Liderança

Liderança Comportamento organizacional

14 Dez.. 2005

2005 – António Rosado FMH-UTL

FERNANDO PEREIRA ©

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

LIDERANÇA

Professor Doutor António Rosado

DEFINIÇÃO A CAPACIDADE DE INFLUENCIAR UM GRUPO NA DIRECÇÃO DA VISÃO PRETENDIDA OU DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS.

O QUE É A LIDERANÇA?

“...Capacidade de suscitar a participação voluntária das pessoas ou grupos na prossecução de objectivos definidos...” Pelletier (1999)

“...capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros...” GLOBE – Global Leadership and Organizacional Effectiveness

LIDERANÇA

FORMAL

N/ SANCIONADA

DESEMPENHO

SUCESSO

TEORIAS DOS TRAÇOS Traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade. Certos traços aumentam a probabilidade de ser líder mas não garantem a sua eficácia. A importância relativa dos diferentes traços depende das situações.

TEORIAS DOS TRAÇOS

Inteligência, criatividade, fluência verbal, auto-estima, estabilidade emocional, adaptabilidade, intuição, vigilância para as necessidades dos outros, tolerância ao stress, iniciativa e persistência, capacidade de persuasão, de assumir responsabilidades, de ocupar uma posição de poder.

TEORIAS DOS TRAÇOS

Capacidade receptiva Adaptabilidade Independência Curiosidade

Padrões (combinações)

TRAÇOS E COMPETÊNCIAS DO GESTOR / LÍDER Traços mais relevantes para a eficácia dos gestores Energia e tolerância ao stress Auto-confiança Locus de controlo interno Maturidade emocional Honestidade /integridade Motivação para o êxito Motivação para o poder social Construído a partir de: Kirkpartrik e Locke (1991); Pfeffer (1992a); Gregersen et al. (1998); Yukl (1998): Mumford et al. (2000a).

TRAÇOS E COMPETÊNCIAS DO GESTOR / LÍDER

Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes Competências

Técnicas

Interpessoais

Conceptuais (cognitivas)

Incluem

Pertinência das competências

Conhecimentos acerca do modo de realizar as tarefas especializadas da unidade organizacional e usar as técnicas e equipamentos.

Conhecer técnicas e equipamentos que os subordinados usam; Ajudam a planear e organizar; Dirigir os subordinados com funções especializadas; Monitorar e avaliar o desempenho dos colaboradores;

Comportamento humano; processo de grupo; compreender atitudes e sentimentos dos outros; sensibilidade social e poder de comunicação.

A empatia, perspicácia social, charme, tacto, diplomacia, fluência verbal e persuasão são essenciais para desenvolver e manter relações de cooperação com pares, superiores, subordinados, clientes e fornecedores. Ajudam a lidar com pessoas de diferentes culturas.

Capacidade analítica; pensamento lógico; conceptualizar relações complexas e ambíguas; pensamentos divergentes; intuição e raciocínio indutivos e dedutivo

Permitem analisar eventos, detectar oportunidades; Ajudam a identificar relações complexas e a desenvolver soluções criativas para problemas inéditos e complexos; Permitem compreender como se inter-relacionam as diversas partes da organização.

Construído a partir de: Gregersenet al (1998); Yukl (1998); Marshal-Mies et al (2000); Mumford et al (2000a,2000c); Zaccaro et al. (2000).

COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DO LÍDER

As competências subjacentes à inteligência emocional Componente

Competências específicas Autoconsciência emocional

Autoconsciência

Auto-avaliação rigoroso Autoconfiança

Autocontrolo Ser inspirador de confiança Conscienciosidade Adaptabilidade Autogestão Orientação para o êxito Iniciativa

Definição Reconhecer e compreender os seus próprios estados de espírito e emoções, assim como os seus efeitos no desempenho, nas relações. Avaliar realisticamente os próprios recursos, forças e fraquezas. Sentido intenso do valor e das capacidades próprias.

Manter as emoções e os impulsos disruptivos sob controlo Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade Capacidade para se autogerir de modo responsável Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade na resposta à mudança, conforto com a ambiguidade. Optimismo, necessidade de auto-aperfeiçoamento e de alcance de um padrão interno de excelência, persistência. Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinações para exceder objectivos, proactividade.

Construído a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)


As competências subjacentes à inteligência emocional Componente

Competências específicas Empatia (radar social)

Consciência social

Consciência organizacional Orientação para o serviço

Liderança visionária Influência Competências sociais

Desenvolver os outros Comunicação

Definição Percepção dos sentimentos e perspectivas dos outros, interesse activo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidade. Capacidades para ler a realidade organizacional, construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da org. Capacidades para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades dos clientes Capacidades para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em torno de uma visão convincente. Capacidade para usar uma vasta variedade de tácticas eficazes de persuasão. Capacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimento dos outros e promover as suas aptidões. Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente. Construído a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)


As competências subjacentes à inteligência emocional

Componente

Competências específicas Catalisador da mudança

Competências sociais

Gestão de conflitos Criar laços Espírito de equipa e cooperação

Definição Proficiência na geração de novas ideias e liderança das pessoas para enfrentar a mudança. Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatórios. Proficiência no cultivo e manutenção de uma rede de relações interpessoais. Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecução de objectivos comuns.

Construído a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)

TEORIAS COMPORTAMENTAIS OHIO MICHIGAN

ESCANDINAVOS

G. GERENCIAL Que comportamentos distinguem os líderes dos liderados?

T. COMPORTAMENTAIS

ESTUDOS DA U.E. DE OHIO ESTRUTURA DE INICIAÇÃO Forma

como o líder define e estrutura o seu próprio papel e o dos seus subordinados na busca das metas.

T. COMPORTAMENTAIS

ESTUDOS DA U.E. DE OHIO CONSIDERAÇÃO Diz

respeito à componente humana, à capacidade de manter os relacionamentos com e entre os funcionários.

T. COMPORTAMENTAIS

ESTUDOS DA U. DE MICHIGAN ORIENTAÇÃO Î FUNCIONÁRIO Enfatiza relações interpessoais. Associado a elevados níveis de satisfação, commitment e produção.

ORIENTAÇÃO Î PRODUÇÃO Enfatiza aspectos técnicos e práticos.

COMPORTAMENTO DO LÍDER EFICAZ

O modelo da grelha gerencial

Orientação para o relacionamento

Forte

Fraca

1.9. Simpático

9.9. Integrador

5.5. Intermédio

1.1. Anémico Fraca

9.1. Autocrático Orientação para as tarefas

Forte

Adaptada de Pelletier (1999)

T. COMPORTAMENTAIS

ESTUDOS ESCANDINAVOS Os lideres eficazes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento

Valoriza: “FACTOR MUDANÇA” Experimentação Novas abordagens “Risco”

COMPORTAMENTO DO LÍDER EFICAZ

Tomar decisões 01. Planear e organizar 02. Resolver problemas 03. Consultar as pessoas 04. Delegar responsabilidades

Obter e disseminar informações 12. Informar 13. Clarificar 14. Monitorar

Comportamentos de liderança

Construir relações 08. Apoiar 09. Desenv as cap e carr dos colab 10. Gerir conflitos 11. Desenvolver rede de contacto Proposta por Yulk (1995)

Influenciar as pessoas 05. Motivar, inspirar, apoiar 06. Reconhecer 07. Recompensar

TRAÇOS VS. COMPORTAMENTAIS Desconsideração dos factores contextuais. A liderança é uma interacção dinâmica entre o indivíduo, o ambiente social e a tarefa. Existirá um líder para todas as situações? Nem pensar!

TEORIAS DAS CONTINGÊNCIAS

MODELO DE FIEDLER SITUACIONAL META E CAMINHO PARTICIPAÇÃO E LIDERANÇA

T. DAS CONTINGÊNCIAS

MODELO DE FIEDLER ESTILO DE LIDERANÇA

Orientação – Relacionamento

Orientação Tarefa


MODELO DE FIEDLER DIMENSÕES CONTINGENCIAIS

Estrutura da tarefa Relação entre líderes e liderados Poder da posição


MODELO DE FIEDLER ADEQUAÇÃO LIDER-SITUAÇÃO Favorabilidade da situações:

Relações lídermembros; poder de posição; grau de estruturação das tarefas. Nível: Favorável, Moderada, Desfavorável

Factores contingenciais Poder da Posição Estrutura da Tarefa

Relação Líder liderado

Influência derivada da posição formal ocupada na estrutura da organização

O grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros têm do líder.

O grau de estruturação das tarefas

Estilo e Favorabilidade da Situação Relação Líderliderado

Estruturação da Tarefa

Poder de Posição

Favorabilidade Geral

Orientação motivacional adequada

+ + + + -

+ + + + -

+ + + + -

Muito Favorável

Tarefas Tarefas Tarefas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Tarefas

Muito Desfavorável

TEORIA DO RECURSO COGNITIVO Liderança Directiva Experiência Inteligência

Desempenho do Grupo

Stress Interpessoal Natureza da Tarefa MODELO DE FIEDLER E GARCIA,1987

TEORIA DO RECURSO COGNITIVO

A inteligência do líder contribui para o desempenho quando o líder é directivo, a tarefa é complexa e os subordinados necessitam de ser orientados para as tarefas.

Se a tarefa é simples e rotineira e os subordinados sabem como actuar a liderança directiva é inconsequente.

Se a inteligência do líder é fraca mas os seus colaboradores denotam talento a liderança participativa é mais eficaz.

A incerteza e o stress interpessoal moderam as relações entre inteligência e desempenho:

O desempenho do líder é melhor em situações de baixo stress. Em situações de stress, ao interferir na capacidade de processamento de informação, reduz-se a importância da inteligência. Em situações de elevado stress os líderes mais experientes são mais eficazes.

TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD Contingência: habilidade e motivação dos liderados Liderados

Líder

Incapazes/Desmotivados

Fornecer Orientações claras e específicas

Incapazes/Motivados

Oferecer muita orientação para a tarefa e muita orientação para o relacionamento

Capazes/Desmotivados

Usar um estilo apoiador e participativo

Capazes/Motivados

Não precisará fazer muita coisa

TEORIA DA META E DO CAMINHO


Contingência: Características dos subordinados e do ambiente

TIPOS DE LIDERANÇA 1. 2. 3. 4.

Directivo Apoiador Participativo Orientado para a conquista

Expectativas

(1)Expectativa esforço-desempenho (2)Expectativa esforço-resultado (3)Valência (4)Instrumentalidade

O líder induzirá motivação e satisfação se os colaboradores percepcionarem que um determinado esforço terá um bom desempenho e que esse desempenho permite resultados recompensadores.

Modelo caminho-objectivos Características dos Colaboradores Locus de Controlo Experiência Capacidade percepcionada

Estilos de liderança Directiva Apoiante Participativa Orientada para o êxito

Expectativas e valências Expectativa/Esforço/Desempenho Expectativa/resultado Valência intrinseca do comp. Valência intrinseca do desempenho Valência das recompensas

Factores Ambientais Tarefa Sistema de autoridade formal Grupo de trabalho

Atitudes e comportamentos dos colaboradores Desempenho Satisfação Aceitação do líder Motivação

LIDERANÇA – SEMPRE? A crença de que a uma determinada situação corresponde sempre um estilo de liderança eficaz poderá estar afastada da verdade.

LIDERANÇA – SEMPRE?

Teoria dos Substitutos da Liderança Factores alheios ao líder podem evocar as mesmas respostas induzidas pelo líder.

Substitutos: experiência, grau de profissionalização, conhecimento dos colaboradores. Neutralizadores: impedem o líder de agir ou anulam os efeitos das suas acções. Ex: indiferença face às recompensas organizacionais

TEORIAS NEOCARISMÁTICAS

VISIONÁRIA CARISMÁTICA TRANSFORMACIONAL

LIDERANÇA VISIONÁRIA

Baseada numa visão:

realista, atractiva e credível. desafiadora, não impossível “altamente comunicável” contextualizável

T. NEOCARISMÁTICAS

LIDERANÇA VISIONÁRIA TRADIÇÃO VISÃO INOVAÇÃO

LIDERANÇA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

Uma cadeia ilustrativa da relações entre a actividade do líder e os resultados organizacionais

Outros factores internos e externos à organização

O Líder desenvolve uma visão apelativa e inspiradora

Os colaboradores ficam mais empenhados na organização e no trabalho

Os colaboradores incrementam o seu nível de esforço, e melhoram as competências

A qualidade, Quantidade e produtividade aumentam

As vendas e os lucros crescem

Os líderes podem exercer efeitos sobre a vida organizacional, ora mais vigorosos ora mais ténues, e esses impactos estão condicionados por múltiplos factores.

Líder Visionário

Líder Gestionário

Enfatiza a viabilidade da organização a longo prazo. Fomenta a mudança, a inovação e a criatividade. Mas carece do realismo e da frieza necessária para manter viva a organização no curto prazo. O sonho pode induzi-lo a fazer investimentos destruidores a curto prazo.

Enfatiza a estabilidade financeira a longo prazo, procura manter a ordem existente, não investe nas inovações que podem mudar a organização. Falta-lhe visão, o sonho, a emoção, a criatividade.

Líder Estratégico

Combina sinergeticamente duas orientações: concilia as qualidades do gestor com as do líder, assim viabilizando a empresa a longo prazo sem hipotecar a estabilidade financeira no curto prazo.

LIDERANÇA CARISMÁTICA

Oxigénio (ambiente propício ao carisma)

Faísca (líder)

Matéria inflamável (seguidores)

Construída a partir de: Klein e House (1995)

T. NEOCARISMÁTICAS

LIDERANÇA CARISMÁTICA Os comportamentos dos líderes são equiparados a actos heróicos. A importância da visão. Comportamentos fora do comum.

LIDERANÇA CARISMÁTICA Factores que explicam os efeitos carismáticos Tipo de factores

Factores

Traços do líder

)Dominância. ) Forte necessidade de poder. ) Elevada autoconfiança. )Forte convicção na moralidade das suas crenças.

Efeitos sobre os seguidores

) Confiam na correcção das crenças do líder; têm crenças semelhantes às dele. )Aceitam-no inquestionavelmente; sentem afeição por ele; sentem vontade de lhe obedecer )Perfilham objectivos ambiciosos, e sentem-se capazes de contribuir para o sucesso da missão Construída a partir de: House (1977)

LIDERANÇA CARISMÁTICA Factores que explicam os efeitos carismáticos Tipo de factores

Factores

)Com os seus comportamentos cria a impressão, entre os seguidores, de que é competente. ) Proporcionando uma visão apelativa do que pode vir a ser o futuro, dá ao trabalho dos seguidores mais significado e inspira o seu entusiasmo e empenhamento. Comportamento do líder

Condições facilitadoras

) Modela papéis (é um exemplo que os seguidores imitam). )Comunica elevadas expectativas de desempenho aos seguidores e expressa-lhes confiança. )Desperta, nos seguidores, motivos que são relevantes para a missão do grupo. ) Possibilidade de definir os papéis dos seguidores, em termos ideológicos, que sejam apelativos para eles. Construída a partir de: House (1977)

LIDERANÇA CARISMÁTICA Narcisismo e perversidade Tipos de líderes

Líder carismático personalizado

Líder carismático socializado

Factores

)Conduzido pelo desejo de satisfazer necessidades pessoais ) Procura dominar e subjugar os seguidores, tornando-os dependentes e fracos. ) Serve-se deles como objectos ou ferramentas. )Centraliza as decisões mais importantes. )Manipula os seguidores através de recompensas e punições. ) Internalização de valores, sendo guiado pela vontade de beneficiar a organização e os seus seguidores. Construída a partir de: House (1977)

T. NEOCARISMÁTICAS

LIDERANÇA CARISMÁTICA

Conotado com aspectos mais ideológicos. O carisma pode ser adquirido? Forte correlação com elevados níveis de desempenho

T. NEOCARISMÁTICAS

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL LÍDERES TRANSACIONAIS Conduzir e motivar LÍDERES TRANSFORMACIONAIS Incitar e inspirar

T. NEOCARISMÁTICAS

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Transaccional (gestão) vs. Transformacional

Carismática vs. Transformacional


Dois tipos de liderança Tipo

Transformacional

Transaccional

Componentes

)Influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito ) Liderança inspiracional, activando necessidades de elevada ordem ) Estimulação intelectual. )Consideração individualizada. )Recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas ) Gestão por excepção activa (monitorização do desempenho e correcção). ) Gestão por excepção passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir). )Liderança laisser-faire. Construída a partir de: Bass (1985,1999); Yammarino (1993)


)Pessoas empenhadas, comprometidas, dispostas a irem mais além e a adoptarem comportamentos espontâneos, inovadores e de cidadania. Liderança transformacional

)Esta postura tende a emergir quando os seus membros se sentem satisfeitos e justiçados, confiam na organização e seus decisores e sentem que a organização se preocupa com o seu bem-estar.

LIDERANÇA PSEUDO-TRANSFORMACIONAL

Líderes transformacionais autênticos e impostores

)A liderança pseudo-transformacional é uma expressão introduzida por Bass e Steidlmeier (1199) querendo significar o líder que parece transformacional, que age como tal, mas que realmente não o é. Um exemplo: Um executivo que chora “lágrimas de crocodilo” quando procede a despedimentos mas que atribui a si próprio um grande bónus.

LIDERANÇA MORAL

ÉTICA E MORAL

LIDERANÇA MORAL

Carisma deve prevalecer sobre a autoridade.

TEORIA DA TROCA ENTRE LÍDER E LIDERADOS

Descreve o processo de elaboração de papéis entre um líder e os seus subordinados. Os líderes desenvolvem relações de troca diferenciadas com os seus subordinados. Relações de dois tipos: Ingroup: trocas de elevada qualidade, elevada confiança, respeito, lealdade. Outgroup: relações de baixa qualidade, adopção de papéis formais, fraco nível de confiança mútua. Cerne: relações entre traços, comportamentos e contingências

TEORIA DA TROCA ENTRE LÍDER E LIDERADOS Fase de “Estranho”

Fase de “Conhecimento”

Fase de “parceria madura”

Qualidade das trocas

baixa

média

elevada

Tipo de Trocas

económicas

Económica e sociais (troca de favores, alguma lealdade e respeito)

Sociais e Emocionais (elevada lealdade, respeito e apoio mútuo)

Direcção da Influência

Do líder para os sub.

Situação intermédia

Nos dois sentidos

Termos da Reciprocidade

imediata


Lata e temporalmente indefinida

Comportamento do Líder

Ordens com base na hierarquia


Apelos pessoais e inspiracionais

Comportamento Colaboradores

Obrigações formais


Empenhamento; cidadania; pares;

Categoria de “Colaboradores”

Mãos alugadas

Auxiliares de confiança

Parceiros

Tipo de liderança

Transaccional

Transição

Transformacional

Tipo de Justiça

Distributiva


Procedimental e Interacional

Motivações dos Colaboradores

Auto-interesses, individual


Interesses da equipa

TEMAS ACTUAIS DE LIDERANÇA

Liderança Estratégica

Liderança partilhada

Liderança Global Transcultural

Liderança e género

E - Liderança

QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS MORAL

TROCA L.L.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

MULTICULTURAL EQUIPA

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL EXCELENTE PREDITOR DE QUEM PODERÁ EMERGIR COMO LÍDER CONOTADA COM ELEVADOS NÍVEIS DE DESEMPENHO

Inteligência Emocional

Capacidade para percepcionar as emoções (as próprias e as dos outros), aceder e gerar emoções, compreendê-las e regulá-las. Capacidade para conciliar emoção e razão.

Avaliar os seus estados emocionais. Avaliar os estados emocionais dos outros. Gerir as suas próprias emoções e as dos outros. Pessoas com elevado nível de IE têm níveis superiores de desempenho e sucesso profissional.


As pessoas que conhecem as suas próprias emoções e são capazes de perceber as emoções dos outros são mais eficazes no trabalho. Muito importante em funções com elevado grau de interacção social. Algumas pessoas têm dificuldade em expressar e compreender emoções (alexitimia).


Conjunto de competências não-cognitivas que influenciam a capacidade de uma pessoa lidar, de forma bem sucedida, com as exigências e pressões do meio.

Autoconsciência: consciência dos seus próprios sentimentos. Autogestão: capacidade de gerir as suas próprias emoções. Automotivação: capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades. Habilidades sociais: capacidade de lidar com as emoções de outras pessoas.

Aptidões emocionais

4 aptidões emocionais decisivas

1. Empatia

2. Compreensão

Não tem que existir uma verdadeira partilha…

3.Encorajamento

Capacidade de partilhar os sentimentos de outrem, de se colocar na pele da outra pessoa e fazer uma simbiose com essa pessoa.

Recurso a objectivos com significado para os membros, ambiciosos e ajustados às expectativas, alcançáveis, com benefícios de segurança e conforto.

4. Lidar com a expressão de emoções.

Trabalho Emocional

Existem funções com uma porção importante do conteúdo de trabalho de natureza emocional.

Expressão de emoções desejáveis para a organização durante as suas interacções.

Ser emocionalmente correcto!

As organizações definem regras para a expressão das emoções (que emoções são aceitáveis na organização?).

Fingimento emocional.

Interessa, muitas vezes, que as emoções sejam suprimidas do posto de trabalho (primado da racionalidade).

Esforço Emocional

Fingir emoções:

Representações profundas: faz por gerar as emoções adequadas.

Representações superficiais: exteriorizam-se sem esforço para as experienciar.

Espera-se que agentes funerários apareçam tristes, médicos afectivamente neutros, professores entusiastas, etc...

É cada vez mais entendido como eficaz no desempenho.

Inteligência emocional....

Esforço Emocional

Todos os trabalhadores dispendem esforço físico, mental e emocional.

O esforço emocional frequente e de longa duração exige maior sacrifício dos funcionários.

A intensidade também pode ser variável.

Perigo: Comercialização dos sentimentos humanos.

Muitas actividades não exigem grande esforço emocional.

Dilemas

Dissonância emocional: incongruência entre o que se sente verdadeiramente e as emoções que se devem demonstrar.

A diferença entre as emoções expressas e as sentidas pode ser uma grande fonte de stress. Expressar emoções adequadas também se aprende. Expressar emoções, ainda que fingidas, pode levar a senti-las verdadeiramente.

A prática faz o monge

LIDERANÇA DE EQUIPAS

CADA VEZ MAIS COMUM

RELAÇÕES MAIS DIRECTAS E PESSOAIS

LIDERANÇA DE EQUIPAS REFORMULAÇÃO

DOS PAPEIS DOS EXECUTIVOS ADAPTAÇÃO

?

LIDERANÇA DE EQUIPAS CONTROLO Î AUTONOMIA AUTORIDADE Î LIBERDADE MENOR INTERVENÇÃO CONFIAR COMPARTILHAR

LIDERANÇA DE EQUIPAS

SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS ELEMENTOS DE LIGAÇÃO GESTORES DE CONFLITOS TREINADORES

Gestão da Equipa

Então a raposa apareceu.

"Bom dia", disse a raposa. "Bom dia", o Pequeno Príncipe respondeu educadamente. "Quem é você? Você é tão bonita de se olhar." "Eu sou uma raposa", disse a raposa."Venha brincar comigo", propôs o Pequeno Príncipe. "Eu estou tão triste". "Eu não posso brincar com você", a raposa disse. "Eu não estou cativada". "O que significada isso – cativar?" "É uma coisa que as pessoas freqüentemente negligenciam", disse a raposa. "Significa estabelecer laços". "Sim" disse a raposa. "Para mim você é apenas um menininho e eu não tenho necessidade de você. E você por sua vez, não tem nenhuma necessidade de mim. Para você eu não sou nada mais do que uma raposa, mas sem você me cativar então nós precisaremos um do outro". A raposa olhou fixamente para o Pequeno Príncipe durante muito tempo e disse: "Por favor cativa-me." "O que eu devo fazer para cativar você?" perguntou o Pequeno Príncipe. Você deve ser muito paciente". Disse a raposa. "Primeiro você vai sentar a uma pequena distância de mim e não vai dizer nada. Palavras são as fontes de desentendimento. Mas você se sentará um pouco mais perto de mim todo dia." No dia seguinte o principezinho voltou.

Teria sido melhor voltares à mesma hora, disse a raposa. Se tu vens por exemplo, às quatro da tarde, desde as três eu começarei

a ser feliz. Quanto mais a hora for chegando, mais me sentirei feliz. Ás quatro horas, então, estarei inquieta e agitada: descobrirei o preço da felicidade! Mas se tu vens por exemplo a qualquer momento, nunca saberei a hora de preparar o coração...É preciso ritos. Então o Pequeno Príncipe cativou a raposa e depois chegou a hora da partida dele – "Oh!" disse a raposa. "Eu vou chorar". "A culpa é sua", disse o Pequeno Príncipe, "mas você mesma quis que eu a cativasse". "Adeus", disse o Pequeno Príncipe. "Adeus", disse a raposa. "E agora eu vou contar a você um segredo: nós só podemos ver perfeitamente com o coração; o que é essencial é invisível aos olhos. Os homens têm esquecido esta verdade. Mas você não deve esquecê-la. Você se torna eternamente responsável por aquilo que cativa." (Saint-Exupéry)

Clima Todo o comportamento verbal

e não-verbal que cria a atmosfera em que a relação têm lugar. Pode ser Hostil ou Amigável Competitivo ou Colaborativo Como me sinto com esta

interacção?

Comportamentos associados às relações colaborativas e amigáveis Comunicação efectiva

– as ideias são verbalizadas com facilidade e os membros do grupo estão atentos aos outros, aceitam as ideias dos outros e são influenciados por eles. Interacções Amigáveis, Prestáveis e Menor Obstrução membros mais satisfeitos com o grupo e com as soluções que emergem; procura-se ganhar o respeito dos colegas e sentem obrigações em relação aos colegas.

Coordenação de esforços, divisão de tarefas, orientação

para alcançar o acordo e elevada produtividade. Acordo em relação às ideias dos outros e sentimento de partilha em relação a crenças e valores, confiança nas suas próprias ideias e no valor que os outros lhe atribuem. Vontade de favorecer o poder dos outros. Os interesses conflituantes são considerados um problema mútuo a ser resolvido de forma colaborativa.

O “clima” é decisivo Na satisfação pessoal

de gestores e colaboradores. Na manutenção do empenhamento nas tarefas No crescimento individual e de grupo no domínio sócioafectivo.

O clima positivo é decisivo: No desenvolvimento de

atitudes, valores, sentimentos. Na criação de um ambiente humano de relação. Na optimização de diversos critérios de eficácia. Na gestão de conflitos.

Responsabilidades dos gestores de equipas

Criar balanços subjectivos

positivos nos participantes acerca das actividades desenvolvidas em grupo Optimizar as relações no

local de trabalho.

Clima relacional

Clima Optimização da

relação com a liderança/chefia Optimização da

relação inter-pares. Optimização da

relação com as tarefas

A optimização da relação depende: De um conjunto de variáveis em interacção. Da percepção que os participantes possuem da qualidade

da relação. Comportamentos do gestor mais valorizados: ser educado, ser paciente com os participantes mais fracos, fomentar um espírito de amizade e interajuda, mostrar imparcialidade, ser justo nas avaliações, acompanhar o trabalho e encorajar.

Desvalorizam •Zangar-se com frequência. •Ser autoritário e agressivo

Indicadores de Bom Clima FB positivos frequentes. Elogiar (reforçar

positivamente) comportamentos apropriados. Especificidade das desaprovações. Ser encorajador. Dinamismo: – Início e transições rápidas. – Boa organização da actv. – Tomar parte nas tarefas e mostrar gosto por elas. – Elevações de voz.

Indicadores de Clima Positivo Comunicação não-verbal

(c. gestual) Sorrir, rir e gracejar frequentemente. Contactos físicos (palmadinha nas costas, mão no ombro, cumprimentos iniciais...). Proximidade dos partic.. Tratar os participantes pelo nome próprio. Interagir com todos. Não mostrar favoritismos.

Indicadores... Disponibilidade para os receber noutros

espaços e fora dos horários. Solicitação para apreciarem o trabalho realizado. Solicitar e valorizar a participação dos colaboradores. Aceitar e utilizar ideias dos participantes, tendo em conta pontos de vista válidos.

Estratégias de Optimização do Clima Estabelecer uma relação

personalizada. Mostrar interesse pelos colaboradores, pelos seus problemas, pela pessoa do colaborador. Contactos sobre assuntos extraprofissionais. Promover uma relação sem discriminação (sexo, raça, religião, entre melhores e piores, etc.) Promover a igualdade sem uniformidade nem rigidez. Respeitar as diferenças.

Estratégias de Optimização do Clima Mostrar disponibilidade

para ouvir e conversar. Prestar atenção ao que dizem. Responda honestamente às perguntas sem “esmagar” o interlocutor. Ser encorajador, afectivo (sobretudo com colaboradores com dificuldades ou NSE baixo).

Estratégias de Optimização do Clima Controlar as suas

emoções: – Evitar o “warming up effect” – Utilizar “mensagens do eu”

Estabelecer regras claras,

justas e razoáveis com que estejam de acordo. Cumprir as promessas. Ser consistente, coerente.

Estratégias de Optimização do Clima Mostrar-se entusiasta

– Relativamente à tarefa – ao acto de chefiar – ao colaborador Transmitir a ideia de possuir expectativas elevadas de sucesso para todos. Transmitir a ideia de que se interessa pelos seus problemas.

Estratégias de Optimização do Clima Evitar ridicularizar por

sentimentos, medo ou ansiedade. Evitar envergonhar, depreciar, ironizar. Evitar denegrir em público. Evitar situações de humilhação e fracasso sistemático. Evitar ameaças, autoritarismo, reprovações sistemáticas. Evitar ser visto como um juiz permanente da sua actividade. Evite gritar. Quando tiver alguma coisa a dizer ao conjunto reuna o grupo.

Estratégias de Optimização do Clima Saber ouvir,

demonstrando interesse e atenção. – Parafrasear, contacto visual, sinais de concordância.

Criar o sentimento de

grupo (todos com o mesmo objectivo). Pressionar para o trabalho. Espaços e actividades agradáveis (dificuldade e variabilidade).

Estratégias de Optimização do Clima Transmitir mensagens: Eu valorizo-te como pessoa Sou capaz de os guiar e vocês

são capazes de atingir os obj. Eles devem sentir “Ele é um

bom gestor”. Devem confiar em si. Devem sentir que acredita na sua capacidade de aprendizagem, ... Que trata todos de igual maneira.

Estratégias de Optimização do Clima Promover a

responsabilidade e a cooperação. – A aceitação das consequências; – O respeito das regras;

Rigor e firmeza quando

necessário. Dominar o que diz. Dizer o que pensa. Respeito, sinceridade e honestidade.

Estratégias de Optimização do Clima Estimular as

motivações intrínsecas. Planear a diferenciação das tarefas. – Variações intra-tarefa. – Utilizar actividades concebidas pelos colaboradores.

Piéron

Acolher pessoalmente as pessoas. Todos precisam de ser valorizados. Manter um clima amigável. Sorria quando há motivo para tal: ajuda a descontrair. Assegure o seu conhecimento mútuo e o tratamento por “tu”. Encoraje a exprimir a sua opinião e respeite-a. Considere-se uma pessoa de recurso: evite ser demasiado autoritário; não se limite só a dar ordens e instruções. Incentive-os a tomarem a responsabilidade da própria actividade. Não devem ser simples executantes que respondem às suas ordens.

Credibilidade Seja honesto consigo próprio e com

os colaboradores. Não tente dar a impressão de sabe mais do que de facto sabe. Certifique-se de que o compreendem. Seja igual a si próprio e não procure imitar alguém que desejaria ser. Seja positivo. Poucas pessoas respondem bem a comentários negativos. Não desmoralize os seus colaboradores apontando-lhes a sua ignorância ou falta de destreza.

Credibilidade Mostre entusiasmo pela sua

actividade e pelos seus colaboradores. Seja justo, leal e coerente em todos os assuntos e ocasiões. Não mostre favoritismo. Seja digno de confiança. Seja acolhedor e revele uma preocupação verdadeira pelo bem-estar de todos.

CONFIANÇA

É uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista, seja por palavras, acções ou decisões. FAMILIARIDADE

RISCO

DIMENSÕES INTEGRIDADE COMPETÊNCIA LEALDADE

CONSISTÊNCIA ABERTURA

CONFIANÇA: BASE DA LIDERANÇA

Como liderar pessoas que não confiam no seu líder?!!

CONFIANÇA: BASE DA LIDERANÇA “Parte da tarefa do líder tem sido trabalhar com as pessoas para identificar e solucionar problemas, mas seu acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo necessários para a resolução dos problemas vai depender do quanto as pessoas confiam nele.”

TIPOS DE CONFIANÇA Confiança baseada na Intimidação

Confiança baseada na Conhecimento

Confiança baseada na Identificação

CONFIANÇA BASEADA NA INTIMIDAÇÃO •Forma de confiança que se baseia no medo de represálias •As pessoas que se encontram neste tipo de relacionamento fazem o que dizem por medo das consequências, caso não cumpram as suas obrigações.

CONFIANÇA BASEADA NA INTIMIDAÇÃO Só funciona quando:

•A punição é possível • As consequências são claras • A punição é realmente aplicada se a confiança for violada

CONFIANÇA BASEADA NO CONHECIMENTO • Tem por base a

previsibilidade do comportamento • Substituem contratos, penalidades e arranjos formais, típicos da confiança baseada na intimidação. • Conhecimento vs. Intimidação

CONFIANÇA BASEADA NA IDENTIFICAÇÃO • Conexão emocional entre as partes. • Lealdade inquestionável • Casamento feliz

Colaborador-a-colaborador Conjunto de

colaboradores não é o mesmo que grupo de praticantes. Fomentar: – Interesses comuns. – Valores de solidariedade. – Tolerância à diferença. – Inter-ajuda e cooperação.

Colaboradores entre si Suscitar a simpatia e a

amizade. Organizar actividades cooperativas. Criar sempre situações de igualdade de oportunidades. Definir funções específicas para cada um.

Os colaboradores entre si Utilização dos

melhores no apoio aos mais novos. Reforçar objectivos comuns. Adopção de símbolos comuns. Encontros extratrabalho, convívios entre todos.

Coesão de grupos Ajudar os membros a

identificar objectivos e necessidades pessoais, clarificando como podem ser satisfeitos através do grupo; Encorajar os membros que mais se destacam a fazer sacrifícios pelo grupo. Promover o sentido de responsabilidade. Estabelecer objectivos claros e realistas.

Coesão Enfatizar a equipa e não os

indivíduos. Clarificar o contributo da adesão aos padrões do grupo na eficácia. Promover a cooperação e desencorajar a rivalidade individual. Tornar clara a diferenciação de papéis na equipa. Clarificar as expectativas para cada membro. Estabelecer consensos quanto às diferenças de estatuto.

Coesão de grupos II Promover o envolvimento do grupo na selecção dos líderes. Promover a proximidade entre os indivíduos. Separar fisicamente a equipa das outras equipas. Promover identificadores característicos da equipa. Dar ênfase às tradições da equipa. Manutenção de canais de comunicação abertos Desenvolvimento do orgulho e do sentimento de identidade colectiva. Reconhecimento da excelência dos que mais contribuem para a

concretização dos resultados. Encontros regulares fora das situações normais de treino para resolver determinados conflitos.

Coesão III Promoção da auto-confiança. Evitar a formação de “cliques”

sociais que perturbam a coesão da equipa. Evitar as mudanças excessivas no seio do grupo. Permanecer continuamente sensível e a par do que se passa na equipa ao nível das atitudes e sentimentos dos seus membros. Esforçar-se por conhecer a vida pessoal de cada um fora do âmbito profissional.

Colaborador-Tarefa Promover o gosto

pelas tarefas. – Assegurar que atribuem significado, importância, às actividades propostas. – Assegurar prática variada, evitando a monotonia. – Solicitar apreciação.

Gosto pelas actividades – Tornar as actividades desafiantes (tarefas novas e cada vez mais complexas e exigentes sem se tornarem muito difíceis). – Gerir a percepção de risco; garantir segurança física e emocional em ambiente desafiante, de risco estimulante. – Garantir sentimentos de sucesso. – Formular expectativas elevadas e realistas.

Conclusões

)Liderança: Conjunto de técnicas utilizadas por um líder ou não, dotado de autoridade sobre um grupo, com vista a alcançar objectivos definidos.

)Líder: Um sujeito dotado de características especiais (físicas, psicológicas e cognitivas) que, numa janela de tempo, serve de inspiração a um determinado grupo para fazer face a uma determinada situação.

)Pequena ou grande, positiva ou negativa, a influência dos líderes sobre a vida organizacional é real. )Alguns traços e competências conferem às pessoas maior probabilidade de serem líderes e de exercerem a função eficazmente – mas não o garantem.

)A liderança é um processo envolvendo líderes, seguidores e situações. )Não há líderes eficazes sem colaboradores eficazes. )A complexidade do processo não se compagina com receitas universalmente aplicáveis )A liderança pode aprender-se

INSTRUMENTO DE MEDIDA

ESCALA DE LIDERANÇA

)Leadership Scale for Sports (LSS: Chelladurai & Saleh, 1978 e 1980)

)Escala de Liderança no Desporto (ELD: Serpa et al., 1988)

LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS

Com a preocupação de estudar a problemática da liderança no contexto desportivo e de forma a avaliar as dimensões que compõem o comportamento do treinador, Chelladurai & Saleh desenvolveram (em duas fases, 1978 e 1980) a: LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS.

Tornou-se um instrumento muito utilizado para avaliar as dimensões que compõem o comportamento do treinador, através do qual é possível obter informações relativas aos:

) Estilos de Interacção ) Estilos de Decisão

- Treino-instrução - Suporte social - Reforço - Democrático - Autocrático

ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO

A Leadership Scale for Sports (LSS) foi traduzida e validada para a população portuguesa por S. Serpa, P. Lacoste, I. Antunes, V. Pataco, F. Santos (FMH – laboratório de Psicologia do Desporto) em 1988 tomando o nome de ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO (ELD).

Tal como a versão original, a Escala de Liderança no Desporto é composta por:

) 40 itens que se distribuem por 5 dimensões do comportamento do líder/treinador.


Descrição das dimensões que compõe a ELD e dos itens que as avaliam Dimensões

Descrição

Itens

Treino - Instrução

Comportamento do treinador com vista à melhoria da prestação do atleta através da incidência em treinos exigentes, instruindo os atletas nas técnicas e tácticas da modalidade, clarificando a Relação entre os membros, estruturando e coordenando as suas actividades.

1,5,8,11,14,17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, e 38

Comportamento Democrático

Comportamento do treinador que favorece a participação dos atletas nas decisões relativas aos Objectivos do grupo, aos métodos de trabalho e às tácticas e estratégias da modalidade.

2,9,15,18, 21,24,30, 33 e 39

Comportamento Autocrático

Comportamento do treinador que preconiza a independência nas tomadas de decisão e vinca a sua autoridade pessoal.

6,12,27, 34 e 40

Suporte social

Comportamento do treinador que se caracteriza pelo interesse acerca dos atletas e do seu bem-estar, que procura um bom ambiente de grupo e favorece as relações interpessoais entre os atletas.

3,7,13,19,22 25,31 e 36

Reforço (feedback positivo)

Comportamento do treinador que incentiva os atletas reconhecendo e recompensando os bons desempenhos.

4,10,16, 28 e 37

Construído a partir de Chelladurai (1993) e de Serpa (1995).


Em cada item existe cinco respostas possíveis, que são dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos, onde 1 corresponde à menor frequência e 5 à maior frequência de ocorrência dos comportamentos assinalados em cada item.

1

Nunca

0% das vezes

2

Raramente

Cerca 25% das vezes

3

Ocasionalmente

Cerca de 50% das vezes

4

Frequentemente

Cerca 75% das vezes

5

Sempre

100% das vezes

A pontuação de cada dimensão obtém-se através do cálculo da média aritmética dos valores atribuídos aos vários itens que a compõem.


) Três versões da escala VERSÃO PERCEPÇÃO – comportamentos do treinador percepcionados pelos atletas – O meu treinador …

VERSÃO PREFERÊNCIA – comportamentos do treinador preferidos pelos atletas – Prefiro um treinador que …

VERSÃO AUTOPERCEPÇÃO – comportamentos do treinador auto-percepcionados por este – Enquanto treino …


Versão Percepção

Cada uma das seguintes afirmações descreve um comportamento específico que o treinador pode manifestar. Em cada afirmação existem cinco hipóteses de escolha:

- S (sempre); - F (frequentemente, cerca de 75% das vezes); - O (ocasionalmente, cerca de 50% das vezes); - R (raramente, cerca 25% das vezes); - N (nunca)

Indique, por favor, o comportamento habitual do seu treinador, colocando um “x” no respectivo espaço. Responda a todas as questões, mesmo que hesite em certos casos. Note que está a referir-se ao seu treinador actual.


O MEU TREINADOR … 1. Procura que os atletas obtenham o máximo rendimento 2. Pergunta aos atletas as suas opiniões sobre as estratégias a utilizar em determinadas situações. 3. Auxilia os atletas nos seus problemas pessoais. 4. Felicita o atleta pelo seu bom resultado na presença de outros. 5. Explica a cada atleta os aspectos técnicos e tácticos do desporto praticado. 6. Planifica sem consultar os atletas 7. Auxilia os membros do grupo a resolver os seus conflitos. 8. Presta atenção particular à correcção dos erros dos atletas. 9. Obtém a aprovação do grupo sobre questões importantes antes de prosseguir. 10. Informa o atleta quando ele tem um boa execução. 11. Certifica-se que o seu papel de treinador na equipa é entendido por todos os atletas. ELD: Serpa et al. (1998)

S

F

O

R

N


O MEU TREINADOR … 12. Não dá explicações sobre as suas acções. 13. Zela pelo bem estar pessoal dos atletas 14. Ensina individualmente as técnicas da modalidade. 15. Deixa os atletas participar nas tomadas de decisão. 16. Procura que o atleta seja recompensado por um bom resultado. 17. Prevê antecipadamente o que vai ser feito. 18. Encoraja os atletas a apresentar sucessões sobre o desenrolar dos treinos. 19. Presta favores pessoais aos atletas. 20. Explica a cada atleta o que este deve fazer e o que não deve fazer. 21. Deixa os atletas estabelecer os seus próprios objectivos 22. Exprime o afecto que sente pelos atletas.

ELD: Serpa et al. (1998)

S

F

O

R

N


O MEU TREINADOR … 23. Espera que cada atleta cumpra rigorosamente as suas tarefas. 24. Deixa os atletas executar à sua própria maneira, mesmo que comentam erros. 25. Encoraja os atletas a confiar nele. 26. Indica a cada atleta os seus pontes fortes e fracos. 27. Recusa qualquer tipo de compromisso. 28. Mostra a sua satisfação quando um atleta obtém um bom resultado 29. Dá a cada atleta informações específicas sobre o que deverá ser feito em cada situação. 30. Pede a opinião dos atletas sobre aspectos importantes do treino. 31. Encoraja as relações amigáveis e informais com os atletas. 32. Procura coordenar os esforços dos atletas. 33. Permite que os atletas trabalhem no seu próprio ritmo.


S

F

O

R

N


O MEU TREINADOR … 34. Mantém uma distância na relação com os atletas. 35. Explica como a contribuição de cada atleta se integra nos objectivos gerais da equipa. 36. Convida os atletas para sua casa. 37. Reconhece o mérito quando ele existe. 38. Explica detalhadamente o que espera dos atletas. 39. Deixa os atletas decidir quais as tarefas a realizar durante o encontro. 40. Fala de forma a desencorajar perguntas.


S

F

O

R

N

CONCLUSÕES

) A Leadership Scale for Sports (LSS), foi desenvolvida por Chelladurai & Saleh em 2 fases (1978 e 1980). ) A Leadership Scale for Sports (LSS), foi traduzida e validada para a população portuguesa por Serpa et al. (1988). ) A Escala de Liderança no Desporto tal como na versão original, é constituída por 40 itens que se distribuem por 5 dimensões do comportamento do líder/treinador.

) Em cada item existe cinco respostas possíveis, que são dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos. ) A pontuação de cada dimensão obtém-se através do cálculo da média aritmética dos valores atribuídos aos vários itens que a compõem.

)A Escala de Liderança no Desporto é um valioso instrumento de pesquisa para estudos de Liderança no desporto.

Liderança

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