MARKETING I RAZVOJ NOVIH PROIZVODA
Knjiga za biznis treninge Ove publikacije rezultat su rada u okviru Projekta “Jačanje institucija za podršku malim i srednjim preduzećima” u realizaciji Japanske agencije za međunarodnu saradnju (Japan International Cooperation Agency - JICA), zajedno sa Republičkom agencijom za razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva, a od decembra 2009. godine Nacionalna agencija za regionalni razvoj. Mišljenja i pretpostavke dati u analizi pripadaju samo autorima, i ne izražavaju obavezno i stavove JICA-e ili Nacionalne agencije za regionalni razvoj Autor: Marketing i razvoj novih proizvoda – Hiroyuki Nakura (JICA Ekspert) Urednik: Gaku Funabashi (JICA Ekspert) Izdavač: Nacionalna agencija za regionalni razvoj, Trg Oslobodjenja bb, Zaječar, Srbija – reprint izdanje Za izdavača: Ivica Eždenci
Sadržaj
Tema
Nivo-1
Nivo-2
1. Uvod
Strana 5
○
○
5
(2) 4 faktora međunarodne konkurentnosti
○
7
(3) Vežba
○
11
(1) Međunarodna konkurencija
2.Marketing
12
(1) Zadovoljstvo kupaca
○
14
(2) Koncept
○
17
(3) SWOT Analiza
○
20
(4) Proizvod i Promocija u 4P
○
23
(5) PPM (Upravljanje portfoliom proizvoda)
○
30
(6) PLC (Životni ciklus proizvoda)
○
32
(7) Brend strategija
○
35
(8) 3 tipa konkurentne strategije
○
37
(9) Primer: Japanski uvoznik vina Kanzawa Wine
○
40
3. Strategija trgovine
44 ○
(1) Paradigma marketinga
44
(2) 3 Faktora Strategije trgovine
○
49
(3) Teorija maloprodaje
○
52
(4) Mesto=kanal, cena u 4P
○
○
56
(5) Planiranje profita
○
63
(6) Planiranje prodaje
○
68
(7) Kapital
○
71
(8) Primer: Pokretni kafe
○
74
(9) Primer: Restoran
○
75
2
4. Strategija inovacija novog proizvoda
77 ○
(1) Domen
79 ○
(2) Strategija rasta (3) Inovacija novog proizvoda
○
(4) Kako doći do ideje
○
81 83
(○)
86
(5) Dva načina određivanja cene novog proizvoda
○
91
(6) Upravljanje vremenom
○
93
(7) Primer: MDS (Multimedia Communicators)
○
118
Rešenje PERT vežbe
○
122
Reference
123
3
4
1. Uvod
(1) Međunarodna konkurencija
Bogatstvo nacije na kraju se procenjuje kroz produktivnost nacije koju je moguće postići kroz konkurenciju. Produktivnost celokupne privrede može se meriti kroz vrednost robe i usluga koje se proizvedu po jedinici radne snage, kapitala i resursa. Svaka nacija mora proučiti koje konkretne oblasti njenih ljudskih, prirodnih i finansijskih resursa treba ojačati ili nadograditi da bi se izgradile konkurentne prednosti.
Šema 1-1
Biznis je isti kao rat.
Četiri uslova za pobedu u ratu:
Četiri uslova za pobedu u biznisu:
1) Definisanje bojnog polja
1) Odabir ciljnih tržišta
2) Vremenski uslovi
2) Društveni uslovi, uključujući
3) Vojna snaga neprijatelja
životni stil,osećaje vrednosti i
4) Sopstvena vojna snaga
prirodne osobine 3) Menadžment resursi konkurencije 4) Sopstveni menadžment resursi
Dobro razumevanje okolnosti, geografske prednosti, i vaša sopstvena i konkurentska vojna snaga omogućuju vam da obezbedite stotinu pobeda u stotinu bitaka.
Marketinške
strategije
smatraju
se
najboljom
mogućom
kombinacijom
unutrašnjih resursa jedne kompanije kao odgovor na spoljne okolnosti koje se menjaju. Marketinške strategije poput SWOT analize skoro su iste kao ratne strategije. Jedina razlika između ovih strategija je u tome što se marketinška
5
odnosi na kreiranje dodatih vrednosti u svrhu opstanka, a ratna na destrukciju u svrhu opstanka.
Šema 1-1 pokazuje da je biznis skoro isti kao rat. Poslovna strategija, uključujući i marketinšku strategiju, znači analizu situacije konkurenata, slabosti i snage, poslovne okolnosti ili državne propise, itd. Ratna strategija ista je kao i poslovna, konkurent je neprijatelj. Lider ili komandujući kreiraju strategiju da bi pobedili, tako da moraju dostići poziciju u kojoj su u prednosti nad neprijateljem, odnosno konkurentom. Šema 1-1 prikazuje četiri uslova za sticanje prednosti koja opisuju biznis na isti način kao rat. Poslovni ambijent jedne nacije sastoji se od četiri međusobno povezana elementa koja su data dalje u tekstu. Uspešni primeri u Japanu govore da su povoljni elementi, jaka domaća potražnja, industrije podizvođača koje čine konkurentne pojedinačne delatnosti udružene u klastere, i oštra domaća konkurencija neophodni za njihov uspeh (videti Šemu 1-2).
Šema 1-2 Faktori koji određuju poslovni ambijent nacije
Korporativne strategije i konkurentni odnosi
Uslovi potražnje
Osnovni uslovi
Srodne delatnosti, podizvođači
Izvor: Porter 1990.
6
1) 4 faktora međunarodne konkurentnosti
(i) Osnovni uslovi: Troškovi, Kvalitet i Specijalizacija (Diferencijacija)
Osnovni uslovi odnose se na ljudske resurse, kao što su radnici i inženjeri, i na naučnu i tehnološku infrastrukturu. Visoko kvalitetan input po relativno niskoj ceni značajan je za postizanje visoke produktivnosti. Input obuhvata materijalna sredstva kao što je oprema i nematerijalna sreadstva kao što su informacije i univerzitetski istraživački instituti. Takođe, potrebno je da ova sredstva budu specijalizovana za odgovarajuću delatnost. Konkurentna prednost industrije stvara se samo iz velike raspoloživosti posebno obučenih ljudskih resursa.
U
Japanu, izuzetni elektroinženjeri pomogli su napretku industrijskih delatnosti, kao što su roboti koji se koriste u industriji i informacione tehnologije. Već uspostavljene tehnologije razvijene u jednoj industriji ponekad se pretvore u znanje koje se može preneti u drugu industriju, što dovodi do povećane konkurentnosti takve industrije.
(ii) Uslovi potražnje: Sofisticirana domaća potražnja
Uslovi potražnje na domaćem tržištu određuju da li jedna kompanija može postati lider u glabalnoj industriji. Ovi uslovi obuhvataju potrebe kupaca i ponašanje kuupaca na domaćem tržištu. Pored toga što sofisticirani kupci na domaćem tržištu zahtevaju unapređene proizvode, oni daju i ideje o najzahtevnijim potrebama ili čak o potencijalnim potrebama koje će se tek pojaviti.
Uspešan primer 1: Japanska industrija automobila Osnovni uslovi:
(i) Inženjeri koji su radili u avioindustriji tokom Drugog svetskog rata nakon rata su angažovani u proizvodnji automobila. Ovo je dovelo do
7
transfera tehnologije i znanja za upravljanje razvojem proizvoda. (ii) Pedesetih godina dvadesetog veka proizvođači automobila poboljšali su svoju produktivnost da bi rešili sporove oko manjka radne snage i upravljanja radnom snagom. Uslovi
(i) Japanski kupci posebno su zahtevni po pitanju udobnosti i izgleda.
potražnje:
(ii) Kupci uvek žele nove modele i nove funkcije. (iii) Japansko tržište tražilo je energetski efikasne male automobile i pikap kamionete. (iv) Da bi se izašlo u susret varijacijama u potražnji, sistem “pravovremene” proizvodnje (just-in-time) osmišljen je na najkarakterističniji način u kompaniji Toyota, i uspostavljeni su sistem fleksibilne proizvodnje i strukture niske proizvodne cene. Ovi pristupi usvojeni u većini kompanija ove industrije.
Korporativn a strategija i konkurentni odnosi
(i) Devet proizvođača automobila bili su ozbiljna konkurencija u mnogim segmentima. (ii) Domaća konkurencija za udeo na tržištu dovela je do oštre konkurencije na prekomorskim tržištima. (iii) Izumljeni su sistem “pravovremene” proizvodnje i drugi slični sistemi, sistem multifunkcionalnih radnika, inovacije u procesu kao što je kaizen1 i totalna kontrola kvaliteta2.
Srodne
(i) Sistem multifunkcionalnih radnika, izjednačavanje tereta posla i
delatnosti,
poređenje
podizvođači
industriji.
prenešeni su iz tehnologija koje su razvijene u tekstilnoj
(ii) Japan je imao konkurentnu prednost u robotima za industrijsku upotrebu, mašinskim alatima, audio opremi za automobile, kućne aparate, kontrolne sisteme i elektrostatično farbanje.
1
Kaizen na japanskom jeziku znači poboljšanje u cilju visoke produktivnosti. Totalna kontrola kvaliteta (TQC - Total Quality Control) je kvalitet nivoa upravljanja koji je primenjiv kao filozofija upravljanja radi poboljšanja kvaliteta proizvoda i fundamentalni cilj kompanije.
2
8
(iii)
Korporativne strategije i konkurentni odnosi: Oštra domaća
konkurencija
Uspešan primer 2: Japanska industrija video igara (softver) Osnovni
(i) U Japanu postoji adekvatan broj crtača stripova i programera video
uslovi:
igara
Uslovi
(i) Kupci konstantno traže nove verzije i modele.
potražnje:
(ii) Video igre su tada bile široko rasprostranjene; primer za to je igra “Fantasy Four”3, koja je za samo godinu dana bila prodata u 2 miliona primeraka.
Korporativna strategija konkurentni odnosi Srodne delatnosti, podizvođači
(i) Konkurencija između brojnih proizvođača softvera bila je oštra. (Broj i
proizvođača softvera koje je angažovao Sony bio je čak 500.) (ii) Oštra konkurencija postojala je kod proizvođača hardvera za video igre. (i) Japanska industrija animiranih filmova i tehnologija animacije jedna je od najrazvijenijih na svetu. (ii) Japanska industrija poluprovodnika i elektronskih delova zadržava konkurentnu prednost nad ostatkom sveta. (iii) U Japanu su postojali jaki industrjski klasteri, koji su obuhvatali stripove, animacije, video programe, filmove, i proizvode sa likovima. “Mononokehime” i “Sen and Chihirono Kamikakusi4” samo su neki od primera.
3
Fantasy Four je jedna igra iz serije Final Fantasy od Sony Play station-a. Ove animacije kreirao je čuveni animator i režiser G-din Hayao Miyazaki, a “Sen and Chihiro no Kamikakusi” je dobio nagradu “zlatni medved”. Ovo je prva dobijan nagrada “zlatni medved” na međunarodnom filmskom festivalu u Berlinu u istoriji filma.
4
9
Konkurencija sa kojom se velike kompanije susreću na domaćem tržištu je možda jedan najvažniji element za predviđanje sudbine konkurentnost industrije u budućnosti. Oštar rivalitet u industriji je pokretačka snaga za inovacije i neprekidno poboljšanje produktivnosti. Ukoliko domaćem trištu nedostaje konkurencija, kompanije će retko biti konkurentne i na prekomorskim tržištima.
Priroda i stepen konkurencije na domaćem tržištu određeni su normama poslovanja, različitim politikama i podsticajima koji se primenjuju na konkurenciju. Politika otvorene trgovine, podsticajna politika za direktna ulaganja iz inostranstva, i stroga primena antitrustovskih zakona neophodni su da bi se obezbedila čvrsta konkurencija na domaćem tržištu. Predstavljeni su uspešni primeri u industriji automobila, kao i industriji igara i softvera. Na primerima je prikazano na koji način gore navedena četiri elementa utiču na uspešne primere.
(iv) Srodne delatnosti i podizvođači: Industrijski klasteri i konkurentnost
Kontinuirano unapređenje produktivnosti i sofisticirana strategija nikad se neće postići bez kooperanata koji mogu obezbediti kvalitetne materijale, delove, mašine, usluge i informacije.
Većina njih dolazi iz preduzeća, a ne iz vladinih
organizacija ili univerziteta. Industrijski klasteri su geografske industrijske skupine. Njih čine međusobno povezane kompanije, specijalizovani dobavljači i pružaoci usluga, nove start-up kompanije u srodnim sektorima, i organizacije povezane sa odgovarajućim sektorima (ove organizacije obuhvataju univerzitete, organizacije za sertifikaciju standarda i sektorska udruženja).
Poput Silikonske doline, geografski koncentrisane kompanije i organizacije u određenoj industrijskoj grani mogu produbiti međusobne odnose saradnje. One
10
takođe mogu efikasno nabaviti specijalizovane delove i usluge tako da svi od toga imaju koristi. Neki industrijski klasteri nastali su kao rezultat neophodnosti.
(2) Vežba
Molimo vas da razmotrite neku od industrijskih grana Srbije ili Crne Gore, poput prehrambene ili drvoprerađivačke industrije, u gore opisanom okviru. Pre nego što razmislite o četiri elementa, preporučujemo da koristite SWOT analizu koja će biti objašnjena kasnije. Koje su snage i slabosti prehrambene industrije vaše zemlje, a koje su šanse i pretnje za prehrambenu industriju vaše zemlje, u poređenju sa susednim zemljama.
11
2. Marketing
Koncept koji je prikazan dijagramom na Slici 2-1 pokazuje neophodnost uspostavljanja koncepta, domena i plana prodaje, a zatim i pripreme marketing strategije za uspešnu realizaciju plana.
Slika 2-1
Pojmovni dijagram Strategije marketinga Koncept filozofije menadzmenta
SWOT analiza
Domen Planiranje prodaje
Ciljni klijenti
Strategija marketinga Strategija 4P
PPM&PLC
Konkurentna strategija Strategija diferencijacije Strategija rasta
5
Osnova marketing strategije je kombinacija 4P (Product, Price, Place = Distribution=Channel, and Promotion) – (Proizvod, Cena, Mesto = Distribucija = Kanal, i Promocija). Ova strategija dopunjena je Životnim ciklusom proizvoda (PLC - Product Life Cycle) i Upravljanjem portfoliom proizvoda (PPM - Product Portfolio Management). Danas praktično svako tržište ima oštru konkurenciju i zbog toga strategija diferencijacije ili koncentracije treba da bude efikasna. Pored značaja ideje o strategiji diferencijacije, ključno je razmisliti o tome šta koristiti za diferencijaciju.
12
Gospodin Uesugi Youzan bio je pionir marketing strategije u Japanu, i njegov doprinos prepoznao je čak i pokojni predsednik J. F. Kenedi. Kada je bivši premijer Eisaku Sato posetio Sjedinjene Države, predsednik Kenedi govorio je o Youzanu. Priča o gospodinu Uesugi Youzanu, feudalnom posedniku u severnom Japanu koji je živeo pre nekih 300 godina, dobro je poznata u Japanu. On se rodio kao drugi sin jednog malog feudalnog posednika, ali ga je usvojio klan Uesugi iz severnog Japana. U to vreme, klan Uesugi se suočavao sa ozbiljnim siromaštvom na celoj svojoj teritoriji. Gospodin Uesugi Youzan oživeo je bogatstvo klana Uesugi razvojem marketing strategije.
Prva komponenta ove strategije je širenje obrazovanja dok su druga i treća komponenta obnova industrije i u skladu sa tim uvođenje novih proizvoda. Sproveo je istraživanje tržišta širom Japana i identifikovao proizvode koji bi mogli lokalno da se proizvode da bi se okrug obogatio. Ovi proizvodi obuhvatali su lakirane proizvode, tekstil (Uesugi platno) i sveće, od kojih se svi i dana još uvek proizvode.
Marketing strategija japanskog
Marketing
strategija
znači
SAMURAJA
pravovremenu
i
odgovarajuću
kombinaciju
raspoloživih resursa i/ili resursa koje je moguće dobaviti, u svrhu realizacije. Strategija je vojni termin i njen cilj je poraz neprijatelja kombinacijom vojske, mornarice i vazduhoplovnih snaga koje se poseduju. U ovom kontekstu, biznis je
13
sličan ratu. Ukoliko je poražena, u pitanje je dovedeno samo postojanje kompanije. Postoje očigledni rezultati u konkurenciji između kompanije koja ima strategiju i one koja je nema. Kao teorija, marketing strategija čvrsto je uspostavljena u Sjedinjenim Državama četrdesetih godina, ali je osnovna ideja već postojala skoro u svakoj državi. Mora da su i u vašoj zemlji postojale trijumfalne dinastije ili ljudi kao rezultat primene marketing strategije, kao u slučaju Uesugi Youzana u Japanu. Svaki preduzetnik mora obezbediti stručnu upotrebu marketing strategije kao poznatog poslovnog instrumenta.
(1) Zadovoljstvo kupaca
Za preduzetnika je neophodno da nauči da postoje dva pristupa u marketingu. Jedan je pristup “po tržištu”, a drugi “po proizvodu”. Zatim šrvenstveno treba usvojiti pristup “po tržištu” u cilju postizanja zadovoljstva kupaca. Trenutno se za marketing praktično sve robe široke potrošnje usvaja pristup “po tržištu”. Iako je istina da neke kompanije koje gledaju unapred, kao što su Sony i Canon, usvajaju pristup “po proizvodu” da bo kreirali novo tržište za svoje nove razvijene proizvode, takvi napori u stvari predstavljaju udaranje po skrivenim potrebama tržišta ili aktuelizaciju želja, i to ne znači da se ignoriše postojeće tržište. Svaki proizvod mora imati jasno identifikovane svoje ciljne kupce i mora za njih biti prihvatljiv.
U marketinškim pojmovima, zadovoljstvo kupaca znači stepen ispunjavanja očekivanja kupaca od proizvoda ili usluge kroz stvarne performanse i/ili kvalitet proivoda ili usluge koji im se nude. Razvoj proizvoda ili usluge koji u usmereni prema kompaniji ne mogu više zadovoljiti tržište, a opstanak kompanije zavisi od toga da li ona može odgovoriti na očekivanja i/ili poverenje kupaca.
14
Od nas se traži da proverimo imidž kompanije, poverenje prema njoj, itd. sa tačke gledišta kupaca i kreiranje sistema koji omogućuje pružanje vrednosti proizvoda i usluga koje prevazilaze očekivanja kupaca. Za kompaniju je od suštinske važnosti ulaganje napora u ispitivanje i brojčano izražavanje stepena zadovoljstva koji osećaju kupci u odnosu na njen proizvod ili uslugu, u cilju objektivne evaluacije i analize radi daljeg unapređenja kvaliteta proizvoda ili usluge.
< Ovo se ispituje postavljanjem sledećih pitanja > ・Postoji li mehanizam za identifikaciju potreba kupaca? ・ Postoje li bilo kakva sredstva (upitnik, praćenje ili drugo) za ispitivanje stavki po kojima se meri zadovoljstvo kupaca? ・Da li se sistem naknadne usluge sprovodi na odgovarajući način? ・Kakav mehanizam kompanija ima za odgovor na pritužbe, žalbe ili predloge kupaca? (Da li se te protužbe ili predlozi koriste kao informacije za poboljšanje zadovoljstva kupaca?) ・Da li postoji odvojena podrška za kupce sa osobom (osobama) kojima je jasno dodeljen ovaj posao?
Zadovoljstvo kupaca zavisi od nivoa zadovoljstva zaposlenih. Razlog tome je to što konkretna tehnologija zaposlenih pruža zadovoljstvo kupcima. Zbog zaposlene ne treba posmatrati samo kao radnike, već kao “tehnologiju”, a menadžeri na srednjem nivou ne treba da budu tip menadžera koji nadzire realizaciju instrukcija, već treba da budu menadžeri koji pomažu da se podstakne i realizuje sposobnost njihovih podređenih.
Kada kažemo zadovoljstvo zaposlenih, to ne predstavlja samo prepoznavanje mentalnog sklopa, radne etike, ili apstrakne teorije menadžmenta i zaposlenih, kao što su "Hajde da podelimo posao " ili "Hajde da pronađemo zadovoljstvo u poslu". Konkretno, misli se prvo na realizaciju sposobnosti i tehnike ljudi, drugo, na postojanje mogućnosti iskazivanja sposobnosti, treće, na odgovarajuće
15
merenje, evaluaciju, i podsticaje, četvrto, na njihov rad kao kompetentnih članova tima, i peto, na korporativnu organizaciju koja podržava gore navedeno.
Da bi se ovo analiziralo, razumljivije je ako se konvencionalni piramidalni tip organizacije okrene naopako. Osnovu piramide čine zaposleni koji su u direktnom kontaktu sa kupcima. Organizacija će postati obrnuta piramida sa kupcima na vrhu. Ukoliko zaposleni nisu zadovoljni kompanijom u kojoj rade, oni će često odgovoriti na pitanje ili zahtev kupca na sledeći način, "Ja nisam nadležan za to". Ovo je jezik koji se ponekad čuje u "državnoj ili javnoj kancelariji." Sa druge strane, zaposleni kojem je zagarantovano zadovoljavanje navedenih pet tačaka odgovara tako što staje na mesto druge strane.
Šema 2-2 Obrnuta piramidalna organizacija – razmišljanje o zadovoljstvu kupaca
Zadovoljstvo kupaca (prosek se rač una kao 50,000 u [pravom trenutku]) Kupac ili trzište Zaposleni u Službi za klijente Razmena informacija liderstvo, podrška, struktura okoline, i koordinacija
Svi menadžeri pružaju podršku zaposlenima
Vrh menadžmenta mora brzo donositi odluke
pravedan sistem evaluacije Odgovornost, autoritet, i zadovoljstvo zaposlenih
Obrnuta piramidalna organizacija
Ovo je poznato kao "Trenuci istine", kao što su primeri avio kompanije Scandinavian Airlines, ili Nordstrom Way (robna kuća u Sjedinjenim Državama).
16
"Trenuci istine" predstavljaju kratak vremenski period od nekoliko minuta ili nekoliko sekundi u kojem se zaposleni susreće i komunicira sa kupcem. Ukoliko zaposleni na pitanje ili zahtev kupca odgovori "Ne.", kupci više neće želeti da dobiju uslugu od kompanije niti će uopšte obraćati pažnju na proizvode kompanije.
Koja je onda uloga menadžera? Njegova uloga je da kreira ambijent u kojem zaposleni može kupcu samouvereno reći "Da", i da pruži zaposlenom podršku. Takođe, da zaposleni može da preuzme kontrolu u kontaktu sa kupcem, da razume njegove potrebe, i da ih prenese menadžmentu. Da bi se uspostavio “trenutak istine” ili obrnuta piramidalna organizacija, neophodno je ispuniti dva uslova, kao prvo, podeliti informacije poput finansijskih podataka kompanije, a u drugi je podjednaka evaluacija zaposlenih.
Svrha marektinga promenila se, od toga da je svrha samo zauzimanje velog udela na tržištu, do kreiranja kvalitetnog udela na tržištu povećanjem broja lojalnih kupaca. Drugim rečima, to znači misliti da je svaki kupac uvek u pravu, umesto misliti da neki kupci nisu obavezno u pravu. To je marketing koji sluša glas kupaca, nudi izuzetnu brigu o kupcima, i očekuje širenje informacija od kupca do kupca usmenom reči.
(2) Koncept Kada je cilj postavljen, potrebno je o tome informisati interne članove projekta. Kao što kupaca treba da pogledom na robu dobije prilično tačne informacije, proizvod ili roba moraju imati nešto čime će dozivati i pričati sa kupcem na prvi pogled, a što se odnosi na kvalitet koji ta roba nudi. To je koncept. Kada se u vezi sa novim proizvodom pojavi problem između delova koji učestvovali u saradnji, sa time se može brzo izaći na kraj, tako što će se sa svim učesnicima u razvoju podeliti koncept novog proizvoda. Na primer, u slučaju vizije kompanije NEC
17
Japan, "kompjuter i komunikacija” (computer and communication) - C&C, razvoj ideje spajanja ove dve industrije rezultat je spajanja ideja ljudi iz ove kompanije.
Kakva je priroda takvog koncepta? One se mora odnositi na ono što kompanija zaista želi da poruči kupcima. Potraga za poslovnim konceptom počinje sa konceptom potencijalnih proizvoda. Kaže se da su proizvodi skup dobitaka za kupce. Ako na primer zamislimo prodaju milion električnih bušilica koje buše rupe sa prečnikom x. Ovde skup dobitaka predstavlja pretpostavka da “postoji tržište kojem su potrebne rupe sa prečnikom x”. Takve rupe sa prečnikom x, a ne same bušilice, čine poslovni koncept. Ovde ćemo predstaviti primer kompanije Uchino Co., Ltd. koja je nekad bila proizvođač peškira, ali je od tada porasla tako što je menjala svoj poslovni koncept. Kompanija Uchino Co., Ltd. osnovana je u avgustu 1947. godine u Japanu kao kompanija za proizvodnju peškira i veleprodaju. Industrija peškira u Japanu na ivici je kolapsa zbog preplavljenosti uvozom jeftinih proizvoda iz Kine i drugih zemalja. Tokom 50 godina nakon osnivanja, Uchino kao proizvođač peškira i veleprodaja razvija proizvode koji su značajno podržani njihovim Konceptom kupaca.
Kompanija Uchino promenila je fokus osnovnog poslovnog koncepta od peškira ka modnim proizvodima i usvojila novi koncept “relaksacije”, da bi sprovela duboku promenu svojih poslovnih domena5 od proizvodnje do modne industrije, na sledeći način. ・
Marketing bade mantila
・
Prvi štampani peškir na svetu
5
Domen znači polje biznisa, velika kompanija ima veliki domen, mala kompanija ima mali domen. Domen se sastoji od tri tačke koje čine trougao, kupca, potreba kupaca, ključne tehnologije ili usluge.
18
・
Razvoj dizajniranih brendiranih peškira
Danas je to kompanija srednje veličine sa godišnjom prodajom od 266 miliona dolara i 600 zaposlenih. Ciljni kupci su robne kuće, GSM (Opšti supermarketi) i specijalizovane radnje. Koncepti “relaksacija i lečenje” lako su prihvaćeni od strane japanskog društva. Kao što je i ovde slučaj, poslovni koncept mora na jednostavan način objasniti šta kompanija želi da kaže svojim kupcima, i mora biti lako prihvaćen od strane svojih kupaca. Kompanija Uchino verovala je da je neophodno da osmisli marketinšku tehniku koja bi otkrila potrebe kupaca kroz stvarnu prodaju peškira preko pulta radnje, i izmislila koncept “the Body & Bath Shop” (Radnja za telo i kupanje), koja bi funkcionisala kao baza za informacije, kao i radnja antena. Ovaj koncept koji se uklapa sa promenjenim životnim stilom u Japanu usvojen je od strane kupaca.
Prodavnica Uchino u Tokiju kreirana je na osnovu ovog novog koncepta kao “zanimljiv predlog”, i drugi kupci osećaju isto. Tehnika prenošenja informacija kupcima i razvijanja novih proizvoda zasnovana na reakcijama kupaca u sklopu njihovog ponašanja pri kupovini odražava paradigmu odnosa. Slično tome, tehnika ispitivanja potreba tržišta kroz antena-radnju ima implicitnu vezu sa marketingom odnosa koji će biti kasnije objašnjen.
19
Evolucija koncepta dovela je do razvoja mnogih novih proizvoda koji su postali popularni među kupcima. Istina je da, ukoliko kupci prihvate prethodno osmišljen koncept, oni će takođe prihvatiti i robu koja materijalizuje takav koncept.
(3) SWOT Analiza
SWOT analiza (Snage - Strength, Slabosti - Weakness, Šanse - Opportunity i Pretnje - Threat) je koncept u skladu sa implementacijom analize. On je takođe efikasan i prilikom odlučivanja o strategiji upravljanja na nivou cele kompanije
Postoje dva faktora, menadžment resursi kompanije kao interni resursi (Snage, Slabosti) i elementi okruženja kao spoljni resursi (Šanse, Pretnje). Potrebno je ispitati jake strane (relativne snage u odnosu na kompanije rivale) i slabosti kompanije. Ispituju se šanse i pretnje iz okruženja koja okružuje kompaniju. Okruženje čine različiti faktori (kupci, konkurentne kompanije, vlada, ekonomski uslovi, itd.) koje kompanija ne može kontrolisati.
Snage i slabosti kompanije utvrđuju se kroz procenu da li kompanija zauzima dominantu ili podređenu poziciju u poređenju sa konkurentnim kompanijama za
20
sledeće stavke. Živimo u društvu koje se brzo menja na ekonomskom i političkom polju, koja predstavljaju eksterne uslove. Ove promene nekad postaju šanse za kompanije u razvoju. Promena u spoljnom ambijentu kompanije uticaće na strategiju ili filozofiju kompanije pošto se ona mora prilagoditi promenama u društvu. Velika pretnja za kompaniju je konkurencija u ceni kod velikih konkurenata. Kompanija mora izbegavati konkurisanje cenom, da bi značana strategija postala diferencijacija od konkurencije u tehnologiji, uslugama, novim proizvodima, itd.
Šema 2-2 SWOT analiza Procena poslovnog pravca na osnovu SWOT analize
Snage
Slabosti
Šanse
Pretnje
13
U slučaju takve situacije, na raspolaganju su dva pravca akcije. Jedan je jačanje snaga, dok je drugi jačanje slabosti. Prva opcija, jačanje snaga, generalno se preporučuje kao strategija diferencijacije. Upotreba SWOT analize prilično je efikasna za definisanje preporuka o unapređenju ili inoviranju upravljanja biznisom.
21
1) Racionalizacija upravljanja biznisom
Kompanija sa šansama za poslovni rast, ali nedovoljnim menadžment resursima treba da pokuša da ojača takve resurse da bi unapredila svoj poslovni menadžment.
2) Inovacije u poslovnom menadžmentu prosečne kompanije
U slučaju prosečne kompanije sa šansom za rast i određenim menadžment resursima, raspoloživi menadžment resursi treba da se iskoriste i ojačaju u cilju donošenja inovacija u poslovni menadžment u obliku razvoja novog proizvoda, usluge i/ili metoda proizvodnje.
3) Inovacije u poslovnom menadžmentu izuzetne kompanije
U slučaju izuzetne kompanije koja posluje u sektoru koji raste i raspolaže velikim menadžment resursima, inoviranje menadžmenta ipak je neophodno i ako se trend rasta prodaje i profita nastavlja. Pošto postoji mogućnost da se na kraju dostigne limit rasta, neophodno je odabrati sledeći domen poslovanja dok postoji dovoljno sredstava i drugih resursa koji se mogu izdvojiti.
4) Prebacivanje delatnosti
U slučaju kompanije kojoj preti opadanje tržišta, kojoj su menadžment resursi prilično oskudni i kojoj je profitabilnost počela da opada, uz blede prognoze za poslovanje, rano prebacivanje delatnosti je od suštinske važnosti. Ukoliko se identifikuje tržište koje obećava, može biti veoma dobra ideja realizacija inovacija koje ukidaju poslove koji donose gubitke i koncentracija celokupnih menadžment resursa na jedno specijalizovano polje radi oživljavanja bogatstva kompanije. Takođe, čak i u slučaju da kompanija raspolaže velikim menadžment
22
resursima, prebacivanje delatnosti na tržište koje obećava dok je posao još uvek dovoljno jak, neophodno je u slučaju pretnje opadanja postojećeg tržišta.
5) Prestanak poslovanja
Kada se kompanija suočava sa pretnjom nestabka tržišta, a menadžment resursi su mali, situacijia u kojoj obaveze premašuju sredstva može se nastaviti u najgorem slučaju, čime će kompaniji ponestati i volje i viška resursa za efikasno prebacivanje delatnosti. U takvoj situaciji, konsultant koji vrši procenu poslovanja i pruža usluge podrške treba da ima obavezu da preporuči obustavljanje poslovanja na osnovu mirne procene koja je doneta iz objektivne tačke gledišta.
(4) 4P (Product, Promotion, Price, Place=Channel) (Proizvod, Promocija, Cena, Mesto=Kanal)
Kao što je i prethodno opisano, kada se utvrde ciljni kupci, neophodna je priprema odgovarajuće strategije u kojoj se kombinuju 4Ps. Šema 2-3 pokazuje da stvarna priroda 4P varira u zavisnosti od tipa delatnosti, na primer, u proizvodnji, prodaji ili uslugama. Koncept proizvoda obuhvata karakteristike kao što su različitost, kvalitet, dizajn, zaštitni znak, ambalaža i usluga.
Koncept Cene obuhvata karakteristike koje se odnose na promociju prodaje, a uključuju cenovnik, popust, povlastice, period plaćanja i uslove kreditiranja. Razlog tome je što se popusti ili druge mere smanjenja cena primenjuju na cenovnik kada konkurencija postane oštrija. Da bi se izbegle mere smanjenja cena, neophodno je uzeti u razmatranje strategiju diferencijacije. Takva strategija se zbog toga razmatra u kategoriji cene.
Koncept mesta obuhvata pojmove kao što su kanali, pokrivenost, asortiman, lokacije, zalihe, transport i logistika. Jasno je da su značajni faktori u sektoru
23
prodaje ili usluga ovde relevantni. Logistika podrazumeva funkciju snabdevanja. Ideja upravljanja lancem nabavke koje je osmišljeno radi minimiziranja distributivnih troškova od proizvođača do kupca postala je osnova poslednjih godina. Ova ideja odražava strategiju koja je više orjentisana prema kupcu, a koja je omogućena napredovanjem informativne strategije.
Šema 2-3 4P
Č
etiri P Marketing miksa Price (Cena)
Product (Proizvod) Raznolikost Kvalitet Dizajn Brend Ambala¥a Usluge
Cilni kupci Namensko pozicioniranje
List price Popusti Snizenja Period plač anja Odlozeno plač anje
Place (mesto) Kanali Pokrivenost Asortimani Lokacije Zalihe Transport Logistika
Promotion (Promocija) Reklama Lič na prodaja Unapređenje prodaje Odnosi s javnošč u
14
Koncept promocije obuhvata pojmove kao što su reklama, lična prodaja, promocija prodaje i odnosi sa javnošću. Uz široko rasprostranjeno korišćenje interneta poslednjih godina, postoje mnogi slučajevi lične prodaje gde pojedinci postavljaju sopstvene vebsajtove da bi prodali stvari na bazi pristupa jedan-na-jedan.
24
1) Proizvod
Proizvod je skup dobitaka za kupce. Ovde je važno pojasniti razliku između proizvoda i robe. Često mešamo ovo dvoje, ali je poželjno uspostaviti jedinstveno shvatanje da roba u stvari predstavlja proizvode kojima je dodata vrednost. U postojećem kontekstu važno je biti svestan razlike između proizvoda i robe.
Postalo je uobičajeno misliti o proizvodu kao o skupu dobitaka za kupce. Na primer, žena kupuje karmin ne zbog svoje želje da ga poseduje, već zbog željenog rešenja u svojoj težnji za lepotom. Charles Revlon, osnivač kompanije Revlon, jednom je rekao da iako svoju kozmetiku proizvode u fabrici, zadovoljstvo prodaju preko pulta u prodavnici. Takođe, japanski Shiseido veruje da njihovi kupci ne kupuju robu već lepotu koju im proizvod nudi. Ova dva primera pokazuju proizvod kao skup dobitaka koji rešavaju probleme sa kojima se kupci susreću.
Šema 2-4 Proizvod
Tri nivoa prozvoda Uveć ani proizvod
Trenutni proizvod
Instalacija Ambalaza Brend
Dostava i vreme plać anja
Glavna korist ili usluga Nivo kvaliteta
Usluga nakon prodaje
Osobine
Dizajn
Garancija
Kljuć ni proizvod 15
25
Ideja o skupu dobitaka jasno objašnjava srž pojma robe. Porizvodi kao materija su svakako ključni da bi se kupci podstakli da ih kupe. Ovde materija znači ono što kupci vide u prodavnici, i nju čine kvalitet, brend, stil i ambalaža, itd. Kada ovo postoji, slika proizvoda ili robe počinje da se pojavljuje, ali ne potpuno, jer uz robu često idu određene dodatne funkcije, kao što su garancija, isporuka i kreditne olakšice, itd.
Kao što je do sada objašnjeno, u svojoj srži roba ima skup dobitaka i okružena je karakteristikama kao što su kvalitet i brend, kao i dodatnim funkcijama kao što su garancije i usluge montaže.
2) Promocija
Obično je neophodno da preduzetnik obavesti potencijalne kupce o raspoloživoj robi ili da edukuje kupca, uz pomoć reklamnih medija, kao što su štampa, radio ili televizija, direktna pošta, elektronska pošta.
Šema 2-5 Promocija
Promocija Postoje č etiri osnovne vrste promocija koje komuniciraju sa kupcima Ljudska snaga
Reklama
Promocija
Unapređenje prodaje
Publicitet
16
26
Lokalna uslužna kompanija ili maloprodaja, poput radnje za kućne ljubimce mogu uvideti da je korišćenje lokalnih kablovskih programa najefiksaniji metod da dopru do kupaca. Do većih tržišta može se doći korišćenjem interneta, direktne pošte, trgovačkih časopisa ili novina. Preduzetnik treba pažljivo da proceni sve alternative medija, pri čemu ne uzima u obzir samo troškove, već i efikasnost medija u ispunjavanju tržišnih ciljeva.
Tabela 2-1 Vrste promotivnih aktivnosti za prodaju Takođe se naziva i prodaja “od osobe do osobe”; predstavlja poslednju Lična prodaja
fazu promotivne aktivnosti prodaje kojom se kupci pozivaju da se odluče na kupovinu; dobar utisak dovodi do stalne kupovine
Reklame
Reklame na televiziji, radiju, u novinama i časopisima, itd., deo u novinama i direktna pošta, itd. Potrebno je da se kao tema tretira jedinstvenost zabavnog faktora. Kada se kompanija inovira novim proizvodima ili uslugama, novine ili časopisi tretiraju to kao vesti. Ove informacije su vredne ne samo za
Publicitet
kompanije, već i za kupce. Pošto jedna treća strana kao što su novine informiše kupca bez ikakvog interesa za kompaniju, kupac veruje da te vesti 100% govore istinu. Kompanija ili preduzetnik uvek moraju da prate novine.
Usmena reč
Potrebno je obratiti posebnu pažnju na činjenicu da se dobra reputacija širi sporo, a loša putuje jako brzom putem usmene reči. Izlaganja, izložbr, demonstracije, besplatna ponuda kvalitetnih
Druge aktivnosti
proizvoda, distribucija uzoraka, edukacija kupaca, članske karte i događaji, itd.
27
Kao što je već rečeno, vebsajt može takođe biti dobar za širenje informacija i promociju robe i usluga novog poslovnog poduhvata. Takođe je moguće korišćenje publiciteta kao sredstva za predstavljanje tržištu. Jedinstvene ili kreativne marketinške ideje često su posebno interesantne medijima. Lokalne novine ili trgovački časopisi često će objaviti članke o novim preduzećima.
Strategija odnosa sa javnošću koja šalje saopštenja za štampu ovim medijima često može dovesti do besplatne reklame. Preduzetnici treba da uzmu u obzir ovakvu promociju zajedno sa bilo kojom drugom promotivnom metodom. Sve ove varijable marketing miksa biće detaljno opisane u marketing strategiji ili akcionom planu marketing plana. Važno je da marketing strategija i akcioni plan budu konkretni i dovoljno detaljni da bi vodili preduzetnika kroz narednu godinu. Navodimo sledeće primere loše i dobre promocije u marketing strategiji.
* Loša strategija – Smanjenje cena da bi se povećala prodaja naše robe. * Dobra strategija – Da bi se povećala prodaja robe za 10 posto, smanjiti cenu za 8 posto, i poslati poštu za 5.000 potencijalnih kupaca širom zemlje. Promocija znači da se komunikacija sa kupcima može vršiti na četiri načina, tj. kroz reklame, letke (sa kuponima za popust, itd.), ličnim PR aktivnostima i publicitetom u novinama. Od svega ovoga, publicitet (u formi članka u novinama) je najefikasniji pošto kupci prihvataju uvodni članak o novom proizvodu ili usluzi kao objektivno mišljenje treće strane. Efekat ove vrste publiciteta jači je nego efekat reklama koje kompanija sama realizuje. Lični PR znači direktan kontakt između prodavca i kupca. U uvodnoj fazi proizvoda, ova vrsta promocije je kako važna, tako i efikasna. Od suštinsog je značaja za svaku kompaniju da proceni koje vrste komunikacije će biti najefikasnije u svakoj fazi životnog ciklusa proizvoda (PLC - Product Life Cycle), koji će biti objašnjen kasnije.
28
3) Vežba
(Kafe "Balkan" kojim upravljaju muž i žena) Muž i žena vode jedan kafe u blizini čuvenog univerziteta. Posetioci su jedan gospodin srednjih godina koji je stručnjak za kafu, i tri studenta koji u tišini čitaju časopise. Neki od studenata prestižnog univerziteta glasno razgovaraju. Čini se da je gospodinu srednjih godina malo neprijatno. Na drugom kraju prostorije, jedan stariji par mirno sluša priču jedne mlade osobe. Na uglu šanka, jedna osoba koja izgleda kao profesor univerziteta čita rad. Ovo je uobičajena slika sastava gostiju kafea. Ukoliko situacija u kafeu ostane ista, deo gostiju će verovatno odvući konkurentni kafe. Od vas se zahteva da ispitate rešenje tako što ćete dobro iskoristiti marketing strategiju 4P.
(Rezime potreba kupaca)
Gospodin srednjih godina … Ukus kafe i odmor Studenti sa univerziteta …Nedeljni časopisi i odmor Studenti sa čuvenog univerziteta…Mesto za diskusiju i nastavak diskusije sa časa Stariji par … Mesto kontakta sa ljudima i ispunjavanje vremena Profesor sa čuvenog univerziteta … Mesto za opuštanje i dobijanje informacija o studentima
Kupci su podeljeni u dve grupe: A Gospodin srednjih godina, profesor, studenti sa univerziteta i stariji par B
Studenti sa čuvenog univerziteta, studenti sa univerziteta i stariji par
Pitanja: A Koju grupu treba da iskoristi ovaj kafe sa svojim snagama?
29
B
Da li se cilj postavlja na odnos između prodaje i broja kupaca?
C
Ako pretpostavimo da su ciljni kupci studenti čuvenog univerziteta, studenti, i stariji par, koja je marketing strategija po 4P?
D Zamislite koncept kafea (imenovanje) （Dodatne informacije）
U vezi sa pitanjem B, razmislite o tome koliko vlasnik kafea mora zaraditi za mesec dana, ako uzmete u obzir kafe u vašoj zemlji. Šta postoji u meniju kao dodatna hrana uz kafu? U vezi sa pitanjem C, razmislite o lokaciji ovog kafea (u blizini univerziteta). Šta mislite o zapošljavanju ženskih studenata kao privremenih zaposlenih, ili nakoji način možete iskoristiti univerzitetskog službenika kao kanal. Ili bonove sa popustom za studente univerziteta kao promociju. U vezi sa pitanjem D, koji je najbolji koncept za grupu B, poput komunikacije, opuštanja, kontakta sa ljudima i prijateljstva.
(5) PPM (Product Portfolio Management) Upravljanje portfoliom proizvoda
PPM je korisna ideja za distribuciju prioriteta među menadžment resursima i neophodna je za pripremu marketing strategije. Na Šemi 2-6 horizontalna osa predstavlja udeo na tržištu, dok vertikalna osa predstavlja stepen rasta preduzeća. Pošto novo preduzeće često počinje samo sa jednim proizvodom, nemoguće je popuniti ovaj portfolio. Međutim, počevši od druge godine, neophodno je unaprediti proizvod, uz istovremeni razvoj novih proizvoda i/ili usluga, koji se zatim pozicioniraju u ovaj portfolio. “Problematična deca” mogu postati “zvezde”, i još više, mogu postati “zlatno drvo” (krava). Neki proizvodi postaju “gubitnici”, i zatim ili nestaju sa tržišta ili se prodaju drugim kompanijama. Ovde je ključno pitanje da li su proizvodi pozicionirani u četiri okvira na dobro balansiran način. U stvari, budućnost “problematičnog detea” je neizvesna.
30
Šema 2-6 PPM
Marketinški rast
PPM (Product Portfolio Management) Upravljanje portfoliom proizvoda Zvezda
Problematič no dete
Zlatno drvo
Proizvod gubitnik
Goto vina Udeo u marketingu
Izlazak sa trzišta
17
Oni mogu nastaviti da rastu ili mogu nestati. Kompanija mora da ulaže dodatna sredstva u takve proizvode, od kojih neki na kraju mogu postati zvezde-proizvodi. U ovoj fazi, prihodi, kao i troškovi, su prilično visoki zbog troškova daljeg unapređenja. U sledećoj fazi, oni postaju “zlatno drveće” (krave), kad donose velike količine novca. Kompanija reinvestira novac dobijen od “zlatnog drveća” u “problematičnu decu”. Kompanija mora da se “brine” o “problematičnom detetu”, to jest, kompanija mora ulagati u novi proizvod, novo tržište, nove usluge.
Neto profit od proizvoda koji su “zlatno drvo” deli se na tri dela, jedan za akcionare, drugi kao doprinos menadžeru, i poslednji za ulaganje u novu opremu, fabriku, uslužno odeljenje, itd. kao novo polje poslovanja. Ovo novo polje je “problematično dete”.
31
PPM se koristi kao instrument kojim se kompanija natera da razmišlja o potrebi da ima što je moguće više proizvoda-zvezda, i da vešto ulaže novac dobijen od proizvoda-zvezda ili “zlatnog drveća” u sledeću generaciju proizvoda.
(Primer PPM-a u hemijskoj kompaniji u Japanu)
U slučaju hemijske industrije u Japanu, najveći razvoj proizvoda odvija se u proizvodnji lekova protiv HIV-a i biohemijskih proizvoda. Novi materijali i novi lekovi postali su “zvezde”, a agrohemijski i petrohemijski proizvodi postali su “zlatno drveće”. U međuvremenu, boje i organska đubriva počeli su da propadaju. Ova situacija se razlikuje od zemlje do zemlje. Za međunarodnu kompaniju, uvođenje strategije premeštanja proizvodnje u inostranstvo ili blizu tržišta ili izvora sirovina je neophodno. Na primer, osnovna proizvodnja za naftne proizvode treba da bude u Singapuru, dok proizvodnja agrohemije i boja treba da bude u zemljama u razvoju.
Devedesetih godina, mnogi proizvođači hemijskih proizvoda iz Japana premestili su svoje fabrike i tehnologiju proizvoda “gubitnika” poput agrohemije u zemlje u razvoju na planu hemijske industrije, i one su uspešno razvile svoj biznis kroz zajednička ulaganja sa japanskim ili drugim stranim kompanijama.
(6) PLC (Product Life Cycle) – Životni ciklus proizvoda
Uobičajeno je da postoji rađanje, rast, zrelost, i pad, i na kraju dil za proizvod ili preduzeće. Rađanje proizvoda je prodaja novog proizvoda, a smrt znači povlačenje sa tržišta. Neophodno je promeniti marketinšku akciju u skladu sa svakom fazom ovog životnog ciklusa.
Na Šemi 2-7, horizontalna osa predstavlja vremenski period od postojećeg trenutka do budućnosti, dok vertikalna osa predstavlja vrednost prodaje ili profita.
32
Kada su proizvodi ili usluge u uvodnoj fazi, ne stvara se skoro nikakav profit. U fazi rasta, profit počinje da se pojavljuje, zajedno sa konkurentima. Proizvod ili usluga zatim ulaze u fazu zrelosti, nakon faze konkurencije. Ova faza zrelosti odgovara “zlatnom drvetu” (kravi) PPM-a. Na kraju, oni prelaze u fazu opadanja, koja odgovara “gubitniku” PPM-a. Životni ciklus proizvoda ili usluge završava se kada se oni povuku sa tržišta. Ovakvo poređenje između PPM-a i PLC-a olakšava razumevanje ova dva instrumenta.
Šema 2-7 PLC
PLC (Product Life Cycle) Zivotni ciklus proizvoda
Profit od prodaje
Problematič no Zvezda dete Uspostavljen brend
Zlatno drvo
Gubitnik
Vreme izlaska Lojalnost Teška brendu konkurencija
Profit Ulaganje u R&D
Vreme
Gubi tak
18
Trajanje životnog ciklusa proizvoda može znatno da varira u zavisnosti od proizvoda. Mobilni telefoni poslednjih godina imaju veoma kratak životni ciklus, pošto se modeli često menjaju. Isto se može reći i za računare i računarske proizvode i opremu. Za putničke automobile takođe se može reći da imaju kratak PLC pošt se sve češće novi modeli uvode svake godine. Razlozi za tako kratak PLC leže u strategiji koja je zasnovana na principu konkurencije između proizvođača i dobavljača koji žele da pobede i nadžive konkurenciju tako što će uvesti promene u modelu pre svojih konkurenata.
33
Deo (delovi) koji treba istaknuti razlikuje se za svaku fazu proizvoda. U uvodnoj fazi, marketing se postepeno proširuje od prvobitnog kanala gde osnovni proizvod može postići određen stepen penetracije dok je akcenat na moći reklame i marketinga. U fazi rasta, gde je cilj maksimizacija tržišnog udela zbog sve veće konkurencije, smanjuje se cena proizvoda da bi se proširili kanali prodaje. U fazi zrelosti, kada su ciljevi maksimiziranje profita i očuvanje udela na tržištu zbog teškog povećanja prodaje, radi smanjenja rasta, reklama i promotivne aktivnosti prodaje su intenzivirane kroz razvoj različitih brendova i modela da bi se povećala svest o brendu među kupcima. Na kraju, u fazi opadanja, kada su ciljevi smanjenje troškova i korišćenje brenda, koriste se svi tipovi strategije koji se odnose na 4P (Product, Price, Place = Distribution and Promotion), radi realizacije smanjenja cene.
Šema 2-8 Kriva Delfinov skok
Kriva Delfinov skok (Metod za održavanje životnog ciklusa brenda proizvoda) Linija profita
Treć eg delfina takođe treba podstać i.
vreme
Treba podstać i drugog delfina u vodi.
Kao što se do sad moglo videti, svi proizvodi imaju sopstveni životni ciklus, a osnovna strategija razlikuje se u svakoj fazi ciklusa. Činjenica da svaki proizvod ima sopstveni PLC znači da svaki proizvod može na kraju stići do faze opadanja. U skladu sa tim, preduzetnik se mora pripremiti za sledeću fazu poslovanja, pošto
34
će proizvod ili usluga koje je pokrenuo neizbežno imati svoj PLC. Ipak, slučaj Koka kole koji će se opisati u strategiji brendiranja, predstavlja izuzetak.
Još jedan izuzetak od PLC teorije je najlon pošto se njegov obim primene proširio i na padobrane i avionske gume. Ovakva revitalizacija najlona može se tumačiti pojmovima PLC-a,
pošto je on dobio novi život, odvojen od perioda opadanja,
uz dodate nove funkcije.
Kriva “delfinov skok” (Metod za održavanje životnog ciklusa brenda) je ideja o održavanju ili produđžavanju životnog ciklusa proizvoda uz strategiju koja izjednačava PLC sa delfinovim skokom. Da bi se produžio život brendiranih proizvoda, potrebno je pripremiti uvođenje potpuno nove inicijative za brend koja će se implementirati tokom naredne godine da bi se ojačao brend na osnovu rezultata testiranja tržišta koji unapred potvrđuju efikasnost inicijative. Drugi delfin u vodi treba da se razvija tako da na kraju može izvesti izuzetan skok. Treći delfin takođe treba da se podstakne na veliki skok nakon drugog delfina. Takvi kontinuirani napori za razvoj inicijative brenda omogućuju održavanje snage brenda nakon inicijalnog marketinga novog proizvoda.
Osmišljavanje strategije za inicijativu brendiranja u vremenskim serijama neophodno je radi realizacije krive “delfinov skok”. Ova ideja odražava logiku ili strategiju sa strane kompanije. Strategija kompanije često ima glavnu ulogu u tome da li će ili ne određeni proizvod biti prihvaćen na tržištu. Tako se strategija sa odgovarajućim akcentom određuje za svaku fazu.
(7) Brend strategija
Šema 2-9 pokazuje razlike između strategija koje su usvojile tri kompanije sa jakim brendom. Vertikalna osa pokazuje ili specijalnost ili obim, dok horizontalna osa pokazuje širinu tržišta, tj. obim ciljnih kupaca.
35
Brend strategija koju je usvojio UNIQLO u Japanu je koncentracija na obimu i širokoj bazi kupaca. Nasuprot tome, Ralph Lauren cilja na specijalizovanost i široku bazu kupaca. Levi’s za cilj ima postizanje visokog nivoa specijaziovanosti i uzak raspon kupaca. Lekcija za preduzetnika ovde je u potrebi da potpuno razume da je ideja brenda povezana sa pojašnjenjem koncepta i cilja kupcima, što utiče na način predstavljanja proizvoda, robe i usluga.
Koka kola je jednom bila uključena u oštru konkurenciju za udeo na tržištu sa Pepsi kolom i pokušala je da osvoji ovo nadmetanje tako što je potpuno zamenila originalni proizvod Novom kolom, unapređenim proizvodom u svetlu životnog ciklusa originalnog proizvoda. Kažu da je kompanija potrošila 4 miliona dolara na anketiranje kupaca i evaluaciju uzorka novog proizvoda.
Šema 2-9 Brend strategija
Primeri Strategije brendiranja Strategija Strategija prema specijalnim koncentracije osobinama
Strategija diferencijacije
Levi’s
Ralph Lauren
Imidž brenda
Strategija sa akcentom na ceni
Proizvođač odeć e koji želi da izgradi Strategija brend prema
UNIQLO
obimu Mali
Obim
Veliki
Strategija brendiranja koju je usvojio UNIQLO u Japanu usmerena je na obim i široku bazu kupaca.
Ova promena proizvoda prouzrokovala je više od 1.500 žalbi dnevno od strane kupaca širom Amerike, putem telefona ili elektronske pošte. Ovi kupci su se žalili da novi proizvod više nije bio Koka kola. Nije se radilo o tome da li piće ima
36
bolji ili lošiji ukus, već je u pitanju bio drugačiji ukus. Mnogi Amerikanci odrasli su pijući Koka kolu iz detinjstva i verovali su u njen specifičan ukus. Iznenadno uvođenje nove kole uverilo ih je da oni žele tradicionalni ukus Koka kole. Moguće je reći da je životni ciklus Koka kole beskonačan. Kompanija je imala astronomske gubitke zbog ovog pogrešnog eksperimenta ili marketinške greške. Međutim, ovaj neuspeh doprineo je razvoju legende o brendu Koka kola čija se vrednost procenjuje na 69 milijardi dolara. Od tada je postala praksa u računovodstvu da se moć brenda izrazi u nematerijalnim sredstvima kompanije na bilansu kompanije, kao veliku vrednost kompanije. Preciznije, stanje finansijskog bilansa sada je u velikoj meri određeno cenom akcija u koloni kapitala, a na cenu akcija značajno utiče stategija brenda. Zbog toga sve kompanije ističu imidž ili moć svog brenda. Asahi pivo u Japanu je primer najvećeg osvojenog udela na tržištu što je postignuto promenom ukusa. Promena ukusa pića nosi sa sobom veliki rizik zbog nesigurne reakcije kupaca koji imaju sopstvene ideje o brendu i kvalitetu.
Za preduzetnike, brend strategija je ključni deo strategije proizvoda ili usluge. Brz proboj brenda na tržište može, u nekim slučajevima, biti ključan za uspeh. Brend strategija posebno je neophodna kada su cilj kupci uopšte. Ukratko, brend predstavlja kvalitet. Dok je za proboj brenda na tržište potreban dug vremenski period i mnogo truda, gubitak moći brenda može se desiti brzo. Bitno je pristupiti tržištu sa tačke gledišta zadovoljstva kupaca.
(8) Tri tipa konkurentne strategije
Ovde su opisana tri tipa konkurentne strategije (potiču od Majkla Portera): 1) strategija vođstva u ceni, 2) strategija diferencijacije i 3) strategija koncentracije. Poželjno je da preduzetnik pripremi marketing strategiju zasnovanu na strategiji diferencijacije i strategiji koncentracije.
37
1) Strategija vođstva u ceni
Od tri osnovne strategije, ovo je najjasnije definisana strategija, koja za cilj ima postizanje niske cene, koristeći cenu kao jasan kriterijum za procenu. Ciljni proizvodi i usluge su oni koji na koje se primenjuje prednost u obimu, tj. ekonomija obima, tako da je ovo strategija za velike kompanije.
2) Strategija diferencijacije
Ovo je strategija diferenciranja sopstvene kompanije od drugih kompanija na određenom nivou koji favorizuju kupci. Diferencijacija može biti usmerena na kanale prodaje, reklamu ili promociju prodaje, sistem naknadne usluge i mnoge druge poslovne aktivnosti. Ova strategija je manje jasno definisana od strategija vođstva u ceni, a razlog tome je činjenica da kupci imaju zadnju reč u tome da li određena diferencijacija zaista postoji.
Kupci osećaju postojeću diferencijaciju kada je cena koju plaćaju niska ili kada su preformanse koje dobiju visoke. Ovde cena za kupce ne znači samo cenu robe, već i cenu održavanja, zamene, cenu kupovine i cenu koja se odnosi na vreme, itd.
Kod automobila, manja potrošnja goriva je diferencijacija koja smanjuje troškove održavanja. Plastična flaša velikog kapaciteta predstavlja način diferencijacije koji smanjuje cenu kupovine tako što eliminiše potrebu kupca da češće kupuje male flaše. Diferencijacija po brendu u slučaju modnih proizvoda ili imidža u slučaju parfema ili kozmetike zasnovana na boji, mirisu i/ili dodiru može poboljšati učinak proizvoda.
Segmentacija znači otkrivanje koje vrste kupaca sa različitim potrebama postoje. Na tržištu automobila, na primer, neki kupci zahtevaju brzinu i performanse, dok
38
su durig više zainteresovani za udobnost i bezbednost unutrašnjeg dela. Generalno, istina je da“ne možete svakome biti sve”, a iskustvo je pokazalo da su firme koje se specijalizuju za zadovoljavanje potreba jedne vrste kupaca profitabilnije. Uopšte, postoje tri pristupa marketingu.
U strategiji bez diferencijacije, svi kupcu se podjednako tretiraju, i firme ne ulažu posebne napore da zadovolje bilo koju grupu. Ovo može da funkcioniše ukoliko je proizvod standardan, i gde jedan konkurent zaista ne može ponuditi nešto što ne može i drugi konkurent. Ovo je obično slučaj sa robom široke potrošnje.
U slučaju diferencijacije, može se postići monopolistički status ukoliko je moguće posedovanje “intelektualne svojine, poput patenta”. Takva diferencijacija koju prati mogućnost kontrole cena prisutna je u slučaju Intel računara i Majkrosoftovih proizvoda. U drugim slučajevima, diferencijacija je moguća kroz direktnu prodaju putem interneta i naknadnu uslugu koja nema konkurenciju, itd. Asahi pivo bilo je veliki hit na tržištu kada je izdiferenciralo kvalitet uvođenjem “suvog ukusa”. U industrijama materijala, poput industrije čelika, postojali su pokušaji kvalitativne diferencijacije, putem specijalizovanja za bešavni čelik ili menjanjem sastava proizvoda od čelika.
3) Strategija tržišne niše i strategija koncentracije
Ove strategije bliže definišu ciljeve aktivnosti koncentrisanog marketinga. U zavisnosti od postojeće konkurentne strategije, predmet koncentracije može biti cena ili diferencijacija.
U strategiji koncentracije, firma bira da se fokusira na jedan od nekoliko segmenata koji postoje, dok druge segmente ostavlja konkurenciji. Na primer, Southwest Airlines fokusira se na kupce koji su osetljivi na cenu, i koje žele da dobiju obroke u avionu i mesto po niskoj ceni.
39
Nasuprot tome, većina aviokompanija sledi strategiju diferencijacije. Oni nude karte sa visokim cenama onima koji nisu fleksibilni u smislu da ne mogu unapred da kažu kada treba da lete i smatraju nepraktičnim da na putu ostaju i nedeljom. Ovi putnici, koji obično putuju iz poslovnih razloga, plaćaju visoke cene, ali oni mogu samo delimično napuniti avion. Iste aviokompanije zatim prodaju neke od preostalih mesta kupcima koji su više osetljivi na cenu, koji mogu kupiti kartu dve nedelje unapred i ostati za vikend.
Navodimo tri primera za strategiju koncentracije. Jedan je specijalizacija za laptop računare kompanije Toshiba iz Japana, druga je specijalizacija za kompaktne automobile kompanije Suzuki Motors iz Japana. Poslednja je specijalizacija za tehnologiju tečnih kristala kompanije Sharp koja služu za proizvodnju različitih novih proizvoda. Koncentracija je uobičajena strategija čak i za velike kompanije koje posluju u visoko konkurentnim industrijama. Za pokretanje
nove
kompanije,
usvajanje
strategije
diferencijacije,
kao
i
koncentracije, ključno je da bi mogli da ponude jedinstvene proizvode, robu ili usluge za specifična tržišta ili ciljeve.
(9) Primer: Japanski uvoznik vina KANZAWA Wine (Japanski san)
U 2006. godini, gospodin Masaaki Kanzawa živi život veoma zauzetog predsednika kompanije Kanzawa Wine Import and Marketing Inc. U 1999. godini, kada je imao trideset godina, g-din Kanzawa došao je kod konsultanta za MSP radi pomoći u pokretanju kompanije za uvoz vina. U to vreme radio je za jednu veliku kompaniju za uvoz vina u Japanu, ali je razmišljao o tome da se osamostali.
40
Zajednički su pripremili biznis plan. Ovde je bitno da biznis plan 6 moraju zajedno pripremiti konsultant i preduzetnik. Brzo davanje saveta of strane konsultanta ne može zagarantovati uspeh novog biznisa. Kontinuirano savetovanje od strane konsultanta ključno je za održavanje visokog morala preduzetnika. Takođe, preduzetnik mora da oseti da je on pokretačka snaga u pripremi biznis plana. Konsultant nikada ne treba da izrađuje biznis plan za preduzetnika. Ovde je ključna reč saradnja između konsultanta i preduzetnika.
Marketing strategija preduzetnika
Moj posao je da se sastanem sa mladim predzetnikom i da mu pomognem da ostvari svoj san. Ovo je sluč aj japanskog preduzetnika, gospodina Kanzawa 4
Procena pravca biznisa na osnovu SWOT analize ・ Snage: visok nivo stručnosti; ima osećaj za biznis na međunarodnom nivou kao diplomirani student sa američkog univerziteta; ima iskustvo u kupovini vina iz Australije (znači lične veze) ・Slabosti: nedovoljna sredstva
6
Biznis plan služi preduzetniku radi objašnjenja bankaru o pozajmljivanju kapitala kao početnih sredstava. Biznis plan sadržaće politiku upravljanja, plan prodaje, marketing strategiju, finansijski plan, plan proizvodnje, plan zapošljavanja, itd., koji su neophodni kao prvi koraci preduzetnika.
41
・ Šanse: tržište je u sred ekspanzije zbog druge ekspanzije na tržištu vina; preuzimanje kupaca od trenutnog poslodavca ・Pretnja: velika konkurencija
Kako pripremiti strategiju diferencijacije?
Japan je bio u sred druge ekspanzije na tržištu vina koji je prouzrokovan činjenicom da vino sadrži polifenol koji je zdrav i da ima alkalna svojstva. Situacija na polju uvoza vina bila je dobra i bilo je razumljivo pretpostaviti ekspanziju tržišta. U međuvremenu, tržište je bilo preplavljeno vinima koja su uvezena iz celog sveta, različitim putevima. Tu su bila francuska vina koja je prodavao vodeći proizvođač mineralne vode, zatim nemačka i druga evropska vina, i južno-američka vina iz Čilea i drugih zemalja. Uz ove okolnosti, koju vrstu marketing strategije treba da ima preduzetnik koji želi da započne biznis? Odgovor leži u strategiji koncentracije i diferencijacije. U ovom slučaju, preduzetnik se odlučio za diferencijacija u smislu kvaliteta, tako što se koncentrisao na vina proizvedena u oblasti Barossa u Australiji, zbog toga što su relativno retka na japanskom tržištu.
Konkretna Strategija diferencijacije (Aktivna moć preduzetnika)
Dolina Lower Hunter
Great Southern Dolina Yarra Dolina Barossa
Severna regija
Gde nabaviti australijsko vino? ---Regija Barossa koja se nalazi u središnjem delu južne Australije
42
12
A gde se nalazi oblast Barossa? Pogledajte ovu mapu Australije. Oblast Barossa leži u sredini južne Australije. Priča o snazi g-dina Kanzawa koju konsultant ovde opisuje počinje sa činjenicom da on ima dobar ukus za vina, kao i sigurne lične veze u oblasti Barossa.
Danas vina Barossa imaju potpuno uspostavljen imidž svojih brendova među nekim od japanskih obožavatelja vina. Kada se pojave stalni kupci, može se očekivati velika promocija usmenim putem. Mnogi konsultanti izjednačavaju takve redovne kupce sa navijačima u fudbalu, pošto oni vole da vide uspeh njihovog omiljenog proizvoda odnosno tima. Ova lojalnost brendu ima ključnu ulogu u slučaju osvežavajućih pića. Vratićemo se na ovo kada se bude navodio primer Koka kole. To je međutim jedan dug proces koji zahteva značajne napore da bi se uspostavila tava lojalnost. Ovde je ključna stvar diferencijacija proizvoda na osnovu kvaliteta.
43
3. Strategija trgovine
Marketing strategija za maloprodaju naziva se strategija trgovine. Pored 4P, ova strategija mora u obzir da uzme tri faktora: (i) asortiman velikog obima proizvoda, (ii) lokaciju i (iii) izgled prodavnice. Od ovih faktora, lokacija je posebno značajna za maloprodaju.
Šema 3-1 Strategija trgovine
Strategija trgovine kao marketing strategija za maloprodaju Ciljni kupac Pravo mesto Pravi kvalitet
Prava roba
Sezona, Događaj, Faze zivota Pravo vreme Cenovnik Prava cena Povoljna cena
Promocija Moda Stil zivota Događaj, zivotne informacije
Izrazavanje teme Izlaganje robe
AIDMA (potrebe kupaca) POP reklame
Plafonska reklama 29
(1) Paradigma marketinga Sada ćemo ispitati ideju marketinga odnosa. Paradigma marketinga se promenila od tipa podsticaj-odgovor (koji karakteriše pristup usmeren prema proizvođaču, protok informacija u jednom pravcu, kontrola, kratkoročne i promotivne aktivnosti) u tip razmene vrednosti (koji karakteriše pristup usmeren prema kupcu, protok informacija u oba pravca, prilagođavanje, od kratkoročnog do dugoročnog i marketing miks). Za preduzetnika je danas, a i u budućnosti ključno da na pravi način razume paradigmu marketinga odnosa.
44
Ponekad se ističe priprema marketing strategije koja se koncentriše samo na redovne velike kupce ili na ideju o marketingu “jedan na jedan”. Danas su sve ove dieje često inkorporirane u stvarnu marketing strategiju. Međutim, marketing strategija zasnovana na marketing miksu 4P (Proizvod, Promocija, Cena, Mesto=Kanal) čak i danas još uvek je veoma bazično, kao i veoma efikasno sredstvo marketinga.
Šema 3-2 Promena Paradigme marketinga Opšti tok marketinga Odgovor na Razmena
Odnos
podsticaj Koncept
Po proizvodu
Po tržištu
Oba
Protok
Jedna strana
Obe strane
Fuzija
Način
Kontrola
Adaptacija
Saradnja
Pozicija kupca
Reaktivna osoba
Nosilac Partner vrednosti Vreme
Kratko
Osnovni metod
Kratko i dugo
Dugo
4P marketing
Upravljanje
miks
odnosom
promocija marketinga
1) Tip Podsticaj - Odgovor = Tip promocije
Možete li prodati frižider ili pivo Eskimima? Poslovno okruženje koje omogućuje prodaju takvih proizvoda moguće je jedino kada proizvođač jednostrano promoviše proizvode Eskimima kojima nedostaju adekvatne informacije. Proizvođač frižidera reklamira Eskimima kako je hladno pivo prijatno u toploj sobi pored peći. Iako je izvan kuće Eskima toliko hladno, unutrašnjost je suviše
45
topla da bi se dobilo dobro ohlađeno pivo. Reklama proizvođača informiše i podstiče Eskime da požele da kupe hladno pivo i da razumeju potrebu za frižiderom. U skladu sa ovom paradigmom, prodavci imaju dovoljno informacija, a kupci ne. Ukoliko je situacija kompletna, prodavac će podstaći kupca putem jednostrane reklame, što znači da prodavac može prodati hladno pivo i frižider Eskimima. Ova paradigma joše uvek je korisna u zemljama u razvoju gde su kupci manje informisani i gde tržište nije zrelo.
2) Tip Razmena vrdnosti: Marketing Miks 4P kao strategija
Šema 3-3
Tip Razmena vrednosti
Tip razmena vrednosti: Marketing Miks 4P kao strategija
I proizvođač i kupac prilič no su dobro informisani. Ovo je teorija u kojoj svi dobijaju
Ova teorija pretpostavlja situaciju gde su i proizvođač i kupac prilično informisani. Kada se danas govori o marketing strategiji, ova teorija je osnovna. To je vrsta teorije u kojo su svi pobednici, koja je dobra za obe strane, i ona je glavna u industrijalizovanim zemljama, uključujući Japan. Ona se fokusira na ideju o zadovoljstvu kupaca. U ovakvom poslovnom okruženju, kompanije moraju stalno obezbeđivati nove vrednosti za kupce. To je ekonomsko društvo koje je podržano konceptom tržišne konkurencije na osvnou pristupa “po tržištu”.
46
Ovde preduzetnik treba da ima širok dijapazon poslovnih mogućnosti tako što će koristiti kreativnost i ideje u marketing strategiji.
3) Paradigma odnosa: Početna tačka marketinga “jedan na jedan”
Karakteristike Paradigme odnosa su: “i proizvođač i kupac su glavni akteri, integralni poslovni odnosi, saradnja, partnerstvo, dugoročno upravljanje i upravljanje odnosom ili upravljanje “jedan na jedan”. Ideja paradigme odnosa je da kupac i prodavac stvaraju neku vrstu partnerstva kroz poslovne transakcije, uz razmenu vrednosti tako da se nove vrednosti mogu stvarati zajednički kroz saradnju.
Kao primer, zamislite odnos između redovnog gosta i vlasnika restorana i kafea koji ovaj gost redovno posećuje. Kada postoji snažno osećanje poverenja između gosta i vlasnika, vlasnik može ponuditi jela i pića na osnovu preferencija gosta bez porudžbine. Takođe, gost prima i zahvaljuje se na takvim jelima i piću bez pritužbe. Sve veći značaj naknadnog marketinga i marketinga odnosa zasnovan je na Paretovom pravilu7, gde se određena efikasnost prepoznaje kao činjenica. ・ Prvih 20% ključnih kupaca čini nekih 80% od ukupne prodaje.(Paretovo pravilo) ・ Razvoj novog kupca košta otprilike pet puta više od cene usluge za postojećeg kupca.
Osnovna svrha naknadnog marketinga je unapređenje kupaca u partnere kompanije kroz odnos poverenja koji se uspostavlja održavanjem nivoa zadovoljstva i lojalnosti prošlih i postojećih kupaca u dužem vremenskom periodu. 7
Italijanski ekonomist Pareto predstavio je teoriju da 80% italijanske privrede ili vlasništva ima 20% bogatih ljudi.
47
Prikazaćemo marketing odnosa na primeru kozmetike. U nekim slučajevima, kozmetički proizvodi razvijaju se u saradnji sa kupcima. Ovo odražava strategiju koja pokušava da kreira proizvode sa velikim zadovoljstvom kupaca i efekat brenda tako što poziva kupce da učestvuju u procesu razvoja proizvoda. “Pravu prirodu ishoda procene proizvoda od strane kupaca nakon kupovine konkretnog proizvoda mogu znati samo ciljni kupci.” U slučaju veoma osetljivih proizvoda poput kozmetike, stvarnost razvoja brenda leži u detaljnom istraživanju osetljivosti žena kao ciljnih kupaca brenda, da bi se on razvio uz razumevanje te osetljivosti i da bi se brend kreirao tako da odražava tu osetljivost. Drugim rečima, jedinstven sistem upravljanja brendom koji uključuje kupce u konkretnu marketing strategiju kreira se usvajanjem pristupa “po kupcu (po tržištu)”, da bi se izgradila dvosmerna informativna veza koja apsorbuje osetljivost ciljnih kupaca, radi utvrđivanja želja kupaca, dok se u isto vreme razvija saradnja.
Ovo se najbolje može opisati kao brend strategija ili uvođenje novih proizvoda putem saradnje između proizvođača i potrošača. U stvari, preduzetnik je takođe i potrošač. U Japanu postoji sve veći broj slučajeva gde domaćice ili mlade žene koji su inače potrošači predlažu nove proizvode, što rezultira pokretanjem novih kompanija.
Pošto kupci najbolje pozaju tržište, postojeće društvo postaje veoma izazovno i povoljno za ljude koji za ljude koji su veoma hrabri i motivisani da započnu novi biznis. Moramo biti svesni činjenice da kupci mogu videti stvari koje ljudi u sektoru planiranja proizvoda neke kompanije često ne vide .
U razmatranju marketinga odnosa koji uključuje kupce potrebno je napomenuti dve značajne stvari. Jedna je da uspostavljanje odnosa nije obavezno najvažnije u svim poslovnim delatnostima. Marketing odnosa je dodatni instrument konvencionalnom marketingu i on ga ne poništava. Druga je da marketing odnosa
48
ne isključuje napore za razvoj novih kupaca. U današnjem marketingu ove dve stvari moraju se imati u vidu pošto se glavni kupci mogu stalno menjati.
(2) Tri faktora Strategije trgovine
Setite se Strategije 4P koju smo objasnili u okviru marketing strategije. U Strategiji trgovine, moramo razmišljati o 3 ključne tačke, a to su 1) asortiman, 2) lokacija i 3) izgled. U slučaju beogradskog kafea, slabost je u njegovoj lokaciji, kao što je prethodno objašnjeno u primeru. Što se tiče izgleda, ulaz je preuređen tako da je sad svetliji, da bi bio privlačniji za kupce, kao rezultat naše sugestije.
Šema 3-4 Strategija trgovine u maloprodaji
Strategija trgovine kao marketing strategija za maloprodaju
・
４ ・
・
Marketing Miks P Cena Mesto Proizvod Promocija
(1) Asortiman
(2) Lokacija
(3) Izlaganje
30
Preusmeravanje kupaca u određenu prodavnicu veoma je teška tema. U ovom slučaju, najbolja opcija je da se to sprovede putem promocije. Kada broj kupaca koji se vraćaju počne da raste, biznis bi trebalo da je na pravom putu. Da li će se kupci vraćati ili ne zavisi od toga koliko je koncept poput opuštanja u slučaju beogradskog kafe prihvaćen od strane kupaca. Iz tog razloga, edukacija zaposlenih i izgled moraju odgovarati datom konceptu.
49
1) Asortiman
Kupci žele sve proizvode da kupe na jednom mestu, tako da supermarketi i druge uslužne delatnosti treba da zadovolje te potrebe kupaca. U slučaju supermarketa, velike količine povrća i voća stavljaju se ispred ulaza. Gledajući te količine svežeg povrća i voća, kupci na psihološkom nivou misle da ta prodavnica ima mnogo vrsta robe koje mogu kupiti. Ukoliko preduzetnik želi da otvori supermarket kao novi biznis, ovakvo razmišljanje jedan je od bitnih faktora.
2) Izgled
Šetajući glavnom ulicom u glavnom gradu, možemo videti lepe prodavnice koje imaju privalčne izloge, posebno modne prodavnice, i možemo uživati u gledanju izloga. Izlog je bitan za prodavnicu zbog komunikacije sa kupcem. Izlog prodavnice mora prikazivati ono što prodavnica želi da poruči kupcu, to jest, izlog mora pokazati koncept prodavnice. Plafonska obaveštenja takođe su veoma bitna jer će kupac u prodavnici biti iznenađen što vidi prikaz na plafonu. Prostor na plafonu raspoloživ je kako za finansijko, tako i dimenzionalno razmišljanje o prodavnici. Osvetljenje plafonske reklame prouzrokuje da se kupac dobro oseća i da je zadovoljan.
3) Odluka o lokaciji
Tabela 3-1 Karakteristike ulice ili zone Karakteristike ulice ili zone • Uglavnom ljudi koji koriste prevoz i studenti (korisnici Stanični trg
javnog prevoza) • Jutarnji i večernji špic
50
Šoping ulica
Stambena zona
Poslovna zona
Predgrađe
• Uglavnom kupci iz obližnjih delova grada • Prometno u popodnevnim časovima do rane večeri • Uglavnom kupci iz susednih zona • Mala dnevna populacija i obim noćnog saobraćaja • Uglavnom zaposleni u kancelarijama • Velika dnevna populacija i obim noćnog saobraćaja • Čest prolazak automobila pošto je zona zahvata velika • Konstantan obim saobraćaja
Lokacija može značajno odrediti učinak komercijalnih aktivnosti poput maloprodaje, u kojoj je koristi prodavnica. Mnogi različiti tipovi delatnosti mogu očekivati veliki broj kupaca na mestu gde ima mnogo ljudi, kao što je šoping ulica u blizini prometne železničke stanice u velikom gradu. Međutim, cena održavanja prodavnice (renta, itd.) može biti visoka i biznis ne može biti uspešan ukoliko ne postoje veliki prihodi koji mogu pokriti troškove. Pošto svaka ulica ili zona ima svoje karakteristike, kako je i prikazano, ključno je da ove karakteristike budu kompatibilne sa karakteristikama planiranog novog biznisa.
4) Tačke za proveru lokacije
Osnovne tačke za proveru lokacije zavise od atributa (broj stanovnika, pol, starosna dob, prihodi i profesije, itd.) ljudi koji žive u oblasti zahvata, kompatibilnosti lokacije sa planiranim profitom i sredstvima finansiranja, karakteristika konkurencije, odgovarajućih lokalnih uslova (prisustvo šoping ulice i praktičnost pristupa za transport, itd.) u odnosu na planirani tip biznisa i budući potencijal u zemlji (verovatnoća razvoja u 10 godina). Mora postojati dovoljno znanje o iznajmljivanju nekretnina ukoliko je to slučaj. Takođe, mora se razjasniti raspoloživost parking prostora za automobile i sistem klimatizacije, kapacitet električne energije i stanje upravljanja zgradom, itd.
51
(3) Teorija maloprodaje
1) Razumevanje psihologije kupca
Psihološko stanje kupca može se sumirati kao AIDMAS. Kada kupac prihvati novi proizvod ili uslugu, njegovo/njeno psihološko stanje prelazi iz Pažnje (Attention) u Interesovanje (Interest), Želju (Desire), Pamćenje (Memory), Akciju (Active) i Zadovoljenje (Satisfaction). Zadovoljenje je ključna tačka psihologije, prodaja počinje nakon prodaje.
Šema 3-5 Razumevanje psihologije kupca
Strategija trgovine kao marketing strategija za maloprodaju
・
４ ・
・
Marketing Miks P Cena Mesto Proizvod Promocija
(1) Asortiman
(2) Lokacija
(3) Izlaganje
30
Neki ljudi veruju da aktivnosti prodaje zapravo počinju sa naknadnom uslugom. Ukoliko želite da dobijete kupce, morate morate smatrati naknadnu uslugu najvžnijom stvari. Kada se kupci ponovo vraćaju zbog toga što su zadovoljni vašom uslugom ili kupovinom vaše robe, oni postaju navijači kao u fudbalu ili odbojci. Navijači vaše kompanije ili prodavnica su najbolja promocija i oni će ispričati svojim rođacima ili prijateljima kako je dobra vaša prodavnica.
52
Ključne tačke za veći broj kupaca koji se vraćaju
(i) Pružanje noviteta uz osnovne proizvode pomaže da kupci misle da su ostvarili dobru kupovinu (ii) Zalihe proizvoda i usluga za kupce koje odgovaraju ukusu pojedinačnih kupaca (iii) Zapamtite imena kupaca tako da ih možete pozdraviti po imenu (na primer, ciljanih 400 kupaca) (iv) Kreiranje jednostavne prodavnice u koju kupci mogu lako ući i lako iz nje izaći (v) Vidljivo izloženi proizvodi i POP8(Point of Promotion – Tačka promocije) reklame da bi kupci zamislili uzbudljivo iskustvo (vi) Poboljšanja zasnovana na mišljenju i zahtevima kupaca (vii) Kupce koji se žale tretirati uz iskrenu zahvalnost (viii) Slanje zahvalnica ili čestitiku, telefonski pozivi i/ili povremene posete kupcima (ix) Slanje biltena i sl. Kupcima radi obaveštenja o novim proiuvodima i informacijama (x) Detaljna obuka zaposlenih i honorarnih radnika po pitanju rada sa kupcima
Poboljšanje bilo koje od ovih tačaka dovešće do povećanja broja kupaca.
2) Izgled prodavnice
Izgled prodavnice, kao i izlog, je najjače sredstvo komunikacije sa kupcima. Vešto realizovanim izgledom prodavnice, njen koncept može se predstaviti kupcima. Na primer, u glavnoj šoping ulici svaka prodavnica komunicira sa potencijalnim kupcima preko svog izloga. Ključno je za svakog preduzetnika da 8
Tačka promocije je promocija radnje, na primer današnja ponuda je popust za svežu ribu od 20% do 12h.
53
stekne uvid u poslovni koncept tako što će posećivati prodavnice u šoping centrima.
3) Trasa kretanja kupca u supermarketu
Šema 3-6 Trasa kretanja kupca u supermarketu
Trasa kretanja kupca u Supermarketu Prać enje kretanja kupca Kasa : Tać ka prodaje
ATM, FAX Ulaz
Ruć ak
Magnetć
Izlog,
Magazin
Pivo
32
U supermarketu ili prodavnici, moguće je naterati kupce da hodaju po celoj prodavnici i da u njoj ostanu duže, tako što će se strateški pozicionirati “magnetni” proizvodi (oni koji privlače kupce, kao što su alkoholna pića i sveži proizvodi, poput ribe, mesa i povrća). Osnova je zapamtiti pravila pozicioniranja “magnetne” robe. Najbolja pozicija je u blizini izlaza, druga je na najudaljenijoj tački prodavnice (za alkoholna pića, uključujući pivo), a treća u bliini kase.
4) Upotreba Hubovog zakona
Na šemi 3-7, procenjena je moć privlačenja kupaca (broj) tri supermarketa koji su jedan drugom konkurencija. Njihova moć privlačenja kupaca iz grada D (pretpostavljeni broj stanovnika 1.000) procenjuje se na osnovu površine i
54
udaljenosti. Supermarket A ima površinu od 2.000m2 i potrebno je 10 minuta da se stigne do njega. Supermarket B ima površinu od 1.000 m2 i potrebno je pet minuta da se stigne do njega. Supermarket C ima površinu od 500 m2 i potrebno je dva minuta da se stigne do njega. Koliko kupaca Supermarket A može da očekuje da će privući iz grada D pod ovim uslovima? Ova procena vrši se na osnovu sledeće formule. [2,000 m2 + (10×10)] ÷ [2,000 m2÷(10×10) + 1,000 m2÷(5×5) + 500 m2÷(2×2)] = 20 (20 + 40 + 125) = 0.108 (×100=108 kupaca)
Šema 3-7 Hubov zakon
108
Upotreba Hubovog zakona
Komp. A 2000㎡
Komp. B
Komp. C
1000㎡
500㎡
216
675
(108 kupaca) 10min.
5min.
2min.
broj stanovnika 1.000
Grad D (bez radnje) Moć privlać enja kupaca iz Grada D (pretpostavljeni broj stanovnika 1.000) procenjuje se na osnovu površine i udaljenosti radnje. 33
Rezultat obračuna je 108 za Supermarket A, 216 za Supermarket B, 675 za Supermarket C. Ovaj rezultat pokazuje da klijenti imaju tendenciju da svakodnevne potrepštine koje kupuju u supermarketu obično kupuju u najbližoj prodavnici. Ukoliko preduzetnik planira da otvori supermarket, dobra pozicija je
55
u blizini oblasti sa velikom gustinom naseljenosti. Uticaj konkurencije takođe mora da se uzme u obzir. Morate imati na umu da ovaj Zakon funkcioniše uz 2 uslova; jedan je da je u pitanju roba široke potrošnje (ne skupi proizvodi poput automobila), a drugi da je cena ista u svim prodavnicama.
(4) Kanal = Distribucija, Cena i Troškovi 4P
1) Strategija kanala
(i) Zašto postoji kanal? Postoji li opravdan razlog za postojanje veleprodaje?
Princip minimalne ukupne transakcije i nesigurnosti; prisustvo veleprodaje između proizvođača i maloprodaje smanjuje broj transakcija i troškove transakcije. Na šemi 3-8, tri proizvođača i tri maloprodaje izvršavaju devet transakcija bez uključivanja veleprodaje. Kada je veleprodaja uključena, broj transakcija smanjuje se na šest, čime se smanjuju i troškovi transakcije na tržištu.
Šema 3-8
Zašto postoji kanal? proizvođač maloprodaja veleprodaja
56
Drugi koncept naziva se skup nesigurnosti. Za početak, proizvođač ima tri trgovinska partnera koji se smanjuju na jednog uz prisustvo veleprodaje. Na ovaj način, proizvođači mogu prebaciti rizik nesigurnih transakcija na veleprodaju.
(ii) Skraćivanje vremena transakcije putem strateških saveza
Sve je veća popularnost strateških saveza, gde se sektor distribucije, uključujući i proizvođače i veleprodaju, kolektivno bavi kupcima. Razlog tome je to što napredak takvih informacionih sistema kao što je POS9(Point of Sale – Tačka prodaje) omogućava proizvođaču da se fokusira na popularne proizvode pošto informacije sa tržišta stižu proizvođaču čim dođe do prodaje. Kao rezultat smanjuju se zalihe, što dovodi do značajnog smanjenja troškova za proizvođače.
Šema 3-9
Skrać ivanje vremena transakcije putem strateškog udruzivanja Uobič ajeni marketing kanal
Vertikalni marketing sistem
Proizvođač
Proizvođač Maloprodaja
Veleprodaja Velepr odaja
Maloprodaja Kupac
Kupac
9
Tačka prodaje uvedena je sa japanskim dragstorima (convenience store) Seven Eleven, na kasi prodavac uzima porudžbinu kupca i ubacuje u računar naziv i količinu proizvoda i datum. Ova informacija pravovremeno stiže do proizvođača da bi se prodala roba koja se dobro prodaje. Troškovi kanala smanjuju se i svode na minimum pomoću informacija koje se dobijaju korišćenjem POS sistema.
57
Dell računari su primer za uspostavljanje informacionog sistema gde proizvodnja sledi primljene porudžbine. Uspeh kompanije Dell Computer Corporation u prodaji putem interneta snažan je dokaz uloge koju internet marketing može imati na prodaju proizvoda i na profite. Pored interneta, marketing putem direktne pošte može biti jedan od najjednostavnijih jeftinih sredstava za preduzetnika za pokretanje novog biznisa. Sve što vam je potrebno je dobar spisak adresa, katalog ili brošura sa opisanim proizvodima i telefonski broj za besplatno pozivanje od strane kupaca. Uz rast i ekspanziju kopjuterske tehnologije, ne samo da su liste adresa jeftine, već mogu biti usko definisane za definisano ciljno tržište.
Slika 3-10 Dell-ovi personalni računari po narudžbi Vaša opcija računara dostavljena je za nedelju dana na osnovu porudžbine E-mail-om
Postoje mnoge opcije koje preduzetnik treba da razmotri u distribuciji proizvoda. U ovom delu marekting plana treba da se opišu pitanja kao što su tip kanala, broj posrednika i lokacija članova kanala.
U slučaju novog poslovnog poduhvata, može biti dobro razmotriti internet, direktnu poštu ili telemarketing kao sredstva distribucije proizvoda ili usluge, zbog troškova u započinjanju poslovnog poduhvata. Bez obzira na tip biznisa, obično je neophodno za novu firmu da ima vebsajt.
58
Liste adresa mogu se vrlo lako kupiti po veoma razumnim cenama kod brokera lista adresa, koji se mogu naći u žutim stranama. Direktan marketing ili internet strategije nisu garancija uspeha. Preduzetnik treba da proceni sve moguće opcije za distribuciju pre donošenja odluke u marketing planu. Marketing istraživanje kao i umrežavanje među poslovnim saradnicima često može pružiti korisne informacije.
2) Strategija Cene i Troškova
Kako se određuje cena? Ukratko, tržište određuje cenu. Ideja koncepta “po tržištu” ovde ima centralnu ulogu. Profit je cena minus troškovi. Troškovi su interna stvar kompanije, dok je cena stvar tržišta. Lako se može videti da postoje dva različita pristupa u određivanju cene. Jedan pristup je “po proizvodu” gde se sabiraju različiti troškovi. Cena se određuje na osnovu prelomne tačke rentabiliteta, koja će se kasnije detaljnije objasniti, ili na osnovu reazličitih okolnosti kompanije.
Šema 3-11 Faktori odlučivanja o ceni
Faktori definisanja cena Unutrašnji faktori:
Spoljni faktori:
Marketinški ciljevi
Priroda trzišta i potraznje Konkurencija
Strategija marketing miksa Troškovi
Odluke o ceni
Organizacioni faktori Metod troškovi plus
Drugi faktori u okruzenju (ekonomija, preprodavci, vlada, socijalna pitanja)
Metod definisanja cena korišć enjem prelomne tać ke 34 rentabiliteta
59
Ovde je naveden metod određivanja cene na osnovu troškova.
(i) “Troškovi plus” method Ovak metod čini zbrajanje različitih troškova plus profit, i teško ga je realizovati osim u slučaju kompanije koja ima monopol ili kontrolisane ekonomije.
(ii) Metod određivanja cene korišćenjem prelomne tačke rentabiliteta Ovaj metod određuje cenu na osnovu željenog profita i kasnije će biti detaljnije objašnjen. Mora se zapamtiti da ovaj metod implicira potrebu da se troškovi smanje. Takođe se mora imati u vidu da cena uključuje ideju o vrednosti. Ovo je vrednost koju vide kupci i mora se izraziti kao vrednost koja je jednaka funkciji podeljenoj sa cenom. Ovde se uključuje ideja o analizi vrednosti. Suština je da se odredi cena sa tačke gledišta kupaca. Metod “po tržištu”: kupac →
vrednost →
cena →
troškovi →
proizvod
Proizvod koji ima kvalitet i skupe komponente zahtevaće visoku cenu da bi održao i adekvatan imidž. Preduzetnik će takođe morati da uzme u obzir mnoge druge faktore, kao što su troškovi, uključujući i popuste, troškove isporuke i proviziju. Problem procene cene često je povezan sa problemom predviđanja. Znanje o konkurentskim cenama može biti korisno u pozicioniranju proizvoda ili usluga preduzetnika. Marketing istraživanje takođe može pomoći preduzetniku u određivanju razumne cene koji će kupci biti voljni da plate. Metod “po proizvodu”: proizvod → troškovi → kupac
60
cena →
vrednost →
U slučaju monopolizovanih proizvoda koji se ne suočavaju sa tržišnom konkurencijom, za proizvođače je dovoljno da odrede cene na osnovu stvarne cene koštanja. Međutim, većina proizvoda i usluga spadaju pod princip konkurencije. Šta se dešava sa njihovim cenama kada se pojavi konkurencija u ceni?
Da bi se poboljšala konkurentnost cene, potrebno je smanjenje troškova. Kada kompanija ili preduzetnik izađu na tržište i odrede cenu, faktor koji ima najveći uticaj je postojanje konkurencije. Ukoliko vaši konkurenti smanje cenu, vi ih morate pratiti smanjenjem cene. U ovom slučaju, morate smanjiti troškove proizvoda da bi konkurisali smanjenom cenom. Cenu određuje tržište ili kupci zbog konkurencije u ceni, tako da je dobra strategija određivanja cena strategija diferencijacije u kojoj možete odrediti cenu po principu “po proizvodu”.
(iii) Psihološka strana razmatra se po psihološkoj ceni
i) Neparna cena Često nailazimo na cene proizvoda koje sadrži broj devet ili osam, na primer $3,9 za hamburger, $9,9 za jaknu i $299 za digitalni foto-aparat. Razlika između $300 i $299 je samo $1, što je manje od jednog procenta od 300. Međutim, u nekim slučajevima, psihološki efekat tako male razlike na kupce mnogo je veći od onoga što zaista predstavlja numeričku razliku. Kupci često osećaju da cene koje sadrže broj devet ili osam pokazuju maksimalno moguće smanjenje cene. Šema 3-12 pokazuje vezu između cene i potražnje. Jasno je da se potražnja povećava u delu gde su neparne cene. Zatim kupci shvataju trik i potražnja se mnogo ne povećava. Smatra se da je ova taktika efikasna za hranu i odeću.
61
Šema 3-12 Određivanje cene
Određivanje cene gde se uzima u obzir psihološka strana (psihološka cena) cena
Neparna cena
Trazena količ ina Neparna cena: Kupci č esto oseć aju da cene koje sadrze broj devet ili osam pokazuju maksimalno moguć e smanjenje cene.
ii) Prestižna cena
Kupci ponekad koriste cenu kao kriterijum za procenu kvaliteta. Zbog toga cena može biti namerno postavljena na visokom nivou da bi privukla kupce na osnovu kvaliteta robe. Takva cena naziva se prestižna cena.
Na primer, veruje se da skup dragi kamen ima dobar kvalitet dok jeftin predstavlja loš kvalitet. U skladu sa tim, potražnja opada na određenom nivou cene, kao što je prikazano na Šemi 3-13.
iii) Uobičajena cena Kafa u limenci automatski se prodaje u automatima10 po jedinstvenoj ceni od $1,2 u Japanu. Na neki način ova cena je fiksirana i kupci su sada naviknuti na 10
Automati su na raspolaganju kupcima koji žele da piju Koka kolu bez kupovine u prodavnici, i ubacivanjem nova može se kupiti Koka kola.
62
nju. U ovom slučaju, čak i ako se cena postavi ispod određenog nivoa, potražnja se neće obavezno povećati.
Šema 3-13 Prestižna cena i uobičajena cena
Prestizna cena i Uobič ajena cena Prestižna cena
Uobič ajena cena cena
cena
potraznja
potraznja
(5) Planiranje profita
Osim u slučaju dobrotvorne delatnosti, početna tačka svakog biznisa je ostvarivanje profita radi povećanja kapitalne investicije, u cilju kontinuiranog razvoja biznisa. U prošlosti je visina prodaje uzimana kao faktor za poređenje kompanija. Međutim, profit je ono što kompanije treba da naglase, a prodaja je samo instrument za stvaranje profita. Za preduzetnika koji se priprema da započne novi biznis ključna stvar je da tačno predvidi visinu profita koju će ostvarivati taj biznis.
Pretpostavljeni profit nije dovoljan da bi se izgradila uverenost u sled poslovnih aktivnosti. Ova situacija slična je upravljanju brodom bez posedovanja nautičke karte i kompasa. Pripremanje plana profita podjenako je iscrtavanju procenjene rute plovidbe na mapi do određene destinacije. Dok je za sprovođenje biznisa pored plana profita neophodna i priprema mnogih planova koji se odnose na
63
finansijska sredstva, marketing, zalihe i zaposlene, itd., ovi planovi moraju se razmatrati kao kreiranje početnih tački ciklusa upravljanja.
Plan
→
Planiranje
Rad
→
Realizacija stvari po planu
Provera
→
Evaluacija učinka u implementaciji plana
Akcija
→
Odlučivanje o neophodnim merama zasnovanim na rezultatima evaluacije i akcija po pitanju tih mera
Provera je posebno značajna. Trebalo bi izbegavati ponavljanje onoga što je već urađeno, a rezultati evaluacije moraju se iskoristiti da bi se sledeći put napravio bolji plan.
1) Osnovni koncept Plana profita
Profit se obračunava uz pomoć prihoda od prodaje i troškova (cena koštanja prodate robe i drugi troškovi). Uz pomoć ovih stavki mogu se kreirati različite formule.
(i) Profit = Prodaja Troškovi (Prodaja-cena koštanja prodate robe [Industrija proizvodnje] -Troškovi) (ii) Prodaja = Troškovi + Profit (iii) Troškovi = Prodaja - Profit
Ove formule odražavaju različite pristupe profitu. Formula (i) prvo razmatra prodaju, a profit je balans prodaje minus troškovi potrebni da se ostvari prodaja. Formula (ii) određuje zahtevanu prodaju tako što inkorporira zahtevani profit kada se mogu uspostaviti neophodni troškovi za vođenje biznisa (cena koštanja prodate robe i troškovi). Formula (iii) prvo planira ciljnu prodaju na osnovu
64
veličine biznisa i drugih faktora, a zatim određuje veličinu troškova (cena kupovine i troškovi) na osnovu visine ciljnog profita.
Da bi se jasno razumele performanse preduzeća u skladu sa ciklusom upravljanja, ključne su cifre koje pokazuju dnevni učinak. Formula (i) obično se koristi za pripremu plana profita. U slučaju formule (i), upravljanje dnevnim učinkom zasniva se na prodaji, a profit se proverava oduzimanjem ukupnih troškova od ukupne prodaje u određenom periodu (mesec, kvartal ili pola godine, itd.) U zavisnosti od koncepta troškova, postoje različiti koncepti profita, od bruto profita od prodaje i operativnog profita do običnog profita, profita pre obračunatog poreza i profita posle obračunatog poreza.
2) Analiza Troškova, Obima i Profita
Prodaja se može razložiti na sledeći način. Prodaja se može podeliti na varijabilne troškove, fiksne troškove i profit. Suma fiksnih troškova i profita naziva se marginalni profit. Ovaj marginalni profit takođe se može izračunati oduzimanjem varijabilnih troškova od prodaje. Tako što će se razložiti prodaja moguće je doći do toga kako ostvariti profit.
Šema 3-14 Marginal profit Presek prodaje Prodaja: $50 miliona Varijabilni troškovi:$ 30 miliona
Fiksni troškovi: $10 miliona
Profit:$10 miliona
Marginalni profit: $20 miliona
Varijabilni troškovi povezani su sa fluktuacijama prodaje i njih čine troškovi materijala i troškovi zaposlenih. Takođe, fiksni troškovi nisu povezani sa prodajom i oni postoje nezavisno od prodaje.
65
Varijabilni troškovi i fiksni troškovi (Razmotriti ciljni profit iz PTR11)
Sledeća formula koristi se za računanje tražene prodaje. Tražena prodaja = (Fiksni troškovi+ Ciljni profit) / (1-Varijabilni troškovi/Prodaja)
(i) Kako povćati profit koristeći PTR [1]: Korišćenje PTR-a za razmišljanje o načinima generisanja profita
Šema-3-15 Kako povećati profit -1
Prodaja Troškovi Profit i gubitak
Kako poveć ati profit uz pomoć PTR-a? Poveć ati prodaju
B
A
Prodaja
Mogu se uložiti napori za povećanje prodaje putem povećanja cene i/ili povećanjem jedinice potrošene od strane kupaca. Smanjivanje PTR-a iz tačke A u tačku B povećava profit uprkos istoj prodaji.
11
Prelomna tačka rentabiliteta (PTR) je koristan metod kada kompanija ili preduzetnik odluče o ceni iz troškova. PTR predstavlja tačku prodaje u kojoj je profit jednak nuli. Kada pravite plan profita, pominjete ciljni profit i koristite PTR, možete dobiti informacije o tome koliko morate prodati, i ciljna prodaja je jasna.
66
(ii) Kako povećati profit – Smanjiti varijabilne troškove-2
Šema 3-16 Kako povećati profit -2
Prodaja Troškovi Profit i gubitak
Kako poveć ati profit uz pomoć PTR-a Smanjiti varijabilne troškove
A B
Prodaja
Linija varijabilnih troškova može se smanjiti kupovinom materijala, i sl. po nižoj ceni. Rezultat koji se ogleda u smanjenju PTR-a iz tačke A u tačku B generiše ekstra profit uprkos samoj prodaji.
(iii) Kako povećati profit putem PTR-a i smanjenja fiksnih troškova -3
Konačno, smanjenje fiksnih troškova može spustiti PTR. Veliki procenat fiksnih troškova čine troškovi zaposlenih. Za preduzetnika je ključno da započne sa malim fiksnim troškovima, i da izbegava velika ulaganja na početku. Zapamtite aksiom ulaganja na malo i razvoja na veliko.
67
Šema 3-17 Kako povećati profit-3
Prodaja Troškovi Profit i gubitak
Kako poveć ati profit uz pomoć PTR-a Smanjiti fiksne troškove
A B
Prodaja
(6) Planiranje prodaje
Kada preduzetnik započinje novi biznis, neophodni su biznis plan, koji uključuje i plan prodaje, finansijski plan, plan upravljanja, plan zapošljavanja. Početna tačka poslovne prodaje je najvažnija stavka, bilo koji plan, uključujući i plan profita i plan proizvodnje, zavisi od plana prodaje. Preduzetnik mora mesečno proveravati prodaju zbog protoka gotovine na mesečnom nivou.
Za novi biznis, pitanje kako povećati prodaju veoma je teško, i skoro svi preduzetnici mogu nestati sa tržišta zbog neispunjenih očekivanja u prodaji. Za prosečno malo ili srednje preduzeće takođe je teško na polju strategije novog tržišta ili novog proizvoda da ispuni očekivanja na polju prodaje. Zbog toga je potreban detaljno razrađen plan prodaje da bi preduzeće opstalo.
68
1) Kreiranje procedura plana prodaje.
(i) Jasno određenje koji su vaši proizvodi ili usluge, i finalizacija koncepta i domena (objašnjeno kasnije) (ii) Analiza ciljnih kupaca sastoji se od ispitivanja veličine i stope rasta tržišta (iii) Napravite poređenje između svoje kompanije i konkurenata kroz SWOT analizu, formulisanje strategije (iv) Odredite prodajnu cenu (v) Prognozirajte prodaju koristeći jednostavan metod prognoze prodaje (vi) Donesite odluku o obimu prodaje (vii) Planiranje obima prodaje po mesecu i kupcu (viii) Kalkukacija vrednosti prodaje za prvu godinu (x) Procena porasta prodaje za tri godine na osnovu stope rasta tržišta i poslovnih trendova konkurenata
2) Tri uobičajene tehnike kreiranja plana prodaje
(i) Metod u kojem prodavac akumulira prodaju
U ovom metodu prodavac akumulira i vrši procenu na osnovu realizovane prodaje svakog domena. Postoje dva načina, u jednom prodavac vrši procenu, a u drugom administrator ili kancelarija. Procena administratora je naprednija, čak i ako je potrebno vreme i radna snaga. Procenu prodavca čine procena proizvoda i oblasti, a u proceni sektora za prodaju, administrator kancelarije izvršiće potrebnu korekciju i poslaće rezultate u centralu. Nakon toga, u centrali procene prikuplja top menadžer i ovo se smatra finalnim planom prodaje.
U ovom metodu postaje značajno na koji način administrator kancelarije ili sektor prodaje koriguju predviđanja prodavca. U ovom metodu, prodaju vrši osoba koja se nalazi blizu tržišta i koja predviđa, i zatim se rezultati sumiraju za procenu
69
proizvoda i teritorije na nivou cele kompanije. Sa druge strane, nedostatak metoda je u tome što prodavac često postavlja svoj cilj na nižem nivou, i na njega utiče vremenski najbliža tendencija, tako da ne troši mnogo vremena za procenu.
(ii) Metod ispitivanja očekivanih kupaca
Ovaj metod sastoji se u tome da se kupci ispitaju o rasporedu kupovine i kompanija to koristi u svom planu prodaje. Postoji metod ispitivanja namere kupovine i metod ispitivanja namere grupe kupaca. Ovi metodi dele uobičajenog kupca na domen i ispituju proizvod koristeći situaciju, koristeći raspored putem upitnika ili telefonom. Proizvođač kapitalne robe12 šalje upitnik kupcu i ispituje njegov raspored kupovine.
Vrednost ovih metoda je u tome što je moguće dobiti direktne informacije od kupca, kao i tržišne potrebe, u odgovarajuće vreme. Sa druge strane, kupci nekad nisu prijateljski raspoloženi za saradnju, takođe, namere kupaca nekad se menjaju nakon ispitivanja, za šta je potrebna radna snaga, kao i troškovi i veštine. Međutim, ovaj metod svakako je efikasan u prodaji novog proizvoda i u slučaju preduzetnika koji započinje novi biznis. U ovom metodu, značajno je razmisliti o tome koja pitanja će se postaviti kupcima, kao i koje veštine su nephodne da bi se od kupaca dobili tačni odgovori.
(iii) Analiza vremenskih serija
Metod vremenskih serija je način razmišljanja koji je ključan u predviđanju budućnosti po obrascu podataka iz prošlosti. Uz pomoć ovog metoda, od podataka iz prošlosti predviđaju se četiri elementa (a) sezonske promene: S, (b)
12
Kapitalna roba ima svrhu ulaganja. Postoji proizvodna roba i kapitalna roba.
70
dugoročni trend: T, (c) promena poslovnog ciklusa: C i (d) neredovne promene. Četiri faktora zajednički utiču na prodaju.
Uticaj međusobnih odnosa na prodaju = T x C x S x I
U predviđanju prodaje primenom ove metode analize vremenskih serija, ova četiri elementa se razdvajaju i predviđaju na podataka o prodaji iz određenog prethodnog perioda. Ta procedura se uzima i primenjuje na budući plan prodaje. Da bi se pretpostavio sezonski faktor ili uticaj neredovnih faktora, primenjuje se kalkulacija prosečnih trendova. Na primer, kao rezultat razdvajanja svakog elementa, na osnovu prodaje prošle godine, za T, očekuje se porast of 5%, za C se očekuje da opadne za 3% za narednu fiskalnu godinu zbog dugog trenda opadanja biznisa, a za S sezonski indeks za 1.3 u decembru. U skladu sa tim, buduća prodaja procenjuje se na osnovu iznosa od 1000 eura.
Godišnja prodaja sledeće godine = 1000 eura x (1+0,05) x (1-0,03) = 1018,5 eura Procena prodaje u decembru = 1000 eura x (1+0,05) x (1-0,03) / 12 x 1,3 = 110,3 eura
(7) Kapital
Kada malo ili srednje preduzeće zna koja sredstva su mu potrebna da započne biznis, potrebno je proveriti sopstveni kapital, odnosno gotovinu, deposite, prenosive hartije od vrednosti i nekretnine, itd. Što je veći iznos kada se sve to pretvori u gotovinu, manja je vaša zavisnost od pozajmljivanja. Kao rezultat toga, lakše je zatim upravljanje preduzećem. Idealna situacija je kada su sredstva za početno uaganje pokrivena 100% sopstvenim sredstvima, iako skoro niko nije u tako luksuznoj poziciji. Kao određena mera, sopstvena sredstva treba da pokrivaju bar iznad 50% od potrebnih početnih investicionih sredstava. Ukoliko
71
preduzetnik ili preduzeće započne novi biznis uz pozajmljivanje više od 50% kapitala od banke sa visokom kamatnom stopom, oni moraju banci vratiti veliku kamatu, i to je opasna finansijska situacija u nedostatku protoka gotovine jer banka zahteva veću hipoteku.
Ukoliko planiranje početne investicije zahteva preveliku pozajmicu ili je teško dobijanje sredstava, neophodno je ponovo ispitati plan obezbeđivanja početnih investicionih sredstava, uzimajući u obzir indikatore upravljanja kompanijom iste vrste delatnosti i iste veličine kao što je sopstveni kapital. Znapčajno poboljšanje plana može se postići tako što će se umesto kupovine nekretnina odlučiti za ugovor o najmu. Ko podržava preduzeće ili preduzetnika da dobiju kapital za započinjanje novog biznisa?
1) Pojedinci
i) Roditelji
Roditelji su najbolja opcija kao izvor pozajmice. Ukoliko imaju dovoljno sredstava, dogovor može biti lak. Međutim, ne treba da budete previše optimistični, pošto novac koji vaši roditelji imaju može predstavljati njihovu ušteđevinu za vreme kada se penzionišu. Značajan je sistem vraćanja novca. Takođe je značajno i potpisati ugovor da bi se izbegao porez na poklon i druge nepoželjne komplikacije.
ii) Braća, sestre i rođaci
Kada mogući zajmodavac ima sopstvenu porodicu koju treba da izdržava, on može biti pod isuviše velikim finansijskim pritiskom da bi ponudio pomoć. Čak i ako uspete da dobijete pozajmicu, neophodno je potpisivanje ugovora.
72
iii) Prijatelji i poznanici
Pozajmljivanje od prijatelja ili poznanika je najteže. Pored nedostatka brzog odgovora koji je mnogo verovatniji u slučaju članova porodice, dogovor o pozajmici sa prijateljem nosi rizik da nanese štetu prijateljstvu.
2) Banka
Banke su profesionalni zajmodavci. Nije lako uzeti zajam od banke za započinjanje biznisa i neophodno je pokušati vremenom izgraditi vaš kredibilitet kroz vaše poslovanje sa bankom.
3) Sistemi javnih zajmova
Preduzetnici u Japanu imaju pristup sistemu start-up kredita koje daju vlade prefektura. Kod Narodne finansijske korporacije, Korporacije za finansiranje male privrede i Centralne banke za komercijalne i industrijske kooperative takođe se mogu tražiti krediti za započinjanje biznisa. Iako su neke kreditne linije ograničene za posebne svrhe, uslovi kredita su povoljniji od onih u privatnim finansijskim institucijama. Generalno, takvi krediti imaju manju kamatnu stopu i duži period otplate.
4) Rizični kapital
U Japanu postoje tri javne kompanije koje su specijalizovane za investiranje u malu privredu. Oni daju akcijsko finansiranje za poslovne poduhvate koji obećavaju. Smatra se da je rizični kapital uspešan ukoliko jedna od 100 kompanija postane uspešna i i nakraju bude prisutna na Japanskoj berzi, uprkos neuspehu ostalih 99 poslovnih poduhvata.
73
(8) Primer: Pokretni kafe
Mladi par vodi pokretni kafe pod nazivom “Merci” na prilasku raskrsnici. Njihov san je “da otvore mali restoran”, a pokretni kafe koji sada imaju otvoren je 12 sati dnevno od 7 ujutru do 7 uveče. Ponekad je ispred kafea red ljudi. Zašto? Ključne tačke maloprodaje su (1) asortiman proizvoda (2) izgled i (3) lokacija. Kakva je situacija pokretnog kafea po ovim aspektima? Lokacija pokretnog kafea je ugao jedne prometne raskrsnice u Toranomonu gde se nalaze mnoge državne kancelarije i velike kompanije. Nisu mogli pronaći bolje mesto. Kako je bilo moguće obezbediti takvo mesto? Ugao se nalazi pored zgrade banke Mitsui-Sumitomo Trust Bank i oni su uspeli da iznajme ovu lokaciju.
1) Početak sa sopstvenim kapitalom
Par je počeo sa $50.000 sopstvenog kapitala. 120 mušterija dnevno poseti ovaj pokretni kafe, i oni u proseku potroše $4, što čini dnevnu prodaju od $480.
2) Strategija za povećanje profita
Njihova strategija za povećanje profita ima tri komponente: (i) promenu asortimana proizvoda da bi povećali iznos koji se potroši po kupcu, (ii) sistem popusta na osnovu dobijenih bodova kao promocija i (iii) insistiranje na dobrom
74
kvalitetu i ukusu. Ukratko, bolji ukus omogućuje veću cenu što dovodi do povećanog iznosa po jedinici.
Ukoliko nastave sa ovakvom strategijom, ovaj
par će u bliskoj budućnosti moći da otvori sopstveni restoran.
3) Značaj Obrtnih sredstava (Tekući troškovi) i Osnovnih sredstava (Početni troškovi)
Generalno postoji potreba za dovoljno velikim sredstvima za kupovinu sirovina, i slično, za period od bar šest meseci, pored sredstava kojima se plaćaju fiksni troškovi kao što su zaposleni i renta. Iznos tih sredstava zavisi od tipa proizvoda, kao i od vremenskog perioda između početne kupovine sirovina i dobijanja prodatog iznosa nakon proizvodnje i prodaje. U slučaju zaposlenih, fiksni troškovi treba da sadrže platu. U slučaju ličnog biznisa, obrtni kapital mora uključivati sopstvene životne troškove i nekih iznos ekvivalentant periodu od šest meseci vraćanja sopstvene pozajmice pored fiksnih troškova biznisa.
(9) Primer: Mladi preduzetnik – vlasnik restorana
Sledeća priča odnosi se na mladig preduzetnika koji vodi restoran. One je počeo sa realizacijom svog sna u oktobru 2003. godine. Njegov san je bio da otvori restoran u Los Anđelesu, na zapadnoj obali Sjedinjenih Država.
Za početak, želeo je da otvori uspešan restoran u Japanu kao početni korak u ostvarivanji krajnjeg sna. Nije imao nikakvo prethodno iskustvo, ali je bio siguran da može da uspe u ovom poslovnom poduhvatu. Što se tiče koncepta planiranog restorana, rekao je konsultantu da želi da njegov restoran bude mesto za opuštanje da bi uspeo da ostvari visok nivo zadovoljstva gostiju. Ciljni posetioci restorana bili su poslovni ljudi na putu prema kući.
75
27
Međutim, postojao je problem koji se javio kao rezultat SWOT analize. Slabost je bila lokacija restorana. Pokazalo se da je protok poslovnih ljudi pored restorana mali, što je činilo ključno ograničenje. Kao odgovor na pitanje konsultanta o razlogu zbog kojeg je odabrao baš tu lokaciju, on je rekao da je hteo da razvije takav protok. U tu svrhu svi zaposleni distribuirali su letke i vaučere sa popustom za set obrok od $9,8 po čoveku (neparna cena) na ulazu u obližnju železničku stanicu, u oktobru 2003. godine kada se restoran otvarao. Iako se očekivalo da će se razviti gosti koji se vraćaju u restoran, biznis je napravio gubitak u oktobru i novembru. U oktobru 2006. godine, ovaj restoran je zatvoren kao neuspešan model biznisa.
76
4. Strategija inovacija novog proizvoda
Novi proizvod i nova roba – izvori dugoročnog rasta kompanije: Značenje "novine" obuhvata koncept novog proizvoda, koji mopže biti podeljen na kompaniju koja prodaje novi proizvod i tržište koje određuju kupci.
Iz ove dve tačke gledišta, novi proizvodom može se smatrati ne samo proizvod sa tehnološkom inovacijom, već i unapređen proizvod i dodavanje novih brendova postojećim proizvodima. U ovu kategoriju takođe spada i uvođenje novih usluga i slično.
Razvoj novih proizvoda je nepresušan izvor za rast i razvoj svake kompanije. Tehnologija se brzo razvija, međunarodna konkurencija postake sve oštrija, sprovodi se deregulacija, a ukus kupaca se uvek menja. Dok god postoje takva kretanja, za kompanije je nemoguće da se razvijaju i rasti samo sa konkretnim proizvodom ili uslugom. Sa druge strane, postoji mogućnost razvoja novih proizvoda i šansa za ulazak na tržište za preduzetnike.
Svrha kompanija je maksimalno korišćenje menadžment resursa i stvaranje vrednosti što je više moguće. U proizvodnoj industriji, pitanje je koliko vrednosti semože dodati kada se kupljni materijal pretvara u proizvod. Ovde je vrednost ona koju odredi tržište. To jest, ukoliko se avion od papira proizvodi po originalnom dizajnu i na tržištu prodaje za 30 Eura, a napravljen je od materijala koji košta 10 Eura, to će značiti da 20 Eura predstavlja novu vrednost. Ovo se naziva dodata vrednost. Uloga razvoja proizvoda je doprinos povećanju dodate vrednosti što je više moguće, što je najveća svrha svake kompanije.
Postoje tri izvora stvaranja dodate vrednosti: Ponuda visoke vrednosti kupcima, njena realizacija po niskoj ceni, i obezbeđivanje dominacije u konkurenciji kompanija (Strategija diferencijacije)
77
1) Uloga razvoja proizvoda
Uloga razvoja proizvoda prirodno je velika ako se govori o ponudi proizvoda sa visokom vrednošću kupcima. Trgovina i usluge takođe su važne, ali funkcija proizvoda, praktičnost, zadovoljstvo u korišćenju, zadovoljstvo u posedovanju, itd. Imaju najveću ulogu prilikom ostvarivanja zadovoljstva kupaca. U procesu razvoja i dizajniranja, potrebno je uključiti u proizvod ideju koja nosi takve vrednosti.
2) Troškovi proizvodnje
U okviru troškova proizvodnje, veoma je bitna efikasnost proizvodnje u fabrici. Međutim, ukoliko je dizajn loš, postoji ograničenje u redukciji troškova u fazi proizvodnje. Razlog tome je činjenica da kompozicija delova, materijala i metoda proizvodnje zavise od dizajna. Smatra se da će se o troškovima odlučiti u fazi razvoja proizvoda.
3) Dominacija nad konkurencijom Dominacija nad konkurentnim kompanijama je bitan faktor. Čak i ako kompanija razvije izuzetan proizvod sa niskim troškovima, to ne određuje obavezno i vrednost proizvoda. Razlog je u tome što na vrednost proizvoda na kraju u velikoj meri utiče konkurentno okruženje na tržištu. Kad mnogo konkurenata nudi isti proizvod, vrednost proizvoda opada. Snažna veza sa oskudnošću određenog proizvoda utiče na njegovu vrednost. Najveći efekat na podizanje vrednosti proizvoda ima neka snažna drugačija osobina proizvoda u odnosu na konkurenciju. Na primer, kupci ne kupuju lako uobičajeni nameštaj od drvate ili odeću, ukoliko se ne smanji cena. Nasuprot tome, iako se popularnim proizvodima često smanjuje cena, kupci prihvataju vrednost koja nije toliko prisutna u proizvodu konkurencije. Razvoj novih proizvoda ima centralnu ulogu u
78
kreiranju specifičnih osobina proizvoda.
Efikasno korišćenje menadžment resursa u takvoj situaciji i razvoj proizvoda sa visokim stepenom dodate vrednosti značajno doprinosi ne samo kupcima, već i zaposlenima i društvu. Ostvarena dodata vrednost uglavnom služi za zarade zaposlenih i profit. Pošto u slučaju visoke dodate vrednosti zarade zaposlenih mogu biti veoma velike, to obogaćuje živote zaposlenih.
Takođe, u skladu sa distribucijom profita, plaćaju se porezi u skladu sa visinom profita, i time se ostvaruje doprinos ekonomskom razvoju, i doprinos društvu. Nasuprot tome, ukoliko je dodatna vrednost (profit) niska, čak i ako se ostvaruje visok nivo prodaje, kompanija može ostvariti samo ograničen doprinos društvu.
(1) Pojašnjenje ideje domena
Domen označava poslovnu delatnost. Prvi korak u postavljanju domena je identifikacija tržišnih potreba i proizvoda (Šta) i kupaca sa snažnim osećanjem tih potreba (Ko), u kojima kompanija može imati konkurentnu prednost. Drugim rečima, ovde je u pitanju jasno određivanje “cilja”, tj. na koga i na šta je kompanija usmerena svojom konkurentnom prednošću. Takav odnos prikazan je korišćenjem ose potreba i ose kupaca. Kada je razjašnjen cilj u svetlu tržišnog okruženja, sledeće pitanje je kako iskoristiti snagu sopstvenih menadžment resursa u pravcu cilja.
Određivanje takve snage koja odgovara cilju povezano je sa pitanjem na koji način kompanija pristupa cilju (Kako), što formira treću osu, tj. osu sopstvenog kapaciteta, za formiranje domena. Pored cilja koji određuje kome je kompanija u službi sa svojom konkurentnom prednošću, određivanje načina pristupa finalizira stratešku poziciju. Trougao koji formiraju ove tri ose definiše poslovnu delatnost (domen). Velika kompanija ima veliki, a mala kompanija mali trougao.
79
Na šemi 4-1 možemo videti primer japanske kompanije Canon. Canon je proširio svoju bazu kupaca tako što je proširio svoju delatnost od specijalizacije za foto-aparate na laserske štampače. Ključno je to što je glavna tehnologija ista za oba proizvoda. Ovo je primer kompanije koje je težila prema daljem rastu, u isto vreme razmatrajući efekat sinergije. Efekat sinergije znači da je jedan plus jedan jednako više od dva. Kada kupac dođe u Canon-ovu prodavnicu, on može videti i foto-aparate i laserske štampače. Velika promena domena udvostručava privlačenje kupaca proizvodima, što dovodi do prodaje koja je više nego udvostručena.
Šema 4-1 Pojašnjenje ideje domena
Pojašnjenje ideje domena Potrebe kompanije i personalnog korisnika informacione tehnologije
Potrebe vezane za kameru Domen kamere Kupci kamere
Domen periferne rač unarske opreme
Optič ka tehnologija
Kamera 50% Laserski štampač 50% kupaca
Optič ka tehnologija 43
Preduzetnici takođe treba da razmišljaju o poslovnom razvoju tako što će uzimati u obzir efekat sinergije. U slučaju uvoznika vina, mogu se dodati druga alkoholna pića ili usluge. Ova praksa naziva se lateralna diversifikacija.
Kada planira širenje kompanije, preporučljivo je da preduzetnik razmotri efekat sinergije u naporima da realizuje diversifikaciju proizvoda, da bi se smanjio rizik
80
od takvih akcija. Canon se svakako oslonio na efekat sinergije između foto-aparata i laserskih štampača. Sinergetski efekat između ova dva proizvoda moguć je zbog postojanja osnovnih optičkih tehnologija. Kao rezultat toga, domen je proširen, što je dovelo do daljeh uspeha u vidu proširenog obima posla, veće snage brenda i povećane vrednosti kompanije.
(2) Vektor rasta (Strategija rasta)
1) Strategija kultivacije tržišta
Uz pomoć strategije kultivacije tržišta, kultivacija tržišta dovodi do povećanja potrošnje po čoveku. Dobar primer za to je promena od piva u flašama u pivo u konzervi. Promena ambalaže piva od flaše u konzervu dovodi do povećanje potrošnje piva u spoljnoj sredini, odnosno do pojave novog tržišta.
2) Strategija razvoja novih proizvoda
Šema 4-2
Vektor rasta
Proizvod (Postojeći proizvod)
Tržište (Trenutno)
(Novo)
Novi proizvod
Strategija kultivacije trzišta
Strategija razvoj novog proizvoda
Strategija eksploatacije trzišta
Strategija diversifikacije
Izvor: Anzof
81
Ovo je strategija kojom se razvija novi proizvod ili usluga i plasira se na isto tržište. Strategija razvoja novih proizvoda smtra se najvažnijom strategijom za kompanije u oblasti proizvodnje
3) Strategija eksploatacije tržišta
Tipičan primer ove strategije je internacionalizacija uvođenjem proizvoda ili usluga na novo tržište na međunarodnom nivou. Ukoliko je domaće tržište zrelo, japanske kompanije koje opstaju na domaćem konkurentnom tržištu mogu izaći na međunarodno tržište.
4) Strategija diversifikacije
"Značajna tačka za uspeh ove strategije je razmišljanje o efektu sinergije."
Sinergija je veliki element u strategiji diversifikacije. Ova strategija može imati mali rizik i mali profit, ili veliki rizik i veliki profit. Horizontalna diversifikacija ima veliki sinergetski efekat, a nizak stepen rizika. Kod kolektivnog tipa diversifikacije, poput konglomerata, sinergetski efekat je nizak, a rizik veliki. Može se smatrati da je sinergija više nego dvostruka. Postoje četiri vrste sinergije. Prva je sinergija prodaje, u kojoj se primenjuju isti kanali i logistika. Druga je sinergija proizvodnje. Ovde se koriste isti kapaciteti i broj ljudi, uz decentralizovane opšte troškove, i zajedničku liniju veština, itd. Treća je investiciona sinergija. Ovu sinergiju karakterišu zajednička postrojenja i mehanizacija ipreostali efekti istraživanja i razvoja, itd.
Na kraju, postoji i sinergija menadžmenta. Ovde je efekat na upravljanju menadžera koje je zasnovano na poslovnom iskustvu iz prošlosti. Sinergija je značajan aspekat kada kompanija unapređuje diversifikaciju, i kada se kaže da
82
relaciona diversifikacija pruža bolje poslovne rezultate od diversifikacije koja nije u relaciji sa prethodnim istraživanjem, razlog tome je korišćenje sinergetskog efekta.
(3) Proces razvoja novog proizvoda (Inovacija novog proizvoda)
Šema 4-3
Proces razvoja novog proizvoda 1. Faza ideje
2. Faza snimanja
3. Biznis analiza
4. Faza razvoja proizvoda
5.Test marketing faza
6. Komercijali zacija Uvođenje na trzište
Evaluacija
Polukomercijalni probni plan
Evaluacija
Pokretanje probne proizvodnje
Papirologija Studija izvodljivosti F/S
Evaluacija
Laboratorijski razvoj
Evaluacija
Ideja
Proces razvoja novog proizvoda: Da bi se što je više moguće smanjio rizik kod razvoj anovog proizvoda, neophodno je analizirati proces efikasnog razvoja novog proizvoda. Broj faza ovog procesa i sadržaj svake faze različiti su za sve vrste delatnosti i svaki proizvod. Prikazan je tipičan primer procesa razvoja novog proizvoda.
1) Faza ideje
Razvoj novog proizvoda počinje sa fazom ideje. U ovoj fazi prikupljaju se i generišu ideje za razvoj novog proizvoda. Iako postoje različiti izvori ideja, oni se
83
generalno mogu podeliti na izvor unutar kompanije i spoljne izvore. Kao unutrašnji izvori kompanije, uzimaju se u obzir i zahtevi kupaca i žalbe koje podnesu zaposleni zaduženi za planiranje.
Sa druge strane, kao spoljni izvori, tu su kupci, kompanije klijenti, trgovci, proizvodi konkurentnih kompanija i javne organizacije poput univerziteta. Poslednjih godina preporučuje se da mala i srednja preduzeća rade na razvoju novih proizvoda koristeći patente univerziteta. Ovaj deo kasnije je detaljno objašnjen (Kako doći do nove ideje?).
2) Faza snimanja
U ovoj fazi vrši se odabir ideje u svetlu svrhe organizacije i ciljnog tržišta. Da bi se razvio prototip novog proizvoda, potrebni su veliki troškovi. U ovoj i sledećoj fazi vrši se ušteda troškova tako što se odbacuju ideje koje nisu odgovarajuće za kompaniju. Snimanje je faza procesa razvoja novog proizvoda koja ne zahteva mnogo troškova. Međutim, postoji rizik prelaska u sledeću fazu razvoja tako što će se možda slučajno odbaciti prikriveno dobra ideja, i usvojiti prikriveno loša.
3) Biznis analiza
Biznis analiza sprovodi se za ideju koja je prošla snimanje. Iako se ova faza još uvek svodi na papirologiju, sprovodi se kvantitativna analiza uz kvalitativnu evaluaciju. Prvo se u kvalitativnoj evaluaciji uglavnom ispituju preference kupaca i utvrđuju karakteristike proizvoda. U ovom trenutku ideja o novom proizvodu dobija karakter koncepta proizvoda. Iako ideja ostaje u opštem opisu proizvoda, u konceptu se prikazuje korist u poređenju sa potrebama ciljnog tržišta. Zato se može prikazati pozicioniranje proizvoda, i izraditi kvantitativna analiza predvđanja stope povraćaja investicije i slično.
84
4) Faza razvoja
Na osnovu koncepta koji je prošao faze evaluacije i analize, kreira se prototip proizvoda. U ovoj fazi najteže je konkretno pretočiti preference i ukus kupaca u atribute proizvoda. Takođe, pošto je u ovoj fazi potrebna direktna komunikacija između inženjera i zaposlenih u marketingu, itd, koji imaju različite ličnosti i osećaj za vreme, nephodna je koordinacija i saradnja zaposlenih.
5) Test marketing faza
Ukoliko je proizvod koji je kandidat završen, receptivnost kupaca meriće se do određene mere u laboratoriji ili na stvarnom tržištu. U maloprodaji, proizvod će se izložiti u “antena-prodavnicama”, proveravaće se osetljivost kupaca, i realizovati probna kampanja za novi proizvod. Ukoliko proizvod ne uspe da se proda na nacionalnom nivou, to dovodi ne samo do finansijskog rizika, već se pogoršavaju i poslovne veze sa distributerima, i postoji rizik od kvarenja imidža. Zbog toga će se testiranjem izbeći brojni rizici. Ne samo da ovakvo testiranje smanjuje rizik, već postaje i pozitivna stvar koja je za cilja imala unapređenje strategije određivanja cene i promotivne strategije.
6) Komercijalizacija
Proizvod od kojeg se može očekivati uspeh plasira se na tržište nakon sprovedenih izmena na osnovu rezultata testa. Vremenski trenutak u kojem se plasira novi proizvod mora biti u konkurentnom smisli povoljan, tj. kada postoje mogućnosti za uspeh na tržištu. Pravovremena komercijalizacija i uvođenje moraju se uzeti u obzir. Postoje i mnogi novi proizvodi koji su propali zbog toga što nisu imali formirano tržište.
85
U svakoj fazi procesa planiranja i razvoj proizvoda, moraju se uspostaviti kriterijumi za evaluaciju. Ovi kriterijumi treba da budu široki, ali i dovoljno kvantitativno izraženi da bi se proizvod pažljivo snimio u određenoj fazi razvoja. Treba razviti kriterijume da bi se procenio novi proizvod na polju tržišnih mogućnosti, konkurencije, sistema marketinga, finansijskih faktora i proizvodnih faktora. Mora postojati tržišna mogućnost u obliku nove ili postojeće potrebe za proizvodnom idejom. Dalko najvažniji kriterijum za predloženu ideju novog proizvoda je utvrđivanje potražnje na tržištu. Moraju se proceniti tržišne mogućnosti i veličine tržišta.
(4) Kako doći do nove ideje?
1) Brainstorming kao tehnika generisanja ideja
Brainstorming kao tehnika generisanja ideja
6 – 12 pojedinaca odabrano je uč estvuje da bi obezbedili prisustvo širokog dijapazona znanja. 45
Brainstorming je korisna i verovatno najpoznatija tehnika koja se mnogo koristi, kako za kreativno rešavanje problema, tako i za generisanje ideja. To je jedan nestrukturisan proces za generisanje svih mogućih ideja o određenom problemu u ograničenom vremenskom roku kroz spontan doprinos učesnika. Dobre
86
brainstorming sesije započinju sa definicijom problema koja nije ni preširoka (što bi previše izdiversifikovalo ideje i ništa konkretno se ne bi pojavilo) ni preuska (što bi uticalo na ograničavanje odgovora).
Kada se pripremi definicija problema, 6 – 12 pojedinaca biraju se da učestvuju da bi osigurali zastupljenost širokog obima znanja. Da bi se izbeglo inhibiranje odgovora, nijedan član grupe ne treba da bude priznati stručnjak u oblasti u kojoj je problem. Sve ideje, bez obzira na to koliko su nelogične, treba da se pribeleže, a učesnicima treba zabraniti kritikovanje ili procenu u toku brainstorming sesije.
2) KJ metod
Naziv KJ dobijen je iz inicijala Kawakita Jiro-a koji je bio kulturološki antropolog, i koji je i dao predlog za KJ metod. Iako je to prvobitno bila akademska metodologija, postao je naširoko prihvaćen od strane japanskih biznismena. KJ metod sastoji se iz četiri radne faze: Šema 4-4 Četiri koraka KJ metoda
Korak-1
Korak-2
U rečenicu
Korak-3
Korak-4
U prvom koraku, na kartici se zapišu razmišljanja o temi koja se razmatra. Na svakoj kartici potrebno je napisati samo jednu stvar.
87
U drugom koraku, prikupljene kartice se sortiraju. Ovde nije potrebno previše se baviti sortiranjem. Ukoliko je formirana grupa, kreira se naslovna kartica koja u jednoj rečenici predstavlja celu grupu. Od tada ova kartica predstavlja naslov cele grupe.
U trećem koraku, grupisane kartice raspoređuju se na velikom papiru i kreira se ilustracija. Kartice sa sličnim značenjem stavljaju se zajedno. Među njima se ucrtavaju linije koje pokazuju posebne odnose među karticama i među grupama. Linije se crtaju samo između susednih kartica ili grupa. U četvrtom koraku, birajući jednu karticu kao početnu tačku od raspoređenih kartica, zapisuje se sadržaj sa svih kartica redom, poput slikanja bez podizanja četkice sa papira, i kartice se stavljaju u jedan red. Ovim se čitav sadržaj sa kartica izražava u obliku teksta. Na ovaj način, birajući značajne odnose, bitno je prepoznati suštinu problema.
3) Način razmišljanja u suprotnom pravcu
Nakon prikupljanja informacija o tržištu, pristupa se razmišljanju u suprotnom pravcu u interpretaciji informacija, i to na sledeći način:
(i) Cipele se ne mogu prodati u Africi pošto se one tamo ne nose. → Cipele se mogu prodati u Africi pošto se one tamo ne nose.
(ii) Frižideri nisu potrebni na Aljasci pošto je to veoma hladna oblast. → Frižideri su potrebni na Aljasci radi sprečavanja smrzavanja.
(iii) Prodavnice u japanskom stilu nisu uspešne u balkanskim zemljama jer u njima postoji mnogo malih radnji. → To znači da su mini prodavnice uspešne u balkanskim zemljama.
88
(iv) Tržište je prepuno kasetofona. → Postoji veliko tržište stereo uređaja za pojedince.
(v) Klaviri se ne mogu prodati ljudima koji žive u stambenim zgradama. → Postoji veliko tržište na kome se mogu prodati “tihi” klaviri.
4) Ozbornova lista provere (Osbourne’s Checklist):
Ozbornova lista provere koristi se za razmišljanje u suprotnom pravcu. Nova ideja stvara novu kombinaciju. Ona se stvara gledajući na stvari iz drugačijeg ugla. Iz ovog razloga, Ozbornovu listu provere mnogo koriste ljudi koji su zaduženi za razvoj novih proizvoda u Japanu.
Tabela 4-1 Primer Ozbornove liste provere Primer 1. Zar ne postoji neki drugi način upotrebe?
* Korištenje otpada od šećerne trske kao đubriva. *Toplota od sagorevanja otpada koristi se za zagrevanje bazena. *Pravi se meso od sojinih proteina.
2. Zar se ne mogu iskoristiti ideje drugih? 3. Zar se ne može
* ATM kartica → Telefonska kartica * Engleska mašina za kucanje → Računar * Flaša mleka i alkohola → papirno pakovanje
promeniti? 4. Uticaj na osećanja
* Naliv pero na mestu gde se pojavljuje mastilo * Čajnik proizvodi zvuk kad voda provri
5. Zar ne može poslužiti kao zamena?
* Električna energija uz pomoć vetra * Sok u papirnoj ambalaži * Metalna palica za bejzbol (drvenu palicu)
89
6. Šta ako se poveća?
* Veliki teniski reket * Velika glava štapa za golf
7. Šta ako se smanji?
* Pakovanje “ramen” rezanaca u mini činije * Mini-motocikl
8. Zar se ne može nešto ukloniti?
* Kabriolet * Gume bez unutrašnje gume
9. Šta ako se zameni?
* Instant rezanci
10. Šta ako se obrne?
* Haljina sa dva lica * Pešački raj (put koji koriste samo pešaci)
11. Šta ako objedinjuje?
* Bifokalne naočare * Telefonska sekretarica
5) Primer psa-robota kojeg je razvio Sony
Kada je predsednik Buš posetio Japan u oktobru 2003. godine, Premijer Koizumi poklonio mu je kao suvenir psa-robota. Ne zna se šta je Predsednik Buš tom prilikom rekao, ali da li postoji potreba na tržištu za takvim psima-robotima? Ono što ovde pokušava da se objasni je da sami kupci ne moraju obavezno da prepoznaju svoje skrivene potrebe (želje ili potencijalne potrebe) na nevidljivom tržištu.
Novo tržište za pse-robote kreirano je tehnikom koja obuhvata razvoj probnog proizvoda i provere odgovora na takav proizvod. Kupci mogu reći i da su želeli ovakvu vrstu proizvoda. Ukoliko preduzetnik postane svestan takve potencijalne potrebe, može se postići veliki uspeh uz pomoć malog kapitala tako što će se plasirati novi proizvod. Snažna diferencijacija proizvoda od drugih proizvoda može se ostvariti uz pomoć patenta ili drugih oblika zaštte intelektualne svojine.
90
Razvoj Sony psa robota - pouka
Kada je Predsednik Buše u oktobru 2003. godine posetion Japan, bivši Premijer Koizumi mu je poklonio psa robota kao suvenir. Sony pas robot kao pravi kuć ni ljubimac
(5) Dva načina određivanja cene novog proizvoda
1) Cena sa strategijom “skidanje kajmaka”
Strategija “skidanje kajmaka” uključuje strategiju postavljanja visoke cene za prodaju novog proizvoda kupcima koji nisu osetljivi na cenu. Da bi ova strategija bila efikasna, moraju biti ispunjeni određeni uslovi, uključujući (i) poteškoće za druge kompanije da izbace imitaciju proizvoda na tržište i (ii) izuzetan kvalitet i imidž proizvoda. Svrha je ostvarivanje velikog profita za kratak vremenski period da bi se povratili troškovi razvoja proizvoda ili usluge.
Ovde, “skidanje kajmaka” znači uzimanje najprofitabilnijeg dela tržišta. Strategija diferencijacije ključni je uslov za realizaciju operacije “skidanje kajmaka”.
91
2) Cena sa strategijom prodora na tržište Pretpostavka za ovakav tip određivanja cene je visok nivo elastičnosti cene13 na tržištu gde su mnogi kupci osetljivi na cene. Elastičnost cene pokazuje da li se može predvideti veliki obim prodaje tako što će se postaviti niska cena. Može se očekivati da velika vrednost elastičnosti cene poveća obim prodaje po niskoj ceni na početku, ukoliko se usvoji strategija određivanja cene kroz penetraciju tržišta. Rano osvajanje tržišta znači da će u kasnijim ulascima na tržište sa imitacijama proizvoda cena biti ispod cene koštanja proizvoda, što se opisuje kao barijera ulasku na tržište. Iz tog razloga, cena penetracije tržišta usvaja se kada namera obuhvata osvajanje tržišta brzim uvođenjem novog proizvoda.
Šema 4-5
Dva nač ina određivanja cene novog proizvoda
① ”Skidanje kajmaka” ② Prodor na trziste cena
cena
vreme
vreme
13
Ako se prilikom smanjenja cene prodaja poveća, elastičnost cene je velika. Ako se prodaja ne poveća uprkos smanjenju cene, elastičnost cene je niska. Elastičnost cene je odnos između cene i prodaje.
92
(6) Upravljanje vremenom (Nivo-2)
1) MTB-Lista (“Management Task Break Down Sheet” – Lista preseka zadataka upravljanja)
Da bi se postgao dobar rezultat u okviru nevidljivog procesa upravljanja, poput razvoja novog prozvoda, razvoja nove usluge ili prodaje na novom tržištu, proces upravljanja razlaže se na svaki zadatak i proces vizuelnim putem, i informacije se dele među članovima projekta.
Tabela 4-2 Tabela redosleda izrade MTB liste Kako napraviti i koristiti MTB listu 1. korak
Razjasnite svoju ideju u kontekstu stvarnog biznisa, možete svoju ideju jasno preneti svojim saradnicima
2. korak
Odlučite se za tip biznisa
3. korak
Novi biznis (poput turističke taksi kompanije kao primer) razmatra se kroz ciljne kupce, SWOT analizu, itd.,
4. korak
Kako napraviti kompletnu MTB listu za poslovni proces (turističke taksi kompanije). MTB lista priložena je na kraju teksta.
5. korak
Napraviti listu zadataka (rada) (za turističku taksi kompaniju)
6. korak
Upisati zadatke u MTB listu
7. korak
Podeliti informacije sa članovima projekta
Neophodno je jasno prikazati procese da bi svaki proces postogao svoj cilj u utvrđenom vremenskom periodu. Takođe, poboljšanje rezultata svakog procesa ključno je za postavljanje sledećeg cilja koji je na višem nivou. Nijedan posao nema toliko različite rezultate kao što je to slučaj sa prodajom. Takođe, nijedan
93
drugi posao ne zavisi o know-how-u pojedinaca. Za početak, redosled akcija razlikuje se od osobe do osobe. Pojašnjavanje procesa pomaže svima da nauče sistem akcija po kojem svako može očekivati da će postići određene pozitivne rezultate. Izazov je smisliti sistem koji obećava da će svako postići dobar poslovni učinak. Ono što se naglašava u poslu konsultanata za MSP je da MTB lista (Lista preseka zadataka upravljanja) treba da se koristi da bi se ostvario takav izazov.
(i) Razjasnite svoju ideju u kontekstu stvarnog biznisa, možete svoju ideju jasno preneti svojim saradnicima
Pre pokretanja novog biznisa, o mnogim stvarima treba razmisliti i odlučiti. ・
Koju vrstu biznisa započeti
・
Koju vrstu proizvoda ili usluge pružiti
・
Na koju vrstu tržišta ući
・
Kako ostvariti superiornost u odnosu na konkurente
・
Koju vrstu vrednosti pružiti kupcima
・
Koji oblik biznisa koristiti za početak
・
Gde kupiti (sirovine) materijal i kako napraviti proizvod(e)
・
Gde i koju vrstu prodavnice (kancelarije) otvoriti
・
Kako doći do početnih investicionih sredstava i obrtnog kapitala
・
Koji je raspored akcija do započinjanja biznisa
・
Kako ostvariti profit nakon započinjanja biznisa
・
Kako iskoristiti sredstva dobijena kroz kredit i/ili akcije za ostvarenje profita
・
Da li postoje dovoljna sredstva za održavanje poslovnih aktivnosti
・
Koja vrsta ljudi treba da čini top menadžment i zaposlene
94
Za preduzetnika je ključno da može strastveno da priča o tome zašto će predloženi biznis biti uspešan na “koncizan i jasan način”. Ukoliko ne možete sopstveni biznis objasniti na takav način, onda još uvek niste u potpunosti razmeli ili “svarili” svoju ideju. Ukoliko ne možete drugima preneti svoju poslovnu ideju i izglede njenog uspeha, možda neće biti moguće doći do neophodnih sredstava ili angažovati neophodne ljude.
Da bi se uvećala mogućnost uspeha nakon započinjanja biznisa, mora se konkretno i konstantno unapred analizirati biznis plan da bi se identifikovale mere za realizaciju plana i eventualne prepreke (i njihova rešenja), sa detaljima celoga toka pokrenutog posla. Takođe je od suštinske važnosti proveriti sve probleme poslovanja tako što će se ti procesi uneti na MTB listu.
(ii) Odlučite se za tip biznisa
Mogu postojati mnogi razlozi zašto preduzetnik izabere određenu vrstu biznisa. Izbor tipa biznisa može se zasnivati na zanimanju, preferiranom poslu ili hobiju, budućem potencijalu rasta ili na akcentu na idejama ili deregulaciji. Čak i u slučaju tipova biznisa koji karakteriše nizak rast i koji time ne privlače veliku pažnju, postoje kompanije koje su ostvarile značajan rast tako što su kupcima ponudile nove vrednosti. Ukratko, preduzetnici moraju pažljivo razmotriti sledeće kriterijume kada odlučuju o tipu biznisa. ・ Tip biznisa u kojem možete koristiti svoje iskustvo, kvalifikacije i lične veze ・ Tip biznisa koji nudi posao u kojem uživate ・ Tip biznisa od kojeg se može očekivati da raste ・ Tip biznisa koji funkcioniše u tržišnoj niši (sektoru) u koju je velikim kompanijama teško da uđu ・ Tip biznisa koji nudi nove dodate vrednosti kupcima ili koji može imati korist od specijalnih tehnologija (možda patentiranih) i/ili veština
95
Za odabir tipa biznisa, bitno je razmisliti o tome kako ćete obezbediti uspeh vašeg novog biznisa u svetlu konkurencije. Pažljivim posmatranjem poslovanja konkurenata i potreba kupaca, moguće je identifikovati odgovarajuće proizvode, robu, usluge i ciljne kupce za vaš planirani biznis. Utvrđivanjem tačaka prodaje vaš biznis biće u prednosti nad konkurencijom.
(iii) Primer razmatranja ciljnih kupaca
U analizi primera pokretanja biznisa u vidu turističke taksi kompanije kao novog biznisa, već postoje taksi vozila i turističke ture razgledanja u vašoj zemlji. U stvari, postoje taksi usluge uz turističko razgledanje koje kombinuju obe stvari. Ključna stvar je pružanje objašnjenja na japanskom jeziku. Ciljni kupci su nezavisni japanski turisti.
Šema 4-6 Primer MTB liste, kompanije za taksi ture
Odabir kompanije za taksi ture i ciljevi Ciljne mušterije Japanski turisti u grupi
Pojedinač ni Lokalni biznis japanski turisti
Ostalo
Poznavanje ture Taksi Japanski Usluga
Turizam je u vašoj zemlji znač ajan sektor i japanski turisti su dobri kupci .
Turističke kompanije veruju da će se broj samostalnih turista iz Japana povećati. Objašnjenje turističkih atrakcija na japanskom jeziku čini dodatu vrednosti kojom
96
se usluge ove kompanije diferenciraju od usluga drugih kompanija. U Japanu je veoma popularno da taksi nudi različite dodate vrednosti umesto jednostavnog prevoza putnika. Turizam je u vašoj zemlji značajan sektor i japanski turisti su dobri kupci. Dok većina japanskih turista trenutno posećuje mnoge zemlje u okviru grupnih tura, ovim tržištem praktično dominiraju veliki turoperateri. Osnovni princip marketinga, tj. kreiranje novog tržišta, predstavlja razvoj izdiferencirane tržište niše, i stoga se ovde samostalni turisti identifikuju kao ciljna grupa.
i) SWOT Analiza
Snage: Vi volite Japance. Vi imate jaku motivaciju. Vi dobro poznajete turističke atrakcije u svojoj zemlji. Vozite automobil. Slabosti: Vaše poznavanje japanskog jezika nije veoma dobro. Nemate dovoljno sredstava. Nemate know-how iz oblasti turizma. Šanse: Vaša zemlja je turistička zemlja. Mnogi japanski turisti posećuju vašu zemlju, vaša zemlja ima mnoge turističke atrakcije, uključujući i prelepe planine. Pretnje: Turistička taksi vozila još uvek postoje i konkurencija je jaka. Potrebni su napori da bi se poboljšale slabosti poput nedovoljnog poznavanja japanskog jezika i nedovoljnog know-how-a iz oblasti turizma.
Zatim je neophodno da kreirate matricu koristeći atribute proizvgoda (u ovom slučaju, vaše dodate vrednosti, poput (a) know-how-a iz oblasti turizma, (b) japanskog jezika, (c) iznajmljenog ili kupljenog automobila i (d) usluga koje možete lako utvrditi ukoliko ih osmotrite iz tačke gledišta mušterije i tržišta, i označite vaše snage i dodate vrednosti koje možete da ponudite.
Kada su ciljevi identifikovani, treba da istražite tržište (broj turista i drugi aspekti), i nakon toga sledi izrada marketing strategije zasnovane na 4P. U
97
početnim danima vašeg biznisa, morate razmisliti o tome koje P treba da ima prioritet - Cena, Promocija, Mesto (kanal, distribucija) i Proizvod (turistički taksi). Za početak, traži se diferencijacija u obliku usluge i određuje se konkurentna cena. Pošto je uključena upotreba automobila, moraju se zaraditi fiksni troškovi. Zatim se taksi usluga izdiferencirana na ovaj način promoviše kroz turističke agencije. Ovo je redosled koji treba koristiti u sopstvenoj praksi.
(iv) Kako napraviti kompletnu MTB listu za poslovni proces turističke taksi kompanije.
MTB lista nalazi se na kraju teksta. Kao prvo, morate jasno utvrditi neophodne procese za započinjanje ovog biznisa, tj. posao koji je potrebno uraditi, i uneti to na MTB listu. Glavni prazan papir pokriva period of jedne godine sporedni pokriva period od jednog do šest meseci. Ovoga puta koristićemo sporedni prazan papir. Za stvarnu upotrebu morate napraviti kopije. Kao prvo, unesite Turističku taksi kompaniju u vešaoj zemlji u kolonu tema na vrhu i vaše ime.
i)
U kolonu teme upišite “Pokretanje turističke taksi kompanije”.
ii) U sadržaj operativne kolone upišite “Započinjanje u periodu od šest meseci”. iii) U kolonu beleški o nepotvrđenim pitanjima upišite “dobiti dozvolu od države nepoznato”. iv) Ostavite prazne kolone o pitanjima za razmišljanje, učinku, dobrim tačkama, konkretnim merama za poboljšanje efikasnosti sledećeg posla i komentarima nadređenih. Ciljni datum završetka je za šest meseci od danas. Sve ostale kolone treba ostaviti praznim. Unošenjem odlučnosti preduzetnika za uspehom u obliku jasnih rezultata, možete izraziti vašu odlučnost da ostvarite uspeh.
98
(v) Napravite listu Zadataka (posla) za turističku taksi kompaniju
Pogledajte desnu stranu MTB liste. Tu su kolone za Zadatke od A do Ž. Kao prvo, navedite zadatke koji su neophodni za ispunjavanje vaših ciljeva. Ukoliko su ovi zadaci navedeni u vremenskim serijama, biće lakše opisati ih u glavnom tekstu. Sada ćemo ispitati zadatke koji su neophodni za pokretanje turističke taksi kompanije.
i) Odlika o poslovnim principima i konceptima (trebalo bi da budu lako prihvatljivi za kupce). Na primer, koncepti “turističko razgledanje radi otkrivanja kulture” ili “turističko razgledanje radi otkrivanja tradicije” zvuče dobro. ii) Podnošenje zahteva za dozvolu (poželjno je ranije podnošenje pošto se ne zna koliko vremena je potrebno za dobijanje dozvole). iii) Traženje lokacije za bazu (mora se iznajmiti dobra lokacija zbog prirode biznisa, tj. pružanja usluga). iv) Učenje japanskog jezika (do razumnog nivoa, i na vreme za započinjanje biznisa za vremenski period od šest meseci). v) Započinjanje pripreme plana ili strategije privlačenja ciljnih klijenata, tj. samostalnih japanskih turista. Potrebne akcije uključuju kontaktiranje japanskih turističkih agencija i javno obaveštavanje kroz prospekte i obaveštenja. Promocija je možda najznačajnija komponenta marketing strategije koja se zasniva na 4P. Ovde je ključno pitanje kako privući klijente. U ovom slučaju, razvoj marketinških kanala je najznačajniji zadatak. Potrebno je marketing strategiju za načine realizacije ovog zadatka uneti u kolonu Procesa. vi) Ideja je započinjanje biznisa sa samo jednim zaposlenim. Kada biznis dostigne profitabilnu fazu, može se razmoitriti angažovanje dodatnih zaposlenih.
99
vii) Obračun potrebne veličine investicije. Pretpostavlja se da će se automobil iznajmiti. Dobra ideja može biti da se iznajmi kancelarijski prostor kod neke turističke agencije. viii) Pregovaranje sa bankom ili rođacima, itd. o dobijanju sredstava kada se završe biznis plan i marketing strategija. U biznis planu mora biti jasno da postoji mehanizam za ostvarivanje profita. (Dok postoji raspoloživo tržište, važno je održati inicijalno ulaganje na niskom nivou uz tendenciju rasta.)
Tabela 4-3
Lista zadataka (Rad) Zadatak 1 (Konceptualizacija) Zadatak 2 (Dozvola) Zadatak 3 (Lokacija) Zadatak 4 (Promocija = Marketing strategija) Zadatak 5 (Obrač un potrebne investicije) Zadatak 6 (Priprema biznis plana) Zadatak 7 (Dobijanje sredstava) Zadatak 8 (Iznajmljivanje automobila) Zadatak 9 (Uč enje japanskog jezika)
U ovom slučaju, vreme potrebno za realizaciju svakog zadatka je sledeće: jedan dan za Zadatak 1 (Konceptualizacija), tri meseca za Zadatak 2 (Dozvola), jedan mesec za Zadatak 3 (Lokacija), četiri meseca za Zadatak 4 (Promocija = Marketing Strategija), jedan dan za Zadatak 5 (Obračun potrebne investicije), jedna nedelja za Zadatak 6 (Priprema biznis plana), jedna nedelja za Zadatak 7 (Dobijanje sredstava), jedna nedelja za Zadatak 8 (Iznajmljivanje automobila) i šest meseci za Zadatak 9 (Učenje japanskog jezika). Unesite određeni redosled realizacije zadataka na MTB listu. Osnovni problemi su obezbeđivanje klijenata i
100
dobijanje sredstava. Ove dve stavke uvek su najveći problemi za preduzetnika. Ukoliko se ovi problemi ne reše, novi biznis nije izvodljiv. Sve zavisi od kvaliteta biznis plana koji će se pripremiti. MTB lista neophodna je radi utvrđivanja šta sve treba da se uradi pre ovoga.
(vi) Zapišite zadatke na MTB listu
Značajno je utvrđivanje broja eventualnih klijenata i cene planirane usluge, i obe ove stavke čine osnovu za MTB listu. Bez ovih brojki, MTB lista se ne može pripremiti. Ove brojke mogu se proveriti na sledeći način.
Šema 4-7
Pokretanje turistič ke Taksi kompanije Vlast Koncept Biznis plan
Dozvola od drzave Kancel.
Dozvola Auto
Promocija Finansijska strategija
Veštine
Poč etak
Strategija ulaganja
Marketing
Plan Kapital Fond
Uč enje japanskog jezika
Vremenski period od 6 meseci
i) Provera cifara na osnovu zvanične statistike, itd. radi utvrđivanja veličine celokupnog tržišta ii) Provera uslova poslovanja potencijalnih konkurenata (cene, obim posla i vrste promocije, itd.)
101
iii) Konsultovanje sa turističkim agencijama, itd. potšo su identifikovani ciljni klijenti.
Što se tiče razvoja kanala prodaje, ljudske veze su veoma bitne, kao što j i opisano u slučaju Kanzawa vina. Ljudske veze predstavljaju jedan faktor uspeha u novom biznisu. Ukoliko poznajete ljude koji rade za turističke agencije ili u sektoru turizma, verovatnoća vašeg uspeha mnogo je veća nego ukoliko to nije slučaj. (vii) Podela informacija sa članovima projekta
Kada svi učesnici rade zajedno, informacije na MTB listi treba da znaju svi. Ovde treba jasno utvrditi ulogu koja je dodeljena svakom učesniku, kao i osobe koje su zadužene za određene zadatke i vreme kada oni treba da se realizuju. Ukoliko jedan zadatak ne napreduje u sakldu sa rasporedom, osobe koje imaju vremena treba da pomognu onome ko je odgovoran za zadatak. Ova vrsta prakse doprinosi upravljanju timom. Jedna stvar koja lidera projekta stavlja u težak položaj je nejasna uloga svake osobe zbog nedostatka jasnog razumevanja ciljeva. MTB lista korisna je radi obezbeđivanja napretka projekta pošto niko ne može da kaže “nisam znao”.
Kada je cilj drugačiji za svaku osobu, MTB lista omogućuje svima da nauče od drugih. Lista može pružiti osnovu za diskusiju, i omogućiti dobru kontrolu procesa. Zbog toga se MTB lista koristi kao instrument za unapređenje, kao i inoviranje, i nije samo instrument kontrole napretka. Možda će vam na početku biti teško da popunite listu, ali konsultant preporučuje da samo počnete da je popunjavate. Zato što kada je jednom popunjena, ona može podstaći nove ideje i biće vam izazov you will da popunite i drugu.
102
2) PERT Tehnika (Program Evaluation and Review Technique – Tehnika evaluacije i revizije programa)
(i) Početak ekonomije brzine
Razvoj ere informacija neverovatno mnogo je povećao brzinu društva. Ova pojava opisuje se kao pseća godina. Kaže se da je trenutna brzina ekonomskih promena u periodu od godinu dana sedam puta veća nego što je bila u prošlosti. Pošto se veruje da je jedna godina u psećem životu jednaka sedam godina u ljudskom, fraza “pseća godina” koristi se za metaforičko izražavanje današnje brzine razvoja. Tipičan primer može se videti u PLC-u (Životnom ciklusu proizvoda). “Kriva koja je u porastu i koja prikazuje potrebe kupaca postala je oštrija, a period na vrhu kraći. Takođe, kriva koja je u opadanju postala je oštrija, čime se povećava verovatnoća da proizvođači promaše pravo vreme za prodaju ili da imaju velike zalihe neprodatih proizvoda zbog kašnjenja u povećavanju zaliha ili usporavanja brzine snabdevanja.” Ukratko, period u kojem se proizvod zapravo kupuje je skraćen. U ovoj situaciji, presudno je brzo prikupljanje informacija. Još jedan značajan zahtev je kraće vodeće vreme.
Tačno i brzo prikupljanje informacija na tržištu predstavlja ključ precizne razrade i tačnosti marketing plana i sprečavanja izgubljenih šansi za prodaju. Možda ćete se zapitati kako se brzo mogu dobiti informacije koje su veoma tačne i precizne. Odgovor je da se informacije skupljaju na mestu sa kojeg su poslate. Ako ne šaljete informacije na tržište, ne možete očekivati ni informacije sa tržišta. To znači da preduzetnici uvek moraju da razmišljaju o svakoj promeni na tržištu i da svoj biznis u skladu sa tim brzo prilagode.
Postojeće kompanije takođe treba da ubrzaju procese razvoja novih proizvoda. One moraju brzo analizirati informacije o drugim kompanijama i istražiti potrebe
103
kupaca da bi mogle u skladu sa tim realizovati proizvodnju probnog proizvoda i obračunati ekonomiju proizvodnje (sa odgovarajućom proizvodnjom).
(ii) Konkurentnost kao rezultat skraćenog vodećeg vremena14
Kratko vodeće vreme i brza isporuka osnovni su zahtevi za razvoj novih proizvoda u današnje vreme. Ovi zahtevi posebno su prisutni na polju razvoja novih lekova, uključujući lekove protiv raka, kroz manipulisanje DNA. Na polju genetike i biohemije, pokreću se poslovni poduhvati, posebno u Sjedinjenim Državama
i
Japanu,
radi
konkurisanja
takvim velikim farmaceutskim
kompanijama kao što su Hofmann-La Roche, Novatech i Sumitomo Chemical.
Još jedan jednostavan primer, kada se slomi brava na vratima, neophpdna je brza popravka zbog bezbednosti. Ukoliko majstor kaže da popravka mora da sačeka do sledećeg dana, kupac će jednostavno pitati nekog drugog. Kupcu je potrebna trenutna popraka zbog aspekta bezebdnosti, i što se njega tiče sutra ne postoji. Postoje mnogi slučajevi u kojima se kompanije diferenciraju od drugih kompanija kroz trenutne reakcije, pošto su takve reakcije neophodne za određene proizvode i usluge.
Moda u industriji odeće menja se veoma brzo. Uobičajena praks za proizvodnju odeće je šivenje materijala koji je napravljen od obojenih vlakana. Ulažu se napori da se proizvođači probliže tržištu što je više moguće tako što će se odeća bojiti u trenutku kada se omiljene boje kupaca brzo promene. Boja koja je u modi se menja tako da modne kompanije bojenje ostavljaju za poslednju fazu u procesu proizvodnje odevnih proizvoda.
14
Izraz vodeće vreme uvek se koristi u proizvodnji, kao vreme od sirovine do finalnog proizvoda. U brzim vremenim, proizvođač ne može opstati ukoliko ne može da se prilagodi brzim promenama na tržištu, tako da vodeće vreme mora biti kraće nego ikad.
104
(iii) Šta je PERT?
PERT je osmišljen oko 1958. godine za razvoj raketnih podmornica Polaris za američku mornaricu i priznat je kao epohalna tehnika za značajno skraćenje vremenskog perioda razvoja. PERT je skraćenica od “Program Evaluation and Review Technique” (Tehnika evaluacije i revizije programa) i njegove prednosti sumirane su na sledeći način.
i) Celokupan proces rada na projektu i redosled aktivnosti može se prikazati vizuelno da bi vođe projekta i drugi članovi mogli deliti informacije. ii) Omogućava proveru bilo kojeg posla u odnosu na posao koji mu prethodi i onaj koji sledi. iii) Može identifikovati posao koji nosi veliki teret i posao sa viškom kapaciteta, eliminišući eventualne probleme na način što unapred kontroliše tok rada. iv) Olakšava ispitivanje optimalnog alociranja resursa koji odgovaraju ciljnom vodećem vremenu čime je lakše postići skraćenje rokova i izjednačavanje nivoa posla. v) Olakšava postavljanje prioriteta u kontroli toka posla duž kritične putanje15. vi) Omogućuje brze promene plana i brzu implementaciju novih mera.
Ovde je ključna stvar kritična putanja koja se koristi za skraćenje vremena u građevinskoj industriji, kao i za razvoj novih proizvoda u industriji automobila i drugim industrijama. Ova kritična putanja predstavlja tok posla koji određuje vreme potrebno za završetak kompletnog projekta. Kada se postavi kritična putanja, može se definisati celokupan raspored razvojnog projekta. Ovaj raspored može se skratiti skraćivanjem procesa koji čine kritičnu putanju.
15
Kritična putanja znači kontrolisanje ukupnog vremena rada, to jest, kritična putanja je najduža putanja zadatka. Čak i ako je drugi zadatak završen ranije, ukupan rad se čeka dok se ne završi kritična putanja.
105
Šema 4-8 Primer dijagrama sa strelicama uz pomoć PERT-a Dijagram sa strelicama pokazuje nam zadatak koji prethodi
③ B A ① ② D C
E
H ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ F G
④
Postoje određena pravila za pripremu kritične putanje koja je zasnovana na PERT-u. Krug (O) na šemi naziva se “događaj”. On pokazuje samo početnu tačku. Strelica se koristi za prikazivanje pravca od jednog do drugog događaja. Ova strelica naziva se “aktivnost” i prikazuje posao koji treba uraditi. Pošto se ovde unosi vreme (broj dana i sl.), dužina strelica može se koristiti kao pokazatelj dužine vremenskog perioda. Neke vrste zadataka moraju uvek čekati ispunjenje drugog zadatka. Ovi zadaci čine zadatke (posao) koji prethode i zadatke (posao) koji slede. Kada se gradi zgrada, niko ne počinje od krova. Kada postoji odnos između zadatka koji prethodi i zadatka koji sledi bez uključene vremenske odrednice, za prikazivanje takvog odnosa koristi se strelica sa isprekidanom umesto pune linije. Ovakva strelica naziva se lažna strelica. (iv) Primer čipsa Ovde ćemo kao primer uzeti pripremu čipsa. Vreme potrebno za izvršenje svakog zadatka je sledeće: (a) osam minuta za zagrevanje ulja, (b) dva minuta za sečenje
106
krompira, (c) tri minuta za soljenje čipsa i (e) četiri minuta za prženje čipsa. Razmislite o redosledu poslova.
Tabela 4-4
Razmišljanje o sledu radnih procesa Izrada PERT tabele za pripremu č ipsa Zadatak Br.
Sadrzaj zadatka
Vreme minuti
Pre zadatka
Nakon zadatka
A
Grejanje ulja
8
―
D
B
Seč enje krompira
2
―
C
C
Dodavanje zač ina
３
B
D
D
Prženje krompira
４
A,C
―
Pokušać ete da skratite vreme za A ili D.
Tabela 4-4 pokazuje različite zadatke u kategoriji procesa koji prethode i procesa koji slede. U skladu sa šemom, Proces A i Proces B nemaju proces koji im sledi i stoga mogu odmah da počnu. Proces C sledi nakon Procesa B dok Proces D može započeti samo kad su završeni i Proces A i Proces C. Preciznije, prženje može da počne tek nakon soljenja i zagrevanja ulja.
Kada se priprema PERT dijagram, treba imati u vidu gore opisanu proceduru. Ovde se pretpostavlja da zadatke izvršava tim. Na mestu gde se vrše građevniski redovi možete videti Gantograme 16 koji se obično koriste za prikazivanje
16
“Gantogram” je inovacija do koje je u Sjedinjenim Državama došao gospodin H.L. Gantt 1918. godine. On predstavlja raspored i tok radova uz pomoć linija. U Japanu se naziva "tabela linija", a u Sjedinjenim Državama "Bar Chart".
107
planiranih segmenata rada. Gantogram je plan koji radnicima govori koliko vremena je određeno za izvršavanje nekog posla radi kontrole toka radova.
Šema 4-9 Z adatak
P rim er G antogram a Im e
P laniranje dana
Z avršni dan
D esign M r.Sanada
Sada ćemo kreirati dijagram sa strelicama koji će prethoditi PERT dijagramu. Dijagram sa strelicama je dijagram za kontrolu toka poslova, a koji u obzir uzima sekvence posla/zadatke, dok u isto vreme prikazuje planirano vreme za završetak posla/zadataka uz pomoć strelica. Kada je dijagram sa strelicama završen, potrebno je uneti vreme potrebno za aktivnost, tj. strelice između krugova. Ukoliko se vreme može empirijski oceniti, onda se koristi takvo vreme. Na primer, stavka govori koliko vremena je potrebno da se zadatak izvrši i uz pomoć koliko ljudi. Vreme potrebno za izvršenje zadatka može se proceniti metod procene uz pomoć tri tačke zasnovan na empirijskim pravilima.
U ovom primeru, u gornjem toku potrebno je 17 minuta za realizaciju, dok je u donjem potrebno 12 minuta, iz istog razloga koji je ranije pomenut. Prikazaćemo ove procese na PERT dijagramu.
108
Šema 4-10
Primer č ipsa Ponovo ć emo uzeti č ips kao primer Radna procedura?
○A→○B→○C→○D→○？
A:8m. B:2m. C3m. D4m. Ukupno: 17m. PERT A8m.
○
→○D4m.→○ B2m. ○C3m.
A:8m. D4m. Ukupno: 12m.
U gornjem toku potrebno je 17 minuta za realizaciju, dok je u donjem potrebno 12 minuta
(v) Proces selidbe
Zadatak selidbe iz kuće prikazan je na tabeli 4-5
Tabela 4-5 Zadatak selidbe Zadatak selidbe A
Istraživanje nove kuće
B
Odluka o agenciji za selidbe
C
Popravke na novoj kući
D
Zahtev za pakovanje nameštaja
E
Pakovanje nameštaja u sopstvenoj režiji
F
Pakovanje nameštaja od strane kompanije za selidbe
G
Selidba automobilom
H
Selidba uz pomoć kompanije za selidbe
109
Šema 4-11 PERT dijagram za selidbu Pakovanje nameštaja od strane kompanije za selidbe Istrazivanje nove kuce 2
１
Odluka o agenciji za selidbe
3
Selidba uz pomoc kompanije
4
Pakovanje nameštaja u sopstvenoj reziji
5
Selidba automobilom
6
Zahtev za pakovanje nameštaja Popravke u novoj kuci
Šema 4-12 prikazuje raspored selidbe po PERT-u. PERT sadrži strelice (aktivnosti) koje označavaju zadatak i tačke (događaje) koje prikazuju sled zadataka. Ovim jednostavnim načinom PERT se može prikazati čak i ako je sled poslova komplikovan.
i) Nijedna aktivnost ne može početi dok se ne završe svi zadaci koji dolaze do tog događaja
Kada počnete sa pakovanjem prilikom menjanja ili selidbe kuće, morate utvrditi koje poslove morate obaviti. Proverite događaj 3 na Šemi 4-12. Zadatak 2 dolazi do događaja 3, gde je jedno odluka o agenciji za selidbu, a drugo zahtev za pakovanjem nameštaja. Ovo znači da pakovanje ne može da počne bez završenog zadatka 2. Ovo je osnovno pravilo. Možete započeti neku aktivnost od jednog događaja, nakon što su sve strelice ili zadaci koji dolaze do tog događaja potpuno završeni. Ukoliko su odnosi između zadataka jasni, možete jednostavno započeti sa svojim planom. U vreme kad počnete sa pakovanjem, nema potrebe da
110
užurbano tražite agenciju za selidbu. Još jedan značajan faktor PERT pravila je lažna strelica koja je prikazana isprekidanom linijom.
ii) Upotreba lažne strelice
Kada želite da prikažete samo odnos između aktivnosti, koristite lažnu strelicu, što znači da je potrebno vreme jednako nuli. Iz događaja 3 započinju dve aktivnosti, od kojih je jedna pakovanje nameštaja od strane kompanije za selidbe, a druga pakovanje nameštaja u sopstvenoj režiji. Za vas je neophodno da za pakovanje nameštaja zatražite pomoć vaših prijatelja, a sledeći zadatak ne možete započeti bez odluke o agenciji za selidbe. Međutim, pomoć vaših prijatelja u pakovanju ne mora da čeka završetak odluke o agenciji za selidbe. Šema 4-12 pokazuje da pakovanje nameštaja od strane kompanije za selidbe ne može da počne nakon završene molbe za pakovanje nameštaja prema vašim prijateljima. U ovoj situaciji koristi se lažna strelica što znači da je potrebno vreme jednako nuli.
Šema 4-12 Korišćenje lažne strelice Pakovanje nameštaja od strane kompanije za selidbe Istrazivanje nove kuce 2
１
Odluka o agenciji za selidbe 3
4
Pakovanje nameštaja u sopstvenoj reziji
Zahtev za pakovanje nameštaja Popravke u novoj kuci
111
Selidba uz pomoc kompanije
5
6
Selidba automobilom
7
Strelica koja predstavlja zahtev za pakovanje nameštaja ne ulazi direktno u događaj 3 već u događaj 4 koji je lažnom strelicom povezan sa događajem 3. Lažna strelica ne predstavlja određeni zadatak, već samo odnose između događaja. Korišćenjem lažne strelice na šemi 4-13 pokazujemo da možemo tražiti pakovanje nameštaja od kompanije za selidbe bez završene molbe za pakovanje za prijatelje. Možemo jasno objasniti i analizirati koji zadatak dolazi pre, a koji posle, i možemo lako prikazati čak i komplikovane procese rada.
(vi) Primer plana proizvodnje novog proizvoda
Tabela 4-5 Plan proizvodnje novog proizvoda Naziv aktivnosti
Istovremeni pocetak
Neophodni dani
Aktivnost koja prethodi
― ― ―
A
Istrazivanje trzišta
6
B
Razvoj proizvoda
12
C
Proracun ekonomske izvodljivosti
13
D
Analiza potraznje
3
A
E
Dizajn proizvoda
6
B
F
Planiranje proizvoda
4
D
G
Planiranje proizvodnje
2
F
H
Planiranje postrojenja
5
E, G
I
Nabavka materijala
12
C, E, G
J
Nabavka opreme
10
C, H
K
Planiranje zaposlenih
9
C, H
L
Postavljanje opreme
8
J
M Postavljanje zaposlenih
4
K
N
11
I, L, M
Proizvodnja
Tabela 4-5 prikazuje PERT za plan proizvodnje novog proizvoda. U stvarnom slučaju razvoja proizvoda, zadaci u ranijoj fazi (od ideje to test marketinga) oduzimaju mnogo vremena. Ovde je međutim vreme skraćeno. Za početak, potrebno je identifikovati zadatke. Ukupan broj zadataka je 14, i oni su poredani od A do N, i oni imaju zadatak koji prethodi (A). Pošto Zadaci A, B i C nemaju
112
zadatke koji prethode, oni mogu da počnu u isto vreme. Ostali zadaci imaju ograničenje, jer mogu da počnu tek nakon završetka zadatka koji im prethodi.
i) Kreiranje dijagrama sa strelicama
Šema 4-14 Dijagram sa strelicama za PERT plana proizvodnje novog proizvoda 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 D F 3 4 ② ⑤ ⑦ ⑩
A 6
①
G
B
C
12
③
2
E 6
M
K 9
⑥
H
13
5
⑧
I
J
36 38 40
10
⑨
L
42 46 48 50 52
4
8
⑪
N 11
⑫
12
④
Kriticna putanja
Lazna strelica
Kreirati dijagram sa strelicama (čak i ako se vežba ovde završi, postognuto je deljenje informacija pošto je objašnjeno šta i do kada treba da se uradi). Podebljana linija na ovom dijagramu prikazuje kritičnu putanju. Pošto je to najduža putanja, ona određuje dužinu vremena koje je potrebno za završetak proizvodnje novog proizvoda. U ovom slučaju, ukupno vreme potrebno za realizaciju je 52 dana.
113
ii) Unošenje Najranijeg vremena za početak17 i Završetak (mesto odmora) svakog zadatka
Počevši sa početnom tačkom, treba uneti najranije vreme za početak (koncept se može lakše razumeti ukoliko zamislite predaju štafetne palice u trci štafete) u gornji deo kocke iznad kruga (koja se još naziva i mesto odmora). Kada dve ili više strelica dođu do mesta odmora, izaberite najveću vrednost (ovo je zasnovano na empirijskim pravilima). U ovom konkretnom slučaju, ukupno vreme potrebno za završetak je 52 dana.
Šema 4-15 Najranije vreme početka 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 D F 3 4 13 6 ② ⑤ ⑦
24 26 28 30 32 34 32
36 38 40
42 46 48 50 52
⑩
9
A 6
G
2
M
K 9 18
①
B
12
③
E 6
12
0
C
⑥
Kriticna putanja
41
33
H
13
5
⑧
J 23
I 18
4
10
⑨
L
8
⑪
N 11
⑫ 52
12
④
Lazna strelica
17
Kako odlučiti o Najranijem vremenu za početak za svaki događaj, na primer, 2 aktivnosti dolaze do događaja 6, prva iz događaja 7 za 15 dana, a druga iz događaja 3 za 18 dana. Za najranije vreme početka mora se uzeti vremenski period koji je duži, u ovom slučaju 18 dana. Događaj 11 ima 3 pravca, prvi iz događaja 10 za 36 dana, drugi iz događaja 4 za 30 dana i treći iz događaja 9 za 41 dan. U ovom slučaju biramo 41 dan kao Najranije vreme početka. Najranije vreme početka znači da aktivnost mora početi u ovom vremenskom trenutku ukoliko želimo da se plan realizuje na vreme.
114
iii) Unošenje Najkasnijeg vremena za završetak18 u mesta za odmore
Ovog puta, započnite sa 52 dana i idite u obrnutom smeru oduzimanjem, i unesite oduzete vrednosti u donji deo kod svakog kruga. Kada dve ili više strelica dolaze unazad do mesta za odmor, odaberite nižu vrednost. Kada brojka dođe do nule u mestu za odmor kod početne tačke, cela kalkulacija je tačna. Do kritične putanje može se doći povezivanjem mesta za odmor tamo gde su vrednosti u gornjem i donjem
delu
podjednake.
U
ovom
konkretnom
slučaju,
putanja
je
38
46
52
1-3-6-8-9-11-12, a ukupno vreme je 52 dana.
Šema 4-16 Najkasnije vreme za završetak 2
4
6
6
8 10 12 14 16 18 F 3 4 13 ② ⑤ ⑦
20
D
9
22
24
26
28
0
34
36
40
42
48
50
⑩
G
12
6
2
18 B
C
12
13
③
E 6
⑥
37
4
23 23
H 5
⑧
J
10
12 I
12
0
M
32
K 9
18 ①
32
16 9
A
30
12
⑨
L
8
⑪
N
11
⑫
33
41
52
33
41
52
④
18 23
Kriticna putanja
Lazna strelica
18
Najkasnije vreme za završetak je vreme do kojeg treba da završimo svaku aktivnost. Ukoliko ne možemo završiti do ovog vremena, ne možemo završiti na vreme. Događaj 8 ima dva pravca, prvi iz događaja 10 za 28 dana, drugi iz događaja 9 za 23 dana. Bira se manji broj od 23 dana kao Najkasnije vreme za završetak.
115
iv) Skraćena kritična putanja Zadaci koji ne čine kritičnu putanju imaju “slobodno vreme”, što znači da su ovi zadaci “na čekanju” dok se zadaci na kritičnoj putanji ne realizuju. Ovo predstavlja gubitak vremena. Dužina plana za razvoj proizvoda koju trenutno analiziramo može se skratiti uključujući ekstra radnu snagu i/ili druge menadžment resurse da bi se smanjilo vreme potrebno za realizaciju zadataka na kritičnoj putanji. Ovde se pretpostavlja da se razvoj proizvoda i nabavka opreme mogu skratiti za tri, odnosno pet dana, čime se ukupno vreme smanjuje na 44 dana (52 – 8 = 44). Za realizaciju putanje 1-2-5-7-6-10-11-12 potrebno je 44 dana, i to postaje nova kritična putanja. Kao što je ovde prikazano, što su zadaci komplikovaniji, PERT je efikasniji kao korisna tehnika upravljanja vremenom.
Šema 4-17 Skraćena kritična putanja 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 D F 3 4 6 ② ⑤ ⑦ 13 6
24 26 28 30 32 34 29 29
⑩
9
G
0 0
①
B
C
9
42
13
9
A 6
36 38 40
2
M
K 9
4
9
15
25
33
44
9
15
25
33
44
③
E 6
⑥
H J 5 ⑧ 5 20
⑨
20
13 15
④
I
20
116
12
L
8
⑪
N
11
⑫
Iako se to ovde ne obrađuje, postoji i tehnika koja koristi “gradijent troškova”, koja u obzir uzima i troškove. Mi smatramo da je upotreba računara neophodna za korišćenje ovakve tehnike. Ključna poruka PERT-a je “potraga za kritičnom putanjom”. Da bi se u potpunosti razumeo koncept i upotreba PERT-a, treba nakon seminara da upotrebite MBT listu za kreiranje dijagrama sa strelicama “da bi razjasnili sopstveni plan pokretanja biznisa”. Unesite vreme za kritičnu putanju. Neki zadaci mogu se realizovati istovremeno i neophodno je znati ukupan vremenski period za realizaciju. Zapamtite da se ukupno vreme za realizaciju može skratiti skraćivanjem kritične putanje.
U ovom slučaju postoje dve kritične putanje nakon skraćenja vremena prve kritične putanje, gde je jedna 1-3-6-8-9-11-12, a druga (nova kritična putanja) 1-2-5-7-6-8-10-11-12. Sledeći put kada skraćujemo plan, uzećemo u obzir istovremeno kreiranje 2 kritične putanje.
3) Vežba
(i) Napravite dijagram sa strelicama (ii) Koliko vremena je potrebo za novi kozmetički proizvod? Utvrdite kritičnu putanju?
Rešenje je prikazano na poslednjoj strani teksta
117
Tabela 4-6 Novi kozmetički proizvod
Raspored razvoja kozmetickog proizvoda Operacija A B C D E F G H I J K L M N O P Q
zadatak (dan)
Dizajn sadrzaja 5 Dizajn 15 Testiranje 2 Probna proizvodnja posude 7 Analiza rezultata testa 1 Medicinski test 10 Test stabilnosti 12 Testiranje materijala 4 Utvrđivanje svojstava 7 Ispitivanje probne proizvodnje 6 Prva probna proizvodnja 6 Druga probna proizvodnja 12 Kreiranje standardne dokumentacije 2 Prijava za odobrenje 10 Završetak posude 19 Proizvodni sastanak 2 Pocetak proizvodnje 10
operacija koja prethodi
A B C A E,F C G E,F J,H I,K J,H M D L,N O,P
(7) Primer razvoja novog proizvoda (Istraživački institut MDS Communicator)
Uz pomoć diferencijacije i razvoja softvera, Istraživački institut MDS Communicator (u daljem tekstu MDS) koji je ovde predstavljen, primer je kompanije nagrađene za novu poslovnu aktivnost, u skladu sa Zakonom o malim i srednjim preduzećima (u daljem tekstu Zakon o inovacijama 19 ), od strane Ministarstva Privrede, trgovine i industrije Japana u junu 2006. godine.
19
Japan ima novi zakon koji se zove Zakon o inovacijama, koji podrazumeva da, ukoliko se proceni da je kompanija podigla nivo dodate vrednosti za 15% ili više u periodu nakon pet godina, tako što je razvila novu delatnost ili novi proizvod u okviru MSP ili poslovnog poduhvata, takva kompanija može se nagraditi i dobiti podršku u okviru tog zakona. Kompanija može dobiti podršku u vidu subvencija (manje od 13.000 Eura) po niskoj kamatnoj stopi itd.
118
Multimediji menjaju naš svet. Predsednik Istrazivačkog instituta MDS, Miyashita, pokušava da otvori svoj udeo na japanskoj berzi. Njegov plan prodaje je da dostigne 5 miliona Eura nakon pet godina.
36
Što se tiče IT kompanija za razvoj softvera, postoje mnoge kompanije koje nemaju proizvodne kapacitete u okviru kompanije, poput MDS-a. Ovakva kompanija naziva se “fiktivna kompanija”; to je proizvođač koji podugovara 100% proizvodnje sa spoljnim kompanijama kooperantima. Tako jedan mali proizvođač takođe može proizvoditi robu na vreme, a da u posedu nema proizvodnu opremu i zaposlene, tako što proizvodnju poverava spoljnim fabrikama, a sam se specijalizuje za dizajn proizvoda, marketing, prodaju, itd.
Šema 4-13
Vektor rasta kod MDS-a Proizvod (Postojeći proizvod)
E-
Tržište (Trenutno) Rekonstrukcija
kuć e
(Novo)
E-Uč enje E-Medicina
119
Novi proizvod
Unapređena proizvodnja
Povezivanje sa podizvođač ima
MDS je razvio epohalni softver koji na jednoj stranici nosi multimedije (zvuk, animaciju, fotografije, “CAD” crteže i tekst) (proizvod je zaštićen) i može izvršavati dvosmernu razmenu informacija putem elektronske pošte. Predsednik kompanije, gospodin Miyashita, je preduzetnik čiji je san da u budućnosti ima kompaniju koja je na listi berze. Ukratko, strategija razvoja novog proizvoda i marketing strategija mogu popuniti prazninu između sna i stvarnosti.
Tabela 4-6 Biznis plan MDS-a 2005 Prodaja
Jedinica: 10.000 Eur 2006
2007
2008
2009
2010
15.00
5.00
27.00
100.00
173.00
310.00
Operativni profit
0.15
0.20
1.30
23.00
38.00
125.00
Obični profit
0.15
0.14
1.30
23.00
38.00
125.00
Dodata vrednost
4.64
1.02
5.60
48.70
76.26
184.26
Zaposleni
2.00
3.00
5.00
7.00
10.00
18.00
Šema 4-13 Rast prodaje MDS-a
Prodaja (Jedinica prodaje MDS komunikatora: 10.000Euro) iz Biznis plana Prodaja
400 310
300 200 100 0
15 2005
5 2006
27
100
173
2007 2008 2009 Poslovna godina Prodaja
120
2010
Biznis plan je izrađen uz pomoć ove strategije za realizaciju u budućnosti (to je sadržaj koji je već predložen institucijama nadležnim za sprovođenje Zakona o inovacijama). Dodata vrednost izražena je kroz operativni profit + lični troškovi + troškovi amortizacije.
SWOT analiza MDS-a: Snage: "Izuzetna ekspertiza na polju osnovne tehnologije, zaštićeno autorsko pravo, predsednik Miyashita ima mnoge veze, i stručnjak za dijagnostikovanje malih i srednjih preduzeća bio je savetnik kompanije." Slabosti: "Nema finansijske sposobnosti, i zbog toga ne može zaposliti talentovane ljude, i brend kompanije nije mnogo poznat." Šanse: "Proizvod odgovara potrebama korisnika elektronske pošte, postoje velike poslovne šanse, i očekivan je rast industrije informacionih tehnologija." Pretnje: "Ulazak velikih kompanija, poput Microsoft-a."
Šema 4-14
SWOT Analiza Snage (1)Ključ na tehnologija (2) Jak preduzetnič ki um (3) Lič ni odnosi (4) Zaštič eno autorsko pravo Šanse (1)Multimediji (rastuč e trzište) kao elektonsko uč enje i elektronska medicina
Slabosti (1) Snaga kapitala (2) Zaposleni u prodaji Pretnje (1)Konkurencija u velikim kompanijama
MSP-preduzeć e orijentisano ka novom biznisu podržava Zakon o inovacijama 41
Proces razvoja ovog procesa podrazumevao je ulogu inovatora, a način razmišljanja ovog softvera usklađen je sa potrebama. Talentovani ljudi (inženjeri
121
softvera) bili su ključni zaposleni i proizvod se rodio iz mozgova izuzetnih inženjera. Gospodin Miyashita verovao je svojim preduzetničkim načinom razmišljanja da će "ova ideja" postati biznis. Ovde se vidi da u malom ili srednjem preduzeća, razvoj novih proizvoda nema uvek uobičajen tok, već se u mnogim slučajevima dešava u isto vreme.
Rešenje PERT vežbe (Novi kozmetički proizvod)
27
15 5 5
G12
6
2
34
27
15
F10 C 2
I 7 7
9
J 6
E1 4
A 5
34
L12 H 4
7
21
14
K 6
8
48
M 2
28
1
48 P 2 12 11
10
13
N 10 0 0
B 15
23
46
36
46
58 58
O 19
D 7 3
Q 10
5
15
22
22
29
Kriticna putanja ①-②-⑥-⑦-⑨-⑪-⑫⑬ 58 dana
122
Literatura: 1) JICA Net document in 2003 Jun., Hiroyuki Nakura published by JICA (Almost all data like case study from this document) 2) Budget control: Kengo kobayashi published by Nitukei bunko 110 3) Marketing Strategy: Naoto Onzou published by Yuhikaku 225,257 4) Moments of truth: Jan carlzon published by Diamond 3,4 5) Modern Marketing: Mituaki Shimaguti published by Yuhikaku 8-17,193-196 6) Japanese International competitiveness: Michael E. Porter published by Diamond 164-200 7) Entrepreneurship: Robert D. Hisrich published by Fifth Edition 171-179 8) Fundamental thinking of production control: Rintaro Muramatu published by Kunimoto Shobou 316-319
123
