando llegué a mi cuarto, oprimí el botón de “no molestar” y me dejé caer sobre la cama. Había calculado un margen de un día para aclimatarme a Sydney antes de iniciar con mis citas, y eso fue el menor de los problemas que tuve con el jet lag en ese viaje; dormí 20 horas seguidas y cuando desperté dejé el minibar sin chocolates ni bebidas carbonatadas. No me importó el control de peso. Fuentes: Benjamín Southan, “Fit to Drop”, Business Traveller (Edición para Reino Unido/Europa), octubre de 2009, p. 82; Eugenia Levenson, “Road Warrior”, Fortune, 27 de abril de 2009, p. 24; Javier Espinoza, “Road Warrior: Beating Jet Lag through Jogging”, The Wall Street Journal, 16 de junio de 2011.

252 Capítulo 9 Desarrollo económico y los países de América

Figura 9.1

Región

Población

PIB

Tres zonas de comercio regional divididas más o menos por husos horarios

Países de América Europa, Asia, Oriente Medio Asia Pacífico

900 millones 2 100 millones 3 800 millones

$21 400 millones de dólares $23 600 millones de dólares $18 300 millones de dólares

Fuente: World Bank, 2012.

OA1 La importancia de los husos horarios para las relaciones comerciales y las operaciones de marketing

Los husos horarios marcan una diferencia. El jet lag es un problema importante. Las juntas virtuales que no respetan los husos horarios no sólo son incómodas, también pueden alterar el sueño y la vida familiar. De hecho, estudios que hemos realizado han demostrado que de los tres tipos de distancias que deben recorrer los vendedores internacionales (millas, husos horarios y distancias culturales), los husos horarios son los que influyen más en el éxito de sus actividades comerciales en el extranjero.2 Asimismo, la mayor parte de los países tienen buenas relaciones comerciales con las naciones contiguas. Por lo tanto, también hemos encontrado un patrón asociado de crecimiento económico y comercio global que se extenderá hasta bien entrado el siglo xxi. El patrón está compuesto por tres regiones de mercados multinacionales que constituyen grandes bloques para el comercio: los países de América, Europa y Asia. Es más, los husos horarios en común dan a los europeos una ventaja frente a África y Oriente Medio. Cada bloque de comercio contiene países enteramente industrializados, como es el caso de Estados Unidos, Alemania y Japón; países que se están industrializando con rapidez, como Brasil, Rusia y China, que están a punto de ser plenamente industrializados y otros países que están registrando desarrollo económico pero a ritmo más lento. Vea la figura 9.1 que presenta medidas muy generales para cada bloque de comercio. Muchas compañías estadounidenses han ordenado sus operaciones internacionales en razón de estas limitaciones geográficas o, si así lo prefiere, horarias. Por ejemplo, Quiksilver administra sus operaciones globales desde tres bases: Huntington Beach, California, para los países de América (y oficina matriz de la compañía); San Juan de Luz, Francia, para Europa, y Avalon, Nueva Gales del Sur, Australia, para la zona Asia/Pacífico. De los dos mil millones de dólares de ingresos globales que percibió en 2011, alrededor de 47% correspondieron a los países de América, 39% a Europa y 14% a la zona Asia/Pacífico. Las medidas de los mercados regionales que presentamos también están ordenadas así en los capítulos 9 a 11. En este capítulo, primero hablaremos del desarrollo económico y el marketing, después nos concentraremos en el carácter del comercio en los países de América y las oportunidades para el mismo. Estados Unidos y Canadá son naciones industrializadas ricas, pero la mayor parte de los países de América se ciñe más al calificativo “en desarrollo”, y algunos de ellos lo están haciendo con rapidez. En el capítulo 10 nos concentraremos en la Unión Europea, porque representa un punto de referencia para la cooperación regional, en el ámbito político y el comercial, y después abordaremos las oportunidades más amplias que ofrecen sus vecinos en cuanto a husos horarios: el resto de Europa, África y el Oriente Medio. En el capítulo 11 hablaremos de las oportunidades en la muy activa zona Asia/Pacífico que incluye a la cantidad más grande de habitantes del planeta.

Marketing y desarrollo económico OA2 Los cambios políticos y económicos que afectan al marketing global

No hace demasiados años, partes extensas del mundo en desarrollo no veían la inversión extranjera con buenos ojos e imponían grandes barreras normativas para el comercio exterior.3 Sin embargo, son pocos los países que están conformes con el status quo de la economía y, ahora más que nunca, están persiguiendo el crecimiento económico, así como mejores niveles de vida y una oportunidad para la buena vida como parte del mundo del consumo global.4 Según cálculos del Departamento de Comercio de Estados Unidos, los mercados emergentes de Latinoamérica y otros lugares del orbe representarán 75% del crecimiento total que registre el mundo en los próximos 20 años y más. La transición de las economías socialistas a las de mercado, la liberación del comercio y de las políticas de inversión en los países en desarrollo, el cambio de empresas del sector público a Jennifer D. Chandler y John L. Graham, “Relationship-Oriented Cultures, Corruption, and International Marketing Success”, Journal of Business Ethics 92(2), 2010, pp. 251-267. 3 James C. McKinley Jr., “For U.S. Exporters in Cuba, Business Trumps Politics”, The New York Times, 12 de noviembre de 2007, p. A3. 4 Stephen Kotkin, “First World, Third World (Maybe Not in That Order)”, The New York Times, 6 de mayo de 2007, p. 7. 2

Marketing y desarrollo económico 253

OA3 La relación entre el nivel económico de un país y la tarea del marketing

Etapas del desarrollo económico

empresas del sector privado y el veloz desarrollo de las alianzas en los mercados regionales están cambiando el modo en el que los países realizarán el comercio y prosperarán en el siglo xxi. Argentina, Brasil, México, China, Corea del Sur, Polonia, Turquía, India y Vietnam son algunos de los países que están registrando enormes cambios en sus economías y están surgiendo como vastos mercados. Estos países y otros presentan una demanda de bienes y servicios que no cesa de crecer y cambiar. A medida que las naciones prosperan y que sus habitantes quedan expuestos a nuevas ideas y patrones de conducta a través de las redes globales de comunicaciones, dejan a un lado o moderan sus viejos estereotipos, tradiciones y hábitos, y entonces surgen nuevos patrones en la conducta de los consumidores. Los automóviles de lujo en China, los cosméticos de Avon en Corea del Sur, las tiendas de descuento de Walmart en Argentina, Brasil, México, China y Tailandia; las hamburguesas vegetales de McDonald’s en India, las lavadoras y los refrigeradores de Whirlpool en Europa oriental, los alimentos de Sara Lee en Indonesia y los productos de Amway en República Checa son oportunidades en los mercados emergentes. La compañía que vende en el exterior debe ajustar su tarea de marketing al nivel económico de un país, el elemento aislado más importante del entorno. La etapa del crecimiento económico en el interior de un país afecta las actitudes hacia la actividad comercial de los extranjeros,5 la demanda de bienes, los sistemas de distribución dentro de un país y todo el proceso de marketing.6 En las economías estáticas, los patrones de consumo se vuelven rígidos, y el marketing, por lo general, es poco más que una actividad para la oferta. En una economía dinámica, los patrones de consumo cambian con rapidez.7 El marketing se enfrenta constantemente al desafío de detectar nuevos niveles de consumo y satisfacerlos, y las actividades de marketing se deben ceñir a necesidades y carencias del mercado que no cesan de cambiar. El nivel presente de desarrollo económico dicta el tipo y el grado de potencial que guarda el mercado, en tanto que el conocimiento de la compañía vendedora sobre el dinamismo de la economía permite al experto en marketing prepararse para los cambios económicos y los mercados emergentes.8 El desarrollo económico se entiende como un incremento en la producción nacional, el cual se refleja en un aumento en el producto interno bruto (PIB) o el ingreso nacional bruto (INB) promedio per cápita.9 Además del incremento en el PIB o el INB promedio per cápita, la mayor parte de las interpretaciones del concepto también implican una distribución más general de ese ingreso elevado. El desarrollo económico, como se define comúnmente en la actualidad, suele significar un crecimiento veloz, así como incrementos en la demanda de consumo; es decir, avances que se logran “en décadas, en lugar de siglos”. Las Naciones Unidas clasifican la etapa de desarrollo económico en la que se encuentra un país en razón de su grado de industrialización. Clasifica a los grupos dentro de tres categorías: PMD (países más desarrollados). Países industrializados con un ingreso per cápita elevado, como Canadá, Inglaterra, Francia, Alemania, Japón y Estados Unidos. La figura 9.2 resume algunos datos relativos al nivel de vida en los países de América que tienen poblaciones más numerosas y que presentan todo un espectro de desarrollo a pesar de tener tamaños similares. El lector seguramente notará que los que se encuentran en los niveles más bajos de desarrollo con frecuencia no recaban Terrance H. Witkowski, “Antiglobal Challenges to Marketing in Developing Countries: Exploring the Ideological Divide”, Journal of Public Policy & Marketing 24, núm. 1 (2005), pp. 7-23. 6 Ramarao Desiraju, Harikesh Nair y Pradeep Chintagunta, “Difusion of New Pharmaceutical Drugs in Developing and Developed Nations”, International Journal of Research in Marketing 21, núm. 4 (2004), pp. 341-357. 7 Seung Ho Park Shaomin Li y David K. Tse, “Market Liberalization and Firm Performance During China’s Economic Transition”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 127-147. 8 Kevin Zheng Zhou, David K. Tse y Julie Juan Li, “Organizational Changes in Emerging Economies: Drivers and Consequences”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 248-263. 9 El producto interno bruto (PIB) y el ingreso nacional bruto (INB) son dos medidas de la actividad económica de un país. El PIB mide el valor de mercado de todos los bienes y servicios producidos en el interior de un país, independientemente de quién posee los activos. A diferencia del INB, el PIB excluye los ingresos de las operaciones comerciales del país en otros países, así como la fracción de los ingresos que son reinvertidos en las filiales extranjeras de las compañías nacionales. En la mayoría de los casos y para casi todos los efectos, las diferencias entre los dos no son sustanciales. Por ejemplo, el Banco Mundial reporta que el PIB de China para el 2010 sumó 10 170 billones de dólares, mientras que el INB sumó 10 222 billones de dólares. 5


A través de las fronteras 9.1 Las cifras de la figura 9.2 empiezan a relatar un caso: la zona Asia/Pacífico ya contiene más de la mitad de los habitantes del planeta. En el juego del PIB, la zona Asia/Pacífico está avanzando con rapidez, y con sus actuales tasas de crecimiento superará a los países de América y Europa/África para 2015. Medido en razón del PIB, China y Japón ocupan el segundo y el tercer lugares, después de Estados Unidos. Para 2025, más de 20% de las 50 ciudades más importantes del mundo, calificadas por su PIB, estará en Asia. Shanghái y Beijing desbancarán a Los Ángeles y Londres; Bombay y Doha superarán a Munich y Denver. Los fabricantes estadounidenses de automóviles están diseñando marcas exclusivamente para China, y marcas icónicas como Volvo, Jaguar y Range-Rover son propiedad de compañías asiáticas. Los arquitectos, los diseñadores de parques temáticos y las grúas de construcción se están dirigiendo en manada a Asia, porque ahí es donde se está desarrollando la acción. Pero la señal que nos gusta más viene del espacio exterior. A continuación unas palabras tomadas de The Wall Street Journal: KAO KALA, Tailandia – Todo el mundo, desde los administradores de fondos hasta los diplomáticos que marcan moda, habla de que el centro de gravedad se ha ido moviendo hacia Asia. Al parecer, ahora los extraterrestres también lo han notado. Los avistadores de Colorado pertenecientes a la Mutual UFO Network, una de las organizaciones dedicadas a la

Indicios de que Asia está alcanzando a los países de América y Europa/África investigación de objetos-voladores-no-identificados más antiguas del mundo, afirman que a partir de la desaceleración del sistema bancario occidental en 2008 han aumentado los avistamientos de OVNI en las economías de Asia, que ahora crecen con rapidez. Los presuntos OVNI han provocado el cierre de aeropuertos en China, han invadido hoteles en Borneo y han alumbrado el cielo nocturno de Myanmar. Todo eso está propinando un golpe más al prestigio de Estados Unidos que, como en la película de personajes animados Monsters vs. Aliens de DreamWorks, observó: “Al parecer, es el único país que visitan los alienígenas”. “En realidad no es extraño”, dice Debhanom Muangman, físico de 75 años egresado de Harvard y uno de los principales investigadores de los OVNI en Tailandia, “los alienígenas llevan muchas décadas llegando a Asia, pero ahora presienten un cambio. Aquí es donde se encuentran los países que progresan, y por lo mismo ahora están viniendo aquí con mucha mayor frecuencia”. Fuentes: Jomes Hookway, “E.T. Phones Thailand and Picks Up the Tab for the Call”, The Wall Street Journal, 6 de mayo de 2011, pp. A1, A12; “Watching China Whizz By”, The Economist, 21 de agosto de 2010, pp. 52-53; Richard Dobbs, Joana Remes y Sven Smit, “Urban Economic Clout Moves East”, McKinsey Quarterly, marzo de 2011; Liza Lin, con Tian Ying y Li Yanping, “Foreign Carmakers Try Brands Just for China”, Bloomberg Businessweek, 7 de marzo de 2011, pp. 20-21; David Pierson, “New Theme Park Ride: Asia”, Los Angeles Times, 19 de junio de 2011, pp. B1, B7.

ni reportan datos adecuados para fuentes internacionales, como Euromonitor International o el Banco Mundial. PMD (países menos desarrollados). Países que se están desarrollando y acaban de entrar en el comercio mundial, muchos de ellos están ubicados en Asia y Latinoamérica, los cuales tienen ingresos per cápita relativamente bajos. PMPD (países muy poco desarrollados). Países subdesarrollados en el ámbito industrial, que son agrícolas y tienen sociedades de subsistencia, con poblaciones rurales, niveles de ingresos per cápita extremadamente bajos y escasa participación en el comercio mundial. Los PMPD se encuentran en África Central y en algunas partes de Asia. La violencia y el potencial para que haya violencia con frecuencia están asociadas a los PMPD.

Se ha criticado esta clasificación de las Naciones Unidas porque ya no parece ser pertinente para un mundo que se industrializa con rapidez. Además, muchos países que están clasificados como PMD (menos desarrollados) se están industrializando a gran velocidad, mientras que otros están avanzando a tasas de desarrollo económico más tradicionales. Es interesante observar en la figura 9.2 las diferencias de ingresos y de patrimonio de los consumidores de los ocho países de América con poblaciones más numerosas. Los países que están registrando una expansión económica y una industrialización muy rápida y que no se pueden clasificar precisamente como PMD (menos desarrollados) ni como PMPD, suelen conocerse como países recién industrializados (PRI). Éstos han registrado un


Figura 9.2 Nivel de vida en los ocho países de América con poblaciones más grandes Recursos médicos por millar de habitantes Población (millones)

País Estados Unidos Brasil México Colombia Argentina Canadá Perú Venezuela

311.9 192.2 110.2 46.9 41.1 34.2 29.8 29.5

PIB/Cápita

Médicos

Camas de hospital

$49 367 $12 889 $10 014 $ 6 968 $10 380 $49 759 $ 5 455 $10 684

2.4 1.8 2.1 1.5 3.2 2.4 0.9 —

3.0 2.3 1.6 0.8 — 3.4 1.5 —

Patrimonio de las familias % TV a color

Refrigerador

Lavadora de ropa

99.2 95.6 93.8 92.3 97.1 99.0 69.5 93.6

99.9 95.3 82.3 76.5 92.8 99.8 39.1 97.6

87.0 47.6 67.0 43.6 94.3 81.6 21.4 56.7

Fuente: Euromonitor Internacional 2012.

OA4 Las distintas etapas de desarrollo económico en los países de América

Factores del crecimiento económico OA5 Los factores del crecimiento y su papel en el desarrollo económico

rápido crecimiento en industrias seleccionadas y tienen ingresos per cápita superiores a los de otros países en desarrollo. Han dejado a un lado las prácticas que restringían el comercio y han instituido reformas significativas a favor del libre comercio; por lo tanto, ahora atraen tanto la inversión como el comercio extranjeros directos. Chile, Brasil, México, Corea del Sur, Singapur y Taiwán son algunos de los países que encajan en esta descripción. Estas naciones recién industrializadas se han convertido en formidables exportadores de muchos productos, entre ellos acero, automóviles, máquinas herramienta, ropa y aparatos electrónicos, así como en grandes mercados para recibir productos importados. Brasil ofrece un buen ejemplo de la creciente importancia de los PRI en el comercio mundial, pues exporta de todo, desde combustibles derivados del alcohol hasta acero carbonífero. El jugo de naranja brasileño, las aves, la soya y las armas de fuego (Brasil es el sexto exportador de armas de fuego del mundo) compiten con productos estadounidenses para captar mercados extranjeros. Embraer, un fabricante brasileño de naves aéreas, ha vendido aviones a más de 60 países y suministra una fracción sustancial de los aviones de pasajeros que se utilizan en Estados Unidos y otros lugares. Incluso en el terreno de la producción de automóviles, Brasil es un actor mundial: envía más de 200 mil automóviles, camiones y autobuses a países del Tercer Mundo cada año. Volkswagen ha producido más de tres millones de VW Beetles en Brasil y ha invertido más de 500 millones de dólares en un proyecto para producir automóviles Golf y Passat. En fechas recientes, la compañía anunció un contrato para la venta de autopartes por un valor de 500 millones de dólares a un socio chino. General Motors invirtió 600 millones de dólares para crear lo que ha llamado “un complejo industrial”: un conjunto de 17 plantas ocupadas por proveedores como Delphi, Lear y Goodyear, para entregar módulos preensamblados a los trabajadores de línea de GM. En total, los fabricantes de automóviles y autopartes invertirán más de 2 800 millones de dólares dirigidos a los 200 millones de habitantes que contiene el mercado del Mercosur, el grupo de libre comercio que forman Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. ¿Qué explica el hecho de que algunos países hayan crecido con enorme rapidez y éxito, mientras otros con recursos similares o más abundantes hayan languidecido? Algunos analistas atribuyen el crecimiento más veloz de algunos países a los valores culturales, otros a la mano de obra barata y unos más al nivel de alfabetización y de escolaridad de la población. Es innegable que esos factores han contribuido al crecimiento, pero en todas las economías que están creciendo con rapidez también están presentes otros factores de peso que, en su mayor parte, parecen no estar en los países que no han registrado un crecimiento económico comparable. Los factores que, en alguna medida, estuvieron presentes durante el crecimiento económico de los PRI fueron: • La estabilidad política de las normas que afectaban su crecimiento.


La producción de café en Brasil (foto izquierda) casi siempre ha determinado el precio mundial de la bebida. Ahora su dominio comercial afronta dos desafíos. El primero es que la floreciente producción en Vietnam (foto derecha) provocó que los precios mundiales del café se desplomaran en años recientes, de un máximo de 1.85 dólares la libra en 1997, a unos 0.50 centavos de dólar en 2001. En 2012, los precios volvieron a subir a dos dólares la libra, después de llegar a un máximo de tres dólares en 2010. El segundo es que Starbucks está cambiando el juego global en la distribución de café al menudeo, incluido este establecimiento de café ubicado en el corazón de São Paulo, el centro histórico de la producción de café en Brasil y en el mundo.

• Las reformas de la economía y las leyes. Una característica que comparten los países más pobres es que las leyes que rigen los derechos de propiedad y los contratos son poco precisas y prácticamente no se cumplen. • Las iniciativas emprendedoras. En todos estos países, la libre empresa en manos de trabajadores independientes fue la semilla del nuevo crecimiento económico. • La planeación. Existía un plan central con metas observables y mensurables de su desarrollo, ligadas a políticas específicas. • Orientación hacia el exterior. El foco de atención estaba en la producción para el mercado interno y para los mercados de exportación, con incrementos en las eficiencias y la diferenciación continua de las exportaciones propias frente a las de la competencia.10 • Factores de producción. Si los factores de producción del país (tierra [materias primas], trabajo, capital, administración y tecnología) eran deficientes, existía un entorno que permitía el fácil ingreso de estos factores provenientes del exterior a efecto de dirigirlos a los objetivos del desarrollo. • Industrias perfiladas al crecimiento. Habían formulado políticas dirigidas estratégicamente a la industria y el comercio internacional con el propósito de identificar sectores que ofrecieran oportunidades. Dirigían recursos a los sectores meta promisorios para fomentar que sus industrias se pudiesen colocar en mejores posiciones en los mercados mundiales. • Incentivos para propiciar una tasa de ahorro interna elevada y así dirigir capital para actualizar la infraestructura, los transportes, la vivienda, la educación y la capacitación. • La privatización de empresas paraestatales (EPE) que habían drenado los presupuestos nacionales. La privatización de inmediato liberó capital para invertir en áreas estratégicas y significó un alivio que impediría que en el futuro siguiera el drenaje de los recursos nacionales. Con frecuencia, cuando las industrias se privatizan, los nuevos inversionistas las modernizan y, con ello, generan nuevo crecimiento económico. • Los factores finales que han estado presentes son los mercados grandes y accesibles, con aranceles bajos. Durante los primeros años de crecimiento de muchos países, el primer mercado grande abierto fue Estados Unidos, después se unió Europa y, ahora, cuando se han instituido los principios fundamentales de la Organización Mundial de Comercio (OMC), muchas otras naciones del mundo. Aunque suele pensarse que estos factores del crecimiento sólo se refieren al crecimiento industrial, el caso de Chile demuestra que el desarrollo agrícola puede ser el motor económico del crecimiento industrial. La economía de Chile ha crecido a un ritmo promedio de 7.2% desde 1987 y es considerada una de las economías latinoamericanas que presentan menos riesgos para la inversión extranjera. Sin embargo, desde 1976 cuando Chile abrió su comercio, el tamaño relativo de su sector 10 Cuba sigue luchando por recuperar su posición en los mercados internacionales después del ocaso de su robusto comercio con los países del bloque comunista en la década de 1990. Sin embargo, hay buenas noticias: los dólares que ingresan del turismo, a un ritmo superior a 1 500 millones de dólares desde 1998, están apoyando la remodelación de la “Vieja Habana”. Vea Larry Blumenfeld, “In Cuba, an ‘Extended Family’ Reunion?, The Wall Street Journal, 8 de octubre de 2010.


fabril disminuyó de 27.3% del PIB en 1973 a menos de la mitad de esa cifra en 2010.11 En cambio, la agricultura no ha caído. Las exportaciones de productos agrícolas han sido la estrella de la función. Chile pasó de ser un actor menor en el mercado global de la fruta, que en la década de 1960 sólo exportaba manzanas, a uno de los exportadores de frutas más grande del mundo en 2000. El país aplicó sofisticadas tecnologías de producción y métodos de administración para producir uvas de mesa, vino, salmón en criaderos y toda una gama de productos agrícolas procesados y semiprocesados más. La piscicultura de salmón, iniciada a principios de la década de 1980, ha convertido a este pescado en un importante producto de exportación. Las exportaciones de salmón a Estados Unidos suman 40 mil toneladas al año, mientras que la producción estadounidense anual de este pez de criadero sólo llega a 31 mil toneladas. Chile también es un importante exportador de la harina de pescado que se utiliza para alimentar a los salmones en los criaderos. La tecnología de producción de Chile ha incrementado la productividad y elevado los ingresos. Su experiencia señala que las manufacturas no son el único camino para el crecimiento económico de los países. El proceso consiste en no dejar de adaptarse a los gustos cambiantes, mejorar la tecnología permanentemente y encontrar otras maneras de prosperar empleando recursos naturales. Compare el Chile de hoy con las economías tradicionales basadas en la agricultura que en la actualidad siguen dependiendo de un cultivo (por ejemplo, los plátanos) y que seguirán dependiendo de ese mismo monocultivo dentro de 20 años. Esta clase de mira estrecha económica fue el caso de Chile hace algunas décadas, cuando dependía enormemente del cobre. A efecto de que su economía no siguiera dependiendo del cobre, empezó a realizar algo que hacía muy bien: exportar manzanas. A medida que la economía crecía, el país fue invirtiendo en una mejor educación, en infraestructura y en mejor tecnología a fin de sentar las bases para el desarrollo de otros sectores económicos, como los de las uvas, el vino, el salmón y el concentrado de tomate. La cooperación regional y los mercados abiertos también son cruciales para el crecimiento económico. Como explicaremos con mayor detalle en el capítulo 10, el hecho de pertenecer a una región multinacional con diversos mercados es esencial para que un país tenga acceso preferente al comercio de grupos regionales. Como pasos en esa dirección, Chile y los países de Centroamérica (incluidos los productores de plátano) firmaron tratados de libre comercio con Estados Unidos, en 2003 y 2005, respectivamente.

Tecnología de la información, internet y desarrollo económico

Además de los factores del crecimiento antes mencionados, lo que invierta un país en tecnología de la información (TI) es clave para el crecimiento económico. El teléfono celular, internet y otros adelantos de la TI ofrecen nuevas oportunidades para que las economías emergentes alcancen a las más ricas. Las tecnologías electrónicas innovadoras podrían ser la clave para un futuro sostenible tanto de países en desarrollo como desarrollados. Dado que internet disminuye los costos de las transacciones y reduce las economías de escala obtenidas con la integración vertical, algunas voces afirman que disminuye el tamaño económico óptimo de las compañías. Los costos de transacción más bajos permiten que empresas pequeñas de Asia o Latinoamérica trabajen juntas para tener un alcance mundial. Ahora, las compañías pequeñas de las economías emergentes pueden vender en el mercado global. Por ejemplo, hoy es más fácil que un sastre que se encuentra en Hong Kong haga un traje a mano para un ejecutivo que está en Memphis. Una de las grandes ventajas de las economías ricas es que están cerca de consumidores ricos, pero esta ventaja se irá erosionando a medida que bajen los costos de transacción. Internet acelera el proceso del crecimiento económico porque apresura la difusión de nuevas tecnologías en economías emergentes. A diferencia de las décadas que muchos países en desarrollo requirieron para beneficiarse de los ferrocarriles, los teléfonos o la electricidad, internet se está extendiendo con rapidez por toda Latinoamérica y el resto del mundo. La tecnología de la información podría ser un disparador de las economías nacionales, permitiéndoles saltar de elevados niveles de analfabetismo al conocimiento del manejo de computadoras. Los teléfonos móviles y otras tecnologías inalámbricas disminuyen enormemente la necesidad de expandir la costosa infraestructura de las telecomunicaciones para llevar los servicios de telefonía a zonas desatendidas. Por ejemplo, en Caracas, Venezuela, donde la mitad de los cinco millones de habitantes de la ciudad viven en barrios pobres sin líneas telefónicas, los teléfonos celulares, 11

Banco Mundial, “World Development Indicators”, 2010.


Figura 9.3 Infraestructura de los países de América con poblaciones más grandes

País

Transporte por ferrocarril (km por pasajero)

Estados Unidos Brasil México Colombia Argentina Canadá Perú Venezuela

37 — 7.9 0.9 217 43 4 52

Vagones de pasajeros/miles de pasajeros 435 200 212 43 142 436 38 118

Consumo de energía (equivalente de toneladas de petróleo per cápita) 7.4 1.3 1.5 0.7 1.9 9.1 0.6 2.8

Teléfonos móviles en uso por millar 1042 995 845 1004 1519 764 915 1049

Tasa de alfabetización (%) 100 92 94 94 98 100 95 97

Estudiantes universitarios (por millar) 89 36 27 39 69 — — 78

Fuente: Euromonitor International, 2012; World Bank, 2012.

operados con tarjetas de prepago, han brindado este servicio a muchos habitantes por primera vez. Internet permite ofrecer servicios innovadores a un costo relativamente bajo. En muchos países en desarrollo existen centros que ofrecen servicios de teléfono público, fax, computadora e internet, y ahí los estudiantes pueden leer libros en línea y los emprendedores buscar socios para sus negocios. Especialistas médicos ubicados en Bélgica ayudan a preparar a médicos y a cirujanos locales en Senegal mediante video-links entre las aulas y los centros quirúrgicos, y por internet les proporcionan acceso a bases de datos y publicaciones médicas. Viajar a esos lugares para enseñar tendría un costo prohibitivo, pero a través de la tecnología de internet el costo es prácticamente nulo.

Objetivos de los países en desarrollo

Una evaluación a conciencia del desarrollo económico y el marketing debe empezar por un repaso breve de los datos básicos y los objetivos del desarrollo económico. La industrialización es el objetivo fundamental de la mayor parte de las naciones en desarrollo. Para la mayoría de los países el crecimiento económico representa el logro de las metas sociales y económicas. Algunas expectativas de los países en desarrollo son una mejor educación, un gobierno mejor y más efectivo, la eliminación de muchas desigualdades sociales y la mejoría de las responsabilidades éticas y morales. Por lo tanto, el crecimiento económico no sólo se mide en términos de metas económicas, sino también de logros sociales. En cuanto a éstos, piense un segundo en el enorme esfuerzo que ha realizado Brasil para prepararse para los Juegos Olímpicos de 2016. Dado que las compañías extranjeras vienen de fuera, los países anfitriones muchas veces temen que persigan metas que choquen con las suyas. Muchas empresas multinacionales, calificadas de explotadoras de recursos, fueron expropiadas en las décadas de 1950 y 1960. Otras tuvieron que afrontar cuotas y aranceles excesivamente elevados, y la inversión extranjera estaba prohibida o era desincentivada. Hoy en día, se supone que los inversionistas extranjeros son socios vitales para el desarrollo económico. La experiencia con las compañías paraestatales fue decepcionante para la mayor parte de los gobiernos. En lugar de ser motores que aceleraran el desarrollo económico, las empresas paraestatales, ineficientes y mal administradas, significaron una sangría para las haciendas de los estados. Muchos países han eliminado las regulaciones de sus industrias, abierto sus puertas a la inversión exterior, reducido las barreras al comercio y empezado a privatizar las empresas paraestatales. En la actualidad, la tendencia a la privatización es un gran fenómeno económico en los países en desarrollo y también en los industrializados.

Infraestructura y desarrollo

Un indicador del desarrollo económico es la medida de inversión en obras públicas, o infraestructura, en una economía. La infraestructura representa los tipos de bienes de capital que sirven para las actividades de muchas industrias. Algunas de las cosas que incluye la infraestructura de un país son los caminos pavimentados, los ferrocarriles, los puertos marítimos, las redes de comunicación y financieras, y el suministro y la distribución de energía, todas ellas necesarias para apoyar la producción y el marketing. La calidad de la infraestructura afecta directamente el potencial de crecimiento económico de un país y la capacidad de una empresa para desarrollar

El marketing en un país en desarrollo 259

sus actividades de forma efectiva. La figura 9.3 presenta algunas comparaciones de la infraestructura de los ocho países más grandes de América. La infraestructura es un componente crucial de los elementos incontrolables a los que se enfrentan las compañías. Por ejemplo, si no existen instalaciones adecuadas para el transporte, los costos de distribución incrementarían sustancialmente y la posibilidad de llegar a ciertos segmentos del mercado resultaría muy difícil. La falta de activos, en forma de personas con estudios, no sólo entorpece la posibilidad de comunicarse con los habitantes (alfabetización),12 sino también la de encontrar administradores locales de marketing bien calificados. Para una compañía, la cuestión medular es el efecto que la infraestructura de un país tiene en su capacidad para vender de forma efectiva. La presencia o la ausencia de infraestructura para servicios financieros y comerciales que exista en un país —por ejemplo, agencias de publicidad, instalaciones de almacenes, de banca y crédito, agencias de investigación de mercados e intermediarios especializados satisfactorios— afectan la eficiencia de los negocios. En términos generales, cuanto menos desarrollado esté un país, tanto menos adecuada será su infraestructura para realizar negocios. Por supuesto, las compañías sí venden en países menos desarrollados, pero muchas veces deben modificar lo que ofrecen y aumentar la cantidad de infraestructura existente. Las naciones empiezan a perder terreno en el desarrollo económico cuando su infraestructura no es capaz de sostener a una población y una economía en expansión. Un país que es capaz de producir mercancías para exportación quizá no pueda exportarlas si su infraestructura es insuficiente. Por ejemplo, el arcaico sistema de transporte de México ha estrangulado su economía. No existen buenos caminos ni puertos y el sistema ferroviario ha sido objeto de escasa modernización desde la Revolución de 1910. Vea la figura 9.3 que presenta algunas cifras relativas a este problema. Si no fuera por el sistema carretero del país (a pesar de que también se encuentra en mal estado), la economía se habría detenido; las carreteras de México siempre han transportado más carga que sus ferrocarriles. Otros países latinoamericanos están más o menos en las mismas condiciones. Las bahías poco profundas y el equipo portuario inadecuado provocan que, en parte, enviar un contenedor lleno de computadoras de Miami a San Antonio, Chile (unos 16 mil kilómetros), cueste cerca de mil dólares más que enviarlo de Yokohama, Japón, a Miami (unos 36 mil kilómetros).

Aportaciones del marketing OA6 La contribución del marketing al crecimiento y el desarrollo de la economía de un país

¿Qué tan importante es el marketing para poder alcanzar las metas de un país? Por desgracia, los encargados de la planeación no siempre consideran que el marketing (o la distribución) sea relevante. Los encargados de planear la economía se suelen orientar más a la producción que al marketing y tienden a ignorar la distribución o a considerar que se trata de una actividad económica inferior. Dadas estas actitudes, los encargados de planear la economía por lo habitual se interesan más por los problemas de la producción, la inversión y las finanzas que por los de la eficiencia de la distribución. El marketing es el árbitro de la economía que media entre la capacidad de producción y la demanda de consumo. El proceso de marketing es un elemento crítico para utilizar de forma efectiva la producción que genera el crecimiento económico; es decir, puede crear un equilibrio entre una mayor producción y un mayor consumo. Un eficiente sistema de distribución con su canal y todos los enlaces consecuentes acoplan los recursos y la capacidad de producción con las necesidades, los deseos y el poder adquisitivo de los consumidores.

El marketing en un país en desarrollo

Una compañía no puede imponer una estrategia de marketing muy elegante, en términos técnicos, en una economía subdesarrollada. Las actividades de marketing deben estar a tono con cada situación y ser confeccionadas a la medida de cada grupo de circunstancias. Un programa de promoción dirigido a una población que tiene 50% de analfabetas es muy diferente a uno destinado a una población con 95% de habitantes alfabetizados. Establecer los precios para un mercado de subsistencia plantea problemas muy diferentes a determinarlos para una sociedad opulenta. Al evaluar el potencial de un país en desarrollo, la compañía debe ponderar la receptividad y la medida de desarrollo del mercado que existen en una nación, al igual que las capacidades y las circunstancias de la propia empresa.13

“Educational Gaps Limit Brazil’s Reach”, The New York Times, 5 de septiembre de 2010. Donna L. Paul y Rossitza B. Wooster, “Strategic Investments by US Firms in Transition Economies”, Journal of International Business Studies 39 (marzo 2008), pp. 249-266; “Indian Retailing, Getting Cheaper and Better”, The Economist, 3 de febrero de 2007, pp. 64-65. 12 13

Marketing

Manufacturas

Economía de Estados Unidos, 19151929

Economía de Estados Unidos, 1950 al presente

Distribución en masa

Economía de Estados Unidos, 18851914

Producción en masa

Transición al comercio

Industria artesanal

Creación de demanda Distribución física Información del mercado Desarrollo y planeación del producto y el mercado

Creación de demanda Distribución física Información del mercado

Creación de demanda Distribución física

Intercambio Distribución física

Economía Trueque agrícola, como café, plátanos

Pequeña escala

Superávit de mercancías y productos

Autosuficiencia Tribus Ninguna nómadas o cazadoras

Funciones de marketing

Agrícola y materias primas

Ejemplo

Subetapa

Etapa

Evolución del proceso de marketing

Figura 9.4

Autoridad tradicional

Control del canal

Canales de distribución integrados Incremento de intermediarios especializados

Minoristas a gran escala y cadenas de minoristas

Comerciantes, mayoristas, vendedores, instituciones especializadas

Comerciantes, mayoristas, exportaciónimportación

Productor minorista

Productor

Productor

Intermediarios

Comerciantes, Autoridad vendedores, tradicional ferias, exportaciónimportación a pequeña escala

Ninguna

Instituciones de marketing

Marketing

Empresarial Comercial

Producción y finanzas

Empresarial Financiera

Empresarial Comercial

Subsistencia

Orientación primordial

Capital intensivo Productos diferenciados Mercado nacional, regional y de exportación

Mano de obra intensiva Productos especializados y calificados Mercados regionales y de exportación Orientación a importaciones

Mano de obra y tierra intensivas Productos especializados Mercados locales Orientación a importaciones

Mano de obra intensiva No hay mercados ordenados

Comentarios

Trabajo Tierra Tecnología Transporte Capital Comunicación

Tierra y capital intensivos Innovación rápida de productos Mercados nacional, regional y de exportación

Trabajo Capital intensivo Tierra Cambios en la estructura Tecnología de la distribución Transporte Mercados nacional, Capital regional y de Comunicación exportación (internet y teléfonos móviles)

Trabajo Tierra Tecnología Transporte Capital

Trabajo Tierra Tecnología Transporte

Trabajo Teléfonos móviles Tierra

Trabajo Tierra

Recursos empleados



A través de las fronteras 9.2 Una parte considerable del desafío del marketing en el mundo en desarrollo, que no está acostumbrado a los productos de consumo, es conseguir que los consumidores usen el producto y ofrecérselo en los tamaños adecuados. Por ejemplo, como muchos consumidores latinoamericanos no pueden pagar una botella de champú de siete onzas, Gillette lo vende en botellas de plástico de media onza. En Brasil, la compañía vende Right Guard en botellas de plástico exprimibles, en lugar de venderlo en latas de metal. Sin embargo, la tarea más difícil de Gillette es convencer a los hombres del Tercer Mundo para que se rasuren. Así, envía una especie de cines portátiles, llamados unidades móviles de propaganda, a los pueblos para exhibir películas y comerciales que hablan de la necesidad de afeitarse todos los días. En las versiones para Sudáfrica e Indonesia, un desconcertado hombre con barba entra en un vestidor donde hombres recién afeitados le enseñan amistosamente a rasurarse. En la película mexicana, un apuesto alguacil persigue a unos bandidos que han secuestrado a una mujer. El hombre se detiene en el camino, coloca una hoja de doble filo en su maquinilla de afeitar y se enjabona la cara para rasurarse. Por supuesto, al final el alguacil de rostro bien afeitado se queda con la mujer. Gillette aplica una estrategia de crecimiento en el mundo en desarrollo, desde sus empaques de navajas que permiten la venta de una en una, hasta enseñar a los hombres con barba las bondades de un rostro suave. Las mujeres latinoamericanas aprecian, por otra razón, las botellas de perfume pequeñas. El precio no deja de ser una

Grado de desarrollo del mercado

El marketing en el Tercer Mundo: enseñar, poner precio y uso en la comunidad consideración importante, pero Mary Kay ha visto que las mujeres latinoamericanas usan “un armario lleno de fragancias”, mientras que las estadounidenses y las europeas son fieles a una sola fragancia. L’Oréal ha batallado mucho en Brasil porque la compañía no es amiga de las ventas de puerta en puerta, a pesar de que las latinoamericanas están acostumbradas a comprar productos a vendedores directos. Será interesante observar si L’Oréal consigue triunfar ahí sin adaptar sus estrategias fundamentales de marketing. Lo que hace Gillette en el caso del rasurado, Colgate-Palmolive lo hace en el terreno de la higiene oral. Envía camionetas con video a las zonas rurales de India para exhibir un infomercial diseñado para mostrar las bondades de la pasta de dientes y el método indicado para cepillarse los dientes. El gerente de marketing de la compañía en India dice: “Si vieran un tubo de pasta de dientes no sabrían que hacer con él”. Primero debemos enseñar a la gente que necesita pasta de dientes y después mostrarle la manera de usar el producto. El consumo de pasta de dientes se ha duplicado en las zonas rurales de India en un periodo de seis años. Fuentes: David Wessel, “Gillette Keys Sales to Third World Taste”, The Wall Street Journal, 23 de enero de 1986, p. 30; “Selling to India”, The Economist, 1 de mayo de 2000; Raja Ramachandran, “Understanding the Market Environment in India”, Business Horizons, enero/febrero de 2000, p. 44; Euromonitor International, 2012; Christina Passariello, “To L’Oreal, Brazil’s Women Need Fresh Style Shopping”, The Wall Street Journal, 21 de enero de 2011, pp. B1-B2.

El grado de desarrollo del mercado es más o menos paralelo a las etapas del desarrollo económico. La figura 9.4 presenta las distintas etapas del proceso de marketing conforme evoluciona hacia una economía en crecimiento. La tabla es un modelo estadístico que representa un proceso de evolución ideal. Como dijimos antes, la cooperación y la ayuda económica, los cambios tecnológicos y los factores políticos, sociales y culturales podrían provocar, y de hecho lo hacen, desviaciones significativas en este proceso evolutivo. Sin embargo, la tabla se concentra en la lógica y la interdependencia del marketing y el desarrollo económico. Cuanto más desarrollada esté una economía, tanto mayor será la variedad de funciones de marketing que se precisen, y tanto más sofisticadas y especializadas serán las instituciones que desempeñen las funciones del marketing. A medida que los países se van desarrollando, los sistemas del canal de distribución también lo hacen. En el sector minorista, surgen tiendas especializadas, supermercados e hipermercados, y las tienditas de la esquina y las marcas locales muchas veces ceden el paso a establecimientos más grandes. En pocas palabras, el número de tiendas minoristas baja y el volumen de ventas por tienda incrementa. Además, se desarrolla una estructura definida del canal que corre del fabricante al mayorista, la cual remplaza al agente de importaciones que había asumido todas las funciones entre los importadores y los detallistas. Las agencias de publicidad, las instalaciones para investigaciones de mercado, los servicios de reparación,14 las instituciones especializadas en financiar el consumo,15 las instalaciones para almacenar 14 Ian Alum, “New Service Development Process: Emerging versus Developed Markets”, Journal of Global Marketing 20, núm. 2/3 (2007), pp. 43-56. 15 Katrijn Gielens y Marnik G. Dekimpe, “The Entry Strategy of Retail Firms into Transition Economies”, Journal of Marketing 71 (2007), pp. 196-212.


La ironía de la introducción de Monopoly de Parker Brothers a Ecuador en 2009 es graciosa, dado que el presidente Rafael Correa había aprobado leyes antimonopolios tan sólo un año antes. Se trató de una reacción ante la absorción de Telecom de Ecuador por parte de Telmex, la enorme compañía mexicana de Carlos Slim.

Demanda en los países en desarrollo

y los depósitos, así como las redes de comunicación (incluidos internet y los teléfonos móviles) son organismos creados para facilitar y cubrir necesidades particulares de los mercados y las economías en expansión. Estas instituciones no nacen automáticamente ni la estructura de marketing correspondiente aparece espontáneamente. Parte de la tarea del investigador de mercados cuando estudia una economía consiste en determinar qué componentes del entorno extranjero serán de utilidad y cuántos ajustes se precisarán para poner en práctica los objetivos enunciados. En algunos países en desarrollo, tal vez quede en manos de la compañía la posibilidad de sentar las bases para un sistema moderno de mercados. La limitación de la figura 9.4 al evaluar el sistema de mercados de un país particular es que ese sistema está en flujo permanente. No podemos esperar encontrar un progreso preciso y claro que pasa por cada etapa sucesiva de crecimiento, como en las ciencias geológicas, porque sería simplificar demasiado la esencia dinámica del desarrollo del marketing. Luego entonces, algunas empresas no tendrán éxito a pesar de que estén muy bien planeadas. Un factor significativo para la aceleración del desarrollo del mercado es que, en el tiempo que corre del siglo xviii al xxi, la tecnología tomada a préstamo ha sido la que ha impulsado a los países o a zonas de países en un plazo de sólo dos décadas. Las estructuras de marketing de muchos países en desarrollo están en muchas etapas al mismo tiempo. No es raro encontrar pequeños establecimientos minoristas de tipo tradicional funcionando al lado de mercados modernos avanzados. Esta situación es una realidad en el caso de las ventas de alimentos al menudeo, donde un segmento considerable de la población compra sus alimentos en pequeños puestos de productos frescos, mientras que esa misma economía sostiene a supermercados modernos iguales a los que podríamos encontrar en Estados Unidos. Los datos de la figura 9.5 representan diversos patrones de consumo correspondientes a distintos tipos de naciones. Observe que los países en desarrollo destinan un porcentaje más elevado del gasto a los alimentos, mientras que el costo de la vivienda es más importante en los países ricos. Asimismo, observe el elevado costo de los bienes para la salud y los servicios médicos asociados al sistema de salud de Estados Unidos, que en su mayor parte está en manos del sector privado. Recuerde que en el capítulo 4 vimos que los sistemas públicos, sostenidos con dinero de los contribuyentes, que existen en muchos otros países ricos proporcionan una longevidad igual o mejor a sus ciudadanos, en particular en Japón. La riqueza también permite que los gobiernos destinen una proporción mayor del gasto a actividades recreativas, a diferencia de lo que ocurre en los países en desarrollo. El cálculo del potencial de los mercados en los países menos desarrollados presenta otros problemas. La mayor dificultad surge de que en cada nación coexisten tres clases diferentes de mercados: 1) el sector rural/agrícola tradicional; 2) el sector urbano moderno con ingresos elevados, y 3) el sector en transición, que suele ser muy grande, y por lo común está representado por los barrios pobres urbanos con ingresos bajos. El sector moderno se concentra en la ciudad capital y cuenta con puertos aéreos para aviones grandes, hoteles internacionales, fábricas nuevas y una clase media occidentalizada en expansión. El sector rural tradicional suele trabajar en el campo, como lo ha hecho durante siglos. El sector en transición, directamente yuxtapuesto al sector moderno, abarca a las personas que se trasladan del campo a las grandes ciudades. Los patrones de producción y de consumo en estos tres sectores son muy diferentes. En la actualidad, Latinoamérica tiene una población de cerca de 600 millones de habitantes, y alrededor de las dos terceras partes de ellos quedarían clasificados como clase media si aplicamos una definición; es decir, dentro de la banda de un ingreso per cápita de entre cinco mil y 20 mil dólares a paridad de precio de compra.16 El sector moderno demanda productos y servicios similares a los que se encuentran en cualquier país industrializado; sin embargo, los 200 millones restantes que están en el sector en transición y en el rural, demandan bienes indígenas y de subsistencia básicos.17 Como observara una autoridad en cuestiones de mercados en desarrollo: 16 “Clase media” se puede definir de muchas maneras. Vea “Who’s in the Middle”, The Economist Special Report on the New Middle Class, 14 de febrero de 2009, p. 4. 17 Y esto no significa “descartados” de Estados Unidos. Vea Charles Kenny,” “Haiti Doesn’t Need Your Old T-Shirt”, Foreign Policy, noviembre de 2001, pp. 30-31.


Figura 9.5 Patrones de consumo en los países de América con poblaciones más numerosas Gasto por familia (dólares/per cápita)

País Estados Unidos Brasil México Colombia Argentina Canadá Perú Venezuela

Personas por familia

Alimentos

2.6 3.4 3.8 3.7 3.6 2.6 4.0 4.4

2 239 1 209 1 531 821 1 297 2 684 1 329 1 129

Alcohol y tabaco

Ropa

665 112 156 139 273 970 221 209

1 180 374 143 253 228 1 089 153 310

Vivienda 6 263 1 548 1 540 706 1 106 6 556 638 759

Bienes de salud, servicios médicos 6 867 476 295 155 552 1 753 332 361

Transporte Comunicaciones 3 488 1 113 1 071 506 579 3 975 320 740

790 198 349 227 321 631 515 448

Recreación Educación 3 114 389 332 215 302 2 571 62 365

809 385 182 214 392 452 104 126

Fuente: Euromonitor Internacional, 2012.

“Un consumidor rural puede llevar una vida sana sin muchos productos. La pasta de dientes, el azúcar, el café, el jabón de baño, el jabón de ropa y el queroseno son necesidades básicas para quienes viven en zonas urbanas o semiurbanas”. Uno de los grandes desafíos del siglo xxi está en administrar y vender bienes al sector en transición de los países en desarrollo. Los barrios pobres de las grandes ciudades tal vez representen el mayor problema para un desarrollo económico apacible. Y la tendencia más inquietante del siglo xxi en los países desarrollados podría ser la bifurcación de los mercados en ricos y pobres, de modo que se parecerán a los patrones de los mercados emergentes.18 Las investigaciones de mercado se concentran cada vez más en los segmentos de bajos ingresos dentro de Latinoamérica. Por ejemplo, la agencia McCann Worldgroup en Bogotá, Colombia (propiedad de Interpublic Group, el conglomerado global de agencias de publicidad), creó una nueva división llamada “Barrio”. La creación de esta nueva división está fundada en un proyecto de investigación, que costó 2.5 millones de dólares y duró dos años, que consistió en que McCann envió a empleados a distintos lugares de Latinoamérica a vivir durante una semana con familias que ganaban entre 350 y 750 dólares al mes. La agencia reunió 700 horas de grabaciones en video y miles de cuestionarios con el propósito de tener una idea más clara del comportamiento de los consumidores en las zonas más pobres de la región. Uno de los problemas que la agencia descubrió para uno de sus clientes más grandes fue que el público veía equivocadamente a Nido Rindes Diario, una leche en polvo producida por Nestlé, S.A., tan sólo como una fórmula para infantes. La agencia creó un nuevo posicionamiento para el producto, basado en el hallazgo de que, para las familias más pobres de Latinoamérica, comida significa subsistencia. Un ejecutivo lo explicó así: “El estudio encontró que comida significa energía y fuerza para trabajar, para aguantar el día, para no enfermarse”. Con el fin de comunicar que el producto servía para toda la familia, la agencia diseñó un anuncio para radio, con una canción publicitaria al ritmo de trompeta y bongó, y una letra que juega con la palabra rinde y su significado de algo que es fructífero y dura mucho. La canción sugería que tanto los consumidores del producto como su dinero “rendirían más”.19 En el futuro, las compañías que se beneficien de los mercados emergentes de Latinoamérica y otros lugares serán las que al principio inviertan cuando es difícil y no es rentable. En algunos de los países menos desarrollados, la compañía vendedora sentará las bases de un sistema de mercado moderno, poniendo con ello un pie en una economía que algún día será muy rentable. El precio que pague por entrar en las primeras etapas del desarrollo tal vez sea un rendimiento Nathaniel Popper, “Income Divide Grows in the U.S.”, Los Angeles Times, 6 de diciembre de 2011, pp. B1, B8. Antonio Regalado, “McCann Offers Peek at Latin America’s Poor”, The Wall Street Journal, 8 de diciembre de 2008, p. B6. 18

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inicial más bajo sobre su inversión, pero el precio que pagaría si esperara a que el mercado fuera rentable podría ser un mercado bloqueado que no ofrece oportunidades para entrar.

Los mercados emergentes grandes (MEG)

Hemos dicho que el Departamento de Comercio de Estados Unidos estima que más de 75% del crecimiento que se espera para el comercio mundial dentro de los próximos 20 años provendrá de los 130 y pico países en desarrollo; un núcleo pequeño de ellos representará más de la mitad de ese crecimiento.20 Los investigadores de ese Departamento también prevén que las importaciones a los países clasificados como mercados emergentes grandes (MEG), que contienen la mitad de la población del mundo y hoy equivalen a 25% del PIB del mundo industrializado, en breve representarán el equivalente a 50%. Con un PIB combinado superior a dos billones de dólares, los MEG ya son una parte del producto mundial tan grande como la de Alemania y el Reino Unido juntos, y las exportaciones a los MEG son superiores a las exportaciones a Europa y Japón juntos.21 Los mercados emergentes grandes tienen una serie de rasgos importantes en común. Todos: • • • • • • • •

Tienen una extensión geográfica grande. Tienen poblaciones numerosas. Representan mercados considerables para una amplia gama de productos. Tienen tasas importantes de crecimiento o tienen potencial para un crecimiento significativo. Han emprendido programas significativos de reformas económicas. Tienen gran importancia política dentro de sus regiones. Son “motores económicos regionales”. Engendrarán mayor expansión en los mercados vecinos a medida que vayan creciendo.

Si bien todos estos criterios son generales y ningún país los cumple todos, India, China, Brasil, México, Polonia, Turquía y Sudáfrica son ejemplos destacados de países que el Departamento de Comercio ha calificado de MEG. Otras naciones, como Egipto, Filipinas,22 Venezuela y Colombia, tal vez podrían ser incluidas en un futuro próximo. La lista no es estática, porque algunos países saldrán de ella, mientras que otros quedarán incluidos a medida que sus condiciones económicas cambien. Algunos de los atractivos para quienes hacen negocios en los MEG son créditos bancarios para la exportación-importación y seguro contra riesgos políticos dirigido a esas zonas. Los MEG no son iguales a otros países en desarrollo porque importan más que los mercados más pequeños y más que las economías de tamaño similar. Cuando se embarcan en el desarrollo económico, incrementan la demanda para bienes de capital que sirvan para construir su base fabril y desarrollar su infraestructura. El incremento de la actividad económica significa más empleos y más ingresos para gastar en productos que todavía no son producidos internamente. Por lo tanto, a medida que sus economías se expanden, la demanda para bienes y servicios registra un crecimiento acelerado, pero gran parte de ellos deben ser importados. Por lo tanto, se espera que las mercancías importadas que reciban los MEG sean del orden de un billón de dólares más que en 1990; si se suman los servicios, la cifra se dispara a más del billón de dólares. Dado que muchos de estos países no cuentan con una infraestructura moderna, gran parte del crecimiento que se espera estará en los sectores industriales, como en los de la tecnología informática, medio ambiente, energía y servicios de salud, pero también en los de transporte y servicios financieros. Lo que está sucediendo en los MEG es análogo a la situación que se presentó después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la reconstrucción de Europa generó una enorme demanda. Cuando el Viejo Continente reconstruyó su infraestructura y su base industrial, la demanda de bienes de capital tuvo un crecimiento exponencial; es decir, a medida que se inyectaba Debabrata Talukdar, Sumila Gulyani y Lawrence F. Salmen, “Customer-Orientation in the Context of Development Projects: Insights from the World Bank”, Journal of Public Policy & Marketing 24, núm. 1 (2005), pp. 100-111. 21 C. K. Prahalad y Allen Hammond, “Serving the World’s Poor, Profitably”, Harvard Business Review 80, núm. 9 (septiembre 2002), pp. 24-32. 22 Bill Johnson, “The CEO of Heinz on Powering Growth in Emerging Markets”, Harvard Business Review, 11 de octubre, pp. 47-50. 20

Los mercados emergentes grandes (MEG) 265

más dinero a las economías, la demanda de consumo también crecía con rapidez. Durante más de 10 años, Europa no tuvo capacidad para satisfacer la demanda creciente para bienes industriales o de consumo. En ese periodo, Estados Unidos fue el principal proveedor, porque la mayor parte del resto del mundo estaba en reconstrucción o sus economías eran subdesarrolladas. La satisfacción de esta demanda generó uno de los auges económicos más grandes que Estados Unidos hubiera experimentado jamás. Como veremos más adelante en este mismo capítulo, los mercados de consumo y los segmentos de los mercados de los MEG ya están floreciendo. Sin embargo, a diferencia de la situación que se presentó después de la Segunda Guerra Mundial, la competencia será feroz, porque Japón, China, Europa, los PRI y Estados Unidos lucharán para ganar estos mercados emergentes grandes.

Los países de América23

En el continente americano, Estados Unidos, Canadá, Centroamérica y Sudamérica han sido socios comerciales naturales, a pesar de algunas situaciones polémicas. Como en el caso de Europa, los países de América han celebrado toda clase de acuerdos para la cooperación económica, si bien el TLCAN es el más significativo y el Mercosur y el TLCCA-RD adquieren cada vez mayor importancia.

Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN)

Antes del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), Estados Unidos y Canadá habían celebrado el acuerdo de comercio bilateral más grande del mundo; el uno era el socio comercial más grande del otro. A pesar de esta relación comercial única, los aranceles y otras barreras para el comercio dificultaban que hubiese una actividad comercial incluso mayor. A fin de apoyar más la actividad comercial, los dos países establecieron la llamada United States-Canada Free Trade Area (CFTA) (Área de Libre Comercio entre Estados Unidos y Canadá) con el propósito de eliminar todas las barreras comerciales entre los dos países. El CFTA creó un solo mercado continental para el comercio de todos los bienes y la mayor parte de los servicios. El convenio celebrado entre Estados Unidos y Canadá no era una unión de aduanas, como la Comunidad Europea; no involucraba ninguna clase de unión política ni económica. Sólo preveía la eliminación de aranceles y otras barreras comerciales. Poco después de que los dos países ratificaran el CFTA, México anunció que deseaba tener un comercio libre con Estados Unidos. Este último respondió de forma positiva a la apertura de México y empezaron las pláticas en torno a una zona de libre comercio entre las dos naciones. México y Estados Unidos llevaban muchas décadas como grandes socios comerciales, pero México nunca había expresado oficialmente su interés por un tratado de libre comercio hasta que Carlos Salinas de Gortari, el presidente de México en aquel entonces, anunció que su país tenía interés en celebrar un acuerdo así con Estados Unidos y Canadá. Para una lista exhaustiva de todos los acuerdos comerciales de los países de América, con links a documentos específicos, visite http://www.sice.oas.org, y seleccione Trade Agreements.

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La proximidad geográfica permite que mexicanos de Baja California asistan a los juegos de beisbol de los Padres en la cercana ciudad de San Diego. El equipo tiene una exitosa tienda del otro lado de la frontera, en el centro comercial Plaza Río en Tijuana. Por supuesto, Fray Junípero Serra había visitado los dos lugares a finales de la década de 1700 cuando estableció una cadena de misiones en la antigua California española. El TLCAN también proporcionó a Taco Bell una segunda oportunidad para triunfar en México, con un establecimiento en Monterrey. La incursión de la compañía en 1992, antes del TLCAN, fracasó. Por desgracia, el restaurante de la foto también tuvo que cerrar sus puertas en 2010 por falta de clientes.


A través de las fronteras 9.3 Parece un enfrentamiento por resentimiento en contra de la comida rápida: Taco Bell decidió lanzarse al país de origen de su nombre y abrió un establecimiento en México después de 15 años. Los defensores de la cultura mexicana consideraron que el reingreso de la cadena era un insulto mayúsculo para una sociedad de por sí invadida por cadenas estadounidenses, desde Starbucks y Subway hasta KFC. Carlos Monsiváis, historiador de la cultura popular, se quejó con estas palabras: “Es como llevar hielo al Ártico”. En México, la compañía trató de proyectar una imagen más “estadounidense” de la comida rápida añadiendo papas a la francesa —bañadas con queso, crema ácida, carne molida y jitomates— al menú de su primer establecimiento, que abrió sus puertas a finales de septiembre de 2007 en la norteña ciudad de Monterrey. El director administrativo Steven Pepper comenta que, salvo las papas fritas y la venta de helados, “nuestro menú viene casi directamente del de Estados Unidos”. Se cambiaron algunos nombres para proteger lo consagrado. Los platillos a base de una cubierta dura que en Estados Unidos se venden como “tacos”, fueron llamados “tacostadas”. Esta palabra inventada, incluye la palabra “tostada”, que en México se refiere a un redondel rígido de harina de maíz frito, que se sirve plano y cubierto de diferentes cosas. Sin embargo, aun cuando los mexicanos gustosamente compran muchas marcas estadounidenses, es preciso señalar que el taco ocupa un lugar de honor en la cocina nacional. Los mexicanos los comen en todas partes, a cualquier hora del día; en la mañana se los compran a vendedores callejeros que los transportan en una canasta o, para cerrar una noche de parranda, los comen bañados con diferentes salsas en taquerías muy iluminadas. Taco Bell se esforzó por decir que no estaba tratando de disfrazarse como una tradición mexicana. “Una sola mirada basta para saber que Taco Bell no es una ‘taquería’”, decía un anuncio de media página que la compañía colocó en un periódico. “Es una nueva alternativa de comida rápida que no pretende ser mexicana”. Éste no dejaba de ser un mensaje a medias para mexicanos como Marco Fragoso, un oficinista

Otro intento de Taco Bell de 39 años que comía sentado en una taquería tradicional de la ciudad de México, porque la cadena estadounidense utilizaba nombres tradicionales mexicanos para sus burritos, gorditas y chalupas. “No son tacos”, comentó Fragoso. “Son tostadas dobladas. Son asquerosas”. Taco Bell falló con un lanzamiento anterior, que recibió mucha publicidad, en la ciudad de México en 1992, cuando abrió unos cuantos establecimientos a un lado de los restaurantes de KFC. Ahora, Taco Bell, KFC y Pizza Hut son propiedad de Yumi Brands. Sin embargo, los mexicanos estaban menos familiarizados con las cadenas extranjeras en aquellos años, la economía estaba al borde de una crisis y el TLCAN aún estaba sin firmar. Los restaurantes ni siquiera duraron dos años. Desde entonces, el libre comercio y la creciente migración han provocado que las marcas estadounidenses tengan una presencia ubicua en México, influyendo en todo, desde la forma de vestir de la gente hasta su forma de hablar. Graham Allan, presidente de Yumi Brands, dijo que dos años de investigaciones de mercado le habían convencido de que la compañía tendría éxito con este segundo intento. La empresa había construido el segundo restaurante en otro suburbio de Monterrey y pensaba abrir entre ocho y 10 en otros lugares en el primer año, con planes para llegar a 300 establecimientos con el tiempo. Los primeros restaurantes eran propiedad de la compañía, pero se abrirían oportunidades para franquicias en años posteriores. Pero aun cuando vendedores como Allan deben ser optimistas, resulta muy difícil que puedan seguir siéndolo. Taco Bell cerró su establecimiento en Monterrey en 2010. Ni siquiera la mejor de las investigaciones de mercado garantiza el éxito. Este caso muchas veces enseña una importante lección para el marketing internacional. Fuentes: Michael Arndt, “Tacos without Borders”, BusinessWeek, 3 de septiembre de 2007, p. 12; Mark Stevenson, “Another Run for the Border”, Los Angeles Times, 15 de octubre de 2007, p. C4; y Adrian Cerda, “Quiebra Taco Bell en México”, Contenido, 1 de abril de 2010.

No obstante la asimetría entre la economía mexicana y las economías de los otros dos países, existían bases sólidas para la alianza. Canadá es una economía industrial sofisticada, con abundantes recursos, pero una población y un mercado interno pequeños. México necesita desesperadamente recibir inversión, tecnología, exportaciones y otros refuerzos económicos para activar su economía. A pesar de que México tiene mucho petróleo y una población que crece con rapidez, el número de trabajadores nuevos está aumentando a más velocidad que la capacidad de su economía para crear más empleos. Estados Unidos necesita recursos (en especial petróleo) y, por supuesto, mercados. Los tres países se necesitan para competir de forma más eficaz en los mercados mundiales y cada uno de ellos necesita estar seguro de que las posiciones dominantes que ya tienen en los mercados de los otros dos no sufrirán presiones proteccionistas. Cuando el TLCAN fue ratificado y entró en vigor en 1994, nació un solo mercado con 360 millones de personas y un PNB de seis billones de dólares.


El TLCAN establecía que los tres países eliminarían todos los aranceles y las barreras para el comercio gradualmente en un plazo de 15 años y que, para 2008, todas las barreras arancelarias fueran eliminadas oficialmente.24 A la fecha, persisten algunos desencuentros molestos, como permitir que los camiones y los camioneros mexicanos tengan libre acceso a las carreteras estadounidenses. Sin embargo, en su mayor parte, el TLCAN es un acuerdo comercial amplio que aborda y, en la mayoría de los casos, mejora todos los aspectos de las actividades comerciales en América del Norte. Vea la figura 9.6 que presenta algunas de las disposiciones centrales del tratado Jenalia Moreno, “Trade Tariffs End, Marking a NAFTA Milestone: U.S., Mexico Tout New Growth, but Some Farmers Feel Squeezed Out”, Houston Chronicle, 2 de enero de 2008.

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Figura 9.6 Principales secciones del TLCAN Acceso al mercado

En un plazo de 10 años a partir de su implementación, se eliminarán todos los aranceles sobre los productos industriales norteamericanos intercambiados entre Canadá, México y Estados Unidos. Todo comercio entre Canadá y Estados Unidos que no esté libre de impuestos a la fecha presente lo estará conforme a las disposiciones del CFTA. México eliminará de inmediato los aranceles sobre cerca de 50% de todos los bienes que importe de Estados Unidos y gradualmente irá eliminando todos los aranceles restantes en un plazo de 15 años.

Barreras no arancelarias

Además de eliminar los aranceles, México eliminará las barreras no arancelarias y otras restricciones que distorsionan el comercio. Los exportadores estadounidenses se beneficiarán de inmediato de la eliminación de la mayor parte de las licencias de importación que hayan actuado como cuotas, limitando en esencia sus productos de importación que entran al mercado mexicano. El TLCAN también elimina todas las demás barreras mexicanas, como los requisitos de contenido local, producción local y desempeño de las exportaciones que han limitado las exportaciones estadounidenses.

Reglas de origen

EL TLCAN sólo disminuye los aranceles para bienes fabricados en América del Norte. Estrictas reglas de origen determinarán si los bienes califican para el trato arancelario preferencial al tenor del TLCAN. Las reglas de origen tienen por objeto evitar que otros se aprovechen de ellas mediante un procesamiento mínimo o el embarque cruzado de bienes no pertenecientes al TLCAN. Por ejemplo, Japón no podrá armar automóviles en México y evitar los aranceles ni las cuotas estadounidenses y canadienses salvo que el automóvil incluyese un porcentaje específico de contenido mexicano (es decir, norteamericano). En el caso de los bienes que se intercambien libres de impuestos, éstos deben tener un contenido norteamericano sustancial (62.5%). Dado que las reglas de origen del TLCAN se han reforzado, aclarado y simplificado en comparación con las que contenía el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Canadá, las del TLCAN sustituyen a las segundas.

Administración de aduanas

Al tenor del TLCAN, Canadá, México y Estados Unidos han aceptado que implementarán procedimientos y normas aduanales uniformes. Los procedimientos uniformes garantizan que los exportadores que vendan sus productos en más de uno de los países del TLCAN no tendrán que sujetarse a múltiples procedimientos aduanales. La mayor parte de los procedimientos que rijan la documentación de las reglas de origen, los registros en libros y la verificación serán los mismos en los tres países del TLCAN. Además, los tres determinarán reglas por adelantado, a petición hecha, para

saber si un producto califica o no para la preferencia arancelaria al tenor de las reglas de origen del TLCAN.

Inversión

El TLCAN eliminará las condiciones de inversión que restrinjan el intercambio de bienes y servicios con México. Entre las condiciones eliminadas están los requisitos de que los inversionistas extranjeros exporten una cantidad o un porcentaje dado de bienes o servicios, que usen bienes o servicios nacionales, que transfieran tecnología a competidores o que limiten las importaciones a cierto porcentaje de las exportaciones.

Servicios

El TLCAN prevé que el primer conjunto comprehensivo de principios también regirá el intercambio de servicios. Las instituciones financieras estadounidenses y canadienses podrán abrir subsidiarias de su entera propiedad en México y toda restricción sobre los servicios que ofrecen será eliminada. El TLCAN abre el mercado mexicano al transporte internacional por camión, autobús y ferrocarril y elimina el requerimiento de entregar la carga a un vehículo mexicano cuando ingresa a México, lo cual ahorrará a la industria estadounidense tiempo y dinero. Asimismo, las compañías estadounidenses que poseen camiones y autobuses tendrán derecho de utilizar a sus propios conductores y equipo para transportar cargas y pasajeros cuando crucen la frontera con México.

Propiedad intelectual

El TLCAN ofrecerá las normas más elevadas de protección a la propiedad intelectual que existan en cualquier acuerdo bilateral o internacional. El tratado cubre patentes, marcas registradas, derechos de autor, secretos comerciales, circuitos de semiconductores integrados y derechos de autor para las películas norteamericanas, el software de computadora y los discos fonográficos.

Adquisiciones del gobierno

El TLCAN garantiza un comercio leal y competencia abierta para las adquisiciones en Norteamérica por medio de procedimientos transparentes y previsibles para las adquisiciones. En México, Pemex (la compañía petrolera del país), CFE (la compañía de luz y fuerza del país) y otras empresas paraestatales se abrirán a los proveedores estadounidenses o canadienses.

Normas

El TLCAN prohíbe que normas y reglas técnicas sean utilizadas como obstáculos para el comercio. Sin embargo, las previsiones del TLCAN no requieren que Estados Unidos ni Canadá disminuyan las reglas existentes para la salubridad, el medio ambiente o la seguridad, ni tampoco requieren la importación de productos que no cumplan con las normas de salubridad y seguridad de cada país.


A través de las fronteras 9.4 Hasta la década de 1980, Coca reinaba en Quebec. Entonces los ejecutivos locales de la agencia de publicidad J. Walter Thompson se la jugó. La práctica estándar para Coca y Pepsi había sido simplemente traducir al francés las campañas estadounidenses, pero el hecho de ser la segunda en el mercado obligó a Pepsi a ser creativa y, basándose en una investigación cualitativa, los ejecutivos de la agencia recomendaron un nuevo enfoque para las ventas: la comedia. Era arriesgado porque si bien Pepsi había sido adoptada por algunos quebequenses como una marca modesta, también era un agravio despreciativo que empleaban los no francófonos para describirles. Si el plan de marketing era visto como ofensivo, Pepsi se podría convertir en una marca considerada de plebeyos. “En la década de 1980, los jóvenes quebequenses... estaban coronando a sus propias celebridades y creando su propio estilo de vida hecho-en-Quebec”, escribió la compañía J. Walter Thompson en una presentación en los Cassies, los premios canadienses a la publicidad. “La investigación reveló que los grupos meta de Quebec tenían una gran confianza interior... Como Quebec era única en términos culturales, había desarrollado su propio sistema de entretenimiento con todo y sus propias estrellas”, en especial del ambiente cómico. “Era un estilo de comedia que utilizaba los estereotipos característicos de los quebequenses para redefinir la naciente cultura de los jóvenes ‘callejeros’ urbanos de Quebec”. Claude Meunier, famoso por su humor absurdo en las sátiras Ding et Dong en televisión, fue seleccionado. El tema de los anuncios de Meunier fue un indómito joi de vivre (alegría por vivir) y un amor inagotable por la Pepsi. Sus breves anuncios de 30 segundos hicieron su debut en 1985 y presentaban una serie de personajes y un humor que sólo los quebequenses podían entender; de inmediato fueron todo un éxito. Las ventas de Pepsi casi alcanzaron a las de Coca ese mismo año. Para 1986, David había superado a Goliat y seguía avanzando, a pesar de que Coca dio la pelea, gastando más que Pepsi en proporción de dos a uno en seis campañas de medios entre 1985 y 1993. “Los quebequenses sentían que finalmente una compañía multinacional se había tomado la molestia de tratar de entenderlos, utilizar su mismo idioma, con sus mismos acentos”, explicó Luc Dupont, profesor de marketing canadiense. Un país anclado en un mar de inglés sentiría empatía con una compañía luchando por las compras en un océano de Coca. “Subconscientemente, los quebequenses se identifican con productos que ocupan el segundo lugar”, dijo Dupont. “Además del

En Quebec prefieren a Pepsi humor absurdo y la alegría de vivir, les gusta decir: ‘Aquí somos diferentes. Cambiamos las cosas’”. La campaña de Meunier duraría 18 años, ayudado por el hecho de que Meunier se convirtió en la estrella de La Petite Vie, una comedia de enredos en Quebec de principios de la década de 1990, con cuatro millones de espectadores, de los seis millones posibles, todos los lunes por la noche. En 1993, la campaña de Pepsi con Meunier ganó el premio CASSIE al Mejor Programa. Hoy en día, Coca domina el mercado global con 51% del total de ventas, frente a Pepsi que tiene 22%. Sin embargo, en Quebec, las bebidas carbonatadas de Pepsi tienen 61% del mercado frente a 20% de Coca. Es una dominación que no se encuentra en ningún otro lugar de América del Norte. “La campaña publicitaria de Pepsi nos permitió alimentar esa imagen de nosotros como diferentes”, comentó Dupont. “A pesar de que en realidad no somos tan diferentes”. Según Dupont, la campaña de Pepsi con Meunier ahora es tema de libros de texto porque es una lección de cómo adaptarse al mercado propio y cambiar con los tiempos. El anuncio de televisión más reciente podría ser el mejor de todos: un turista con aspecto de escandinavo, con la despreocupación de Mr. Bean, entra a un casse-croute (bistró o cafetería) en alguna parte de los bosques de Quebec y comete el error de pedir una Coca. La barra del lugar queda en total silencio. La vida silvestre se detiene en el bosque. El tránsito para en seco en el Viejo Quebec. Las personas asoman la cabeza por las ventanas. Cuando el mesero finalmente abre una lata azul y roja delante de él, el turista entiende y dice: “¡Ah! Ici, c’est Pepsi” (“¡Ah!, aquí es Pepsi”). Pepsi celebró su 75 aniversario en Quebec rindiendo honores a la planta de Montreal, inaugurada en 1934 (la primera fuera de Estados Unidos). También lanzó un logotipo y una campaña publicitaria nuevos. Además, invirtió 40 millones de dólares en la embotelladora de Montreal, una de las siete plantas de la provincia que cuenta con un total de 1 200 empleados. Esa inversión, más las grandes cantidades de dinero dedicadas a patrocinar deportes y cultura (entre ellos la arena Colisée Pepsi en la ciudad de Quebec y el Pepsi Forum en Montreal), es otra de las claves de su éxito. Además, observamos que la bandera de la provincia de Quebec es azul y blanca, mientras que la de Canadá es roja y blanca. Como veremos en el capítulo 16, los colores muchas veces marcan la diferencia. Fuentes: Konrad Yakabuski, “How Pepsi Won Quebec”, The Globe and Mail, 28 de agosto de 2008, pp. B1-B2; Rene Bremmer, The Gazette, 11 de julio de 2009; Patti Summerfield, “Pepsi Quebec: Deep Roots”, strategyonline.ca, 1 de abril de 2010.

de comercio. La eliminación de barreras para el comercio y la inversión entre Canadá, México y Estados Unidos crea uno de los mercados más grandes y ricos del mundo. Al parecer, la cooperación


sin fronteras mejora otros campos en los que existían conflictos desde hace mucho tiempo, como la inmigración legal y la ilegal. El TLCAN también pavimentó el camino para que Walmart entrara en México y que los supermercados mexicanos Gigante entraran en Estados Unidos. Otros servicios sin fronteras también han prosperado, como los de entretenimiento y los médicos. Es más, los inversionistas extranjeros y los estadounidenses, con fábricas de ropa y calzado en Asia, han pensado en la conveniencia de reubicar sus operaciones productivas en México. Por ejemplo, la cadena de ropa íntima Victoria’s Secret inauguró una planta fabril cerca de la ciudad de México. Antes la compañía había utilizado a contratistas en Asia para su línea de ropa íntima. A pesar de que los salarios mensuales en México son el triple que los de Sri Lanka, la compañía saldrá adelante porque trasladar los bienes de la ciudad de México a Estados Unidos es más rápido y barato que hacerlo desde Colombo; el tiempo necesario para hacer una muestra se reduce de semanas a días. Los bienes mexicanos no pagan aranceles, mientras que los bienes de Sri Lanka pagan un gravamen de 19%. La inversión extranjera directa en México ha sumado un promedio de 11 mil millones de dólares al año desde 1995, cuando compañías de todo el mundo invirtieron mucho dinero en plantas de automóviles y aparatos electrónicos, telecomunicaciones, productos petroquímicos y en muchas otras áreas. Una parte considerable de la inversión está etiquetada para fábricas que utilizarán a México como plataforma para exportaciones dirigidas al resto de América del Norte y, cada vez más, al resto de Latinoamérica. La pérdida de empleos no ha sido tan drástica como se temía, en parte porque compañías como Lucent Technologies estableció plantas maquiladoras en espera de los beneficios del TLCAN. Las plantas han ido comprando más componentes a proveedores estadounidenses y reduciendo los provenientes de fuentes de Asia. Miles Press, un fabricante de tarjetas de directorios con valor de dos millones de dólares, registró un aumento de 20% en los pedidos de Lucent en sólo unos cuantos meses. Berg Electronics, un fabricante de componentes que vale 700 millones de dólares, espera que sus ventas a la planta de Lucent Guadalajara se tripliquen el año entrante. Este efecto también ha tenido repercusiones para la generación de empleos en el sector de servicios de Estados Unidos. Fisher Price tenía la producción de juguetes para Estados Unidos en Hong Kong y la trasladó a una planta en Monterrey. Celadon Trucking Services, que transporta los bienes producidos para Fisher-Price de México a Estados Unidos, ha sumado 800 conductores estadounidenses más a su nómina. Durante el bache de la contracción de la economía que ocurrió después del fracaso de las punto.com en Estados Unidos, las plantas maquiladoras empezaron a cerrar a un ritmo incómodo. Las manufacturas migraron a otros países con mano de obra barata, como China, Guatemala y Vietnam. En fechas más recientes, en lo profundo del entorno de desempleo en los tres países, las nuevas reglas para la inmigración han limitado el número de trabajadores agrícolas mexicanos que pueden entrar al norte.25 No obstante, los oscuros pronósticos de los críticos del TLCAN26 no se han cumplido. Al tenor de la medida más amplia de beneficios al consumidor, los niveles de ingreso per cápita a paridad de precio de compra han ido subiendo constantemente en los tres países: de 7 110 dólares en 1994 a 14 270 dólares en 2008 en México, de 21 050 a 36 220 dólares en Canadá, y de 26 230 a 46 970 dólares en Estados Unidos, durante el mismo periodo.27 El TLCAN es una obra en marcha. Todavía es muy pronto para juzgarlo; después de todo, la Unión Europea existe desde hace más de 50 años y ha tenido sus altibajos. El TLCAN es apenas un niño en brazos en comparación. La reciente desaceleración de la economía ha detenido un poco su avance constante,28 pero por lo general las relaciones entre los tres países se intensifican más cada día, en su mayor parte silenciosa y rentablemente. En pocas palabras, faltan cuando menos 20 años para poder hacer una evaluación objetiva del TLCAN. 25 P. J. Huffstutter, “Hiring Foreign Farmworkers Gets Tougher under New Rule”, Los Angeles Times, 12 de febrero de 2010, p. B2. 26 Eduardo Porter, “NAFTA Is a Sweet Deal, So Why Are They So Sour?”, The New York Times, 11 de febrero de 2008, p. A24. 27 World Bank, 2010. 28 Trade with Mexico, Signs of Life”, The Economist, 26 de junio de 2010, p. 36; “North American Integration, To Each His Own”, The Economist, 26 de febrero de 2011, p. 44.


Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos (DR-CAFTA) OA7 Mediciones fundamentales de los mercados de los países de América

Tratado de Libre Comercio del Cono Sur (Mercosur)31 OA8 La creciente importancia de las alianzas para el comercio en los países de América

En agosto de 2005, el presidente George Bush firmó la ley de un tratado de libre comercio muy amplio entre Costa Rica, República Dominicana, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Estados Unidos.29 El tratado también incluye toda una serie de reducciones de aranceles que tienen por objeto aumentar el comercio y el empleo en los siete signatarios. Por lo tanto, el DRCAFTA representa otro paso importante hacia la meta última de un tratado de libre comercio que abarque a todos los países de América. La figura 9.7 presenta una lista de los países americanos participantes en asociaciones para el comercio. Las estadísticas incluidas ahí reflejan mediciones fundamentales de su atractivo para las compañías internacionales. Quizá lo más útil sean los datos contenidos en las cuatro columnas del final: el tamaño del mercado para las importaciones, la facilidad para hacer negocios y los recursos a disposición de los consumidores, incluidos tanto dinero como infraestructura para la comunicación. El Ease of Doing Business Index30 (Índice de la facilidad para hacer negocios) es una clasificación basada en una combinación de 10 medidas diferentes, como facilidad para “iniciar un negocio”, “registrar una propiedad” y “hacer cumplir un contrato”. Vea www.doingbusiness.org para mayor detalle. El Mercosur (que incluye a Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay), por su tamaño, es el segundo tratado para crear un mercado común en América después del TLCAN. El Tratado de Asunción firmado en 1991 sentó las bases para el Mercosur, el cual entró oficialmente en vigor en 1995. El tratado propone un mercado común que permite el libre flujo entre bienes, capital, trabajo y servicios entre los países firmantes, con un arancel exterior uniforme. Como los signatarios del Mercosur no querían perder el control soberano de los impuestos y otras cuestiones políticas, no vislumbró instituciones centrales similares a las instituciones de la Unión Europea. Desde su inicio, los países del Mercosur se han convertido en la zona de libre comercio más influyente y exitosa de América del Sur. Con la inclusión de Bolivia y Chile en 1996, el Mercosur se convirtió en un mercado con 220 millones de personas, un PIB combinado del orden de un billón de dólares y la tercera zona de libre comercio más grande del mundo. En fecha más reciente, se sumaron Colombia y Ecuador, y poco después Venezuela; México tiene condición de observador. El Mercosur ha tenido más éxito del que esperaban muchos observadores. El éxito es atribuible al deseo de los gobiernos de la zona de enfrentar algunos temas muy difíciles ocasionados por las diferentes políticas económicas en cuanto al comercio de los automóviles y los textiles, y para modificar los anticuados procedimientos de las aduanas que inicialmente creaban un cuello de botella para facilitar el cruce de las fronteras. La falta de infraestructura de superficie y de transporte para facilitar el comercio y las comunicaciones es un problema que persiste pero que los países están atacando en sus niveles más altos. El Mercosur ha perseguido activamente tratados con otros países y grupos comerciales. Por ejemplo, se están llevando al cabo negociaciones concretas para crear un programa de libre comercio con México, charlas con Canadá para un tratado de libre comercio, y charlas entre Chile y el Mercosur con el propósito de la liberalización gradual y recíproca del comercio. Además, desde 1999 se han llevado al cabo negociaciones para un tratado de libre comercio entre la Unión Europea y el Mercosur, el primer acuerdo de libre comercio entre regiones. En 1995 se firmó un convenio tipo marco de referencia, cuyo objetivo a largo plazo es llegar a una convergencia en todas las áreas: cooperación, intercambio, acceso al mercado, propiedad intelectual y diálogo político. Los dos bloques plantean la zona de libre comercio más grande del mundo. Las ventajas del acuerdo para el Mercosur provendrán principalmente de la eliminación de las barreras comerciales para los productos agrícolas y agroindustriales, que representan la mayor parte de las exportaciones del Mercosur a Europa. No obstante, este punto también será un gran obstáculo si la Unión Europea no está dispuesta a abrir su sector agrícola, muy protegido, a las importaciones provenientes de Brasil y Argentina. Sin embargo, un funcionario de la Unión Europea comentó que la Unión Europea ya estaba en el proceso de reformar su Política Agrícola Común. Si bien las negociaciones no serán fáciles, sobre todo ante los problemas económicos que están afectando a Europa, el Mercosur y la Unión seguramente llegarán a un acuerdo. Como veremos en la sección siguiente, Mercosur ha tomado el Además del TLCAN y del DR-CAFTA, Estados Unidos ha celebrado acuerdos comerciales con otros 13 países: Australia, Baréin, Chile, Israel, Jordania, Marruecos, Omán, Perú, Singapur, Colombia, Corea del Sur y Panamá. 30 World Bank, 2012. 31 Vea http://www.mercosur.org.uy/. 29


Figura 9.7 Medidas fundamentales del mercado para zonas del continente americano (en paréntesis) = tasa de crecimiento anual promedio, 2006-2011 como porcentaje

Asociación País Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) Estados Unidos México Canadá Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana y Centroamérica (DR–CAFTA) Guatemala Costa Rica El Salvador Nicaragua Honduras República Dominicana Estados Unidos Comunidad del Caribe y Mercado Común (CARICOM) Antigua Bahamas Barbados Belice Dominica Grenada Guyana Haití Jamaica San. Kits Santa Lucía San Vicente y las Granadinas Surinam Trinidad y Tobago Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia Cuba Ecuador México Paraguay Perú Uruguay Venezuela

Población (millones) 311.9 (0.9) 110.2 (1.0) 34.2 (1.0)

14.7 4.7 6.2 5.9 7.8

(2.5) (1.4) (0.6) (1.4) (2.0)

10.4 (1.4) como arriba

0.1 0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 0.8 10.1 2.8 0.1 0.2

(1.1) (1.4) (0.3) (2.1) (20.3) (0.4) (0.1) (1.4) (0.5) (1.3) (1.1)

0.1 (0.1) 0.5 (1.0) 1.3 (0.4) 41.1 (1.0) 10.2 (1.7) 192.2 (0.9) 17.3 (1.0) 46.9 (1.4) 11.2 (0.0) 13.9 (1.1) como arriba 6.6 (1.8) 29.8 (1.4) 3.4 (0.3) 29.5 (1.6)

PNB* (millones de dólares)

Exportaciones* Importaciones* Índice de la de bienes de bienes facilidad para (millones de (millones de hacer negocios dólares) dólares)

15 384.7 (2.4) 1 485.0 (7.7) 2 213.7 (3.6) 1 103.6 (3.4) 349.7 (6.9) 350.8 (6.5) 1 703.8 (6.3) 460.8 (3.5) 447.6 (5.0)

45.3 39.0 22.1 6.8 16.6

(8.8) (12.7) (4.1) (6.2) (10.0)

10.7 10.2 5.1 2.3 3.7

(12.3) (4.4) (7.8) (17.4) (12.8)

PNB/per cápita* (dólares)

4 53 13

49 324 (1.5) 10 014 (2.4) 49 759 (5.3)

(7.0) (7.0) (5.9) (11.4) (9.4)

97 121 112 118 128

3 101 (6.2) 8 432 (11.2) 3 545 (3.5) 1 159 (4.8) 2 151 (7.8)

17.9 (33.3)

108

5 029 (7.5)

57 85 — 93 65 73 114 174 86 95 52

12 169 (1.4) 20 693 (21.3) 14 512 (1.3) 4 035 (7.1) 7 020 (5.3) 5 870 (2.4) 1 525 (9.5) — 5 184 (4.3) 12 528 (0.9) 7 093 (4.9)

16.7 16.2 23.9 5.1 8.9

Usuarios de internet (porcentaje) 79 (3.9) 31 (10.6) 81 (4.2)

11 37 15 10 11

(19.1) (11.1) (23.5) (9.9) (10.8)

50.9 (4.6)

8.3 (5.9)

1.1 (2.5) 7.2 (0.1) 4.0 (1.6) 1.3 (3.5) 0.5 (5.0) 0.6 (2.9) 1.2 (9.7) — 14.3 (4.8) 0.7 (2.2) 1.3 (6.1)

0.1 (213.6) 0.8 (1.6) 0.5 (4.0) 0.3 (5.0) 0.0 (25.7) 0.0 (3.5) 1.0 (11.6) — 1.5 (24.2) 0.0 (4.4) 0.3 (20.6)

0.5 3.1 1.8 0.8 0.2 0.3 1.6 3.3 5.5 0.3 0.6

0.0 (20.3) 2.2 (13.6)

0.3 (4.2) 1.6 (8.9)

75 158

12.4 (22.7)

8.2 (4.8)

68

6 379 (3.5) 70 (20.4) 7 280 (12.1) 32 (33.9) 15 869 (2.6) 49 (10.8)

426.1 (15.3) 84.3 (12.6) 73.9 (16.7) 23.0 (15.9) 8.3 (16.4) 7.4 (21.5) 2477.7 (18.5) 256.0 (13.2) 226.3 (19.9) 223.0 (11.7) 81.4 (6.8) 69.5 (14.1) 327.0 (15.7) 55.9 (18.0) 55.4 (16.2) — — 13.0 (5.0) 47.4 (9.9) 21.2 (10.7) 23.9 (14.6)

113 153 126 39 42 — 130

10 379 (14.2) 2 245 (13.9) 12 888 (17.4) 12 891 (10.6) 6 968 (14.0) — 3 403 (8.8)

81 20 41 45 37 15 24

(13.1) (20.4) (11.7) (7.9) (35.3) (9.6) (35.9)

23.3 162.5 48.2 315.2

102 41 90 177

3 784 5 455 13 668 10 684

24 34 44 36

(24.4) (13.4) (11.5) (23.3)

0.7 (3.6) 3.8 (13.1) 21.5 (3.0)

*Dólares corrientes de Estados Unidos Fuentes: Euromonitor International, 2012; World Bank, 2012.

(18.0) (14.0) (19.0) (11.4)

5.8 44.9 8.1 82.1

(25.0) (13.5) (15.5) (4.6)

(22.5) (0.6) (2.4) (4.3) (5.7) (1.9) (12.0) (15.0) (0.8) (5.3) (1.2)

12.7 37.2 11.1 42.2

(15.8) (20.2) (18.4) (4.7)

(15.9) (12.4) (18.6) (9.6)

40 (18.3)

80 43 70 13 47 33 30 8 26 33 36

(7.8) (10.1) (5.4) (9.1) (3.7) (4.8) (4.7) (15.0) (7.0) (6.7) (22.7)


liderazgo para establecer la agenda para la creación de una zona de libre comercio del continente americano o, más probablemente, una Zona de Libre Comercio de América del Sur (TLCAS).

El progreso en Latinoamérica

Latinoamérica lleva 30 años pasando por una revolución política y económica. La mayor parte de los países ha dejado atrás las dictaduras militares y ahora tiene gobiernos elegidos democráticamente. Además, una extendida liberación del comercio y la economía está remplazando el modelo económico que la mayoría de los países latinoamericanos aplicó durante décadas. Afirmamos lo anterior a pesar de que unos cuantos países de la zona han retrocedido en fechas recientes, por ejemplo Venezuela. La privatización de las empresas paraestatales y otras reformas económicas, monetarias y también de las políticas comerciales reflejan un claro distanciamiento de las políticas de sustitución de importaciones dirigidas al interior (es decir, fabricar productos en el país en lugar de importarlos) y de las proteccionistas tan predominantes en el pasado. La tendencia a la privatización de las empresas paraestatales en los países americanos se presentó después de que, durante la mayor parte del siglo xx, los gobiernos dominaron la vida económica. En alguna época se pensó que las empresas paraestatales serían un motor ideal del crecimiento económico. Sin embargo, esas compañías públicas, en lugar de producir crecimiento económico, acabaron siendo muy ineficientes, con enormes burocracias de servidores públicos y marcos normativos imprevisibles, y la franca exclusión de la iniciativa privada, nacional o extranjera. Ahora, las nuevas esperanzas de reformas políticas y comerciales se dirigen incluso a la Cuba comunista.32 Hoy en día, muchos países latinoamericanos se encuentran más o menos en la misma etapa de liberación que impulsó el crecimiento dinámico de Asia durante las décadas de 1980 y 1990. Respondiendo de forma positiva ante estas reformas, los inversionistas han asignado miles de millones de dólares en plantas fabriles, líneas aéreas, bancos, obras públicas y sistemas de telecomunicaciones. Dado su tamaño y la cantidad de recursos, siempre se ha considerado que el mercado latinoamericano ofrece enormes posibilidades comerciales y económicas. Su población del orden de 600 millones representa prácticamente el doble que la de Estados Unidos y 100 millones más que la de la Comunidad Europea. La fortaleza de estas reformas estuvo sometida a prueba durante los últimos 20 años, un periodo turbulento para algunos países tanto en lo económico como en lo político. Argentina, Brasil y México se vieron afectados por la crisis económica de Asia en 1997 y la crisis financiera persistente en Rusia. La devaluación de la moneda rusa y el incumplimiento del pago de su deuda provocaron un veloz deterioro de la situación financiera de Brasil; los capitales empezaron a abandonar el país y Brasil devaluó su moneda. La recesión económica de esta nación, sumada a la importante devaluación del real, disminuyeron las exportaciones de Argentina, y el crecimiento económico de ésta se desaceleró. México pudo sortear el incumplimiento de la deuda rusa en parte porque reestructuró su deuda y aplicó otros cambios después de la importante devaluación y recesión que había registrado a principios de la década de 1990. Sin embargo, la competencia con las manufacturas chinas ha generado un crecimiento inferior al previsto cuando se firmó el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). Otros países latinoamericanos registraron desaceleraciones económicas que condujeron a devaluaciones y, en algunos casos, a inestabilidad política. Sin embargo, Latinoamérica sigue trabajando para llegar a reformas económicas. Por último, como reflejan los datos de la figura 9.7, cabe resaltar la sorprendente resistencia de los países en desarrollo, en comparación con la de Estados Unidos y Canadá, a los males económicos que perduran después de la recesión de 2008-2009.33

La cooperación económica en Latinoamérica

Además del TLCAN y el Mercosur, que son más conocidos, otros grupos de mercado en Latinoamérica han tenido diferentes grados de éxito (figura 9.7). La mayoría de los países latinoamericanos, asolados por una enorme deuda exterior, sistemas económicos proteccionistas, inflación de tres dígitos, dominio del Estado de las industrias básicas y regulación excesiva de la industria, Katherine Yung, When Cuba Opens Up…”, Dallas Morning News, 11 de marzo de 2007, pp. D1, D6; “How You’ll Advertise in a Newly Capitalist Cuba”, Advertising Age, 12 de junio de 2011. 33 “Counting Their Blessings”, The Economist, 2 de enero de 2010, pp. 25-28; Jack Ewing, Vikas Bajaj y Keith Bradsher, “An Uneven World of Debt”, The New York Times, 8 de febrero de 2010, pp. B1, B3, B6. 32

Implicaciones estratégicas para el marketing 273

estaba en un estado perpetuo de caos económico. En esas condiciones, el comercio o la integración de naciones se estancaron, pero como hemos dicho antes, activados por el éxito del Mercosur y el TLCAN, Latinoamérica ha registrado una oleada de verdadero optimismo por el milagro económico que está ocurriendo, alentado por las reformas políticas y económicas desde la punta de Argentina hasta el Río Bravo. Sumado a estas reformas orientadas al mercado, está el deseo de mejorar el intercambio entre países vecinos reviviendo acuerdos anteriores o creando otros nuevos. Muchos de los grupos comerciales están tratando de enlazarse con el Mercosur, la Unión Europea o los dos.

Asociación Latinoamericana de Integración La meta de la ALADI a largo plazo34 es

crear, de forma gradual y progresiva, un mercado común latinoamericano. Una de las diferencias más importantes entre la ALADI y la ALALC, su antecesora, es el trato diferencial a los países firmantes, dependiendo de la medida de su desarrollo económico. A lo largo de los años, las negociaciones entre las naciones han bajado los aranceles sobre algunos productos y liberado las tensiones comerciales respecto de las cuotas, los requisitos de contenido local, las licencias de importación y otras barreras para el comercio. Una característica importante de la ALADI es la cláusula que permite que los miembros celebren convenios de comercio bilateral con otros países asociados. Esta cláusula es la que ha permitido que los miembros de la ALADI celebren convenios comerciales entre sí.

Comunidad del Caribe y Mercado Común (CARICOM)35 El éxito de la Asocia-

ción del Caribe para el Libre Comercio condujo a la creación de la Comunidad del Caribe y Mercado Común. Los países que pertenecen a la CARICOM se siguen esforzando por lograr una verdadera integración regional. El grupo ha trabajado para formar una economía de un solo mercado y en 2000 creó la CSME (CARICOM un solo Mercado y Economía) con la meta de establecer una sola moneda para todos los miembros. La introducción de una estructura común de aranceles fue un paso importante hacia esa meta. La CARICOM sigue persiguiendo nexos más estrechos con otros grupos de Latinoamérica y ha celebrado un acuerdo comercial con Cuba.

¿DE TLCAN a ALCA o TCLAS?

Desde el inicio, el TLCAN fue vislumbrado como un plano para una zona de libre comercio que se extendiera desde Alaska hasta Argentina. El primer país que ingresaría al TLCAN sería Chile, después los miembros se extenderían hacia el sur hasta crear el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) para 2005. Ahora la duda es si habrá un ALCA, o bien, un TLCAN de tres países del norte y un Tratado de Libre Comercio de América del Sur (TCLAS) encabezado por Brasil y los demás miembros del Mercosur en el sur. La respuesta a esta pregunta radica, en parte, en las leyes y las políticas que imponga el presidente Obama.

Implicaciones estratégicas para el marketing

En los mercados emergentes del continente americano y en los de todo el mundo está surgiendo una vasta población con ingresos más altos, que están sacando a la gente del nivel de subsistencia y convirtiéndola en consumidores viables. A medida que un país se desarrolla, los ingresos cambian, las concentraciones de población se modifican, las expectativas para una vida mejor se ciñen a normas más altas, aparecen nuevas infraestructuras y se efectúan inversiones en capital social. El comportamiento del mercado cambia y, con el tiempo, surgen grupos de consumidores con gustos y necesidades en común (es decir, segmentos de mercado). Cuando los ingresos suben generan demanda en todos los niveles de ingresos, para toda clase de bienes, desde jabón hasta automóviles. Es más, las familias numerosas se traducen a un ingreso disponible mayor. En Latinoamérica y Asia, los jóvenes que trabajan suelen vivir con su familia hasta que se casan. Como no pagan renta, tienen más dinero para gastar a discreción y también contribuyen al poder de compra de la familia. Los países con ingresos per cápita bajos son mercados en potencia para una gran variedad de bienes; los consumidores muestran que están llenos de recursos para encontrar la manera de comprar lo que verdaderamente desean. En Estados Unidos, las primeras antenas de televisión por satélite aparecieron en las partes más pobres de los montes Apalaches. De manera similar, en México hay más hogares con televisores a color que con ducha en el baño.

34 35

http://www.aladi.org, 2012. http://www.caricom.org, 2012.


Fila de personas que suben a un autobús chino en el centro de La Habana. China está realizando muchas ventas e inversiones en infraestructura en los países en desarrollo, incluido Cuba, país comunista que pertenece a la ALADI.

Cuando los ingresos suben al rango de clase media, la demanda para bienes más costosos incrementa, desde los pañales desechables hasta los automóviles. Los ingresos de la clase media en los mercados emergentes son inferiores a los de Estados Unidos, pero los patrones de gasto son diferentes, de modo que la clase media tiene más dinero para gastar que el que indicaría un nivel de ingresos comparable en Estados Unidos. Por ejemplo, las personas de clase media en los mercados emergentes no poseen dos automóviles ni casa en los suburbios y, en algunos casos, la vivienda y los servicios médicos están subsidiados, dejando dinero libre para gastar en refrigeradores, televisores, radios, ropa de más calidad y obsequios especiales. La figura 9.5 presenta el porcentaje del ingreso familiar destinado a varios tipos de bienes y servicios. En los mercados emergentes se destina más dinero de la familia a alimentos que en los mercados desarrollados, pero la siguiente categoría de gasto para los países emergentes y los desarrollados por igual es la de los electrodomésticos y otros bienes duraderos. Sin embargo, el gasto de los nuevos ricos es otro cuento. Los nuevos ricos quieren exhibir su opulencia, quieren aparentar símbolos de estatus, como los relojes Rolex, las bolsas Louis Vuitton y los automóviles Mercedes Benz. Un analista sugiere que cuando un país pasa del nivel de un PNB de cinco mil dólares per cápita, las personas se fijan más en la marca y no adquieren marcas locales porque buscan las extranjeras que reconocen. Al nivel de 10 mil dólares, se juntan con personas que tienen ingresos similares y que están expuestas a las mismas fuentes de información globales. Se unen al “Club de $10 000” de consumidores con demandas homogéneas que comparten un conocimiento común de productos y marcas. Se vuelven consumidores globales. Si una compañía no es capaz de reconocer las implicaciones estratégicas del “Club de $10 000” dejará pasar la oportunidad de participar en el segmento global de consumidores que está creciendo más en el mundo. En el orbe, ahora hay más de mil millones de personas que tienen ingresos de 10 mil dólares o más. Las compañías que busquen puntos en común entre estos miles de consumidores encontrarán mercados crecientes para las marcas globales. Los mercados están cambiando con rapidez y en muchos países es posible encontrar segmentos de mercado identificables, con patrones de consumo similares. Los mercados emergentes serán las zonas que crezcan en el siglo xxi.

Resumen La creciente participación en el comercio mundial de una o varias personas que tienen distintas necesidades y deseos pondrá a prueba los viejos patrones del comercio y las alianzas. La compañía global de hoy y de mañana debe tener la capacidad para reaccionar con rapidez ante los cambios del mercado y para anticipar las nuevas tendencias que surgen dentro de segmentos del mercado, que no cesan de evolucionar y que quizá ni siquiera existían apenas un año antes. Muchos de los hechos que ocurran en los mercados de hoy probablemente serán los mitos históricos del mañana. Además de los cambios drásticos en las políticas globales, el creciente alcance y la medida de crecimiento técnico y económico han permitido que muchos países mejoren, en cuestión de décadas, los niveles de vida que habían tenido cuando menos durante dos siglos. A medida que los países desarrollan su capacidad productiva, todos los segmentos de sus economías sienten presión para mejorar. El efecto de estas tendencias políticas, sociales y económicas se seguirá percibiendo

en todo el mundo y dará por resultado cambios significativos en las prácticas de marketing. Es más, el efecto de la tecnología informática acelerará el crecimiento económico de todos los países. Las compañías se deben concentrar en elaborar planes de marketing diseñados para responder plenamente a cada etapa del desarrollo económico. Brasil y el resto de Latinoamérica seguirán sufriendo los veloces cambios políticos y económicos que han producido la apertura de la mayor parte de los países de la zona a la inversión extranjera directa y al comercio internacional. Si bien los mercados emergentes presentan problemas especiales, son mercados promisorios para una amplia gama de productos, ahora y en el futuro. Los mercados emergentes crean nuevas oportunidades de marketing para los PRI, a medida que evolucionan nuevos segmentos de mercado. La ventaja económica de la geografía y el comercio siguen propiciando la integración de los mercados y la cooperación entre los países de América en todo el continente.

Preguntas 275

Términos clave Desarrollo económico

Infraestructura

Mercados emergentes grandes (MEG)

Países recién industrializados (PRI)

Preguntas 1. Definir los términos clave de la lista anterior. 2. ¿Es posible que una economía experimente crecimiento económico, medido en razón del PNB total, sin registrar un aumento equiparable en el nivel de vida? Explique con detalle. 3. ¿Los programas de asistencia técnica patrocinados por los países más ricos suelen ignorar el problema de la distribución o lo relegan a un papel menor al planear el desarrollo? Explique. 4. Comente cada una de las etapas de la evolución del proceso de marketing. Ilustre cada una con un país en particular. 5. A medida que una nación avanza de una etapa económica a la siguiente, ¿cuáles son los efectos para el marketing en términos generales? 6. Escoja un país que se encuentre en la etapa agrícola y de materias primas del desarrollo económico y explique los cambios que ocurrirán en el marketing cuando pase a la etapa de las manufacturas. 7. ¿Cuáles son las consecuencias que cada una de las etapas de desarrollo del marketing tienen en el potencial para los bienes industriales dentro de un país? ¿Para los bienes de consumo? 8. Analice la importancia que el desarrollo económico tiene para el marketing internacional. ¿Por qué es importante conocer el desarrollo económico para evaluar el entorno mundial del marketing? Explique. 9. Internet acelera el proceso de crecimiento económico. Comente. 10. Explique el efecto de la revolución de la TI en los países más pobres. 11. Escoja un país diferente para cada una de las tres etapas de desarrollo económico. Para cada nación, describa las instituciones básicas de marketing que existan y señale las diferencias que hay entre esas etapas de desarrollo. Explique por qué. 12. ¿Por qué una compañía extranjera debe estudiar el desarrollo económico? Explique.

13. La infraestructura es importante para el crecimiento económico de una economía. Comente. 14. ¿Cuáles son los objetivos de los países en desarrollo en el ámbito económico? ¿Cómo se relacionan estos objetivos con el marketing? Comente. 15. Utilice la lista de los factores de crecimiento para evaluar a México y a Brasil en cuanto a sus perspectivas para continuar con un crecimiento rápido. ¿Qué factores serán un problema para México o para Brasil? 16. ¿Qué papel desempeña el marketing en el desarrollo económico? Explique cómo contribuye el marketing al desarrollo económico. 17. Analice la importancia de la economía y el comercio para los mercados emergentes grandes. 18. Una de las ramificaciones de los mercados emergentes es la creación de una clase media. Explique. 19. Las necesidades y los deseos de un mercado y la capacidad para satisfacerlos son resultados de la interacción tridimensional de la economía, la cultura y los esfuerzos de marketing de las compañías. Comente. 20. Explique las implicaciones estratégicas del marketing en México. 21. Explique las consecuencias de que Estados Unidos no sea miembro de un área de libre comercio de América del Sur. 22. Explique las implicaciones estratégicas del marketing del TLCAN. 23. Visite las páginas web del TLCAN y el Mercosur y encuentre las reglas de origen de estos grupos. ¿Cuál tiene las reglas de origen más liberales? ¿Por qué existe esta diferencia? 24. El TLCAN existe desde hace varios años; ¿qué resultados ha obtenido? Repase la figura 9.6 que explica las disposiciones iniciales del tratado y utilice internet para evaluar la medida en la que éstas se han cumplido.

10

Capítulo

Europa, África y Oriente Medio



Perspectiva global: ¿el libre comercio podría llevar la paz al Oriente Medio?

Lo que usted aprenderá en el capítulo 10:

La Raison d’Être Factores económicos Factores políticos Proximidad geográfica y horaria Factores culturales

Patrones de la cooperación multinacional Mercados globales y mercados de grupos multinacionales Europa La integración de Europa La Unión Europea Europa del Este y los Estados Bálticos La Comunidad de Estados Independientes

África Oriente Medio/Norte de África (OMNA) Implicaciones de la integración de mercados Implicaciones estratégicas Medidas de los mercados Implicaciones de la mezcla de marketing

OA1 Las razones para formar una unión económica OA2 Patrones de la cooperación internacional OA3 La evolución de la Unión Europea OA4 Evolución de los patrones del comercio a medida

que Europa del Este y los Estados de la ex Unión Soviética optan por sistemas de libre comercio

OA5 Implicaciones estratégicas para el marketing en la

región

OA6 El tamaño y la índole de las oportunidades para el

marketing en la zona de Europa/África/Oriente Medio

PartE tres

Perspectiva global ¿El libre comercio podría llevar la paz al Oriente Medio? Las economías del continente europeo quedaron prácticamente destruidas después de la Segunda Guerra Mundial y esa situación puso en grave peligro la estabilidad de las instituciones sociales y políticas de Europa. Los líderes de ese continente sabían que para levantarse de las ruinas era esencial que se creara otra clase de instituciones internacionales que pudiesen garantizar la prosperidad, la estabilidad y la paz en aquella zona. La primera de esas instituciones fue la Comunidad Europea del Carbón y el Acero, creada en 1952 con el objeto de integrar las industrias siderúrgicas y carboníferas de Francia, Alemania Occidental, Italia, Bélgica, los Países Bajos y Luxemburgo. Cincuenta años después encontramos una Unión Europea, basada en el éxito de ese primer pequeño experimento de interdependencia económica, que contiene a 27 miembros y a tres países en espera de ingresar a ella. Hasta hace poco, las economías florecieron, pero lo más importante es que ha habido paz. ¿Un enfoque así funcionaria en el Oriente Medio desgarrado por las guerras? Veamos las posibilidades y el potencial de una Unión del Oriente Medio. El punto álgido del problema es Jerusalén. La vieja Ciudad Santa es centro de fe para muchos. Para los cristianos, la ciudad es sagrada por sus nexos con Cristo. Para los judíos, ha sido el centro de sus pueblos no sólo en un sentido nacional, sino, mucho más importante, en un sentido religioso. Para los musulmanes, sólo la Meca y Medina son centros espirituales que tienen mayor importancia. Así, al parecer, los pleitos por el estado que representa sus acontecimientos espirituales serán eternos. Jerusalén puede ser una pieza central de la solución, pero debemos ver más allá de los misiles y las bombas del día. De bemos imaginar un lugar seguro, próspero y pacífico. Imaginemos una capilla internacional. La Ciudad Santa podría ser administrada por budistas, noruegos o las Naciones Unidas. Israel tendría su gran capital en la parte occidental, en la Ciudad Nue va, y los palestinos un poco hacia el extremo oriental. El turismo religioso alimentaría las economías de los dos países y también del área circundante. ¡Imaginemos las posibilidades! En 2000, antes de la locura más reciente de violencia, el turismo produjo ingresos por 3 200 millones de dólares para Israel. Compare la cifra con la correspondiente a Disneylandia, en el condado de Orange en California. Los 10 millones de per sonas que visitan ese parque cada año gastan alrededor de 150 dólares por persona en entradas, alimentos y recuerdos. Sume los ingresos por concepto de transportes, hoteles y restaurantes que se encuentran cerca de ahí, y la cifra del dinero que llega a los alrededores de Anaheim sumaría más de tres mil millones de dólares al año. La Iglesia del Santo Sepulcro (construida sobre la tumba de Jesús) atraería a los cristianos. El Muro de las Lamentaciones es el lugar más sagrado para los judíos. Los musulmanes acudirían

en multitud a la Cúpula de la Roca (Mahoma fue transportado por el ángel Gabriel para que visitara el cielo después de orar en la Roca). Los turistas más ilustrados visitarían los tres lugares. Se podría consultar a Disney cómo manejar las largas filas. Si estuviera abierto las 24 horas, los siete días de la semana, expandiría su capacidad porque permitiría que los peregrinos que sufren el cambio de horario tuvieran acceso a los lugares más populares. Además de la Ciudad Santa están Belén, Hebrón, Nazaret, Jericó, el Mar de Galilea, el Mar Muerto y el Mar Rojo, por sólo nombrar algunos de los atractivos más evidentes. Si las cosas se hicieran bien, estamos hablando de ingresos por un monto de entre 15 y 30 mil millones de dólares al año; es decir, entre 10% y 15% del PIB corriente de Israel. ¿Qué decir de la posibilidad de que Jerusalén fuera la sede de los Juegos Olímpicos de 2020? Eso significaría ingresos por cinco mil millones de dólares más. Pero ignoremos los dólares por un momento y pensemos en los sentimientos ligados a los “Juegos de Jerusalén de 2024” yuxtaponiéndolos al desastre de Munich en 1972. Si dejamos a un lado los dólares durante un rato más, imaginemos el fulgor espiritual de tantos millones de personas visitando la fuente primigenia de sus creencias y caminando por las vías que originalmente recorrieron David, Jesús y Mahoma. Esta breve fantasía presupone una división política pacífica entre Israel y Palestina, siguiendo las líneas marcadas cuando se firmaron los Acuerdos de Oslo. Presupone que las partes suspenderían todos los boicots comerciales en esa zona. Presu pone que los palestinos no estarían en peligro de morir de un balazo cuando “saltan la barda” para trabajar en Israel. Pre supone que compañías como Nestlé podrían integrar las operaciones de las plantas complementarias que tienen en esa zona. Presupone que las Naciones Unidas y otros países enviarían a la zona a legiones de turistas, en lugar de barcos cargados de armas de fuego. Presupone una ciudad antigua de Jerusalén abierta, internacional y, sobre todo, entera. Además, presupone el libre comercio y movimiento de personas entre todos los países de la zona, lo cual permitiría que todos prosperaran de otra manera. Por último, como señaló Pared Diamond, el ganador del Premio Pulitzer, el Oriente Medio, que en la historia fue llamado el Creciente Fértil, fue la cuna de la civilización. Hace muchísimos años lo fue por la innovación y el comercio que florecían en la zona. No es difícil imaginar lo que ahora podría producir el libre comercio en la zona. Fuentes: John L. Graham, “Trade Brings Peace”, ponencia presentada en el Global Ethics and Religion Forum; Clare Hall, conferencia pronunciada en la Universidad de Cambridge, War and Reconciliation: Perspectives of the World Religions, 26 de mayo de 2003, Cambridge, Inglaterra; Jared Diamond, Collapse: How Societies Chose to Fail or Succeed (Nueva York: Viking, 2005); http://www.JerusalemOlympics.org, 2012.

278 Capítulo 10 Europa, África y Oriente Medio

En la antigua ciudad de Jerusalén, a escasa distancia entre sí, se encuentran tres de los lugares sagrados más importantes para los musulmanes (la Cueva de la Roca), los judíos (el Muro de las Lamentaciones) y los cristianos (la Iglesia del Santo Sepulcro). La paz en la zona desataría la bonanza del turismo religioso.1

En 1958, tras el éxito de la Comunidad Europea del Acero y el Carbón, la ratificación de la Comunidad Económica Europea marcó el inicio de una revolución económica global, y Europa dio un paso que conduciría a la Unión Europea (UE) de nuestros días. Hasta esa fecha, los escépticos habían pronosticado que el experimento jamás funcionaría y que la alianza se desbarataría al poco tiempo. No fue sino hasta que vieron que en Estados Unidos, en Japón y en otros países había un mercado único establecido, que empezaron a considerar en serio la posibilidad de crear otras alianzas. La creación de diversos mercados comunes, además de la ten dencia que se presentó en Latinoamérica, Asia y, más adelante, la ex Unión Soviética cuando abandonaron las economías planificadas y optaron por un sistema de libre mercado, fue suelo fértil que dio vida al impulso de formar alianzas comerciales y mercados libres en todo el mundo. País tras país fueron abrazando el sistema de libre mercado y aplicando reformas a sus sistemas económicos y políticos con el deseo de ser parte del mercado multinacional de una región, dentro de los mercados globales que estaban evolucionando. Así, las tradiciones de cientos de años están sufriendo cambios, las cuestiones que no es posible resolver por decreto son objeto de negociaciones para encontrar soluciones aceptables, los gobiernos y los sistemas financieros se están reestructurando, y las compañías se han reconfigurado para afrontar la nueva competencia y a los socios comerciales. Hoy en día, las tendencias globales más importantes son la evolución y el crecimiento de los mercados multinacionales regionales; es decir, esos grupos de países que persiguen beneficios económicos para todos mediante una reducción del comercio interregional y de las barreras arancelarias. La forma de organización varía enormemente del mercado de una región al de otra, pero las metas universales de la cooperación multinacional son los beneficios económicos para los países participantes y la consecuente paz entre ellos2 y en el interior de cada uno.3 El mundo está repleto de acuerdos de cooperación económica entre países que persiguen alianzas económicas con el propósito de tener más acceso a los mercados libres. De hecho, los esfuerzos de los 192 países de las Naciones Unidas están, en parte, dirigidos al desarrollo económico de sus miembros; la Organización Mundial de Comercio, con sus 153 miembros y 30 observadores, se dedica enteramente a facilitar el comercio entre los países para que se vaya haciendo más eficiente. Los acuerdos regionales para la cooperación económica existen desde finales de la Segunda Guerra Mundial. El más exitoso de ellos es el de la Unión Europea (UE), el mercado multinacional regional más grande del mundo y el ejemplo primordial de la cooperación económica. Los grupos multinacionales forman mercados muy grandes que ofrecen grandes oportunidades para los negocios internacionales. A finales de la década de 1980, cuando resultaba evidente que la Unión Europea, a la larga, alcanzaría su meta de crear un solo mercado europeo, apareció un renovado interés por la cooperación económica y se crearon varias alianzas. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) en el continente americano y la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) y la Cooperación Económica AsiaPacífico (APED) en la zona Asia-Pacífico son asociaciones relativamente nuevas o remozadas que están adquiriendo peso e importancia como regiones que contienen mercados multinacionales. Al mismo tiempo que crece la tendencia hacia la cooperación económica, también han surgido preocupaciones en tanto del efecto que esa cooperación tendrá en la competencia global. Los gobiernos y las empresas están preocupados por la posibilidad de que la Unión Europea, el Edmund Sanders, “O Little Time of Tourists’ Dollars”, Los Angeles Times, 20 de diciembre de 2011, pp. A1, A4. Por mucho la evidencia más fuerte para el “comercio de paz” es la proporcionada por Solomon W. Polachek, “Why Democracies Cooperate More and Fight Less: The Relationship between International Trade and Cooperation”, Review of International Economics 5, núm. 3 (1997), pp. 295-309; encontrará más evidencia en http://www.cpbp. org, haga clic en Peace Monitor y después en Countries; Jonathan Schell, The Unconquerable World (Nueva York: Metropolitan Books, 2003); Thomas Friedman, The World is Flat (Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2005); Steven Pinker, The Better Angels of Our Nature (Nueva York: Viking, 2011). 3 Estudios sobre las causas de las guerras civiles sustentan esta posición; vea Paul Collier, “The Market for Civil War”, Foreign Policy, mayo/junio de 2003, pp. 38-45. 1 2

La Raison d’Être 279

TLCAN y otros grupos para la cooperación comercial se vuelvan bloques comerciales regionales sin restricciones en su interior, pero con fronteras de protección contra los extraños. Empero, en la medida en la que cada uno de esos grupos comerciales siga celebrando nuevos convenios con otros países y grupos, es evidente que el entramado de la red global de la economía y el libre comercio irán en aumento. Los beneficios para los consumidores son claros, pero las compañías globales encontrarán contextos de una competencia más generalizada e intensa.

La Raison d’Être OA1 Las razones para formar una unión económica

Para que una unión económica tenga éxito es preciso que esté fundada en factores económicos, políticos, culturales y geográficos favorables. Una falla importante en un factor cualquiera podría acabar con la unión a no ser que otros factores tengan peso suficiente para poder superar las debilidades. En términos generales, las ventajas de la unión económica deben ser significativas y muy claras, y para que los países cedan parte de su soberanía, los beneficios deben pesar mucho más que las desventajas. Muchas de las asociaciones que se formaron en África y Latinoamérica no han tenido grandes repercusiones porque los beneficios percibidos no fueron bastantes para compensar la pérdida parcial de soberanía.

Factores económicos

Todas las clases de unión económica parten de la base común de una orientación al desarrollo y la ampliación de las oportunidades que ofrecen los mercados; por lo habitual, los mercados se amplían en razón de un trato arancelario preferente para los miembros participantes, barreras arancelarias comunes contra los extraños o ambas cosas. Los mercados ampliados protegidos estimulan el desarrollo económico interno porque ofrecen salidas garantizadas y trato preferente para los bienes producidos en el interior de la unión aduanal, y los consumidores se benefician de las barreras arancelarias internas más bajas para los países participantes. En muchos casos, pero no en todos, las barreras internas y las externas disminuyen debido a la mayor seguridad económica que el mercado ampliado brinda a los productores internos.4 Es menos probable que los países que cuentan con bases económicas que se complementan tengan fricciones durante la creación y la operación de una unidad que contiene un mercado común. Sin embargo, para que una unión económica sobreviva, debe haber instituido convenios y mecanismos para conciliar los pleitos económicos. Además, el beneficio total de la integración económica debe pesar más que las diferencias individuales que sin lugar a dudas surgirán cuando los miembros se adapten a las nuevas relaciones comerciales entre ellos. La Unión Europea incluye a países que tienen economías en distintas etapas, así como diferentes sistemas monetarios, bases de desarrollo agrícola y recursos naturales. Es significativo que la mayor parte de los problemas que ha tenido la Unión Europea han surgido por la agricultura y la política monetaria. En los primeros días de la Comunidad Europea (ahora Unión Europea) fueron frecuentes los pleitos agropecuarios. Los británicos trataron de impedir que las aves francesas ingresaran a su mercado, Francia prohibió el vino italiano y los irlandeses imposibilitaron la entrada de huevos y aves de los otros miembros. En todos los casos, la razón esgrimida por los países fue la salubridad y la seguridad, pero el verdadero motivo era el deseo de continuar con las añejas políticas para proteger su mercado. Estas disputas no son nada extrañas, pero ponen a prueba la fortaleza de la unión económica. En el caso de la Unión Europea, la Comisión Europea fue el organismo que se encargó de conciliar los pleitos y de acusar a los países que infringían los reglamentos de la UE.

Factores políticos

La condescendencia política de los países es otro requisito básico para celebrar un acuerdo para un mercado supranacional. Los países participantes deben tener aspiraciones comparables y ser compatibles en términos generales antes de ceder una parte de su soberanía nacional. La soberanía del Estado es una de las posesiones más valiosas de cualquier país y éste sólo la cederá ante la promesa de una mejoría significativa de su posición como consecuencia de la cooperación. Las consideraciones económicas son el principal catalizador cuando se forma un grupo para una unión aduanal, pero los elementos políticos también son importantes. La unificación de los países originales de la Unión Europea fue, en parte, una respuesta a la amenaza externa de la Unión Soviética y su enorme poderío político y económico; es decir, los países de Europa occidental 4 Michele Fratianni y Chan Hoon Oh, “Expanding RTAs, Trade Flows, and the Multinational Enterprise”, Journal of International Business Studies 40, núm. 7 (2009), pp. 1206-1027.


estuvieron dispuestos a arreglar sus “pleitos de familia” para presentar un frente unificado ante el oso ruso. La amenaza comunista ha dejado de existir, pero la importancia de la unidad política para obtener todos los beneficios de la integración económica a plenitud ha llevado a los países europeos a formar la Unión (UE).

Proximidad geográfica y horaria

Aun cuando la proximidad geográfica y la horaria no son enteramente imperativas para los miembros que cooperan en una unión aduanal, la proximidad sí facilita el funcionamiento de un mercado común. De hecho, investigaciones recientes demuestran que las difrencias en los husos horarios son más importantes que la distancia física.5 Es decir, el comercio tiende a moverse con más facilidad en dirección norte-sur que antes. Sin embargo, es más probable que las redes de transporte (básicas para cualquier sistema de marketing) estén interrelacionadas y bien desarrolladas cuando los países están uno al lado del otro. Las cuestiones de la inmigración, legal e ilegal, también propician una integración económica más estrecha entre vecinos próximos. Al principio, una de las grandes fortalezas de la Unión Europea fue su red de transportes; la inauguración del túnel entre Inglaterra y Francia ligó con más fuerza este mercado común. Los países que están muy distantes en términos geográficos tienen que superar más barreras cuando tratan de fundir sus economías. No obstante, con la creciente eficiencia de la comunicación y el transporte, cabe decir que la importancia de estos factores se está debilitando.

Factores culturales

Como se explicó el capítulo anterior, Estados Unidos ha celebrado acuerdos bilaterales de libre comercio con varios países y está preparando otros, además de tratados multilaterales como el TLCAN y el DR-CAFTA (República Dominicana, Países de Centroamérica y Estados Unidos). Sin embargo, por lo general, la similitud cultural amortigua el choque de la cooperación con otros países. Cuanto más similar sea la cultura, tanto más probable será que el tratado tenga éxito, porque los miembros conocen la perspectiva y los puntos de vista de sus colegas. Aun cuando en la Unión Europea existe una enorme diversidad cultural, los miembros fundamentales comparten un añejo legado cristiano y tienen la conciencia común de ser europeos. Sin embargo, incluso este aspecto de la diversidad podría carecer de importancia ahora que se están llevando a cabo negociaciones con Turquía para su inclusión en la UE. El idioma, como parte de la cultura, no ha significado una barrera tan importante para los países de la UE como se esperaba. Casi todos los europeos ilustrados son capaces de hacer negocios en dos o tres idiomas, por lo cual la diversidad lingüística que representan varios idiomas importantes no entorpeció gran cosa el comercio.

Patrones de la cooperación multinacional OA2 Patrones de la cooperación internacional

Por supuesto que, en su nivel más general, la Organización Mundial de Comercio representa el acuerdo comercial más completo e importante de la historia. Al escribir estas líneas, parece que Rusia pronto será invitada a unirse a la OMC. Sin embargo, más allá de la OMC, los mercados de grupos multinacionales adoptan varias formas más, las cuales varían significativamente en la medida de la cooperación, la dependencia y las interrelaciones entre los países participantes. La integración económica regional se divide en cinco grupos fundamentales, que van desde la cooperación regional para el desarrollo, la cual requiere el mínimo de integración, hasta la integración última de la unión política.

Grupos de cooperación regional La integración y cooperación económica más básica

es la cooperación regional para el desarrollo (CRD). Con un arreglo de CRD, los gobiernos convienen participar juntos para desarrollar industrias básicas en beneficio de las dos economías. Cada país se compromete de antemano a participar en el financiamiento de una empresa en conjunto nueva y a comprar una fracción determinada del producto de esa empresa. Un ejemplo del caso es el proyecto de Colombia y Venezuela para construir una planta hidroeléctrica en el río Orinoco. Esos dos países compartieron los costos de construcción y ahora comparten la electricidad que genera la planta. Sugerimos que compare Guns, Germs, and Steel (Nueva York: W.W. Norton, 1999) de Jared Diamonds con “Relationship Oriented Cultures, Corruption, and International Marketing Success”, de Jennifer Chandler y John L. Graham Journal of Business Ethics, 92 (2010), pp. 251-267.

5

Patrones de la cooperación multinacional 281

Zona de libre comercio Una zona

de libre comercio (ZLC) requiere que haya más cooperación e integración que en el caso de un grupo de CRD. Se trata de un convenio entre dos o más países para reducir o eliminar los derechos aduanales y las barreras comerciales no arancelarias que existen entre los miembros, mientras que esos países llevan listas de aranceles para las naciones individuales no afiliadas. En esencia, una ZLC ofrece a sus afiliados un mercado de masas sin barreras que impidan el flujo de bienes y servicios.6

Unión aduanal En la siguiente etapa de cooperación económica tenemos la unión aduanal. Ésta goza del hecho de que se hayan eliminado o disminuido los aranceles dentro de la zona

de libre comercio, pero también grava un arancel común a productos importados de países que no pertenecen a la unión. La unión aduanal es la siguiente etapa de cooperación que, por lógica, se presenta en la transición de una ZLC a un mercado común. La Unión Europea fue una unión aduanal antes de ser un mercado común. Existen uniones aduanales entre Francia y Mónaco, entre Italia y San Marino, y entre Suiza y Liechtenstein, por sólo nombrar algunas.

Mercado común El acuerdo para crear un mercado común elimina todos los aranceles y otras restricciones para el comercio en su interior, adopta una serie de aranceles comunes para el exterior y elimina todas las restricciones para el libre flujo de capital y de trabajo entre los miembros. Por lo tanto, un mercado común es un mercado mancomunado para los bienes y los servicios (inclusive mano de obra), y también para el capital. Es una economía unificada, a la cual sólo le falta la unidad política para ser una unión política. El Tratado de Roma, que constituyó la Comunidad Económica Europea (CEE) en 1957, requería de aranceles comunes para el exterior y la eliminación gradual de aranceles, cuotas y otras barreras para el comercio en el interior de ese mercado. El tratado también preveía la eliminación de las restricciones para el movimiento de servicios, la mano de obra y el capital; prohibía los carteles; coordinaba la política monetaria y la fiscal; mandaba políticas agrícolas comunes; imponía el uso de fondos de inversión comunes para el desarrollo industrial regional, así como reglas similares para los salarios y los pagos a la seguridad social. La CEE existió hasta que el tratado de Maastricht creó la Unión Europea, una extensión de la CEE que se convirtió en una unión política. Unión política La unión

política es la forma más integrada de cooperación regional. Implica una total integración política y económica, sea de forma voluntaria o impuesta. La unión política impuesta más destacada fue el Consejo de Ayuda Económica Mutua (COMECON), un grupo de países, con un control central, organizado por la Unión Soviética. Con la disolución de la Unión Soviética y la independencia del bloque de Europa del este, el COMECON se desintegró. Una comunidad de naciones, o commonwealth, es una organización voluntaria que ofrece la relación más laxa posible que se pueda clasificar como integración económica. La Comunidad Británica incluye a Gran Bretaña y a países que formaron parte del Imperio Británico. Algunos de sus miembros siguen reconociendo al monarca británico como su cabeza simbólica, a pesar de que Gran Bretaña no tenga autoridad política sobre ningún país perteneciente a la comunidad. Los países de la comunidad habían gozado de aranceles preferentes cuando comerciaban con Gran Bretaña, pero cuando ésta ingresó a la Comunidad Europea abandonó todos los aranceles preferentes. Una forma adecuada de describir una comunidad de naciones es que se trata de la más débil de las uniones políticas y que, en su mayor parte, está basada en la historia económica y el sentimiento de tradición. Las cabezas de los Estados se reúnen cada tres años para discutir cuestiones de comercio y política que afrontan mancomunadamente, y el cumplimiento de las decisiones o las directrices es voluntario. En la década de 1990 nacieron dos uniones políticas nuevas: la Comunidad de Estados Independientes (CEI), compuesta por las repúblicas que formaban la Unión Soviética, y la Unión Europea (UE), la cual quedó constituida cuando los 12 países de la Comunidad Europea ratificaron el Tratado de Maastricht. Los miembros se comprometieron a su integración económica y política. El tratado prevé el libre movimiento de bienes, personas, servicios y capital por todos los Estados de la comunidad; una moneda común; una política exterior y de seguridad común, incluida la defensa; un sistema de justicia común, y la cooperación entre la policía y otras autoridades 6

La Zona de Libre Comercio de Europa es un buen ejemplo. Vea http://www.efta.int/, 2010.


en cuestiones de crimen, terrorismo e inmigración. Si bien no todas las cláusulas del tratado se han aceptado universalmente, cada año los miembros de la UE se van ligando más estrechamente en términos políticos y económicos. Ahora que la Unión Económica y la Unión Monetaria están operando y que la mayor parte de los miembros tienen una moneda común, la Unión Europea también se dirige hacia la unión política.

Mercados globales y mercados de grupos multinacionales

La globalización de los mercados, la reestructuración del bloque de Europa del Este para convertirse en economías independientes impulsadas por el mercado, la disolución de la Unión Soviética para convertirse en Estados independientes, la tendencia mundial hacia la cooperación económica y la mayor compe tencia global hacen que sea importante vislumbrar el potencial del mercado en el contexto de regiones del mundo y no de país por país. Esta sección presenta información y datos básicos acerca de mercados y grupos de mercados en Europa, África y Oriente Medio. Repasa los tratados de cooperación económica que existen dentro de cada una de las tres regiones. El lector debe saber que la condición de las alianzas y los convenios de cooperación entre naciones han sido extremadamente fluidos en algunas partes del mundo. Muchos son frágiles y podrían dejar de existir o reestructurarse de forma enteramente diferente. Es probable que se requieran bastantes décadas para que muchas de estas nuevas alianzas comerciales que se están formando ahora lleguen a estabilizarse en forma de grupos semipermanentes.

Europa En Europa existen todas las clases de agrupaciones de mercados multinacionales. La Unión Europea, la Zona Económica de Europa y la Zona de Libre Comercio de Europa son los grupos de cooperación más establecidos (vea las figuras 10.1 y 10.2). Las incipientes economías capitalistas de Europa del Este y los tres Estados del Báltico que se independizaron de la Unión Soviética justo antes de su disolución tendrán cada vez más importancia económica. La Comunidad de Estados Independientes también está dentro de la región europea. Esta nueva coalición inédita de 12 repúblicas que formaron parte de la URSS podría sobrevivir o no en su forma presente para ocupar su lugar entre los otros mercados de grupos multinacionales.

La integración de Europa

OA3 La evolución de la Unión Europea

No obstante los probemas económicos globales actuales que están afectando a ese mercado,7 de todos los mercados de grupos multinacionales ninguno está más seguro en cuanto a la cooperación, ni es más importante en términos económicos, que la Unión Europea (figura 10.3). Desde su inicio, ésta ha avanzado mucho en el camino para alcanzar la meta de una integración económica total y, al final de cuentas, su unión política. Sin embargo, muchas personas, incluyendo los europeos, no acariciaban grandes esperanzas de que la Comunidad Económica Europea, o el Mercado Común Europeo como se conoce con frecuencia, fuera a tener éxito, dado los problemas que generarían la integración y la medida de soberanía nacional que tendrían que ceder los países a la comunidad. Después de todo, tenían que superar un separatismo económico que había existido durante mil años y, además, el Mercado Común Europeo era bastante heterogéneo. Existen diferencias culturales y de idioma, intereses nacionales individuales, diferencias políticas y restricciones centenarias impuestas para proteger a los mercados nacionales. A lo largo de la historia, los países han utilizado normas para limitar el acceso a los mercados. Alemania protegió el mercado de su industria cervecera contra el resto de Europa aplicando una ley de pureza que dictaba que toda la cerveza que se vendiera en Alemania tenía que ser fabricada utilizando exclusivamente agua, lúpulo, malta y levadura. Italia protegió su mercado de la pasta requiriendo que ésta fuera producida utilizando exclusivamente trigo duro. Por cierto, la Corte de Justicia de Europa ha desechado la reglamentación tanto de la cerveza como de la pasta con una resolución que declara que son comercio desleal. Estas normas restrictivas impedían que los productos de la competencia, ya fueran de otros países europeos o de otros lugares del mundo, Gareth Harding, “The Myth of Europe”, Foreign Policy, enero/febrero de 2012, pp. 74-82; Alex Brittain, “Economic Data Signal Two-Speed Europe”, The Wall Street Journal, 1 de febrero de 2012; Floyd Norris, “Europe’s Woes Are Reflected in its Trade Members”, The New York Times, 17 de febrero de 2012.

7

Dólares corrientes de Estados Unidos Eurozona

11.5 (22.6) 5.3 (8.6) 473.3 (6.8) 556.5 (5.6)

0.3 (1.5) 0.04 (0.7) 4.9 (1.1) 7.9 (1.1)

Fuente: Euromonitor International, 2012; Banco Mundial, 2012.

e

*

62.2 (5.5) 10.0 (9.4) 740.2 (7.3)

3 633.7 (4.2) 418.7 (5.4) 527.4 (5.5) 51.1 (10.6) 24.4 (6.7) 356.2 (5.0) 50.0 (5.4) 1 391.9 (3.5) 20.6 (5.3) 269.5 (5.1) 2 815.6 (4.1) 299.0 (2.9) 130.6 (4.2) 171.8 (22.6) 2 199.6 (3.4) 41.8 (7.1) 46.3 (6.1) 8.5 (6.3) 895.1 (5.2) 482.8 (7.8) 220.4 (3.3) 2 470.0 (0.1) 200.2 (8.1) 92.5 (6.8) 177.9 (8.2) 551.2 (6.4)

4.4 (20.1) 2.1 (0.2) 73.3 (1.3)

81.4 (20.2) 8.4 (0.4) 10.5 (0.7) 7.5 (20.2) 1.1 (0.1) 5.6 (0.1) 2.1 (0.5) 46.2 (1.1) 1.3 (20.1) 5.4 (2.3) 63.1 (0.6) 11.3 (0.4) 10.0 (20.2) 4.5 (1.3) 60.7 (0.6) 3.2 (21.0) 0.5 (0.7) 0.4 (0.4) 16.7 (0.4) 38.2 (0.0) 10.6 (0.1) 62.3 (0.6) 0.5 (0.6) 5.4 (0.2) 21.4 (20.2) 9.4 (0.8)

Asociación de la Unión Europea (UE) Alemania (fundador)e Austria (1995)e Bélgica (fundador)e Bulgaria (2007) Chipre (2004)e Dinamarca (1973) Eslovenia (2004)e España (1986)e Estonia (1995) Finlandia (1993)e Francia (fundador)e Grecia (1981)e Hungría (2004) Irlanda (1973)e Italia (fundador)e Lituania (2004) Luxemburgo (fundador)e Malta (2004)e Países Bajos (fundador)e Polonia (2004) Portugal (1986)e Reino Unido (1973) República Checa (2004) República Eslovaca (2004) Rumania (2007) Suecia (1995)

Países candidatos a la UE Croacia Macedonia, FYR Turquía Área de Libre Comercio de Europa (ALCE) Islandia Liechtenstein Noruega Suiza

Población (millones)

País (año de ingreso a la Unión)

INB* (miles de millones de dólares)

(entre paréntesis) = tasa promedio de crecimiento anual 2006-2011 como porcentaje

Regiones del mercado europeo: medidas fundamentales del mercado

Figura 10.1

5.5 (11.0) — 158.7 (5.4) 222.9 (9.5)

12.3 (3.4) 4.4 (13.0) 135.0 (9.5)

1 479.3 (5.7) 171.1 (5.6) 475.6 (5.3) 27.9 (13.1) 1.6 (6.6) 112.5 (4.2) 28.6 (6.3) 299.5 (7.0) 17.1 (12.0) 78.0 (0.2) 582.8 (3.5) 30.2 (7.8) 111.6 (8.5) 129.5 (3.5) 523.5 (4.6) 28.0 (14.7) 17.6 (4.4) 4.2 (9.3) 564.8 (7.1) 192.8 (10.4) 59.5 (5.8) 480.8 (1.4) 162.2 (11.3) 78.7 (8.9) 63.0 (14.3) 187.1 (4.8)

Bienes exportados* (miles de millones de dólares)

4.8 (21.2) — 90.7 (7.1) 197.3 (8.4)

20.4 (21.0) 6.8 (12.8) 240.8 (11.5)

1 257.8 (6.4) 182.0 (6.8) 460.3 (5.5) 32.1 (6.7) 8.7 (4.6) 97.9 (2.8) 30.8 (5.9) 364.3 (2.2) 17.8 (5.7) 83.3 (3.7) 704.2 (5.2) 48.4 (25.3) 101.5 (5.6) 67.6 (22.4) 560.8 (5.4) 31.8 (10.4) 27.7 (0.8) 6.2 (8.7) 505.4 (7.1) 206.3 (10.6) 81.0 (2.7) 643.6 (1.8) 151.4 (10.1) 74.8 (6.4) 75.3 (8.1) 175.1 (6.5)

Bienes importados* (miles de millones de dólares)

9 — 6 26

80 22 71

19 15 28 59 40 5 37 44 24 11 29 100 51 10 87 27 50 — 31 62 30 7 64 48 72 26

Índice de facilidad para hacer negocios

35 436 (27.4) 146 512 (7.8) 96 331 (5.6) 70 720 (4.4)

14 108 (5.7) 4 853 (9.3) 10 096 (5.9)

44 629 (4.4) 49 820 (5.0) 48 399 (4.8) 6 799 (11.2) 21 841 (5.3) 64 162 (4.5) 24 365 (4.9) 30 157 (2.4) 15 397 (5.4) 50 113 (4.6) 44 652 (3.5) 26 428 (2.5) 13 077 (4.4) 38 344 (23.8) 36 255 (2.7) 12 887 (8.2) 84 830 (4.1) 20 230 (5.9) 53 745 (4.8) 12 643 (7.8) 20 723 (3.2) 39 672 (20.5) 14 108 (7.5) 17 021 (6.7) 8 304 (8.4) 58 542 (5.5)

INB/cápita* (dólares)

96 (3.2) 80 (1.1) 93 (3.3) 82 (6.2)

60 (9.1) 52 (17.0) 40 (19.6)

82 (2.3) 73 (4.9) 78 (5.2) 46 (14.1) 53 (10.6) 89 (0.7) 69 (4.9) 67 (8.2) 74 (3.3) 87 (2.3) 78 (11.0) 45 (10.6) 65 (7.7) 70 (6.5) 54 (8.2) 62 (17.0) 91 (6.0) 64 (11.3) 91 (2.0) 62 (8.0) 51 (8.0) 85 (6.2) 69 (8.8) 80 (6.9) 40 (10.9) 90 (1.3)

Usuarios de internet (porcentaje)

Europa 283


Figura 10.2

20°

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c C irc

0°

10°

20°

40°

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A N DIA N L FI

La Zona Económica de Europa: UE, ACFE y Asociados

10°

60°

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Mar de Noruega

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OCÉANO ATLÁNTICO

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Mar Báltico LITUANIA

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REINO PAÍSES BAJOS UNIDO

50°

POLONIA

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REPÚBLICA CHECA LIECH

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Golfo de Riga

Mar del Norte IRLANDA

Mar Blanco

CHIPRE MALTA

Algunas voces en Varsovia dicen que la foto incluye dos iconos del imperialismo. En la década de 1950, el dictador José Stalin “regaló” al pueblo de Polonia su versión de gran arquitectura. Los polacos ahora han convertido su infame Palacio de la Cultura y la Ciencia en una cineteca (Kinoteka) y torre de oficinas. Otras voces consideran que CocaCola y su potente publicidad siempre presente es una nueva clase de control. Las discusiones en torno a la globalización no han terminado.

20°

30°

pudiesen entrar a sus mercados. Los escépticos, dudando que estas diferencias culturales, legales y sociales lograran superarse alguna vez, no acariciaban grandes esperanzas para la existencia de una Europa unificada. Se ha visto que su escepticismo estaba equivocado. Hoy en día, muchos están maravillados de lo mucho que ha avanzado la Unión Europea. Si bien todavía no se ha logrado la integración total, un recuento de la estructura de la Unión Europea, su autoridad sobre los Estados miembro, el Acta Única Europea, la Zona Económica de Europa, el Tratado de Maastricht y el Tratado de Ámsterdam demostrarán por qué ahora resulta más plausible el resultado final de una total integración política y económica. A pesar de que varios Estados miembro no están aplicando plenamente todas las medidas, sí están registrando cierto avance. La proporción de directrices que todavía no se han instituido en los 27 países miembro ha bajado enormemente. El área fiscal ha sido una donde la implementación se ha demorado y todavía necesita algunas reformas. Los impuestos al valor agregado y a los registros de automóviles, por ejemplo, en algún punto iban desde 15% en Luxemburgo hasta 218% en Dinamarca. Así, un Mercedes de mediano tamaño en Haderslev, Dinamarca, costaba 90 mil dólares, o cerca del triple de lo que alguien habría pagado en Flensburg, Alemania, a tan sólo 120 kilómetros al sur. Un Civic de Honda costaba a los consumidores británicos 89% más que a los clientes que vivían en el continente. El whisky escocés llevaba un impuesto de 18 dólares, o nueve veces más que el gravado en Italia. Los ministros de finanzas de la UE han abordado estas cuestiones y avanzado bastante, a pesar de que la capacidad para gravar impuestos es una facultad sagrada del Estado-nación. Se espera que la plena implementación tarde algunos años. Si bien no se han cumplido todas las propuestas, el programa para la unificación ha tomado un ritmo que no tiene marcha atrás.

Europa 285

Figura 10.3

1951

De la Comunidad Europea del Acero y el Carbón a la Unión Monetaria

1957 1958

Fuente: “Chronology of the EU”, http://europa.eu.int/ (selección Abc). Reproducido con autorización de las Comunidades Europeas.

1960 1973 1979

1981 1985 1986 1987 1992 1993 1993 1994 1995

1997 1999

2002

2004 2007

La Unión Europea8

Tratado de París

Comunidad Europea del Acero y el Carbón (CEAC) (los miembros fundadores son Bélgica, Francia, Alemania, Italia, Luxemburgo y Países Bajos). Tratado de Roma Proyecto de la Comunidad Económica Europea (CEE). Comunidad Económica Ratificado por los miembros fundadores de la CEAC. Se Europea constituye el mercado común. Asociación Europea de Constituida por Austria, Dinamarca, Noruega, Portugal, Suecia, Libre Comercio Suiza y Reino Unido. Expansión Dinamarca, Irlanda y Reino Unido ingresan a la CEE. Sistema monetario Creación de la Moneda Europea Única (ECU). Todos los europeo miembros, menos Reino Unido, aceptan mantener sus tipos de cambio dentro de márgenes específicos. Expansión Grecia ingresa a la CEE. Programa de mercado Introducción de Libro Blanco de acciones al Parlamento Europeo. único para 1992 Expansión España y Portugal ingresan a la CEE. Acta Única Europea Ratificada, con pleno vigor para el 1992. Tratado de la Unión También conocido como Tratado de Maastricht. Libro Blanco para Europea la Unión Económica y Monetaria (UEM). Europa 1992 Acta Única Europea en vigor (1 de enero de 1992). Unión Europea Entra en vigor el Tratado de la Unión Europea (Tratado de Maastricht), con una unión monetaria para 1999. Zona Económica de Se forma la ZEE con los miembros de la UE y Noruega e Islandia. Europa Expansión Austria, Finlandia y Suecia ingresan a la UE. Se establecen procedimientos para la expansión a Europa Central y Europa del Este. Tratado de Ámsterdam Unión Monetaria Se fijan las tasas de conversión y los sectores bancario y financiero utilizan el euro. Los precios de los bienes de consumo se presentan en las monedas locales y en euros. Billetes y monedas en Los billetes y las monedas del euro entran en circulación el 1 de circulación enero y el 1 de julio de 2002 se cancela el curso legal de los distintos billetes y monedas de los países. Expansión Diez países más ingresan a la UE. Expansión Ingresan Bulgaria y Rumania.

Instituciones de la UE Las instituciones de la Unión Europea están sujetas a un patrón fe-

deral, con una rama ejecutiva, una legislativa y una judicial: la Comisión Europea, el Consejo de Ministros, el Parlamento Europeo y la Corte de Justicia, respectivamente. Sus procesos de decisión tienen peso legal y gozan de facultades amplias en los campos que abarcan las políticas comunes. La Unión Europea utiliza tres instrumentos legales: 1) los reglamentos que vinculan directamente a los Estados miembro y que tienen el mismo peso que las leyes nacionales; 2) las directivas que también son vinculantes para los Estados miembro, pero que les permiten elegir la forma de ejecutarlas, y 3) las decisiones dirigidas a un gobierno, una persona moral o una persona física y que vinculan a las partes en cuestión. Con el transcurso de los años, la Unión ha ido adquiriendo cada vez mayor autoridad sobre los Estados miembro. La Comisión Europea inicia la política, supervisa que los Estados miembro la observen y propone y supervisa la ejecución de leyes y políticas.9 Los miembros de la Comisión sólo actúan a favor de los intereses de la Unión Europea y sus obligaciones están dirigidas a garantizar que se respeten las reglas y los principios del mercado de la UE. Por ejemplo, en fechas recientes y en http://europa.eu.int, 2012. Jack Ewing y James Kanter, “European Union Gives Hungary Ultimatum”, The New York Times, 12 de enero de 2012.

8 9


Cada mes, el Parlamento Europeo se reúne durante tres semanas en Bruselas, Bélgica, y de ahí se traslada toda una semana a Estrasburgo, Francia. La molestia de trasladarse a otro lugar para la cuarta semana fue una concesión al orgullo francés, ¿o tal vez se debe a que el queso es más sabroso ahí?

Se necesitó de una gran labor para convencer a los griegos de que adoptaran el euro, en lugar del dracma que había circulado durante 2 500 años. El camión de la foto, en la Plaza Sintagma de Atenas, estaba equipado con proyectores de videocintas y puestos con información sobre el euro, y recorrió 40 poblaciones griegas ofreciendo charlas informativas sobre la nueva moneda. Alrededor de 2012, se hablaba mucho de volver al dracma, veremos lo que sucede.

acciones por separado, la Comisión autorizó la venta de Sun Microsystems a Oracle,10 pero ha impuesto a Google y a otras compañías que recorten el tiempo durante el cual almacenan los datos de los consumidores.11 El Consejo de Ministros es el organismo de la Unión Europea que toma las decisiones; el Consejo tiene la obligación de debatir y decidir cuáles propuestas del Acta Única Europea serán aceptadas como vinculantes para los miembros de la UE. El Consejo tiene atribuciones para aprobar como ley todas las propuestas mediante voto mayoritario, menos los cambios a los gravámenes fiscales sobre productos y servicios, los cuales requieren de una votación por unanimidad. Por ejemplo, el Consejo redactó el Tratado de Maastricht que fue presentado a los Estados miembro para su ratificación. El Parlamento Europeo originalmente sólo cumplía una función consultiva y trasladaba a otros la mayor parte de las leyes de la Unión. Ahora, sus atribuciones le autorizan enmendar y adoptar leyes, pero no iniciarlas. También goza de facultades presupuestales que le permiten participar en las decisiones de la mayor parte de los egresos de la UE. La Corte Europea de Justicia (CEJ) es la Suprema Corte de la Unión Europea. Es la encargada de oponerse a toda medida que sea incompatible con el Tratado de Roma y de girar resoluciones, a petición de una corte nacional, sobre la interpretación o la validez de puntos de las leyes de la UE. Las resoluciones de la Corte son contundentes y no están sujetas a apelación en las cortes nacionales. Por ejemplo, Estée Lauder Companies apelaron a la CEJ para que desechara la decisión de los tribunales alemanes que prohibía la venta de su producto Clinique. La Corte alemana había resuelto que el nombre podría confundir a los consumidores alemanes porque implicaba un tratamiento médico. La CEJ señaló que la marca Clinique es vendida en otros Estados miembro sin confundir a los consumidores y giró una resolución a favor de Estée Lauder. Esta resolución fue un caso simbólico, porque muchos países tenían leyes similares que, en esencia, eran barreras no arancelarias para el comercio diseñadas para proteger a sus mercados individuales. Si la resolución de la Corte alemana contra Estée Lauder hubiese sido sostenida, habría dificultado que las compañías comercializaran sus productos más allá de sus fronteras de manera idéntica. Este caso sólo es un ejemplo del peso que la CEJ tiene en la Unión Europea y su función para eliminar las barreras no arancelarias para el comercio.

Unión económica y monetaria (UEM) La UEM, una cláusula del Tratado de Maas tricht, preveía los parámetros para la creación de una moneda común para la Unión Europea, el euro, y establecía un programa para su implementación. En el año 2002, se constituyó un banco central, se fijaron tasas de conversión, se pusieron en circulación billetes y monedas de euros (vea la figura 10.4), y se canceló la condición de moneda de curso legal de los billetes y monedas de los miembros par ticipantes.12 Para participar, los miembros se deben ceñir a límites muy estrictos, impuestos por varios criterios financieros y económicos, entre ellos el déficit, la deuda y la inflación de los paí ses. Los 12 Estados miembro que emplearon el euro a partir del 1 de enero de 2001 fueron Austria, Bélgica, Fin landia, Francia, Alemania, Grecia, Ir landa, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, 10 Matthew Saltmarsh, “Sale of Sun Micro to Oracle Wins Approval of Europeans”, The New York Times, 22 de enero de 2010, p. B2. 11 Eric Pfanner, “In Europe, Challenges for Google”, The New York Times, 2 de febrero de 2010, pp. B1, B5. 12 Nicholas Kulish, “No Fireworks for Euro as It Reaches the 10-Year Mark”, The New York Times, 31 de diciembre de 2011.

Europa 287

Figura 10.4 El euro Fuente: Euro, http://www.europa. eu.int/euro. Reproducido con autorización de las Comunidades Europeas.

Billetes. Las denominaciones de los siete billetes de euros, todos de diferente color y tamaño, son 500, 200, 100, 50, 20 y 10 euros. Los diseños simbolizan el legado arquitectónico de Europa, con ventanales y portales en la cara anterior como símbolo del espíritu de apertura y cooperación de la Unión Europea. La cara posterior presenta un puente de una época particular, como metáfora de la comunicación entre los pueblos de Europa y el resto del mundo. Monedas. Las denominaciones de las ocho monedas son de uno y de dos euros, y después de 50, 20, 10, cinco, dos, y un centavo. Todas las monedas tienen una cara europea en común: un mapa de la Unión Europea sobre un campo de líneas transversales unidas a las estrellas de la bandera Europea. En la cara del revés, cada Estado miembro decora las monedas con sus motivos; por ejemplo, el rey de España o algún héroe nacional. Sea cual fuere el motivo, todas las monedas se pueden emplear, con el mismo valor, en todos los Estados miembro. Signo. El símbolo gráfico del euro está inspirado en la letra griega épsilon, refiriéndose a la cuna de la civilización europea y a la primera letra de la palabra Europa. Es como una E con dos líneas paralelas horizontales que la cruzan. Las líneas simbolizan la estabilidad del euro. La abreviatura oficial es “EUR”.

Portugal y España. En el año 2000, Dinamarca decidió por votación no ingresar a la unión monetaria, y Gran Bretaña y Suecia todavía no habían tomado su decisión. El rechazo del euro por parte de Dinamarca desató más debates en torno al futuro de la UE. Cuando se rechazó la moneda, las voces contrarias al euro se dedicaron a explotar los temores de que pudiese surgir un “superestado europeo” y de la posible intervención local de Bruselas, pero no recurrieron a argumentos económicos. Sin embargo, en 2007, Eslovenia y, en 2008, Malta y Chipre cambiaron sus monedas al euro. Por supuesto, la expansión de la zona del euro ha quedado en espera hasta que la economía regional se asiente.

A través de las fronteras 10.1 Grecia ingresó a la Unión Europea oficialmente el 1 de enero de 2001. Empezó a sacar gradualmente el dracma, la moneda más antigua de Europa y sobreviviente de unos 2 500 años de guerra y movimientos económicos. Pero en 2012, la resurrección del dracma no está descartada.

¿La muerte del dracma? A continuación se presentan algunos hitos de la larga historia. –MEGAN JOHNSTON Fuente: The Death of the Drachma, tomado de Money Magazine, marzo de 2001. Derechos © 2001 Time Inc. Reproducido con autorización.

650 a.C. Acuñado por primera vez en lo que hoy llamamos Turquía occidental. Literalmente dracma quiere decir “un puñado”; un dracma es equivalente a un puñado de lanzas o flechas de hierro.

330 a.C. Las conquistas de Alejando Magno (cuya figura aparece en el dracma de la derecha) lo convierten en la moneda que circuló dentro de gran parte del mundo, utilizada al oeste hasta Italia y al este hasta Afganistán, hasta el surgimiento del Imperio Romano en el siglo II a.C.

1833 Al independizarse del Imperio Otomano, la monarquía de Grecia revivió el dracma para evocar el espíritu de la Grecia clásica.

1922 En su lucha contra la inflación, el gobierno manda cortar por la mitad todos los billetes bancarios. El lado izquierdo guarda su valor nominal y el derecho es un préstamo obligatorio al Estado.

1940-44 La hiperinflación registrada por la ocupación nazi desata la necesidad de billetes de 100 mil millones de dracmas, cantidad que servía para comprar un periódico. Cada uno de los nuevos dracmas creados después de la liberación tenía un valor equivalente a 50 mil millones de un dracma de la época de la inflación.

2001 Las instituciones financieras griegas empiezan a realizar operaciones comerciales en euros, eliminando gradualmente el dracma cuando empieza el uso cotidiano de la moneda. Algunos billetes y monedas del euro presentan una imagen de la Grecia antigua.


Las reglas de operación originales de la CE, que ya tenían 40 años de existencia, resultaban insuficientes para lidiar con los problemas que afronta la Unión Europea hoy en día. La expansión a más de sus 27 miembros actuales (vea la figura 10.1), la administración de la conversión al euro y la UEM, el sujetarse a una sola voz que hable sobre asuntos de política exterior que afectan directamente al continente europeo son cuestiones que demandarán que los miembros se vayan poniendo de acuerdo y, por lo tanto, requieren que las instituciones de la Unión Europea gocen de más atribuciones y asuman más obligaciones. El Tratado de Ámsterdam incrementa las atribuciones de las instituciones de la Unión Europea y tiene por objeto adaptarse a los cambios que se derivan de la unión monetaria y de la admisión de cada miembro nuevo.

Expansión de la Unión Europea El proceso de ampliación fue el punto más importante

de la agenda de la UE durante mucho tiempo. En 2004, se sumaron 10 países más, algunos antes de lo programado, Bulgaria y Rumania ingresaron conforme a lo proyectado en 2007, y continún las charlas con Turquía, Macedonia y Croacia.13 Las negociaciones con Turquía han pasado por altibajos, pero el país de mayoría musulmana se ha beneficido en lo económico gracias a su nueva apertura.14 Más allá del estancamiento económico, una preocupación mayor para la Unión Europea es la perspectiva de la inmigración ilegal proveniente de los Estados que formaron parte de la Unión Soviética que está cruzando las poco vigiladas fronteras de los Estados más nuevos y/o candidatos y avanzando por el interior de la UE más hacia el oeste. La Unión Europea ha solicitado a los Estados nuevos, y a los que son candidatos, que sellen sus fronteras, pero éstos no desean poner en peligro sus relaciones con las comunidades vecinas. La Unión Europea teme que se presente una inundación de mano de obra barata no obstante que las fronteras estén cerradas; desea que transcurra un largo periodo de transición antes de que la mano de obra goce de libertad de movimiento, mientras que los solicitantes afirman que sus ciudadanos deben tener el derecho de trabajar en cualquier lugar de la UE una vez que sus países sean aceptados como miembros. En 2007, la Unión Europea celebró su aniversario de oro. Casi todo el mundo estaría de acuerdo en que ha sido un enorme éxito, que ha llevado paz y prosperidad a cientos de millones de personas que habían vivido con guerras frecuentes y las consecuentes penurias económicas y sociales. Sin embargo, la recesión global de 2008-2009 ha planteado enormes retos inmediatos para la integridad de la Unión; una leve recuperación15 se detuvo a finales de 2009,16 e Irlanda,17 Portugal, España y, sobre todo, Grecia18 llevan algunos años pasando por problemas. Los desafíos a largo plazo que afronta la Unión para los próximos 50 años se podrían clasificar dentro de tres categorías: 1) mejorar el desempeño económico de la Unión; 2) decidir cómo limitar los aspectos políticos de la Unión, y 3) decidir cómo seguir ampliándose. Este último problema bien podría desaparecer a medida que los acuerdos multilaterales y los bilaterales se sigan multiplicando por el mundo y que la OMC siga aumentando su influencia y peso para reducir las barreras para el comercio.

Europa del Este y los Estados Bálticos OA4 Evolución de los patrones del comercio a medida que Europa del Este y los estados de la ex Unión Soviética optan por sistemas de libre comercio

Europa del Este y los Estados Bálticos, todos ellos satélites de la ex Unión Soviética, han avanzado consistentemente para instituir reformas de mercado después del comunismo. Casi todos los días surgen nuevas oportunidades de negocios, y las descripciones de la zona van desde las que hablan de un lugar caótico lleno de grandes riesgos, hasta las que dicen que es un lugar emocionante que ofrece innumerables oportunidades. Las dos descripciones son válidas mientras los países se siguen adaptando a las realidades políticas, sociales y económicas que implica pasar de las restricciones del sistema marxista-socialista a alguna versión de capitalismo y de mercados libres. Sin 13 Suzanne Daley y Stephen Castle, “As European Union Beckons, Allure Fades for Wary Croatia”, The New York Times, 17 de enero de 2012. 14 Stanley Reed, “Turkey Turns Outward”, Business Week, 12 de octubre de 2009, pp. 40-41; “Is Turkey Turning”, The Economist, 12 de junio de 2010, pp. 55-56. 15 Marcus Walker y David Gauthier-Villars, “Europe Recovers as U.S. Lags”, The Wall Street Journal, 14 de agosto de 2009, pp. A1-A2. 16 Paul Hannon, “Euro-Zone Economy Stumbles”, The Wall Street Journal, 12 de febrero de 2010, en línea. 17 Eamon Quinn, “Ireland to hold Referendum on EU Treaty”, The Wall Street Journal, 28 de febrero de 2012. 18 Nicholas Kulish, “Germany, Forced to Buoy Greece, Rues Euro Shift”, The Wall Street Journal, 11 de febrero de 2010, pp. A1, A3.

Europa 289

embargo, estas naciones no han avanzado en igual medida ni han tenido el mismo éxito en sus reformas económicas y crecimiento.19

A medida que la demanda de tabaco disminuye en los países más desarrollados, los fabricantes están dirigiendo sus actividades de marketing cada vez más hacia las economías emergentes. Philip Morris publicó un informe donde estimaba que el ahorro de costos para el gobierno checo era de 1 277 dólares por cada fumador que moría. Al parecer, la compañía no pensó en las implicaciones que esta siniestra información tendría para las relaciones públicas.

Europa del Este Siempre es peligroso hacer generalizaciones de Europa del Este más allá de unos cuantos puntos, porque cada uno de los países tiene sus propios problemas económicos y está en una etapa diferente en su evolución de una economía socialista a una impulsada por el mercado. La mayor parte de los países de Europa del Este están privatizando las empresas paraestatales, estableciendo sistemas de precios de libre mercado, relajando los controles sobre importaciones y luchando contra la inflación. Los diferentes caminos que han tomado hacia las economías de mercado han generado diferentes grados de progreso. Países como República Checa, que se movieron con rapidez para aplicar cambios mayores, al parecer han tenido mejores resultados que naciones como Hungría, Polonia y Rumania, que no hicieron privatizaciones hasta que los gobiernos fueron reestructurados internamente. El movimiento rápido permite que la transformación esté dirigida principalmente por la espontaneidad de las fuerzas innovadoras del mercado, en lugar de estar en ma nos de tecnócratas y planificadores del gobierno. Los países que optaron por el camino lento permitieron que los burócratas de la época comunista se organizaran de forma efectiva para demorar, o incluso descarrilar, la transición a una economía de mercado. Yugoslavia ha sufrido importantes luchas internas por divisiones étnicas y cuatro de sus repúblicas (Croacia, Eslovenia, Macedonia y Bosnia/Herzegovina) se separaron de la federación, dejando a Servia y Montenegro dentro de la reducida República Federal de Yugoslavia. Poco después de su secesión, una devastadora guerra étnica estalló entre Croacia y Bosnia/Herzegovina, la cual diezmó sus economías. Ahora existe una tentativa de paz impuesta por negociadores de las Naciones Unidas, pero, para efectos prácticos, las economías de Croacia y Bosnia están peor que nunca antes. En fechas más recientes, la zona de Serbia llamada Kosovo también declaró su independencia y la tensión política no ha desaparecido. No obstante, la mayor parte de los países de la zona siguen avanzando en el camino para construir instituciones orientadas al mercado y adoptando leyes que se ciñen a las economías de mercado avanzadas. República Checa, Hungría, Reública Eslovaca y Polonia ahora son miembros de la OCDE.20 Pertenecer a la OCDE significa que han aceptado las obligaciones asumidas con esta organización para modernizar sus economías, mantener políticas macroeconómicas sólidas y aplicar reformas estructurales orientadas al mercado. Los cuatro países también ingresaron a la Unión Europea en 2004, al igual que Bulgaria y Rumania en 2007. Además, están ansiosos por estabilizar sus nacientes democracias y la inclinación occidental de su política exterior y la de seguridad. Los Estados Bálticos Los Estados del Báltico, Estonia, Letonia y Lituania, son un buen

ejemplo de la diferencia que pueden hacer las políticas correctas. Los tres países arrancaron aproximadamente con el mismo legado de una industria insuficiente y economías de mando estilo soviético. Estonia no tardó en tomar la delantera, dejando caer el rublo, privatizando compañías y tierras, permitiendo que quebraran los bancos que tenían problemas y adoptando el régimen de libre comercio más abierto de los tres países. Su crecimiento económico ha superado con facilidad a Letonia y Lituania. Desde que recuperó su independencia en 1991, la política de la reforma de la economía de Estonia ha conducido a una economía liberalizada, de mercado abierto y casi sin aranceles. Si bien Letonia y Lituania han avanzado de forma constante, la burocracia gubernamental, la corrupción, el crimen organizado (ahora problemas comunes en los países que fueron parte de la Unión Soviética) no han llegado a su fin. Estas cuestiones representan los obstáculos más

19 Clifford J. Schultz II, Timothy J. Burkink, Bruno Grbac y Natasa Renko, “When Policies and Marketing Systems Explode: An Assessment of Food Marketing in the War-Ravaged Balkans and Implications for Recovery, Sustainable Peace, and Prosperity, Journal of Public Policy & Marketing 24, núm. 1 (2005), pp. 24-37. 20 http://www.oecd.org.


grandes para el comercio y la inversión estadounidenses. Los gobiernos y los principales partidos políticos apoyan el sistema de libre mercado, pero todavía se pueden ver restos de la metodología soviética y las tradiciones reguladoras en los estratos más bajos de la burocracia. Los tres países bálticos pertenecen a la OMC y, desde 2004, a la UE.

La Comunidad de Estados Independientes

En Rusia, la figura del martillo y la hoz de la antigua URSS se han remplazado por letreros de la libre empresa. En la foto, en el distrito de tiendas más importante de San Petersburgo, resalta el letrero de Nike Sport y las sombrillas rojas de Coca-Cola.

Europa (y Asia) tiene otro grupo comercial que ha surgido y perdurado desde que se disolviera la Unión Soviética: la Comunidad de Estados Independientes CEI).21 La serie de acontecimientos que se presentaron después del golpe abortado contra Mikhail Gorbachov condujeron a la total disolución de la URSS. Las primeras repúblicas soviéticas que declararon su independencia fueron los Estados Bálticos, los cuales fueron reconocidos rápidamente por varios países de occidente. Las restantes 12 repúblicas de la URSS, en conjunto conocidos como Estados Recién Independizados (ERI), se reagruparon en la Comunidad de Estados Independientes (vea la figura 10.5). La CEI es una alianza política y económica bastante laxa, con fronteras abiertas, pero sin un gobierno central. Las cláusulas principales del convenio de la Comunidad son: revocar todas las leyes soviéticas y asumir las atribuciones de los viejos regímenes; emprender reformas económicas radicales, entre ellas liberar la mayor parte de los precios; mantener el rublo, pero permitir nuevas monedas; instituir una asociación de libre comercio estilo Unión Europea; crear un control conjunto de armas nucleares, y cumplir todos los tratados soviéticos con el exterior y las obli gaciones de la deuda. Los 12 miembros de la CEI tienen una historia común de planeación central, y su estrecha cooperación podría permitir que su cambio a una economía de mercado sea menos doloroso, pero las diferencias en torno a la política económica, la reforma monetaria y el control de los ejércitos podrían provocar su separación. Nadie sabe bien a bien cómo se organizará la CEI ni qué tanta importancia tendrá al final de cuentas. Las tres repúblicas eslavas, Rusia, Ucrania y Bielorrusia, tienen una historia e intereses en común, al igual que las cinco repúblicas del centro de Asia. Sin embargo, los nexos entre estos dos grupos medulares del CEI son muy tenues y se derivan principalmente de que pertenecían a la Unión Soviética. Rusia y Ucrania se han enfrascado en un terrible pleito por el precio y los pagos del gas enviado por la primera a la segunda.22 Por supuesto, la CEI no se está dividiendo, pero no se ha cimentado tanto como para tener un propósito y un número de miembros estables. Bajo el mando de Vladimir Putin, Rusia exhibió un renovado interés por la CEI, y una zona de libre comercio, que Rusia había bloqueado desde que la CEI fue creada, ahora podría ser una realidad. De todas las repúblicas que se separaron de la ex Unión Soviética, Azerbaiyán, Georgia y Armenia han sido las que han tenido más éxito en el ámbito económico. Cuando la URSS se desmembró, sus economías sufrieron una implosión que las redujo a la mitad del tamaño máximo que habían alcanzado durante la época soviética. Sin embargo, ahora están exhibiendo señales sos tenidas de una renovación económica, y algunos iconos multinacionales, como Intel, han invertido en la zona. Si bien Rusia pasó por graves problemas económicos al inicio, ahora está registrando un crecimiento más robusto en parte debido al marketing exitoso de sus vastos recursos energéticos. Incluso Disney Channel se diri girá ahí en un futuro cercano.23 Todos los miembros de la CEI

http://www.cisstat.com, 2012. Andrew Osborne, “Ukranie Natural-Gas Dispute Intensifies”, The Wall Street Journal, 4 de marzo de 2008, en línea; Henry Meyer, “Russian Natural-Gas Dispute with Ukraine Threatens New Cutoff to Europe”, Bloomberg, 22 de septiembre de 2011. 23 Brooks Barnes, “Disney Channel to Be Introduced in Russia”, The New York Times, 27 de octubre de 2011. 21 22

Europa 291


Negativa a llevar gas a otros

El pleito entre Rusia y Ucrania por el suministro de gas natural ha escalado y ha aumentado la posibilidad de que el suministro del combustible ruso a Europa esté en riesgo si las tensiones no terminan. Con la intención de obligar a Kiev a firmar nuevos contratos y a pagar la deuda, que según la compañía suma 600 millones de dólares, OAO Gazprom, el coloso ruso del gas natural, recortó enormemente el suministro de gas a Ucrania dos veces en dos días y advirtió que podría haber otras reducciones. A su vez, NAK Naftogaz, la paraestatal ucraniana de energía, amenazó con intervenir en el tránsito de los embarques de gas natural ruso a los clientes europeos para resarcirse de las reducciones. Cuando menos por ahora, los suministros no se han visto afectados. Andris Piebalgs, comisionado europeo de Energía, y Andrej Vizjak, ministro de Economía de Eslovenia, insistieron en que los suministros a la Unión Europea no se podían interrumpir. A pesar de las reducciones de suministro de Gazprom, Naftogaz comentó que la combinación de un clima cálido y de un gran volumen de gas natural almacenado permitió que no fuera necesario aplicar recortes a los consumidores de Ucrania ni a los flujos para exportación, al menos por

ahora. No obstante, el ultimátum más reciente desató el temor de que se repitiera la crisis de enero de 2006, cuando el suministro a Europa fue interrumpido porque Gazprom suspendió los envíos a Ucrania por un pleito de precios. Gazprom rápidamente reanudó el bombeo, pero el episodio despertó preocupación en toda Europa respecto de la fiabilidad de la compañía como proveedora. Europa obtiene alrededor de una cuarta parte de su gas de Rusia y el grueso de esa cantidad es transportada por un gasoducto que cruza Ucrania. Los funcionarios rusos insisten en que las tensiones actuales son exclusivamente económicas y culpan a Kiev de no haber cumplido el compromiso de un acuerdo relativo a las deudas. Los críticos denunciaron que el Kremlin está utilizando el suministro de gas como arma política y acotan que las amenazas de Gazprom se presentaron en medio de una creciente tensión política en Kiev. Sin embargo, los líderes de los dos países, Vladimir Putin y Víctor Yuschenko, afirmaron que habían resuelto sus diferencias. Fuentes: Gregory L. White, “Gas Supply Battle Escalates between Russia, Ukraine”, The Wall Street Journal, 4 de marzo de 2008; “Heading into 2010: Key Risks to Watch”, Emerging Europe Monitor: Russian and CIS, enero de 2010, pp. 4-5.

Figura 10.5 Medidas fundamentales de mercado de la Comunidad de Estados Independientes (CEI) (entre paréntesis) = tasa promedio de crecimiento anual para el periodo 2006-2011 como porcentaje

País Armenia Azerbaiyán Bielorrusia Georgia (fuera del pacto de defensa, se retiró en 2006) Kazajistán Kirquistán Moldavia Rusia Tajiquistán Turkmenistán (miembro asociado, se retiró en 2005) Ucrania Uzbequistán



3.1 8.9 9.6 4.4

10.9 57.5 48.0 13.5

(0.1) (1.1) (20.3) (0.0)

(10.5) (25.7) (5.4) (11.2)

Exportaciones* de bienes (miles de millones de dólares) 1.4 21.6 39.7 2.1

(6.2) (27.7) (15.0) (15.8)

Importaciones* de bienes (miles de millones de dólares) 4.2 9.6 43.7 7.1

Índice de la facilidad para hacer negocios

(13.9) (12.8) (14.4) (14.0)

55 66 69 16

PIB/cápita* (dólares) 3506 6440 4984 3064

(10.3) (24.3) (5.7) (11.3)

Usuarios de internet (porcentaje) 37 37 32 26

(9.4) (28.5) (3.0) (41.7)

16.2 (1.2) 5.4 (1.2) 3.6 (20.9) 142.9 (20.1) 7.0 (1.3) 5.2 (1.3)

144.8 (15.1) 5.2 (13.3) 7.4 (14.3) 1772.2 (13.0) 6.8 (20.2) 43.0 (20.3)

86.8 (17.5) 2.1 (18.7) 2.2 (15.8) 527.8 (11.7) 1.2 (22.3) 13.8 (19.6)

36.7 (8.8) 4.3 (17.4) 5.2 (14.0) 324.3 (14.6) 3.1 (12.4) 10.4 (18.9)

47 70 81 120 147 166

8945 (13.7) 965 (11.9) 2086 (15.3) 12400 (13.1) 974 (18.6) 1531 (19.0)

33 (72.6) 14 (41.7) 40 (15.3) 43 (22.4) 12 (14.3) 19 (28.1)

45.6 (20.5) 28.1 (1.1)

156.1 (8.0) 43.0 (20.3)

68.5 (12.3) 13.8 (19.6)

82.7 (12.9) 10.4 (18.9)

152 166

3422 (8.6) 1531 (19.0)

23 (37.7) 19 (28.1)

*Valor corriente de dólares de Estados Unidos. Fuente: Euromonitor International, 2012; Banco Mundial, 2012.


han registrado crecimiento económico y han mantenido la inflación entre un máximo de 5.9% en Tajiquistán y un mínimo de 0.2% en Kazajistán.

África En parte estimulado por una creciente inversión extranjera directa,

en particular de China destinada a proyectos de infraestructura, las perspectivas para las empresas al sur del Sahara van al alza. No obstante los problemas económicos globales, el crecimiento de los países africanos ha ido incrementando muy bien en años recientes.25 Etiopía, Angola y Malawi registraron, cada uno de ellos, tasas superiores a 8% entre 2006 y 2011. Varios otros países de la zona subsahariana han crecido a un ritmo superior a 5% al año. Sin embargo, a pesar de las muy buenas noticias, podríamos decir que los esfuerzos por integrar mercados multinacionales en África se han caracterizado por enorme actividad y poco progreso. Todos los países de ese continente, enumerados en la figura 10.6 (menos Marruecos), se han unido en una Unión Africana26 poco definida. Se ha estimado que los países de África han celebrado alrededor de 200 convenios económicos, incluidos los acuerdos bilaterales. No obstante el gran número y la variedad de organizaciones en papel, la integración económica real ha sido poca en razón de la inestabilidad política27 que ha caracterizado a África en décadas recientes y la endeble base económica sobre la que se ha tenido que construir. La Comisión Económica para África (CEA) de las Naciones Unidas ha llevado a cabo numerosas conferencias, pero la inexperiencia de los gobiernos, los recursos subdesarrollados, los problemas laborales y la escasez crónica de productos las han obstaculizado. La Comunidad Económica de los Estados de África Occidental (ECOWAS, del inglés Economic Community of West African States), la Comunidad para el Desarrollo de África del Sur (SADC, del inglés Southern African Development Community) y la Comunidad de África Oriental (EAC, del inglés East African Community) son los tres grupos de cooperación regional más activos. La ECOWAS, que agrupa a 15 países, reporta un producto interno bruto agregado superior a 60 mil millones de dólares y está luchando por llegar a una integración económica completa. En la vigésima cumbre de la ECOWAS, que tuvo lugar en 1997, los países aprobaron un plan para acelerar la integración y el desarrollo económico subregionales, poniendo énfasis en un pleno compromiso con la integración monetaria regional y la futura adopción de una sola moneda para África Occidental. Por desgracia, la ECOWAS sigue asolada por los problemas financieros, los conflictos en el interior del grupo y la inactividad de algunos miembros. Pasados 30 años, el tratado de la ECOWAS, con los múltiples objetivos que definió y la forma de alcanzarlos en tres etapas en un periodo de 15 años, está languideciendo; no se ha logrado nada y el libre comercio sigue siendo un sueño diferido. La Comunidad para el Desarrollo de África del Sur es la más avanzada y viable de las organizaciones regionales de África. Sus 14 miembros abarcan una superficie terrestre de 6.6 millones de kilómetros cuadrados que contienen abundantes recursos naturales y más de 200 millones de habitantes. El PIB de Sudáfrica, la economía dominante de la zona, excede los 160 mil millones de dólares, y el país representa 76.8% del mercado de la SADC. Tras años de negociaciones, 11 miembros de la SADC aprobaron un acuerdo de libre comercio que tiene por objeto ir eliminando un mínimo de 85% de los aranceles gradualmente en un plazo de ocho años y todos los aranceles para finales de 2012. El crecimiento económico de Sudáfrica ha sido considerable desde que el apartheid fue cancelado oficialmente y que las Naciones Unidas han levantado el embargo económico que aislaba al país de gran parte del mundo industrializado. Sudáfrica cuenta con una base industrial que servirá para impulsar al país a un rápido crecimiento económico, siendo incluso posible que duplique su PNB en sólo 10 años. El mercado sudafricano también cuenta con una infraestructura desarrollada (puertos aéreos,

Los servicios de la telefonía celular existen incluso en aquellos países de África que tienen los ingresos per cápita más bajos del mundo.

24

Frank Langfitt, “Will Kenyan Superhighway also Benefit China”, NPR, 21 de junio de 2011. “The Sun Shines Bright”, The Economist, 3 de diciembre de 2011, pp. 82-84. 26 “Get Still More Serious”, The Economist, 6 de febrero de 2010, p. 14. 27 Adam Nossiter, “Nigeria Fills Void with Action Leader”, The New York Times, 10 de febrero de 2010, p. A4. 24 25

África 293

Figura 10.6 Medidas fundamentales de mercado de los países de la Unión Africana y otros grupos de mercados (entre paréntesis) = tasa promedio de crecimiento anual para el periodo 2006-2011 como porcentaje

País Angola Benín1 Botswana2 Burkina Faso1 Burundi3 Camerún Cabo Verde1 Chad Congo, RD2 Congo, B Costa de Marfil1 Guinea Ecuatorial Eritrea Etiopía Gabón Gambia1 Ghana1 Guinea1 Guinea Bissau1 Kenia3 Lesotho2 Liberia1 Madagascar2 Malawi2 Mali1 Mauricio2 Mozambique2 Namibia2 Níger1 Nigeria1 República de África Central Ruanda3 Santo Tomás y Príncipe Senegal1 Seychelles2 Sierra Leona1 Sudáfrica2 Suazilandia2 Tanzania2,3 Togo1 Uganda3 Zambia2 Zimbabue 2

Población (millones) 36.0 9.1 2.0 17.0 8.6 20.4 0.5 11.5 67.8 4.1 20.2 0.7 5.4 84.8 1.5 1.8 25.0 10.2 1.5 41.9 2.2 4.1 21.3 15.4 15.9 1.3 23.9 2.3 16.1 161.8 4.5

(2.9) (3.0) (1.3) (3.0) (2.7) (2.3) (0.9) (2.7) (2.8) (2.6) (1.9) (2.9) (3.2) (2.2) (1.9) (2.8) (2.8) (2.4) (2.1) (2.7) (1.0) (4.3) (3.0) (3.1) (3.1) (0.6) (2.3) (1.8) (3.6) (2.3) (1.8)

11.0 (3.0) 0.2 (1.7) 12.8 0.1 6.0 50.8 1.2 46.3 6.2 34.5 13.5 12.9

(2.7) (0.6) (2.6) (0.9) (1.4) (3.0) (2.2) (3.3) (2.8) (0.4)

INB* (miles de millones de dólares) 84.1 7.4 16.3 9.4 1.7 25.2 1.7 7.4 16.4 12.6 22.3 10.9 3.6 28.9 14.0 1.0 21.9 4.3 0.9 33.5 3.0 0.9 10.0 3.1 10.9 11.6 11.6 10.7 6.3 148.3 2.1

(16.2) (10.0) (9.3) (9.7) (12.8) (7.3) (10.4) (7.6) (14.9) (17.3) (6.1) (16.0) (22.9) (13.8) (10.9) (9.7) (11.7) (9.8) (10.4) (8.3) (10.2) (14.9) (12.9) (9.8) (14.7) (11.5) (12.5) (9.2) (11.5) (8.7) (7.8)

6.1 (14.6) 0.2 (14.1) 16.0 0.8 2.1 394.6 3.7 17.3 3.1 14.1 16.7 6.5

(10.1) (21.8) (8.8) (9.4) (6.4) (7.3) (7.4) (7.8) (11.8) (6.9)

Exportaciones* de bienes (miles de millones de dólares) 66.2 1.4 5.3 1.5 0.1 4.3 0.1 3.3 6.6 9.1 10.9 12.2 0.0 3.2 10.5 0.0 11.1 1.7 0.1 6.0 0.8 0.2 1.4 1.2 2.8 2.3 3.8 4.2 1.2 88.3 0.2

(16.3) (14.3) (3.3) (19.9) (15.0) (3.9) (20.1) (20.4) (19.6) (8.3) (5.2) (8.2) (4.5) (25.0) (14.1) (7.2) (24.5) (10.8) (12.1) (11.9) (14.0) (6.5) (7.1) (12.3) (12.9) (-0.2) (9.9) (9.9) (18.4) (9.0) (1.4)

0.3 (15.8) 0.0 (10.4) 2.5 0.5 0.5 96.9 1.8 4.2 0.9 1.8 8.5 2.6

(10.1) (3.6) (15.0) (10.7) (14.2) (19.5) (8.3) (13.3) (17.7) (5.3)

*Valor corriente de dólares de Estados Unidos. 1 Miembro de la Comunidad Económica de Estados de África Occidental (ECOWAS). 2 Miembro de la Comunidad para el Desarrollo de África del Sur (SADC). 3 Miembro de la Comunidad de África Oriental. Fuente: Euromonitor International, 2012; Banco Mundial, 2012.

Importaciones* de bienes (miles de millones de dólares)




(14.6) (17.6) (10.0) (14.6) (4.9) (11.7) (7.4) (12.8) (13.3) (11.3) (8.8) (26.0) (8.1) (16.9) (10.1) (4.3) (16.9) (12.8) (16.7) (14.5) (10.7) (9.4) (6.8) (14.3) (12.3) (5.8) (12.7) (15.1) (26.1) (7.7) (13.7)

172 175 54 150 169 161 119 183 178 181 167 155 180 111 156 149 63 179 176 109 143 151 137 145 146 23 139 107 173 133 182

4 287 (13.0) 816 (6.8) 8 052 (7.9) 550 (6.5) 194 (9.8) 1 233 (4.9) 3 470 (9.3) 641 (4.8) 241 (11.8) 3 056 (14.1) 1 105 (4.1) 15 068 (12.8) 659 (19.2) 340 (11.3) 9 123 (8.9) 558 (6.7) 877 (9.1) 415 (7.6) 594 (8.2) 797 (5.5) 1 380 (9.1) 216 (10.2) 468 (9.7) 203 (6.5) 690 (11.2) 8 863 (10.9) 485 (9.9) 4 590 (7.2) 390 (7.6) 916 (6.3) 475 (5.9)

1.6 (24.6) 0.1 (16.0)

45 163

555 (11.2) 1 454 (12.2)

8 (45.6) 19 (8.4)

154 103 141 35 124 127 162 123 84 171

1 253 (7.2) 9 732 (22.4) 346 (6.1) 7 766 (8.4) 3 043 (4.9) 373 (4.2) 505 (5.1) 408 (4.4) 1 234 (8.8) 502 (6.4)

16 40 0 12 8 11 5 13 7 12

20.9 2.8 5.0 2.6 0.5 5.5 0.8 2.5 5.4 3.5 8.9 6.4 0.7 11.3 2.8 0.3 14.7 1.7 0.3 14.4 2.5 0.7 2.5 2.4 3.2 4.8 5.2 5.8 2.7 38.8 0.4

5.2 0.7 1.0 99.7 1.6 9.4 1.7 5.3 6.6 4.1

(8.7) (20.5) (20.7) (7.9) (23.2) (17.2) (9.7) (15.7) (17.7) (12.3)

4 3 6 1 2 4 30 2 1 7 3 6 5 1 7 9 9 1 2 26 4 1 2 2 3 25 4 7 1 28 2

(21.3) (21.2) (14.2) (25.1) (33.0) (24.8) (41.6) (40.9) (26.3) (38.3) (34.9) (22.5) (33.4) (23.6) (9.5) (16.5) (26.5) (15.4) (8.2) (12.9) (13.2) (25.4) (34.4) (81.3) (35.1) (10.7) (39.0) (11.8) (33.8) (50.3) (22.1)

(33.2) (6.3) (7.6) (6.8) (24.7) (19.1) (13.2) (42.4) (18.6) (7.8)


ferrocarriles, carreteras, telecomunicaciones) que lo hacen importante como base para servir a los mercados africanos cercanos que son demasiado pequeños para tomarlos en cuenta en lo individual, pero que resultan viables cuando se aúnan con Sudáfrica. Las perspectivas económicas alentadoras, el contexto sociopolítico estable y el renovado vigor del gobierno de Sudáfrica para abordar las cuestiones de la privatización y la desregulación, al mismo tiempo que mantiene la meta a largo plazo de hacer que el país sea más amigable para los inversionistas, son prometedoras para los negocios estadounidenses que buscan oportunidades para el comercio, las inversiones y las empresas en conjunto en Sudáfrica. El mercado interno del país del orden de 300 mil millones de dólares es de tamaño bastante atractivo, ofrece un buen potencial de crecimiento y cada vez se orienta más hacia el libre mercado. Sin embargo, muchos años de aislamiento, el comercio y las políticas de inversión antes orientadas al interior, una baja tasa de ahorro y una mano de obra poco calificada, con la consecuente baja productividad, no han permitido que el país se desarrolle a su máximo potencial. Sudáfrica tiene potencial para convertirse en el mercado emergente grande (MEG) más nuevo, pero su desarrollo dependerá de la actuación del gobierno y de la inversión externa proveniente de otros gobiernos y compañías multinacionales. En grados diferentes, son los inversionistas extranjeros quienes están marcando el camino al realizar inversiones por montos considerables Una de las paradojas que presenta África es que la mayor parte de sus habitantes son extremadamente pobres, a pesar de que su territorio es inmensamente rico. En el este de Asia sucede lo contrario; es decir, es una zona que en su mayor parte tiene pocos recursos, pero que en décadas recientes ha registrado un enorme auge económico. En la década de 1950, cuando varias naciones de África (por ejemplo, Congo, antes Zaire) tenían el mismo nivel de ingresos que muchos países de Asia oriental (por ejemplo, Corea del Sur) y poseían muchos más recursos naturales que ellos, habría sido lógico pensar que los países de África prosperarían más que los asiáticos. No cabe duda que Asia Oriental gozaba de importantes ventajas culturales e históricas, pero su auge económico descansó en otros factores que se han replicado en varios lugares y que no estuvieron presentes en África. La fórmula del éxito del oriente asiático fue una política económica basada en el mercado y orientada hacia el exterior, sumada a un énfasis en la educación y la seguridad social. La mayor parte de los países recién industrializados han seguido este modelo de una manera u otra. Internet también facilita la educación, un cimiento imprescindible para el desarrollo económico. La Universidad Virtual de África, que liga a 24 universidades africanas, mal equipadas y con pocos fondos, con aulas y bibliotecas de todo el mundo, otorga grados en ciencias de la compu tación, ingeniería de cómputo e ingeniería eléctrica. El programa de las Redes Escolares de Sudáfrica liga a 1 035 escuelas con internet, y el programa gubernamental de Educación a Distancia lleva una enseñanza vía multimedia a las escuelas rurales. Google28 y otras compañías también están invirtiendo ahí para, por ejemplo, crear contenido en Swahili.

Oriente Medio/Norte de África (OMNA)

Una constante agitación política en la región de Oriente Medio/Norte de África (OMNA) que no tiene precedente se aceleró de sobremanera en 2011 y, en consecuencia, ha generado un desastre económico en varios países de la región.29 Todavía no sabemos cuáles serán las consecuencias a largo plazo para el comercio y el marketing internacionales. Están surgiendo situaciones positivas (mayor libertad de prensa)30 y también negativa (nuevas sanciones económicas dirigidas contra Israel),31 pero hay esperanzas de que, al final de cuentas, la democracia y la libertad en esa zona incrementarán las oportunidades económicas para todos.32 Incluso antes de los estallidos políticos y económicos de hoy, el Oriente Medio había sido la zona menos activa en la formación de mercados de grupos multinacionales que funcionarán con éxito. El Mercado Común Árabe estableció metas para el libre comercio interno, pero no ha tenido éxito. El propósito era integrar las economías de los 22 países árabes, pero para que eso sea

Noam Cohen, “Hungry for Content, Google Tries to Grow Its Own in Africa”, The New York Times, 25 de enero de 2010, p. B3. 29 “Arab Spring Economies: Unfinished Business”, The Economist, 4 de febrero de 2012, pp. 49-50. 30 Sarah A. Topol, “Egypt’s Brotherhood TV”, Businessweek.com, 19 de enero de 2012. 31 Yitzchok Adlerstein, “Egypt’s Petty Palm Embargo”, Los Angeles Times, 11 de octubre de 2011, p. A15. 32 Jeffrey Goldberg, “The Awakening”, Bloomberg Businessweek, 8 de enero de 2012, pp. 12-33. 28

Oriente Medio/Norte de África (OMNA) 295

A través de las fronteras 10.3 El capitán del barco me pregunta si pretendo pasar contrabando. Nos encontramos de pie en una atareada zona del Puerto de Saíd, en el riachuelo Dubai, que en realidad no es un riachuelo sino un canal de agua fangosa, de color verduzco, aceitosa y llena de basura que fluye a lo largo de unos tres kilómetros entre una maraña de brillantes rascacielos antes de desembocar en el Golfo Pérsico. Estamos en marzo y el sol cae a plomo, el aire apesta a diésel. El capitán se llama Khaled y se dirige a Bandar Abbas, Irán, situada a unos 250 kilómetros al noreste y a ocho horas de distancia por mar. Me dice: “zarpamos dentro de una semana”. La pregunta del contrabando no es nada extraña. Me la hacen muchas veces mientras ando por ahí y charlo con los marineros. Se habla de capitanes que transportan armas de fuego, cigarrillos, drogas, hasta equipo nuclear. Khaled, un iraní de nariz aplastada y dientes manchados de tabaco, solía conducir un taxi, pero ahora apunta hacia su dhow (tipo de velero árabe) de 60 pies. El velero tiene fondo plano, una proa en picada, una cámara de timonel de vidrio y un casco todo golpeado como si hubiera pasado por una batalla. Decenas de otros están fondeados a dos o tres metros de profundidad, la mayor parte de ellos con destino a Irán. La escena es caótica, llena de grúas columpiándose, camiones de carga moviéndose a gran velocidad y cientos de estibadores moviendo montañas de cajas y aparatos electrodomésticos. Khaled se me acerca para hacer una confesión: “tengo muchos productos estadounidenses en mi barco”. Según sus cálculos, alrededor de la mitad de las decenas de cajas amontonadas a bordo contienen bienes estadounidenses, y todas están destinadas a Irán, a pesar del embargo comercial impuesto por Estados Unidos con la intención de sofocar al que ha dado en llamar Estado indeseable. Sin embargo, la carga de Khaled no luce marca alguna o sólo dice “u.a.e.” (Emiratos Árabes Unidos). Su jefe mandó rempacar todos los bienes estadounidenses cuando llegaron a Jebel Ali y Puerto Rashid, las terminales de carga de Dubai, “para que no hicieran ruido”. Otros capitanes del puerto son

De Estados Unidos a Dubai e ilegalmente a Irán menos discretos. Veo cajas de aire acondicionado Carrier, cajas de pasta de dientes Crest y, más adelante, un montón de cajas con las etiquetas Black & Decker y Coca-Cola, así como neumáticos apilados de Goodyear. También entreveo una tarima con unas doscientas impresoras Hewlett-Packard, de las nuevas All-in-One, y otra tarima con copiadoras Xerox. Cuando le comento a otro capitán iraní que todas estas cosas están dirigidas al enemigo de Estados Unidos, él me contesta: “son negocios, pero por favor no le diga nada a su presidente”. A pesar de las sanciones que tienen por objeto acabar con las ventas de productos estadounidenses a Irán, los bienes siguen llegando a ese país. Estados Unidos impuso las primeras sanciones a Irán en 1979, durante la crisis de los rehenes. El embargo actual data de 1987, pero ha ido aumentando desde entonces y las Naciones Unidas también han impuesto algunas sanciones. Las compañías estadounidenses tienen prohibido vender sus bienes a Irán o proporcionárselos a sabiendas a una compañía que se los venderá a Irán, con algunas excepciones, entre ellas los suministros médicos. Las reglas son impuestas por el Departamento del Tesoro y el Departamento de Comercio de Estados Unidos y las violaciones pueden generar sanciones civiles y también penales. Aun cuando las compañías estadounidenses no pueden enviar bienes directamente a Irán, los Emiratos Árabes Unidos no imponen las mismas limitaciones a sus distribuidores locales. Con el transcurso del tiempo, ese resquicio ha generado lo que, en opinión de muchos, es un comercio claramente pantanoso, que opera sobre todo bajo el radar del público. Se ha estimado que de los muchos miles de millones de dólares que genera este comercio, en el fondo una gran parte llega directamente a las compañías estadounidenses. Estados Unidos envía más bienes a Dubai cada año y, a su vez, Dubai envía más bienes a Irán. Fuente: Christopher S. Stewart, “Axis of Commerce”, Conde Nast Portfolio, septiembre de 2008, pp. 112-119; Rick Gladstone, “Backers of Iran Sanctions Make an Appeal to China”, The New York Times, 13 de febrero de 2012.

viable, antes tendrán que superar una larga historia de pleitos fronterizos, persistentes diferencias ideológicas y levantamientos políticos internos. Sin embargo, la idea sigue latente y es tema de discusión siempre que se reúnen los ministros árabes del exterior. Los Estados del Golfo Árabe, Egipto y Marruecos prepararon un acuerdo para una Zona Árabe de Libre Comercio, en ocasiones conocida como la Greater Arab Free Trade Area (GAFTA) (Gran Zona Árabe de Libre Comercio). Este acuerdo celebrado en 2005 sigue en sus primeras etapas de implementación y su éxito no estaba seguro ya desde antes de 2011. En la figura 10.7 hemos clasificado a los países de lengua árabe de acuerdo con la definición cuasi política y laxa de la Liga Árabe. En 2011, Sudán se partió en dos Estados: Sudán y Sudán del Sur. En fecha reciente, la Liga Árabe reconoció a Palestina, por lo cual la hemos incluido en la lista, pero no existen los datos correspondientes y, por lo mismo, están incluidos en los de Israel. La zona del Sahara al oeste de Marruecos también es tema de un pleito político.


Lo viejo y lo nuevo en dos mercados emergentes grandes. El Gran Bazar en Estambul, que data del siglo xv, es el mercado cubierto más antiguo y grande del mundo. En el moderno Estambul, compite por clientes con el ubicuo McDonald’s. Al fondo se puede entrever la Mezquita Azul, construida en 1616. Por supuesto, las pirámides de Giza en El Cairo son mucho más antiguas, pero ahí también el desarrollo y los nuevos métodos de construcción están apareciendo en el horizonte.

Usted tal vez piense que Dubai es un lugar extraño, que es un miembro ostentoso de los Emiratos Árabes Unidos, que tiene una arquitectura espectacular y que ha estado al borde del colapso a causa de sus bienes inmuebles. Por lo mismo, quizá sea conveniente que lo vea desde otra perspectiva, tal vez desde el espacio exterior. Ésta es la costa de Dubai vista desde la Estación Espacial Internacional. Del lado izquierdo vemos las islas de la Palma Jumeira, hechas por el hombre. Del lado derecho vemos un desarrollo de 300 islas, hechas por el hombre, que tienen la forma de un mapa del mundo.

Irán, Paquistán y Turquía,33 que formaban el grupo de Cooperación Regional para el Desarrollo (CRD), han optado por el nuevo nombre de Organización de Cooperación Económica (OCE). Desde esa reorganización, Afganistán y seis de los nuevos Estados independientes fueron admitidos a la OCE. Cuando fue constituido el grupo CRD, los países dieron pasos impresionantes en el desarrollo de una producción industrial básica, pero la revolución en Irán puso fin a toda actividad económica. La meta principal de la OCE es desarrollar la infraestructura que pavimente el camino para la cooperación regional. Por desgracia, el volumen del comercio entre los miembros de la OCE sólo representa 7% del total de su comercio. Sin embargo, la OCE anunció recientemente que los países han llegado a un acuerdo para bajar las barreras arancelarias y no arancelarias con el propósito de fomentar el comercio. La otra actividad de la región, encabezada por Irán, fue la creación de la Organización de la Conferencia Islámica (OCI), un mercado común compuesto por países islámicos. Un sistema arancelario preferente para los Estados pertenecientes a la OCI y la expansión de los servicios comerciales en el terreno de los seguros, el transporte y el tránsito de cargamentos son algunos de los temas que serán discutidos en la siguiente conferencia de los países islámicos. La OCI representa a 60 países y a más de 650 millones de musulmanes de todo el mundo. Se considera que los vastos recursos naturales, el monto sustancial de capital y la mano de obra barata que poseen los miembros son la principal fortaleza de la OCI. Por supuesto, las constantes revueltas en Irán y las guerras en Irak y Afganistán son inquietantes influencias para las relaciones políticas y económicas de la región. Al igual que en el caso de China, el gobierno de Irán ha alterado las comunicaciones por internet para desviar las demostraciones políticas.34 A pesar del embargo impuesto por Estados Unidos a Irán, y las sanciones Deborah Amos, “Turkey Flexes Economic, Political Muscle in Iraq”, Southern California Public Radio, 31 de diciembre de 2010. 34 Nazila Fathi, “Iran Disrupts Internet Communications”, The New York Times, 11 de febrero de 2010, p. A6. 33

Oriente Medio/Norte de África (OMNA) 297

Figura 10.7 Oriente Medio/África del norte (OMNA)

País



Exportaciones* de bienes (miles de millones de dólares)

Importaciones* de bienes (miles de millones de dólares)




Estados pertenecientes a la Liga Árabe Arabia Saudita Argelia Bahrein Comoros Djibuti Egipto Emiratos Árabes Unidos Irak Jordania Kuwait Líbano Libia Mauritania Marruecos Omán Estado de Palestina (datos incluidos en Israel) Qatar Somalia

26.8 36.0 1.3 0.8 0.9 80.3 8.3

(2.1) (1.5) (6.1) (2.7) (1.9) (2.0) (15.0)

570.2 188.7 25.8 0.6 1.4 226.6 283.5

(9.6) (10.9) (10.8) (9.1) (10.1) (15.9) (11.6)

369.0 74.5 19.3 0.0 0.1 30.5 284.5

(11.8) (6.3) (9.6) (13.9) (13.7) (17.4) (14.3)

111.8 47.2 10.7 0.2 0.6 59.6 200.0

(9.9) (17.6) (0.4) (11.7) (11.4) (23.7) (14.9)

12 148 38 157 170 110 33

21 294 (7.4) 5 247 (9.2) 19 992 (4.4) 827 (6.3) 1 525 (8.1) 2 821 (13.7) 34 303 (23.0)

41 13 55 5 7 27 78

(21.5) (19.7) (19.7) (7.3) (29.3) (20.1) (12.4)

32.7 6.6 3.6 4.3 6.4 3.5 32.8 2.8

(3.0) (2.8) (9.2) (0.9) (1.7) (2.5) (1.2) (2.6)

105.2 26.9 174.7 43.1 45.7 4.1 110.5 63.0

(20.5) (12.0) (9.2) (13.5) (24.0) (8.3) (9.2) (11.7)

64.3 8.0 74.1 5.4 51.5 2.8 21.2 43.4

(16.1) (9.2) (5.8) (14.0) (5.0) (15.1) (10.7) (15.0)

48.4 18.3 24.6 20.1 10.3 2.9 43.8 25.8

(17.1) (9.9) (7.3) (15.8) (11.4) (19.8) (12.8) (18.8)

164 96 67 104 — 159 94 49

3 217 (16.9) 4 071 (9.0) 48 104 (0.0) 10 094 (12.5) 7 132 (25.6) 1 162 (5.6) 3 370 (7.9) 22 161 (8.9)

2 39 38 31 6 3 49 63

(13.3) (20.4) (12.3) (14.0) (11.7) (33.0) (22.2) (53.0)

1.9 (12.7) 9.6 (2.3)

— —

78.5 (18.5) 0.5 (13.3)

23.6 (7.5) 1.1 (6.6)

36 —

— —

69 (21.0) 1 (5.9)

Sudán del Sur (país nuevo constituido en 2011, datos no disponibles al escribir estas líneas) Sudán (datos de Sudán y Sudán del Sur combinados) Siria Túnez Yemen

44.6 (2.5)

59.5 (12.2)

11.0 (14.2)

10.7 (5.7)

135

1 332 (9.4)

10 (12.2)

20.8 (2.0) 10.5 (1.0) 24.8 (3.1)

61.8 (13.6) 41.1 (6.6) 43.2 (14.8)

14.5 (5.8) 17.9 (8.9) 9.2 (6.7)

16.6 (7.7) 24.1 (9.8) 1.4 (15.3)

134 46 99

2 976 (11.4) 3 921 (5.6) 1 742 (11.4)

21 (33.3) 37 (28.5) 11 (72.1)

76.0 (1.2) 7.8 (1.9)

462.6 (14.1) 238.8 (10.5)

71.8 (6.5) 72.7 (9.0)

144 34

6 090 (12.7) 30 759 (8.4)

13 (9.8) 65 (23.2)

Estados no afiliados Irán Israel

117.9 (10.2) 57.6 (7.7)

*Valor corriente de dólares de Estados Unidos. Fuente: Euromonitor International, 2012; Banco Mundial, 2012.

asociadas para las compañías y los ejecutivos involucrados,35 los bienes estadounidenses siguen entrando al país por medio de contrabando. En los 25 kilómetros por mar que hay entre el puerto Saíd de Dubai y el de Bandar Abbas en el sur de Irán parece existir una ruta muy popular para el contrabando. El propio Dubai, uno de los Emiratos Árabes Unidos (EAU), ha sido un destacado centro de inversiones internacionales en el Oriente Medio. Sin embargo, el Emirato ha sufrido considerablemente cuando sus agresivas actividades en el terreno de los bienes inmuebles se derrumbaron durante la desaceleración económica mundial de 2008-2009. Hay señales de esperanza de que el comercio pueda llevar la paz a la región. Por ejemplo, un grupo 35

Mark Landler, “U.S. Penalizes Companies Tied to Iran Corps”, The New York Times, 11 de febrero de 2010, p. A6.


de ejecutivos iraníes tiene la intención de construir una escuela de administración moderna en su país.36

Implicaciones de la integración de mercados

Las enormes diferencias entre las regiones para la integración económica son manifiestas. La Unión Europea sigue siendo el hito global y, por lo tanto, opera como el mejor modelo para comprender y prever el proceso de cambio en las demás zonas antes descritas. Cabe esperar que las lecciones aprendidas sean útiles para las compañías internacionales que están considerando la posibilidad de ingresar y operar en regiones que están pasando por etapas anteriores de integración.

Implicaciones estratégicas OA5 Implicaciones estratégicas para el marketing en la región

La complexión de los mercados del mundo entero ha cambiado significativamente debido a que las naciones se han coligado en forma de mercados de grupos multinacionales. Para las compañías mercantiles internacionales, los grupos multinacionales representan una clara oportunidad que les brinda acceso a mercados mucho más grandes, con barreras arancelarias y restricciones que, país por país, han ido disminuyendo o aboliendo. Los efectos del nuevo mapa del mundo basado en grupos de mercados se están dejando sentir en las decisiones sobre la producción, el financiamiento, la mano de obra y el marketing. La competencia mundial se seguirá intensificando a medida que las empresas se vayan haciendo más fuertes y adquieran más experiencia para tratar con los grandes grupos de mercados. Por ejemplo, en una Europa integrada, las multinacionales estadounidenses tuvieron una ventaja inicial frente a las compañías europeas expandidas porque las estadounidenses tenían más experiencia en el marketing para mercados grandes y diversos y, además, porque estaban acostumbradas a ver a Europa como un solo mercado. Estas compañías estadounidenses no cargaban el pesado equipaje que representan las múltiples organizaciones nacionales, que manejan distintas divisas y tienen administraciones y precios diferentes, con el cual la mayor parte de las compañías de la UE tuvieron que lidiar. Sin embargo, la ventaja sólo fue temporal, porque las fusiones, las adquisiciones y las empresas en conjunto consolidaron las operaciones de las compañías europeas que esperaban los beneficios de un solo mercado europeo. Los mercados nacionales individuales siguen confrontando a los administradores internacionales con los mismos problemas del idioma, las costumbres y la inestabilidad, a pesar de que ahora han sido colocados bajo el paraguas de un mercado común. Sin embargo, a medida que las barreras caigan y que los mercados multinacionales reciban el trato de un mercado común, un mercado global estará un paso más cerca de ser realidad. La regulación de las actividades de las compañías se ha intensificado en todos los mercados de grupos multinacionales; ahora cada grupo cuenta con órganos administrativos y gerenciales que se encargan específicamente de las empresas. Dentro del proceso de estructuración de los mercados, las reglas y los reglamentos comunes al grupo con frecuencia se han vuelto más sofisticados que los de los países individuales. A pesar de los problemas y lo complejo de tratar con los nuevos mercados, el mensaje que sobresale para la compañía internacional astuta sigue siendo la oportunidad y el potencial de utilidades.

Oportunidades La integración económica crea enormes mercados de masas. Muchos mercados nacionales, demasiado pequeños para atacarlos en lo individual, adquieren nuevas dimensiones e importancia cuando se combinan con los mercados de otros países en cooperación. Los mercados grandes tienen particular importancia para las empresas acostumbradas a producir y distribuir en masa debido a las economías de escala y las eficiencias en el marketing que pueden lograr. En mercados muy competidos, los beneficios que se derivan de esas mayores eficiencias muchas veces son trasladados en forma de precios más bajos, lo cual conlleva un mayor poder adquisitivo. La mayoría de los grupos multinacionales, como parte de sus actividades de cooperación, cuentan con programas coordinados que tienen por objeto fomentar el crecimiento económico. Estos programas operan a favor de las compañías vendedoras porque incrementan el poder adquisitivo, mejoran la infraestructura regional y fomentan el desarrollo económico. A pesar de los 36

Stanley Reed, “Reading Keynes in Tehran”, Bloomberg Business Week, 15 de febrero de 2010.

Implicaciones de la integración de mercados 299

problemas que indudablemente se presentarán como consecuencia de la integración, los beneficios económicos que genera el libre comercio pueden ser enormes. Si se dejan de gastar los miles de millones de dólares en el desarrollo de diferentes versiones de los productos para satisfacer la mezcolanza de normas nacionales, se registrará un ahorro considerable. Philips y otras compañías europeas invirtieron un total de 20 mil millones de dólares en la creación de un sistema de conexiones común para las diferentes redes telefónicas de Europa. Esta cifra no tiene nada que ver con los tres mil millones de dólares invertidos en Estados Unidos para un sistema común y los mil 500 millones de dólares gastados en Japón para tener un solo sistema.

Barreras del mercado El objetivo inicial de un mercado multinacional es proteger a las

empresas que operan dentro de sus fronteras. Una meta explícita es brindar una ventaja a las compañías dentro de ese mercado cuando tienen tratos con otros países del grupo del mercado. Los análisis de los patrones del comercio internacional e interregional de los grupos de mercados indican que esas metas se han alcanzado. Las compañías dispuestas a invertir en instalaciones productivas en mercados multinacionales se beneficiarían de las medidas proteccionistas porque forman parte del mercado. Sin embargo, las exportadoras están en una posición bastante más débil. Muchos exportadores estadounidenses que afrontan la posible necesidad de invertir en Europa para proteger sus mercados de exportación en la Unión Europea encuentran este panorama. El principal problema de las compañías pequeñas tal vez sería que se deben ceñir a las normas de la UE: una compañía pequeña que vende en uno o dos países de la UE y que cumple las normas de los mismos se podría encontrar en una situación en la que tendría que cambiar las normas o quedar fuera cuando se adopte una norma para toda la UE. Un fabricante de las mangueras empleadas para conectar freidoras y otros aparatos de gas a salidas del combustible encontró este problema cuando uno de sus clientes más grandes le informó a la compañía que McDonald’s había recibido aviso de que ya no podría utilizar las mangueras de ese fabricante en los restaurantes británicos. Lo mismo sucedió en EuroDisney. Por desgracia, cuando las normas comunes fueron redactadas, sólo participaron las compañías europeas y las grandes multinacionales, por lo cual ellas tuvieron la ventaja de establecer las normas para su beneficio. La compañía pequeña sólo tenía dos opciones: cambiar o irse. En este caso particular, al parecer las competidoras estaban tratando de sacar a la compañía del mercado. Sin embargo, son tantas las cuestiones en torno a las conexiones con anillos roscados y su compatibilidad, que la compañía trabajó con los países individuales para poder entrar en sus mercados, como lo había hecho antes de que existiera un único mercado.

Medidas de los mercados OA6 El tamaño y la índole de las oportunidades para el marketing en la zona de Europa/África/Oriente Medio

En esta sección presentamos tres tablas con medidas fundamentales para reflejar el tamaño y la índole de los mercados en los ocho países más poblados dentro de la zona más grande. Si observamos estas tablas, encontraremos las enormes diferencias en el nivel de vida, la infraestructura y las compras de consumo. Como sucede en los países de América, la inequidad parece guardar una correlación con la latitud, con un mayor desarrollo económico asociado con la distancia del ecuador. También observamos la falta de datos para los países menos desarrollados de África y de Oriente Medio. Además, no hemos incluido en los datos las medidas de la inestabilidad política ni de otros riesgos (que usted puede encontrar en otros capítulos, como el 5 y el 17). La figura 10.8 presenta el nivel de vida en ocho países. La diferencia en el INB per cápita es asombrosa, con Alemania con más de 44 500 dólares y República Democrática de Congo con menos de 250 dólares. Rusia, Turquía e Irán (hasta donde tenemos conocimiento) están subiendo por la escalera del desarrollo con relativa velocidad. La figura 10.9 compara la infraestructura de los países. De nuevo encontramos enormes diferencias entre norte y sur. Los datos más interesantes tal vez sean los que implican la fuerza relativa de Irán, en particular en lo tocante a los estudiantes universitarios. Estos universitarios son los que han servido de catalizador en las protestas políticas que a últimas fechas se han registrado en el país. Empero, cuando se trata de oportunidades para el desarrollo y de contratar a buenos profesionales del marketing en el futuro, estas cifras ofrecen alguna esperanza. La figura 10.10 enumera brevemente los patrones de consumo. En el caso de Etiopía y de República Democrática de Congo sólo es posible adivinar, dado que es muy difícil suponer que se


Figura 10.8 Nivel de vida en los ocho países más poblados de Europa/África/región de OMNA Recursos médicos por millar de personas Población (millones)

País Alemania Congo, RD Egipto Etiopía Irán Nigeria Rusia Turquía

INB per cápita

81 68 80 84 76 162 143 73

44 629 230 2 823 322 6 090 $ 917 12 401 10 087

Patrimonio de familias %

Médicos

Camas de hospital

Televisor a color

Refrigerador

Lavadora de ropa

3.8 — 3.0 0.0 0.9 0.4 4.4 1.7

8.1 — 1.9 — 1.2 — 9.4 2.6

99 — 92 — 89 44 98 95

99 — 93 — 94 17 97 99

96 — 95 — 46 14 97 94

Fuente: Euromonitor International, 2012.

Figura 10.9 Infraestructura de los ocho países más poblados de Europa/África/región de OMNA

País

Ferrocarril de pasajeros (km per cápita)

Vagones de pasajeros/millar

Consumo de energía (equivalente a toneladas de petróleo)

1 027 1 627 — 223 5 1 118 77

525 4 42 1 130 — 259 112

3.8 — 1.1 — 2.9 — 4.8 1.6

Alemania Congo, RD Egipto Etiopía Irán Nigeria Rusia Turquía

Teléfonos móviles en uso por millar de personas

Índice de alfabetización %

Estudiantes universitarios por millar de personas

1 364 197 858 82 817 599 1 766 970

100 67 59 26 89 63 100 92

28 6 30 5 43 76 77 46


Figura 10.10 Patrones de consumo de los ocho países más poblados de Europa/África/región de OMNA Gasto familiar (dólares/cápita)

País

Habitantes por vivienda Alimentos 2 628

Alcohol, tabaco

Ropa

752

1 178

Alemania

2.0

Congo, RD

6.6

—

Egipto

4.0

959

Etiopía

4.4

—

Irán

3.6

664

Nigeria

4.9

301

Rusia

2.7

1 966

Turquía

3.9

1 643

316


Vivienda

Salud, bienes, servicios

Transporte

Comunicación

Diversión

Educación

5 824

1 188

3 387

696

2 266

228

—

—

—

43

76

—

—

—

—

—

50

129

406

143

100

59

—

—

—

—

—

—

—

—

14

182

842

208

427

118

25

63

19

54

144

37

57

16

16

31

449

557

553

241

830

333

329

72

370

1 595

288

1 019

381

307

100

Implicaciones de la integración de mercados 301

pueden realizar investigaciones primarias sistemáticas del consumo en esos países. Los dólares que Turquía invierte en educación guardan toda una promesa. Por supuesto, las estadísticas correspondientes a Alemania destacan en todas las columnas. De hecho, el dato que podría ser el más sorprendente de este libro es el gasto per cápita de Alemania destinado a las bebidas alcohólicas y el tabaco, del orden de 752 dólares al año, más del doble que el ingreso per cápita anual completo en Etiopía y cuatro veces y pico más que el de República Democrática de Congo. Claro, no culpamos a los alemanes y recordamos que los canadienses gastan incluso más en sustancias psicoactivas (vea la figura 9.5 del capítulo anterior). Estos contrastes en el nivel de vida de los humanos son sencillamente incomprensibles.

Implicaciones de la mezcla de marketing

Las compañías están haciendo ajustes a las estrategias de sus mezclas de marketing de modo que reflejen los cambios de mercado que esperan que ocurran en un mercado europeo único. Antes, las compañías solían cobrar precios variados en diferentes mercados de Europa. Las barreras no arancelarias entre los Estados miembro apoyaban las diferencias de precio e impedían que los productos de precio más bajo ingresaran a aquellos mercados donde cobraban precios más altos. Por ejemplo, Colgate-Palmolive Company adaptó su pasta de dientes Colgate a una sola fórmula que se vendería en toda Europa a un solo precio. Antes de cambiar sus prácticas de precios, Colgate vendía su pasta de dientes a precios diferentes en diversos mercados. El gel para baño Beddedas tiene un precio medio en el mercado de Alemania y es un producto de precio elevado en Reino Unido. Siempre y cuando los productos de los mercados con precio bajo no pudiesen pasar a los de precio más alto, estos planes de precios diferentes funcionaban muy bien. Sin embargo, ahora, con las reglas de la UE, las compañías no pueden impedir el libre movimiento de los bienes, y es más probable que se presenten las importaciones paralelas de los mercados con precios bajos a los de mercados con precios más altos. La estandarización de los precios en los mercados de los países será uno de los cambios necesarios para evitar el problema de las importaciones paralelas. Con la adopción del euro, los diferenciales de los precios son mucho más fáciles de detectar, y el consumidor puede buscar las mejores ofertas de productos de marca con más facilidad. Es más, el euro está provocando que el marketing por internet sea una tarea mucho más sencilla para las compañías europeas. Al final de cuentas, una sola moneda hará que la competencia en Europa sea mucho más equitativa, pero también mucho más fuerte. Además de poner en marcha políticas de precios uniformes, las compañías están reduciendo el número de marcas que producen para concentrarse en las actividades de su publicidad y promoción. Por ejemplo, las diversas marcas de yogur de Nestlé en la Unión Europea fueron redu cidas a una sola. Unilever depuró sus 1 600 marcas para concentrarse sólo en 400 marcas me dulares. Proyecta desarrollar marcas maestras en ciertos mercados, como la Unión Europea, y comercializar otras en el ámbito global. Un beneficio central de una Europa integrada es la competencia en el campo minorista. Europa carece de un sistema de distribución integrado y competitivo que apoye los establecimientos medianos y pequeños. La eliminación de las fronteras podría generar mayor competencia entre los minoristas y crear canales de distribución que cubran toda Europa. Por último, todas las compañías vendedoras internacionales deben considerar que la integración de los mercados de todo el mundo es algo positivo. El comercio entre vecinos próximos siempre será importante, porque la distancia sí marca una diferencia. Sin embargo, en general, la integración local al final de cuentas sirve para globalizar y armonizar el sistema comercial del mundo, reduciendo con ello los costos de los negocios y ofreciendo más opciones a los consumidores y más oportunidades a las compañías vendedoras.


Resumen Las experiencias de los mercados de grupos multinacionales que se crearon después de la Segunda Guerra Mundial señalan sus éxitos y también los peligros que encuentran estos grupos. Los distintos intentos por lograr una cooperación económica ofrecen diversas medidas de éxito y de fracaso, pero haciendo caso omiso de la medida de su éxito, los grupos de mercado económicos han generado una enorme excitación en las compañías vendedoras. En un futuro pró ximo, estos grupos regionales seguirán celebrando acuerdos comerciales que los ligan con otros países y regiones, preparando así el camino para mercados verdaderamente globalizados en los cuales dominarán los consumidores. Para las compañías, los beneficios económicos que pueden obtener por medio de la cooperación se refieren a una producción y un marketing eficiente. El desarrollo de los mercados de masas, el fomento a la competencia, el incremento del ingreso personal y diversos factores psicológicos del mercado afectan la eficiencia del marketing. La eficacia en la producción se deriva de la especialización, la producción en masa para los mercados de masas y el libre movimiento de los factores de producción. La integración económica también suele fomentar la armonía política entre los países implicados; esta armonía conduce a la estabilidad y la paz, mismas que son beneficiosas para la compañía vendedora y para los habitantes de las naciones. Las implicaciones del marketing para los mercados de grupos multinacionales se pueden estudiar desde la óptica de las compañías

que están dentro del mercado o las empresas que están fuera de él, pero que desean vender sus productos a los mercados. Según el punto de vista, los problemas y las oportunidades son algo diferentes, independientemente de la ubicación de la compañía vendedora; sin embargo, los mercados de grupos multinacionales ofrecen una enorme oportunidad para la compañía creativa que desea expandir su volumen. Las agrupaciones en mercados permiten que sea viable, en términos económicos, entrar en nuevos mercados y emplear nuevas estrategias de marketing que no se podrían aplicar en los mercados más pequeños que representan los países individuales. Por otro lado, las agrupaciones de mercados intensifican la competencia debido al proteccionismo dentro de un grupo de mercados, pero podrían fomentar mayor proteccionismo entre los mercados regionales. Por ejemplo, el Mercosur y la ASEAN+3 (que abordaremos en el capítulo siguiente) sugieren la creciente importancia de la integración y la cooperación económica. La compañía vendedora internacional seguirá afrontando estos desarrollos porque no cesan de presentar desafíos y oportunidades de mercado cada vez más grandes. Por último, las regiones de Europa/África/Oriente Medio tal vez incluyan la diversidad de niveles de ingresos y de culturas más extensa posible, y presentan enormes desafíos a los administradores de marketing internacional que son los encargados del área.

Términos clave Acta Única Europea Mercado común

Parlamento Europeo Regiones de mercados multinacionales

Tratado de Ámsterdam Tratado de Maastricht Unión aduanal

Unión política Zona de libre comercio (ZLC)

Preguntas 1. Defina los términos clave de la lista anterior. 2. Exponga los problemas y los beneficios que los mercados de grupos multinacionales representan para las compañías vendedoras internacionales. 3. Explique el papel político que desempeñan los mercados de grupos multinacionales. 4. Señale los factores que nos servirían para juzgar el éxito o el fracaso potencial de un grupo de mercados multinacionales. 5. Explique las implicaciones que los factores que contribuyen al desarrollo exitoso de un mercado de un grupo multinacional tienen para el marketing. 6. Suponga que Estados Unidos está compuesto por muchos países separados, con barreras individuales para el comercio. ¿Qué efec tos vislumbraría para el marketing? 7. Explique las clases de arreglos posibles para la integración económica regional.

8. Explique las diferencias entre una zona de libre comercio y un mercado común. Explique también las implicaciones que esas diferencias tienen para el marketing. 9. Es evidente que los fundadores de la Unión Europea tenían la intención de que fuera un verdadero mercado común, de modo que la integración económica debe ser complementada por la integración política para poder alcanzar esos objetivos. Explique. 10. La Comisión Europea, el Consejo de Ministros y la Corte de Justicia de la Unión Europea han ido adquiriendo más poder en los pasados 10 años. Comente. 11. Escoja tres países que pudieran tener un fundamento lógico para establecer una organización de mercado multinacional e ilustre su compatibilidad como grupo de comercio regional. Señale los diversos problemas que encontraría la formación de mercados de grupos multinacionales con esos países.

12. Algunas personas esperan que las exportaciones de Estados Unidos a la Unión Europea disminuyan en años futuros. ¿Qué acciones de marketing podría emprender una compañía para contrarrestar esos cambios? 13. “Porque son dinámicos y porque tienen grandes posibilidades de crecimiento, los mercados multinacionales probablemente serán especialmente rudos y difíciles para las compañías del exterior”. Explique por qué.

Preguntas 303 14. Señale las diferencias entre una unión aduanal y una unión política. 15. ¿Por qué los países de África han tenido tantas dificultades para formar uniones económicas efectivas? 16. Explique las implicaciones de la decisión de la Unión Europea de admitir que países de Europa del Este ingresaran al grupo.

11

Capítulo

La zona Asia-Pacífico



Perspectiva global: Walmart, Tide y vino de tres víboras

En el capítulo 11 aprenderá

El crecimiento dinámico de la zona Asia-Pacífico La Gran China Japón India Los Cuatro Tigres Asiáticos Vietnam

OA1 El crecimiento dinámico de la zona OA2 La importancia de Japón y su lento crecimiento OA3 La importancia de los mercados en la base de la

pirámide

Mercados en la base de la pirámide (MBP)

OA4 La diversidad existente en la zona

Medidas del mercado

OA5 Las interrelaciones entre los países de la zona

Asociaciones para el comercio en la zona Asia-Pacífico

OA6 La diversidad en el interior de China

Asociación de Países del Sudeste de Asia (ASEAN) y ASEAN+3 Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC)

Una mirada a la diversidad en China El noreste de China: el viejo corazón industrial Beijing-Tianjin Shanghái y el delta del río Yangtze El delta del Río de las Perlas Los otros mil millones Diferencias en los estilos para hacer negocios dentro de la Gran China Oportunidades para el marketing en la Gran China

PartE tres

Perspectiva global Walmart, Tide y vino de tres víboras Los mercados en desarrollo se están industrializando a enorme velocidad, sus mercados industriales y de consumo están creciendo y están surgiendo nuevas oportunidades para la inversión extranjera. Piense en este ejemplo: hace unos meses fue el Año Nuevo Lunar que se festeja en China y los pasillos del Supercentro de Walmart local estuvieron atiborrados de cazadores de gangas que empujaban carritos llenos de alimentos, artículos de cocina y ropa. Es como la aglomeración de las compras de última hora que se forma en un Walmart cualquiera del centro de Estados Unidos antes de la Navidad, sólo que aquí los compradores eran los nuevos ricos de China. Las supertiendas han adquirido enorme popularidad entre los consumidores chinos, los cuales dedican una parte considerable de su gasto a comida y bienes básicos. Walmart ha conseguido aprovechar el sentido de nivel social de los chinos ofreciéndoles tarjetas de membresía que no sólo les dan derecho a descuentos especiales, también les confieren estatus social. Junto con las sopas Campbell’s y las toallas de papel Bounty, hay infinidad de anaqueles con pescado seco y ciruelas en conserva. Uno de los anaqueles está lleno de diversas marcas de congee, un alimento para el desayuno muy popular en el sur de China, y otro contiene cacahuates nam yue y paquetes de tallos de bambú. En la sección de vinos, al fondo de la tienda, encontramos el vino de arroz de tres víboras, con todo y los cuerpos muertos de las serpientes enroscados en el interior de la botella de la fuerte bebida. Alrededor de 95% de los productos que Walmart vende en China es de origen local. La compañía no hace esfuerzo alguno por vender escaleras extensibles ni dotaciones de salsa de soya para todo un año a clientes que viven en departamentos minúsculos. En la actualidad, Walmart opera más de 10 mil unidades en 27 países y cerca de 370 de ellas están en China. Los ingresos y las utilidades de sus operaciones internacionales están creciendo magníficamente, y la compañía piensa seguir con

su expansión en el exterior, particularmente en China a raíz de que el país ingresó a la Organización Mundial de Comercio. Un ejecutivo comentó al respecto: “uno se queda boquiabierto con sólo pensar en lo que sucedería si todo el mundo se lavara el cabello todos los días, ¡cuánto champú se vendería [en China]!”. No será fácil entrar en el mercado de China y para muchas compañías éste no será rentable hasta que pasen muchos años. La mayor parte de los minoristas extranjeros están en posición de aprender cuáles son las costumbres y los gustos en Asia, los cuales son muy diferentes de los de la calle principal de cualquier ciudad de Estados Unidos. Por ejemplo, Pricesmart diseñó su tienda de Beijing con dos enormes muelles de carga con capacidad para dos camiones diésel de gran tamaño, anticipándose a las enormes entregas que necesitaría para tener los anaqueles bien surtidos. Sin embargo, la compañía descubrió que los distribuidores chinos llegaban con la mercancía en los maleteros de sus autos, en carritos de tres ruedas o atados a una parrilla en la parte de atrás de sus bicicletas. Procter & Gamble ofreció su detergente en polvo Tide en paquetes muy grandes, pero la humedad penetrante del verano chino convirtió el polvo en enormes terrones. Llevar grandes existencias de toallas de papel y pañales desechables tampoco funcionó muy bien, porque la mayor parte de los clientes no conocía las toallas de papel y porque los pañales desechables eran un lujo demasiado caro para muchos de ellos. El tamaño de los paquetes también fue un problema, porque los paquetes grandes tamaño estadounidense no eran prácticos para los pequeños departamentos chinos. Fuentes: Keith B. Richburg, “Atention Shenzen Shoppers! U.S. Retail Giants Are Moving into China, and Finding the Learning Curve Formidable”, Washington Post, 12 de febrero de 1997; David Barboza, “The Bold Struggle for China’s Belly”, The New York Times, 6 de marzo de 2003, p. C1; http://www. walmartstores.com, 2012.

306 Capítulo 11 La zona Asia-Pacífico

OA1 El crecimiento dinámico de la zona

Conforme el siglo xxi va avanzando, el dinamismo de la zona Asia-Pacífico también avanza.1 Las tasas de crecimiento económico de los países de América, Europa y Asia siguen siendo de un dígito, mientras que las de dos dígitos son frecuentes en la zona Asia-Pacífico. El milagro económico empezó en Japón en la década de 1970, siguió con los cuatro Tigres Asiáticos en la década de 1980 y ahora lo ha tomado la Gran China y la zona entera en general. De hecho, las compañías vendedoras de la zona están desarrollando marcas asiáticas nuevas muy fuertes,2 y están creando y reaccionando al “mundo asiático trasnacional que imaginaron” basado en la “experiencia de una globalización hiperurbana y multicultural” común. Como explicamos en el capítulo 3, la zona de Asia-Pacífico estuvo rezagada los pasados 500 años, pero ahora abundan las oportunidades que ha producido la combinación de un veloz crecimiento económico y la mitad de la población del mundo.

El crecimiento dinámico de la zona Asia-Pacífico

Asia es la zona del mundo que ha crecido a mayor velocidad en los pasados 30 años y la perspectiva de que el crecimiento económico continúe a la larga es excelente. A partir de 1996, las principales economías de Asia (Japón, Hong Kong, Corea del Sur, Singapur y Taiwán) sufrieron una grave crisis financiera, la cual culminó en la debacle de los mercados de valores asiáticos. La política monetaria estricta, la apreciación del dólar y la desaceleración de las exportaciones contribuyeron al colapso. No obstante este ajuste económico, los cálculos presentados por el Fondo Monetario Internacional (FMI) en 1993 de que las economías asiáticas representarían 29% del producto mundial para el año 2000 fueron atinados. Los países de Asia (en particular los de la cuenca del Pacífico) como fuente de nuevos productos y tecnología, pero también como vastos mercados de consumo, apenas están recuperando el paso.

La Gran China

El término “La Gran China” se refiere tanto a la República Popular China (RPCh) como a la República de China (RCh) o Taiwán.3 Las dos unidades políticas se dividieron en 1949 y los dos gobiernos reclamaron el territorio del otro como propio. La disputa ha llegado hasta nuestros días. Aun cuando la RCh fue uno de los miembros fundadores de las Naciones Unidas en 1945, el gobierno de la RPCh fue reconocido oficialmente con un asiento en el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas en 1971. A lo largo de los años, la relación entre estos dos adversarios ha sido muy difícil en términos políticos, y también peligrosa en términos militares. Sin embargo, en el siglo xxi, el comercio directo entre los vecinos hostiles ha aumentado enormemente y ha aliviado mucha de la tensión que históricamente se sintió en el Asia oriental.

La República Popular China (RPCh) Además del de Estados Unidos, el otro mercado

nacional aislado más importante es el de la República Popular China (RPCh). Los cambios económicos y sociales que han ocurrido en China desde que empezó a buscar activamente vínculos económicos con el mundo industrializado han sido enormes. El doble sistema económico de China, que ha abrazado el socialismo y también muchos postulados del capitalismo, produjo un auge económico con grandes oportunidades para la inversión extranjera, el cual ha permitido que el PNB registre un crecimiento anual promedio del orden de 10% desde 1970. La mayoría de los analistas prevé un posible crecimiento promedio de entre 8 y 10% para los próximos 10 o 15 años. A ese ritmo, el PNB de China será igual al de Estados Unidos para el año 2015.4 Todo este crecimiento dependerá de la capacidad de China para liberar su industria, importar tecnología moderna, privatizar las empresas paraestatales (EPE) ineficientes y con exceso de personal y seguir captando inversión extranjera. Hasta este punto del siglo xxi, los éxitos de China han sido asombrosos: en 2009, este país fue el exportador más grande del mundo, mayor que Alemania,5 y su 1 Mike W. Peng, Rabi S., Bhagat y Sea-Jin Chang, “Asia and Global Business”, Journal of International Business Studies 41, núm. 3 (2010), pp. 373-376. 2 Julien Cayla y Giana M. Eckhardt, “Asian Brands and the Shaping of a Transnacional Imagined Community”, Journal of Consumer Research 35, 2008, pp. 216-230. 3 Paul Mozur y Jenny W. Hsu, “Taiwán, China Relations Set to Progress”, The Wall Street Journal, 15 de enero de 2012. 4 “How to Get a Date”, The Economist, 31 de diciembre de 2011, p. 61. 5 Judy Dempsey, “China Passes Germany as World’s Top Exporter”, The New York Times, 10 de febrero de 2010, p. B9.

El crecimiento dinámico de la zona Asia-Pacífico 307

agresivo marketing por medio del desarrollo de infraestructura, en particular en los países en desarrollo de todo el mundo, también es muy impresionante.6 Dos hechos fundamentales ocurridos en el año 2000 han tenido un efecto profundo en la economía de China: su admisión a la Organización Mundial de Comercio y el hecho de que las Naciones Unidas reconociera las relaciones comerciales normales con China de forma permanente (PNTR). La condición de PNTR y el ingreso de China a la OMC redujeron las barreras para las importaciones que pesaban sobre los productos y los servicios estadounidenses. Estados Unidos está obligado a mantener las políticas de acceso al mercado que aplica a China, como lo ha hecho durante más de 30 años, y a hacer que la condición de relaciones comerciales normales sea permanente. Después de muchos años de dilaciones, China ha empezado a cumplir con las disposiciones de la OMC y ha asumido el compromiso sincero e irrevocable de crear una economía de mercado ligada al mundo en general. Un asunto que interesa a muchos es saber si China acatará las reglas de la OMC y bajará sus formidables barreras para los bienes importados. El cumplimiento del acuerdo no se dará solo. La experiencia obtenida con muchos acuerdos del pasado ha demostrado que conseguir que se cumplan ciertos puntos es prácticamente imposible. Algunas de las concesiones de China son repeticiones de acuerdos incumplidos que se remontan a 1979. Estados Unidos ha aprendido de su experiencia con Japón que el trabajo más duro está por venir. La promesa de abrir los mercados a las exportaciones estadounidenses sólo es el inicio de un largo esfuerzo por garantizar el cumplimiento. Dados el tamaño, la diversidad7 y la organización política de China, es más cómodo pensar en ella como un grupo de regiones y no como un solo país. En China no hay una única estrategia de crecimiento. Cada región está en una etapa diferente de su economía y tiene sus propios vínculos con otras regiones y también con otros lugares del mundo. Cada una de ellas tiene sus propios patrones de inversión, está sujeta a diferentes gravámenes y goza de bastante autonomía en la forma de gobernarla. Sin embargo, no obstante que cada región está lo bastante separada de las otras como para considerarla en lo individual, cada una de ellas está ligada en la cúspide al gobierno central en Beijing. Al final de este capítulo explicamos la diversidad que existe en el interior de China. China debe dar dos pasos importantes para que el camino de su crecimiento económico sea suave: mejorar los derechos humanos y reformar el sistema judicial. La cuestión de los derechos humanos ha sido un tema espinoso con Estados Unidos debido a la falta de libertad de creencia, la masacre de la Plaza de Tiananmen ocurrida en 1989, el encarcelamiento de disidentes y la forma en la que China trata a Tíbet. La decisión del gobierno de Estados Unidos de otorgarle la condición de PNTR reflejó, en parte, la creciente importancia de China en los mercados globales y la percepción de que el comercio con China era demasiado valioso como para ponerlo en peligro por un solo tema. Sin embargo, la cuestión sigue siendo delicada en el interior de Estados Unidos y entre ese país y China. A pesar de algunos cambios positivos, la embajada de Estados Unidos en China ha recibido una mayor cantidad de quejas de compañías estadounidenses muy molestas y hartas por la falta de protección que les ofrecen las leyes chinas. Más allá de las zonas urbanas grandes como Beijing, Shanghái y Guangzhou, las compañías están descubriendo que el proteccionismo y el clientelismo locales dificultan mucho los negocios a pesar de que tengan socios locales. Muchas han encontrado que los socios chinos con peso político local pueden estafar a sus socios extranjeros, y cuando éstos presentan su queja ante un tribunal, ellos también influyen en los tribunales para que resuelvan a su favor. Gerald Yong Gao, Janet Y. Murray, Masaaki Kotabe y Jangyong Lu, “A ‘Strategy Tripod’ Perspective on Export Behaviors: Evidence from Domestic and Foreign Firms Based in Emerging Economy”, Journal of International Business Studies 41, núm. 3 (2010), pp. 377-396; Yuan Lu, Lianxi Zhou, Garry Bruton y Weiwen Li, “Capabilities as a Mediator Linking Resources and the International Performance of Entrepreneurial Firms in an Emerging Economy”, Journal of International Business Studies, 41, núm. 3 (2010), pp. 451-474. 7 La diversidad en las distintas regiones también ofrece otras dimensiones ideales para la segmentación del mercado. Vea Kineta H. Hung, Flora Fang Gu y Chi Kin (Bennett) Yim, “A Social Institucional Approach to Identifying Generation Cohorts in China with a Comnparison with American Consumers”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 836-853. 6


De hecho, existen dos Chinas: una es un pozo enloquecedor y burocrático, que no tiene fondo para tragar dinero, y la otra es un enorme mercado emergente. Existe también la vieja China, donde remanentes del aparato de planeación del Partido Comunista amontonan demandas de las compañías multinacionales, en especial en sectores de importancia política, como los de automóviles, productos químicos y equipo de telecomunicaciones. Las compañías son registradas minuciosamente por funcionarios locales, sacudidas por los vaivenes políticos, encaminadas a sociedades inconvenientes y exprimidas para sacarles su tecnología, pero también existe una nueva China, movida por el mercado, que está emergiendo con rapidez. Las áreas de consumo, desde la comida rápida hasta el champú, ahora están enteramente abiertas. Incluso en el caso de sectores estrechamente vigilados, las barreras para la entrada se han ido erosionando a medida que las autoridades de las provincias, los ministerios rivales y hasta los militares se enfrentan al poder de los tecnócratas de Beijing. Ninguna otra industria ilustra mejor el cambio de reglas que la de la tecnología informática. En cierta época, los planeadores chinos limitaron las importaciones de computadoras y de software con el propósito de fomentar las industrias nacionales, pero los chinos preferían tener productos de contrabando que de los fabricantes nacionales. Con el tiempo, Beijing relajó las limitaciones y ahora Microsoft es el sistema operativo dominante en las PC. El plan de modernización del mercado considera importaciones de equipo y tecnología por más de 100 mil millones de dólares al año para un futuro previsible. De hecho, por su tamaño, China ahora es el segundo mercado del mundo para computadoras personales, después de Estados Unidos. Tras cerca de 10 años de frustrados intentos por tratar de vender y brindar servicios para sus productos en China, IBM dio un atrevido paso y se asoció con el Ministerio de Ferrocarriles para poder establecer centros de servicios IBM, llamados “Blue Express”. El contrato permitió crear una red nacional de centros de servicios en las estaciones de tren que ha permitido a IBM enviar piezas de computadora por ferrocarril a todo el país en un plazo de 24 horas; las competidoras deben reservar espacio para sus cargas con muchas semanas de antelación. Además, más de 300 ingenieros de computación, que son personal del Ministerio, ayudan a la empresa brindando servicios al cliente de los productos de IBM. Esta concepción innovadora de IBM y de otras compañías muchas veces acelera el desarrollo de un sistema de mercado más eficiente. Los centros de servicios de IBM son un ejemplo de servicio eficaz antes y después de la venta, lo cual es muy importante para el marketing. La capacitación administrativa de los miles de empleados de franquicias, como Pizza Hut, McDonald’s y KFC, ha difundido el conocimiento para el desempeño de las actividades por todo el sistema de marketing a medida que los educandos pasan a ocupar puestos más altos o ingresan a otras compañías. Otros mercados importantes en China están en el terreno de los servicios médicos y el del medio ambiente. A la larga, la fortaleza económica de China no será en su condición de máquina de exportaciones, sino por ser un vasto mercado, en particular si los clientes allá consiguen superar los obstáculos culturales de la frugalidad y la xenofobia. La fortaleza económica de Estados Unidos se deriva de los recursos, la productividad y el vasto mercado interno que mueven su economía. El potencial futuro de China se podría comparar más bien con la economía estadounidense, que es impulsada por la demanda interna, que con la japonesa, que es impulsada por las exportaciones. China no es un paraíso económico ni tampoco un páramo económico, sino un país relativamente pobre que está pasando por una dolorosa y torpe transformación de un sistema de mercado socialista a un sistema híbrido de mercado socialista-libre, la cual no ha terminado aún y con reglas del juego que apenas se están escribiendo. Por supuesto, la mayor amenaza para China es la volatilidad económica que al parecer va de la mano con el crecimiento rápido;8 esperemos que el gobierno maneje bien el problema. Por último, China afronta otros dos problemas a más largo plazo: 1) el conocido deterioro del medio ambiente asociado a su veloz crecimiento,9 y 2) el desastre demográfico resultado de su Michael Forsythe y Kevin Hamlin, “The Building Bubble in China”, Bloomberg Business Week, 1 de marzo de 2010, pp. 18-19; Christopher Power, “The Slowdown in China: Who’s Exposed”, Bloomberg Businessweek, 11 de julio de 2011; “Deposit Flight Threatens China’s Banks”, Bloomberg Businessweek, 27 de febrero de 2012, pp. 50-51. 9 David Barboza, “China to Release More Data on Air Pollution in Beijing”, The New York Times, 6 de enero de 2012. 8


política de un solo hijo. Para 2020, el número de adultos mayores se presentará como un enorme peso para la economía, lo cual eventualmente minimizará el problema de jubilación de la generación del baby boom en Estados Unidos.10 La política de un solo hijo también es un tema social que divide a los chinos y que se ha exacerbado al descubrirse, en fechas recientes, que una pareja rica de chinos ha procreado a ocho vástagos con la ayuda de suplentes.11 En China, el ocho es un número de buena suerte; suponemos que la pareja se detendrá ahí.

Dos pandas gigantes, el macho de cuatro años llamado Le Le y la hembra de dos años llamada Ya Ye, son cargados al P 8anda Express, un avión de FedEx que los transportará de China al zoológico de Memphis, Tennessee, para que vivan ahí durante 10 años. Trátese de pandas, de entregas puntuales o de soluciones que ahorran costos, FedEx hace entregas de paquetes valiosos, transportándolos de puerta a puerta, en unos 210 países. Además, observe la flecha blanca que atraviesa el logotipo de FedEx (entre la E y la x), la cual connota movimiento. China no sólo utiliza los pandas como premio para el comercio, sino que también los emplea para entretenimiento. De hecho, ha aplicado una “Diplomacia Panda” desde hace unos 1 400 años. En 2006 China ofreció dos pandas a Taiwán, pero éste los rechazó; en su momento los partidarios de que fueran rechazados los llamaron los “pandas troyanos”. El nuevo gobierno de la isla aceptó la pareja en 2008 y los pandas ahora viven en el zoológico de Taipéi.

Hong Kong Tras 155 años de mando británico, Hong Kong regresó a China en 1997, cuando se convirtió en una zona administrativa especial (ZAE) de la República Popular China. La Ley Básica de la ZAE de Hong Kong sienta la base legal para el convenio de “un país, dos sistemas” de China, que garantiza un grado de autonomía considerable para Hong Kong. El sistema social, el económico, el estilo de vida y los derechos y las libertades que tenían los habitantes de Hong Kong antes de la devolución no sufrirán cambio alguno durante un plazo mínimo de 50 años. El gobierno de Hong Kong negocia tratados bilaterales (que después son “ratificados” por Beijing) y toma las decisiones económicas más importantes por su cuenta. El gobierno central de Beijing sólo se encarga de los asuntos exteriores y de la defensa de la ZAE. El dólar de Hong Kong es una moneda libremente convertible, y los mercados de divisas, oro y valores siguen operando como antes. Hong Kong es una sociedad libre, con derechos protegidos por ley. El gobierno de la ZAE de Hong Kong sigue aplicando un enfoque básicamente no intervensionista para su política económica, el cual subraya el papel predominante del sector privado. La primera prueba se presentó cuando los mercados financieros de Hong Kong registraron una desaceleración en 1997 que repercutió en todo el mundo financiero y presentó una amenaza directa para los intereses de la China continental. Los funcionarios de Beijing guardaron bastante silencio y, cuando dijeron algo, fue para manifestar confianza en que las autoridades de Hong Kong serían capaces de resolver sus propios problemas. Se dice que la decisión de permitir que Hong Kong manejara la crisis por su cuenta es una prueba sólida de que la relación está funcionando bien para las dos partes, considerando que China tiene mucho que depende de Hong Kong. Entre otras cosas, Hong Kong es el inversionista más grande en la China continental; en años recientes, ha invertido más de 100 mil millones de dólares en fábricas e infraestructura. El mercado de valores de Hong Kong es la principal fuente de capital para algunas de las empresas paraestatales más grandes de China. Por ejemplo, China Telecom reunió cuatro mil millones de dólares en una oferta pública inicial ahí. La mayor parte de los problemas que han surgido en los negocios se derivan de conceptos fundamentales, como las reglas claras y los tratos transparentes que no se entienden igual en la China continental que en Hong Kong. Muchos pensaron que los líderes comunistas de mano dura de Beijing no serían capaces de tolerar la posición de laissez-faire, el capitalismo exuberante y el espíritu gung-ho del territorio. Sin embargo, salvo algunos cambios en el tono y el énfasis, hasta los opositores del régimen comunista aceptan que Beijing está respetando el convenio de “un país, dos sistemas”. Taiwán, República de China (RCh) Las relaciones económicas entre la China continen-

tal y Taiwán han seguido mejorando ahora que los dos pertenecen a la Organización Mundial de Comercio. Dado que ambos están observando las disposiciones de la OMC, también están poniendo fin a muchas restricciones y participando en un comercio directo; eso no quiere decir que no hubieran realizado intercambios antes. Las compañías taiwanesas han invertido más de 50 mil millones de dólares en China, y alrededor de 250 mil fábricas operadas por taiwaneses son responsables de alrededor de 12% de las exportaciones chinas. Los cálculos del comercio real arrojan cifras más altas si se toman en cuenta las actividades desarrolladas por medio de compañías en Hong Kong que sólo son un frente.

“Illegal Children Will Be Confiscated”, The Economist, 23 de julio de 2011, p. 12; Jeremy Page, “China’s One-Child Plan Faces New Fire”, The Wall Street Journal, 29 de abril de 2011. 11 Jonathan Kaiman, “8 Babies and a Rash of Protest”, Los Angeles Times, 20 de enero de 2012, p. A3. 10


Es más aconsejable englobar las discusiones futuras sobre el asunto de Una China en un solo paquete de temas más concretos, como el de establecer “tres enlaces directos”: el transporte, el comercio y las comunicaciones. Debe abordarse el tema de los tres enlaces directos porque los dos países han ingresado a la OMC y las reglas de esta organización insisten en que los miembros se comuniquen cuando se presentan disputas comerciales y otros asuntos. El comercio encaja muy bien con las necesidades de ambos países. Las compañías taiwanesas afrontan un aumento de costos en el interior del país y China ofrece un fondo casi inagotable de mano de obra barata y el talento para la ingeniería. Las poderosas compañías taiwanesas de tecnología también anhelan tener acceso al mercado de China. Para Beijing, las compañías taiwanesas ofrecen infinidad de empleos en un momento en el que las sobredimensionadas empresas paraestatales están recortando a millones de trabajadores. También aportan la tecnología y los sistemas de administración más recientes, y China los necesita como miembro de la OMC. Sea como fuere, Taiwán sigue destacando con fuerza en la economía de Asia Oriental.

Japón OA2 La importancia de Japón y su lento crecimiento

El veloz crecimiento que registró Japón en las décadas de 1970 y 1980 asombró al mundo. Después llegaron los primeros años de la década de 1990 y la economía de Japón nos sorprendió a todos. De repente, casi de forma abrupta, se desaceleró, balbuceó y se atoró. Apareció el estancamiento, el cual ha persistido con tenacidad. Han surgido cuatro temas que explican el caso, cada uno con fundamento en hechos observables; a saber: 1) las políticas económicas defectuosas de Japón; 2) la ineptitud de su aparato político; 3) las desventajas debidas a las circunstancias mundiales, y 4) las inhibiciones culturales. Cada una de las explicaciones tiene sus partidarios, cada una se fundamenta en su propia lógica. Veamos cada una de ellas por separado.

Políticas económicas defectuosas Infinidad de hechos explican las penurias económicas de Japón durante la década de 1990, pero ninguno tanto como la debacle del mercado de valores. A principios de esa década, el índice Nikkei se desplomó de más de 35 000 a menos de 13 000. En el momento de escribir estas líneas, está en torno a 10 000. Los valores de los bienes inmuebles de Japón, terriblemente inflados, también se desmoronaron. El gran flujo de inversiones que había estado ingresando al país (y que para algunos estadounidenses era alarmante) simplemente se agotó. El resultado final fue que Japón, después de estar acostumbrado a una economía que tuvo tasas de crecimiento anual de casi dos dígitos, se encontró luchando simplemente por mantenerse sobre niveles de crecimiento nulo y después, en 1998, cayó en un “crecimiento negativo”; es decir, en una recesión. Por supuesto, las recesiones económicas no son algo desconocido. Sin embargo, la característica peculiar de la versión de Japón de 1990 fue que persistió durante una década. Como cabía suponer, la mayor parte de los economistas trataron de convencernos de que las políticas económicas defectuosas habían desatado el inicio y la persistencia de los problemas de Japón. Explicaban con encomiable brevedad: “La burbuja estalló”. Pero, ¿por qué se formó una burbuja y por qué estalló? La respuesta más común decía más o menos lo siguiente: los muchos decenios del éxito galopante de su recuperación económica habían alimentado un orgulloso exceso de confianza nacional. Después se presentó una creciente inclinación a correr riesgos exagerados. Los cuantiosos créditos contratados elevaron los niveles de inversión marginal. Con el tiempo, las instituciones prestamistas empezaron a dejar a un lado la confianza y actuaron con más cautela. Con la bandera amarilla a todo lo alto, la inflada estructura entera se derrumbó casi de golpe. La cautela también se trasminó a los niveles del consumo. Los compradores frenaron su gasto. Ante la caída de la demanda de productos, la industria se vio obligada a recortar la producción y las contrataciones. El desempleó se disparó a niveles inéditos para ese país. Sin embargo, la baja más importante fue el deterioro general de la confianza nacional. Ningún otro sector de Japón fue tan golpeado como las instituciones prestamistas, en especial sus enormes bancos mundiales. Con el colapso, los bancos se encontraron con carteras de créditos salpicadas por todas partes con números rojos. Fue preciso restringir el crédito, lo cual canceló las fuentes de capital que se necesitaban para financiar la recuperación económica. Y así fue surgiendo un hecho desalentador tras otro, hasta que se presentó una verdadera crisis nacional.


Ilustración 11.1

45

INB per cápita de Japón (dólares internacionales corrientes)

40 35 30 25 20 15

INB per cápita

10

INB per capital con PPC

5

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08

20

20

06

04

20

20

02

00

20

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98

96

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19

94

19

92

90

19

19

88

86

19

19

84

82

19

19

80

0

19

Fuente: Banco Mundial, 2012.

Al ver lo anterior, las autoridades y los economistas estadounidenses no pudieron resistirse a la tentación de ofrecer remedios. Del otro lado del Pacífico vociferaban: “Es preciso imponer medidas draconianas”. No cabe duda que el consejo es lógico viendo las cosas desde arriba, pero reflejaba el desconocimiento de los prejuicios culturales de la sociedad contra toda medida que llamase a un cambio rápido o atrevido. No olvide nunca: lo que más valora Japón es la estabilidad. Una parte del problema es que la mayor parte de los economistas se concentraron en el desempeño económico global y la drástica desaceleración del crecimiento de Japón, la captación fiscal y el posible desastre de la deflación. Por lo tanto, la mayor parte de los economistas no han entendido el verdadero milagro de la destreza económica de Japón. Por favor, vea la ilustración 11.1.12 Si controlamos para la paridad del precio de compra (PPC) en los cálculos de PIB per cá pita, el crecimiento japonés simplemente se tambaleó durante la década de 1990. Es decir, el cálculo de la PPC toma en cuenta la deflación y refleja mejor el bienestar promedio del pueblo japonés. El ingreso per cápita bajó, pero también lo hicieron los precios. Salta a la vista que Japón evitó considerablemente la crisis financiera de Asia que produjo la precipitada caída económica de su vecina Corea del Sur. De hecho, con esa medición, la estabilidad de la economía japonesa resulta milagrosa, en particular ante los problemas que sus vecinos cercanos experimentaron en 1997 y la baja de su mercado de valores y la del de los bienes inmuebles ocurridas a principios de la década de 1990. Es difícil imaginar cómo respondería el desempeño económico de Estados Unidos a disminuciones de 60% en el NYSE y en el mercado inmobiliario al mismo tiempo.

La explicación política Sin embargo, no sólo se han escuchado las opiniones de los economistas en torno a la crisis de Japón, los eruditos en política también opinaron al respecto. Señalaron a dos grandes villanos:

Villano #1: el Partido Político Democrático Liberal atrincherado en el país desde hace mucho. Villano #2: la tenaz burocracia japonesa. Allá en la década de 1970, Frank Gibney, una autoridad sobre casi todo lo japonés, escribió un libro seminal sobre el país. Lo tituló The Fragile Superpower (La frágil superpotencia). El posible futuro que vislumbró para la entonces floreciente economía de Japón fue confirmado cuando la década de 1990 generó las condiciones de la crisis. “Frágil” resultó un calificativo muy apto. En otra ponderación, Gibney ha escrito que Japón fue víctima del “mal de un solo partido”, un padecimiento que fue provocado por el endurecimiento sufrido por las arterias políticas a lo largo de 40 años. Por otro lado, muchos observadores consideraron que los políticos debían de 12

Eamonn Fingleton, “The Myth of Japan’s Failure”, The New York Times, 6 de enero de 2012.


compartir la culpa con la poderosa burocracia japonesa. Muchos observadores, dentro y fuera de Japón, pensaban desde hacía mucho tiempo que la burocracia, de hecho, controlaba a los políticos electos. Por supuesto que, en una sociedad de tipo consensual, no es fácil saber, sobre todo si uno es extranjero, dónde termina el poder de una institución y empieza el de otra. Sea como fuere, los que planteaban una explicación política de los males de Japón consideraban que estas dos instituciones nacionales juntas eran las culpables. Sin embargo, otros observadores, en particular en el interior de Japón, no estaban conformes con la explicación económica ni con la política que habían escuchado. Por lo tanto, se vieron obligados a buscar otras raíces más profundas.

Las circunstancias globales han perjudicado La tercera explicación de los problemas económicos que Japón sufrió al final del siglo pasado más bien se refiere a circunstancias que el país no controlaba. Algunos hechos masivos han afectado a Japón en años recientes. En primer lugar, los efectos de la desaceleración económica de 2008-2009 son evidentes en la ilustración 11.1. La pronunciada caída del poder de compra de los consumidores japoneses en 2009 es excepcional dentro del periodo de 30 años que presenta. En segundo lugar, las repercusiones económicas del desastre provocado por el terremoto/tsunami de 2011 no están incluidas en estos datos, pero no era difícil ver la tragedia. Su efecto económico probablemente durará mucho tiempo. En tercero, la demanda de una mayor cantidad de importaciones de petróleo, como consecuencia de la destrucción de sus plantas de energía nuclear y su infraestructura energética, han colocado a Japón en un déficit comercial que no tiene precedente.13 Es más, a la larga, la población japonesa, al igual que la de Europa occidental, irá disminuyendo a mayor velocidad que la estadounidense. Si bien los baby-boomers estadounidenses estaban en la cúspide de su productividad por ahí del año 2005, tanto los japoneses como los europeos llevaban una delantera de unos 10 años en la adaptación de sus sistemas e instituciones económicos, políticos y culturales al envejecimiento y la disminución de sus poblaciones.14 Y ese ajuste es muy costoso; sólo espere a que llegue 2015 en Estados Unidos para saber qué tan costoso. Japón ha tenido una importante desventaja en la era de la información: su complejo idioma. Sus tres sistemas alfabéticos no sólo entorpecieron las innovaciones de software apropiadas para los mercados mundiales, sino que lo indirecto del sistema lingüístico japonés también dificulta los flujos de información electrónica en general.15 Por lo tanto, Japón ha llegado tarde a participar en el crecimiento exponencial de la tecnología informática que condujo a la economía estadounidense a alturas precarias a finales de la década de 1990. Seríamos los primeros en decir que Japón ahora está alcanzando el ritmo, en particular porque los adelantos en el software han provocado que la estructura del idioma japonés no sea un obstáculo tan grande en la era digital. Además, el 9/11 provocó una desaceleración en los viajes internacionales que ha llevado a los empresarios japoneses a optar más por el correo electrónico y otros medios electrónicos de comunicación. Cuando las familias de los baby boomers estadounidenses estaban en la cúspide de sus niveles de consumo y el petróleo a precios reales históricamente bajos, los vehículos utilitarios deportivos (SUV, por sus iniciales en inglés) causaron furor en Estados Unidos durante el periodo 19902007. Las compañías japonesas de automóviles, que impulsaron el auge en Japón en 1980, llegaron bastante tarde al mercado estadounidense de los SUV. La última en entrar fue Honda, que al corto plazo significó una enorme desventaja económica nacional para Japón. Sin embargo, el rechazo a apostar demasiado en los diseños de vehículos grandes ha resultado una ventaja considerable para los fabricantes japoneses de automóviles. Cabría decir que ellos están conduciendo al resurgimiento de Japón, en el supuesto de que Toyota sea capaz de recuperar su pericia anterior. La explicación cultural A mediados de la década de 1990, nos dimos cuenta de una situa-

ción que cabría llamar la teoría de “La causalidad cultural”, la cual planteaba más o menos lo siguiente: justo después de la Segunda Guerra Mundial, una nación japonesa hecha añicos encontró

Hiroko Tabuchi, “Rise in the Oil Imports Drives a Rare Trade Deficit in Japan”, The New York Times, 24 de enero de 2012. 14 El cacareado sistema de la seguridad social de Japón está tambaleándose por el peso de los adultos mayores. Vea “Not All Smiles”, The Economist, 10 de septiembre de 2011, pp. 47-48. 15 Ingo Beber von Morgenstern, Meter Kenevan y Ulrich Naiher, “Rebooting Japan’s High-Tech Sector”, McKinsey Quarterly, junio de 2011. 13


una meta de común acuerdo para la recuperación nacional. La meta consensuada fue un incentivo para su progreso espectacular, década tras década. Después, a finales de la década de 1980, el pueblo japonés tomó distancia y echó un vistazo a su logro manifiesto. No era difícil llegar a la conclusión de que habían alcanzado la meta codiciada. Así que la pregunta que se hicieron entonces fue: “Está bien, ¿y ahora qué sigue?”. Los japoneses, quizá más que otra sociedad cualquiera, son muy afines al esfuerzo unido. Al parecer, la lucha común para alcanzar una meta en conjunto los inspira. La falta de ella les puede generar problemas. Otros partidarios de la explicación cultural para los males de Japón en la década de 1990 no limitaron su razonamiento a la ausencia de una meta nacional. Durante la mayor parte del siglo xx, la construcción de una estructura empresarial sólida fue la llave para el éxito continuo. Después, con el advenimiento de la competencia globalizada, esa estructura inflexible se convirtió en un obstáculo. Lo que más se necesitaba era agilidad, y no estructura. Como hemos comentado, la empresa mercantil estadounidense ha satisfecho esta necesidad mediante las reestructuraciones al por mayor y toda una andanada de fusiones, adquisiciones y consolidaciones. Las prácticas japonesas comunes y corrientes, como el empleo para toda la vida, los ascensos laborales basados en los años de servicios prestados y no en los méritos, la lealtad recíproca entre contratista/subcontratista y decenas de otras han inhibido las medidas necesarias para que se adapten las compañías. En pocas palabras, el escenario de la empresa estadounidense manejó su ajuste a la nueva era económica mejor que la japonesa. Se espera que el crecimiento de la economía japonesa siga siendo lento a lo largo de la segunda década del siglo xxi. Si bien las compañías grandes tienen planes ambiciosos de nuevo crecimiento,16 las corrientes cruzadas de la economía siguen enturbiadas por el desempleo,17 y los problemas de calidad que tuvo Toyota en 2010 alteraron las aportaciones cruciales que esta compañía hace a la economía. Sin embargo, economistas y gobiernos de todo el mundo están utilizando a Japón como modelo para la formulación de políticas, porque fue el primero en manejar una importante recesión y una población que envejecía mediante el incremento estratégico de la deuda pública.18

India

A pesar de que tiene científicos de categoría mundial, la industria farmacéutica de India (con restricciones para la propiedad, controles de precios y restricciones débiles para la propiedad intelectual) no se beneficia de las innovaciones, en comparación con economías emergentes más abiertas, como China.

La oleada de cambio que ha estado barriendo con el comercio restringido, las economías controladas, los mercados cerrados y la hostilidad hacia la inversión extranjera en la mayor parte de los países en desarrollo, finalmente ha llegado a India. Desde su independencia en 1950, la democracia más grande del mundo había dado mal ejemplo como modelo de crecimiento económico a otros países en desarrollo y fue una de las últimas naciones en desarrollo importantes en términos económicos que se deshiciera de las políticas insulares tradicionales. Por lo tanto, el crecimiento de India había estado limitado y configurado por las políticas de sustitución de importaciones y la aversión al libre mercado. Mientras que otros países asiáticos suspiraban por recibir capital extranjero, India hacía todo lo posible para que no ingresara a la nación. Las multinacionales, consideradas la vanguardia de un nuevo colonialismo, eran despreciadas. Además de los textiles, los productos industriales indios encontraron pocos mercados en el exterior, a excepción de la ex Unión Soviética y Europa del Este. Sin embargo, ahora los tiempos han cambiado, e India se ha embarcado en la transformación más profunda realizada des de que obtuvo su independencia política de la Gran Bretaña. El país ha anunciado una agenda de cinco puntos; a saber: mejorar el Mariko Sanchanta, “High Speed Rail Approaches Station”, The Wall Street Journal, 26 de enero de 2010, en línea. David McNeill, “In Bleak Economy, Japanese Students Grow Frustrated with Endless Job Hunt?, Chronicle of Higher Education, 7 de febrero de 2010, en línea. 18 Tomoyuki Tachikawa, “Exports Boost Japan’s GDP Growth”, The Wall Street Journal, 15 de febrero de 2010, en línea. 16 17


clima para la inversión; desarrollar una estrategia amplia para la OMC; reformar la agricultura, el procesamiento de alimentos y la industria a pequeña escala; eliminar los números rojos, e instituir un mejor gobierno corporativo. Algunos de los pasos que ya ha dado el país son: • Privatizar las compañías paraestatales en lugar de sólo vender acciones de las mismas. El gobierno ahora está dispuesto a reducir su posición a menos de 51% y a dejar el control administrativo en manos de los llamados inversionistas estratégicos. • Reformular la autoridad reguladora del sector de las telecomunicaciones y demoler los monopolios que disfrutan las empresas paraestatales. • Firmar un convenio comercial con Estados Unidos para eliminar todas las restricciones cuantitativas sobre las importaciones. • Mantener el impulso de la reforma del sector petrolero. • Planear la apertura de los sectores de los servicios de telefonía de larga distancia nacional, la vivienda, los bienes inmuebles y las ventas al detalle a la inversión extranjera directa. Los líderes se han distanciado de la retórica de campaña que propugnaba por una inversión extranjera en “chips de computadora y no de papas fritas” y por una economía swadeshi (hecho en India). La nueva dirección promete ajustar la filosofía de la autosuficiencia que se había llevado al extremo y abrir India a los mercados mundiales. Ahora todo parece indicar que India podría ser la próxima China o Latinoamérica. Sin embargo, los inversionistas extranjeros y los reformadores indios siguen afrontando varios problemas. Aun cuando India ha eliminado las restricciones impuestas por gobiernos anteriores, las reformas siguen encontrando resistencia por parte de los burócratas, los miembros de sindi catos y los campesinos, así como de algunos industriales que han vivido muy cómodos solapados tras la protección de muros arancelarios que excluían la competencia. En la mente de muchos indios, el socialismo no está muerto, y las pasiones religiosas, étnicas y políticas estallan con gran facilidad. Por diversas razones, India sigue ofreciendo un entorno difícil para los negocios. Los aranceles son mucho más altos que los habituales en el mundo en desarrollo, a pesar de que se han reducido de 400% a un máximo de 65%. La mala protección de los derechos de propiedad intelectual sigue siendo motivo de gran preocupación. Las actitudes de la burocracia federal y de las estatales de India en contra de las empresas siguen entorpeciendo a los posibles inversionistas y afectando

A través de las fronteras 11.1 En India, los animales producen 30 mil megavatios (MW) de energía, más que los 29 mil MW que produce la electricidad. Dado que la religión prohíbe matar al ganado en casi todos los estados del país, India cuenta con el mayor número de cabezas de ganado del mundo; tal vez hasta 360 millones de cabezas. Los bueyes son empleados para arar los campos, hacer girar molinos de agua, moler y trillar y, sobre todo, para tirar de carretas. El número de carretas de bueyes se ha duplicado a 15 millones desde la independencia de India en 1947. Los bueyes transportan más toneladas de carga que todo el sistema de ferrocarriles (aunque a distancias mucho más cortas); en muchas zonas de la India rural son el único medio práctico de transportar cosas. Además, el ganado de India produce colosales cantidades de estiércol, el cual se usa como abono en las granjas, y cuando está seco en trozos, como combustible en los

Infraestructura: India hogares. Recuerde que en la Perspectiva Global del capítulo 3 hablamos de los hornillos llamados chulhas. Se calcula que cada animal produce al día un promedio de tres kilos de estiércol. Algunos estudios indican que estas formas de energía son equivalentes a otros 10 mil MV. Aun cuando los campesinos indios prefieren usar máquinas para arar y tirar de carretas, los bueyes y otros animales de tiro siguen teniendo mucha demanda. Como habrá de pasar mucho tiempo antes de que los campesinos puedan cambiar estos animales de tiro por máquinas y que existe la preocupación de que las mejores razas se podrían degenerar o extinguir, el gobierno ha desarrollado un programa de inseminación artificial para preservar a las mejores razas. Fuentes: “Bullock Manure”, The Economist, 17 de octubre de 1981, p. 88; S. Rajendran, “India: Scheme to Preserve Local Cattle Breed on Anvil”, The Hindu, 9 de agosto de 1997; “Not Enough Bulls to Till the Land”, Times of India, 9 de mayo de 2000; Randeep Ramexh, “India’s Drivers Feel the Need for Speed”, The Guardian, 6 de diciembre de 2007, p. 29.


sus operaciones de rutina. Los legisladores no han sido muy expeditos para vender las empresas paraestatales que perdían dinero, para flexibilizar las leyes laborales ni para desregular la banca. Además, la corrupción generalizada y un sistema profundamente arraigado de sobornos complican mucho cada transacción y la vuelven muy costosa. Una conocida autoridad en temas de India declaró que las prácticas corruptas no son la exótica costumbre de baksheesh, sino algo generalizado, sistemático y estructurado, que corre de la base a la punta del orden político. No obstante, una encuesta de fabricantes estadounidenses arrojó que 95% de los entrevistados sobre operaciones en India proyectan expansiones y que ninguno dice que saldrá del país. Están enganchados con la mano de obra calificada y barata del país y con el potencial de un mercado masivo. Por el tamaño de su población de poco más de mil millones de habitantes, India ocupa el segundo lugar mundial, después de China; y los dos países contienen inmensos fondos de mano de obra barata. India cuenta con una clase media compuesta por unos 250 millones de personas, cantidad más o menos equivalente a la población entera de Estados Unidos. En la clase media se encuentran muchos egresados de universidades; 40% de ellos poseen títulos en ciencias e ingeniería. India posee una base industrial variada y se ha convertido en un centro de software de cómputo. Actualmente el país está registrando un gran auge en el campo de la tecnología informática. Después de hacerse de buena fama entre las compañías extranjeras cuando fue capaz de desactivar a tiempo las redes de computadoras del Y2K, las compañías indias ahora proporcionan de todo, desde trabajos de animación hasta los navegadores usados en teléfonos inalámbricos de nueva generación y sitios web de e-commerce. Como explicamos antes, India ha sido un país exportador de talento técnico a Silicon Valley de Estados Unidos, y ahora muchas de esas personas están regresando a casa para establecer sus propias compañías de TI. Por último, existe una ventaja competitiva por el hecho de estar en el otro lado del mundo: una serie de personas que hablan inglés están totalmente despiertas y disponibles, mientras sus compañeros estadounidenses duermen, para ofrecer servicios 24/7 a Estados Unidos. India no sólo ocupa un lugar central firme en muchos casos de éxito en Silicon Valley de California (los ingenieros indios representan alrededor de 30% de la fuerza de trabajo ahí), sino que también está observando cómo el entusiasmo por internet se vuelve frenesí en sus propias costas. Los emprendedores y el capital indio están creando un Silicon Valley en India, llamado “Cyberabad”, en Bangalore. Ahí, las exportaciones están creciendo 50% al año, y cada trabajador suma 27 mi dólares de valor al año, cifra extraordinaria en un país en el que el PIB per cápita es del orden de mil dólares. Tras poco más de 10 años de crecimiento, la industria india cuenta con unos 280 mil ingenieros de software en cerca de mil compañías. Es más, las compañías indias grandes ahora están expandiendo sus operaciones al exterior, muchas veces por medio de adquisiciones importantes en países desarrollados.19

Los Cuatro Tigres Asiáticos

Las economías de esa zona que crecieron con más rapidez durante las décadas de 1980 y 1990 en ocasiones eran llamadas los Cuatro Tigres Asiáticos (o los cuatro dragones): Hong Kong, Corea del Sur, Singapur y Taiwán. Esos países de Asia, con frecuencia calificados como el “milagro de Asia oriental”, fueron los primeros, después de Japón, en pasar de la condición de países en desarrollo a la de países recién industrializados. Además, cada uno de ellos se ha convertido en una importante influencia para el comercio y el desarrollo de las economías de otros países dentro de su ámbito de influencia. El veloz crecimiento económico y la influencia regional de los países pertenecientes a la Asociación de Países del Sudeste Asiático (ASEAN) en los pasados 10 años llevó a los representantes comerciales de Estados Unidos a perseguir acuerdos de libre comercio; Singapur y Corea del Sur ya han firmado. Representan enormes mercados para bienes industriales y, como veremos más adelante, son importantes mercados de consumo emergentes. Los Cuatro Tigres se están industrializando a gran velocidad y están extendiendo su actividad mercantil a otras partes de Asia. Japón alguna vez fue el líder dominante de la inversión en la Mehul Srivastava y Moira Herbst, “The Return of the Outsourced Job”, Bloomberg Business Week, 11 de enero de 2010, pp. 16-17; Sathyajit R. Gubbi, Preet S. Aulakh, Sougata Ray, M. B. Sarkar y Raveendra Chittoor, “Do International Acquisitions by Emerging-Economy Firms Create Shareholder Value? The Case of India”, Journal of International Business Studies 41, núm. 3 (2010), pp. 397-418; Simon Kumar Bhaumik, Nigel Driffield y Sarmistha Pal, “Does Ownership Structure of Emerging-Market Firms Affect Their Outward FDI? The Case of the Indian Automotive and Pharmaceutical Sectors”, Journal of International Business Studies 41, núm. 3 (2010), pp. 437-450. 19


zona y fue un actor central para el desarrollo económico de China, Taiwán, Hong Kong, Corea del Sur y otros países de la zona. Sin, embargo, a medida que las economías de otros países asiáticos se han fortalecido e industrializado, han ido adquiriendo más importancia como líderes económicos. Por ejemplo, Corea del Sur es el centro de los nexos comerciales con el norte de China y las repúblicas asiáticas de la ex Unión Soviética. El ámbito de influencia y el comercio de Corea del Sur se extiende hasta Guangdong y Fujian, dos de las zonas Económicas Especiales de China más productivas, y también ha ido adquiriendo más importancia para la inversión interregional. Las exportaciones que realiza Corea del Sur de bienes de tecnología avanzada, como los productos petroquímicos, los electrónicos, la maquinaria y el acero, compiten directamente contra los productos hechos en Japón y en Estados Unidos. En el campo de los productos de consumo, Hyundai, Kia, Samsung y Lucky-Goldstar (LG) están entre los nombres de marca coreanos más conocidos en el terreno de los automóviles, los hornos de microondas y los televisores que se venden en Estados Unidos. Corea también está realizando cuantiosas inversiones en otros países. Una compañía coreana adquirió 58% de Zenith, el último fabricante de televisores que quedaba en Estados Unidos. Por otro lado, Corea depende de Japón y de Estados Unidos para obtener gran parte del equipo de capital y los componentes que necesita para operar sus fábricas.

Vietnam

En Vietnam hay muy pocos autos; casi todo es entregado en motonetas, hasta los pastelillos de luna en Hanoi.

La foto muestra la gran división económica que existe en Vietnam: este Ferrari rojo está estacionado junto a una cancha de futbol junto a la bahía de Haiphong en Vietnam, donde hay pocos autos de cualquier tipo. Observe la mirada de admiración del motociclista. Por lo menos no va hablando por teléfono celular. El uso de los muchos cascos que se aprecian sugieren que la mayoría de las personas respetan las normas, pero en el campo no lo hacen tanto.

La economía y la infraestructura de Vietnam quedaron verdaderamente destrozadas después de 20 años de socialismo y guerra, pero ese país y sus más de 88 millones de habitantes ahora están en posición de registrar un crecimiento considerable. Un acuerdo comercial bilateral celebrado entre Estados Unidos y Vietnam colocó a éste en la condición de relaciones comerciales normales (NTR) y fijó aranceles más bajos para las exportaciones vietnamitas a Estados Unidos, de un promedio de 40% a menos de 3%. Por ejemplo, el café vietnamita ahora se encuentra en casi todas las alacenas de Estados Unidos, y la nueva competitividad ha provocado que los precios bajen de forma significativa en el mercado mun dial. Si Vietnam sigue el mismo patrón de desarrollo que otros países del sudeste de Asia, se podría convertir en otro Tigre Asiático. Tiene muchos de los ingredientes para conseguirlo: la población está educada y muy motivada, y el gobierno está comprometido con el crecimiento económico. Sin em bargo, algunos factores son una rémora para el desarrollo, entre ellos la mala infraestructura, algunas restricciones gubernamentales que son muy onerosas, una base industrial mínima, la competencia por recursos contra China20 y la falta de capital y de tecnología, las cuales provienen principalmente de fuera del país. La mayor parte del capital y la tecnología la proporcionan tres Tigres Asiáticos: Taiwán, Hong Kong y Corea del Sur. Algunas compañías estadounidenses, como Intel y Ford,21 también están empezando a realizar cuantiosas inversiones ahora que se ha levantado el embargo que pe saba sobre el país.

Edward Wong, “Vietnam Enlists Allies to Stave Off China’s Reach”, The New York Times, 5 de febrero de 2010, p. A9. 21 Patrick Barta, “Ford Looks to Southeast Asia for Growth”, The Wall Street Journal, 9 de marzo de 2011. 20

Los mercados en la base de la pirámide (MBP) 317

Los mercados en la base de la pirámide (MBP) OA3 La importancia de los mercados en la base de la pirámide

C. K. Prahalad y sus colegas introdujeron un nuevo concepto al análisis de los países y mercados en desarrollo: los mercados en la base de la pirámide (MBP),22 la cual está compuesta por cuatro mil millones de personas en todo el mundo que tienen ingresos anuales inferiores a 1 200 dólares. Estos mercados no necesariamente están definidos por fronteras nacionales, sino más bien por focos de pobreza en distintos países. Estos cuatro mil millones de consumidores se concentran, por supuesto, en los países LDC y LLDC, conforme a la clasificación de las Naciones Unidas que mencionamos antes, sobre todo en el sur de Asia y en el África subsahariana. El punto básico de Prahalad es que las compañías internacionales no han prestado mucha atención a estos consumidores porque no han comprendido debidamente su falta de recursos (tanto de dinero como de tecnología) y porque los productos y los servicios que normalmente desarrollan para consumidores más ricos no son apropiados para ellos. Esta falta de atención ha empezado a cambiar.23 Tres casos demuestran la viabilidad comercial de esos mercados y su potencial a largo plazo. Cemex, una compañía cementera mexicana con operaciones globales, fue la primera en aplicar un programa bastante rentable para edificar mejores casas para los pobres, el cual incluye un innovador diseño, financiamiento y sistemas de distribución. Por otra parte, Aravind Eye Care System en India empezó con el problema de ceguera entre los pobres y desarrolló una innovadora organización para el flujo del trabajo —desde la identificación del paciente hasta los cuidados posoperatorios— que ha mejorado la vista de muchos consumidores y ha generado utilidades para la compañía. Por último, en su magnífico libro sobre la economía global, Pietra

C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (Philadelphia: Wharton School Publishing, 2005). Madhu Viswanathan, José Antonio Rosa y Julie A. Ruth, “Exchanges in Marketing Systems: The Case of Subsistence Consumer-Merchants in Chennai, India”, Journal of Marketing 74, núm. 3 (2010), pp. 1-17; Nailya Ordabayeva y Pierre Chandon, “Getting Ahead of the Joneses: When Equality Increases Conspicuous Consumption among Bottom-Tier Consumers”, Journal of Consumer Research 38 (2011).

22 23

A través de las fronteras 11.2 La oficina central de Delora Begum es una choza de metal corrugado y paja en Bangladesh, con piso de tierra, sin baño y sin agua corriente. Empero, en este humilde lugar, ella reina porque es la “señora del teléfono”, una exitosa emprendedora y una persona notable en su comunidad. Todo se lo debe a un delgado teléfono celular Nokia. Begum adquirió el aparato en 1999. Su “cabina” telefónica es móvil. Durante el día, es el puesto que se ubica en la calle principal de tierra de la aldea; por la noche, los interesados acuden a la cho za de su familia para usar el teléfono celular. Después de que contrató la conexión telefónica, el ingreso y la calidad de vida de muchos aldeanos mejoraron casi de inmediato. Hasta donde puede recordar, el gerente de una fábrica de ladrillos tenía que viajar dos horas y media en camión para llegar a Dhaka y ordenar petróleo y carbón para el horno de la ladrillera. Ahora, no tiene que hacer el viaje quincenal: “Si necesito algo o si tengo algún problema, simplemente llamo”. El carpintero de la aldea utiliza el teléfono celular para conocer el precio de mercado corriente de la madera y asegurarse de que obtiene una utilidad más grande por los muebles que hace. Esta unidad es el único vínculo público de telecomunicación con el mundo exterior y permite a los aldeanos conocer

Los beneficios de la tecnología informática en la vida de las aldeas el valor justo de su arroz y sus vegetales, dejando fuera a los intermediarios que claramente los explotaban. Pueden realizar transferencias bancarias o consultar a médicos que están en ciudades distantes y, en un país donde sólo 45% de la población sabe leer y escribir, el teléfono celular les permite no tener que recurrir a un escribano para que les redacte una carta. También le genera alrededor de 1 100 dólares al año a su propietaria; es decir, más del ingreso anual per cápita en Bangladesh. Cuando los miembros de la cooperativa Grand Coast Fishing Operators salan y ahúman la pesca diaria para prepararla para el mercado, podría parecer que están a muchos años luz del ciberespacio, pero para estas mujeres, internet es una bendición. La cooperativa ha abierto un sitio web que permite que sus 7 350 cooperativistas promuevan sus productos, vigilen los mercados de exportación y negocien los precios con compradores en el extranjero antes de llegar a los mercados de Senegal. Por lo tanto, la tecnología informática también ha mejorado su posición económica. Fuentes: Miriam Jordan, “It Takes a Cell Phone”, The Wall Street Journal, 25 de junio de 1999, pp. B1, B7; World Band, “World Development Indicators”, 2012.

318 Capítulo 11 La zona Asia-Pacífico La foto muestra el inicio del desarrollo económico. Si bien las condiciones son muy difíciles en esta escuela rural de Lahtora, India, en Tanzania son incluso más complicadas. Sin embargo, en los dos lugares, los estudiantes están ansiosos de aprender. Ahora hay más escuelas privadas en India debido a que la economía se ha desarrollado. Sin embargo, las colegiaturas siguen siendo bastante bajas en algunas escuelas, en las que sólo se paga dos dólares al mes.25

Rivoli24 relata el caso de pequeños emprendedores que visten a gente en África Oriental con camisetas estadounidenses viejas. Las tres operaciones incluyen combinaciones de productos, servicios, investigación y promociones que son adecuados para los barrios de ingresos más bajos del mundo. Un estudio muy amplio del desarrollo de la industria peletera en África Occidental presenta un nuevo modelo para crear industrias y mercados en los mercados que están en la base de la pirámide (MBP).26 Los autores describen la evolución de los corredores industriales y de los apoyos que les pueden proporcionar inversiones de entidades públicas y mercantiles. La ilustración 11.2 presenta los ingredientes y los procesos necesarios para establecer una aglutinación industrial viable en un LLDC. Los artesanos deben formar redes y colaborar entre sí con los proveedores, los clientes y la familia para obtener eficiencias en la producción, en la distribución nacional y en la internacional,27 y en otras actividades de marketing. Una serie de características de aglutinación, los insumos externos y los factores del macroentorno son fundamentales para la vitalidad de la aglutinación industrial. El plan que presentamos podría servir como lista de control para estimular el desarrollo económico a través del marketing en los MBP. Las actividades emprendedoras entrelazadas en redes parecen ser el mejor camino para estimular el desarrollo y el crecimiento desde el interior de los países en desarrollo. Y el marketing es la clave. Por último, Grameen Bank, una empresa mercantil privada de Bangladesh, desarrolló un programa para proporcionar teléfonos a 300 aldeas. En Bangladesh sólo hay ocho líneas telefónicas terrestres por cada mil habitantes; es decir, una de las tasas de penetración del teléfono más bajas del mundo. La nueva red cubre todo el país y su intención es colocar a cada aldeano a una distancia de dos kilómetros de un teléfono celular. La penetración de los teléfonos celulares ha registrado un crecimiento exponencial, pasando de cuatro por millar, a 464 por millar en los pasados ocho años.28 La buena noticia es que, al parecer, estos esfuerzos han llevado una década de crecimiento a esas zonas menos desarrolladas el mundo.29

Medidas del mercado OA4 La diversidad existente en la zona

Las ilustraciones 11.3, 11.4 y 11.5 presentan las medidas fundamentales del mercado de los ocho países más poblados de la zona Asia-Pacífico. Observe la enorme variedad de formas de vida que existen en las diversas naciones y de nueva cuenta la desigualdad entre el norte y el sur. El ingreso de los japoneses domina en la primera tabla, así como la escasez de datos para Bangladesh. La tabla representa la excelencia general del sistema de seguridad social de Japón, que produce los plazos de vida más largos del mundo, y en el caso de China y Vietnam también presenta el énfasis que el comunismo concede a la salud. Pietra Rivoli, The Travel of a T-Shirt in the Global Economy (Nueva York: Wiley, 2005). Vikas Bajaj y Jim Yardley, “Many of India’s Poor Turn to Private Schools”, The New York Times, 30 de diciembre de 2011. 26 Eric Arnould y Jakki J. Mohr, “Dynamic Transformation for Base-of-the-Pyramid Market Clusters”, Journal of the Academy of Marketing Science 33, núm. 3 (julio de 2005), pp. 254-274. 27 Jagdish Bhagwati, In Defense of Globalization (Oxford: Oxford University Press, 2004). 28 World Bank, “World Development Indicators”, 2012. 29 Charles Kenny, “Best. Decade. Ever.”, Foreign Policy, septiembre de 2010, pp. 27-29. 24 25

Medidas del mercado 319

Ilustración 11.2 Transformación dinámica de aglutinaciones en el MBP

Aglutinación de entidades artesanales y de marketing relacionadas

Insumos externos: • Inversión extranjera directa (IED) • Recursos provenientes de socios externos • Comunicación con y acceso a mercados externos Vitalidad de la aglutinación industrial: • Crecimiento de la producción • Mayor diversidad de productos • Mejor calidad de los productos • Mejores procesos de producción

Características de la aglutinación: • Eficiencia en suministro, distribución y transporte • Especialización del trabajo • Eficiencia de la capacitación • Vínculos permanentes con mercados, proveedores e insumos locales • Conservación de la autenticidad/distinción de los productos indígenas • Líder efectivo que amplía las fronteras • Movilización efectiva de vínculos incrustados • Gobierno normativo compartido

Macroentorno: • Precios globales de las mercancías • Corrupción • Marco normativo

Fuente: Eric Anrould y Jakki J. Mohr, “Dynamic Transformation for Base-of-the-Pyramid Market Clusters”, Journal of the Academy of Marketing Science 33, núm. 3 (julio de 2005). Reproducido con autorización de Springer Science and Business Media. Nota: MBP = Mercado en la base de la pirámide.

La ilustración 11.4 compara las infraestructuras de los países. El sistema de ferrocarriles de Japón es el mejor del mundo, mientras que en Filipinas la gente se transporta en barco o en autobús. Los vietnamitas tienen pocos autos, por lo cual se mueven en motonetas. Es asombroso ver a familias de cinco personas transportándose en una sola motoneta por las desquiciadas calles de la ciudad de Ho Chi Minh (Saigón). El énfasis que Filipinas concede a los estudios universitarios pronostica su buen crecimiento futuro. La ilustración 11.5 enumera brevemente los patrones de consumo. Por supuesto, Japón destaca. Además, observe la diferencia del énfasis en la educación entre China e India.

Ilustración 11.3 Nivel de vida en los ocho países más poblados de la zona Asia-Pacífico

Recursos médicos por millar de personas País China India Indonesia Pakistán Bangladesh Japón Filipinas Vietnam

Patrimonio familiar %


INB per cápita*

Médicos

Camas de hospital

Televisor a color

Refrigerador

Lavadora de ropa

1 341 1 210 235 189 151 127 96 88

5 260 1 486 3 279 1 099 790 46 749 2 940 1 224

1.6 0.7 0.4 0.8 0.3 2.2 0.0 0.8

3.4 15.3 0.6 0.6 0.5 13.7 1.1 2.9

97 66 71 56 — 100 73 84

74 20 30 40 — 99 41 43

75 7 30 20 — 100 32 18

Dólares corrientes de Estados Unidos. Fuente: Euromonitor International, 2012.


Ilustración 11.4 Infraestructuras de los ocho países más poblados de la zona Asia-Pacífico

País

Viajes por ferrocarril (kilómetos-pasajero per cápita)

Vagones de pasajeros/1 000

Consumo de energía (equivalente a toneladas de petróleo)

Teléfonos móviles en uso por millar de personas

Tasa de alfabetización (%)

Estudiantes universitarios por millar de personas

609 852 64 125 55 3 159 — 52

58 16 58 10 3 313 8 19

1.9 0.5 0.6 0.4 0.2 4.0 0.3 —

679 563 796 646 464 957 1 112 1 242

95 63 93 56 57 100 97 93

24 16 22 5 11 59 29 23

China India Indonesia Pakistán Bangladesh Japón Filipinas Vietnam

Fuente: Euromonitor International, 2012; Banco Mundial, 2012.

Ilustración 11.5 Patrones de consumo en los ocho países más poblados de la zona Asia-Pacífico Gastos por familia

País China India Indonesia Pakistán Bangladesh Japón Filipinas Vietnam

Personas por familia 3.4 5.3 3.3 6.8 4.2 2.5 4.8 4.3

Alimento 373 251 631 364 — 3 945 578 201

Alcohol, tabaco

Ropa

Vivienda

38 30 110 10 — 772 24 29

19 62 58 45 — 864 37 38

262 137 276 203 — 6 310 350 98

Servicios y bienes de salud Transporte Comunicación Esparcimiento 125 46 84 35 — 1 389 57 63

115 172 133 56 — 3 132 137 145

91 23 43 6 — 785 10 22

93 12 27 16 — 2 905 8 15

Educación 87 24 41 36 — 593 76 67


Al ver la maraña de tráfico en las calles del centro de Delhi, India, es fácil comprender que se necesitan vías rápidas elevadas. La introducción del nuevo auto de Tata Motor, el Nano, que cuesta 2 500 dólares, simplemente empeorará los congestionamientos. El país acaba de subir el límite de velocidad de 80 a 100 kph, basándose en la revolución de las carreteras, proyecto cuya obra central fue la carretera dorada de cuatro carriles y unos 14 mil kilómetros que liga a Delhi, Mumbai (Bombay), Chennai (Madras) Y Kolkata (Calculta); se trata de la obra pública más costosa en la historia del país. Sin embargo, nos preguntamos: ¿cómo impedirá la policía que las ubicuas vacas sagradas no suban por las rampas de la vía rápida?

Asociaciones para el comercio en la zona Asia-Pacífico OA5 Las interrelaciones entre los países de la zona

Tras depender durante muchos decenios de Estados Unidos y Europa para la tecnología y los mercados, los países de la zona AsiaPacífico se están preparando para dar el siguiente salto económico, impulsado por el comercio, la inversión y la tecnología, con la ayuda de otros países de la zona. Si bien no son muchos, se piensa que los acuerdos comerciales entre algunos de los países asiáticos recién industrializados representan un paso hacia una amplia zona de comercio intraasiática, con Japón y China en el centro de la actividad.

Asociaciones para el comercio en la zona Asia-Pacífico 321

Hace algunos años, Estados Unidos era el socio comercial más grande de Japón. Sin embargo, ahora los mercados de China y el sudeste de Asia han ido adquiriendo importancia para la estrategia que siguen las compañías japonesas para el comercio y la inversión directa. Estos países, que alguna vez fueron fuente de mano de obra barata para productos enviados a Japón o terceros mercados, ahora aparecen como mercados viables. Es más, la inversión japonesa en una serie de industrias manufactureras tiene por objeto servir a los clientes locales y crear redes locales sofisticadas de producción y proveedores. Los acuerdos comerciales actuales incluyen el de un grupo comercial multinacional, la Asociación de Países del Sudeste Asiático (ASEAN), que se está convirtiendo en la Zona de Libre Comercio de la ASEAN (AFTA); la ASEAN+3, un foro de ministros de la ASEAN más los ministros de China, Japón y Corea del Sur; el Acuerdo de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC), un foro que se reúne todos los años para discutir la cooperación y el desarrollo económico de la zona.

Asociación de Países del Sudeste de Asia (ASEAN) y ASEAN+3

En el caso de productos que utilizan partes componentes muy valiosas y sensibles al tiempo, como los fabricados en Kuala Lumpur, Malasia, los servicios aéreos para la entrega expedita, como los que brinda este Boeing 737 de DHL Worldwide Express, son vitales.

La ASEAN30 es el principal grupo multinacional para el comercio en Asia. Como todos los mercados de grupos multinacionales, la ASEAN ha enfrentado problemas y arranques en falso en su intento por unificar a las economías combinadas de los países miembro. La mayor parte del crecimiento económico inicial provino de los intercambios comerciales fuera del grupo de la ASEAN. Las similitudes entre las clases de productos que exportaban, sus recursos naturales y otros activos nacionales obstaculizaron los primeros intentos para el comercio dentro de la ASEAN. Los pasos que dieron los países para expandir y diversificar su base industrial con el propósito de fomentar el comercio en el interior de la zona cuando se formó la ASEAN han generado las economías que están creciendo a mayor velocidad en la zona y un incremento en el comercio entre los miembros (vea la ilustración 11.6). Cuatro hechos principales explican el vigoroso crecimiento económico de los países de la ASEAN y su transformación de paraísos de mano de obra barata a países industrializados: 1) el compromiso de los gobiernos de la ASEAN por desregular, liberar y privatizar sus economías; 2) la decisión de que sus economías dejen de estar basadas en materias primas y se basen en manufacturas; 3) la decisión de especializarse en componentes de manufacturas donde gozan de una ventaja comparativa (lo cual generó más diversidad en su producción industrial e incrementó las oportunidades para el comercio), y 4) el surgimiento de Japón como un importante proveedor de la tecnología y el capital necesarios para mejorar la capacidad fabril y desarrollar nuevas industrias. Si bien nunca ha intentado duplicar el gobierno supranacional de la Unión Europea, la ASEAN se ha ido interrelacionando más cada año. La visión hacia fuera de la asociación para el año 2020 es el compromiso más grande con metas regionales que el grupo haya aceptado jamás. Entre las metas que conducirán a una integración mayor está el compromiso de implementar plenamente, y tan rápido como sea posible, el Área de Libre Comercio de la ASEAN. Para tal efecto, los 10 países de la ASEAN han firmado acuerdos comerciales formales con China, Australia y Nueva Zelanda. Y, en 2011, la distención política entre Myanmar y los países de occidente contribuyó a demostrar el atractivo de la cooperación comercial. Como en el caso de la Unión Europea, las compañías están preparando planes para operar en el interior de la zona de libre comercio. La posibilidad de vender dentro de una zona completa, sin diferentes aranceles y barreras no arancelarias, es uno de los cambios importantes que afectarán a muchas de las partes de la mezcla del marketing. La distribución se podrá centralizar en el punto que ofrezca costos más eficientes, en lugar de que las restricciones arancelarias dicten los puntos para la distribución. Se precisará de cierta estandarización de las marcas porque los clientes grandes comprarán en volúmenes regionales, en lugar de poco a poco para cada país. Los precios podrán ser más consistentes y eso contribuirá a disminuir el contrabando y las importaciones paralelas que se presentan cuando diferentes listas de aranceles crean grandes diferenciales de precios entre las naciones. En esencia, el marketing se podrá administrar de forma más regional y centralizada. 30

Vea http://www.aseansec.org.


Ilustración 11.6 Medidas fundamentales del mercado del grupo Asia-Pacífico (entre paréntesis) = tasa promedio de crecimiento anual para el periodo 2006-2011 como porcentaje

Asociación



Exportaciones de bienes* (miles de millones de dólares)

Importaciones de bienes* (miles de millones de dólares)

Índice de facilidad para hacer negocios

INB/cápita* (en dólares)


0.4 14.3 235.0 6.3 28.6 48.4 95.7 5.1 69.5 87.8

16.0 (6.9) 11.7 (11.0) 770.5 (17.9) 8.1 (19.7) 267.4 (12.0) 41.1 (26.4) 296.6 (14.1) 252.5 (12.5) 337.8 (11.2) 107.4 (12.5)

10.2 (7.4) 5.2 (6.6) 203.6 (14.5) 2.1 (19.1) 227.0 (7.1) 9.6 (16.0) 52.0 (1.9) 409.5 (8.5) 226.2 (12.1) 95.0 (19.0)

3.3 (10.8) 8.2 (11.6) 177.3 (23.8) 2.6 (19.6) 186.1 (7.4) 8.0 (25.4) 63.4 (3.2) 365.7 (8.9) 214.0 (11.0) 104.8 (18.5)

83 138 129 165 18 – 136 1 17 98

39 400 (5.0) 818 (9.7) 3 278 (16.6) 1 294 (18.0) 9 337 (10.4) 848 (25.5) 3 099 (11.9) 49 144 (9.1) 4 858 (10.5) 1 224 (11.5)

50 (17.1) 1 (6.9) 9 (28.1) 7 (44.6) 55 (5.4) 0 (12.5) 9 (16.7) 70 (5.9) 21 (14.3) 28 (13.6)

1 340.9 (0.5) 7 053.6 (20.9) 1 899.3 (14.4) 1 741.4 (17.1) 127.1 (20.1) 5 971.0 (5.9) 822.7 (4.9) 854.3 (8.1) 49.0 (0.3) 1 113.6 (3.2) 544.3 (10.5) 525.4 (11.5)

91 20 8

5 260 (20.3) 46 973 (6.0) 22 732 (2.9)

34 (26.7) 79 (3.1) 83 (2.1)

160 15 122 132 31 105 —

525 (12.7) 63 515 (11.8) 778 (11.5) 1 485 (14.0) 36 052 (8.2) 1 099 (7.6) 21 914 (5.3)

4 (23.5) 76 (4.6) 4 (12.0) 8 (23.2) 83 (6.0) 17 (16.3) —(3.6)

País (año de ingreso a la unión)

Zona de libre comercio de la ASEAN (AFTA) Brunei Camboya Indonesia Laos Malasia Myanmar Filipinas Singapur Tailandia Vietnam

(1.8) (1.1) (1.1) (1.5) (1.5) (0.7) (2.0) (3.1) (0.7) (0.9)

ASEAN+3 China Japón Corea del Sur Principales Estados no afiliados Afganistán Australia Bangladesh India Nueva Zelanda Pakistán Taiwán

32.5 22.4 150.6 1 210.2 4.4 1 888.8 23.2

(2.7) 17.1 (15.8) (1.6) 1 421.5 (13.6) (1.1) 117.2 (12.8) (1.6) 1 797.8 (15.8) (1.1) 159.3 (9.4) (2.2) 207.5 (10.0) (0.3) 507.6 (5.6)

0.4 (1.2) 269.8 (16.9) 20.1 (11.2) 292.3 (19.3) 37.7 (10.9) 25.4 (8.5) 308.3 (6.6)

5.0 (13.9) 232.9 (11.9) 32.7 (15.3) 425.7 (20.0) 36.9 (6.9) 44.0 (8.1) 281.6 (6.8)

*Dólares corrientes de Estados Unidos. Fuente: Euromonitor International, 2012; Banco Mundial, 2012.

Un resultado de la crisis financiera de Asia de 1997 a 1998 fue la creación de la ASEAN+3 (ASEAN más China, Japón y Corea del Sur) para lidiar con los asuntos comerciales y monetarios que afectaban a Asia. La mayor parte de los países del este de Asia sentían que Occidente los había engañado y dejado a su suerte y también pensaban que había creado gran parte del problema cuando se retiró en medio de la crisis. Las potencias financieras principales se negaron a tomar parte en las operaciones de rescate, como Estados Unidos en el caso de Tailandia, o propusieron soluciones inalcanzables. El resultado fue la creación de la ASEAN+3, compuesta por los ministros del exterior y los de finanzas de cada uno de los países, los cuales se reúnen anualmente después de las juntas de la ASEAN. La primera junta fue dedicada a encontrar un sistema que permitiera que los países miembro compartieran las reservas de divisas para defender sus monedas contra ataques futuros. Si bien sólo de forma tentativa, los miembros de la ASEAN+3 también discutieron la posibilidad de crear un mercado común e incluso una sola moneda, o tal vez una nueva entidad asiática que abarcara el noreste y el sureste de Asia. Se piensa que una relación más estrecha entre el sureste y el noreste de Asia es un paso que fortalecerá el papel de Asia en la economía global y que creará una configuración de tres bloques globales.

Cooperación Económica AsiaPacífico (APEC)

La otra agrupación importante que abarca esta cuenca es el acuerdo de Cooperación Económica Asia-Pacífico.31 La APEC se formó en 1989 y proporciona una estructura formal que incluye a los 31

Vea http://www.apec.org.

Una mirada a la diversidad en China 323

principales gobiernos de la zona, incluidos Estados Unidos y Canadá, para discutir sus intereses recíprocos en el comercio abierto y la colaboración económica. La APEC es un foro único que se ha convertido en el vehículo principal de la zona para fomentar la liberación del comercio y la cooperación económica. La APEC incluye a las principales economías en torno a la cuenca del Pacífico, desde Rusia hasta Chile y Australia; es decir, a las economías del mundo que están creciendo con mayor dinamismo y rapidez. Las metas comunes de la APEC son su compromiso con abrir el comercio, incrementar la colaboración económica, sostener el crecimiento y el desarrollo, fortalecer el sistema de intercambio multilateral y bajar las barreras para la inversión y el comercio sin detrimento de otras economías. Los representantes de los países que pertenecen a la APEC se reúnen cada año para discutir cuestiones que interesan al grupo, para proponer soluciones a los problemas que surgen de la creciente interdependencia de sus economías y para seguir luchando por encontrar caminos para eliminar barreras para el comercio. Si bien la APEC dista mucho de ser una zona de libre comercio, cada una de sus juntas parece anunciar que el grupo ha dado otro paso en esa dirección, no obstante las objeciones de algunos miembros.

Una mirada a la diversidad en China OA6 La diversidad en el interior de China

Concluimos este capítulo con una sección que describe brevemente la diversidad que existe en el interior de China. Por supuesto, podríamos incluir una sección similar sobre India, dado que los dos países tienen el doble de habitantes que la Unión Europea y el triple que Estados Unidos. También podríamos hablar de las diferencias económicas y culturales que se presentan en otros países grandes, como Japón32 o Vietnam, o entre las islas que forman Indonesia. Sin embargo, por limitaciones de espacio, y también por la rápida ascendencia y la gran diversidad de la economía China, hemos decidido concentrarnos en la Gran China.33 La China de hoy está dividida en “estados económicos beligerantes” (como los han calificado algunos) que se complementan y compiten entre sí, tal como sucedía hace 220 años, antes de quedar unidos bajo la Dinastía Qin. Entre estos “estados beligerantes”, cuatro economías regionales sobresalen de norte a sur del país, a lo largo de la costa del Pacífico: • El corazón industrial tradicional en el noreste de China, con la ciudad costera de Dalian y su conexión con las tres provincias de Liaoning, Jilin y Heilongjiang. • El corredor de tecnología informática (TI) Beijing-Tianjin en el norte del país. • El área del delta del río Yangtze, conocida como el área grande de Shanghái, con el centro emergente de producción de TI en Suzhou. • El área del delta del Río de las Perlas, que contiene a Hong Kong, Macao, Guangzhou y Shenzhen, como la base manufacturera del mundo para la industria de la TI. Hoy en día, estas cuatro regiones incluyen alrededor de la cuarta parte de los habitantes de la China continental (es decir, más de 300 millones), pero representan alrededor de la mitad del PIB del país. El ingreso per cápita en estas provincias es superior a ocho mil dólares (16 mil dólares a PPC), o prácticamente el doble que el promedio nacional. En la ilustración 11.7 presentamos las diferencias económicas que existen entre regiones, provincias y municipios. Los habitantes del municipio de Shanghái ganan ocho veces más que los de Guizhou, en el sur del país. Los ingresos per cápita en las zonas, antes separadas, de Hong Kong, Macao y Taiwán, son los más altos. Además de la diversidad económica, los habitantes de China presentan importantes diferencias étnicas y lingüísticas (vea la ilustración 11.8). Más de 90% de los chinos pertenecen al grupo étnico Han, y otros grupos de tamaño sustancial son los compuestos por los zhuang, manchu, hui, miao, uyghur, tujia, yi, mongoles, tibetanos, buyi, dong, yao, coreanos y otras minorías más. El idioma oficial es el mandarín estándar, pero en el país se hablan más de 56 dialectos y otras lenguas. Por supuesto, el chino escrito se puede leer casi de forma universal, pero los diferentes dialectos casi siempre son indescifrables. Esta falta de un idioma común genera algunos problemas

Shinobu Kitayama, Keiko Ishii, Toshie Imada, Kosuke Takemura y Jenny Ramaswamy, “Voluntary Settlement and the Spirit of Independence: Evidence from Japan’s ‘Northern Frontier’”, Journal of Personality and Social Psychology 91, núm. 3 (2006), pp. 369-384. 33 El concepto de la Gran China combina la República Popular China y Taiwán. Esta combinación política es tema de interminables debates, pero nosotros lo adoptamos por adecuarse a nuestra explicación. 32


Ilustración 11.7

Principales regiones económicas

Divisiones administrativas de China

Noreste de China

Corredor de TI Beijing-Tianjin Delta del Río de las Perlas Pearl River Delta

Otros

Provincias y otras divisiones


Liaoning Jilin Heilongjiang Beijing2 Tianjin2 Shanghái2 Jiangsu Guangdong Hong Kong4 Macao4 Henan Shandong Sichuan Hebei Hunan Anhui Hubei Zhejiang Guangxi1 Yunnan Jiangxi Guizhou Shaanxi Fujian Shanxi Chongquig2 Gansu Mongolia interior1 Taiwán3 Xinjiang1 Hainan Ningxia1 Qinghai Tíbet1

43.7 27.4 38.3 19.6 12.9 23.0 78.7 104.3 7.1 0.6 94.0 95.8 80.4 71.9 65.7 59.5 57.2 54.4 46.0 46.0 44.6 34.7 37.3 36.8 35.7 28.8 25.6 24.7 23.1 21.8 8.7 6.3 5.6 3.0

PIB (miles de millones de dólares) 272.6 128.0 153.1 208.4 132.6 253.5 611.9 670.7 224.4 27.1 341.1 578.6 253.8 301.2 236.9 182.5 235.8 409.5 141.3 106.7 141.3 67.9 149.5 217.6 135.9 117.0 60.8 172.4 430.4 80.3 30.4 24.9 19.9 7.4

PIB/cápita (dólares de Estados Unidos) 6 237 4 671 3 997 10 632 10 279 11 021 7 775 6 430 31 605 45 166 3 628 6 039 3 156 4 189 3 605 3 067 4 122 7 527 3 071 2 319 3 168 1 956 4 008 5 913 3 806 4 062 2 375 6 979 18 632 3 683 3 494 3 952 3 553 2 466

Región autónoma. Municipalidad. 3 Provincia de la ROC. 4 Región administrativa especial. Fuente: All China Data Center (http://www.chinadataonline.org, para el año 2010; visitado en 2012). 1 2

muy interesantes para los anunciantes en radio y televisión en un país que suele evitar los medios impresos. Por ejemplo, la Oficina Estatal de Radio, Cine y Televisión manda que las tres mil estaciones de televisión que hay en la RPCh presenten sus programas y anuncios en mandarín, pero su mandato es ignorado con frecuencia porque se prefieren lenguas y dialectos locales que comunican el contenido de los programas y los mensajes comerciales mejor a los consumidores. En particular, en la provincia de Guangdong el uso del cantonés, la lengua local, está muy extendido. En esa zona, los programas de televisión están predominantemente en cantonés, pero la mayor parte de los anuncios comerciales está en mandarín. Tanto los programas como los comerciales de la radio suelen presentarse en cantonés. Es más, muchos habitantes de la provincia de Guangdong prestan más atención a los medios de Hong Kong vía satélite que están en cantonés. El recuadro A través de las fronteras 11.3 presenta algunos datos adicionales muy interesantes.

El noreste de China: el viejo corazón industrial

El noreste de China fue el corazón industrial y tecnológico del país en las décadas de 1970 y 1980. En aquellos años, infinidad de empresas paraestatales de la industria de la petroquímica, el acero y la maquinaria pesada dominaban la producción en la economía planificada. Si bien sigue siendo


Ilustración 11.8 Mapa de la Gran China Fuente: Reproducido por cortesía de Oriental Travel; ofrece información turística y servicios de reservaciones a personas de todo el mundo que viaja a la zona de la Gran China. http://www.orientaltravel.com.

HEILONGJIANG Harbin Changchuna

Urumqi

NEI MONGOL ZIZHIQU (Inner Mongolia)

XINJIANG UYGUR ZIZHIQU

JILIN Shenyang

BEIJING Hohhot

GANSU

Beijing

LIAONING

TIANJIN Tianjin

Taiyuan HEBEI Shijiazhuang Jinan SHAANXI SHANDONG SHANXI

Xining

QINGHAI Lanzhou

Zhengzhou

Xi an

XIZANG ZIZHIQU (Tibet)

HENAN HUBEI

Chengdu

Lhasa

SICHUAN

Wuhan

CHONGQING Chongqing

Changsha GUIZHOU Guiyang

YUNNAN Kunming

HUNAN

JIANGSU Nanjing SHANGHAI Shanghai ANHUI Hangzhou Hefei

Nanchang

ZHEJIANG

JIANGXI

Fuzhou

FUJIAN

GUANGXI ZHUANGZU ZIZHIOUT

Nanning

Xiamen GUANGDONG Guangzhou Shenzhen HONG KONG

Taipei Taichung

TAIWAN

Kaohsiung

MACAU

Haikou

HAINAN

Sanya

sumamente importante, el crecimiento registrado en otras tres regiones grandes ha excedido al del noreste a medida que China transita del comunismo a una orientación mayor hacia la libre empresa. Las tres provincias contiguas en el noreste de China: Liaoning (43.7 millones de habitantes), Jilin (27.4 millones) y Heilongjiang (38.3 millones), han presentado hace mucho una unidad cohesionada en términos de cultura y política económica. De hecho, el peso de esta interrelación regional se refleja con claridad en las palabras que otras partes del Reino Medio utilizan para describirla: las llaman dongbei, es decir el Noreste, o dong sansheng, que quiere decir las Tres Provincias del Noreste, en lugar de identificar a cada una de ellas por separado. Por último, la ventaja más importante de la región seguramente es la yuxtaposición con los vecinos industriales más importantes de China. Durante siglos, los bienes y las ideas han transitado a través de esas fronteras y lo siguen haciendo en volúmenes más grandes que nunca antes. Liaoning tiene vínculos económicos muy estrechos con Japón, Jilin con Corea del Sur y Heilongjiang con Rusia. Dada la oportunidad económica y la proximidad, los estudiantes de esta zona, en lugar de estudiar inglés, estudian japonés o ruso en sus cursos de lengua extranjera. El coreano también es un idioma que hablan muchos, puesto que alrededor de dos millones de una minoría coreana viven en la zona. El dialecto chino que se habla en la región es parecido al mandarín, pero con un ligero acento de la dongbei. La influencia japonesa en esta región data de la década de 1930, cuando los japoneses controlaban gran parte del norte de China por medio del emperador títere Manchukuo (el Estado de Manchuria). Cincuenta años después, la relación comercial Japón/China se reanudo y ha florecido con el surgimiento de China. La inversión japonesa ha estado entrando a la zona desde la década de 1980 y China ahora es el socio comercial más importante de Japón, incluso por arriba de Estados Unidos. Dalian, en el extremo sur de la Península de Liaodong, es el centro de las relaciones bilaterales. La ciudad cuenta con instalaciones portuarias que se cuentan entre las más grandes y modernas del mundo (administradas por una compañía de Singapur); sólo se encuentra a cuatro horas de Japón por avión y su mano de obra de gran calidad y los bienes inmuebles baratos atraen muchas inversiones de Japón para la tecnología avanzada. Compañías como Toshiba, Canon y Matsushita emplean


A través de las fronteras 11.3 La Oficina Estatal de Radio, Cine y Televisión (OERCT) ha decidido que debe poner fin al uso de los dialectos que se está extendiendo mucho. En una breve nota que apareció en el sitio web de esa Oficina, un vocero reiteraba las reglas que mandan que los diálogos de las telenovelas sean en mandarín. Zhu Hong, el vocero de la OERCT, declaró que el número de programas de televisión que usan diversos dialectos va en aumento, y que algunos programas incluyen un uso excesivo de dialectos en textos muy largos, desatendiendo con ello el espíritu de la fuerte promoción del mandarín común que el país viene haciendo desde hace mucho, y violando las normas nacionales. Además, la práctica también repercute en el público en un plano estético. Zhu Hong también declaró que los departamentos administrativos provinciales de la radio, el cine y la televisión, así como los productores, se deben ceñir estrictamente a las normas establecidas por la OERCT en el documento número 560 (de 2005), o sea, la Notificación sobre la reiteración del uso del mandarín común en las series de televisión, y revisar de forma más rigurosa los programas terminados. Señaló también que el uso del mandarín común debe predominar en los programas que son producidos en condiciones normales. Zhu Hong subrayó asimismo que el idioma predominante en programas de televisión, a excepción de los musicales

Comentarios sobre el manejo de los dialectos en China locales, debe ser el mandarín común. En circunstancias normales, no se debe emplear otro mandarín que no sea el común ni tampoco dialectos. Las grandes series de temas revolucionarios e históricos, las series infantiles y los programas que presentan contenido educativo deben emplear el mandarín. Los líderes que aparezcan en los programas de televisión deben hablar mandarín. Los dialectos locales pueden añadir color a los diálogos que transcurran predominantemente en mandarín, pero los personajes centrales supuestamente deben usar un idioma estándar. Este requisito presenta dificultades para una representación exacta y verosímil de muchos líderes fundadores de China, como Mao Zedong (originario de Hunan) y Deng Xiaoping (de Sichuan). En una circunstancia más cotidiana, un transportista que operaba en China y en Taiwán sacó al aire un comercial que mostraba a uno de sus competidores tratando de comunicar a una viejecita que tenía un paquete para ella. Ella no comprendía el mensaje en mandarín, por lo cual el desafortunado repartidor tenía que permanecer frente a ella y repetir el mensaje decenas de veces. Por supuesto, la compañía que hizo el comercial presentaba a un repartidor que caminaba hacia la señora y utilizaba el dialecto correcto. Fuentes: Joel Martinsen, “Too Much Dialect on the Small Screen”, Danwel.org, 17 de julio de 2009, “Chinese Dialects and Accents”, tvtroes.org, visitado en 2010.

a cientos de miles de trabajadores chinos y miles de administradores e ingenieros japoneses viven ahí. Toda esta interacción resulta más fácil porque alrededor de 70 mil chinos hablan japonés con fluidez. Finalmente, Dalian ha podido limpiar gran parte del daño provocado al medio ambiente por decenios de abuso industrial y ahora se ha convertido en un anfitrión cubierto de árboles para compañías de software y de tecnología avanzada de todo el mundo. Tanto la provincia de Liaoning como la de Jilin comparten fronteras con Corea del Norte, y las dos provincias albergan a un número considerable de minorías coreanas. De los dos millones de coreanos étnicos que viven en el país, alrededor de 60% habitan en la provincia de Jilin. Corea del Sur ha aprovechado este puente cultural y ha concentrado sus inversiones ahí, en particular desde 2002. La frontera más larga de China es con Rusia, la cual mide unos 18 500 kilómetros. La parte más importante de la frontera, en términos comerciales, es la que se encuentra cerca de Heilongjiang. La vieja influencia rusa en Harbin, la capital de la provincia (algunos la llaman “el pequeño Moscú”), es evidente en la arquitectura, los patrones de consumo (el vodka y los helados son muy populares) y la valiosa habilidad de los habitantes para hablar ruso. Aun cuando las tensiones a lo largo de la frontera casi siempre han sido muchas, ahora los dos países están empezando a cooperar más estrechamente en el comercio de recursos energéticos. En particular, el petróleo ruso está fluyendo con rapidez para alimentar el raudo crecimiento del dongbei.

Beijing-Tianjin

La planificación central ha provocado que esta zona con 32.5 millones de habitantes no sólo sea el centro político del país, sino también el centro de la IyD. El Distrito Comercial del Centro (DCC), Zhongguancun (llamado el Silicon Valley de China) y, en fecha más reciente, la Villa Olímpica son algunos de los resultados del marco político y cultural único de Beijing, la capital del país. El corredor de unos 300 kilómetros entre Beijing y Tianjin, su prima en la costa, alberga a unas cinco


mil compañías de TI. La clave de esta región seguramente es la calidad de su educación superior. La Universidad de Pekín y la Universidad de Tsinghua son las dos más destacadas de entre las 70 que existen en la zona. El desarrollo del Distrito Comercial en el Centro de Beijing sigue persiguiendo la ambiciosa meta de rivalizar con los de Manhattan, París y Japón. Tianjin es la tercera ciudad industrial de China, después de Shanghái y Beijing, pero también es la que está creciendo más rápidamente. Las industrias primarias incluyen la automovilística, la electrónica, la metálica y la petroquímica. También se está poniendo mayor énfasis en el desarrollo de la tecnología informática, la biotecnología, la medicina y las energías verdes. Las colosales inversiones de Motorola en la Zona de Desarrollo Económico y Tecnológico de Tianjin han generado operaciones fabriles de teléfonos móviles que cabría calificar como las más grandes del mundo.

Shanghái y el delta del río Yangtze

Esta banca en un parque de la ciudad vacacional de Guilin dice mucho de la política china de un solo hijo. Pero, ¡oh, sorpresa! ¡Al parecer, el querido vástago es una niña! Fuente: Johan de Rooy.

El delta del Río de las Perlas

Cabe decir que, antes de la Segunda Guerra Mundial, Shanghái era el centro más importante para el comercio y las finanzas en la zona Asia-Pacífico. Ahora, en el siglo xxi, ha recuperado su posición frente a varios rivales, entre ellos Hong Kong, Singapur, Tokio y Los Ángeles. Shanghái ha ido pasando por un importante renacimiento industrial a lo largo de los últimos 20 años. La participación tradicional de las industrias de fabricación de maquinaria y de textiles, con escaso valor agregado, ha ido disminuyendo porque muchas de ellas se han trasladado a occidente. Ahora las industrias que generan un valor agregado mediano ofrecen la mayor parte de los empleos industriales en Shanghái. Sin embargo, la zona está poniendo más énfasis en el desarrollo de su industria de armado de automóviles y de otras industrias de tecnología avanzada, como las de las computadoras, el equipo de telecomunicaciones y la fabricación de circuitos integrados. El crecimiento económico sostenido de China y el acceso a la OMC han ayudado a colocar a Shanghái como un centro regional para el comercio y las finanzas. La mitad del PIB de la ciudad proviene de las industrias de servicios financieros, como la banca, los financiamientos al menudeo, el comercio, los seguros y los desarrollos de bienes inmuebles. Al parecer, la bolsa de valores de Shanghái tiene potencial para superar a las de Hong Kong y Shenzhen. Su base de industrias es mucho más amplia y también cuenta con recursos económicos complementarios del delta del río Yangtze y de la zona de todo el valle del Yangtze, que se extiende hasta el corazón de China, además de un fuerte respaldo de Beijing. De hecho, el Departamento de Comercio reporta que las exportaciones estadounidenses han registrado un crecimiento más rápido en ciudades alejadas de la costa, como Ningbo, Chengdu y Wuhan, que se ubican en el valle del Yangtze, río arriba de Shanghái. Pudong, con una superficie de 1 600 kilómetros cuadrados y más de dos millones de habitantes, está situado en la ribera oriental del río Huangpu, justo enfrente del centro urbano de Shanghái. De hecho, el nuevo puerto aéreo y el rápido crecimiento de campos verdes en la Zona Nueva de Pudong representan la modernización del gran Shanghái y el surgimiento de China como una potencia económica en el nuevo milenio. Suzhou, a una hora en coche al oeste de Shanghái, está surgiendo como uno de los centros fabriles más activos de China. Ha remplazado a la capital de la provincia Nanjing, la cual está a dos horas de distancia por la vía rápida Shanghái-Nanjing, y se ha convertido en la primera economía y el más importante centro comercial de la provincia de Jiangsu. En los pasados 10 años, los inversionistas extranjeros, en particular miles de compañías taiwanesas, han construido instalaciones fabriles de toda índole, desde las dedicadas a los bienes de consumo hasta las fabricantes de productos de tecnología avanzada. Ahora, hay más de 250 mil administradores e ingenieros de Taiwán que viven en esa zona. Hoy en día, Suzhou está en la lista de las 10 ciudades chinas que ofrecen un gran potencial competitivo general. El área general del Río de las Perlas incluye a tres ciudades con más de cinco millones de habitantes (Hong Kong, Guangzhou y Shenzhen); cinco ciudades con más de un millón de habitantes (Zhuhai, Huizhou, Foshan, Zhongshan y Dongguan), y varias ciudades más con cerca de medio millón de habitantes cada una, como Macao. Shenzhen, una floreciente ciudad lindante con Hong Kong, que hace 20 años era un pueblo de pescadores, ha remplazado a la capital de la provincia, Guangzhou, como líder en la economía local. En 1980, Shenzhen fue designada la primera Zona Económica Especial de China. La población fija de Shenzhen en 1980 era tan sólo de 300 mil habitantes. Hoy, la población suma siete millones, lo


cual refleja la importancia y el atractivo de la ciudad como base para las manufacturas y el transporte. Su proximidad con Hong Kong, un centro internacional de servicios, es una de las ventajas de Shenzhen. Como base fabril de una amplia gama de industrias, la ciudad puede utilizar a Hong Kong como plataforma comercial para la expansión al mercado global. Además, las empresas extranjeras pueden suministrar productos industriales a Shenzhen vía Hong Kong. Las compañías de Hong Kong, como importantes inversionistas extranjeras en Shenzhen, pueden formar sociedades estratégicas con compañías multinacionales. Dada su experiencia en el continente, exposición internacional y perspicacia comercial, las compañías y el personal de Hong Kong pueden ayudar a las compañías extranjeras a reducir los riesgos administrativos y de su inversión en Shenzhen.

Los otros mil millones

Un vendedor camino a entregar un árbol de Navidad en Beijing. Desde las reformas y la relajación de los controles sobre la religión en China a finales de la década de 1970, el número de cristianos ha pasado de dos millones a 50 millones. Las restricciones para la libertad de creencia todavía existen, pero a medida que la libertad económica crezca, también lo hará la libertad política, pero a un ritmo más lento.

Hasta aquí, en esta sección, hemos hablado aproximadamente de la cuarta parte de la población de China: la gente de la costa, que se está industrializando y que es relativamente rica. Pero la China rural, que pocos occidentales llegan a ver, es la parte del país que todavía no participa en la economía global. El gobierno central les presta algo de atención, pero no mucha. Esos mil millones de personas por lo habitual reciben alrededor de 10% del presupuesto del gobierno central. Eso significa menos de 100 dólares por cabeza para caminos rurales, agua, suministro de energía, escuelas y hospitales. El desarrollo en esa zona se concentra en los municipios y las ciudades grandes, como el municipio de Chongqing (28.6 millones) en la provincia de Sichuan (otros 81.9 millones de personas). La que fuera la capital de China en la Segunda Guerra Mundial, ubicada río arriba del Yangtze a unos seis mil kilómetros de Shanghái, ahora es una ciudad en desarrollo. El ingreso promedio de un habitante de Chongqing era del orden de tres mil dólares en 2009, en comparación con los 250 dólares de sus vecinos rurales. Pero en la actualidad el gobierno no está gastando mucho en el área. Sin embargo, ahí encontramos a compañías multinacionales financiando el desarrollo. Por ejemplo, en esa zona, BP ha construido una planta química de 200 millones de dólares, Volvo ha empezado a producir su serie S40 de autos pequeños y Yamaha tiene una planta de motocicletas por ahí cerca. Resta muchísimo trabajo por hacer, pero a medida que los salarios vayan subiendo de la mano con la reciente escasez de mano de obra en la costa oriental, el “mercado” irá jalando el desarrollo hacia el oeste. La pregunta de hoy sería: “¿Qué tan rápido?”. En este caso, cabe aplicar el concepto del marketing en la base de la pirámide. Yum! Brands está tratando de expandirse rápidamente en China. En 2009 sumó 500 establecimientos nuevos de KFC, Pizza Hut y Taco Bell a su total de 2 870 restaurantes en más de 650 ciudades. McDonald’s, su competidora en el terreno de la comida rápida, también pretende expandirse a un ritmo similar, pero desde una base más pequeña. La compañía toma las decisiones de ubicación considerando, sobre todo, los ingresos locales, en particular en el centro de China. Las decisiones de ubicación de KFC en esa zona son aleccionadoras: según el recuento más reciente, de los 10 establecimientos que había en la provincia de Gansu, nueve estaban en la ciudad capital; 28 de los 39 restaurantes de Hubei estaban en Wuhan, la capital, y 17 de los 25 de Sichuan estaban ubicados en Chengdu. La intranquilidad en el campo también va creciendo a medida que la división económica se ensancha y las nuevas tecnologías de la comunicación exhiben esa brecha. Los problemas de desarrollo para estas tres cuartas partes de la población son enormes y la posibilidad de que crezcan las fricciones sociales es verdaderamente aterradora. Las oportunidades para las compañías estadounidenses ahí son muy diferentes de las que existen en la muy activa costa oriental. Si bien es difícil competir con los costos bajos de producción que ofrece China, imagine cómo es el marketing en un país en el que hay producción pero poco ingreso disponible, no hay almacenes de depósito, hay un transporte limitado que se dirige a los mercados equivocados y no hay intermediarios ni agentes facilitadores para activar el flujo de bienes del fabricante al consumidor. Cuando existen estas condiciones en los mercados en desarrollo, el marketing y el progreso económico se demoran. En cierta medida, este problema afecta a China y también a muchas de las repúblicas de la ex Unión Soviética. Por ejemplo, en China, no es posible acceder a la mayor parte de los 1 300 millones de consumidores en potencia porque la red de distribución no es adecuada o ni siquiera existe. De hecho, el verdadero mercado de consumo de China probablemente se limite, cuando mucho, a 25% de las personas que viven en las ciudades más ricas. No existe un sistema de distribución ni canales para distribuir de forma efectiva los productos, por lo cual las compañías deben ingeniárselas para compensar la pésima infraestructura.


A través de las fronteras 11.4 Desde hace cuatro años, Philip Cheng, un analista de 26 años, ha pasado el día de San Valentín con su novia Molly. El año pasado, volaron juntos a Shanghái, tomaron fotos del famoso horizonte de la ciudad y compartieron una cena romántica en un acogedor restaurante italiano. Sin embargo, en 2010, los planes de la joven pareja para el día de San Valentín se vieron amenazados por la madre de Cheng, de 50 años de edad. Por primera vez en décadas, el día de San Valentín cayó en el primer día del Año Nuevo Lunar, la festividad más importante del calendario chino. Para la mayor parte de las familias chinas, el Año Nuevo Chino es una ocasión familiar muy importante, que incluye grandes comilonas y la visita de muchos parientes. La señora Cheng tenía sus planes. La disyuntiva de su hijo: ¿la novia o la madre? El Año Nuevo Chino cambia de fecha cada año porque depende del ciclo lunar. Desde 1953 no se había juntado con el día de San Valentín, y eso no volverá a ocurrir hasta 2048, obligando a que la añeja tradición china y la occidental se peleen por ocupar un lugar en Hong Kong, donde se celebran ambas festividades. A principios de semana, Cheng y sus dos hermanas recibieron un mensaje de texto de su madre pidiéndoles que no dejaran de asistir a la cena familiar del Año Nuevo Chino. Anna, la madre de Cheng, dice: “Somos una familia muy unida, pero todos estamos tan ocupados con nuestras cosas que casi nunca tenemos tiempo de vernos. En una ocasión como ésta, verdaderamente creo que es muy importante que cenemos juntos esa noche”. “Cuando el mensaje apareció en mi teléfono, no podía creerlo”, comenta el señor Cheng lamentándose. “Ya había hecho planes para pasar el día con mi novia”. En la China continental, un periódico enfrentó a las dos fechas diciendo que era un choque “entre el ideal occidental de un paraíso para dos y el ideal del Año Nuevo Chino de toda la familia reunida”. La coincidencia de fechas en el calendario ha afectado a los dueños de restaurantes y florerías que consideran que el gran día de Cupido y el Año Nuevo Chino son las dos ocasiones del año para ganar mucho dinero. Elizabeth Tse, presidenta de la Asociación de Minoristas de Flores de Hong Kong, comenta: “Es un golpe terrible para el sector”. Como el día de San Valentín cae en domingo, los maridos y los novios

Diferencias en los estilos para hacer negocios dentro de la Gran China

Cambios culturales, las celebraciones del sur se extienden no tendrán que mandar flores a las oficinas de sus parejas, en las que, como explica, “se considera que tener flores sobre el escritorio es símbolo de estatus”. Ella supone que, como es Año Nuevo, muchas personas irán a casa de sus familias y tal vez acudan a un templo, y después, suponiendo que salgan para pasar una noche romántica, muchos dirán: “Olvida las flores, simplemente vayamos a cenar”. En la China continental, la celebración del día de San Valentín es un fenómeno bastante reciente, pero en un sondeo de opinión, 5% de los entrevistados dijo que se olvidarían de la fiesta lunar para pasar el día con su amada y otro 5% admitió sentirse partido en dos y sin saber qué hacer. Elsa Ma, de 34 años y gerente de telemarketing en la ciudad de Wuhan, en el interior del país, viajará a casa de su prometido en un pueblo para pasar ahí el fin de semana largo, para conocer por primera vez a sus futuros suegros después de un noviazgo de ocho meses y para celebrar el Año Nuevo Chino. Pero no está dejando a un lado el día de San Valentín que, como ella afirma: “Es importante para los dos. Definitivamente veré a sus padres cuando me levante, pero el resto del día lo pasaremos los dos solos”. En Hong Kong, donde el día de San Valentín se festeja desde hace más tiempo, algunos restaurantes se adelantaron con sus habituales ofertas románticas. El restaurante francés Gaddi dentro del Hotel Peninsula ofrecía menús al precio fijo de 370 dólares por persona para el día de San Valentín. En el delta del Río de las Perlas la gente dice: “En Beijing hacen las reglas, pero nosotros las interpretamos aquí”. Así, el cambio en China siempre ha caminado de sur a norte, porque el primero está más expuesto a ideas que vienen de fuera, y así han sido las cosas cuando menos durante los tres siglos pasados. La Navidad y el día de San Valentín son festividades que están teniendo auge en el norte; sin embargo, pensamos que pasará algún tiempo antes de que las cenas de 370 dólares por persona destaquen en la provincia de Guizhou, donde ese monto es más o menos equivalente a 25% del ingreso anual per cápita. Fuentes: N. Mark Lam y John L. Graham, China Now, Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill, 2007); Jonathan Cheng, “In Hong Kong, Love’s at War with Tradition”, The Wall Street Journal, 13 de febrero de 2010, en línea.

En el capítulo 19 explicamos con cierto detenimiento las diferencias en los estilos para negociar que existen en distintas culturas nacionales, así como el peligro de los estereotipos. A continuación, hablamos brevemente de los diferentes planteamientos en seis regiones de la Gran China y esperamos que resulte evidente que no todas las personas de las distintas regiones mencionadas se ceñirán precisamente a la caracterización étnica que presentamos a continuación.34 En este caso, sólo pretendemos demostrar la interesante amplitud de conductas que se presentan en la cultura china de los negocios. Vea N. Mark Lam y John I. Graham, China Now: Doing Business in the World’s Most Dynamic Market, (Nueva York: McGraw-Hill, 2007).

34


Negociadores del noreste La sinceridad directa es el estereotipo de la gente de negocios del noreste, sobre todo es lo que piensan sus vecinos del sur. Los negociadores de las tres provincias del noreste arriba del Yangtze son, sin lugar a dudas, empresarios industriosos y competentes. Por lo general son sinceros y de pocas palabras. También son conocidos por su creatividad y propensión a correr riesgos. Zona de Beijing Los negociadores del área de Beijing son conocidos por su inusual (incluso

dentro de China) pereza burocrática y su perspectiva imperialista, las cuales generan una ausencia relativa de creatividad; es decir, a pensar saliéndose del molde. Como de entrada suelen tener un molde definido, no están acostumbrados a pensar de maneras que lo rompan. Sin embargo, es preciso hacer una advertencia respecto de esta generalización, en particular cuando se trata de los administradores que trabajan en la ciudad capital o cerca de ella, porque ellos son cada vez más cosmopolitas.

Zona de Shanghái Los negociadores del área de Shanghái son conocidos en China por su

astucia. Son grandes conversadores desinhibidos y muy gastadores. Tratan de impresionar a sus interlocutores de maneras y en medidas que no se presentan en ningún otro lugar de China. Para ellos, todo es posible; son pensadores muy creativos. Pero sobre todo, son exitosos y el grupo de gente de negocios que verdaderamente domina en la China continental.

El delta del Río de las Perlas Los chinos del sur siempre han sido los que están más cerca de influencias del exterior, y eso ha generado formas especiales de espontaneidad y relaciones empresariales. Los negociadores tienen fama de ser relativamente sinceros y directos. Son menos calculadores que la gente de Shanghái, pero son magníficos comerciantes, particularmente interesados en obtener ganancias a corto plazo. Hong Kong La cultura de los negocios en Hong Kong presenta algunas diferencias importantes frente a las otras culturas de China. Casi todos los chinos con los que usted vaya a tratar en Hong Kong son bilingües y hablan, cuando menos, inglés con fluidez. De hecho, su inglés podría ser mejor que el de un angloparlante. Así como los ejecutivos han aprendido a hablar inglés, también han absorbido la cultura británica. Sin embargo, la lengua materna de la mayor parte de ellos es el cantonés. De todos los dialectos chinos que se hablan en el mundo, el cantonés es el más difícil. Casi siempre suena como si las partes estuvieran discutiendo. Pero si uno se enoja, las dos partes de la negociación perderán prestigio y, por lo general, el negocio muere en ese instante. Por último, en el sur de China se concede más importancia a no dirigirse a las personas de forma directa y a la humildad que en el norte. Taiwán Los chinos de otras partes del país consideran que la conducta y el lenguaje de la gente

de Taiwán son los más conservadores de todos. Es decir, las filosofías y el régimen comunistas no han mitigado la influencia de Confucio ni el mandarín que habla la gente. Por lo tanto, la edad, el rango y la familia ocupan lugares de enorme importancia. Las compañías suelen ser administradas directamente desde la cúspide y el estilo para tomar decisiones es autocrático. Los administradores tienen los pies sobre la tierra y son prácticos, pero en ocasiones son temerarios.

Oportunidades para el marketing en la Gran China

Todo el mundo sabe que el mercado chino es inmenso y que está creciendo a gran velocidad. Asimismo, señalamos que en este vasto territorio de oportunidades existen colosales diferencias en las estructuras de la economía, el nivel de vida, la cultura y la política. Los municipios ricos como Beijing y Shanghái son comparables a París, Nueva York o Tokio, en términos de la presencia de productos de lujo. En términos de las etapas de desarrollo económico, son lo bastante grandes y ricos como para considerarlos “países más desarrollados”. Como sucede en Estados Unidos, los automóviles de lujo se venden mejor en la costa, y los camiones en las zonas rurales del occidente. Cabría decir que algunas de estas zonas son más bien “países menos desarrollados”. Sin embargo, a diferencia de lo que sucede en Estados Unidos, en China no es posible vender las mismas líneas de cosméticos o de champús a lo largo y ancho del país. Una lista preparada por el Departamento de Comercio de Estados Unidos incluye los sectores comerciales siguientes como particularmente atractivos para los exportadores estadounidenses: componentes de automotores, carbón limpio, maquinaria de construcción, servicios educativos y

Preguntas 331

de capacitación, máquinas herramienta, industrias marinas, servicios médicos, agua y tratamiento de aguas residuales, equipo para ferrocarriles, energía renovable y edificios verdes. El marketing de la mayor parte de estos productos industriales en China requiere de muy pocos conocimientos de la cultura, salvo tal vez en la mesa de negociaciones. Sin embargo, la venta de productos de consumo sí precisa que se hagan algunos ajustes lingüísticos y a los valores para formular las estrategias y las tácticas de una comunicación integrada para el marketing. Por último, la influencia de las políticas públicas nacionales y las normas para el marketing muchas veces será menor en comparación con la de sus contrapartes locales. Las reglas mismas tal vez sean diferentes de una provincia a otra, y sin duda su interpretación y aplicación dependerán de los valores locales y los administradores individuales dentro del ámbito de las provincias y los municipios. Para tener éxito, será crucial que se dedique más tiempo a conocer las diferencias locales y a crear buenas relaciones personales con los socios en la distribución y los funcionarios públicos. Este último consejo también es válido para cualquier mercado del mundo, pero la diversidad del mercado chino será un reto especial para la paciencia y la persistencia de las vendedoras internacionales en las décadas por venir.

Resumen La zona Asia-Pacífico es la más dinámica de las tres regiones que hemos cubierto en los capítulos 9, 10 y 11. Esta zona incluye a más de la mitad de los habitantes del planeta y, por distintas razones, sus economías están creciendo con rapidez. En particular, China e India crecieron, las dos, a un ritmo de dos dígitos durante los pasados cinco años y, hasta ahora, han salido mejor libradas que Estados Unidos y Europa de la recesión global de 2008-2009. Por otro lado, el crecimiento económico en Corea del Sur, Singapur, Taiwán y, en particular, Japón ha sido más bien tibio. Ahora China se ha convertido en el segundo mercado nacional más importante del mundo, después de Estados Unidos.

La mezcla de etapas de desarrollo económico presenta diversas oportunidades para las vendedoras internacionales: desarrollo de infraestructura, nuevos mercados industriales y enormes mercados de consumo. Japón y los consumidores de altos ingresos en muchos países también representan importantes mercados de lujo. Conceptos nuevos, como el marketing en la base de la pirámide, también son aplicables al sur de Asia. Los países de la zona Asia-Pacífico están cooperando en dos grandes agrupaciones comerciales: la ASEAN+3 y la APEC. Por último, hemos abordado la diversidad de mercados, industrias y culturas que existen en el interior de China.

Términos clave APEC ASEAN ASEAN+3

Cuatro Tigres Asiáticos La Gran China

Mercados en la base de la pirámide (MBP)

Paridad del precio de compra (PPC)

Preguntas 1. Defina los términos clave de la lista anterior. 2. Explique por qué la economía de China languideció a lo largo de 500 años, pero ha vuelto a florecer en los pasados 20 años. 3. ¿Por qué ha fallado la economía de Japón? 4. ¿Qué explica el veloz crecimiento de los Cuatro Tigres Asiáticos? 5. Compare el éxito y el potencial de crecimiento de India y de China. Enumere las ventajas y las desventajas de los dos. 6. Explique los problemas que podría encontrar una compañía vendedora cuando considera la posibilidad de que países marxista-socialistas sean sus mercados. 7. ¿Qué oportunidades de mercado y desafíos presenta la Gran China? 8. ¿Qué cuestiones políticas giran en torno de una sólida relación comercial entre Estados Unidos y la República Popular China? 9. Describa brevemente tres ejemplos de estrategias de las compañías multinacionales en China y en India.

10. ¿Estados Unidos debe sentir temor ante el surgimiento de China? ¿Por qué sí o por qué no? 11. ¿Cabe esperar que China, y después India, sigan los mismos caminos de crecimiento que Japón y Corea del Sur? ¿Qué factores son similares entre estos países y qué tienen de único cada uno de los cuatro? 12. Describa las oportunidades y las amenazas que implica ingresar al mercado en Bangladesh. 13. Describa las interacciones económicas entre China y sus vecinos del norte. 14. ¿En qué se parecen las estrategias de marketing de China en el exterior a las de las compañías estadounidenses, y en qué son diferentes? 15. ¿Qué pueden aprender Estados Unidos, Europa y China de las experiencias que ha vivido Japón en los pasados 20 años?

12

Capítulo

Administración del marketing global: PLANIFICACIóN Y ORGANIZACIÓN



Perspectiva global: los británicos venden otro tesoro


Administración del marketing global El camino de Nestlé: la evolución y no la revolución Beneficios del marketing global

Planificación para los mercados globales Objetivos y recursos de la compañía Compromiso internacional El proceso de la planificación

Estrategias alternativas para ingresar al mercado Exportaciones Convenios contractuales Alianzas estratégicas internacionales Inversión extranjera directa

Organización para la competencia global Locus de decisión Organizaciones centralizadas o descentralizadas

OA1 Las diferencias que existen entre la administración

del marketing global y la del marketing internacional

OA2 La planificación como elemento necesario para

alcanzar las metas de la compañía

OA3 Los factores más importantes de cada estrategia

alternativa para entrar en el mercado

OA4 La creciente importancia de las alianzas

estratégicas internacionales

PartE cuatr o

Perspectiva global Los británicos venden otro tesoro La danza de apareamiento fue inusualmente larga, pero era lógico dado que la transacción también era inusualmente grande. Para empezar, a principios de septiembre, Kraft manifestó su interés por comprar la institución británica Cadbury por un precio de casi 17 mil millones de dólares. De ahí, tenía hasta el 9 de noviembre para presentar una oferta formal o abandonar la contienda. El cortejo desató una andanada de chistes malos (por ejemplo: “La oferta de Kraft hace que Cadbury vomite”). También despertó en Inglaterra entera el temor atávico de que un conglomerado estadounidense sin rostro pudiese destrozar una enorme institución inglesa, y que los británicos se vieran obligados a olvidar el chocolate Dairy Milk y los Cream Eggs y tuvieran que comer Cheez Whiz y Jell-O. Una serie de estudios ha demostrado que las tres cuartas partes de las fusiones y las adquisiciones no producen beneficio alguno para los accionistas y que, de hecho, más de la mitad de ellas destruyen el valor para los accionistas (por ejemplo, Quaker y Snapple, Daimler-Benz y Chrysler, Time Warner y AOL). El peligro es particularmente grave cuando las ofertas hostiles que trascienden fronteras van dirigidas a marcas muy queridas. Todo lleva a suponer que un trato Kraft-Cadbury está destinado al fracaso. Todd Stitzer, el jefe de Cadbury, sostiene que su compañía encarna un estilo distintivo de “capitalismo con principios”, inspirado en sus fundadores de Quaker hace unos dos siglos y que, desde entonces, ha estado entramado en su composición. Si esa tradición es destruida, “aparece el riesgo de también destruir aquello que hace que Cadbury sea una gran compañía”. Las compañías que fabrican chocolates son una especie que además tiene una relación íntima muy peculiar con sus clientes, en parte porque el chocolate está implicado en muchos rituales de la infancia, de amores y de festividades, y en parte porque las personas desarrollan su gusto por los chocolates que prefieren cuando están sentadas en los regazos de

sus madres. La mayor parte de los británicos preferirían comer escorpiones que tablillas de chocolate Hershey. Los colosos del negocio de los chocolates llevan muchas décadas dominando en sus respectivas regiones. Los británicos se han atiborrado de Dairy Milk desde 1905, de Creme Eggs desde 1923 y de Crunchies desde 1929. Además, una combinación Kraft-Cadbury crearía un enorme monstruo con dientes podridos, con ventas anuales por 50 mil millones de dólares y una presencia significativa en todo mercado que merezca esa calificación, además de que presentaría una verdadera posibilidad para reconquistar el terreno perdido en China. Kraft tiene una posición sólida en la Europa continental y operaciones en 150 países. Cadbury es adorada en todos aquellos lugares donde el Imperio Británico tuvo injerencia (por ejemplo, la compañía tiene 70% del mercado de los chocolates en India) y en muchos otros sitios también (sobre todo, Brasil y México). Además, cuenta con un sistema de distribución sin parangón, el cual cubre las tiendas pequeñas en India y algunas partes de África. Los escépticos no se equivocan cuando señalan que las fusiones colosales más bien suelen destruir marcas que fortalecerlas, en particular cuando esas marcas son de delicadas golosinas, como tablillas de chocolate y empalagosos huevos. Sin embargo, queda claro que pocas fusiones ofrecen la ocasión de establecer un imperio global de gustos. La danza de apareamiento se consumó, finalmente, en enero de 2010, por unos 19 mil millones de dólares en efectivo y acciones. Alguien que no aprobó este arreglo marital final fue Warren Buffett, cabeza del grupo Berkshire Hathaway que posee 9.4% de Kraft. Si él hubiese podido, habría votado contra la dote, en su opinión excesiva, de 19 mil millones de dólares que pagó Kraft. Fuentes: “Food Fight”, The Economist, 7 de noviembre de 2009; p. 63; Graeme Wearden, “Warren Buffet Blasts Kraft’s Takeover of Cadbury”, http://guardian.co.uk, 20 de enero de 2010.

334 Capítulo 12 Administración del marketing global: planificación y organización

Ante una creciente competencia global por hacerse de mercados en expansión,1 las compañías multinacionales están cambiando sus estrategias de marketing2 y modificando sus estructuras organizacionales. Sus metas son incrementar su competitividad y garantizar un posicionamiento adecuado para capitalizar las oportunidades que ofrecen los mercados globales. Deben tomar sus decisiones respecto de opciones estratégicas fundamentales con suma cautela; por ejemplo, si lo conveniente es la estandarización o la adaptación, la concentración o la dispersión, la integración o la independencia. Concretamente, a medida que las fronteras nacionales van dejando de tener sentido, observamos que van surgiendo redes más grandes de colaboración internacional entre las compañías, las cuales generan nuevas posturas frente a los conceptos tradicionales de la competencia y la organización.3 Un estudio reciente de compañías estadounidenses y europeas arrojó que cerca de 75% de ellas está remozando sus procesos de negocios, que la mayor parte cuenta con programas formales de planificación estratégica y que, además, piensa que el principal elemento externo que afecta sus estrategias de marketing es el imperativo de tener siempre costos competitivos. El cambio no se limita a las multinacionales gigantescas, también incluye a compañías medianas y pequeñas. De hecho, la flexibilidad de una compañía pequeña le permitiría redefinir sus programas y reflejar las demandas de los mercados globales con bastante más rapidez que las multinacionales grandes. Adoptar una perspectiva global es fácil, pero su ejecución requiere de planificación, organización y voluntad para intentar nuevos planteamientos, desde el enfoque de participar en relaciones de cooperación, hasta el de redefinir la dimensión de las operaciones de la compañía. Este capítulo habla de la administración del marketing global, la competencia en los mercados globales, la planificación estratégica y las estrategias alternativas para ingresar a los mercados. Asimismo, señala los elementos que contribuyen a una organización global o una internacional efectivas.

Administración del marketing global OA1 Las diferencias que existen entre la administración del marketing global y la del marketing internacional

En la década de 1970, el argumento que sustentaba la segmentación de los mercados decía que ésta era cuestión “de estandarización o de adaptación”. En la década de 1980, era cuestión “de globalización o de ubicación”, y en la década de 1990, era cuestión “de integración global o de sensibilidad a lo local”. Entonces, la pregunta fundamental era si la homogeneización global de los gustos de los consumidores permitía la estandarización global de la mezcla del marketing. En la década de 1990, la revolución de internet, con su alcance global sin precedente, imprimió un nuevo giro al añejo debate. Incluso hoy en día, algunas compañías dicen que el camino a seguir es la “globalización”. Por ejemplo, los ejecutivos de Twix Cookie Bars intentaron su primera campaña global con Grey Worldwide, una agencia de publicidad global nueva para ellos. Partiendo de un análisis, decidieron que una campaña global tendría sentido para el caso de Twix. Sin embargo, cabe señalar que muchas compañías están siguiendo el camino opuesto. En años recientes, los pantalones vaqueros Levi’s se han esfumado del panorama global. Ford ha optado por sólo conservar el nombre de Mazda, de entre los muchos que había adquirido, y además venderá su Fiesta en todo el mundo.4

Yadong Luo y Rosalie Tung, “International Expansion of Emerging Market Enterprise: A Springboard Perspective”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 481-498; Peter J. Buckley, L. Jeremy Clegg, Adam R. Cross, Xiin Liu, Hinrich Voss y Ping Zheng, “The Determinants of Chinese Outward Foreign Direct Investment”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 499-518; Daphne W. Yiu, ChingMing Lau y Garry D. Bruton, “International Venturing by Emerging Economy Firms: The Effects of Firm Capabilities, Home Country Networks, and Corporate Entrepreneurship”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 519-540; Igor Filatotchev, Roger Strange, Jennifer Piesse y Yung-Chih Lien, “FDI by Firms from Newly Industrialized Economies in Emerging Markets: Corporate Governance, Entry Mode, and Location”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 556-572. 2 Thomas Hutzschenreuter y Florian Grone, “Product and Geographic Scope Changes of Multinational Enterprises in Response to International Competition”, Journal of International Business Studies, 40, núm. 7 (2009), pp. 1149-1172; Yaron Timmor, Samuel Rabino y Jehiel Zif, “Defending a Domestic Position against Global Entries”, Journal of Global Marketing 22, núm. 4 (2009), pp. 251-266. 3 B. Elango y Chinmay Pattnaik, “Building Capabilities for International Operations through Networks: A Study of Indian Firms”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 541-555; Victor K. Fung, William K. Fung y Yoram (Jerry) Wind, Competing in a Flat World, Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2008). 4 David Kiley, “One for the Whole Wide World”, BusinessWeek, 15 de junio de 2009, pp. 58-60. 1

Administración del marketing global 335

La competencia entre embotelladoras de bebidas carbonatadas en India es feroz. En la foto, Coca y Pepsi combinadas arruinan la vista del Taj Mahal. Observe cómo el rojo de Coca resalta contra el fondo de las competidoras que aparecen en la foto. Por supuesto, Coca-Cola ha comprado Thums Up, una importante marca local, como parte de la estrategia que la compañía está aplicando en todo el mundo. Sin embargo, el color rojo le da una ventaja competitiva sustancial, tanto en los anaqueles de las tiendas como en la publicidad de exterior del tipo que abunda en India y en otros países en desarrollo. No estamos seguros quién tomó prestado de quién los lemas “monzón/trueno”.

Asimismo, Coca-Cola, tal vez la compañía más global de todas, está vendiendo dos marcas en India: Coca y Thums Up. El CEO de Coca explicó: “Tras topar con la realidad, Coca ha tenido que aceptar que las cosas han cambiado. En muchos lugares del mundo, los consumidores ahora son más quisquillosos, cuidan más su dinero o son un poco más nacionalistas, y también están gastando más en bebidas locales de sabores que no forman parte de la línea de productos de Coca-Cola”. Parte de esta tendencia de voltear a la ubicación se debe a las eficiencias de los productos creados a la medida que internet y los procesos de producción han hecho más flexibles. De hecho, Dell Computer Corporation ofrece un buen ejemplo de la producción “en masa con productos a la medida”, porque la compañía no lleva inventarios y construye cada computadora por pedido. Otro elemento crucial ha sido el evidente rechazo a la lógica de la globalización, como claramente manifestaron los sindicalistas, ambientalistas y consumidores durante las juntas de la Organización Mundial de Comercio que tuvieron lugar en Seattle en 1999. Si bien cada vez hay más investigaciones empíricas que demuestran los riesgos y las dificultades de la estandarización global, también hay textos que presentan resultados en el sentido contrario.5 Por último, entre las estrategias de estandarización de las empresas destaca el caso de la fallida globalización de la rubia Barbie de Mattel. En una edición anterior de este libro, atinadamente adelantamos que Disney había adoptado un enfoque mejor al incluir una mayor diversidad cultural en su línea de “Princesas de Disney, la cual incluye a Mulán (china) y a Jasmine (árabe). A pesar de que Bratz y las Princesas de Disney ganaron esta batalla con sus nuevos “soldados de juguete”, el asunto todavía no está resuelto del todo. Mattel prosiguió con la guerra cuando, en una demanda contra MGA, acusó a la compañía de haberle robado ideas para algunos productos nuevos de su línea Bratz. Tras varios años de litigios y una serie de resoluciones a favor de las dos partes, en 2011 un juez federal resolvió que Mattel debía pagar 310 millones de dólares a MGA por daños y perjuicios. Ahora, MGA piensa iniciar más acciones legales para recuperar el valor de la marca que perdió a causa de tantos años de pleitos legales. Mattel aprendió la lección: en lugar de pelearse contra Disney, decidió unir fuerzas mediante la compra de una licencia para comercializar la línea de princesas. Gracias a este arreglo, las utilidades de las dos compañías han aumentado.6 En efecto, el debate en torno a la conveniencia de la estandarización o de la adaptación es en sí un magnífico ejemplo del etnocentrismo de los administradores y los académicos estadounidenses por igual. Es decir, desde la óptica de los europeos y también de los japoneses, los mercados por definición son internacionales y sólo los requerimientos especiales del enorme mercado estadounidense deben considerarse desde el principio. Los requerimientos de los mercados internacionales sólo se ven con reparos en Estados Unidos. 5 Oliver Schilke, Martin Reimann y Jacquelyn S. Thomas, “When Does International Marketing Standardization Matter to a Firm Performance?”, Journal of International Marketing, 17, núm. 4 (2009), pp. 24-46. 6 Ann Zimmerman, “Maker of Bratz Dolls Wins a Legal Reprieve”, The Wall Street Journal, 11 de diciembre de 2009, p. B10; “Mattel Rival to Get $310 Million in Suit”, Associated Press, 5 de agosto de 2011.


Muñecas de la colección de Princesas de Disney en exhibición en la Feria Internacional de Licencias en el Centro de Convenciones Javits de Nueva York. Mattel respondió a Bratz y a las líneas de diversidad étnica de Disney con una estrategia de dos vías. En primer término, demandó a MGA, propietario de Bratz, por infracción a sus derechos de propiedad intelectual. Los juicios duraron varios años y, al final de cuentas, un juez federal resolvió que MGA debía recibir un pago de 310 millones de dólares por daños y perjuicios. Además, MGA piensa responder con una acción legal por el valor que perdió la marca Bratz durante los años de maquinaciones legales. En segundo, Mattel compró los derechos para producir las muñecas de las princesas. Las Princesas de Disney se han vendido muy bien gracias a las actividades de marketing de Mattel.

El camino de Nestlé: la evolución y no la revolución

Es más, a medida que el crecimiento exponencial de la información permite que las compañías vendedoras segmenten los mercados con más precisión, sólo los administradores de producción y/o finanzas de las empresas argumentan a favor de la estandarización por motivo de las economías de escala. Desde la perspectiva del marketing, la producción a la medida siempre es mejor.7 Si la satisfacción del cliente es la meta, el tamaño ideal de un segmento de mercado es un cliente. Según un experto: “Las compañías proactivas, que miran hacia el futuro, tienen la capacidad y el deseo... de desarrollar las dos tareas [la estandarización y la ubicación] de forma simultánea”.8 Pensamos que las cosas en realidad son más sencillas que todo lo anterior. A medida que los mercados globales se vayan homogeneizando y al mismo tiempo diversificando más, las mejores compañía no caerán en la trampa de concentrarse en los países como primera variable para la segmentación. Otras variables para la segmentación suelen ser más importantes; por ejemplo, el clima, el grupo lingüístico, los hábitos de los medios, la edad,9 o el ingreso, como vimos en el capítulo 11 con la explicación sobre la diversidad en el interior de China. Como indica su planteamiento más reciente para la segmentación, los fabricantes de Twix al parecer piensan que los hábitos de los medios (es decir, la audiencia de MTV) pesan más que los países. Cuando menos un CEO de la industria estuvo de acuerdo en cuanto a la segmentación basada en los medios: “Dado que los medios se están dividiendo en comunidades de interés cada vez más pequeñas, la importancia de llegar a esas audiencias dondequiera que estén [en el país que fuere] será mayor cada vez. Hoy en día, las compañías de medios están entregando su contenido por medio de una cantidad mayor de plataformas: transmisiones (radio y televisión) y cable, en línea o impresos, video de pantalla grande y medios digitales portátiles más recientes, inclusive 3-D. Los anunciantes están empleando la misma variedad de plataformas para llegar al público que desean”. Por último, unas cuantas marcas italianas famosas tal vez sean los mejores ejemplos: los zapatos Salvatore Ferragamo, los artículos de piel Gucci y los automóviles Ferrari se venden en todo el mundo a los segmentos de ingresos más altos. De hecho, el volumen de ventas de las tres compañías en Estados Unidos es superior al de sus ventas en Italia. En el siglo xxi, sencillamente no viene al caso preguntar si se debe optar por la estandarización o la adaptación.10 Por el contrario, la pregunta crucial que se deben hacer las compañías internacionales se refiere a cuáles serían las líneas más eficientes para segmentar los mercados.11 La variable más evidente para la segmentación, en particular para los estadounidenses, han sido los países. Sin embargo, a medida que los sistemas de comunicación mejorados sigan desdibujando las fronteras nacionales, irá aumentando la importancia de otras dimensiones de los mercados globales. Nestlé ni siquiera se ha tomado la molestia de entrar en el debate de la conveniencia de la estandarización o de la adaptación. La compañía ha sido internacional prácticamente desde su inicio en 1866 como fabricante de leche para infantes. Para 1920, la empresa ya estaba produciendo en Brasil, Peggy A. Cloninger y Ziad Swaidan, “Standardization, Customization and Revenue from Foreign Markets”, Journal of Global Marketing 20 (2007), pp. 57-70. 8 Masaaki Kotabe, “Contemporary Research Trends in International Marketing: The 1960s”, capítulo 17 del Oxford Handbook of International Business, 2a edición, Alan Rugman (ed.) (Oxford: Oxford University Press, 2008); Richard Kustin, “The World is Flat, Almost: Measuring Marketing Standardization and Profit Performance of Japanese and U.S. Firms”, Journal of Global Marketing 23, núm. 2 (2010), pp. 100-108. 9 Dannie Kjeldgaard y Soren Askegaard, “The Globalization of Youth Culture: The Global Youth Segment as Structures of Common Difference”, Journal of Consumer Research 33 (2006), pp. 21-27. 10 Aviv Shoham, Maja Makovec Brencic, Vesna Virant y Ayalia Ruvio, “International Standardization of Channel Management and Its Behavioral and Performance Outcomes”, Journal of International Marketing 16, núm. 2 (2008), pp. 120-151. 11 Amanda J. Broderick, Gordon E. Greenley y Rene Dentiste Müeller, “The Behavioral Homogeneity Evaluation Framework: Multi-Level Evaluations of Consumer Involvement in International Segmentation”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 746-763. 7

Administración del marketing global 337

Australia y Estados Unidos, así como exportando a Hong Kong. Hoy en día, vende más de 8 500 productos fabricados en 489 plantas ubicadas en 193 países. Nestlé es la compañía más grande del mundo en el terreno de fórmula para infantes, leche en polvo, café instantáneo, chocolate, sopas y agua mineral. Ocupa el segundo lugar en el campo de los helados, y en el terreno de los cereales está empatada con Ralston Purina y se ubica después de Kellogg Company. Sus productos son vendidos tanto en los supermercados de escala alta de Beverly Hills, California, como en las chozas de Nigeria, donde las mujeres venden cubos de caldo de pollo Nestlé al mismo tiempo que jitomates y cebollas de sus huertos. La compañía no tiene agentes de ventas en Corea del Norte, pero de alguna manera sus productos encuentran un camino para entrar en las tiendas de ese país. El “camino de Nestlé” consiste en dominar en sus mercados. Su estrategia global se resume a cuatro puntos: 1) pensar y planificar a largo plazo; 2) descentralizar; 3) ceñirse a lo que conoce bien, y 4) adaptarse a los gustos locales. Para ver cómo opera Nestlé, analicemos su planteamiento para Polonia, uno de los mercados más grandes del ex bloque soviético. Desde el principio, los ejecutivos de la compañía decidieron que construir plantas y crear conciencia de la marca tomaría demasiado tiempo. En cambio, la compañía realizó adquisiciones y aplicó la estrategia de “la evolución y no la revolución”. Adquirió Goplana, el fabricante polaco de chocolate que tenía el segundo lugar en ventas (presentó una oferta para la compañía del primer lugar pero no ganó la licitación) y cuidadosamente adaptó el producto final aplicando pequeñas cambios cada dos meses, durante un periodo de dos años, hasta que llegó a cumplir con las normas de Nestlé y se convirtió en una marca Nestlé reconocible. Estos esfuerzos, sumados al empeño que puso en su marketing, colocaron a la compañía a una distancia mínima de Bedel, la líder del mercado. Nestlé también adquirió un negocio de leche y, como hizo en México, India y otros lugares, envió a técnicos al campo para que ayudaran a los ganaderos polacos a mejorar la sanidad y a utilizar mejores forrajes para elevar la calidad y la cantidad de la leche que compra. Las actividades de Nestlé en el Oriente Medio son a plazo más largo. En la actualidad, la zona sólo representa alrededor de 2% de las ventas mundiales de la compañía, y los mercados individuales son relativamente pequeños. Es más, los conflictos en la zona descartan casi todo el comercio posible entre los países. No obstante, Nestlé anticipa que las hostilidades cesarán algún día y, cuando eso ocurra, la compañía estará preparada para vender a lo largo y ancho de esa región. Nestlé ha armado una red de fábricas establecidas en cinco países que algún día podrá abastecer diferentes productos a toda la zona. La compañía fabrica helado en Dubái y sopas y cereales en Arabia Saudita. La fábrica de Egipto produce yogur y caldo de pollo, mientras que en Turquía produce chocolate. Además, una fábrica en Siria produce salsa cátsup, un batido de chocolate con valor energético, sopas instantáneas de fideos y otros productos. Si los obstáculos entre los países ceden, Nestlé tendrá una red de plantas listas para ofrecer una línea completa para su comercialización en todas las naciones. Mientras tanto, las fábricas producen y venden principalmente en los países donde están ubicadas. En el caso de muchas compañías, una estrategia a plazo tan largo no sería rentable, pero a Nestlé le funciona porque la compañía emplea ingredientes locales y vende productos que los consumidores pueden pagar. Los jitomates y el trigo que usa en la fábrica de Siria, por ejemplo, son productos agrícolas locales muy importantes. Incluso si Siria no levantara las restricciones para el comercio, el país tiene 14 millones de habitantes para comprar salsa cátsup, sopa de fideos y otros productos que la compañía fabrica ahí. En los cinco países, el nombre Nestlé y la marca comercial del pájaro en el nido aparecen en cada producto. Nestlé se anuncia como “la única compañía que verdaderamente está dedicada a ofrecer un abanico completo de productos alimenticios que satisfacen las necesidades y los gustos de personas de todo el mundo, cada hora del día, a lo largo de toda su vida”.

Beneficios del marketing global

Son muy pocas las empresas que tienen operaciones verdaderamente globales y equilibradas entre los principales mercados regionales. Sin embargo, cuando las compañías multinacionales identifican grandes segmentos de mercados internacionales, las economías de escala en la producción y el marketing se vuelven ventajas competitivas importantes para ellas.12 Un ejemplo que viene al Natalia Vila e Ines Kuster, “Success and Internationalization: Analysis of the Textile Sector”, Journal of Global Marketing 21, núm. 2 (2008), pp. 109-126; Amar Gande, Christopher Schenzler y Lemma W. Senbet, “Valuation Effects of Global Diversification 2, Journal of International Business Studies 40, núm. 9 (2009), pp. 1515-1532. 12


caso es el de Black & Decker Manufacturing Company, fabricante de herramientas de mano eléctricas, electrodomésticos y otros productos de consumo, que realizó importantes ahorros de costos cuando adoptó una estrategia paneuropea. La compañía no sólo pudo reducir el número de tamaños de los motores para el mercado europeo, de 260 a ocho, sino que también disminuyó 15 modelos diferentes a sólo ocho. De modo similar, Ford estima que si unifica las actividades de varios países en cuanto al desarrollo de productos, las compras y el suministro, ahorrará más de tres mil millones de dólares al año. Por último, si bien las compañías japonesas al principio dominaron el negocio de los teléfonos móviles en su mercado interno, las competidoras internacionales ahora representan un enorme reto en razón de que ofrecen mejores tecnologías desarrolladas por medio de una penetración global más grande. La transferencia de experiencia y conocimiento técnico a otros países por medio de una mejor coordinación e integración de las actividades de marketing también se cuenta como uno de

A través de las fronteras 12.1 Hace 50 años, en los bosques del sur de Suecia hubo una pequeña revolución que cambió el concepto de las ventas al menudeo y creó un mercado de masas en una categoría en la que hasta entonces no existía ninguno. El catalizador del cambio fue y es IKEA, el fabricante sueco que distribuye y vende muebles al menudeo y que prácticamente inventó la idea del autoservicio de muebles para llevar. IKEA vende, a precios razonables, muebles y adornos para el hogar, con diseños innovadores, en los mercados globales. Ingvar Kamprad (la IK de IKEA) registró el nombre de la compañía en Agunnaryd, Suecia, en 1943. Ingresó al mercado de los muebles en 1950 y publicó su primer catálogo en 1951. La primera tienda abrió sus puertas en Almhult en 1958. Esta resultó tan popular que al año siguiente fue preciso añadir un restaurante para la gente que recorría largas distancias para llegar hasta ahí. IKEA entró en Estados Unidos en 1985. La compañía es global, pero desarrolla la mayor parte de sus actividades en Europa, donde se genera alrededor de 85% de las ventas por siete mil millones de dólares que realiza la compañía. Casi una cuarta parte de esa actividad corresponde a las tiendas de Alemania. El volumen en los países del TLCAN es apenas de mil millones de dólares. Una razón que explica su crecimiento relativamente lento en Estados Unidos es que las tiendas operan mediante franquicias otorgadas por Inter IKEA Systems, con sede en Holanda, la cual estudia a conciencia a los posibles franquiciatarios (sean personas físicas o morales) para saber si cuentan con un respaldo financiero sólido y antecedentes comprobados en las ventas al detalle. El Grupo IKEA, con sede en Dinamarca, es un conjunto de compañías privadas propiedad de una fundación de beneficencia con sede en los Países Bajos, la cual opera más de 100 tiendas. El grupo también desarrolla, compra, distribuye y vende los productos IKEA, mismos que solo se pueden adquirir en las tiendas de la compañía. Ésta compra sus bienes a más de 2 400 proveedores, ubicados en 65 países y los envía desde 14 centros de distribución. La compañía no ha alcanzado la meta de surtirse de

Producto sueco para llevar 30% de su madera en China y Rusia, pero persiste en sus esfuerzos. El precio bajo es parte importante de las líneas de la compañía. Incluso los precios de catálogo tienen la garantía de no subir en el plazo de un año. La intención de fabricar productos a precios asequibles colocó a IKEA, sin saber, a la cabeza del movimiento ambientalista hace algunas décadas. Además de bajar los costos, la reducción de los materiales para el embalaje atacó asuntos relacionados con los recursos naturales. Las cuestiones ambientalistas siguen siendo un tema integral de las operaciones de IKEA; hasta el catálogo de la compañía es totalmente reciclable. El día que la primera tienda IKEA abrió sus puertas en Rusia en el año 2000, la gente tuvo que hacer fila durante una hora para entrar. El tráfico de las calles se desquició a lo largo de muchos kilómetros. Más de 40 mil personas abarrotaron la tienda y se llevaron secciones completas del almacén. Esa tienda sigue atrayendo a más de 100 mil clientes a la semana. IKEA tiene grandes planes para Rusia. Los directivos de la compañía están colocando los sencillos anaqueles, cocinas, baños y recámaras de IKEA en millones de departamentos rusos que no se habían remodelado desde los años soviéticos. Una fortaleza de IKEA es el aprendizaje estratégico y la capacidad de adaptación que ha adquirido en su expansión internacional. Se dice que su planteamiento se basa en una “duplicación flexible”, para lo cual ciñe una plantilla estratégica a cada contexto internacional. En fecha reciente, IKEA ha abierto 14 tiendas nuevas en las ciudades más grandes de China. Fuentes: Colin McMahon, “Russians Flock to IKEA as Store Battles Moscow”, Chicago Tribune, 17 de mayo de 2000; “IKEA to March into China’s Secondtier Cities [Next]”, SinoCast China Business Daily News, 6 de agosto de 2007, p. 1; “IKEA Struggles to Source Sustainable Timber”, Environmental Data Servicies, julio de 2009, p. 22; Anne VanderMey, “IKEA Takes on China”, Fortune, 12 de diciembre de 2011; Anna Jonsson y Nicolai J. Foss, “International Expansion through Flexible Replication: Learning from the Internationalization Experience of IKEA”, Journal of International Business Studies 42, no. 9 (2011), pp. 1079-102.

Planificación para los mercados globales 339

los beneficios de las operaciones globales.13 La diversidad global del talento para el marketing conduce a otros planteamientos para todos los mercados.14 Unilever introdujo con gran éxito dos marcas globales desarrolladas originalmente por dos de sus subsidiarias. La subsidiaria de Sudáfrica desarrolló Impulse, un aerosol corporal y la subsidiaria europea desarrolló un detergente muy efectivo para lavar con el agua dura de Europa. La socia de una empresa en conjunto de Aluminium Company of America (Alcoa) en Japón producía láminas de aluminio tan perfectas que, cuando les enseñaban muestras a los trabajadores estadounidenses, éstos acusaban a la compañía de haber seleccionado las muestras a mano. La compañía envió a obreros de línea a la planta japonesa para que aprendieran las técnicas empleadas ahí y, a continuación, las transfirieran a las operaciones en Estados Unidos. Dados los beneficios de estas transferencias de conocimiento, Alcoa ha cambiado su práctica de enviar a administradores al extranjero para “que vigilaran las cosas” y ahora envía a obreros de línea y a administradores a plazas en el exterior para que observen otras técnicas y procesos. El marketing global también garantiza que las compañías vendedoras puedan tener acceso a clientes más difíciles. Por ejemplo, en muchas categorías de productos y servicios, el consumidor japonés ha sido en verdad difícil de complacer; esos clientes muy exigentes explican por qué es frecuente que productos y servicios de primera calidad emanen de ese país. La competencia por hacerse de clientes japoneses ofrece a las compañías el mejor terreno de pruebas para los productos y los servicios de gran calidad. La diversidad de los mercados que cubren muchas compañías globales conlleva beneficios financieros adicionales.15 Extender la cartera de los mercados a los que llegan ofrece una importante estabilidad a sus ingresos y sus operaciones.16 Así, durante la desaceleración del mercado asiático a finales de la década de 1990, las compañías que tenían operaciones globales de marketing sufrieron menos que las que se especializaban en esa zona. Las empresas que comercializan sus productos en el ámbito global también pueden aprovechar de otras maneras los cambios que registran las circunstancias financieras. Por ejemplo, las compañías globales pueden sacar provecho de la complejidad de las mareas que generan que los impuestos y los aranceles suban y bajen en distintos lugares del mundo.

Planificación para los mercados globales

La planificación es una forma sistematizada de relacionarse con el futuro. Es un intento por manejar los efectos que factores externos incontrolables tienen en las fortalezas, las debilidades, los objetivos y las metas de una compañía para llegar al fin que desea. Es más, significa comprometer recursos al mercado de un país para alcanzar metas específicas. En otras palabras, la planificación es la tarea de hacer que sucedan cosas que de otra manera no ocurrirían. La planificación da cabida al veloz crecimiento de la función internacional, los mercados cambiantes, la competencia creciente y los desafíos turbulentos que presentan diferentes mercados nacionales. El plan debe mezclar los parámetros cambiantes de los entornos de otros países con los objetivos y las capacidades de la compañía con el propósito de desarrollar un programa de marketing sólido y operante.17 El plan estratégico determina los recursos que la empresa destinará a productos y mercados para incrementar la competitividad y las ganancias. Nigel Driffield, James H. Love y Stefan Menghinello, “The Multinational Enterprise as a Source of International Knowledge Flows: Direct Evidence from Italy”, Journal of International Business Studies 41, núm. 2 (2010), pp. 350-359. 14 John Cantwell, “Location and the Multinational Enterprise”, Journal of International Business Studies 40, núm. 1 (2009), pp. 35-41; Peter J. Buckley y Niron Hashai, “Formalizing Internationalization in the Eclectic Paradigm”, Journal of International Business Studies 40, núm. 1 (2009), pp. 58-70. 15 Protiti Dastidar, “International Corporate Diversification and Performance: Does Firm Self-Selection Matter?”, Journal of International Business Studies 40, núm. 1 (2009), pp. 71-85. 16 Lee Li, Gongming Qian y Zhengming Qian, “Product Diversification, Multinationality, and Country Involvement: What Is the Optimal Combination?”, Journal of Global Marketing 20 (2007), pp. 5-25; Tess Stynes y Paul Ziobro, “McDonald’s Sales Rise Despite U.S. Weakness”, The Wall Street Journal, 9 de febrero de 2010. 17 Wade M. Danis, Dan S. Chiaburu y Marjorie A. Lyles, “The Impact of Managerial Networking Intensity and Market-Based Strategies on Firm Growth during Institutional Upheaval: A Study of Small and Medium-Sized Enterprises in a Transition Economy”, Journal of International Business Studies 41, núm. 2 (2010), pp. 287-307. 13


A través de las fronteras 12.2 No es un caimán, es un cocodrilo. Los franceses Rene Lacoste y Andre Gillier fundaron la compañía Lacoste en 1933 y añadieron el icónico símbolo a sus camisetas, para después exportarlas a Estados Unidos donde se vendieron como artículos de diseñador en tiendas como Brooks Brothers. En las décadas de 1970 y 1980, la marca llegó a la cúspide de su popularidad en Estados Unidos, al grado de aparecer en la lista Oficial Preppy Handbook de Lisa Birnbach publicada en 1980. Después, los administradores cometieron un enorme error estratégico. En lugar de elevar los precios para incrementar los ingresos por concepto de ventas y las utilidades, la compañía colocó el logotipo del cocodrilo en infinidad de productos: pantaloncillos, perfume, lentes de sol, zapatos, tenis, cinturones, mocasines, relojes y hasta automóviles. A continuación, distribuyó esos productos a una variedad más amplia de establecimientos minoristas, inclusive a tiendas del extremo bajo como Mervyns. Un gerente de ventas de Izod, en el enorme mercado del sur de California, contestó así cuando le preguntaron sobre el éxito de la compañía: “no sabemos por qué nos está yendo tan bien; estamos trabajando a la carrera para surtir todos los pedidos”, pero el hecho de no saber por qué sus productos se vendían así de bien significó que tampoco pudieron ver la debacle que se les venía encima. A mediados de la década de 1980, el

Los cocodrilos y el cocodrilo cocodrilo estaba por doquier, posición nada aconsejable para un producto de diseñador. Los clientes dejaron de comprar sus productos y la caída de las ventas fue drástica. Han tenido que pasar 15 años para que la compañía logre una recuperación razonable. Otras marcas de lujo/diseñador han aprendido a administrar su crecimiento con más cautela. Incluso en la locura por los productos de marca que afecta a China y a los grupos de ingresos altos de todo el mundo, el fabricante de artículos de piel Louis Vuitton (que con frecuencia utiliza cocodrilos para fabricar sus productos) ha optado por crecer de forma relativamente lenta. En fechas recientes, la compañía expandió su capacidad mediante una decimoséptima fábrica, ubicada en Marsaz, Francia, que tiene 70 empleados. Ésta sólo es una gota en el vaso de la compañía internacional que tiene un valor de siete mil millones de dólares. En la inauguración de la fábrica, el CEO Yves Carcelle comentó: “nuestra disyuntiva es cómo crecer sin diluir nuestra imagen”. La decisión más difícil que debe tomar una compañía internacional tal vez sea si subir los precios o ampliar la distribución. Al parecer, Carcelle ha aprendido la lección de sus compatriotas del cocodrilo. Fuente: Christina Passariello, “At Vuitton, Growth in Small Batches”, The Wall Street Journal, 27 de junio de 2011, pp. B1, B10.

La planificación es cuestión de formular metas y los métodos para alcanzarlas, por lo cual se trata tanto de un proceso como de una filosofía. En términos estructurales, cabe decir que la planificación puede ser corporativa, estratégica o táctica. En esencia, la planeación corporativa internacional es a largo plazo e incluye las metas generales de la empresa entera. La planeación estratégica es responsabilidad de los administradores del nivel más alto y aborda los productos, el capital, las investigaciones y las metas de la compañía a corto y largo plazos. La planificación táctica, o planeación del mercado, se refiere a acciones específicas y a la asignación de los recursos que se emplearán para implementar las metas de la planeación estratégica en mercados específicos. Los planes tácticos son formulados en el ámbito local y abordan cuestiones de marketing y publicidad. La disciplina que impone el proceso de la planificación implica una gran ventaja para la compañía multinacional (CMN) que lo desarrolla. Una empresa internacional que ha pasado por el proceso de la planificación cuenta con un marco para analizar los problemas y las oportunidades de marketing, así como con una base para coordinar la información proveniente de mercados de diferentes países. El proceso de planificación puede ser tan importante como el plan mismo, porque obliga a los tomadores de decisiones a estudiar todos los factores que afectan el éxito de un programa de marketing e involucra a todas las personas que serán las responsables de su implementación. Otra clave para el éxito de la planificación radica en evaluar los objetivos de la compañía, incluidos el compromiso y la orientación filosófica de la gerencia hacia el negocio internacional. Por último, el proceso de planificación es un medio fundamental para que la organización aprenda.

Objetivos y recursos de la compañía

La definición de los objetivos deja en claro la orientación de las divisiones nacionales e internacionales, lo cual permite que las políticas sean consistentes. La ausencia de objetivos bien definidos provoca que las compañías ingresen a mercados exteriores promisorios de forma apresurada y que, una vez ahí, descubran que algunas actividades chocan con sus objetivos principales o van en su detrimento.


Las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores no siempre coinciden con los objetivos y los recursos de la compañía;18 es decir, tal vez precise cambiar los objetivos, modificar la escala de los planes internacionales o abandonarlos. Un mercado podría generar utilidades de inmediato, pero tal vez ofrezca una triste perspectiva a largo plazo, y otro mercado quizás ofrezca justo lo contrario. La compañía sólo podrá conciliar estas diferencias correctamente si sus objetivos son claros.

Compromiso internacional

El enfoque para elaborar su planeación que adopte una compañía internacional afectará la filosofía de los administradores en cuanto a la medida de su compromiso para la internacionalización. Este compromiso afecta las estrategias y las decisiones internacionales específicas de la empresa.19 Una vez que los administradores han señalado los objetivos de la compañía, deben determinar si la empresa está preparada para asumir el grado de compromiso necesario para que las operaciones internacionales tengan éxito; es decir, cuánto comprometerán en términos del dinero que invertirán, del personal para administrar la organización internacional y de la determinación para permanecer en el mercado el tiempo suficiente para realizar un rendimiento sobre esas inversiones.20 Una compañía que no está segura de su prospectiva seguramente ingresará al mercado con timidez, utilizando métodos de marketing, canales o formas organizacionales ineficientes, con lo cual estará montando el escenario para que fracase una empresa que podría haber triunfado si hubiese contado con todo el compromiso y el apoyo de la compañía matriz.21 Todo plan de marketing a largo plazo debe contar con todo el apoyo de la alta dirección y debe plantear metas realistas del tiempo necesario para que crezcan las ventas. En ocasiones, el ingreso informal al mercado tiene éxito, pero la mayoría de las veces para triunfar en el mercado se requiere de un compromiso a largo plazo.22 Por último, una nueva serie de estudios ha demostrado que cuando las compañías multinacionales expanden sus operaciones tienen una marcada preferencia a hacerlo por regiones.23 Una parte de esa preferencia se debe a los desafíos asociados a la distancia cultural24 y la otra parte se debe a la distancia física,25 en particular a la relacionada con las dificultades que implica hacer negocios en zonas que tienen diferentes husos horarios.26 Como señalamos antes, la mayor parte Jan Kemper, Andreas Engelen y Malte Brettel, “How Top Management’s Social Capital Fosters the Development of Specialized Marketing Capabilities”, Journal of International Marketing 19, núm. 3 (2011), pp. 87-112. 19 Antonio Navarro, Francisco J. Acedo, Matthew J. Robson, Emilio Ruzo y Fernando Losada, “Antecedents and Consequences of Firms’ Export Commitment: An Empirical Study”, Journal of Internacional Marketing 18, núm. 3 (2010), pp. 41-61. 20 Orly Levy, Schon Beechler, Sully Taylor y Nakiey A. Boyacigiller, “What We Talk about When We Talk about ‘Global Mindset’: Managerial Cognition in Multinational Corporations”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 231-258. 21 Bradley R. Barnes, Leonidas C. Leonidou, Noel Y. M. Siu y Constantinos N. Leonidou, “Opportunism as the Inhibiting Trigger for Developing Long-Term-Oriented Western Export-Hong Kong Importer Relationships”, Journal of International Marketing 18, núm. 2 (2010), pp. 35-63. 22 Thomas Hutzschenreuter, Torben Pedersen y Henk W. Voldberda, “The Role of Path Dependency and Managerial Intentionality: A Perspective on International Business Research”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1055-1068. 23 Luis Felipe Lages, Sandy D. Jap y David A. Griffith, “The Role of Past Performance in Export Ventures: A ShortTerm Reactive Approach”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 304-325. 24 John H. Dunning, Masataka Fujita y Nevena Yakova, “Some Macro-Data on the Regionalization/Globalization Debate: A Comment on the Rugman/Verbeke Analysis”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 177-199; Ricardo G. Flores y Ruth V. Aguilera, “Globalization and Location Choice: An Analysis of U.S. Multinational Firms in 1980 and 2000”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1187-1210; Simon Collinson y Alan M. Rugman, “The Regional Nature of Japanese Multinational Business”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 215-230; Magnus Hultman, Constantine S. Katsikeas y Matthew J. Robson, “Export Promotion Strategy and Performance: The Role of International Experience”, Journal of International Marketing 19, núm. 4 (2011), pp. 17-39. 25 Jody Evans, Felix T. Mavondo y Kerrie Bridson, “Psychic Distance: Antecedents, Retail Strategy Implications, and Performance Outcomes”, Journal of International Marketing 16, núm. 2 (2008), pp. 32-63. 26 Lazlo Tihanyi, David A. Griffith y Craig J. Russell, “The Effect of Cultural Distance on Entry Mode Choice, International Diversification, and MNE Performance: A Meta-Analysis”, Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 270-283; Thomas Hutzschenreuter y Johannes C. Voll, “Performance Effects of ‘Added Cultural Distance’ in the Path of International Expansion: The Case of German Multinational Enterprises”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 53-70. 18


de los países y de las compañías realiza más intercambios comerciales con sus vecinos. Las características y las preferencias de los administradores también afectan esta elección.27 Otros estudios arrojan que las compañías también se hacen de ventajas competitivas cuando aglutinan sus operaciones en regiones específicas.28 Sin embargo, en cierta medida,29 los investigadores ponen en tela de juicio la existencia de las estrategias globales y sostienen que sólo nueve de las compañías de la lista de las 500 de Fortune merecen el calificativo de “globales” por la dimensión de sus operaciones en el planeta.30 Coincidimos en que actualmente las compañías prefieren elegir estrategias enfocadas a las regiones, pero, como explicamos en el capítulo anterior, la tendencia marca un incremento constante hacia la globalización de los convenios comerciales, del comercio y de las estrategias de las compañías. La competencia y la nueva facilidad para las comunicaciones globales están obligando a los administradores de todo el mundo a comprometerse más con un marketing global.

El proceso de planificación OA2 La planificación como elemento necesario para alcanzar las metas de la compañía

Sea que una compañía está realizando marketing en varios países o que está entrando a un mercado exterior por primera vez, la planificación es esencial para su éxito. La compañía que ingresa a un mercado exterior por primera vez debe decidir qué productos desarrollará, en cuáles mercados y en qué medida comprometerá recursos. En el caso de la empresa que ya está comprometida, las decisiones fundamentales serían qué cantidad de esfuerzos y recursos asignar entre los países y el o los productos, decidir qué otros segmentos del mercado desarrollará o, de los segmentos donde ya opera, de cuáles se retirará, así como determinar qué productos desarrollará o eliminará. La compañía debe contar con lineamientos y procedimientos sistemáticos para evaluar las oportunidades y los riesgos internacionales, así como preparar planes estratégicos que le permitan aprovechar esas oportunidades.31 El proceso de la figura 12.1 es una guía sistemática para la planificación por parte de una compañía multinacional que opera en varios países.

Fase 1: análisis preliminar y selección: casar a la compañía con las necesidades del país Ya sea que la compañía es nueva en el marketing internacional o que está

involucrada en él a fondo, la primera etapa del proceso de planificación es evaluar los mercados potenciales. Un primer paso crítico del proceso de la planificación internacional es decidir en cuál mercado existente de un país debe invertir la compañía. Ésta debe casar sus fortalezas y debilidades, productos, filosofías, modos de operación32 y objetivos con el potencial de mercado y los factores limitantes de un país.33 En la primera parte del proceso de planificación, la compañía analiza los países y los selecciona eliminando aquellos que no ofrecen potencial suficiente para seguir considerándolos. Los mercados emergentes plantean un problema especial porque muchos tienen infraestructuras de marketing inadecuadas, porque sus canales de distribución están subdesarrollados y porque los niveles de ingreso y su distribución varían de un país a otro. El siguiente paso es establecer los criterios para seleccionar a los países prospecto que se evaluarán. Estos criterios se confirman mediante un análisis de los objetivos, los recursos y otras Elitsa R. Banalieva y Kimberly A. Eddleston, “Home-Region Focus and Performance of Family Firms: The Role of Family vs. Non-Family Leaders”, Journal of International Business Studies 42, núm. 8 (2011), pp. 1060-1072. 28 Joseph Johnson y Gerard J. Tellis, “Drivers of Success for Market Entry into China and India”, Journal of Marketing 72, núm. 3 (2008), pp. 1-13; Jennifer D. Chandler y John L. Graham, “Relationship-Oriented Cultures, Corruption, and International Marketing Success”, Journal of Business Ethics 92, núm. 2 (2010), pp. 251-267. 29 Gongming Qian, Lee Li, Ji Li y Zhengming Qian, “Regional Diversification and Firm Performance”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 197-214; Stephanie A. Fernhaber, Brett Anitra Gilbert y Patricia P. McDougall, “International Entrepreneurship and Geographic Location: An Empirical Examination of New Venture Internationalization”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 267-290. 30 Thomas Osegowitsch y Andre Sammartino, “Reassessing (Home-) Regionalization”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 184-196. 31 Alan M. Rugman y Alain Verbeke, “The Theory and Practice of Regional Strategy: A Response to Osegowitsch y Sammartino”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 326-332. 32 Gabriel R. G. Benito, Bent Petersen y Lawrence S. Welch, “Towards More Realistic Conceptualizations of Foreign Operation Modes”, Journal of International Business Studies 40, núm. 9 (2009), pp. 1455-1470; Paula Hortinha, Carmen Lages y Luis Filipe Lages, “The Trade-Off between Customer and Technology Orientations: Impact on Innovative Capabilities and Export Performance”, Journal of International Marketing 19, núm. 3 (2011), pp. 36-58. 33 Namrata Malhotra y C. R. (Bob) Corredoira, “An Organizacional Model for Understanding Internationalization Processes”, Journal of International Business Studies 41, núm. 2 (2010), pp. 330-349. 27


Figura 12.1 Proceso de planificación internacional Información derivada de cada fase, investigación de mercado y evaluación del desempeño del programa Fase 1 Análisis preliminar y selección: armonizar a la compañía con las necesidades del país

Fase 2 Definir los segmentos del mercado y, en consecuencia, adaptar la mezcla del marketing

Fase 3 Preparar el plan de marketing

Fase 4 Implementación y control

Factores ambientales, naturaleza de la compañía y criterios de selección

Relacionar los requerimientos de la mezcla, definir y seleccionar los segmentos del mercado

Desarrollo del plan de marketing

Implementación, evaluación y control

Naturaleza de la compañía • Filosofía • Objetivos • Recursos • Estilo de administración • Organización • Limitaciones financieras • Habilidades para la administración y el marketing • Productos • Otros Limitaciones del país de origen • Políticas • Legales • Económicas • Otras Limitaciones del o los países anfitriones • Económicas • Políticas/legales • Competitivas • Nivel de tecnología • Culturales • Estructuras de distribución • Geográficas • Competitivas

Producto • Adaptación • Nombre de la marca • Características • Empaque • Servicio • Garantía • Modelo • Normas

• Análisis de la situación

• Objetivos

• Objetivos y metas

• Estándares

• Estrategia y tácticas

• Asignación de responsabilidad

• Elegir modo de entrar

• Medición de desempeño

• Presupuestos

• Corrección de errores

Precio • Crédito • Descuentos

• Programas de acción

Promoción • Publicidad • Venta personal • Medios • Mensaje • Promoción de ventas Distribución • Logística • Canales de distribución

capacidades y limitaciones de la compañía. Es importante determinar las razones para ingresar en un mercado exterior y los rendimientos que se esperan de esa inversión. El compromiso de la compañía con el negocio internacional y sus objetivos para volverse internacional son importantes para establecer los criterios de la evaluación. Algunos ejemplos de los criterios de evaluación que se deben establecer son: el potencial mínimo del mercado, la utilidad mínima, el rendimiento sobre la inversión, los niveles de competencia aceptables, los parámetros de la estabilidad política, los requisitos legales aceptables y otras medidas adecuadas para los productos de la compañía. 34 Una vez que la compañía ha establecido los criterios de evaluación debe hacer un análisis completo del entorno donde planifica operar. El entorno está compuesto por los elementos incontrolables antes mencionados e incluye las limitaciones del país anfitrión y del país de origen, los objetivos del marketing y cualesquier otras limitaciones o fortalezas que existan al inicio de cada periodo de la planificación. Conocer los entornos incontrolables es importante para la planificación del mercado nacional, pero la tarea se torna más compleja cuando se trata del marketing en el exterior, porque cada uno de los países considerados presenta un conjunto diferente de limitaciones del entorno que la compañía extranjera no conoce. Esta etapa del proceso de planificación Kevin Zheng Zhou, James R. Brown, Chekitan S. Dev y Sanjeev Agarwal, “The Effects of Customer and Competitor Orientations on Performance in Global Markets: A Contingency Analysis”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 303-319.

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marca la diferencia, más que cualquier otra cosa, entre la planificación del marketing nacional y la del marketing internacional. Los resultados de la fase 1 proporcionan a la compañía vendedora la información básica que necesita para evaluar el potencial del mercado del país propuesto, para identificar los problemas que llevarían a no seguir considerando a ese país, para identificar los elementos del entorno que requieren de más análisis, para determinar cuál parte de la mezcla de marketing puede estandarizarse y cuál debe adaptarse, y de qué manera, con el fin de satisfacer las necesidades del mercado local, y para desarrollar e implementar un plan de acción de marketing. La información generada en la fase 1 ayuda a las compañías a no cometer la clase de errores que asolaron a Radio Shack Corporation, un vendedor de equipo electrónico de consumo líder en Estados Unidos, cuando se volvió internacional por primera vez. Los primeros intentos de Radio Shack por desarrollar un marketing internacional en Europa Occidental produjeron una serie de costosos errores que la compañía podría haber evitado si hubiese analizado correctamente los elementos incontrolables que estaban presentes en los países meta. La compañía preparó su primera promoción navideña en Holanda justo antes del 25 de diciembre, sin saber que los holandeses celebran el día de San Nicolás el 6 de diciembre, fecha en la que reparten regalos. Además, los problemas legales que se presentaron en diversos países entorpecieron algunos de sus planes. Los tribunales alemanes de inmediato pusieron alto a una promoción que consistía en regalar linternas en las tiendas alemanas porque las leyes mercantiles de Alemania prohíben dar regalos con las ventas. En Bélgica, la empresa no sabía de una ley que requiere que todos los letreros que aparecen en escaparates lleven un sello fiscal del gobierno, además de que la mala selección de las ubicaciones de las tiendas provocó que muchas de ellas tuvieran que cerrar sus puertas poco después de su inauguración. Una vez que el tomador de decisiones ha concluido el análisis de la fase 1, debe ocuparse de una tarea más específica, la cual consiste en escoger los mercados de un país y los segmentos a los que se dirigirá, identificar los problemas y las oportunidades que existen en esos mercados e iniciar el proceso de crear los programas de marketing.

Fase 2: definir los mercados meta y, en consecuencia, adaptar la mezcla del marketing El propósito de la fase 2 es estudiar con más detenimiento los componentes de

la mezcla del marketing. Una vez que la compañía ha escogido sus mercados meta, debe evaluar la mezcla del marketing a la luz de los datos generados en la fase 1. En este punto, las decisiones equivocadas conducen a productos que no son adecuados para el mercado pretendido o a costosos errores en los precios, la publicidad y la promoción. El objetivo principal de la fase 2 es diseñar una mezcla de marketing adaptada a las limitaciones culturales impuestas por los elementos incontrolables del entorno, la cual permita alcanzar los objetivos y las metas de la compañía.35 El proceso que aplica Nestlé Company es un ejemplo de la clase de análisis que se lleva a cabo en la fase 2. Cada gerente de producto cuenta con un almanaque del país (o libro de hechos), el cual incluye gran parte de la información sugerida en la fase 1. El almanaque del país analiza con detalle una serie de cuestiones relacionadas con la cultura. En Alemania, el gerente de producto encargado del café debe responder a una serie de preguntas. ¿En qué lugar de la jerarquía de los productos de consumo colocan los alemanes el café? ¿Alemania es un mercado que tiene un consumo per cápita elevado o bajo? (Estos datos pueden tener enormes consecuencias. En Suecia, el consumo anual per cápita de café es de 8.2 kg, en Estados Unidos de 4.2, y en Japón de apenas 3.3).36 ¿Cómo se consume el café: en grano, molido o en polvo? Si es molido, ¿cómo se prepara? ¿Qué mezcla es la preferida: Santos de Brasil mezclado con café colombiano, o robusta de la Costa de Marfil? ¿Se compra tostado? ¿La gente prefiere el café tostado oscuro o claro? (El color del café instantáneo de Nestlé debe tener un color que se parezca lo más posible al del café que se consume en el país). Partiendo de las respuestas a estas preguntas y otras más, Nestlé produce 200 tipos de café instantáneo, desde el robusto tostado oscuro tipo espresso que prefieren los países latinos, hasta las mezclas más claras populares en Estados Unidos. La compañía gasta alrededor de 50 millones de Thomas L. Powers y Jeffrey J. Loyka, “Adaptation of Marketing Mix Elements in International Markets”, Journal of Global Marketing 23, núm. 1 (2010), pp. 65-79. 36 Coffee Consumption, World Resources Institute, 2012. 35

Como dicen por ahí, siempre que se cierra una puerta hay otra que se abre; ¡a veces hasta dos! Dado todo el té que hay en China, es en verdad sorprendente que, durante unos ocho años, uno pudiese comprar un “frappuchino-mocha” en la Ciudad Prohibida en Beijing. El techo de la foto está pintado de amarillo, lo cual simbolizaba que eso era terreno imperial; sin embargo, pensamos que el emperador no tenía ni la más remota idea de que existiría esta clase de café cuando construyó el palacio en 1400. Unos seis siglos después, el ingreso de China a la OMC abrió caminos nuevos para que franquiciantes de todo el mundo buscaran oportunidades de mercado. Sin embargo, a diferencia de los otros 240 establecimientos de Starbucks que hay en China, éste despertó airadas protestas de los medios locales y, a la larga, tuvo que cerrar sus puertas en el verano de 2007. A su vez, aproximadamente un mes después de que el establecimiento de la Ciudad Prohibida fuera prohibido en China, el primer establecimiento de la compañía en Rusia abrió sus puertas en Moscú. En cualquier fría tarde moscovita, los rusos y los turistas extranjeros pueden optar entre beber un capuchino en un Starbucks o en un McDonald’s McCafé. Estos dos establecimientos se encuentran a pocas cuadras de distancia entre sí en Arbat, la calle de tiendas más tradicional de Moscú. En esta ocasión, las compañías estadounidenses fueron lo bastante inteligentes como para no ubicarse en la Plaza Roja.


dólares al año en cuatro laboratorios de investigación que están en diferentes lugares del mundo y experimentan nuevos matices de color, aroma y sabor. ¿Los alemanes beben café después de comer o en el desayuno? ¿Lo beben negro, con crema o con leche? ¿Beben café por la tarde? ¿Lo endulzan? (En Francia, las respuestas son claras: en la mañana beben café con leche; al medio día beben café negro; es decir, dos cafés enteramente diferentes). ¿A qué edad empiezan a beber café las personas? ¿Es una bebida tradicional como en Francia; es una forma de rebelión de los jóvenes, como en Inglaterra donde han empezado a beber café para desafiar a sus padres que beben té; o es un regalo como en Japón? En este último país, donde tradicionalmente se ha bebido té, ahora se consume mucho café y se considera que Nescafé es un regalo de lujo, que ha ocupado el lugar de los chocolates y las flores. Nescafé es presentado a los comensales en elegantes frascos y en las fiestas de cumpleaños. Con toda esa información de fondo, el gerente de producto está en posición de evaluar la mezcla del marketing con base en la información que contiene el almanaque del país. La fase 2 también permite que la compañía determine las posibilidades de aplicar sus tácticas de marketing a los distintos mercados nacionales. La búsqueda de segmentos similares en los distintos países muchas veces conduce a oportunidades para las economías de escala en los programas de marketing. Una de estas oportunidades se le presentó a Nestlé cuando las investigaciones revelaron que los jóvenes bebedores de café en Inglaterra y Japón eran movidos por razones idénticas. Por lo tanto, ahora Nestlé utiliza básicamente el mismo mensaje en los dos mercados. Con frecuencia, los resultados del análisis de la fase 2 indican que la mezcla del marketing requeriría de una adaptación tan drástica que la compañía toma la decisión de no ingresar a un mercado en particular. Por ejemplo, para que el producto se adapte a las necesidades del mercado debería ser de un tamaño físico más pequeño, pero el costo adicional por producir un tamaño más pequeño tal vez sea demasiado elevado para que el ingreso al mercado esté justificado. Además, el precio que debería tener el producto para ser rentable tal vez sea demasiado alto para que la mayor parte del mercado lo pueda pagar. Si no hay manera de reducir el precio, el potencial de ventas al precio elevado quizá sea tan poco que el ingreso no estaría justificado. En la fase 2 se generan las respuestas a tres preguntas centrales: 1. ¿Existen segmentos identificables del mercado que den cabida al uso de tácticas comunes de la mezcla del marketing para los distintos países? 2. ¿Qué adaptaciones a la cultura/el entorno se requieren para que la mezcla del marketing sea aceptada? 3. ¿Los costos de adaptación dejan margen para un ingreso rentable al mercado? Con base en los resultados de la fase 2, la compañía podría efectuar una segunda selección de países, dejando a algunos fuera para considerarlos más adelante. La siguiente fase del proceso de planificación consiste en preparar un plan de marketing.

Fase 3: preparación del plan de marketing En esta etapa del proceso de planificación, la compañía prepara un plan de marketing para el mercado meta, trátese de un solo país o de un conjunto de mercados globales. El plan de marketing empieza por un análisis de la situación y termina con la elección de una forma de entrar y un programa de acción específico para el mercado. El plan específico establece lo que se tendrá que hacer, quién, cómo y cuándo lo hará; incluye presupuestos y expectativas de ventas y de utilidades. Como en la fase 2, la compañía podría tomar la decisión de no ingresar a un mercado específico si determina que es imposible alcanzar las metas y los objetivos del marketing.


Fase 4: implementación y control Presentamos el modelo como una serie de fases que

siguen una secuencia, pero el proceso de la planificación está compuesto por un conjunto dinámico y continuo de variables que interactúan con información que se va acumulando entre las fases. Las fases esbozan la ruta fundamental que se debe seguir para una planificación sistemática efectiva. En la fase 3, la decisión de dar “luz verde” activa la implementación de planes específicos y anticipa un marketing exitoso. Sin embargo, el proceso de la planificación no termina en este punto. Todos los planes de marketing deben ser coordinados y controlados durante el periodo de la implementación.37 Muchas empresas no controlan los planes de marketing tan a fondo como podrían, a pesar de que la vigilancia38 y el control continuos podrían aumentar su éxito. Un sistema de evaluación y control requiere de una acción que considere el objetivo y el desempeño; es decir, volver a encarrilar el plan cuando no se hayan cumplido los estándares de desempeño. Este sistema también presupone que existen medidas razonables del desempeño. Una orientación global facilita las difíciles y muy importantes tareas administrativas de la coordinación y el control de las complejidades del marketing internacional. Utilizar un proceso y sistema de planificación motiva al tomador de decisiones a considerar todas las variables que afectan el éxito del plan de la compañía. Es más, cuenta con una base para ver los mercados de todos los países y sus interrelaciones como una unidad global integrada. Cuando la compañía internacional sigue los lineamientos que presenta la parte seis de este libro “El cuaderno de los países: una guía para preparar un plan de marketing”, está en posición de poner en marcha el proceso de la planificación estratégica. Con la información obtenida con el proceso de planificación y con la elección del mercado de un país, la compañía puede tomar la decisión del modo que utilizará para entrar al mercado. La elección del modo de entrar es una de las decisiones más importantes para la compañía porque esa elección definirá sus operaciones y afectará todas las decisiones futuras en ese mercado.

Estrategias alternativas para ingresar al mercado

Una compañía puede elegir alguno de cuatro modos diferentes para ingresar a un mercado exterior: las exportaciones, los convenios contractuales, las alianzas estratégicas y la inversión extranjera directa. Estos modos de ingresar se pueden clasificar, además, con base en los requerimientos de capital contable o capital no contable. El monto de capital contable que debe emplear la compañía según los diferentes modos afecta el riesgo, el rendimiento y el control que tendrá con cada uno de ellos. Por ejemplo, las exportaciones indirectas no requieren inversión de capital contable y, por lo tanto, suponen poco riesgo, pero ofrecen una tasa de rendimiento baja y escaso control, mientras que la inversión extranjera directa es el modo que requiere más capital contable de los cuatro y el que crea mayor riesgo, pero también es el que ofrece más control y potencial para rendimientos más altos. Las compañías suelen empezar con una participación modesta de exportaciones. A medida que aumentan los ingresos de las ventas, las empresas suelen recorrer la serie de pasos que enumera la figura 12.2.39 Las pequeñas empresas exitosas muchas veces son partidarias de explotar redes de relaciones personales y comerciales para mitigar los riesgos financieros del ingreso inicial. Además, su experiencia en una cantidad mayor de mercados exteriores incrementará el número de estrategias que utilice para ingresar. De hecho, una compañía que opera en los mercados de varios países podría emplear diversos modos de ingreso porque el mercado de cada país presenta

Adamantios Diamantopoulos y Nikolaos Kakkos, “Managerial Assessments of Export Performance: Conceptual Framework and Empirical Illustration”, Journal of International Marketing 15 (2007) pp. 1-31. 38 Christian Homburg, Joseph P. Cannon, Harley Krohmer e Ingo Kiedaisch, “Governance of International Business Relationships: A Cross-Cultural Study on Alternative Governance Methods”, Journal of International Marketing 17, núm. 3 (2009), pp. 1-20. 39 Harry G. Barkema y Rian Drogendijk, “Internationalizing in Small, Incremental or Large Steps?”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 1132-1148; Gerald Yong Gao y Yigang Pan, “The Pace of MNC’s Sequential Entries: Cumulative Entry Experience and the Dynamic Process”, Journal of International Business Studies 41, núm. 9 (2011), pp. 1572-1580. 37

Estrategias alternativas para ingresar al mercado 347

Internet

Estrategias alternativas para ingresar al mercado

Exportador

Exportaciones

Figura 12.2

Importador Distribuidor Ventas directas

Convenios contractuales Alianzas estratégicas

Mayor control y mayor riesgo

Licencias y franquicias Alianzas estratégicas Empresas en conjunto y consorcios

Propiedad

Inversión extranjera directa

un conjunto diferente de condiciones.40 Por ejemplo, JLG Industries de Pennsylvania fabrica plataformas aéreas de trabajo, con autopropulsión (para colectar cerezas) y las vende en todo el mundo. De hecho, la compañía empezó a fabricarlas en Escocia y Australia en la década de 1970, pero se vio obligada a cerrar las plantas en la década de 1990. Sin embargo, las ventas internacionales de la compañía han repuntado. El crecimiento de los negocios europeos permitió una simplificación de los canales de distribución a través de la eliminación de los intermediarios; ha comprado distribuidoras en Alemania, Noruega, Suecia y Reino Unido. JLG constituyó concesionarios exclusivos con la modalidad de empresas conjuntas para que actuaran como distribuidoras en Tailandia y Brasil y las ventas han sido buenas a pesar de los problemas de volatilidad en esos países. La compañía también ha establecido negocios de ventas y de servicios en Escocia, Italia y Sudáfrica, a partir de cero.

Exportaciones OA3 Los factores más importantes de cada estrategia alternativa para entrar en el mercado

Las exportaciones representan alrededor de 10% de la actividad económica global. Las exportaciones pueden ser directas o indirectas. En el caso de las exportaciones directas, la compañía vende sus productos a un cliente en otro país. Este método es el planteamiento más común que emplean las compañías que dan su primer paso internacional porque minimizan el riesgo de las pérdidas financieras. En contraste, las exportaciones indirectas por lo general significan que la compañía vende sus productos a un comprador (importador o distribuidor) en el país de origen y éste, a su vez, exporta el producto. Los clientes incluyen a grandes minoristas, como Walmart o Sears, negocios mayoristas de suministros, compañías importadoras-exportadoras y otros más que compran suministros para clientes en el exterior. Los primeros motivos para exportar suelen ser “desnatar el mercado” o hacer negocios para absorber los gastos generales. Las investigaciones recomiendan que un planteamiento con un enfoque más claro41 y más basado en el aprendizaje42 para unos cuantos mercados internacionales funcionará mejor en el caso de exportadores novatos. La participación inicial también puede ser Taewon Suh, Mueun Bae y Sumit R. Kundu, “Smaller Firms’ Perceived Cost and Attractiveness in International Markets”, Journal of Global Marketing 21 (2007), pp. 5-18; Anna Nadolska y Harry G. Barkema, “Learning to Internationalise: The Pace and Success of Foreign Acquisitions”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1170-1186; Susan B. Douglas y C. Samuel Craig, “Convergence and Divergence: Developing a Semiglobal Marketing Strategy”, Journal of International Marketing 19, núm. 1 (2011), pp. 82-100; Ruby P. Lee, “Extending the Environment-Strategy-Performance Framework: The Roles of Multinational Corporation Network Strength, Market Responsiveness, and Product Innovation”, Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 58-73. 41 Lance Eliot Brouthers, George Nakos, John Hadarcou y Keith D. Brouthers, “Key Factors for Successful Export Performance for Small Firms”, Journal of International Marketing 17, núm. 3 (2009), pp. 21-38. 42 Joseph Johnson, Eden Yin y Hueiting Tsai, “Persistence and Learning: Success Factors of Taiwanese Firms in International Markets”, Journal of International Marketing 17, núm. 3 (2009), pp. 39-54. 40


oportunista y presentarse en la forma de un cuestionamiento por parte de un cliente extranjero o por iniciativa de un importador que se encuentra en un mercado exterior. Este motivo fue el que tuvo Pilsner Urquell, la adorada cerveza checa, que lleva tantos años vendiéndose en Estados Unidos por medio de Guinness Bass Import Corporation (GBIC). Sin embargo, la compañía checa rompió su relación con el importador porque no estaba recibiendo la misma atención que las otras cervezas importadas dentro de la cartera de GBIC. La compañía estableció su propia fuerza de ventas con dos docenas de personas para manejar cinco zonas metropolitanas clave de Estados Unidos. Los precios bajaron y una agencia publicitaria británica se encargó de elaborar un plan de medios global. La compañía también puede importar otras marcas de la matriz checa. Las exportaciones también son un planteamiento frecuente en el caso de compañías internacionales maduras, que cuentan con sólidas capacidades de marketing y relaciones.43 Algunas de las compañías más grandes de Estados Unidos recurren a las exportaciones como principal método para ingresar a los mercados. De hecho, Boeing es un buen ejemplo porque es la exportadora más grande de Estados Unidos. El capítulo 15 aborda con más detalle la mecánica de las exportaciones y los diferentes tipos de intermediarios que existen para facilitar el proceso de exportación.

Internet Internet es cada vez más importante como método para ingresar en un mercado exterior. Al inicio, el marketing por internet se concentraba en las ventas en el interior del país. Sin embargo, un número asombrosamente grande de compañías empezó a recibir pedidos de clientes de otras naciones, lo cual generó el concepto del marketing internacional por internet (MII). PicturePhone Direct, un revendedor, por correo directo, de equipo de escritorio para videoconferencias, subió su catálogo a internet con la intención de concentrarse en el noreste de Estados Unidos. Para sorpresa de la compañía, el personal de ventas de PicturePhone recibió pedidos de Israel, Portugal y Alemania. Otras compañías han vivido experiencias similares y están muy activas diseñando catálogos de internet dirigidos a países específicos con sitios web en distintos idiomas. Dell Computer Corporation ha expandido su estrategia de vender computadoras por internet a sitios en el exterior. Dell empezó a vender computadoras por internet a Malasia, Australia, Hong Kong, Nueva Zelanda, Singapur, Taiwán y otros países de Asia por medio de una “tienda virtual” en internet. Ha lanzado el mismo modo de ventas en Europa. Amazon.com entró en el juego del MII metiendo los dos pies. Contrató a un alto ejecutivo de Apple Computer para que administrara su creciente negocio internacional. Apenas 15 meses después de montar sitios e-tailing (venta al menudeo por internet) de libros y CD en Alemania y Reino Unido, los nuevos sitios web de Amazon en el extranjero surgieron para convertirse en las avenidas comerciales con más tráfico en los dos países. Entre las empresas más rentables en los negocios de e-tailing están compañías que eran de catálogo, como Lands’ End y L. L. Bean. Es interesante señalar que el éxito de Lands’ End en mercados extranjeros se vio ensombrecido por problemas inesperados en Alemania. La ley alemana prohíbe las “triquiñuelas publicitarias” y así calificaron los reguladores alemanes la “garantía incondicional para toda la vida” de Lands’ End. De hecho, la compañía llevó el pleito hasta la Suprema Corte de Alemania y perdió el caso. Es más, la incertidumbre que gira en torno al planteamiento de la Unión Europea respecto de gravar un impuesto a las ventas por internet sigue siendo motivo de gran preocupación. Como se explicó en el capítulo 2, todavía no se conocen todas las repercusiones que internet tendrá para el marketing internacional. Sin embargo, ni la compañía grande ni la pequeña deben descartar el MII como estrategia alternativa para el marketing. Aunadas a la dimensión internacional de las compañías de tarjetas de crédito, como MasterCard y Visa, y a los servicios de entrega internacionales, como UPS y Federal Express, las entregas a otros países prácticamente no requieren esfuerzo. Ventas directas La compañía tal vez requiera de una fuerza de ventas directa para el país

extranjero, en particular en el caso de productos industriales muy costosos o de tecnología avanzada. Esto tal vez signifique que deba establecer una oficina con personal y administradores expatriados y/o locales; por supuesto, esto dependiendo del tamaño del mercado y el potencial de

43 Chris Styles, Paul G. Patterson y Farid Ahmed, “A Relational Model of Export Performance”, Journal of International Business Studies 39, núm. 5 (2008), pp. 880-900.


ingresos de las ventas. La administración de ventas internacionales es uno de los temas que cubre el capítulo 17.

Convenios contractuales

Los convenios contractuales son asociaciones de largo plazo, sin capital social, entre la compañía de un país y otra de un mercado exterior. Los convenios contractuales por lo general implican la transferencia de tecnología, procesos, marcas comerciales y/o habilidades humanas. En pocas palabras, son un medio para transferir conocimiento en lugar de capital contable.

Licencias Las licencias son un camino para afianzar una posición en los mercados exteriores sin grandes erogaciones de capital. Una licencia para el exterior otorga derechos para usar patentes, marcas comerciales y procesos tecnológicos fuera del país de origen. Es una de las estrategias que prefieren las compañías pequeñas y medianas, pero definitivamente ellas no son las únicas que la emplean. Algunos ejemplos comunes de industrias que usan contratos de licencia en mercados extranjeros son las series de televisión y los productos farmacéuticos. No son muchas las compañías que limitan sus operaciones en el exterior exclusivamente a las licencias; por lo general, se considera que una licencia es un complemento para las exportaciones o las manufacturas, y no el único medio para ingresar en los mercados exteriores. Las ventajas de las licencias son más evidentes cuando hay poco capital, las restricciones para las importaciones prohíben otras formas de ingreso, un país es sensible a la propiedad en manos de extranjeros, o las patentes y las marcas comerciales deben ser protegidas contra su cancelación porque no se usan. Los riesgos de las licencias son elegir a un socio equivocado, los problemas de producción, calidad y otros similares, los problemas de pagos, el cumplimiento de contratos y la falta de control del marketing.44 Las licencias podrían ser la forma menos rentable de ingresar a un mercado, pero producen menos riesgos y dolores de cabeza que las inversiones directas. Son un camino legítimo para capitalizar la propiedad intelectual en un mercado extranjero, y estos contratos también beneficiarían a las economías de los países meta. Las licencias se presentan en varias formas. Se otorgan licencias para procesos de producción, el uso de un nombre comercial o la distribución de productos importados. Las licencias pueden ser controladas de forma muy estrecha o ser autónomas, y permiten la expansión sin comprometer mucho capital ni personal si los licenciatarios cuentan con las capacidades requeridas. No todas las experiencias con las licencias tienen éxito porque es difícil encontrar, supervisar e inspirar a los licenciatarios. La duración de los contratos de licencia depende, en gran medida, de la tecnología y las incertidumbres del mercado; una mayor cantidad de incertidumbres favorece los contratos más cortos.45 Franquicias Las franquicias son una forma de licencia que está creciendo con gran rapidez.

En este caso, el franquiciante aporta un paquete estándar de productos, sistemas y servicios administrativos, y el franquiciatario aporta conocimiento del mercado, capital y participación personal en la administración. Esta combinación de habilidades permite bastante flexibilidad para lidiar con las condiciones del mercado local y, sin embargo, proporciona a la compañía matriz un grado razonable de control. La palabra clave de la oración anterior es “razonable”; en años recientes, las compañías han decidido comprar de vuelta las tiendas que estaban en manos de franquiciatarios. Hace poco, Starbucks ha dado este paso en las provincias occidentales de China.46 El franquiciante puede dar seguimiento al marketing de los productos hasta el punto de la venta final. Es una forma muy importante de integración vertical del mercado. En potencia, el sistema de franquicias ofrece una mezcla efectiva de centralización de habilidades y descentralización de operaciones; se han convertido en una forma cada vez más importante de marketing internacional. En algunos casos, las franquicias han tenido un efecto profundo en los negocios tradicionales. Por ejemplo, en Inglaterra, se ha estimado que las ventas anuales de franquicias de establecimientos de comida rápida son del orden de dos mil millones de dólares, lo cual representa 30% del total de comidas hechas fuera de casa. Los factores clave que influyen en el éxito en la expansión de las 44 Preet S. Aulakh, Marshall S. Jiang y Yigang Pan, “International Technology Licensing: Monopoly Rents, Transaction Costs, and Exclusive Rights”, Journal of International Business Studies 41, núm. 4 (2010), pp. 587-605. 45 Marshall S. Jiang, Preet S. Aulakh y Yigang Pan, “Licensing Duration in Foreign Trade Markets: A Real Options Perspective”, Journal of International Business Studies 40, núm. 4 (2009), 559-577. 46 Tang Zhihao, “Starbucks Buys Back Control of Stores”, China Daily, 3 de junio de 2011, p. 14.


En esta oficina de Century 21 en Estambul, Turquía, tal vez le ayuden a encontrar una casa con vista al Mar Negro. Sabemos que gustosamente le venderán una pieza de pollo en este lugar del Coronel en Eilat, Israel, frente a Aqaba, Jordania, del otro lado del Mar Rojo.

franquicias radica en la vigilancia de los costos (basados en las distancias físicas y culturales), la experiencia internacional del franquiciante y el valor de la marca en el nuevo mercado. Antes de 1970, las franquicias internacionales no eran una actividad importante. Una encuesta realizada por la International Franchising Association reveló que sólo 14% de las empresas afiliadas a la asociación tenían franquicias fuera de Estados Unidos y que la mayor parte de ellas estaban en Canadá. Ahora cientos de miles de franquicias de compañías estadounidenses se encuentran en países de todo el mundo. Las franquicias incluyen bebidas carbonatadas, moteles (inclusive “organizaciones” de miembros como Best Western International), ventas al detalle, comida rápida, renta de automóviles, servicios mecánicos para automóviles, servicios recreativos y una serie de servicios mercantiles, desde talleres de imprenta hasta talleres de letreros. Canadá es el mercado dominante para los franquiciantes estadounidenses, y Japón y Estados Unidos ocupan el segundo y tercer lugares de importancia. La Cuenca Asia Pacífico ha registrado un veloz crecimiento gracias a las compañías que se dirigen a Asia para su futura expansión. A pesar de los retrocesos temporales que hubo durante la desaceleración económica global justo a principios del milenio, se sigue esperando que las franquicias sean la estrategia para ingresar a mercados que crezcan a mayor velocidad. Las franquicias muchas veces fueron los primeros tipos de negocios minoristas extranjeros que abrieran sus puertas en las economías de mercados emergentes de Europa Oriental, las ex repúblicas de Rusia y China. McDonald’s está en Moscú (su primer restaurante tenía lugar para 700 personas sentadas y 27 cajas registradoras) y KFC está en China (el establecimiento de KFC en Beijing registra el volumen de ventas más grande de todos los de KFC en el mundo). Los mismos factores que alentaron el crecimiento de las franquicias en la economía interna de Estados Unidos han conducido a su crecimiento en los mercados exteriores. Las franquicias son una forma atractiva de organización corporativa para las compañías que desean expandirse con velocidad y poca inversión de capital. El sistema de la franquicia combina el conocimiento del franquiciante y el conocimiento local, así como el espíritu emprendedor del franquiciatario. Las leyes y las normas extranjeras aceptan bastante bien las franquicias porque tienden a fomentar la propiedad, las operaciones y el empleo de los nacionales.

A través de las fronteras 12.3 En más de un sentido, las pizzerías están creciendo como hongos a lo largo y ancho de India. La espera de los aficionados a las pizzas en lugares como Surat, Kochi y Bhubaneshwar por fin ha terminado. Los franquiciantes estadounidenses de Domino’s y de Pizza Hut ahora tienen más de 200 establecimientos cada uno en el país. Pizza Corner, con domicilio en Chennai, que se había establecido en el sur, ahora se ha aventurado valientemente al norte y ya ha abierto tres pizzerías en Delhi; además tiene planes para llegar a ocho establecimientos. Domino’s está tratando de servir pizza al gusto de cada grupo étnico, pero Pizza Hut está tratando de exponer a los indios a la prima china de la pizza. Ofrece la “Oriental” que va cubierta con salsa china picante, cebollines y semillas de ajonjolí. La pizza fue creada pensando que a los indios les gusta mucho la comida china. Esto no quiere decir que Pizza

Hombres que serían los reyes de la pizza Hut no preste atención a la versión india que va empapada de especias. Además de la Oriental, también está sirviendo una picante pizza paneer tikka. La carta también contiene batidos de leche. Últimamente, una compañía lechera india ha estado ganando mercado en el terreno de las pizzas y del helado. Las cosas se están poniendo muy interesantes por esas tierras. Además, a pesar de la profecía de Kipling de que las dos corrientes jamás se unirían, la indianización de la pizza verdaderamente ha llegado allá. Fuentes: Smita Tripathi, “Butter Chicken Pizza in Ludhiana”, Business Standard, 17 de junio de 2000, p. 2; Rahul Chandawarkar, “Collegians Mix Money with Study Material”, Times of India, 22 de junio de 2000; Thomas L. Friedman, The World is Flat (Nueva York: Farrar, Stratus, and Giroux, 2005); “Dominos Pizza India Plans 500 Stores in Country”, Indian Business Insight, 14 de febrero de 2008, p. 20; Julie Jargon y Arlene Chang, “Yum Brands Bets on India’s Young for Growth”, The Wall Street Journal, 12 de diciembre de 2009, p. B1; www.pizzahut.co.in, 2012.


Lil’Orbits, una compañía con domicilio en Minneapolis que vende a emprendedores equipo e ingredientes para fabricar donas, es un ejemplo del modo en el que una compañía pequeña puede emplear las licencias y las franquicias para ingresar a mercados extranjeros. Lil’Orbits vende una máquina que produce donas de tres centímetros mientras el cliente espera. En Estados Unidos, el comprador típico compra la máquina y la mezcla preparada directamente a la compañía, sin pagar regalías ni tarifas por la franquicia. El comprador tiene un establecimiento pequeño o un quiosco y vende las donas por docena para llevar a casa o individualmente con alguna bebida. Ante su éxito en Estados Unidos, Lil’Orbits colocó un anuncio en Comercial News USA, una revista que muestra productos y servicios a interesados en otros países, el cual generó 400 solicitudes de información. Complacida con la respuesta, la compañía armó una operación de franquicias internacionales basada en el pago de regalías y tarifas por la franquicia. Ahora una red de distribuidores internacionales con franquicias vende las máquinas y los ingredientes a vendedores en potencia. Los distribuidores pagan a Lil’Orbits una tarifa por la franquicia y compran las máquinas e ingredientes directamente a Lil’Orbits o a alguno de los vendedores del mundo que tienen licencia, los cuales pagan regalías a Lil’Orbits. Esta estrategia para ingresar a los mercados ha permitido que la compañía entre en mercados exteriores con un mínimo de inversión de capital fuera del país de origen. La empresa tiene más de 20 mil distribuidores con franquicias en 85 países. 60% del negocio de la compañía es internacional. Si bien las franquicias permiten que la compañía se expanda con rapidez y con un mínimo de capital, servir a los franquiciatarios también tiene sus costos. Por ejemplo, para adaptarse a los diferentes gustos que hay en el mundo, Lil’Orbits tuvo que desarrollar una masa menos dulce y más consistente que la que usa en Estados Unidos. También ha tenido que afrontar otras diferencias culturales. Por ejemplo, los clientes franceses y belgas no podían pronunciar el nombre comercial Lil’Orbits, por lo cual ahora usa el nombre de Orbie. También tuvo que modificar las cubiertas para adaptarse a gustos diferentes. La cubierta más aceptada es la de canela con azúcar, pero en China se piensa que la canela es medicinal y ahí sólo usa azúcar. En la zona del Mediterráneo, a los griegos les gusta la miel, y en España lo popular es una salsa de chocolate. El azúcar pulverizada es más común que la granulada en Francia, donde comen donas en recipientes cónicos y no en platos.

Alianzas estratégicas internacionales OA4 La creciente importancia de las alianzas estratégicas internacionales

Una alianza estratégica internacional (AEI) es una relación comercial que establecen dos o más compañías con el propósito de cooperar porque tienen una misma necesidad y desean compartir el riesgo para alcanzar un objetivo común. En los pasados 20 años, las alianzas estratégicas como estrategia competitiva han ido adquiriendo importancia para la administración del marketing global. Las compañías forman alianzas estratégicas internacionales como vía para superar las debilidades y para incrementar las fortalezas competitivas; es decir, la complementación es la clave.47 Las compañías forman AEI por distintas razones: son una oportunidad para expandirse rápidamente en nuevos mercados, brindan acceso a nuevas tecnologías,48 permiten una producción e innovación más eficientes, disminuyen los costos del marketing, son movimientos estratégicos para la competencia y proporcionan acceso a fuentes adicionales de productos49 y capital. Por último, existen pruebas de que las AEI con frecuencia contribuyen a aumentar las utilidades. Algunas de las AEI más conocidas son la de Nokia (Finlandia)/ATT(Estados Unidos), Alibaba (China)/Microsoft (Estados Unidos), Tata (India)/Starbucks (Estados Unidos) y Renault (Francia)/Nissan (Japón). Sin embargo, las AEI más visibles actualmente están en la industria de Eric Fang y Shaoming Zou, “Antecedents and Consequences of Marketing Dynamic Capabilities in International Joint Ventures: An Empirical Examination of the Hungarian Context”, Journal of International Business Studies 39, núm. 1 (2008), pp. 1-27; Tony W. Tong y Jeffrey J. Reuer, “Competitive Consequences of Interfirm Collaboration: How Joint Ventures Shape Industry Profitability”, Journal of International Business Studies 41, núm. 6 (2010), pp. 1056-1073. 48 http://www.lilorbits.com, 2012. 49 Marjorie A. Lyles y Jane E. Salk, “Knowledge Acquisition from Foreign Parents in International Joint Ventures: An Empirical Examination of the Hungarian Context”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 3-18; Masaaki Kotabe, Denise Dunlap-Hinkler, Ronaldo Parente y Harsh A. Mishra, “Determination of Cross-National Knowledge Transfer and Its Effect on Innovation”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 259-282. 47


En la alianza estratégica llamada Star Alliance, Lufthansa y Thai Airlines comparten varios aspectos de sus operaciones, entre otros la emisión de billetes y las reservaciones, los servicios de alimentos a bordo, la carga y los espacios en los puertos aéreos. Mientras que la industria global de la aviación comercial se siga consolidando, se irán formando y desapareciendo más asociaciones estratégicas.

la aviación comercial. American Airlines, Catia Pacific, British Airways, Japan Airlines, Finnair, Malev, Iberia, LAN, Royal Jordanian y Quantas son aliadas en Oneworld Alliance, la cual integra horarios y programas de millas. Star Alliance (encabezada por United, Continental y Lufthansa) y SkyTeam (encabezada por Air France, Delta y KLM) compiten con la alianza de Oneworld. Esta clase de alianzas estratégicas internacionales implica que tienen un objetivo común; que las debilidades de una aliada son compensadas con las fortalezas de las otras; que para una compañía sola sería demasiado costoso, demasiado tardado o muy arriesgado llegar al objetivo, y que al unirse, sus fortalezas respectivas les permiten alcanzar cosas que de lo contrario serían inalcanzables. Por ejemplo, durante el revuelo que registró la industria global de la aviación comercial en fechas recientes, Star Alliance, con una innovación estratégica, empezó a moverse para adquirir aviones. Al parecer, las relaciones son particularmente fuertes en tiempos difíciles; en las actuales pláticas para la fusión/ adquisición/inversión, Japan Airlines se inclina mucho hacia American Airlines (las dos forman parte de Oneworld) en lugar de la “fuereña” Delta.50 Una AEI que persigue muchos objetivos es la formada por C-Itoh (Japón), Tyson Foods (Estados Unidos) y Provemex (México). Se trata de una alianza que procesa yakitori estilo japonés (pedacitos de pollo marinados y asados, atravesados por una vara de bambú) para su exportación a Japón y otros países asiáticos. Cada una de las compañías tenía una meta y también aportó algo a la alianza. La meta de C-Itoh era encontrar una fuente de abasto de yakitori que ofreciera un costo más bajo, porque el producto requiere mucha mano de obra y cada vez era más costoso y poco competitivo producirlo en Japón. La aportación de C-Itoh fue que brindó acceso al sistema de distribución y a los mercados de Japón y Asia. La meta de Tyson era encontrar mercados nuevos para la carne negra de pollo, porque la demanda en el mercado de Estados Unidos es principalmente de carne blanca y la negra es un producto secundario. Tyson exportaba parte de sus excedentes de carne negra a Asia y sabía que C-Itoh deseaba expandir su base de abasto. Pero Tyson afrontaba los mismos costos laborales elevados que C-Itoh. Provemex, el eslabón que permitió que todo funcionara, tenía la meta de expandirse más allá de criar y sacrificar pollos, y buscaba un producto de mayor valor agregado para los mercados internacionales. La aportación de Provemex fue una mano de obra con costos muy competitivos. Con la alianza, todas las partes salieron beneficiadas. Provemex adquirió el conocimiento técnico para deshuesar la carne negra empleada para el yakitori y pudo integrar sus operaciones de forma vertical y asegurar una posición en un mercado de exportación muy lucrativo. Tyson percibió más dinero de la venta de sus excedentes de piernas de pollo que el que podía ganar antes y se hizo de una mayor participación del mercado asiático. C-Itoh contó con un suministro constante de yakitori a precio competitivo para su vasta red de distribución y marketing. Por lo tanto, las tres compañías, con sus fortalezas individuales, formaron una exitosa alianza en la cual cada una aporta algo y cada una obtiene beneficios. Muchas compañías también están formando AEI para estar en una posición estratégica que les permita ser competitivas y beneficiarse del crecimiento que se espera para el mercado europeo único. Por ejemplo, cuando General Mills aspiraba a quedarse con parte del mercado de cereales para el desayuno que estaba creciendo con enorme rapidez en Europa, se unió a Nestlé para crear Cereal Partners Worldwide. Se había proyectado que el mercado europeo para los cereales tendría un valor de muchos miles de millones de dólares a medida que los europeos conscientes de su salud cambiaran la dieta de su desayuno de huevos con tocino por una de cereal seco. Kellogg, el principal competidor estadounidense de General Mills, operaba en Europa desde 1920 y controlaba alrededor de la mitad del mercado. Habría sido sumamente costoso que General Mills entrara al mercado partiendo de cero. Las materias primas del negocio de los cereales son bienes básicos muy baratos, pero requiere de mucha mano de obra y marketing, y el volumen de ventas debe ser muy grande para que se generen Mariko Sanchanta y Mike Esterl, “JAL Stays in AMR Alliance, Delta Out”, The Wall Street Journal, 7 de febrero, de 2010, en línea.

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utilidades. No ha sido sino hasta hace poco que Kellogg ha obtenido utilidades significativas en Europa. Para que General Mills alcanzara su meta ella sola habría requerido una base de fábricas y una fuerza de ventas muy grandes. Es más, una fuerza de ventas desconocida no habría podido romper fácilmente el cerco de Kellogg que abarcaba a casi todos los supermercados. La solución era una empresa en conjunto con Nestlé. Ésta tenía todo lo que le faltaba a General Mills: una marca de nombre muy conocido, una red de plantas y un fuerte sistema de distribución, salvo algo que era lo único que General Mills podía aportar: marcas de cereales sólidas. El trato benefició a las dos partes. General Mills aportó su conocimiento de la tecnología para cereales, incluso cierta maquinaria de producción de su propiedad intelectual, su abanico de marcas probadas y su habilidad para poner estos productos al alcance de los consumidores. Nestlé aportó su nombre impreso sobre las cajas, el acceso a minoristas y una capacidad de producción convertible para poder producir los cereales de General Mills. Cereal Partners Worldwide tiene la intención de, más adelante, extender sus actividades de marketing más allá de Europa. En Asia, África y Latinoamérica, Cereal Partners Worldwide tendrá una ventaja importante frente a la competencia, porque ahí Nestlé domina en la producción de alimentos. Conforme ha ido aumentando la importancia de las alianzas estratégicas internacionales, también se ha puesto mayor énfasis en un planteamiento sistemático para formarlas. La mayoría de los expertos en el campo coincide en que los pasos que presenta la figura 12.3 conducirán a alianzas estratégicas exitosas y con un magnífico desempeño. En particular, señalamos la enorme coincidencia que existe en torno a la importancia que tiene crear confianza en las relaciones entre personas e instituciones como requisito imprescindible para el éxito.51 Por supuesto, en los negocios internacionales no existen garantías; la conexión que se debe dar entre diferentes sistemas éticos, culturales y legales con frecuencia dificulta mucho las cosas.52 Sin embargo, la negociación Robert F. Spekman, Lynn A. Isabella, con Thomas C. MacAvoy, Alliance Competence (Nueva York: Wiley, 2000). Haisu Zhang, Chegli Shu, Xu Jaing y Alan J. Malter, “Managing Knowledge for Innovation: The Role of Cooperation, Competition, and Alliance Nationality”, Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 74-94; Kai Li, Dale Griffin, Heng Yue y Longkai Zhao, “National Culture and Capital Structure Decisions: Evidence from Foreign Joint Ventures in China”, Journal of International Business Studies 42, núm. 4 (2011), pp. 477-503; Anupama Phene y Stephen Tallman, “Complexity, Context, and Governance in Biotechnology Alliances”, Journal of International Business Studies 43, núm. 1 (2012), pp. 61-83. 51 52

Figura 12.3 Formación de alianzas estratégicas Relación primaria

Acciones típicas, interacciones

Relación clave

Actividad

Actividades

Habilidad

Reunirse

Aprovechar las redes personales de los directores ejecutivos Preguntarse cómo responder a las solicitudes de información Preguntarse cómo encontrar nuevas posibilidades Vislumbrar las posibilidades reales Crear una visión compartida del significado de estar unidos Implicar a directores de la compañía que merezcan confianza Poner a los ejecutivos clave a actuar Crear confianza pasando tiempo frente a frente Facilitar la creación de relaciones personales en muchos niveles Viajar a las instalaciones de la socia y participar en conversaciones técnicas Mezclar el tiempo dedicado a los negocios con el de actividades sociales Demostrar que los administradores están plenamente comprometidos con la alianza y entre sí Administrar el conflicto inherente a la toma de decisiones difíciles Aceptar la realidad de la alianza y sus relaciones Depender de relaciones establecidas y maduras Facilitar la interacción y las relaciones con sucesores futuros

Tener un buen radar, una buena relación y conocerse Crear intimidad

Imaginar

Iniciar Interconectarse

Comprometerse

Afinar

Aumentar confianza Asociarse

Comprometerse

Crecer con el otro

Fuente: Adaptado de Robert E. Spekman, Lynn A. Isabella, con Thomas C. MacAvoy, Alliance Competence (Nueva York: Wiley, 2000), p. 81. Reproducido con autorización de John Wiley & Sons, Inc.


internacional, tema que abordaremos en el capítulo 19, es una actividad central en todos los pasos que describe la figura.53

Empresas internacionales en conjunto La formación de empresas internacionales en

conjunto (EIC) como vía para ingresar en los mercados exteriores se ha acelerado enormemente en los últimos 30 años. Además de ser un medio para reducir los riesgos políticos y económicos debido al monto que las socias aportan a la empresa, las EIC ofrecen una vía para ingresar a mercados con barreras legales y culturales que implica menor riesgo que la adquisición de una compañía existente. Una empresa en conjunto es diferente de otras clases de alianzas estratégicas o relaciones de colaboración porque es una asociación de dos o más compañías participantes que unen fuerzas para crear otra entidad legal. Las empresas en conjunto tampoco son como las posiciones minoritarias de una CMN en una compañía local. Cuatro características definen a las empresas en conjunto: 1) son entidades legales constituidas por separado; 2) reconocen la intención de las socias de compartir la administración de la empresa; 3) son asociaciones de entidades constituidas legalmente, como compañías, organizaciones con escrituras constitutivas o gobiernos, y no entre individuos, y 4) cada una de las partes posee capital contable de la empresa. Sin embargo, las EIC son difíciles de administrar. La elección de las socias y la calidad de las relaciones entre los ejecutivos son factores importantes para llegar al éxito. Algunos otros factores también contribuyen a su éxito o fracaso: la manera de compartir el control, las relaciones con las matrices, los entornos institucionales (legales),54 las capacidades para el marketing,55 la experiencia56 y la medida en la que los socios comparten el conocimiento.57 A pesar de su complejidad, casi todas las compañías que están activas en el comercio mundial participan cuando menos en una empresa internacional en conjunto en algún lugar; muchas compañías tienen decenas de empresas en conjunto. Un estudio reciente del Conference Board señaló que 40% de las 500 compañías de Fortune participaba en una o varias EIC. Las empresas en conjunto son favorecidas, en particular, en los mercados de las telecomunicaciones e internet. En la cuenca Asia Pacífico, donde las compañías estadounidenses encuentran barreras legales y culturales que no conocen, prefieren las empresas en conjunto en lugar de comprar negocios existentes. Los socios locales muchas veces dirigen el camino para transitar por los laberintos legales y brindan al extranjero la ayuda necesaria para que entienda las minucias culturales. Una EC es atractiva para una compañía internacional cuando le permite emplear las habilidades especializadas de un socio local, cuando la compañía pretende ingresar a un mercado en el que la propiedad extranjera total de las actividades está prohibida, cuando brinda acceso a mercados protegidos por aranceles o cuotas, y cuando la compañía carece del capital o de las capacidades de personal necesarios para expandir sus actividades internacionales. En China, país considerado uno de los más desafiantes de Asia,58 se han constituido más de 50 mil empresas en conjunto en los 30 años que han transcurrido desde que el gobierno autorizó Kam-hon Lee, Gong-ming Qian, Julie H. Yu Y Ying Ho, “Trading Favors for Marketing Advantage: Evidence from Hong Kong, China, and the United States”, Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 1-35; Daniel C. Bello, Constantine S. Katsikeas y Matthew J. Robson, “Does Accommodating a Self-Serving Partner in an International Marketing Alliance Pay Off?”, Journal of Marketing 76, núm. 6 (2011), pp. 77-93. 54 Rene Belderbos y Jianglei Zou, “On the Growth of Foreign Affiliates: Multinational Plant Networks, Joint Ventures, and Flexibility”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1095-1112. 55 Eric (Er) Fang y Shaoming Zou, “Antecedents and Consequences of Marketing Dynamic Capabilities in International Joint Ventures”, Journal of International Business Studies 40, núm. 5 (2009), pp. 742-761. 56 Sengun Yeniyurt, Janell D. Townsend, S. Tamer Cavusgil y Pervez Ghauri, “Mimetic and Experiential Effects in International Marketing Alliance Formations of U.S. Pharmaceuticals Firms: An Event History Analysis”, Journal of International Business Studies 40, núm. 2 (2009), pp. 301-320. 57 Changhui Zhou y Jing Li, “Product Innovation in Emerging Market-Based International Joint Ventures: An Organizational Ecology Perspective”, Journal of International Business Studies 39, núm. 7 (2008), pp. 1114-1132; JeanPaul Roy y Christine Oliver, “International Joint Venture Partner Selection: The Role of the Host Country Legal Environment”, Journal of International Business Studies 40, núm. 5 (2009), pp. 779-802. 58 Timothy J. Wilkinson, Andrew R. Thomas y Jon M. Hawes, “Managing Relationships with Chinese Joint Venture Partners”, Journal of Global Marketing 22, núm. 2 (2009), pp. 109-120. 53


esta clase de sociedades ahí. Entre las muchas razones que explican la popularidad de las EIC es que estas empresas ofrecen un camino para esquivar los elevados aranceles chinos, lo cual permite a la compañía hacerse de una ventaja competitiva en los precios, en comparación con las importaciones. El hecho de producir localmente con un socio chino, en lugar de realizar importaciones, genera ahorros adicionales gracias a que la mano de obra china es muy barata. Muchas marcas occidentales son fabricadas y comercializadas en China a precios que serían imposibles si los productos fueran importados.

Consorcios Los consorcios son similares a las empresas en conjunto y cabría clasificarlos

como tales salvo por dos características únicas: 1) por lo habitual incluyen un número considerable de participantes, y 2) con frecuencia operan en un país o un mercado en el que por el momento ninguno de esos participantes está activo. Los consorcios se forman para aglutinar recursos financieros y administrativos y para disminuir riesgos. Muchas veces, los proyectos de construcción muy grandes son erigidos bajo el mando de un consorcio, en el que grandes contratistas de diferentes especialidades forman una compañía por separado con el propósito específico de negociar y producir una obra. Por lo general, una compañía actúa como líder, pero la compañía recién formada también podría ser independiente de sus originadores. No cabe duda que Airbus, el competidor europeo de Boeing en el mercado global de los aviones comerciales, ha sido el consorcio internacional más prominente. Airbus Industrie se for mó originalmente con un convenio entre cuatro grandes compañías europeas del campo de la aviación que decidieron trabajar juntas para construir aviones comerciales. En el año 2000, las cuatro decidieron transformar el consorcio en una compañía global a fin de generar eficiencias en las operaciones que le permitieran competir mejor contra Boeing. Mientras tanto, Boeing se unió a su propio consorcio para desarrollar el nuevo avión Dreamliner 787.59 Sematech, el otro candidato a convertirse en el consorcio más prominente, en su origen fue una operación exclusivamente estadounidense. Sematech es un consorcio de IyD que se formó en Austin, Texas, en la década de 1980, para recuperar el primer lugar en el desarrollo y la venta de semiconductores que Estados Unidos había perdido frente a Japón. Algunos de sus miembros eran compañías como IBM, Intel, Texas Instruments, Motorola y Hewlett-Packard. Sin embargo, con la llegada del nuevo milenio, incluso Sematech se volvió internacional. Varias de las compañías estadounidenses fundadoras la abandonaron y empresas de Taiwán, Corea, Alemania y los Países Bajos las remplazaron (todavía ninguna de Japón). La compañía también está ampliando su cartera de inversiones de modo que incluya a diversas empresas internacionales más. Todas las alianzas estratégicas internacionales son susceptibles a problemas de coordinación. Por ejemplo, algunos analistas culparon a la dimensión internacional del consorcio de Boeing por las costosas demoras en la fabricación del nuevo avión Dreamliner 787. Es más, las circunstancias y los socios pueden cambiar de modos que provocarían que el convenio fuera insostenible, y con frecuencia estas relaciones entre empresas tienen una vida muy corta. Ford y Nissan iniciaron una empresa en conjunto en 1992 para fabricar una camioneta llamada Mercury Villager/Nissan Quest. El vehículo tuvo algo de éxito en el mercado estadounidense, pero en 2002 la empresa en conjunto dejó de producir los vehículos; es decir, dos años antes de lo que establecía el contrato original. Ahora que Nissan está controlada por el fabricante francés de automóviles Renault, ha empezado a producir su propia camioneta en 2003 para venderla en Estados Unidos. Cuando General Motors formó una empresa en conjunto con Daewoo, su propósito era hacerse de una posición significativa en el mercado asiático de los automóviles. En cambio, Daewoo utilizó la alianza para fortalecer su tecnología para los automóviles y, al terminar la sociedad, GM había creado una nueva competidora global que actuaría contra ella. Nestlé fue parte de un pleito particularmente virulento en el caso de la disolución de su sociedad con Dabur India. La compañía suiza poseía 60% y la india 40% de la empresa en participación Excelcia Foods, un fabricante de galletas. Después de muchos meses de acres relaciones, Dabur interpuso una demanda ante el gobierno de India acusando a Nestlé de que estaba oprimiendo al accionista minoritario y administrando mal la empresa en conjunto. En particular, Dabur alegaba Yan Zhang, Haiyang Li, Michael A. Hitt y Geng Cui, “R&D Intensity and International Joint Venture Performance in an Emerging Market: Moderating Effects of Market Focus and Ownership Structure”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 944-960.

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que Nestlé estaba llevando a Excelcia a la quiebra a propósito para con ello liberarse de “obligaciones que no había cumplido y para poder perseguir el mercado de las galletas de India usando la marca de otro”. Nestlé contraatacó afirmando que el problema más bien se debía a que las socias no se habían podido poner de acuerdo en un plan de negocios aceptable para las dos partes. Con el tiempo, la disputa se arregló extrajudicialmente cuando Nestlé compró el 40% de Dabur y, poco después, Excelcia cerró sus puertas en lugar de reestructurarse.

Inversión extranjera directa

Un cuarto camino para el desarrollo y el ingreso a un mercado exterior es la inversión extranjera directa; es decir, una inversión en otro país. Las compañías pueden hacer inversiones en otra nación para capitalizar la mano de obra barata, evitar impuestos elevados sobre las importaciones, reducir costos elevados de transporte para llegar al mercado, tener acceso a materias primas y tecnología o como vía para ingresar al mercado.60 Las empresas pueden invertir en compañías locales, comprarlas o establecer instalaciones nuevas para las operaciones. Las compañías del otro país obtienen importantes beneficios además de las inversiones mismas, como transferencias sustanciales de tecnología61 y la capacidad para exportar a una base de clientes más diversificada.62 Como sucede con otros modos de ingresar a los mercados, se ha visto que varios factores influyen en la estructura y el desempeño de las inversiones directas: 1) los tiempos63 (las primeras jugadoras gozan de ventajas pero corren más riesgo); 2) el aumento de contingencias y de complejidad de los contratos; 3) las estructuras de los costos de transacción; 4) la transferencia de tecnología y conocimiento;64 5) el grado de diferenciación del producto; 6) las experiencias anteriores y la diversidad cultural de las compañías adquiridas,65 y 7) la publicidad y las barreras de la reputación. Esta mezcla de consideraciones y de riesgos hace que las decisiones relativas a estas inversiones sean cada vez más difíciles. Sin embargo, a medida que las restricciones legales66 se han ido suavizando gracias a la OMC y a otros convenios internacionales, cada vez son más las compañías grandes que están decidiendo ingresar a los mercados a través de las inversiones directas. Rikka M. Sarala y Eero Vaara, “Cultural Differences, Convergence, and Crossconvergence as Explanations of Knowledge Transfer in International Acquisitions”, Journal of International Business Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1365-1390. 61 Donna L. Paul y Rossitza B. Wooster, “Strategic Investments by US Firms in Transition Economies”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 249-266. 62 Jasjit Singh, “Asymmetry of Knowledge Spillovers between MNCs and the Host Country Firms”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 764-786. 63 Chris Changwha Chung, Seung-Hyun Lee, Paul W. Beamish y Takehiko Isobe,” Subsidiary Expansion/Contraction during Times of Economic Crisis”, Journal of International Business Studies 41, núm. 3 (2010), pp. 500-516; Sea-Jin Chang y Nay Hyuk Rhee, “Rapid FDI Expansion and Firm Performance”, Journal of International Business Studies 42, núm. 8 (2011), pp. 995-1015. 64 Hongxin Zhao, Yadong Luo y Taewon Suh, “Transaction Cost Determinants and Ownership-Based Entry Mode Choice: A Met-Analytic Review”, Journal of International Business Studies 35, núm. 6 (2004), pp. 524-544; Henrik Bresman, Julian Birkinshaw y Robert Nobel, “Knowledge Transfer in International Acquisitions”, Journal of International Business Studies 41, núm. 1 (2010), pp. 5-20; Julian Birkinshaw, Henrik Bressman y Robert Nobel, “Knowledge Transfer in International Acquisitions: A Retrospective, Journal of International Business Studies 41, núm. 1 (2010), pp. 21-26. 65 Lilach Nachum y Cliff Wymbs, “Product Differentiation, Eternal Economies, and MNE Location Choices: M&A Global Cities”, Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 415-434; Rajesh Chakrabarti, Swasti GuptaMukherjee y Narayanan Jayaraman, “Mars-Venus Marriages: Culture and Cross-Border M&A”, Journal of International Business Studies 40, núm. 2 (2009), pp. 216-236; Jonas F. Puck, Dirk Holtbrugge y Alexander T. Mohr, “Beyond Entry Mode Choice: Explaining the Conversion of Joint Ventures into Wholly Owned Subsidiaries in the People’s Republic of China”, Journal of International Business Studies 40, núm. 3 (2009), pp. 388-404; Mary Yoko Brannen y Mark F. Peterson, “Merging without Alienating Interventions Promoting Cross-Cultural Organizational Integration and Their Limitations”, Journal of International Business Studies 40, núm. 3 (2009), pp. 468-489; Taco H. Reus y Bruce T. Lamont, “The Double-Edged Sword of Cultural Distance in International Acquisitions”, Journal of International Business Studies 40, núm. 8 (2009), pp. 128-136; Bulent Aybar y Aysun Ficici, “Cross-Border Acquisitions and Firm Value: An Analysis of Emerging-Market Multinationals”, Journal of International Business Studies 40, núm. 8 (2009), pp. 1317-1338; Udo Zander y Lena Zander, “Opening the Grey Box: Social Communities, Knowledge, and Culture in Acquisitions” Journal of International Business Studies 41, núm. 1 (2010), pp. 27-37. 66 Desislava Dikova, Padma Roa Sabih y Arjen van Witteloostuijn, “Cross-Border Acquisition Abandonment and Completion: The Effect of Institutional Differences and Organizational Learning in the International Business Service Industry, 1981-2001”, Journal of International Business Studies 41, núm. 2 (2010), pp. 223-245. 60

Organización para la competencia global 357

El crecimiento de zonas de libre comercio que no gravan aranceles a sus miembros, pero que imponen un arancel común a los países que no son sus miembros, crea una oportunidad que se puede capitalizar mediante una inversión directa. A semejanza de sus competidores japoneses, Samsung de Corea ha invertido unos 500 millones de dólares para construir cinescopios de televisores en Tijuana, México, con el propósito de alimentar a la colosal industria de televisiones del TLCAN que ya se concentra ahí. Kyocera Corporation, una compañía japonesa de tecnología avanzada, compró el negocio de teléfonos inalámbricos de consumo de Qualcomm como medio para ingresar con rapidez al mercado estadounidense. Google compró Motorola por su tecnología, pero también para mejorar su participación en el mercado chino. Nestlé está buscando negocios en China por medio de su compra de Hsu Fu Chi, un fabricante local de caramelos. Disney adquirió UTV Software Communications Ltd. de India con el propósito de abrir un negocio de transmisiones y de juegos en móviles en ese importante mercado. Por último, Nestlé está construyendo una nueva fábrica de leche en Tailandia para cubrir el área de libre comercio de la ASEAN. Hoy en día, una característica de las compañías globales es que establecen operaciones fabriles en cualquier lugar del mundo. Esta tendencia incrementará a medida que se vayan eliminando las barreras para el libre comercio y que las compañías puedan ubicar plantas fabriles dondequiera que encuentren costos más eficientes. La elección del modo de entrar y de los socios son decisiones críticas, porque la esencia de las operaciones de la empresa en el mercado de un país dependerá de esas elecciones y porque éstas también afectarán las operaciones. La manera de entrar afectará las decisiones futuras, porque cada manera implica un grado distinto de recursos que es preciso comprometer y porque es difícil cambiar de un modo de entrar a otro sin una considerable pérdida de tiempo y de dinero.

Organización para la competencia global

Un plan de marketing internacional debe optimizar los recursos que la compañía compromete para alcanzar sus objetivos. El plan organizacional incluye la clase de arreglos y de procesos administrativos organizacionales que se emplearán, así como la dimensión y el alcance de la responsabilidad. Dado que las organizaciones deben reflejar un amplio abanico de características específicas de la compañía —como su tamaño, el nivel de las decisiones de las políticas, la extensión de la cadena de mando, el personal de apoyo, la fuente de recursos naturales de personas y de proveedores,67 el grado de control, las diferencias culturales en los estilos de toma de decisiones,68 la centralización y la clase o el nivel de participación del marketing—, se plantean muchos canjes69 y resulta muy difícil crear una estructura organizacional estándar.70 Muchos planes multinacionales ambiciosos distan de tener éxito porque sus líneas de autoridad son confusas, porque las comunicaciones son malas y porque la oficina matriz y las organizaciones subsidiarias no cooperan debidamente.71 Zuohao Chun Zhang y Flora F. Gu, “Intra- and Interfirm Coordination of Export Manufacturers: A Cluster Analysis of Indigenous Chinese Exporters”, Journal of International Marketing 16, núm. 3 (2008), pp. 108-135. 68 Andreas Engelen y Malte Brettel, “A Cross-Cultural Perspective of Marketing Departments’ Influence Tactics”, Journal of International Marketing 19, núm. 2 (2011), pp. 73-94; Peter C. Verhoef, Peter S.H. Leeflang, Jochen Reiner, Martin Natter, William Baker, Amir Griinstein, Anders Gustafsson, Pamela Morrison y John Saunders, “A Cross-National Investigation into the Marketing Department’s Influence within the Firm: Toward Initial Empirical Generalizations”, Journal of International Marketing 19, núm. 3 (2011), pp. 59-86. 69 Paula Hortinha, Carmen Lages y Luis Filipe Lages, “The Trade-Off between Customer and Technology Orientations: Impact on Innovation Capabilities adn Export Performance”, Journal of International Marketing 19, núm. 3 (2011), pp. 36-58; Tao (Tony) Gao y Linda Hui Shi, “How Do Multinational Suppliers Formulate Mechanisms of Global Account Coordination? An Integrative Framework and Empirical Study”, Journal of International Marketing 19, núm. 4 (2011), pp. 61-87. 70 Gerald Albaum, Joel Herche, Julie Yu, Felicitas Evangelista, Brian Murphy y Patrick Poon, “Differences in Marketing Managers’ Decision Making Styles within the Asia-Pacific Region: Implications for Strategic Alliances”, Journal of Global Marketing 21 (2007), pp. 63-72; Alain Verbke y Thomas P. Kenworthy, “Multidivisional vs. Metanational Governance of the Multinational Enterprise”, Journal of International Business Studies 39, núm. 6 (2008), pp. 940-956; Beibei Dong, Shaoming Zou y Charles R. Taylor, “Factors that Influence Multinational Corporations’ Control of Their Operations in Foreign Markets: An Empirical Investigation”, Journal of International Marketing 16, núm. 1 (2008), pp. 98-119. 71 Ingmar Bjorkman, Carl F. Fey y Hyeon Jeong Park, “Institutional Theory and MNC Subsidiary HRM Practices Evidence from a Three-Country Study”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 430-446. 67


Aún no se ha inventado una única estructura organizacional que integre de forma efectiva las actividades de marketing nacionales y las internacionales.72 Las compañías precisan maximizar el potencial internacional de sus productos y servicios sin diluir sus actividades nacionales de marketing. Por lo general, las compañías se estructuran en torno a una de tres alternativas: 1) las divisiones globales de productos, que se encargan de las ventas de los productos en todo el mundo; 2) las divisiones geográficas responsables de todos los productos y las funciones dentro de una zona geográfica dada, o 3) una organización matriz compuesta por alguno de estos arreglos, con el marketing y las ventas centralizados en un equipo funcional centralizado, o una combinación de operaciones en la zona y administración global de los productos. Las compañías que adoptan la estructura de divisiones globales de los productos suelen registrar un crecimiento veloz y tienen líneas amplias de diversos productos. General Electric es un buen ejemplo, considerando que reorganizó sus operaciones globales en forma de seis divisiones de productos: infraestructura, industriales, servicios financieros comerciales, NBC Universal, cuidado de la salud y finanzas de consumo.73 Las estructuras geográficas funcionan mejor cuando es importante que exista una relación estrecha con los gobiernos nacionales o locales. La forma de matriz —la más amplia de las tres estructuras organizacionales— goza de popularidad entre las compañías que se reorganizan para la competencia global. La estructura de matriz permite que la gerencia responda a los conflictos que surgen entre las actividades funcionales, los productos y la geografía. Está diseñada para propiciar la posibilidad de que las unidades de negocios globales compartan experiencia, recursos, pericia, tecnología e información. En su médula, contiene una mejor toma de decisiones, donde se estudian y comparten los múltiples puntos de vista que afectan la actividad funcional, los productos y la geografía. Además, una organización de matriz se ciñe mejor a clientes que también tienen sus operaciones y requerimientos globales. Una compañía puede estar organizada en razón de líneas de productos, pero tener subdivisiones geográficas sujetas a categorías de productos. El apoyo de un equipo funcional puede complementarlas. La figura 12.4 presenta esta combinación. La mayor parte de las compañías grandes que tienen actividades internacionales emplean estos arreglos básicos con algunas modificaciones. Sin embargo, la turbulencia de los mercados globales requiere de estructuras organizacionales flexibles. Un estudio de 43 compañías estadounidenses grandes arrojó que éstas proyectaban aplicar un total de 137 cambios organizacionales a sus operaciones internacionales en un plazo de cinco años. Algunos de los cambios eran centralizar la toma de decisiones internacionales, crear divisiones globales, formar centros de excelencia y establecer unidades de negocios internacionales. Bausch & Lomb, una de las compañías del estudio, remozó la estructura de su organización internacional seccionando su división internacional en un sistema de tres regiones mundiales y estableciendo comités administrativos de los negocios encargados de supervisar el marketing y las estrategias globales para cuatro líneas principales de productos. La meta de Bausch & Lomb era coordinar mejor las actividades centrales sin perder contacto a nivel local. Si cabe hablar de una tendencia, las compañías al parecer buscan dos factores, independientemente de la estructura organizacional: un único locus de dirección y control y la creación de una línea simple de organización basada en una red más descentralizada de compañías locales.

Locus de decisión

La consideración de dónde se tomarán las decisiones, quién las tomará y con base en cuál método, constituye un elemento central de la estrategia organizacional. La política administrativa debe ser explícita en cuanto a cuáles decisiones se tomarán en la oficina matriz corporativa, cuáles en la oficina matriz internacional, cuáles a nivel de regiones y cuáles a nivel nacional o incluso local. La mayor parte de las compañías también limitan la cantidad de dinero que se puede gastar en cada nivel. Se deben establecer los niveles de decisión para determinar las decisiones respecto de la política, la estrategia y la táctica. Por lo general, las decisiones tácticas deben ser tomadas al nivel más 72 Claude Obadia e Irena Vida, “Endogenous Opportunism in Small and Medium-Sized Enterprises’ Foreign Subsidiaries: Classification and Research Proportions”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 57-86. 73 Kelly Hewett y William O. Bearden, “Dependence, Trust, and Relational Behavior on the Part of Foreign Subsidiary Marketing Operations: Implications for Managing Global Marketing Operations”, Journal of Marketing 65, núm. 4 (octubre de 2001), pp. 51-66.

Organización para la competencia global 359

Figura 12.4

Presidente de la compañía

Esquema de un plan de organización del marketing que combina el planteamiento funcional, de productos y el geográfico

Vicepresidente de marketing

Director: marketing de vagones de pasajeros

Director: marketing de vagones de pasajeros

Director:

Gerente de distribución para América del Norte

Publicidad

Ventas

Director:

Gerente de distribución para Europa

Publicidad

Ventas

Gerente de distribución para África

Publicidad

Gerente de distribución para América del Norte

Ventas Publicidad

Ventas

Gerente de distribución para América del Sur

Publicidad

Ventas

Gerente de distribución para África

Publicidad

Ventas

bajo posible, sin que se dupliquen país por país. Estos lineamientos requieren que los administradores de la matriz estadounidense confíen en la pericia de sus administradores locales.74

Organizaciones centralizadas y descentralizadas

Existen infinidad de patrones organizacionales para las actividades de las oficinas matrices de las compañías multinacionales, pero la mayor parte de ellos caben dentro de una de tres categorías: las organizaciones centralizadas,75 las regionalizadas76 o las descentralizadas. El hecho de que las compañías utilicen todos los sistemas indica que cada uno de ellos entraña ciertas ventajas y desventajas. Las principales ventajas de la centralización son la disponibilidad de expertos en una ubicación, la posibilidad de ejercer un grado considerable de control en la fase de planificación e implementación y la centralización de todos los registros y la información. Algunas compañías llevan la descentralización al extremo mediante la selección de administradores locales competentes y dejando en sus manos toda la responsabilidad de las operaciones nacionales o regionales. Estos ejecutivos tienen un contacto diario con el mercado, pero carecen de la visión amplia de la empresa y eso podría significar que la compañía matriz pierda algo de control. En muchos casos, sea que la estructura organizacional formal de la compañía es centralizada o sea que es descentralizada, la organización informal refleja algún aspecto de todos los sistemas organizacionales. En especial, este reflejo se presenta en el caso del locus de la toma de decisiones. Algunos estudios indican que aun cuando las decisiones respecto de los productos estuvieran muy centralizadas, las subsidiarias pueden tener una cantidad sustancial de influencia local en las decisiones de los precios, la publicidad y la distribución. Si un producto es sensible a la cultura, es más probable que las decisiones estén descentralizadas.

74 Francesco Ciabuschi, Mats Forsgren y Oscar Martin Martin, “Rationality vs. Ignorance: The Role of MNE Headquarters in Subsidiaries’ Innovation Processes”, Journal of International Business Studies 42, núm. 7 (2011), pp. 958-970. 75 Rajdeep Grewal, Murali Chandrashekaran y Robert F. Dwyer, “Navigating Local Environments with Global Strategies: A Contingency Model of Multinational Subsidiary Performance”, Marketing Science 27, núm. 5 (2008), pp. 886-902. 76 Jean-Luc Arregle, Paul W. Beamish y Louis Hebert, “The Regional Dimension of MNE’s Foreign Subsidiary Localization, Journal of International Business Studies 40, núm. 1 (2009), pp. 86-107.


Resumen La expansión de los mercados del mundo ha incrementado la competencia en todos los niveles del marketing internacional. Para estar al tanto de la competencia y para mantener una posición viable para mercados cada vez más competidos, es preciso tener una perspectiva global. La competencia global también requiere de productos de calidad diseñados para satisfacer las necesidades de los clientes que no cesan de cambiar y los veloces avances de la tecnología. La contención de costos, la satisfacción del cliente y un número más grande de

actores significan que cada oportunidad para perfeccionar las prácticas de los negocios internacionales se debe estudiar a la luz de las metas de la compañía. Las relaciones de colaboración, las alianzas estratégicas internacionales, la planificación estratégica y las estrategias alternativas para ingresar a los mercados son caminos importantes para el marketing global que se debe implementar en la planificación y la organización de la administración del marketing global.

Términos clave Alianza estratégica internacional (AEI) Empresa en conjunto

Exportaciones directas Exportaciones indirectas Franquicias

Licencias Planificación corporativa Planificación estratégica

Planificación táctica

Preguntas 1. Defina los términos clave de la lista anterior. 2. Defina planificación estratégica. ¿Qué diferencia existe entre la planificación estratégica para el marketing internacional y para el marketing nacional? 3. Explique los beneficios que obtiene una CMN al aceptar el concepto de mercado global. Comente los tres puntos que definen el planteamiento global para el marketing internacional. 4. Exponga el efecto que los ciclos de vida del producto más cortos tienen en el proceso de planificación de una compañía. 5. ¿Por qué las relaciones de colaboración son importantes para la competencia? 6. En la fase 1 y la 2 del proceso de la planificación internacional, algunos países dejan de ser tomados en cuenta como mercados potenciales. Exponga algunas de las condiciones que podrían existir en un país que llevarían a una compañía vendedora a excluir a una nación en cada una de las fases. 7. Suponga que usted es director de marketing internacional de una compañía que fabrica refrigeradores. Escoja un país de Latinoamérica y uno de Europa y formule los criterios de selección que aplicaría para evaluar a ambos países. Parta de todos los supuestos adicionales que requiera en cuanto a su compañía. 8. “La dicotomía que se suele marcar entre marketing de exportaciones y marketing en el exterior tiene mucho de ficción; desde

el punto de vista del marketing, sólo son métodos alternativos para capitalizar las oportunidades de los mercados extranjeros”. Explique. 9. ¿Qué diferencia existe entre ingresar a un mercado exterior desarrollado y a uno relativamente intacto? 10. ¿Por qué las compañías cambian de organización cuando pasan de ser internacionales a ser globales? 11. Formule una regla general para decidir en qué lugar se deberían tomar las decisiones de los negocios internacionales. 12. Explique por qué son tan populares las empresas en conjunto. 13. Compare las implicaciones organizacionales de las empresas en conjunto y las licencias. 14. Visite el sitio web de General Motors y el de Ford, los dos fabricantes estadounidenses de automóviles. Recorra sus sitios y compare su participación internacional. ¿Cómo clasificaría usted a cada uno de ellos: como compañía exportadora, internacional o global? 15. Apoyándose de las fuentes de la pregunta 14, enumere los distintos modos que cada compañía utiliza para ingresar al mercado. 16. Visite el sitio web de Nestlé Corporation (www.nestlé.com/) y el de Unilever (www.unilever.com/). Compare sus estrategias para los mercados internacionales. ¿En qué puntos (además de las categorías de productos) difiere su marketing internacional?

13

Capítulo

Productos y servicios de consumo

13

Capítulo

Productos y servicios de consumo



Perspectiva global: China-Disney vuelve a lanzar los dados

En el capítulo 13 usted aprenderá:

Calidad Definición de calidad Mantenimiento de la calidad Requisitos materiales; mandados por ley y adaptación Marketing verde y desarrollo de productos

Productos y cultura Productos innovadores y su adaptación Difusión de innovaciones Producción de innovaciones

Análisis de los componentes de los productos para su adaptación El componente central El componente del paquete El componente de los servicios de apoyo

Marketing global de servicios de consumo Oportunidades para los servicios en los mercados globales Barreras para ingresar a los mercados globales de servicios de consumo

Las marcas en los mercados internacionales Las marcas globales Las marcas nacionales Los efectos del país de origen y las marcas globales Las marcas privadas

OA1 La importancia de que el producto ofrecido sea

adecuado para el mercado al que se destina

OA2 La importancia de la calidad y cómo se define ésta OA3 Requisitos materiales, mandados por ley y culturales

para la adaptación del producto

OA4 La necesidad de considerar todos los atributos

de un producto para superar la resistencia a su aceptación

OA5 Los efectos del país de origen en la imagen

del producto

PartE cuatr o

Perspectiva global China-Disney vuelve a lanzar los dados La inauguración de Disneylandia en Anaheim en 1955 marcó el nacimiento del concepto del parque temático moderno. La combinación de paseos en juegos mecánicos, otras atracciones y los personajes de Disney sigue siendo irresistible. Disneylandia de Tokio también ha sido todo un éxito; ha generado una modesta ganancia para Disney a través de las licencias, pero mucho dinero para sus socios japoneses. De las personas que acuden al parque de Tokio, tres cuartas partes lo han visitado en ocasiones anteriores; es decir, son el mejor tipo de visitante para la compañía. Después se presentó el caso de EuroDisney. Descontento con el arreglo de la propiedad negociado para el parque de Tokio, Disney estructuró el negocio de EuroDisney de manera muy diferente. Negoció quedarse con una participación mucho mayor en el parque, el hotel adyacente y los restaurantes. Este mayor control y potencial de utilidades iba de la mano con un grado mayor de riesgo. Incluso antes de la grandiosa ceremonia de inauguración del parque en 1992, hubo airadas protestas por el “ataque” de Disney contra la cultura francesa. La ubicación también fue un error; el clima mediterráneo de la ubicación en Barcelona resultaba una alternativa mucho más atractiva para los fríos días invernales de Francia. Administrar una clientela y una plantilla de trabajadores multiculturales fue una tarea abrumadora. Por ejemplo, ¿qué idioma era más adecuado para la atracción de los Piratas del Caribe: ¿el francés o el inglés? En los primeros años, el parque no alcanzó las metas de asistencia ni de compras de los consumidores; las dos quedaron alrededor de 10% debajo de lo proyectado. Para el verano de 1994, EuroDisney había perdido unos 900 millones de dólares. La posibilidad de cerrar el parque fue objeto de grandes reflexiones. Un príncipe saudita inyectó una importante cantidad de dinero que fue crucial para una reestructuración financiera temporal y una reorganización general, inclusive con un nuevo CEO francés y otro nombre: Disneylandia de París. El parque de París volvió a ser rentable y el número de asistentes

aumentó. Sin embargo, el festín de las regalías, las cuotas por administración y los arrendamientos han expirado, y las utilidades han vuelto a caer. Disney respondió expandiéndose con un segundo parque temático llamado “Disney Studios” y un complejo de tiendas y oficinas a un lado de la ubicación de París. Otra vez, en 2005, el príncipe saudita inyectó otros 33 millones de dólares al parque. En 2006, Disneylandia de Hong Kong abrió sus puertas. El gobierno de Hong Kong aportó el grueso de la inversión para el proyecto (cerca de 80% de los tres mil millones de dólares requeridos). Como en Europa, la clientela es de diversas culturas, pero la mayor parte de los visitantes son chinos. Los espectáculos se presentan en cantonés (el dialecto local), mandarín (el idioma oficial) e inglés. En 2006, 5.2 millones de personas visitaron el parque, pero en 2007 el número de asistentes bajó ostensiblemente a unos cuatro millones. Disney ha tenido que renegociar su estructura financiera y, por lo tanto, su calendario de pagos. Del lado positivo de su libro mayor, la compañía y el gobierno de Hong Kong siguen hablando de expandir el parque y Disney ha firmado el contrato de una nueva empresa en conjunto para brindar servicios de entretenimiento en línea a clientes radicados en China. En 2009, el gobierno chino autorizó la construcción de un parque en Shanghái, con un valor de cuatro mil millones de dólares, el cual será administrado por los grupos de Hong Kong y quedará terminado en 2015. Sigue siendo muy interesante seguir el desarrollo de las aventuras internacionales de Mickey, hasta cabría decir que ha sido como viajar en una montaña rusa. Fuentes: http://www.disney.go.com, “Disney to Build Hong Kong Theme Park; Euro Disney’s Profit Slumped”, Dow Jones News Service, 2 de noviembre de 1999; Richard Verrier, “Saudi Prince Helps Out EuroDisney”, Los Angeles Times, 12 de enero de 2005, p. C2; “Hong Kong Disney Crowds Disappoint for Second Year”, Reuters News, 12 de diciembre de 2007; Frank Longid, “Disney, China Partner Will Spend $4.4 Billion Building Resort in Shanghai”, Bloomberg News, 8 de abril de 2011.

364 Capítulo 13 Productos y servicios de consumo

Las compañías internacionales que venden bienes y servicios de consumo nunca antes han tenido enfrente tal cantidad y variedad de oportunidades y desafíos como hoy. Están surgiendo nuevos consumidores en los mercados emergentes de Europa Oriental, la Comunidad de Estados Independientes, China y otros países de Asia, India, Latinoamérica o, en pocas palabras, el mundo entero. Algunos de estos mercados emergentes tienen poco poder adquisitivo hoy, pero guardan la promesa de ser mercados enormes en el futuro. En los mercados más maduros del mundo industrializado también abundan las oportunidades y los retos porque los gustos de los consumidores se van volviendo más sofisticados y complejos a medida que el aumento de su poder adquisitivo les proporciona un medio para satisfacer sus nuevas demandas. Como describe la Perspectiva global, Disney es el arquetipo de los exportadores estadounidenses en los mercados globales de consumo. En el caso de compañías así, las diferencias entre productos y servicios son prácticamente inexistentes. Sus DVD son productos, mientras que las proyecciones de esas mismas películas en cines son servicios. Los consumidores en los parques temáticos (incluso los turistas extranjeros en las plazas nacionales) pagan alrededor de 100 dólares para pasar la reja de entrada, pero gastan aproximadamente la misma cantidad en sombreros, camisetas y comida cuando están dentro. Y, por supuesto, las películas contribuyen a vender las entradas al parque, así como los juguetes y la ropa asociados a ellas. De hecho, esta escasa diferencia entre los productos y los servicios ha llevado a que se inventen términos nuevos que abarcan tanto productos como servicios, por ejemplo, ofertas de mercado1 y marketing de negocio-a-consumidor (B2C, del inglés business-to-consumer). Sin embargo, los organismos del gobierno que llevan registro del comercio internacional siguen conservando la cuestionable diferencia entre producto y servicio, por lo cual nosotros haremos lo mismo en este capítulo y el siguiente.2 El lector también debe recordar que cuando se trata de exportaciones estadounidenses para el consumo, los totales se dividen más o menos en partes iguales para tres categorías principales: los bienes duraderos (como automóviles y computadoras), los bienes perecederos (principalmente alimentos, medicinas y juguetes) y los servicios (por ejemplo, turismo y telecomunicaciones). La tendencia de las compañías grandes es adoptar una orientación y una estrategia globales. Sin embargo, la adaptación de los productos es una tarea importante de las actividades de marketing tanto de las compañías pequeñas como de las globales. A medida que se intensifique la competencia en los mercados mundiales y que las preferencias de los mercados se globalicen, las compañías descubrirán que lo que producen para el mercado nacional no se puede vender en los mercados externos de la misma manera que en el mercado interno. Algunos productos de plano no se pueden vender en el exterior sin alguna modificación; otros se venderían tal y como están, pero su aceptación sería mucho mayor si estuvieran adaptados específicamente a las necesidades del mercado. En la lucha de la competencia, la meta de toda compañía debe ser vender productos y servicios de calidad, que satisfagan las necesidades y los deseos de los consumidores, a un precio asequible.

Calidad La competencia global está poniendo énfasis en ciertos postulados básicos de los negocios. Está OA1 La importancia de que el producto ofrecido sea adecuado para el mercado al que se destina

acortando los ciclos de vida de los productos y resaltando la importancia de la calidad, los precios competitivos y los productos innovadores. El poder en los mercados está cambiando del mercado de los vendedores al mercado de los clientes, y éstos ahora tienen más opciones porque hay más compañías que están compitiendo por captar su atención. Una mayor cantidad de competencia y opciones coloca más poder en manos del cliente y, por supuesto, eso despierta la necesidad de una mayor calidad. Atrás han quedado los días cuando el cliente sólo conocía un producto o, en el mejor de los casos, un puñado de ellos. Hoy en día, el cliente sabe lo que es mala, buena y óptima calidad, en gran medida gracias a internet. El cliente es quien define la calidad en términos de sus necesidades y recursos. Las investigaciones indican que la calidad percibida puede ser una valiosa Por ejemplo, vea Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 14a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2011). 2 Esperamos que resulte evidente que muchos de los puntos que tocamos respecto del desarrollo de productos de consumo también son pertinentes para el caso de los servicios de consumo, y viceversa. Por supuesto, existen algunas diferencias sustantivas, las cuales abordaremos en la sección titulada “Marketing Global de Servicios de Consumo” más adelante en este mismo capítulo. 1

Calidad 365

variable para segmentar el mercado.3 Por ejemplo, en Japón, no se vende bien ningún teléfono celular que no tenga roaming, sea cual sea su precio, pero en China esos teléfonos se venden muy bien. Sólo tendríamos que preguntárselo a la gente de UTStarcom, una compañía de California que ha vendido teléfonos móviles baratos, que no tienen roaming, en India, Vietnam y China. Los productos estadounidenses siempre han estado entre los mejores del mundo, pero la competencia está provocando que deban hacer productos incluso de mejor calidad. En la mayor parte de los mercados globales, el costo y la calidad de un producto se cuentan entre los criterios más importantes para comprar algo. Tanto en el caso de los productos de consumo como en el de los industriales, la razón esgrimida para preferir una marca en lugar de otra suele ser la de una mejor calidad a un precio competitivo. La calidad como instrumento para competir no es algo novedoso en el mundo de los negocios, pero muchos consideran que es el factor decisivo en los mercados mundiales. Sin embargo, debemos precisar lo que significa calidad.

Definición de calidad OA2 La importancia de la calidad y cómo se define ésta

Los productos no se usan de la misma manera en todos los mercados. En la foto, vemos cómo preparan a un niño de un pueblo del este de México para la “danza del jaguar”, que tiene por objeto traer lluvias. La arcilla, las cenizas y una botella de Coca, que se puede encontrar en cualquier lugar del mundo, sirven para hacer un magnífico disfraz de felino. Sin embargo, nuestro ejemplo preferido proviene de India, de la zona del Punjab, donde una bebida de yogur muy popular llamada lassi muchas veces se prepara en lavadoras de ropa con tapa en la parte superior.

La calidad se puede definir en dos dimensiones: la calidad que percibe el mercado y la calidad del desempeño. Los dos conceptos son importantes, pero las percepciones del consumidor en cuanto a la calidad de un producto muchas veces se refieren más a la calidad que percibe el mercado que a la calidad del desempeño. La relación de la calidad (por supuesto, frente al precio) que cumple con la satisfacción del cliente es análoga a la calidad que proporciona una compañía de aviación. Vista desde su interior, desde la óptica de la empresa (de la calidad del desempeño), la línea aérea ha podido cumplir con la calidad si ofrece un buen vuelo y aterrizaje. Sin embargo, como el consumidor da por sentada la calidad del desempeño, para él la calidad va más allá del cumplimiento (un buen vuelo y aterrizaje). La experiencia que el cliente percibe como de buena o mala calidad más bien abarca el costo, el servicio puntual, la frecuencia de los vuelos, los asientos cómodos y la actuación del personal de la compañía aérea, desde el registro hasta la entrega de equipaje. Si pensamos en el número de millas que se vuelan al día, la industria de la aviación comercial se está acercando a la marca de cero defectos en cuanto a la calidad referida al cumplimiento; sin embargo, ¿quién puede decir que la satisfacción del cliente se acerca siquiera a la medida de perfección? Los atributos de la calidad que percibe el mercado están integrados al producto total; es decir, el producto material o medular y todas las características adicionales que espera el consumidor. Dos destacados ejemplos negativos apoyan muy bien la idea de que los clientes definen la calidad. Kodak no fue capaz de entender que, para los consumidores, calidad significaba la comodidad de las tecnologías digitales. Nokia se aferró a la idea de que los aparatos móviles eran principalmente para llamar a la gente.4 En la competencia en los mercados, donde el mercado ofrece opciones, la mayor parte de los consumidores dan por sentada la calidad del desempeño. Por supuesto, si el producto no cumple con sus parámetros, lo rechazarán. Por ejemplo, compare los sistemas híbridos de gasolina y electricidad de los automóviles: Toyota ha sido diseñado para ahorrar gasolina al transitar por la ciudad; General Motors tiene mejor desempeño en viajes largos por carretera. Determinar cuál de los dos sistemas ofrece más calidad dependerá de las necesidades del consumidor. Los consumidores japoneses se encuentran atascados en el tráfico con más frecuencia, mientras que los estadounidenses tienden a actividades que implican viajes por carretera. Cuando existen productos alternativos, que cumplen con las normas de calidad para el desempeño, el producto que escogerá el cliente es el que cuenta con los atributos de la James Argarwal, Nares K. Malhotra y Ruth N. Bolton, “A Cross-National and Cross-Cultural Approach to Global Market Segmentation: An Application Using Consumers’ Perceived Quality”, Journal of International Marketing 18, núm. 3 (2010), pp. 18-40. 4 Matthew Lynn, “The Fallen King of Finland”, Bloomberg Businessweek, 20 de septiembre de 2010, pp. 7-8; Elizabeth A. Sullivan, “Cowboy Up”, Marketing News, 31 de enero de 2012, pp. 18-21. 3


A través de las fronteras 13.1 Las preferencias por los alimentos no sólo varían entre países, sino también dentro de ellos. Por ejemplo, muchos vietnamitas todavía tienen que conformarse con comer cualquier cosa que encuentren. La gente deja a sus mascotas dentro de sus casas, sean pájaros o perros, para que no acaben hervidos en una olla. En 1998, el gobierno prohibió la venta de serpientes y gatos en un intento por reducir su consumo, porque el crecimiento exponencial de la población de ratas estaba afectando las cosechas. Sin embargo, los campesinos simplemente se dedicaron a comer ratas también. A su vez, la disminución de ratas ha provocado el crecimiento exponencial de otro platillo exquisito: los caracoles. Mientras tanto, en la vecina ciudad de Ho Chi Minh, la capital comercial del país, una encuesta reciente arrojó que 13.5% de los niños eran obesos, y que la cifra va en aumento. Los restaurantes locales compiten entre sí por costosos y lujosos. Hoang Khai, un empresario local, recuerda que cuando era niño los festejos siempre eran en casa porque no había a dónde ir. Decidió cambiar las cosas metiendo todas las ganancias de su negocio textil en un restaurante lo

La calidad de la comida es cuestión de gusto bastante lujoso como para agradar a la élite empresarial de la ciudad. El resultado se llama Au Manoir de Khai, una villa colonial bañada de dorados y sedas, en la que una comida con vino importado puede costar más de lo que la mayoría de los vietnamitas ganan al año. Uno no puede sino preguntarse cómo el helado de Fugetsudo, una pequeña heladería del norte de Japón, se podría vender en esos barrios en Vietnam. Ahí, uno puede comprar helado de pescado, babosa marina, carne de ballena, tortuga o chispas de cedro. El competidor de Fugetsudo vende helados de orquídea en salmuera, alón de pollo, camarón, anguila y ostión. ¡Qué sabroso! Baskin Robbins compite con sus 31 sabores en Japón, pero Vietnam no está entre los 50 países que cubre en el mundo. El estadounidense promedio consume 12 litros de helado al año y los japoneses menos de la mitad de esa cantidad. ¿Y los vietnamitas? Sólo medio litro. Fuentes. “Eating Out in Vietnam”, The Economist, 21 de diciembre de 2002, pp. 49-50; Phred Dvorak, “Something Fishy is Going On in Japan in the IceCream Biz”, The Wall Street Journal, 4 de septiembre de 2002, p. 1; Eric Johnston, “Savour the Whale”, The Guardian, 4 de julio de 2005, p. 6; Euromonitor International, 2010; http://www.baskinrobbins.com, 2012.

calidad que percibe el mercado. Es interesante señalar que el principal fabricante de refrigeradores de China reconoció la importancia que tenían estos atributos de la calidad que percibe el mercado cuando adoptó una tecnología que permitía a los consumidores escoger de entre 20 colores y texturas diferentes para las manijas de la puerta y los accesorios permanentes. Por ejemplo, un consumidor puede diseñar un refrigerador blanco con manijas y accesorios verdes de mármol. ¿Por qué es importante lo anterior? Porque permite a los consumidores “modernizar sus salas”, lugar donde la mayoría de los chinos colocan su refrigerador. El motivo de la compañía fue sencillo: proporcionar al consumidor otra expresión de calidad para posicionar su producto y competir con las marcas multinacionales. El objetivo de las terceras partes es también medir la calidad en muchas industrias. En Estados Unidos, J. D. Power and Associates ha expandido sus calificaciones de la calidad de los automóviles, basadas en encuestas aplicadas a consumidores, a otros campos, como el de las computadoras. Los índices de satisfacción del cliente que se elaboraron por primera vez en Suecia ahora se emplean para medir la satisfacción del cliente con una amplia variedad de productos y servicios de consumo.5 Otra dimensión de la calidad de bienes importados es la designación de “comercio justo”. Fair Trade USA emite un certificado que garantiza que los agricultores de las economías emergentes han recibido un precio justo por el café, té, chocolate, arroz y otros productos, en lugar de tener que venderlos a un precio de mercado más bajo a intermediarios.6 Por último, el Departamento de Comercio de Estados Unidos entrega anualmente reconocimientos a las compañías estadounidenses por la calidad de los productos que ofrecen en el ámbito internacional: Motorola y la cadena de hoteles Ritz Carlton han obtenido el prestigiado premio Malcolm Baldrige Quality Award en dos ocasiones.

Mantenimiento de la calidad

Mantener la calidad del desempeño es fundamental, pero es frecuente que un producto que sale de la fábrica con la debida calidad de desempeño sufra daños en su tránsito por la cadena de 5 Claes Fornell, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jaesung Cha y Barbara Everitt Bryant, “The American Consumer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings”, Journal of Marketing 60, núm. 4 (octubre de 1996), pp. 35-46, http://www.cfigroup.com, 2008. 6 Eve Mitchell, “A Top Importer of Fair Trade”, Los Angeles Times, 23 de enero de 2012, p. A11.

Calidad 367

Chocolates marca Octubre Rojo (a la izquierda) compiten bien contra rivales extranjeras, como Nestlé y Mars, en los anaqueles de las tiendas de Moscú. Un ejecutivo moscovita del campo de la publicidad comentó que los rusos están experimentando un renovado nacionalismo en cuanto a sus preferencias por productos, a medida que su economía sigue creciendo a la par que los precios mundiales del petróleo. No tenemos idea de cuál puede ser el atractivo del chocolate “para hombres” como se aprecia en la foto, pero aparentemente funciona muy bien en Moscú.

distribución. Estos daños son un problema especial para muchas marcas globales porque la producción está muy lejos del mercado y/o porque la compañía pierde el control del producto dado el sistema de distribución en el interior del mercado. Cuando los Snickers de Mars Company y otras chocolateras occidentales ingresaron a Rusia, fueron todo un éxito. Las marcas extranjeras, como Mars, Toblerone, Waldbaur y Cadbury, encabezaban la lista; de hecho, sólo una marca rusa estaba entre las 10 más importantes. Pero al paso de cinco años, las marcas rusas habían recuperado ocho de los lugares principales y sólo una estadounidense, las tablillas Dove de Mars, estaba entre las 10 más importantes. ¿Qué ocurrió? Una combinación de factores provocó la caída. La fábrica de chocolates Octubre Rojo de Rusia armó muy bien el numerito: modernizó los paquetes, la mezcla de productos y la maquinaria, y se dispuso a conquistar el mercado. La calidad del desempeño también era un problema. Cuando el mercado ruso se abrió al comercio exterior, las compañías extranjeras ansiosas de entrar al mercado lo inundaron con excedentes de productos vencidos de mala calidad. En otros casos, se introducían los chocolates por medio de contrabando, se vendían en las esquinas de las calles y, con frecuencia, no se manejaban debidamente durante ese tránsito. Cuando llegaban a manos de los consumidores, esos chocolates seguramente estaban deformados o descoloridos; es decir, su calidad era mala en comparación con la del chocolate ruso Octubre Rojo. La calidad que percibe el mercado también fue un problema. El chocolate ruso sabe más amargo, porque su fórmula incluye más cacao y licor que los que se usan para las marcas occidentales. Por lo tanto, los rusos gustan más de la marca Octubre Rojo, a pesar de que suele tener un precio más alto que el de las marcas occidentales. Como muestra este ejemplo, la calidad no sólo es deseable, sino que es esencial para triunfar en la competencia que existe hoy en los mercados globales, y la decisión de estandarizar o adaptar un producto es crucial para ofrecer esa calidad. Desde hace mucho tiempo Toyota es famosa por la gran calidad de sus automóviles. Sin embargo, en 2009, en el punto más alto de su dominación de la industria automovilística global (ese año, debido a su quiebra, GM había renunciado a su título de tener la mayor participación del mercado global), la compañía sufrió un tsunami que afectó su posición de calidad. Al parecer, los Toyota vendidos en Estados Unidos tenían el problema de que los pedales del acelerador se pegaban y provocaban una aceleración repentina involuntaria. En una serie de audiencias en el Congreso de ese país, que incluyeron el testimonio de Akio Toyoda, el CEO japonés de Toyota Motor Corporation, los interrogadores del caso ligaron el problema de calidad a 34 muertes que se habían registrado en Estados Unidos desde el año 2000. Sin embargo, los tribunales estadounidenses tendrán que resolver si existió relación entre esas muertes y los problemas de calidad, y en esos casos algunos hechos son muy difíciles de demostrar, por ejemplo, si se trató de un error del conductor o de un problema mecánico. En realidad, según las cifras de la National Highway Traffic Safety Administration (Oficina nacional de tráfico seguro en las carreteras), entre 2004 y 2009, Ford de hecho recibió más quejas que Toyota por el problema de la aceleración repentina involuntaria. Sin embargo, uno de los temas centrales que surgieron en las audiencias del Congreso fue la queja de los consumidores por la manera en la que Toyota había manejado las cosas y por la comunicación interna entre las subsidiarias de ventas en Estados Unidos y los tomadores de decisiones en Japón. Un punto central fue el mucho tiempo que transcurrió entre las quejas de los consumidores y el momento en el que la compañía retiró cinco millones de automóviles del mercado. Cuando Toyoda ofreció una disculpa a los estadounidenses durante las audiencias, declaró al estilo japonés (vea el capítulo 5): “No soy perfecto, ni Toyota tampoco lo es. Jamás eludimos nuestros problemas ni fingimos que no los vemos”. Sin embargo, una de las grandes quejas de los críticos fue que la compañía se había negado a “verlos”. A medida que las demandas judiciales por este asunto se vayan resolviendo en los próximos años, será muy interesante observar el efecto que esta disculpa tuvo en los juzgadores. Y, por supuesto, el juicio de la opinión pública y los clientes que hasta entonces habían sido leales a la marca determinarán el tamaño del efecto de este problema de calidad y de lo mucho que tardó la compañía en retirar los vehículos.7 Existen muchos artículos sobre el tema, entre ellos el de Joseph B. White y Peter Landers, “Toyota is Wary Star of Kabuki at Capitol”, The Wall Street Journal, 25 de febrero de 2010, pp. A1, A7.

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Requisitos materiales y obliados por ley, y adaptación OA3 Requisitos materiales, obligatorios por ley y culturales para la adaptación del producto

Un producto quizá tenga que sufrir algunos cambios para cumplir los requisitos materiales u obligados por ley de un mercado nuevo, los cuales pueden ir desde aplicar modificaciones sencillas al paquete, hasta la necesidad de rediseñar enteramente el producto material central. Muchos países emplean el término homologación del producto para referirse a los cambios a los que obligan las normas locales que rigen los productos y los servicios. Un estudio reciente confirmó un resultado, que se había reportado con frecuencia, en el sentido de que era más frecuente que los productos fueran adaptados por motivo de lo regulado por ley que por cuestiones culturales. Algunos cambios requeridos son evidentes incluso con poco análisis; un estudio elemental de un país descubrirá que es necesario cambiar los cables de los artículos eléctricos para su uso con un voltaje diferente, simplificar un producto cuando el grado local de tecnología es poco o imprimir etiquetas en varios idiomas conforme manda la ley. Por ejemplo, Electrolux ofrece una lavadora de ropa que sólo usa agua fría en los países asiáticos que tienen poca agua y donde la energía eléctrica es muy costosa. Otros cambios necesarios podrían no aparecer hasta después de estudiar a conciencia el mercado pretendido. Los requisitos legales, económicos, políticos, tecnológicos y climáticos de los mercados locales muchas veces dictan la adaptación de los productos. En India, durante la época cuando el gobierno se oponía decididamente a la inversión extranjera, PepsiCo cambió el nombre de su producto al de Lehar-Pepsi (en hindú, lehar quiere decir ola) para obtener el mayor apoyo local posible. Su nombre volvió a ser Pepsi-Cola cuando cambió el clima político. Las leyes de diferentes países por lo habitual establecen tamaños específicos para los paquetes, así como normas de calidad y de seguridad. La Organización Mundial de la Salud apenas está empezando a regular el marketing de los cigarrillos estadounidenses, sumamente carcinógenos. Sin embargo, el contenido de los videojuegos está regulado en todo el mundo en razón de su contenido de violencia o sexo. Cuanto menos desarrollado esté un mercado en términos económicos, tanto mayor será el grado de cambio que necesitaría un producto para ser aceptado. Un estudio arrojó que sólo uno de cada 10 productos podía comercializarse en los países en desarrollo sin alguna suerte de modificación. Para que un producto pueda estar al alcance de la gente de las naciones con bajos ingresos, tal vez sea necesario que el número de unidades por paquete sea menor que el que normalmente se ofrece en los países con ingresos altos. Las navajas para rasurar, los cigarrillos, la goma de mascar y otros paquetes que contienen varios artículos con frecuencia se venden por unidad o en paquetes de dos, en lugar de los 10 o 20 que se acostumbran en otros lugares. En Latinoamérica, Mary Kay vende perfumes en botellas más pequeñas, porque las latinoamericanas prefieren tener varios perfumes en lugar de sólo uno. En China, las bolsas de Cheetos, un producto de Frito-Lay de PepsiCo, son de 15 gramos para que su precio pueda ser de un yuan, o alrededor de 12 centavos de dólar. A ese precio, hasta los niños que no disponen de mucho dinero para gastar pueden comprarse sus Cheetos. En ocasiones es preciso hacer cambios para adaptar los productos a diferentes climas.8 Por ejemplo, General Motors de Canadá tuvo serios problemas con varios miles de automóviles Chevrolet que envió a un país de Oriente Medio; GM no tardó nada en descubrir que no eran adecuados para su cálido y polvoriento clima. Tuvo que añadir filtros de aire complementarios y otra clase de embragues para adaptar los vehículos y resolver el problema. De manera similar, la presentación de las galletas en climas húmedos tiene que ser en latas, en lugar de cajas de cartón. El ejemplo que preferimos de la homologación de productos es un caso ocurrido en China. Las Oreo ingresaron a ese mercado por primera vez en 1996, pero la compañía no las adaptó al gusto chino hasta nueve años después. Ahora son la galleta más vendida en ese país, después de que una investigación de consumo indicó que era conveniente reducir el contenido de azúcar de las galletas, así como el tamaño y los precios de los paquetes. Por supuesto, la campaña de comunicaciones integradas de marketing también sirvió de mucho,9 como explicaremos con detalle en el capítulo 16. Como la mayor parte de los productos que las compañías internacionales venden Philip M. Parker y Nader T. Tavossoli, “Homeostasis and Consumer Behavior across Cultures”, International Journal of Research in Marketing 17, núm. 1 (marzo de 2000), pp. 33-53. 9 Julie Jargon, “Kraft Reformulates Oreo, Scores in China”, The Wall Street Journal , 1 de mayo de 2008, pp. B1, B7. 8

Calidad 369

en el exterior son de origen nacional y requieren alguna clase de modificación, ellas necesitan contar con un proceso sistemático para identificar cuáles son los productos que deben adaptar.10

Marketing verde y desarrollo de productos

El marketing verde es una cuestión relativa a la calidad que está adquiriendo importancia en el mundo entero, pero en especial en Europa y Estados Unidos. El Viejo Continente ha marcado la vanguardia del “movimiento verde” con el clamor de la opinión pública y leyes específicas a favor del marketing y los productos que respetan el medio ambiente. Marketing verde es un término que se emplea para señalar la preocupación por las consecuencias que diversas actividades de marketing tienen en el medio ambiente. La Comisión Europea ha aprobado leyes para controlar toda suerte de empaques que generan basura en toda la Unión Europea. El control de los desechos sólidos que contiene un empaque y la demanda de los consumidores que piden productos que respeten el medio ambiente son dos temas fundamentales que afectan el desarrollo de productos. En Estados Unidos, los fabricantes japoneses de automóviles aprovecharon la ventaja que les dieron sus primos estadounidenses que tragaban mucha gasolina cuando los consumidores se preocuparon más por los efectos que las camionetas SUV, como la Hummer de General Motors, producían en el medio ambiente. De hecho, incluso en Estados Unidos la Hummer está prácticamente muerta. El precio de la gasolina a cuatro dólares y la quiebra de General Motors en 2009 mataron a la bestia, y ni siquiera el rescate chino fue capaz de salvar al monstruo.11 La Comisión Europea emitió las directrices para las etiquetas ecológicas que entraron en vigor en 1992. Todas las repercusiones importantes que un producto tiene en el medio ambiente a lo largo de su ciclo de vida se evalúan al tenor de esas directrices, desde que es producido hasta que es desechado; es decir, un planteamiento que va de la cuna a la fosa. Se consideraría que un detergente fabricado con una fórmula biodegradable y no contaminante es más respetuoso con el medio ambiente que otro que es perjudicial para éste cuando se descarga. Los aerosoles de propulsión que no desgastan la capa de ozono son otro ejemplo de productos que respetan el medio ambiente. Sin embargo, hasta hoy, las leyes de ningún país requieren que los productos para venta lleven una etiqueta ecológica. La designación de producto “ambiental” es voluntaria y su éxito depende de que el consumidor escoja el producto que respeta el ambiente. Desde que se introdujo la idea del sello ecológico, las lavadoras Hoover han sido los únicos productos que han obtenido autorización para usarlo. Es interesante señalar que, gracias a este sello, Hoover ha triplicado su participación en el mercado alemán y duplicado la del sector de lavadoras de primera del mercado del Reino Unido. Al parecer, lo complicado del proceso de autorización está deteniendo a muchos fabricantes europeos, y muchos de ellos están utilizando sus propios símbolos extraoficiales. El Consejo Nacional del Consumidor, un grupo que cuida los intereses de los consumidores, reporta que muchos de ellos están tan desconcertados y confundidos ante la infinidad de símbolos a los que se enfrentan que definitivamente han dejado de comparar las credenciales verdes de productos similares. Las leyes que mandan que las compañías cuenten con sistemas para controlar los desechos sólidos son voluntarias en cierto sentido, pero también conllevan sanciones. Las leyes de Estados Unidos dictan que el material de los empaques en todos los niveles de distribución, desde el fabricante hasta el consumidor, sea reciclado o reutilizado. En la actualidad, entre 50 y 65% del peso del empaque debe ser recuperado, y entre 15 y 45% del peso del total de los materiales contenidos en los desechos del empaque tiene que ser reciclado. Cada uno de los niveles de la cadena de distribución es el responsable de ver que los materiales de desecho de empaques, paquetes y otros más regresen camino arriba por la cadena. El problema más grande radica en los empaques que el cliente lleva a casa; por ley, el minorista debe aceptar todos los empaques que regrese el cliente si no existen centros disponibles para material de reciclaje. Para que el producto del fabricante participe en la recolección directa y que no deba ser regresado al minorista para su reciclaje, el fabricante debe garantizar su apoyo financiero a centros de recolección centrales, o a un lado de la banqueta, de todos los materiales. La creciente presión pública y política para que se controlen los desechos sólidos es un fuerte incentivo para que se cumplan las leyes. Magnus Hultman, Matthew J. Robson y Constantine S. Katsikeas, “Export Product Strategy Fit and Performance: An Empirical Investigation”, Journal of International Marketing 17, núm. 4 (2009), pp. 1-23. 11 Nick Bunkley, “G. M. Deal for Hummer Falls Apart”, The New York Times, 25 de febrero de 2010, pp. B1, B4. 10


A través de las fronteras 13.2 Lara Croft, la heroína de un videojuego, es adicta a la adrenalina y no tiene temor alguno a ensangrentarse. Pero en Alemania, la joven actriz de pechos grandes de la serie “Tomb Raider” no sangra, ni siquiera cuando la ataca un tigre. La industria de los videojuegos, con ventas de 25 mil millones de dólares, es global, pero los juegos no lo son. Éstos reflejan las culturas y las tradiciones de diferentes mercados y los editores de los juegos depuran sus títulos y otros detalles con sumo cuidado para bajar el tono de materiales que pudiesen ser ofensivos; y el significado de “ofensivo” cambia de un país a otro. El rojo de la sangre que aparece en un juego vendido en Estados Unidos se vuelve verde en Australia. Una mujer con el torso desnudo en un título europeo, luce con la parte superior de un bikini en Estados Unidos. Los enemigos humanos que aparecen en un juego estadounidense sufren una metamorfosis y salen como robots en Alemania. Las escenas de sexo violento en un juego japonés desaparecen en las versiones estadounidenses. Según los editores, de entre todos los países, Alemania es uno de los más complicados de manejar. El país lleva 50 años afinando algunas de las normas más estrictas del mundo en cuanto a la decencia en casi todos los medios, desde los libros y las historietas hasta la música y los juegos.

En Alemania, los videojuegos con desnudos frontales están permitidos, pero lo sangriento está verboten Si un juego presenta chorros de sangre, decapitaciones y chillidos de muerte, corre el riesgo de que el gobierno lo coloque en una lista llamada “el índice”. Esto significa que no podrá ser vendido a menores de 18 años, exhibido en las tiendas ni anunciado en la televisión, los diarios o las revistas. Los juegos que contienen pornografía o glorificación de la guerra, el nazismo y el odio racial corren esa misma suerte. En fechas más recientes, el gobierno ha anunciado que piensa prohibir la venta de esos videojuegos gráficos a menores de edad. Por último, señalamos que los alemanes están tomando otra medida contra los juegos; un estudio efectuado en ese país arrojó que asignar a los estudiantes más tarea para casa disminuye el tiempo que dedican a los juegos. Mientras tanto, en Estados Unidos, la Suprema Corte ha declarado que, en razón de la libertad de expresión, la ley de California que prohíbe la venta de videojuegos violentos a menores es inconstitucional. Fuentes: A. Phan y S. Sandell, “In Germany, Video Games Showing Frontal Nudity Are OK, but Blood is Verboten”, Los Angeles Times, 9 de junio de 2003, p. C1; “Germany Plans Crackdown on Violent Video Games, Films”, Deutsche Welle, 12 de octubre de 2007; Karen Moltenbrey, “Video Game Violence: How Much Is Too Much?”, Computer Graphics World, noviembre de 2009, p. 4; Jiri Zuzanek, “Students’ Study Time and Their ‘Homework Problem’”, Social Indicators Research 93, núm. 1 (2009), pp. 111-115; Melissa Bell, “Supreme Court Rules Violent Video Game Ban Unconstitutional: Was It the Most Violent Game?”, Washington Post, 27 de junio de 2011.

Las reglas para el manejo de empaques y desechos sólidos son onerosas, pero se han presentado casos de éxito no sólo cuando se trata de cumplir las normas locales, sino también de transferir el planteamiento a otros mercados. Como respuesta a las crecientes exigencias presentes en Alemania, las operaciones internacionales de Procter & Gamble integraron las preocupaciones globales por el medio ambiente. La compañía introdujo Lenor, un suavizante de telas muy concentrado, presentándolo para su venta en una bolsa de plástico para rellenar botellas, lo cual disminuyó 85% la cantidad de éstas. Esta medida incrementó 12% las ventas de la marca y sirvió para enviar un tono positivo a los reguladores del gobierno y a los activistas. P&G trasladó el éxito de Lenor a Estados Unidos, donde afrontaba presiones ambientalistas similares. La compañía presentó un Downy (la marca estadounidense del suavizante de telas) muy concentrado en bolsas de relleno, que redujeron 75% la cantidad de botellas, le costaban menos a los consumidores y, de hecho, incrementaron la participación de mercado de Downy. La compañía global debe estar consciente que el marketing verde no es sólo un problema europeo, sino que la preocupación por el medio ambiente es mundial (recuerde el mono camboyano con la Coca que vimos en el capítulo 3) y que seguramente surgirán leyes similares en otros lugares. Esta exposición es apenas otro ejemplo de que, para el marketing global, es preciso adaptar los productos.

Productos y cultura

Para poder apreciar la complejidad de los productos estandarizados frente a los adaptados, primero hay que entender el modo en el que las influencias culturales están entrelazadas con el valor percibido y la importancia que un mercado concede a un producto.12 Un producto es mucho

12 Julien Dayla y Giana M. Eckhardt, “Asian Brands and the Shaping of a Transnational Imagined Community”, Journal of Consumer Research 35 (2008), pp. 216-230.

Productos y cultura 371

En este supermercado de Estambul, Cola Turka ocupa un porcentaje del espacio de los anaqueles asombrosamente grande en comparación con el de Coca y Pepsi. El precio de la botella de dos litros es de dos liras, poco menos de las 2.05 que cuesta Coca. Los anuncios de televisión de Cola Turka, que al principio presentaban al actor estadounidense Chevy Chase hablando en turco, al parecer han funcionado muy bien. Busque en youtube.com los anuncios de Cola Turka.

más que un objeto material; es un paquete de satisfacciones (o utilidades) que obtiene el comprador. Las utilidades incluyen la forma, el sabor, el color, el olor y la textura; la forma en la que funciona cuando se usa; el paquete, la etiqueta, la garantía; el servicio del fabricante y del minorista; el prestigio de la marca o la confianza en ella; el buen nombre del fabricante; el país de origen y todas las demás utilidades simbólicas que la persona obtiene al poseer o utilizar los bienes. En pocas palabras, el mercado se refiere a mucho más que la forma material y la función primaria de un producto.13 Los valores y las costumbres que existen en una cultura generan gran parte de la importancia que se confiera a estos otros beneficios. En pocas palabras, un producto es la suma de las satisfacciones materiales y psicológicas que el producto proporciona al usuario. Por lo general, los atributos físicos de un producto son necesarios para crear su función primaria. Por ejemplo, la función primaria de un automóvil es trasladar a sus pasajeros del punto A al punto B. Esta capacidad precisa de un motor, una transmisión y otras características materiales para realizar su propósito primario. Las características materiales o la función primaria de un automóvil suelen ser demandadas en todas las culturas donde existe el deseo de trasladarse de un punto a otro utilizando algún medio, menos a pie o en animales. Cuando un producto pasa de una cultura a otra, sus atributos físicos requieren pocos cambios. Sin embargo, un automóvil contiene un paquete de características psicológicas que son tan importantes para brindar satisfacción al consumidor como las materiales. En una cultura específica, otras características del automóvil (color, tamaño, modelo, nombre de la marca, precio) no tienen nada que ver con su función primaria (trasladarse del punto A al B), pero sí agregan valor a la satisfacción obtenida. El significado y el valor adjudicados a los atributos físicos de un producto podrían variar de una cultura a otra y ser percibidos como negativos o positivos. A fin de maximizar el paquete de satisfacciones obtenidas de un producto y de crear atributos positivos del mismo, en lugar de negativos, tal vez sea preciso adaptar algunas de sus características que no son materiales. Coca-Cola, con frecuencia calificada de producto global, descubrió que debía cambiar el nombre de Diet Coke por el de Coke Light cuando se introdujo el producto a Japón. A las japonesas no les gusta admitir que están a dieta, porque la idea de dieta implica enfermedad o medicamentos. En lugar de hablar de bajar de peso, se subraya la idea de “mantener la figura”. El sentimiento antiyanqui también está provocando problemas en el caso de los consumidores musulmanes. En fechas recientes han surgido cuando menos cuatro competidoras nuevas: Mecca Cola, Mulsim Up, Arab Cola y Cola Turka. McDonald’s también está respondiendo a estos problemas con su nueva hamburguesa McArabia. La adaptación podría necesitar que se cambie uno solo o todos los aspectos psicológicos de un producto. Un minucioso estudio del significado de un producto muestra la medida en la que la cultura determina la percepción del individuo de lo que es el producto y de la satisfacción que éste proporciona. La posibilidad de que los consumidores adopten ciertos productos puede resultar afectada tanto por cómo el concepto del producto se ciñe a las normas, los valores y los patrones de conducta como por sus atributos mecánicos o físicos. Por ejemplo, el interés de las consumidoras japonesas por las máquinas lavavajillas es más o menos reciente, simplemente porque antes sus cocinas no tenían espacio para ellas. Sin embargo, los diseños muy compactos de Mitsubishi, Toto (compañía japonesa de muebles para baño) y otras compañías están abriéndose camino a las cocinas japonesas. Una novedad siempre se topa contra un patrón cultural estrechamente integrado, y este conflicto es el que determina principalmente si un producto es adoptado o no y cuándo, cómo y de qué manera. Algunos servicios financieros han encontrado dificultades para ingresar a los países musulmanes porque los devotos han sentenciado que promovían el lucro y las apuestas, dos cuestiones explícitamente prohibidas en el Corán. A lo largo de su historia, los japoneses han considerado que las joyas para adornar el cuerpo son repugnantes. Los escoceses se resisten decididamente a los productos de puerco y todos los demás asociados a él, resistencia que al parecer viene de hace mucho tiempo cuando esos tabúes estaban fundados en las interpretaciones fundamentalistas de la Biblia.

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C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (Filadelfia: Wharton School Publishing, 2005).

Un ingeniero de diseño de Philips perfecciona la tecnología y la eficiencia de la estufa que produce un tipo de calidad, la que es producto de la ingeniería.

La foto muestra el diseño interior de la estufa. Se trata de la versión de aire forzado, la cual emplea una batería que mueve un ventilador que introduce aire a la parte superior de la flama por los orificios laterales de la estufa. El modelo de aire forzado de la foto trabaja a temperatura muy alta. A efecto de contener el calor debidamente, es preciso que haya una cámara de combustión con laterales de cerámica tanto para seguridad como para garantizar una larga vida económica.

EL DISEÑO DE PHILIPS El proceso de desarrollo de productos

En África, y también en India, el estiércol de vaca es una fuente importante de combustible.

En los capítulos 3 y 5 describimos una estufa diseñada por Philips para India, la cual consume madera/estiércol y no produce humo. Aquí presentamos un esfuerzo para aplicar esa tecnología para desarrollar otra estufa, para uso en los barrios pobres urbanos y en las aldeas rurales de África. En las áreas de bajos ingresos de estas dos zonas se presentan dos problemas: 1) Los métodos tradicionales para cocinar generan grandes cantidades de humo insalubre dentro de las casas, y 2) las fogatas abiertas tradicionales representan un serio peligro de incendio en las comunidades, en particular en los barrios pobres densamente poblados. Lea los pies de foto en el sentido de las manecillas del reloj, empezando por la fotografía que presenta un funesto incendio en un barrio pobre. Los laboratorios de diseño de Philips, en Eindhoven, Holanda, diseñaron dos modelos de estufas de leña que no generan humo: un modelo que opera con aire forzado y otro que opera con una corriente natural de aire. Las dos estufas ahorran mucho combustible en comparación con las fogatas tradicionales. También disminuyen la cantidad de humo que se genera al cocinar, porque el sistema inyecta aire a la cámara superior

El combustible no es fácil de encontrar ni de transportar. En las zonas rurales, las mujeres y los niños dedican hasta 80% de su tiempo y esfuerzo a cortar madera; una situación diferente les permitiría dedicarlos a otras actividades y también propiciaría la seguridad personal en los dos grupos. Además del estiércol y la madera, los olotes de maíz y el carbón sirven de combustible.

Uno de los grandes problemas de vivir en zonas transitorias (barrios pobres) de las grandes ciudades de África y de todo el mundo es el peligro de que ocurran incendios, los cuales muchas veces empiezan por un descuido en las fogatas usadas como método para cocinar.

Personal local de la UNDC ayuda a llevar las estufas a las aldeas rurales de Lesotho. Philips acostumbra colaborar con organizaciones de todo el mundo, públicas, privadas y ONG, en casi todos los proyectos de IyD. Como explicó un ejecutivo: “En Philips tenemos a gente muy inteligente, pero no tenemos a todos los inteligentes”.

Antes de realizar las pruebas de campo, las estufas fueron mostradas a una serie de funcionarios, entre ellos el primer ministro de Lesotho; los ministros de Comercio, Salud, Energía y Recursos Naturales; el director general de la UNIDO, las ONG locales y algunos líderes de las aldeas locales.

En la foto, el equipo de campo de Philips entrega las estufas a posibles usuarios en una aldea rural. Las estufas no costaban nada, por lo cual todo el mundo estaba contento.

de combustión. Esto provoca que el humo, que en esencia es combustible sin quemar, se siga quemando. Las estufas usan 80% menos combustible y, por lo tanto, ofrecen cuatro ventajas adicionales: 1) la gente tiene que dedicar menos tiempo a buscar y transportar combustible; 2) la gente dispone de más tiempo para otras actividades útiles, como manejar una microindustria o asistir a la escuela; 3) la deforestación disminuye enormemente, y 4) las emisiones de CO2 del combustible consumido disminuyen sustantivamente. Sin embargo, nunca basta con un buen diseño de laboratorio; las pruebas de campo son fundamentales. Philips colaboró con una serie de organizaciones para hacer pruebas de campo del producto: con la gente y el gobierno de Lesotho, la delegación de Estados Unidos destinada a Lesotho, la Corporación de Desarrollo Industrial del Sur de África (IDC), el Programa de Desarrollo de la Naciones Unidas (UNDP) y la Organización para el Desarrollo Industrial de las Naciones Unidas (UNIDO).

El reporte de la prueba de campo señala las quejas, pero la respuesta es abrumadoramente positiva. De hecho, se repartieron muchas estufas, y éstas, al final de cuentas, se venderán a un precio aproximado de 10 dólares. Cuando se preguntó a los usuarios de la estufa en la prueba de campo qué precio pedirían por sus estufas si se las tuvieran que regresar a Philips, en promedio respondieron que entre 25 y 60 dólares.

Un investigador habla con los usuarios para conocer sus experiencias con las estufas. Casi todos los comentarios fueron positivos, pero también hubo algunas quejas. Algunos ejemplos representativos fueron: “Las estufas deberían ser más grandes para que cupieran ollas más grandes”. “Cuando se está usando una olla grande es difícil introducir el combustible”, “las ollas se ennegrecen”, “es preciso estar junto a la estufa para introducir el combustible”, “sólo se puede cocinar con una olla a la vez” y “la estufa de corriente de aire natural se llena de cenizas cuando se cocina durante mucho tiempo”.

El equipo observa a las aldeanas usando la estufa. A la izquierda de la foto se puede ver una fogata tradicional; imagine la cantidad de humo que genera. Esta mujer tiene un panel solar en el techo de su casa que genera una cantidad módica de electricidad, suficiente para alumbrar con lámparas y para cargar un teléfono celular y/o la batería de la versión de la estufa de aire forzado que aparece en la foto.

La aldea entera recibió estufas.


A través de las fronteras 13.3 ¿De dónde llegan las ideas nuevas? Desde su nacimiento, la subcultura de las Lolitas góticas de Harajuku, Japón, no ha dejado de fascinar a gente de todo el mundo. Este grupo es apenas un ejemplo de los movimientos contraculturales en la moda que han surgido del distrito Harajuku en Japón, donde cada grupo se identifica por un aspecto específico que transmite un mensaje visual. La moda de las Lolitas góticas añade a la ropa tipo era victoriana algunos elementos del gótico y de la animación japonesa para crear una forma única de vestir. Las seguidoras toman notas de la Gothic & Lolita Bible (una revista trimestral con una circulación estimada de 100 mil ejemplares) y confían en que su aspecto distintivo proclamará su identidad subcultural. Como sucede con otros movimientos contraculturales, las fantasías de las jóvenes respecto de la liberación, la rebeldía y la revolución están engarzadas con la expresión cultural de una nación cambiante. Si estudiamos la moda de Harajuku podremos conocer más a fondo la afiliación al grupo y la construcción del yo en los movimientos contraculturales. La conducta y la moda del grupo de las Lolitas Góticas, que definen esa contracultura, evocan una oposición y exhiben una rebeldía simbólica contra la corriente general de la cultura japonesa. Los estilos que buscan romper normas y captar la atención reflejan estas actitudes. En el pasado, las subculturas de los jóvenes por lo general surgían de la sociedad occidental y se extendían por el mundo. Sin embargo, la subcultura de Harajuku nació en Oriente y está pasando a Occidente, lo cual marca un cambio en las corrientes culturales. La subcultura de Harajuku también es un ejemplo de las diferencias que existen entre los movimientos contraculturales de Oriente y de Occidente. Mientras que la madurez en las culturas occidentales está asociada a la autoridad y la individualidad, en el Japón confuciano la madurez significa tener capacidad para cooperar en grupo, aceptar compromisos y cumplir obligaciones con la sociedad. Por lo tanto, en la cultura juvenil japonesa la rebeldía también significa rebelarse contra lo adulto. En lugar de observar conductas sexualmente provocativas o agresivas para subrayar su madurez e independencia, como sucede en el caso de los rebeldes occidentales, las Lolitas Góticas

Semillas de moda: los movimientos contraculturales de Oriente frente a Occidente y un vistazo a las Lolitas Góticas de Harajuku, Japón japonesas se presentan de modo infantil y vulnerable para subrayar su inmadurez e incapacidad para cumplir con las responsabilidades y las obligaciones sociales de la edad adulta. Seguramente debido a esta negativa a cooperar con lo que la sociedad espera, el grueso de los japoneses consideran que la subcultura es egoísta, en especial si se consideran sus conductas indulgentes de consumo. A diferencia Jóvenes japonesas en un de las culturas juveniles contempo- anuncio de ropa Angelic ráneas de occidente, como la Pretty publicado en Gothic & Lolita Bible. punk y la grunge, la subcultura de las Lolitas Góticas no condena el materialismo ni otros aspectos de la cultura consumista moderna. En cambio, un atuendo (como muestra la foto) puede costar entre 300 y mil dólares. Como la sociedad japonesa considera que el consumo personal es antisocial e inmoral, la subcultura se opone a los valores que rigen la sociedad y se deja llevar por un consumo evidente. La mayor parte de las participantes (de entre 13 y 30 años) son estudiantes o tienen empleos que exigen que usen uniforme todos los días. Los domingos sienten que ha llegado el momento en el que pueden ser como verdaderamente son. Como su estilo de vida no es visto con buenos ojos, en los trenes es muy frecuente ver a adolescentes que cargan bolsas con su “atuendo” y ver cómo se cambian de ropa en el parque para que sus padres jamás vean sus atuendos. Otras visten esa ropa normalmente todos los días, pero la mayor parte de ellas la dejan para los domingos, cuando se reúnen en el Puente Jingu y el parque Yoyogi para exhibir sus modas, pasar un rato y conocer a otras jóvenes como ellas. Algunas sólo van para que los fotógrafos de la revista de la subcultura, en busca de tomas de las nuevas tendencias, o los turistas les saquen una foto. Fuente: trabajo escrito de Kristen San Jose; Paul Merage School of Business, Universidad de California, Irvine, 2012.

Los cigarrillos con filtro han fracasado cuando menos en un país asiático donde la esperanza de vida es muy baja y las personas prácticamente no llegan al renglón de edad donde existe más propensión a tener miedo de padecer cáncer de pulmón; y eso suponiendo que compartiesen las actitudes occidentales frente a la muerte. Todas estas clases de problemas requieren que las compañías internacionales adapten los productos que ofrecen. Cuando se analiza un producto para otro mercado, la medida de adaptación que requiera dependerá de las diferencias culturales en cuanto al uso del producto así como en la percepción del mercado para el cual fue desarrollado originalmente y para el nuevo mercado. Cuanto más


grandes sean estas diferencias culturales entre los dos mercados, tanto mayor será el grado de adaptación que necesitará el producto.14 Cuando las harinas preparadas para pastel se introdujeron a Japón, la respuesta de los consumidores distó mucho de ser entusiasta. Los japoneses no sólo reservan los pasteles para ocasiones especiales, sino que prefieren comprarlos en pastelerías y que estén muy bellamente envueltos. La aceptación de las harinas preparadas para pasteles también fue complicada por otra diferencia cultural. En muchas casas japonesas no hay horno. En este ejemplo, una interesante solución de la compañía para tratar de resolver este problema fue desarrollar una mezcla de pastel que se pudiera cocinar en una arrocera, porque todos los hogares tienen una. El problema de esta idea fue que, en una cocina japonesa, el arroz y la manera de prepararlo están cargados de matices culturales, y usar una arrocera para cocinar otra cosa que no sea arroz es algo verdaderamente prohibido. Por supuesto, al principio, cuando fueron introducidas en 1949, las harinas preparadas para pastel tampoco fueron bien aceptadas en Estados Unidos. Las amas de casa sentían como que no estaban horneando a menos de que tuvieran que agregar agua. El cambio de la fórmula de modo que fuera necesario añadir huevos hizo que las amas de casa sintieran que el proceso era más sustancial, y las conquistó. Por lo general, los ejemplos que se presentan se refieren a otras culturas y no a la estadounidense, pero cuando una compañía extranjera vende un producto en Estados Unidos, muchas veces también es necesaria su adaptación cultural. Una importante compañía japonesa de cosméticos, Shiseido, trató de ingresar al mercado estadounidense de los cosméticos con los mismos productos que vendía en Japón. Después de introducirlos en más de 800 tiendas de Estados Unidos, la compañía se dio cuenta de que, en cuestión de cosméticos, lo que gusta a las estadounidenses es muy diferente de lo que gusta a las japonesas. El problema radicaba en que el maquillaje de Shiseido requería una serie de pasos que toman mucho tiempo, algo que no molesta en absoluto a las mujeres japonesas. La compañía tuvo éxito cuando diseñó una nueva línea de cosméticos tan fáciles de usar como los productos estadounidenses. Los problemas que implica adaptar un producto para su venta en el exterior son similares a los asociados a la introducción de un nuevo producto en el propio país. Los productos no se miden exclusivamente en razón de sus especificaciones materiales. La esencia de un nuevo producto es aquello que se hace para y por el cliente: los hábitos, los gustos y los patrones de vida. Los problemas que ilustra el ejemplo de la harina preparada para pastel están muy poco relacionados con el producto físico y con la capacidad del usuario para utilizarlo de forma efectiva, sino más bien con el hecho de que la aceptación y el uso de las harinas preparadas para pastel requerían cambiar patrones conductuales que eran considerados ideales o correctos. Por último, el terreno de la adaptación también produce algunas sorpresas interesantes. Un ejemplo llamativo es el caso de Harry Potter. Alrededor de 20% de los ejemplares de su último libro de aventuras vendidos en Japón estaba en inglés. Los consumidores japoneses estaban buscando la manera de ampliar sus lecciones de inglés y los libros y las audiocintas asociadas a él sirvieron muy bien para satisfacer esta necesidad particular. Para ellos, Potter no sólo es entretenimiento, también es educación.

Productos innovadores y su adaptación

Un primer paso muy importante para adaptar un producto a un mercado exterior consiste en determinar qué tan novedoso percibe el mercado pretendido que es ese producto.15 Es preciso conocer el modo en el que las personas reaccionan ante lo novedoso y saber qué tan innovador es el producto para ese mercado. Al ponderar lo novedoso de un producto, la compañía internacional debe estar consciente de que muchos productos que han sido exitosos en Estados Unidos y que ya han llegado a la etapa de madurez o incluso a la de ocaso en su ciclo de vida, podrían ser percibidos como nuevos en otro país o cultura y que, por lo mismo, deben ser tratados como innovaciones. Desde un punto de vista sociológico, toda idea que un grupo de personas perciba como algo nuevo será una innovación. 14 Un libro magnífico sobre el tema es, John A. Quelch y Katherine E. Jocz’s, All Business is Local (Nueva York: Portfolio/Penguin, 2012). 15 Junfeng Zhang, C. Anthony Di Benedetto y Scott Hoenig, “Product Development Strategy, Product Innovation Performance, and the Mediating Role of Knowledge Utilization: Evidence from Subsidiaries in China”, Journal of International Marketing 17, núm. 2 (2009), pp. 42-58.


El que un grupo acepte o no una innovación y el tiempo que tarde en aceptarla dependerá de las características del producto.16 Los productos que son nuevos para un sistema social son innovaciones y saber cómo funciona la difusión (es decir, el proceso que sigue una innovación para extenderse) de la innovación es de gran utilidad para formular una estrategia exitosa para el producto. Las estrategias de marketing de Sony para la introducción de su PlayStation 2 a Estados Unidos tuvieron muy buena información gracias a los enormes éxitos que obtuvo seis meses antes con la introducción del producto en Japón. Las estrategias de marketing sirven para guiar y controlar, en grado considerable, el ritmo y la extensión de la difusión del nuevo producto, porque la difusión exitosa de un nuevo producto depende de la capacidad para comunicar información relevante del nuevo producto y sus atributos. Una compañía estadounidense fabricante de mezclas preparadas para pastel ingresó al mercado británico, pero tuvo el cuidado de eliminar la mayor parte de lo novedoso del producto. En lugar de introducir las mezclas preparadas para pastel más populares en Estados Unidos, la compañía pidió a 500 amas de casa británicas que prepararan su pastel preferido. Como la mayor parte de ellas preparó un pastel sencillo esponjoso seco, sumamente popular, la compañía introdujo al mercado una mezcla similar muy sencilla. La mezcla preparada para el pastel esponjoso representaba sabores y hábitos familiares que podían traducirse a algo cómodo, que no infringía ninguno de los aspectos emocionales de la preparación de un producto muy elaborado para ocasiones especiales. En consecuencia, en muy poco tiempo, el segundo producto de la compañía conquistó entre 30 y 35% del mercado británico de las harinas preparadas para pastel. Una vez que la idea de una harina preparada para un pastel esponjoso fue aceptada, la introducción de otros sabores resultó más fácil. La meta de una compañía que vende en el exterior es conseguir que el número más grande de consumidores de ese mercado acepte el producto en el plazo de tiempo más breve posible. No obstante, como explicamos en el capítulo 4, y como han ilustrado muchos de los ejemplos mencionados, una cultura no siempre acepta los productos nuevos con facilidad; de hecho, éstos con frecuencia encuentran bastante resistencia. Tal vez sean aceptados al final de cuentas, pero el tiempo que una cultura necesita para aprender otras maneras de hacer las cosas, para aprender a aceptar nuevos productos, es de enorme importancia para la compañía vendedora, porque la planificación refleja un marco de tiempo para la inversión y la rentabilidad. Si la compañía invierte con la esperanza de que la empresa llegue al punto de equilibrio en un plazo de tres años y si tarda siete para llegar a un volumen rentable, tal vez sea conveniente abandonar el esfuerzo prematuramente. Salta a la mente la pregunta de si es posible predecir la tasa de aceptación probable antes de comprometer los recursos y, lo que es más importante: cuando la tasa probable de aceptación es demasiado lenta, ¿es posible acelerarla o no? En los dos casos, la respuesta es un sí contundente. Las respuestas a estas preguntas se obtienen estudiando los resultados de la investigación de la difusión; es decir, la investigación del proceso mediante el cual se difundieron las innovaciones a los miembros de un sistema social.

Difusión de innovaciones

Everett Rogers señaló que “los elementos medulares para la difusión de ideas nuevas son: 1) la innovación, 2) que es comunicada a través de ciertos canales, 3) a lo largo del tiempo, 4) a los miembros de un sistema social”.17 Rogers también dijo que el elemento tiempo es lo que distingue a la investigación de la difusión de otras clases de investigación de la comunicación. Las metas del investigador de la difusión y de la compañía vendedora son reducir la laguna de tiempo entre la introducción de una idea o producto y su adopción generalizada. Rogers y otros18 presentaron múltiples pruebas de que las tasas de aceptación de los productos innovadores varían mucho. Algunos de ellos se difunden de su introducción al uso generalizado en Changhui Zhou y Jing Li, “Product Innovation in Emerging Market-Based International Joint Ventures: An Organizational Ecology Perspective”, Journal of International Business Studies 39, núm. 7 (2008), pp. 1114-1132. 17 Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, 5a. ed. (Nueva York: The Free Press, 2003). Toda persona encargada del desarrollo de productos y la administración de marcas, nacionales o internacionales, debe leer este libro. 18 Marnik G. Dekimpe, Philip M. Parker y Miklos Sarvary, “Global Diffusion and Technological Innovations: A Couple-Hazard Approach”, Journal of International Marketing Research 38 (febrero de 2000), pp. 47-59; Gerard J. Tellis, Stefan Stremersch y Eden Yin, “The International Takeoff of New Products: The Role of Economics, Culture, and Country Innovativeness”, Marketing Science 22, núm. 2 (2003), pp. 188-208; Sean Dwyer, Hani Mesak y Maxwell Hsu, “An Exploratory Examination of the Influence of National Culture on Cross-National Product Diffusion”, Journal of International Marketing 13, núm. 2 (2005), pp. 1-27. 16


unos cuantos años; otros tardan décadas. Los patrones de la difusión también varían sustancialmente y el crecimiento constante es la excepción; los productos de tecnología avanzada con frecuencia presentan periodos de crecimiento lento entremezclados con saltos en el desempeño, 19 o caídas al principio seguidas de despegues más amplios. Como se explicó en el capítulo 8, las diferencias culturales y de otra índole que existen entre los países afectan el despegue de los productos nuevos.20 Además, los efectos secundarios que se derraman de quienes los han adoptado en los países vecinos influyen en las tasas de difusión. Un estudio indica que la difusión histórica de los mercados de valores por todo el mundo guardó una importante correlación (r > 0.6) con la distancia lingüística del inglés, como explicamos en los capítulos 4 y 5.21 Los análisis de los dos factores sugieren cuáles serían países ideales para la introducción de productos nuevos. Otro estudio dice que el crecimiento de los productos nuevos ahora ocurre de forma más sincronizada entre diversos países.22 Un estudio indica que Hong Kong y Estados Unidos son candidatos para esa clasificación.23 Los patrones del consumo de bebidas alcohólicas en Europa sólo convergen cuando se considera un marco de tiempo de 50 años. Los hornos de microondas, introducidos por primera vez en Estados Unidos en la década de 1950, tardaron casi 20 años en generalizarse; la píldora contraceptiva apareció más o menos en la misma época y fue aceptada en cuestión de pocos años. En el terreno de la educación, las matemáticas modernas sólo tardaron cinco años en difundirse por las escuelas estadounidenses, mientras que la idea de los jardines de niños tardó cerca de 50 años en ser plenamente aceptada. Un cuerpo creciente de evidencia indica que conocer bien la teoría de la difusión podría sugerir caminos para acelerar el proceso de la difusión. La compañía que vende en el exterior y conoce este proceso también podría adquirir la capacidad para ponderar el tiempo que un producto necesitará para difundirse, antes de que tenga que contraer un compromiso financiero. También concentra la atención de la compañía en las características de un producto que provocan resistencia, con lo cual encuentra la ocasión de minimizar ésta y acelerar la aceptación. Cuando menos tres variables externas afectan el ritmo de difusión de un objeto: el grado de novedad que se perciba, los atributos de la innovación que se perciban y el método empleado para comunicar la idea.24 Cuanto más innovador perciba la gente que es un producto, tanto más difícil será que éste sea aceptado en el mercado. Es decir, en un nivel fundamental, las innovaciones muchas veces perturban el orden establecido.25 Piense en los automóviles de combustible alternativo en Estados Unidos. Si bien gozan de popularidad entre los consumidores, a los distribuidores no les agradó que requirieran poco mantenimiento, porque eso reduciría los ingresos del servicio después de la venta. Es más, ha sido muy costoso construir la infraestructura necesaria para apoyar a los automóviles que se mueven a base de celdas de hidrógeno. Por lo mismo, hay quienes sugieren que la tecnología no es adecuada para Estados Unidos, mientras que China, que no cuenta con una infraestructura establecida, podría pasar por alto las opciones más antiguas de autos a gasolina.26 Además, la compañía vendedora muchas veces puede cambiar la percepción de que se trata de una innovación si antes comprende el marco histórico de las percepciones del consumidor, como ciertamente ha sucedido en el caso de la veloz difusión global del uso de internet, el e-tailing y los productos y servicios relacionados con la salud y la belleza.

Ashish Sood y Gerard J. Tellis, “Technological Evolution and Radical Innovation”, Journal of Marketing 69 (2005), pp. 152-168. 20 Deepa Chandrasekaran y Gerard J. Tellis, “Global Takeoff of New Products Culture, Wealth, or Vanishing Differences”, Marketing Science 27, núm. 5 (2008), pp. 844-860. 21 Dante M. Pirouz y John L. Graham., “Culture, Globalization, and Stock Price Volatility”, trabajo escrito, Irving, Universidad de California, 2012. 22 Deepa Chandrasekaran y Gerard J. Tellis, “Getting a Grip on the Saddle: Chasms of Cycles?”, Journal of Marketing 75, núm. 4 (2011), pp. 21-34. 23 Yvonne van Everdingen, Dennis Fok y Stefan Stremersch, “Modeling Global Spillover of New Product Takeoff ”, Journal of Marketing Research 46 (2009), pp. 637-652. 24 Anita Elberse y Jehoshua Eliashberg, “Demand and Supply Dynamics for Sequentially Released Products in International Markets: The Case of Motion Pictures”, Marketing Science 22, núm. 3 (2003), pp. 329-354. 25 Jared Diamond, Collapse (Nueva York: Viking, 2005). 26 Jane Lanhee Lee, “The Leapfrog Strategy: Fuel-Cell Advocates Say China Is Uniquely Positioned to Jump Past Petroleum”, The Wall Street Journal, 25 de julio de 2005, p. R6. 19


Los japoneses y los holandeses son los campeones mundiales en innovaciones para los retretes. La larga historia de Japón en cuanto a aglomeración ha llevado a la cultura a concentrarse en la limpieza, las duchas frecuentes y los baños de tecnología avanzada. Así, el retrete de Matsushita lee el peso corporal, la temperatura y la presión arterial de la persona. En poco tiempo uno también podrá obtener una lectura de los niveles de glucosa y proteína en su orina. Los holandeses también están preocupados por la plomería; gran parte de su país está a nivel más bajo que el mar. En Maastricht, Sphinx produce un urinario para mujeres y otro para hombres con una mosca incrustada en la porcelana. Éste disminuye los costos de mantenimiento, dado que las investigaciones de la compañía han demostrado que la mayoría de los hombres apuntarán a la mosca, la cual está colocada estratégicamente a efecto de minimizar las salpicaduras. Usted puede ver estas dos innovaciones holandesas en el Aeropuerto de Schiphol en las afueras de Ámsterdam. Otras innovaciones interesantes en los retretes del mundo son: alrededor de la mitad de los estados de la Unión Americana, Hong Kong y Singapur han aprobado leyes que requieren más retretes para mujeres;27 Sega ha diseñado un nuevo minijuego para los baños públicos de hombres, el cual es controlado con la orina de los jugadores;28 se ha diseñado un retrete sanitario de bajo costo especialmente para los barrios bajos de todo el mundo, el cual permite la fácil recolección de los desechos para convertirlos en fertilizante.29

El análisis de las cinco características de una innovación sirve para determinar el ritmo de aceptación de un producto en un mercado o de la resistencia a él. Así, 1) la ventaja relativa del producto (el valor marginal percibido del producto nuevo frente al viejo); 2) su compatibilidad (su compatibilidad con conductas, normas, valores, etc., aceptables); 3) su complejidad (el grado de complejidad asociado al uso del producto); 4) la posibilidad de probarlo (el grado de riesgo económico/social asociado al uso del producto), y 5) la posibilidad de observarlo (la facilidad para poder comunicar los beneficios del producto), afectan el grado de aceptación del producto o de la resistencia a él. En general, cabe decir que el ritmo de la difusión guarda una relación positiva con la ventaja relativa del producto, su compatibilidad, la posibilidad de probarlo y la posibilidad de observarlo, pero guarda una relación negativa con su complejidad. El evaluador debe recordar que para la ponderación lo crucial es la percepción de las características del producto que tenga el adoptador en potencia y no su percepción de especialista en marketing. Los criterios del analista de mercado referidos a sí mismo podrían generar un sesgo de percepción cuando interpreta las características de un producto. Así, en lugar de evaluar las características de un producto desde el marco de referencia de un usuario extranjero, el especialista podría analizarlos desde su marco de referencia, lo cual conduciría a una falsa interpretación de la importancia cultural del producto. Una vez efectuado el análisis, un marketing hábil reduciría parte de la novedad percibida o de las causas para la resistencia. Cuanto más coincidan las percepciones del producto con los valores culturales corrientes, tanto menor será la resistencia y tanto mayor será la difusión o la aceptación del producto. Por último, cabe señalar que lo novedoso del producto o la marca que se introduzcan puede significar una ventaja competitiva importante; la ventaja de una marca pionera muchas veces genera ventajas competitivas de largo plazo tanto en el mercado interno como en el externo.30 “Flushing away Unfairness”, The Economist, 10 de julio de 2010, p. 60. Ben Messig, “Sega Brings Gaming to the Bathroom with Urine-Controlled Video Game”, aolnews.com, 10 de enero de 2011. 29 Patrick Clark, “Cleaning Up”, Bloomberg Businessweek, 17 de octubre de 2011, p. 20. 30 Gerald Young Gao, Yigang Pan, David K. Tse y Chi Kin (Bennett) Yim, “Market Share Performance of Foreign and Domestic Brands in China”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 32-51. 27 28


A través de las fronteras 13.4 Mi primer encuentro con los ejecutivos de Nestlé y su agencia de publicidad en Japón fue muy aleccionador. Su estrategia, que hoy resulta absurda y equivocada pero en la década de 1970 no parecía serlo, consistía en tratar de convencer a los japoneses de que dejaran el té para beber café. Yo llevaba algún tiempo en Japón y sabía que el té tenía un enorme significado en esa cultura, pero no tenía idea de las emociones que despertaba el café. Decidí reunir a varios grupos de personas para descubrir cómo percibían esta bebida. Pensaba que ahí encontraría un mensaje que le abriría las puertas a Nestlé. Armé una sesión de tres horas para cada uno de los grupos. En la primera hora, adopté la personalidad de un extraterrestre, de alguien que nunca antes había visto café y que desconocía del todo cuál era su “uso”. Así, solicité que me explicaran qué era ese producto, con la idea de que sus descripciones me proporcionarían información acerca de lo que pensaban de él. En la segunda hora, les pedí que se sentaran en el suelo, como si fueran pequeños de una escuela primaria, y les proporcioné tijeras para que recortaran palabras sacadas de un montón de revistas para hacer un collage que hablara del café. En este caso, la meta era que con esas palabras me relataran historias que me proporcionaran más pistas. En la tercera hora, pedí a los participantes que se acostaran en el suelo sobre almohadones. Los miembros de los grupos titubearon un poco, pero los convencí de que no estaba loco. Puse música suave y pedí a los participantes que se relajaran. Estaba calmando la actividad de sus ondas cerebrales, llevándolos a la tranquilidad que se presenta justo antes del sueño. Cuando llegaron a ese estado, los guíe en un viaje que iba de su edad adulta, pasando por sus años de adolescencia, hasta llegar a su infancia. Cuando estuvieron ahí, les pedí que volvieran a pensar en el café y revivieran el recuerdo más remoto que tuvieran de él, su primera experiencia consciente con el café y su recuerdo más destacado de él (si ese recuerdo era uno diferente).

Producción de innovaciones

Vender café en Japón, país donde se bebe té Diseñé este proceso para llevar a los participantes a la primera huella que les hubiera dejado el café y la emoción que hubiera despertado en ellos. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el viaje no condujo a ninguna parte. Esto tenía un significado muy claro para Nestlé. Los japoneses tenían una conexión emocional muy fuerte con el té (algo que ya sabía sin tener que hacer las preguntas de la primera hora de las sesiones) y, en el mejor de los casos, tenían una impresión muy superficial del café. De hecho, la mayor parte de ellos ni siquiera tenía huella alguna del café. Ante estas circunstancias, la estrategia de Nestlé para que estos consumidores cambiaran el café por té estaba destinada al fracaso. El café tenía un eco emocional tan débil en la cultura japonesa que no podría competir con el té. En cambio, para tener éxito en ese mercado, Nestlé tendría que empezar por el principio. Tendría que conseguir que el producto significara algo en la cultura. Tendría que hacer que el café dejara huella en los japoneses. Armada con esta información, Nestlé aplicó otra estrategia. En lugar de vender café instantáneo en un país aficionado al té, la compañía creó postres para niños con sabor a café, pero sin cafeína. Esa generación de pequeños se aficionó a estos postres. La primera huella del café en ellos era muy positiva, era una que llevarían consigo toda la vida. De tal manera, Nestlé puso un pie firme lleno de sentido en el mercado japonés. Al principio, el consumo de café floreció (¡Starbucks debería agradecer a Nestlé por su ayuda!), pero a partir de 2005, el consumo de café per cápita no se ha movido en Japón ni en Estados Unidos, mientras que el consumo de té ha aumentado. De hecho, cabría decir que la demanda de bebidas calientes es “fluida”. Fuente: Clotaire Rapaille, The Culture Code (Nueva York: Broadway Books, 2006); Euromonitor International, 2010.

La inventiva de las compañías31 y de los países32 para las innovaciones merece cierta atención. Por ejemplo, no extraña a nadie que la mayoría de las ideas nuevas asociadas a internet provenga de Estados Unidos.33 Los 246 millones de estadounidenses usuarios de internet son muchos más que Rohit Deshpandé y John U. Farley, “Organizational Culture, Innovativeness, and Market Orientation in Hong Kong Five Years after Handover: What Has Changed?”, Journal of Global Marketing 17, núm. 4 (2004), pp. 53-75. 32 Quienquiera que esté interesado en un buen libro sobre este tema, debería leer Guns, Germs, and Steel: The Fates of Human Societies, de Jared Diamond, ganador del premio Pulitzer (Nueva York: Norton, 1999); vea también Subin Im, Cheryl Nakata, Heungsooa Park y Young-Won Ha, “Determinants of Korean and Japanese New Product Performance: An Interrelational and Process View”, Journal of International Marketing 11, núm. 4 (2003), pp. 81113; David Hillier, Julio Pindado, Valdoceu de Queiroz y Chabela de la Torre, “The Impact of Country-Level Corporate Governance on Research and Development”, Journal of International Business Studies 42, núm. 1 (2011), pp. 76-98; Sergey Anokhin y Joakim Wincent, “Start-Up Rates and Innovation: A Cross-Country Examination”, Journal of International Business Studies 43, núm. 1 (2012), pp. 41-60. 33 Thomas L. Friedman, The World Is Flat (Nueva York: Farrar, Straus, and Giroux, 2005). 31


los 101 millones de usuarios en Japón.34 De modo similar, Estados Unidos es el ganador del concurso del gasto total para IyD. El gasto de los países que pertenecen a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico es más o menos el mismo, o entre 2 y 3% del PIB, por lo cual la enorme economía estadounidense apoya un gasto para IyD que, por ejemplo, duplica la que le destina Japón. Este gasto rinde un número de patentes otorgadas en Estados Unidos a compañías estadounidenses que prácticamente triplica el de las compañías japonesas. Un estudio sugiere que la cultura del país influye en la inventiva para innovaciones (el individualismo alienta la creatividad),35 pero otro afirma que la clave está en la cultura corporativa, en lugar de en la cultura nacional.36 El gobierno japonés diagnosticó que el problema se debía a la falta de capacitación en cuestiones de negocios. Los ingenieros japoneses no son expertos en marketing ni en iniciativas emprendedoras, por lo cual están creando, a toda velocidad, programas educativos tipo estadounidense para llenar el hueco. Sin embargo, hemos observado una tendencia inquietante: el crecimiento del gasto estadounidense para IyD es más lento que el de la mayor parte de los países competitivos. Rusia, India y China están registrando un crecimiento de dos dígitos en comparación con la tasa anual de crecimiento de 4% que ha registrado Estados Unidos en los pasados cinco años.37 Es más, en 2009, por primera vez en la historia, el número de patentes registradas por extranjeros que viven en Estados Unidos fue superior al de los ciudadanos estadounidenses.38 Además, muchas compañías japonesas establecen centros de diseño en Estados Unidos para aprovechar la inventiva estadounidense para las innovaciones; los más notables son los muchos centros de diseño de automóviles ubicados en el sur de California. De manera similar, las compañías estadounidenses de automóviles han establecido centros de diseño en Europa. Estudios recientes arrojan que la inventiva para las innovaciones varía de una cultura a otra, y que las compañías están instalando centros de diseño en todo el mundo. De hecho, el Taurus de Ford, que salvó a Ford en la década de 1980, fue diseñado en Europa. Otros estudios demuestran las ventajas que significa la diversidad basada en la globalización para fomentar las ideas innovadoras.39 Es más, mientras que las críticas que tachan a los chinos de copiadores40 recuerdan las quejas contra los japoneses que se esgrimían en la década de 1980, las innovaciones en el terreno de los automóviles, las películas y los servicios de hotelería están surgiendo de la colaboración de estadounidenses y chinos en la IyD.41 Por último, observe el enorme incremento de patentes estadounidenses y chinas creadas en años recientes que presenta la ilustración 13.1. Ahora las investigaciones también se están concentrando en la cuestión de la “capacidad de conversión” o el éxito que tienen las compañías cuando colocan sus inventos en el mercado. Al parecer, tres factores básicos favorecen la conversión, cuando menos en la industria farmacéutica global: la paciencia (al parecer, el plazo óptimo para que un fármaco recién patentado obtenga su aprobación es de nueve años), la concentración en unas cuantas innovaciones importantes y la experiencia.42 Otro estudio demuestra que el fortalecimiento de las protecciones de las patentes tiende a favorecer a las compañías de países desarrollados considerablemente más que a las de los Euromonitor International, 2010. Jack A. Goncalo y Barry M. Staw, “Individualism–Collectivism and Group Creativity”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 100 (2006), pp. 96-109. 36 Gerard J. Tellis, Jaideep C. Prabhu y Rajesh K. Chandy, “Radical Innovation across Nations: The Preeminence of Corporate Culture”, Journal of Marketing 73, núm. 1 (2009), pp. 3-23. 37 Euromonitor International, 2010. 38 Michael Arndt, “Ben Franklin, Where Are You?”, Bloomberg Business Week, 4 de enero de 2010, p. 29. 39 Daniel Lederman, “An International Multilevel Analysis of Product Innovation”, Journal of International Business Studies 41, núm. 4 (2010), pp. 606-619; Maria Jesús Nieto y Alicia Rodriguez, “Offshoring of R&D: Looking Abroad to Improve Innovation Performance”, Journal of International Business Studies 42, núm. 3 (2011), pp. 345-361; Elena Golovko y Giovanni Valentini, “Exploring the Complementarity between Innovation and Export for SME’s Growth”, Journal of International Business Studies 42, núm. 3 (2011), pp. 362-380. 40 Yu Hua, China in Ten Words (Nueva York: Random House, 2011). 41 “A Back Seat that Augers China’s Influence”, Bloomberg Business Week, 23 de enero de 2012, pp. 23-24; “Bigger Abroad: Hollywood Goes Global”, The Economist, 19 de febrero de 2011, pp. 69-70; Hugo Martin, “Comforts of Home”, Los Angeles Times, 16 de julio de 2011, pp. B1-B2; Kevin Wale, “Three Snapshots of Chinese Innovation”, McKinseyQuarterly, febrero de 2012. 42 Rajesh Chandy, Brigitee Hpostaken, Om Narasimhan y Jaideep Prabhu, “From Invention to Innovation: Conversion Ability in Product Development”, Journal of Marketing Research 43 (2006), pp. 494-508. 34 35

Análisis de los componentes de los productos para su adaptación 381

Ilustración 13.1 Patentes otorgadas por Estados Unidos a equipos compuestos por inventores chinos y estadounidenses Fuente: http://www.patft.uspto. gov, 2011.

Patentes otorgadas a estadounidenses/chinos 800 Patentes otorgadas a estadounidenses/chinos 700 600 500 400 300 200 100 0 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011

países en desarrollo.43 Si se siguiera acumulando evidencia en este sentido, los legisladores tendrán que reconsiderar la aplicación de un sistema de propiedad intelectual de “una sola talla” que se aplique globalmente en la actualidad.

Análisis de los componentes de los productos para su adaptación OA4 La necesidad de considerar todos los atributos de un producto para superar la resistencia a su aceptación

El componente central

Un producto tiene muchas dimensiones y la suma de todas sus características determina el conjunto de satisfacciones (utilidades) que obtiene el consumidor. Para identificar todas las maneras que permiten adaptar un producto a un nuevo mercado es conveniente dividir sus muchas dimensiones en tres componentes diferentes, como muestra el Modelo de los componentes de un producto de la ilustración 13.2. Este modelo nos permite concentrar, en el componente central, el componente del empaque y el componente de los servicios de apoyo, los efectos de los factores culturales, materiales y mandados por ley (antes explicados) que afectan la posibilidad de que un mercado acepte un producto. Estos tres componentes incluyen todos los elementos, tangibles e intangibles, de un producto y proporcionan el conjunto de utilidades que obtiene el mercado al utilizar el producto.

El componente central está compuesto por el producto material —es decir, la plataforma que contiene la tecnología esencial— y todas las características de su diseño y funciones. Sobre esta plataforma, se sumarían o restarían las variaciones necesarias para satisfacer las diferencias locales. Los grandes ajustes aplicados al aspecto de la plataforma del componente central podrían ser muy costosos, porque un cambio en la plataforma afectaría los procesos del producto y, por lo tanto, requeriría de una inversión adicional de capital. Sin embargo, se pueden aplicar modificaciones al diseño, las características funcionales, los sabores, el color y otros aspectos del producto para adaptarlo a las variaciones culturales. Al principio, Nestlé vendió en Japón la misma clase de hojuelas de maíz que vende en Estados Unidos, pero los niños japoneses las comían principalmente como tentempiés, en lugar de para el desayuno. Para llevar el producto al mercado de productos para el desayuno que es más grande, Nestlé modificó sus cereales para que se ciñeran más al gusto de los japoneses. Éstos tradicionalmente desayunan pescado y arroz, por lo cual Nestlé desarrolló cereales con sabores familiares: algas, zanahoria y calabacín, y coco y papaya. El resultado fue una participación de 12% del creciente mercado de cereales para el desayuno. En el caso del mercado brasileño, en el que hay abundante jugo de naranja fresco, General Foods cambió el sabor de Tang, su sustituto de jugo en polvo endulzado, del tradicional de naranja 43 Brent B. Allred y Walter G. Park, “Patent Rights and Innovative Activity: Evidence from National and Firm-Level Data”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 878-900.


• Reparación y mantenimiento • Instalación • Instrucciones

• Nombre de la marca

• Otros servicios relacionados

• Marca comercial

Ilustración 13.2 Modelo de los componentes del producto

El componente del paquete

al de maracuyá y otros más. Con frecuencia es preciso cambiar el sabor o el aroma de un producto para que se ciña a lo que espera una cultura. Los jabones líquidos para el hogar COMPONENTE DE LOS con el tradicional olor a pino y un toque de amoniaco SERVICIOS DE APOYO o cloro que gustan en los mercados estadounidenses no tuvieron éxito cuando fueron introducidos en Japón. Muchos japoneses duermen COMPONENTE sobre el suelo o en futones, con la cabeza muy • Entregas DEL PAQUETE cerca de la superficie que han limpiado, por lo cual los olores cítricos son más agrada• Garantía COMPONENTE bles. Rubbermaid se podría haber ahoCENTRAL • Precio rrado algunos errores cuando introdujo • Plataforma • Refacciones su línea de muebles para bebés en Europa del producto • Calidad aplicando ligeros cambios al componente • Características del diseño central. Sus colores no se ceñían al gusto • Paquete • Características europeo, pero lo peor fue que los colchode las funciones nes fabricados en Europa no encajaban • Modelado bien en sus camas para niños. Dependiendo del mercado, se pueden añadir o eliminar algunas características funcionales. En los mercados en los que escasea el agua normalmente, las lavadoras de ropa incluyen calefactores como característica funcional. En otros mercados, se podrían eliminar los alimentadores automáticos de jabón y de blanqueador para reducir los costos o para reducir los problemas que requieren reparación. Otros cambios podrían ser necesarios para cumplir con las normas de seguridad, de la energía eléctrica o con requisitos mandados por ley (homologación). El producto material y todas las características funcionales deben ser analizados como posibles candidatos para su adaptación. El componente del paquete incluye las características del modelo, el empaque, la etiqueta, las marcas comerciales, el nombre de marca, la calidad, el precio y todos los demás aspectos del paquete de un producto. Cuando Apple Computer ingresó al mercado japonés por primera vez, aprendió a la mala que este componente es de suma importancia. ¡Los clientes regresaron algunas computadoras personales intactas porque habían encontrado que el envoltorio del manual de instrucciones estaba dañado! Como sucede con el componente central, la importancia de cada uno de los elementos a ojos del consumidor dependerá de la necesidad que el diseño del producto pretenda satisfacer. Los componentes del empaque con frecuencia necesitan cambios a discreción y también otros mandados por ley. Por ejemplo, algunos países requieren que las etiquetas contengan textos en más de un idioma, mientras que otros prohíben el uso de un idioma extranjero. Mientras tanto, un estudio encontró que los consumidores estadounidenses respondían negativamente a los paquetes bilingües.44 En el Disneylandia de Hong Kong, la explicación del crucero por la selva se brinda en cantonés, mandarín e inglés. Ahora varios países requieren etiquetas del país de origen en los productos de comida. Los elementos del componente del paquete podrían incluir símbolos que involuntariamente transmitan un significado y, por lo mismo, deben cambiarse. La marca comercial con un círculo rojo de una compañía era popular en algunos países, pero fue rechazada en algunas partes de Asia, donde evocaba imágenes de la bandera de Japón. Las flores amarillas que otra compañía usaba en su marca comercial fueron rechazadas en México, donde una flor amarilla simboliza la muerte o el desdén. 44 Mahesh Gopinath y Myron Glassman, “The Effect of Multiple Language Product Descriptions on Product Evaluations”, Psychology & Marketing 25, núm. 3 (2008), pp. 233-261.

Análisis de los componentes de los productos para su adaptación 383

Un conocido fabricante de alimentos para bebés que introdujo frasquitos de esos alimentos en África, con todo y etiquetas que presentaban la imagen de un bebé, vivió el ejemplo clásico de símbolos que se interpretan de manera equivocada. La compañía se horrorizó cuando supo que los consumidores pensaban que los frascos contenían bebés molidos. Si bien no se trata de un problema de alfabetización en sí, Brugel, una marca de cereal para niños que presenta en sus cajas caricaturas de perros, gatos, pájaros, monos y otros animales, fue colocada junto a la sección de alimentos para mascotas en un supermercado en China. La etiqueta no decía nada en chino y el personal de la tienda no conocía el producto. Es fácil olvidar que en los países donde existe un problema de alfabetización, las imágenes y los símbolos se interpretan literalmente como instrucciones o información. Las compañías deben tener cuidado de que sus marcas comerciales y otras partes del componente del paquete no incluyan significados simbólicos inaceptables. Deben prestar especial atención a la traducción de los nombres de las marcas y a los colores que usan para los paquetes. Cuando Ford trató de vender su automóvil Pinto en Brasil, no tardó en saber que la traducción del nombre de ese modelo de auto era “genitales masculinos pequeños”. El blanco, un color que simboliza la pureza en los países occidentales, es el color de duelo en otros. En China, el color de los paquetes de los pañales de P&G era rosa. Los consumidores rechazaron el envoltorio rosa; el rosa era símbolo de niña y, en un país en el que existe la norma de un vástago por familia, donde se prefiere a los varones, nadie quiere que la gente piense que tiene una hija, a pesar de que la tenga. Una compañía puede tener infinidad de razones para adaptar el paquete de un producto. En algunos países, las leyes estipulan unidades de medida y tamaños específicos para las botellas, las latas y los paquetes. Si el país utiliza el sistema métrico, probablemente requerirá que los pesos y las medidas se ciñan al sistema métrico. Los calificativos “gigante” o “jumbo” en un paquete o una etiqueta podrían estar prohibidos. En el caso de algunos productos, la humedad excesiva o la necesidad de una vida de anaquel muy larga debido al tiempo que toman los sistemas de distribución podrían requerir empaques extra resistentes. Como se menciona con frecuencia, las actitudes de los japoneses frente a la calidad incluyen el envoltorio del producto. Para ellos un producto mal empacado es equivalente a un producto de mala calidad. También es importante determinar si el empaque tiene otros usos en el mercado. Lever Brothers vende el jabón Lux en elegantes cajas en Japón porque más de la mitad de las pastillas de jabón son adquiridas en las dos temporadas de regalos. El tamaño del paquete también es un factor que podría marcar la diferencia para triunfar en Japón. Un estudio arrojó que el tamaño de los paquetes influye en los niveles de consumo.45 Las bebidas carbonatadas se venden en latas más pequeñas que en Estados Unidos para ajustarse a las manos más pequeñas de los japoneses. La mayor parte de los alimentos en Japón se venden frescos o en paquetes transparentes, y se considera que las latas son sucias. Así, cuando Campbell introdujo sus sopas al mercado japonés, decidió hacerlo con una lata más limpia y cara con un anillo para abrirla en la parte superior. Las leyes que rigen las etiquetas varían de un país a otro y al parecer no siguen un patrón predecible. Por ejemplo, en Arabia Saudita, los nombres deben ser específicos. “Chile picante” no sirve, debe decir “Chile muy picante”. En Venezuela, los precios deben aparecer impresos en las etiquetas, pero en Chile está prohibido poner precios en las etiquetas o de modo alguno que sugiera el precio de venta al detalle. Coca-Cola tuvo un problema legal en Brasil con su Coca de dieta. La ley brasileña interpreta que la palabra dieta incluye cualidades medicinales. Al tenor de la ley, los productores deben incluir el consumo diario recomendado en las etiquetas de todas las medicinas. Coca-Cola tuvo que obtener una autorización especial para superar esta restricción. Hasta hace poco en China, los productos occidentales podían lucir una etiqueta en un idioma extranjero y además una pequeña etiqueta temporal en chino adherida a alguna parte del paquete. Sin embargo, al tenor de la nueva ley china para las etiquetas, los productos de comida deben mostrar en el paquete el nombre, el contenido y demás especificaciones claramente impresos en chino, y no se permiten las etiquetas temporales. Las leyes para las etiquetas representan un problema especial para las compañías que venden productos en distintos mercados, donde rigen diferentes leyes para las etiquetas, pero que 45 Chanthika Pornpitakpan, “How Package Sizes, Fill Amounts, and Unit Costs Influence Product Usage Amounts”, Journal of Global Marketing 23, núm. 4 (2010), pp. 275-287.


A través de las fronteras 13.5 ¿Así que su computadora no sirve? La mayoría de las personas tienen dos opciones cuando la bestia del escritorio empieza a actuar: llamar a un centro de servicio o leer el manual. Las dos actividades ahora son interculturales. Cada vez es más frecuente que los centros de llamadas de servicios sean atendidos por personal ubicado en Filipinas, India, el Caribe y otros países en desarrollo donde comúnmente se habla inglés. El ahorro para las compañías puede ser del orden de 90%. Sin embargo, si para los consumidores fue muy difícil cerrar la brecha entre un técnico y una persona que no sabe del tema, ahora se ha sumado el estrato intercultural a esa interacción. Cuando menos muchos fabricantes ahora son expertos en adaptar los manuales del usuario. En algunos países, los manuales son atesorados por su valor para entretener. Mike Adams de la empresa Arial Global Reach, especialista en traducción y marketing, explica: “A los japoneses verdaderamente les gusta leer documentos, pero eso se debe a que, en efecto, es divertido ver los documentos japoneses”. Los manuales de este país muchas veces están salpicados de caricaturas muy creativas. Incluso las interfases de los programas tienen animaciones. El maldecido Clippy, el portapapeles de Microsoft en Japón, fue sustituido por un delfín animado. Adams prosigue: “Ni siquiera los ingenieros japoneses sumamente técnicos se sienten infantiles cuando ven o interactúan con estas animaciones”. Si esas mismas caricaturas monas aparecen en los manuales de otros países, el cliente pondrá en duda la seriedad de

Barreras comerciales, hipocresía y Estados Unidos de América la compañía. Mark Katib, gerente general de Middle East Translation Services, dice que la mayor parte de los clientes de esos lugares del mundo, al igual que los estadounidenses, prefieren explicaciones que no sean técnicas ni estén abigarradas. Él dedica la mayor parte de su tiempo a asegurarse de que la información sea presentada de forma aceptable, que no afecte las creencias de las personas. Al parecer, uno no debe dar a un italiano una orden como “nunca haga esto”. Las consecuencias de esa clase de lenguaje son llamadas de italianos que han descompuesto sus máquinas precisamente por hacer “esto”. En cambio, los manuales italianos deben emplear un lenguaje menos exigente, como “podría considerar la posibilidad de...”. Los alemanes rechazan los manuales que tienen toques de humor. A los húngaros les gusta arreglar las cosas ellos solos, por lo cual sus manuales son más bien como guías de talleres de las máquinas. Por último, un fabricante de software que desarrolló un WAN (Wide-Area Network) utilizó el siguiente texto en el empaque: “WAN WAN WAN WAN”. Para los japoneses eso es el sonido que emite un perro, y en Japón nadie compraría un producto que se anuncia con el ladrido de un perro. En este caso, el punto es que la “jerga técnica” es difícil de traducir en el idioma que sea. Fuentes: Michelle Delio,”Read the F***ing Story, then RTFM”, Wired News, http://www.wired.com, 4 de junio de 2002; Pete Engardio, Aaron Bernstein y Manjeet Kripalani, “Is Your Job Next?”, Business Week, 3 de febrero de 2003, pp. 50-60; Alli McConnon, “India’s Competition in the Caribbean”, Business Week, 24 de diciembre de 2007, p. 75; Rudy Hirschheim, “Offshoring and the New World Order”, Communications of the ACM 12, núm. 11 (2009), pp. 132135.

tienen escasa demanda inicial en cada uno de ellos. Por ejemplo, en China existe demanda para alimentos estadounidenses y europeos tipo tentempiés, a pesar de que por ahora la demanda no está muy desarrollada. El gasto para etiquetas especiales que cumplan con las leyes chinas muchas veces provoca que los costos por ingresar a ese mercado sean prohibitivamente altos. Los fabricantes con mentalidad futurista y una amplia distribución en Asia están adoptando normas para los empaques comparables a las que requiere la Unión Europea, las cuales proporcionan información estándar en varios idiomas en un mismo paquete. Diseñan una plantilla de la etiqueta con un espacio reservado para el contenido local que se requiera, el cual será introducido según el destino al que vaya un lote dado de productos.

El componente de los servicios de apoyo

El componente de los servicios de apoyo incluye el mantenimiento y las reparaciones, las instrucciones, la instalación, las garantías, la entrega y la existencia de refacciones. Muchos programas de marketing que en algún momento fueron exitosos, al final de cuentas fracasaron porque la compañía no prestó la debida atención a este componente del producto.46 El mantenimiento y las reparaciones representan un problema particularmente difícil en los países en desarrollo. En Estados Susanna Khavul, Mark Peterson, Drake Mullens y Abdul A. Rasheed, “Going Global with Innovations from Emerging Economies: Investment in Customer Support Capabilities Pays Off ”, Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 22-42.

46

Marketing global de servicios de consumo 385

Unidos, un consumidor puede optar porque la compañía le brinde el servicio o también puede contratar a alguno de muchos prestadores de servicios competitivos deseosos de dar mantenimiento o reparar cualquier cosa, desde automóviles hasta podadoras de césped. También puede adquirir las refacciones en establecimientos propiedad de la compañía o concesionadas o en la ferretería de su localidad. En los países en desarrollo y en muchos desarrollados, los consumidores quizá no tengan siquiera una de las posibilidades para el mantenimiento y la reparación que existen en Estados Unidos, y tienen que recurrir a prestadores de servicios independientes para mejorar la calidad de la marca y del producto.47 En algunos países, el concepto del mantenimiento de rutina o el preventivo no son parte de la cultura. Por lo tanto, la compañía tal vez tendría que adaptar sus productos de modo que requieran un mantenimiento menos frecuente y deben prestar especial atención a características que en Estados Unidos se darían por sentadas. El índice de alfabetización y el nivel de estudios de un país tal vez requieran que la compañía modifique las instrucciones del producto. Un término que sería simple en un país podría resultar incomprensible en otro. Por ejemplo, en el África rural, los consumidores no comprendían que la piel absorbe la crema líquida Vaseline Intensive Care. Así, la compañía cambió la palabra absorber por penetrar y puso fin a la confusión. Los brasileños han superado muy bien la falta de alfabetización y las escasas habilidades técnicas de los usuarios de los sofisticados tanques militares que vende a países del Tercer Mundo. Como parte de su paquete normal de instrucciones, los fabricantes incluyen reproductores de videocintas y videocintas que contienen instrucciones detalladas para las reparaciones. También han reducido el problema de las refacciones empleando partes estandarizadas que se encuentran en los anaqueles de establecimientos de todo el mundo. Y, por supuesto, otras clases de preferencias culturales también entran en juego en los manuales de servicios. Para el marketing de diversos productos de tecnología avanzada cada vez es más necesario considerar los productos complementarios. El mejor ejemplo podría ser el caso de Xbox de Microsoft y sus competidores. En Japón, las ventas de Xbox se quedaron atrás de las consolas de juegos de Sony y de Nintendo. Microsoft diagnosticó que el problema era una falta de juegos que atrajeran particularmente a los jugadores japoneses y, por lo tanto, desarrolló una serie de juegos para llenar ese hueco. Uno de los primeros que ofreció fue el llamado Lost Odyssey, basado en actuación de roles, desarrollado por un equipo compuesto enteramente por japoneses.48 El Modelo de los componentes de un producto es una guía muy útil para estudiar las adaptaciones que requieren los productos destinados a los mercados exteriores. Las compañías deben evaluar cuidadosamente cada uno de los tres componentes para determinar si requieren modificaciones a discreción o mandadas por ley.

Marketing global de servicios de consumo

Como explicamos al inicio del capítulo, gran parte de los consejos para la adaptación de productos destinados a los mercados de consumo internacionales también son aplicables para adaptar los servicios. Es más, algunos servicios están estrechamente asociados a los productos. Un par de buenos ejemplos son los servicios de apoyo antes descritos o el servicio al cliente asociado con la entrega de una Big Mac a un consumidor en Moscú. Sin embargo, los servicios se distinguen por cuatro características únicas —son intangibles, inseparables, heterogéneos y perecederos— y, por lo mismo, merecen una consideración especial. Los productos suelen ser clasificados como tangibles, mientras que los servicios son intangibles. Los automóviles, las computadoras y los muebles son ejemplos de productos que tienen una presencia física; son cosas u objetos que podemos guardar y poseer, y su valor intrínseco está incluido en su presencia física. Por el contrario, los seguros, el lavado en seco, el alojamiento en hoteles y el transporte de pasajeros o carga en aviones son intangibles y su valor intrínseco se deriva de un proceso, una actuación o un suceso que sólo existe durante el tiempo de su creación.

47 Ikechi Ekeledo y Nadeem M. Firoz, “Independent Service Providers as a Competitive Advantage in Developing Economies”, Journal of Global Marketing 20 (2007), pp. 39-54. 48 Yukari Iwatani Kane, “Microsoft Makes Big Push to Woo Japanese with New Xbox Games”, The Wall Street Journal (en línea), 12 de septiembre de 2007.


La intangibilidad de los servicios genera características únicas del servicio: es inseparable porque no es posible separar su generación de su consumo; es heterogéneo porque es producido de forma individual y, por lo tanto, es único, y es perecedero porque una vez que se ha generado no se puede guardar, sino que debe consumirse al mismo tiempo que se genera. Comparte estas características con las de un producto tangible que se puede producir en un lugar y consumir en otro, que es factible estandarizar, cuya garantía de calidad se puede determinar y mantener a lo largo del tiempo y que es posible producir y almacenar cuando se esperan fluctuaciones en la demanda. Como sucede en el caso de muchos productos tangibles, un servicio se puede vender como servicio industrial (de negocio a negocio) y como servicio de consumo, dependiendo del motivo del consumidor y del uso que le dé. Por ejemplo, las agencias de viajes y las compañías de aviación venden servicios industriales o comerciales a alguien que viaja por negocios y venden un servicio de consumo a un turista. Los servicios financieros, los hoteles, los seguros, los despachos de abogados y otros más pueden ser clasificados como servicio de negocios o de consumo. Como es de suponer, las características únicas de los servicios generan diferencias entre el marketing de servicios y el marketing de productos de consumo.

Oportunidades para los servicios en los mercados globales

El turismo internacional representa, por mucho, la exportación de servicios más grande de Estados Unidos, tan sólo después de los bienes de capital y los suministros industriales cuando se toman en cuenta todas las exportaciones. Lo que gastan los turistas extranjeros que visitan destinos en Estados Unidos, como Orlando o Anaheim, es más o menos el doble de lo que gastan las compañías de aviación extranjeras en la compra de aviones comerciales de Boeing. El año pasado, los turistas de todo el mundo gastaron alrededor de 200 billones de dólares, y una dependencia de las Naciones Unidas ha proyectado que ese número se multiplicará por cuatro para el año 2020. La industria proporciona empleo a unos 200 millones de personas en el mundo. Es más, el mismo organismo de la ONU prevé que entre los destinos más populares en el próximo siglo estarán China y a continuación Estados Unidos, Francia, España, Hong Kong, Italia, Gran Bretaña, México, Rusia y la República Checa. En la actualidad, Francia, España, Estados Unidos, Italia y China ocupan los cinco primeros lugares. La mayor parte de los turistas serán, como lo son hoy en día, los alemanes, los japoneses y los estadounidenses; los chinos serán el cuarto grupo más grande. Los australianos, los belgas, los austriacos, los japoneses y los habitantes de Hong Kong son los que más gastan per cápita (en ese orden) en paquetes de vacaciones.49 En la actualidad, los turistas japoneses son los que más aportan a los ingresos por turismo de Estados Unidos, o más de 15 mil millones de dólares al año. Además, los mercados turísticos en los países ahora están explotando segmentos claros por uso.50 En total, el negocio del turismo cayó más de 10% durante la recesión de 2008-2009 y, como en el caso de la economía en general, no se espera una pronta recuperación. Las buenas noticias es que usted tal vez pueda salir del planeta y regresar a él en una nave espacial comercial para pasajeros; una breve visita al espacio sólo cuesta 280 mil dólares.51 Esa cifra es muy inferior a los 20 millones que se requieren para un paseo más largo y una breve estancia en la Estación Espacial Internacional en un cohete ruso. El enorme crecimiento del turismo, en especial antes de la recesión, llevó a las compañías e instituciones estadounidenses a responder con la creación de nuevos servicios turísticos para atraer a clientes nacionales y extranjeros. Por ejemplo, el Hotel Four Seasons de Filadelfia creó un paquete de dos días que incluye conciertos locales y visitas a museos. Además de sus atracciones para niños, Orlando, Florida, cuenta con una compañía de ópera que ofrece funciones con cantantes de categoría mundial. Las ciudades de Phoenix, Las Vegas y San Diego formaron un consorcio y reunieron un presupuesto de 500 mil dólares para un marketing específicamente dirigido a turistas extranjeros para que visitaran los tres destinos en un mismo viaje. Hasta los hoteles pequeños están encontrando clientela global por internet. Otras exportaciones de servicios de consumo importantes incluyen las de transporte, financieras, educativas, de telecomunicaciones, de entretenimiento, de información y médicas, en ese orden. Considere los ejemplos siguientes de cada una de ellas: Euromonitor International, 2010. Philemon Oyewole, “Country Segmentation on the International Tourism Market Using Propensity to Travel and to Spend Abroad”, Journal of International Marketing 23, núm. 2 (2010), pp. 152-167. 51 Mary Kissel, “Space: The Next Business Frontier”, The Wall Street Journal, 17 de diciembre de 2011. 49 50

Dos de las mejores panorámicas del mundo son Taití, sobre el agua (al fondo se observa la silueta del Bora Bora), y los arrecifes de coral en la costa de Belice, bajo el agua. Turistas de todo al mundo acuden en tropel a los dos lugares. Las compañías de servicios siguen a los turistas, entre ellas la Professional Association of Diving Instructors (PADI) que certifica a buzos y a instructores de buceo desde sus oficinas centrales en Costa Mesa, California.

Barreras para ingresar a los mercados globales de servicios de consumo


• Las compañías de aviación estadounidenses están haciendo lo imposible por quedarse con participaciones más grandes del mercado turístico de Latinoamérica por medio de inversiones en compañías locales. • Las ventas de seguros están floreciendo en Latinoamérica, donde empresas en conjunto entre compañías locales y globales son las que más están avanzando. • Los servicios financieros en China están sufriendo una revolución y están ofreciendo servicios nuevos a ritmo veloz; las nuevas fuentes de información para los inversionistas y los cajeros automáticos de National Cash Register están brotando por todas partes. En Polonia también se están familiarizando con los cajeros automáticos. • Merrill Lynch está persiguiendo el negocio de fideicomisos de inversión que despegó cuando Japón permitió hace poco que las casas de bolsa y los bancos ingresaran al negocio por primera vez. • Más de 670 mil estudiantes extranjeros (103 mil de India y 98 mil de China) gastaron alrededor de 18 mil millones de dólares en colegiaturas para asistir a universidades y tecnológicos estadounidenses en el periodo 2009-2010.52 La capacitación de ejecutivos también son una exportación viable para las compañías estadounidenses. • En la actualidad, las tasas de teléfonos en mercados como Alemania, Italia y España son tan elevadas que las compañías estadounidenses no pueden mantener las hotlines de información con llamadas gratis ni las ventas por catálogo con pedidos por teléfono. Otros mercados de telecomunicaciones se están desregulando y creando oportunidades para las compañías extranjeras. Las comunicaciones inalámbricas están por todas partes en Japón y en Europa. • Las ventas de televisión por cable están creciendo exponencialmente en Latinoamérica. • Las entradas para eventos deportivos se están vendiendo en todo el mundo; futbol mexicano en Los Ángeles, futbol americano en Escocia y Turquía, beisbol estadounidense en México y futbol profesional en China. • Por último, los extranjeros no sólo están acudiendo en números crecientes a Estados Unidos en busca de servicios médicos, sino que compañías norteamericanas también están construyendo hospitales en el exterior. En fechas recientes, un infante de Suecia y otro de Japón recibieron trasplantes de corazón en el Hospital Loma Linda de California, porque las leyes de esos dos países prohíben esa clase de operaciones que salvan vidas. El Hospital Toronto International de Beijing abrirá en breve sus puertas para unos 250 pacientes chinos; los servicios incluyen una conexión de 24 horas para consultas con Toronto. Algunos competidores asiáticos y mexicanos también están peleando por este mercado global. El costo de remplazo de una válvula de corazón con bypass es de 75 mil dólares en Estados Unidos, 22 mil en Singapur y 9 500 en India. Por supuesto, lo negativo de esta tendencia es el aumento del tráfico ilegal de órganos para trasplantes que se está registrando en el mundo. La mayoría de los demás servicios —la renta de automóviles, los servicios de compañías de aviación, de entretenimiento, de hoteles y turísticos, por mencionar algunos— son inseparables y requieren que la producción y el consumo ocurran prácticamente de forma simultánea; por lo tanto, la exportación no es un método de ingreso a los mercados viable para ellos. La mayor parte de los servicios (alrededor de 85%) ingresa a los mercados extranjeros a través de las licencias, las franquicias o la inversión directa. Las compañías de servicios de consumo enfrentan cuatro clases de barreras en este sector creciente de los mercados globales: el proteccionismo, los controles para los flujos de datos que trascienden las fronteras, la protección de la propiedad intelectual y los requisitos culturales para su adaptación.

El proteccionismo La Unión Europea está avanzando un poco en cuanto a establecer un mercado único para los servicios. Sin embargo, todavía no está claro el trato que recibirán los 52 Karin Fischer, “Number of Foreign Students in U.S. Hit New High Last Year”, Chronicle of Higher Education, 16 de noviembre de 2009, en línea.


A través de las fronteras 13.6 Kofi Annan, el ex secretario general de las Naciones Unidas lo hizo, también Vicente Fox de México, Jacques Chirac de Francia y el rey Abdulá de Jordania. Todos asistieron a la “universidad” en Estados Unidos (el presidente francés reforzó su experiencia con un empleo en el cual servía conos de helado). Es más, una tercera parte de los ganadores estadounidenses del Premio Nobel nacieron en otro país. Pero a medida que la guerra por los talentos ha cedido el paso a la guerra contra el terrorismo, la bienvenida que Estados Unidos brinda a los extranjeros en sus instalaciones está cada vez más vigilada. El año pasado, más de 670 mil estudiantes extranjeros se inscribieron en universidades y tecnológicos de Estados Unidos. Según el Institute of International Education (IIE), alrededor de 60% eran de Asia, principalmente de China e India. Menos de 4% eran de Oriente Medio. Los estudiantes representan menos de 2% de las visas no migratorias (pero tienen derecho de permanecer mucho más tiempo que los turistas). Gastan 18 mil millones de dólares al año en colegiaturas y vivienda, lo cual contribuye a que la educación superior sea la exportación de servicios en quinto lugar en Estados Unidos. Y, como revela una visita a cualquier empresa novata de Silicon Valley, aportan una enorme cantidad de talento a la economía estadounidense. Hasta el 11 de septiembre de 2011, la principal queja era que Estados Unidos no explotaba plenamente ese capital humano. Como sucede en otros países, limita la cantidad de tiempo que los estudiantes extranjeros pueden trabajar en el país después de que terminan sus estudios. El IIE se lamenta

Sólo para asistir a la escuela de que la participación de Estados Unidos en el mercado de los estudiantes extranjeros ha caído de 40% a menos de 30% en los últimos 10 años. No sólo culpa a lo elevadas que son las colegiaturas de las universidades de Estados Unidos y a una mayor competencia en Europa y Australia, sino también al oneroso proceso para obtener una visa de entrada a Estados Unidos. Los estudiantes universitarios de Malasia, en su mayor parte musulmanes, tardaban alrededor de dos semanas en obtener una visa de estudiante, pero en fechas recientes 20 estudiantes malasios de primer año tuvieron que esperar seis meses. Perdieron el semestre de otoño. Las solicitudes de licenciatura por parte de estudiantes extranjeros están disminuyendo en todo el país. El asesor de ciencias de la Casa Blanca John H. Marburber III explica que las demoras no reflejan políticas de exclusión. Sin embargo, la diputada Dana Rohrabacher (de California) declaró que “reducir la necesidad de atraer a un porcentaje tan alto de estudiantes extranjeros” es un objetivo atinado. A pesar de la xenofobia de la diputada, la realidad de los ostensibles recortes al apoyo para las universidades estatales de todo el país está provocando que los estudiantes extranjeros que pagan colegiaturas que no caen en manos del Estado resulten particularmente atractivos. Fuentes: “Student Visas: Chillier on Campus”, The Economist, 24 de noviembre de 2001, pp. 31-32; Catherine Arnst, “How the War on Terror is Damaging the Brain Pool”, Business Week, 19 de mayo de 2003, pp. 72-73; James Boone, “Visa Crackdown Cost U.S. Cream of Foreign Students”, The Times (Londres), 29 de noviembre de 2004, p. 33; http://www.iie.org, 2010; “Bin Laden’s Legacy”, Economist, 14 de enero de 2010.

prestadores de servicios extranjeros a medida que la unificación avance. La reciprocidad y la armonización, dos conceptos fundamentales del Acta de Una Sola Europa, seguramente se utilizarán para limitar el ingreso de algunas industrias de servicios a Europa. La industria estadounidense del cine y el entretenimiento parece ser un sector particularmente difícil, aunque el hecho de que Vivendi (una compañía francesa) adquiriera Universal Studios provocó que las cosas se pusieran un poco más interesantes. Una directriz para las transmisiones de televisión transfronterizas establece una cuota para los programas europeos, la cual requiere que los Estados que pertenecen a la UE dediquen cuando menos 50% de su tiempo de transmisiones de entretenimiento a “obras europeas”. La Unión Europea argumenta que destinar ese tiempo a la programación nacional es necesario para conservar la identidad cultural de Europa. Las consecuencias para la industria cinematográfica estadounidense son significativas porque más de 40% de las ganancias de esa industria provienen de sus ingresos en el exterior.

Las restricciones para los flujos de datos que trascienden las fronteras Existe

una enorme preocupación respecto de los caminos para lidiar con el “problema” relativamente nuevo de las transferencias de datos que trascienden fronteras. La Comisión Europea está preocupada porque las compañías están reuniendo y manipulando datos de las personas (por ejemplo, ingresos, preferencias de gasto, historial crediticio, condiciones de salud, empleo) y transfiriéndolos a otras, sin consideración alguna para la privacidad de los individuos afectados. Una directriz


propuesta por la Comisión requeriría el consentimiento del individuo para que se reúnan y procesen sus datos personales. Esta directriz afectaría a muchas compañías estadounidenses de servicios, por ejemplo, las aseguradoras, los bancos, los burós de crédito, las dedicadas al marketing directo y los operadores turísticos. La directriz tendría enormes repercusiones para las compañías que se dedican al procesamiento y el análisis de datos, porque prohibiría que una empresa transfiriera información sobre consumidores europeos individuales vía electrónica a Estados Unidos para su procesamiento computarizado. Detrás de todas las leyes y directrices se esconden los motivos ocultos de casi todos los países: el deseo de inhibir las actividades de las multinacionales y de proteger la industria local. A medida que el negocio de la transmisión de datos siga creciendo exponencialmente en el siglo corriente, los legisladores irán dirigiendo su atención cada vez más hacia estas cuestiones.

La protección de la propiedad intelectual Una forma importante de competencia difícil de combatir surge de la piratería de marcas comerciales, procesos, derechos de autor y patentes. Recuerde que el capítulo 7 abordó el tema con detenimiento, aquí sólo lo mencionamos para completar el cuadro. Las barreras culturales y la adaptación Dado que los servicios comerciales suelen

implicar el contacto de persona a persona, la cultura desempeña un papel mucho más importante en el intercambio de servicios que en el de mercancías.53 Los ejemplos abundan: los habitantes de Europa Oriental no entienden que los occidentales esperen que los trabajadores descontentos pongan una “cara feliz” cuando interactúan con los clientes. Pero McDonald’s requiere que los empleados sonrían cuando interactúan con los clientes. Muchos empleados consideran que este requerimiento es artificial y falso. La compañía ha encontrado la manera de conseguir que los gerentes polacos sondeen los problemas de los empleados y asignen a los trabajadores apesadumbrados a la cocina en lugar de a la barra para pedir los alimentos. Los japoneses que compran por internet suelen preferir pagar en efectivo y en persona que confiar en las transacciones por internet o pagar los cargos elevados de las tarjetas de crédito. Otro ejemplo sería el caso de algún compañero japonés que esté sentado junto a usted en clase. Observe si éste alguna vez expresa en voz alta que no está de acuerdo con el profesor. En Japón, los estudiantes escuchan al profesor, toman notas y, en su caso, sólo hacen preguntas cuando la clase ha terminado. En este país, la idea de calificar la participación en clase es absurda. En cambio, como los españoles están acostumbrados a que los grupos que estudian licenciatura sean muy numerosos (de cientos de estudiantes, en lugar de decenas), suelen charlar con sus amigos incluso cuando el profesor está hablando. De la misma manera, los sistemas de salud y las interacciones entre médico y paciente también reflejan diferencias culturales. Los estadounidenses hacen preguntas y buscan una segunda opinión. Desarrollan servicios de salud innovadores con base en amplias investigaciones de mercado. Sin embargo, en Japón, la jerarquía social se refleja claramente en la deferencia que los pacientes muestran hacia los médicos. La cobertura de pacientes en Japón es excelente y la longevidad es la mayor del mundo, pero su sistema de salud es relativamente insensible a las preocupaciones que expresan los consumidores. Los japoneses suelen gozar de vacaciones largas, normalmente de entre siete y 10 días. Por lo tanto, los paquetes de vacaciones diseñados para ellos están cargados de actividades. En su caso, los paquetes de 10 días para visitar Phoenix, Las Vegas y San Francisco o Roma, Ginebra, París y Londres tienen mucho sentido. La cadena de hoteles Four Seasons ofrece almohadas, kimonos, zapatillas y tés especiales para los huéspedes japoneses. Virgin Atlantic Airways y otras líneas que Torsten Ringberg, Gaby Odekerken-Schroder y Glenn L. Christensen, “A Cultural Models Approach to Service Recovery”, Journal of Marketing 71 (2007), pp. 184-214; Samart Powpaka, “Empowering Chinese Service Employees: A Reexamination and Extension, “Journal of Global Marketing 21, núm. 4 (2008), pp. 271-293; Haksin Chan y Lisa C. Wan, “Consumer Responses to Service Failures: A Resource Preference Model of Cultural Influences”, Journal of International Marketing 16, núm. 1 (2008), pp. 72-97; Hean Tat Keh y Jin Sun, “The Complexities of Perceived Risk in Cross-Cultural Services Marketing”, Journal of International Marketing 16, núm. 1 (2008), pp. 120-146; Edwin J. Nijssen y Hester van Herk, “Conjoining International Marketing and Relationship Marketing: Exploring Consumers’ Cross-Border Relationships”, Journal of International Marketing 17, núm. 1 (2009), pp. 91115; Sathak Gaurav, Shawn Cole y Jeremy Tobacman, “Marketing Complex Financial Products in Emerging Markets: Evidence from Rainfall Insurance in India”, Journal of Marketing Research 48 (2011), pp. 150-162. 53


cubren trayectos largos cuentan con pantallas interactivas para cada pasajero, donde pueden ver programas de televisión o películas japonesas (o estadounidenses, francesas, etcétera). La administración de una plantilla de trabajadores global para los servicios definitivamente no es tarea fácil. Sólo habría que preguntarle a la gente de UPS. Algunas de las sorpresas que se llevó UPS fueron la indignación en Francia cuando la compañía informó a los conductores que no podían comer con vino, las protestas en Gran Bretaña cuando UPS prohibió a los conductores que llevaran a sus perros en las camionetas repartidoras, el descontento en España ante las camionetas cafés de UPS que se parecían a las carrozas fúnebres locales y el impacto en Alemania cuando la compañía requirió el uso de camisas cafés, por primera vez desde 1945 (las camisas cafés están asociadas al régimen nazi durante la Segunda Guerra Mundial). Si bien las propinas de entre 10 y 20% son parte importante de los incentivos de los trabajadores de servicios en Estados Unidos, en Alemania no sucede lo mismo; ahí las propinas se cierran a la cifra más cercana de euros. Por lo tanto, en esos países, se requiere una administración más estrecha del personal para mantener niveles altos de satisfacción de los clientes. Está claro que las oportunidades para el marketing de servicios de consumo seguirán creciendo en el siglo xxi. Las compañías internacionales tendrán que ser muy creativas para responder a los desafíos legales y culturales que implica brindar servicios de gran calidad en los mercados exteriores y a los clientes extranjeros en los locales de sus países.

Las marcas en los mercados internacionales

Las marcas globales van de la mano con los productos y los servicios globales. Una marca global se define como el uso, en todo el mundo, de un nombre, término, signo, símbolo (visual y/o auditivo), diseño o combinación de todos ellos que tiene por objeto identificar los bienes o los servicios de un vendedor o de diferenciarlos de los de sus competidores. Como sucede en el caso de los productos globales, la pregunta referente a la conveniencia de establecer marcas globales no tiene una sola respuesta. No obstante, la importancia que tiene el nombre de una marca, incluso en el sector de las organizaciones sin fines de lucro, es indudable.54 La ilustración 13.3 enumera el valor estimado de las 20 marcas globales más importantes. Como mencionamos en capítulos anteriores, la protección de los nombres de marca también es un estupendo negocio. Una marca exitosa es el recurso más valioso que posee una compañía. El nombre de la marca abarca los años de publicidad, el valor comercial, las evaluaciones de calidad, la experiencia con el producto y otros atributos positivos que el mercado asocia con el producto. La imagen de la marca es la médula de la identidad y la estrategia de la empresa. Los investigadores occidentales han personificado las marcas, imbuyéndoles personalidades e imágenes. En cierto sentido, la interacción entre el consumidor y la marca se parece mucho a una interacción entre personas, las cuales están sujetas a las diferencias culturales.55 Esta comparación también implica que hasta las marcas globales deben posicionarse en el ámbito local, dado que, por ejemplo, un consumidor japonés no verá ni interactuará con la marca Coca de la misma manera en la que lo hará un consumidor francés. Las investigaciones también señalan que la importancia y el efecto de las marcas (y el éxito de sus extensiones)56 varían dependiendo de los valores culturales que existen en el mundo.57 Por lo tanto, los consumidores de cualquier lugar responden a

John A. Quelch y Nathalie Laidler-Kylander, The New Global Brands (Mason, OH: Southwestern, 2006). Andreas B. Eisingerich y Gaia Rubera, “Drivers of Brand Commitment: A Cross-National Investigation”, Journal of International Marketing 18, núm. 2 (2010), pp. 64-79; Claudiu V. Dimofte, Johny K. Johansson y Richard P. Bagozzi, “Global Brands in the United States: How Consumer Ethnicity Mediates the Global Brand Effect”, Journal of International Marketing 18, núm. 3 (2010), pp. 81-106. 56 Sharon Ng, “Cultural Orientation and Brand Dilution: Impact of Motivation Level and Extension Typicality”, Journal of Marketing Research 47, núm. 1 (2010), pp. 186-198; Carlos J. Torelli y Rohini Ahluwalia, “Extending Culturally Symbolic Brands: A Blessing or a Curse?”, Journal of Consumer Research 38, núm. 5 (2012), pp. 933-947. 57 Vea el número especial de Journal of Global Marketing 23, núm. 3 (2010), sobre las marcas, en especial Erdener Kaynak y Lianxi Zhou, “Special Issue on Brand Equity, Branding, and Marketing Communications in Emerging Markets”, pp. 171-176; Xuehua Wang y Zhilin Yang, “The Effect of Brand Credibility on Consumers’ Brand Purchase Intention in Emerging Economies: The Moderating Role of Brand Awareness and Brand Image”, pp. 177-188; Wang Zingyuan, Fuan Li y Yu Wei, “How Do They Really Help? An Empirical Study of the Role of Different Information Sources in Building Brand Trust”, pp. 243-252; y Yi-Min Chen, “The Persistence of Brand Value at Country, Industry, and Firm Levels”, pp. 253-269. 54 55

Las marcas en los mercados internacionales 391

Ilustración 13.3 Las 20 marcas más importantes

Lugar

Lugar anterior

Marca

Región/país

Sector

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 2 3 4 5 6 7 17 9 10 11 12 14 8 15 13

Coca-Cola IBM Microsoft Google GE McDonald’s Intel Apple Disney Hewlett-Packard Toyota Mercedes-Benz Cisco NOKIA BMW Gillette

Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Japón Alemania Estados Unidos Finlandia Alemania Estados Unidos

17 18 19 20

19 16 20 22

Samsung Louis Vuitton Honda Oracle

Corea del Sur Francia Japón Estados Unidos

Bebidas Servicios para empresas Software de cómputo Servicios de internet Diversificada Restaurantes Aparatos electrónicos Aparatos electrónicos Medios Aparatos electrónicos Automotores Automotores Servicios para empresas Aparatos electrónicos Automotores Bienes de consumo de movimiento rápido (FMCG) Aparatos electrónicos Artículos de lujo Automotores Servicios para negocios

Fuente: Interbrand.com, visitado en 2012; http://www.interbrand. com/en/best-global-brands/bestglobal-brands-2008/best-globalbrands-2011.aspx. Reproducido con autorización. Vea también la clasificación de WPP, que es muy diferente: http://c3232792.r92. cf0.rackcdn.com/WWP_ BrandZ_2011.pdf.

Valor de la marca (millones de dólares) 71 861 69 905 59 087 55 317 42 808 35 593 35 217 33 492 29 018 28 479 27 764 27 445 25 309 25 071 24 554 23 997

23 430 23 172 19 431 17 262

Cambio en el valor de la marca 2% 8% 23% 27% 0% 6% 10% 58% 1% 6% 6% 9% 9% 215% 10% 3% 20% 6% 5% 16%

imágenes,58 mitos y metáforas que les ayudan a definir sus identidades personales y nacionales dentro del contexto global de la cultura mundial y los beneficios de un producto.59 Las marcas globales desempeñan un papel muy importante en ese proceso. El valor de Sony, Coca-Cola, McDonald’s, Toyota y Marlboro es indiscutible. Tanto la clasificación de Interbrand como la de WPP estiman que el valor de Coca-Cola, la marca más valiosa del mundo, es de unos 72 mil millones de dólares. De hecho, una autoridad en la materia dice que las marcas son tan valiosas que las compañías pronto incluirán en sus balances generales un apéndice con un “estado de valor” que incluya intangibles como el valor de sus marcas. La ilustración 13.3 presenta más detalles al respecto. Un investigador ha señalado que el valor de las marcas permanece relativamente Tulin Erdem, Joffre Swait y Ana Valenzuela, “Brands as Signals: A Cross-Country Validation Study”, Marketing Science 26 (2006), pp. 679-697; Aysegul Ozsomer y Selin Altaras, “Global Brand Purchase Likelihood: A Critical Synthesis and an Integrated Conceptual Framework”, Journal of International Marketing 16, núm. 4 (2008), pp. 1-28; Donald R. Lehman, Kevin A. Keller y John U. Farley, “The Structure of Survey-Based Brand Metrics”, Journal of International Marketing 16, núm. 4 (2008), pp. 29-56; Julien Cayla y Eric J. Arnould, “A Cultural Approach to Branding in the Global Marketplace”, Journal of International Marketing 16, núm. 4 (2008), pp. 86-112; Xuehua Wang, Zhilin Yang y Ning Rong Liu, “The Impacts of Brand Personality and Congruity on Purchase Intention: Evidence from the Chinese Mainland’s Automobile Market”, Journal of Global Marketing 22 (2009), pp. 199-215; Francisco Guzmán y Audhesh K. Paswan, “Cultural Brands from Emerging Markets: Brand Image across Host and Home Countries”, Journal of International Marketing 17, núm. 3 (2009), pp. 71-86; Ralf van der Lans y 12 coautores, “Cross-National Logo Evaluation Analysis: An Individual-Level Approach”, Marketing Science 28, núm. 5 (2009), pp. 968-985; Yinlong Zhang y Adwait Khare, “The Impact of Accessible Identities on the Evaluation of Global vs. Local Products”, Journal of Consumer Research 36, 2009, pp. 525-537. 59 Douglas B. Holt, “What Becomes an Icon Most?”, Harvard Business Review, marzo de 2003, pp. 43-49; Yuliya Strizhakova, Robin L. Coulter y Linda A. Price, “Branded Products as a Passport to Global Citizenship: Perspectives from Developed and Developing Countries”, Journal of International Marketing 16, núm. 4 (2008), pp. 57-85; Lily Dong y Kelly Tian, “The Use of Western Brands in Asserting Chinese National Identity”, Journal of Consumer Research 36 (2009), pp. 504-522. 58


estable a corto plazo, pero no a largo plazo.60 Esto segundo definitivamente sucede si el largo plazo incluye la recesión de 2008-2009. El valor de la marca Google incrementó 25% en ese periodo, mientras que el de la de GE disminuyó 10%. Sin embargo, el cambio más grande fue la enorme caída de Citi, que prácticamente perdió la mitad del valor de su marca (49%) en un solo año, cayendo del lugar 19 al 36. ¡Ay! La ilustración 13.3 presenta los lugares más recientes de Google y GE en la lista, pero Citi bajó incluso más, al lugar 47. Hemos incluido el link con la clasificación de WPP para su información. Dado que las dos organizaciones utilizan criterios diferentes (por ejemplo, Interbrand requiere que las compañías registren un volumen sustancial de ventas) para estimar el valor de la marca, sus clasificaciones son, de hecho, muy diferentes. Por ejemplo, WWP coloca a Apple en el primer lugar, con un valor de la marca de 153 mil millones de dólares. También coloca a China Mobile y a Internacional Comercial Bank de China (ICBC) en los lugares nueve y 11, respectivamente.

Las marcas globales

¿Copiar algo es una forma máxima de adulación? Esto no aplica en el negocio de los automóviles. El nuevo modelo QQ de la compañía china Chevy (arriba) se parece al Matiz o el Spark de Daewoo de GM (abajo), tal vez hasta demasiado.

Por supuesto, las compañías que poseen marcas fuertes luchan por usarlas en el ámbito global. De hecho, incluso la “globalidad” percibida conduce a incrementos en las ventas.61 Internet y otras tecnologías aceleran el ritmo de la globalización de las marcas. Incluso en el caso de productos que es preciso adaptar a las condiciones de los mercados locales es posible usar una marca global, habiendo considerado esa posibilidad con sumo cuidado.62 Heinz fabrica muchos productos que vende con la marca Heinz en todo el mundo. Muchas marcas también se adaptan a los gustos locales. Por ejemplo en el Reino Unido, la pizza de frijoles preparados de Heinz (en su presentación de queso o de salchicha) tuvo un éxito descomunal; se vendieron más de 2.5 millones de pizzas en los primeros seis meses siguientes a su introducción. En el mercado británico, la marca Heinz de frijoles preparados es uno de los productos más populares. El consumidor británico come un promedio de 16 latas al año, lo cual arroja un total de ventas de 1 500 millones de dólares al año. La compañía se dio cuenta de que es poco probable que los consumidores de otros países corran a las tiendas para comprar pizzas de frijoles, pero la idea podría conducir a la creación de productos que se ciñan más a otras culturas y mercados. En un plano ideal, una marca global de una compañía despierta las mismas asociaciones positivas con la marca en todo el mundo, lo cual mejora la eficiencia y ahorra costos cuando introduce otros productos con ese mismo nombre de marca, pero no todas las compañías piensan que el planteamiento de una sola marca global es el mejor. De hecho, sabemos que la misma marca no siempre entraña los mismos significados en diferentes países. Además de compañías como Apple, Kellogg, Coca-Cola, Caterpillar y Levi’s, que utilizan una misma marca en todo el mundo, otras compañías multinacionales como Nestlé, Mars, Procter & Gamble y Gillette tienen algunas marcas que promueven en todo el mundo y otras específicas para los distintos países. Entre las compañías que se han planteado la pregunta de la conveniencia de que sus marcas sean globales, no todas han seguido el mismo camino.63 60 A. Coskun Samli y Merici Fevrier, “Achieving and Managing Global Brand Equity: A Critical Analysis”, Journal of Global Marketing 21, núm. 3 (2008), pp. 207-215. 61 Jan Benedict E. M. Steenkamp, Rajeev Batra y Dana L. Alden, “How Perceived Brand Globalness Creates Brand Value”, Journal of International Business Studies 34 (2003), pp. 53-65; Claudiu V. Dmofte, Johny K. Johansson e Ilkka A. Ronkainen, “Cognitive and Affective Reactions of U.S. Consumers to Global Brands”, Journal of International Marketing 16, núm. 4 (2008), pp. 113-135; Vertica Bhardwaj, Archana Kumar y Youn-Kyun Kim, “Brand Analyses of U.S. Global and Local Brands In India: The Case of Levi’s”, Journal of Global Marketing 23 (2010), pp. 80-94. 62 Shi Zhang y Bernd H. Schmitt, “Creating Local Brands in Multilingual International Markets”, Journal of Marketing Research 38 (agosto de 2001), pp. 313-325. 63 Entre aquellos que están en contra de las marcas globales destacan David A. Aaker y Erich Joachimsthaler, “The Lure of Global Branding”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1999. Una visión muy interesante sobre las posiciones a favor y en contra de la globalización de las marcas la presenta Anand P. Raman, “The Global Face Off ”, Harvard Business Review, junio de 2003, pp. 35-46.


Las compañías que tienen nombres de marcas específicas en distintos países que ya son exitosas deben ponderar los beneficios de una marca global frente al riesgo de perder los beneficios de una marca establecida. Además, los nombres de algunas marcas simplemente no tienen traducción.64 Las compañías deben comparar el costo necesario para que la marca global alcance el mismo nivel de preferencia y participación de mercado que tiene la marca local, contra los beneficios y el ahorro de costos que se derivarán a largo plazo de sólo tener un nombre de marca en todo el mundo. En mercados en los que no se conoce la marca global, muchas compañías están comprando marcas locales de productos que buscan los consumidores y, a continuación, las remozan, rempacan y relanzan con una nueva imagen. Unilever compró Biopan, una marca local de detergente en polvo para ropa, que tenía una participación de 9% en el mercado de Hungría; después del relanzamiento, la participación de mercado incrementó aproximadamente a 25%. Cuando Mars, una compañía estadounidense que entre sus productos incluye la línea de chocolates y la de alimento para mascotas, adoptó una estrategia global e introdujo todos sus productos con una marca global, inclusive aquellos que tenían fuertes nombres locales. En Gran Bretaña, el mercado de chocolates más grande de Europa, los M&M antes se vendían con el nombre de Treets, y los chocolates Snickers con el de Marathon, para evitar la asociación con knickers, palabra usada en ese país para referirse a los calzones de mujer. Con el fin de reunir estos dos productos de chocolate bajo el paraguas global, Mars los regresó a su nombre original. La división de alimentos para mascotas adoptó los nombres de Whiskas y Sheba para el alimento para gatos, y el de Pedigree como nombre de marca global de su alimento para perros, en lugar de Kankan. Para apoyar esta división global que representa más de cuatro mil millones de dólares al año, Mars también creó un sitio web para sus marcas de alimentos para mascotas. El sitio funciona como una “infraestructura global” que cualquier sucursal del mundo de alimentos para perros Pedigree puede adaptar a lo local. Por ejemplo, las oficinas de Pedigree pueden localizar idiomas e información sobre temas como reuniones de veterinarios o de amos de gatos. Por último, los investigadores están empezando a abordar los problemas, en ocasiones muy difíciles, de las extensiones de las marcas en los mercados globales. Es más probable que las culturas “orientales” comprendan y valoren las extensiones de las marcas puesto que tienen un pensamiento más holístico que los consumidores de culturas “occidentales”, cuyos patrones de pensamiento son más analíticos. Sobra decir que habrá que trabajar más en este campo, pero ya es posible discernir algunas diferencias importantes entre culturas en cuanto a la aceptación de las extensiones de las marcas.65

Las marcas nacionales

Nestlé Company, que tiene una línea de productos con una enorme variedad de marcas globales y marcas nacionales específicas de distintos países, sigue otra estrategia. El nombre Nestlé es promovido en el ámbito global, pero su estrategia de expansión de marcas globales tiene dos ramas. En algunos mercados, la compañía adquiere marcas nacionales bien establecidas cuando puede y aprovecha sus fortalezas; su familia de marcas incluye siete mil marcas locales. En otros mercados, en los que no existen marcas fuertes que pueda adquirir, utiliza nombres de marcas globales. Se dice que la compañía prefiere que las marcas sean locales, las personas regionales y la tecnología global. Sin embargo, la empresa posee algunas de las marcas globales más grandes del mundo, y Nescafé sólo es una de ellas. Unilever es otra compañía que sigue la estrategia de una mezcla de marcas nacionales y marcas globales. En Polonia, Unilever introdujo su detergente marca Omo (que vende en muchos otros países), pero también compró Pollena 2000, una marca local. A pesar de la fuerte introducción de dos marcas que competían, Omo de Unilever y Ariel de Procter & Gamble, la remozada Pollena 2000 tenía la mayor participación de mercado un año después. Unilever explicó que los consumidores de Europa del Este desconfían mucho de las marcas nuevas; desean marcas que Clement S. F. Chow, Esther P. Y. Tang e Isabel S. F. Fu, “Global Marketers’ Dilemma: Whether to Translated the Brand Name into Local Language”, Journal of Global Marketing 20 (2007), pp. 25-38. 65 Alokparna Basu Monga y Deborah Roedder John, “Cultural Differences in Brand Extension Evaluation: The Influence of Analytic versus Holistic Thinking”, Journal of Consumer Research 33 (2007), pp. 529-536; Guoqun Fu, John Saunders y Riliang Qu, “Brand Extensions in Emerging Markets: Theory Development and Testing in China”, Journal of Global Marketing 22 (2009), pp. 217-228; Sharon Ng, “Cultural Orientation and Brand Dilution: Impact Level and Extension Typicality”, Journal of Marketing Research 47, núm. 1 (2010), pp. 186-198. 64

394 Capítulo 13 Productos y servicios de consumo ¿Cómo se cantaría “bop to the top” en hindú? Rich Ross, presidente de Disney Channels Worldwide, dice: “Hoy en día, la ubicación importa muchísimo. Ahora estamos introduciéndonos más a fondo en varios países. Para la primera película [High School Musical] no hicimos nada especial para los Países Bajos. En esta ocasión [High School Musical 2], sí lo hicimos. En India, “bop to the top” se volvió “Pa Pa Pa Paye Yeh Dil”, que más o menos quiere decir “el corazón está lleno de felicidad”. También en India, uno de los mercados más importantes de Disney, la canción “All for One” se vuelve “Aaja Nochle”, cuya traducción es “baila conmigo”.66

sean asequibles y acordes con sus gustos y valores. Pollena 2000 tiene éxito no sólo porque es más barata, sino también porque es congruente con los valores locales. Las multinacionales también deben tomar en cuenta el aumento del orgullo nacionalista que se presenta en algunos países y sus repercusiones en las marcas.67 Por ejemplo, en India, Unilever considera que es fundamental que sus marcas, como el detergente Surf y los jabones Lux y Lifebuoy, sean consideradas marcas indias. Como sucede en el caso de los productos, la respuesta a la pregunta de cuándo decidir que es más conveniente que la marca sea global es: “Depende; el mercado lo dicta”. Utilice marcas globales cuando sea posible y marcas nacionales cuando sea necesario. Por último, cada vez hay más pruebas de que la aceptación de las marcas nacionales varía sustancialmente de una zona a otra y dentro de los países, lo cual sugiere que podría ser conveniente una segmentación de mercado más fina para las estrategias de las marcas.68

Los efectos del país de origen y las marcas globales

Antes señalamos que las marcas sirven como indicios externos del sabor, el diseño, el desempeño, la calidad, el valor, el prestigio, etc. Es decir, el consumidor asocia el valor del producto con la marca. Ésta puede transmitir al consumidor un mensaje positivo o uno negativo del producto, y la publicidad y la promoción del pasado, la reputación del producto y la experiencia con el producto y su evaluación afectan la marca.69 En pocas palabras, muchos factores afectan la imagen de la marca. Un factor que preocupa mucho a las compañías multinacionales que fabrican sus productos en todo el mundo es el efecto del país de origen en la percepción del producto que se tiene en el mercado. El efecto del país de origen (EPO) se entiende como toda influencia que la nación donde se fabrica, arma o diseña un producto ejerce en la percepción positiva o negativa que un consumidor tiene del producto.70 Hoy en día, una compañía que compite en los mercados globales fabrica sus productos en distintos lugares del mundo; cuando el cliente se entera de cuál es el país de origen del producto, existe la posibilidad de que el lugar donde fue fabricado afecte la imagen del producto o de la marca. El país, el tipo de producto y la imagen de la compañía y sus marcas influyen en la posibilidad de que el país de origen genere una reacción positiva o una negativa. Las generalizaciones respecto

OA5 Los efectos del país de origen en la imagen del producto

Brooks Barnes, “”Bopping in 17 Languages as Disney MilKs Its Hits”, International Herald Tribune, 29 de enero de 2008, p. 13. 67 Tsang Sing Chan, Geng Cui y Nan Zhou, “Competition between Foreign and Domestic Brands: A Study of Consumer Purchases in China”, Journal of Global Marketing 22 (2009), pp. 181-197. 68 Bart J. Bronnenberg, Sanjay K. Dhar y Jean Pierre Dube, “Consumer Package Goods in the United States: National Brands, Local Branding”, Journal of Marketing Research 44 (2007), pp. 4-13; M. Berk Ataman, Carl F. Mela y Harald J. van Heerde, “Consumer Package Goods in France: National Brands, Regions Chains and Local Branding”, Journal of Marketing Research 44 (2007), pp. 14-20. 69 Jean-Claude Usunier y Ghislaine Cestre, “Product Ethnicity: Revisiting the Match between Products and Countries”, Journal of International Marketing 15 (2007), pp. 32-72; Ravi Pappu, Pascale G. Quester y Ray W. Cooksey, “Country Image and Consumer-Based Brand Equity: Relationships and Implications for International Marketing”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 726-745. 70 Charles A. Funk, Jonathan D. Arthurs, Len J. Trevino y Jeff Joireman, “Consumer Animosity in the Global Value Chain: The Effect of International Production Shifts on Willingness to Purchase Hybrid Products”, Journal of International Business Studies 41, núm. 4 (2010), pp. 639-651; Piyush Sharma, “Country of Origin Effects in Developed and Emerging Markets: Exploring the Contrasting Roles of Materialism and Value Consciousness”, Journal of International Business Studies 42, núm. 2 (2011), pp. 285-306; Olivier Bertrand, “What Goes around Comes around: Effects of Offshore Outsourcing on the Export Performance of Firms”, Journal of International Business Studies 42, núm. 2 (2011), pp. 334-344. 66


de los efectos que el país de origen tiene en los productos y las marcas son muchas.71 Por lo general, los consumidores se han formado estereotipos de los productos y los países en razón de su experiencia, lo que han escuchado, los mitos y la información limitada. 72 A continuación presentamos algunas de las generalizaciones más mencionadas. Los consumidores tienen estereotipos generales, bastante vagos, sobre los países específicos y las categorías de productos específicos que en su opinión son los “mejores”: el té inglés, el perfume francés, la seda china, el cuero italiano, los aparatos electrónicos japoneses, el ron jamaiquino, etc. Los estereotipos de este tipo suelen referirse a productos específicos y no se extenderían a otras categorías de productos de esos países. En fechas recientes, un cambio en las leyes estadounidenses resaltó la importancia de este tipo de estereotipos; esas leyes ahora mandan que una tela que se ha “alterado sustancialmente” (por ejemplo, tejida) en otro país, debe incluir a ese país en su etiqueta. La disposición afecta a marcas de diseñador como Ferragamo, Gucci y Versace, porque ahora deben incluir en su etiqueta “Hecho en China”, porque el origen de la seda es chino. Parte del atractivo de pagar 195 dólares o más por pañoletas “hechas en Italia” por Ferragamo se pierde cuando van acompañadas de una etiqueta que dice “Hecho en China”. Como comentara un comprador: “No me importa si las pañoletas fueron hechas en China, siempre y cuando la etiqueta no lo diga”. Lo irónico es que 95% de la seda proviene de China, país que tiene fama de tener la seda más fina del mundo, pero también la de producir pañoletas baratas. Las “mejores” pañoletas son hechas en Francia o Italia por alguno de los diseñadores de alta costura. El etnocentrismo también produciría los efectos del país de origen; los sentimientos de orgullo nacional (por ejemplo, el efecto del “compre lo hecho en el país”) influyen en las actitudes hacia los productos extranjeros.73 Honda, que fabrica uno de sus modelos casi por completo en Estados Unidos, reconoce este fenómeno, y en algunos de sus anuncios señala que muchos de sus componentes son hechos en Estados Unidos. En contraste, otras personas tienen el estereotipo de que Japón fabrica los “mejores” automóviles, o la tenían hasta el año 2010. Un estudio efectuado antes del desastre de la calidad de Toyota encontró que la imagen de los productores estadounidenses de automóviles también podría verse comparativamente manchada, independientemente de que, en efecto, fabriquen productos superiores o no. También hay estereotipos de los países con base en que estén industrializados, en proceso de industrialización o en desarrollo. Estos estereotipos no tocan a los productos de forma tan específica; Peeter W. J. Verleigh, Jan Benedict E. M. Steenkamp y Matthew T. G. Meulenberg, “Country-of-Origin Effects in Consumer Processing of Advertising Claims”, International Journal of Research in Marketing 22, núm. 2 (2005), pp. 127-139. 72 George Balabanis y Adamantios Diamantopoulos, “Brand Origin Identification by Consumers: A Classification Perspective”, Journal of International Marketing 16, núm. 1 (2008), pp. 39-71; Alfred Rosenbloom y James E. Haefner, “Country-of-Origin Effects and Global Brand Trust: A First Look”, Journal of Global Marketing 22, núm. 4 (2009), pp. 267-279. 73 Peeter W. J. Verlegh, “Home Country Bias in Product Evaluation: The Complementary Roles of Economic and Socio-Psychological Motives”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 361-373; Raymond A. Hopkins y Thomas L. Powers, “Buy National and Altruistic Market Segments”, Journal of Global Marketing 20 (2007), pp. 73-90; Taewon Suh y Karen H. Smith, “Attitude toward Globalization and Country-of-Origin Evaluations: Toward a Dynamic Theory”, Journal of Global Marketing 21, núm. 2 (2008), pp.127-140; Siew Meng Leong, Joseph A. Cote, Swee Hoon Ang, Soo Jiuan Tan, Kwon Jung, Ah Keng Kau y Chanthika Pornpitakpan, “Understanding Consumer Animosity in an International Crisis: Nature, Antecedents, and Consequences”, Journal of International Business Studies 39, núm. 6 (2008), pp. 996-1009; Rohit Varman y Russell W. Belk, “Nationalism and Ideology in an Anticonsumption Movement”, Journal of Consumer Research 36 (2009), pp. 686-700; T. S. Chan, Kenny K. Chan y Lai-Cheung Leung, “How Consumer Ethnocentrism and Animosity Impair the Economic Recovery of Emerging Markets”, Journal of Global Marketing 23, núm. 3 (2010), pp. 208-225; Jan-Benedict E. M. Steenkamp y Martin G. De Jong, “A Global Investigation into the Constellation of Consumer Attitudes toward Global and Local Products”, Journal of Marketing 74, núm. 6 (2010), pp. 18-40; Alexander Josiassen, “Consumer Disidentification and, its Effects on Domestic Product Purchases: An Empirical Investigation in the Netherlands”, Journal of Marketing 75, núm. 2 (2011), pp.124-140; Eva M. Oberecker y Adamantios Diamantopoulos, “Consumers’ Emotional Bonds with Foreign Countries: Does Consumer Affinity Affect Behavioral Intentions?”, Journal of Marketing 75, núm. 2 (2011), pp. 124-140; Eva M. Obercker y Adamantios Diamantopoulos, “Consumers’ Emotional Bonds with Foreign Countries: Does Consumer Affinity Affect Behavioral Intentions?”, Journal of International Marketing 19, núm. 2 (2011), pp. 45-72; George Balabanis y Adamantios Diamantopoulos, “Gains and Losses from the Misperception of Brand Origin: The Role of Brand Strength and Country-of-Origin Image”, Journal of International Marketing 19, núm. 2 (2011), pp. 95-116. 71


Como dicen por ahí, “dos marcas son mejores que una”. ¿Y si son cuatro? Las cuatro banderas que ondean en el mástil del radar del Endeavor que surca los mares entre las islas Galápagos son la de Ecuador (abajo), la de Bahamas –lugar de registro del crucero de 85 personas (derecha)–, la de la National Geographic Society y la de las Lindblad Expeditions. Las dos últimas son un magnífico ejemplo de lo que son las co-marcas. La polifacética alianza estratégica de las Lindblad Expeditions y la National Geographic Society “permite que los viajeros participen en el mundo de la historia natural y la cultural como exploradores activos comprometidos que se interesan por el planeta”. Se trata de una alianza de dos pioneras de las exploraciones en un programa innovador para llegar a destinos remotos y prístinos en distintos lugares del orbe. Esta alianza representa un turismo educativo y sustentable.

más bien se refieren a la percepción de la calidad de los bienes y los servicios que, en general, se producen en un país.74 Las naciones industrializadas tienen la imagen de producir los bienes de mayor calidad, mientras que los de los países en desarrollo suelen verse afectados por prejuicios. Por ejemplo, en Rusia, el mundo está dividido en dos clases de productos: “los nuestros” y “los importados”. Los rusos prefieren los productos alimenticios frescos, cultivados en el país, pero les gustan más la ropa y los bienes manufacturados importados. Las compañías que han acariciado la esperanza de ganarse la lealtad de los rusos produciendo en el país, no han corrido con mucha suerte. Los consumidores no dieron una cálida recibida a las cámaras Polaroid ni a las planchas Philips producidas en el país. Sin embargo, consideran que las computadoras que se producen en Finlandia, del otro lado de su frontera, son de gran calidad. Para los rusos, el país de origen es un indicador de calidad más importante que el nombre de la marca. Los fabricantes de aparatos electrónicos de Corea del Sur no han logrado convencer del todo a los rusos de que sus productos son tan buenos como los japoneses. Los bienes producidos en Malasia, Hong Kong o Tailandia despiertan incluso más suspicacias. Consideran que la ropa de Europa del Este es buena, pero que la comida o los bienes duraderos son malos. Colocan a Turquía y China al pie del montón. Cabría generalizar que cuanto más técnico sea un producto, tanto menos positiva será la percepción de algo fabricado en un país menos desarrollado o recién industrializado.75 En las naciones menos desarrolladas también existe la tendencia a preferir productos fabricados en el exterior, en lugar de los hechos en el país. A los productos extranjeros no les va muy bien en los países en desarrollo porque los consumidores tienen estereotipos sobre la calidad de los productos hechos en el extranjero, incluso la de los provenientes de países industrializados. Una encuesta de consumidores de la República Checa arrojó que 72% de ellos consideraba que los productos japoneses eran de magnífica calidad; a continuación estaban los bienes alemanes con 51%, los suizos con 48%, los checos con 32% y en último lugar los estadounidenses con 29%. Una última generalización sobre el EPO se refiere a las modas que muchas veces giran en torno a productos de países o zonas particulares del mundo. Estas modas casi siempre son específicas de un producto y, por lo general, se refieren a bienes que son de índole vanguardista en sí. El amor de los consumidores europeos por los productos estadounidenses es muy frágil. La afición por las camionetas Cherokee de Jeep, la cerveza Budweiser, los sistemas de sonido Bose que existió en la década de 1990 se ha esfumado y hasta cambiado en animadversión hacia las marcas estadounidenses como protesta por las actividades políticas de ese país. Esta reacción hace eco en las represalias contra todo lo estadounidense que ocurrieron en las décadas de 1970 y 1980, pero en la de 1990 lo estadounidense estuvo de moda. En China, todo lo occidental está de moda. Si es occidental, tiene demanda, incluso a precios tres y cuatro veces más altos que los de los productos nacionales. En la mayoría de los casos, estas modas se apagan en pocos años conforme otras ocupan su lugar. Las generalizaciones que hemos presentado también tienen sus excepciones, pero es importante reconocer que el país de origen puede afectar considerablemente la imagen de un producto o marca. Es más, no todos los consumidores son sensibles al país de origen de un producto.76 El resultado de un estudio reciente sugiere que los consumidores más informados son más sensibles al EPO de un producto que los menos informados. Otro estudio reporta que el EPO varía de un grupo de consumidores a otros: la investigación encontró que los consumidores japoneses son más sensibles que los estadounidenses.77 La compañía multinacional debe tomar estos factores en cuenta para su Jan-Benedict E. M. Steenkamp e Inge Geyskens, “How Country Characteristics Affect the Perceived Value of Web Sites”, Journal of Marketing 70 (2006), pp. 136-150. 75 Leila Hamzaoui-Essoussi, “Technological Complexity and Country-of-Origin Effects on Binational Product Evaluation: Investigation in an Emerging Market”, Journal of International Marketing 23, núm. 4 (2010), pp. 306-320. 76 Al parecer, esto no sucede tanto cuando compradores profesionales toman las decisiones. Vea John G. Knight, David K. Holdsworth y Damien W. Mather, “Country-of-Origin and Choice of Food Imports: An In-Depth Study of European Distribution Channel Gatekeepers”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 107-125. 77 Zeynep Gurhan-Canli y Durairaj Maheswaran, “Culture Variations in Country of Origin Effects?, Journal of Marketing Research 37 (agosto de 2000), pp. 309-317. 74


estrategia de desarrollo de productos y marketing, porque un estereotipo negativo del país podría ir en detrimento del éxito de un producto a no ser que un marketing efectivo lo pueda superar. Los estereotipos negativos se pueden superar una vez que el mercado ha tenido experiencia con un producto. Aparentemente, sería muy poco plausible que Chile vendiera palillos chinos hechos en el país a Japón, pero sucedió. Una compañía chilena tardó años en conseguir que los japoneses superaran sus dudas respecto de la calidad de su producto, pero la persistencia, las invitaciones a los japoneses para que visitaran los bosques polares chilenos de donde salía la madera para los palillos y un producto de gran calidad finalmente superaron la prueba; ahora la compañía no tiene capacidad para satisfacer la enorme demanda para sus palillos. Un buen marketing también puede superar los estereotipos de los países —algunos lo llaman el “valor de nación”78—. La imagen de los aparatos electrónicos y los automóviles coreanos mejoró sustancialmente en Estados Unidos cuando el mercado había tenido una experiencia positiva con las marcas coreanas.79 En fechas más recientes en Estados Unidos, la calidad/satisfacción de los productos hechos en China ha sido un problema para los juguetes, alimentos y productos farmacéuticos con marcas estadounidenses. Será interesante observar qué hacen las nuevas marcas chinas, como las computadoras Lenovo y los electrodomésticos Haier, para evitar el actual “valor de nación” negativo con el que se asocian. Todo lo anterior subraya la importancia de crear marcas globales fuertes como Sony, General Electric y Levi’s. Las marcas que se anuncian de forma efectiva y los productos que se posicionan correctamente ayudan a mejorar un estereotipo de un país que está lejos de ser positivo.

Las marcas privadas

Las marcas privadas que son propiedad de minoristas están creciendo y desafiando a las marcas de los fabricantes, sean globales o específicas de un país. Las marcas de las tiendas son bastante más importantes en Europa que en Estados Unidos.80 En el sector de las ventas de abarrotes al menudeo en Gran Bretaña y en muchos países de Europa, las marcas privadas que son propiedad de los minoristas nacionales se enfrentan cada vez más a las marcas de los fabricantes. Desde la mermelada de zarzamora y las bolsas de aspiradoras hasta el salmón ahumado y los tomates secados al sol, los productos de marca privada dominan en las tiendas de abarrotes de Gran Bretaña y en muchos de los hipermercados de Europa. Las marcas privadas han captado alrededor de 30% de los mercados británico y suizo, y más de 20% de los mercados francés y alemán. En algunos mercados europeos, la participación de mercado de las marcas privadas se ha duplicado en los pasados cinco años. Sainsbury, uno de los supermercados más grandes de Gran Bretaña, con más de 420 establecimientos, reserva el mejor espacio en los anaqueles para sus marcas. Un supermercado típico de Sainsbury cuenta con alrededor de 16 mil productos, de los cuales unos ocho mil lucen etiquetas de Sainsbury. Estas etiquetas representan dos terceras partes de las ventas del establecimiento. La compañía desarrolla nuevos productos con avidez, y lanza entre 1 400 y 1 500 artículos nuevos con su marca privada cada año, y extrae cientos de otros que han dejado de ser populares. La compañía lanzó su propio detergente para ropa marca Novon; en el primer año, las ventas superaron a las marcas principales de Procter & Gamble y de Unilever, se convirtió en el detergente que registró más ventas en los supermercados Sainsbury y ocupó el segundo lugar en el ámbito nacional, con una participación de mercado de 30%. El margen de 15% de las marcas privadas que afirman tener cadenas como Sainsbury explica por qué sus márgenes de utilidad operativos llegan a ser hasta 8%, u ocho veces más que los márgenes de utilidad de sus contrapartes estadounidenses. Las marcas privadas son competidores formidables, en particular durante tiempos económicos difíciles en los mercados meta. Los compradores prefieren adquirir marcas privadas “más Durairaj Maheswaran, “Nation Equity: Incidental Emotions in Country-of-Origin Effects”, Journal of Consumer Research 33 (2006), pp. 370-376. 79 Lys S. Amine, Mike C. H. Chao y Mark J. Arnold, “Exploring the Practical Effects of Origin, Animosity, and Price-Quality Issues: Two Case Studies of Taiwan and the Acer in China”, Journal of International Marketing 13, núm. 2 (2005), pp. 114-150. 80 Tulin Erdem, Ying Zhao y An Valenzuela, “Performance of Store Brands: A Cross-Country Analysis of Consumer Store-Brand Preferentes, Perceptions, and Risk”, Journal of Marketing Research 41, núm.1 (2004), pp. 59-72; Jan-Benedict E. M. Steenkamp, Harald J. Van Heere e Inge Geyskens, “What Makes Consumers Willing to Pay a Price Premium for National Brands over Private Labels?”, Journal of Marketing Research 47, núm. 6 (2010), pp. 1011-1024. 78


locales” y menos caras durante las recesiones.81 Esta estrategia también permite a los minoristas que su producción sea en outsourcing, pero obteniendo las ventajas de una marca local.82 Las marcas privadas proporcionan al minorista márgenes elevados, obtienen espacio preferente en los anaqueles y fuertes promociones dentro de las tiendas; y tal vez lo más importante para atraer a los consumidores son productos de calidad a precios bajos. Compare esta caracterización con las marcas de los fabricantes, que por lo habitual tienen precios extraordinarios y ofrecen a los minoristas márgenes más bajos que los que pueden obtener con las marcas privadas. Para mantener la participación de mercado, las marcas globales deberán fijar precios competitivos y ofrecer verdadero valor al consumidor. Las compañías globales deben estudiar la idoneidad de sus estrategias de marcas a la luz de esa competencia. Este esfuerzo podría provocar que los beneficios de la eficiencia y el costo de las marcas globales resulten incluso más atractivos. 81 Lien Lamey, Barbara Deleersnyder, Marnik G. Dekimpe y Jan-Benedict E. M. Steenkamp, “How Business Cycles Contribute to Private Label Success: Evidence from the United States and Europe, Journal of Marketing 76, 2007, pp. 1-15. 82 Shih-Fen Chen, “A Transaction Cost Rationale for Private Branding and Its Implications for the Choice of Domestic vas. Offshore Outsourcing”, Journal of International Business Studies 40, núm. 1 (2009), pp. 156-175.

Resumen Las compañías deben ponderar la creciente globalización de los mercados que da origen a la estandarización con la necesidad permanente de evaluar todos los mercados para descubrir las diferencias que podrían necesitar una adaptación de los productos para una aceptación exitosa. Es difícil negar la premisa de que las comunicaciones globales y otras fuerzas socializantes mundiales han fomentado la homogeneización de los gustos, las necesidades y los valores de un sector significativo de la población de todas las culturas. Sin embargo, más de una autoridad en la materia ha señalado que, a pesar de las fuerzas de la homogeneización, los consumidores también ven el mundo de los símbolos globales, las imágenes de las compañías y la elección de los productos a través de los ojos de su propia cultura local, su etapa

de desarrollo y la sofisticación del mercado. Las compañías deben ver cada mercado a la luz de cómo cada una de las culturas con la que tienen contacto lo perciben. Lo que es aceptable y cómodo para un grupo podría ser radicalmente nuevo y encontrar resistencia en otros, dependiendo de las experiencias y las percepciones de cada grupo. Comprender que un producto establecido en una cultura podría ser considerado una innovación en otra es crítico para planificar y desarrollar productos de consumo para los mercados exteriores. Analizar un producto como si fuera una innovación y utilizar el Modelo de los componentes de un producto podrían proporcionar a la compañía importantes pistas para la adaptación.

Términos clave Calidad Difusión

Homologación del producto Innovación

Marca global Marketing verde

Modelo de los componentes de un producto

Preguntas 1. Defina los términos clave de la lista anterior. 2. Explique el tema de los productos globales frente a los adaptados en el caso de una compañía vendedora internacional. 3. Defina el efecto del país de origen y proporcione algunos ejemplos. 4. El texto habla de estereotipos, etnocentrismo, grado de desarrollo económico y modas como fundamento para las generalizaciones del efecto que el país de origen tiene para la percepción

del producto. Explique y proporcione un ejemplo de cada uno de ellos. 5. Explique las alternativas para los productos y las tres estrategias de marketing: la de la extensión del mercado interno, la de los mercados multinacionales y la de los mercados globales. 6. Explique las diferentes estrategias de producto/promoción que podría emplear una compañía internacional.

7. Suponga que ha decidido “volverse internacional”. Esboce los pasos que seguiría para decidir cuál será su línea de productos. 8. Los productos dirigidos a mercados exteriores se pueden adaptar tanto en lo material como en lo cultural. 9. ¿Cuáles son los tres componentes principales de un producto? Explique su importancia para adaptar un producto. 10. ¿Por qué el hecho de que un gerente de producto sepa cómo se difunden las innovaciones le puede ayudar a planificar las inversiones internacionales? 11. Los productos viejos (es decir, viejos en el mercado de Estados Unidos) podrían ser innovaciones en un mercado exterior. Explique ampliamente.

Las marcas en los mercados internacionales 399 12. “Si un producto se vende bien en Dallas, también se venderá bien en Tokio o Berlín”. Comente. 13. ¿Por qué un país con un PNB per cápita de 100 dólares puede representar un mercado potencial para los bienes de consumo? ¿Que tipos de productos probablemente tendrían demanda? Explique. 14. Exponga las características de una innovación que explicarían los diferentes ritmos de su difusión. 15. Proporcione un ejemplo del modo en el que una compañía extranjera podría usar el conocimiento de las características de las innovaciones para sus decisiones de adaptación de sus productos. 16. Explique qué se entiende por productos y desarrollo de productos “ambientalistas”.

14

Capítulo

Productos y servicios para las empresas



Perspectiva global: Intel, el triunfo y el ineludible fracaso


Demanda en los mercados globales de empresa-aempresa

OA1 La importancia de la demanda derivada en los

La volatilidad de la demanda industrial Etapas del desarrollo económico Tecnología y demanda del mercado

Calidad y normas globales El comprador define la calidad Certificación ISO 9000: una norma internacional de la calidad

Servicios a empresas Servicios después de la venta Otros servicios empresariales

Exposiciones comerciales: una parte fundamental del marketing empresa-a-empresa El marketing mediante relaciones en el contexto de empresa-a-empresa

mercados industriales

OA2 La influencia de los niveles de tecnología en la

demanda

OA3 Características de un producto industrial OA4 La importancia de la certificación ISO 9000 OA5 El crecimiento de los servicios a empresas y las

minucias de su marketing

OA6 La importancia de las exposiciones comerciales

para promover bienes industriales

OA7 La importancia del marketing mediante relaciones

para los productos y los servicios industriales

PartE cuatr o

Perspectiva global Intel, el triunfo y el ineludible fracaso En la edición de 1999 de este libro escribimos lo siguiente: El artículo de fondo de la revista Fortune, “Intel, Andy Grove’s Amazing Profit Machine–and His Plan for Five More Years of Explosive Growth (Intel, la asombrosa máquina de ganancias de Andy Grove, y su plan para cinco años más de crecimiento exponencial) sólo es superado por el artículo sobre el Hombre del Año de la revista Time: “Intel’s Andy Grove, His Microchips Have Changed the World–and Its Economy” (Intel de Andy Grove, sus microchips han cambiado al mundo, y su economía). El año de 1997 fue el octavo consecutivo de ingresos ($25 100 millones de dólares) y de ganancias ($6 500 millones de dólares) sin precedente para la compañía que Grove contribuyó a fundar. Sin embargo, a principios de 1998 la pregunta ineludible era: ¿El mundo cambiará a Intel? A juzgar por los pronósticos para el primer trimestre de 1998 formulados por la propia Intel, tanto Grove, el presidente del consejo de administración, como sus socios pensaban con preocupación que la desaceleración de los mercados asiáticos podría afectar los planes de Intel para “cinco años más de crecimiento exponencial”. Alrededor de 30% de los ingresos sin precedente de Intel para 1997 habían provenido de los mercados asiáticos. De hecho, un experto ya había previsto lo siguiente: “No veo ninguna amenaza clara para la tecnología. La amenaza más grande para Intel a largo plazo es que el crecimiento del mercado se desacelere”. Otras voces advirtieron que algo andaba mal, que había exceso de capacidad en la industria de las computadoras. En realidad, la lista de amenazas para Intel era mucho más larga, y todas ellas desmentían el pronóstico publicado por la compañía: “Otros factores que podrían provocar resultados diametralmente diferentes son los siguientes: las condiciones económicas y las de los negocios, y el crecimiento de la industria de las computadoras en diferentes zonas geográficas; los cambios en los patrones de los pedidos colocados por los clientes, inclusive los cambios en los niveles de inventarios del canal y de los clientes, y los patrones de compra de PC; los cambios en la mezcla de los tipos y las velocidades de los microprocesadores, las tarjetas madre, los componentes y otros productos adquiridos; factores de la competencia como las arquitecturas de chips rivales y las tecnologías de producción; los microprocesadores compatibles con el software de la competencia y la aceptación de productos nuevos en segmentos específicos del mercado; las presiones de los precios; los cambios en las preferencias de los usuarios finales; el riesgo de obsolescencia de los inventarios y las variaciones en la valuación de los inventarios;

los tiempos de las introducciones de los productos de la industria del software; la continuidad de los éxitos de los avances tecnológicos, inclusive el desarrollo, la implementación y la producción de productos y procesos estratégicos nuevos con costos eficientes; el remozamiento de la producción; el exceso de capacidad de producción almacenada; la capacidad para poder integrar los negocios que se hayan adquirido, para ingresar a segmentos nuevos del mercado y para administrar el crecimiento de esos negocios; los costos inesperados u otros efectos negativos asociados a los procesadores y a otros productos que contengan errores; los riesgos asociados a las operaciones en el exterior; los litigios en torno a la propiedad intelectual y las cuestiones relacionadas con los consumidores; y otros factores de riesgo anotados de tiempo en tiempo en los informes que la compañía presenta a la SEC”. El Hombre del Año de la revista Time tenía muchos motivos para estar preocupado, pero sobre todo porque los triunfos en los mercados industriales siempre van seguidos de fracasos. ¿El auge verdaderamente podrá durar cinco años más?

¿Cómo fue que el brillante señor Grove no fue capaz de ver que se acercaba la ineludible caída? ¿Qué no había estado en este ciclo de negocios desde el principio? Su triunfo duró otros tres años y medio después de su pronóstico de 1997, pero no cinco. Además la caída fue estrepitosa. Los ingresos por concepto de ventas bajaron más de 20% en 2001, los precios de las acciones se desplomaron de un máximo de 75 dólares por unidad a menos de 20 dólares, despojando a la compañía de 80% de su valor a lo largo del camino, y se anunció el recorte de 11 mil personas. ¡Ay! En este caso la lección es muy simple: en los mercados industriales, inclusive los globales, ¡todo lo que sube debe bajar! Sin embargo, después de que Intel aguantó los golpes de 2009, al igual que el resto del mundo, Paul Otellini, el nuevo CEO, llevó a la compañía a un desempeño sin precedente en 2011. Los ingresos por concepto de las ventas globales saltaron de 43 600 millones dólares para 2010 a 54 200 millones de dólares un año después. El precio de las acciones era del orden de 26 dólares rondando 2012. Notable, y volátil, pero en esta ocasión por mejor camino. Fuentes: David Kirkpatrick, “Intel Andy Grove’s Amazing Profit Machine– And His Plan for Five More Years of Explosive Growth”, Fortune, 17 de febrero de 1997, pp. 60-75; “Man of the Year”, Time, 5 de enero de 1998, pp. 46-99; Peter Burrow, Gary McWilliams, Paul C. Judge y Roger O. Crockett, “There’s Something Wrong Out There”, Business Week, 29 de diciembre de 1997, pp. 38-49; http://www.intc.com, 2012.

402 Capítulo 14 Productos y servicios para las empresas

Es muy probable que todo el mundo conozca la mayor parte de las marcas de consumo que describió el capítulo 13, pero las ventas de esos productos y servicios no representan la mayoría de las ventas de exportación para los países industrializados. Por ejemplo, tomemos el caso de Estados Unidos. Como muestra la ilustración 14.1, el producto principal que ese país vende para el consumo internacional es la tecnología. Podemos ver este dominio en categorías como la de bienes de capital y la de suministros industriales, que juntas representan alrededor de 48% del total de las exportaciones de bienes y servicios de Estados Unidos.1 Las exportaciones de tecnología abarcan tanto los productos más pequeños como los más grandes; o sea, los semiconductores y los aviones comerciales, los cuales incluyen sobre todo las exportaciones estadounidenses campeonas: los Boeing 747. Al escribir estas líneas, dos de las tres compañías más valiosas del mundo —Microsoft y General Electric— venden productos industriales de tecnología avanzada. Las cuestiones referentes a la estandarización o la adaptación que se expusieron en el capítulo 13 no tienen tanta importancia para el marketing de bienes industriales como para el de los bienes de consumo, porque en el marketing de productos y servicios para empresas de los mercados de todos los países existen más similitudes que diferencias. La naturaleza inherente a los bienes industriales y la similitud de los motivos y la conducta de las empresas como clientes crean un 1 Al parecer, la jerga propia de internet está llevando a que el léxico del administrador cambie a la diferenciación B2B y B2C (es decir, empresa-a-empresa y empresa-a-consumidor) en lugar de que use la diferencia tradicional entre los bienes industriales y los de consumo. Las estadísticas, las categorías y los descriptores del comercio internacional no han seguido el ritmo de estos cambios. Dado lo anterior, en este libro emplearemos indistintamente industrial y de empresa-a-empresa.

Ilustración 14.1 Principales categorías de exportaciones de Estados Unidos Fuente: U.S. Department of Commerce, http://www.doc.gov, 2012.

Categoría Total de servicios Viajes (hoteles, etcétera) Tarifas de pasajes Otros transportes (servicios de carga y portuarios) Regalías y licencias Servicios privados*

Porcentaje 29.5 5.6 1.8 3.0 5.9 13.2

• Servicios comerciales, profesionales y técnicos (publicidad, contabilidad, legales, construcción, ingeniería) • Servicios de salud • Servicios financieros (banca y seguros) • Servicios educativos y de capacitación (principalmente colegiaturas de estudiantes extranjeros) • Entretenimiento (películas, libros, discos) • Telecomunicaciones [* El Departamento de Comercio ya no divide las estadísticas de los Servicios Privados en categorías. Aquí las hemos enumerado por orden de acuerdo con sus porcentajes históricos, donde la primera es la más alta.] Total de mercancías Alimentos, gramíneas y bebidas (trigo, fruta, carne) Suministros industriales (petróleo crudo, plásticos, productos químicos, metales) Bienes de capital (construcción, maquinaria, aviones, computadoras, telecomunicaciones) Vehículos automotores, motores y partes Bienes de consumo (productos farmacéuticos, tabaco, juguetes, ropa) Otras categorías

70.5 6.2 24.3 24.1 6.4 8.6 0.9

Nota: Las exportaciones de bienes y servicios de Estados Unidos son por un valor de aproximadamente 2 100 billones de dólares al año. Las exportaciones de servicios suelen ser subestimadas, por lo cual estos porcentajes son sólo aproximaciones razonables de la importancia que tiene cada categoría de la lista. Cada una de las categorías del Departamento de Comercio abarca muchas clases de productos o servicios, inclusive (pero no limitado a) los presentados entre paréntesis.

Demanda en los mercados globales de empresa-a-empresa 403

mercado en el que la estandarización de la mezcla de marketing y de productos es cosa común. Las fotocopiadoras se venden en Bielorrusia y en Bélgica por la misma razón: para hacer fotocopias. Tal vez haya que hacerles alguna modificación menor en razón de diferencias en el voltaje de la energía eléctrica o del tamaño del papel, pero las fotocopiadoras básicamente son estándar para todos los mercados, al igual que la gran mayoría de los bienes industriales. En el caso de los productos industriales básicamente fabricados a la medida (acero especializado, máquinas-herramienta a la medida, etc.), las adaptaciones son tanto para el mercado interno como para los exteriores. Dos factores básicos explican por qué existen más similitudes entre los clientes de bienes industriales que entre los de bienes de consumo. El primero es la índole inherente al producto: los productos y los servicios industriales se usan en los procesos para crear otros bienes y servicios; los bienes de consumo están en su forma última y son consumidos por los individuos y/o las familias. El segundo es que los usuarios no son movidos por la misma razón ni intención: los consumidores industriales persiguen la utilidad, mientras que el consumidor final persigue la satisfacción. Estos factores se manifiestan en patrones de compra específicos y en las características de la demanda, así como en un énfasis especial en el marketing mediante relaciones como un instrumento para competir. Sea que una compañía desarrolle el marketing en su país o en el exterior, las diferencias entre el mercado de empresa-a-empresa y el de consumo merecen una consideración especial. Al igual que el mercado de los bienes industriales, el de los servicios empresariales es uno en crecimiento y con mucha competencia, en el cual se busca obtener calidad y valor. Por lo habitual, cuando pensamos en el comercio internacional, nos vienen a la mente los productos manufacturados. Sin embargo, el sector del comercio internacional de Estados Unidos que está creciendo con más rapidez hoy en día es el de los servicios empresariales; por ejemplo, los de contabilidad, publicidad, banca, asesoría, construcción, hoteles, seguros, legales, transporte y viajes vendidos por compañías estadounidenses en los mercados globales. La intangibilidad de los servicios genera una serie de problemas únicos que tendrá que enfrentar el prestador de servicios. Otra complicación es la falta de leyes uniformes que rijan el ingreso a los mercados. El proteccionismo, muy extendido en el caso de los bienes industriales, suele estar mucho más extendido en el del prestador de servicios. Este capítulo aborda los problemas especiales del marketing de bienes y servicios para empresas de todo el mundo, la creciente competencia y la exigencia de calidad en esos bienes y servicios y las implicaciones para la compañía global que los vende.

Demanda en los mercados globales de empresa-a-empresa (B2B, del inglés Business-to-Business) La ponderación de la demanda en los mercados industriales puede dar lugar a grandes apuestas. Un ejemplo es el caso de la línea de 30 kilómetros del tren bala de Shanghái, con un costo de 1 200 millones de dólares. Esta obra, producto de una empresa en conjunto entre una compañía china y otra alemana, en realidad fue un prototipo para las cosas que pronto sucederán en una China que depende del tránsito de masas. De hecho, ese país ahora cuenta con el servicio de trenes de alta velocidad más largo (9 600 kilómetros) y más rápido (500 kilómetros por hora) del mundo, con la ayuda de subsidios de Alemania por 58 mil millones de dólares. Por otro lado, una gran apuesta que fracasó fue el caso de Iridium LLC: su sistema de 72 satélites y cinco mil millones de dólares fue incapaz de vender los teléfonos asociados. Iridium no calculó bien la demanda para su planteamiento en cuanto a las telecomunicaciones globales y fue vendida en quiebra por 25 millones de dólares. El sistema sigue operando y el Departamento de la Defensa de Estados Unidos es su principal cliente. Sin embargo, a últimas fechas, Iridum empieza a regresar un poco. Reunió 200 millones de dólares con una Oferta Inicial de Acciones (IPO) a finales de 2009 para aprovechar más su éxito con los suscriptores comerciales de máquina-a-máquina (M2M) que necesitan cobertura en 90% del planeta donde no existen servicios de telefonía móvil.2

2 Arik Hesseldahl, “The Second Coming of Iridium”, Business Week, 29 de octubre de 2009, p. 29; Jan McBride, “Digi Extends Internet of AnyThing to Iridium Satellite Network”, New York Times, 7 de febrero de 2012.


OA1 La importancia de la demanda derivada en los mercados industriales

La volatilidad de la demanda industrial

Al parecer, tres factores afectan la demanda en los mercados industriales internacionales de otra manera que en los mercados de consumo. En primer término, la demanda en los mercados industriales, por naturaleza, es más volátil. En segundo, las etapas del desarrollo industrial y económico afectan la demanda para los productos industriales. En tercero, el grado de tecnología de los productos y servicios hacen que su venta sea más adecuada para unos países que para otros. Las compañías dedicadas a los productos de consumo tienen muchas razones para el marketing internacional; por ejemplo, tener exposición a más clientes, mantener el ritmo de la competencia, extender los ciclos de vida de los productos y aumentar las ventas y las utilidades, por mencionar algunas. Las compañías que crean productos y servicios para los mercados industriales tienen una razón adicional crucial para aventurarse al exterior: amortiguar la volatilidad natural de los mercados industriales. De hecho, la diferencia más importante entre el marketing de consumo y el industrial podría ser el enorme viraje cíclico en la demanda, que es inherente al segundo. Es indudable que la demanda para bienes de consumo duraderos, como los automóviles, los muebles o las computadoras caseras, podría ser muy volátil. Sin embargo, en los mercados industriales entran en juego otros dos factores que exacerban los altibajos de la demanda: los compradores profesionales suelen actuar en concierto y la demanda derivada acelera los cambios en los mercados.3 Los agentes de compras de los grandes fabricantes de computadoras personales, como Lenovo, Apple, Acer, Samsung y Toshiba, son los encargados de obtener partes componentes para sus compañías al precio más bajo posible y entregadas a tiempo. Observan la demanda para las PC y los precios de componentes, como los microprocesadores o los drives de disco y los cambios en el mercado de consumo o en los precios de los proveedores afectan directamente los pedidos que colocan. Una disminución en la demanda de PC o en los precios de los proveedores podría provocar que estos profesionales frenen sus compras; en el caso de los precios, esperarían a que éstos bajaran más. Además, como los agentes de compras de todas las compañías de PC, en Estados Unidos y en otros países, se fijan en los mismos datos, todos meten el freno (o el acelerador) al mismo tiempo. Esto es precisamente lo que sucedió en 2008 en el mercado global de las algas, que 3

Ilan Brat, “Crane Migration Hinders Builders”, The Wall Street Journal, 18 de junio de 2007, pp. B1, B2.

El hecho de que los servidores se vendan a compañías provoca que su demanda sea más volátil que la de las computadoras personales, las cuales se venden a consumidores individuales. En las fotos, los anuncios de servidores de Microsoft reconocen el bache por el cual pasó la tecnología en 2000, tanto en Estados Unidos como en Japón. En los dos países, los directores de información (CIO) fueron los que estuvieron sometidos a la presión de “hacer más con menos”. Los ejecutivos tuvieron que afrontar ‘proyectos más grandes, con presupuestos más pequeños’. El ejecutivo estadounidense de la foto se ha quedado a trabajar hasta tarde, todos los demás se han ido a casa. El enfoque del ejecutivo japonés que está solo seguramente le resulta extraño a los gerentes japoneses más viejos y de mentalidad colectivista. Sin embargo, Microsoft reconoció que las cosas estaban cambiando en Japón, en particular las decisiones sobre la tecnología informática, que se concentraban más en una persona y estaban menos orientadas al consenso. Los japoneses más jóvenes querrían gozar de la independencia que refleja la foto. Por último, ¿supone usted que es coincidencia que los dos ejecutivos estén parados junto a un ventanal?


Una campaña más reciente de los productos B2B de Microsoft no habla en absoluto de las dificultades de la TI y utiliza el lema universal que dice: “Su potencial. Nuestra pasión” tanto para el mercado mexicano como para el alemán, pero también para el estadounidense.

tenía un valor de 14 mil millones de dólares. Ciertas clases de algas se utilizan para hacer pasta de dientes, cosméticos y hamburguesas de pollo, y la volatilidad en los mercados industriales, en sólo tres meses, elevó los precios de 50 centavos de dólar el kilogramo a 1.80, para después bajar a un dólar.4 Los consumidores también observan los mercados, pero ni por mucho en igual medida. Las compras de bebidas de cola, ropa y ciertos automóviles tienden a ser más estables. Para que los administradores que venden equipo de capital y servicios industriales costosos tengan éxito es verdaderamente fundamental que comprendan el concepto de la demanda derivada. La demanda derivada se entiende como aquella que depende de otra fuente. Por lo tanto, la demanda para los Boeing 747 se deriva de la demanda de consumo que haya en el mundo para los viajes en avión, y la demanda para los servicios de ingeniería y construcción globales de Fluor Corp para diseñar y construir refinerías de petróleo en China se deriva de la demanda de consumo de los chinos para la gasolina. Los cambios menores en la demanda de consumo significan cambios mayores en la demanda industrial correspondiente. En el ejemplo de la ilustración 14.2, un incremento de 10% en la demanda de consumo para cabinas de baño en el año 2 se traduce en un incremento de 100% en la demanda para las máquinas usadas para fabricar las cabinas. La disminución de 15% en la demanda en el año 5 provoca que no haya nada de demanda para las máquinas que fabrican las cabinas de baño. En el caso de Boeing, los ataques terroristas del 11 de septiembre, la presencia de la amenaza de que podría haber más de lo mismo y los subsiguientes conflictos armados en el Oriente Medio se combinaron para reducir enormemente los viajes en avión (de turismo y comerciales) en todo el mundo, lo cual a su vez generó que se cancelaran pedidos para la fabricación de aviones. Es más, las compañías de aviación no sólo cancelaron pedidos, sino que también guardaron entre bolas de naftalina una parte de sus actuales flotillas. En agosto de 2003 había 310 aviones de pasajeros guardados en unas instalaciones, ubicadas en el Desierto de Mojave, en espera de que la demanda se reactivara. La industria de la aviación comercial siempre ha sido, y será, una de las más volátiles de todas. La única industria que podría ser incluso más volátil es la de los navíos: tanto buques petroleros como barcos de carga. En 2010, Danish Maersk Line colocó un pedido de 10 buques contenedores que eran los más grandes que se hubieran construido jamás. Un año después, el puerto de Singapur estaba repleto de barcos comerciales sin usar.5 Las compañías industriales podrían tomar varias medidas para manejar esta volatilidad inherente; por ejemplo, podrían mantener líneas amplias de productos6 y una cobertura extensa de los mercados,7 subir los precios con más rapidez y recortar el gasto para publicidad durante los auges, ignorar la participación de mercado como meta estratégica, evitar los recortes de personal8 Patrick Barta, “Indonesia Got Soaked When the Seaweed Bubble Burst”, The Wall Street Journal, 21 de octubre de 2008, en línea. 5 “The Danish Armada”, The Economist, 26 de febrero de 2011, p. 73; Keith Bradsher, “Freighter Oversupply Weighs on Shipowners and Banks”, The New York Times, 25 de enero de 2012. 6 “Seeking a Stable Formula”, The Economist, 26 de junio de 2010, p. 67. 7 Ilan Brat y Bryan Gruley, “Global Trade Galvanizes Caterpillar”, The Wall Street Journal, 26 de febrero de 2007, pp. B1, B7. 8 A diferencia de lo que han hecho casi todas sus competidoras, la dirección administrativa de Southwest Airlines ha evitado los recortes de personal en la crisis reciente de la industria. Un principio fundamental de la organización ha sido su negativa a hacer recortes de personal. “Southwest Airlines December Traffic Rose 4%”, Dow Jones News Service, 4 de enero de 2008. 4


Ilustración 14.2 Ejemplo de demanda derivada

Periodo

Demanda de consumo para cabinas de baño prefabricadas de fibra de vidrio

Número de máquinas en uso para fabricar cabinas de baño

Año

Año anterior

Año actual

Cambio neto

Año anterior

Año actual

1 2 3 4 5 6

100 000 100 000 110 000 115 000 118 000 100 000

100 000 110 000 115 000 118 000 100 000 100 000

— +10 000 +5 000 +3 000 +18 000 —

500 500 550 575 590 500

500 550 575 590 500 500

Cambio neto — +50 +25 +15 –90 —

Demanda para las máquinas Remplazos 50 50 50 50 — 10

Nuevas — 50 25 15 –40 —

Total 50 100 75 65 – 40 10

Fuente: Adaptado de R. L. Vaile, E. T. Grether y R. Cox, Marketing in the American Economy, (Nueva York: Ronald Press, 1952), p. 16.

y concentrarse en la estabilidad. En la mayoría de las empresas estadounidenses, donde la cultura de las compañías pone énfasis en ganarles a sus competidoras, estas medidas de estabilización con frecuencia sólo son palabrería. Por el contrario, las compañías alemanas y japonesas conceden más valor a los empleados y a la estabilidad y por lo general manejan mejor la volatilidad de los mercados.9 Algunas compañías estadounidenses, como Microsoft y sobre todo General Electric, han sido muy buenas para extender la cartera de los mercados que cubren. La caída de los mercados asiáticos registrada a finales de la década de 1990 fue compensada en cierta medida por la fortaleza de los mercados estadounidenses, como los incrementos registrados en la demanda japonesa a finales de la década de 1980 habían compensado su caída en Estados Unidos. De hecho, una de las extrañas desventajas de que las que fueran economías de mando se privatizaran es que se han integrado al mercado global. Es decir, antes de que se disolviera la URSS, los soviéticos compraban productos industriales de acuerdo con un plan nacional de cinco años que muchas veces no tenía relación alguna con los mercados ajenos al bloque comunista. Sus pedidos fuera de ciclo solían amortiguar la volatilidad de la demanda de las compañías que podían vender ahí. Ahora, los fabricantes privados rusos observan los mercados mundiales y reaccionan ante ellos igual que todos las demás del mundo. La creciente globalización de los mercados seguramente incrementará la volatilidad de los mercados industriales cuando los agentes de compras de todo el mundo actúen incluso más simultáneamente. El manejo de esa volatilidad inherente por necesidad afectará todos los aspectos de la mezcla de marketing, inclusive el desarrollo de productos/ servicios.

Etapas del desarrollo económico

El grado de industrialización seguramente es el factor del entorno más significativo de los que afectan el mercado internacional para los bienes y servicios industriales. Casi siempre es poco prudente hacer generalizaciones respecto de los países, pero el grado de desarrollo económico se podría emplear como una medida aproximada del mercado industrial de un país. El modelo de las cinco etapas de desarrollo económico propuesto por Rostow10 es muy útil para el efecto; es decir, la demanda para productos y servicios industriales se podría clasificar en consecuencia. tapa 1 (la sociedad tradicional). La demanda industrial más importante está asociada a la E extracción de recursos naturales; piense en algunas partes de África y del Oriente Medio. Etapa 2 (condiciones previas al despegue). Las manufacturas están empezando. Las necesidades primarias están relacionadas con el desarrollo de infraestructura; por ejemplo, equipo y 9 Cathy Anterasian, John L. Graham y R. Bruce Money, “Are American Managers Superstitious about Market Share?”, Sloan Management Review, verano de 1996, pp. 667-677; John L. Graham, “Culture and Human Resources Management”, capítulo 18 en Alan Rugman y Thomas L. Brewer (editores), The Oxford Handbook of International Business, 2a. ed. (Oxford: Oxford University Press, 2008). 10 Walt W. Rostow, The Stages of Economic Growth, 2a. ed. (Londres: Cambride University Press, 1971).


conocimiento técnico para las telecomunicaciones, la construcción y la generación de energía. Vietnam quedaría dentro de esta categoría. Etapa 3 (despegue). La producción de bienes de consumo, perecederos y semiduraderos, ha empezado. Los bienes demandados se relacionan con la maquinaria y los suministros para apoyar las manufacturas. Rusia y los países de Europa del Este caben en esta categoría. Etapa 4 (avance hacia la madurez). Se trata de economías industrializadas, como Corea del Sur y la República Checa. Se concentran más bien en la producción de bajo costo de una serie de bienes de consumo y de algunos industriales. Compran toda clase de productos y servicios industriales. Etapa 5 (la era del consumo en masa). Se trata de países que desempeñan actividades de diseño y que desarrollan técnica de producción; en su mayor parte son economías de servicios. Japón y Alemania son dos ejemplos evidentes de países que compran productos y servicios con la tecnología más avanzada, en su mayor parte, a otros proveedores que están en la etapa 5 y a países en la etapa 3 o la 4 que producen bienes de consumo.

Tecnología y demanda del mercado OA2 La influencia de los niveles de tecnología en la demanda

Otro planteamiento importante para agrupar a los países se basa en su capacidad para beneficiarse de la tecnología y para utilizarla, en particular ahora que las naciones están empleando la tecnología como palanca económica para saltar por varias etapas de desarrollo económico en plazos de tiempo muy cortos. El mejor indicador de esta dimensión del desarrollo podría ser la calidad del sistema educativo. A pesar de que el nivel de su PIB per cápita sea relativamente bajo, hay muchos países que ponen mucho énfasis en la educación, porque ésta les proporciona la posibilidad de aprovechar la tecnología que les es transferida. La tecnología no sólo es la clave del crecimiento económico, sino que, en el caso de muchos productos, también es una ventaja competitiva en los mercados globales de hoy. A medida que los robots de precisión y los sistemas digitales de control van ocupando la planta de las fábricas, la producción se está orientando más a la ciencia, y el acceso a mano de obra y materias primas baratas cada vez es menos importante. La capacidad para desarrollar la tecnología informática más reciente y para beneficiarse de su aplicación es un factor fundamental para la competitividad internacional de administradores, países y compañías. Tres tendencias interrelacionadas alientan la demanda de productos tecnológicamente avanzados: 1) la expansión de la economía y el crecimiento de la industria en Asia, en particular en China e India; 2) la desintegración del imperio soviético, y 3) la privatización de las industrias paraestatales en todo el mundo. Empezando por Japón, muchos países asiáticos han estado registrando un veloz crecimiento económico en los pasados 30 años. Si bien ese crecimiento se ha desacelerado en fechas recientes, el panorama a largo plazo para esas naciones no deja de ser excelente. Japón se ha convertido en el país industrializado más avanzado de esa zona, mientras que Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwán (los “cuatro tigres”) han dejado de ser fuentes de mano de obra barata para convertirse en países industrializados. China y las naciones del sudeste asiático, Malasia, Tailandia, Indonesia y Filipinas, ahora exportan bienes manufacturados a Japón y Estados Unidos, y desde que superaron la mayor parte de los problemas financieros que tuvieron en la década de 1990, están preparados para seguir con una mayor industrialización. En muchos de estos mercados emergentes, las compañías emprendedoras locales de industrias de tecnología avanzada están compitiendo con éxito contra compañías multinacionales más tradicionales, al mismo tiempo que equilibran sus actividades de investigación y desarrollo.11 Los países que están en alguno de los tres primeros niveles del desarrollo industrial demandan productos tecnológicamente avanzados para seguir con su industrialización, la cual les permitirá competir en los mercados globales. Matthew Hughes, Silvia L. Martin, Robert E. Morgan y Matthew J. Robson, “Realizing Product-Market Advantage in High-Technology International New Ventures: The Mediating Role of Ambidextrous Innovation”, Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 1-22; Cheng Zhang, Peijan Song y Zhe Qu, “Competitive Action in the Diffusion of Internet Technology Products in Emerging Markets: Implications for Global Marketing Managers”, Journal of International Marketing 19, núm. 4 (2011), pp. 40-60; Elena Vasilchenko y Sussie Morrish, “The Role of Entrepreneurial Networks in the Exploration and Exploitation of Internationalization of Opportunities in Information and Communication Technology Firms”, Journal of International Marketing 19, núm. 4 (2011), pp. 88-105; Nathan Wasburn y B. Tom Hunsaker, “Finding Great Ideas in Emerging Markets”, Harvard Business Review, septiembre de 2011, pp. 115-119. 11


A través de las fronteras 14.1 Las primeras computadoras se usaron para descifrar claves y para simular explosiones nucleares. Internet nació de un proyecto de investigación militar. Los sistemas de navegación en el interior de los automóviles dependen de satélites que se pusieron en órbita para guiar barcos, tropas y proyectiles. El Boeing 747, con su cabina puntiaguda, fue diseñado como transporte militar. En cada uno de estos casos, una tecnología creada para uso militar ha pasado a ser extensamente utilizada por civiles. No es extraño que esto suceda con enorme frecuencia. Después de todo, los militares son un cliente que tiene mucho dinero y está dispuesto a financiar el desarrollo de tecnologías nuevas muy costosas. A medida que los artilugios se vuelven más pequeños y baratos, como invariablemente sucede, van transitando del soldado en el campo de batalla al hombre de la calle. Sin embargo, a últimas fechas, algunas clases de tecnología también han transitado en la otra dirección. Las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos colocaron un pedido por 2 200 consolas de videojuegos PlayStation 3 de Sony, que serán los bloques para construir una supercomputadora. Los soldados en Irak y Afganistán utilizaron los iPod y los iPhone de Apple para usar software traductor y para calcular las trayectorias de las balas. Se han modificado los controladores del videojuego Xbox para dirigir robots de reconocimiento y aviones no tripulados, de los llamados drone. Los negocios de defensa utilizan los chips de gráficos que alimentan las tarjetas de video de las PC para correr simulaciones. ¿Qué ha provocado este cambio? El gasto global para defensa es de cerca de 1 500 billones al año, lo cual supera por mucho las ventas de aparatos electrónicos de consumo, que son de aproximadamente 700 mil millones al año. Sin embargo, sólo una pequeña fracción del gasto para defensa se destina a desarrollar aparatos electrónicos. Por lo tanto, la industria de los electrónicos de consumo puede gastar más que los militares en investigación y desarrollo, y repartir esos costos entre un mercado mucho más grande; por ejemplo,

¿El complejo militar y de consumo? Sony vende sus productos a los militares cada año se venden más de mil millones de teléfonos móviles. Las compañías de electrónicos también se mueven mucho más rápido que los programas de adquisición de los militares, que son lentos y toman muchos años, además de que cuentan con pocos productos que permanezcan en el mercado más de un año antes de ser remplazados por otro mejor o más barato. Además, el surgimiento de software de fuente abierta y normas abiertas facilita dedicarlo a otros propósitos de tecnologías comerciales o combinarlas de formas novedosas. (Todas esas PlayStation 3 llevarán instalada una versión especial de Linux, un sistema operativo de fuente abierta, y serán conectadas con Gigabit Ethernet, la tecnología de redes que por lo general emplean las oficinas). Todo lo anterior merece ser aplaudido. Siempre que se pueda utilizar tecnología de consumo, hacerlo resultará mucho más barato y rápido. La nueva supercomputadora de las Fuerzas Aéreas costará más o menos la décima parte que una supercomputadora convencional de potencia equivalente. Utilizar un iPod para correr un software traductor en Irak tenía mucho más sentido que diseñar y construir un aparato dedicado a eso. Las Fuerzas Armadas de Estados Unidos también están utilizando tecnologías verdes, que se pueden adquirir comercialmente, para reducir la cantidad de combustible que demandan. Por supuesto, este planteamiento de bienes comerciales tiene sus límites: no hay manera de adquirir tanques, helicópteros ni sistemas de proyectiles. Sin embargo, el uso selectivo de la tecnología existente permite a los planeadores militares concentrar su gasto en el desarrollo de nuevas tecnologías, en lugar de reinventar la rueda. La industria de los aparatos electrónicos de consumo lleva muchos años aprovechando las innovaciones militares. Ahora corresponde que ellos regresen el favor. Fuente: “The Military-Consumer Complex”, The Economist, 12 de diciembre de 2009, p. 16; Andy Kessler, “How Video Games Are Changing the Economy”, The Wall Street Journal, 3 de enero de 2011.

A medida que se siga desarrollando la economía de mercado en la Unión de Estados Independientes (compuesta por repúblicas de la ex URSS) y otros países de Europa del Este, las nuevas empresas privadas irán creando demanda para la tecnología más reciente con el fin de revitalizar o expandir las instalaciones fabriles. Estos países demandarán la tecnología más reciente para expandir sus bases industriales y para construir infraestructuras modernas. A la par de la caída del comunismo, que alimentó la cascada de privatizaciones en Europa del Este, los latinoamericanos empezaron a desmantelar sus industrias estatales con la esperanza de revivir sus economías. México, Argentina y Brasil encabezan el resto de Latinoamérica en la privatización de sus empresas paraestatales. El paso a la privatización está creando una enorme demanda para los bienes industriales, porque los nuevos dueños están invirtiendo mucho en la tecnología más reciente. Telmex, una empresa en conjunto entre Southwestern Bell, France Telecom y Teléfonos de México, con valor de cuatro mil millones de dólares, invirtió miles de millones de dólares para actualizar el sistema telefónico de acuerdo con las normas más avanzadas.

Calidad y normas globales 409

La maquinaria de construcción es fundamental en los países en desarrollo. En la foto, una retroexcavadora de oruga compacta Kobelco, fabricada en Estados Unidos, ayuda a construir instalaciones para el turismo cerca de Angkor Wat, Camboya. Hace poco, Fiat adquirió esta compañía estadounidense competidora de la gigantesca Caterpillar.

Telmex sólo es una de los cientos de compañías recién privatizadas, desde Polonia hasta Paraguay, que están creando un mercado de masas para la tecnología más avanzada. El veloz crecimiento económico de Asia, la creación de las economías de mercado en Europa del Este y las repúblicas de la ex Unión Soviética, y la privatización de las empresas paraestatales en Latinoamérica y otros lugares del mundo provocarán una creciente demanda, en particular para los bienes industriales y los servicios empresariales, bien entrado el siglo xxi. La competencia para satisfacer esta demanda global será dura; las compañías que gocen de una ventaja competitiva serán las que cuenten con productos tecnológicamente avanzados, de la mejor calidad y acompañados de un servicio de categoría mundial.

Calidad y normas globales

Como explicamos en el capítulo 13, el concepto de calidad abarca muchos factores y la percepción de calidad depende exclusivamente del cliente. El grado de tecnología que refleje el producto, el cumplimiento de normas que reflejen las necesidades del cliente, los servicios de apoyo y el seguimiento, y el precio frente a los productos de la competencia son parte de la evaluación que hace el cliente y de su percepción de la calidad. Como dijimos, estos requisitos no son iguales para los consumidores y los clientes industriales porque los usos finales son diferentes. Los factores mismos también son diferentes para los distintos clientes de bienes industriales porque sus necesidades son diferentes. Por último, estudios recientes han demostrado que las percepciones de calidad de los productos industriales también varían de un grupo cultural a otro, incluso en los países más desarrollados en el ámbito tecnológico. Las compañías que venden de empresa-a-empresa con frecuencia interpretan equivocadamente el concepto de la calidad. La buena calidad interpretada por un mercado muy industrializado no es la misma que la interpretada de acuerdo con los parámetros de un país menos industrializado. Por ejemplo, un gobierno de África había estado comprando pulverizadores operados manualmente para que los campesinos rociaran plaguicidas en los campos de algodón. No obstante, el hecho de que ese rociador se pudiera virar con más facilidad que otro cualquiera del mercado era relativamente poco importante para los campesinos. Es más, la necesidad de tener que aceitar y cuidar las máquinas con cuidado sólo significaba que si éstas no recibían el cuidado adecuado dentro de un plazo un tanto breve, se congelaban y rompían. ¿El resultado? El gobierno local volvió a un tipo más antiguo de pulverizador francés que era pesado, viraba con dificultad, y rociaba peor el polvo, pero que duraba más tiempo porque requería menos cuidados y lubricación. En este caso, la máquina francesa poseía más características relevantes de calidad y, por lo tanto, en términos de marketing, era de mejor calidad. De la misma manera, cuando se desarrollaron los primeros aviones comerciales, el diseño europeo era muy diferente del estadounidense. Por ejemplo, los fabricantes estadounidenses colgaban los motores debajo de las alas, mientras que su competidor británico colocaba los motores dentro de las alas. El diseño estadounidense permitía un acceso más fácil y ahorraba costos por concepto de servicio y de reparaciones, mientras que el diseño británico disminuía el arrastre aerodinámico y ahorraba costos de combustible. Los dos diseños eran de “gran calidad” para sus respectivos mercados. En aquellos años, la mano de obra era relativamente costosa en Estados Unidos y el combustible era relativamente caro en el Reino Unido.

El comprador define la calidad

Una dimensión importante de la calidad es la medida en la que un producto o servicio12 cumple debidamente con las necesidades específicas del comprador. Cuando un producto no cumple lo Christina Sichtmann, Maren von Selasinsky y Adamantios Diamantopoulos, “Service Quality and Export Performance of Business-to-Business Service Providers: The Role of Service Employee- and Consumer-Oriented Quality Control Initiatives”, Journal of International Marketing 19, núm. 1 (2011), pp. 1-22. 12


OA3 Características de un producto industrial

que se espera de su desempeño, su calidad deficiente es muy evidente. Sin embargo, es menos evidente, aun cuando no deja de ser cierto, que un producto que supera lo que se espera de su desempeño también puede ser de mala calidad. Un producto que tiene un diseño que supera lo que el comprador desea obtener de su uso por lo general tiene un precio más alto o es más complejo, lo cual refleja la capacidad extra. La calidad de muchos bienes se pondera en términos de que el producto cumpla expectativas específicas, ni más ni menos. Por lo tanto, un producto que fabrica 20 mil unidades por hora, siendo que el comprador necesita uno que sólo fabrique cinco mil, no será un producto de calidad porque la capacidad extra no es necesaria para cumplir lo que el comprador espera de su uso. De hecho, este punto es una de las cuestiones centrales que afrontan los fabricantes de computadoras personales. Muchos compradores empresariales se están preguntando: “¿En realidad necesitamos que todo el mundo tenga una computadora de vanguardia de mil dólares?”. La respuesta más frecuente ahora es que no; que una tableta de 500 dólares cumplirá la tarea igual de bien. La relación precio-calidad es un factor importante del marketing en las economías en desarrollo, en especial en las que están en alguna de las tres primeras etapas del desarrollo económico que describimos antes. Los requisitos de una calidad estándar para los productos industriales que se venden en el mercado estadounidense que tienen precios inconmensurablemente más altos podrían no embonar en absoluto con las necesidades de los mercados menos desarrollados del mundo. Las características que ahorran trabajo carecen de importancia cuando el valor del tiempo es escaso y la mano de obra es abundante. Asimismo, la maquinaria que no ofrece grandes tolerancias tampoco tiene mucho valor cuando las personas no tienen conciencia del control de la calidad, cuando las series de producción no son muy grandes y cuando los salarios de los trabajadores calificados justifican su selección para que encajen con el trabajo de montaje y reparación. Las características que el comprador no desea o no puede usar correctamente no elevan la calificación de la calidad del producto. Esta diferenciación no significa que la calidad carezca de importancia ni que los mercados en desarrollo no busquen la tecnología más reciente. Por el contrario, significa que esos mercados requieren productos diseñados para satisfacer sus necesidades específicas y no productos diseñados para diferentes usos y expectativas, en especial si las características adicionales conducen a precios más altos. Esta actitud quedó reflejada en un estudio de la conducta de compra de gerentes chinos de importaciones, los cuales colocaron la calidad del producto en primer lugar y después, por orden de importancia, el precio. La puntualidad de la entrega ocupó el tercer lugar y el modelo/rasgos del producto en el lugar 11, de entre las 17 variables consideradas. Luego entonces, el producto que tiene un diseño que refleja las necesidades y las expectativas del comprador es, ni más ni menos, un producto de calidad. El diseño de un producto se debe analizar considerando todos los aspectos de su uso. Las variaciones de climas extremos generan problemas para el diseño de una maquinaria que pudiera operar universalmente. Los productos que funcionan bien en Europa Occidental podrían requerir cambios considerables en su diseño para operar igual de bien en el clima seco y caluroso de la zona del Sahara o en los húmedos bosques tropicales de Latinoamérica. Es casi seguro que los camiones diseñados para transitar por las supercarreteras de Estados Unidos no operarán bien en las zonas montañosas de Latinoamérica, en carreteras que muchas veces parecen caminos de tierra para Jeep. Los fabricantes deben tener en cuenta muchas variantes cuando fabrican productos que deben funcionar en mercados de todo tipo. A la luz de la competencia de hoy en día, una compañía debe tomar en cuenta la naturaleza de su mercado y la idoneidad del diseño de sus productos. Una competencia efectiva en los mercados globales significa que los productos con mucha ingeniería y precios extraordinarios deben ceder el paso a otros que cumplan las especificaciones del cliente a precios competitivos. El éxito radica en ofrecer productos que se ciñan a las necesidades del cliente, tecnológicamente avanzados para algunos y menos sofisticados para otros, pero todos de gran calidad. Para ser competitivo en los mercados globales de hoy, el concepto de la administración de la calidad total (ACT) debe formar parte de la estrategia administrativa de todas las CMN, y la ACT empieza por hablar con los clientes. De hecho, cada vez es más frecuente que los clientes industriales, inclusive los extranjeros, se involucren directamente en todos los aspectos del proceso de desarrollo del producto, desde la generación de ideas nuevas hasta las pruebas de los prototipos.


A través de las fronteras 14.2 En Canadá, los ánimos sobre el asunto del sistema métrico están caldeados, como bien prueba el siguiente artículo publicado en un periódico: Todavía no pasa una generación desde que el sistema tradicional de Canadá de pesos y medidas fuera eliminado por edicto burocrático, el cual fue un ataque directo contra la voluntad del público. Desde entonces se han gastado muchos millones: en su mayor parte en forma de costos impuestos a la industria, pero muchos millones más gravados en forma de impuestos para alimentar a la policía métrica de Ottawa y a la maquinaria propagandística. Y después de años de la campaña más audaz para lavar cerebros que jamás se haya dirigido a los niños de nuestro país, este extraño sistema ha avanzado un poco. No dije “extraño” porque métrico sea una palabra que viene de otro idioma, sino porque no es humano. En su origen, el sistema métrico fue impuesto en Francia mediante los operativos bañados en sangre del Régimen del Terror de la Revolución. De ahí, los ejércitos de Napoleón lo extendieron por toda Europa. Dondequiera que aparecía encontraba resistencia y, dondequiera que fuere, la resistencia fue apagada por la fuerza. Sin embargo, a la fecha, tanto en Francia como en nuestra vieja ciudadela monárquica de Quebec, hay trabajadores que, en silencio, calculan en pieds (pies) y en pouces (pulgadas), en livres (libras) y en onces (onzas), fuera del alcance de la policía métrica y sus informantes. Hablamos de albañiles, carpinteros y demás. Su mirada es melancólica, pero en su fuero interno sonríen. El 10 es el número mágico de la tiranía. Se puede dividir en dos una sola vez, pero jamás en tercios. Ofrece la engañosa facilidad de calcular con base en lugares decimales, de tal modo que cuando lo hacemos

Así es, existen diferentes opiniones sobre el sistema métrico correctamente sólo nos estaremos aproximando al barco, pero si nos equivocamos llegaremos a otro océano. En Estados Unidos, los partidarios del sistema métrico insisten en que, de modo menos agresivo, se está registrando el cambio. Según la Metric Association de Estados Unidos, un grupo de California defensor del tema, más de dos mil negocios estadounidenses utilizan el sistema métrico para sus investigaciones, desarrollo y marketing. Todo el desarrollo de productos de Eastman Kodak se sujeta al sistema métrico; Scope, el enjuague bucal de Procter & Gamble, se presenta en botellas que son más pequeñas cada vez. La explicación que se esgrime es financiera. Hacer negocios en libras no es fácil cuando la otra parte de la negociación habla de gramos. Gran Bretaña convirtió sus medidas al sistema métrico como se esperaba; ahora la gasolina se vende en litros y, en fechas más recientes, los bienes que venden los supermercados están en gramos. Sin embargo, los dueños de tiendas más pequeñas estuvieron exentos de esta medida hasta el 1 de enero de 2000. En esa fecha, entraron en vigor las nuevas normas del gobierno que exigían que toda persona que vendiera bienes sueltos —como frutas, verduras, alfombras, persianas, dulces a granel y carne— tendría que hacerlo en unidades métricas. Por supuesto, el propósito era la armonía con el resto de la Unión Europea, concepto que le quedó muy claro cuando menos a un primer ministro británico: Tony Blair. Sin embargo, un porcentaje considerable de los 96 mil dueños de tiendas pequeñas del país no tienen demasiadas ganas de armonizarse, por lo menos no con los alemanes ni los franceses. Fuente: David Warren, “Ten: The Magical Number of Tyranny”, National Post (Montreal), 8 de julio de 2000, p. A14; Cassell Bryan-Low, “Pound for Pound, A Veggie Peddler Takes on the EU-East London’s Ms. Devers Snubs the Metric System; Selling by the Bowl is Alleged”, The Wall Street Journal, 22 de enero de 2008, p. A1.

La falta de normas universales es otro problema para vender los productos industriales en el ámbito internacional. En este sentido, dos grandes áreas preocupan a Estados Unidos con respecto al exportador de bienes industriales: la falta de normas comunes para la fabricación de equipo muy especializado, como las máquinas herramienta y las computadoras, y el uso del sistema de medición inglés en pulgadas y libras. Los choques de normas se dan en los métodos de las pruebas de materiales y equipamientos, los sistemas de control de calidad y las especificaciones de las máquinas. En la industria de las telecomunicaciones, las enormes diferencias en las normas de los distintos países generan problemas colosales para la expansión de la misma. Algunas organizaciones internacionales están trabajando para crear una serie de normas internacionales. Por ejemplo, la International Electrotechnical Commission (Comisión Internacional Electrotécnica) se ocupa de las especificaciones estándar para el equipamiento eléctrico de las máquinas herramienta. Algunas investigaciones también se han dedicado a buscar la manera de establecer un paraguas que cubra el roaming internacional para las comunicaciones inalámbricas. El Departamento de Comercio de Estados Unidos participa en programas para promover las


normas estadounidenses y está trabajando activamente en la creación de la Global Harmonization Task Force (Fuerza de Tarea en Armonización Global) , un esfuerzo internacional que tiene por objeto armonizar las normas para varios sectores industriales. El representante de ese departamento de Estados Unidos también está participando en las negociaciones para armonizar las normas. Hace poco, Estados Unidos firmó un acuerdo con la Unión Europea que establece que las dos partes reconocerían las normas de la otra parte en seis sectores. El acuerdo elimina la necesidad de hacer pruebas dobles (una de cada lado del Atlántico) y aborda la inspección o certificación para las telecomunicaciones, los aparatos médicos, la compatibilidad electromagnética, la seguridad de aparatos eléctricos, los aviones recreativos y los productos farmacéuticos. Esos acuerdos cubren alrededor de 50 mil millones de dólares por concepto de comercio bilateral y se espera que signifiquen una disminución equivalente a entre 2 y 3% en aranceles. Además de las organizaciones industriales e internacionales que establecen normas, los países muchas veces cuentan con sus propias normas para los productos que ingresan a sus mercados. Arabia Saudita ha estado trabajando para establecer normas para todo, desde las bombillas de luz hasta el jugo de limón, y ha pedido la ayuda de sus socios comerciales. Seguramente todo el mundo árabe adoptará estas normas, las primeras en árabe. La mayoría de los países del mundo enviaron a representantes para que participaran en el establecimiento de las reglas. Por ejemplo, Nueva Zelanda mandó a un representante para que ayudara a redactar las normas para la vida del cordero en los anaqueles. Por desgracia, Estados Unidos no mandó a un representante hasta muy avanzadas las discusiones y, por lo tanto, cientos de las normas estarán redactadas a favor de los productos japoneses y europeos. Además, Arabia Saudita adoptó una nueva norma europea para el equipo utilitario. El costo para una sola compañía estadounidense, Westinghouse, que no pudo realizar la venta de transformadores de distribución estándar en Estados Unidos a dos ciudades sauditas, fue de entre 15 y 20 millones de dólares. Las compañías estadounidenses cada vez están más conscientes de que deben participar en las discusiones en torno a las normas desde el principio. En la Unión Americana, la conversión al sistema métrico y la aceptación de las normas internacionales han sido lentas. El Congreso y la industria no han sido expeditos por temor a que la conversión resultara demasiado costosa. Sin embargo, el costo estará en no adoptar el sistema métrico; se devolvió de un puerto saudita un cargamento de productos eléctricos de General Electric Company porque los cables de conexión medían seis pies, en lugar de los dos metros que requería la norma. Como los clientes extranjeros que usan el sistema métrico representan cada vez una fracción más grande de las ventas industriales de Estados Unidos, el costo por demorar la estandarización se va acumulando. Los productos sensibles a las medidas representan entre la mitad y las dos terceras partes de las exportaciones estadounidenses; y si la Unión Europea prohíbe las importaciones que no se sujeten a medidas métricas, como se espera que ocurra, muchos productos estadounidenses dejarán de tener acceso a ese mercado. El programa de las nuevas normas de la Unión Europea abarca más o menos la mitad de las exportaciones estadounidenses. Como incentivo para que la industria estadounidense actúe, el Departamento de Comercio de ese país declaró que la aceptación del sistema métrico no será obligatoria, a no ser que se trate de una venta al gobierno de Estados Unidos; todas las compras del gobierno estarán sujetas exclusivamente al sistema métrico. Ahora, todos los edificios federales están diseñados con especificaciones métricas y la construcción de carreteras financiada por Washington emplea unidades métricas. Dado que el gobierno de Estados Unidos es el cliente más grande del país, esta directriz podría ser muy útil para que los negocios estadounidenses se conviertan al sistema métrico. También el Departamento de la Defensa requiere ahora que todos los sistemas de armas nuevos se sujeten a especificaciones métricas. A pesar de los edictos de Washington, la National Aeronautics and Space Administration (NASA) (Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio), que encabeza parte de la tecnología más avanzada del mundo, se ha resistido a la metrificación. La estación espacial que tiene un costo superior a los 100 mil millones de dólares13 contiene algunas piezas en medidas métricas,

13 El cálculo original del costo sumaba 16 mil millones de dólares. “International Space Station Marks Its 10th Anniversary”, RIA Novosti, 29 de enero de 2008.


pero la mayor parte de los componentes principales están fabricados en Estados Unidos y se basan en pulgadas y libras. El pretexto que esgrimió la NASA es que el diseño y la producción estaban demasiado avanzados para cambiarlos. Por desgracia, la estación espacial es un esfuerzo internacional, en el cual Rusia es una de las socias, y la decisión generó graves problemas para la integración del sistema. Empero, la falla del Mars Climate Orbiter, registrada en 1999 y que costó 125 millones de dólares, se debió a la mezcla del sistema métrico y el sistema inglés de medición. La NASA ha aceptado que su siguiente misión a la Luna, programada para 2020, será métrica.14 Veremos si cumple su promesa. Cuesta creer que los únicos dos países que no han aceptado oficialmente el sistema métrico son Myanmar (Birmania) y Estados Unidos. Cada vez es más evidente que Estados Unidos tiene que cambiar o, de lo contrario, quedará rezagado.

Certificación ISO 9000: una norma internacional de la calidad OA4 La importancia de la certificación ISO 9000

Este fabricante japonés está muy orgulloso de las calificaciones de calidad ISO 9000 obtenidas para su planta en San José, Costa Rica.

Dado que la calidad ahora es la piedra angular de la competencia global, las compañías están exigiendo a los proveedores que les aseguren que cumplen con las normas, como los clientes les están exigiendo lo mismo a ellas. Se ha observado que la certificación ISO 900015 afecta de forma positiva el desempeño y los precios de las acciones de las compañías. La ISO 9000, una serie de cinco normas industriales internacionales (ISO 9000-9004) diseñadas originalmente por la International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Normalización) en Ginebra para cubrir la necesidad de garantías de la calidad del producto en los contratos de compras, se ha convertido en un programa de certificación que garantiza la calidad, el cual tiene ramificaciones legales y para la competencia cuando se hacen negocios en la Unión Europea y en otros lugares del mundo. El sistema original ISO 9000 fue promulgado en 1994. En el año 2000, el sistema fue perfeccionado, y una vez más en 2006. La ISO 9000 se refiere al registro y la certificación del sistema de calidad de un fabricante. Es la certificación de que la compañía ha instituido un sistema de control de la calidad con el fin de garantizar que puede cumplir las normas de calidad publicadas. Las normas ISO 9000 no se aplican a productos específicos. Se refieren a normas generales de un sistema que permiten a la compañía, por medio de una mezcla de auditorías internas y externas, ofrecer la seguridad de que cuenta con un sistema de control de calidad. Es una certificación exclusivamente para el proceso y no garantiza que un fabricante cree un producto o servicio de “calidad”. La serie describe tres modelos de sistemas de calidad, define conceptos de la calidad y ofrece lineamientos para utilizar las normas internacionales en sistemas de calidad. Para obtener la certificación ISO 9000, la compañía solicita a un cuerpo certificador (un tercero autorizado para realizar una auditoría ISO 9000) que efectúe una evaluación para el registro; es decir, una auditoría de los procesos clave de negocio de la compañía. El evaluador pregunta acerca de todo, desde los planos y las visitas de ventas hasta el registro. “¿El proveedor cumple con las fechas de entrega prometidas?” y “¿Existen pruebas de la satisfacción del cliente?” son dos de las preguntas formuladas y los temas explorados. El propósito es preparar un plan general que asegure que no se escapará ni el más mínimo detalle. El evaluador ayuda a la gerencia a crear un manual de la calidad, el cual se pondrá a disposición de los clientes que deseen comprobar la fiabilidad de la organización. Cuando se aprueba la acreditación, la compañía obtiene la certificación. Cada cuatro años se efectúa una evaluación completa para renovar la certificación, pero hay evaluaciones intermedias dentro del periodo de cuatro años. La ISO 9000 suele ser voluntaria, excepto en el caso de ciertos productos regulados; la Product Liability Directive (Directriz para la responsabilidad civil de los productos) de la Unión Europea presiona a todas las compañías para que obtengan la certificación. La directriz sostiene que un fabricante, incluso un exportador, tendrá responsabilidad civil, independientemente de la falla o de que sea un caso de David B. Williams, “Metric Mission”, Science World, 2 de abril de 2007, p. 6. La ISO 14001, una norma paralela para la administración ambiental, no ha experimentado el mismo ritmo de difusión que la ISO 9000. Vea Magali Delmas e Iván Montiel, “The Diffusion of Voluntary International Management Standards: Responsible Care, ISO 9000, and ISO 14001 in the Chemical Industry”, Policy Studies Journal 36 (2008), pp. 65-82.

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negligencia, si un producto falla por un componente defectuoso y lesiona a una persona. Por lo tanto, en la Unión Europea, los clientes deben tener la seguridad de que los componentes de sus productos no tienen defectos ni deficiencias. Un fabricante con un sistema de calidad bien documentado podrá demostrar más fácilmente que los productos no tienen defectos y, con ello, minimizar las demandas por responsabilidad civil. El enorme grado de interés por la ISO 9000 se debe más a que la están requiriendo los mercados y no por regulación de los gobiernos, y ahora se ha convertido en un importante instrumento de marketing para competir en Europa y en todo el mundo. A medida que el mercado exija calidad y que más y más compañías vayan adoptando alguna forma de ACT, los fabricantes irán requiriendo cada vez más que sus proveedores cuenten con la ISO 9000. Las compañías que están fabricando partes y componentes en China han ido descubriendo con rapidez que la certificación ISO 9000 es muy necesaria, y la industria japonesa de la construcción ahora requiere la ISO 9000 como parte del proceso de adquisiciones del gobierno. Cada vez son más los compradores, en particular los europeos, que se niegan a comprar los productos de fabricantes que no cuentan con la comprobación de un tercero, reconocido internacionalmente, de sus capacidades. La ISO 9000 también puede servir como medio para diferenciar las “clases” de proveedores, en particular en campos de tecnología avanzada donde es crucial que un producto sea en verdad confiable. En otras palabras, si dos proveedores están compitiendo por el mismo contrato, el que cuente con la certificación ISO 9000 tendría ventaja competitiva. Cada vez son más los países (ahora más de 100) y las compañías que están adoptando las normas ISO 9000, pero muchos de ellos se quejan del sistema y de su difusión. Por ejemplo, 39 compañías de aparatos electrónicos lucharon contra los criterios especiales japoneses del software para la ISO 9000. Las compañías de aparatos electrónicos también se opusieron a que se estableciera una nueva ISO para las normas de Salud y Seguridad. Otras más están solicitando que las normas internacionales abarquen más campo, siguiendo la línea del Malcolm Baldrige Award de Estados Unidos que incluye siete criterios: el liderazgo, la planeación estratégica, el enfoque en los clientes y en el mercado, la información y el análisis, el desarrollo de los recursos humanos, la administración y los resultados de las actividades. En fecha reciente, la industria de las telecomunicaciones promulgó un programa de certificación TL 9000 específico para ella, el cual combina aspectos de la ISO 9000 y algunas otras normas internacionales de la calidad. Tal vez la clase más destacada de norma de calidad es la que está preparando la Escuela de Administración de la Universidad de Michigan y la American Society for Quality Control (Sociedad estadounidense para el control de calidad).16 Partiendo de métodos de encuesta, su American Customer Satisfaction Index (ACSI) (Índice de satisfacción de cliente estadounidense) mide la satisfacción de los clientes y las percepciones de calidad de una muestra representativa de bienes y servicios estadounidenses. De hecho, este planteamiento fue desarrollado en Suecia y ahora lo están utilizando otros países de Europa y Asia. El atractivo del planteamiento del ACSI es que se concentra en los resultados; es decir, en la calidad que perciben los usuarios de los productos y los servicios. Hasta ahora, el planteamiento del ACSI sólo se ha aplicado en el contexto de productos y servicios de consumo; sin embargo, no cabe duda que la idea fundamental de que los clientes son los mejores jueces de la calidad también se podría aplicar en contextos de marketing internacional de empresa-a-empresa. Las compañías dedicadas al marketing industrial también están buscando caminos para implementar mejor los programas para incrementar la calidad, e incluso están usando técnicas similares a las que emplea el ACSI.

Servicios a empresas

En el caso de muchos productos industriales, los ingresos por concepto de los servicios correspondientes son superiores a los que generan los productos. El caso más evidente sería el de los teléfonos celulares, porque el producto físico es prácticamente regalado a cambio de obtener el contrato de los servicios de telefonía. Piense también en lo baratas que parecen las impresoras, hasta que se incluyen los costos de operación (es decir, los cartuchos de tinta). De hecho, en el caso de muchos fabricantes de equipo de capital, los márgenes de los servicios después de la venta

Claes Fornell, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jaesung Cha y Barbara Everitt Bryant, “The American Consumer Index: Nature, Purpose, and Findings”, Journal of Marketing 60, núm. 4 (octubre de 1996), pp. 35-46; http://www.asq.org, 2008; http://www.cfigroup.com, 2012. 16

Servicios a empresas 415

(es decir, contratos de mantenimiento, modernización, reparaciones y refacciones) son mucho más altos que los márgenes de la maquinaria misma. Es más, cuando las compañías arriendan equipo de capital a los clientes, la diferencia entre productos y servicios casi desaparece del todo. Cuando un cliente empresarial arrienda un camión, ¿lo que compra es un vehículo o servicios de transporte? Las empresas también compran una serie de servicios que no están asociados a los productos. Nuestros ejemplos preferidos son los servicios de lanzamiento de satélites en el mar que ahora presta Sea Launch17 y el nuevo concepto presentado por Paul Allen, cofundador de Microsoft, de lanzar satélites desde aviones mega jet que vuelan a enorme altitud.18 También se pueden comprar los servicios profesionales de agencias de publicidad y despachos de abogados,19 compañías de transporte y de seguros, servicios para campos petrolíferos, bancos y casas de bolsa, y proveedores de servicios médicos, por mencionar algunos. En esta sección hablaremos de las dos clases de servicios.

Servicios después de la venta

Para competir con efectividad en el extranjero no sólo se requiere un buen diseño de producto, sino también un servicio eficaz, entregas rápidas y la capacidad para suministrar refacciones y partes sin demora. Por ejemplo, GE Medical Systems proporciona una amplia gama de servicios después de la venta a hospitales que compran equipos de MRI (imágenes de resonancia magnética) y otros aparatos: capacitación, tecnología informática, servicios asociados a la atención médica y partes y accesorios.20 En la competitiva Unión Europea es imperativo ofrecer la misma clase de servicio que pueda brindar una compañía interna o una estadounidense. En el caso de muchos productos técnicos, el hecho de que el vendedor esté dispuesto a encargarse de la instalación y la capacitación podría ser el factor decisivo para que los compradores acepten el producto de una compañía en lugar del de otra. Los empresarios de Corea del Sur y de otros países de Asia son muy francos cuando admiten que prefieren comprarles a compañías estadounidenses, pero que las japonesas muchas veces se llevan el negocio debido a su extraordinario servicio después de la venta. Casos que se escuchan con frecuencia de conflictos que han surgido entre las compañías estadounidenses y las extranjeras por la ayuda que se espera del vendedor no hacen sino señalar los problemas del apoyo y el servicio después de la venta. Las experiencias que un ejecutivo sudcoreano tuvo con un ingeniero estadounidense y con varios ingenieros japoneses son ejemplo de esa situación. La compañía coreana de aparatos electrónicos compró un equipo para fabricar chips de semiconductores con el propósito de expandir su planta. El ingeniero estadounidense tardó mucho en terminar la instalación del equipo; dejaba de trabajar a las 5:00 p.m. y no trabajaba los fines de semana. Los japoneses que estaban instalando otro equipo comprendieron que era urgente que la fábrica empezara a funcionar normalmente y, sin que nadie les pidiera nada, trabajaron día y noche hasta terminar la instalación. Por desgracia, este ejemplo no es un caso aislado. En otro ejemplo, Hyundai Motor Company compró dos prensas de muchos millones de dólares para troquelar carrocerías de automóviles. Las prensas llegaron tarde y se requirió incluso más tiempo para montar las máquinas, y Hyundai tuvo que pagar dinero extra a los estadounidenses para conseguir que las máquinas funcionaran correctamente. Estos problemas se traducen a ventas que pierden las compañías estadounidenses. Samsung Electronics Company, el fabricante de chips más grande de Corea, utilizó 75% de equipamiento estadounidense en su primera planta de chips de memorias; cuando equipó su planta más reciente de chips compró 75% del equipamiento a japoneses. Claro, no todas las compañías estadounidenses presentan estos problemas. De hecho, en India, Intel acaba de abrir un centro de datos que incluye una granja de servidores de internet con cientos de servidores. Los clientes de muchos países ya se conectan y guardan sus servidores, y solicitan los servicios de Intel para esos centros. La capacitación de los clientes se está convirtiendo con rapidez en un importante servicio después de la venta cuando se trata de productos técnicos vendidos a países que demandan lo último en tecnología, pero que no siempre cuentan con personal capacitado. China demanda el W. J. Hennigan, “Sea Launch Looking Up Again with New Rocket Mission”, Los Angeles Times, 22 de septiembre de 2011. 18 Andy Pasztor y Dionea Searcey, “Paul Allen, Supersizing Space Flight”, The Wall Street Journal, 14 de diciembre de 2011. 19 Jennifer Smith, “Asian Law Giant Takes Shape”, The Wall Street Journal, 15 de diciembre de 2011. 20 Vea http://www.gehealthcare.com, 2012. 17


equipamiento técnico más avanzado, pero muchas veces pone a personal no capacitado a cargo de productos que no entienden. Un marcado énfasis en los programas de capacitación y en material autodidacta como ayuda para superar la falta común de habilidades para operar equipo técnico es una parte imprescindible del paquete de servicios después de la venta en gran parte del mundo en desarrollo. Si bien la Universidad de la Hamburguesa de McDonald’s sería el ejemplo más famoso de un centro internacional de capacitación para los clientes, los vendedores industriales muy pronto podrían seguir el ejemplo. Cisco Systems, en colaboración con el gobierno y una universidad de Singapur, estableció el primer Centro de Capacitación Académica de Cisco para cubrir esa región del mundo, e Intel estableció Centros de Soluciones para e-Business en cinco países de Europa. Un estudio reciente de usuarios internacionales de maquinaria pesada para construcción reveló que, después de la reputación del fabricante, la entrega expedita de refacciones tenía enorme importancia. Es más, 70% de los encuestados dijo que habían comprado partes no producidas por el fabricante original de la maquinaria debido a la dificultad para conseguir las originales. Los importadores pequeños se quejan de que las compañías exportadoras estadounidenses no responden a sus pedidos o tardan mucho en hacerlo. Al parecer, algunos exportadores estadounidenses que entregan con rapidez en el mercado interno hacen caso omiso de la importancia que tiene que las refacciones se obtengan a tiempo para poder sostener el mercado. Cuando las compañías responden bien, obtienen premios sustanciales. Los fabricantes estadounidenses de maquinaria para los productos químicos dominan en el terreno de las ventas a México porque, según la International Trade Administration, entregan sus productos rápidamente. El acceso fácil y oportuno a las partes y los servicios que venden las compañías estadounidenses podrían darles una ventaja competitiva. Algunas compañías internacionales también están dejando pasar la oportunidad de participar en el lucrativo mercado que existe después de la venta. Durante su vida útil, ciertas clases de máquinas herramienta utilizan refacciones por un valor cinco veces mayor que el valor original de la máquina y, por lo mismo, representan un mercado mucho más grande. Una compañía internacional fabricante de máquinas herramienta ha capitalizado la necesidad de un servicio directo y la disponibilidad de refacciones al modificar su sistema de distribución de uno “normal” por otro que subraya el servicio y la entrega de partes de forma fácil y expedita. En lugar de venderlos por medio de distribuidores independientes, como es el caso de la mayoría de los fabricantes de máquinas herramienta que operan en los mercados exteriores, esta compañía estableció una serie de tiendas y de centros de servicio similares a los que tiene en Estados Unidos. Así, la empresa puede brindar servicios por medio de su sistema de tiendas locales, mientras que gran parte de sus competidoras tienen que enviar al personal de servicios desde sus fábricas en el país de origen. La compañía cuenta con personal de servicios a la mano para atender con rapidez las solicitudes de servicios desde cada una de las tiendas locales de su red, además de que cada una de ellas cuenta con abundantes existencias de partes de modo que las puede entregar inmediatamente. El resultado neto de satisfacer las necesidades de la industria con oportunidad ha mantenido a la compañía entre los proveedores más importantes en el terreno de las ventas de máquinas herramienta en el exterior. Los servicios aéreos de entrega internacional inmediata de paquetes pequeños de puerta a puerta, internet y los servicios de llamadas internacionales sin costo han contribuido a acelerar la entrega de partes y han permitido que el servicio técnico después de la venta sea prácticamente inmediato. Amdahl, el enorme fabricante de computadoras centrales, utiliza las entregas aéreas casi exclusivamente para bajar costos de inventario y para garantizar un servicio de primera al cliente, lo cual es crucial para competir contra rivales más grandes. Los ahora frecuentes envíos aéreos de aparatos electrónicos, partes de automóviles y partes de máquinas se han convertido en un arma formidable para reducir costos e incrementar la competitividad. La asesoría técnica está al alcance con sólo hacer una llamada telefónica sin costo o recurrir a un teclado de computadora, después de lo cual las partes serán enviadas al cliente de inmediato por carga aérea. Este planteamiento no sólo mejora la calidad del servicio, también suele tener costos más eficientes que la necesidad de mantener una oficina en un país dado, a pesar de que sea preciso contratar a personas que hablen distintos idiomas para que contesten las llamadas. Los servicios después de la venta no sólo son fundamentales para crear la fuerte lealtad de los clientes y la muy importante reputación que conduce a realizar ventas a otras compañías, sino que también suelen ser más rentables que la venta de la maquinaria o el producto de facto.

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Otros servicios empresariales OA5 El crecimiento de los servicios a empresas y las minucias de su marketing

El comercio genera demanda para los servicios internacionales.21 La mayor parte de las compañías de servicios ingresan a los mercados internacionales para brindar servicios a sus clientes en distintos países.22 Los despachos de contadores y abogados, la banca y23 las agencias de publicidad fueron de los primeros negocios que establecieron sucursales o adquirieron filiales en el exterior para brindar servicios a sus clientes multinacionales estadounidenses. Los hoteles y las agencias de renta de autos siguieron a las personas que viajaban al exterior para hacer negocios. En años más recientes, las compañías que brindan servicios de salud son las que salen al exterior; ahora, Blue Cross vende servicios hospitalarios a compañías estadounidenses que operan en México y otros países. Una vez que se han establecido, muchas de estas compañías seguidoras de clientes, como las ha llamado un investigador, expanden su base de clientes incluyendo también compañías locales. A medida que crecen los mercados globales, generando más demanda para los servicios empresariales, las compañías de servicios se van convirtiendo en buscadoras de mercados internacionales. Como se explicó en el capítulo 13, los caminos para ingresar a los mercados que utiliza la mayoría de las compañías de servicios de consumo son las licencias, las franquicias, las alianzas estratégicas o el ingreso directo. Esta tendencia se debe a que la creación de los servicios es inseparable de su consumo. Sin embargo, como algunos servicios empresariales tienen un valor intrínseco que se podría presentar de alguna forma tangible (como un plano o un diseño arquitectónico), se podrían producir en un país y exportarse a otros. Los servicios de procesamiento de datos y los de análisis de datos son un buen ejemplo. El análisis o el procesamiento se efectúa en una computadora ubicada en Estados Unidos y, a continuación, los resultados (el servicio) se transmiten vía internet a un cliente distante. Los servicios de arquitectura, integración de sistemas24 y asesoría en ingeniería se exportan cuando el consultor se traslada a la ubicación del cliente y después vuelve al país de origen para preparar el informe o el diseño que entregará. Las compañías de servicios empresariales encuentran la mayoría de las mismas limitaciones y problemas que afrontan las empresas que venden mercancías. El proteccionismo es la amenaza más grave para que continúe la expansión del intercambio internacional de servicios. El crecimiento que han registrado los servicios internacionales en los pasados 10 años ha sido tan rápido que ha captado la atención de las compañías, los gobiernos y los investigadores locales. Por lo tanto, han erigido barreras directas e indirectas para el comercio con el propósito de restringir el ingreso de compañías extranjeras a los mercados nacionales. Se ha utilizado toda clase de razones, desde proteger a las industrias incipientes hasta la seguridad nacional, para justificar algunas de las prácticas restrictivas. Hace poco, el gobierno de Estados Unidos presentó una lista de más de dos mil casos de barreras para el libre flujo de los servicios entre países. Como respuesta a la amenaza de más restricciones, Estados Unidos ha negociado con éxito la apertura a los mercados de servicios empresariales a través del TLCAN y el GATT. Cuando no existían los acuerdos del GATT y el TLCAN, había pocas reglas internacionales que rigieran el juego limpio en el intercambio de servicios. Las compañías de servicios encontraban un complicado conjunto de normas nacionales que impedían el movimiento de personas y de tecnología de un país a otro. Cuando menos un estudio ha demostrado que los temas del personal y de la propiedad intelectual son motores clave del éxito o el fracaso, en particular en el caso de servicios basados en conocimiento, como la consultoría, la ingeniería, la educación y la tecnología informática. Estados Unidos y otros países industrializados desean que sus bancos, compañías de 21 Uno de los mejores ejemplos de que el comercio guía la demanda de servicios podría ser la importancia medular que las compañías japonesas dedicadas al comercio tienen para el país. Vea Anthony Goerzen y Shige Makino, “Multinational Corporation Internationalization in the Service Sector: A Study of Japanese Trading Companies”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1149-1169. 22 Lihong Qian y Andrew Delios, “Internationalization and Experience: Japanese Banks’ International Expansion, 1980-1998”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 231-248. 23 Shujing Li, Jiaping Qiu y Chi Wan, “Corporate Globalization and Bank Lending”, Journal of International Business Studies 42, núm. 8 (2011), pp.1016-1042; Robert Cull, Stephen Haber y Masami Imai, “Related Lending and Banking Development”, Journal of International Business Studies 42, núm. 3 (2011), pp. 406-426. 24 Janet Y. Murray, Masaki Kotabe y Stanford A. Westjohn, “Global Sourcing Strategy and Performance of Knowledge-Intensive Business Services: A Two-Stage Strategic Fit Model”, Journal of International Marketing 17, núm. 4 (2009), pp. 90-105.


seguros, constructoras y otros prestadores de servicios empresariales puedan mover a las personas, el capital y la tecnología por todo el mundo sin impedimentos. Las restricciones que tienen por objeto proteger los mercados locales van desde la negativa a que una compañía haga negocios en un país, hasta el requisito de que todos los profesionales extranjeros pasen exámenes de certificación en el idioma local antes de que puedan ejercer su profesión. Por ejemplo, en Argentina, un contador debe demostrar conocimientos de la geografía y la historia de Argentina, al nivel de educación media superior, para que se le permita auditar los libros de la sucursal de una compañía multinacional en Buenos Aires. Las restricciones para el flujo de datos entre fronteras podrían ser las más nocivas para la industria de las comunicaciones y para otras CMN que dependen de las transferencias de datos de un país a otro para realizar sus actividades. Algunos países gravan tarifas a la transmisión de datos y muchos otros están aprobando leyes que obligan a las compañías a abrir sus archivos de cómputo para que dependencias gubernamentales los inspeccionen o les controlen estrictamente la transmisión en el interior del país. Gran parte de las naciones tiene una serie de leyes que rigen el procesamiento y la transmisión electrónica de datos entre fronteras. En muchos casos, la preocupación se debe a que no saben muy bien cómo gravar impuestos al flujo de datos entre fronteras. Como dijimos antes, la competencia en todos los sectores de la industria de los servicios ha ido creciendo a medida que los mercados de países anfitriones son invadidos por muchas compañías extranjeras. La práctica de seguir a un cliente a los mercados exteriores y de ahí expandirse a los mercados internacionales no se limita a las compañías estadounidenses. Empresas de servicios de Alemania, Gran Bretaña, Japón y otros países siguen a sus clientes a los mercados exteriores y después se expanden para también incluir a empresas locales. Las telecomunicaciones, la publicidad y la construcción son servicios estadounidenses que afrontan mucha competencia, no sólo de compañías europeas y japonesas, también de representantes de Brasil, India y otros lugares del mundo. Por supuesto, las oportunidades para el marketing de servicios empresariales seguirán aumentando a lo largo del siglo xxi. Las compañías internacionales que venden sus servicios tendrán que ser muy creativas para responder a los desafíos legales y culturales que implica brindar servicios de gran calidad en mercados exteriores y a clientes extranjeros. El éxito de las compañías internacionales de servicios empresariales dependerá evidentemente de que encuentren empleados de gran calidad (con habilidades técnicas e interpersonales y una clara orientación al cliente)25 para poder crear y mantener las relaciones personales que son tan importantes, en particular cuando se hacen negocios en distintas culturas.26 En los capítulos 17 y 19 abordaremos este punto con mayor amplitud.

Exposiciones comerciales: una parte fundamental del marketing de empresa-a-empresa Los problemas de promoción que enfrentan las comOA6

La importancia de las exposiciones comerciales para promover bienes industriales

pañías internacionales que venden servicios industriales no son muy diferentes de los que afrontan las compañías nacionales. En muchos países, hasta fecha reciente, hubo muy pocos medios de publicidad especializados.27 Sin embargo, en los últimos 10 años se han desarrollado medios industriales especializados con el fin de proporcionar a las compañías industriales un medio para comunicarse con sus posibles clientes, en especial en Europa Occidental y, en cierta medida, en Europa del Este, la Comunidad de Estados Independientes (CEI) y Asia. Además de la publicidad en medios impresos y de llegar a los clientes industriales por medio de catálogos, sitios web28 y correo directo, las exposiciones o ferias comerciales se han convertido

Vinh La, Paul Patterson y Chris Styles, “Client-Perceived Performance and Value in Professional B-2-B Services: An International Perspective”, Journal of International Business Studies 40, núm. 2 (2009), pp. 274-300. 26 Wenyu Dou, Hairong Li, Nan Zhou y Chenting Su, “Exploring Relationship Satisfaction between Global Professional Service Firms and Local Clients in Emerging Markets”, Journal of International Business Studies 41, núm. 7 (2010), pp. 1198-1271. 27 Cabe señalar que, evidentemente, algunas compañías industriales siguen utilizando medios no especializados, con lo cual crean conciencia de la marca en todos los niveles. Un buen ejemplo es el caso del patrocinio de Intel para el sitio web oficial de la Tour de Francia en 2002. 28 Encontrará ejemplos ilustrativos de la creciente cantidad de información a disposición de los clientes industriales en sitios web en http://www.caterpillar.com, http://www.fluor.com, http://www.hewlett-packard.com y http:// www.qualcom.com. 25

Exposiciones comerciales: una parte fundamental del marketing de empresa-aempresa 419

¿Quiere comprar un Airbus 380? ¿Le gustaría dar un par de patadas a los neumáticos de uno de ellos en la Feria Aérea de París, la exposición de aviones comerciales más grande del mundo?

en el principal vehículo para hacer negocios en muchos países del exterior. El Departamento de Comercio de Estados Unidos, como parte de sus actividades internacionales de promoción, patrocina ferias comerciales en muchas ciudades del mundo. Además, los gobiernos locales de la mayor parte de los países patrocinan exposiciones comerciales anuales. Por ejemplo, los países de África albergan más de 70 exposiciones comerciales de industrias específicas. Las exposiciones comerciales son el vehículo más importante para vender productos, llegar a posibles clientes de B2B, establecer contacto con posibles agentes y distribuidores y evaluarlos, y para el marketing en casi todos los países. Se ha visto, una y otra vez, que las compañías que han integrado exitosamente la asistencia a ferias comerciales y, a continuación, enviado a personal para desarrollar actividades de ventas son más rentables.29 Las ferias comerciales son importantes en Estados Unidos,30 pero desempeñan un papel mucho más importante en otros países. En Europa llevan siglos siendo centros de comercio, y en ellas se encuentran la mayor parte de los prospectos. Las exposiciones comerciales europeas atraen la asistencia de tomadores de decisiones de alto nivel no sólo para ver los productos más recientes, sino también para comprarlos. En Europa, el gasto para promoción antes de la feria muchas veces se usa para hacer citas formales. La importancia que las exposiciones comerciales tienen para los europeos queda reflejada en el porcentaje de su presupuesto para medios que destina a la participación en ferias comerciales y en cómo reparten ese dinero. En promedio, los europeos gastan 22% del total de su presupuesto anual para medios en exposiciones comerciales, mientras que las compañías estadounidenses comparables suelen gastar menos de 5%. Los europeos no suelen gastar dinero en promociones circenses, triquiñuelas y demás; por el contrario, se concentran en proporcionar un entorno para negociaciones serias. Cada año hay más de dos mil exposiciones comerciales importantes en el mundo. La Feria Industrial de Hanover (Alemania), la feria comercial más grande del mundo, incluye a unos seis mil expositores, los cuales muestran una enorme variedad de productos industriales a unos 600 mil visitantes. Las exposiciones comerciales proporcionan instalaciones a los fabricantes para que expongan y demuestren sus productos a posibles usuarios y para que vean los productos de sus competidoras. Son una oportunidad para generar ventas y para establecer relaciones con agentes, distribuidores, franquiciatarios y proveedores que podrían conducir a canales de distribución que se acerquen más a ser permanentes en los mercados exteriores. De hecho, una feria comercial podría ser el único camino para llegar a ciertos prospectos. Los expertos en exposiciones comerciales calculan que entre 80% y 85% de las personas que asisten a una feria comercial jamás reciben después la visita de un vendedor. Ahora varios sitios web se especializan en ferias comerciales virtuales. Muchas veces incluyen multimedia y elaborados escaparates para exhibir los productos que se pueden recorrer de forma virtual. Algunas de estas exposiciones virtuales sólo duran unos cuantos días durante la exposición comercial real correspondiente. El número y la variedad de ferias comerciales son tan vastos que por medio de ellas es posible encontrar casi cualquier mercado meta en un país dado. Una de las más notables fue la Exposición Médica de La Habana que tuvo lugar en el año 2000; la primera feria comercial aprobada por Estados Unidos y el gobierno de Cuba en más de 40 años. Más de ocho mil médicos, enfermeras, técnicos y administradores de hospitales cubanos asistieron a la feria. Después de esta exposición, en 2002 vino la de productos alimenticios, también en La Habana. En Europa del Este, las ferias y las exposiciones ofrecen a las compañías la ocasión de encontrar nuevos clientes, inclusive compañías privadas, jóvenes emprendedores y representantes de organizaciones no estatales. Las Timothy Smith, Srinath Gopalakrishnan y Paul M. Smith, “The Complementary Effect of Trade Shows on Personal Selling”, International Journal of Research in Marketing 21, núm. 1 (2004), pp. 61-76. 30 David Pogue, “Fixated on TVs, and What’s on Them”, The New York Times, 10 de enero de 2008, pp. C1, C7. 29


A través de las fronteras 14.3 En abril de 2000, ISP Virtual Show organizó la primera feria comercial virtual independiente. Estuvo dirigida al público adecuado: los proveedores de servicios de internet (ISP, del inglés internet service providers). La dirección era ISPVirtualShow.com (el sitio ya no existe ahora, pero todavía lo puede ver a través de Google). La tecnología para montar la feria fue proporcionada por iTradeFair.com, un sitio web que vale la pena visitar. Según los promotores, “Las ventajas de una feria comercial virtual son muchas más que las del modelo físico. Los expositores (el precio de los escaparates parte de 1 995 dólares) y los asistentes (la entrada cuesta 99 dólares) de todo el mundo ahora podrán exponer y asistir a una feria directamente desde sus escritorios. Una feria virtual ofrece innumerables beneficios, entre ellos enormes reducciones de costos, tanto en términos de la exhibición como en mano de obra, ahorro en el espacio para puestos y edificios, alojamiento, vuelos, viáticos, las obligadas cuentas del bar y los costos del tiempo transcurrido fuera de la oficina”. La feria comercial virtual ofrece una alternativa novedosa para el modelo tradicional. Gracias a la tecnología avanzada, una persona cualquiera, en un lugar cualquiera del mundo, puede visitar la feria virtual y acceder a información en su propio idioma, lo cual hace que las barreras del idioma sean cosa del pasado. Además, si los asistentes y los expositores desean sostener una charla fuera de línea, una serie de relojes que muestran los horarios del mundo hacen que

Olvídese del dolor de pies, ¿pero qué tal el tanque ruso de 15 toneladas? programarla sea fácil. Por último, los cansados ejecutivos que asisten a las mismas ferias comerciales año tras año ya no tendrán que aguantar el dolor de pies, el sofocante calor de las salas sin aire acondicionado ni la costosa comida que sabe a plástico. Aunque todo este discurso de ventas suena muy bien, creemos que un aspecto de las ferias comerciales reales que no forma parte de las virtuales es el contacto frente a frente, y la importante relación interpersonal que crece mientras uno se toma un trago o participa en una de las comidas que saben a “plástico”. Además, virtualmente no hay manera de producir el mismo efecto que un desarrollador ruso de software generó hace poco cuando mostró un tanque de 15 toneladas en la Comtek Trade Show de Moscú ni el del proveedor ruso de motores de jet que utilizó a bailarinas con muy poca ropa para atraer a multitudes a su puesto en la Feria Aérea de Farnborough. Cabe señalar que los organizadores de la feria prohibieron a las bailarinas y eso generó mucho más ruido. ¡Ah, el marketing! Sea como fuere, habrá que ver cómo evoluciona el nuevo medio de promoción por medio de las ferias comerciales virtuales. Fuentes: “ISP Virtual Show: World’s First Virtual Trade Show”, M2 Presswire, 26 de octubre de 1999; Jeanette Borzo, “Moscow’s Comtek Trade Show Confronts Internet Challenge”, Dow Jones News Service, 19 de abril de 2000; “ICUEE Is the Demo Expo”, Transmission & Distribution, 1 de agosto de 2005, p. 74; “Russian Firm Banned from Using Scantily Clad Women to Lure Customers to Its Stand At Farnborough Air Show”, Daily Mail (Reino Unido), 19 de julio de 2008, en línea; 2012. www.iTradeFair.com

exposiciones en países como Rusia y Polonia ofrecen un camino, con costos muy eficientes, para llegar a un número considerable de clientes que, de lo contrario, sería difícil abordar mediante visitas individuales de ventas. Distintas ferias especializadas en sectores individuales, como el de las computadoras, la industria automovilística, la moda y los muebles para el hogar, se llevan a cabo con bastante frecuencia. Cuando la situación política o la económica es difícil, las ferias comerciales en línea resultan sumamente útiles, pero es evidente que no son un sustituto del todo adecuado. El recuadro A través de las fronteras 14.3 presenta un buen ejemplo de la clase de servicios que se están desarrollando. Durante la floja economía de principios del siglo actual, con presupuestos más medidos para los viajes y los sustos del SARS, la asistencia a exposiciones disminuyó ostensiblemente y algunas ferias internacionales muy populares tuvieron que cancelarse. Los conflictos políticos entre la Unión Europea y Estados Unidos por las políticas sobre Oriente Medio provocaron que el Departamento de la Defensa de Estados Unidos recomendara que los estadounidenses no participaran en la Exposición Aérea de París de 2003. Los altos ejecutivos de Boeing, Lockheed y otras más obedientemente no asistieron. El espacio de la exposición disminuyó en 5% y los pedidos anunciados bajaron de 45 mil millones de dólares en 2001 a 32 mil millones en 2003. Cuando los directores ejecutivos no pueden interactuar con clientes potenciales en una feria tan importante, como en el caso de compañías como Boeing, es muy difícil calcular los costos en términos de pedidos internacionales. Sabemos que Airbus levantó pedidos para decenas de aviones comerciales para clientes de Qatar y los Emiratos Árabes. Ni siquiera la mejor de las ferias comerciales en línea imaginable puede compensar este paso hacia atrás en el comercio y la cooperación internacionales.

El marketing mediante relaciones en el contexto de empresa-a-empresa 421

El marketing mediante relaciones en el contexto de empresa-a-empresa OA7 La importancia del marketing mediante relaciones para los productos y los servicios industriales

Las características que generan la singularidad de los productos y servicios industriales conducen de forma natural al marketing mediante relaciones.31 Las relaciones duraderas con los clientes que definen el marketing mediante relaciones se ciñen a las características inherentes a los productos industriales y son una estrategia viable para el marketing de empresa-a-empresa. La primera y principal característica de los mercados para bienes industriales es el motivo del comprador: obtener una ganancia. Los productos industriales entran en el proceso de producción o la prestación de servicios, y sus aportaciones serán juzgadas con base en lo mucho que contribuyan a ese proceso. Para que una compañía que vende productos industriales satisfaga las necesidades de un cliente, debe entender esas necesidades tal como existen hoy y en razón de cómo irán cambiando a medida que el comprador luche por competir en mercados globales que requieren de relaciones de largo plazo. Las funciones clave de los gerentes de cuenta globales giran en torno a la idea de que deben reunir información de inteligencia, coordinarse con el personal de la dirección administrativa del cliente y reconfigurar las cosas (es decir, adaptar las prácticas y los procesos a los cambios en el entorno de la competencia). En los mercados globales, las necesidades del cliente industrial no cesan de cambiar, y lo que ofrecen los proveedores también debe ir cambiando. Su necesidad de contar con lo último en tecnología significa que no es cuestión de vender el producto indicado desde la primera vez, más bien se trata de ir cambiando constantemente el producto para que siempre sea el indicado con el transcurso del tiempo. El propósito del marketing mediante relaciones es que la relación se convierta en un atributo importante de la transacción,32 diferenciándose así de los competidores. Se deja de concentrar en el precio para enfocarse en el servicio y los beneficios a largo plazo. El premio será tener clientes leales que se traduzcan en utilidades sustanciales a largo plazo. Concentrarse en crear relaciones duraderas tendrá especial importancia en la mayor parte de los mercados internacionales en los cuales la cultura dicte la existencia de vínculos más sólidos entre las personas y las compañías. En particular en los países que tienen culturas colectivistas y de mucho contexto, como las de Latinoamérica y Asia, la confianza será un aspecto crucial de las relaciones comerciales. La comunicación constante y cercana con los clientes será la fuente más importante de información acerca del desarrollo de nuevos productos y servicios industriales. De hecho, en una encuesta reciente de compradores profesionales japoneses, el criterio principal para escoger a los proveedores era un rasgo que llamaron “cuidadoso” (personas que difieren las requisiciones sin un argumento y reconocen que los compradores regresarán, con más cuidado con los vendedores interesados en entablar relaciones de largo plazo). Las relaciones que duran más tiempo y en las que hay más comunicación son la clave del éxito en los mercados industriales internacionales. Como en todos los campos de los negocios internacionales, internet está facilitando la posibilidad de crear y mantener relaciones por otros caminos. Un estudio ha mostrado algunos aspectos centrales para administrar este lado del marketing industrial internacional, los cuales incluyen el diseño de un sitio web, el acceso en varios idiomas, algunas consideraciones culturales y el marketing efectivo del propio sitio web.33 Cisco Systems es líder en este terreno; es decir, la compañía no sólo suministra el hardware que permite que funcione el comercio B2B, sino que sus prácticas y procesos para la administración mediante relaciones también son modelo para la industria. Los clientes internacionales de Cisco pueden visitar su sitio web para conocer las especificaciones de los productos y colocar pedidos. A continuación, Cisco envía esa información por internet a sus proveedores. Un 65% de los pedidos pasan directamente del proveedor al cliente; Cisco jamás los toca. Los bienes se construyen hasta después de que se hizo el pedido; por lo tanto, las existencias que se deben tener en los almacenes son de unas cuantas unidades, o tal vez ninguna. Ante el éxito de Cisco, muchas compañías del mundo están empezando a reorganizarse siguiendo su ejemplo. 31 Linda Hui Shi, J. Chris White, Shaoming Zou y S. Tamer Cavusgil, “Global Account Management Strategies: Drivers and Outcomes”, Journal of International Business Studies 41 (2011), pp. 620-638. 32 Atul Sharma, Louise Young e Ian Wilkinson, “The Commitment Mix: Dimensions of Commitment in International Trading Relationships in India”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 64-91. 33 Riyand Eid, Ibrahim Elbeltagi y Mohammed Zairi, “Making Business-to-Business International Internet Marketing Effective: A Study of Critical Factors Using a Case-Study Approach”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 87-109.

Solar Turbines Inc.

Un comerciante industrial a nivel global Solar Turbines Inc., la subsidiaria más global de una de las compañías más universales de Estados Unidos, realiza más de 80% de sus ventas fuera de ese país. Más de la mitad de las ventas que Caterpillar realizó en 2011, por más de 60 mil millones de dólares, fueron a clientes que no eran estadounidenses, lo cual convierte a la compañía matriz en uno de los exportadores más importantes de ese país. La foto presenta una máquina trabajando en la carretera que conducirá al aeropuerto del Parque Nacional Serengeti en Tanzania. Clientes de 98 países en el mundo usan las turbinas de gas industriales Solar, tanto en las industrias de petróleo y gas, como en las de generación de electricidad y propulsión marina. Solar promueve sus productos mediante internet (vea www.solarturbines.com), folletos y medios impresos alrededor del orbe, como se presenta a continuación:

Anuncio en una publicación especializada francesa, el cual hace hincapié en que los productos tienen el atributo de ahorrar energía y emitir pocos contaminantes. Fíjese en el logotipo distintivo de Caterpillar y el número de teléfono de su subsidiaria en Europa.

Su tamaño compacto hace que las turbinas de gas de Solar sean ideales para plataformas marinas de petróleo, en lugares como el Mar del Norte, el Golfo de México y las costas de Malasia y Latinoamérica.

Un folleto en ruso. La ex Unión Soviética y, ahora, la industria petrolífera rusa han sido un cliente importante de Solar desde hace más de 40 años.

Courtesy of Solar Turbines, Inc.

El Equipo del proyecto

El cliente es un miembro vital del Equipo del proyecto que participa desde el cuestionario inicial hasta la aceptación final. El cliente prepara las especificaciones del proyecto y las envía a nuestro...

Ingeniero de ventas, que mantiene el contacto inicial con el cliente, sugiere un análisis de las necesidades del cliente, entrega una amplia propuesta al cliente, vigila la ejecución del pedido y entrega el pedido al...

Ingeniero de aplicaciones asignado, quien es el encargado de determinar cuál producto embona mejor con los requerimientos del cliente y de recomendar los planteamientos alternativos convenientes. El ingeniero de aplicaciones trabaja en estrecha colaboración con...

Sistemas de ingeniería y control, donde se diseñan las turbinas de gas, las compresoras de gas y los controles, y donde los paquetes de las turbinas de gas se adaptan a la medida del cliente con base en diseños comprobados.

Solar Turbines vende sus productos y servicios por medio de equipos de proyecto que incluyen a personal del cliente y de los proveedores. Solar ha seguido a sus clientes estadounidenses por todo el mundo, suministrándoles equipamiento y servicios para sus empresas globales. Por supuesto, la compañía también vende sus productos directamente a diversas compañías extranjeras. Las ventas personales son el aspecto más importante de la mezcla de promociones de las compañías industriales como Solar. Además de visitar a los clientes directamente, los ingenieros de ventas asisten a las grandes ferias comerciales que tienen lugar en el mundo, como la de la foto que tuvo lugar en Ámsterdam.

El gerente del proyecto maneja todos los aspectos del pedido, mantiene el enlace con el cliente, controla la documentación, organiza auditorías de la calidad y es el encargado de comisionar la puntual programación del equipo y el envío de los embarques en el local del cliente.

Los técnicos de producción producen, arman y prueban las turbinas industriales de gas y los paquetes de la maquinaria de las turbinas diseñadas para satisfacer las necesidades específicas del cliente. Producción también se encarga de embarcar el equipo a la plaza del cliente donde...

Servicios al cliente se encarga de instalar y arrancar la maquinaria de las turbinas, capacitar al personal y brindar una amplia variedad de servicios vitales para apoyar al cliente y los requisitos de operación.

Los proveedores son un elemento crítico de todos los equipos de proyectos; ellos suministran los materiales y los componentes que cumplen con las exigentes normas de calidad de Solar.

Esta plataforma marina de petróleo y gas en Venezuela es un proyecto del orden de 40 millones de dólares para Solar; incluye cuatro conjuntos de maquinaria de turbinas. La estrecha coordinación entre el cliente, los subcontratistas y Solar es necesaria desde los diseños iniciales hasta la activación de las instalaciones.

Courtesy of Solar Turbines, Inc.

Las actividades de ventas y servicios de Solar no terminan cuando la máquina ha empezado a funcionar. Los servicios después de la venta (contratos de mantenimiento, reparación y refacciones) muchas veces representan la tercera parte de los ingresos de los fabricantes, y Solar no es la excepción de la regla. En la foto vemos las actividades de la compañía para reparar una máquina en Indonesia.

Filiales de marketing de Solar

Solar vende y distribuye sus productos por medio de una serie de filiales ubicadas en todo el mundo. La mayor parte de las compañías optarían por lo simple: las ventas directas en todo el mundo. Sin embargo, Solar ha aprendido a ser flexible y toma las decisiones de distribución basándose en el nivel del negocio y en las regulaciones locales.

Solar ha celebrado acuerdos para el embalaje con tres compañías japonesas: Mitsui Zosen, Niigata y Yanmar. La de la foto, Yanmar, compra los motores de las turbinas a Solar, los embala con generadores que se ciñen a las regulaciones japonesas y a las especificaciones de los clientes.

Delcom es el distribuidor de Solar en Malasia. La mayor parte de la manufacturación se hace en Estados Unidos y la función principal de Delcom es el marketing en el sudeste de Asia. La foto presenta el espacio de Delcom en una exposición comercial malaya. Solar cuenta con diversas filiales y operaciones de producción y ventas en México, entre ellas una planta maquiladora en Tijuana, oficinas en la ciudad de México y un convenio para compartir tecnología con Turbinas Solar. La última instalación se ubica en Veracruz, la cual aparece en la foto superior.

Solar también ha celebrado contratos de alianzas a largo plazo con algunos de sus principales clientes, como Shell Oil. La foto presenta a los ejecutivos de Solar y Shell que elaboraron el convenio y que después lo suscribieron en la oficina matriz de Solar en San Diego. Courtesy of Solar Turbines, Inc.


Resumen El marketing industrial (de empresa-a-empresa) requiere prestar una estrecha atención a las necesidades precisas del cliente. Las diferencias básicas entre los distintos mercados son menos que en el caso de los bienes de consumo, pero los motivos que llevan a la compra son lo bastante diferentes como para merecer un planteamiento especial. La competencia global ha aumentado al punto en el que las compañías vendedoras de bienes industriales deben prestar estrecha atención al grado de desarrollo económico y tecnológico de cada mercado para determinar cómo los compradores evalúan la calidad. Las compañías que adaptan sus productos a esas necesidades son las que serán más efectivas en los mercados. La demanda de productos y servicios en los mercados de empresa-a-empresa por naturaleza es más volátil que la que existe en

la mayoría de los mercados de consumo. La demanda también varía en razón del grado de desarrollo económico y la calidad de los sistemas educativos de los distintos países. Al final de cuentas, los clientes definen la calidad del producto o servicio, pero ahora se están desarrollando normas de calidad, como la ISO 9000, que proporcionan información acerca de la atención que las compañías prestan a las cuestiones de la calidad. Los servicios después de la venta son un aspecto verdaderamente importante de las ventas industriales. La demanda para otras clases de servicios empresariales (por ejemplo, la banca, los servicios de abogados, la publicidad) está floreciendo en todo el mundo. Las ferias comerciales son un medio de promoción de especial importancia para el marketing de empresa-a-empresa.

Términos clave Demanda derivada ISO 9000

Marketing mediante relaciones

Relación precio-calidad

Seguidoras de clientes

Preguntas 1. Defina los términos clave de la lista anterior. 2. ¿Qué diferencias existen entre los bienes de consumo y los industriales, y qué implicaciones tienen las diferencias para el marketing internacional? 3. Explique cómo las distintas etapas de desarrollo económico afectan la demanda para los bienes industriales. 4. “La industrialización suele ser un asunto nacional y los bienes industriales son ‘la carne de cañón’ para el crecimiento industrial”. Comente. 5. “La idoneidad de un producto se debe considerar en relación con el entorno general en el cual operará y no exclusivamente con base en la eficiencia técnica”. Explique las implicaciones de este enunciado. 6. ¿Por qué Estados Unidos no ha ayudado más en establecer normas universales para el equipamiento industrial? ¿Piensa usted que el argumento tiene fundamento económico? Explique. 7. ¿Qué función desempeñan el servicio, las refacciones y las normas en la competencia en mercados exteriores? Ofrezca algunos ejemplos. 8. Explique la función que las ferias comerciales industriales desempeñan para el marketing internacional de bienes industriales. 9. Describa las razones que podría tener una CMN para buscar la certificación ISO 9000. 10. ¿Qué requisitos legales de la ISO 9000 se imponen para los productos que se venderán en la Unión Europea? Explique.

11. Comente cuáles son las consecuencias de contar con la certificación ISO 9000 para la competencia. 12. Explique por qué las características que definen la singularidad de los productos industriales conducen de forma natural al marketing mediante relaciones. Ofrezca algunos ejemplos. 13. Explique algunos de los problemas más puntuales para determinar los precios de los bienes industriales. 14. ¿Cuál es la relación entre precio y calidad? ¿Cómo afecta esta relación la posición comparativa de una empresa estadounidense en los mercados del mundo? 15. Seleccione varios países, cada uno de ellos en una etapa diferente de desarrollo económico, y a continuación ilustre cómo la etapa afecta la demanda para los bienes industriales. 16. Inglaterra prácticamente ha terminado el proceso de pasar del sistema de pulgadas y libras al sistema métrico. En su opinión, ¿qué efecto tendrá lo anterior en la resistencia tradicional de Estados Unidos a realizar ese mismo cambio? Explique las implicaciones económicas de tal cambio. 17. Explique la importancia que los servicios empresariales internacionales tienen para el total del comercio de exportaciones de Estados Unidos. ¿Cómo la mayoría de las compañías de servicios estadounidenses se vuelven internacionales? 18. Explique el entorno de los mercados internacionales para los servicios empresariales.

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Capítulo

Canales del marketing internacional

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Capítulo

Canales del marketing internacional



Perspectiva global: el parque central de Beijing


Estructuras del canal de distribución Estructura de distribución orientada a las importaciones Estructura japonesa de distribución Tendencias: de la estructura tradicional del canal a la estructura moderna

Patrones de distribución Patrones de las ventas al detalle

Opciones alternativas de intermediarios Intermediarios del país de origen Intermediarios del país foráneo Intermediarios afiliados al gobierno

Factores que afectan la elección de los canales El costo El capital requerido El control La cobertura El carácter La continuidad

Administración del canal Encontrar a los intermediarios Escoger a los intermediarios Motivar a los intermediarios Controlar a los intermediarios Terminar con los intermediarios

Internet La logística

OA1 Los distintos canales de distribución y cómo afectan

el costo y la eficiencia en el marketing

OA2 La estructura japonesa de distribución y lo que

significa para los clientes japoneses y para los competidores que importan bienes

OA3 Repercusiones de los patrones de distribución

en distintos aspectos del marketing internacional

OA4 Las funciones, las ventajas y las desventajas

de distintas clases de intermediarios

OA5 La importancia de seleccionar y mantener

a los intermediarios

OA6 La creciente importancia del e-commerce como

alternativa para la distribución

OA7 La interdependencia de las actividades

de la distribución física

PartE cuatr o

Perspectiva global El parque central de Beijing Las cuatro P del marketing —producto, precio, promoción y plaza (distribución)— son importantes para los minoristas, en particular la última de ellas. Nadie ha ganado tanto dinero con la creación de un “tercer lugar” para los consumidores que Starbucks. Como en la serie de televisión Friends, los amigos encuentran un sofá para sentarse y charlar, y el minorista consume. Pero en Beijing las cosas no siempre salen bien para el minorista: Un muchacho que visitaba el Starbucks de Beijing por primera vez relató: “Lo que más me gusta es el cómodo sofá, y creo que la primera vez que vi el Starbucks entré y me senté en el sofá. Pero un mesero se acercó y me dijo que si no consumía café no podía permanecer sentado ahí. Entonces me fui, porque creo que, para estudiantes como yo, el precio del café era demasiado elevado”. Otro consumidor comentó que no conocía las reglas del juego: “Recuerdo que la primera vez que entré al Starbucks pedí un café frapé... pero cuando terminé de beberlo, vi que había azúcar en el fondo de la taza. No sé, porque existen muchas clases de azúcar... No sé qué clase de azúcar es buena para mí o mi café. Por eso, en el futuro... quiero que cuando me sirvan me expliquen qué clase de azúcar ponen en qué clase de café”. En Beijing, IKEA tiene una tienda más grande y un problema más grande de este tipo: Zhang Xin no tenía planes para el sábado, así que le dijo a su mujer, a su hijo y a su madre que se arreglaran y subieran al sedán de la familia. Los podía haber llevado a la Ciudad Prohibida o a la Gran Muralla, pero optó por otro destino muy popular: IKEA. Cuando el clan subía por las escaleras mecánicas, vieron a un hombre acostado sobre una cama de exhibición, con un libro abierto sobre el abdomen; después, a paso tranquilo, se incorporaron a la apretada multitud de visitantes que se abrían paso, a codazos y golpes en los tobillos propinados con los carritos de compra amarillos, para llegar a la sala de exhibición. Zhang explicó que la familia necesitaba un respiro, que quería alejarla del smog y comer en un lugar agradable. “Sólo hemos venido por diversión”, explicó este gerente de oficina de 34 años de edad. “Supongo que podríamos haber ido a otro lugar, pero no habría sido una experiencia completa”. Bienvenido a IKEA de Beijing, donde el entorno se parece más al de un parque temático que al de una tienda. Cuando el enorme fabricante sueco de muebles abrió su primera tienda aquí en 1999, esperaba que los chinos aceptaran su marca europea minimalista. Diez años más tarde, los habitantes de Beijing han hecho precisamente lo que se esperaba, quizás en grado excesivo. Cada fin de semana, miles de mirones invaden la inmensa sala de exhibición para usar todo lo que encuentran. Algunos se suben a la cama, se meten entre las sábanas y duermen una pequeña siesta; otros llevan cámaras y posan junto a la decoración. Algunas familias pasan la tarde en la tienda sólo para disfrutar el aire acondicionado. Los visitantes no se resisten a novedades que la mayoría de los estadounidenses darían por sentado: los asientos amplios y la posibilidad de rellenar gratis los vasos de

sus bebidas gaseosas. También les agrada la tranquilidad del personal, que no se altera si un niño brinca sobre un sofá. La compra de un objeto cualquiera en Yi Jia, como se llama la tienda aquí, podría parecer una ocurrencia. Jing Bo, un joven de 30 años que estaba buscando fondos bonitos para sacarle una fotografía a su novia, dijo: “Es la única tienda grande de Beijing donde no hay un guardia de seguridad que te prohíbe sacar una foto”. El éxito de la tienda tiene su origen, en parte, en que está muy bien fundada en el zeitgeist de la capital. En un momento en el que el ingreso está subiendo y hay más gente que se puede comprar una casa, IKEA ofrece muebles modernos, a precio asequible, a una clase media naciente que está clamando que son bai ling (oficinistas). No importa que los modelos discretos signifiquen un distanciamiento de, por decir, los diseños de un falso estilo imperial francés que gustan a los nuevos ricos de mayor edad y a los hoteles de mal gusto. “Nuestros valores están cambiando”, explicó Lizzy Hou, una joven egresada de la universidad que en mayo se trasladó de la provincia vecina de Hebei a Beijing para ocupar una plaza de profesora. “Queremos ser modernos. Pienso que IKEA representa un estilo de vida. La gente no siempre quiere comprar los muebles, pero sí desea, cuando menos, experimentarlos”. Sin embargo, en la tienda que está en la zona comercial de Xuhui en Shanghái, los chinos adultos mayores se han aficionado a reunirse en la cafetería para beber café gratis (que se ofrece a los titulares de una tarjeta de membresía familiar) por la noche. Como sucede en Central Park, en su mayor parte son solteros, muchas veces viudos, que están en busca de conocer a alguien. Los ejecutivos de IKEA se sienten frustrados, pero esperan que, con el tiempo, los mirones como Luo se conviertan en compradores. Eso explica por qué no ahuyentan a nadie que quiera dormir un rato. La promesa de la clase media china es lo que ha mantenido su inversión ahí. La compañía privada tiene nueve tiendas en China (con planes para tener 17 para el año 2015), a pesar de que hay indicios de que las utilidades siguen siendo escurridizas. Linda Xu, portavoz de la compañía que miró al cielo cuando encontró a un trío de clientes dormilones, explicó: “El conocimiento de la marca es estupendo, pero todavía no hemos encontrado la respuesta de cómo podríamos conseguir que la gente abra sus monederos y gaste su dinero”. Cuando Walmart y Carrefour, la cadena francesa de supermercados, ingresaron a China en la década de 1990, muchos chinos abarrotaron las nuevas tiendas tan solo para ver y tocar. Ahora, millones de ellos hacen sus compras ahí todos los días. Fuentes: Meera Venkatraman y Teresa Nelson, “From Servicescape to Consumptionscape: A Photo-Elicitation Study of Starbucks in the New China”, Journal of International Business Studies 39, núm. 6 (2008), pp. 1010-1026; David Pierson, “Beijing Loves IKEA–But Not for Shopping”, Los Angeles Times, 25 de agosto, 2009, en línea. Para más información sobre este tema, vea también Edwin J. Nijssen y Susan P. Douglas, “Consumer World-Mindedness, Social-Mindedness, and Store Image”, Journal of International Marketing 16, núm. 3 (2008), pp. 84-107; Laurie Brukitt, “In China, IKEA Is a Swede Place for Senior Romance, Relaxation”, The Wall Street Journal, 1 de diciembre de 2011, pp. A1, A16.

430 Capítulo 15 Canales del marketing internacional

En IKEA de Beijing, dos visitantes hacen una siesta sobre un sofá en exhibición en la tienda.

Para que una compañía alcance sus metas de marketing, su producto debe estar a disposición del mercado meta a un precio accesible. Llevar el producto al mercado meta puede ser un proceso muy costoso si no supera las fallas que pudiera haber en su estructura de distribución. La tarea más crítica y desafiante que podría afrontar la compañía internacional es forjar un canal de distribución dinámico y confiable. Es más, algunas voces dicen que afrontar estos desafíos es un catalizador fundamental para el desarrollo económico. Cada mercado contiene una red de distribución que ofrece la opción de muchos canales con estructuras únicas y, a corto plazo, fijas. En algunos mercados, la estructura de distribución consta de muchos estratos y es compleja, ineficiente o incluso extraña, y con frecuencia las compañías vendedoras nuevas tienen dificultad para entrar en ella; en otros, existen pocos intermediarios especializados, salvo en las grandes zonas urbanas; pero otros más, ofrecen una mezcla dinámica y cambiante de sistemas de distribución tradicionales y nuevos a escala global. Sea cual fuere la estructura de distribución predominante, la ventaja competitiva será para la compañía que consiga crear los canales más eficientes con base en las alternativas que tiene a su disposición. Además, a medida que el comercio global siga floreciendo en el siglo xxi, y que las infraestructuras para la distribución física se rezaguen, los desafíos serán incluso más grandes. Este capítulo aborda los puntos básicos que incluye la toma de decisiones relativas al canal: las estructuras de los canales; los patrones de la distribución; las alternativas de intermediarios existentes; los factores que afectan la elección de canales, y el modo de encontrar, seleccionar y motivar a los intermediarios, así como la manera de finalizar su contrato.

Estructuras del canal de distribución

En cada país y en cada mercado, sea urbano o rural, rico o pobre, todos los productos de consumo y los industriales en algún momento deben pasar por un proceso de distribución. El proceso de distribución incluye el manejo y la distribución físicos de los bienes, el cambio de posesión (título de propiedad) y, lo más importante desde el punto de vista de la estrategia de marketing, las negociaciones para la compraventa que llevan a cabo los productores y los intermediarios, y los intermediarios y los clientes. El gerente de marketing internacional afronta innumerables cuestiones políticas y estratégicas para la elección de los canales. Estas cuestiones no son muy diferentes de las que el gerente enfrenta para la distribución interna en su país, pero las debe resolver de otra manera porque los patrones de los mercados y las alternativas para los canales son diferentes. El mercado de cada país tiene una estructura de distribución para que los bienes pasen del productor al usuario. Esta estructura contiene una serie de intermediarios que suelen desempeñar funciones, actividades y servicios que reflejan la competencia existente, las características del mercado, las tradiciones y el desarrollo económico. En pocas palabras, la conducta de los miembros del canal es resultado de las interacciones entre el entorno cultural y el proceso del marketing. Las estructuras de los canales van desde aquellas en las que no hay mucha infraestructura desarrollada para el marketing, como la que existe en muchos mercados emergentes, hasta el muy complejo sistema de múltiples estratos que hay en Japón.

Estructura de distribución orientada a las importaciones OA1 Los distintos canales de distribución y cómo afectan el costo y la eficiencia en el marketing

Los canales de distribución que existen en los países en desarrollo se deben a que sus economías dependen ostensiblemente de bienes manufacturados importados. En una estructura de distribución tradicional, orientada a las importaciones, un importador controla una oferta fija de bienes, y el sistema de marketing se desarrolla en torno a la filosofía de que venderá esa oferta limitada de bienes a precios elevados a un número pequeño de clientes ricos. En el mercado de vendedores resultante, no es necesario que haya penetración de mercado ni distribución masiva porque la demanda excede la oferta y, en la mayoría de los casos, el cliente buscará la oferta que está en manos de un número limitado de intermediarios. Esta configuración afecta el desarrollo de los intermediarios y sus funciones. La dimensión de los sistemas de distribución es local, en lugar de nacional, y la relación entre el importador y el

Estructuras del canal de distribución 431

Están en China, pero no son patos de Pekín. Las aves están en venta en el Mercado Libre de Qingping de Guangzhou, el primer mercado de productores abierto en China después de la Revolución Cultural en 1979. Este mercado fue el lugar donde renació la iniciativa privada. Ahí se vende de todo; desde patos hasta perros, desde escorpiones hasta salamandras secas ensartadas en palos.

Estructura japonesa de distribución OA2 La estructura japonesa de distribución y lo que significa para los clientes japoneses y para los competidores que importan bienes

intermediario en los mercados es considerablemente diferente de la que se presenta en un sistema de marketing masivo. La idea de que el canal es una cadena de intermediarios que desempeñan actividades específicas, donde cada uno de ellos vende el producto a una unidad más pequeña que está después de él, hasta que la cadena llega al consumidor final, no es común en un sistema orientado a las importaciones. Dado que el importador-mayorista suele desempeñar la mayor parte de las funciones del marketing, en ese sistema no existen, o no están desarrolladas, las entidades independientes que cumplen las funciones de publicidad, investigaciones de mercado, depósito y almacén, transporte, financiamiento y otras más que encontramos en una infraestructura de marketing madura y desarrollada. Por lo tanto, existen pocas entidades independientes que apoyen el desarrollo de un sistema de distribución enteramente integrado. Compare esta situación con la filosofía de distribución del consumo masivo que prevalece en Estados Unidos y en otros países industrializados. En esos mercados, un proveedor no domina la oferta, la oferta puede aumentar o disminuir dentro de un cierto rango, y la maximización de las ganancias se presenta en el punto de la capacidad de producción, o cerca del mismo. Por lo general, el mercado es de compradores, y el productor lucha por penetrar el mercado y por empujar los bienes para que lleguen al consumidor, lo cual genera la estructura de un canal muy desarrollado que incluye a una gran variedad de intermediarios, muchos de los cuales ni siquiera son conocidos en los mercados en desarrollo. A medida que China se ha ido desarrollando en el ámbito económico, su sistema de mercado y su estructura de distribución también han ido evolucionando.1 Como hemos dicho, el desarrollo económico es asimétrico y distintas partes de una economía pueden estar en etapas diferentes de desarrollo. Las estructuras de los canales en países que a lo largo de su historia han evolucionado a partir de una base orientada a las importaciones, por lo habitual reflejarán vestigios de sus inicios en un sistema que dista mucho de estar plenamente integrado. En el otro extremo encontramos el sistema japonés de distribución, con sus muchos estratos de intermediarios especializados. Históricamente, en Japón, la distribución ha sido considerada la barrera no arancelaria más efectiva para impedir el ingreso al mercado japonés.2 Sin embargo, ahora el mercado se está abriendo más porque muchos modos tradicionales de operación se están erosionando ante la competencia que presentan compañías extranjeras y porque los consumidores japoneses siguen exigiendo precios más bajos. Sin embargo, éste sigue siendo un magnífico caso de estudio para conocer el efecto general que la cultura tiene en instituciones económicas como los sistemas nacionales de distribución. La estructura japonesa de distribución es tan diferente de su equivalente estadounidense o europea que quienquiera que esté considerando la posibilidad de ingresar a ese mercado la debería estudiar con detenimiento. El sistema japonés presenta cuatro características distintivas: 1) una estructura dominada por muchos intermediarios pequeños que tienen tratos con muchos minoristas pequeños; 2) el control del canal en manos de los fabricantes; 3) una filosofía de negocios configurada por una cultura única, y 4) leyes que protegen la base del sistema: el pequeño minorista. La densidad de intermediarios, minoristas y mayoristas que componen el mercado japonés no tiene paralelo en ningún país industrializado de Occidente. La estructura japonesa tradicional sirve a consumidores que efectúan compras pequeñas y frecuentes en tiendas pequeñas ubicadas convenientemente. Una densidad igual de mayoristas apoya a la gran densidad de tiendas pequeñas con inventarios pequeños. No es raro que los bienes de consumo pasen por tres o cuatro intermediarios antes de llegar al consumidor; es decir, del productor al mayorista primario, al secundario, al regional y al local y, entonces, por último, del minorista al consumidor. Lutz Kaufman y Andreas Jentzsch, “Internationalization Processes: The Case of Automotive Suppliers in China”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 52-84. 2 Para un estudio detallado de este tema vea Frank Alpert, Michael Kamins, Tokoaki Sakano, Naoto Onzo y John L. Graham, “Retail Buyer Decision Making in Japan: What U.S. Sellers Need to Know”, International Business Review 6, núm. 2 (1997), pp. 91-104; Yoshinobu Sato, “Some Reasons Why Foreign Retailers Have Difficulties in Succeeding in the Japanese Market”, Journal of Global Marketing 18, núm. 1/2 (2004), pp. 21-44. 1


Si bien otros países tienen números considerables de pequeñas tiendas minoristas, la principal diferencia entre las tiendas pequeñas (nueve empleados o menos) de Japón y las de Estados Unidos es el porcentaje del total de las ventas al detalle que representan los pequeños minoristas. En Japón, las tiendas pequeñas representan 59.1% de las ventas de alimentos al detalle; en Estados Unidos, las tiendas pequeñas generan 35.7% de las ventas de alimentos. Los datos más llamativos de la ilustración 15.1 serían las reducciones del gasto en distintas clases de tiendas en Japón. El único crecimiento registrado en los pasados cinco años es en la categoría de productos para la salud y la belleza. Por supuesto, los japoneses gastan menos en tiendas para el hogar y para el jardín porque tienen menos metros cuadrados que sus homólogos estadounidenses o alemanes. Japón también es famoso por la enorme cantidad de máquinas vendedoras, como bien reflejan estos datos. En esos tres países, el crecimiento más pronunciado del gasto corresponde a las compras por internet. Como veremos en una sección posterior, las ventas al detalle en Japón están sufriendo cambios profundos. Si bien todavía es correcto describir al mercado japonés como uno con gran densidad de intermediarios, el número de tiendas está disminuyendo a medida que son remplazadas por tiendas de descuento y especializadas más grandes. El número de tiendas minoristas disminuyó más de 13% entre 2004 y 2009, y el número de tiendas minoristas con cuatro empleados o menos bajó más de 15%. Estas tiendas pequeñas cumplen una función muy importante para los consumidores japoneses. La elevada densidad de la población, la tradición de los viajes frecuentes a la tienda, el énfasis en el servicio, la frescura y la calidad, y los mayoristas que proporcionan apoyo financiero, entregas frecuentes de lotes pequeños y otros beneficios más, se combinan para apoyar el elevado número de tiendas pequeñas. Los fabricantes dependen de los mayoristas para que presten infinidad de servicios a otros miembros de la red de distribución. El mayorista proporciona servicios de financiamiento, distribución física, almacenaje, inventario, promoción y cobranza a otros miembros del canal. El sistema funciona porque los mayoristas y todos los demás intermediarios canal abajo están ligados a los fabricantes por una serie de prácticas e incentivos que tienen por objeto asegurar un apoyo sólido para el marketing de sus productos y para sacar a los competidores rivales del canal. Los mayoristas suelen actuar como intermediarios agentes y extienden el control del fabricante a lo largo del canal hasta el nivel de los minoristas. Los estrechos vínculos económicos, la dependencia que generan las costumbres comerciales y la larga estructura de los canales japoneses de distribución van de la mano con la filosofía de negocios orientada a las relaciones que hace hincapié en la lealtad, la armonía y la amistad. El sistema de valores apoya las relaciones duraderas entre el distribuidor y el proveedor que difícilmente cambiarán mientras cada una de las partes perciba que ofrecen una ventaja económica. El socio tradicional, el que está adentro, suele gozar de esa ventaja. La ausencia general de la competencia de precios, la prestación de servicios costosos y otras ineficiencias provocan que el costo de los bienes de consumo japoneses sea uno de los más elevados del mundo. De hecho, basta con comparar las pagas al tipo de cambio corriente (es decir, el PIB per cápita); los japoneses ganan 42 832 dólares frente a los 47 199 de los estadounidenses.

Ilustración 15.1 Porcentaje de ventas por tipo de minoristas (y crecimiento anual promedio para 2006-2011) Fuente: Euromonitor International, 2012.

Clase de minorista

Alemania

Japón

Estados Unidos

44.3 (2.3) 7.6 (0.4) 5.0 (2.4) 15.6 (2.8) 11.3 (2.0) 6.0 (0.6) 2.3 (–9.5)

42.9 (–1.9) 6.7 (–3.3) 7.6 (–0.2) 12.4 (4.5) 3.8 (–6.3) 5.7 (–2.1) 16.2 (–3.4)

34.3 (3.2) 6.2 (–0.4) 4.2 (3.4) 9.6 (5.2) 12.0 (–1.4) 6.6 (1.7) 16.7 (1.7)

0.8 (–1.8) 2.8 (–3.7) 3.8 (16.7) 0.5 (–13.6)

1.9 (–4.0) 2.9 (0.3) 3.8 (11.7) 2.9 (–5.4)

0.9 (–1.5) 3.9 (–0.7) 4.0 (12.2) 0.5 (0.6)

Tiendas Abarrotes Ropa, calzado Electrónicos, electrodomésticos Salud, belleza Casa, jardín Diversión, bienes personales Mixtas No tienda Ventas directas Compras desde el hogar Internet Máquinas vendedoras


Sin embargo, tomando en cuenta lo que se puede comprar con esas pagas (es decir, el PIB per cápita a paridad de precio de compra [PPC]), la ventaja estadounidense aumenta porque los bienes cuestan más en Japón y porque el poder adquisitivo de los nipones apenas equivale a 33 753 dólares.3 Estos precios crean el clima perfecto para los descuentos, que están empezando a ser un factor medular. El consumidor japonés contribuye a que no desaparezca la esencia tradicional del sistema de distribución con sus viajes frecuentes a la tienda, sus compras pequeñas, porque prefiere el servicio personal en lugar del precio y porque tiende a ser leal a marcas que percibe como de gran calidad. Además, las leyes japonesas colocan al pequeño minorista en una posición de enorme ventaja frente al desarrollo de tiendas más grandes y la competencia. Todos estos factores han apoyado la viabilidad de las tiendas pequeñas y del sistema establecido para que no desaparezcan, pero el cambio de actitudes de muchos consumidores está empezando a debilitar las riendas que los minoristas tradicionales tienen en el mercado. La competencia que proviene de las tiendas minoristas grandes había estado controlada casi enteramente por la Daitenho, o la Ley de las tiendas minoristas de gran escala (y sus encarnaciones más recientes). Esta ley, elaborada para proteger a los pequeños minoristas contra la intrusión de los grandes a sus mercados, requería que toda tienda con más de 5 382 pies cuadrados (500 metros cuadrados) debía contar con autorización del gobierno de la prefectura para “construirse, expandirse, permanecer abierta más horas durante la noche o cambiar los días del mes en los que debía permanecer cerrada”. Todas las propuestas para tiendas nuevas “grandes” primero eran calificadas por el Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MICI). Luego, si los minoristas locales aceptaban el plan de forma unánime, éste se aprobaba sin tardanza. Sin embargo, sin la autorización de la prefectura, el plan era regresado para aclaraciones y modificaciones, proceso que podía tardar varios años (10 años no era un plazo insólito) para su aprobación. La Iniciativa de Impedimentos Estructurales del gobierno de Estados Unidos, la desregulación y, en fecha más reciente, Walmart han provocado que las prácticas japonesas de distribución cambien. Sin embargo, al final de cuentas, sólo los distribuidores locales que se opongan a los métodos tradicionales, proporcionando a los consumidores productos de calidad a precios competitivos justos, podrán provocar la desaparición del sistema tradicional de distribución. Las tiendas de descuento especializadas están brotando por doquier y los emprendedores están bajando enormemente los precios mediante las compras directas y evitando del todo el sistema de distribución. Por ejemplo, Kojima, una tienda de descuento de aparatos electrónicos de consumo, practica lo que llama “compras globales” y adquiere mercancía en cualquier lugar del mundo a precio tan barato como sea posible. El nexo de Kojima con General Electric le permite vender un refrigerador GE de 410 litros por 640 dólares, precio muy inferior al normal de 1 925, y bajar el modelo de 550 litros de 3 462 dólares a 1 585 dólares.

Tendencias: de la estructura tradicional del canal a la estructura moderna

Hoy en día, pocos son los países que están lo bastante aislados como para que los cambios económicos y políticos globales no los afecten. Estas corrientes de cambio están alterando todos los niveles del tejido económico, inclusive la estructura de la distribución.4 Las estructuras tradicionales de los canales siguen presentes en muchos lugares; Nestlé presume de su distribución “a pie, en bicicleta y en taxi” en África,5 y Muhtar Kent, el CEO de Coca-Cola promete: “Llegamos a todos los lugares de África. Llegamos a toda ciudad, todo pueblo y toda aldea”.6 Pero estas estructuras de los canales también están dando lugar a otras formas, otras alianzas y otros procesos; algunas menos rápido que otras, pero todas ellas están cambiando.7 Por ejemplo, Walmart, Tesco y Dólares internacionales constantes de 2000; World Development Indicators, World Bank, 2012. Katrijn Gielens, Linda M. van de Gucht, Jan-Benedict E. M. Steenkamp y Marnik G. Dekimpe, “Dancing with the Giant: The Effect of Wal-Mart’s Entry into the United Kingdom on the Performance of European Retailers”, Journal of Marketing Research 45, núm. 5 (2008), pp. 519-534; Michael Etgar y Dalia Rachman-Moore, “Geographical Expansion by International Retailers: A Study of Proximate Markets and Global Expansion Strategies”, Journal of Global Marketing 23 (2010), pp. 5-15. 5 Devon Maylie, “By Foot, by Bike, by Taxi, Nestle Expands in Africa”, The Wall Street Journal, 1 de diciembre de 2011, pp. B1, B16. 6 Duane D. Stanford, “Coke’s Last Round”, Bloomberg Business Week, 1 de noviembre de 2011, pp. 55-61. 7 Suk-Ching Ho, “Evolution versus Tradition in Marketing Systems: The Hong Kong Food Retailing Experience”, Journal of Public Policy & Marketing 24, núm. 1 (2005), pp. 90-99; Bruce Einhorn y Wing-Gar Cheng, “China: Where Retail Dinosaurs Are Thriving, Bloomberg Business Week, 1 y 8 de febrero de 2010, p. 64. 3 4


Carrefour tienen problemas con sus tiendas más grandes y, en consecuencia, las están achicando para que sean “hipermercados compactos” de entre tres y cinco mil metros cuadrados, en lugar de los 10 mil actuales.8 Piense en el éxito que eBay ha tenido recientemente en China9 y en el brote de compras por internet registrado en Japón después del terremoto/tsunami.10 Las presiones para David Jolly, “Carrefour Rethinks Its ‘Bigger is Better’ Strategy”, The New York Times, 27 de enero de 2012. Bruce Einhorn, “EBay Finds a Secret Door to China”, Bloomberg Business Week, 18 de abril de 2011, pp. 39-41. 10 Diane Brady, “Japanese Shoppers Loosen Up Online”, Bloomberg Business Week, 18 de abril de 2011, en línea. 8 9

A través de las fronteras 15.1 Walmart, JCPenney, Office Depot y Starbucks se han globalizado con sus estrategias de operaciones que han tenido éxito en Estados Unidos. Sin embargo, la adaptación no deja de ser importante y muchas de estas tiendas han tenido que hacer algunas adaptaciones para ceñirse a las diferencias culturales y empresariales. La estrategias de crecimiento tienen que estar fundadas en tres bases: 1) el minorista debe ofrecer una variedad de productos superiores, según los definan los clientes locales, a los de la competencia; 2) el minorista debe ser capaz de crear economías superiores a lo largo de toda la cadena de valor que lleve el producto al consumidor local, y 3) los minoristas globales deben ser capaces de aplicar su estrategia en el entorno local. Piense, por ejemplo, en algunos de los problemas que han encontrado los minoristas estadounidenses cuando construyen sus estrategias globales sobre estos tres pilares: • En los mercados de la moda y la ropa, el gusto personal es fundamental para la decisión de comprar. Las diferencias de cultura, clima y hasta fisiología exigen que los productos estén adaptados a la medida de cada mercado. Las faldas rectas, las blusas y todas las demás prendas que se ciñan apretadamente a la silueta femenina se venderán muy bien en el sur de Europa y sin duda no lo harán en el norte. Las holandesas se transportan al trabajo en bicicleta, por lo tanto, las faldas rectas están descartadas. Los franceses insisten en que las camisas tengan puños para mancuernillas, los alemanes no quieren saber nada de mancuernillas. En Alemania es imposible vender nada hecho con tela de rayón o de otras fibras artificiales, pero en Holanda las telas de fibras artificiales gozan de enorme popularidad porque son mucho más baratas. • Las líneas de ropa para niños que más se venden en el norte de Europa no tienen muchos seguidores en Francia; los franceses visten a sus niños como a pequeños adultos. Las ventas de una línea de ropa para mujeres en versión pequeña para niñas han sido todo un éxito. • Los costos de operación también varían. Los costos en Estados Unidos, donde el salario mínimo es de 7.25 dólares por hora, son enormemente diferentes a los de

Las grandes tiendas cortadas con molde no siempre funcionan bien Francia, donde el salario mínimo pasa de los 10 dólares, incluyendo los pagos del empleador a la seguridad social. En consecuencia, Toys “R” Us ha tenido que adaptar la estructura de sus operaciones en Francia, donde sus empleados por tienda son una tercera parte menos que en Estados Unidos. • La imagen del perro setter inglés de Sam Walton en los empaques de Ol’ Roy, la marca privada de alimento para perros de Walmart, tuvo que ser cambiada por la de un terrier cuando los ejecutivos alemanes de la compañía explicaron que en Alemania los terrier son muy populares, mientras que los setter son prácticamente desconocidos. • En Japón, Office Depot cerró sus tiendas tipo estadounidense, cortadas con molde, y volvió a abrir tiendas que medían la tercera parte que las grandes. Antes, los clientes se desanimaban dentro del ambiente tipo almacén y se sentían desconcertados ante los letreros en inglés. Las tiendas nuevas tienen letreros en japonés y cuentan con existencias de productos de oficina, comprados localmente, que les resultan más familiares a los japoneses, como carpetas para hojas sueltas con dos anillos, en lugar de los tres anillos del tipo que se vende normalmente en Estados Unidos. • En fecha reciente, los dos minoristas más grandes del mundo han abandonado mercados que no eran rentables: Walmart salió de Alemania y Corea del Sur y Carrefour terminó sus operaciones en el sur de Italia. • Las autoridades chinas clausuraron 13 tiendas Walmart en Chongquin, impusieron una multa de más de 400 mil dólares a la compañía y aprehendieron a dos empleados por vender cerdo normal a precio más alto como si se tratara de carne orgánica. Fuentes: Ernest Beck y Emily Nelson, “As Wal-Mart Invades Europe, Rivals Rush to Match Its Formula”, The Wall Street Journal, 6 de octubre de 1999; Amy Chozick, “Foof Revives Starbucks Japan”, The Wall Street Journal Asia, 24 de octubre de 2006, p. 19; Miguel Bustillo, “New Chief at Wal-Mart Looks abroad for Growth”, The Wall Street Journal, 2 de febrero de 2009, en línea; Elizabeth Dalziel, “China Closes 13 Walmart Stores, Arrests 2 Employees”, Associated Press, 13 de octubre de 2011.


el cambio en un país surgen del interior y también del exterior. Las compañías multinacionales están siempre buscando el camino para llegar de manera rentable a segmentos del mercado que por el momento están cubiertos por sistemas tradicionales costosos de distribución. En India, el conocido amontonamiento de los minoristas tradicionales está cediendo el paso a los anchos pasillos de los nuevos supermercados, nacionales y extranjeros. En Reino Unido, Tesco está instalando bancos al público en sus tiendas,11 y Anthropologie también está sondeando las aguas en ese terreno.12 A medida que las utilidades de Carrefour caen en Europa, la compañía está importando nuevos conceptos de sus hipermercados en Brasil, como un número más pequeño de unidades en inventario (SKU, siglas de stock keeping units).13 Ahora se están introduciendo métodos como el marketing directo, las ventas de puerta en puerta, los hipermercados, los establecimientos de descuento, los centros comerciales, las ventas por catálogo, internet y otros métodos de distribución en un intento por ofrecer canales eficientes de distribución. Los importadores y los minoristas también están participando más en el desarrollo de nuevos productos;14 por ejemplo, el enorme Grupo Elektra, la compañía mexicana del ramo de los aparatos electrónicos y los electrodomésticos, ha formado una alianza con Automobile Works Group de Beijing para desarrollar y fabricar autos de precio muy bajo para el mercado de México y para exportarlos. Con el tiempo, algunas de las tendencias importantes de la distribución llevarán a que los intermediarios de diferentes países tengan más cosas en común y menos diferencias. Por ejemplo, Walmart se está expandiendo por todo el mundo; de México a Brasil y de Europa a Asia. La única gran decepción del coloso estadounidense ha sido la falta de escala y utilidades en Corea del Sur; en 2006, la compañía vendió las cinco tiendas que tenía en ese país.15 Avon se está expandiendo en Europa del Este, Amway en China y L.L. Bean y Lands’ End han ingresado con mucho éxito en el mercado japonés. El efecto de todas estas intrusiones en los sistemas tradicionales de distribución es el cambio que está provocando que los conceptos de los descuentos, el marketing directo, el autoservicio, los supermercados, la venta de grandes volúmenes y el e-commerce sean comunes en todo el mundo, elevando el clima de la competencia a un nivel hasta ahora desconocido. A medida que los minoristas estadounidenses han invadido Europa, los formales minoristas a nivel nacional se han ido fusionando con ex competidores y con compañías de otros países para formar empresas para toda Europa. Carrefour, una compañía francesa global, se fusionó con Promodes, una de sus feroces competidoras, también francesa, para crear, según dijo su CEO, “un líder minorista mundial”. Sainsbury, el gigante de los supermercados de Reino Unido, ha formado una alianza con Esselunga de Italia (supermercados), Docks de Francia (hipermercados, supermercados y tiendas de descuento) y Delhaize de Bélgica (supermercados). La alianza de las cuatro compañías representa la oportunidad de que conjunten su experiencia y su poder de compra para afrontar mejor la creciente competencia y la oportunidad que ofrecen el mercado europeo único y el euro. Mientras que los minoristas europeos consideran que una Europa unificada es una oportunidad para la expansión paneuropea, los minoristas extranjeros se sienten atraídos por los elevados márgenes y los precios. Costco, el minorista estadounidense que se extiende en grandes naves, consideró que los elevados márgenes brutos que existen en los supermercados británicos (7 a 8% en comparación con 2.5 a 3% en Estados Unidos) eran una oportunidad. Al principio, los precios de Costco serán entre 10 y 20% más bajos que los de los minoristas locales rivales. En toda Europa se está registrando la expansión fuera del país propio y se están presentando nuevas clases de ventas al detalle. El Corte Inglés, la cadena de tiendas de departamentos más grande de España, no sólo está ingresando a Portugal y otros países europeos, sino que también fue uno de los primeros minoristas en ofrecer en España un supermercado virtual por internet (www.corteingles.es) y en patrocinar dos canales de compras desde casa, que se transmiten las 24 horas del día. Cada vez es más frecuente que los minoristas pequeños también se expandan a Kerry Capell, “Eggs, Bread, Milk–and a Mortgage”, Bloomberg Business Week, 1 de marzo de 2010, p. 20. Michael Arndt, “Urban Outfitters’ Grow Show Strategy”, Bloomberg Business Week, 1 de marzo de 2010, p. 56. 13 Christina Passariello, “Carrefour Net Drops Amid Overhaul Effort”, The Wall Street Journal, 19 de febrero de 2010, en línea. 14 Goksel Yalcinkaya, Roger J. Calantone y David A. Griffith, “An Examination of Exploration Capabilities: Implications for Product Innovation and Market Performance”, Journal of International Marketing 15 (2007), pp. 63-93. 15 “Wal-Mart Exits Korean Market”, Los Angeles Times, 23 de mayo de 2006, p. C3. 11 12


Ahora que los rusos pueden ser dueños de su casa están gastando mucho en tiendas de proyectos para casas, como ésta en San Petersburgo. En inglés se llamaría “Super Home”.

ultramar. Mango, otro minorista español, abrió una tienda en la ciudad de Nueva York y, al igual que otros competidores europeos, estaba aprovechando los bajos costos de operación que existían en Estados Unidos en ese momento debido a la baja del dólar. Una de las fortalezas de Walmart es su sistema interno basado en internet, que permite que sus transacciones con los proveedores sean sumamente eficientes y disminuyan sus costos de operación. De hecho, está comprando a minoristas en problemas en todo el mundo con la intención de “salvarlos” con sus tecnologías de distribución. Este mismo tipo de sistema está disponible en internet para las transacciones de empresa-a-empresa y de empresa-a-consumidor. Por ejemplo, General Motors, Ford Motor Company y Daimler Chrysler han creado un sitio en línea llamado Covisint (www.covisint.com) para comprar partes de automóviles a los proveedores, y se espera que el sitio ahorre a las compañías muchos millones de dólares. Una orden de compra típica le cuesta a Ford 150 dólares, mientras que un pedido en tiempo real vía Covisint le costará alrededor de 15 dólares. Sears Roebuck y Carrefour de Francia han creado GlobalNetXchange (www. gnx.com), una bolsa minorista que permite a los minoristas y a sus proveedores realizar transacciones en línea. Cualquier compañía que tenga un navegador web puede acceder a la bolsa para comprar, vender, intercambiar o subastar bienes y servicios. Se espera que la bolsa, descrita como “uno de los cambios más drásticos en la distribución de consumos de producto en una década”, baje los costos para el comprador y para el proveedor. Si se desarrollan más bolsas así, sólo cabe especular cuál será su efecto para los intermediarios tradicionales de los canales. Ya hemos visto las repercusiones que los minoristas del e-commerce, como Amazon.com, Dell Computer, eBay y otros que se están expandiendo globalmente, han tenido en las ventas al detalle tradicionales en años recientes. La mayoría de los minoristas con tiendas de cemento están experimentando o cuentan con sitios web totalmente desarrollados, y algunos de ellos son simples extensiones de sus tiendas normales, lo cual les permite extender su alcance a todo el mundo. Algunos ejemplos son L. L. Bean, Eddie Bauer y Lands’ End. Uno de los aspectos más complicados de las ventas por web es la entrega de los bienes. Una de las características distintivas del programa 7dream de las tiendas 7-Eleven de Japón es el uso de las tiendas de conveniencia como puntos para recoger pedidos de mercancía vendida por web. El programa ha funcionado tan bien en Japón, que Ito-Yokado Corporation, dueña de 7-Eleven de Japón y de 72% de la cadena estadounidense, está exportando la idea a las tiendas de Estados Unidos. En la zona de Dallas-Fort Worth, 250 tiendas han instalado una suerte de cajeros automáticos ligados a un sistema de entregas y pagos que promete hacer de las tiendas 7-Eleven un depósito para el e-commerce. FedEx, UPS y otros servicios de paquetería que han sido la columna vertebral de las entregas del e-commerce en Estados Unidos ahora están ofreciendo servicios similares para clientes extranjeros de compañías estadounidenses dedicadas al e-commerce, así como para otras con sede en el exterior. Cuando los bienes trascienden fronteras, UPS y otras compañías ofrecen entregas completas, inclusive los trámites de aduanas y los servicios de agentes aduanales. La mayor parte de esas compañías de servicios están establecidas en Europa y Japón y están creando redes en Latinoamérica y China. Las repercusiones de estas tendencias y otras más cambiarán los sistemas tradicionales de la distribución y el marketing. Mientras esta reciente revolución en las ventas al detalle sigue fluyendo, se irán inventando nuevos sistemas de ventas al detalle y de intermediarios, y las compañías establecidas los experimentarán, tratando de encontrar caminos para mantener su ventaja competitiva. Es más, cada vez resulta más peligroso pensar en los competidores en términos de compañías individuales; en los negocios internacionales en general y en los sistemas de distribución en particular, cada vez es más necesario adoptar una perspectiva de redes. Es decir, las compañías

Patrones de distribución 437

deben entenderse en el contexto de las redes comerciales de las que forman parte.16 Estos cambios resonarán en toda la cadena de distribución antes de que se establezcan conceptos nuevos y de que los sistemas se estabilicen. Desde la revolución que se registró en la distribución en Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial, que al final de cuentas condujo al establecimiento minorista de gran tamaño, no había existido tal potencial de cambio en los sistemas de distribución. Sin embargo, este cambio no estará limitado en su mayor parte a Estados Unidos, sino que será mundial.

Patrones de distribución OA3 Repercusiones de los patrones de distribución en distintos aspectos del marketing internacional

Patrones de las ventas al detalle

La paraestatal Pemex (Petróleos Mexicanos) no permite que distribuidoras extranjeras operen en el país. Sin embargo, en Malasia, una gasolinera de Mobil está ubicada del otro lado del bulevar que la separa de una gasolinera de Petronas (Petroliam Nasional Berhad), compañía que también es paraestatal.

Aun cuando los patrones de distribución estén cambiando y que otros nuevos estén apareciendo, las compañías internacionales deben contar con conocimientos generales del fundamento de la distribución tradicional. El sistema “tradicional” no cambiará de un día para otro y dejará vestigios que estarán presentes por muchos años. La estructura del mercado obliga prácticamente a todas las compañías internacionales a emplear, cuando menos, a algunos intermediarios dentro de su sistema de distribución. Es demasiado fácil llegar a la conclusión de que, dado que los arreglos estructurales de la distribución interna y externa parecen similares, los canales en el exterior son iguales o muy similares a los canales en el interior del mismo nombre. Los administradores sólo podrán apreciar la complejidad de la tarea de distribución si conocen los intrincados aspectos de los verdaderos patrones de distribución. La descripción siguiente de las diferencias que existen en las ventas al detalle refleja de alguna manera la enorme variedad de patrones de distribución en general, incluidas las ventas al mayor. La diversidad de estructuras de las ventas al detalle es bastante mayor que la de las ventas al mayor. En Italia y Marruecos, los establecimientos especializados que llevan pocas líneas se encargan principalmente de las ventas al detalle, mientras que en Finlandia la mayor parte de los minoristas llevan una línea más general de mercancías. El tamaño del minorista está representado, en un extremo, por Mitsukoshi, la gigantesca tienda japonesa de departamentos que dice recibir la visita de más de 100 mil clientes al día y, en el otro extremo, por el mercado de Ibadan, Nigeria, donde unos tres mil puestos de una o dos personas atienden a un número más o menos igual de clientes.

El tamaño de los patrones Los extremos del tamaño de los minoristas son similares a los que predominan en el caso de los mayoristas. La ilustración 15.2 presenta un ejemplo claro de algunas de las variaciones del tamaño y el número de minoristas por persona que existen en algunos países. La estructura de los minoristas y los conflictos que engendra significan un verdadero problema para la compañía internacional que vende bienes de consumo. Ésta puede vender sus bienes directamente a los grandes minoristas dominantes, pero no existe un camino adecuado que le permita llegar a los minoristas pequeños, los cuales, en conjunto, manejan un volumen considerable de las ventas.17 En Italia, las cifras oficiales hablan de 931 mil establecimientos minoristas, o de una tienda por cada 63 italianos. De las 269 mil tiendas de comida, menos de 10 mil podrían calificarse de grandes. Por lo tanto, los minoristas son un factor fundamental para una buena distribución en Italia. Los países subdesarrollados presentan problemas similares. En Sudáfrica, la concentración en las grandes cadenas de supermercados es considerable. De las 31 mil tiendas que hay en el país, Mats Forsgren, Ulf Holm y Jan Johanson, Managing the Embedded Multinational: A Business Network View (Northampton, MA: Edward Elgar, 2005); vea también la reseña correspondiente del libro de Charles Dhanarah, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1231-1233. 17 Tomasz Lenartowicz y Sridhar Balasubramanian, “Practices and Performance of Small Retail Stores in Developing Economies”, Journal of International Marketing 17 (2009), pp. 59-90. 16


Ilustración 15.2 País

Estructura de los minoristas en algunos países

Estados Unidos Canadá Argentina Alemania Rusia Israel Sudáfrica China Japón Australia

Fuente: Euromonitor International, 2009; World Bank, 2012.

Todos los minoristas 921 161 429 300 470 48 117 4 817 849 84

Personas atendidas por el minorista


333 208 94 270 303 154 417 278 149 256

75 73 26 75 25 46 8 16 74 70

mil controlan 60% del total de ventas de abarrotes, y 40% de las ventas remanentes se reparte entre 30 mil tiendas. Llegar a 40% del mercado cubierto por esas 30 mil tiendas puede resultar muy difícil. En las comunidades negras en particular, las ventas al detalle son a pequeña escala; es frecuente que los cigarrillos sean vendidos por unidad, y el inventario total de la fruta podría estar compuesto por cuatro manzanas en un canasto. Las ventas al detalle en todo el mundo llevan varios años en un estado de fermentación activa. Al parecer, la rapidez del cambio va en relación directa con la etapa y la velocidad del desarrollo económico, pero incluso los países menos desarrollados están registrando cambios drásticos. Los supermercados de una clase u otra están brotando en los países desarrollados y en los subdesarrollados por igual. Los establecimientos de descuento, que venden de todo, desde leche en polvo y latas de chile hasta televisores y aparatos de DVD coreanos, están prosperando y expandiéndose por todo el mundo.

Las ventas directas En ocasiones llamadas marketing directo,18 las ventas directas al con-

sumidor, por correo, por teléfono o de puerta en puerta con frecuencia son el planteamiento elegido para mercados con sistemas de distribución subdesarrollados o insuficientes. Por supuesto, el planteamiento también sirve para los mercados más opulentos. Amway, que opera en 42 países, se ha expandido con éxito en Latinoamérica y Asia con su método de marketing directo. Las compañías que enrolan a personas para que vendan sus productos están gozando de enorme popularidad en Europa del Este y en otros países en los que muchas personas están buscando caminos para volverse emprendedoras. Por ejemplo, en República Checa, Amway Corporation reclutó a 25 mil distribuidores checos y vendió 40 mil kits para iniciar, a 83 dólares cada uno, en las dos primeras semanas de actividades. Avon es otra compañía estadounidense que se está expandiendo enormemente en el exterior. Las ventas directas por medio de catálogos han demostrado que son un magnífico camino para ingresar a los mercados exteriores. En Japón, han sido un arma importante para derrumbar las barreras para el comercio impuestas por el sistema japonés de distribución. Por ejemplo, Shop America, una compañía estadounidense de pedidos por correo, formó equipo con 7-Eleven de Japón para la distribución de los catálogos en sus cuatro mil tiendas. Shop America vende artículos como discos compactos, cámaras Canon y relojes Rolex a un precio entre 30 y 50% más bajo que el de las tiendas de Tokio; una cámara Autoboy de Canon tiene un precio de venta de 260 dólares en Tokio y de 180 dólares en el catálogo de Shop America. Muchas compañías de ventas por catálogo han encontrado que en algunos países tienen que abrir centros telefónicos de servicios para responder a las preguntas o a los problemas de los clientes. Por ejemplo, ante las quejas de que era demasiado difícil obtener respuesta a preguntas y colocar pedidos por teléfono, Hanna Andersson (el fabricante de ropa infantil) abrió un centro telefónico de servicios, con 24 operadoras, para ayudar a los clientes que generan ventas por más de cinco millones de dólares al año. Muchas compañías de ventas por catálogo también cuentan con sitios web activos que aumentan sus ventas por catálogo. Vea http://www.dsa.com, el sitio web de Direct Selling Association, que contiene definiciones y mucha información útil sobre esta industria.

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Opciones alternativas de intermediarios 439


Depende de lo que signifique “no satisfecho”

La política de Amway es que un cliente que se sienta insatisfecho con sus productos siempre podrá solicitar un rembolso, sin aclaraciones, a pesar de que las botellas que devuelva estén vacías. Esta política de rembolso es una cortesía a los clientes y un testimonio de que la compañía respalda sus productos y que es igual en todo el mundo. Sin embargo, estos conceptos capitalistas son poco conocidos en China. En Shanghái, durante muchos meses, el juego de moda entre las filas nacientes de emprendedores fue invertir 84 dólares en una caja de jabones y cosméticos que podrían vender como distribuidores de Amway. Esta propuesta de ganancias seguras se extendió como pólvora y provocó que algunas personas cambiaran el contenido de jabón de la botella a otra y lo vendieran, pero con la intención de devolver los envases vacíos para pedir un rembolso. Otras ni siquiera se molestaron en vender botellas cambiadas, sino que se dedicaron a escarbar botes de basura para buscarlas y se presentaron en las oficinas de Amway en Shanghái con bolsas llenas de botellas para solicitar la devolución. Un vendedor recibió cerca de 10 mil dólares por ocho costales llenos de toda clase de recipientes vacíos de Amway. Además, hubo más de una peluquería que empezó a utilizar champú de Amway gratis, pero devolvía cada una de las botellas vacías para recibir un rembolso completo. Al paso de unas cuantas semanas, los rembolsos llegaron a sumar más de 100 mil dólares diarios. El director de Amway en Shanghái dijo: “Tal vez hemos sido demasiado tolerantes”. La compañía cambió de política, pero con ello provocó que cientos de distribuidores se presentaran furiosos en las

oficinas de Amway para quejarse de que la compañía los había estafado y se había quedado con su dinero. Amway tuvo que convocar a una conferencia de prensa para explicar que no había cambiado su política de devoluciones, sino que simplemente había elevado el parámetro de lo que calificaba como insatisfacción. Si alguien regresaba una botella a medio llenar no habría problema, pero Amway anunció que en el caso de las botellas vacías revisaría sus registros para comprobar si esa persona había hecho muchas devoluciones. Pero la compañía no anticipó el extraño sentido de los chinos de gozar de un derecho que la propia empresa había generado en ese país. Su política de satisfacción garantizada no especificaba debidamente el significado de insatisfacción, porque el concepto se entendía con claridad en el mundo occidental. “Pensamos que aquí también se comprendería”. El cambio de política dejó insatisfechos a algunos. Un distribuidor se quejó: “Si no pueden aguantar pérdidas, mejor no abran una compañía”. A pesar de estos problemas iniciales, al parecer Amway está conociendo el mercado; el año pasado sus ventas en China se duplicaron para llegar a dos mil millones de dólares. Además, otros vendedores directos, como los cosméticos Mary Kay, están anotándose éxitos similares en China. Fuentes: Craig S. Smith, “Distribution Remains the Key Problem for Market Makers”, Business China, 13 de mayo de 1996, p. 4; “In China, Some Distributors Have Really Cleaned Up with Amway”, The Wall Street Journal, 4 de agosto de 1997, p. B1; “Avon Forays into Healthcare Sector Via Direct Sales”, SinoCast China Business Daily News, 14 de enero de 2008, p. 1; David Barboza, “Direct Selling Flourishes in China, Providing Jobs and Igniting Criticism”, The New York Times, 26 de diciembre de 2009, pp. B1, B5.

Resistencia al cambio Los esfuerzos por mejorar la eficiencia del sistema de distribución, los nuevos tipos de intermediarios y otros intentos por cambiar las prácticas tradicionales suelen verse como una amenaza y, por lo tanto, encuentran resistencia. Un ejemplo clásico es el caso de la restructuración del negocio de distribución de películas que está provocando los veloces cambios tecnológicos de la digitalización y la piratería. Existen muchas leyes para proteger a los atrincherados en sus posiciones. En Italia, una tienda minorista nueva debe obtener autorización de una junta municipal compuesta por distribuidores de la localidad. En un plazo de dos años, se presentaron alrededor de 200 solicitudes, pero sólo se otorgaron 10 licencias nuevas. La oposición a la innovación de los minoristas está por doquier, pero a pesar de todas estas restricciones y obstáculos, las tiendas de autoservicio, de mercancía con descuento, con horarios más largos y de volúmenes grandes siguen creciendo, porque ofrecen al consumidor mayor comodidad y una amplia variedad de marcas de productos de calidad a precios muy buenos. Al final de cuentas, el consumidor manda.

Opciones alternativas de intermediarios OA4 Las funciones, las ventajas y las desventajas de distintas clases de intermediarios

Las opciones de una compañía vendedora van desde hacerse cargo de la actividad entera de la distribución (estableciendo sus propias subsidiarias y vendiendo su producto directamente al usuario final) hasta recurrir a intermediarios para que distribuyan el producto. La compañía debe pensar muy bien cuál canal escogerá, porque una vez que ha iniciado será muy difícil cambiarlo, y si no fuera el correcto, podría afectar el crecimiento futuro y las utilidades.


El proceso del canal incluye todas las actividades; es decir, empieza por el fabricante y termina en el consumidor final. Esta inclusión significa que el vendedor debe ejercer influencia en dos canales: uno en el país propio y otro en el país del mercado exterior. La ilustración 15.3 muestra algunas alternativas posibles para el canal de distribución. Las flechas indican a quién le podrían vender el producto tanto el productor como cada uno de los intermediarios. En el país propio, el vendedor debe contar con una organización (por lo general la división de marketing internacional de la compañía) para lidiar con los miembros del canal que son necesarios para trasladar los bienes entre los países. En el mercado exterior, el vendedor debe supervisar los canales que suministran el producto al usuario final. En un plano ideal, la compañía busca controlar o participar directamente en el proceso por medio de los distintos miembros del canal hasta llegar al usuario final. Si no hace todo, eso podría provocar una distribución insatisfactoria y que no le permita alcanzar los objetivos del marketing. Sin embargo, en la práctica, esta participación en todo el proceso del canal no siempre es posible ni tiene costos eficientes. Por lo tanto, la elección de los miembros del canal y los controles efectivos son prioritarios para establecer el proceso de distribución. Una vez que el vendedor ha dejado claros los objetivos y las políticas de la compañía, el siguiente paso será escoger a los intermediarios específicos necesarios para desarrollar un canal. Los intermediarios externos se diferencian en razón de que tomen título de posesión de los bienes o no. Los agentes intermediarios trabajan a comisión y se encargan de las ventas en el país exterior, pero no adquieren el título de posesión de la mercancía. Cuando el fabricante emplea a agentes, él corre los riesgos del intercambio, pero conserva el derecho de establecer los lineamientos de las políticas y los precios y de solicitar a sus agentes que presenten informes de ventas e información de los clientes. Los intermediarios distribuidores, ellos sí, adquieren el título de propiedad de los bienes de los fabricantes y corren con los riesgos del intercambio, por lo cual suelen ser menos controlables que los agentes intermediarios. Los intermediarios distribuidores cumplen una serie de funciones para las importaciones y las exportaciones al mayoreo que implican comprar para su cuenta y vender en otros países. Dado que los intermediarios distribuidores se interesan primordialmente por las ventas y los márgenes de utilidad de su mercancía, se les suele criticar porque no representan el interés mayor de un fabricante. A no ser que tengan una franquicia o una marca fuerte y rentable, los intermediarios distribuidores buscan bienes provenientes de una fuente cualquiera y es probable que no sean muy leales a las marcas. Algunas de las ventajas de emplear a intermediarios distribuidores son la facilidad de contactos, el riesgo crediticio mínimo y la eliminación de todo el manejo de la mercancía fuera de Estados Unidos. Los intermediarios no son entidades cortadas con molde y precisas ni se es fácil definirlos. Es muy raro que una compañía encarne a alguno de los tipos puros señalados aquí. Por lo tanto, en

Ilustración 15.3 Alternativas internacionales para el canal de distribución

Compañía extranjera El productor o vendedor extranjero vende a o por medio de

País propio

Cliente extranjero

El productor o vendedor de un país vende a o por medio de Distribución abierta vía intermediarios mayoristas nacionales

Exportador

Compañía, o fuerza de ventas de la compañía, administradora de exportaciones

Importador

Agente extranjero o distribuidores mayoristas

Minorista extranjero


la actividad internacional, es especialmente importante conocer a fondo las funciones de los intermediarios porque los títulos confusos podrían engañar a una compañía vendedora incapaz de ver más allá de los simples nombres. ¿Cuáles son las funciones de un intermediario británico llamado stockist o las de uno llamado exportador o importador? De hecho, un exportador puede ser un agente intermediario, mientras que otro podría ser un intermediario distribuidor. Muchos intermediarios internacionales, por no decir que la mayoría, no se presentan de la misma manera y solo se podrían identificar en el contexto de su relación con una compañía específica. La compañía sólo podrá determinar la esencia de los canales si analiza las funciones de los intermediarios con toda desnudez. Presentamos tres alternativas: la primera son los intermediarios que se encuentran físicamente en el país de origen del fabricante; después están los intermediarios que se localizan en los otros países y, por último, están los intermediarios afiliados al gobierno.

Intermediarios del país de origen

Los intermediarios del país de origen, o intermediarios nacionales, están en el país donde produce la compañía y prestan servicios de marketing desde su base en ese país. Cuando las compañías optan por los intermediarios nacionales para los procesos de distribución, delegan la distribución en el mercado exterior a terceros. Los intermediarios nacionales ofrecen muchas ventajas a las compañías que tienen volúmenes de ventas internacionales más bien pequeños, las que no tienen experiencia en los mercados exteriores, las que no desean involucrarse por el momento con las complejidades del marketing internacional y las que desean vender en el exterior comprometiendo un mínimo de administración y de dinero. Cuando la compañía emplea a intermediarios del país de origen sabe que tendrá un control limitado sobre el proceso entero. Es más probable que el vendedor use a los intermediarios nacionales cuando no está seguro o desea minimizar su inversión financiera y administrativa. A continuación presentamos la explicación de las clases de intermediarios nacionales empleados con más frecuencia.

Recuerde unos segundos la escena de la película Monsters, Inc., de Pixar: millones de puertas sobre bandas transportadoras. Esa escena tiene cierto parecido con el interior del centro de distribución de Nike en Europa, en la ciudad de Laakdal, Bélgica. Los zapatos provienen de varios fabricantes asiáticos, que tienen mano de obra barata, y llegan al centro por Róterdam, Amberes y el canal adyacente. En las instalaciones automatizadas trabajan 1 200 personas que clasifican ocho millones de pares de zapatos, para después enviarlos por camión a clientes en todo el continente. Incluso si aumentaran las ventas, la compañía no tendrá que expandir el centro porque ahora la tendencia marca que las fábricas envíen la mercancía directamente a los grandes minoristas europeos, entre ellos Nike Sport en San Petersburgo (foto en el capítulo 10).

Tiendas minoristas del fabricante Un canal de distribución muy importante para muchos fabricantes es su propia tienda minorista, o tal vez una franquiciada. Disney, Benetton y muchos de los fabricantes italianos clásicos de bienes de lujo adoptan este enfoque.

Minoristas globales Conforme los minoristas globales como IKEA, Costco, Sears Roe-

buck, Toys “R” Us y Walmart se extienden por todo el mundo, se van convirtiendo en importantes intermediarios nacionales para los mercados internacionales. Walmart, que tiene más de ocho mil tiendas en 14 mercados exteriores, es un atractivo punto de entrada a los mercados inter nacionales cuando se tiene muy poca experiencia. Por ejemplo, Pacific Connections, un fabricante de bolsas de California con ventas por 70 millones de dólares, se aventuró a entrar en los mercados de Argentina, Brasil, Canadá y México, por medio de sus vínculos con Walmart. Además, a medida que se eliminen las restricciones para el comercio por medio de alianzas como el TLCAN, irán surgiendo nuevos minoristas globales; Gigante de México es un buen ejemplo de esta tendencia.

Compañías administradoras de exportaciones La compañía administradora de exportaciones (CAE) es un importante intermediario para las empresas que tienen un vo-

lumen de ventas internacionales relativamente pequeño o para aquellas que no desean involucrar a su personal en la función internacional. Estas CAE tienen diferentes tamaños, desde una persona hasta 100, y manejan alrededor de 10% de los bienes manufacturados exportados. Un ejemplo de una CAE es una compañía de Washington, D.C., que tiene contratos de exclusividad con 10 fabricantes estadounidenses de equipo ortopédico y vende esos productos en todo el mundo. Por lo habitual, la CAE se convierte en parte integral de las operaciones de marketing de sus compañías cliente. La CAE, que trabaja con los nombres de los fabricantes, funciona como un departamento de marketing independiente de bajo costo que rinde cuentas directamente a la compañía matriz. La relación de trabajo es tan estrecha, que los clientes pocas veces se dan cuenta


Ilustración 15.4 ¿Cómo opera una CAE?

La mayoría de las compañías administradoras de exportaciones ofrece una amplia gama de servicios y asistencia, entre ellos: Llevar los productos de un cliente a mercados exteriores. Viajar al extranjero para determinar cuál será el mejor método para distribuir el producto. Designar a los distribuidores o a los comisionistas que se necesiten en cada uno de los países exteriores, con frecuencia dentro de una red en el exterior que ya se creó para bienes similares. Exponer los productos del cliente en las ferias comerciales internacionales; como las exposiciones comerciales patrocinadas por el Departamento de Comercio de Estados Unidos en ferias comerciales y las Oficinas de Desarrollo de las Exportaciones de Estados Unidos en distintos lugares del mundo. Manejar los detalles de rutina para llevar el producto al cliente extranjero; las declaraciones de exportaciones, la documentación de cargas y aduanas, los seguros, los trámites bancarios y las instrucciones para etiquetas y embalajes especiales para las exportaciones. Otorgar los términos financieros acostumbrados para el comercio exterior y garantizar el pago al fabricante del producto. Preparar la publicidad y los folletos de ventas en cooperación con el fabricante, y adaptarlos conforme se requiera para poder usarlos en los contactos personales con los compradores extranjeros. Corresponder en los distintos idiomas que fuera necesario. Asegurarse de que los bienes enviados son adecuados para las condiciones locales y cumplen con las normas legales y comerciales de otros países, incluyendo las etiquetas, los empaques, la pureza y las características eléctricas. Asesorar en cuanto a los requisitos de otros países para la protección de patentes y marcas registradas. Fuente: “The Export Management Company”, U.S. Department of Commerce, Washington, DC.

de que no están tratando directamente con el departamento de exportaciones de la compañía (vea la ilustración 15.4). La compañía administradora de exportaciones puede asumir la responsabilidad total o parcial de la promoción de los bienes, los trámites de créditos, el manejo físico, la investigación de mercados y la información sobre cuestiones financieras, de patentes y de licencias. La CAE especializada en un campo dado con frecuencia ofrece una cantidad de servicios que el fabricante sólo podría alcanzar con muchos años de trabajo de campo. Por lo general, la CAE trabaja por comisión, pero cada vez son más las que están comprando los productos por su cuenta. Dos de las principales ventajas de las CAE son la inversión mínima que debe hacer la compañía para ingresar a los mercados internacionales y que la empresa no compromete personal ni gasta mucho dinero en las actividades administrativas. El resultado, en efecto, es que la compañía extiende su mercado comprometiendo un mínimo de personal y dinero. La enorme desventaja es que las CAE rara vez pueden invertir en el mercado lo necesario para establecer una distribución profunda de los productos, porque deben recibir de inmediato el dinero que generan las ventas para sobrevivir. Esta situación no ofrece las ventajas de mercado que obtiene una compañía que se puede dar el lujo de utilizar al personal de la compañía. Las CAE bien seleccionadas pueden hacer un trabajo excelente, pero el fabricante debe recordar que la CAE depende del volumen de ventas para su remuneración y que probablemente no impulsará la línea del fabricante si está demasiado repartida, genera un volumen de ventas demasiado pequeño con un principal dado, o no puede operar de forma rentable a corto plazo. En esos casos, la CAE se convierte en una organización que toma pedidos y no, como se desea, en un sustituto del departamento de marketing.

Compañías distribuidoras Las compañías distribuidoras tienen una larga y honrosa his-

toria como intermediarias importantes en el desarrollo del comercio entre países. Las compañías distribuidoras acumulan, transportan y distribuyen los bienes provenientes de muchos

países. El concepto de la compañía distribuidora ha cambiado muy poco en cientos de años. La británica Gray MacKenzie and Company es un ejemplo característico de las compañías que operan en Oriente Medio. Cuenta con unos 70 vendedores y maneja productos de consumo que van desde los artículos de tocador hasta los motores fuera de borda y el whisky escocés. La ventaja fundamental de esta clase de compañía distribuidora es que cubre el Oriente Medio completo. Las compañías distribuidoras grandes y establecidas suelen ubicarse en países desarrollados; venden bienes manufacturados a naciones en desarrollo y compran materias primas y bienes no procesados. Las compañías distribuidoras japonesas (sogo shosha) datan de principios del siglo


xviii y operan como importadoras y también como exportadoras. Alrededor de 300 de ellas participan en el comercio nacional e internacional por medio de dos mil sucursales ubicadas fuera de Japón y manejan un volumen anual de intercambios que suma más de un billón de dólares. Las compañías distribuidoras japonesas representan 61% del total de las importaciones y 39% del total de las exportaciones japonesas, o alrededor de la quinta parte del PIB completo de Japón. Para las compañías que desean ingresar al complicado sistema japonés de distribución, la compañía distribuidora japonesa ofrece uno de los caminos más fáciles al éxito. Las omnipresentes compañías distribuidoras controlan prácticamente toda la distribución que pasa por los niveles de los canales de Japón. Dado que las compañías distribuidoras pueden controlar a muchos de los distribuidores y mantener amplios canales de distribución, ofrecen el mejor camino para una cobertura amplia y profunda del mercado.

Compañías distribuidoras de exportaciones estadounidenses La Ley de la compañía distribuidora de exportaciones (CDE) permite que los fabricantes de productos

similares constituyan compañías distribuidoras de exportaciones. Una meta fundamental de la Ley de las CDE era incrementar las exportaciones de Estados Unidos fomentando servicios de distribución de exportaciones más eficientes para los productores y los proveedores a efecto de mejorar la disponibilidad de financiamiento para el comercio y eliminar los desincentivos antimonopólicos para las actividades de exportación. Al proporcionar a las empresas estadounidenses una oportunidad para obtener la liberación previa de las disposiciones antimonopolio para determinadas actividades de exportación, la Ley de las CDE creó un entorno más favorable para la creación de empresas en conjunto para la exportación. Con estas empresas en conjunto, las compañías estadounidenses podrían aprovechar las economías de escala, distribuir el riesgo y conjuntar su experiencia. Además, con los arreglos mancomunados para las ventas, las competidoras estadounidenses podrían evitar la rivalidad entre compañías en los mercados exteriores. Antes de que se aprobara la Ley de las CDE, las compañías competidoras no podían participar en actividades mancomunadas de exportación sin la posibilidad de infringir las previsiones antimonopolio. Otra previsión importante de la Ley de las CDE permite que los bancos que poseen compañías sean dueñas de CDE. Justo después de que se aprobara la Ley de las CDE, varias compañías grandes (General Electric, Sears Roebuck, Kmart y otras) anunciaron que formarían compañías distribuidoras de exportaciones. En la mayoría de los casos, esas compañías exportadoras no requirieron de la protección de la Ley de las CDE porque al principio operaron con independencia de otras empresas. Proporcionaban una cantidad limitada de ventas internacionales a las empresas estadounidenses, pero operaban principalmente como compañías distribuidoras de sus propios productos. A la fecha, muchas de las compañías distribuidoras (particularmente las que son propiedad de bancos) que se constituyeron después de la aprobación de la Ley de las CDE han cerrado sus puertas o están languideciendo.

Distribuidores complementarios Las compañías que poseen instalaciones de marke-

ting o contactos en diferentes países y que tienen exceso de capacidad de distribución o el deseo de una línea de productos más amplia en ocasiones aceptan una línea adicional para distribuirla en el ámbito internacional; si bien el nombre formal de estas actividades es marketing complementario, por lo habitual se conoce como ir de caballito (piggybacking). General Electric Company lleva muchos años distribuyendo mercancía de otros proveedores. Aceptan productos que no compiten con los suyos, sino que los complementan y aumentan la fuerza básica de distribución de la compañía misma. El ejemplo clásico era el de Gillette cuando distribuía pilas en los países menos desarrollados, muchos años antes de que la compañía comprara Duracell. La mayoría de los acuerdos para ir de caballito un producto se presenta cuando una compañía desea completar su línea de productos o mantener sus canales de distribución estacionales operando todo el año. Las compañías pueden trabajar como agentes o como distribuidoras, pero la gran parte de los negocios para ir de caballito un producto se manejan con base en un arreglo (mercantil) de posesión por medio de la compraventa. El proceso de selección de los productos nuevos de caballito para su distribución debe determinar si: 1) el producto se relaciona con la línea de productos o la enriquece; 2) el producto embona en el canal de distribución y ventas que se está empleando en el presente; 3) el margen es suficiente para que la tarea valga la pena, y 4) el producto será aceptado por el mercado y se venderá en volúmenes rentables. Si cumple estos requisitos, ir de


caballito un producto es un camino lógico para incrementar el volumen y las utilidades para el caballo y para el jinete (la marca o empresa posicionada como para la nueva marca).

Agente de exportaciones del fabricante El agente de exportaciones del fabricante (AEF) es un agente intermediario individual o una compañía agente intermediaria que ofrece el servicio de vender los productos de los fabricantes. A diferencia de la CAE, el AEF no opera como el departamento de exportaciones del producto, sino como una relación a corto plazo, sólo cubre uno o dos mercados y opera a comisión directa. Otra diferencia importante es que los AEF hacen negocios con su nombre y no en nombre del cliente. Dentro de la dimensión limitada de operación, los AEF brindan servicios similares a los de las CAE. Asociaciones Exportadoras Webb-Pomerene Las asociaciones exportadoras Webb-Pomerene (WPEA, siglas de Webb-Pomerene Export Associations) son otra forma de exportar en grupo. La Ley Webb-Pomerene de 1918 permitía que las compañías mercantiles estadounidenses unieran fuerzas para las actividades de exportación sin quedar sujetas a la Ley Sherman Antimonopolio. Por lo tanto, las WPEA no pueden participar en consorcios ni en otros acuerdos internacionales que pudiesen reducir la competencia en Estados Unidos, pero ofrecen cuatro grandes beneficios: 1) reducen los costos de exportación; 2) expanden la demanda por medio de la promoción; 3) reducen las barreras para el comercio, y 4) mejoran los términos del comercio por medio de negociaciones bilaterales. Además, las WPEA establecen precios, estandarizan productos y hacen arreglos para deshacerse de productos excedentes. Si bien representan menos de 5% de las exportaciones de Estados Unidos, las WPEA incluyen algunas de las compañías más importantes del país en el terreno de los productos agrícolas, los químicos y las materias primas, los productos forestales, la pulpa y el papel, los textiles, los productos de goma, el cine y la televisión. Compañía extranjera para las ventas Una compañía extranjera para las ventas

(CEV) es una compañía constituida en otro país o una compañía estadounidense que puede obtener una exención fiscal sobre parte de las ganancias generadas por la venta o el arrendamiento de los bienes exportados. Los fabricantes y los exportadores pueden constituir una CEV. Una CEV puede funcionar como principal, realizando compras y ventas por su cuenta, o como agente por comisión. Puede estar relacionada con una matriz productora o ser una distribuidora o corredora independiente. En 2003, la OMC declaró que las CEV infringían las reglas del comercio internacional y con ello inició una enorme querella comercial con la Unión Europea que en ocasiones se mantiene tibia y en otras explota.

Intermediarios del país foráneo

La variedad de agentes y de intermediarios distribuidores en la mayoría de los países es igual a la que existe en Estados Unidos. Las compañías internacionales que desean tener más control sobre su proceso de distribución podrían optar por tratar directamente con los intermediarios que están en el mercado exterior. Con ello, obtienen la ventaja de canales más cortos y de un trato con intermediarios que están en constante contacto con el mercado. Al emplear a los intermediarios del país foráneo, el fabricante se acerca más al mercado y la compañía se involucra más de cerca con los problemas del idioma, la distribución física, las comunicaciones y el financiamiento. Los intermediarios extranjeros pueden ser agentes o distribuidores, estar asociados con la compañía matriz en distintos grados o ser contratados temporalmente para propósitos especiales. Algunos de los intermediarios más importantes en otro país son los representantes del fabricante y los distribuidores extranjeros.

Intermediarios afiliados al gobierno

Las compañías vendedoras deben lidiar con los gobiernos en todos los países del mundo. Las oficinas públicas de adquisiciones del gobierno, ya sea a nivel federal, regional o local, son siempre las encargadas de comprar los productos, servicios y mercancías que usa el gobierno. En los Países Bajos, la oficina de adquisiciones del gobierno trata con más de 10 mil proveedores de 20 países. Alrededor de la tercera parte de los productos que adquiere esa oficina son producidos fuera del país. Por último, en cuanto a la eficiencia del sector público frente a la del privado, el desastre del huracán Katrina en 2005 enseñó una importante lección: Walmart planeó y entregó la ayuda mejor que la Federal Emergency Management Agency (Oficina Federal de Administración de Emergencias) de Estados Unidos.

Factores que afectan la elección de los canales 445

Factores que afectan la elección de los canales

La compañía internacional debe saber con claridad cuáles son las características de los mercados y debe contar con políticas de operación instituidas antes de empezar a escoger a los intermediarios del canal. Antes del proceso de selección debe abordar los puntos siguientes: 1. Identificar mercados meta específicos dentro de uno o varios países. 2. Especificar las metas del marketing en términos del volumen, la participación de mercado y el margen de utilidad que requiere. 3. Especificar el dinero y el personal que comprometerá para llevar al cabo la distribución internacional. 4. Identificar el control, la longitud de los canales, los términos de venta y la posesión del canal.

Una vez que la compañía internacional ha establecido estos puntos, puede empezar a elegir entre las alternativas de intermediarios para formar el mejor canal. Las compañías vendedoras deben conseguir que sus bienes lleguen a manos de los consumidores y tienen que escoger entre manejar toda la distribución o entregar la totalidad o una parte de ella a distintos intermediarios. Los elementos clave para las decisiones sobre la distribución incluyen las funciones que cumplen los intermediarios (y la efectividad con la que desempeñan cada una de ellas), el costo de sus servicios, su disponibilidad y la medida de control que el fabricante puede ejercer sobre las actividades de los intermediarios. La estrategia general del marketing de la compañía debe representar sus metas de utilidad, a corto y largo plazos, pero se considera que la estrategia misma del canal tiene seis metas estratégicas específicas. Cabría llamar a estas metas las seis C de la estrategia del canal: costo, capital, control, cobertura, carácter y continuidad. Con el propósito de formular la estrategia general del canal de distribución, es preciso considerar cada una de las seis C para crear una organización de distribución económica y efectiva dentro de las políticas de la compañía para el canal a largo plazo. Cabe señalar que muchas compañías utilizan varios canales o canales híbridos de distribución bajo acuerdo para desplazar inventarios únicos o fuera de moda a precios reducidos o de oferta. De hecho, tanto el caso de Dell, con la venta de computadoras en quioscos en el interior de los supermercados Jusco en Japón, como el de Toys “R”Us, con la venta de juguetes en tiendas de alimentos, son dos buenos ejemplos.

El costo

Las dos clases de costos que implican los canales son: 1) el costo del capital o la inversión requeridos para crear el canal, y 2) el costo continuado por mantenerlo. Este segundo podría ser en forma de gasto directo para mantener la fuerza de ventas de la compañía o en forma de márgenes, aumento de precio o comisiones para los distintos intermediarios que manejan los bienes. Los costos de marketing (que en parte sustancial son el costo del canal) se calcularían como la diferencia total entre el precio de fábrica de los bienes y el precio que el cliente paga en última instancia por la mercancía. Los costos de los intermediarios incluyen los necesarios para transportar y almacenar los bienes, abrir los embalajes, proporcionar crédito, hacer publicidad local, pagar a los representantes de ventas y hacer las negociaciones. A pesar de esa antigua idea torpe de que es posible eliminar a los intermediarios, pero no sus funciones ni su costo, un marketing creativo y eficiente sí permite realizar ahorros de costos en el canal en muchas circunstancias. Algunas compañías vendedoras han descubierto que de hecho pueden reducir los costos si eliminan a intermediarios ineficientes y con ello acortan el canal. El fabricante de radios y televisores más grande de México ha alcanzado la cifra de 36 millones de dólares de ventas anuales gracias a su habilidad de ofrecer los bienes a precio muy bajo una vez que eliminó a los intermediarios, estableció sus propios establecimientos mayoristas y mantuvo márgenes bajos. Por el contrario, muchas compañías que acostumbran emplear a sus propias fuerzas de ventas en los mercados internos grandes han descubierto que deben extender sus canales de distribución para mantener sus costos en línea con los de mercados exteriores.

El capital Con frecuencia, las compañías pasan por alto las ramificaciones financieras de la política de disrequerido tribución. La cantidad de capital requerido y los patrones de los flujos monetarios que se derivan de emplear a un tipo en particular de intermediario son dos elementos críticos. Por lo general, una compañía precisa hacer una gran inversión cuando establece sus propios canales internos; es decir, su propia fuerza de ventas. Cuando los fabricantes emplean a distribuidores o agentes tal


vez necesiten invertir menos capital, pero en muchas ocasiones deben proporcionar inventarios iniciales a consignación, créditos, planes de espacio de piso y hacer otros arreglos más. Al principio, Coca-Cola invirtió en China con socios mayoritarios que aportaron gran parte del capital requerido. Sin embargo, la compañía no tardó en darse cuenta de que no podía depender de sus socios locales mayoritarios para una distribución agresiva del producto en el negocio de las bebidas carbonatadas que es sumamente competitivo y se mueve por la participación de mercado. Para hacerse de mayor control en la distribución tuvo que asumir el control administrativo, y eso significó que Coca-Cola tuvo que invertir más capital. Uno de los costos más elevados de hacer negocios en China es el capital que se requiere para mantener una distribución efectiva.

El control

Cuanto mayor sea la participación de la compañía en la distribución, tanto más control podrá ejercer. Una compañía tendrá más control si cuenta con su propia fuerza de ventas, pero muchas veces eso conlleva un costo que no le permite tenerla. Tanto Starbucks como KFC han encontrado que en varias regiones de China les conviene más ser las propietarias de sus establecimientos (en lugar de vender franquicias).19 Del otro lado de la balanza del control están las 22 tiendas falsas de Apple que fueron descubiertas y clausuradas en China en el 2011.20 Cada uno de los tipos de arreglos de los canales ofrece un grado diferente de control; es decir, conforme los canales se vuelven más largos, va disminuyendo la posibilidad de la compañía de controlar el precio, el volumen, la promoción y la clase de tiendas. Si una compañía no puede vender sus productos directamente al usuario o al minorista final, un criterio importante para elegir a los intermediarios debería ser la cantidad de control que desea conservar. Por supuesto, las relaciones de una distribución internacional también conllevan riesgos: el oportunismo y la explotación son dos de ellos. Por último, uno de los ejemplos más alarmantes de canales de distribución fuera de control es el de la actual escasez de pescado en todo el mundo; los minoristas y los distribuidores de los países ricos literalmente alimentan la demanda de sus voraces clientes y para hacerlo están acabando con las zonas pesqueras.21

La cobertura

Otra meta es la cobertura total del mercado con el propósito de alcanzar el volumen óptimo de ventas que sea posible realizar en cada mercado, asegurar una participación de mercado y conseguir una penetración de mercado satisfactoria. La cobertura se puede medir por segmentos geográficos, segmentos de mercado o ambos. La cobertura adecuada del mercado podría precisar cambios en los sistemas de distribución de un país a otro o de tiempo en tiempo. La cobertura es difícil de extender en áreas muy desarrolladas y también en mercados poco poblados, en el primer caso por la gran competencia y en el segundo debido a canales inadecuados. Muchas compañías no intentan cubrir todo el mer cado, sino que buscan una penetración significativa en los grandes centros de población. En algunos países, dos o tres ciudades constituyen la mayor parte del poder de compra del país. Por ejemplo, 60% de la población de Japón vive en la zona de mercado Tokio-NagoyaOsaka, la cual, en esencia, funciona como una ciudad enorme. En el otro extremo están muchos países en desarrollo, en los que existen escasos intermediarios especializados, salvo en las principales zonas urbanas. Cuando hay intermediarios, normalmente suelen ser pequeños y tener márgenes muy elevados. Por ejemplo, en China, el multicitado mercado de mil millones de personas en realidad se limita a menos de 25 o 30% de la población

Recuerde que los japoneses son los campeones del mundo en el consumo de pescado, con cerca de 40 kilos por persona al año (vea la ilustración 4.2). Por lo mismo, así como los precios mundiales de flores de ornato se establecen en la Subasta de Flores de Aalsmeer, en Holanda, los precios mundiales del pescado se determinan en el mercado de pescados de Tsukigi en Tokio. Un atún aleta azul grande, atrapado en el Atlántico, congelado y enviado por avión a Tokio, puede llegar a los 396 mil dólares22 en la subasta del mercado y, de ahí, se renviará por avión a Boston para los consumidores hambrientos de sushi. El mercado tal vez sea “demasiado eficiente” ahora que el mundo enfrenta la escasez de esa clase de atún.

19 Tang Zhihao, “Starbucks Buys Back Control of Stores”, China Daily, 3 de junio de 2011, p. 14; David E. Bell, “KFC’s Radical Approach to China”, Harvard Business Review, 11 de noviembre de 2011. 20 Nathan Olivarez-Giles, “22 More Fake Apple Stores Found”, Los Angeles Times, 13 de agosto de 2011, p. B2. 21 “Japan’s Tuna Crisis”, The New York Times, 27 de junio de 2007, p. A22; Elisabeth Rosenthal, “In Europe, the Catch of the Day is Often Illegal”, The New York Times, 15 de enero de 2008, pp. A1, A6; Wakatsuki, “Not Working for Scale”, op. cit. 22 Yoko Wakatsuki, “Not Working for Scale: Tuna Sets Record Price”, CNNInternational.com, 5 de enero de 2011.

Factores que afectan la elección de los canales 447

En la tienda de departamentos Stockmann de Helsinki uno puede comprar prácticamente de todo: ropa de moda para caballeros y damas, artículos de ferretería (martillos, etc.) y software, productos de panadería y artículos para el jardín, filete de venado y muebles, televisores; sí, cualquier cosa, desde un A3 de Audi hasta calabacitas. La tienda incluso ofrece el servicio de congeladores para guardar abrigos de nutria. Sin embargo, Stockmann no cuenta con teléfonos celulares Samsung. La compañía coreana no ha podido penetrar el mercado natal de Nokia. Por supuesto, en Cartier de París, la línea de productos no es muy amplia, pero sí muy cara. En el Gran Bazar (Kapali Carsi) de Estambul, conocido por ser el mercado techado más grande y antiguo del mundo, uno sí puede encontrar el teléfono Samsung. Este mercado del siglo xv compite con Akmerkez Etiler, su primo del siglo xx situado a unos 20 kilómetros de distancia en un barrio de ingresos altos, por atraer a los clientes. Por último, Louis y Lenin están casi juntos en la Plaza Roja de Moscú. Ahora los rusos buscan marcas de lujo en la vieja tienda de departamentos (que conserva su no muy atractivo nombre de Gum) que fue transformada hace poco en un centro comercial cerrado de clase alta, en un espacio de 800 mil metros cuadrados. En la foto vemos la Catedral de San Basilio al fondo y a sólo 200 metros, del otro lado de la plaza, está la tumba con el cuerpo embalsamado del camarada Vladimir Lenin dentro de un frío mausoleo. El viejo comunista no debe estar muy contento de que la libre empresa entorpezca la vista, pero seguramente se congratula de que en 2008 se haya reanudado el desfile militar del Primero de Mayo en la Plaza Roja, después de que estuvo suspendido durante 17 años.

de las ciudades más ricas. A pesar de que el ingreso personal esté incrementando en ese país, la distribución inadecuada impide que las compañías vendedoras puedan llegar a las personas que tienen ingresos adecuados. En los dos extremos, la dificultad para desarrollar un canal eficiente con los intermediarios existentes y el costo elevado de la distribución podrían anular las eficiencias alcanzadas en otras partes de la mezcla de marketing. Para lograr la cobertura, la compañía tal vez debe emplear varios canales diferentes: su propia fuerza de ventas en un país, los agentes de los fabricantes en otro y los distribuidores mayoristas en otro más.

El carácter

El sistema del canal de distribución que escoja la compañía debe estar acorde con su carácter y con el de los mercados donde desarrolla sus actividades. Algunos requisitos evidentes en cuanto a los productos, y que con frecuencia son los primeros considerados, se refieren a su volumen, a si es perecedero, a la complejidad de su venta, al servicio de ventas que requiera y al valor del producto. Los capitanes del canal deben tener presente que los patrones del canal cambian; es decir, no deben suponer que una vez que han creado un canal que se ciña al carácter de la compañía y del mercado ya no tendrán que hacer nada. Por ejemplo, Gran Bretaña se ha caracterizado por la distribución a través de intermediarios, distribuidores, mayoristas y minoristas de tipo especializado; de hecho, todos los intermediarios han operado normalmente dentro de campos estrechos especializados de productos. Sin embargo, en años recientes, se ha registrado una tendencia hacia las líneas más amplias, los conglomerados de distribuidores y el marketing de masas. La compañía que haga


caso omiso del crecimiento del autoservicio, la mercancía variada o los descuentos podría encontrar que ha perdido grandes segmentos de su mercado porque sus canales han dejado de reflejar el carácter del mismo.

La continuidad

Los canales de distribución muchas veces plantean problemas de longevidad. La gran parte de las compañías que son agentes intermediarios suelen ser pequeñas. Cuando una persona se jubila o abandona una línea de negocios, la compañía podría descubrir que se ha quedado sin distribución en esa zona. Los mayoristas y, en especial, los minoristas tampoco destacan por continuar mucho tiempo en el negocio. La mayoría de los intermediarios no son demasiado leales a sus proveedores. Manejan las marcas en épocas buenas, cuando la línea está ganando dinero, pero no tardan en rechazar esos productos en cuestión de una temporada o un año si dejan de producirlo durante ese periodo. Los distribuidores y los repartidores probablemente sean los intermediarios más leales, pero incluso en su caso los fabricantes deben tratar de crear lealtad a la marca río abajo en el canal por si los intermediarios deciden cambiar de alianza y optan por otras compañías u ofertas.

Administración del canal

El proceso mismo de crear canales para la distribución internacional rara vez es cosa fácil y la incapacidad de cantidad de compañías para construir un sistema satisfactorio de canales muchas veces ha detenido sus esfuerzos. Para construir su red, un intermediario tiene que buscar a posibles intermediarios, escoger a los que se ciñen a lo que requiere la compañía y establecer relaciones de trabajo con ellos. En el marketing internacional, el proceso de construir un canal no es nada rutinario. Cuanto más cercano al consumidor quiera la compañía que sea el contacto de su canal, tanto mayor será la fuerza de ventas que requiera. Si la compañía se contenta con sólo encontrar a un importador exclusivo o a un agente de ventas para un país dado, la construcción del canal no será demasiado difícil; sin embargo, si baja al nivel de submayorista o minorista, estará asumiendo una tarea enorme y tendrá que contar con personal interno suficiente para realizar ese esfuerzo.

Encontrar a los intermediarios

La compañía debe empezar la búsqueda de los posibles intermediarios estudiando el mercado y estableciendo los criterios para evaluar a los intermediarios que cubren ese mercado. La lista de criterios requeridos varía dependiendo del tipo de intermediarios que use la compañía y del carácter de la relación de éstos con ella. Básicamente, esas listas se preparan con base en cuatro campos: la productividad o el volumen, la fortaleza financiera, la estabilidad administrativa y la capacidad, el carácter y la reputación de la empresa. Por lo habitual, se pone énfasis en la productividad presente o potencial del intermediario. Uno de los grandes problemas radica en encontrar información que sirva para seleccionar y escoger a intermediarios específicos y para encontrar a los intermediarios capaces de manejar la mercancía de la compañía. Las empresas que buscan representación en el extranjero deben armar una lista de intermediarios utilizando fuentes como las siguientes: el Departamento de Comercio de Estados Unidos, directorios comerciales, consulados en el exterior, grupos de cámaras de comercio en el extranjero, otros fabricantes que produzcan bienes similares pero que no compitan con los propios, asociaciones de intermediarios, publicaciones de negocios, asesores de cuestiones administrativas, transportistas —en especial las compañías de aviación— y servicios de internet, como Unibex, un proveedor global de servicios de tecnología. Unibex proporciona una plataforma para que las compañías medianas y pequeñas, y también algunas grandes, colaboren en el comercio de empresa-a-empresa.

Escoger a los intermediarios

Encontrar a posibles intermediarios es menos problemático que determinar cuáles de ellos podrían tener un desempeño satisfactorio. Un volumen bajo o uno potencial pequeño es un obstáculo para la mayoría de los prospectos, porque muchos casi no reciben financiamiento y otros simplemente no despiertan confianza. En muchos casos, cuando un fabricante no es muy conocido en el exterior, la reputación del intermediario será la que tenga el fabricante, por lo cual una mala elección en este punto puede ser devastadora.

OA5 La importancia de seleccionar y mantener a los intermediarios

La selección El proceso de selección y elección mismo debe incluir las actividades siguientes: una carta exploratoria, o un correo electrónico, escrita en la lengua materna y que incluya tanto

Administración del canal 449

información sobre el producto como los requerimientos para el distribuidor, enviada a cada uno de los intermediarios prospecto; el seguimiento a los que respondan mejor solicitándoles información específica respecto de las líneas que manejan, el territorio que cubren, el tamaño de la empresa, el número de vendedores y otra información básica; comprobación del crédito y referencias de otros clientes (compradores y vendedores) del intermediario prospecto y, de ser posible, una revisión personal de las compañías más promisorias. Ahora es más fácil obtener información financiera acerca de los intermediarios prospectivos gracias a compañías de internet, como Unibex, que proporcionan acceso a Dun & Bradstreet y a otras fuentes de información sobre los clientes. Los exportadores experimentados señalan que el único camino para escoger a un intermediario es ir al país en cuestión y entrevistarse en persona con los usuarios finales del producto con el propósito de averiguar cuáles, en su opinión, son los mejores distribuidores. Uno debe visitar a cada posible intermediario por lo menos una vez antes de escoger al que le representará; debe buscar a una persona importante que tome muy en serio el nuevo producto y que se plantee como objetivo personal lograr que la venta de esa línea sea todo un éxito. Es más, los exportadores subrayan que si uno no puede contratar a uno de estos dos o tres distribuidores que ha recomendado el cliente, haría mejor en no tener distribuidor alguno en ese país, porque el hecho de tener uno inútil le costará tiempo y dinero cada año, y podría ser un obstáculo cuando usted finalmente encuentre a uno bueno.

El contrato Una vez que la compañía ha encontrado y evaluado a un posible intermediario, empieza la tarea de detallar las condiciones del arreglo con él. Hasta aquí, la compañía ha estado en la posición de compradora, pero ahora debe pasar a la de compradora y negociadora para convencer al intermediario de que maneje los bienes y acepte un contrato de distribución positivo para la compañía. Los contratos deben establecer las obligaciones específicas del fabricante y las del intermediario, entre ellas el mínimo anual de ventas. Este mínimo será la base para evaluar al distribuidor; si no lo cumple, el exportador podría tener el derecho de terminar el contrato. Algunos exportadores experimentados recomiendan que se celebre un contrato inicial tan sólo por un año. Si el desempeño durante este lapso es satisfactorio, entonces la compañía lo puede revisar y renovar por un plazo más largo. El plazo de un año permite una terminación más fácil del contrato, pero lo más importante es que, después de trabajar juntas en el mercado durante ese año, las partes pueden llegar a un arreglo más conveniente para las dos. Motivar a los intermediarios

El grado de distribución y la importancia que el intermediario tenga para la compañía determinan las actividades que se desarrollarán para que el intermediario esté motivado. Sea cual fuere el grado, la motivación del intermediario guarda una relación clara con el volumen de ventas. Las técnicas de motivación que se emplean para que el intermediario no pierda el interés y siga apoyando el producto caben dentro de cinco categorías: premios económicos, premios psicológicos, comunicaciones, apoyo de la compañía y afinidad con la compañía. Es evidente que los premios económicos deben ser los adecuados para que el intermediario lleve y promueva los productos de una compañía. La empresa debe establecer márgenes o comisiones que satisfagan las necesidades del intermediario y podrían variar de acuerdo con el volumen de ventas y la cantidad de servicios que ofrezca. Si no hay una combinación de un margen y un volumen adecuados, el intermediario no estará en condición de prestar mucha atención al producto. Los intermediarios son humanos y sus vendedores responden a los premios psicológicos y al reconocimiento de sus esfuerzos. Un viaje a Estados Unidos o a la oficina central o regional de la compañía matriz es un gran honor. Las menciones en los medios de la compañía o en los diarios locales también aumentan la estima y la implicación de los intermediarios extranjeros. En todos los casos, pero en particular cuando las distancias culturales son considerables,23 la compañía debe mantener un flujo constante de comunicaciones, en forma de cartas, boletines y Carl Arthur Solberg, “Product Complexity and Cultural Distance Effects on Managing International Distributor Relationships: A Contingency Approach”, Journal of International Marketing 16, núm. 3 (2008), pp. 57-83; Chenting Su, Zhilin Yang, Guijun Zhuang, Nan Zhou y Wenyu Dou, “Interpersonal Influence as an Alternative Channel Communication Behavior in Emerging Markets: The Case of China”, Journal of International Business Studies 40, núm. 4 (2009), pp. 668-689.

23


A través de las fronteras 15.3 BIRQASH, EGIPTO.— El sol brilla en lo más alto, no es un buen día para la venta de camellos, y un comerciante de estos animales no tiene mucho más que hacer que arrojarles heno y vegetales, y escuchar el ruido que hacen las enormes bestias al masticar. Hacen un ruido parecido al de pies caminando por grava. Essam Ammar saca un teléfono celular de entre su túnica: “Hola, Ahmed. No, no bajaré el precio”. Ammar retira el teléfono de su oreja, baja la vista y se queda mirándolo. Las palabras de Ahmed resuenan en el aire. Clic. Ni siquiera es mediodía. Parece como si el día ya se estuviera retirando. “Llevo 29 años haciendo esto”, explica Ammar, que lleva un gorro blanco de encaje y un chaleco a rayas blanco como la nieve, peligrosa elección en medio de la arena que flota en el aire y del fuego que quema los desechos. “Uno debe conocer a sus camellos y establecer el precio de acuerdo con su edad. Los mejores vienen de Sudán. Los que vienen de Somalia no se adaptan demasiado bien. Sé cuando un camello me morderá o si saldrá huyendo. Es esencial saber esas cosas”. Los comerciantes que están en su derredor, algunos con manchones de sangre en sus túnicas, asienten con la cabeza. El mercado de camellos de Birqash, a unos 32 kilómetros al noreste del centro de El Cairo, no es un buen lugar para que llegue un ser de cuello largo y cuatro patas. En estos días, tampoco es un buen lugar para los comerciantes de camellos. Los pastores de camellos de Sudán y de Somalia están elevando los precios, pero los comerciantes —los intermediarios— muchas veces no pueden trasladar los incrementos a los carniceros de El Cairo y del otro lado del delta del Nilo, porque de por sí trabajan con márgenes muy bajos. La inflación de Egipto está negando a muchas familias la posibilidad de comprar carne de camello, la que solían comer cuando la de res o la de carnero les resultaban demasiado costosas. Es una cruel repercusión económica global que incluso llega a lugares como Birqash, golpeándolos todavía más. “Cada año estoy ganando unas cinco mil libras [915 dólares] menos porque los precios de los camellos están subiendo, a los carniceros no les alcanza el dinero para comprarlos y las personas no pueden pagar el precio que cuesta su carne”, explica el comerciante Ali Hamed, que lleva muchos meses sin ver a su mujer. “Estoy casado y tengo dos hijos. Antes enviaba a casa 350 libras [65 dólares] a la semana, pero ahora sólo puedo enviar 150 libras [28 dólares]. Mi esposa se las tiene que arreglar con eso. Me gustaría ir a casa con más frecuencia, pero por el precio de un pasaje de tren puedo comprar dos sacos de trigo para alimentar a mi familia”.

Las jorobas en el mercado de camellos Hamed vive en el sur de Egipto. Su padre fue comerciante de camellos y él, que nunca fue a la escuela, pensó que eso hacían los muchachos de su aldea cuando crecían. En lugar de tomar una mochila, Hamed se hizo de una garrota y empezó a aprender todo acerca de los camellos viajando desde el norte de Sudán, a lo largo del Nilo, o trasportándose en trenes desde Somalia en el puerto de Suez. Son de color blanco, beige, arena o gris. Un camello puede estar sano hoy y morirse mañana; ése es un gran misterio de este comercio. Los muchachos, que portan botellas y brochas, marcan a los camellos que están en venta con letras moradas y verdes. Se mueven como flecha entre las patas, debajo de las colas, atentos a no recibir una patada, y algunos heredan un puesto en el mercado cuando se hacen hombres. Un comerciante no aparece aquí de repente; crece, desde antes de nacer, escuchando relatos de tíos y primos que palearon estiércol, curaron sus heridas y maldijeron a los camellos enfermos. “Este mercado está controlado por 10 o 15 familias”, comenta Abdel Wahab Wagih, el cronista del mercado y el encargado de vigilar quién entra y sale por el portón. “Los comerciantes heredaron el negocio de sus padres y sus abuelos. Las generaciones más jóvenes ahora tienen estudios y muchos de ellos tienen grados universitarios, pero siempre regresan para encargarse del negocio de la familia”. El precio de la carne de camello también ha estado subiendo. El año pasado, la carne subió de 1.80 dólares la libra hasta 2.90 dólares, pero sigue siendo más barata que la de res o la de carnero; sin embargo, ha subido tanto que muchos egipcios la han eliminado de su lista de compras. Antes las cosas eran más fáciles... Los impuestos son más altos y el gobierno de Egipto ha impuesto nuevas normas de salubridad y reglas más estrictas para la inspección de camellos que ingresan al país. Algunos permanecen en las fronteras durante días y semanas, y ahí los camellos sanos están en contacto con los enfermos. Treinta camellos de un comerciante murieron antes de llegar al mercado. Todo lo anterior significa perder dinero, mucho dinero. “Mire, ¿cómo le explico?... Egipto es un país pobre, pero tiene mucha gente rica, que cada vez es más rica”, dice Ammar. “Supongo que así deben ser las cosas”. Su teléfono celular timbra: “Hola, Ahmed”. Ammar, inspeccionando sus uñas, bosteza y dice: “No, Ahmed, no pienso bajar el precio”. Clic. Fuente: Jeffrey Fleishman, “Camel Trade Runs into Sand”, Los Angeles Times, 23 de octubre de 2009, pp. A1, A29. Copyright © 2009. Reproducido con autorización. Vea también Jeff J. Mitchell, “Cairo’s Camel Market”, San Francisco Chronicle , 27 de enero de 2012, en línea.

publicaciones periódicas, con todos sus intermediarios. Cuanto más personales sean las comunicaciones, tanto mejores serán sus resultados. Un estudio de exportadores arrojó que cuanto más

Administración del canal 451

intenso fuera el contacto entre el fabricante y el distribuidor, tanto mejor sería el desempeño del segundo. Por supuesto, un contacto más frecuente y de mejor calidad conduce a una relación de trabajo más fluida y armoniosa, y las relaciones son fundamentales, en particular en las culturas orientadas a las relaciones, características de los mercados emergentes.24 Por último, se debe prestar especial atención a que exista bastante afinidad entre la compañía y los intermediarios. Además de los métodos antes mencionados, la compañía se debe encargar de que los conflictos que pudieran surgir sean manejados con diplomacia y habilidad. Recuerde que, en todo el mundo, los negocios son una cuestión personal y vital para todos los involucrados.

Controlar a los intermediarios

La enorme longitud de los canales que por lo general se usan para la distribución internacional hace que sea sumamente importante controlar a los intermediarios.25 La compañía debe especificar los objetivos del marketing tanto al personal interno como a los intermediarios de forma tan explícita como sea posible. Los parámetros del desempeño deben incluir el objetivo del volumen de ventas, la tasa de rotación del inventario, el número de cuentas por zona, el objetivo del crecimiento, el objetivo de la estabilidad del precio y la calidad de la publicidad. Las diferencias culturales forman parte de todas estas áreas de la administración.26 En los negocios internacionales es preciso controlar el sistema y controlar a los intermediarios. El primero se refiere al control de la red de distribución, que implica los controles generales del sistema entero para cerciorarse de que el producto está fluyendo por los intermediarios deseados. Algunos fabricantes han perdido el control debido al “mayoreo secundario” o las importaciones paralelas.27 Los bienes de una compañía destinados a un país en ocasiones son desviados por distribuidores en otra nación, donde compiten con las organizaciones mayoristas o minoristas que hay ahí. El otro tipo de control toca al intermediario. En la medida de lo posible, la compañía matriz debe conocer (y hasta cierto punto controlar) las actividades de los intermediarios en cuanto a su volumen de ventas, cobertura del mercado, servicios ofrecidos, precios, publicidad, pago de cuentas y hasta utilidades. Las cuotas, los informes y las visitas de representantes de la compañía son medidas efectivas para administrar las actividades del intermediario de un nivel cualquiera del canal.

Terminar con los intermediarios

Cuando los intermediarios no alcanzan los parámetros del desempeño o cuando cambian las condiciones del mercado, de modo que obliga a la compañía a restructurar su distribución, podría ser necesario terminar las relaciones. En Estados Unidos, esta terminación suele ser una acción sencilla, independientemente del tipo de intermediarios; simplemente son despedidos. Sin embargo, en otros lugares del mundo, el intermediario muchas veces está protegido por leyes que dificultan la terminación. Por ejemplo, en Colombia, si una compañía termina con un agente, tendrá que pagarle una liquidación equivalente a 10% de su remuneración anual promedio, multiplicado por el número de años que prestó sus servicios a la compañía. La asesoría de abogados competentes es vital cuando se celebran contratos de distribución con los intermediarios. Sin embargo, como bien saben muchas compañías internacionales experimentadas, la mejor regla es no tener que terminar con los distribuidores y, para ello, es necesario seleccionar con sumo cuidado a los intermediarios prospecto. Un mal distribuidor no sólo podría dejar de cumplir con las expectativas, también podría afectar negativamente el futuro del negocio y las perspectivas en ese país. 24 Gerald A. McDermott y Rafael A. Corredoira, “Network Composition, Collaborative Ties, and Upgrading In Emerging Market Firms: Lessons from the Argentine Autoparts Sector”, Journal of International Business Studies 41, núm. 2 (2010), pp. 308-329. 25 Maggie Chuoyan Dong, David K. Tse y Kineta Hung, “Effective Distributor Governance in Emerging Markets: The Salience of Distributor Role, Relationship Stages, and Market Uncertainty”, Journal of International Marketing 18, núm. 3 (2010), pp. 1-17; Zhilin Yang, Chenting Su y Kim-Shyan Fam, “Dealing with Institutional Distance in International Marketing Channels”, Journal of Marketing 76, núm. 3 (2012), pp. 41-55. 26 Jody Evans y Felix T. Mavondo, “Psychic Distance and Organizational Performance: An Empirical Examination of International Retailing Operations”, Journal of International Business Studies 33, núm. 3 (2002), pp. 515-532; David A. Griffith y Matthew B. Myers, “The Performance Implications of Strategic Fit of Relational Norm Governance Strategies in Global Supply Chain Relationships”, Journal of International Business Studies 36, núm. 3 (2005), pp. 254-269. 27 Vea la explicación de las importaciones paralelas en el capítulo 18.


Internet OA6 La creciente importancia del e-commerce como alternativa para la distribución

Internet es un método de distribución muy importante para las compañías multinacionales y también es fuente de productos tanto para empresas como para consumidores.28 De hecho, cabe argumentar que internet finalmente ha dejado el control del marketing y la distribución globales en manos del consumidor. Las compañías de hardware y software de cómputo, así como los minoristas de libros y música, fueron los primeros e-marketers en utilizar este método de distribución y marketing. En fecha más reciente, otros tipos de ventas al detalle y de servicios de empresaa-empresa (B2B) se han expandido al e-commerce.29 En términos técnicos, el e-commerce es una forma de ventas directas; sin embargo, debido a lo novedoso y a las cuestiones únicas asociadas a esta forma de distribución, es importante diferenciarla de otras clases de marketing directo. El e-commerce sirve para comercializar los servicios B2B, los servicios de consumo y los productos industriales y de consumo vía la World Wide Web. Implica el marketing directo que va del fabricante, al minorista, al prestador de servicios o algún otro intermediario, hasta llegar al usuario final. Algunos ejemplos de e-marketers que tienen presencia mundial son: Dell Computer Corporation (www.dell.com), que genera en línea alrededor de 50% de su total de ventas, o un promedio de cerca de 69 millones de dólares al día; y Cisco Systems (www.cisco.com), que genera ventas anuales por más de mil millones de dólares. El sitio web de Cisco se presenta en 14 idiomas y tiene un contenido específico para 49 países. Gateway tiene sitios globales en Japón, Francia, Países Bajos, Alemania, Suecia, Australia, Reino Unido y Estados Unidos, por sólo mencionar algunos (www.gateway.com). Sun Microsystems y su compañía de posmarketing SunExpress tienen formatos en idiomas locales para alrededor de 3 500 productos posteriores a la venta. SunPlaza permite que visitantes de Norteamérica, Europa y Japón obtengan información en línea sobre productos y servicios y también que coloquen pedidos directamente en su lengua materna. Además de las compañías de bienes de consumo, como Lands’ End, Levis y Nike, muchas compañías más pequeñas y menos conocidas ahora tienen presencia en internet más allá de sus mercados tradicionales. Un cliente de Holanda que usa internet puede comprar un par de palancas de freno para su bicicleta de montaña a Price Point de California. Pagará 130 dólares, en lugar de los 190 que ese mismo artículo costaría en una tienda de bicicletas de su localidad. Para un español que vive en Pamplona, comprar una partitura antes significaba un viaje de 400 kilómetros hasta Madrid. Ahora, cruza el Atlántico para comprarla, y el viaje tarda menos tiempo que cruzar la calle para ir a la tienda de la esquina. A través de internet, puede comprar la partitura a tiendas especializadas y a tiendas de descuento por volumen en Nueva York, Londres y prácticamente cualquier otro lugar del mundo. El e-commerce está más desarrollado en Estados Unidos que en el resto del mundo, en parte debido a la gran cantidad de personas que poseen una computadora personal y en parte porque el acceso a internet cuesta mucho menos dinero que en otros lugares. Además de las diferencias de idioma, las legales y las culturales, el costo de las llamadas telefónicas (que en la mayor parte de los países de Europa se cobran por minuto) al principio desalentó el uso generalizado de internet y contribuyó a que su adopción en Europa fuera más lenta. Los servicios, el tercer motor del crecimiento, tienen características ideales para las ventas internacionales vía internet. Todas las clases de servicios —bancarios, educativos, de asesoría, de minoristas, de hoteleros, de juegos de azar— se pueden comercializar por medio de un sitio web que ofrece acceso global. A medida que el outsourcing de tareas que antes se realizaban internamente, como la administración de inventarios, el control de calidad y los servicios contables, secretariales, de traducción y de abogados, ha ido adquiriendo popularidad entre las compañías, el número de los prestadores de estos servicios por internet también ha ido aumentando tanto en Estados Unidos como en el ámbito internacional. Es más, el B2B en línea permite a las compañías mejorar su desempeño30 cuando menos en tres sentidos. En primer término, disminuye los costos de adquisición porque facilita la posibilidad 28 Vinh Nhat Lu y Craig C. Julian, “The Internet, Strategy and Performance: A Study of Australian Export Market Ventures”, Journal of Global Marketing 21, núm. 3 (2008), pp. 231-240. 29 Carlyle Farrell, “The Role of the Internet in the Delivery of Export Promotion Services: A Web Site Content Analysis”, Journal of Global Marketing 21, núm. 4 (2008), pp. 259-270. 30 Ruey-Jer (Bryan) Jean, Rudolf R. Sinkovics y S. Tamer Cavusgil, “Enhancing International Customer-Supply Relationships through IT Resources: A Study of Taiwanese Electronics Suppliers”, Journal of International Business Studies 41, núm. 7 (2010), pp. 1218-1239.

Internet 453

de encontrar al proveedor más barato y reduce el costo de procesamiento de la transacción. Algunas estimaciones sugieren que lo que una compañía se podría ahorrar comprando por internet varía, desde 2% en la industria carbonífera hasta 40% en la de componentes electrónicos. British Telecom afirma que comprar bienes y servicios en línea disminuye en 90% el costo promedio de procesamiento de una transacción y en 11% los costos de los bienes y servicios que adquiere. La red de intercambio de Ford, GM y DaimlerChrylser para comprar componentes a los proveedores podría reducir el costo de fabricación de un automóvil hasta 14%. En segundo, permite administrar mejor la cadena de suministro. Por ejemplo, más de 75% de los pedidos de Cisco ahora se colocan en línea, con 4% más que en 1996. Esta conexión con la cadena de suministro permitió a Cisco reducir el tiempo del ciclo de los pedidos de entre seis y ocho semanas a entre una y tres, con lo cual también aumentó la satisfacción del cliente. En tercero, permite llevar un control más estrecho del inventario. En el caso de Walmart, con los vínculos por internet directos entre su sistema de control de inventarios y sus proveedores, cada venta activa automáticamente una solicitud de resurtido. La menor cantidad de situaciones con existencias agotadas, la posibilidad de hacer ajustes rápidamente al inventario y la reducción del costo por colocar y procesar pedidos han llevado a Walmart a ser una de las compañías más eficientes de su industria. El potencial mundial para las compañías que operan en internet es extraordinario, pero sólo si están posicionadas correctamente31 y si su gerencia las apoya como es debido.32 La World Wide Web, como mercado, está pasando rápidamente por la etapa de la novedad de comprar en la web, para ceder el paso a un cliente más sofisticado que tiene más sitios web, en permanente mejoría, entre los cuales escoger. En pocas palabras, los distribuidores por la web están encontrando más competencia y los clientes de la web más opciones. Esta situación significa que, para triunfar en esta nueva era del marketing, una compañía no puede pasar por alto los elementos sólidos del marketing. Por ejemplo, Forrester Research ha descubierto que cerca de la mitad de los pedidos internacionales que reciben las compañías estadounidenses no son cubiertos, a pesar de que una compañía estadounidense típica podría esperar que 30% de su tráfico en la web provenga de otros países y 10% de los pedidos vengan del interior del país. Por su naturaleza misma, el e-commerce plantea algunas cuestiones únicas que el e-vendor nacional debe abordar si en verdad espera convertirse en un actor viable en los cibermercados internacionales. En el capítulo 7 hablamos de algunas cuestiones legales internacionales. En particular, Google, con sus altos vuelos, ha sido blanco de ataques de censura y de otras clases de controles,33 tanto en China34 como en Italia.35 Muchos otros problemas surgen porque el intermediario del país anfitrión que normalmente participaría en el marketing internacional queda eliminado. Una ventaja importante de las ventas directas es que el costo total disminuye de modo que el precio final que se paga en el exterior es considerablemente más bajo que el que se pagaría con un intermediario en el país local. No obstante, actividades como traducir las preguntas y los pedidos de los clientes prospecto al inglés y las respuestas en el idioma del cliente, que tradicionalmente eran desempeñadas por el distribuidor local, ahora las tiene que hacer otra persona. Cuando se elimina a los intermediarios, alguien (ya sea el vendedor o el comprador) debe asumir las funciones que ellos desempeñaban. En consecuencia, un e-vendor debe ocuparse de las cuestiones siguientes: 1. La cultura. Para hacer negocios por la web, debe tomar en cuenta los capítulos anteriores que abordaron el tema de la cultura. El sitio web y el producto deben ser neutros en términos culturales o deben adaptarse de tal modo que se ciñan a la singularidad de un mercado, porque la cultura sí importa.36 En Japón, los consumidores japoneses suelen ser Byeong-Joon Moon y Subash C. Jain, “Determinants of Outcomes of Internet Marketing Activities of Exporting Firms”, Journal of Global Marketing 20 (2007), pp. 55-72. 32 Gary Gregory, Munib Karavdic y Shoaming Zou, “The Effects of E-Commerce on Export Marketing Strategy”, Journal of International Marketing 15 (2007), pp. 30-57. 33 “Google Offers Free Web Music in China”, Los Angeles Times, 31 de marzo de 2009, p. B3. 34 Juliet Ye, “Chinese Video Takes Aim at Online Censorship”, The Wall Street Journal, 11 de febrero de 2010, en línea. 35 Adam Liptak, “When Free Worlds Collide”, The New York Times, 28 de febrero de 2010, p. Opinion 1. 36 Jan-Benedict E. M. Steenkamp e Inge Geyskens, “How Country Characteristics Affect the Perceived Value of Web Sites”, Journal of Marketing 70 (2006), pp. 136-150. 31

El marketing global de Marriott por la web Hoy en día, internet es el medio más global de todos los inventados hasta la fecha, y ha superado a la radio y a la televisión, que algún día tal vez se vuelvan globales, pero por el momento están muy lejos de ello. Internet es el único medio que se acerca a una dimensión verdaderamente global. La fuerza de internet se deriva de sus múltiples atributos únicos. Tiene una capacidad única para: • Abarcar texto, audio y video en una sola plataforma. • Operar en forma de diálogo, en lugar de monólogo. • Operar al mismo tiempo como un medio de masas y uno personalizado. • Crear “comunidades” globales que no están confinadas por fronteras nacionales.

Estos atributos lo convierten en el medio más potente de la Tierra, con una capacidad sin parangón para comunicar, en especial a un mundo global. Es el sueño de una compañía vendedora internacional. Sin embargo, llevar a la realidad estas características de manera eficaz requiere lidiar con varias cuestiones importantes. Estas cuestiones incluyen: • Grandes diferencias en las tasas de adopción de internet en el orbe, que van desde una adopción de más de 70% en Norteamérica a menos de 2% en el continente africano. Esta diferencia influye enormemente en el papel que desempeña la web como parte de la mezcla de marketing en los mercados internacionales. Incluso en las economías avanzadas de la UE, las variaciones en la adopción son considerables, y van desde 88% para los Países Bajos hasta 49% para Bélgica. El promedio para el continente africano completo es del orden de 1% (vea www.internetworldstats.com). • Situaciones únicas planteadas por la tecnología, entre ellas la banda ancha frente a la banda estrecha, que marcan el camino para los productos y los servicios que se pueden vender y la forma de hacerlo. En el mundo con banda estrecha, los sitios web con muchos gráficos y videos no son viables. Un ejemplo son los elaborados recorridos de los hoteles a través de fotos en www.Marriott.com, que se descargan con rapidez en conexiones de banda ancha, pero que tardan muchísimo tiempo en banda estrecha. Por lo tanto, un sitio diseñado para un mercado podría no servir para otro. El Renaissance es un hotel de la cadena Marriott. Utiliza varios medios para atraer a clientes a sus importantes sitios web, entre ellos impresos, televisión, internet y de exterior. Tres anuncios impresos de dos páginas están dirigidos a clientes de Reino Unido, Oriente Medio y China, y cada uno de ellos incluye las direcciones de su sitio web: los dos primeros dicen www.renaissancehotels. co.uk, y el último, www.renaissancehotels. co.cn. A pesar de que, al final de cuentas, el mismo sitio web sirve a los clientes de Reino Unido y de Oriente Medio, la presentación del anuncio está adaptada de modo que presenta una ropa más conservadora adecuada para la segunda zona. Por último, la foto muestra que la campaña también se utiliza en las calles de Shanghái. Pregunte a sus compañeros de clase qué quiere decir “Be fashionable” en los dos últimos anuncios.

• Los costos por globalizarse pueden ser enormes cuando es preciso crear sitios con muchos idiomas. Por ejemplo, la traducción de las 110 mil páginas del sitio web Marriott.com es una tarea muy costosa, sea de una sola vez y de forma constante. Si se suman también los costos de la traducción del sistema back-end que alimenta el sitio, el costo aumenta exponencialmente. En el caso de sitios con contenido que cambia mucho constantemente y que dependen mucho de sistemas back-end, mantener sitios en otros idiomas puede ser prohibitivamente caro. • Las implicaciones de los costos de mano de obra diferentes que afectan el rendimiento sobre la inversión (ROI). Por ejemplo, en Estados Unidos, una reservación hecha en línea para un Marriott cuesta menos de la mitad que una hecha por teléfono. Esa diferencia no sería válida para muchos países del Tercer Mundo, donde la mano de obra suele ser muy barata, lo cual hace difícil justificar la inversión en el sitio web. • Los diferentes enfoques respecto de la privacidad, el acceso y la inversión en infraestructura también requieren cambios a la estrategia por mercado. • En cuanto a la privacidad, las leyes de la Unión Europea son muchos más estrictas que las de Estados Unidos, por lo cual la estrategia de marketing por correo electrónico en la Unión Europea es mucho más cautelosa que en Estados Unidos. • En cuanto al acceso, algunos países regulan el acceso a internet. Por ejemplo, China sólo permite el acceso a sitios autorizados, mientras que Estados Unidos no limita el acceso a internet. • En cuanto a la inversión en infraestructura, algunos países cuentan con inversión privada que alimenta el desarrollo de los sistemas de tecnología para las telecomunicaciones que se requieren para el acceso a internet (por ejemplo, Estados Unidos), mientras que en otros países, las compañías telefónicas paraestatales tienen esa responsabilidad. En general, los mercados que han dependido de la inversión estatal han ido a la zaga en el espacio en internet. Además de todas estas cuestiones, uno de los retos más importantes para las compañías que están considerando tener presencia global en internet es determinar si deben crear “sitios para mercados exteriores” o “sitios en idiomas extranjeros”. En un mundo ideal, con recursos infinitos, la respuesta sería crear ambos. Sin embargo, esa opción rara vez es posible dadas las limitaciones de recursos. Este desafío ha sido un tema central para Marriott International, que ha respondido de diferentes maneras, dependiendo de la situación de los mercados. En algunos casos, la compañía hotelera probó un enfoque antes de pasar al otro. De hecho, la experiencia de Marriott en este terreno nos ofrece una excelente ilustración del asunto. Por ejemplo, para aclarar la cuestión de usar Francia como país o el francés como idioma, la pregunta fue: ¿Deberíamos tener un sitio global en francés que se dirija a todos los clientes francoparlantes, independientemente del país donde vivan, O deberíamos tener un sitio en francés, que aborde las necesidades del mercado francés LOCAL? Tener un sitio en francés para el mercado francoparlante global prometía muchos beneficios, porque una población considerable del mundo habla francés, la cual incluye partes muy grandes del Norte y el Centro de África y las islas del Caribe. Sin embargo, en este caso, Marriott optó por un sitio local para Francia. En resumen, la compañía encontró que: • Las necesidades de los clientes franceses que vivían en Francia eran muy diferentes de las necesidades de los clientes en el África francoparlante o en Haití. Los clientes que viven en Francia prefieren otros destinos que los que viven en otras zonas donde se habla francés, como el Caribe. • Los enfoques promocionales tampoco eran los mismos para Francia que para otros países francoparlantes. Por usar el ejemplo de Estados Unidos, los sorteos son mucho más populares y aceptados en Estados Unidos que en Europa. • Por último, el mercado francés dejaba pequeños a todos los demás mercados francoparlantes combinados. Por lo tanto, si Marriott sólo podía darse el lujo de mantener un sitio francés, abordar al mercado francés más grande, es decir el de Francia, ofrecía costos más eficientes. En 2009 y 2010, Marriott International enfrentó gran presión por parte de las autoridades de la provincia de Quebec porque el francés de su sitio no satisfacía las necesidades de la población local y, por lo tanto, no cumplía con las leyes locales. Ante la posibilidad de que las autoridades de Quebec impusieran multas y tomaran otras medidas comerciales, Marriott International revisó su estrategia respecto del sitio francés y decidió cambiarla para cumplir con las leyes locales de Canadá, al mismo tiempo que seguía cubriendo al área mayor de Francia; es decir, Francia, Bélgica, Suiza, el Levante y el Magreb. Ahora está trabajando para convertir el sitio de Francia en un portal en francés, el cual será liberado en el verano, siguiendo su muy

La segunda serie de anuncios en banderines podría aparecer repentinamente y cruzar la pantalla de una computadora en China; la última tira pide a los visitantes que hagan clic para ir al sitio web de Marriott en el país. Marriott cuenta con 11 sitios web para atraer a su clientela global a los 2 800 hoteles que tiene en el mundo. Los sitios atraen a los consumidores de los países siguientes: Estados Unidos, Reino Unido, Irlanda, Australia y Nueva Zelanda, Francia, Alemania, China, Japón, Corea del Sur, Latinoamérica (español) y Brasil.

exitosa estrategia en el mercado latinoamericano; a saber: un portal para toda la región que sirva a muchos clientes de diferentes mercados francófonos del mundo donde opera. Por lo tanto, a medida que evoluciona el programa de globalización de Marriott, encontramos una combinación de planteamientos de mercado y de idioma, que la compañía despliega en varios mercados, en las distintas combinaciones que tengan más sentido para las necesidades de sus actividades mercantiles. Paradójicamente, cuando Marriott enfrentó la misma pregunta para el caso del español —un sitio en español o un sitio para España/cada país hispanoparlante— Marriott decidió optar por el sitio en español por varias razones fundamentales: • Ninguno de los mercados de habla hispana era lo bastante grande para Marriott. España es la economía más grande del mundo hispanoparlante, pero por el momento la compañía no cuenta con muchos hoteles ni con el movimiento suficiente en España como para construir, con costos eficientes, un sitio exclusivo para España. Lo misma aplica para todos los demás países de habla hispana. • Había más destinos comunes compartidos por muchos países de habla hispana —en especial los países de Latinoamérica— que entre los países de habla francesa. Por ejemplo, Estados Unidos es un destino muy popular entre casi todos los países latinoamericanos. Irónicamente, al principio Marriott adoptó el enfoque contrario para la misma pregunta, dando por resultado ocho sitios en español para distintos países de Latinoamérica. Sin embargo, no tardó en descubrir que no era posible crear, administrar y mantener tantos sitios y obtener los rendimientos sobre la inversión que deseaba. Aun cuando este escenario podría y debería cambiar a medida que los mercados individuales maduren y formen una masa crítica, al parecer falta mucho tiempo para eso. Mientras tanto, Marriott mantendrá un solo sitio en español. En resumen, los mercados internacionales en línea son muy complejos y siguen evolucionando. No existe un único enfoque conveniente para todas las situaciones; aun cuando parezca que así están las cosas, quizá no sea por mucho tiempo, como queda claro con la experiencia antes descrita. Por lo tanto, debería ser clave concentrarse en tomar buenas decisiones a la hora de hacer intercambios y mantener la flexibilidad para la estrategia. Fuente: Shafiq Khan, vicepresidente sénior de eCommerce con Luis Babicek, Marriott International, 2010. (Fotos: cortesía de Marriott.)


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muy quisquillosos en cuanto a lo que compran y a resistirse a tratar con los distribuidores a distancia, dos cuestiones que deben tomarse en cuenta cuando se use el marketing por la web. Un consultor en e-commerce advierte: cuando uno describa un producto no debe decir algo como: “No gire la perilla hacia la izquierda”, porque eso sería demasiado directo. En cambio, debe decir algo como: “Es recomendable que usted gire la perilla hacia la derecha”. Para muchos europeos, los sitios estadounidenses tienen fama de incluir muchos distractores y opciones, porque los sitios europeos están más orientados al consumidor. Las diferentes reacciones culturales que provocan los colores podrían ser un problema para un sitio web diseñado para los mercados globales. En China el rojo es muy apreciado y en Estados Unidos está asociado con el amor, pero en España se relaciona con el socialismo. El punto a destacar es que, cuando diseñe un sitio web, debe tomar en cuenta la cultura. La adaptación. En un plano ideal, el sitio web debe estar traducido a los idiomas de los mercados meta. Sin embargo, algunas compañías no están en posición económica para realizar esa traducción; en tal caso, cuando menos deben traducir las páginas más importantes del sitio. Sin embargo, la simple traducción de las páginas importantes no es sino una medida temporal. Si las compañías se están comprometiendo a largo plazo con las ventas a otro país, entonces deben diseñar páginas web para ese mercado (en todos los sentidos del término: color, características de uso, etc.). Un investigador sugiere que si un sitio web no contiene varios idiomas, la compañía perderá ventas. La empresa es la responsable de salvar el obstáculo del idioma y la cultura; el cliente no se tomará la molestia de salvarlo, sino que simplemente se irá a un sitio que hable su idioma. Como hemos explicado antes, la cultura sí importa, y a medida que la competencia aumente, que un sitio web sea específico para un país podría marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. El contacto local. Las compañías enteramente comprometidas con los mercados exteriores están creando oficinas virtuales en el extranjero; compran espacio de servidores y crean sitios espejo, con los cuales la compañía tiene un punto de contacto mediante un correo de voz o una máquina de fax en mercados clave. Es más probable que los clientes extranjeros visiten sitios que están en su propio país y en el idioma local. En Japón, donde los consumidores parecen estar particularmente preocupados por la posibilidad de la devolución de los bienes sin dificultad, las compañías tal vez cuenten con establecimientos donde el cliente puede recoger o devolver la mercancía. Estos modelos, llamados clic-and-mortar, han tenido mucho éxito. El pago. El cliente debe tener la posibilidad de utilizar el número de una tarjeta de crédito: por correo electrónico (desde una página segura de un sitio web), por fax o por teléfono. Esta posibilidad de acceso había sido un problema importante en mercados florecientes como el de China, pero los clientes y los sistemas bancarios en ese país están empezando a actualizarse con enorme rapidez. La entrega. Para las compañías que operan en Estados Unidos, la entrega terrestre por correo de paquetes pequeños es la que tiene costos más eficientes, pero también la que toma más tiempo. En el caso de envíos más rápidos y costosos, FedEx, UPS y otros servicios de entrega privados ofrecen entregas en todo el mundo. Por ejemplo, el best seller Executive Orders de Tom Clancey, enviado exprés a París desde Amazon.com de Seattle, le costaría al lector 55.52 dólares. El mismo libro entregado en un plazo de entre cuatro y 10 semanas por correo terrestre cuesta 25.52 dólares, un ahorro sustancial en comparación con el costo del libro en una librería parisiense, donde tiene un precio de venta de 35.58 dólares. La promoción. Aunque la web es un medio de promoción, si usted participa en el —commerce también tendrá que anunciar su presencia y los productos o servicios que ofrece. El viejo dicho que reza: “Si construyes una ratonera mejor, el mundo correrá a tocar a tu puerta” no aplica para el caso del e-commerce, como tampoco lo hace con otros productos, a no ser que usted informe a su mercado meta que ahora hay “una mejor ratonera” a su disposición. ¿Cómo puede atraer a su sitio web a visitantes de otros países? De la misma manera que lo haría en casa, salvo por el idioma local. El registro en buscadores, los boletines de prensa, los grupos de noticias y foros locales, los enlaces recíprocos y la publicidad en banderines son los métodos tradicionales. Debe pensar que su sitio web es como una tienda minorista, cuya única diferencia entre él y una tienda física es que el cliente llega por internet en lugar de llegar a pie.

La logística 459

Cuando hablamos de internet y de canales internacionales de distribución, no podemos pasar por alto la pregunta de qué cambios provocará internet en los canales tradicionales. Por ahora, las compras comparativas en todo el continente de Europa vía internet ya están desmembrando patrones del comercio que estuvieron arraigados desde hace siglos. Antes de internet, los europeos rara vez compraban en otros países, y las compañías automovilísticas, exentas de las leyes antimonopolio de la Unión Europea para la distribución, ofrecían los vehículos con diferencias de precios que llegaban hasta 40%. Internet ha destrozado ese sistema y ahora permite al cliente europeo comprar con facilidad al mejor precio. Los canales tradicionales no serán lo único que cambie, también cambiará internet, que sigue evolucionando. Gran parte de lo que hoy es práctica común bien podría quedar obsoleto mañana, cuando se presenten otros medios para la transmisión de datos, disminuyan los costos de acceso a la web y se inventen nuevos modelos de e-commerce. La web está creciendo con rapidez y va cambiando a medida que progresa.

La logística Cuando una compañía exporta sus bienes básicamente desde un solo país a un solo mercado, OA7 La interdependencia de las actividades de la distribución física

el planteamiento habitual para el traslado físico de los bienes consiste en escoger un modo de transporte que garantice que los bienes llegarán en buenas condiciones, dentro de un tiempo razonable y a un costo de traslado justo. Cuando la compañía se globaliza, esa solución para trasladar los productos podría resultar costosa y sumamente ineficiente tanto para el comprador como para el vendedor. Como dicen algunas compañías vendedoras globales, la parte más difícil no es realizar la venta, sino llevar la cantidad correcta del producto a los clientes, dentro del marco de tiempo adecuado, a un costo que deje márgenes suficientes para obtener una utilidad. En algún punto del crecimiento y la expansión de una compañía internacional, se presentan otros costos, además de los de transporte, que impiden que la empresa llegue a una solución de costos óptimos para el traslado físico si no piensa en el proceso de la distribución física como un sistema integrado. Cuando una compañía internacional empieza a producir y a vender en más de un país y se convierte en una vendedora global, es momento de que considere el concepto de la administración logística; es decir, el planteamiento de un sistema total para la administración del proceso de distribución, el cual incluye todas las actividades que implica trasladar físicamente las materias primas, el inventario de bienes en proceso y el inventario de bienes terminados desde el punto de origen hasta el punto de uso o consumo.37 Un sistema de distribución implica más que el traslado físico de los bienes. Incluye la ubicación de las plantas y las bodegas (almacenaje), el modo de transporte, las cantidades del inventario y el embalaje. El concepto de la distribución física toma en cuenta la interdependencia de los costos de cada actividad; es decir, una decisión sobre una actividad afecta el costo y la eficiencia de otra o de todas las demás. De hecho, dada la interdependencia, la suma de los costos de cada una de las diferentes actividades entraña un número infinito de “costos totales” (El costo total del sistema se define como la suma de los costos de todas estas actividades). El ejemplo clásico de la carga aérea ilustra muy bien la idea de interdependencia. Una empresa comparó los costos de envío de 44 mil tarjetas periféricas, con un valor de 7.7 millones de dólares, desde una planta de Singapur a la Costa Oeste de Estados Unidos por medio de dos modos de transporte: la carga marítima y la carga aérea, que al parecer era más costosa. Cuando sólo consideró las tarifas del transporte y los costos del inventario en tránsito, los costos del transporte aéreo resultaban de alrededor de 57 mil dólares más que los del flete marítimo. Pero cuando calculó el total de costos, incluidos los de almacenaje, seguros y gastos de inventario, el flete aéreo fue menos costoso que el marítimo en razón de los otros costos que involucraba el sistema total de la distribución física. Para compensar la lentitud del transporte marítimo y la posibilidad de demoras imprevistas, así como para garantizar el debido cumplimiento de las fechas de entrega al cliente, la compañía tenía que llevar continuamente inventario para 30 días en Singapur e inventario para otros 30 días en los centros de distribución de la compañía. Los costos del financiamiento del inventario para 60 días y del almacenaje adicional en los dos puntos —es decir, los costos reales de la distribución Una magnífica fuente para este tema es Donald F. Wood et al., International Logistics, 2a ed. (Nueva York: Amacom), 2002.

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física— daban por resultado que el costo del flete marítimo excediera el costo del aéreo en más de 75 mil dólares. Además, el flete marítimo podría implicar costos adicionales, como un porcentaje más elevado de productos dañados, un seguro más alto y costos de embalaje más altos. Con un análisis sistemático de los costos de logística y el cálculo del total de costos de la distribución física pueden lograrse ahorros sustanciales. Una compañía multinacional grande, con instalaciones y clientes en todo el mundo, enviaba partes de su planta en el Oeste Medio de Estados Unidos al puerto más cercano en la Costa Oriental del país, de ahí las partes enviadas vía marítima daban la vuelta al Cabo de Buena Esperanza (África) y, finalmente, llegaban a sus plantas en Asia, después de un viaje que tardaba 14 semanas. En Asia, la compañía llevaba un inventario sustancial como salvaguarda para las entregas inciertas del transporte marítimo. Los costos de la compañía transportista eran los menos caros; sin embargo, las demoras en la entrega y el servicio poco confiable provocaban que la compañía tuviera que realizar envíos aéreos de urgencia para que las líneas de producción no pararan. En consecuencia, los costos de la carga aérea ascendían a 70% del total de la cuenta de transporte. Un análisis del problema que existía en el sistema de distribución física arrojó que los costos bajarían si las partes se transportaban por camión a los puertos de la Costa Oeste, utilizando vehículos de costo más alto, y de ahí se enviaban a Asia por mar. Además, el tiempo que pasaban en tránsito era menos, la fiabilidad de la entrega era mejor, las cantidades en inventario en Asia eran menores y no habría necesidad de fletes aéreos de urgencia. El nuevo sistema de distribución produjo un ahorro anual de 60 mil dólares. Si bien no siempre se presentará una diferencia de costos, los ejemplos anteriores ilustran la interdependencia que existe entre las distintas actividades de la mezcla de la distribución física y el costo total. Un cambio en el modo de transporte provocará un cambio en el embalaje y manejo, los costos de inventario, el tiempo y costo del almacenaje y los cargos de entrega. El concepto que sustenta la distribución física es la posibilidad de alcanzar el costo óptimo (más bajo) del sistema, de modo congruente con los objetivos de la compañía para el servicio al cliente. Si la empresa analiza las actividades del sistema de la distribución física por separado, sin tomar en cuenta su interdependencia, el costo final de la distribución podría ser más elevado que el costo más bajo posible (costo óptimo) y podría afectar de forma negativa la calidad del servicio. Otras variables, costos y riesgos38 que son interdependientes y que es preciso incluir en la decisión respecto de la distribución física acentúan los problemas de distribución que enfrenta la compañía internacional. Cuando ésta aumenta la dimensión de sus operaciones, el efecto que las variables y los costos adicionales tiene en la eficiencia del sistema de distribución resulta crucial. Uno de los grandes beneficios de la unificación de la Unión Europea es que han desaparecido las barreras para el transporte entre los países miembro. La compañía, en lugar de abordar a Europa de país en país, puede crear una red logística centralizada. Ahí, la tendencia es hacia los centros de distribución paneuropeos. Algunos estudios señalan que las compañías que operan en Europa podrían reducir las ubicaciones de almacenes de 20 a tres y, aun así, mantener el mismo grado de servicio al cliente. Un fabricante alemán de línea blanca redujo sus almacenes en Europa de 39 a 10 y mejoró su distribución y el servicio al cliente. Al reducir el número de almacenes, disminuyó el total de costos de distribución y almacenaje, recortó el número de empleados, tuvo que llevar menos existencias de los bienes en inventario, proporcionó más acceso a mercados regionales, hizo mejor uso de las redes de transporte e incrementó el servicio a los clientes, todo lo cual significó una reducción de 21% para el total de costos de logística. Thomas Fuller, “Floodwaters Are Gone, but Supply Chain Issues Linger”, The New York Times, 20 de enero de 2012.

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Resumen La compañía internacional que vende sus productos en el exterior tiene muchas alternativas para desarrollar un sistema de distribución internacional que sea económico, eficiente y de grandes volúmenes. Sin embargo, para las compañías no iniciadas, tanta variedad podría resultar abrumadora. Un análisis cuidadoso de las funciones

que desarrollan sugiere que entre un sistema de distribución nacional y uno internacional existen más similitudes que diferencias; en ambos casos, las tres primeras alternativas son emplear a agentes intermediarios, a intermediarios distribuidores o a intermediarios afiliados al gobierno. En muchas circunstancias, los tres casos de intermediarios

Preguntas 461

son empleados en el escenario internacional, pero la estructura del canal podría variar de un país a otro o de un continente a otro. La compañía neófita para el marketing internacional puede fortalecerse una vez que sabe que existe información y asesoría disponible respecto de la estructuración de los sistemas de distribución internacionales y que existen muchas empresas intermediarias muy capaces y bien desarrolladas para la distribución internacional de

bienes. Aunque en los últimos 10 años el número de intermediarios internacionales ha incrementado, son más confiables y sofisticados, los canales tradicionales se encuentran ante el desafío de internet, que se está convirtiendo rápidamente en un canal alternativo importante para muchos segmentos del mercado. Este crecimiento y desarrollo ofrecen un abanico incluso más amplio de posibilidades para ingresar a los mercados exteriores.

Términos clave Agentes intermediarios Compañía administradora de exportaciones (CAE) Compañías distribuidoras

Compañía distribuidora de exportaciones (CDE) Estructura de la distribución

Intermediarios del país de origen Intermediarios distribuidores

Ley de las tiendas minoristas de gran escala Marketing complementario Proceso de distribución

Preguntas 1. Defina los términos clave que aparecen en esta página. 2. Explique las características distintivas del sistema japonés de distribución. 3. Explique la forma en la que los fabricantes japoneses controlan el proceso de distribución, desde el fabricante hasta el minorista. 4. Exponga la Ley de las tiendas minoristas de gran escala de Japón y explique por qué la Iniciativa de Impedimentos Estructurales está generando un cambio en las ventas al detalle en Japón. 5. “Las ventas minoristas en Japón podrían estar pasando por un cambio similar al que registró Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial”. Explique y proporcione algunos ejemplos. 6. Explique por qué la globalización de los mercados, en especial los europeos después de 1992, afecta la distribución minorista. 7. ¿En qué medida y en qué sentidos difieren las funciones de los intermediarios nacionales de las de sus homólogos extranjeros? 8. ¿Por qué, en ocasiones, se dice que una compañía administradora de exportaciones (CAE) es un departamento de exportaciones independiente? 9. Explique la relación entre la distribución física y la política del canal, y cómo una y otra se afectan. 10. Explique cómo y por qué el avance en la etapa de desarrollo de una economía afecta los canales de distribución. 11. ¿En qué circunstancias resultaría lógico emplear una CAE? 12. ¿En qué circunstancias es probable que se use una compañía distribuidora? 13. ¿Cómo resulta afectada la estructura del canal de distribución por el creciente énfasis en el gobierno como cliente y por la existencia de entidades distribuidoras gubernamentales? 14. Reseñe las variables clave que afectan los canales de distribución que escogería una compañía vendedora. 15. Explique, en la medida de lo posible, las diferencias que existirían entre los patrones de los canales en un país muy desarrollado y en uno subdesarrollado. 16. Una de las primeras cosas que las compañías descubren acerca de los patrones de los canales de distribución internacionales es que en la mayor parte de los países es prácticamente imposible cubrir el mercado debidamente con un plan simple para el canal de distribución. Explique. 17. Exponga los distintos métodos para superar los canales bloqueados.

18. ¿Qué estrategia se podría emplear para distribuir bienes de forma efectiva con el patrón dicotómico de intermediarios grandes/pequeños que caracteriza a los intermediarios distribuidores en la mayor parte de los países? 19. Explique cuáles son las implicaciones económicas de ponderar las sanciones por terminación de contrato de los intermediarios o por restringir esa terminación. ¿Prevé usted que tales restricciones pudieran imponerse en Estados Unidos? 20. Explique por qué cabe decir que los canales de distribución japoneses son el epítome de los canales bloqueados. 21. ¿Cuáles son las dos previsiones más importantes de la ley de la compañía distribuidora de exportaciones? 22. Usted es gerente de ventas de una pequeña empresa que vende sus productos en Estados Unidos. Alrededor de 30% de sus actividades son los pedidos por correo y el remanente proviene de sus dos tiendas minoristas. En fechas recientes, usted creó una e-store en la web y pocos días después recibió un pedido de un cliente en potencia ubicado en una ciudad cerca de París, Francia. Los cargos de envío enlistados en la web se refieren, todos, a localidades de Estados Unidos. Usted no quiere perder este pedido por 350 dólares. Sabe que puede emplear el servicio de correos, pero su cliente expresó que quería recibir el artículo más o menos en una semana. La carga aérea exprés parece el paso lógico, pero ¿cuánto costaría? Consulte la página principal de FedEx (www.fedex.com) y la de UPS (www.ups.com) para conocer algunos costos aproximados de los envíos. Éstos son algunos detalles que necesitará para su consulta: valor $350 dólares; peso total del paquete: 2.5 libras; dimensiones del paquete: cuatro pulgadas de alto por seis pulgadas de ancho y una pulgada de grueso; código postal de Estados Unidos: 97035, y código postal de Francia: 91400. (Nota: no es válido llamar a UPS o FedEx por teléfono, ¡use internet!). 23. Partiendo de la información que haya obtenido para la pregunta anterior, explique si sería práctico fomentar las ventas en el exterior. Su pedido promedio es de entre 250 y 800 dólares. Todos los precios cotizados incluyen costos de manejo y envío. Usted maneja una línea, bastante exclusiva, de joyería india del sudoeste del país que tiene un precio de venta en Europa entre 15 y 20% más alto que en Estados Unidos. Los productos pesan poco y tienen un valor elevado.

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Capítulo

Comunicaciones de marketing y publicidad internacional integradas



Perspectiva global: Barbie contra Mulán


Promociones de ventas en mercados internacionales Relaciones públicas internacionales Publicidad internacional Estrategia y metas de la publicidad Segmentación por atributos y beneficios del producto Segmentación regional

El mensaje: desafíos para la creatividad El proceso de la publicidad y las comunicaciones globales Limitaciones legales Limitaciones lingüísticas Diversidad cultural Limitaciones de medios Limitaciones de producción y costos

Planeación y análisis de los medios Consideraciones tácticas

Ejecución de la campaña y agencias de publicidad Control de la publicidad internacional: temas generales

OA1 Cuáles son las características de los mercados

locales que afectan la publicidad y la promoción de los productos

OA2 Las fortalezas y las debilidades de las promociones

de ventas y las relaciones públicas en el marketing global

OA3 Cuándo es más efectiva la publicidad global y

cuándo es necesario modificarla

OA4 El proceso de comunicación y las fallas de la

publicidad

OA5 Los efectos que un mercado europeo único tiene

para la publicidad

OA6 El efecto que los medios limitados, los medios

excesivos y la regulación gubernamental tienen en los presupuestos para publicidad y promoción

PartE cuatr o

Perspectiva global Barbie contra Mulán Durante años, las muñecas Barbie que se vendían en Japón no eran iguales a sus homólogas estadounidenses. Tenían rasgos faciales asiáticos, cabello negro y ropa inspirada en la moda japonesa. Sin embargo, Mattel Inc. realizó un sondeo de opinión de consumidoras de todo el mundo y descubrió algo sorprendente. La Barbie original, con su cabellera rubia y ojos azules, funcionaba igual de bien en Hong Kong que en Hollywood. A las niñas no les importaba que la muñeca no se pareciera a ellas. En 2003, Peter Broegger, gerente general de las operaciones de Mattel en Asia llegó a la conclusión siguiente: “Todo gira en torno a las fantasías y el cabello. La Barbie rubia se vende igual de bien en Asia que en Estados Unidos”. Los grandes fabricantes de juguetes estaban reconsiderando uno de los postulados básicos de esa industria global que tiene un valor de 55 mil millones de dólares; es decir, que los niños de distintos países quieren juguetes diferentes. Las implicaciones terminaron siendo significativas tanto para los pequeños como para las compañías. En el pasado, los gigantes como Mattel, Hasbro Inc. y LEGO Co. fabricaban distintos modelos de juguetes y aditamentos. Sin embargo, con más frecuencia fueron diseñando y vendiendo una sola versión en todo el mundo. Este cambio condujo a una serie de masivas guerras relámpago, en las cuales las compañías inundaron simultáneamente a niñas y niños de todo el orbe con muñecas, automóviles y artefactos idénticos. Por ejemplo, la Barbie Rapunzel de Mattel, con una cabellera de rizos rubios que caían en cascada hasta sus tobillos sobre su vestido rosa de noche, salió a la venta el mismo día de ese verano en 59 países, incluido Estados Unidos, en el mayor lanzamiento que hubiera hecho la compañía jamás. En 2003, su primer año, la Barbie Rapunzel y sus accesorios generaron ventas mundiales por 200 millones de dólares, y cerca de la mitad de ellas se realizaron fuera de Estados Unidos. Mattel ya no fabrica Barbies con rasgos asiáticos. Dos hechos de la época cambiaron los gustos de los pequeños. Uno fue la veloz expansión mundial de los canales de televisión por cable y por satélite que, junto con las películas e internet, expusieron a millones de niños a los mismos iconos populares. Por ejemplo, en aquel tiempo, Walt Disney Co. operaba 24 canales Disney por cable y por satélite en 67 países además de Estados Unidos, a diferencia de algunos años atrás que no tenía ninguno. El otro hecho fue el creciente alcance internacional de los enormes minoristas, como Walmart Stores Inc, Toys “R” Us Inc. y Carrefour, S.A., que abrieron miles de tiendas fuera de los mercados de su país. Los minoristas masivos fueron celebrando cada vez más contratos de exclusividad con las compañías de juguetes y de productos de consumo, lo cual les permitía montar colosales campañas de promoción muy bien coordinadas. Por ejemplo, cuando debutó la Barbie Rapunzel, las tiendas Walmart en Corea del Sur y China contrataron a mujeres locales para que vistieran como la muñeca y saludaran a las niñas cuando entraban al establecimiento. Al mismo tiempo, los anuncios de la campaña de Mattel se transmitieron en todo el mundo en spots de 15, 20 y 30 segundos, en 35 idiomas diferentes. El sitio web de la Barbie de Mattel, que ofrece la opción de ocho idiomas

diferentes, presentó cuentos y juegos de Rapunzel. Una película de animación por computadora, titulada Barbie como Rapunzel, se transmitió por televisión y se puso a la venta en video y DVD en todo el mundo, e incluso se exhibió en algunos cines en el extranjero. En Madrid, el lanzamiento estuvo acompañado por una “premiere” de la película, así como por promociones especiales de estuches con peines y otros accesorios en todas las tiendas de Carrefour en España. Después de asistir a la premiere, las niñas podían comprar las muñecas, como de hecho lo hicieron. Para algunos padres, esto significó realizar las compras navideñas acudiendo, ya bien entrado el año, a la normalmente atiborrada tienda Toys “R” Us de Madrid en busca de los dragones de peluche de la película o de una computadora laptop de Barbie, una cocina de Barbie, una camioneta para acampar de Barbie y de innumerables accesorios y artefactos de esta muñeca. Hoy en día, pocas compañías estadounidenses venden juguetes en el mundo islámico. Mattel, la compañía juguetera más grande del mundo, no tiene planes de hacerlo. La Jasmine de Disney tal vez se venda bien ahí, a pesar de que no está vestida como debe para muchos que profesan la fe islámica. Jasmine sólo es una más de la serie de muñecas “Princesas” dirigidas directamente contra el dominio de Barbie en la categoría de muñecas. Blancanieves, Pocahontas, Mulán y, en fecha más reciente, la Princesa Tiana forman parte de la banda. Su diversidad tal vez tenga un atractivo más amplio. Disney usa el rosa en sus cajas. Disney también recuerda a las críticas dirigidas contra Barbie por depender tanto de la moda. Las princesas de Disney más bien se van por el lado de las tiaras y varitas mágicas, y no de las bolsas de mano y los zapatos de tacón alto. Así como Barbie es más bien un modelo de rol y, por lo tanto, es blanco de más objeciones de los padres, Disney pone énfasis en la fantasía. Lástima que nadie esté poniendo énfasis en los estudios. De hecho, para mala suerte de Mattel, a pesar de la amplitud del plan de comunicaciones integradas de marketing, las ventas de Barbie no han dejado de ser volátiles. En ocasiones, las líneas de productos de los competidores que presentan más diversidad étnica se han vendido mejor, como son los casos de Mulán, Bratz y Fulla que se explicaron en el capítulo 5. Los incrementos recientes de las ventas de Barbie se deben a dos cambios estratégicos importantes: 1) la compra de una licencia para producir las princesas de Disney, y 2) lanzar una línea de muñecas con diversidad étnica; el anuncio de las Barbies de este tipo dice que “tienen un aspecto más auténtico, desde su cabello hasta sus distintos tonos de piel”. Pero al mismo tiempo, el laudo de un tribunal que sentenció el pago de 310 millones de dólares a Bratz, el competidor de Barbie, y el cierre de una elegante tienda en Shanghái han afectado las utilidades de la compañía. Fuentes: Lisa Bannon y Carlta Vitshum, “One-Toy-Fits-All: How Industry Learned to Love the Global Kid”, The Wall Street Journal, 29 de abril de 2003, p. A1; Charisse Jones, “Disney Adds African-American Princess Tiana to Royal Family”, USAToday, 16 de febrero de 2009; David Pierson, “Barbie Closes Shop in Shanghai”, Los Angeles Times, 8 de marzo de 2011, pp. B1, B5; Andrea Chang, “Mattel Profit Down 33%”, Los Angeles Times, 16 de abril de 2011, p. B2.

464 Capítulo 16 Comunicaciones de marketing y publicidad internacional integradas

OA1 Cuáles son las características de los mercados locales que afectan la publicidad y la promoción de los productos

Las comunicaciones integradas de marketing (CIM) están compuestas por publicidad, promociones de ventas, exposiciones comerciales, ventas personales, ventas directas y relaciones públicas; casi todas ellas están incluidas en la campaña de Barbie descrita en la Perspectiva global. De hecho, incluso el artículo original publicado en el Wall Street Journal probablemente está inspirado en un boletín de prensa de la compañía. Todos estos elementos de la mezcla de promoción, que se refuerzan unos a otros, persiguen el objetivo común de conseguir que un producto o servicio se venda. En muchos mercados, la existencia de canales de comunicación adecuados al alcance de los clientes podría determinar la decisión de ingresar a ellos. Por ejemplo, la mayor parte de los fabricantes de juguetes coincidirían en que no es posible comercializar juguetes de forma rentable en países en los que la televisión comercial no contiene publicidad dirigida a niños. Luego entonces, el desarrollo de productos y servicios debe informarse por medio de la investigación en cuanto a la disponibilidad de canales de comunicación. Una vez que la compañía ha desarrollado el producto que ofrecerá en el mercado para satisfacer las necesidades de su mercado meta, tendrá que informar a los clientes a quienes dirige el producto cuáles son el valor y la disponibilidad del mismo. En muchas ocasiones, diversos mensajes se adecuan a diferentes canales de comunicación y viceversa. En la mayor parte de las compañías, la publicidad y las ventas personales son los componentes principales de la mezcla de comunicaciones de marketing. Este capítulo primero describe brevemente los otros elementos de las CIM. La meta de la mayoría de las compañías, grandes y pequeñas,1 son las sinergias que se pueden crear cuando las promociones de ventas, las actividades de relaciones públicas y la publicidad se usan en concierto. Sin embargo, este capítulo se concentra principalmente en la publicidad internacional. El tema del capítulo siguiente será la administración de las ventas globales.

Promociones de ventas en mercados internacionales

OA2 Las fortalezas y las debilidades de las promociones de ventas y las relaciones públicas en el marketing global

Las promociones de ventas son actividades de marketing que estimulan las compras de consumo y mejoran la efectividad y cooperación de los minoristas o intermediarios. Los descuentos de algunos centavos, las demostraciones en el interior de las tiendas, las muestras gratis, los cupones, los regalos, los productos ligados uno a otro, los concursos, los sorteos, el patrocinio de eventos especiales como conciertos, los Juegos Olímpicos, las ferias y los exhibidores en el punto de compra son clases de recursos para la promoción de ventas diseñados para complementar la publicidad y las ventas personales dentro de la mezcla de promoción. La premiere de la película Barbie Rapunzel también lo es. Las promociones de ventas son actividades de corto plazo dirigidas al consumidor o al minorista con el propósito de alcanzar objetivos específicos como: lograr que el consumidor pruebe el producto o lo compre de inmediato, presentar la tienda o la marca al consumidor, contar con exhibidores en el punto de compra minorista, alentar a las tiendas a que se surtan del producto, y apoyar y aumentar las actividades de la publicidad y las ventas personales. Por ejemplo, la introducción del detergente Ariel de Procter & Gamble a Egipto incluía el “Espectáculo itinerante de Ariel”, un show de marionetas (¡que no era la Sirenita!) que viajaba a los mercados locales de las aldeas, donde todavía viven más de la mitad de los egipcios. El espectáculo atraía a multitudes, entretenía a la gente y les explicaba que Ariel trabajaba mejor, sin tener que añadir otras cosas, y vendía el producto desde una camioneta distribuidora a precio más bajo que el nominal. Además de crear conciencia de la marca Ariel, el espectáculo itinerante sirvió para que los minoristas rurales dejaran de resistirse a llevar Ariel por su precio más alto. En este terreno, el ejemplo que preferimos sobre todos los demás es el del festival internacional de los Simpson, patrocinado por Fox en Hollywood. El campeón español de la trivia sobre los Simpson derrotó a otros 11 concursantes globales en la “Final mundial en el Bart Bowl”. Por último, si bien todas las compañías de software se quejan de que la piratería en los mercados exteriores es un delito muy costoso, gran parte de ellas reconoce que, de hecho, en cierto sentido también es una forma de que la gente pruebe el producto. En los mercados en los que resulta difícil llegar al consumidor debido a las limitaciones de los medios, tal vez sea necesario aumentar el porcentaje del presupuesto asignado a las promociones 1 Ho Yin Wong y Bill Merrilees, “Determinants of SME international Marketing Communications”, Journal of Global Marketing 1, núm. 4 (2008), pp. 293-306.

Estrategias y metas de la publicidad 465

de ventas. En algunos países poco desarrollados, las promociones de ventas representan una parte importante de las actividades de promoción en las zonas rurales y menos accesibles del mercado. En algunos lugares de Latinoamérica, una parte del presupuesto de publicidad para ventas, tanto en el caso de Pepsi-Cola como en el de Coca-Cola, se destina a coloridas camionetas itinerantes, las cuales viajan con frecuencia a pueblos distantes para promover sus productos. Cuando los vehículos se detienen en un pueblo, quizás exhiban una película u ofrezcan otra clase de diversión; el precio de la entrada es una botella sin abrir del producto, comprada en alguna tiendita local. Se intercambia esa botella por otra bien fría, más un cupón para una botella extra. Esta promoción suele estimular las ventas y anima a los minoristas locales, que han recibido previo aviso de la llegada de la camioneta, a hacerse de más existencias del producto. Esta clase de promoción consigue cubrir prácticamente a 100% de los minoristas del pueblo. En otras situaciones, las compañías podrían entregar muestras gratis a los comerciantes del pueblo, pintar el exterior de sus tiendas o regalarles relojes de anuncio con la intención de promover las ventas. Las muestras gratis son un instrumento de promoción especialmente eficaz cuando el concepto del producto es nuevo o cuando tiene una participación de mercado muy pequeña. Los alimentos para bebé de Nestlé encontraron este problema en Francia cuando la compañía trató de quitarle mercado a Gerber, la líder. La compañía combinó las muestras con un novedoso programa de promoción de ventas para aumentar el reconocimiento de la marca y ganarse la voluntad de los consumidores. Como en verano muchos franceses pasan las vacaciones largas fuera de casa y llevan a toda la familia apretada en un solo auto hasta llegar al campo donde se alojarán, Nestlé montó estructuras para que se detuvieran a descansar por el camino, y para que los padres pudieran alimentar y cambiar a sus bebés ahí. Ubicó los llamados Relais Bébés, relucientes de limpios, a lo largo de las carreteras principales. Durante el programa, las 64 jóvenes que había en estos paradores recibieron la visita de 120 mil bebés y entregaron 600 muestras de alimentos para bebé. Los paradores incluían pañales desechables, una mesa para cambiar a los bebés y sillas altas para sentarlos mientras la familia comía. En China, Kraft emprendió una campaña CIM dirigida al pueblo para enseñar a los consumidores la tradición estadounidense de tomar leche con galletas. La compañía creó un programa de aprendices de Oreo en 30 universidades chinas, el cual recibió seis mil solicitudes. De esos solicitantes, se entrenó a 300 para convertirlos en embajadores de Oreo. Algunos se pasearon por las principales ciudades de China en bicicletas con las ruedas cubiertas de modo que parecían Oreos y entregaron muestras a más de 300 mil consumidores. Otros organizaron partidos de baloncesto, en torno al tema Oreo, para reforzar la idea de remojar las galletas en la leche. Los anuncios de televisión presentaban a niños separando en dos las galletas Oreo, lamiendo el relleno del centro y remojando las mitades en vasos de leche. A fuerza de intentar convencer a los chinos durante muchos años, ahora Oreo es la galleta con más ventas en ese país. Una de las promociones de ventas que más nos gusta es la realizada en colaboración entre Microsoft y Burger King en Japón. Para hacer publicidad al lanzamiento de Windows 7, las dos compañías inventaron una hamburguesa de siete pisos, de 2 120 calorías, llamada la “Windows 7 Whopper”, con un precio de venta de 777 yenes (usted puede calcular el precio en dólares). Las primeras 30 hamburguesas que se vendieran cada día en cada uno de los 15 establecimientos de la compañía tenían ese precio de venta, pero después el precio subía al doble para el resto del día. Las ventas sumaron más de 15 mil hamburguesas la primera semana; videos de YouTube mostraban a clientes abriendo la boca bien grande para hincarle los dientes al monstruo. La publicidad significó un buen cambio para Burger King que había reingresado al país en 2007. Lo había abandonado en 2001, cuando una guerra de precios con los 3 200 establecimientos de McDonald’s la llevó a dejar el mercado. El regreso de Burger King a Japón es parte de su estrategia global mayor que incluye la expansión a Egipto, Hong Kong y Polonia.2 Tal como sucede con la publicidad, el éxito de una promoción podría depender de su adaptación a lo local. Es más, algunas investigaciones demuestran que las respuestas a las promociones varían de una clase de promoción a otra y de una cultura a otra. Las leyes locales son las que imponen más limitaciones, porque pueden permitir o prohibir que se entreguen premios o regalos gratis. Las leyes de algunos países controlan el monto de los descuentos que se pueden aplicar a 2

Kenji Hall, “The (Hard of Install) Windows 7 Whopper”, Business Week, 16 de noviembre, 2009, p. 28.


las ventas al detalle, otras requieren permisos para todas las promociones de ventas y, cuando menos en un país, las leyes prohíben que un competidor gaste más en una promoción de ventas que otra compañía cualquiera que venda ese mismo producto. Las promociones de ventas eficaces refuerzan la publicidad y las actividades de las ventas personales y, en algunos casos, pueden ser sustitutos muy efectivos cuando las limitaciones ambientales impiden el uso pleno de la publicidad.

Relaciones públicas internacionales

La función de las relaciones públicas (RP) es crear buenas relaciones con la prensa popular y otros medios que ayudan a las compañías a comunicar mensajes a sus públicos. Su labor no sólo consiste en propiciar que la prensa cubra casos positivos en torno a las compañías (como el caso de Barbie), sino también manejar los rumores, los casos y los hechos desfavorables.3 En cuanto a esto último, la diferencia entre publicidad y relaciones públicas ahora es un asunto que está estudiando la Suprema Corte de Estados Unidos. Nike fue blanco de muchas críticas por “explotar a los trabajadores” en talleres de Asia y la compañía respondió a las críticas con publicidad pagada. La Corte resolvió que el asunto de la libertad de expresión no tenía nada que ver con los anuncios, por lo cual ahora podría prosperar la correspondiente demanda civil contra la compañía por publicidad falsa. De hecho, desde el punto de vista de las relaciones públicas, Nike podría haber exacerbado y ampliado el problema llevando el caso hasta la Suprema Corte. La importancia de las relaciones públicas en el marketing internacional queda demostrada con varias controversias recientes: 1) el pleito de Google de China por la censura y el hacking;4 2) la oleada de suicidios de empleados de las fábricas de Foxconn en China, que crean productos electrónicos para compañías como Apple, Hewlett-Packard y Dell,5 y 3) el problema del pedal de freno de Toyota, mencionado en el capítulo 13. La escena más notoria de todas fue la de Akio Toyoda, CEO de Toyota y nieto del fundador, haciendo una caravana y ofreciendo toda clase de disculpas en una audiencia en el Congreso, en Washington, y pocos días después haciendo caravanas otra vez para demostrar su arrepentimiento en Beijing. El espectáculo fue exigido por los partidarios (en el Congreso hay muchos) y críticos del sector público, así como por los gobiernos de los dos países.6 Pasando del centenario acto de “hacer caravanas y ofrecer disculpas” a un planteamiento del siglo xxi, observamos que Toyota también está utilizando los medios sociales para atacar este problema. Para difundir información y sondear las agitadas aguas de la opinión pública, Toyota lanzó un canal de Tweetmeme con su marca, con la ayuda de Federated Media. El canal, llamado Toyota Conversations, presenta noticias, videos e información variada. También comparte tweets de la cuenta de Toyota en Twitter y sus propios AdTweets, como “5 razones para comprar un Toyota”. Los canales de Tweetmeme pueden programarse de modo que sólo tomen fuentes seleccionadas de noticias. Aquí el tono es positivo y ligero, y contrasta con el tono sobrio de los artículos publicados en Los Angeles Times y otras publicaciones.7 El problema de las RP de Toyota recuerda mucho el desastre ocurrido en el año 2000 a causa de la seguridad de los neumáticos Bridgestone/Firestone que fueron retirados del mercado. En ese entonces, se culpó a la compañía japonesa de ser la responsable de más de cien muertes en Estados Unidos, debidas a neumáticos defectuosos. Cumpliendo con la forma en casos como éste de desastres de compañías el CEO japonés de la subsidiaria estadounidense, en una audiencia en el Senado de Estados Unidos, “declaró que asumía su plena responsabilidad personal” por las muertes. Este planteamiento de las relaciones públicas sirve en Japón, pero en Washington, los senadores no estaban interesados en las disculpas. Es más, la compañía declaró que su cliente, Ford

Yi Zhao, Ying Zhao y Kristiaan Helsen, “Consumer Learning in a Turbulent Market Environment: Modeling Consumer Choice Dynamics After a Product-Harm Crisis”, Journal of Marketing Research 48, núm. 2 (2011), pp. 255-267. 4 Amir Efrati y Loretta Chao, “Google Softens Tone on China”, The Wall Street Journal, 12 de enero de 2012. 5 David Barboza, “Foxconn Resolves Pay Dispute with Workers”, The New York Times, 12 de enero de 2012; Charles Duhigg y David Barboza, “In China, Human Costs Are Built into an iPad”, The New York Times, 25 de enero de 2012. Esta última fuente ofrece una explicación bastante completa del asunto que, al parecer, quedó resuelto por el momento. 6 David Pierson, “Toyota’s President’s Whirlwind Apology Tour Lands in China”, Los Angeles Times, 2 de marzo de 20120, pp. B1, B6. 7 Jessica Guynn, “Toyota Taps Twitter for Positive Spin”, Los Angeles Times, 4 de marzo de 2010, p. B3. 3


A través de las fronteras 16.1 En 1999 nació una industria en China cuando el Ministerio del Trabajo y la Seguridad Social reconocieron que las relaciones públicas eran una profesión. Estos extractos tomados del China Daily ilustran la evolución de las instituciones en las economías emergentes: Ayer, en Beijing, un líder de la industria declaró que se necesitan más leyes para regular la naciente profesión de las relaciones públicas en China. Li Yue, vicedirectora de la Asociación Internacional de Relaciones Públicas de China, señaló: “Para aprovechar las enormes oportunidades de negocios que promete el próximo ingreso de China a la Organización Mundial de Comercio, necesitamos leyes específicas que regulen el mercado, frenen las prácticas indebidas y fomenten la competencia de las agencias locales de RP”. Ella hizo estos comentarios en un simposio nacional sobre las relaciones públicas, también llamadas RP. Los delegados al simposio dijeron estar muy preocupados por el desorden existente en el sector de las RP y por los cambios frecuentes de personal en las agencias de RP. Solicitaron que se aprobaran más leyes para poner fin a lo que muchos califican de caos en la

Las RP en las CRP profesión. Los conocedores del sector dijeron que los problemas más grandes del sector eran el fondo limitado de talento, las despiadadas guerras de precios y los bajos estándares de la profesión. En la década de 1980, la mayoría de los chinos, al escuchar el término relaciones públicas, pensaba en jóvenes recepcionistas, lujosos banquetes y el uso de contactos personales. Ahora, piensan que las agencias de relaciones públicas ayudan a sus clientes a que el nombre de sus compañías tenga mayor reconocimiento. También manejan las imágenes de las compañías. Por último, es interesante advertir que las relaciones de las compañías con la prensa son diferentes en los países. En China y Taiwán, es ético y legal pagar una compensación a las organizaciones de prensa por su cobertura. La objetividad de la prensa no es un problema en la etapa actual del desarrollo del sistema ahí. Fuente: “China: More Regulation of PR Sought”, China Daily, 20 de enero de 2000, p. 3; “PRW: The Top European PR Consultancies 2000”, PR Week, 23 de junio de 2000, p. 7; “PR Firms Gaining Experience by Working with Multinational Firms”, Industry Updates, 20 de junio de 2005; “Ogilvy Public Relations Worldwide/China and JL McGregor Announce Strategic Alliance”, PR Newswire, 13 de junio de 2007; “Gov’t Should Not Buy Media Coverage: Official”, China Post, 28 de diciembre de 2010.

Motor Company, también era culpable del problema y acusó a la empresa de aconsejar a sus clientes que pusieran menos aire en los neumáticos para un transporte más suave. El problema se extendió a otros mercados; Arabia Saudita prohibió las importaciones de vehículos equipados con neumáticos Firestone. Aunque parezca increíble, la respuesta de la compañía a la medida de los saudíes ha sido denunciarla como una violación a los acuerdos de la OMC. La compañía habría hecho mejor en promover su calificación ISO 9000 (¿recuerda la foto al respecto en el capítulo 14?). A estas alturas, la mayoría de los estadounidenses seguramente ha olvidado el problema, pero nosotros nos preguntamos cuánto tiempo tardará el público estadounidense en perdonar a Toyota. La facturación de las agencias de relaciones públicas en el campo internacional llevan varios años creciendo a un ritmo de dos dígitos. Manejar los problemas internacionales de RP como normas globales para los centros de trabajo y la necesidad de retirar productos del mercado por seguridad se han convertido en un estupendo negocio para agencias que brindan sus servicios a compañías como Mattel Toys,8 McDonald’s y, por supuesto, Nike. La expansión de la industria de las comunicaciones internacionales también ha alimentado ese veloz crecimiento. Ahora las compañías necesitan asesores en relaciones públicas para “crear su perfil internacional”, como explicó el gerente de marketing de VDSL Systems cuando contrató a MCC, una destacada agencia británica. También están registrando un asombroso crecimiento en mercados emergentes, como Rusia. La industria misma está registrando una oleada de fusiones y compras hostiles, incluida la mezcla de agencias de publicidad internacionales más grandes y las agencias de RP mejor establecidas. Los patrocinios de las compañías se podrían clasificar como un aspecto de las promociones de ventas o de las relaciones públicas, a pesar de que también son evidentes sus conexiones con la publicidad. Las compañías tabacaleras han sido especialmente creativas en el uso de los patrocinios 8

“Mattel Apologizes to China over Recall”, Associated Press, 21 de septiembre de 2007.


en eventos deportivos para evitar la regulación de la publicidad asociada a medios más tradicionales que existe en los países. Otros ejemplos destacados son el patrocinio de Coca-Cola en los partidos de futbol de Europa o el patrocinio de Kia Motor en el torneo abierto de tenis de Australia. Las CIM de McDonald’s consistieron en enormes campañas internacionales en torno a su patrocinio para los Juegos Olímpicos de Sídney en el año 2000. Entre otras, hubo promociones de alimentos, paquetes y letreros en el interior de las tiendas con temas olímpicos, anuncios impresos y en televisión y chats por la web con atletas tan destacados como Grant Hill, el jugador estadounidense de baloncesto. Además de las distintas promociones dirigidas a 43 millones de clientes al día en sus 27 mil restaurantes repartidos por el mundo, la compañía se dirigió a los atletas mismos. Como restaurante oficial de los Juegos, McDonald’s operó siete de ellos en Sídney, incluidos dos dentro de la Villa Olímpica. En las tres semanas de los Juegos, la compañía sirvió alrededor de 1.5 millones de hamburguesas a los deportistas, los jueces, los entrenadores, el personal de los medios y los espectadores. McDonald’s prosiguió con esta clase de apoyo corporativo oficial para los Juegos Olímpicos de Atenas (2004), Beijing (2008) y Londres (2012). Por último, uno de los arreglos de patrocinio más innovadores fue el de Intel para la Tour de Francia, dando su apoyo al sitio web oficial de la Tour, www.letour.com. Por supuesto, todos estos aspectos de las CIM funcionan mejor cuando están coordinados y reforzados con una campaña publicitaria consistente, tema que iremos cubriendo en la parte restante de este capítulo.

Publicidad internacional

Desde principios de este siglo, el crecimiento del gasto para la publicidad global se ha tornado bastante volátil. El gasto mundial de los 100 anunciantes más grandes osciló entre 117.9 mil millones de dólares en 2008 y 108.6 mil millones en 2009, y de vuelta a 121.6 mil millones en 2010. El gasto para publicidad creció, en promedio, más de 20% en los países en desarrollo en 2010, pero su ascenso fue más lento en Estados Unidos, Europa y Japón. En medio de este seccionado entorno económico global y el veloz movimiento de la tecnología, la industria de la publicidad sigue sometida a una reestructuración sustancial. Un enigma general sobre cómo

Ilustración 16.1 Los 20 anunciantes globales más grandes 2010 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Anunciante

Oficina matriz

Procter & Gamble Co. Unilever L’Oreal General Motors Nestlé Toyota Coca-Cola Reckitt Benckiser Kraft Foods Johnson & Johnson McDonald’s Corp. Volkswagen Ford Motor Co. Sony Corp. Mars Inc. Fiat (Chrysler Group) Pfizer Danone Group GlaxoSmithKline PepsiCo

Cincinnati Londres/Róterdam Clichy, Francia Detroit, Michigan Vevey, Suiza Toyota City, Japón Atlanta, Georgia Slough, Berkshire, Reino Unido Northfield, Illinois New Brunswick, Nueva Jersey Oak Brook, Illinois Wolfsburg, Alemania Dearborn, Michigan Tokio McLean, Virginia Auburn Hills, Michigan Nueva York París Brentford, Middlesex, Reino Unido Purchase, Nueva York

(miles de millones) $11.43 6.62 4.98 3.59 3.19 2.86 2.46 2.43 2.34 2.32 2.32 2.24 2.14 2.04 1.99 1.79 1.72 1.68 1.61 1.59

Fuente: Advertising Age, 2012. Copyright © 2012 Crain Communication. Reproducido con autorización

Cambio porcentual desde 2009 31.4% 8.0 10.9 11.5 19.3 19.3 4.3 8.5 11.1 −0.1 11.2 14.0 7.5 17.3 23.9 32.2 −5.5 −4.7 −0.1 9.9


Ilustración 16.2 Gasto global de los 100 anunciantes más grandes del mundo, por categoría

Categoría Aseo personal Automóviles Alimentos Medicinas Entretenimiento y medios

2010 (miles de millones)

Cambio porcentual a partir de 2009

Porcentaje del total

$29.47 23.57 13.63 9.73 9.68

17.7 17.4 13.5 −1.6 8.8

24.2 18.5 11.1 9.1 8.0

Fuente: Advertising Age, 2012. Copyright © 2012 Crain Communication. Reproducido con autorización.

llevar las cuentas también está asociado a la revolución tecnológica en los medios. Es decir, seguir la huella de los 100 anunciantes más grandes y de sus agencias es una cuestión relativamente sencilla que consiste en llevar registros y reportarlos. Pero a medida que la naturaleza, el uso y la vigilancia de los medios se agitan, cada vez es más difícil definir las bases de la comparación para sustentar los análisis útiles. La publicidad global en los medios de masas es un instrumento muy potente para el cambio cultural9 y, como tal, es objeto de un escrutinio permanente por parte de una amplia variedad de instituciones. Un estudio muy importante ha demostrado que el gasto para publicidad suele ser cíclico, a pesar de que no lo es tanto en los países orientados a las relaciones, donde los administradores y los legisladores prefieren la estabilidad y el desempeño a largo plazo.10 La mayor parte de los estudiosos coinciden en que apenas estamos empezando a comprender algunos de los asuntos fundamentales que implica la publicidad internacional, pero que nuestro conocimiento seguirá siendo bastante perecedero mientras continúa la revolución. Las ilustraciones 16.1 y 16.2 presentan las compañías más grandes, y sus categorías de productos, para la publicidad internacional. Procter & Gamble fue la campeona mundial en cuanto al gasto. Asimismo, observe el pronunciado crecimiento de las categorías y las compañías que se debió principalmente a la recuperación registrada después de 2009. En la ilustración 16.3a presentamos los patrones de gasto en dos mercados emergentes. Se observa una diferencia fundamental entre las etapas de desarrollo de China y Rusia. Aunque en un lugar relativamente bajo de la lista de la ilustración 16.3b, sí aparecen cuatro compañías chinas, pero en el caso de Rusia sólo una es local. Además, recordamos el dominio histórico de Pepsi en Rusia, donde Coca-Cola no ha podido alcanzarla desde los días del intercambio de vodka-por-Pepsi con la Unión Soviética. A juzgar por el avance relativo que han registrado los dos países en este criterio, China parece haber subido más por la escalera del desarrollo económico.

Ilustración 16.3a Los 10 anunciantes más grandes de Rusia (millones de dólares) Fuente: Tomado de Special Report Global Marketing, Advertising Age, 2012. Copyright © 2012 Crain Communication. Reproducido con autorización.

Anunciante Procter & Gamble Co. L’Oreal PepsiCo Nestle Mars Inc. Henkel Unilever Reckitt Benckiser Kraft Foods Megafon

2010 $117.4 78.7 72.2 63.9 57.0 54.2 43.6 41.4 38.1 34.5

Cambio porcentual a partir de 2009 21.2% 22.4 25.1 29.9 12.8 7.8 29.4 18.4 19.2 25.5

9 Xin Zhao y Russell W. Belk, “Politicizing Consumer Culture: Advertising’s Appropriation of Political Ideology in China’s Social Transition”, Journal of Consumer Research 35, núm. 2 (2008), pp. 231-244. 10 Barbara Deleersnyder, Marnik G. Dekimpe, Jan-Benedict E. M. Steenkamp y Peter S. H. Leeflang, “The Role of Nacional Culture in Advertising’s Sensitivity to Business Cycles: An Investigation across Continents”, Journal of Marketing Research 46, núm. 5 (2009), pp. 623-636.

Las comunicaciones integradas de marketing (CIM) en Quiksilver Para el marketing de productos de marca con un estilo de vida de gran calidad, la imagen lo es todo. Quiksilver ha sido una de las compañías más innovadoras para crear formas de difundir las imágenes de “la montaña y la ola” a todo el mundo. Con ingresos globales de dos mil millones de dólares en años recientes, Quiksilver ha crecido a un ritmo considerablemente veloz desde su inicio en 1969 en Torquay, Australia. Ahí, Alan Green había empezado a trabajar en prototipos para una nueva clase de pantaloncillos para la tabla de surf, utilizando aspectos de la tecnología de los trajes de buzo, como los broches de presión y las tiras de Velcro. El nuevo diseño resultó más adecuado para las demandas de las caídas en las grandes olas. En 1970 apareció el logotipo de “montaña y ola”. Ahora Quiksilver tiene su oficina matriz en Huntington Beach, California (conocida como Surf City) y es una de las compañías líderes en el “Valle del Velcro”, la capital del mundo para la ropa deportiva en el condado de Orange. La familia Quiksilver incluye 10 marcas, encabezadas por Quiksilver, Roxy, DC y Lib Technologies. Cuenta con mercados en los cinco continentes, en más de 90 países, y 236 millones de jóvenes. La mayor parte de sus ventas son en el exterior: 47% en los países de América, 39% en Europa y 14% en la zona Asia Pacífico. Quiksilver distribuye sus productos en todo el mundo por medio de 547 tiendas propiedad de la compañía, 223 que operan con licencia y 71 en el territorio de las licencias y la empresa en conjunto. La mezcla de las ventas de Quiksilver está compuesta en 61% por prendas de ropa, en 23% por calzado y en 16% por accesorios y productos afines. Como vemos en la portada de este libro, el patrocinio de Quiksilver para Kelly Slater, 11 veces campeón mundial de surf, sólo es una muestra representativa de la dimensión de las comunicaciones integradas de marketing de Quiksilver:

Un cartel y la entrada principal a una tienda en Moscú, Rusia.

Roxy ha patrocinado a Torah Bright, la australiana que ganó la medalla de oro en snowboarding en los Juegos Olímpicos de 2010.

En casa en el OC, la compañía sostiene financieramente al Ocean Institute, y su bote Indies Trade recorre el mundo promoviendo con sus visitas los entornos de agua limpia y, por supuesto, la imagen de la compañía.

Quiksilver patrocinó a Danny Way, una estrella de las patinetas del sur de California, para que realizara el primer salto de la historia desde la Gran Muralla China.

La compañía tal vez utiliza la más amplia variedad de medios publicitarios, que van desde muros en Estambul hasta un sitio web lleno de entretenimiento.

Greg Macias, vicepresidente de Central Marketing, explica cómo se toman las decisiones de CIM: Quiksilver tiene tres grandes centros de administración en el mundo: Estados Unidos (Huntington Beach, California), Europa (Biarritz, Francia) y Asia Pacífico (Torquay, Australia). Hay otras oficinas administrativas en China, Indonesia, Corea, Brasil, Argentina, Sudáfrica, Canadá y Japón. Los líderes del marketing en cada una de estas tres grandes regiones se reúnen formalmente tres veces al año para hablar de metas, estrategia, eficiencias globales y mejores prácticas. Esto también sucede con la administración general y las disciplinas minoristas. Las decisiones sobre los medios de comunicación se hacen en el ámbito regional. No se hacen “compras globales”. Tenemos un gerente de marca global, que es el encargado de supervisar un plan y el presupuesto que sustenta las iniciativas globales; es decir, las iniciativas que podrían tener un efecto global significativo y que pueden utilizarse por región. Los mejores ejemplos del caso son los atletas reconocidos en todo el mundo y los webcasts de eventos clave. Aceptamos compartir la promesa de una marca común, metas globales, elementos de identidad de la marca (logotipo y signos con palabras) y la paleta de colores anual de los diseños gráficos. Cada región crea su propia manera de ejecutar comunicaciones específicas, pero compartimos muchos activos para que los mensajes sean consistentes. Como sucede en el caso de la mayoría de las empresas, nosotros también estamos cambiando constantemente y tratando de mejorar nuestros productos, operaciones, relaciones y prácticas de negocios. Pienso que nuestro mayor activo es nuestra capacidad para evolucionar y no quedar atrapados en un método.


Ilustración 16.3b Los 10 anunciantes más grandes de China (millones de dólares) Fuente: Tomado de Special Report Global Marketing, Advertising Age, 2012. Copyright © 2012 Crain Communication. Reproducido con autorización.

Anunciante Procter & Gamble Co. L’Oreal Unilever Yum Brands Coca-Cola Hangzhou Wahaha Group Colgate-Palmolive Co. Tinghsin International Group China Mobile Beijing Outsell Health Product Development Co.

2010

Cambio porcentual a partir de 2009

$1879.6 634.9 554.0 438.8 355.2 292.0 273.4 270.4 262.8 255.3

78.0% 12.7 27.9 15.8 34.9 7.7 14.6 7.2 5.5 3.8

De entre todos los elementos de la mezcla de marketing, las decisiones con respecto a la publicidad suelen ser las más afectadas por las diferencias culturales que existen entre los mercados de los diferentes países. Los consumidores responden en razón de su cultura, estilo, sentimientos, sistemas de valores, actitudes, creencias y percepciones. Dado que la función de la publicidad es interpretar o traducir las cualidades de los productos y los servicios en términos de las necesidades, carencias, deseos y aspiraciones de los consumidores, los llamados a sus emociones, los símbolos, los enfoques persuasivos y otras características de un anuncio deben coincidir con las normas culturales para que éste sea efectivo. El desafío que afronta la compañía vendedora internacional o global es conciliar la campaña publicitaria internacional con la singularidad cultural de los distintos mercados. El marco y los conceptos básicos de la publicidad internacional en esencia son los mismos dondequiera que se empleen, e implican siete pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Efectuar una investigación del mercado. Especificar las metas de la comunicación. Elaborar el o los mensajes más efectivos para los segmentos del mercado seleccionados. Escoger los medios más eficaces. Armar y asegurar un presupuesto basado en los requerimientos para alcanzar las metas. Ejecutar la campaña. Evaluar la campaña frente a las metas especificadas.

De los siete pasos anteriores, la preparación de los mensajes casi siempre es la tarea más complicada para los gerentes de marketing internacional. Por tal motivo, aquí subrayaremos ese tema. A continuación, abordaremos algunos detalles de los medios internacionales. Por lo habitual, las agencias de publicidad participan en los siete pasos y son el tema de otra sección. Por último, el capítulo termina con una exposición de los problemas generales que implican los controles de los gobiernos para la publicidad.

Estrategia y metas de la publicidad OA3 Cuándo es más efectiva la publicidad global y cuándo es necesario modificarla

Las metas de la publicidad en distintos lugares del mundo varían considerablemente. Por ejemplo, los fabricantes chinos están estableciendo marcas nuevas ahora que su economía se está expandiendo; Unilever está introduciendo una extensión de su línea con productos nuevos, el champú Dove, en los mercados de Asia oriental; y la compañía de aviación rusa, Aeroflot, está tratando de mejorar la calidad de su imagen. Todos estos problemas de marketing requieren una cuidadosa investigación de los mercados y campañas publicitarias creativas, bien pensadas, para los mercados de los países, los regionales y los globales. La intensa competencia por conquistar los mercados mundiales y la creciente complejidad de los clientes extranjeros han generado la necesidad de estrategias publicitarias más sofisticadas. El incremento de los costos, los problemas para coordinar los programas de publicidad en muchos países y el deseo de una imagen de la compañía o el producto mucho más amplia han llevado a las compañías multinacionales (CMN) a tratar de tener mayor control y ser más eficientes, pero sin sacrificar su capacidad de respuesta a lo local. En su búsqueda de programas de promoción más

Estos anuncios sobre vehículos son un medio de publicidad muy efectivo incluso en la densa neblina de Londres. Como la mayor parte de los taxis de Londres son negros, el anuncio de Snickers atrapa la mirada en seguida.


eficaces y sensibles, ahora las compañías están estudiando con más detenimiento las políticas que cubren una autoridad centralizada o una descentralizada, el uso de una o varias agencias, extranjeras o nacionales, los procedimientos para la apropiación y la asignación, la copia, los medios y las investigaciones. Cada vez encontramos un número mayor de compañías multinacionales que administran el equilibrio entre la estandarización de los temas de la publicidad y la adaptación de éstos a la medida.11 Y, como se explicó en el capítulo 13, ahora más compañías están optando por lo segundo. Un ejemplo que viene al caso es el de Gillette Company, que vende 800 productos en más de 200 países. Gillette presenta una imagen mundial consistente de ser una compañía dirigida a hombres orientados al deporte, pero sus productos no poseen una imagen igual de consistente. En el mundo, sus maquinillas de rasurar, navajas, productos de aseo personal y cosméticos son conocidos por diferentes nombres. Las rasuradoras conocidas como Trac II en Estados Unidos, son más bien conocidas como G-II en el mundo, y las navajas Atra se llaman Contour en Europa y Asia. El acondicionador para cabello Silkience se llama Soyance en Francia, Sientel en Italia, y Silkience en Alemania. Podríamos especular si Gillette debería haber escogido o no nombres de marca globales para los múltiples productos que maneja. Sin embargo, la actual filosofía de globalización de la compañía permite una afirmación que abarca todo: “Gillette, lo mejor para el hombre”, en todos sus anuncios de productos para el arreglo personal masculino, con la esperanza de presentar una imagen común. La situación es similar en el caso de Unilever, que vende un detergente líquido que se llama Vif en Suiza, Viss en Alemania, Jif en Gran Bretaña y Grecia y Cif en Francia. Esta situación se debe a que Unilever utiliza un marketing por separado para cada uno de estos países. A estas alturas sería muy difícil que Gillette o Unilever estandarizaran los nombres de sus marcas, porque cada marca ya está establecida en su mercado y, por lo mismo, tiene un valor. Nortel Networks ha utilizado un planteamiento de “héroes locales” para su publicidad internacional. La compañía selecciona a famosos del lugar para que pronuncien mensajes estandarizados, que hablan de sus servicios de telecomunicaciones, para los mercados nacionales. En muchos casos, los productos estandarizados se pueden comercializar globalmente, pero debido a las diferencias entre distintas culturas, requieren una línea publicitaria diferente en distintos mercados. Por ejemplo, la publicidad del modelo Escort de Ford varía en distintos países por cuestiones de idioma y sociales. En Estados Unidos, Ford lo anuncia como un vehículo asequible, porque ahí lo consideran un automóvil para jóvenes que ingresan al mercado. Sin embargo, en India, Ford lanzó el Escort como un automóvil de primera. Un ejecutivo de Ford comentó: “aquí no es raro ver a un chofer conduciendo un Escort”. Por último, muchas compañías están recurriendo a estrategias de segmentación del mercado que hacen caso omiso de las fronteras nacionales; por ejemplo, los compradores industriales o los consumidores con ingresos elevados de todo el orbe muchas veces son la meta de la publicidad. Otras han propuesto segmentos del mercado global más novedosos, definidos por las “culturas de los consumidores” respecto de conjuntos de símbolos relacionados con el consumo que comparten; algunos ejemplos serían: la comodidad, la juventud, Estados Unidos, el internacionalismo y el humanismo. Otros segmentos más tradicionales se fundan en el producto y la región, y son los que abordaremos a continuación. 11 Charles R. Taylor, “Who Standardizes Advertising More Frequently, and Why Do They Do So? A Comparison of U.S. and Japanese Subsidiaries’ Advertising Practices in the European Union”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 98-120; Kineta H. Hung, Stella Yiyan Li y Russell W. Belk, “Global Understandings: Female Readers’ Perceptions of the New Woman in Chinese Advertising”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1034-1051.

Comunicaciones integradas de marketing (CIM) en Microsoft La misión de Microsoft es “facilitar a las personas y las empresas de todo el mundo la realización de todo su potencial... a través de la creación de una tecnología que transforme la manera de trabajar, jugar y comunicarse de las personas”. En 2011, de sus 70 mil millones de dólares de ingresos mundiales, Microsoft gastó más de mil millones en comunicaciones integradas de marketing (CIM). Los ingresos internacionales no cambiaron, representando más de 40% del total. En estas páginas presentamos campañas de CIM internacionales para dos productos clave que Microsoft ofrece al mercado: Windows y Halo3: ODST. La compañía tiene cinco divisiones: 1. Los productos para el “cliente”, que sumaron más de ocho mil millones de dólares de ingresos en 2011, abarcan los sistemas operativos de Windows, incluido el más reciente que fue Windows 7. Para esta división, las principales competidoras son Unix, Apple, Canonical y Red Hat. 2. Los “Servidores e instrumentos” incluyen el sistema operativo para el Servidor Windows y los productos y los servicios correspondientes. En 2011, las ventas excedieron los 16 mil millones de dólares; algunas de sus competidoras son Linux, IBM y Sun Microsystems. 3. El “Negocio de servicios en línea” incluye Bing, Microsoft adCenter/adExpert y otros productos y servicios de publicidad en línea. Los ingresos sumaron 2 500 millones de dólares y sus competidoras son, entre otras, AOL, Google y Yahoo! 4. La “División de negocios de Microsoft” incluye software y servicios en línea, como Microsoft Office y Microsoft Dynamics CRM. Algunas de las competidoras más importantes son Adobe, Apple y Google. Los ingresos sumaron más de 21 mil millones de dólares en 2011. 5. La “División de entretenimiento y dispositivos” ofrece el nuevo sistema Kinect, las consolas y los juegos Xbox 360, Xbox Live, Zune y varios productos y servicios más, entre ellos el videojuego más exitoso, Halo3: ODST. En 2011, los ingresos rebasaron la suma de 11 mil millones de dólares, y en la lista de sus competidoras están Nintendo y Sony.

Windows 7 Windows 7 se vende principalmente a fabricantes de equipo original de computadoras (FEO) y después a consumidores de todo el mundo. Algunos de los clientes FEO son Hewlett-Packard, Dell, Toshiba (Japón), Lenovo (China) e incluso Apple. Los anuncios que presentamos aquí fueron creados por Crispin Porter + Bogusky, la agencia que ahora lleva la publicidad de Microsoft. Las imágenes que vemos fueron las mismas para todos los países, pero el tema de la copia “Soy una PC y Windows 7 fue mi idea” fue traducido y adaptado para el mercado de Alemania y Francia. La versión francesa dice: “Dije que quería una PC más intuitiva y ahí está, más intuitiva. A mí nadie me niega nada”. El alemán dice: “Dije: ‘Mejoren la seguridad’, y lo hicieron. ¿Yo hice esto o hice aquello?”. La facilidad de uso es un atributo importante del producto en Francia, pero en Alemania la seguridad es más importante. “Soy una PC” no tiene mucho sentido fuera de Estados Unidos. Dado que los posibles usuarios de Windows 7 en todo el mundo suelen compartir características demográficas y patrones de uso básicos, la publicidad sólo requiere de una adaptación mínima. La campaña ha incluido televisión, medios impresos, en línea y de exterior, así como descuentos para estudiantes en varios países. Windows 7 fue un éxito importante para Microsoft (en particular en comparación con Vista), y en su primer año vendió más de 90 millones de licencias en el mundo.

HALO3: ODST Los videojuegos que vende Microsoft aumentan sus ingresos directamente, pero también estimulan las ventas de Xbox. HALO3 ODST (Orbital Drop Shock Trooper) es un videojuego de un tirador, en primera persona, creado por Bungie y publicado por Microsoft. Tras su lanzamiento al mercado en el otoño de 2009, no tardó en convertirse en el juego más vendido de Xbox 360, con más de tres millones de copias vendidas en el mundo a un precio de 60 dólares por un juego de dos discos. Alrededor de 40% de estas ventas fueron internacionales. El marketing del juego inició con algunas insinuaciones en los medios en 2008 y, a continuación, con un avance completo del juego en una película que se exhibió en la Feria de Juegos de Tokio en octubre de 2008. Antes de su lanzamiento, el juego superó la lista de pedidos adelantados de Amazon.com, con 107 días de antelación. La campaña de publicidad incluyó numerosos materiales de promoción presentados por medio de Xbox Live, tiendas en línea, medios impresos y publicidad por televisión. Marvel Comics también publicó una serie de historietas, en edición limitada, que presentaban a los personajes principales de ODST. Bungie y Microsoft patrocinaron un acto para el lanzamiento oficial en el Experience Music Project and Science Fiction Museum and Hall of Fame en Seattle, el cual incluyó mesas de discusión y avances del contenido. En Estados Unidos, GameStop organizó más de 3 500 eventos de lanzamiento.

El juego sólo se ofrece en inglés, pero la copia de la publicidad está traducida a una docena de idiomas. Presentamos aquí el ejemplo de tres anuncios en banderines (banners). El aspecto de la publicidad (y el juego mismo) no requiere gran adaptación para los mercados internacionales; la demografía y los patrones de uso de los jugadores son relativamente consistentes en todo el mundo. Observe que Japón ha adoptado el enfoque estadounidense para las etiquetas de advertencia, mientras que los mercados hispanoparlantes son más diversos y sólo dicen que el juego es apropiado para edades de “16+”. Como dijimos antes en otra parte de este libro, Alemania impone restricciones especiales para la violencia en videojuegos, el género de tirador en primera persona es menos popular en ese país que en otras culturas.

Proyecto Natal, marca “Kinect” La publicidad y las comunicaciones de marketing internacionales fueron mucho más interesantes para el caso de la División de entretenimiento y dispositivos de Microsoft en 2010. Cerca de la época navideña de ese año, tuvo lugar el lanzamiento global de Natal (con la marca Kinect), una experiencia de juegos y entretenimiento sin controladores. La compañía espera que este revolucionario producto dé a luz (natal quiere decir “nacimiento” en inglés y convenientemente “Navidad” en portugués) a toda una serie de productos, y servicios correspondientes, nuevos para Microsoft, que tendría un efecto similar al del iPhone de Apple. Vaya a YouTube.com para ver avances de los nuevos niveles de interactividad que apoya este aparato. El proyecto Natal fue anunciado por primera vez el 1 de junio de 2009, en la Feria Comercial E3 de 2009, y ese mismo día más de mil kits de desarrollo fueron enviados a desarrolladores de juegos. Dado que son tantos los arreglos potenciales de juegos e interactividades, y por lo mismo atraen a una andanada de consumidores de todo el mundo, las actividades del marketing internacional de Kinect requirieron otros grados de adaptación cultural de los productos, servicios y comunicaciones asociados de Microsoft. Kinect ha sido uno de los lanzamientos de productos nuevos más exitosos de la compañía, para el cual se usaron todos los aspectos de las capacidades de CIM de Microsoft.


Segmentación por atributos y beneficios del producto

Como explicamos en los capítulos sobre el desarrollo de productos y servicios (capítulos 13 y 14), una oferta de mercado en realidad es un paquete de satisfacciones que obtiene el comprador. Este paquete de satisfacciones, o utilidades, incluye la función primaria del producto o servicio, así como muchos otros beneficios que le agregan los valores y las costumbres de la cultura. Con frecuencia, diferentes culturas buscan obtener los mismos beneficios o valor de la función primaria de un producto; por ejemplo, la capacidad de un automóvil para viajar del punto A al punto B, de una cámara para sacar una fotografía, de un reloj de pulso para marcar la hora. Sin embargo, a pesar de que los consumidores suelen coincidir en el beneficio de la función primaria de un producto, muchos de ellos perciben de manera diferente sus características y atributos psicológicos. Piense en las diferentes necesidades que el mercado percibe en el caso de una cámara. En Estados Unidos, la mayor parte del mercado espera una operación sencilla y fácil, así como fotografías excelentes; en Alemania y Japón, además de sacar fotografías excelentes, una cámara debe representar lo último en diseño. En África, donde la penetración de las cámaras no llega a 20% de los hogares, es preciso vender el concepto de sacar fotografías. Los tres mercados esperan obtener fotografías excelentes (es decir, exigen la función primaria de una cámara), pero la utilidad adicional o la satisfacción que se derivan de una cámara no son iguales en las tres culturas. Muchos productos generan expectativas que trascienden el beneficio común que esperan todos. El yogur Danonn se promueve como una marca que conoce la relación que existe entre la salud y la comida, pero comunica el mensaje de diferentes maneras, según el mercado. En Estados Unidos, donde el yogur Dannon es considerado un alimento saludable y tonificante, la marca celebra el aspecto complaciente. Sin embargo, en Francia, Dannon era considerado algo demasiado orientado a la complacencia. Por lo tanto, la compañía creó el Instituto de la Salud, un centro de investigación dedicado a la alimentación y la educación. El resultado final es el mismo mensaje, pero comunicado de manera diferente: un cuidadoso equilibrio de salud y complacencia. El caso de la publicidad de las almendras de Blue Diamond Growers Association es un magnífico ejemplo de que es más conveniente anunciar algunos productos exclusivamente dentro del ámbito local. Blue Diamond lanzó una campaña publicitaria muy exitosa en Estados Unidos, que mostraba a los productores de almendras cubiertos hasta el cuello de montones de almendras rogando al público: “Una lata a la semana, eso es todo lo que pedimos”. El objetivo de la campaña era cambiar la percepción de que las almendras eran un gusto para ocasiones especiales y convertirlas en un tentempié que se podía comer todos los días. La campaña fue todo un éxito; además de contribuir a cambiar la percepción de las almendras a la de un tentempié cotidiano y normal, generó millones de dólares de publicidad gratis para Blue Diamond por menciones en los medios de noticias regionales y nacionales. El exitoso anuncio estadounidense se probó en Canadá para ver si se podría usar fuera de Estados Unidos. La reacción de los canadienses fue totalmente diferente; para ellos la idea completa era verdaderamente boba. Es más, los canadienses prefieren comprar productos de agricultores canadienses, y no de agricultores estadounidenses. Esta respuesta condujo a la decisión de estudiar cada mercado con detenimiento y diseñar un anuncio para el mercado de cada país. La única similitud de los comerciales transmitidos en los mercados de Nueva York, Tokio, Moscú, Toronto o Estocolmo es el logotipo de Blue Diamond.

Segmentación regional

El surgimiento de medios de comunicación paneuropeos está llevando a muchas compañías a desplazar el equilibrio más bien hacia actividades estandarizadas para la promoción. A medida que los medios vayan ampliando su cobertura en Europa, cada vez será más común que los mercados queden expuestos a marcas y mensajes múltiples de un mismo producto. Para evitar la confusión que se presenta cuando un mercado queda expuesto a múltiples nombres de marca y mensajes publicitarios, así como por razones de eficiencia, las compañías están buscando que haya armonía en los nombres de marca, la publicidad y las promociones para toda Europa. Además de los cambios en los patrones de conducta, muchos países han ido eliminando gradualmente las restricciones legales, y de esta manera están surgiendo segmentos de mercado viables en sus mercados. Europa nunca será un solo mercado homogéneo para todos los productos, pero eso no significa que las compañías deban descartar la idea de desarrollar programas de promoción para toda Europa. Una estrategia paneuropea de promoción significaría identificar un segmento de mercado de todos los países europeos y diseñar un concepto promocional que subraye las similitudes de ese segmento.


El mensaje: desafíos para la creatividad El proceso de la publicidad y las comunicaciones globales OA4 El proceso de comunicación y las fallas de la publicidad

Las comunicaciones internacionales podrían fracasar por distintas razones: el mensaje tal vez no le llegue al público porque los medios no son los adecuados; el mensaje podría ser recibido por el público al que se dirige, pero éste tal vez no lo entienda debido a interpretaciones culturales diferentes,12 o el mensaje podría llegar al público pretendido y éste tal vez lo entienda, pero podría no tener efecto porque la compañía vendedora no evaluó correctamente las necesidades y los deseos o hasta los procesos de razonamiento13 del mercado meta. En el proceso de las comunicaciones internacionales, cada uno de siete pasos identificables podría afectar, al final de cuentas, la precisión del proceso. Como presenta la ilustración 16.4, el proceso está compuesto por los pasos siguientes: 1. Una fuente de información. Un ejecutivo de marketing que tiene un mensaje sobre un producto que desea comunicar. 2. Codificar. El mensaje de la fuente se convierte a símbolos efectivos para ser transmitido al receptor. 3. El canal del mensaje. La fuerza de ventas y/o los medios de publicidad que transmiten el mensaje codificado al receptor deseado. 4. Descifrar. El receptor interpreta los símbolos que ha transmitido la fuente de información. 5. Receptor. Acción de los consumidores que reciben el mensaje y que son el blanco del pensamiento transmitido. 6. Retroalimentación. Información acerca de la efectividad del mensaje que fluye del receptor (blanco pretendido) de vuelta a la fuente de información para, con ella, evaluar la efectividad del proceso. 7. Ruido. Influencia imprevisible e incontrolable, como las actividades de la competencia y la confusión que restan valor al proceso y que afectan a alguno o todos los seis pasos anteriores. 12 Ana Valenzuela, Barbara Mellers y Judy Strebel, “Pleasurable Surprises: A Cross-Cultural Study of Consumer Responses to Unexpected Incentives”, Journal of Consumer Research 36 (2010). 13 Jennifer Aaker, “Accessibility or Diagnosticity? Disentangling the Influence of Culture on Persuasion Processes and Attitudes”, Journal of Consumer Research 26, núm. 4 (marzo de 2000), pp. 340-357.

Ilustración 16.4 El proceso de las comunicaciones internacionales

Contexto cultural A Canal del mensaje

Codificar El mensaje se traduce a un significado apropiado

Ruido Actividades de la competencia, otros vendedores, confusión, etcétera

Medios publicitarios y/o fuerza de ventas personales Descifrar

Retroalimentación Fuente de información Compañía vendedora con un producto

Evaluación del proceso de comunicación y grado de acción del receptor

Receptor Acción del consumidor en respuesta al mensaje descifrado

Contexto cultural B

El mensaje codificado se interpreta para conocer su significado


Por desgracia, el proceso no es tan sencillo como sólo enviar un mensaje a través de un medio a un receptor y cerciorarse de que el mensaje que se desea enviar sea igual al que percibe el receptor. En la ilustración 16.4, los pasos del proceso de comunicación están enmarcados por el Contexto Cultural A y el Contexto Cultural B para ilustrar las influencias que complican el proceso cuando el mensaje está codificado en una cultura y descifrado en otra. Cuando no se presta la debida atención a los contextos culturales diferentes, aumenta la probabilidad de que haya malos entendidos. Las investigaciones en este campo sugieren que una comunicación efectiva exige que haya una “yuxtaposición psicológica” entre el emisor y el receptor o, de lo contrario, el mensaje que llega fuera del campo de percepción del receptor podría transmitir un significado equivocado. En este terreno, hasta las compañías más experimentadas cometen errores. La mayor parte de las equivocaciones en el marketing internacional se pueden atribuir a que alguno de estos pasos, o los siete, no están reflejando debidamente las influencias culturales o a que existe un desconocimiento general del mercado meta. Volviendo a la ilustración 16.4, la fuente de información es una compañía que desea vender un producto en un mercado meta específico. El mensaje del producto que transmita debe reflejar las necesidades y los deseos del mercado meta; sin embargo, las necesidades reales del mercado muchas veces no coinciden con la forma en la que la compañía vendedora las percibe. Esta ausencia de conexión suele suceder más cuando la compañía vendedora confía en sus propios criterios de referencia más que en una investigación efectiva. Nunca debe suponer que “si algo se vende bien en un mercado, también se venderá en otro”. Por ejemplo, las bicicletas diseñadas en Estados Unidos, y vendidas a consumidores que satisfacen sus necesidades de ejercicio recreativo con ellas, no se venderán igual de bien, por la razón antes mencionada, en un mercado donde la bicicleta se usa primordialmente como medio de transporte. La pasta de dientes con fluoruro para evitar las caries se vende muy bien en Estados Unidos, donde se percibe que los dientes sanos son muy importantes, pero no tiene demasiado atractivo en mercados como Gran Bretaña y las zonas francesas de Canadá, donde la razón para comprar un dentífrico es evitar el mal aliento. Si las necesidades básicas no están bien definidas desde el inicio del proceso de las comunicaciones, éstas fracasarán porque el receptor recibirá un mensaje incorrecto o carente de sentido, a pesar de que los pasos restantes del proceso sean ejecutados de forma correcta. El paso de la codificación puede ocasionar problemas a pesar de que el mensaje sea “correcto”. En este paso, factores como el color,14 los tiempos, los valores, las creencias, el sentido del humor, los gustos y la corrección de los portavoces15 pueden provocar que la compañía internacional no emplee los símbolos adecuados para el mensaje. Por ejemplo, la compañía vendedora desea que el producto transmita frescura, por lo cual utiliza un color verde; sin embargo, las personas del trópico podrían descifrar que el verde significa peligro o asociarlo con enfermedad. Otro ejemplo del proceso de codificar el mensaje indebidamente es el caso de un perfume presentado con un telón de fondo lluvioso que, para los europeos, simbolizaba una imagen limpia, fresca y refrescante, pero para los africanos era un símbolo de fertilidad. El anuncio llevó a muchas de las que lo vieron a preguntar si el perfume era efectivo contra la infertilidad. Los problemas derivados del analfabetismo, la disponibilidad de los medios y los tipos de medios generan desafíos para el proceso de las comunicaciones en el paso para codificarlos. La compañía debe escoger los canales del mensaje con gran cuidado para que el mensaje codificado llegue al consumidor. Errores como utilizar internet como un medio cuando sólo un porcentaje mínimo del mercado pretendido tiene acceso a internet, o utilizar medios impresos como canal de comunicaciones cuando la mayor parte de los usuarios pretendidos no saben leer o no conocen el idioma del medio para poder leerlo, son ejemplos de una selección incorrecta de medios como canal para el proceso de las comunicaciones. Los problemas al descifrar el mensaje suelen ser producto de que está mal cifrado o codificado, y eso puede provocar errores como el de que el lema de “Vuelve a la vida” de Pepsi fuera descifrado como “Sal de la tumba”. El nombre de marca del modelo Nova (que significa estrella 14 Elizabeth G. Miller, “Shades of Meaning: The Effect of Color and Flavor Names on Consumer Choice”, Journal of Consumer Research 32 (2005), pp. 86-92. 15 Drew Martin y Arch G. Woodside, “Dochakuka: Melding Global Inside Local: Foreign-Domestic Advertising Assimilation in Japan”, Journal of Global Marketing 21 (2007), pp. 19-32.


¡El rojo funciona muy bien! Desde que escribimos acerca de la fuerza de este color por primera vez hace unos 10 años, han sucedido muchas cosas.16 Observe la ventaja de Coca en operación: el rojo contrasta con el entorno exterior, mientras que el azul de Cristal se pierde más entre el azul del cielo y los árboles. Cristal es una marca muy popular de agua embotellada que actualmente es propiedad de Coca-Cola y se vende en la Península de Yucatán en México. Los anuncios de Coca lucen en los muros de un café en la plaza central de Cañas, Costa Rica. También puede estar en la camiseta que usa Beckham, junto a Vodafone y Nike. En la foto, David Beckham, vistiendo el rojo del Manchester United, también representaba a Pepsi, Adidas, Castrol, Upper Deck, Marks & Spencer, Police, Meji, Tokio Beauty Center, etc., etc., etc. El poderoso equipo del Real Madrid del futbol español pagó al equipo inglés 40 millones de dólares por la compra del contrato de Beckham; más adelante lo adquirió el Galaxy de Los Ángeles. Una desventaja de sus traslados hacia el sur: las camisetas blancas del equipo español y el estadounidense no captan tanto la mirada como el rojo del Manchester United.17 En fecha más reciente, Beckham se ha unido a la campaña Roja (con Oprah y Bono) para promover productos de compañías que donan parte de sus ingresos al Fondo Mundial para la Lucha Contra el SIDA. Otras empresas que participan en ese proyecto son Dell, Microsoft, American Express, Armani, Converse, Hallmark, Apple y The Gap.18 También señalamos que el deportista más famoso del mundo no es Beckham, ni siquiera Tiger Woods que ayer lucía una camiseta roja. En cambio, el más famoso es Michael Schumacher, el piloto de autos de carrera de la Fórmula Uno. El alemán ha ganado más dinero que ninguna otra estrella del deporte porque domina el deporte más visto por televisión en el mundo. Y, el llamativo traje rojo y los Ferrari rojos ayudaron en algo. Las otras marcas rojas –Marlboro y Vodafone– también lo adoraban. Pero ahora Schumacher ha envejecido, al igual que Beckham, y ha cambiado el rojo de Ferrari por el blanco de Mercedes, y su desempeño ha decaído. ¿Tal vez se deba al color? Por último, ahora el logotipo de SFR (la compañía francesa de telefonía móvil con más de 20 millones de clientes que patrocinó los X Juegos Europeos de 2010) casi totalmente rojo destaca frente al negro de Roxy en el traje de Torah Bright en la foto que presentamos ilustrando el tema “Las comunicaciones integradas de marketing (CIM) en Quiksilver”.

Elisabeth A. Sullivan, “Color Me Profitable”, Marketing News, 15 de octubre de 2008, p. 8; Andrew J. Ellion y Daniela Niesta, “Romantic Red: Red Enhances Men’s Attraction to Women”, Journal of Personality and Social Psychology 95, núm. 5 (2008), pp. 1150-1164; Ravi Mehta y Rui (Juliet) Zhu, “Blue or Red? Exploring the Effect of Color on Cognitive Task Performances”, Science 323 (2009), pp. 1226-1229. 17 Kristen Korosec, “Manchester United Red”, Marketing News, 30 de septiembre de 2010, pp. 14-18. 18 Ron Nixon, “Little Green for (Red)”, The New York Times, 6 de febrero de 2008, pp. C1, C5. 16


nueva) de Chevrolet se descifró al español como ¡No Va!, y esto quiere decir “No camina”. En otro paso en falso, una traducción que presuntamente se descifraría como “brazo hidráulico” fue descifrada como “cordero mojado”. En un anuncio en Nigeria, una rubia platino sentada junto al conductor de un Renault tenía el propósito de destacar la imagen del automóvil. Sin embargo, la modelo fue percibida como poco respetable y, por lo mismo, creó un sentimiento de vergüenza. Los consumidores húngaros interpretaron que un anuncio de las pilas Eveready Energizer que utilizaba al conejito Energizer se trataba de un juguete, y no que se refería ¿Por qué Coca y McDonald’s abandonarían sus llamativos logotipos rojos a cambio del blanco y el negro? Encontrará la respuesta en la última página de este capítulo. El a una pila. estadio de la foto está en Buenos Aires y se conoce popularmente como La BomboLos errores al descifrar un mensaje también nera, aunque su nombre oficial es Alberto Armano. Es el hogar del equipo Boca Jupueden ocurrir por accidente, como fue el caso niors y fue el club de Maradona, el jugador de futbol más famoso de Argentina de Colgate-Palmolive cuando escogió el nombre cuando formaba parte de ese equipo. Este McDonald’s (sí, los arcos normalmente son de marca Cue para un dentífrico. El nombre de dorados, pero el nombre de la marca está en rojo) está junto a la plaza central de Cuzco (Perú), la ciudad que fuera la capital del antiguo Imperio Inca. Por último, hasta la marca no pretendía tener simbolismo alguno, PepsiCo se pone de rojo ante el dominio de Coca; la compañía introducirá una lata sin embargo, los franceses lo descifraron como totalmente roja en China. Si tiene éxito ahí, Pepsi tal vez opte por igualar el color de una palabra pornográfica. En algunos casos, el las banderas de otros países; el rojo, el blanco y el azul no sólo funcionan bien en Essimbolismo pretendido carece de significado tados Unidos, también en Rusia y Francia. para la persona que lo descifra. En un anuncio transferido de Estados Unidos a otros países, la ironía de Tom Selleck, que suele interpretar el papel de personajes rudos, de pie en la punta de una montaña con un tarro de humeante té Lipton no significó nada para los habitantes de Europa del Este. Los errores en el extremo del proceso correspondiente al receptor por lo habitual son resultado de una combinación de factores: un mensaje equivocado resultado del poco conocimiento de los patrones de uso, un mensaje mal codificado que no tiene sentido, una mala elección de medios que no llevan el mensaje al receptor, o un receptor que descifra mal el mensaje deformándolo e interpretándolo de forma incorrecta. Hasta la mala suerte entra en juego. Recuerda que los estadounidenses declararon un boicot contra la mostaza French’s (y contra las papas a la francesa, los vinos franceses, etc.) cuando el gobierno de París no quiso Las calles de la ciudad de Singapur están lleparticipar en el ataque contra Irak en 2003, a pesar de que el nombre de la marca no nas de vida con publicidad. Los California tiene nada que ver con ese país y es una marca estadounidense. Fitness Centers en el sureste de Asia son proPor último, el paso de la retroalimentación del proceso de las comunicaciones es piedad de la estadounidense 24-hour Fitness Centers. Es evidente que la imagen de la importante porque permite conocer la efectividad de los otros pasos. Las compañías “tierra de los cuerpazos” del sur de Califorque no miden las actividades de sus comunicaciones probablemente permitirán que nia se vende muy bien en todo el mundo. errores en la fuente, al codificar el mensaje, al escoger los medios, al descifrarlo, o en Sin embargo, el nombre de la marca tiene el receptor, duren más de lo necesario. De hecho, un buen sistema de retroalimentauna ironía interesante para los clientes mución (pruebas del anuncio) permite a la compañía corregir los errores antes de que sulmanes. La palabra California aparece por primera vez en el poema épico La Canción provoquen daños considerables. de Roland del siglo xi; ahí significa literalAdemás de los problemas inherentes a los pasos antes descritos, el ruido podría mente el “dominio del califa”; en aquellos afectar la efectividad del proceso de las comunicaciones internacionales. El ruido abarca años el Califa de Bagdad gobernaba el Imtodas las demás influencias del exterior, como la publicidad de la competencia, el perperio Islámico. Los españoles que dieron a sonal de ventas de otros y la confusión en el extremo del receptor, que pueden restar la esa tierra el nombre de California a principios del siglo xvi creían que estaban en Asia. efectividad última de la comunicación. El ruido es una fuerza perturbadora que interEs más, entre los musulmanes modernos, que fiere con el proceso en cualquiera de los pasos y cuyo control pocas veces está en manos representan 15% de la población actual de del emisor o receptor. Como presenta la ilustración 16.4, cuando los contextos culturaSingapur, seguramente hay pocos que conoles se yuxtaponen, el ruido puede surgir de la actividad de una u otra cultura o puede cen este significado más profundo del nomser ocasionado por las influencias de la superposición de los contextos culturales. bre de la marca.


La importancia del modelo es que uno o todos los pasos del proceso, los factores culturales (selfreference criterion) de la compañía vendedora podrían afectar el éxito último de la comunicación. Por ejemplo, el mensaje, el codificado, los medios y el receptor deseado se pueden diseñar a la perfección, pero si el receptor no es capaz de descifrarlo, el mensaje no servirá. Al crear los mensajes publicitarios, la compañía internacional puede emplear, de modo eficaz, el modelo como guía para asegurarse de que todas las limitaciones y los problemas potenciales se han considerado, de modo que la comunicación final recibida y la acción emprendida correspondan a la intención de la fuente. La creciente intensidad de la competencia internacional, aunada a la complejidad del marketing multinacional, exige que el anunciante internacional funcione a un nivel máximo de creatividad. Otras barreras para las comunicaciones efectivas, como las consideraciones relativas a las leyes, el idioma, la cultura, los medios, la producción y el costo, provocan que la tarea creativa sea en verdad abrumadora.

Limitaciones legales OA5 Los efectos que un mercado europeo único tiene para la publicidad

Las leyes que rigen la publicidad comparativa varían de uno a otro de los países de Europa. En Alemania no es legal utilizar cualquier clase de terminología comparativa: una competidora cualquiera podría demandarlo si la usa. Bélgica y Luxemburgo prohíben explícitamente la publicidad comparativa, mientras que en Reino Unido, Irlanda, España y Portugal está claramente autorizada. La norma que rige la publicidad comparativa permite las comparaciones que no nombran a las competidoras, pero prohíbe las comparaciones explícitas entre los productos nombrados. La Comisión Europea giró varias directrices para armonizar las leyes que rigen la publicidad. Sin embargo, los Estados miembro gozan de bastante latitud para cubrir los problemas dentro de sus respectivas jurisdicciones. Muchos temen que si las leyes no se armonizan, los Estados miembro podrían cerrar sus fronteras a la publicidad que no respete sus reglas nacionales. La publicidad comparativa también está sujeta a muchas normas en otras partes del mundo. En Asia, se prohibió en casi toda la televisión por satélite un anuncio que presentaba a unos chimpancés

A través de las fronteras 16.2 Bien plantado al frente, un francocanadiense del montón (nombrado en inglés como Joe Canuck), que viste una camisa de franela a cuadros, critica las ideas equivocadas que los estadounidenses tienen acerca de su país, mientras en la pantalla aparecen diversos símbolos canadienses: castores, la Torre de la Paz de Ottawa, la bandera con la hoja de arce. “Tengo un Primer Ministro, no un presidente. Hablo inglés o francés, no inglés estadounidense” dice con voz llena de emoción. “Y pronuncio las palabras como francocanadiense, no como estadounidense”. “Creo en mantener la paz, no en la fuerza de la policía para imponerla; también en la diversidad y no en la asimilación”, sigue hablando, frente a los iconos nacionales que lucen a sus espaldas, en este anuncio de televisión que dura 60 segundos. “También creo que el castor es un animal orgulloso y noble”. Extrañamente, en un país famoso por su aversión al patrioterismo tipo “viva-viva” asociado a su vecino del sur, esta diatriba nacionalista causó sensación de un día para otro: fue filmada y exhibida en bares, llenó las megapantallas en los juegos de hockey y fue actuada en vivo en las salas de cine. Todavía más extraña fue la reacción que este anuncio desató en el público de esa tierra con fama de ser muy reservado: gritos de “vivas”, pies golpeando contra el suelo, banderas ondeadas a todo lo alto y puños batiendo en el aire.

Un francocanadiense vapulea a Estados Unidos Sin embargo, lo más extraño de todo tal vez haya sido que el anuncio no era propaganda concebida astutamente por una camarilla ultrapatriota, sino un simple comercial de la cerveza canadiense Molson. Lo irónico es que el director del comercial es un estadounidense: Kevin Donovan. ¡Tal vez lo nombren Canuck (francocanadiense) honorario! Por último, el motivo de celebración más reciente de los canadienses es la medalla de oro en hockey que ganaron en los Juegos Olímpicos de Vancouver. Un canadiense aficionado a este deporte comenta que desde que Estados Unidos aceptó elegantemente su derrota, los europeos se han convertido en el blanco de sus ataques, y refiriéndose al hockey estadounidense, explica: “Ellos juegan hockey estilo norteamericano, el mismo que nosotros los canadienses jugamos aquí, sobre charcos de castores, campos inundados y pistas de hielo al aire libre, no al estilo debilucho, quejumbroso y lleno de reclamaciones al réferi de los europeos, ése ni siquiera merece que se juegue en las pistas de hielo de Norteamérica”. Fuentes: Colin Nickerson, “Anti-U.S. Beer Ad is So Canada”, Orange County Register, 15 de abril de 2000, pp. 29, 42; Paula Lyon Andruss, “Understanding Canada”, Marketing News, 15 de marzo de 2001, pp. 1, 11; Sam Bufalini, “Cheap Thrills South of the Border”, Globe and Mail, 13 de junio de 2007, p. T3; The Wall Street Journal, 15 de marzo de 2008; Michael Devolin (Twee, Ontario); The New York Times, 2 de marzo de 2010, p. B15.


que preferían una Pepsi a una Coca; la frase “la bebida de cola líder” sólo se aceptó en Filipinas. Un tribunal de India ordenó a Lever que dejara de afirmar que su pasta de dientes New Pepsodent “era 102% mejor” que la marca líder. Colgate, la marca líder, jamás se mencionó en el anuncio, pero aparecía una modelo articulando sin sonido la palabra “Colgate” y la imagen iba acompañada del sonido “ting”, que era reconocible en todos los anuncios de Colgate como el timbre de la confianza. La prohibición de las comparaciones explícitas descarta la posibilidad de usar un enfoque publicitario muy eficaz que utilizan mucho las compañías estadounidenses, en el país y en otras naciones donde está permitida. Por último, a pesar de que se eliminen las restricciones para la publicidad comparativa, las vendedoras internacionales tendrán que estudiar con cuidado las respuestas que presentan los consumidores a algunas novedosas campañas publicitarias de este género.19 La serie de restricciones para la publicidad de productos específicos que existen en el mundo es muy larga. La publicidad de productos farmacéuticos está restringida en muchos países. Por ejemplo, en Canadá, los críticos se quejan de que las leyes del país no se han revisado en 50 años y que la llegada de la televisión y, en fecha más reciente, internet ha provocado que ahora sean obsoletas. La publicidad de juguetes, tabaco y bebidas alcohólicas está restringida en muchos países. Hasta hace poco, el gobierno francés prohibía que anuncios de tiendas minoristas, editoriales, cine y prensa pasaran por televisión. Muchos países controlan de forma muy estricta la publicidad en la televisión. China está relajando algunas reglas, pero apretando otras. Por ejemplo, en fecha reciente, el gobierno empezó a requerir pruebas concretas de lo que afirmaban los anuncios y prohibió la publicidad de cerdos; este punto como deferencia a sus minorías musulmanas. El gobierno chino no está haciendo mucho por regular los anuncios mediante productos colocados en escenas de programas, sin embargo, la Unión Europea limita la colocación de productos en los programas extranjeros, pero no en el material de los producidos en su interior. En Kuwait, la red de televisión controlada por el gobierno sólo permite 32 minutos de publicidad al día y exclusivamente por la noche. El control de los comerciales se ocupa de que no incluyan exageraciones en las descripciones, palabras altisonantes, tomas de escenas horrorosas o impactantes, atuendos indecentes o concursos de baile, tomas de escenas de odio o venganza, desprecio étnico y ataques contra la competencia. Las leyes rusas prohíben la publicidad subliminal, pero todavía está generalizada porque no hay recursos para imponer el cumplimiento de las mismas. Al parecer, algunos países están suavizando las leyes que controlan el acceso a los medios transmitidos. Australia levantó la prohibición relativa a los anuncios en televisión por cable y Malasia está considerando la posibilidad de cambiar las reglas para ahora permitir que comerciales extranjeros salgan al aire con las señales de satélite recién legalizadas. Sin embargo, salvo contadas excepciones, todos los comerciales de la televisión de Malasia deben ser de manufacturación malasia. Las compañías que emplean infomerciales y las compras por televisión se deben sujetar a las limitaciones impuestas para la duración y el número de comerciales permitidos cuando sus programas son clasificados como anuncios. El grado de las restricciones impuestas en la Unión Europea varía enormemente, desde la total ausencia de publicidad en la BBC de Reino Unido hasta el límite de un máximo de 15% de la programación diaria impuesto a la publicidad por algunos Estados de la Unión. La directriz para una Televisión sin Fronteras permite que cada Estado miembro imponga reglas más estrictas y detalladas para las transmisoras que están sujetas a su jurisdicción. Por ejemplo, en Alemania, debe transcurrir un mínimo de 20 minutos entre los comerciales y el tiempo total de anuncios no puede pasar de 12 minutos por hora. En Reino Unido, las estaciones comerciales están limitadas a siete minutos por hora. Los servicios de internet son especialmente vulnerables dado que los Estados pertenecientes a la Unión Europea deciden el campo de regulación que se debe aplicar a estos servicios. Si algunos Estados optan por aplicar a internet las reglas para las transmisiones de televisión, pero otros países aplican las reglas de la publicidad en medios impresos, seguramente surgirán barreras para los servicios paneuropeos. Lo bueno es que la Unión Europea está estudiando el tema de la regulación de las actividades en internet. La Unión Europea dedicará la mayor parte de su atención a los nombres de dominios y a las direcciones de internet, pero también reconoce que las actividades en línea se verían muy afectadas si quedaran sujetas a una regulación fragmentada. 19 Carolyn White Nye, Martin S. Roth y Terence A. Shimp, “Comparative Advertising in Markets where Brands and Comparative Advertising Are Novel”, Journal of International Business Studies 39, núm. 5 (2008), pp. 851-863.


Algunos países gravan impuestos especiales a la publicidad, lo cual podría restringir la libertad para escoger los medios con base en la creatividad. La estructura fiscal de Austria ilustra muy bien por qué los impuestos sobre la publicidad distorsionan la elección de medios al cambiar las razones de los costos de diversos medios: los estados federales, con excepción de Bergenland y Tirol, gravan 10% a las inserciones de anuncios; los estados y los municipios gravan entre 10 y 30% a los carteles publicitarios. La publicidad por radio paga impuestos de 10%, menos en Tirol donde el impuesto es de 20%. Salzburgo, Steiermark, Karnten y Voralbert no gravan impuesto alguno. Existe un impuesto uniforme en todo el país de 10% para los anuncios en televisión. La publicidad en el cine paga un impuesto de 10% en Viena, 20% en Bergenland y 30% en Steiermark. En los demás estados federales no existe este impuesto para el cine.

Limitaciones lingüísticas

El idioma es una de las grandes barreras para la buena comunicación a través de la publicidad. El problema abarca los diversos idiomas de países diferentes, las lenguas20 o los dialectos distintos en un mismo país, y algunos problemas más sutiles de tono lingüístico, estilo de argumentación,21 índole vernácula e incluso de acento. De hecho, en fechas recientes, el acento irlandés ganó el voto del “más sexy” en Gran Bretaña e Irlanda, ganando la competencia a los contendientes escocés, galés, geordie, brummie y al mejor inglés del país o al que hablan los “elegantes” (“posh English”). Para muchos países, el idioma es motivo de orgullo cultural, algo que se debe conservar; por supuesto, Francia es el mejor ejemplo. El manejo imprudente del idioma ha creado problemas en todos los países.22 Unos cuantos ejemplos bastarían. Chrysler Corporation estuvo a punto de tener que salir de España por la hilaridad que produjo la traducción de su lema estadounidense que decía “Dart Is Power”. Para los españoles, esa frase implicaba que los españoles buscaban potencia sexual, porque carecían de ella. Bacardi Company creó una mezcla afrutada, con el nombre inventado de Pavane, porque sugería elegancia francesa. Bacardi deseaba vender la bebida en Alemania, pero Pavane se acerca peligrosamente a pavian, que significa “baboso”. Una compañía que vendía pasta de tomate en el Oriente Medio encontró que la frase “pasta de tomate” se traduce al árabe como “pegamento de tomate”. En los países hispanoparlantes hay que tener especial cuidado con las palabras que tienen significados diferentes en las distintas naciones. Una de las traducciones de la palabra inglesa ball al español es bola, lo cual significa pelota en un país, revolución en otro, mentira o invención en otro y una grosería en otro más. En fecha más reciente, el nombre del producto iPad generó problemas en todo el mundo. En Estados Unidos, por reflejo las mujeres relacionan la palabra “pad” con cierto tipo de productos higiénicos. En Irlanda los consumidores se quejan de que los nombres iPod y iPad suenan exactamente igual, y el japonés no tiene un sonido para la pronunciación inglesa “ai” de la i de iPad. Por si todo eso fuera poco, otras compañías de Estados Unidos, Suiza y Japón ya cuentan con marcas registradas legalmente de este nombre.23 El jugo de naranja marca Tropicana era anunciado como jugo de China en Puerto Rico, pero cuando fue trasladado a la comunidad cubana de Miami, fracasó. Para los portorriqueños, China se entendía como naranja, pero para los cubano-estadounidenses significaba el país de China, y éstos no formarían parte del mercado para un jugo “comunista”. En un anuncio alemán, la traducción de “toda una nueva gama de productos” decía “toda una nueva estufa de productos”. El idioma ocasiona muchas barreras que impiden una traducción exacta de las palabras y, por lo mismo, entorpecen la comunicación. Esta barrera es muy evidente en los materiales publicitarios e internet. La abstracción, la redacción fluida y la frugalidad de palabras, que son las mejores armas del anunciante, son un verdadero problema para los traductores. La enorme diversidad de legados 20 David Luna y Laura A. Peracchio, “Advertising to Bilingual Consumers: The Impact of Code-Switching on Persuasión”, Journal of Consumer Research 31, núm. 2 (2005), pp. 57-73; David Luna, Dawn Lerman y Laura A. Peracchio, “Structural Constraints in Code-Switched Advertising”, Journal of Consumer Research 32 (2005), pp. 416-423. 21 Lefa Teng y Michel Laroche, “Interactive Effects of Appeals, Arguments, and Competition across North American and Chinese Cultures”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 110-128; Sharon Begley, “What’s in a Word”, Newsweek, 8 de enero de 2010, p. 31. 22 Vea http://www.engrish.com para un extenso muestrario de problemas de traducción (en su mayor parte) cómicos en relación con el uso del inglés para productos japoneses, letreros, etcétera. 23 Brad Stone, “What’s in a Name? For Apple, iPad Said More than Intended”, The New York Times, 10 de enero de 2010, pp. A1, A3.


En Jamaica, “true ting” es una bebida carbonatada con sabor a toronja. Por supuesto, el lema fue tomado del anuncio “the real thing” de Coca-Cola de hace bastantes años. Es evidente que “ting” es la versión criolla de “thing” para los jamaiquinos. Los mejores carteles que hayan existido jamás seguramente son los toros gigantescos que están regados por los campos y los montes de España. Originalmente tenían el propósito de anunciar el brandy Osborne, pero se han convertido en un símbolo nacional. Ni siquiera Coca-Cola puede enfrentárseles. Por último, GE y el gobierno de China promovieron unos Juegos Olímpicos verdes para 2008. Irónicamente, muchas personas en el mundo consideran que la publicidad de exterior es contaminante.

Diversidad cultural

culturales y grados de educación que existe en los países provoca que incluso las oraciones sueltas y los conceptos sencillos den lugar a distintas interpretaciones. En un intento por resolver el problema, algunas compañías han contratado a traductores extranjeros que viven en Estados Unidos. Muchas veces, esta opción no ha sido satisfactoria porque tanto el idioma como el traductor cambian, de modo que el expatriado que vive en Estados Unidos queda desfasado en pocos años. Las palabras de uso cotidiano tienen distintos significados en diferentes culturas. Incluso su ortografía y pronunciación podrían ser un problema: Wrigley tuvo dificultad para vender su chicle Spearmint en Alemania hasta que cambió la ortografía a Speermint. Además de las dificultades de la traducción, en muchos países, el elevado número de personas que no sabe leer impide algunas comunicaciones y requiere de gran creatividad y del uso de medios orales. El hecho de que en un país o área de la publicidad se hablen varios idiomas plantea otro tipo de problema para el anunciante. En un país tan pequeño como Suiza se hablan cuatro idiomas. En Israel, que es una suerte de crisol, se hablan más de 50 lenguas. Un comentaristas que vive en Jerusalén dice que si bien el hebreo “es un instrumento negociable en el habla de todos los días, todavía no se ha convertido en el idioma de la publicidad”. Además, apenas estamos empezando a conocer el conjunto de consideraciones relacionadas con la publicidad dirigida a las personas bilingües.24 Las comunicaciones de la publicidad deben ser perfectas, y las diferencias lingüísticas de todos los niveles dan origen a diversos problemas. El único camino para evitarlos es hacer pruebas con el grupo meta de consumidores en el interior de los países correspondientes.

Los problemas asociados a la intención de comunicarse con personas de diversas culturas son uno de los desafíos más grandes para la creatividad en la publicidad. Un ejecutivo del campo de la publicidad lo expresa llanamente: “La publicidad internacional casi siempre es uniformemente espantosa porque le gente no entiende el idioma ni la cultura”. La comunicación es más difícil porque los factores culturales determinan en gran medida la manera en la que la gente percibe distintos fenómenos.25 Si el marco de percepción es diferente, entonces la apreciación del mensaje también será diferente.26 24 Aradhna Krihna y Rohini Ahluwalia, “Language Choice in Advertising to Bilinguals: Asymmetric Effects for Multinationals versus Local Firms”, Journal of Consumer Research 35, núm. 4 (2008), pp. 692-705; Jaime Noriega y Edward Blair, “Advertising to Bilinguals: Does the Language of Advertising Influence the Nature of Thoughts?”, Journal of Marketing 72, núm. 5 (2008), pp. 69-83. 25 Nader T. Tavassoli y Yih Hwai Lee, “The Differential Interaction of Auditory and Visual Advertising Elements with Chinese and English”, Journal of Marketing Research 40, núm. 4 (2003), pp. 468-480; Guillaume D. Johnson, Roger M. Elliott y Sonya A. Grier, “Conceptualizing Multicultural Advertising Effects in the ‘New’ South Africa”, Journal of Global Marketing 23, núm. 3 (2010), pp. 171-176; Edwin J. Nijssen y Susan P. Douglas, “Consumer World-Mindedness and Attitudes toward Product Positioning in Advertising: An Examination of Global versus Foreign versus Local Positioning”, Journal of International Marketing 19, núm. 3 (2011), pp. 113-132. 26 Algunos de los trabajos más importantes en el terreno de la cultura y la publicidad son los que han desarrollado Jennifer Aaker y Patti Williams, “Empathy and Pride: The Influence of Emotional Appeals across Cultures”, Journal of Consumer Research 25 (diciembre de 1998), pp. 241-261; Ulrich R. Orth y Denisa Holancova, “Men’s and Women’s Responses to Sex Role Portrayals in Advertisements”, International Journal of Research in Marketing 21, núm. 1 (2004), pp. 77-88.


Las percepciones existentes fundadas en la tradición y los legados muchas veces provocan que las campañas de publicidad sean ineficaces o tal vez peor. Por ejemplo, algunos investigadores de mercado encontraron en Hong Kong que el queso era asociado con los Yeung-Yen (extranjeros) y que, por lo tanto, algunos chinos lo rechazaban. Toyota introdujo la camioneta Prado SUV en China y descubrió que el nombre sonaba como la palabra china que significa “gobierno por la fuerza”. El nombre le recordaba a algunos chinos la invasión de Japón ocurrida en 1937, para nada un grato recuerdo. La efectividad del atractivo sexual,27 de la música28 y los famosos29 también varía de una cultura a otra. El anuncio inicial de los pañales marca Pampers de Procter & Gamble fracasó en Japón por las diferencias culturales entre ese país y Estados Unidos. Un comercial estadounidense que presentaba el dibujo animado de una cigüeña que llevaba pañales Pampers a los hogares fue doblado al japonés, se cambió el empaque estadounidense por el japonés y a continuación se transmitió el comercial. Para sorpresa de P&G, el anuncio no creó mercado. Investigaciones de mercado realizadas demasiado tarde revelaron que los consumidores no entendían por qué esa ave transportaba pañales desechables. En el folclore japonés, los bebés llegan a los padres que los merecen transportados por duraznos gigantes que flotan sobre un río, y no por cigüeñas. Además de ocuparse de las cuestiones relacionadas con las diferencias que existen de un país a otro, los anunciantes saben que también deben prestar atención a las subculturas que hay dentro de un mismo país.30 Los habitantes de Hong Kong presentan 10 patrones diferentes para desayunar. Los jóvenes de una nación casi siempre constituyen una cultura de consumo diferente de la de las personas mayores; los habitantes urbanos difieren sustantivamente de los habitantes del campo. Además de estas diferencias, está el asunto de las tradiciones que cambian. En todos los países, las personas de todas las edades, urbanas o campesinas, se aferran a su legado en cierta medida, pero también están dispuestas a modificar algunos aspectos de su conducta. De hecho, en Japón, donde siempre se había bebido té, los esfuerzos iniciales de Nestlé y la expansión reciente de Starbucks han conseguido que el café se convierta en una bebida de moda entre los jóvenes y los habitantes urbanos que quieren sentirse cosmopolitas y sofisticados.

Limitaciones de medios

Más adelante abordaremos más ampliamente el tema de los medios, por lo cual aquí sólo señalaremos que las limitaciones impuestas por los medios a la estrategia creativa podrían disminuir el papel de la publicidad dentro del programa de promoción y podrían obligar a las compañías a poner énfasis en otros elementos de la mezcla de la promoción. La creatividad de una compañía definitivamente afrontará un desafío cuando, como sucede en Italia, un comercial de televisión sólo puede exhibirse 10 veces al año y deben transcurrir 10 días entre una exhibición y otra. Los anunciantes creativos de algunos países incluso han desarrollado sus propios medios para superar las limitaciones de medios. En algunas naciones de África, encontramos botes de anunciantes que navegan río abajo y río arriba, transmitiendo música popular y anuncios comerciales durante su trayecto a las zonas rurales.

Limitaciones de producción y costos

La creatividad tiene especial importancia cuando el presupuesto es pequeño o cuando existen serias limitaciones para su producción, como una impresión deficiente o la falta de un papel de buena calidad. Por ejemplo, la mala calidad de las revistas de papel lustre y de otras publicaciones de calidad que tienen mucha circulación en Europa del Este ha provocado que Colgate-Palmolive deje de usar los medios impresos tanto como acostumbra hacerlo en Occidente y que opte por otros medios. En China, los diarios impresos son de tan mala calidad que un anuncio a colores que Kodak utiliza en Occidente no representa una opción. Kodak ha encontrado la solución imprimiendo un inserto de una página a color que incluye como suplemento del diario. 27 Geng Cui y Xiaoyan Yang, “Responses of Chinese Consumers to Sex Appeals in International Advertising: A Test of Congruency Theory”, Journal of Global Marketing 22, núm. 3 (2009), pp. 229-245. 28 Ashok K. Lalwani, May O. Lwin y Pee Beng Ling, “Does Audiovisual Congruency in Advertisements Increase Persuasion? The Role of Cultural Music and Products”, Journal of Global Marketing 22 (2009), pp. 139-153. 29 Somdutta Biswas, Mahmood Hussain y Kathleen O’Donnell, “Celebrity Endorsements in Advertisements and Consumer Perception: A Cross-Cultural Study”, Journal of Global Marketing 22 (2008), pp. 121-137. 30 Victoria Jones, “It’s Not Black and White: Advertising and Race in Cultural Context”, Journal of Global Marketing 23, núm. 1 (2010), pp. 45-64.


Otro problema sería que, en muchos países, sólo se necesita una reproducción de bajo costo para mercados pequeños. Por ejemplo, la compañía debe usar carteles pintados a mano en lugar de láminas impresas porque el número tan pequeño de carteles que necesita no amerita la producción de las láminas impresas. En Egipto, la estática de los televisores y la mala calidad de los carteles han llevado a compañías como Coca-Cola y Nestlé a colocar sus anuncios en las velas de feluccas, como se llaman los botes que navegan por el Nilo. Las feluccas, con sus velas triangulares, han servido para transportar bienes desde tiempos de los faraones y ahora funcionan como una alternativa efectiva para captar la atención hacia los nombres y logotipos de las compañías.

Planeación y análisis de los medios OA6 El efecto que los medios limitados, los medios excesivos y la regulación gubernamental tienen en los presupuestos para publicidad y promoción

Pocas personas ponen en duda que está ocurriendo una revolución en las comunicaciones. Los autores de este libro hemos notado ese hecho en cuanto a que los cambios que se han registrado entre una revisión bienal de este libro de texto y la siguiente son más significativos en el caso de los medios. Por supuesto, los acontecimientos políticos y los desastres naturales tienen un efecto enorme en muchos millones de personas de un día para otro, pero los efectos de los florecientes medios electrónicos de comunicación —en forma de PC, internet y teléfonos móviles— no sólo influyen en los acontecimientos políticos y responden a los desastres de los países, sino también en la vida diaria de todos los habitantes del planeta, desde los mercados de camellos en Egipto hasta las estaciones espaciales internacionales, donde los humanos viven fuera del planeta. La descripción más elocuente de la revolución de las comunicaciones probablemente es la que presenta el libro de Bob Garfield, The Chaos Scenario: ... permítaseme compartir los comentarios que sir Martin Sorrell, presidente del consejo del Grupo WPP, la compañía tenedora de agencias de publicidad más grande del mundo, hiciera en 2007: “Poco a poco, la gente dejará de pensar que los nuevos medios son medios nuevos; simplemente serán canales de comunicación adicionales. Y, como en el caso de todos los medios que alguna vez fueron nuevos pero ahora sólo son medios, se ganarán un merecido lugar en el repertorio de medios, tal vez por medio de compras hostiles revertidas, pero es seguro que no desplazarán a ningún otro”. Las cursivas son mías, pero el absurdo es de sir Martin. ¿No es capaz de ver que el medio de internet no es sólo un supuesto último grito de la moda –¿como la televisión que desplazó a la radio?–. No es así, se trata de un avance revolucionario, de la misma categoría que el fuego, la agricultura, la rueda, la imprenta, la pólvora, la electricidad, la radio, el vuelo tripulado, los antibióticos, la energía atómica... La revolución digital ya está teniendo extensas repercusiones en todos los aspectos de nuestra existencia, desde la socialización, la comunicación y la información hasta el entretenimiento y la democracia, y los efectos de este Mundo Feliz se irán magnificando a medida que el Viejo Mundo Cobarde se derrumbe ante nuestros ojos. No digo que esto vaya a suceder. Está sucediendo ya.31

Las palabras del señor Garfield son muy duras, pero estamos de acuerdo con su punto central. Los cambios en los medios en este siglo xxi están avanzando a la velocidad del rayo. A continuación tratamos de captar algunos, con el debido respeto al mundo de sir Sorrell que perturbaremos.

Consideraciones tácticas

Casi todos los países de tamaño considerable cuentan con las mismas clases de medios en esencia, pero entre una nación y otra encontramos una serie específica de consideraciones, problemas y diferencias. En la publicidad internacional, un anunciante debe tomar en cuenta la disponibilidad, el costo, la cobertura y la idoneidad de los medios. Además, la rotación competitiva constante de esos medios crea un panorama engañoso y dinámico para las decisiones. Por ejemplo, los anuncios en carteles colocados cerca de carreteras no pueden incluir párrafos de texto. Es más, investigaciones recientes han demostrado que la efectividad de los medios no es la misma en todas las clases,32 culturas y productos. Por ejemplo, los consumidores chinos, tanto de Taiwán como de China, ven los anuncios impresos de forma más positiva que los estadounidenses.33 Las Bob Garfield, The Chaos Scenario (Nashville, TN: Stielstra Publishing, 2009), p. 11. Kineta Hung, Stella Yiyan Li y David K. Tse, “Interpersonal Trust and Platform Credibility in a Chinese Multibrand Online Community”, Journal of Advertising 40, núm. 3 (2011), pp. 99-118. 33 Carrie La Ferle, Steven M. Edwards y Wei-Na Lee, “Culture, Attitudes, and Media Patterns in China, Taiwan, and the U.S.: Balancing Standardization and Localization Decisions, Journal of Global Marketing 21, núm. 3 (2008), pp. 191-206. 31 32


variaciones locales y la falta de datos acerca del mercado merecen más atención. A medida que las compañías de medios siguen racionalizando y evolucionando, las grandes multinacionales han ido reconociendo la importancia que tiene la planeación de los canales de las comunicaciones. De hecho, los colosos de los medios, como Disney y Time Warner, cubren un espectro de medios electrónicos cada vez más amplio, el cual impone que las CMN reconsideren sus relaciones con las compañías que prestan servicios de medios. Piense en el ingenio que deben tener los anunciantes frente a las situaciones siguientes: • En Brasil, los comerciales de televisión se transmiten de un solo golpe —entre 10 a 50 comerciales— a lo largo de un corte de estación. • En muchos países, la cobertura nacional significa emplear entre 40 y 50 medios diferentes. • Los medios especializados sólo llegan a segmentos pequeños del mercado. En los Países Bajos hay sistemas de transmisión para católicos, protestantes, socialistas, neutrales y otros más especializados. • En Alemania, la programación de televisión para un año completo debe quedar organizada para el 30 de agosto del año anterior, sin que exista garantía alguna de que los comerciales que se deberían ver en verano sean exhibidos a la mitad del invierno. • En Vietnam, la publicidad en diarios y revistas está limitada a 10% del espacio y a 5% del tiempo, o a tres minutos por hora en radio y televisión.

La disponibilidad. Uno de los contrastes de la publicidad internacional es que algunos países tienen muy pocos medios publicitarios y otros tienen demasiados. En algunas naciones, ciertos medios publicitarios tienen prohibido, por edicto del gobierno, aceptar ciertos materiales publicitarios. Estas restricciones están más generalizadas en el caso de las transmisiones por radio y televisión. En muchos países, las revistas y los diarios que existen son tan pocos que no alcanzan a sacar toda la publicidad que se les ofrece. En contraste, algunos países segmentan el mercado con tantos diarios, que el anunciante no puede tener una cobertura efectiva a un costo razonable. El director de una agencia de publicidad italiana, refiriéndose a su país, comentó: “Una regla fundamental: uno no puede comprar todo lo que desea”. En China, la única estación nacional de televisión, la CCTV, tiene un canal que debe ser transmitido por las 27 estaciones provinciales/municipales del país. En fecha reciente, CCTV subastó el corte más popular entre el noticiero de la tarde y el pronóstico de clima; un cartel de anuncio de cinco segundos en este corte, garantizado para todo un año, se vendió en 38.5 millones de dólares. Por ese precio, los anunciantes tienen asegurada una buena cobertura; más de 98% de los hogares cuentan con televisores. Una de las otras opciones que tienen los anunciantes son las 2 828 estaciones de televisión que sólo ofrecen cobertura local. El costo. En la mayor parte de los países los precios de los medios pueden ser sujetos a nego-

ciación. Muchas veces las agencias dividen entre los clientes los descuentos que consiguen para los espacios con el propósito de bajar el costo del medio. Un anunciante podría encontrar que el costo por llegar a un prospecto a través de la publicidad depende de la capacidad de negociación del agente. El costo por contrato varía enormemente de un país a otro. Un estudio arrojó que el costo por llegar a mil lectores en 11 países de Europa iba desde 1.58 dólares en Bélgica hasta 5.91 dólares en Italia; en las revistas de consejos femeninos, el costo por página por millar de circulación iba de 2.51 dólares en Dinamarca a 10.87 dólares en Alemania. La escasez de tiempo para publicidad en la televisión comercial en algunos mercados ha provocado incrementos sustanciales en los precios. En Gran Bretaña, los precios suben en razón de un sistema de ofertas. No existen cédulas con tarifas fijas; en cambio, existe un sistema preferente, con el cual los anunciantes dispuestos a pagar una tarifa más alta pueden ocupar el lugar de comerciales que ya estaban programados.

La cobertura. El problema de la cobertura se asemeja mucho al de la disyuntiva que plantea

el costo. Dos puntos son de especial importancia. Uno se refiere a la dificultad para llegar a ciertos sectores de la población con la publicidad y el otro a la falta de información acerca de la cobertura. En muchos mercados del mundo es necesario utilizar una amplia variedad de medios para llegar


a la mayoría de los mercados. En algunos países, los numerosos medios separados han dividido a los mercados en segmentos que no resultan económicamente viables para la publicidad. Salvo algunas excepciones, en los países menos desarrollados, los medios de masas tradicionales de la publicidad no sirven para alcanzar con facilidad a la mayor parte de la población. En India, para llegar a las poblaciones rurales, los anunciantes utilizan camionetas con proyectores para transmitir infomerciales durante 30 minutos que alaban las virtudes de su producto. Las compañías de bienes de consumo utilizan las camionetas todo el año, menos durante la temporada del monzón. Colgate contrata 85 camionetas cada vez y las envía a aquellas aldeas que las investigaciones han demostrado que podrían ser promisorias. En los países de Europa del Este, debido a que no existe un único medio que ofrezca una cobertura adecuada, las compañías deben recurrir al enfoque multimedia. Por ejemplo, en República Checa, las tarifas de la publicidad por televisión son muy altas y la falta de disponibilidad de espacios en tiempo de primera ha obligado a las compañías a recurrir a la publicidad en carteles. En Eslovenia, la disponibilidad de medios adecuados es un problema tan grande, que las compañías recurren a algunos planteamientos poco usuales para transmitir sus mensajes. Por ejemplo, en el verano, utilizan rayos láser para proyectar imágenes en las nubes que cubren las grandes ciudades. La publicidad en vehículos incluso ha llegado a mezcladoras de cemento, en las cuales han aparecido anuncios de Kodak. Del lado positivo, como casi no hay delincuencia, los productos se colocan en exhibidores de vidrio independientes instalados sobre las aceras de las calles; Bosch Siemens (Alemania) y Kodak han utilizado este método.

La falta de datos del mercado. Comprobar las cifras de circulación o la cobertura es una tarea bastante difícil. A pesar de que muchos países cuentan con organizaciones similares a la Audit Bureau of Circulation de Estados Unidos, no siempre existen datos sobre la circulación y las audiencias. Por ejemplo, el presidente de la Asociación Nacional de Publicidad de México señaló que las cifras de circulación de los diarios casi siempre se exageran. Dijo que, como regla general, las agencias deberían dividir esas cifras entre dos y, a continuación, tomarlas con reserva. La situación en China no es mejor; las encuestas de hábitos y de penetración del mercado sólo existen para las ciudades de Beijing, Shanghái y Guangzhou. Las audiencias de radio y televisión siempre son difíciles de medir, pero en casi todos los países cuando menos se conoce la cobertura geográfica. Los datos de las investigaciones se han ido volviendo más confiables a medida que los anunciantes y las agencias demandan información de mejor calidad. Incluso cuando es posible medir la cobertura de la publicidad con cierta precisión, surgen dudas en cuanto a la composición del mercado alcanzado. Al parecer, una característica de la mayor parte de los mercados internacionales es que no cuentan con datos del mercado disponibles; los anunciantes necesitan información sobre el ingreso, la edad y la distribución geográfica, pero al parecer hay una ausencia crónica de estos datos básicos, salvo en el caso de los mercados más grandes. Incluso el atractivo de la televisión global (las transmisiones por satélite) disminuye considerablemente debido a que casi no existen investigaciones del medio. El alcance de esta exposición no incluye intento alguno por evaluar las características de cada medio. Es más, esa información no tardaría en quedar obsoleta debido a los veloces cambios que ocurren en el campo de los medios de publicidad internacionales. Sin embargo, podría ser interesante analizar algunas características internacionales únicas de distintos medios de publicidad. En la mayoría de los casos, los datos presentados permiten discernir las principales implicaciones de cada variante. Los diarios. La industria periodística padece de falta de competencia en algunos países y en

otros es tanta que está ahogándola. La gran mayoría de las ciudades de Estados Unidos sólo tienen uno o dos diarios grandes, pero en muchos otros países los diarios son tantos que un anunciante tendría dificultad para conseguir siquiera una cobertura parcial del mercado. Uruguay tiene tres millones de habitantes y 21 diarios, con una circulación combinada de 553 mil ejemplares. Turquía tiene 380 diarios, y un anunciante debe tomar en cuenta la posición política de cada uno de ellos, de modo que la reputación del producto no se vea empañada por afiliarse a posiciones impopulares. Japón sólo cuenta con cinco diarios nacionales, y las complicaciones para producir un diario en japonés son tantas, que cada uno solo contiene entre 16 y 20 páginas. Sin embargo, las cifras de circulación son asombrosamente altas (vea la ilustración 16.5). Los contactos son


Ilustración 16.5 Penetración de los medios en países seleccionados (% de hogares) País China Japón Australia Rusia Argentina Israel Sudáfrica Canadá Estados Unidos Alemania

Televisión a color

Televisión por cable

Televisión por satélite

Líneas telefónicas

Usuarios de internet*

Diarios*

96.8 99.5 99.3 97.6 97.1 89.9 74.7 99.0 99.2 98.6

52.9 66.0 24.6 36.6 57.6 85.7 — 67.1 57.7 50.0

0.0 40.6 13.9 7.8 13.3 41.1 6.7 24.8 28.8 43.5

82.8 95.4 97.0 60.3 73.7 81.5 15.1 99.1 94.9 94.2

16 74 70 25 26 46 8 73 75 75

9 39 12 — 4 14 3 17 15 24

*Porcentajes de usuarios de internet y/o lectores de diarios. Fuente: Euromonitor International, 2012.

necesarios para comprar espacio publicitario; se sabe que Asahi, el diario más grande de Japón, ha rechazado hasta más de un millón de dólares al mes de ingresos por publicidad. Incluso los colosos japoneses enfrentan el problema de una población que envejece y cuyos jóvenes tienden cada vez más a optar por los medios electrónicos. En ese país, las cifras de circulación han venido cayendo de forma constante.34 34

“The Teetering Giants”, The Economist, 10 de febrero de 2010, pp. 72-73.

A través de las fronteras 16.3 Respeto a las tradiciones: los anuncios de Mercedes subrayan que fue la primera compañía en fabricar automóviles de pasajeros. Dependencia recíproca: los anuncios de Shiseido destacan su asociación (con asesores de belleza) para lograr la belleza. Armonía con la naturaleza: los Toyota aparecen con el Monte Fuji de fondo. Uso de las estaciones del año: los comerciales muchas veces son sólo colocaciones de los productos y con frecuencia éstos únicamente se usan en temporadas específicas. Novedad y evolución: muestran cómo los productos han ido evolucionando lentamente a partir de su entorno actual. Uso distintivo de famosos, inclusive gaijin (extranjeros): un estudio reciente arrojó que 63% de los comerciales japoneses presentan a famosos contratados. Envejecimiento de la sociedad: con frecuencia presentan a adultos mayores. Familias cambiantes: el cambio del rol de los padres (que ahora pasan más tiempo en casa) es un tema común.

Temas publicitarios que funcionarían en Japón, inclusive un pato amable Brechas generacionales e individualismo: se presenta a personajes más jóvenes que son más individualistas. Humor simple: un anuncio presentaba una Pepsi con dientes que mostraba amabilidad ante la popular Coca. Patos amables: el pato de la AFLAC llega a Japón, pero con un graznido más suave. En lugar del graznido áspero de la versión estadounidense, el actor japonés presenta a un pato con un tono más suave. Un portavoz de la AFLAC comenta: “En la cultura japonesa no gustan los gritos”. Alrededor de 70% de los ingresos internacionales de la compañía provienen de Japón, o unos ocho mil millones de dólares. Aunque esta campaña es la primera que se filma específicamente para Japón, los nipones han visto el pato antes. La compañía, que ahora es la aseguradora más grande de Japón en términos de póliza individuales, también ha usado anuncios estadounidenses con voces dobladas, inclusive el “graznido” fuerte. ¡La versión más reciente del pato ha sido tan popular que el jingle del anuncio fue el tono de teléfono más descargado en Japón! Fuentes: George Fields, Hotaka Katahira y Jerry Wind, Leveraging Japan, Marketing to the New Asia (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); “ALFAC Tames Its Duck for Japanese Market”, Los Angeles Times, 13 de mayo de 2003, p. C7; Lavonne Kuykendall, “Aflac CEO: The Duck Helps Drive Sales in Japan, Dow Jones Newswire, 24 de febrero de 2010.


En muchas naciones, transcurre mucho tiempo antes de que un anuncio pueda aparecer en un diario. En India e Indonesia, la escasez de papel llega a demorar la publicación de anuncios hasta seis meses. Es más, dadas las limitaciones de la maquinaria, no es posible aumentar el tamaño de los diarios para dar cabida a un incremento en la demanda de publicidad. La separación del contenido editorial y el publicitario en los periódicos es otro elemento que da lugar a contrastes en el panorama internacional. En algunos países es posible comprar espacio editorial para propósitos de publicidad o promoción; quienquiera con dinero para pagar el precio puede comprar artículos noticiosos. Como no existe indicio alguno de que el espacio se ha comprado, es imposible saber con exactitud la cantidad de publicidad que aparece en un periódico dado.

Las publicaciones periódicas (revistas). Los anunciantes internacionales han usado muy poco las revistas de consumo nacionales extranjeras por muchos motivos. Pocas revistas tienen una circulación muy grande o proporcionan cifras confiables de su circulación. Usan mucho las revistas técnicas para promover bienes de exportación, pero como sucede en el caso de los diarios, la escasez de papel ocasiona problemas para la colocación. Los planificadores de los medios con frecuencia encuentran que las revistas más grandes han aceptado una cantidad de anuncios que representa el doble del espacio que tienen para colocarlos; después, justo antes de enviar el material a imprenta, hacen un sorteo para decidir cuáles incluirán. Estas prácticas locales pueden ser un factor central para propiciar el crecimiento de los llamados medios internacionales que buscan brindar sus servicios a muchos países. Cada vez es más frecuente que publicaciones estadounidenses aparezcan también en ediciones extranjeras. Reader’s Digest International ha sumado una nueva edición en ruso a sus otras ediciones en más de 20 idiomas. Otros medios impresos estadounidenses que aparecen en ediciones internacionales van desde Playboy hasta Scientific American, y también incluyen al Nacional Enquirer, introducido hace poco en Reino Unido. Los anunciantes tienen tres revistas nuevas para llegar a las mujeres en China: Hachette Filipachi Presse, la editorial francesa, está expandiéndose con las ediciones en chino de Elle, la revista de modas; Woman’s Day, dirigida a la mujer china “activa moderna”, y L’Evénement Sportif, una revista de deportes. Estos medios ofrecen alternativas a los anunciantes multinacionales y también a los locales. La radio y la televisión. Tal vez debido a su valor inherente como entretenimiento, la radio y la televisión se han convertido en importantes medios para las comunicaciones en casi todos los países. Al parecer, ahora la televisión de alta definición (HDTV, por sus iniciales en inglés) también está despegando en todo el mundo. En China, casi todos los hogares de las grandes ciudades cuentan con un televisor; y la mayoría de los adultos ven la televisión y escuchan la radio todos los días. La radio ha quedado relegada a una posición secundaria en la competencia de los medios en países donde las instalaciones televisivas están bien desarrolladas. Sin embargo, en muchos países, la radio es un medio particularmente importante y vital para la publicidad cuando es el único que llega a grandes segmentos de la población. La disponibilidad para la publicidad en radio y televisión varía de un país a otro. Algunas naciones no permiten la radio ni la televisión comerciales, pero varios países que tradicionalmente las prohibían han cambiado sus políticas en años recientes porque la producción de televisión es muy costosa. Hasta hace poco, Francia limitaba los comerciales a un total diario de 18 minutos, pero ahora ha extendido el límite de tiempo a 12 minutos por hora por canal de televisión. Corea del Sur tiene dos compañías televisoras, ambas propiedad del gobierno, que sólo tienen transmisiones durante unas cuantas horas al día. No transmiten nada de las 12 de la noche a las 6 de la mañana, y por lo habitual tienen prohibidas las transmisiones entre 10 de la mañana y 5:30 de la tarde durante la semana. Los comerciales están limitados a 8% del tiempo de la transmisión y se exhiben en grupos al inicio y al final de los programas. Un anunciante comentó: “Nos vemos obligados a comprar lo que no queremos tan sólo para poder seguir”. La televisión por cable y por satélite. El crecimiento y el desarrollo de las transmisiones de televisión por satélite cada vez son más importantes para la publicidad por televisión. Sky Channel, una estación comercial de televisión por satélite con sede en Reino Unido, envía sus programas y publicidad a la mayor parte de los suscriptores de televisión por cable de Europa.


Dada la ubicuidad de la publicidad de Guinness en Dublín, no es extraño que los hígados de algunos irlandeses requieran de un seguro médico. Si hablamos de consumo de cerveza per cápita, primero está República Checa y después Irlanda. De hecho, Royal Liver Assurance es una compañía británica de seguros/pensiones, cuyas oficinas se encuentran en Dublín (fue establecida en la década de 1850 como la Liverpool Liver Burial Society). El “hurling” es una versión bastante ruda de hockey sobre césped que goza de gran popularidad en Irlanda. El gobierno irlandés reconoce los efectos causales que los anuncios tienen en el consumo; los anuncios de cerveza en radio o televisión están prohibidos antes de los programas deportivos y no se pueden transmitir más de una vez por noche en un canal cualquiera. Vea http://www.eurocare.org para más información acerca del consumo de alcohol en Irlanda y en otros países de Europa.

La tecnología que permite que los hogares reciban las transmisiones directamente del satélite a través de una antena circular del tamaño de un plato, que cuesta alrededor de 350 dólares, está aumentando la cobertura y la posibilidad de llegar a toda Europa con un solo mensaje. La expansión de la cobertura de la televisión es un reto para la creatividad de los anunciantes y pone más énfasis en los mensajes estandarizados globales. La ilustración 16.5 presenta una comparación de las tasas de penetración de la televisión por cable, las computadoras e internet en varios países. Los anunciantes y los gobiernos están preocupados por las repercusiones de la televisión por cable. Los gobiernos están intranquilos por temor a perder más control de sus ondas y por la difusión del “imperialismo cultural de Estados Unidos”. Observe en la ilustración 16.5 que China no permite este medio. La programación europea de televisión incluye series estadounidenses como Laguna Beach: the Real Orange County. Wheel of Fortune es la serie extranjera más popular en Reino Unido y Francia, donde se exhibe una versión en inglés y otra en francés. Las importaciones provenientes de Estados Unidos son tan populares en Francia y Alemania que los funcionarios temen que los programas de juegos populacheros, las comedias cortas y las telenovelas aplasten a los productores nacionales. Esta batalla incluso ha llegado a niveles políticos asociados a las diferencias en las visiones del mundo que presentan las noticias. El gobierno de Francia invirtió en desarrollar un “CNN” en francés llamado France 24, y ha dejado de subsidiar la versión en inglés, situación nada sorprendente. Al-Jazeera, que al principio era subsidiada con préstamos del gobierno de Qatar, ahora está luchando por salir a flote. Sin embargo, ahora es un “CNN” árabe muy reconocido y ejerce una influencia conmensurable en el Oriente Medio. En algunas partes de Asia y Latinoamérica se recibe la señal de televisión transmitida por redes satelitales. Univisión y Televisa son dos redes latinoamericanas de televisión satelital que transmiten su señal mediante una serie de estaciones afiliadas en cada país a la mayor parte del mundo de habla hispana, así como a Estados Unidos. También hay muchos millones de espectadores, en 16 países, que ven Sábado gigante, un popular programa en español transmitido por Univisión. La audiencia potencial de Star TV, una nueva red de televisión satelital panasiática, son los 2 700 millones de personas que viven en 38 países, desde Egipto e India hasta Japón, y desde Rusia hasta Indonesia. La primera en transmitir a toda Asia fue Star TV, pero ESPN y CNN no tardaron en unírsele. Después del primer canal asiático dedicado a los deportes las 24 horas, vinieron MTV Asia y un canal en chino mandarín que proyecta dramas, comedias, películas y noticias financieras dirigidas a los millones de chinos que viven fuera de su país a lo largo y ancho de Asia. Los programas se transmiten vía redes de cable, pero también pueden recibirse en los hogares por medio de discos satelitales privados. Uno de los inconvenientes de los satélites también es su potencial; es decir, su capacidad para abarcar una amplia región geográfica que cubre los diferentes mercados de muchos países. Significa que un solo mensaje es transmitido a un área muy extensa. Esta amplitud podría no ser deseable para algunos productos; un único mensaje podría no ser muy efectivo cuando hay diferencias culturales de idioma, preferencias, etc. El PVI (Princeton Video Imaging) es una innovación que facilitará la publicidad regional en diversas culturas, en comparación con las limitaciones que impone actualmente el uso de televisión por cable o por satélite. El PVI permite que ESPN, el cual ofrece este servicio, ocupe el campo visual de bienes inmuebles —es decir, muros en blanco, calles, lados de estadios— con imágenes generadas por computadora, que aparentemente forman parte de ese escenario. Por ejemplo, si usted está viendo una competencia de “street luge” (trineos) durante los X-Games en ESPN, podría ver que los corredores aparentemente pasan por delante de


un cartel que anuncia calzado Adidas, pero que en realidad no está ahí. Además, el cartel puede decir una cosa en Holanda y otra muy diferente en Camerún. Y si está viendo la escena en Portland, Oregón, donde Adidas no se anunciaría, entonces la verá tal como es en realidad, sin el cartel. Estos comerciales pueden aparecer en idiomas diferentes, en países distintos e incluso con nombres de marca diferentes. Gran parte de la tecnología satelital conlleva cierta regulación de los gobiernos. Singapur, Taiwán y Malasia prohíben la venta de antenas de plato satelitales, y el gobierno japonés no permite que las compañías de cable nacionales envíen retransmisiones tomadas de satélites extranjeros. Sin embargo, es raro que estas restricciones duren mucho. Se estima que en Taiwán hay 1.5 millones de antenas de plato en uso y que están actuando infinidad de operadores ilícitos de cable. A través de una tecnología u otra, los hogares asiáticos podrán tener a su disposición la misma cantidad de opciones de programación que los estadounidenses, así como la publicidad que éstas traen consigo.

El correo directo. El correo directo es un medio viable en muchos países. Tiene una importancia especial cuando no hay otros medios disponibles. Como suele suceder en el caso del marketing internacional, hasta un medio tan fundamental como éste está sujeto a algunos movimientos extraños y novedosos. Por ejemplo, en Chile, el correo directo queda prácticamente eliminado como medio efectivo porque el remitente sólo paga una parte de la tarifa del envío; el portador de la carta debe cobrar los gastos de envío adicionales de cada artículo que entrega. Por supuesto, los anunciantes no se pueden dar el lujo de ahuyentar a los clientes obligándoles a pagar anuncios que no han solicitado. A pesar de algunas de las limitaciones del correo directo, algunas compañías han descubierto que tiene sentido usarlo para llegar a sus mercados. En México, la Asociación del Reader’s Digest ha utilizado la publicidad en el correo directo con mucho éxito para comercializar sus revistas. En los mercados del sudeste de Asia, donde no hay muchos medios impresos, el correo directo es considerado uno de los caminos más eficaces para llegar a los responsables de realizar las adquisiciones de bienes industriales, a pesar de que las listas de correo exactas son un problema en Asia y en otros lugares del mundo. De hecho, algunas compañías crean sus propias bases de datos para el correo directo. Los anunciantes industriales utilizan mucho el correo y emplean catálogos y volantes de ventas para generar volúmenes grandes de negocios industriales. Incluso en Japón, donde la disponibilidad de medios no es un problema, algunas compañías vendedoras, como Nestlé de Japón y Dell Computer, utilizan el correo directo con mucho éxito. Para promover su pasta seca Buitoni, Nestlé envía por correo directo un folleto de 12 páginas a color que contiene recetas, incluso versiones de platillos italianos pero al estilo japonés. En Rusia, el volumen de correo directo ha pasado de poco más de 150 mil cartas al mes a más de 500 mil en sólo un año. La tasa de respuesta al correo directo llega a ser de entre 10 y 20% en Rusia, en comparación con apenas 3 o 4%, o tal vez menos, en Estados Unidos. Una posible explicación de por qué funciona tan bien es que los rusos se sienten halagados por la atención; sobra decir que la situación seguramente cambiará conforme vaya aumentando el uso del medio. Internet. Aunque todavía estamos aprendiendo sobre su efectividad, en particular en distintas culturas,35 internet ha surgido como un medio viable para la publicidad y debe incluirse en la mezcla de medios posibles de una compañía. La popularidad de su uso en las comunicaciones de empresa-a-empresa y la promoción por catálogos y descripciones de los productos está aumentando a gran velocidad. Dado que un número importante de empresas tienen acceso a internet, llega a una parte importante del mercado de empresa-a-empresa. Aun cuando no tiene mucha penetración en los hogares de algunos países, cada vez son más las compañías que están empleando internet como medio de publicidad para los bienes de consumo. Muchas compañías de bienes de consumo tienen e-stores y otras utilizan internet como medio de publicidad para estimular las ventas en las tiendas minoristas. Waterford Cristal de 35 Shaojing Sun y Ying Want, “Familiarity, Beliefs, Attitudes, and Consumer Responses toward Online Advertising in China and the United States”, Journal of Global Marketing 23, núm. 2 (2010), pp. 127-138; Jana Moller y Martin Eisend, “A Global Investigation into the Cultural and Individual Antecedents of Banner Advertising Effectiveness”, Journal of International Marketing 18, núm. 2 (2010), pp. 80-98.


Ilustración 16.6 Los primeros 10 sitios web en tres países (visitantes al mes) Lugar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Brasil: 31.9 millones de visitantes Sitios de Google Sitios de Microsoft UOL Sitios de Yahoo! Terra-Telefonica Organizacoes Globo Grupo Brasil Telecom Sitios de Wikimedia WordPress BuscaPe.com Inc.

26.2 25.2 20.6 17.4 16.8 16.7 16.6 10.8 10.1 8

Portugal: 3.8 millones de visitantes Sitios de Google Sitios de Microsoft Portugal Telecom Hi5.COM Sitios de Yahoo! UOL Grupo Impresa Sitios de Wikimedia Grupo Brasil Telecom WordPress

3.6 3.4 2.4 2.3 1.4 1.3 1.2 1.1 1.1 1.1

Corea del Sur: 28.1 millones de visitantes NHN Corporation Daum SK Group gretech Sitios de Yahoo! KT Group Sitios de Microsoft Sitios de Google eBay JMnet

22.7 20.5 20.2 14.7 12.2 11.8 11.4 10.4 10.0 10.0

Fuente: comScore Media Metrix, 2012, en línea. Reproducido con autorización.

Irlanda montó un sitio web específicamente para aumentar el tráfico de las tiendas. Su propósito es promover sus productos y atraer a las personas a las tiendas que venden cristal Waterford. Los sitios enumeran y exhiben el catálogo prácticamente completo de la colección Waterford, mientras que tiendas como Bloomingdale que venden productos de Waterford apoyan el esfuerzo promocional anunciándolos también en sus sitios web. En el caso de los productos de consumo, la principal limitación de internet es la cobertura (vea la ilustración 16.5). En Estados Unidos, cada vez hay más hogares que tienen acceso a una computadora, pero en otros países no hay tanto. Sin embargo, el número creciente de hogares con internet fuera de Estados Unidos a los que es posible tener acceso por lo habitual representa un segmento del mercado compuesto por jóvenes, con estudios e ingresos superiores al promedio. Para muchas compañías, este grupo representa un importante nicho de mercado. Es más, esta limitación sólo será temporal porque la nueva tecnología irá permitiendo el acceso a internet a través de la televisión y los precios más bajos de las computadoras personales irán ampliando la base de hogares. La ilustración 16.6 da una idea de la distribución de los visitantes a sitios web en tres grandes mercados. Observe los nombres de marcas estadounidenses que incluyen las listas: cinco en el caso de Brasil, seis en el de Portugal y cuatro en el de Corea del sur; además, considere que los sitios web en portugués se superponen en el caso de Brasil y Portugal, así como el dominio de Google y Microsoft. La mayoría de los visitantes ven las versiones locales de estos sitios web; es decir, br., pt. y kr. Los más visitados en Estados Unidos, durante el mismo periodo, fueron Google, Microsoft, Yahoo!, Facebook, AOL, Ask Network, Glam Media, Turner Digital y Wikipedia, en ese orden. A medida que internet siga creciendo y que los países empiecen a ejercer control sobre lo que ahora es un medio con pocas restricciones, se irán imponiendo más limitaciones. Más allá del control de la información indeseable, los países de todo el mundo están abordando cuestiones como el pago por evento, los impuestos, la competencia desleal, los impuestos sobre importaciones y la privacidad. En Australia, los minoristas locales han pedido cambios en las leyes porque han perdido muchos negocios a manos de internet; al tenor de las leyes actuales, las compras por internet no están gravadas con aranceles por su importación. La industria de internet está cabildeando para que haya un acuerdo global para la regulación, con el fin de evitar un montón de reglas confusas y contradictorias acumuladas sin ton ni son. Otra limitación que debe abordarse pronto es la competencia para captar a los usuarios de internet. La sola proliferación del número de sitios web dificulta cada vez más que un cliente encuentre por azar una página en particular. Ahora los buscadores son guías cruciales de la atención de los usuarios de internet. Asimismo, los anunciantes o los e-marketers serios de internet tendrán que ser más eficaces para comunicar la existencia de sus sitios de internet a través de otros medios de publicidad. Algunas compañías están combinando sus anuncios tradicionales de televisión con un sitio web; IBM, relojes Swatch, AT&T y electrónicos Samsung son algunas de las compañías


que persiguen con una combinación dos impactos, con un solo golpe logran su presencia en el aire y en línea. Los anuncios de televisión despiertan la conciencia de la marca de un producto en el ámbito regional y promueven el sitio web de la compañía. Además, ésta puede adquirir publicidad en forma de banners en la web que conduzcan a los consumidores entusiastas a su sitio, que también promueve el producto.

Los medios sociales.36 La publicidad de boca en boca (BEB) y las recomendaciones de

compañeros siempre han influido mucho en la elección de las marcas, pero el poder de internet ha cambiado el ritmo y el alcance del BEB. Los medios sociales (como las redes sociales, los blogs, los mundos virtuales y los videos compartidos) pueden ser potentes instrumentos de marketing, pero las compañías vendedoras apenas están empezando a soltar el control y a permitir que los consumidores interactúen con las marcas según sus términos. El contenido generado por los consumidores está teniendo mucho impacto en las marcas (positivo y negativo) y los nuevos medios están en las agendas de las compañías que venden toda clase de productos, y no sólo las que se dirigen a los jóvenes. Los consumidores crearán contenido sobre las marcas, le guste o no a las compañías que venden esas marcas. Por lo tanto, es fundamental que las empresas sigan y participen en las conversaciones que los consumidores sostienen en línea. Internet no está delimitada por fronteras nacionales, pero cabe señalar que la transmisión de boca en boca funciona mejor en culturas orientadas a la información y que evitan la incertidumbre.37 Sea como fuere, los consumidores de muchos países y culturas diferentes podrían interactuar en línea, y en efecto lo hacen. Apenas estamos empezando a conocer los posibles usos y los inconvenientes de este medio, así como las características de sus usuarios. Un estudio reciente38 compara el uso de las redes sociales en Estados Unidos con el correspondiente a una muestra de países (es decir, un total de 11 naciones: Brasil, Canadá, China, Francia, Alemania, India, Japón, México, Rusia, Corea del Sur y Reino Unido). Para efectos del estudio, los usuarios fueron definidos como consumidores que habían visitado cuando menos el sitio de una red social, como MySpace, Cyworld, Mixi y/o Facebook. Por cierto, con más de 400 millones al mes, Facebook recibe cuando menos tres veces más de visitantes únicos que Windows Life, su rival más cercana. Facebook domina el campo de las redes sociales en todo el mundo y cuenta con más de 800 millones de usuarios, de los cuales sólo 175 millones están en Estados Unidos. Más de la mitad de los estadounidenses de la muestra habían visto programas de televisión o videos bajados de internet. Asimismo, existía mayor probabilidad de que éstos bajaran programas de televisión, quemaran o copiaran un filme o un programa de televisión o descargaran una película de duración normal. Además, los estadounidenses poseían una cantidad de tecnología significativamente mayor que la de sus contrapartes internacionales, y las dos muestras poseían más tecnología que las personas que nunca habían visitado el sitio de una red social. Más de la mitad de los estadounidenses habían utilizado sus aparatos móviles para enviar o recibir textos SMS (short message service) y correos electrónicos, para navegar en internet en busca de noticias e información y para recibir imágenes digitales. Los usuarios internacionales exhibieron conductas similares, si bien sus aparatos móviles tenían más características. Por ejemplo, es bastante más probable que los usuarios internacionales, en comparación con los estadounidenses, tengan MP3 en sus aparatos móviles. Asimismo, observe en la ilustración 16.7 que los israelíes pasan más tiempo en los sitios de medios sociales que los usuarios de los otros países.

Aplicaciones en teléfonos móviles. A medida que el número de teléfonos móviles sigue creciendo exponencialmente en todo el mundo (a la fecha hay 5 900 millones),39 también 36 Para un excelente resumen de la influencia exponencial de los medios sociales por ahí del año 2010 vea “A World of Connections”, Informe especial, The Economist, 30 de enero de 2010, pp. 1-12. 37 Desmond Lam, Alvin Lee y Richard Mizerski, “The Effects of Cultural Values in Word-of-Mouth Communication”, Journal of International Marketing 17, núm. 3 (2009), pp. 55-70; Jan H. Schumann, Florian v. Wangenheim, Anne Stringfellow, Zhilin Yang, Vera Blazevic, Sandra Praxmarer, G. Shainesh, Marcin Komor, Randall M. Shannon y Fernando R. Jimenez, “Cross-Cultural Differences in the Effect of Received Word-of-Mouth Referral in Relational Service Exchange”, Journal of International Marketing 18, núm. 3 (2010), pp. 62-80. 38 Social Networkers Are Also Heavy Technology Users”, Research Brief from the Center for Media Research, 14 de noviembre de 2007, http://www.centerformediaresearch.com. 39 “Global Mobile Statistics, 2012”, http://www.mobithinking.com, 25 de enero de 2012.

Procter & Gamble experimenta en los medios sociales P&G fue una de las primeras compañías en tener oficinas centrales en el mundo virtual de la web, ubicadas en una isla en Second Life, ese mundo donde los usuarios interactúan por medio de avatars. Sergio dos Santos, gerente de Marketing Digital Global de Productos para el Cabello, y Ferry Tseng, de Innovación en Marketing Digital, participaron en las actividades de marketing de P&G en Second Life. Ellos explican: El equipo corporativo patrocinó un concurso para encontrar la marca correcta interesada en la cocreación de un experimento en Second Life. P&G organizó un evento de invitación abierta en forma de una actividad de dos horas en “Second Life University” para conocer las capacidades del medio, y después convocó a la acción, dirigida a las marcas interesadas en participar en un concurso para ganar fondos para un copatrocinio. El evento registró a 71 asistentes, 10 ingresos al concurso, cuatro finalistas con calificaciones muy cerradas y la selección de un ganador: la marca Wella Schockwaves de Europa. La línea de publicidad “Peina-Atrae-Juega” de Shockwaves está dirigida a hombres y mujeres, y ofrece productos para peinar el cabello, como gel, spray, mousse y cera. Se trataba de comprobar su hipótesis de que la funcionalidad de marca, que daba vida al valor del “juega” de la marca, sería bien recibida y usada por los avatars. Para extender su campaña de televisión, la marca creó una utilidad en forma de lucha de agua virtual, la cual permitía que los avatars se lanzaran globos llenos de agua entre ellos. Como incentivo, se organizó un concurso de tres eventos, con el fin de ofrecer a los aficionados la oportunidad de formar equipos y competir para ganar un millón de Linden (los Linden son la moneda básica de Second Life) en cada ronda. Cada evento implicaba la posibilidad de ganar puntos por los globos llenos de agua arrojados y de acumular medallas por la caza de tesoros, además de que daba algún tiempo para aprender Shockwaves y hacer los ajustes necesarios para el evento siguiente.

Esta imagen fue publicada en el mundo de Second Life para enrolar a participantes en el concurso de la Lucha de agua. No se presentó en otros sitios web ni se empleó para anunciar el concurso a nadie fuera de Second Life.

En aquel tiempo, los productos Shockwaves sólo se vendían en Europa, tanto del Este como del Oeste, pero P&G encontró que gente de Estados Unidos y otros lugares deseaba participar con sus avatars en la “Lucha de agua de Shockwaves”. Al principio, P&G consideró la posibilidad de excluir a quienes no eran europeos, pero al final de cuentas decidió permitir la participación de todos los avatars. Si bien esos consumidores no podrían comprar productos Shockwaves, la marca fue elegida para estudiar la naturaleza global y las conductas en Second Life.

Con la ejecución de Second Life (SL), P&G averiguó lo siguiente: • Second Life no es un mecanismo de gran alcance: Second Life es un pequeño estanque en comparación con los canales tradicionales actuales de internet, y es más adecuado para la experimentación, la investigación y los boletines de prensa en el terreno de la comunidad y la socialización. Si el interés de una marca es simplemente llegar a tantos ojos como sea posible, tal vez bastaría con un sitio flash bien diseñado, con contenido provocativo, en un sitio de internet, porque en SL es más difícil conseguir un alcance importante. Dada la curva actual de aprendizaje de los usuarios promedio en Second Life, cabe esperar que sus avatars sean más creativos y competitivos en general, lo cual tal vez sea lo ideal para una marca que busca cocontribuidores y socios creativos. SL sería un mundo próspero para un segmento específico de consumidores; es decir, los “críticos” y los “creadores” que son productores. Al final de cuentas, ajustan las necesidades propias con el enfoque/fuerza de cada plataforma. En este experimento, el uso de una marca con más reconocimiento global y mayor presencia en la mente de los consumidores podría haber llevado a una mayor adopción/prueba. • La diversión simple y la socialización son más importantes: si bien el incentivo para la prueba fue un concurso, ahora nuestra hipótesis es que la diversión simple y la socialización son más importantes para los avatars de SL que los premios y la complejidad. Asimismo, la condición de celebridad de sus avatars tal vez sea más importante que la ganancia monetaria. Lo anterior también se sustenta en lo que hasta hoy se ha averiguado por medio de los experimentos en SL desarrollados por la agencia. Averiguamos que al

hacer que el juego fuera más complejo, se corre el riesgo de menos adopción/prueba de la ejecución, porque los avatar tal vez se sientan intimidados por el proceso (es decir, las reglas del juego y la repartición del dinero de los premios entre los distintos países y los avatars del equipo ganador, la interpretación de los lineamientos legales requeridos por los concursos tradicionales dentro de los mundos virtuales). • Los gerentes de la comunidad y el apoyo de los medios son fundamentales: el experimento no recibió apoyo de los medios; sin embargo, utilizamos a un gerente de comunidad de la agencia de desarrollo que dio vida al concurso a través de comunicaciones permanentes y actividades dentro del mundo a lo largo de los tres eventos. La comunicación de boca en boca fue el motor principal para promover el concurso, el cual habría sido reforzado con el apoyo de los medios si se hubiera llevado más allá de las expectativas experimentales. La comunicación de boca en boca funciona en SL, pero no tan bien como los mecanismos tradicionales de internet. Si se utilizara Second Life para la ejecución futura de una marca por sus fortalezas únicas, el uso del apoyo de los medios adecuados compensaría e incrementaría las pruebas. • Mantener bajo el presupuesto para el experimento: mantener bajos Los productos Shockwaves de la foto se pueden los costos del experimento por medio de ejecuciones de diseño adquirir en 15 países de Europa: Austria, Bélsimple permite realizar pruebas constantes en nuevos canales gica, Dinamarca, Finlandia, Alemania, Grecia, digitales, con menos riesgo para el rendimiento sobre la inversión Hungría, Países Bajos, Noruega, Polonia, Portu(RSI) y más oportunidades para aprender. Averiguamos que la gal, Rumania, España, Suecia y Reino Unido. mayor parte del costo de nuestro experimento fue por la creación En www.shockwaves.com encontrará información más detallada. de los elementos complejos del juego, pero tal vez habría costado menos crear algo divertido y simple para que los avatars jugaran entre ellos. Este experimento en particular afectó más el RSI que el aprendizaje, porque llegó a niveles de gasto cercanos al de otros instrumentos digitales, como la publicidad y los muestreos en línea. • Mantener lineamientos y principios adecuados: cabe esperar que los consumidores encuentren defectos y que hagan planes para aceptarlos/adaptarse a ellos. En nuestro experimento, la complejidad de las reglas del juego para el concurso de cada evento dio por resultado una cantidad inesperada de alegatos en torno a trampas en los eventos 2 y 3. Fue interesante observar cómo se cerró la competencia en el evento 3 cuando ofrecimos disculpas por una inconsistencia descubierta en evento 2, respaldándonos en el principio de que sostendríamos las reglas predefinidas del juego, y esto alentó a los jugadores a ser más competitivos en el evento 3. La inconsistencia se podría haber evitado con el apoyo de expertos de la agencia conocedores del uso de reglas y reglamentos en concursos tradicionales. Sin embargo, para este caso, la marca Shockwaves autorizó pasarlos por alto porque nuestro interés era aprender/experimentar la aplicación de reglas tradicionales a mundos virtuales. La eliminación del componente del concurso también habría evitado este escenario. • Los consumidores apasionados quizá no se expresarían fuera de SL: si bien recibimos muchos mensajes dentro del mundo, no todos los participantes quisieron ser escuchados públicamente a través de nuestros blogs, fuera de SL, cuando sugerimos que los emplearan. Esto tal vez se debió a la barrera de pedir que salieran de SL para desarrollar una acción en otra parte, a pesar de que prometimos tomar en cuenta su acción para posibles ejecuciones futuras. • Las conversaciones en línea ayudaron en la prueba: el experimento generó más de 400 blog posts en todo el mundo, la mayor parte de ellos estuvieron ligados o llevaron tráfico al sitio web de Shockwaves en Second Life, el cual presentó más de 104 mil visitantes únicos a nuestro sitio web durante el periodo del experimento, sin tener nada de publicidad adicional en línea. Esta “popularidad” colocó a nuestro sitio web en el primer lugar en la página de resultados de Google en la búsqueda de “Shockwaves water fight”. Fuente: Gerry Tseng, Digital Marketing Innovation for P&G y Sergio dos Santos, Global Hair Care–Digital Marketing Manager.


Ilustración 16.7 Los 10 grandes usuarios de medios sociales: tiempo promedio que pasan en sitios de redes sociales, octubre de 2011 (horas por usuario) Fuente: Michael Jung, “Social Networking Is the Most Popular Online Activity”, http://www.thenewageco.za/38836-1021-53-Social_networking_is_the_most_ popuar_online_activity, 26 de diciembre de 2011, en línea.

Usuarios de medios sociales Israel Argentina Rusia Turquía Chile Filipinas Colombia Perú Venezuela Canadá 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tiempo promedio pasado en sitios de redes sociales

aumenta el número de aplicaciones que los usuarios tienen a su disposición. De hecho, en fecha reciente se reportó que 1% de los usuarios de teléfonos móviles consumen la mitad del ancho de banda del mundo, ¡y que la brecha está creciendo!40 Como dijo un experto con gran elocuencia: “Hay una enorme diferencia entre sólo llevar el teléfono a la oreja o sostenerlo en la mano abierta. Así, abre la puerta a servicios de información. No es la web, pero sí una red de servicios que se pueden ofrecer en los aparatos móviles. Permite que los consumidores hagan preguntas y que las compañías vendedoras ofrezcan respuestas por caminos nuevos. Las personas creativas de todo el mundo están encontrando caminos para utilizar sus teléfonos móviles de nuevas maneras”.41 En Uganda, unos campesinos con problemas porque los pulgones habían invadido sus arrozales, enviaron un mensaje de texto a Farmer’s Friend solicitando consejo al respecto, y recibieron un mensaje que les explicaba el modo de preparar un pesticida a base de jabón y parafina. Un campesino se enteró de que podía controlar el problema de la plaga que afectaba sus tomates si rociaba las tomateras con una mezcla a base de leche. Farmer’s Friends es uno de varios servicios telefónicos que MTN, Google y el “Application Laboratory” o App Lab de Grameen Foundation pusieron en marcha en 2009.42 Google Trader es otro sistema a base de texto que contacta a compradores y vendedores de productos y bienes agrícolas. Los vendedores envían un mensaje para informar dónde están ubicados y qué productos ofrecen, y este mensaje queda a disposición de posibles compradores, en un radio de 30 kilómetros, durante siete días. El cobro para el usuario es de unos 10 centavos de dólar por mensaje. En las primeras cinco semanas de su operación, el servicio recibió un millón de solicitudes. La mejor medida de la importancia de este creativo medio probablemente la encontramos en la respuesta al terremoto ocurrido en Haití en 2010. Mandar un texto con la palabra “Haití” al 40 Kevin J. O’Brien, “Top 1% Mobile Users Consume Half of the World’s Bandwidth, and the Gap is Growing”, The New York Times, 5 de enero de 2012. 41 Rajeesh Veeraraghavan, Naga Yasodhar y Kentaro Toyama, “Warana Unwired: Replacing PCs with Mobile Phones in a Rural Sugar Cane Cooperative”, Information Technology & International Development 5, núm. 1 (2009), pp. 81-95. 42 Para mucha más información sobre el tema vea “Mobile Marvels”, The Economist, Informe especial, 26 de septiembre de 2009, pp. 1-19.


número 90999 automáticamente significaba un donativo de 10 dólares a la Cruz Roja. La organización de beneficencia recibió más de dos millones de dólares a sólo 24 horas de ocurrido el terremoto. Twitter también se usó como un medio de comunicación esencial durante las actividades de ayuda y como otro medio para solicitar y aceptar donativos.43

Otros medios. Las restricciones impuestas a los medios tradicionales o la falta de su disponibilidad llevan a los anunciantes a recurrir a medios menores para resolver problemas particulares de distintas naciones. En muchos países, el cine es un medio importante, al igual que los carteles y otras formas de publicidad de exterior. Los carteles son especialmente útiles en países con índices elevados de analfabetismo. Hong Kong es claramente la capital de neón del mundo; Ginza en Tokio y Times Square en Nueva York ocupan un cercano segundo lugar. De hecho, el “cartel publicitario” más interesante de todos podría ser el del logotipo de Pizza Hut que apareció en uno de los costados del cohete ruso Protón lanzado para transportar partes de la estación espacial internacional a su órbita. ¿Los extraterrestres saben leer? ¿Les gusta la pizza? En Haití, camiones equipados con potentes altavoces representan un medio efectivo y generalizado para la publicidad. El equipo es propiedad de contratistas privados que venden espacio publicitario, de forma muy parecida a lo que sucede en el caso de una estación de radio. Este medio supera los problemas de analfabetismo, de que pocas personas poseen radios o televisores y de la escasa circulación de los medios impresos. En Ucrania, donde el servicio de correos es poco confiable, las compañías han encontrado que el camino más eficaz de la publicidad directa de empresa-a-empresa es enviarles directamente un fax. En España, un medio nuevo son los automóviles particulares pintados con anuncios de productos, los cuales sirven como carteles móviles cuando van de un lugar a otro. Este sistema, llamado Publicoche, tiene 75 automóviles en Madrid. Los dueños de los vehículos reciben un pago de 230 dólares al mes y deben informar cuál es su profesión y el patrón “normal” del movimiento semanal de su coche. Los anunciantes pagan un costo básico de 29 mil dólares por automóvil al mes y pueden escoger el modelo y el color del automóvil que les interesa, así como estudiar los patrones de circulación de los vehículos para decidir cuáles propietarios son más adecuados para su campaña.

Ejecución de la campaña y agencias de publicidad

Las agencias de publicidad se encargan de crear y ejecutar las campañas de publicidad. Como las empresas manufactureras ahora son internacionales, las agencias de publicidad estadounidenses, japonesas y europeas también se han expandido al ámbito internacional para brindar sus sofisticados servicios en todo el mundo. Las agencias locales también se han expandido a medida que la demanda de servicios de publicidad de las CMN ha ido creciendo. Por lo tanto, la compañía vendedora internacional tiene una serie de alternativas a su alcance. En los países más importantes en términos comerciales, un anunciante tiene la posibilidad de emplear una agencia nacional local, una agencia propiedad de la compañía o alguna de las agencias de publicidad multinacionales que tienen sucursales locales. Cada una de las alternativas entraña fortalezas y debilidades. Aquí, la explicación sobre las relaciones de la compañía y la agencia que presentamos en el capítulo 8 y la ilustración 8.2 son muy pertinentes. Es más, las relaciones entre la agencia y la compañía se pueden tornar complicadas y frágiles en el contexto internacional; por ejemplo, en fecha reciente Ford y Disneylandia de París cambiaron de agencia. Una agencia nacional local ofrecería a la compañía la mejor interpretación cultural en casos en los que se busca una modificación local,44 pero su grado de sofisticación podría ser poco. Es más, la comunicación entre la cultura del cliente extranjero y la de la agencia local podría ser problemática. Sin embargo, la agencia local tendría más sensibilidad del mercado, en especial si la agencia multinacional no tiene mucha experiencia en ese mercado. Europa del Este ha significado

43 Jenna Wortham, “$2 Million in Donations for Haiti, via Text Message”, The New York Times, 13 de enero de 2010, en línea. 44 Morris Kalliny y Salma Ghanem, “The Role of Advertising Agency in the Cultural Message Content of Advertisements: A Comparison of the Middle East and the United States”, Journal of Global Marketing 22, núm. 4 (2009), pp. 313-328.


Las fotos presentan dos medios novedosos: 1) Los rusos no sólo venden espacio a los turistas espaciales en sus cohetes, sino que también venden espacio para publicidad; 2) Suntory, la compañía japonesa de bebidas, promueve sus productos con un “hombre monitor” durante un partido de futbol en el Estadio Nacional. El “hombre monitor” porta una pantalla de LCD que exhibe anuncios de Pepsi y otros productos y recorre el estadio. El empleo requiere de fuerza, porque el equipo pesa unos ocho kilos. Todo este esfuerzo tal vez pretende recordarnos al “Duff Man” de los Simpson.

un problema para las agencias multinacionales que no acaban de sintonizarse con ese mercado. En Hungría, el anuncio de un jabón para baño de una compañía estadounidense de productos para bebé que presentaba a una mujer cargando a su pequeño parecía inocuo, pero lo que para los occidentales era una madre joven, para los escandalizados húngaros fue una madre soltera. La modelo llevaba un anillo en su mano izquierda; las húngaras casadas lo llevan en la mano derecha. Para los es pectadores era evidente que esta mujer que llevaba un anillo en la mano izquierda estaba informando a todo el mundo en Hungría que no estaba casada. Una agencia local no habría cometido ese error. Por último, en algunos mercados emergentes como Vietnam, las leyes locales requieren que haya un socio local para la publicidad. El mejor punto intermedio es una agencia multinacional que tenga sucursales locales, porque ofrece la sofisticación de una agencia grande, pero con representación local. Es más, una agencia multinacional con sucursales locales está en mejor posición de ofrecer una campaña de publicidad coordinada para todo el mundo.45 Esta capacidad ha adquirido especial importancia para las compañías que hacen negocios en Europa. Dado el interés por la publicidad global o estandarizada, muchas agencias se han expandido para tener representación en todo el mundo. Muchas compañías con orientación global emplean una o tal vez dos agencias para que las representen en todo el mundo. El pago de los servicios de las agencias de publicidad en todo el mundo está basado en el sistema estadounidense de 15% de comisión. Sin embargo, los patrones de las comisiones de las agencias en el mundo no son tan consistentes como en Estados Unidos; en algunos países, las comisiones de las agencias varían de un medio a otro. Las compañías están dejando el sistema de las comisiones y optando por otro de pagos conforme a resultados, el cual detalla los términos de la remuneración desde el principio. Si las ventas aumentan, la agencia recibe su pago en consecuencia. Este método para compartir las pérdidas o las ganancias generadas por la publicidad está adquiriendo popularidad y podría convertirse en la norma. Los servicios brindados por las agencias de publicidad también varían enormemente, pero pocas agencias extranjeras ofrecen todos los servicios que brindan las agencias estadounidenses. (Vea la ilustración 16.8 que presenta las agencias más grandes.) 45 En el caso de las agencias de publicidad multinacionales, al parecer llegar primero a un mercado nuevo ofrece una ventaja. Vea Peter Manusson, Stanford A. Westjohn y David J. Boggs, “Order-of-Entry Effects for Service Firms in Developing Markets: An Examination of Multinational Advertising Agencies”, Journal of International Marketing 17, núm. 2 (2009), pp. 23-41.

Ilustración 16.8 Las 10 agencias de publicidad más importantes del mundo

2010

Agencia (matriz)

Oficina matriz

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WPP Omnicom Group Publicis Groupe Interpublic Group Dentsu Aegis Havas Hakuhodo DY Holdings Acxiom Corp. MDC Partners

Dublín Nueva York París Nueva York Tokio Londres Suresner, Francia Tokio Little Rock, Arkansas Toronto/Nueva York

Ingresos globales (miles de Cambio porcentual millones de dólares) 2010 a partir de 2009 $14.4 12.5 7.2 6.5 3.6 2.3 2.1 1.7 0.8 0.7

6.0% 7.0 14.1 8.4 15.6 7.0 3.0 10.7 0.4 28.0

Fuente: Tomado de Special Report Global Marketing, Advertising Age, 2012, Copyright © 2012 Crain Communication. Reproducido con autorización.


Control de la publicidad internacional: temas generales

En la sección anterior presenta os algunas restricciones legales específicas para la publicidad. A continuación, hablamos de m cuestiones generales relacionadas con el pasado, el presente y el futuro de la normatividad internacional de la publicidad. Las críticas de los consumidores contra la publicidad no son un fenómeno exclusivo del mercado de Estados Unidos. Cabría decir que el interés de los consumidores por las normas y la credibilidad de la publicidad se ha extendido por el mundo con más rapidez que muchas técnicas de marketing. Un estudio basado en una muestra representativa de consumidores europeos arrojó que sólo la mitad de ellos creía que los anuncios proporcionan información útil a los consumidores. Seis de cada 10 creían que la publicidad significaba precios más altos (si un producto se anuncia con mucha frecuencia, su precio de venta es más elevado que el de marcas que se anuncian poco o jamás); cerca de ocho de cada 10 pensaban que la publicidad muchas veces les llevaba a comprar cosas que en realidad no necesitaban y que los anuncios engañaban sobre la calidad de los productos en múltiples ocasiones. En Hong Kong, Colombia y Brasil, la publicidad salió bastante mejor librada que en Europa. Los no europeos alabaron la publicidad como un camino para obtener información valiosa sobre los productos; la mayor parte de los brasileños considera que los anuncios son entretenidos y amenos. Los funcionarios de la Comisión Europea están fijando directrices que funcionarán como controles para la publicidad conforme las transmisiones por cable y por satélite se vayan expandiendo. La publicidad engañosa es un tema muy espinoso, porque la mayor parte de los países europeos interpretan de manera diferente lo que constituye un anuncio engañoso. La exigencia de que se regule la publicidad dirigida a los niños es una tendencia que está presente tanto en los países en desarrollo como en los industrializados. El decoro y el sexo descarado en los anuncios también son objeto de la atención pública. Uno de los problemas que implica controlar el decoro y el sexo en los anuncios estriba en las muchas variaciones culturales que existen en el mundo. Un anuncio que sería totalmente aceptable para un occidental podría ser muy ofensivo para alguien de Oriente Medio o, en algunos casos, para otro occidental. Las normas de la conducta correcta representada en un anuncio varían de una cultura a otra. Independientemente de estas variaciones, la preocupación en torno al decoro, la decencia y los anuncios que degradan a hombres y mujeres está creciendo. Las asociaciones de la publicidad de todo el mundo se están autoimponiendo reglas en su lucha por detener leyes al respecto, pero podría ser demasiado tarde porque algunos países están aprobando leyes que definen las normas de lo que es o no aceptable. El problema de la autorregulación de la industria y de las leyes restrictivas es que el sexo suele tener mucha fuerza en algunas clases de anuncios. Los anuncios de Häagen-Dazs, el fabricante estadounidense de helado premium, y de LapPower, una compañía sueca fabricante de computadoras portátiles, transmitidos en Europa fueron criticados por su fuerte contenido sexual. El anuncio de Häagen-Dazs presentaba a una pareja abrazándose y desvistiéndose mientras se daban a comer helado una a la otra. Algunos editorialistas y locutores de radio británicos expresaron su indignación. Uno comentó que “el anuncio usaba el sexo de manera descarada e inapropiada como ayuda para las ventas”. El anuncio de las computadoras personales LapPower, que fue condenado por el Consejo de Ética Empresarial de Estocolmo, presentaba a la copropietaria de la compañía con una “sonrisa incitante y exhibía un comportamiento provocativo” (con un vestido muy escotado, ella se agachaba sobre una computadora LapPower). Sin embargo, el fondo del asunto es que las dos compañías incrementaron sus ventas. En Gran Bretaña, las ventas de helado se dispararon después de que fueron exhibidos los anuncios de “Dedicado al Placer”, y en Suecia, la copropietaria declaró: “Las ventas suben todos los días”. Sea que las leyes sean aprobadas o que la industria se regule a sí misma, la publicidad y su efecto en la conducta de las personas han engendrado gran preocupación en el mundo. La regulación de la publicidad no se limita a Europa. En Quebec, Canadá, no sólo fueron prohibidos los anuncios dirigidos a menores, sino que un cuidadoso estudio de sus efectos demostró la enorme efectividad de la prohibición en lo mucho que disminuyó el consumo de productos de comida rápida.46 La ciudad de Sao Paulo, en Brasil, ha prohibido toda la publicidad de

46 Tirtha Dhar y Kathy Baylis, “Fast-Food Consumption and the Ban on Advertising Targeting Children: The Quebec Experience”, Journal of Marketing Research 48, núm. 5 (2011), pp. 799-813.


A través de las fronteras 16.4 Terminamos este capítulo con un escalofriante extracto tomado del artículo de Neil Strauss publicado en The Wall Street Journal. ¡El asunto es para ponerse a pensar! Si usted por casualidad estuviera leyendo este artículo en línea, observe que justo arriba de él aparece un botón que dice “Me gusta”. Por favor, deje de leer, y haga clic en “me gusta” en este instante. Gracias. Me siento mucho mejor. Es muy grato saber que uno le gusta a alguien. Cada vez es más grande la obsesión cultural porque a uno lo blogueen, twiteen y le den un “me gusta”. Si también suma el +1 de Google a la mezcla, es como estar de regreso en la escuela secundaria. No olvide poner su comentario, mandar un tweet, bloguear o poner “StumbleUpon” (Di con él por casualidad) en el artículo. Tampoco olvide ponerle “+1” si está usted en la recién lanzada red social de Google+. Es más, si no tiene ganas de leer el resto del artículo, por lo menos permanezca en la página unos cuantos minutos antes de hacer clic para irse a otra. Si lo hace, aparecerá en los datos analíticos del texto como si lo hubiera leído completo. Había una vez una cosa llamada punto de vista. Y después de muchos conflictos y una ardua lucha, en algunas partes del mundo con el tiempo se llegó a la idea generalizada de que la gente tenía el derecho de tener sus propios puntos de vista. Por desgracia, esa idea se está convirtiendo en un anacronismo. Al principio, cuando internet se volvió de uso público, se empleó como la liberación del conformismo, como un mundo flotante regido por la pasión, la creatividad, la innovación y la libertad de información. La primera vez que la publicidad me atrapó, y después el comercio, me pareció que había sido cooptado del todo, que estaba en armonía con la avaricia y la ambición humanas. Pero internet todavía tendría que conquistar otro elemento de la naturaleza humana: la necesidad de pertenencia. El botón de “me gusta” empezó en el sitio web FriendFeed en 2007, apareció en Facebook en 2009, y siguió extendiéndose a todas partes, desde YouTube y Amazon hasta la

¿La World Wide Web está realmente levantando fronteras? mayor parte de los sitios nuevos el año pasado, y ahora Google lo ha recibido oficialmente con los brazos abiertos con su “+1”, que es agradable, solidario y más clasista. El resultado es que ahora no sólo podemos buscar información, mercancía y videos de gatito en internet, también podemos buscar aprobación. ¡Has marcado “me gusta”! Hasta las estrellas de rock se mueren de angustia por conocer sus estadísticas en Facebook y Twitter. De la misma manera en la que las personas que hacen stand-up comedy han aprendido a ser graciosas observando cuáles de sus líneas y expresiones son recibidas con carcajadas, nosotros también hemos aprendido a moldear nuestros pensamientos en línea con esos botones para que se ciñan a la opinión popular. Una actualización de estatus que no encuentra varios “me gusta” (o un tweet inteligente que no es retweeted) es como un chiste que genera silencio. Es preciso volver a concebirlo y reescribirlo. En consecuencia, en la línea no mostramos nuestro verdadero yo, sino una máscara diseñada de modo que se ajuste a las opiniones de aquellos que nos rodean. En contraste, cuando vemos el contenido de otros —sea un video o una noticia—, primero podemos ver a cuánta gente le gustó y también si a nuestros amigos les gustó. Eso nos anima a no formarnos una opinión propia, sino a buscar pistas en otros para saber qué opinar. La cultura del “me gusta” es la antítesis del concepto de la autoestima, esa que un individuo sano debería estar desarrollando de adentro hacia afuera, en lugar de hacerlo de afuera hacia adentro. En cambio, nos van dando forma nuestras estadísticas, que no sólo incluyen los “me gusta”, sino también el número de comentarios generados en respuesta a lo que hemos escrito y el número de amigos y seguidores que tenemos. He visto a estrellas de rock que se sienten abrumadas porque otra estrella tiene muchos más “me gusta” en Facebook y seguidores en Twitter que ellas. Fuente: Tomado de Neil Strauss, “The Insidious Evils of ‘Like’ Culture”, The Wall Street Journal, 2 de julio de 2011.

exterior con mucho éxito en ese importante centro de comercio.47 De hecho, cada vez hay más conciencia de la expansión de las comunicaciones de masas y también se piensa que es necesario aplicar mayor control en los países en desarrollo. Malasia regula consistentemente la publicidad por televisión con el propósito de controlar los efectos de los “excesos del comportamiento occidental”. El gobierno está tan preocupado, que no permite que “imágenes culturales occidentales” 47

Patrick Burgoyne, “Sao Paulo: The City that Said No to Advertising”, Business Week, 18 de junio de 2007.

Resumen 503

aparezcan en los comerciales de televisión. Están prohibidos los hombros desnudos y la exposición de axilas, tampoco se permiten las caricias o los besos, la ropa sexy ni los pantalones vaqueros. Éstas son apenas algunas de las prohibiciones enumeradas en las 41 páginas del código de la publicidad que el gobierno de Malasia ha ido compilando durante más de 10 años. El ataque contra la publicidad y la promoción de productos de tabaco sigue creciendo. En Estados Unidos, las tabacaleras han aceptado reducir la promoción como parte de una serie de demandas de acción de clase apoyadas por el gobierno. El Parlamento de la Unión Europea mandó que en las cajetillas de los cigarrillos aparecieran avisos más grandes del peligro para la salud. Lo más importante es que la Organización Mundial de la Salud ha emprendido una campaña global contra la industria tabacalera.48 El Dr. Gro Harlem Brundtland, director general de esa organización, explica: “El tabaco es una enfermedad transmisible; es transmitida a través de la publicidad, el marketing y la idea de que fumar es algo admirable y glamuroso”. La prohibición mundial de la publicidad de tabaco sólo es una de las metas declaradas de la nueva acción de la OMS. La colocación de productos dentro de los programas de televisión es otro campo de la publicidad que está captando la atención de los legisladores. En Estados Unidos se han presentado muchas quejas porque en las películas y en la televisión aparecen personas fumando cigarrillos. Las colocaciones de productos evitan algunas de estas regulaciones en mercados como China, donde el tiempo de los anuncios es limitado. Como estas prácticas son nuevas en China, la tasa de crecimiento ha sido enorme al principio. Será interesante ver cómo será regulada la colocación de productos a medida que la práctica vaya proliferando. La industria de la publicidad está tan preocupada por las actitudes negativas y el escepticismo de los consumidores y los gobiernos, así como por las prácticas incorrectas de algunos anunciantes, que la International Advertising Association (Asociación Internacional de Publicidad) y otros grupos nacionales e internacionales de la industria han creado una serie de códigos para su autorregulación. Los promotores de estos códigos piensan que si los anunciantes mismos no presentan un marco efectivo para el control, los gobiernos intervendrán. En Europa, esta amenaza de la intervención del gobierno ha impulsado a grupos de interés a elaborar códigos que garanticen que la mayoría de los anuncios se sujeten a las normas establecidas de “honradez, veracidad y decoro”. La creatividad del anunciante enfrenta todo un desafío en esos países, donde la gente pone en duda la credibilidad de la publicidad, pero también en aquellos en los que existen movimientos que defienden de los derechos de los consumidores. Sin embargo, el control más indignante está en Myanmar (antes Burma), donde cada medio tiene su propio comité de censura, encargado de juzgar toda la publicidad incluso antes de que se presente para su autorización ante el Ministerio de información. Incluso existe un comité de censura para los calendarios. Las restricciones del contenido se centran en toda referencia que se haga del gobierno o los militares, de otras cuestiones políticas, temas religiosos o imágenes que se consideran degradantes para la cultura tradicional. En muchos países existe la idea de que la publicidad, en especial la de televisión, es demasiado poderosa y que, por lo tanto, convence a los consumidores de que compren cosas que no necesitan, cuestión que ha sido tema de debate en Estados Unidos desde hace muchos años. 48

“Russian Government Approves Accession to WHO Tobacco Control Convention”, Interfax, 10 de enero de 2008.

Resumen Un programa de comunicaciones integradas de marketing (CIM) incluye la coordinación de la publicidad, la administración de ventas, las relaciones públicas, las promociones de ventas y el marketing directo. Las compañías vendedoras globales enfrentan las limitaciones legales, del idioma, de los medios y de la producción que son singulares de cada mercado. Cuando diseñan un programa de CIM deben tomarlas en cuenta. A finales de la década de 1990, muchas compañías grandes optaron por la estrategia de una publicidad estandarizada. Sin embargo, en fecha más reciente, incluso las compañías más multinacionales ahora ponen el énfasis en estrategias que

se basan más en los segmentos nacionales, subculturales, demográficos y otros más del mercado. El gran problema que enfrentan los anunciantes internacionales es cómo diseñar los mejores mensajes para cada uno de los mercados que cubren. La posibilidad de que ocurran malos entendidos entre culturas es muy grande tanto en las relaciones públicas como en los distintos medios de la publicidad. La disponibilidad y la calidad de los medios publicitarios también varían sustancialmente de un lugar del mundo a otro. Las compañías vendedoras tal vez no puedan ingresar a los mercados de forma rentable debido a que faltan


medios publicitarios adecuados; por ejemplo, algunos productos requieren que haya televisión disponible. Los adelantos en las tecnologías de la comunicación (en particular, internet) están provocando enormes cambios en la estructura de las industrias de la publicidad internacional y de las comunicaciones.

Los legisladores de los gobiernos también están encarando nuevos problemas. A pesar de estos desafíos, la industria está registrando un enorme crecimiento con el desarrollo de medios nuevos y con mercados que se están abriendo a la publicidad comercial.

Términos clave Comunicaciones integradas de marketing (CIM)

Promociones de ventas

Relaciones públicas (RP)

Ruido

Preguntas 1. Defina los términos clave de la lista anterior. 2. “La publicidad tal vez sea el aspecto del marketing internacional que presente más similitudes de un país a otro en el mundo entero. Paradójicamente, a pesar de las muchas similitudes, quizá también se lleve el crédito de presentar el mayor número de problemas singulares para el marketing internacional”. Explique por qué. 3. En alguna ocasión, alguien dijo que la publicidad es la exportación más grande de Estados Unidos. Explique. 4. Ante la televisión por satélite que puede llegar a muchos países, explique cómo una compañía puede utilizarla y al mismo tiempo lidiar de forma eficaz con diferentes idiomas, culturas y sistemas de leyes. 5. Exponga algunos de los principales problemas que confronta un anunciante internacional. 6. Defienda o ataque el postulado que asevera que la publicidad se puede estandarizar para todos los países. 7. Repase las áreas básicas que cubren las normas que regulan la publicidad. ¿Son esas normas un fenómeno exclusivamente extranjero? 8. ¿Cómo pueden los anunciantes superar los problemas que genera el analfabetismo en sus mercados? 9. ¿Qué problemas de medios específicos confronta un anunciante internacional? 10. Después de leer la sección sobre el correo directo que forma parte de este capítulo, prepare una serie de lineamientos que podría usar una compañía para crear un programa de correo directo.

11. ¿La capacidad para transmitir anuncios por televisión satelital disminuye o aumenta la necesidad de estandarizar los anuncios? ¿Qué problemas van ligados a las transmisiones satelitales? Comente. 12. En muchos de los mercados del mundo es preciso utilizar una gran variedad de medios para llegar a la mayor parte del mercado. Explique por qué. 13. La publicidad en el cine no es importante en Estados Unidos, pero es un medio muy importante en países como Austria. ¿Por qué? 14. “Es evidente que los diarios extranjeros no pueden ser considerados entidades publicitarias homogéneas”. Explique por qué. 15. Saque una revista extranjera de la biblioteca. Compare la publicidad extranjera con la de una revista nacional. 16. ¿Qué es una promoción de ventas y cómo se usa en el marketing internacional? 17. Demuestre cómo el proceso de las comunicaciones puede ayudar a una compañía vendedora internacional a evitar problemas en la publicidad internacional. 18. Tome cada uno de los pasos del proceso de las comunicaciones y ofrezca un ejemplo de cómo las diferencias culturales pueden afectar el mensaje final recibido. 19. Explique los problemas creados debido a que el proceso de las comunicaciones se inicia en un contexto cultural y termina en otro. 20. ¿Qué importancia tiene la retroalimentación en el proceso de las comunicaciones? ¿Del ruido?

(De la página 481) ¿Por qué motivo Coca y McDonald’s sacarían el rojo de sus logotipos? Para Maradona y su equipo, vistiendo el uniforme azul y amarillo del Boca Juniors, el rojo y blanco de Coca también eran los colores odiados del River Plate, su principal rival en el futbol de Buenos Aires. Las negociaciones entre Coca-Cola y los ejecutivos del club Boca Juniors deben haber sido fascinantes, con millones de dólares sobre la mesa y con varios miles de escandalosos aficionados actuando como un público muy interesado y potencialmente desenfrenado. Ante eso, la solución creativa fue un logotipo de Coca en blanco y negro. Observamos que Sinteplast, una importante compañía de pinturas y patrocinador local, sí pudo colocar su logotipo rojo, blanco y azul en el estadio, ¡los colores de la pasión! En Cuzco, se cambió el rojo y dorado de McDonald’s por negro, porque la UNESCO ha designado ese lugar como Legado de la Humanidad, y el dinero que se entrega por esa designación incluye reglas que prohíben la “intromisión” de publicidad.

17

Capítulo

Las ventas personales y la administración de ventas

17

Capítulo

Las ventas personales y la administración de ventas



Perspectiva global: las asignaciones internacionales son muy glamurosas, ¿o no lo son?


Diseñar la fuerza de ventas Reclutar al personal de marketing y ventas Expatriados Expatriados virtuales Oriundos del lugar Oriundos de un tercer país Restricciones del país anfitrión

Seleccionar al personal de ventas y marketing Capacitar para el marketing internacional Motivar al personal de ventas Diseñar los sistemas de remuneración Para los expatriados Para una fuerza global de ventas

OA1 El papel de las ventas interpersonales en el

marketing internacional

OA2 Consideraciones para diseñar una fuerza de ventas

internacional

OA3 Pasos para reclutar a tres clases de vendedores

internacionales

OA4 Criterios de selección para los puestos de marketing

y ventas internacionales

OA5 Necesidad de una capacitación especial para el

personal internacional

OA6 Técnicas de motivación para los representantes de

ventas internacionales

Evaluar y controlar a los representantes de ventas

OA7 Cómo diseñar sistemas de remuneración para una

Preparar al personal estadounidense para asignaciones en el extranjero

OA8 Cómo preparar a los estadounidenses para

Superar la reticencia a aceptar una asignación en el extranjero Reducir la tasa de regresos anticipados Repatriación exitosa de los expatriados

Desarrollar el conocimiento de la cultura El perfil cambiante del administrador global Habilidades en otros idiomas

fuerza de ventas internacional asignaciones en el extranjero

OA9 El perfil cambiante del administrador global de

ventas y de marketing

PartE cuatr o

Perspectiva global Las asignaciones internacionales son muy glamurosas, ¿o no lo son? Es poco probable que este ejecutivo empleara el adjetivo “gla muroso” para referirse a su experiencia:

al principio las cosas fueron muy difíciles para mi esposa cuan do regresamos aquí.

Encuentro que el problema de la compañía cuando habló de administradores internacionales fue que simplemente habló de dientes para fuera. Cuando solicité el puesto en Malasia me soltaron el rollo de que la asignación sería un gran avance en mi carrera, que adquiriría una valiosa experiencia internacio nal y demás, pero no malinterprete mis palabras, verdadera mente disfrutamos esa asignación. Nos encantó la gente, la cultura y el estilo de vida, y cuando llegó la hora de volver a casa, no teníamos demasiadas ganas de hacerlo... El problema fue que mientras estuve en el extranjero, la compañía había pasado por una reestructuración mayor... Eso significó que cuando regresé, mi puesto fue uno de los que se habían eliminado.

Y “glamuroso” tampoco sería lo primero que dirían las es posas de los expatriados:

Hace 11 meses que regresamos a Estados Unidos y creo que tendrán que pasar entre seis y 12 meses más para que mi mujer y mis hijos se vuelvan a adaptar aquí. En el trabajo, me sigo enterando de cosas nuevas todos los días y me ha tomado mucho tiempo acostumbrarme a la manera estadounidense de hacer las cosas... Quiero decir que si la compañía me dijera: “Oiga, nos gustaría que se trasladara a Sudáfrica dentro de un año”, definitivamente contestaría que no me interesa, porque

Ante esta clase de problemas, ¿el puesto de ventas en el extranjero que le han ofrecido será tan atractivo como pa rece? ¿En verdad será bueno para su carrera?

No me he podido adaptar al horario español. A cada rato me encuentro con el problema de que todo está cerrado de 2 a 5 p.m. porque es hora de la siesta. Siempre me doy cuenta de repente que de dos a cinco hay unas horas en las que no puedo hacer nada... Hemos empezado a adaptarnos a los horarios para comer. Nos guste o no, nosotros cenamos mucho más temprano. Hemos corrido con la suerte de no tener que acudir a mé dicos aquí... La idea de ir, o de tener que ir, a un médico me asusta porque tendría que ser una persona que hable inglés porque, de lo contrario, no me sentiría cómoda.

Fuentes: Nick Forster, “The Myth of the ‘International Manager’”, International Journal of Resource Management 11, núm. 1 (febrero de 2000), pp. 126-142; Mary C. Gilly, Lisa Peñaloza y Kenneth M. Kambara, “The Role of Con sumption in Expatriate Adjustment and Satisfaction”, documento de trabajo, Paul Merage School of Business, Universidad de California, Irvine, 2012.

508 Capítulo 17 Las ventas personales y la administración de ventas

OA1 El papel de las ventas interpersonales en el marketing internacional

El vendedor es el enlace más directo de la compañía con el cliente; a los ojos de la mayor parte de los clientes, el vendedor es la compañía. Como presentador de lo que ofrece la empresa y como recopilador de información del cliente, el representante de ventas es el eslabón final que culmina los esfuerzos de marketing y de ventas de una compañía. La creciente competencia global, sumada a la esencia dinámica y compleja de los negocios inter nacionales, incrementa la necesidad de tener nexos más estrechos con los clientes y con los proveedo res, así como los medios para tenerlos. En culturas como la china, que se basan en las relaciones, el marketing basado en las relaciones, que está fundado en las comunicaciones efectivas entre el vende dor y el comprador, se concentra en forjar alianzas de largo plazo, y no en tratar cada venta como si fuera un hecho único.1 Los adelantos en la tecnología informática han permitido que la coordinación de las actividades de publicidad, investigación de mercados y ventas personales sea cada vez mayor, lo cual también ha generado nuevos roles y funciones en la administración de las relaciones con los clientes (CRM, del inglés customer relationship management).2 De manera similar, estos adelan tos están cambiando la esencia de las ventas personales y de la administración de las ventas, lo cual ha llevado a algunos a pronosticar reducciones sustanciales en las actividades de las ventas de campo. En el entorno de los negocios internacionales que siempre está cambiando, las tareas para diseñar, construir, capacitar, motivar y compensar a un grupo de ventas internacional generan problemas singulares en cada etapa de la administración y el desarrollo.3 Este capítulo habla de los problemas y las alternativas para administrar las ventas y al personal de marketing en otros países. De hecho, estos problemas se cuentan entre los más difíciles que afrontan las compañías vendedoras internacionales. En un sondeo de CEO y otros ejecutivos de nivel alto, los encuesta dos señalaron que “establecer redes de ventas y distribución” y “las diferencias culturales” signifi caban una gran dificultad para las operaciones internacionales.

Diseñar la fuerza de ventas OA2 Consideraciones para diseñar una fuerza de ventas internacional

El diseño de la fuerza de ventas es el primer paso para su administración. La decisión en cuanto al número,4 las características y las asignaciones del personal de ventas se debe tomar a partir del análisis de los clientes presentes y los potenciales, el entorno de las ventas, la competencia y los recursos y capacidades de la compañía. La enorme variedad de condiciones y circunstancias que se presentan en los mercados internacionales5 para todas estas decisiones pro vocan que sean más complicadas de tomar. Es más, la globalización de los mercados y los clientes, como ilustra el caso de IBM-Ford del recuadro A través de las fronteras 17.1, hacen que el trabajo de administrador de las ventas internacionales sea incluso más interesante.

Roy Y. J. Chua, Michael W. Norris y Paul Ingram, “Guanxi vs. Networking Distinctive Configurations of Affectand Cognition-Based Trust in the Networks of Chinese and American Managers”, Journal of International Business Studies 40, núm. 3 (2009), pp. 490-508; Nikala Lane y Nigel Peircy, “Strategizing the Sales Organization”, Journal of Strategic Marketing 17, 3-4 (2009); pp. 307-322; Luis Filipe Lages, Garcia Silva y Chris Styles, “Relationship Capa bilities, Quality, and Innovation as Determinants of Export Performance”, Journal of International Marketing 17, núm. 4 (2009), pp. 47-70; Christina Sichtmann, Maren von Selasinsky y Adamantios Diamantopoulos, “Service Quality and Export Performance of Business-to-Business Service Providers: The Role of Service Employee- and Customer-Oriented Quality Control Initiatives”, Journal of International Marketing 19, núm. 1 (2011), pp. 1-22; Susi Geiger y John Finch, “Buyer-Seller Interactions in Mature Industrial Markets: Blurring the Relational-Tran sactional Selling Dichotomy, Journal of Personal Selling & Sales Management 3, núm. 3 (2011), pp. 255-268. 2 Linda H. Shi, Shaoming Zou, J. Chris White, Regina C. McNally y S. Tamer Cavusgil, “Global Account Manage ment Capability: Insights from Leading Suppliers”, Journal of International Marketing 13, núm. 2 (2005), pp. 93113; Linda Hui Shi, J. Chris White, Shaoming Zou y S. Tamer Cavusgil, “Global Account Management Strategies: Drivers and Outcomes”, Journal of International Business Studies 41, núm. 4 (2010), pp. 620-638. 3 A pesar la importancia de este tema, el conocimiento del mismo apenas empieza a alcanzar a la práctica. Véase también Nikolaos G. Panagopoulos, Nick Lee, Ellen Bolman Pullins, George J. Avlonitis, Pasal Brassier, Paolo Guenzi, Anna Humenberger, Piotr Kwiatec, Terry W. Loe, Elina Oksanen-Ylikoski, Robert M. Peterson, Beth Ro gers y Dan C. Weilbaker, “Internationalizing Sales Research: Current Status, Opportunities, and Challenges”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 219-242; Artur Baldauf y Nick Lee, “Internatio nal Selling and Sales Management: Sales Force Research beyond Geographical Boundaries”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 211-219. 4 Adi Narayan, “Welcome to India, the Land of the Drug Reps”, Bloomberg Business Week, 12 de septiembre de 2011, pp. 26-27. 5 Tomi Kaamanen, Tatu Simula y Sami Torstila, “Cross-Border Relocations of Headquarters in Europe”, Journal of International Business Studies 43, núm. 7 (2012), pp. 187-210. 1

Diseñar la fuerza de ventas 509

A través de las fronteras 17.1 ¿El plan salarial de los vendedores de IBM realmente necesitaba una remodelación mayor? Para prueba, sólo tendríamos que preguntárselo a Kevin Tucker. Él era gerente de una cuenta global de IBM dedicada a Ford Motor Company y había cerrado una venta de siete millones de dólares con las operaciones de la gigantesca compañía automovilística en Europa. Ford quería que Tucker y su equipo de representantes de IBM instalaran sistemas de redes en sus instalaciones de ingeniería. Los sistemas correrían las aplicaciones que diseñan los automóviles de la compañía. La instalación de los sistemas en Ford requería la ayuda de un ejecutivo de ventas de IBM en Alemania, donde estaba la oficina central del proyecto. El despacho de Tucker estaba en las oficinas centrales de Ford en Dearborn, Michigan, y, desde ahí, envió un correo electrónico solicitando la ayuda del ejecutivo. Ahí fue cuando las cosas se pusieron feas. El representante en Alemania no le dio la espalda al proyecto, pero su reacción inicial distó mucho de ser entusiasta. Ford quería que el sistema fuera instalado en toda Europa, pero el plan salarial de IBM para los representantes que estaban en Alemania sólo cubría los sistemas que fueran instalados en ese país. Dado que 80% del trabajo programado se llevaría al cabo fuera de Alemania, el ejecutivo se preguntó: “¿Y yo qué salgo ganando con esto?”. Tucker y otros administradores de incentivos de ventas de IBM desperdiciaron tres semanas discutiendo maneras de maximizar el incentivo del representante. Gastaron toda la energía que podrían haber

Administración de la fuerza de ventas y clientes globales dirigido al cliente concentrándose en un plan salarial. “Ford dirige su enfoque al mundo entero y nosotros nos concentramos en cada país”, dijo Tucker. “El equipo de Alemania preguntó: ‘¿Kevin, de qué manera podrías dirigir el todo?’”. Esos vendedores no eran los únicos que planteaban la pregunta a IBM. El predicamento de Tucker no era sino uno de los muchos problemas que emanaban del plan de incentivos de IBM, al cual se destinaban “72 mil millones de dólares”; era evidente que la enorme compañía había dejado el plan a un lado mientras se ocupaba de su visión. Bob Wylie, gerente de estrategias de incentivos en IBM de Canadá, comentó: “La actitud del personal era la de eso queda fuera de mi territorio y no forma parte de mis evaluaciones. Como no me pagan por hacer eso, yo no me involucro. Mi plan salarial define lo que hago”. Para una compañía que opera en 170 países, ése no es un buen arreglo. Al parecer, IBM consiguió solucionar muchos de esos problemas. Ford celebró con IBM contratos por más de 300 millones de dólares para que se encargara de crear casi todo el software de la compañía automovilística, inclusive las aplicaciones de internet y de e-commerce para Europa y Norteamérica. Más adelante, este capítulo presenta más información acerca del programa salarial para los vendedores globales de IBM. Fuentes: Michele Marchetti, “Gamble: IBM Replaced its Outdated Compensation Plan with a Worldwide Framework. Is it Paying Off?”, Sales & Marketing Management, julio de 1996, pp. 65-69; “Ford Motor and IBM”, The Wall Street Journal Europe, 13 de enero de 1999, p.UK5A; http://www.ibm.com, 2012.

Como hemos dicho en capítulos anteriores, las estrategias de distribución suelen variar de un país a otro. Algunos mercados tal vez requieran de un equipo dedicado a las ventas directas, mien tras que otros no. La forma de abordar a los clientes también podría ser diferente. La venta dura que funcionaría bien en algunos países, tal vez no sería la adecuada para otros. En Japón, las ventas de automóviles se realizan de puerta en puerta desde hace muchos años y, en Europa, no hace mucho que las acciones empezaron a venderse por internet. Más de 100 mil habitantes de Singapur, de los seis millones que tiene el país, venden productos a través de reuniones en casa o partici pando en otras formas de marketing directo. El tamaño de las cuentas, sin lugar a dudas, también marca una diferencia; en el recuadro A través de las fronteras 17.1 observe que el representante de ventas de IBM trabaja en el interior de Ford. La venta de productos de tecnología avanzada tal vez requiera que se use un mayor número de expatriados estadounidenses, mientras que la venta de servicios de asesoría por lo habitual requiere de una mayor participación de los representantes de ventas que son oriundos del país. Las ventas en culturas orientadas a la información, como la alemana, también podrían requerir el uso de una mayor cantidad de expatriados. Sin embargo, en los países orientados a las relaciones, como Japón, se requiere un conocimiento más completo acerca de lo local, y ése sólo lo poseen los oriundos. Dos expertos en marketing internacional están de acuerdo cuando escriben sobre Japón: “como regla, las ventas personales tienen que ser realiza das por lugareños, incluso cuando se trata de compañías e industrias que son muy globales”.6 6 Johny K. Johanson e Ikujiro Nonaka, Relentless: The Japanese Way of Marketing (Nueva York: Harper Business, 1997), p. 97.


Ilustración 17.1 Diferencias culturales en los incentivos Fuente: David J. Cichelli (ed.), 2012 Sales Compensation Trends Survey (The Alexander Group, Inc.). Reproducido con autorización.

País

Pago por incentivos frente a sueldo base, %

Pago por incentivos basado en el desempeño en el trabajo, %

36% 38 36 37 36 38 38 38 36

25% 21 18 17 16 12 11 10 9

China Rusia Japón México Brasil Francia Estados Unidos Alemania Reino Unido

Los datos que presenta la ilustración 17.1 demuestran con toda claridad la complejidad de las influencias culturales y la importancia que éstas tienen para las prácticas de la administración de las ventas. Cada año, el Alexander Group efectúa una encuesta de gerentes de ventas de más de 100 compañías multinacionales, la mayor parte de ellas con operaciones en el mundo entero, como IBM, Nokia y Samsung. En las prácticas de la mezcla salarial que pagan en los distintos países no hay diferencias (es decir, el porcentaje promedio de los pagos por incentivos es de entre 36 y 38%), pero sí existen diferencias notables en las medidas que usan para evaluar el desempeño de los equi pos. Estas diferencias guardan una fuerte correlación (r = 0.89) con las medidas del individua lismo/colectivismo planteadas por Hofstede que analizamos en el apéndice al final del capítulo 5. Una vez que la compañía ha decidido cuántos expatriados, oriundos del lugar o de un tercer país requiere un mercado en particular, puede pasar a abordar aspectos más intrincados del diseño, como la asignación de territorios y los planes de visitas a los clientes. Muchos de los instrumentos avanzados para la investigación de operaciones que se han generado en Estados Unidos también son aplicables a los mercados exteriores; por supuesto, con la debida adaptación de los datos que se alimentan.7 Por ejemplo, una compañía ofrece instrumentos que ayudan a las compañías interna cionales a definir territorios equilibrados y a encontrar las ubicaciones óptimas para las oficinas de ventas en Canadá, México y Australia.8 Sin embargo, el uso de estos instrumentos de tecnología avanzada para la asignación de recursos requiere un intrincado conocimiento, no sólo de los deta lles geográficos, sino también de las rutinas adecuadas para las visitas. De una cultura a otra hay muchas cosas diferentes, por ejemplo, la duración de los ciclos de ventas, la clase de relaciones con los clientes y los tipos de interacciones con ellos. De hecho, más de un estudio ha detectado dife rencias sustanciales en el grado de importancia que tienen las referencias para las ventas de servi cios industriales en Japón frente al que tienen en Estados Unidos.9 Lo anterior implica que las visi tas de ventas en Japón no sólo deben incluir a los clientes, sino también a personas clave, como los banqueros, que forman parte de las redes de referencias que son tan importantes en ese país.

Reclutar al personal de marketing y ventas OA3 Pasos para reclutar a tres clases de vendedores internacionales

El número de personas originarias del país de la compañía y asignadas a otros países que se requiera para administrar el marketing variará según el tamaño de la operación, la existencia de lugareños calificados y otras características de la com pañía.10 A medida que va aumentando el equipo de personas experimentadas y capacitadas oriun das de otros países, cada vez es menor el número de oriundos de Estados Unidos (como expatriados de su país de origen) que se asignan a puestos en el extranjero. 7 Laia Ferrer, Rafael Pastor y Alberto García-Villoria, “Designing Salespeople’s Routes with Multiple Visits of Cus tomers: A Case Study”, International Journal of Production Economics 19, núm. 1 (2009), pp. 46-54. 8 Véase también el sitio web de The TerrAlign Group, http://www.terralign.com, para obtener información más detallada. 9 R. Bruce Money, Mary C. Gilly y John L. Graham, “National Culture and Referral Behavior in the Purchase of Industrial Services in the United States and Japan”, Journal of Marketing 62, núm. 4 (octubre de 1998), pp. 76-87. 10 Rene A. Belderbos y Marielle G. Heijltjes, “The Determinants of Expatriate Staffing by Japanese Multinationals in Asia: Control, Learning, and Vertical Business Groups”, Journal of International Business Studies 36, núm. 3 (2005), pp. 341-354.

Reclutar al personal de marketing y ventas 511

En el caso de la mayoría de las compañías que opera en el exterior, la fuerza de ventas es la que requiere más personal y se recluta de tres fuentes: los expatriados, los oriundos del lugar y los oriundos de un tercer país. El patrón de contratación de personal de una compañía puede incluir las tres clases en una sola operación en el exterior, dependiendo de las calificaciones de las perso nas, su disponibilidad y las necesidades de la compañía. Las empresas pueden reclutar a los ejecu tivos de marketing y de ventas a través de los medios tradicionales de publicidad (entre ellos, diarios, revistas, ferias de empleo e internet), oficinas de empleo o despachos que se dedican a buscar ejecutivos,11 así como por referencias, que siempre son importantes. La última fuente es crucial en muchos países, en especial en los que se orientan hacia las relaciones.

Expatriados

La cantidad de compañías que recurren a personal expatriado ha ido en aumento,12 a medida que van creciendo el volumen del comercio mundial y el número de compañías que contratan a oriundos del lugar para que ocupen puestos de marketing. Cuando los productos son muy técni cos o cuando las ventas requieren de una amplia información y conocimiento de las aplicaciones, la mejor opción sigue siendo una fuerza de ventas de expatriados. El vendedor expatriado ofrece ría las ventajas de su mayor capacitación técnica, mayor conocimiento de la compañía y su línea de productos, así como su probada confiabilidad. Como no son oriundos del lugar, los expatria dos en ocasiones incrementan el prestigio de la línea de productos a los ojos de los clientes del país extranjero. Lo más importante tal vez sea que los expatriados por lo habitual se pueden comuni car de forma muy efectiva con el personal de la oficina matriz e influir en él. Las grandes desventajas de una fuerza de ventas de expatriados es su elevado costo, las barre ras culturales y legales,13 y el número limitado de personas de gran calibre que están dispuestas a vivir en el extranjero por periodos largos. Los empleados son reticentes a trasladarse al extranjero por muchas razones: algunos consideran que no es fácil desarraigar a sus familias durante una asignación de dos o tres años; las parejas donde las dos partes tienen su propia carrera cada vez son más y, con frecuencia, el empleado requiere que su cónyuge encuentre un empleo adecuado; y muchos ejecutivos piensan que estas asignaciones entorpecerán sus ascensos posteriores en su propio país. Recuerde los comentarios de los ejecutivos que presentamos en la Perspectiva global. El hecho de que dejen de estar visibles en la oficina matriz de la compañía lleva a la idea de “santo que no es visto no es adorado” y se cuenta entre las principales razones que explican la reticencia a aceptar una asignación en el exterior. Las compañías que cuentan con programas para un buen plan de desarrollo de la carrera son las que tienen menos dificultad. La preocupación por cuidar que los empleados expatriados se integren y adapten en las oficinas en el extranjero también marca una gran diferencia.14 De hecho, las mejores compañías internacionales dejan muy en claro que una estancia en el extranjero es un boleto para llegar a la dirección general. Una encuesta mundial aplicada por Korn/Ferry International a 75 ejecutivos de nivel alto para conocer su opi nión sobre los atributos de un CEO, colocó “la experiencia internacional” en segundo lugar y, por orden de importancia, la experiencia en marketing ocupó el primer lugar, y los puestos en finan zas tomaron el tercero.15 Cabe mencionar que los expatriados que trabajan en oficinas centrales en el extranjero también enfrentan problemas de desubicación similares a los antes descritos.16 Las asignaciones que los expatriados aceptan en el exterior tienen diferentes duraciones, y van desde unas cuantas semanas o meses hasta otras que duran toda la vida. Algunos expatriados sólo reciben una asignación (que podría durar muchos años) y después regresan a la compañía El despacho de búsqueda de ejecutivos más grande es Korn/Ferry Internacional (http://www.kornferry.com). Darin W. White, R. Keith Absher y Kyle A. Huggings, “The Effects of Hardness and Cultural Distance on Socio cultural Adaptations in an Expatriate Sales Management Population”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 325-337. 13 Aun cuando la compañía haya conseguido permisos de trabajo, podrían surgir otros problemas legales. Véase también James T. Areddy, “China Charges Rio Tinto Employees”, The Wall Street Journal, 10 de febrero de 2010, en línea. 14 B. Sebastian Reiche, Maria L. Kraimer y Anne-Will Harzing, “Why Do International Assignees Stay? An Organi zational Embeddedness Perspective”, Journal of International Business Studies 42, núm. 4 (2011), pp. 521-544. 15 Véase también “Marketing Is the Fastest Route to the Executive Suite”, Korn/Ferry Internacional (http://www. kornferry.com). 16 Boris Groysber, Nitin Nohria y Kerry Herman, “The Expat Dilemma”, Harvard Business Review, noviembre de 2011, pp. 150-155; Miriam Moeller y Michael Harvey, “Inpatriate Marketing Managers: Issues Associated with Staffing Global Marketing Positions”, Journal of International Marketing 19, núm. 4 (2011), pp. 1-16. 11

12


matriz; otros son expatriados esencialmente profesionales y trabajan en un país tras otro. La asig nación de otros expatriados a una región o un país dado dura toda su carrera; es probable que esta asignación provoque que el expatriado se acople tanto a la cultura extranjera, que llegue a parecer un oriundo del lugar más que un expatriado. Dado que es probable que el personal de marketing expatriado cueste mucho más que el local, la compañía debe estar segura de su efectividad. Cada vez son más las compañías estadounidenses que están aprovechando a sus empleados que dominan otros idiomas además del inglés. Por ejemplo, la lengua materna de muchos ciuda danos estadounidenses es el español. El número elevado de puertorriqueños que trabajan en mul tinacionales estadounidenses en lugares como la ciudad de México está documentado. Los nue vos inmigrantes, y sus hijos e hijas que aprenden el idioma de sus padres y sus culturas de origen, seguirán siendo activos muy valiosos para las compañías que desean entrar en esos mercados. Por supuesto, las personas de etnia china o vietnamita estadounidense están actuando como puentes para el comercio con esos dos países. De hecho, a lo largo de la historia, los patrones del comercio siempre han seguido los caminos de la inmigración.

Expatriados virtuales

Las alteraciones en los vuelos ocasionadas por las etapas iniciales del virus H1N1 en 2009 fueron similares a las del estallido del SARS en 2003. En la foto, un trabajador limpia un avión de American Airlines estacionado en el Aeropuerto Internacional de San José, California, después de un vuelo directo proveniente de Tokio, en el cual varios pasajeros se quejaron de presentar síntomas similares a los del SARS, o Síndrome Agudo Respiratorio Severo. Los directivos no encontraron amenaza después de aislar a los pasajeros y a la tripulación durante dos horas. Cabe esperar que se presenten más problemas por enfermedades a medida que personas de todo el planeta se acercan más unas a las otras. ¡Los viajes internacionales pueden significar mucho trabajo!

Internet y otros adelantos de las tecnologías de la comunicación,17 así como la creciente reticencia de los ejecutivos a trasladarse al exterior, están creando una nueva especie de expatriado: el vir tual. Asimismo, cada vez es más frecuente que se utilicen equipos de ventas virtuales internacio nales.18 Al parecer, el desempeño de estos equipos es mezclado, dado que disfrutan de la ventaja de la creatividad generada por la diversidad y de costos de viaje menores, pero sufren la desven taja de diferentes usos horarios y de las comunicaciones entre culturas. Según una encuesta apli cada por PricewaterhouseCoopers a 270 organizaciones, en años recientes se ha registrado un incremento sustancial en las asignaciones por periodos más cortos, las de desplazamientos breves y las virtuales. Los expatriados virtuales administran las operaciones en otros países, pero no se trasladan a vivir en ellos. Se alojan en hoteles, hacen visitas largas y dejan a sus familias en casa. Algunos pasan hasta 75% de su tiempo en viajes de negocios. Ninguno de ellos sale de su casa sin su ubicua laptop y su teléfono celular. Por supuesto, el contacto estrecho con los subordinados y los clientes es más difícil para los expatriados virtuales. Es más, los viajes pueden ser asesinos; es decir, los bichos extranjeros sue len ser más virulentos y fáciles de coger en los vuelos internacionales largos (de hecho, un mé dico dice que los aviones son “tubos de gérmenes”);19 la delincuencia y la violencia contra los expatriados y los turistas en ciudades extranjeras es un peligro real;20 el tráfico y los vuelos cortos en los países menos desarrollados son peligrosos, y vivir en hoteles es muy so litario. No obstante, las familias de los expatriados virtuales no se tienen que desarraigar, y los ejecutivos pueden estar en contacto directo con su oficina ma triz. Por último, desde la perspectiva de la empresa, una asignación virtual podría ser la única opción y muchas veces es un buen camino para evitar los gastos extraordinarios del traslado real de un ejecutivo. Peter Burrows, “Virtual Meetings for Real-World Budgets”, Bloomberg Business Week, 9 de agosto de 2010, pp. 36-37. 18 Vishag Badrinarayanan, Sreedhar Madhavaram y Elad Granot, “Global Virtual Sales Teams (GVSTs): A Concep tual Framework of the Influence of Intellectual and Social Capital on Effectiveness”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 311-324. 19 Mehul Srivastava y Jason Gale, “In India, Dengue Fever Stalks the Affluent”, Bloomberg Business Week, 20 de septiembre de 2010, pp. 13-14. 20 Nicholas Casey y José de Córdoba, “U.S. Warns of Mexico Peril”, The Wall Street Journal, 13 de abril de 2011; Scott McCartney, “Crisis Abroad: Tips for International Travelers”, The Wall Street Journal, 9 de junio de 2011; Jennifer Oetzel y Kathleen Getz, “Why and How Might Firms Respond Strategically to Violent Conflict?”, Journal of International Business Studies 43, núm. 2 (2012), pp. 166-186. 17

Reclutar al personal de marketing y ventas 513

Oriundos del lugar

La preferencia histórica por los administradores y los vendedores expatriados de la compañía de origen está cediendo el paso a la preferencia por los oriundos del lugar.21 Al nivel de ventas, el panorama se carga claramente hacia el lado de los lugareños porque ellos trascienden las barreras culturales22 y legales. Por lo habitual,23 los vendedores locales conocen mejor la estructura y los sistemas de los negocios de su país24 que los expatriados, y también están en mejor posición para llevar a la compañía por el laberinto de sistemas de distribución y redes de referencias que los expatriados desconocen. Es más, mantener equipos del personal extranjero calificado que ofrecen algunos lugares cuesta menos que mantener a un equipo de expatriados. En Europa y en Asia hay muchos oriundos que han obtenido grados de maestría en adminis tración en Estados Unidos; por lo tanto, una compañía obtiene el conocimiento cultural de esos profesionales locales entremezclado con el conocimiento de los sistemas de administración de empresas estadounidenses. Si bien los sueldos de los expatriados tal vez no sean superiores a los de sus homólogos oriundos del país, el costo total de mantener a grupos comparables de expatria dos en un país puede ser considerablemente más alto (a veces hasta el triple) debido a las presta ciones especiales por el costo de la vida, los gastos del traslado, los impuestos y otros costos aso Ilustración 17.2 ciados a mantener a un expatriado en el extranjero. Observe en la ilustración 17.2 que ninguna de Las 20 ciudades más caras las ciudades más caras del mundo está en Estados Unidos. del mundo (en orden) La principal desventaja de contratar a oriundos del lugar es la tendencia del personal de la Fuente: www.mercer.com. oficina central a ignorar sus consejos. Aun cuando la mayoría de los extranjeros tienen cuidado Reproducido con autorización. de mantener cálidas relaciones con la oficina matriz, su influencia muchas veces es menor porque no tienen muchas habilidades para comunicarse en inglés o porque no saben Luanda (Angola) Nagoya cómo las políticas de la oficina matriz influyen en la toma de decisiones. Otra Tokio Libreville (Gabón) gran desventaja es que no siempre hay personal disponible; el CEO de un des N’Djamena (Chad) Río de Janeiro pacho de asesoría que se especializa en reclutar a administradores en China Moscú Sydney dice que hay 10 vacantes por cada solicitante calificado. Es más, mientras que Ginebra Oslo en Estados Unidos es práctica común contratar a vendedores experimentados Osaka Berna que por el momento están trabajando con los competidores, los proveedores o Zúrich Copenhague las compañías vendedoras, el mismo planteamiento puede no funcionar en Singapur Londres otros países. En lugares como Japón, los empleados son mucho más fieles a sus Hong Kong Seúl compañías y, por lo tanto, es difícil atraerlos ofreciéndoles más dinero. En Japón, Sao Paulo Beijing también podría ser difícil reclutar a jóvenes en las universidades, porque las Las ciudades aparecen enumeradas por orden: Luanda grandes compañías japonesas suelen contratar a los estudiantes más inteligen (Angola) es la más cara y Beijing la menos cara. tes. En Japón se piensa que las empresas pequeñas y las extranjeras ofrecen oportunidades de empleo más arriesgadas. Sin embargo, cabe señalar que en años recientes el crecimiento económico de Japón se ha detenido, lo cual ha colocado a las compañías, incluso a las extranjeras, en una posición sólida para el reclutamiento.25 Otra consideración más se refiere a la dificultad que se presenta en muchos países para el reclutamiento de oriundos del lugar como representantes de ven tas. Todos conocemos la aversión de los estadounidenses a ser vendedores. Con frecuencia la carrera de ventas es menospreciada y los medios estadounidenses la presentan bajo una luz negativa; por supuesto, el mejor ejemplo es la Muerte de un vendedor de Arthur Miller. Sin embargo, a pesar de la mala prensa, las ventas personales son el empleo más común en Estados Unidos, el cual, de Los oriundos del país salen a vender. En la foto vemos a vendedores japoneses ahorrando gastos en este “hotel cápsula” en Osaka.

Kenneth S. Law, Lynda Jiwen Song, Chi-Sum Wong y Donghua Chen, “The Antecedents and Consequences of Successful Localization”, Journal of International Business Studies 40, núm. 8 (2009), pp. 1359-1373. 22 Dominique Rouzies y Anne Macquin, “An Exploratory Investigation of the Impact of Culture on Sales Force Management Control Systems in Europe”, Journal of Personal Selling & Sales Management 23, núm. 3 (2002), pp. 61-72. 23 Dan V. Caprar, “Foreign Locals: A Cautionary Tale on the Culture of Local Employees”, Journal of International Business Studies 42, núm. 5 (2011), pp. 608-628. 24 Syeda Nazli Wasti y Syeda Arzu Wasti, “Trust in Buyer-Supplier Relations: The Case of the Turkish Automotive Industry”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 118-131. 25 David McNeill, “In Bleak Economy, Japanese Students Grow Frustrated with Endless Job Hunt”, Chronicle of Higher Education, 7 de febrero de 2010, en línea. 21


hecho, se ha descrito como “un país de vendedores”.26 Pero si en Estados Unidos la profesión de vendedor se considera de forma bastante negativa, en otros países se toma incluso como algo peor. En particular en las culturas más orientadas a las relaciones, como Francia, México y Japón, los representantes de ventas suelen estar en el estrato más bajo de la escalera social. Por lo tanto, el reclutamiento de las personas más brillantes para ocupar puestos de ventas en operaciones ex tranjeras puede ser en efecto sumamente difícil.

Oriundos de un tercer país

La internacionalización de los negocios ha creado un equipo de oriundos de un tercer país (OTP), que son expatriados de sus respectivas naciones y trabajan para una compañía extranjera

Restricciones del país anfitrión

La actitud del gobierno anfitrión hacia los trabajadores extranjeros muchas veces provoca que sea más complicado seleccionar a estadounidenses expatriados que a oriundos del lugar. La preocu pación en torno al posible dominio de las compañías extranjeras, el desempleo local y otros asun tos podrían llevar a algunos países a restringir el número de extranjeros que pueden trabajar en el país. La mayoría de los países cuentan con reglas específicas que limitan los permisos de trabajo para extranjeros en los puestos que no pueden llenar con nacionales. Es más, la ley muchas veces limita esos permisos a periodos apenas lo bastante largos como para capacitar a un oriundo para un puesto específico. Estas restricciones significan que las CMN tienen menos oportunidades para enviar a personal del país de origen a puestos administrativos en el exterior. Hace algunos años, el personal ganaba experiencia en otro país cuando se le enviaba a ocupar puestos administrativos de nivel bajo para que adquiriera la capacitación necesaria antes de que, con el tiempo, asumiera asignaciones de nivel alto en el extranjero. La mayoría de los países, in cluido Estados Unidos, controlan el número de extranjeros que permiten que trabajen o se capa citen dentro de sus fronteras. A partir del 11 de septiembre de 2001, las autoridades migratorias de Estados Unidos han dificultado incluso más la emisión de toda clase de visas de trabajo.

en un tercer país. La nacionalidad de los OTP no tiene relación con el lugar donde trabajan ni con aquellos para quienes trabajan. Un ejemplo sería el caso de un alemán que trabaja en Argentina para una compañía estadounidense. Históricamente, pocos expatriados u OTP pasaban la mayor parte de sus carreras en el extranjero, pero ahora ha empezado a surgir un “ejecutivo ver daderamente global”. El presidente recién designado de una división de una importante compañía holandesa es un noruego que llegó a su puesto después de varias estancias cortas en Estados Uni dos, donde fue presidente de la subsidiaria estadounidense, y en Brasil, donde ocupó el puesto de gerente general. En alguna época, la subsidiaria italiana de Burroughs Corporation fue dirigida por un francés, la subsidiaria suiza por un danés, la alemana por un inglés, la francesa por un suizo, la venezolana por un argentino y la danesa por un holandés. Las compañías estadounidenses muchas veces buscan a los OTP en países angloparlantes para evitar los costos del doble pago de impuestos que deben cubrir sus administradores estado unidenses. Por ejemplo, los estadounidenses que trabajan en España deben pagar impuesto sobre la renta en España y en Estados Unidos, y los paquetes salariales de la mayor parte de las compa ñías estadounidenses para los expatriados se ajustan en consecuencia. Por lo tanto, dada las mis mas prestaciones y paga, es más barato que una empresa estadounidense coloque a un ejecutivo británico en España a que tenga en ese puesto a un estadounidense. En general, el desarrollo de los ejecutivos OTP no sólo refleja la creciente internacionaliza ción de los negocios, también el reconocimiento de que las habilidades y las motivaciones perso nales no son propiedad exclusiva de una nación. Con frecuencia, las compañías buscan a estos OTP porque hablan varios idiomas y conocen una industria o un país muy bien. Cada vez son más las compañías que piensan que el talento debe fluir hacia la oportunidad, independiente mente de su país de origen.

Seleccionar al personal de ventas y marketing

Con el fin de elegir al personal adecuado para los puestos de marketing internacional, la gerencia debe definir con precisión lo que espera de su gente. Una descripción formal del puesto ayuda a la gerencia a expresar sus necesidades presentes Véase también el magnífico libro de Earl Shorris, que todavía es pertinente, A Nation of Salesmen, Nueva York: Norton, 1994.

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Seleccionar al personal de ventas y marketing 515

OA4 Criterios de selección para los puestos de ventas de marketing y de ventas internacionales

y a largo plazo. Además de la descripción de cada puesto de marketing, los criterios deben incluir requisitos especiales correspondientes a los distintos países. Las personas que operan en su país sólo necesitan los atributos de los vendedores efectivos, mientras que un puesto administrativo trasnacional podría requerir de habilidades y actitudes que serían un desafío para un diplomático. Los requerimientos y preferencias para el personal internacional varían considerablemente. Sin embargo, es preciso tomar en cuenta algunos requi sitos básicos que conducen a un buen desempeño, porque los ejecutivos y los vendedores efecti vos, independientemente del país exterior donde estén trabajando, comparten ciertas caracterís ticas personales, habilidades y orientaciones.27 La madurez es un requisito fundamental para el expatriado o el oriundo de un tercer país. Los administradores y el personal de ventas que laboran en el extranjero por lo habitual deben traba jar con más independencia que sus homólogos nacionales. La compañía debe confiar en su capa cidad para tomar decisiones éticas28 y comprometerse sin recurrir constantemente a la oficina matriz, o de lo contrario no serían eficaces individualmente. El personal internacional requiere de cierta estabilidad emocional (algunos han usado el término “dureza” que, a grandes rasgos, se traduce a estabilidad emocional combinada con flexibilidad)29 que no se exige para los puestos de ventas en el propio país.30 Independientemente del lugar en el que se ubiquen estas personas, están viviendo en culturas diferentes a las suyas; en cierta medida siem pre están sujetas a escrutinio y siempre están conscientes de que son las representantes oficiales de la compañía en el exterior. Deben tener sensibilidad para las variaciones conductuales de los diferentes países, pero que no pueden ser tan hipersensibles que su conducta se vea afectada de forma negativa. Los administradores o vendedores que operan en otros países necesitan un grado de conoci miento considerable acerca de muchos temas, dentro y fuera del trabajo. La capacidad para hablar uno o varios idiomas siempre es preferible. Paulo Guenzi, Luigi M. de Luca y Gabriele Troilo, “Organizational Drivers of Salespeople’s Customer Orientation and Selling Orientation”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 269-286; Kenneth Le Meunier-FitzHugh y Nigel F. Piercy, “Exploring the Relationship between Market Orientation and Sales and Marketing Collaborations”, Journal of Personal Selling & Sales Management, 31, núm. 3 (2011), pp. 287-296. 28 Kam-hon Lee, Gong-ming Qian, Julie H. Yu y Ying Ho, “Trading Favors for Marketing Advantage: Evidence from Hong Kong, China, and the United States”, Journal of International Marketing 13, núm. 1 (2005), pp. 1-35; Sergio Roman y Salvador Ruiz, “Relationship Outcomes of Perceived Ethical Sales Behavior: The Customer’s Perspective”, Journal of Business Research 58, núm. 4 (2005), pp. 439-452. 29 White et al., “The Effects of Hardness and Cultural Difference”, op. cit. 30 Willem Verbeke y Richard P. Bagozzi, “Exploring the Role of Self- and Customer-Provoked Emarrassment in Personal Selling”, International Journal of Research in Marketing 20, núm. 3 (2003), pp. 233-258. 31 Fernando Jaramillo, Jay Prakash Mulki y James S. Boles, “Workplace Stressors, Job Attitude, and Job Behaviors: Is Interpersonal Conflict the Missing Link?”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 339-356. 27

Las ventas internacionales son un trabajo difícil.31 Una semana típica para este ejecutivo transcurre así: salir de Singapur con gripe. Llegar a casa en Toronto para descubrir que una tubería congelada ha estallado. Inmediatamente tomar un avión para un viaje de dos días a Chicago. De regreso a Toronto. De viaje a Detroit, batallando con el jet lag y la gripe. De regreso a Toronto, corriendo por el aeropuerto de Detroit como “O.J. en el comercial de Hertz”, y aventar el portafolios para impedir que se cierre una puerta. Tomar un descanso en la casa inundada antes de tomar otro avión para dirigirse a China. Dice que se despertó en un avión y le preguntó al señor del asiento de junto dónde estaban aterrizando. Diecisiete vuelos en dos semanas lo dejaron un poco confundido.

Mary Kay Inc.

Las ventas directas se globalizan

Mary Kay Ash en 1988 en una Conferencia de Directoras en la ciudad de México. A lo largo de los años, la fundadora de Mary Kay Inc. ha recibido muchos premios por su liderazgo inspirador y emprendedor, entre otros, en 2004, PBS y la Wharton School of Business la incluyeron en la lista de los “25 líderes empresariales más influyentes de los pasados 25 años”; en 1966 fue elegida por la revista Fortune para formar parte del National Business Hall of Fame, y el World Almanac and Book of Facts de 1985 la incluyó como una de las “25 mujeres más influyentes de Estados Unidos”. Ella misma se refirió a su éxito con estas palabras: “Vislumbré una compañía donde cualquier mujer pudiera llegar a ser tan exitosa como quisiera. Las puertas estarían enteramente abierta para brindar una oportunidad a las mujeres que tuvieran el valor de soñar y estuvieran dispuestas a pagar el precio”. Mary Kay instituyó una importante ética corporativa en su empresa desde el principio: en primer término, era una compañía dedicada a hacer la vida más bella para las mujeres. No estaba fundada en la regla de la competencia, sino en la regla de oro: en alabar a las personas para que pudieran triunfar, así como en principios que colocaban a la fe en primer lugar, la familia en segundo y la carrera en tercero. Como Mary Kay decía con frecuencia: es una compañía “con corazón”.

Mary Kay Inc. es una de las compañías más grandes del mundo en el ramo de las ventas directas, con ventas mundiales al mayoreo por más de tres mil millones de dólares al año. Mary Kay Ash fundó la compañía en 1963 con la meta de ayudar a las mujeres a lograr su desarrollo personal y también el éxito económico. Mary Kay sigue comprometida con enriquecer la vida de las mujeres y hoy en día más de 2.4 millones de personas, de todos los orígenes, están disfrutando de las ventajas de ser Asesoras de Belleza Independientes de Mary Kay. Los productos para el cuidado de la piel y los cosméticos de colores se venden en más de 35 países. Orden de ingreso Estados Unidos 1963 Australia 1971 Canadá 1978 Argentina 1980 Uruguay 1984 Alemania 1986 Malasia 1988 México 1988 Nueva Zelanda 1989 Taiwán 1991 Reino Unido 1990 España 1992

Suecia 1992 Guatemala 1993 Moldavia 1993 Noruega 1993 Rusia 1993 China 1995 Portugal 1995 Finlandia 1996 República Checa 1997 Ucrania 1977 Brasil 1998 El Salvador 1999

Hong Kong 1999 Malasia 2000 Kazajistán 2000 Filipinas 2000 Eslovaquia 2000 Corea del Sur 2001 Polonia 2006 India 2007 Lituania 2009 Singapur 2009 Armenia 2010

El modelo de negocios es muy sencillo: todos los miembros independientes de la fuerza de ventas adquieren los productos de Mary Kay Inc. a un precio de mayoreo fijo y después venden esos productos directamente a los consumidores a precio de menudeo. El negocio de Mary Kay ofrece horarios flexibles, un plan de negocios claramente definido y una oportunidad abierta para lograr el crecimiento personal y el éxito económico, por lo cual representa una opción ideal para muchas personas. Los miembros de la fuerza de ventas independiente están en los negocios por su cuenta, establecen sus propios horarios, crean su propia base de clientes y determinan su propio grado de éxito. Iniciar un negocio independiente de Mary Kay sólo cuesta 100 dólares (más impuestos y un cargo por envío) por un kit de Mary Kay para principiantes, el cual incluye materiales educativos. La organización de la fuerza de ventas es muy plana: empieza con las consultoras de belleza independientes (más de dos millones), a continuación están las directoras de ventas independientes (unas 39 mil) y a continuación las directoras de ventas nacionales independientes (unas 600). Más de 300 de las directoras de ventas han ganado más de un millón de dólares en comisiones durante su vida. Estas directoras siguen manteniendo y ampliando su propia base de clientes, al mismo tiempo que forman un cuadro de consultoras de belleza a las cuales enseñan, lideran, guían y ofrecen reconocimiento. Las directoras de ventas y las directoras de ventas nacionales pueden obtener ingresos adicionales por medio de comisiones pagadas directamente por Mary Kay Inc. Si bien las prácticas para la administración de las ventas suelen ser consistentes en todo el mundo, cada mercado requiere cierto grado de adaptación basado en las costumbres, las culturas y los marcos legales locales. La capacidad de la compañía para adaptar su programa ha tenido mucho éxito en varios mercados. A continuación presentamos algunos ejemplos de esta adaptación.

El sitio web en cada país está presentado en el correspondiente idioma local. Aquí vemos el de Brasil. Está dirigido a dos clases de socias de Mary Kay: 1) a las clientas de los cosméticos (quero comprar productos), y 2) a las posibles asesoras de belleza independientes (quero ser uma consultora). El éxito en la compañía está basado en vender los productos y en desarrollar un grupo activo de consultoras.

Armenia. Las armenias valoran mucho la posibilidad de pasar tiempo con otras mujeres. Con Mary Kay encuentran oportunidades para tener contactos sociales, así como un ingreso flexible y más reconocimiento personal que en muchos otros de los empleos disponibles. Las consumidoras armenias reconocen una marca global como Mary Kay, pero no están familiarizadas con el modelo de las ventas directas. A pesar de que varias compañías de ventas directas ya operan en Armenia, el comercio al detalle tradicional sigue siendo más común. Por lo tanto, una prioridad para Mary Kay de Armenia es trabajar con otras compañías de ventas directas para establecer una buena reputación para las ventas directas.

Brasil. Representa una gran oportunidad para los vendedores directos, pero tiene un sistema fiscal muy complicado con impuestos muy elevados que varían en cada estado. Importar productos es una de las cosas más complicadas, dado que las reglas cambian constantemente. Esto provoca que planear los niveles de inventario y obtener los registros de los productos y las licencias de operación sea todo un reto. Sin embargo, un esfuerzo constante en el interior de la compañía y la comunicación con los funcionarios públicos prometen un éxito continuo en un país que está creciendo a gran velocidad. India. Con una creciente clase media en el país, la demanda para cosméticos y productos para el cuidado de la piel va en aumento. Algunas de las claves del éxito en India girarán en torno a desarrollar la cartera correcta de productos con precios que se ciñan enteramente al mercado, solidificar la infraestructura para facilitar la colocación de pedidos, los pagos en efectivo y la entrega a lugares distantes para las consultoras de belleza independientes, y brindar capacitación y educación que cubra a una fuerza de ventas muy extendida geográficamente. Además, el costo de las ventas puede ser alto debido a los elevados impuestos sobre importaciones, los cuales se podrían reducir a medida que el gobierno ajuste sus políticas. La perspectiva de crecimiento en todo el país es un aspecto atractivo de la expansión en India. México. A lo largo de los años, Mary Kay de México ha desarrollado y alimentado un fuerte conocimiento de la marca entre las consumidoras. Éstas son muy leales a la compañía debido a la elevada calidad de los productos, las iniciativas promocionales y los servicios personales. Los mexicanos tienen una visión positiva de las ventas directas, las cuales les permiten adquirir prácticamente cualquier cosa, desde cosméticos, vitaminas, joyería, zapatos hasta artículos de decoración, vendidos con el modelo de las ventas por relaciones, de persona a persona. Vender esta clase de productos a parientes o amigos que ya tienen la intención de comprarlos se percibe como una situación de ganar-ganar. Polonia. Casi la mitad de las polacas tienen un empleo, normalmente con calificaciones más altas y salarios más bajos que los hombres. Algunas permanecen en casa, pero muchas trabajan “dos turnos”: en un trabajo de planta y en ocuparse de la familia. Tienen un espíritu emprendedor y aprecian la flexibilidad amigable con la familia de un negocio independiente como Mary Kay. Pero necesitan el apoyo de sus esposos. Es un área de conflicto potencial, pues los maridos tradicionales (digamos “anticuados”) no aceptan que las mujeres salgan de casa por la noche a una junta de negocios o a una clase para el cuidado de la piel. Sin embargo, como Mary Kay valora una vida equilibrada (fe, primero; familia, segundo; carrera, tercero), el crecimiento de los negocios de Mary Kay en Polonia ha sido consistente. España. Muchas consumidoras en España no conocen las ventas directas y, por lo tanto, no comprenden los beneficios de la oferta única de ser consultora de belleza independiente ni los de los servicios personales, además de la calidad de los productos de Mary Kay. Uno de los objetivos de la compañía es equipar a la fuerza de ventas independiente con un sólido conocimiento del negocio y con el profesionalismo necesario para garantizar que Mary Kay se distinga de las competidoras. El servicio al cliente que la compañía ofrece a la fuerza de ventas y que, a su vez, ellas ofrecen a las clientes no sólo les ayuda a conocer los beneficios de las ventas directas, sino también a generar confianza en las consumidoras.

Se disfruta de las raíces tejanas de la compañía durante un programa de liderazgo de una semana para directoras de ventas que tuvo lugar en Praga, República Checa; observe los trajes sastres distintivos, que también son una señal de reconocimiento social. Por supuesto, el estilo de los trajes varía considerablemente en distintos lugares del mundo para ceñirse a la moda local.

En Estados Unidos, el Cadillac rosa de Mary Kay es un icono cultural así como un potente incentivo para el desempeño, que representa valor monetario y reconocimiento social. En la foto, en Shanghái, China, donde General Motors no fabrica Cadillacs, los Mercedes color rosa cumplen el mismo propósito. En otros países se utilizan otras marcas de automóviles, como Mitsubishi, Toyota, FAW-Volkswagen, Skoda y Chevrolet. Más de 10 500 mujeres en el mundo cumplen los requisitos para obtener los autos Carrera de Mary Kay.

En su casa, una consultora de belleza independiente de Mary Kay en Canadá demuestra cómo se emplean los kits de cosméticos.

La capacitación de consultoras de belleza independientes es un aspecto fundamental de la administración de ventas de la compañía. En la foto vemos a consultoras consolidadas uniformadas con chaquetas que asisten a un seminario sobre su carrera en Seúl, Corea del Sur. Las chaquetas, que son de color rojo, significan logros en ventas y también en las actividades de reclutamiento.


El vendedor que espere ser eficaz en los mercados internacionales debe ver la asignación in ternacional con una perspectiva positiva. Es poco probable que las personas que no encuentran gusto en lo que hacen o dónde lo están haciendo, puedan tener éxito, en particular en un país extranjero. Los fracasos muchas veces son consecuencia de que se hayan exagerado las bondades de la asignación, mostrando sólo el lado bueno del panorama, sin haber advertido nada del lado oscuro. Un vendedor internacional debe tener un grado considerable de flexibilidad, ya sea que tra baje en su país de origen o en el exterior. Los expatriados que trabajan en otra nación deben ser particularmente sensibles a los hábitos del mercado; los que trabajan en su país para una compa ñía extranjera se deben adaptar a los requisitos y los usos y costumbres de la compañía matriz. La debida adaptación a los asuntos internacionales se basa en una combinación de actitud y esfuerzo. El vendedor debe iniciar un estudio puntual de las costumbres del mercado de un país antes de llegar a él y lo debe continuar mientras no tenga claros todos los aspectos de la cultura. Un planteamiento útil consiste en escuchar los consejos de los hombres de negocios nacionales y extranjeros que operan en el país. La empatía cultural es claramente parte de la orientación básica, porque es poco probable que alguien que se opone a un entorno o se siente confundido en él sea eficaz.32 En este terreno, los valores culturales similares también serían un activo.33 Y la diferencia puede estar marcada no sólo en las distancias culturales menores, sino también por la dirección del intercambio cultural. Es decir, algunas personas reportan que para un estadounidense es más fácil trabajar en China que para un chino trabajar en Estados Unidos.34 Por último, el personal de marketing y de ventas internacionales debe estar lleno de energía y disfrutar de los viajes. Muchos representantes de ventas internacionales pasan alrededor de dos terceras partes de sus noches en habitaciones de hoteles en distintos lugares del mundo. Pasar por las largas filas de las aduanas e inmigración después de un vuelo de 15 horas requiere de una clase de vigor que no es común encontrar. Hay quienes dicen que los viajes largos frecuentes pueden ser perjudiciales para la salud. Incluso las seductoras luces de las noches de París se opacan des pués del quinto viaje de negocios a esa ciudad. Gran parte de esos rasgos se pueden ponderar durante las entrevistas y tal vez con ejercicios para desempeñar roles. La importancia de los exámenes de lápiz y papel para medir capacidades, la información biográfica y la comprobación de referencias es secundaria. De hecho, como hemos dicho antes, en muchos países las referencias serían el mejor camino para reclutar a los adminis tradores y los representantes de ventas, lo cual hace que verificar los resultados de pruebas du rante los procesos de selección y evaluación sea irrelevante. También hay evidencia de que algunos rasgos que caracterizan a los representantes de ventas exitosos en Estados Unidos podrían no ser importantes en otros países. Un estudio comparaba a representantes de ventas de las industrias electrónicas de Japón y de Estados Unidos. En el caso de los representantes estadounidenses, se encontró una relación positiva de la paga y el grado de estudios con el desempeño y la satisfacción laboral. En Japón no existía esa relación. Es decir, los estadounidenses que manifestaron más interés por el dinero y que tenían más estudios tendían a desempeñarse mejor y a estar más satisfechos con sus trabajos de vendedores. Por el contrario, los representantes de ventas japoneses tendían a estar más satisfechos con sus trabajos cuando sus valores eran congruentes con los de su compañía.35 Los pocos estudios sistemáticos de este tipo sugieren que los criterios de selección deben ser adaptados a lo local y que las prácticas adminis trativas estadounidenses deben adaptarse a los mercados extranjeros. Los errores en la selección son muy costosos. Cuando la asignación de un expatriado no funciona bien, cientos de miles de dólares se desperdician en gastos y en tiempo perdido. Conse guir a la persona idónea para que maneje el trabajo también es importante cuando se selecciona 32 Don Y. Lee y Philip L. Dawes, “Guanxi, Trust, and Long-Term Orientation in Chinese Business Markets”, Journal of International Marketing 13, núm. 2 (2005), pp. 28-56. 33 Kimmy Wa Chan, Chi Kin (Bennett) Yim y Simon S. K. Lam, “Is Customer Participation in Value Creation a Double-Edged Sword? Evidence from Professional Financial Services across Cultures”, Journal of Marketing 74, núm. 3 (2010), pp. 48-64; White et al., “The Effects of Hardness and Cultural Difference”, op. cit. 34 “A Tale of Two Expats”, The Economist, 1 de enero de 2011, pp. 62-64. 35 R. Bruce Money y John L. Graham, “Salesperson Performance, Pay, and Job Satisfaction: Tests of a Model Using Data Collected in the U.S. and Japan”, Journal of International Business Studies 30, núm. 1 (1999), pp. 149-172.

Capacitar para el marketing internacional 519

a oriundos del lugar para que trabajen en compañías extranjeras en su país de origen. La mayor parte de los países en desarrollo y muchos de Europa tienen leyes estrictas que protegen los dere chos de los trabajadores. Estas leyes son específicas en cuanto a las sanciones por despedir indebi damente a un empleado. Venezuela tal vez sea la nación con las leyes más estrictas para los despidos: un trabajador que lleva más de tres meses trabajando en la misma compañía, tiene el derecho de recibir un pago por separación por un monto equivalente a un mes de sueldo a partir del aviso de separación, más un pago de 15 días por cada mes trabajado que exceda de ocho meses, más un pago adicional de 15 días por cada año de empleo. Es más, cuando un empleado es despedido injustificadamente, la ley requiere que la persona sea restituida a su puesto en un plazo de 30 días con el mismo sueldo. Colombia y Brasil tienen leyes similares que provocan que el despido de un empleado sea una propuesta sumamente costosa. Por último, la evidencia indica que la cultura de un administrador afecta sus decisiones res pecto del personal. Un estudio reporta “que los administradores que enfrentan un problema idén tico [selección de personal] no toman las mismas decisiones ni valoran de igual manera los crite rios que se usan con frecuencia para las decisiones relativas al reclutamiento y los ascensos. Por ejemplo, el estudio encontró que es más probable que los administradores austriacos y alemanes contraten a compatriotas que a gerentes italianos”.36 Por lo tanto, esto significa que apenas estamos rascando la superficie de una serie de asuntos en el campo de las investigaciones de administra ción de ventas internacionales.

Capacitar para el marketing internacional OA5 Necesidad de una capacitación especial para el personal internacional

La índole del programa de capacitación depende en gran medida de la cultura originaria del vendedor,37 así como de la cultura del sistema empresarial en el mercado exterior (vea la figura 17.3).38 También es importante determinar si la compañía estará representada por personal local o por expatriados. La capacitación de éstos se concentra en las costumbres y los problemas especiales de las ventas en el extranjero que encontrarán, mientras que la del personal local requiere poner más énfasis en la compañía y sus productos, la informa ción técnica y los métodos de venta. Trátese de una u otra clase de personal, la capacitación es una actividad que supone infinidad de problemas que se derivan de conductas y actitudes arraigadas desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, el personal local se aferra a hábitos que la cultura local refuerza incesantemente. Este problema es enorme en China o Rusia, donde todavía pesa el legado de la tradición comunista. Para que la capacitación perdure en estos lugares, es preciso que usted cambie la actitud de que, ya sea que se esfuerce en el trabajo o no, recibirá los mismos reco nocimientos. Los expatriados también son cautivos de sus hábitos y patrones. Para que una capa citación sea efectiva, primero se tiene que instituir la actitud de una mentalidad abierta. La capacitación continua sería más importante en los mercados extranjeros que en los nacio nales puesto que no hay un contacto de rutina con la compañía matriz y su personal de marke ting. Además, la capacitación de los empleados extranjeros se debe ceñir a la forma de aprender y comunicarse de quienes la reciben. Por ejemplo, el tema de Dilbert, el personaje de las caricaturas, que funcionó tan bien en los cursos de capacitación ética dirigidos a los empleados de una com pañía estadounidense, no sirvió para muchas de sus oficinas en el exterior. Hay un aspecto de la capacitación que se olvida con frecuencia: el personal de la oficina ma triz que tiene tratos con las operaciones de marketing internacionales necesita de una capacita ción diseñada para mejorar su sensibilidad ante las necesidades de las operaciones en el exterior. Las mejores compañías ofrecen al personal de su oficina matriz una capacitación intercultural y lo envía al extranjero periódicamente para que tenga más conocimiento de los problemas que existen en las operaciones en el exterior.

Dominique Rouzies, Michael Segalla y Barton A. Weitz, “Cultural Impact on European Staffing Decisions in Sales Management”, International Journal of Research in Marketing 20, núm. 1 (2003), pp. 425-436. 37 Richard P. Bagozzi, Willem Verbeke y Jacinto C. Gavino Jr., “Culture Moderates the Self-Regulation of Shame and Its Effects on Performance: The Case of Salespersons in the Netherlands and the Philippines”, Journal of Applied Psychology 88, núm. 2 (2003), pp. 219-233. 38 Sergio Roman y Salvador Ruiz, “A Comparative Analysis of Sales Training in Europe: Implications for Internatio nal Sales Negotiations”, International Marketing Review 20, núm. 3 (2003), pp. 304-326; Guijun Zhuang y Alex Tsang, “A Study on Ethically Problematic Selling Methods in China with a Broader Concept of Gray Marketing”, Journal of Business Ethics 79, núm. 1-2 (2008), pp. 85-101. 36


Ilustración 17.3 Consejos para las ventas personales, desde Bruselas hasta Bangkok

Los programas de capacitación verdaderamente buenos son mucho más que una lista de consejos. Sin embargo, un repaso rápido de esos consejos nos puede dar una idea de las diferencias culturales que encuentran los representantes de ventas en todo el orbe. Bélgica. Prepárese para identificar a los tomadores de decisiones. En Flandes (zona donde se habla holandés) lo común son las decisiones en grupo, pero en Valonia (donde se habla francés) los ejecutivos del nivel más alto tienen la última palabra. China. Espere que sigan las negociaciones después de que un acuerdo se haya suscrito. Para los chinos, la firma de un contrato sólo marca el inicio de una relación comercial y, por lo tanto, ellos esperan que las dos partes sigan trabajando juntas para resolver los problemas que vayan surgiendo. Colombia. La otra parte del negocio querrá conocerlo en persona y establecer una relación amigable con usted. No vaya a cambiar a los representantes a medio camino porque con ello podría activar un interruptor que ponga fin a las negociaciones. Alemania. Prepárese con los datos y la evidencia empírica que sustentará su propuesta de ventas: la publicidad y los folletos llamativos no impresionan a los empresarios alemanes, por lo cual es conveniente que maneje información seria y detallada, sin exageraciones. India. Sujétese a un horario flexible, porque los indios se toman el tiempo y la puntualidad de forma más relajada. Dada la rígida jerarquía que existe en India, el único que toma decisiones es el jefe máximo. México. Cuando programe una junta, es preferible que haga una cita para desayunar o comer. Tómese su tiempo y cultive relaciones con sus contactos de negocios. Por lo general, se considera que esas relaciones son más importantes que la experiencia profesional. Perú. Los peruanos se relacionan con las personas y no con las entidades corporativas. Alimente la afinidad personal y no cambie de representante a la mitad de una negociación. Rusia. La primera junta sólo es una formalidad. La contraparte rusa sólo empleará esta ocasión para juzgar su credibilidad, por lo mismo es aconsejable que usted sea cálido y asequible. Escocia. Los escoceses suelen ser discretos y reservados. Toma tiempo crear relaciones, pero la otra parte será más amigable una vez que haya establecido un vínculo con ella. (Por cierto, en inglés la palabra scotch se refiere a una bebida; el término para referirse a la nacionalidad es scottish). Corea del Sur. El estatus es importante. No olvide que su tarjeta de presentación debe señalar con claridad su puesto. No envíe a un representante a una reunión con un ejecutivo coreano de nivel más alto que él, porque se consideraría una falta de respeto. Tailandia. La cultura tailandesa pone énfasis en no crear conflictos, por lo tanto, cuando suelte su discurso de ventas no plantee demandas contundentes. Fuente: www.salesandmarketingmanagement.com. Reproducido con autorización.

Ahora internet permite que algunas clases de capacitación para las ventas sean mucho más eficientes. Los usuarios pueden estudiar los textos en pantalla y participar en exámenes de evalua ción interactivos. Sun Microsystems ha estimado que usar internet puede reducir los ciclos de su capacitación hasta 75%. Además, en algunos lugares del mundo, donde existen pocas instalacio nes para las telecomunicaciones, el uso de CD-ROM ha tenido bastante éxito. Lockheed Martin ha utilizado un sistema interactivo con CD-ROM para capacitar a sus empleados en todo el mundo sobre los detalles de la Foreign Corrupt Practice Act, la ética y las políticas correspondien tes de la compañía.

Motivar al personal de ventas OA6 Técnicas de motivación para los representantes de ventas internacionales

La motivación es un asunto especialmente complicado porque la compañía está lidiando con culturas diferentes, fuentes diferentes y filosofías diferentes. El marketing es una función de los negocios que requiere de una enorme motivación, independientemente del lugar donde se encuentre quien lo practica. Los gerentes de marketing y los de ventas suelen trabajar arduamente, viajar mucho y encontrar desafíos todos los días. Las ventas significan un trabajo duro y competido, dondequiera que tengan lugar, y el personal necesita que la inspiración no deje

Motivar al personal de ventas 521

A través de las fronteras 17.2 En Japón son muy importantes. Un ex gerente de ventas estadounidense cuenta su caso: Yo era gerente general de la subsidiaria japonesa de una compañía estadounidense que vendía equipo médico. Nuestra oficina estaba en el centro de Tokio, lo cual significaba que la mayor parte de nuestros vendedores tardaban dos horas en llegar hasta ahí. En lugar de requerir que se presentaran en la oficina todos los días antes de iniciar su labor de ventas, giré instrucciones para que, de su casa, se dirigieran directamente a sus citas y que sólo acudieran a la oficina una vez a la semana para una junta de ventas. Esa forma de operar de la fuerza de ventas era bastante común en Estados Unidos, pero resultó un desastre en Japón. Las ventas y el estado de ánimo decayeron a la par. De inmediato cambié la política y solicité a todos que se presentaran en la oficina todos los días. Cuando los vendedores reforzaron su identidad de grupo, las ventas subieron de inmediato. Ahora, compare lo anterior con lo que dice un ejecutivo de ventas para describir la manera en la que Hewlett-Packard

¿Qué tan importantes son las juntas de trabajo? administra a sus representantes de ventas en Estados Unidos: “En realidad, el punto que estamos considerando es el equilibrio entre la vida laboral y la familiar. Si alguien desea trabajar en casa lo puede hacer, nosotros correremos con el gasto de equipar su oficina en casa, siempre y cuando tenga una razón de peso para optar por trabajar ahí. Si uno desea aumentar la productividad, es fundamental conseguir que las personas puedan equilibrar su vida laboral con la familiar”. En cierta ocasión, un ex CEO de IBM comentó: “Para que nuestros jugadores puedan ganar tienen que participar en la cancha. Es imposible que ganen el partido si están en los vestidores... Queremos que nuestra gente esté en la cancha, delante de los clientes, y no en salas de juntas hablando con sus gerentes o con otras organizaciones del staff”. Una política nueva de IBM es reducir las juntas de ventas a una por semana. Fuentes: Clyde V. Prestowitz, Trading Places – How We Are Giving Away Our Future to Japan and How to Reclaim It (Nueva York: Basic Books, 1989); Geoffrey Brewer et al., “The Top (25 Best Sales Forces in the U.S.)”, Sales & Marketing Management, 1 de noviembre de 1996, p. 38; Erin Strout, “Blue Skies Ahead?”, Sales & Marketing Management, 1 de marzo de 2003, pp. 24-26; http://ibm.com, 2012.

de fluir para poder funcionar a nivel óptimo. Para motivar a la fuerza de marketing siempre se deben tomar en cuenta las diferencias entre países.39 En un estudio, se pidió a representantes de ventas de organizaciones japonesas y estadounidenses comparables que repartieran 100 puntos entre una serie de posibles premios derivados del trabajo.40 Los resultados fueron asombrosamente parecidos. Las únicas diferencias reales entre los dos grupos estuvieron en el reconocimiento so cial que, como cabía esperar, los japoneses consideraron más importante. Sin embargo, los autores del estudio llegaron a la conclusión de que, aun cuando los valores que los individuos adjudican a los premios sean similares, tanto el contexto social como el de la competencia requieren de siste mas de motivación diferentes. Considerando que las diferencias culturales que hemos analizado en este capítulo y otros anteriores afectan los patrones de las motivaciones de una fuerza de ventas, el administrador debe ser sumamente sensible a los patrones de la conducta personal de los empleados. Los incentivos individuales que funcionan bien en Estados Unidos podrían fracasar rotundamente en otras cul turas.41 Por ejemplo, dado el énfasis en el paternalismo y el colectivismo que existe en Japón, y considerando su sistema de antigüedad y empleo para toda la vida, la motivación por medio de incentivos individuales no funciona bien porque, al parecer, los empleados japoneses derivan 39 Thomas E. DeCarlo, Raymond C. Rody y James E. DeCarlo, “A Cross National Example of Supervisory Manage ment Practices in the Sales Force”, Journal of Personal Selling & Sales Management 19 (1999), pp. 1-14; Ping Ping Fu, Jeff Kennedy, Jasmine Tata, Gary Yukl, Michael Harris Bond, Tai-Kuang Peng, Ekkirala S. Srinivas, John P. Howell, Leonel Prieto, Paul Koopman, Jaap J. Boonstra, Selda Pasa, Maire-Françoise Lacassagne, Hiro Higashide y Adith Cheosakul, “The Impact of Societal Cultural Values and Individual Social Beliefs on the Perceived Effective ness of Managerial Influence Strategies: A Meso Approach”, Journal of International Business Studies 35 (2004), pp. 284-305. 40 Money y Graham, “Salesperson Performance, Pay, and Job Satisfaction”. 41 Jing Du y Jin Nam Choi, “Pay for Performance in Emerging Markets: Insights from China”, Journal of International Business Studies 41, núm. 4 (2010), pp. 671-689.


Una parte de la cultura corporativa (algunos dicen que presión de los compañeros) que motiva a los representantes de ventas japoneses son los ejercicios calisténicos por la mañana.

mayor satisfacción de sentirse bien en su condición de miembros de un grupo. Por lo tanto, un empleado japonés podría rechazar la oferta de un premio económico individual por un esfuerzo individual, por que preferiría no lucir diferente de sus compañeros y tal vez ser blanco de su resentimiento. Por lo tanto, los sistemas japoneses de bonos están basados en el esfuerzo del grupo y es raro encontrar sistemas de comisiones individuales. La presión social de sus compañeros motiva más a los representantes de ventas japoneses que la posibilidad de ganar más dinero por un esfuerzo individual. De la misma manera, los paquetes salariales en los países de Europa del Este suelen implicar un énfasis en el sueldo base sustancialmente mayor que en Estados Unidos y se ha visto que ahí los incentivos basados en el desempeño son menos efectivos. Hay quienes dicen que las prácticas de la moti vación están cambiando incluso en Japón, pero esos patrones no cambian con rapidez ni sin un esfuerzo sustancial. Las comunicaciones también son importantes para mantener grados altos de motivación; es importante que los administradores extranjeros sepan que la oficina matriz está interesada en sus operaciones y, a su vez, es preciso que ésta también sepa lo que sucede en el país donde están ellos. Cuando las personas están bien informadas, todo el mundo se desempeña mejor. Sin embargo, las diferencias que existen entre los idiomas, las culturas y los estilos de comunicación pueden difi cultar que los administradores y los representantes de ventas entiendan unos a otros. Dado que los ascensos y la posibilidad de mejorar de nivel son motivaciones importantes, la compañía debe dejar bien claras cuáles son las oportunidades para crecer en la empresa. En las compañías verdaderamente globales, los extranjeros pueden aspirar a ocupar los puestos más altos de la empresa. De la misma manera, uno de los mayores temores de los administradores expatriados es que la oficina matriz los olvide, pero ese temor se puede disipar con facilidad. La capacidad para mezclar los objetivos de ventas de la compañía y los objetivos personales de los vendedores y otros empleados es una labor que requiere de un administrador muy bien prepa rado. El administrador estadounidense no debe olvidar nunca que muchas de las técnicas que se usan para motivar al personal estadounidense y la forma en la que éste responde a esas técnicas están fundadas en las siete premisas culturales básicas que explicamos en el capítulo 5. Por lo tanto, cada uno de los métodos que utilice para motivar a un extranjero debe ser analizado para comprobar si es compatible con su cultura.

Diseñar los sistemas de remuneración Para los expatriados OA7 Cómo diseñar sistemas de remuneración para una fuerza de ventas internacional

Uno de los grandes retos de las operaciones internacionales radica en crear un plan salarial equi tativo y funcional, uno que combine equilibrio, motivación consistente y flexibilidad. Este desafío se acentúa cuando la compañía opera en varios países, cuando tiene individuos que trabajan en varias naciones o cuando la fuerza de ventas está compuesta por expatriados y personal local. Las prestaciones desempeñan un papel muy importante en muchos países. Las personas que trabajan en países que gravan muchos impuestos prefieren tener cuentas de gastos liberales y prestaciones no gravables (como automóviles de la compañía), en lugar de un ingreso directo sujeto a elevados impuestos. En Europa, los costos de prestaciones son muy elevados y representan entre 35 y 60% del sueldo. La remuneración podría ser un factor de peso que dificulte la repatriación de una persona. Con frecuencia, las personas que regresan a casa se dan cuenta de que han estado ganando bas tante más dinero en el mercado exterior, y además con un costo de vida más bajo; así, regresar a su país de origen significa una reducción de sueldo y también de nivel de vida. Cuando los expa triados están en otros países muchas veces pueden contratar a empleados domésticos de tiempo completo porque los salarios son muy bajos en ese lugar, mientras que en su propio país no les alcanza para contratar esos servicios. Las operaciones de conglomerados que incluyen a personal nacional y extranjero son las que representan más problemas para planear la remuneración. Los expatriados suelen comparar el dinero que perciben con el que habrían recibido si hubiesen estado en la oficina matriz durante

Diseñar los sistemas de remuneración 523

Ilustración 17.4 Planes de remuneración globales similares a los de Estados Unidos Países/Regiones

Grado de similitud con el plan de Estados Unidos Requisitos Medidas de Ponderación cumplidos desempeño

Mecánica del plan

Mezcla/ Peso

Frecuencia de los pagos

Reino Unido Países escandinavos Europa

Francia Alemania España/Italia Hong Kong Corea Taiwán

Sudeste asiático

Malasia Indonesia (Singapur) Australia

Japón Fuente: David J. Cichelli (ed.), 2012 Sales Compensation Trends Survey (The Alexander Group, Inc.). Reproducido con autorización.

Canadá Sudamérica Similar Varía Diferente Los datos representan múltiples proyectos de clientes realizados por Alexander Group Inc., principalmente para organizaciones de ventas industriales de tecnología avanzada.

ese tiempo, y también es probable que el personal oriundo del lugar compare su paga con la del ex patriado. A pesar de que una diferencia cualquiera en el monto de la remuneración tenga una explicación fácil y lógica, el grupo que percibe la cantidad menor casi siempre se sentirá molesto y pensará que el trato que recibe no es justo. Las asignaciones cortas de los expatriados complican más la cuestión de la remuneración, en particular cuando la asignación para un periodo breve se extiende más tiempo. En general, las asignaciones cortas implican el pago de una cantidad extra (a veces llamado subsidio por movilidad cuando la familia no se muda) por trasladarse al exterior, de todos los gastos extra y de un subsidio por las diferencias de impuestos. Las asignaciones para más tiempo incluirían la pres tación de vacaciones en el lugar de origen o ayuda para que viaje su cónyuge al lugar en el extran jero. Los programas salariales internacionales también incluyen pagos adicionales por ubicacio nes difíciles e incentivos especiales para el personal reacio a aceptar un empleo en el exterior o para que permanezca en ese puesto.

Para una fuerza global de ventas

Los planes salariales de las compañías estadounidenses varían considerablemente en el orbe, dado que reflejan las diferencias económicas, legales y culturales42 de los distintos mercados que cu bren. Asia y Europa Occidental requieren un enfoque más local, mientras que las prácticas en los mercados emergentes son más maleables. Por ejemplo, un estudio reporta que los administrado res europeos suelen incluir incentivos más cuantiosos en países en los que el impuesto sobre la renta es alto, porque los impuestos elevados invalidan el beneficio del incentivo por desempeño.43 Cabe señalar que las tarifas del impuesto sobre la renta son relativamente bajas en Estados Unidos y Japón (menos de 30%) y relativamente altas en Europa Occidental, donde se realizó el estudio Marta M. Elvira y Anabella Davila, Managing Human Resources in Latin America (Londres: Routledge, 2005). Dominique Rouzies, Anne T. Coughlan, Erin Anderson y Dawn Iacobucci, “Determinants of Pay Levels and Structures in Sales Organizations”, Journal of Marketing 75, núm. 3 (2009), pp. 92-104.

42 43


Ilustración 17.5 Prácticas de remuneración globales frente a las locales Elemento del programa Más globales

Más locales

Principios de diseño del programa Visto bueno del programa Mecánica de la fórmula Filosofía de competitividad de la paga Mediciones de desempeño Grados de empleos Apoyo técnico automatizado Método de cuotas de ventas Mezcla salarial Cálculos administrativos de los pagos Compañías de referencia para encuesta Cuotas: personal de ventas

Porcentaje del total Global

País

Región del mundo

53.93 52.33 42.05 41.11 37.65 36.05 32.56 24.71 22.99 26.74 21.35 12.94

21.35 19.77 27.27 31.11 25.88 25.58 25.58 31.75 33.33 37.21 39.33 43.53

13.48 16.28 17.05 14.44 20.00 17.44 17.44 21.18 25.29 20.93 20.22 15.29

Combinación 2.25 3.49 4.55 3.33 5.88 3.49 5.81 11.76 9.20 6.98 6.74 15.29

No aplica 8.99 8.14 9.09 10.00 10.59 17.44 18.60 10.59 9.20 8.14 12.36 12.94

Fuente: David J. Cichelli (editor), 2010 Sales Compensation Trends Survey Results (Scottsdale, AZ: The Alexander Group, Inc., 2010).

(más de 35%). Asimismo, en Europa, los consejos laborales (es decir, comités sindicales in ternos) participan decididamente en las reglas que se establecen para los sueldos y salarios de toda la compañía, incluso los correspondientes a los vendedores. En Austria y Alemania, por ejemplo, los consejos laborales no sólo contribuyen a determinar los planes salariales, también deben dar su visto bueno antes de que se apliquen. Por su parte, en Japón, las diferencias cultu rales tienen un papel central. Un estudio dice: “En el entorno que se basa en equipos, todo lo relativo a las recompensas para el equipo y no al logro individual, y un ciclo de ventas claramente sujeto a la influencia de la creación de relaciones, con frecuencia requiere que se dependa más de un sueldo base”.44 Como presenta la ilustración 17.4, algunos expertos piensan que los planes de remuneración en Japón y el sur de Europa difieren más del plan estadounidense estándar. Esos mismos expertos consideran que, en general, los planes salariales de todo el mundo cada vez se parecen más al sistema estadounidense, el cual pone énfasis en las comisiones basadas en el desempeño indivi dual.45 No obstante, los datos que presenta la ilustración 17.4 siguen reflejando los lugares en los que se presentan las diferencias más grandes.46 Alrededor de la mitad de las compañías multinacionales dicen que sus planes salariales para los vendedores son globales, mientras que la otra mitad los califica de locales. Los resultados de una encuesta47 aplicada a 85 de esas compañías señalan ciertos detalles respecto de los elementos de los programas para remunerar a los vendedores. Las compañías participantes provenían de una amplia variedad de sectores industriales, desde la tecnología avanzada y el entretenimiento hasta los servicios de consumo, y muchas están en la lista de las 500 compañías de la revista Fortune, predominantemente de Estados Unidos, Japón y Europa. Como presenta la ilustración 17.5, la mayor parte de las compañías establecen localmente las prácticas para remunerar a los vende dores (sea a nivel regional o de país). Los únicos elementos del programa que suelen ser determi nados a nivel global fueron los principios de diseño del programa (53.9%) y el visto bueno del programa (52.3%). Una compañía ha hecho un enorme esfuerzo por homogeneizar su plan salarial para todo el mundo. A partir de finales de la década de 1990, IBM puso en marcha un plan, que cabría calificar 44 David J. Cichelli (ed.), 2010 Sales Compensation Trends Survey Results (Scottsdale, AZ: The Alexander Group, Inc., 2010). 45 David J. Cichelli, Global Sales Compensation Practices Survey (Scottsdale, AZ: The Alexander Group, Inc., 2006). 46 Entrevista personal con David J. Cichelli, vicepresidente de Alexander Group, marzo de 2012. 47 Ibid.

Diseñar los sistemas de remuneración 525

Ilustración 17.6 Un plan salarial: remuneración de IBM para 140 mil ejecutivos de ventas en todo el mundo Fuente: Adaptado de Michele Marchetti, “Gamble: IBM Replaces Its Outdated Compensation Plan with a World Wide Framework. Will It Pay Off?”, Sales & Marketing Management, julio de 1996, pp. 65-69.

Sueldo total Prestaciones

Paga variable

Componentes Frecuencia del plan de los pagos Objetivos de la compañía Trabajo en equipo

Remuneración por incentivos

Mediciones para los pagos

Número de medidas usadas para el cálculo

Anual

Pago de bonos (basado en) • Utilidades • Satisfacción de los clientes

2

Mensual

20% de remuneración por incentivos • Desempeño del equipo de trabajo • Desempeño de la industria

2

Aportación personal

60% de remuneración por incentivos • Crecimiento Trimestral • Soluciones • Canales/Socios • Aportación a las utilidades

1–2

Desafíos/ Concursos

Conforme se gane

20% de remuneración por incentivos • Nacionales • Locales

1–4

Reconocimiento Sueldo base

como el más global de todos, para remunerar a su fuerza de ventas en todo el mundo.48 La ilustra ción 17.6 presenta las características centrales de ese plan, mismo que se aplica a 140 mil ejecuti vos de ventas en 165 países. El plan fue creado como respuesta a las quejas “globales” de los repre sentantes de ventas, en el sentido de que el plan antiguo era poco claro y no tomaba en cuenta el trabajo desempeñado fuera del territorio propio (como el escenario que presenta el recuadro A través de las fronteras 17.1), y que, por lo tanto, no fomentaba el trabajo en equipo entre países. Los gerentes de incentivos de ventas de IBM de Norteamérica, Latinoamérica, Asia Pacífico y Europa trabajaron junto con asesores cerca de nueve meses para formular el diseño. A primera vista parecería que IBM está cometiendo un craso error al tratar de imponer un plan desarrollado centralmente a oficinas de ventas que están literalmente regadas por todo el mundo y que tienen culturas diversas; sin embargo, el plan salarial sigue dejando bastante holgura en manos de los gerentes locales. Los gerentes de remuneración de cada país determinan la frecuencia con la que se pagan los incentivos y la proporción de sueldo base y de incentivos, siempre y cuando se suje ten a un plan global de medidas de desempeño. Por lo tanto, el sistema da cabida a que los incen tivos elevados sean un componente importante en países como Estados Unidos y el sueldo base elevado sea un componente central en países como Japón. La información más valiosa derivada del proceso de IBM para modernizar su plan de remu neración a los vendedores podría ser la siguiente lista de lo que se debe o no hacer en el caso de una remuneración global:49 1. Implique a representantes de los países clave. 2. Permita que los gerentes locales decidan cuál es la mezcla más conveniente de sueldo base e incentivos. 3. Utilice medidas consistentes de desempeño (pago por resultados) y el énfasis en cada medida. 4. Permita que los países locales tengan flexibilidad para la implementación. 5. Utilice una comunicación y temas de capacitación consistentes en todo el mundo. 6. No diseñe el plan centralmente para dictárselo a las oficinas locales. 7. No cree un marco similar para empleos con obligaciones diferentes. 48 Michele Marchetti, “Gamble: IBM Replaces Its Outdated Compensation Plan with a World Wide Framework. Will It Pay Off?”, Sales & Marketing Management, julio de 1996, pp. 65-69. IBM sigue globalizando sus prácticas de administración de ventas, véase también Erin Strout, “Blue Skies Ahead? IBM Is Transforming the Way Its Sales Force Does Business”, Sales & Marketing Management,1 de marzo de 2003, pp. 24-27. 49 Ibid.


8. No requiera consistencia para cada medida de desempeño que incluya el plan de incentivos. 9. No suponga que las diferencias culturales se pueden manejar aplicando el plan de incentivos. 10. No actúe sin contar con el apoyo de los ejecutivos de ventas senior de todo el mundo.

Evaluar y controlar a los representantes de ventas

La evaluación y el control de los representantes de ventas es una tarea relativamente sencilla en Estados Unidos.50 En muchos empleos de ventas, se pone énfasis en el desempeño individual, el cual es fácil de medir en razón de los ingresos que generan las ventas (con frecuencia comparados con el desempeño pasado, los pronósticos o las cuotas). En pocas palabras, un buen representante de ventas produce números altos. Sin embargo, en muchos países, el problema de la evaluación es más complejo, en particular en las culturas orientadas a las relaciones, donde se prefiere el trabajo en equipo al esfuerzo individual, se espera una supervisión más estrecha y ésta incluso podría valorarse.51 Las medidas de desempeño re quieren una observación más estrecha y podrían incluir opiniones de clientes, compañeros y su pervisores. Por supuesto, los gerentes de fuerzas de ventas que operan en culturas orientadas a las relaciones podrían considerar que las medidas de desempeño individual son relativamente menos importantes. Un estudio que comparó el desempeño de los representantes estadounidenses con el de los japoneses ilustra esas diferencias.52 En los dos países se utilizaron calificaciones de los superviso res para el desempeño de los representantes basadas en escalas idénticas. La distribución del des empeño de los japoneses fue estadísticamente normal; es decir, unos cuantos con calificaciones altas, otros cuantos con bajas y la mayor parte en medio. La distribución de los estadounidenses fue diferente: unos cuantos con calificaciones altas, la mayor parte en medio y casi ninguno con cali ficaciones bajas. En Estados Unidos, las personas con mal desempeño renuncian (porque no están ganando dinero) o son despedidas. En Japón las personas que tienen mal desempeño permane cen en la compañía y rara vez son despedidas. Por lo tanto, los gerentes de ventas en Japón padecen de un problema que sus homólogos estadounidenses no tienen: de qué manera motivar a las per sonas con mal desempeño. De hecho, los libros de texto de administración de ventas en Estados Unidos suelen incluir material sobre cómo manejar a los vendedores “estancados”, pero no hablan mucho de los que tienen mal desempeño porque éstos no representan un problema. El sistema de incentivos es el principal instrumento de control que emplean los gerentes de ventas estadounidenses. Con la llegada de internet y los teléfonos inteligentes, cada vez son más los representantes de ventas estadounidenses que operan desde oficinas en su hogar y que ven a sus supervisores con poca frecuencia. Las organizaciones ahora son bastante planas y los márge nes de control se han ido ensanchando en años recientes. Sin embargo, en muchos otros países los márgenes de control pueden ser muy estrechos comparados con los parámetros estadounidenses, incluso en Australia y, particularmente, en Japón. En este país, los supervisores dedican mucho más tiempo a un número menor de subordinados. La cultura corporativa y las interacciones fre cuentes con sus compañeros y supervisores son el medio para motivar y controlar a los represen tantes de ventas en las culturas orientadas a las relaciones, como Japón.

Preparar al personal estadounidense para asignaciones en el extranjero OA8 Cómo preparar a los estadounidenses para asignaciones en el extranjero

Se estima que el costo anual por enviar y mantener a un administrador y su familia en una asigna ción en el extranjero oscila entre 150 y 400 de su sueldo base. Los costos monetarios (algunos cálculos los colocan entre los 300 mil y 400 mil dólares) y anímicos incrementan sustancialmente si el expatriado solicita volver a casa antes de terminar el tiempo normal de su asignación (una estancia normal es de entre dos y cuatro años). Además, si la repatriación a las operaciones Rene Y. Darmon y Xavier C. Martin, “A New Conceptual Framework of Sales Force Control Systems”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 297-310. 51 William A. Weeks, Terry W. Loe, Lawrence B. Chonko, Carlos Ruy Martínez y Kirk Wakefield, “Cognitive Moral Development and the Impact of Perceived Organizational Ethical Climate on the Search for Sales Force Excellence: A Cross-Cultural Study”, Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (2006), pp. 205-217. 52 Money y Graham, “Salesperson Performance, Pay and Job Satisfaction”. 50

Preparar al personal estadounidense para asignaciones en el extranjero 527

nacionales no tiene éxito y el empleado abandona la compañía, el resultado es un elevado costo indeterminado en bajo estado anímico y la pérdida de una persona experimentada. Para reducir estos problemas, la administración del personal internacional ha incrementado la planeación para que los empleados expatriados se trasladen al exterior, permanezcan en el extranjero y des pués regresen a su país.53 El proceso de planeación tiene que empezar antes de que se seleccione a las personas que irán al extranjero y debe extenderse hasta sus asignaciones específicas una vez que regresen a casa. Las políticas para la selección, la capacitación, la remuneración y el desarrollo de la carrera (inclusive la repatriación) deben reflejar los problemas singulares de la administra ción del expatriado. Además de los criterios laborales para un puesto específico,54 el candidato típico para una asignación internacional es una persona casada, con dos hijos en edad escolar, que se espera que permanezca en el extranjero tres años y tenga potencial para ascender a niveles de administración más altos. Estas características del expatriado típico son la base de la mayor parte de las dificulta des asociadas a conseguir al personal más calificado para que vaya al exterior, permanezca ahí y se acople nuevamente una vez que regrese.

Superar la reticencia a aceptar una asignación en el extranjero

A pesar de que existen pruebas sólidas de que el servicio internacional es bueno tanto para el empleado como para la compañía a largo plazo, muchos prospectos excelentes optan por evitar esas asignaciones.55 Las razones a las que los administradores recurren con más frecuencia para no aceptar una asignación en el extranjero son su preocupación por la carrera y la familia. La re serva más importante en cuanto a la carrera es el temor a que una ausencia de dos o tres años afecte de forma negativa sus posibilidades para avanzar.56 Este temor de “santo que no es visto no es adorado” (como explicó la Perspectiva global al inicio de este capítulo) está estrechamente re lacionado con los problemas de la repatriación. Sin evidencia de una planeación anticipada para proteger el desarrollo de la carrera, el personal más calificado y ambicioso podría rechazar las ofertas para trasladarse al extranjero. Sin embargo, si los candidatos a asignaciones de expatria dos son elegidos cuidadosamente, regresados a la oficina matriz en el momento indicado y pre miados por su buen desempeño con ascenso posteriores en su propio país, las compañías encon trarán que es más fácil reclutar a ejecutivos para las asignaciones internacionales. A pesar de que la cuestión del desarrollo de la carrera quede debidamente resuelta con la pla neación adecuada, la preocupación por la familia podría interferir para que muchos acepten una asignación en el exterior. Al principio, la mayoría de los candidatos potenciales están preocupados por desarraigar a la familia y establecerla en un entorno extraño. Las cuestiones relativas a la educa ción de los hijos (en especial si tienen necesidades específicas), el aislamiento de la familia y amigos, los servicios médicos adecuados y, en algunos países, el potencial de violencia reflejan la descon fianza para reubicar a la familia en otro país.57 Los paquetes salariales especiales han representado el camino típico para lidiar con este problema. La ayuda para contingencias, la vivienda, cubrir requi sitos educativos especiales que con frecuencia incluyen escuelas privadas y largas vacaciones con todos los gastos cubiertos forman parte de paquetes de remuneración diseñados para superar los problemas relacionados con la familia a causa de una asignación en el exterior. Irónicamente, la so lución de un problema genera otro posterior cuando la familia regresa a Estados Unidos y deja de recibir las prestaciones extra que fueron empleadas para convencerla de aceptar el puesto.

Reducir la tasa de regresos anticipados

Una vez que el empleado y su familia aceptan la asignación en el extranjero, el siguiente problema será mantenerlos ahí durante el tiempo asignado. Sin embargo, la tasa de arrepentimiento de las 53 Jeffrey P. Shay y Sally A. Baak, “Expatriate Assignment, Adjustment and Effectiveness: An Empirical Examina tion of the Big Picture”, Journal of International Business Studies 35, núm. 3 (2004), pp. 216-232. 54 Shung J. Shin, Frederick P. Morgeson y Michael A. Campion, “What You Do Depends on Where You Are: Un derstanding How Domestic and Expatriate Work Requirements Depend upon the Cultural Context”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 64-83. 55 William W. Maddux y Adam D. Galinsky, “Cultural Borders and Mental Barriers: The Relationship between Li ving abroad and Creativity”, Journal of Personality and Social Psychology 96, núm. 5 (2009), pp. 1047-1061. 56 Mark C. Bolino, “Expatriate Assignments and Intra-Organizational Career Success Implications for Individuals and Organizations”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 819-835. 57 Alan Paul, “It’s China, or the Job”, The Wall Street Journal, 9 de abril de 2009.


personas seleccionadas para puestos en el exterior llega a ser muy alta, a pesar de que algunos estudios indican que en general está disminuyendo. Una empresa con un contrato para adminis trar un hospital registró una tasa anual de fracasos de 20%, cifra que no es muy alta si se compara con la de un contratista de obras que arrancó en Arabia Saudita con 155 estadounidenses y a los dos meses sólo tenía 65. Una serie de planteamientos para el desarrollo de administradores suele funcionar para man tener motivados a los ejecutivos,58 a pesar de que la distancia cultural sea una consideración im portante.59 Las razones más importantes que explican que un número creciente de compañías estén incluyendo una evaluación de la familia del empleado entre los criterios de selección es el elevado costo de enviar a un expatriado al extranjero y de la creciente evidencia de que la incapa cidad de la familia para adaptarse60 es la razón aislada más importante para la insatisfacción y la consecuente petición de volver a casa. De hecho, un estudio de directores de personal aplicado a más de 300 compañías internacionales arrojó que la incapacidad de la esposa de los gerentes para adaptarse a un entorno físico o cultural diferente era la principal razón de que un expatriado no funcionara debidamente en una asignación en el exterior. Un investigador calculó que 75% de las familias trasladadas a un puesto en el exterior experimenta problemas de adaptación con los hijos o tiene conflictos conyugales. Un ejecutivo sugiere que la presión sobre la familia es tanta, que si el matrimonio está resquebrajado, y uno lo quiere salvar, debe pensar a fondo y bastante tiempo en la posibilidad de aceptar una asignación en el extranjero. La insatisfacción es producto del estrés y el trauma de adaptarse a otras culturas, con fre cuencia extrañas. El empleado tiene menos problemas para adaptarse que los miembros de la familia; el expatriado de una compañía se mueve en un entorno conocido a pesar de que esté en el extranjero y muchas veces está aislado de las diferencias culturales que generan problemas para el resto de la familia. Además, alrededor de la mitad de los empleados expatriados estadouniden ses reciben capacitación en la otra cultura antes del viaje, cosa que no ocurre con sus familias con igual frecuencia.61 Los miembros de la familia tienen mucha más exposición diaria a la nueva cultura, pero no suelen recibir ayuda para adaptarse. Deben aprender nuevos patrones de con sumo, desde la compra de abarrotes hasta encontrar servicios médicos.62 En ocasiones los miem bros de la familia no pueden trabajar en un empleo y en muchas culturas las mujeres de la familia encuentran considerables restricciones sociales. Por ejemplo, en Arabia Saudita el papel de la mujer está definido con reglas muy estrictas. En una situación, el largo de la falda de una mujer ofendió a un dirigente religioso que, en señal de protesta, le roció las piernas con pintura negra. En pocas palabras, los grandes problemas del choque cultural recaen en la familia. Ciertamente todo proceso de reclutamiento y selección debe incluir una evaluación de la capacidad de la fa milia para adaptarse. Las familias que tienen el potencial y los rasgos de personalidad que les permitirán adaptarse a un entorno diferente podrían no sentirse contentas de vivir en el extranjero si no se les ha pre parado debidamente para la asignación. Cada vez son más las compañías que se dan cuenta de que necesitan una capacitación en la otra cultura para preparar a las familias a vivir en sus nuevos hogares. Una sesión informativa de uno o dos días y programas intensivos de dos o tres semanas,

Los expatriados estadounidenses acuden en manadas a tiendas como ésta en Varsovia. En el interior no sólo encuentran libros en inglés, sino macarrones con queso marca Kraft, Bisquick y otros artículos de la dieta estadounidense difíciles de conseguir en Europa.

58 David M. Brock, Oded Shenkar, Amir Shoham e Ilene C. Siscovick, “Nature Culture and Expatriate Deployment”, Journal of International Business Studies 39, núm. 8 (2008), pp. 1293-1309; Shawn M. Carraher, Sherry E. Sullivan y Madeline M. Crocitto, “Mentoring across Global Boundaries: An Empirical Examination of Home- and HostCountry Mentor on Expatriate Career Outcomes”, Journal of International Business Studies 39, núm. 8 (2008), pp. 1310-1326; Christopher Mabey, “Management Development and Firm Performance in Germany, Norway, Spain, and the UK”, Journal of International Business Studies 39, núm. 8 (2008), pp. 1327-1342. 59 Carl P. Maertz Jr., Ahmad Hassan y Peter Magnusson, “When Learning Is Not Enough: A Process Model of Ex patriate Adjustment as Cultural Cognitive Dissonance Reduction”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 108 (2009), pp. 66-78. 60 Riki Takeuchi, David P. Lepak, Sophia V. Marinova y Seokhwa Yun, “Nonlinear Influences of Stressors on Gene ral Adjustment: The Case of Japanese Expatriates and Their Spouses”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 928-943. 61 Visite http://www.natwestoffshore.com para un rápido repaso de las clases de servicios prestados por compañías que preparan a expatriados. 62 Mary C. Gilly, Lisa Peñaloza y Kenneth M. Kambara, “The Role of Consumption in Expatriate Adjustment and Satisfaction”, documento de trabajo, Paul Merage School of Business, Universidad de California, Irvine, 2012.

Preparar al personal estadounidense para asignaciones en el extranjero 529

que incluyen a todos los miembros de la familia, servirían para ayudar a la asimilación a otras culturas. Con el fin de minimizar la frustración del choque cultural inicial, se puede brindar ca pacitación en el idioma, exhibir películas y sostener charlas y conferencias sobre las diferencias culturales, los problemas potenciales y las áreas de estrés al adaptarse a una nueva forma de vida. Esta capacitación cultural ayuda a la familia a anticipar los problemas y facilita la adaptación. Una vez que la familia está en el extranjero, algunas compañías incluso les proporcionan un ombuds man local (una persona con experiencia en el país) para que los miembros de la familia puedan acudir a él con sus problemas y obtener ayuda de inmediato. Aunque el costo de preparar a una familia para una asignación en el extranjero parezca elevado, debe ser ponderado frente a los cálculos de que el costo mensurable de las familias que regresan prematuramente podría cubrir el costo de preparar en otras culturas a entre 300 y 500 familias. Además, cabe señalar que las per sonas solteras también podrían encontrar valores y rituales completamente diferentes en cuestión de las interacciones sociales y de hacer citas para salir a divertirse. Las compañías que no preparan a los empleados y a sus familias para el choque cultural son las que tienen una incidencia más alta de regresos prematuros a Estados Unidos.

Repatriación exitosa de los expatriados

Un estudio del Conference Board (Consejo de Conferencia) reportaba que muchas compañías cuentan con planes sofisticados para los ejecutivos que se trasladan al exterior, pero pocas tienen programas amplios para lidiar con su regreso a casa. Con frecuencia se ha señalado que los traba jadores repatriados son un recurso valioso que los administradores estadounidenses inexpertos descuidan o desperdician. El ánimo decaído y el enorme arrepentimiento de los expatriados que regresan tienen mu chas causas. Algunas quejas y problemas están relacionados con la familia, mientras que otros se refieren a la carrera. Los relativos a la familia por lo general se deben a problemas con la readap tación al estilo de vida y la economía. Algunos expatriados encuentran que, a pesar de los progra mas con sueldos más altos, su patrimonio neto no ha incrementado y que la inflación durante los años transcurridos impide que compren una casa comparable a la que vendieron cuando se fue ron. Los programas que ofrecen ayudas para imprevistos, utilizados para convencer al ejecutivo de que se vaya al exterior, también crean problemas de readaptación cuando regresan a casa. Estas prestaciones con frecuencia permiten a la familia vivir en el extranjero con un nivel mucho más alto que en casa (que contraten a jardineros, choferes, empleadas domésticas, etc.). Como la mayor parte de esas prestaciones salariales no se ofrece a los empleados cuando regresan a su país, su nivel de vida baja y deben readaptarse. Por desgracia, se puede hacer muy poco para aliviar esta clase de problemas, salvo transferir a los administradores a otra plaza en el exterior. En la actua lidad se piensa que el problema de la insatisfacción con el sueldo y las prestaciones cuando los empleados regresan se puede amortiguar reduciendo sus prestaciones cuando están en el extran jero. En lugar de proporcionar a la persona que está en el extranjero dinero para extras, algunas compañías están disminuyendo los pagos y otras prestaciones partiendo de la premisa de que la asignación en el exterior es un requisito que forma parte del crecimiento, el desarrollo y el pro greso en la compañía. La insatisfacción de la familia, que le provoca estrés cuando regresa a casa, no es un problema tan agudo como las quejas relacionadas con la carrera. La insatisfacción de los expatriados con el futuro que perciben cuando vuelven suele ser la razón por la cual muchos renuncian a sus puestos cuando han regresado a Estados Unidos. El problema no es exclusivo de los estadounidenses, las compañías japonesas tienen problemas similares con su personal. La queja que se escucha con más frecuencia se refiere a la falta de un plan detallado para la carrera del expatriado cuando re gresa a casa. Las nuevas asignaciones en el país de origen muchas veces son comunes y corrientes y no reflejan la experiencia que ha adquirido ni los desafíos que ha enfrentado durante su asigna ción en el extranjero. Algunos piensan que el tiempo que han pasado fuera del grueso de los asuntos de la compañía ha provocado que no estén al día en cuestiones técnicas y que, por lo tanto, no puedan competir de forma efectiva cuando acaban de regresar. Por último, cuando el ejecutivo vuelve a casa sufre cierta pérdida de estatus, lo cual requiere un ajuste en su ego. Las compañías que tienen la cantidad más baja de arrepentimiento de los retornados difieren de las que tienen uno más alto en un sentido significativo: la planeación de la carrera personal del expa triado. Esta planeación empieza con la decisión de enviar a la persona al extranjero. La transferencia


inicial al exterior se debe dar en el contexto de un plan para la carrera de largo plazo dentro de la compañía. En estas circunstancias, la persona no sólo sabe que la asignación en el exterior es impor tante, sino que también sabe cuándo esperar su retorno y en qué nivel. Cuando la asignación en el extranjero está por terminar, empieza el proceso de repatriación. El aspecto crítico del regreso a casa consiste en mantener al ejecutivo plenamente informado acerca de cuestiones como la fecha pro puesta para su regreso, su nueva asignación y la indicación de si será interina o permanente, sus nuevas obligaciones y sus perspectivas para el futuro. En pocas palabras, los retornados deben saber hacia dónde se dirigen y lo que estarán haciendo el mes entrante y durante varios años más. Un informe acerca de lo que están haciendo las CMN para mejorar el proceso de reingreso sugiere cinco pasos: 1. Comprometerse a reasignar a los expatriados a puestos significativos. 2. Crear un programa de mentores.63 Los mentores suelen ser ejecutivos de nivel alto que vigi lan las actividades de la compañía, mantienen al expatriado informado acerca de las activi dades de ésta y actúan como enlace entre el expatriado y los distintos departamentos de la oficina matriz. 3. Ofrecer por escrito la garantía de un empleo, que declare lo que la compañía está obligada a hacer por el expatriado cuando regresa. 4. Mantener al expatriado en contacto con la oficina matriz por medio de informes periódicos y visitas a la oficina matriz. 5. Preparar al expatriado y su familia para la repatriación cuando se ha establecido la fecha.64 Algunos piensan que la importancia de preparar al empleado y a la familia para un choque cultural a su regreso está a la par con la preparación para ir al extranjero.

Desarrollar el conocimiento de la cultura

Muchas empresas se concentran en las habilidades funcionales que se necesitan para el marketing internacional y pasan por alto la importancia de la inteligencia cultural.65 Como la idea de que “si un producto se vende bien en Dallas, también se venderá bien en Hong Kong” es arriesgada, también lo es la idea de que un “administrador que sobresale en Dallas también destacará en Hong Kong”. Los fracasos de la mayor parte de los expa triados no se deben a la falta de habilidades administrativas o técnicas, sino más bien a la falta de conocimiento de las diferencias culturales y su efecto en las habilidades administrativas. A me dida que el mundo se vaya volviendo más interdependiente y que las compañías dependan más de los ingresos provenientes del exterior, también será más necesario que las empresas desarrollen el conocimiento de la cultura entre las personas que tienen puestos en el extranjero. Así como podemos reconocer que alguien ha aprendido buenas habilidades sociales (es decir, la capacidad para guardar compostura y no perder el control en cualquier situación social), de igual manera es posible desarrollar las habilidades culturales buenas.66 Estas habilidades cumplen una

John M. Mezias y Terri A. Scandura, “A Needs Driven Approach to Expatriate Adjustment and Career Develop ment: A Multiple Mentoring Perspective”, Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 519-538. 64 Mila B. Lazarova y Jean-Luc Cerdin, “Revisiting Repatriation Concerns: Organizational Support versus Career and Contextual Influences”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 404-429. 65 Este tema es objeto de muchas discusiones; véase también P. Christopher Earley y Elaine Mosakowski, “Cultural Intelligence”, Harvard Business Review, octubre de 2004, pp. 139-146; Orly Levy, Schon Beechler, Sully Taylor y Nakiye A. Boyacigiller, “What We Talk about When We Talk about ‘Global Mindset?: Managerial Cognition in Multinational Corporations”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 231-258; William Neburry, Liuba Y. Belkin y Paradis Ansari, “Perceived Career Opportunities from Globalization: Globalization Capabilities and Attitudes toward Women in Iran and the U.S.”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 814-832; Gary Knight y Daekwan Kim, “International Business Competence and the Contemporary Firm”, Journal of International Business Studies 40, núm. 2 (2009), pp. 255-273; Soon Ang y Linn Van Dyne, Handbook of Cultural Intelligence (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008); John D. Hansen, Tanuja Singh, Dan C. Weilbaker y Rodrigo Guesalaga, “Cultural Intelligence in Cross-Cultural Selling: Propositions and Directions for Future Research”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 243-254. 66 Jon M. Shapiro, Julie L. Ozanne y Bige Saatcioglu, “An Interpretive Examination of the Development of Cultural Sensitivity in International Business”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 71-87; Dawn R. Dee ter-Schmelz y Karen Norman Kennedy, “A Global Perspective on the Current State of Sales Education in the College Curriculum”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 1 (2011), pp. 55-75. 63

El perfil cambiante del administrador global 531

función similar en distintas situaciones culturales: proporcionan al individuo la capacidad de re lacionarse con una cultura diferente a pesar de que no conozca los detalles de esa cultura en par ticular. Es posible aprender las habilidades culturales tal como es posible aprender las habilidades sociales. Las personas que tienen habilidades culturales: • Comunican respeto y transmiten, verbal y no verbalmente, una consideración positiva y un sincero interés por las personas y su cultura. • Toleran la ambigüedad y lidian con las diferencias culturales y la frustración que con fre cuencia se presentan cuando las cosas son diferentes y las circunstancias cambian. • Muestran empatía porque comprenden las necesidades de otras personas y las diferencias de sus puntos de vista. • No hacen juicios de valor sobre la conducta de otros, particularmente con referencia a sus propios valores. • Reconocen y controlan sus criterios de referencia; es decir, reconocen su propia cultura y sus valores como una influencia en las percepciones, las evaluaciones y el juicio en una situación. • Se ríen de las cosas; un buen sentido del humor ayuda cuando los niveles de frustración aumentan y las cosas no salen como se esperaba.

El perfil cambiante del administrador global OA9 El perfil cambiante del administrador global de ventas y de marketing

Hasta hace poco, el camino hacia la cima estaba muy claro. Encuestas de los ejecutivos máximos reportaban consistentemente que más de tres cuartas partes tenían formación en los terrenos de las finanzas, la producción o el marketing. Sin embargo, a medida que el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial con mercados crecien tes y competencia exclusivamente en el mercado interno se ha ido desvaneciendo, también ha ido desapareciendo el ejecutivo máximo de una industria y una compañía. En el nuevo milenio, una competencia internacional creciente, la globalización de las compañías, la tecnología, los cambios demográficos y la velocidad del cambio general regirán la elección de los líderes de la compañía. Será difícil que una persona proveniente de una sola disciplina llegue a la cima en el futuro. El ejecutivo elegido en fecha reciente para dirigir las operaciones de Procter & Gamble en Estados Unidos es un buen ejemplo del efecto que la globalización ha tenido en los negocios y la importancia de la experiencia, sea en Japón, en Europa o en otro lugar cualquiera. La cabeza de todos los negocios de P&G en Estados Unidos nació en los Países Bajos, obtuvo su grado de maes tría67 en la Universidad Erasmo de Róterdam y luego subió por las filas de marketing de P&G en Holanda, Estados Unidos y Austria. Después de probar su oficio en Japón, se trasladó a la oficina matriz de P&G en Cincinnati, Ohio, para dirigir su ingreso al oriente de Asia y de ahí a su nuevo puesto. Las especulaciones sugieren que si tiene éxito en Estados Unidos, como lo tuvo en Japón, será un contendiente mayor para el puesto máximo de P&G. Los CEO de otras compañías multi nacionales grandes, como Johnson & Johnson y Coca-Cola, también comparten sólidas forma ciones internacionales.68 Hoy en día, pocas compañías limitan su investigación de talento ejecutivo para los niveles altos a sus países de origen. El ex CEO de Coca-Cola, que inició su ascenso a la cima en su natal Cuba y el ex vicepresidente de IBM, un suizo que subió por las filas en Europa, son dos ejemplos destacados de personas que han llegado a puestos altos fuera de sus países de origen. De hecho, un estudio encontró que 14 de las 100 compañías de la revista Fortune estaban dirigidas por CEO inmigrantes. Por otro lado, la diversidad tipo estadounidense69 no es compartida por compañías que están en países competitivos, por ejemplo, en Asia.70 Algunas compañías, como Colgate Palmolive, piensan que es importante que una persona tenga asignaciones internacionales al inicio de su carrera, y la capacitación internacional es parte integral de sus programas de desarrollo al nivel de ingreso. Colgate recluta a sus futuros adminis tradores en las mejores escuelas y facultades de administración del mundo. La aceptación está

Laurie Goering, “Foreign Business Schools Fill a Huge Gap”, Los Angeles Times, 14 de enero de 2008, p. C4. Katie Thomas, “J&J’s Next Chief is Steeped in Sales Culture”, The New York Times, 23 de febrero de 2012; Alan Rappeport, “Climbing Coke’s Corporate Ladder”, Los Angeles Times, 1 de enero de 2012, p. B2. 69 David Wassel, “U.S. Keeps Foreign PhDs”, The Wall Street Journal, 26 de enero de 2010, en línea. 70 Joel Kotkin, “The Kids Will Be Alright”, The Wall Street Journal, 23-24 de enero de 2010, p. W9. 67 68


A través de las fronteras 17.3 Una escuela patrocinada por la Unión Europea enseña a británicos, franceses, alemanes, holandeses y otros más a ser los europeos del futuro. La Escuela de Europa, ubicada en un suburbio de Bruselas, tiene alumnos que provienen de 12 países para recibir educación para la vida y el trabajo, pero no como producto de su patria o país ancestral, sino como europeos. La Unión Europea tiene 10 Escuelas de Europa en la zona occidental del continente con 17 mil alumnos registrados, desde jardín de niños hasta el grado 12. Los egresados salen con una educación magnífica, normalmente hablando tres idiomas y sintiéndose muy europeos. Las escuelas son una mezcolanza de idiomas y culturas. Tan sólo en una escuela, los distintos alumnos hablan en 36 lenguas maternas. Conforme van pasando de año, las clases que reciben son cada vez menos en sus lenguas maternas. Casi desde el principio, por lo general en primer grado, empiezan a aprender otro idioma, llamado el “idioma práctico”, que debe ser inglés, francés o alemán. En séptimo grado se introduce un tercer idioma, y a veces un cuarto en el noveno. Cuando los alumnos llegan al grado 11, toman sus clases de historia, geografía, economía, matemáticas avanzadas, música, artes y gimnasia en el idioma práctico. Cuando los alumnos están en grupos charlando, están cambiando de idioma permanentemente al que “mejor funcione”. Además de idiomas, los alumnos estudian historia, política, literatura y música desde la perspectiva de todos los

Una mirada al futuro: ¿los líderes internacionales del mañana? Una educación para el siglo xxi países de Europa; en pocas palabras, estudian las culturas europeas. El plan de estudios está diseñado para enseñar a franceses, alemanes, británicos y de otras nacionalidades a ser los europeos del futuro. En los estudios superiores también se ha adoptado ese enfoque. La muy respetada Escuela Europea de Administración de Empresas cuenta con planteles en varias ciudades: Berlín, París, Oxford y Madrid. Los alumnos pasan parte de su tiempo en cada uno de los planteles. Los programas de maestría en administración de empresas estadounidenses están empezando a imitar esos programas. La Escuela de Administración de la Universidad de Chicago ahora cuenta con planteles en Barcelona y Singapur. La Escuela Fuqua de la Universidad de Duke en Estados Unidos ofrece un programa único de maestría en administración para ejecutivos, el cual implica que deben viajar a varios países y recibir un porcentaje sustancial de enseñanza de forma interactiva por internet. Este último programa atrae a estudiantes del mundo entero que están dispuestos a pagar una colegiatura de miles de dólares. Fuentes: Glynn Mapes, “Polyglot Students Are Weaned Early Off Mother Tongue”, The Wall Street Journal, 6 de marzo de 1990, p. A1. Reproducido con autorización de The Wall Street Journal, © 1990 de Dow Jones & Company Inc. Todos los derechos reservados en todo el mundo. Véase también Kevin Cape, “Tips on Choosing the Right One, Internacional Schools”, International Herald Tribune, 25 de enero de 2003, p. 7; http://fuqua.duke. edu/mba/executive/global/, 2012.

muy competida y los solicitantes exitosos tienen un grado de licenciatura o maestría en adminis tración, habilidades probadas para el liderazgo, dominio de un idioma además del inglés y expe riencia de haber vivido en el extranjero. Un recluta típico sería un estadounidense que ha pasado varios años estudiando en otro país o un oriundo de otra nación que ha estudiado en Estados Unidos.71 Los aprendices inician su carrera con un programa de dos años, de inmersión total, al nivel de ingreso que consiste en varios periodos breves en los distintos departamentos de Colgate. Una rotación típica incluye cierto tiempo en los departamentos de finanzas, producción y marketing y una exposición profunda al sistema de marketing de la compañía. Durante esa fase, los aprendices van rotando por los departamentos de administración del producto, investigación de mercados y agencia de publicidad y después trabajan varios meses como vendedores de campo. Cuando menos una vez durante esos dos años, los aprendices acompañan a sus mentores en viajes de negocios a una subsidiaria en el exterior. La meta de la compañía es que sus aprendices desarrollen las habilida des que necesitan para llegar a ser gerentes de marketing eficaces en el país y en el mundo. Al terminar el programa, probablemente se enviará a los aprendices a un puesto en el exte rior, inmediatamente después de su graduación o poco después de una asignación en Estados Unidos. Los primeros puestos no son en Londres ni en París, como desearían muchos, sino en países en desarrollo como Brasil, Filipinas o quizá Zambia. Dado que las ventas internacionales son tan importantes para Colgate (80% de sus ingresos son generados en el exterior), el gerente 71 Mary Beth Marklein, “Record Number of U.S. Students Study Abroad”, USA Today, 17 de noviembre de 2008, en línea.

Habilidades en otros idiomas 533

podría no regresar a Estados Unidos después de su primera asignación en el extranjero, sino más bien ser trasladado de un puesto en el exterior a otro, convirtiendo su carrera en la de un interna cionalista, lo cual podría conducirle al puesto de CEO. Las compañías que reciben una cantidad de dinero del exterior que representa una fracción sustancial de sus ganancias y que se consideran empresas globales, en lugar de compañías nacio nales que hacen negocios en mercados exteriores, son las más activas en hacer de la experiencia en el exterior una parte integral de una carrera exitosa en la compañía. De hecho, para muchas compañías, parece que un umbral clave es cuando los ingresos del exterior exceden a los del in terior; en ese momento las mejores personas de la compañía quieren trabajar en las cuentas in ternacionales. Así, esta orientación global empieza a filtrarse por toda la organización: desde las políticas de personal hasta las estrategias de marketing y de negocios. Éste fue el giro que tomó Gillette, que en la década de 1990 tomó una importante decisión para el reclutamiento y el de sarrollo de administradores cuando decidió desarrollarlos internamente. El departamento de recursos humanos internacionales de Gillette implementó su programa de aprendices inter nacionales, diseñado para proveer un flujo constante de talento administrativo proveniente de sus propias filas. Los aprendices son reclutados en todo el mundo y, cuando su capacitación ha terminado, regresan a sus países de origen para ser parte del equipo de administradores globales de Gillette.

Habilidades en otros idiomas

Existen diferentes opiniones sobre la importancia de una segunda lengua para hacer carrera en los negocios internacionales. La actitud de algunos respecto al dominio de otro idioma queda resumida en la declaración de que “el inglés es el idioma de los negocios inter nacionales”. De hecho, un periodista dijo mordazmente: “El inglés moderno es el Walmart de los idiomas: conveniente, enorme, difícil de evitar, superficialmente amigable, que en su afán de ex pansión se devora a todos sus rivales”.72 Los partidarios de las habilidades en otros idiomas argumentan que aprender otro idioma no sólo mejora el conocimiento de otra cultura73 y las relaciones de negocios,74 sino también la inte ligencia del estudiante.75 Otros señalan que para ser tomados en serio en la comunidad empresa rial, el expatriado debe, cuando menos, ser capaz de conversar en el idioma del país anfitrión. En particular cuando se trata de vender en otros países, los idiomas son muy importantes. Un holan dés experto en capacitar a vendedores comentó: “Las personas esperan comprar los productos a un representante de ventas con el que se puedan relacionar y conozca su idioma y cultura. Con frecuencia son frías con los estadounidenses que tratan de venderles sus productos”. Algunos reclutadores buscan candidatos que hablen cuando menos otro idioma además del suyo, incluso cuando no vayan a necesitarlo para un empleo dado. El hecho de haber aprendido otro idioma es una señal fuerte para el reclutador de que el candidato está dispuesto a involucrarse con otra cultura. Aun cuando la mayor parte de las compañías ofrecen cursos intensivos breves de enseñanza de idiomas a los administradores que serán enviados al extranjero, muchas están haciendo grandes esfuerzos por reclutar a personas bilingües o políglotas. Según el director de personal de CocaCola, cuando su departamento busca en su base de datos a personas que podrían ocupar puestos en el exterior, la primera opción suele ser alguien que habla más de un idioma. Cabe señalar que el chino ahora es un idioma muy popular en las escuelas estadounidenses76 y el inglés en las

Mark Abley, periodista. Véase también Daisuke Wakabayashi, “English Gets the Last Word in Japan”, The Wall Street Journal, 6 de agosto de 2010, pp. B1-B2; Michael Wei y Margaret Conley, “It’s a Small World for Students of English”, Bloomberg Business Week, 12 de junio de 2011. 73 Lera Boroditsky, “Lost in Translation”, The Wall Street Journal, 24 de julio de 2010. 74 Ellen Gamerman, “Just One Word: (That’s Chinese for ‘Plastics’)”, The Wall Street Journal, 17-18 de marzo de 2007, pp. P1, P5. 75 Shirley S. Wang, “Building a More Resilient Brain”, The Wall Street Journal, 12 de octubre de 2010; Gretchen Cuda-Kroen, “Being Bilingual May Boost Your Brain Power”, NPR, 4 de abril de 2011. 76 Sam Dillon, “Foreign Languages Fade in Class-Except Chinese”, The New York Times, 10 de enero de 2010, en línea. 72


escuelas chinas. De hecho, Disney está abriendo escuelas para enseñar inglés en China y Mickey es parte del cuerpo docente.77 Nosotros, los autores, somos de la opinión de que las habilidades en otros idiomas son muy importantes; si usted desea ser un actor importante en los negocios internacionales en el futuro, aprenda a hablar otros idiomas o tal vez no consiga triunfar; sus competidores serán los estudian tes europeos que describe el recuadro A través de las fronteras 17.3. Un chiste que cuentan los extranjeros sobre las habilidades en otros idiomas dice: ¿qué calificativo se usa para una persona que habla tres o más idiomas? Políglota. ¿Qué calificativo se usa para una persona que habla dos idiomas? Bilingüe. ¿Qué calificativo se usa para la persona que sólo habla un idioma? Estadouni dense. Tal vez el resto del mundo sepa algo que nosotros no sabemos. 77 James T. Areddy y Peter Sanders, “Chinese Learn English the Disney Way”, The Wall Street Journal, 20 de abril de 2009, pp. B1, B5.

Resumen Una de las preocupaciones más grandes de una compañía interna cional es contar con una fuerza de ventas internacional eficaz. La fuerza de ventas representa el principal método alternativo para or ganizar a una compañía para la distribución en el exterior y, por lo tanto, esa fuerza está en la línea del frente de una organización de marketing. El papel de las compañías vendedoras está cambiando en los mercados internos y externos con gran rapidez, así como la compo sición de los gerentes y las fuerzas de ventas internacionales. Estas fuerzas tienen muchos requerimientos singulares que son satisfe chos por expatriados, oriundos del lugar, oriundos de un tercer país o una combinación de los tres. En años recientes, el patrón de

desarrollo ha sido poner más énfasis en el personal local que opera en sus propias tierras. Este énfasis, a su vez, ha subrayado la impor tancia de adaptar las técnicas administrativas estadounidenses a las necesidades locales. El desarrollo de una organización de marketing efectiva requiere prestar cuidadosa atención al reclutamiento, la selección, la capacita ción, la motivación y la remuneración del personal expatriado y sus familias para asegurar que la compañía maximice el rendimiento sobre el dinero que gasta en su personal. El método más práctico para mantener una fuerza de marketing y de ventas internacional es una planeación cuidadosa y concertada de todas las etapas del de sarrollo de la carrera.

Términos clave Consejos laborales Expatriado

Oriundos de un tercer país (OTP)

Oriundos del lugar Repatriación

Subsidios por movilidad

Preguntas 1. Defina los términos clave de la lista anterior. 2. ¿Por qué sería difícil ceñirse a los criterios establecidos para un puesto cuando se selecciona a personal para ocuparlo en el exte rior? ¿Qué acciones salariales se podrían requerir? 3. ¿Por qué una fuerza de ventas global podría generar problemas especiales para la remuneración? Sugiera algunas soluciones alternativas. 4. ¿En qué circunstancias sería conveniente emplear a vendedores expatriados? 5. Explique los problemas que podrían surgir cuando un gerente de ventas expatriado supervisa a vendedores extranjeros. 6. “En cierta medida, las exigencias de la situación del personal dictará el planteamiento para la organización de ventas en el ex terior”. Explique.

7. ¿Cómo afectan los factores legales la administración de las ven tas internacionales? 8. ¿Qué relación guarda la fuerza de ventas con la organización de la compañía? ¿Con los canales de distribución? 9. “Es muy costoso mantener una fuerza de ventas internacional”. Comente. 10. La capacidad de adaptación y la madurez son rasgos que deben tener todos los vendedores. ¿Por qué se señalan como algo de especial importancia para los vendedores internacionales? 11. ¿Una persona puede desarrollar buenas habilidades culturales? Explique. 12. Describa los atributos de una persona que posee buenas habili dades culturales.

13. Entreviste a una compañía local que tenga operaciones de ventas en el exterior. Dibuje un organigrama de la función de ventas y explique por qué la compañía utilizó esa estructura en particular. 14. Evalúe las tres principales fuentes de personal multinacional. 15. ¿Qué factores complican la tarea de motivar a la fuerza de ventas en el exterior? 16. ¿Por qué las compañías incluyen la evaluación de la familia de un empleado entre los criterios de selección para una asignación en el extranjero? 17. “La preocupación por su carrera y por la familia son las razones que con más frecuencia manejan los administradores al mo mento de rechazar una asignación en el exterior”. ¿Por qué?

Preguntas 535 18. Explique y presente ejemplos de por qué los expatriados que re gresan a Estados Unidos muchas veces se sienten descontentos. ¿Cómo se podrían superar estos problemas? 19. Si “el idioma de los negocios internacionales es el inglés”, ¿por qué es importante que los estadounidenses desarrollen su habi lidad para otro idioma? Explique por qué. 20. El administrador global de 2020 tendrá que afrontar muchos desafíos nuevos. Prepare la muestra de un currículo para una persona que sería considerada para ocupar un puesto ejecutivo de nivel alto en una compañía global.

18

Capítulo


Precios para los mercados internacionales

Problemas del intercambio compensatorio Internet e intercambio compensatorio

Perspectiva global: la guerra de precios

Cotización de precios

Política de precios

Precios administrados

Objetivos de los precios Importaciones paralelas

Planteamientos para los precios internacionales Precios basados en el costo total o en los costos variables Precios para desnatar un mercado o para penetrarlo

Escalada de precios Costos de las exportaciones Impuestos, aranceles y costos administrativos Inflación Deflación Fluctuaciones cambiarias Cambio de valor de las monedas Intermediarios y costos de transporte

Muestra de efectos de la escalada de precios Planteamientos para reducir la escalada de precios Bajar el costo de los bienes Bajar los aranceles Bajar los costos de distribución Usar Zonas de Libre Comercio en el exterior para reducir la escalada de los precios El dumping

Arrendamiento en los mercados internacionales Intercambio compensatorio como instrumento para los precios

Carteles Precios con influencia del gobierno

Formas de pago: pagos comerciales en el exterior Cartas de crédito Letra de cambio Anticipo en efectivo Cuentas abiertas Forfaiting

Objetivos de aprendizaje del capítulo En el capítulo 18 aprenderá: OA1 Componentes de los precios como instrumentos

para la competencia en el marketing internacional

OA2 Cómo controlar los precios en mercados grises o

con importaciones paralelas

OA3 Escalada de precios y cómo minimizar sus efectos OA4 Intercambio compensatorio y su lugar en las

prácticas del marketing internacional

OA5 La mecánica para cotizar precios OA6 La mecánica de las formas de pago

PartE cuatr o

Perspectiva global La guerra de los precios La batalla de Procter & Gamble y Kimberly-Clark colocó a sus pañales Pampers y Huggies, respectivamente, en lugares donde jamás habían estado, provocó que bajaran los precios mundiales de este producto y expandió el mercado global para los pañales desechables. La batalla que estos dos colosos lidiaron en Brasil nos permite vislumbrar los mercados globales del mañana bajo una luz muy interesante. La mayor parte de los 194 millones de brasileños, que tienen un ingreso anual promedio de menos de ocho mil dólares, siguen considerando que los pañales desechables son un lujo. Antes de que P&G y Kimberly llegaran al país, ricos y pobres por igual se las arreglaban usando pañales de tela o nada. Los desechables que se vendían en el país eran caros, abultaban mucho y escurrían. Cuando menos de 5% del mercado brasileño de masas utilizaba pañales desechables, P&G sacó al mercado los Pampers Uni, unos pañales unisex simples. Antes de los Uni, era más caro comprar pañales desechables que pagar los servicios de una mujer que lavara los de tela. La introducción de los Uni, relativamente baratos y de gran calidad, cambió fundamentalmente la economía del mercado de los pañales para la mayoría de los brasileños de clase media. El plan era colocar un artículo no esencial, como los pañales desechables, al alcance de millones de brasileños por primera vez en su vida. En ese tiempo, la economía brasileña estaba mejorando; la inflación había cedido y, de un día para el otro, el poder de compra de los pobres incrementó 20%. Los productos de precio bajo volaban de los anaqueles. P&G tuvo que transportar los pañales en camiones desde Argentina mientras luchaba por abrir nuevas líneas de producción. Pero los buenos tiempos no duraron mucho. KimberlyClark ingresó al mercado y empezó a importar Huggies de Argentina. Con la ayuda de una unidad de Unilever que actuó como su distribuidor en Brasil, Kimberly-Clark consiguió de inmediato que su producto fuera distribuido a todo el país y no tardó en penetrar a fondo en el mercado. Unilever aceptó trabajar con Kimberly-Clark porque su gran rival en el campo de los jabones era P&G, y el gran rival de Kimberly-Clark en el campo de los pañales era P&G. En una ocasión anterior, estas dos compañías habían formado una alianza global para encontrar soluciones ganar-ganar, en un momento cuando asociarse y ayudarse convino a los intereses de ambas para enfrentar juntas la competencia contra la dominante P&G. El mercado brasileño era un caso perfecto para su cooperación. Con la ayuda de Unilever, una serie de “demostradoras” de Kimberly-Clark invadieron los mercados para demostrar la absorción de los pañales. Las ventas subieron con rapidez y no tardaron en exceder la producción. Para incrementar la participación de mercado, Kimberly-Clark formó una alianza con Kenko do Brazil, el competidor brasileño más grande de P&G, y creó la marca “Monica”. “La pandilla de Monica”, una tira de caricaturas parecida al “Peanuts” de Estados Unidos, se vende muy bien en Brasil. En los centros comerciales de Sao Paulo miles de niños se arremolinaron para sacarse una foto de Pascua con actores disfrazados de Monica, privilegio que requería la compra de tres paquetes de pañales. Los pañales

Monica fueron todo un éxito y Kimberly-Clark subió al primer lugar en el mercado brasileño. Fue un golpe duro para P&G. La compañía había dedicado una página entera de su informe anual para explicar que Pampers Uni había triplicado su participación de mercado en Brasil, ayudando a P&G a “conservar el primer lugar en un mercado que se ha quintuplicado”. Ahora, de repente, la compañía tuvo que actuar a la defensiva. P&G primero bajó los precios, dando un paso que detesta. El jefe de su operación en Brasil comentó: “La reducción de precios es como la violencia, nadie sale ganando”. Después, la compañía amplió su gama de productos, sacando al mercado los pañales Super-Seca, dirigidos al sector alto y con un precio 25% más alto que el de Pampers Uni. Más adelante, en un movimiento por los flancos, también sacó Confort-Seca, un pañal tipo bikini diseñado originalmente para Tailandia y con un precio entre 10% y 15% más bajo que el de por sí ya barato de los Uni. Kimberly-Clark respondió al fuego igualando la reducción de precios y, a continuación, introduciendo una versión más barata de Monica, llamada Tippy Basic. Cuatro semanas después, P&G bajó otro 10% los precios de los Super-Seca y los ConfortSeca. A pesar de las reducciones de precio, las dos marcas seguían siendo relativamente caras; después llegó una oleada de pañales verdaderamente baratos. Carrefour, el minorista francés que ahora es la cadena de supermercados más grande de Brasil, vende unos pañales de batalla llamados Bye-Bye Pipi que se fabrican en México. A pesar de su menor calidad, estas importaciones baratas bajaron los precios de todas las clases de pañales. La verdadera guerra se desató cuando los precios más bajos resultaron tan atractivos que provocaron que consumidores, que en otras circunstancias no habrían podido comprar pañales, ingresaran al mercado. A medida que los precios iban bajando, el mercado iba creciendo y eso atrajo a más productores, en su mayor parte compañías brasileñas pequeñas locales, que para competir ofrecían pañales a precios incluso más bajos. La participación de mercado de Mili, una de estas compañías, registró un incremento de 4.8 a 16.2% en un periodo de tres años. ¿Qué explica el crecimiento de estas compañías pequeñas? Un analista sugiere que las multinacionales son demasiado sofisticadas y, por lo mismo, demasiado caras para el mercado brasileño: “Las compañías pequeñas simplemente ofrecen lo que necesitan los consumidores, a un precio que pueden pagar”. Sin embargo, también cabe señalar que a medida que los precios bajen, los productos serán más atractivos para un segmento más grande del mercado total. Fuentes: Raju Narisetti y Jonathan Friedland, “Disposable Income: Diaper Wars of P&G and Kimberly-Clark Now Heat Up in Brazil”, The Wall Street Journal, 4 de junio de 1997, p. A1; “Brazil: Procter & Gamble Increased Market Share”, SABI (South American Business Information), 31 de mayo de 2000; Jonathan Birchall, “New Tactics in the Battle for Babies’ Bottoms”, Financial Times, http://www.FT.com, 24 de agosto de 2006. Para más información vea el sitio web de Kimberly-Clark en http://www.kimberly.clark.com, y el de Procter & Gamble en http://www.pg.com; véase también Matthew Bird y Rosabeth Moss Kanter, “Procter & Gamble Brazil (A): 2 ½ Turnarounds”, Harvard Business School Cases, 1 de enero de 2008, que presenta detalles acerca de los planteamientos de estas empresas para la toma de decisiones.

538 Capítulo 18 Precios para los mercados internacionales

OA1 Componentes de los precios como instrumentos para la competencia en el marketing internacional

Dos decisiones fundamentales del marketing estratégico son determinar los precios y cambiarlos. En los mercados internacionales, los precios establecen y comunican valores.1 Por ejemplo, la asistencia original a Disneylandia en Hong Kong fue menor que la esperada debido, en parte, al precio de 32 dólares que se cobró el día de su inauguración y que algunos han calificado de inasequible. Establecer el precio correcto para un producto o servicio podría ser la clave para el éxito o el fracaso. Suponiendo que la compañía internacional crea el producto idóneo, lo promueve adecuadamente y pone en marcha el canal correcto, el esfuerzo fracasaría si el producto no tiene un precio justo. La calidad de los productos estadounidenses es ampliamente reconocida en los mercados globales, pero los compradores extranjeros, al igual que los estadounidenses, ponderan la calidad y el precio para tomar la decisión de comprar. El precio del producto que se ofrece debe reflejar la calidad y el valor que el consumidor percibe en el producto. De entre todas las tareas que afronta la compañía vendedora internacional, establecer el precio que cobrará es una de las más difíciles. Debe tomar en cuenta infinidad de factores, en específico los relativos a las características de un mercado extranjero en particular, como la volatilidad económica, el grado de desarrollo, los requisitos legales, etc.2 La tarea se complica cuando la compañía vende su producto a clientes de mercados de diferentes países. Conforme avanza la globalización, la competencia entre las compañías nacionales y las multinacionales se intensifica. Todas ellas buscan una posición competitiva sólida para poder prosperar mientras los mercados llegan a todo su potencial. La competencia entre Kimberly-Clark, P&G y otras compañías pequeñas por el mercado de los pañales ilustra la importancia que van adquiriendo los precios como instrumento para competir y cómo la competencia de precios cambia la estructura de un mercado. Trátese de exportaciones o de administrar operaciones en el exterior, el administrador es el encargado de establecer y controlar el precio de los bienes en los distintos mercados, en los cuales se presentan diversos grupos de variables: diferentes aranceles, costos, actitudes, competencia, fluctuaciones monetarias y métodos para cotizar precios. Este capítulo aborda algunas cuestiones básicas de la política de precios que nacen de factores especiales de los costos, el mercado y la competencia que se presentan en los mercados exteriores. Tras la explicación de las escaladas de precios y de cómo controlarlas, así como los factores asociados a la determinación de los precios y el arrendamiento, seguimos con el análisis del uso de los intercambios compensatorios como instrumento para determinar los precios y reseñamos la mecánica para cotizar precios en el ámbito internacional. El capítulo termina con una breve explicación de la mecánica para cobrar los precios cargados, como las cartas de crédito y demás.

Política de precios

Un marketing activo en varios países aumenta el número de problemas para determinar los precios y las variables relacionadas con la política de precios. Si la compañía no cuenta con una política de precios muy bien concebida y definida en términos explícitos, la inmediatez, y no el diseño, establecerá los precios. La actividad de los precios está sujeta a la influencia del país en el que se desarrollen las actividades, la clase de producto, las variaciones en las condiciones de la competencia y otros factores estratégicos más. El precio y los términos de la venta no deben estar exclusivamente basados en criterios nacionales.

Objetivos de los precios

En general, las decisiones relativas a los precios se ven bajo dos luces: los precios como un instrumento activo para alcanzar los objetivos de marketing o los precios como un elemento estático dentro de la decisión de un negocio. Bajo la luz de los precios como un instrumento activo, la compañía establece los precios (en lugar de que siga los precios del mercado)3 para alcanzar objetivos específicos,4 sea el rendimiento sobre la utilidad, los volúmenes de ventas o alguna otra meta 1 Lorraine Eden y Peter Rodríguez, “How Weak Are the Signals? International Price Indices and Multinational Enterprises”, Journal of International Business Studies 36, núm. 1 (2004), pp. 61-74. 2 Qun Tan y Carlos M. P. Sousa, “Research on Export Pricing: Still Moving toward Maturity”, Journal of Marketing 19, núm. 3 (2011), pp. 1-35. 3 Carl Arthur Solberg, Barbara Stottinger y Attila Yaprak, “A Taxonomy of the Pricing Practices of Exporting Firms: Evidence from Austria, Norway, and the United States”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 23-48. 4 Andrew LaVallee, “Unilever to Test Mobile Coupons”, The Wall Street Journal, 29 de mayo de 2009, p. B8.

Política de precios 539

A través de las fronteras 18.1 En Beijing se podía comprar uno de estos teléfonos (de hecho más de uno), a pesar de que ni Apple ni AT&T los hubiesen enviado aún. El mercado gris de los iPhone en China era un hervidero. Al parecer, entre 800 mil y un millón de iPhone, más o menos la cuarta parte del total de los vendidos, habían sido “desbloqueados”; es decir, alterados de modo que funcionaran con redes que no eran las de los socios exclusivos de Apple. En el mercado de repuesto la comercialización del iPhone no tardó mucho en desarrollarse. Para cuando el aparato salió a la venta el 29 de junio de 2007, los hackers de software y las compañías que se especializan en desbloquear teléfonos celulares ya habían empezado a buscar la manera de que los iPhone funcionaran con redes no autorizadas. En cuestión de semanas, los foros en línea transmitían una respuesta que había nacido de una pequeña compañía ubicada en Praga, República Checa. Pavel Zaboj, un joven de 36 años que estudió matemáticas y un grupo de amigos desarrollaron un aparato electrónico, llamado Turbo SIM, diseñado para convertir los teléfonos celulares en sistemas de pago móviles. Como resultaron las cosas, el Turbo SIM también servía para engañar al iPhone de modo que pensara que estaba operando en la red de AT&T. Para mediados de agosto, Bladox, la empresa de Zaboj y 10 personas más habían recibido una cantidad tan grande de pedidos, en particular de Canadá y México donde los adictos a Apple no tenían que aventurarse muy lejos para obtener un iPhone, que la compañía simplemente no estaba en posición de cumplir. Zaboj comenta: “La situación nos dejó boquiabiertos”. Badox ha vendido los aparatos para desbloquear teléfonos en unos 100 países, entre ellos Polinesia francesa y Afganistán, Brasil, Canadá, República Dominicana, Indonesia, Israel, Nigeria, Perú, Polonia, Rusia y Emiratos Árabes Unidos. La oferta escasa de un producto de moda no fue lo único que alimentó el auge, también lo impulsó la escasa evidencia de la intervención de Apple y sus socios. Los socios autorizados de Apple —AT&T, O2, Orange y T-Mobile de Deutsche Telecom— perdieron miles de dólares por concepto de tarifas mensuales por suscriptor cuando evitaron un contrato por dos

En el mercado gris de los iPhone años a favor de desbloquear teléfonos. Al parecer, el grueso de los desbloqueos se ha registrado en lugares donde los clientes de cualquier manera no podían elegir a un agente autorizado. Apple se llevaba cientos de dólares por iPhone vendido cuando los clientes activaban el servicio con alguno de sus socios, pero la mayor parte de los analistas dice que la locura del desbloqueo también contribuye a difundir el conocimiento de la marca Apple. El mercado gris recibió otro impulso para avanzar a partir de los tipos de cambio. Ante un dólar que bajaba, los consumidores de Europa y otros lugares hacían un mejor negocio si compraban un iPhone durante un viaje a Estados Unidos que adquiriéndolo en su país. Los vendedores del mercado gris vieron la misma oportunidad y empezaron a reclutar a diversas personas para que adquirieran iPhone. En ocasiones, la cosa es tan fácil como pedir a amigos y parientes que lleguen a su límite de iPhone: cinco teléfonos en Apple y tres en AT&T. Un revendedor admite que pidió a un amigo que mandara imprimir tarjetas de visita y se hiciera pasar por dueño de una pequeña empresa para engañar al gerente de una tienda de Apple y poder comprar 100 iPhone para sus “empleados”. Los minoristas chinos también admitieron que “habían pedido a algunas personas, por ejemplo a las aeromozas de compañías de aviación, que les llevaran iPhone”. Algunos iPhone del mercado gris tal vez hayan llegado de puntos más próximos a la fuente: las grandes fábricas chinas donde se arman. En fecha más reciente, Apple está vendiendo los iPhone por medio de su nuevo socio Unicom (Hong Kong), pero todavía afronta una enorme competencia de otros teléfonos inteligentes. Sin embargo, Apple parece haber cobrado más por la última versión de su iPad, dado el tumulto que se creó en Beijing para adquirir el producto de moda. Fuentes: Peter Burrows, “Inside the iPhone Gray Market”, Business Week, 12 de febrero de 2008; John Markoff, “Friends and Smugglers Meet Demand for iPhones”, The New York Times, 18 de febrero de 2008, pp. A1, A8; “Lukewarm Reception”, Business China, 4 de enero de 2010, p. 5; Charles Duhigg y David Barboza, “In China, Human Costs Are Built into an iPad”, The New York Times, 25 de enero de 2012.

específica.5 La compañía que aplica el segundo planteamiento, o sea los precios como un elemento estático, probablemente sólo se dedica a exportar los excedentes de su inventario, concede poca prioridad al negocio en el exterior y considera que sus ventas de exportación son aportaciones pasivas al volumen de ventas. Se pidió a una serie de compañías estadounidenses y canadienses que 5 S. Tamer Cavusgil, Kwog Chan y Chun Zhang, “Strategic Orientations in Export Pricing: A Clustering Approach to Create Firm Taxonomies”, Journal of International Marketing 11, núm. 1 (2003), p. 47; Christopher K. Hsee, JeanPierre Dube y Yan Zhang, “The Prominence Effect in Shanghai Apartment Prices”, Journal of Marketing Research 45, núm. 2 (2008), pp. 133-144.


calificaran, del 1 al 5, varios factores importantes para establecer los precios: la utilidad total obtuvo una calificación promedio de 4.70, después estuvieron el rendimiento sobre la inversión (4.41), la participación de mercado (4.13) y el volumen total de ventas (4.06). La liquidez recibió la calificación más baja (2.19). Cuanto mayor sea el control que una compañía tiene sobre el precio de venta final de un producto, tanto mejor podría alcanzar sus metas de marketing. Sin embargo, no siempre es posible controlar los precios finales. Cuanto más amplia sea la línea de productos y cuanto más grande sea el número de países implicados, tanto más complejo será el proceso de controlar los precios al usuario final.

Importaciones paralelas OA2 Cómo controlar los precios en mercados grises o con importaciones paralelas

Además de tener que enfrentar la competencia de precios país por país y producto por producto, las compañías tienen que cuidarse de la competencia contra sus propias subsidiarias o sucursales. Dado que en los mercados de naciones diferentes pueden existir precios diferentes, un producto que se vende en un país puede exportarse a otro a precios más bajos de lo que se cobran en él. Por ejemplo, para enfrentar las condiciones económicas y la competencia local, una compañía farmacéutica estadounidense podría vender sus fármacos en un país en desarrollo a precio bajo y encontrar a continuación que estos fármacos se venden con descuento a un tercer país en el que, como importaciones paralelas, compiten directamente con el mismo producto que la misma empresa vende a precio más alto. Esta práctica es muy lucrativa cuando existen márgenes amplios entre los precios de los mismos productos, pero en países diferentes. Una serie de condiciones generan la posibilidad de un mercado paralelo muy redituable. Las restricciones que imponen las cuotas de importación y los aranceles elevados también llevan a las importaciones paralelas y aumentan el atractivo de las importaciones ilegales. India tiene una estructura de derechos aduanales de tres niveles para las partes de computadoras, los cuales van de 50 a 80% sobre las importaciones. Por lo anterior, según algunos cálculos, hasta 35% de las ventas internas de hardware de computadora corresponden al mercado gris. Un mercado paralelo podría existir siempre que la diferencia entre precios sea superior al costo de transporte entre dos mercados. En Europa, debido a las diferencias de las estructuras de los precios competitivos y los impuestos, los precios del mismo producto varían de un país a otro. Cuando se presenta esta situación, no es raro que las compañías encuentren que en un país están compitiendo contra sus propios productos importados de otro país europeo a precio más bajo. Las compañías farmacéuticas encuentran este problema en Italia, Grecia y España debido a los precios máximos impuestos para las medicinas de patente en esos países. Por ejemplo, Losec, el medicamento para las úlceras, tiene un precio de venta de 18 dólares en España, pero de 39 en Alemania. Plavix, la medicina para el corazón, cuesta 55 dólares en Francia, pero 79 en Londres. Supuestamente estas diferencias de precios se acabarían cuando se eliminaran todas las restricciones para el comercio en la Unión Europea, y en muchos casos ha sido así. Sin embargo, la Unión Europea no prohíbe que los países controlen los precios de las medicinas como parte de sus planes nacionales de salud. La industria farmacéutica ha tratado de acabar con el comercio paralelo en Europa, pero las autoridades europeas han impedido que actúe en ese sentido. Ahora la industria está probando otro enfoque y restringe el suministro a la cantidad suficiente para satisfacer la demanda local, de acuerdo con fórmulas basadas en la demanda anterior y el crecimiento esperado. La idea es que un país reciba la cantidad de un fármaco que sea justo la que necesitan los ciudadanos. Los mayoristas que ordenen más con la intención de enviar esas medicinas a mercados donde tienen precios más altos no tendrán una cantidad suficiente para hacerlo. Una serie de compañías farmacéuticas grandes han impuesto restricciones similares. Las empresas afirman que estas medidas tienen por objeto agilizar la distribución, evitar la escasez de medicinas y reducir los excedentes en inventario, mientras que los distribuidores sostienen que la estrategia tiene el propósito de acabar con el comercio de fármacos entre países. El hecho es que “las importaciones provenientes de países que tienen precios más bajos están satisfaciendo la mitad de la demanda de varios productos en Gran Bretaña” y las compañías están tratando de frenar las importaciones paralelas. Se ha estimado que los productos farmacéuticos del mercado gris que transitan de Canadá a Estados Unidos suman alrededor de 427 millones de dólares al año, cifra que no es muy grande si se compara con los 135 mil millones de dólares que vale el mercado estadounidense de las medicinas, pero que puede ser sustancial para fármacos específicos como Paxil, Zyban y Viagra. Aun

Política de precios 541

cuando las leyes de Estados Unidos prohíben la importación de medicinas de patente de otro país, inclusive Canadá, una persona puede viajar a Canadá o México para comprarlas o puede adquirirlas por internet. En términos técnicos, es ilegal comprar medicinas por internet y que sean enviadas a Estados Unidos. Sin embargo, la posición del gobierno frente a estas compras es relativamente laxa, siempre y cuando la cantidad suministrada no exceda la necesaria para 90 días. Por supuesto, las compañías farmacéuticas que se han visto más afectadas quieren poner fin a este tráfico. Glaxo SmithKline, el fabricante de medicinas de patente, ha solicitado a las farmacias y los mayoristas canadienses que “autocertifiquen” que no están exportando medicinas de Canadá. La compañía también está enviando un aviso sobre las medicinas importadas a los clientes estadounidenses por medio de una nueva campaña de publicidad. Glaxo dejará de surtir a los que no cumplan con las normas: “La Autoridad Sanitaria de Canadá ha dado su autorización para que los productos de Glaxo se vendan exclusivamente en el interior de Canadá”. Algunos piensan que esta medida no resolverá el problema incluso si Glaxo es capaz de detener las ventas de productos provenientes de Canadá, porque los estadounidenses podrán encontrar medicinas más baratas en otros mercados, como Australia e Irlanda. Será difícil acabar con el comercio por internet mientras existan grandes diferencias de precios entre mercados. Es más, los legisladores estadounidenses están aprobando leyes que permiten estas importaciones de medicinas. La distribución exclusiva, práctica utilizada con frecuencia por las compañías para mantener márgenes elevados para las ventas al detalle con el fin de propiciar que los minoristas brinden servicios extra a los clientes, lleven existencias de más variedades del producto o mantengan la imagen de calidad exclusiva de un producto, podrían crear una situación que aliente las importaciones paralelas. Los perfumes y las marcas de diseñador, como Gucci y Cartier, son muy propensas a caer en los mercados grises. Para mantener la imagen de calidad y exclusividad, los precios de estos productos suelen incluir márgenes de utilidad elevados en cada uno de los niveles de su distribución; por lo general, existen diferencias de precios entre mercados, cantidades restringidas del producto y la distribución se limita a los minoristas de escala alta. Los precios al mayoreo de marcas de perfumes exclusivos suelen ser 25% más altas en Estados Unidos que en otros Ilustración 18.1 países. Así, las condiciones son ideales para un lucrativo mercado gris para los distribuidores no autorizados de otros países que compran cantidades superiores a las que necesitan, a precios de Camino que siguen los biemayoreo más bajos que los que pagan los mayoristas estadounidenses. Luego obtienen una ganes del mercado gris para nancia con la venta de sus excedentes a minoristas estadounidenses no autorizados, pero a precios llegar a tiendas de Estados más bajos que los que tendrían que pagar a un distribuidor estadounidense autorizado. Unidos El sector de la ropa deportiva de diseñador, de precio muy elevado, también es vulnerable a 1. Un fabricante grande acepta vender sus 3. El Comprador X tiene un productos, a un precio competitivo para transportista local en el puerto estas prácticas. Nike, Adidas y Calvin Klein enfuun mercado exterior, al “Comprador X”, donde toma posesión de los recieron cuando encontraron que sus productos y éste promete que venderá los productos bienes. se vendían en Tesco, una cadena de supermercaen el exterior. 4. En lugar de enviar los bienes dos líder de Gran Bretaña. Los tenis de entrena2. El fabricante envía los bienes al a su supuesto destino, el miento Air Max Metallic de Nike, que tienen un Comprador X. transportista (a petición del Comprador X) los envía a precio de 120 libras (196 dólares) en las tiendas Fabricante distribuidores más pequeños de deportes, en Tesco costaban 50 libras (80 dólaestadounidense y tiendas de descuento en res). Tesco había comprado ocho millones de libras Estados Unidos. de mercancía deportiva marca Nike a mayoristas 5. El transportista envía una estadounidenses que tenían excedentes (ilustracarta de embarque falsa al fabricante, de modo que la ción 18.1). Para impedir que se desarrollen merComprador X compañía piensa que ha vencados paralelos cuando otros emplean estas esdido sus bienes en el exterior. trategias de marketing y de precios, las compañías deben tener un control férreo de la distribución y los precios. Transportista Papeleo Las empresas que toman en serio la posibilifalso dad de restringir el mercado gris deben establecer y monitorear controles que en verdad vigilen los canales de distribución. En algunos países poTienda de Tienda de Tienda de drían contar con el apoyo de tribunales. Un tribuEstados Unidos Estados Unidos Estados Unidos nal de Taiwán resolvió que dos compañías que


estaban comprando Coca-Cola en Estados Unidos y enviándola a Taiwán estaban infringiendo los derechos de la marca registrada de Coca-Cola Company y de su único concesionario en Taiwán. El tribunal prohibió a los infractores que importaran, exhibieran o vendieran productos con la marca registrada Coca-Cola. En otros países, los tribunales no siempre han resuelto del lado del dueño de la marca registrada. La lógica es que una vez que el bien con la marca registrada ha sido vendido, el propietario de la marca registrada deja de tener el derecho de controlarla. En una situación similar en Canadá, los tribunales estuvieron del lado de un exportador canadiense que estaba comprando 50 mil cajas de Coca a la semana y enviándolas a Hong Kong y Japón. El exportador pagaba 4.25 dólares por caja, más un costo de embarque de un dólar por caja, y las vendía a seis dólares, una buena utilidad de 75 centavos por caja. Coca-Cola demandó, pero el tribunal resolvió que el producto era adquirido y vendido legalmente. A largo plazo, las importaciones paralelas pueden provocar mucho daño en el mercado para los productos con marcas registradas.6 Los clientes que sin saber compran importaciones no autorizadas no tienen garantía alguna del bien que compran, del apoyo de la garantía ni del servicio autorizado o las refacciones. Por ejemplo, los compradores de computadoras tal vez no puedan conseguir refacciones porque los distribuidores autorizados no tienen la obligación de reparar esas computadoras. En el caso del software, el comprador quizás adquiera un producto de contrabando que no estará autorizado para recibir apoyo técnico. Es más, cuando un producto falla, el comprador culpa de ello al propietario de la marca registrada y la imagen de calidad del producto se ensucia.

Planteamientos para los precios internacionales

Sea que la política de la compañía se oriente al control de los precios finales o a los precios netos, siempre está relacionada con el precio neto que recibe. Las consideraciones de los costos y del mercado son importantes; una compañía no puede vender sus bienes por debajo del costo de producción y mantenerse en el negocio, pero tampoco puede vender los bienes a precios inaceptables para los mercados. Las compañías que no están familiarizadas con el marketing en el exterior y las que producen bienes industriales establecen sus precios exclusivamente con base en los costos. Sin embargo, las compañías que emplean los precios como parte de su mezcla estratégica toman en cuenta alternativas como la segmentación del mercado de un país a otro o de un mercado a otro, los precios competitivos en los mercados, el precio para la estabilidad de las operaciones7 y otros factores de los precios orientados al mercado,8 entre ellos las diferencias culturales en las percepciones de los precios.9

Precios basados en el costo total o en los costos variables

Las compañías que orientan su lógica para establecer los precios en razón de los costos deben determinar si utilizarán los costos variables o el costo total para establecer el precio de sus bienes. Los precios basados en los costos variables implican que la compañía sólo está interesada en el costo marginal o incremental de la producción de los bienes que venderá en los mercados exteriores. Estas empresas consideran que las ventas en el extranjero son un extra y suponen que todo rendimiento sobre sus costos variables contribuye a la utilidad neta. Estas empresas pueden poner precios muy competitivos para los mercados exteriores, porque venden sus productos a precios netos más bajos que los precios de venta en su mercado interno, pero pueden ser acusadas de dumping. En tal caso, quedan expuestas a tarifas o sanciones por dumping que restarán su 6 Para una visión interesante de cómo funcionan los esfuerzos por aplicar la ley, vea Kersi D. Anita, Mark E. Bergen, Shantanu Dutta y Robert J. Fisher, “How Does Enforcement Deter Gray Market Incidence?”, Journal of Marketing 70 (2006), pp. 92-106. 7 Al parecer, en fecha reciente, los ejecutivos de General Electric olvidaron que los precios más altos ayudan a mantener las operaciones estables cuando los pedidos atrasados son muchos. Véase también Kate Linebaugh y Bob Sechler, “GE Profit Slides Amid Margin Squeeze”, The Wall Street Journal, 20 de enero de 2012. 8 Pradeep K. Chintagunta y Ramaroa Desiraju, “Strategic Pricing and Detailing Behavior in International Markets”, Marketing Science 24, núm. 1 (2005), pp. 67-80. 9 Lee C. Simmons y Robert M. Schindler, “Cultural Superstitions and the Price Endings Used in Chinese Advertising”, Journal of International Marketing 11, núm. 2 (2003), pp. 101-111; Manoj Thomas y Vick Morwitz, “Penny Wise and Pound Foolish: The Left-Digit Effect in Price Cognition”, Journal of Consumer Research 32, núm. 2 (2005), pp. 54-64; Lisa E. Bolton, Hean Tat Keh y Jospeh W. Alba, “How Do Price Fairness Perceptions Differ across Cultures?”, Journal of Marketing Research 47, núm. 3 (2010), pp. 564-576.

Planteamientos para los precios internacionales 543

ventaja competitiva. No obstante, los precios basados en los costos variables (o costo marginal) son una manera práctica de establecer los precios cuando una compañía tiene costos fijos elevados y capacidad de producción parada. Cualquier aportación a los costos fijos después de que ha cubierto los costos variables significará una utilidad para la compañía. En contraste, las compañías que aplican la filosofía de los precios basados en el costo total insisten en que ninguna unidad de un producto similar es diferente de otra unidad cualquiera en términos de costos y que cada unidad debe cargar con la parte completa que le corresponde del total de los costos fijos y variables. En estos casos, las compañías suelen establecer los precios partiendo del costo más una cantidad extra; es decir, el total de costos más un margen de utilidad. Las compañías vendedoras internacionales aplican la política del total de costos y también la de los costos variables.

Precios para desnatar un mercado o para penetrarlo

Las compañías también deben decidir si usan una política de precios para desnatar el mercado o una de precios de penetración. Por lo habitual, la decisión de la política que seguirá la compañía depende del grado de competencia, del carácter innovador del producto, de las características del mercado y de las características de la compañía.10 Una compañía usa los precios para desnatar cuando su objetivo es llegar a un segmento del mercado que es relativamente insensible al precio y, por lo tanto, está dispuesto a pagar un precio extraordinario por el valor que recibe. Si existe una oferta limitada, la compañía podría usar el planteamiento de desnatar el mercado para maximizar sus ingresos e igualar la oferta y la demanda. Cuando una compañía es la única que vende un producto nuevo o innovador, podría usar un precio para desnatar el mercado y maximizar las ganancias hasta que la competencia la obligue 10

Cavusgil, Chan y Zhang, “Strategic Orientations in Export Pricing”.

A través de las fronteras 18.2 Los británicos pagan el doble de precio que los alemanes y los franceses y cerca de 2.5 veces más que los estadounidenses, por un paquete estándar de cuatro rollos de papel higiénico. ¿Por qué? ¿Se trata de una manipulación del precio, del impacto del euro, del valor relativo de la libra inglesa o simplemente es cuestión de cultura? La respuesta es bastante sencilla: los consumidores británicos insisten en una textura más suave y suntuosa que sus primos continentales y americanos que no son tan quisquillosos. El papel higiénico británico pesa cuatro gramos más por metro cuadrado porque contiene más fibra que los papeles europeos. Muchas pruebas aplicadas a consumidores han establecido que los británicos no están dispuestos a conformarse con menos. Otro factor distintivo de los británicos es su preferencia por rollos especiales de papel higiénico. En cualquier supermercado usted encontrará una variedad extraordinaria de más de 50 colores, tamaños y marcas. Los colores miel, rosa cálido, durazno, blanco perla, verde césped, azul brisa y magnolia sólo son algunos de los que se ofrecen. La razón que explica esta variedad parece ser que el comprador británico insiste en que el papel higiénico combine con los colores de su baño. En el continente, los consumidores se conforman con el blanco, y el rosa interviene como una alternativa alocada.

No apriete el Charmin, señor Whipple, o cambie el color Procter & Gamble conquistó 10% del mercado en menos de cinco meses después de ofrecer un Charmin más resistente, pero tal vez haya llegado demasiado lejos. Hubo muchas quejas de que la “resistencia al agua” del papel no era adecuado para los retretes del Reino Unido. El sistema de alcantarillado de Reino Unido podía manejar el Charmin si fuera el único papel, pero la duda estaba en la posibilidad de que el sistema se atascara si varias rivales adoptaran ese papel más resistente. Procter & Gamble aceptó reducir la resistencia de su papel higiénico Charmin, ¿pero bajará el precio? Además, Greenpeace ha otorgado una mala calificación al producto de P&G en su escala de amigable para los bosques. Afrontar esta crítica seguramente incrementará los costos. Los consumidores de Reino Unido pueden estar muy molestos por los precios del papel higiénico en el país, pero los de India están furiosos. Un escándalo reciente en torno a rollos de papel higiénico que costaron 80 dólares, los cuales fueron pagados por funcionarios públicos corruptos, desató una campaña contra la corrupción que ha llevado a la cárcel a miembros del gobierno y CEO por igual. Fuentes: “Going Soft”, The Economist, 4 de marzo de 2000; “P&G Unblocks Sewage Row with Toilet Paper Revamp”, Reuters, 10 de mayo de 2000; Timothy Kenny, “Eurasia: Of Toilet Paper, Escalators and Hope”, The Wall Street Journal Europe, 16 de septiembre de 2005, p. A9; “Skip it, Eco-Worrier”, The Times (London), 1 de diciembre de 2007, p. 11; Gurcharan Das, “India Says No to $80 Toilet Paper”, The New York Times, 3 de septiembre de 2011.


Chinos esperando para entrar a la primera tienda Walmart en Beijing. Miles de ellos se arremolinaron alrededor de la tienda Sam’s Club en el lado oriente de Beijing cuando el minorista más grande del mundo entró por primera vez en una ciudad china importante. Walmart ahora tiene alrededor de 200 tiendas en distintos puntos de ese país; la primera de ellas abrió sus puertas en 1996. La estrategia de precios bajos para mercancía de buena calidad de Walmart y de otros minoristas como Costco y Carrefour, la cadena francesa de supermercados, ha provocado que los precios al detalle bajen en China, Japón y otros países de Asia donde han ingresado.

a poner un precio más bajo.11 Por lo general, este enfoque se usa para desnatar mercados que sólo tienen dos niveles de ingresos: el de los ricos y el de los pobres. Los costos hacen prohibitivo poner un precio que sea atractivo para el mercado de ingresos bajos, por lo cual la compañía vendedora cobra un precio extraordinario y dirige su producto al segmento de ingresos altos, relativamente insensible al precio. Al parecer, ésta fue la política que siguió Johnson & Johnson en Brasil con los precios de los pañales antes de que llegara P&G. Hoy en día, estas oportunidades están desapareciendo porque la desigualdad de los niveles de ingresos está cediendo el paso a los segmentos de mercados de medianos ingresos que están creciendo en muchos países. La existencia de mercados más grandes atrae a la competencia y, como suele suceder, al surgimiento de múltiples líneas de productos, lo cual conduce a la competencia de precios. La política de precios de penetración sirve para estimular el mercado y el crecimiento de las ventas mediante la oferta deliberada de productos a precios bajos. Los precios de penetración casi siempre se usan para conquistar y retener una parte del mercado como resultado de una maniobra competitiva. Sin embargo, en los mercados de países que están registrando un crecimiento económico rápido y sostenido, y donde fracciones grandes de la población están subiendo a las clases de medianos ingresos, los precios de penetración podrían servir para estimular el crecimiento del mercado a pesar de que haya un mínimo de competencia. La estrategia de los precios de penetración podría ser más redituable que la de desnatar el mercado si maximiza los ingresos como fundamento para luchar contra la competencia que indudablemente llegará. Sean cuales fueren las políticas y las estrategias de precios formales que utiliza una compañía, el mercado establece el precio correcto de un producto. En otras palabras, el precio debe establecerse en un punto en el que el consumidor perciba que recibe ese valor, y el precio debe estar al alcance del mercado meta. Por lo tanto, muchos productos se venden en unidades muy pequeñas en algunos mercados para que el precio de esa unidad esté al alcance del mercado meta. El lanzamiento del paquete de cinco unidades de chicle bomba Bubbaloo de Warner-Lambert fracasó en Brasil —a pesar de que el chicle bomba representa más de 72% del sector general del chicle— porque el precio era demasiado alto para el mercado meta. Un relanzamiento de un paquete con una sola “almohadilla” colocó el precio dentro de rango y permitió que la marca no tardara en ganar una cantidad respetable de ventas. Conforme crece la economía de un país y la distribución de la riqueza es más equitativa, se van desarrollando muchos niveles de ingresos, surgen distintos segmentos de mercado y aumenta la importancia de tener muchos niveles de precios y distintas percepciones de precios/calidad. Por ejemplo, el mercado de los bienes de consumo electrónicos en China cambió en pocos años. En lugar de ser un mercado de bienes electrónicos importados de gran calidad y precio elevado, dirigidos a los nuevos ricos, frente a otros fabricados en China de peor calidad y más baratos para el resto del mercado, ha surgido un mercado de muchos estratos que refleja el crecimiento del ingreso personal. Sony de Japón, un vendedor extranjero líder de bienes electrónicos de consumo de precio elevado, fue superado en el mercado chino cuando Aiwa, uno de sus competidores, reconoció el surgimiento de un mercado nuevo, de estrato medio, para bienes electrónicos de precio módico y buena calidad. Como parte de una estrategia global concentrada en márgenes pequeños y gran rotación, Aiwa de Corea empezó a vender aparatos estereofónicos a precios más cercanos a las marcas chinas que a los de Sony. La calidad de los productos de Aiwa no estaba lejos de la de Sony y era mejor que la de las marcas chinas buenas, y el producto se parecía a los aparatos de Sony para el extremo alto. El hecho de que Aiwa reconociera este nuevo segmento del mercado y su capacidad para aprovecharlo dio por resultado un colosal incremento en la demanda general para los productos de Aiwa. Las decisiones relativas a los precios que eran adecuadas cuando las compañías dirigían sus actividades de marketing a un solo segmento de los mercados cederán el paso a prácticas más 11 Caroline Bingxin Li y Julie Juan Li, “Achieving Superior Financial Performance in China: Differentiation, Cost Leadership, or Both?”, Journal of International Marketing 16, núm. 3 (2008), pp. 1-22.

Escalada de precios 545

sofisticadas. A medida que los ingresos incrementen en muchos mercados exteriores, el contexto de precios que encontrará una compañía será muy parecido al de Estados Unidos. Conforme los países prosperen y los ingresos se distribuyan de forma más equitativa, se irán desarrollando muchos segmentos de mercado. Conforme estos segmentos van surgiendo, Walmart, Carrefour y otros minoristas en masa ingresan al mercado para ofrecer a los consumidores conscientes de los precios un buen valor a un precio asequible. Al parecer, este escenario se está repitiendo en un país tras otro. Dentro de esos mercados resulta crucial una estrategia efectiva para establecer los precios.

Escalada de precios OA3 Escalada de precios y cómo minimizar sus efectos

Muchas veces, las personas que viajan al extranjero se asombran cuando encuentran bienes que en su país son relativamente baratos a precios exorbitantemente altos en otros países. Dada la tendencia natural a suponer que esos precios son producto de la especulación, los fabricantes con frecuencia empiezan con las exportaciones para abrir estos nuevos mercados extranjeros redituables, pero encuentran que, en la mayoría de los casos, los precios más altos reflejan los costos más altos de la exportación de los productos. Un ejemplo que viene al caso es el de un marcapasos para enfermos del corazón que en Estados Unidos tiene un precio de venta de 2 100 dólares. Los aranceles y el sistema de distribución de Japón aumentan sustancialmente el precio final en ese país. A partir del arancel sobre la importación, cada vez que el marcapasos cambia de manos se incurre en un costo adicional. El producto primero pasa por manos de un importador, después va a una compañía que tiene la responsabilidad primaria de la venta y el servicio, a continuación pasa a un segundo o tal vez tercer distribuidor local y por último llega al hospital. El aumento del precio en cada nivel da por resultado que el marcapasos de 2 100 dólares tenga un precio de venta de más de cuatro mil dólares en Japón. La inflación genera escaladas de precios, y es uno de los principales obstáculos que afronta la CMN vendedora para establecer sus precios. Estas escaladas no sólo se presentan en el caso de productos técnicos, como el marcapasos, sino también en el de productos como el petróleo crudo, las bebidas carbonatadas y la cerveza. Algunos cálculos indican que si se abolieran los aranceles y las barreras para el comercio en el caso de estos productos, el consumidor disfrutaría de un ahorro de seis billones 570 mil yenes.

Costos de las exportaciones

Algunos mercados internacionales prometen enormes utilidades, pero la causa de esta diferencia desproporcionada entre el precio del país exportador y el del importador, que aquí hemos llamado escalada de precios, suele ser los costos agregados que debe pagar la compañía al exportar productos de un país a otros. Concretamente, el término se refiere a situaciones en las que los precios finales aumentan debido a los costos de envío, los seguros, los costos de financiamiento,12 los fletes, las tarifas, los canales de distribución más largos, los márgenes más amplios de los intermediarios, los impuestos administrativos y las fluctuaciones cambiarias. La mayor parte de estos costos surgen directamente del traslado de los bienes que trascienden las fronteras de un país para llegar a otro y con frecuencia se combinan y provocan que el precio final escale a un nivel considerablemente más alto que en el mercado de origen.

Impuestos, aranceles y costos administrativos

Un arancel, o derecho de importación, es un impuesto especial. Como otras formas de impuestos, los aranceles se gravan para proteger un mercado o incrementar los ingresos del gobierno. Un arancel es una cantidad que se cobra cuando los bienes que ingresan a un país vienen de otro. El nivel del arancel suele ser expresado como el porcentaje del derecho de importación y puede gravarse como impuesto específico, ad valorem (de acuerdo con el valor) o compuesto. Un derecho de importación específico es un cargo único por unidad física importada, como 15 centavos por tonelada de cebada. Los derechos ad valorem se gravan como porcentaje del valor de los bienes importados, como 20% del valor de los relojes importados. Los derechos compuestos incluyen un cargo específico y uno ad valorem; por ejemplo: un dólar por cámara más 10% de su valor. Los aranceles y otras formas de impuestos sobre las importaciones sirven para discriminar los bienes extranjeros. Mark Whitehouse, “Number of the Week: Consumers in China and Brazil Discover Credit”, The Wall Street Journal, 9 de octubre de 2010; Alessandra Migliaccio y Sonia Sirletti, “A Country that Needs More Credit Cards”, Bloomberg Business Week, 12 de diciembre de 2011, p. 24. 12


El gerente japonés de una tienda mayorista de carne en Tokio acomoda los paquetes de carne importados de Australia. Ese mismo día, más temprano, el gobierno había anunciado que elevaría su arancel para las importaciones de carne congelada a 50%, en lugar de 38.5% que estaba aplicando, debido a que las importaciones habían repuntado. La etiqueta del precio dice: “Carne de primera, sirloin steak de Australia @ 258 yenes por 100 gramos”. Los aranceles son una de las causas principales de que escalen los precios de los productos importados.

Compradores observando montones de ropa de descuento colocados fuera de las tiendas sobre la acera para atraer a posibles consumidores en la zona de tiendas de Sugamo en Tokio. Ante el desplome de la bolsa de valores a su nivel más bajo en 16 años, los rumores de una posible deflación, y una gran confusión en su liderazgo político, parecía que Japón se encaminaba hacia una crisis económica muy seria. El banco central acalló la posibilidad de una deflación al declarar que la reducción de precios indicaba que el mercado finalmente se estaba abriendo a la competencia.

Las tarifas de las licencias de importación y otros trámites administrativos a veces llegan a niveles tan altos que, de hecho, son impuestos sobre las importaciones. Muchos países aplican impuestos al consumo o sobre las compras que aplican a distintas categorías de bienes; impuestos sobre el valor agregado o impuestos por rotación que aplican al producto conforme va transitando por el canal de distribución, e impuestos sobre las ventas al detalle. Estos impuestos elevan el precio final de los bienes, pero, en general, no discriminan los bienes extranjeros. Los aranceles son el principal impuesto discriminatorio que las compañías deben tomar en cuenta al enfrentarse a la competencia extranjera. Además de los impuestos y los aranceles, una serie de costos administrativos están directamente asociados a la importación o la exportación de un producto. Los permisos de importación y exportación, otros documentos y los arreglos físicos para trasladar el producto del puerto de ingreso al local del comprador significan costos adicionales. Estos costos son relativamente bajos, pero se suman al costo general de las exportaciones.

Inflación

En los países con mucha inflación y variación cambiaria, el precio de venta debe estar relacionado con el costo de los bienes vendidos y el costo de sustitución de los bienes. En esos casos, a la compañía no le conviene vender sus productos. Cuando existe la probabilidad de que el pago se demore varios meses o se estipulan los pagos a largo plazo en un contrato, es preciso calcular los factores inflacionarios e incluirlos en el precio. La inflación y la falta de control del precio fueron fundamentales para que fracasara el lanzamiento de un nuevo producto de H. J. Heinz Company en Brasil; tan sólo dos años después Heinz abandonó el mercado. Los malos entendidos con el socio local habían provocado que una bebida nueva de fruta se vendiera a los minoristas a consignación; es decir, pagarían el producto después de venderlo. Ante una tasa de inflación de más de 300% en aquellos años, la demora de una sola semana en el pago erosionaba los márgenes de utilidad sustancialmente. La inflación desbocada en muchos países en desarrollo ha provocado que los controles de precios generalizados sean una amenaza permanente en muchos países. Dado que las compañías no tienen control alguno sobre la inflación ni los controles de precios impuestos por un país y/o los mercados globales,13 éstas aplican una serie de técnicas para inflar el precio de venta de modo que compense la presión inflacionaria y los controles de precios. Quizá cobren por servicios extra, inflen los costos de los precios de traslado o descompongan los productos en partes y determinen el precio de cada componente por separado. La inflación provoca que los precios al consumidor vayan escalando y que los clientes encuentren precios que no dejan de subir y, con el tiempo, excluyen a muchos de ellos del mercado. En cambio, la deflación produce precios que no cesan de bajar y crea un resultado positivo para los consumidores, pero son una presión para que todas las partes de la cadena de suministro bajen sus costos.

Deflación

La economía japonesa pasó por una espiral deflacionaria que duró varios años. En un país que es famoso porque los melones cuestan 10 dólares y los filetes cuestan 100 dólares, McDonald’s ahora vende hamburguesas a 52 centavos, que antes costaban 1.09 dólares; un televisor a color de pantalla plana de 32 pulgadas ha bajado de cuatro mil dólares a 2 400, y las tiendas de ropa compiten por vender chamarras de borrego a ocho dólares, las cuales costaban 25 dólares dos años atrás. 13

Charles Forelle, “Greece Defaults, and Tries to Move On”, The Wall Street Journal, 10 de marzo de 2012.

Escalada de precios 547

Los precios al consumidor han bajado a tal grado, que son similares a los que los japoneses sólo encontraban cuando viajaban al exterior para hacer compras. Los elevados precios que prevalecían en Japón antes de la deflación permitían que todas las partes de la cadena de distribución disfrutaran de márgenes considerables. A medida que los precios fueron bajando durante varios años, las compañías que no pudieron ajustar sus costos para gozar de un margen con los precios deflacionados fueron cayendo por el camino. Tiendas minoristas de categorías enteramente nuevas —tiendas de descuento de 100 yenes, cadenas de tiendas de ropa que venden productos importados a bajo costo de China y tiendas de departamento tipo almacén— ahora son más comunes. Las ventas de las tiendas de descuento aumentaron 78% en años recientes. El camino para prosperar en Japón son los descuentos y ello alimenta más la deflación. Mientras las partes de la cadena de distribución se adaptaban a un entorno competitivo diferente o se daban por vencidas, los consumidores japoneses disfrutaban de un poder de compra recién descubierto. Antes, los turistas japoneses viajaban a Estados Unidos para comprar artículos a precios mucho más bajos, pero una A mediados de la década de 1990, México quitó tres consumidora comentó: “Ahora me parece que los precios en Japón están ceros a su peso en respuesta a una importante devaluabajando y que los estadounidenses han dejado de ser más baratos”. Ella ción. Venezuela hizo lo mismo en 2008.14 En 2005, Turacostumbraba a regresar de viajes a Estados Unidos con maletas repletas quía quitó seis ceros a su lira para poder alinearse con de gangas, pero ahora volvió de unas vacaciones de dos semanas con comla Unión Europea. Las dos medidas afectaron las perceppras que cabían en una mochila de hombros. ciones de los habitantes del país. Los dos billetes equivalen a unos 75 centavos de dólar. Para ganar la confianza de los consumidores en un mercado deflacionario, es fundamental que una compañía mantenga precios bajos y aumente el valor de la marca. Ya sea que el exportador espere inflación o espere deflación, siempre debe poner énfasis en controlar la escalada de precios.

Fluctuaciones cambiarias

Hace algún tiempo, era fácil celebrar contratos para el comercio mundial porque los pagos se establecían en una moneda que era relativamente estable. El dólar de Estados Unidos era la norma y todas las transacciones se relacionaban con el dólar. Ahora que todas las monedas importantes flotan libremente frente a las demás, nadie está seguro de cuál será el valor futuro de una moneda cualquiera. Cada vez son más las compañías que insisten en que los términos establecidos para las transacciones sean en la moneda que circula en el país de la compañía vendedora, y ahora las coberturas a futuro son muy comunes. Cuando los contratos a largo plazo no toman en cuenta las fluctuaciones cambiarias, las compañías pueden encontrar que, sin querer, están otorgando descuentos de entre 15 y 20%. Deben tomar en cuenta el costo adicional que se deriva de las fluctuaciones que registran los cambios de divisas día con día, en especial cuando transcurre mucho tiempo entre la firma del pedido y la entrega de los bienes. Las diferencias en los cambios se van acumulando. Así como Hewlett-Packard ganó cerca de medio millón de dólares más de utilidades gracias a las fluctuaciones cambiarias en un año, Nestlé perdió medio millón de dólares en seis meses. Otras compañías han perdido o ganado montos incluso mayores.

Cambio de valor de las monedas

Además de los riesgos que implican las fluctuaciones cambiarias, están los riesgos que se derivan del cambio de valor de la moneda de un país frente a las monedas de otros,15 como el valor que perciben los consumidores. Piense en la situación que enfrentó en Alemania un comprador de bienes manufacturados estadounidenses, en el periodo de mediados de 2001 a mediados de 2003. En ese periodo, el valor del dólar estadounidense frente al euro pasó de una posición fuerte (1 dólar = 1.8315 euros) a mediados de 2001 a una más débil a mediados de 2003 (1 dólar = 0.8499 euros). Un dólar fuerte genera resistencia al precio porque se necesitará un monto mayor de la moneda local para comprar un dólar de Estados Unidos. De modo contrario, cuando el dólar está 14 Cada año, The Economist publica el Big Mac Index, el cual prevé las fluctuaciones monetarias. Véase también “Burger Thy Neighbor”, 30 de julio de 2011, p. 70. 15 Klaus Wertenbrouch, Dilip Soman y Amitava Chattopadhyay, “On the Perceived Value of Money: The Reference Dependence of Currency Numerosity Effects”, Journal of Consumer Research 34 (2007), pp. 1-10; Jack Ewing, “Strong Yen Aids Japan’s Competitors in Europe”, International Herald Tribune, 3 de septiembre de 2010, pp. 1, 15.

548 Capítulo 18 Precios para los mercados internacionales Una mujer observa un cartel que vende una hamburguesa con tocino y lechuga a mitad de precio, el cual bajó de 3.20 dólares a 1.60 en una oferta mensual que presentaba un restaurante de McDonald’s en el centro de Tokio. McDonald’s de Japón anunció que bajaría 30% el precio de las hamburguesas durante un mes para regresar a los clientes las ganancias que obtuvo la compañía con las importaciones de materias primas del exterior debido a un yen fuerte frente al dólar estadounidense. La jugada de McDonald’s tuvo buena aceptación entre sus clientes en un momento cuando la compañía se vio obligada a bajar los precios para “subir” las ventas en una economía que está sufriendo una importante desaceleración. Esta jugada es un buen ejemplo de cómo las diferencias de valor de las monedas pueden ser positivas para una compañía, como en este caso, o negativas cuando el valor del dólar es mucho más fuerte que el de la moneda local.

débil, la demanda de bienes estadounidenses incrementa porque se necesitarán menos unidades de la moneda local para comprar un dólar de Estados Unidos. A mediados de 2003, un dólar más débil frente a la mayor parte de las monedas más fuertes del mundo estimuló las exportaciones de Estados Unidos. Por lo tanto, cuando el dólar estadounidense se fortalece, las exportaciones disminuyen. Cuando el valor del dólar está débil frente a la moneda del comprador (es decir, se requieren menos unidades de su moneda para comprar un dólar), las compañías por lo habitual establecen el precio considerando el costo más un extra. Para seguir siendo competitivas cuando el dólar está fuerte (es decir, cuando se necesitan más unidades de otra moneda para comprar un dólar), las compañías deben encontrar la manera de compensar el precio más alto que provocan los valores de las divisas. Cuando la rupia de India se depreció significativamente frente al dólar de Estados Unidos, los fabricantes de computadoras personales enfrentaron un serio problema para establecer los precios. Dado que los fabricantes dependían de componentes importados, sus opciones eran absorber el costo más alto o elevar el precio de las PC. Muchas compañías consideran que las fluctuaciones de los tipos de cambio de las divisas son un problema enorme para establecer los precios. Dado que los beneficios de un dólar débil suelen ser transitorios, las empresas deben adoptar una posición proactiva en un sentido u otro. En el caso de una compañía que tiene planes a largo plazo para seguir operando en mercados extranjeros y quiere tener precios competitivos, las estrategias de precios deben reflejar variaciones en los valores de las monedas. Las variables de los costos son innumerables y dependen del mercado, el producto y la situación. Por ejemplo, el costo para llegar a un mercado que presenta un potencial relativamente pequeño podría ser muy alto. Los costos operativos elevados de las pequeñas tiendas especializadas, como las que existen en México y Tailandia, desembocan en precios de venta al menudeo muy altos. La competencia intensa en ciertos mercados del mundo eleva los costos o disminuye los márgenes que tienen los negocios mundiales. La experiencia en un mercado dado es lo único que ofrece la base que permite compensar las diferencias de costos en distintos mercados. Con la experiencia, una compañía que establece los precios con base en los costos opera en un terreno de factores razonablemente mensurables.

Intermediarios y costos de transporte

La longitud del canal y los patrones del marketing varían enormemente, pero en la mayoría de los países, los canales son más largos y los márgenes de los intermediarios son más grandes que lo habitual en Estados Unidos. Los incrementos de los precios debidos a la diversidad de los canales utilizados para llegar a los mercados y la falta de intermediarios estandarizados provocan que muchos productores no sepan bien cuál es el precio último de un producto. Además de la diversidad de los canales, la compañía vendedora completamente integrada que opera en el exterior afronta varios costos inesperados, porque tanto la infraestructura del canal de distribución como la del marketing están subdesarrolladas en muchos países. La compañía vendedora también contrae más gastos por concepto de almacenaje y manejo de embarques pequeños y podría tener que sufragar más costos de financiamiento cuando tiene tratos con intermediarios que no tienen un buen financiamiento. Dado que no existe una fuente adecuada de datos sobre los costos de los intermediarios, la compañía internacional debe depender de su experiencia e investigaciones de mercado para cono cer los costos de los intermediarios. Campbell Soup Company encontró que los costos de los intermediarios y de la distribución física en Reino Unido eran 30% más altos que en Estados Unidos. Los costos extraordinarios se debían a que la sopa se compraba en volúmenes pequeños; los tenderos ingleses normalmente compran cajas de 24 latas de sopas variadas (y cada caja se tiene que llenar a mano para su envío). En Estados Unidos, la compra normal es de cajas de 48 latas de

Muestra de efectos de la escalada de precios 549

una misma sopa y de docenas, cientos o camiones enteros de cajas. Los hábitos de compra en Europa obligaron a la compañía a incluir un nivel más de mayoreo en su canal para manejar los pedidos pequeños. Las exportaciones también generan costos de transporte más altos cuando se trasladan los bienes de un país a otro. Si los bienes se transportan por agua, el seguro, el embalaje y el manejo son costos adicionales que normalmente no se suman a los bienes producidos en el país. Esos costos suman un cargo más porque en muchos países los aranceles para las importaciones se calculan sobre el costo del producto desembarcado, el cual incluye cargos por transporte, seguros y embarque. Estos costos contribuyen a inflar el precio final. La sección siguiente explica por qué un precio en el mercado interno podría resultar el doble o más en un mercado externo.

Muestra de efectos de la escalada de precios

Ilustración 18.2 Muestra de causas y efectos de la escalada de precios

La ilustración 18.2 presenta algunos de los efectos que los factores antes mencionados tienen en el precio final de un producto de consumo. Dado que los costos y los aranceles varían mucho de un país a otro, emplea un ejemplo hipotético, pero realista. Supone que el fabricante recibe un precio neto constante, que todos los costos de transporte internos son absorbidos por los distintos intermediarios y reflejados en sus márgenes y que los intermediarios extranjeros tienen los mismos márgenes que los del país de origen. En algunos casos, los márgenes del intermediario extranjero son más pequeños, pero también es probable que sean más grandes. De hecho, en muchos casos, los intermediarios aplican márgenes más altos a los bienes extranjeros vendidos al mayoreo o al menudeo que a bienes similares vendidos en el país de origen. Observe que los precios al menudeo que presenta la ilustración 18.2 varían enormemente, lo cual ilustra lo difícil que resulta que los fabricantes puedan controlar los precios en los mercados minoristas extranjeros. Independientemente de lo mucho que un fabricante quiera vender un producto en un mercado exterior a un precio equivalente a 10 dólares, es poco probable que pueda tener ese control. Incluso suponiendo las condiciones más optimistas para el Ejemplo extranjero 1, el productor tendría que bajar su ingreso neto más de un tercio para absorber los costos de embarque y de aranceles con el fin de que los bienes tengan el mismo precio en el mercado exterior que en el interno. La escalada de precios está en todas partes: una camisa de vestir de hombre que tiene un precio de venta de 40 dólares, en Caracas se vende a 80 dólares al menudeo. Un abrelatas eléctrico que se vende por 20 dólares en Estados Unidos tiene un precio de venta de 70 dólares en Milán; un tostador automático fabricado en Estados Unidos que se vende en el país a 35 dólares, tiene un precio de venta de 80 dólares en Francia.

Producción, neto Transporte, CSF Arancel (20% valor CSF) Importador paga Margen de importador cuando ha ven dido a mayorista (25% sobre costo) Mayorista paga costo en tierra Margen de mayorista (33 1/3% sobre costo) Minorista paga Margen de minorista (50% sobre costo) Precio de menudeo

Ejemplo nacional

Ejemplo extranjero 1: suponiendo los mismos canales con el mayorista que importa directamente

Ejemplo extranjero 2: importador y los mismos márgenes y canales

$ 5.00 n.a. n.a. n.a. n.a.

$ 5.00 6.10 1.22 n.a. n.a.

$ 5.00 6.10 1.22 7.32 1.83

5.00 1.67

7.32 2.44

9.15 3.05

6.67 3.34

9.76 4.88

12.20 6.10

$10.01

$14.64

$18.30

Ejemplo extranjero 3: igual que el 2 pero con 10% de impuesto por rotación acumulable $ 5.00 6.10 1.22 7.32 1.83 10.73 9.88 3.29 10.99 14.16 7.08 11.42 $22.66

Notas: Todas las cifras en dólares de Estados Unidos; CSF = costo, seguro y flete; n.a. = no aplica. La figura asume que el intermediario absorbe todos los costos de transporte internos. Los márgenes de transporte, aranceles e intermediarios varían de un país a otro, pero para efectos de esta comparación sólo se presentan algunas de las variaciones posibles.


A no ser que pueda reducir algunos de los costos que provocan la escalada del precio, la compañía vendedora afrontará un precio que podría limitar las ventas a un segmento limitado de clientes ricos e insensibles al precio. En muchos mercados, los compradores no tienen el mismo poder de compra que los estadounidenses y no es difícil que el precio los saque del mercado. Es más, una vez que ha arrancado la escalada del precio, éste puede subir en espiral con gran rapidez. Cuando el precio para los intermediarios es elevado y la rotación es poca, ellos podrían insistir en obtener márgenes más grandes para sufragar los costos y, por supuesto, eso elevará el precio aún más. A no ser que puedan reducir la escalada del precio, las compañías vendedoras encontrarán que los únicos clientes que quedan son los más ricos. Para que las compañías vendedoras puedan competir con éxito en el crecimiento de los mercados de todo el mundo, la contención de costos debe ser una de sus grandes prioridades. Si pueden reducir los costos en cualquier punto de la cadena, desde el costo para el fabricante hasta los aumentos de precio de los minoristas, la escalada del precio disminuirá. A continuación explicamos algunos planteamientos para reducir las escaladas de precios.

Planteamientos para reducir la escalada de precios

Tres métodos para bajar los costos y reducir la escalada del precio son: bajar el costo de los bienes, bajar los aranceles y bajar los costos de distribución.

Bajar el costo de los bienes

Cuando se consigue bajar el precio del fabricante, el efecto se deja sentir en toda la cadena. Una de las razones de peso para fabricar en un tercer país es el intento por bajar los costos de producción y con ello la escalada del precio. El efecto puede ser profundo si tomamos en cuenta que el costo por hora para un trabajador calificado en una maquiladora mexicana es de menos de tres dólares por hora, incluidas las prestaciones, en comparación con más de 10 dólares en Estados Unidos. Al comparar los costos de la producción de hornos de microondas en Estados Unidos y en Corea, General Electric Company encontró diferencias sustanciales. El costo de producción de un horno de microondas típico de GE era 218 dólares, frente al costo de 155 dólares de Samsung, el fabricante coreano. Una descomposición de los costos reveló que el costo de la mano de obra para el montaje costaba a GE ocho dólares por horno, frente a 63 centavos para Samsung. El hallazgo más inquietante para GE tal vez fue que los trabajadores coreanos hacían más a menor costo: GE producía cuatro unidades por persona, mientras que la compañía coreana producía nueve. Corea sigue siendo un lugar importante para manufacturar en el exterior, pero China ha surgido como la central más potente de la producción global, respaldada por una mano de obra barata, una calidad de producción que mejora con rapidez, nuevas fuentes de capital, un sector privado más dinámico y una moneda deliberadamente subvaluada. China ofrece una creciente variedad de productos a los mercados globales. Japón, la tierra del control de la calidad con cero defectos, cada vez está más satisfecha con la competencia de los trabajadores chinos. Star Manufacturing, una compañía japonesa fabricante de máquinas herramienta de precisión, trasladó 30% de su producción a China porque la mano de obra barata del país y sus recursos baratos reducían en 20% sus costos de producción. Por supuesto, alrededor de 2012, los costos de la mano de obra china parecían menos competitivos que los de otros países, como Vietnam e incluso México.16 Otro método para reducir la escalada del precio es eliminar características funcionales costosas o incluso bajar la calidad general del bien. En el caso de los productos fabricados en Estados Unidos, la calidad y las características adicionales que requiere un mercado interno más desarrollado podrían no ser necesarios en países que no han alcanzado el mismo grado de desarrollo o demanda de consumo. En la guerra de precios entre P&G y Kimberly-Clark en Brasil, las compañías redujeron la calidad del producto para bajar el precio. De manera similar, las características funcionales de las lavadoras de ropa fabricadas para Estados Unidos, como los despachadores automáticos de jabón y de blanqueador, los termostatos para suministrar agua a cuatro niveles de temperatura, los controles para variar el volumen del agua y los timbres para avisar en los momentos indicados, podrían ser innecesarios para muchos mercados extranjeros. La eliminación 16 Carol Matlack, “The Gulf in Auto Wages”, Bloomberg Business Week, 12 de julio de 2010, pp. 15, 16; “The End of Cheap Goods”, The Economist, 11 de junio de 2011, p. 71.

Planteamientos para reducir la escalada de precios 551

de éstos significa una reducción en los costos de producción y, por ende, una disminución correspondiente en la escalada del precio. La reducción de los costos de producción muchas veces genera dos beneficios: el precio más bajo para el consumidor también podría significar aranceles más bajos, porque la mayor parte de éstos son gravados ad valorem.

Bajar los aranceles

Cuando los aranceles representan una parte importante de la escalada del precio, como sucede con frecuencia, las compañías buscan la manera de bajar el arancel. Algunos productos pueden colocarse en otra clasificación aduanal, con aranceles más bajos.17 Una compañía estadounidense 17 Matthew Dolan, “To Outfox the Chicken Tax, Ford Strips Its Own Vans”, The Wall Street Journal, 22 de septiembre de 2009, pp. A1, A14.

A través de las fronteras 18.3 “¿Qué significa ser humano?”, preguntó la juez Barzilay en su despacho en la Corte de Comercio Internacional de Estados Unidos. El problema medular eran 60 figurillas de plástico de los Hombres X de Marvel Enterprises y otras figuras de los cómics. Toy Biz Inc., una subsidiaria de Marvel, quería que la autoridad declarara que sus héroes, tomados de una serie de personajes de cómics, no eran humanos. En ese entonces, los aranceles sobre las muñecas eran más altos (12%) que sobre los juguetes (6.8%). Según el código arancelario de Estados Unidos, las figuras humanas son muñecas, mientras que las figuras que representan a animales o “criaturas”, como monstruos y robots, son consideradas juguetes. Así empezó el gran debate en torno al verdadero ser de las figurillas. Barbie es una muñeca. El oso Pooh es un juguete. Hasta aquí las cosas son fáciles. Pero, ¿qué decir de Wolverine, el musculoso Hombre-X que tiene garras metálicas que salen de sus puños? Wolverine ha conocido muchas formas en sus 40 y pico años de vida como personaje de Marvel. Pero, ¿es humano? O piense en Kraven, el famoso cazador que alguna vez venció al Hombre Araña, en parte gracias a la fuerza que derivaba de beber elíxires selváticos secretos. Toy Biz argumentaba que las figuras “son poderosos testigos de su condición de criaturas no humanas”. ¿Cómo pueden ser humanos si tienen “tentáculos, garras, alas o miembros robóticos”? El Servicio Aduanal de Estados Unidos argumentaba que cada figura tenía “una personalidad individual distintiva”. Había rusos, japoneses, negros, blancos, mujeres y hasta discapacitados. El gobierno insistía que Wolverine era simplemente “un hombre con prótesis en forma de manos”. Para ponderar la cuestión, la juez Barzilay se sentó con un montón de legajos argumentando la oposición y más de 60 figurillas de acción, entre ellas Wolverine, Tormenta, Bandido, Kraven y Rompehuesos. La juez Barzilay describió en su resolución cómo había sometido muchas de las figuras a “un estudio muy amplio”. En ocasiones, eso incluyó “tener que quitarle la ropa a la figura”. Extrañamente, los Hombres X fueron los menos problemáticos. La juez dijo que eran

¿Qué significa ser humano? Significa 5.2% mutantes que “usan sus poderes extraordinarios y fuera de lo natural para ponerse del lado del bien o del mal”. La juez tuvo más dificultad con las figuras de la serie de los Cuatro Fantásticos y del Hombre Araña. Tras un estudio detenido y mucha reflexión, la juez encontró que Kraven “exhibía un tono muscular exagerado en los brazos y las piernas”. Utilizaba “un chaleco que parecía melena de león”. Estas dos características sirvieron para relegarlo al inframundo de los robots, los monstruos y los diablos. Caso cerrado. Toy Biz Inc. estaba encantado, pero los fanáticos estaban enfurecidos; los Hombres X de ninguna manera eran simples criaturas. “Los superhéroes de Marvel supuestamente son tan humanos como tú o como yo. Viven en Nueva York. Tienen familias y trabajan. ¿Y ahora han dejado de ser humanos?” El autor actual de la serie de cómics Uncanny X-Men de Marvel tampoco lo podía creer. Dijo que durante todo un año se había esforzado por subrayar lo humano de los Hombres X para demostrar “que representan simplemente otra etapa en la cadena evolutiva”, pero, “no se lamenten, fanáticos de Marvel, la resolución de que las figuras de los Hombres X de hecho tienen características que `no son humanas‘ corrobora que los poderes que tienen nuestros personajes son especiales y fuera de este mundo”. Este escenario le puede parecer trivial, pero destaca lo arbitrarias que pueden ser las clasificaciones arancelarias. Es aconsejable que usted defienda su caso si piensa que un producto puede clasificarse dentro de una tarifa más baja. Por cada 100 mil dólares de figuras de plástico que importa Toy Biz, la reclasificación ahorra a la compañía 5 200 dólares. Para nada una mala jornada, si consideramos los cientos de miles de dólares que valen las figuras que la compañía importa cada año, por no mencionar la suma, no revelada, que Toy Biz puede recuperar de muchos años de haber pagado aranceles demasiado altos. Fuentes: Niel King Jr., “Is Wolverine Human? A Judge Answers No; Fans Howl in Protest”, The Wall Street Journal, 20 de enero de 2003; Marie Beerens, “Marvel’s Two Movies Should Fuel Demand”, Investor’s Business Daily, 19 de febrero de 2008; Paul Bond, “Hasbro, Marvel Will Play Together through ‘17’”, Hollywood Reporter, 18 de febrero de 2009, p. 8.


Actuación de Hugh Jackman como el personaje ficticio Wolverine, uno de los llamados Hombres X de Marvel Enterprises. Cuando la compañía declaró que los juguetes importados de estos personajes eran juguetes que no representaban a humanos, pero la Autoridad Aduanal de Estados Unidos declaró que eran muñecos con figura de humanos, se presentó una contradicción para su clasificación; en aquel tiempo el arancel para muñecos era de 12% frente a 6.8% para los juguetes. La Autoridad Aduanal alegaba que las figuras de los Hombres X eran de humanos y que se debían clasificar como muñecos y no como figuras de animales o criaturas; lo segundo significaba que podían ser clasificados como juguetes. Las clasificaciones de los productos son fundamentales cuando se determinan los aranceles. El recuadro A través de las fronteras 18.3 presenta más detalles en torno a este caso.

Bajar los costos de distribución

que vendía equipo de comunicaciones en Australia tenía un arancel de 25%, lo cual afectaba la competitividad del precio de sus productos. La compañía convenció al gobierno de Australia de que cambiara la clasificación del tipo de productos que vende, de la de “equipo de cómputo” (arancel de 25%) a la de “equipo de telecomunicaciones” (tarifa de 3%). Como muchos otros productos, los de esta compañía se podían clasificar, legalmente, en una u otra categoría. Una queja contra los agentes aduanales de Rusia es la forma arbitraria en que muchas veces clasifican los productos. Las autoridades aduanales rusas, por ejemplo, insisten en clasificar el gel de baño dos en uno de Johnson & Johnson como cosmético, con un arancel de 20%, en lugar de un sustituto de jabón como lo considera la compañía, con un arancel de 15%. La clasificación de un producto muchas veces está basada en un juicio de opinión. La diferencia entre que un artículo sea clasificado como una joya o como una obra de arte significa que como obra de arte está exenta de todo arancel, mientras que como joya pagará un arancel de 26%. Por ejemplo, un inspector aduanal estadounidense no podía decidir si clasificar un huevo Fabergé, con valor de 2.7 millones de dólares, como joya o como obra de arte. La diferencia era un arancel de 700 mil dólares frente a la exención por ser obra de arte. Un experimentado transportista/agente aduanal salvó el día cuando convenció al agente de la aduana de que el huevo de Fabergé era una obra de arte. Dado que la clasificación de los productos cambia de un país a otro, una buena investigación de las tarifas arancelarias y los criterios de la clasificación podrían dar por resultado que la compañía encuentre un arancel más bajo. Además de conseguir que un producto sea reclasificado en una categoría de aranceles más bajos, la compañía también podría modificarlo para que sea gravado con un arancel más bajo dentro de la clasificación. En la industria del calzado, la diferencia entre una zapato deportivo clasificado como “fox” o como “tipo fox” marca una importancia sustancial para el arancel gravado. Con el fin de proteger a la industria estadounidense del calzado contra el ataque de zapatos deportivos baratos que llegan del Lejano Oriente, la clasificación arancelaria estipula que todo zapato de tela o vinil con una banda “fox” (una cinta adherida a la suela y que se sobrepone a la parte superior del zapato más de un cuarto de pulgada) será gravado con un impuesto de importación más alto. Por lo tanto, los fabricantes diseñan los zapatos de modo que la suela no se sobreponga a la parte superior más de un cuarto de pulgada. Si el material sobrepuesto pasa del cuarto de pulgada, será clasificado como uno que lleva una banda “fox”; si mide menos de un cuarto de pulgada será uno con banda “tipo fox”. Un zapato con banda “fox” pagará un gravamen de 48% y uno con banda “tipo fox” (que se sobrepone un cuarto de pulgada o menos) pagará 6%. Muchas veces los aranceles para los productos totalmente armados y listos para su uso no son los mismos que se aplican a productos semiarmados que requieren más procesamiento, a los cuales se les añaden componentes fabricados localmente o que se les someta a otro procesamiento que agregue valor al producto y que se desempeñaría en el país extranjero. Por ejemplo, una unidad de maquinaria lista para operar, con un arancel de 20%, podría quedar sujeta a un arancel de 12% si se importa desarmada. Si el producto fuera armado en el otro país, añadiéndole contenido local, podría estar sujeto a un arancel incluso más bajo. El cambio del empaque también podría bajar el arancel. El tequila que ingresa a Estados Unidos en botellas de un galón o menos está sujeto a un arancel de 2.27 dólares por galón con la calificación “proof ”; los envases más grandes sólo pagan 1.25 dólares. Si el costo de volver a embotellar el tequila es inferior a 1.02 dólares por galón “proof ”, como probablemente sería el caso, el resultado podría ser un ahorro considerable. Como veremos a continuación, una de las actividades más importantes en las zonas de comercio exterior es armar bienes importados, utilizando mano de obra local que suele ser más barata. Los canales más cortos permiten mantener un mayor control de los costos. Un canal diseñado para que incluya menos intermediarios podría reducir los costos de distribución porque disminuye o elimina los aumentos de precio que aplican los intermediarios. Además de eliminar estos aumentos, el hecho de tener menos intermediarios podría significar impuestos más bajos en general. Algunos países gravan un impuesto sobre el valor agregado de los bienes a medida que

Planteamientos para reducir la escalada de precios 553

Ilustración 18.3 ¿Cómo se usan las zonas de libre comercio? En Estados Unidos hay más de 100 zonas de libre comercio (ZLC) y estas zonas también existen en muchos otros países. Las compañías las emplean para posponer el pago de aranceles sobre los productos mientras se encuentran en la ZLC. Éstos son algunos ejemplos de cómo se usan en Estados Unidos: • Una compañía japonesa arma motocicletas, esquíes motorizados y vehículos de tres ruedas todo terreno para su importación y también para su exportación a Canadá, Latinoamérica y Europa. • Un fabricante estadounidense de persianas y minipersianas importa y almacena el material proveniente de Holanda en una ZLC, posponiendo así el pago de un arancel de 17% hasta que el material sale de la ZLC. • Un fabricante de secadoras de cabello almacena su producto en una ZLC y la utiliza como su principal centro de distribución de productos fabricados en Asia. • Una compañía europea de suministros médicos fabrica máquinas para diálisis renales y tubos esterilizados

utilizando materias primas provenientes de Alemania y mano de obra estadounidense. Después, exporta 30% de sus productos a los países escandinavos. • Una compañía canadiense arma máquinas electrónicas para la enseñanza utilizando armazones que provienen de Italia, partes electrónicas que proceden de Taiwán, Corea, Japón y mano de obra de Estados Unidos y las exporta a Colombia y Perú. En estos ejemplos, el pago de aranceles se pospone hasta que los productos salen de la ZLC e ingresan a Estados Unidos. Es más, en la mayoría de las situaciones el arancel es un porcentaje más bajo para los componentes y las materias primas que la tarifa más alta que se cobraría si los productos fuesen importados directamente como bienes terminados. Si los productos terminados no ingresan a Estados Unidos como importaciones de la ZLC, sino que son enviados a otro país, no están sujetos a un arancel en Estados Unidos.

Fuentes: Lewis E. Leibowitz, “An Overview of Foreign Trade Zones”, Europe, invierno-primavera de 1987, p. 12; “Cheap Imports”, International Business, marzo de 1993, pp. 98-100; “Free-Trade Zones: Global Overview and Future Prospects”, http://www.stat-usa.gov, 12012.

transitan por los canales. Los bienes son gravados cada vez que cambian de manos. El impuesto puede ser acumulable o no. Un impuesto al valor agregado acumulable se basa en el precio de venta total y es gravado cada vez que los bienes cambian de manos. Es evidente que en los países donde el impuesto al valor agregado es acumulable, el impuesto mismo ofrece un incentivo especial para crear canales de distribución cortos. Cuando se consigue hacer esto, el impuesto sólo gravará la diferencia entre el costo del intermediario y el precio de venta. Muchos fabricantes tuvieron que bajar sus precios cuando inició la deflación en Japón, pero Louis Vuitton, el fabricante de bienes finos de marca, pudo elevar sus precios. Un nombre de marca sólido y una distribución directa han permitido la estrategia de precios de Vuitton. Las bolsas de piel con el monograma Vuitton se han convertido en “algo imprescindible” para los compradores japoneses y la compañía distribuye sus bienes directamente y establece sus precios.

Usar Zonas de Libre Comercio en el exterior para reducir la escalada de los precios

Algunos países han establecido en el exterior zonas de libre comercio (ZLC) o puertos francos para facilitar el comercio internacional. En el mundo operan más de 300 de estas instalaciones para almacenar o procesar bienes importados. A medida que las políticas de libre comercio se han ido expandiendo en África, Latinoamérica, Europa del Este y otras zonas en desarrollo, la creación y el uso de zonas de libre comercio en el exterior han ido aumentando a igual velocidad. En un puerto franco o una ZLC, el pago de los derechos de importación se pospone hasta que el producto sale de esa zona e ingresa al país. Una ZLC es, en esencia, un enclave donde no se pagan impuestos porque no se considera parte del país, en lo que a las normas que rigen las importaciones se refiere. Cuando el bien sale de la ZLC e ingresa oficialmente al país anfitrión de la ZLC, queda sujeto a todos los reglamentos y derechos aplicables a las importaciones. Las ZLC pueden controlar en cierta medida las escaladas de precios que generan los distintos impuestos, los derechos de importación, los recargos, los cargos de transporte, etc. Las zonas de libre comercio permiten evitar, disminuir o diferir muchos de estos cargos adicionales de modo que el precio final pueda ser más competitivo. Cuando se pondera el valor de los bienes, uno de los grandes beneficios de la ZLC en cuanto al control de los precios es la exención de impuestos para la mano de obra y los gastos fijos contraídos en la ZLC. La compañía vendedora que envía bienes sin armar a una ZLC en un país importador puede abatir sus costos de diferentes maneras:


Los aranceles pueden ser más bajos porque los derechos de importación gravados suelen ser más bajos para los bienes desarmados que para los armados. • Si el costo de la mano de obra es más bajo en el país importador, el ahorro realizado para el costo final del producto puede ser sustancial. • El peso y el volumen afectan las tarifas del transporte marítimo; por lo mismo, los bienes desarmados podrían calificar para tarifas más baratas para el flete. • Si la compañía puede utilizar contenido local para el ensamblaje final, como empaques o componentes, los aranceles podrían bajar incluso más. • Al final de cuentas, una zona de libre comercio o un puerto franco son un método importante para controlar la escalada del precio. Por cierto, todas las ventajas que la ZLC ofrece al exportador también son ventajas para el importador. Los importadores estadounidenses emplean más de 100 ZLC en Estados Unidos con el propósito de bajar los costos de los bienes importados. Vea la ilustración 18.3 que presenta algunas maneras de usar las ZLC.

El dumping

Una ramificación lógica de una política de mercado para los negocios internacionales es establecer precios competitivos para los bienes que serán muy diferentes para los distintos mercados. Como vimos antes, los precios basados en el costo marginal (variable) son una manera de reducir los precios para que queden dentro de un rango competitivo. Sería difícil oponerse a la lógica económica y de mercado que sustenta estas políticas de precios, pero estas prácticas muchas veces son calificadas de dumping y están sujetas a graves sanciones y multas. Distintos economistas definen el dumping de maneras diferentes. Una definición clasifica que los embarques internacionales representan dumping si los productos se venden a un precio inferior a su costo de producción. Otra definición dice que dumping significa vender bienes en un mercado exterior a un precio inferior al que tienen esos mismos bienes en el mercado de origen. Las reglas de la Organización Mundial de Comercio (OMC) permiten gravar un impuesto por dumping cuando los bienes se venden a un precio inferior a su precio normal de exportación o inferior al costo en el país de origen, con un incremento razonable por el costo de las ventas y las utilidades, cuando es probable que ese precio sea perjudicial para la actividad económica en el país que los importa. Se puede gravar un derecho compensatorio, o volumen mínimo de ingreso (VMI), que restringe el volumen que importará el país, a los bienes extranjeros que gozan de subsidios, sean para la producción, la exportación o el transporte. Para poder aplicar los derechos compensatorios es preciso demostrar que los precios son más bajos en el país importador que en el exportador y que el dumping está perjudicando directamente a los productores del país importador. Un informe del Departamento de Agricultura de Estados Unidos decía que los niveles de dumping practicado por Estados Unidos son de alrededor de 40% en el caso del trigo, de entre 25 y 30% en el caso del maíz, y que los de la soya han registrado un incremento constante en los pasados cuatro años, para llegar a cerca de 30%. Estos porcentajes significan, por ejemplo, que el trigo se vende hasta 40% por debajo de su costo de producción. En el caso del algodón y el arroz, el nivel del dumping para un año dado llegó a un asombroso 57%, para después estabilizarse en torno a 20%. El estudio señalaba que Estados Unidos está violando las reglas de la OMC al practicar el dumping de estas mercancías en los mercados internacionales. El informe encontró que después de muchos años de aceptar el dumping de productos agrícolas, unos cuantos países han empezado a responder con investigaciones para determinar si las exportaciones agrícolas de Estados Unidos representan casos de dumping. Brasil está considerando actuar contra el algodón estadounidense ante la OMC. Canadá impuso bre vemente derechos de compensación y por antidumping sobre las importaciones estadounidenses de maíz; Estados Unidos hizo lo mismo para el concentrado de jugo de manzana proveniente de China. El dumping rara vez representa un problema cuando los mercados mundiales están fuertes. En las décadas de 1980 y 1990, el dumping se convirtió en un verdadero problema en un número considerable de industrias cuando el exceso de capacidad productiva para la demanda del país de origen provocó que muchas compañías fijaran el precio de sus bienes con base en el costo marginal. En un caso clásico de dumping, los precios se mantienen sin cambios en el mercado del país de origen y se bajan en los mercados extranjeros.

Arrendamiento en los mercados internacionales 555

Hoy en día, los gobiernos están aplicando con más rigor las leyes que rigen el dumping y eso está provocando que las compañías vendedoras internacionales busquen otros caminos para esquivar esas leyes. Uno de los caminos que utilizan las compañías para bajar los precios y evitar la acusación de dumping es armar el producto en el país importador. Sin embargo, estas plantas de desarmadores, como las llaman con frecuencia, pueden ser acusadas de dumping si las diferencias de precios reflejan un monto superior al ahorro de costos que se deriva de armar el producto en el país importador. Otro subterfugio o evasiva consiste en modificar el producto de modo que la descripción técnica quepa en una categoría que paga derechos más bajos. A efecto de esquivar un derecho compensatorio de 16.9% gravado a encendedores chinos de bolsillo de gas no rellenables, el fabricante añadió una válvula inútil a los encendedores para que quedaran en la categoría de “no desechables”, evitando así pagar el derecho. Los países encuentran el lado oculto de muchos de estos subterfugios y gravan impuestos. Por ejemplo, la Unión Europea gravó un derecho de entre 27 y 58 dólares por unidad por dumping a una compañía japonesa que armaba y vendía máquinas de oficina en la Unión Europea. La compañía fue acusada de valuar las piezas importadas para el ensamblaje por debajo de costo. En la actualidad, el mercado estadounidense es más sensible al dumping que en el pasado reciente. De hecho, la Ronda de Uruguay del GATT incluyó una sección sobre el antidumping que surgió de la insistencia de Estados Unidos en que se aplicaran controles más estrictos para el dumping de bienes extranjeros introducidos a Estados Unidos a precios inferiores a los cobrados en los países de origen. Algunos cambios en las leyes estadounidenses han aumentado la autoridad del Departamento de Comercio para evitar que se esquiven los derechos por antidumping y los compensatorios que se han gravado a un país por dumping. Estados Unidos y la Unión Europea han sido los más ardientes usuarios de los derechos antidumping. Sin embargo, muchos se preguntan si las acusaciones de dumping sólo son una medida para disfrazar el proteccionismo. Antes, cuando se giraba una orden para aplicar derechos compensatorios o por antidumping a los productos, las compañías acusadas de la violación esquivaban la orden con sólo modificar ligeramente el producto o armando una parte menor en Estados Unidos o en un tercer país. Esto creaba la imagen falsa de un producto diferente, el cual no quedaba sujeto a la orden antidumping. La nueva autoridad del Departamento de Comercio pone fin a muchas de estas lagunas.

Arrendamiento en los mercados internacionales

El sistema del arrendamiento es una técnica de ventas muy importante para aliviar los precios elevados y la escasez de capital para bienes de capital o bienes duraderos de precio elevado. El concepto del arrendamiento de equipo ha ido adquiriendo importancia como medio para vender bienes de capital en los mercados exteriores. De hecho, existen cálculos de que la cantidad de equipo de fabricación estadounidense o de otros países que está en arrendamiento en Europa occidental representa un valor estimado de 50 mil millones de dólares (costo original). El sistema de arrendamiento que utilizan los exportadores industriales es similar al de los contratos de arrendamiento típicos que se emplean en Estados Unidos. Estos arrendamientos suelen ser por un periodo de cinco años, con pagos mensuales o anuales; la cuota del arrendamiento cubre servicios, reparaciones y refacciones. Así como los contratos de arrendamiento de Estados Unidos y de otros países son similares, también lo son las motivaciones para contratarlos y los inconvenientes. Por ejemplo: • El arrendamiento abre la puerta a un segmento de empresas extranjeras a las que, con un financiamiento nominal, se les puede ofrecer la opción de un arrendamiento para vender productos que de otra manera no podrían comprar en efectivo. • El arrendamiento alivia los problemas de la venta de equipo experimental nuevo porque implica menos riesgo para los usuarios. • El arrendamiento garantiza mejor mantenimiento y servicio para el equipo en el exterior. • El equipo arrendado y en uso ayuda a vender el producto a otras compañías en ese país. • Los ingresos por arrendamiento suelen ser más estables durante un periodo que los provenientes de las ventas directas. Las desventajas y los inconvenientes adquieren un sabor internacional. Además de las desventajas inherentes al arrendamiento, las relaciones internacionales acentúan algunos problemas.


En un país asolado por la inflación, los contratos de arrendamiento que incluyen el mantenimiento y las refacciones (como es el caso de la mayoría de ellos) pueden generar grandes pérdidas cuando el periodo del contrato está cerca de terminar. Es más, los países más atractivos para los arrendamientos son aquellos en los que existe probabilidad de que se presente una espiral inflacionaria. Los problemas de la devaluación de la moneda, la expropiación y otros riesgos políticos están presentes más tiempo que cuando el mismo equipo se vende al momento. A la luz de estos peligros, el arrendamiento implica más riesgos que la venta directa; sin embargo, existe una tendencia clara hacia un mayor uso de este método para las ventas internacionales, por lo cual los beneficios seguramente son más que los riesgos.

Intercambio compensatorio como instrumento para los precios OA4 Intercambio compensatorio y su lugar en las prácticas del marketing internacional

El intercambio compensatorio es un elemento para establecer los precios que toda compañía vendedora in-

ternacional debe estar dispuesta a emplear, y la compañía que está dispuesta a aceptarlo con frecuencia obtendrá una ventaja competitiva. Las compañías vendedoras deben ver el desafío del intercambio compensatorio desde la misma perspectiva que todas las demás variantes del comercio internacional. Deben saber cuáles mercados seguramente requerirán un intercambio compensatorio, de la misma manera que deben conocer sus requisitos legales y sus costumbres sociales. Si ponderan este factor con todos los demás factores del mercado, podrán mejorar su posición competitiva. Uno de los primeros contratos de intercambio compensatorio fue el celebrado por la Unión Soviética y PepsiCo antes de que el rublo fuera una moneda convertible y antes de que muchas compañías tuvieran relaciones comerciales con la URSS. PepsiCo quería entrar al mercado ruso antes que Coca-Cola. El único camino posible era que aceptara vodka ruso (vendido con la marca Stolichnaya) y vinos embotellados de Rumania (vendidos con la marca Premiat) para financiar las plantas embotelladoras de Pepsi en esos países. Todo indica que esos contratos fueron muy rentables para Rusia, Rumania y PepsiCo. Pepsi sigue utilizando el intercambio compensatorio para expandir sus plantas embotelladoras. En un contrato celebrado en fecha reciente entre PepsiCo y Ucrania, Pepsi aceptó vender barcos comerciales construidos en Ucrania, por un valor de mil millones de dólares, en un periodo de ocho años. Parte de las ganancias de la venta de los barcos será reinvertida en la empresa de los astilleros, y parte será empleada para comprar equipo para bebidas carbonatadas y construir cinco plantas embotelladoras de Pepsi en Ucrania. PepsiCo domina el mercado de las bebidas de cola en Rusia y en todas las que fueran repúblicas soviéticas, debido, en parte, a su contrato exclusivo de intercambio compensatorio con Rusia, el cual dejó a Coca-Cola fuera del mercado ruso de las bebidas de cola durante más de 12 años. Cuando la Unión Soviética se desintegró, la economía rusa se desplomó y la mayor parte del sistema de pagos ruso se descompuso en operaciones de intercambio. Una compañía intercambió camiones llenos de aspirina, que fueron intercambiados por aves, las cuales a su vez fueron intercambiadas por madera, que a su vez fue intercambiada por equipo de rayos X para Kazajistán, todo ello para liquidar deudas. Muchas de estas transacciones implicaron a compañías regionales de electricidad que debían dinero a casi todo el mundo. El método de pagos preferido es el que implica dinero, pero el intercambio compensatorio ha sido parte importante del comercio con Europa del Este, los nuevos Estados soviéticos independientes, China18 y, en distintas medidas, algunos países de Latinoamérica y África. El trueque, o intercambio compensatorio, sigue representando entre 20 y 40% del total de las transacciones en las economías que formaron el bloque soviético. Las deudas de las compañías a proveedores, los pagos y servicios y hasta los impuestos tienen un componente extra monetario o son totalmente intercambiados de manera compensatoria. Muchos de esos países enfrentan permanentemente escasez de liquidez en divisas para realizar operaciones comerciales y, por lo tanto, recurren al intercambio en la medida de lo posible. Una compra reciente de 48 aviones Falcon F-16 de Lock heed Martin estaba valuada en 3 500 millones de dólares. El paquete financiero incluía préstamos blandos y un enorme programa de intercambio compensatorio; es decir, compras a fabricantes polacos que anularon con creces los costos del trato en divisas extranjeras. Lockheed también ha “Trade Financing and Insurance Countertrade”, Economist Intelligence Unit-Country Finance, 22 de enero de 2008, p. 101.

18

Intercambio compensatorio como instrumento para los precios 557

ofrecido aviones F-16 a Tailandia en un intercambio por pollos congelados.19 En una economía con escasez de divisas, Rusia ha ofrecido una amplia gama de productos para intercambiarlos por las mercancías que ha necesitado. Por ejemplo, el conocimiento ruso de la tecnología espacial fue ofrecido a cambio de aceite de coco y caucho de Malasia y el equipamiento militar fue intercambiado por aceite de coco crudo y arroz de Indonesia.20 Hoy en día, una compañía internacional debe incluir cierto conocimiento del intercambio compensatorio en su paquete de alternativas para establecer los precios del mercado.

Problemas del intercambio compensatorio

El gran problema que afronta el vendedor en una negociación de intercambio compensatorio es determinar el valor de los bienes que le ofrecen como pago y también su demanda potencial. Con frecuencia, no hay tiempo suficiente para hacer un buen análisis del mercado; de hecho, no es raro que las negociaciones de la venta estén a punto de concluir cuando se introduce el intercambio compensatorio como requisito para la transacción. Estos problemas son difíciles de manejar, pero se pueden reducir con una buena preparación. En la mayoría de los casos en los que se han registrado pérdidas por un intercambio compensatorio, el vendedor no ha estado preparado para negociar de ninguna otra forma que no fuera monetaria. El vendedor debe hacer una investigación preliminar anticipándose a la posibilidad de encontrarse ante una propuesta de intercambio compensatorio. No es difícil identificar a los países que tienen un largo historial de intercambios compensatorios, al igual que es posible identificar cuáles serán los productos que probablemente se ofrezcan para el intercambio. En el caso de una compañía que tiene relaciones comerciales con países en desarrollo, estos hechos y cierto conocimiento del manejo de los intercambios compensatorios deben formar parte de su cajón de herramientas para establecer los precios. Una vez que ha adquirido los bienes, los puede trasladar a instituciones que ayudan a las compañías a vender los bienes que se han intercambiado. Las bolsas especializadas en intercambios son las principales fuentes de ayuda para las compañías que han adquirido bienes por medio de contratos de intercambio compensatorio y que afrontan la incertidumbre del mismo. Estas bolsas, que en su mayor parte están en Europa, buscan mercados para los bienes del intercambio, pero esta actividad toma tiempo, lo cual ejerce presión en las finanzas de la compañía porque su capital permanece inactivo más tiempo que en el caso de transacciones normales. En Estados Unidos, algunas compañías brindan su ayuda para casos de intercambio compensatorio de bienes y su financiamiento. Citibank ha creado un departamento de intercambio compensatorio de modo que el banco pueda actuar como asesor y proporcionar financiamiento para esos intercambios. Según algunos cálculos, en Estados Unidos existen alrededor de 500 bolsas especializadas en intercambios compensatorios y muchas de ellas ofrecen sus servicios por internet. Algunas compañías que manejan un volumen considerable de intercambios cuentan con sus propios grupos especializados para manejarlos. Por ejemplo, 3M Company (Minnesota Mining and Manufacturing) cuenta con una división completa, 3M Global Trading (www.3m.com/globaltrading), que ofrece sus servicios a compañías más pequeñas.

Internet e intercambio compensatorio

Internet se podría convertir en la vía más importante para las actividades del intercambio compensatorio. Dos de los grandes problemas de estos intercambios son encontrar mercados para la mercancía permutada y determinar su precio de mercado. Varias bolsas de intercambios cuentan con sitios de subastas en internet y una serie de bolsas en internet se están extendiendo con el propósito de incluir los trueques globales. Hay quienes especulan que internet se podría convertir en el vehículo para una enorme economía de trueques electrónicos en línea, para complementar y expandir los intercambios compensatorios que hoy en día tienen lugar fuera de la línea. En pocas palabras, algún tipo de dólar para el comercio electrónico ocuparía el lugar de las monedas de los países para las transacciones comerciales internacionales. Este e-dollar permitiría que los negocios internacionales resultaran mucho más fáciles para muchos países, porque reduciría la necesidad de adquirir una cantidad suficiente de dólares u otras monedas circulantes para realizar operaciones de compra o venta. John Hudson, “Lockheed Martin Tried to Trade F-16s for Frozen Chickens”, http://www.theatlanticwire.com, 4 de marzo de 2011. 20 Zakki P. Hakim, “Ministry Eyes Rice-for-Planes Trade Deal”, Jakarta Post, 20 de septiembre de 2005, p. 13. 19


TradeBanc, un servicio para crear mercados, ha introducido una tecnología computarizada que permitirá que miembros de bolsas de intercambios negocien directamente en línea con miembros de otras bolsas de intercambios en cualquier lugar del mundo, siempre y cuando la compañía de su intercambio esté afiliada a TradeBanc (www.tradebanc.com). El medio de intercambio sería la Moneda Universal propuesta por la International Reciprocal Trade Association (IRTA; www.irta.com; Asociación de Intercambio Recíproco), una asociación de bolsas de intercambios comerciales con miembros que incluyen a Rusia, Islandia, Alemania, Chile, Turquía, Australia y Estados Unidos. La IRTA ha propuesto establecer y operar una Universal Currency Clearinghouse (Cámara de Compensación de la Moneda Universal), la cual permitiría que los miembros de las bolsas de intercambios realizaran operaciones comerciales entre sí utilizando esta moneda especial. Cuando el sistema esté operando completamente, todos los bienes y servicios de todos los afiliados participantes estarían guardados en una sola base de datos. Las transacciones serían liberadas por las bolsas locales y el pago se haría con la Moneda Universal de la IRTA, la cual se podría utilizar para comprar cualquier cosa, desde pasajes de avión hasta papas.

Cotización de precios OA5 La mecánica para cotizar precios

Cuando se cotizan los precios de bienes para su venta en el ámbito internacional, el contrato incluirá elementos específicos que podrían afectar el precio, como el crédito, los términos de la venta y el transporte. Las partes de la transacción deben estar seguras de que la cotización convenida asigne claramente la responsabilidad de los bienes durante el transporte y especifique quién cubre los cargos de éste y desde qué punto hasta qué punto. La cotización del precio también debe especificar la moneda que se usará, los términos del crédito y los documentos requeridos. Por último, la cotización del precio y el contrato deben definir el volumen y la calidad. La definición del volumen es necesaria porque distintos países utilizan diferentes unidades de

A través de las fronteras 18.4 En Estados Unidos, los minoristas muchas veces marcan precios que terminan en 99 y una serie de estudios de consumo demuestran que la táctica es efectiva. Una explicación dice que los consumidores tienen cierta tendencia a ignorar los números que aparecen después del primero, en lugar de molestarse en redondear la cifra al entero más cercano. Luego entonces, 2.99 dólares les parece más dos dólares que tres. Otra explicación dice que los precios que terminan en 99 mandan la señal de un precio rebajado y, por lo tanto, les resultan más atractivos a los consumidores interesados en rebajas. Una táctica psicológica para poner precios en las culturas chinas consiste en incluir el número ocho en los precios. A los chinos les gusta el ocho porque es el número que augura fortuna más que ningún otro, y cuantos más ochos mejor. El número ocho ( , ba) pronunciado en chino mandarín suena parecido a la palabra correspondiente a prosperidad ( , fa) y en cantonés sucede más o menos lo mismo. Por lo tanto, el piso 88 es de buena suerte y es el más valioso de un edificio alto en esa región; en Hong Kong los edificios que tienen menos pisos obtienen precios extraordinarios por el penthouse en el piso 88, y para llegar a ese número sólo tienen que saltarse los pisos “de mala suerte” y omitir los pisos intermedios, en particular los de números de mala suerte como el cuatro. Y las placas de los automóviles y los

Los precios psicológicos en China: el 8 de la suerte números telefónicos con ochos consecutivos llegan a valer cientos de miles de dólares. Por último, la ceremonia inaugural de los Juegos Olímpicos en Beijing inició ocho segundos, ocho minutos después de las ocho de la noche (tiempo local) el 8/8/08, garantizando así el éxito de los Juegos. Las investigaciones también han demostrado que en los mercados chinos existe un sesgo sistemático hacia el número ocho, tanto en los precios anunciados como en los precios de las acciones. Por ejemplo, en una lista de 499 precios para una serie de productos publicada en diarios de Shanghái, Hong Kong y Taiwán, 39.9% terminaban en ocho, 14.7% fue para el cinco, el número final siguiente más común. El número cuatro, de mala suerte (relacionado con la muerte), sólo aparecía al final de 1.4% de los precios. Se realizó un estudio similar con datos de la bolsa de Shanghái y la de Shenzen, y encontró una marcada preferencia por los precios de acciones que terminaban en ocho y una aversión por los que terminaban en el número cuatro. Fuentes: Vea C. Simmons y Robert M. Schindler, “Cultural Superstitions and the Price Endings Used in Chinese Advertising”, Journal of International Marketing, 11(2), 2003, pp. 101-111; N. Mark Lam y John L. Graham, China Now: Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGrawHill, 2007); Philip Brown y Jason Mitchell, “Culture and Stock Price Clustering: Evidence for the Peoples’ Republic of China”, Pacific-Basin Finance Journal, 16 (1/2), 2008, pp. 95-120; Jason Chow, “Will Lafite’s Red ‘8’ Be Lucky in China?”, The Wall Street Journal, 1 de noviembre de 2010.

Precios administrados 559

medida. Por ejemplo, al hablar de una tonelada el contrato debe especificar si es una tonelada métrica o una inglesa, si es una larga o una corta. Las especificaciones de la calidad también se pueden prestar a malos entendidos si no están totalmente detalladas. Es más, debe haber total coincidencia en los parámetros de la calidad que se utilizarán para evaluar el producto. Por ejemplo, una “calidad comercial acostumbrada” sería entendida claramente por los clientes estadounidenses, pero quizá daría lugar a una interpretación totalmente diferente en otro país. El vendedor internacional debe revisar todos los términos del contrato; si no lo hiciera, podría tener el efecto de modificar los precios a pesar de que el cambio no sea intencional.

Precios administrados

Los precios administrados representan un intento por establecer precios para un mercado entero. Estos precios se pueden arreglar en cooperación con los competidores, con el gobierno nacional, el estatal o el local, o por contrato internacional. La legalidad de los distintos arreglos para administrar los precios varía de un país a otro y de un momento a otro. Por ejemplo, un país podría condonar los precios concertados para los mercados exteriores, pero condenarlos para el mercado interno. En general, la meta final de todas las actividades para administrar los precios es reducir el efecto de la competencia de precios o eliminarlo. Los precios concertados por las empresas no se consideran una práctica aceptable (cuando menos en el mercado interno),21 pero cuando los gobiernos intervienen en el campo de la administración de los precios, dicen hacerlo en pro del bienestar general para amortiguar los efectos de una competencia “destructiva”. El gobierno chino no sólo fija precios máximos para productos y servicios,22 también multa a las compañías extranjeras por simplemente hablar sobre planes para subir los precios.23 El punto en el que la competencia se torna destructiva depende en gran medida del país en cuestión. Para los japoneses, una competencia excesiva es toda aquella que se presenta en el mercado interno y altera el equilibrio existente del comercio o da lugar a alteraciones en el mercado. Pocos países aplican parámetros más estrictos para calificar a la competencia de excesiva como Japón, pero ninguna nación está a favor ni permite una competencia enteramente libre. Los economistas, esos defensores tradicionales de la competencia pura, reconocen que es poco probable que exista una competencia perfecta y coinciden en que es necesario desarrollar alguna forma de competencia que funcione. La diversidad del idioma para referirse a los precios administrados demuestra lo muy generalizados que están los intentos por concertar los precios en los negocios; los arreglos para establecer precios son llamados concertaciones, arreglos, combinaciones, conspiraciones, carteles, comunidades de utilidad, fondos de ganancias, licencias, asociaciones gremiales, liderazgo en precios, precios acostumbrados o acuerdos informales entre empresas.24 Los arreglos mismos van desde los totalmente informales, sin convenios hablados o reconocidos, hasta los estructurados muy formales. Cualquier clase de arreglo para concertar precios se puede adaptar a los negocios internacionales, pero de todas las formas mencionadas, los carteles son los que tienen una asociación más directa con el marketing internacional.

Carteles

Un cartel se forma cuando varias compañías que producen servicios o productos similares trabajan juntas para controlar los tipos de bienes o servicios que producen.25 Los agrupados en el cartel pueden concertar arreglos formales para fijar precios, establecer niveles de producción y de ventas para las compañías participantes, asignar territorios en los mercados e incluso repartir las utilidades. En algunos casos la organización del cartel misma se hace cargo de la función Jerry Hirsch y Ken Bensinger, “Car-Parts Firms Admit Price Fixing”, Los Angeles Times, 31 de enero de 2012, pp. B1, B6. 22 Laurie Brukitt, “China May Cap Prices of Movie Tickets”, The Wall Street Journal, 9 de enero de 2012. 23 Paul Sonne y Laurie Burkitt, “China Fines Unilever for Price Comments”, The Wall Street Journal, 7 de mayo de 2011. 24 Dana Nunn y Miklos Sarvary, “Pricing Practices and Firms’ Market Power in Internacional Celullar Markets: An Empirical Study”, International Journal of Research in Marketing 21, núm. 4 (2004), pp. 377-395. 25 Paul Sonne y Laurence Norman, “P&G, Unilever Fined for Detergent Cartel”, The Wall Street Journal, 13 de abril de 2011; Steffen Brenner, “Self-Disclosure in International Cartels”, Journal of International Business Studies 42, núm. 2 (2011), pp. 221-234. 21


Los precios del petróleo se cuadruplicaron a mediados de la década de 1970 porque la OPEP controló la oferta. El precio de 100 dólares o más por barril de petróleo que vemos en esta foto fue provocado por el crecimiento de la demanda en China y en el mundo que se registró en 2008. Pertamina es la compañía petrolera nacional de Indonesia. Indonesia dejó de pertenecer a la OPEP en 2009.

La compañía DeBeers es uno de los carteles más grandes del mundo y, para efectos prácticos, controla la mayor parte de los diamantes del mundo, por lo cual puede mantener precios artificialmente altos para las piedras. Un contrato reciente con el monopolio ruso de los diamantes, según el cual DeBeers comprará un mínimo de 550 millones de dólares de diamantes en bruto a Rusia, o alrededor de la mitad de la producción anual de ese país, demuestra una de las maneras en las que DeBeers mantiene el control. Así, con el control de la oferta de Rusia que es el segundo productor de dia mantes del mundo, el cartel de Sudáfrica puede conservar sus precios altos.

A primera vista, este letrero cerca de Guilin, China, parece indicar a los extranjeros cuáles son los precios de la gasolina de forma similar a la usada en la mayoría de los países, pero no es así. La lista se refiere a los octanajes disponibles. En China, el gobierno controla los precios de las gasolineras porque son propiedad del Estado, por lo cual no hay razón alguna para buscar gangas ni para sonreír ante el precio. Alrededor de 2012, el precio de la gasolina en China era aproximadamente de seis dólares por galón, en comparación con 10 en Turquía, ocho en Reino Unido, uno en Egipto y .06 en Venezuela, con mucho petróleo y pocos automóviles.

completa de las ventas, vende los bienes de todos los productores y distribuye las ganancias. El papel económico de los carteles es muy discutible, pero sus partidarios argumentan que eliminan la competencia despiadada y racionan los negocios, lo cual permite un avance técnico mayor y precios más bajos para los consumidores. Sin embargo, la mayor parte de los expertos dudan que los consumidores suelan beneficiarse de los carteles. La Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) seguramente es el cartel internacional más conocido. Su poder para controlar el precio del petróleo es resultado del porcentaje de la producción petrolífera que controla.26 A principios de la década de 1970, cuando los miembros de la OPEP suministraban 67% del petróleo que demandaba el mundo industrial, la OPEP pudo cuadruplicar su precio. El incremento repentino del precio, de tres dólares el barril a 11 o más, fue el factor principal que lanzó al mundo a una importante recesión. En el año 2000, los miembros de la OPEP redujeron la producción y su precio se disparó de 10 dólares a más de 30, lo cual produjo un enorme incremento en los precios de la gasolina en Estados Unidos. Los países exportadores de petróleo que no pertenecen a la OPEP se benefician de los incrementos de precios que marca la organización, mientras que los importadores netos de petróleo extranjero sufren las repercusiones económicas. Un aspecto importante de los carteles es que no pueden mantener el control durante un periodo indefinido. La avaricia de los miembros del cartel y otros problemas suelen debilitar el control del mismo. Los miembros de la OPEP tienden a mantener un frente unido sólido hasta que uno de ellos decide incrementar la oferta y después otros no tardan en seguir su ejemplo. Sin embargo, a corto plazo, la OPEP puede afectar los precios globales del petróleo. De hecho, al momento de escribir estas líneas, los precios del petróleo están por arriba de 100 dólares el barril, pero la mayoría de los analistas atribuyen el incremento a un aumento en la demanda,27 más que a la capacidad de la OPEP para controlar la oferta.28 Un cartel menos conocido, pero que tiene un efecto directo en el comercio internacional es el conformado por las compañías de transportación marítima del mundo. Cada dos semanas, unos 20 gerentes de líneas transportistas se reúnen en una junta periódica para marcar las tarifas 26 Para una amplia exposición de la OPEP y la historia asociada a la producción de petróleo en el Oriente Medio, véase también Andrew Scott Cooper, The Oil Kings (Nueva York: Simon & Schuster, 2011). 27 “CPC to Continue Freeze on Oil Prices”, China Post, 2 de marzo de 2008; Neil King Jr., Chip Cummins y Russell Gold, “Oil Hits $100, Jolting Markets”, The Wall Street Journal, 3 de enero de 2008, p. A1. 28 Robert J. Samuelson, “The Triumph of OPEC”, Newsweek, 17 de marzo de 2008, p. 45.

Precios administrados 561

que aplicarán a cargas que valen miles de millones de dólares. No dicen que sean un cartel, sino que operan bajo nombres inocuos como “The Trans-Atlantic Conference Agreement” (Acuerdo de la Conferencia Trasatlántica) (www.tacaconf.com). Sea cual fuere el nombre, ellos fijan las tarifas para cerca de 70% de la carga que se mueve entre Estados Unidos y el norte de Europa. Los carteles de transportistas también afectan los embarques entre puertos de Estados Unidos y Latinoamérica y entre los de Estados Unidos y Asia. No todas las líneas de transportación marítima pertenecen a carteles, pero un gran número de ellas sí pertenecen a uno, por lo cual definitivamente tienen un efecto en la transportación marítima. Si bien estos carteles son legales, ahora el Congreso de Estados Unidos los tiene bajo la mira y es probable que no tarde en aprobar algunas leyes nuevas. Otro cartel es el de los diamantes, el cual es controlado por DeBeers. Desde hace más de un siglo, la compañía ha manipulado astutamente el mercado de los diamantes por medio de un control estricto de la oferta mundial.29 DeBeers extrae de las minas alrededor de la mitad de los diamantes del mundo y se queda con otro 25% por medio de contratos con otras compañías mineras. En un intento por controlar el 25% remanente, DeBeers maneja una “oficina de compras en el exterior”, a través de la cual gasta millones de dólares en la compra de diamantes con el propósito de proteger los precios. La compañía controla la mayor parte del comercio mundial de diamantes en bruto y utiliza su poder de mercado para mantener precios altos. Hoy por hoy, la legalidad de los carteles no está definida con claridad. La formación de carteles que operen en el interior de Estados Unidos es ilegal y la Unión Europea también tiene leyes para controlarlos. Estados Unidos sí permite que las compañías formen parte de carteles para actuar en los mercados extranjeros, pero no permite que los carteles de mercados extranjeros operen en el país cuando generan un efecto negativo para la economía estadounidense. Archer Daniels Midland Company, el coloso estadounidense de la agroindustria, fue multada con 205 millones de dólares por su papel en la concertación de precios para dos aditivos de alimentos: la lisina y el ácido cítrico. Compañías de Alemania, Japón, Suiza y Corea también participaron en ese cartel. El grupo se puso de acuerdo en cuanto a los precios que cobrarían y a continuación distribuyó la fracción del mercado mundial que correspondería a cada compañía, hasta en una centésima parte. Al término del año, toda compañía que hubiese vendido más de la parte que la había sido asignada, al año siguiente tendría que comprar el excedente de un compañero conspirador que no hubiese llegado a la meta de su volumen asignado. Aun cuando los países que pertenecen a la Unión Europea tienen un largo pasado en cuanto a tolerar los precios concertados, la Unión ahora está empezando a romper los carteles en la industria del transporte marítimo, la automovilística y la del cemento, entre otras. El mercado unificado y la moneda única han conducido a esta medida. Conforme los países se han ido abriendo al libre comercio, los carteles poderosos que suben los precios artificialmente y que limitan las opciones del consumidor han sido sometidos a un mayor escrutinio. Sin embargo, los rompegremios de la Unión Europea están luchando contra una tradición, porque desde los gremios artesanales de la Edad Media, la cooperación cómoda ha sido la norma. En cada nación de Europa, las compañías han formado un frente unido para controlar los precios en el interior del país e impedir que entre la competencia.

Precios con influencia del gobierno

Las compañías que hacen negocios en otros países encuentran que los gobiernos imponen los precios de diferentes maneras. Con el fin de controlar los precios, los gobiernos pueden establecer márgenes, fijar precios máximos o mínimos, restringir los cambios de precios, competir en el mercado, otorgar subsidios y actuar como un monopsonio para las compras o un monopolio para las ventas.30 El gobierno también influye en los precios cuando permite, o incluso fomenta, que las empresas se coludan para fijar precios manipulados. Como comentario al margen, por supuesto, algunas compañías no necesitan ayuda para concertar precios, lo cual suele ser ilegal.31 El gobierno japonés habitualmente ha propiciado una serie de planes para fijar los precios, pero con influencia del gobierno. Sin embargo, dado el ánimo de desregulación que gradualmente Eric Onstad, “De Beers May Spurn Low-Margin Russian Supply”, Reuters News, 20 de julio de 2007. Apple, EU Reach iTunes Pricing Deal”, The Wall Street Journal, 9 de enero de 2008, en línea. 31 John R. Wilke, “Two U.K. Airlines Settle Price-Fixing Claims”, The Wall Street Journal,15 de febrero de 2008, p. A4. 29 30

562 Capítulo 18 Precios para los mercados internacionales El viejo refrán dice: “Es tan falso como un billete de tres dólares”. De hecho, Cuba tiene dos monedas: el peso cubano y el peso cubano convertible (CUC). El segundo es el que presentamos aquí, el cual se puede cambiar por euros o dólares de Canadá, pero no por dólares de Estados Unidos. El valor actual del peso cubano convertible es de aproximadamente 1.08 dólares estadounidenses. El peso cubano solo se puede emplear para operaciones en el país y vale alrededor de una sexta parte de su hermano convertible.

está avanzando en Japón, el Ministerio de Salud y Bienestar de ese país pronto abolirá la regulación de los horarios de los negocios y los precios establecidos para establecimientos como barberías, salones de belleza y lavanderías. Con la práctica actual, 17 negocios relacionados con salubridad pueden recurrir a estos planes para establecer precios, los cuales están exentos de la Ley Antimonopolios del país. Al parecer, los gobiernos de los países productores y consumidores están desempeñando un papel cada vez mayor en los precios internacionales que se establecen para ciertas mercancías básicas. Por ejemplo, existe un acuerdo internacional para el café, uno para el cacao y otro para el azúcar. Además, el precio mundial del trigo se ha establecido, cuando menos en parte, a través de negociaciones entre los gobiernos de los países. A pesar de las presiones de las empresas, los gobiernos y los acuerdos internacionales de precios, la mayoría de las compañías vendedoras gozan de bastante laxitud para tomar las decisiones de los precios para la gran parte de los productos y los mercados.

Formas de pago: pagos comerciales en el exterior OA6 La mecánica de las formas de pago

Cartas de crédito

Los riesgos adicionales que se presentan al hacer negocios con clientes extranjeros complican incluso más las ventas de bienes en otros países. Los riesgos que se derivan de los informes crediticios incorrectos de los clientes, los problemas ocasionados por los controles de cambios, la distancia y los diferentes sistemas legales, así como el costo y la dificultad para cobrar cuentas morosas, requieren que la compañía ponga diferentes grados de énfasis en los sistemas de pagos. En Estados Unidos, en el comercio interno, el procedimiento de pago típico para los clientes establecidos es una cuenta abierta; es decir, la compañía entrega los bienes al cliente y éste recibe la factura de los mismos al final del mes. Sin embargo, la forma de pago empleada con más frecuencia para las transacciones comerciales en el exterior, sea para ventas de exportación o de importación, es una carta de crédito y por grado de importancia, le siguen los giros en dólares comerciales o las letras de cambio giradas por el vendedor contra el comprador. En el terreno internacional, las cuentas abiertas quedan reservadas a los clientes bien establecidos y el anticipo en efectivo sólo es requerido a aquellos que presentan un riesgo crediticio mayor o cuando la mercancía es de una índole que el incumplimiento de los términos del contrato podría generar una pérdida muy cuantiosa. Dado el tiempo que tardan en llegar los bienes enviados de un país a otro, los pagos en efectivo por adelantado son una carga sumamente costosa para el cliente en potencia y colocan al vendedor en una desventaja competitiva clara. Por lo general, el comprador y el vendedor convienen los términos de la venta cuando ésta se realiza. Para establecer los términos de la venta es preciso tomar en cuenta la clase de mercancía, el monto de dinero que implica, las costumbres para los negocios, la clasificación crediticia del comprador, el país del comprador, el hecho de que éste sea un cliente nuevo o antiguo. En esta sección explicaremos las cinco formas básicas de pago: las cartas de crédito, las letras de cambio, los anticipos en efectivo, las cuentas abiertas y el forfaiting.

En el caso de la mayor parte de las exportaciones estadounidenses se usan cartas de crédito, abiertas por el comprador a favor del vendedor. Las cartas de crédito trasladan el riesgo crediticio del comprador al banco que gira la carta. Cuando se usa una carta de crédito, el comprador normalmente puede girar un documento contra el banco que autorizó el crédito y recibir el pago en dólares con sólo presentar los documentos de embarque correspondientes. Después del pago en efectivo por adelantado, las cartas de crédito son las que ofrecen mayor protección al vendedor. El procedimiento para obtener una carta de crédito empieza después de que se ha celebrado el contrato. (Vea la ilustración 18.4 que presenta los pasos para una operación con una carta de crédito.) Una carta de crédito significa que, una vez que el vendedor ha aceptado el crédito, el comprador no podrá modificarla en absoluto sin el consentimiento del vendedor. La protección será mayor si el comprador requiere que un banco estadounidense confirme la carta de crédito.

Formas de pago: pagos comerciales en el exterior 563

Ilustración 18.4 Transacción con una carta de crédito Esto es lo que normalmente sucede cuando el pago se realiza con una carta de crédito irrevocable confirmada por un banco de Estados Unidos. Siga los pasos que presenta el ejemplo. 1. El exportador y el cliente convienen los términos de la venta. 2. El comprador solicita a un banco extranjero que abra una carta de crédito. 3. El banco del comprador prepara la carta de crédito (CC), la cual incluye todas las instrucciones y la envía a un banco de Estados Unidos. 4. El banco de Estados Unidos prepara una carta de confirmación y la carta de crédito y se las envía al vendedor. 5. El vendedor revisa la CC. Si la acepta, se pone de acuerdo con un agente aduanal para que lleve los bienes al puerto de entrada designado. 6. Los bienes se cargan y embarcan.

l mismo tiempo, el agente aduanal reúne la documentación 7. A necesaria y envía los documentos al vendedor. 8. El vendedor presenta los documentos, que indican el pleno cumplimiento, al banco de Estados Unidos. 9. El banco de Estados Unidos revisa los documentos. Si todo está en orden, gira un cheque a nombre del vendedor por el monto de la venta. 10. Los documentos se envían por correo al banco del comprador para que los revise. 11. Si los documentos cumplen con todos los requisitos, el banco envía los documentos al comprador. 12. Para reclamar los bienes, el comprador presenta los documentos a un agente aduanal. 13. Los bienes son liberados para que tome posesión de ellos el comprador.

Contrato de ventas (1)

(2) Comprador extranjero

(13)

(3)

(11)

Banco extranjero

(10)

(12)

(4) Banco estadounidense

(9) (8)

Vendedor

(7)

Agente aduanal en el puerto de ingreso

(6)

Fuente: Basado en “A Basic Guide to Exporting”, Departamento de Comercio de Estados Unidos, Administración de Comercio Internacional, Washington, D.C.

(5)

Transportista y agente aduanal

Carta de crédito Documentos Bienes Pago

Esta carta de crédito irrevocable confirmada significa que un banco estadounidense acepta la obligación de pagar, independientemente de la situación financiera del comprador o del banco exterior. Desde la posición del vendedor, este paso elimina el riesgo político en el exterior y sustituye el riesgo comercial del banco del comprador por el del banco confirmado. El banco que confirma garantiza el pago contra la carta de crédito confirmada. Tan pronto como presenta los documentos al banco, el vendedor recibe su pago. El departamento internacional de un importante banco estadounidense advierte que una carta de crédito no garantiza que el vendedor recibirá el pago. Por el contrario, el pago sólo se realizará si el vendedor cumple exactamente con los términos de la carta de crédito. Como todas las cartas de crédito deben ser muy exactas en sus términos y consideraciones, es importante que el exportador revise los términos de la carta con sumo cuidado para asegurarse de que se hayan obtenido y rellenado correctamente todos los documentos necesarios; de lo contrario, la fuerza puede quedar en manos del comprador que a estas alturas ha tomado posesión de los bienes.


El trámite para obtener una carta de crédito puede tomar varios días, por no decir que semanas. Por fortuna, este trámite se ha acortado bastante gracias a que algunas instituciones financieras ahora proporcionan cartas de crédito por internet. Por ejemplo, AVG Letter of Credit Management LLC usa la eTrade Finance Plataform (ETFP), un sistema de operaciones comerciales para el e-commerce, la cual permite a exportadores, importadores, agentes aduanales, transportistas y bancos comerciales iniciar y realizar operaciones comerciales por internet. La compañía dice que las eficiencias que ofrece internet le han permitido bajar el costo de una carta de crédito para exportaciones de 500 dólares o más a 25 dólares.32

Letras de cambio

Otra forma de pago importante en el comercio internacional son las letras de cambio giradas por los compradores a favor de los vendedores extranjeros. Las cartas de crédito implican el crédito de uno o varios bancos, pero en el caso de las letras de cambio (también llamadas giros en dólares), el vendedor asume todo el riesgo hasta que, de hecho, recibe el dinero. El procedimiento típico es que el vendedor realice un giro contra el comprador y que lo presente con los documentos necesarios al banco del vendedor para su pago. Los documentos requeridos son básicamente los mismos que se piden para las cartas de crédito. Cuando el banco estadounidense ha recibido el giro, lo remite con los documentos necesarios a un banco corresponsal en el país del comprador; ahí, se le presenta al comprador para su aceptación y su pago inmediato o posterior. Con la aceptación del giro, el comprador recibe la carta de embarque debidamente endosada que se utiliza para adquirir los bienes en posesión del transportista. Los giros en dólares tienen ventajas para el vendedor porque un giro aceptado muchas veces puede ser descontado en un banco para su pago inmediato. Sin embargo, los bancos sólo suelen descontar giros que tienen recursos; es decir, si el comprador no cumple el giro, el banco lo regresa al vendedor para su pago. Un giro aceptado es una evidencia más firme que una cuenta abierta en caso de incumplimiento y el consecuente litigio.

Anticipo en efectivo

El porcentaje de negocios internacionales que se manejan con anticipos en efectivo es mínimo. Los pagos en efectivo significan una carga que el cliente normalmente no desea y por lo habitual se usan cuando el crédito es dudoso, cuando los controles cambiarios en el país de destino hacen que el retorno de los fondos provenientes del exterior tarde demasiado o cuando el exportador estadounidense no desea vender a crédito. Es raro que la compañía requiera el pago total por adelantado, pero los anticipos parciales (de entre 25 y 50%) no son raros cuando la índole de la mercancía podría provocar que el incumplimiento de un contrato genere grandes pérdidas. Por ejemplo, la maquinaria compleja o el equipo fabricado con ciertas especificaciones o con un diseño especial requeriría un pago por adelantado que, de hecho, sería un depósito a fondo perdido.

Cuentas abiertas

Por lo regular, las ventas con cuentas abiertas no se usan en el comercio exterior salvo que se trate de clientes muy antiguos, con una sólida fama crediticia, o que se realicen a una subsidiaria o una sucursal del exportador. Es evidente que las cuentas abiertas colocan a los vendedores en una posición en la cual la mayor parte de los problemas del financiamiento del comercio internacional operan en su contra. Las ventas con cuentas abiertas no son generalmente recomendables cuando se acostumbra utilizar otro método para esos negocios, cuando se ordena mercancía especial, cuando los embarques corren muchos peligros, cuando el país del importador ha impuesto controles de cambios o cuando los movimientos políticos requieren de una mayor cautela.

Forfaiting

Las monedas que no son convertibles o los clientes que tienen poco efectivo pueden destruir una venta internacional si el vendedor no puede ofrecer financiamiento a largo plazo. A no ser que una compañía tenga considerables reservas de dinero para financiar a sus clientes, ella podría perder el negocio. El forfaiting es una técnica de financiamiento para un caso así. La idea básica de una transacción que recurre al forfaiting es bastante sencilla: el vendedor llega a un arreglo con un banco o una institución financiera para hacerse cargo, por única vez, de la responsabilidad de cobrar las cuentas por cobrar. El exportador ofrece un financiamiento de largo plazo a su comprador, pero con la intención de vender sus cuentas por cobrar, a descuento, para 32

“Questa Web Offers Totally Automated Letter of Credit Feature”, Business Wire, 3 de marzo de 2008.

Formas de pago: pagos comerciales en el exterior 565

obtener efectivo de inmediato. El forfaiter compra la deuda, por lo general un pagaré o una letra de cambio, sin recurrir a ella, sobre una base de dación. Cuando el exportador vende el documento, el forfaiter asume el riesgo de cobrar los pagos del importador. La institución del forfaiting también asume el riesgo político que pudiera existir en el país del importador.33 El forfaiting se parece al factoraje, pero no es lo mismo. En el factoraje, una compañía tiene una relación permanente con un banco que, de forma rutinaria, le compra las cuentas por cobrar a corto plazo, con descuento; es decir, el banco actúa como un departamento de cobranza para su cliente. Sin embargo, en el forfaiting, el vendedor llega a un arreglo con el banco, por única vez, para comprar una cuenta por cobrar específica. Además de los precios que se pagarán, éstas son las formas de pago y las tarifas asociadas que compradores y vendedores negocian con más frecuencia. Esto nos lleva al tema del capítulo siguiente: las negociaciones internacionales. 33

Para más información sobre forfaiting visite http://www.afia-forfaiting.org.

Resumen Uno de los terrenos más complicados que encuentran las compañías vendedoras internacionales está en la decisión de los precios que establecerán. En lugar de sólo considerar un conjunto de condiciones del mercado, un grupo de competidores, una serie de factores de costos y un conjunto de regulaciones gubernamentales, las compañías internacionales deben tomar en cuenta todos estos factores, y no sólo en relación con cada uno de los países en los que operan, sino muchas veces también con respecto a cada uno de los mercados de un país. Los precios de mercado al consumidor son mucho más difíciles de controlar en el marketing internacional que en el nacional, pero el marketing internacional también debe abordar la tarea de fijar los precios con base en la política y los objetivos establecidos, incluyendo una flexibilidad suficiente para hacer movimientos tácticos en los precios. El control de los costos que generan la escalada de precios cuando una compañía exporta productos de un país a otro es una de las tareas más difíciles que afrontan los exportadores cuando establecen los precios. El crecimiento de internet ha reducido parte

de la flexibilidad para establecer los precios porque tiende a igualar las diferencias entre los mercados de los países. El crecimiento continuo de los mercados del Tercer Mundo, aunado a la falta de capital de inversión que padecen, hacen que el intercambio compensatorio adquiera enorme importancia para la mayor parte de las compañías vendedoras y que este intercambio sea un instrumento importante que deben incluir en su política de precios. Internet está evolucionando de modo que ahora incluye bolsas de intercambios, las cuales contribuirán a eliminar algunos de los problemas asociados a esta práctica. Para establecer los precios en los mercados internacionales se requiere de una combinación de un amplio conocimiento de los costos y las regulaciones del mercado, saber cuáles son las empresas que podrían hacer intercambios compensatorios, tener una enorme paciencia para los detalles y un sentido astuto para la estrategia de mercado. Por último, explicamos lo que son las cartas de crédito y otras cuestiones relacionadas con las formas de pago.

Términos clave Cartas de crédito Cartel Derecho compensatorio Desnatar Distribución exclusiva

Dumping Escalada de precios Forfaiting Intercambio compensatorio Letras de cambio

Mercado gris Mercado paralelo Política de precios de penetración Precios administrados

Precios basados en el costo total Precios basados en los costos variables Trueque

Preguntas 1. Defina los términos clave de la lista anterior. 2. Explique las causas de las importaciones paralelas, sus soluciones y su efecto en los precios. 3. ¿Por qué es tan difícil controlar los precios al consumidor cuando se realizan ventas en el exterior?

4. Explique el concepto de la escalada del precio y por qué puede confundir a la compañía vendedora internacional. 5. ¿Cuáles son las causas de las escaladas de precios? ¿Son diferentes para las exportaciones y para los bienes producidos y vendidos en un país exterior?

566 Capítulo 18 Precios para los mercados internacionales 6. ¿Por qué casi nunca es viable que una compañía absorba el costo elevado del transporte internacional y disminuya el precio neto recibido? 7. La escalada del precio dificulta mucho la tarea de una compañía vendedora internacional para establecer el precio. ¿Cómo puede contrarrestar este problema? Explique. 8. La volatilidad de los valores de las monedas tiene efecto en las estrategias de exportación. Explique. 9. “Independientemente de los factores estratégicos para establecer los precios de mercado y de la orientación de la compañía para establecerlos, cuando la empresa establece cada precio debe tener presentes distintas consideraciones respecto de los costos”. Explique. 10. “En general, se considera que no es aceptable que las empresas se pongan de acuerdo para fijar un precio (cuando menos en el mercado interno), pero cuando los gobiernos optan por administrar los precios, dicen que lo hacen por el bienestar general porque buscan reducir los efectos de una competencia ‘destructiva’”. Explique. 11. ¿Los impuestos al valor agregado discriminan los bienes importados? 12. Explique las tarifas arancelarias específicas, las tarifas ad valorem y las compuestas. 13. Sugiera un planteamiento que podría seguir una compañía vendedora para ajustar los precios de modo que den cabida a las fluctuaciones cambiarias. 14. Explique los efectos de la competencia indirecta y cómo se podrían superar.

15. ¿Por qué el dumping se ha convertido en un problema en años recientes? 16. Al parecer, los carteles vuelven a surgir después de que se han destruido. ¿Por qué son tan atractivos para los negocios? 17. Explique los diferentes problemas de precios que se derivan de la inflación y de la deflación en un país. 18. Explique las distintas formas en las que los gobiernos establecen los precios. ¿Por qué desempeñan estas actividades? 19. ¿Por qué son tan difíciles de ponderar los costos en el marketing internacional? 20. Explique los principales problemas que enfrenta una compañía que está realizando intercambio compensatorio. 21. Si en el país con el que está haciendo un negocio hay escasez de moneda circulante, ¿cómo se prepararía para negociar el precio? 22. De los cuatro tipos de intercambio comercial explicados en el texto, ¿cuál es el más beneficioso para el vendedor? Explique. 23. Explique cómo se pueden emplear las ZLC para reducir la escalada del precio. 24. En Turquía hay una zona de libre comercio. Visite www.esbas. com.tr y explique cómo podría utilizar el sitio para contribuir a resolver el problema de la escalada del precio de un producto exportado de Estados Unidos a Turquía. 25. Visite Global Trading (una división de 3M) en www.mmm.com/ globaltrading/edge.html y seleccione “The Competitive Edge” y “Who We Are”. Después escriba un informe breve del modo en el que Global Trading podría ayudar a una compañía pequeña que anticipa tener mercancía proveniente de un intercambio compensatorio.

19

Capítulo

Negociaciones inventivas con clientes, socios y reguladores internacionales

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Capítulo

Negociaciones inventivas con clientes, socios y reguladores internacionales



Perspectiva global: un aisatsu japonés

OA1 Los problemas asociados a los estereotipos

El peligro de los estereotipos El efecto general de la cultura en la conducta para negociar Diferencias de idioma y conductas no verbales Diferencias de valores Diferencias en los procesos de pensamiento y de toma de decisiones

Implicaciones para los administradores y negociadores Equipos de negociación Preámbulos de la negociación En la mesa de negociaciones Después de las negociaciones

Inventiva para las negociaciones internacionales Conclusiones

culturales

OA2 La forma en la que la cultura influye en las

conductas en la mesa de negociaciones

OA3 Clases de problemas que surgen comúnmente

durante las negociaciones comerciales internacionales

OA4 Las similitudes y diferencias de las conductas para

comunicarse en varios países

OA5 La manera en la que las diferencias de los valores y

procesos de pensamiento afectan las negociaciones internacionales

OA6 Los factores más importantes para seleccionar a un

equipo de negociadores

OA7 Cómo prepararse para las negociaciones

internacionales

OA8 Administración de todos los aspectos del proceso

de negociación

OA9 La importancia de las comunicaciones y los

procedimientos de seguimiento

OA10 Elementos básicos de las negociaciones

internacionales con inventiva

PartE CINCO

Perspectiva global Un aisatsu japonés No es tanto cuestión de que hablar sólo inglés sea una desventaja para los negocios internacionales, sino más bien se trata de que ser bilingüe es una enorme ventaja. Todo lo que observé durante el desarrollo de un aisatsu (una reunión o junta formal de ejecutivos de nivel alto, característico de Japón) entre el presidente de un distribuidor industrial japonés muy importante y un vicepresidente de marketing de un fabricante estadounidense de maquinaria fue muy aleccionador. Primero hubo un intercambio de tarjetas y una presentación formal de las partes. A pesar de que el presidente japonés hablaba y entendía el inglés, uno de sus tres subordinados actuó como su intérprete. El presidente pidió a los presentes que tomaran asiento. El intérprete se sentó en un banquillo entre los dos ejecutivos de alto rango. La actitud general entre las partes era amigable y cortés. Había té y una bebida japonesa de naranja. El presidente japonés controló totalmente la interacción, haciendo preguntas a todos los estadounidenses por medio del intérprete. Todos los participantes prestaron atención a cada una de las personas mientras hablaba. Después de la primera ronda de preguntas a todos los estadounidenses, el presidente japonés se dedicó a sostener una conversación

con el vicepresidente estadounidense. Durante esta interacción, se presentó un patrón de conductas no verbales muy interesante. El presidente japonés hacía una pregunta en japonés. A continuación el intérprete se la traducía al vicepresidente estadounidense. Mientras el intérprete hablaba, el estadounidense prestaba atención (dirigiéndole la mirada) al intérprete. Sin embargo, la mirada del presidente japonés se concentraba en el estadounidense. Por lo tanto, el presidente japonés podía observar con cuidado y sin obstáculos las expresiones faciales y las respuestas no verbales del estadounidense. En cambio, cuando el estadounidense hablaba, el presidente japonés tenía el doble de tiempo para responder. Como él entendía inglés, podía formular sus respuestas durante el proceso de la traducción. En una conversación estratégica, ¿cuánto vale este tiempo extra para responder? ¿Cuánto vale poder observar con cuidado las respuestas no verbales de su contraparte de nivel alto en una negociación comercial en la cual hay mucho en juego? Fuente: James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2008).

570 Capítulo 19 Negociaciones inventivas con clientes, socios y reguladores internacionales

Llevaba yo (John Graham) en China un par de semanas. Estaba cansado. Mi vuelo de Xian a Shanghái se había demorado cuatro horas por la neblina. Estaba formado en una larga línea en el mostrador para volver a registrarme. Empecé a charlar con un hombre mayor que estaba delante de mí en la línea. Juhani Kari se presentó diciendo que era finlandés y gerente de ventas de ABB. Me preguntó en qué trabajaba y respondí: “Soy profesor de negocios internacionales”. Él contestó: “Eso de los negocios internacionales no existe, sólo existen los negocios interpersonales”. ¡Un hombre sabio sin duda! Las negociaciones frente a frente son una actividad omnipresente en el comercio internacional.1 Una vez que los administradores han formulado las estrategias para el marketing global, que han realizado las investigaciones de mercado para apoyar esas estrategias y que han tomado las decisiones con respecto al producto/servicio, el precio, la promoción y la ubicación, entonces dirigen su enfoque a la implementación de los planes. En los negocios internacionales, estos planes casi siempre se implementan por medio de negociaciones frente a frente con los socios comerciales y los clientes de otros países. Las ventas de bienes y servicios, la administración de los canales de distribución, la contratación de servicios para investigaciones de mercado y publicidad, los contratos de licencias y franquicias y las alianzas estratégicas requieren que los administradores de diferentes culturas se sienten a charlar entre sí para intercambiar ideas y expresar sus necesidades y preferencias.2 Los ejecutivos también tienen que negociar con representantes de gobiernos extranjeros que deben autorizar algunas de sus acciones de marketing o que, de hecho, son el cliente último de sus bienes o servicios. En muchos países, los funcionarios públicos también pueden ser socios de empresas en conjunto y, en algunos casos, vendedores.3 Por ejemplo, las negociaciones de los derechos de transmisión por televisión de los Juegos Olímpicos de Verano de 2012 en Londres incluyeron a NBC, al Comité Olímpico Internacional y funcionarios del gobierno de Reino Unido. Algunas de estas negociaciones pueden ser bastante complejas porque participan varios gobiernos, compañías y culturas.4 Algunos ejemplos son las charlas entre europeos y estadounidenses en torno a un impuesto para internet, las interacciones permanentes en torno a cuestiones ambientalistas del mundo o las negociaciones ininterrumpidas de la OMC que iniciaron en Doha, Qatar, en 2001. Todas estas actividades exigen una nueva clase de “diplomacia para los negocios”. Una autoridad en empresas en conjunto internacionales sugiere que un aspecto crucial de todas las relaciones comerciales internacionales es la negociación del contrato original. Las semillas del 1 Existen varios libros publicados sobre el tema de las negociaciones en los negocios internacionales. Entre ellos, Lothar Katz, Negotiating International Business (Charleston, SC: Booksurge, 2006); Camille Schuster y Michael Copeland, Global Business, Planning for Sales and Negotiations (Fort Worth, TX: Dryden, 1996); Robert T. Moran y William G. Stripp, Dynamics of Successful International Business Negotiations (Houston: Gulf, 1991); Pervez Ghauri y Jean-Claude Usunier (eds.), International Business Negotiations (Oxford: Pergamon, 1996); Donald W. Hendon, Rebecca Angeles Henden y Paul Herbig, Cross-Cultural Business Negotiations (Westport, CT: Quorum, 1996); Sheida Hodge, Global Smarts (Nueva York: Wiley, 2000), y Jeanne M. Brett, Negotiating Globally (San Francisco: Jossey-Bass, 2001). Además, el importante libro de Roy J. Lewicki, David M. Saunders y John W. Minton, Negotiation: Readings, Exercises, and Cases, 3a. ed. (Nueva York: Irwin/McGraw-Hill, 1999), aborda el tema más amplio de las negociaciones comerciales. El material de este capítulo tiene muchas partes basadas en William Hernandez Requejo y John L. Graham, Global Negotiation: The New Rules (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2008); James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2008); y N. Mark Lam y John L. Graham, China Now: Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill, 2007). Véase también http://www.GlobalNegotiationResources.com, 2010. 2 David G. Sirmon y Peter J. Lane, “A Model of Cultural Differences and International Alliance Performance”, Journal of International Business Studies 35, núm. 4 (2004), pp. 306-319; cabe señalar también que los consumidores de todo el mundo están negociando más mientras persisten los problemas económicos: “Let’s Make a Deal”, The Economist, 7 de febrero de 2009, p. 57. 3 Keith Bradsher, “As Deadline Nears, CM’s Sale of Hummer Faces Several Big Obstacles”, The New York Times, 24 de febrero de 2010, p. B5. 4 R. Bruce Money presenta una perspectiva teórica muy interesante sobre el tema en “Internacional Multilateral Negotiations and Social Networks”, Journal of International Business Studies 29, núm. 4 (1998), pp. 695-710. Encontrará amenas anécdotas en Jiang Feng, “Courting the Olympics: Beijing’s Other Face”, Asian Wall Street Journal, 26 de febrero de 2001, p. 6; Ashling O’Connor, “After 54 Years, the Olympic Clock Is Ticking”, Times of London, 10 de febrero de 2003, p. 35; Manjeet Kripalani, “Tata: Master of the Gentle Approach”, BusinessWeek, 25 de febrero de 2008, pp. 64-66.

El peligro de los estereotipos 571

éxito o el fracaso muchas veces se siembran en la mesa de negociaciones, vis-à-vis (frente a frente), donde no sólo se tratan los detalles financieros y legales, sino que también y más importante, se establece el ambiente de cooperación y confianza.5 De hecho, los detalles legales y la estructura de nuevos negocios comerciales internacionales casi siempre se modifican con el transcurso del tiempo, normalmente a través de las negociaciones. Sin embargo, el ambiente de cooperación establecido inicialmente frente a frente en la mesa de negociaciones debe persistir, o de lo contrario la empresa fracasará. Las negociaciones comerciales entre los socios de empresas del mismo país pueden ser difíciles. Sin embargo, la mayor complicación de la comunicación entre culturas puede hacer que una tarea de por sí difícil resulte imposible.6 Sin embargo, cuando se toman en cuenta las diferencias culturales, las compañías muchas veces llegan a magníficos acuerdos comerciales que llevarán a relaciones rentables a largo plazo más allá de las fronteras del país. El objetivo de este capítulo final es ayudar a que los administradores se preparen para los desafíos y las oportunidades que ofrecen las negociaciones comerciales internacionales. Para tal efecto, hablaremos de los peligros de los estereotipos, del impacto de la cultura en la conducta para negociar y de las complicaciones que las diferencias culturales tienen para administradores y negociadores.

El peligro de los estereotipos OA1 Los problemas asociados a los estereotipos culturales

Los europeos manejan estereotipos de sí mismos. Esta postal fue adquirida en la tienda de regalos del Parlamento Europeo en Bruselas. Por supuesto, no todos los holandeses son tacaños; hay irlandeses que no beben, etc. Ahora que la Unión Europea se ha ampliado a 27 países, se precisará de una postal más grande para poder incluir a todas las naciones que acaban de ingresar, pero estamos seguros de que todas ellas estarán representadas con sentido del humor.

Las imágenes de John Wayne, el vaquero y el samurái, el feroz guerrero, con frecuencia se utilizan como estereotipos culturales en las charlas de las negociaciones comerciales internacionales.7 Estas representaciones casi siempre transmiten algo de verdad; una suerte de competitividad del vaquero estadounidense frente a una suerte de lealtad organizacional (compañía) del samurái. Un holandés experto en negociaciones comerciales internacionales dice: “Los japoneses son los mejores negociadores porque pasan días tratando de conocer a sus adversarios. Los estadounidenses son los peores porque piensan que en los otros países todo funciona igual que en Estados Unidos”.8 Por supuesto, hay muchos estadounidenses que son estupendos negociadores internacionales y algunos japoneses que son pésimos. El punto es que los estereotipos nacionales no son los que negocian; las personas son las que llevan a cabo las negociaciones y los factores culturales muchas veces hacen una enorme diferencia. Recuerde lo que dijimos en los capítulos 4 y 11 acerca de la diversidad cultural y ahora relacione esas explicaciones con la negociación. Por ejemplo, cabe esperar que los canadienses de la parte angloparlante del país y los de la parte francófona tengan estilos diferentes para negociar. La forma pausada de hablar que impera en el sur profundo de Estados Unidos es muy diferente de los patrones comunes en lugares como la ciudad de Nueva York, donde la gente habla más rápido y de manera imperativa. Los expertos señalan que también existen diferencias de estilos para negociar entre los géneros en Estados Unidos. Otros apuntan que las conductas de los banqueros japoneses para negociar son muy diferentes de las relativamente agresivas de los empresarios minoristas de ese país. Por último, la edad y la experiencia también suelen marcar diferencias importantes. Un ejecutivo chino mayor, que no tiene experiencia en tratar con extranjeros,

Constantine Katsikeas, Dionysis Skarmeas y Daniel C. Bello, “Developing Successful Trust-Based International Exchange Relationships”, Journal of International Business Studies 40, núm. 1 (2009), pp. 132-155. 6 James K. Sebenius, “The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations”, Harvard Business Review, marzo-abril de 2002, pp. 76-82. 7 Nurit Zaidman explica cómo se forman los estereotipos en “Stereotypes of International Managers: Content and Impact on Business Interactions”, Group & Organizacional Management, 1 de marzo de 2000, pp. 45-54. 8 Samfrits Le Poole habla del estereotipo del estadounidense en “John Wayne Goes to Brussels”, en Roy J. Lewicki, Joseph A. Litterer, David M. Saunders y John W. Minton (Eds.), Negotiation: Readings, Exercises, and Cases, 2a. ed. (Burr Ridge, IL: Irwin, 1993). La cita está tomada de la publicación en español Expansión, 29 de noviembre de 1991, p. 41. 5


probablemente se comportará de forma muy diferente a la de su joven ayudante, que ha obtenido grados de licenciatura y de maestría en universidades estadounidenses. Este capítulo aborda el tema de la influencia que la cultura tiene en la conducta para las negociaciones internacionales. Sin embargo, debe quedar claro que las personalidades y la formación de los individuos, así como una serie de factores de la situación, influyen ostensiblemente en la conducta en la mesa de negociaciones y que el administrador es el responsable de tomar en cuenta estos factores.9 Recuerde: quienes negocian son las personas y no las compañías o los países. Tome en cuenta la cultura de sus clientes y socios comerciales, pero trátelos como individuos.

El efecto general de la cultura en la conducta para negociar OA2 La forma en la que la cultura influye en las conductas en la mesa de negociaciones

OA3 Clases de problemas que surgen comúnmente durante las negociaciones comerciales internacionales

El propósito fundamental de esta sección es demostrar que existen muchas diferencias culturales en los estilos para negociar y por qué dichas diferencias podrían generar problemas en las negociaciones comerciales internacionales. El material de esta sección está fundado en un estudio sistemático del tema, efectuado a lo largo de 30 años, que incluyó los estilos de negociación de más de mil hombres y mujeres de negocios de 17 naciones (20 culturas).10 Los países estudiados fueron: Japón, Corea, Taiwán, China (Tianjin, Guangzhou y Hong Kong), Filipinas, República Checa, Rusia, Israel, Noruega, Alemania, Francia, Reino Unido, España, Brasil, México, Canadá (la parte inglesa y la francesa) y Estados Unidos. Se seleccionaron estos países porque son los socios comerciales más importantes de Estados Unidos, en el presente y para el futuro. Al analizar las distintas culturas desde una perspectiva general, saltan a la vista dos lecciones importantes. La primera es que las generalizaciones regionales muchas veces están equivocadas. Por ejemplo, los estilos para negociar de los japoneses y los coreanos son bastante parecidos en algunos sentidos, pero en otros son sumamente diferentes. La segunda enseñanza de este estudio es que Japón es un lugar excepcional: en casi todas las dimensiones de los estilos de negociación que se estudiaron, los japoneses se ubican en un extremo de la escala, o cerca de él. Los estadounidenses en ocasiones se ubican en el otro extremo, pero, de hecho, en la mayor parte de las ocasiones ellos están en algún punto intermedio. El lector encontrará que los datos que presenta esta sección confirman lo anterior. Sin embargo, el estilo japonés es distintivo, incluso cabría decir que sui generis. Las diferencias culturales generan cuatro tipos de problemas en las negociaciones comerciales internacionales, en razón de:11 1. 2. 3. 4.

El idioma. La conducta no verbal. Los valores. Los procesos de pensamiento y toma de decisiones.

El orden es muy importante dado que los problemas que se van presentando conforme avanza la lista son más graves, porque son más sutiles. Por ejemplo, dos negociadores advertirían de inmediato si uno de ellos habla japonés y el otro alemán. La solución del problema podría ser 9 Stephen E. Weiss ofrece la reseña reciente más completa de la literatura sobre las negociaciones internacionales; “Internacional Business Negotiations Research” en B. J. Punnett y O. Shenkar (eds.), Handbook for International Management Research (Ann Arbor: University of Michigan Press, 2004), pp. 415-474. 10 Las personas y las instituciones siguientes apoyaron enormemente la investigación en la que está basado este material: U.S. Department of Education; Toyota Motor Sales USA Inc.; Solar Turbines Inc. (una división de Caterpillar Tractors Co.); el Faculty Research and Innovation Fund y el International Business Educational Research (IBEAR) Programa de la Universidad del Sur de California; Ford Motor Company, Marketing Science Institute; Madrid Business School; y los profesores Nancy J. Adler (Universidad McGill), Nigel Campbell (Escuela de Negocios de Manchester), A. Gabriel Esteban (Universidad de Houston, Victoria), Leonid I. Evenko (Academia Rusa de la Economía Nacional), Richard H. Holton (Universidad de California, Berkeley); Alain Jolibert (Universidad de las Ciencias Sociales de Grenoble), Dong Ki Kim (Universidad de Corea), C. Y. Lin (Universidad Nacional Sun-Yat Sen), Hans Gunther Meissner (Universidad Dormund), Alena Ockova (Centro de Administración Checo), Sara Tang (Mass Transit Railway Corporation, Hong Kong), Kam-hon Lee (Universidad China de Hong Kong) y Theodore Schwartz (Instituto de Tecnología de Monterrey, Monterrey, CA). 11 Encontrará más detalles en William Hernandez Requejo y John L. Graham, Global Negotiation: The New Rules (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2008); http://www.GlobalNegotiationResources.com, 2010.

El efecto general de la cultura en la conducta para negociar 573

tan simple como contratar a un intérprete o hablar en un tercer idioma común, o podría ser tan difícil como tener que aprender otro idioma. Sea cual fuere la solución, el problema es evidente. En cambio, casi nunca tenemos conciencia de las diferencias culturales en las conductas no verbales. Es decir, en una negociación frente a frente, los participantes envían y reciben, de forma muy sutil, mucha información de forma no verbal.12 Algunos expertos afirman que esta información es más importante que la verbal, porque casi todas estas señales están por debajo de nuestros niveles de conciencia.13 Cuando las señales no verbales de los socios extranjeros son diferentes, es muy probable que los negociadores las interpreten equivocadamente sin siquiera tener conciencia de su error. Por ejemplo, cuando un cliente francés interrumpe constantemente, los estadounidenses suelen sentirse molestos sin saber exactamente por qué. Así, las fricciones interpersonales muchas veces tiñen las relaciones comerciales, pasan inadvertidas y, por lo mismo, no se corrigen. Las diferencias de los valores y de los procesos de pensamiento y toma de decisiones están enterradas incluso más a fondo y, por lo tanto, son más difíciles de remediar. A continuación hablamos de estas diferencias, empezando por el idioma y las conductas no verbales.

Diferencias de idioma y conductas no verbales OA4 Las similitudes y diferencias de las conductas para comunicarse en varios países

Estos negociadores japoneses intercambian tarjetas de visita al inicio de una junta. En este breve ritual, la información general sobre la posición de los negociadores, comunicada claramente por el nombramiento y el puesto que ocupan en la compañía, es incluso más importante que la demostración no verbal de respeto. Los ejecutivos japoneses literalmente no saben cómo dirigirse el uno al otro hasta que han establecido los niveles de relación, porque el uso correcto del idioma depende de cuál sea el estatus de un negociador frente al del otro.

Es evidente que los estadounidenses se ubican casi al final de la lista de las habilidades en idiomas, a pesar de que los australianos afirman que su posición es incluso peor. Sin embargo, cabe señalar que actualmente los estudiantes de licenciatura han empezado a darse cuenta de esto y acuden en manadas a clases de idiomas y a programas de estudio en el exterior. Por desgracia, los recursos para la enseñanza de lenguas extranjeras que hay en Estados Unidos no son suficientes para satisfacer la creciente demanda. En contraste, ahora los checos están desperdiciando una ventaja competitiva que habían ganado con enorme esfuerzo: los checos jóvenes ya no estudian ruso. No es difícil entender por qué, pero el resultado será una generación de checos que no puedan aprovechar su ventaja geográfica porque no podrán hablar con sus vecinos del Este. En la descripción del aisatsu al principio de este capítulo, las ventajas que el ejecutivo japonés tenía con respecto al idioma quedaban muy claras. Sin embargo, la queja más común expresada por los administradores estadounidenses se refiere a que los clientes y los socios extranjeros de repente sostienen conversaciones laterales en sus idiomas maternos. En el mejor de los casos, cabría decir que esto es una grosería, pero en muchas ocasiones los negociadores estadounidenses adjudicarían un contenido siniestro a las charlas en el otro idioma: “Ellos están confabulando o se están secreteando”. Esta percepción suele ser un error de los estadounidenses. El propósito de esas conversaciones laterales es aclarar un problema de traducción. Por ejemplo, un coreano se podría acercar a otro y preguntar: “¿Qué dijo?”. La conversación lateral también puede ocurrir por alguna diferencia entre los miembros del equipo extranjero. Los estadounidenses deberían considerar que estas circunstancias son positivas; es decir, una traducción exacta mejora la eficiencia de las interacciones y después de los desacuerdos internos se suele presentar una concesión. Sin embargo, como la gran mayoría de los estadounidenses sólo hablan su idioma, no son capaces de captar ninguna de estas dos circunstancias. Por cierto, las personas de otros países harían bien en brindar a los estadounidenses una breve explicación del contenido de sus primeras conversaciones laterales para que dejen de atribuirles una intención siniestra. Los datos obtenidos de negociaciones simuladas también proporcionan mucha información. En nuestro estudio, grabamos videos de las conductas verbales de negociadores de 15 de las 20 culturas incluidas (seis negociadores de cada uno de 15 grupos). Las cifras que presenta la figura 19.1 corresponden a los porcentajes de las declaraciones que fueron clasificadas dentro de cada una de las categorías de la lista. Es decir, 7% de las declaraciones de los negociadores japoneses fue clasificado como promesas, 4% como amenazas, 7% como recomendaciones, etc. Las conductas verbales para negociar observadas por los negociadores en las simulaciones resultaron asombrosamente parecidas entre las distintas culturas. Las negociaciones en las 15 culturas estudiadas incluyeron principalmente tácticas para el intercambio de información: preguntas y revelación de 12 Mark Bauerlein, “Why Gen-Y Johnny Can’t Read Nonverbal Cues”, The Wall Street Journal, 28 de agosto de 2009, en línea. 13 Jan Ulijn, Anne Françoise Rutowski, Rajesh Kumar y Yunxia Zhu, “Patterns of Feelings in Face-to-Face Negotiation: A Sino-Dutch Pilot Study”, Cross Cultural Management 12, núm. 3 (2005), pp. 103-118.


información propia (o de sí mismo). Observe que los japoneses están en el extremo inferior del continuo de las revelaciones propias. Su 34% (y el de los españoles y los canadienses angloparlantes) ocuparon el segundo lugar más bajo de los 15 grupos, lo cual sugiere que ellos son los más reticentes a proporcionar información, salvo por el caso de los israelíes. Sin embargo, en general, las tácticas verbales empleadas fueron asombrosamente parecidas entre las distintas culturas. La figura 19.2 presenta análisis de algunos aspectos lingüísticos y conductas no verbales correspondientes a los 15 grupos filmados en video. Aun cuando este esfuerzo simplemente toca la superficie de esta clase de análisis conductuales, presenta señales de diferencias culturales sustanciales.14 Observe que, de nueva cuenta, los japoneses están cerca del extremo bajo o al final del continuo de casi todas las dimensiones de las conductas de la lista. De entre los 15 grupos, ellos son los que menos miran de frente y se tocan. Sólo los chinos del norte usaron la palabra no con menos frecuencia, y sólo los canadienses angloparlantes y los rusos usaron más los periodos de silencio que los japoneses. Un análisis más detallado de los datos de las ilustraciones 19.1 y 19.2 revela una conclusión más significativa: las variaciones entre culturas son mayores cuando se comparan aspectos lingüísticos de los idiomas y conductas no verbales que cuando se considera el contenido verbal de las negociaciones. Por ejemplo, observe las grandes diferencias entre los japoneses y los brasileños en la figura 19.1 frente a la figura 19.2. A continuación presentamos otras descripciones de aspectos distintivos de los 15 grupos culturales de los videos. Por supuesto, no podemos sacar conclusiones acerca de culturas individuales partiendo de un análisis de sólo seis empresarios de cada cultura, pero vale la pena considerar brevemente las diferencias culturales que sugieren.

Japón Los resultados de este análisis coinciden con la mayor parte de las descripciones de la

conducta de los japoneses para negociar y sugieren que su estilo para interactuar está entre los menos agresivos (o los más corteses). Al parecer, no ponen énfasis en las amenazas, las órdenes ni las advertencias y prefieren tener una actitud de promesas, recomendaciones y compromisos más positivos. El uso poco frecuente del no y el ustedes, el no mirar de frente, así como los periodos de silencio más frecuentes, son señal de su estilo particularmente cortés para conversar.

Corea Uno de los aspectos más interesantes del análisis tal vez sea el contraste de los estilos

asiáticos para negociar. Las personas que no son asiáticas con frecuencia hacen generalizaciones sobre los asiáticos; sin embargo, los resultados demuestran que esas generalizaciones están equivocadas. Los negociadores coreanos emplearon más sanciones y órdenes que los japoneses. Los coreanos utilizaron la palabra no e interrumpieron tres veces más frecuentemente que los japoneses. Es más, en el caso de los negociadores coreanos no hubo periodos de silencio.

China (norte) Las conductas de los negociadores del norte de China (es decir, de Tianjin y alrededores) destacaron más por su énfasis en hacer preguntas (34%).15 De hecho, 70% de las declaraciones hechas por los negociadores chinos fueron clasificadas como tácticas para intercambiar información. Otros aspectos de su conducta fueron muy parecidos a los de los japoneses, en particular el uso del no y del ustedes y los periodos de silencio.16 14 Thomas W. Leigh y John O. Summers, “An Initial Evaluation of Industrial Buyers’ Impressions of Salespersons’ Nonverbal Cues”, Journal of Personal Selling & Sales Management, invierno de 2002, pp. 41-53. 15 El énfasis chino en las preguntas coincide con otros hallazgos empíricos: Dean Tjosvold, Chun Hui y Haifa Sun, “Can Chinese Discuss Conflicts Openly? Field and Experimental Studies of Face Dynamics”, Group Decision and Negotiation 13 (2004), pp. 351-373. 16 Cada vez hay más obras sobre las negociaciones con los chinos. Véase también Catherine H. Tinsley y Jeanne M. Brett, “Managing Workplace Conflict in the U.S. and Hong Kong”, Organizational Behavior and Human Decision Process 5 (2001) pp. 360-381; Pervez Ghauri y Tony Fang, “Negotiating with the Chinese: A Socio-Cultural Analysis”, Journal of World Business, 22 de septiembre de 2001, pp. 303-312; Vivian C. Sheer y Ling Chen, “Successful Sino-Western Business Negotiation: Participants’ Accounts of National and Professional Cultures”, Journal of Business Communication, 1 de enero de 2003, pp. 50-64; Rajesh Kumar y Verner Worm, “Social Capital and the Dynamics of Business Negotiations between the Northern Europeans and the Chinese”, International Marketing Review 20, núm. 3 (2003), pp. 262-286; John L. Graham y N. Mark Lam, “The Chinese Negotiation”, Harvard Business Review, octubre de 2003, pp. 82-91; Anna Stark, Kim-Shyan Fam, David S. Waller y Zhilong Tian, “Chinese Negotiation Practice, Perspective from New Zealand Exporters”, Cross Cultural Management 12, núm. 3 (2005), pp. 85-102.

JPN 9

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27

40

1

1

1

3

0

4

3

5

RUS

9

20

30

10

5

3

2

1

8

4

12

ISR

12

11

47

9

1

2

4

1

5

3

7

ALE

9

15

39

13

1

0

5

1

6

3

11

RUS

Culturas*

9

18

42

10

0

3

3

3

3

5

5

FR

17

17

34

9

1

2

3

1

4

2

11

ESP

14

22

39

8

1

3

2

1

5

2

3

BRA

7

27

38

9

1

0

1

2

8

1

7

MEX

5

19

42

8

3

2

1

3

5

3

8

CAN-F

10

26

34

14

1

1

3

0

4

0

6

CAN-I

*Para cada grupo, n = 6. **Norte de China (Tianjin y cercanías) *** Lea “7% de las declaraciones de los negociadores japoneses eran promesas”. Fuente: Tomado de William Hernandez Requejo y John L. Graham, Global Negotiation: The New Rules (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2009). Reproducido con autorización de Palgrave Macmillan.

Promesa. Una declaración en la cual la fuente 7*** manifiesta su intención de proporcionar al objetivo una consecuencia que lo reforzará y que espera que el objetivo evalúe como algo agradable, positivo o gratificante. Amenaza. Lo mismo que la promesa salvo que 4 las consecuencias del refuerzo son consideradas perjudiciales, desagradables o un castigo. 7 Recomendación. Una declaración mediante la cual la fuente prevé que una consecuencia agradable en el entorno podría sucederle al objetivo. El hecho de que suceda no está sujeto al control de la fuente. 2 Advertencia. Igual que la recomendación, salvo que se considera que las consecuencias serían desagradables. 1 Premio. Una declaración de la fuente que supuestamente habrá de producir consecuencias agradables para el objetivo. Castigo. Lo mismo que el premio, salvo que las 1 consecuencias serían desagradables. Referencia a las normas. Una declaración 4 mediante la cual la fuente indica que la conducta pasada, presente o futura del objetivo se ciñe a las normas sociales o las ha infringido. 15 Compromiso. Una declaración de la fuente en el sentido de que sus cotizaciones futuras no serán mayores ni menores de cierto nivel. 34 Revelaciones acerca de uno. Una declaración mediante la cual la fuente revela información acerca de sí misma. 20 Pregunta. Una declaración mediante la cual la fuente pide al objetivo que revele información acerca de sí mismo. Orden. Una declaración mediante la cual la 8 fuente indica al objetivo que observe cierta conducta.

Conductas para negociar y definiciones

Tácticas verbales para negociar (El “qué” de las comunicaciones)

Figura 19.1

6

20

36

13

2

3

2

1

4

4

8

EU



Figura 19.2 Aspectos lingüísticos de los idiomas y conductas no verbales (“cómo” se dicen las cosas) Culturas* Conductas para negociar (en 30 minutos)

JPN

COR

TWN CHN**

RUS

ISR

ALE

RUS

FR

ESP

BRA

MEX

Aspectos estructurales “No”. El número de veces 1.9 7.4 5.9 1.5 2.6 8.5 6.7 5.4 11.3 23.2 41.9 4.5 que cada negociador empleó la palabra no. 31.5 35.2 36.6 36.8 23.6 64.4 39.7 54.8 70.2 73.3 90.4 56.3 “Ustedes”. El número de veces que cada negociador empleó la palabra ustedes. 2.5 0 0 2.3 3.7 1.9 0 2.5 2.5 0 14.3 1.1 Conductas no verbales Periodos de silencio. El número de lagunas en la conversación que duraron 10 segundos o más. 6.2 22.0 12.3 17.1 13.3 30.1 20.8 5.3 5.3 28.8 15.6 10.6 Conversaciones yuxtapuestas. El número de interrupciones. 3.9 9.9 19.7 11.1 8.7 15.3 10.2 9.0 9.0 13.7 4.7 14.7 Mirar de frente. La cantidad de minutos que los negociadores pasaron mirando el rostro de sus contrarios. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Tocar. Incidentes en los que los negociadores se tocaron unos a otros (excluyendo el saludo de mano) *Para cada grupo, n = 6. **Norte de China (Tianjin y cercanías) Fuente: Tomado de William Hernandez Requejo y John L. Graham, Global Negotiation: The New Rules (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2009). Reproducido con autorización de Palgrave Macmillan.

CAN-F CAN-I

EU

10.1

10.1

4.5

72.4

64.4

55.1

0.2

2.9

1.7

24.0

17.0

5.1

18.8

10.4

10.0

0

0

0

Taiwán La conducta de los empresarios de Taiwán fue bastante diferente de la de los chinos y japoneses, pero parecida a la de los coreanos. Los chinos de Taiwán estuvieron una cantidad excepcional de tiempo mirando de frente; en promedio casi 20 de los 30 minutos. Hicieron menos preguntas y proporcionaron más información (revelaciones de sí mismos) que cualquier otro de los grupos asiáticos.

Rusia El estilo ruso fue muy diferente del de los otros grupos europeos y, de hecho, en muchos

sentidos fue muy parecido al estilo de los japoneses. Emplearon el no y el ustedes con poca frecuencia y utilizaron la cantidad de periodos de silencio más grande de todos los grupos. Sólo los japoneses miraron menos de frente y sólo los chinos hicieron un porcentaje más alto de preguntas.

Israel Las conductas de los negociadores israelíes fueron distintivas en tres sentidos. Utilizaron el porcentaje más bajo de revelaciones de sí mismos, al parecer ocultando relativamente las cartas bajo la manga. También fueron los que utilizaron, con gran diferencia, porcentajes más altos de promesas y recomendaciones. Asimismo, estuvieron al final de la escala en el porcentaje de referencias a las normas, con 5% y fueron los que se refirieron con más frecuencia a las ofertas de los competidores. Tal vez lo más importante sea que los negociadores israelíes se interrumpieron unos a otros con mucha más frecuencia que los de otros grupos. Esta importante conducta no verbal probablemente sea la responsable del estereotipo de “prepotentes” que los estadounidenses utilizan con frecuencia para describir a sus compañeros israelíes en las negociaciones.

Alemania Las conductas de los alemanes fueron difíciles de caracterizar porque cayeron en

el centro en casi todos los continuos. Sin embargo, los alemanes tuvieron un porcentaje excepcionalmente alto en revelación de sí mismos (47%) y uno muy bajo en preguntas (11%).


A través de las fronteras 19.1 Con frecuencia escuchamos que los ejecutivos estadounidenses se quejan de que sus homólogos japoneses son “difíciles de descifrar” en la mesa de negociaciones; es decir, usan la expresión “tienen cara de palo”. Sin embargo, cuando grabamos los videos y contamos los movimientos faciales de los negociadores (sonrisas y ceños fruncidos) no encontramos diferencia entre los japoneses y los estadounidenses. Al parecer, debido a la diferencia en los momentos y el significado de las expresiones faciales en estas dos culturas, los estadounidenses no saben interpretar las expresiones faciales de los japoneses y dicen, equivocadamente, que no las han visto. Ahora los ejecutivos estadounidenses aparentemente están encontrando la ventaja de su propia cara de palo con el uso de una nueva maravilla de la ciencia: el Botox. Están utilizando inyecciones del nuevo fármaco para congelar y esculpir sus rostros de modo que expresen una “serenidad semipermanente”, explica un ejecutivo estadounidense. “Cuando uno luce fuerte y rudo, como que no tiene miedo, la gente le

Caras de palo e inyecciones de Botox respeta más... mostrar menos expresión en realidad es una declaración”. Paul Ekman, el psicólogo de la Universidad de California que estudia las expresiones faciales, dice que esta tendencia es “escalofriante”. El propósito de la evolución de las expresiones faciales es que sirven para establecer vínculos básicos entre los humanos a través de movimientos faciales inconscientes. Si éstos desaparecen, ¿cómo podremos distinguir al amigo del enemigo, al compañero del asesino? En lugar de prepararse para las negociaciones internacionales recurriendo al Botox, le recomendamos que lea un buen libro, que juegue una ronda de golf, ¡o tal vez un buen tratamiento facial a la antigüita.

Fuentes: Suein L. Hwang, “Some Type A Staffers Dress for Success with a Shot of Botox”, The Wall Street Journal, 31 de junio de 2002, p. B1; James D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2008).

Reino Unido Las conductas de los negociadores británicos se parecieron enormemente a las de los estadounidenses en todos los sentidos. España El diga sería la mejor metáfora del enfoque de los españoles para las negociaciones que

mostraron nuestros datos. Cuando uno habla por teléfono en Madrid, normalmente no le contestan con un hola, sino con un diga. Por lo tanto, no es raro que los españoles en las negociaciones grabadas en los videos también utilizaran el porcentaje más alto de órdenes (17%) de todos los grupos y que proporcionaran una cantidad comparativamente escasa de información (revelaciones propias, sólo 34%). Es más, salvo en el caso de los israelíes, se interrumpieron unos a otros con más frecuencia que cualquier otro grupo y utilizaron las palabras no y ustedes con enorme frecuencia.

Francia El estilo de los negociadores franceses tal vez fue el más agresivo de todos los grupos. En particular, utilizaron el porcentaje más alto de amenazas y advertencias (juntas sumaron 8%). También utilizaron las interrupciones, las miradas de frente, el no y el ustedes con más frecuencia que otros grupos y uno de los negociadores franceses tocó el brazo de un compañero en la simulación. Brasil Los empresarios brasileños, a semejanza de los franceses y españoles, fueron bastante agresivos. Utilizaron el segundo porcentaje más alto de órdenes de todos los grupos. En promedio, los brasileños pronunciaron la palabra no 42 veces, ustedes 90 veces y tocaron el brazo de sus compañeros unas cinco veces durante los 30 minutos de la negociación. También miraron mucho de frente.

México Los patrones de la conducta mexicana en nuestras negociaciones son un magnífico recordatorio del peligro de las generalizaciones regionales de los grupos o por su idioma.17 Las conductas verbales y no verbales fueron bastante diferentes de las de sus primos latinoamericanos (brasileños) o del otro continente (españoles). De hecho, los mexicanos contestan el teléfono con un bueno (como abreviatura de buenos días). En muchos sentidos, la conducta mexicana fue muy parecida a la de los negociadores estadounidenses. 17 T. Lenartowicz y J. P. Johnson, “A Cross-National Assessment of the Values of Latin American Managers: Contrasting Hues of Shades of Gray?”, Journal of International Business Studies 34, núm. 3 (mayo de 2003), pp. 266-281.


Canadá de habla francesa Los canadienses francoparlantes se comportaron de forma muy parecida a sus primos del continente europeo. A semejanza de los negociadores de Francia, utilizaron porcentajes elevados de amenazas y advertencias y más interrupciones y contacto visual. Este estilo agresivo de interactuar no se mezclaría bien con algunos de los estilos más callados de algunos de los grupos asiáticos ni con los angloparlantes, inclusive los canadienses de la parte inglesa. Canadá de habla inglesa Los canadienses que tienen el inglés por lengua materna utilizaron el porcentaje de tácticas agresivas de persuasión (amenazas, advertencias y castigos sumaron en total 1%) más bajo de todos los grupos. Como sugieren los investigadores de las comunicaciones, estas diferencias de estilo tal vez sean el origen de los desacuerdos interétnicos que se han presentado en Canadá a lo largo de los años. Por cuanto a las negociaciones internacionales, los canadienses angloparlantes usaron muchas más interrupciones y no que los negociadores de los socios comerciales más importantes de Canadá: Estados Unidos y Japón. Estados Unidos Al igual que los alemanes y los británicos, los estadounidenses quedaron en

medio de la mayor parte de los continuos. Se interrumpían unos a otros con menos frecuencia que todos los demás, pero esa fue la única diferencia. Estas diferencias entre culturas son muy complejas y este material en sí no se debe emplear para predecir las conductas de las contrapartes extranjeras. En cambio, se debe ser muy cauteloso con los peligros de los estereotipos que hemos mencionado antes. En este caso, la clave está en conocer este tipo de diferencias para que el silencio de los japoneses, el “no, no, no...” de los brasileños o la amenaza de los franceses no se interpreten equivocadamente.

Diferencias de valores

La mayoría de los estadounidenses cree profundamente en cuatro valores: la objetividad, la competitividad, la igualdad y la puntualidad, que con frecuencia provocan malos entendidos y resentimientos en las negociaciones comerciales internacionales.

La manera en la que las diferencias de los valores y procesos de pensamiento afectan las negociaciones internacionales

Objetividad “Los estadounidenses toman decisiones basándose en la línea de fondo y en datos fríos y duros”. “Los estadounidenses no tienen favoritismos”. “Lo que cuenta es la economía y el desempeño, y no las personas”. “Negocios son negocios”. Estas declaraciones reflejan muy bien la idea de la importancia que los estadounidenses conceden a la objetividad. Recomendamos ampliamente a los estadounidenses y a los extranjeros que lean el libro más importante sobre el tema de la negociación: Getting to Yes.18 Los extranjeros no sólo se enterarán de algunas cosas acerca de las negociaciones, sino y tal vez más importante, sobre lo que los estadounidenses piensan acerca de ellas. Los autores ponen énfasis en que es necesario “separar a las personas del problema” y dicen que “todo negociador tiene dos clases de intereses: la sustancia y la relación”. Este consejo probablemente vale la pena en Estados Unidos y tal vez en Alemania, pero en la gran parte del resto del mundo el consejo es absurdo. En casi todos los lugares del orbe, particularmente en las culturas colectivistas, con mucho contexto, las personalidades y la sustancia no son dos cuestiones por separado ni pueden serlo. Por ejemplo, piense la importancia que el nepotismo tiene en la cultura china y en la hispana. Los expertos nos dicen que los negocios no crecen más allá de los límites y nexos de un control familiar estricto en la floreciente “Comunidad China”. Lo mismo sucede, por naturaleza, en España, México y Filipinas. Y, también por naturaleza, los negociadores de esos países no sólo se tomarán las cosas a nivel personal, sino que se verán afectados personalmente por los resultados de la negociación. El guanxi, ese término chino que expresa contactos personales, es la clave para los negociadores que trabajan en China. Ahí, la reciprocidad a largo plazo es la base para las interacciones comerciales, y algunos conceptos occidentales, como la objetividad, casi siempre quedan en segundo lugar.19 Lo que les suceda en la mesa de negociaciones afectará la relación comercial, independientemente de los aspectos económicos que implique.

OA5

18 Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In, 3a. ed. (Nueva York: Penguin, 2011). 19 Flora F. Gu, Kineta Hung y David K. Tse, “When Does Guanxi Matter? Issues of Capitalization and Its Dark Sides”, Journal of Marketing 72, núm. 4 (2008), pp. 12-28.


Competitividad e igualdad20 Cabe decir que las negociaciones simuladas son una suerte

de economía experimental, en las cuales los valores de cada uno de los grupos culturales participantes se ven más o menos reflejados en los resultados económicos. La simulación simple que utilizamos para nuestra investigación representaba la esencia de las negociaciones comerciales: contenía aspectos de la competencia y también de la cooperación. Cuando menos 40 empresarios de cada una de las culturas jugaron al mismo juego de comprador-vendedor, negociando los precios de tres productos. Dependiendo de los arreglos a los que llegaran el comprador y el vendedor, su cooperación podía hacer crecer el “pastel de la negociación” (hasta un máximo de 10 400 dólares en utilidades mancomunadas) antes de dividirlo entre los dos. La figura 19.3 resume los resultados. Los japoneses fueron los campeones en hacer crecer el pastel. Sus utilidades mancomunadas en la simulación fueron las más altas (9 590 dólares) de los 20 grupos culturales participantes. El pastel de los estadounidenses era más bien de tamaño promedio (9 030 dólares), pero estuvo dividido más o menos en partes iguales (51.8% fue para los compradores). En cambio, los japoneses (y otros) dividieron su pastel de maneras extrañas (tal vez incluso injustas),21 con los compradores obteniendo porcentajes más altos de las utilidades (53.8%). Las implicaciones de estas negociaciones comerciales simuladas son totalmente consistentes con los comentarios de otros autores y el refrán de que en Japón el comprador es el “rey”. Por su naturaleza, los estadounidenses no comprenden bien la práctica japonesa de brindar una deferencia total a las necesidades y los deseos de los compradores. Las cosas no funcionan así en Estados Unidos: los vendedores de ese país suelen tratar a los compradores estadounidenses más bien como a sus iguales, dados los valores igualitarios de la sociedad estadounidense que sustentan esta conducta. Es más, la mayoría de los estadounidenses, por su naturaleza, con frecuencia tratarán a los compradores japoneses como sus iguales. Del mismo modo, los compradores estadounidenses por lo general no “cuidarán” de los vendedores estadounidenses ni de los japoneses. El énfasis estadounidense en la competencia y en el individualismo que representan estos resultados es bastante consistente con el trabajo de Geert Hofstede22 que explicamos en el capítulo 4, el cual decía que los estadounidenses obtenían la calificación más alta de todos los grupos culturales en la escala del individualismo (como contrario del colectivismo). Es más, se ha visto que los valores del individualismo/colectivismo influyen directamente en las conductas para negociar en varios otros países.23 Por último, los compradores japoneses no sólo obtienen mejores resultados que los compradores estadounidenses, sino que los vendedores japoneses (4 430 dólares), comparados con los estadounidenses (4 350 dólares), obtienen una parte mayor del pastel comercial. Es interesante señalar que, ante estos resultados, los estadounidenses que participan en seminarios con frecuencia siguen prefiriendo el papel de los vendedores estadounidenses, a pesar de que éstos obtienen menos ganancias que los japoneses; al parecer muchos administradores estadounidenses prefieren obtener menos ganancias si éstas provienen de una división más igualitaria de las utilidades mancomunadas. Otro estudio también ha demostrado que los estadounidenses y los japoneses tienen una visión diferente de la equidad.24 Finalmente, el énfasis que ponen los japoneses en las relaciones jerárquicas al parecer entorpece las comunicaciones internas; por ejemplo, los subordinados no pasan las malas noticias a sus jefes. Esta reticencia fue un gran contratiempo en el problema que tuvo Toyota con la calidad de 20 Por supuesto, la jerarquía es lo contrario de la igualdad y las jerarquías están más generalizadas en China. Por ejemplo, véase Ray Friedman, Shu-Chen Chi y Leigh Anne Liu, “An Expectancy Model of Chinese-American Differences in Conflict Avoiding”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 76-91. 21 El concepto de equidad evidentemente varía de una cultura a otra; véase Nancy R. Buchan, Rachel T. S. Croson y Eric J. Johnson, “When Do Fair Beliefs Influence Bargaining Behavior: Experimental Bargaining in Japan and the United States”, Journal of Consumer Research, 31, núm. 2 (2004), pp. 181-190. 22 Geert Hofstede, Culture’s Consequences, 2a. ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001). 23 John L. Graham, “Culture’s Influence on Business Negotiations: An Application of Hofstede’s and Rokeach’s Ideas”, en Farok J. Contractor y Peter Lorange (eds.), Cooperative Strategies and Alliances (Ámsterdam: Pergamon, 2002), pp. 461-492. Véase también Roy J. Lewicki, David M. Saunders y John W. Minton, Essentials of Negotiation, 2a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 2001). 24 Nancy R. Buchan, Rachel T. A. Croson y Eric J. Johnson, “When Do Fair Beliefs Influence Bargaining Behavior? Experimental Bargaining in Japan and the United States”, Journal of Consumer Research 31 (2004), pp. 181-190.


Diferencias culturales en la competitividad y la igualdad Fuente: William Hernandez Requejo y John L. Graham, Global Negotiation: The New Rules, (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2009). Reproducido con autorización de Palgrave Macmillan.

Cooperación $10 000

Utilidades en conjunto

Figura 19.3

JAP $9 500

BRA ESP ISR CHIN(N) NORUEGA

$9 000

EU

FRAN CAN(I)

RUS

CAN(F)

$8 500

UK

HGK

CHEC

TWN

CHN(S) FIL

COR

MEX

ALE Competencia

$8 000 47

48

49 50 51 52 53 54 55 56 Porcentaje de utilidades para el comprador Igualdad Jerarquía

57

Nota: Basado cuando menos en 40 empresarios de cada grupo cultural.

su producto, como explicamos en capítulos anteriores. Estas diferencias en los planteamientos también han influido en las interacciones externas con los reguladores del gobierno estadounidense. Un análisis describió el problema de Toyota de la manera siguiente: “La cultura corporativa sigilosa de Japón chocó con los estadounidenses que requerían que los fabricantes de automóviles revelaran las amenazas para la seguridad”.25

Tiempo “Sólo haga que esperen un poco”. Todo el mundo sabe que ésta es la táctica más útil de todas frente a los estadounidenses, porque nadie concede tanto valor al tiempo, nadie tiene menos paciencia cuando las cosas pasan lento y nadie mira su reloj con tanta frecuencia como ellos. El material del capítulo 5 sobre el tiempo P y el tiempo M es muy pertinente aquí. La obra seminal de Edward T. Hall26 es estupenda para explicar que las distintas culturas ven el transcurso del tiempo de diferentes maneras y que estas diferencias suelen afectar más a los estadounidenses. Sin embargo, incluso los estadounidenses tratan de manipular el tiempo a su favor. Por ejemplo, en una ocasión, Solar Turbines Incorporated (una división de Caterpillar) vendió turbinas y compresoras de gas industriales por valor de 34 millones de dólares para un proyecto de gasoducto ruso. Las dos partes convinieron que las negociaciones finales tendrían lugar en un territorio neutro: al sur de Francia. En negociaciones anteriores, los rusos habían sido reacios, pero razonables. Pero en Niza, los rusos no fueron amables. Se comportaron más renuentes y, según los ejecutivos de Solar que participaban en la negociación, incluso adoptaron una posición irrazonable. Los estadounidenses necesitaron un par de días desalentadores para diagnosticar el problema, pero cuando lo lograron, hicieron una llamada fundamental a la oficina matriz en San Diego. ¿A qué se debía la frialdad de los rusos? Estaban disfrutando del clima cálido de Niza y no les interesaba concluir el trato rápidamente y tener que regresar a Moscú. La llamada a California fue el hecho central de esta negociación. El personal de la matriz de Solar en San Diego sabía lo suficiente como para dejar que sus negociadores se tomaran su tiempo. A partir de ese punto, la rutina de las negociaciones cambió a breves reuniones de 45 minutos por la mañana, pero las tardes transcurrían en el campo de golf, la playa o el hotel, haciendo llamadas telefónicas y ocupándose del papeleo. Finalmente, en la cuarta semana, los rusos empezaron a hacer concesiones y a pedir juntas más largas. ¿Por qué? No podían regresar a Moscú después de cuatro semanas en el Mediterráneo sin un contrato firmado. Este cambio estratégico de la presión del tiempo produjo que Solar se llevara un magnífico contrato. Diferencias en los procesos de pensamiento y de toma de decisiones

Cuando afrontan la tarea de una negociación compleja, la mayoría de los occidentales (note la generalización en este caso) dividen una tarea grande en una serie de tareas más pequeñas. 25 Kate Linebaugh, Dionne Searcey y Norihiko Shirouzu, “Secretive Culture Led Toyota Astray”, The Wall Street Journal, 8 de febrero de 2010, en línea. 26 Edward T. Hall, “The Silent Language in Overseas Business”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1960, pp. 87-96.

Implicaciones para los administradores y negociadores 581

Cuestiones como los precios, la entrega, la garantía y los contratos de servicios se pueden concertar de un tema por vez y el contrato final será la suma o la secuencia de contratos más pequeños. Sin embargo, en Asia suelen adoptar un enfoque diferente y discuten todas las cuestiones al mismo tiempo, sin orden aparente, y al final de la discusión se hacen concesiones sobre todas las cuestiones. El enfoque occidental de la secuencia y el planteamiento holístico oriental no se mezclan demasiado bien.27 Es decir, los administradores estadounidenses muchas veces comentan que tienen gran dificultad para medir el avance en Japón. Después de todo, en Estados Unidos, uno está a la mitad del camino cuando la mitad de las cuestiones están convenidas. Pero en Japón nada parece quedar arreglado. Después, ¡oh sorpresa!, uno ha terminado. Con frecuencia los estadounidenses hacen concesiones innecesarias justo antes de que los japoneses anuncien los contratos. Por ejemplo, el comprador de una tienda de departamentos estadounidenses que viajó a Japón para adquirir seis productos de consumo diferentes para su cadena, se lamentaba de que las negociaciones para su primera compra habían tardado una semana entera. En Estados Unidos, una compra así habría quedado cerrada en una tarde. Luego entonces, según sus cálculos, tendría que pasar seis semanas en Japón para terminar sus compras. Consideró la posibilidad de aumentar sus precios de compra para que las cosas se movieran más rápido. Sin embargo, antes de que pudiera hacer esa concesión, los japoneses rápidamente celebraron el contrato para los otros cinco productos en sólo tres días. Este empresario en particular, según ha admitido, tuvo suerte en su primer encuentro con los negociadores japoneses. El hecho de que este empresario estadounidense estuviera a punto de cometer un error refleja mucho más que una simple diferencia en el estilo para tomar decisiones. Para los estadounidenses, una negociación comercial es una actividad para resolver un problema y la solución es el mejor acuerdo para las dos partes. Para el empresario japonés, una negociación comercial es el momento para desarrollar una relación comercial con el propósito de que las dos partes obtengan un beneficio a largo plazo. Las cuestiones económicas son el contexto de las charlas, no son el contenido. Por lo tanto, llegar a un acuerdo sobre una cuestión en realidad no es muy importante. Estos detalles se irán resolviendo solos una vez que se haya establecido una relación comercial armoniosa viable. Además, como sucedió en el caso del comprador de bienes para la cadena minorista, una vez que estableció la relación (marcada por el primer contrato) los demás “detalles” fueron convenidos rápidamente. Los negociadores estadounidenses deben esperar un enfoque holístico y estar preparados para discutir todas las cuestiones al mismo tiempo y en un orden aparentemente fortuito. El avance en las pláticas no se debe medir en términos de la cantidad de asuntos convenidos. En cambio, los estadounidenses deben tratar de ponderar la calidad de la relación comercial. Algunas señales importantes del avance serían: • Que extranjeros de nivel alto sean incluidos en las discusiones. • Que las preguntas se empiecen a enfocar en campos específicos del trato. • Que las actitudes y las posiciones sobre ciertas cuestiones se ablanden: “Tomemos algo de tiempo para estudiar este asunto”. • En la mesa de negociaciones, que hablen más entre ellos en su propio idioma, que muchas veces significaría que están tratando de decidir algo. • Que incrementen las negociaciones y los canales de comunicación de niveles más bajos, informales o de otra clase.

Implicaciones para los administradores y negociadores

Considerando todos los problemas potenciales de las negociaciones entre culturas, en particular cuando se mezcla a gerentes de culturas orientadas a las relaciones con los de culturas orientadas a la información, es de llamar la

27 Las diferencias entre el pensamiento oriental y el occidental se estudian con detalle en Joel Brockner, Ya-Ru Chen, Elizabeth A. Mannix, Kwok Leung y Daniel P. Skarlicki, “Culture and Procedural Fairness: When the Effects of What You Do Depend on How You Do It”, Administrative Science Quarterly, 1 de marzo de 2000, pp. 138-157. Una obra muy importante es Richard E. Nisbett, The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently... and Why (Nueva York: The Free Press, 2003). Para una explicación de problemas relacionados con la comunicación en equipos de trabajo internacionales, véase Jeanne Brett, Kristin Behfar y Mary C. Kern, “Managing Multicultural Teams”, Harvard Business Review, noviembre de 2006, pp. 84-91.


atención que sea posible realizar negocios internacionales. Es evidente que los imperativos económicos del comercio mundial permiten que gran parte de ellos tengan lugar a pesar de los probables inconvenientes. Sin embargo, cuando se conocen las diferencias culturales es posible llegar a transacciones comerciales internacionales de mejor calidad; no se trata de simples tratos comerciales, sino de las relaciones comerciales sumamente rentables que son la verdadera meta de las negociaciones comerciales internacionales.28 Cuatro pasos conducen a las negociaciones comerciales internacionales más eficientes y efectivas: 1) la selección del equipo adecuado para la negociación;29 2) la administración del preámbulo, inclusive la capacitación, las preparaciones y la manipulación de los marcos para la negociación; 3) la administración del proceso de las negociaciones; es decir, lo que sucede en la mesa de negociación y 4) los procedimientos y las prácticas adecuados para el seguimiento. En esta sección abordaremos cada uno de ellos.

Equipos de negociación OA6 Los factores más importantes para seleccionar a un equipo de negociadores

Una razón que explica el éxito de los negocios globales es la gran cantidad de negociadores internacionales muy bien preparados. Se trata de administradores que han vivido en otros países y que hablan varios idiomas. En muchos casos son personas que han inmigrado a Estados Unidos o que han estado inmersas en otras culturas en otras labores (algunos ejemplos comunes son los voluntarios del Peace Corps y los misioneros mormones). Una mayor cantidad de escuelas de negocios están empezando de nueva cuenta a poner énfasis en el estudio de idiomas y las estancias en el extranjero. De hecho, es interesante señalar que el catálogo original de la Harvard Business School para 1908-1909 incluía cursos de alemán, francés y español en el plan de estudios. Los criterios de selección del personal para las ventas y el marketing internacionales, descritos antes en el capítulo 17, también son aplicables a la selección de los negociadores. Rasgos como la madurez, la estabilidad emocional, la amplitud del conocimiento, el optimismo, la flexibilidad, la empatía y el vigor son importantes, no sólo para los ejecutivos de marketing involucrados en las negociaciones internacionales, sino también para los técnicos expertos que con frecuencia los acompañan y apoyan. Estudios realizados en Ford Motor Company y AT&T encontraron que otros tres rasgos eran importantes para predecir el éxito del negociador con los clientes y los socios internacionales: la disposición a emplear la ayuda del equipo, la capacidad para escuchar y la influencia de la oficina matriz. La disposición a recurrir a la ayuda del equipo es de enorme importancia para los negociadores estadounidenses. Dado su legado cultural de independencia e individualismo, éstos muchas veces cometen el error de enfrentarse solos a un número mayor de extranjeros. Por desgracia, con frecuencia vemos a un estadounidense solo sentado en la mesa de negociaciones frente a tres o cuatro negociadores chinos. El número de cerebros que haya en una sala sí marca una diferencia. Es más, las negociaciones comerciales son procesos sociales y la realidad social dicta que un número mayor de cabezas que asienten ejercerían más influencia que el mejor de los argumentos. También es mucho más fácil reunir información detallada cuando los equipos y no los individuos, son quienes negocian. Por ejemplo, los japoneses suelen llevar a las juntas a ejecutivos jóvenes con el propósito de que tomen notas cuidadosamente y, al mismo tiempo, aprendan mediante la observación. Los planes salariales que ponen demasiado énfasis en el desempeño individual también pueden entorpecer las negociaciones en equipo; un equipo de negociación requiere que la comisión se divida, situación que rechazan muchos estadounidenses por naturaleza. Por último, los negociadores podrían solicitar que los acompañen ejecutivos de nivel más alto para estar en un terreno más nivelado con los equipos de negociación de los clientes y los socios. En las culturas orientadas a las relaciones, el rango tiene un peso particular tanto en términos de persuasión como en el de una señal de interés por la relación comercial. La actividad aislada más importante de las negociaciones es saber escuchar. La tarea primordial del negociador es reunir información con el propósito de reforzar la creatividad. Esta meta tal vez signifique asignar a un solo miembro del equipo la tarea de tomar notas cuidadosamente sin 28 Noriko Yagi y Jill Kleinberg, “Boundary Work: An Interpretative Ethnographic Perspective on Negotiating and Leveraging Cross Cultural Identity”, Journal of International Business Studies 42, núm. 5 (2011), pp. 629-653. 29 C. Leonidou, Constantine S. Katsikeas y John Hadjimarcou, “Building Successful Export Business Relationships”, Journal of International Marketing, 1 de enero de 2002, pp. 96-101.


Las mujeres cumplen muy bien con sus trabajos. Esta foto muestra a Hillary Clinton, secretaria de Estado de Estados Unidos, saludando a Angela Merkel, canciller de Alemania.

Preámbulos de la negociación OA7 Cómo prepararse para las negociaciones internacionales

tener que preocuparse por hablar durante las juntas. También puede significar que saber el idioma de los clientes y los socios será fundamental para poder conocer a fondo sus necesidades y preferencias. La importancia que se conceda a saber escuchar en las negociaciones comerciales internacionales nunca será demasiada. Incluir a un ejecutivo de nivel alto es importante porque su influencia en la oficina matriz es fundamental para el éxito. De hecho, muchos negociadores internacionales experimentados afirman que la mitad de la negociación se lleva a cabo con la oficina matriz. Los representantes se lamentan con palabras que dicen algo como: “Cuanto mejor entiendo a mi cliente, tantas más dificultades enfrento en la oficina matriz”. Por supuesto, este malestar asociado a roles de mayor alcance explica precisamente por qué los negociadores y los ejecutivos de ventas internacionales ganan tanto dinero. Por último, también es importante reiterar un punto que planteamos en el capítulo 5: el género no debe ser criterio para seleccionar a los miembros de los equipos de negociación internacionales, a pesar de las grandes diferencias en los roles de las mujeres que existen en distintos países. Incluso en las naciones en las que las mujeres no participan en la administración, las negociadoras estadounidenses son tratadas como extranjeros antes que nada. Por razones evidentes quizá no sea correcto que las administradoras participen en algunas formas de entretenimiento en el mundo de los negocios; por ejemplo, los baños comunes en los vestidores de las casas club de los campos de golf japoneses. Sin embargo, es importante que las ejecutivas establezcan una buena relación en un restaurante u otros contextos informales. De hecho, un experto en comunicación entre géneros sugiere que las mujeres podrían gozar de algunas ventajas en las negociaciones internacionales: En general, las mujeres se sienten más cómodas cuando hablan de uno a uno. En la situación de tener que dirigirse a todos los asistentes a una junta, los muchachos tienen más experiencia en usar el idioma para marcar su posición frente a un grupo grande, mientras que las muchachas tienen más experiencia en usar el idioma para mantener la intimidad. Esto es algo que se puede explotar. No espere a que tenga lugar la junta; trate de plantear lo que desea por adelantado, de uno a uno. Esto es lo que hacen los japoneses y en muchos sentidos el estilo de las estadounidenses se acerca más al estilo de los nipones que al de los hombres estadounidenses.30 En Estados Unidos, muchas compañías capacitan a sus empleados para las negociaciones.31 Por ejemplo, con sus programas de capacitación Chester Karrass32 ha enseñado a más personas (alrededor de 400 mil) a negociar que cualquier otro prestador de este servicio;33 puede ver sus anuncios en casi todas las revistas que las compañías aéreas estadounidenses ofrecen en sus vuelos internos. Sin embargo, muy pocas compañías proporcionan capacitación para negociaciones con administradores de otros países. En verdad es asombrosa la falta de contenido cultural que incluye la capacitación de los diplomáticos del gobierno. En cambio, en la mayor parte de las escuelas de diplomacia, el plan de estudios cubre la enseñanza de idiomas, las habilidades sociales y diplomáticas y los conocimientos específicos de la profesión diplomática, inclusive la historia de la diplomacia y las relaciones internacionales, el derecho, la economía, la política, las organizaciones Deborah Tannen, You Just Don’t Understand: Men and Women in Conversation (Nueva York: William Morrow, 1990). 31 El Programa de Harvard para las negociaciones ofrece una amplia gama de cursos relativos a las negociaciones (http://www.pon.harvard.edu). Además, los cursos de negociación son los más populares en los programas de maestría en administración de todo el país; véase también Leigh Thompson y Geoffrey J. Leonardelli, “Why Negotiation Is the Most Popular Business Course”, Ivey Business Journal (en línea), julio/agosto de 2004, p. 1. 32 Véase también el sitio web de Karrass para más información respecto de estos programas: http://www.karrass. com. Un portal fundamental con información sobre negociaciones en 50 países y el enlace con varios sitios web asociados es http://www.GlogalNegotarionResources.com. 33 Lee Edison ofrece una interesante descripción de lo que él llama “La industria de la negociación” en un artículo publicado en Across the Board 37, núm. 4 (abril de 2000), pp. 14-20. Otros comentaristas sobre la capacitación de negociadores para los negocios internacionales son Yeang Soo Ching, “Putting a Human Face on Globalization”, New Straits Times, 16 de enero de 2000, p. 10; A. J. Vogl, “Negotiation: The Advanced Course”, Across the Board, 1 de abril de 2000, p. 21; y R. V. Veera, “MIT Preparing Students for New Millennium”, New Straits Times, 21 de julio de 2002, p. 5. 30


Con sus libros y cursos de capacitación, Chester Karrass ha enseñado a más gente a negociar que cualquier otra persona del mundo. Su compañía ofrece seminarios en decenas de países y se anuncia en revistas de las compañías aéreas, en este caso en español.

internacionales y las políticas exteriores. Es raro que los planes consideren las diferencias culturales que existen entre los distintos estilos para negociar y comunicarse. Las cosas no son así en Ford Motor Company. Ford hace más negocios con compañías japonesas que otra empresa cualquiera. Ford es dueña de 33% de Mazda, creó una exitosa camioneta con Nissan y compra componentes y autos terminados a compañías japonesas y también se los vende. Sin embargo, la mejor medida de los negocios de Ford con los japoneses son los ocho mil y pico boletos de avión, de viajes redondos Estados Unidos-Japón, que la compañía compra cada año. Ford ha realizado una importante inversión para capacitar a sus administradores que deben cumplir tareas en Japón. Más de dos mil de sus ejecutivos han asistido a un programa de tres días sobre la historia y la cultura de Japón y las estrategias comerciales de la compañía para ese país. Asimismo, más de mil gerentes de Ford que trabajan frente a frente con japoneses han asistido a un programa de tres días llamado “Managing Negotiations: Japan” (MNJ) (Administrar las negociaciones: Japón). El programa MNJ incluye simulaciones de negociaciones con retroalimentación en videocintas, clases en vivo que presentan videocintas de las diferencias culturales en las interacciones entre japoneses y estadounidenses, así como ensayos de las negociaciones que tendrán lugar. La compañía también cuenta con programas similares para Corea y República Popular China. El crédito del éxito de Ford en Japón, además de corresponder al MNJ, también recae en otras actividades de capacitación más amplias de Ford en cuanto al tema de Japón. Podemos ver a los egresados del MNJ ejerciendo su influencia a lo alto y ancho de las filas en el caso de las relaciones con Japón. Sin embargo, el programa más amplio de tres días sobre las estrategias comerciales de los japoneses también aumentó rápidamente la conciencia organizacional de las dimensiones culturales del sistema de negocios japonés. ¿Recuerda el caso de los rusos en Niza? Se presentaron dos hechos fundamentales. En primer lugar, los negociadores de Solar Turbines diagnosticaron el problema. En segundo y de igual importancia, sus superiores que estaban en California vieron el problema y autorizaron que invirtieran tiempo y dinero para esperar con calma a los rusos. De igual manera, los programas de Ford no sólo han estado dirigidos a los negociadores que están trabajando directamente con los japoneses, sino también a sus administradores, los cuales se encuentran en la oficina matriz de la compañía en Detroit la mayor parte del tiempo. Los negociadores necesitan información específica de las culturas donde trabajan. También es crítico que sus administradores que permanecen en Estados Unidos tengan un conocimiento básico y sean capaces de ver la importancia que la cultura tiene en los negocios internacionales, con lo cual serán más maleables a las recomendaciones “que parecen extrañas” y que les llegan de su gente que está en Moscú, Río o Tokio. Cualquier negociador experimentado le diría que nunca basta con el tiempo dedicado a prepararse. Dadas las limitaciones de tiempo de las negociaciones internacionales, los preparativos se deben realizar con eficiencia; es preciso hacer la tarea en casa antes de que inicien las negociaciones.34 Le recomendamos que use la siguiente lista para comprobar si su preparación y planes para las negociaciones internacionales son adecuados: 1. 2. 3. 4.

Evaluación de la situación y de las personas. Hechos que se deben confirmar durante la negociación. Agenda. Mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA, del inglés best alternative to a negotiated agreement).35 5. Estrategias para las concesiones. 6. Asignaciones al equipo.

Steven E. Weiss, “Negotiating the Renault-Nissan Alliance: Insights from Renault’s Experience”, en Negotiation and Persuasion, Michael Benoliel, ed. (Singapur: World Scientific Publishing, 2011). 35 El caso más instructivo que hayamos visto jamás sobre cómo construir el BATNA propio está en Daniel Michael, “In Clandestine World of Airplane Contracts, An Inside Look at a Deal”, The Wall Street Journal, 10 de marzo de 2003, P. A1. Es una lectura obligada para toda persona interesada en el tema de las negociaciones de negocios internacionales. 34


Los diferentes contextos para las negociaciones ofrecen diferentes ventajas y desventajas. Por supuesto, las teleconferencias ahorran mucho dinero, pero esas juntas suelen ser apresuradas. Las negociaciones en campos de golf quizá sean más gratas, pero es más probable que las respuestas estén muy bien pensadas porque los golfistas pueden ponderar las reacciones ante los planteamientos hechos en un tee mientras caminan hacia sus tiros lejanos. El correo electrónico también permite las reacciones muy bien pensadas. En la foto vemos a un ejecutivo “negociar” un putt en el mejor campo de golf de China, el Chuan Shan Hot Spring Golf Club.

La preparación y la habilidad para planear encabezan la lista de los rasgos de los negociadores en casi todos los casos, pero muchos estadounidenses aparentemente siguen planeando sus estrategias durante los vuelos interoceánicos, cuando deberían estar tratando de descansar. Las mentes ágiles son importantes para las negociaciones comerciales y los pesados horarios de los viajes y el jet lag opacan incluso a las mentes más lúcidas. Por supuesto, la información acerca de las metas y las preferencias de la otra parte se debe buscar de antemano. Las instrucciones claras de la oficina matriz y la información detallada de las condiciones del mercado también son importantes. Aunque los negociadores hagan una investigación preliminar a conciencia, siempre deben preparar una lista de los hechos fundamentales que tendrán que reconfirmar en la mesa de las negociaciones. La información que puedan reunir acerca de sus clientes extranjeros (y sus redes)36 y los mercados casi siempre tendrá algunos errores y las cosas pueden cambiar mientras están en sus largos viajes por avión. A continuación, deben anticipar que tal vez los administradores de otras culturas pongan menos énfasis en una agenda detallada, pero sigue teniendo sentido que ellos propongan una, lo cual ayudará a marcar un orden en las juntas. La idea más importante de Getting to Yes es la mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA, del inglés best alternative to a negotiated agreement).37 El concepto se refiere a la mejor manera de medir el poder en una negociación. Incluso las compañías pequeñas pueden tener mucho poder de negociación si cuentan con muchas alternativas buenas y sus contrapartes no las tienen, a pesar de ser compañías grandes. También es importante planear las estrategias para las concesiones y anotar cuáles serán. Las concesiones con frecuencia crecen como bolas de nieve y llevarlas anotadas de antemano ayuda a los negociadores a mantenerlas controladas. Por último, las asignaciones específicas al equipo deben quedar muy claras; es decir, quién se encarga de los detalles técnicos, quién toma notas, quién asume el papel de rudo, quién toma la voz en nombre del grupo, etc. Asimismo, en las culturas orientadas a las relaciones, la selección de intermediarios y la antigüedad de la negociación son consideraciones fundamentales. Cuando sea posible, al menos siete aspectos del contexto de la negociación deben ser manipulados con antelación: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

La ubicación. Los arreglos físicos. El número de partes. El número de participantes. El público (medios de noticias, competidores, otros vendedores, etcétera). Los canales de comunicación. Los límites de tiempo.

La ubicación habla con fuerza de las relaciones de poder. Transportarse al terreno nativo de la otra parte en una negociación implica una enorme desventaja y no sólo por el costo del viaje en términos de dinero y fatiga. Sería preferible una ubicación neutral; de hecho, muchas negociaciones comerciales entre partes de los dos lados del Pacífico tienen lugar en Hawái. El clima y el golf son muy agradables, y el jet lag es similar para ambas partes. La ubicación también es una consideración importante porque podría determinar la jurisdicción legal en caso de pleitos. Si usted debe trasladarse a la ciudad de la otra parte de la negociación, una táctica muy útil sería invitar a los clientes o a los socios a trabajar en una sala de juntas en su hotel. Sin lugar a dudas podría lograr más si los aleja de las distracciones que se presentan en su oficina. James Nebus y Carlos Rufin, “Extending the Bargaining Power Model: Explaining Bargaining Outcomes among Nations, MNEs y NGOs”, Journal of International Business Studies 41, núm. 6 (2010), pp. 996-1015. 37 Fisher, Ury y Patton, Getting to Yes. 36


Los arreglos físicos podrían afectar de formas muy sutiles la medida de cooperación que ocurra. En las culturas de mucho contexto, los arreglos físicos de una sala pueden ser fuente de vergüenza y molestia si no se manejan correctamente. Para detrimento de sus relaciones comerciales en el exterior, los estadounidenses suelen ser informales para estos arreglos. Es más, las visiones de quién debe asistir a las negociaciones varían de una cultura a otra. Los estadounidenses suelen tratar de reunir a todo el mundo “para amarrar bien el acuerdo”, a pesar de que las opiniones y las posiciones sean divergentes. Los japoneses prefieren hablar con cada quien por separado y, después, cuando todos están de acuerdo, preparan juntas que incluyan a todos. El enfoque de los rusos tiende a la acumulación, a reunirse con una parte y llegar a un acuerdo y a que después esas dos partes llamen a una tercera y así sucesivamente. Además, ya hemos señalado la importancia de no estar en inferioridad numérica en las negociaciones comerciales internacionales. Los públicos pueden tener una influencia crucial en los procesos de negociación. Los ejecutivos de adquisiciones de PetroBras, la compañía petrolera nacional de Brasil, son conocidos porque ubican a especialistas en cotizaciones muy competitivos en salas adyacentes con el propósito de incrementar las presiones competitivas para los dos vendedores. De la misma manera, las noticias filtradas a la prensa desempeñaron un papel central para impulsar las negociaciones entre General Motors y Toyota en torno al acuerdo de producción de su empresa en conjunto. A medida que los medios electrónicos sean más asequibles, eficientes y, en ocasiones, necesarios (por ejemplo, la guerra en Irak o la epidemia de SARS mencionada en el capítulo 17), será posible realizar más negocios sin una comunicación frente a frente. Sin embargo, los estadounidenses deben reconocer que sus contrapartes de muchos otros países no siempre comparten su misma afición por internet38 y las teleconferencias.39 De hecho, investigaciones recientes han demostrado que es más difícil crear confianza cuando se utiliza el correo electrónico.40 Además, los empresarios de Hong Kong tienden a negociar de forma más competitiva cuando utilizan el 38 Jan M. Uljn, Andreas Lincke y Yunus Karakaya, “Non-Face-to-Face International Business Negotiation: How Is National Culture Reflected in This Medium”, IEEE Transactions on Professional Communication 44, núm. 2 (junio de 2001), pp. 126-137. 39 Tim Ambler y Chris Styles, The Silk Road to International Marketing (Londres: Financial Times y Prentice Hall, 2000). 40 Charles E. Naquin y Gaylen D. Paulson, “Online Bargaining and Interpersonal Trust”, Journal of Applied Psychology 88, núm. 1 (2003), pp. 113-120.

A través de las fronteras 19.2 En resumidas cuentas, el e-commerce es bueno para el marketing global. Permite que las compañías de un país se internacionalicen más rápido y a menor costo. Ayuda a que las compañías internacionales se comuniquen interna y externamente con más eficiencia. El fax remplazó al télex, el cual, a su vez, había remplazado al telegrama. Pero el correo electrónico sólo está remplazando en parte al correo, al fax y al teléfono. Es más aconsejable verlo como un medio diferente, uno que es más informal que el fax y más cómodo que el teléfono. Cuando se trata de formar redes, el correo electrónico es fácil de copiar y de enviar, pero se deben evitar los excesos. Muchos hemos aprendido a descartar los e-mails que van dirigidos a muchos destinatarios. Por sobre todas las cosas, el correo electrónico puede alimentar, pero no crear, las relaciones a largo plazo que son tan importantes para el marketing internacional. La decisión de Boeing de ingresar a una relación automatizada con Dell

El efecto digital en las negociaciones internacionales no fue tomada por dos máquinas, sino por el contacto personal de ejecutivos de las dos partes. El éxito de la relación Procter & Gamble-Walmart depende de las relaciones personales y las interacciones del equipo de cuentas clave de P&G y los compradores de Walmart. A pesar de que una persona cualquiera puede averiguar mucho acerca de Tailandia usando internet, jamás podrá comprender realmente a un cliente tailandés, su forma de hacer negocios, y lo que piensa de los productos, a no ser que interactúe con él directamente. Para conocer una cultura es preciso aprender a través de la experiencia personal, que es el manantial de la información social. Fuentes: Reproducido con autorización de Tim Ambler y Chris Styles; The Silk Road to International Marketing (Londres: Financial Times y Prentice Hall, Londres, 2000); Guang Yang, The Impact of Computer Mediated Communication on the Process and Outcomes of Buyer-Seller Negotiations, tesis de doctorado inédita, Merage School of Business, Universidad de California, Irvine, 2003.


e-mail que en un contexto frente a frente.41 Una conversación a lo largo de una cena podría, de hecho, ser el camino más eficiente para comunicarse con los clientes y los socios en lugares como México, Malasia y China. Por último, es importante manejar los límites de tiempo. Recuerde el ejemplo de los rusos y los estadounidenses en Niza. La paciencia de la oficina matriz sería indispensable y cuando se realizan negociaciones en la gran parte de los países es necesario que los planes tomen en cuenta las grandes diferencias que existen en la orientación del tiempo.

En la mesa de negociaciones OA8 Administración de todos los aspectos del proceso de negociación

El aspecto más difícil de las negociaciones comerciales internacionales es, en realidad, el desarrollo de la junta frente a frente. Suponiendo que las compañías han escogido a sus mejores representantes y que éstos están bien preparados y suponiendo que los factores de la situación han sido manipulados para beneficio propio, las cosas aún pueden salir mal en la mesa de negociaciones. Es evidente que si este preámbulo no se ha manejado debidamente, las cosas saldrán mal en las juntas. Aunque se haya puesto enorme cuidado y atención a los detalles preliminares, el manejo de la dinámica del proceso de la negociación casi siempre es el desafío más grande que afrontan los estadounidenses que desean hacer negocios en otros países. Iniciada la negociación comercial, la mayoría de las personas tiene expectativas sobre el proceso “correcto” o normal de la junta, por decir, el ritual.42 El avance se mide en razón de estas expectativas y las estrategias de negociación adecuadas también se eligen con base en ellas. Es decir, en las etapas posteriores de la negociación las cosas se pueden hacer de otra manera que en las primeras. Para terminar las pláticas se podrían utilizar estrategias más arriesgadas, como sucede en los dos últimos minutos de un partido de futbol, pero todas estas decisiones sobre la estrategia se toman en relación con la percepción de lo que se haya avanzado por el camino de los hechos esperados. Las diferencias de las expectativas que tienen las partes de culturas diferentes son una de las grandes dificultades que se presentan en toda negociación comercial internacional. Sin embargo, antes de abordar estas diferencias, es importante señalar las similitudes. Hemos visto que, en todos los lugares del mundo, las negociaciones comerciales pasan por cuatro etapas: 1. 2. 3. 4.

Sondeos ajenos a la tarea. Intercambio de información relacionada con la tarea. Persuasión. Concesiones y acuerdo.

La primera etapa, la de los sondeos ajenos a la tarea, incluye todo aquello que cabría describir como actividades para establecer afinidad o para que las partes se conozcan, pero no incluye información acerca del “tema” de la junta. La información que las partes intercambian en la segunda etapa de las negociaciones comerciales se refiere a sus necesidades y preferencias. La tercera etapa, la de la persuasión, implica que una de las partes trata de modificar las necesidades y las preferencias de la otra por medio de distintas tácticas de persuasión. La última etapa de las negociaciones comerciales implica la consumación del acuerdo, que muchas veces es la suma de una serie de concesiones y acuerdos menores. A pesar de que este proceso es bastante consistente en las distintas culturas, el contenido y la duración de las cuatro etapas varía sustancialmente. Por ejemplo, la figura 19.4 detalla las diferencias de procedimiento existentes entre Japón, Estados Unidos y China, así como las diferencias de idioma, conducta no verbal y valores.

Sondeos ajenos a la tarea Los estadounidenses siempre hablan de temas ajenos al negocio en la mesa de negociaciones, sobre el entorno del negocio para crear un mejor ambiente de negociación (por ejemplo, el clima, la familia, los deportes, la política, las condiciones de los negocios en general), pero no durante mucho tiempo. Por lo general, la charla pasa al negocio en 41 Guang Yang, “The Impact of Computer-Mediated Communication on the Processes and Outcomes of BuyerSeller Negotiations”, tesis de doctorado inédita, Merage School of Business, Universidad de California, Irvine, 2003. 42 En ocasiones, se dice que estas expectativas son “el espíritu del trato” o el “contrato social”. Véase Ron S. Fortgang, David A. Lax y James K. Sebenius, “Negotiating the Spirit of the Deal”, Harvard Business Review, enero-febrero de 2003, pp. 66-74.


Figura 19.4 Resumen de estilos para las negociaciones comerciales de los japoneses, los estadounidenses y los chinos Categoría

Japoneses

Estadounidenses

Idioma

La mayor parte de los ejecutivos japoneses entienden inglés, pero con frecuencia utilizan los servicios de intérpretes.

Conductas no verbales

El estilo de comunicación personal de los japoneses incluye no mirar mucho a los ojos, menos expresiones faciales negativas y más periodos de silencio. Para ellos es importante hablar de Es importante decir lo que uno forma indirecta y conservar la piensa; las relaciones entre honorabilidad. Las relaciones entre comprador-vendedor son comprador-vendedor son verticales y, horizontales. en ellas, los vendedores normalmente dependen de la buena voluntad de los compradores (amae).

Valores

Los estadounidenses tienen menos tiempo para formular respuestas y para observar las respuestas no verbales de los japoneses porque no saben japonés. Los empresarios estadounidenses tienden a “llenar” los periodos de silencio con argumentos o concesiones.

Chinos Los negociadores chinos muchas veces entienden un poco de inglés, pero prefieren tener un intérprete. Son similares a las de los estadounidenses en cantidad, pero difíciles de interpretar.

La orientación a las relaciones (guanxi) y la honorabilidad son fundamentales; al buscar una manera de llegar a un compromiso, la verdad es secundaria.

Las cuatro etapas de las negociaciones comerciales 1. S ondeos En Japón se suele dedicar una ajenos a la cantidad considerable de tiempo y tarea dinero a esta actividad. 2. Intercambio de El paso más importante: oferta inicial información muy elevada, con largas relacionada explicaciones y aclaraciones a con la tarea fondo. 3. P ersuasión La persuasión se efectúa primordialmente tras bambalinas. Las relaciones del estatus vertical dictan los resultados de la negociación. 4. C oncesiones y Las concesiones se hacen acuerdo exclusivamente hacia el final de las negociaciones; un enfoque holístico para la toma de decisiones. Los estadounidenses tienen dificultad para medir el avance.

Lo normal es dedicarles muy poco tiempo. Presentan información de forma breve y directa. Lo habitual son las ofertas iniciales “justas”.

Largos, costosos y formales, los intermediarios son fundamentales. Indirecto, explicaciones primero, intermediarios.

El paso más importante: hacer Preguntas, ofertas que compiten, cambios de mentalidad en la demoras. mesa de negociaciones y emplear tácticas agresivas de persuasión con frecuencia. A todo lo largo de las negociaciones Enfoque holísitico, repasar temas se hacen concesiones y se cerrados; la meta es una adquieren compromisos; enfoque relación de largo plazo. Los de una secuencia para la toma de estadounidenses tienen decisiones. dificultad para medir el avance.

Fuente: N. Mark Lam y John L. Graham, China Now, Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill, 2007); James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, CO: Rowman & Littlefield,2008).

cuestión después de cinco o 10 minutos. Esta charla preliminar, conocida como sondeos ajenos a la tarea, es mucho más que algo amable y cortés; ayuda a los negociadores a saber cómo se siente la otra parte ese día en concreto. En los sondeos ajenos a la tarea, uno puede determinar si la atención de un cliente está concentrada en el negocio o si está distraído pensando en otros asuntos, personales o profesionales. Conocer la formación de un cliente y sus intereses también proporciona pistas muy importantes respecto de los estilos convenientes para la comunicación. En la medida en la que la formación de las personas se parezca, la comunicación será más eficiente. Los ingenieros pueden emplear su jerga técnica cuando hablan con otros ingenieros. Los amantes del deporte pueden utilizar analogías del deporte. Las personas con hijos pueden charlar de lo mucho que cuestan “los estudios de los hijos hasta que terminan la universidad”, etcétera.


En estas etapas iniciales de la conversación, las partes a veces también se forman juicios respecto de la “clase” de persona con la que están tratando. ¿Puedo creer lo que dice esta persona?43 ¿Será confiable? ¿Cuánto poder detenta dentro de su organización? Estos juicios se forman antes de que inicien las pláticas de negocios. Las pláticas de sondeo preliminares ajenas a la tarea persiguen un fin concreto. La mayoría de las personas no se da cuenta, pero este tiempo casi siempre se dedica a medir a los clientes. Dependiendo de los resultados del proceso, se plantean diferentes propuestas y argumentos empleando las jergas y las analogías convenientes. Si los clientes están pensando en otras cuestiones personales o si parecen no ser dignas de confianza, se podría tomar la decisión de ni siquiera hablar de negocios. Parecería que hacer esta ponderación es mucha tarea para sólo cinco o 10 minutos, pero ése es el tiempo que suelen tomar los negociadores de estadounidenses, país orientado a la información. En los países orientados a las relaciones, como China o Brasil, las cosas son diferentes: las metas de los sondeos ajenos a la tarea son idénticas, pero se les dedica mucho más tiempo. En lugar de cinco minutos, podrían tardar cinco juntas. En Estados Unidos, las compañías recurren al sistema legal y a sus abogados cuando han hecho un mal negocio porque no midieron bien al cliente o al vendedor. En casi todos los demás países, no es posible depender del sistema legal para tal efecto. En cambio, los ejecutivos en lugares como Corea y Egipto dedican mucho tiempo y esfuerzo a los sondeos ajenos a la tarea con el propósito de que más adelante no surjan problemas. Los estadounidenses deben reconsiderar, desde la perspectiva de los extranjeros, la importancia que tiene esta primera etapa de las negociaciones para poder tener éxito en Seúl o El Cairo.

Intercambio de información relacionado con la tarea Una vez que se han termi-

nado los sondeos ajenos a la tarea y que se ha establecido una relación personal de confianza, se podrá introducir el tema del negocio. Es aconsejable que los ejecutivos estadounidenses dejen que sus contrapartes decidan cuándo deben iniciar las negociaciones sustantivas; es decir, que permitan que ellos planteen el negocio. El intercambio de información relativa a la tarea implica un proceso bilateral. Sin embargo, las observaciones sugieren que cuando los estadounidenses se reúnen con ejecutivos de algunas culturas en una mesa de negociaciones, la información sólo fluye en una dirección. Les parece que los negociadores japoneses, chinos y rusos les hacen “miles” de preguntas y casi no les proporcionan retroalimentación. La andanada de preguntas pone a prueba la paciencia de los negociadores estadounidenses y la falta de retroalimentación les produce enorme ansiedad. Las dos cosas se suman y significan que deben permanecer más tiempo en esos países, lo cual significa gastos de viaje más elevados. Sin lugar a dudas, una magnífica táctica para negociar es “exprimir” información de las contrapartes en la negociación. Sin embargo, las exageradas conductas de chinos, japoneses y rusos no siempre representan una artimaña compleja de negociar. De hecho, un vistazo a la figura 19.2 nos ofrece algunos indicios de que las diferencias en los estilos para conversar (periodos de silencio que ocurren con más frecuencia en estas tres culturas) podrían ser parte de la explicación. De hecho, en estudios muy cuidadosos de los patrones de conversación de estadounidenses que

43 La confianza es un concepto fundamental para la negociación que cada vez recibe más atención en distintas áreas. Véase Alaka N. Rao, Jone L. Pearce y Katherine Xin, “Governments, Reciprocal Exchange, and Trust among Business Associates”, Journal of International Business Studies 36, núm. 1 (2005), pp. 104-118; para la base química de la confianza véase Michael Kosfeld, Markus Heinrichs, Paul J. Zak, Urs Fischbacher y Ernst Fehr, “Oxytocin Increases Trust in Humans”, Nature 435 (junio de 2005), pp. 673-676; Lai Si Tsui-Auch y Guido Mollering, “Wary Managers: Unfavorable Environments, Perceived Vulnerability, and the Development of Trust in Foreign Enterprises in China”, Journal of International Business Studies 41, núm. 6 (2010), pp. 1016-1035; Jeffrey H. Dyer y Wujin Chu, “The Determinants of Trust in Supplier-Automaker Relationships in the U.S., Japan, and Korea”, Journal of International Business Studies 42, núm. 1 (2011), pp. 10-27, 28-34; John Paul McDuffie, “Inter-Organizational Trust and the Dynamics of Distrust”, Journal of International Business Studies 42, núm. 1 (2011), pp. 35-47; Akbar Zaheer y Darcy Fudge Kamal, “Creating Trust in Piranha-Infested Waters: The Confluence of Supplier and Host Country Contexts”, Journal of International Business Studies 42, núm. 1 (2011), pp. 48-55; Crystal X. Jiang, Roy Y. J. Chua, Masaaki Kotabe y Janet Y. Murray, “Effects of Cultural Ethnicity, Firm Size, and Firm Age on Senior Executive Trust in Their Overseas Business Partners: Evidence from China”, Journal of International Business Studies 42, núm. 9 (2011), pp. 1150-1073.


A través de las fronteras 19.3 ¿Qué tan importantes son los sondeos ajenos a la tarea? Piense en el siguiente relato que hace un observador que describe a un banquero estadounidense en una junta en Brasil: Primero vinieron las presentaciones. La charla empezó con las preguntas clásicas: “¿Qué le parece Río? ¿Ha visitado Ipanema, Copacabana, el Corcovado, etc.? También se habló de cómo había sido el vuelo desde Nueva York. Pasados unos cinco minutos de esta charla intrascendente, el ejecutivo estadounidense miró su reloj con un gesto notorio y, a continuación, preguntó a su cliente qué tanto sabía de los nuevos servicios del banco. El brasileño contestó: “Un poco”. El estadounidense sacó rápidamente un folleto de su maletín, lo abrió sobre el escritorio a la vista del cliente y empezó a soltar su discurso de ventas. Pasados unos tres minutos de hablar de “menos formularios, transferencias electrónicas y menos cuentas por cobrar”, el brasileño volvió a intervenir en la plática: “Sí, eso nos haría más competitivos... y la competencia es importante en Brasil. De hecho, ¿ha visto alguno de los partidos recientes de la Copa Mundial (de futbol)? Ha habido algunos magníficos”. Y el carrete empezó a girar, soltando una línea monótona, ahí mismo en el calor del despacho de ese alto edificio. Después de unos minutos de disertación sobre los equipos locales de futbol, Pelé y por qué el futbol no es

A la pesca de negocios en Brasil popular en Estados Unidos, el estadounidense empezó a tratar de volver a meter al brasileño en el carril. La primera señal fue la larga mirada al reloj, después la interrupción: “Pero, volvamos a los servicios nuevos que le podemos ofrecer”. El brasileño se volvió a conectar con el tema de la venta durante un par de minutos, pero después el carrete empezó a girar otra vez. Esta vez pasó de las transacciones bancarias eficientes a las molestias del sistema financiero brasileño para llegar a la economía brasileña. Al poco tiempo, todos estábamos hablando de la economía mundial y haciendo pronósticos sobre las elecciones presidenciales de Estados Unidos. Otra mirada a su Rolex y el estadounidense inició otra vez este pequeño ritual de la “pesca deportiva”. Desde mi óptica (yo no estaba invirtiendo tiempo ni dinero para que esta actividad tuviera éxito), todo me parecía bastante cómico. Cada vez que el VP estadounidense miraba su reloj, durante los siguientes 45 minutos yo tenía que hacer un esfuerzo apretando los labios para no soltar la carcajada. Jamás llegó a la página dos de su folleto. El brasileño simplemente no tenía interés en hablar de negocios con alguien que no conocía muy bien. Fuente: William Hernandez Requejo y John L. Graham, Global Negotiation: The New Rules (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2008).

negocian con japoneses, al parecer los primeros llenan los periodos de silencio y se encargan de hablar más. Estos resultados sugieren que los negociadores estadounidenses deben tener sumo cuidado de mantener la boca cerrada y dejar que sus contrapartes extranjeros les proporcionen información. Intercambiar información cuando hay barreras de idioma también suele ser muy difícil. La mayoría de nosotros entendemos entre 80 y 90% de lo que dicen nuestras parejas o compañeros de nuestra misma cultura; es decir, no escuchamos o no entendemos bien entre 10 y 20% de lo que dicen. Este porcentaje aumenta enormemente cuando alguien está hablando en una segunda lengua, no importa qué tanto la domine o el tiempo que llevemos de conocerlo. Y cuando la capacidad para hablar otro idioma no es mucha, conversaciones enteras pueden malentenderse. El uso de muchos canales de comunicación durante las presentaciones —los textos, las ilustraciones, los diálogos, la repetición— sirve para minimizar los errores inevitables. En muchas culturas, la retroalimentación negativa es muy difícil de obtener. En culturas de mucho contexto, como México y Japón, las personas no suelen expresar objeciones para no dañar las relaciones personales que son tan importantes. Algunos idiomas son, por naturaleza, indirectos e indefinidos. El inglés es relativamente claro, pero las traducciones de idiomas como el japonés dejan mucho por entender. En culturas más colectivistas como la china, los negociadores quizá no quieran hablar para tomar la decisión en nombre del grupo que representan o tal vez ni siquiera sepan lo que opina el grupo respecto de una propuesta en particular. Todos estos problemas indican que es muy importante que uno tenga a originarios de los países clientes en su equipo de negociación y que pase tiempo extra en el contexto de los negocios y en los de un entretenimiento informal con el propósito de tratar de entender mejor la información que proporcionan


los clientes y los socios. En contraste, los ejecutivos alemanes, de un país con poco contexto, muchas veces se quejan de que las presentaciones estadounidenses tienen demasiados “adornos”; sólo les interesa una información copiosa y no las hipérboles y las aristas tan comunes en la forma de hablar de los estadounidenses. La retroalimentación negativa de los alemanes le puede parecer terriblemente franca a los estadounidenses, que provienen de un país con más contexto. Un último punto de posible conflicto en el intercambio de información tiene que ver con las ofertas iniciales. El ocultamiento de los verdaderos precios varía de una cultura a otra y las ofertas iniciales de los estadounidenses suelen estar relativamente cerca de lo que quieren en realidad. “Un millón de dólares es la meta, partamos de 1.2 millones” parece ser lo que diría la mayoría de los estadounidenses. Esta oferta inicial lleva implícita la esperanza de que las cosas avancen con rapidez. Los estadounidenses no esperan alejarse mucho de las ofertas iniciales. Sin embargo, los negociadores de muchos otros países no comparten la meta de terminar rápidamente. En lugares como China, Brasil o España, se espera un periodo relativamente más largo de regateos y las ofertas iniciales son más agresivas para que reflejen esas expectativas. Ahí tiene sentido decir: “Si la meta es un millón, mejor empezamos por dos”. Los estadounidenses reaccionan a estas ofertas iniciales agresivas de una de dos maneras: se ríen o enfurecen. Y cuando la contraparte extranjera hace una segunda oferta con un descuento importante, la ira de los estadounidenses aumenta. Un buen ejemplo de este problema se refiere a un CEO estadounidense que quería comprar un terreno para una planta en Europa. Cuando escogió un terreno en Irlanda que costaba 20 millones de dólares, el corredor inmobiliario español que había visitado antes llamó al estadounidense preguntándole por qué no había pedido un precio más bajo por el terreno de Madrid antes de optar por el de Dublín. Le dijo al español que su primera oferta “no entraba en sus cálculos”. El ejecutivo estadounidense no se rió cuando el español le ofreció mejorar el precio irlandés. De hecho, estaba muy molesto. Un negocio que podría haber sido bueno se perdió porque las expectativas respecto de las primeras ofertas eran diferentes. Sí, hubo intercambio de cifras, pero no de información. Las primeras ofertas agresivas presentadas por extranjeros deben responderse con preguntas, no con ira.

Persuasión En Japón no existe una separación clara entre el intercambio de información re-

¡Usted quiere que él esté de su lado! Los vendedores de plátanos como este joven en Agra, India, son conocidos en todo el mundo por su habilidad para negociar; su mercancía es un producto perecedero que se pudre. En Japón tienen incluso una estrategia de negociación que lleva su nombre: las primeras ofertas excesivamente altas son clasificadas despectivamente como “banana no tataki uri”, el método para vender plátanos.

lacionada con la tarea y la persuasión. Las dos tareas se suelen ir mezclando a medida que cada una de las partes define y afina sus necesidades y preferencias. Dedican mucho tiempo al intercambio de información relacionada con la tarea, dejando poco para “discutir” durante la etapa de la persuasión. En contraste, los estadounidenses tienden a poner todas sus cartas sobre la mesa y pasar apresuradamente por el intercambio de información para llegar a la persuasión. Después de todo, la persuasión es la médula del asunto. ¿Para qué tener una junta si no se va a cambiar la mentalidad de nadie? Un aspecto fundamental de la capacitación para ventas en Estados Unidos es “cómo manejar las objeciones”. Por lo tanto, la meta del intercambio de información en el caso de los estadounidenses es que esas objeciones se ventilen muy pronto para poder manejarlas. El manejo puede significar proporcionar a los clientes más información. También puede significar ponerse agresivo. Como sugiere la figura 19.2, los estadounidenses hacen amenazas y advertencias en las negociaciones. No usan esa táctica con frecuencia, pero los negociadores de muchas otras culturas las usan incluso con menos frecuencia y en diferentes circunstancias. Por ejemplo, observe que los mexicanos y los canadienses angloparlantes utilizaron muy poco las amenazas y las advertencias en las negociaciones simuladas. Otros estudios han encontrado que los negociadores filipinos y los chinos usan un enfoque menos agresivo que los estadounidenses.44 De hecho, en Tailandia o China, el uso de tácticas de negociación agresivas puede producir que se pierda honorabilidad y destruir importantes relaciones personales. Estas tácticas a veces se usan en Japón, pero sólo las usan los compradores y por lo general sólo en circunstancias 44 X. Michael Song, Jinhong Xie y Barbara Dyer, “Antecedents and Consequences of Marketing Managers’ Conflict Handling Procedures”, Journal of Marketing 64 (enero de 2000), pp. 50-66; Alma Mintu-Wimsatt y Julie B. Gassenheimer, “The Moderating Effects of Cultural Context in Buyer-Seller Negotiation”, Journal of Personal Selling & Sales Management 20, núm. 1 (invierno de 2000), pp. 1-9.


informales, no en una mesa formal de negociaciones. Los estadounidenses también se enojan durante las negociaciones y expresan emociones que podrían ser totalmente incorrectas en otros países. Estas explosiones emocionales serían calificadas de infantiles y hasta de una conducta bárbara en lugares como Hong Kong y Bangkok. La táctica de persuasión más potente es, de hecho, hacer más preguntas. Se puede pedir a las contrapartes extranjeras con cortesía que expliquen por qué la entrega debe ser en dos meses o por qué quieren un descuento de 10%. En su libro The Negotiation Game,45 que sigue siendo muy útil, Chester Karrass sugiere que es “inteligente parecer un poco tonto” en las negociaciones comerciales. Repita las preguntas; por ejemplo: “No entendí muy bien lo que dijo, ¿me lo puede explicar otra vez?”. Si los clientes o socios comerciales en potencia tienen buenas respuestas, entonces lo mejor podría ser llegar a un compromiso en cuanto a esa cuestión. Sin embargo, con frecuencia, cuando se sienten sujetos a un escrutinio estrecho y repetido, sus respuestas no son muy buenas. Cuando queda expuesta la debilidad de su posición, se ven obligados a hacer concesiones. Las preguntas pueden extraer información clave: el instrumento más potente, pero persuasivo, en su forma pasiva. De hecho, los japoneses favorecen la táctica de usar preguntas y obtienen muy buenos resultados cuando la utilizan con los estadounidenses. Los terceros y los canales informales de comunicación son vías indispensables de persuasión en muchos países, en particular en los más orientados a las relaciones. Las reuniones en restaurantes o las juntas con recomendados y los amigos recíprocos que originalmente nos los presentaron se usan para manejar problemas difíciles con los socios en otros países. El valor de estos contextos informales y con intermediarios que merecen nuestra confianza es enorme cuando los problemas llevan una carga emocional. Ofrecen un camino para transmitir mensajes difíciles y al mismo tiempo conservar la credibilidad. Los administradores estadounidenses procuran eludir estas situaciones “detrás de bambalinas”, pero son práctica común y corriente en muchos países.

Concesiones y acuerdo Los comentarios anteriores que se referían a la importancia de anotar las estrategias para hacer concesiones y conocer las diferencias en los estilos para tomar decisiones —en secuencia u holísticos— vienen al caso en este momento. Los estadounidenses suelen hacer concesiones muy pronto y esperan que sus contrapartes extranjeros hagan lo mismo en correspondencia. Sin embargo, en muchas culturas las concesiones se presentan al final de las negociaciones. Los estadounidenses muchas veces se molestan y enojan cuando los clientes y socios extranjeros simplemente se limitan a aplicar un enfoque diferente para hacer concesiones, uno que funcionaría igual de bien si las dos partes supieran lo que está sucediendo. Después de las negociaciones OA9 La importancia de las comunicaciones y los procedimientos de seguimiento

Los contratos que celebran las compañías estadounidenses muchas veces son de 100 páginas o más e incluyen cláusulas que estipulan cuidadosamente cada aspecto del contrato. Los abogados estadounidenses toman todas las precauciones posibles para proteger a sus compañías contra todas las circunstancias, contingencias y acciones de la otra parte. Los buenos contratos están redactados con tanto detenimiento que a la otra parte no se le ocurriría acudir a los tribunales para disputar alguna de las previsiones. El sistema legal estadounidense requiere que los contratos sean así. En la mayoría de los demás países, en particular en los orientados a las relaciones, no se recurre a los sistemas legales para conciliar disputas.46 De hecho, la palabra disputas no refleja la manera en la que debería funcionar una relación comercial. Las dos partes deben estar interesadas en los beneficios de ambas en la relación y, por lo tanto, una debe tomar en cuenta los beneficios de la otra. En consecuencia, en lugares como Japón, los contratos escritos son muy breves, de dos o tres páginas y a propósito tienen una redacción muy abierta que contiene, principalmente, comentarios sobre los principios de la relación. Desde el punto de vista de los japoneses, el énfasis que ponen los estadounidenses en los contratos cerrados es equivalente a planear un divorcio antes de la boda. Chester Karrass, The Negotiation Game (Nueva York: Crowell, 1970). Kevin Zheng Zhou y Laura Poppo, “Exchange Hazards, Relational Reliability, and Contracts in China”, Journal of International Business Studies 41, núm. 5 (2010), pp. 861-881; Jagdip Singh, Patrick Lentz y Edwin J. Nijssen, “Firstand Second-Order Effects of Consumer Institutional Logics on Firm-Consumer Relationships: A Cross-Market Comparative Analysis”, Journal of International Business Studies 42, núm. 2 (2011), pp. 307-333.

45 46

Tung Chee Hwa, en ese entonces mandatario de la Región Administrativa Especial de Hong Kong y el ratón Mickey cerraron en Asia el trato para el nuevo Walt Disney World, el cual fue inaugurado en 2005.

Inventiva para las negociaciones internacionales 593

En otros países orientados a las relaciones, como China, los contratos más bien son una descripción de todo lo que los socios comerciales consideran que serán sus respectivas obligaciones. En el caso de relaciones comerciales complicadas podrían ser muy largos y detallados. Sin embargo, su propósito no es el mismo que persiguen los estadounidenses. Cuando cambian las circunstancias, también se ajustan las obligaciones, independientemente de las previsiones que contenga el contrato suscrito. En China no tiene mucho sentido la idea de hacer cumplir un contrato. Dado que la informalidad es la forma de vivir en Estados Unidos, incluso los contratos más largos celebrados entre compañías con frecuencia son enviados por correo para que las partes los firmen. En ese país, se considera que lo ceremonial es una pérdida de tiempo y dinero. Sin embargo, cuando se celebra un contrato importante con compañías extranjeras, sus ejecutivos esperarían una ceremonia formal para la suscripción con los CEO de las dos compañías. Las empresas estadounidenses hacen bien en cumplir con esas expectativas. Por último, las comunicaciones de seguimiento son una parte importante de las negociaciones comerciales con socios y clientes de la mayoría de otros países. Los ejecutivos de alto nivel no deben dejar de estar en contacto con sus contrapartes, en particular en las culturas de mucho contexto, donde las relaciones personales son cruciales. Las cartas, las fotografías y las visitas de las dos partes siguen siendo importantes después de celebrados los contratos. De hecho, las relaciones cálidas entre los altos ejecutivos suelen ser la mejor medicina para los problemas que pudieran surgir en el futuro.

Inventiva para las negociaciones internacionales OA10 Elementos básicos de las negociaciones internacionales con inventiva

En muchas ocasiones no basta con obtener un “sí”. Una de las parábolas más famosas sobre las negociaciones trata de las pláticas en torno a una naranja. El planteamiento más obvio era simplemente cortarla en dos y entregar a cada parte una de las mitades. Pero cuando los negociadores empezaron a charlar, intercambiando información sobre sus intereses, fue evidente que el problema tenía una mejor solución: la persona que quería la naranja para hacer jugo para el desayuno tomó esa parte de la naranja y la que quería la cáscara para hacer mermelada tomó esa parte. Al final de cuentas, las dos personas obtuvieron más. Ninguno de estos dos acuerdos es particularmente creativo, pero la parábola de la naranja se convierte en un caso de inventiva porque las dos partes deciden cooperar para plantar más naranjos. Los dos ejemplos más aleccionadores sobre las negociaciones con inventiva se refieren a pares de compañías estadounidense y japonesa, que incluso pueden ser competidoras. Uno de los acuerdos internacionales más importantes que se haya realizado es el de la empresa en conjunto de General Motors y Toyota para construir una planta en Fremont, California. Las negociaciones tuvieron lugar en 1984 y dieron por resultado una relación de 25 años de dos competidoras globales rudas que juntas produjeron innovaciones que ganaron premios por sus procesos de producción y por la tecnología de sus automotores. Una característica fundamental de las charlas fue que utilizaron a un facilitador (en japonés, un shokai-sha o chukai-sha) desde el primer día y a lo largo de todas las juntas. Este planteamiento es una forma normal de proceder de los japoneses, pero el concepto es extraño para los ejecutivos estadounidenses, salvo cuando la posibilidad de llegar a un acuerdo se ha convertido en la necesidad de resolver una disputa. La relación que negociaron Boeing y Mitsubishi ha sido incluso más larga y fructífera. Los Zeroes japoneses de Mitsubishi lidiaron combates aéreos contra aviones B-17 de Boeing durante la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en 1953, Boeing estableció una subsidiaria en Japón. En 1960, el emperador Akihito se reunió con William Allen, el CEO de Boeing y en 1969 celebraron su primer contrato. Las dos partes han seguido colaborando y sus actividades han generado muchos acuerdos comerciales de enorme inventiva: para su nuevo Dreamliner, Boeing compra alas de plástico armadas a diseñadores y proveedores japoneses, y más adelante vende los 787 terminados a compañías aéreas japonesas, todo ello con un importante subsidio del gobierno japonés. Es evidente que una característica de la larga relación de Mitsubishi y Boeing han sido las ideas inventivas que han puesto en práctica incluso después de haber llegado a acuerdos. Hoy en día, en las escuelas de administración, estamos empezando a aprender mucho acerca de los procesos creativos. Ahora se imparten cursos y se presentan tesis en torno a la “innovación”,


concepto que está muy de moda en las conferencias académicas y en las reuniones de consejo de las compañías. Cuanto más oímos hablar de la innovación y los procesos creativos, tanto más empezamos a valorar el planteamiento de los japoneses para las negociaciones comerciales internacionales que, por naturaleza, emplea muchas de las técnicas a las que por lo común se les pone mucha atención en las explicaciones de los procesos con inventiva. De hecho, al parecer esto sería verdaderamente fundamental para explicar por qué los japoneses han podido crear una sociedad tan exitosa, a pesar de su falta de recursos naturales y su relativo aislamiento. La sociedad japonesa tiene sus propios obstáculos para las invenciones: la jerarquía y el colectivismo son dos de ellos. Sin embargo, los japoneses han desarrollado un estilo de negociación que en muchos sentidos supera esas desventajas. Los procedimientos que planteamos aquí coinciden muy bien con el enfoque para las negociaciones internacionales que son naturales para los japoneses. También debemos dar crédito a las luminarias del campo que llevan mucho tiempo proponiendo la inventiva para las negociaciones. Howard Raiffa y sus colegas recomiendan que: ... juntos, los equipos deben pensar y hacer planes, en un ambiente informal y llevar a cabo algunas tormentas de ideas, las cuales se podrían calificar de “dialogar” o “prenegociar”. En esta primera etapa, las partes no hacen intercambios, compromisos ni plantean argumentos sobre cómo dividir el pastel entre las dos.47

Roger Fisher y William Ury, en su libro Getting to Yes,48 titulan el capítulo 4 “Inventar opciones para beneficio mutuo”. David Lax y James Sebenius, en 3D-Negotiations,49 su importante libro nuevo, van más allá de getting to yes (obtener el sí) y hablan de “acuerdos creativos” y de “grandes acuerdos”. Aquí, perseguimos la meta de colocar estas ideas a la vanguardia del pensamiento de las negociaciones comerciales. En general, el campo sigue atorado en el pasado, habla de “llegar a acuerdos” y “resolver problemas”. Incluso el uso de términos como “ganar-ganar” exhibe vestigios del antiguo pensamiento competitivo. Nuestro punto es que una negociación comercial no es algo en lo que uno gane o pierda y que la metáfora de la competencia limita la inventiva. La metáfora de la resolución de problemas también la limita. ¡Acepte exclusivamente resultados creativos! Usted puede usar las ideas que presenta la figura 19.5 en todas las etapas de las negociaciones comerciales internacionales: la planeación, la ejecución y el seguimiento. La aplicación de los principios de la inventiva serán adecuados, franca y claramente, cuando menos en tres puntos de sus negociaciones. Antes señalamos que Howard Raffia sugería emplearlos en las juntas previas a la negociación; nosotros recomendamos que también se usen cuando se presentan puntos muertos. Por ejemplo, en las negociaciones en torno al proyecto de gas natural de Río Urubamba en Perú, con un valor de miles de millones de dólares, las compañías involucradas y los grupos ambientalistas llegaron a un punto que parecía una diferencia irreconciliable: los caminos y un enorme gasoducto a través de la selva prístina producirían un desastre ecológico. ¿La solución creativa? Pensar que el distante campo de gas era como una plataforma marítima, colocar el gasoducto bajo tierra, no construir caminos y llevar el personal y el equipamiento necesarios por aire. Cuando las negociaciones han “llegado al sí”, una revisión programada del acuerdo podría llevar su relación comercial más allá del “sí”, a resultados con inventiva. Sería conveniente que programe esta revisión seis meses después de que haya empezado a implementar el contrato. Sin embargo, el punto es que debe hacerse un tiempo para una discusión inventiva de cómo mejorar la relación comercial. El énfasis de esta sesión siempre debe estar en poner ideas nuevas sobre la mesa, en encontrar respuestas a la pregunta: “¿En qué no hemos pensado?”.50

Conclusiones

A pesar de la letanía de posibles inconvenientes que afrontan los negociadores internacionales, ahora las cosas están mejorando. Los estereotipos de los administradores estadounidenses como “inocentes en el exterior” o como vaqueros cada vez son menos correctos. Además, esperamos Howard Raiffa con John Richardson y David Metcalfe, Negotiation Analysis (Cambridge, MA: Belknap, 2002), p. 196. Gunter K. Stahl, Martha L. Maznevski, Andreas Voight y Karsten Jonsen, “Unraveling the Effects of Cultural Diversity in Teams: A Meta-Analysis of Research on Multicultural Work Groups”, Journal of International Business Studies 41, núm. 4 (2010), pp. 690-709. 49 Youghyun Suh y Yoon-Young Angela Choe, “Negotiators as Mediators: The Case of the 1987-1995 Korea-United States Bilateral Trade Negotiations”, Negotiation Journal 26, núm. 4 (2010), pp. 435-452. 50 Clotaire Rapaille, The Culture Code (Nueva York: Broadway, 2006), p. 8. 47

48

Conclusiones 595

Figura 19.5 Diez maneras de generar más ideas en las negociaciones internacionales 1. E stablezca metas comunes de lo que podría generar esta “colaboración”. ¿Un acuerdo más viable? ¿Algunas metas comunes a largo plazo? ¿Una asociación más cercana? 2. Establezca las reglas para el compromiso. El propósito del ejercicio es resolver las diferencias con inventiva, de formas que le funcionen mejor a las dos partes. Todas las ideas representan posibilidades y las investigaciones demuestran que la combinación de ideas de culturas diferentes genera mejores resultados que las de una sola cultura. 3. La confianza es clave y difícil de establecer en muchas culturas. Ciertas técnicas podrían acelerar el proceso un poco; por ejemplo, reunirse fuera de las instalaciones. La cercanía física envía una señal que inconscientemente se interpreta como intimidad. 4. Aumente la diversidad (género, cultura,51 personas extrovertidas, especialistas en diferentes tareas, expertos, gente del exterior) del grupo. 5. Relate casos. Este método ayuda a establecer quién es usted y qué punto de vista usará para esta colaboración. 6. Trabaje en grupos pequeños. Incluya movimiento físico. Pida a los participantes que se relajen, jueguen, canten, se diviertan y admitan que el silencio no está mal. 7. Trabaje de forma holística y utilice material audiovisual. Por ejemplo, si hay tres puntos difíciles que no complacen a ninguna de las dos partes, pónganse de acuerdo para trabajar en estos puntos un poco de tiempo (10 minutos) en

cada uno, permitiendo que las dos partes sugieran soluciones “locas”. Emplee las técnicas de la improvisación. Las partes no se deben sentir ofendidas por las ideas alocadas. Nadie debe criticarlas. Explique que al explorar esas ideas locas con frecuencia se encuentran otras ideas mejores. 8. Consúltelo con la almohada.* Esta táctica permite que el inconsciente trabaje en los problemas y también que las personas tengan tiempo para pedir otras opiniones antes de la reunión del día siguiente. Otros tipos de descansos también son útiles; por ejemplo, uno para tomar café. 9. Repetir este proceso en varias sesiones permite que las dos partes sientan que están avanzando y, de hecho, genera ideas más pulidas y de mejor calidad, en las cuales las dos partes podrían invertir. 10. El proceso de crear algo juntas y no las propuestas específicas, es lo que produce la unión52 en torno a una tarea compartida y que establece nuevas formas para que las partes trabajen juntas. Las dos se sienten respetadas y los estadounidenses sentirían que están logrando algo. * La parte de consultar con la almohada del número 8 es particularmente importante. Clotaire Rapaille,53 el antropólogo y experto en consumo, sugiere que las transiciones entre la vigilia y el sueño pueden actuar como una suerte “de golpe en la sien” que permite nuevas formas de pensamiento, porque “calma las ondas cerebrales, llevándolas a ese punto de tranquilidad que se presenta justo antes del sueño”. Por cierto, definitivamente recomendamos su libro The Culture Code como uno básico para comprender las diferencias culturales en la conducta.

Fuente: reproducido con autorización de Chief Idea Officer, IdeaWorks Consulting, Newport Beach, CA.

que haya quedado claro que los estereotipos de los japoneses reticentes o de los brasileños impositivos que muestra este capítulo ya no son válidos. Los niveles de experiencia están aumentando en todo el mundo y las personalidades individuales son importantes. Así, podemos encontrar a negociadores japoneses parlanchines, brasileños callados y estadounidenses efectivos, pero la cultura sigue contando y siempre contará. Esperamos que la conducta natural de los administradores estadounidenses se esté dirigiendo con rapidez a tomar en cuenta la cultura. El autor inglés Rudyard Kipling dijo hace unos cien años: “Ay, el Este es Este y el Oeste es Oeste y nunca se encontrarán”. Desde entonces, la mayoría de las personas han adjudicado a sus palabras un pesimismo que no merecen. Algunos incluso dicen, equivocadamente, que estaba equivocado.54 El problema radica en que pocos se han tomado la molestia de leer completo su poema The Ballad of East and West: Oh, East is East, and West is West, and never the twain shall meet, Till Earth and Sky stand presently at God’s great Judgment Seat; But there is neither East nor West, border, nor breed, nor birth, When two strong men stand face to face, though they come from the ends of earth! Fisher, Ury, y Patton, Getting to Yes. David J. Lax y James K. Sebenius, 3D Negotiations (Boston: Harvard Business School Press, 2006). 53 Encontrará más información sobre las negociaciones inventivas en http://www.InventiveNegotiation.com. 54 Michael Elliot, “Killing off Kipling”, Newsweek, 29 de diciembre de 1977, pp. 52-55. 51

52

596 Capítulo 19 Negociaciones inventivas con clientes, socios y reguladores internacionales (¡Ay, el Este es Este y el Oeste es Oeste y jamás se encontrarán, Hasta que la Tierra y el Cielo se presenten ante el gran Juicio de Dios; Pero no existe Este ni Oeste, frontera, raza, ni cuna, Cuando dos hombres fuertes se encuentran frente a frente, a pesar de que vengan de los extremos de la Tierra!)

El poema podría editarse para que se adaptara a estos tiempos más modernos. Debe incluir otras coordenadas: el Norte es Norte y el Sur es Sur. Y la última línea debería justamente decir: “Cuando dos personas fuertes se encuentran frente a frente”. Pero el sentimiento positivo de Kipling está ahí. Las diferencias entre países y culturas, si bien difíciles, se pueden resolver cuando las personas hablan frente a frente. Kipling no se equivoca cuando coloca la responsabilidad de la cooperación internacional directamente sobre los hombros de los administradores individuales, presentes y futuros, como usted y no en las compañías ni los gobiernos. ¡Trabaje duro!

Resumen Dado que los estilos para las negociaciones comerciales varían sustancialmente en el mundo, cuando uno se reúne con clientes, proveedores y socios comerciales en una mesa de negociaciones internacionales es importante tomar en cuenta las diferencias culturales. Además, los factores culturales, las personalidades y la formación de los negociadores también influyen en su conducta. Se debe poner gran interés en conocer a los individuos que representan a las compañías cliente y proveedoras. Los estereotipos culturales pueden llevar a muchas equivocaciones. Durante las negociaciones comerciales internacionales suelen surgir cuatro clases de problemas: el idioma, las conductas no verbales, los valores y los procesos de pensamiento y toma de decisiones. Las habilidades para hablar otros idiomas son un instrumento esencial del negociador internacional. Las conductas no verbales varían enormemente de una cultura a otra y su influencia muchas veces está por debajo de nuestro nivel de conciencia; los problemas a este nivel pueden ser muy graves. Mientras que la mayoría de los estadounidenses valoran la objetividad, la competitividad, la igualdad y la puntualidad, muchos ejecutivos extranjeros podrían no hacerlo. En cuanto al pensamiento y la toma de decisiones, los ejecutivos de compañías occidentales suelen abordar las negociaciones complejas dividiendo el negocio en temas más pequeños y ordenándolos en secuencia; en muchas culturas orientales se usa un enfoque más holístico para las discusiones. Se debe prestar mucha atención a la selección de los equipos de negociación que representarán a las compañías en juntas con extranjeros. La capacidad para escuchar, la influencia en la oficina matriz y la disposición a recurrir a la ayuda del equipo son rasgos importantes de los negociadores. Los estadounidenses deben tener cuidado de

que el número y el nivel de los componentes de sus equipos de negociación casen con los de los equipos extranjeros. Nunca será exagerada la importancia que se conceda a la capacitación intercultural y las inversiones en preparar a la gente. Los factores de la situación, como el lugar y el tiempo de las juntas, también se deben considerar y administrar con cuidado. En todo el mundo, las negociaciones comerciales incluyen cuatro pasos: los sondeos ajenos a las tareas, el intercambio de información relacionado con la tarea, la persuasión y las concesiones y el acuerdo. El tiempo que se dedique a cada paso varía considerablemente de un país a otro. Los estadounidenses dedican muy poco tiempo a los sondeos ajenos a las tareas y a conocer mejor a sus contrapartes extranjeras. Es importante permitir que los clientes saquen el tema del negocio cuando se sientan cómodos con la relación personal, en particular en las culturas orientadas a las relaciones. En Estados Unidos, el paso de la información relacionada con la tarea también transcurre con rapidez. En otros países, como Japón, la segunda etapa toma la mayor parte del tiempo y el enfoque se dirige a conocer mejor a los socios. La persuasión es la parte de las negociaciones más importante desde la perspectiva de los estadounidenses. Éstos emplean con frecuencia tácticas agresivas de persuasión (amenazas y advertencias). Sin embargo, aun cuando estas tácticas podrían funcionar bien en algunas culturas, en otras darían origen a problemas. Como los estadounidenses tienden a orientarse al negocio, deben prestar más atención en las comunicaciones de seguimiento con sus clientes y socios extranjeros, en especial con los que conceden más importancia a las relaciones comerciales de largo plazo. Por último, en el comercio internacional se está poniendo énfasis en los procesos creativos de negociación.

Términos clave Estereotipos Intercambio de información relativa a la tarea

Inventiva para las negociaciones

Mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA)

Sondeos ajenos a la tarea

Preguntas 597

Preguntas 1. Defina los términos clave de la lista anterior. 2. ¿Por qué los estereotipos culturales podrían ser peligrosos? Ofrezca algunos ejemplos. 3. Enumere los tres modos en los que la cultura influye en la conducta de negociación. 4. Describa las clases de problemas que por lo general surgen durante las negociaciones comerciales internacionales. 5. ¿Por qué para los negociadores internacionales son importantes las habilidades para hablar otros idiomas? 6. Describa tres diferencias culturales en las conductas no verbales y explique por qué podrían generar problemas en las negociaciones comerciales internacionales. 7. ¿Por qué el tiempo debe ser un consideración importante para las negociaciones comerciales internacionales? 8. ¿Qué diferencias pueden existir entre la forma en la que un administrador japonés o uno estadounidense abordan una negociación compleja?

9. ¿Cuáles son las consideraciones más importantes para escoger a un equipo para las negociaciones? Ofrezca algunos ejemplos. 10. ¿Qué tipos de capacitación son los más útiles para los negociadores del comercio internacional? 11. Mencione tres aspectos de situaciones de negociación que se podrían manipular antes de iniciar las charlas. Sugiera cómo se haría esa manipulación. 12. Explique por qué los estadounidenses dedican tan poco tiempo a los sondeos ajenos a la tarea, mientras que los brasileños les dedican tanto tiempo. 13. ¿Por qué es difícil obtener retroalimentación negativa de las contrapartes de otros países? Ofrezca algunos ejemplos. 14. ¿Por qué no sirve de nada enojarse en México o Japón? 15. ¿Por qué las preguntas son la táctica de persuasión más útil? 16. ¿Qué dice la parábola de la naranja y cómo se relaciona con las negociaciones internacionales?

Parte seis

Manual de países

MANUAL DEL PAÍS: UNA GUÍA PARA PREPARAR UN PLAN DE MARKETING ESQ UE MA DEL MAN U AL DEL PA ÍS Análisis de la cultura Análisis de la economía Auditoría del mercado y análisis de la competencia en el mercado Plan de marketing preliminar

I. Análisis de la cultura 599

La primera etapa del proceso de planificación es un análisis preliminar del país. La compañía vendedora necesita contar con información básica para poder evaluar el potencial del mercado de un país, identificar problemas que provocarían que no fuera objeto de mayor consideración, identificar aspectos de su entorno que requieren mayor estudio, evaluar los componentes de la mezcla de marketing para su posible adaptación y formular un plan de marketing estratégico. La información reunida en el análisis preliminar también sirve para armar un manual del país. Muchas compañías, grandes y pequeñas, llevan un manual particular para cada uno de los países en los que desarrollan sus actividades comerciales. Dicho manual contiene información que la compañía vendedora debe tener presente cuando toma decisiones relativas al mercado de ese país específico. A medida que se va conociendo más información, el gerente del país o del producto va actualizándolo. Siempre que se tome una decisión que involucra al país en cuestión, la primera base de datos que debe consultarse es el manual correspondiente. La introducción de productos nuevos, los cambios en los programas de publicidad y otras decisiones del programa de marketing empiezan por el manual. Éste también sirve como una rápida introducción para el personal nuevo que asumirá algún puesto en el mercado de otro país. Esta sección presenta por separado cuatro lineamientos para recabar y analizar datos de un mercado y para preparar un manual del país: 1) lineamiento para el análisis de la cultura; 2) lineamiento para el análisis de la economía; 3) lineamiento para la auditoría de mercado y el análisis de la competencia y 4) lineamiento para el plan de marketing preliminar. Estos lineamientos sugieren la clase de información que la compañía debería reunir para mejorar la planificación. Los puntos para cada uno de los lineamientos son muy generales. Su propósito es señalar las áreas que se explorarían para conocer datos

Lineamiento

relevantes. En cada lineamiento es preciso adaptar algunos puntos específicos a efecto de que reflejen los productos o los servicios de una compañía. La decisión en tanto de cuáles datos específicos son pertinentes y de qué tan a fondo se deben conocer dependerá de los objetivos de la compañía, de las características del producto y del mercado del país. Algunos puntos de los lineamientos no son importantes para ciertos países o productos y, en tal caso, se deben pasar por alto. Los capítulos de este libro ofrecen sugerencias específicas del contenido para los temas que presenta cada lineamiento.

I. ANÁLISIS DE LA CULTURA Los datos que sugiere el análisis cultural incluyen información que ayuda a la compañía vendedora a tomar decisiones para la planificación del mercado. Sin embargo, su aplicación trasciende el análisis del producto y del mercado y se convierte en una importante fuente de información para toda persona interesada en conocer las costumbres comerciales y otras características culturales importantes del país. La información de este análisis debe ser más que una simple recolección de datos. Quienquiera que sea el encargado de preparar este material debe tratar de interpretar el significado de la información cultural. Es decir, ¿esa información cómo sirve para comprender su efecto en el mercado? Por ejemplo, el hecho de que casi toda la población de Italia y la de México sean católicas es una estadística interesante, pero su verdadera utilidad está en comprender el efecto que el catolicismo tiene en los valores, las creencias y otros aspectos de la conducta del mercado. Es más, a pesar de que esos dos países sean predominantemente católicos, la influencia de la interpretación y la práctica del catolicismo singulares de cada uno de ellos podría dar por resultado diferencias importantes en la conducta del mercado.

I. Introducción Incluya un perfil breve de su compañía, el producto que exportará y el país donde desea venderlo II. Presentación breve de la historia pertinente del país III. Contexto geográfico A. Ubicación B. Clima C. Topografía IV. Instituciones sociales A. Familia 1. Núcleo familiar 2. La familia extendida 3. Dinámica de la familia a. Los roles de los padres b. El matrimonio y el noviazgo 4. Los roles femeninos/masculinos (¿cambiantes o estáticos?) B. Educación 1. El papel de la educación en la sociedad a. Educación primaria (calidad, grado de desarrollo, etcétera) b. Educación secundaria (calidad, grado de desarrollo, etcétera) c. Educación superior (calidad, grado de desarrollo, etcétera) 2. Índices de alfabetización C. Sistema político 1. Estructura política 2. Partidos políticos 3. Estabilidad

600 Esquema del manual del país

4. Impuestos especiales 5. Papel del gobierno local D. Sistema legal 1. Organización del sistema judicial 2. ¿Derecho estatutario, común, socialista o islámico? 3. Participación en patentes, marcas registradas y otras convenciones E. Organizaciones sociales 1. Conducta del grupo 2. Clases sociales 3. Clubes y otras organizaciones 4. Raza, etnia y subculturas F. Costumbres y prácticas para los negocios V. Religión y estética A. Religión y otros sistemas de creencias 1. Doctrinas y estructuras ortodoxas 2. Relaciones con las personas 3. ¿Qué religiones dominan? 4. Número de fieles pertenecientes a cada religión 5. ¿Hay cultos influyentes o potentes? B. Estética 1. Artes visuales (bellas artes, artes plásticas, artes gráficas, arte público, colores, etcétera) 2. Música 3. Teatro, ballet y otras actuaciones artísticas 4. Folcklore y símbolos relevantes VI. Condiciones de vida A. Dieta y nutrición 1. Índices de consumo de carne y vegetales 2. Comidas típicas 3. Índices de desnutrición 4. Alimentos disponibles B. Vivienda 1. Clases de viviendas disponibles 2. ¿La mayor parte de las personas poseen el inmueble o lo alquila? 3. ¿La mayor parte de las personas habita en viviendas unifamiliares o con otras familias? C. Ropa 1. Forma de vestir en el país 2. Clases de ropa para ir a trabajar D. Recreación, deportes y otras actividades recreativas 1. Clases disponibles y demandadas 2. Porcentaje del ingreso dedicado a esas actividades E. Seguridad social F. Servicios médicos VII. Idioma A. Idioma(s) oficial(es) B. Oral y escrito C. Dialectos VIII. Resumen del estilo para negociar (nuestro y suyo) IX. Resumen ejecutivo Tras contestar las secciones anteriores, prepare un resumen de dos páginas (máximo) de los puntos principales y colóquelo al principio del informe. El propósito de un resumen ejecutivo es permitir al lector revisar rápidamente los puntos críticos del informe. El resumen debe incluir aquellos aspectos de la cultura que el lector debe conocer para hacer negocios en ese país, pero que probablemente no conozca o que tal vez encuentre diferentes en razón de su SRC.

II. Análisis de la economía 601

X. Fuentes de información XI. Apéndices

II. ANÁLISIS DE LA ECONOMÍA El lector tal vez considere que los datos reunidos para el lineamiento del análisis de la economía son más sencillos que los del lineamiento para el análisis de la cultura. Este lineamiento se divide

Lineamiento

en dos categorías generales: los datos económicos generales que son la base para evaluar la solidez económica de un país y la información acerca de los canales de distribución y la disponibilidad de medios. Como dijimos antes, el lineamiento sólo se concentra en categorías amplias de datos y se debe adaptar a las necesidades particulares de la compañía y sus productos.

I. Introducción II. Población A. Total 1. Tasas de crecimiento 2. Número de nacimientos vivos 3. Índice de natalidad B. Distribución de la población 1. Edad 2. Sexo 3. Zonas geográficas (urbanas, suburbanas; rurales y densidad y concentración) 4. Índice y patrones de migración 5. Grupos étnicos III. Estadísticas y actividad económica A. Producto nacional bruto (PNB o PIB) 1. Total 2. Tasa de crecimiento (PNB o PIB real) B. Ingreso personal per cápita C. Ingreso familiar promedio D. Repartición de la riqueza 1. Clases con base en ingresos 2. Proporción de la población en cada clase 3. ¿La distribución está distorsionada? E. Minerales y recursos F. Transporte terrestre 1. Modos 2. Disponibilidad 3. Porcentajes de uso 4. Puertos G. Sistemas de comunicación 1. Clases 2. Disponibilidad 3. Porcentajes de uso H. Condiciones laborales 1. Relaciones empleador-empleado 2. Participación de los empleados 3. Sueldos, salarios y prestaciones I. Industrias principales 1. ¿Qué proporción del PNB representa cada industria? 2. Proporción de industrias privadas a públicas J. Inversión extranjera 1. ¿Oportunidades? 2. ¿En cuáles industrias? K. Estadísticas del comercio internacional 1. Exportaciones principales a. Valor en dólares b. Tendencias


2. Importaciones principales a. Valor en dólares b. Tendencias 3. Situación de la balanza de pagos a. ¿Superávit o déficit? b. Tendencias recientes 4. Tipos de cambio a. ¿Uno o varios tipos de cambio? b. Tipo de cambio corriente c. Tendencias L. Restricciones para el comercio 1. Embargos 2. Cuotas 3. Impuestos sobre importaciones 4. Aranceles 5. Licencias 6. Derechos aduanales M. Medida de la actividad económica no incluida en las actividades de ingresos en efectivo 1. Intercambios comerciales a. Productos ofrecidos normalmente para el intercambio b. Tipos de intercambio comercial solicitados (trueque, compra a cambio, etcétera) 2. Ayuda exterior recibida N. Población económicamente activa 1. Tamaño 2. Tasa de desempleo O. Tasa de inflación IV. Avances en ciencia y tecnología A. Tecnologías disponibles actualmente (computadoras, maquinaria, herramientas, etcétera) B. Porcentaje del PNB invertido en investigación y desarrollo C. Habilidades tecnológicas de la PEA y la población general V. Canales de distribución (macroanálisis) Esta sección presenta datos acerca de todos los intermediarios del canal disponibles en ese mercado. Más adelante usted escogerá un canal específico como parte de su estrategia de distribución. A. Minoristas 1. Número de minoristas 2. Tamaño típico de los establecimientos minoristas 3. Cantidad que se acostumbra agregar al precio de distintas clases de bienes 4. Métodos de operación (efectivo/crédito) 5. Escala de operación (grande/pequeña) 6. Papel de las cadenas de tiendas, tiendas de departamentos y tiendas especializadas B. Intermediarios mayoristas 1. Número y tamaño 2. Cantidad que se acostumbra agregar al precio para distintas clases de bienes 3. Método de operación (efectivo/crédito) C. Agentes de importaciones/exportaciones D. Almacenes de depósito E. Penetración en mercados urbanos rurales VI. Medios Esta sección contiene datos acerca de todos los medios disponibles dentro del país o mercado. Más adelante, usted escogerá un medio específico como parte de la mezcla promocional y la estrategia: A. Medios disponibles B. Costos

III Auditoría del mercado y análisis de la competencia en el mercado 603

1. Televisión 2. Radio 3. Impresos 4. Internet 5. Otros medios (cine, exterior, etcétera) C. Ayuda de agencias D. Cobertura de diversos medios E. Porcentaje de la población a la que llega cada medio VII. Resumen ejecutivo Tras terminar la investigación para este informe, prepare un resumen de dos páginas (máximo) de los principales puntos económicos y colóquelo al principio del informe. VIII. Fuentes de información IX. Apéndices

III. AUDITORÍA DEL MERCADO Y ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN EL MERCADO De los lineamientos que presentamos, éste es el que más específicamente se refiere al producto o la marca. La información de los otros lineamientos es de carácter general, se concentra en categorías de productos, mientras que los datos que contiene este lineamiento se refieren específicamente a la marca y sirven para determinar las condiciones de la competencia en el mercado y el potencial del mercado. Este lineamiento presenta dos elementos del proceso de planificación. La información de las partes I y II, el análisis de la cultura y el

Lineamiento

análisis de la economía, sirven de base para una evaluación del producto o la marca en el mercado de un país específico. La información de este lineamiento presenta un cálculo estimado del potencial del mercado y una evaluación de las fortalezas y las debilidades de las actividades de marketing para competir en él. Los datos generados en este paso sirven para determinar la medida de adaptación de la mezcla de marketing de la compañía que se necesita para ingresar a ese mercado con éxito y para desarrollar el último paso: el plan de acción. La información detallada que se necesita para contestar este lineamiento no siempre está disponible y, en tal caso, será preciso realizar una investigación a fondo del mercado. Por consiguiente, otro propósito de esta parte del manual del país es identificar las preguntas que se deberían plantear para un estudio formal del mercado.

I. Introducción II. El producto A. Evaluar el producto como una innovación, suponiendo que el mercado meta la percibe así 1. Ventaja relativa 2. Compatibilidad 3. Complejidad 4. Posibilidad de probarlo 5. Posibilidad de observarlo B. Problemas y resistencias principales para la aceptación del producto, basados en la evaluación anterior III. El mercado A. Describir el o los mercados donde se venderá el producto 1. Zona(s) geográfica(s) 2. Formas de transporte y comunicación disponible en esa(s) región(es) 3. Hábitos de compra de los consumidores a. Patrones de uso del producto b. Características preferidas del producto c. Hábitos de compra 4. Distribución del producto a. Establecimientos minoristas típicos b. Ventas del producto realizadas por otros intermediarios 5. Publicidad y promoción a. Medios de publicidad utilizados habitualmente para llegar a su(s) mercado(s) meta b. Promociones de ventas utilizadas habitualmente (muestras, cupones, etcétera)


6. Estrategia de precios a. Cantidad que se acostumbre agregar a los precios b. Clases de descuentos disponibles B. Compare y contrate su producto con el o los productos de la competencia 1. Producto(s) de los competidores a. Nombres de marca b. Características c. Empaque 2. Precios de los competidores 3. Métodos de promoción y publicidad de los competidores 4. Canales de distribución de los competidores C. Tamaño del mercado 1. Ventas de la industria estimadas para el año del plan 2. Ventas estimadas de su compañía para el año del plan D. Participación del gobierno en los mercados 1. Organismos que le podrían ayudar 2. Regulaciones que debe acatar IV. Resumen ejecutivo Basándose en su análisis del mercado, prepare un resumen breve (máximo de dos páginas) de los principales problemas y oportunidades que requieran atención para su mezcla de marketing, y coloque el resumen al principio de este informe. V. Fuentes de información VI. Apéndices

IV. PLAN DE MARKETING PRELIMInAR La información reunida en los lineamientos I, II y III sirve de base para preparar un plan de marketing para su producto o marca en un mercado meta. En este lineamiento se presenta la manera de superar

Lineamiento

o explotar los problemas y las oportunidades que surgieron en los pasos anteriores con el propósito de generar el máximo de ventas y utilidades. El plan de acción refleja el que, en su opinión, representa el camino más efectivo para el marketing de su producto en el mercado de un país. También se presentan los presupuestos, las pérdidas y ganancias esperadas y los recursos adicionales que se necesitarán para implementar el plan propuesto.

I. El plan de marketing A. Los objetivos del marketing 1. El o los mercados meta (descripción específica del mercado) 2. Pronóstico de ventas para años 1-5 3. Pronóstico de ganancias para años 1-5 4. Penetración y cobertura del mercado B. Análisis SWOT 1. Fortalezas 2. Debilidades 3. Oportunidades 4. Amenazas C. Adaptación o modificación del producto: utilice el modelo de los componentes del producto como guía e indique de qué manera se podría adaptar su producto al mercado. 1. Componente central 2. Componente del empaque 3. Componente de los servicios de apoyo D. Mezcla de la promoción 1. Publicidad a. Objetivos b. Mezcla de medios

IV. Plan de marketing preliminar 605

c. Mensaje d. Costos 2. Promociones de ventas a. Objetivos b. Cupones c. Premios d. Costos 3. Ventas personales 4. Otros métodos de promoción E. Distribución: de origen a destino 1. Elección de puerto a. Puerto de origen b. Puerto de destino 2. Elección de modo: Ventajes/desventajas de cada modo a. Ferrocarril b. Trasporte aéreo c. Transporte marítimo d. Transporte terrestre (automotores) 3. Empaque a. Regulaciones para señales y etiquetas b. Receptáculos c. Costos 4. Documentación requerida a. Carta de embarque b. Recepción en muelle c. Facturación aérea d. Factura comercial e. Factura pro-forma f. Declaración de exportación del transportista g. Declaración de origen. Documentación especial 5. Reclamaciones de seguros 6. Transportista de carga. Si su compañía no cuenta con un departamento de administración de embarques y transportes, entonces considere la posibilidad de emplear los servicios de un agente de transporte. Su contratación ofrece ventajas y desventajas. F. Canales de distribución (microanálisis). Esta sección presenta detalles sobre las clases específicas de distribución incluidas en su plan de marketing. 1. Minoristas a. Clase y número de establecimientos minoristas b. Cantidad que los minoristas agregan al precio de los productos en cada clase de establecimiento minorista c. Métodos de operación de cada una de las clases (efectivo/crédito) d. Escala de las operaciones de cada una de las clases (grande/pequeña) 2. Intermediarios mayoristas a. Clases y número de intermediarios mayoristas b. Cantidad que cada una de las clases agrega al precio de ese tipo de productos c. Métodos de operación para cada clase de intermediario (efectivo/crédito) d. Escala de operaciones (grande/pequeña) 3. Agentes de importaciones/exportaciones 4. Almacenamiento a. Clase b. Ubicación G. Determinación de los precios 1. Costo del flete de los bienes 2. Costos de transporte


3. Gastos de manejo a. Cobros del muelle b. Tarifas de fondeo en la bahía c. Cargos por cargar/descargar 4. Costos de seguros 5. Derechos aduanales 6. Impuestos sobre las importaciones e impuesto sobre el valor agregado 7. Incrementos y descuentos de mayoristas y minoristas 8. Margen bruto de la compañía 9. Precio de venta al detalle H. Términos y condiciones de la venta 1. Trabajos Ex, FOB, FAS, C&F, CIF 2. Ventajas/desventajas de cada uno I. Formas de pago 1. Anticipo en efectivo 2. Cuentas abiertas 3. Ventas a consignación 4. A la vista, a plazo o contra entrega 5. Cartas de crédito II. Presupuestos y estados financieros pro-forma A. Presupuesto de marketing 1. Gastos de ventas 2. Gastos de publicidad/promoción 3. Gastos de distribución 4. Costo del producto 5. Otros costos B. Estado anual pro-forma de pérdidas y ganancias (del primero al quinto años) III. Recursos requeridos A. Finanzas B. Personal C. Capacidad de producción IV. Resumen ejecutivo Tras terminar la investigación para este informe, prepare un resumen de dos páginas (máximo) de los puntos principales de su exitoso plan de marketing y colóquelo al principio del informe. V. Fuentes de información VI. Apéndices Lo intrincado de las operaciones internacionales y lo complejo del entorno dentro del cual debe operar una compañía que vende sus productos en el ámbito internacional exigen una cantidad extraordinaria de información. Cuando la compañía opera en mercados exteriores, la información a fondo que necesita, en lugar de una opinión poco informada, es tan importante como cuando sólo se dedica al marketing nacional. El capítulo 8 y su apéndice explican las fuentes de información que se necesitan para preparar un manual del país, así como las respuestas a otras preguntas.

Resumen Las compañías orientadas al mercado preparan sus planes de marketing estratégico en torno a los objetivos, los mercados y el entorno competitivo de la compañía. La planificación del marketing suele ser complicada incluso cuando se trata de un solo país, pero si la compañía está realizando negocios internacionales, los problemas se multiplican. Los objetivos de una compañía podrían variar de un mercado a otro y de tiempo en tiempo; la estructura de los mercados

internacionales también cambia periódicamente y de un país a otro; y los parámetros de la competencia, del gobierno y de la economía que afectan la planificación de mercado están en constante estado de flujo. Estas variaciones requieren que los ejecutivos de marketing internacional sean especialmente flexibles y creativos al abordar la planificación del marketing estratégico.

GLOSARIO a

administración de la logística Un enfoque sistémico completo

para la administración del proceso de distribución, el cual incluye todas las actividades que implica trasladar las materias primas, el inventario en proceso y el inventario de bienes terminados del punto de origen al punto de uso o consumo. AFTA Zona de libre comercio del ASEAN (Asociación de países del sudeste asiático), grupo de comercio internacional que surgió del ASEAN. Véase también APEC; ASEAN+3. alianza estratégica internacional (AEI) Una relación de negocios establecida por dos o más compañías con el propósito de cooperar en razón de una necesidad recíproca y de compartir el riesgo para llegar a un objetivo común. analogía Método para calcular el mercado que presupone que la demanda para un producto se desarrolla de manera muy parecida en todos los países a medida que en cada país se registra un desarrollo económico comparable. APEC Cooperación Económica Asia-Pacífico; un foro anual en el que diversos países se reúnen para discutir el desarrollo económico de la región. Véase también AFTA; ASEAN +3. APS Activistas políticos y sociales. Los APS son personas que participan en actividades que buscan cambiar las prácticas y las conductas de las compañías y los gobiernos, con tácticas que van desde las protestas pacíficas hasta el terrorismo. arancel Una tarifa o impuesto que los países gravan a los bienes importados, muchas veces para proteger a los mercados de un país contra el ingreso de otros países. Véase también barreras no arancelarias; cuotas. arbitraje Procedimiento, empleado como alternativa en lugar de un litigio, mediante el cual las partes en querella escogen a uno o varios terceros independientes para que actúen como árbitros a efecto determinar la procedencia del caso y para que emitan una resolución que las dos partes aceptan acatar. áreas de libre comercio (ALC) Regiones o puertos que actúan como áreas donde se pueden guardar los bienes antes de que el gobierno les aplique cuotas o derechos aduanales. En Estados Unidos, más de 150 ALC permiten que las compañías introduzcan bienes importados para su almacenamiento o para distintos procesos, como limpieza o empacado, antes de que esos bienes ingresen oficialmente a Estados Unidos o sean reexportados a otro país. Véase también instalaciones aduanales privilegiadas. ASEAN (Asociación de Países del Sudeste Asiático) Agrupación de países de la región para el comercio entre ellos; incluye a Brunei, Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam. ASEAN+3 Foro de ministros de la Asociación de Países del Sudeste Asiático y los ministros de China, Japón y Corea del Sur. Véase también AFTA; APEC. ayudas por separación Pagos de primas en el exterior a empleados que aceptan asignaciones de corto plazo en el exterior y que viajan sin sus familias; las ayudas por lo general remuneran los gastos extraordinarios y las diferencias de impuestos.

b

balanza comercial La diferencia entre el valor de las importaciones y las exportaciones de un país que se registra dentro de un periodo determinado.

balanza de pagos Sistema de cuentas que registra las transacciones financieras internacionales de un país. barreras no arancelarias Restricciones, aparte de los aranceles, impuestas por los países para los productos importados; pueden incluir normas de calidad, normas sanitarias y de salubridad, cuotas, embargos, boicots y sanciones por dumping. BATNA Acrónimo de “best alternative to a negotiated agreement” (mejor alternativa en lugar de un convenio negociado); concepto expuesto en Getting to Yes de Fisher, Ury y Patton.

c

calidad El carácter esencial de algo, como un bien o un servicio;

se define en dos dimensiones: la calidad percibida por el mercado y la calidad del desempeño. La percepción de los consumidores en tanto de la calidad de un producto muchas veces está más relacionada con la calidad que percibe el mercado que con la calidad del desempeño. cambio planificado Una estrategia de marketing con la cual una compañía busca deliberadamente cambiar los aspectos de una cultura extranjera que se resisten a metas de marketing predeterminadas. canales de distribución Los distintos caminos por los que las compañías negocian que transiten sus bienes para poder entregarlos al consumidor. Las estructuras de los canales de distribución van desde los que tienen escasa infraestructura de marketing desarrollada, como la que existe en muchos mercados emergentes, hasta los que tienen sistemas sumamente complejos de muchos estratos, como los existentes en Japón. La estructura de los canales se considera en razón de las “seis C”: costo, capital, control, cobertura, carácter y continuidad. cartas de crédito Instrumentos financieros que, una vez abiertos por el comprador de los bienes, permiten al vendedor girar retiros contra el banco que emite el crédito y recibir dinero contra la presentación de los documentos de embarque correspondientes. Salvo por los anticipos en efectivo, las cartas de crédito ofrecen al vendedor la mayor protección posible. Véase también letras de cambio. cartel Un arreglo mediante el cual varias compañías que producen productos o servicios similares se unen para controlar los mercados para esos productos o servicios. La Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) es el cartel internacional más conocido. China Mayor Se refiere a la República Popular de China (RPC o China continental) y a la República de China (Taiwán). conciencia global Un marco de referencia; es importante para el éxito de un hombre de negocios e implica tolerancia para las diferencias culturales y conocimiento de las culturas, historia, potencial del mercado mundial y tendencias económicas, sociales y políticas mundiales. conciliación Acuerdo no vinculante entre las partes que tienen una querella y que solicitan a un tercero como mediador para resolver sus diferencias. confiscación Quedarse con los activos de una compañía sin que medie pago alguno. Algunos ejemplos importantes que involucraron a compañías estadounidenses tuvieron lugar en Cuba y en Irán. Véase también nacionalización, expropiación. consejos obreros En Europa, los consejos obreros (es decir, los comités internos del sindicato de trabajadores) participan en gran 607

608 Glosario

medida en establecer las reglas para la remuneración y otras políticas para los recursos humanos de toda la compañía, incluso para los vendedores. Por ejemplo, en Austria y Alemania los consejos obreros no sólo codeterminan los planes de remuneración, sino que también deben aprobarlos antes de que sean implementados. convenios para ordenar el mercado Convenios, similares a las seguidoras de clientes. Compañías, muchas veces prestadoras de servicios, que siguen a las compañías que fueron las primeras en entrar en un mercado exterior; por ejemplo, una aseguradora estadounidense que se establece en México para brindar servicios a una compañía estadounidense de automóviles que ha instalado previamente una fábrica en ese país. compañía administradora de exportaciones (CAE) Un intermediario importante para las compañías que manejan un volumen internacional relativamente pequeño o para las que no desean involucrar a su personal en esa función internacional. El tamaño de las CAE va desde una personas hasta más de 100 y manejan alrededor de 10% de los bienes exportados. Por lo normal, la CAE se convierte en una parte integral de las operaciones de marketing de las compañías cliente. Las CAE, que trabajan en nombre de los fabricantes, funcionan como un departamento de marketing independiente, de bajo costo, y dependen directamente de la compañía matriz. La relación de trabajo es tan estrecha que los clientes con frecuencia no se dan cuenta de que no están tratando directamente con el departamento de exportaciones de la compañía. compañías comercializadoras Entidades mercantiles que acumulan, transportan y distribuyen bienes provenientes de muchos países. compra compensatoria Una clase de intercambio compensatorio en cuyo caso el comprador recibe un pago en efectivo pero acepta, mediante un contrato, comprar los bienes de ese comprador por un monto monetario equivalente al total de la primera transacción o a un porcentaje determinado de ese monto; también llamado comercio compensatorio. Véase también trueque, tratos compensatorios. comunicaciones de marketing integradas (CMI) El conjunto ordenado de esfuerzos y método para vender un producto o servicio, inclusive la publicidad, las promociones de ventas, las exposiciones comerciales, las ventas personales, las ventas directas y las relaciones públicas. concepto del marketing global Una perspectiva que abarca un conjunto de mercados de países, sea el mercado interno y el de otro país o el mercado interno y los de 100 países más, y lo considera una unidad, identifica a grupos de posibles compradores que tienen necesidades similares como segmento del mercado global y desarrolla un plan de mercado que busca la estandarización dondequiera que sea efectiva en términos de costos y también culturales. conocimiento de hechos Clase de conocimiento o comprensión de otra cultura que abarca los diferentes significados de color, de gustos y de otros rasgos de la cultura que puede estudiar, anticipar y absorber una compañía vendedora. Véase también conocimiento interpretativo. conocimiento interpretativo La capacidad para conocer y valorar plenamente los matices de los diferentes rasgos y patrones culturales. Véase también conocimiento de hechos. corolario de Roosevelt Una extensión de la política de Estados Unidos aplicada por el presidente Theodore Roosevelt a la Doctrina de Monroe, la cual dice que Estados Unidos no sólo prohibiría la intervención de no americanos en asuntos de Latinoamérica sino que también la vigilaría y garantizaría que todos los países de

Latinoamérica cumplieran con sus obligaciones internacionales. Véase también Doctrina Monroe. corredores de importaciones En las transacciones internacionales, las organizaciones mercantiles que compran directamente los bienes a un fabricante y los venden a mayoristas y minoristas, así como a clientes industriales. criterios de autorreferencia (CAR) Una referencia inconsciente a los valores culturales, la experiencia y el conocimiento propios como fundamento para una decisión. Cuatro tigres asiáticos Son Hong Kong, Taiwán, Singapur y Corea del Sur cuando llegaron rápidamente a la riqueza en las décadas de 1980 y 1990. cuenta abierta En el comercio interno de Estados Unidos, la forma de pago característica para los clientes establecidos, en cuyo caso se hace entrega de los bienes y la factura para el cliente se cobra a fin de mes. cuenta corriente La parte del estado de la balanza de pagos que presenta el registro de todas las exportaciones de mercancía, de importaciones y de servicios, así como las transferencias unilaterales de fondos. cuenta de capital La parte del estado de la balanza de pagos que presenta el registro de la inversión directa, la cartera de inversiones y los movimientos de capital a corto plazo, dirigidos o provenientes de otros países. cuenta de reserva La parte de un estado de la balanza comercial que presenta un registro de las exportaciones y las importaciones de oro, los incrementos y los decrementos de divisas, y los incrementos o los decrementos de las obligaciones con bancos extranjeros cultura La parte del entorno humano construida por el hombre; la suma total de conocimiento, creencias, artes, reglas morales, leyes, costumbres y demás capacidades y hábitos adquiridos por los humanos como miembros de una sociedad. cuotas, entre un país importador y uno exportador en el cual se establecen restricciones para el volumen de exportaciones. También llamados restricciones voluntarias de las exportaciones. cybersquatters Personas o empresas que compran (por lo habitual por una tarifa nominal) y registran como sitios web nombres descriptivos, nombres de famosos, variantes de nombres registrados de compañías, nombres geográficos o de grupos étnicos y farmacéuticos, así como adjetivos descriptivos y de otro tipo, y los conservan hasta que los pueden vender a precio alzado. En ocasiones llamados CSQ.

d

datos primarios Datos reunidos específicamente, como en la investigación de mercados, para un proyecto particular de investigación. Véase también datos secundarios. datos secundarios Datos reunidos por una entidad independiente o un individuo ajenos a la compañía que realiza la investigación; con frecuencia son muy útiles para la investigación de mercados. Véase también datos primarios. demanda derivada Demanda que depende de otra fuente; puede ser fundamental para el éxito de los esfuerzos por vender equipo de capital y servicios industriales muy costosos. Por ejemplo, la demanda de aviones comerciales es derivada de la demanda de viajes en avión.

Glosario 609

derecho compensatorio Un pago que, al tenor de las reglas

de la Organización Mundial de Comercio, puede ser impuesto a bienes extranjeros que gocen de subsidios, sea para la producción, la exportación o el transporte; se puede aplicar al mismo tiempo que el volumen mínimo de acceso, el cual restringe la cantidad de bienes que importará un país.

Derecho consuetudinario o común El conjunto de leyes basa-

das en la tradición, las prácticas del pasado y los precedentes judiciales establecidos por las cortes en razón de sus interpretaciones de estatutos, resoluciones judiciales y sentencias emitidas en el pasado. El derecho consuetudinario, que se aplica en todos los estados de la Unión Americana, salvo el de Louisiana, emplea las decisiones del pasado para interpretar los estatutos y así aplicarlos a situaciones presentes. También conocido como derecho inglés. Véase también derecho estatutario.

derechos de las partes Uno de los tres principios de la ética (los otros son la ética utilitaria y la justicia o equidad); comprueba las acciones preguntando si la acción respeta los derechos de los individuos involucrados. derecho estatutario Sistema jurídico basado en un sistema de

leyes escritas, o códigos, que abarcan todas las materias del derecho; por lo habitual se divide en tres clases de códigos, el civil, el mercantil y el penal. En Estados Unidos, Louisiana es uno de los estados que aplica el derecho estatutario. Véase también derecho consuetudinario.

derechos especiales de giro (DEG) Una manera de medir el dinero con base en un valor, que corresponde al valor promedio de un grupo de monedas importantes; los llamados “papel oro” son usados por el FMI para reportar la mayor parte de las estadísticas monetarias en una unidad más confiable que una sola moneda, como el dólar. desarrollo económico Por lo habitual, un incremento en la producción nacional que genera un incremento en el producto interno bruto promedio per cápita. desarrollo sostenible Un enfoque para el crecimiento eco-

nómico que ha sido descrito (por Joke Waller-Hunter) como un esfuerzo de cooperación de empresas, ambientalistas y otras partes con el propósito de perseguir el crecimiento mediante “una administración sabia de los recursos, una distribución equitativa de los beneficios y una reducción de los esfuerzos negativos que el proceso del crecimiento económico tiene en las personas y en el medio ambiente”.

descentralizar Método de traducción (una variante de la traducción revertida) que consiste en un proceso sucesivo de traducción y retraducción de un documento, como un cuestionario, realizada cada vez por un traductor diferente. A continuación se comparan las dos versiones en el idioma original y, si existen diferencias, el proceso se repite hasta que la segunda versión en el idioma original es igual a la primera. desnatar Método para establecer precios, usado normalmente en

los mercados exteriores, con el cual la compañía busca llegar a un segmento del mercado que es relativamente insensible al precio y, por lo tanto, que está dispuesto a pagar un precio extraordinario por el valor que recibe; se puede usar para vender un producto nuevo o uno innovador de modo que maximice las utilidades hasta que un competidor obliga a establecer un precio más bajo.

Destino manifiesto La idea de que Estados Unidos era el pue-

blo elegido por Dios para crear una sociedad modelo; fue aceptada

como la base de la política estadounidense durante la mayor parte de los siglos xix y xx mientras el país expandía su territorio. difusión (de innovaciones) La adopción o difusión de productos a muchos mercados en razón del incremento del número de consumidores. difusión del producto El proceso mediante el cual se difunden

los productos innovadores; el éxito de la difusión del producto dependerá de la capacidad para comunicar la información relevante del producto y los atributos del producto. distancia lingüística La diferencia que existe entre idiomas; un factor importante para determinar la cantidad de comercio que tiene lugar entre países. distribución excluyente Práctica mediante la cual una compañía restringe el número de los minoristas que pueden llevar su producto; con frecuencia utilizada por las compañías para mantener altos márgenes en las ventas al detalle, para mantener la imagen de calidad exclusiva de un producto y para fomentar que los minoristas brinden servicios extraordinarios a los clientes. distribuidores Los intermediarios que venden bienes industriales o duraderos directamente a los clientes; sus acciones son los pasos finales del canal de distribución. Doctrina Monroe Piedra angular de la política exterior de Estados Unidos enunciada por el presidente James Monroe que proclamaba tres postulados básicos: que la colonización europea no proseguiría en el Nuevo Mundo, que Estados Unidos se abstendría de intervenir en los asuntos políticos de Europa y que los gobiernos europeos no intervendrían en los asuntos de los gobiernos del Hemisferio Occidental. documentación de exportaciones Los distintos documentos para una transacción internacional que son requeridos por el gobierno del exportador, por los procedimientos establecidos para el comercio exterior y, en algunos casos, por el gobierno que recibe la importación. dualidad económica La coexistencia de sectores modernos y tradicionales en una economía, en especial como se presenta en los países menos desarrollados. dumping Práctica en el campo de las exportaciones, por lo general prohibida por ley y sujeta a sanciones y multas, que algunos definen como vender productos en mercados exteriores por debajo de su costo de producción y por otros como vender productos por debajo de los precios que esos mismos productos tienen en el mercado de origen.

e

ELAIN Export License Application and Information Network (Red

de Información y Solicitud de Permisos de Exportación); un servicio electrónico que permite que los exportadores autorizados utilicen internet para presentar solicitudes de permisos para todas las mercancías, con excepción de supercomputadoras, y a todos los destinos del mundo libre. Véase también EIRC; SNAP:STELA. elementos controlables Aspectos del comercio que puede controlar la compañía y en los cuales puede ejercer alguna influencia; incluyen las decisiones de marketing relativas al producto, el precio, la promoción, la distribución, la investigación y la publicidad. Véase también elementos no controlables. elementos no controlables Factores del entorno de los negocios que no están sujetos al control ni la influencia de la compañía vendedora internacional; pueden incluir competencia, restricciones legales, controles gubernamentales, clima, preferencias y conducta

610 Glosario

de los consumidores y sucesos políticos. Véase también elementos controlables. emisiones de gases de invernadero Se trata de gases generados principalmente por el uso de combustibles fósiles que suelen atrapar el calor dentro de la atmósfera de la Tierra y son los factores causales del cambio climático mundial. Los compuestos más problemáticos son el bióxido de carbono, el metano, el óxido nitroso y los gases fluorados. empresa en participación Una sociedad de dos o más compañías que unen fuerzas para crear una entidad legal separada. ERIC Electronic Request for Item Classification (Solicitud electrónica de clasificación de bienes); un servicio complementario de la ELAIN que permite que un exportador presente, por vía de internet, una solicitud de clasificación de una mercancía a la Oficina de Exportaciones de Estados Unidos. Véase también SNAP; STELA. escalada de precios La desigualdad de precios cuando los bienes tienen un precio más alto en el mercado exterior que en el mercado nacional, provocada por los costos agregados que implica la exportación de los productos de un país a otro. estética En términos filosóficos, la creación y la apreciación de la belleza; en términos colectivos, las artes, inclusive el folcklore, la música, el teatro y la danza. estructura de distribución El sistema, presente en el mercado de todos los países, por medio del cual los bienes pasan del productor al usuario; la estructura contiene a una serie de intermediarios. etapa de desarrollo económico Una clasificación que describe la (etapa de) madurez y la sofisticación de la economía de un país conforme va evolucionando a lo largo del tiempo. El modelo más conocido (de Walt Rostov) describe cinco etapas, partiendo de la sociedad tradicional para finalmente llegar a la etapa de un gran consumo masivo. ética utilitaria Uno de los tres principios de la ética (los otros son los derechos de las partes y la justicia o equidad); comprueba una acción preguntando si optimiza el “bien común” o si beneficia a todos los grupos. excluyente Una costumbre de los negocios (como en un país extranjero) que excluye la participación de extranjeros. expatriado Una persona que no vive en su país. En las ventas internacionales, los expatriados del país de origen de la compañía vendedora serían la mejor opción para formar parte de la fuerza de ventas cuando los productos son muy técnicos o cuando venderlos requiere de un profundo conocimiento de la compañía y su línea de productos. Véase también oriundos de un país. Export Administration Regulations (EAR) (Regulaciones de la Oficina de Exportaciones) Un conjunto de reglas giradas por el

Departamento de Comercio de Estados Unidos que tienen por objeto aliviar muchos de los problemas y las confusiones de la exportación; su propósito es acelerar el proceso de la autorización de permisos de exportación en razón de que concentra el control de los permisos en una lista de bienes específicos, los cuales en su mayoría entrañan a la seguridad nacional. Los exportadores deben asegurar que sus actividades comerciales no violan las disposiciones del EAR. Export Control Classification Number (ECCN) (Número de clasificación para el control de las exportaciones) Al tenor

de las disposiciones de la Export Administration Regulations (EAR) (Reglamentos de la Oficina de Exportaciones); una clasificación numerada de la cual el exportador estadounidense debe elegir un número correspondiente al bien que exportará; es decir, correspondiente a una descripción en la Lista de Control del Comercio, la cual indica si ese bien se puede exportar.

expropiación Ley que permite que los productores de bienes si-

milares en Estados Unidos formen una compañía comercializadora de exportaciones; la ley creó un entorno más favorable para la creación de empresas en participación para las exportaciones, en parte porque eliminó la desincentivación para las actividades comerciales en razón de las leyes antimonopolios. exportaciones directas La exportaciones que la compañía vende directamente a un cliente en otro país. Véase también exportaciones indirectas. exportaciones indirectas La clase de exportaciones que la

compañía vende a un comprador (un importador o distribuidor) en el país de origen; el comprador, a su vez, exporta el producto.

expropiación Enajenación de una inversión por parte de un

gobierno, pagando cierta cantidad al dueño de la inversión; es frecuente que la inversión enajenada se nacionalice.

f

FCPA Foreign Corrupt Practices Act (Ley de Prácticas Corruptas

en el Exterior). La ley prohíbe que las compañías estadounidenses y sus representantes paguen abiertamente sobornos a funcionarios o gobiernos extranjeros o que usen a intermediarios como conducto para sobornar cuando el funcionario estadounidense sabe que el pago del intermediario será utilizado para un soborno.

filosofía de Confucio Enseñanzas de Confucio, el filósofo chino

de hace 2 500 años, que siguen influyendo ostensiblemente en las culturas de Asia Oriental hoy en día. Algunas de sus enseñanzas fundamentales son el respeto profundo por las personas mayores, los gobernadores y los maridos.

FMI Fondo Monetario Internacional. Una institución global que fue creada, junto con el Grupo del Banco Mundial, para ayudar a los países a ser y permanecer viables en términos económicos. forfaiting Técnica de financiamiento que se puede utilizar en una transacción internacional mediante la cual el vendedor llega a un acuerdo con un banco o una institución financiera para que por única vez se haga cargo de la obligación de cobrar las cuentas por cobrar. franquicia Una forma de licencia mediante la cual una compañía (la franquiciante) proporciona un paquete estándar de productos, sistemas y servicios de administración de una marca al franquiciatario, el cual conoce bien el mercado extranjero. Las franquicias brindan flexibilidad para afrontar las condiciones de los mercados locales al mismo tiempo que proporcionan a la compañía matriz cierto grado de control.

g GATT Acuerdo General de Tarifas y Aranceles; convenio para el comercio firmado por Estados Unidos y 22 países más poco después de la Segunda Guerra Mundial. El convenio original proporcionaba un proceso para reducir los aranceles y creó un organismo para vigilar el comercio mundial; el tratado y las juntas posteriores han producido acuerdos que disminuyen los aranceles en medida muy significativa. Guerras de opio Dos guerras lidiadas entre China y Gran Bre-

taña por el comercio del opio que era manejado por los británicos en China a mediados del siglo xix. Cuando los chinos prohibieron la droga, la marina inglesa atacó los puertos chinos en represalia, pero el Tratado de Nanjin, firmado en 1842, permitió que los europeos tuvieran mayor acceso a los puertos chinos en general y que se reanudara el comercio del opio, además cedió Hong Kong al control británico.

Glosario 611

h

homologación Término utilizado para describir los cambios en

un producto que son requeridos por las normas locales en tanto de la calidad del producto y el servicio. homologación del producto Término utilizado para describir los cambios en un producto que son ordenados por las normas locales para la calidad del producto y los servicios.

i

imperativo Una costumbre de los negocios (como en un país ex-

tranjero) que debe ser reconocida y admitida.

incontrolables del entorno exterior Factores del mercado exterior sobre los cuales la empresa que opera en su país de origen tiene poco o ningún control o influencia; incluyen las fuerzas políticas y legales, el clima económico, la geografía y la infraestructura, el nivel de tecnología, la estructura de distribución. incontrolables del entorno interno Factores presentes en el

país de origen de una compañía sobre los cuales ejerce escaso o ningún control o influencia; incluyen las fuerzas políticas y legales, el clima económico, el nivel de tecnología, las fuerzas de la competencia y las fuerzas económicas. infraestructura El conjunto variado de bienes de capital que

sirven para las actividades de muchas industrias y que apoyan la producción y el marketing.

innovación Una idea que un grupo de personas perciben como algo nuevo; cuando se aplica a un producto, una innovación puede ser algo enteramente nuevo o algo que es percibido como nuevo en un país o una cultura dados. instituciones sociales Los métodos y los sistemas, inclusive la familia, la religión, la escuela, los medios, el gobierno y las compañías, que afectan la manera en que las personas se relacionan unas con otras, enseñan las conductas aceptables a las generaciones siguientes y se rigen a sí mismas. intercambio compensatorio Una clase de transacción en cuyo

caso una compañía importa y vende los bienes de un país a cambio del derecho o la posibilidad de fabricar y/o vender los bienes en ese país. El intercambio compensatorio podría sustituir el monto total o parcial de dinero de la transacción y se emplea mucho en el comercio entre compañías estadounidenses y los países del ex bloque soviético y otros mercados emergentes.

intercambio de información relacionada con la tarea El

punto del proceso de negociación donde termina la comunicación no relacionada con la tarea, o el sondeo no relacionado con la tarea, y empiezan las negociaciones sustanciales, inclusive la información relativa a las necesidades y las preferencias.

intermediarios del país de origen En las transacciones inter-

nacionales, son los intermediarios, ubicados en el país de origen del productor, que brindan servicios de marketing desde una base en el país; también llamados intermediarios nacionales. Los intermediarios del país de origen ofrecen ventajas a las compañías que tienen un volumen de ventas internacionales más bien pequeño y a las que no tienen experiencia en el comercio internacional.

instalaciones aduanales privilegiadas Áreas, como en las

transacciones internacionales, donde está permitido importar bienes para su almacenamiento y procesamiento sin el pago de aranceles y sin límites de cuotas, el cual se pospone hasta que los productos abandonan las áreas designadas.

intermediarios mercantiles En las transacciones internacionales, los intermediarios, ubicados en el mercado exterior, que asumen la propiedad de los bienes del fabricante del país de origen y los venden por su cuenta. Los fabricantes que emplean a los intermediarios mercantiles tienen menos control en el proceso de distribución que los que emplean a agentes intermediarios. investigación de mercados Reunir, registrar y analizar datos

de forma sistemática para obtener información útil para la toma de decisiones de marketing. Véase también investigación de mercados internacionales.

investigación de mercados internacionales La forma de

investigación de mercados que implica dos consideraciones más: 1) la necesidad de comunicar información más allá de las fronteras nacionales y 2) el desafío de aplicar las técnicas de marketing establecidas en los diferentes entornos de los mercados exteriores, algunos de los cuales pueden ser entornos extraños o fastidiosos para la compañía vendedora.

investigación multicultural Indagación, análisis y estudio de

más de dos países y culturas que toman en cuenta las diferencias de idioma, estructura social, estructura económica y patrones de actitudes. Diferentes métodos de investigación tendrían diferentes grados de confiabilidad en diferentes países.

importaciones paralelas Transacciones internacionales me-

diante las cuales las importadoras compran productos a los distribuidores en un país y los venden en otro país a distribuidores que no son parte del sistema de distribución regular del fabricante.

ISO 9000 Serie de normas industriales internacionales (ISO 9000-9004) originalmente diseñadas por la Organización Internacional para la Estandarización con el propósito de cumplir con las garantías de la calidad del producto establecidas en los contratos de compra.

j

justicia o equidad Uno de los tres principios éticos (los otros

son la ética de la utilidad y los derechos de las partes); juzga un acto preguntando si el mismo respeta el canon de justicia e igualdad para todas las partes involucradas.

l

lenguaje silente Término usado por Edward T. Hall para refe-

rirse a los significados simbólicos, no hablados, relativos al tiempo, el espacio, las cosas, las amistades y los acuerdos, los cuales varían de una cultura a otra; tomado del artículo seminal de Hall “The Silent Language of Business”.

letra de cambio Una forma de pagos en el comercio internacio-

nal que consiste en un documento girado por los vendedores contra los compradores extranjeros; en las transacciones basadas en letras de cambio, el vendedor asume el riesgo hasta que recibe el dinero de hecho, lo cual hace que sean más arriesgadas para el vendedor que las cartas de crédito.

Ley de las tiendas minoristas de gran escala En Japón,

la competencia de las tiendas minoristas grandes ha sido controlada prácticamente en su totalidad por el Daitenho —la Ley de las tiendas minoristas de gran escala (y sus versiones más recientes)—. Diseñada para proteger a los pequeños minoristas contra los grandes intrusos que llegaban a sus mercados, la ley requería que toda tienda de más de 5 382 pies cuadrados (500 metros cuadrados) debía contar con la autorización del gobierno de la prefectura para “su construcción, expansión, extensión de su horario de actividades

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o cambio en los días del mes que debía permanecer cerrada”. Todas las propuestas para tiendas nuevas “grandes” primero eran juzgadas por el Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MICI). A continuación, si todos los minoristas locales aceptaban el plan por unanimidad, el mismo era autorizado sin tardanza. Sin embargo, sin la autorización de la prefectura, el plan era regresado para aclaraciones y modificaciones, proceso que podía tardar varios años (10 años no era nada extraño) para su aprobación. Ley de ubicación de las tiendas minoristas de gran escala Ley normativa de Japón, instituida por presión de Estados

Unidos en 2000; sustituyó a la ley de las tiendas minoristas a gran escala y relajó las restricciones para abrir tiendas minoristas grandes junto a tiendas pequeñas y abolió la orden del número de días que la tienda debe permanecer cerrada. Ley de Una Sola Europa Acuerdo, ratificado en 1987, que tenía por objeto eliminar todas las barreras para el comercio y hacer de la Comunidad Europea un solo mercado interno. leyes islámicas El Shariah; un sistema de leyes basado en la interpretación del Corán. Las leyes islámicas abarcan obligaciones y responsabilidades religiosas, así como el aspecto seglar de las leyes que rigen los actos humanos. Entre sus disposiciones está la prohibición de pagar intereses. licencia Un contrato mediante el cual una compañía concede a otra el uso, muchas veces en mercados exteriores, de los derechos de patentes, los derechos de marcas registradas y los derechos de usar la tecnología; una estrategia que prefieren muchas compañías pequeñas y medianas que desean ingresar en los mercados exteriores pero sin grandes erogaciones de capital. Lista de Control del Comercio Un directorio, ordenado al tenor de una serie de Números de clasificación para el control de las exportaciones, que indica las reglas de Estados Unidos para la exportación de bienes. Los exportadores deben emplear la lista para determinar si existen restricciones en tanto del uso final de ciertos bienes, por ejemplo los usos para armas nucleares, químicas y biológicas, y para determinar si un producto tiene un uso doble; es decir, tanto para aplicaciones comerciales como restringidas.

m

marca global Un nombre, término, signo, símbolo (visual o auditivo), diseño o una combinación de los mismos usados mundialmente para identificar los bienes o los servicios de un vendedor y para diferenciarlos de los de sus competidores. maquiladoras También llamadas compañías in-bond o plantas gemelas; una especie de instalación con privilegios aduanales que tuvo su origen en México en la década de 1970 y ofreció a las compañías estadounidenses un camino fácil para utilizar mano de obra mexicana barata. Operaban con base en un convenio con el gobierno de México que permitía a las compañías estadounidenses importar partes y materiales al país, sin pagar impuestos sobre su importación, siempre y cuando los productos terminados fuesen reexportados a Estados Unidos u otro país. marketing complementario Proceso mediante el cual las compañías que tienen exceso de capacidad de marketing en diferentes países o que desean tener una línea de productos más amplia toman líneas adicionales para distribuirlas en el ámbito internacional; conocido también como piggybacking (operaciones “a caballito”). marketing de relaciones El aspecto del marketing de productos que depende de asociaciones duraderas con los clientes; un factor importante en los contextos de negocio-a-negocio, pero especialmente importante en la mayor parte de los mercados

internacionales donde la cultura dicta vínculos sólidos entre personas y compañías. marketing global Desempeñar actividades comerciales con el propósito de planificar, determinar el precio, promover y dirigir el flujo de los bienes y servicios de una compañía hacia los consumidores o los usuarios en más de un país a efecto de obtener una ganancia. La diferencia más profunda entre el marketing global y el nacional es que la compañía se orienta hacia las actividades de planificación y los mercados de todo el mundo. marketing internacional El desempeño de actividades comerciales que tiene por objeto planear, determinar el precio, promover y dirigir el flujo de los bienes y los servicios de una compañía hacia los consumidores o los usuarios en más de un país para obtener una ganancia. marketing verde Interés y preocupación por las consecuencias que las fórmulas, el marketing, la producción y los empaques de los productos tienen para el medio ambiente. MEG Mercados emergentes grandes; empleado para describir a un grupo medular de países muy poblados que representarán gran parte del comercio mundial entre los países en desarrollo y los recién industrializados. mercado común Un convenio que elimina todos los aranceles y otras restricciones para el comercio internacional; adopta un conjunto de aranceles comunes para países que no pertenecen a ese mercado y elimina toda restricción para el libre flujo de capital y de mano de obra entre los países que forman parte de él. mercado gris (mercado paralelo) Cuando los productos que se pretenden vender en un mercado, exclusivamente a un precio bajo particular (con frecuencia un precio bajo controlado por el gobierno) son vendidos en otro mercado (por lo general ilegalmente) donde los precios de mercado son más altos. Por ejemplo, los productos farmacéuticos disponibles en Canadá a un precio bajo regulado que son enviados después por exportadores canadienses a Estados Unidos a precios más bajos que los establecidos por las compañías para Estados Unidos, los cuales reflejan los costos más altos debido a que requieren la autorización de la FDA. mercado paralelo (mercado gris) Cuando productos que se pretenden vender en un mercado, exclusivamente a un precio bajo particular (muchas veces un precio bajo controlado por el gobierno), son vendidos en otro mercado (habitualmente de forma ilegal) donde los precios son más altos. Por ejemplo, los productos farmacéuticos que se pueden comprar en Canadá a un precio bajo regulado y que son enviados por exportadores a clientes en Estados Unidos a precios más bajos que los establecidos por las compañías en Estados Unidos, los cuales reflejan los costos más elevados en razón de la autorización de la FDA. mercados en la base de la pirámide (MEBP) Están compuestos por los 4 mil millones de personas del mundo que tienen ingresos anuales de 1 200 dólares o menos. No siempre están definidos por fronteras nacionales, sino más bien se definen por bolsones de pobreza y se concentran sobre todo en el sur de Asia y en el África subsaharaui. MERCOSUR Unión de países de Sudamérica, también llamada la Zona de Libre Comercio del Cono Sur, formada en 1991 con el propósito de crear un mercado común y una unión aduanal entre los países participantes. Los países que firmaron originalmente fueron Argentina, Brasil, Paragua y Uruguay; más adelante también firmaron Bolivia y Chile. migración rural/urbana A medida que los países se desarrollan en el plan industrial, cantidades enormes de trabajadores

Glosario 613

agrícolas se trasladan a las ciudades, ocasionan grandes problemas para la capacidad de la infraestructura urbana y crean barrios pobres en las grandes ciudades en todo el mundo. modelo de los componentes del producto Instrumento para representar la manera en que un producto se podría adaptar a un nuevo mercado, el cual consiste en separar las múltiples dimensiones de un producto en tres componentes: servicios de apoyo, empaque y componente central.

n

nacionalismo Sentimiento profundo de orgullo y unidad na-

cional; un despertar del orgullo que la gente siente por su país. El nacionalismo puede adoptar un giro contra los negocios con extranjeros. nacionalización Proceso mediante el cual un país anfitrión va trasladando gradualmente las inversiones extranjeras al control y la posesión de nacionales por medio de una serie de decretos gubernamentales que mandan que los oriundos del país sean los propietarios así como una mayor participación nacional en la administración de la compañía. negociaciones inventivas El uso de procesos creativos, como las tormentas de ideas, en negociaciones informales laterales. Asume un enfoque de colaboración para negociar, en lugar de uno competitivo, y supone que la meta de la negociación son las relaciones comerciales y personales duraderas y beneficiosas para las dos partes.

o

ONG Grandes organizaciones defensoras de derechos, por lo general sin fines de lucro y muchas veces multinacionales, que son dirigidas por ciudadanos y no por compañías ni gobiernos. Algunos ejemplos destacados son Green Peace, Amnistía Internacional y la Cruz Roja. operaciones compensatorias Transacciones que implican pagos en efectivo y también con bienes. opinión de expertos Un método para estimar un mercado que se basa en solicitar a expertos que expresen su opinión respecto del tamaño del mercado y las tasas de crecimiento; utilizado particularmente en países que son nuevos para la compañía vendedora. Organización Mundial del Comercio Formada en 1994. Incluye la estructura del GATT y la extiende a nuevos campos que no habían sido cubiertos adecuadamente. La OMC resuelve querellas comerciales. Todos los países miembro tienen igual representación. orientación global Forma de operar de una compañía que actúa como si todos los mercados de la compañía, dentro de la dimensión de sus operaciones (inclusive el mercado interno), se pudieran abordar como un solo mercado global, donde la compañía puede estandarizar la mezcla de marketing cuando es culturalmente factible y tiene costos eficientes. oriundos del lugar Personas que viven en su país natal; históricamente, son las personas que prefieren los administradores expatriados para formar la fuerza de ventas. Los oriundos del lugar saben más acerca de la estructura comercial de un país que un expatriado y por lo general el costo de tenerlos y mantenerlos es más bajo. OTP Oriundos de un tercer país; expatriados de un país que trabajan para una compañía extranjera en un tercer país. Véase también oriundos del lugar.

p

paridad con el precio de compra El PIB a PPC corrige las

diferencias del PIB para diferentes países en cuanto a los costos de las compras de consumo. La corrección del PPC permite las comparaciones directas del bienestar general de los consumidores de diversos países. Parlamento europeo El organismo legislativo de la Unión Europea, similar al concepto de la Cámara de Representantes de Estados Unidos; es decir, los países con poblaciones más numerosas tienen más representantes. planificación corporativa Formular las metas generales, a largo plazo, de una empresa entera. planificación estratégica Una clase de planificación desarrollada en los niveles más altos de la administración, que trata de productos, capital e investigación y de las metas a corto y a largo plazos de una compañía. planificación táctica Una clase de planificación en lo tocante a acciones específicas y a la asignación de los recursos empleados para implementar las metas de la planificación estratégica en mercados específicos; también llamada planificación del mercado; por lo general se realiza a nivel local. política de precios de penetración Una política de precios bajos que tiene la intención de quitarle participación de mercado a los competidores. postulados marxistas-socialistas Conjunto de ideas que subordinan las leyes a las condiciones económicas prevalecientes. Los postulados marxistas-socialistas influyeron en los sistemas legales de Rusia y las demás repúblicas de la ex Unión Soviética y el de China, obligando a esos países a reformar sus códigos de derecho mercantil conforme participan en intercambios comerciales con países que no son marxistas. precios administrados El intento por establecer los precios para un mercado entero mediante la cooperación de los competidores, la del gobierno nacional o los estatales y locales, o por concierto internacional. Su legalidad varía de un país a otro y de tiempo en tiempo. precios depredadores Práctica mediante la cual un productor extranjero vende sus productos en otro país intencionalmente a precio inferior al costo de producción para socavar la competencia y controlar el mercado. precios en razón de los costos variables Método para determinar los precios de los bienes en los mercados exteriores en cuyo caso una compañía sólo está interesada en los costos marginales o incrementales que implica producir los bienes que se venderán en esos mercados. Las compañías que utilizan los precios en razón de los costos variables adoptan la posición de que las ventas en el exterior son ventas extra. precios en razón del costo entero Método para determinar los precios que parte de la idea de que ninguna unidad de un producto similar es diferente de otra unidad cualquiera de un producto similar y de que cada unidad debe cargar con su parte completa del total de los cotos fijos y los variables, sea que se vende en el mercado interno o en el exterior. precios trasladados Los precios de los bienes que se trasladan de las operaciones o las unidades de ventas en un país a sus unidades en otros lugares; también llamados precios intracompañía. En el caso de los precios trasladados, éstos pueden ser ajustados a efecto de mejorar la utilidad última de la compañía entera.

614 Glosario

préstamo cultural Fenómeno que explica que unas sociedades

aprendan costumbres culturales de otras y que tomen de ellas ideas para resolver problemas o mejorar condiciones. PRI Países recién industrializados; países que están registrando una veloz expansión económica y una industrialización. proceso de distribución El manejo físico de los bienes; la transmisión del título de propiedad y, lo que es especialmente importante desde el punto de vista del marketing, las negociaciones de compraventa entre los productores y los intermediarios y entre los intermediarios y los clientes. proceso de investigación El proceso para obtener información; debe iniciar por definir el problema que se investigará y por establecer los objetivos y, a continuación, avanzar con un enfoque ordenado para reunir y analizar los datos. promoción de ventas Actividades de marketing que estimulan las compras de consumo y mejoran la efectividad y la cooperación de los minoristas o los intermediarios. proteccionismo Cuando los países utilizan barreras legales, barreras para el intercambio y barreras psicológicas para restringir el ingreso de bienes provenientes de otros países.

r

rango Límites específicos que aplica un país importador para las unidades de un bien o el dinero que pueden ingresar a ese país. Véase también arancel. rebelión de Taiping La guerra civil más costosa de la historia humana, ocurrida en China de 1851 a 1864. Algunos cálculos dicen que el número de muertos fue de entre 20 y 40 millones de personas. regla de las 24 horas Requisito de Estados Unidos, que forma parte de la Iniciativa para la Seguridad de Buques Carga y Contenedores, que manda que los transportadores marítimos y los NVOCC (Non-Vessel Operating Common Carriers) (Transportistas Comunes que no Operan Navíos) presenten en las Aduanas de Estados Unidos descripciones detalladas (manifestaciones) del contenido de los contenedores con destino a Estados Unidos 24 horas antes de que un contenedor sea cargado a un navío. regiones multinacionales de mercados Los grupos de países que buscan un beneficio económico recíproco en razón de la reducción de los aranceles interregionales y las barreras para el comercio. relación de países para el comercio (CCC) Un directorio de información que debe consultar un exportador estadounidense, a la par que la Lista de control del comercio, a efecto de determinar si necesita una licencia para exportar o reexportar un producto a un destino particular. relación precio-calidad El equilibrio entre el precio de un producto y el desempeño del mismo. Con frecuencia la relación preciocalidad de un producto es ideal si cumple las expectativas básicas y ya, lo cual permite ponerle un precio competitivo. relaciones públicas (RP) El esfuerzo que realizan las compañías para crear relaciones positivas con la prensa popular y los medios en general y por comunicar mensajes a sus públicos, inclusive los clientes, el público general y los reguladores del gobierno. regulación de las importaciones Restricciones que imponen los países para la venta de bienes provenientes de mercados exteriores; algunas de las razones para imponerlas son proteger la salud, conservar divisas, funcionar como represalias económicas, proteger la industria nacional y generar ingresos por concepto de los aranceles. Los exportadores a mercados sujetos a estas regulaciones podrían tener que pasar por varios pasos para cumplirlas.

regulación de las exportaciones Restricciones que imponen

los países para la venta de bienes al exterior; algunas de las razones que explican su imposición son que conservan bienes escasos para provecho de su consumo interno y que controlan el flujo de bienes estratégicos a enemigos presentes o potenciales. repatriación El proceso para llevar a un oriundo de un lugar de regreso a su país de origen después de una asignación en el exterior. restricciones voluntarias a las exportaciones (RVE) Convenios, similares a las cuotas, entre un país importador y uno exportador para restringir el volumen de las exportaciones. También conocidos como convenios para ordenar el mercado (COM). ruido Término utilizado para una afectación del proceso de comunicación que incluye influencias externas, como la publicidad de la competencia, otro personal de ventas y la confusión en el “extremo receptor”. El ruido puede alterar uno cualquiera de los pasos del proceso de comunicación y con frecuencia trasciende al control del emisor o del receptor.

s

selectiva Una costumbre de los negocios (por ejemplo en un país extranjero) que dicta que una adaptación es útil, pero no necesaria. sensibilidad cultural Conciencia de los matices de una cultura, lo cual permite verla de forma objetiva, evaluarla y valorarla; parte importante del marketing en otro país. SNAP Simplified Network Application Process (Proceso Simplificado de Solicitudes en Red); servicio electrónico que ofrece el Departamento de Comercio de Estados Unidos como alternativa en lugar de las licencias en papel, el cual permite que el exportador presente solicitudes para exportaciones y reexportaciones, avisos de gran desempeño y solicitudes de clasificación de mercancías por internet. Véase también ELAIN, ERIC; STELA. sistema de distribución física La red general para el traslado físico de los bienes, inclusive plantas y almacenes, modos de transporte, cantidades de inventario y empaques. soberanía El poder ejercido por el Estado frente a otros países, así como los poderes supremos de un Estado ejercitados sobre sus habitantes. sobornar Entregar grandes sumas de dinero (muchas veces no justificado enteramente) para convencer a un funcionario de que realice un acto ilegal a favor de la persona que ofrece el dinero. soborno Dinero usado, casi siempre de forma ilegal, para influir en las decisiones que tomarán empleados y funcionarios públicos. En el comercio internacional, estos pagos suelen ser por muchos millones de dólares. sondeo ajeno a las tareas La parte del proceso de negociación cuando la conversación cubre temas ajenos al negocio en cuestión; los sondeos ajenos a las tareas suelen ser una fase preliminar que precede al intercambio de información relacionado con la tarea. STELA System for Tracking Export License Applications (Sistema para seguir el rastro de las solicitudes de licencias de exportación); un sistema automatizado de respuesta de voz para los exportadores que permite que quienes hayan solicitado una licencia pueden seguir el rastro de la situación de su licencia y las solicitudes de clasificación frente a las autoridades de Estados Unidos. Véase también ELAIN, ERIC, SNAP.

t

términos de la venta El conjunto de reglas y de costos que se aplican a una transacción, los cuales cubren categorías como el

Glosario 615

precio, el flete y el seguro. En el comercio internacional, los términos de la venta con frecuencia parecen similares a los del comercio interno, pero por lo general tienen significados diferentes. También llamados términos comerciales. tiempo-M Tiempo monocromático; describe una visión del tiempo, característica de la mayor parte de los estadounidenses, suizos, alemanes y escandinavos, como algo lineal que se puede ahorrar, desperdiciar, gastar y perder. Las culturas que conciben el tiempo así suelen concentrarse en una cosa a la vez y valoran la puntualidad. Véase también tiempo-P. tiempo-P Tiempo policromático; visión del tiempo, como existe en las culturas de “mucho contexto”, que dice que la realización de una transacción humana es más importante que respetar horarios. El tiempo-P se caracteriza porque muchas cosas ocurren al mismo tiempo. Véase también tiempo-M. TLCAN Tratado de Libre Comercio de Norteamérica. Un amplio tratado comercial que aborda, y en muchos casos mejora, todos los aspectos de hacer negocios en América del Norte. Con la eliminación de las barreras para el comercio y la inversión entre Canadá, Estados Unidos y México creó uno de los mercados más grandes y ricos del mundo. traducción paralela Método de traducción mediante el cual se emplea a dos traductores para que hagan una traducción revertida; los resultados son comparados, se discuten la diferencia y, después, se utiliza la traducción más adecuada. El método ataca el uso de frases idiomáticas en los idiomas traducidos. traducción revertida Proceso mediante el cual un documento, por ejemplo un cuestionario, o frase son traducidos de un idioma a otro y, a continuación, son traducidos por otra persona al idioma original. Las traducciones revertidas sirven para comprobar si la primera traducción, por ejemplo de un lema de marketing, transmite el significado deseado al público meta. Véase también traducción paralela. Tratado de Ámsterdam Tratado, celebrado en 1997, que abordó todo lo que no había cubierto el Tratado de Maastricht y que identificó las medidas prioritarias necesarias para que el mercado único de Europa estuviera plenamente vigente y para sentar las bases para una sola moneda y para ampliar la Unión Europea a Europa central y oriental. Véase también Ley de Una Sola Europa. Tratado de Libre Comercio de Estados Unidos y Canadá Un tratado, conocido como CFTA, celebrado por Estados

Unidos y Canadá con el propósito de eliminar las barreras comerciales entre los dos países. Tratado de Maastricht El tratado firmado por 12 países de la Comunidad Europea para crear la Unión Europea. triangulación Término tomado de la cartografía naval que significa emplear cuando menos tres medidas diferentes del mismo concepto a efecto de comprobar la precisión de un método cualquiera.

Por ejemplo, para los pronósticos de la demanda, se podrían comparar las opiniones separadas de expertos, las de representantes de ventas y algunos análisis económicos cuantitativos. trueque Una transacción donde dos partes realizan un intercambio directo de bienes.

u

UME Unión Monetaria y Económica, creada por el Tratado de

Maastricht, que también creó la Unión Europea.

unión de aduanas Una etapa de la cooperación económica que

se beneficia de la eliminación o reducción de aranceles en el interior de una zona de libre comercio, pero que grava un arancel común a los productos importados de países que no pertenecen a la unión.

unión política Una forma totalmente integrada de cooperación

regional que implica una integración económica y política total, sea de forma voluntaria o impuesta; el ejemplo más notorio fue el Consejo de Ayuda Económica Recíproca (COMECON) (ahora desbandado); un grupo de países organizado por la Unión Soviética y controlado centralmente.

untar dinero Utilizar fondos para acelerar las acciones de empleados públicos y funcionarios del gobierno. El dinero entregado a funcionarios menores puede ser ilegal o no y por lo general se trata de cantidades insustanciales. uso anterior frente a registro El principio, como se presenta en Estados Unidos y otros países regidos por el derecho común, que dice que la posesión de los derechos de la propiedad intelectual normalmente corresponden a la persona que pueda establecer que fue la primera en uso.

v

valores culturales Sistema de creencias y costumbres de la po-

blación de una cultura dada. Un libro de Geert Hofstede describe un estudio de 66 países y divide los valores culturales de los mismos en cuatro dimensiones básicas: el índice de individualismo/colectivismo; el índice de la distancia del poder; el índice de evasión de la incertidumbre, y el índice de masculinidad/femineidad (se considera que éste no es tan útil como los otros tres).

z

Zona de libre comercio Una clase de cooperación regional que

implica que dos o más países se ponen de acuerdo para reducir o eliminar los derechos sobre importaciones y las barreras no arancelarias para el comercio para los países que incluye la zona pero que mantiene listas de aranceles individuales para los países que están fuera de ella. Una ZLC requiere más cooperación que el convenio llamado cooperación regional para el desarrollo.

Créditos fotográficos Capítulo 1

Capítulo 7

Entrada de capítulo, p. 15 (izquierda): © John Graham; p. 4 (izquierda): © Sallie Pisch/Demotix/Corbis; p. 4 (derecha): © Feng Li/Getty Images; p. 5: AP Photo/Lee Jin-man; p. 6 (izquierda): AP Photo/Str; p. 6 (derecha): © Milos Bicanski/Getty Images; p. 8, p. 10, p. 15 (derecha): © Neil Thomas/Africa Media Online; p. 23 (arriba): © Robyn Beck/AFP/Getty Images; p. 23 (abajo a la izquierda): © John Graham; p. 23 (abajo a la derecha): © Alliance Images/Alamy.

Entrada de capítulo, p. 196: © Derek Berwin/The Image Bank/ Getty Images; p. 207 (arriba a la izquierda): © Rick Loomis/Los Angeles Times; p. 207 (arriba a la derecha): © Mike Clark/AFP/ Getty Images; p. 207 (abajo): AP Photo/Christian Schwetz; p. 210: AP Photo/Ng Han Guan; p. 213 (arriba a la izquierda, arriba a la derecha): © John Graham; p. 213 (centro): AP Photo/Pat Roque; p. 221: © Roger Ressmeyer/Corbis.

Capítulo 2

Capítulo 8

Entrada de capítulo, p. 29 (izquierda): AP Photo/The Gazette, Cliff Jette; p. 29 (derecha): © Allstarphotos/Newscom.com; p. 40 (arriba): © John Graham; p. 41 (izquierda): © Sharon Hoogstraten; p. 41 (derecha): AP Photo/Conn. Attorney General; p. 43: © John Graham; p. 44: © Tom McHugh/Photo Researchers, Inc; p. 48: fotografía de John Graham. “Globalization” por Gifford Myers, Altadena, CA, 2001; p. 49 (arriba): © Mike Nelson/AFP/Getty Images; p. 49 (abajo ): AP Photo/Jane Mingay.

Entrada de capítulo, p. 226 (izquierda): © Jim Watson/AFP/Getty Images; p. 226 (derecha): AP Photo/Greg Baker; p. 233: © Studio 101/Alamy; p. 237: © Brian Lee/Corbis; p. 239 (ambas): © John Graham; p. 241: © Cary Wolinsky; p. 244, p. 248 (ambas): © John Graham.

Capítulo 3

Entrada de capítulo, p. 58: © Dave G. Houser/Corbis; p. 65: © Frimmel Smith/ PlayPumps; p. 67, p. 68 (ambas), p. 70: © John Graham; p. 71: © Edro Lobo/Bloomberg News; p. 73 (ambas): © John Graham; p. 80 (arriba): cortesía de Beluga Group; p. 80 (abajo): © John Graham. Capítulo 4

Entrada de capítulo, p. 99, p. 100 (Floriad): © John Graham; p. 100 (Papa): AP Photo/Antonio Calanni; p. 100 (mercado de flores de Ámsterdam), p. 100 (semillas), p. 100 (subasta de flores de Aalsmeer Flower Auction): © John Graham; p. 100 (puerto holandés): © Salmer; p. 101 (adentro de Aalsmeer): © John Graham; p. 101 (Jarrón con 15 girasoles de Van Gogh): AP Photo/Tsugufumi Matsumoto, archivo; p. 101 (subasta de flores), p. 101 (camiones en Aalsmeer): © John Graham; p. 101 (La ronda de noche de Rembrandt): © Rijksmuseum, Amsterdam/SuperStock; p. 101 (Los comedores de patatas de Van Gogh): © SuperStock, Inc./SuperStock; p. 108: © Cary Wolinsky; p. 113 (arriba): © Mahmoud Mahmoud/ AFP/Getty Images; p. 113 (abajo): © John Graham; p. 119: AP Photo/Maxim Marmur; p. 123: © Joe McNally/Getty. Capítulo 5

Entrada de capítulo, p. 128: © John Graham; p. 130: © Reuters/ Landov; p. 133 (izquierda): © Michael Nicholson/Corbis; p. 133 (derecha): 20th Century Fox/The Kobal Collection/Art Resource; p. 138 (izquierda): © Ed Kashi/Corbis; p. 138 (derecha): © Andy Rain/ Bloomberg News; p. 144 (izquierda): © David Coll Blanco; p. 144 (derecha): AP Photo/Hasan Jamali; p. 148: © John Graham; p. 149: © Phillippe Lopez/AFP/Getty; p. 156: © Reuters/Landov; p. 157: © John Graham. Capítulo 6

Entrada de capítulo, p. 166: © Eric Feferberg/AFP/Getty Images; p. 169: © Carolyn Cole/Los Angeles Times; p. 171: © Behrouz Mehri/AFP/Getty Images; p. 175 (ambas): © John Graham; p. 178 (arriba): AP Photo/Claude Paris; p. 178 (centro): AP Photo; p. 178 (abajo): © Georges Gobet/AFP/Getty; p. 179 (arriba): © KlausDietmar Gabbert/epa/Corbis; p. 179 (centro): © Reuters/Corbis; p. 179 (abajo): cortesía de Sea Shepherd Conservation Society; p. 180: © Carolyn Cole/Los Angeles Times; p. 181, p. 188: © John Graham. 616

Capítulo 9

Entrada de capítulo, p. 262 (arriba izquierda, arriba derecha): © Christopher Anderson/Magnum Photos; p. 262 (abajo), p. 268, p. 272 (izquierda): © John Graham; p. 272 (derecha): AP Photo/ Monica Rueda; p. 280: © John Graham. Capítulo 10

Entrada de capítulo, p. 284 (ambas), p. 290, p. 292: © John Graham; p. 293: © AFP Photo/Louisa Gouliamaki; p. 295: cortesía de American Legacy Foundation, American Cancer Society, and Campaign for Tobacco Free Kids; p. 296, p. 298, p. 301 (izquierda): © John Graham; p. 302 (derecha): AP Photo/Amr Nabil; p. 302: AP Photo/NASA. Capítulo 11

Entrada de capítulo, p. 315: AP Photo/Ng Han Guan; p. 319: AP Photo/Sherwin Crasto; p. 322 (arriba): © Hoang Dinh Nam/AFP/ Getty Images; p 322 (abajo): © John Graham; p. 324 (izquierda): © Ruth Fremson/The New York Times/Redux; p. 324 (derecha): © John Graham; p. 326 (izquierda): © Tomas Munita; p. 326 (derecha): © Amit Bhargava/Bloomberg News; p. 327: © JIMIN LAI/AFP/Getty Images; p. 333: © Johan de Rooy; p. 324: © Goh Chai Hin/AFP/Getty Images. Capítulo 12

Entrada de capítulo, p. 341 (todas): © John Graham; p. 342: AP Photo/Richard Drew; p. 351 (todas), p. 355 (ambas), p. 357: © John Graham. Capítulo 13

Entrada de capítulo, p. 369: © Kenneth Garrett/National Geographic Image Collection; p. 371, p. 374: © John Graham; p. 375: © Sam Granado/Dallas Morning News/MCT; p. 376 (fuego): © Gideon Mendel/ Corbis; p. 376 (madera): © Eric Nathan/Alamy; p. 376: © Alfred Molon; p. 376-377 (todas): cortesía de Phillips; p. 381 (arriba): © Michael Edrington/The Image Works; p. 381 (abajo izquierda, abajo derecha), p. 390 (ambas): © John Graham; p. 396 (ambas): © Behring/SIPA/Newscom; p. 397: cortesía de The Disney/ ABC Television Group; p. 400: © John Graham. Capítulo 14

Entrada de capítulo, p. 422: © Adam Berry/Bloomberg via Getty Images; p. 408-409 (todas): cortesía de Microsoft Corporation; p. 413, p. 417: © John Graham; p. 425-428 (todas): cortesía de Solar Turbines Inc.

Créditos fotográficos 617

Capítulo 15

Capítulo 17

Entrada de capítulo, p. 446: © John Graham; p. 432: © David Pierson/Los Angeles Times; p. 433: © John Graham; p. 438-439 (todas), p. 443, p. 449 (todas): © John Graham; p. 456-459 (todas): cortesía de Marriot.

Entrada de capítulo, p. 512: © David Paul Morris/Getty Images; p. 514: © Roger Ressmeyer/Corbis; p. 516-517 (todas): cortesía de Mary Kay, Inc.; p. 518 (ambas): © David McIntyre/Stock Photo; p. 522: © Tom Wagner/Corbis; p. 528: © John Graham.

Capítulo 16

Capítulo 18

Entrada de capítulo, p. 470 (arriba): © John Graham; p. 470 (abajo izquierda): © Julian Finney/Getty Images; p. 458 (abajo derecha): © Tom Cozad/newport surfshots.com; p. 471 (arriba izquierda): AP Photo/Greg Baker; p. 471 (todas): © John Graham; p. 476-478 (todas): cortesía de Microsoft; p. 481 (arriba izquierda): © John Graham; p. 481 (arriba derecha): © John Graham; p. 481 (abajo izquierda): © Tom Purslow/Manchester United via Getty Images; p. 481 (abajo a la derecha): AP Photo/Mark Baker; p. 482 (arriba izquierda, arriba derecha), p. 483, p. 486 (arriba): © John Graham; p. 486 (abajo izquierda): AP Photo/Denis Doyle/File; p. 486 (abajo derecha): cortesía de GE; p. 494 (todas), p. 498-499 (ambas): © John Graham; p. 501 (arriba a la izquierda): AP/Wide World Photos; p. 501 (arriba a la derecha): © Tatsuyuki Tayama/Fujifotos/The Image Works.

Entrada de capítulo, p. 542: AP Photo/Greg Baker; p. 543, p. 544: AP Photo/Katsumi Kasahara; p. 545 (ambas): © John Graham; p. 546: AP Photo; p. 550: © 20th Century Fox/Marvel Ent Group/ The Kobal Collection/Art Resource; p. 556: © Dadang Tri/Reuters/ Landov; p. 557 (arriba): © John Graham; p. 557 (abajo): © Susan Van Etten/ PhotoEdit, Inc; p. 559: © John Graham. Capítulo 19

Entrada de capítulo, p. 570: © Photodisc Green/Getty Images; p. 579: © Ralph Orlowski/Getty; p. 581: utilizadas con permiso de KARRASS, LTD. Beverly Hills, CA.; p. 582 (izquierda): © Jon Feingersh/ Blend Images/Getty; p. 583 (derecha): © Macduff Everton/Corbis; p. 587: © John Graham; p. 588: AP Photo/Anat Givon.

índice analítico A Aceptación afirmativa 121, 153 ACSI 414 Acta Única Europea 284-286, 302 Activistas políticos y sociales 167, 170, 173, 183 Acuerdo(s) de Madrid 198 General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio 31-32, 44, 46-49, 53 General sobre el Comercio de Servicios 47 sobre los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio 196, 199, 201 Adaptación 334-336, 338, 345 a diferencias culturales 120-121, 127, 153 ambiental 15 grado de 121 requisito de 120 y publicidad internacional 465, 473, 475-476 Administración de la calidad total 410, 414 del marketing global 334, 351, 360 logística 459-460 Administrador global de ventas 531, 535 AEI 351-353, 355, 360 África 279, 282, 292, 294, 299-300, 302-303 AFTA 321-322 Agencia Estadounidense para el Desarrollo Internacional 31 Agente de cambio 88, 102, 117 de exportaciones del fabricante 444 Alemania 370, 390, 403, 418, 572, 576, 578, 583 Alianza estratégica internacional 346, 351-355, 360 Ambiente cultural 13, 15-18, 24, 26 foráneo 11-13, 15, 26 y fuerzas político-legales 13, 15 y nivel tecnológico 13, 15 interno 11-12, 26 legal internacional 186, 190, 216 Amway Corporation 435, 438-439 Analogía 239-240 Anheuser-Busch 193, 209 Anticipos en efectivo 562, 564 APEC 321-323, 331 Apple 3-4, 8, 31, 49, 382, 392 618

Arancel 29, 32, 38, 39, 40, 41, 42, 44, 45, 46, 47, 49, 53 Arancel(es) 538, 540, 545-546, 549-554 ad valórem 41 compuesto 41 específico 41 Aravind Eye Care System 317 Arbitraje 190-192, 194, 217 Área de Libre Comercio de las Américas 34-35, 273 Área de Libre Comercio entre Estados Unidos y Canadá 265, 267 Aristóteles 111 Armenia 516 Arrendamiento en mercados internacionales 538, 555 ASEAN 315, 321-322, 331 +3 321-322, 331 Asignación en el extranjero 507-508, 510-512, 514, 518, 523, 526-532, 535 Asociación(es) de Países del Sudeste de Asia 315, 321-322, 331 exportadoras Webb-Pomerene 444 Latinoamericana de Integración 271, 273-274 Aspectos Comerciales Relacionados con los Derechos de Propiedad Intelectual 47 Autorreferencia, criterio de 16-18, 26

B Balanza de pagos 31, 34, 36, 41, 43, 53 Banco Mundial 35, 46, 50-52, 66 Bangladesh 33, 317-318, 331 Barrera(s) cultural 233, 244-245 comerciales 29, 32, 38, 40-41, 43-47, 49-50, 53, 384 aprobación gubernamental 43 arancel 29, 32, 38, 41-42, 44-47, 49, 53 bloqueo de divisas 43 boicot 42 cuota 38-40, 42, 45-46, 48-49 embargo 42 estándares 40, 43-45, 47-49 leyes antidumping 38, 40, 44, 47-49 licencias de importación 40, 42, 47-48 limitaciones voluntarias de las exportaciones 40, 42, 53 subsidios 41, 44-45, 47-48

Base de inversión, expansión de la 180 BATNA 584-585, 596 Bayer 224 Bimbo 8, 9 Black & Decker Manufacturing Company 338 Bloqueo de divisas 43 Boeing 3, 12 Boicot 42, 170 Brasil 255-256, 270-275, 516-517, 519, 532, 572, 577, 586, 589-591 Brown, Donald E. 91 Budĕjovicky Budvar 193 Burger King 7, 116, 177, 465 Business Software Alliance 196 Buztronics, Inc. 35

C Cadbury 90, 333, 367, Calidad 364-369, 372, 382-383, 385-386, 390, 394-398 de desempeño 365-367, 394 en productos y servicios industriales 403, 409-411, 413-414, 416, 418, 426 mantenimiento de la 366 que percibe el mercado 365-367, 371, 374-375, 377-378, 394, 396, 398 Calvin Klein 52 Cámara Internacional de Comercio 203 Cambio agente de 88, 102, 117 cultural 88, 90, 112, 115-117 resistencia al 112, 115-117 planificado 115-117 Canadá 185-186, 202, 206, 252, 265-272, 323, 411, 572, 578 Canal(es) de distribución 430-433, 436-437, 439-441, 443-448, 451, 459, 461 administración 448, 449, 451 elección 430, 440, 445 por internet 432, 434-436, 448, 452-456, 458-459, 461 Canon 12 Carta de crédito 538, 562-565 Carteles 548, 559-561, 566 Causalidad cultural 312-313 CEMEX 9, 167, 317 Chile 256-257, 270-271, 273 China 5, 12-14, 23-24, 121-124, 126-127, 130, 139, 141-142, 164, 166, 170-171, 176-177, 180-181, 186, 189-191, 196, 198, 206, 209-210,

Índice analítico 619

214-215, 305-310, 313-316, 318-331, 363, 403, 405, 429-431, 433-435, 446, 457, 570, 572, 574-576, 578-579, 584-585, 587-589, 591-593 región económica de Beijing-Tianjin 305, 307-310, 323, 326-327, 329-330 región económica de Shanghái 307, 323, 327-328, 330 región económica del delta del Río de las Perlas 306, 309, 315-316, 323-324, 327, 329-330 región económica del noreste de China 323-326, 330 Chiquita Brands International 159 Ciberocupadores 202-203, 217 Clima 83 Clusius, Carolus 93 CNIL 229 Coca-Cola 13-14, 22, 96, 165, 169 Cohecho 142, 144-145, 153-154 Comercio global 160, 167, 170, 183 y riesgos económicos 168-169 y riesgos políticos 167, 181, 183 internacional 3, 5, 29-36, 38, 40, 43-44, 46-48, 50-51, 53 justo 366 Comisión Europea 279, 285, 302 Commonwealth 281 Compañía(s) administradora de exportaciones 441-442, 444, 461 distribuidora de exportaciones 441, 442, 443, 461 extranjera para las ventas 444 globales 22 multinacionales 334, 337, 340-341, 354, 359-360 Competencia global 334-335, 339, 342-343, 351, 353, 357-358, 360 Componente(s) central 368, 381-382 de los servicios de apoyo 381, 384-385 del empaque 367-370, 381-384, 395, 397 Comportamiento socialmente responsable 146-147, 154 Compradores en línea 237 Comunicación(es) integradas de marketing 463-465, 467-468, 470-472, 474, 476-482, 484-485, 487-488, 491, 493, 497, 499, 502-504 transcultural 221 Comunidad de África Oriental 292-293

de Estados Independientes 281-282, 290-291 Económica de los Estados de África Occidental 292-293 Económica Europea 277-279, 281-282, 285 del Caribe y Mercado Común 271, 273 Europea 32 para el Desarrollo de África del Sur 292-293 Concesión de licencias 180 Conciencia global 18-19, 26 Conciliación 191-192, 194, 208, 217 Conductas del consumidor 88-91, 94, 96, 102, 104, 107 Conductas no verbales 569, 573-574, 576, 596-597 Conferencia de Cooperación Económica Asia-Pacífico 34 Confiscación 166-168, 181, 183 Confucio 109, 111-112, 127 Congruencia cultural 116-117 Consejo de Ayuda Económica Mutua 281 Consorcios 355 Consumidor, conductas del 88-91, 94, 96, 102, 104, 107 Contratraducción 234-235, 246 Controversias mercantiles internacionales 185-186, 190-194, 199-200, 204 jurisdicción de las 186, 190, 202-203, 209, 211-212, 216-217 Convención de Nueva York 194 Interamericana sobre Arbitraje Comercial Internacional 194 Convenio(s) contractuales 346, 349 de Patentes de Europa 198 Interamericano 198 para la Protección de la Propiedad Industrial 198 Cooperación Económica Asia-Pacífico 321-323, 331 internacional 278, 280 regional para el desarrollo 280281, 296 mercado común 279-281, 285, 296, 298, 302 unión aduanal 279-281, 303 unión política 280-282, 303 zona de libre comercio 281, 290, 302 Corán 186, 188-189 Corea 572, 574, 584, 589 Corea del Sur 130, 138, 149, 306, 311, 315-316, 321-322, 325-326, 331 Corolario de Roosevelt 83

Corporaciones multinacionales 32-35, 41, 47, 196, 211-213 Corrupción 141-143, 146, 149, 152, 154 Corte Europea de Justicia 286 Costo(s) de transporte 548-549 total 453, 459-460 Cotización de precios 538, 558 Crecimiento económico 252-259, 261-262, 264, 272, 274-275 poblacional 84 Creencias 88-89, 94, 100, 102, 110-111, 117 Criterio de autorreferencia 16-18, 26, 121, 136, 222-223 Cuatro Tigres Asiáticos 306, 309-311, 315-316, 321-327, 329-331 Cuenta(s) abiertas 562, 564 capital 36 corriente 36-37, 50, 53 de reservas oficiales 36 Cultura(s) 83-84, 87-97, 99-102, 104-109, 111-117, 368, 370-371, 374-382, 387-390, 396-399, 453, 458, 570-574, 577, 595-597 empresarial 120, 123, 129, 138, 152 orientadas a la información 151-152, 154 orientadas a las relaciones 143, 151152, 154 orígenes de la 88, 92, 94-95, 112, 117 y estilo gerencial 120-123, 127-128, 130-133, 135-136, 139, 141, 143-145, 150-151, 153 y publicidad internacional 465, 469, 472, 476-479, 481-482, 484-486, 490, 492, 499, 501-504 Culturización 94 Cuota 38-40, 42, 45-46, 48-49 Cusak, Robert 41

D Dádivas 145, 153-54 Datos primarios 222, 226, 228, 242, 246 problemas en la obtención 224, 228-231, 233, 235, 246 secundarios 221-223, 225-226, 238, 242, 246-247 comparabilidad 224-225 confiabilidad 220, 224-226, 237, 239, 246-247 disponibilidad 223-224, 226, 239, 247 fuentes y validación 222, 226, 246

620 Índice analítico

Day Hodgson, James 94 Decisiones éticas 146-147 Déficit comercial 31, 34, 36-37, 45 Deflación 546-547, 553, 566 Delincuencia cibernética 176 Demanda derivada 404-406, 426 del mercado 225-226, 238-239, 241 industrial 403-404, 406-409, 415, 417, 426 volatilidad de la 404-406, 426 y tecnología 401-402, 404, 407-410, 412, 414-415, 420-421, 425 Democracia 162-164 Derecho cibernético 186, 202 e impuestos 202-204 compensatorio 554-555 consuetudinario 186-188, 190, 192, 197, 217 mercantil 187, 189-190, 217 uniforme 186-187, 204, 217 positivo 186-190, 192, 198-199, 217 Derechos ad valórem 545, 551, 566 de propiedad intelectual 186-187, 190, 195-201, 216-217 especiales de giro 50 Desarrollo económico 252-259, 263-264, 273-275, 404, 406-407, 426 e internet 257-258, 260, 262, 271, 275 etapas 406-407 y tecnologías de la información 257 Desarrollo sustentable 83 Descentralización 234-235, 246 Destino Manifiesto 83-84 Diamond, Jared 95-96, 105 Diferencias culturales 87-88, 94-95, 99, 102, 108-109, 111-112, 114, 120-121, 150, 152 y adaptación a 120-121, 127, 153 y ética 120, 128, 140, 142, 145-147, 153-154 Difusión 376-378, 398-399 e innovación 376-378, 398-399 Discriminación de género 119, 137-140 Disneylandia 363-364, 382, 394 Disputas comerciales 163, 166 Distancia lingüística 103, 108-109, 112, 117 Distribución canal(es) de 430-433, 435-437, 439-441, 443-448, 451, 459, 461 estructura de la 430-434, 437-438, 461 japonesa 431-433, 435, 438, 442-443, 461

moderna 430, 432-437, 439, 448, 452-456, 458-459, 461 orientada a las importaciones 430-431 tradicional 430-433, 435-437, 439, 452, 458-459, 461 exclusiva 541 física 430, 432, 444, 459-461 patrones de 430, 437, 447, 461 proceso de 430, 444, 459, 461 Doctrina Monroe 83-84 Dole Food 159 DPC Tianjin 210 Dracma 286-287 Drucker, Peter 123, 220 Dumping 542, 554-555, 566

E eBay 87 e-commerce 203-204, 217, 435-436, 452-453, 458-459 impuestos 202-204 Economía mundial 30-31 política 93, 95-96, 117 Educación 100 Efecto del país de origen 371, 394-398 Madonna 39 Vulcano 39 Ekman, Paul 577 Electronic Request for Item Classification 216 Elementos de la cultura creencias 88, 94, 100, 102, 110-111, 117 procesos de pensamiento 94, 102, 111 rituales 94-95, 102, 107-108, 117 símbolos 88, 94, 100, 102, 108, 110, 117 valores culturales 87, 89, 93-97, 99-107, 109-110, 112, 115, 117 Embargo 42 Emisiones de gases de efecto invernadero 83 Emprendimientos conjuntos 170, 177, 179-180 Empresas estatales 33, 35 internacionales en conjunto 339, 353-355, 360 paraestatales 256, 258, 267, 272, 306, 309, 310, 314, 315, 324 seguidoras de clientes 417, 426 Encuestas de campo 224, 227, 231-233, 236-238, 242-243, 246

Entorno político 160-162, 164, 166, 168, 179, 183 y soberanía de las naciones 160, 165, 167, 183 EPO 371, 394-398 Equipo de negociadores 573, 581-586, 590, 594, 596-597 Escalada de precios 545, 547, 549-551, 553-554, 565-566 España 514, 516-517, 572, 577-578, 591 ESSO 17 Estabilidad política y comercio global 160-162, 164, 167, 178, 183 Estados bálticos 288-290 Estados Unidos 571-573, 578-579, 581-584, 587, 589-591, 593, 596 internacionalización de sus negocios 6, 8, 26 políticas internacionales de 83-84 y el entorno político de sus negocios internacionales 159-161, 164-167, 169-171, 174-175, 178-179, 181-183 y legislación nacional e internacional en el marketing internacional 185-188, 190, 193-216 y libre comercio 29-35, 38-49, 52, 384 y su comercio con la zona AsiaPacífico 305-309, 311, 314-316, 320-323, 325, 330-331 y su estilo gerencial 119-121, 123-125, 127-143, 145-147, 150-152 y tratados comerciales internacionales 252, 257, 265, 267-272, 275, 278, 280, 295-296, 302-303 y valores culturales 87, 89-90, 96-97, 99-101, 105-106, 108, 113-114 Estándares 40, 43-45, 47-49 Estandarización 334-336 de productos y servicios industriales 402, 412 Estereotipos culturales 571, 578, 594, 596-597 Estética 93, 109-111, 117 Estilo gerencial 120, 123, 126, 128, 153-154 y aceptación social 121, 130, 153 y aspiraciones gerenciales 128, 130, 153 y autoridad 120, 126-127, 145, 154 y estilos de comunicación 120, 126, 130-131, 133 internet 132-133 y formalidad 126-127, 133 y movilidad en el empleo 128 y negociaciones empresariales 119, 122-123, 126-127, 133, 136, 139, 153


y poder 120, 126, 130, 151-152 y ritmo 120, 126, 133-135 y seguridad personal 128 y tiempo monocrónico 134-136, 153-154 y tiempo policrónico 134-136, 154 y toma de decisiones 125-127, 130, 153-154 y vida personal 128-129 Estrategia general del marketing 445 Estrategias alternativas 334, 346-347, 360 Ética en los negocios 120, 128, 140, 142, 145-147, 153-154 y diferencias culturales 120, 128, 140, 142, 145-147, 153-154 Etnocentrismo 16-18, 26, 395, 398 Euro 285-288, 301 Europa 277-279, 281-282, 285, 287, 290-291, 298-303 Europa del Este 285, 288-289 e-vendor 453 Excluyente cultural 121, 123, 153 Exportaciones 346-348, 360 directas 347, 360 indirectas 346-347, 360 Export License Application and Information Network 216 Exposiciones comerciales 418-420, 426 Expropiación 83, 162, 165, 167-168, 183 Extorsión 145-146, 154 Extraterritorialidad de leyes comerciales 185-186, 212-213

F Falsificación 195-196, 200 Familia 87, 89, 94, 97, 99-101, 104 Fedders 21, 22 Xinle 21 FedEx 251 Feng shui 111 Filosofía de Confucio 83 Fisher, Roger 578, 585, 594 Fluctuaciones cambiarias 538, 545, 547-548, 566 Fomento gubernamental 182 Fondo Monetario Internacional 46, 50-51, 53 Foreign Corrupt Practices Act 46, 210, 211 Forfaiting 562, 564-565 Formas de gobierno 162-163 democracia 162-164 de pago 562, 565 anticipos en efectivo 562, 564 carta de crédito 538, 562-565 cuentas abiertas 562, 564

forfaiting 562, 564-565 letra de cambio 562, 564-565 Francia 87, 90, 101, 105-106, 434, 456, 572, 577-578, 580 Franquicias 338, 349-351, 360 Fujifilm 12

G Gannon, Martin 110 GAZPROM 34 Gekko, Gordon 125 General Mills 352, 353 Género, discriminación de 137-140 Geografía 83-84, 90, 92, 94-96, 105, 117 clima 83 topografía 83-84 Gerber 230 Gibney, Frank 311 Gigante 8, 9 Gillette 159, 261, 473 Gobierno formas de 162-163 políticas de 160-161, 164, 183 Google 197, 202, 219, 229 Grado de desarrollo del mercado 253, 261 Grameen Bank 318 Gran Bretaña 281, 287 Gran Depresión 32, 160 Gran Zona Árabe de Libre Comercio 295 Grupo del Banco Mundial 46, 50-52 Grupos focales en línea 237 Guerra 162, 174, 176-177 Guerras del opio 83

H Hall, Edward T. 94, 108, 114, 130-131, 134, 151 Hasbro 202 Historia 83-84, 92, 96, 117 Hofstede, Geert 94, 102-103, 105-106, 112, 120, 124, 126, 133, 150-152, 156 Holanda 90, 92-93, 101 Homologación del producto 368, 382, 398 Hong Kong 306, 309, 315-316, 323-324, 327, 329-330 House, Robert 97, 103 Huntington, Samuel 175

I IBM 308, 509-510, 521, 524-525, 531 Idioma 572-573, 577, 581, 583, 587, 590, 596 IKEA 338, 429-430 Imperativo cultural 121-123, 153 Importaciones paralelas 540-542, 565

Impuestos 202-204, 540, 545-546, 552-553, 555-556, 566 India 313-315, 317-320, 323, 331, 508, 512, 516-517, 520 Índice de Distancia del Poder 102, 104, 126, 128, 133, 144, 151-152 de Evitación de la Incertidumbre 102, 104 de Percepción de la Corrupción 143-144, 154 de satisfacción de cliente 414 individualismo/colectivismo 102, 104, 126, 128, 144, 151-152 KOF de Globalización 24-25 masculinidad/femineidad 102 Individualismo 120, 124, 128, 141, 151 Inflación 537, 545-547, 556, 566 Infraestructura 256-259, 264, 270, 274-275 Ingreso Nacional Bruto 253 Innovación 89-90, 94-96, 102, 106, 115-117, 364, 375-380, 389, 396, 398-399 Instituciones sociales 93-97, 100, 108, 115, 117 corporaciones 97, 102 escuela 100-101 familia 94, 97, 99-101, 104 gobierno 92, 97, 100-102 medios 97, 100-102 religión 97, 100-101, 107, 110 Integración económica 279-282, 284, 292, 298-299, 301-302 barreras del mercado 299 oportunidades 298 Intel 401, 415-416, 418 Intercambio compensatorio 538, 555-557, 565-566 e internet 541, 557, 564-565 Intermediarios 430-432, 435-437, 439-441, 444, 445- 453, 460-461, 545, 548-550, 552 afiliados al gobierno 441, 444, 460 del país de origen 441, 461 del país foráneo 441, 444 distribuidores 440-441, 444, 447, 449, 451, 460-461 International Chamber of Commerce 192 International Reciprocal Trade Association 558 Internet 257, 258, 260, 262, 271, 275 y ambiente legal internacional 190, 195, 201-204, 208, 216 y marketing global 334-335, 348 y marketing internacional 334-335, 348 Inversión base de 180


extranjera 160-162, 165, 167-169, 177, 179, 182-183 directa 346, 356 Investigación de mercados 220, 223-224, 226-228, 230-231, 233, 235, 241-247 análisis e interpretación 222, 228, 232-233, 242-244, 247 conducción 242 cualitativa 226-228 cuantitativa 226-228 internacionales 220-221, 223, 233, 237, 242, 246 definición 222-223, 244, 246 multicultural 223, 232, 236-237, 243, 246 por internet 226-227, 232, 234, 237-238, 246 proceso de 221-222, 242, 246 y su uso 222, 242, 244, 246 ISO 9000 413, 414, 426 Israel 572, 576

J Japón 29-31, 33-35, 39, 42, 44-48, 87, 89-91, 99, 101, 105-106, 108, 113, 119-120, 122-124, 126-128, 130, 132-133, 136, 138, 140-141, 143, 150-152, 166-167, 171, 175, 186, 192, 196-197, 199-200, 209, 306-307, 310-313, 315-316, 318-323, 325, 327, 331, 365-367, 371, 374-376, 378-385, 389, 395, 397, 431, 433, 437, 442-443, 569, 572, 574, 578-581, 584, 587-588, 590-593, 596-597 Jefferson, Thomas 171

K Kimberly-Clark 537-538, 550 Kodak 12 Kraft 333, 465

L Lacoste 340 Latinoamérica 252, 254-255, 257, 259, 262-63, 265, 270, 272-274 Lax, David 587, 594 Lenguaje 103, 108-109, 114-115, 117 Lenguajes silenciosos 130, 153 Letra de cambio 562, 564-565 Ley(es) antiboicot 212 antidumping 38, 40, 44, 47-49 antimonopolio 197, 209, 211-212, 216

de las tiendas minoristas de gran escala 433, 461 de marketing 205 verde 208 de prácticas corruptas 209-211 de seguridad nacional 205, 207, 213-214 General de Comercio Exterior y Competencia 38, 45 islámica 186, 188-190, 217 Smoot-Hawley 32, 160 LG Electronics 113 Libre comercio 30-32, 34, 38, 44, 47, 49, 53 Licencias 336, 349, 351, 360 de importación 40, 42, 47-48 Liga Árabe 295, 297 Limitaciones voluntarias de las exportaciones 40, 42, 53 Litigio 191-192, 194, 202, 204, 217 Locus de decisión 345-346, 358-359 Lubetzky, Daniel 3

M Marcas globales 365-367, 370-371, 376, 378, 390-398 nacionales 376, 393-394, 396 privadas 397 Marketing complementario 443, 461 de productos y servicios industriales 402-403, 410, 414, 417-419, 421, 426 directo 433, 435, 438, 452-453 estrategia general 445 capital requerido 445 carácter 445, 447 cobertura 445-447 continuidad 445, 448 control 444-446 costo 430, 445-446 foráneo 10, 23 directo 20 esporádico 20 regular 20-21 global 20, 22, 26, 337, 339, 360, 385 administración del 334, 351, 360 beneficios del 337, 339 internacional 3, 5-6, 9-13, 15-18, 20-26, 166-167, 252-253, 258-262, 266, 268, 273-275, 334, 342, 344, 346, 348-349, 360, 429-432, 436-437, 440-443, 445, 447-448, 451-455, 458, 461, 508-512, 514-515, 518-520, 530-534, 538, 540-542, 544, 548, 556, 559, 565-566

alcances 10 definición 10 e historia 83-84 elementos controlables 10-11, 26 elementos incontrolables 10-13, 15-16, 26 factores de decisión 11 orientación de 134, 136 y ambiente legal internacional 185-186, 188-191, 205, 217 y crecimiento poblacional 84 y cultura 83-84 y etapas de participación 19 y geografía 83-84 y husos horarios 251-252, 280 y mercados de grupos multinacionales 280, 289-290, 294, 298-299, 301-303 y su relación con la cultura 88, 94, 96-97, 100, 102, 107-08, 110, 112, 114-117, 119-122, 133, 147, 153 y tolerancia 18 interno 10 mediante relaciones 403, 421, 426 mezcla de 301, 334, 344-345, 403, 406 plan de 341, 345-346, 357 verde 369-370, 398-399 Marriott 454-457 Mary Kay 148-149, 516-517 Matsushita 21 Mattel 159, 181, 223, 335-336, 463 Mayoristas 431-432, 437, 445, 447-448, 451 McClelland, David 128 McVitie 17 Medidas de Inversión Relacionadas con el Comercio 47 Medios 97, 100-102 de comunicación y publicidad internacional 463-466, 468-469, 471-473, 475, 477-504 Mensaje y publicidad 477-479, 481-482, 485, 492, 498, 504 Mercado(s) Común Árabe 294 Común Europeo 282 Común del Sur 255, 265, 270, 272-273, 275 común 279-281, 285, 296, 298, 302 de grupos multinacionales 278, 280, 282, 292-294, 298-299, 302-303 emergentes 30, 35, 252-253, 257, 263, 273-275 grandes 264, 275, 294 en la base de la pirámide 317-319, 331


globales 282, 334, 336, 338-339, 345, 358, 364-365, 367, 378, 386-387, 393-394, 398, 403, 407, 410, 417, 421 B2B 402-403, 405, 409, 414, 418-419, 421, 426 empresa-a-empresa 402-403, 405, 409, 414, 418-419, 421, 426 grises 539-541, 565 industriales 401-405, 410, 416, 418, 423, 426 internacionales 4, 6, 9, 18, 19, 20, 21, 92, 120, 463-464, 467, 469-470, 472-473, 476-477, 479, 487-489, 492-494, 500, 503-504 segmentación 472-473, 477, 488-489, 491, 494, 496, 503 internos 8, 19 nacionales 364, 378, 398 paralelo 540, 565 y cultura 87-89, 93-94, 112, 117 Mercadólogo global 10, 19, 26 Merril Lynch 87 Meter-Man 21 México 84, 161-162, 165, 167-168, 259, 265-273, 275, 510, 512, 514, 516-517, 520, 572, 577-578, 587, 590, 597 Mezcla de marketing 11, 16-17, 22, 334, 344-345, 403, 406 Microsoft 195-196, 198, 200, 203, 208-209, 308, 465, 474-476, 480, 494 Minoristas 429, 431-439, 441, 446-448, 451-452, 461 globales 434, 441 Modelo de los componentes de un producto 381-383, 385, 398

N Nacionalismo económico 5, 9, 163, 165-167, 183 Nacionalización 165, 167, 183 planificada 180 National Trade Data Bank 46 Negociaciones internacionales 569-597 administración del proceso 569, 582, 587, 589, 595 e idioma 572-573, 577, 581, 583, 587, 590, 596 e inventiva 593-596 preámbulo 582-583, 587 seguimiento 582, 592-594, 596 y cultura 571-572, 574, 578-580, 584, 586, 590-591, 595-597 y procesos de pensamiento 572-573, 578, 580, 596

y toma de decisiones 572-573, 580, 588, 596 y valores 572-573, 578-579, 587, 596 Negociadores 571-578, 580-585, 588-591, 593-594, 596-597 equipo de 573, 581-586, 590, 594, 596-597 Negocios y ética 120, 128, 140, 142, 145-147, 153-154 Nestlé 336-337, 344-345, 352-353, 355, 357, 360, 367, 379, 381, 392-393 Netnografía 238 Nike 466-467, 480 Nisbett, Richard 111, 112 Nivel económico 253 Nochar Inc. 35 Nokia 3 Normas de Administración para las Exportaciones 213, 215 internacionales en productos y servicios industriales 409, 411-414, 426 Noruega 138-139, 149

O Omnibus Trade and Competitiveness Act 45, 53 acceso a mercados 45 efectos de las importaciones 45-46 expansión de exportaciones 45 Opcional cultural 121-123, 153 Opinión experta 239, 246 Orange County 23-24 Organización(es) centralizadas 359 de Cooperación Económica 296 de la Conferencia Islámica 296 de Países Exportadores de Petróleo 560 descentralizadas 359 Mundial de Comercio 6, 12, 30- 32, 34, 38, 44-46, 48-49, 51-53, 160, 167, 170, 175, 177, 186, 193, 196-197, 199-201, 256, 278, 280, 288, 290, 309-310, 314, 327, 335 Mundial para la Propiedad Intelectual 198 no gubernamentales 170, 174, 183 para la Cooperación y el Desarrollo Económico 32, 35, 289 regionalizadas 359 Orientación a Largo Plazo 102 de marketing 134, 136 Oriente Medio 277, 282, 294, 297, 299, 302 y Norte de África 294, 300

P País(es) con relaciones comerciales normales permanentes 307, 316 desarrollados 257, 263 en desarrollo 252, 255, 257-259, 261-262, 264, 272, 274-275 más desarrollados 253 menos desarrollados 254, 259, 262-263, 317 muy poco desarrollados 254, 317-318 recién industrializados 33, 254-255, 265, 274-275 Paridad del precio de compra 311, 323, 331 Parker, Philip 96 Parlamento Europeo 285-286, 302 Partidos políticos 161, 163-164, 167, 177, 180, 183 Patrones de distribución 430, 437, 447, 461 PeaceWorks 3 Pepsi 165, 268-269 Philips 148, 201, 372-373, 396 Pinker, Steven 176 Piratería 195-196, 199-200, 202 Plan de marketing 341, 345-346, 357 Planificación 334, 339-340, 342-343, 345-346, 359-360 adaptar la mezcla del marketing 344 análisis preliminar y selección 342345, 360 compromiso internacional 340-343 corporativa 340, 360 definir los mercados meta 344 estratégica 334, 340, 346, 360 implementación y control 346 objetivos 339-345 preparación del plan de marketing 345 táctica 340, 360 Plan Marshall 31-32 Política(s) de gobierno 160, 164, 183 y estabilidad 160-162, 164, 167 de precios 538, 542-544, 554, 565 Polonia 516-517 Popper, Karl 172 Postulados marxistas-socialistas 186, 189-190, 217 Prahalad, C. K. 317 Precio(s) competitivos 364-365, 367, 388-389, 398 internacionales 537-538, 540-550, 553-562, 565-566 administrados 559, 565-566


basados en costos variables 542-543, 565 basados en costo total 542-543, 565 componentes 538, 548, 552-554 con influencia del gobierno 561 cotización 538, 558 determinación 538 e impuestos 540, 545-546, 552-553, 555-556, 566 e inflación 537, 545-547, 556, 566 e intermediarios 545, 548-550, 552 escalada de 538, 545, 547, 549-551, 553-554, 565-566 para desnatar un mercado 543-544 para penetrar un mercado 537, 543-544, 565 y aranceles 538, 540, 545-546, 549-554 y carteles 548, 559-561, 566 y costos de transporte 548-549 y deflación 546-547, 553, 566 y derechos ad valórem 545, 551, 566 y fluctuaciones cambiarias 538, 545, 547-548, 566 política de 538, 542-544, 554, 565 Préstamos culturales 113-115, 117 Primera Guerra Mundial 32 Proceso(s) de investigación 221-222, 242, 246 de pensamiento 94, 102 Procter & Gamble 23, 29, 496, 537, 543 Producto Interno Bruto 33, 36-37, 53, 253-254, 257, 264, 270 Producto(s) 364-369, 371-373, 375-379, 381-386, 390, 392-399 adaptación de los 364, 367-371, 374-375, 381-385, 392-393, 398-399 e innovación 364, 375-380, 389, 396, 398-399 por diferencias culturales 363, 368, 370-371, 374-382, 385, 387-390, 396, 398-399 por requisitos materiales y de ley 368, 370, 381-383, 385 componentes de los 381, 382, 383, 384, 385, 395, 398, 399 de consumo 364, 366, 368, 386, 390, 396 duraderos 364 industriales 401-416, 418-419, 421-423, 425-426 perecederos 364, 385 políticamente sensibles 177 Programa de marketing 11, 13, 15, 17

Promociones de ventas 463-465, 467, 472, 475, 477, 486-487, 491, 493, 503-504 Pronóstico del riesgo político 178-179, 183 Propiedad intelectual 141, 148, 186-187, 190, 195-201, 216-217, 381, 387, 389 Protección inadecuada 196-197 Proteccionismo 29-32, 34, 38-41, 44-47, 53, 403, 417-418 Protestas antiglobalización 47, 51-52 Publicidad internacional 464-469, 472-478, 481-497, 499-504 agencias de 467, 469, 472-473, 475, 487-489, 496-497, 499-500 e idioma 463, 473, 476, 479, 482, 484-485, 491-492, 503-504 e internet 463, 479, 483-484, 487, 490, 492-498, 502, 504 limitaciones legales 467-468, 476-477, 487-488, 493-494, 499-501, 503-504 y adaptación 465, 473, 475-476 y creatividad 478, 482, 484-486, 492, 502-504 y cultura 465, 469, 472, 476-479, 481-482, 484-486, 490, 492, 499, 501-504 y medios 463-466, 468-469, 471-473, 475, 477-504 y mensaje 477-479, 481-482, 485, 492, 498, 504 y ruido 478, 504

Q Quiksilver 470-471, 480

R Radio Shack 344 Razonamiento estratégico 120, 150 Rebelión de Taiping 83 Regiones de mercados multinacionales 278, 282, 292, 298-299, 302-303 Registro 188, 197-198, 217 Internacional de Marcas Comerciales 198 Reha Enterprises 159 Reino Unido 570, 572, 577 Relación(es) comerciales normales permanentes 12, 307, 316 precio-calidad 410, 426 públicas internacionales 466-467, 504 Religión 97, 100-101, 107, 110 República Checa 189, 193

Responsabilidad social 147-149 Restricciones para la exportación 201, 204, 211, 213-216 Riesgo económico 168-169 controles cambiarios 167-168, 177, 183 controles de precios 169 controles fiscales 169 leyes de contenido local 168 problemas laborales 169 restricciones de importación 165-168, 171, 177 político 161-162, 167, 169, 178-183 confiscación 166-168, 181, 183 expropiación 162, 165, 167-168, 183 nacionalización 165, 167 pronóstico del 178-179, 183 Rituales 94-95, 102, 107-108, 117 Rivoli, Pietra 318 Ronda de Tokio 47, 53 Ronda Uruguaya 32, 47-49, 53 Rostow, Walt W. 406 Rusia 186, 189-190, 196, 280, 290-291, 299, 572, 576 Rutas de comercio 84

S Sainsbury 397 Samoa 134 Samsung 3, 35, 49 Sanciones políticas 169, 171-172 Schell, Jonathan 172 Sebenius, James 571, 587, 594 Segmentación 477 del mercado 334, 336-337, 342, 344-345 por atributos 477 regional 471, 477, 492, 495 Segunda Guerra Mundial 31, 33, 35, 46, 50-51, 53, 91, 96, 112, 116 Sensibilidad cultural 110, 112, 117 Servan-Schreiber, J. J. 32-33 Servicio(s) de consumo 363-364, 366, 368, 371, 377, 380, 385-390, 396 heterogéneo 385-386 inseparable 385-387 o intangible 385 perecedero 385-386 y flujos de datos transfronterizos 387-388 y propiedad intelectual 381, 387, 389 y proteccionismo 387


industriales 402-407, 409, 414-418, 420-421, 423, 426 después de la venta 414-416, 426 Shiseido 375 Símbolos 88, 94, 100, 102, 108, 110, 117 Simplified Network Application Process 216 Singapur 89, 306, 315, 325, 327, 331 Sistemas de remuneración 522-525, 527, 534 empresariales 120, 127, 150 legales 186-190, 199, 202, 205, 216-217 simbólicos estética 93, 109-111, 117 lenguaje 103, 108-109, 114-115, 117 Smith, Adam 125, 151 Soberanía de las naciones 160, 163, 165, 167, 183 Soborno 141-147, 153-154, 181 Socialización 94, 108 Solar Turbines 422-423 Sony 39, 376, 385, 391, 397 Starbucks 429, 446 Subsidios 41, 44-45, 47-48 Sudáfrica 292, 294 Suecia 338 System for Tracking Export License Applications 216

T Taco Bell 265-266 Taiwán 306, 309-310, 315-316, 323, 326-327, 330-331, 572, 576 Target 229-230 Tecnología(s) 87, 93, 95-97, 117 de la información 257, 275 y demanda industrial 401-402, 404, 407-410, 412, 414-415, 420-421, 425 Temor y animosidad dirigidos 163, 166 Tercer Mundo 255, 261 Terrorismo 170, 174, 176 The Gap 52 Thurow, Lester 150-151 Tiempo monocrónico 134-136, 153-154 policrónico 134-136, 154 Tolerancia 112 Topografía 83-84 Toto 227 Toyota 166, 181, 244-245, 466, 468, 486, 490 TradeBanc 558 Traducción paralela 234, 246 Transparencia Internacional 142-145, 152, 154

Tratado de Ámsterdam 284-285, 288, 302 de Cooperación para Patentes 198 de Libre Comercio de América del Norte 8, 9, 34, 44, 265-267, 269-273, 275, 278-280 de Libre Comercio de América del Sur 273 de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos 265, 270, 280 de Maastricht 281, 284-286, 302 de Roma 281, 285, 286 Triangulación 239, 241-242, 246 Tribunal Internacional de La Haya 190 Twix Cookie Bars 334

U Ucrania 290, 291 Unilever 17 Unión aduanal 279-281, 302-303 Africana 292-293 económica 279 factores culturales 280 factores económicos 279 factores políticos 279 Económica y Monetaria 285-286, 288 Europea 34-35, 39, 41-42, 44, 47-49, 159-160, 168, 175, 177, 186, 199, 202-205, 207-209, 277-291, 298-299, 301-303 política 280-282, 302-303 Unión Europea Ury, William 578, 585, 594 Uso previo 197, 217

V Valores competitividad 579 culturales 87, 89, 93-97, 99-107, 109-110, 112, 115, 117 equidad 578-580, 596 objetividad 578, 596 tiempo 569, 571, 576, 580-582, 584-585, 587-597 Vendedores asignación en el extranjero 507-508, 510-512, 514, 518, 523, 526-532, 535 de un tercer país 510-511, 514-515, 534 expatriados 507, 509-515, 518-519, 522-523, 526-530, 533-535 virtuales 512

oriundos del país 509-511, 513-514, 519, 534 repatriación 522, 526-527, 529-530, 534 Ventas administración de 508, 510, 513, 516-517, 519, 525-527, 531-532, 534 al detalle 432, 435-438, 452, 461 al mayoreo 437, 440 directas 348, 433, 435, 438, 452-453, 464 por catálogo 438 fuerza de 508-509, 511, 516-517, 521-522, 525, 534-535 personal de 508-515, 517-522, 524-526, 529, 532-534 capacitación 511, 514, 517, 519-520, 525, 527-528, 531, 533-534 de un tercer país 510-511, 514-515, 534 evaluación 510, 512, 515, 517-518, 520, 522-528, 530, 535 expatriados 507, 509-515, 518-519, 522-523, 526-530, 533-535 motivación 508, 514, 520-522, 526, 534-535 oriundos del país 509-511, 513-514, 519, 534 remuneración 522-525, 527, 534 selección 515, 517-519, 522, 525, 527-528, 534-535 personales 464, 466-467, 494, 501, 508-509, 513-515, 517, 520, 522 promociones de 463-465, 467, 472, 475, 477, 486-487, 491, 493, 503-504 representantes de 509, 513, 518, 520-522, 525-526 Vicks 17 Vietnam 316, 318, 323 Violencia 162, 170, 173-174, 176, 183 Vulnerabilidad política 165, 174, 177-181, 183

W Walmart 185, 305 Warner Bros. 201 Weber, Max 120, 127-128, 130, 153 Whirlpool 21, 35, 49

Z ZAE 309 Zaltman, Gerald 220, 233


Zona administrativa especial 309 Asia-Pacífico 252, 254, 306, 318-320, 323, 327, 331

de libre comercio 281, 290, 302, 357, 553, 554, 566 de Libre Comercio de Europa 281-282

de Libre Comercio de la ASEAN 321-322 Económica de Europa 282, 284-285

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