KONFLIKTI-predavanja

GLAVA VII KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Konflikti su veoma važna socijalna pojava. Oni se ne javljaju samo u organizacijama već i u drugim oblicima socijalnih sistema: u društvu, porodici, socijalnim slojevima itd. Njihov uticaj na ponašanje ljudi u organizacijama ih je odavno doveo u fokus istraživača i praktičara menadžmenta. menadžmenta. U jednom istraživanju, menadžeri su izjavili da oko 20% svog vremena troše na rešavanje konflikata što ih stavlja u sam vrh menadžerske pažnje. U svakoj organizovanoj ljudskoj delatnosti, pojedinci i grupe stupaju u meusobne interakcije. Te interakcije često kreiraju konflikte. Medjutim, konflikti mogu biti različiti. To mogu biti produktivni, funkcionalni konflikti koji nastaju kao sučeljavanje različitih stavova i perspektiva problema i koji vode ka boljim rešenjima. Oni, na drugoj strani, mogu biti i disfunkcionalni, negativni konflikti koji blokiraju akcije i vode samo svaama i prekidu komunikacije. Kakvi će konflikti kao posledica interakacija u organizaciji nastati i kave će posledice po organizaciju biti, zavisi najviše od sposobnosti menadžera da tim konfliktima upravljaju. Zato je od najveće važnosti da menadžeri poznaju izvore, efekte vrste i metode upravljanja konfliktima.

U ovoj glavi naučićete: •

Šta su to konflikti i zašto su oni važni

•

Da li su konflikti dobri ili loši za organizaciju

•

Koji su izvori konflikata

•

Kakvi su efekti konflikata na organizaciju

•

Koje su vrste konflikata

•

Kako treba rešavati a kako podsticati konflikte

Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI Uvodna ilustracija Odredite lični pristup upravljanja konfliktima Cilj vežbe: Naredna

vežba ima za cilj da Vam pomogne da utvrdite na koji način pristupate

rešavanju konflikata.

Pročitajte iskaze i zaokružite odgovor koji najviše odgovara Vašem ličnom stavu. Ova vežba je potpuno samostalna i zahteva da studenti iskreno odgovore na pitanja, bez davanja socijalno poželjnih odgovora. Diskusija rezultata treba da bude o različitim stilovima upravljanja konfliktima. Uputstvo:

Zaokružite broj koji najviše odgovara Vašem pristupu rešavanja konflikata Nikada Retko 1.Kada se neko ne slaže sa mnom, ja snažno 1 2 branim svoj stav. 2. Slušam savete svojih kolega, čak i ako se ne 1 2 lažem sa njima. 3. Činim i prihvatam ustupke kako bi b i se postigao 1 2 ompromis. 4. Više volim da zadržim svoje mišljenje za sebe, 1 2 ego da se otvoreno suprotstavim drugima. 5. U situaciji kada postoji neslaganje ili treba 1 2 pregovarati nastojim da pomognem pronalaženju rešenja tako što delim informacije in formacije sa drugima. 6. U raspravi raspravi sa drugima nastojim da pomirim 1 2 naše interese. 7. Nastojim da se prilagodim zahtevima ljudi koji 1 2 imaju drugačija gledišta od mojih. 8.Izbegavam otvorene rasprave o pitanjima po 1 2 kojima postoji nesaglasnost. 9. U pregovorima nastojim da čvrsto zadržim 1 2 svoju poziciju. 10.Rešenja konflikata uvek tražim tako da 1 2 odgovaraju obema stranama. 11. Spreman sam da popustim svojim kolegama 1 2 kako ne bih ugrozio naš odnos. 12. Iz diskusija uvek nastojim da izaem kao 1 2 pobednik. 13. Sa kolegama sa kojima sam u konfliktu konflik tu 1 2 razgovaram otvoreno o problemu kako bismo zajedno našli rešenje. 14. Mislim da nije vredno trošiti energiju i vreme 1 2 u raspravamai o različitim mišljenjima. mišljenji ma. 15. Spreman sam na ustupke kako bih postigao 1 2 svoje ciljeve.

Ponekad Često Uvek 3 4 5 3

4

5

3

4

5

3

4

5

3

4

5

3

4

5

3

4

5

3

4

5

3

4

5

3

4

5

3

4

5

3

4

5

3

4

5

3

4

5

3

4

5

Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI 1 Pojam konflikta

Pod organizacionim konfliktima podrazumevamo «neslaganje izmeu dva ili više članova organizacije ili grupa koje se pojavljuje usled toga što dele retke resurse, radne zadatke, imaju različite ciljeve, stavove ili percepcije1». Konflikt se odnosi na situaciju u kojoj pojedinac ili organizaciono jedinice rade jedni protiv drugih umesto jedni sa drugima. Još jedna definicija konflikta kaže da je to « proces koji počinje kada jedna strana percipira da ona druga preduzima ili namerava da preduzme akciju koja ugrožava njene interese »2.

Da bi se neka situacija označila kao konflikt potrebno je da budu prisutna 4 elementa 3: 1. Prethodni uslovi za pojavu konflikta: oskudica resursa, pogrešna politika organizacije, loš sistem nagraivanja, pogrešne percepcije grupa 2. Afektivna stanja pojedinaca i grupa: stres, tenzija, neprijateljstvo, anksioznost 3. Kognitivna stanja pojedinaca i grupa: verovanje, svest, saznanje da postoji konflikta situacija, da druga strana može ili već jeste ugrozila interese subjekta 4. Konfliktno ponašanje (akcije): od pasivnog otpora do agresije na drugu stranu Tradicionalni stav prema konfliktima je negativan. Smatra se da su konflikti apriori nešto loše i da ih treba izbegavati. Konflikti se vide samo kao odstupanje od normalnog stanja i manifestacija nepravilnosti u radu organizacije. Konflikti se doživljavaju kao dokaz da sistem nije dobro dizajniran ili da se pojavljuju greške u njegovom funkcionisanju. U tradicionalnom stavu o konfliktima naglašene su samo negativne posledice konflikata dok se pozitivne ne vide. Svakako da je nacionalna kultura glavni izvor ovakvog stava o konfliktima. U gotovo svakoj kulturi manje ili više postoji izražena odbojnost prema konfliktima i ljudima koji češće od ostalih ulaze u konflikte. Nacionalna kultura utiče na stav ljudi o konfliktima preko tri fundamentalne institucije u svakom društvu: porodice, škole i crkve. Niti u jednoj od tri navedene institucije konflikti nisu dobrodošli i u svakoj od njih se deca vaspitavaju da treba izbegavati konflikte po svaku cenu. Normalno je otuda da ljudi, kada dou u preduzeće, sa sobom nose i negativni stav prema konfliktima. Ovaj stav je našao svoje mesto i u klasičnim teorijama organizacije. Tako se u teorijama Taylora, Fayola kao i u teoriji birokratije Maxa Webera pojava konflikta tretira kao simptom neke organizacione disfunkcionalnosti. Meutim, savremen stav prema konfliktima je da su oni – neizbežni. Organizacija, kao ni drugi ljudski sistemi, ne mogu funkcionisati bez konflikata. Drugim rečima, pojava konflikta je normalna, to nije znak da je organizacija loše dizajnirana ili da je loše voena. Oni su prirodna pojava i proizilaze iz same činjenice da ljudi rade zajedno i da su prinueni da dele iste, ograničene resurse. Naglašava se da konflikti imaju i niz pozitivnih efekata po organizaciju i pojedince. Smatra se da oni nisu apriori dobri ili loši već da to zavisi od toga kako i zašto su nastali i kako se rešavaju. Zato menadžeri moraju znati kako da prepoznaju konflikt i kako da ga efikasno rešavaju da bi on imao pozitivne posledice po organizaciju.

Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI 2. Izvori konflikata

Konflikti u organizaciji mogu nastati iz više razloga. Svi izvori konflikata se mogu podeliti na dve grupe: organizacioni interpersonalni. Organizacioni izvori konflikata predstavljaju zapravo odreene karakteristike organizacione strukture i sistema koji stvaraju povoljne uslove da doe do konflikata izmeu zaposlenih. Evo nekih najznačajnijih organizacionih izvora konflikata4: •

Deoba ograničenih resursa od strane dva ili više pojedinaca ili grupa. Kada se dva

ili više pojedinaca ili grupa nau u situaciji da moraju da dele ograničene resurse vrlo je izvesno da će izmeu njih nastati konflikt. Kada direktor proizvodnje traži od generalnog direktora sredstva za remont mašine u pogonu a direktor sektora marketinga sredstva za istraživanje tržišta nastaje konflikt koji generalni direktor mora da reši.

•

Meuzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti . Kada jedan član organizacije ne

može da počne obavljanje svoga posla dok drugi ne završi ili kada pojedinac u organizaciji kvalitetom svoga posla bitno utiče na obavljanje posla njegovog kolege izvesno je da će se kad tad pojaviti konflikti izmeu njih. Kašnjenje ili nekvalitetno obavljanje posla onoga ko u poslovnom procesu prvo obavlja aktivnosti direktno ugrožava interese onoga ko obavlja sledeće aktivnosti te je konflikt neminovan. •

Meusobno suprotstavljeni ciljevi. Organizacione jedinice i poslovne funkcije

često imaju sasvim suprotne ciljeve koji se ne mogu istovremeno ostvariti što vodi direktno u konflikt. Tako npr, prodajno odeljenje kompanije ima za cilj da poveća prodaju putem kreditiranja kupaca dok kreditno odeljenje u sektoru finansija ima za cilj da smanji rizik naplate kredita. Ta dva cilja se meusobno iskljućuju i vode ova dva odeljenja u konflikt. •

Visoka diferenciranost organizacionih jedinica. Vrlo izražene razlike izmeu

grupa u preduzeću stvaraju ili bar stimulišu pojavu konflikata. Razlike u školskoj spremi, godinama, polu, razlike u primanjima, razlike u uslovima rada, razlike u ličnim stavovima i vrednostima mogu lako da dovedu do problema u komuniciranju izmeu pojedinaca i grupa u organizaciji a time i do konflikata. Već klasičan primer konflikata ove vrste su konflikti izmeu proizvodnje i marketinga (komercijale). Dok proizvodnja zahteva veće serije i standardizovan proizvod, komercijala traži manje serije i proizvod prilagoen kupcu. Isto tako, mogu nastati konflikti usled različitih perspektiva gledanja na probleme preduzeća izmeu ekonomista (uglavnom u komercijali i finansijama) i inžinjera (uglavnom u razvoju i proizvodnji). •

Razlike u kriterijumu ocene performansi i sistemu nagraivanja. Kada se dva ili

više organizaciona dela na različit način ocenjuju i nagrauju kad tad će u jednom od njih zaposleni tvrditi da je to nefer praksa i da su oni u inferiornom položaju te će nastati konflikt. Neophodno je jednake kriterijume primenjivati na sve zaposlene i pustiti da se oni sami diferenciraju svojim rezultatima. Ukoliko se kriterijumi ocene učinaka zaposlenih razlikuju, oni će svaku razliku u učincima pripisivati razlici u kriterijumu ocenjivanja a ne stvarnom uzroku: razlici u sposobnostima i uloženom trudu. •

Organizacione nejasnoće i nedostaci. Nedovoljno jasna podela rada ili delegiranje

autoriteta stvaraju osnovu za konflikt. Kada se u preduzeću ne zna tačno šta je čiji

Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

posao i ko je zašta odgovoran, konflikti su neizbežni. Nizak nivo formalizacije u preduzeću stimuliše pojavu konflikata. Ovo je naročito slučaj sa malim i mladim preduzećima u kojima nije još izvršena potrebna specijalizacija zaposlenih i delegiranje autoriteta ka rukovodiocima. Interpersonalne razlike mogu takoe biti uzrok konflikata u organizacijama. Razlike

izmeu ličnih shvatanja, opredeljenja, interesovanja ili nivoa obrazovanja stimulišu i stvaraju osnovu za konflikte. Evo nekoliko najznačajnijih interpersonalnih izvora konflikta5: •

•

je proces opažanja i niterpretiranja ponašanja drugih osoba dok je atributizacija proces zaključivanja o uzrocima namerama ili akcijama drugih osoba. Konflikti nastaju često zbog pogrešne slike koju pojedinac ili grupa stvori ili dobije o namerama, interesima ili uzroku ponašanja suparnika. Uglavnom strane u konfliktu prenebregavaju objektivne uzroke ponašanja suparnika i njegove akcije potpuno pripisuju njegovoj želji da povredi njihove interese (vidi fundamentalnu grešku percpecije). Pogrešna

percepcija

i

. Percepcija atributizacija

Greške u komuniciranju . Zaposleni često komuniciraju na način koji podstiče

konflikte jer stvara pogrešne slike jednih o drugima. Komunikacija se obavlja na način koji kod slušalaca stvara sasvim pogrešnu sliku o stavovima ili namerama onoga ko šalje poruku. Primer je negativni kriticizam koji stvara konflikt jer opravdano dovodi u sumnju namere i ciljeve onoga ko kritikuje. Negativni kriticizam je, za razliku od pozitivnog, nepažljiv (sarkastičan, oštar), sadrži pretnju, nastaje posle neopravdanog zakašnjenja, dovodi u vezu loše učinke sa internim faktorima kao što je nedostatak motivacije ili sposobnosti, generalan je umesto specifičan, fokusira se na ličnost umesto na rezultate, ne sadrži predloge kako da se problem reši itd. •

Nepoverenje je stanje koje veoma pogoduje pojavi konflikata u organizacijama.

Kada u organizacijama vlada nepoverenje izmeu zaposlenih konflikti su vrlo intenzivni.

•

Personalne karakteristike i vrednosni sistem. Ljudi ulaze u konflikte i zato što im

se odreene osobe jednostavno ne dopadaju ili ne odgovaraju na bilo koji način. Kada su dve osobe vrlo različitih ličnosti, i to tako različitih da se ne podnose, prinueni da rade ili čak samo da budu zajedno, logično je da će doći do konflikata. Personalne razlike koje vode u konflikt mogu uključiti kako razlike u ličnim karakteristikama tako i razlike u vrednosnom sistemu. Tako nam odreene osobe «idu na živce» zato što su previše pasivne, povučene i mirne ili pak zato što su suviše bučne, živahne, agresivne ili se stalno smeju. Meutim, razlog za konflikt mogu biti i verovanja, vrednosti i stavovi koje odreene osobe imaju i koje iskazuju u neposrednom kontaktu. Dok su konflikti usled razlika u personalnim karakteristikama često iracionalnog karaktera (mi ne umemo da objasnimo zašto nam se neko ne svia), dotle su konflikti usled razlika u vrednosnom sistemu racionalni i ljudi su vrlo često svesno šta je to što ih odbija od one druge strane. 3. Proces konflikta

Proces stvaranja konflikata u organizaciji ima tipično pet osnovnih faza6:


I. Faza stvaranja uslova za konflikt ili faza latentnog konflikta. U ovoj fazi se dešavaju procesi koji mogu da vode ka konfliktu. Već smo naveli osnovne uzroke konflikata u organizaciji. U toku prve faze razvoja konflikata se postavlja scena za konflikte tako što se raaju uzroci konflikata. Stvaranje uzroka konflikata može da podrazumeva da neki resursi postanu odjednom retki te da dovedu do konflikta oko njihove raspodele u organizaciji. Sadržaj prve faze konflikata može da bude i postepeno diferenciranje organizacionih jedinica koje dovodi do razlike u njihovim perspektivama i ciljevima a to je idealna osnova za konflikte. Odsustvo komuniciranja može biti takodje sadržaj ove faze koje vodi ka konfliktima. Mora se, meutim naglasiti, da se u ovoj fazi samo stvaraju uslovi za pojavu konflikata. Ti uslovi ne moraju da znače i stvarnu pojavu konflikata. II. Faza percepcije i doživljavanja konflikta ili faza percipiranog i doživljenog konflikta. U ovoj fazi strane u konfliktu postaju svesne postajanja uslova za konflikt i zatim ga percipiraju i doživljavaju. Učesnici u konfliktu prvo percipiraju odnosno opažaju i interpretiraju postojanje uslova za konflikt. Kroz proces percepcije učesnici konflikta daju značenje samom konfliktu i razumeju njegov smisao. Zatim se oni i emotivno uključuju i osećaju konflikt na emotivnoj ravni. Tada učesnici u konfliktu doživljavaju anksioznost, bes, frustraciju i tenziju zbog konflikta. Tokom ove faze konflikta, učesnici u njemu personalizuju konflikt– identifikuju suparničku stranu u konfliktu (pojedinac ili grupa) i razvijaju negativna osećanja prema njoj. Još uvek, meutim, nema otvorene akcije nijedne strane u konfliktu. III. Faza kreiranja namera i ponašanja (akcije) ili faza otvorenog konflikta . U ovoj fazi se strane u konfliktu odlučuju na akcije prema drugoj strani. One postepeno formiraju svoje intencije i zatim ih kroz ponašanje otvoreno iskazuju. U početnom delu ove faze, kada su namere još skrivene jer su formirane ali subjekt nije još preduzeo nikakvu akciju, postoji opasnost od pogrešne percepcije tih namera od druge strane. Često se dešava da jedna strana preduzme veoma dramatične akcije prema drugoj strani u konfliktu samo zato što je pogrešno protumačila namere te druge strane podrazumevajući da će one biti mnogo opasnije po nju nego što su u stvari bile. Mnogi tragični dogaaju su se desili jer je jedna strana u konfliktu pogrešno procenjivala namere one druge strane. U drugom delu ove faze, namere se pretvaraju u ponašanje i tako se otvoreno pokazuju. Kada ljudi misle o konfliktu oni misle o ovoj fazi u kojoj učesnici aktivno delaju kako bi rešili konflikt i ostvarili svoje interese. Akcije učesnika u konfliktu mogu biti vrlo različitog intenziteta – od minornih neslaganja dve strane do otvorene borbe na život i smrt. Nizak Minorno nivo neslaganje konflikta ili nesporazum

Otvoreni izazov i prozivanje druge strane

Agresivni verbalni napadi

Pretnje i Agresivni utlimatum fizicki

Otvoreni pokusaj unistenja druge strane

Visok nivo konflikta

Slika VII. 2. Intenzitet konflikta Izvor: prilagoeno prema Robbins S. (2003), Organizational Behavior , Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.


IV. Faza posledica konflikata ili faza post-konflikta. Nakon što je konflikt prevazien na neki način, nastaju odreene posledice po meuljudske odnose u organizaciji. Kakve će posledice biti u najvećoj meri zavisi od načina na koji je konflikt prevazien. Ako je konflikt rešen kroz interaktivno rešavanje problema koji ga je izazvao i ako je to učinjeno uz participaciju i na zadovoljstvo svih učesnika u konfliktu, postoje velike šanse da konflikt dovede do unapreenja meuljudskih odnosa u organizaciji kao i klime u njoj. No, ukoliko je konflikt rešen kroz njegovo potiskivanje ili je rešen pobedom jedne od sukobljenih strana nad drugom, velike su šanse da se u postkonfliktnom periodu pojave negativni efekti po organizaciju. 4. Vrste konflikata

Konflikti se mogu diferencirati po više osnova i na više načina klasifikovati. Tako možemo reči da postoje sledeće vrste konflikata: Prema nivou na kome se pojavljuju konflikti mogu biti: intrapersonalni, konflikti 7 uloga, interpersonalni, intergrupni i organizacioni . Intrapersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogućnosti njihovog zadovoljenja, tj. onda kada se na putu ostvarenja cilja pojedinac suoči sa odreenom preprekom. Ovi konflikti su vezani za psihološko biće i njegove unutrašnje procese u kojima se oblikuju emocije, doživljaji i percepcija. Pojava intrapersonalnog konflikta se manifestuje u vidu psihičkih posledica kao što su: apatija, frustracija, anksioznost, zatvorenost, i fizičkih posledica, kao što su: umor, agresija, otuenost, i sl. Interpersonalni konflikti su sukobi izmeu pojedinaca u okviru iste ili različitih grupa koji su u interakciji. Mogu biti izazvani ličnom netrpeljivošću ili povredom ličnih interesa (afektivni), ili zbog razlika u mišljenjima, stavovima, percepciji, aspiracijama, i sl. Intergrupni konflikti su konflikti koji nastaju izmeu formalnih ili neformalnih grupa unutar organizacije. To su vrlo česti konflikti u kojima učestvuju gotovo uvek svi članovi skuobljewnih grupa i zato mogu biti vrlo intenzivni i opasni po organizaciju. Uzroci su najčešće vezani za distribuciju retkih resursa i organizacionu strukturu. Interorganizacioni konflikti su konflikti koji nastaju izmeu samih organizacija. Konflikti uloga su posebna vrsta intrapersonalnih konflikata koji nastaju kada poje-

dinci u organizaciji imaju dve ili više uloga koje se meusobno sukobljavaju, ili kada pojedinac ne može da ispuni očekivanja vezana za funkciju, poziciju ili posao, zato što su njegovi lični potencijali (znanje, veštine, sposobnosti) nedovoljni. Moguće su sledeće situacije: •

Konflikt izmeu zahteva jedne uloge . Javlja se kod rukovodilaca na nižim nivoima

u organizaciji (srednji menadžment), koji su istovremeno i članovi upravljačkih timova na višim nivoima . Od njih se očekuje da istovremeno zastupaju interese svoje organizacione jedinice i interese organizacije kao celine. Ova vrsta konflikta je posledica inkompatibilnosti grupnih i organizacionih ciljeva. •

Konflkt više različitih uloga koje pojedinac ima sa različitim zahtevima . Klasičan

primer ovog konflikta uloga je sukobljavanje uloga zaposlene žene, koja se suočava sa ulogom supruge, majke, domaćice i nosioca konkretnog posla u organizaciji.

Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI •

Konflikt izmeu ličnosti i uloga. Postoji u situaciji kada pojedinac nije u stanju da

ispuni očekivanja koja od njega zahteva uloga koju ima u organizaciji. Sposobnosti i potencijali pojedinca nisu adekvatni ulozi koju ima. Raskorak izmeu očekivanja i mogućnosti, pre ili kasnije, dovešće do konflikta čija je logična posledica, ostavka, zamena ili otkaz.

Horizontalni i vertikalni konflikti. Horizontalni konflikt se manifestuje kao suprotnost

interesa izmeu pojedinih funkcija ili nosilaca poslova na istom nivou u organizaciji. Primera radi, izmeu istraživačko-razvojne i proizvodne funkcije može doći do neslaganja oko uvoenja nekih inovacija, ili izmeu nabavke i proizvodnje oko nivoa zaliha. Do sukoba može doći i zbog neusklaenosti nivoa razvijenosti pojedinih poslovnih funkcija ili različitog tretmana od strane rukovodstva kada se, na primer, favorizu ju finansije i marketing tako što se informatizuju pre drugih, a zapostavlja proizvodnja ili kvalitet. Vertikalni konflikt je hijerarhijski konflikt koji nastaje u odnosima izmeu viših i nižih nivoa u organizaciji. Važan vertikalan konflikt kritičan za performanse organizacije jeste konflikt izmeu menadžmenta i zaposlenih. U osnovi ovog konflikta je psihološka distanca, razlika u statusima i ideologiji izmeu menadžmenta i radnika. Najveći potencijal za pojavu vertikalnog konflikta ima autokratski a najmanji demokratski stil upravljanja. Razvijeno kolektivno pregovaranje i novi pristupi upravljanju koji uključuju timove radnika i menadžera na nivoima od pogona do centrale, kreiraju kulturu »zajedničke sudbine» u kojoj se, umesto pristupa «pobeda-poraz», afirmiše pristup «pobeda-pobeda». Kognitivni i afektivni konflikti. Kognitivni konflikt ili konflikt tipa C je oblik neslaga-

nja članova grupe ili tima oko nekog problema, povodom kojeg oni imaju različita mišljenja, stavove i ideje za njegovo rešavanje. Kognitivni konflikt je oblik konstruktivnog ponašanja koje ima za posledicu bolje odluke, veću posvećenost poslu, veću kohezivnost, učenje i veće grupne i organizacione performanse. Konflikt tipa C je poželjan i treba ga stimulisati. Afektivni konflikt (affective conflict) ili konflikt tipa A je oblik destruktivnog ponašanja, koje ima za posledicu loše odluke, manju posvećenost, manju kohezivnost i slabe performanse. Suprotno kognitivnom konfliktu koji je vezan za problem, afektivni konflikt je vezan za ličnost, ličnu netrpeljivost, zavist i mržnju. Konflikt tipa A je štetan i nepovoljan u organizaciji, njegove posledice su negativne, često i dramatične za pojedince (stres, frustracija, agresija) i organizaci ju (gubljenje ugleda i reputacije). Personalni i radni konflikti. Osnovni kriterijum ove podele konflikata jeste njihov

izvor. Personalni konflikti su oni koji nastaju usled personalnih razloga: karaktera ličnosti, pogrešne percepcije, loše komunikacije i sl. Ovi konflikti su fokusirani na ličnost i meuljudske odnose u organizaciji. Radni konflikti nastaju kao posledica sukoba u toku obavljanja poslova i zadataka u organizaciji. Njihov najčešći uzrok jeste meuzavisnost u obavljanju poslova, loša organizaciona struktura ali i deoba retkih resursa. Radni konflikti su fokusirani na strukturu i funkcionisanje organizacije. Po pravilu, personalni konflikti su afektivni i disfunkcionalni dok su radni kognitivni i funkcionalni ali ima i izuzetaka. 8 Funkcionalni i disfunkcionalni . Osnovni kriteirjum ove kalsifikacije konflikata jeste

njihov efekat na organizaciju. Funkcionalni konflikt je onaj koji ostvaruje pozitivan uticaj na organizacione performanse 9. Meusobna konfrontacija pojedinaca ili organizacionih jedinica koja vodi povećanju organizacionih performansi i koristi ima osobi-


ne funkcionalnog konflikta. Na primer, konfrontiranje mišljenja izmeu profesora fakulteta oko uslova upisa novih studenata, ili oko uvoenja novih smerova ili konfrontiranje dva bolnička departmana oko najboljeg načina zdravstvene zaštite seoskog stanovništva, proizvešće konflikt koji će dovesti do pozitivne promene. Neki autori funkcionalni konflikt smatraju „kreativnom tenzijom“ bez koje bi organizacija bila osuena na stagnaciju i propadanje. Disfunkcionalni konflikt je bilo koja konfrontacija izmeu pojedinaca ili izmeu grupa koja šteti organizaciji ili sprečava ostvarivanje organizacionih ciljeva. Disfunkcionalni konflikt je posledica destruktivnog ponašanja, koje ometa funkcionisanje organizacije. Značajno je da se priroda konflikta može menjati u toku samog konflikta. Tako se funkcionalni konflikt može transformisati u disfunkcionalni ukoliko se promeni ponašanje učesnika u konfliktu i oni počnu da naglašavaju samo svoje interese, da agresivno nastupaju prema drugoj strani u konfliktu itd. 2. Efekti konflikata

Saglasno savremenom stavu o konfliktima oni imaju i pozitivne i negativne efekte po organizaciju. Treba znati i jedne i druge da bi se imao uravnotežen i realan stav o konfliktima. Negativni efekti konflikata su10: •

Konflikti narušavaju normalno funkcionisanje preduzeća. Kada se pojave

konflikti, članovi organizacije svoje vreme i energiju ulažu u njihovo rešavanje umesto u obavljanje svojih normalnih radnih zadataka što znači da normalno funkcionisanje organizacije tada biva narušeno. Rezultat je pad produktivnosti rada zaposlenih, niži kvalitet odluka koje se donose, sporije reagovanje preduzeća na promene u sredini i, uopšte, lošije performanse preduzeća. •

Konflikti naglašavaju emocije umesto razuma prilikom odlučivanja. Konflikti se

gotovo uvek shvataju lično te dolazi do emocionalnih reakcija članova organizacije. Pojedinci nisu u konfliktu sa ovom ili onom idejom nego sa ovim ili onim pojedincem što se na kraju uvek svede na sukob ličnosti. Tada se može desiti da se ljudi povode za emocijama a ne racionalnim argumentima prilikom donošenja odluka. Alternativa se odbija ne zato što je stvarno loša veća zato što je nju predložio neko sa kime smo u konfliktu. Prihvatanje predloga od strane osobe sa kojom smo u konfliktu se najčešće tumači kao naš poraz.

•

Konflikti skreću pažnju sa organizacionih na personalne ciljeve. Budući da su

uvek personalizovani, konflikti navode pojedince da rešenje konflikta vide kao stvar personalnih gubitaka ili dobitaka te da se tako i ponašaju. ''Pobeda'' u konfliktu se stavlja iznad interesa organizacije pa se prihvata odluka koja vodi zadovoljavanju interesa pojedinca ili grupe iako ona ugrožava interese organizacije.

•

Konflikti izazivaju više ljudskih reakcija sa izrazito negativnim efektima: stres, frustraciju i sl. Konflikti mogu imati niz negativnih posledica i na članove

organizacije. Tokom sukoba oni doživljavaju stres, frustraciju i niz negativnih psihofizičkih stanja. Time se i njihova produktivnost ali i zadovoljstvo poslom smanjuje.


Pozitivni aspekti konflikata u organizacijama su takoe brojni11: •

Konflikti stimulišu kritičku analizu. U konfliktnoj situaciji ljudi su dodatno

stimulisani na traženje argumenata protiv suparničkog mišljenja što je nekada dobro jer se otkrivaju skrivene mane nekog predloga. Motivacija za analizu nekog predloga odluke je dodatno povećana kada se onaj ko vrši tu analizu nalazi u konfliktu sa podnosiocem predloga. •

Konflikti motivišu ljude. Mnogi ljudi će želeti da ostvare rezultat samo zato što su

konfliktu sa nekim drugim kome žele da dokažu da oni mogu taj rezultat ostvariti. Budi se inat u ljudima na postignu nešto što im se u konfliktu osporava. •

Konflikti su često predznak i uzrok neophodnih organizacionih promena . Konflikti

su uvek pratioci organizacionih promena. Ali često konflikti predstavljaju neophodnu inicijalnu kapislu promena bez koje bi se oni teško desili. Organizacione promene su često neophodne ali se ne dešavaju jer se ljudi plaše konflikta koje će one izazvati. Nasuprot tome, konflikt može pokrenuti čitav proces promena. •

Konflikti pročišćavaju internu sredinu i otklanjaju skrivene sukobe. Nekada

sukobi postoje kao skriveni i latentni i ne mogu se rešiti dok ne izbiju na površinu u obliku konflikta. Ukoliko nisu na površini konflikti «truju» klimu u preduzeću i meuljudske odnose. Kada skriveni konflikt najzad izbije vrlo često se javlja veoma burna reakcija jer se sva nagomilana frustracija učesnika u konfliktu odjednom oslobaa. •

Konflikti izmeu grupa stimulišu saradnju unutar grupe. Grupna kohezija se

povećava kada se grupa nalazi u konfliktu sa drugom grupom. Poznata je činjenica da konflikt izmeu dve grupe dovodi do zbližavanja članova grupe, brisanja njihovih meusobnih razlika i pojačavanja njihove saradnje. Nekada čak lideri grupa, kada žele da pojačaju grupnu koheziju, izmišljaju «neprijatelje» i konflikte. Konflikti izmeu grupa imaju značajne efekte na procese koji se u tim grupama dešavaju. Konflikti izmeu dve grupe rezultiraju u sledećim procesima unutar svake od njih: •

•

•

•

•

Povećana je kohezija unutar grupe kojom se prevazilaze i prethodna neslaganja unutar grupe. Smanjena je tolerancija prema razlikama unutar grupe. («Moramo se držati zajedno»). Pojava lidera: pojedinac koji svojom sposobnošću ili agresijom najviše doprinosi borbi grupe protiv suparnika dobija najveću moć i postaje voa grupe. Iskrivljene slike stvarnosti: članovi grupe preuveličavaju svoje sposobnosti a minimiziraju svoje nedostatke dok istovremeno umanjuju vrline a preuveličavaju nedostatke suparnika. Pojavljuje se težnja da se sve posmatra kroz negativne stereotipe pa se i razlike izmeu grupa preuveličavaju a razlike unutar grupa umanjuju. Smanjuje se intenzitet komuniciranja izmeu grupa a nije retkost da se svaka komunikacija prekida. To može biti vrlo loše za organizaciju ukoliko se radi o organizacionim jedinicama koje su meusobno povezane i uslovljene u jedinstvenom procesu rada.

Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI •

•

•

Razvijanje "tamnih mrlja" u svesti članova grupe u kojima se gubi sposobnost zdravog rasuivanja. Insistiranje na lojalnosti članova grupe. U konfliktu se od svih članova grupe očekuje da budu potpuno lojalni grupi i njenom lideru. Naglasak na aktivnosti. Članovi grupe u konfliktu osećaju pritisak da preduzmu nešto i to što pre. Aktivizam može imati i negativne efekte jer se često deluje pre nego se analizira situacija i razmisli o posledicama.

Efekat konflikata na organizaciju zavisi i od nivoa njihovog intenziteta. Za organizaciju je najbolje ako postoji odreeni, optimalni nivo konflikata. Suviše nizak nivo konflikata stvara apatiju u organizaciji, «umrtvljuje» je i vodi ka potiskivanju pre nego rešavanju konflikata. U takvoj situaciji nema potrebnih organizacionih promena a odsustvo konflikata je i siguran znak da nema inovacija. Ipak, konflikti ne bi smeli da budu ni previsoki jer onda nastupa stanje haosa, dezorganizacije, svae u organizaciji u kojoj zaposleni većinu vremena provode rešavajući konflikt umesto da rade. Promene su opet blokirane jer zbog haotičnog stanja organizacije nije moguće preduzeti nikakvu zajedničku akciju.

a k o s i V a n t o s i c o a n z s i a n k a i f g r e O a k s i N

O timalan

Nizak

Visok

Nivo konflikata

Slika VII.3: Uticaj intenziteta konflikata na organizacionu efikasnost

situacija

nivo konflikata

vrsta konflikata

A

Nizak

Disfunkci onalni

B

Optimalni

organizacione karakteristike

Apatija Stagnacija Nefleksibilnost Malo promena Malo novih ideja Funkciona Inovativnost lni Rešavanje problema

organizaciona efikasnost Niska

Visoka


Fleksibilnost C

Visok

Disfunkci Haotičnost onalni Nekooperativnost Niska produktivnost Slaba koordinacija

Niska

5. Metodi upravljanja konfliktima

kako će se pojedinac ponašati u konfliktu zavisi od toga u kojoj meri nastoji da uvaži interese drugih (integracija) a u kojoj meri nastoji da uvaži sopstvene interese (distribucija). Ukoliko pojedinac ili grupa uvažavaju tue ali ne i svoje interese oni se prilagoavaju. Ukoliko pak uvažavaju samo svoje ali ne i tue interese oni se takmiče i tako nastupa situacija konkurencije. Puno uvažavanje i svojih i interesa drugih omogućuje saradnju dok neuvažavanje niti svojih niti interesa drugih govori o izbegavanju kao stilu ponašanja u konfliktu. Ukoliko obe strane u socijalnoj situaciji delimično uvažavaju i svoje i tue interese tada nastupa kompromis koji je sa aspekta organizacije obično drugo najbolje rešenje ukoliko već saradnja nije moguća. Visoka KONKURENCIJA

Distribucija uvažavanje sopstvenih interesa

Intergacija uvažavanje KOMPROMIS inetersa rugih Distribucija uvažavanje sopstvenih IZBEGAVANJE interesa

SARADNJA

Integracija uvažavanje interesa drugihNiska

PRILAGODJAVANJE

Niska

Slika VII.1. Dimenzije i vrste socijalne interakcije Izvor : Ivancevich J, Konopaske R. Matteson M. (2005) Organizational Behavior and Management , Boston: McGraw Hill, Irwin

Kada je nivo konflikata suviše visok ili kada su konflikti disfunkcionalni menadžer treba da zna kako da snizi njihov nivo odnosno da ih rešava. Neki od najčešće korišćenih metoda redukcije i rešavanja konflikata su: •

Formulisanje nadreenog cilja. Konflikti se najlakše rešavaju tako što se

učesnicima u konfliktu ponudi zajednički cilj koji je nadreen parcijalnim ciljevima oba učesnika. Nadreeni cilj može biti u formi pronalaženja «zajedničkog neprijatelja». Grupe ili pojedinci koji su do tada bili u konfliktu počinju saradnju kada treba da pobede zajedničkog neprijatelja. Ova saradnja prevazilazi probleme usled lošeg komuniciranja, nepoverenja. Kada se nadreeni


cilj ostvari, vrlo često se strane vraćaju svome prethodnom sukobu ali otkrivaju da je on zapravo bio marginalan ili lako rešiv. •

Intenziviranje socijalnih kontakata i razmena informacija izmeu sukobjenih

strana. Kada je glavni izvor konflikata različitost učesnika i njihovi različiti pogledi na svet tada je najbolje sredstvo rešavanja konflikata meusobna komunikacija i upoznavanje učesnika u konfliktu. Mnogi konflikti tada sami od sebe nestaju. Ovo je vrlo efikasan i da dugi rok vrlo uspešan mehanizam rešavanja konflikata ali traži mnogo vremena. Strane u konfliktu treba dovesti u situaciju da rade zajedno neko vreme. Kako su oni već sukobljeni to neće biti lako ali je vrlo verovatno da ako se u tom istraje, konflikt nestane sam po sebi. •

•

Rukovodilac može rešavati konflikt upotrebom formalnog autoriteta tj. prinudom . Jednostavan ali i rizičan način rešavanja konflikata jeste «presecanje Gordijevog čvora» od strane nadreenog rukovodioca. Svojom odlukom on presuuje u konfliktu. To je vrlo jednostavna strategija, brzo daje efekte ali garantuje kasnije probleme obzirom da će jedan ili čak oba aktera u konfliktu smatrati da su rešenjem oni oštećeni. Pregovaranje izmeu sukobljenih strana se vodi u obliku medijacije ili arbitraže.

Medijacija je vrsta pregovaranja u kojoj treća strana nema autoritet da nametne odreena rešenja konflikta već samo da prenosi poruke, približava stavove, pojašnjava pozicije i probleme. Arbitraža je proces pregovaranja u kome treća strana ima autoritet da nametne ili strogo preporuči odreena rešenja konflikta. U prinudnom obliku arbitraže, strane u konfliktu su se dogovorile da moraju prihvatiti rešenje koje odabere arbitar. U dobrovoljnoj arbitraži strane u konfliktu imaju pravo da ne prihvate ponueno rešenje arbitra (mada im je zbog stručnosti, ugleda ili moći arbitra nekada vrlo teško da to učine). U arbitraži poslednje ponude strane u sukobu daju svoje predloge rešenja a arbitar sam na osnovu njih odreuje konačno rešenje. Pregovaranje uglavnom dovodi do kompromisa u kome se obe sukobljene strane navode da dobrovoljno odustanu od nekih svojih zahteva koji ih vode u sukob a u korist zahteva koji ih vode u saradnju. •

Izglaivanje sukoba diplomatskim veštinama rukovodioca kojom on umanjuje

značaj i obim konflikta. Strategija se bazira na tome da se ukaže na relativno mali značaj konflikta u odnosu na prednosti zajedničkog rada.

•

Izbegavanje konflikata. Konflikt se može i ne primećivati. Meutim, to je

probitačna strategija samo ako je on relativno malo značajan. •

Formalizacijom i standardizacijom se mogu otkloniti konflikti nastali usled

nejasnoća i dvosmislenosti u organizaciji. Kada se jasno izvrši podela rada kao i nadležnosti i odgovornosti i kada se to formalizuje nestaju mnogi uzroci konflikta.

•

Glasanje može takoe da bude metod rešavanja konflikata ali samo ako obe strane

doživljavaju proces glasanja kao pošten i pravilan. •

Interaktivno rešavanje problema. Najbolji način rešavanja konflikata. Ovde se

konflikt rešava tako što se rešava i eliminiše problem koji ga je i izazvao. Kada se pojedinci i grupe koji su u konfliktu dovedu u situaciju da moraju zajednički da rešavaju problem konflikt se prevazilazi. Konflikte nekada treba stimulisati. Budući da su konflikti potrebni u izvesnim situacijama menadžeri moraju znati kako da ih izazovu odnosno stimulišu njihovu


pojavu. To se dešava najčešće kada novo rukovodstvo želi da «prodrma» organizaciju koja je zapala u letargiju i da izazove neophodne promene. Evo nekoliko uobičajenih načina izazivanja konflikata12: •

Uključivanje novog člana u grupu ili organizaciju čije su znanje, iskustvo ili

orijentacija veoma različiti od onih koje imaju postojeći članovi organizacije. •

Ohrabrivanje takmičenja pojedinaca ili grupa vodi u konflikte koji pozitivno utiču

na poslovanje preduzeća. •

Restrukturiranje organizacije podrazumeva razbijanje uhodanih radnih timova i

odeljenja, uvoenje novih članova grupe i period neizvesnosti i prilagoavanja što sve zajedno stvara konflikte.

•

•

Rukovodilac može stimulisati konflikte manipulacijom informacijama. Davanje samo selektivno odabranih informacija zaposlenima može vrlo brzo izazvati konflikte izmeu njih. Smanjenjem formalizacije ili postupcima protiv formalnih pravila ili procedura

rukovodilac, takoe, stimuliše konflikte jer uvodi neizvesnost u organizaciju i stvara mogućnost za različito percipiranje ciljeva i zadataka.

Rezime •

•

•

•

•

Pod organizacionim konfliktima podrazumevamo neslaganje izmeu dva ili više članova organizacije ili grupa koje se pojavljuje usled toga što dele retke resurse, radne zadatke, imaju različite ciljeve, stavove ili percepcije. Tradicionalni stav prema konfliktima je negativan. Smatra se da su konflikti apriori nešto loše i da ih treba izbegavati. Meutim, savremen stav prema konfliktima je da su oni – neizbežni. Organizacija, kao ni drugi ljudski sistemi, ne mogu funkcionisati bez konflikata. Smatra se da oni nisu apriori dobri ili loši već da to zavisi od toga kako i zašto su nastali i kako se rešavaju. Zato menadžeri moraju znati kako da prepoznaju konflikt i kako da ga efikasno rešavaju da bi on imao pozitivne posledice po organizaciju. Konflikti u organizaciji mogu nastati iz više razloga. Svi izvori konflikata se mogu podeliti na dve grupe: organizacioni interpersonalni. Konflikti se mogu diferencirati po više osnova i na više načina klasifikovati. Tako možemo reči da postoje sledeće vrste konflikata: intrapersonalni i interpersonalni, intergrupni, interorganizacioni konflikti, konflikti uloga, horizontalni i vertikalni, kognitivni i afektivni konflikti, funkcionalni i disfukcionalni, personalni i radni konflikti. . Postoji više metoda rešavanja konflikata kao što su: nametanje zajedničkog cilja, kompromis, pregovaranje, izglaivanje,l izbegavanje, prinuda, glasanje, interaktivno rešavanje problema. Postoje i metodi za podsticanje konlfikata: uvoenje novog člana organizacije, smanjenje formalizacije, takmičenja, restrukturiranje, manipulacija informacijama.


Pitanja za proveru znanja

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kako definišemo konflikt? Da li su konflikti po prirodi dobri ili loši za organizaciju? Koji su efekti konflikta na organizaciju, grupe i pojedince u njoj? Koje su vrste konflikata? Koji su izvori konflikata? Koji su metodi prevladavanja konflikata?

7. Koji su metodi podsticanja konflikata? Vežba VII.1. International Students&Scholars Office Organizacija

Služba za strane studente na Boston University, Boston, U.S.A. je mali deo administracije ovog univerziteta koja se brine za potrebe stranih studenata i profesora. Njen posao uključuje različite aktivnosti od viza i različitih drugih dokumenata (recimo poreskih) pa do problema smeštaja, putovanja kao i socijalizacije stranih studenata i profesora na B.U. Ovaj univerzitet ima drugi najveći broj stranih studenata u Sjedinjenim državama tako da Služba ima mnogo posla. Ona radi sa 3900 studenata i 400 profesora iz 120 zemalja koji se u proseku nalaze na B.U. Ovaj posao obavlja samo 8 zaposlenih sa punim radnim vremenom i promenljiv broj studenata na praksi (to su studenti koji studiraju meunarodne odnose). Služba ima prilično autonomnu ali i nejasnu poziciju na Univerzitetu. Pozicija prorektora za strani program je trenutno upražnjena tako da rukovodilac Službe nema neposrednog rukovodioca. Služba je veoma labavo organizovana.Organizaciona šema pokazuje tri hijerarhijska nivoa ali oni u praksi ne mogu da se prepoznaju. Direktor ISSO Don Ross

Pomoćnik direktora S. Quint

Savetnik za strane studente R. Sick

Savetnik za strane studente J. Lindley

Pomoćnik programa Jane

Savetnik za strane studente S. Salvatore

Koordinator programa Ashwort

Pomoćnik programa Bess


Organizaciona struktura Službe je veoma "labava" odnosno nedovoljno formalizovana. Podela rada u čitavoj Službi je veoma nejasna. Direktor vrši raspodelu dužnosti prema individualnim preferencijama pokušavajući da svakog u Službi zadovolji. Rad Službe tako počiva veoma mnogo na razumevanju meu ljudima i dobrim meuljudskim odnosima. To ima svojih dobrih strana jer stvara veoma ugodnu klimu za rad, naročtio mlaih ljudi. Osim toga takva organizacija je veoma fleksibilna. Osim Dona Rossa, direktora, svo ostali imaju prilično ujednačeni autoritet u organizaciji. Svako je odgovoran za svoju oblast rada i veoma autonoman u njoj. Postoji veoma slaba distinkcija izmeu profesionalnog i službeničkog osoblja. Profesionalno osoblje čine direktor i tri savetnika stranih studenata dok službeničko osoblje čine program koordinator (Ashwort) i dve žene na prijemnom desku: Jane i Bess. U realnosti se profesionalni i službenički poslovi puno preklapaju tako da "svi rade sve". Specijalizacija rada je vrlo niska i neformalna. Mada se u načelu zna oblast rada svakog od osoblja ipak je svako od njih spreman da obavi i bilo koji drugi posao koji je neophodno uraditi a nema ga ko da uradi. To se posebno odnosi na dve žene koje obavljaju sekretarski posao: Jane i Bess. Njihov posao uključuje dve vrste aktivnosti: profesionalne (npr. davanje saveta stranim studentima preko telefona, pripremanje raznih vrsta dokumenata, učešće u realizaciji raznih programa za studente itd) ali i sekretarske (odgovaranje na telefon, prijem i slanje pošte, nabavka materijala i sl.) Ove dve žene su vršile i nadzor i rasporeivale studente koji su na praktičnom radu u Službi. Medjutim, dosta je teško očekivati od jedne osobe da može i da želi da obavlja obe vrste poslova. Onaj ko je kompetentan za profesionalne poslove nije istovremeno zainteresovan da radi i sekretarske poslove i obratno: malo je verovatno da bi onaj ko bi radio sekretarske poslove bio kompetentan da obavlja i profesionalne dužnosti. Nejasnoj podeli rada doprineo je i direktor Ross. On je, kada je primao na posao Bess, mada je ona došla kao sekretarica, obećao njoj da će je uvoditi u profesionalne dužnosti jer nije mislio da "postoji neko ko može biti zadovoljan time da samo podiže slušalicu ceo dan i da prima klijente i zakazuje im sastanke". Tako je Bess postepeno počela da obavlja i neke profesionalne zadatke. Na drugoj strani, kada je posle nekoliko meseci primao Jane on je njoj rekao da će se ona baviti samo profesionalnim dužnostima budući da na tom mestu već radi Bess koja će raditi sekretarske poslove. Tako je i Jane očekivala da će joj posao doneti samo mogućnost da se razvija u struci. Rezultat toga je da je Jane očekivala da se poslovi na recepciji podele tako da ona preuzme sve profesionalne a Bess sekretarske poslove dok je Bess očekivala da će ih deliti ravnopravno. Problem je i u tome da direktor ne može da primi ni jednog novog radnika jer je stopiran prijem novih ljudi u administraciji zbog loše finansijske situacije Univerziteta. Problem je takoe da je u svako doba dana neophodno prisustvo dvoje ljudi na recepciji zbog vrlo visoke frekvencije stranih srudenata koji dolaze u Službu. Direktorov upravljački stil je vrlo liberalni čak bi se moglo reći "country club management". On nastoji da zadovolji potrebe ljudi kojima upravlja pre nego da realizuje posao. Koncentrisan je na ljude a ne na posao. Zato izbegava sve konflikte i ne upušta se u meuljudske odnose u Službi. Veoma voli svoj posao i veliki deo profesionalnih obaveza u Službi sam obavlja. Ima nepoverenje u ostale i ne želi da prepusti posao koji obavlja drugima a da se on posveti rukovoenju. U svakodnevnom radu ima dosta kontakata meu osobljem i glavni koordinacioni mehanizam je direktna meusobna koordinacija.


Opšta klima i kultura Službe je vrlo neformalna i dinamična. Tome dosta doprinosi direktorov upravljački stil i veći broj studenata na praksi. Veoma se ceni prisnost i jednakost meu zaposlenima u službi. Na primer, ne smatra se " lepim ponašanjem" ako neko od profesionalnog osoblja izdaje nareenja službeničkom osoblju iako bi to mogli da čine. Problem

Moj klijent je Don Ross, direktor ISSO. Problem koji bi trebalo rešiti je odnos dve sekretarice na prijemnom desku, Jane i Bess. Njih dve moraju veoma usko saraivati i dopunjavati jedna drugu u poslu. Njihov posao je veoma važan za uspeh cele Službe budući da one najviše utiču na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo klijenata (studenata) jer su lično ili preko telefona one najviše u kontaktu sa njima. Meutim, njih dve su u vrlo lošim odnosima i čak uopšte ne razgovaraju jedna sa drugom. Direktor je to predstavio kao interpersonalni konflikt odnosno sukob ličnosti. Jane je znatno mlaa, ima oko 30 godina. Završila je fakultet za meunarodne odnose i sada je pred završetkom magistarskog rada iz te oblasti. Dugo je živela u Argentini i veoma dobro govori španski što je veoma važno za ovaj posao. Posao u ISSO je prihvatila jer smatra da će joj to biti dobro iskustvo za rad u sličnoj službi na nekom drugom univerzitetu u Bostonu. Veoma je inteligentna i brzo uči. Vrlo je ambiciozna. Udata je, nema decu. Važi kao fer i korektna ali i dosta "teška" osoba. Bess je na drugoj strani znatno starija, ima oko 50 godina. U Službu je došla jer je postala višak radne snage kada se rasformirala neka druga služba na Univerzitetu. Nema nikakvih ambicija u pogledu posla. Ne može se reći da je nezainteresovana za posao ali po rečima Ross-a teško pamti i vrlo sporo uči tako da joj se nešto mora pokazati nekoliko puta. Udata je i ima dvoje odrasle dece. Važi kao veoma prijatna osoba. Prema opisu direktora problem je nastao zbog nemogućnosti da se njih dve dogovore oko podele posla na prijemnom stolu. Dok Jane smatra da ona treba da se bavi pretežno ili isključivo profesionalnim aktivnostima (dokumenta i rad sa studentima) a da Bess treba da se bavi svim sekretarskim poslovima dotle Bess smatra da one obe rade na istom radnom mestu i da zato treba da dele sve radne zadatke podjednako. Situaciju komplikuje i činjenica da je dežuranje pored telefona i odgovaranje na telefonske pozive koje odbijaju i jedna i druga istovremeno i sekretarski ali i profesionalni posao jer uključuje davanje saveta onima koji zovu. Rad sa studentima na praksi veoma osetljiv jer bi oni mogli mnogo da pomognu Službi. Meutim zbog lošeg rada sa njima studenti na praksi veoma malo doprinose. Ne postoji niko ko se za njih brine sistematski i ko im dodeljuje zadatke već se to prepušta zaposlenima da sami odlučuju. Bess pokazuje malo veću sklonost da radi sa njima dok Jane otvoreno odbija da brine o studentima na praksi. Rezultat konflikta Jane i Bess je da one uopšte ne sarauju što značajno ometa rad Službe. Tako npr. ni jedna od njih neće da podigne slušalicu kada zvoni telefon čekajući da se ona druga javi. Osim toga, kada se neki klijent pozove na Jane ili Bess kod one druge ova odbija svaku saradnju sa njime i sl.


Zadatak

Zamislite sebe na mom mestu, kao konsultanta Don-a Ross-a koji vas je zamolio da mu rešite problem konflikta izmeu Jane i Bess. Imajući u vidu sve izloženo, šta bi ste mu preporučili da učini? Vežba VII.2. Analiza slučaja: "Gimnazija Robert F. Kennedy"

15. Jula 1970 godine David King postao je upravnik gimnazije Robert F. Kennedy, najnovije od 6 gimnazija u Great Ridge, Illinois. Škola je otvorena 1968 godine i nosila je nacionalni epitet škole koja je prva u zemlji dizajnirana za "sistem domova". Organizacija gimnazije bila je razbijena na 4 "doma" od kojih je svaki sadržavao 300 studenata, 18 profesora i jednog nadzornika doma (housemaster). Kennedy kompleks je bio tako dizajniran da su svi domovi bili u posebnim zgradama i povezani posebnim prolazima. Svaki dom ima posebni ulaz, učionice, toalete, zbornice i kancelariju nadzornika. Osim fizičke, domovi su imali i značajnu autonomiju u nastavi jer su studenti pohaali sve časove samo u jednom od domova i do skora nije bilo dozvoljeno da učenici iz jednog doma slušaju nastavu u drugom domu. King je znao da Kennedy nije bio predvien da bude obična škola. Ona je bila predvi|ena da bude velika inovacija u sistemu školstva u velikim gradovima i čikaška televizija je snimila i dokumentarni film o njoj. Gimnazija Kennedy je primila najbolje profesore iz Illinoisa ali i drugih država. Oni su došli sa elitnih univerziteta kao što su npr. Stanford, Yale i Princeton. Čak je i rasni sastav bio pažljivo odabran tako da je stvoren balans belaca, crnaca i latinoamerikanaca. Uprkos tih pažljivih priprema gimnazija Kennedy došla je u krizu i ozbiljne teškoće pre jula 1970.god. Ova škola bila je potrešena talasima nasilja, odlascima profesora a postojale su i indicije da su ocene studenata završnih godina sve gore. Dakle, škola Kennedy koju je David King preuzimao kao upravnik bila je daleko ispod očekivanja njenih planera. David King David King je ro|en i odrastao u Great Ridge, Illinois. Njegov otac je bio jedan od prvih crnih upravnika škola u Illinoisu tako da je David bio upoznat sa problematikom obrazovanja. Nakon dve godine vojnog roka David King je odlučio da po|e očevim stopama i upisao je državnu školu za učitelje u Great Ridge-u. Diplomirao je 1955 a magistrirao 1960. Do 1960 King je predavao engleski i trenirao učenike u dominantno crnim srednjim školama. 1965. god. on je bio pozvan da preuzme George Thibeault srednju školu, koja je u to vreme imala 900 učenika i važila za jednu od najproblematičnijih škola. Za vreme svoga rada u ovoj školi King je stekao reputaciju dobrog i popularnog upravnika i bio je priznat kao čovek koji je uspeo da promeni George Thibeault od jedne od najgorih u jednu od najboljih škola u okolini. King je znao da je za upravnika Kennedy škole bio izabran umesto nekoliko starijih kandidata baš zbog te sposobnosti da se sna|e u "nezgodnim" situacijama. Bilo mu je rečeno


kada je preuzimao Kennedy da će mu biti potreban svaki gram sposobnosti i sreće koje ima. Istorija škole 1968-69: Problemi škole počeli su da se pojavljuju već prve godine njenog rada. Govorkanja o konfliktima izme|u nadzornika domova i rukovodilaca šest odeljenja (department) zasnovanih na oblastima obrazovanja, bila su sve snažnija. Konflikti su se pojavili oko politike nastavnih planova i sadržaja predmeta koji su se izučavali. da bi odgovorio na te konflikte, Weis, tadašnji upravnik škole, je ustanovio politiku "slobodnog tržišta" prema kojoj su rukovodioci odeljenja trebali da ubede rukovodioce domova da oni prihvate odre|ene predmete (courses) a rukovodioci domova su trebali da ubede rukovodioce odeljenja da im dodele odre|ene profesore. Mnogi su u školi osećali da je ova politika samo uvećala konflikte. Dodatak na tu klimu konfikata bio je i napad na jednog profesora u učionici februara 1969. Napad je uplašio mnoge profesore a naročito one starije. Delegacija od osam profesora je tražila od Weis-a da uvede stražu ispred škole. Taj zahtev je izazvao debatu u školi. Dok je jedna grupa verovala da će obezbe|enje stvoriti osećaj sigurnosti u školi i doprineti boljem učenju dotle je druga grupa smatrala da bi prisustvo straže ugrozilo napore da se izgradi osećaj poverenja i jedinstva u školi. Weis je odbio zahtev za stražom jer je smatrao da bi to simbolizovalo sve ono što je ova škola htela da promeni. 1969-1970: Druga školska godina je donela čak i više problema od prve. Zbog restrikcija u obrazovanju, Weis nije mogao da zameni osam profesora koji su tokom leta otišli u penziju tako da je postalo nemoguće da svali dom ima svoje sopstvene profesore za svaki predmet koji su imali. kao osgovor na to, uvedena je fleksibilna nastava što znači da su profesori predavali i van onog doma kome su bili matično dodeljeni a učenici završnih razreda su mogli i da biraju neke predmete seleći se tako iz doma u dom. Tokom tog perioda Chauncey Carver, jedan od rukovodilaca domova, javno je napao taj potez kao rušenje sistema domova. U pismu lokalnom časopisu Grat Ridge Times on je javno osudio upravni odbor škole da želi da napusti koncept domova u obrazovanju. Debata oko fleksibilnog predavanja se zaoštrila kada su se druga dva rukovodioca doma pridružila rukovodiocima nastavnih oblasti (odeljenja) u odbrani fleksibilnog sistema predavanja i otporu kritici koja je dolazila od Carvera. Ova grupa je tvrdila da 15 do 18 nastavnika koliko je svaki dom imao sam za sebe ne može pružiti neophodnu širinu i dubinu predmeta i nastavnih disciplina kao što bi to moglo u sistemu od 65 nastavnika koliko je Kennedy ukupno imao. Zato su smatrali da je neophodno podržati razmenu profesora i studenata izme|u domova. Dalja ekspanzija unakrsne registracije bila je zaustavljena zbog problema sa nastavnim planom i rasporedom časova. Neke su greške u njima bile otkrivene tokom leta 1969 a zatim je i zamenik upravnika škole koji je bio zadužen za to napustio školu. Posao pravljenja nastavnih palnova i rasporeda preuzeo je Mr. Burtram Perkins jedan od rukovodilaca domova koji to preuzeo kao svoju dodatnu dužnost. Bezbednost je opet postala problem kada su tri mla|a učenika bila napadnuta jer su odbili da daju svoj džeparac lokalnoj grupi huligana. Grupa profesora je opet tražila


stražu ali je Weis opet to odbio dopuštajući jedino da se postavi obezbenje na ulazna vrata škole. U maju 1970 izbila je tuča izme|u dva učenika u kafeteriji koja se, me|utim, proširila na celu školu. Škola je bila dovoljno oštećena da je Weis zatvori na nekoliko dana. Postojale su indicije da su u tuču opet umešani huligani sa strane. Sličan incident se ponovio dve nedelje kasnije pa su lokalni autoriteti naredili policiji da stalno dežura u školi uprkos Weisovom savetu da to ne čine. U znak protesta protiv raspore|ivanja policije uškoli 36 profesora izašlo je na protestni marš zajedno sa oko polovine studenata. Policija je bila povučena iz škole ali je postavljena privremena policijska stanica blizu nje. King-ova prva nedelja u školi Mr. King je stigao u ponedeljak, 15-tog jula i proveo veći deo prve nedelje intervjuišući pojedinačno najvažnije službenike škole. Njegov prvi intervju bio je sa Bill-om Smith-om, koji je bio jedan od zamenika upravnika škole. Mr. Smith je bio crnac i radio je kao savetnik i pomoćnik upravnika u mnogim školama. King je znao da Smith ima reputaciju kao osoba koja je za čvrstu disciplinu i nije bio mnogo omiljen me|u mla|im nastavnicima i studentima. Me|utim, King je tako|e čuo od mnogih da je Smith pomogao da se škola ne "rasturi" u prethodnoj godini. KIng je odmah osetio da Smith traži mnogo očtrije korake u cilju odstranjivanja stranih lica iz škole. On ej tražio da se sva vrata na svim školskim zgradama zatvore i da se koriste samo jedna, glavna, ulazna vrata u zgradu da bi se tako kontrolisao ulaz u školu. Smith je bio mišljenja da us mnogi učenici uplašeni te da je potrebno povećati sigurnost u školi pre ne go se ozbiljno počne sa učenjem. On je tako|e rekao KIng-u da su ga iz susedne škole tražili da bude savetnik ali da se on nije još odlučio da li da tu ponudu prihvati. rekao je da će njegova odluka zavisiti i od King-a. Razgovarajući sa ostalima King je otkrio da je "pitanje vrata" veoma kontroverzno te da su oko njega emocije vrlo uzburkane i da su se zaposleni u školi polarizovali oko toga pitanja. Dva od upravitelja domova, Chauncey Carver, crnac i Frank Czepak, belac bili su snažno protiv zatvaranja školskih vrata. Carver je bio upravnik "C" doma i bio je posebno angažovan na tom pitanju kao i na pitanju: da li treba dozvoliti studentima jednog doma da uzimaju časove u drugom domu. On je rekao Kingu da je fleksibilan sistem kojim se dozvoljavalo studentima da biraju časove i nastavnike izme|u domova skoro uništio koncept škole. Rekao je tako|e da će on, Carver, otići iz škole ukoliko King ima nameru da ojača fleksibilan sistem unakrsnog slušanja nastave izme|u domova. Žalio se tako|e na to da se šefovi odeljenja (katedri) mešaju u rad nadzornika doma. Carver je po pričanju svih u školi a i van nje, bio izvanredan nadzornik. On je bio oštra ličnost ali je zato imao najbolje ure|en dom u školi i dopadao se mnogim od njegovih nastavnika i učenika. Nastavni program u njegovom domu je bio me|u najinovativnijim. Me|utim, to je tako|e bio i program koji je najčešće bio napadan od šefova katedri (odeljenja) zato što "nije sadržavao stvarne vrednosti i nije pokrivao sve oblasti koje su predvi|ene".


Tokom njegovih daljih intervjua King je otkrio da se mnogi upravnici domova osećaju ugroženim od strane šefova katedri ali da su samo Carver i Czepak bili snažno protiv zatvaranja vrata na domovima kao i protiv fleksibilnog sistema slušanja nastave. Kingov četvrti intervju bio je sa Burtram Perkins, crncem u njegovim kasnim 40-tim. Prekins je najveći deo ontervjua objašnjavao kako se može rešiti problem pravljenja plana rada i rasporeda časova u koje je bio uključen pre nego je za taj posao odre\en zamenik upravnika škole. Dve informacije o Perkinsu King je dobio prve nedelje njegovog boravka u školi. Prva je da su nekoliko profesora uputila pismo u kome traže ukljanjanje Perkinsa sa mesta nadzornika doma zato što smatraju da on nije sposoban da kontroliše dom i profesore u njemu. To je iznenadilo King-a obzirom da je on čuo od ranije da je Perkins važio me|u nastavnicima kao nadzornik koji zadovoljava vbeoma visoke akademske standarde i aktivno pomaže novim profesorima kada počinju sa nastavom. Istražujući dalje, me|utim, King je ustanovio da, mada je Perkins bio omiljen me|u nekolicinom profesora, uopšte uzev bio je loš nadzornik. Druga informacija je govorila da su studenti u Perkins-ovom domu imali najveći broj izostanaka sa časova kao i da je u njegovom domu bilo najviše disciplinskih problema. Dok je King intervjuisao njegove zaposlene pozvao ga je David Crimins, šef katedre za istoriju. Crimmins je ro|en u Great Ridge-u, belac je i u kasnim 40-tim. On je zakazo sastanak sa King-om za sledeću nedelju ali je tražio da ga vidi odmah. On je čuo za pismo kojim se traži smenjivanje Perkinsa i hteo je da se tome suprotstavi. Postajući veoma emocionalan tokom razgovora on je rekao da mnogi vide Perkinsa kao jedinog nadzornika doma koji ulaže napor da održava visoke akademske standarde u nastavi. Njegov odlazak bio bi shvaćen kao poraz onih koji su zainteresovani za kvalitet nastave. Crimmins je tako|e naglasio Perkinsovu odanost školi i sposobnost da kao administrator kreira plan rada. Odlazeći, Crimins je zapretio da će ako Perkins ode iz škole on napisati pismo nadležnim organima i reći im da su standardi nastave u Kennedy-u pali. King ga je uverio da tako nešto neće biti potrebno i da se sigurno može naći neko rešenje. Dvadesetak minuta posel Crimins-ovog odlaska u kancelariju King-a doŠao je mladi nastavnik, Tim Shea. Tim je rekao da je čuo za dolazak Crimins-a kod Kinga i da je zato došao. On je zatim rekao da je on jedan od organizatora pokreta protiv Perkinsa.Shea je rekao da se njemu Perkins svi|a zbog njegove posvećenosti školi ali da je on tako neorganizovan i da je disciplina u njegovom domu tako loša da se tamo ništa ne može predavati. Shea je dodao da je "sramota zatvarati školu kada je čvršći rukovodilac sve što je potrebno". King-ove impresije o njegovom osoblju su se slagale sa onim što je on čuo o njima pre nego je došao u školu. Carver je bio veoma pametan, inovativan i harizmatičan lider. Czepak je izgledao kao veoma kompetentan mada ne i mnogo inovativan rukovodilac koji je uživao poštovanje profesora i studenata. Bonavolta, nadzornik doma koji je imao samo 26 godina, izgledao je veoma oštrouman ali nedovoljno zreo i siguran u sebe. King je osećao da uz malo vo|stva i treninga, Bonavolta najviše obećava. Sada me|utim, on je suviše konfuzan i nesiguran. Perkins je izgledao kao veoma odana osoba koji je bio sposoban za administrativne detalje ali ne i za vo|stvo.


King je znao da će imati mogućnosti za nekoliko postavljenja i unapre|enja zbog tri pozicije koje su sada prazne (vidi prilog). Ono što je brinulo Kinga bila je potreba da održi rasni balans jer njegovim dolaskom su i upravnik i njegov zamenik postali crni. Škola nije imala ni jednog u rukovodstvu ko je Hisapnik iako trećina učenika ima špansko prezime. Sastanak u petak posle podne Nasuprot individualnim intervjuima, King je bio iznena|en kako su isti ljudi bili tihi i mirni na sastanku osoblja koji je zakazao za petak posle podne. On je bio zaprepašćen kako je spora, uljudna i prijateljska konverzacija tekla izme|u ljudi koji su tako negativna mišljenja izneli jedni o drugima. nakon 45 minuta diskusije o nastupajućoj akrediatciji škole King je na dnevni red sastanka izneo problem odnosa nadzornika domova i šefova odeljenja (katedri). ćutanje koje je tada nastupilo bilo je prekinuto Czepak-ovom šalom o beskorisnosti diskusije na tu temu. King je dalje izazivao pitajući da li su svi srećni sa sadašnjim stanjem. Crimmins je sugerisao da se ta tema diskutuje u manjim grupama. Izgledalo je da se svi slažu sa tim predlogom osim Betsy Dula, mladom belkinjom koja je bila šef odeljenja za engleski. Ona je rekla da je jedan od problema škole to što niko neće da se uhvati u koštac sa problemima sve dok oni ne eksplodiraju. Ona je rekla da su odnosi rukovodilaca domova i katedri užasni i da to jako otežava njen posao. Betsy je zatim napala Carver-a zato što je on onemogućuje u ocenjivanju mladog profesora engleskog koji je držao časove u Carver-ovom domu. Njih dvoje su se neko vreme sva|ali oko kvaliteta nastave mladog profesora angleskog da bi zatim Carver, koji postao strašno ljut, hladno rekao Betsy da će joj "zavrnuti šiju" ako još jednom nogom kroči u njegov dom. King je intervenisao u nameri da ohladi oboje i nedugo posle toga sastanak je bio okončan. Sledeće jutro Dula je pozvala King-a na kuću i rekla mu da, ako se Carver javno ne izvine zbog pretnje, ona će napisati žalbu sindikatu profesora i terati stvar do suda ako treba. King ju je uverio da će razgovarati sa Carverom u ponedeljak ujutro. King je zatim pozvao Eleanor Debbs, jednu od nastavnica matematike u školi. Nju je King znao već dugo i bili su dobri prijatelji. Debbs je bila bliska i sa Betsy i sa Carverom a bila je tako|e i potpertsednik gradske organizacije sindikata nastavnika. Od nje je King saznao da su njih dvoje već dugo neprijateljski raspoloženi jedno prema drugom ali da su oboje dobri profesionalci. Debbs je tako|e rekla Kingu da bi Betsy bila veoma opasan protivnik jer može da pridobije značajnu podršku me|u nastavnim osobljem. Debbs, koja je sama bila crnkinja, je rekla tako|e da bi se to moglo izroditi i u rasni konflikt. Zato je ona savetovala Kinga da nikako ne dozvoli da ta stvar pro|e tek tako. Ona je tako|e rekla da je čula Smith-a, zamenika upravnika škole, kako je na party-u prethodne večeri rekao da King nema ni petlju ni snagu da preživi u Kennedy-u. Smith je dalje rekao da je jedini razlog zašto je on ostao u školi taj da ne očekuje da King ostane duže od godine dana. Ako bi se to ostvarilo Smith se nadao da bi on bio sledeći upravnik škole. Prilog Uprava škole Robert F Kennedy: Upravnik David King, 42 crnac Zamenik upravnika William Smith, 44 crnac Zamenik upravnika Upražnjeno mesto Nadzornik, dom A Burtram Perkins, 47 crnac Nadzornik, dom B Frank Czepak, 36 belac


Nadzornik, dom C Nadzornik, dom D Pomoćnik upravnika Pomoćnik upravnika

Chaucey Carver, 32 crnac John Bonavolta, 26 belac Upražnjeno mesto Upražnjeno mesto

Literatura 1

Pondy L. (1967), Organizational Conflicts: Concepts and Models, Administrative Science Quarterly, vol.2, no.2. 2 Robbins S. (2003), Organizational Behavior , Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc. 3 Pondy L. (1967), Organizational Conflicts: Concepts and Models, Administrative Science Quarterly, vol.2, no.2. 4 Luthans F. (2005), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill.; Ivancevich J. Konopaske R. Matteson M. (2005), «Organizational Behavior and Manegement», Boston: McGraw Hill Irwin.; Robbins S. (2003), Organizational Behavior , Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc 5 Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005), Organizational Behavior, New York: John Wiley&Sons 6 Pondy L. (1967), Organizational Conflicts: Concepts and Models, Administrative Science Quarterly, vol.2, no.2. ; Robbins S. (2003), Organizational Behavior , Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc. 7 Petković M., Janićijević N., Bogićević B. (2002) Organizacija preduzeća, Beograd: Ekonomski fakultet. 8 Ivancevich J, Konopaske R. Matteson M. (2005) Organizational Behavior and Management , Boston: McGraw Hill, Irwin 9 Ibid. 10 Grinberg , Baron (1998), Ponašanje ljudi u organizacijama , Beograd: Želnid 11 ibid. 12 Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005), Organizational Behavior, New York: John Wiley&Sons

KONFLIKTI-predavanja

Recommend Documents