Rapport Rapport sur sur :
Préparé Préparé par :
MTIOUI MTIOUI MECHK MECHKOURI OURI Sanae Sanae OUZAOUIT Khadija ALAMI ALAMI HLIMI HLIMI Meriam Meriam CHRAIBI Fatima Ezzahra EL HADDA HADDAOUI OUI Zakaria Zakaria
Encadré Encadré par par :
Madame BENSASSI
SOMMAIRE INTRODUCTION ………………………………………………………………..3 1.Définition de la contingence...............................................................................................................5 1.1 Définition du mot « contingence ».............................. »............... .............................. .............................. .............................. ............................. ..................5 ....5 2.1 Définition de la théorie de la contingence .............................. ............... .............................. ............................ .................. ........... ............ ..........5 ....5 2.NOTIONS ET FONDEMENTS.........................................................................................................6 2. 1 Contingence environnementale :................................................................................................7 2. 2 La contingence technologique .................................................................................................13 Biographie de Joan WOODWARD....................................................................................13 Bases de la contingence technologique.......................................................................................13 2. 3 La stratégie selon Chandler :................................ :................. .............................. .............................. .............................. .............................. .................... .......14 ..14 2. 4 Travaux de Burns et Stalker.....................................................................................................15 Biographie de Thomas Burns ...................................................................................15 Travaux de Burns et Stalker : .............................. ............... .............................. .............................. .............................. .............................. ....................... .............15 .....15 3.LES FACTEURS DE LA CONTINGENCE...................................................................................16 3. 1 L’âge :.......................................................................................................................................16 3. 2 la taille .............................. ............... ............................. ............................. .............................. .............................. .............................. ....................... ............. ........... ........... .........17 ....17 3. 3 Le système technique...............................................................................................................17 3. 4 Le secteur d’activité ................................................................................................................18 3. 5 Le pouvoir .................... .............................. .................... .................... .................... .................... .................... .................... ...............................................1 .....................................18 8 3. 6 La stratégie...............................................................................................................................19 3. 7 L’environnement......................................................................................................................19 4.AVANTAGES ET CRITIQUES......................................................................................................24 4.1. Avantages de la théorie............................................................................................................24 4.2. Les critiques de la théorie .......................................................................................................25 5.Cas concret........................................................................................................................................28 6.Visite d’Entreprise............................................................................................................................30 6.1. Maroc Telecom.........................................................................................................................30 6.2. ROITEX....................................................................................................................................31 Fiche d’identité de l’entreprise : ...................................................................................................31
CONCLUSION…………………………………………………………………...33
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Introduction La théorie de la contingence est une doctrine dont le poids est très important en matière de management puisqu’elle est considérée plus adaptée aux nouvelles exigences organisationnelles organisationnelles et aux contextes économiques actuels. Cependant, avant d’aller en profondeur dans les apports de cette école, il s’avère important de traiter les dysfonctionnements des écoles précédentes qui ont été à la base de la conception de la contingence.
Les théories théories administr administratives atives et et du managem management ent scienti scientifique fique Le français FAYOL et l'américain TAYLOR sont considérés comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'école classique du management". Tous deux ne se sont pas préoccupés préoccupés d'identifier d'identifier les facteurs facteurs qui ont prévalu à l'émergence l'émergence des différentes différentes structures structures des organisations, organisations, mais de dégager les règles à respecter respecter pour gérer de façon optimale une entreprise. Pour cette raison, leurs discours sont de nature purement normative et leurs "théories" sont en fait un énoncé d'un ensemble de principes. C’est ainsi que plusieurs critiques ont été adressées aux théories administrative et scientifique du travail :
L'une d'entre elles porte sur les limites des théories liées à leur caractère normatif. Ainsi "les "les analyse analysess de l'anato l'anatomie mie de l'organi l'organisat sation ion formel formelle le débouch débouchent ent sur des séries séries de principe principess universels d'organisation, moyens d'atteindre la coordination, sur un modèle idéal dont le respect doit conduire au maximum d'efficience et de productivité: il ne s'agit pas tant de découvrir ce qui fait que les structures sont ce qu'elles sont que de définir la "meilleure façon" de construire et de gére gérerr une orga organis nisat ation ion (d'où (d'où les les princ principe ipess de spéci spécial alisa isati tion, on, d'unit d'unitéé de comm command andem emen ent, t, de hiérarchie verticale, etc, assez généraux pour s'appliquer à toute organisation quelle que soit sa nature ou sa forme)." Une autre critique qui peut être formulée à l'égard de l'école classique du management est qu'elle ne tient pas compte des interactions interactions entre les individus individus et l'organisation. l'organisation. Qu'il s'agisse de la théorie administrative ou de la théorie scientifique du travail, tout se passe comme si les hommes qui compose composent nt l'organi l'organisat sation, ion, abandonn abandonnaie aient nt leurs leurs valeur valeurs, s, leurs leurs croyance croyancess en y entrant entrant,, ces théorie théoriess adopten adoptentt une vision vision très très mécanis mécaniste te des homm hommes es,, en faisant faisant abstrac abstraction tion des facteur facteurss huma humain ins, s, Pour Pour elle elles, s, les les indi indivi vidu duss ne souh souhai aite tent nt pas pas pren prendr dree d'in d'init itia iati tive vess et fuie fuient nt les les responsabilités; ils sont allergiques au travail et il est nécessaire de les diriger avec fermeté. Leur motivat motivation ion princip principale ale réside réside dans la satisf satisfact action ion de leurs leurs seuls seuls besoins besoins économique économiques, s, ce qui implique que la seule façon de les motiver est d'accroître leur revenu salarial. Enfin, une dernière critique adressée à ces théories, provient du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spécificités sectorielles ne sont pas prises 3
en compte, les problèmes de flexibilité, d'adaptabilité de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparaît comme un système clos, fonctionnant selon des règles préétablies.
L'école des relations humaines Les théories administrative et scientifique du travail, pour importants que soient leurs apports en matière d'organisation, ont ignoré une composante essentielle de cette dernière: l'homme; elles se sont limitées à l'étude de l'organisation technique du travail. L'école des relations humaines constitue une réaction contre cette orientation. Elle trouve ses fondements dans les travaux réalisés par MAYO qui ont permis de mettre en évidence l'importance des facteurs humains dans la productivité. Cependant elle a fait, à son tour, le sujet de plusieurs critiques :
L'une d'entre elles est justement de trop privilégier le facteur humain dans l'organisation, au détriment d'autres facteurs. D'autres critiques ont été portées à l'école des relations humaines. Certaines critiques sont de nature méthodologique et concerne soit les expériences réalisées, en particulier dans la mesure des variables représentant les satisfactions, le style de commandement, etc., soit encore le fait que la plupart des propositions ne soient pas testables, notamment quand elles revêtent un caractère éthique évident. D'autres critiques portent sur le fait qu'il n'y a jamais d'étude des processus de conflits dans les organisations et que l'importance des facteurs externes comme explication des comportements individuels au sein des organisations soit occultée. Enfin, l'école des relations humaines s'est surtout intéressée aux organisations industrielles et aux niveaux les moins élevés de la hiérarchie, ce qui limite singulièrement ses prétentions à constituer une théorie générale des organisations.
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1. DÉFINITION DE LA CONTINGENCE 1.1 Définition du mot « contingence » "L’essentiel c’est la contingence. Je veux dire que, par définition, l’existence n’est pas la nécessité. Exister, c’est être là simplement, les existants apparaissent, se laissent rencontrer, mais on ne peut jamais les déduire". SARTRE
Etymologiquement, le mot contingent remonte à une filiation ancienne, ce que confirme la citation de Sartre. Pour lui, la contingence est l´opposé de la nécessite. Ainsi pour définir la contingence, déterminons d´abord le sens de nécessaire. Le sens le plus simple de nécessaire est : « qui ne peut ne pas être ». On dit qu´il est nécessaire de respirer pour vivre : sans respiration pas de vie. Selon Sartre, une chose contingente peut se produire ou non, elle se dit des choses qui n´ont pas une importance capitale. Dans les dictionnaires de langue la définition apparaît comme suit : un événement contingent est un événement qui peut se produire ou non, un événement éventuel, accidentel, terre à terre et soumis au hasard. D´une façon générale, on appelle contingent un fait qui pourrait ne pas être, un fait particulier qui peut avoir lieu que ne pas avoir lieu. D´ailleurs comme dit la sagesse populaire : "on est jamais sur de rien".
2.1 Définition de la théorie de la contingence L´école de la contingence consiste en une série de règles convenant indifféremment à toutes les situations, elle rejette la notion selon laquelle tout dirigeant, dans n´importe quelle situation peut appliquer les principes universels pour régler son comportement. De plus, elle fait ressortir qu
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´aucune situation ne correspond à une catégorie nettement définie, chaque cas doit être analysé séparément puis traité en conséquence. Son principe est que la clé de la réussite demeure dans l ´aptitude à apprécier correctement les données d´une situation avant de réagir. L´une des spécificités de la théorie est de penser à la vie des organisations comme un ensemble de variables qui forment entre elles des ensembles plus au moins cohérents caractérisés par la structuration de leur travail. Ainsi elles doivent s’adapter aux différentes situations qui exigent des structures diverses, des systèmes variés et des stratégies multiples qui permettent de gérer le changement survenu à la fois interne ou externe. L’environnement d’une organisation, sa taille, sa technologie, le caractère de ses marchés, sa forme juridique, son personnel et bien d’autres facteurs ne sont pas seulement facteurs de problèmes mais simultanément porteurs de possibilité. La théorie souligne que :
Il n’y a pas de structure d’organisation qui soit la meilleure de toutes les entreprises.
Dans la mesure ou l’école de la contingence vient à l’encontre de l’une des principales idées des écoles précédentes qui est le "one best way" la contingence comme terme exprime l’éventualité c’est à dire qu’il n’y a pas quelque chose de valable et d’absolu dans toutes les situations, tout ce qui peut s’avérer comme meilleure structure pour une organisation n’est pas censé être meilleure pour une autre ou pour les autres (si il y a une structure applicable, meilleure et d’effets positifs pour une certaine organisation elle ne l’est pas pour une autre).
Toutes les structures ne sont pas aussi efficaces.
C’est en fait une idée qui rejoint la précédente puisque l’école de la contingence estime que chaque entreprise doit se créer sa propre structure selon les conditions de déroulement du travail, les difficultés et selon les différentes contraintes. Une fois le contour de la définition de la théorie de la contingence fut cerné, nous mettrons en lumière les notions de cette théorie.
2. NOTIONS ET FONDEMENTS Le courant de la théorie de la contingence structurelle s’appuie sur un ensemble de fondements dont nous vous proposons d’examiner le contenu. Premièrement et principalement, la théorie de la contingence structurelle soutient simple selon laquelle il n’y a pas de structure organisationnelle optimale, mais des structures adaptables aux traits de leur environnement. Selon cette théorie, l’environnement d’une organisation, sa taille, sa technologie, De plus, l’atteinte de la performance est directement liée à la capacité des managers à mettre en œuvre la structure requise par ce contexte. Cette même structure et sa modification au cours du
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temps sont les résultats d’une adaptation fonctionnelle de la structure aux exigences de l’environnement. Dans cette perspective, la structure n’est pas expliquée par des idéologies, des perceptions d’auteurs, mais par des facteurs eux même mesurables comme par exemple la taille, la technologie, le degré d’incertitude de l’environnement, le caractère de ses marchés, sa forme juridique, son personnel et bien d’autres facteurs . Les organisations doivent donc s’adapter aux situations qu’elles rencontrent. L’application de la théorie repose sur l’idée que les réponses appropriées à des situations différentes exigent des structures diverses, des systèmes de récompenses variés et des stratégies multiples qui permettent de gérer le changement. Les auteurs de cette école ont donc distingué entre la contingence technologique proposée par Joan Woodward, la contingence environnementale sur laquelle se sont basés les travaux de Lawrence et Lorsch, la stratégie de Chandler et enfin les travaux de Burns et Stalker qui renforcent un peu les deux précédents.
2. 1 Contingence environnementale : Biographie de Paul Roger LAWRENCE (1922) et Jay William LORSCH (1932) Ils ont été professeurs d’organisation à l’université de Harvard aux EtatsUnis. Ils ont donné entre 1967 et 1972, une forme plus achevée aux travaux expérimentaux de Joan WOODWARD et ont été les auteurs du nom de l’école de pensé qui a aujourd’hui une grande influence en l’organisation : la théorie contingente ( contingency theory) . La démarche suivie par « P.R LAWRENCE » et « J.W LORSH » est assez voisine de celle adoptée par Joan Woodward, elle la complète même. Ils s’intéressent comme elle à la relation entre structure organisationnelle et caractéristiques de l’environnement. Ils se posent la question suivante : « Quelle sorte d’organisation doit-on choisir en fonction des variables économiques et des conditions du marché ? »
De la différenciation organisationnelle … Soulignant que la relation, en termes de structure, ne doit pas être appréciée de façon globale, Lawrence et Lorsch étudient l’impact du degré d’incertitude de l’environnement sur la structure organisationnelle – de 10 entreprises- en distinguant 3 types de facteurs, d’environnements, ou encore de sous-systèmes auxquels chaque firme est confrontée : le sous-système scientifique, commercial (de marché) et technico-économique. Ces derniers sont constitués de tous les individus ou les groupes d’individus qui, directement ou indirectement, peuvent affecter le devenir des organisations.
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Ainsi l’environnement scientifique sera caractérisé par le degré de la stabilité technique des processus de production, et donc la durée de vie des produits qui en résultent( par exemple l’industrie du plastique, du fait de sa complexité, était une discipline très incertaine ; et au contraire, les connaissances scientifiques dans l’industrie d’emballage étaient parfaitement claires) ; l’environnement commercial, lui, pourra être décrit à partir de la prévisibilité de la demande ; quant à l’environnement technico-économique, il relève de la formalisation (procédures analysables ou empiriques) des tâches de production et d’administration. Il nous apparaît ainsi que chaque unité de l’entreprise entretient des relations particulières avec une fraction de l’environnement dont les caractéristiques contribuent à déterminer son mode d’organisation. La diversité organisationnelle induite par ces différences environnementales illustre un concept central : la différenciation . La différenciation se définit alors comme « les différences d’attitudes et de comportements et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spécialisation » au sein de l’organisation. Ce qui va caractériser donc la structure de l’entreprise ce sera à la fois la façon dont chacun des sous-systèmes est agencé (répartition des activités, spécialisation, attitudes et comportements spécifiques…) et la manière dont ils sont coordonnés entre eux. Pour étudier l’agencement particulier de chaque sous-système, Lawrence et Lorch retiennent quatre critères spécifiques sur la base des différentes façons de penser et de travailler des dirigeants dans les diverses unités fonctionnelles des organisations et qui sont représentés par ce schéma simplifié des modes de différenciation :
Incertitude de l’environnement critères
élevée
moyenne
faible
structurels
Formalisation………………………………….. Relations interindividuelles………… Orientation temporelle………………… Nature des objectifs……………………
Basse Tâche Long terme
Moyenne Aptitude Moyen terme
Elevée Tâche Court terme
Pas de relation
Explications tableau :
Ces résultats ont un double intérêt. Ils montrent d’abord que l’on peut repérer des configurations structurelles types correspondant aux différents niveaux de l’incertitude de l’environnement. Ce constat rejoint celui de Joan Woodwoard. Ensuite, ces résultats mettent en lumière les traits principaux de ces configurations types : à incertitude élevée correspond, en règle générale, un faible degré de formalisation, des relations interpersonnelles fondées sur la tâche et une orientation temporelle de long terme tandis qu’à une faible incertitude répondent un degré élevé de formalisation des relations interpersonnelles fondées également sur la tâche, et une orientation temporelle de court terme.
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S’il est assez évident que la nature des objectifs – nécessairement liés aux particularités de l’activité- ne soit pas discriminante, en revanche le fait que les relations interpersonnelles soient fondées sur la tâche aussi bien en situation de force que de faible incertitude est plus étonnant. Tout dépend sans doute de la définition donnée à la tâche. On peut ainsi considérer que la tâche d’un chercheur, confronté à un environnement particulièrement incertain, doivent être précisément définie pour que sa recherche puisse être contrôlée. On parlerait aujourd’hui de missions précisément définies. Il ne faut pas oublier que la recherche des auteurs se place dans les années soixante.
Définitions La nature des objectifs est une dimension qui concerne les différences d’orientations des dirigeants vis-à-vis d’objectifs particuliers. Chaque unité fonctionnelle fait face à un aspect particulier de l’environnement global et pour être efficace les spécialistes doivent fixer leur attention sur les objectifs et les buts liés directement à leur spécialité. Par exemple, il s’agit de se demander dans quelle mesure les vendeurs sont marqués par certains objectifs (volume des ventes) par rapport à ceux de leurs collègues de la production (bas coût de production) ou de la recherche et développement (développer les connaissances scientifiques). La deuxième dimension s’exprime à travers l’horizon temporel du travail . En effet, l’environnement spécifique de chaque unité exige de la part des dirigeants des orientations temporelles particulières. Ainsi, les départements de la vente et de la production qui nécessitent souvent des résultats rapides sont plus axés sur des problèmes de court terme ; et la recherche, où les résultats tangibles sont plus lents à obtenir, est davantage orientée vers le long terme. La troisième dimension qui permet d’apprécier les différences entre départements concerne les types de relations interindividuelles entre leurs membres. Au sein de chaque département, les individus doivent développer, pour être efficaces, différentes relations interpersonnelles en fonction de la nature de leur tâche. Ceux dont les tâches sont généralement très précises, comme les directeurs d’usine, entretiennent des relations centrées sur la tâche professionnelle et sont peu enclins à entretenir entre eux des relations sociales très développées. Ceux dont les tâches sont modérément certaines, comme les dirigeants du marketing, et qui sont accoutumés à un certain type de relation avec la clientèle ont le souci d’entretenir avec leurs collègues des relations plus intenses. Les différents modèles de structure formelle constituent la quatrième dimension. A travers ce dernier critère, il s’agit de répondre à la question : « les départements ont-ils des structures formelles liées au degré d’incertitude de leur environnement spécifique ? ». Ainsi, le département de la production, face à un environnement technico-économique relativement certain, peut avoir plusieurs niveaux hiérarchiques et comporter un intéressement aux résultats en fonction des coûts, de la qualité, et des systèmes de contrôle qui mesure ces critères en détail. A l’inverse, le département de la recherche, confronté à un environnement très incertain peut ne posséder qu’un petit nombre de niveau de commandement et les systèmes de récompenses fondés sur des objectifs plus vagues tels que la contribution à la connaissance, et un système plus léger de contrôle.
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Ceci était pour vous expliquer un peu la démarche suivie par Lawrence et Losch pour distinguer les différents facteurs que j’ai citer tout à l’heure, et qui sont je le rappelle : la connaissance scientifique, le marché et les facteurs de nature technico-économique. Les quatre dimensions préalablement définies éclairent ce concept. Elles montrent que les unités ou les organisations sont plus ou moins différenciées, selon que les cadres de diverses unités sont totalement différents du point de vue des quatre dimensions ou qu’ils sont semblables.
...À l’intégration organisationnelle : Les problèmes stratégiques auxquels est confrontée l’organisation (comme par exemple introduire de nouveaux produits ou de nouveaux procédés, ou adapter les produits à des clientèles nouvelles, maîtriser les approvisionnements…), ne peuvent être résolus sans la collaboration de plusieurs unités plus ou moins différenciées. Or la différenciation crée des barrières à la communication et favorise donc le cloisonnement organisationnel. Plus une entreprise est différenciée ; plus il est difficile de faire collaborer les différentes unités car chaque unité a une tendance à ne voir le problème posé qu’en fonction de son sous environnement et de ses caractéristiques propres. Ces conflits d’intérêts et d’opinions entre départements nécessitent alors la mise en place de mécanismes de résolution des conflits qui illustrent un deuxième concept majeur « l’intégration ». L’intégration se définit comme « la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement ». En effet, les différentes divisions d’une firme ont besoin de coordonner pour intégrer leur travail dans un but unique. On peut considérer que plus les départements seront diversifiés entre eux pour satisfaire leur environnement, plus il y aura besoin d’intégration et inversement. Il doit donc y avoir une intégration optimale selon le degré se différenciation. L’intégration-coordination a été mesurée par Lawrence et Lorsch pour chaque paire de divisions de l’entreprise d’après les opinions des responsables et ce sur une échelle unique allant de la coordination totale ou presque aux relations très mauvaises ou non nécessaires. Les constatations ont logiquement été que l’intégration était souvent faible entre deux divisions très différenciées et inversement ; les divisions semblables avaient une bonne intégration. Mais là encore, Lawrence et Lorsch ont constaté que les entreprises les plus performantes étaient celles qui avaient la meilleure intégration à différenciation égale. Mieux même, les plus performantes de toutes étaient celles qui avaient la meilleure intégration avec les différenciations adéquates par rapport aux environnements. En effet, l’objectif des dirigeants, qui est d’aboutir à des décisions interdépartementales permettant de réaliser un plan d’action coordonné, implique inévitablement la résolution de ces conflits entre départements.
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Quatre facteurs d’efficacité dans la résolution des conflits interdépartementaux sont examinés. •
La répartition du pouvoir de décision entre les différents départements constitue un premier facteur. Celui-ci permet de mesurer le degré de concentration des pouvoirs au sein de l’organisation. En effet, selon les caractéristiques de l’environnement (et qu’on va approfondir pat la suite), certains départements s’avèrent plus ou moins fondamentaux pour la performance globale de l’organisation. Par conséquent, la répartition du pouvoir de décision entre les différents départements doit être étroitement lié à cet aspect organisationnel.
•
Le fondement du pouvoir de décision au sein de l’organisation apparaît lui aussi déterminant dans la résolution efficace des conflits entre départements. Ce pouvoir peut prévenir non seulement de la position hiérarchique des acteurs au sein de l’organisation mais également de leurs connaissances et de leurs compétences pour traiter les problèmes.
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Le niveau hiérarchique auquel se situe le pouvoir de décisions constitue un troisième déterminant d’efficacité dans la résolution des conflits. Le pouvoir de décision doit être donné aux acteurs qui ont la connaissance et l’information requises. Ainsi, lorsque l’organisation est confrontée à un environnement incertain, complexe, il apparaît nécessaire de faire descendre le pouvoir de décision jusqu’au niveau la plus bas dans la hiérarchie.
•
Enfin, un dernier facteur concerne le mode de comportement utilisé pour résoudre les conflits. Quand les dirigeants sont confrontés à un situation conflictuelle entre départements, ils peuvent réagir de trois manières différentes : éluder le problème, imposer une décision ou confronter les différentes opinions. L’éludation constitue un mode de résolution utilisé par les dirigeants soucieux de maintenir des relations amicales entre les départements. A l’opposé, la direction peut choisir de contraindre les acteurs en leur imposant sa propre décision. Enfin, la confrontation ou la résolution des problèmes constitue un type de comportement intermédiaire, où les dirigeants choisissent d’examiner franchement les différents points de vue au sein des départements.
La firme peut utiliser d’autres moyens d’intégration (résolution des problèmes) comme par exemple :
comités, services de liaison,
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règles interdépartementales (budgétaires par exemple) structure matricielle.
Plus que le type de moyen, c’est le nombre de moyens d’intégrations qui donnait une bonne intégration. Cependant le mode de fonctionnement des moyens d’intégration jouait un rôle très important : le meilleur mode était la confrontation. Les problèmes d’intégration peuvent permanents ou conjoncturels, concerner un nombre plus ou moins grand d’unités et être de nature plus ou moins opérationnelle. Dans cette perspective, le choix d’un mécanisme d’intégration dépend de la nature du problème d’intégration à résoudre. Deux mécanismes d’intégration sont envisagés : la hiérarchie et les fonctions de coordination spécifique. Lorsque la différenciation est relativement faible, la hiérarchie, associée à des systèmes formels tels que des procédures, des systèmes de planification et de contrôle, permet d’obtenir le degré d’intégration suffisant pour atteindre la performance. Lorsque la différenciation s’accroît, la hiérarchie seule ne peut être suffisante. Il faut alors concevoir des procédures d’intégration complémentaires qui rendent la coordination plus flexible et plus adaptable, par une multiplication des modes de collaboration entre individus. L’organisation se dite alors de fonctions de coordination spéciales en dehors de la ligne hiérarchique, tels que les comités ou les départements de coordination jouant le rôle d’intégrateurs. Dans ce type d’organisation, caractérisé par un haut degré de différenciation, deux déterminants d’efficacité supplémentaires dans la résolution des conflits entre départements sont proposés. Elles portent sur les différences d’orientations cognitives des intégrateurs et les modes de rémunération utilisés. Les intégrateurs sont plus efficaces pour résoudre les conflits lorsque leurs objectifs, leurs orientations temporelles et leurs relations interpersonnelles sont équidistants de ceux des dirigeants des départements avec lesquels ils ont à faire pour résoudre les conflits engendrés par la divergence des points de vue. La façon dont les intégrateurs ont l’impression d’être jugés et rémunérés est un autre déterminant d’efficacité dans la résolution des conflits. Notamment, lorsqu’ils se sentent évalués et rétribués sur la base des résultats globaux de la division de produit avec laquelle ils sont associés, les intégrateurs sont motivés à atteindre une meilleure coordination. Il apparaît que la division du travail entre les départements d’une part, et la nécessité d’un effort commun entre ces départements d’autre part conduisent à divers états de différenciation et d’intégration à l’intérieur de toute organisation. Le travail de Lawrence et Lorsch met en lumière, l’existence d’une relation fondamentale entre les variables de l’environnement (incertitude, diversité, nature des contraintes…), les états internes de différenciation / intégration et les procédures de résolution des conflits.
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tingence technologique Avant d’entamer l’explication de la contingence technique, il est très important de souligner que cette dernière ainsi que la contingence environnementale sont très voisines vu quelles se sont intéressées toutes les deux à analyser la relation entre structure organisationnelle et caractéristiques de l’environnement; sauf que la contingence technique s’est plus focalisée sur l’aspect technologique de la firme comme facteur déterminant dans sa structure. L’auteur de cette idée est Joan WOODWARD.
Biographie de Joan WOODWARD Joan WOODWARD (1916- 1917) était professeur de sociologie industrielle au Collège Impérial de Science et technologie de l’Université de Londres. C’est elle qui créa le cours de management du personnel à l’Université d’Oxford.
Bases de la contingence technologique Les différences d’organisation s’expliquent par les différences de technologie : Joan WOODWARD effectue entre 1953 et 1957 une étude sur l’organisation de 100 firmes industrielles en Angleterre. L’intérêt est de déchiffrer les caractéristiques qui peuvent différencier les organisations les unes des autres; elle découvre que ni l’âge ni la taille n’expliquaient de façon convaincante ces différences: c’est la technologie qui était la principale cause de ce phénomène. Ainsi une firme construisant des prototypes en équipement électronique ne pouvait avoir la même structure qu’une firme de construction d’automobiles. C’est l’ensemble des outils, matériaux de construction, équipements de production, mécanismes… qui obligent l’organisation à adopter telle ou telle structure et qui font que les firmes soient différentes entre elles. Comment ? Les firmes industrielles dépendent essentiellement de leur patrimoine technologique qui nécessite un entretien continu, des dépenses importantes, un personnel qualifié pour l’utiliser, une administration pour superviser le tout etc. Donc pour pouvoir coordonner et gérer tous ces éléments l’organisation se voit contrainte d’élaborer une structure qui lui soit propre et qui soit convenable à toutes les circonstances qui l’entourent. Pour Joan WOODWARD, la technologie est un facteur déterminant dans le structure de l’organisation pouvant être divisé en trois catégories:
Technologie de production unitaire: elle enveloppe la production de prototypes, la fabrication de matériel lourd et la production de petites séries selon les définitions de chaque client
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Technologie de production de grandes séries : on y trouve la production de masse, la production de grandes séries sur lignes d’assemblage ou de montage, et la production de grandes séries en ateliers séparés etc. Technologie de production continue: avec la production intermittente de produits chimiques dans une usines polyvalentes, et la production continue de liquides, gaz et substances cristallines dans une usine monovalente.
Les firmes ayant des systèmes de production semblables (c'est-à-dire appartenant à la même catégorie) tendaient à avoir des structures d’organisation semblables, les firmes qui avaient des systèmes de production différents étaient différentes au niveau de leurs structures. Alors en prenant en considération toutes informations, on arrive au deuxième principe de la contingence technologique qui est :
L’organisation doit adapter sa structure à la technologie qu’elle utilise : Joan WOODWARD trouve que la contingence de la structure à la technologie demeure une nécessité pour chaque firme industrielle, d’autant que l’adaptation est une suite logique de tous ce qu’on vient de développer à propos du premier principe. En plus, WOODWARD trouve que c’est une condition indispensable pour que l’organisation réussissent dans: • • •
La coordination entre tous les éléments qui la composent. La création d’un climat convenable de travail au sein de la firme. L’action de faire face à la compétitivité.
Récapitulation : le principal apport de Joan WOODWARD est qu’elle a démontré que la technologie influence d’une façon évidente sur la structure de l’organisation.
atégie selon Chandler : Selon Chandler, c’est à partir de la stratégie que le processus de management va pouvoir être mis en œuvre et fonctionner. « Elle représente un ensemble de choix, de priorités d’engagements pris en vue d’atteindre un certain nombre d’objectifs. Toute organisation a besoin ainsi de définir ce qu’elle fait, comment elle va le faire, pourquoi elle le fait, ce sur quoi elle va faire reposer ses efforts ». Il est nécessaire pour mettre en place une stratégie, de faire appel au management, c’est à dire à l’ensemble des méthodes qui permettent de transformer les ressources dont dispose l’organisation en produits et services. Enfin, si la stratégie commande le management, on constate également que le management par son fonctionnement même tend à exercer une influence souvent décisive sur la formulation de la stratégie. 14
Chandler a observé que les structures des organisations des grandes entreprises sont déterminées par les dirigeants en fonction des stratégies choisies pour s’adapter aux pressions changeantes du marché. Si la stratégie est aujourd’hui essentielle pour l’entreprise, c’est que l’environnement est devenu plus imprévisible et plus variable qu’autrefois. Les décisions stratégiques qui consistent surtout à choisir des produits et les marchés de l’entreprise, sont donc plus déterminantes pour les succès que les décisions administratives qui sont celles qui structurent les ressources pour obtenir une performance maximum.
ux de Burns et Stalker Biographie de Thomas Burns Thomas Burns est un professeur de sociologie à L’Université d’Edinburgh. Il a travaillé sur la sociologie des villes, sur les différents types d’organisation et notamment sur leur capacité d’innovation technique.
Travaux de Burns et Stalker : La structure d’une organisation dépend de facters externes dont la mesure est faite à l’aide des taux de changement de la technique et du marché: les travaux de Burns et Stalker ont été plus généraux dans la mesure où ils ont englobé et les facteurs internes (technique) et externes (marché). Leur étude sur l’influence de l’environnement sur la structure de 20 compagnies en Angleterre s’avère très intéressante puisqu’elle permettra à Thomas BURNS de déceler l’importance de l’environnement de la firme sur sa structure et de déterminer par conséquence deux types de structures organisationnelles convenant chacune à un environnement particulier. Le type mécanique: convenant à un environnement stable, avec peu de changement, caractérisé par : 1) Une division des problèmes et des tâches entre spécialistes 2) Une exécution de chaque tâche plus ou moins complètement isolée de l’exécution des autres tâches. 3) Un contrôle de l’exécution des tâches par le supérieur hiérarchique immédiat 4) Une définition précise du travail de chaque rôle fonctionnel 5) Une structure hiérarchique 6) Une localisation de la connaissance des problèmes au sommet de la hiérarchie 7) Des communications presque uniquement verticales 8) Une insistance sur la loyauté et sur l’obéissance 9) Une considération plus grande pour une connaissance générale. Ce type correspond bien à l’organisation bureaucratique rationnelle- légale de M. Weber.
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Le type organique: convenant à des conditions instables, c'est-à-dire quand des problèmes nouveaux surviennent et ne peuvent être répartis entre les spécialistes existants, caractérisé par : 1) 2) 3) 4)
Une continuelle redéfinition des tâches individuelles Une participation de chacun bien au-delà de ses limites de responsabilité Un réseau compliqué de contrôle, d’autorité te de communication Une localisation de la connaissance des problèmes partout dans la structure et non plus seulement à a tête 5) De nombreuses communications latérales
3. LES FACTEURS DE LA CONTINGENCE De nombreux auteurs ont tenté d’expliquer les différences de structure entre les entreprises. Convaincus que l’évolution de l’organisation de l’entreprise dépend à la foi de critères externes, techniques et historiques, ils comptent parmi ces facteurs de contingence : l’age et la taille de l’entreprise.
: Comme toutes les institutions, l’entreprise est la résultante d’une évolution historique. En règle générale, les entreprises jeunes ont une structure simple, avec peu de niveaux hiérarchiques. Elles sont relativement centralisées. En vieillissant et en se développant, surtout si elles ont connu une forte croissance, elles auront tendance à devenir plus complexes par la multiplication des organes de concertation et des services fonctionnels. Ainsi, plus une organisation est ancienne et plus son comportement est formalisé : Nous rencontrons ici le syndrome du « on a déjà tout vu ». Une organisation qui vieillit tend à répéter ses comportements et donc à devenir plus prévisible et plus facile à formaliser.
Il a également été montré que la structure d’une organisation reflète souvent
l’époque à laquelle a été fondée cette industrie : Cette assertion peut sembler curieuse, elle est pourtant vérifiée par de nombreux travaux. La structure d’une organisation semble ainsi refléter l’âge de l’époque industrielle de sa création sans tenir compte de l’âge véritable de l’organisation. Les industries qui sont apparues avant la révolution industrielle semblent avoir favoriser un type de structure donné, celles du début du chemin de fer, encore un autre et ainsi de suite. On peut également signaler qu’il y a des structures différentes suivant les différentes périodes de l’existence de l’organisation, ou même des structures qui semblent perpétuer à travers le temps, s’agissant des vieilles entreprises qui restent relativement proches des structures de leur création.
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le Il a été observé que la complexité de la structure s’accroît quand la taille augmente. L’augmentation du nombre de niveaux hiérarchiques et de la spécialisation nécessite un besoin de coordination accru. Les entreprises les plus petites adoptent une structure hiérarchique simple qui se transformera avec l’accroissement de sa taille (en structure décentralisé ou en structure matricielle). Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé : Tout comme l’organisation plus veille formalise ce qu’elle a rencontré le plus souvent au cours de son existence, l’organisation de grande de taille formalise ce qu’elle voit plus souvent.
Plus l’organisation est grande de taille et plus la taille de son unité moyenne est importante et plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée. A mesure que les organisations voient sa taille croître, elle est plus à même de faire une division de travail plus fine. (Exemple : Le grand salon de coiffure peut se procurer un spécialiste qui ne s’occupera que des enfants, alors que le petit coiffeur de quartier ne le pourra pas). L’organisation peut encore spécialiser –ou « différencier »- le travail de ses unités de façon plus précise. Tout cela réclame plus d’efforts de coordination. Les organisations de grande taille tendent, en conséquence, à élargir leur hiérarchie pour bénéficier des effets de la supervision directe et de recourir de manière plus intensive à sa technostructure pour obtenir une meilleure coordination par la standardisation ou, autrement, à encourager cette coordination par le biais de l’ajustement mutuel.
tème technique Le système technique s’intéresse aux procédés développés au niveau du centre opérationnel pour produire les biens et services. Il faut bien le distinguer de la notion de « technologie » qui, quant à elle, représente le savoir de base de toute l’organisation. Certaines observations ont trouvé que le système technique modifiait certains éléments structuraux de façon significative. Plus il joue un rôle régulateur plus le travail opérationnel se formalise et plus la structure du centre opérationnel se bureaucratise : Les systèmes techniques qui assurent la régulation du travail des opérateurs, c’est à dire, le contrôle du travail des opérateurs – par exemple, dans le cadre d’une chaîne de montage d’une usine de production de masse – font que ce travail devient routinier et prévisible, et, partant, sa spécialisation et sa formalisation, ce qui a pour effet, à son tour, de créer les conditions de la bureaucratie au niveau du centre opérationnel. Il a également été montré que plus un système technique est sophistiqué, plus les fonctions de support logistique sont élaborées et qualifiées : C’est essentiellement un cas du type suivant : si une organisation est obligée de se doter d’une technologie complexe, elle doit recruter des spécialistes fonctionnels pour comprendre cette nouvelle technologie – capables de concevoir, de faire les achats et de la modifier. Elle doit, donc, leur accorder des pouvoirs considérables dans ce
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domaine, ce qui l’encourage à employer les mécanismes de liaison pour assurer un ajustement mutuel parmi eux. Pour terminer, il a été montré comment l’automatisation du travail du centre opérationnel tend à transformer une structure bureaucratique en structure organique : Dans le cas du travail non qualifié, le mécanisme de coordination s’effectue par la standardisation des procédés de travail, ce qui tend à créer une structure bureaucratique à travers toute l’organisation qui se trouve alors soumise à la mentalité du contrôle. Mais, lorsque le travail du centre opérationnel devient automatisé, les relation sociales tendent à changer. Car dès lors, il s’agit d’assurer la régulation de machines et non d’êtres humains. L’obsession du contrôle a tendance à disparaître – les machines n’ont pas besoin d’une surveillance autre que technique – et avec elle, disparaissent bon nombre de managers et d’analystes qui n’étaient là que pour exercer ce contrôle sur les opérateurs. Ils sont remplacés par les spécialistes des fonctions logistiques dont les tâches se concentrent sur les machines, se coordonnant entre eux par ajustement mutuel. C’est ainsi que l’automatisation réduit la ligne hiérarchique en faveur des spécialistes fonctionnels et la tendance, au recours à la standardisation comme mécanisme de coordination, se développe.
teur d’activité Les entreprises qui travaillent dans le même secteur adoptent souvent des structures d’organisation voisines, très proches. Cela est particulièrement sensible pour les entreprises qui travaillent par projet ou tel est le cas des entreprises du marché de l’informatique, des travaux publics ou encore de l’audiovisuel qui ont généralement des structures très souples pour faciliter l’innovation ou bien même les agences de publicité qui s’organisent selon la structure matricielle qui est la plus adaptée. Mais bien évidemment ce facteur ne peut expliquer à lui seul le choix d’une structure.
uvoir Ce facteur n’est pas sans influence et sans effet sur la structure. Trois hypothèses en découlent au sein de ce facteur : Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure est centralisée et formalisée : cette hypothèse exprime le fait que lorsqu’une organisation est dans une certaine mesure sous un contrôle extérieur, elle tend a accroître la formalisation et la centralisation et ce à travers la centralisation du pouvoir au niveau du sommet stratégique et la formalisation du comportement. La raison en est que les deux moyens les plus efficaces par lesquels l’extérieur peut contrôler une organisation sont : d’une part tenir son décideur le plus puissant pour responsable de tout ce qui arrive dans l’organisation et d’autre part d’imposer à l’organisation des critères et des standards définis. En outre l’existence d’un contrôle externe pousse l’organisation à être prudente : cette hypothèse a pour effet d’accroître la bureaucratisation car il y a tendance a centraliser le pouvoir au niveau du sommet stratégique.
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En matière de structure et de culture, il existe une mode qui pousse les organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation : dans une vision idéale des choses, les paramètres de conception devraient être dictées par l’age, la taille, le système technique et l’environnement de l’organisation. En fait, il semble que la mode joue également un rôle dans ce choix, encourageant bon nombres d’organisations à adopter des paramètres de conception alors qu’ils sont inappropriés a l’organisation dans leur cas spécifique. Paris a ses salons de haute couture de même New York a ses bureaux de haute structure, ces sociétés qui ont tendance à survendre à leurs clients les structures à la dernière mode existante.
atégie La relation entre la stratégie et la structure de l entreprise a été mise en évidence par CHANDLER : « Les changements structurels interviennent au moment où les entreprises modifient leur stratégie ». Ainsi, la décision de diversifier les activités de l’entreprise peut par exemple, conduire l’entreprise à mettre en œuvre une structure décentralisée par produits. D’autres auteurs sans remettre en cause le lien entre la stratégie et la structure, ont critiqué cette théorie. Alors pour MUSSCHE "c’est la structure qui détermine et conditionne la stratégie et non le contraire". En fait, il est difficile de généraliser en raison de la grande diversité des entreprises. La synthèse a été élaboré par T. ANSOFF pour qui : « la stratégie détermine la structure, mais la structure peut déterminer la stratégie selon le cas ». La structure est donc contingentée par la stratégie, mais à l’inverse, les changements d’orientation stratégiques peuvent nécessiter une adaptation de la structure (une structure hiérarchique ne permettra pas d’avoir des réactions rapides par rapport à l’environnement : pour atteindre cet objectif, une plus grande autonomie devra être accordée aux échelons inférieurs).
ironnement C’est un autre facteur étudié dans la théorie. L’environnement représente les diverses caractéristiques du contexte extérieur de l’organisation : les marchés, le climat politique, les conditions économiques et ainsi de suite. L’influence de l’environnement a été particulièrement soulignée par BURNS, STALKER, LAWRENCE et LORSH. BURNS et STALKER ont montré dés 1963 que les caractères de l’environnement (stabilité de la technologie utilisée, des marches…) détermine la structure d’une organisation. « A un environnement stable correspond une structure formalisée, à un environnement instable correspond une structure moins formalisée ».
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Ces conclusions ont été confirmées par les travaux de LAWRENCE et LORSH( de 1967 à 1972) sur dix grandes entreprises américaines, celles-ci ont en effet confirmées qu’à un environnement stable correspond une structure formalisée et à un environnement instable correspond une structure non formalisée. L’organisation est en étroite relation avec son environnement qui comprend 4 caractéristiques : La stabilité, la complexité, l’hostilité et la diversité des marchés.
ADAPTATION AU MARCHÉ Stabilité Complexité Hostilité Hétérogénéité
Formalisation Décentralisation Centralisation Départementalisat ion par output
A ces quatre caractéristiques correspond des structures pour pouvoir s’adapter au changement de l’environnement.
Ainsi quatre hypothèses de base sur l’environnement sont émises : Plus l’environnement est dynamique, et plus la structure est organique : cette hypothèse tient au fait que par la mesure dans laquelle les évolutions sont prévisibles (c’est à dire dans un environnement stable) tel est le cas par exemple, pour le marché des eaux alimentaires dont les variations saisonnières sont connues à l’avance l’organisation peut prévoir les conditions à venir et ainsi toutes choses étant égal par ailleurs, utiliser la standardisation
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comme mécanisme de coordination. Un environnement stable va de pair avec une structure ou la coordination repose sur la formalisation.
Mécanismes de coordination Standardisation des procédés A
C
O
O
La
standardisation fait intervenir la catégorie des analystes qui mettent au point la manière d’effectuer le travail, ainsi le rôle du chef devient simplement de vérifier que les procèdes sont bien appliqués.
Mécanismes de coordination Standardisation des procédés A
O
C
O
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La standardisation des procédés conduit à la définition des objectifs à atteindre quelque soit les moyens, dans ce cas le rôle du chef est de contrôler que les objectifs fixés ont bel et bien été atteints. Mais quand ces conditions sont très variables, comme le besoin fréquent de changer des produits, l’organisation ne peut plus standardiser mais au contraire elle doit adopter une structure très flexible, car plus l’environnement est instable, plus la structure est souple, ce qui signifie que la coordination se fait par recours a des mécanismes basés sur les relations interpersonnelles qui comprennent soit la supervision directe ou l’ajustement mutuel ce qui conduit à une structure organique. C’est le plus simple des mécanismes, il suppose l’échange informel de savoir faire entre les opérateurs et il n’y a pas de contrôle sur le travail individuel.
Mécanismes de coordination Ajustement mutuel
O
O
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Mécanismes de coordination Supervision directe C
O
O
La supervision directe implique l’intervention d’un chef qui définit à fur et à mesure le travail à effectuer et on en surveille le bon accomplissement.
Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée : la première raison qui pousse à décentraliser une structure c’est lorsque toutes les informations nécessaires ne peuvent être réunies dans une seule tête. Ainsi par la mesure dans laquelle un savoir faire est requis de la part des opérateurs et que les opérations d’une organisation sont fondées sur un corps complexe de connaissances, exemple : les polycliniques, le besoin de décentraliser apparaît.
Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur la base de ses marchés : quand l’organisation peut identifier différentes demandes qui lui sont adressées ou différents marchés –selon les régions géographiques, clients, produits ou que ce soit des services spéciaux- tel est le cas de la multinationale opérant sur plusieurs lignes de produit, l’organisation a tendance à se scinder et se spécialiser en unités de haut niveau articulées sur un marché particulier et a donner a chacune d elles une grande partie du contrôle de ses propres opérations -les unités reçoivent toutes les fonctions associées à leur propre marché- à travers la départementalisation par output. La plupart des organisations modernes s’orientent vers la départementalisation par output censée permettre la décentralisation des décisions et un meilleur contrôle des performances. Une hostilité suprême de l’environnement amène toute organisation à centraliser sa structure de façon temporaire : l’intensité de la menace que
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représente l’environnement pour l’organisation -c’est a dire une hostilité extrême- notamment sur le plan de la concurrence amène toute organisation à centraliser sa structure et son pouvoir, en retenant parmi les moyens les plus puissants et rapides : la supervision directe. Remarquons que l’environnement simple peut être stable ou dynamique, même conception pour l’environnement complexe, ainsi il existe quatre environnements organisationnels de base qui sont présentés sous la forme suivante :
Les quatre environnements organisationnels Stable Complexe
Simple
Décentralisé Bureaucratique (standardisation des qualifications) Centralisé Bureaucratique (standardisation des procédés de travail
Dynamique Décentralisation Organique (ajustement mutuel) Centralisé Organique (supervision directe)
4. AVANTAGES ET CRITIQUES 4.1.
Avantages de la théorie
L’application de la théorie repose sur l’idée que des réponses appropriées à des situations différentes exigent des structures diverses et variées qui permettent de gérer le changement et les mutations opérées dans son environnement. L’avantage de la gestion de contingence est qu’elle incite le manager à prendre conscience des changements perpétuels opérés dans cet environnement : elle le pousse à choisir entre diverses propositions en fonction des caractéristiques que présente une situation spécifique. Donc l’environnement, la taille, la technologie, la forme juridique et bien d’autres facteurs ne sont pas seulement facteurs de problèmes mais simultanément porteurs de possibilités : cela permet une compréhension plus complète des situations complexes.
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L’autre avantage de la théorie réside dans le fait qu’elle permet au manager d’établir un diagnostic sur le plan interne (en analysant ses forces et ses faiblesses le manager doit percevoir les changements survenus et prendre les mesures d’adaptation qui s’imposent), et externe (en mettant le point sur les menaces et opportunités de son environnement) et cela dans chaque situation, ce qui le met en mesure de gérer celle-ci avec efficacité et croît ses chances d’agir d’une façon appropriée et conduisent aux résultats envisagés (aptitude à apprécier correctement les données d’une situation avant de réagir). La flexibilité traduit la capacité d'une organisation à s'adapter, à réagir, à s'ajuster aux différents changements de l'environnement. Face à un environnement instable et imprévisible, les démarches de planification ont été progressivement discréditées dans la mesure où elles contrarient le développement d'une pensée stratégique. La flexibilité est alors une capacité réactive de l'organisation face à l'incertitude. La notion d'adaptation a marqué l'évolution des théories de la contingence. Les conditions environnementales sont supposées être une source directe de la variation des formes organisationnelles. L'adaptation est donc un processus dynamique permettant de stabiliser la performance de l'organisation et d'améliorer la probabilité de sa survie face aux changements et aux incertitudes de l'environnement.
4.2.
Les critiques de la théorie Notons tout d’abord que les premières critiques apparaissent relativement tôt dans le développement du courant et soulignent alors les insuffisances de la théorie pour expliquer les différences de structures et de performances entre les organisations. Par la suite, nombre de critiques et de limites sont apparues parmi lesquelles nous distinguons deux ensembles : celles remettant en cause les méthodes d’observations et les mesures, et celles adressées aux fondement mêmes de la théorie. Les principales critiques d’ordre méthodologique portent sur le caractère unidimensionnel des observations et l’absence de décalage temporel.
Caractère unidimensionnel des observations : C’est le fait d’étudier une seule variable contextuelle (taille, technologie, environnement …) au dépens de toutes les autres. Il reste un procédé de recherche discuté. En d’autres termes c’est la non prise en compte de tous les facteurs de contingence. Ce qui pose le problème de validité de la mesure. La solution proposée (par Pugh en 1968) : c’est l’approche multidimensionnelle qui mesure l’influence de tous les facteurs de contingence sur les structures organisationnelles.
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L’absence de décalage temporel : La critique porte sur les méthodes d’observation, de type synchronique, et qui sont très largement utilisées dans les travaux de la théorie de la contingence structurelle. Cela s’explique ainsi : les observations effectuées au même moment sont insatisfaisantes dans la mesure où les changements de situation ne se reflètent sur la structure qu’après un certain temps.
Le deuxième ensemble de critiques adressées à la théorie de la contingence structurelle se situe à un autre niveau d’analyse et porte sur ses fondements. Sont ainsi critiqués la vision déterministe, l’esprit fonctionnaliste et le caractère nomothétique de la théorie.
La vision du déterminisme : Elle soulève de vives critiques car selon certains auteurs, les managers ont le pouvoir d’analyser le contexte organisationnel et de lui donner un sens. En d’autres termes, ils ont remis en cause l’absence de prise en compte des comportements des individus qui constituent l’organisation notamment de la psychologie des dirigeants et de leur style de direction. En effet, les managers sont libres de leur choix et sont dotés d’une latitude de choix décisionnelle. Dans ce sens, la réponse des dirigeants face à la contingence peut varier selon leurs perceptions, leurs préférences, leurs valeurs, leurs intérêts et de leurs pouvoirs. C’est ce qu’on appelle « choix stratégique ». D’autre part, l’environnement ne peut pas être perçu comme une fatalité contre laquelle les managers ne peuvent rien. Ainsi, la causalité étudiée par Lawrence et Lorsch est celle qui considère que l’environnement influe la structure de l’entreprise, soit le schéma suivant :
Environnement
Structure
Or, il est nécessaire de ne pas perdre de vue que l’entreprise influe aussi sur l’environnement dans lequel elle se situe. Il aurait été plus intéressant de considérer plutôt l’existence de correspondance et d’interactions réciproques entre structure et environnement qu’une stricte et unique influence de l’environnement sur la structure.
Environnement
Structure
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Caractère nomothétique de la théorie : La non prise en compte de la diversité des contextes organisationnels (facteurs de contingence) remet sérieusement en question le caractère nomothétique de la théorie de la contingence structurelle qui tente d’énoncer des lois générales sur la structuration des organisations du type : -la taille de l’organisation engendre la bureaucratie. ou -l’incertitude de l’environnement détermine la structure. Cela n’est pas valable parce que le jugement porté sur l’environnement révèle de la perception. Ainsi disent ils : A environnement identique, mais à perceptions différentes, correspond des organisations elles-mêmes différentes. Ce qui explique que des entreprises différentes, opérant dans de mêmes secteurs d’activité, peuvent présenter des formes d’organisation différentes.
L’esprit fonctionnaliste de la théorie Qui dit que les choix d’une structure d’organisation reflètent fidèlement les exigences d’efficience techno économique associées à son contexte de fonctionnement. Cela est également remis en cause. Une vision plus générale de l’organisation, qui intègre des éléments tels que l’exercice du pouvoir, la poursuite d’un intérêt personnel ou encore les stratagèmes utilisés par les dirigeants pour maintenir une position, permet une meilleure compréhension de sa structure. De ce fait, il faut considérer tout genre d’éléments, mis à part les facteurs cités, qui peuvent affecter la structure.
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5. CAS CONCRET Domino’s Pizza Tom Monaghan était un enfant pauvre, fils d’un chauffeur de camion et d’une infirmière. Après des études secondaires, il s’est engagé dans le corps des fusiliers marins et a économisé sa solde pour aller à l’université. Comme il souhaitait étudier l’architecture, il s’est d’abord inscrit à l’université du Michigan qu’il a quittée bientôt. En 1960, après avoir emprunté 900 dollars à un organisme de crédit, il s’est associé avec son frère Jim pour ouvrir une pizzeria près de l’Eastern Michigan University. Puis Jim a abandonné sa part de l’affaire en échange d’une Volkswagen Coccinelle de 1959 qui appartenait à Tom. Monaghan a vite compris que les clients ne voulaient pas attendre plus de 30 minutes pour avoir une pizza. Il a commencé par annoncer un service de livraison rapide et un rabais de 50 cents si l’attente dépassait 30 minutes. Parfois les étudiants de l’université abusaient de sa proposition. Tout un dortoir commandait des pizzas en même temps. Ou bien, pendant que le chauffeur était dans un dortoir en train d’effectuer une livraison, des étudiants volaient les pizzas restantes à l’intérieur de la camionnette. Souvent, Tom s’est traîné péniblement jusqu’à 3 h du matin, emportant la recette de la nuit dans un sac de papier brun. Il comptait ses gains au réveil, le lendemain après-midi. Aujourd’hui Domino’s pizza est la chaîne de restauration privée la plus importante du monde. Elle ouvre 21 nouveaux points de vente chaque semaine. Il en a déjà plus de 3000 dont les deux tiers ont été franchisés à d’anciens employés. Le marché de la pizza est encore en expansion aux Etats-Unis. Les statistiques montrent que les Américains en consomment déjà 1 milliard de tonnes par an, soit quelque 10 kilos par personne. Cela représente l’équivalent d’une pizza de 30 hectares par jour. Un manager moyen mange une pizza environ 30 fois par an, avec une préférence pour la garniture de poivrons. Quelles sont les raisons du succès de Domino ? Premièrement, Monaghan s’en est tenu à une idée simple. Pendant la plus grande partie de ses 28 années d’existence, Domino n’a proposé que des pizzas (deux ou trois tailles, onze garnitures) et du Coca-Cola. Pas de siège pour le consommateur, la marchandise est à emporter ou à livrer dans u délai garanti de 30 minutes maximum. Quatre-vingt-dix pour cent des livraisons satisfont à cette condition et les conducteurs qui parviennent à effectuer le plus grand nombre de livraisons dans les délais convenus gagnent des voyages à Indianapolis, pour assister au Grand Prix automobile des 500 miles. Deuxièmement, Monaghan récompense ses employés. Les cadres ont droit à des voitures coûteuses qu’ils ont eux-mêmes choisies. La société possède déjà un yacht de 20 mètres, d’une valeur de 1 millions de $, appelé la Tigresse II, sur lequel les managers les plus performants partent en croisière pendant les week-end. Dans le passé, ceux qui avaient considérablement accru le volume de leur chiffre d’affaire gagnaient des voyages à Hawaii. Une montre en or Patek Philippe, d’une valeur de 12000 $, est attribuée à tout manager qui bat le record de recette hebdomadaire 28
établi au sein de la compagnie (le record actuel s’élève à 62087 $ : il est détenu par une pizzeria de Myrtle Beach, en caroline du sud). En 1985, Monaghan a créé un centre de vacances dans le Michigan, pour accueillir les cadres supérieurs et les managers qui l’ont mérité par la qualité de leur travail. Une fois, il a enlevé sa cravate Hermès en soie pour la donner à un manager particulièrement efficace. Ce geste a fait naître une tradition et des centaines de cravates à 70 $ sont ainsi octroyées chaque année. Troisièmement, la société Domino continue à chercher des idées et des produits nouveaux. Le « Bake-up » - pizza au fromage gamie de jambon ou de bacon et destinée au petit déjeuné- fait l’objet de tests sur le marché. Une « pizza basses calories » (deux tiers de calories en moins) est à l’étude. Les prototypes de la voiture de livraison du futur sont déjà construits : c’est un modèle surbaissé qui ressemble à un avion à réaction sans ailes ; il consomme moins de 3 litres aux cents kilomètres. Un service SOS-pizza est en cours d’élaboration : le client passera sa commande détaillée en marquant simplement une certaine combinaison sur un téléphone à touches. Monaghan veut que dans cinq ans Domino possède plus de 10000 points de vente dont le chiffre d’affaire moyen respectif sera de 1 millions de $.
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6. VISITE D’ENTREPRISE 6.1.
Maroc Telecom
Maroc Telecom opérateur historique au Maroc, est considéré comme la première entreprise marocaine. Elle opère dans le domaine de la téléphonie. La visite était à M. Boujnan, directeur Marketing de l’agence de Maroc Telecom. Il a dit que Maroc Telecom créée son propre environnement en Se focalisant sur les attentes de ses clients Faisant face à la concurrence Multipliant le nombre d’agences (300) et les partenariats. • • •
Maroc Telecom travaille sous deux pôles, il s’agit du : Fixe et Internet Mobile Chacun de ces pôles adopte une stratégie propre à lui. • •
En ce qui concerne la concurrence dans le domaine du Mobile, Maroc Telecom affirme sa supériorité. Le directeur du service Marketing dit que les agences de Meditel, seul concurrent de l’entreprise, sont des agences agrégées c.à.d. que les personnes qui y travaillent le font pour leur propre intérêt. Alors que les personnes qui travaillent aux agences de Maroc Telecom, travaillent pour l’entreprise ce qui garanti un service de qualité. En plus la société dispose de plusieurs revendeurs ce qui reflète sa stratégie qui a pour but de mettre son produit à la disposition de sa clientèle. M. Boujnan souligne que la structure de l’entreprise a changé. Il y a deux ans, Maroc Telecom n’avait que 10 divisions mais maintenant elles sont au nombre de 40. Le niveau de formation exigé des salariés de l’entreprise a changé puisque la société recrutait des gens qui n’avaient que le deug (2ans après le Bac), mais maintenant ils recrutent les lauréats des grandes écoles tels que : L’ENCG, L’HEM, L’ISCAE, L’IIHEM... L’introduction de l’entreprise en bourse affirme selon M. Boujnan la citoyenneté de Maroc Telecom. Et pour faire face à la concurrence, Maroc Telecom réagit et anticipe les actions de Meditel. Dans ce sens, l’entreprise a mis en vente les cartes de recharge de 20 dhs pour contre l’action menée par Meditel. Et pour suivre la conjoncture, les agences de Maroc Telecom sont équipées de caméras et cela pour éviter tout dysfonctionnement (actions terroristes, vols…). Visite effectuée par : OUZZAOUIT Khadija
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ROITEX Fiche d’identité de l’entreprise :
Domaine d’activité : Confection Siége social : Quartier Industriel Sidi Brahim Fès – Maroc Effectif du personnel : 500 personnes Statut Juridique : SARL
La société ROITEX travaille principalement pour des entreprises étrangères se situant en France, en Allemagne et en Suisse. Cependant, lorsque la société achève les commandes de ses clients, elle exerce la sous traitance au niveau de Fès (ses donneurs d’ordre se trouvent à Fès), ce qui traduit la flexibilité de l’entreprise.
Adaptation à l’évolution technologique : L’entreprise recourt à l’utilisation de différentes machines. Cependant, l’intervention humaine y reste très forte. Cela peut être expliqué par deux facteurs : La contrainte des moyens (sur le plan financier) La mentalité des entrepreneurs marocains, car la rentabilité de ces investissements n’est reconnue que sur le long terme.
Adaptation à l’environnement : L’entreprise profite de l’atout de sa proximité géographique vis-à-vis de ses clients qui gagnent en termes de temps et de coût de transport. La société ROITEX est en train de réorganiser sa structure. Il y a aussi une possibilité de regroupement avec une entreprise exerçant une activité complémentaire (pour bénéficier des effets de synergie) afin de faire face à la mondialisation qui ne présente jusqu’à maintenant qu’une menace pour la société. Visite effectuée par : MTIOUI MECHKOURI Sanae
Interviewé
: Mr Oudghiri (Directeur Général)
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Conclusion Le courant de la contingence structurelle est développé en réaction au principe du one best way des théoriciens classiques, et selon lequel il existe une forme universelle d’organisation efficace. Autour des premiers auteurs qui ont investi ce champ de recherche : Woodward et sa contingence structurelle, Burns et Stalker, Lorsch et Lawrence qui ont basé leurs études sur la contingence environnementale, Mintzberg et ses facteurs marque véritablement l’émergence d’un nouveau paradigme en développement organisationnel. Le courant de la contingence structurelle, en stipulant que la structure idéale de l’entreprise est contingente à un ensemble de facteurs qui lui sont propre, introduit alors la notion fondamentale d’adaptation /cohérence qui jusque là était inexistante en management. Nous avons vu que les critiques et les limites de la théorie de la contingence structurelle sont nombreuses sur le plan méthodologique ainsi que sur les fondements scientifiques. Soulignons ici qu’une critique essentielle est que la théorie n’apporte pas de réponse convaincante à la question : « pourquoi des entreprises confrontées au même contexte environnemental réagissent de façon différent et ce notamment sur le plan de leur organisation ? » Toutefois, ces critiques et ces limites ne semblent pas, à notre sens, remettre en question le bien fondé du paradigme de la contingence structurelle car de nombreux travaux, de nos jours, continuent à investir le champ. Ces recherches étudient de nouveaux facteurs de contingence, comme par exemple, le développement international de l’entreprise, le degré d’hostilité de l’environnement ou le cycle de vie d’un produit. Au-delà de la contingence structurelle, notons que dès les années soixante-dix, de nouveaux paradigmes, malgré des nuances et des divergences, se sont également focalisés sur l’analyse de l’environnement des organisations et ont ouvert des voies nouvelles importantes sur les organisations grâce notamment, aux travaux réalisés en sociologie et en économie. Ainsi, la théorie de l’agence, la théorie de la dépendance des ressources et bien d’autres se sont inscrites dans cette perspective et ont ainsi contribué à l’enrichissement de la théorie des organisations. Retenons que la théorie de la contingence structurelle, à travers l’idée « qu’un arrangement organisationnel structurel n’est garant de performance économique que dans une configuration particulière d’environnement a été remise en question et porteuse de voies de recherche inédites jusqu’alors.
Même si nous avons nos propres préférences, nous ne trancherons pas entre ces différentes approches, en considérant que chaque théorie peut contribuer de façon productive à une meilleure compréhension du comportement et du fonctionnement des organisations.
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Annexes 1)
Questionnaire
Fiche d’identité de l’entreprise : Raison sociale : Branche d’activité : Date de création : Siège social : Quelques indicateurs :
2)
Comment la structure de votre entreprise se présente-t-elle ?
3)
A-t-elle déjà subi une modification ? Oui Non
4)
Si c’est oui, quelles en étaient les causes ?
5)
Y a-t-il une collaboration entre les différentes unités composant votre entreprise ?
6) unités ?
Quel comportement adoptez-vous pour résoudre les problèmes entre les différentes Eviter
le problème Imposer une décision Confronter les différentes opinions 7)
Sur quelles bases le pouvoir est-il fondé dans votre entreprise ? Position hiérarchique Connaissances et compétences
8)
Comment les changements survenant sur votre environnement influencent Votre structure : Vos décisions :
9)
Comment votre entreprise s’adapte-t-elle avec l’évolution technologique ?
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