manualufcd1141-qualidadeeorganizaodaproduo

Qualidade e Organização da Produção

Manual de Qualidade e Organização da Produção

ÍNDICE 1.Qualidade ...................................................................................................................... 2 1.1.Normas do sistema de gestão da qualidade .......................................................... 2 1.2. Oito princípios de gestão da qualidade ................................................................. 4 1.3.Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade, segundo a Norma ISO 9001....... 4 1.4.Certificação ............................................................................................................. 5 1.5.Auditorias da qualidade.......................................................................................... 7 2.Trabalho em equipa..................................................................................................... 10 2.1.Fases de desenvolvimento da equipa .................................................................. 10 2.2.Características das equipas de sucesso ................................................................ 12 3.Organização da produção ............................................................................................ 14 3.1.Produtividade ....................................................................................................... 14 3.2.Implantações (Layout) .......................................................................................... 15 3.3.Polivalência/flexibilidade dos trabalhadores ....................................................... 17 3.4.Sistemas de produção: ......................................................................................... 18 3.4.1.JIT (Just in Time) ............................................................................................ 18 3.4.2.Kanban ........................................................................................................... 20 3.4.3.Kaizen ............................................................................................................ 24 3.4.4.Técnicas para mudanças rápidas de ferramenta (SMED) ............................. 26 3.4.5.TPM (Manutenção produtiva total) .............................................................. 28 Pilares TPM ......................................................................................................... 29 3.4.6. 5 S ................................................................................................................. 33 Bibliografia ...................................................................................................................... 37

1


1.Qualidade 1.1.Normas do sistema de gestão da qualidade A ISO (International Standards Organisation), organismo de normalização internacional criado em 1947, é uma federação mundial não-governamental, composta por representantes de organismos de normalização nacionais de mais de 140 países. Tem como missão a promoção do desenvolvimento mundial da normalização e atividades relacionadas, com a finalidade de facilitar a troca, a nível mundial, de bens e serviços, promovendo também a cooperação nas esferas das atividades intelectual, científica, tecnológica e económica. Dado o carácter internacional e global da atividade normativa desenvolvida pela ISO, todos os países que voluntariamente lhe pertencem são nela representados pelos respetivos Organismos de Normalização Nacionais para que, no desenvolvimento das normas, haja consenso (i.e. sejam tomados em conta os interesses de todos: produtores, vendedores e utilizadores, grupos de consumidores, laboratórios de teste, governos, organizações de engenharia e pesquisa) e abrangência (se consigam soluções globais para responder às indústrias e clientes, por todo o mundo). A ISO mantém ainda ligações de trabalho com Organismos de Normalização Regionais. Na prática, esses grupos são membros da ISO e o princípio geralmente aceite é que as normas ISO são adotadas como base para quaisquer normas requeridas por uma região do mundo. O Sistema Português da Qualidade (SPQ) constitui o enquadramento legal e institucional para os assuntos da Qualidade no nosso país e, ao tentar estabelecer, coordenar e hierarquizar em Portugal uma política para a Qualidade dos produtos, empresas e serviços, tem como principais objetivos: ▪ ▪ ▪ ▪

A procura da melhoria da Qualidade dos nossos produtos, serviços e empresas; A adaptação das empresas e estruturas nacionais à evolução europeia e mundial; A procura do aumento do número de estruturas intervenientes; O aumento da competitividade das empresas nacionais através do planeamento adequado da sua estrutura.

A série de normas ISO 9000 foi publicada pela primeira vez em 1987 e, desde então, teve três revisões, em 1994, 2000 e de novo em 2008, para incorporar as últimas teorias de gestão da qualidade. A versão 2000 da série de normas ISO 9000 abandonou a terminologia industrial para adotar uma linguagem universal de gestão, mais simples e coerente.

2


Esta revisão das normas ISO 9000 (mais de 20 normas) traduziu-se num conjunto de apenas três:   

ISO 9001:2000 – Requisitos para um sistema de gestão de qualidade. ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Guia para melhoria do desempenho. ISO 9000:2000 - Fundamentos de sistemas de gestão da qualidade

As normas da série 9000 são indubitavelmente as publicações ISO mais conhecidas e têm sido largamente aceites como base para as organizações gerarem confiança nos seus clientes e noutras partes interessadas, sobre a sua capacidade de compreender os requisitos do cliente, os requisitos legais e regulamentares e para fornecer, sistematicamente, produtos e serviços que cumprem esses requisitos. A família ISO 9000 inclui atualmente quatro normas centrais e um número significativo de normas de suporte, relatórios técnicos e documentos orientadores. As quatro normas essenciais são:    

NP EN ISO 9000:2005, “Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e vocabulário.” NP EN ISO 9001:2008, “Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos.” ISO 9004:2009, “Managing for the sustained success of an organization – A quality management approach.” NP EN ISO 19011:2003, “Linhas de orientação para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou de gestão ambiental.”

A publicação da NP EN ISO 9001:2000 constituiu-se como uma revisão profunda da Norma e teve um grande impacto na maioria das organizações que utilizavam este referencial. Houve uma mudança de enfoque pela adoção de uma abordagem por processos e pela adoção do ciclo de melhoria contínua: Planear – Executar – Verificar e Atuar, baseando-se nos oito princípios da qualidade. A linguagem foi simplificada para ir ao encontro das expectativas dos seus utilizadores. A edição de 2008 da NP EN ISO 9001 não introduziu, retirou ou alterou os requisitos definidos na edição de 2000, tendo apenas introduzido clarificações Para empresas que ainda não estão certificadas, esta nova versão da norma permite, do mesmo modo que a anterior, a adaptação dos requisitos do sistema às características de cada organização, conduzindo a uma melhoria da sua organização interna, assim como ao aumento da satisfação e confiança dos clientes. Por outro lado, para as empresas já certificadas pela ISO 9001:2000, a nova norma terá impactos reduzidos, prevendo-se pequenos ajustamentos para garantir a conformidade com a ISO 9001:2008.

3


1.2. Oito princípios de gestão da qualidade 1. Focalização no cliente As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente convém que compreendam as suas necessidades, atuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas. 2. Liderança Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objetivos da organização. 3. Envolvimento das pessoas As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização. 4. Abordagem por processos Um resultado desejado é atingido de forma mais fácil quando as atividades e os recursos associados são geridos como um processo. 5. Abordagem da gestão como um sistema Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência. 6. Melhoria contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objetivo permanente dessa organização. 7. Abordagem à tomada de decisões baseada em factos As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informação. 8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia aptidão de ambas as partes para criar valor.

1.3.Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade, segundo a Norma ISO 9001 A Norma NP EN ISO 9001:2008 apresenta-se organizada de acordo com um modelo genérico, e que pode ser descrito resumidamente no âmbito do Ciclo Deming (PDCA) da seguinte forma: Plan – (planear) – estabelecer os objetivos e os processos necessários para apresentar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da organização;

4


Do – (executar) – implementar os processos; Check – (verificar) – monitorizar e medir processos e produto em comparação com políticas, objetivos e requisitos para o produto e reportar os resultados; Act – (atuar) – empreender ações para melhorar continuamente o desempenho dos processos. A NP EN ISO 9001:2008, para além das secções introdutórias, é estruturada por 23 requisitos que apresentam as seguintes grandes cláusulas: Requisitos do Sistema (2 requisitos) - Requisito gerais, Requisito da documentação; Responsabilidades da gestão (6 requisitos) - Comprometimento da gestão, Focalização no cliente, Política e objetivos da qualidade, Planeamento do SGQ, Responsabilidade, autoridade e comunicação, Revisão pela gestão; Gestão de recursos (4 requisitos) - Provisão de recursos, Recursos humanos, Infraestrutura, Ambiente de trabalho; Realização do produto (6 requisitos) - Planeamento da realização do produto, Processos relacionados com o cliente, Conceção e desenvolvimento, Compra, Produção e fornecimento do serviço, Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição; Medição análise e melhoria (5 requisitos) Generalidades, Monitorização e Medição, Controlo do produto não conforme, Análise de dados, Melhoria; Em resumo, os requisitos claramente enfatizam os seguintes aspetos: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Melhoria contínua; Maior ênfase no papel da direção; Ter em consideração os requisitos de ordem legal e estatutária; Objetivos mensuráveis aos níveis e para as funções relevantes; Monitorização da informação com a satisfação dos clientes, como medida da performance do sistema; Maior atenção da disponibilidade de recursos; Determinação da eficácia da formação; As necessidades de medição são ampliadas, devendo ser aplicadas a sistemas, processos e produto.

1.4.Certificação À primeira vista, pode parecer que a certificação de um sistema de gestão da qualidade só traz vantagens à organização. Na realidade, os sistemas de gestão da qualidade devem ser concebidos de modo a criarem mais-valias ao desempenho da organização.

5


Contudo, como não há nenhum sistema perfeito, neste tema iremos abordar as vantagens da certificação de sistemas de gestão da qualidade, que são muitas, mas também iremos falar dos possíveis inconvenientes que possam surgir. Ao considerarmos os erros que se cometem na implementação de sistemas de gestão da qualidade com vista à certificação, estaremos mais alertados para os evitar. O que é a Certificação? É comum referimo-nos a determinadas organizações como "Empresas Certificadas". Em rigor, deveremos observar que o que acontece é o reconhecimento por parte de uma Entidade Acreditada em como o sistema de gestão da qualidade da organização em causa está conforme os requisitos exigidos por um determinado referencial, referencial esse utilizado como modelo de requisitos para a certificação em determinada área: a qualidade, por exemplo. As acreditações são concedidas depois de satisfeitos os requisitos de determinado referencial específico para a acreditação de organizações. Após as devidas auditorias por parte da entidade acreditada à organização que pretende ver reconhecido o seu sistema de gestão da qualidade como estando conforme com os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2008, a entidade acreditada emite certificado de conformidade em que atesta que o sistema de gestão da qualidade da organização está conforme os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2008. Vantagens da Certificação: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Melhoria dos processos do seu negócio; Reduções de custos; Redução de defeitos; Eliminação de tarefas desnecessárias; Definição de funções de responsabilidade; Poupanças no tempo de ciclo dos processos de trabalho; Aumento de rendimento nos processos a jusante; Uma redução expectável no número de reclamações de clientes; Um estímulo para manter e melhorar o sistema de gestão da qualidade; Uma influência positiva sobre o desempenho dos fornecedores; Menos auditorias por parte dos clientes; Um argumento de marketing como vantagem competitiva; Incremento das vendas.

Inconvenientes da certificação: ▪

A certificação como o objetivo dominante da qualidade, remetendo para segundo plano todas as mais-valias internas dos sistemas de gestão da qualidade;

6


▪

▪

A gestão de topo das organizações tende muitas vezes a ficar “obcecada” com o objetivo de chegar à certificação do seu sistema de qualidade. Uma estratégia de futuro será a organização adotar uma postura e uma ação de melhoria contínua do seu sistema de gestão da qualidade; A “obsessão” de chegar à certificação é um fator redutor dos objetivos que um sistema de gestão da qualidade deve preconizar. As organizações devem encarar a obtenção do certificado de conformidade do seu sistema de gestão da qualidade como um bom início para gerir a qualidade como uma estratégia de melhoria contínua da eficácia da organização em todas as suas funcionalidades.

Os Organismos Certificadores Existem em Portugal cerca de uma dezena de organismos certificadores, devendo a seleção de um deles para a auditoria de concessão da nossa organização depender da observação de vários fatores, entre os quais se destaca o próprio reconhecimento da entidade certificadora por parte do mercado em termos gerais, mas sobretudo pelos clientes da organização que pretende chegar à certificação Características das entidades certificadoras A organização deve definir os critérios de seleção da entidade certificadora analisar as características das várias entidades existentes no mercado para fundamentar sua escolha. Entre os fatores de seleção mais importantes podemos destacar os seguintes: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Reconhecimento nacional e internacional; Credibilidade e competência técnica percecionadas; Experiência técnica no sector da atividade específica da organização; Referências (que organizações já auditou e certificou); Honorários versus serviço prestado; Prazos de resposta; Validade do certificado de conformidade que emite; Periodicidade das auditorias de acompanhamento; A possibilidade de realizar auditorias em simultâneo, segundo outros referenciais, (auditorias a sistemas integrados: qualidade, segurança e ambiente, p. ex.)

1.5.Auditorias da qualidade A auditoria da qualidade é uma ferramenta de gestão utilizada para avaliar as atividades relacionadas com o sistema de gestão da qualidade, designadamente os SGQ normalizados pelas normas da série ISO 9000.

7


Constitui um mecanismo de gestão de abordagem construtiva fundamental para a sua melhoria contínua. Nas organizações onde se pretende ou já esteja implementado um SGQ certificado, é imperativa a realização de auditorias. Enquadrada nessa ótica surge a necessidade de qualificar técnicos com competências para fazer face a essas exigências normativas. As auditorias de gestão da qualidade apoiam-se em procedimentos, atitudes e comportamentos criteriosos, exigindo uma preparação e aquisição de competências por parte dos recursos humanos envolvidos Segundo a norma NP EN ISO 19011:2003 auditoria é o “processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e respetiva avaliação objetiva com vista a determinar em que medida os critérios da auditoria são satisfeitos”. A norma NP EN ISO 19011:2003 estabelece orientações sobre a gestão de programas de auditorias, a condução de auditorias internas ou externas a sistemas de gestão da qualidade e/ou de gestão ambiental, assim como sobre as competências e avaliação dos auditores. Na norma NP EN ISO 19011:2003, linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão da qualidade e/ou de gestão ambiental e auditoria de sistema de gestão, é referido que: Auditar caracteriza-se pelo respeito por um conjunto de princípios. Estes tornam a auditoria uma ferramenta eficaz e fiável de apoio a políticas e ações de controlo da gestão, proporcionando informação sobre a qual uma organização pode agir para melhorar o seu desempenho. A adesão a estes princípios é um pré-requisito para proporcionar conclusões de auditorias que sejam relevantes e suficientes para permitir que auditores, trabalhando independentemente, cheguem a conclusões similares em circunstâncias similares. Os princípios seguintes dizem respeito aos auditores e à auditoria: Conduta ética: pilar do profissionalismo. Confiança, integridade, confidencialidade e discrição são essenciais para auditar. Apresentação imparcial: obrigação de relatar com verdade e rigor. Constatações, conclusões e relatórios da auditoria refletem com verdade e rigor as atividades das auditorias. São relatados os obstáculos significativos encontrados durante a auditoria, assim como opiniões divergentes, não resolvidas, entre a equipa auditora e o auditado. Devido cuidado profissional: aplicação de diligência e de discernimento na auditoria. Os auditores atuam com o cuidado adequado à importância da tarefa que executam e à confiança neles depositada pelo cliente da auditoria e outras partes interessadas. Ter a competência necessária é um fator importante.

8


Independência: base para a imparcialidade da auditoria e para a objetividade das conclusões da auditoria. Os auditores são independentes da atividade a ser auditada e estão livres de preconceitos e de conflitos de interesses. Os auditores mantêm um estado de espírito objetivo ao longo do processo de auditoria para assegurar que as constatações e as conclusões da auditoria sejam unicamente baseadas em evidências de auditoria. Abordagem baseada em evidências: método racional para chegar a conclusões da auditoria fiáveis e reprodutíveis num processo de auditoria sistemático. A evidência de auditoria é verificável. Baseia-se em amostras da informação disponível, dado que uma auditoria é conduzida num período de tempo finito e com recursos finitos. O uso apropriado da amostragem está intimamente relacionado com a confiança a depositar nas conclusões da auditoria. No decorrer de uma auditoria, é possível detetar irregularidades em relação aos requisitos estabelecidos pela norma. Estas irregularidades denominam-se de não conformidades. Não conformidade é “o não-atendimento de exigências especificadas.” Quando uma não conformidade é encontrada é preciso que sejam tomadas ações imediatas para eliminá-la e ações corretivas para evitar que ela se venha a repetir. O controlo, numa organização, visa comparar o desempenho alcançado com os objetivos planeados. A auditoria realiza controlo sobre o sistema de gestão da qualidade, uma vez que investiga os procedimentos realizados na organização. Como todos os procedimentos de uma organização fazem parte do seu sistema de gestão da qualidade, a função do controlo encontra-se diretamente relacionada com o mesmo. A auditoria é um dos itens que visa verificar se o sistema de gestão da qualidade se encontra a funcionar adequadamente, da mesma forma, a auditoria também irá verificar a eficácia dos controlos internos da organização.

9


2.Trabalho em equipa 2.1.Fases de desenvolvimento da equipa Os líderes exercem a sua atividade num contexto organizacional em que têm colaboradores que executam tarefas de cariz individual e solitárias, mas que, normalmente fazem parte de grupos, que, por sua vez, têm objetivos a alcançar (por exemplo, um departamento financeiro pode ter um diretor, dois contabilistas e um administrativo que executam tarefas relativamente solitárias, tendo, no entanto, resultados a alcançar enquanto departamento – grupo). A nível tanto individual como organizacional os grupos são uma realidade de extrema importância na medida em que a existência destes e a pertença aos mesmos condiciona o comportamento individual dos membros de uma organização mais vasta. Os grupos têm um papel muito importante na vida dos indivíduos, nomeadamente no facto de conseguirem satisfazer um vasto conjunto de necessidades. Os indivíduos precisam de se integrar em grupos na medida em que os grupos podem contribuir para ajudar a definir a sua identidade. Existem muitas definições do que é um grupo havendo algum consenso ao referir-se que se trata de um conjunto mais ou menos numeroso de pessoas, unidas com um objetivo comum, com relações afetivas entre si, com interações entre todos e com normas e valores muito próprias. As organizações apresentam na sua composição um conjunto de pessoas que se encontram organizados em grupos e dessa forma constroem um sentimento de pertença e de unidade. Mas nem todos os grupos podem ser considerados equipas embora muitas vezes se utilizem estes dois termos de forma indiscriminada. As equipas são casos particulares de grupos. Uma equipa reúne pessoas dirigidas para um objetivo comum e que operam de forma perfeitamente estabelecida. Define-se como um grupo de indivíduos, organizados em conjunto, conduzidos por um líder e funcionando, no interior de um contexto, no sentido de um mesmo objetivo. Vamos começar por responder à questão: O que é uma equipa? ▪ ▪

▪

Uma equipa existe com a finalidade de atingir objetivos que individualmente seriam impossíveis de concretizar; No seio de uma equipa, os indivíduos são interdependentes - se um acontecimento se refletir num elemento, também vai manifestar-se nos restantes; Os membros de uma equipa interagem entre si;

10


▪

Os elementos de uma equipa exercem influência mútua.

O desenvolvimento das equipas diz respeito ao fortalecimento das relações entre os indivíduos que fazem parte de um grupo, para que este se transforme numa entidade com uma identidade própria, estruturas, normas de comportamento e papéis a desempenhar pelos membros. Genericamente, o desenvolvimento das equipas tende a ser apresentado por fases. Nos anos 60, Bruce Tuckman desenvolveu uma teoria segundo a qual as equipas passam por quatro fases de desenvolvimento: forming, storming, norming e performing, tendo posteriormente adicionado uma nova fase: adjourning. Como as equipas são unidades orgânicas, que estão sujeitas e reagem à mudança, acabam periodicamente por voltar a um dos estágios anteriores. Este é, portanto, um ciclo dinâmico. ▪

▪

▪

▪ ▪

Forming - É a fase de formação de uma equipa. Tipicamente, é o momento do encantamento e da descoberta, durante o qual as pessoas ainda estão a conhecer-se. Storming - É a fase da perturbação. As pessoas começam a conhecer-se e a personalidade de cada um a revelar-se. Começam a surgir as diferenças de opinião e, com elas, os desentendimentos e as dúvidas sobre o funcionamento do grupo. Norming - As pessoas começam a ajustar-se e a trabalhar melhor em conjunto. Os elementos da equipa já sabem com o que podem contar dos outros, conhecem as suas forças e fraquezas e são capazes de lidar com isso de forma positiva. Performing - Fase de elevada performance. Este é o momento em que a equipa é mais eficaz e tem um melhor desempenho. Adjourning- Fase de ajustamento, em que a equipa é separada ou reestruturada. Algumas pessoas começam a sair do projeto ou a manifestar algum desinteresse e saturação pelo trabalho.

Para transformar um grupo de pessoas numa equipa existem fases que devem ser respeitadas e o líder do processo deve ficar atento a cada mudança, além de saber como agir em cada etapa para promover a evolução da equipa. Como grande parte do trabalho do líder pode ser feito com grupos e equipas de trabalho, é importante que este desenvolva e treine algumas capacidades que lhe permitam ter mais facilidade de interação com os grupos. É possível sugerir algumas diretrizes para influenciar mais eficazmente os grupos: ▪

Separar mentalmente o grupo: é importante que o líder conheça cada membro do grupo separadamente;

11


▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪

▪

Expor claramente os resultados esperados: criar uma visão para o grupo, acerca das vantagens futuras; Justificar as ideias com factos reais; Não tomar as decisões de forma solitária, mas sim solicitando a ajuda ao grupo; Criar um ambiente de participação: é importante relembrar aos membros do grupo que a sua ajuda é importante e que está sempre disposto a ouvir as ideias de todos; Encorajar a abertura e a colaboração desde o início; Entender a heterogeneidade dum grupo como uma mais-valia: numa discussão deve ser solicitada a participação de quem possa não concordar com o que está a ser realizado; Não deixar os desacordos acabar com a equipa: estes podem ser uma fonte de riqueza que assertivamente deve ser explorada.

2.2.Características das equipas de sucesso 1. Equipas extraordinárias têm um líder. Independentemente se a equipa é formada por membros que vêm da mesma organização ou se são reunidos a partir de várias organizações, deve existir sempre um líder designado que é reconhecido como líder de equipa. 2. Equipas extraordinárias têm objetivos quantificáveis. O trabalho de equipa exige que todos os membros percebam exatamente quais são os objetivos precisos a atingir. Esta sensação de exatidão apenas é possível quando os objetivos da equipa podem ser medidos objetivamente – o que significa que os objetivos deverão ser quantificáveis em vez de vagos. Por exemplo, um objetivo de “construir melhores relações com o cliente” é vago, pouco preciso. Em contraste, “aumentar as taxas de pedidos em 50%” é preciso e compreensível. 3. Equipas extraordinárias têm papéis bem definidos. Cada membro da equipa deverá saber exatamente que fazer como base do seu dia-adia para que a equipa alcance os seus objetivos. Sem esta clareza, os membros da equipa irão trabalhar com objetivos dispares e numa constante viagem entre uns e outros. Os papéis de interseção dos membros da equipa devem ser pensados com cuidado no início do processo; posteriormente poderão ser redefinidos enquanto a equipa se vai movimentando.

12


4. Equipas extraordinárias partilham recursos. Para uma equipa ser bem-sucedida os membros da mesma devem estar dispostos a partilhar quaisquer recursos que controlam e que são necessários para que a equipa alcance o seu objetivo. Estes incluem recursos físicos (dinheiro, materiais, espaço de escritório, computadores, etc.), bem como recursos mentais ou emocionais (como ideias, sugestões, incentivo e entusiasmo). Quando os membros da equipa acumulam, sem dar nada, a equipa fica frágil – muitas vezes ao ponto de um fracasso total. 5. Equipas extraordinárias comunicam efetivamente. Dependendo dos objetivos e prazos definidos, as equipas deverão reunir-se pelo menos uma vez por semana, ou mais se for necessário. Mais importante, a comunicação da equipa deve ser trabalhada (ou refeita, em casos extremos) para que cada membro entenda o que está a acontecer – e, talvez mais importante, o que se espera dele ou dela antes da próxima reunião. 6. Equipas extraordinárias são 100% comprometidas. O compromisso expressa-se através da consistência, principalmente no comportamento dos membros da equipa. Eles estão dispostos e são capazes de realizar o que tem que ser feito para alcançar os objetivos da equipa. Enquanto as equipas extraordinárias vivem comprometidas, isso não significa que os seus membros estejam obcecados: os membros não devem sacrificar a sua vida pessoal e privada pela equipa. Na verdade, os membros não podem executar de forma consistente quando as suas vidas não estão equilibradas. 7. Equipas extraordinárias desencorajam os grandes egos. Um ego forte é algo bom em muitas situações de negócio, mas não dentro das equipas. Para uma equipa funcionar de forma efetiva, o individualismo deverá ser posto de lado e todos os membros deverão perceber que os seus próprios egos não poderão colocar a equipa em cheque. As metas da equipa são mais importantes que os membros como individuais. Caso contrário, a arrogância e um comportamento menos próprio podem criar um curto-circuito. Escusado será dizer que estes “hábitos” não surgem automaticamente. É necessário ter a certeza de que está a promover um tipo de cultura que ajudará a desenvolver a equipa – porque as equipas criadas com estes hábitos em mente são muito mais propensas a ter sucesso que as equipas que só se reúnem periodicamente e têm esperança que o melhor aconteça.

13


3.Organização da produção 3.1.Produtividade A Gestão da Produção deverá possibilitar um eficiente e eficaz funcionamento de um sistema de produção de bens e serviços, ou seja, um sistema de transformação com entradas de recursos e saída de produtos.

Este processo de transformação converte, portanto, os recursos de entrada em produtos, mediante a utilização eficiente desses recursos. No ambiente atual cada vez mais competitivo, a utilização eficiente e eficaz dos recursos faz a distinção entre as empresas de sucesso e as outras. Como recursos de entrada num Sistema de produção incluem-se os recursos humanos, o capital, na forma de equipamento e de instalações, os materiais, o terreno, a energia e a informação. A produtividade tem um papel fundamental na gestão da produção, dependendo da maior ou menor eficiência na utilização dos recursos. Na maior parte dos casos o aumento de produtividade requer mudanças na tecnologia, na qualidade ou na forma de organização do trabalho, ou em todos estes fatores no seu conjunto. A gestão da produtividade é um processo formal de gestão, envolvendo todos os níveis da administração e colaboradores, com o objetivo último de reduzir custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço, através da integração das quatro fases do Ciclo da Produtividade, ou seja: medida - avaliação - planeamento – melhoria.

14


3.2.Implantações (Layout) A implantação das instalações corresponde à transposição das decisões tomadas anteriormente para as disposições físicas de pessoas, equipamento e espaço com a finalidade da produção. O planeamento da implantação envolve decisões acerca do arranjo físico de centros de atividade económica numa unidade de produção. O termo arranjo físico coloca as seguintes questões: ▪ ▪ ▪ ▪

Que centros de trabalho deverão estar incluídos na implantação? Quanto espaço e capacidade deverá necessitar cada centro? Como deverá ser configurado o espaço de cada centro? Onde deverá ficar localizado cada centro?

A implantação tem muitas implicações práticas e estratégicas, com uma boa implantação a facilitar o fluxo de materiais e uma mais eficiente utilização da mão-deobra e dos equipamentos. A implantação dos meios de produção pode também reduzir os acidentes com as pessoas, melhorar o moral dos empregados e ajudar na comunicação no interior da organização. A escolha da implantação depende, grandemente, do posicionamento estratégico da empresa, existindo quatro tipos básicos de implantação, que são as de processo, por produto, a híbrida e a de posição fixa. Se o posicionamento estratégico de uma empresa aponta para um baixo volume e alta variedade de produção, a implantação deverá ser a de processo, agrupando centros de trabalho ou departamentos segundo a função. Este tipo de implantação é muito comum quando a mesma operação deve intermitentemente produzir muitos produtos diferentes, com recursos produtivos genéricos, flexíveis e pouco capital intensivo. A movimentação de materiais tende para ter custos elevados e o maior desafio na conceção de uma implantação de processo é o de localizar de maneira apropriada os centros de trabalho, por forma a melhor organizar as operações produtivas centradas nos processos, as quais regra geral são de muita complexidade em matéria de interligação entre centros de trabalho. Quando o posicionamento estratégico indica produção repetitiva, ou contínua, ficando os recursos produtivos dedicados a produtos, a respetiva implantação será por produto, dispondo-se as estações de trabalho ou os departamentos em linhas de produção.

15


O fluxo de produção será contínuo, com os abastecimentos de materiais e componentes a ser feito ao longo dos diferentes postos de trabalho da linha de produção. As implantações por produto dependem fortemente de recursos de produção especializados e capital intensivo, sendo mais arriscada a sua aplicação em produtos com ciclos de vida curtos ou incertos. As vantagens da aplicação deste tipo de implantações dizem respeito a ciclos de fabrico mais rápidos, existências mais baixas e menos tempo improdutivo devido a mudanças de máquinas e a movimentação de materiais. O desafio que se coloca numa implantação por produto é o de agrupar atividades em estações de trabalho e alcançar a produção desejada com os menores recursos possíveis, constituindo decisões, cruciais a composição e o número de estações de trabalho. Uma implantação do tipo híbrida combina os tipos de implantação anteriores, ou seja, é parcialmente por processo e por produto, podendo abarcar células de tecnologia de grupo, estações de máquinas múltiplas com um só operador ou sistemas de fabrico flexível. Cada uma destas tecnologias assegura a repetição das operações produtivas, mesmo quando os volumes de produção são muito baixos para justificar uma única linha de produção para um dado produto. Assim, teremos "ilhas de automação" representando implantações miniatura por produto, assim como ficam agrupados num centro de trabalho todos os recursos necessários para produzir uma família de peças. A restante implantação será do tipo por processo nesta situação do tipo híbrida, a qual pode também ter operações produtivas conjuntas de fabricação e de montagem, com a fabricação a ser centrada nos processos de transformação de matérias-primas em componentes e a montagem a ser orientada para o produto. O quarto tipo de implantação dos meios de produção é denominado de posição fixa, ou estaleiro nalguns casos, onde o produto vai sendo construído numa posição fixa e os operadores, com as ferramentas e os equipamentos, vão trabalhando a sua volta. Este tipo de implantação justifica-se quando o produto a fabricar é de difícil movimentação e de grande volume, como nos casos da construção naval e aeronáutica, minimizando o número de vezes que o produto necessita de ser movimentado, e constituindo a única solução para muitos casas. Para a seleção da maior parte das implantações de fábricas e de armazéns, constituem critérios importantes o investimento de capital, a movimentação e a flexibilidade, enquanto numa área administrativa a comunicação será também um critério importante associado ao investimento em capital.

16


O estudo das implantações de processo, seja para uma nova implantação ou para a reimplantação de uma já existente, abarca geralmente quatro passos que são a recolha de informação, o desenvolvimento de um plano em bloco, a escolha da melhor alternativa e a conceção da implantação detalhada. A recolha de informação pode compreender as necessidades de espaço para centro de trabalho, o espaço disponível, os relacionamentos de proximidade entre os centros de trabalho e outras considerações, como os critérios de desempenho aplicados. O desenvolvimento de um plano geral em bloco deve ter em conta as necessidades de espaço, as relações de proximidade e os critérios de desempenho, tendo de ser avaliada a melhor alternativa. Depois de ser escolhida a melhor solução das alternativas dos planos em bloco, deverá ser feita uma representação detalhada com o tamanho e a forma exata de cada centro de trabalho, a disposição de máquinas, mesas e áreas de armazenagem, a localização de corredores, escadas e outro espaço de serviço.

3.3.Polivalência/flexibilidade dos trabalhadores A conceção do processo produtivo afeta a qualidade de vida no trabalho e o nível de satisfação dos empregados, pelo que a conceção de tarefas é importante no sentido em que é feita a especificação do conteúdo das tarefas e a determinação das aptidões e das necessidades de formação que um empregado necessita para o desempenho de determinada tarefa. A abordagem tradicional da conceção de tarefas deveu-se a Frederick Taylor, com a gestão científica do trabalho, o que implica que cada operação pode ser melhorada se for estudada nas suas partes componentes, medidos os conteúdos de trabalho de cada um dessas componentes e procurando formas de melhoria dos métodos de trabalho. Uma das maís difíceis questões da conceção de tarefas reside na definição da sua abrangência, com a especialização a ter as vantagens e as desvantagens expressas no quadro seguinte.

17


O Alargamento de tarefas, ao atribuir uma maior variedade de tarefas ao empregado e incluindo autocontrolo, contribui para evitar as desvantagens da especialização. O alargamento pode ser dito horizontal, se um dado empregado passar da atribuição da execução de uma ou duas tarefas para oito ou dez, ou vertical quando exista um maior envolvimento do empregado em planeamento, operações de manutenção ou inspeção do próprio trabalho. O alargamento de tarefas está diretamente relacionado com a flexibilidade do operador, mas a criação de grupos de trabalho possibilita também o objetivo de maior abrangência das tarefas. A abordagem sociotécnica na conceção de tarefas considera as necessidades técnicas e sociais para o empregado, privilegiando o grupo de trabalho em vez do trabalhador individual. Isto resulta do facto de existirem duas dimensões em qualquer sistema de produção, o subsistema técnico e o subsistema social, os quais deverão coexistir harmoniosamente sem qualquer deles ter preponderância para a minimização de ineficiências. As organizações de trabalho são consideradas como sistemas sociotécnicos nos quais as pessoas utilizam a tecnologia para executarem tarefas relacionadas com uma finalidade determinada.

3.4.Sistemas de produção: 3.4.1.JIT (Just in Time) O JIT (JUST-IN-TIME) pode ser visto a dois níveis: o primeiro, mais conceptual, pode ser descrito como uma filosofia operacional com o objetivo de aumentar continuamente a produtividade e a qualidade numa empresa. Este nível foca todas as atividades empresariais relacionadas com a produção, tais como as relações sociais internas e externas (clientes e fornecedores) e a tecnologia. O segundo nível, mais operacional, foca os métodos de organização e controlo da produção que permitem à empresa efetuar entregas rápidas e muito frequentes, mantendo simultaneamente stocks baixos. Outra forma de exprimir este conceito, consiste em afirmar que: “Desperdício é tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto ou, por outras palavras, que não confere qualquer característica que seja percetível pelo cliente final” Segundo este princípio, não devem constituir-se stocks de segurança nem stocks operacionais (produção antecipada) – “Se não vais usar agora, não o faças agora, pois é desperdício!” O JIT preconiza sete princípios anti-desperdício: ▪

Focagem tecnológica

18


▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Agrupamento de tecnologias Qualidade na fonte (JIDOKA) Produção Just-in-Time Programação uniforme Técnica de controlo KANBAN Minimização de tempos de setup.

A produção JIT representa uma atitude de gestão com o objetivo de: “Produzir as referências corretas, nas quantidades precisas, no momento exatamente necessário” Ou seja, uma peça produzida a mais, ou mais cedo, é considerada como um desperdício. Como se vê, trata-se de um conceito contrário à prática normal de produzir para stock, “just-in-case” alguma coisa corra mal. O objetivo perseguido consiste em transformar a produção num fluxo de peças, passadas de mão em mão ao longo de uma rede, constituída pelos vários postos de trabalho e obter, como resultado: ▪ ▪ ▪ ▪

Stocks quase inexistentes (apenas o necessário para compensar o tempo em trânsito – entre postos de trabalho e proveniente dos fornecedores externos); Ciclos de produção (leadtimes) extremamente curtos (alguns minutos ou apenas poucas horas); Resposta rápida a alterações de encomendas de clientes e/ou modificações recomendadas pela engenharia de produto; Qualidade dos produtos excelente.

Conforme facilmente se depreende, quando a produção consegue estas características, os stocks intermédios deixam praticamente de fazer sentido, ou seja, num sistema de produção JIT, a redução dos stocks é mais uma “consequência” da fiabilização e melhor gestão do sistema do que um objetivo em si mesmo. Uma vez desaparecidas as razões que justificam a manutenção de stocks, estes podem ser eliminados. Para produzir JIT é preciso uma grande fiabilidade do processo que garanta a disponibilidade do equipamento e a qualidade dos produtos. Para além disso, é preciso que o fluxo de produção seja tão uniforme quanto possível. Ou seja, em vez de, como se fazia tradicionalmente, congelar um plano mensal de produção no respeitante a uma determinada sequência de produtos, fixa-se antes uma certa capacidade de produção diária. A capacidade de produção diária é calculada pela média ponderada das capacidades de produção de cada modelo que compõe o conjunto particular de produtos a fabricar. Esta composição (“mix de produtos”) diária é igual à composição de todo o programa

19


mensal previsto. A ideia consiste, assim, em fazer todos os dias um pouco de todos os produtos necessários para todo o mês. Por exemplo, se são necessárias 200 unidades de um produto em 1 mês de 20 dias, todos os dias serão fabricadas apenas 200/20 = 10 unidades. Ocorrendo qualquer alteração da procura, as quantidades diárias serão modificadas proporcionalmente, mas o mix de produtos mantém-se o mesmo. Repare-se que esta atitude é absolutamente contrária à tradicional, que consistiria, por exemplo, no seguinte: uma máquina possui uma capacidade de produção de 1 000 unidades/hora de um certo produto. O programa de um dado mês mostra a necessidade de 10 000 unidades. A máquina é programada e ao fim de 10 horas terá conseguido toda a produção necessária para 1 mês! Em programação uniforme a máquina produzirá apenas 10 000/20 = 500 unidades/dia, ou seja, 1/2 hora de funcionamento diário. Repare-se que, uma vez produzindo-se desta forma, estaremos em condições de oferecer entregas parciais (semanais ou mesmo diárias) aos nossos clientes, ganhando deste modo maior competitividade sobre os concorrentes “conservadores”. Numa segunda fase, procuraremos fazer com que os nossos fornecedores funcionem do mesmo modo em relação a nós próprios.

3.4.2.Kanban A técnica KANBAN (KANBAN significa cartão, etiqueta ou requisição) foi desenvolvida no Japão, nas Fábricas de automóveis TOYOTA, durante os anos 60, tendo-se expandido para as empresas ocidentais a partir dos anos 80. Um KANBAN funciona como uma “Encomenda interna” colocada a um Posto de Trabalho, e como “Guia de Remessa”, quando acompanha o produto resultante dessa Encomenda. Funciona assim como um sistema coordenador de todo o fluxo (tráfego) de materiais dentro de uma fábrica. A técnica KANBAN só é aplicável em sistemas de produção discreta e repetitiva em massa, ou seja, de produtos normalizados de baixa complexidade, possuindo estruturas com poucas variantes. A técnica KANBAN é aplicável na produção de produtos cuja procura seja relativamente estável, sendo condição essencial que o processo de produção esteja organizado em fluxo. Listam-se, seguidamente, alguns exemplos de indústrias potenciais utilizadoras: ▪ ▪ ▪ ▪

Pequenos eletrodomésticos (torradeiras, secadores de cabelo, batedeiras, etc.); Acessórios para automóveis; Bicicletas e motorizadas; Brinquedos;

20


▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Motores elétricos; Redutores; Maquinação de peças fundidas ou forjadas; Aparelhos eletrónicos (som, TV, computadores, relógios, telefones, etc.) e seus componentes; Baterias e pilhas secas; Esquentadores; Embalagens metálicas; Louça metálica (panelas de pressão, etc.); Aparelhagem de iluminação elétrica; Acessórios para instalações elétricas (interruptores, disjuntores, tomadas, etc.); Cutelaria, limas, ferramentas manuais e ferragens; Mobiliário de escritório; Instrumentos de ótica (óculos, etc.); Artigos de desporto.

Podemos sistematizar os objetivos da técnica KANBAN nos seguintes pontos: ▪

▪ ▪

Regularizar internamente as flutuações da procura do mercado, criando programas mais uniformes e evitando o efeito de ampliação daquelas flutuações no sentido de montante do fluxo produtivo; Regularizar as flutuações do stock de fabricação entre os Postos de Trabalho, devido às diferenças de capacidade entre estes, e tentar mesmo eliminá-las; Descentralizar a gestão das oficinas confiando às chefias diretas um papel de gestão efetiva da produção e dos stocks em curso.

Num sistema tradicional de produção existe um Planeamento central que, baseandose na técnica MRP, envia Ordens de Produção para cada Posto de Trabalho, compostas por um Dossier de Fabrico (Fichas de Operação, Fichas de Acompanhamento, Guias de Entrada em Armazém, Instruções técnicas, etc.). O Planeamento determina o que há a fazer e quando deve estar pronto. O controlo exerce-se através da comunicação permanente entre os Postos de Trabalho e o Planeamento, isto é, os Postos de Trabalho coordenam a sua atividade com o Planeamento e não entre si. Cada Posto de Trabalho preocupa-se apenas com cumprir um programa recebido do Planeamento, isto é, cada Posto produz ao seu próprio ritmo e entrega no Posto seguinte, independentemente do momento em que este irá, de facto, precisar daquilo que lhe é entregue.

21


Neste tipo de organização centralizada, o controlo da produção e dos stocks baseia-se unicamente na consolidação das previsões e da carteira de Encomendas. Em consequência, quando ocorrem alterações comerciais (composição das Encomendas) ou alterações técnicas internas (composição dos produtos), torna-se praticamente impossível, no curto prazo, refazer o programa de produção de cada Posto de Trabalho. Esta consequência torna-se cada vez mais perigosa em empresas que competem abertamente no mercado e que necessitam de grande flexibilidade. Esta forma de organização tradicional é conhecida pelo termo anglo-saxónico push – empurrar – e encontra-se esquematicamente representada na Figura:

Num sistema funcionando segundo a filosofia operacional Just-in-Time, a flexibilidade constitui um objetivo primordial. A técnica KANBAN permite atingir este objetivo através de um mecanismo extremamente simples de programação e funcionamento sincronizado de todos os Postos de Trabalho. A ideia fundamental consiste em fazer com que cada cliente interno (Posto de Trabalho a jusante) comunique em cada momento ao seu fornecedor interno (Posto de Trabalho a montante) exatamente o quê, quando e quanto necessita. A produção de cada Posto de Trabalho corresponderá, assim, à exata medida das necessidades de jusante. No sistema KANBAN, cada Posto de Trabalho é, simultaneamente, cliente e fornecedor, respetivamente, do Posto de Trabalho a montante e do Posto de Trabalho a jusante.

22


Na técnica KANBAN, é a procura (necessidades de produtos calculadas a partir da carteira de encomendas e das previsões) que puxa (pull em inglês) a produção de cada Posto de Trabalho de forma encadeada e sequencial, não se constituindo praticamente stocks intermédios.

Diz-se também que o KANBAN é uma técnica de pedido de jusante ou, ainda, de produção em fluxo puxado. A Figura mostra o volume relativo de stocks constituídos entre os vários Postos de Trabalho, nos métodos push e pull.

23


A diferença entre os dois métodos reside basicamente no facto de o MRP calcular as necessidades de peças a produzir, durante um período relativamente longo (tipicamente uma semana), para satisfazer um determinado programa de entregas de produtos finais, o que lhe confere uma grande inércia. Verificando-se alterações comerciais ou problemas oficinais (avarias, atrasos de fornecedores, defeitos de qualidade, etc.), aquele programa deixa de ser válido, mas a produção prossegue tal como foi decidida, originando diferenças entre o que se produz e o que de facto é necessário – razão dos stocks “flutuantes” elevados em curso. Na organização KANBAN isto não acontece, pois as decisões do que se deve fazer e em que quantidades são tomadas quase continuamente. Os stocks em curso, neste caso, deverão apenas funcionar como pequenos volantes de segurança de forma a precaver atrasos de montante.

3.4.3.Kaizen O Kaizen, palavra japonesa que significa “melhoria”, foi criado por Massaki Imai, é uma metodologia que enfatiza a melhoria contínua, tendo por base os princípios e filosofia sociocultural japonesa. O Kaizen foi criado há 50 anos no Japão como uma metodologia voltada para maximização da produtividade e rentabilidade sem que para isso fossem necessários grandes investimentos. Porém, para que o Kaizen seja fator de sucesso, todos os colaboradores da organização deverão estar envolvidos no processo de melhoria, capazes de detetar quaisquer anomalias que constituem desperdício e propor soluções para eliminá-las, contando para isso com o apoio de superiores. A filosofia da ferramenta está baseada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções baratas que se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho, com ênfase na procura de melhoria contínua da qualidade dos produtos e no aumento da produtividade, padronização de operações, reduzindo: os desperdícios gerados nos processos produtivos, o lead-time, o stock intermédio e o tempo de setup. A ação da melhoria contínua pressupõem o processo de mudança, contudo este processo é sempre ameaçado pelas frequentes interrogações: ‘Para quê mudar? Isto sempre foi assim!’, ‘O que eu ganho com essa mudança?’, entre outras. A mudança é vista como um meio de se agitar o conforto organizacional, já que, essencialmente, vão afetar a vida das pessoas da organização, e é por esta razão que a resistência e as barreiras à mudança estão presentes na esfera organizacional. Porém essa postura apenas contribui negativamente para o desempenho da empresa. Dessa forma, segundo Masaaki Imai, existem dez mandamentos que devem ser seguidos, como metodologia para a implementação do sistema Kaizen:

24


▪ ▪ ▪ ▪

▪

▪ ▪ ▪

▪

O desperdício é o inimigo número 1. Para eliminá-lo, é preciso sujar as mãos; Melhorias graduais devem ser feitas continuadamente; não é pontualmente; Todos na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista; É baseada numa estratégia barata; o aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronómicas em tecnologias e consultorias; Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos; Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor (“genba” em japonês); Orienta-se para os processos; Dá prioridade às pessoas; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipa, cultivo de sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos da qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo); O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.”

Para realizar a estratégia Kaizen, é necessário compreender seis conceitos fundamentais: Kaizen e a gestão É necessário o envolvimento da gestão para se atingirem os objetivos propostos pela abordagem Kaizen. Caso contrário, as melhorias realizadas acabam por se desintegrar e volta-se ao estado inicial. Processo vs. Resultados Aqui o foco de atenção passa do tradicional (resultados) para os processos pois é assumido que a otimização dos processos levará a uma melhoria dos resultados. Os resultados são apenas a ponta do iceberg. Ciclos PDCA / SDCA O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é um processo cíclico de melhoria e consiste em estabelecer metas para um processo em estudo, implementar as melhorias, analisar os resultados e agir consoante essa análise. No caso de ter sido bem-sucedido, é preciso normalizar as melhorias realizadas e nesse caso recorre-se ao ciclo SDCA (standardize, do, act, check) que serve para normalizar as mudanças realizadas e garantir a manutenção das novas práticas.

25


Qualidade em primeiro lugar Entre as principais estratégias das empresas está o conceito de QCD (quality, cost and deliver), que são as três componentes mais importantes ao negociar com os clientes. A filosofia Kaizen pretende que à qualidade seja dada prioridade sobre as restantes pois só assim se poderá satisfazer as especificações dos clientes e garantir a continuação da empresa. Utilizar dados Este princípio pretende que se crie um método de trabalho de recolha e análise de informação para que se tomem decisões suportadas pelos dados. O próximo processo é o cliente Em qualquer negócio existem fornecedores e clientes mas o que se pretende com este princípio é que esta relação de proximidade e compromisso exista na organização. Cada processo deve ser assumido como cliente (interno) do processo a montante e fornecedor (interno) do processo a jusante. Esta abordagem permite diminuir a possibilidade de produtos com defeitos serem entregues a clientes externos.

3.4.4.Técnicas para mudanças rápidas de ferramenta (SMED) Para que o leveling seja possível, é preciso que os tempos para preparar os equipamentos para o novo produto sejam relativamente reduzidos. O tempo de preparação ou mudança de uma máquina (muitas vezes referido com terminologia em inglês como sendo o tempo de setup ou changeover) quando se muda de artigo influencia diretamente a quantidade que se deve produzir de cada vez. Faz todo o sentido a lógica de que, quanto maior for o tempo que se gasta para preparar uma máquina, tanto maior é a tendência para se produzir grandes quantidades desse artigo. Esta é uma das razões para a criação de inventário de artigos em curso. Este pensamento intuitivo e de reconhecido “bom senso” está também patente nos modelos tradicionais de gestão de inventários. Uma máquina que demora uma hora a preparar para mudar de artigo deverá trabalhar no mesmo artigo algumas horas ou dias. Produzir lotes de grandes dimensões implica grandes níveis dos “em curso” (WIP) e, consequentemente, enormes encargos, não apenas nos custos relativamente fáceis de reconhecer, como o custo do capital empatado, mas também nos custos mais difíceis de reconhecer, tais como a desordem e a ineficiência que esses “em curso” geram na produção. Importa referir que o tempo de mudança de ferramentas (ou tempo de Setup) começa a ser contado no momento em que se retira a última peça boa do tipo A até que a primeira peça boa do tipo B é produzida.

26


Single Minute Exchange of Die (SMED) pode traduzir-se por “mudança de ferramenta em menos de 10 minutos”. Este método tem como objetivo a redução dos tempos gastos na preparação da máquina para a mudança de lote aplicando uma metodologia de reflexão progressiva que vai desde a organização do posto de trabalho até à sua automatização. O nível de inventário é função do tamanho dos lotes e estes são função do tempo de preparação. De uma forma geral, tempos de preparação da máquina longos implica raras mudanças de lote, incorrendo assim em grandes lotes e consequentemente grandes níveis de inventário. Se for possível diminuir o tempo de preparação da máquina, então as mudanças podem ser mais frequentes e assim diminuir o nível de inventário. O método SMED distingue as operações de mudança de ferramentas em dois tipos: ▪ ▪

Aquelas que apenas podem ser levadas a cabo com a máquina parada (IED – Input Exchange of Die); Aquelas que podem ser levadas a cabo com a máquina em funcionamento (OED – Output Exchange of Die).

Neste último tipo de operações, inclui-se, a título de exemplo, levar e ir buscar o punção e a matriz à ferramentaria. Para implementar o método SMED, é necessário seguir as seguintes sete etapas: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Identificar as operações IED e OED; Transformar operações IED em OED; Normalizar funções; Utilizar fixações rápidas; Sincronizar tarefas; Eliminar afinações; Recorrer a automatismos.

Correntemente, as empresas conseguem passar de várias horas a alguns minutos nos seus tempos de preparação de máquinas. As mudanças mais espetaculares ocorreram nas prensas da indústria automóvel, onde se conseguiu passar de oito horas para menos de um minuto. Os tempos de setup são um dos grandes entraves ao levelling e, em geral, à produção Lean. Para algumas empresas, pela natureza dos seus equipamentos, é necessário muito tempo, muita dedicação e algum cuidado com os investimentos, para que a produção em pequenas quantidades seja possível. De qualquer forma, cada passo que se dê no sentido de reduzir os tempos de setup e na redução das quantidades produzidas de cada vez, é um passo no sentido da melhoria da competitividade.

27


3.4.5.TPM (Manutenção produtiva total) A Manutenção preventiva total - Total Productive Maintenance (TPM) é uma marca registada do Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM), e por definição TPM é uma metodologia que visa melhorar a produtividade e a qualidade, através do aumento da eficiência do equipamento ao seu mais alto nível, definindo os seguintes objetivos: zero avarias, zero defeitos e zero acidentes. O JIPM define, atualmente o TPM como um sistema de manutenção que cobre toda a vida útil do equipamento em todos os departamentos incluindo planeamento, produção e manutenção. Daí a importância da palavra “Total” na designação, uma vez que descreve os principais recursos do TPM: ▪ ▪ ▪

Eficiência total – incluindo produtividade, custos, qualidade, segurança, ambiente e saúde; Sistema de manutenção total – incluindo manutenção preventiva e melhoria dos processos de manutenção; Participação de todos os colaboradores.

O Kaizen Institute refere no entanto que o TPM é mais do que uma filosofia de manutenção, é um sistema de gestão de equipamentos que pretende maximizar a sua eficiência, ao longo de toda a sua vida útil. O principal objetivo do TPM consiste no aumento da produtividade envolvendo todos os colaboradores da empresa, que poderão pertencer a diferentes departamentos, como já anteriormente referido. O papel da gestão consiste em fornecer ferramentas que auxiliem os colaboradores a tomar as decisões corretas, sensatas e defensíveis. A metodologia TPM é composta pelos seguintes objetivos: ▪ ▪

▪ ▪ ▪

Maximizar a eficiência global dos equipamentos através da participação de todos, desde a gestão de topo até aos operadores de chão de fábrica; Melhorar a fiabilidade dos equipamentos e do processo de manutenção, tendo como objetivo zero avarias, aumentando assim a qualidade e produtividade da empresa; Estabelecer uma estratégia de manutenção preventiva que aumente e abranja todo o ciclo de vida do equipamento; Promover uma cultura de melhoria contínua entre os trabalhadores; Criar um ambiente de trabalho motivador para todos.

Existem várias metodologias de implementação do TPM numa indústria, no entanto todas referem a existência de várias fases, que assentam no conceito do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), também designado ciclo de Deming (um ciclo de melhoria contínua).

28


Para que a metodologia seja desenvolvida com sucesso, a sua implementação deve ser uma sequência lógica de passos, de forma a que todas as etapas sejam realizadas de forma consistente e que fiquem enraizadas na organização. Pilares TPM 1.Manutenção autónoma A manutenção autónoma é aquela realizada pelos operadores das máquinas e que visa manter os seus equipamentos em funcionamento de forma eficiente e estável. A manutenção autónoma tem como objetivos: ▪ ▪ ▪

Prevenir a deterioração dos equipamentos através de uma operação correta e verificações diárias; Devolver ao equipamento o seu estado ideal através da restauração e de uma gestão adequada; Estabelecer condições básicas para manter o equipamento em bom estado.

Desta forma, os técnicos de manutenção podem ser alocados a tarefas que requeiram conhecimentos técnicos mais avançados, diminuindo assim os custos e aumentando a eficiência. Contudo, as responsabilidades pela manutenção do equipamento não devem ser assumidas apenas pelos operadores, devendo haver um entendimento entre operadores e técnicos de manutenção sobre a partilha de tal responsabilidade. Os operadores têm as seguintes responsabilidades na manutenção dos equipamentos: ▪ ▪ ▪

Manter as condições básicas de funcionamento do equipamento, através da limpeza, lubrificação, afinações e ajustes; Manter as condições de funcionamento fazendo uma inspeção visual ao mesmo de forma a encontrar precocemente indícios de potenciais problemas; Melhorar a sua capacidade de operação no equipamento e das ações de manutenção autónoma que executa.

2.Melhorias nos equipamentos Este pilar da metodologia TPM, corresponde às atividades de melhoria realizadas nos próprios equipamentos, por equipas multifuncionais compostas por elementos das diversas áreas, como por exemplo da produção, manutenção e operadores. Estes aperfeiçoamentos têm como objetivo reduzir as perdas identificadas anteriormente, visando assim zero falhas, zero defeitos e zero desperdícios no funcionamento dos equipamentos. É também neste pilar que se procura eliminar os desperdícios associados ao equipamento, referidos anteriormente.

29


3.Manutenção planeada O objetivo da manutenção planeada é eliminar falhas, obtendo assim equipamentos mais fiáveis. Contudo, mesmo quando se realizam práticas de manutenção sistemática, podem ocorrer avarias, já que os intervalos planeados para as manutenções podem não estar ajustados às falhas reais do equipamento. Assim, é necessário calcular, por exemplo o tempo médio entre falhas, para assim se saber o tempo entre falhas do mesmo tipo, de forma a ajustar o planeamento para prevenir aquele tipo de falhas. 4.Gestão da qualidade A gestão da qualidade orientada à manutenção, visa criar condições para prevenir defeitos originados pelo equipamento, ou seja, atingir a meta de zero defeitos. As características do produto são influenciadas pelas condições dos componentes do equipamento. Contudo, este não é o único fator que influencia o produto, já que os materiais, os recursos humanos e os métodos utilizados também têm algum peso. Para implementar a gestão da qualidade na manutenção, é necessário determinar qual o tipo de relação entre os fatores que influenciam a qualidade, determinando assim quais os defeitos que eles causam. Para as indústrias que têm elevada dependência de equipamentos, este passo é de extrema importância, já que identificando os defeitos causados pelos equipamentos, pode depois identificar-se quais os componentes do equipamento que causam esses defeitos, identificando assim a causa do problema, criando depois planos de manutenção que permitam substituir esses mesmos componentes antecipadamente, prevenindo a ocorrência de defeitos. 5.Formação O objetivo deste pilar, é desenvolver operadores capazes de executar com a eficácia necessária as práticas da metodologia TPM, fazendo assim com que os seus recursos humanos se dediquem eficazmente às tarefas. Devido ao processo de implementação da metodologia TPM ser um processo evolutivo, a formação dos recursos humanos também o deve ser. Só através duma aprendizagem contínua é possível que os operários estejam estreitamente ligados ao seu equipamento de forma a cuidar dele de acordo com todos os requisitos necessários. 6.Segurança e ambiente Este pilar tem como objetivo a criação de um local de trabalho com todas as condições de segurança necessárias, para que seja possível alcançar a meta de zero acidentes, zero danos na saúde e zero incêndios. Estes objetivos são conseguidos com a implementação da metodologia 5S, que permite obter um posto de trabalho mais organizado, permitindo assim eliminar riscos

30


que colocam em causa a segurança do trabalhador. Com a melhoria dos equipamentos, também é possível implementar mecanismos e proteções que aumentem a segurança do trabalhador. Ao nível de proteção ambiental, deseja-se minimizar o impacto das manutenções realizadas, através da reciclagem e eliminação segura de resíduos e através da diminuição do consumo de energia. 7.TPM em áreas administrativas Os departamentos administrativos desempenham um papel de grande importância no apoio às diversas atividades de um sistema produtivo. Assim, as atividades no âmbito do TPM desenvolvidas por estes departamentos, não devem apoiar apenas a própria implementação da metodologia, mas também devem melhorar os seus próprios serviços e organização. Contudo, a medição da eficiência nos departamentos administrativos, nem sempre é fácil quando comparada com as áreas produtivas. Um programa de implementação da metodologia TPM nas áreas administrativas tem como principal objetivo criar uma base de dados de informação de qualidade, agilizando o fluxo de informação e análise dos vários processos. 8.Gestão de novos equipamentos Este pilar consiste em atividades realizadas durante o planeamento da aquisição ou construção dos equipamentos que realça a importância de garantir elevada fiabilidade dos equipamentos, durabilidade, economia, segurança, fiabilidade, baixos tempos de set-up e elevada manutibilidade. A gestão dos novos equipamentos por parte duma empresa, deve basear-se na aprendizagem adquirida com os equipamentos existentes e com as melhorias incorporadas nos equipamentos, de forma a não cometer erros que foram cometidos no passado. Metodologia TPM A metodologia para a implementação do TPM, é uma sequência de quatro fases, a preparação, introdução, implementação e consolidação. Fase 1 – Preparação Na fase inicial da implementação, deve ser anunciado pela gestão de topo a intenção de implementar de um programa TPM. Ao fazerem isto, a gestão de topo e a administração da empresa, devem apresentar o conceito TPM, quais os seus objetivos e benefícios esperados, mostrando assim um total envolvimento com esta implementação e fazendo passar a mensagem que esta é uma matéria fulcral para o sucesso da empresa.

31


Após o anúncio da implementação da metodologia TPM, esta deve ser publicitada junto de todos os departamentos da empresa, entregando alguma informação sobre a metodologia. Deve ser dada formação aos quadros intermédios da empresa (chefes de secção e de linha, por exemplo), e informação de fácil perceção aos restantes colaboradores, como gráficos, fluxogramas e material visualmente apelativo. Será também constituído um grupo que terá como objetivo promover a implementação do TPM, definir as políticas e objetivos a ser atingidos e retransmitir esses objetivos aos departamentos, que serão criadas de modo a coordenar a implementação nesses sectores, definindo planos de formação e objetivos específicos. Definidos os objetivos e divulgada a intenção de implementar o TPM por todos os departamentos da empresa, elabora-se, posteriormente, o plano e definem-se as etapas para a implementação da metodologia. Neste plano será definida a calendarização das várias atividades e o tempo que durará a implementação. Fase 2 – Introdução à metodologia TPM Nesta fase, dá-se o envolvimento de todos os trabalhadores com a metodologia TPM. É comunicado aos colaboradores todos os objetivos, políticas e metas definidas, e quais as atividades que irão ser realizadas, bem como a sua calendarização. São iniciadas as primeiras formações com os operadores, destinadas a eliminar as seis grandes perdas. Fase 3 – Implementação da metodologia Esta etapa da implementação incide sobre a melhoria da eficácia dos equipamentos, usando diversas ferramentas de melhoria e da qualidade. Devem então ser selecionados os equipamentos alvo. O grupo de trabalho deve identificar os problemas detetados e associados aos equipamentos em questão e desenvolver ações de melhoria. Devem ser também analisados os registos históricos da tendência de avarias do equipamento, propondo soluções de manutenção preventiva, manutenção autónoma ou melhorias no equipamento de modo a minimizar os problemas. Após a análise das avarias nos equipamentos, deve implementar-se o programa de manutenção autónoma. Para tal, os operadores devem receber a formação necessária para terem as noções básicas de manutenção e adquirirem as competências para a realização da manutenção autónoma. Devem ser ainda desenvolvidos e incutidos nos operadores, os standards de manutenção, de limpeza, lubrificação e inspeção sendo o departamento de manutenção o responsável por desenvolver e avaliar os conhecimentos dos operadores nesta área. Um outro passo nesta etapa passa ainda pela implementação de um programa de manutenção planeada, definindo um calendário onde serão agendadas todas as

32


operações de manutenção preventiva a realizar pelo departamento de manutenção, de modo a diminuir falhas. Paralelamente a todos os passos de gestão dos equipamentos em funcionamento, deve ainda ser feita uma gestão de todos os equipamentos novos que serão adquiridos, devendo-se para tal considerar a experiência com equipamentos antigos dentro da mesma família, e considerar indicadores como a fiabilidade, facilidade de operação, tempos de set-up e reduzida e fácil manutenção. Fase 4 – Consolidação Esta última fase tem como objetivo controlar e monitorizar os resultados da implementação do TPM. Não é fixa no tempo, já que se estende para lá da implementação, analisando os resultados e registos obtidos. Para o controlo do programa TPM, também são efetuadas auditorias para assegurar a continuidade do TPM e de forma a promover a sua melhoria contínua.

3.4.6. 5 S A metodologia 5S foi desenvolvida no Japão baseando-se em cinco etapas com designações cujas iniciais são a letra S. As origens da metodologia 5S remontam a 1950, logo após a segunda guerra mundial, tendo sido desenvolvida por Kaoru Ishikawa. A metodologia 5S é uma ferramenta de simples aplicação, contudo difícil de se respeitar. O sucesso desta depende do rigor e empenho dos colaboradores. Este programa é um dos primeiros passos na direção da redução dos resíduos. O conceito deste programa é o olhar para os resíduos, defeitos e excessos e, em seguida, eliminá-los. A maioria das organizações, atualmente tem cada vez mais interesse nesta metodologia. A base de toda esta adesão é o facto de estarmos perante um método simples, com conceitos eficazes e que proporcionam benefícios para as organizações. As cinco etapas da metodologia 5S acima referidas são: 1ºS SEIRI - Organização 2ºS SEITON - Identificação 3ºS SEISO - Limpeza 4ºS SEIKETSU - Standardização 5ºS SHITSUKE – Disciplina Definição do 1ºS SEIRI No 1ºS, ou seja, na Organização, tudo é examinado (papéis, ferramentas, máquinas), verificando-se a sua importância para o trabalho, de tal modo que, as que são mais

33


utilizadas, são aquelas que devem estar mais próximas do local de trabalho, seguidas das que não são tão utilizadas. O objetivo é realizar-se o mínimo de deslocações possíveis quando nos encontramos no local de trabalho. Os benefícios da Organização são: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Uma utilização racional do espaço, A eliminação do excesso das ferramentas, armários e documentos de validade limitada, A diminuição do tempo da procura das ferramentas e dos documentos A diminuição do custo com o stock e espaços. Portanto, o procedimento consiste em separar o útil do inútil, eliminar o desnecessário, classificar e separar os objetos e dados necessários dos inúteis.

Definição do 2ºS SEITON No 2ºS, ou seja, na Identificação, deve-se dispor a área de trabalho de forma a identificar o que se necessita, devendo-se, por isso, identificar todos os equipamentos. O senso da identificação deve ser levado como a importância de se ter todas as coisas identificadas para que possam ser encontradas mais facilmente e serem utilizadas imediatamente. Tudo deve estar próximo do local de utilização e cada objeto deve ter o seu local específico e devidamente identificado. Por outro lado, devem-se ter em conta também a segurança e a ergonomia no acesso aos equipamentos. O objetivo é que cada equipamento tenha um lugar próprio. Os benefícios da Identificação são: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

A melhoria dos fluxos de pessoas e de materiais, Um maior controlo do espaço de trabalho, Uma facilidade de qualquer pessoa encontrar o material que necessita, Evitar comprar material sem ser necessário, Não haver desperdício de material, Economizar o máximo tempo possível e A padronização das nomenclaturas.

Definição do 3ºS SEISO No 3ºS, ou seja, na Limpeza, cada um deve ser responsável pela limpeza do seu posto de trabalho. Cada utilizador tem de proceder à limpeza dos equipamentos, depois do seu uso, para que, quando forem utilizados por outro colaborador, este os utilize limpos. O material de limpeza deve estar devidamente identificado e bem visível para todos. Os locais para o lixo também devem estar bem visíveis e devem estabelecer-se planos

34


para que o lixo nunca fique acumulado. Ao realizar-se a limpeza devem-se limpar todas as áreas, assim como identificar as causas da sujidade. O objetivo da Limpeza é manter o ambiente de trabalho limpo e agradável. Os benefícios da Limpeza são: ▪ ▪ ▪ ▪

Uma melhor imagem do local de trabalho, A preservação dos equipamentos, A eliminação, sempre que possível, das causas da sujidade e dos desperdícios. Sobretudo, deve-se obter um ambiente de trabalho agradável e limpo, o que resultará numa maior qualidade de trabalho, de saúde e de segurança.

Definição do 4ºS SEIKTTSU No 4ºS, ou seja, na Standarização, definem-se e implementam-se as melhorias práticas resultantes dos 3S’s anteriores devendo-se, por isso, evidenciar os métodos de trabalho através de procedimentos, identificações e etiquetagens. O objetivo da Standarização é a existência de instruções e planos de trabalho, devendo, também, ocorrer a fixação de padrões de cores, formas, iluminação e ventilação. Os benefícios da Standarização são: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Padronizar e difundir a forma de agir no local de trabalho, A eliminação das condições inseguras no trabalho (evitar acidentes), Uma melhor segurança e desempenho pessoal, A obediência às regras da segurança no trabalho; A utilização de roupas limpas; O aumento do nível de satisfação/ motivação dos colaboradores para o trabalho.

Ou seja, o ambiente em que se trabalha deve propiciar a saúde e a higiene, assim como os refeitórios e os vestiários. Definição do 5ºS SHITSUKE A fase final do programa 5S é definida pela execução das etapas anteriores e é composta pelos padrões morais de cada indivíduo. Esta etapa estará a ser, de facto, executada quando os colaboradores passam a fazer o que precisa ser feito, mesmo quando não estão a ser vigiados permanentemente pela chefia ou quando estes conceitos são transmitidos para a vida pessoal, demonstrando o seu total envolvimento. No 5ºS, ou seja, na Disciplina, reconhece-se a importância das “disciplinas”. A finalidade é manter o 5ºS num modo de vida, sempre com o objetivo da melhoria contínua.

35


O objetivo da Disciplina é que todos trabalhem autonomamente e que transformem o 5S num modo de utilizar a criatividade para fazer com que haja: ▪ ▪ ▪ ▪

Uma melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho, Um trabalho diário agradável, Uma melhoria nas relações humanas, Uma valorização do ser humano e o cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos.

Importância da metodologia 5S A metodologia 5S traz vários benefícios, dos quais convém salientar os seguintes: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Contribui para que os colaboradores se sintam melhor nos seus postos de trabalho; Facilita e melhora a manutenção dos equipamentos; Melhora a produtividade; Aumenta a segurança e as condições de higiene e de saúde; Possibilita a obtenção de mais espaço no local de trabalho; É simples de implementar; O seu custo é baixo, pois, o seu principal investimento é o conjunto de ações necessárias à divulgação do projeto, de modo a criar a sensibilização; Obtenção de resultados a curto prazo; Preparação da organização para conseguir iniciar projetos novos, mais complexos (a organização irá encontrar-se sempre agradável para a visita de clientes, ajudando, assim, a promover novos negócios).

Por outro lado, o 5S consegue envolver comportamentos de auto-organização como “se abri, fecho”; “se acendi, apago”; “se ligo, desligo”; “se desarrumo, arrumo”; “se sujo, limpo”; “se peço emprestado, devolvo”. O 5S é, sobretudo, um processo que deve envolver todos os agentes produtivos, que deve mudar hábitos e atitudes terminando com a resistência, favorecendo a mudança e a melhoria contínua.

36


Bibliografia Alves, Alberto, Gestão industrial: manual prático, Ed. CIDEC, 1999 Assis, Rui, Planeamento e controlo da produção: guia do formando, Ed. ISQ/ IEFP, 1998 Cunha, Olga, Implementação da metodologia 5S e análise de tempos e métodos numa linha de montagem de carroçarias, Tese de Mestrado em Engenharia e gestão industrial, Universidade de Coimbra, 2012 Firmino, Manuel, Gestão das Organizações, 2ª edição, Escolar Editora, 2002 Pires, A., Sistemas de Gestão da qualidade, Ed. Sílabo, 2012 Tralhão, A., Gestão e motivação de equipas, Ed. CECOA, s/d

Sites consultados Associação Portuguesa de certificação http://www.apcer.pt/ Instituto Português da Qualidade http://www.ipq.pt/

37

manualufcd1141-qualidadeeorganizaodaproduo

Recommend Documents