SEPARATA
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA -----------------------------------------------------PRIMERA PARTE: Unidades temáticas I, II y III JOSÉ BRICEÑO PUENTE
IV CICLO
2013
INTRODUCCIÓN La administración es una actividad humana de servicio; sirve a toda clase de organizaciones sociales y a la sociedad en general para que estas alcancen sus objetivos. De manera que la administración tiene como objeto de estudio a las organizaciones, para el efecto la administración debe ser eficiente y eficaz. En este sentido todo administrador tienen como objetivo la eficiencia y eficacia, en tanto los propietarios tienen como objetivos la rentabilidad y crecimiento de sus inversiones. Por consiguiente, en una organización empresarial los administradores son personas con ocupaciones diferentes a los propietarios Para que un administrador tenga éxito, debe contar con un conjunto de habilidades personales: habilidades conceptuales, habilidades técnicas y habilidades actitudinales. La administración nace con las organizaciones antiguas y evoluciona desde entonces a través del tiempo. Los estudiosos suelen otorgar a la evolución administrativa tres épocas; la época clásica, la época neoclásica y la época moderna. En la actualidad encontramos a la administración moderna como una disciplina desarrollada con conocimientos científicos y tecnológicos. Los conocimientos científicos vienen de las ciencias sociales aplicadas a las organizaciones y tienen como objetivo el estudio la realidad organizacional. El objetivo de estudio de las tecnologías es modificar o adecuar la realidad para que las organizaciones sociales alcancen sus objetivos. La tecnología administrativa consiste en el diseño de diversas formas para conducir organizaciones y se diseñan en base a los conocimientos científicos. La tecnología administrativa toma la forma de planes, estructuras, sistemas, procesos, métodos y prácticas de trabajo, y para su ejecución se ordena en una metodología compuesta por cuatro procesos principales: planeamiento, organización, dirección y control administrativo. En este sentido el significado moderno de la administración es pensar científicamente para solucionar problemas técnicos- administrativos que surgen inevitablemente en las organizaciones y que es de responsabilidad de la conducción de organizaciones, es decir, de la administración. Los problemas técnicos- administrativos tienen su origen en los cambios que operan en los ambientes en que operan las organizaciones. Estos cambios tienen dos dimensiones; uno frente al entorno o acontecimientos que ocurren fuera de la organización y dos en el intorno o en las formas que tiene la organización para trabajar. 2
En este curso exploraremos la doctrina administrativa y las demás habilidades que debe desarrollar el administrador para ser eficiente y eficaz como director, gerente o simplemente jefe.
ORIENTACIÓN METODOLÓGICA a. ESTRUCTURA
La estructura de la asignatura “Administración y Gerencia” comprende seis unidades temáticas debidamente relacionadas. La primera unidad temática se orienta a explorar los elementos básicos de la administración. Las cuatro unidades siguientes exploran los procesos básicos de la administración y la sexta unidad temática explora las administraciones especializadas centrándose en las administraciones funcionales.
3
b. METODOLOGÍA Para un mejor aprovechamiento del presente manual autoinstructivo, los alumnos deberán seguir las recomendaciones siguientes. Leer atentamente el contenido de cada lección, que incluye una descripción y explicación de la parte conceptual y de sus aplicaciones. Desarrollar el ejercicio práctico de auto conocimiento que incluye la lección, con el propósito de afianzar el conocimiento. Elaborar un resumen propio de lección y luego compararlo con el resumen que ofrece el manual para la lección. Analizar las lecturas que presenta cada lección a fin de agregar sustento al contenido del tema tratado. Revisar las direcciones electrónicas que ofrece la lección, para una mayor información sobre el tema. Desarrollar cada una de las actividades de auto aprendizaje, con lo cual se asegura una mejor experiencia en la lección. Resolver las preguntas de auto evaluación a fin de medir tu aprendizaje. c. EVALUACIÓN Durante el semestre académico el sistema de evaluación del aprendizaje comprenderá las evaluaciones siguientes: EP:
Examen Parcial (presencial)
EF:
Examen Final (presencial)
PC: Evaluación Virtual permanente (practicas participación en el CHAT, FORO, Trabajos, etc.)
calificadas,
La nota final del semestre (NF) será el resultado del promedio aritmético de las tres evaluaciones arriba indicadas. NF= EP + EF + PC 3
4
ÍNDICE Presentación……………………………………………………………….. Introducción …………………………………………………….. ………… Orientaciones Metodológicas …………………………………………… ……………………………….. PRIMERA UNIDAD: MODELOS DE ADMINISTRACIÓN LECCIÓN 1: Introducción a la Administración LECCIÓN 2: Antecedentes históricos de la administración LECCIÓN 3: Paradigmas de la administración LECCIÓN 4: Paradigma clásico. LECCIÓN 5: Paradigma neoclásico LECCIÓN 6: Paradigma moderno Ejercicio de autoconocimiento n° 1 Resumen de la primera unidad Exploración online Lectura n° 1 Actividades de autoaprendizaje n° 1 Autoevaluación SEGUNDA UNIDAD: PROCESOS DE PLANEAMIENTO LECCIÓN 1: Explicar la naturaleza del planeamiento y su proceso. LECCIÓN 2: Planeamiento estratégico LECCIÓN 3: Planeamiento gerencial. LECCIÓN 4: Planeamiento operativo Ejercicio de autoconocimiento n° 1 Resumen de la primera unidad Exploración online Lectura n° 1 Actividades de autoaprendizaje n° 1 Autoevaluación TERCERA UNIDAD: PROCESOS DE ORGANIZACIÓN LECCIÓN 1: Explicar la naturaleza de la organización y sus procesos. LECCIÓN 2: Estudio de la arquitectura de la organización. LECCIÓN 3: Desarrollo de los documentos de organización. Ejercicio de autoconocimiento n° 1 Resumen de la primera unidad Exploración online Lectura n° 1 Actividades de autoaprendizaje n° 1
4 5 6
5
Autoevaluación CUARTA UNIDAD: PROCESOS DE DIRECCIÓN LECCIÓN 1: Naturaleza de la dirección. LECCIÓN 2: Los procesos de dirección LECCIÓN 3: Herramientas y aplicaciones de dirección. Ejercicio de autoconocimiento n° 1 Resumen de la primera unidad Exploración online Lectura n° 1 Actividades de autoaprendizaje n° 1 Autoevaluación QUINTA UNIDAD: PROCESOS DE CONTROL LECCIÓN 1: La naturaleza del control. SEXTA UNIDAD: LECCIÓN 2: Control de los procesos críticos de la organización LECCIÓN 3: Los sistemas de control y la TI. LECCIÓN 4: La reinvención y la reingeniería. LECCIÓN 5: La calidad total y el control. Ejercicio de autoconocimiento n° 1 Resumen de la primera unidad Exploración online Lectura n° 1 Actividades de autoaprendizaje n° 1 Autoevaluación ADMINISTRACIONES ESPECIALIZADAS FUNCIONALES LECCIÓN 1: La naturaleza de la gerencia especializada funcional.. LECCIÓN 2: Gerencia Financiera LECCIÓN 3: Gerencia de Marketing LECCIÓN 4: Gerencia de producción LECCIÓN 5: Gerencia de Personal Ejercicio de autoconocimiento n° 1 Resumen de la primera unidad Exploración online Lectura n° 1 Actividades de autoaprendizaje n° 1 Autoevaluación GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA RECOMENDACIONES BIBLIOGRÁFICAS REFERENCIAS ONLINE
6
PRIMERA
UNIDAD MODELOS DE ADMINISTRACIÓN
“Donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente" Peter Drucker
Contenido: Introducción a la Administración Antecedentes históricos de la administración. Paradigma clásico Paradigma neoclásico Paradigma moderno
7
COMPETENCIAS CONCEPTUALES:
Introducción a la Administración Antecedentes históricos de la administración. Paradigma clásico Paradigma neoclásica Paradigma moderno.
PROCEDIMENTALES
Elabora explicaciones sobre la importancia de la administración. Esquematiza los aportes que vienen de los antecedentes históricos de la administración. Elabora aportes prácticos de los paradigmas de la administración
ACTITUDINALES:
Valora la importancia de la administración Participa con espíritu emprendedor
Adopta un comportamiento adecuado con el mensaje de la administración y pone énfasis en la acción y que las cosas sucedan.
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PRIMERA UNIDAD MODELOS DE ADMINISTRACIÓN
LECCIÓN
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1. Definir la hipótesis básica que sustenta a la administración 2. Describir la importancia de la administración 3. Explicar los objetivos de la administración
1.1.
PUNTO DE PARTIDA: RELACIÓN ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN 9
Iniciamos la primera lección tratando de explicar algunas cuestiones básicas propias de la doctrina administrativa y de la formación de gerentes para toda organización. 1.1.1. ¿Cuál es la hipótesis básica que sustenta el desarrollo de la asignatura? La hipótesis que sustenta la administración moderna y nuestra asignatura, es “a mayor eficiencia y eficacia administrativa, mayor es la productividad y competitividad organizacional” 1.1.2. ¿Existe una relación directa entre administración y organización? La administración es una acción natural de la sociedad humana y la organización es una construcción de esta sociedad. 1.1.3. Otro punto es importante preguntarse ¿qué ciencias estudian a la sociedad humana? ¿qué es una organización para la sociedad humana? Según el sistemismo (una teoría filosófica), todas las ciencias sociales tienen como objeto de estudio a la sociedad humana y en especial la antropología y la sociología. De acuerdo a los estructuralistas (una teoría sociológica),
la
sociedad
humana
moderna
es
una
sociedad
de
organizaciones. 1.1.4.
¿Qué
es
una
organización?
Metafóricamente
una
organización es una unidad de la sociedad en donde se reflejan
los
mismos problemas y éxitos que acontecen en la sociedad (metáfora de la sociedad en pequeño)1. Igualmente los estructuralistas sostienen que las organizaciones son artefactos sociales, integrados por dos o más personas con objetivos comunes, que para lograrlos se requiere de una acción racional
(en
la
conducción).
Esta
última
hace
referencia
a
la
administración. En consecuencia, la administración es aquella acción racional que requieren las organizaciones para lograr sus objetivos.
1
Abravanel, Harry y otros (1992), pág. 4
10
Marco conceptual •
Eficiencia: Atributo o cualidad característica o
esencial de la
administración, que hace que una organización aproveche de la mejor manera sus recursos escasos. • Eficacia: Atributo o cualidad
característica de la
administración
que hace que la organización logre los efectos deseados. • Productividad: Cantidad de bienes y/o servicios producidos con cada hora de trabajo. Forma parte de productividad total de factores que lleva a una empresa y/o país a ser competitivo. • Competitividad: La competitividad de un país se entiende, fundamentalmente, como la capacidad del mismo para generar empresas competitivas; es decir, la habilidad de un país o una empresa, cada uno en sus respectivas proporciones, para generar más riqueza y bienestar en comparación con sus competidores en el mercado2.
2
RESULTADOS DEL INFORME DE COMPETITIVIDAD. Araoz, Mercedes: PUNTO DE
EQUILIBRIO, AÑO 5 NÚMERO 41. UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO, PAG. 6
11
1.2.
¿POR QUÉ SOCIEDAD?
ES
IMPORTANTE
LA
ADMINISTRACIÓN
PARA
LA
Son dos las razones básicas que le dan la importancia suficiente a la administración frente a la sociedad humana moderna: 1.
Porque la administración se ocupa de una función natural de la
sociedad humana: esta sociedad tiene como virtud esencial la de fijarse metas y alcanzarlas3. La sociedad moderna cumple sus metas a través de organizaciones. Estamos en una sociedad de organizaciones. 2. Porque la administración es a la vez un proceso que permite que los propósitos, el conocimiento y las aptitudes organizacionales, se conviertan en acción efectiva. Esto es decisivo y produce las acciones que llevan a lograr el éxito4 3. Porque la administración es una acción racional que se fundamenta con ciencia (especialmente con las ciencias sociales aplicadas a las organizaciones), tecnología y técnicas. En consecuencia podemos advertir que la administración es una actividad humana racional fundada en suficientes conocimientos como las ciencias sociales aplicadas a las organizaciones, en donde se hace necesario fijar metas y a la vez accionar a través de procesos para alcanzarlas 1.3.
¿PARA QUE SIRVE LA ADMINISTRACIÓN
La administración sirve en la práctica para: • Gobernar • Dirigir • Gerenciar • Coordinar • Gestionar • Supervisar • Organizar 3
Terry, George (1965), pág. 21
4
Idem. Pág.21 12
• • • • • • • • 1.4.
• • • • • • • • • • • • • • •
Conducir Liderar Mandar Ejecutar Aplicar Regir Planear y para ejercer otros cargos que corresponde a los jefes. ¿QUIENES EJERCEN LA ADMINISTRACIÓN? ¿QUIÉNES SON ADMINISTRADORES? La administración es una actividad propia de los jefes. En la práctica son administradores los: Gobernantes Directores Ministros Gerentes Funcionarios Superintendentes Generales, Almirantes Ejecutivos Supervisores Rectores, Decanos Comandantes Coordinadores Dirigentes Obispos Todos los demás jefes. ¿LOS QUÉ EJERCEN LA ADMINISTRACIÓN SON ADMINISTRADORES? Todos los que ejercen la administración son administradores.
1.5.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y DE LA ORGANIZACIÓN
1.5.1. 1)
Objetivos de la administración:
Eficiencia: Atributo o cualidad característica o
esencial de la
administración, que hace que una organización aproveche de la mejor manera sus recursos escasos. Es lograr que se haga el trabajo de la mejor forma posible; por ejemplo, el director de un hospital es eficiente, cuando 13
el hospital trabaja
a un bajo costo, con la mayor calidad, en el menor
tiempo y atendiendo al mayor número de pacientes. 2) Eficacia: Atributo o cualidad característica de la
administración
que hace que la organización logre los efectos deseados. Es lograr que se alcance los resultados en términos de los objetivos organizacionales preestablecidos; por ejemplo, el director de un hospital es eficaz, cuando el hospital logra al término del periodo planificado su meta prevista de eliminar el sarampión al 99% en un poblado de la sierra. 1.5.2.
Objetivos de la organización5
1). Supervivencia: medida que indica garantía con respecto a lograr su permanencia sustentable y sostenible en el mayor tiempo posible. 2). Rentabilidad: medida que indica generación de utilidades, como por ejemplo: la rentabilidad ol rendimiento del patrimonio o de la inversión. 3). Crecimiento: medida de incremento de las diversas magnitudes que caracterizan
la actividad de una empresa; por ejemplo, grado de
participación en el mercado, volumen de ventas, nuevos establecimientos, nuevos mercados, grado de internacionalización, etc. 1.6.
LA DISCIPLINA APLICADAS
ADMINISTRATIVA
Y
LAS
ADMINISTRACIONES
Presentamos un cuadro resumen de la amplitud de la administración. En primer lugar, exponemos el concepto de dualidad de la administración: i) los conocimientos científicos, fundados principalmente por las ciencias sociales aplicadas a las organizaciones, como son la antropología, sociología, psicología, lingüistica, historia, demografía; y ii) los conocimientos tecnológicos, como son el planeamiento, organización , dirección y control.. En segundo lugar hacemos referencia de las administraciones aplicadas por la propiedad, por el macroentorno, por la función, por el nivel jerárquico, y por el tamaño de la organización. Advertimos que esta clasificación no es concluyente, por lo que invitamos a nuestros lectores agregar otras. 5
Sellenave, Jean Paul(1990). Gerencia y planeación estratégica. Ed. Norma. Colombia, pág.42
14
1.7.
¿CUÁL ES EL PERFIL DE UN ADMINISTRADOR DE ÉXITO? Según Robert L. Kast6, el éxito de un administrador depende más
de su desempeño y de cómo trata a las personas y las situaciones, en suma de lo que logra y no de lo que es. Este desempeño es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la capacidad de transformar el conocimiento en acción. Existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: conceptual, técnica y humana. • Habilidad conceptual. Es la facilidad para trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Se relaciona en la práctica con el pensamiento, razonamiento, el diagnóstico de situaciones y la formulación de alternativas para la solución de problemas, planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades donde 6
Kast L., Robert; referido por Idalberto Chiavenato () en: Introducción a la Teoría General de la Administración. Ed. Pág. 3
15
no hay en apariencia. Las habilidades conceptuales se relacionan con el “saber”. • Habilidad técnica. Es la facilidad para aplicar tecnologías, técnicas y procedimientos. Es la habilidad para los procesos, organigramas, formulaciones presupuestarias, etc. Las habilidades técnicas se relacionan con el “hacer”. • Habilidades humanas. Es la facilidad para trabajar con personas y por medio de ellas, es decir, capacidad para relacionarse con las personas, mantener cordiales relaciones interpersonales y grupales, incluye la capacidad para motivar, coordinar, comunicarse, resolver conflictos, generar confianza. Las habilidades humanas se relacionan con el “ser” *Referenciado por I.Chiavenato (1) pág.3
1.8.
¿QUÉ ESTUDIAREMOS EN ESTA ASIGNATURA?
En síntesis estudiaremos lo siguiente:
16
1.- Estudiaremos lo que corresponde a la organización y lo que corresponde a la administración. 2.- Estudiaremos que cada organización socialmente organizada tiene su propia configuración de ideas, actitudes, normas, procesos, reglas, y otras formas de expresión humana en respuesta a muchas cuestiones, en base a teorías que vienen de las ciencias sociales que se aplican a través, de tecnologías y prácticas
como
las siguientes: ¿Quiénes deben dirigir la
organización? ¿Cuáles deben ser los objetivos de la organización y cuáles las acciones para lograrlos? ¿Cómo deben organizarse los procesos y los departamentos? ¿Cuáles deben ser los límites de la autoridad o las autonomías de los subordinados? etc., etc. 3.- Estudiaremos que las repuestas a las preguntas anteriores de manera singular las tiene la administración en razón de que la administración es una actividad humana creada y desarrollada esencialmente para la conducción social de organizaciones. Es una disciplina de estudio por cuanto tiene su propia teoría, metodología, objetivos, procesos y prácticas. 4.-
Estudiaremos
en
consecuencia,
que
los
estudios
sobre
las
organizaciones y las administraciones vienen sustentadas en teorías o hipótesis; por ejemplo, una hipótesis generalmente aceptada, es aquella que sostiene “que no hay dos organizaciones iguales”, esto significa por extensión que no hay dos administraciones iguales. Esta teoría nos permitiría afirmar que cada organización tiene su propia administración.
17
PRIMERA UNIDAD MODELOS DE ADMINISTRACIÓN
LECCIÓN
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1. Explicar la influencia de instituciones y organizaciones antiguas en la evolución de la administración 2. Describir la importancia de las revoluciones industriales en la evolución de la administración 3. Explicar la influencia de los pioneros y empresarios en la evolución de la administración
18
En la antigüedad se puede advertir la existencia de un sin número de manifestaciones administrativas,
que reflejan la preocupación
por la necesidad y el desarrollo de prácticas administrativas en diferentes grupos humanos. Los orígenes de la administración lo podemos resumir en siete experiencias pre-taylorianas, que explican las condiciones históricas para la aparición de la administración clásica. Estas experiencias vienen proporcionadas por; 1) los filósofos antiguos, 2) la administración antigua, 3) la iglesia católica, 4) la organización militar, 5) la revolución industrial, 6) los economistas liberales, y 7) los pioneros y los emprendedores. 3.1.
Influencia de los Filósofos.
La influencia de las ideas sobre administración de los filósofos, comenzando
principalmente de antigua Grecia, fue sumamente
importante; así tenemos que Sócrates (470 a.C.-399 a.C.) en su discurso
a
Nicómaco,
administración
como
expone una
su
punto
habilidad
de
personal
vista
sobre
separada
la del
conocimiento técnico y de la experiencia. Platón en su obra la República, expone la forma democrática de gobierno y de la administración de los negocios públicos. Por su parte Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.) en su obra Política, trata sobre la organización del estado. En la filosofía feudal y moderna podemos mencionar a Nicolás Maquiavelo (1469 – 1527), escribe el Príncipe, Los discursos y otrás; 19
Francisco Bacon 1561-1626), estadista inglés, fundador de la lógica moderna, se anticipó a un principio de la administración, conocido como el “principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio”. Thomas Hobbes (1588-1679), político y filosofo inglés en su libro Leviatán, señala “que el pueblo renuncia a sus derechos naturales a favor de un gobierno, investido de un poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz”. JeanJacques Rousseau (1712-1778), creó la teoría del contrato social: el estado surge de un contrato de voluntades. Karl Mark (1818-1883) y Frederick Engels (1820-1895), proponen una teoría del origen económico del Estado, proponen la primera ideología en afirmar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo económico de la sociedad en oposición a los ideales metafísicos. Otros autores: William James, propone ideas relacionadas con la administración en su obra “Pragmatismo”; igualmente John Stuart Mill en su obra “Utilitarismo”. Hacemos una pausa para referirnos a algunos consejos de Nicolás Maquiavelo en su obra Los Discursos:
20
En la actualidad, observamos que la importancia de la administración no escapa al interés de los filósofos de nuestros tiempos. Así tenemos a Mario Bunge, que en sus diferentes obras “investigación científica”, “epistemología”, enfoca temas filosóficos y epistemológicos de la administración que la califica como una sociotécnica. Miguel Angel Quintanilla, en sus obras “Tecnología y Sociedad” y “Filosofía de la Tecnología” y Jesús Mosterín, en su obra “Epistemología y Racionalidad”. 2.2. Influencia de la administración antigua. En la administración antigua es muy abundante en manifestaciones administrativas, tendríamos que referirnos a la administración antigua China, Egipcia, Babilónica, Inca, Griega, Romana, etc. Por ejemplo, incluimos a continuación un cuadro con manifestaciones administrativas del Antiguo Imperio Chino: la Constitución Chow y de Sun Tzu en su obra El arte de la Guerra. .
21
2.3. Influencia de la Iglesia Católica. 22
La Iglesia Católica, tiene una influencia importante en todos los tiempos, incluyendo en el campo administrativo. Incluimos algunas manifestaciones administrativas que son destacables en el accionar de la Iglesia Católica. En primer lugar tenemos, que en el curso de los siglos la Iglesia Católica estructuró su organización con base a una jerarquía de autoridad, un estado mayor (asesoría) y una coordinación funcional para asegurar la integración; la iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede funcionar bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada por una autoridad divina superior, la estructura de la iglesia católica sirvió de modelo a otras organizaciones que ávidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos principios y normas. 2.4. Influencia de la Organización militar. La organización militar antigua también influyó en el desarrollo de las teorías de la administración, antes y después de sun tzu, tales como: la organización lineal, el principio de la unidad de mando,la escala jerárquica. Planeación y control centralizados, paralelos a las operaciones descentralizadas, es decir, centralización de la planeación y el control y la ejecución descentralizada; el principio de asesoría (estado mayor); el principio de dirección, según el cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y lo que debe hacer, la disciplina, la planeación acepta la incertidumbre y minimiza sus efectos, etc. 2.5. Influencia de la revolución industrial Con la invención de la máquina de vapor por James Watt (17361819), y su posterior aplicación en la producción, surgió una nueva concepción del trabajo que modificó por completo la estructura social y comercial de la época, y originó rápidos y profundos cambios económicos, políticos y sociales, en el lapso de un siglo, mucho mayores que los ocurridos en el siglo anterior. 23
La llamada revolución industrial que se inició en Inglaterra, puede dividirse en dos épocas distintas: De 1780 a 1860: Primera revolución industrial, o revolución del carbón y del hierro. Dde 1860 a 1914: Segunda revolución industrial, o revolución del acero y la electricidad. La revolución industrial, causó cambios en la época y efectos en el pensamiento administrativo, como los siguientes: 1. Surgimiento de fábricas y empresas industriales. 2. Sustitución del artesano por el operario especializado. 3. Crecimiento de las ciudades y aumento de las necesidades de administración pública. 4. Aparición de los sindicatos como organización proletaria a partir del inicio del siglo XIX. algunos de ellos se legalizaron solo a partir de 1890. 5. Inicio del marxismo en función de la explotación capitalista y su influencia en las relaciones obrero- patronales. 6. Doctrina social de la iglesia para contrarrestar el conflicto entre el capital y el trabajo. 7. Primeras experiencias sobre administración de empresas y la aparición de grandes autores de la administración como Frederick Taylor y Henry Fayol. 8. Comienzo de la era industrial, que se prolongó hasta la última década del siglo XX 9. Dió origen al capitalismo moderno y a las corporaciones. 2.5. Influencia de los pioneros y empresarios El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. El mundo cambiaba y las 24
empresas también. Las condiciones para que surgiera la teoría administrativa estaban consolidándose. En 1871Inglaterra era la mayor potencia económica del mundo. En EEUU, surgieron los grandes empresarios. En 1865,John D. Rockefeller fundó la Standard Oil; en 1890, Carnegie fundó el consorcio del acero; Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas; Guggenheim inicia el consorcio del cobre; y Mello, el del aluminio, etc., etc. A partir de estos avances, comenzó la integración vertical de las empresas.
surgieron
los
emporios
industriales,
conjunto
de
empresas demasiados grandes que no podían ser dirigidas por pequeños grupos familiares. entonces aparecieron los gerentes profesionales, con lo cual se dió inicio a la teoría administrativa, sistematizadas por Frederick Taylor y Henry Fayol.
PRIMERA UNIDAD MODELOS DE ADMINISTRACIÓN
LECCIÓN
25
LOS PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1. Definir a la administración 2. Explicar a los paradigmas en el proceso de evolución histórica de la administración 3. Explicar la presencia de las ciencias sociales aplicadas en la evolución histórica de la administración 4. Esquematizar las teorías o enfoques de la administración
3.1. Los paradigmas administrativos Comenzaremos esta lección indicando, que se producen cambios y avances en las prácticas administrativas cuando administradores, empresarios, filósofos, científicos sociales, consultores y asesores de empresas, buscan formas nuevas de mejorar la eficiencia y la eficacia administrativa; es decir, cuando se logran nuevas formas para mejorar la acción administrativa a través del proceso administrativo, como es 26
la planeación, organización, dirección y control de los recursos humanos y técnicos en la conducción de las organizaciones, entonces estamos en nuevo paradigma. Al respecto, podemos decir que las manifestaciones administrativas, que recibimos históricamente, tal como se indicó en las lecciones anteriores se debe, evidentemente al gran interés de muchos sectores de la sociedad por disponer de una administración eficiente y eficaz. La administración que ahora conocemos a partir de Taylor y Fayol, la podemos organizar en tres paradigmas o administraciones: Paradigma Clásico: A inicios del siglo XX, las condiciones estaban dadas para el surgimiento de la administración profesional con la recolección y sistematización de las experiencias administrativas hasta entonces conocidas, realizada por los ingenieros Frederick Taylor y Henry Fayol. Los estudios de estos dos importantes iniciadores de la administración se fundaron en base a datos empíricos obtenidos por sus respectivas experiencias personales y las experiencias acumuladas por el sector empresarial, es decir, en la experiencia cotidiana personal (de ellos) y en las tradiciones de la experiencia cotidiana empresarial de su tiempo (de otros). Taylor publicó su obra en el año 1911titulada Administración Científica y Fayol el año 1916 titulada Administración General e Industrial. Paradigma Neoclásico: Es un movimiento de autores que practicaron la administración tomando como base los estudios clásicos, los cuales fueron materia de innovación e
incorporación (declaración de
eclécticos) a su movimiento de estudios desarrollados por autores empresarios y gerentes y científicos sociales de organizaciones. Corresponde a una primera etapa de estudios organizacionales, como 27
los estudios de la antropología, sociología, psicología, economía, etc. aplicados a las empresas y organizaciones en general. Se considera como punto de partida la obra de Peter Drucker “El fin del hombre económico, publicado el año 1935. Paradigma Moderno: Surge en la década de los 70 y se consolida en la década de los 90 con la era de la nueva economía, de la globalización y la internacional de los mercados, acompañado del desarrollo intensivo de la ciencia y la alta tecnología en general y en especial de
la
tecnología
de la
información
(la
fusión
de
la
computadora, con la televisión y las comunicaciones) que invaden la vida de las organizaciones de todo el mundo y las transforma. Constituye
la
etapa
más
reciente
de
los
estudios
científicos
organizacionales y en la cual estamos inmersos. 3.2. Evolución de la disciplina administrativa Tal como lo explicamos en los párrafos arriba indicados, la evolución de la administración sigue los paradigmas clásico, neoclásico y moderno.
3.2.
Evolución de los paradigmas y las principales teorías administrativas
28
En el cuadro siguiente indicamos la composición de cada uno de los paradigmas a partir de las principales teorías que comprenden.
3.3.
DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN
Para concluir con esta lección incluimos algunas de las definiciones de administración que utilizaremos a través del presente manual. 1.
DEFINICIÓN CLÁSICA “ES PREVER, ORGANIZAR, COORDINAR,
2.
MANDAR Y CONTROLAR. HENRY FAYOL. DEFINICIÓN NEOCLÁSICA (1) “ES LOGRAR UN OBJETIVO
3.
PREDETERMINADO MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO” TERRY. DEFINICIÓN NEOCLÁSICA (2) ”ES UN PROCESO DISTINTIVO QUE CONSISTE EN PLANEAR, ORGANIZAR, EJECUTAR Y CONTROLAR, DESEMPEÑADO PARA DETERMINAR Y LOGRAR LOS OBJETIVOS MANIFESTADOS, MEDIANTE EL USO DE SERES HUMANOS Y OTROS RECURSOS”. TERRY 29
4.
DEFINICIÓN GENERAL NEOCLASICA “ES EL PROCESO DE PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR EL ESFUERZO DE UN GRUPO DE PERSONAS QUE TIENEN UN OBJETIVO COMÚN”. VARIOS
5.
AUTORES. DEFINICIÓN EPISTEMOLÓGICA. “ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS REFERENTES A LAS ORGANIZACIONES INTEGRADOS POR NOCIONES ATINENTES A LA EXPLICITACIÓN CIENTÍFICA DE SU COMPORTAMIENTO Y NOCIONES ATINENTES A SU TECNOLOGÍA DE CONDUCCIÓN”. KLIKSBERG, B. (1995:19).
PRIMERA UNIDAD MODELOS DE ADMINISTRACIÓN
30
LECCIÓN PARADIGMA CLÁSICO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1. Explicar lo que sostiene la administración clásica 2. Describir la importancia del enfoque de la administración científica de Taylor 3. Describir la importancia del enfoque de la administración clásica de Fayol
1.4.1. Inicio de la Etapa Clásica Con la etapa clásica se inaugura la era de administración tal como la conocemos. Algunos hechos trascendentes fueron necesarios para este 31
origen. Entre ellos tenemos la influencia de la revolución industrial del siglo xix y comienzo del siglo xx, que podrían resumirse en dos hechos genéricos: 1) El dinamismo de una economía de mercado, impulsó el crecimiento acelerado de las empresas, lo cual devino en una creciente complejidad en su administración. 2) La competencia cada vez mayor entre las empresas, que determinó la necesidad de buscar nuevas formas de aumentar la eficiencia económica en el rendimiento de sus recursos. Las teorías clásicas llegaron para implantar un lenguaje autocrático, determinista y mecanicista. Se comenzó a utilizar los conceptos de tiempos y movimientos, estandarización de métodos, máquinas y rutinas de trabajo, fatiga física, división del trabajo, homo economicus, estructura, funciones, previsibilidad de las tareas, premios y castigos, principios generales de administración, etc. Teorías clásicas 1. Teoría Clásica de la Administración Científica u organización racional del trabajo de Frederick Taylor 2. Teoría Clásica o de la Administración General e Industrial de Henry Fayol
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 1.4.2. ¿Qué sostiene la teoría de la administración científica u organización racional del trabajo? Sostiene que a través de la aplicación de la teoría administrativa de la “organización racional del trabajo”
la administración logra aumentar su
eficiencia y la empresa su productividad
EFICIENCI A INDUSTRI AL
32
ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO Eficiencia: Es la capacidad para conducir la ejecución del trabajo (métodos de trabajo) utilizando los recursos (personas, máquinas, materias primas, etc.) del modo más racional posible. Racionalidad: Siempre hay un mejor método para realizar el trabajo más rápido y una herramienta más adecuada que las demás. 1.4.3. Principales exponentes de la administración científica
Frederick W. Taylor (1856-1915) Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Harrington Emerson (1853-1931) Frank Gilbreth (1868-1924) Lilian Gilbreth (1878-1961) Henry Ford (1863-1947)
1.4.4. Las reglas o principios de la administración Científica • • • • • • • • • • •
R1: R2: R3: R4: R5: R6: R7: R8: R9: R10: R11:
Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Estudio de la fatiga humana. División del trabajo y especialización del obrero. Diseño de cargos y de tareas. Selección científica del obrero Incentivos saláriales y premios por producción. Concepto de homo económicus. Condiciones ambientales de trabajo. Racionalidad del trabajo. Estandarización de métodos y máquinas. Supervisión funcional.
33
R1:
Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Análisis del trabajo, es la técnica que facilita la división y subdivisión de
la
tarea
en
operaciones
y
estas
en
los
movimientos
componentes. Estudio de tiempos y movimientos, es la técnica que permite recomponer la tarea y sus operaciones en una serie ordenada de movimientos necesarios, eliminando los movimientos inútiles y los tiempos muertos; determinando: 1) el tiempo medio que requiere un operario para ejecutar la tarea, y 2) el tiempo estándar, que se logra cuando al tiempo medio se le agrega otros tiempos básicos (esperas para salir de la línea de producción, necesidades personales, etc. con esto se estandariza el método de trabajo y el tiempo de ejecución, logrando que el trabajo se pueda ejecutar mejor, en menor tiempo y más económicamente. R2:
Estudio de la fatiga humana Taylor dá cuenta que F. Gilbreth analizó los movimientos (albañiles colocadores de ladrillos) y logró mejoras en el trabajo: 1) al evitar movimientos inútiles en la ejecución de una tarea, 2) eliminar los movimientos fatigosos y 3) dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada. El análisis de movimiento se basa en la anatomía y fisiología humana. Gilbreth, comprobó que la fatiga predispone al trabajador para disminuir la productividad y la calidad del trabajo; a la pérdida de tiempo; también permite un a aumento de rotación de personal; enfermedades y accidentes y la disminución de la capacidad de esfuerzo. Gilbreth, propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: 1. Relativos al uso del cuerpo humano 2. Relativos a la distribución física del sitio de trabajo 3. Relativos al desempeño de la herramientas y equipo
R3:
División del trabajo y especialización del obrero 34
El análisis del trabajo y el estudio de movimientos y tiempos fue una verdadera reestructuración del trabajo al dividir el trabajo y especializar al obrero con el fin de elevar su productividad. Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica mediante la subdivisión del trabajo en tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de una persona debería en lo posible, limitarse a la ejecución de una tarea específica y sencilla. la limitación de cada obrero a única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. R4:
Diseño de cargos y de tareas El principio básico en el diseño de cargos es que cada cargo debe tener un número limitado de tareas relacionadas, las cuales requieran habilidades similares. Para cada tarea hay un método apropiado. Los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir.
R5:
Selección científica del obrero Para que el trabajador ejecute su cargo o tarea con eficiencia se requiere que este disponga de habilidades apropiadas. La selección se produce en función al cargo. La sencillez de los cargos hace que con un mínimo de entrenamiento, el ocupante pueda aprender de manera rápida los métodos prescritos en el diseño de cargos.
R6:
Incentivos saláriales y premios por producción Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo para su ejecución, y a vez seleccionado científicamente al obrero y entrenado de acuerdo con el método 35
preestablecido, sólo restaba la contribución del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y premios por producción. La idea fundamental era que la remuneración básica en función al tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por la remuneración básica de acuerdo a la producción de cada obrero (salario por pieza o destajo). La nueva forma de remunerar tiene dos parte: 1) la tarea debidamente racionalizada constituye el nivel básico de eficiencia equivalente al 100%, 2) por encima del 100%, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional que aumentaba en la medida que se elevaba la eficiencia del obrero. R7:
Concepto de homo económicus La creencia es que toda persona está motivada unicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales, es decir, que el hombre está motivado a trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Esta visión estrecha de la naturaleza humana – el hombre económico - no se limitaba ver al hombre que se empleaba por dinero sino que, peor aún, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, lleno de prejuicios y culpable de holgazanería y del desprecio de las empresas, a quién se debía controlar continuamente mediante la racionalización previa del trabajo y el establecimiento del tiempo estándar.
R8:
Condiciones ambientales de trabajo Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la aministración científica: 36
1.
Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de
equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea. 2. Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción 3. Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador 4. Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. R9:
Racionalidad del trabajo La racionalidad del trabaja se fundamenta en los aportes de Henry Lawrence Gantt. Los principales son cuatro: 1. Sistema de salarios. En vez del pago diferencial a destajo (por pieza) propuesta por Taylor el plan de Gantt, garantiza un salario mínimo diario por una producción inferior a lo normal, con el fin de protegen al obrero de posibles detenciones de las máquinas u otras causas imprevistas, además de una bonificación por el cumplimiento normal de la tarea y un premio de producción por sobrepasarla. El plan puede considerarse también como un elemento racionalizador en el proceso de remuneración. 2. Diagrama de Gantt. Cronograma que tiene mucha aplicación como instrumento de planeación y control en la metodología administrativa actual. Es una tabla de doble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla. Permite comparar el desempeño real con el desempeño planeado. 3. Política de instrucción y entrenamiento. Según Gantt, la administración tiene gran responsabilidad en la educación y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen más, adquieran mejores hábitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean más idóneos. 37
4.
Responsabilidad industrial. Según Gantt, la actividad
fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatizaba más en éste que en las ganancias. Su preocupación fue introducir el concepto de responsabilidad industrial, que no era muy tenido en la época. R10: Estandarización de métodos y máquinas Taylor, estandarizó los métodos y procesos de trabajo, las máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes. El fin fue reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. La estandarización es una medida adoptada y aceptada para obtener la uniformidad y, reducir la variabilidad y las excepciones que complican las actividades. R11: Supervisión funcional Supervisión funcional significa la existencia de diversos supervisores especializados (relativa
en
determinada
solamente
a
su
área,
con
especialidad)
autoridad sobre
los
funcional mismos
subordinados. La ventaja de la supervisión funcional, está en que los supervisores transmiten a cada obrero conocimiento específico y orientación especializada, en cambio el jefe solo conoce parcialmente las diversas áreas con que tiene que trabajar el obrero.
TEORÍA CLÁSICA DE HENRY FAYOL 1.4.5. ¿Qué sostiene la teoría clásica de la administración o de la Administración General e Industrial?
38
Que a través de la aplicación de la “racionalización de la estructura”, la administración logra mejorar su eficiencia y la empresa logra aumentar su productividad.
EFICIENCIA (ECONÓMICA)
RACIONALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA
Eficiencia: Es la capacidad administrativa para estructurar de la mejor manera el todo organizacional en todas sus partes involucradas, sean órganos (secciones, departamentos, etc.) o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas), aprovechando al máximo los recursos escasos. Racionalidad: Es la concepción anatómica y estructural de la organización que debe concordar con la razón.
En la teoría clásica7 encontramos el desarrollo de tres propuestas importantes y son los siguientes: P1 Funciones y operaciones de la empresa P2 Principios generales de la administración P3 Elementos de la administración 1.4.6. Principales exponentes de la Teoría Clásica
Henry Fayol Luther Gulick Lyndall F. Urwick James O. Mooney
1.4.7. Funciones y operaciones de la empresa 1. Función técnica: con las operaciones de producción, fabricación, transformación; 7
Taylor, Frederick W. Principios de la Administración Científica. Henry Fayol. Administración Industrial y General (1963). 2° ed. México. Herrero Hermanos, págs. 157 y siguientes.
39
2. Función comercial: con las operaciones de compras, ventas, cambios; 3. Función financiera: con las operaciones de búsqueda y gerencia de las capitales 4. Función de seguridad: con las operaciones de protección de los bienes y de las personas; 5. Función de contabilidad: con las operaciones de inventario, balance, precio de costo, estadística, etc. 6. Función administrativa: con las operaciones de previsión, organización, dirección, coordinación y control. 1.4.8. H. Fayol: Principios generales de la administración 1) La división del trabajo 2) La autoridad 3) La disciplina 4) La unidad de mando 5) La unidad de dirección 6) La subordinación de los intereses particulares al interés general 7) La remuneración 8) La centralización 9) La jerarquía 10) El orden 11) La equidad 12) La estabilidad del personal 13) La iniciativa 14) La unión del personal Ahora analizaremos cada uno de los principios generales de la administración propuesto por Henry Fayol. 1) La división del trabajo La división del trabajo tiene por objeto es llegar a producir más y mejor con el mismo esfuerzo. Permite reducir el número de tareas sobre los cuales debe recaer la atención y el esfuerzo. 2) La autoridad La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir sin una sanción –recompensa o castigo- que acompañe al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su 40
consecuencia natural, su contrapartida necesaria. Allí donde se ejerce una autoridad, nace una responsabilidad. 3) La disciplina La disciplina es esencialmente obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus miembros integrantes. 4) La unidad de mando Para una acción cualquiera un individuo no debe recibir órdenes más que de un solo jefe. La existencia de dos jefes sobre un individuo produce malestar y estragos al funcionamiento de la empresa. 5) La unidad de dirección El principio indica: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. 6) La subordinación de los intereses particulares al interés general El interés de un individuo o grupo de individuos, no debe prevalecer contra los intereses de la empresa. El interés de los individuos y el interés de la empresa, son dos intereses del orden diferentes pero igualmente respetables que se enfrentan, y hay que tratar de conciliarlos. 7) La remuneración Es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y que en la medida de lo posible, dé satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al patrono y al empleado. 8) La centralización La cuestión de centralizar o descentralizar la autoridad es una simple cuestión de medida, se trata de encontrar el límite favorable para la empresa. El grado de centralización debe variar según los casos. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es
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descentralización; todo lo que disminuye la importancia de ese papel es centralización. 9) La jerarquía Es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores. 10) El orden Conocida es la fórmula del orden materia. Un lugar para cosa y cada cosa en su lugar. La fórmula en el orden social es idéntica: Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. 11) La equidad Fayol se pregunta ¿Por qué equidad y no justicia. La justicia es la realización de las convenciones establecidas. Pero las convenciones no pueden preverlo todo; es preciso a menudo interpretarlas o suplir su influencia. Para que el personal se sienta alentado a aportar en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el entusiasmo de que es capaz, es preciso que sea tratado con benevolencia; la equidad resulta de la combinación de la benevolencia con la justicia. 12) La estabilidad del personal Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y para realizarla bien, admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. En general, el personal directivo de las empresas prósperas es estable; el de las empresas infortunadas es inestable. La inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de la mala marcha de la empresa. Si se cambia del lugar al agente antes que haya terminado su aprendizaje, no habrá tenido el tiempo para prestar un servicio apreciable. ¿Cuándo se debe de cambiar de lugar a un empleado? El diseño de la estabilidad es una cuestión de medida. 13) La iniciativa 42
Concebir un plan y asegurar su éxito es una de las vivas más satisfacciones que puede experimentar un hombre inteligente; es también uno de los más poderosos estímulos de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son también cada una por su parte, iniciativa. 14) La unión del personal La unión hace la fuerza. La armonía y la unión del personal de una empresa es una gran fuerza en dicha empresa. Hay que esforzarse para establecerla. Es un tema que se impone para la meditación de los jefes. No se debe fomentar la división del personal. 1.4.9. H. Fayol: Elementos de la Administración Para Fayol los elementos que conforman la administración son cinco: 1) Previsión, 2) organización, 3) dirección, 4) coordinación, y 5) control. 1. Previsión: Es avisorar el futuro y calcularlo, su instrumento más eficaz es el programa o planes de acción. 2. Organización: Es construir las estructuras material y social de la empresa. 3. Dirección: Es hacer funcionar la empresa, una parte importante es saber guiar y orientar al personal. 4. Coordinación: Es enlazar, unir, y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos de la empresa con el objeto de facilitar su funcionamiento y su éxito. 5. Control: Es verificar o comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a las órdenes y a los principios admitidos.
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PRIMERA UNIDAD MODELOS DE ADMINISTRACIÓN
LECCIÓN
PARADIGMA NEOCLÁSICO
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1. Explicar lo que se propone el paradigma neoclásico 2.
Conocer las teorías conformantes del paradigma neoclásico
3. Explicar cada una de las teorías del paradigma neoclásico
1.5.1. El inicio del paradigma neoclásico La administración neoclásica se inicia sobre la base la teoría clásica de Taylor y Fayol y a su declarada condición de ecléctica, lo que permitió que la teoría se enriquezca a través del tiempo con la incorporación de nuevas ideas, pensamientos, conceptos, hipótesis desarrolladas por otras teorías, es decir, de las “teorías sociales de la organización”. Las teorías con que se construye el paradigma neoclásico no siempre son coincidentes o complementarias, algunas discrepantes; sin embargo es una etapa importante en de la evolución histórica de la administración. 1.5.2. Teorías conformantes del paradigma neoclásico Las principales teorías representativas en el paradigma neoclásico son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.
Teoría Teoría Teoría Teoría Teoría
neoclásica humanística burocrática estructuralista del comportamiento o behaviorista 45
6. 7.
Teoría de sistemas Teoría contingencial o situacional
TEORÍA NEOCLÁSICA 1.5.3. ¿Qué sostiene la teoría neoclásica? Que a través de la aplicación del “proceso administrativo” la administración logra aumentar su eficiencia y eficacia y la empresa la productividad.
EFICIENCI A Y
1.5.4. Propuestas de la teoría neoclásica PROCESO ADMINISTRAT
La teoría neoclásicaIVA en su expresión original tiene las siguientes propuestas: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
El proceso administrativo La departamentalización Tipos de organización Centralización vs. descentralización Administración por objetivos Principios de organización
Autores neoclásicos famosos: PETER DRUCKER (1935).“THE END OF THE ECONOMIC MAN” (LA PRÁCTICA DEL ADMINISTRADOR) GEORGE R. TERRY (1954). “PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN”1953 HAROLD KOONTZ Y CYRIL O’DONNELL (1955).“CURSO DE ADMINISTRACIÓN MODERNA”1955 ¿Cómo se forma la teoría neoclásica? Tiene tres elementos básicos para su formación: 1. La administración clásica; 2. La investigación científica y tecnológica, basicamente social; y 3. La innovación administrativa. 46
Características principales de la teoría neoclásica 1. Énfasis en la práctica de la administración. 2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos 3. Énfasis en los principios generales de administración. 4. Énfasis en los objetivos y resultados. 5. Eclecticismo
1.5.5 El proceso administrativo La teoría neoclásica de la administración sostiene que la gestión o acción administrativa se realiza como un proceso, de allí, el concepto de proceso administrativo; desde luego, el proceso administrativo es una técnica o herramienta que tiene la función de asegurar que la organización alcance sus objetivos con la máxima eficiencia y eficacia Al respecto existen varias teorías, de los tres elementos, de los cinco elementos, de los seis elementos, pero prevalece la teoría de los cuatro elementos o funciones o etapas: 1. Planeamiento 2. Organización 3. Dirección 4. Control Planeación: es la función que determina por anticipado los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos. Organización: es la función de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la acción y de establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. Dirección: es la función que pone en acción las actividades y las ejecuta.
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Control: es la función que asegura que los resultados de aquello que se planeó, organizó y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos anticipadamente
establecidos. En el gráfico sobre la Dinámica del proceso administrativo, podemos indicar que en un proceso administrativo se comienza con la planeación y se termina con el control. Sin embargo, en la empresa se realiza un sin número de procesos, algunos estarán comenzando, otros estarán enfocando la organización o la dirección y tal vez otros estarían a nivel de control. En el cuadro siguiente, DESARROLLO DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, estamos presentando los aspectos o contenidos o procesos para cada de las funciones de la administración.
48
En la empresa, la administración se ejerce básicamente en tres niveles: Institucional, intermedio y operacional. El institucional está a cargo de la alta dirección o directorio, el intermedio corresponde a la línea de gerentes (jefes que tienen como subordinados a jefes) y el operacional al supervisor (que tiene como subordinados a los operadores). De acuerdo con Chiavenato, tendremos planes, estructuras, direccionalidades y controles a tres niveles. En el gráfico siguiente presentamos de acuerdo con I. Chiavenato los niveles de administración.
49
1.5.6.
La departamentalización
La departamentalización lo establecieron en base a la especialización: vertical y horizontal. La especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad. La especialización horizontal es una división del trabajo en términos de diferenciación de roles para acrecentar la pericia y las habilidades de las unidades orgánicas; es la base de la departamentalización. Principales tipos de departamentalización: 1. por funciones 2. por productos o servicios 3. por ubicación geográfica 4. por clientela 5. por etapas del proceso (o procesamiento) 6. por proyectos 1.5.7.
Tipos de organización
Los tipos de organización se refieren a la autoridad que pueden ser de tres tipos: lineal, staff y lineal-staff. La organización lineal es la que postula Fayol, la autoridad va de arriba hacia debajo de Jefe a subordinado. La staff, es la que postula Taylor, un 50
empleado puede tener varios jefes especialistas; por ejemplo, en el caso de la asesoría legal que graficamos, para actuar sobre departamentos de producción, marketing y finanzas debe contar con la autorización de su jefe de línea, el gerente. La autoridad lineal-staff es cuando en una organización existen las unidades de línea y las unidades staff.
1.5.8.
Centralización vs. Descentralización
La centralización y descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. la primera indica que el mayor grado de autoridad para tomar decisiones se concentran en los niveles jerárquicos altos. la segunda que la autoridad para tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la escala jerárquica.
1.5.9.
Administración por objetivos
A partir de la década de los 50 la teoría neoclásica se desplazó de la preocupación por la eficiencia en desarrollo de las actividades (medios) hacia la eficacia en el logro de los objetivos (fines) de la organización, es decir hacia la eficacia. La APO es un proceso por medio del cual el gerente general, los gerentes de área y supervisores de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada
51
uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de los negocios. 1.5.10.
Principios de organización
Los neoclásicos, no solo recepcionan los principios administrativos de Taylor y Fayol, por su parte incorporaron muchos otros principios. La idea, es que a través de los principios es posible evaluar la eficiencia y la eficacia del manejo administrativo. Dos ejemplos: 1.
Principio del aumento de las relaciones de las relaciones
organizacionales o tramo de control. “A medida que se agregan personas o unidades a una estructura organizacional, el número de relaciones organizacionales aumenta en una proporción mucho mayor que el número de personas o unidades agregadas. Terry, pág.393. 2.
Principio del cambio de rumbo.”Cuanto más comprometen con
el futuro las decisiones de la planeación, tanto más importante es para un administrador revisar periódicamente los acontecimientos y las expectativas y rediseñar los planes en la forma necesaria para mantener el curso hacia las metas deseadas”. Terry, pág.141
TEORÍA HUMANÍSTICA 1.5.11. ¿Por qué surgió? Por la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo iniciada con la especialización del obrero de acuerdo a las teorías clásicas. El desarrollo de las ciencias sociales, en particular de la psicología del trabajo (John Dewey, Kurt Lewin, Elton Mayo) Las conclusiones del experimento de hawthorne realizado por Elton Mayo. Surgió a partir de la década de los años treinta. 52
1.5.12. ¿En qué aspecto de la organización puso énfasis? En las personas y su grupo social. Identifica una nueva concepción para la administración a partir de la naturaleza del ser humano: el hombre social. De los aspectos técnicos y formales de Taylor y Fayol (organización formal) se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos (organización informal). 1.5.13. ¿Qué se sostiene la teoría humanista? Que a través de una adecuada satisfacción de las necesidades psicológicas y sociales del trabajador y de condiciones de trabajo favorables se logra aumentar la eficiencia y eficacia del trabajador. El fundamento, es que el hombre como ser psico - social tiene necesidades psicológicas y sociales y requiere satisfacerlas, como por ejemplo: necesidad de integrarse al grupo de trabajo. necesidad de ser considerado miembro del grupo de trabajo. necesidad de recompensas sociales (no - económicas) necesidad de relacionarse con las personas y grupos. necesidad de un trabajo no simple, no repetitivo. otras necesidades humanas. 1.5.14. Principios básicos de la teoría humanística: Conclusiones de Hawthorne 1. El nivel de producción es resultante de la integración social. 2. El comportamiento social de los trabajadores, está influido por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales. 3. Las recompensas y las sanciones sociales (no económicas) influyen en el comportamiento social de los trabajadores 4. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y muchas veces están en contraposición de la organización formal establecida por la dirección. 5. En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interacción social. 6. El contenido y la naturaleza del cargo, elevan la moral del trabajador. 53
7. reconoce y pone énfasis en los aspectos emocionales del trabajador. 1.5.15. Efecto Hawthorne Este término acuñado por el investigador Henry A. Lansberger, en base a los estudios de Elton Mayo. Se refiere a la probabilidad que tiene el empleado de una empresa de elevar su productividad cuando se le presenta atención especial. Ejemplo, cuando se le encarga algunas tareas especiales, cuando se le mejora la iluminación de su oficina o se le cambia el escritorio por uno mejor, etc. 1.5.16. Desarrollo de la teoría humanista o de las relaciones humanas El surgimiento de la teoría de las relaciones humanas apertura los estudios sobre los siguientes aspectos de la administración: 1. Motivación 2. Liderazgo 3. Comunicación 4. Organización informal 5. Dinámica de grupo 6. Hombre social
TEORÍA ESTRUCTURALISTA BUROCRÁTICA 1.5.17. Teoría estructuralista burocrática de Max Weber ¿Qué es lo que propone? Para Max Weber (el autor) la Burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos. Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron de los cambios religiosos ocurridos, inicialmente, en los países protestantes. 54
Max Weber describe tres tipos de sociedad: 1) tradicional, 2) carismática y 3) legal, racional o burocrática, que les corresponde un tipo igual de autoridad. 1.5.18. Características centrales del enfoque burocrático 1. Carácter legal de las normas y reglamentos 2. Carácter formal de las comunicaciones 3. Carácter racional y división del trabajo 4. Impersonalidad de las relaciones 5. Jerarquía de la autoridad 6. Rutinas y procedimientos estandarizados 7. Competencia técnica y meritocracia 8. Especialización de la administración que se independiza de los propietarios 9. Profesionalización de los participantes 10. Completa previsión del funcionamiento Carácter legal de las normas y reglamentos La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Por ejemplo: la constitución del estado o los estatutos de una empresa, definen anticipadamente como debe funcionar una organización burocrática. Además, las normas y reglamentos abarcan todas las áreas de la organización. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidura de autoridad, un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina, así, la burocracia es una estructura social legalmente organizada. Carácter formal de las comunicaciones La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito, con el fin de proporcionar comprobación, documentación apropiada, así como asegurar interpretación unívoca de las comunicaciones. 55
Como las comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la burocracia se vale de formularios para facilitar las comunicaciones y transformar en rutina el llenado de su formulación. De esta forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada. Carácter racional y división del trabajo Sustenta una división sistemática del trabajo y del poder, estableciendo las atribuciones de cada participante. Cada participante tiene un cargo específico, funciones específicas y una esfera de competencia y responsabilidad. Cada uno conoce su tarea, su capacidad de mando sobre otros, y sobre todo los límites de su tarea, derecho y poder para no rebasar esos límites, no interferir en la competencia ajena y no perjudicar la estructura existente. Así, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Impersonalidad de las relaciones La distribución de las actividades se hace impersonalmente, o sea, en términos de cargos y funciones y no de personas involucradas. El poder de cada persona es impersonal y deriva del cargo que ocupa. La obediencia prestada por el subordinado al superior también es impersonal. Él obedece al superior, no por consideración a su persona, sino al cargo que el superior ocupa. La burocracia necesita asegurar su continuidad a lo largo del tiempo; las personas vienen y van, los cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo. Así, la burocracia es una estructura social impersonalmente organizada. Jerarquía de la autoridad La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de la jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto superior. Ningún cargo se queda sin control y supervisión. Todos los cargos están dispuestos en una estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones, 56
definidos por reglas específicas, lo cual reduce al mínimo las fricciones entre los participantes y el subordinado está protegido de la acción arbitraria del superior. Así, la burocracia es una estructura social jerárquicamente organizada. Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia es una organización que establece las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. El ocupante de un cargo, no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia impone que él haga. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades se ejecutan de acuerdo con las rutinas y procedimientos, asegurando la máxima productividad. Las actividades de cada cargo se desempeñan según los estándares definidos relacionados con los objetivos de la organización. Los estándares facilitan la evaluación del desempeño de los participantes. Competencia técnica y meritocracia La burocracia es una organización en la cuál la elección de las personas se basa en el mérito y en la competencia técnica y no en las preferencias personales. La selección, admisión, transferencias y promoción de los empleados son basadas en criterios de evaluación y clasificación válidos para toda la organización y no en criterios particulares y arbitrarios. Éste enfoque da lugar a la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para la admisión y promoción de los empleados. Especialización de la administración que se independiza de los propietarios La burocracia es una organización que se basa en la separación entre la propiedad y la administración. El administrador no es necesariamente el dueño del negocio o gran accionista de la organización; es más un profesional especializado en administración. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en 57
administrar la organización, y de allí surge el alejamiento del capitalista de la gestión del negocio, diversificando sus aplicaciones financieras del capital. Los medios de producción, es decir, los recursos necesarios para desempeñar las tareas de la organización, no son de propiedad de los burócratas; de igual manera el cargo no lo puede comprar, vender u heredar; el cargo pertenece a la organización y a sus propietarios. Profesionalización de los participantes La burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización de los participantes. Cada empleado de la burocracia es un profesional. El burócrata, reúne las cualidades siguientes: es un especialista es asalariado ocupa un cargo su superior jerárquico lo nombra su mandato es por tiempo indeterminado hace carrera en la organización no posee la propiedad de los medios de producción y de la administración es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la organización el administrador profesional tiende a controlar más las burocracias Completa previsión del funcionamiento La consecuencia deseada de la burocracia es la previsión del comportamiento de sus miembros. Todos los empleados deberán comportarse de acuerdo a las normas y reglamentos de la organización. Toda la burocracia se establece para prever anticipadamente todas las ocurrencias y transformar en rutina su ejecución, para que se alcance la máxima eficiencia del sistema.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA DE MERTON 58
1.5.19. Autores de la teoría estructuralista ROBERT MERTON AMITAÍ ETZIONI PETER M. BLAU RICHARD SCOTT • VICTOR A.THOMPSON • • • •
1.5.20. ¿Cuáles son los aspectos que propone la teoría estructuralista de Robert Merton? La teoría estructuralista o la teoría burocrática de Merton, pretende conciliar la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, esto es, valiendose de la teoría de la burocracia. En este sentido el análisis de las organizaciones es múltiple. Esta abarca los aspectos siguientes: 1. la organización formal e informal 2. las recompensas y la motivación 3. los diferentes enfoques de la organización 4. los diversos niveles jerárquicos de la organización 5. la diversidad de organizaciones 6. el análisis intraorganizacional y el interorganizacional La organización formal e informal Desarrollan una nueva perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organización formal y la organización informal, ampliando su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la organización. Las recompensas y la motivación Se refiere a las recompensas salariales y materiales, así como las sociales y las simbólicas utilizadas por la organización para motivar a las personas. Sostiene que el significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de posición (tamaño del escritorio o de la oficina, autos de la empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier persona. Los diferentes enfoques de la organización Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse según dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural. 59
El modelo racional: concibe a la organización como un modelo deliberado y racional de alcanzar metas conocidas (como maxímizar las utilidades). Es importante la planeación y el control. Se constituye como un sistema cerrado. El modelo natural: concibe la organización como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual a su vez, es interdependiente con su medio más amplio. Obedece a la lógica de sistema abierto. En toda organización puede encontrarse elementos de ambos sistemas. No existe ninguna organización que este cerrada al ambiente o enteramente de acuerdo con los planes, o aún mas, que logre completo poder sobre sus miembros. Los diversos niveles jerárquicos de la organización Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad, es decir por la diferenciación de poder, según el modelo burocrático de weber. Para Parsons, las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y categorizados para que la responsabilidad para su solución sea atribuida a diferentes niveles jerárquicos de la organización. Así, las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales: Nivel institucional: es el nivel organizacional mas elevado, es responsable de los principales objetivos y estrategias. Nivel gerencial: una vez tomadas las decisiones a nivel institucional, el nivel gerencial es responsable de convertirlos en planes y programas para que el nivel técnico los ejecute. Nivel técnico: es el nivel que cuida de la ejecución de las operaciones y tareas. La diversidad de organizaciones Mientras la administración clásica y la de relaciones humanas se enfocaron hacia las fábricas, el enfoque estructuralista amplió en campo de análisis de la organización con la finalidad de incluir otros tipos de organizaciones además de las fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas; empresas de todo tipo (industriales, de servicio, comerciales, agrícolas, etc.); organizaciones militares, religiosas filantrópicas, partidos políticos, cárceles, sindicatos, etc., en este sentido desarrollaron las tipologías de las organizaciones. Formularon el concepto que la sociedad actual es una sociedad de organizaciones. Reconocieron que no hay dos organizaciones iguales. 60
El análisis intraorganizacional y el interorganizacional Además del análisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupación por el análisis interorganizacional. El análisis de las relaciones interorganizaciones parte del supuesto de que una organización funciona en base de transacciones con otras organizaciones que promueven la interacción entre las organizaciones y provoca una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organización interactúa con su ambiente externo y con las otras organizaciones en él contenidas.
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO 1.5.21. ¿Cuáles son sus principales autores?
HERBERT SIMON, CHESTER BERNARD DOUGLAS MC GREGOR RENSIS LIKERT CHRIS ARGYRIS ABRAHAM MASLOW FREDERICK HERZBERG
Herbert Simon: inició la teoría (1947) con su obra “Comportamiento Organizacional” 1.5.22. ¿Cuáles son las propuestas de la teoría del comportamiento El comportamiento es la forma en que un individuo o una organización actúa o reacciona en sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estímulos que de éste reciben. La teoría del comportamiento o teoría conductista de la administración trajo una nueva concepción: 1. El enfoque de las ciencias de la conducta, el abandono de las posiciones normativas y presciptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, relaciones humanas y burocracia) 2. La adopción de posiciones descriptivas y explicativas. 3. El énfasis permanece en las personas. 1.5.23. ¿Cuál es la Teoría de Herbert Simon? 61
Herbert Simon, propuso una teoría sobre la toma de decisones, que consiste en los siguientes pasos: 1. Percepción de la situación que involucra algún problema 2. Análisis y definición del problema 3. Definición de objetivos 4. Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción 5. Selección de la alternativa más adecuada al alcance de los objetivos 6. Evaluación y comparación de las alternativas 7. Implementación de la alternativa seleccionada. 1.5.24. ¿Cuál es la teoría de Abraham Maslow? Es la teoría de la jerarquía de las necesidades humanas y los medios de satisfacción. La teoría precisa que toda persona durante su vida se encuentra frente a necesidades, pero estas se presentan en forma gradual, de manera que se puede ir satisfaciendo una por una. Las jerarquías se ordenan del modo siguiente; primero las necesidades fisiológicas, luego las necesidades de seguridad, sociales y de estima, siendo la de mayor nivel las de autorealización. • Autorealización: Trabajo creativo y desafiante, diversidad y autonomía, participación en las decisiones. • Estima: Responsabilidad por resultados, orgullo y reconocimiento, promociones. • Sociales: Amistad de colegas, interacción con clientes, gente amigable. • Seguridad: Condiciones seguras de trabajo, remuneraciones y beneficios, estabilidad en el empleo. • Fisiológicas: Intervalos de descanso y refrigerio, confort físico, horario de trabajo razonable.
62
1.5.25. ¿Cuál es la propuesta de Rensis Likert? Rensis Likert propone una clasificación para los sistemas de administración, definiendo cuatro perfiles organizacionales. Los sistemas administrativos se caracterizan en función a cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicación, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y sanciones. Los sistemas son: Sistema Sistema Sistema Sistema
1: 2: 3: 4:
autoritario coercitivo autoritario benevolente consultivo participativo
1.5.26. ¿Cúal es la relación teoría del comportamiento con la teoría del desarrollo organizacional? De la teoría del comportamiento nació la teoría del desarrollo organizacional (DO) , con el propósito de establecer un programa de cambios coherentes en toda la organización (cambio planeado).
TEORÍA DE SISTEMAS 1.5.27. ¿En qué consiste la teoría de sistemas? En la década de 1950, el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy elaboró una teoría interdisciplinaria para trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y proporcionar principios (físicos, biológicos, sociológicos, químicos, etc.) y modelos generales para
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todas las ciencias involucradas, de forma que los descubrimientos efectuados en cada una pudieran ser utilizados por las otras. Sistema es un conjunto de partes interdependientes que funcionan como una totalidad para un propósito. La teoría general de sistemas se fundamenta en tres premisas básicas: a. Los sistemas existen dentro de sistemas b.Los sistemas son abiertos y cerrados c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura 1.5.28. El sistema organizacional La organización es un sistema abierto creada por el hombre, por cuanto mantiene una dinámica de interacción con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, competencia, entidades sindicales, dependencias gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe influencia de él. Además, es un sistema integrado por diversas partes, que trabajan en armonía unas con otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.
TEORÍA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL 64
1.5.29. ¿Qué es lo que propone la teoría contingencial o situacional? El enfoque situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. Destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una manera única y mejor de organizar con el propósito de alcanzar los objetivos. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas han llevado a una nueva perspectiva teórica: la estructura de la organización y su funcionamiento dependen de dos variables: medio ambiente y tecnología. Por lo tanto, las variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. 1.5.30.
El enfoque contingencial y la relación funcional
El enfoque contingencial explica que existe una relación funcional entre las condiciones del medio ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Las variables ambientales son variables independientes, mientras que las técnicas administrativas son variables dependientes dentro de una relación funcional. En realidad, no existe una causalidad directa entre esas variables independientes y dependientes, pues el ambiente no hace que las técnicas administrativas ocurran. Así, en lugar de una relación de causa- efecto, entre variables independientes del medio ambiente y variables administrativas dependientes, existe una relación funcional entre ellas, y esa
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relación funcional es del tipo “si, entonces” y puede llevar a alcanzar con eficacia los objetivos de la organización. 1.5.31.
Autores contingenciales
1. CHANDLER: Estrategia y estructura organizacional 2. BURNS Y STALKER: Relaciones entre prácticas administrativas y ambiente externo 3. EMERY Y TRIST: Contextos ambientales 4. LAWRENCE Y LORSCH: El enfrentamiento organización versus ambiente 5. WOODWARD, JOAN: Organización versus tecnología. PRIMERA UNIDAD MODELOS DE ADMINISTRACIÓN
LECCIÓN
PARADIGMA MODERNO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1.
Explicar lo que se propone el paradigma moderno
2.
Conocer el colectivo de teorías administrativas modernas
3.
Explicar cada uno de los principales teorías del paradigma moderno
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1.6.1. ¿Qué sostiene la administración moderna? Que a través de la aplicación de la “innovación administrativa” la administración logra aumentar su eficiencia y eficacia y la empresa sus niveles de productividad y competitividad.
EFICIENCI AY EFICACIA
ENFOQUES MODERNOS DE
La administración en la actualidad se encuentra en un proceso de intensa revisión y crítica, a la par con la producción de nuevos enfoques, tomando como potencial los factores siguientes: Los importantes fundamentos de la administración clásica y neoclásica El desarrollo de la ciencia y la tecnología,; como producto de la investigación científica La importancia vital que ha tomado la innovación administrativa. Esta se refiere a la innovación en los principios y procesos 67
administrativos, que en definitiva cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. 1.6.2. Principales enfoques de la administración moderna En primer lugar por su importancia tenemos a los enfoques siguientes: 1.
Calidad total
2.
Reingeniería
3.
Tercerización externa u Outsourcing
Agregamos un número importante de nuevos enfoques: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 12. 13.
14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
Estrategia Justo a tiempo Franquicia Joint Venture Posicionamiento Benchmarking Alianzas estratégicas Adquisiciones y fusiones Coaching E-business
Empowerment Imagen corporativa Intrapreneuring Organizaciones planas Privatizaciones Registro Iso 9000/Iso 14000 Resizing etc.
Solo comentaremos los tres enfoques más importantes: Calidad total, Reingeniería y Tercerización externa u Outsourcing
CALIDAD TOTAL 1.6.3. Autores importantes de la administración de la calidad total 68
• • • •
Deming, W. Edwards Ishikawa, Kaoru Juran, J.M. Ouchi, William.
1.6.4. ¿Qué entendemos por calidad? Senlle y Gutiérrez (2005):3 “La calidad es un espíritu de vida, un cambio de clima, el deseo de hacer las cosas bien, obtener resultados y mejorar permanentemente” Moreno-Luzón, María y otros (2001):16 “Conformidad, satisfacción de las expectativas de los clientes, valor en relación al precio y excelencia”. Sosa P.,Demetrio (2006 ):35. “Es la administración que logra que todos y cada uno de los integrantes de la empresa conozca y entienda claramente el trabajo, para hacerlo bien desde el principio, en un clima de cordialidad y satisfacción, en donde cada día se tenga un reto al iniciar y un logro al terminar”. Deming, W. Edwards (1989). “La calidad debe tener como objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras” 1.6.5. Dimensiones de la calidad Para hacer más operativo el concepto de calidad, referido estrictamente al producto, se plantean ocho dimensiones de calidad debidamente interrelacionados,( Moreno-Luzón, María y otros (2001):14): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Rendimiento Prestaciones Fiabilidad Conformidad Durabilidad Capacidad de servicio Estética y Calidad percibida. 69
1.6.6. Calidad total: Los catorce puntos (principios) de Deming para transformar la gestión 1. Crear conciencia de propósito para la mejora de productos y servicios. 2. Adoptar una nueva filosofía. 3. Dejar de confiar en la inspección masiva. 4. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base al precio unicamente. 5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y de servicios. 6. Instituir la capacitación. 7. Instituir el liderazgo. 8. Derribar las barreras que hay entre las areas. 9. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral. 10. Eliminar las cuotas numéricas. 11. Eliminar el temor 12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación. 14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación. 1.6.7. EL ciclo PHVA: Walter Shewhart
1.6.7. Las siete herramientas básicas de la Calidad total
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REINGENIERÍA 1.6.8. ¿Qué de nuevo trae la reingeniería? Lo nuevo es que reunifica las tareas en procesos coherentes, es decir, una acción contraria a las propuestas de Ádan Smith y Federick Taylor en las cuales el trabajo industrial debía dividirse en sus tareas más simples y básicas, Es a la vez un nuevo modelo de hacer negocios y un conjunto de técnicas que los directores y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus empresas, a fin de competir en un mundo nuevo. Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de cómo se organiza y dirige un negocio, esto es, abandonar los viejos principios, procedimientos y operativos organizacionales que se usan en la actualidad y adoptar otros enteramente nuevos que recomienda la reingeniería. 71
1.6.9. Concepto de reingeniería “Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporaneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. *Hammer, Michael y James Champy (1994):34 1.6.10. Reingeniería palabras claves* 1. Fundamental: Significa la examinación de todas y cada una de las reglas y procedimientos utilizados en el funcionamiento de la empresa hasta entonces. 2. Radical: Dicho examen llega hasta la raíz u origen mismo de las cosas, no para realizar cambios superficiales, ni para tratar de arreglar o modificar en parte lo que hoy existe en la empresa, sino abandonar todo lo hecho, destacando los errores de las estructuras y los procedimientos existentes para crear nuevas maneras de realizar los procesos y tareas. 3. Espectacular: Es un salto significativo en lo cuantitativo y cualitativo, es decir, cambia lo viejo por formas totalmente nuevas. 4. Procesos: Es el conjunto de actividades que crea una nueva forma de desarrollar un producto o servicio 5. Medidas críticas de rendimiento: Costo, calidad, servicios y rapidez (velocidad) *Hammer, Michael y James Champy (1994):34 1.6.11. Necesidad de reingeniería ¿Cuándo la reingeniería es útil para la empresa?* 1. Cuando la competencia es sumamente agresiva para mantener o acrecentar sus ventajas competitivas 72
2. Cuando su rentabilidad es inferior al que obtiene la competencia. 3. cuando el mercado cambia de hábitos o gustos como consecuencia de nuevas tecnologías, la empresa debe mejorar o cambiar sus productos o servicios por otros 4. Cuando la empresa se encuentra en crisis, sea por disminución de las ventas o de sus resultados económicos financieros. 5. Cuando se desea expandir su mercado, tanto interno como externo 6. Cuando se desea alcanzar un liderazgo en el mercado con sus productos o servicios. *Hammer, Michael y James Champy (1994):34 1.6.12. Reingeniería: Ventajas* 1. Aumento de la rentabilidad 2. Aumento de satisfacción a clientes 3. Disminución de costos 4. Aumento de ingresos 5. Mejora de la calidad 6. Mejora de la productividad 7. Aumento de la participación en el mercado. *García, Apolinar E.(2006):74 1.6.13. Reingeniería: Aplicaciones Se aplican en tres aspectos: 1. Reingeniería de los negocios: Se preocupa por la razón de ser del negocio, sus estrategias, su posicionamiento. 2. Reingeniería de los procesos: Aborda el tema de los procesos, es decir los grandes ciclos de la empresa: Comprar, producir, mantener, vender, financiar, contabilizar, etc. 3. Reingeniería de la cultura organizacional o bio-reingeniería: Cambio en la cultura de la empresa. 73
1.6.14. Características de la reingeniería* 1. Establecer la visión y misión que impliquen un cambio fundamental y un reto a asumir. 2. Utilización de un marketing altamente innovativo y muy cercano a los consumidores. 3. Establecer un cambio tipo revolutivo (y no evolutivo) mediante los métodos para hacer reingeniería. 4. Reorientación de la estructura orgánica, los procedimientos y servicio alrededor de los procesos. 5. Uso pleno de la tecnología informática de comunicación y automatización de oficinas. *Hammer, Michael y James Champy (1994):34
TERCERIZACIÓN EXTERNA U OUTSOURCING 1.6.15. ¿En qué consiste outsourcing? Es la acción de recurrir a un tercero para operar una función que realiza o que podría realizar la empresa. El outsourcing, llamado también como tercerización o externalización, porque es una forma de delegar a un tercero una o más operaciones, tal vez todas o alguno de sus procesos o servicios a otra empresa, a fin que esta última actúe como prestador externo de los mismos, el que recibe el nombre de outsoucer, teniendo a su cargo la optimización de su calidad y suministro, otorgando
74
garantías suficientes de experiencia y seriedad y pasando a ser parte de la empresa sin incorporarse formalmente a ella. 1.6.16. Importancia de outsourcing Según una publicación de la prestigiosa consultora Baing & Company “durante el primer semestre 2009, el outsourcing se ha posicionado se en el primer lugar en el rubro de gestión, mientras que el benchmarking lo ha hecho en el rubro de diagnóstico”. Por lo tanto es posible afirmar de acuerdo con Baing & Cia., que en la actualidad casi no hay empresa moderna que no utilice de alguna forma el outsourcing, ya que con ello logra importantes ventajas. De manera, que se trata de una de las tecnologías administrativas de mayor difusión entre las empresas y se la ha calificado conjuntamente con la reingenieria como las tecnologías administrativas revolucionarias de la modernidad, por cuanto “están diseñadas para hacer de otra forma lo que ya se está haciendo; son herramientas para cómo hacer”(Peter Drucker: 1996: 31) . 1.6.17. Outsourcing: Concepto “Es la delegación total o parcial de un proceso interno a un especialista contratado” * Schneider, Ben (2004):33 1.6.18. ¿Cúales son las ventajas del outsourcing? Las ventas más resaltantes son las siguientes: 1.
2.
Mejora el enfoque estratégico de la administración: al concentrar el esfuerzo intelectual y la experiencia de los ejecutivos en desarrollar las actividades distintivas de la organización, y son las que justifican el derecho que tienen las empresas para obtener una participación en el mercado. Rentabiliza a la empresa 75
3. 4. 5. 6.
7.
8. 9.
10.
Mejora la imagen de la empresa:, Provee estabilidad en la gestión; Comparte el riesgo; Reduce y controla los costos operativos: una, debido a que las empresas del mercado ofrecen servicios para cada necesidad, las empresas logran cotizaciones más convenientes; dos, es posible disminuir los costos de compra y traslado de mercancías. Permite el acceso a habilidades de clase mundial: al trabajar con outsoucers, permite a la empresa a acceder a proveedores que utilizan prácticas de clase mundial en sus respectivas especialidades. Libera recursos internos para otros propósitos Proporciona garantía de servicio: una porque pueden contratar proveedores con alta credibilidad para dedicarse sin temor a sus proyectos con confianza. Logra productos de calidad, al mejor precio.
1.6.19. ¿Qué operaciones, procesos internos o actividades se de outsourciar? La decisión puede fundamentar se la siguiente tabla: Valor/Naturaleza
Decisión
Estratégica
Conservar internamente
Altamente rentable
Conservar internamente
Rutinaria/de apoyo
Subcontratar
Se recomienda para tomar decisiones, evaluar la naturaleza de la operación. Si esta tiene un valor estratégico para la empresa, o es altamente rentable no outsourciar; si por el contrario la operación es de rutina y un proveedor lo puede realizar en forma más eficiente, al más bajo costo y con la rapidez y calidad superior es evidente que se debe outsourciar. PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN •
Explique el proceso de control administrativo 76
•
¿Cuál es la amplitud del control en cada uno de los niveles organizacionales?
•
Explique los tipos de control empresarial
•
Cuáles son los tipos de estándares de control
•
De qué manera los sistemas de información gerencial (SIG) facilitan el control administrativo
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD 1. Abravanel, Harry y otros (1992) CULTURA ORGANIZACIONAL. Colombia. Legis 2. Ader, J.J. y otros (l996). Organizaciones. 4ta. Reimpresión. Editorial Paidós. Buenos Aires 3. Bunge, Mario (1982). Epistemología. Editorial de las ciencias Sociales, La Habana. 4. Bunge, Mario (2007). La investigación científica. Siglo XXI. 4ª ed. Madrid. 5. Chiavenato, Idalberto. (2007). Introducción a la teoría general de la administración. 7° Ed. México. McGraw-Hill 6. Chiavenato, Idalberto (2014). Introducción a la teoría general de la administración. 8ª. ed. México. McGraw Hill. 7. Deming, W. Edwards (1989).Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos. España. 8. Drucker, Peter (2006). La gestión en tiempos de grandes cambios. Ediciones Gestión 2000. España 9. Ferreter Mora, José (2004): Diccionario de Filosofía. 3ra. Reimpresión. Editorial Ariel. Barcelona 10. Hammer, Michael y James Champy (1994). Reingeniería. Editorial Norma. Bogotá. 11. Hellriegel, Don y otros (2010). Administración. Un enfoque basado en competencias. 11ª. ed. México. CENGAGE Learning. 12. Ishikawa, Kaoru (1985). ¿Qué es el control de la calidad? La modalidad japonesa. Editorial Norma. Colombia. 13. Juran, J.M. (1988). Juran y la planificación para la calidad. Ediciones Díaz de Santos. España. 14. Kliksberg, Bernardo (1995). EL Pensamiento organizativo. Buenos Aires. Ed. Norma. 15. Koontz y O`Donnell (1972). Curso de administración moderna.5ªed.Colombia.MaGraw-Hill. 77
16. Lavado, Lucas (2008).Epistemología. Fondo Editorial de la UIGV. Lima.Perú 17. Lavado, Lucas y Carmen Zevallos (2008). Epistemología de la investigación. Artículo en la revista Perspectivas. FISCT. AÑO 1 Nª3. UIGV. Lima 18. Maravi Lindo, Alfonso (2004). Filosofía. Fondo Editorial de la UIGV. Lima. 19. Moreno-Luzón, María y otros (2001).Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. Ed. Prentice Hall. Madrid. 20. Ouchi, William.(1982). Teoría Z. Fondo Educativo Interamericano. 21. Rothery, Brian y Ian Robertson (1996). Outsourcing. La subcontratación. Ed. Limusa.México. 22. Sallenave, Jean-Paul (1990). Gerencia y planeación estratégica. Ed. Norma. Colombia. 23. Schneider, Ben (2004). Outsourcing. Ed. Norma. Colombia. 24. Senlle, Andrés y Nilda Gutierrez (2005). Calidad en los servicios educativos. Ediciones Díaz de Santos. España. 25. Sosa Pulido, Demetrio (2006). Administración por calidad. Editorial Limusa. México. 26. Taylor, Frederick W. Principios de la Administración Científica. Henry Fayol. Administración Industrial y General (1963). 2° ed. México. Herrero Hermanos, 27. Terry, George (1965). Principios de administración. 6ª.reimp. México. CECSA 28. Von Mises, Ludwig (1995). La acción humana. Tratado de economía. 5ta. ed. Unión Editorial. Madrid 29. Weber, Max (1981). Economía y sociedad. 5ª.reimpresión. FCE. México
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SEGUNDA UNIDAD
UNIDAD
PROCESOS DE PLANEAMIENTO
El destino del Gerente es maximizar la productividad y la competitividad de su organización ANONIMO
CONTENIDO Explicar la naturaleza del planeamiento y su proceso.. Planeamiento estratégico SEGUNDA UNIDAD: Planeamiento gerencial. PROCESOS DE PLANEAMIENTO Planeamiento operativo
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LECCIÓN
EL PLANEAMIENTO Y SU PROCESO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1. Definir la naturaleza del planeamiento 2. Definir lo que es planeamiento administrativo en sus tres niveles 3. Explicar cada uno de los niveles de planeación 4. Describir las herramientas utilizadas para los procesos de planeamiento.
2.1.1.
¿Qué es planeación? (concepto lexicológico)
80
Iniciamos el capítulo tomando un concepto común a manera de referencia y que en nuestra opinión es la base de los conceptos técnicos que tiene el término planeación, que no haremos ninguna distinción con los términos planeamiento o planificación. “Técnica que trata de coordinar ex-ante los comportamientos de las diversas unidades económicas que participan en el sistema económico, con el objeto de alcanzar objetivos predeterminados” (El pequeño Larousse Ilustrado 2007) 2.1.2.
¿Qué es planeación? (conceptos técnicos)
1. Hellriegel y Slocum (1998). “Proceso formal de 1) elección de una misión y de metas organizacionales generales a corto y a largo plazo, 2) determinación de metas divisionales, departamentales e incluso individuales con base en la metas organizacionales, 3) selección de estrategias y procedimientos para el cumplimiento de tales metas y 4) asignación de recursos (personas, dinero, equipo e instalaciones) para lograr las diversas metas, estrategias y procedimientos”. 2. Hellriegel, Jackson y Slocum (2010). “Implica determinar las metas de la organización y los medios para alcanzarlos” 3. Jones y George. “Acto de identificar y seleccionar metas y actividades apropiadas”. 4. Koontz y Weihrich. “Selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas y procedimientos para lograrlos; toma de decisiones, selección de un curso de acción entre varias opciones”. 5. Terry. “Es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades que se suponen necesarios para lograr resultados deseados” 6. Punto de vista epistemológico administrativo. Es una tecnología de la administración. Estos conceptos, llevan a contestar la pregunta ¿Por qué o para qué planeamos? Haciendo una síntesis, podemos como respuesta decir: Porque tiene la función de asegurar las acciones siguientes: Prevee las decisiones y acciones para un determinado periodo Adapta la organización al cambio Desarrolla facilidades para el ejercicio emprendedor Administra el riesgo y la incertidumbre Mantiene la perspectiva hacia la eficacia
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2.1.3. Niveles de planeación Los niveles generalmente aceptados de planeación son tres: Estratégico, Gerencial y operativo. Los planes que se llega a formular a través de la planificación son igualmente tres: Planes estratégicos, planes gerenciales y planes operativos.
PLANEACIÓN
ESTRATEGI CA RESPONSABILIDAD: Directorio PERIODO: Largo Plazo ALCANCE: Macroentorno CONTENIDO: Estrategias
3.PLANEACIÓN OPERACIONAL Responsabilidad: Supervisión PERIODO: Corto plazo ALCANCE: Operaciones CONTENIDO: Tareas
2.PLANEACIÓN GERENCIAL Responsabilidad: Gerentes Periodo: Mediano Plazo Alcance: Interno/ Departamentos CONTENIDO: Funciones
2.1.4. Herramientas de planeación Las herramientas de planeación son muchas y su utilización depende de lo que se requiere estudiar. Las que más se utilizan, son las siguientes:
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2.1.5. Planes ¿Cuáles son los planes? Los planes resultantes en los tres niveles de planeación que estudiaremos en los capítulos siguientes son los siguientes: 1) Visión 2) Misión 3) Objetivos 4) Estrategias 5) Planes estratégicos 6) Planes gerenciales 7) Planes operacionales 8) Políticas 9) Procedimientos 10) Presupuestos 11) Programas 12) Reglamentos SEGUNDA UNIDAD: 83
PROCESOS DE PLANEAMIENTO
LECCIÓN
PLANEAMIENTO. ESTRATEGICO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1. Definir lo que es el planeamiento estratégico 2. Describir el proceso y cada uno de los planes del planeamiento estratégico 3. Explicar los objetivos de la administración 4. Esquematizar a las administraciones especializadas
2.2.1. ¿Qué es planeamiento estratégico?
84
“Es el proceso que se utiliza para: 1) diagnosticar los entornos interno y externo de la organización, 2) decidir cuál será su visión y misión, 3) plantear sus metas globales, 4) crear y seleccionar las estrategias generales que aplicará y 5) asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas”. Hellriegel, Jackson y Slocum (2010:215). 2.2.2.
¿Quiénes son los estrategas? La persona o el equipo que se encarga de elaborar los planes estratégicos son los responsables directos que la organización logre sus objetivos fundamentales. Fred R. David (2013:9), dice:” Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad del éxito o fracaso de una empresa. Los estrategas tienen diversos títulos, como CEO, presidente, dueño presidente del consejo, director ejecutivo, canciller, decano o empresario”. Evidentemente, en nuestra opinión la lista presentaría podría tener algunos agregados, como consultores, asesores; y en las PYMES, es muy fuerte la participación de los dueños en la elaboración de la estrategia de la empresa. 2.2.3.
El proceso de planeación estratégica Los elementos esenciales del proceso de planeamiento estratégico son los siguientes: 1. Visión 2. Misión 3. Análisis estratégico 4. Objetivos o metas 5. Estrategias 6. Plan estratégico Si bien los elementos esenciales del proceso de planeamiento estratégico son cinco para terminar con el Plan estratégico, la pregunta sería ¿ Por dónde comenzar? ¿Cuáles serían los pasos o etapas a seguir? Para una empresa nueva lo recomendable es iniciar el planeamiento estratégico diseñando la visión que por muchas razones significa la ambición de la empresa o corporación (institución) a ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado. Luego continuar con la misión que está ligada con el objeto social, razón por la cual significa una definición integral y duradera del área de actividad de una empresa o corporación (institución) que la distingue de otras similares. 85
El tercer paso es proceder al análisis estratégico que tiene básicamente tres áreas de análisis; 1) el análisis del entorno o de la situación externa y que comprende el análisis del macroentorno y el análisis del microentorno que incluye el análisis industrial, 2) el análisis del intorno o interno a la empresa, y 3) el análisis en base a modelos y matrices de análisis estratégico de acuerdo a las circunstancias; uno de ellos muy importante y hasta necesario en el análisis estratégico es el FODA (ver gráfico) que significa analizar el entorno en términos de oportunidades y amenazas, y el intorno en términos de fortalezas y debilidades. El cuarto paso tiene como telón de fondo la visión, la misión y la situación externa e interna de la empresa y significa el diseño de los objetivos fundamentales que la empresa desea alcanzar el largo plazo, podrían ser el aseguramiento de la supervivencia de la empresa, la rentabilidad o el crecimiento o tal vez de alguna manera los tres objetivos fundamentales. El quinto paso es el diseño de las estrategias que es el elemento que precisa la forma en que la empresa se enfrenta a su entorno. Por último, se tiene la etapa del ordenamiento y sistematización de los elementos estudiados, concluyendo en el Plan Estratégico. Con el gráfico siguiente, buscamos ilustrar el proceso de planeamiento estratégico.
86
2.2.4.
Visión corporativa ¿Qué es?
Tal como lo indicamos en líneas arriba, muchas organizaciones lo primero que elaboran para iniciar su proceso de planeamiento estratégico es una declaración de VISIÓN. Pero una visión organizacional o corporativa ¿Qué es? Al respecto contamos con muchas opiniones y todas válidas, centradas en lo que la visión es hoy en día, así tenemos: •
Ambición de la empresa o corporación (institución) a ser
•
alcanzada en un horizonte de tiempo dado. Constituye una declaración fundamental y define la razón de ser
•
de la empresa. Significa la proyección de la empresa en un horizonte de largo
• •
plazo. Es generalmente abstracta, simbólica y metafórica. Proporciona un conjunto de ideas generales que hace referencia
•
a lo que la empresa es y quiere ser en el futuro. Describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de
•
la empresa. Contesta a las preguntas, ¿qué nos proponemos ser? ¿qué queremos que sea la empresa en los próximos años? 87
Cuando se elabora una visión, recomienda Antonio Francés (2006:46), tener en cuenta incluir los aspectos siguientes: posicionamiento, ámbito geográfico y alcance sectorial). • Posicionamiento: ¿Cuál es nuestra ambición en relación a otras empresas del sector? • Ámbito geográfico: ¿Dónde vamos a operar?¿Local, nacional o mundial? • Alcance sectorial: ¿Cuál es el sector de nuestras operaciones? ¿Cómo debemos operar en el sector? 2.2.5. Visión corporativa: ejemplos • Ser la empresa más grande del mundo el año 2010 • Seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria de la panificación • Aspiramos a vivir en un mundo de personas sanas y felices • Nos interesa contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de la humanidad. • Líder mundial de noticias. • Ser el mejor sistema integrado de salud a nivel nacional, brindando acceso a los más altos estándares de calidad y seguridad médica. Remarcamos el último ejemplo, pertenece a SANNA y reúne las tres recomendaciones: 1) posicionamiento: Ser el mejor sistema integrado de salud, 2) ámbito geográfico: nacional, 3) alcance sectorial: salud, brindando acceso a los más altos estándares de calidad y seguridad médica. 2.2.6.Filosofía o valores Algunas empresas acompañan a su Visión un conjunto de valores como marco filosófico a su gestión, específicamente como guías de conducta de sus ejecutivos y personal en general. Estos valores van más allá del cumplimiento por parte de la empresa de sus obligaciones legales y tributarias. Se orientan a mantener relaciones de confianza y de colaboración mutua con sus stakeholders, es decir no solamente generar beneficios para sus 88
accionistas, tratándose de una empresa, sino también para sus ejecutivos, trabajadores en general, clientes, proveedores, comunidad local, medios de comunicación, con los gobiernos municipales, regionales y nacional, medio ambiente, etc. Valores más mencionados: Responsabilidad social, equidad, justicia, igualdad, integridad, respeto, honestidad, transparencia, inclusión, no discriminación, multiculturidad, confianza, lealtad, seguridad, disciplina, bienestar, eficacia, eficiencia, calidad, excelencia.
2.2.7.
Misión corporativa ¿Qué es?
Tenemos muchas opiniones, todas válidas. Una declaración de la misión es: •
Una definición integral y duradera del área de actividad (objeto
•
social) de una empresa que la distingue de otras similares. Una declaración que señala el alcance de las operaciones de
•
una empresa en términos de productos y mercados. Incluye el alcance de las operaciones presentes, así como considerar el posible atractivo de los mercados, las actividades
•
del futuro. La que fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
Cuando se elabora una MISIÓN, Antonio Francés (2006:41) recomienda tener en consideración los aspectos siguientes: •
Necesidades por atender ¿Qué necesidades van a ser satisfechas?
•
Conjunto de clientes a atender, beneficiarios, etc. ¿Quién va a ser atendido?
•
Alcance geográfico ¿Dónde vamos a operar?
89
2.2.8. Misión corporativa: ejemplos • SEDAPAL: Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad, brindando un eficiente servicio de agua potable, recolección y disposición final de aguas servidas a satisfacción de nuestros clientes, preservando el equilibio del ecosistema,
estimulando
la
identificación
corporativa,
con
creatividad una
individual
apropiada
e
tecnología,
alcanzando niveles de productividad y rentabilidad que nos permita un desarrollo autosostenido, e identificando nuevas •
oportunidades de negocio. AFP: Construir en cada uno de nuestros afiliados (trabajadores peruanos o extranjeros domiciliados en el Perú) un respaldo que le permita vivir dignamente (una vez jubilados). En nuestro ejemplo de Misión una
AFP, tenemos los tres
aspectos: 1) Necesidades por atender: jubilación, 2) Conjunto de clientes por atender: afiliados a la AFP, y 3) Alcance geográfico: el territorio peruano. 2.2.9.
Análisis estratégico
Señalamos que el análisis estratégico que tiene básicamente tres pasos: 1) el análisis del entorno o de la situación externa y que comprende
el
análisis
microentorno que incluye
del
macroentorno
y
el
análisis
del
el análisis industrial, 2) el análisis del
intorno o interno a la empresa, y 3) el análisis FODA (ver gráfico) que significa analizar el entorno en términos de oportunidades y amenazas, y el intorno en términos de fortalezas y debilidades. 2.2.10. Análisis del entorno o ambiente externo
90
El ambiente externo explican las tendencias del entorno que afectan las prácticas de negocios de las organizaciones. Está constituido por el macroambiente y el microambiente. Macroambiente: es el ambiente general en ocasiones llamado macroentorno, incluye los factores externos y fuerzas que por lo habitual afectan a todas las organizaciones por igual o a la mayoría de ellas está compuesto por la tecnología existente, la economía, la política gubernamental, la cultura y lo social, la demografía, el medio ambiente, etc. esto es a nivel local, •
nacional e internacional Microambiente: es el ambiente de tarea :en ocasiones llamado microentorno, incluye los factores externos que normalmente afectan a las organizaciones que pertenecen a un sector industrial, está compuesto por los proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores, socios/aliados, etc.; de manera que la empresa sea a nivel local, nacional e internacional tiene su microembiente (ver gráfico siguiente).
91
2.2.11. Factores y macroentorno
fuerzas
del
ambiente
general
o
Presentamos los factores más relevantes del macroentorno representado por un grupo de fuerzas que se supone afectan a todas las empresas del área geográfica por igual. Teóricamente estas fuerzas influyen de manera igual en el Perú a todas las empresas de todos los sectores que operan en el país.
2.2.12. Factores y fuerzas del ambiente específico o de tarea o microentorno Del mismo modo, presentamos los factores más relevantes del microentorno acompañando un grupo de fuerzas que se supone influyen por igual a todas las empresas del sector o actividad, la diferencia estaría en la gestión, como por ejemplo en diseño de sus estrategias de competencia y/o de colaboración.
92
2.12.13. Análisis del intorno o ambiente interno de la empresa Se refiere al estudio de las capacidades funcionales y operativas de la empresa. Sabemos que no todas las funciones y operaciones tienen las mismas fortalezas y debilidades; entonces el análisis de interno es siempre con el propósito de aprovechar las fortalezas y superar las debilidades de acuerdo a como se presentan las oportunidades y amenazas en el mercado. Las fortalezas que debe desarrollar la empresa debe ser de carácter superior en la medida que la competencia no pueda igualar, esto en estrategia se llama competencias distintivas. Debemos analizar las operaciones de las funciones que tiene especial incidencia en la competitividad general de la empresa. Las funciones y operaciones de la producción, finanzas, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo deben ser materia de análisis.
93
Un tema de análisis por cuanto siempre tiene especial incidencia en los resultados de la empresa, es la calidad de la eficiencia y eficacia de la gestión general de la empresa y la gestión especializada. 2.2.13. Matrices o modelos de análisis estratégico El análisis estratégico se realiza en base a la utilización de modelos y matrices para ser aplicados de acuerdo a las circunstancias; como son las que presentamos a continuación:
Matriz de posicionamiento estratégico : FODA
Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP : BCG
Matriz de evaluación de los factores externos : EFE
Matriz del perfil competitivo : MPC / EFI
Matriz de posición competitiva : GE
Matriz de ANSOFF
Matriz de consistencia de la gestión : MCG
Matriz de WASHINGTON X
Matriz contingencial de DEAL Y KENNEDY
La cadena del valor
Modelo de las cinco fuerzas de PORTER
2.2.14. El FODA Amenazas)
(Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades
y
Un modelo general que es considerado como muy importante y hasta necesario en el análisis estratégico básico, es el FODA (ver gráfico) que significa analizar el entorno en términos de oportunidades y amenazas, y el intorno en términos de fortalezas y debilidades. El FODA, también es una regla nemotécnica útil para asistir a los planificadores cuando reflexionan acerca de estrategias de empresas. 94
La combinación entre los cuatro factores determinan los significados siguientes:
2.2.15. FODA: Escenarios para la recomendación Igualmente el FODA, permite extraer las siguientes recomendaciones ( ver cuadro siguiente): 1. Inversión: Se recomienda tomar esta decisión, porque la situación lo amerita, puesto que la empresa presenta las fortalezas suficientes para aprovechar las oportunidades del entorno. 2. Control: porque esta situación nos indica un entorno muy amenazador, con la salvedad que la empresa dispone de fortalezas suficientes para afrontar esas amenazas. 3. Fortalecimiento: porque el entorno ofrece oportunidades que se pueden aprovechar y como la empresa tiene debilidades se debe intentar su fortalecimiento. 4. Abandono: porque la situación mantiene amenazas y la empresa es débil en demasía como para soportar un entorno tan riesgoso.
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2.2.16. FODA: Ejemplos
2.2.17. Análisis de la cadena de valor
96
La cadena de valor desarrollada por Michael Pórter (1996:55), es una técnica que permite describir y analizar las actividades que realiza una empresa en todos los niveles, comenzando por los insumos y terminando por los servicios y márgenes. Pórter, analiza las actividades de la empresa en dos grupos: las actividades primarias y las actividades secundarias o de apoyo. La técnica sirve para determinar las actividades estratégicas que generan valor para el cliente y por lo tanto competitividad para la empresa en el mercado. Las actividades primarias, están formadas por cinco categorías: 1) logística interna, 2) operaciones, 3) logística externa, 4) mercadotecnia y ventas y 5) servicios. Las actividades secundarias se dividen en cuatro categorías: 1) abastecimiento, 2) desarrollo de tecnología, 3) administración de recursos humanos, y 4) infraestructura.
97
2.2.18. Objetivos ¿Qué son? Son metas o propósitos o situaciones a las cuales la organización dirige sus esfuerzos y trata de lograr. ¿Cuál es su importancia? Guía para la toma de decisiones Guía para conducir la eficiencia Guía para la evaluación de resultados • Objetivos fundamentales Supervivencia Rentabilidad Crecimiento • Sistema de objetivos Los objetivos a partir de los fundamentales forman un sistema, tenemos los corporativos, de negocios, funcionales, departamentales, operacionales, y por tareas.
2.2.19. Estrategias ¿Qué son? 98
Las estrategias sirven fundamentalmente como elemento para precisar la forma o manera en que la empresa a decidido enfrentar a su entorno sea este competitivo o colaborativo. Algunas definiciones: Los principales cursos de acción que sigue una empresa para cumplir con sus metas. Hellriegel y Slocum Es el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadena de acciones de una organización, dentro de una totalidad coherente. James B. Quinn Es un plan unificado, amplio e integrado diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa. Willian F. Glueck 2.2.20. Niveles de estrategias Tenemos tres niveles de estrategias: Negocios/Empresariales y Funcionales 1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Corporativas,
Son las estrategias que agregan valor a la empresa como un todo. Pueden ser de integración, diversificación, intensivas, y defensivas. 2.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS/EMPRESARIALES Son las estrategias que agregan valor a cada una de las unidades de negocios. Las estrategias de negocios son las genéricas de Michael Porter y son liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación..
3.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES Son las estrategias que buscan elevar los estándares de las funciones y operaciones de la empresa. Las principales funciones involucradas son la fabricación, finanzas, marketing, investigación y desarrollo, sistemas computarizados, logística, recursos humanos; es decir, elevar los estándares de desempeño hacia un nivel de productividad y competitividad superior, calidad superior, innovación superior y capacidad superior para satisfacer las necesidades del cliente.
2.2.21. Estrategias corporativas 99
Comprenden los siguientes grupos de estrategias: A. INTEGRACIÓN: Se refiere a comprar o crear empresas para: a.1. Integración hacia adelante a.2. Integración hacia atrás a.3. Integración horizontal B. INTENSIVAS: Representa el desarrollo de la investigación e innovación, tecnología, producción, marketing y talento, para: b.1. Penetrar en el mercado b.2. Desarrollar el mercado b.3. Desarrollar el producto C. DIVERSIFICACIÓN: Cuando uando las corporaciones deciden invertir en actividades de diversos negocios, para: c.1. Diversificación concéntrica c.2. Diversificación conglomerada D. DEFENSIVAS: Cuando enfrentan nfrentan situaciones relacionadas con la supervivencia de la corporación, como el redimencionamiento, recaudar capital para realizar adquisiciones o fortalecerse o salir del mercado y adoptan estrategias como las siguientes: d.1. Encogimiento o Recorte de gastos d.2. Desinversión d.3. Liquidación
100
2.2.22. Estrategias de negocios: Se refiere a las estrategias genéricas de Michell Porter Comprende las siguientes estrategias: 1. Liderazgo en costos: Corresponde a la decisión de producir a menores costos que la competencia. 2. Diferenciación: Diferenciación: Corresponde a la decisión de ofrecer un producto que el cliente lo perciba como exclusivo o diferente. 3. Enfoque o alta segmentación: Corresponde a la decisión de dirigir la atención a las necesidades de un grupo de clientes limitado. 2.2.23. Reflexiones sobre estrategias de negocios En los negocios de hoy se busca llegar a una complejidad al mínimo y el enfoque al máximo es una buena receta para tener éxito. Lider en costos: Un tema importante es la simplificación de la producción o evitar la complejidad, con pocos modelos para 101
ofrecer se reduce las líneas de producción, y a la vez se incrementa el número de partes comunes, con resultados en la economía de producción. Enfoque: Una empresa enfocada no trata de llegar a todos los clientes, sino que se debe concentrar en los más leales y rentables, centrándose en sus ventajas competitivas. Diferenciación: El éxito de mercado estan en los productos que se diferencian por lo menos en una de las características de los productos de su categoría o con una utilidad o beneficio más cercana a las necesidades del cliente. 2.2.24. Estrategias funcionales Un tercer nivel de estrategias son las estrategias funcionales, que se refieren a la parte gerencial de la empresa: como son las funciones de producción, finanzas, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc. Presentamos un cuadro con las principales estrategias para los primeros cuatro grupos de la lista de funciones que incluimos en el párrafo anterior.
102
2.2.25. Propuesta: Estructura de un plan estratégico corporativo 1. La visión, misión y metas de la corporación 2. Los bienes y/o servicios que ofrece por empresa 3. Un resumen del análisis estratégico, incluye las amenazas y oportunidades, debilidades y fortalezas (predicciones y supuestos), así como las previsiones de contingencias por si las cosas no salen como se espera. 4. Las estrategias corporativas debidamente sustentados con proyectos de inversión 5. Los estados financieros, incluso proyecciones de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo y punto de equilibrio. 6. El programa de asignación de recursos. 7. Planes de implantación de la estrategia 2.2.26. Propuesta: Estructura de un plan estratégico empresarial o de negocios 103
1. La visión, misión y metas de la empresa 2. Los bienes y/o servicios que ofrece 3. Un resumen del análisis estrategias realizado específicamente para la empresa, incluye las amenazas y oportunidades, debilidades y fortalezas (predicciones y supuestos), así como las previsiones de contingencias por si las cosas no salen como se espera. 4. Las estrategias corporativas 5. Las estrategias de la empresa o negocio 6. Las estrategias funcionales y de internacionalización, debidamente sustentados con proyectos de inversión 7. Los estados financieros, incluso proyecciones de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo y punto de equilibrio de la empresa 8. El programa de asignación de recursos. 9. Planes de implantación de las estrategias 2.2.27. Planes para la implantación de la estrategia Después de identificar las estrategias apropiadas para concretar la visión, misión y metas u objetivos de la empresa, los administradores enfrentan la dificultad de poner en acción esas estrategias. La implantación puede comprender cinco fases siguientes: 1. Asignar la responsabilidad de la implantación a un equipo de especialistas o entendidos. 2. Trazar planes de acción detallados en los que se especifique como se implantará una estrategia. 3. Establecer un calendario de implantación con metas precisas y cuantificables, vinculadas a la consecución del plan de acción. 4. Distribuir los recursos asignados a los responsables de ejecutar los planes de acción. 5. Hacer responsables a los individuos, equipos por la consecución de las metas. En este sentido, se debe observar que un plan para echar a andar una estrategia, muchas veces requiere cambios en la estructura de la organización, en los sistemas de control, en la cultura organizacional, etc. Es una buena práctica gerencial, que los planes de implantación de la estrategia y los cambios necesarios, generalmente los ejecuta la gerencia general quién los incorpora a los planes gerenciales. 104
2.2.28. Ejemplos de estrategias y los ajustes necesarios en los sistemas o funciones de producción y de finanzas Una decisión estratégicas debe ser implementada a nivel de empresa a través de los planes funcionales, en el ejemplo propuesto la implementación camina por las funciones de producción y de finanzas; de igual forma si es necesario también implicaría a las funciones de marketing, recursos humanos etc.
2.2.29. Ejemplo de una propuesta estratégica corporativa donde se indica entre otros elementos los objetivos fundamentales para un periodo determinado El mensaje de este ejemplo es que un plan estratégico no siempre es un documento de muchas páginas, también puede ser de una página o como alguna vez alguien dijo que una propuesta estratégica podría estar en una hoja de un foliador de escritorio de algún líder empresarial.
105
SEGUNDA UNIDAD: PROCESOS DE PLANEAMIENTO
LECCIÓN 106
PLANEAMIENTO. TÁCTICO O GERENCIAL OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1. Definir lo que es el planeamiento gerencial 2. Describir el proceso y cada uno de los planes del planeamiento gerencial
2.3.1. El planeamiento gerencial ¿Qué es? La planeación gerencial comienza con la interpretación y conversión de los planes estratégicos en planes ejecutivos a nivel de gerencia general y luego pasar al nivel departamental (grandes divisiones de la empresa). Pueden constituirse con planes de mediano plazo o de una sucesión de planes anuales hasta cubrir la extensión de los planes estratégicos. Tratan siempre de alcanzar una parte del plan estratégico. 107
Los planes departamentales o divisionales o funcionales están coordinados por la gerencia general, lo cual es una manera construir el plan gerencial integrado.
2.3.2. Contenido de los planes gerenciales o tácticos Tal como se explicó en el párrafo anterior, son los planes divisionales o departamentales que contienen las estrategias funcionales, objetivos y las operaciones de acuerdo a sus respectivas especialidades. Los planes gerenciales funcionales más importantes son los siguientes: 108
1. 2. 3. 4.
Planes Planes Planes Planes
de producción: financieros: de marketing: de recursos humanos:
Otros planes: la necesidad de la empresa puede incluir otros planes para departamentos u oficinas especializados tales como, investigación y desarrollo, control interno, auditoría, organización y métodos, planeamiento estratégico, contabilidad y costos, informática, etc. Veremos a continuación los contenidos especializados de los planes funcionales más importantes. 2.3.3. Áreas de producción/operaciones: durante la planeación de la estrategia Una parte importante del proceso estratégico ocurre en el área de la producción y comprometen en promedio a más del 70% de los activos de la empresa. Igor Ansoff, hace referencia que es de gran importancia para la estrategia una relación adecuada en la relación producto/mercado. Incluyen en términos generales un conjunto de métodos y tecnologías de producción, y de formas de distribución física del trabajo y de equipos como soporte de las actividades y tareas que están orientadas a la producción de bienes y servicios. En términos específicos podemos anotar como áreas de decisiones a tomar en cuenta están relacionadas con las operaciones siguientes: –El tamaño y ubicación de la planta –El diseño del producto –La elección de equipos y herramientas –El tamaño y control del inventario –El control de calidad y uso de normas iso y certificaciones –El control de costos –La especialización laboral –Los empaques, containers y despacho. –las innovaciones tecnológicas –el control de la contaminación ambiental –las innovaciones tecnológicas –los enfoques para la producción justo a tiempo.
109
2.3.4. Áreas de marketing: durante la planeación de la estrategia Son muchas las variables de marketing que afectan al éxito o fracaso de las estrategias. Los estudiosos aseguran que son dos las variables que tienen gran importancia para la planeación de las estrategias: la segmentación del mercado y el posicionamiento del producto. Incluye los actos de publicidad y promoción, merchandising y venta, la distribución y los servicios pos venta de los productos en el mercado, a fin de atender y satisfacer al cliente. Estas se pueden complementar con decisiones de política en marketing, como las siguientes: –Usar distribuidores exclusivos u otros canales de distribución. –Usar mucha, poca o nada de publicidad por televisión. –Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un único cliente. –Ser líder de precios o seguidor de precios. –Recompensar a los vendedores con base a una comisión simple o una combinación de sueldo y comisión. 2.3.5. Áreas de finanzas/contabilidad: durante la planeación de las estrategias Algunas operaciones financieras son necesarias durante la planeación estrategia, como son: preparar estados financieros proforma y presupuestos financieros, calcular el valor del negocio, formar el capital que se necesita. Incluye la consecución y asignación del dinero necesario para soportar las diversas operaciones de la organización. Algunos ejemplos de decisiones de política que se podrían requerir en finanzas/contabilidad: –Reunir capital con créditos a corto y/o largo plazo, emisión de bonos o acciones preferentes y/o comunes. –Arrendar o comprar activos fijos. –Decisión para el pago de dividendos. –Usar los métodos de inventarios como el UEPS (último en entrar y primero en salir), el PEPS (primero en entrar y primero en salir), y el valor de mercado u otros. –Extender el plazo de las cuentas por cobrar. –Establecer para las cuentas por cobrar un porcentaje de descuento por pronto pago. 110
–Calcular el nivel de efectivo disponible. 2.3.6. Áreas de recursos humanos: durante la planeación de la estrategia La labor de los gerentes de recursos humanos están cambiando rapidamente conforme las empresas se reorganizan y se adaptan al mercado. –La estrategia crea la necesidad de elaborar un plan de recursos humanos que implique evaluar la contratación de personal y los costos para que la empresa cuente con el personal que permita implementar la estrategia. –Incluyen los planes de reclutamiento y selección; capacitación y desarrollo, evaluación, línea de carrera, bienestar y seguridad, cultura organizacional sobre la base de la legislación laboral buscando satisfacción, productividad y competitividad de las personas. –La planeación estratégica trae problemas en los recursos humanos y tiene su origen en algunas de las tres causas: 1) La alteración de las estructuras orgánicas y de poder, 2) La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de implementación, y 3) El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la implementación. 2.3.7. Política empresarial ¿Qué es? La política empresarial es un complemento importante para que la planeación gerencial se mantenga alineada a la estrategia. Pero es un elemento de la planeación que requiere de mucho criterio para enfocar los problemas que funcionalmente se presentan durante la acción, por eso una característica de las políticas es su flexibilidad, la cual es mayor que los planes operativos. Estos criterios se convierten en pautas o guías para tomar decisiones, esto es que bajo la forma de normas o directrices señalan los límites dentro de los cuales las decisiones se considerarán como correctas. Señalaremos que las políticas deben ser administrativamente escritas. Sin embargo, la política empresarial corresponde a los tres niveles de planeación, siendo muy fuerte a nivel gerencial por cuanto en ese 111
nivel surgen los problemas de gestión que los gerentes deben de resolver. Tenemos políticas de producción, financieras, de marketing, de recursos humanos, etc. Por ejemplo, en el área de recursos humanos una empresa podría implementar una política general y muchas específicas. General: Identificar a sus trabajadores como el elemento clave para la productividad y la competitividad, constituyéndose en su principal valor. Específicas: Política de seguridad, de medio ambiente, de salud ocupacional, de orden y limpieza, de uso de armas, etc. 2.3.8. Contenido temático de los planes gerenciales a nivel funcional A pesar de ser heterogéneos y diversificados, los planes gerenciales deben incluir los siguientes títulos o aspectos: 1. Los objetivos estratégicos y las estrategias de la empresa: necesarios como antecedentes 2. Los objetivos estratégicos funcionales: representan los objetivos o metas asignados a la función o departamento 3. Las estrategias funcionales: representan las estrategias referidas a la función específica o departamento. 4. Las políticas funcionales: específicas para cada departamento 5. Los planes específicos: incluye los planes de las unidades menores que lo integran (planes operacionales). La labor de los gerentes generales en relación con los planes divisionales es la correcta coordinación de estos planes de acuerdo a los planes estratégicos y de implementación. En otro nivel menor como veremos los planes gerenciales específicos deben guardar una estrecha coordinación con los planes operativos.
112
SEGUNDA UNIDAD: PROCESOS DE PLANEAMIENTO
LECCIÓN
PLANEAMIENTO. OPERATIVO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1. Definir lo que es el planeamiento operativo 2. Describir el proceso y cada uno de los planes del planeamiento operativo
113
2.4.1. La planeación operacional ¿Qué es? Son los planes elaborados para cada proceso, tarea o actividad que realizan las divisiones operativas especializadas de la empresa como son las oficinas, talleres, etc. Estos planes se derivan de los planes gerenciales o tácticos de cada departamento. Son muy específicos en la forma y métodos para desarrollar la actividad. se sustenta en normas y procedimientos, generalmente en base a manuales técnicos con certificaciones como los ISO. Sirven para asegurar certeza y previsibilidad en el desempeño de las tareas. Pueden constituirse como planes de procedimientos, programas, presupuestos y reglamentos. Son elaborados por los supervisores o jefes de los talleres u oficinas operativas. 2.4.2. Tipos de planes organizacionales En los planes operacionales cada proceso, tarea o actividad debe de ser planeada considerando el método, costo, tiempo y disponibilidad de trabajadores. la suma de estas operaciones determinan los planes operacionales siguientes: 1. Procedimientos: planes operacionales relacionados con los métodos. 2. Presupuestos: planes operacionales relacionados con el dinero. 3. Programas (o programación): planes operacionales relacionados con el tiempo. 4. Reglamentos: planes operacionales relacionados con el comportamiento de las personas. 2.4.3. Procedimientos Son planes operacionales relacionados con los métodos, a manera de guías para la acción, lo cual significa que están comprometidos con la ejecución de las actividades. Comprende las etapas o pasos que se debe seguir para cumplir con una tarea o proceso. En las grandes empresas podemos formar un manual de procedimientos para toda la empresa o manuales por divisiones. La utilidad es que se tiene por escrito lo que se debe hacer, de manera que un empleado no tiene por qué reinventar el modo de 114
hacer su trabajo y dedicarse a lo que debe de hacer en la forma que se debe hacer, esto dice un procedimiento. Ponemos como ejemplo algunos procedimientos empresariales: • Procedimiento para el mantenimiento de máquinas de producción • Procedimientos para el uso de herramientas • Procedimiento para la contabilidad por establecimiento • Procedimientos de selección de personal • Procedimiento para el control del desempeño de una máquina de tejer • Procedimiento para la atención al público • Procedimiento para utilizar el efectivo ocioso. Presentamos su contenido: EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO PARA UTILIZAR EL EFECTIVO OCIOSO 1. EFECTIVO OCIOSO TEMPORAL : LIQUIDEZ • OPERACIONES BANCARIAS DE DEPOSITO • OPERACIONES DE BOLSA (NEGOCIABLES) • OPERACIONES COMERCIALES 2. EFECTIVO OCIOSO PERMANENTE : RENTABILIDAD • OPERACIONES DE BOLSA (INVERSIONES) • OPERACIONES INMOBILIARIAS • OPERACIONES DE DESARROLLO • OPERACIONES DE CAPITAL
2.4.4. Presupuestos Son planes operacionales relacionados con el dinero, indican los ingresos y gastos que se prevé para un periodo de tiempo. Los presupuestos es parte del trabajo de planeación de todas las unidades de la empresa, puesto que todas tienen gastos y costos y algunas tienen y también ingresos. La empresa como un todo trabaja con un sistema presupuestario, este comienza con el cálculo de los pronósticos de ventas o ingresos que es la base del presupuesto de ventas y siguen los presupuestos como los de producción, de inventarios, administrativos, de gastos de ventas etc. y todo esto para determinar un cálculo sobre las ganancias futuras en un periodo determinado, que puede ser un año o meses; que se pueden subdividir en semanas o días. Los presupuestos pueden ser fijos o variables, también existen varias técnicas o métodos para elaborar los presupuestos, como son los presupuestos por programas, los presupuestos ABC o presupuesto con base cero. Ejemplos: 115
• Presupuestos por departamentos • Presupuesto anual del taller de reparaciones • Presupuesto de caja chica • Presupuesto de ingresos por ventas • Presupuesto de gastos por ventas • Presupuesto de compras • Presupuesto de producción • Presupuesto de remuneraciones 2.4.5. Programas Son planes operacionales relacionados con el tiempo, de manera que es un plan que precisa los periodos anticipados de avance y terminación de las actividades. Los programas pueden ser simples o complejos como indica David Hampton8”los métodos de programación varían desde la más simple anotación de una cita en un calendario de escritorio hasta técnicas avanzadas de computación o matemáticas para analizar y describir actividades complejas en gran escala, como un viaje espacial”. El más popular de programación es el Diagrama de Gantt, desarrollada en los tiempos de Henry Fayol, por Henry R. Gantt; entre otras técnica actuales es el PERT-CPM, Baldrige de calidad (BOP), calidad ISO, etc. Ejemplos: • Programa de producción de piezas para el mes • Programa de publicidad para el semestre • Programa de horas extras • Programa de jubilación para el año • Programa de distribución de dividendos anuales • Programa de vacaciones. • Programa de gestión de proyectos. 2.4.6. Reglamentos Son planes operacionales relacionados con el comportamiento de las personas. Regulan y controlan el comportamiento individual y grupal de las personas en determinadas circunstancias dentro de la empresa; están orientados de que los trabajadores desarrollen su actividad de acuerdo a lo establecido por la empresa comenzando por alinear a las personas con la visión, misión y objetivos de la empresa y luego de su departamento, etc. Ejemplos: • Reglamento de horas extras • Reglamento de caja chica • Reglamentos de control de asistencia • Reglamentos de seguridad y salud • Reglamento interno de trabajo 8
Hampton, David (1983) pág. 209 116
• •
Reglamento de grados y títulos Reglamento de estudios
2.4.7. Contenido temático de los planes operacionales A pesar de ser heterogéneos y diversificados por su connotación técnica, los planes operacionales deben incluir los títulos o aspectos siguientes: 1. Los objetivos funcionales: metas asignadas al departamento 2. Las estrategias funcionales: representan las estrategias referidas a la función específica o departamento. 3. Las políticas funcionales: específicas para cada departamento 4. Los planes específicos: 4.1. Procedimientos 4.2. Presupuestos 4.3. Programas 4.4. Reglamentos 5. Aspectos técnicos: relacionados con los diseños, formatos respecto a los planes específicos y otros. Preguntas de autoevaluación 1. En el tema análisis estratégico, diga ¿Cuáles son los factores y fuerzas del medio ambiente general ? 2. Los escenarios de la matriz FODA ¿Qué es lo que recomiendan? 3. Explique cada una de las estrategias corporativas intensivas. 4. ¿Cuáles son los aspectos que debe reunir la visión corporativa? 5. ¿Cuál es el contenido de los planes gerenciales o tácticos a nivel funcional? 6. Explique cada una de las estrategias corporativas de integración 7. ¿Cuáles son los tipos de planes operacionales y explique cada uno de ellos? 8. ¿Por qué planear?
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD 1. ANSOFF, H. Igor (1985). LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA. Madrid.Ediciones Orbis S.A. Hysoamerica 2. CAMPOVERDE AYRES , José (2006). CREANDO FUTURO CON PROSPECTIVA. Lima. Ed. Campoverde C A 117
3. Chiavenato, Idalberto. (2007). Introducción a la teoría general de la administración. 7ªed. México. McGraw-Hill 4. Chiavenato, Idalberto. (2001). Administración. Proceso administrativo. Colombia. Ed. McGraw-Hill 5. CONASEV (2002). PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO. Lima. 6. David, Fred R. (2013). Conceptos de administración estratégica. 13°ed. México. Pearson. 7. De Kluyver, C.A. (2001).Pensamiento estratégico. Una perspectiva para los ejecutivos. Pearson Ed. Buenos Aires. 8. FRANCÉS, Antonio (2006). ESTRATEGIA Y PLANES DE LA EMPRESA. Cuadro de mando integral. Prentice Hall. México. 9. JONES, Gareth R. y Jennifer GEORGE (2006). ADMINISTRACIÓN CONTEMPORANEA. 4ªed. México. McGraw-Hill 10. Hampton, David (1983). Administración contemporánea. 1ª.ed en inglés y 1ª. En español. México. McGraw-Hill 11. HellriegeL , Don Y John W. SLOCUM (1998). ADMINISTRACIÓN. 7ª. Ed. México. Thomson 12. Hellriegel, Don; Susan E. Jackson y John W. Slocum (2010). ADMINISTRACIÓN. 11ª ed. México. Cengage Learning S.A. 13. HILL, Charles W.L; Gareth R. JONES (1998). ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UN ENFOQUE INTEGRADO. 3° ed. Colombia. Mc Graw Hill. 14. HILB, Martín. GOBIERNO CORPORATIVO (2007). Buenos Aires.Temas Grupo Editorial EDICON 2007. 15. KOONTZ Y WEIHRICH (1994). ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL. 10° ed. México. McGraw-Hill 16. KOURDI, Jeremy (2008). ESTRATEGIA. The Economist. 1ª ed. Buenos Aires. Colección Finanzas y Negocios 17. MARKIDES, Constantinos C.(2002). EN LA ESTRATEGIA ESTÁ EL ÉXITO. Bogotá.Grupo Editorial Norma. 18. MINTZBERG, Henry y James BRIAN QUINN (1993). EL PROCESO ESTRATÉGICO. Mexico. Edit. Prentice Hall 19. PORTER, Michel E.(1996). ESTRATÉGIA COMPETITIVA. México. Ed. CESCA. 20. PORTER, Michel E. (2002). VENTAJA COMPETITIVA. México. Ed. CESCA. 118
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TERCERA
UNIDAD PROCESOS DE ORGANIZACIÓN
“La estructura debe diseñarse de manera tal que facilite las intenciones estratégicas de la empresa y, por lo tanto la aplicación de la estrategia." Fred R. David
CONTENIDO LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROCESOS. ESTUDIO DE LA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIÓN. DESARROLLO DE LOS DOCUMENTOS DE ORGANIZACIÓN.
119
TERCERA UNIDAD: PROCESOS DE ORGANIZACIÓN
LECCIÓN
LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROCESOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1. Explicar la naturaleza del proceso de organizar 2. Explicar cada uno de los procesos para organizar 3. Explicar los tres niveles de organización
120
3.1.1. Explicar procesos.
la
naturaleza
de
la
organización
y
sus
En primer lugar, debemos explicar que el término organización tiene varias acepciones: 1) Como unidad o entidad social (institución o empresa); 2) Como una manera o diseño de organización que tiene una institución o empresa o alguna de sus dependencias; incluye las diferentes formas asociativas y societarias; y 3) Como función o elemento de la administración En la presente unidad temática estamos tratando a la organización en sus acepciones 2) y 3). Es decir, como función o elemento de la administración es el proceso de organizar luego de planificar y antes de la dirección y control; y como diseño de organización debe concluir en alguna forma o diseño para la organización( diseño de organización es el conjunto de decisiones y acciones que concluyen en las diferentes estructuras de la organización).. En conclusión, debemos de aceptar
que organización es el proceso de
organizar y en esta acepción organizar es estructurar las relaciones laborales (las relaciones entre las unidades orgánicas, cargos y personas), en un caso para crear; y en otro modificar deliberadamente la estructura organizacional, con el propósito de que las personas o miembros de la organización accionen colaborativamente en la consecución de metas. El proceso de organización transforma los planes en unidades de trabajo para que las personas de acuerdo a sus competencias y respetando las leyes laborales puedan cumplir con su trabajo en los tiempos establecidos. ¿Qué es organización? Es el proceso que sirve para crear estructuras para la prganización que permita a las personas implementar los planes. El proceso que se utiliza se llama diseño organizacional. 3.1.2.
El enfoque contingencial y los procesos de organizar 121
Todo diseño de organización es contingencial. La aportación del enfoque contingencial consiste en demostrar, mediante sólidos trabajos empíricos, que las diferentes circunstancias condicionantes de la empresa (o factores de contingencia o situacionales), influyen en el modo en que las tareas, los procesos, las unidades orgánicas y la organización en su conjunto deben ser diseñadas. La idea fundamental es que la eficiencia y eficacia de la administración estén correlacionadas de forma positiva y significativa con el ajuste entre la estructura de la organización y las circunstancias condicionantes, en una relación estrategia- organización, razón por la cual Amitaid Etzioni afirma que “no hay dos organizaciones iguales”. 3.1.3. Relación estrategia-organización En el diseño de organizaciones, se aplica el postulado fundamental de Chandler: “la estructura sigue a la estrategia”. Significa que cuando la empresa elige e implementa una estrategia competitiva en un sector concreto, el ajuste al entorno y a los demás factores contingentes es esencial y por lo tanto, la estructura de la organización debe construirse en base a la estrategia adoptada por la empresa. Los estudios contingenciales demuestran que cada estrategia pide una estructura ad hoc. Cualquiera sea el diseño organizacional seleccionado, debe estar siempre alineado con los componentes estratégicos de una empresa: visión/misión/ objetivos/estrategias/ planes acordados.
122
3.1.4.
El proceso de organizar
El organizar consiste en dos procesos básicos: 1. División del trabajo (análisis). Es el proceso de dividir sucesivamente el trabajo que debe realizar una empresa desde una conceptualización general hasta los niveles de tarea o de método de trabajo que es la manera de realizar cada tarea. Por ejemplo, cuando tenemos que organizar una empresa siderúrgica, tenemos que concebir los trabajos que tiene que realizar a nivel de personas, para el efecto se tiene que proceder a realizar la división del trabajo. Tiene sus antecedentes en Adam Smith y Frederick Taylor. 2. Arquitectura o concentración del trabajo (síntesis). Es el proceso de agrupar las tareas en puestos y unidades de trabajo, dotándolas de autoridad e integrándolas en un todo organizacional, buscando que la organización funcione al unísono. El diseño organizacional conduce a la arquitectura de la organización. 3.1.5.
Niveles de organización administrativa
123
De
acuerdo
a
la
teoría
neoclásica,
y
así
se
conoce
administrativamente que los niveles de organización son tres: Estratégica, Gerencial y Operacional. La organización a nivel operacional, tiene como responsable al supervisor, el periodo es a corto plazo y su alcance son las operaciones o cargo a nivel de tareas. La organización a nivel gerencial tienen como responsables a los gerentes, estos deben realizar un diseño de alcance departamental o funcional, es decir, que el diseño se limita a las funciones, comprometiendo a la organización para un periodo de mediano plazo. La organización a nivel estratégico, tiene como responsable al Directorio o funcionarios superiores de la empresa, el periodo de compromiso es para el largo plazo, y por otro lado su alcance se proyecta al macroentorno, diseñando una organización que permita a la empresa a funcionar de acuerdo a las exigencias del ambiente externo, por lo que su contenido debe sustentarse básicamente de las estrategias del plan estratégico.
124
TERCERA UNIDAD: PROCESOS DE ORGANIZACIÓN
LECCIÓN
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
ARQUITECTURA DE LA Al completar la lección, usted debería ser capaz de: ORGANIZACIÓN 1. Definir lo que significa arquitectura de la organización 3. Describir el diseño puestos de trabajo 4. Describir el diseño de departamentos 5. Describir el diseño de la autoridad 6. Describir el diseño de los mecanismos de integración.
125
3.2.1. Arquitectura organizacional y estructuras Los neoclásicos dieron mucho énfasis a la organización formal. Un administrador a través de un conjunto de decisiones que toma y acciones que realiza en el marco del diseño organizacional, concluye en una organización formal u arquitectura de la empresa. El diseño organizacional comprende cuatro etapas: 1. Diseño de puestos: Consiste en agrupar los trabajos o tareas, para crear los puestos de trabajo. 2. Diseño de departamentos o departamentalización: Comprende en el agrupamiento de puestos de trabajo para crear las divisiones o departamentos de diferentes niveles. 3. Diseño de la autoridad: Consiste asignar la autoridad a los puestos de trabajo y divisiones 4. Diseño de la integración: Consiste en coordinar e integrar los puestos y divisiones de tal manera que la empresa pueda cumplir con sus objetivos. 3.2.2.
Diseño de puestos 126
El primer paso en el diseño de la organización es el diseño de puestos. Es el proceso por el que los administradores deciden como dividir el trabajo a realizar en tareas y luego agrupar las tareas para diseñar los puestos de trabajo. El resultado del diseño de puestos es una división del trabajo entre los empleados. En el diseño de puestos el administrador debe tener cuidado en tres temas: Simplificación de puestos: cuidado en no reducir demasiado las tareas u operaciones, puede producir consecuencias negativas, como el aburrimiento, etc. Alargamiento de puestos: cuidado en aumentar el número de tareas u operaciones, ya que también cambia el contenido de la división del trabajo entre empleados, pero el beneficio es que puede aumentar la motivación y desempeñarse mejor. Enriquecimiento del puesto: cuidado en ampliar las responsabilidades que asume el trabajador al generar un mayor compromiso con su puesto, puede llevarlo al agotamiento. 3.2.3.
Puestos motivadores
Ampliamos el diseño de puestos con las propuestas de Hackman y Oldham,sobre como se enriquecen los puestos de trabajo, estos autores indican que todo puesto de trabajo tiene cinco características que determinan el grado en el que éste genera motivación. Dichas características determinan cómo reaccionan los empleados a su trabajo y llevan a resultados como satisfacción y desempeño elevados, poco ausentismo y menor rotación de personal. Variedad de habilidades: a mayor variabilidad es mejor (es mucho más retador y por consiguiente más motivador) Identidad de la tarea: cuando la tarea es más completa es mejor (tiene mayor sentido para el trabajador por que tiene una idea mejorada o más completa de su trabajo). Importancia de la tarea: cuando la tarea tiene más significado para el trabajador es mejor (no solamente el trabajo debe ser
127
importante, el trabajador debe estar convencido que su trabajo es importante). Autonomía: es la mayor libertad y discreción (autonomía) que dispone el trabajador para realizar su trabajo es mejor. Retroalimentación: cuando el trabajo proporciona al trabajador información clara, directa y oportuna sobre su desempeño laboral es mejor (debe conocer si su trabajo satisface las expectativas de su empresa).
3.2.4. Diseño de departamentos o departamentalización Un
segundo
paso
en
el
diseño
organizacional
departamental o departamentalización.
es
el
diseño
En la arquitectura de los
departamentos confluyen dos etapas; la primera se conoce como diseño de departamentos o departamentalización y diseña estructura horizontal y la segunda como diseño de la autoridad que responde al diseño de la autoridad o diseño vertical. La departamentalización en la etapa de estructura horizontal es un proceso que conduce a la diferenciación de los departamentos, y consiste en el agrupamiento de los puestos de trabajo en divisiones o departamentos en base al criterio de la especialización. De acuerdo a lo explicado la especialización horizontal es una división del trabajo en términos de diferenciación de tareas,
las cuales se
agrupan en funciones especializadas (según Fayol) y en divisiones según
los
neoclasicos. Sirve para
acrecentar
la
pericia
y
las
habilidades; y representa la base real de la departamentalización. 3.2.5. Principales tipos de departamentalización 1. 2. 3. 4. 5.
Por Por Por Por Por
funciones productos o servicios ubicación geográfica o región mercado o clientela etapas del proceso 128
6. por proyectos 7. Por equipos 3.2.6. Departamentalización por funciones Es cuando la departamentalización se hace de acuerdo con el criterio de similitud de funciones especializadas, en base a puestos de trabajo agrupados e identificados por la misma clasificación funcional o especialidad como por ejemplo: producción, marketing y finanzas. Tenemos en la figura siguiente un ejemplo de departamentalización por funciones, centrado en las principales funciones especializadas de una empresa.
3.2.7. Departamentalización desventajas
por
funciones:
ventajas
y
Las principales ventajas son: 1. Agrupa a los especialistas bajo una jefatura común. 2. Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. 3. Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas, máquinas y producción en masa. 4. Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que permanezcan inalterados por largo periodo de tiempo. Las principales desventajas son: 1. Reduce la cooperación intradepartamental al crearse barreras debido al énfasis que se hace en las especialidades. 2. Es inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son mutables e imprevisibles. 129
3. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa. 3.2.8.
Departamentalización por productos o servicios Se trata de una estructura de la organización en la que cada negocio o línea de productos se maneja como una división independiente. Los gerentes asumen su responsabilidad de concebir una estrategia conveniente para que la división compita en el sector o mercado. Permite a los gerentes especializarse en una línea de productos y llegar a convertirse en experto en su sector.
3.2.9.
Por productos o servicios: ventajas y desventajas
Las principales ventajas 1. Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o línea de productos o servicio. 2. Facilita la coordinación intradepartamental 3. Facilita la innovación 4. Promueve la cooperación de los especialistas 5. Permite la flexibilidad organizacional Las principales desventajas 1. La especialidad que se forma de acuerdo con los diferentes productos, genera una duplicación de recursos con evidente aumento de costos operacionales. 2. No es recomendable para empresas con pocos productos a líneas de productos por los costos operacionales elevados. 130
3. El desarrollo de la carrera profesional es lenta por la variedad de especialidades y el empleo es insegura cuando el mercado es muy cambiante. 3.2.10. Departamentalización por ubicación geográfica o región Se trata de una estructura de la organización en la que cada área geográfica de la ciudad, de la región, del país o del mundo es atendida por una división independiente diseñada en base a la descentralización.
3.2.11. Por ubicación desventajas
geográfica
o
región:
ventajas
y
Las principales ventajas 1. Cuando el éxito de la organización depende de su ajuste a las condiciones del mercado local o regional, esta forma de organización es impresindible. 2. Motiva a los ejecutivos a pensar en el éxito por territorio. 3. Los administradores conocen los problemas de los clientes. Las principales desventajas 1. Las funciones se duplican o se superponen una sobre las otras, que en algunos casos es innecesario. 2. Es posible que demande numerosas reglas y reglamentos para la coordinación y uniformidad de la calidad de las diversas dependencias lugares. 3.2.12. Departamentalización por mercado o clientela 131
Se trata de una estructura de la organización que agrupa divisiones de acuerdo con los clientes que atienden, con el fin de adaptar los productos que ofrece la organización a las demandas segmentadas de estos clientes. Por ejemplo en un banco comercial, la división de créditos se departamentaliza de acurdo al mercado de clientes, según se grafica en división de créditos corporativos, empresariales y de consumo; pero existen otros mercados de clientes como los institucionales, PYMES, etc.
3.2.13. Por mercado o clientela: ventajas y desventajas Las principales ventajas 1. Permite una mayor concentración de clientes 2. Identifica claramente a los clientes claves 3. Ideal para el conocimiento de las necesidades de los clientes 4. Desarrolla a los clientes como defensores de los clientes. Las principales desventajas 1. Los empleados corren el riesgo de sufrir presiones de los clientes para otorgarles privilegios. 2. Los otros objetivos de la empresa pueden dejarse de lado para atender o satisfacer las necesidades de los clientes. 3.2.14. Por etapas del proceso o procesamiento Se trata de una estructura de la organización, dedicada a fabricar productos, agrupando las divisiones de acuerdo a la secuencia del proceso productivo. En los procesos mucho influye la tecnología que 132
determina las etapas del proceso. Pr ejemplo, en una planta siderúrgica o metalúrgica las divisiones podrían ser planta de hierro, planta de acero y planta de laminación.
. 3.2.15. Por proyectos Se trata de una estructura de la organización, dedicada a fabricar productos por proyectos que se desarrollan y ejecutan en determinado plazo. Para esto se agrupan las divisiones de acuerdo a la secuencia que sigue el proyecto, que van abandonando sus posiciones anteriores (que son temporales mientras dura el proyecto) para dedicarse temporalmente a determinado proyecto que las absorbe por completo. Aquí mucho influye la tecnología que determina las características de cada una de las etapas del proyecto. Es ideal en empresas que se dedican a la construcción de edificios, barcos, centrales hidroeléctricas, etc.
3.2.16. Por equipos Se trata de una estructura de la organización en la que empleados según su especialidad se asignan a un equipo departamental de funciones cruzadas. Los equipos son 133
diseñados para apoyar las necesidades temporales de otros departamentos con el fin de que estos logren sus objetivos. En estos casos el jefe del equipo conserva su autoridad sobre los miembros del equipo. La gráfica siguiente nos ilustra que cada equipo está formado por especialistas se dos, tres cuatro o más departamentos, encargado de realizar algún tipo de operación como puede ser una innovación respecto a una tecnología específica.
3.2.17. El diseño de la autoridad ¿Qué es autoridad? Es el derecho de tomar decisiones. La administración otorga autoridad y paralelamente hace responsables a las personas por sus actos y toma de decisiones sobre los recursos de la organización. El diseño de la autoridad es un proceso de la división del trabajo que empodera o asigna autoridad suficiente a los puestos de trabajo o unidades o departamentos, a los mayores para que administren estratégicamente y a los menores para que estos puedan atender el
134
crecimiento y la complejidad de las tareas en la medida que la empresa se encamina a un mayor desarrollo. El diseño de la autoridad o la estructuración vertical se opera de manera regulada mediante tres herramientas del elemento autoridad: 1) la creación de escalones de autoridad departamental o niveles jerárquicos de autoridad, 2) definición de la amplitud del control o margen de control, y 3) el grado de centralización y descentralización. Sirve de manera general para asegurar la comunicación y la coordinación del trabajo entre los departamentos de menor jerarquía.
Conceptos relacionados: Responsabilidad: es obligación que tiene el empleado de desempeñar la tarea que le asignan desde el momento que la acepta. Rendición de cuenta: representa la expectativa que tiene el gerente de que el empleado acepte el crédito o la culpa por su trabajo. Delegación: es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o grupo o equipo) para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones.
3.2.18. Diseño de las jerarquías de autoridad ¿Qué es jerarquía de autoridad? Es el ordenamiento que muestra las relaciones entre los puestos y divisiones. En una jerarquía de autoridad o cadena de mando cada administrador conoce su nivel de autoridad. En la medida que las organizaciones crecen y producen una gama más amplia de bienes y servicios, también amplían su complejidad con un mayor número de departamentos, para atender de manera eficiente esta situación
es necesario crear un sistema de relaciones y de
coordinación, es decir crear una jerarquía de autoridad; dicho de otra 135
manera para coordinar las actividades de personas, que tienen a su cargo las tareas y los departamentos, los administradores deben asignar autoridad, estableciendo una clara jerarquía de autoridad. Las organizaciones en general tienen muchos niveles jerárquicos. En el gráfico siguiente presentamos tal como tienen muchas empresas tres niveles de autoridad especialmente las PYMES.. 1° Nivel: Gerencia general 2° Nivel: Gerencia de producción 3° Nivel: Jefe de laboratorio
3.2.19. Amplitud del control o margen de control ¿Qué es el margen de control? Es el número de subordinados que rinden cuentas o dependen directamente a un administrador; también se refiere al número de subordinados que un administrador puede supervisar de manera eficiente. ¿Cuál es el número óptimo de subordinados para cada administrador? En principio es una cuestión de medida. Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su margen de control es amplio. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura organizacional, diseñando 136
el menor número de niveles jerárquicos para mejor la comunicación y mejorar las relaciones entre los jefes y los subordinados. 3.2.20. Centralización y descentralización. ¿Qué es centralización? Es la concentración de autoridad en los niveles jerárquicos altos de la empresa o en todo caso en los niveles superiores de un departamento. En cambio la descentralización es empoderar o delegar autoridad a los empleados o a los departamentos menores de la empresa. Recordemos, que los neoclásicos tienen muy claro cuáles son las ventajas y desventajas para la empresa de centralizar y descentralizar la autoridad. Los administradores manejan ciertos factores que influyen en la toma de decisiones para centralizar y descentralizar la autoridad. Idalberto Chiavenato (2007:138), señala las ventajas y desventajas de la centralización y las ventajas y desventajas de la descentralización. Las principales ventajas de la centralización: 1. Las decisiones son tomadas por ejecutivos que poseen una visión global de la empresa. 2. Quienes toman decisiones en los niveles altos están mejor preparado que quienes están en los niveles inferiores. 3. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos globales. 4. La centralización elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman decisiones y reduce costos de operación. 5. Ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten una mayor especialización. Las principales desventajas de la centralización: 1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y las circunstancias 2. Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas. 3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica ocasionan demoras y mayores costos de operación. 4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena jerárquica e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que 137
haya distorsión y errores personales en el proceso de comunicar las decisiones.
Las principales ventajas de la descentralización: 1. Los gerentes están más cerca de las decisiones. 2. Aumenta la eficiencia de los gerentes y evita que evadan su responsabilidad, porque es más fácil consultar a la casa matriz o al jefe. 3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reduce su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. 4. Se reduce los gastos operativos y permite el ahorro de tiempo en las decisiones. Las principales desventajas de la descentralización: 1. Falta de uniformidad en las decisiones 2. Desaprovechamiento de los especialistas y asesores superiores. 3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el nivel de operaciones. 3.2.21. Tipos de organización por la autoridad Por la autoridad tenemos tres tipos de organización y son los siguientes: 1. Organización lineal: Significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre al superior y subordinados 2. Organización funcional o staf: Significa un concepto de autoridad dividida por la especialización de las funciones. Un subordinado tiene varios jefes, esta afirmación es la base del staff. 3. Organización línea-staf: Es el resultado de la combinación de los dos tipos de autoridad: lineal y funcional. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos staff prestan asesoría, consultoría, apoyo y servicios especializados.
138
En la gráfica siguiente, la autoridad de línea está formada por el gerente y los tres gerentes funcionales (al mismo tiempo hay una autoridad de línea y es del gerente al asesor legal), en el sentido que tiene una autoridad directa de jefe a subordinados. En la gráfica el staff está representado por el asesor legal, quién es una persona especializada, que proporciona el servicio a los diferentes Gerentes de la empresa.
3.2.21. Diseño de la integración La organización legal empresarial, establece que la administración de una empresa está a cargo del directorio y la gerencia. Cuando existen varios gerentes, uno de ellos es el gerente general y el responsable de la efectiva coordinación e integración de las funciones y departamentos de toda la empresa. Los demás gerentes, asumen las jefaturas de los departamentos o divisiones y se subordinan al gerente general. Los administradores, utilizan varios mecanismos o herramientas para asegurar la coordinación e integración operativa efectiva de las tareas, funciones y departamentos de los diferentes niveles jerárquicos. 139
Los administradores tienen la autoridad para coordinar e integrar el trabajo. 3.2.22. Mecanismos de integración ¿Qué es integración? Significa que las diferentes divisiones coordinan y enlazan su trabajo para que la organización funciones de acuerdo a sus objetivos. Cuando más grande es la estructura horizontal es mayor la necesidad de coordinar a las partes. La integración se lleva a efecto a través de medios o mecanismos de integración o de coordinación. La coordinación es uno de los elementos importantes del trabajo organizacional. Lo adelantó Henry Fayol, sustentando que coordinación es enlazar, unir, y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Para Henry Mintzberg, hay cinco mecanismos básicos o formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo; los considera la esencia de la estructura y el aglutinante que mantiene unida a la organización, a su modelo le llama la coordinación en cinco: 1) Ajuste mutuo. 2) Supervisión directa. 3) Estandarización de los procesos de trabajo. 4) Estandarización de los resultados o productos. 5) Estandarización de las habilidades y destrezas. Se describe a continuación, brevemente, cada uno de ellos, haciendo la aclaración previa de que las organizaciones utilizan todos estos mecanismos - en muchas oportunidades, de manera simultáneapredominando en cada caso unos u otros; cada organización tiene su propio estilo de hacer las tareas, es decir, su propia mezcla de formas de coordinar y controlar el trabajo.
140
141
142
TERCERA UNIDAD: PROCESOS DE ORGANIZACIÓN
LECCIÓN 143
DISEÑO DE LOS DOCUMENTOS DE ORGANIZACIÓN OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al completar la lección, usted debería ser capaz de: 1. Explicar el diseño de los documentos de organización 2. Describir las teorías que sustentan el diseño de organigramas. 3. Describir las técnicas que sustentan el diseño de flujogramas. 3.3.1. Diseño de documentos de que organización 4. los Describir las técnicas sustentan el diseño de los Los documentos de organización que estudiaremos son los siguientes: manuales 1. Organigramas 5. Describir la diversidad de
2. Flujogramas 3. Manuales 4. Formatos
3.3.2.
Los organigramas
Para visualizar las principales divisiones, relaciones y la autoridad formal, tenemos a los organigramas. ¿Qué es un organigrama? Es la representación gráfica de la estructura organizacional formal de toda la organización o de alguna de sus partes. Los organigramas muestran: 1) las divisiones principales (unidades orgánicas) de la empresa o de un departamento, 2) las relaciones básicas que existe entre ellas y 3) los canales de autoridad formal. A los organigramas también se les denomina: cartas de organización, diagrama de organización, gráfica de organización, cartograma, organograma o cuadros de organización. Para diseñar los organigramas debemos de conocer la Teoría Clásica, que muestra la posición de las diferentes clases de unidades orgánicas, estas son las siguientes: 144
1. Unidades de dirección: son aquellas que se ubican en la cuspide de la jerarquía institucional, desde donde se ejerce el poder y se toman las decisiones principales. 2. Unidades consultivas: están constituidas por personas del medio, que son reconocidas por sus conocimientos y virtudes, lo cual hace que su presencia y las opiniones de estas personas contribuyen al prestigio de la institución y consejo en materia de decisiones. 3. Unidades de control: son las encargadas de verificar el desempeño de las unidades orgánicas. 4. Unidades de apoyo: son aquellas que apoyan a las demás unidades para su normal funcionamiento. 5. Unidades asesoras: están constituidas por expertos con la función de opinar, sugerir y aconsejar a las unidades de línea sobre diversos temas. 6. Unidades de línea: son las unidades que ejecutan las operaciones propias de los negocios en que participa la institución, las mismas que le dan la razón de ser y que funcione de acuerdo a su misión, objetivos y estrategia
145
3.3.3.
La teoría de las cinco partes de Henry Mintzberg
Uno de los autores importantes de la división del trabajo es Henry Mintzberg, que proporciona la teoría de las Cinco Partes, considera que una organización tiene una estructura básica dividida en cinco partes. Esta 146
teoría también es utilizada para diseñar los organigramas. Estas partes son las siguientes: 1. Cumbre estratégica o ápice estratégico. Es de donde se administra la empresa. En el gráfico vemos que está formada por el directorio y el gerente general. 2. Línea media. Cuando una empresa requiere más administradores, entonces se forma la línea media, es decir una línea de autoridad entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. 3. Técnoestructura. Está formado por los analistas y todos aquellos que intervienen en la planificación y control del trabajo de la organización. Tenemos la planificación estratégica, auditoría, programación de la producción, investigación y desarrollo, organización y métodos, etc. 4. Apoyo. Se refiere al apoyo administrativo, que se ocupa de los servicios internos, como son las asesorías, relaciones públicas, la cafetería, correos, etc. 5. Núcleo operativo. Es la base de la organización donde se encuentran los operadores, las personas que desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios.
3.3.4.
Los flujogramas 147
¿Qué son los flujogramas? Los flujogramas o diagramas de flujo o circuitos administrativos, son modelos administrativos que representan esquemáticamente y gráficamente, los flujos de información que se interconectan en toda la empresa o en un departamento, en todo caso es la técnica utilizada para representar gráficamente los procedimientos. Los diagramas de flujo muestran las unidades orgánicas y los puestos de trabajo que intervienen en un procedimiento. es un eficaz complemento de los organigramas, manuales y formatos. Cada operación o paso que se describe puede incluir además de los flujos, también los equipos y tecnologías que se utilice en cada caso. Para su diseño se utiliza el análisis de procedimientos, sin embargo presentados en forma sencilla y accesible en un manual, proporciona una descripción sintética del conjunto, que facilita la comprensión de los mismos. Los símbolos que se utilizan en los flujogramas son básicamente los siguientes:
148
3.3.5.
Manuales administrativos 149
¿Qué son los manuales administrativos? Son
documentos formales
normativos que describen, explican y detallan como está organizada una organización y como debe funcionar para lograr eficiencia y eficacia. En
estos
documentos
se
integran
funciones,
procesos
o
procedimientos, puestos de trabajo, políticas y/o instrucciones sobre temas específicos. Incluye flujogramas y organigramas. Al explicar el diseño y el modus operandi de las diversas unidades orgánicas que constituyen la organización, puede decirse que los manuales son el complemento natural de los organigramas. Clasificación de los manuales
3.3.6.
Manuales por su contenido
Tenemos los siguientes manuales: 150
1. Manual de organización y funciones (mof): se encarga de describir cada una de las principales las unidades orgánicas que integran una organización ,o una división y que se encuentran representadas en el organigrama. 2. Manual de organización y procesos (mop): se encarga de establecer los principales procesos de la organización, con un alcance interdepartamental 3. Manual de descripción de puestos (mdp): se encarga de describir las características de los puestos y de las personas que van a ocuparlos 4. Manual de procedimientos (mp): se encarga de detallar las etapas y las secuencias lógicas e interrelacionadas que deben seguirse para realizar operaciones y/o procesos específicos 5. Manual de políticas (mpol): se encarga de establecer las líneas directrices o guías que servirán de marco para el desarrollo de las funciones. actividades o procedimientos 6. Instrucciones de uso (mi): se encarga de explicar a manera de tutoría la secuencia y la forma como se debe utilizar determinada herramienta o maquinaria en el desempeño de una función, puesto de trabajo, etc. 3.3.7.
Esquema de un manual de organizaciones y funciones
de una organización Presentamos como ejemplo el contenido de un manual de organización y funciones.
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3.3.8. Esquema de un manual de descripción de puestos de trabajo 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Generalidades Funciones generales Funciones específicas Características del trabajo Especificaciones del puesto Responsabilidades: general y específicas
3.3.9.
Descripción del puesto de gerente financiero DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: GERENTE 152
FINANCIERO 1. FUNCIONES GENERALES Administra los recursos financieros de la Empresa. Asesora a la Gerencia General y al Directorio en las operaciones financieras de la empresa. 2. FUNCIONES ESPECIFICAS a. Trabaja con la Gerencia General y las Gerencias de la empresa: con la Gerencia General en la formulación de los planes financieros, su ejecución y control. Con las gerencias funcionales en la coordinación de asignación de recursos. b. Dirige al Tesorero en las tareas que este tiene asignado. Firma con el Tesorero los asuntos propios de Tesorería. c. Dirige al Contralor en las tareas que este tiene asignado. Firma con el Contralor los asuntos propios de Contraloría. d. Asesora al Gerente General y al Directorio sobre los niveles de riesgo en los mercados monetarios y de capitales en relación a las operaciones de inversión y de financiamiento que la empresa realiza. 3. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO a. Responde ante: Gerente General b. Responden ante él: Jefe del área de Tesorería Jefe del área de Contraloría c. Comités que forma parte: Comité de finanzas Comité de gerencia d. Relaciones principales: . A mayor nivel: Gerente General . A igual nivel: Gerente de Marketing y Gerente de Producción e. Información que recibe: . Planes Estratégicos . Planes funcionales . Proyectos y propuestas de inversión . Ideas y planes de desarrollo f. Información que emite: . Pronósticos fondos . Planes financieros . Estados financieros e información financiera . Análisis y propuestas de inversión . Análisis y propuestas de financiamiento. . Planes y presupuestos 153
. Informes ejecución presupuestal 4. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO a. Nivel de Educación Licenciado en Administración, Economista, Contador Público, con Maestría en Finanzas b. Otras especializaciones o diplomados deseables . Planeamiento y Control Financiero . Mercado Financiero Nacional e Internacional . Relaciones financieras c. Condiciones Personales . Capacidad para atender las expectativas de los accionistas . Inteligencia conceptual y práctica . Creativo e innovador para operar en los mercados financieros . Habilidades para interpretar el impacto de los factores del entorno en las finanzas de la empresa d. Experiencia . Deseable 5 años de experiencia en empresas de prestigio. 5. RESPONSABILIDAD 5.1. Responsabilidad General . La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de Contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la Sociedad. . La veracidad de las informaciones que proporcione al Gerente General y Directorio. .La existencia real y formal de los bienes consignados en los inventarios. .El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de su área. .La conservación de los fondos sociales y en cuentas a nombre de la Sociedad .El empleo de los recursos de la empresa en negocios distintos del objeto de la Sociedad. .La veracidad de las constancias y certificaciones que expida respecto del contenido de los libros y registros de la sociedad. 5.2. Responsabilidades Específicas . Conocimiento del mercado de valores. . Auscultar las reacciones de las fuentes de financiamiento externas frente a futuras necesidades de fondos. . Conocer los costos de capital y las condiciones de colocación que usan las instituciones del sistema financiero 154
.Determinar el valor de las necesidades de fondos que la empresa requieres en sus respectivas operaciones. . Planear las actividades financieras. . Organizar el departamento financiero en forma tal que permita una efectiva movilización de los recursos y la información. . Elaborar el presupuesto de gastos del departamento financiero. . La actuación eficaz y eficiente de sus subalternos. . De los cálculos, administración y pago de las cargas impositivas de la empresa. . De las buenas relaciones con los acreedores accionistas e inversionistas en general. . Del manejo de los fondos en general. . De los créditos otorgados y la antigüedad de las cuentas. . Del mantenimiento de los seguros adecuados contra los riesgos a que está expuesta la empresa . Registro de todos los actos económicos de la empresa en los libros adecuados a las necesidades fiscales y económicas - administrativas. . Verificación constante de la exactitud de los registros y de las provisiones realizadas. . De los sistemas y procedimientos empleados en el departamento. . Del establecimiento y mantenimiento de sistemas de control interno.
3.3.10. Documentación administrativa: formatos ¿Qué son los formatos? Comprende toda documentación que se utiliza para sustentar las operaciones administrativas. Es el conjunto de documentos utilizados por una organización, de acuerdo a ciertas normas legales o internas a la empresa, que sirven para el funcionamiento y logro de objetivos. El documento, es una prueba escrita o título que se utiliza en el desarrollo de la actividad organizacional. Formatos: Casi en su totalidad los documentos que son utilizados rutinariamente por una organización deben ser impresos, bajo
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formatos, que deben estar de acuerdo a ciertas normas legales o internas a la empresa. Los documentos que a continuación clasificamos, responden como ejemplos de formatos impresos. 1.
Documentos de ventas: . Facturas . Órdenes de compra
2. Documentos financieros: .Letras de cambio . Pagarés 3. Documentos de almacén: . Orden de salida . Guía de remisión 4. Contables: . Notas de cargo, abono 5. Contratos . Sseguros
EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO
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PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1. Explique la relación estrategia-organización, según Chandler 2. ¿Cuáles sin las cuatro etapas del proceso de organización? 3. ¿En qué consiste el diseño de puestos? 4. ¿En qué consiste la departamentalización? 5. Explique los tipos de organización por la autoridad 6. En qué consiste la centralización vs. Descentralización 7. Explique cada uno de los mecanismos de coordinación e integración 8. Explique cada una de las clases de unidades orgánicas 9. Explique la teoría de las cinco partes de Henry Mintzberg 10. ¿Qué son los manuales organizacionales? y anote dos tipos de manuales
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD 1. Chiavenato, Idalberto. (2002). Administración. Colombia. Ed. McGrawHill 157
2. Chiavenato, Idalberto. (2007). Introducción a la teoría general de la administración. México. 7ª. ed. McGraw-Hill. 3. Jones, Gareth R. y Jennifer GEORGE (2006). Administración contemporánea. 4ªed. México. McGraw-Hill. 4. KOONTZ Y WEIHRICH (1994). Administración una perspectiva global. 10° ed. México. McGraw-Hill 5. Hellriegel, HellriegeL , Don Y John W. SLOCUM (1998). Administración. 7ª. Ed. México. Thomson 6. Hellriegel, Don; Susan E. Jackson y John W. Slocum (2010). Administración. 11ª ed. México. Cengage Learning S.A. 7. HILL, Charles W.L; Gareth R. JONES (1998). Administración estratégica un enfoque integrado. 3° ed. Colombia. Mc Graw Hill. 8. Mintzberg, Henry (1983). Diseño de organizaciones eficientes. Argentina. Ateneo
FIN DE LA PRIMERA PARTE
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