Le modèle PESTEL

Le modèle PESTEL

le PESTEL est un outil qui permet d'évaluer les forces de l'environnement général qui peuvent influencer celui de l'entreprise, Cette analyse recense les risques et opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement au travers quelques grandes forces structurantes : la politique, l’économie, l ’économie, le social, la technologie, l’environnement et la législation.

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1. Politique  –

Risque politique

 –

Changement politique

 –

Régulations ou dérégulations

 –

Changement dans les Lois de Taxes

 –

Participation au élections

 –

Réglementation Antitrust

 –

Régulation Import/Export

 –

Politique Monétaire et Fiscale

2. Économique  –

Taux d’intérêts

 –

Taux d'inflation

 –

Taux de change de la monnaie

 –

Politique budgétaire

 –

Propension à la consommation

3. Sociétal  –

 Attitude de la société envers le travail

 –

Les styles de vie

 –

Confiance dans le gouvernement

 –

L'intérêt dans l'éthique

 –

Égalité des chances

4. Technological  –

Les dépenses en R&D de l'Etat

 –

Les dépenses en R&D de l'industrie

 –

Politique de protection des brevets

5. Environmental  –

Recyclage

 –

Management des déchets

 –

Pollution de l'Air 

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Responsabilité sociale

6. Legal  –

Lois sur les monopoles

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Lois sur la protection de l'environnement

 –

Droit du travail

 –

Le PESTEL est souvent un excellent moyen de prendre du recul sur son industrie et son marché, en repassant en revue les points clefs qui la favorise ou la freine. C’est parfois le début efficace d’un travail de re-segmentation de son marché, ou de recherche d’océan bleu. C’est l’un des nombreux outils qui permettent de sortir des réflexes conditionnés que le chef d’entreprise a développé.

Domaine d'activité stratégique - Strategic Business Unit -

Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique d'avantage concurrentiel Le Domaine d'activité stratégique permet de découper l'activité de l'organisation en segments. Cette distinction se caractérise par une prise en compte plus forte des synergies (ou flexibilité) de l'entreprise par rapport à la segmentation marketing. Cette dernière segmentation se focalise soit sur le couple client/produit (pour  réaliser un ciblage), soit sur le couple marché/offres (pour réaliser un positionnement). La segmentation marketing se caractérise donc par un découpage plus fin que les DAS. Par contre la segmentation marketing doit tenir compte des synergies pour être valable au niveau de la stratégie d'entreprise. Ceci n'est pas facile si l'organisation doit gérer plusieurs métiers en même temps, d'où l'intérêt de segmenter de manière plus globale par  DAS dans les grandes entreprises. 1. DAS et organisation

Les confusions sont fréquentes, car les divisions qui composent les organisations ne sont pas toujours définies en fonction des DAS, même si c’est souvent le cas dans les structures importantes. Le découpage structurel de l’entreprise peut s’établir en fonction des choix stratégiques. Le lien entre structure et stratégie a été mis en évidence par Chandler lors de son étude sur les grandes firmes américaines entre 1850 et 1920. L’auteur distingue deux phases dans l’histoire de chaque entreprise. La première phase consiste à diviser l’entreprise par fonctions (production, commerciale…). Une telle organisation appelée forme U (unitaire) est bien adaptée lorsque l’entreprise n’est présente que sur un seul domaine d’activité. Lorsque l’entreprise se développe et se diversifie, les dirigeants adoptent une structure par  division, une telle organisation est appelée forme M (multidivisionnelle). Selon Williamson, les divisions peuvent même devenir des quasi-firmes et fonctionneraient en véritables centres de profit. Plusieurs chercheurs en management ont montré que

les relations entre la structure et la stratégie étaient complexes. Un DAS est une subdivision d’une organisation du point de vue de la prise de décision stratégique, mais il ne constitue pas nécessairement une division structurelle. 2. DAS et segmentation stratégique

La littérature emploie des expressions diverses pour désigner des démarches visant à identifier des domaines d’activités suffisamment homogènes et indépendant d’autres domaines, notamment en termes de sources d’avantages concurrentiels, pour qu’ils constituent une unité pertinente sur laquelle raisonner quand il s’agit de prendre des options de développement. Ainsi parle-t’on de DAS , de segments stratégiques, de SBU (Strategic Business Unit), de CAS (Centres d’Activités Stratégiques ), parfois de métier ou de base stratégique. La base stratégique se distingue du segment stratégique, elle recouvre un ensemble de segments ou DAS entre lesquels existent ou seraient susceptibles d’exister des synergies de diverses natures (partage de ressources et transferts de compétences). Les bases stratégiques constituent le point clef des stratégies horizontales, expression des liens que l’on souhaite exploiter entre les segments stratégiques. Le métier représente un ensemble de compétences et de savoir-faire, dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques comme par exemple pour un groupe chimique (métier), les peintures / colorants / fibres constituent des DAS. Les critères de segmentation stratégique d’après Stratégique 2 ème éd. Pearson Education

3. De la segmentation stratégique à la segmentation marketing

La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing.  Alors qu’en marketing on segmente la clientèle afin de définir des segments de marché et de repérer des groupes de clients, la segmentation stratégique consiste à subdiviser  l’entreprise selon des combinaisons spécifiques (marché, technologie, concurrence…)

4. Limites de la segmentation stratégique

Les modèles d’analyse de portefeuilles d’activités (BCG, Mc Kinsey,…) et d’intensité concurrentielle (M. Porter) permettent de mesurer l’attractivité, la compétitivité et l’accessibilité de chacun des DAS observés. Il s’agit d’un outil d’aide à la décision stratégique. Or, la segmentation stratégique est une tâche complexe, elle a des répercussions considérables sur le processus d’allocation des ressources et sur les positionnements stratégiques. Une des difficultés réelles du top management est d’identifier clairement les DAS ainsi que leur périmètre d’action. L’existence de synergies entre DAS distincts pourrait laisser penser qu’ils n’en font qu’un seul, par conséquent le risque serait de confondre ces activités distinctes ce qui entraînerait une détérioration de leur avantage concurrentiel en raison de facteurs clefs de succès différents. De plus, la segmentation

stratégique

évolue,

les

modifications

liées

à

l’environnement

technologique, légal, marketing, social… peuvent remettre en cause et reconsidérer les frontières du DAS. On constate ces dernières années une convergence importante de l’Internet, des télécommunications, du divertissement, l’édition, la photographie… qui a modifié les frontières du DAS des entreprises présentes sur ce secteur en fusionnant plusieurs activités en une seule. Ce phénomène devrait d’ailleurs s’accentuer et favoriser  de nouvelles segmentations stratégiques.

Analyse concurrentielle de Michael Porter ➢

Définition :

L’analyse concurrentielle : vise à étudier les rapports entre l’entreprise et ses

marchés, ses concurrents et ses clients. Ainsi, elle peut se définir comme l’ensemble d’étude et de diagnostic des activités d’une entreprise (produit, métier et portefeuille d’activité) par rapport à l’environnement marchand (clients, concurrents, fournisseurs). La position concurrentielle : C'est la place occupée par une entreprise sur un

marché. La position concurrentielle d’une entreprise peut s’apprécier à travers les concepts de cycle de vie d’un produit, d’effet d’expérience ou de portefeuille d’activité. On utilise une carte de positionnement stratégique. ➢

Les niveaux de l’analyse concurrentielle :

Pour caractériser la position concurrentiel d’une entreprise, il est utile d’étudier  le cycle de vie du produit, son métier et d’une façon plus globale, de procéder à l’analyse de son portefeuille d’activité. Le cycle de vie du produit :

Le rythme de vente de chaque produit permet de distinguer les phases de lancement, de croissances, de maturité et de déclin. Le métier de l’entreprise :

C’est l’ensemble des compétences distinctives que possède une entreprise et qui lui confère des avantages concurrentiels. Le portefeuille d’activité :

Il s’agit d’étudier les différentes activités de l’entreprise pour limiter les risques et favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement de l’organisation. ➔ L’analyse

des forces concurrentielles (Michael Porter) :

Au début des années 80, Porter a contesté les modèles de portefeuilles d’activités et a renouvelé le principe du diagnostic concurrentiel. Il a analysé cinq forces sur le jeu concurrentiel, les entreprises ne devaient don pas les

ignorer. 1. Les concurrents :

Ce sont les entreprises rivales au sein d’un secteur d’activité qui lutte pour  accroître ou maintenir leur position, en jouant sur les prix, en perfectionnant les  produits…  –

Une croissance faible de l'industrie est une force déstabilisante pour la rivalité.

 –

Des coûts élevés fixes créent des pressions fortes pour toutes les entreprises d'être à capacité, souvent cela amène à une baisse des prix.

 –

Si un produit est vu comme une commodité, il y aura une pression intense  pour une concurrence sur les prix.

 –

Une sur-capacité chronique amène une rivalité accrue

 –

Des concurrents avec des stratégies divergentes, cultures et origines différentes créent une rivalité volatile car ils ne peuvent pas s'anticiper les uns sur les autres.

 –

La rivalité devient volatiles si un nombre de compagnies dans l'industrie ont  plus de succès.

 –

La rivalité peut être volatile quand il y a des barrières de sortie élevées.

2. Le pouvoir de négociation des clients (distributeurs, relations fournisseurs clients…) :

Il se traduit par la capacité des acheteurs d’obtenir de l’entreprise des conditions de vente et de service avantageuse pour eux. Un groupe d'acheteurs a du pouvoir si:  –

Il est concentré ou achète de larges volumes relativement aux ventes du vendeur 

 –

Les produits achetés représentent une fraction significative du total des ventes de l'industrie.

 –

Les produits achetés sont indifférenciés

 –

Le produit de l'industrie n'est pas important pour la qualité du produit ou service de l'acheteur 

 –

Les acheteurs posent une menace crédible pour l'intégration du produit de l'industrie

Autres points  –

Le pouvoir de l'acheteur est accru s'il a des informations sur le marché, les coûts de fabrication de l'industrie

 –

Des coûts élevés de transferts oblige l'acheteur à rester avec le(s) même(s) vendeur(s)

3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Il peut diminuer la rentabilité d’un métier. L’ouverture des marchés permet  parfois de se libérer d’un pouvoir trop fort (sur les quantités, qualité, prix des  produits). Le groupe de fournisseurs a du pouvoir si:  –

Il est dominé par quelque compagnies et plus concentré que l'industrie à laquelle il vend.

 –

Les fournisseurs vendent à un nombre d'industries de façon à ce que une industrie ne représente pas une part significative des ventes

 –

Leur produit est unique ou différencié ou s'il y a un coût de transfert important

 –

Il existe une menace importante d'intégrer en aval

4. La menace de nouveaux entrants (nouveaux concurrents) :

Pour limiter cette menace, les firmes essaient de mettre des obstacles à l’entrée (barrières à l’entrée) d’un nouveau concurrent par des techniques diverses:  –

Économies d’échelles

 –

différenciation des produits par la qualité, la marque et la publicité...

 –

La différenciation de produit par la qualité, la marque et la publicité.

 –

Les besoins en capitaux

 –

Des coûts de transfert élevés

 –

Des avantages de coût pas réplicables ➢

Information propriétaire du produit

➢

Des sources de matières premières favorables

➢

Des localisations favorables

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Accès à des canaux de distribution

 –

Politiques gouvernementales

5. Les offreurs de produits de substitution :

Ils représentent les firmes qui sont capables de satisfaire le mêle besoin mais avec des produits différents. Ils accroissent le niveau de concurrence et diminuent les marges des entreprises du secteur concerné.  –

Les substituts limitent le profit potentiel d'une industrie en mettant une limite sur les prix pratiqués

 –

Le plus attractif est le Trade-off prix-performance des substituts, le plus mince est le profil de l'industrie

 –

Identifier des produits substituts entails la recherche d'autres produits qui  peuvent avoir la même fonction que le produits de l'industrie

 –

L'attention doit être sur les produits substituts qui: ➢

Améliorent continuellement le trade-off prix-performance avec le  produit de l'industrie

 –

➢

Ont des coûts de transfert minimes

➢

Sont produits par des industries avec des profits élevés

la défense contre les substituts peut supposer une action collective de

l'industrie