Master en negocios
Editor Responsable Pablo Maas Editor de la colección Master en Negocios /MATERIABIZ Manuel Sbdar Coordinación editorial/MATERIABIZ Federico Ast Giselle Ungar Circulación Gabriel Bater Marketing Juan Gujis Verónica Zanaria diseño y diagramación Mariano Nuñez Freire con la colaboración de Fernando Romei Seeber IlustraciOnES Kalil Llamazares Fernando Glionna
Master en negocios : emprendedores : conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer / compilado por Manuel Sbdar. - 1a ed. - Buenos Aires : Arte Gráfico Editorial Argentino, 2009. v. 5, 144 p. : il. ; 25x17 cm. ISBN 978-987-07-0599-4 1. Negocios. I. Sbdar, Manuel, comp. CDD 650
Fecha de catalogación: 12/05/2009
Master en negocios
Master en negocios
¿Qué es Master en negocios?
Un recorrido por los temas fundamentales de la formación en negocios que se imparten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las distintas entregas, la colección ofrece las herramientas teóricas y prácticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad así como estudiantes que empiezan su recorrido de formación profesional.
Los diez libros de la colección I. CapItal Humano Las personas son lo más importante de una empresa. Pero, ¿quiénes, cómo, cuándo y cuánto? II. HabIlIdades GerenCIales Influyendo para que las cosas se hagan en la empresa III. CreatIvIdad e InnovaCIón La creatividad es 99 por ciento de transpiración y uno por ciento de inspiración. Aquí, ese 99%. Iv. marketInG total De la comunicación al marketing relacional. ¿Qué hay más allá de las 4 P? v. emprendedores Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer vI. estrateGIa Del análisis a la implementación, para que no quede guardada en el cajón. vII. FInanzas Para quienes no son directores financieros vIII. It y operaCIones Un recorrido por la cocina de la empresa IX. GobIerno CorporatIvo En búsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto X. Inventando el Futuro. El mundo de los negocios en el año 2020
EMPRENDEDORES
Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer Manuel Sbdar
Director de MATERIABIZ. Director Executive Education ESADE Business School, campus Buenos Aires. En una encuesta realizada en MATERIABIZ.com, cuya consigna era: “Emprendedores, ¿nacen o se hacen?”, sobre un total de 410 participantes, el 30 por ciento respondió “nacen”, el 21 por ciento “se hacen” y 49 por ciento restante “una combinación de ambas”. Si bien esta pregunta nos remite a una discusión que lleva tantos años como la propia actividad emprendedora, el mundo empresario y académico no aportan demasiadas certezas, aún hoy, sobre esta cuestión de tanta carga subjetiva. Sin embargo, donde sí hay evidencias claras es en lo cuantitativo: hay culturas y sociedades más emprendedoras que otras. El Global Entrepreneurship Monitor es un estudio anual que analiza la actividad emprendedora en 65 países. Una de sus conclusiones, presentada en el capítulo El Emprendedor en la Argentina de este tomo, señala: “el índice total de la actividad emprendedora fue del 16,5 por ciento en 2008. Esta tasa ubica a la Argentina entre los diez países más emprendedores de todos aquellos que participan en la muestra”. Nuestro país, entonces, presenta un auspicioso indicador, el “espíritu emprendedor” está. Pero, ¿qué hay detrás de él? Escuchar cientos de testimonios de emprendedores permite entender aquella insistida frase de la “pasión por hacer”. Efectivamente, un emprendedor en uso de su palabra transmite y contagia. Contagia la confianza que tiene en sí mismo, su iniciativa y su perseverancia. El emprendedor se cae y vuelve a levantar tantas veces como sea necesario. El emprendedor se siente orgulloso de lo que hizo, aunque esté a mitad de camino.
Se siente orgulloso, incluso, cerca de un fracaso. Tolera el fracaso. “Un emprendedor es aquel que toma el desafío de poner en forma conjunta todas las piezas para lograr su meta: personas, ideas, capital, infraestructura e información”, dice la profesora de ESADE, Eugenia Bieto. Efectivamente, toma el desafío, aún sin contar con todas los recursos en el momento inicial y asume ese riesgo. Pero no alcanza con la “pasión por crear”. Es necesario que esos emprendimientos sean sustentables. En nuestra región, la mala noticia es que entre el 70 y el 80 por ciento de las nuevas empresas cierran antes de cumplir un año de vida. Y de las que sobreviven, menos del 70 por ciento alcanza los cinco años. Así están planteados los números. Por un lado, una enorme fuerza creadora, síntoma auspicioso y optimista de nuestra sociedad. Por el otro, un elevado número de fracasos. Entre uno y otro extremo, la necesidad de canalizar toda esa energía y pasión por hacer, de poner a disposición de toda esa fuerza emprendedora fuentes alternativas de financiamiento (asignatura aún pendiente de nuestra región) está la necesidad de “hacerse empresario”. Volviendo a la pregunta inicial: “Empresarios, ¿nacen o se hacen?” Hasta los genios más destacados de la historia del arte perfeccionaron sus técnicas mediante el estudio. Es posible que el 49 por ciento de las personas que eligieron la alternativa 3 estén muy cerca de la “verdad”. La fuerza creadora del artista seguramente nace con él. Pero la adquisición de una técnica depurada requiere años de perseverancia y dedicación.
Emprendedores
Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer
08 CAPÍTULO 1 Introducción al Entrepreneurship 22 CAPÍTULO 2 El plan de negocios 38 CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor 54 CAPÍTULO 4 Consiguiendo financiamiento 68 CAPÍTULO 5 Haciendo marketing sin recursos 78 CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer 92 CAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares 106 CAPÍTULO 8 Gestionando en tiempos de crisis 116 CAPÍTULO 9 El emprendedor en la Argentina
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8 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 1
Introducción al entrepreneurship Sergio Postigo y María Fernanda Tamborini
en los últimos años, las sociedades han comenzado a reconocer el rol de los emprendedores en la generación de riqueza y puestos de trabajo. estos hombres y mujeres creadores de empresas parecen reunir ciertas cualidades que los distinguen de quienes optan por empleos en relación de dependencia. ¿cuál es el perfil del emprendedor? ¿cuándo, cómo y por qué nacen las nuevas compañías? en este capítulo, una introducción al entrepreneurship, la disciplina que estudia al empresario, la actividad empresarial y la creación de empresas. capÍtulo 1 Introducción al entrepreneurship | 9
sergio Postigo tiene un MBA en el IAE y es candidato a doctor por el European Doctoral Programme in Entrepreneurship and Small Business Management de la Universidad Autónoma de Barcelona (España) - Vaxjo University (Suecia). Es profesor de grado y posgrados de negocios de la Universidad de San Andrés y profesor invitado en la Escuela Superior de Comercio de París (ESCP-EAP) y en la Universidad del Desarrollo (Chile). Es coordinador y profesor de la Cátedra Karel Steuer de Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés y responsable del Área de Innovación y Entrepreneurship del
Centro de Educación Empresaria de dicha institución. M. Fernanda Tamborini es Licenciada en Economía (Universidad Nacional de Rosario). Tiene un Máster en Economía y Desarrollo Industrial con Especialización en PyMEs (Universidad Nacional de General Sarmiento y Universidad Nacional de Mar del Plata). Es asistente de docencia e investigación en la Cátedra Karel Steuer de Entrepreneurship y de la Cátedra de Marketing de la Universidad de San Andrés. Es mentora y asistente académica del Programa Emprendedores y especialista invitada del Centro de Educación Empresaria de dicha Universidad en cursos de creación de empresas, marketing y estrategia.
A partir del siglo XX, la creación de empresas o empresarialidad (entrepreneurship, en inglés) ha sido ampliamente reconocida en todo el mundo como un aspecto crítico del desarrollo económico. Los orígenes de esta disciplina se remontan a los siglos XVIII y XIX en los escritos de algunos economistas clásicos. Su objeto de estudio es el empresario, la función empresarial y la creación de empresas. El economista francés Say, que vivió entre 1767 y 1832, fue el primero que definió y desarrolló el concepto de empresario como sujeto económico distinto del capitalista. Si bien previamente Cantillon (1680-1734) se había referido al entrepreneur como aquella persona capaz de organizar actividades de negocios, asumiendo el riesgo y obteniendo beneficios, Say fue pionero en asignarle el lugar de principal agente de producción con una posición clave en el proceso económico. Una definición menos restrictiva es la de Brockhaus (1980), quien se focalizó más en el aspecto de la propiedad y definió al empresario como el principal dueño y gerente del negocio, quien asume los riesgos propios del mismo. Posteriormente, Gilder (1984) describió a los empresarios como personas que son capaces de aprender, que persiguen sus objetivos a pesar de fracasos y frustraciones y, finalmente, obtienen el éxito a través de romper viejos patrones y crear su propio nuevo orden. Para Baumol (1993) es quien identifica nuevas ideas y las pone en marcha, es la persona que lidera y es fuente de inspiración en el desarrollo de una nueva empresa. Más recientemente, Bygrave (1997) lo definió como alguien que percibe una oportunidad y crea una organización para explotarla. En definitiva, un emprendedor es aquella persona con la capacidad, la habilidad y la decisión para poner en marcha un proyecto propio, independientemente de los recursos necesarios para hacerlo (dentro o fuera de una organización), con el objetivo de crear valor para sí mismo y para la sociedad en la que vive.
En 1938, Soichiro Honda, que estudiaba ingeniería en la universidad de Japón, decidió comenzar un emprendimiento. Vendió sus pocas pertenencias (incluyendo las joyas de su mujer) y puso un taller para diseñar y producir un nuevo concepto de aro de pistón con la intención de vendérselo a Toyota. Después de trabajar día y noche, Soichiro presentó su prototipo. Tras ser inicialmente rechazado por no cumplir los niveles de calidad requeridos, decidió seguir perfeccionando su producto. Dos años después, logró cerrar un importante contrato con Toyota, quien ofreció financiar su fábrica. Pero cuando se dispuso a construirla, el gobierno japonés, que se estaba preparando para la guerra, se negó a venderle el hormigón. En lugar de desanimarse y cancelar el proyecto, Soichiro y su equipo decidieron fabricar su propio hormigón. Fue así que construyeron la planta de producción, que durante la guerra fue bombardeada dos veces causando daños prácticamente irreparables. Soichiro logró rearmarse y seguir adelante. Pero cuando la situación empezaba a mejorar, la fábrica fue arrasada por un terremoto y Soichiro se vio obligado a vender toda su operación a Toyota. Una vez finalizada la guerra, Japón padecía una grave escasez de combustible y muchos se desplazaban en bicicleta. Un día, cansado de pedalear, a Soichiro se le ocurrió adaptar a su bicicleta un pequeño motor de bajo consumo. Sus familiares y vecinos le pidieron que hiciera lo mismo con las suyas. Al poco tiempo, Soichiro se quedó sin motores. Convencido de que tenía un gran negocio entre manos, decidió buscar financiamiento con el objetivo de construir una fábrica de motores para bicicletas. Entonces, escribió 15.000 cartas personalizadas a todos los bicicleteros del Japón, contándoles sobre el rol transformador que podrían tener en la reconstrucción de su país e invitándolos a invertir en su compañía. Recibió 5.000 respuestas afirmativas y fue así que inició su fábrica de motocicletas: la Honda Motor Company. En definitiva, Soichiro es un gran ejemplo de la pasión que permite a los emprendedores enfrentar los obstáculos con determinación, convencidos de tener una oportunidad entre manos, vencer las barreras y poder levantarse luego de muchas caídas.
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1) ¿Qué es entrepreneurship? Las diversas definiciones de entrepreneurship refieren a un amplio rango de actividades que incluyen la creación de empresas, la puesta en marcha de nuevas combinaciones innovadoras, la explotación de oportunidades, el manejo de la incertidumbre y la combinación de factores de producción, entre otras. A continuación se presentan algunas de las definiciones más utilizadas: la creación de empresas con el autoempleo e independencia (Cantillon, 1730), el proceso de unir los factores de producción, generar valor y obtener beneficios por dicha tarea (Say, 1816), predecir cambios en el mercado y manejar la incertidumbre en mercados dinámicos (Knight, 1921), innovación aplicada al ambiente de negocios y la combinación de recursos (Schumpeter, 1934), las actividades necesarias para crear una empresa donde existen fallas del mercado (Leibenstein, 1968), el proceso que implica la creación de una nueva empresa (Gartner, 1988) y más recientemente, como una forma de pensar, razonar y actuar siguiendo una oportunidad (Timmons, 1997). De esta manera, se puede observar la evolución del concepto a lo largo de los años y concluir que el entrepreneurship implica un proceso dinámico, que involucra la identificación, desarrollo y ejecución de una oportunidad o de una mejor forma de hacer las cosas. El resultado de este proceso es la creación de nuevas empresas formadas bajo condiciones de riesgo e incertidumbre que crean valor para la sociedad en la que desarrollan sus actividades.
Guy Laliberté, nacido en septiembre de 1959 en Canadá, desde su juventud se sintió atraído por el mundo del entretenimiento. Dejó su casa a los 14 años para recorrer las calles de Québec, demostrando sus talentos de acordeonista. En 1978, partió a París para aprender el arte de escupir llamas. En el verano de 1980, se unió a una troupe de hombres que andan con zancos y, al año siguiente, fundó una organización sin fines de lucro para promover eventos que reúnen este tipo de artistas. En 1982, organizó su primer evento de gran envergadura: la fête foraine de Baie-St-Paul. El espectáculo, sumamente exitoso, fue presentado durante los siguientes tres años. Esto dio a Guy la idea de crear un circo diferente y sin animales. Así, en 1984, fundó Cirque du Soleil con la ayuda financiera del gobierno de Québec y con su amigo Daniel Gauthier. Si bien ninguno tenía experiencia empresarial, impresionaron a los inversionistas con su concepto original e innovador. Al principio, sus espectáculos eran presentados en ciudades canadienses, en una carpa con capacidad para 800 personas. En 1987, su nuevo espectáculo, La Magie Continue, se presentó en Canadá, Estados Unidos y Europa en una carpa para 2.500 personas. Pocos años después, Cirque du Soleil entretenía a públicos de tres continentes e instalaba espectáculos permanentes en Las Vegas y Orlando. Si bien la sede y los estudios se encuentran en Montreal, la empresa tiene también oficinas en Ámsterdam, Las Vegas y Singapur. Convertido en un fenómeno global, Cirque du Soleil presenta sus espectáculos sobre los cinco continentes y emplea a más de 3.500 personas. 2) Enfoques teóricos que explican el proceso emprendedor1 2.1) Psicológico El enfoque psicológico sobre la creación de empresas dominó el campo de la investigación empírica en las décadas de 1970 y 1980. Uno de los trabajos de referencia es 1 Parte del texto es una adaptación de las bases teóricas utilizadas en el trabajo de Kantis, Ishida y Komori (2002), Empresarialidad en economías emergentes: Creación y desarrollo de nuevas empresas en América Latina y el Este de Asia (Banco Interamericano de Desarrollo) y del trabajo de Veciana (1999), Creación de empresas como programa de investigación científica. CAPÍTULO 1 Introducción al entrepreneurship | 11
El Enfoque psicológico Dominó el campo de la investigación empírica sobre la creación de empresas en las décadas de 1970 y 1980.
de McClelland (1961), que identificó una serie de características fundamentales del emprendedor: a) la convicción de que se ejerce verdadero control sobre el lugar que se ocupa en la sociedad; b) la tolerancia a la ambigüedad; c) la necesidad de independencia; d) la creatividad y, e) la orientación al trabajo duro. Dentro de este mismo enfoque, Gibb resumió una serie de atributos empresariales para definir, en base a ellos, quién es empresario y quién no. Entre sus particularidades articuló valores, habilidades y motivación: iniciativa, fuerte capacidad de persuasión, habilidad de toma de riesgos moderados, flexibilidad, creatividad, independencia, habilidad de resolver problemas, necesidad de logro, imaginación, fuerte creencia en las capacidades personales, liderazgo y predisposición al trabajo (Varela, 1996). En resumen, el enfoque psicológico, se basa en dos supuestos clave:2 • El empresario tiene un perfil psicológico distinto del resto de la población.
Lazos y redes sociales Resultan claves a la hora de promover el acceso a los recursos necesarios para emprender.
• Los empresarios de éxito tienen un perfil psicológico distinto de los empresarios menos exitosos. 2.2) La legitimación de la actividad empresarial Este enfoque destaca la relevancia del sistema de normas y valores vigentes en el contexto sociocultural del empresario, los cuales influyen positiva o negativamente en la existencia de emprendedores y el surgimiento de nuevas empresas. Esto significa que el grado de aprobación o desaprobación de la actividad empresarial influirá en su surgimiento y características, siendo favorecida por aquellos ambientes donde los empresarios gozan de mayor prestigio y respeto (Wilken, 1979).3 Sin embargo, las normas y valores sociales, por sí solos, no causan o inhiben la aparición de emprendedores. Su influencia forma parte de un contexto donde también intervienen otros factores: Grado de movilidad: Un importante nivel de movilidad social tiende a actuar positivamente debido a que la carrera empresarial es percibida por las personas como deseable y posible. Marginalidad: Las minorías religiosas, culturales, étnicas e inmigrantes tienden a mostrar una alta propensión hacia la creación de empresas, muchas veces debido a la imposibilidad de insertarse en el sistema o conseguir empleo. Lazos y redes sociales: Resultan clave a la hora de promover el acceso a los recursos (monetarios y no monetarios) necesarios para emprender. 2.3) Modelo de rol El enfoque del modelo de rol hace hincapié en la importancia que la difusión de ejemplos y casos reales de emprendedores a nivel local y regional tienen para el fomento de la creación de empresas, bajo el supuesto de que esto genera en la población la percepción de que es posible, deseable y viable crear una empresa. Así, hay ejemplos de que en las zonas donde existe un tejido industrial, muchos casos de emprendedores son percibidos como cercanos y reales por la población. Esto se aplica también para los entornos familiares en que hay o ha habido empresarios. El nacimiento y desarrollo de zonas tan conocidas como el Silicon Valley y la ruta 128 en los Estados Unidos o los microclusters industriales en Cataluña o el norte de Italia apoyan esta teoría4. En la Argentina, un importante cluster se encuentra en la región de Rafaela (Santa Fe). También pueden mencionarse aglomeraciones de empresas dedicadas al diseño en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. 2.4) Enfoques sobre el proceso emprendedor En los enfoques sobre el proceso emprendedor se agrupan distintos aportes teóricos orien2 (Veciana, 1999). 3 Para más información, ver el capítulo 9, El emprendedor en la Argentina, del presente Tomo. 4 (Veciana, 1997, 1999). 12 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
El carácter emprendedor, ¿escrito en los genes? Alberto D´Andrea
Mucho se ha debatido acerca de si los emprendedores innovadores nacen o se hacen. Ahora, la ciencia parece haber dado una respuesta. Nacen en un 40 por ciento. Se hacen en el 60 por ciento restante... El Dr. Craig Venter, reconocido como uno de los padres del Proyecto Genoma Humano, ha descifrado y analizado en forma íntegra su propia secuencia genética a partir de unos 32 millones de fragmentos de su ADN. Y esta experiencia abre el camino a la "genómica individualizada", un campo que el propio Venter advirtió, cinco años atrás, como un buen negocio. Gracias a esto, dice Venter: "Dentro de una década, antes de que un bebé recién nacido abandone el hospital, sus padres podrán llevarse la esencia de su código genético en un CD". Operando sobre esta línea biotecnológica, la empresa californiana 23andMe, se llevó el primer puesto entre los 50 mejores inventos del 2008 por un kit de test genético domiciliario que permite estimar la predisposición de la persona a más de 90 características y condiciones genéticas, desde la calvicie hasta la ceguera. El kit provee los materiales necesarios con los cuales cualquiera puede extraer una muestra de su paladar mediante un hisopo y remitirla a la empresa para realizar un estudio exhaustivo de su genoma. 23andMe desarrolló también una nueva tecnología analítica que permitió reducir el precio de su análisis de 1.000 a 400 dólares (con una tendencia a futuro de llegar al razonable precio de 100 dólares). Estos ejemplos, entre otros, nos muestran la disponibilidad de herramientas biotecnológicas para conocer las variantes genéticas de los distintos individuos. Y, en este punto, hay un descubrimiento que podría ayudar a resolver uno de los grandes dilemas del mundo de los negocios: Los emprendedores innovadores, ¿nacen o se hacen? En el brazo corto del cromosoma 11 se pudo establecer la presencia del gen D4DR responsable de la producción del receptor de un neurotransmisor con la propiedad de activar ciertas partes del cerebro (pero no otras). Este gen se caracteriza por la repetición de su secuencia de ADN. Cuanto mayor sea el número de repeticiones, más ineficaz es el receptor. Un gen D4DR "largo" (más de 6 repeticiones) supone un bajo estímulo en ciertas partes del cerebro.
Uno "corto", por el contrario, genera una alta sensibilidad. Las personas con el gen D4DR "largo" tienen menos capacidad de respuesta al neurotransmisor y, para compensar esta deficiencia, necesitan tomar actitudes tendientes a incrementar su producción. Así, pueden lograr el mismo efecto que, con actitudes sencillas, obtienen las personas con el gen "corto". Lo interesante del caso es que los poseedores del gen D4DR "largo", frente a la necesidad de mayores estímulos, desarrollarían una personalidad innovadora. ¿Significa esto que hemos descubierto la esencia del empresario innovador? ¿Todo está escrito en los genes? ¿Hemos descubierto el secreto de los capitanes de la industria y de los magnates puntocom? En realidad, se ha establecido que el gen D4DR representa aproximadamente el cuatro por ciento de una personalidad innovadora. Y hay, al menos, otros diez genes involucrados en la base genética de nuestra personalidad. Gracias al importante desarrollo de áreas como la genómica-proteómica y la bioinformática pueden analizarse aceptablemente todas las variantes y combinaciones posibles. En total, se estima en un 40 por ciento la incidencia de la herencia genética en la personalidad emprendedora-innovadora. El 60 por ciento restante se explica por la nurtura, es decir, factores no genéticos adquiridos a través de la educación, el ambiente social, etc. Hoy mismo, sin salir de su casa, usted puede solicitar un kit de test genético domiciliario, remitir las muestras y obtener los resultados por Internet con la posibilidad de consultar a distancia a cualquier especialista del mundo para conocer con certeza su natura. En definitiva, innovador se nace y se hace. Pero, a la luz de estas investigaciones, algunos parecen presentar una mayor predisposición genética que otros. En un futuro cercano, como diría Craig Venter, tal vez todos los recién nacidos lleven, al salir del hospital, un CD con el genoma indicativo de sus potenciales cualidades, entre ellas, la del ser un empresario innovador. Alberto D´Andrea. Director de la Licenciatura en Biotecnología de UADE.
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¿Qué puede aprender un pequeño empresario en una escuela de negocios? Juan Carlos Valda
El pequeño empresario tiene un avión biplano. Sin embargo, las escuelas de negocios le enseñan a pilotear un Boeing 777. ¿Qué puede aprender realmente? Imaginemos que siempre quisimos volar y que, con gran esfuerzo, pudimos comprar un biplano y deseamos aprender a pilotearlo. Así, vamos a una escuela de aviación. Pero allí, nos instruyen para pilotear un Boeing 777. Si bien ambos son aviones, las características, equipamiento y capacidades que cada uno requiere no son trasladables al otro. Algunas habilidades cruciales para conducir un 777 son innecesarias para nuestro pequeño biplano. Al mismo tiempo necesitaremos adquirir otras habilidades que, para el piloto de un Boeing, no tendrían ninguna relevancia ya que estarían automatizadas. Esta situación es análoga a la que suele enfrentar un empresario PyME en una escuela de negocios. Lo que allí le enseñan no es incorrecto. Pero tampoco es verdaderamente útil. Una pequeña empresa no es una corporación en miniatura. Su modelo organizacional exhibe características específicas que no están presentes en una gran compañía. La informalidad característica de los procesos de las PyMEs hace que su gestión sea esencialmente diferente. Por lo tanto, los emprendedores graduados de escuelas de negocios normalmente tienen muy en claro qué deberían hacer pero, en general, no tienen tanta lucidez cuando llega el momento del “cómo” hacerlo. De esta forma, se sienten frustrados cuando descubren que aquello que les han enseñado fracasa cuando lo aplican en su pequeña firma. El próximo paso, habitualmente, es la autojustificación: “estas cosas no son para las PyMEs”. Sin embargo, lo que en realidad ha fallado es su comprensión de la realidad integral de estas organizaciones. ¿Para qué nos preparan las escuelas de negocios?
• Para manejarnos o tratar con gerentes, no con otros empresarios.
• Para trabajar con organigramas claros y precisos, pero no para dar la misma relevancia al sociograma (con lo cual, nos perdemos de poder interpretar lo que sucede y por qué suelen suceder las cosas).
• Para planear, administrar y controlar los canales formales de comunicación. Pero nos predispone mal contra los canales informales (a los que solemos atribuir una función casi conspirativa).
• Para creer que debemos esperar a tener una masa determinada de recursos para comenzar a aplicar ciertas herramientas. Pero esto está muy alejado de la realidad y posibilidades de la pequeña y mediana empresa.
• Para creer que una gestión eficiente y profesional debe comenzar necesariamente por la definición clara y formal de la visión, misión, valores, objetivos y estrategias. Sin embargo, en las pequeñas empresas, estos temas se viven día a día pero rara vez (o nunca) se formalizan.
Podríamos seguir con innumerables ejemplos más. Y, en todos los casos, llegaríamos al mismo resultado. Las escuelas de negocios no brindan TODOS los elementos necesarios para comprender la problemática y naturaleza de las pequeñas y medianas empresas y los que nos brindan no siempre son los necesarios para estas organizaciones. ¿Por qué? Porque nos enseñan a guiarnos por GPS (volviendo a nuestro ejemplo del biplano y el Boeing 777) y nos hacen expertos en su interpretación. Pero nuestro pequeño avión no tiene este instrumento. En efecto, ¿quién puede dudar de la importancia de un buen ERP para una empresa? ¿De un módulo para análisis de escenarios? ¿De un sistema de Business Intelligence? Pero, ¿qué pasa cuando en nuestra PyME somos 10 o 20 personas? ¿Son igualmente importantes? ¿O acaso no manejamos los mismos conceptos pero por otros medios
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menos formales y más al alcance de las posibilidades de la empresa y de su gente? La falta de concordancia entre la herramienta, el momento del ciclo de vida de la PyME y las características internas y externas del negocio es lo que hace que aun metodologías que han demostrado ser exitosas en otros contextos, fallen en las pequeñas organizaciones. El pragmatismo dentro de una PyME es tan grande y el tiempo tan corto (por el ritmo vertiginoso en que gira la “rueda operativa”) que, dentro de esa concepción, cualquier dilación en obtener los resultados esperados aplicando lo aprendido, suele interpretarse como signo de su poca aplicabilidad y por lo tanto convalidan su no aplicación. Y, sin embargo, todo esto no significa que el emprendedor deba renunciar a las herramientas que se enseñan en las escuelas de negocios. La clave radica en comprender en qué momento de la vida de la PyME se manifiesta la necesidad de replantear el modelo de gestión, cuáles son los indicios que debemos considerar (situaciones concretas, simples y que vivimos todos los días) y cómo concretar la transición del modelo emprendedor al modelo empresario, sin morir en el intento. El fundador está perfectamente capacitado para interpretar las señales de alarma porque él es, precisamente, el primero en sufrir las consecuencias. En un primer momento, las limitaciones del modelo emprendedor pueden manifestarse a través de las siguientes sensaciones: “la empresa me superó, me siento desbordado” o “no comprendo qué esta pasando. Cada día trabajamos más pero no veo el resultado de tanto esfuerzo”. Cuando esto ocurre, el fundador debería considerar adquirir los conceptos que aportan las escuelas de negocios. Así, podrá comprender que aquello que “le está pasando” es la consecuencia de una serie de problemas que marcan el final de un modelo de gestión. Y algunas de las causas típicas que los generan son:
• Confundir nivel de actividad con nivel de rentabilidad. Se cree que, por ejemplo, una mayor facturación
implica automáticamente una mayor ganancia.
• Los miembros de la empresa pasan la mayor parte de su jornada “apagando incendios”.
• Se utiliza el modelo del “malón” como criterio de trabajo. Ante la aparición de las necesidades, van todos juntos a solucionar los problemas. Es decir, todos cobran, todos venden, todos producen o hacen aquello que se considere prioritario en el momento, sin que exista un aprovechamiento eficiente de los recursos ni una planificación de las actividades.
• Se considera que la única respuesta posible a los problemas consiste en redoblar esfuerzos para hacer más de lo mismo (cuando precisamente el modo en que se venía haciendo las cosas es la causa de estos problemas).
• Se mantienen ciertos procesos casi como rituales, aunque ya no generen el mismo valor que antes, simplemente porque “siempre se hizo así”.
Ante el surgimiento de estas situaciones, el mayor aporte que el emprendedor puede recibir de las escuelas de negocios no se vincula necesariamente con el conocimiento técnico que allí pueda adquirir sino por desarrollar la capacidad de comprender conceptualmente qué le está sucediendo y poder distinguir entre las causas y efectos de los problemas. Si únicamente ataca los efectos, la empresa “lo pasará por encima” (como suele decirse). Si, por el contrario, es capaz de concentrarse en las causas, su destino estará en sus manos.
Juan Carlos Valda. Doctor en Ciencias de la Administración. Profesor de la Universidad de Belgrano.
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Gurúes de los negocios, ¿cuánto valen realmente? www.MATERIABIZ.com
Año tras otro, se lanzan al mercado cientos de libros de management que prometen a los lectores la piedra filosofal del éxito empresarial. ¿Sirven realmente? In search of excellence, el súper best-seller del “gurú” Tom Peters es considerado por muchos como un cambio de paradigma desde el viejo management taylorista hasta los nuevos principios de gestión de la economía del conocimiento. En aquella obra, Peters analizaba 35 compañías exitosas de los Estados Unidos, compañías que parecían encarnar una nueva manera de hacer las cosas. Eran, en definitiva, las empresas del futuro. Sin embargo, un análisis histórico nos revela que, en realidad, ni siquiera alcanzaron el crecimiento promedio del mercado en los veinte años que siguieron a la publicación del libro. ¿Qué fue lo que falló? En el artículo The Halo Effect de Wharton Business School, el profesor Phil Rosenzweig ofrece una aguda crítica de los populares best-sellers de negocios que, en muchos casos, carecen de rigor científico y se basan en un equívoco método de análisis. Cuando una firma exhibe un rendimiento superior al del mercado, atrae mucha atención sobre ella. Periodistas de negocios y académicos analizan su management suponiendo que éste es el motivo del éxito. Así, en tiempos de bonanza, los analistas coinciden en que estas empresas tienen líderes visionarios, grandes estrategias y una fantástica cultura corporativa. Cuando las cosas empiezan a andar mal, por el contrario, esos mismos líderes “se volvieron arrogantes”, su estrategia es “demasiado riesgosa” y la cultura se volvió “sofocante”. Pero lo más curioso es que las prácticas de management son, en realidad, las mismas que cuando la empresa seguía en la cúspide de su triunfo. Una buena ilustración de esto, además del libro de Peters,
es el caso de Cisco Systems. En tiempos de la burbuja puntocom, Cisco fue una de las vedettes de la industria. La revista Wired, en 1997, escribió que Cisco estaba llena de gente feliz que se divertía trabajando. BusinessWeek, por su parte, no escatimaba elogios hacia los heroicos managers de la empresa. Pero la tortilla se dio vuelta cuando explotó la burbuja. En menos de un año, las acciones de Cisco pasaron de 80 dólares a 14. De pronto, el management de Cisco había pasado de “maravilloso” a “mediocre”. Los analistas de Fortune declararon: “Cisco se metió en líos” por fallas en su estrategia de adquisiciones y de innovación tecnológica. En definitiva, los managers no eran tan buenos como parecían. Estos ejemplos nos sugieren que deberíamos ser extremadamente cuidadosos a la hora de evaluar el éxito de una empresa. Cuando los números cierran, nos apresuramos en suponer que el management es magnífico y nos olvidamos de que los factores del triunfo son múltiples (de hecho, la suerte puede jugar un papel muy importante). Y justamente, los best-sellers suelen citar casos de empresas exitosas y atribuir el éxito a la calidad del management. Luego, el consejo suele ser: “si quiere tener éxito, imite a los líderes de la empresa X”. Por un lado, esto es metodológicamente incorrecto. Los buenos resultados no siempre significan que los managers tomaron decisiones brillantes. Y, por el otro, aunque así fuera, nada garantiza que las medidas que supuestamente explican el triunfo de estas compañías puedan extrapolarse a otras. En última instancia, advierte Rosenzweig, tal vez la única “receta” que podamos extraer de los grandes directivos sea la perseverancia. Quizá esto no sea suficiente para catapultar a un libro a los primeros puestos de la lista de ventas. Pero es importante tenerlo en cuenta cuando compremos el próximo libro con la “receta para el éxito”.
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tados a la comprensión de todo el proceso más que en buscar relaciones causales. Las diferencias con el enfoque psicológico pueden observarse en el siguiente cuadro. Uno de los principales autores de esta corriente propuso focalizarse en las actividades asociadas al proceso de creación, en oposición a quienes se concentraban en las caracterísASPECTOS CLAVE DE LA EMPRESARIALIDAD
Aspectos claves de la empresarialidad
Enfoque psicológico
Enfoque del proceso
Adquisición de la motivación básica
Asume que es innata y determinada en la niñez.
Supone que es el resultado de una diversidad de influencias a través de la vida (clase social, familia, educación, carrera, etc.).
La decisión de convertirse en empresario
Parte del deseo que es, a su vez, una consecuencia de la personalidad.
Surge como resultado de la interacción y relación con otros individuos y el contexto personal.
Identificación y evaluación/validación de ideas de negocios
No tiene un patrón sino que es explicada por la suerte y el destino, así como por las características personales.
Son el resultado de un proceso continuo con un cierto grado de regularidad y predictibilidad de acuerdo a los conocimientos sobre el individuo y el rango de situaciones sociales en que el mismo se encuentra.
Fuente: Gibb y Ritchie (1982).
ticas personales. La idea central es que el estudio en este campo no debe centrarse en definir quién es el emprendedor, sino en cómo nacen las nuevas empresas5. Un estudio con foco en el proceso debería entonces considerar las siguientes dimensiones: los individuos involucrados en la creación, las actividades desarrolladas durante el proceso, la estructura organizacional y estrategia resultante, y el ambiente en que se desarrolla. Para Shapero (1984), la formación de empresas es el resultado final de un proceso único que varía dependiendo del sector industrial, del lugar y del período en que tenga lugar. Es un evento contextual, resultado de la influencia de diversos factores (culturales, económicos, sociológicos y psicológicos). Este modelo indica ciertas condiciones necesarias, pero no suficientes, para el surgimiento de una nueva empresa: la existencia de hechos positivos (por ejemplo, identificar una oportunidad de negocio) o negativos (por ejemplo, quedar desempleado) que impacten sobre una situación de estabilidad previa de un individuo de forma tal que lo precipite a la acción. En resumen, este autor plantea que la formación de nuevas empresas y de nacimiento de nuevos empresarios es el resultado de un proceso complejo que depende de impulsos situacionales que impactan sobre los individuos, cuyos valores y percepciones están condicionados por sus experiencias y herencias culturales y sociales.6 Por último, Gibb y Ritchie (1982) explicaron el surgimiento y desarrollo exitoso de una firma como el resultado de cuatro factores clave: la idea en sí misma, la disponibilidad y obtención de recursos, la habilidad del empresario y sus asociados y el nivel de moti5 (Gartner, 1988). 6 (Varela, 1996). CAPÍTULO 1 Introducción al entrepreneurship | 17
vación y compromiso. Bajo esta explicación, la importancia de cada factor sobre el éxito en la puesta en marcha del negocio y el tiempo invertido en lograrlo dependerá de cada situación particular. Factores claves para el desarrollo de una nueva empresa,
Motivación y determinación
Idea y mercado
Del individuo o grupo. Reflejada en el apoyo de la familia, socios y experiencia de haber establecido otras empresas. Reflejada también en los objetivos del empresario.
Reflejada en la viabilidad de la idea. Si puede demostrarse que ésta funciona y qué necesidades satisface. ¿Por qué es mejor que otras? ¿Quiénes son los clientes? ¿Cuál es la competencia?
Recursos
Habilidades
Necesidad de recursos físicos (permisos, planta, materiales, fuerza de trabajo). Necesidad y disponibilidad de financiamiento.
Del empresario, sus socios y otras personas involucradas en el proyecto. Experiencia laboral previa. Habilidades técnicas y gerenciales.
Fuente: Gibb y Ritchie (1982)
2.5) Redes Este enfoque trabaja con el estudio de las redes y las incubadoras de empresas. Autores como Birley (1985) y Aldrich (1987) estudiaron el rol de las redes formales (por ejemplo, bancos, instituciones profesionales) e informales (amigos, familiares, emprendedores). Lo que hallaron fue que estas últimas resultan más importantes que las redes formales en el proceso de creación de una nueva empresa. Este resultado deja expuesta la relevancia de poseer redes sociales diversas, amplias y heterogéneas, para intercambiar información y bienes o servicios. Las relaciones entre el empresario, sus proveedores, clientes, bancos, organismos públicos o privados (agencias de desarrollo local, cámaras de comercio, asociaciones profesionales, etc.) y familiares y amigos son las que constituyen la base de su red. Por tanto, el establecimiento o el mantenimiento de una red de relaciones es algo que el emprendedor no puede obviar. Desde esta perspectiva, las incubadoras, agencias de desarrollo local, cámaras de comercio y organismos de información desempeñan un papel fundamental, ayudando a los nuevos y futuros empresarios a establecer contactos. Detrás de este enfoque hay una idea central vinculada con el supuesto de que la decisión de convertirse en empresario y, por tanto, la creación de nuevas empresas está muy condicionada por factores externos o del entorno. Es decir, son los factores socioculturales o el marco institucional los que determinan, en gran parte, el espíritu empresarial y la creación de empresas en un determinado momento y lugar.7 2.6) Enfoques económicos Los autores dentro de este enfoque destacan el rol que las condiciones generales de la economía y del funcionamiento de los mercados de factores tienen en el surgimiento de nuevas empresas. Variables como el nivel de ingreso per cápita, el tamaño de la población, el consumo, el ahorro, el funcionamiento de los mercados de factores, entre otros, cobran gran relevancia en los estudios. Las señales que brinda el mercado son especialmente clave en estas explicaciones.8 Investigadores como Rees and Shah (1986) propusieron una teoría de la opción entre el trabajo en relación de dependencia y el autoempleo, una explicación derivada de los modelos que analizan la oferta laboral. Esta teoría supone que los individuos comparan 7 (Veciana, 1999). 8 Esto fue desarrollado en profundidad por Bain (1956) y Geroski (1991). 18 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
(consciente o inconscientemente) el ingreso esperado y la naturaleza del trabajo en cada sector. El enfoque también considera variables vinculadas al capital humano (educación, experiencia laboral, etc.). Más recientemente, autores como Audretsch y Acz (1994) investigaron los factores económicos que inciden en el inicio de nuevas firmas, indicando que éste se encuentra influido por elementos específicos de los mercados y sectores individuales y por elementos del entorno macroeconómico. Variables como el PBI, la tasa de interés y la tasa de desempleo son clave en estos análisis. 2.7) Enfoque de las oportunidades de negocio Este enfoque, liderado por los escritos de Kirzner (1973), argumenta que el empresario es aquél que está alerta a las oportunidades de negocio que no han sido identificadas por otros. El desequilibrio permanente del mercado es lo que genera continuamente oportunidades que sólo son visibles para quienes están alerta.
Internet ha resultado ser una importante fuente de nuevas oportunidades que han sido identificadas por jóvenes emprendedores. Este puede ser el caso de Mark Zuckerberg, nacido en 1984, quien comenzó a programar computadoras desde sexto grado. En 2003, lanzó con su amigo Adam D’Angelo, el Synapse Media Player. El programa tuvo gran éxito por su habilidad de predecir canciones basadas en las preferencias y selecciones previas del usuario. Diferentes compañías de software (entre ellas, Microsoft), expresaron su interés en el programa, pero finalmente no llegaron a formalizar ningún acuerdo. Mark ingresó a la Universidad de Harvard donde, en su tiempo libre, continuó desarrollando proyectos relacionados con Internet. En el 2004 y con sólo 19 años, creó Facebook. El proyecto se extendió en un pequeño grupo de universidades de los Estados Unidos. Al poco tiempo, Facebook se convirtió oficialmente en una red para todos los estudiantes de norteamérica. Dos años después, ya era un éxito mundial, con más de 64 millones de usuarios, convirtiendo a Mark Zuckerberg en el magnate más joven del mundo. 3) Conclusión El fenómeno emprendedor cuenta con antecedentes históricos que remontan a tiempos remotos. En todas las épocas ha habido empresarios que han contribuido a la creación de riqueza de las sociedades más diversas. No obstante, sólo durante las últimas décadas, el fenómeno de la creación de empresas ha generado un creciente interés entre académicos y gobernantes por su aporte a la renovación, movilidad y vitalidad del sistema productivo y social, el relanzamiento o resurgimiento de los espacios locales, la activación del proceso innovador y la generación de nuevos puestos de trabajo. Ahora bien, ¿qué requisitos debe tener en cuenta una persona que pretenda fundar un negocio? Lo primero es una idea que lo movilice, lo cautive, le permita soñar en grande, y lo entusiasme no sólo a él sino a un equipo para trabajar y empeñarse en poner en marcha ese nuevo proyecto, aun sabiendo que las cosas no serán sencillas. Luego, debe explorar si eso que tiene entre manos es solamente una buena idea o si realmente es una oportunidad de negocio. La pasión por hacer tal vez no pueda enseñarse. Sin embargo, para que “las cosas pasen”, la implementación es casi más importante que la idea misma que nos llevó a emprender. Para que el negocio realmente pueda dar sus frutos, será necesario tomar buenas decisiones estratégicas de producción, finanzas, marketing, recursos humanos, en un contexto de escasos recursos. A lo largo del tiempo, la academia ha desarrollado diversas herramientas que asisten a los emprendedores en los desafíos de la gestión. Estos serán los temas a desarrollar a lo largo de este libro.
CAPÍTULO 1 Introducción al entrepreneurship | 19
Superar desafíos A lo largo del tiempo, se han desarrollado diversas herramientas que asisten a los emprendedores en los desafíos de la gestión.
Bibliografía
Más información
Aldrich, H et. al. (1987). The impact of social networks on business founding and profit: A longitudinal study. Frontiers of Entrepreneurship Research. Audretsch, D & Acs, Z J (1994). New firm start ups, technology, and macroeconomic fluctuations. Bain, J S (1956). Barriers to new competition. Cambridge, MA: Harvard University Press. Baumol, W J (1993). Formal Entrepreneurship Theory in Economics: Existence and Bounds. Journal of Business Venturing, Vol. 8 (3). Baumol, W J (1968). Entrepreneurship in Economic Theory. American Economic Review, Vol. LVIII, 2. Birley, S. (1985). The role of networks in the entrepreneurial process. Frontiers of Entrepreneurial Research, Babson College. Brockhaus, R. (1980). Risk taking propensity of entrepreneurs. Academy of Management Journal, Vol. 23, n. 3. Bygrave, W. D. (1997). The Portable MBA in Entrepreneurship. 2nd Ed. New York: John Willey & Sons. Gartner, W. B. (1988). Who is an entrepreneur? is the wrong question. American Journal of Small Business. Vol. 12. Geroski, P. (1991). Market dynamic and entry. Oxford: Basil Blackwell. Gibb, A & Ritchie, J (1982). Understanding the process of starting small business. European Small Business Journal. Vol. 1. Gilder, J (1984). The spirit of the enterprise. Penguin Books Ltd. Jennings, D (1993). Multiple perspectives of entrepreneurship: text readings and cases. South Western Publishing Co., Cincinnati. Kirzner, I. M. (1973). Competition y Entrepreneurship. The University of Chicago Press. Knigth, F. (1921). Risk, uncertainty and profit. New York: Augustus Kelley Leibenstein, H. (1968). Entrepreneurship and Development. American Economic Review, Vol. 58 (2). McClelland, D. (1961). The achieving society. The Free Press, New York. Penrose, E. (1959). The theory of the growth of the firm. New York: John Wiley. Rees H & Shah, A. (1986). An empirical analysis of self-employment in the UK. Journal of Applied Econometrics, Vol. I 95-108. Shapero, A. (1984). The entrepreneurial event. en Kent (Eds), The environment for entrepreneurship, Lexington Press. Schumpeter, J. (1934). The theory of economic development. Cambridge, MA: Harvard University Press. Varela, R. (1996). Innovación Empresarial. Un nuevo enfoque de desarrollo. ICESI, Colombia. Veciana, J. M. (1999). Creación de empresas como programa de investigación científica. Revista de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 8, núm. 3. SIN 1019-6838 Veciana, J M. (1997). ¿Emprendedor o Empresario? Publicado en Innovando, Boletín del Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial De la Universidad de ICESI, Colombia, N° 17. Wilken, P (1979). Entrepreneurhip: a comparative and historical study. Ablex Publishing Corporation, New Jersey.
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22 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 2
el plan de negocios Marcelo Gravano
Muchos emprendedores, creyendo haber tenido una fabulosa idea de negocio, se lanzan inmediatamente al mercado. en general, es ya demasiado tarde cuando descubren la relevancia de una máxima del filósofo romano séneca: “ningún viento es favorable para el que no sabe adónde va”. en este capítulo, el plan de negocios, una herramienta indispensable para marcar el rumbo de la empresa e incrementar las probabilidades de llevarla a buen puerto. capÍtulo 2 El plan de negocios | 23
Marcelo héctor gravano es Contador Público Nacional (UNC). Cursó un posgrado en Dirección de Ventas y Marketing (ESEM – España) y un MBA (Funcer – IUA). Es profesor titular de la cátedra Plan de Negocios (Universidad Católica de Córdoba) y de otras asignaturas de la misma casa de estudios. Es consultor en temas de planeamiento, estrategia y gestión.
Muchos emprendedores, creyendo haber tenido una fabulosa idea de negocio, se lanzan al mercado sin siquiera haber evaluado seriamente el escenario ni la potencialidad de su proyecto. Desde luego, esto no significa necesariamente que se encaminen hacia el fracaso. Sin embargo, los resultados serán inciertos. El empresario tendrá una alta probabilidad de tomar malas decisiones de inversión, desperdiciando tiempo y dinero. El 50 por ciento de las nuevas empresas muere durante su primer año. Nueve de cada diez, no superan los cinco años. De acuerdo a análisis estadísticos, el 95 por ciento de los fracasos pueden atribuirse a la ausencia de un plan que acompañe la puesta en marcha y la falta de experiencia del emprendedor en el rubro donde ha decidido incursionar. En este capítulo, presentaremos el concepto de plan de negocios y algunas pautas para la formulación y aplicación de esta herramienta fundamental para fijar el rumbo de la empresa. 1) Introducción al plan de negocios Según el diccionario de la Real Academia Española, un plan es un modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra. Y, según la misma fuente, negocio es aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés. Uniendo ambas definiciones obtendremos un primer acercamiento a un plan de negocios: modelo sistemático y escrito, que elabora anticipada y sumariamente los detalles que se precisan para desarrollar aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés. De esta forma, desarrollar un plan de negocios no es más que, partiendo de una idea (ya sea innovadora o simplemente un leve cambio sobre algo ya existente), estudiar el escenario para anticiparse a las oportunidades y los riesgos posibles para luego elegir el lugar de destino, seleccionando la ruta más conveniente. Finalmente, una vez realizadas estas actividades, es posible ponerse en marcha. 1.1) ¿Para qué sirve un plan de negocios? En el apartado anterior, hemos presentado el concepto de plan de negocios. Ahora bien, ¿cuáles son los usos más frecuentes de esta herramienta?
5% Porcentaje de ideas La experiencia indica que sólo un cinco por ciento de las ideas son ejecutadas tal como fueron concebidas.
Decidir inversiones: El plan servirá para definir si es conveniente invertir en una nueva idea o en la modificación del negocio actual. Redefinir la idea original: La experiencia indica que sólo un cinco por ciento de las ideas son ejecutadas tal como fueron concebidas. El 95 por ciento restante requiere de ajustes o modificaciones. Precisamente, el plan servirá para aclarar la idea y realizar los ajustes necesarios. Obtener financiamiento: El plan de negocios es el instrumento que demuestra la viabilidad de una idea y la justificación para la solicitud y posterior devolución de un préstamo Búsqueda de socios: Difícilmente un emprendedor pueda incorporar socios a su proyecto sin un plan de negocios que lo justifique 1.2) Ideas de negocios: el equilibrio entre intuición y formación Mucho se ha discutido, en el mundo de las empresas, acerca de la relación entre intuición y formación. ¿Los grandes negocios nacen de la intuición del emprendedor o del paciente aprendizaje? Estos dos requisitos no son mutuamente excluyentes. En realidad, es necesario un equilibrio entre ambos, pues los extremos suelen generar negocios de poco éxito o fracasos premeditados. 24 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
INTUICIÓN vs. formación INTUICIÓN
Alta
Identificación de oportunidades
Construir
Buscar huecos de mercado
Crecer armónicamente Habilidad para el cambio
Destruir
Mantener
Baja
Resolver problemas Optimizar la gestión
Baja
Alta FORMACIÓN
En el gráfico, se observa que la alta intuición ayuda a identificar oportunidades a través de la visión y capacidad de anticipación. La alta formación, por su parte, ayuda en la ejecución operativa y en la optimización de la gestión. La discusión respecto a cuál es el equilibrio dependerá del terreno en el que desarrollaremos nuestra idea. Llevar adelante un proyecto en el rubro del entretenimiento requerirá mayor intuición, para adaptar la oferta a una demanda dinámica. Por el contrario, un negocio de comercialización y distribución probablemente requerirá de una elevada capacidad operativa y de gestión, como suele ocurrir en industrias con productos escasamente diferenciados donde la competencia se desarrolla vía precio. En cualquier caso, el plan de negocios ayuda a la intuición, a través de la aplicación de conceptos y metodologías, a minimizar el riesgo de emprender. 2) El nacimiento de la idea En reuniones sociales y conversaciones de café, es habitual debatir acerca de ideas que podrían originar grandes negocios. Todo proyecto exitoso comienza, evidentemente, como una buena idea. En principio, existen múltiples fuentes de inspiración: La invención propia: 3M quizás sea una de las empresas más reconocidas por convertir sus ideas en negocios exitosos. Su producto Post-It, nacido de la aguda capacidad de observación de un empleado con espíritu emprendedor, ha sido un sensacional éxito Debates café comercial.1 de por medio El interés personal, los hobbies y habilidades: Existen numerosos ejemplos de restaurantes fundados por chefs profesionales, diseñadores que lanzaron exitosas marcas propias y clowns con desarrollos en el ámbito de la diversión (como el caso paradigmático del Cirque du Soleil). Tendencias sociales, como cambios demográficos, estilo de vida, moda, tiempo libre, alimentación: En el 2025, se espera que en el 25 por ciento de los hogares argentinos viva una sola persona. ¿Cuántos productos y servicios podrían imaginarse para este segmento? Como ejemplo, podemos pensar en lo que ha ocurrido en el segmento gay, que hoy mueve millones en el mundo, con productos y servicios que incluyen la indumentaria y hasta los hoteles.
1 Para más información, ver el capítulo 4, Intrapreneurship, liderazgo emprendedor en grandes organizaciones, del Tomo 3, Creatividad e Innovación. CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 25
En reuniones sociales y conversaciones de café, es habitual debatir acerca de ideas que podrían originar grandes negocios.
Deficiencias de empresas existentes en productos, logística, servicio: Pritty es una empresa argentina que ha focalizado su estrategia en una bebida gaseosa sabor limón, un producto típicamente dejado de lado por las grandes marcas mundiales. La combinación de componentes de productos existentes para crear paquetes mejor comercializables: Gillette realiza grandes inversiones en fidelizar al público de sus máquinas de afeitar. De esta forma, sostiene las ventas de los repuestos. En resumen, no es necesario provocar un cambio radical para crear un negocio exitoso. Muchas grandes empresas han nacido de la aplicación de nuevos enfoques y usos para productos existentes o de la implementación de cambios en los modelos de comercialización. 3) Misión y visión: “tengo una idea, ¿cómo empiezo?” Ahora bien, en base a lo señalado en el apartado anterior, el emprendedor ha tenido una idea que cree innovadora. Para avanzar en la elaboración de un plan, es necesario que aquella idea origine la misión y visión del negocio. 3.1) La misión: ¿por qué debería existir el negocio? Muchas ideas que podrían haber originado grandes negocios suelen quedar en meras expresiones de deseos. Así, el primer paso hacia la ejecución consiste en asentar la idea. Es decir, comenzar a darle forma corpórea, estructura y sustento. Y esto se logra a través de la definición concreta de la misión (o razón de ser) de la idea de negocio, el propósito que actúa como fuerza unificadora de los componentes del sistema empresario y que puede materializarse respondiendo a los siguientes interrogantes: • ¿Qué ofreceré? (producto o servicio) • ¿A quién se lo ofreceré? (a qué perfil de cliente apunta la idea) • ¿Adónde lo ofreceré? (cuáles son los límites geográficos de mis acciones) • ¿Por qué los clientes me elegirán a mí? (en qué me diferencio para que me elijan) Responder a estos interrogantes obliga al emprendedor a pensar más prácticamente en la aplicación real de la idea y analizar la viabilidad preliminar, para lo cual es importante conocer aspectos generales del sector y la naturaleza del negocio. 3.1.1) La naturaleza del negocio La misión Es la razón de ser, la idea del negocio, el propósito que actúa como fuerza unificadora de los componentes del sistema empresario.
¿Cuál es nuestro negocio? La industria del cine, por ejemplo, compite con otras actividades que intentan captar el tiempo libre del público. ¿Qué necesidades satisface el negocio? En la industria de la indumentaria, algunos jeans se venden a $300 y otros a $80. Evidentemente, esto se explica porque ambos productos satisfacen necesidades diferentes. El jean más caro es un artículo de moda. El más barato, sólo una prenda de vestir. 3.1.2) Definición del producto Algunos interrogantes fundamentales para definir el producto que se ofrecerá son los siguientes: • ¿Qué es el producto? ¿Qué no es el producto? No tener claro este concepto puede llevarnos a no focalizarnos adecuadamente en el valor que ofreceremos a los consumidores.
• ¿Qué razones hay para la existencia del producto? ¿Hay deficiencias en el sector? ¿Estamos creando una nueva alternativa para satisfacer mejor una vieja necesidad?
26 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
• ¿Por qué las personas comprarán el producto? ¿Qué deberíamos considerar para que nos sigan eligiendo?
3.1.3) Estructura del sector industrial • ¿Cómo está compuesto el sector donde participaremos? ¿Hay espacios sin ocupar o por crear? • ¿Qué rol cumpliría la empresa en esta industria? • ¿Cómo impactará, en el sector, el ingreso de la empresa? Este análisis preliminar tiene por objetivo dotar a la idea intuitiva de negocio de un primer avance sobre datos reales (formación), para empezar a analizarla desde un punto de vista objetivo. Es frecuente que los emprendedores “se enamoren” de sus proyectos y los perciban desde la subjetividad, sesgando la mirada hacia las fortalezas y obviando los riesgos. Trabajar este primer paso de manera consciente nos permitirá ahorrar tiempo y dinero, eliminando la idea tal como fue gestada por encontrarle dificultades insalvables o quizás modificándola y adaptándola para que siga siendo atractiva. 3.2) La visión: el sueño del emprendedor El otro aspecto a determinar en el primer paso hacia la formulación del plan de negocios es la visión: la fijación de un futuro realista, creíble y atractivo. La visión establece el norte del proyecto, el lugar adonde desea llegar el emprendedor con su idea. Para determinarla, es útil plantearse los siguientes interrogantes: • ¿Qué me gustaría que digan de la marca? • ¿Qué clase de clientes podría tener? ¿En qué nuevos segmentos podría actuar? • ¿Qué productos o servicios crearía? ¿Qué nuevos usos podría desarrollar para la idea de negocio? • ¿Qué necesidades nuevas exploraría para extender mi negocio? • ¿Cómo actuaría mi estrategia para sostener altas participaciones de mercado? • ¿Cómo detectaría señales claras de salirme del negocio? • ¿Qué negocios complementarios podría generar sobre la base de las habilidades creadas? • ¿Hasta dónde sostendría la inversión en la actividad y en qué momento generaría negocios alternativos? • ¿Cómo gestionaría el negocio para crear ventajas difíciles de imitar por nuevos ingresantes al mercado? Después de haber recorrido esta primera etapa, el emprendedor notará que conoce y comprende mejor su idea original, habiéndola dotado de contenido y análisis.2 4) Conociendo el campo de acción: el mapa estratégico En este punto, el emprendedor ya ha fijado la idea de negocio y ha establecido la visión 2 Para más información, ver el capítulo 2, Definiendo el negocio, del Tomo 6, Estrategia, escenarios y políticas de empresa. CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 27
La visión Establece el norte del proyecto, el lugar adonde desea llegar el emprendedor con su idea.
que pretende alcanzar. Ahora, es necesario investigar el escenario donde desarrollará sus actividades. El mapa estratégico contiene y estudia a los distintos actores que intervienen directa o indirectamente en el negocio y que es necesario conocer y comprender para que la toma de decisiones genere el impacto esperado y que el factor sorpresa, generador de riesgos, se minimice a través de la anticipación. Este análisis debería realizarse en dos dimensiones interrelacionadas: la realidad interna y externa. 4.1) Dimensión de la realidad interna Muchas empresas buscan en las nuevas ideas de negocio la salvación a sus problemas financieros. Así, terminan matándolas cuando las insertan en el caos interno de la organización. Para evitarlo, lo primero que debemos conocer y estudiar al momento de dibujar un mapa estratégico es nuestra realidad interna y cómo ésta puede influir positiva o negativamente en la puesta en marcha. Así, es necesario dimensionar la realidad a través de un diagnóstico referido a aspectos comerciales, económicos, financieros, estructurales, organizacionales y las habilidades internas de la organización. Este análisis interno es aplicable tanto en casos de proyectos de mejora sobre el negocio actual como en nuevas iniciativas. En el caso de empresas en marcha, el diagnóstico consiste en evaluar objetivamente a la organización para definir qué aspectos o procesos internos ayudarán a la idea para su concreción y cuáles serán los puntos débiles que podrían amenazar el éxito. En el caso de un emprendedor que desea fundar un nuevo negocio, el análisis debería realizarse sobre los siguientes aspectos: Habilidades: ¿Poseo las habilidades suficientes para llevar adelante el proyecto? Capacidad financiera: ¿Poseo los medios suficientes para la inversión inicial? En caso de no tenerlos, ¿cómo podría conseguirlos? Recursos: ¿Tengo acceso a los recursos necesarios para llevar adelante la idea (mano de obra, maquinarias, herramientas, etc.)? Información: ¿Tengo (o podré tener) acceso a fuentes de información para la toma de decisiones? Toda esta información será crucial para la confección del mapa estratégico.
Nuevas ideas Muchas empresas buscan en las nuevas ideas de negocio la salvación a sus problemas financieros.
4.2) Dimensión de la realidad externa Todas las ideas de negocios se insertan en una compleja trama de relaciones que pueden clasificarse en macro y microentorno. Las variables del microentorno son aquellas sobre las que el emprendedor puede ejercer cierta influencia. Las variables del macroentorno, por el contrario, vienen dadas por la realidad y ninguna decisión del empresario podrá modificarlas. Para que el mapa estratégico resulte consistente, es fundamental conocer en profundidad cuáles son las variables críticas que afectan al negocio y cómo impactarán sobre el proyecto las acciones de los distintos actores. En este aspecto, un error muy común consiste en subestimar la influencia de los proveedores (sobre todo, en mercados donde la materia prima es crítica). En muchos casos, los actuales proveedores pueden convertirse en competidores, en caso de que decidieran avanzar sobre el canal de fabricación y comercialización, integrándose verticalmente. Estos movimientos son frecuentes en el negocio siderúrgico (avances sobre el canal de distribución), en la telefonía (ingresar al mercado a través de la compra de explotaciones de cobre, como ha hecho el mexicano Carlos Slim en su empresa Telmex) o la integración vertical a través de marcas propias (supermercados e hipermercados). Así, si el empresario no realiza un estudio en profundidad del entorno, podría acabar sufriendo la irrupción de un competidor inesperado que podría desestabilizar todos los planes.3 3 Para más información, ver el capítulo 3, Analizando el negocio y el entorno, del Tomo 6, Estrategia, escenarios y políticas de empresa. 28 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
¿Cómo piensa un emprendedor? www.MATERIABIZ.com
¿Cuáles son las características y hábitos del emprendedor? Con este interrogante en mente, un profesor de negocios de la Universidad de Washington comenzó a recorrer los Estados Unidos entrevistando a líderes industriales. Y descubrió que, para muchos, el concepto “gestión estratégica” era prácticamente desconocido... En 1997, Saras Sarasvathy, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Washington, comenzó a recorrer los Estados Unidos entrevistando a líderes empresariales. “¿Cómo empezó usted?”, les preguntaba, “¿Qué problemas enfrentó y cómo los resolvió?”. En 2001, plasmó su experiencia en What makes entrepreneurs entrepreneurial?, un controvertido paper, publicado por la Darden Graduate School of Business Administration, que ataca a los tradicionales supuestos de la decisión racional en que se basa la teoría del management de nuestro tiempo. La gestión estratégica se basa en procedimientos y métodos de racionalidad causal. Su consigna puede sintetizarse de la siguiente forma: Estudiar las tendencias de los mercados. Identificar las oportunidades del futuro. Fijar una meta y administrar con eficiencia los medios a disposición para alcanzarla.
Sin embargo, advierte Sarasvathy, no es así como piensan los emprendedores. Su proceso de razonamiento no es causal sino efectual. Al encarar un proyecto, el empresario cuenta con tres medios: sus capacidades innatas, las habilidades adquiridas por la educación y los contactos personales. Con tan limitados recursos, es implausible que se diga: “Dentro de 10 años, quiero ser el primer fabricante mundial de computadoras. ¿Cómo debería administrar los medios para lograrlo?”. Según la teoría “efectual”, lo que realmente se dice es “Bien, cuento con estos medios. ¿Qué metas puedo alcanzar con ellos?”. En el proceso, los objetivos se van modificando continuamente a medida que cambian las circunstancias. De esta forma, señala Sarasvathy, el empresario no intenta predecir cuáles serán los mercados más rentables. Por el contrario, se guía por una máxima como la siguiente: “En la medida en que podamos controlar el futuro, no necesitamos predecirlo”. En síntesis, concluye este profesor, los emprendedores se diferencian de los gerentes porque piensan en términos de efectos. Creen que el futuro no está escrito y puede ser modelado por la acción humana. Ellos no predicen, forjan su propio destino. CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 29
Las alianzas entre PyMEs y corporaciones fracasan en 6 de cada 10 casos, ¿por qué? www.MATERIABIZ.com
Una PyME puede encontrar un atajo hacia el crecimiento a través de una alianza con una gran corporación. Sin embargo, el 60 por ciento de estas sociedades fracasan. ¿Cómo hacerlas funcionar? Construir un negocio exitoso lleva tiempo. Imponer un producto, una marca o una nueva tecnología exige años de esfuerzo, inteligentes inversiones en marketing y un servicio sin fisuras a los clientes. No obstante, en ciertos casos, el emprendedor puede encontrar un atajo. Imaginemos al propietario de una PyME que ha invertido un gran esfuerzo en desarrollar un nuevo producto o tecnología. Sin embargo, carece de los medios financieros y comerciales para imponer su idea a gran escala. En esta situación, ¿por qué no buscar una alianza con alguna gran corporación? El emprendedor pone el invento. Goliat pone capital, estructura comercial y recursos de marketing. Si bien el acuerdo pareciera mutuamente beneficioso, un estudio de la American Management Association señala que un 60 por ciento de estas alianzas terminan fracasando. A veces, el acuerdo acaba siendo nefasto para el emprendedor. Quizá descubra que la corporación jamás había tenido en sus planes emprender un negocio conjunto sino que sólo había firmado el trato para robarle su tecnología y explotarla ella misma. Por lo tanto, señalan los investigadores, si planeamos buscar un socio poderoso para un proyecto, deberíamos asegurarnos de que los intereses estén perfectamente alineados. Deberíamos comprobar que nuestro socio comparta nuestra visión y que tenga una reputación intachable. Así, deberíamos averiguar de qué manera la corporación ha gestionado sus alianzas anteriores. Ahora bien, la ética no debe ser la única preocupación. Incluso aunque la corporación se comporte rectamente, suelen surgir otras complicaciones.
Para el pequeño David, el futuro de la empresa depende del éxito de la alianza. Para Goliat, por el contrario, sólo se trata de un proyecto más en su portafolio. Y los cambios en la coyuntura de mercado pueden modificar rápidamente las prioridades de la corporación. La alianza, antes considerada prioritaria, puede terminar en el fondo de la lista. Para el emprendedor, una forma de cubrirse de esta contingencia consiste en establecer, dentro del contrato, su derecho a voz y voto en las grandes decisiones que determinarán el destino del proyecto. Otra medida prudente consiste en fijar contractualmente los recursos que la corporación destinará a la alianza. Por último, señalan los investigadores, las grandes empresas suelen ser burocráticas y lentas a la hora de decidir. Y esta situación puede volverse insostenible para el pequeño empresario que necesita ingresos veloces. La clave para reducir este riesgo radica en una cuidadosa elección del socio. A estos efectos, el emprendedor debe tener en cuenta algunas cuestiones. En primer lugar, antes de elegir el aliado, conviene entablar conversaciones con un mínimo de tres grandes compañías que podrían estar interesadas. A través de estas negociaciones, el empresario puede evaluar la velocidad de respuesta de cada posible socio. En segundo lugar, es conveniente buscar estimaciones sobre el tiempo promedio que demoran los distintos Goliats en, por ejemplo, decidir la contratación de un gerente o el lanzamiento de un producto. Así, podrá obtenerse una buena estimación de la agilidad del gigante. En definitiva, para un pequeño empresario, una alianza con una gran corporación puede ser un excelente atajo para imponer un producto sin depender del lento crecimiento orgánico. Sin embargo, al igual que caperucita roja, debería tener mucho cuidado. En su atajo a través del bosque, bien podría encontrarse con el lobo feroz.
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La gran decisión del fundador: ¿cuándo conviene vender la empresa? Pedro Nueno y Josep Tàpies
El empresario dedica años de esfuerzo a construir su proyecto. Llega un punto en que no imagina su vida sin su empresa. Pero, a veces, es mejor venderla. ¿Qué factores evaluar para decidir? Perfil del manager. Las empresas deben evolucionar para mantener su capacidad de competir y sobrevivir. A veces, el fundador puede no ser la persona más adecuada para llevar el negocio adelante. Llega un punto en que, tal vez, su perfil personal (voluntad de asumir riesgos o liderazgo, por ejemplo) ya no son los más adecuados para las necesidades del negocio. Falta de recursos. Una empresa no puede desarrollar su actividad a no ser que disponga de recursos. El manager más talentoso fracasará si no logra acceder a financiamiento, equipos productivos y personal cualificado. Cuando el fundador no logra procurarse estos recursos, la venta de la empresa es una buena alternativa. Propuesta de valor. Un empresario debe ser consciente de cuáles son los elementos diferenciadores clave de su empresa. Debe saber si compite en valor agregado, en costos, etc. Una vez identificadas sus ventajas competitivas esenciales, el empresario debe saber hasta qué punto será capaz de sostener esas ventajas a largo plazo. Si se detecta algún cambio o riesgo fundamental en los elementos que forman parte de dichas ventajas, habrá que replantearse el atractivo de seguir operando en la forma actual. Cambios en el entorno competitivo. Toda empresa debe conocer y controlar la evolución de la estructura de los mercados en los que opera. El empresario debe conocer y anticipar, por ejemplo, una tendencia a la concentración en su sector que pueda plantearle dificultades para competir. Por otro lado, debe mantenerse siempre vigilante respecto a su posición en la cadena de valor del negocio, y detectar
con suficiente antelación en qué punto las dinámicas competitivas de sus clientes o proveedores pueden debilitar su poder de mercado de forma irreversible. Cuando el empresario anticipa grandes cambios en la estructura de mercado, es buena idea evaluar la venta de la compañía. Sustitutos o interacción con otras industrias. La aparición de nuevas tecnologías o nuevas formas de combinar productos o servicios anteriormente independientes puede crear amenazas para una industria en su conjunto, pero también nuevas oportunidades de negocio, o hacer a la empresa más apetitosa para un potencial comprador. El fundador debería ser capaz de anticipar cómo estas dinámicas van a afectar el atractivo de su propia industria. También debería entender hasta qué punto está preparado para sobrellevar estos cambios, en comparación con sus principales competidores. Regulación. Un cambio en el entorno legal en el que opera la empresa puede tener un profundo impacto sobre su valor. En determinados casos, la definición misma de la empresa depende de su marco legal, como es el caso de las firmas que operan en régimen de concesión, por lo que saber anticipar los cambios se convierte en una tarea de vital importancia. En otros casos, la regulación dicta las barreras de entrada y de salida aplicables en un mercado. Si el empresario es muy dependiente de estas barreras para mantener su competitividad, hará bien en adelantarse a los cambios a través de una venta de la compañía. Este artículo se basa en el estudio ¿Cuándo hay que vender una empresa? de los profesores de IESE, Pedro Nueno y Josep Tàpies, y el investigador asociado Alejandro Rodríguez. Pedro Nueno y Josep Tàpies. Profesores del IESE, escuela de dirección de empresas de la Universidad de Navarra.
CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 31
el entorno de la empresa
MACROENTORNO Medio ambiente
Economía Proveedores
Instituciones
EMPRESA Intercambio
Intermediarios
Competidores
MERCADO
MICROENTORNO Sociocultural
Tecnológico
Demográfico
Político-legal
4.3) Análisis FODA Toda la información relevada en el análisis del entorno interno y externo puede ordenarse gráficamente en la célebre matriz FODA, que indica las debilidades y fortalezas internas y las oportunidades y amenazas externas que servirán para decidir el camino a seguir. Para confeccionar esta matriz, es necesario evaluar si los factores detectados en el diagnóstico interno pueden ser considerados como debilidades (que tendremos que neutralizar) o como fortalezas (que tendremos que aprovechar). En el caso del análisis externo, debemos identificar los aspectos que amenazan el proyecto (estudiando cómo anticiparnos o fijando estrategias alternativas) u oportunidades que ayudarán a que el proyecto se desarrolle (estudiando cómo aprovecharlas para nuestros fines). En resumen, la matriz FODA nos permite ordenar claramente la información necesaria para aprovechar las fortalezas, para avanzar sobre las oportunidades externas, mientras trabajamos internamente en neutralizar las debilidades internas y buscamos antídotos para potenciales amenazas. En el gráfico, podemos interpretar cómo juegan estos factores en nuestra estrategia. Así, mientras mejor definido esté el mapa y mientras mejor lo conozca el empresario, más rápida y eficientemente podrá trazar el camino que lleve a su empresa a concretar su visión. 32 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
análisis foda
Fortalezas Internas
Debilidades Internas
Cualidades administrativas, operativas, financieras, comerciales, investigación desarrollo e ingenieria.
Falta de compromiso, problemas de estructura o procedimientos, comercial, financiera, desarrollo productos, etc.
Maxi-Maxi
Mini-Maxi
Es la estrategia más exitosa, se sirve de las fortalezas para aprovechar la oportunidad.
Estrategia de desarrollo para superar debilidades y aprovechar oportunidades.
Amenazas Externas
Maxi-Mini
Mini-Mini
Escasez de enérgeticos, competencia agresiva o ingresante, problemas políticos sociales, cambio de hábitos de consumo.
Uso de fortalezas internas para enfrentar las amenazas externas.
Atrincherarse, liquidación de la empresa, salirse del negocio o mercado.
Factores Internos
Factores Externos
Oportunidades Externas Condiciones económicas presentes y futuras, cambios políticos, nuevos productos o servicios y tecnología.
5) Definiendo la estrategia A esta altura del desarrollo del plan, el emprendedor ya ha definido la idea y sus alcances a través de la misión, ha establecido el sueño que pretende realizar a través de la visión y ha dibujado el mapa estratégico. De esta forma, llega el momento de elegir el camino a seguir para lograr sus objetivos: la estrategia. Dado que este punto es desarrollado en profundidad en el Tomo 6, Estrategia, aquí sólo ofreceremos algunas pautas generales. 5.1) El tipo de estrategia genérica Según el célebre modelo estratégico de Michael Porter, en su libro Ventaja Competitiva, existen tres clases de estrategias entre las que podrá elegir el emprendedor. Estrategia de diferenciación: Consiste en ofrecer al mercado productos o servicios únicos con marcada diferenciación dentro del entorno competitivo. Es recomendable, sobre todo en las pequeñas empresas, desarrollar un producto o servicio con características propias, diferentes y perceptivamente valoradas, para obtener un precio premium o una ventaja comparativa al momento de la elección. Estrategia de liderazgo en costos: Pretende ganar participación de mercado ofreciendo el precio más bajo a los clientes. En general, para implementar este tipo de estrategia es necesario tener un conocimiento profundo del mercado de proveedores y un poder de compra importante (por volumen). Este tipo de estrategia suele ser difícil de implementar en pequeñas empresas (y aún más difícil es sostenerla en el tiempo, ante el ingreso al mercado de nuevos actores). CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 33
Estrategia de focalización: Consiste en concentrar el accionar de la empresa en un grupo específico de clientes, una línea de productos o una región geográfica. Un ejemplo emblemático fue el caso de Seven Up, cuyo eslogan publicitario era “la bebida no cola”, creando un segmento específico dentro del cual no competía con Coca-Cola o Pepsi. Tras elegir el tipo de estrategia, la empresa determinará los factores críticos de éxito (FCE), es decir, el conjunto de actividades que deberá concretar con calidad superior alcanzar sus objetivos. Dentro de este análisis, y determinado por la estrategia elegida para competir, se identifican los pilares sobre los cuales se edificará la marca y la proyección de la empresa. Por ejemplo, si la estrategia se basa en la calidad del producto, los factores críticos de éxito podrían ser la elección de proveedores, el control de la materia prima, el control del proceso productivo, el seguimiento en la logística de distribución, la inversión en capacitación de personal y en investigación y desarrollo. En el caso de una estrategia basada en costos, seguramente uno de los FCE es el desarrollo y control de proveedores, intermediarios y demás intervinientes en la cadena de valor. 5.2) Otras decisiones estratégicas Además de escoger la estrategia genérica del negocio, el emprendedor debe tomar una serie de decisiones adicionales: Estrategia comercial. ¿Cuál será la estrategia de producto, precio, canales de distribución y promoción?4 Estrategia de localización. ¿Adónde estará ubicada la empresa y dónde estarán sus mercados? En base a esta ubicación, ¿cómo se organizará la cadena de suministros?5 Estrategia de conformación empresaria. ¿Cuáles son las alternativas societarias que mejor se adaptan al modelo de negocio y los requerimientos de inversión? ¿Es conveniente formar un joint-venture o un modelo de franquicias? Todas estas definiciones generan el terreno para la determinación de los objetivos a perseguir. Las metas deben dividirse entre el corto plazo (un año), mediano plazo (hasta tres años) y largo plazo (hasta cinco o diez años, según la actividad). Deberían ser cuantificables, específicas, realizables, no contradictorias y comunicables. 6) Plan de acción: llevando a la práctica la planificación
Metas de corto a largo plazo Las metas deben dividirse entre el corto, mediano y largo plazo. Deberían ser cuantificables, específicas, realizables, no contradictorias y comunicables.
En este punto, el emprendedor ya ha formulado una estrategia para su negocio. El marco teórico ha sido delimitado y los objetivos, definidos. Ahora llega el momento de programar su ejecución para que rinda los frutos esperados. Muchos planes de negocios, basados en ideas con alto potencial de éxito, fracasan por errores de ejecución. Las siguientes pautas permitirán diseñar un plan de acción consistente y apoyado en las definiciones estratégicas: • Elaborar por escrito un resumen de la estrategia y los objetivos y metas que se deben alcanzar. • Elaborar una lista de las actividades necesarias, útiles o convenientes. • Establecer prioridades entre las distintas actividades. • Definir los recursos necesarios para la realización de la planificación operativa. • Elaborar el programa de actividades, especificando los tiempos en que deberá realizarse cada una. 4 Para más información, ver el Tomo 4, Marketing Total. 5 Para más información, ver el Tomo 8, IT y Operaciones. 34 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
6.1) Plan comercial Producto: ¿Cómo será la presentación del producto? ¿Cuál será el envase? Precio: ¿Cuál será el precio del producto? Canales de comercialización: ¿En qué canales se comercializará el producto? ¿Cómo hará la empresa para que el producto llegue a los clientes? Comunicación y promoción: ¿Cómo se difundirá la existencia del producto? Posicionamiento: ¿Qué pretendemos que llegue a la mente del consumidor cuando nombren nuestra marca, nuestro producto o nuestro servicio? 6.2) Plan de compras Materias primas: ¿Cuáles son las materias primas necesarias para la fabricación del producto? Proveedores: ¿Quiénes son los proveedores de estos insumos? Almacenamiento: ¿Dónde se almacenarán las materias primas y los productos? Gestión de stocks: ¿Cómo se gestionarán los stocks? 6.3) Plan de producción ¿Cómo serán los procesos de producción? ¿Qué maquinarias se utilizarán? ¿Cómo se organizará la fábrica? Como hemos notado, el armado de un plan de negocios se estructura desde lo general y las grandes definiciones hacia cuestiones operativas para su puesta en marcha. En el caso especifico del plan de producción, es necesario diseñar los procesos que intervienen en la transformación de las materias primas en producto terminado, incluyendo dentro de los mismos a las maquinarias, herramientas e implementos para llevarlos a cabo. 6.4) Plan de finanzas ¿Cómo se gestionarán los ingresos y egresos de fondos? ¿Cómo se financiará la empresa? Obviamente, el andamiaje de un negocio se sustenta en la administración de los recursos monetarios necesarios, requeridos para la puesta en marcha y su posterior sostenimiento en el tiempo. Los flujos de fondos nos plantean los defasajes que se producen en los distintos momentos de la empresa, y se deben analizar las distintas alternativas para su consecución, teniendo como meta optimizar los gastos financieros. Transformación de 6.5) Plan de recursos humanos ¿Cuál será la estructura de la empresa? ¿Cuáles son las habilidades requeridas en los trabajadores? ¿Cómo serán remunerados? Las empresas y los proyectos pasan del papel a la acción a través de la mano de la gente que los opera. Tener en claro la estructura necesaria para cumplir con todos los procesos diagramados y la calificación del personal son decisiones estratégicas importantes al momento de la puesta en marcha. 7) Evaluación de la rentabilidad del proyecto Una vez definido el plan de acción, el emprendedor dispone de la información necesaria para la evaluación económica y financiera del proyecto. Ahora bien, ¿hasta qué punto la idea es capaz de generar la rentabilidad esperada? Dentro de esta evaluación intervienen herramientas clave como la confección de un flujo de fondos, la tasa interna de retorno (TIR) y el valor actual neto (VAN) de los flujos de fondos descontados. A través de estas herramientas, que son presentadas en proCAPÍTULO 2 El plan de negocios | 35
las materias primas Para un especifico plan de producción es necesario diseñar los procesos que intervienen en la transformación de las materias primas en producto terminado.
fundidad en el Tomo 7, Finanzas, el emprendedor podrá definir si es conveniente seguir adelante con el proyecto. 8) Conclusión A lo largo de este capítulo, hemos presentado los conceptos fundamentales que debe considerar un emprendedor para su travesía desde la idea hacia la puesta en marcha de un negocio. Seguir las pautas expuestas más arriba permitirá aclarar la idea original para evaluar su viabilidad y decidir si conviene (o no) seguir adelante. No obstante, ni siquiera el plan mejor elaborado es capaz de garantizar el éxito. La explicación de este fenómeno no pasa por cuestionamientos de las técnicas de planificación. El problema tiene, en realidad, un origen de naturaleza conceptual. Todo plan se compone de dos etapas esencialmente diferentes: la elaboración y la ejecución. La primera, se sustenta en la reflexión. La segunda, en la acción. La mayoría de los casos de ineficacia de los planes se explican por fallas en la ejecución. Así, para reducir los riesgos de fracaso, es necesario considerar dos puntos fundamentales. Por un lado, el plan rector de todas las actividades de negocios es el plan de ventas. Si éste fracasa, la empresa no sobrevivirá. Por lo tanto, los demás planes deben subordinarse con absoluta claridad a los intereses de venta. Por otro lado, todos los planes se diseñan precisamente para anticipar situaciones futuras. Y mientras más largo sea el plazo considerado, mayor será la debilidad de sus fundamentos y también la probabilidad de su fracaso. En definitiva, un plan de negocios es una herramienta fundamental para minimizar el riesgo que conlleva una inversión y sirve como guía de trabajo para su posterior puesta en marcha. Sin embargo, como señala el Lic. Carlos Nava Condarco, catedrático de la Universidad Católica Boliviana, y como refuerzan las estadísticas referidas a nuevos emprendimientos, el éxito o fracaso de una idea no se limita simplemente a la conformación de un plan de negocios, sino que radica, en gran medida, en su proceso de ejecución.
Bibliografía
Más información
Sapag Chain, Nassir (2007). Proyectos de Inversión, formulación y evaluación. Ed. Pearson, México. Bilancio, Guillermo (2006). Estrategia. Ed. Pearson, Chile. Porter, Michael (1980). Ventaja competitiva. CECSA, México. Trout, Jack (2004). La estrategia según Trout: capturar mentes para conquistar mercados. McGraw-Hill, España. Manucci, Marcelo (2006). La estrategia de los cuatro círculos. Grupo Norma, Colombia. Koch, Richard (2001). La guía Financial Times de Estrategia. Ed. Prentice Hall, España. Hrebiniak, Lawrence (2005). Asegúrese que la estrategia funcione. Grupo Norma, Colombia. Saposori, Gerardo (2003). Ajedrez aplicado a los negocios. Ed. Macchi, Argentina. Southon, Mike; West, Chris (2003). La estrategia en el posavasos. Ed. Pearson, España. 36 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Glosario Misión Razón de ser de una idea de negocio. Visión Percepción de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización. Microentorno Conjunto de actores que conforman el entorno directo sobre el que actuará una idea de negocios (clientes actuales, potenciales, proveedores, sustitutos, competidores). Macroentorno Conjunto de actores que definen el entorno macro donde se desarrollará la idea de negocio (gobierno, fiscal, tecnológico, socio-cultural, etc).
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38 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 3
armando el equipo emprendedor Natalia Weisz y Alejandro Carrera1
el emprendedor ha tenido una idea de negocio y está decidido a implementarla. ahora, enfrenta el desafío de buscar socios y reclutar empleados. en este capítulo, los aspectos a considerar para armar un equipo que maximice las probabilidades de éxito de la empresa.
natalia Weisz es Contadora Pública Nacional (Universidad Católica Argentina), Master of Science in Management (Purdue University) y Ph.D. en Strategic Management (Purdue University). Es Profesora del Área Académica Comportamiento Humano de la Organización del IAE Business School (Universidad Austral).
1 Este capítulo está basado en la nota técnica Equipos de emprendedores, escrita por los autores para el IAE Business School.
alejandro carrera es Ingeniero Industrial (Universidad de Bue-
capÍtulo 3 Armando el equipo emprendedor | 39
nos Aires), Máster en Economía y Dirección de Empresas (IESE, Universidad de Navarra) y Doctor en Dirección de Empresas (IESE, Universidad de Navarra). Es Profesor del Área Académica Política de Empresa del IAE Business School (Universidad Austral), Miembro del Consejo de Dirección y Director del Personal Académico de la misma institución.
Iniciar una nueva empresa es una actividad de alto riesgo. Según estimaciones, en el primer año de vida, el riesgo de fracaso es de un 40 por ciento, y éste se incrementa al 90 por ciento en los siguientes nueve años2. Son menos aún las empresas que logran desarrollarse y crecer. Sin embargo, esta tasa de mortalidad sólo contempla los emprendimientos que llegaron efectivamente a lanzarse. Muchos proyectos nuevos fracasan, incluso, antes de comenzar a funcionar o de concretar su primera venta. En la Argentina, por ejemplo, cada año emprenden nuevos proyectos entre el 10 y el 12 por ciento de la población activa. No obstante, la mayoría de estos esfuerzos no se traducen en la formación de nuevas organizaciones3. En muchos casos, las ideas se desvanecen porque no son bien dirigidas o porque los emprendedores no pueden obtener los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Ahora bien, de los emprendimientos que sí logran convertirse en un nuevo negocio, los que son promovidos por un equipo son, en promedio, más exitosos que aquellos que se inician por los esfuerzos de un solo individuo. Por esta razón, las firmas de capital de riesgo (Venture Capital) rara vez consideran las propuestas basadas en el talento de una sola persona y sí favorecen las que se basan en un equipo. George Doriot, considerado el padre del Venture Capital, sostuvo: “Prefiero apoyar a un equipo A con una idea B, a apoyar a un equipo B con una idea A”4. Su razonamiento subyacente fue que un equipo A (muy bueno) puede transformar una idea B (no tan buena) en una oportunidad exitosa, más fácilmente que un equipo B pueda ejecutar una idea A. El éxito y el crecimiento de un nuevo emprendimiento se deben, en gran parte, a las capacidades y a la dinámica del grupo que lo dirige. Como la composición del equipo es una variable sobre la cual el emprendedor puede influir, es importante comprender claramente los factores a tener en cuenta a la hora de sumar participantes a su proyecto. En este capítulo, se destacarán los elementos clave de la creación de equipos que permiten a un emprendimiento alcanzar un desempeño superior y se ofrecerán recomendaciones concretas para su formación y desarrollo. 1) ¿Qué es un equipo y quiénes son sus miembros? La pregunta acerca de quiénes forman parte del equipo no tiene una respuesta tan clara como aparenta. El criterio para definir un equipo emprendedor puede variar. ¿Debemos considerar como miembros a quienes poseen acciones? ¿A quienes participan full-time o part-time en el proyecto? ¿A quienes ocupan una posición jerárquica? En este capítulo, siguiendo los criterios de M. Ensley5, determinaremos que una persona es integrante de un equipo si posee al menos dos de las siguientes características:
Dinámica de grupo El éxito y el crecimiento de un nuevo emprendimiento se deben, en gran parte, a las capacidades y a la dinámica del grupo que lo dirige.
• Fue socia fundadora. • Participa en decisiones estratégicas. • Es dueña del 10 por ciento de la firma. • Tiene una dedicación full-time.
2) Idea de negocio o equipo, ¿qué viene primero? Comúnmente, las nuevas empresas son impulsadas por una persona que identifica una oportunidad, desarrolla el concepto original de negocio y luego va convocando a otros 2 Timmons, J.A. (1990). New Venture Creation. Entrepreneurship in the 1990s. Homewood, IL, Irwin. 3 De acuerdo con el Global Entrepreneurship Monitor (average Total Entrepreneurial Activity Index 1999-2003). 4 George Doriot creó la primera institución de fondos de riesgo en 1946. Doriot fue profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, General de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos y un exitoso hombre de negocios. Fue también uno de los fundadores de INSEAD. Para obtener mayor información sobre Doriot se puede leer: The First Venture Capitalist: Georges Doriot on Leadership, Capital, and Business Organization, editado por Udayan Gupta en 2003. 5 Ensley, M. (1999). Entrepreneurial teams as determinants of new venture performance. Graland Publishing, Inc. 40 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
para sumarlos al equipo. Estos ayudan a pulir las ideas, a precisar mejor la oportunidad y trabajan en su implementación. No obstante, existen equipos de emprendedores que se forman primero y luego generan, en conjunto, la idea del nuevo negocio. Puede citarse, como ejemplo, el caso de Compaq Computer Corporation: “Al principio estaba el equipo... todos gerentes senior de Texas Instruments que juntos decidieron emprender el camino por su cuenta. Aparte de eso, nada estaba muy claro ni siquiera el tipo de negocio en el que querían incurrir.”6 La pregunta acerca de qué secuencia funciona mejor aún no ha sido académicamente investigada. Sin embargo, la lógica y la experiencia nos demuestran que la secuencia en la que el emprendedor líder guía el esfuerzo y vende su visión y su idea a otros para que se sumen a su proyecto, tiene una ventaja inicial por tres razones principales. En primer lugar, la oportunidad de negocio tiende a emerger naturalmente como una consecuencia de una necesidad real del mercado más que como fruto de una búsqueda forzada y racional. En segundo lugar, el mero proceso de haber convencido a otros para que se unieran al emprendimiento ya habla a favor del potencial y de la viabilidad de la idea. Por último, parece más lógico el primer caso, en el que el proyecto es el centro y el motivador de la búsqueda de las personas más idóneas para llevarlo a cabo, que el segundo caso, en el que el objetivo principal es encontrar maneras de mantener al grupo unido. 3) Alineación de objetivos Los objetivos personales de los emprendedores se encuentran íntimamente ligados a sus objetivos de negocios. Por lo tanto, antes de establecer los objetivos del negocio, los miembros del equipo deben dejar en claro sus objetivos personales. En otros términos, el primer requisito que debe cumplir un equipo es alinear sus objetivos e intereses personales a la misión de la nueva empresa. “Cuando un nuevo emprendimiento es creado por un solo individuo, durante el proceso de creación, el emprendedor identifica los intereses que lo impulsan a querer lanzar el emprendimiento. Estos intereses son sentimientos subjetivos, usualmente expresados en términos de libertad, poder, seguridad, control, servicio a los demás. Cuando el nuevo emprendimiento es iniciado por un equipo, el líder debe asegurarse de que cada miembro haya identificado los intereses que lo impulsan y haya podido alinearlos con la misión del proyecto.”7 Además de entender sus intereses y aspiraciones personales, los integrantes del equipo deben tener en claro qué tipo de empresa quieren construir, en términos de tamaño y permanencia. Esta definición es importante porque fuerza a los integrantes a dejar en claro no sólo los riesgos que están dispuestos a tomar, sino también los sacrificios que están dispuestos a hacer en pos del crecimiento de la empresa. 4) Factores de éxito del equipo emprendedor Una vez que los miembros del equipo emprendedor alinearon sus intereses, aspiraciones y valores, empiezan a entrar en juego otros factores críticos que impactan en el desempeño de la nueva empresa. Dichos factores pueden clasificarse en cuatro categorías: la composición, la dinámica interna, el capital social y los acuerdos del equipo; todas son categorías determinantes en el lanzamiento exitoso de la nueva empresa, en su supervivencia y en su crecimiento8. 6 Kamm, J.B; Shuman, J.C.; Seeger, J.A.; and Nurick, A.J. (1990). Entrepreneurial teams in new venture creation: A research agenda. Entrepreneurship Theory and Practice Vol. 14 (4): 7. 7 Kamm, J.B; Shuman, op. cit. 8 A pesar de que este capítulo se centra en la composición, las dinámicas y el capital social del equipo, es importante señalar que para tener un completo panorama del fenómeno del nacimiento y crecimiento de las nuevas empresas es necesario tener en cuenta el contexto en el que el equipo emprendedor desarrolla sus esfuerzos. Igualmente, no existen recetas seguras que garanticen el éxito de un emprendimiento. CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 41
Alineamiento El primer requisito que debe cumplir un equipo es alinear sus objetivos e intereses personales a la misión de la nueva empresa.
4.1) La composición del equipo Existen varios factores dentro de la composición del equipo que fomentan el buen desempeño: la diversidad de competencias funcionales y de educación de sus miembros, la experiencia previa en la industria y también en otras industrias diferentes, las diversas habilidades de management y la heterogeneidad de personalidades. Diversidad de competencias funcionales. Son más efectivos los equipos que muestran un balance de habilidades, en los que las diversas funciones pueden ser desempeñadas por personas con experiencia previa en esas tareas. La diversidad funcional fomenta un entendimiento más profundo de cada labor y un intercambio de información que facilita la solución de problemas, la toma de decisiones y la generación de nuevas ideas. Además, los equipos con heterogeneidad funcional son más innovadores, desarrollan estrategias más claras y responden más agresivamente a las amenazas de la competencia que los equipos funcionalmente homogéneos. Diversidad educativa. Una amplia variedad de conocimientos académicos y profesionales ayuda al equipo a incrementar su creatividad en el proceso de gestación de la nueva firma, permitiéndole abordar las oportunidades con enfoques más innovadores. En las etapas subsiguientes, la heterogeneidad educativa permite tener mayor perspectiva sobre las nuevas amenazas competitivas, sobre nuevas tecnologías y sobre cambios en los mercados.9
Conocimientos académicos Una amplia variedad de conocimientos académicos y profesionales ayuda al equipo a incrementar su creatividad en el proceso de gestación de la nueva firma.
Experiencia previa en la industria. Por supuesto, es fundamental que el equipo posea el know how específico de la industria en la que se desarrolla el emprendimiento. Sin embargo, cuando el equipo trae conocimiento y experiencia de alguna otra industria, el proyecto puede beneficiarse ampliamente. El know how específico de la industria proviene de experiencias previas en negocios iguales o similares, y abarca desde el conocimiento tácito de los productos y de los procesos hasta las relaciones de confianza que ya se han entablado con determinados clientes, proveedores y demás stakeholders. Resultaría difícil construir este conocimiento y este capital social de la nada. Se trata de un patrimonio que pertenece exclusivamente a la persona que ha realizado una experiencia en determinada industria y no puede ser transferido a otros. Este conocimiento previo permite reconocer ciertas oportunidades, que no podrían ser detectadas de otra manera. Tres tipos de conocimientos previos son importantes en la etapa del descubrimiento de la oportunidad: conocimiento del mercado, conocimiento de cómo satisfacer las necesidades del mercado y conocimiento de primera mano de los problemas de los clientes.10 De esta forma, la experiencia del equipo en industrias similares es un factor determinante en la supervivencia marginal y en el crecimiento de su emprendimiento actual. Esto se debe, en parte, a que la experiencia y los contactos desarrollados previamente en negocios similares disminuyen “el pasivo de ser nuevo”11 y permiten, además,
9 Para más información, ver el Tomo 3 de esta colección, Creatividad e Innovación. 10 Shane, S. (2000). Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities. Organization Science 11(4): 448-469. 11 Stinchcombe, A. L. (1965). Organizations and social structure. Chicago, Rand-McNally. El concepto de “pasivo de ser nuevo” (liability of newness) describe los riesgos de muerte que tiene una organización a lo largo de su ciclo de vida. El autor sostiene que el riesgo de muerte es más alto en la fundación de la nueva empresa, y disminuye a medida que ésta crece. Este fenómeno puede explicarse por tres razones. En primer lugar, los emprendimientos que actúan en áreas nuevas exigen a sus miembros que desempeñen roles nuevos y desconocidos para ellos. El aprendizaje de los nuevos roles lleva tiempo y acarrea, además, ineficiencias económicas. En segundo lugar, las organizaciones, en el momento de su fundación, no han generado aún lazos de confianza. Esto se debe a que, en la mayoría de los casos, los empleados no se conocen desde el principio. En tercer lugar, las nuevas organizaciones no han consolidado aún buenos portfolios de clientes, proveedores y demás stakeholders importantes. 42 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Historia de una conspiración para expulsar al fundador de la empresa www.MATERIABIZ.com
Los fundadores de empresas exitosas son hombres visionarios pero, en ocasiones, carecen del conocimiento necesario para administrar una corporación. Los capitalistas de riesgo, en su ambición por impulsar el crecimiento, pueden practicar intrigas palaciegas para desplazarlos de la compañía... Los comienzos de una compañía suelen vestirse de halos románticos. El fundador es un capitán a punto de zarpar hacia horizontes desconocidos. Con el tiempo, si el proyecto es exitoso, hasta puede convertirse en una figura legendaria invitada a dar charlas y conferencias en todo el mundo. Sin embargo, para que algún día la compañía pueda tener éxito, es muy probable que necesite asociarse con capitalistas de riesgo. Y, en este punto, muchos fundadores empiezan a cavar su propia tumba. En efecto, cuando el capital de riesgo desembarca en la empresa, empiezan a pesar nuevos y poderosos intereses que van menguando la influencia del visionario fundador. En casos extremos, hasta puede sufrir un auténtico golpe de estado perpetrado por ambiciosos miembros del directorio. Este es el tema de estudio del artículo Founder-CEO Succesion at Wily Technology de Harvard Business School. El profesor Noam Wasserman analiza detenidamente el proceso de sucesión de Lewis Cirne, fundador y CEO de Wily Technology, la empresa que creó en 1998 para vender aplicaciones de seguridad informática. Wily Technology fue un sensacional éxito y se convirtió en líder del mercado. En sus necesidades de financiamiento para expandir sus operaciones, Cirne recurrió al capitalista
de riesgo, David Strohm, quien quedó como vicepresidente de la compañía. Cuando la empresa alcanzó una considerable envergadura, Strohm sugirió a Cirne que era hora de dar un paso al costado. Su argumento: “Mejor dejar la empresa en manos de un experimentado CEO para liderar a la compañía a nuevas etapas de crecimiento”. Al principio, Cirne lo vivió como una traición. Sin embargo, tras el shock inicial, acabó por darse cuenta de que el argumento no carecía de lógica. Finalmente, terminó reconociendo que “el mejor piloto de lancha de carrera tal vez no sea el mejor capitán de un barco petrolero”. Finalmente, Cirne aceptó el consejo. Tras una búsqueda exhaustiva, la compañía ofreció el puesto de CEO a Dick Williams, un veterano de la industria con 22 años de experiencia en IBM. Sin embargo, en las instancias finales de la negociación de las condiciones de contratación, Williams hizo un pedido final sorprendente: “Cirne debe renunciar a su cargo de presidente del directorio. Strohm debe ser el nuevo presidente”. Así, se volvió evidente que Cirne era víctima de una conspiración. Los miembros del directorio se preguntaban: “¿Es conveniente que Cirne permanezca en Wily? Al fin y al cabo, ¿hay algo peor que mantener en la empresa a un fundador desencantado con el cambio?”. Cirne finalmente se quedó. Sin embargo, tuvo que renunciar al cargo de Presidente y aceptar el ornamental puesto de Chief Technology Officer. El complot había sido perfecto. Poco después de estas maniobras, en marzo del 2006, Wily Technology fue adquirida por Computer Associates, poniendo punto final a las intrigas palaciegas.
CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 43
Dime cómo eres y te diré cómo trabajar en equipo Pablo Cardona
El trabajo en equipo es fundamental en cualquier organización. ¿Cómo deben relacionarse las aptitudes y actitudes de los miembros? ¿Cuál es la mejor dinámica de trabajo? En definitiva, ¿cómo obtener resultados? ¿Quién no ha experimentado la frustración de creerse en un equipo y encontrarse solo ante el desempeño de una tarea que requiere de más cabezas y manos? O al contrario, ¿quién no ha experimentado la frustración de necesitar mayor autonomía en el desempeño de su tarea dentro del equipo y encontrarse con que todos desean opinar y entrometerse en su realización? La realidad es que, muchas veces, los equipos se convierten en una suma de individualidades que trabajan en compañía en lugar de una colaboración inteligente entre distintas personas para obtener un objetivo común. Trabajar en equipo supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros y sacar el máximo provecho de ellas en aras a la consecución de la meta común. Y, para aprovechar esas interdependencias, es importante saber hacer uso de las diferentes aptitudes y posiciones de todos los miembros.
Los nueve roles de los equipos de trabajo La personalidad es uno de los factores clave en el juego de las interdependencias y se manifiesta en la tendencia de cada miembro a asumir determinados roles y evitar otros. El test Belbin, elaborado por el Dr. Meredith Belbin, identifica nueve roles principales que aparecen repetidamente en los equipos de trabajo: creativo, investigador de recursos, coordinador, impulsor, evaluador, cohesionador, implementador, finalizador y especialista. Según Belbin, conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo; gestionar nuestros puntos fuertes y débiles; proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible y trabajar de manera más eficaz en equipo. Una vez identificado el rol que solemos asumir, es importante conocer nuestra posición dentro del equipo. Esta vendrá determinada no sólo por nuestra personalidad, sino también por nuestra experiencia previa y conocimientos adquiridos. ¿En qué soy experto o en qué tengo experiencia?, ¿Qué conocimientos poseo? ¿Para qué se me ha reclutado en el equipo? A partir de estas preguntas, podremos llegar a entender cuál ha de ser nuestra misión particular, nuestro aporte diferencial en el equipo y, sobre todo, de qué modo podemos realizar nuestro aporte.
hacia la optimización de los propios conocimientos y habilidades, intentando integrar ambos aspectos en refuerzo de la posición que se ocupa dentro del equipo. Hacer uso de las interdependencias. Analizar quiénes son nuestros proveedores y clientes internos en relación a nuestra posición y aptitud dentro del equipo. Esto implica pararse a considerar quién puede ayudarnos en nuestra misión particular (proveedor interno) y a quién podemos ayudar en su misión particular (cliente interno). Feedback y gestión de prioridades. Ejercitar la capacidad de dar y recibir feedback, de gestionar prioridades y compromisos y de adaptación a los otros y a las circunstancias. Actitudes para el trabajo en equipo El trabajo en equipo también requiere adoptar diversas actitudes positivas como la escucha, la colaboración y el optimismo. Escuchar es prestar atención con mentalidad abierta, promoviendo el diálogo constructivo. La colaboración implica estar siempre dispuesto a poner manos a la obra para conseguir que el equipo avance y ser capaz de compartir éxitos y fracasos con los demás miembros del equipo. El optimismo facilita una mayor implicación personal, ser ambicioso y encajar éxitos y fracasos positivamente, con espíritu de aprendizaje.
Las fases del trabajo en equipo Todos los trabajos pasan por distintas fases: formación, debate, organización y finalización. Y las aptitudes de los miembros pueden servir para mejorar el ritmo y clima de cada una de ellas. Primera fase (formación): Los roles de investigador de recursos, de coordinador y cohesionador son esenciales porque se necesitan oportunidades y contactos y un estilo comunicativo que evite fricciones. El objetivo es generar confianza y cohesionar al grupo. Segunda fase (debate): Los roles de creativo, especialista y evaluador cobran importancia porque se necesitan nuevas ideas, aporte de conocimientos sólidos y juicios precisos y estratégicos sobre la viabilidad de las alternativas que se discuten. El objetivo es decidir cosas en el equipo. Tercera fase (organización): El implementador es fundamental para poner en marcha, de forma disciplinada, las decisiones tomadas. El objetivo es establecer el plan de acción. Cuarta fase (finalización): Los roles de impulsor y finalizador son decisivos porque se necesitan personas que no se arredren ante los obstáculos y se fijen en los detalles para llegar hasta el final. El objetivo es llevar a cabo el plan de acción y conseguir
Las capacidades críticas para trabajar en equipo Una vez identificado nuestro rol, existen tres aspectos clave para realizar un máximo aporte al equipo: Conocimiento y habilidades. Orientar nuestro rol dominante
Pablo Cardona. Profesor del IESE, escuela de dirección de empresas de la Universidad de Navarra. Helen Wilkinson. Responsable de la Unidad de Talent Development en el IESE.
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reducir la “prueba y error”12. Variedad de habilidades. La variedad de habilidades y experiencias de gestión que posean los miembros del equipo influyen positivamente en el desempeño de la nueva empresa. La experiencia previa en emprender un negocio, la capacidad de coordinar proyectos, las habilidades administrativas, la habilidad de relacionarse que existan dentro del equipo y el haber trabajado previamente juntos, influirán en el rendimiento. A pesar de que todas estas cualidades son necesarias para la gestación y el crecimiento del negocio, dos de ellas parecen estar asociadas directamente al éxito. La primera es la experiencia en haber comenzado otro emprendimiento anteriormente. Cuando algún miembro del equipo posee este tipo de experiencia, las organizaciones tienden a exhibir un desempeño superior.13 La segunda cualidad se refiere a la experiencia que ha tenido el equipo de trabajar juntos previamente. Varios estudios demuestran que los equipos que han trabajado por lo menos seis meses juntos crean empresas más exitosas.14 En efecto, esto les ahorra tiempo y recursos en team building, es decir, en la consolidación de sus relaciones personales y en la construcción de confianza. Además, les permite agilizar la toma de decisiones, debido a que los socios ya han aprendido rutinas para decidir rápidamente y ya conocen la idiosincrasia y las fortalezas de cada colega. Lo que cuenta no es tanto la cantidad de experiencia como el tipo de experiencia adquirida por el equipo.15 Diversidad de personalidades. ¿Los equipos que combinan diversos tipos de personalidades tienden a ser más exitosos? ¿Qué tan importante es que haya heterogeneidad en cuanto a las inclinaciones a tomar riesgos o a ser precavidos? ¿Y en cuanto a las actitudes proactivas y las reactivas? ¿Y a las orientaciones respecto de la innovación? ¿Son acaso más exitosos los equipos en los que hay un balance de personalidades, en los que las cualidades de un integrante compensan a las del otro?16 Desafortunadamente, no tenemos respuestas académicas a estos interrogantes. Sin embargo, si la diversidad demostró ser beneficiosa en el resto de los ámbitos, es razonable pensar que también tiene efectos beneficiosos en este nivel. El sentido común nos dice que el equipo necesita una combinación de personalidades para ser exitoso. Pero las personalidades no deben ser antagónicas sino complementarias. Dicho en otros términos, la combinación de personalidades debe tener como base una serie de aspectos mínimos en común que permitan al grupo actuar de manera armoniosa.17 4.2) La dinámica del equipo La efectiva implementación de una oportunidad de negocio requiere una activa colaboración de los miembros del equipo. Esta cooperación es importante porque las decisiones estratégicas de las nuevas empresas rara vez se articulan en todos sus detalles. La implementación lleva tiempo y suele encontrar severos obstáculos en su camino. 12 Si la industria y el negocio son nuevos completamente, el “ensayo y error” existirá, pero será común a todos los participantes que incursionen en ese ámbito. 13 Chambers, B.R.; Hart, S.L.; Denison, D.R. (1988). Founding team experience and firm performance. en B.A. Kirchhoff et al. (eds.). Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA: Babson College, págs. 106-118. 14 Eisenhardt, K. M.; C. B. Schoonhoven (1996). Resource-based view of strategic alliance formation: Strategic and social effects in entrepreneurial firms. Organization Science 7(2): 136-150. Roure, J. B.; M. A. Maidique (1986). Linking pre-founding factors and high technology venture success: An exploratory study. Journal of Business Venturing 5: 201-220. 15 Stuart, R.W.; Abetti, P.A. (1990). Impact of entrepreneurial and management experience on early performance. Journal of Business Venturing 5:151-62 16 Cooper, A.; Daily, C. (1997). Entrepreneurial Teams. Entrepreneurship 2000. D. Sexton and R. Smilor. Chicago, IL, Upstart Publishing Company. Los autores proponen estos interrogantes como posibles investigaciones acerca de equipos de emprendedores. 17 Para más información, ver el capítulo 5, Gestionando la diversidad, del Tomo 2 de la colección, Habilidades gerenciales. CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 45
Meses de trabajo en equipo Varios estudios demuestran que los equipos que han trabajado por lo menos seis meses juntos, crean empresas más exitosas.
Entonces, es fundamental que los miembros del equipo se comprometan con las decisiones tomadas, pero que también sean lo suficientemente flexibles para cambiarlas y aceptar los cambios hechos por sus socios durante la implementación. Es importante tener en cuenta cuatro aspectos de la dinámica del equipo que influyen en el éxito de la implementación: la existencia de un líder, el nivel de confianza, el nivel de consenso y el nivel de conflictividad.
Líder comprometido Un equipo de trabajo con un líder comprometido aumenta sus niveles de confianza y consenso y reduce los posibles conflictos.
El rol del líder. El equipo necesita un líder que alinee al resto de los miembros con la misión y las metas de la empresa. El proceso de gestación del negocio tiende a ser caótico y a demandar un gran compromiso y esfuerzo de todos los integrantes. Es el líder quien involucra a cada miembro durante este proceso y quien fomenta la creación de una plataforma de confianza mutua que permita la libre discusión, la colaboración, el compromiso individual y la responsabilidad personal. El líder es quien conoce a cada miembro y estructura las acciones del equipo aprovechando la unicidad y los talentos de cada uno. Un equipo con un líder comprometido aumenta sus niveles de confianza y consenso y reduce los posibles conflictos. La confianza. En todo equipo de trabajo, la confianza es la base para lograr buen desempeño. Aquí es importante distinguir entre confianza en el equipo y confianza interpersonal entre los miembros del equipo. El nivel de confianza en el equipo se relaciona con la convicción que tienen sus miembros de que el equipo posee las capacidades necesarias para lograr sus objetivos. Sin esta convicción, es muy difícil que los miembros pongan todos sus esfuerzos para alcanzar las metas comunes. Los altos niveles de confianza darán lugar a un mayor esfuerzo de los miembros en los momentos críticos. La confianza entre los miembros del equipo, por otro lado, es la base para alcanzar un alto desempeño y mantenerlo en el largo plazo. En los equipos de emprendedores, es común que los miembros trabajen juntos largas horas, además de asumir compromisos financieros y personales con la ilusión de seguir adelante con la empresa. Comúnmente, el aporte de cada miembro es directamente proporcional a la confianza que tenga en que el resto de sus socios cumplirá en lo que se ha comprometido. Cuando existe confianza, no hay miedo a quedar vulnerable frente a los demás, por lo cual no se culpa a los otros por errores propios; no hay temor a pedir ayuda o feedback constructivo, y se tiende a brindar ayuda a los demás sin recelos ni medidas. A su vez, cuando los miembros confían unos en otros, no temerán entrar en discusiones apasionadas sobre decisiones clave para el éxito organizacional. No tendrán miedo de estar en desacuerdo, ni de desafiarse cuestionándose unos a otros, pues el espíritu será encontrar la mejor respuesta (o hasta quizás la mejor pregunta) para lograr excelentes decisiones. Por el contrario, los equipos con miedo al conflicto no sólo tendrán reuniones muy aburridas, sino que terminarán ignorando cuestiones críticas para el éxito y perderán mucho tiempo y energía en temas políticos y de manejo de riesgo interpersonal.18 El nivel de consenso. El consenso se define no solamente como un acuerdo acerca de los objetivos estratégicos, sino también como una visión compartida acerca del futuro de la firma. Las decisiones deben estar basadas en un consenso entre los miembros del equipo, pues sin un entendimiento y un compromiso con lo resuelto, la implementación de la medida resultará casi imposible. Esto rige a pesar de que el consenso no siempre garantice la calidad de las decisiones tomadas. Un buen desempeño exige decisiones de calidad y que sean aceptadas afectivamente por los miembros. El nivel de conflicto. A pesar de que son necesarios para el buen desempeño de los emprendimientos, la calidad de las decisiones, el consenso entre los miembros y la aceptación afectiva no son aspectos absolutamente complementarios. El quid de esta cuestión se encuentra en el conflicto. Por un lado, el conflicto parece importante para tomar decisiones de calidad. Aunque, por el otro, es un impedimento para generar con18 Lencioni, Patrick (2007). The Five Dysfunctions of a team. Wiley. 46 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
senso y aceptación afectiva. Esto se explica porque existen dos tipos de conflicto: el cognitivo y el afectivo. El conflicto cognitivo se orienta a las tareas propias del emprendimiento y surge de los diferentes juicios que realizan los miembros acerca de cómo cumplir mejor los objetivos comunes. Este tipo de conflicto contribuye a la calidad de las decisiones ya que la síntesis de todas las opiniones es generalmente superior a las perspectivas individuales. El conflicto cognitivo propicia el entendimiento y el compromiso porque, al debatir sus posturas, todos los miembros ejercen su voz en el proceso de toma de decisiones. La satisfacción que sienten los integrantes con la decisión tomada se relaciona directamente con la influencia que tuvieron en ella. Entonces, el conflicto cognitivo aumenta la aceptación afectiva de los miembros del equipo. Esta afectividad se genera cuando todos tienen en consideración los aportes del otro. El conflicto afectivo, por el contrario, tiende a ser emocional y se centra en disputas e incompatibilidades entre las personas. Suele aparecer en equipos donde el desacuerdo cognitivo se percibe como una crítica personal. Sucede que, a veces, las discusiones cognitivas se transforman inadvertidamente en conflictos afectivos. En esos casos, el rol del líder resulta ser fundamental para que el conflicto sea beneficioso en cuanto a la Conflicto cognitivo Surge de los diferentes toma de decisiones y no derive en problemas afectivos.19
juicios que realizan los miembros acerca de 4.3) El capital social del equipo cómo cumplir mejor los El capital social es un valor intangible que reside en las relaciones sociales. Expresado objetivos comunes.
en términos simples, la teoría de capital social propone que, cuando una persona o grupo de personas reciben mayores beneficios que otro para un mismo nivel de esfuerzo es porque, de alguna manera, están mejor conectados socialmente.20 En los equipos, es posible distinguir entre dos dimensiones del capital social. Por un lado, el capital social interno alude, como se ha observado más arriba, a las relaciones entre los miembros del equipo, en términos de confianza, cohesión y afectividad. Por el otro, el capital social externo se refiere a la suma de recursos actuales y potenciales disponibles a través de la red de relaciones externas que poseen los miembros del equipo.21 4.3.1) El capital social interno El capital social interno de los equipos de emprendedores, referido al nivel de confianza y comunicación entre los miembros, afecta positivamente al desempeño de la nueva firma. Existen, sin embargo, casos paradigmáticos en los que la comunicación y la confianza no necesariamente llevan a un buen rendimiento. Por ejemplo, equipos cuyos miembros pertenecen a una misma familia. En esta etapa de gestación, existe una relación negativa entre el número de lazos familiares dentro de un equipo y el avance del emprendimiento22. Esto puede explicarse por varias razones. Por un lado, el hecho de que los familiares se comuniquen diariamente no implica que sus conversaciones giren sobre el trabajo. Por el otro, los miembros de una familia tienden a tener puntos de vista similares, y también las mismas personas para contactar en busca de consejos. Precisamente, los equipos que poseen más capital social externo son aquellos en que sus miembros pertenecen a entornos diferentes, y que por ello tienen acceso a una mayor variedad de contactos. Por el contrario, los equipos que provienen del mismo entorno social poseen contactos redundantes.23 19 Para más información, ver el capítulo 3, Manejo del conflicto en las organizaciones, del Tomo 2 de esta colección, Habilidades gerenciales. 20 Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The social structure of competition. Cambridge, MA, Harvard University Press. 21 Nahapiet, J. and S. Ghoshal (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review 23(2): 242-266. 22 Weisz, Natalia (2004). A Theorethical and Empirical Assessment of the Social Capital of Nascent Entrepreneurial Teams. Doctoral Dissertation. Purdue University. 23 Para más información, ver el capítulo 7, Los dilemas de las empresas familiares, del presente Tomo de la colección. CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 47
Red de contactos En la etapa de planeamiento del negocio, los emprendedores necesitan movilizar una gran red de contactos, ya que aún no identifican bien a quienes van a necesitar en el futuro.
4.3.2) El capital social externo El capital social externo juega un papel clave en todas las etapas del emprendimiento. No sólo provee acceso a recursos tangibles como clientes, recursos físicos y financieros, sino que permite alcanzar intangibles como información crítica, legitimidad, respaldo y apoyo afectivo. A mayor heterogeneidad de las redes de contacto de los miembros, mayor es el capital social del equipo. Los lazos con personas de similares características y contextos sociales tienden a superponerse, y por ende, a poseer menor valor como fuentes de información y de recursos. Por lo tanto, un equipo emprendedor cuyos miembros mantienen conexiones con una amplia variedad de contactos no redundantes no sólo generará mejores oportunidades de negocio, sino que tendrá mayor acceso a los recursos necesarios para su implementación. Una vez que la empresa esté funcionando, el equipo debería preguntarse cómo son sus conexiones con ambos extremos de la cadena de valor: clientes y proveedores, y el resto de la industria en la que opere. Aquellos que accedan, a través de sus redes, a información exclusiva y novedosa mejorarán sus posibilidades de responder a los cambios del mercado en forma rápida e inteligente. Ahora bien, ¿es posible invertir en capital social externo? No sólo es posible, sino necesario. Partiendo de la definición de Stevenson y sus colegas sobre el emprendedor “como quien persigue oportunidades sin importarle el hecho de no controlar aún los recursos para llevarlas a cabo”24, es crítico que invierta en capital social para obtener los recursos tangibles e intangibles que necesitará a medida que la empresa comience a crecer. Los emprendedores no necesitan ser dueños de todos los recursos que utilizan en sus emprendimientos. De hecho, según Stevenson, éstos se esfuerzan por usar los recursos, más que por poseerlos, y este uso tiende a ser esporádico mientras la empresa es testeada. A diferencia de las grandes corporaciones, las nuevas empresas piden, mendigan, remueven y amplifican los recursos para poder probar sus ideas al menor costo posible. Remueven recursos cuando usan cosas que otros desechan, y los amplifican cuando les sacan un mayor provecho que el que obtenían u obtendrían los dueños originales. Para poder llevar a cabo este proceso, los emprendedores utilizan sus redes iniciales y construyen nuevas. Precisamente, las etapas fundacionales de las nuevas empresas son etapas de desarrollo de nuevos contactos, mientras que las subsiguientes se centran en mantener los ya adquiridos. A pesar de que aún no está demostrado cómo evolucionan las redes de contactos, se observa a menudo que los emprendedores discuten sus ideas primero con un pequeño grupo de relaciones cercanas. Luego, en la etapa de planeamiento del negocio, necesitan movilizar una gran cantidad de contactos, ya que aún no identifican bien a quiénes van a necesitar en el futuro. Una vez que el negocio está funcionando, concentran su accionar en aquellos que saben que pueden proveerles recursos, compromiso y nuevas oportunidades. Por último, el capital social ayuda a reducir el nivel de incertidumbre de las nuevas empresas. Esta incertidumbre se debe a que los emprendimientos suelen (o deben) ser innovadores: utilizan nuevas tecnologías, incursionan en mercados nuevos y diseñan estrategias que aún no han sido probadas. La suma de estos factores hace que los inversores duden en apoyar a las nuevas empresas hasta que hayan reducido su nivel de incertidumbre. Sin embargo, si una persona respetada forma parte del equipo (o lo respalda o recomienda), el emprendimiento tendrá más posibilidades de ser apoyado por otros, quienes por confiar en dicha persona estarán más dispuestos a invertir sus recursos. De esta manera, se reduce la incertidumbre y se incrementan las posibilidades de éxito. 4.4) Los acuerdos del equipo En un apartado anterior, se observaba que un equipo emprendedor puede estar com24 Stevenson, H. H., M. J. Roberts, et al. (1985). New business ventures and the entrepreneur. Homewood, IL, Irwin. 48 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
puesto por personas con diferentes roles y distintas dimensiones de involucramiento. Estos roles varían entre el aporte de capital, la participación en las tomas de decisiones estratégicas y el trabajo ejecutivo para sacar el proyecto adelante. Estos roles pueden graficarse de la siguiente forma: los roles de los miembros del equipo
SOCIO Contribución
Capital Retribución
Rentabilidad
DIRECTIVO
EJECUTIVO
Contribución
Contribución
Participación en el directorio
Trabajo
Retribución
Honorarios
Retribución
Salario
Comúnmente, algunos socios están en el centro del diagrama, cumpliendo los tres roles, mientras que otros cumplen sólo dos. Lo importante, sea cual fuere la composición del equipo, es acordar los siguientes aspectos:
• ¿Cuáles son las responsabilidades y las contribuciones esperadas de cada rol? • ¿Cómo se retribuye cada uno de estos roles? • ¿Cómo se entra y se sale de estos roles?
Las respuestas a estas preguntas se formalizan en los acuerdos de accionistas (acuerdos entre los dueños del capital) y de gerenciamiento (acuerdos entre miembros del equipo directivo-ejecutivo). Ambos acuerdos tienden a estar vinculados entre sí dado que, en general, un mismo miembro está relacionado con el emprendimiento desde diversos ángulos: como socio, como directivo y/o como ejecutivo. Estos acuerdos no sólo estipulan los deberes, responsabilidades y derechos de cada uno sino que también cumplen el rol de reglamento interno, indicando las acciones a seguir en el caso de conflictos o resoluciones de entrada o salida. Estos acuerdos deben ser aceptados y firmados por todos los miembros que correspondan. Si bien cada equipo emprendedor debe confeccionar su propio acuerdo, que es singular y específico para cada situación, la experiencia indica que es prudente incorporar los siguientes elementos: Conformación y roles del directorio. Definir los ámbitos para las decisiones, acordando (si fuera necesario) los procesos de toma de decisiones y las mayorías necesarias para tomarlas.
CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 49
Definir la forma de remunerar el capital, el trabajo directivo y el trabajo ejecutivo. Es habitual que en la etapa de start-up el capital no perciba remuneración alguna (incluso tampoco el trabajo directivo). Es recomendable, sin embargo, remunerar siempre el trabajo ejecutivo (debe ser incluido en la proyección del flujo de fondos). De lo contrario, aunque quien lleve adelante este trabajo esté de acuerdo con el “no pago”, es muy probable que surjan sensaciones de injusticia, con sus consecuentes problemas, en el corto y mediano plazo. Definir cómo será el proceso de incorporación de nuevos socios (ampliación de capital) y cómo serán las diluciones de participación. Definir cómo serán las transferencias de acciones. Suele haber inhibición a las transferencias por un período de tiempo y luego “derechos de arrastre en la venta” (drag along) o “derechos de enganche”25 (tag along). Posibles desvinculaciones Es común que, pasado cierto tiempo y por diversas razones, algún socio deba desvincularse del proyecto.
Debe quedar claro a quién corresponden los derechos de propiedad intelectual, patentes y marcas que hubiera o pudieran surgir. Debe quedar establecida la forma en que los socios podrán separarse. Es común que, pasado cierto tiempo y por diversas razones, algún socio deba desvincularse del proyecto. Para esto, es recomendable estipular de antemano alguna ecuación razonable de salida. En caso de que esto no se haya hecho, suele utilizarse el Acuerdo de Andorrano, en el que uno de los socios decide un precio para cada acción o participación de la empresa, y se lo ofrece al otro, dejándole un plazo para que decida si, por el precio propuesto, prefiere vender sus acciones, o por el contrario comprar las acciones del primero. 5) Conclusión A lo largo de este capítulo, hemos expuesto diferentes cuestiones que deben ser tomadas en cuenta a la hora de construir un buen equipo para un emprendimiento. Hemos observado que se debe prestar especial atención a su composición, sus dinámicas y su capital social. El conocimiento y alineamiento de los objetivos personales, la diversidad, la confianza, la complementariedad, el liderazgo y el compromiso también aparecen como elementos clave para un buen funcionamiento del grupo y contribuyen a su eficacia. Los emprendimientos iniciados por equipos tienen, en promedio, mayor tasa de supervivencia, mayor rentabilidad y más posibilidades de crecer. El éxito de la nueva empresa está directamente ligado a las capacidades y a las dinámicas del equipo que la lleva adelante, por lo que los emprendedores deben destinar esfuerzos y tiempo en reclutar a los miembros que aporten a las habilidades y al funcionamiento del grupo de trabajo. Todos los miembros deben tener presente la importancia de estos factores de éxito, especialmente el líder, quien enfrenta el desafío de entender las motivaciones profundas de todos sus compañeros, potenciar los talentos y la unicidad de cada uno y alinearlos con la misión de la nueva empresa. 25 Se define el drag along como el derecho de una parte que reciba una oferta de compra de las acciones de la nueva sociedad (la Parte Receptora de la Oferta) de obligar a las demás partes a aceptar los términos de dicha oferta, y vender así sus tenencias accionarias en las mismas proporciones y condiciones que las aceptadas por la Parte Receptora, y por el mismo precio por acción. El tag along es el derecho de cada una de las partes a incluir en una transferencia de acciones, una cierta proporción de sus acciones, las que se transferirán en los mismos términos y condiciones que los aceptados por la parte que primero recibiera la oferta de compra de acciones, o que primero las ofreciera en venta (Parte Oferente). Una vez vencido el período de inhibición, las partes tendrán derecho de arrastre (drag along) frente a las demás. Asimismo, todas las partes tendrán derecho de enganche (tag along) respecto de transferencias que otra de las partes se disponga a realizar. 50 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
RECOMENDACIONES PARA ARMAR EL EQUIPO EMPRENDEDOR Un emprendedor con una idea de negocio, puede incrementar su eficacia a través de las siguientes recomendaciones: No hacerlo solo. Un equipo bien constituido puede lograr más que un solo individuo. Lograr interesar genuinamente a otros en el proyecto es un punto a favor, un aliciente a perseverar y una buena carta de presentación para sumar voluntades en etapas posteriores. Elegir cuidadosamente a los miembros. A la hora de elegir a los miembros, observar el valor que agregan al proyecto y su potencial contribución al éxito. Para esto, los principales criterios de selección son: la diversidad (de todo tipo), los conocimientos previos en la industria, la experiencia en lanzamiento de nuevas empresas, la red de contactos actuales y potenciales que posea. Alinear intereses. Verificar el alineamiento de intereses y poner en común los “intereses más profundos” por los que cada miembro desea participar de la aventura. Definir los roles. Definir los roles a desempeñar por cada miembro, las contribuciones y los aportes esperados de cada uno, y su participación en el valor creado por el emprendimiento. Formalizar los acuerdos.
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Bibliografía
Más información
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CAPITULo 4
Consiguiendo financiamiento Marcela Rizzo
uno de los grandes desafíos del emprendedor radica en conseguir fondos para desarrollar su proyecto. en este capítulo, un recorrido por las diferentes alternativas de financiamiento que permitirán convertir el sueño en realidad.
capÍtulo 4 Consiguiendo financiamiento | 55
María Marcela rizzo es Contadora Pública, Magíster en Educación con orientación a la Gestión Educativa y Doctora en Dirección. Es evaluadora para la Association of Collegiate Business Schools and Programs (ACBSP). Es profesora titular del área académica Finanzas de UADE Business School, también enseña en cursos de grado de UADE y en UADE Executive Education.
Uno de los principales lamentos que habitualmente escuchamos de boca de los emprendedores radica en las dificultades de acceder a financiamiento. Evidentemente, sin fondos frescos para invertir, difícilmente un proyecto de negocios pueda prosperar. Sin embargo, no siempre es cierto que no hay recursos para emprendedores. De acuerdo con el Observatorio Argentino de Capital Emprendedor, a partir de 2005 la cantidad de redes y fondos existentes para financiar emprendimientos ha crecido sensiblemente, generando una interesante cantidad de dinero para financiar las primeras fases de la vida de una empresa. En este capítulo, presentaremos las distintas fuentes de financiación a las que puede acceder un emprendedor, los principales requisitos que se le exigen en cada caso y los errores más comunes a evitar. 1) Las fuentes de financiamiento Las formas de financiar emprendimientos pueden clasificarse de la siguiente manera: Fuentes internas. Son los recursos propios de los emprendedores, de sus familiares o amigos. De acuerdo con un estudio realizado por Gabriel Jacobsohn y Agustina Cochello, en el año 2004, el cinco por ciento de los emprendedores de los Estados Unidos se financiaban con fondos de familiares y amigos, mientras que en la Argentina ese porcentaje ascendía al 36 por ciento.1 Esta situación se debe fundamentalmente a la falta de antecedentes comerciales de las empresas nuevas y la escasez de líneas crédito para emprendedores en la Argentina. Un estudio realizado por el Dr. Hugo Kantis muestra que, en América Latina, lo más común es que los emprendedores, cualquiera sea su clase social, financien el inicio de las empresas con ahorros, o con dinero aportado por sus familiares o amigos.2
Crédito bancario Es la primera fuente de financiación en la que suelen pensar los emprendedores a la hora de conseguir fondos.
Fuentes externas. Es la financiación conseguida de externos a la empresa y a la familia de los fundadores. Entre las fuentes externas se incluyen los préstamos bancarios, los inversores ángeles, los fondos de capital de riesgo, los préstamos y/o subsidios de instituciones públicas y los préstamos y/o subsidios de gobiernos locales. En los próximos apartados, ofreceremos un panorama de las distintas fuentes de financiamiento externo y los requisitos para acceder a cada una de ellas. 2) Préstamos bancarios Un crédito bancario es la primera fuente de financiación en la que suelen pensar los emprendedores a la hora de conseguir fondos. Al pedir un préstamo hay que considerar las siguientes cuestiones: Plazo. El plazo del préstamo influirá en el monto de las cuotas y en las tasas de interés. Típicamente, a mayor plazo, mayor será la tasa nominal que deberá afrontar el emprendedor. Monto. Antes de pedir el crédito, el emprendedor debería confeccionar un presupuesto financiero para saber cuál puede ser el monto máximo de las cuotas a afrontar. Tasa. Hay que conocer la tasa y tener en cuenta que los costos involucrados en el préstamo la encarecen. El costo que efectivamente se paga por un crédito es el costo financiero total y es afectado por el IVA, seguro de vida y los gastos de otorgamiento. Modalidades de devolución. La devolución de un crédito bancario puede hacerse de acuerdo con los siguientes sistemas de amortización de deudas: francés, alemán o americano. El sistema francés, el más utilizado, se caracteriza por una cuota pura total constante, una cuota de amortización de capital creciente y la cuota de interés decre1 Jacobsohn, G.; Cochello, A. (2004). Inversores Ángeles en Argentina. Agentes estratégicos en las primeras etapas del capital de riesgo en economías emergentes. IDRC, Canadá. 2 Kantis, H. (2005). Emprendedores de origen humilde: ¿cómo incide la estructura social en la creación de empresas en América Latina? Documento de Trabajo Nro. 10/2005 Littec. 56 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
ciente. En el sistema alemán, la cuota de amortización de capital es constante mientras que la cuota de interés y la cuota total son decrecientes. En el sistema americano, el capital se amortiza al final del préstamo. Esto hace que las cuotas totales sean iguales a la cuota de interés hasta la última en la que se cancela el interés y el capital. A continuación, se presentan los cuadros de marcha correspondientes a los tres sistemas, incluyendo costos de seguro e IVA, y especificando el costo financiero total de la operación. Datos del Préstamo
Monto: $15.000 TNA: 30% Seguro de vida: 1% sobre saldo IVA: 21% Cantidad de cuotas: 12
Sistema Francés
Cuota Saldo Cuota Cuota Cuota Seguro Iva sobre Iva Sobre Cuota capital interés de vida seguro intereses total 0
15.000,00
1
13.910,59 1.089,41 369,86 1.459,28
150,00
31,50
77,67
2
12.794,31
1.116,28
3
11.650,51
-15.000,00 1.718,45
343,00 1.459,28
139,11
29,21
72,03
1.699,62
1.143,80
315,48 1.459,28
127,94
26,87
66,25
1.680,34
4
10.478,51
1.172,00
287,27 1.459,28
116,51
24,47
60,33
1.660,57
5
9.277,61
1.200,90 258,37 1.459,28
104,79
22,00
54,26
1.640,32
6
8.047,09
1.230,51
228,76 1.459,28
92,78
19,48
48,04
1.619,58
7
6.786,24 1.260,85 198,42 1.459,28
80,47
16,90
41,67
1.598,31
8
5.494,29
1.291,94
1.459,28
67,86
14,25
35,14
1.576,53
9
4.170,49
1.323,80 135,48 1.459,28
167,33
54,94
11,54
28,45
1.554,21
10
2.814,05
1.356,44 102,83 1.459,28
41,70
8,76
21,60
1.531,33
11
1.424,16
1.389,89
69,39
1.459,28
28,14
5,91
14,57
1.507,90
12
0,00
1.424,16
35,12
1.459,28
14,24
2,99
7,37
1.483,88
Sistema Alemán
Cuota Saldo Cuota Cuota Cuota Seguro Iva sobre Iva Sobre Cuota capital interés de vida seguro intereses total 0
15.000,00
-15.000,00
1
13.750,00 1.250,00 369,86
1.619,86
150,00
31,50
77,67
1.879,03
2
12.500,00 1.250,00 339,04 1.589,04
137,50
28,88
71,20
1.826,61
3
11.250,00 1.250,00 308,22 1.558,22
125,00
26,25
64,73
1.774,20
4
10.000,00 1.250,00 277,40
1.527,40
112,50
23,63
58,25
1.721,78
5
8.750,00 1.250,00 246,58 1.496,58
100,00
21,00
51,78
1.669,36
6
7.500,00 1.250,00
215,75
1.465,75
87,50
18,38
45,31
1.616,94
7
6.250,00 1.250,00 184,93
1.434,93
75,00
15,75
38,84
1.564,52
8
5.000,00 1.250,00
154,11
1.404,11
62,50
13,13
32,36
1.512,10
9
3.750,00
1.250,00
123,29
1.373,29
50,00
10,50
25,89
1.459,68
10
2.500,00 1.250,00
92,47
1.342,47
37,50
7,88
19,42
1.407,26
11
1.250,00
1.250,00
61,64
1.311,64
25,00
5,25
12,95
1.354,84
12
0,00
1.250,00
30,82
1.280,82
12,50
2,63
6,47
1.302,42
CAPÍTULO 4 Consiguiendo financiamiento | 57
Sistema Americano
Cuota Saldo Cuota Cuota Cuota Seguro Iva sobre Iva Sobre Cuota capital interés de vida seguro intereses total 0
15.000,00
-15.000,00
1
15.000,00
369,86
369,86
150,00
31,50
77,67
629,03
2
15.000,00
369,86
369,86
150,00
31,50
77,67
629,03
3
15.000,00
369,86
369,86
150,00
31,50
77,67
629,03
4
15.000,00
369,86
369,86
150,00
31,50
77,67
629,03
5
15.000,00
369,86
369,86
150,00
31,50
77,67
629,03
6
15.000,00
369,86
369,86
150,00
31,50
77,67
629,03
7
15.000,00
369,86
369,86
150,00
31,50
77,67
629,03
8
15.000,00
369,86
369,86
150,00
31,50
77,67
629,03
9
15.000,00
369,86
369,86
150,00
31,50
77,67
629,03
10
15.000,00
369,86
369,86
150,00
31,50
77,67
629,03
11
15.000,00
369,86
369,86
150,00
31,50
77,67
629,03
12
0,00
150,00
31,50
77,67
15.629,03
15.000,00 369,86 15.369,86
Para el emprendedor, la elección del sistema francés, alemán o norteamericano dependerá de sus expectativas de generación futura de flujos de fondos y de la etapa en la que se encuentre la empresa. A continuación, presentaremos algunas reflexiones con respecto a los distintos sistemas que nos permitirán evaluar en qué caso conviene cada uno de ellos. Sistema francés. Al ser todas las cuotas de igual monto, es más sencilla su presupuestación. No obstante, el principal defecto radica en que la amortización de capital aumenta a lo largo del tiempo. Entonces, este sistema no será conveniente en caso de pensar en una cancelación anticipada, ya que las primeras cuotas incluyen un monto mayor de intereses que de capital. Igualmente, el sistema francés es el más utilizado, por la facilidad en el cálculo de las cuotas y por la recuperación de la flexibilidad financiera del deudor a medida que va cancelando el préstamo.
Sistema francés Es el más utilizado, por la facilidad en el cálculo de las cuotas y por la recuperación de la flexibilidad financiera del deudor a medida que va cancelando el préstamo.
Sistema alemán. Tiene las cuotas totales decrecientes y las cuotas de cancelación de capital constantes. Así, la primera cuota es mayor que las demás. Este sistema no es aconsejable en el caso de nuevas empresas, ya que requiere un desembolso mayor al principio de la vida del proyecto, que es justamente cuando más se necesitan los fondos. Este sistema es conveniente cuando se piensa en una posible cancelación parcial del crédito (ya que su cancelación de capital es más acelerada que en el sistema francés). Por esta razón, el deudor recupera más rápidamente su flexibilidad financiera. Sistema americano. Cada cuota cancela únicamente intereses hasta la última, donde se cancela todo el capital. De esta forma, este sistema tiene la gran ventaja de cuotas muy bajas. Sin embargo, esta aparente virtud encierra dos “trampas” ocultas. La primera es la incertidumbre a los efectos de pensar en la cancelación del monto de capital adeudado al final del período. La segunda es la pérdida de flexibilidad financiera a lo largo de todo el período del crédito. Este sistema es aconsejable en aquellos casos en los que se tiene asegurado un ingreso en algún momento determinado. Por ejemplo, en la financiación de construcciones. Los principales inconvenientes a la hora de conseguir financiamiento bancario radican en dos puntos fundamentales: la información y las garantías. En sus comienzos, la empresa no cuenta con historia contable ni comercial. Si bien el emprendedor puede mostrarse apasionado con su proyecto, la falta de historial implica que, para el banco, resulte muy riesgoso otorgar el crédito. Por otro lado, los empren58 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Business angels, ¿ángeles o demonios? Luis J. Sanz
Los angel investors o business angels aportan dinero fresco para emprendedores con ideas pero sin capital. Así, suelen ser sus principales aliados. Pero también pueden convertirse en sus peores enemigos... Carlos Adamo lideró en la Argentina un grupo de inversionistas que aportaron un capital semilla de 50 mil dólares para que Andy Freire y Santiago Bilinikis desarrollaran Officenet, la primera compañía argentina de venta de artículos de oficina por catálogo, y uno de los líderes actuales de la industria. Estos y otros muchos ángeles arriesgan su capital para financiar proyectos de emprendedores que no necesariamente conocen. ¿Por qué, entonces, tienen mala reputación en algunos círculos emprendedores? Como lo sugiere la pregunta, la reputación es importante porque la relación entre un inversionista y el emprendedor es, fundamentalmente, una relación de confianza. Es por eso que cuando un emprendedor se siente abusado por parte de un inversionista, este hecho trasciende esta relación individual para afectar el desarrollo de uno de los roles más importantes en la cadena de financiamiento. Cuando un emprendedor está en el proceso de recaudar fondos para iniciar una nueva empresa, típicamente dispone de cuatro fuentes: sus ahorros, su familia, sus amigos y los inversionistas ángeles. Un ángel es entonces un inversionista que contribuye a la creación de nuevas empresas al aportar el capital necesario para su arranque. Si bien es de esperar que el emprendedor arriesgue parte de sus recursos, la creencia común es que tanto la familia como los amigos aportarán fondos más basados en su relación personal con el emprendedor que en el verdadero potencial del negocio. Sin una rentabilidad meta, este tipo de inversión será mucho más paciente con el emprendedor que un inversionista profesional que busca no sólo ayudar a la creación de nuevas empresas, sino también obtener un retorno adecuado sobre su inversión. Es la confusión reinante entre los objetivos de inversión de un ángel y los de otras fuentes de capital semilla o inicial lo que hace de este tipo de inversionista una de las figuras más incomprendidas en el mundo financiero.
Aún si su objetivo no es financiero, sino de tipo altruista (contribuir al desarrollo del país a través de la creación de nuevas empresas, promover el espíritu emprendedor, etc.), el hecho de que disponen de recursos limitados para conseguirlo los obliga a realizar su tarea con disciplina. El compromiso de estos inversionistas usualmente es con el emprendimiento, y si el desarrollo y bienestar del mismo demanda un cambio de timón en la empresa, rara vez les temblará el pulso para reemplazar al emprendedor en dicha tarea. Pero aún si todo sale bien y el negocio produce utilidades, el ángel igualmente podría no estar satisfecho. Su insistencia con acelerar el crecimiento puede ser malinterpretada como un intento por diluir al emprendedor y expropiarle su invención. El problema, sin embargo, es que mientras el emprendedor puede conformarse con ser cabeza de ratón, manejando un negocio pequeño que produce utilidades y le permite trabajar en lo que le apasiona, el ángel necesita generar una rentabilidad adecuada sobre su inversión, o bien generar el mayor impacto posible en el país. Y esto requiere crecimiento. Es decir, que el objetivo del ángel siempre fue que el emprendedor se convirtiera en cola de león. Esto representa un problema si el emprendedor valora más el control de la compañía que la riqueza generada por su inversión y trabajo en la misma. Porque si bien una empresa en crecimiento le proporciona mayor valor al emprendedor, este usualmente se obtiene a partir de la dilución de su participación accionaria producida por la continua recapitalización de la empresa. La clave, entonces, para que la relación ángel-emprendedor pueda funcionar es un claro entendimiento de los objetivos de cada una de las partes. Como en toda relación basada en la confianza, es vital saber qué esperar de nuestra contraparte. Y esto depende de una comunicación eficaz. Después de todo, emprendedor y ángel forman un equipo, y deben trabajar como tal.
Luis J. Sanz. Ph.D., profesor de INCAE. Consultor en finanzas, gobierno corporativo y empresas familiares.
CAPÍTULO 4 Consiguiendo financiamiento | 59
Management simbólico: logrando que los inversores crean en el proyecto www.MATERIABIZ.com
El emprendedor tiene una brillante idea de negocio. Sin embargo, carece de los recursos para llevarla a cabo y necesita lograr que los inversores crean en él. La gestión de percepciones puede ser la respuesta... Una misma idea de negocio puede transformar al mundo o quedar en el olvido, según la habilidad del empresario a la hora de conseguir recursos para desarrollarla. Sin embargo, el dinero no es algo sencillo de conseguir para un ignoto joven emprendedor con una idea que no ha sido probada. En este contexto, ¿cómo convencer a inversores de que vale la pena apostar algunas decenas de miles de dólares en el proyecto? La respuesta intuitiva consiste en calzarse el mejor traje y la sonrisa más seductora para impresionar a los capitalistas de riesgo. A un nivel superior de sofisticación, la sabiduría convencional asegura que probablemente conseguirán financiamiento quienes escriban los mejores planes de negocios, sean capaces de exponer una estrategia coherente y, desde luego, tengan un gran producto. Pero el asunto no es tan sencillo. En efecto, la mayor parte de los graduados de MBA con vocación emprendedora desarrollan buenos planes de negocios (habitualmente acompañados de un PowerPoint y folletería de rigor). ¿Cuáles tendrán éxito en conseguir recursos? Para responder a este interrogante, los investigadores Quy Huy y Christoph Zott, de la escuela de negocios francesa INSEAD, siguieron a 26 graduados de MBA a lo largo del proceso de búsqueda de capital de riesgo. Así, clasificaron las tácticas más frecuentes en cuatro categorías fundamentales: Creación de credibilidad personal. “Señor inversor, los miembros del equipo estamos absolutamente convencidos de las posibilidades del proyecto. Y sabemos que, en los primeros tiempos, necesitaremos mantener los costos ba-
jos. Así, todos estamos dispuestos a trabajar por un salario mínimo hasta que la empresa empiece a rendir sus frutos”. Esta táctica es útil para convencer a inversores que dudan de la seriedad y compromiso personal de los empresarios. Al fin y al cabo, en tiempos de la burbuja puntocom, muchos jóvenes emprendedores se dieron una gran vida con el dinero de los inversores. Brindar una sensación de organización profesional. Algunos emprendedores optan por invertir sus escasos recursos personales en alquilar una lujosa oficina para impresionar a potenciales inversores. Mostrar un prototipo del producto. Los emprendedores más exitosos en la obtención de financiamiento son aquellos que presentan a los inversores un rudimentario prototipo del producto a desarrollar (o, al menos, una simulación de computadora que ilustre cómo será el producto terminado). Invitar a un reconocido personaje de la industria a apadrinar el proyecto. Muchos empresarios y ejecutivos reconocidos suelen interesarse por nuevos proyectos de negocios. Y lo cierto es que estas personas no son tan inaccesibles como muchos piensan. Así, un emprendedor puede pedir credibilidad prestada, por ejemplo, al CEO de una importante compañía del rubro. Algunos de los jóvenes empresarios incluidos en la investigación de INSEAD ofrecieron puestos en el directorio a prestigiosos personajes de la industria. Con estos padrinos, les resultó más sencillo vencer el escepticismo de los inversores. En definitiva, los primeros días de una compañía requieren mucho management simbólico. Mientras la empresa todavía no tiene clientes (y ni siquiera un producto) es crucial generar confianza a través de un correcto manejo de las percepciones. En muchos casos, de esto depende que el proyecto llegue a desarrollarse (y, quizá, se convierta en un gran éxito) o quede olvidado en un cajón como un recuerdo de algo que pudo ser, pero no fue.
60 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Comparativo entre los distintos sistemas de amortización
Sistema francés
Sistema alemán
Sistema americano
Cuotas totales
Constantes
Decrecientes
Constantes hasta la última en la que se amortiza el capital
Monto de la primera cuota
Mediano
Alto
Bajo
Recuperación de la flexibilidad financiera
A medida que se cancelan cuotas del crédito
A medida que se cancelan cuotas del crédito
En la cancelación total del crédito
Cuándo conviene
El emprendedor no tiene proyectado hacer una cancelación anticipada
El emprendedor tiene proyectado hacer una cancelación anticipada
El emprendedor espera una alta suma de dinero al final del periodo de crédito.
Fuente: Elaboración Propia
dedores suelen carecer de las garantías exigidas por los bancos. Sin ellas, sólo pueden aspirar a créditos personales de montos bajos y a tasas altas. Por estas situaciones, el crédito bancario suele ser realmente difícil de conseguir. Así, una clave consiste en investigar el mercado y detectar aquellas instituciones que ofrezcan líneas de crédito adaptadas a las necesidades de empresas nacientes. La falta de historial de la empresa puede compensarse, en cierta medida, presentando un plan de negocios detallado, donde se especifique claramente qué se hará con los recursos y
En julio de 1994, Jeffrey Bezos fundó Amazon.com, la empresa de venta de libros por Internet, con una inversión inicial de 10.000 dólares de sus ahorros y 15.000 dólares de un préstamo bancario. Con estos recursos y el apoyo de sus familiares y amigos empezó a desarrollar el sitio que era el “escaparate” de su negocio, el software para el manejo de sus entregas y para el manejo de sus flujos de efectivo y las relaciones con los distribuidores y editoriales. Un año más tarde, acordó con las editoriales pagar a 60 días de plazo. De esta forma, logró que, indirectamente, fueran las editoriales quienes financiaran sus ventas, ya que generó que su negocio tuviera un ciclo de efectivo negativo. Es decir, cobrar de los clientes antes de pagar a los proveedores. Al poco tiempo, Amazon registró un acelerado crecimiento de ventas y resultados que le permitió sumar nuevos socios hasta su ingreso en el NASDAQ. La empresa, que luego diversificó su oferta de productos, facturó más de 19.000 millones de dólares en 2008. Fuente: Revista Líder Empresarial
CAPÍTULO 4 Consiguiendo financiamiento | 61
cómo se espera generar los fondos para devolver el préstamo. Finalmente, en los casos en que sea posible, el emprendedor debería evaluar seriamente la conveniencia de poner alguna garantía. Así, podrá obtener una tasa más baja, que resulte aceptable para los flujos de fondos que podrá generar el negocio. 3) Inversores ángeles y fondos de capital de riesgo
Inversores ángeles Son agentes privados que invierten en los primeros tiempos de una compañía a cambio de una participación en la misma.
En el apartado anterior, hemos observado las dificultades que suelen enfrentar los emprendedores para conseguir financiamiento bancario. Pero, afortunadamente, los bancos no son los únicos que pueden proveer recursos a un nuevo proyecto. Una modalidad en alza durante los últimos años ha sido la búsqueda de financiamiento en inversores ángeles y fondos de capital de riesgo. Tanto los inversores ángeles como los fondos de capital de riesgo son agentes privados que invierten en los primeros tiempos de una compañía a cambio de una participación en la misma. Si bien ambos cumplen una función similar, los inversores ángeles son personas físicas y los fondos de capital de riesgo son sociedades. La motivación de los inversores ángeles trasciende a la motivación económica de la obtención de rentabilidad, lo que hace que el requerimiento de participación en la sociedad sea menor que el que pide un fondo de capital de riesgo. Los inversores ángeles son, generalmente, gente que invierte por hobby o para diversificar su portafolio. Pero, más allá de estas diferencias, ambos buscan empresas con alto potencial de crecimiento, de retorno rápido, y suelen invertir en negocios que conocen. Para un emprendedor sin posibilidades de acceder a otras fuentes de financiación, acudir a ellos puede ser una gran forma de obtener recursos. Entonces, ¿adónde debe acudir un emprendedor para contactarse con estos actores? De acuerdo con un informe elaborado por el Observatorio de Capital Emprendedor, a fines de 2008, existían en la Argentina tres redes de inversores ángeles y trece fondos de capital de riesgo. 3 En general, están vinculados con cámaras de comercio, profesionales que se dedican a la constitución y asesoramiento de nuevas empresas y los centros de emprendedores de las universidades. De acuerdo con el mismo estudio, el 57 por ciento de los fondos invierten en uno de cada cien proyectos recibidos. De esta forma, para captar su atención, es fundamental contar con un detallado plan de negocios que incluya proyecciones financieras, planes de marketing, producción y una propuesta de participación que se hará al inversor.4 En estas presentaciones, muchos emprendedores cometen errores en la estimación de los futuros ingresos y la valuación del negocio debido a su escaso conocimiento del mercado y un exceso de optimismo. Los planes también suelen presentar excesivos gastos de promoción y escasa sofisticación en el manejo de los costos. En ocasiones, se presentan proyectos que carecen de análisis de sensibilidad, en los que las tasas de descuento no tienen relación con el riesgo asumido y se presentan supuestos de costos y egresos sin el apropiado fundamento.5 Desde luego, para atraer la atención de los inversores, es crítico que el plan sea sólido y objetivo.
3 Jacobsohn, G.; López, N. (2008). El capital emprendedor en Argentina. Observatorio Argentino de Capital Emprendedor. IECyT. Los actores del mercado argentino son Aconcagua Ventures, Business Angel Club IAE, CAP Venture Capital, Club de Inversores Ángeles, Chrysalis Argentina, Fondo de Innovación Tecnológica (Santander Río), FS Ventures, Holdinvest Technology Fund, ILEX, InnovaTekne, Mark Ventures, PYMAR, Red de Inversores Angeles de IECyT. El capital disponible para inversiones es de, al menos, 70 millones de dólares. Entre 2005 y 2007, se realizaron 30 inversiones por un total cercano a los diez millones de dólares. 4 Para más información, ver el capítulo 2, El plan de negocios del presente tomo. 5 Para más información, ver el capítulo 3, Evaluación de proyectos de inversión del tomo 7 de esta colección, Finanzas. 62 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
¡La bolsa o la vida!, ¿por qué las empresas medianas argentinas no cotizan en bolsa? Alfredo Spilzinger
Con bancos que cobran altas tasas, la bolsa parece un buen lugar para conseguir financiamiento. Pero pocas empresas lo hacen. ¿Por qué? En la Argentina, los bancos no han hecho mucho por las empresas que necesitan capital de trabajo. En este marco, la Bolsa es un importante modelo a considerar. En el Nasdaq de Estados Unidos cotizan más de 800 empresas. En el Bovespa de San Pablo hay cerca de 600. En la bolsa de Santiago, son casi 300. Sin embargo, en Argentina, no llegamos a 80. Si existe liquidez que busca oportunidades de inversión en negocios rentables, el lugar indicado es el mercado de valores. Y si existen empresas que requieren capital de trabajo (o para inversiones de más largo plazo) el lugar debe ser la búsqueda de socios a través del mercado abierto. Pero, ¿cómo se explica entonces que sólo coticen menos de 80 compañías? ¿Por qué a las empresas argentinas medianas no les cierra la ecuación de ir a la bolsa? Desde luego, el principal incentivo es la obtención de fondos de bajo costo. Por un préstamo de cinco millones de pesos, un banco le cobra a la empresa un interés que oscila en torno al 20 por ciento anual. En este marco, la bolsa ofrece una fuente de financiamiento a tasa cero. Los costos, sin embargo, aparecen por otro lado. Ir a la bolsa tiene el costo de la transparencia, de la legitimidad y del pago de impuestos. Cuando los empresarios eligen las sociedades anónimas como instrumento legal, muchos creen que el anonimato es porque nadie sabrá de quién es la empresa, cuánto gana ni cuánto retiran los socios. Pero ese no es el modelo. Cotizar los títulos valores de una empresa en un mercado requiere la transparencia que significa abrir las puertas de la compañía para que los posibles inversores puedan saber qué pasa. Es invitar a los inversores a compartir un sueño convertido en empresa. Por lo tanto, ir a la bolsa no es sólo una decisión financiera sino también cultural. Es necesario poner los papeles en orden y sumarse a la pléyade de emprendedores que piensan que un negocio es bueno, no porque dejan de pagar impuestos, sino porque la filosofía del emprendimiento es saludable, su modelo de negocio es orgánicamente cohe-
rente y sus reglas de acción se compadecen de las necesidades del mercado, de sus empleados y de sus proveedores. Para tener un diagnóstico clínico serio es preciso ir al médico y desvestirse. Sin embargo, hay muchos que prefieren quejarse del dolor, pero no sacarse la ropa. Y otros que prefieren clamar a los gobiernos por subsidios o regalías en vez de intentar generar nuevas fuentes de recursos genuinas a bajo costo. Los sistemas bursátiles que hemos importado desde el hemisferio norte, parecen después de 2008, transitar por un camino de desencanto y de frustración por una falta de confianza generalizada. Pero no es así realmente. Los mercados de valores son la base del sistema capitalista, y de momento no hay otro modelo que pueda llegar a suplantarlo con mejor perspectiva. La falta de regulaciones en los mercados del norte, llevó a muchos operadores, a transformar el mercado en una suerte rueda de la fortuna, donde todos ganaban, mientras la rueda no se detuviera. Pero se detuvo. Y aparecieron entonces quienes quedaron atrapados sin salida en un laberinto de pérdidas que se acumularon. En realidad el dinero no se perdió. No cayó a una alcantarilla de Wall Street y dejó de circular. El dinero pasó a otras manos, o se consumió, lo que en definitiva, creó utilidades y empleos en otros escenarios. Pero, vueltos a una situación de regulación y estabilidad, no cabe duda de que las posibilidades de capitalización a través de un mercado abierto son infinitamente más beneficiosas que un financiamiento por vía crediticia, obviamente, si los emprendedores están dispuestos a "desvestirse", no solamente delante de sus potenciales accionistas, sino también delante del fisco nacional, provincial y otras agencias estatales. En nuestra niñez, nos asustábamos cuando el héroe de nuestras novelas se encontraba con un ladrón armado con cuchillo que amenazaba: "¡La bolsa o la vida!". Pero las medianas empresas argentinas, si mutan a un sistema de legitimidad y transparencia, podrían cambiar el paradigma del viejo cuento por: LA BOLSA Y LA VIDA.
Alfredo Spilzinger. Doctor en Ciencias Económicas. Director Ejecutivo de SMS Latinoamérica.
CAPÍTULO 4 Consiguiendo financiamiento | 63
Mercadolibre.com es un caso exitoso de emprendimiento financiado en base a capital de riesgo. En 1999, hacia el final de su curso de MBA en la Universidad de Stanford, los argentinos Marcos Galperin y Hernán Kazah presentaron un plan de negocios para replicar el modelo de eBay en Latinoamérica. Así, consiguieron siete millones de dólares de un pool de inversores compuesto por JP Morgan y la firma Hicks, Muse, Tate & Furst. Un año después, obtuvieron otros 46 millones de Goldman Sachs, GE Capital Equity y el Banco Santander. La compañía, que sobrevivió al estallido de la burbuja puntocom, en 2007 concretó una proeza que pocos latinoamericanos alcanzan: cotizar en el NASDAQ.1 1 Fuente: www.materiabiz.com
4) Préstamos y subsidios de instituciones públicas y gobiernos locales
Ciclo de vida de las empresas Se divide en cinco etapas: start-up (o nacimiento), expansión rápida, crecimiento alto, madurez y declinación.
Hasta aquí, hemos observado las dificultades que suelen encontrar los emprendedores a la hora de conseguir financiamiento bancario. Los inversores ángeles y capitalistas de riesgo, si bien pueden ser una excelente forma de conseguir recursos, generalmente sólo se interesan en proyectos con características muy particulares. Así, otra fuente de financiamiento que puede considerar un emprendedor son los préstamos y subsidios que suelen entregar instituciones públicas, gobiernos provinciales y municipales para fomentar el desarrollo local a partir de la creación de empresas. La Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica en su sitio web presenta información sobre las siguientes líneas de financiación a las que pueden acceder los emprendedores de acuerdo con su negocio: Fondo para Investigación Científica y Tecnológica (FONCyT), Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR), Fondo Fiduciario de Promoción de la Industria del Software (FONSoft). Estos tres organismos, dependientes de la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica, abren convocatorias periódicas ofreciendo financiación para proyectos y aportes no reembolsables. Los montos se evalúan de acuerdo con la convocatoria y con el proyecto presentado. 5) Las etapas de la empresa y las decisiones de financiamiento El ciclo de vida de una empresa se divide en cinco etapas: start-up (o nacimiento), expansión rápida, crecimiento alto, madurez y declinación. Y, como se observa en el cuadro de la página 65, las fuentes de financiamiento a las que puede recurrir un emprendedor se encuentran en función de la etapa del negocio. En la mayoría de los casos, el capital de las empresas nacientes proviene de ahorros propios o de familia y amigos. Una vez pasada la etapa de prueba, a medida que la compañía empieza a contar con información histórica, se vuelve más sencillo acceder a otras fuentes de financiación.6 6) Conclusión En el presente capítulo, hemos realizado un recorrido por las distintas formas de financiamiento a las que pueden acceder los emprendedores. Estas fuentes van desde los fondos propios, de los familiares y amigos hasta los préstamos bancarios tradicionales, las líneas de crédito especiales para emprendedores, los inversores ángeles, los fondos de capital de riesgo y los subsidios públicos. Si bien, como hemos observado, es cierto que en la Argentina no abundan los recursos para nuevos proyectos, también es cierto que, en muchos casos, es el propio desconocimiento del emprendedor el que reduce sus probabilidades de obtener financiamiento. 6 Para más información, ver el capítulo 6, Gestionando para crecer, del presente Tomo de la colección. 64 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
LAS ETapas de la empresa y las fuentes de financiamiento
Start-up
Expansión rápida
Crecimiento alto
Madurez
Declinación
No existen o son bajas
Aumentando
En alto crecimiento
Crecen lentamente
En caída
Resultado Negativo operativo
Bajo o negativo
En crecimiento
En crecimiento
En baja
Historia No tiene operativa
Muy limitada
Un poco de historia operativa
Los resultados Importante de esta etapa historia de la empresa operativa se pueden utilizar como herramienta para su valuación
Fuente de valor
Se apoya enteramente en su futuro crecimiento
Se apoya mayormente en su futuro crecimiento
Se apoya parte en sus activos y parte en el futuro crecimiento
Se apoya Se apoya mayormente totalmente en sus en sus activos activos y algo en su futuro crecimiento
Posibles fuentes de financiación
Ahorros, familiares y amigos o inversores ángeles
Ahorros, familiares y amigos, fondos de capital de riesgo o inversores ángeles
Fondos de capital de riesgo o fondos de private equity
Oferta pública
Ventas
Oferta pública
Fuente: Elaboración Propia
Es importante destacar que los emprendedores deben tener en cuenta que su plan de negocios es su carta de presentación. Por lo tanto, deberían ser muy cuidadosos y detallistas en su elaboración. Finalmente, no deberíamos desalentarnos si, en los primeros intentos, no tenemos éxito en conseguir recursos. No es necesario empezar con un gran negocio. Lo más sano, en términos de crecimiento, es comenzar con un negocio pequeño que luego de a poco se vaya expandiendo. De esta manera, incluso, será más sencillo conseguir financiación de las etapas posteriores.
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Bibliografía
Más información
Jacobsohn, G.; López, N. (2008). El capital emprendedor en Argentina. Año 1, Reporte 1. Observatorio Argentino de Capital Emprendedor. IECyT. Jacobsohn, G.; Cochello, A. (2004). Inversores Ángeles en Argentina. Agentes estratégicos en las primeras etapas del capital de riesgo en economías emergentes. IDRC, Canadá. Kantis, H; Postigo, S. y otros (2003). El surgimiento de emprendedores de base universitaria: ¿En qué se diferencian? Evidencias empíricas para el caso argentino. Documento de Trabajo Nro. 6/2003 Littec. Kantis, H. (2005). Emprendedores de origen humilde: ¿cómo incide la estructura social en la creación de empresas en América Latina? Documento de Trabajo Nro. 10/2005 Littec. Nappa, Ana M. (2008). Introducción al cálculo financiero. 1ª edición. Buenos Aires: Editorial Temas. Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica http://www.agencia.mincyt.gov.ar/ Edward Lowe Foundation: hhttp://www.edwardlowe.org/ Endeavor Argentina http://www.endeavor.org.ar/ Fondo para Investigación Científica y Tecnológica (FONCyT) http://www.agencia.mincyt.gov.ar/ Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR) http://www.agencia.mincyt.gov.ar/ Fondo Fiduciario de la Industria del Software (FONSoft) http://www.agencia.mincyt.gov.ar/ Inversor Angel http://www.inversorangel.com/ Ministerio de Ciencia Tecnología e Innovación Productiva http://www.mincyt.gov.ar/ Observatorio Argentino de Capital Emprendedor http://www.observatorio.iecyt.org.ar/
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Glosario Capital Semilla Capital aportado por terceros en el inicio de una empresa. Capital de Riesgo Recursos destinados al financiamiento de proyectos cuyos resultados esperados son de gran incertidumbre. Costo Financiero Total Es la tasa que efectivamente se paga por los créditos tomados en el sistema financiero. Inversores Ángeles Son inversores privados que invierten en una compañía a cambio de una participación en la misma. No siempre buscan rentabilidad. Fondos de Capital de Riesgo Conjunto de inversores que invierten en una compañía a cambio de una participación en la misma. Estos inversores buscan rentabilidad. Fondos de Private Equity Son aquellos fondos que invierten en empresas no cotizadas por un horizonte de tres a cinco años con el fin de aportar valor a la empresa. Oferta Pública Es la oferta que hacen las empresas al público en general de instrumentos de financiación. Esta oferta debe estar autorizada por los organismos de regulación de los mercados financieros, como la Comisión Nacional de Valores. Tasa Nominal Anual Es la tasa de interés efectiva expresada en términos nominales anuales.
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CAPITULo 5
Haciendo marketing sin recursos Francisco Gil Carmona
tener el mejor producto no es suficiente. el público no lo comprará si no lo conoce. Pero, ¿cómo lograr un alto impacto de publicidad y comunicación con un presupuesto exiguo? se trata de un marketing que tendrá que bucear en fórmulas más creativas, menos costosas, y atentas a las nuevas relaciones que se originan entre los consumidores y las marcas. El gasto en marketing y publicidad no ha dejado de aumentar a lo largo de la historia. Pero, en la última década, este crecimiento ha adquirido unas magnitudes difíciles de imaginar. Grandes compañías multinacionales como Procter & Gamble o General MocapÍtulo 5 Haciendo marketing sin recursos | 69
Francisco gil carmona es Licenciado en Filosofía y Letras, en la especialidad de Historia por la Universidad Autónoma de Barcelona. Es Diplomado de Estudios Superiores Especializados en Didáctica de las Ciencias Sociales y Doctorando en la misma especialidad. Es Colaborador Académico y tutor en la carrera de Administración y Dirección de Empresas de ESADE y ha colaborado en el MBA Part Time de Dirección Comercial y Marketing de dicha universidad. Es director del Museo del Chocolate de Barcelona.
tors han invertido en campañas publicitarias más dinero que muchos países africanos en sanidad, educación o infraestructuras. Según una investigación de PricewaterhouseCoopers, sólo en los Estados Unidos, el gasto en publicidad ascendió a 244 mil millones de dólares en 2004, un 2,5 por ciento del PBI. No obstante, el marketing no es sólo para grandes multinacionales u organizaciones con generosos presupuestos. El marketing es una cultura, una filosofía que toda empresa, independientemente de su tamaño, ha de poder implementar. Incluso en un escenario de crisis, la capacidad de hacer marketing con pocos recursos es la piedra angular de la actividad comercial. Se trata de un marketing que tendrá que bucear en fórmulas más creativas, más imaginativas, menos costosas, y atentas a las nuevas relaciones que se originan entre los consumidores y las marcas. A lo largo de este capítulo, pretendemos abordar algunas de estas fórmulas, brindando alternativas de comunicación y promoción a bajo costo y razonablemente eficaces. 1) Elementos básicos de un plan de marketing para emprendedores
Definir el mercado al cual apuntar En un Plan Estratégico de Marketing, es fundamental definir cuál es el mercado al que nos vamos a dirigir y cuál es su partida presupuestaria.
Muchos autores diferencian el marketing y sus estrategias, según si se trata de una empresa de consumo masivo, de servicios o B2B (business to business). Sin embargo, el diseño del plan estratégico y de sus herramientas promocionales a bajo costo comparte esquemas y modelos de funcionamiento, haciendo que la “cultura del marketing con recursos modestos” sea susceptible de aplicarse en cualquiera de las categorías de productos. En un plan estratégico de marketing, es fundamental definir cuál es el mercado al que nos vamos a dirigir y cuál es su partida presupuestaria. Sólo de esta manera podremos ajustar nuestro binomio riesgo/rentabilidad.1 Las partidas presupuestarias son aquellos espacios mentales de los consumidores a los que las personas destinan su dinero en una proporción determinada en función de la importancia que asignan a las necesidades que pueden satisfacer. Las empresas deberán buscar las mejores partidas, que serán aquellas con las que maximicen sus ventas y rentabilidad dado el nivel de riesgo que quieran asumir. Teniendo perfectamente parametrizados el riesgo y la rentabilidad, la gestión de nuestro plan de marketing evitará, por un lado, el gasto estéril de nuestros recursos económicos y permitirá, por el otro, el desarrollo de un modelo de comunicación más preciso, certero y eficaz. Unos años atrás, por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones española modificó radicalmente su campaña de comunicación, tras detectar que el mercado en el que se movía (consumo de Internet) había entrado en una fase de desaceleración, en un escenario plagado de amenazas de compañías rivales. Los directivos descubrieron que el mercado (macrosegmento) al que se dirigían (público adulto situado en una franja de edad entre los 30 y 50 años) y con una partida presupuestaria basada claramente en ocio y tecnología, sufría un descenso muy importante. Entonces, decidieron reorientar el producto a otro segmento, ofreciendo una nueva solución: el consumo de datos dirigido la población infantil. De esta forma, también variaba la partida presupuestaria de las familias, es decir, el bolsillo al que ahora se estaba atacando. Ya no era la partida ocio y tecnología, sino que ahora se variaba el mensaje y se apelaba al uso de Internet como recurso educativo para facilitar el estudio de nuestros hijos. De esta manera, se abría una nueva partida (niños) claramente ganadora y de largo recorrido. Una campaña de comunicación de una conocida marca de agua en España (Font Vella) modificó, no su macrosegmento, sino la partida presupuestaria de aquél. Si, hasta el momento, habían apelado a las características del agua desde un punto de vista refrescante y con efectos saciadores, un cambio en la evolución del mercado ha hecho reflexionar a los responsables del departamento de marketing, orientando y desviando la solución a otra partida presupuestaria muy diferente: salud. Así, las campañas de comunicación han desarrollado potentes mensajes sobre los efectos beneficiosos de 1 Para más información, ver el capítulo 9, Formulando el plan de marketing, del Tomo 4, Marketing total. 70 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
aquella marca de agua para garantizar una correcta circulación vascular, mantener una óptima tonificación muscular, etc. Con estos ejemplos queda claro que, teniendo definido nuestro macrosegmento y su partida presupuestaria, evitaremos dilapidar recursos en segmentos que no son los nuestros y, por lo tanto, en bolsillos que no perseguimos. El objetivo de todo esto es que la inversión en comunicación y marketing, por pequeña que sea, se traduzca en un mayor impacto sobre nuestras ventas. 2) Publicity, una alternativa económica a la publicidad En 1972, emitir un anuncio de treinta segundos en el intermedio del Super Bowl estadounidense costaba un promedio de 580.000 dólares y era visto por algo más de 56 millones de personas. Así, el costo por cada mil personas era de 10,35 dólares. En 2007, el mismo anuncio costaba 2,6 millones de dólares y era visto por 93 millones de televidentes. De esta forma, el costo por cada mil personas trepó a casi 28 dólares. Es decir, el costo por espectador casi se ha casi triplicado, mientras que los anuncios han perdido gran parte de su capacidad para llegar al consumidor y motivar su compra. Si a esto le sumamos que el total de impactos publicitarios en los distintos medios y soportes pueden llegar a dos mil al día, el resultado es un consumidor infoxicado y al que es más difícil acceder.2 Parece pues aceptable afirmar que el binomio presupuesto/comunicación-publicidad no guarda una relación en lo que al grado de efectividad y retorno se refiere. Un gran presupuesto en promoción y comunicación no se traduce necesariamente en un mayor volumen de ventas. Por el contrario, una comunicación efectiva y de bajo costo puede generar una mayor repercusión si se utiliza bien el mensaje y, sobre todo, el canal. En este marco, existe un canal que resulta eficaz a un costo realmente bajo: la publicity. Se entiende por publicity a toda información divulgada por una empresa con el fin de crear un clima favorable hacia la misma y que es difundida total o parcialmente por un medio de comunicación. La publicidad tradicional requiere del pago por el espacio y el mensaje es definido, tanto en su forma como en su contenido, por la empresa que lo contrata. La publicity, por el contrario, no se paga y la empresa no controla el mensaje en un 100 por ciento, pues será el editor de la noticia quien provea la forma y el contenido. Esto obviamente tiene un riesgo importante para la empresa. Al no controlar la totalidad del mensaje, puede provocar una deformación o distorsión en el contenido y, por lo tanto, dañar la imagen. Sin embargo, la publicity se está convirtiendo en una herramienta eficaz de comunicación, capaz de generar notoriedad y marca en las empresas, a un costo bajísimo. 2.1) Benetton y el nacimiento de la publicity Probablemente, uno de los pioneros en la generación de publicity sea Oliviero Toscani, un fotógrafo italiano que diseñó muchas campañas de publicidad para Benetton. Suyas fueron las polémicas imágenes de una monja y un cura besándose, un padre abrazando a su hijo enfermo de SIDA en el lecho de muerte, una colección de penes y pubis que fueron expuestos en el MOMA de Nueva York o el uniforme ensangrentado de un civil muerto en el conflicto de la ex Yugoslavia. Los medios de todo el mundo se hicieron eco de estas imágenes, donde aparecía la marca de la empresa, y la notoriedad que adquirió Benetton en todo el planeta fue extraordinaria. 2.2) Apple, el secretismo y el marketing viral Apple constituye otro claro ejemplo de utilización de este potente recurso para generar noticias y apariciones en los medios. La obsesión de la compañía por mantener en secreto a los productos que serán lanzados al mercado genera una enorme cantidad de publicity. En realidad, hay quienes dudan de este secretismo y sostienen que la propia compañía filtra datos sobre las cualidades de sus productos para generar un fantástico 2 Para más información, ver el capítulo 5, Estrategias de comunicación y publicidad, del Tomo 4, Marketing total. CAPÍTULO 5 Haciendo marketing sin recursos | 71
Medios de comunicación La publicity es toda información divulgada por una empresa con el fin de crear un clima favorable hacia la misma y que es difundida total o parcialmente por un medio de comunicación.
marketing viral. Sea como fuere, en España, durante 2007, Apple generó un artículo cada 2,5 días. Y todo esto a costo cero.
Ejemplo de publicity La banda británica Oasis orquestó una ingeniosa campaña de promoción con una inversión muy pequeña entregando partituras de sus canciones a músicos callejeros de Nueva York para que las tocasen en las esquinas.
2.3) Publicity en pequeñas empresas Se ha discutido ampliamente sobre el hecho de que sólo las grandes empresas podían generar publicity, pues evidentemente son las que tienen mayor acceso a los medios de comunicación. Sin embargo, las firmas más modestas también pueden aplicar estrategias para generar repercusión en los medios. Son muchas las compañías que han conseguido generar una importante presencia online que más adelante se ha traducido en apariciones en medios tradicionales. Un claro ejemplo de una organización con presupuesto modesto que ha utilizado la publicity como herramienta eficaz de comunicación es el Museo del Chocolate en Barcelona. Esta firma abrió sus puertas en el año 2000 con el objetivo de divulgar la tradición chocolatera de la pastelería catalana. El Museo del Chocolate se hizo de una buena base de datos de medios tradicionales y online y comenzó a enviar notas de prensa en una forma regular y periódica. En ocasión de una exposición temporal de figuras de chocolate relacionadas con el Fútbol Club Barcelona, se invitó a Andrei Xepkin, un importante jugador, a la presentación. Alertados por notas de prensa sobre la presencia del futbolista, numerosos soportes de comunicación ampliaron y difundieron la noticia. Pero no sólo hablaron de Xepkin, sino que también mencionaron las instalaciones del museo y su equipamiento. En este mismo sentido, la banda británica Oasis orquestó una ingeniosa campaña de promoción con una inversión muy pequeña. Entregaron partituras de sus nuevas canciones a músicos callejeros de Nueva York para que las tocasen en las esquinas. Todos estos músicos, pues, se convirtieron en stakeholders (grupos de interés) que contribuyeron a la difusión del producto. 3) Marketing relacional El marketing relacional puede convertirse en un instrumento eficaz de comunicación con una inversión modesta3. Una buena base de datos, con información actualizada de nuestros clientes, nos permitirá identificar el perfil de cada segmento de mercado, desde un punto de vista sociodemográfico (edad, sexo, etc.) y psicográfico (estilo de vida). De esta forma, podremos desarrollar acciones de comunicación y promoción más ajustadas a las características del segmento al que queremos dirigirnos, aumentando considerablemente su eficacia. Asimismo, esta base de datos nos permitirá mantener una comunicación estrecha y regular con nuestros grupos de interés, informándoles de nuevos productos o servicios, promociones, etc. Finalmente, esta forma de entender y practicar el marketing es capaz de convertir a los clientes satisfechos en “publicistas” de nuestra empresa, recomendando nuestros productos y servicios a sus relaciones (marketing viral). Harley-Davidson constituye un claro ejemplo de máxima eficacia en su marketing relacional. Esta empresa ofrece a sus clientes afiliaciones gratuitas por un año, publicaciones sobre motoristas, recepciones privadas en eventos motociclísticos, seguros, servicios de emergencia, facilidades de alquiler durante las vacaciones, y muchos otros beneficios para sus miembros. De esta forma, es capaz de convertir a sus clientes en potentes generadores de comunicación de la compañía a lo largo y ancho del mundo. 4) Alianzas estratégicas Las alianzas estratégicas consisten en el desarrollo de colaboraciones entre empresas, de manera que se establezcan sinergias con el objetivo común de aumentar sus ventas. Estas alianzas constituyen otra poderosa herramienta de promoción de bajo costo. Para esto, hay que explorar el mercado y encontrar aquellas compañías susceptibles de vin3 Para más información, ver el capítulo 8, Marketing relacional, del Tomo 4, Marketing total. 72 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Cuatro preguntas básicas para poner en marcha un negocio online Mariano Pulgar
¿Usted es un emprendedor que desea incursionar en el negocio online? ¿Tiene un comercio físico y desea agregar un canal más para aprovechar su stock y vender en otras regiones o países? Una breve guía para dar los primeros pasos...
de empresas como NPS, Decidir o DineroMail. El cliente ingresa su tarjeta y la misma se valida con una seguridad equivalente a la de un posnet en un comercio físico.
Internet es un océano de oportunidades para el emprendedor. Pero, para capturarlas, es necesario tener en cuenta que las reglas del universo online son, en ciertos aspectos, diferentes a las de los negocios del mundo físico. Para aprovechar las ventajas del e-commerce es importante comenzar por plantearse cuatro interrogantes fundamentales:
Es recomendable, como mínimo, que el cliente pueda comunicarse con la empresa tanto vía email como por teléfono. El comprador online es, por naturaleza, inseguro y desconfiado. Una voz humana del otro lado de la línea le brindará seguridad. También un email respondido en menos de una hora.
Comunicación: ¿cómo atenderé a mis clientes?
Logística: ¿cómo entregaré mis productos? La vidriera virtual: ¿cómo exhibiré mis productos? En primer lugar, el emprendedor online debe decidir si crear un sitio propio o utilizar sitios de terceros (por ejemplo, sitios de subastas como MercadoLibre). Ambas alternativas tienen ventajas y desventajas. Sitio propio. Nos permite comunicar mejor nuestra identidad de marca y establecer una estrategia de precios que nos ofrezca mayores utilidades. La gran desventaja es el costo. La construcción de un sitio robusto y amigable para recibir órdenes online supone una mayor inversión de tiempo y dinero. Sitios de subastas. Los sitios de subastas pueden ser una buena alternativa para incursionar en el e-commerce sin una gran inversión. Estos sitios brindan una audiencia de millones de potenciales clientes y la publicación de productos suele ser gratuita (o muy económica). En general, sólo se abona una comisión tras concretar la venta. Además, estos sitios han desarrollado sus propios medios de pago. Así, el emprendedor puede vender con tarjeta de crédito sin trámites engorrosos. La principal desventaja radica en la superpoblación de oferentes. Con miles de vendedores presentando productos similares o idénticos, diferenciarse es una tarea casi imposible. El cliente promedio de estos sitios busca precio, no diferenciación. Medios de pago: ¿cómo cobraré a mis clientes? Aquí no hay misterios. ¡Cuanto más, mejor! Efectivo, transferencias bancarias, contrarreembolso, pago vía home banking, tarjetas de crédito, etc. Mientras más opciones se ofrezcan al cliente, mayores serán las chances de que compre. En el negocio online, la seguridad es un tema fundamental. Difícilmente un cliente ingresará su número de tarjeta de crédito en un sitio si no confía plenamente en el vendedor. Así, una buena alternativa consiste en utilizar los servicios
El primer punto a determinar es el área de operación: ¿sólo atenderemos clientes en nuestro país de origen o también haremos envíos internacionales? Si se opta por atender clientes del extranjero, es importante informarse, desde el comienzo, acerca de las restricciones aduaneras y temas impositivos que aplican a cada tipo de producto. Si deseamos entregar sólo en la Argentina, el proceso es más sencillo, aunque presenta otros escollos. La gran extensión territorial implica altos costos de envío y serios riesgos de daño o extravío de productos. En todos los casos, el packaging debería ser robusto y agradable ya que la entrega del producto compone gran parte de la percepción de nuestra marca. En definitiva, muchos de estos consejos podrían sonar obvios. Pero muchas empresas que quieren incursionar en el mundo online no afectan los recursos necesarios para atender el canal. Luego, se desilusionan por los pobres resultados y dicen: “Teníamos razón, vender por Internet no vale la pena”. En el negocio online, la atención al cliente es incluso más importante que en el mundo físico. En un comercio convencional, el factor de conversión (cantidad de clientes que ingresan versus cantidad de clientes que compran) oscila entre el 30 y el 60 por ciento. En el e-commerce, un factor optimista de conversión apenas si alcanza el dos por ciento. Por lo tanto, el emprendedor online debe esforzarse para hacerle la vida fácil al cliente y evitar que salte a la competencia... con un solo clic.
Mariano Pulgar. Docente de Administración Estratégica de la Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional General Pacheco.
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Facebook, publicidad a millones de consumidores con un puñado de dólares www.MATERIABIZ.com
La publicidad convencional en costosa. Pero en Facebook, es posible alcanzar una audiencia de millones de personas con una inversión de unos pocos cientos de dólares... La mayoría de los usuarios de Facebook han recibido, más de una vez, una invitación para descargar la aplicación “Cities I’ve Visited”, un mapa que les permite mostrar a sus contactos las ciudades que han visitado. Hasta marzo de 2008, más de ocho millones de personas habían descargado esta aplicación desarrollada por Trip Advisor para promocionar sus servicios de información turística. ¿Cuánto le costó la campaña a la empresa? Algunos cientos de dólares y unos pocos días de desarrollo tecnológico. Ahora bien, ¿cuántos miles de dólares habría necesitado para llegar a ocho millones de personas a través de una campaña publicitaria tradicional? Según el artículo Building a Brand with Widgets, de BusinessWeek, esta es la magia de los “widgets”, pequeñas aplicaciones de sencillo desarrollo que ofrecen algún servicio como método publicitario. Lo interesante del caso es que, si al usuario le ha gustado
la aplicación, puede aconsejar a todos sus contactos que la descarguen. La progresión geométrica hace el resto. Y, si consideramos que, en los primeros meses de 2009, Facebook tenía más de 200 millones de inscriptos, una aplicación atractiva puede convertirse en una baratísima e imparable campaña de marketing viral. Así, corporaciones como Sony, HP y Blockbuster son algunas de las que están utilizando estas herramientas de promoción como complemento de sus campañas online tradicionales basadas en banners. Pero, ¿es tan sencillo? Desde luego, el rotundo éxito de “Cities I’ve Visited” es una excepción. Lo cierto es que, hasta principios de 2008, de los 17.000 widgets diseñados para Facebook, sólo 138 habían superado el millón de descargas. Así, la mayoría de las aplicaciones pasan sin pena ni gloria. Pero lo bueno es que los fracasos son extremadamente baratos. A lo sumo, la empresa habrá perdido algunos miles de dólares en desarrollo tecnológico. Y una aplicación exitosa que alcance un público de varios millones de usuarios, más que compensa los fracasos de anteriores intentos.
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cularse a la propia y que contribuyan a la difusión de nuestra cartera de productos, sin que ello redunde en un costo de promoción. Siguiendo con el caso que hemos planteado más arriba, el Museo del Chocolate de Barcelona ha desarrollado una extensa red de alianzas promocionales y estratégicas, con entidades y empresas que dieron respuesta a dos cuestiones fundamentales: Organizaciones con una masa social amplia, de manera que desde las propias compañías difundieran la marca entre sus afiliados, proporcionándoles el valor de importantes descuentos promocionales. Así, el Museo del Chocolate desarrolló acuerdos con asociaciones empresariales (el centro comercial Caprabo), culturales, deportivas (FC Barcelona) y financieras (La Caixa, Banc de Sabadell) con un perfil de masa social diverso y heterogéneo, evitando la segmentación del consumidor. Organizaciones con un público segmentado. Llegado el momento en que se buscó una segmentación del mercado (o incluso una hipersegmentación), se desarrollaron alianzas con entidades que reunían los perfiles deseados de consumidores. En ocasiones, se contó con la misma alianza que en los casos anteriores, pues las propias entidades disponían de líneas de negocio o productos dirigidos a un segmento concreto. Portales de reserva en Internet (como Atrápalo y Ocio Tour) se han incorporado como poderosas herramientas de comunicación y promoción de la oferta de productos y servicios del Museo, a cambio de comisiones en la venta de aquéllos. 5) Internet alumbra la era del consumidor Nunca antes el consumidor había tenido tanto poder como en la actualidad. Un consumidor que además de tener decisión de compra, ahora también actúa como estimulador de compras de otros consumidores. De esta manera, los nuevos comportamientos de compra están directamente relacionados con el crecimiento del boca/oreja electrónico. En efecto, los métodos tradicionales de publicidad están siendo arrinconados por los efectos del marketing viral en la Red, es decir, por los aplausos y críticas que los productos cosechan en foros y blogs, de manera que muchos nuevos consumidores organizan sus compras en base a la información que obtienen de otros ciudadanos similares a ellos. Según el Instituto Nacional de Estadística de España (INE), el 80 por ciento de los internautas (unos 24 millones de españoles) acude a la Red para informarse sobre productos, marcas y servicios. Las redes sociales han disparado el fenómeno. Un estudio de ZED, una empresa de contenidos digitales española, señala que tres de cada cuatro usuarios de este tipo de foros hablan sobre marcas comerciales en sus comunicaciones y un 64 por ciento de ellos reconocen que las recomendaciones que les hace su red de amigos es lo que les da más confianza a la hora de decidirse a comprar. Las compañías, por lo tanto, tienen que estar atentas a este enorme potencial: un comentario negativo publicado en un foro puede destrozar una campaña de comunicación. En este sentido, ya existen firmas que se encargan de poner en contacto a empresas con bloggers especializados para que opinen sobre sus productos y generen opiniones y comentarios. De esta forma, se abre una nueva frontera que puede aprovecharse con un bajo presupuesto. La inmensa variedad de blogs y redes sociales pueden constituir poderosos instrumentos de comunicación. Una empresa dedicada a la formación de profesionales de la pastelería en Barcelona decidió lanzar, a finales del 2008, una oferta de cursos dirigida al público no profesional. Dada la escasa capacidad presupuestaria para diseñar volantes promocionales e inserciones en prensa, los directivos decidieron hacer un pequeño ejercicio de investigación en la Red: buscaron y clasificaron los principales blogs relacionados con la gastronomía para no profesionales. Una vez hecha la clasificación, se envió un email con la propuesta a sus editores. Velozmente, se originó el efecto multiplicador del marketing viral. En poco más de una semana, la firma saturó su cupo de inscripciones. La empresa sueca Ikea ha aprovechado la investidura de Obama como presidente de los Estados Unidos para desarrollar una acción que ha generado enorme repercusión. Ha CAPÍTULO 5 Haciendo marketing sin recursos | 75
Internet Los nuevos comportamientos de compra de los consumidores están directamente relacionados con el crecimiento del boca/oreja electrónico (Internet).
Algunas pautas no tan obvias para poner en marcha un negocio online Hernán Botbol
Tras invertir mucho tiempo y dinero en el lanzamiento de su website, algunos descubren que la marca ya estaba registrada. Otros, eligen nombres de dominio tan difíciles que los usuarios no los encuentran. Veamos algunos consejos para empezar con el pie derecho... Hoy en día, son miles las personas y empresas que inician actividades comerciales a través del maravilloso mundo de Internet. Los motivos son muchos y simples:
1) Los costos de entrada y de salida son muy bajos
2) La cantidad de usuarios de Internet ha crecido continuamente en los últimos años. En la Argentina, ya son más de 20 millones quienes navegan por la Web. Así, a medida que se suman más usuarios, se incrementan las oportunidades comerciales.
3) Las posibilidades de crecimiento son casi ilimitadas. En la Web, todo es posible. Lo que hoy empieza como un pequeño negocio, puede convertirse en una empresa millonaria.
Algunas pautas para empezar con el pie derecho A raíz de las oportunidades mencionadas en el apartado anterior, miles de personas invierten tiempo y dinero en montar un negocio online. Sin embargo, muchos pasan por alto ciertos temas fundamentales que pueden determinar el éxito o fracaso del negocio. La dirección del sitio. La URL del sitio (o dominio) será la primera impresión que tendrá el usuario. Es importante elegir un nombre fácil de recordar y, sobre todo, de decir. No es aconsejable utilizar palabras raras ni muy largas. Si el nombre tiene más de dos palabras, evitar que la última letra de la primera palabra sea igual que la primera letra de la segunda. Por último, no olvidar registrar las extensiones más utilizadas: .com, .net y .com.ar (si el principal mercado de la empresa es la Argentina). Si bien esto representa un gasto extra, es mejor evitar que la competencia lo registre antes.
Registración de la marca. Además de registrar el dominio, el emprendedor no debe olvidarse de registrar la marca antes de realizar cualquier folletería o promoción. No es inusual que algunas personas, tras invertir en publicidad, descubran que la marca ya había sido registrada. A la hora de elegir el nombre de la empresa, es recomendable comenzar revisando si el dominio está disponible (y no al revés). Quizá, el nombre que deseemos poner a nuestra marca esté disponible en el Instituto Nacional de Propiedad Intelectual. Pero, a la hora de registrar el dominio, es probable que otra persona ya lo haya pensado y registrado. Entonces, primero hay que buscar un dominio que nos guste, asegurarnos de que en INPI no esté tomado, y registrar ambas cosas inmediatamente. Registro de la base de datos. Si en nuestro sitio pensamos solicitar datos personales, según la legislación argentina, es obligatorio registrar la base de datos. Este es un sencillo trámite que debe realizarse en la Dirección Nacional de Datos Personales. Allí no se le piden al emprendedor los datos ingresados a la base. Sólo tiene que declarar qué clase de información tiene y para qué la utiliza. Publicar los términos y condiciones del sitio. Los términos y condiciones de uso contienen una explicación del funcionamiento del sitio, sus objetivos y alcance. Es importante, ante cualquier eventualidad, que este documento esté publicado dentro del sitio. Es recomendable consultar con un abogado antes de redactar los términos y condiciones. Esta pequeña inversión puede ahorrar muchos problemas en el futuro. En definitiva, cada vez son más quienes buscan hacer negocios en la web. Y, si bien los temas mencionados en este artículo pueden parecer obvios, es sorprendente la cantidad de personas que los olvidan. Así, quien desee montar una empresa online, debería empezar por seguir estos sencillos pasos. El resto, depende de su inteligencia y su olfato para hacer buenos negocios.
Hernán Botbol. Responsable de Negocios de Taringa!
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instalado una réplica del despacho oval en la terminal ferroviaria de Washington, Union Station, decorada obviamente con muebles de Ikea. La acción ha tenido su soporte en la Red: www.embracechange09.com, donde los visitantes pudieron redecorar a su gusto el despacho oval y compartirlo con sus amigos. Miles de sitios y blogs han hablado de esta acción. 6) Conclusión Bajo el sugerente título de El Mejor Trabajo del Mundo, el estado australiano de Queensland lanzó una campaña para buscar una persona que quisiera vivir durante seis meses en la Isla Hamilton, ubicada en la Gran Barrera de Coral. Esta persona debería mantener un blog para contar al mundo por qué deberían visitar la zona. Entre otras cosas, el trabajo incluye visitar regiones exóticas, hacer buceo, hospedarse en un spa de lujo y caminar por bosques. El pago es de 150 mil dólares australianos (unos 100 mil dólares norteamericanos). Para aplicar, los postulantes debían enviar un video que se publicaba en un sitio (donde se puede ver lo que otros han enviado). Esta ingeniosa campaña de promoción turística ha tenido unos efectos espectaculares, desde un punto de vista de la publicity, pues ha generado una enorme repercusión a nivel mundial en los medios de comunicación. Además, ha desarrollado un potente efecto de marketing viral en la Red, con numerosos blogs que han amplificado la campaña. De esta forma, con una inversión algo superior a los 100 mil dólares, el estado de Queensland se ha beneficiado de una comunicación valorada en millones. Este es un gran ejemplo de cómo, con algo de creatividad, es posible obtener una repercusión masiva con un modesto presupuesto. Cualquier empresa puede beneficiarse de integrar dentro de su cultura esta visión del marketing, tanto desde el punto de vista estratégico como operativo. La publicity, las alianzas promocionales, el marketing viral y la comunicación en la Red permiten a organizaciones de cualquier tamaño desarrollar instrumentos eficaces al servicio de su cartera de productos, para un nuevo modelo de consumo y un nuevo entorno económico como el que se está gestando. Sepamos, pues, aprovechar las oportunidades que nos ofrece este nuevo ciclo de la economía para reorganizar nuestras empresas e implantar en sus estructuras estos eficaces modelos de comunicación y comercialización.
Bibliografía
Más información
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78 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 6
Gestionando para crecer Alejo Canton
Muchos emprendedores superan exitosamente la puesta en marcha del proyecto y logran cierta rentabilidad inicial. y, sin embargo, terminan quebrando a la hora de encarar el crecimiento, justo cuando el negocio debería comenzar a funcionar mejor. en este capítulo, una serie de pautas para superar la peligrosa tierra de nadie, cuando la compañía es demasiado grande para ser pequeña y demasiado pequeña para ser grande. capÍtulo 6 Gestionando para crecer | 79
alejo canton es Licenciado en Economía y Máster en Administración de Empresas (UCLA, Estados Unidos). Tiene quince años de experiencia gerencial en distintas industrias (bancos, entretenimiento y capacitación) y países (Chile, México, Estados Unidos, España y Argentina). Actualmente, es Presidente y CEO de Vistage Argentina.
Mecánica/Orgánica El rol integrador en el desafío del crecimiento en el ciclo de vida de las empresas cambia la configuración de la empresa, convirtiéndola de mecánica en orgánica.
Muchos emprendedores superan los desafíos de poner en marcha la compañía, conseguir los primeros clientes y lograr cierta rentabilidad inicial. Pero es en la etapa del crecimiento en que quiebran muchas empresas que, hasta el momento, habían sobrevivido exitosamente. ¿Por qué? ¿Qué ocurre con esos empresarios que sortean todo tipo de dificultades, pero fracasan cuando les comienza a ir mejor? Y sobre todo, ¿por qué algunas empresas nuevas permanecen en el mercado y otras no? La problemática es mucho más común de lo que se cree. Algunas estadísticas de América Latina (por ejemplo del SEBRAE del Brasil, o del Centro de Atención a la Pequeña y Mediana Empresa en Paraguay) señalan que entre el 70 y el 80 por ciento de las empresas que hoy se crean, cierran antes de cumplir un año de vida. De las que sobreviven, menos del 70 por ciento alcanzan los cinco años. En México, entre el 80 y 85 por ciento de las empresas no dura más allá de dos años en el mercado. En los Estados Unidos, de acuerdo a estadísticas de la Small Business Administration (SBA), cada 10 segundos se crea una pequeña empresa y, al igual que en nuestra región, muy pocas continúan en pie tras el primer año. Estos datos sugieren que el crecimiento, mal manejado, puede llevar a una empresa a una caída tan abrupta como fue su ascenso. Y, en gran medida, este fenómeno está vinculado con ciertos ajustes cotidianos que hay que hacer en la gestión a medida que la compañía va creciendo: la profesionalización del rol del dueño, la búsqueda de financiación, el reclutamiento de personal y el perfeccionamiento de los sistemas de producción y distribución. No obstante, innumerables casos de emprendedores exitosos demuestran que, con una gestión adecuada, es posible sobrevivir a las crisis de crecimiento. En este capítulo, observaremos los principales riesgos de cada etapa y los factores a considerar para salir adelante en estos momentos críticos en el desarrollo de cualquier empresa. 1) El ciclo de vida de las empresas y el desafío del crecimiento Para tener éxito a largo plazo, las empresas deben cumplir con cuatro roles esenciales:1 Productor de resultados (P). El rol P produce los resultados que le permiten a la empresa satisfacer las demandas de los clientes. El foco está puesto en aquello que hay que hacer. Administrativo (A). El rol A asegura que las personas hagan lo que hay que hacer en el momento oportuno y de la manera adecuada. El foco está puesto en cómo deben hacerse las cosas. Empresarial (E). El rol E lleva a la empresa hacia el futuro y la hace proactiva en lugar de reactiva. Integrador (I). El rol I cambia la configuración de la empresa, convirtiéndola de mecánica en orgánica. Aquí se incluye la instalación de métodos y procesos de gestión que garantizan que el trabajo pueda seguir su ritmo habitual ante contingencias como que un empleado se vaya y uno nuevo tome su puesto. Al mismo tiempo, todas las empresas atraviesan un ciclo vital con diferentes estados de crecimiento y declinación. La clave de una planificación para el crecimiento radica en saber cuál de los roles de gestión predomina en cada fase y en gestionar la empresa de acuerdo con él. Los estadios de crecimiento comprenden: Infancia. La organización se lanza y lucha por sobrevivir. En la empresa, todos están dedicados a lograr que el producto salga puertas afuera. El perfil ideal de gestión para 1 Este apartado se basa en la teoría del ciclo de vida de las empresas de Ian MacDougall, Presidente de Corporate Lifecycles LLC. Para más información, ver: www.corplife.com 80 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
esta fase es P a e i, es decir, con el foco puesto en el rol de productor de resultados y menor atención en los otros tres. Adelante - adelante. La empresa tiene una sólida base de clientes e ingresos suficientes como para cubrir los gastos y más. Fortalecida por este éxito temprano, crece con rapidez y empieza a buscar nuevas oportunidades. El perfil ideal de gestión para esta fase es P a E i. Es decir, con el foco puesto en la producción de resultados y el rol empresarial. Adolescencia. La empresa sigue creciendo, pero la ausencia de sistemas y procedimientos comienza a crear serios problemas internos y externos. En este momento, es necesario empezar a considerar cómo se hacen las cosas. El perfil ideal de gestión ahora es P A e i. Madurez. En la cresta del ciclo, la empresa crece velozmente, es rentable y, además, cuenta con buenos sistemas y controles. El perfil ideal de gestión para esta fase es P A E I. 2) Gestión de los posibles problemas de crecimiento Cada una de las fases del ciclo de vida expuestas en el apartado anterior suele presentar un conjunto particular de problemas. Sabiendo en qué parte del ciclo se encuentra la empresa, es posible prever las barreras para el crecimiento antes de que aparezcan y dar los pasos necesarios para minimizar su impacto. 2.1) Infancia El desafío fundamental de una empresa en sus primeros tiempos es la supervivencia. Esto se manifiesta en los siguientes problemas: Quedarse sin dinero. En general, en esta etapa el empresario cuenta con pocos recursos económicos y aún menos respaldo financiero. Además, la falta de experiencia puede hacer que se invierta en aspectos no esenciales para el desarrollo empresarial y se descuiden otros más urgentes. El ejemplo clásico es lanzar nuevas líneas de productos sin haber estabilizado la producción y comercialización de las anteriores. En esta fase, es crítico mantener un flujo de caja positivo. Para lograrlo, hay que alinear las cobranzas con los pagos y elegir muy cuidadosamente a los clientes para que el crecimiento no implique tener mucho dinero en la calle a cobrar. Falta de compromiso y problemas personales. A veces, el creador de la empresa debe repartir su tiempo entre el emprendimiento y otra actividad que le sirve de sustento. Así, no puede dedicar al proyecto el tiempo necesario para que crezca. Suele ocurrir que la vida personal del emprendedor interfiera con su desempeño o dedicación. Esto ocurre típicamente en proyectos encarados por una pareja o donde la familia juega un rol importante.2 Delegar prematuramente. En ocasiones, el empresario no asume su rol de líder, dejando en manos de otros la definición de la estrategia. En esta etapa, tanto la marca como el servicio y la fidelización de los clientes no están afianzados. Con poca historia en el mercado, los errores de otro pueden costarle muy caro a la compañía. 2.2) Adelante - adelante En esta fase, los problemas previsibles son: Falta de controles. Lo más importante es la falta de control administrativo-financiero 2 Para más información, ver el capítulo 7, Los dilemas de las empresas familiares, del presente Tomo de la colección. CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer | 81
Supervivencia El desafío fundamental de una empresa en sus primeros tiempos es la supervivencia en el mercado.
relacionado con el flujo de caja. En general, el empresario decide delegar las finanzas en alguien en que pueda confiar (aunque no sea idóneo para el puesto). Esto ocurre porque, en una PyME, es muy difícil encontrar a una persona que sea buena administradora y, además, de confianza. Por ello, el empresario debería monitorear el flujo de caja en el día a día y saber de cuánto efectivo dispone hoy y cuánto tendrá a 60 días. Falta de claridad sobre el rol del empresario. Al fundador de la empresa, en su calidad de dueño o CEO, le corresponde conducirla y dejar que otros la administren. Esto requiere tener bien en claro cuál es la diferencia entre conducción y gestión, y asegurarse de que tanto su tiempo como su atención estén centrados en las tareas y actividades que sólo el líder puede realizar. Los roles principales del empresario son cinco: definir la estrategia (determinar hacia dónde va la empresa y cómo llegará allí), contratar a la “primera línea” y organizarla para optimizar su desempeño, señalar el camino (asumir su rol de líder como maestro, entrenador y consejero de aquellos que están bajo su supervisión directa), ser la cara visible de la empresa (en cuanto al contacto con los clientes y al cierre de las ventas más importantes) y determinar el criterio a utilizar para manejar las comunicaciones internas y externas (ya que forman parte de la estrategia e imagen que la empresa pone en juego frente a sus diversos públicos). Cualquier otra tarea que no esté involucrada en estos roles debería ser delegada, porque quitará tiempo al empresario para ejercer las funciones propias de su cargo. El síndrome de “más es mejor”. Muchos empresarios concentran todos sus esfuerzos en aumentar las ventas, incluso a costa de otras áreas. No obstante, hay que recordar en todo momento que el verdadero objetivo es aumentar la rentabilidad. Si los nuevos clientes pagan mal o nosotros, por vender más, cedemos un gran margen, la situación puede llevarnos a que nos quedemos sin efectivo. Durante esta fase, es importante mantener la mira en lo fundamental del negocio. Toda empresa debería conocer muy bien la respuesta a la pregunta de qué la diferencia de su competidor. Es decir, por qué los clientes le compran a ella y no a la competencia. Esa es la ventaja competitiva, lo que la hace única, lo que hace que el negocio funcione y, en última instancia, lo que debe resaltarse. 2.3) Adolescencia Los problemas previsibles en esta fase son:
Flujo de caja El empresario debería monitorear el flujo de caja en el día a día y saber de cuánto efectivo dispone hoy y cuánto tendrá a 60 días.
Resistencia hacia nuevas políticas o procedimientos. Hasta aquí, el foco no estaba puesto en generar nuevas políticas, métodos y procedimientos. En las fases anteriores, lo importante era hacer y avanzar. Pero aquí llegamos a un momento en que es necesario generar estos métodos y procedimientos y es previsible que uno se encuentre con ciertas resistencias, ya que no es esta la forma en la que se venía trabajando. En esta fase, gestionar empieza a ser más importante que hacer. Por ejemplo, aquel empleado que era muy bueno vendiendo, debe aprender a gerenciar vendedores. Esto puede generar roces y situaciones incómodas que la empresa deberá aprender a manejar. Adaptación a la cultura de la organización. Las personas ingresan a una organización con su propio “software de conducta”. Para asegurar una buena adaptación, hay que comprobar si los postulantes comparten los valores y las normas de comportamiento que el CEO desea para su empresa. Así, en esta fase cobran importancia los procesos de selección del personal. No importa cuán talentosa sea o cuánta experiencia tenga una persona, nunca hay que emplear a alguien que no comparte los valores de la organización.3 Objetivos cambiantes. Cuando la compañía comienza a profesionalizarse, un problema habitual es la dificultad de establecer prioridades. Es común que el empresario se plantee objetivos y que, al poco tiempo, esos objetivos cambien. Esto genera confusión. 3 Para más información, ver el capítulo 3, Selección de talento, del Tomo 1, Capital humano. 82 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Crisis de crecimiento: cuando la expansión se convierte en restricción Claudio Doller y Carlos Rozen
Cuando una empresa crece velozmente, suelen surgir problemas de planificación, gestión, control interno, etc. Algunas pautas para preverlos y evitarlos... Las “crisis de crecimiento” ocurren cuando una empresa crece a un ritmo no deseado y en forma poco apropiada y traen aparejados otros tipos de crisis: inadecuada planificación estratégica, deficiente gestión, problemas en los recursos humanos, en el control interno, la rentabilidad y la tecnología. Inadecuada planificación estratégica. En general, las fallas de planificación son resultado de una gestión inadecuada de los riesgos de un emprendimiento. En muchos casos, los planes son demasiado modestos para evitar comprometerse con objetivos ambiciosos. En estos casos, se habrá dado el primer paso en falso porque la planificación de recursos será insuficiente. Por el contrario, una presupuestación excesiva comprometerá recursos en forma innecesaria. Una adecuada planificación del crecimiento debe considerar integralmente los múltiples aspectos del negocio (financiero, recursos humanos, sistemas, etc.). Realizar talleres participativos entre accionistas y directivos es una buena forma de evitar errores. Deficiente gestión. En general, una empresa comienza fabricando y/o comercializando determinado producto o brindando determinado servicio para un perfil determinado de consumidores. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, es habitual que se modifiquen las características del cliente. Y muchos empresarios no tienen una clara percepción de estas mutaciones. Cuando una organización acelera su crecimiento, es normal que se comiencen a abordar clientes nuevos (y más grandes). Es el momento de preguntarse: ¿Cómo llego a estos nuevos clientes? ¿Quiero conservar los anteriores? En caso afirmativo, ¿cómo voy a lograrlo? ¿Cuál era mi negocio y cuál es ahora? ¿Qué actividades que agregaban valor en el anterior modelo de negocio hoy no contribuyen al crecimiento? Problemas de recursos humanos. Es habitual que el crecimiento recaiga sobre las espaldas de los mejores colaboradores. En muchos casos, las largas jornadas de trabajo pueden dañar su vida personal, haciendo que opten por abandonar la organización. Y esto es algo que la empresa no puede permitirse. La incorporación de nuevos colaboradores también presenta una serie de desafíos: ¿cuántos nuevos empleados
es necesario contratar? ¿Cómo sobrellevar la curva de aprendizaje? ¿Qué cambios habrá que hacer en la estructura organizativa? ¿El nuevo personal podrá afrontar exitosamente sus responsabilidades? ¿Existen riesgos de insatisfacer clientes mediante las nuevas incorporaciones? El desafío consiste en crear sólidos equipos de trabajo y arbitrar todos los medios para brindar la capacitación adecuada a los nuevos empleados. La planificación del crecimiento debe incluir una planificación inteligente de los recursos humanos. Problemas de control interno. En el corto plazo, el crecimiento suele ser enemigo de un buen sistema de control interno. El aumento en el volumen de transacciones, los cambios en los procedimientos administrativos y en la estructura organizativa debilitan los “escudos” que tiene una empresa para mitigar riesgos de errores y fraudes. Por lo tanto, el crecimiento debe acompañarse de una adecuada gestión del cambio en procesos y controles. Inadecuado manejo financiero. No es lo mismo gestionar la facturación de 100 clientes que de 5.000. Cuando la empresa crece, se incrementan los desembolsos a aprobar. La falta de control puede “descontrolar” los gastos (valga la expresión). Mientras los ingresos crecen, la empresa suele descuidar el incremento de sus costos. Pero los problemas surgirán inevitablemente cuando las ventas ingresen en una meseta. Así, grandes ingresos presentes pueden derivar en grandes pérdidas futuras si no se acompañan de una adecuada gestión financiera. Tecnología. Mientras crece, además de mantenerse actualizada tecnológicamente, una empresa debe disponer de información confiable y oportuna, realizar el seguimiento de un número creciente de clientes, administrar los recursos humanos y fortalecer la seguridad de sus redes informáticas. Así, es necesario implementar un sistema de gestión que soporte sus procesos de negocios. En definitiva, crecer es el sueño de cualquier empresa. Sin embargo, crecer demasiado rápido y sin control puede convertirse en una pesadilla. Un crecimiento sustentable exige una inteligente planificación por parte del management para brindar sólidas bases a la expansión de la compañía..
Claudio Doller y Carlos Rozen. Socios de BDO Becher.
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El dilema del fundador: ¿cuándo dejar la empresa en manos de un gerente profesional? Luis J. Sanz
Los fundadores de empresas suelen ser hombres de gran visión y coraje. Sin embargo, no siempre son eficientes administradores. Entonces, a veces es necesario dejar la empresa en manos de un gerente profesional. ¿Cómo tomar la decisión? Existen casi tantas motivaciones para crear una compañía como fundadores. Desde la búsqueda de rentabilidad hasta la satisfacción de dejar un legado perdurable. Y, por supuesto, éstas no tienen por qué ser excluyentes. Anita Roddick fundó The Body Shop con la intención de cambiar al mundo. Durante el tiempo en que ella estuvo a cargo, la empresa se esforzó por establecer prácticas gerenciales acordes con este imperativo, recurriendo a proveedores locales siempre que podía, manteniendo altos estándares ambientales e implementando programas de responsabilidad social. Y la empresa también era rentable. Sin embargo, llegó el momento en que Anita debió dejar la gerencia general de la empresa en otras manos. Para la gran mayoría de los emprendedores esto sería impensable. Después de todo, ¿no era el ser su propio jefe una de las principales motivaciones para emprender la creación de una nueva empresa? Cuando Robin Wolaner concibió la idea de una revista dedicada al segmento de padres de clase media con niños pequeños, necesitaba un socio que le aportara no sólo los recursos necesarios sino también experiencia en la producción y comercialización de revistas. Al aceptar a Time como su socio, Robin consiguió lo que buscaba. Pero, a cambio, tuvo que consentir en la posibilidad que Time adquiriera su participación en Parenting Magazine, lo que finalmente sucedió. Mientras tanto, Robin se convirtió en una exitosa ejecutiva, publicó un libro donde aconsejaba a Carly Fiorina (ex CEO de HP) e inició un nuevo emprendimiento. Incluso, Steve Jobs debió dejar la conducción de Apple por un tiempo. El que luego haya regresado triunfante a darnos productos como el iPod o el iPhone tiende a hacernos olvidar el hecho de que, en algún momento, se consideró que Jobs no tenía las cualidades gerenciales que demandaban el crecimiento y la consolidación de Apple. Si bien Jobs lo tomó inicialmente como un fracaso personal, fue este hecho el que precisamente lo motivó a continuar
y seguir desarrollando nuevas tecnologías que lo catapultaron de nuevo al tope, no sólo de Apple sino del mundo tecnológico. Podríamos continuar enumerando historias de emprendedores que, a pesar de su gran éxito, han tenido que dejar la gerencia de su empresa en otras manos. En algunas situaciones, lo hacen voluntariamente al reconocer que su compañía necesita otras capacidades. En otros casos, el fundador es obligado a abandonar la firma en contra de su voluntad. Así, es inevitable que surjan sentimientos de expropiación. Sin embargo, el mensaje principal es que, al iniciar una nueva compañía, todo emprendedor debería reflexionar hasta qué punto estaría dispuesto a dejar de manejarla si resulta no ser el gerente adecuado. En efecto, es muy probable que la clase de habilidades necesarias para crear una empresa a partir de una idea sean diferentes de aquellas necesarias para guiarla en su crecimiento y consolidación. Si el emprendedor quiere asegurar que el nuevo emprendimiento perdure en el tiempo, debe preguntarse si él es el más capacitado para asegurar este objetivo. En caso contrario, debe contratar un gerente que sí posea estas habilidades. El problema es que, muchas veces, la pasión asociada al proceso creativo no deja ver este simple hecho con claridad. Por eso es preciso que desde el principio el emprendedor se responda a sí mismo una simple pregunta: ¿gerente o fundador? Si la respuesta es la segunda, si su principal motivación no es gerenciar el emprendimiento, entonces su foco debe ser crear la mejor compañía posible, una tan atractiva que será capaz de atraer el mejor talento disponible. Fundador o gerente, un simple dilema con profundas ramificaciones. Tanto para el emprendedor como para los inversionistas que respalden su idea. Muchos inversionistas buscan precisamente un emprendedor cuya satisfacción provenga principalmente de ser el fundador. Porque entonces estará dispuesto a hacer los sacrificios necesarios para que el emprendimiento resulte exitoso. Aún si esto significa dejar de ser el gerente general.
Luis J. Sanz. Ph.D., Profesor de INCAE, consultor en finanzas, gobierno corporativo y empresas familiares.
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Si la gente no tiene claro cuál es la meta a alcanzar, se pierde eficiencia. Por lo tanto, la empresa debería tener clara su visión en un horizonte de tres años. Luego, plantear objetivos anuales y otros trimestrales que deben estar alineados con la visión de largo plazo. Y, si hay que revisar los objetivos, esto debe hacerse trimestralmente (no mes a mes o semana a semana).4 Falta de sistemas de información. En general, las empresas llegan a esta etapa sin haber desarrollado buenos sistemas de información. Esto dificulta saber, por ejemplo, cuánto se vendió el mes pasado, cuáles fueron los costos y la rentabilidad del negocio. Pero, en esta nueva etapa, es fundamental disponer de información adecuada para la toma de decisiones. No es necesario conocer en detalle todos los movimientos. Sin embargo, al día 10, la empresa debería ser capaz de saber, con una certeza de un 90 por ciento, cuáles fueron los resultados del mes anterior. Es preferible esto a esperar al día 25 para tener el 100 por ciento de la información. En un escenario cambiante, es importante disponer rápidamente de datos para la toma de decisiones. Incapacidad de delegar autoridad. Más arriba, observábamos los problemas que surgen cuando el empresario pretende realizar más tareas de las que le corresponden. En esta fase, la organización ha crecido, se ha complejizado y las variables que deben manejarse se han incrementado. Así, la necesidad de controlarlo todo se vuelve un obstáculo cada vez mayor. Ahora bien, la incapacidad de delegar suele deberse a la falta de confianza en los colaboradores. Y la confianza se construye en base a cinco “C”: Comunicación (en una empresa debemos hablar, escucharnos y comprendernos, para funcionar como un equipo), Compromiso (saber que los colaboradores están comprometidos con el proyecto), Competencia (contar con gente con la experiencia y habilidad necesarias para hacer su trabajo en forma idónea y manejar las situaciones que se presenten), Cuidado (saber que los empleados tienen en cuenta los intereses de la organización), Carácter (saber que los colaboradores son gente honesta y ética). Para aumentar la confianza en el equipo, es necesario determinar si alguna de las cinco “C” no está funcionando como debiera. La acción a seguir obviamente diferirá según el problema detectado. ¿Creemos realmente que nuestra gente no es competente? ¿O acaso que el personal no tiene ética? Si esas son las dificultades, es importante actuar inmediatamente. Pero si se percibe que los obstáculos son la falta de compromiso, cuidado o comunicación, puede (y debe) establecerse un plan de acción para mejorar las cosas. ¿Es conveniente contratar un gerente profesional? En su intento por manejar los dolores de crecimiento propios de la adolescencia, el fundador a menudo contrata un gerente profesional (alguien fuerte en el rol A, Administrativo) para que ponga en funcionamiento sistemas y controles. Si bien esto puede dar buenos resultados, es necesario considerar una serie de pautas para minimizar los riesgos. En primer lugar, no conviene contratar un gerente profesional cuando la empresa esté en una crisis financiera. En medio de un “incendio”, es imposible ponerse a pensar en implementar los controles adecuados. Mientras la compañía esté enfocada en superar la crisis, el fundador debería asumir personalmente las riendas del negocio. En segundo lugar, tampoco conviene contratar un gerente cuando el fundador está absorbido por actividades externas. Para que el gerente tenga un buen desempeño, necesita tiempo y atención por parte del empresario. Si éste no puede brindárselos, el directivo no tendrá apoyo para su arranque en la compañía. Finalmente, tampoco conviene contratar un gerente si la empresa no tiene una estructura organizacional clara. El gerente profesional no podrá poner en marcha sistemas y controles si la compañía está mal organizada. Por ejemplo, si el responsable de ventas además interviene en la fabricación o finanzas, a la hora de entender el éxito o fracaso de su trabajo habrá confusiones y posibles conflictos. 4 Para más información, ver el capítulo 2, El plan de negocios, del presente Tomo de la colección. CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer | 85
5C
La confianza en los colaboradores Se construye en base a: Comunicación, Compromiso, Competencia, Ciudado Carácter.
2.4) Madurez En esta fase, los mayores peligros son el estancamiento y la declinación, un proceso que podríamos denominar “envejecimiento de la empresa” que suele ocurrir cuando la organización pierde su rol E (Empresarial). Esto es causado por cuatro factores: Mala definición del negocio. La empresa envejece cuando lo que define su negocio es el producto y no las necesidades del cliente. Dado que estas necesidades van cambiando, quedarse con “lo que alguna vez funcionó” llevará, probablemente, a la declinación. Envejecimiento mental de los directivos. Una gerencia senior suele gestionar para una empresa declinante, no para una en crecimiento. Los directivos deberían mantenerse alerta para detectar y explotar nuevas oportunidades. Sin embargo, en ocasiones, esto es difícil de transmitir a gerentes con mucha antigüedad. Estar alerta Para que una empresa no decline, los directivos deberían mantenerse alerta para detectar y explotar nuevas oportunidades.
Estructura inadecuada. La estructura de la empresa se organiza de modo tal que el rol Empresarial queda desplazado. Esto es frecuente en estructuras jerárquicas, con mucha política interna y donde la evaluación del desempeño de una persona se basa en la relación que tiene con el jefe y no en cuánto le rinde a la empresa.5 Estilo inadecuado del empresario. El fundador o el CEO tienen características de personalidad que entran en conflicto con el rol Empresarial. Esto ocurre cuando el líder no delega efectivamente, centraliza el poder, desconfía de la capacidad de los demás y manifiesta un estilo autoritario. Así, ante síntomas de envejecimiento, el fundador debería comprobar si el problema podría encontrarse en su estilo de gestión. ¿Está delegando correctamente? ¿Está concentrando demasiado poder? Para evitar el envejecimiento, son necesarios dos cursos de acción: Redefinir constantemente el negocio. No hay que descansar en los laureles. Como mencionamos más arriba, es importante conocer la ventaja competitiva de nuestro negocio. Pero también hay que saber que ésta no es eterna. Si nos compran porque entregamos la pizza en menos de 30 minutos, cuando sale alguien a competir directamente con nosotros y a entregarla en 20, tendremos que encontrar otra ventaja para que nos sigan comprando. Por ejemplo, apuntar el negocio a los jóvenes y promocionar la pizza con cerveza. Cuanto más acotamos el mercado, más podremos diferenciarnos. Descentralizar constantemente la estructura organizacional. Para mantener el crecimiento, hay que mantener vivo el rol Empresarial. Para lograrlo, además de redefinir el negocio continuamente, es necesario reestructurar la empresa para que refleje cada una de las nuevas definiciones. De la misma manera que nos podemos dejar estar con nuestra ventaja competitiva, también sucede con los recursos dentro de la empresa. A veces, se acostumbran a hacer las cosas de cierta manera y por eso se deja de crecer. Una forma de evitarlo, en esta etapa, consiste en flexibilizar la estructura organizacional. El envejecimiento de la organización no es consecuencia del tiempo o del tamaño. Es una actitud con respecto a la empresa, sus clientes, su mercado y lo que se espera del negocio. Para evitar este proceso, es crítico sostener el rol empresarial, verificar que la estructura organizacional lo respalde y que los directivos se mantengan mentalmente jóvenes, a la búsqueda de nuevas oportunidades.6 3) Financiando un rápido crecimiento 5 Para más información, ver el capítulo 6, La gestión del desempeño, del Tomo 1 de esta colección, Capital humano. 6 Para más información, ver el capítulo 4, Intrapreneurship, liderazgo emprendedor en grandes organizaciones, del Tomo 3 de esta colección, Creatividad e innovación. 86 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Ventajas de las franquicias como estrategia de crecimiento Pedro Parada
El crecimiento orgánico es lento. El crecimiento por adquisiciones es arriesgado y exige un gran compromiso de recursos. En este marco, un modelo de franquicias puede ser un balance óptimo entre riesgo y velocidad...
de las adquisiciones. Sin embargo, su principal desventaja es la lentitud. A una empresa puede tomarle varios años posicionarse a través de esta vía. Así, la opción se vuelve poco atractiva cuando se pretende conquistar un mercado altamente dinámico.
Una planificación para el crecimiento de un negocio requiere escoger estrategias de entrada en diferentes mercados nacionales o internacionales. Ahora bien, existen distintas opciones para ingresar en un mercado: las adquisiciones, el crecimiento orgánico y las franquicias.
Franquicias
Adquisiciones Las adquisiciones tienen la ventaja de brindar a la empresa compradora una rápida porción de mercado y acceso inmediato a la capacidad de producción, marcas y capital humano de la compañía adquirida. No obstante, esta estrategia también presenta dificultades. En primer lugar, exigen un gran compromiso de recursos financieros y humanos por parte del comprador. En segundo lugar, no siempre es sencillo encontrar, en el mercado, empresas interesantes dispuestas a vender sus activos a un valor razonable. En tercer lugar, las diferencias culturales pueden complicar la integración de la compañía adquirida dentro de la organización compradora.
Las franquicias, como estrategia de entrada, tienen grandes ventajas sobre las otras dos vías de crecimiento. El modelo de franquicias es más veloz que el crecimiento orgánico y exige un menor compromiso de recursos que las adquisiciones, multiplicando las posibilidades de crecimiento y disminuyendo el riesgo. Incluso, al optar por este modelo, el franquiciante accede a activos intangibles muy valiosos, como el conocimiento del mercado local que posee el franquiciado. La textil española Fun & Basics es un buen ejemplo de estrategia exitosa de crecimiento por franquicias. La primera se otorgó apenas dos años después de la apertura de la primera tienda en Madrid. La transparencia en las condiciones para obtener una franquicia ayudó a encontrar potenciales socios y mostró que la empresa estaba segura de haber encontrado un modelo de negocio de éxito replicable en diferentes contextos, condición previa para el desarrollo de una red de franquicias.
Crecimiento orgánico El crecimiento orgánico evita muchas de las dificultades
Pedro Parada. Profesor de Política de Empresa de ESADE Business School. CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer | 87
La confianza entre proveedor y cliente es buena (pero no tanto) www.MATERIABIZ.com
La teoría convencional del management sostiene que establecer sólidas relaciones entre clientes y proveedores redunda en menores costos de transacción. No obstante, demasiada confianza puede ser riesgosa para el cliente... Las relaciones de confianza entre proveedores y clientes constituyen un asunto largamente estudiado por los académicos del management. A través del establecimiento de sólidos vínculos de largo plazo, el comprador obtiene un proveedor seguro donde abastecerse y el vendedor sabe que tiene un cliente relativamente estable. Esto permite lograr menores costos de transacción y mayor previsibilidad del flujo de caja. En algunos casos, la profundización de los vínculos incluye intercambios de recursos, tecnología y capacitación para personalizar los insumos y mejorar la eficiencia de las operaciones (el caso Arcor es muy interesante para analizar este fenómeno). No obstante, advierte la investigación The Dark Side of Trust de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, la confianza entre proveedores y clientes tiene su lado oscuro y hasta puede convertirse en una importante restricción para el crecimiento del negocio. Para comprobar su hipótesis, el profesor Felix OberholzerGee, realizó un experimento de campo con el lanzamiento de un innovador producto para plomeros denominado TrapGuard. El insumo, concebido para evitar que los gases de las alcantarillas se filtren a los hogares, era significativamente superior a sus competidores en el mercado. Los investigadores enviaron a casi 600 plomeros del área
de Filadelfia un cuestionario para evaluar el grado de confianza hacia sus proveedores. Luego, compararon estos datos con la demanda del TrapGuard por parte de cada cliente. Previsiblemente, los plomeros con mayor confianza en sus proveedores resultaban menos proclives a probar el nuevo producto que aquellos que mantenían relaciones más distantes. Incluso, lo rechazaban en los casos en que el TrapGuard les era ofrecido gratuitamente a modo de prueba. Entonces, ¿qué conclusiones pueden extraerse para las relaciones entre clientes y proveedores? El proveedor debería concentrar sus esfuerzos en la consolidación de los vínculos con sus clientes. Los lazos de confianza constituyen una gran manera de imponer barreras de entrada a nuevos productos. El cliente, por el contrario, debería mantenerse alerta. Las relaciones de confianza con los proveedores pueden ser útiles en el corto plazo gracias a la reducción de los costos de transacción. No obstante, en el largo plazo, pueden hacer que la empresa se vuelva “ciega” ante las nuevas oportunidades que ofrece el mercado para el aprovechamiento de insumos más eficientes o nuevas técnicas de producción. En definitiva, advierte el investigador de Harvard, la clave consiste en alcanzar un delicado equilibrio entre confianza y distanciamiento. Confianza para reducir costos de transacción y distanciamiento para mantener la mente abierta ante las nuevas oportunidades que pudieran ir surgiendo en el mercado.
88 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
En un capítulo anterior, se han presentado las principales fuentes de financiamiento a las que puede recurrir un emprendedor a la hora de conseguir recursos para iniciar un proyecto.7 No obstante, estas decisiones financieras no sólo son importantes durante la puesta en marcha de la compañía. También resultan críticas durante el período de crecimiento. Evidentemente, para crecer se necesita dinero. Y los mercados de capitales no están diseñados para dar financiamiento sino hasta el momento en que una empresa necesita, por lo menos, un millón de pesos de capital. En consecuencia, un capital de entre 250.000 y un millón de pesos es tan costoso que la mayoría no puede acceder a él. En su intento por conseguir recursos, muchos empresarios corren excesivos riesgos o terminan perdiendo el control de sus empresas. Tratan de juntar dinero vendiendo lo mejor del negocio en lugar de concentrarse en disminuir el riesgo. En este punto, la mayoría de los empresarios cometen dos grandes errores: limitan su pensamiento a una financiación tradicional (lo que todos saben que existe en el mercado) e intentan adquirir capital en aumentos sucesivos en lugar de todo lo que necesitan de una vez. A la hora de planificar, la mayoría pregunta: ¿Cuánto capital tenemos en la empresa y cuál es la mejor manera de distribuirlo? Por el contrario, deberían preguntar: ¿Qué podríamos hacer con el negocio si tuviéramos todo el dinero necesario para hacerle alcanzar su máximo potencial? 8 A continuación, una serie de principios para financiar el crecimiento: Hacer que coincidan las necesidades de financiamiento con las fuentes de financiación apropiadas. Para elegir las fuentes de financiación es importante tener en claro cuáles son las necesidades de la empresa, investigar y, por supuesto, buscar asesoramiento profesional. Minimizar los riesgos. Muchos empresarios creen que tienen que hipotecarse para conseguir recursos. No obstante, financiar el crecimiento debería implicar menos riesgo, no más. Por lo tanto, en primer lugar, hay que buscar prestamistas dispuestos a aceptar acuerdos flexibles, que manejen opciones como el leasing o fondos fiduciarios o quieran de algún modo participar del riesgo empresarial. No siempre es fácil encontrarlos. Pero si el proyecto es bueno, no tardarán en aparecer. En segundo lugar, siempre es conveniente reservar un margen financiero por si el negocio no marcha como estaba previsto. Ajustar el contrato de préstamo de acuerdo con el desempeño real. La mayoría de los prestamistas no toman en cuenta las proyecciones de desempeño porque no tienen garantías de que la empresa vaya a cumplir con su plan de negocios. Sin embargo, es posible negociar una cláusula para ajustar los términos si la compañía cumple con todos los objetivos del acuerdo. Es conveniente buscar prestamistas que se especialicen en la industria donde operamos y en nuestro tipo de empresa. Es decir, prestamistas que entiendan nuestro negocio. Nunca abandonar el control. Muchas transacciones financieras requieren una parte de su capital accionario a cambio del dinero que se presta. Aquí hay que considerar que, una vez que se decidió vender acciones, no hay vuelta atrás. Por lo tanto, hay que agotar todas las instancias antes de llegar a esa decisión. Financiar crecimiento sin ceder capital sería, evidentemente, lo mejor. Por ejemplo, en vez de vender acciones, se puede ofrecer una participación de las ganancias por un tiempo determinado. No es incorrecto ceder una porción de las acciones para obtener recursos. Pero si la financiación del crecimiento implica perder el control, es preferible buscar otras alternativas. Diseñar un buen plan de negocios. La calidad y la credibilidad de un plan de negocios 7 Para más información, ver el capítulo 4, Consiguiendo financiamiento, del presente Tomo de la colección. 8 Este apartado incorpora conceptos de Gordon Tunstall, presidente de Tunstall Consulting. Más información en: www.tunstallconsulting.com CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer | 89
Margen financiero Siempre es conveniente reservar un margen financiero por si el negocio no marcha como estaba previsto.
tendrán una enorme incidencia en la cantidad y la calidad del financiamiento que logre. Para conseguir el mejor contrato posible, es necesario dedicar tiempo y esfuerzo a este plan.9 En general, hay más capital buscando empresas de alto crecimiento que compañías que puedan absorberlo. Con un buen argumento y buscando en los lugares adecuados, es posible encontrar la manera de financiarse. Las compañías de crecimiento lento generalmente se limitan a un financiamiento garantizado. Por el contrario, la mayoría de las empresas de alto crecimiento aplican de manera creativa los variados instrumentos de préstamo que existen, escapando de este modo a las tradicionales limitaciones de capital. 4) Evitando la quiebra Como hemos observado más arriba, es frecuente que empresas que han superado exitosamente la fase de puesta en marcha del proyecto acaben fracasando en su etapa de crecimiento. Pero, ¿cómo se explica que tantas compañías quiebren justamente cuando todo debería comenzar a funcionar mejor? La bancarrota ocurre cuando los compromisos de una firma exceden su capacidad de pago (independientemente de cómo estén evolucionando las ventas). De hecho, las empresas que registran un crecimiento anual sostenido de un 15 a un 20 por ciento (o más), probablemente enfrenten la grave amenaza de quedarse sin dinero.10 El deterioro financiero suele ocurrir cuando el empresario pone su atención en las ventas de primera línea en lugar de observar indicadores de desempeño más significativos. Un crecimiento saludable requiere la protección del balance, lo que comienza con la comprensión de ciertos principios fundamentales. Cuando las ventas crecen, el balance se expande. Esto implica una mayor necesidad de capital de trabajo, por ejemplo. Como el balance y las declaraciones de ingresos van a la par, la manera en que se gestione el negocio determinará qué tamaño de balance se necesita para respaldar un nivel de ventas dado. Un peso más de venta forzará un incremento de los activos en el balance para respaldar ese peso extra de ingresos. Y por cada peso adicional de aumento de activos “forzado”, el negocio tiene que encontrar un modo de fondearlo.
Enfrentar obstáculos Las empresas enfrentan muchos obstáculos en el camino desde su nacimiento hasta convertirse en un sólido jugador en el mercado.
Seguimiento de indicadores clave. Proteger el balance también implica hacer un seguimiento de los porcentajes clave en relación a las ventas y no a la totalidad de activos. Cuando las ventas aumentan, ciertos activos variables (efectivo, cuentas por cobrar, inventario y gastos pagados por anticipado) se incrementan automáticamente. Para manejar el crecimiento hay que entender el modo en que cambian esos activos variables en relación a las ventas y cómo esos cambios afectan al balance. Planificar a futuro. El paso final en la protección del balance requiere mirar hacia el futuro para prever de qué manera lo afectaría un aumento en las ventas. Para hacer un pronóstico de balance, deben incluirse todos los porcentajes de activos variables sobre la base del aumento de ventas proyectado. Los porcentajes expresarán cuánto tienen que aumentar los activos totales para respaldar el nuevo nivel de ventas. Desde ese punto, se podrá determinar dónde y cómo se conseguirán los fondos para respaldar los activos adicionales. Para reducir los riesgos de que el crecimiento pueda llevar a la empresa a la quiebra, nunca deben realizarse pronósticos de ventas sin proyectar también el balance correspondiente. Si no es posible conseguir los fondos necesarios para el nivel deseado de ventas, es imprescindible bajar costos (de modo que el crecimiento se autofinancie) o aceptar la realidad y moderar los objetivos de facturación.
9 Para más información, ver el capítulo 2, El plan de negocios, del presente Tomo de la colección. 10 Este apartado incorpora conceptos de Catherine Gibson, directiva de Moss Adams. Más información en : www.mossadams.com 90 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
5) Conclusión Las empresas enfrentan muchos obstáculos en el camino desde su nacimiento hasta convertirse en un sólido jugador en el mercado. Uno de los más letales es la tierra de nadie, esa difícil zona entre ser demasiado grande para ser pequeño y demasiado pequeño para ser grande. La realidad es que miles de pequeñas empresas que están desarrollándose con buenas perspectivas, “fracasan al triunfar”, por motivos que van desde las dificultades financieras hasta las indefiniciones en el gerenciamiento. A lo largo de este capítulo, hemos presentado los desafíos que imponen las distintas etapas del crecimiento de una empresa y los diferentes roles que debería asumir el líder para superarlos. Precisamente, los conceptos vertidos sobre gestión del crecimiento permiten sortear los principales obstáculos para alcanzar la expansión deseada al menor riesgo posible.
CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer | 91
92 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 7
los dilemas de las empresas familiares Manuel Bermejo Sánchez
las empresas familiares se encuentran sometidas a las mismas presiones competitivas que el resto de las organizaciones. Pero, a la hora de enfrentarlas, sus directivos se encuentran ante un doble desafío: no sólo deben asegurar la adecuada gestión del negocio, sino también preocuparse por preservar la armonía en la familia. Quiero que mi primera contribución en este capítulo sea para reivindicar la denominación y la figura del emprendedor familiar. Si asumimos que el emprendedor aglutina valores del empresario excelente también muchos de quienes crean o continúan una empresa familiar merecen tal consideración. Es falso que la consideración de “familiar” obligue a gestionar mal una empresa. He conocido a lo largo de mi vida profesional a centenares de familias empresarias que se alejan de estos tópicos y cuya manera de entender la vida, con valores muy sólidos, y de capÍtulo 7 Los dilemas de las empresas familiares | 93
Manuel Bermejo sánchez es Ingeniero Agrónomo (Universidad Politécnica de Madrid) y MBA (IE Business School). Es Diplomado en Corporate Entrepreneurship (Babson College). Se desempeñó en funciones de alta dirección en diferentes compañías de sectores como capital de riesgo e industrial. Es Director de Programas de Alta Dirección y Empresa Familiar en el IE Business School y profesor titular del área de entrepreneurship y empresa familiar de la misma institución. Es autor del libro Hacia la empresa familiar líder (2008) publicado por Ed. Prentice Hall.
dirigir sus empresas, de forma admirable, merece público respeto y admiración. Por todo esto, permítanme que utilice la expresión emprendedor familiar y, de paso, reivindique su uso de manera cada vez más generalizada. Emprender es, según el diccionario de la lengua española, “comenzar una obra, negocio, etc., especialmente los que suponen alguna dificultad o peligro”. Desde luego que esto lo hacen cientos de familias empresarias, pero seguramente muchas no se sentirían reflejadas por tan fría definición y echarían en falta el trabajo, el compromiso, la ilusión y, sobre todo, la pasión que hay que poner en el proceso de emprender y darles continuidad a lo largo de las generaciones. Abordaremos este documento con una visión muy práctica (basada en mi experiencia como asesor de empresas familiares), completa (abordando el doble reto que supone manejar el negocio y la familia), latina (referenciada a la realidad peculiar de la familia latina) y optimista (pueden coexistir un negocio próspero y una familia armónica). 1) Los desafíos actuales de la gestión de empresas familiares En la actualidad, muchas familias empresarias ya son lo bastante conscientes de los riesgos potenciales que supone el binomio empresa y familia. Los nuevos retos radican en el tránsito de la PyME familiar, de manejo artesanal y que trabajaba en escenarios de economía más cerrada y de competencia limitada, a una compañía que compite en mercados abiertos y cambiantes, aspirando a posiciones de liderazgo, que debe ser gestionada de manera muy rigurosa y crecer para asegurar su viabilidad. Bajo estas premisas, es posible abordar la gestión de empresas familiares como un problema con dos derivadas, como se resume en el siguiente gráfico: desafíos actuales de la gestión de empresas familiares
EMPRESA FAMILIAR Reglas claras
Gestión de las singularidades
Gobierno de la familia y de la empresa Estrategia Gestión del negocio
Crecimiento y rentabilidad Recursos
1.1) Gestión de las singularidades Un emprendedor familiar debe ser consciente de que, por el simple hecho de serlo, tendrá que convivir con una serie de singularidades que conviene conocer y prevenir. Especial preocupación merecen todas las transiciones que se van dando a lo largo de la vida de la empresa familiar, que afectan a las personas y al negocio, pues la experiencia enseña que es entonces cuando se resienten las estructuras si no están preparadas para afrontar nuevos retos. Los grandes cambios llegan por el crecimiento de la familia y la posibilidad de incorporar familiares al negocio; por la entrada en escena de la familia política; por la profesio94 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
nalización de la empresa entendida como la incorporación de personas externas a posiciones directivas y de órganos de gobierno, y la asunción de técnicas de gestión propias de compañías más avanzadas; o por abordar los procesos de crecimiento que sitúan a la empresa en nuevos (y posiblemente más complejos) escenarios competitivos. Por lo tanto, como se expresa en la Figura 1, la primera derivada consiste en tener claro cómo gestionar las singularidades de la empresa familiar. En resumen, se presentan dos desafíos fundamentales: Reglas claras: Definir valores y principios que sustenten las relaciones de ese complejo triángulo familia-propiedad-empresa y que sean la base de posteriores decisiones, herramientas o metodologías de trabajo. Definir claramente el gobierno de la familia y el gobierno de la empresa: La separación de familia y empresa es fundamental y, desde este supuesto, deben definirse mecanismos para gestionar correctamente ambos ámbitos y sus interacciones. 1.2) Gestión del negocio Además del desafío de gestionar las singularidades que se ha presentado en el apartado anterior, la empresa familiar también debe dirigir el negocio. Aquí, debemos destacar tres asuntos prioritarios: Definir una estrategia: Muchas empresas familiares (incluso de éxito) carecen de una estrategia formal y siguen haciendo las cosas como tradicionalmente se hicieron. Cuentan con un buen producto y equipos, empezando por sus dueños, altamente comprometidos, y esto permite la buena marcha del negocio. Intentar corregir algo cuando las cosas van bien suena hasta pretencioso. Sin embargo, la experiencia advierte que los sectores están cambiando a gran velocidad, y si carecemos de una visión estratégica que enfoque el negocio, podemos súbitamente entrar en una espiral perdedora. Ya sea porque cambien los clientes, por la aparición de nuevos competidores o bien por cambios del entorno que puedan hacernos perder competitividad como, por ejemplo, la Crecimiento creación de una nueva área de libre comercio. Crecimiento y rentabilidad: En muchos sectores de la economía, el tamaño es importante para ser competitivo. Desde el punto de vista de la familia, es aconsejable hacer crecer el negocio pues no es lo mismo repartir para dos que para una amplia sociedad de primos. Es muy importante contar, en todo momento, con un líder empresario en la organización y no simplemente con un buen gerente. La gestión emprendedora es vital en la dirección de empresas de familia. Pero el crecimiento sin rentabilidad no conduce a nada. Por esto, cualquier proyecto para hacer crecer la empresa debe tener una métrica que identifique los parámetros de su éxito y facilite el control del proceso. Recursos: El crecimiento difícilmente se alcanza sin sumar recursos económicos y personales. A veces, el crecimiento orgánico no basta y debe acudirse a la compra de otras compañías, una estrategia muy demandante en capital y que puede aconsejar la entrada de socios, financieros o industriales (o incluso la salida a bolsa). Sin embargo, las empresas familiares suelen caracterizarse por estrategias financieras muy conservadoras que impiden aprovechar escenarios donde las ventanas de oportunidad se cierran pronto. La estrategia financiera debería ser consecuencia del plan estratégico, y no al revés. Otro tanto ocurre con la atracción al equipo de personas de fuera de la familia. Si no se es capaz de crear equipos, de delegar funciones, la empresa sólo crecerá al ritmo de quien la dirija, que, por muchas capacidades con las que cuente, siempre es limitado. 2) Modelo de dirección de empresas familiares Demasiadas veces la familia empresaria se enfrasca en debates internos, en resolver asuntos de familia, en gestionar conflictos, o en poner sobre la mesa cuestiones persoCAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares | 95
de la familia En las empresas familiares los grandes cambios llegan por el crecimiento de la familia y la posibilidad de incorporar familiares al negocio.
nales. Además, es común que se confunda el respeto a la tradición con el inmovilismo. Muchos líderes de empresas familiares no acaban de comprender que el actual escenario de la competencia empresarial obliga a actuar bajo un prisma mucho más pragmático, racional, flexible y profesional. Otros, que sí han entendido la situación, deben servir para marcar la pauta al resto. El modelo de dirección de empresas familiares que presentaremos en este capítulo, inspirado en estos últimos líderes, se ilustra en el siguiente gráfico: Modelo de dirección de empresas familiares Del emprendedor familiar a la empresa familiar líder
Emprendedor familiar
Cultura Herramientas
Negocio de familia
Gestión emprendedora
Empresa familiar líder
2.1) El emprendedor familiar Toda organización arranca por el impulso de su fundador, quien aglutina los rasgos propios del empresario excelente pero además experimenta un enorme vínculo con su empresa, que se manifiesta en su deseo de perpetuarla. Así, en esta primera fase, surge el carácter familiar de la organización.
Cultura corporativa El tránsito hacia un negocio de familia pasa por el desarrollo de una cultura corporativa que sentará las bases para el futuro.
2.2) El negocio de familia La consolidación del proyecto protagonizado por el emprendedor familiar se alcanza cuando la empresa comienza a trascender a su fundador, involucrando a más miembros de la familia en el negocio. Algunos serán directivos o trabajadores, otros accionistas, otros miembros de los órganos de gobierno y tal vez otros no tendrán un papel definido pero sí capacidad de influencia. El tránsito hacia un negocio de familia pasa por el desarrollo de una cultura corporativa que sentará las bases para el futuro. Esa cultura estará definida por una serie de valores y el primero de ellos debiera ser el deseo de continuidad en torno a un proyecto. Desde ese ejercicio de introspección, las organizaciones familiares fuertes han ido perfilando toda otra serie de valores que marcan su código genético. Sólo los negocios de familia con valores y principios fuertemente arraigados están en condiciones de sentar las bases de su crecimiento y liderazgo futuro. Es entonces cuando cobra sentido dotarse de otras herramientas que van a ayudar a transformar el emprendimiento fundacional en un negocio de familia. Nos referimos, entre otras, al protocolo familiar, a los planes de sucesión, al consejo de familia, a la asamblea o al consejo de administración. Gracias a estas herramientas, el emprendedor familiar podrá superar un doble desafío: dirigir el negocio y gestionar la familia. 2.3) La empresa familiar líder Una vez que se han establecido la cultura y las herramientas básicas de gobierno, la empresa familiar puede empezar a plantearse los grandes retos del negocio. Ya hemos destacado, en un apartado anterior, que la empresa familiar esta especialmente obligada a crecer, primero por razones de competitividad en entornos altamente dinámicos y segundo, para seguir siendo fuente importante de ingresos y/o patrimonio de una familia que se amplía con el paso de las generaciones. Por todo ello, la gestión emprendedora se hace fundamental para asegurar la competitividad, la rentabilidad y el crecimiento que deben conducir hasta la empresa familiar líder. Liderazgo que inicialmente es local, pero luego ha de ser nacional, regional o global. 3) Gestionando las relaciones entre familia y empresa 3.1) Dos formas de gestionar las relaciones entre familia y empresa La mezcla de familia y empresa genera un cóctel de emociones y situaciones peculiares 96 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Lecciones de la quiebra de una empresa familiar de 1.400 años de antigüedad www.MATERIABIZ.com
La compañía japonesa constructora de templos Kongo Gumi funcionó desde 578 hasta su quiebra en el 2006. Tiempo de balances... ¿Qué hizo bien para sobrevivir tantos siglos? ¿Por qué terminó en la quiebra? En el año 578, el príncipe japonés Shotoku contrató a la familia Kongo para la construcción del templo budista Shitennoji. Ese fue el primer contrato de la constructora Kongo Gumi que, a lo largo de los siguientes 14 siglos, participó en la erección de muchos monumentos históricos japoneses como el castillo de Osaka (siglo XVI). La fabulosa duración del negocio resulta más sorprendente si consideramos que siete de cada diez empresas familiares no sobreviven a la sucesión del fundador. Es común que un hijo sin demasiadas luces para el negocio quede al frente de la empresa. En otros casos, las pujas entre hermanos terminan con una empresa dividida. En este contexto, ¿cómo logró Kongo Gumi sobrevivir unas 40 generaciones? El artículo The End of a 1.400-Year-Old Business de BusinessWeek presenta la visión del último presidente de la empresa, Masakazu Kongo, quien afirma que uno de los factores claves de la supervivencia fue la capacidad de enfrentar satisfactoriamente los procesos sucesorios. A lo largo de su historia, Kongo Gumi se caracterizó por una gran flexibilidad a la hora de elegir a sus líderes. La empresa no se aferró a la tradicional costumbre japonesa de dejar al hijo mayor a cargo, sino que los líderes elegían al más capacitado para el puesto. Incluso, cuando no hubo un hijo que pudiera gestionar el negocio, Kongo
Gumi puso a una mujer al mando. Sin embargo, más allá de sus sanas políticas sucesorias, lo cierto es que la compañía terminó quebrando en el 2006. A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, la creciente secularización de la sociedad japonesa empezó a erosionar el modelo de negocio tradicional de la empresa. La demanda de templos se derrumbó. Finalmente, en 1998, el gobierno japonés eliminó los subsidios para la construcción de templos. Sin embargo, la caída de la empresa más antigua del mundo no sólo se debió a cambios culturales y regulatorios sino también a errores propios. Durante la década del 80, en pleno auge de la burbuja inmobiliaria japonesa, Kongo Gumi se endeudó furiosamente para especular. El estallido de la burbuja, en 1992, dejó a la empresa con millonarias deudas. Durante los últimos diez años de su existencia, la venerable compañía languideció lentamente. En 2006, ya no pudo pagar los intereses de su deuda de 343 millones de dólares y se declaró en quiebra. Sus activos fueron absorbidos por el gigante de la construcción, Takamatsu. En definitiva, el caso de Kongo Gumi es una curiosidad que puede servirnos para refrescar algunos conceptos básicos de la gestión de empresas familiares. Primero, la supervivencia de largo plazo es más probable en industrias estables y con políticas de sucesión flexibles. Segundo, evitar el excesivo entusiasmo en inversiones que parecen grandes oportunidades de corto plazo pero que desvían el foco de los directivos. Para Kongo Gumi, involucrarse en la especulación inmobiliaria significó el tiro de gracia para un negocio familiar de 14 siglos de duración.
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Algunas buenas razones para no dejar a un hijo a cargo de la empresa familiar www.MATERIABIZ.com
El viejo líder de la empresa familiar está cansado. Ha llegado la hora de retirarse. ¿Quién debe ser el nuevo director de la compañía? Don Julio emigró del mezzogiorno italiano a fines de los 50. Regando de sudor el suelo argentino construyó una exitosa empresa alimenticia. Encanecido, arañando los 70, decidió retirarse a su pueblo natal. Pero a don Julio le costaba conciliar el sueño. ¿Qué hacer con la empresa? Según la investigación Who should (and shouldn’t) run the family business, realizada en conjunto por la consultora McKinsey y la London School of Economics, la sucesión es uno de los grandes dilemas de las empresas familiares. ¿Quién debería quedar a cargo cuando el exitoso fundador desee retirarse? ¿Es mejor dejar todo en manos de los hijos o traer un gerente externo? Para averiguarlo, los investigadores midieron productividad, participación de mercado, crecimiento de ventas y valor de capitalización en más de 700 compañías familiares de Francia, Alemania, Gran Bretaña y los Estados Unidos. Su conclusión: las empresas con gerentes externos exhiben un rendimiento superior a aquellas que son dirigidas por los herederos del fundador. Y esta conclusión se explica por las peculiares características del gobierno corporativo familiar. En las corporaciones profesionales, el accionista es sólo un inversor. Sus papeles de una compañía en particular suelen no ser más que una fracción de su portafolio. Así, no dudará en desprenderse de ellos cuando considere que su dinero podría rendir más en otro lugar. Por lo tanto, no tiene
demasiados incentivos para privilegiar un enfoque de largo plazo ni para seguir activamente el comportamiento de los gerentes. En estas empresas, suelen ser los altos ejecutivos quienes ejercen el verdadero control. En las empresas familiares, por el contrario, los accionistas (es decir, la familia) tienen un interés directo (no sólo monetario sino también emocional) en la gestión del negocio. Por lo tanto, ejercen un poderoso control sobre el gerente. De esta forma, la combinación entre propiedad familiar y management profesional ofrece lo mejor de ambos mundos. El manager profesional aporta modernas técnicas de gestión. La propiedad familiar brinda un mayor control e incentivos hacia una visión de largo plazo, sin las presiones por resultados inmediatos que suele sufrir el CEO de una corporación profesional. Sin embargo, señala el estudio, estas ventajas sólo se cumplen cuando un gerente externo maneja la empresa. Por el contrario, cuando el manager es el hijo del fundador el rendimiento de las compañías familiares suele ser un 10 por ciento inferior a las profesionales. Suele ocurrir que el hijo, acostumbrado a la vieja receta de su padre, no logre adaptarse a la volatilidad del entorno de negocios. En otros casos, el problema es exactamente el opuesto. El hijo entiende que la vieja receta ha quedado obsoleta y pretende introducir cambios radicales en el modelo de negocio. Sin embargo, su falta de conocimientos en modernas técnicas de management complica el proceso de cambio y la compañía acaba perdiendo competitividad en su negocio tradicional.
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que deben gestionarse. En algunos casos, predomina la familia a la hora de tomar ciertas decisiones. En estas empresas suele existir un muy fuerte liderazgo familiar y se toman medidas típicas para evitar la confrontación: los familiares que trabajan en la empresa tienen igual salario; toma de decisiones por consenso; establecimiento de un dividendo periódico para familiares no involucrados en el negocio que acaba siendo un salario encubierto; facilidad de acceso de familia y familia política al negocio. No obstante, en las empresas familiares de mayor éxito es más frecuente que la prioridad se encuentre en el negocio. En estos casos, es muy común la retirada de miembros de la familia de posiciones ejecutivas para dejar la gestión en manos de directivos externos. En estas organizaciones, se impide o se ponen altísimos estándares la incorporación de las siguientes generaciones al negocio, las decisiones se toman de manera muy profesional y atendiendo a razones de mercado, hay una alta institucionalización del manejo de la compañía que se manifiesta, por ejemplo, en órganos de gobierno o equipos directivos donde hay incluso mayoría de consejeros externos y se incorporan socios no familiares a la empresa. Si bien ambos modelos son posibles, en general, es recomendable priorizar la empresa, mientras se maneja con exquisito tacto los asuntos de familia. Cuando la compañía va bien, crece y es rentable, es más sencillo que la familia se mantenga unida. Competir hoy obliga a ser cada vez más racional y contar con una dirección bajo criterios muy profesionales. 3.2) El decálogo de la gestión de negocios de familia Sea cual fuere la decisión que se tome sobre lo que se ha expuesto más arriba, existe un decálogo de principios generales para asegurar las bases de gestión de negocios de familia. Unidad: Definir un proyecto que aglutine a la familia. Código genético: Identificar los valores que han llevado al éxito a la empresa para incorporarlos consciente y formalmente al código genético de la empresa familiar. Armonía familiar: Cuidar las relaciones dentro de la familia. Roles y liderazgos: Definir roles y liderazgos, tanto para la gestión de la familia como de la empresa. Conflicto: Sentar las bases para la gestión del conflicto, creando un clima donde predomine el bien común, la altura de miras, la generosidad para llegar a acuerdos y la lealtad para cumplirlos. Comunicación: Decirnos las cosas con franqueza. Respeto: Generar las condiciones para crear un clima de respeto y confianza mutua. Educación de los hijos: Esto permite asegurar la armonía a futuro. Definir prioridades: Cuántos recursos se invertirán en la familia y cuántos en el negocio. Gran meta: Identificar un reto de largo plazo. 3.3) Ciclo de vida de la empresa familiar CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR
FUNDADOR
Caos/ Excitación del Start-up Supervivencia
Liderazgo
Crecimiento
Decisiones Segunda Generación Familia/ Empresa
Tercera Generación
Desaparición Crisis Familiar
Generación fundacional. Es común que, en la generación fundacional, haya una total mezcla de familia y empresa. Al comienzo, se convive en una especie de excitante caos tan común en el momento más álgido del emprendimiento. El foco es la supervivencia. CAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares | 99
Los buenos negocios unen a la familia Cuando la compañía va bien, crece y es rentable, es más sencillo que la familia se mantenga unida.
Segunda generación. En el devenir de muchas historias de familias empresarias, suele coincidir el final de la etapa del emprendedor familiar con la consolidación del negocio y la entrada de la siguiente generación. En ese momento, desaparecen las urgencias de corto plazo y comienzan a tomarse decisiones, como la delegación de funciones en manos de ejecutivos no familiares, se implantan sistemas de control o procesos para mejorar eficacia y eficiencia, etc. También durante la segunda generación empiezan a manifestarse, en todo su esplendor, las singularidades propias de la empresa familiar. Este es el período clave en el que la empresa debe tomar decisiones cruciales para establecer prioridades y asegurar las condiciones para saltar definitivamente a posiciones de liderazgo empresarial y consolidar el rol de familia emprendedora. Desde la fría perspectiva que da la distancia, parece más que evidente que la familia y la empresa debieran encauzarse por la senda de la profesionalización, pero muchas veces priman factores que impiden elegir el camino correcto y cuyas actuaciones conducen a situaciones perder-perder. Tercera generación. A partir de la tercera generación, puede ocurrir que la empresa haya resuelto felizmente los dilemas de establecimiento de prioridades y se enfoque en seguir creciendo para llegar a ser más competitiva y para mantener una familia unida. Si los grandes retos que surgen en segunda generación no han sido abordados correctamente, éste será el momento de asistir al declinar de la empresa y muchas veces observaremos el resquebrajamiento de las relaciones familiares. 4) Un esquema para la organización de la familia empresaria Una vez trabajados principios, reglas y objetivos de corto y largo alcance, la empresa está en condiciones de avanzar hacia el establecimiento de herramientas formales que permitan un manejo más institucional. En lo que sigue, plantearemos un escenario recomendable para grandes empresas familiares diversificadas en varios negocios. En empresas más pequeñas, la incorporación de estas herramientas deberá ser gradual a medida que el crecimiento lo vaya demandando. esquema de organización de la familia empresaria
Familia empresaria
Consejo de familia
Asamblea familiar
Sociedad holding
Protocolo
Capitulaciones Testamento Estatus
Consejo de administración de holding familiar
Empresa propietaria de activos inmobiliarios
Empresa 1
Empresa 2
Consejo de administración
Consejo de administración
Consejo de administración
Comité dirección
Comité dirección
Comité dirección
100 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Creación de un holding. Cuando las empresas familiares han experimentado un crecimiento, es frecuente que hayan creado diferentes sociedades o vehículos jurídicos para llevar a cabo su actividad. En estos casos, por razones de optimización fiscal, protección jurídica, para obtener una mayor coordinación que genere sinergias y dotarse de una potente imagen externa de grupo empresarial, es recomendable crear una sociedad holding. En dicha sociedad se concentrarán las participaciones o acciones de los diferentes miembros de la familia. Y este holding será el que participe como socio en los diferentes negocios. Tanto el holding como las diferentes empresas deberían tener su consejo de administración, centrado en los aspectos estratégicos, y su comité de dirección, para gestionar cuestiones de índole más táctica. Consejo de administración y consejo de familia. Para preservar el tan necesario sentido de la separación de familia y empresa, se recomienda el establecimiento formal y operativo de dos instituciones: el consejo de administración para el gobierno de los asuntos relativos al negocio y el consejo de familia para el gobierno de los asuntos derivados de familia. Como el consejo de familia, por razones de practicidad, no permite aglutinar a todos los miembros de la familia, es importante crear una herramienta (asamblea familiar) donde sí se reúne la familia completa y cuya finalidad principal es informar de la marcha de la empresa y asegurar la convivencia y armonía familiar. Protocolo familiar. Las principales reglas de juego de la convivencia entre familia y empresa se expresan en el protocolo que puede ser considerado equivalente a la constitución de una nación. Así como en una constitución se ponen de manifiesto los grandes principios que deben regir el manejo del país y que posteriormente bajarán al detalle en leyes y reglamentos, en las empresas familiares el protocolo fijará los lineamientos que luego se concretarán con decisiones que afecten tanto a la empresa (el sistema de remuneración, los planes de marketing o las inversiones en tecnología) como a la familia (políticas de incorporación a la empresa de las nuevas generaciones o planes de sucesión). A su vez, es muy posible que las decisiones que se tomen al establecer el protocolo se expliciten posteriormente en documentos públicos, como las capitulaciones matrimoniales, los testamentos o los estatutos societarios. No obstante, mucho más importante que las herramientas concretas que se utilicen, es que la familia sea consciente de que hay que anticipar situaciones y eso exige tener determinados mecanismos para aplicar en su caso. La experiencia nos advierte que son críticos, como dijimos, todos los momentos de cambio que aparecen en la vida de la empresa y la familia. También sabemos que los miembros de las familias con empresas van a ser especialmente sensibles a las cuestiones derivadas del dinero (salarios, dividendos o mecanismos para hacer líquidas las inversiones) y del tratamiento equitativo entre miembros de la familia y muy especialmente los hijos (incorporación o no a la empresa, bajo qué circunstancias o con qué salarios). Por tanto, lo importante es que se prevea y planifique cómo gestionar de la mejor manera posible situaciones que pueden llegar y que, aunque hoy ni lo podamos imaginar, acaban estando encima de la mesa. 5) La sucesión La sucesión es un asunto de gran relevancia y sobre el que deben tomarse decisiones de gran trascendencia para el futuro de la empresa familiar. La responsabilidad de las familias empresarias obliga a considerar este asunto con gran rigor, frialdad y bajo parámetros mucho más complejos y sofisticados que en entornos comunes. Es necesario comunicar y compartir estas inquietudes con el conjunto de la familia (sanguínea y política) pues esto ayudará a crear condiciones de armonía, fluidez en las relaciones y comprensión de determinadas decisiones que deben facilitar que prevalezcan condiciones para hacer gobernable la empresa. Es aconsejable gestionar la sucesión utilizando el siguiente cuadro como guía: CAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares | 101
Sucesión de lider Es un asunto de gran relevancia y sobre el que deben tomarse decisiones de gran trascendencia para el futuro de la empresa familiar.
esquema para ordenar la sucesión
Definir nuevo plan estratégico
Identificar perfil del nuevo lider
Recopilar información sobre los candidatos
Evaluación de los candidatos
No hay buenos candidatos internos
Hay buenos candidatos internos
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Elegir al más idoneo
Establecer plan de sucesión
Anunciar la decisión
Implementar Es recomendable que el proceso se inicie sabiendo cuál es el plan estratégico de la empresa (hacia dónde vamos). Así, podremos definir el perfil del mejor capitán de barco para guiarnos en esa travesía y valorar si estos perfiles se dan o no en la familia. En caso negativo, podremos decidir si estamos dispuestos a dejar el liderazgo de la gestión en alguien ajeno a la familia. Una vez tomada esa decisión, se debe pactar un claro plan de sucesión que establezca los tiempos y pasos a dar hasta que culmine el proceso. 6) Conclusiones, el camino hacia la empresa familiar líder A lo largo de este capítulo, hemos presentado las principales problemáticas que en102 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
frentan las empresas familiares en los mercados actuales y hemos expuesto algunas mejores prácticas de gestión. Para concluir, veamos algunas consideraciones finales para un crecimiento efectivo del negocio que preserve la armonía familiar: Relación familia-empresa: Hay un momento en la vida de algunas familias en que “se hace la luz”. Es decir, un momento en que se decide compartir un proyecto, para lo que se hace predominar el bien común frente a egoístas posturas personales. En este punto, es necesario explicitar este espíritu en unas normas que garanticen la necesaria separación entre poderes (familia y empresa), crear los mecanismos precisos para gestionar estas relaciones y la prioridad pasa a ser la empresa. Pero esta prioridad debería ejercerse desde un escrupuloso respeto a los asuntos de familia, y sus valores, que también pasan a formar parte de la agenda de prioridades. Papel de la familia: A partir de la elaboración de un plan estratégico familiar, debería quedar perfectamente claro el papel que les corresponde a la familia y a sus diferentes miembros, que han de observar bajo el principio de lealtad. Es básico crear herramientas que permitan aglutinar los intereses de diferentes grupos que siempre aparecen en función de su involucramiento con el negocio. Y hay que definir qué papeles concretos se van a reservar los miembros de la familia en relación con la actividad empresarial y familiar. Visión: La familia debería desarrollar una visión de largo alcance, con metas concretas y medibles. Esta visión constituye un desafío para la organización y crea las necesarias condiciones de orgullo de pertenencia. Objetivo estratégico: Los objetivos estratégicos del negocio deben contemplar el crecimiento ordenado, sostenible y rentable. El aumento en la cantidad de miembros de la familia aconseja hacer crecer los negocios para la preservación de la armonía. Órganos de gobierno: El principio de separación de poderes entre familia, propiedad y empresa obliga a crear eficaces órganos de gobierno para asegurar que están defendidos los intereses de la familia y el negocio, que existen los necesarios cauces de comunicación entre los mismos, que los planes estratégicos de la familia y la empresa se están ejecutando correctamente, y que se acometen con diligencia los cambios estratégicos. Un índice claro de la competitividad de la empresa lo marca el rigor y la eficacia que se observe en su gobierno. Estilos de dirección: La consecución de las metas que permitan a la empresa alcanzar puestos de liderazgo y preservar la armonía de la familia es misión que suele exceder las capacidades de un único individuo. Así, es fundamental el liderazgo participativo y la construcción de equipos que permitan dotar al proyecto empresarial y familiar de todos los recursos necesarios para su conducción exitosa. Las empresas familiares líderes contemplan la gestión de personas como una prioridad. Vivimos en la sociedad del conocimiento y el talento se sitúa como unos de los principales retos que afronta la empresa del siglo XXI. Financiación: Frente a planteamientos emanados del conservadurismo, y donde priman los criterios sentimentales de apego cuasi irracional a la tradición, las empresas familiares de hoy deben entender que su estrategia financiera está condicionada y al servicio de la estrategia empresarial y familiar. Lo contrario lleva a absurdas situaciones de falta de competitividad que lastran el futuro y ponen en serio riesgo la supervivencia del proyecto. Para ilustrar estas consideraciones finales, adjuntamos un cuadro sinóptico en el que se puede observar la evolución típica que experimentan muchas familias emprendedoras. Las reflexiones expuestas a lo largo de este capítulo pueden ser útiles para conciliar un próspero negocio y una familia en armonía. CAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares | 103
Visión de largo alcance La familia debería desarrollar una visión de largo alcance, con metas concretas y medibles.
la evolución típica de las empresas familiares
Emprendedor familiar
Negocio de familia
Empresa familiar líder
Relación Familia/ Empresa
Confusión generalizada
Aún priman decisiones de familia. Se empieza a gestionar la relación
Priman decisiones de empresa. Principio de separación de poderes
Rol de la Familia
El descanso del guerrero
Se incorpora a la gestión. Surgen grupos de interés
Ramas con diferentes intereses. Suele salir de posiciones ejecutivas
Visión
Supervivencia
Se definen planes extratégicos
Se definen grandes retos
Objetivos estratégicos
Consolidar el negocio. Foco de producto
Crecimiento. Foco en procesos y ampliación de gama
Competencia global. Detección de nuevas oportunidades. Diversificación
Gobierno
No funciona como tal
Se integran familiares y/o externos. Espacio para pensamiento estratégico
Gestión muy institucional con consejeros externos
Estilo de dirección
Personalista
Comienza la delegación
Liderazgo de equipos
Equipos
Familia fundadora y refuerzos operativos
Incorporación de profesionales externos
La gestión de personas es estratégica. Manejo muy profesional
Financiación
Medio escasos
Poca sofisticación
Acorde con la estratégia. Posibles operaciones corporativas
104 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Bibliografía Bermejo, M. (2008). Hacia la empresa familiar líder. Ed. Prentice Hall.
Glosario EMPRESA FAMILIAR Empresa en la que la familia fundadora posee una participación significativa de su capital (que le permite ejercer el control político y económico sobre la empresa). Además, generalmente, la familia participa activamente en la dirección mediante la incorporación de algunos de sus miembros a los órganos de gobierno y, en ocasiones, a posiciones directivas. PROTOCOLO FAMILIAR El protocolo es el documento escrito que suscriben los miembros de la familia empresaria para darse una constitución familiar en la que se marquen los principios generales Más información que faciliten la continuidad de la empresa y se establecen los mecanismos de relación entre familia, propiedad y empresa. CONSEJO DE FAMILIA Es el órgano fundamental para la gestión de los asuntos de familia y desde donde se establecen las políticas de relación entre familia y empresa. Su papel es análogo al que debe tener el consejo de administración para atender los asuntos del negocio. ASAMBLEA FAMILIAR Es el órgano que aglutina a todos los miembros de la familia, sean socios o no, trabajen o no, sean consanguíneos o políticos. Este órgano tiene sentido en la medida que la familia es muy amplia, pues en otros casos su labor queda asumida por el consejo de familia. Se trata de un órgano simplemente informativo dedicado fundamentalmente a trasladar información sobre la marcha de los negocios en general, acerca de la situación de la familia y sus relaciones con la empresa y como foro de detección de posibles problemas que trasladar, según su naturaleza, al consejo de familia o consejo de administración.
CAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares | 105
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CAPITULo 8
Gestionando en tiempos de crisis Pedro Parada y Xavier Mir
la crisis global desatada en 2008 modificó radicalmente el escenario. el consumidor restringe su gasto, el crédito desaparece y los empleados se inquietan ante la incertidumbre sobre su futuro. en este capítulo, una presentación del management de crisis. Volviendo a los principios de la gestión para pilotear la empresa en aguas turbulentas... Entre 2005 y 2008, el crecimiento promedio del PBI mundial fue de cinco por ciento, con capÍtulo 8 Gestionando en tiempos de crisis | 107
Pedro Parada es Licenciado en Economía, tiene un Máster en Gestión y Política Pública, y un Ph.D en Management. Es profesor de Estrategia de ESADE Business School en Barcelona y Co-director académico y profesor del Global Executive MBA que imparten conjuntamente ESADE y Georgetown University. Es Profesor visitante en HEC School of Management de París. Ha publicado artículos, casos y capítulos de libros en inglés, castellano, catalán, francés, alemán, portugués y chino.
Xavier Mir la Fuente es Licenciado en Economía y Derecho por la Universidad de Barcelona. Fue CEO de Affinity Pet Care y Joyco, multinacionales norteamericanas y españolas del sector de consumo masivo. Es miembro del Consejo de Administración de reconocidas compañías españolas y Presidente de la Federación Española de Empresas del Dulce. Es Profesor Asociado de ESADE Business School.
baja inflación en muchos de los países desarrollados y emergentes. El pánico colectivo comenzó con la crisis subprime que se extendió velozmente por todo el mundo, impactando en la economía real. El consumidor, atemorizado, restringe el gasto.1 En poco tiempo, hemos pasado de vivir en algo parecido a Alicia en el País de las Maravillas a encontrarnos dentro de una trama parecida a la película Psicosis de Alfred Hitchcock. Nadie sabe exactamente la intensidad que tendrá la crisis ni cuánto durará. Pero lo cierto es que ha afectado seriamente a empresas de todos los rubros. El impacto se observa en una caída de la facturación, la reducción de márgenes y rentabilidad y el estrangulamiento financiero por la falta de crédito. Así, ¿qué podemos hacer para superar las dificultades? Cada país es único, cada sector es único y cada empresa es única. Sin embargo, es posible sugerir dos ideas fundamentales que se aplican a cualquier organización. Primero, la crisis es el momento perfecto para volver a los fundamentos de la estrategia empresarial. Segundo, existirán desafíos pero también aparecerán muchas oportunidades para fortalecer la compañía. En este capítulo, brindaremos una serie de pautas y mejores prácticas para directivos que indefectiblemente tendrán que gestionar un negocio en un contexto muy alejado de Alicia en el País de las Maravillas. 1) El Cash Flow es rey La tesorería o caja es la sangre de la empresa. Quedarse sin liquidez en medio de una crisis probablemente acabe llevando a la firma a la quiebra. Así, una de las prioridades del equipo directivo debería ser un minucioso seguimiento de la evolución de los flujos de caja.
Recorte de gastos La crisis es un momento ideal para evaluar los gastos de capital y, en caso de que sea posible, recortarlos, ejecutando sólo lo imprescindible para seguir operando.
1.1) Cuentas a cobrar y pagar En tiempos de crisis, es vital observar con detenimiento y ajustar los plazos de cuentas a cobrar y cuentas por pagar. Las cuentas a cobrar no pueden ser consideradas simplemente una cuenta del balance sino que requieren de un gerente de créditos que se dedique a cobrar y decidir con criterio cuándo es posible dar financiamiento y cuándo es necesario restringirlo. Esto no significa, sin embargo, que forzosamente haya que estirar los plazos de pago al máximo. Si bien esto podría mejorar la situación financiera de la empresa, también puede estrangular a los proveedores, que son socios estratégicos del negocio. Así, en este aspecto, tenemos dos ejemplos opuestos. Por un lado, una empresa de infraestructura que pagaba sus cuentas a 300 días y cobraba a 60. Pero un gran distribuidor en retail en Europa hizo exactamente lo contrario: redujo el plazo de pago de sus cuentas de 90 a 45 días para brindar oxígeno financiero a sus proveedores. Por otro lado, los tiempos de crisis requieren renegociar las deudas para intentar pagar sólo los intereses durante el período más severo. El miedo a no cobrar de los acreedores puede ser tan o más profundo que el de la empresa a quedarse sin caja. Es el momento para volver a trabajar sobre la cuenta de resultados, el balance y el flujo de caja. Es tiempo de mirar menos los usos y costumbres de un corredor de bolsa y recordar lo que debe ser un buen director financiero. Si se quiere poner de otra manera, de trader especulativo a empresario familiar. 1.2) Gastos de capital La crisis es un momento ideal para evaluar minuciosamente los gastos de capital (CAPEX o Capital Expenditures) y, en caso de que sea posible, recortarlos, ejecutando sólo lo imprescindible para seguir operando. La cementera mexicana, CEMEX, por ejemplo, anunció una reducción del 25 por ciento de sus gastos de capital. En marzo de 2009, se anunció también que el conjunto de las empresas petroleras con un CAPEX de menos de 10.000 millones de euros, lo recortaban un 30 por ciento ante las restricciones de caja. Las petroleras más grandes también estimaron una reducción del 30 al 35 por ciento. Decisiones de inversión. El análisis de las inversiones en tiempos de bonanza tiende a ser más relajado. Los supuestos de los modelos de valuación suelen ser relativamente 1 Para más información sobre la crisis global, ver el Tomo 7, Finanzas. 108 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
más optimistas o las tasas de descuento más bajas. En tiempos de crisis es recomendable revisar estos supuestos y ajustar las tasas de descuento por la incertidumbre. Este simple ejercicio permite separar los proyectos que soportan un análisis más exigente (y que, por tanto, son muy rentables) de aquellos que eran razonables, en gran parte, gracias al contexto externo positivo.2 Las alianzas estratégicas pueden ser una manera de reducir los compromisos de recursos necesarios para invertir en nuevos productos y mercados. Algunos años atrás, la italiana Fiat, que enfrentaba una difícil situación, emprendió una campaña de colaboraciones, acuerdos estratégicos y joint ventures con diferentes compañías (Tata, Ford, Peugeot Citroën, Suzuki, OJSC-Sollers, ex Severstal Auto). Así, extendió sus redes a lo largo y ancho del planeta buscando penetrar en mercados emergentes como el chino o el de Europa Oriental. Reestructuración o venta de activos no estratégicos. La necesidad de caja puede clarificar la mente cuando se analiza el futuro de divisiones o activos no estratégicos. Incluso, la crisis puede ser una buena oportunidad para reestructurar o vender unidades que no rinden de la manera esperada. En el rubro hotelero, grandes cadenas como Sol Meliá o Barceló han puesto a la venta hoteles que consideraban no estratégicos tanto en España como en otros países. Así, buscaron concentrarse en hoteles de categoría superior o conseguir recursos para financiar la expansión en otras áreas geográficas. Telefónica, por su parte, vendió la filial de O2 que, desde Singapur, se dedicaba a la venta de móviles de marca blanca en Asia. Dado que Telefónica no tiene operaciones directas en aquel mercado, no era un área estratégica de acción. En muchos casos, estos negocios no son malos en sí mismos, sino que no están siendo gestionados de la manera adecuada. Así, posiblemente se encontrará una empresa dispuesta a comprarlos. Firmas de private equity como Blackstone, Permira o Carlyle compran empresas con potencial de mejora y les quitan costos reduciendo todo lo superfluo, mientras mantienen sólo lo necesario para el giro habitual del negocio. Así, tras mejorar la gestión, las perspectivas de crecimiento y rentabilidad, venden la empresa con gran ganancia a otra compañía que esté en el mismo rubro y le interese gestionarla en el largo plazo. Una posibilidad abierta a cualquier empresa consiste en vender su propiedad inmueble y empezar a alquilarla (con la opción de recomprarla en el futuro). Poco antes de la crisis, y con el propósito de financiar la adquisición de ABN Amro, el Banco Santander vendió en España 44 edificios, 1.200 oficinas y la sede de la Ciudad Financiera en Madrid. La venta de esta última le reportó 1.900 millones de euros. El banco sigue utilizando los mismos inmuebles (sólo que ahora paga un alquiler por ellos). En tiempos de bonanza, es habitual que las organizaciones se abstengan de tomar grandes decisiones de reestructuración en unidades de bajo desempeño. No obstante, en medio de una crisis, los incentivos para reformar el negocio se vuelven muy poderosos. Ignorarlos puede amenazar la supervivencia de la compañía. 2) Recortando costos en las distintas áreas 2.1) La función de compras En los últimos años, el Director de Compras era uno más de los ejecutivos que reportaban al Director de Operaciones. Ahora, sin embargo, en muchas empresas está pasando a reportar directamente al Gerente General, pues el puesto adquiere una importancia fundamental para consolidar compras y bajar los precios de los insumos. Evidentemente, en medio de la crisis, es necesario priorizar las compras críticas para el giro del negocio y postergar aquellas que no lo sean. Para realizar eficazmente estas tareas, el Director de Compras debe tener la capacidad y el respaldo para negarse a solicitudes de compras superfluas. Una buena forma de recortar costos de insumos consiste en el establecimiento de pooles 2 Para más información, ver el capítulo 3, Evaluación de proyectos de inversión del Tomo 7, Finanzas. CAPÍTULO 8 Gestionando en tiempos de crisis | 109
Alianzas Las alianzas estratégicas pueden ser una manera de reducir los compromisos de recursos necesarios para invertir en nuevos productos y mercados.
de compra con otras organizaciones. En la Argentina, por ejemplo, esta práctica se ha utilizado en diversos sectores como el gas natural o en la agroindustria, donde varias empresas se unen para consolidar sus volúmenes de compra de semillas o fertilizantes para negociar mejores precios. En Alemania, Francia o España han aparecido distintas cooperativas de ferreterías que han creado estos pooles para ahorrar en insumos y competir con la gran distribución.
Enfocar los gastos En un contexto de crisis, los gastos de publicidad y marketing deberían estar muy enfocados tanto en targets como en medios.
2.2) La función de marketing El portafolio de productos. En tiempos de bonanza, la gama de productos suele volverse más extensa de lo razonable y las empresas tienden a incorporar y mantener productos que no resultan rentables. En tiempos de crisis, deberíamos pensar dos veces antes de incorporar una nueva oferta al portafolio. En caso de hacerlo, sólo deberían lanzarse productos cercanos a los que ya tiene la empresa (o, al menos, que hayan sido probados en otros entornos similares). También es recomendable simplificar el portafolio y concentrar los esfuerzos de venta y marketing en el 20 por ciento de los negocios que genera el 80 por ciento de los ingresos o beneficios. Fijación de precios psicológicos. En tiempos de crisis, nos enfrentamos a un consumidor con pánico que intenta cuidar cada centavo. En este contexto, una táctica de pricing muy efectiva es la identificación y establecimiento de precios psicológicos. Esto no es más que la vieja práctica de vender un producto a $9,99. La política de pricing debería considerar los rangos de precio que pueden parecer razonables para un consumidor. Psicológicamente, no es lo mismo pagar 9.999 dólares que 10.000 dólares por un automóvil. Gastos de publicidad y marketing. En un contexto de crisis, los gastos de publicidad y marketing deberían estar muy enfocados tanto en targets como en medios. Cuando los recursos son escasos, resulta imprescindible reflexionar sobre qué medios tienen un impacto mayor y qué públicos serán más receptivos. Para ello, es necesario refinar los sistemas de seguimiento de la efectividad de la publicidad (o desarrollarlos, en caso de que la empresa no los posea). Medir sólo la exposición no es suficiente. La compañía necesita saber cómo impacta el gasto sobre las ventas para decidir dónde asignar su presupuesto. En general, los mecanismos de comunicación más efectivos en tiempos de crisis son aquellos que crean un vínculo emocional fuerte con los diferentes stakeholders de la organización: actividades de patrocinio filantrópico, cultural, deportivo, etc. Esta es una inversión que, de alguna manera, ayuda a otros, genera identificación y orgullo en los empleados, mejora la reputación de la empresa y fideliza clientes. ¿Qué hacer con los gastos de responsabilidad social? Esta es una pregunta recurrente. En cuanto a los gastos en RSE, la respuesta dependerá del grado de integración de la responsabilidad social con la estrategia de la empresa. En el banco mexicano Bancomer, la estrategia de RSE se encuentra integrada con la estrategia del negocio. En efecto, la compañía apoya la educación de grupos vulnerables como las familias de los inmigrantes, que constituyen su público objetivo. En este caso, reducir gastos en RSE afectaría el negocio en el futuro. Si los recursos dedicados a estas iniciativas son realmente necesarios en otros frentes, se pueden buscar socios para que la contribución de recursos sea compartida. Para ilustrar esta idea, podemos citar la construcción del ala materno-infantil del hospital ecuatoriano de Ambato, financiada por una aseguradora alemana. Para conseguir recursos para el mantenimiento del servicio, la compañía se asoció con una ONG local para la puesta en marcha de un seguro colectivo (los asociados recibían atención por 2 dólares al día) de manera que la iniciativa fuera sostenible en el tiempo. De esta forma, el grupo asegurador logró más con menos recursos. 2.3) La función de recursos humanos Uno de los principales dilemas en tiempos de crisis es cómo optimizar los gastos en personas en la organización. Por un lado, la formación de capital humano es una inversión clave para la competitividad futura. Reducir la plantilla representa, para una em110 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
La ardua tarea de negociar con un hipermercado www.MATERIABIZ.com
Para las pequeñas empresas, negociar con un hípermercado es similar al enfrentamiento de David contra Goliat. Veamos algunas pautas para alcanzar los mejores resultados posibles...
segundo de la reunión para encontrar respuesta a sus inquietudes. Por eso, es importante no perder tiempo en conversaciones sobre trivialidades e ir a la reunión con una agenda precisa para buscar respuestas concretas.
El pequeño empresario va a las oficinas de un hípermercado para negociar un contrato. Un joven comprador le dice: “Mire, para entrar [o mantenerse] en nuestras góndolas, nos hará un descuento de X%. Los plazos de pago serán a X días...” El empresario protesta por lo que considera unas condiciones leoninas e intenta cambiar los términos. Pero sólo recibe una respuesta lapidaria: “Disculpe, pero creo que no ha entendido. No estamos NEGOCIANDO con usted. Le estamos EXPLICANDO cómo son las cosas”.
Formar alianzas. Si comprendemos los intereses del hípermercado, tal vez podamos utilizarlos para formar alianzas de mutuo beneficio. Una buena forma de empezar consiste en transmitir el siguiente mensaje al comprador: “Entiendo que, para ofrecer los precios más bajos a sus clientes, ustedes necesitan comprar barato a los proveedores. Trabajemos juntos para encontrar una solución que me permita reducir mis costos. Así, en un mediano plazo, yo podré venderles a un precio mucho más bajo que cualquier potencial competidor y ustedes no tendrán la necesidad de reemplazarme”.
Así, ¿es posible seguir algunas reglas para obtener alguna ventaja en situaciones donde el balance de poder se encuentra completamente del otro lado? Un artículo de abril de 2008 de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard ofrece algunas pautas para encarar una negociación con un gigante. Equilibrando la mesa de negociación. El concepto de la negociación ganador/ganador es excelente. Sin embargo, en ocasiones, el emprendedor debe negociar con una parte que no está interesada en colaborar. Desde luego, siempre puede optar por la alternativa de no hacer negocios con el otro. Pero, a veces, esta alternativa es tan costosa que no queda más remedio que adaptarse. Por lo tanto, la primera regla consiste en no tomar ninguna acción que desequilibre aún más la mesa de negociación. Jamás hay que permitir que el hípermercado controle más del 20 por ciento de la facturación de la compañía. Llegada esta situación, perder el cliente será tan costoso que el empresario no tendrá más alternativa que ceder a todas las exigencias. Aprovechar las reuniones. Los compradores de los hípermercados son gente ocupada que recibe a decenas de proveedores por día. El empresario debería aprovechar cada
Las mentiras no dan buenos resultados. Los compradores de los hípermercados suelen ser jóvenes con una gran variedad de artículos a su cargo. Por lo tanto, muchos vendedores sucumben ante la peligrosa tentación de aprovecharse de esta inexperiencia y de las asimetrías de información para sumar unos centavos adicionales al precio. Sin embargo, esta estrategia suele dar pésimos resultados. Los compradores están mejor informados de lo que muchos creen. Es posible que hayan estudiado el modelo de negocio del proveedor y conozcan con bastante precisión su estructura de costos. La juventud de los compradores, por otro lado, no es sinónimo de flexibilidad. De hecho, los jóvenes compradores saben que, mientras mayores descuentos consigan, mayores serán sus oportunidades de crecer en la organización. Entonces, nunca conviene intentar engañar al comprador con frases del estilo: “Mire, a este precio, ya no tengo rentabilidad y el negocio no me sirve”. Es probable que recibamos una respuesta como la siguiente: “De acuerdo, si no le sirve, el mes que viene empezaremos a trabajar con otro proveedor. Hay una larga fila de empresas que pueden ofrecerme el precio que necesito”. Las mejores soluciones no llegan a través del engaño, sino de la comunicación, la sinceridad y el compromiso.
CAPÍTULO 8 Gestionando en tiempos de crisis | 111
¿Cómo evitar que nuestra reacción a la crisis sea peor que la crisis misma? Francisco Ingouville
Un motociclista tuvo un accidente y lo llevaron al hospital con una pierna herida. Allí murió mientras intentaban enderezarle la cabeza. Frente a la crisis, ¿cómo evitar que el remedio sea peor que la enfermedad? Toda crisis tiene una parte objetiva y real que posiblemente esté ajena a nuestra voluntad. Pero también tiene una parte subjetiva y controlable: la calidad de nuestra respuesta.
Ahora bien, ¿cómo evitar los efectos negativos que surgen de nuestras respuestas equivocadas? Adoptemos una actitud basada en que la crisis no es eterna. Comuniquémoslo formal e informalmente a nuestro personal, clientes y proveedores. Con esta medida, podremos cuidar relaciones y seguir trabajando para estar mejor a la salida del túnel. Por otro lado, ninguna crisis debería ser una excusa para perder el sentido del humor.
En la India, murieron 150 personas aplastadas ante una falsa alarma de bomba. En los Estados Unidos, tres estudiantes fallecieron por un incendio que nunca existió. Así, si hay gente que llega a morir por procesar mal una noticia, ¿cuánto del daño que nos hace una crisis económica se explica por nuestra reacción equivocada?
Recordemos que una crisis trae oportunidades y que sólo podremos aprovecharlas si estamos atentos y bien coordinados. En este aspecto, es útil consensuar internamente los riesgos y oportunidades que se vienen y realizar un plan conjunto para aprovechar la situación. Si hay que reducir gastos, encuadremos la decisión como una oportunidad en lugar de como una mala noticia.
Si bien cuantificar este daño no es tarea sencilla, al menos podemos ensayar alguna estimación cualitativa.
Escuchar. Escuchemos a la gente con más cuidado y educación que antes.
¿Cuánto disminuyó la motivación de nuestros empleados, proveedores y clientes por todas las veces que les hemos hablado de los tiempos difíciles que se vienen?
Estrés. Recordemos que la frustración, más que el exceso de trabajo, es causa del estrés. Y tengamos en cuenta que la buena comunicación reduce la frustración.
Cada vez que mencionábamos la palabra crisis, probablemente les brindábamos un motivo para que se esforzaran menos y una excusa para justificar resultados subóptimos. En efecto, las emociones que emergen en tiempos de crisis nos hacen más torpes e irracionales. Afectan nuestra habilidad para trabajar en equipo e infunden desaliento, desconfianza, pánico y anomia.
Fijación de objetivos. Nunca hablemos de los problemas sin decirle a la gente lo que esperamos que hagan al respecto, acordando el camino a seguir para lograrlo.
El resultado: incremento de la conflictividad, deterioro de la comunicación, formación de facciones, degradación de la adhesión a valores éticos, paranoia, ausentismo y estrés. Problemas que afectarán los resultados de la empresa cuando la crisis sea sólo ilusoria y agravarán la situación cuando sea real.
En definitiva, el magnate automotriz Henry Ford alguna vez dijo: "tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto". Así, en lo más oscuro de la crisis, debemos recordar que muchos de los costos los generamos nosotros mismos a través de nuestras reacciones equivocadas que derivan en profecías pesimistas autocumplidas. Francisco Ingouville. Mason Fellow Harvard University. Socio Fundador de Ingouville & Nelson.
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presa, la pérdida de esta inversión. Aunque, por otro lado, la crisis impone presiones por liquidez. Y el gasto en salarios suele significar gran parte de los gastos totales de una organización. A esto debemos sumar las particularidades del mercado laboral en cada país. En algunos, como España o Francia, los mercados laborales son muy rígidos (tanto por regulación como por falta de movilidad) y por tanto, es una variable difícil de utilizar como elemento contundente contra la falta de liquidez. En otros, como Estados Unidos, la desregulación y la alta movilidad permiten ajustar más sencillamente esta variable. Entre las respuestas que se observan ante la crisis se destacan aquellas que permiten mantener a este recurso estratégico dentro de la organización. En algunos casos, se ha optado por congelar salarios. Por ejemplo, en enero de 2009 la plantilla de 1.500 personas de la fábrica de SEAT en Barcelona (Martorell), fabricante de coches del grupo Volkswagen, aceptó congelar sus salarios durante dos años. Otras empresas industriales reorganizan sus turnos laborales para evitar despedir trabajadores. Por ejemplo, un fabricante de coches japonés ha eliminado el tercer turno en una planta. Algunos días que no trabajan se contabilizan como días de vacaciones. En otros días, reciben sólo un 50 por ciento del sueldo. Cuando la reducción de la plantilla es inevitable para la supervivencia de la empresa, es conveniente comunicarlo pronto y claro, mantener la puerta abierta y conversar con las personas afectadas cuando sea necesario. Se trata de escuchar. Al mismo tiempo, las empresas que parecen haber salido mejor consideradas en el proceso han sido aquellas que han mantenido al menos tres principios. Primero, intentar que las personas se retiren voluntariamente con indemnizaciones adicionales (o, en algunos casos, jubilaciones anticipadas). Segundo, asumir los costos de ofrecer posibilidades de formación o ayuda en el proceso de recolocación a las personas que dejan la empresa. Tercero, muchos han optado por un esquema mixto. Se trata de externalizar aquellas áreas de la empresa que pueden tener un mercado externo. De esta manera, las personas que deciden seguir trabajando allí se convierten en empresarios independientes que, además de vender sus servicios a la firma a la que pertenecían, tienen la oportunidad de buscar nuevos clientes. Esto añade posibilidades de supervivencia y viabilidad, y al mismo tiempo aligera la estructura de costos de la empresa original. 3) Mentalidad de Presupuesto Base Cero El presupuesto base cero ha sido tradicionalmente un concepto teórico interesante pero muy pocas veces aplicado. Ahora, se convierte en una técnica recomendable. Se trata de concebir el presupuesto como un continuo “¿Por qué?”, en un ejercicio que apunta a construir desde cero cada línea de la cuenta de resultados. Con los años, las empresas (como las personas) acumulan grasa. Se trata de ir al gimnasio y ponerse en forma. El presupuesto base cero tiene como propósito identificar lo estrictamente necesario para seguir operando. Esto puede implicar redefinir todo el negocio para una dimensión menor (la que probablemente tendrán las empresas en los próximos años). El ejemplo clásico es el ejercicio que realizó el estado de Georgia bajo el liderazgo de Jimmy Carter, que aplicó esta técnica durante el período más duro del shock del petróleo. El resultado final fue que recortó en un 50 por ciento los gastos del gobierno del estado, en un entorno político donde una reducción tan drástica era muy difícil. De alguna manera, esto es lo que ha pedido, en un primer momento, el gobierno de los Estados Unidos a GM para seguir proporcionando dinero del rescate. Se trata de imaginar que, si GM tuviera que operar con lo mínimo necesario, ¿qué necesitaría? La mentalidad de presupuesto base cero requiere olvidarse del pasado y los compromisos internos, y enfocarse en la viabilidad de largo plazo de la empresa. 4) Buscar oportunidades La internacionalización puede ayudar a recibir mejor el impacto de la crisis. Si bien es cierto que los países desarrollados enfrentan grandes dificultades, los mercados emergentes están sufriendo en menor medida. Además, es necesario considerar que no todos los negocios y productos son igualmente cíclicos. Si la empresa está relativamente CAPÍTULO 8 Gestionando en tiempos de crisis | 113
Internacionalización Puede ayudar a recibir mejor el impacto de la crisis.
poco diversificada en su portafolio, pueden existir incentivos para buscar oportunidades en mercados menos afectados. El crecimiento orgánico tanto de portafolio de canales de distribución como internacional se convierte en el centro de la estrategia en tiempos de crisis. Por ejemplo, la empresa Acerinox ha decidido construir su cuarta planta en Asia-Pacífico (tiene una en España, otra en Estados Unidos y la tercera en Sudáfrica) con la expectativa que la demanda por sus productos aumente en dos años. Esto permite aprovechar las condiciones más favorables para la inversión y los precios más bajos de todos los elementos necesarios. Es un proyecto que madurará en unos años; ahora mismo no tiene sentido adquirir capacidad instalada cuando la demanda se ha debilitado. De esta manera, el crecimiento orgánico es la manera de preparar el futuro con una inversión limitada y progresiva. Pero tampoco hay que olvidar el crecimiento inorgánico, es decir, la compra de oportunidades. El Banco Santander, por ejemplo, aprovechó la oportunidad de comprar, por 1.400 millones de euros, el 76 por ciento de las acciones del Sovereign Bank que le faltaban para controlar completamente el banco y consolidar así su entrada en Estados Unidos (en 2005, por sólo el 20 por ciento había pagado 2.000 millones de euros). De esta forma, la crisis ofrece oportunidades de comprar competidores o empresas con negocios relacionados que estén en problemas. Si en el fondo se ve una consolidación sana del negocio puede ser una opción atractiva. 5) El equipo ante todo La tentación, en tiempos de crisis, puede ser concentrarse en el Excel y en los números y olvidarse de la gente. No obstante, justamente en estos instantes es más importante que nunca liderar y motivar a los colaboradores. Salir de la crisis requiere mucho trabajo y una buena dosis de imaginación. Por tanto, el factor multiplicador es implicar a las personas para que contribuyan más de lo habitual. 5.1) Comunicación Comunicación interna. En tiempos difíciles, se requiere más comunicación que nunca. Esta, como en cualquier proceso de transformación, debe ser constante, clara, sencilla y fluir a través de todos los canales posibles. El mensaje debe ser inspirador para los equipos. Las personas necesitan más que nunca tener alguien en quien confiar. En momentos de ansiedad, la comunicación requiere escuchar mucho. No es un ejercicio sólo de transmitir, sino también de recibir. En medio de la crisis, la gente está preparada para recibir las malas noticias y agradecerá saber qué pasará. Si el mensaje es realista y honesto será creíble. Así, es necesario explicar la situación y las decisiones de modo transparente. Obviamente, nunca conviene mentir. Un mensaje que no resulte creíble tendrá efectos devastadores en el equipo. Liderar y motivar En tiempos de crisis es más importante que nunca liderar y motivar a los colaboradores.
Comunicación externa. La comunicación externa es igualmente importante. Hay que escuchar y conversar mucho con clientes, proveedores, competidores, asociaciones, gobiernos y reguladores.3 Algunas empresas han desarrollado lo que llaman “diálogo con stakeholders”, un proceso formal de diálogo facilitado por una combinación de personas externas, como consultores y facilitadores externos. Se hace de manera periódica y con una agenda formal. También existe un equipo que realiza un seguimiento a las decisiones que se toman a partir de este diálogo y su implementación. En sectores regulados, puede tener la forma de asociaciones del sector o gremios que contribuyen a definir líneas estratégicas o medidas para apoyar la respuesta a la crisis. También puede partir de la iniciativa pública. Por ejemplo, una de las direcciones de inversión de un gobierno en Europa ha creado un foro de encuentro entre empresas, administraciones, proveedores y financiadores para explorar posibilidades de una implantación masiva de la colaboración público-privada en proyectos de infraestructura. De esta manera, se multiplica el impacto de las medidas y se apalanca la financiación pública disponible en una situación de falta de liquidez en el sector privado. 3 Para más información, ver el capítulo 7, Habilidades de comunicación, del Tomo 2, Habilidades gerenciales. 114 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
5.2) Liderazgo La crisis requiere que los directivos actúen como árbitros y logren que el juego sea rigurosamente limpio, tanto dentro como fuera de la empresa. Esto implica bajar al terreno y sentir el negocio desde cerca. Para brindar seguridad a los colaboradores, la distancia de los directivos con el resto de la organización debe reducirse al mínimo. En el terreno, los ejecutivos tienen que ser visibles y dar el ejemplo con sus acciones. Para pedir sacrificios a la organización es necesario hacerlos uno mismo. Los ejecutivos del banco de inversión Goldman Sachs, por ejemplo, renunciaron a sus bonus. Los de Lehman Brothers y Merrill Lynch distribuían miles de millones en bonus (una buena parte parte para ellos) mientras pedían rescates al gobierno. Curiosamente, Goldman Sachs ha sobrevivido (aunque reconvertido a un banco retail sujeto a regulación). Los otros dos han desaparecido. En algunos casos, el ejemplo se puede dar como empresa. Hemos visto más de una compañía que ha anunciado que reducirá sus beneficios a la mitad y se ha puesto a trabajar en cómo transferir un soporte financiero a stakeholders importantes para ellas. Seguro que los directivos tendrán que tomar decisiones difíciles, lo importante es que sean justas. El equilibrio es difícil porque existirán tentaciones para utilizar la crisis como excusa. Ahora, más que nunca, es importante considerar los intereses de todos los stakeholders y no sólo los propios y los de los accionistas. Es necesario recuperar los valores fundamentales del trabajo como el esfuerzo, el compromiso y la superación. estilo de liderazgo para salir de la crisis
Buen comunicador
Bajar al terreno
Riguroso y estricto
Austero y ético
6) Conclusión Es evidente que la crisis es un problema y un contexto de crisis muy severa es un reto casi desconocido para la mayoría de empresas y sus directivos en un contexto global. Sin embargo, los tiempos de dificultades pueden ser también una magnífica oportunidad para regresar a los fundamentos básicos de la buena gestión que nos permiten no sólo resistir sino avanzar respecto de nuestros competidores. En cualquier caso, las crisis son por definición pasajeras. Así, es muy importante maniobrar para sobrevivir en el corto plazo sin perder de vista el horizonte de largo plazo. El dilema profundo del management de crisis es cómo compatibilizar las presiones inmediatas sobre el flujo de caja con las inversiones estratégicas de las que depende, a la larga, el éxito de la organización. En efecto, las medidas para preservar liquidez y racionalizar la compañía podrían generar serios daños colaterales, como la pérdida de personas clave o el deterioro de la relación con los proveedores. De esta forma, una compañía podría muy bien sobrevivir a la crisis, pero quedar en una posición competitiva más débil por no haber realizado las inversiones necesarias o haber perdido a muchos de sus mejores trabajadores. En suma, se trata de volver a los fundamentos básicos de la estrategia y la gestión. El objetivo es repensar la empresa y el negocio para fortalecerlos. En última instancia, el proceso de revisión de corto plazo tiene, como objetivo final, mejorar la situación de la empresa en el largo plazo.
CAPÍTULO 8 Gestionando en tiempos de crisis | 115
Arbitrar en la crisis El liderazgo en la crisis requiere que los directivos actúen como árbitros y logren que el juego sea rigurosamente limpio, tanto dentro como fuera de la empresa.
116 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 9
el emprendedor en la argentina Silvia de Torres Carbonell
el global entrepreneurship Monitor es un estudio anual que analiza las características del proceso emprendedor. ¿Por qué emprende la gente? ¿cuáles son sus aspiraciones? ¿en qué rubros se fundan más empresas? en este capítulo, una radiografía del entrepreneurship en la argentina. El hecho de emprender es normal en la vida de las personas. Los investigadores sociales piensan que es el factor de supervivencia más importante del homo sapiens. Una motivación básica para emprender es la curiosidad y la exploración de cosas nuevas. Pero el verdadero poder del pensamiento emprendedor radica en la percepción de las oportunidades y la toma de riesgos al enfrentar la incertidumbre para abrir nuevos mercados, diseñar productos y desarrollar procesos innovadores. Un emprendedor es aquel que toma el desafío de poner en forma conjunta todas las piezas para lograr su meta: personas, ideas, capital, infraestructura e información. Ahora bien, el nivel de actividad emprendedora en un país es una función del grado en que los individuos reconocen las oportunidades existentes y cuentan con la capacicapÍtulo 9 El emprendedor en la Argentina | 117
silvia de torres carbonell es Contadora Pública Nacional (Universidad Católica Argentina). Tiene amplia experiencia como emprendedora y empresaria. Es Directora del Centro de Entrepreneurship de IAE Business School, del proyecto de investigación GEM (Global Entrepreneurship Monitor) y de la Fundación Endeavor Argentina.
dad (motivación y habilidades) para explotarlas. La interacción entre estos dos factores afectará el número de nuevas empresas que habrá en una sociedad, la creación de puestos de trabajo y su tasa de crecimiento económico. No obstante, el desarrollo de la actividad emprendedora no depende sólo de la actitud, la motivación y la capacitación de sus ciudadanos, sino también del contexto nacional, regional y global. Para comprenderla es necesario tener una visión amplia de los factores que influyen en ella. En este capítulo presentaremos un panorama de la actividad emprendedora en la Argentina. 1) El proceso emprendedor: actitudes, actividades y aspiraciones El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es un estudio que se realiza a nivel internacional desde 1999, reuniendo a los más destacados especialistas de la temática emprendedora en 65 países, que analiza la relación entre la actividad emprendedora y el crecimiento económico.1 En línea con sus objetivos, el GEM adopta una visión amplia del proceso emprendedor y se focaliza en el factor humano: el comportamiento de las personas con respecto a comenzar y gestionar un negocio. Esto diferencia al GEM de otras bases de datos que recopilan información a nivel de la inscripción o registro de nuevas empresas. El GEM cubre todo el ciclo de vida del proceso emprendedor y observa a la persona desde el momento en que desea iniciar un negocio (emprendedor naciente); cuando ya es dueño, dirige el negocio y ha pagado salarios por más de tres meses pero no por más de 42 meses (dueño de un nuevo negocio); y cuando es dueño y dirige un negocio establecido que ha estado en operaciones por más de 42 meses. En el estudio, se identifican tres componentes principales asociados con el proceso emprendedor: actitudes, actividades y aspiraciones. El proceso emprendedor
Actividad Emprendedora en Fases Tempranas (TEA) Emprendedor Potencial Conocimiento, oportunidades y aptitudes
Emprendedor Naciente Involucrados en establecer un negocio
Concepción
Dueño y manager de un nuevo negocio (hasta 3,5 años funcionando)
Nacimiento de la Firma
Dueño y manager de un negocio establecido (más de 3,5 años funcionando)
Persistencia
Actitudes emprendedoras: Se definen como el nivel de riesgo que la persona está dispuesta a soportar y la propia percepción que el individuo tenga de sus habilidades, conocimientos y experiencia en la creación de un negocio. Actividad emprendedora: Es polifacética y se concibe como un proceso antes que como un acontecimiento. Un aspecto importante es el grado en que las personas de una población estén creando nuevos negocios, tanto en términos absolutos como en relación a otras actividades económicas. Aspiraciones emprendedoras: Reflejan la naturaleza cualitativa de la actividad empresarial. La innovación de producto y proceso, los planes de internacionalización y las 1 Argentina fue incorporada en este estudio a través del Centro de Entrepreneurship del IAE Business School que lleva adelante la investigación desde 1999. 118 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
ambiciones por procurar altos niveles de crecimiento son considerados el sello del emprendimiento impulsado por las altas aspiraciones. Otra distinción importante que realiza el GEM es la motivación de los individuos que deciden encarar un proyecto empresarial. Por un lado, están aquellos que se orientan a la actividad emprendedora porque identificaron una oportunidad (emprendedores por oportunidad). Por otro lado, están aquellos que deciden emprender porque no tienen otra forma de ganarse la vida o porque temen quedar desempleados en un futuro cercano (emprendedores por necesidad). 2) Las características del proceso emprendedor en la Argentina La edición 2008 del GEM arroja resultados interesantes sobre el proceso emprendedor en Argentina, su evolución con respecto a años anteriores así como una comparación con otros países.
9,9%
2.1) La Argentina, entre los países más emprendedores del mundo En la Argentina, el índice total de la actividad emprendedora en sus primeras etapas (empresas nacientes y nuevas) fue del 16,5 por ciento, habiendo registrado un aumento respecto al 14,4 por ciento del 2007.
Índice de actividad emprendedora Promedio general de los países relevados por el GEM.
EDADES DE LOS EMPRENDEDORES EN ARGENTINA
40 %
AÑO 2008
ARGENTINA PROMEDIO GLOBAL
20 %
0% 18-24 años
25-34 años
35-44 años
45-54 años
55-64 años
Al igual que en años anteriores, esta tasa ubica a la Argentina entre los diez países más emprendedores de todos aquellos que participan en la muestra. Este valor se encuentra por encima del promedio general de los países relevados por el GEM (9,9 por ciento) aunque por debajo del promedio de América Latina que es 18,51 por ciento. Estos resultados llevan a estimar que uno de cada siete argentinos (entre 18 y 64 años) está involucrado en algún tipo de actividad emprendedora. Evolución de la actividad emprendedora en fase temprana en la Argentina
20 15 10 5 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
CAPÍTULO 9 El emprendedor en la Argentina | 119
2.2) ¿Por qué emprende la gente? Muchas personas inician un emprendimiento porque identificaron una oportunidad y desean incrementar sus ingresos. Otros, por el contrario, son empujados a emprender porque no tienen otra forma de ganarse la vida o porque temen quedar desempleados en un futuro cercano. La proporción de emprendedores motivados por la necesidad midió el 38,4 por ciento en 2008, un incremento importante respecto al 32,2 por ciento en el 2007. Esta cifra sigue manifestando mejores condiciones a las que reinaban en el país durante la crisis económica y social de 2002, en que uno de cada dos emprendedores estaba motivado por la necesidad. No obstante, también refleja un empeoramiento del contexto si consideramos que los emprendimientos por necesidad representaban entre el 26 y el 30 por ciento del total entre 2004 y 2006. El año 2007 fue el primero desde la crisis en que se registró un incremento de esta clase de proyectos, tendencia que se consolidó en 2008, y que se viene acentuando en el 2009. ¿POR QUÉ EMPRENDE LA GENTE EN LA ARGENTINA?
Diagnóstico del mercado Muchas personas emprenden porque identificaron una oportunidad. Otras, porque no tienen otro modo de ganarse la vida.
100 % OPORTUNIDAD NECESIDAD
75 % 50 % 25 % 0% 2000
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Esta distinción entre oportunidad y necesidad impacta sobre las posibilidades de supervivencia de la nueva empresa. Para que un emprendimiento tenga probabilidades de éxito, es necesario que siempre encuentre la oportunidad de mercado. Sin embargo, los emprendedores por necesidad, apremiados por su situación económica suelen lanzarse a un emprendimiento sin el adecuado análisis de viabilidad y pierden su escaso capital inicial. Cuando los países progresan económicamente, sus tasas de emprendimientos por necesidad disminuyen. El índice de emprendedores por necesidad en la Argentina (38,4 por ciento) es alto en comparación con países avanzados como los Estados Unidos (10,8 por ciento) e Irlanda (7,6 por ciento) y es relativamente alto también si se lo compara con otros países latinoamericanos (30 por ciento en Brasil, 23 por ciento en Uruguay, 13 por ciento en México). EMPRENDIMIENTOS EN ARGENTINA POR SECTOR INDUSTRIAL (2008)
ARGENTINA
PROMEDIO global
1,43 %
28,14 %
24,50 %
13,68 % 19,75 % 5,87 %
56,74 % Extracción Transformación Servicios de negocios Servicios al consumidor 120 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
43 %
GRADO DE INNOVACION DE LOS EMPRENDIMIENTOS EN LA ARGENTINA (2008) Emprendedores cuyos clientes consideran al producto ofrecido como novedoso.
Ninguno 29,99 % Todos 30,29 %
Algunos 39,72 % 2.3) Mujeres emprendedoras En Argentina, de cada 100 emprendedores, 16 son mujeres. Esto ubica al país entre aquellos con mayor participación femenina en la creación de nuevas empresas. En base a estos datos, es posible realizar un interesante análisis de las motivaciones para emprender desde la perspectiva de género. Según el GEM 2008, el 72 por ciento de los hombres emprende por oportunidad y sólo el 28 por ciento lo hace por necesidad. No obstante, el 45 por ciento de las mujeres emprende por oportunidad y el 55 por ciento por necesidad. Esta tendencia refleja una situación similar a la ocurrida durante la crisis de 2001- 2002. Las nuevas empresas desarrolladas por mujeres se están expandiendo en todo el mundo. Representan entre un cuarto y un tercio de los negocios en la economía formal, y muy probablemente representen un rol aún mayor en los sectores informales. En general, las empresas creadas por mujeres son más pequeñas y menos costosas de operar que las de los hombres. La alta proporción de mujeres que emprenden por necesidad se explica porque, en tiempos de crisis cuando peligra el empleo del hombre o los ingresos se deterioran por la inflación, ellas salen a conseguir ingresos adicionales para la familia a través de micro emprendimientos. 2.4) La educación y el entrepreneurship En la Argentina, la actividad emprendedora, tanto en hombres como mujeres, aumenta con el nivel educativo. Este fenómeno se registra en todo el mundo y se acentúa en los emprendimientos motivados por oportunidad, ya que la capacitación técnica y la formación en temas de negocios facilita la percepción de las oportunidades y, más importante, la ejecución de los proyectos. En este punto, es importante recordar que el 95 por ciento de los emprendimientos fracasan, no por problemas en la idea sino por defectos Empresas desarrollaen la implementación. Y, para evitar esta causa frecuente de fracaso, son críticos la das por mujeres educación y el entrenamiento. Se están expandiendo 2.5) La imagen social del empresario En la Argentina, dos tercios de la población considera que ser un empresario es una elección de carrera deseable. Ser un empresario exitoso es visto como un símbolo de estatus y respeto. Casi ocho de cada diez entrevistados están de acuerdo con que los medios ofrecen frecuentemente historias de empresarios exitosos. Esto ha evolucionado positivamente desde la primera edición del estudio, en 1999, principalmente porque se ha ido construyendo en la Argentina un ecosistema emprendedor integrado por distintas instituciones académicas, organizaciones sin fines de lucro, algunas dependencias públicas y, sobre todo, los medios de comunicación. Todos estos actores promueven la actividad emprendedora, apoyan a emprendedores que desarrollan sus negocios en forma ética y profesional y los muestran como ejemplos y verdaderos modelos sociales. Esta es una tendencia muy positiva que contribuye a que la sociedad valore y aspire a tener más emprendedores como protagonistas del desarrollo económico y social. CAPÍTULO 9 El emprendedor en la Argentina | 121
en todo el mundo. Representan entre un cuarto y un tercio de los negocios en la economía formal
International Entrepreneurship: liderazgo para conquistar mercados externos Marcel Mordezki
Las teorías convencionales sostienen que el éxito en la conquista de mercados externos depende exclusivamente de las decisiones estratégicas de la empresa. Para la corriente del International Entrepreneurship, por el contrario, son más importantes las características personales del emprendedor... Las teorías convencionales sobre estrategias de internacionalización sugieren que, para conquistar mercados externos, una empresa debe adoptar un proceso gradual de selección de mercados, instalación de oficinas, designación de country managers, etc. El proceso involucra un compromiso creciente de recursos en el mercado objetivo, a medida que aumenta el conocimiento que la empresa tiene del mismo. Y, sin embargo, en los últimos años hemos presenciado casos de internacionalización donde no se han seguido ninguno de estos pasos, especialmente en las empresas de tecnología. La expansión global de Facebook y YouTube, por ejemplo, no ha respetado un proceso gradual. De hecho, estas compañías tampoco siguen el patrón de otras empresas tecnológicas, como la designación de socios de negocios y value added resellers. ¿Acaso instalarse en el mercado objetivo ya no es un requisito para internacionalizarse? En este marco, contrariados por la falta de aplicabilidad práctica de las teorías existentes, algunos investigadores han inaugurado una nueva línea de trabajo para explicar las causas de éxitos y fracasos en los procesos de ingreso a nuevos mercados de las empresas en general, y de las nuevas empresas tecnológicas en particular. Las empresas Born Global En 1995, los investigadores Patricia McDougall y Benjamin Oviatt identificaron ciertas empresas que “se internacionalizaban desde su concepción”. Es decir, empresas cuyos procesos de maduración funcional no requerían tiempo para expandirse a mercados foráneos. Las denominaron INV
(International New Ventures) o Born Global. Estas compañías operaban, principalmente, en sectores de servicios, alta tecnología y rubros basados en el conocimiento. En general, eran empresas pequeñas en términos internacionales (menos de 500 empleados y 100 millones de dólares de facturación), con un posicionamiento claro, enfocadas en el producto y con fuerte diferenciación de nicho basada en el conocimiento o en tecnologías propietarias. La rigidez y el foco estrecho de sus negocios las obligaban a una internacionalización temprana, muchas veces influida por sus clientes, que típicamente eran grandes empresas que utilizaban esa tecnología y ya estaban presentes en muchos mercados. Es el caso de una empresa sueca de ingeniería hidráulica, propietaria de una patente para potabilizar agua, que ha logrado diseñar plantas de escasa dimensión y costo para dicha función. La firma no requiere estar establecida en los mercados, y sus modalidades de marketing y difusión están basadas en Internet, revistas técnicas y eventos tecnológicos de investigación relacionados con su especialidad. Otro ejemplo interesante es la empresa de unos jóvenes ingenieros madrileños. Originalmente, la firma realizaba simulaciones computacionales del comportamiento hidráulico de los fluidos, necesarias para el diseño de dispositivos como bombas de agua. Pero estos jóvenes reutilizaron esa base de conocimientos, y crearon una compañía de efectos especiales hidráulicos para la industria audiovisual. Así, si un director de cine desea que la lava que baja por la ladera de un volcán parezca real, contrata a esta empresa, que simula el comportamiento dinámico de los fluidos y potencia la capacidad expresiva del film. Más intensa es la tendencia en los segmentos más intangibles de servicios. Por ejemplo, los productores de juegos online no tienen ninguna relación geográfica con las locaciones físicas, ni de los jugadores ni de las eventuales empresas dueñas de los derechos de los personajes del juego.
122 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Las características personales del empresario y el éxito internacional Hasta el surgimiento de los estudios de Oviatt y McDougall, las decisiones estratégicas y los procesos estructurales eran los principales determinantes del éxito de la internacionalización. Sin embargo, diversos investigadores cambiaron el foco, señalando que las características personales del emprendedor eran más decisivas que las consideraciones estratégicas. Y este enfoque se denominó “International Entrepreneurship” (IE). En el año 2000, los mismos Oviatt y McDougall definieron al IE como “...la combinación de comportamientos innovadores, proactivos y no aversos al riesgo, que cruza las fronteras nacionales con el objetivo de crear valor en las organizaciones”. Entonces, de acuerdo con esta teoría, ¿cuáles son los factores que explican el éxito en la expansión internacional? Los investigadores han identificado ciertas variables relevantes que ofrecen algunas conclusiones aplicables a la práctica empresarial cotidiana: la actitud hacia la internacionalización de los líderes, la experiencia internacional previa y las redes y alianzas del empresario. La actitud de los líderes hacia la internacionalización. La actitud hacia la internacionalización puede medirse en base a la velocidad de respuesta a una orden no solicitada, la presencia en misiones y ferias, la definición de prioridades de producción entre mercado interno e internacional y la atención que se les brinda a las nuevas oportunidades de negocios fuera de fronteras. Estas características comunican, imperceptiblemente, a todo el personal que la expansión global es una parte central de la estrategia. Y, como sabemos, cuando los colaboradores se alinean con el objetivo, crece la probabilidad de alcanzar resultados. La experiencia internacional. Para expresarlo sencillamente, la gente con experiencia internacional vende más
en los mercados externos que aquellos que no la poseen. Entonces, si estamos analizando la internacionalización de nuestro negocio y carecemos de experiencia previa, deberíamos considerar la compra de este know how: contratar a un ex gerente de una multinacional, pedir apoyo a consultoras o adquirir una empresa en el mercado de destino. Redes y alianzas. Las redes y las alianzas muchas veces se confunden. Las redes se refieren a los contactos personales, sociales, familiares y comerciales del emprendedor. Las alianzas, por el contrario, se refieren a los contratos empresariales e institucionales, desarrollados con otras firmas en otros mercados. Algunas recientes investigaciones minimizan el impacto de las redes en los resultados empresariales de la internacionalización de las empresas y refuerzan el rol de las alianzas en la conquista de mercados externos. De aquí se deriva una regla concreta: si tenemos restricciones de tiempo, es más efectivo dedicarnos a establecer alianzas empresariales con socios de negocios que a cultivar relaciones personales con actores supuestamente claves. Si bien estos últimos pueden ser accesos vitales para negocios puntuales, la internacionalización requiere sólidas bases de largo plazo que sólo se forjan en el marco de las relaciones institucionales. Marcel Mordezki. Director de Executive Education, Universidad ORT Uruguay.
BIBLIOGRAFÍA Oviatt, B.M. & McDougall, P.P. (1995). Global start-ups: Entrepreneurs on a worldwide stage. Academy of Management Executive, 9, 30–43. Bürgel, O. (2004). The internationalisation of young high-tech firms. Springer, London.
CAPÍTULO 9 El emprendedor en la Argentina | 123
Internacionalización: ¿está la empresa preparada? Marcel Mordezki
Muchos empresarios sufren la presión de un entorno muy competitivo. Consecuentemente, algunos sienten y entienden que una oportuna incursión en un mercado extranjero sería un alivio para su situación. ¿Será tan fácil? Otros poseen una sólida posición y una ventaja competitiva en sus mercados. Por lo tanto, hacen planes para replicar rápidamente esta circunstancia en nuevos mercados. ¿Será posible? Y otros reciben consejos de asesores, alertando de los riesgos inherentes a un esfuerzo de internacionalización, y recomendando que “más vale malo conocido que bueno por conocer...” ¿No será muy pesimista? ¿Internacionalizarse o no? ¿Es un riesgo? ¿Es una oportunidad? ¿Es necesario? En este artículo, desarrollaremos someramente la primera etapa necesaria para responder estas cuestiones: ¿cuáles son los requerimientos que debe cumplir una empresa para estar preparada para la internacionalización?
te que tienen actualmente en su país, obtener las habilitaciones para movilizar los bienes de un país a otro, conseguir proveedores de insumos importantes, etc. La primera decisión estratégica es, entonces, construir modelos de negocios que admitan la oportunidad de internacionalización. McDonald’s lo hizo a través de franquiciados, Microsoft confía en los Business Partners, Banco Santander se expandió a través de adquisiciones y otras empresas van colocando sus subsidiarias lentamente, país por país. Lo importante es que el modelo se adapte al negocio y la empresa pueda crecer en muchos países, sin que el modelo se transforme en un límite porque no está preparado para gestionar la complejidad. Esta dimensión es crítica en la internacionalización de empresas de tecnología de la información, por ejemplo, y en general para todas las industrias intensivas en conocimiento.
Las siete preguntas preliminares La internacionalización de su empresa, ya sea que produzca bienes o servicios, requiere tomar algunas decisiones acerca de siete aspectos: • Las decisiones estratégicas (I): ¿Qué tan replicable internacionalmente es el modelo de negocios que tengo actualmente? • Las decisiones estratégicas (II): ¿Dónde asigno mis recursos escasos? • Las decisiones de mercado: ¿Qué países voy a seleccionar? ¿Mediante qué procedimiento? • Las decisiones de producto: De mi portafolio actual, ¿qué producto tiene mayores probabilidades de éxito en el mercado internacional? • La decisión de modo de entrada: ¿Cuál es el mejor formato jurídico, el mejor formato empresarial, el mejor nivel de calidad de servicio y de soporte que la decisión de internacionalización genera para el cliente? • La decisión de recursos humanos: ¿Quién va a ir a instalarse en el nuevo mercado? ¿Qué esfuerzos de expatriación son requeridos y cuánto afecta a mi estructura organizacional actual? • La decisión financiera: ¿Qué presupuesto implica el proyecto de internacionalización y cómo lo voy a financiar?
El foco estratégico internacional Las empresas, cuando atienden exclusivamente el mercado local, tienen incentivos claros hacia la diversificación de productos. Por ejemplo, si un cliente nos pide algo que no tenemos, pensamos en la oportunidad de producirlo para luego venderlo a otros consumidores. No obstante, estas estrategias oportunistas no son válidas en una expansión internacional. La diversificación de mercados obliga a la empresa a enfocarse en un nicho estratégico: la empresa debe tener marcas únicas, publicidad centralizada y procesos estandarizados. Por tanto, el crecimiento internacional obliga a tomar decisiones de renunciamiento, en las que determinados productos y servicios deben ser eliminados de la propuesta de valor de nuestra compañía.
La replicabilidad Muchas empresas comenzaron sus negocios, pensando exclusivamente en el mercado local. Cuando comienzan a pensar en exportar, en colocar una subsidiaria (u otro procedimiento), se percatan de lo difícil que es dar el nivel de servicio al clien-
Las decisiones de mercado Es común que el dueño de una compañía decida expandirse a otro país por motivos como el siguiente: “mi hermano vive allí desde hace años y es de confianza”. ¿Está tan equivocado este empresario que selecciona el mercado en función de la confiabilidad del vínculo? ¿Cuáles son los criterios clave para la selección de mercados internacionales? Si nos atenemos a los procedimientos tradicionales de investigación del potencial del mercado y de los canales de acceso, estudiando el porcentaje de mercado que nuestra empresa puede capturar y en qué período, lo realizado por este empresario no tiene sentido. No obstante, recientes investigaciones dejan constancia de la importancia de las redes de contactos y vínculos para el éxito en un determinado destino, así como el estrechamiento de la “distancia cultural”. La elección del mercado a atacar es muy compleja y difícil de
124 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
evaluar con números. La afinidad, el conocimiento, los vínculos, el entorno competitivo y decenas de elementos inciden en estas decisiones clave. Las decisiones de producto Dicho simplemente, no es cierto que si un producto funciona en un mercado, funcionará también en otro mercado de cultura que el empresario juzgue “parecida”. Dentro de un portafolio, hay productos que son más internacionales y otros que son totalmente locales, y que satisfacen necesidades estrictas del mercado doméstico. Sólo una profunda investigación cualitativa permite entender si el producto es adecuado, si tiene sustitutos, si los modos de utilización local son consistentes con el diseño, etc. Cuando se trata de servicios, software y consultoría, estos aspectos son aún más importantes. Es como el caso de un médico que se muda a otro país del que desconoce los hábitos de alimentación, las enfermedades más frecuentes y los problemas inmunológicos de los habitantes. Las decisiones de “modo de entrada” En Latinoamérica, sacar dinero de un país a otro, se ha transformado en un problema complejo. Restricciones al movimiento de capitales y utilidades, comercio administrado y un sinfín de regulaciones son una condición que impone reflexionar sobre la estructura jurídica que adoptaremos en el país. Hay casos de exportaciones del país A al B, que se hicieron desde A hacia un país C, donde se estableció una compañía, porque B tenía acuerdo de libre comercio con C y libre repatriación de utilidades, mientras que no lo tenía con A y los aranceles de C eran más bajos que los de B. Consecuentemente, el planeamiento jurídico, impositivo, de derecho comercial y laboral es vital a la hora de maximizar el valor de la inversión en internacionalización. Las decisiones de recursos humanos La primera decisión es “la persona”. ¿Quién será el gerente general de la empresa en ese país? ¿Enviaremos a un familiar? ¿Promocionaremos a un gerente de confianza de nuestra actual estructura? ¿Contrataremos un directivo local? La internacionalización no empieza si todavía no encontramos a “la persona”. Cuando el bebé está naciendo, hay muchísimas decisiones que, con el tiempo, se transformarán en estrategias. Necesitamos allí gente que tome decisiones con un profundo conocimiento del negocio y una profunda convicción del impacto de largo plazo que están teniendo las decisiones iniciales: dónde poner la oficina, dónde publicitar, con quiénes establecer acuerdos de distribución, con qué empresa
de reclutamiento seleccionar el personal, entre miles de pequeñas elecciones. La internacionalización de los recursos humanos de la compañía tiene un enorme impacto en los planes de carrera de la empresa local. Se requiere un análisis de los recursos humanos existentes, los criterios de selección, retención, motivación, delegación y entrenamiento gerencial y tecnológico para desarrollar el mercado internacional. Así, uno de los primeros interrogantes que debería plantearse el empresario es: ¿Poseo la cantidad y calidad de recursos humanos para abrir una empresa en el exterior? Las decisiones financieras La internacionalización debe ser considerada como un proyecto al interior de la organización. Si bien la precisión de los flujos de caja es muy baja por la alta incertidumbre, es necesario establecer cuánto dinero será necesario destinar a la estrategia de crecimiento internacional. Luego, debemos identificar las fuentes de financiamiento. ¿Lo haremos con un socio internacional? ¿Lo haremos con capital de giro de la empresa? ¿Lo haremos con crédito? ¿Existen subsidios y proyectos de fomento en el país que nos permitan reducir el riesgo de la internacionalización? En definitiva, una internacionalización oportunista y basada en el voluntarismo es una postura demasiado ingenua en el actual contexto internacional. ¿Es riesgoso internacionalizarse? Lo es, definitivamente. Pero ¿no es riesgoso no internacionalizarse? ¿Cuánto sufrió nuestra empresa en la última crisis nacional? La internacionalización es inexorable. Y también puede ser muy exitosa si se la estudia seriamente. Marcel Mordezki. Director de Executive Education, Universidad ORT Uruguay.
BIBLIOGRAFÍA Bürgel, O., et.al (2000). The Rapid Internationalisation of HighTech Young Firms in Germany and the United Kingdom. Research report. Johanson, J.; Vahlne, J. (marzo 1977). The Internationalization Process of the Firm - A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments. Journal of International Business Studies, Vol. 8, Nº1, Págs. 23-32. Root, Franklin (1998). Entry Strategies for International Markets. Jossey-Bass.
CAPÍTULO 9 El emprendedor en la Argentina | 125
2.6) La visión global de los emprendedores En la Argentina, sigue siendo bajo el porcentaje de emprendedores que planean trabajar con clientes del exterior (sólo uno de cada tres espera hacerlo). Alcance global de los emprendimientos EN ARGENTINA (2008)
14 %
7%
Ninguno 1 a 25 % 26 a 75 % 76 a 100 %
2%
Porcentaje de emprendedores que estiman futuros clientes en el exterior.
77 %
2.7) Políticas públicas y acceso al financiamiento Según los emprendedores, las dificultades de acceder al capital es el aspecto más crítico para el desarrollo del negocio. La política de gobierno es el factor reconocido por los expertos como la principal debilidad, seguida por los mercados financieros. ¿CUALÉS CREEN LOS EXPERTOS QUE SON LAS FORTALEZAS QUE AYUDAN AL DESARROLLO DEL EMPRENDEDORISMO EN ARGENTINA?
Apertura de mercados Normas culturales Y sociales
7,3
Educacion y entrenamiento Acceso a infraestructura fisica Reconocimiento a emprendedores Una tendencia muy positiva que contribuye a que la sociedad valore y aspire a tener más emprendedores como protagonistas del desarrollo económico y social.
Acceso a infraestructura comercial y legal Politicas publicas Apoyo financiero Programas gubernamentales Transferencia de I+D
0%
20 %
40 %
Promover y favorecer la dinámica emprendedora debería ser un elemento clave en la gestión de todos los gobiernos. Es necesaria una política clara hacia los nuevos emprendimientos, que implique una estrecha vinculación entre el sector público y privado para permitir el acceso de los emprendedores a los recursos, tanto financieros, como tecnológicos y sobre todo de capital humano para llevar adelante con éxito sus emprendimientos. 3) Las perspectivas de los emprendedores argentinos ante la crisis La actividad emprendedora y la innovación son centrales para el proceso creativo en la economía y para la promoción del crecimiento y el desarrollo social y económico de un país, incrementando la productividad, generando empleo y construyendo capital económico y social. 126 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
En general, los emprendedores argentinos consideran que poseen las habilidades y el conocimiento necesarios para comenzar un nuevo negocio. Y el temor al fracaso no los disuade de intentarlo. No obstante, también es cierto que el mundo y la Argentina enfrentan un panorama económico complejo de cara a los próximos años. Esta incertidumbre se refleja en las actividades de los emprendedores. En 2008, se observó una reducción en las expectativas sobre los puestos de trabajo que generarán en el futuro. El 11,7 por ciento estima que empleará uno o más en los próximos cinco años. Sólo el 2,8 por ciento cree que tendrá más de 20 empleados. Así, para paliar la situación de crisis que afecta al mundo, los gobiernos pueden reforzar su apoyo a la actividad emprendedora para dinamizar la economía. En toda crisis aparecen nuevas oportunidades. Y justamente son los emprendedores quienes están más capacitados para enfrentar esta coyuntura. Sus empresas suelen ser más flexibles, menos estructuradas y adaptarse con mayor rapidez y a menor costo a las nuevas circunstancias. Pero siempre serán los proyectos más innovadores los que tendrán mayores probabilidades de éxito. En definitiva, el mundo actual en crisis está lleno de riesgos pero también de oportunidades. Serán los emprendedores y empresarios innovadores los que las descubran y tomen los riesgos de perseguirlas.
EL CASO ARGENTINA • Argentina ha estado en el grupo de los paises más emprendedores desde el inicio del GEM en el año 2000. • En 2008, el 16,54 % de la población adulta estuvo involucrada en actividades emprendedoras de fase temprana. • Dos tercios de los emprendimientos estuvieron motivados por la oportunidad, y el tercio restante por la necesidad. • La política de gobierno es el aspecto reconocido por los expertos como la principal debilidad, seguida por los mercados financieros. La aapertura del mercado, las normas sociales y culturales y la educación son considerados las mayores fortalezas. • El acceso al capital es el aspecto más crítico según la perspectiva de los emprendedores.
CAPÍTULO 9 El emprendedor en la Argentina | 127
Innovadores exitosos Siempre serán los proyectos más innovadores los que tendrán mayores probabilidades de éxito.