RR.HH. TP.1
Índice Índice
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Presentación de consigna y objetivo
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Auditoría interna y problemática de ‘La ‘La Ponderosa’
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Objetivos y duración del plan
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Definición de estrategias y herramientas
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Seguimiento y evaluación de herramientas
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Conclusiones
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Bibliografía
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LA PONDEROSA La Ponderosa S.A. es una empresa familiar fundada en el año 1946 por Don Juan Gutiérrez , se dedica a la fabricación de jugos envasados. Está ubicada en la provincia de Entre Ríos contando con campos propios que le permiten nutrirse de materias primas para posteriormente elaborar el producto final. En la actualidad se encuentra a cargo de La Ponderosa S.A. Juan Carlos Gutiérrez , hijo de su fundador que ha logrado en los últimos diez años posicionar a la empresa como líder en el mercado de jugos. Cuenta en la actualidad con 100 empleados dedicados a la producción de naranjas en la finca y 150 empleados dedicados a la producción, envasado y distribución de su producto estrella: Naranjín. La Ponderosa S.A. se enorgullece de mantener durante muchos años a sus empleados en los puestos de trabajo. Todas las decisiones respecto al personal son tomadas por el señor Juan Carlos Gutiérrez junto a su Gerente de Recursos Humanos, Jorge Rojas, que trabaja en la firma desde el año 1968. En una reunión el señor Jorge Rojas le presenta a Juan Carlos Gutiérrez el siguiente informe: Se evidencia una merma en la venta del producto Naranjín, perdiendo éste su posición en el mercado de jugos. El señor Jorge Rojas habló con el Gerente de Ventas y convinieron en la necesidad de realizar una estrategia de comunicación interna para el departamento de ventas. El Gerente de Recursos Humanos lo convoca a usted, Profesional en Relaciones Públicas para realizar una campaña motivacional específica dirigida a los empleados del Dpto. de Ventas.
Objetivo: Presente un trabajo puntualizando las estrategias a seguir por el Gerente de Recursos Humanos Jorge Rojas con el fin de mejorar el desempeño de los empleados del Dpto. de Ventas
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1. Auditoría Interna al Departamento de Ventas de La Ponderosa En el momento en que la compañía identifica un problema y situación anormal en las acciones habituales de la empresa, en este caso, el declive en ventas y el descenso en su posición en el mercado, debe comenzar a tomar primeras medidas a fin de evitar desembocar en situaciones aún peores. Por este motivo es que, en un primer momento, se decidió llevar a cabo entrevistas individuales y personales a cada uno de los miembros del Departamento de Ventas de la compañía. El objetivo de la implementación de esta herramienta fue la identificación de la problemática que generaba, en cada empleado del sector, una desmotivación que se ve reflejada en los resultados contables. La entrevista se caracterizó por la informalidad a través de un diálogo fluído, que, además se aprovechó para conocer qué cosas son importantes para cada uno, cuáles son sus expectativas, sus deseos, sus principios, sus creencias. En estas reuniones, además de la definición de su estilo de comunicación y factores de motivación surge información interesante sobre aspectos que pueden estar bloqueando su rendimiento individual y su interacción con el grupo. La entrevista la realizó un miembro de la Dirección de Recursos Humanos. El entrevistador, de entrada, asume un papel amistoso: saludo sonriente. Se comenzó con algunas preguntas de tipo general, facilitando la espontaneidad del interrogado: es lo que se denomina establecimiento del rapport (relación fluída y cooperante por parte del entrevistado). Posteriormente comunicaron las razones de su visita programada a la oficia gerencial, hablando principalmente del propio problema institucional. A partir de entonces empezó el intercambio de información , debiendo aplicar el principio de escucha activa. Para cerrar la entrevista invitó al entrevistado a formular las preguntas que consideraba oportunas o aspectos que lo inquietaba.
En cuanto a la forma en que se interrogó, se caracteriza por la cordialidad y comprensión, generando así un sentimiento de interés y valoración por parte de la empresa al empleado. Por ese motivo es que no solo se interrogó con el objetivo de conocer la problemática, sino que también se intentaba hacer un estudio de clima interno y reconocer que es lo que le agrada 3
RR.HH. TP.1 y que no de su posición laboral diaria a cada empleado. Entre las principales preguntas que se hicieron y fueron eje de la conversación podemos destacar las siguiente: ¿Qué es lo más estimulante en tu trabajo?; ¿estás aplicando plenamente tus conocimientos?; ¿Qué inhibe tu éxito?; ¿Qué crees que se puede modificar para mejorar el clima de trabajo y que te sientas en total conformidad y agrado? ¿Recibes suficiente reconocimiento? ¿Qué quisieras que te reconozcan? ¿Qué quisieras lograr en tu próximo año? ¿Cómo quisieras verte posicionado en ese entonces? Estas fueron algunas de las preguntas que se fueron mechando durante la conversación que duró aproximadamente entre unos 30 y 50 minutos con cada miembro del sector. Esta serie de encuestas fueron llevadas a cabo en el mes de Junio, todas a cargo del Gerente de Recursos Humanos. Una vez finalizado el periodo de la realización de las encuestas, se llevó a cabo el estudio de las mismas. A raíz del análisis de las encuestas internas realizadas en la auditoria deducimos que las principales problemáticas que afectan a los empleados del Departamento de Ventas son las siguientes:
El empleado no cuenta con un sentido de pertenencia con la
empresa.
Considera que la empresa deja de lado el factor humano en su
filosofía y acciones.
Falta de reconocimiento de logros personales y profesionales.
Necesidad de capacitaciones para todos los empleados.
Consideran que no existe una escucha activa al personal.
Falta de reconocimiento de logros personales y profesionales
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RR.HH. TP.1 2. Objetivos y duración del plan De acuerdo a las problemáticas detectadas se plantearon dos objetivos, que de los mismos se desprendieron las estrategias. Tendrán una duración de un año, comenzando con la ejecución del plan en el mes de octubre. Recordemos que las entrevistas al Dpto. de Ventas, se realizaron a principios del mes de junio pasado.
Reposicionamiento de La Ponderosa como líder en el mercado de jugos de la provincia de Entre Ríos.
Fomentar el espíritu de equipo con fuerte sentimiento de pertenencia a la empresa y deseo de superación constante.
3. Definición de estrategias y herramientas
El plan por implementar consta de tres estrategias: La primera es que el personal de ventas se sienta reconocido por su trabajo: tanto por premios o incentivos por el porcentaje de ventas como por beneficios adicionales. La segunda es que se desarrollen como profesionales, es decir, que los empleados crezcan en la empresa a través de nuevas responsabilidades o a través de mayores capacitaciones y conocimientos. Finalmente, la tercera consiste en aprender a trabajar en equipo, encontrando en el espacio laboral cabida para su desarrollo como personas. En cuanto al desarrollo de las herramientas, las mismas no sólo se tuvieron en cuenta a raíz del conflicto que se había relevado, sino de las expectativas personales que tenía el personal acerca de su lugar de trabajo en La Ponderosa, es decir de lo que esperaban de ese puesto de trabajo y de lo que los motivaba como profesionales. La estrategia considerada para la
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RR.HH. TP.1 solución de esta problemática será una coordinación del grupo de ventas con el fin de motivarlo y que genere un aumento en las unidades vendidas. El objetivo de esta estrategia es compuesto, porque se pretende lograr un aumento en las ventas de la compañía e integrar el trabajo en grupo. Lográndose la coordinación y la cooperación entre todos los que conforman el Departamento de Ventas. De esta manera se desarrollará el compromiso por una misma misión, además de la complementación de destrezas que ayudan al compartimiento de habilidades dentro del equipo y la distribución de la carga del trabajo. La acción ideada como solución a la problemática de la falta de reconocimiento consta de premiar al grupo de trabajo en su conjunto, evitando la ventaja competitiva personal, cambiando el paradigma al logra que piensen en una superación grupal. El premio será entregado a cada una de las personas que son parte del equipo de trabajo, siempre y cuando las ventas superen un 2% a las del mes anterior. La recompensa sería un aumento del sueldo de ese mes en particular, en porcentaje al aumento que se obtuvo; un segundo premio, dependiendo de la etapa del año, existiría si el porcentaje es superior al esperado, se agregarían tres días a sus próximas vacaciones.
Aplicación de la Primera Herramienta: Si bien es sabido que los vendedores son personas que tienen un carácter especial que se forja por estar continuamente en la línea de fuego bajo constante presión y que no es siempre el dinero su motivación mas fuerte, queremos garantizarles que sus puestos laborales están garantizados así como los ingresos que venían percibiendo hasta el momento más allá de la t ransitoria caída en las ventas Buscamos transmitir que confiamos plenamente en ellos y en su capacidad de respuesta a la empresa. A tal punto que si trabajan en equipo, sus ingresos incluso aumentarán
a pesar de la crisis transitoria que se
atraviesa. Con estos incentivos se buscará remarcar que el beneficio que obtiene cada uno por su trabajo bien hecho es reconocido proporcionalmente. 6
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Aplicación de la Segunda Herramienta: Capacitaciones para desarrollo profesional de nuestros Vendedores Por una cuestión de tiempo y planificación tendrán inicio el año que viene. Residen en una plataforma de capacitaciones de cursos y programas para desarrollar y fortalecer las habilidades de venta. Se les enseñará a los vendedores lo relacionado al ámbito de las ventas y del servicio al cliente, esto incluye: gestión profesional de las ventas, del marketing y de la comunicación; calidad de servicio al cliente; nuevas técnicas profesionales de venta, por teléfono, on line y para resolver las objeciones y cerrar la venta; cómo escribir propuestas comerciales eficaces; presentaciones de ventas eficaces; planificación, organización y gestión del tiempo para profesionales de venta de campo, y gestiones eficaces de las quejas y los reclamos. Sin embargo, tampoco se dejará de enseñar los parámetros básicas de lo referente a cómo están distribuidas las rutas, como está organizado el departamento y cómo es la clasificación que hay de los vendedores. También podrán acceder a las capacitaciones de los programas de neurolingüística (PNL), con el propósito de generar redes efectivas de comunicación, producir cambios en sus maneras de ser y hacer, y de alcanzar la excelencia en el plano personal y laboral. El propósito es lograr que en un futuro les ayude a mejorar el nivel que tengan en la empresa, tanto económica como personal; de esta forma el vendedor sabe que su esfuerzo, preparación y conocimiento será reconocido. Y por otra parte, conseguir que La Ponderosa se caracterice por ser una empresa con fuerte compromiso de capacitación a sus vendedores.
Aplicación de la Tercera Herramienta: Trabajar eficientemente en equipo es una de las tareas más complejas para un Gerente de Ventas, pero si lo logra, tendrá una fuerza eficiente y 7
RR.HH. TP.1 efectiva que mantendrá los números lejos del rojo durante todo el tiempo que dure su gestión. Los vendedores se apoyaran entre si y lograrán crear una energía positiva muy contagiosa tanto para los públicos internos como para los externos mejorando notablemente la imagen de la empresa. También los vendedores son los que están en continuo contacto con nuestros clientes y pueden percibir y transmitir antes que nadie lo que está pasando en la ”calle” dando a sus compañeros de equipo y a la empresa puntos de vista que pueden servir en su conjunto. Es fundamental explicar que la información que se retiene, si bien puede ser fuente de poder en lo inmediato, a la larga sólo sirve si es compartida y trabajada en equipo que termina potenciándola en beneficio de todos. La estrategia considerada para la solución de esta problemática será
una
coordinación del grupo de ventas con el fin de motivarlo y que genere un aumento en las unidades vendidas. Para poder aplicar la tercera herramienta de nuestra estrategia tenemos planeado también realizar desayunos de trabajo informales, con grandes vasos de -nuestro producto estrella Naranjín, todos los lunes en horario laboral con el gerente de ventas y con otro miembro de la empresa cada quince días, a nivel gerencial para que todos vayan conociéndose y formar vínculos con otras aéreas de la empresa. Como complemento de los incentivos de la primera herramienta, también se organizará una cena mensual para celebrar los logros alcanzados.
4. Seguimiento y evaluación de herramientas
Las tres herramientas serán evaluadas mensualmente tanto en forma cuantitativa como cualitativa. En caso que los resultados no sean los esperados, sin modificar las consignas ya establecidas, se buscarán los ajustes que se consideren necesarios.
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RR.HH. TP.1 Se continuará con las entrevistas motivacionales individuales para analizar la aceptación de las herramientas y se tomará nota de las sugerencias y opiniones para nuevas implementaciones a futuro.
Conclusiones: Como consideramos nuestra organización un ser vivo en continuo cambio, deberemos estar siempre atentos a fomentar y a ayudar a crecer tanto las ramas como las raíces de nuestra empresa, implementando en forma proactiva las herramientas que nos permita un crecimiento sinérgico.
Bibliografía
Material de Cátedra
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