SEMINARSKI RAD: KONKURENCIJA KONKURENCIJA
Konkurencija
SADRŽAJ: 1. UVOD 2. ANALIZA KONKURENCIJE 2.1. Identifikovanje konkurenata preduzeća 2.2. Određivanje ciljeva konkurenata 2.3.Identifikovanje strategija konkurenata 2.4.Ocena snaga i slabosti konkurenata 2.5.Ocena reakcija konkurenata 2.6.Izbor konkurenta za napad ili izbegavanje 3. POSTAVLJANJE KONKURENTSKOG INFORMACIONOG SISTEMA 4. RAZLIČITI OBLICI TRŽIŠNE KONKURENCIJE 4.1. Tipovi tržišnih struktura 5. ZAKLJUČAK 6. LITERATURA
3 3 5 6 6 7 8 9 10 10 12 15 16
2
Konkurencija
1. UVOD Pod konkurencijom se podrazumeva suparništvo i takmičenje ekonomskih subjekata (kupaca, prodavaca i sl.) na tržištu, u cilju maksimiziranja ekonomskih interesa i ciljeva. Ona predstavlja afirmaciju delovanja zakona ponude i tražnje i ostalih tržišnih zakona i principa, kao i pokretačku snagu tržišnog mehanizma. Konkurencija je bitan element tržišne ekonomije jer deluje na strani ponude i na strani tražnje, a zajedno sa mehanizmom cena deluje kao tržišni regulator. Ona podrazumeva postojanje velikog broja proizvođača i potrošača, prodavaca i kupaca, kao i odsustvo monopola (koji je ograničavaju). delovanjem konkurencije na tržištu dolazi do stvaranja i održavanja spontanog, samoorganizujućeg i samoregulišućeg poretka, na osnovu susretanja i koordinacije ratličitih ekonomskih interesa i ciljeva, čije ostvarenje ne zavisi ni od čije volje, želje ili namere. To delovanje izaziva pozitivne i negativne efekte, zbog čega su se vremenom pojavljivali i u većoj ili u manjoj meri primenjivali razni oblici ograničavanja konkurencije. U praksi su često u upotrebi izrazi konkurentska bomba i konkurentsko tržište. Prvi izraz se odnosi na ponašanje tržišnih subjekata, a drugi na tržišne strukture. Preko konkurencije se ispoljava delovanje ekonomskih zakona i ostvaruje se usklađivanje odnosa ponude i tražnje. Konkurencija utiče na cene roba i usluga i na taj način informiše proizvođače i potrošače o kvalitetu njihovog izbora. Ona stimulativno utiče na proizvođače u smislu razvoja novih kvaliteta, proizvoda i usluga i sl. Cenovna konkurencija predstavlja takmičenje tržišnih učesnika za postizanje određenih ciljeva (dobiti, položaja tržištu...) posredstvom smanjenja smanjenja troškova poslovanja i odgovarajućeg smanjenja cena svojih proizvoda ili usluga bez promene kvaliteta i asortimana. Necenovna konkurencija podrazumeva upotrebu reklama, servisa posle prodaje, proizvodnju supstituta, dizajn, specifičan kvalitet proizvoda i usluga... 2. ANALIZA KONKURENCIJE U današnjim, savremenim i turbulentnim, uslovima poslovanja nikako nije dovoljno poznavati sammo kupce. Po marketing konceptu, preduzeće stiče konkurentsku prednost oblikovanjem ponude koja bolje zadovoljava potrebe potencijalnog kupca od ponude konkurenata. Pošto rezultati preduzeća zavise i od zadovoljavanja potrošača i od sposobnosti stvaranja veće vrednosti od konkurencije, to strategije marketinga moraju da razmatraju strategije konkurenata baš kao i potrebe ciljnih kupaca. Kako je ovo period oštre konkurencije, kako domaće tako i strane, javlja se potreba da preduzeća moraju početi da poklanjaju isto toliko pažnje svojim konkurentima koliko i ciljnim kupcima. Otuda će prvi korak u razmatranju konkurencije biti analiza konkurenata, a drugi formulisanje konkurentske strategije, koja snažno
3
Konkurencija
pozicionira firmu u odnosu na konkurente i pruža joj najveću moguću konkurentsku prednost. Za planiranje uspešne konkurentske strategije veoma je važno da preduzeće sazna sve što može o svojim konkurentima. Neophodno je da stalno poredi svoje proizvode, cene, distribuciju i promociju sa onim kod bliskih konkurenata. Na ovaj način preduzeće može doći do područja potencijalnih konkuretntskih prednosti i nedostataka. Takođe, može voditi uspešniju marketing kampanju protiv svojih konkurenata i pripremiti snažniju odbranu od napada konkurenata. Konkurencija je rivalstvo između alternativnih firmi koje se obraćaju istoj grupi kupaca, svaka pokušavajući na svoj način da poveća prodaju, tržišno učešće i dobit. Konkurentska sredina utiče na broj i tip konkurenata sa kojima se menadžment mora sresti- i kako oni mogu da se ponašaju. Mada menadžment obično ne može da kontroliše ove faktore, on može da bira strategije koje izbegavaju direktnu konkurenciju, a gde je konkurencija namonivna može da je planira.
Identifikovanje konkurenata preduzeća Određivanje ciljeva konkurenata Identifikovanje strategija konkurenata Ocena snaga i slabosti konkurenata Ocena reakcije konkurenata Izbor konkurenata za napad ili izbegavanje
slika 1. Faze u analizi konkurenata
4
Konkurencija
2.1.Identifikovanje konkurenata preduzeća Na prvi pogled se čini da je ovo jendostavan korak. Npr. „Coca-Cola“ zna da je „Pepsi“ njen glavni konkurent, „Sony“ zna da mu je „Matsushita“ glavni konkuret, „Boeing“ zna da konkuriše sa „Airbus“-om itd. U stvarnosti raspon stvarnih i potencijalnih konkurenata je zaista mnogo širi. Konkurentska arena često ukljičuje mnogo više firmi nego što su direktni konkurenti. Kotler , pravi razliku između četiri nivoa konkurencije, polažeći od stepena supstitutabilnosti proizvoda: 1.
2.
3.
4.
Konkurencija marke: Događa se kada preduzeće vidi kao svoje
konkurente ostala preduzeća koja nude isti proizvod ili uslugu istim kupcima pos sličnoj ceni. Npr. „Ford“ , kao marka automobila srednje cene, može smatrati da su njegovi glavni konkurenti „Renault“, „Toyota“, „Honda“, ali ne može videti sebe kako konkuriše sa „Mercedesom“ s’ jedne strane, ili sa „Hyundai“-jem sa druge strane. Konkurencija grane (industrije): Događa se kada preduzeće vidi kao svoje konkurente sva preduzeća koja proizvode isti proizvod ili klasu proizvoda. Ovde će „Ford“ videti sebe u konkurenciji sa svim drugim proizvođačima automobila. Konkurencija forme: Događa se kada preduzeće vidi kao svoje konkurente sva preduzeća koja proizvode proizvode koji pružaju istu uslugu. U ovoj situaciji „Ford“ vidi sebe kako konkuriše ne samo sa ostalim proizvođačima automobila, nego i sa proizvođačima kamiona, motocikala, pa čak i bicikala. Generička konkurencija: Događa se kada preduzeće vidi svoje konkurente kao preduzeća koja konkurišu za isti dolar potrošača. Ovde će „Ford“ videti sebe kako konkuriše sa preduzećima koja prodaju glavna trajna potrošna dobra, putovanja u inostranstvo i odmore i nove kuće.
U literaturi se pored ove četiri mogu sresti i mnoge druge klasifikacije tipova konkurencije. Preduzeća bi po vsku cenu trebalo da izbegnu „konkurentsku kratkovidost“. Vrlo je verovatno da će preduzeće pre „zakopati“ njegovi konkurenti koji se tek pojavljuju ili nove tehnolgije nego njegovi sadašnji konkurenti. Inicijalni korak u analizi konkurencije je da se identifikuju potencijalni konkurenti. Korisno je da se počne široko i sa stanovišta ciljnih kupaca. Firme mogu da nude sasvim različite proizvode za podmirenje istih potreba, ali su one konkurenti ako ih kupci posmatraju kao nuđenje bliskih supstituta. Identifikovanje široke grupe potencijalnih konkurenata pomaže menadžmentu da shvati različite načine na koje sada kupci zadovoljavaju potrebe- i ponekada da upozore na nove mogućnosti. Obično je lako identifikovati rivale koji nude iste ili slične proizvode. Međutim, zaista nov i različit koncept proizvoda, ne može biti sadašnji konkurent sa sličnim proizvodom. U ovom slučaju, najbliži konkurent može biti firma koja sada podmiruje iste potrebe sa različitim proizvodom. Mada se takve firme ne moraju pojaviti kao bliski konkurenti, verovatno je da će one biti prisutne.
5
Konkurencija
2.2. Određivanje ciljeva konkurenata Kada je identifikovao svoj glavne konkurente, menadžment firme se sada mora pitati: Šta traži svaki konkurent na tržištu? Šta podstiče po našanje svakog konkurenta? Analiza ciljeva konkurenata je važna, jer pruža uvid u to da li je konkurent zadovoljan sadašnjom profitabilnošu i tržišnom pozicijom i otuda koliko je verovatno da će zadržati svoju sadašnju strategiju- posebno ako se sredina menja ili ako rivali preduzimaju određene strategijeske poteze. Utvrđivanje ciljeva konkurenata daje nam dobru ideju o njihovim sadašnjim i možda budućim strategijama. Ciljevi obuhvataju finansijske ciljeve, konkurentsku poziciju (tržišno učešće) i kvalitativne ciljeve kao što su vođstvo u grani u cenama, tehologiji proizvoda i društvenoj odgovornosti. Menadžment mora znati kakvu će ravnotežu konkurent da uspostavi između ciljeva profitabilnosti i ostalih njegovih ciljeva. Korisna inicijalna pretpostavka je da konkurenti teže da maksimiraju svoje profite. Međutim preduzeća se mogu razlikovati u ak centu koji stavljaju na kratkoročne u odnosu na dugoročne profite. Pored toga, neka se u svojim razmišljanjima pre orijentišu na „zadovoljavajući“ nego maksimalni profitpostavljaju svoje ciljeve i zadovoljna su kada ih ostvare, čak i kada bi sadrugim strategijama ili uz više napora ostvarila više profita. Neophodno je ,dakle, gledati van ciljeva maksimiziranja profita. Alternativna pretpostavka je svaki konkurent sledi kombinaciju ciljeva, pri čemu je svaki od različitog značaja: sadašnju profitabilnost, rast tržišnog učešća, gotovinski tok, tehološko liderstvo, liderstvo u uslugama... Saznanje kako konkuretn vaga svaki cilj pomaže nam da izračunamo da li je konkurent zadovoljan sa svojim tekućim finansijskim rezultatima, kako može da reaguje na različite tipove konkurentskog napada... Ciljevi konkurenata se oblikuju pod uticajem mnogih stvari, uključujuću njihovu veličinu, istoriju, sadašnji menadžment, finansijsku situaciju i mesto u većoj organizaciji. Ako je konkurent deo veće kompanije, važno jeznati da li ga matična firma podstiče na rast ili finansijski isrcpljuje. Ako konkurent nije kritičan za svoju matičnu kompaniju mnogo se lakše može napasti. Najteže je napasti onog konkurenta kome je to jedini posao i koji posluje globalno. Konačno preduzeće mora da razmotri planove ekspantije svojih konkurenata na različite segmente proizvod/tržište. Ako preduzeće sazna da je konkurent otkrio novi segment, to može biti šansa i za njega. Ako pak sazna da konkurenti planiraju nove ulaske u segmente koji se sada opslužuju od preduzeća, to će biti spremno dočekano, a spreman je i onaj ko je blagovremeno upozoren. 2.3.Identifikovanje strategija konkurenata U okviru ove analize se ispituju prošle i sadašnje strategije svakog značajnijeg konkurenta. Bliski konkurenti preduzeća su oni koji slede ista ciljna tržišta sa istom strategijom. U većini grana, konkurenti se mogu podeliti u grupe koje slede različite strategije.
6
Konkurencija
Strategijska grupa je grupa firmi u grani koje tokom vremena slede istu ili sličnu
strategiju na datom ciljnom tržištu, imaju iste karateristike i imaju ista znanja i imovinu. Svako preduzeće treba da identifikuje strategijsku grupu u kojoj konkuriše. Na primer, u industriji aparata za domaćinstvo „Elektrolux“, „Hotpoint“ i „Zanussi“ pripadaju istoj strategijskoj grupi. Svako od njih proizvodi punu liniju aparata za domaćinstvo srednje cene koja je podržana dobrom uslugom. Sa druge strane „Bosch“ koji je orijentisan na kvalitet, kao i „Alessi“ ,koji je akcenat bacio na dizajn, pripadaju različitoj strategijskoj grupi. Obe firme proizvode usku liniju aparata za domaćinstvo i zaračunavaju premijsku cenu. Iz identifikacije ovih strategijskih grupa može se doći od raznih saznanja. Prvo, visina ulaznih barijera se razlikuje za svaku strategijsku grupu. Drugo, ako preduzeće uspešno uđe u jednu od grupa članovi te grupe postaju njegovi ključni konkurenti. Prema tome ako preduzeće uđe u prvu grupu protiv „Elektrolux“-a, „Hotpoint“-a i „Zanussi“-a, može da uspe samo ako razvije neke strategijeske prednosti nad ovim velikim konkurentima. Iako je konkurencija najintenzivnija unutar strategijske grupe, često postoji isto tako rivalstvo između grupa, iz nekoliko razloga. Prvo, neke strategijske grupe mogu apelovati na prekrivanje grupa kupaca. Drugo, kupci ne moraju da primete veliku razliku u ponudama različitih strategijskih grupa (npr. razliku između „Elektrolux“-a i „Bosch“-a). Treće, svaka grupa možda želi da proširi tržišno učešće, posebno ako su preduzeća prilično jednaka po veličini i snazi,a barijere mobilnosti između grupa su niske (npr. „Hotpoint“ je proširio raspon svojih mašina za pranje da bi se približio „Bosch“-ovim cenama). Preduzeće treba da razmotri sve dimenzije koje identifikuju strategijske grupe unutar grane. Treba dobro da poznaje strategije poslovanja, marketinga, proizvodnje, IR, finansija, i ljudskih resursa svakog konkurenta; kvalitet svojstva i miks proizvoda; usluge kupcima; politiku cena; pokrivenost distribucije; strategiju prodajne operative; programe propagande i promocije prodaje. U suštini morao bi sveobuhvatno prikazati strategijski profil svakog konkurenta. Preduzeće mora stalno da prati stragtegije svojih konkurenata, jer ih ovi mogu menjati tokom vremena. Uz to, treba da prati i analizira strategijske uloge koje sebi pripisuju (tržišnog lidera ili pratioca), koju vrstu strategijskog „vođenja borbe“ (napad, odbrana, povlačenje) koriste... 2.4.Ocena snaga i slabosti konkurenata Da li će konkurenti preduzeća sprovesti njhove strategije i ostvariti svoje ciljeve, to zavisi od resursa i sposobnosti svakog od njih. Otuda je potrebno da se pažljivo ocene snage i slabosti svakog konkurenta da bi se odgovorilo na kritično pitanje: Šta može da učini naš konkurent? Precizna spoznaja snaga i slabosti konkurenata je važan preduslov za formulisanje startegije. Ona posebno locira područja ranjivosti konkurenata. Vojna strategija sugeriše da se uspeh najčešće postiže onda, kada se snage koncentrišu protiv najvećih slabosti neprijatelja. To važi i u poslovanju preduzeća. Kao prvi korak u identifikovanju snaga i slabosti svojih konkurenata, preduzeće treba da prikupi skorije informacije o poslovanju svakog konkurenta: prodaja i 7
Konkurencija
tržišna pozicija u opsluživanim segmentima, nivo satisfakcije kupca, poslovni nastup (cena, kvalitet, usluge, agresivnost), finansijski rezultat (sadašnji i istorijski), pozicija troškova u odnosu na ključne konkurente, relativni kvalitet proizvoda, inovativnost, portfolio proizvoda, sposobnosti menadžmenta, strategija i efektivnost marketinga, metodi distribucije i zbir ključnih snaga i slabosti. Neke od ovih informacija će teško biti prikupljene. Preduzeća nomalno stiču određena saznanja o snagama i slabostima svojih konkurenata preko sekundarnih podataka, ličnog iskustva i osluškivanjem glasina. Mogu obaviti i primarna istraživanja marketinga sa kupcima, dobavljačima i dilerima. U novije vreme, sve veći broj preduzeća okrenuo se benčmarkingu tj. upoređivanju proizvoda i procesa preduzeća sa onima kod konkurenata ili vodećih firmi u drugim granama da bise pronašli načini za poboljšanje kvaliteta i rezultata. Benčmarking je postao moćno sredstvo za povećanje konkurentnosti preduzeća. 2.5.Ocena reakcija konkurenata Ključno razmatranje u preuzimanju strateških ili taktičkih poteza je verovatno reagovanje konkurenata. Glavni cilj analize konkurenata je da se obetbedi sposobnost de se predvidi reaagovanje konkurenata na tržišne i konkuentske promene. Preduzeče želi da zna šta će da urade njegovi konkurenti. Ciljevi, strategije, snage i slabosti konkurenta, njegovo prošlo iskustvo su značajne smernice i pomoć menadžmentu u anticipiranju njegovih mogućih akcija, kao i reakcija na poteze preduzeća kao što su npr. uvođenje novog proizvoda, sniženje cena, inteziviranje promocije... Uz to, svaki konkurent ima određenu filozofiju obavljanja posla, određenu unutrašnju kulturu i određena usmeravajuća uverenja. U skladu sa tim menadžment, ukoliko želi da anticipira kako će delovati ili reagovati konkurent, treba dobro da shvate mentalitet datog konkurenta. Svaki konkurent deluje različito, ali ipak većina konkurenata spada u jednu od četiri kategorije: 1.
2.
3.
Ležeran konkurent. Konkurent koji ne reaguje brzo ili snažno na potez
rivala. Razlozi za to mogu biti različiti. Indolentni konkurenti možda veruju da su im kupci ostali lojalni; možda žele da finansijski iscrpe posao, a ne da ga dalje razvijaju; mogu biti spori u registrovanju poteza konkurenta; možda im nedostaje neophodan novac za reagovanje. Rivali moraju stalno nastojati da utvrde razlog za lezerno ponašanje konkurenta. Selektivan konkurent. Konkurent koji reaguje samo na određene tipove napada, a ne na druge. Zbog tradicije ili verovanja u vezi sa relativnom efektivnošću instrumenata marketinga, konkurent može reagovati na neke poteze, ali ne i na druge. Na primer, može se reagovati na sniženje cena, dok se povećano ulaganje u propagandu (u određenim granicama) može ignorisati verujući da je ono manje opasno. Kada preduzeće zna na šta reaguje ključni konkurent, ono time dobija smernicu za najizvodljivije linije napada. Konkurent „tigar“. Konkurent koji reaguje brzo i snažno na svaki napad na njegovom terenu. Konkurent „tigar“ jasno signalizira da je bolje da ne 8
Konkurencija
4.
izazivaju, jer će se žestoko boriti do kraja. Tržišni lideri često nastoje da kontrolišu reakcije konkurenata akcijom odmazde. Tako, putem kažanjavanja konkurentskih poteza, lideri tržišta mogu usloviti konkurente da se ponašaju na predvidiv način. Sigurno je uvek bolje napasti mirnu ovcu nego tigra koji je spreman na borbu. Potpuno nepredvidivi konkurent. Konkurent koji ne može da pokaže predvidivu zakonitost reagovanja. Ponekat reaguju, drugi put uopšte ne raguju. Neke poteze uzvraćaju žestoko, dok je na druge reakcija veoma blaga. Nijedan faktor ne može da objasni ove razlike: ni ekonomska situacija, ni istorija ni bilo šta drugo. Mnoga mala preduzeća su nepredvidivi konkurenti, koji konkurišu na određenim frontovima kada mogu sebi da priušte da vode bitku i povuku se kada konkurencija postane suviše skupa. 2.6.Izbor konkurenta za napad ili izbegavanje
Preduzeće može usmeriti svoj napad na jednu od sledećih kategorija konkurenata: jake ili slabe konkurente, bliske ili daleke konkurente, „dobre“ ili „loše“ konkurente... Većina preduzeća preferira da usmeri svoje udare na njihove slabe konkurente. Ova strategija zahteva manje resursa i vremena, ali u ovom procesu preduzeće malo dobija. Stoga, treba da se bori i sa snažnim konkurentima da bi ojačalo svoje sposobnosti. Uz to, čak i snažni konkurenti imaju neke slabosti i uspeh protiv njih često pruža veći prinos. Većina preduzeća će konkurisati sa konkurentima koji su ima najsličniji. Otuda je npr. „Opel“ u većoj konkurenciji sa „Ford“-om nego sa „Porsche“-om. Istovremeno, preduzeće treba da izbegava pokušaje da uništi bliskog konkurenta. Preduzeću su realno potrebni i korisno konkurenti. Postojanje konkurenata ima za rezultat nekoliko strateških koristi. Konkurenti mogu pomoći da se poveća ukupna tražnja. Mogu deliti troškove razvoja tržišta i proizvoda i pomoći da se legitimišu nove tehnologije. Mogu opsluživati manje privlačne segmente ili dovesto do veće diferencijacije proizvoda. Međutim svaka grana ima svoje dobre i loše konkurente. Preduzeće treba da podržava svoje dobre i napada one loše konkurente. dobri konkurenti imaju brojne karakteristike: pridržavaju se pravila igre za granu, vrlo realno procenjuju potencijal rasta grane, formiraju cene u razumnom odnosu prema troškovima, oni su zazdravu strukturu grane, ograničavaju se na deo ili segment grane, motivišu druge da snize troškove ili poboljšaju diferencijaciju i prihvataju razumne nivoe tržišnog učešća i profita unutar grane. Loši konkurenti, s dreuge strane, krše pravila. Pokušavaju pre da kupe nego da zasluže tržišno učešće, prihvataju visoke rizike, investiraju u viškove kapaciteta i generalno podižu ravnotežu grane.
9
Konkurencija
3. POSTAVLJANJE KONKURENTSKOG INFORMACIONOG SISTEMA Mada su ulaganja u vremenu i novcu za prikupljanje potrebnih informacija o konkurenciji visoka, još su veći troškovi ako se to ne radi. Zato je neophodno da preduzeće oblikuje svoj sistem za prikupljanje informacija o konkurenciji na efikasan način. Konkurentski informacioni sistem najpre identifikuje vitalne vrste konkurentskih informacija i najbolje izvore ovih informacija ( postavljanje sistema). Sistem onda kontinualno prikuplja informacije sa terena (prodajna operativa, kanali distribucije, dobavljači, firme za istraživanje tržišta, poslovna udruženja), od ljudi koji rade kod i sa konkuentima i iz publikovanih podataka sekundarni podaci raznih vrsta) ( prikupljanje podataka). Zatim sistem ocenjuje validnost i pouzdanost podataka, interptretira i na odgovarajući način ih organizuje ( ocena i analiza podataka). Konačno, on šalje ključne informacije relevantnim donosiocima odlu ka i reaguje na zahteve menadžmenta u vezi konkurencije (širenje informacija i reagovanje). Sa ovim sistemom menadžment će dobijati blagovremene informacije o konkurentima. Uz to, menadžment može da kontaktira sistem kada im je potrebna interpretacija iznenadni poteza konkurenata ili kada traže da znaju snage i slabosti konkuenata ili kako će konkurent da reaguje na planirani potez preduzeća. 4. RAZLIČITI OBLICI TRŽIŠNE KONKURENCIJE Tržište je stalno sučeljavanje odnosa ponude i potražnje. Ponuda i potražnja ispoljavaju svoje delovanje podsredstvom konurencije. U tom smislu konkurencija predstavlja unutrašnju motornu snagu koja pokreće tržišni mehanizam. Konkurentski odnosi među učesnicima mogu biti rličite prirode i različitog uticaja. Najviše zavise od broja i veličine učesnika na tržištu (kupaca i prodavaca), od veće ili manje mogućnosti pojave novih učesnika na tržištu (konkurenata), homogenosti ili heterogrnosti roba, stepena elastičnosti ponude i tražnje... Zapravo sve su to karakteristike na osnovu kojih se obrazuju različite tržišne strukture i različita tržišna stanja. Sve do tridesetih godina dvadesetog veka, do pojave nemačkog ekonomiste Štakelberga i njegove klasifikacije tržišnih stanja, morfologija tržišta se posmatrala vrlo pojednostavljeno. U ekonomskim analizama se polazilo od ekstremnih tržišnih stanja: potpune, neograničene (apsolutne, perfektne) konkurencije i potpunog monopola. U literaturi je opšte prihvaćeno da su za neograničenu konkurenciju potrebni sledeći uslovi: da postoji obilje proizvodnje i da njihova mobilnost ničim nije ograničena, da ne postoje nikakve prepreke niti pak otežavajuće okolnosti za sučeljavanje nosioca ponude i tražnje, da su ponuda i potražnja atomizirani, a to znači da broj prodavaca i kupca treba da bude vrlo veliki i da njihova pojedinačna snaga treba da bude vrlo beznačajna, roba bi morala biti homogena (otuda naziv „homogena konkrencija“), • •
•
•
10
Konkurencija
ne bi smelo da bude dogovora između prodavaca, a samim tim i među kupcima, nepostojanje drugih okolnosti (psihoza rata, potrošačke predrasude), koje bi mogle uticati na tržišne odnose! Odnosi potpune neograničene konkurencije u svom čistom obliku nikad nisu uspostavljeni. Smatra se da je liberalni kapitalizam (period laisser faire) bio sistem sa najviše ekonomskih sloboda, ali se ne može tvdrditi da je to bilo doba potpune konkurencije. Potpuno suprotno stanje na tržištu od odnosa potpune konkurencije je stanje monopolske konkurencije. Zapravo to je takvo tržišno stanje u kome se nastrani ponude nalazi samo jedan prodavac (monopol), odnosno na strani tražnje samo jedan kupac (monopson). Tržišno stanje monopola i monopsona mpže nastati na različite načine: prirodnim putem, veštačkim putem- delovanjem ekonomsih zakona čime se obezbeđuje visoka koncentracija ponude i tražnje u rukama jednog proizvođača ili kupca, sporazumom ili dogovorom između jednog broja proizvođača ili kupaca. •
•
Uslovi koji su neophodni za monopolističku konkurenciju su: ponudu i tražnju određuje samo jedan učesnik u razmeni-monopolista, ne postoji mogućnost povećavanja broja učesnika na strani ponude niti na strani tražnje, ne postoji sloboda u kretanju faktora proizvodnje, roba koja čini predmet kupoprodaje nema svoj supstitut, tržišna cena se ne javlja kao rezultat delovanja mehanizma ponude i tražnje. • •
• • •
Klasifikacija tržišnih stanja nemačkog ekonomiste Štakelberga se do danas smatra najpotpunijom i najuspelijom. Zato je i najšire prihvaćena među onima koji se bave istraživanjem tržišta, cena, poslovne politike preduzeća... Podeli tržišta Štakelberg je pristupio na dva načina: prvo, podelio je tržišta u dve velike grupe, zavisno od toga da li na njima postoji ili ne postoji međuzavisnost robnih cena (tržišta neograničene konkurencije su tržišta na kojima postoji zavisnost) i, drugo utvrdio je devete tržišnih stanja polazeći od broja učesnika na tržištu kao kriterijuma, odnosno empirijske činjenice da je ekono mska moć svakog pojedinačnog prodavca manja, ukoliko je njihov broj veći na tržištu: •
•
Broj prodavaca i kupaca mnogo Broj prodavaca malo jedan
mnogo potpuna konkurencija oligopol monopol
Broj kupaca malo oligopson
jedan monopson
bilateralni oligopol kvazimonopol
kvazimonopol bilateralni monopol
Tabela 1: Tržišna stanja po Šatekelbergu 11
Konkurencija
Pored dva ekstremna tržišna stanja (potpuna konkurencija i monopol) koja su više metodološka osnova teorijskih analiza, Štakelberg uvodi i sledeća stanja i oblike konkurencije: monopson- kada postoji samo jedan kupac, bilateralni monopol- kada postoji samo jedan kupac i jedan prodavac, oligopol- kada postoji nekoliko velikih prodavaca, oligopson- kada postoji nekoliko velikih kupaca.
Potrebno je naglasiti da su i pokušaji klasifikacije tržišta od strane drugih autora itekako vredni pažnje. To je zbog toga što savremeno izučavanje procesa formiranja cena, prodajne i nabavne funkcije preduzeća, predpostavlja što je više moguće više i kompleksnije poznavanje tržišnih struktura. Međutim valja imati na umu da bez obzira na sveobuhvatnost naučne analize, potpuna i precizna klasifikacija oblika tržišne konkurencije nije moguća. Za takve analize su od najvišeg značaja kritetijumi na osnovu kojih se vrši klasifikacija tržišta. 4.1.Tipovi tržišnih struktura Konkurenciijom, u užem smislu reči podrazumevamo niz uslova za ponašanje i međusobne odnose privrednih subjekata u sferi razmene prilikom formiranja tržišne cene, pa se s’ obzirom na različitost uslova formira , u osnovi, tri tipa konkurencije: 1. potpuna, 2. nepotpuna i 3. monopolistička konkurencija. Potpuna konkurencija podrazumeva nekoliko uslova privredne strukture i ponašanja privrednih subjekata pri kojima nastaje, ato su: 1) usitnjenost privrednih subjekata tako da ih je veliki broj; 2) uspostavljanje potpunog automatizma na tržištu na kojem se formiraju cena ponude i cena tražnje, tj. principa apsolutne elastičnosti ponude i tražnje bez ičijeg mešanja sa strane (pogotovu države); 3) prisustvo principa racionalnost u privređivanju i težnja da se njegova sadržina maksimizira; 4) nemogućnost pojedinačnih partnera da utiču na nivo cena već nužnost da im se prilagode svojim odlukama o proizvodnji; 5) odsustvo bilo kakvih prirodnih i/ili pravnih prepreka (monopola) za slobodnokretanje proizvodnih faktora i predmeta koji se razmenjuju na tržištu (finalnih i drugih proizvoda). Nepotpuna (nesavršena) konkurencija prelazni oblik između potpune konkurencije i monopola, koji može biti različit u pogledu broja firmi: nastrani kupca se može kretati od duopsona do oligopsona, a na strani prodavca od duopola do oligopola. Zauzimajući značajno mesto na tržištu (zbog manje brojnosti učesnika i veličine firme), krupne firme mogu značajno uticati na uslove relizacije proizvoda, tako da se mora pravovremeno reagovati na poteze konkurenata. Pod oligopolima se podrazumeva tržište na kojem domirnira nekoliko krupnih firmi. Pristup na oligopolsko tržište je otežan veličinom kapitala, ko ntrolom tržišnih uslova od strane postojećih učesnika... Između oligopolskih firmi postoji tesna međuzavisnost i usaglašavanje ponašanja. Zavisno id tipa proizvoda razlikuju se 12
Konkurencija
čisti oligopoli (homogeni standardizovani proizvodi kod kojih se formiraju jedinstvene cene), i diferencirani oligopoli (proizvosnja raznovrsnih proizvoda iste funkcionalne namene. Oligopoli se obično dogovaraju o cenama, obimu proizvodnje i sl. radi prevazilaženja međusobne konkurencije i dobijanja većih profita. Takvi sporazumi se nazivaju karteli, koji često imaju karakter i ponašanje monopola. Tipovi tržišnih struktura Struktura
Broj proizvođača I Deo privrede u kojem stepen diferencijacije prevladava proizvoda
Potpuna konkurencija
Mnogi proizvodjači; istovetni proizvod
Nepotpuna konkurencija
Nekoliko poljoprivrednih proizvoda pre svega prerade(pšenica kukuruz..)
Stepen u kojem preduz. kontroliše cenu
Način prodaje proizvoda
Nikakav
Tržišna razmena ili aukcija
Mnogi poizvodjači; Monopolističk mnoge stvarne ili a konkurencija privredne razlike u
Maloprodaja (hrana,benzin..)
Izvesni
proizvodu
Oligopol
Monopol
Nekoliko proizvodjača;mala ili nikakva razlika u proizvodu Nekoliko proizvodjača;izvesna diferencijacija proizvoda
Čelik,hemikalije
Reklamiranje I suparništvo u kvalitetu, izvantržišno utvrdjene cene
Automobili,kompjuteri
Znatan ali Jedan jedini obično proizvodjač; proizvod Mesna telefonska mreža,struja,gas regulisan bez dobrih supstituta (,,prirodni monopol")
Reklamiranje I poboljšanje uslova
Tabela 2. Tipovi tržišnih struktura Većina proizvođača na tržištu obuće, odeće, kozmetike i sl. deluje u uslovima monopolske konkurencije, jer se trude da ubede potrošače da je njihov proizvod unikalan u odgovarajućoj robnoj grupi (po kvalitetu, dizajnu, modi...). Stepen monopolizacije tržišta zavisi od stepena diferencijacije proizvoda: što je diferencijacija veća manja je homogenizacija, manja konkurencija i lakše je formirati monopolsku cenu i obratno. Monopoli postoje u situacijama kad jedna firma (na strani kupca ili prodavca) dominantno određuje (diktira) uslove i pravila ponašanja na tržištu. Mnogi autori diskutuju o pet faktora koje vide kao izvore monopola. To su: 1) ekskluzivna
13
Konkurencija
kontrola važnih sirovina, 2) ekonomija razmere, 3) patenti, 4) mrežna ekonomija, 5) vladine licence ili franšize. Uslov za postajanje monopola je da je učešće na konkretnom tržištu preovladavajuće (veličina firme ne mora biti presudna), što joj omogućuje diktiranje uslova u pogledu cena, proizvodnje, realizacije, kupovine, kontrola... Kod monopola postoje postoje velike prepreke za konkurente u pristupu tržištu i informacijama. Realne barijere predstavljaju: veličinu i značaj monopola koji omogućuju njegovu dominaciju, ekskluzivna prava (na proizvodnju određenih roba i usluga, veze, transport ...), patenti i licence i svojina na najvažnijim sirovinama (boksit, zlato, dijamanti...). U pojedinim situacijama, koristeći svoj položaj na tržištu, monopoli jedan isti proizvod ili uslugu prodaju po različitim cenama na različitim tržištima, što se naziva diskriminacija cena. razlikuju se dvatipa cenovne diskriminacije: diskriminacija po jedinici prodaje (velprodaja i maloprodaja, povratna karta i sl.) i diskriminacija kupaca (prema veličini dohodaka). Pored toga što nastaju kao rezultat činjenice da u proizvodnji ili prodaji (odnosno potrošnji ili kupovini) nekih roba postoji samo jedan tržišni subjekt, monopoli nastaju i putem sporazuma i saveza velikih proizvođača, trgovaca ili potrošača. Smatra se da je proces koncentracije i centralizacije proizvodnje i kapitala glavni uzrok stvaranja monopola i to sledećim metodama: 1. Horizontalnom integracijom (spajanjem više firmi u istoj oblasti proizvodnje); 2. Vertikalnom integracijom (spajanjem firmi iz raznih grana, koje su povezane jedinstvenim tehnološkim lancem); 3. Diversifikacijom (spajanjem firmi iz grana koje međusobno ne povezuju pomenuti faktori, pa se stvaraju tzv. konglomerati). Razlikuju se prirodni, veštački i slučajni monopoli. Prirodni monop oli nastaju zbog specifičnih prirodnih uslova, ali se tu ubrajaju i monopoli nastali zbog specifičnsti pojedinih ekonomskih aktivnosti (pošta, javne usluge). Veštački monopoli nastaju na bazi sporazuma ili gušenjem konkurencije, a slučajni nastaju u pojedinim periodima kada tražnja premašuje ponudu. Za monopole je karakterističan poseban metod kontrole cena, koji se sastoji iz tzv. liderstva cena (kada svi slede cene koje odredi vodeća kompanija), tajnih dogovora između nekoliko najvećih firmi i odeđivanje cena na osnovidu dogodišnjeg tradicionalnog prisustva na tržištu. Monopolska cena je rezultat dominantnog položaja na tržištu, tako da je veća od cene koja bi se formirala u uslovima neograničene konkurencije na strani povude i tražnje. Dominantni položaj omogućava da se u monopolsku cenu obračunaju ne samo troškovi proizvodnje i dobit nego i ekstraprofit. Zato se smatra da monopolska cena vrši funkciju redistribucije dohotka. Monopolisti često vrše cenovnu diskriminaciju, formirajući različite cene za različite kupce za iste proizvode, koji nisu opravdani razlikama u bilo kakvim dodatnim troškovima. Kupcima čija je tražnja neelastična roba se prodaje po višim cenama, a prodavcima čija je tražnja elastična po nižim cenama.
14
Konkurencija
5. ZAKLJUČAK Konkurencija se u literaturi definiše kao suparništvo između učesnika u ponudi robe, s ciljem svakog učesnika da tržište svoje robe što više proširi na račun drugih učesnika. Najčešća sredstva konkurencije su: snižavanje cena, dizanje kvaliteta proizvoda, nova tehnologija, itd. Na tržištu vlada konkur encija kada postoje brojni pojedinci i firme koji deluju jedni naspram drugih i pri čemu nijedan od tih subjekata nemadovoljno veliki uticaj da sam određuje cenu . Za svako preduzeće je veoma bitno da spzona i analizira svoje konkurente, kako direktne tako i indirektne. Način analize konkurenata kao i formulisanje strategije sa kojom će nastupiti na konkurentskom tržištu u velikoj meri može opredeliti budućnost jedne firme. Sa jedne strane može iskoristiti sve šanse i mogućnosti koje joj se nude na konkurentskom tržištu i na taj način postati lider u svojoj oblasti. Sa druge strane, pak, može pogrešno proceniti svoje konkurente i formulisati pogrešnu strategiju koja je ,neminovno, vodi u pogrešnom i za firmu,najčešće, pogubnom smeru.
15
Konkurencija
6. LITERATURA •
•
•
Prof. Dr. Slobodan Barać, Prof. Dr. Budimir Stakić, „Osnovi ekonomije“, Univerzitet Singidunum, Beograd 2007. Prof. Dr. Radoslav Senić, „Marketing menadžment“, Ekonomski fakultet Kragujevac 2000. Prof. Dr. Veselin Drašković, „Uvod u ekonomiju“, Elit, Podgorica 2005.
16
