Mapeamento+de+competencias

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Módulo I - Conceito de Competência Capítulo 1 - Conceito de Competência Capítulo 2 - Tipos de Competências Capítulo 3 - Competências no RH

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Módulo II – Conceito de Mapeamento Capítulo 1 - Indicadores de Competência Capítulo 2 - Gestão por Competências e Mapeamento Capítulo 3 - Mapeamento de Competências e suas Vantagens

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Módulo III – Etapas do Mapeamento de Competências Técnicas Capítulo 1 - Coleta das Competências Técnicas Capítulo 2 - Tabela de Mensuração Capítulo 3 - Listar e Consolidar as Competências Técnicas Módulo IV – Etapas do Mapeamento de Competências Comportamentais Capítulo 1 - Coleta dos Indicadores Capítulo 2 - Consolidação dos Indicadores

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Módulo V – Algumas Competências e seus Indicadores Capítulo 1 - Algumas Competências e Seus Indicadores

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Módulo VI – Usando o Mapeamento no RH Capítulo 1 - Mapeamento na Seleção Capítulo 2 - Mapeamento no Treinamento Capítulo 3 - Mapeamento na Avaliação de Desempenho

MÓDULO I - CONCEITO DE COMPETÊNCIA Capítulo 1 - Conceito de competência CONCEITO DE COMPETÊNCIA - CHA  Todas as vezes que ouvimos a palavra competência, automaticamente associamos à sigla CHA. Mas você já parou para pensar o conceito CHA? Habilidade : capacidade de executar alguma coisa com perfeição e conhecimento – aptidão. Competência : é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque, de excelência em determinados contextos.  Atitude: Querer fazer. Por isso as competências podem ser desenvolvidas. Muitas vezes temos o conhecimento teórico e o prático, mas não temos oportunidade de realizar. Outras vezes, temos a prática, mas não temos o conhecimento. (Caso de profissionais que atuam anos na mesma empresa e são promovidos a gerência, sem ter o perfil de liderança). Ou, no caso de alguns estagiários, que possuem o conhecimento, a vontade de realização, mas não tem prática. Resumidamente, podemos concluir que competência é o uso do conhecimento, da habilidade, do comportamento que as pessoas adotam ao desempenhar suas tarefas diante do contexto da vida profissional. " Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente que permite atingir, com sucesso os resultados que dela são esperados na organização." (Benedito Milioni - Dicionário de Termos de Recursos Humanos) “ Não basta ter as habilidades necessárias para ativar uma ação, é imprescindível conhecer o alvo e a necessidade a ser satisfeita. Surge então, a questão do planejamento estratégico como uma das mais importantes contribuições da gestão por competências: a definição das competências essenciais da empresa, ou seja, aquelas que são essenciais porque são as que precisamos ter para atender as necessidades do mercado.” Bernardo Leite Moreira Veja a apresentação Conceito de Competência •

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CONCEITO DE COMPETÊNCIA Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que quando colocados em prática, no momento que são requeridos, de forma responsável e legítima, contribuem para a melhoria dos processos de trabalho e realização dos objetivos da empresa. COMPETÊNCIAS Possuir conhecimento e habilidade NÃO SIGNIFICA SER COMPETENTE. Não é um estado de formação educacional A Competência se manifesta na Ação Mobilizar Conhecimentos, habilidades e atitudes – no momento requerido, real. CONCEITO É o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de desempenho. Segundo esse enfoque, as competências podem ser

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previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu trabalho. Competência é um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados que afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando a agregação de valor aos resultados organizacionais. Parry conceitua competência como sendo “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou responsabilidade), correlacionado à performance, que possa ser medido contra parâmetros bem-aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento”. “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de predizer desempenho excelente.”Hay/Mc Ber “Competência é uma capacidade, porque se refere ao que a pessoa é capaz de fazer, não o que faz sempre em qualquer situação.” McClelland Conceito de Habilidade e competência HABILIDADE significa domínio, conhecimento, estar pronto para (exemplo: a habilitação para dirigir) COMPETÊNCIA significa saber utilizar a habilidade adquirida conforme uma perspectiva de acerto, precisão, excelência (exemplo: conduzir o veículo conforme as normas e leis de trânsito) RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Passado Foco no preenchimento da vaga; Avaliação do perfil psicológico do candidato Busca de profissional com habilidade para fazer o trabalho Presente Foco na contratação estratégica; Avaliação das competências e do comportamento do profissional para a posição; Busca de profissional que compartilhem valores semelhantes ao da Organização Dimensões das competências 1) Dimensões por Características (pessoais): Refere-se às aptidões, perfil pessoal e faz parte do substrato psicológico que se constitui na matéria prima do desempenho e, se não garantem a realização pelo menos aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrência. São competências importantes no processo de seleção. São competências internas. •

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2) Dimensões por Atitudes (comportamento): Substrato prático são as realizadoras dos resultados, como por exemplo: tomar-se decisões, definir-se focos, acompanhamento sistemático, etc. Dependem da manifestação das Competências de Características, por exemplo: para tomar-se decisões impositivas e difíceis, tenho que ter autoconfiança (dimensão por característica). 3) Dimensões Técnicas (conhecimento): Substrato técnico, determina a condição básica de exercício da atividade e pode tornar-se diferencial quando acrescida da visão global dos negócios (alvo de treinamento). “Nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em ouro. Hoje, os gerentes e as empresas procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia é necessária às organizações. Vamos chamá-la de competência”.Durand MÓDULO I - CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Capítulo 2 - Tipos de Competência Características pessoais: são as habilidades que dizem respeito às aptidões. Práticas ou comportamentais: são as habilidades que dizem respeito à manifestação concreta na atividade. Refere-se à ação propriamente dita. “ é tudo o que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo, como criatividade, flexibilidade, etc.. Técnicas: referem-se ao substrato técnico que detém o profissional e lhe permite fácil trânsito nas necessidades da função, por exemplo, idiomas, ferramentas da computação. Leia sobre competências essenciais Competências essenciais Você, certamente, já ouviu falar muitas vezes nas core competencies (se ainda não ouviu, está na hora, pesquisando alguma coisa em nossa Livraria), ou as chamadas competências essenciais. Mas como podemos determiná-las? A melhor maneira de que dispomos é estudar em detalhe os processos da empresa. Para cada processo produtivo, devemos decompô-lo em suas atividades e tarefas, e indagar que papéis são exercidos para que essas atividades se realizem a contento. Em seguida, podemos agrupar as tarefas pelos papéis, e inferir as habilidades necessárias para que essas tarefas sejam conduzidas com qualidade. Algumas dessas habilidades serão requeridas em determinados níveis de proficiência, e essas tarefas têm uma importância maior ou menor para que as atividades tenham um alto desempenho. Depois, podemos ponderá-las e agrupá-las por ordem decrescente de valor, conseguindo assim definir que competências são mais relevantes para o conjunto dos processos em análise. Se, arbitrariamente, estabelecermos, por exemplo, um corte nas vinte competências mais relevantes, poderíamos chamá-las de competências essenciais, e conceder a estas uma atenção toda especial, porque podemos afirmar, com certeza, que estas são as que mais influenciam os resultados da organização. Então, parece óbvio, que estas habilidades, não raro requeridas em mais de um processo, determinam em que grau a organização controla o seu próprio futuro, e sua capacidade de permanecer competitiva em um mercado em constante mutação. Se essas habilidades, além de refletirem os processos atuais, incorporam também expectativas de mudanças futuras, então elas também constituem a certeza de sobrevivência da empresa. Ora, se elas são tão vitais, então não deveriam ser terceirizadas, transferidas para outra organização. Elas definem, por assim dizer, o âmbito e a missão de nossa empresa. E, agora, quanto às pessoas que as possuem? Poderão as pessoas, agora tornadas quase que fornecedores independentes de talento, determinar também as próprias core competencies? Achamos que sim. Mais ainda - achamos que cada profissional tem a obrigação de refletir sobre sua competência e escolher as habilidades que mais promovam sua empregabilidade. Fizemos um exercício sobre que competências um gerente, por exemplo, poderia eleger como sendo suas essenciais, e chegamos ao resultado a seguir. Agrupamos em quatro grandes grupos as habilidades consideradas genéricas. Em seguida, procuramos identificar quais são elegíveis. (1) Supervisão e liderança – coaching / construir e liderar equipes multi-funcionais / treinar e desenvolver subordinados / motivar pessoas /desenhar programas de incentivos para alto desempenho. (2) Comunicação e interpessoal – saber ouvir /falar em público /conduzir reuniões eficazes /comunicação oral e escrita / relacionamento com clientes / empatia.

(3) Gerência de Tarefas – habilidade de empreender/conhecimento do negócio/ planejar objetivos e tarefas / orientação para resultados /gerência de tempo, prioridades / saber alocar recursos. (4) Conceitual e cognitivo – análise e solução de problemas / pensamento estratégico / avaliação de risco. Acreditamos que os gerentes possam acrescentar, com facilidade, outras habilidades mais relacionadas com sua área de especialização. Entretanto, é importante notar que a lista acima poderá se aplicar a vários tipos de empresa, e reflete algumas tendências atuais do papel dos gerentes. Fonte COMPETÊNCIAS essenciais. Disponível em: . Acesso em: 12 dez. 2006.

MÓDULO I - CONCEITO DE COMPETÊNCIA Capítulo 3 - Competências no RH As competências de características pessoais, não garantem a realização das competências práticas, como as ações e resultados, porém aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrência. Portanto são as competências mais importantes para se considerar no processo seletivo, em uma avaliação de desempenho, em uma descrição de cargos. As competências práticas são, de fato, as realizadoras dos resultados, como por exemplo: tomar-se decisões, definir-se focos, fazer-se acompanhamento sistemático, etc.. Mas são competências que se manifestam por conseqüência da ação dos atributos pessoais. Daí, o grande desafio do setor de RH é justamente identificar e mensurar essas competências comportamentais. Leia também Novas Competências Novas competências: avanço ou retrocesso? Modelos de competência profissional Conceito e classificação de competências No campo da educação técnica, formação profissional e nas universidades, um dos temas mais discutidos nos últimos vinte anos é o que se afere às competências profissionais. Nem todos os países adotam o mesmo conceito, e cada um, à sua vez, tenta criar e implementar um modelo de competência profissional. O conceito de competência surge em contextos distintos e seu significado não é exatamente o mesmo em todos os países. Apresenta matizes diferentes segundo as diferenciadas concepções filosóficas e os modelos específicos de competência profissional implementados em cada país. Não existe um conceito único sobre o tema das competências, mas diversos enfoques que à sua vez servem para ampliar e enriquecer os diferentes modelos de

competência profissional. A impressão que fica é que estes conceitos e classificações não são contraditórios, mas se intercomplementam. Se quiséssemos fazer uma síntese de todos os enfoques de competência profissional usados nos diferentes países, poderia afirmar-se que a competência é a capacidade de um indivíduo, definida e mensurada, em termos de desempenho e não somente de conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes, as quais são necessárias, mas insuficientes para o desempenho efetivo em um contexto profissional. Entre os países que mais acentuam a importância do modelo de competência profissional, sem dúvida, se encontram os seguintes: Alemanha, Austrália, Canadá, Estados Unidos, México e Grã-Bretanha. Em cada um deles encontramos conotações diferentes sobre o conceito de competência e sua forma de classificação. Segue-se a apresentação de uma síntese dos conceitos adotados nestes países que podem ser considerados pioneiros na implementação de modelos de competência. Modelo de competências na Alemanha Na Alemanha, competente é a pessoa que é capaz de solucionar seu problema. Isto não significa que todas as pessoas que possuem competência formal por meio de um diploma ou certificado sejam verdadeiramente capazes de solucionar os problemas reais que encontram em suas atividades profissionais. Segundo Bunck (1994:10), possui competência profissional quem, dispondo dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para exercer uma profissão, pode, mesmo assim, resolver os problemas profissionais de forma autônoma, flexível e está capacitado para colaborar em seu entorno profissional e na organização do trabalho. Na Alemanha, as competências podem ser classificadas em (Bunck 1994:10): Competência técnica: possui competência técnica aquele que domina como especialista as tarefas e conteúdos de seu âmbito de trabalho e os conhecimentos e habilidades necessárias para isto; Competência metodológica: possui competência metodológica aquele que sabe reagir aplicando o procedimento adequado às tarefas encomendadas e às incorreções que se apresentem; que encontra de modo independente formas de solução e que transfere adequadamente as experiências adquiridas a outros problemas do trabalho; Competência social: possui competência social aquele que sabe colaborar com outras pessoas de forma comunicativa e construtiva, e mostra um comportamento orientado ao grupo e um entendimento interpessoal; e Competência participativa: possui competência participativa aquele que sabe participar na organização de seu lugar de trabalho e também de seu entorno profissional, sendo capaz de organizar e decidir e aceitar responsabilidades. •

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O conjunto das competências anteriormente descritas, segundo Bunck, origina a competência de ação, que em rigor é indivisível. Modelo de competências na Austrália Na Austrália, competente é a pessoa que possui os atributos (conhecimento, habilidades, atitudes e valores) necessários para o desempenho do trabalho de acordo com a norma apropriada. De acordo com o National Raining Board (1992:29), competência é a habilidade de desempenhar as atividades próprias de uma ocupação ou função a partir do padrão requerido ou esperado pelo emprego. Nesta concepção, se inclui a capacidade de transferir e aplicar habilidades e conhecimentos a novas situações e condições de trabalho.

No contexto das competências australianas (  Australian Standards Amework  - ASF), estas são classificadas em: Competências industriais: são as que se referem a uma área ocupacional específica; Competências que ultrapassam a indústria: são as competências transversais ou comuns a várias áreas ocupacionais; Competências gerais: estas competências também são chamadas genéricas e têm como propósito assinalar o desempenho do trabalhador. Entre elas se incluem as de higiene e segurança; e Competências-chave (key competences): entendidas como competências essenciais não somente para a participação efetiva do trabalhador ante novas situações, mas também como qualidades essenciais na vida adulta em geral. Estas competências são sete, que se enumeram em seguida: •

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1. obtenção, análise e organização da informação; 2. comunicação de idéias e informação; 3. planejamento e organização de atividades; 4. trabalho em equipe; 5. aplicação de princípios matemáticos e técnicos; 6. solução de problemas; e 7. uso de tecnologia. Modelo de competências no Canadá Modelo canadense de competências surge no final dos anos sessenta, criado pelo governo. Surge em um contexto de desenvolvimento industrial para melhorar as habilidades e destrezas da força profissional do país. A educação baseada em competências é um enfoque sistêmico sobre o desenvolvimento e a formação. A educação se inicia, com a identificação do que se espera que o estudante seja capaz de fazer ao final do programa. Foram realizadas várias experiências significativas para implementar um modelo de competências e entre estas experiências podem ser enumeradas as da  Associação Profissional Canadense - APC, (ou Holland College), o Centro de Aprendizagem Excel e o Programa DACUM. O  programa DACUM (Designing a Curriculum ou Developing a Curriculum) se iniciou com a experiência da   Associação Profissional Canadense (Canadian Vocational  Association). Atualmente, é aplicado a escolas modernas e tradicionais. As competências ou qualificações requeridas pelos trabalhadores no Canadá são as seguintes (fonte: CLFDB, 1994): Qualificações acadêmicas: a habilidade de comunicar-se de maneira efetiva no lugar de trabalho (falar, ler e escrever; resolver problemas de uma maneira analítica, utilizando Matemática e outras disciplinas relacionadas, e aprender de forma contínua durante toda a vida profissional; Qualificações de desenvolvimento pessoal: demonstrar motivação para progredir na empresa mediante atitudes e comportamentos positivos, autoestima e confiança e, mesmo assim, disposição para aceitar o desafio que apresentam as mudanças no âmbito profissional; e Qualificações para trabalhar em equipe: a habilidade para trabalhar como membro de uma equipe por objetivos, entender a importância do trabalho em •

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um contexto amplo da organização, fazer planos e tomar decisões de forma conjunta. No Canadá, se dá muita importância às habilidades fundamentais que são as que se encontram em todas as áreas ocupacionais, ainda que a forma específica ou o nível de complexidade possa mudar. As habilidades básicas no Canadá são classificadas em: Leitura (leitura de textos, uso de documentos); Escrita; Matemática; Comunicação oral; Habilidade de raciocínio (resolver problemas, tomar decisões, planejar e organizar tarefas para o mesmo trabalho); Usos especiais da memória ( encontrar informação);  Trabalhar com outros; Conhecimentos de computação; e Aprendizagem contínua. • • • • •

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Modelo de competências nos Estados Unidos Nos Estados Unidos, as competências são atributos que o empresário de alto rendimento de hoje busca nos empregados de amanhã. Este conceito parece expressar tudo e ao mesmo tempo não diz nada. Para sua melhor compreensão, seria necessário aclarar o que se entende por características da produção de alto rendimento. A produção de alto rendimento está diretamente vinculada às novas formas de organização do trabalho e se baseia principalmente no critério de que o incremento da qualidade, produtividade e flexibilidade pode ser obtido mediante uma utilização mais eficaz da força de trabalho. Deste modo, entre as principais características da produção de alto rendimento, podem-se enumerar as seguintes: participação pessoal, trabalho em equipe, aperfeiçoamento contínuo, gestão da qualidade total, atenção às necessidades específicas da produção, delegação de responsabilidade, menor importância dos supervisores, rotação nos postos de trabalho e maiores responsabilidade aos trabalhadores. A partir dos lineamentos estabelecidos pela SCANS ( Secretary's Commission on  Achieving Necessary Skills), as competências podem ser classificadas em:  COMPETÊNCIAS PRÁTICAS - nos Estados Unidos, existem cinco categorias de competências práticas para o saber fazer, que se enumeram em seguida: Recursos: identificação, organização, projeção e designação de recursos; Interpessoais: capacidade de trabalhar com outros; Informação: capacidade de receber e dar informação utilizando os modernos meios de comunicação; Sistemas: capacidade de entender as relações complexas; e  Tecnologia: capacidade de trabalhar com uma variedade de tecnologias. • •

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COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS - estas podem ser classificadas segundo três elementos: Habilidades básicas: capacidade de ler, escrever, realizar cálculo aritméticos e matemáticos, de escutar e de expressar-se; Habilidades racionais: estas se referem à capacidade de pensar criativamente, tomar decisões, resolver problemas, visualizar, saber aprender e raciocinar; e Qualidades pessoais: capacidade de demonstrar responsabilidade auto-estima sociabilidade, autocontrole, integridade e honradez. 

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Não se pode falar de um único modelo de competências nos Estados Unidos. Cada estado é autônomo e não existe um sistema nacional unificado. A própria definição de competência foi uma tarefa delegada aos estados e a seus respectivos centros de formação profissional. Os centros de formação com o apoio do setor produtivo definiram esquemas de classificação de competências de acordo com as áreas do conhecimento ou os perfis ocupacionais. O Estudo Nacional de Análise Ocupacional (NJAS) tentou identificar as competências genéricas comuns e utilizou uma taxinomia de informação relativa aos núcleos de comportamentos ocupacionais comuns em diversos locais de trabalho e em ocupações de alto desempenho. A partir disso, aplica-se um teste de habilidades e conhecimentos para a ponderação destes comportamentos em diferentes níveis de desempenho e é organizada uma matriz de núcleos de comportamentos de acordo com os níveis de domínios requeridos no lugar de trabalho. Finalmente, são estabelecidos os modelos de inter-relação entre todos os núcleos do comportamento ocupacional. O processo de normalização, formação e certificação de competências é voluntário e é conduzido pelos empresários com o apoio do setor educativo. As normas devem ser flexíveis, continuamente atualizadas e ter a mesma importância tanto para o setor público como para o setor privado. Modelo de competências no México O México implementou seu sistema nacional de competências criando um Conselho Nacional de Normalização e Certificação de Competência Profissional. Este Conselho (CNCCL 1996: página 3 de 8) diz que competente é a pessoa que possui um repertório de habilidades, conhecimentos e destrezas e a capacidade para aplicá-lo em uma variedade de contextos e organizações trabalhistas. Competência profissional é a atitude de um indivíduo no desempenho de uma mesma função produtiva em diferentes contextos e com base nos requerimentos de qualidade esperados pelo setor produtivo. Esta atitude se alcança com a aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e capacidades que são expressas no saber, no fazer e no saber-fazer. A necessidade de criar um sistema de normatização e certificação de competências no México surgiu a partir de um Projeto de Educação Tecnológica e Modernização de Capacitação das Secretarias de Educação Pública e do Trabalho e Previdência Social, em setembro de 1993. O propósito geral do projeto era estabelecer bases que permitissem reestruturar as distintas formas de formação da força profissional e fazer que a formação elevasse sua qualidade e ganhasse em pertinência com respeito às necessidades dos trabalhadores e da produção nacional. Integram o projeto cinco componentes: (Conocer, 1997: 7.) 1. Sistema Normalizado de Competência Profissional; 2. Sistema de Avaliação e Certificação de Competência Profissional; 3. Transformação da Oferta de Formação e Qualificação; 4. Estímulos à Demanda de Capacitação e Certificação de Competência Profissional; e 5. Informação, Avaliação e Estudos. No México, as competências são classificadas em (Conocer 1997:18): Competências Básicas: as competências básicas se referem aos comportamentos elementares que deverão demonstrar os trabalhadores e estão associadas a conhecimentos de índole formativa, como são a capacidade de leitura, de expressão e comunicação verbal e escrita; Competências Genéricas: as competências genéricas descrevem comportamentos •

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associados com desempenhos comuns a diversas ocupações e áreas de atividade produtiva, como são a capacidade de trabalhar em equipe, de planejar, programar, negociar e treinar; e Competências Específicas: as competências específicas são as que identificam comportamentos associados a conhecimentos de índole técnica, vinculadas a uma certa linguagem e a uma função produtiva determinada. •

Modelo britânico de competência profissional Competência é o conjunto de habilidades e conhecimentos que se aplicam no desempenho de uma função ocupacional a partir dos requerimentos impostos pelo emprego. As competências na Grã-Bretanha se dividem em: Competências específicas de setor: referem-se aos conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas para o desempenho numa atividade profissional específica; Competências genéricas: são comuns ao conjunto de setores, mas correspondentes à mesma ocupação; e Competências ou habilidades essenciais: estas se dividem em competências de solução de problemas, comunicação e atitudes pessoais e as competências aritméticas, uso de informação tecnológica e uso da linguagem moderna. •

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Os níveis de competência surgem da análise das funções profissionais e devem ser suficientemente amplos para dar flexibilidade ao emprego e aumentar as oportunidades dos indivíduos de transferir competências a outros contextos e responder às constantes inovações no mundo do trabalho. Os níveis de cada titulação ou qualificação profissional se expressam em forma de uma declaração de competência composta por uma série de unidades. As unidades constituem os elementos essenciais do trabalho que se realiza em uma área ocupacional e devem ter significado e valor independentes na área do emprego com que se relacionam. O NCVQ (hoje QCA- Qualifications and Curriculum Authority ) da Grã-Bretanha dividiu as competências em cinco níveis. Esta classificação também foi recomendada para os países da União Européia e é utilizada pela maioria dos demais países que implementaram seu modelo de competência profissional. Não existe uma perfeita correspondência entre as titulações profissionais dos diferentes países. Os requisitos para um técnico ou um auxiliar técnico e seus anos de formação variam enormemente de um país para outro. Os níveis de competência facilitam bastante a equivalência das titulações profissionais dos trabalhadores e mesmo assim facilitam a contratação de trabalhadores em um mundo cada vez mais globalizado. Fonte STEFFEN, Ivo. Novas competências: avanço ou retrocesso? In: A construção da proposta pedagógica. Rio de janeiro: Editora Senac Rio. Disponível em: http://www.multirio.rj.gov.br/seculo21/texto_link.asp? cod_link=240&cod_chave=3&letra=c>. Acesso em: 21 nov. 2006. MÓDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTO Capítulo 1 - Indicadores de Competência “ Tudo pode ser feito melhor do que se está sendo feito” Henry Ford

Mas o que é indicador? Conjunto de índices para acompanhamento e controle de determinado processo ou resultado, ou nível de desenvolvimento, desejado. Quando vamos ao médico, por exemplo, ele nos pede vários exames e, através dos indicadores de açúcar no sangue, de sua pressão poderá diagnosticar qual o problema. Os indicadores são, portanto, os comportamentos observáveis que em conjunto formam a competência daquela empresa. Aconselha-se que o número máximo de indicadores deve gerar entre 10 q 15 por competência. Porém, não existe número mínimo. O melhor é que se liste mais de dois indicadores para uma avaliação mais adequada da competência em questão. Veja: Indicadores de Desempenho INDICADORES DE DESEMPENHO EM GESTÃO DO CAPITAL HUMANO SISTEMA DE GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Sistema voltado para resolver os problemas importantes e desafiantes que aparecem pela necessidade de competitividade da organização.

MEDIR O DESEMPENHO

Mudanças e dois fatores importantes: De um lado, a substituição da organização funcional e departamentalizada para a estrutura por projetos e processos trouxe a alteração nos indicadores de desempenho. Por outro, a participação dos funcionários nos resultados das organizações exigiu novos indicadores e medições que permitam negociações francas e abertas . OS INDICADORES TENDEM A SER SISTÊMICOS: A empresa é vista como um todo. O Planejamento Estratégico deve definir o que, como e quando medir. Os indicadores devem ser ligados aos processos empresariais e focalizados no cliente interno ou externo. INDICADORES GLOBAIS Exemplos INDICADORES FINANCEIROS: Fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, relação custo/benefício. INDICADORES LIGADOS AO CLIENTE: Satisfação do cliente, tempo de entrega de pedidos, qualidade dos produtos. INDICADORES DE INOVAÇÃO: Desenvolvimento de novos processos, de novos produtos, de melhoria, qualidade total, pesquisa e desenvolvimento. INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS Exemplos INDICADORES DE PROCESSOS T&D R&S Realização do diagnóstico de Eficiência da seleção treinamento; Cumprimento do plano de treinamento; Cumprimento do orçamento previsto. Avaliação de Desempenho Realização das avaliações realizadas Outros índices  Turnover Acidentes de trabalho Elaboração de murais MEDIR O DESEMPENHO OS INDICADORES TENDEM A SER ESCOLHIDOS E SELECIONADOS COMO CRITÉRIOS DISTINTOS DE AVALIAÇÃO: Para cada critério ou objetivo deve ser definido um Indicador (participação no resultado, premiações, promoções, etc). OS INDICADORES TENDEM A SER ESCOLHIDOS EM CONJUNTO: Para evitar distorções. É o caso de comissionamento de vendedores em função apenas de uma variável, tipo receita de venda. MACRO ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO I - ELEGER PADRÃO DE REFERÊNCIA:  Trata-se de eleger os resultados esperados para comparação. Quer seja por metas estabelecidas, por planejamento estratégico, quer seja por indicadores de plano específico (governo) II – ELABORAR INDICADORES DEDESEMPENHO:  Trata-se de escolher quais os indicadores efetivamente se adaptam à realidade da empresa(metas ou competências. III- ELABORAR FERRAMENTA PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

 Trata se da elaboração de metodologia mais adequada a cada empresa e a construção dos instrumentos a serem utilizados na Avaliação. AVALIAR:  Tipo de negócio / área de atividade; Competitividade / agressividade; O público que vai utilizar; Aspectos de cultura e clima organizacional IV- IMPLEMENTAR O CONTROLE  Trata se da avaliação da efetividade do instrumento que, além dos meios formais (pesquisa de satisfação),deverá ter ligação direta com os resultados da organização, sendo portanto, de amplitude longitudinal, com prazo de avaliação médio. MÓDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTO Capítulo 2 - Gestão por Competências e Mapeamento Gestão por Competências é um processo recente e inovador, por isso o nivelamento dos conceitos é fundamental para que esse tipo de gestão seja eficiente. O mapeamento das competências é um instrumento no qual se descreve detalhadamente as atitudes que os funcionários devem ter, alinhadas com as competências organizacionais, com o intuito de alcançar as metas estratégicas da empresa. Essa descrição deve conter: - um comportamento esperado do colaborador (daí usa-se nesta parte da técnica verbos no infinitivo indicando ação); - Condição na qual se espera que o desempenho ocorra; - Critério que indica qual a qualidade que a atitude acima deve possuir para ser satisfatória. Lembramos sempre que as descrições das competências importantes para o cargo devem ser alinhadas com a missão, estratégia, valores e visão da empresa. Leia também o Artigo - Competências e Gestão Competências e a gestão. Bernardo Leite Moreira A palavra competência freqüenta o vocabulário de Recursos Humanos há muito tempo, seja nas questões referentes às especificações seja nas definições de habilidades. Hoje retorna como a personagem principal da ação de gestão de pessoas e organizações e sofre algumas mudanças interessantes. Uma dessas mudanças, por exemplo, está na possibilidade de considera-la em conjunto e denomina-la como “modelos de competência”, consignando um enunciado de perfil profissional. Outro aspecto refere-se à definição das competências essenciais da organização objetivando as necessidades básicas do negócio para garantir seus resultados no mercado. De outra forma a própria conceituação tem vários enfoques. Para alguns o conceito significa o conjunto de qualificações de um profissional. Para outros a competência necessita estar relacionada a resultados, portanto o conceito tem que estar relacionado à ação. Mas, no conjunto a competência vem reunir abordagens que buscam, objetivamente, melhor aproveitamento dos recursos em direção aos resultados. Procura orientar para melhor análise na contribuição dos profissionais e melhor orientação para o seu desenvolvimento e retenção na empresa. É interessante notar que até se pode dizer que o conceito de competência e de modelos de competência substitui a descrição detalhada de cargos e funções objetivando definir habilidades críticas e essenciais à melhor performance do

negócio. Mas, o conjunto de competência é do profissional e não do posto que ocupa o que significa que deveremos pensar em remunerar o profissional e o conjunto de competências que ele apresenta e não o posto que ocupa. Por esta razão é determinante uma nova visão em processos de seleção para não se limitar a possibilidade de contratação de potenciais para o negócio. De minha parte, porém, a melhor contribuição desta nova abordagem pode ser entendida pela conjunção das duas definições convencionais da palavra: Competência 1= capacidade, habilidade, aptidão,... Competência 2= autoridade outorgada para julgar, decidir, agir,... Quero dizer, com isso, que não basta ter as habilidades necessárias para ativar uma ação, é imprescindível conhecer o alvo e a necessidade a ser satisfeita e estar-se delegado desta responsabilidade. Aqui incluímos, então, a questão do planejamento estratégico como uma das mais importantes contribuições da gestão por competências: a definição das competências essenciais da empresa, ou seja, aquelas que são essenciais porque são as que precisamos ter para atender as necessidades do mercado, nosso alvo de negócio. Desta forma estabelecemos uma relação de dependência, como uma rede de negócios, que segue a cadeia descrita (ver gráfico). Percebam portanto que para definir-se as competências essenciais da Organização tenho que me valer das definições do Planejamento Estratégico e, por sua vez, são essas competências essenciais que irão definir qual o rol das competências individuais mais importantes para o negócio. Desta maneira entendemos Competência como um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas que afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando a agregação de valor aos resultados organizacionais. E habilidade se torna uma competência quando faz diferença no negócio, de forma positiva! Portanto, o processo de gestão de competências é um processo estreitamente relacionado à gestão estratégica da empresa e é desta maneira que alcança grande importância porque possibilita o foco nas ações. Importante reconhecer que, por questão didática, precisamos dividir as competências para melhor compreensão de sua manifestação, como segue: As competências por atributos (características pessoais) = são as habilidades que dizem respeito às aptidões e são a base do processo de performance. Refere-se aos aspectos potenciais da ação. As competências práticas (postura pessoal) = são as habilidades que dizem respeito à manifestação concreta na atividade. Refere-se à ação propriamente dita. As competências técnicas (conhecimento) = referem-se ao substrato técnico que detém o profissional e lhe permite fácil trânsito nas necessidades da função. Os atributos são a base do processo de performance. São eles que permitem e possibilitam a ação. Por outro lado as competências práticas são a própria ação. Por exemplo, em algumas situações preciso ser impositivo (competência prática) e para tanto tenho que ter autoconfiança (competência de atributo). As competências de atributo, que são de características pessoais, não garantem a realização das competências práticas, como as ações e resultados, porém aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrência. Portanto são as competências mais importantes para se considerar no processo seletivo. As competências práticas são, de fato, as realizadoras dos resultados, como por exemplo: tomar-se decisões, definir-se focos, fazer-se acompanhamento sistemático, etc.. Mas são competências que se manifestam por conseqüência da ação dos atributos pessoais.

Portanto a melhor compreensão do processo de Gestão de Competências e da própria administração das competências nos profissionais e nas empresas deve ocorrer através da análise e da relação entre estes dois aspectos complementares do potencial de desempenho e desenvolvimento. Outra questão interessante é o das competências nas funções de chefia, que são os responsáveis pela distribuição das definições estratégicas que permite a gestão por competência e será tema do nosso próximo encontro. MÓDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTO Capítulo 3 - Mapeamento de Competências e suas Vantagens Mapeamento de competências é o processo no qual se lista os indicadores de cada competência para que todos na organização saibam mensurá-la. Mapeamento de competências “é uma lista de indicadores de competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a organização possa agir alinhada a sua Missão, Visão, Valores e estratégias.” Rogério Leme Vantagens do mapeamento: - identifica as competências essenciais da organização para que ela continue competitiva; - auxilia na montagem da descrição de cargos ao identificar as competências de cada função - norteia a elaboração das perguntas para avaliação de desempenho - ajuda na elaboração de perguntas com foco em competências para ser utilizada na seleção. Portanto, percebe-se que utilizando a técnica de mapeamento acima, torna-se mais fácil compreender, identificar e mensurar as competências comportamentais para os cargos de atendente e vendedor, mantendo a qualidade no atendimento. Esse detalhamento é fundamental para a percepção de gaps – “ distância entre as competências que o colaborador possui e o nível de competências que a função exige” Rogério Leme. Veja um pouco mais sobre o Conceito de Mapeamento Mapeamento de competências O mapeamento de competências tem como propósito identificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização (IENAGA, 1998). O passo inicial desse processo consiste em identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos da organização. Para essa identificação, geralmente é realizada primeiro uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional (CARBONE et al., 2005). Depois, realiza-se a coleta de dados junto a pessoas-chave da organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental, conforme proposto por BrunoFaria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e técnicas de pesquisa, como, por exemplo, observação, grupos focais e questionários estruturados com escalas de avaliação, como sugerem Guimarães et al. (2001) e Santos (2001). Antes de discutir cada um dos métodos e técnicas aplicados ao mapeamento de competências, é importante observar alguns cuidados metodológicos que devem ser

considerados para a descrição de competências. O mais indicado, segundo Carbone et al. (2005), é descrever competências profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não é clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes convêm (CARBONE et al., 2005). A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Segundo Mager (1990), um comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação. A ele pode ser acrescido, sempre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra e um critério que indique um padrão de qualidade considerado satisfatório, conforme exemplos dispostos no Quadro 1 a seguir. Comportamento (verbo+ Critério Condição objeto da ação) utilizando diferentes Realizar análises financeiras com precisão modelos para estimar o retorno de investimentos levando em consideração com presteza e Atender o cliente as suas expectativas e cordialidade necessidades utilizando o aplicativo Editar textos sem erros de digitação Word Fonte: Brandão e Bahry (2005, p. 183) e Carbone et al. (2005, p. 57), com adaptações. Para que a descrição de uma competência seja clara e objetiva, Brandão e Bahry (2005) sugerem evitar: • a construção de descrições muito longas e a utilização de termos excessivamente técnicos, que dificultem a compreensão das pessoas; • ambigüidades, como, por exemplo, “implementar modelos de gestão bem sucedidos em outras organizações” – não se sabe se a pessoa deve ser capaz de “implementar, na organização em que trabalha, modelos de gestão que foram bem sucedidos em outras organizações”, ou, então, “implementar, em outras organizações, modelos de gestão bem sucedidos” [...]; • irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordenar reuniões que são marcadas” – neste caso, bastaria dizer “coordenar reuniões”; • duplicidades, como, por exemplo, “solucionar problemas de forma criativa e original”; • abstrações, como, por exemplo, “pensar o inédito, sugerindo idéias que resolvam divergências” – neste exemplo, seria melhor dizer simplesmente “sugerir idéias para solucionar problemas” e • a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não representem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por exemplo, saber, conhecer, compreender, apreciar, acreditar e pensar, entre outros. Para obter boas descrições de competências, Bruno-Faria e Brandão (2003) sugerem: • utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comportamentos observáveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular, entre outros; • submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar possíveis inconsistências e inadequações e • realizar validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os funcionários compreendam o comportamento descrito. Feitas essas considerações sobre a descrição de competências, pode-se, então, discutir a utilização de algumas técnicas e procedimentos de pesquisa para identificar

competências relevantes à consecução dos objetivos organizacionais. Geralmente primeiro é realizada uma análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização. Essa análise de conteúdo da estratégia organizacional objetiva identificar categorias, descrever objetivamente o conteúdo de mensagens e identificar indicadores que permitam fazer inferências a respeito de competências relevantes para consecução dos objetivos da organização, conforme sugerem Guimarães et al. (2001). Ao assessorar o mapeamento de competências em um órgão público, Bruno- Faria e Brandão (2003) fizeram uma análise detalhada do conteúdo de documentos que compunham sua estratégia, publicados em portarias e decretos governamentais. Referido órgão era responsável pela gestão de funções administrativas em uma unidade da federação, tendo status de Secretaria de Estado. Entre suas atribuições, figuravam o planejamento, a capacitação e a gestão de servidores públicos para diversos órgãos do governo. Na visão de futuro dessa Secretaria, que expressava a situação futura desejada por ela para um período aproximado de 3 anos (amplitude temporal da visão), havia, entre outras, as seguintes menções (GDF, 2001, p. 14): • recursos físicos, materiais, tecnológicos e financeiros adequados para o desempenho das atividades da Secretaria; • agentes públicos capacitados, motivados e comprometidos com a excelência dos serviços prestados à sociedade. Ou seja, ao final desse período, a Secretaria esperava possuir todos os recursos necessários ao desempenho de suas funções, assim como prover o Estado de servidores públicos qualificados e comprometidos com a qualidade dos serviços prestados à população. Foi realizada, então, uma análise e interpretação dessa visão de futuro e de outros documentos disponíveis na Secretaria. Verificou-se que, se o processo de desenvolvimento dos servidores ficasse limitado a ações formais de capacitação, as quais estavam sujeitas a limitações orçamentárias, dificilmente a Secretaria conseguiria concretizar a sua visão de futuro. Para conseguir os recursos de que necessitava e promover a capacitação dos servidores, seria preciso não só estabelecer parcerias com a sociedade civil organizada e o segmento empresarial, mas também estimular o autodesenvolvimento e a profissionalização dos servidores. Pode-se inferir, então, que para concretizar a visão de futuro, alguns servidores dessa Secretaria deveriam possuir, entre outras, as seguintes competências: • realizar parcerias com a sociedade civil e o segmento empresarial, visando obter recursos necessários à consecução dos objetivos da Secretaria e • planejar e implementar ações de comunicação interna (endomarketing) para estimular o auto-desenvolvimento e a profissionalização dos servidores públicos. A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competências. Geralmente é utilizada para cotejar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental, visando identificar as competências relevantes à organização, a exemplo do mapeamento realizado por Brandão et al. (2002) em um banco público. Neste caso, o entrevistador seleciona as pessoas a serem entrevistadas entre aquelas que possuem maior conhecimento da organização. Depois, formula um roteiro de perguntas e agenda as entrevistas. Ao iniciar a coleta de dados, o entrevistador deve expor ao respondente os objetivos do trabalho e a importância de sua colaboração, bem como garantir o anonimato para quaisquer declarações. Deve-se, ainda, valorizar a participação do respondente, buscando uma relação de empatia, conforme descrito por Lodi (1991). Para compor o roteiro da entrevista, Carbone et al. (2005) sugerem a utilização de questões, como, por exemplo: Que competências profissionais você julga relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais? Para que a organização consiga concretizar sua estratégia, os funcionários devem ser capazes de quê? Como você reconhece um desempenho competente?

É recomendável gravar os depoimentos e registrar notas que facilitem a compreensão das respostas. Findas as entrevistas, as respostas devem ser transcritas e analisadas, conforme sugerem Richardson et al. (1999), visando identificar e descrever de forma objetiva as competências mencionadas pelos entrevistados como relevantes à organização. Na análise do conteúdo das entrevistas, deve-se interpretar o discurso do entrevistado, procurando identificar aspectos subjacentes às respostas (CARBONE et al., 2005). No mapeamento de competências relevantes a atendentes de um grande banco público, por exemplo, Brandão et al. (2001) formularam a seguinte pergunta: “Que competências você julga importantes para que escriturários possam prestar um atendimento de excelência ao cliente?”. O respondente, um executivo do Banco, deu o depoimento a seguir: “Acho muito importante o atendente interpretar o comportamento do consumidor. Você sabia que lá em Belo Horizonte um funcionário percebeu que homens recentemente divorciados são mais predispostos a adquirir planos de previdência privada para seus filhos. Isto porque se sentem ‘culpados’ por estarem pouco presentes na educação das crianças. Dessa forma, buscam alguma compensação para os filhos, algo que possa contribuir para o seu bem-estar futuro.” Realizada a análise do conteúdo dessa e de outras respostas, os autores chegaram à descrição das competências profissionais consideradas relevantes para escriturários do banco estudado, sendo uma delas assim descrita: “Identificar oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor”. É importante, ainda, verificar a freqüência com que cada competência é mencionada nas entrevistas, visto que o número de menções realizadas a respeito de determinado item é um indicativo da sua relevância, conforme sugerem Brandão et al. (2002). Fonte CARBONE, Pedro Paulo et al. Mapeamento de competências. Rio de Janeiro: FGV Online, 2007. MÓDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Capítulo 1 - Coleta das Competências Técnicas Competências técnicas são “todos os conhecimentos e habilidades que o colaborador precisa para desempenhar sua função” Rogério Leme. As etapas do mapeamento das competências técnicas são: 1 – Levantar as competências exigidas para o cargo. Esse levantamento poderá ser feito através de: * Leitura das descrições dos cargos; (o método mais utilizado) * Entrevista com o superior imediato; * Entrevista com o ocupante da função; * Formulário para coleta de dados. Artigo: Desmitificando o mapeamento por competência DESMISTIFICANDO O MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS Patrícia Bispo Cada vez mais as empresas buscam mapear as competências para otimizar o desempenho dos colaboradores e, conseqüentemente, se manterem competitivas no mercado de trabalho. No entanto, o problema é que algumas organizações ainda não adotam essa metodologia por desconhecerem como esse recurso deve ser aplicado corretamente. Na prática, o mapeamento das competências não é um "bicho de sete cabeças" como muitas pessoas imaginam e pode ser utilizado por qualquer empresa,

desde que a organização tenha vontade para aceitar mudanças e esteja disposta a rever a sua própria cultura. Se antes, mapear competências parecida uma tarefa difícil de ser cumprida, hoje a área de Recursos Humanos encontra à sua disposição ferramentas que facilitam consideravelmente esse trabalho. Um exemplo de recurso que vem sendo utilizado no mercado é o Inventário Comportamental para Mapeamento das Competências uma metodologia que viabiliza a implantação da gestão por competências de forma rápida e eficaz. Segundo Rogerio Leme, criador da metodologia e diretor da AncoraRh Informática, essa ferramenta permite que as empresas tenham uma considerável economia na etapa "burocrática" da implantação do processo. Essa economia, oferecida pela metodologia, pode ser transferida para a etapa de resultados do processo que corresponde ao treinamento e ao desenvolvimento dos colaboradores de forma muito mais rápida do que ocorre nos processos tradicionais. A necessidade de criar o Inventário Comportamental para Mapeamento das Competências, surgiu quando Leme visitou algumas empresas e constatou que existiam três grandes "tabus" no mercado. O primeiro era que as organizações, na maioria, acreditavam que implantar a gestão por competências exigia um custo elevado de investimentos. Somando-se a esse fato e para complicar ainda mais a situação, muitos profissionais pensavam que a gestão por competências era um processo que só deveria ser aplicado por companhias de grande porte. "Além disso, em minhas visitas constatei também as empresas imaginavam que somente era possível implantar o processo com o auxílio de uma consultoria externa. Associado a tudo isso, percebi que as metodologias existentes no mercado eram subjetivas ao mensurarem o nível de competências necessárias para cada função", relembra Leme. Antes de começar a elaborar o Inventário Comportamental para Mapeamento das Competências, o idealizador da metodologia resolveu investir em pesquisas. Além de ter consultado uma vasta literatura sobre o assunto, Rogerio Leme executou vários testes com os princípios utilizados pelo inventário comportamental, colocando os conceitos que desenvolveu em prova ao apresentar seu trabalho a especialistas da área. "Todo esse meu trabalho objetivou atender às necessidades dos profissionais de RH que atuam dentro das empresas, dos gestores e das consultorias", afirma o diretor da AncoraRh Informática. Quando questionado sobre o diferencial da sua metodologia oferece quando comparada com as já existentes no mercado, Rogerio Leme ressalta que o Inventário Comportamental para Mapeamento das Competências é a única ferramenta comprovada matematicamente que se encontra disponível em literatura. Por outro lado, o mapeamento é extremamente simples, não subjetivo e pode ser aplicado pela própria empresa ou com o auxílio de consultoria que passa a executar o papel de orientador. Outro detalhe marcante é que a metodologia traz uma linha onde as pessoas realmente entendem o processo, uma vez que se trabalha com os indicadores de competências. A prática - O Inventário Comportamental para Mapeamento das Competências funciona de forma participativa, ou seja, os colaboradores de cada função são escolhidos por amostragem e submetidos a uma atividade de coleta de indicadores que é chamada "Gosto/Não Gosto/O Ideal Seria". Da consolidação desses, por sua vez, são identificados os indicadores de competências que a empresa precisa e, conseqüentemente, as competências organizacionais são visualizadas de forma natural e com foco na realidade da companhia. A partir desse ponto, são determinados quais desses indicadores serão necessários para cada função, chegando ao nível de competências da função. Vale salientar que a transformação desses indicadores, realizada através de questionamentos feitos aos colaboradores, possibilita um processo de avaliação com foco em competências. "Um resumo do Inventário Comportamental para Mapeamento das Competências foi registrado no livro 'Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em

Competências', de Maria Odete Rabaglio. Em breve, todos os detalhes dessa metodologia estarão disponíveis em meu livro que será lançado nos próximos meses, 'Aplicação Prática de Gestão de Pessoas com foco em Competências', bem como através dos treinamentos que venho ministrando sobre a metodologia", comenta Rogerio Leme. As vantagens da metodologia - Sobre as vantagens que o inventário comportamental gera para as empresas, o criador da metodologia menciona que através desse recurso as empresas conseguem identificar o que precisa ser treinado de forma mais rápida e em menos tempo. Já as consultorias que utilizarem essa metodologia podem oferecer um novo serviço, tornando-se mais competitivas no que se refere aos preços e principalmente em relação à qualidade de produtos. "O profissional de RH terá a oportunidade de realizar treinamento e desenvolvimento sob medida, com foco em competências. Isso significa que não haverá perda de dinheiro com treinamentos indevidos e o colaborador terá maior eficiência em sua função, sendo capaz de executá-la melhor, o que também significa empregabilidade", finaliza o diretor da AncoraRh Informática. Fonte: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4080 MÓDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Capítulo 2 - Tabela de Mensuração Após listarmos as competências descritas na descrição de cargos e salários, deve-se definir uma tabela de mensuração. Ou seja, o quão importante aquela competência técnica é referente ao desempenho da função. Como exemplo: 0 Não tem conhecimento 1 Tem conhecimento 2 Tem conhecimento e Habilidade básica 3 Tem conhecimento e Habilidade intermediária 4 Tem conhecimento e Habilidade Avançada 5 É multiplicador Para entender melhor os conceitos acima, segue uma legenda 0 – Não tem conhecimento O colaborador tem ZERO de conhecimento perante aquela competência. Exemplo: inglês. Não sabe ler, nem falar, nem escutar, nem escrever. 1- Tem conhecimento A função exige que pelo menos o colaborador tenha conhecimento, mas não precisa habilidade. 2 – Tem conhecimento e Habilidade básica 3 – Tem conhecimento e Habilidade intermediária 4 – Tem conhecimento e Habilidade Avançada 5 – É multiplicador  O colaborador possui conhecimento e habilidade em nível tão avançado que será capaz de se tornar um multiplicador, ou seja, está apto a ensinar aos demais. MÓDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Capítulo 3 - Listar e Consolidar as Competências Técnicas

 Juntamente com a descrição do cargo, identificar quais são as competências técnicas necessárias a função e listá-las. Após a listagem, usar, junto ao superior da área, a tabela descrita no capítulo anterior. Somente o supervisor poderá mensurar de forma fidedigna as competências técnicas e verificar o que está correto da lista e o que tirar. Veja GCA-MAP MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS Sua empresa não consegue identificar quais são as reais necessidades comportamentais e técnicas que cada função possui? Conheça as vantagens e os benefícios do GCA-MAP. O GCA-MAP (Mapeamento de Competências Comportamentais e Técnicas) é um módulo de identificação de Competências Organizacionais e das Funções com base na Metodologia do Inventário Comportamental. Através do Inventário Comportamental, o GCA-MAP calcula automaticamente os níveis de competência de cada função, de forma prática, objetiva e ainda Comprovado Matematicamente. Além disso, outra grande vantagem dessa metodologia utilizada pelo GCA-MAP é a redução dos custos de implantação do mapeamento, que podem chegar a mais de 90%! Seus processos e funcionalidades tornam ainda mais simples e acessível a aplicação desta Metodologia em sua empresa. Assim como a Identificação das Competências Comportamentais, outra grande funcionalidade do GCA-MAP é a Identificação das Competências Técnicas das Funções.  Tal metodologia foi desenvolvida por Rogerio Leme e está registrada no livro “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências“, de Rogerio Leme, editora Qualitymark. Objetivo: Possibilitar a validação e o alinhamento do Inventário Comportamental junto à direção da empresa.Propiciar aos gestores a possibilidade de identificar e validar as competências comportamentais e técnicas das funções que lhes são subordinadas. MÓDULO I V- ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Capítulo 1 - Coleta dos Indicadores Lembramos que, em cada empresa, os indicadores são únicos, por isso a coleta deverá ser realizada diretamente com os colaboradores. Como provavelmente o conceito de competência, indicador, missão, etc não é claro a toda organização, em seu livro Aplicação Prática da Gestão de Pessoas por Competências, Rogério Leme propõe a dinâmica do gosto/não gosto/ o ideal é. O objetivo dessa dinâmica é fazer com que os profissionais lembrem-se dos colegas na qual se relacionam , seja cliente, equipe, superior, e listem os comportamentos dessas pessoas. Daí sairá a lista de indicadores, pois relatam-se as atitudes que contribuem para o sucesso da empresa ao mesmo tempo que chega-se a conclusão de como pode melhorar os erros cometidos. Veja mais sobre a dinâmica Gosto/não gosto/o ideal é Exercício:

Dinâmica do gosto/não gosto/ o ideal seria

Diante da tabela abaixo, liste duas coisas que admiram na esposa, no pai, no melhor amigo; duas que não gostam; e duas coisas que seria ideal se aquela pessoa tivesse. Gosto Não Gosto O ideal seria 1 -esposa/namorada 1 -esposa/namorada 1 -esposa/namorada 2 – Pai

2 – Pai

2 – Pai

3 – Melhor amigo

3 – Melhor amigo

3 – Melhor amigo

Agora que você já conhece o exercício façamos de seus colegas de trabalho, seus supervisores, seus clientes, o colaborador que você mais se identifica e aquela que você menos se identifica. Para tal exercício ser validade seguem algumas regras: a) Não há limites de comportamentos a serem listados; b) Todos os comportamentos listados devem ser em seqüência, não há necessidade de separação como no exercício acima; c) O trabalho é sigiloso, por isso, não precisa identificar e nem colocar nomes em sua lista. d) Caso já tenha colocado um comportamento, não tem necessidade de repetir, por exemplo, se tiver colocado atrasa ao chegar no trabalho, não precisa repetir esta frase para o comportamento de outro colega; e) Procure ser mais preciso, usando frases curtas e objetivas. Alguém tem alguma dúvida? Podemos começar? Vamos lá, preencha o quadro abaixo refletindo sobre seus relacionamentos na empresa Gosto Não Gosto O ideal seria

MÓDULO IV - ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Capítulo 2 - Consolidação dos Indicadores Diante dos indicadores relatados na coleta, agora passa-se para a fase em transformar os comportamentos descritos em indicadores de competências. Os Passos devem ser: # As frases devem ser transformadas para infinitivo; # Na coluna do não gosto transformar em frase positiva; # Eliminar as frases que estão duplicadas. Mesmo com orientação, alguns colaboradores acabam repetindo comportamentos;

# Associar as competências aos indicadores Associar os indicadores às competências afins. Exemplificando os passos descritos no capítulo anterior, poderemos associar os indicadores às competências afins. Indicador apurado Competência Manter-se atualizado sobre o mercado Empreendedorismo Solucionar os problemas dos clientes Foco no cliente Planejar as tarefas diárias Planejamento  Trazer idéias novas para desenvolver os Criatividade produtos Veja também: Novas Competências NOVAS COMPETÊNCIAS: AVANÇO OU RETROCESSO? MODELOS DE COMPETÊNCIA PROFISSIONAL CONCEITO E CLASSIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS No campo da educação técnica, formação profissional e nas universidades, um dos temas mais discutidos nos últimos vinte anos é o que se afere às competências profissionais. Nem todos os países adotam o mesmo conceito, e cada um, à sua vez, tenta criar e implementar um modelo de competência profissional. O conceito de competência surge em contextos distintos e seu significado não é exatamente o mesmo em todos os países. Apresenta matizes diferentes segundo as diferenciadas concepções filosóficas e os modelos específicos de competência profissional implementados em cada país. Não existe um conceito único sobre o tema das competências, mas diversos enfoques que à sua vez servem para ampliar e enriquecer os diferentes modelos de competência profissional. A impressão que fica é que estes conceitos e classificações não são contraditórios, mas se intercomplementam. Se quiséssemos fazer uma síntese de todos os enfoques de competência profissional usados nos diferentes países, poderia afirmar-se que a competência é a capacidade de um indivíduo, definida e mensurada, em termos de desempenho e não somente de conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes, as quais são necessárias, mas insuficientes para o desempenho efetivo em um contexto profissional. Entre os países que mais acentuam a importância do modelo de competência profissional, sem dúvida, se encontram os seguintes: Alemanha, Austrália, Canadá, Estados Unidos, México e Grã-Bretanha. Em cada um deles encontramos conotações diferentes sobre o conceito de competência e sua forma de classificação. Segue-se a apresentação de uma síntese dos conceitos adotados nestes países que podem ser considerados pioneiros na implementação de modelos de competência. Modelo de competências na Alemanha Na Alemanha, competente é a pessoa que é capaz de solucionar seu problema. Isto não significa que todas as pessoas que possuem competência formal por meio de um diploma ou certificado sejam verdadeiramente capazes de solucionar os problemas reais que encontram em suas atividades profissionais. Segundo Bunck (1994:10), possui competência profissional quem, dispondo dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para exercer uma profissão, pode, mesmo assim, resolver os problemas profissionais de forma autônoma, flexível e está capacitado para colaborar em seu entorno profissional e na organização do trabalho. Na Alemanha, as competências podem ser classificadas em (Bunck 1994:10): • competência técnica: possui competência técnica aquele que domina como especialista as tarefas e conteúdos de seu âmbito de trabalho e os conhecimentos e habilidades necessárias para isto;

• competência metodológica: possui competência metodológica aquele que sabe reagir aplicando o procedimento adequado às tarefas encomendadas e às incorreções que se apresentem; que encontra de modo independente formas de solução e que transfere adequadamente as experiências adquiridas a outros problemas do trabalho; • competência social: possui competência social aquele que sabe colaborar com outras pessoas de forma comunicativa e construtiva, e mostra um comportamento orientado ao grupo e um entendimento interpessoal; e • competência participativa: possui competência participativa aquele que sabe participar na organização de seu lugar de trabalho e também de seu entorno profissional, sendo capaz de organizar e decidir e aceitar responsabilidades. O conjunto das competências anteriormente descritas, segundo Bunck, origina a competência de ação, que em rigor é indivisível. Modelo de competências na Austrália Na Austrália, competente é a pessoa que possui os atributos (conhecimento, habilidades, atitudes e valores) necessários para o desempenho do trabalho de acordo com a norma apropriada. De acordo com o National Raining Board (1992:29), competência é a habilidade de desempenhar as atividades próprias de uma ocupação ou função a partir do padrão requerido ou esperado pelo emprego. Nesta concepção, se inclui a capacidade de transferir e aplicar habilidades e conhecimentos a novas situações e condições de trabalho. No contexto das competências australianas (Australian Standards Amework - ASF), estas são classificadas em: • competências industriais: são as que se referem a uma área ocupacional específica; • competências que ultrapassam a indústria: são as competências transversais ou comuns a várias áreas ocupacionais; • competências gerais: estas competências também são chamadas genéricas e têm como propósito assinalar o desempenho do trabalhador. Entre elas se incluem as de higiene e segurança; e • competências-chave (key competences): entendidas como competências essenciais não somente para a participação efetiva do trabalhador ante novas situações, mas também como qualidades essenciais na vida adulta em geral. Estas competências são sete, que se enumeram em seguida: 1. obtenção, análise e organização da informação; 2. comunicação de idéias e informação; 3. planejamento e organização de atividades; 4. trabalho em equipe; 5. aplicação de princípios matemáticos e técnicos; 6. solução de problemas; e 7. uso de tecnologia. Modelo de competências no Canadá Modelo canadense de competências surge no final dos anos sessenta, criado pelo governo. Surge em um contexto de desenvolvimento industrial para melhorar as habilidades e destrezas da força profissional do país. A educação baseada em competências é um enfoque sistêmico sobre o desenvolvimento e a formação. A educação se inicia, com a identificação do que se espera que o estudante seja capaz de fazer ao final do programa. Foram realizadas várias experiências significativas para implementar um modelo de competências e entre estas experiências podem ser enumeradas as da Associação Profissional Canadense - APC, (ou Holland College), o Centro de Aprendizagem Excel e o Programa DACUM. O programa DACUM (Designing a Curriculum ou Developing a Curriculum) se iniciou com a experiência da Associação Profissional Canadense (Canadian Vocational Association). Atualmente, é aplicado a escolas modernas e tradicionais.

As competências ou qualificações requeridas pelos trabalhadores no Canadá são as seguintes (fonte: CLFDB, 1994): • qualificações acadêmicas: a habilidade de comunicar-se de maneira efetiva no lugar de trabalho (falar, ler e escrever; resolver problemas de uma maneira analítica, utilizando Matemática e outras disciplinas relacionadas, e aprender de forma contínua durante toda a vida profissional; • qualificações de desenvolvimento pessoal: demonstrar motivação para progredir na empresa mediante atitudes e comportamentos positivos, auto-estima e confiança e, mesmo assim, disposição para aceitar o desafio que apresentam as mudanças no âmbito profissional; e • qualificações para trabalhar em equipe: a habilidade para trabalhar como membro de uma equipe por objetivos, entender a importância do trabalho em um contexto amplo da organização, fazer planos e tomar decisões de forma conjunta. No Canadá, se dá muita importância às habilidades fundamentais que são as que se encontram em todas as áreas ocupacionais, ainda que a forma específica ou o nível de complexidade possa mudar. As habilidades básicas no Canadá são classificadas em: • leitura (leitura de textos, uso de documentos); • escrita; • matemática; • comunicação oral; • habilidade de raciocínio (resolver problemas, tomar decisões, planejar e organizar tarefas para o mesmo trabalho); • usos especiais da memória ( encontrar informação); • trabalhar com outros; • conhecimentos de computação; e • aprendizagem contínua. Modelo de competências nos Estados Unidos Nos Estados Unidos, as competências são atributos que o empresário de alto rendimento de hoje busca nos empregados de amanhã. Este conceito parece expressar tudo e ao mesmo tempo não diz nada. Para sua melhor compreensão, seria necessário aclarar o que se entende por características da produção de alto rendimento. A produção de alto rendimento está diretamente vinculada às novas formas de organização do trabalho e se baseia principalmente no critério de que o incremento da qualidade, produtividade e flexibilidade pode ser obtido mediante uma utilização mais eficaz da força de trabalho. Deste modo, entre as principais características da produção de alto rendimento, podem-se enumerar as seguintes: participação pessoal, trabalho em equipe, aperfeiçoamento contínuo, gestão da qualidade total, atenção às necessidades específicas da produção, delegação de responsabilidade, menor importância dos supervisores, rotação nos postos de trabalho e maiores responsabilidade aos trabalhadores. A partir dos lineamentos estabelecidos pela SCANS (Secretary's Commission on Achieving Necessary Skills), as competências podem ser classificadas em: competências práticas - nos Estados Unidos, existem cinco categorias de  competências práticas para o saber fazer, que se enumeram em seguida: • recursos: identificação, organização, projeção e designação de recursos; • interpessoais: capacidade de trabalhar com outros; • informação: capacidade de receber e dar informação utilizando os modernos meios de comunicação; • sistemas: capacidade de entender as relações complexas; e • tecnologia: capacidade de trabalhar com uma variedade de tecnologias. competências fundamentais - estas podem ser classificadas segundo três  elementos:

• habilidades básicas: capacidade de ler, escrever, realizar cálculo aritméticos e matemáticos, de escutar e de expressar-se; • habilidades racionais: estas se referem à capacidade de pensar criativamente, tomar decisões, resolver problemas, visualizar, saber aprender e raciocinar; e • qualidades pessoais: capacidade de demostrar responsabilidade auto-estima, sociabilidade, autocontrole, integridade e honradez. Não se pode falar de um único modelo de competências nos Estados Unidos. Cada estado é autônomo e não existe um sistema nacional unificado. A própria definição de competência foi uma tarefa delegada aos estados e a seus respectivos centros de formação profissional. Os centros de formação com o apoio do setor produtivo definiram esquemas de classificação de competências de acordo com as áreas do conhecimento ou os perfis ocupacionais. O Estudo Nacional de Análise Ocupacional (NJAS) tentou identificar as competências genéricas comuns e utilizou uma taxinomia de informação relativa aos núcleos de comportamentos ocupacionais comuns em diversos locais de trabalho e em ocupações de alto desempenho. A partir disso, aplica-se um teste de habilidades e conhecimentos para a ponderação destes comportamentos em diferentes níveis de desempenho e é organizada uma matriz de núcleos de comportamentos de acordo com os níveis de domínios requeridos no lugar de trabalho. Finalmente, são estabelecidos os modelos de inter-relação entre todos os núcleos do comportamento ocupacional. O processo de normalização, formação e certificação de competências é voluntário e é conduzido pelos empresários com o apoio do setor educativo. As normas devem ser flexíveis, continuamente atualizadas e ter a mesma importância tanto para o setor público como para o setor privado. Modelo de competências no México O México implementou seu sistema nacional de competências criando um Conselho Nacional de Normalização e Certificação de Competência Profissional. Este Conselho (CNCCL 1996: página 3 de 8) diz que competente é a pessoa que possui um repertório de habilidades, conhecimentos e destrezas e a capacidade para aplicá-lo em uma variedade de contextos e organizações trabalhistas. Competência profissional é a atitude de um indivíduo no desempenho de uma mesma função produtiva em diferentes contextos e com base nos requerimentos de qualidade esperados pelo setor produtivo. Esta atitude se alcança com a aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e capacidades que são expressas no saber, no fazer e no saber-fazer. A necessidade de criar um sistema de normatização e certificação de competências no México surgiu a partir de um Projeto de Educação Tecnológica e Modernização de Capacitação das Secretarias de Educação Pública e do Trabalho e Previdência Social, em setembro de 1993. O propósito geral do projeto era estabelecer bases que permitissem reestruturar as distintas formas de formação da força profissional e fazer que a formação elevasse sua qualidade e ganhasse em pertinência com respeito às necessidades dos trabalhadores e da produção nacional. Integram o projeto cinco componentes: (Conocer, 1997: 7.) 1. Sistema Normalizado de Competência Profissional; 2. Sistema de Avaliação e Certificação de Competência Profissional; 3. Transformação da Oferta de Formação e Qualificação; 4. Estímulos à Demanda de Capacitação e Certificação de Competência Profissional; e 5. Informação, Avaliação e Estudos. No México, as competências são classificadas em (Conocer 1997:18): • competências básicas: as competências básicas se referem aos comportamentos elementares que deverão demostrar os trabalhadores e estão associadas a conhecimentos de índole formativa, como são a capacidade de leitura, de expressão e comunicação verbal e escrita;

• competências genéricas: as competências genéricas descrevem comportamentos associados com desempenhos comuns a diversas ocupações e áreas de atividade produtiva, como são a capacidade de trabalhar em equipe, de planejar, programar, negociar e treinar; e • competências específicas: as competências específicas são as que identificam comportamentos associados a conhecimentos de índole técnica, vinculadas a uma certa linguagem e a uma função produtiva determinada. Modelo britânico de competência profissional Competência é o conjunto de habilidades e conhecimentos que se aplicam no desempenho de uma função ocupacional a partir dos requerimentos impostos pelo emprego. As competências na Grã-Bretanha se dividem em: • competências específicas de setor: referem-se aos conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas para o desempenho numa atividade profissional específica; • competências genéricas: são comuns ao conjunto de setores, mas correspondentes à mesma ocupação; e • competências ou habilidades essenciais: estas se dividem em competências de solução de problemas, comunicação e atitudes pessoais e as competências aritméticas, uso de informação tecnológica e uso da linguagem moderna. Os níveis de competência surgem da análise das funções profissionais e devem ser suficientemente amplos para dar flexibilidade ao emprego e aumentar as oportunidades dos indivíduos de transferir competências a outros contextos e responder às constantes inovações no mundo do trabalho. Os níveis de cada titulação ou qualificação profissional se expressam em forma de uma declaração de competência composta por uma série de unidades. As unidades constituem os elementos essenciais do trabalho que se realiza em uma área ocupacional e devem ter significado e valor independentes na área do emprego com que se relacionam. O NCVQ (hoje QCA- Qualifications and Curriculum Authority) da Grã-Bretanha dividiu as competências em cinco níveis. Esta classificação também foi recomendada para os países da União Européia e é utilizada pela maioria dos demais países que implementaram seu modelo de competência profissional. Não existe uma perfeita correspondência entre as titulações profissionais dos diferentes países. Os requisitos para um técnico ou um auxiliar técnico e seus anos de formação variam enormemente de um país para outro. Os níveis de competência facilitam bastante a equivalência das titulações profissionais dos trabalhadores e mesmo assim facilitam a contratação de trabalhadores em um mundo cada vez mais globalizado. [...] Fonte STEFFEN, Ivo. Novas competências: avanço ou retrocesso? In: A construção da proposta pedagógica. Rio de janeiro: Editora Senac Rio. Disponível em: http://www.multirio.rj.gov.br/seculo21/texto_link.asp? cod_link=240&cod_chave=3&letra=c>. Acesso em: 21 nov. 2006. MÓDULO V - ALGUMAS COMPETÊNCIAS E SEUS INDICADORES Capítulo 1 - Algumas Competências e Seus Indicadores Para se efetuar o mapeamento de competências, devemos ter primeiro o nome da competência, seu significado geral e uma lista de comportamentos que, para aquela empresa, serão observados. Sociabilidade Estabelecer relações interpessoais de maneira educada e simpática

- demonstrar empatia na relação com os clientes - ter tranqüilidade ao deparar com mudanças - saber criar situações de bom humor. Equilíbrio emocional Controlar a expressão dos afetos e emoções, tendendo a atuar no meio com estabilidade e auto crítica. - Adotar atitude de tranqüilidade ao se deparar com situações adversas; - Saber relacionar-se técnica e profissionalmente sem deixar-se envolver; Flexibilidade Disposição constante de rever posições, de não temer o novo, mostrar-se aberto a receber feedback; - Aceitar opiniões diferentes das suas; - Ter disposição para executar tarefas não solicitadas; - Mostrar-se aberto a receber feedback. Negociação Fazer acordos cooperativos - apresentar argumentações convincentes; - planejar as ações antes de iniciar as negociações; - auscultar a pessoa com a qual ira negociar, afim de identificar seus interesses. Foco no cliente Realizar atendimento personalizado, conhecendo seu cliente - Demonstrar simpatia e acolhimento; - Satisfazer as necessidades reais do cliente; - Conhecer o perfil do cliente Visão Sistêmica Compreender os processos da empresa. - Pesquisar informações sobre a instituição; - Conhecer todas as áreas da empresa; - Alinhar suas ações a visão e missão da empresa. Resumo dos conceitos de competência RESUMO DAS DEFINIÇÕES DAS PRINCIPAIS E MAIS FREQÜENTES COMPETÊNCIAS Alinhamento e Foco Elaborar definições de metas que as pessoas são capazes de compreender claramente, mobilizando-as para perseguir conjuntamente. Elimina distrações, cria foco. Autoconhecimento e Auto-estima Conhecer seus pontos fortes e fracos e os administrar para conseguir sempre o melhor desempenho. Assertividade Ser capaz de expressar sentimentos e opiniões de maneira equilibrada, expondo-se com precisão e tranqüilidade, independente do status dos outros. Atenção à comunicação Sempre ser capaz de dizer o objetivo procurado em cada comunicação que faz. Conseguir ser claro, conciso, objetivo e garantir que o ouvinte o compreendeu. Capacidade de Decisão Chegar a decisões em tempo hábil, às vezes sem informações completas, com prazos apertados e sob pressão. Comando Apreciar liderar tomando posições impopulares. Encorajar debates francos e até rudes. Sentir-se estimulado por desafios difíceis. Compostura / Gerência de Stress

Manter-se estável e tranqüilo sob pressão. Responder a pressões de tempo e conflitos interpessoais, respeitando os outros e tomando atitudes para a solução de problemas. Criatividade e Inovação Aparecer sempre com muitas idéias novas e inéditas. Ser bom em trazer as idéias criativas de outras pessoas para o mercado. Delegação e Empowerment Usar procedimentos atitudes e diversos que promovem a confiança dos colaboradores em si próprios; sempre que possível delegar tanto responsabilidade como autoridade. Desenvolver pessoas  Trabalhar com os outros e os acompanhar para que desenvolvam suas habilidades e competências. Distribuir tarefas e projetos desafiadores. Promover freqüentes reuniões de desenvolvimento. Eficiência Produtiva Dedicar tempo para aprender os procedimentos envolvidos em seu trabalho, questionando e experimentando modos e processos que tragam agilidade e economia. Estratégia e Visão de Futuro Ser capaz de desenvolver planos e estratégias de longo prazo, pensando nas oportunidades para as competências diferenciais da empresa. Flexibilidade a Mudanças Mostrar-se interessado e disponível às novas e diferentes maneiras de se fazer coisas, dispor-se a mudar. Ser sensível a demandas e exigências para mudanças pessoais ou interpessoais. Foco no cliente Mostrar-se comprometido com a satisfação dos clientes, demonstrando dedicação por meio de seus esforços. Procurar inteirar-se das informações sobre os clientes e utiliza-as para melhorias de produtos e serviços. Iniciativa Identificar tarefas e tomar pulso delas antes que alguém peça. Estar sempre motivado a alcançar resultados excepcionais, pensando em formas para melhorá-los. Gerenciar os Outros Ser capaz de estabelecer direções claras. Distribuir a carga de trabalho adequadamente, estabelecendo-o de uma forma organizada e bem planejada. Gerência de Desempenho Atribuir responsabilidade com clareza para as tarefas e as decisões, determinando objetivos e alças de feedback no processo de trabalho, tomando qualquer medida necessária para conseguir atingí-lo. Influência Persuadir efetivamente. Conseguir ganhar suporte e apoio para suas idéias. Ser capaz de influenciar as tomadas de decisão em diversos níveis da organização, com seus pares e colegas, seus superiores, e com as pessoas que são seus subordinados. Melhoria Pessoal Contínua Demonstrar forte desejo de aprender, aprimorar-se e se desenvolver continuamente. Motivação de si mesmo Iniciar seu próprio trabalho e fazer com que os demais também o façam. Comprometer se com um plano de ação e demonstrar desejo de trabalhar duro e alcançar resultados mensuráveis. Motivação dos outros Provocar comprometimento das pessoas com seu trabalho. Criar um clima no qual as pessoas querem fazer seu melhor. Ser capaz de perceber o ponto nevrálgico de cada um, o seu botão de liga/desliga, e usá-lo para conseguir o melhor dele. Organização

Conseguir recursos dos mais diversificados para que as coisas aconteçam. Ser capaz de orquestrar múltiplas atividades ao mesmo tempo para atingir uma meta. Concentrar seus esforços nas prioridades. Orientação para resultados Definir metas desafiantes para si e luta para conquistá-las. Fazer dessa prática um hábito, estabelecendo metas diárias e até momento a momento, mantendo um sentido de urgência para atingir os objetivos de projeto. Perseverança e Compromisso com Resultados Ir atrás de tudo com energia e motivação. Ter necessidade de terminar tudo o que começa e raramente desistir ou deixar de lado algo antes de terminá-lo, especialmente em face das adversidades. Perspicácia do Negócio Saber como o negócio funciona, conhecer bem as práticas, políticas, tendências e informações relacionadas a ele e à organização, tanto atuais como futuras. Planejamento Avaliar corretamente o que deve ser feito para atingir suas metas. Desenvolver e criar cronogramas e atribuições de tarefas para as pessoas. Antecipar-se a problemas e obstáculos. Resolução de conflitos Perceber as situações de conflito rapidamente e as enfrenta, vendo nelas oportunidades. Pensar e sugerir possibilidades, em geral encontrar terreno propício para resolver discórdias e conseguir cooperação. Solução de problemas Usar lógica e métodos rigorosos para resolver problemas difíceis, com soluções precisas. Experimentar todas as fontes úteis para respostas. Trabalho em equipe  Trabalhar e saber fazer os outros trabalharem cooperativamente. Junta pessoas formando equipes com diálogo aberto, oportunidade de contribuição e compartilhamento de sucessos e derrotas. Gerência de Mudança Ser eficaz ao lidar com mudanças, sendo capaz de ter uma visão de como as coisas serão depois de mudadas. Transmitir segurança e tranqüilidade às pessoas durante o processo de mudança. MÓDULO VI - USANDO O MAPEAMENTO NO RH Capítulo 1 - Mapeamento na Seleção Entende-se por seleção por competência a metodologia que permite identificar no candidato suas competências. Para investigar os comportamentos do profissional a fim de avaliar se ele tem ou não as competências exigidas do cargo, usa-se verbos no passado. Quando é feito a pergunta “ Relate-me uma situação onde ocorrei um conflito entre você e um cliente e como você procedeu” é na verdade um indicador de competência que oi transformado em pergunta. Na prática: Indicador – ser simpático com os clientes Pergunta – me conte um momento em que você divergiu de um cliente e como foi? Veja a apresentação sobre Seleção Por Competência

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Seleção por Competência Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático

Maior facilidade para prever o desempenho futuro Maior garantia de uma contratação de sucesso Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada  Turnover mais baixo e melhora na produtividade Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes. Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores. O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu. Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o candidato. Fortalece a parceria entre área requisitante e área de Seleção A área de Seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes A área de Seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano. Passos do processo O primeiro passo da metodologia é a construção de um Mapeamento de Competências, isto é, o Perfil de Competências (PC) do cargo ou função. Com base no Perfil de Competências (PC) é possível elaborar a Entrevista Comportamental e os Jogos com foco em Competências que são as duas ferramentas propostas pela metodologia. A Entrevista Comportamental é uma entrevista personalizada. Cada PC gera uma entrevista específica.

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MÓDULO VI - USANDO O MAPEAMENTO NO RH Capítulo 2 - Mapeamento no Treinamento O mapeamento de competências ajudará no processo de Treinamento e Desenvolvimento com foco em competências não somente na verificação de quais treinamentos são necessários, assim como na análise do ROI (Retorno do Investimento). Portanto, com o mapeamento das competências, pode-se mensurar quais os comportamentos o treinamento ira focar, além de avaliar em que e quanto o colaborador evoluiu pós curso. OBS: Recomenda-se que se faça uma nova avaliação do comportamento funcionário depois de 60 dias. Veja Competências do Consultor Competências Essenciais para o Analista de Treinamento & Desenvolvimento HABILIDADES ESSENCIAIS DO GESTOR DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PRINCIPAIS DOMÍNIOS Educação em nível superior Graduações nos estágios de pós/MBA FUNDAMENTOS DOS COMPORTAMENTOS HUMANOS Educação como matéria específica Administração da informação Fundamentos de administração financeira • •

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Competências comportamentais: como criatividade, atenção difusa, comunicação. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: DIAGNOSTICAR SITUAÇÕES Esta competência remete o gestor de T&D para a excelência enquanto “provedor” de soluções. Significa a precisão, a consistência e a conclusibilidade nos resultados das análises e estudos das demandas dos clientes internos e, finalmente, a clareza na emissão de pareceres e relatórios. •

Um comentário: é o fim da “cultura” do “achômetro”, do “parece que”, do “percebo que” e outros comportamentos do gênero! COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: FOCAR AS AÇÕES EM RESULTADOS PARA A EMPRESA Esta competência significa a perfeita sintonia de todas as ações de T&D com os resultados esperados para as operações da empresa. Por meio dela, o gestor de T&D faz de todos os eventos sob sua responsabilidade meios para alavancagem dos objetivos e metas. Um comentário: dominar a tecnologia de avaliação e validação dos resultados é fundamental para esta competência! COMPETÊNCIAIS ESSENCIAIS: GESTÃO DE INTERFACES ENTRE EXPECTATIVAS INSTITUCIONAIS E DOS INDIVÍDUOS Esta competência cresce de importância desde o início do processo de modernização da economia do país. Significa que o gestor de T&D promove ações concretas para reduzir as diferenças entre as expectativas institucionais e individuais, trabalhando sobre os conflitos ideológicos, de papel, de manejos do poder, favorecendo a harmonia das expectativas. Um comentário: se fosse fácil, nós não éramos necessários! COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA Esta competência mostra-se muito escassa na comunidade de T&D. Significa que o gestor de T&D domina meios e processos para administrar orçamentos, investimentos e ações de treinamento sob a ótica da economicidade, ou seja a relação custo/benefício e a consistência dos retornos como principais vetores. Um comentário: essa competência não invalida a hipótese do treinamento como cumprimento de parte da responsabilidade social da empresa. COMPETÊNCIAIS ESSENCIAIS: IDENTIFICAR E OPERACIONALIZAR METODOLOGIAS Competência que cresce de importância na razão direta da multiplicidade das alternativas metodológicas, significa a precisão na definição metodológica em conformidade com os objetivos da aprendizagem, do perfil dos treinandos e dos resultados contemplados. Um comentário: é o fim do modismo e/ou da atitude “tenho o remédio agora nele vou encaixar a doença”, algo como, p. ex. , técnicas vivenciais para qualquer ação de treinamento...porque gosto disso e está em alta, oras! COMPETÊNCIAIS ESSENCIAIS: SUBSIDIAR E DAR SUPORTE AOS DEMAIS PROGRAMAS DE RH Faz parte da natureza estratégica da inserção de T&D nos demais programas de RH e significa fazer de T&D, meio e fim em si, simultânea e alternadamente, para o cumprimento integral da missão de RH na organização. Um comentário: é o resgate de RH como processo integrado e não ações isoladas. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: SUPORTE AO CLIENTE INTERNO QUANTO À APLICABILIDADE Competência que veio crescendo de importância na medida do reconhecimento de  T&D como órgão prestador de serviços e, portanto, vinculado ao tomador dos serviços (cliente interno), e que significa estar disponível em 100% do tempo para

dar suporte quanto aos melhores meios e formas de aplicação de conteúdos e, enfim, manutenção do foco em resultados. Um comentário: lugar do gestor de T&D é junto do cliente interno! COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: GESTÃO DE PROCESSOS EDUCACIONAIS No bojo da estratégia da educação continuada, esta competência significa para o gestor de T&D o seu reconhecimento como especialista em educação como matéria específica e, portanto, capaz de prover as soluções exigidas pelos diversos problemas e dificuldades do processo educacional. Um comentário: e quem vai administrar as Universidades Corporativas, por exemplo, o gerente de Contas a Receber? COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: AVALIAR E VALIDAR OS INVESTIMENTOS NOS PROGRAMAS DE T&D É uma das competências mais importantes da atualidade, porquanto significa a perícia do gestor de T&D em comprovar, em linguagem empresarial, monetarizada portanto, os resultados dos investimentos no trabalho da sua área de responsabilidade. Um comentário: precisa-se dele? COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: MOTIVAR E MANTER A ATITUDE DE AUTODESENVOLVIMENTO Embora não seja uma competência exatamente nova, esta cresce muito de importância em face da descontinuidade tecnológica e de processos e significa a efetivação da responsabilidade do profissional no manejo da sua carreira. Um comentário: olha a empregabilidade aí, gente!

MÓDULO VI - USANDO O MAPEAMENTO NO RH Capítulo 3 - Mapeamento na Avaliação de Desempenho O mapeamento de competências auxiliará na avaliação de desempenho no momento em que se identifica as competências que cada colaborador possui e quanto ele precisa desenvolver para minimizar o gap existente. Mensura-se se os colaboradores tem ou não os indicadores referentes a cada competência e, conseqüentemente, o quanto dessas competências já possui. Sabendo quais os comportamentos necessários para a função, o mapeamento das competências torna-se uma ferramenta base da avaliação de desempenho com foco em competências. Na prática: Para a construção da avaliação com foco em competências, transformam-se os indicadores em uma pergunta. Indicador – ser simpático com os clientes Pergunta – É simpático com os clientes? Veja a Apresentação Avaliação de Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA O que são competências ? “São repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situação”(Levy-Leboyer)

Uma Competência pode ser definida como uma característica subjacente de um indivíduo que está correlacionada a desempenho superior em uma determinada tarefa/trabalho.

Uma ferramenta de avaliação que proporciona feedback individualizado sobre os comportamentos individuais que sejam críticos para a empresa Razões para a empresa utilizar Clientes mais exigentes Forte concorrência Colaboradores buscam aprendizado através do feedback Isto leva necessariamente... Necessidade de atuar rapidamente Foco no cliente e na qualidade Menos hierarquia Menos burocracia Empowerment (maior participação/delegação) Objetivos: Reconhecer pontos fortes e contribuições das pessoas Orientar/esclarecer sobre necessidades de desenvolvimento Apoiar o processo de desenvolvimento e acompanhamento Apoiar o planejamento de carreira Permite ao próprio avaliado assumir a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento Sucessão Eficácia da Equipe Feedback: É a comunicação de um comportamento e como ele nos afeta, de modo a ajudar o outro a considerar a possibilidade e a conveniência de mudar. Daí o feedback ajuda na: Mudanças de comportamento inadequados Manutenção de comportamentos desejáveis Instalação de novos comportamentos Etapas da avaliação: Reveja a Descrição de Cargo Anote as principais contribuições Anote aspectos que requeiram aprimoramento Prepare a Avaliação de Desempenho Analise a pessoa em relação aos fatores descritos na AD Etapas da avaliação: Discuta com seu superior hierárquico sua análise Marque uma reunião com o avaliado e dê o feedback da AD Esclareça expectativa sobre o desempenho dele Discuta com ele o Plano de Ação Instruções para preenchimento •

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